PME ET PRÉPARATION DU CHANTIER · préparation de chantier,coordination et réalisation des travaux, installations de chantier, moyens et ... efficaces pour la gestion de l’information

PME ET PRÉPARATIONDU CHANTIER

REX LA ROCHE-SUR-YON

AuteurJamil MALEYRAN - Lycée Livet

Rédaction - Mise en pageChristophe PERROCHEAU - Dac CommunicationPhotosEric BERNATH et Louise HARVEY

Plan Urbanisme Construction Architecture - Chantier 2000 - Novembre 1998Directeur de la publicationOlivier PIRONDirecteurs de rédactionGuy GARCIN et Hervé TRANCARTCommunicationEllen OUAZANArche de la Défense92055 PARIS LA DÉFENSE Cedex 04Tél : 01 40 81 24 33 - Fax : 01 40 81 23 82

Sommaire

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FICHE TECHNIQUE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 3

SYNTHÈSE DE L’ÉVALUATION. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 4

DÉROULEMENT DE LA DÉMARCHE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .p 6Objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .p 6Méthodologie de la démarche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .p 6Synthèse des dysfonctionnements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .p 7L’élaboration de l’additif à l’appel d’offres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .p 8Etude des réponses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .p 9Résultats de l’appel d’offres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .p 11

Les thèmes expérimentés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .p 11

ÉVALUATION DE LA DÉMARCHE ET PERSPECTIVES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 16Principes à généraliser à partir de la REX . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .p 18

ANNEXE : Extrait du journal « Chantiers 2000 » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .p 23Interview : Jamil MALEYRAN, professeur au lycée Livet et évaluateur de la démarche . . . . . . . . . . . . . . . .

et Jean PILET, PDG de l’entreprise de gros oeuvre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .p 27

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Fiche technique :REX LA ROCHE-SUR-YON

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RÉSUMÉ DE L’EXPÉRIMENTATIONA partir d’une réflexion sur la démarche qualité menée par des PME, le projet consiste à optimiser lapréparation du chantier, la planification des travaux et l’organisation commune de la logistique, enrecueillant dès l’appel d’offres les besoins des entreprises.Au niveau du chantier, il s’agit de mieux tester lescoopérations inter-entreprises en matière de moyens de levage, de stockage, de gestion des déchets.L’expérimentation a permis la mise au point d’outils méthodologiques simples de préparation du chantieret de coordination-suivi des travaux.

OPÉRATION SUPPORTL’opération se situe à la Roche-sur-Yon (Vendée). Elle se compose d’un immeuble collectif de 38logements R+2 duplex. Le chantier a été réalisé de mi-1995 à mi-1996.

PARTENAIRES DE L’EXPÉRIMENTATION

Maître d’ouvrageSociété d’Economie Mixte de la Roche-sur-Yon (SEMYON)

ArchitecteCabinet Pondivie

Conseil QualitéCabinet Bi-Qualité

Entreprises pilotesPilet, gros-oeuvreRobin, plomberie - chauffage - climatisationRoger, peinture - étanchéité - revêtements

Structure éducativeProbat - Lycée Livet

ContactJean PILET - entreprise PILETBP 3385130 LA VERRIETél : 02 51 65 40 94 - Fax : 02 51 65 93 00

ÉVALUATION DE L’EXPÉRIMENTATIONJamil MALEYRAN - Lycée Professsionnel LIVET16, rue Dufour - BP 9422544042 NANTES Cedex 1Tel. 02 51 81 23 23 - Fax 02 51 81 23 00

