Pilotage de la DSI : quels enjeux · pourquoi le pilotage de la performance économique de la dsi ne peut se limiter au coût, ou comment faire coïncider pilotages opérationnel

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Pilotage de la DSI : quels enjeux ? PAGE 6

L’Enterprise Architecture : outil de pilotage de la transformation PAGE 23

La certification : atout personnel ou valeur pour l’entreprise ? PAGE 33

Les avantages des applications riches Internet (Flex, Silverlight…).

PAGE 29

Améliorer sa productivité avec SCRUMPAGE 14

ZOOM OUTSOURCING

L’avis des directions informatiques

Ministère des FinancesDirection Générale des ImpôtsNadine ChauvièreSous-Directrice des SI de la DGI

« Les solutions d’Application Intelligence CAST nous aident à obtenir une meilleure visibilité de notre parc applicatif au travers de tableaux de bord composés d’indicateurs techniques objectifs afin de faciliter le dialogue avec les équipes et avec nos maîtrises d’ouvrage. »

Groupe SFR CegetelEric EteveDirecteur InformatiqueCentre Ingénierie Mobilité

« La solution CAST de gestion de la sous-traitance est un élément clé dans le système de pilotage mis en place par SFR-Cegetel sur ses TMA. Nous avons constaté une attention plus particulière apportée par les SSII à la qualité des livrables et à la fiabilité des chiffrages depuis qu’ils savent que nous pouvons facilement les auditer. »

Framatome - Groupe AREVAMichel FondevioleDSI de Framatome-ANP

« CAST fournit des critères objectifs d’appréciation dans le dialogue parfois difficile avec le sous-traitant ainsi que des indicateurs nécessaires au suivi de l’évolution des applications et constitue au sein de Framatome un outil de progrès partagé. »

en savoir pLus

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de la valeur ajoutée de l’applicationintelligence pour piloter efficacementun parc applicatif sous-traité

La maîtrise des applications et des prestataires dansune opération d’outsourcing

Les entreprises, devenues plus mûres vis-à-vis de l’outsourcing, sont désormais capables d’opérer

des externalisations plus stratégiques. on l’a récemment observé dans l’automobile avec renault ou dans la grande distribution avec carrefour.

dans l’externalisation des applications métier, c’est surtout la volonté d’accroître l’efficacité opérationnelle de l’informatique qui est motrice : pouvoir fournir plus rapidement un service à valeur ajoutée aux utilisateurs et aux clients dans un contexte en perpétuelle évolution.

comme dans n’importe quelle opération d’outsourcing, le contrat l iant le fournisseur est capital, en particulier les sLas. néanmoins, les applications métier étant par nature soumises à de fréquents changements en cours de contrat, les seuls sLas se révèlent vite insuffisants pour garantir la qualité de service et éviter les dérives de coûts.

c’est là que le bât blesse : l’externalisation des applications métier occasionne un risque de perte rapide de savoir-faire technologique et par conséquent critique. vigilance et suivi sont de mise pour garder le contrôle de la qualité de service et éviter les dépendances par nature dangereuses.

L’externalisation réussie d’applications métier est donc le fruit d’une vision anticipatrice partagée avec le prestataire. sont ainsi apparues des solutions dites d’application intelligence, basées sur

une technologie avancée d’analyse de code source.en fournissant des indicateurs techniques aux donneurs d’ordre, ces solutions permettent de piloter un parc applicatif sous-traité en temps réel, tant en terme de qualité, que de maintenabilité et de coût. résultat : le donneur d’ordre conserve la maîtrise intellectuelle de ses applications métier et le contrôle de la relation avec son sous-traitant.

La valeur ajoutée de ce type de solutions d’application intelligence est visible à chaque étape d’une opération d’outsourcing, comme décrit ci-après.

audit de l’existant et préparation des appels d’offres• Déterminer les caractéristiques

techniques du portefeuille applicatif existant avant de le sous-traiter

• Disposerd’informationsderéférencepour évaluer les propositions des sous-traitants

• Obteniruneimageàl’instanttdesapplications pour permettre un suivi dans le temps

transfert vers le prestataire• Réduirelaphased’acquisitiondela

connaissance pour entreprendre plus vite des tâches productives

• Diminuerlecoûtliéàlaproductiond’une documentation exploitable et maintenable par le prestataire

contrôle de la qualité et des coûts en cours de projet• Suivrel’évolutiondelamaintenabilitéet

de la qualité pour éviter toute dérive• Etrecapabledevaliderlaquantitéet

la qualité du travail facturé• Etre en mesure de challenger le

sous-traitant lors des négociations d’avenants

• Industrialiserlesrecettestechniques

renouvellement de contrat, transfert ou ré-internalisation• Détermineretqualifierlesécartsentre

la prestation prévue et les livrables recettés

• Disposerdesinformationstechniquescaractéristiques du portefeuille applicatif en fin de prestation

Le leader mondial de ce type de solutions est d’ailleurs un éditeur français, cast. reconnu par les analystes informatiques comme précurseur du marché, cast compte plus 500 comptes utilisateurs de sa plate-forme d’application intelligence dans le monde.

Cycle de vied'une opération d'Outsourcing

Suivi de proje

t Contrôle des coûts

Transfert de connaissances

Fin de

contrat Appels d'offres

Rece

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Publi-Reportage

www.castsoftware.com

Editeurpress & communication franceune filiale du groupe cast3, rue marcel allégot92190 meudon - francetél. : 01 46 90 21 21fax. : 01 46 90 21 20http://www.it-expertise.comemail : [email protected]

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La grande nébuleuse IT

cloud par-ci, cloud par-là… quel temps brumeux s’est donc abattu sur le paysage informatique ? une bonne idée marketing conceptualise une démarche. et voilà que salesforce.com enregistre des résultats croissants, des ventes, des bénéfices… La start-up devient une entreprise rentable !

effet immédiat, depuis un an, la mode qui était au saas passe au cloud. et les équipes marketing de nous abreuver de cloud à toutes les sauces.

notre dossier cloud computing (it-expert nº 75 à télécharger gratuitement sur www.it-expertise.com) en expliquait les tenants et aboutissants. néanmoins, un point rapide peut éclaircir certains propos brumeux que les malentendus peuvent faire dégénérer. ainsi, on trouve plusieurs types de cloud public par nature (le « cloud privé » étant un raccourci un peu trop rapide). Le saas est l’applicatif en ligne sans rien à télécharger qui propose une unique instance active. au-dessous, la paas (paltform as a service) permet aux développeurs de créer des applications cloud (force.com chez salesforce.com). enfin, l’iaas (infrastructure as a service) met à disposition des ressources comme du stockage (amazon s3) ou de la puissance de calcul (amazon, ec2). un lien commun : le mode de vente sous forme d’abonnement forfaitaire selon l’usage.

de nombreuses offres estampillées cloud n’entrent pas dans ces catégories. ce qui n’enlève rien à leurs qualités. toutefois, de mauvais arguments déçoivent souvent le client. et n’est-ce pas là le piège à éviter ?

José Dizrédacteur en chef

édito

4 IT-expert n°79 - mai/juin 2009

5IT-expert n°79 - mai/juin 2009

IT-expert n°79 - mai/juin 2009

6 DossierPilotage de la DSI : quels enjeux ? Quelle démarche pour réussir la définition du SI Pilotage de la DSI ?un dossier ambitieux mené de mains de maître par deux consultants habitués à

accompagner les dsi sur des missions de pilotage. Le lecteur découvrira – entre autres –

pourquoi le pilotage de la performance économique de la dsi ne peut se limiter au coût,

ou comment faire coïncider pilotages opérationnel et stratégique… description de

démarches et schémas viennent étayer un dossier très complet et inspiré du terrain.

14 TechniqueAméliorer sa productivité avec SCRUMune démarche, une approche, une organisation et une façon d’organiser efficacement

la communication, scrum (mêlée de rugby) est devenu l’outil privilégié de sociétés de

services. L’auteur expose une première approche de la méthode et ses principales

composantes.

18 Actualités InternationalesLes informations marquantes d’éditeurs, de marchés, d’organisme de standardisation, de débats en cours et de tendances.

23 Quoi de neuf docteur ?L’Enterprise Architecture : outil de pilotage de la transformationaussi baptisée ea, cette démarche a déjà été adoptée dans de nombreuses entreprises

et institutions à travers le monde. Les auteurs, experts certifiés, expliquent ses origines,

les divers éléments qui la composent, et pourquoi la transformation est devenue Le

mode de fonctionnement de l’entreprise contemporaine.

29 Comment ça marche ?Les avantages des applications riches Internet (Flex, Silverlight…).découvrez le dessous des technologies ria, et surtout les différences entrent les

divers frameworks. rédigé par un architecte spécialiste des technologies Web et Java/

J2ee, ce dossier se penche sur les principales caractéristiques de flex d’adobe et

silverlight de microsoft pour éclairer le choix de ce type d’environnement d’exécution

et de développement.

32 LivresMaîtriser le levier informatique - Accroître la valeur ajoutée des systèmes

d’information par nicolas desmoulins et Industrialiser le test fonctionnel par Bruno

Legeard - fabrice Bouquet - natacha pickaert.

33 Rubrique à bracLa certification : atout personnel ou valeur pour l’entreprise ?sésame valorisant pour les informaticiens surtout en période de crise, la certification

incarne aussi une forte valeur ajoutée pour l’employeur. L’auteure, employée par une

société spécialisée sur ce sujet, aborde toutes ces questions, y compris celles des

coûts. elle apporte même des éléments chiffrés en euros !

Sommaire


Réfléchir au pilotage pose en premier lieu la question des enjeux et préoccupations de la DSI.

L’évolution des contextes financier, règlementaire, environnementaux… incarnent potentiellement

des vecteurs d’évolutions et de transformation pour la DSI.

Les grandes préoccupations de la DSI peuvent se synthétiser en trois grands axes autour de :

• la performance économique,

• la contribution aux enjeux et objectifs de l’entreprise (l’apport de valeur pour le métier),

• l’efficience et l’exemplarité des processus de la DSI.

Pilotage de la DSI : quels enjeux ? Quelle démarche pour réussir la définition du SI Pilotage de la DSI ?

Dossier & Interviews


Grands enjeux et objectifs

Piloter la performance économique de la DSI

en période de crise plus encore, la performance économique de la dsi est au cœur des préoccupations.

qu’entend-on par performance économique ? classiquement, on est tenté de se cantonner à une logique financière. cependant, la performance économique doit dépasser la logique financière (centre de coût) pour la compléter par de nouvelles perspectives comme la production (le service rendu, l’apport de valeur pour l’entreprise) et la qualité de service (l’efficience du service rendu, le respect des engagements de service).

L’apport de ces nouvelles perspectives poursuit un objectif de transformation du dialogue tant interne au sein de la dsi que vers les autres directions de l’entreprise. L’objectif consiste bien à évoluer d’une logique centre de coût vers une logique de producteurs de valeur pour l’entreprise.

Compléter la mesure financière des perspectives production et qualité de service suffit-il à constituer une base de dialogue pertinente ?instaurer un nouveau dialogue suppose de disposer d’une base stable dans le temps et offrant des possibilités d’analyse, de comparaison et éventuellement de mesures comparatives (benchmark). parvenir à dépasser une mesure d’ensemble (le coût global du si, l’exploitation au sens large des applications…) et aboutir à une mesure plus proche de la production de valeur repose généralement sur la constitution d’un catalogue de produits et services et l’articulation des différentes perspectives (financières, production, qualité de service) autour de cette structuration en catalogue. Le catalogue de produits et services induit une « standardisation » qui permet d’orienter et de clarifier le dialogue sur une base pragmatique et concrète de comparaison : la recherche de l’efficience économique s’inscrit de fait plus dans une recherche de productivité au niveau produit et services que dans la réduction du coût global de la dsi.

Exemple Définition d’un produit installation d’un poste constitué :• Des coûts d’investissement matériels et logiciels• De l’ensemble des actions (installation, formation…)

induites par l’installation d’un nouveau posteÀ cette définition peuvent correspondre plusieurs produits (« installation de poste VIP », « installation de poste standard »).