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C’est sous l’impulsion d’un partenariat réunissantdes PME (Pilet, Robin, Roger), un cabinet-conseilen qualité (Bi-Qualité) et une structure éducativeprofessionnalisée (Probat+TS Livet) que s’estconstruite l’expérimentation de la Roche-sur-Yon(38 logements PLA). L’objectif des partenaires estd’optimiser la préparation de chantier et la planifi-cation des travaux en recueillant les besoins logis-tiques des différents lots dès l’appel d’offre. L’idée

fondatrice de la démarche est de valoriser laperformance globale de l’entreprise au travers decoopérations inter-acteurs contractualisées.Une importante collecte préalable d’informationsauprès du maître d’ouvrage, du maître d’oeuvre etdes trois entreprises «pilote» a précédé laconception des fiches logistiques jointes à l’appeld’offre. Ces dernières se présentent sous formede questions directives élaborées à partir desthèmes issus de la collecte d’informations initiale :préparation de chantier, coordination et réalisationdes travaux, installations de chantier, moyens etmodes de manutention envisagés, conditionne-ment des matériaux, etc.La remise des propositions se scinde en deuxenveloppes distinctes. La première se rapporte auprix, la seconde aux fiches logistiques. Afin depréserver un esprit de mieux disance, aucune

proposition de prix, aussi basse soit-elle, n’estacceptée sans la seconde enveloppe «logistique».Sitôt l’ouverture des plis effectuée, les étudiantsont procédé à une analyse des fiches. Outre despropositions de modifications au CCTP quant auxproduits et matériaux, les remarques des entre-prises recoupent pour l’essentiel celles exprimées parles acteurs-pilotes : délai suffisant de préparationde chantier (un mois), choix définitif des

matériaux en amont, clarté dans les interfacesentre lots, mises au point techniques inter-parte-naires et documents à fournir, réceptions intermé-diaires des sous-ouvrages et planification. Un pland’installation de chantier évolutif est par ailleurssouhaité, ainsi que la mise à disposition de la grue dugros oeuvre pour les manutentions. Cependant,les entreprises n’ont pas proposé grand chose enmatière de moyens de levage, ni dans celui descolisages, se conformant plutôt à «l’habitude» quiconsiste à approvisionner manuellement.Les outils de logistique «administrative» (circula-tion des informations, transmission des plans,préparation de chantier, coordination des travaux)expérimentés sur l’opération se sont révélésefficaces pour la gestion de l’information. Toutd’abord, un planning privilégiant l’enchaînementdes interventions et présentant les étapes-clés :

REX La Roche-sur-Yon

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Synthèse de l’évaluation

fourniture des documents et plans, choix desmatériaux, de choix des couleurs, réceptions. Enintégrant les dates-clés de l’organisation, leplanning oblige les entreprises à plus de rigueur enphase de préparation par intégration des délaisd’approvisionnement et de fabrication des entre-prises. Il contraint aussi la maîtrise d’ouvrage et lamaîtrise d’oeuvre à prendre en compte les délaisde livraison ou d’études des entreprises. La notionde tâche évolue ici vers un concept d’activitéassociant tâches et étape.Autre point : chaque entreprise répertoriel’ensemble des documents (plans, détails, etc) que lesautres acteurs doivent lui fournir pour préparerses travaux. Elle élabore ensuite ses propres plansd’atelier et de chantier qui sont contrôlés, validésou retournés pour d’éventuelles modifications(architecte ou bureau de contrôle pour examen,entreprise pour approbation...) puis, définitivementapprouvés. Le cheminement d’élaboration desplans est ainsi clarifié, les délais nécessaires à leurexécution sont pris en compte. En corollaire, uncalendrier de fourniture des documents, tenu àjour par le maître d’oeuvre, permet de contrôlerles délais et, de ce fait, l’implication de tous lescorps d’état dans la préparation des travaux.Troisième outil : un calendrier de choix desmatériaux qui fixe des dates butoirs et permetaux entreprises de proposer éventuellement desréférences différentes de celles préconisées dansle CCTP. Un autre calendrier permet de planifiertoutes les réceptions intermédiaires sous l’égidedu maître d’oeuvre. Un échéancier, destiné àopérer le choix des coloris au fur et à mesure del’avancement du chantier, complète l’ensemble dece dispositif qui inclut des pénalités pour tous lesacteurs (y compris pour la maîtrise d’ouvrage et lamaîtrise d’oeuvre) en cas de non-respect desdélais. Hormis pour un lot qui a fourni ses planshors-délai, aucun retard n’a été observé.En revanche, le constat s’avère moins bon en cequi concerne la logistique «matérielle» (moyensde levage, aires de stockage, colisage...). Plus parti-culièrement, une étude portant sur l’utilisationd’un moyen de levage mécanisé n’a pas connu desuite opérationnelle. De même, la grue du grosoeuvre n’a pas su se rendre disponible pour lescorps d’état. Si des contraintes techniques oufinancières ont été mises en avant, il semble plutôtque les entreprises ne se sont pas impliquées, lesmesures ne concernant qu’un nombre limitéd’entre elles. A travers ce projet, les acteurs