Mesures de la valeur et de la qualité de servicesplusieurs méthodes permettent l’élaboration du catalogue et des mesures associées : aBc/Bm… au-delà de la méthodologie employée et de la structuration en catalogue, l’objectif vise à obtenir pour chacun des produits et services, une mesure à la fois financière, quantitative et de la qualité. en termes de qualité, on peut être amené à définir des niveaux d’engagements de services différenciés en termes de valorisation (différence financière entre un fort niveau d’engagement de service attendu et un niveau d’engagement de service plus faible). cette réflexion sur le niveau d’engagement constitue un point-clé du dialogue dans la comparaison qui s’établit avec les coûts financiers : à moyens constants, voici la production et le niveau d’engagement de services que la dsi parvient à obtenir. Les leviers dans une discussion sur les moyens pouvant être aussi bien la quantité de valeur produite que le ou les niveaux d’engagement de service proposés.

Exemple Sur le pilotage d’un service 24/24 pour l’exploitation des applications, on peut imaginer de mesurer d’une par le coût d’exploitation, d’autre part le nombre d’applications exploitées en 24/24 ou la part des applications exploitées en service 24/24 et enfin le taux de respect des engagements de services pour les applications exploitées en services 24/24.

Et le pilotage de la performance des projets ?La constitution d’un catalogue de produit et services se perçoit bien pour les processus relatifs à la bureautique, à l’infrastructure, à l’exploitation et la maintenance de l’infrastructure et des applications. pour autant, pour ce qui relève des projets qu’ils soient internes (ex. infrastructure) ou externes (à destination des métiers…) à la dsi, l’exercice semble plus complexe. il apparaît difficile de disposer d’une logique de « standardisation » pour des projets généralement hétérogènes (projet si métier, projet infrastructure, etc.). que faire alors pour les projets ?

Le pilotage de la performance pour les projets internes ou externes sort du cadre des produits et services. pour autant, l’esprit dans lequel se constitue le pilotage des projets s’inscrit dans la même logique que celle présentée précédemment. À l’utilisation des ressources humaines ou économiques, doit être mis en regard l’enjeu pour l’entreprise, pour les métiers ainsi que les gains obtenus.

Exemple Une mesure de l’évolution en termes d’impact utilisateur de l’application pondéré par des critères tel que l’innovation technologique apportée peut constituer une mesure complémentaire à la seule mesure d’un ROI.


dès lors, quelles perspectives pour l’ingénierie ? L’orientation plus forte vers les métiers pose la question du positionnement de l’ingénierie dans un rôle d’amoa (assistance à maîtrise d’ouvrage) intervenant en aval des projets dès les études préalables et cahiers des charges. par ailleurs, la mesure de l’enjeu et de l’impact utilisateur s’introduit très en amont au niveau du processus d’arbitrage des projets.

cette mise en perspective autour de l’apport de valeur client et la contribution aux enjeux de l’entreprise s’exprime-t-elle seulement dans le cadre des projets ? non. La constitution même du catalogue de produits et services doit être corrélée à l’apport au client et à la bonne concordance de l’offre aux besoins des clients de la dsi. on touche à ce niveau l’un des points-clés du « marketing de la dsi » dans la définition et le maintien d’une offre de produits et services en phase avec le marché (les préoccupations et enjeux de la dG et des métiers). cette réflexion est bien une réflexion d’ensemble qui s’inscrit tant dans la transformation du dialogue de la dsi tant interne et externe que dans la transformation même de la dsi d’un point de vue « organisation et processus ».

Contribuer aux enjeux et à l’efficience de l’entreprise et des métiers

ce positionnement de la dsi comme apporteur de valeur pour l’entreprise et ses métiers constitue un axe de transformation important pour la dsi.

cette transformation positionne la dsi comme centre interne de services pour l’entreprise à l’image d’une société externe de services. La logique de « marketing de la dsi » s’exprime :• danslaconstitutionetlemaintiend’uneoffredeproduitset

services adaptés aux clients de la dsi,• dansunecommunicationetunesynergieplusforteavec

l’entreprise et les métiers.

dans l’encadré ci-dessous, l’exemple illustre la contribution de la dsi à la politique de développement durable. un bon exemple de contribution aux enjeux de l’entreprise.

cette contribution aux enjeux de l’entreprise et des métiers ne s’exprime pas seulement dans la mise en œuvre d’une offre adaptée et une plus forte écoute des besoins de l’entreprise et des métiers. L’efficience et l’exemplarité des processus de la dsi constituent aussi une part importante de la mesure de la performance et de la communication de la dsi vers l’extérieur.

Piloter la performance de la DSI

Agilité et synergie de la DSI tant dans la gestion des compétences que dans la synergie de ses différents processus (Synergie ingénierie -> exploitation…).

L’efficience et l’exemplarité des processus s’articulent autour de 3 grands axes.• L’applicationdesréférentiels de bonnes pratiques (cmmi,

itiL, coBit, e scm). À ce titre, les référentiels proposent des indicateurs « standards » permettant de piloter et mesurer l’application des bonnes pratiques. La richesse des indicateurs proposés oblige à une sélection des indicateurs jugés les plus pertinents en fonction du contexte.

• Lagestion des compétences de manière transverse à l’organisation. on pourra ainsi mesurer la sollicitation d’acteurs de l’infrastructure en collaboration avec l’ingénierie en amont des projets,

• Lasynergie entre l’ingénierie (processus exploitation) et l’exploitation (processus mise en service, gestions des demandes, gestion des incidents…).

La constitution du catalogue de produits et services et la définition des engagements et de la contractualisation de services qui

Green IT : un exemple de préoccupations partagées par la DSI et l’entrepriseLa consommation énergétique de l’informatique représente 2 % de la consommation énergétique globale (consommation directe) et des émissions de gaz à effet de serre, soit autant que l’aéronautique (équivalant à 1 milliard de tonnes de CO2). Dès lors, nul doute que tant en réponse aux préoccupations actuelles des entreprises en matière d’environnement qu’en réponse aux contraintes réglementaires (DEEE), la préoccupation de l’environnement est une préoccupation partagée par l’entreprise et la DSI.

Deux leviers d’actions principales sont à la disposition de la DSI :• Réduire sa contribution en tant que pollueur direct ou indirect et consommateur d’énergie. Cette action transparaît dans la

politique d’achat de la DSI, dans des actions de recyclages, dans la réduction de la consommation d’énergie (virtualisation…) dans la mise en œuvre de bonnes pratiques environnementales simples, dans une meilleure utilisation des infrastructures (en moyenne, seuls 12 % de la puissance installée d’un Datacenter sont utilisés)

• Contribuer à la réduction de l’impact environnemental de l’entreprise : actions de dématérialisation, mise en œuvre de solutions en faveur de l’environnement (visioconférence)…

Les besoins de pilotage et de mesure de l’impact des différentes initiatives peuvent nécessiter des transformations en termes d’organisation et de responsabilités. Ainsi, mesurer le coût énergétique de l’infrastructure nécessite que les moyens de mesure soient en place d’une part et que le coût soit connu et/ou de la responsabilité de la DSI. Comment se représenter l’impact des initiatives de la DSI ? Au-delà de la mesure des initiatives, il apparaît important de disposer d’un moyen de comparaison pragmatique pour représenter l’impact des actions réalisées. Par là, on entend trouver des éléments de comparaison avec, par exemple, les émissions de gaz des véhicules…



en découlent s’alimentent de cette recherche d’efficience et d’exemplarité. ces éléments servent de dynamique et de cadre à la mise en œuvre de bonnes pratiques et de transformation des processus.

Conjuguer le pilotage opérationnel et stratégique

La transformation de la dsi en réponse aux préoccupations exposées ci-dessus influe nécessairement sur le pilotage, à la fois sur le fond (thématiques de pilotage, choix des indicateurs) et sur la forme (modes de représentation). faire évoluer le pilotage de la dsi en réponse à ces nouveaux enjeux pose la question de la démarche.

deux grands niveaux de pilotage peuvent être identifiés :• Le pilotage opérationnel répond à une finalité de suivi

quotidien de la dsi. La structuration en produits et services, la mesure de la performance économique (coûts, production, qualité de service) en sont des points-clés.

• Le pilotage stratégique répond plus à des enjeux de transformation à 3-5 ans de la dsi. aller au-delà de la simple restitution financière, mener les actions de transformation en réponse au marché (l’entreprise et les métiers), et contribuer aux objectifs de l’entreprise et des métiers impriment de leur marque ce pilotage stratégique.

Bien loin d’un antagonisme, ces types de pilotages sont complémentaires. en revanche, les démarches de définition des éléments constituant le pilotage et l’organisation des éléments de pilotage peuvent différer entre ces deux niveaux.

Exemple • Objectif stratégique : délivrer plus vite et pas moins bien Exemple d’indicateur stratégique : la part des projets ayant un livrable en moins d’un an.• Thématique de pilotage opérationnel : ingénierie métierExemple d’indicateur opérationnel : nombre de mise en service depuis le début de l’année.

dès lors que l’on engage la réflexion sur l’un ou l’autre ou sur ces deux niveaux de pilotage, une clarification auprès des futurs destinataires du pilotage apparaît nécessaire. si cette clarification paraît simple pour ce qui concerne le pilotage opérationnel, elle peut paraître plus complexe pour le pilotage stratégique.

Engager la définition des objectifs stratégiques : quels prérequis ?

L’application d’une démarche de définition des objectifs stratégiques doit être induite par un contexte favorable, donnant une impulsion à la dsi pour engager une transformation.

si le pilotage opérationnel d’une dsi s’applique quel que soit le cas, notre expérience montre que la définition et la mise en œuvre d’un pilotage stratégique ne peuvent concrètement fonctionner que lorsque plusieurs éléments de contexte sont réunis.

quels facteurs motivent la définition et la mise en œuvre d’objectifs stratégiques ? deux sources peuvent être identifiées :• UnepressionexterneinduiteparlaDirectiongénéraleenlien

avec la définition du plan stratégique de l’entreprise• Unepressioninternegénéralementinduiteparunetransformation

de la dsi : cas de fusion de départements informatiques, externalisation de tout ou partie de l’activité…

de notre expérience, avant de lancer la démarche en elle-même, une étape préalable de réflexion est nécessaire pour gagner en maturité et capter des éléments tant internes (appropriation de la stratégie d’entreprise, les attentes des clients de la dsi…) qu’externes (benchmark avec autres dsi sur des thèmes tels que le positionnement de la dsi vis-à-vis des maîtrises d’ouvrage, la politique de sous-traitance, l’externalisation…).

cette démarche s’applique-t-elle à tous les contextes ? La taille de la dsi, la maturité en termes de gouvernance… l’existence de transformations au niveau entreprise et/ou dsi sont des critères favorisants pour l’application d’une telle démarche.

Approche Stratégique Tableau de bordDirigeant

Approche Opérationnelle

Carte stratégique, Plan stratégiquede l'entreprise ou du département

Input

InputObjectifs et préoccupationsmétiers, indicateurs de suivi

opérationnels

Identification et clarification des objectifs stratégiques1

2 Identification et clarification des actions opérationnelles

3 Mise en œuvre, suivi et pilotage des actions


afin de permettre le pilotage nécessaire à la mise en œuvre des différents objectifs, un sponsor est à identifier au niveau de chacun des objectifs. Le sponsor sera garant de l’atteinte des objectifs et des actions opérationnelles menées pour atteindre ces objectifs.

Identification et clarification des actions opérationnellesquelles sont les actions à lancer pour permettre l’atteinte des objectifs ?

une fois les objectifs validés par les différents niveaux de management de la dsi, une réflexion est à engager sur les actions opérationnelles à mettre en œuvre. Les actions identifiées doivent permettre de répondre au besoin d’atteindre les cibles définies lors de l’étape 1.

sur ce point, l’apport d’une vision et d’expériences issues de l’extérieur peut constituer une plus value intéressante. ainsi, nous organisons des retours d’expériences de nos autres clients sur des thématiques opérationnelles ciblées (contractualisation avec la sous-traitance, externalisation, mise en œuvre d’une offre d’amoa…).

au même titre qu’un ou plusieurs indicateurs vont être définis pour mesurer l’atteinte de la cible pour l’objectif, on définira aussi des indicateurs et objectifs au niveau des actions opérationnelles. ceci afin de mesurer la bonne contribution de l’action à l’atteinte des objectifs.

une fois les éléments stratégiques et opérationnels identifiés, comment mettre en œuvre concrètement la stratégie ? c’est ce que nous allons aborder dans la suite.

Mise en œuvre : suivi et pilotage des actionsLa mise en œuvre concrète est un projet de longue haleine qui implique :• Uneanimationimportantedudispositiftantàunniveau

stratégique (pilotage de la mise en œuvre de la stratégie) qu’opérationnel (suivi et pilotage des actions opérationnelles, identification et définition de nouvelles actions),

• Unsponsorshipetleadershipforttantd’unpointdevuetransverse (dsi) qu’au niveau de chacun des objectifs et initiatives lancées (sponsor par objectif).

La mise en œuvre passe par ailleurs par des actions de conduite du changement auprès des différents acteurs de la dsi.

Définir les objectifs stratégiques et leur déclinaison opérationnelle : quelle démarche ?

Dès lors que la démarche est engagée, trois grandes étapes peuvent être distinguées (Cf. schéma ci-dessus)• Identificationetclarificationdesobjectifsstratégiques• Identificationetclarificationdesactionsopérationnelles.On

entend ici le dispositif opérationnel devant permettre l’atteinte des objectifs stratégiques identifiés.

• Miseenœuvredesactionsetdudispositifdepilotagepourle suivi des actions et la mesure de l’atteinte des objectifs stratégiques identifiés.

nous précisons dans la suite du présent chapitre chacune de ces grandes étapes.Identification et clarification des objectifs stratégiquescette démarche vise en premier lieu la clarification des objectifs stratégiques et leur synergie avec la stratégie d’entreprise.

une segmentation classique des objectifs peut être empruntée à la démarche Balanced scorecard :• Desobjectifsquel’onqualifieraplutôtderésultats

- objectifs économiquesExemple : réduire les coûts unitaires des produits et services

- objectifs clientsExemple : délivrer plus vite et pas moins bien, garantir une qualité de service contractualisée

• Desobjectifsquiconstituentplutôtdesleviers- objectifs processus

Exemple : Mieux sous-traiter et améliorer le pilotage de la sous-traitance

- objectifs ressourcesExemple : Renforcer la gestion des compétences

La définition des objectifs doit demeurer pragmatique et pouvoir être quantifiée au travers d’une cible à atteindre à 3 ou 5 ans. pour y parvenir, plusieurs ateliers impliquant le dsi et ses principaux n-1 sont à prévoir.

au-delà de la définition des objectifs stratégiques, l’identification de cibles concrètes à atteindre doit être aussi l’un des résultats de ces ateliers. ces cibles s’expriment au travers d’indicateurs et font partie intégrante de la définition des objectifs stratégiques.



• Un projet à part entière. La mise en place d’une organisation, d’instances et d’un dispositif d’animation et de suivi du projet s’avèrent nécessaires. de notre expérience, la direction du projet doit par ailleurs impliquer le dsi qui est le principal sponsor du projet. Le dispositif doit être piloté et animé par une équipe pmo dédiée. au-delà du pilotage et de l’animation du dispositif, le pmo assiste les sponsors et les équipes dans la déclinaison de la stratégie et peut, lorsque le pmo est externe, apporter des retours d’expérience issus d’autres dsi.

Exploiter des moyens de pilotage différents

Le SI Pilotage de la DSI va au-delà de la mise en œuvre d’une solution décisionnelle (tableaux de bord) et sollicite d’autres moyens (urbanisme, portfolio management…).

L’outillage du dispositif de suivi et de pilotage constitue aussi un point important de la démarche (tableaux de bord stratégiques). Le tableau de bord stratégique doit, pour être constitué, capter et faire correspondre des données des différents processus et applications de la dsi. de quels moyens doit-on disposer pour le mettre en œuvre ?

de quoi parle-t-on lorsque l’on parle du si pilotage de la dsi ? de décisionnel ? de tableaux de bord ? si le si pilotage de la dsi intègre aux différents niveaux (pilotage opérationnel ou stratégique) le décisionnel (tableaux de bord), il va bien au-delà. ainsi, l’urbanisme et la cartographie du si, le portfolio management, la gestion de projet d’entreprise, les outils de supervision sont autant d’éléments constitutifs du si pilotage de la dsi.

si le fait de disposer de tout ou partie de ces composants ne paraît pas soulever d’interrogation particulière, on peut par contre souligner la problématique de synergie d’ensemble entre ces différents éléments.

au tout début de notre article, nous avons parlé du dépassement d’une logique simplement financière pour aller vers une corrélation plus forte des éléments financiers, production et qualité de services. pouvoir introduire cette corrélation au niveau du si pilotage suppose d’avoir une capacité de convergence et de mise en correspondance des référentiels financiers et les autres outils si de production de la dsi (gestion de projet, gestion des incidents…).

L’obtention d’un si de pilotage cohérent permettant un rappro-chement des données appelle une cohérence des principales notions et référentiels-clés. ainsi, l’un des défis auquel nous avons été souvent confrontés lors de nos missions porte sur la cohérence nécessaire entre :• Les référentiels de l’ingénierie (projets, ressources,

organisation…)• Les référentiels de l’infrastructure et exploitation

(applications…)• Lesréférentielsdesfonctionssupport(ressources,finance…

L’ensemble des acteurs doit pouvoir s’approprier pleinement la stratégie pour que celle-ci soit appliquée.

La mise en œuvre s’arrête elle au niveau de la dsi dans son ensemble ? si l’on veut réussir la mise en œuvre de la stratégie, la démarche doit être déclinée à l’ensemble des niveaux d’organisation. aussi la démarche une fois conduite au niveau dsi doit être déclinée aux autres niveaux de management de la dsi (définition des objectifs stratégiques en lien avec ceux du niveau d’organisation supérieur et des actions opérationnelles à engager)

une forte mobilisation des différents acteurs et la mise en place d’une organisation projet pour l’animation et le maintien en condition du dispositif sont pour cela nécessaires.

Réussir la définition et la mise œuvre des objectifs stratégiques : quels facteurs-clés de succès ?

La bonne appropriation et la mise en œuvre des objectifs stratégiques identifiés par l’ensemble des acteurs de la DSI s’appuient sur trois axes principaux :• Conduiteduchangement. communiquer vers l’ensemble

des équipes de la dsi, et favoriser la démultiplication par les différents niveaux de management sont autant d’actions qui ont pour but de favoriser l’appropriation et la déclinaison opérationnelle de la stratégie.

• Ladéclinaisonauxdifférentsniveauxd’organisationdela DSI. La démarche une fois engagée au niveau de l’équipe dirigeante de la dsi peut être déclinée aux autres niveaux. ceci permet de renforcer la bonne appropriation de la stratégie de la dsi et facilite l’identification, la définition et la mise en oeuvre des actions opérationnelles.


assez souvent, des logiques propres à l’ingénierie, l’exploitation et la maintenance de l’infrastructure, la gestion financière s’appliquent et ne permettent pas ou difficilement de disposer d’une vision transverse, d’une capacité de consolidation et de corrélation sur l’ensemble du cycle de vie des projets/applications.

comment obtenir une cohérence et fédérer les données ? si les projets décisionnels peuvent embarquer une part de mise en corrélation et rapprochement des données, des actions sont à mener soit au niveau des outils de gestion soit dans la mise en œuvre de référentiels (cmdB…) en parallèle ou au préalable du projet si pilotage.

Une transformation d’ensemble

Les préoccupations de pilotage de la dsi vont donc bien au-delà de la seule finalité de pilotage, mais génèrent aussi des transformations impactant :• LepositionnementdelaDSIparrapportàl’entrepriseetaux

métiers (amoa…)• L’offredeservicesetproduitsdelaDSI• Lesprocessusetl’organisationdelaDSI(synergieentre

ingénierie et exploitation…)• …

répondre aux préoccupations de pilotage constitue un projet à part entière qui touche tant à l’organisation, aux processus qu’au si de la dsi. n

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©2008 Microsoft Corporation. Tous droits réservés. Microsoft, Windows Server, SQL Server, Microsoft Offi ce et « votre potentiel, notre passion. » sont soit des marques, soit des marques de Microsoft déposées et/ou utilisées aux Etats-Unis et/ou dans d’autres pays.

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Améliorer sa productivité avec SCRUMScrum est une méthodologie de travail dans un contexte de gestion de projet, très utilisée en informatique. Plus

généralement, elle s’avère utile et efficace dès que plusieurs personnes doivent communiquer

pour atteindre un but commun.

Technique


L’esprit du rugby au service de l’IT

Le développement dit « agile » consiste à découper un projet en plusieurs lots, chacun amenant une nouveauté au projet et devant être réalisé dans un délai défini. par exemple :• Tempsoctroyé:15jours• Développementattendu:ajoutdelasynchronisationavec

outlook• Équipe:Julien,CharlineetSébastien

dans cet exemple, l’entreprise développe un logiciel de gestion de projet pour un client et les quinze jours à venir seront consacrés au développement d’une fonction de synchronisation du calendrier de l’outil avec celui (ou ceux) de microsoft outlook.

cependant, mettre en place ce type de démarche nécessite une bonne organisation. et justement, scrum utilise les principes agiles en les enrichissant d’une couche de communication et d’interaction. ce terme a été emprunté au rugby et signifie « mêlée ». pour gagner un match et atteindre leur objectif, les joueurs d’une équipe doivent non seulement être très forts techniquement, mais également s’entendre sur la stratégie collective à mettre en place. ainsi, les joueurs d’une équipe de rugby ne font pas que s’entrainer, mais suivent des sessions animées par leur coach.

du point de vue du client final, scrum apporte essentiellement plus d’efficacité et de cohérence, et donc une bonne image des pratiques maîtrisée de la société de service ou du service informatique. néanmoins, l’utilisateur souhaite surtout un produit qui réponde à ses attentes, flexible, rapide, et dans les plus brefs délais. inutile d’encombrer l’esprit du client d’arguments méthodologiques, à moins qu’il en fasse la demande. scrum est un outil et non une finalité. en revanche, lui montrer que vous souhaitez qu’il s’implique dans le projet et que tous les quinze jours, une nouvelle partie de son projet sera fonctionnelle, cela peut le rassurer sur votre capacité à réussir.

Travaux préparatoires

scrum est une méthodologie de gestion de projet. mais avant de la déployer, il convient de planifier un temps de préparation suffisant.

avant tout, la collecte de l’ensemble des informations du projet nécessite dès le départ une bonne communication avec l’ensemble des acteurs du projet (et entre eux) : commerciaux, chef de projet, développeurs, intégrateur, designer, client, utilisateur…

une première réunion sera organisée avec le client et l’utilisateur afin de définir le cahier des charges fonctionnelles. Bien que la présence des développeurs ne semble pas indispensable à ce stade, ils peuvent écouter et revenir avec des suggestions par la suite : « ce genre de fonctions est très complexe à mettre en place, ne vaut-il mieux pas faire autre chose ? ». ce type de remarque vous permettra de gagner énormément de temps lors du développement. »…

une deuxième réunion sera ensuite organisée en interne. celle-ci sera sous forme de brainstorming entre tous les acteurs du projet. toutes les idées doivent être notées sur un tableau visible par l’ensemble des collaborateurs afin que tout le monde puisse visualiser les idées déjà exposées par les autres. mettez bien l’accent sur le fait que toutes idées sont bonnes à prendre.souvent, les personnes sont un peu mal à l’aise dans ces situations, car ils ont peur d’être jugés sur leurs idées. pour ce travail, toute idée est bonne a priori. si le projet regroupe plus de 10 personnes, deux ateliers peuvent être organisés, en privilégiant les regroupements par affinité. Les idées sont ensuite regroupées par catégorie : interface utilisateur, mobilité, système de feedbacks… enfin, les plus appréciées ou jugées indispensables sont mises en avant.

une troisième et dernière réunion avec le client permettra d’exposer une synthèse de ces idées afin de déterminer en commun les éléments prioritaires.