souhaitaient introduire des exigences réciproquessur le chantier. La logistique documentaire intègrel’ensemble des opérateurs et se révèle donc trèsadaptée aux ambitions de l’expérimentation. Enrevanche, la logistique matérielle est plutôt intrin-sèque aux entreprises; sa mise en oeuvre s’éloignedonc des objectifs initiaux.La reproduction de la démarche passe d’abord unengagement volontariste de la part de la maîtrised’ouvrage. Les fiches logistiques devront parailleurs s’alléger en phase pré-opérationnelle demanière à ne pas trop «charger» les entrepriseslors de la consultation. C’est probablement enphase de préparation de chantier qu’il s’agira dereporter certaines questions posées plus enamont sur cette expérimentation. Une intégrationplus grande des outils expérimentés, dans leplanning détaillé de réalisation, peut égalementêtre envisagée afin de simplifier les procédures.Même si le volet logistique «matérielle», et plusparticulièrement les manutentions, n’a pas ététraité sur cette opération, la formalisation d’unedémarche structurée autour de la logistiqueadministrative a conduit à une optimisation de laproduction sur le chantier. On peut donc endéduire que c’est la logistique administrative quiassure la performance globale du chantier alorsque la logistique matérielle est liée aux perfor-mances intrinsèques de chaque entreprise.


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OBJECTIFSL’objectif général de l’expérimentation de laRoche-sur-Yon est d’élaborer une démarche quitienne compte des besoins logistiques des entre-prises, depuis la sélection à l’appel d’offres jusqu’audéroulement des travaux. La démarche vise àoptimiser la préparation et la conduite du chantieren intégrant les problèmes de logistique propres àchaque lot et communs aux différents lots. Il s’agitde valoriser la performance de l’entreprise par sacapacité à exprimer ses besoins logistiques pourpeser sur le processus global de production sur lechantier, grâce à une méthodologie et des outilsopérationnels qui fassent émerger ces besoins etqui puissent y répondre.Les termes de logistique administrative et de logis-tique matérielle ont été choisis par les différentspartenaires de manière à s’éloigner du vocabulaireclassique de préparation et de suivi de chantierqui sous-entend des comportements que souhai-taient changer les opérateurs de cette expérimen-tation :la logistique documentaire comprend la circulationdes informations, la transmission des plans, lacoordination des travaux, la préparation dechantier ;la logistique matérielle s’attache à la définition desmoyens de levage, l’optimisation des aires destockage, les dispositifs de sécurité ou la gestiondes déchets.Cette séparation de la logistique de chantier endeux champs distincts présente l’avantage de bienisoler les problèmes de communication dessolutions techniques génératrices de coûts. Ellepermet de distinguer ce qui de l’ordre du global(la logistique administrative) de ce qui est lié à desrelations plus spécifiques (la logistique matérielle).La démarche repose sur un partenariat innovantqui associe trois PME vendéennes du bâtiment, unbureau-conseil en qualité, et une structure éducati-ve professionnalisée de niveau Bac+3. Ce groupes’est donné comme objectif de valoriser la perfor-mance globale de l’entreprise au travers desrelations entre les acteurs de la construction, avecdes enjeux spécifiques pour chacun. Les PMEvisent à faire reconnaître leur savoir-faire global, enparticulier dans la phase de préparation et demise au point du chantier, comme critère deperformance dans une démarche de mieux disant.L’objectif du cabinet-conseil est de démontrerl’importance des nouvelles compétences dévelop-