Mettre sur pied l’équipe Scrum

scrum demande une certaine organisation dans les équipes. celles-ci sont divisées en trois : chef de projet, scrum master et équipe fonctionnelle.Le chef de projet SCRUM équivaut au chef de projet classique. il doit définir les priorités des tâches à accomplir en accord avec le client, et s’assurera du bon déroulement des étapes du projet. il s’assurera aussi de résoudre les éventuels problèmes purement informatiques dans les plus brefs délais.Le Scrum master doit disposer d’un talent relationnel développé et faire preuve de psychologie. en effet, il a pour charge de veiller chaque jour au suivi et à la réalisation des tâches. Grâce à une bonne connaissance des technologies utilisées dans le projet, il s’assure que chaque équipement à bien ses développements. et si une modification majeure intervient, il arbitre et évalue le moment le plus important pour faire parvenir l’information (dès l’annonce, à la fin du développement de la (ou des) fonction(s) concernée(s)…).


L’équipe fonctionnelle regroupe les développeurs, architectes, designers, et autres techniciens. pour une bonne productivité, mieux vaut ne pas en modifier la composition au cours du projet. en effet, la communication s’établit et se consolide au fur et à mesure, et il serait néfaste de déstabiliser cet équilibre.

Scrum tout au long d’un projet

Lorsque le brainstorming est terminé et que votre équipe est sur pied, il faut que le chef de projet mette en place les itérations, au cœur même du concept du développement agile. Les itérations sont déterminées dans un laps de temps précis (souvent 15 jours ou 30 jours) et ne peuvent varier en longueur. L’objectif consiste à mettre dans la première itération les éléments les plus prioritaires, afin d’obtenir au plus vite un produit fonctionnel, bien qu’incomplet. Lorsque l’itération est terminée, le client peut voir quelque chose de plus ou moins fonctionnel et indiquer s’il y a des choses à modifier. Les modifications sont intégrées à l’itération suivante. Grâce à ce prototypage itératif, le client est impliqué à chaque étape du projet, qui évolue jusqu’au produit final qui selon les desiderata du client.

Scrum au jour le jour

chaque jour, une réunion est organisée par le scrum master, à laquelle assistent –au minimum - le chef de projet et l’équipe fonctionnelle. elle peut ne durer que quelques minutes, car trois questions sont posées : qu’avez-vous fait hier ? que ferez-vous aujourd’hui ? avez-vous des problèmes pouvant vous empêcher d’accomplir vos tâches?

dans certaines sociétés, une deuxième réunion est organisée en fin d’après-midi pour déterminer le niveau d’avancement du projet et maintenir la motivation des équipes.La majorité des grandes sociétés de services ont opté pour un système de feuilles de présence (timesheets) complétées par les employés. avec scrum, le suivi de projet rend inutile les timesheets, dont (fonction assurée par le scrum master ou le chef de projet).

Un Scrum master « agile »

Le profil de scrum master n’est pas très répandu et son travail ne représente pas un temps plein. c’est pourquoi un scrum master intervient souvent sur plusieurs projets, favorisant ainsi un transfert de connaissances entre équipes, et la mise au point de bonnes pratiques. par ailleurs, il peut apporter divers éclairages avec les solutions trouvées par les uns ou les autres sur le même problème.

Bien entendu, une organisation par équipes de projet s’impose pour déployer ce type de méthodologie. c’est d’ailleurs le fondement même des méthodologies de type agile :• L’équipe(«personnesetinteractionplutôtqueprocessuset

outils ») ;• L’application(«logicielfonctionnelplutôtquedocumentation

complète ») ;• Lacollaboration(«collaborationavecleclientplutôtque

négociation de contrat ») ;• L’acceptationduchangement(«réagirauchangementplutôt

que suivre un plan »).

dans des pme ou tpe utilisant scrum, le scrum master assume souvent le rôle de chef de projet, ou est intégré à l’équipe fonctionnelle du projet. Lorsque l’équipe fonctionnelle se trouve sur un site distant (sous traitants à l’étranger par exemple), la mise en place d’un système de réunion est primordiale, ainsi que la prise en compte des fuseaux horaires.

scrum n’est pas une méthodologie de gestion technique, et ne peut -par exemple- remplacer l’eXtreme programming. toutefois, elle peut efficacement la compléter. en effet, l’approche de l’eXtreme programming se combine parfaitement avec scrum : approche itérative par gestion des tâches…

scrum est une méthodologie souple de gestion de projet qui peut venir se compléter avec d’autres méthodologies plus technique comme l’eXtreme programming. cependant, scrum nécessite une rigueur de tous les jours. en effet, appliquer scrum à moitié ne donne probablement pas de bon résultat. il faut aussi être convaincu de son utilité. scrum convient à de gros projets mais peut également convenir à des projets de plus petites envergures. n

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Actualitésinternationales

Oracle s’accapare de Sun à la barbe d’IBM

Le leader mondial des bases de données et de progiciels ne parvient pas à calmer son appétit. À peine le rachat de Bea bouclé (et certainement pas encore digéré), oracle se paie sun pour la modique somme de 7,4 milliards de dollars (dette comprise) le 20 avril dernier.

IBM rejeté, puis cloué sur placepourtant, iBm était ouvertement en discussion avec l’inventeur de java, concepteur des processeurs sparc, éditeur de solaris, détenteur de mysqL ou Glassfish… Les interminables échanges avec iBm semblant mener vers une probable impasse, sun avait rejeté une offre d’iBm similaire à celle d’oracle, qui n’avait nullement affiché son intérêt pour cette acquisition. attendait-il, tapi dans l’ombre en surveillant les réactions de la bourse face à tous ses rebondissements ? on peut raisonnablement le penser, car le conseil d’administration de sun a unanimement validé cette proposition. une offre qui représentait toute de même une prime de 40 % par action lors de l’accord !

oracle évalue la contribution des activités de sun à son profit opérationnel à 1,5 milliard de dollars la première année, et au-delà de 2 milliards l’année suivante.

De nombreuses questions, de multiples incertitudesnéanmoins, quelques questions se posent sur la suite que l’entreprise donnera ou non aux diverses activités de sun. impossible de modifier quoi que ce soit concernant Java sans aller à la catastrophe. cependant qu’en sera-t-il de solaris ? et des solutions open source comme mysqL, la plate-forme applicative Glassfish, openoffice ? quid de la virtualisation virtual Box et du cloud computing ?

et surtout, comment oracle va-t-il donc se positionner alors qu’il arrive ipso facto en position forte sur le stockage, les serveurs, les blades, ou les processeurs ?

Le dirigeant d’oracle, Larry ellison, annonce que « l’acquisition de sun micro systems va transformer l’industrie des technologies de l’information, en associant les meilleurs logiciels professionnels et les meilleurs systèmes informatiques pour offrir un système intégré dont tous les éléments seront adaptés les uns aux autres ». intégrés à quel point ? oracle rêve-t-il de devenir un vendeur de plates-formes intégrées, d’appliances fermées, ou de solutions propriétaires de type mainframe ?…

si iBm n’a dû apprécier que modérément ce retournement de situation inattendu, Hp a lui aussi du suivre ces négociations avec intérêt. ces deux constructeurs doivent à présent se demander quel avenir oracle réserve aux processeurs de sun, d’autant qu’Hp a noué des accords avec sun sur l‘ultrasparc. et si oracle revendait certains pans de sun comme le matériel ? Y aurait-il preneur ? et qui ?

on le constate, de nombreuses questions doivent inquiéter les nombreux clients de solutions sun, dont le parc installé reste très important. et certains observateurs avisés envisageaient fin avril la suppression de milliers d’emplois, afin d’améliorer la rentabilité de l’acquisition. il est vrai qu’oracle avait (peut-être avec raison, mais tout de même) supprimé 5 000 postes après le rachat de peoplesoft, et 2 000 pour siebel. rappel : oracle emploie 84 000 personnes dans le monde, et sun compte environ 33 000 salariés. n


Actualités internationales

Cloud by IBM : appliance CloudBurst et BPM Blueworks

Le cloud privé (si cela peut avoir un sens - autre que marketing) semble décidément plaire à iBm qui vient d’annoncer Websphere cloudBurst et Websphere application server Hypervisor edition. L’objectif consiste à faire collaborer ces deux éléments pour permettre aux entreprises d’étendre sans couture, leurs investissements déjà effectués dans l’architecture orientée services (soa) vers les environnements cloud. ce qui revient à faciliter la création d’environnements applicatifs que l’entreprise pourra déployer et gérer dans un cloud privé (un intranet ou extranet sécurisé ?).

Websphere cloudBurst est une appliance (serveur dédié clés en main de type boîte noire) qui stocke et sécurisé des images et modèles fournis par Websphere application server Hypervisor edition afin de les déployer automatiquement en mode cloud. selon iBm, une facilité pour tester puis déployer des applications.

en effet, cette version spécifique d’iBm Websphere application server est optimisée pour des environnements virtualisés, et préchargée dans un cloudburst Lotus Websphere. après déploiement, les ressources libérées sont remises à disposition. Bien entendu, un mécanisme de refacturation peut aussi être mis en place.

par ailleurs, Websphere cloudBurst gère les accès en fonction des droits de groupes utilisateurs. et ces solutions peuvent s’intégrer à iBm rational et tivoli, pour garantir un support de bout en bout.

iBm annonce aussi le lancement de Bpm BlueWorks, mettant à dispositions les fonctions de modélisation des processus, dans un environnement cloud « public » (pléonasme ?), facilitant les échanges entre informaticiens et utilisateurs métier.toutes ces offres devraient être disponibles avant l’été 2009. n

Un iPhone-like griffé Microsoft ?

Le new York time annonçait fin avril que l’éditeur de Windows mobile mènerait des discussions avec l’opérateur de téléphonie américain verizon dans le but de lancer un smartphone tactile griffé microsoft. ce terminal baptisé pink serait apparemment commercialisé courant 2010. objectif : concurrence l’iphone d’apple. il est vrai que la vente de plus de quatre millions d’unités durant le premier trimestre 2009 peut susciter des vocations.

Bien entendu, le terminal fonctionnerait sous le système d’exploitation Windows mobile 6.5. cette plate-forme affiche déjà 12 % de part de marché via les accords avec de multiples fabricants. de son côté, l’iphone se contente de 8,2 %, mais au seul bénéfice d’apple.

ces rumeurs commencent à courir tandis que microsoft vient de lancer son propre site d’applications mobile baptisé market place, afin d’attirer les développeurs et proposer un maximum d’applications.

de même que Google a contracté un accord avec le fabricant Htc, microsoft devrait lui aussi trouver un fabricant pour ce projet. cette seconde rumeur, après celle du Zune phone, a été niée par l’éditeur de Windows interrogé depuis par plusieurs journalistes. n

Google Chrome en version 2

Le 22 mai, Google vient de proposer en téléchargement la version 2.0 de son navigateur internet, après la sortie de la version 1 en septembre 2008. cette mouture quitte à peine les laboratoires et bénéficie de plusieurs améliorations sensibles. L’entreprise annonce plus de 300 bogues corrigés pour une meilleure stabilité et de nouvelles fonctions. Google chrome est toujours proposé sous Windows, mais 2 versions mac os X et Linux sont en préparation.

À noter : le moteur javascript v8 assure la fluidité et la rapidité des services Web, même avec plusieurs onglets ouverts.

désormais, l’utilisateur pourra supprimer des vignettes de sa page de démarrage listant les sites les plus visités. parmi les autres nouveautés : un nouveau mode d’affichage plein écran (accessible avec le raccourci f11), une prise en charge de l’autocomplétion sur les formulaires, le défilement automatique avec la souris (autoscroll), ou encore une nouvelle façon de glisser-déposer les onglets en dehors de la fenêtre de navigation. mais le mieux reste encore de l’essayer. n’hésitez pas, c’est gratuit. n


Windows 7 disponible dès le 23 octobre ?

Le secret de la date de sortie de Windows seven est bien gardé ! pourtant… un représentant d’acer britannique a annoncé un pc tout-en-un sous Windows 7 dès l’automne 2009.

tandis que les premiers tests saluent unanimement et positivement ce nouveau système d’exploitation, les équipes vista doivent commencer à se recycler. en effet, et malgré les affirmations de microsoft, vista ne restera pas dans les mémoires comme une étape décisive… restons diplomates. Bref, une sortie rapide de seven pourrait faire oublier vista, et donc profiter aussi à l’éditeur de redmond. toutefois, microsoft semble maintenir qu’il ne lancera seven que début 2007. pourtant, une version release candidate (dernière étape avant la commercialisation) est proposée en téléchargement depuis mi-mai.

Les rumeurs vont bon train pour devancer cette échéance. il est vrai que la rentrée et la fin d’année sont des moments propices pour ce type de lancement… pour renforcer ces rumeurs, acer précise que les clients qui achèteront son pc Z5600 dans les trente jours précédant la date de sortie officielle de seven bénéficieront gratuitement du nouvel os., par un programme de mise à jour spécial. si acer cherchait à faire du bruit médiatique, le coup est réussi ! mais qui sait ?… n

EMC lance Atmos On Line

À l’occasion de son événement annuel emc World, le leader mondial dustockageEMCalancéauxÉtats-Unissonservicedestockageenligne atmos online pour les entreprises. une offre concurrente à celle proposée par amazon avec son offre s3.

L’offre comprend deux volets. emc atmos onLine proposé en infrastructure cloud pour ranger, sauvegarder et sécuriser de gros volumes d’informations à la demande. par ailleurs, emc atmos internal to external federation permet de déplacer et de fédérer des données en interne comme à l’extérieur de l’entreprise. ainsi, l’administrateur peut établir des règles afin de fédérer des informations sur un cloud de stockage atmos à l’extérieur de l’entreprise. une aubaine pour réduire les coûts et favoriser le travail collaboratif.

L’infrastructure matérielle s’appuie sur l’offre atmos, offre nas d’emc destinée à la gestion des gros volumes de données. L’idée de fédération sécurisée, et donc de continuité de service, séduira certainement les entreprises (réticentes à l’externalisation des informations) à adopter un service cloud « partiel ».

un programme spécifique a été conçu pour les partenaires baptisé velocity2 pour les revendeurs et éditeurs indépendants (isv) auxquels emc se propose d’ouvrir ses interfaces de programmation d’applications (api). et un accompagnement marketing et de promotion commerciale est également au programme. n

L’e-commerce esquive plutôt bien la crise

La fevad (fédération du e-commerce et de la vente à distance) vient de publier son « Baromètre des ventes internet ice » pour le premier trimestre 2009. durant les trois premiers mois de l’année, les ventes en ligne ont augmenté de + 26 % par rapport à l’an passé, contre + 30 % en 2008.

Le montant total des ventes sur internet durant cette période est estimé à 5,6 milliards d’euros.

L’ice (indice du commerce électronique) permet de suivre l’évolution des ventes sur internet grâce à un panel d’une trentaine de sites et à la collaboration des plateformes sécurisée de paiements.

autre indication intéressante, la fevad enregistre une forte dynamique du e-commerce, avec plus de 12 000 nouveaux sites marchands en un an. un rythme qui ne faiblit pas depuis début 2009, avec un nombre de sites marchands actif en progression de 32 % pour un total de 52 000 sites marchands contre 39 600 il y a un an.

plus de sites rime aussi avec plus de commandes, et cela compense la baisse de montant moyen des commandes de 3 % au quatrième trimestre 2008, et de 5 % au premier trimestre pour une valeur moyenne du panier de 89 euros. n


Actualités internationales

Plus de 58 millions de téléphones mobiles en France

avec 58,22 millions de lignes de téléphones mobiles au 31 mars 2009, la france compte désormais près de 9 citoyens sur 10 équipés selon les derniers chiffres de l’arcep (autorité de régulation des communications électroniques et des postes) ! ce qui représente une croissance annuelle de 4,5 %. et le marché serait dynamisé par

forfait et internet 3G, certainement grâce aux offres illimitées. néanmoins, une personne peut aussi posséder plusieurs téléphones mobiles (professionnel

et personnel par exemple). de plus, certains ordinateurs équipés en accès 3G comptent aussi parmi les abonnements. néanmoins, on recense tout de même 229

300 nouveaux abonnés au cours du premier trimestre 2009, avec une chute du prépayé de 2,1 % et une hausse des forfaits de près de 8 %. une croissance essentiellement due au

« marché de la donnée », dont les clés 3G.

par ailleurs, les échanges sms atteignent la barre des 13,7 millions d’envois au cours du trimestre, soit une progression comparée à 2008 de + 98,4 %), et de + 17,2 % par rapport au dernier trimestre 2008. en moyenne, chaque utilisateur a envoyé plus de 80 sms par mois ! Êtes-vous dans la moyenne ? n

Oracle rachète Virtual Iron

qui peut encore développer des plates-formes logicielles sans aborder le sujet de la virtualisation ? oracle vient de confirmer une acquisition attendue en rachetant virtual iron software, spécialiste de la gestion des ressources et des capacités dans les environnements virtualisés de serveurs. une manière de donner du corps à son offre oracle vm, sans compter que le rachat de sun devrait lui apporter de nombreuses avancées en recherche et développement.

autre tendance forte, la virtualisation contribue à la Green attitude, en optimisant l’utilisation des ressources matérielles, réduisant ainsi la consommation énergétique et la multiplication des serveurs physiques. en effet, avec virtual iron l’entreprise peut gérer dynamiquement les ressources de ses serveurs. un atout également pour assurer une meilleure qualité de service des applications. Le montant de cette acquisition est resté confidentiel, mais le rachat sera bouclé au cours de l’été. n

Bouygues Télécom proposera à son tour un smartphone Android

après que ses concurrents orange et sfr se soient prononcés en faveur du fabricant Htc pour proposer une offre autour d’androïd (le système d’exploitation pour smartphone tactile développée

par l’open Handset alliance sous l’égide de Google), Bouygues telecom mise lui sur samsung. L’opérateur lancerait cette offre en juillet prochain.

répondant au nom de Galaxy, le modèle i7500 de samsung semble similaire au Htc magic proposé par sfr : 3G+ et Wifi, écran tactile de 3,2 pouces, appareil photo 5 mégapixels, Gps, etc.

toutefois, le clavier du Galacy sera virtuel (sur l’écran tactile, comme l’iphone). Les services de base (recherche, Gmail, agenda, maps, Youtube…) pourront être complétés via le site d’applications en ligne android market.

Le choix de samsung n’est pas innocent, car le fabricant occupe la première place sur le marché des smartphones dans l’Hexagone. ce nouvel équipement devrait être proposé avec un forfait internet illimité de type neo2.

Les américains sont déjà plus d’un million à avoir adopté android depuis son lancement. L’iphone aurait-il trouvé un sérieux concurrent ? et gratuit ! n

Le 11 juin 2009, la conférence IDC « Décisionnel» apportera des éléments de réponses concrets au travers de la vision des analystes d’IDC, des experts majeurs du marché et d’utilisateurs.

INSCRIVEZ-VOUS GRATUITEMENTSur notre site : http://www.idc.com/france/events/bi09/index.jsp en précisant le code invitation « ITX »Ou en contactant Edith [email protected] — tel. : 01.56.26.26.91

En partenariat avec DécisionnelL’informatique décisionnelle pour vous aider à sortir de la crise...par le haut

Jeudi 11 juin, 2009 (9h–15h), salons du Cercle Républicain, Paris 1er

Un programme articulé autour de 3 axes :

1 — L’informatique décisionnelle accessible : comment gérer l’extension de la couverture fonctionnelle et satisfaire cette nouvelle diversité et prolifération de besoins ?

♦ Comment aborder la relation DAF — DSI :

♦ La BI accessible aux fonctions départementales et aux moins grandes entreprises : mythe ou réalité ?

♦ Quelle ligne de partage demain entre les DSI et les Directions Métiers ?

2 — Le climat économique actuel : quels impacts sur l’environnement décisionnel ?

♦ Une faible visibilité nécessitera une capacité à réagir en fonction des évolutions du marché : de nouvelles exigences pour un pilotage éclairé

♦ Quelles offres vont profiter de la crise ? Les plate-formes intégrées ? Les outils de “predictive analytics” ? La BI en mode SaaS ? Vers un décisionnel collaboratif ? Les offres à forte composante Open Source ? Les offres “self service” ?

3 — Les impératifs de la gestion de la donnée (qualité, intégration, quantité, source, stockage, sécurité)·

Agrémentés des retours d’expérience de :

* Bruno Aubert, Responsable Domaine Décisionnel Direction des Systèmes d’Information RANDSTAD, leader du recrutement spécialisé

* Claude Cohen, Responsable de la Stratégie BI, RHODIA

09 5

Disposer plus rapidement d’un ensemble d’informations plus large et bénéficier de simulations plus précises est précieux lorsqu’il s’agit de prendre des décisions stratégiques pertinentes avec des marges de manœuvre réduites.

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Quoi de neuf Docteur ?


L’Enterprise Architecture :

outil de pilotage de la transformation


Maîtriser la transformation permanente de l’entreprise

depuis plusieurs années les jeux concurrentiels dans un cadre globalisé poussent les entreprises à de profondes mutations. Le contexte économique actuel perturbé par la crise renforce de façon cruciale cette nécessité de transformation.

L’enjeu est maintenant d’inscrire la transformation comme activité permanente de l’entreprise. celles qui maitrisent la dynamique et la capacité de transformation bénéficient d’un avantage clé.

pour y parvenir, il faut donner corps à la stratégie par des projets business concrets, mettre en place des nouvelles organisations, faire évoluer les processus, fournir les ressources informatiques adaptées, mobiliser les acteurs sur le projet de transformation, et maitriser les coûts et les délais. un contexte dans lequel la capacité de pilotage de la transformation devient capitale.

L’Enterprise Architecture [EA] permet de piloter globalement la « transformation permanente » :• l’EAprocurel’ensembledespointsdevuesurlatransformation,

du métier (processus, organisation) à « l’outil informatique ».• l’EAfournitunecible,uneanalysedesécartsetunefeuillede

route (roadmap) pour la migration. ainsi, elle décrit comment l’entreprise fonctionne et comment elle va se transformer.

c’est un processus dynamique et itératif qui facilite la communication et la synergie entre les acteurs de l’entreprise.

Les origines de l’EA

L’ea est apparue dans la fin des années 80, grâce à John Zachman qui lui donne un cadre fondateur avec le framework qui porte son nom.

Le framework de Zachman permet d’identifier et de structurer les différents concepts, appelés « artefacts », constituant les briques utilisées pour réaliser les modélisations décrivant l’entreprise.

notamment, il organise les artefacts : d’une part, selon les problématiques (quoi, comment, où, qui, quand, pourquoi) ; d’autre part, en niveaux correspondant aux différentes visions sur l’entreprise (stratégiques, métiers, techniques).

de nombreux acteurs, tant dans les pays anglo-saxons qu’en france, vont développer dans les années 90 et 2000 des démarches et pratiques d’ea. cet outil originellement centré sur la fonction informatique évolue alors vers un outil d’alignement de l’informatique sur le métier. parmi les initiatives majeures :• AuxÉtats-Unis,leCIOCouncil,réunissantlesresponsables

informatiques des agences fédérales, développe en 1998 le FEAF, Federal Enterprise Architecture Framework.

Le feaf décrit un cadre d’ea standard pour les agences gouvernementales. Les agences, en s’appuyant sur le feaf, doivent définir et maintenir une enterprise it architecture leur permettant de maîtriser le passage de l’existant (as is), à l’architecture cible (to Be).

• C’estaussien1998que«TheOpenGroup»créeTOGAF, The Open Group Architecture Framework, à partir des travaux réalisés sur tafim (technical architecture framework for information management) par le département de la défense du gouvernement américain (début 2009, toGaf passe en version 9).

• En France émergent à cette période les approchesd’urbanisation du SI, dans les entreprises pour lesquelles l’informatique se trouve au cœur du métier (banques, secteur des télécommunications…). Les démarches d’urbanisation du si se sont depuis mises en place dans plusieurs grandes entreprises françaises. L’urbanisation du si se caractérise par une approche qui met fortement l’accent sur :

- la vision fonctionnelle du SI, comme une couche à part entière faisant le lien entre la vision processus métier et la vision applicative,

- la définition du processus d’urbanisation organisant les travaux d’urbanisation comme un processus intégré d’ensemble : des plans d’urbanisme à l’accompagnement des projets, en incluant les cartographies (processus, si, technique),

- l’agilité par un ajustement de l’équilibre entre cohérences transversales pour l’entreprise et subsidiarité laissant de l’autonomie « en local » et par la modularité des architectures.