pées par la démarche qualité dans le processusglobal de construction. La volonté de la structureéducative est d’élaborer des partenariats opéra-tionnels à travers des activités de recherchedéveloppement qui favorisent la reconnaissancemutuelle entre des PME du bâtiment et desétudiants. Sur ce chantier, le rôle de la structureéducative s’est focalisé sur deux points :•une action de conseil à l’entreprise en partena-riat avec le cabinet conseil Bi-Qualité. Lesétudiants ont rencontré les responsables d’opérationau sein des entreprises pour expliquer ladémarche et préciser les objectifs recherchés parl’ensemble des partenaires.•une action d’élaboration et de suivi de l’expéri-mentation par un élève stagiaire. Il s’agit de mettreen place les outils pour répondre aux exigencesde tous les partenaires, mais aussi d’assurer unefonction de contrôle.Les autres acteurs de la démarche ont étéassociés à partir de cette volonté initiale.

MÉTHODOLOGIEDE LA DÉMARCHE

L’étude pré-opérationnelle s’est composée dedifférentes phases permettant des évaluationsintermédiaires afin de se recaler au calendrierprévisionnel :O - Montage de la démarche : les entreprisespilotes établissent une fiche de relevés desdysfonctionnements concernant la logistiquedocumentaire et la logistique matérielle.1 - Préparation du dossier d’appel d’offres duchantier expérimental : les entreprises pilotesexpriment leurs besoins en logistique technique etdocumentaire. Cette phase correspond aussi à lapréparation de l’additif expérimental joint aucahier des charges traitant des différents aspectsde la logistique de chantier (palettisation, conte-neurisation, colisage à l’avancement, tri sélectif desdéchets, moyens d’accès et aires de stockage,moyen de levage).2 - Choix des entreprises : les entreprises consul-tées répondent en exprimant leurs besoins enlogistique selon les modules fournis. Le maîtred’oeuvre choisit les entreprises à l’intérieur desenveloppes financières prédéfinies, en fonction deleur aptitude à assumer innovation, créativité etrigueur.3- Préparation du «P.A.Q. (Plan d’Assurance


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Déroulement de la démarche

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Qualité) logistique» technique et administratif dechaque entreprise : cette phase consiste en l’éla-boration d’un modèle de PAQ et d’une méthode detravail pour imaginer, préparer et proposer dessolutions. Les entreprises retenues font l’inventairedes problèmes de logistique à prendre en compteet les décrivent dans leur PAQ.4 - Synthèse et P.A.Q logistique global : cetteétape correspond à la rédaction du bilan des PAQlogistiques et de leurs interactions. En parallèle, lesentreprises et le maître d’oeuvre étudient dessolutions pour traiter les problèmes engendréspar les interactions.5 - Exécution du chantier : validation dessolutions préconisées.6 - Evaluation de l’expérimentation : bilan etécart par rapport aux hypothèses de départ.

SYNTHÈSE DESDYSFONCTIONNEMENTSET DES PROPOSITIONS

L’additif à l’appel d’offres, élaboré par les étudiants,a été mis au point à partir de tests et rencontresavec les différents acteurs pilotes de la démarche.Ces différents entretiens ont permis d’établir uneliste de besoins, de souhaits ou de remarques

susceptibles de faciliter le travail de chacun :Pour la maîtrise d’ouvrage- les plans d’exécution doivent être lus par tous lesintervenants- une meilleure coordination doit être obtenueentre les entreprises- le planning d’exécution doit être respecté, avecapplication de pénalités en cas de retard- un planning de remise des documents doit êtreélaboré- les ouvriers doivent être mieux impliqués en lesresponsabilisant- le choix définitif des produits et matériels doits’effectuer très en amont- les entreprises qui interviennent en fin dechantier doivent être incitées à participer active-ment à la phase d’étude.Pour le maître d’oeuvre- un rapport précis du bureau de contrôle, s’appli-quant à la structure des bâtiments, doit être fourniavant l’appel d’offres- les entreprises doivent réfléchir aux problèmesde mise en oeuvre dès la phase d’appel d’offres,avec un prolongement en phase de préparationdu lot gros-oeuvre afin de transmettre lesdocuments techniques nécessaires aux autres lots/réunion de synthèse- la préparation de chantier (Pilet, Roger, Robin)doit être optimisée, en particulier la coordination


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entre les lots; il y a nécessité d’une réunion desynthèse.Pour les entreprisesPièce essentielle du marché, le CCTP constitue unpoint de discorde entre la maîtrise d’oeuvre et lesentreprises. Ces dernières mettent en avant sonmanque de clarté, et parfois de précision, quant à lanature de la prestation, la nature du lot à quiincombe celle-ci, ou les caractéristiques desmatériaux à employer (l’entreprise de peintureinsiste sur la remise d’un plan couleur précis et àtemps). La maîtrise d’oeuvre, quant à elle,remarque que les entreprises ne consacrentgénéralement que peu de temps à la lecture duCCTP alors que l’essentiel des informationsdemandées est pourtant bien contenu dans ledocument.La préparation de chantier apparaît comme legarant d’un bon déroulement du chantier.Souhaitée d’une durée suffisante (1 mois) par tousafin de pouvoir aborder l’ensemble desproblèmes, cette période doit cependant êtregérée et organisée convenablement afin d’êtretotalement efficace.La gestion des clés apparaît comme une préoccu-pation majeure pour les entreprises. La multiplicationdes serrures, l’absence de fermeture pour lesappartements finis ou, à l’opposé, la condamnationd’entrée de locaux en travaux, auxquels s’ajoutentles problèmes de vol, justifient une réflexion parti-culière sur ce thème.En liaison avec le chapitre «interface» du CCTP,les réceptions de supports doivent être générali-sées. Il apparaît en effet inacceptable qu’un localou appartement, dont la décoration et l’équipe-ment sont achevés, subisse des dégradationsconsécutives à des interventions ultérieures.Réalisé en début d’opération, le plan d’installationde chantier ne se cale pas sur l’évolution et lephasage des travaux. A partir des besoins etsouhaits des entreprises un plan d’installation dechantier dynamique, ou une rotation des installa-tions, doit être élaboré suivant les différentesétapes essentielles du chantier. Dans le mêmeesprit, l’usage de moyens de levage en communsemble possible et très efficace pour abaisser lescoûts de manutention.L’élimination des déchets générés sur le chantierconstitue un problème à part entière. Allier senspratique, (bonne disposition des bennes), senséconomique (répartition équitable entre lots) etsens écologique (collecte sélective des matières

inertes, polluantes, ou recyclables) demande uneétude spécifique.Les livraisons sur chantier sont généralementeffectuées selon les conditionnements standardsdu fournisseur plutôt qu’en fonction des besoinsspécifiques du chantier.En matière de coordination des travaux, lesentreprises insistent sur la nécessité d’uneréflexion sur la planification des interventions - enparticulier, les entreprises de second oeuvre. Ils’agit de faciliter la gestion de l’activité de l’entre-prise et la mobilisation de son personnel afin derespecter le planning.