Au cœur d’une démarche d’EA

il existe donc plusieurs démarches d’ea, qu’elles soient portées par une norme ou une pratique publique, ou bien définies de façon spécifique au sein de l’entreprise.

malgré la diversité, on retrouve des composantes clés dans toute démarche d’ea :• unlangagecommunpermettantdedécrirel’entreprise

globalement, du métier à l’outil informatique : un framework global structurant les différentes visions d’architecture de l’entreprise par niveau : de la vision métier aux visions informatique et technologique,

• desmodèles d’architecture décrivant et structurant l’existant, la cible et les étapes intermédiaires de la transformation, qu’il s’agisse d’éléments d’architecture « métier » (organisations, processus, fonctions et services métiers, informations…) ou d’éléments d’architecture informatique (applications, données, composants techniques…),

• desstandards et des règles pour faciliter l’interopérabilité, la réutilisation ou la mutualisation lors des transformations,

• un dispositif de gouvernance pour piloter la transformation,• des outils de diffusion et de partage de la connaissance

auprès de tous les acteurs de la transformation.



Les composantes d’une démarche d’Enterprise Architecture

Les visions de l’Enterprise Architecture selon le club URBA-EA

L’EA et le pilotage de la transformation

L’ALIGNEMENT SUR LE METIER : L’ENJEU DE LA TRANSFORMATION

La transformation est avant tout un projet d’évolution majeure du « métier » de toute l’entreprise ou de l’un de ses domaines d’activité :• fusion,acquisition,externalisation,• miseenconformitéréglementairesurunsujettransverse,• développementsurunnouveaumarché,• reconfigurationmajeuredel’offredeproduits/services,• miseenœuvred’unpartenariatstratégique,d’unejoint-

venture…

L’ea apporte la démarche, la méthode, les clés pour aligner sur le métier les différents niveaux d’architecture nécessaires à la transformation. notamment, elle assure la mise en cohérence des solutions informatiques avec les visions stratégiques et métier.

tout d’abord, elle permet de rendre explicites les orientations stratégiques. en effet l’ea ne définit pas la stratégie des métiers, mais elle rend lisible les éléments clés pour définir la cible à atteindre.

plusieurs outils complémentaires peuvent être utilisés. notamment la représentation sous forme d’une « carte stratégique » des objectifs stratégiques, permet une compréhension facile et immédiate du plan stratégique et de la synérgie entre les objectifs :

- économiques et financier,- clients et marchés,- reconfiguration, amélioration des processus,- ressources et structures.

Dispositifde gouvernance

Outilsde diffusion

et de partage

Standardset règles

Langagecommun :Framework

global &méthode

Modèlesd’architecture : Existant / Cible

Processus

Vision métier

Stratégie &Objectifs métier

Décliner les processus métier

Informatiser les fonctions et lesdonnées du SI (logiciels applicatifs)

Implémenter les logiciels surl'infrastructure technique apte àrépondre au contrat de service

Structurer informations etfonctions (services) nécessairesaux besoins métier

Vision fonctionnelle

Vision applicative

Vision technique

Organisation


L’architecture métier est à structurer ensuite sur plusieurs dimensions : les chaines de valeur, les processus et les entités organisationnelles.

La chaîne de valeur représente les contributions successives au produit ou service final. L’analyse des chaines de valeurs permet d’identifier les situations durables et les éléments de stabilité dans les transformations que vit l’entreprise.ainsi, l’approche « Trame Business® » d’oresys analyse les chaînes de valeurs dans le périmètre élargi de « l’entreprise étendue » à ses partenaires et fournisseurs. La trame Business fournit un cadre modulaire pour structurer les processus et le si sur des lignes de frontières stables.)

Exemple d’analyse Trame-business : chaînes de valeur et opérateurs

La maitrise de la transformation nécessite de se donner une vision d’ensemble des processus et de leur interaction. Le premier enjeu consiste à structurer les processus les uns par rapport aux autres, puis de définir leurs principales activités par des cartes de processus d’une maille macro. dans le cadre des travaux d’architecture d’entreprise, la description détaillée des processus (par exemple, de niveau procédure) n’est pas nécessaire.

Carte macro des processus

L’analyse des processus est un des points d’entrée d’identification des fonctions et services nécessaires aux processus. Les fonctions et services sont structurés dans la cible fonctionnelle du SI.

Cible fonctionnelle du SI

EXISTANT/CIBLE : VOIR PLUS LOIN POUR AVANCER MIEUX

Le rôle premier d’une démarche d’entreprise architecture est de donner une image du fonctionnement de l’entreprise.

Donner une image de « notre entreprise de demain », intégrant les impacts des orientations stratégiques, les évolutions de portefeuille d’activités métiers, les opportunités technologiques, pour être à même de prendre aujourd’hui les bonnes décisions de transformation.

et pour cela, être capable de décrire une image « virtuelle » de l’architecture de l’entreprise de demain sous toutes ses dimensions : il s’agit de conjuguer au futur, les enjeux et objectifs stratégiques de l’entreprise, ses activités métiers, ses processus, ses fonctions, son organisation, ses règles métiers, ses implantations géographiques… tout ce qui fait le corps de l’entreprise.

décrire cette image du futur comme une vision accessible à tous les acteurs de l’entreprise, quels que soient leurs angles de vue. une ou plutôt des visions alternatives et argumentées, car l’architecte d’entreprise n’est pas devin : il ne peut imaginer une solution unique idéale, répondant à toutes les reconfigurations économiques potentielles. il trace des esquisses, affine ses hypothèses et finalement propose des scénarii argumentés de cibles, potentielles réponses aux hypothèses invoquées, laissant aux dirigeants le choix de la cible à retenir.

une image pour savoir où l’on va, mais au préalable une image pour savoir d’où l’on part : connaître notre « entreprise existante », en comprendre les rouages, les articulations, les grippages ce qui revient à décrire « les différentes vues architecturales de l’entreprise existante ». car se donner une représentation c’est abstraire les différentes vues de l’organisme et notamment : la vue métier, la vue fonctionnelle, la vue applicative et la vue technique.

La cible définie sera d’autant plus pérenne, réaliste et accessible que l’architecte donnera une vision exacte et complète de

Processus pilotage

Processus support

Processus support

Processus pilotage

Processusopérationnel








Processus

Activité Activité Activité

Zone

Réf

éren

tiels

gén

érau

x

Zone Échanges

Zones OpérationnellesQuartierou bloc

Zones Opérationnelles

Zone Gestion des processus opérationnel transverses

Zones Fonctions support

Zone Pilotage décisionnel

Quartier ou bloc référentiel

Îlot

Quartier ou bloc


Quartier ou bloc


}}

}

PILOTAGE

/

COMMUNICATION

/

ÉCHANGE

SUPPORT

Opérateursde Services

Intégrateursde Services

OpérateursIndustriels

Univers des chaînes de valeurs « circulation et transport » d’une collectivité territoriale

Entrant Informationcirculation

OpérateurInformationet guidage

DépanneursPrestations

destationnement

Intégrateur de Services

Intégrateur de Services

Fournisseur Fournisseur

Opérateursde secours Loueurs RATP

Dépannage Parcage Accident Locationvéhicule

Transporten commun Sortants



l’entreprise aux acteurs parties prenantes de la transformation. d’où la nécessité de la représentation cartographique, qui permet de formaliser aux yeux de tous tant le point de départ que la destination.

GOUVERNANCE ET ROAD-MAP : PILOTER LA TRANSFORMATION « AU QUOTIDIEN »

Définir une feuille de route d’évolutionune cible d’architecture d’entreprise est une configuration idéale de l’organisation projetée dans un futur plus ou moins lointain, en fonction d’hypothèses d’évolutions de l’environnement : en ce sens, la cible est évolutive si le contexte change.

pour assurer la mise en œuvre vers cette cible, une road-map d’évolution permet de définir une trajectoire sur la base de paliers intermédiaires apportant de la valeur à plus court terme. ces cibles ou paliers intermédiaires constituent des étapes stables d’évolution, et incarnent autant de moyens de limiter les effets tunnel, d’adapter le chemin vers la cible en fonction des évolutions de la stratégie, et de faciliter la capacité de reconfiguration de l’entreprise.

Les cibles intermédiaires définies permettent de mesurer les avancées, de prendre acte des distorsions par rapport à la trajectoire et de piloter concrètement la transformation de l’entreprise. au fur et à mesure de l’atteinte des différents paliers, la cible se précise, se concrétise, en parfaite harmonie ou en décalage progressif avec la définition initiale : qu’importe, tant que les amendements à la cible sont argumentés, qu’ils répondent mieux aux évolutions de la stratégie.

L’enterprise architecture permet de concrétiser la progression et de piloter la transformation vers la cible : en formalisant l’existant, la cible et les paliers intermédiaires ; en établissant des règles de construction ; en utilisant des outils de référentiels de cartographie ; etc.

L’EA au cœur de la gouvernanceau-delà de la définition d’une cible alignée sur la stratégie métier et de paliers intermédiaires nécessaires pour atteindre la cible, une nécessité se fait jour : faire vivre l’Enterprise Architecture dans la durée, l’inscrire dans une road-map d’évolution, pilotée par les besoins de transformation. pour ce faire, l’enterprise architecture doit s’intégrer en symbiose avec la gouvernance.

Gouvernance et enterprise architecture sont donc très étroitement liées : l’enterprise architecture ne peut vivre en régime de croisière que par son intégration dans les instances de gouvernance à même de réévaluer régulièrement la cible et le plan de migration au vu des avancées, et de prendre les décisions d’amendement nécessaires du fait des évolutions de l’environnement de l’entreprise.

a l’inverse, une gouvernance sans éléments concrets d’analyse de l’existant, de définition de cible, issus des travaux d’architecture d’entreprise manquerait de fondement, de points d’ancrage aux besoins métiers et à la stratégie de l’entreprise.

MOBILISER L’ENSEMBLE DES ACTEURS AUTOUR DE LA TRANSFORMATION

mettre en place une gouvernance de la transformation, c’est mobiliser l’ensemble des acteurs parties prenantes de la transformation de l’entreprise.

souvent impulsée par la direction des systèmes d’information ou la direction de l’organisation et des systèmes d’information, la démarche d’enterprise architecture concerne :• laDirectiongénérale,quiestlesponsordeladémarche,qui

acte les orientations stratégiques,• lesDirectionsmétiers,sourcesdesbesoinsetstratégies

métier et maîtres d’ouvrage du système d’information,• lesResponsablesdeProcessusmétiers,• lesChefsdeprojetsMétieretSI,quiassurentlacohésion

fonctionnelle de leur projet à la cible définie et le respect des


règles d’urbanisme dans la mise en œuvre du projet,• lesarchitectesd’entrepriseoulesurbanistes,garantdela

vision d’ensemble, de la convergence vers la cible, partie prenante dans l’arbitrage des projets,

• les architectes de projets, qui mettent en œuvre lespréconisations d’architecture au sein des projets.

chaque acteur participe à la mise en œuvre de l’enterprise architecture et est essentiel à la réussite de la démarche dans la durée.

Perpétuelle transformation…

La transformation devient une activité permanente de l’entreprise, elle est par construction transversale et touche de nombreux acteurs. L’entreprise doit donc pouvoir l’organiser et la piloter de façon performante pour garantir l’atteinte des résultats, mais aussi la capacité de réajuster ou réorienter la trajectoire.

parce qu’elle met à plat les priorités stratégiques, qu’elle établit un cadre d’évolution visant à plus d’agilité, une road-map pour passer d’un existant vers une cible, l’enterprise architecture est un outil clé dans le dispositif de pilotage de la transformation.

ainsi, le dispositif de pilotage de la transformation s’appuiera à minima sur 3 composantes :• l’EnterpriseArchitecture:pourdéfinirlaroad-mapetidentifier

les projets,• lagestiondeportefeuilleprojets:pourdéciderdesprojets

à mener en priorité,• lagestiondesprojets:poursuivrel’avancementdela

transformation.

L’enterprise architecture constitue en cette période économique troublée, une opportunité pour maîtriser avec réactivité une transformation en gardant le cap sur des priorités stratégiques vitales. n

Michel Dardet, directeur associé

Muriel Boizard, manager

Ils sont en charge de l’activité « Urbanisation des SI / Enterprise Architecture ». Tous

deux certifiés « Architecte TOGAF », ils interviennent dans la direction de missions

d’Enterprise Architecture, l’assistance aux travaux d’urbanisation des départements

d’architectures en entreprise, et dans la capitalisation des best-practices.

Acteur majeur du conseil en management et organisation, Oresys est une société

indépendante de 230 consultants basée à Paris, Lyon, Bruxelles qui aide ses clients

à piloter leurs activités, améliorer la performance et mettre en oeuvre leurs projets

de transformation.

ORESYS intervient sur toutes les dimensions : métiers, organisation, processus,

système d’information, accompagnement du changement. Dans le domaine de

l’Enterprise Architecture, ORESYS a développé des approches pragmatiques et

originales pour l’alignement avec les métiers et l’urbanisation des SI. ORESYS est

aussi membre fondateur et animateur du club URBA-EA. (www.urba-ea.org).

http://www.oresys.fr

Comment ça marche ?


Les avantages des applications riches Internet (Flex, Silverlight…)

Aller au-delà de la simple page HTML basique ou

dynamique, comment profiter au maximum du multimédia et de la

souplesse du Web ? Une forte tendance initiée depuis plusieurs années

consiste à étendre les fonctions du navigateur avec des technologies

comme Flex d’Adobe ou Silverlight de Microsoft, les plus

utilisés par les développeurs Web.


Un condensé de technologies variées

Les applications internet riches (ou ria) comprennent un large spectre d’applications et de technologies.

Les framework Ajax (asynchronous Javascript and XmL) et Web 2.0 représentent les socles applicatifs les plus légers pour ce type d’applications. Les comportements riches de ces applications par rapport à des applications web standards étant assurés par l’utilisation intensive de code JavaScript et de HTML dynamique. en effet, les composants javascript permettent la manipulation de données sur le client graphique après l’affichage de la page par le serveur.

de nombreuses librairies sont disponibles que ce soit pour les technologies Java ou .net. et des framework couplés à des langages de script comme Ruby on Rails permettent de réaliser des clients ajax facilement. par ailleurs, l’intégration de librairies ajax peut se faire manuellement par intégration de librairies Javascript dans une application, ou encore par utilisation de framework comme MyFaces ou Google Web Toolkit qui facilitent leur utilisation.

Les ria les plus « lourds » peuvent reposer sur des applets Java ou des clients .net déployés sur le Web. cependant, ces deux situations obligent à un déploiement lourd et à la mise en place d’une politique de sécurité complexe.

Des moteurs RIA Adobe et Microsoft

on trouve aussi aujourd’hui des plates-formes fonctionnant avec un moteur d’application dédié, fournissant des fonctions plus riches : les frameworks Ajax. plus rapides, ils s’avèrent également plus légers que les frameworks .net et Java. actuellement, on trouve essentiellement deux plates-formes fournissant ces services : Adobe Flex et Microsoft Silverlight. À noter également Sun JavaFX, moins utilisée.

microsoft silverlight est basé en grande partie sur le framework .net et supporte divers langages tels que le c# et vB.net, tandis qu’adobe flex est basé sur le moteur flash et permet l’utilisation du langage actionscript.

ces frameworks ria répondent aux besoins de plus en plus exigeants des applications web et ont maintenant des niveaux de maturité et de fiabilité assez exceptionnels. Bien que différentes, ces solutions d’adobe et de microsoft sont très évoluées et plutôt bien maitrisées.

10 bonnes raisons pour choisir Flex

de plus en plus de développeurs optent pour adobe flex pour réaliser la partie cliente d’application d’entreprise utilisant une ria. un succès qui s’explique par les multiples avantages de cette plateforme.

1. tout navigateur web en mesure de faire fonctionner un plug-in flash permet l’exécution d’une application utilisant la technologie flex. contrairement aux frameworks basés sur le langage javascript, le comportement du code sera alors identique quel que soit le navigateur utilisé et sa version.

2. Le moteur flash player bénéficie d’un déploiement très important autant dans les entreprises que sur les ordinateurs domestiques.

3. flex fournit de nombreux composants riches et procure un support simple pour les éléments multimédias (animation, audio et vidéo). Le développeur peut très facilement ajouter fluidité et richesse à son application. en outre, le développement ou l’adaptation de composants spécifiques est très rarement nécessaire, ce qui permet un gain de temps important sur un développement.

4. flex est basé sur des langages standards et faciles à appréhender. Le langage de script ActionScript est basé le langage javascript, et le langage de description de page MXML sur XmL. enfin, action script 3.0 a les caractéristiques d’un langage-objet ce qui permet à des développeurs rompus à ce genre de technologies de l’utiliser facilement.

5. L’environnement de développement flex Builder (fourni par adobe) permet la création de pages et d’éléments graphiques de manière très simplement. son intégration du framework et du langage permet d’améliorer les charges relatives à la production d’une interface graphique. par ailleurs, il est possible de réaliser la majeure partie de l’interface d’une application en mode WisYWiG. ainsi, le développeur atteint une productivité identique pour le développement d’une application web à celle obtenue pour concevoir une application client-serveur classique. une différence de taille par rapport à un framework riche ajax.

6. Les mécanismes de lien entre les objets flex sont simples à configurer et à utiliser.

7. capacité de gérer facilement le push de données depuis le serveur.

8. La communication d’une interface flex avec une application serveur peut se réaliser de plusieurs manières : Htpp associé

Comment ça marche ?


à message soap ou différentes librairies comme Blazeds ou fXstruts en Java.

9. Toutes les solutions présentes dans Flash permettent de gérer des problèmes spécifiques, comme la sécurité, sont utilisables dans une application flex et peuvent être facilement enrichies.

10. possibilité de faire tourner une application cliente localement hors d’un browser sur l’environnement Adobe Air. extrêmement souple, il permet notamment la mise à jour et le déploiement d’applications. sous adobe air, l’interaction avec le poste client et les ressources est possible, et beaucoup plus simple que sous un navigateur avec un moteur flash embarqué.

IHM Flex & Serveur JAVA/J2EE

Silverlight, surtout Microsoft

microsoft silverlight, présente des avantaGes très proches à ceux de flex si ce n’est :• Dansunemoindremesure,lemoteurdefonctionnement

du client silverlight est un add-on à installer dans Microsoft Internet Explorer, mais peut être « poussé » comme mise à jour sur un réseau local d’entreprise par exemple. il est possible qu’un jour il soit proposé comme mise à jour automatique microsoft. par ailleurs, microsoft propose un plug-in pour mac os et autorise des projets open source à réaliser des clients pour Linux.

• SilverLightnedisposetoujourspas d’environnement de fonctionnement autonome en local comparable à adobe air.

• Ledéveloppementd’applicationSilverlightse faitparutilisation d’outils (microsoft expression Blend) déployés dans l’environnement Visual Studio.

• Leslangagesutiliséspourledéveloppementpouvantêtre.net C# ou VB .net, une équipe de développement habituée à ces technologies aura peu de mal à monter en compétence.

Sun JavaFX : dépassé !

L’inventeur de Java propose aussi sa solution. cependant, sun JavafX accuse un certain retard par rapport aux deux plateformes évoquées précédemment. Les principaux inconvénients de cette plateforme :

• Nécessitédedéployeruneversionrécented’unruntime Java sur les postes client.

• Utilisationd’unlangage propre à la plateforme et assez loin de Java ou javascript, donc plus d’un apprentissage plus difficile.

• MalgrésonintégrationdansNetBeansàl’aided’unplug-in,l’outil de développement est un peu évolué, et pas du tout au niveau de ceux proposés par adobe et microsoft.

Pas encore mobiles

un défaut important de chacune de ces solutions est le fonctionnement sur plateformes mobiles, car ce sont des technologies non basées sur le HtmL et javascript. or, la navigation non-HtmL n’est pas forcement disponible sur ces systèmes et pose des problèmes de performances. des plateformes comme celles de l’iphone ne disposent pas encore de flash, ni de support de silverlight. en revanche, il y est possible de faire tourner des applications ajax.

Des critères objectifs et contextuels

Les solutions adobe et microsoft bien qu’étant open source, sont soutenues par leurs différents éditeurs ce qui leur garantit une certaine maturité et un certain support. elles bénéficient également du support de communautés de développeurs de plus en plus importantes.

pou choisir un framework, il convient aussi d’évaluer la facilité de communication entre le client et le serveur applicatif. dans ce cas, l’avantage revient au client silverLight pour une application .net. de même, l’utilisation du couple Java et flex est courante, et permet de bénéficier de nombreux frameworks et librairies facilitant leur intégration. ces plateformes sont arrivées à maturité et représentent une nouvelle étape dans la réalisation d’interface web complexe. n

À voir : http://flex.org/showcase/

Philippe Bons, architecte et responsable du pôle d’expertise Java/J2ee et technologies Web

Fondée en 1990, le groupe CAST, pionnier et leader mondial des logiciels d’Application

intelligence, a développé dès son origine, une activité de conseil et d’ingénierie

logicielle: CAST Consulting & Ingénierie. Ce «réservoir d’expertise technique et

fonctionnelle» est bâti autour de pôles de compétences suivants: JAVA/J2EE, .NET,

Data Management, Qualité/CMMi, TMA, Business Intelligence/CRM et Méthodologie

Agiles. http://www.castconsulting.fr/

LivresMaîtriser le levier informatique Accroître la valeur ajoutée des systèmes d’information

« Ah ! L’informatique !… » Incompréhensions, maladresses, dialogue de sourds… Les relations des

dirigeants et directeurs métier avec les services informatiques ne sont pas au beau fixe. Nicolas Desmoulins,

directeur chez Cap Gemini Consulting, fait part de son expérience et explique comment renouer un dialogue

constructif entre ces entités de l’entreprise. Ce livre s’adresse donc à tous les managers, y compris ceux

qui ne disposent d’aucun bagage technique. Abordant tous les aspects organisationnels, budgétaires,

méthodologiques… il démontre que l’informatique peut s’aligner sur la stratégie de l’entreprise pour

faciliter son déploiement opérationnel.

Des questions et surtout… des réponses

Le sous-titre est révélateur : « accroître la valeur ajoutée des systèmes d’information ». Pour y parvenir,

l’auteur répond à une dizaine de questions (titres de chapitres) comme « Qui pilote la fonction informatique ? »,

« Comment passer de la logique métier à la logique informatique ? », « Pourquoi le budget informatique ne

fait-il qu’augmenter ? », « Comment préparer concrètement l’informatique de demain ? »… Un ton clair,

direct, et sans tabou qui donne du relief aux arguments. D’ailleurs, le lecteur y retrouvera certainement

de nombreuses situations qu’il vit, ou qu’il a déjà vécues, au sein de son entreprise. Émaillé de résultats

d’études, de tableaux et schémas, et de multiples références, l’ouvrage ne se contente pas d’étaler des

considérations générales de bon aloi.

Maîtriser le levier informatique Accroître la valeur ajoutée des systèmes d’informationnicolas desmoulinseditions pearson education288 pages - environ 29 E

Industrialiser le test fonctionnel

Comme nous l’expliquent souvent les auteurs des dossiers dans IT-expert, le test fonctionnel est primordial

dans un projet informatique. Néanmoins, cette étape est encore trop souvent minimisée, voire négligée.

L’automatisation d’une grande part du processus peut s’avérer une réponse efficace, comme le propose

Bruno Legeard, Fabrice Bouquet et Natacha Pickaert dans ce livre de référence. Tandis que la demande

d’applications par les utilisateurs explose, les entreprises exigent une réduction des coûts et des délais.

Il semble donc urgent d’industrialiser.

Une méthode clés en main

Après avoir abordé les concepts-clés comme la qualité logicielle (favorisant une meilleure réponse au

besoin), les types et méthodes de tests, les auteurs expliquent la nécessaire industrialisation de ces tests.

La seconde partie est consacrée à la description détaillée d’une démarche outillée « prête à l’emploi »

permettant d’industrialiser le test fonctionnel : référentiel, traçabilité, définition, préparation et exécution

des tests, automatisation et déploiement du processus… De nombreux conseils et retour d’expérience

viennent étayer cette démarche. Enfin, de nombreux schémas et illustrations commentés et légendés

éclairent favorablement le propos et permettent de synthétiser les idées.

La dernière partie détaille des études de cas menées dans des organisations réelles par les auteurs.

Illustrations très instructives qui montrent aussi comment surmonter certaines difficultés rencontrées

sur le terrain.