L’ÉLABORATION DE L’ADDI-TIF À L’APPEL D’OFFRES

Dans la perspective de l’appel d’offres, la secondeétape s’attachait à la conception des documentsconstituant l’additif logistique joint au dossierd’appel de candidatures et permettant dematérialiser les propositions logistiques faitesprécédemment par l’équipe d’expérimentation.Ces fiches logistiques sont le maillon-clé de l’expé-rimentation. Leur objectif est de donner auxentreprises soumissionnaires le moyen d’exprimertrès en amont (c’est à dire dès la phase de consul-tation) leurs souhaits, leurs besoins, les moyens oules dysfonctionnements prévisibles pour les anticiperet de les résoudre rapidement, notamment durantla phase de préparation. Elaborés à partir desdifférents thèmes logistiques retenus, cesdocuments prennent la forme d’un questionnairede type «fermé» (questions simples mais direc-tives sur les thèmes logistiques), rédigé de manièreà éviter dans la mesure du possible le piège desréponses «oui-non» formulées sans autre indica-tion. L’objectif étant de recueillir le maximum dedonnées chiffrées (sur des quantités, des durées,etc.)La maîtrise d’ouvrage a opté pour une consulta-tion de type restreint afin d’entreprendre rapide-ment une première sélection des entreprises surla base de leur réputation, de leur qualification etde leur volonté à s’engager dans la démarche. Laremise des candidatures étant fixée au 24/11/94,avec ouverture des plis le jour même, la commissiond’appel d’offres a pu entériner le choix des candidatsle 28/11/94. Les entreprises retenues pouvaientdès lors retirer leur dossier afin de proposer leuroffre pour le 23 Décembre.


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La remise des propositions se scinde en deuxenveloppes. La première se rapporte au prix, laseconde aux fiches logistiques. Afin de préserverun esprit de mieux disance, aucune proposition deprix, aussi basse soit-elle, ne sera acceptée sansl’enveloppe «logistique».Au niveau du dossier d’appel d’offres, le voletlogistique de l’opération s’est matérialisé par unadditif comportant quatre documents principaux :•un résumé des objectifs de l’expérimentation.•une note d’information explicitant la manière deremplir les fiches logistiques et invitant les entre-prises à contacter les étudiants probat-livet pourles aider à la rédaction des documents.•les fiches logistiques des trois entreprises pilotesdonnant aux entreprises un aperçu «a priori» de•la nature des besoins et des attentes de ces troislots spécifiques.les fiches vierges à remplir par l’entreprise enfonction de son lot et activité propres.Quatre entreprises ont contacté les étudiants afin decompléter leur information sur l’expérimentationet de mieux appréhender la démarche. De ceséchanges, il ressort que le thème logistique«accroche». Les entreprises, bien qu’exerçant desactivités différentes, rencontrent en effet, en termede planification, de coordination, de gestion desdocuments ou de l’information, des difficultés

communes. Ces PME soulignent aussi que le sujet estparticulièrement «actuel», dans la mesure où leschantiers devront rapidement intégrer la notionde qualité à tous les niveaux de l’opération.Les fiches «exemples» des entreprises pilotes ontfortement contribué à éclairer les entreprises surleurs problèmes et besoins propres; il faut cependantveiller à leur interprétation, une entreprise consi-dérant par exemple que les besoins exprimés parl’entreprise de gros oeuvre en matière d’installa-tion de chantier étaient déjà validés. Il est à noterqu’une entreprise a mis en avant l’ajout d’uneformalité supplémentaire aux nombreuses«paperasseries» déjà exigées lors d’une réponse àun appel d’offres classique.

ÉTUDE DES RÉPONSESSuite à l’ouverture des plis, les étudiants ont analy-sé les fiches logistiques remises par les entreprises.Ils ont d’abord réalisé des fiches synthèses repre-nant pour chaque corps d’état les idéescommunes, ou revenant le plus souvent, puis untableau synthétisant les idées exprimées sur lesdifférents thèmes par l’ensemble des entrepre-neurs.Dès ce stade, l’étude logistique permet dedégager des tendances lourdes.