Industrialiser le test fonctionnelBruno Legeard - fabrice Bouquet - natacha pickaertÉditeur:Dunod266 pages - environ 33 E


Les certifications techniques, de plus en plus demandées

par les employeurs, ont aujourd’hui valeur de certification

professionnelle. Toutefois, il y a plusieurs aspects à prendre

en considération, comme le type d’entreprise à laquelle

appartient le salarié ou le candidat (petite structure ou grand

groupe ? Secteur informatique ou non ?…) ou encore l’origine

ou l’initiative de la démarche de certification (individuelle ou

collective ?). Par ailleurs, la portée de la certification varie

selon son titre et son domaine.

La certification : atout personnel ou valeur pour l’entreprise ?

Rubrique à brac



Un gage objectif de savoir-faire

indéniablement, la certification valide à un instant t la compétence ou le savoir d’un individu. elle représente undiplômesupplémentaire dans les bagages de celui qui la détient, et sur lequel il pourra s’appuyer tout au long de sa vie professionnelle. L’individu certifié bénéficie également de la reconnaissance de l’éditeur/constructeur, de l’appartenance à une communauté d’experts, avec souvent l’accès à des informations réservées. cependant, la certification technique évolue constamment, et la maintenir est un challenge permanent.

Lorsque l’on parle de la certification affichée par une entreprise, on pense « expertise » et « qualité » (de service, d’organisation…). et c’est justement l’objectif premier de la certification. encore faut-il savoir le partager.

La certification au service des entreprises

Pour l’IT : contraignante et coûteuse ?Les certifications informatiques, quelles qu’elles soient, sont avant tout des certifications individuelles. or, les sociétés du secteur informatique dépendent fortement des certifications de leurs collaborateurs, pour obtenir leur propre accréditation d’entreprise vis-à-vis d’un éditeur ou d’un constructeur informatique, duquel dépend aussi leur activité de services ou de distribution.

récemment, le responsable d’une société de services informatiques de taille moyenne pestait dans la presse contre les évolutions des certifications des éditeurs - directement liées aux à son business. son argument portait sur l’investissement trop lourd que représente la (re-)certification des employés pour une petite structure.

certes, les grosses ssii s’en sortent mieux et peuvent mettre à jour rapidement les compétences et certifications afin de répondre aux critères des éditeurs/constructeurs. toutefois, il en va du budget formation comme du reste : leur taille « démesurée » leur permet et les oblige à disposer de postes d’investissement plus importants tant pour les ressources humaines, la logistique, le marketing, etc.

en fait, le prix de la certification équivaut à peine à 10% du coût de la formation qui permet de s’y préparer. c’est pourquoi les reproches sur les coûts visent plutôt le temps de préparation et de formation et le coût associé, que la certification elle-même.

il n’empêche ! certification ou pas, si l’activité de cette société consiste à proposer à ses clients des solutions techniques, il doit absolument disposer de collaborateurs performants et à jour sur les dernières technologies du marché. doit-il attendre que l’éditeur/constructeur lui « impose » une mise à jour de ses compétences ?

dans la course à la recertification, se recertifier coûte 5 fois moins cher que repasser par une filière « nouveau candidat ». pour exemple, dans une filière cisco, 1 test suffit généralement pour obtenir la mise à jour de son titre de certification, contre 4 à 5 examens (et autant de formations) pour ceux qui partent de zéro. (cf. tableau ci-dessous)

Les éditeurs et constructeurs pourraient par exemple proposer à leurs partenaires informatiques des accréditations différenciées selon la taille de la structure, voire, selon la taille des marchés qu’ils adressent. c’est ce qu’a proposé avec succès microsoft, il y a environ 5 ans, via le label pme spécialiste. d’ailleurs, rien n’empêche les plus « gros » d’acquérir ce label s’ils disposent de structures de vente dédiées aux pme.

Une source d’opportunités il faut éviter d’étudier la certification à travers le prisme de la contrainte. en effet, elle incarne une opportunité, y compris pour l’entreprise, de se différencier et de faire valoir ses choix et ses orientations - au vu de la diversité des titres de certifications disponibles.

il est d’ailleurs très courant que les clients - utilisateurs finaux - exigent de leur prestataire informatique une expertise validée par une ou plusieurs certifications, dans le cadre de leur appel d’offres.

d’autre part, certains programmes partenaires permettent un excellent roi de la certification pour les entreprises qui ont le bon niveau de certification : les bénéfices directs obtenus sont tangibles en termes de marges arrière, de support technique

Coût de la non-formationLes coûts liés à la formation/certification Les coûts liés à la NON-formation/certification

Ex : pour 5 cours et 5 examens - 25 jours(Titre CCSP - ingénieur sécurité Cisco) Ex : pour 1 seul cours de 5 jours

Coût direct : la formation (env.15K€) Temps passé en autoformation et révision 20 jours*

Coût direct : les examens de certification (env.1K€) Sollicitation interne 5 jours

Coût indirect : l’indisponibilité du technicien Non-qualité de l’exécution 5 jours

Non-satisfaction du client probable

25 jours 30 jours

*temps doublé pour celui qui se forme seul

Rubrique à brac


et d’accès à l’information et aux nouveaux produits en avance de phase.

par ailleurs, certains organismes collecteurs (opca) prévoient des financements avantageux pour la formation et la certification informatique des entreprises du secteur it, comme le fafiec - l’opca de la branche regroupant notamment les entreprises d’ingénierie, les bureaux d’études et les entreprises de services informatiques.

Au-delà du secteur IT pour les entreprises qui ne font pas de l’informatique leur activité principale, la certification technique n’implique pas directement leur stratégie commerciale (quoique !), et reste souvent une volonté individuelle. L’argument « certification » auprès des responsables des entreprises qui expriment des besoins en formation pour leur collaborateur n’est donc pas systématique.

dans certaines situations, nous accompagnons les clients

jusqu’à la certification, en proposant plusieurs « bootcamps » de préparation à la certification (cissp, pmp, cisco ccie), ou encore des parcours montés de toutes pièces pour des entreprises visant un objectif d’accréditation avec des impératifs de délais.

et pourtant, à peine 25% des professionnels qui viennent se former passent un examen de certification associé (certifications techniques Hp, cisco, microsoft, citrix, vmware), et un peu plus sur des certifications comme itiL. La certification n’est donc pas une fin en soi, et nous ne la proposons pas systématiquement avec nos formations. Le contraire serait aberrant.

La france reste un mauvais élève en termes de professionnels certifiés, comparé au royaume-uni ou aux pays-Bas. L’exception culturelle demeure.

néanmoins, pour une entreprise du marché it comme pour un grand compte utilisateur final, certains titres de certification sont largement reconnus et gratifiants : itiL (fruit d’une démarche de

EVOLUTIONS DES CERTIFICATIONS INFORMATIQUES

La mesure des niveaux d’expertiseces dernières années, la plupart des éditeurs/constructeurs (comme citrix tout récemment) ont fait évoluer la structure de leurs filières de certifications, profitant de nouvelle version de leurs produits. cette évolution s’effectue en faveur de certifications qu’ils caractérisent de « plus proches des objectifs métiers it » ou « d’environnement solutions » plutôt que des certifications liées exclusivement aux produits (filière virtualisation chez citrix). chez cisco, on parlera plutôt de « spécialisation » (ccna concentrations voix, sécurité ou Wireless).pour ceux qui connaissent la certification mcse, rappelons que le tronc commun était largement basé sur Windows 2003, mais les électifs laissaient au candidat un choix ouvert à toutes les technologies microsoft possibles.

Exit le bachotagequant aux moyens d’accéder au sésame, nous sommes souvent passés d’un simple qcm où le bachotage du support suffisait pour réussir, à une véritable réflexion nécessaire pour effectuer les simulations et les exercices évolués – faisant parfois passer la durée d’un examen de 2 heures à 4 heures !

pourtant, on ne peut pas tout mettre dans le même panier. Les premiers niveaux de certification notamment (qui équivalent généralement à cinq jours de formation, voire moins, et un examen) ne prouvent pas réellement une expertise métier. cependant, ils attestent au moins d’avoir mis un pied dans la technologie. comme l’explique très bien microsoft, les premiers niveaux de certification mcts (qui sont déjà d’un niveau supérieur aux anciens titres mcp, à savoir 1 cours=1 test) entrent dans la série technologie. en revanche, les suivants sont bien des niveaux de certification professionnels, validant un bagage de connaissances et de compétences opérationnel (administration, configuration, dépannage, architecture).Les parcours de certification se sont allongés, permettant de mettre en avant des niveaux intermédiaires et des fonctions spécifiques au sein de l’infrastructure it, pour atteindre même des sommets en termes de qualification et d’expertise. par exemple, les certifications telles que les master certified chez microsoft, les architectes citrix, ou le fameux ccie cisco. outre l’examen en ligne, il n’est plus rare de trouver une mise en situation (maquettage d’une solution de bout en bout) et surtout un jury final oral.


Gouvernance informatique) ou pmp (qui instaure une méthode pour la gestion de projet). parce qu’elles sont transversales, ces certifications constituent d’abord une démarche qualité de la part de l’entreprise qui souhaite mettre en œuvre un cadre de référence et des processus dans différents services.

Projet individuel ou collectif ?

La démarche de certification individuelle dans l’informatique est avant tout un projet personnel, qui doit être partagé avec l’employeur. un préjugé prévaut, celui que l’individu fraîchement certifié va en profiter pour se vendre ailleurs. or, des études officielles montrent régulièrement dans les faits qu’il en est tout autrement.

si initialement le besoin de certification est une « contrainte » de l’employeur, il faut réfléchir à la volonté, mais également au comportement du candidat face à l’examen. on a vu certains candidats complètement stressés en arrivant pour passer un examen, du fait de la pression mise par l’employeur (« Si j’échoue, mon employeur va penser que je suis incompétent »).

par extension, il est également dommage que certains participants viennent suivre une formation en présentant leur objectif à l’instructeur comme tel : « Je suis ici, car je dois passer la certification après». « Car je souhaite » eût été préférable pour que la formation se déroule dans les meilleures conditions.• Manquedecommunicationpourcomprendreetfairecom-

prendre les enjeux de l’entreprise face à la certification ?• Manquedevalorisationdescertificationsàacquérir(en

interne, ou de la part des éditeurs qui les proposent) ?

on en revient au projet personnel. est-ce que je recherche un diplôme ou pas ? suis-je à l’aise avec les examens ou non ? est-ce que j’aime relever les défis ? et si j’échoue ? et qu’en est-il de l’accompagnement et du plan rH de l’employeur ?

Une démarche socialisante

certaines entreprises l’ont bien compris, au point de créer de toutes pièces des certificats entreprise qui, au-delà de valider des compétences métiers propres à celles-ci, fédèrent les équipes autour du nom et de l’image de l’entreprise.

pour exemple, cet opérateur en télécommunications qui, prenant un virage à 180 degrés pour anticiper l’évolution de son activité, a dû faire évoluer la majeure partie de ses corps de métiers. il a donc choisi une certification métier unique, validée à l’issue d’un parcours de formation sans précédent incluant : évaluations, mises en situation et passage devant un jury final. une certification qui reflète à l’extérieur un haut niveau de qualité de service et, en interne, une certaine fierté collective et individuelle.

Le dif (droit individuel à la formation) - du fait que c’est une démarche à l’initiative de l’employé - a positivement ouvert les esprits à la préoccupation de soi, et développe peu à peu la

conscience et la prise de recul sur sa vie professionnelle, ses compétences et ses projets. La certification, dans ce cadre, fait partie intégrante de la démarche, quelle que soit l’entreprise.

Les individus certifiés peuvent à leur tour porter la valeur de l’entreprise qui leur a permis d’acquérir ces titres de certification, valorisant les efforts de l’entreprise pour son capital humain, au-delà des compétences techniques requises à l’instant t, ou encore de la satisfaction personnelle. c’est l’image de l’entreprise qui est en jeu, et sa responsabilité sociale.

enfin, la certification - standard reconnu au niveau international - reste en période de morosité une valeur sûre au regard de l’employabilité. dans certains secteurs moroses, la certification facilite la reconversion, qu’elle soit interne ou externe. n

Corinne GOMES, directeur marketing & communication Global Knowledge france

Global Knowledge est le plus grand organisme international privé de formation,

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