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En matière de logistique documentaire, les entre-prises estiment qu’une préparation de chantierd’un mois constitue un délai suffisant.Certaines d’entre-elles n’ont pas hésité à propo-ser des modifications techniques qui correspon-dent à l’utilisation de produits et matériaux moinsonéreux que ceux proposés par le CCTP (portede placard métallique remplacée par des portescoulissantes en bois) ou qui sont mieux adaptésau projet (système de fermeture et d’ouverturedes fenêtres extérieures). Le choix définitif desmatériaux constitue une préoccupation pour lesentreprises; elles estiment nécessaires d’accorderun soin tout particulier au choix définitif etcomplet des produits et matériaux pour éviter lescommandes partielles et coûteuses, la désorgani-sation ou les arrêts intempestifs du chantier.

Les entreprises souhaitent de laclarté et de la précision quant àl’ordre de passage des différentslots, dans le strict respect d’unplanning qui devrait mieux éclairerles enchaînements et les interfaces.Ainsi, deux types d’intervention sedégagent : celle planifiée parbâtiment (enduits extérieurs,charpente bois, étanchéité, couver-ture zinc, menuiseries) et celleplanifiée par niveau et/ou par caged’escalier (gros oeuvre, serrurerie,plaquiste-isolation, revêtements,nettoyage, électricité; chauffage-VMC-plomberie). Les entreprisesont accordé une attention particu-lière à la gestion des interfaces eninsistant sur les points critiques, lesréunions de concertation, lesdocuments à fournir, et les mises aupoint techniques inter-partenaires.Les professionnels souhaitent lamise en place d’une procédure deréception intermédiaire des sous-ouvrages, arbitrée par le maîtred’oeuvre : une première réceptionavant l’intervention de l’entrepriseconcernée (réception dessupports), puis une seconde récep-tion par niveau/cage/bâtimentlorsque l’entreprise a réalisé sonsous-ouvrage (réception desouvrages posés et/ou réalisés).En matière de logistique matérielle,de nombreuses suggestions ont été

exprimées quant à l’installation de chantier. Ellesvisent à optimiser les équipements ou lesmatériels (ligne téléphonique, position des pointsd’eau, des armoires électriques, etc.) et à gérerefficacement les aires de stockage extérieures parl’élaboration d’un plan d’installation de chantierévolutif subordonné au phasage des travaux.Les entreprises souhaitent notamment :• le fléchage à partir des grands accès• la fermeture du chantier par clôture pleine• le nivelage du pourtour des bâtiments pour leséchafaudages• l’identification des cages d’escalier, conforme auxplans de l’architecte• une aire de stationnement balisée pour lesvéhicules du personnelL’étude des moyens de manutention montre que


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presque tous les intervenants souhaitent utiliser lagrue de chantier, bien que certains pensent dispo-ser de leur propre moyen de levage (de typechariot élévateur). Cependant, plusieurs lotsenvisagent un approvisionnement manuel par lesescaliers, conformément à l’habitude. C’est sansdoute pourquoi peu de propositions sur le colisa-ge particulier ou sur les modifications des modesde mise à disposition ont été relevées, d’autantque la structure des bâtiments ne favorise pas ladistribution horizontale des matériaux (les voilesBA cloisonnant systématiquement les niveauxcage par cage).Les principales mesures proposées pour mieuxgarantir la sécurité portent sur :• un balisage clair des circulations• un minimum de corps d’état dans la zone decirculation des engins• la protection des disjoncteurs EDF• la protection contre les chutes de matériel oumatériaux des bâtiments• un échafaudage périphérique pour les couvreurs• le dégagement et le nettoyage des escaliers etcirculations• la protection des escaliers, balcons et acrotèresIl est à noter que le nettoyage est souvent citécomme un gage de sécurité et d’efficacité.Les entreprises ont par ailleurs dressé une listedes matériels sensibles à protéger des vols, corré-

lativement à des propositions telles que la mise enplace d’un système de passe afin d’optimiser lagestion des clés.

RÉSULTATS DE L’APPELD’OFFRES

La commission s’est vue contrainte de déclarerl’appel d’offres infructueux, les réponses desentreprises dépassant d’environ 17% le budget dumaître d’ouvrage. De ce fait, l’équipe de maîtrised’oeuvre doit réviser globalement le projet afin dedégager des économies avant de pouvoir entamerune procédure de marché négocié avec les entre-prises. Ce contre-temps retarde la date de démar-rage des travaux, la maîtrise d’ouvrage s’étantengagée à ne pas «sacrifier» la période de prépa-ration de chantier.

LES THÈMESEXPÉRIMENTÉS

Suite à la réalisation du programme d’économies,puis à la sélection des entreprises, les propositionsémises en phase pré-opérationnelle ont orientél’expérimentation sur les thèmes qui suivent.Chaque thème est constitué de deux parties : la


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première s’attache à la définition et aux objectifsde l’outil mis en place; la seconde (en gras) évaluesa portée au travers de l’expérimentation.

Le planning

Le maître d’oeuvre a élaboré un planning qui privi-légie l’enchaînement des interventions et permetde présenter sur ce même document les étapesclés. Ces étapes ont été classées en quatrefamilles:• fourniture des documents et plans• choix des matériaux• choix des couleurs• acceptation de supports et de sous ouvragesLes dates limites de ces étapes ont été directe-ment déduites de l’approche initiale abordée enlogistique documentaire dans la phase préparationde chantier. Ces étapes qui constituent desexigences réciproques entre les entreprises ontpu, grâce leur intégration dans le planning contrac-tuel, être suivies, contrôlées et sanctionnées sousla responsabilité du maître d’oeuvre.En intégrant des dates-clés de l’organisation, leplanning implique que toutes les entreprisessoient rigoureuses dans la phase de préparationde chantier. Il prend en compte les délais incom-pressibles d’approvisionnement et de fabricationformulés par les entreprises sur les fiches statis-tiques. Ce planning oblige également la maîtrised’ouvrage et la maîtrise d’oeuvre à tenir comptedes contraintes intrinsèques des entreprises, telsles délais de livraison ou d’étude. La notionclassique de tâches évolue ici vers un conceptd’activité associant tâches et étapes. Ce planningest l’expression générale de la préparation dechantier, aussi bien dans sa dimension temporelleque d’information. C’est pourquoi il est difficilede distinguer complètement ordonnancementdes tâches et logistique documentaire.

Le circuit des documentsentre les partenaires

La définition précise du circuit des documentsentre les différents intervenants constitue unepréoccupation majeure des entreprises. La pério-de d’étude, qui est d’environ un mois pour unchantier de cette taille, est en effet souvent malexploitée par les entreprises et ne permet pasd’apprécier les relations, ni les tâches des parte-naires. Les entreprises de second oeuvre ne se

sentent pas impliquées durant cette phase, unemajorité d’entre-elles n’intervenant que deux àtrois mois après le début des travaux du grosoeuvre. Il est pourtant fondamental que tous lespartenaires interviennent dès la phase d’étude afind’optimiser les nombreuses mises au pointtechniques entre l’entreprise de gros oeuvre et lescorps d’état. Il s’agit d’intégrer en amont destravaux les éventuelles modifications au projetapportées par les entreprises de second oeuvre.Dans le cas contraire, les modifications de dernièreminute peuvent entraîner des surcoûts, mais aussides problèmes relationnels entre les entreprises.La finalité du projet était de réaliser un outil simpleet utilisable par tous les intervenants afin d’éviterla multiplicité des documents, sachant que cetoutil permet de définir les besoins nécessaires aubon déroulement des travaux de chaque entrepri-se vis-à-vis des autres corps d’état. Ces besoinspeuvent être des plans de réservation, des détails,des fiches techniques, etc. Ce document permetégalement de définir et de clarifier le circuit desplans entre les partenaires et les délais nécessairesà leur exécution. Dans un premier temps, lesentreprises répertorient l’ensemble des pièces telque les plans, les détails, les fiches techniquesnécessaires à la préparation de leurs travaux. Lasuite de la procédure se divise en quatre parties• Elaboration des plans d’atelier et de chantierA partir des documents cités précédemment, lesentreprises réalisent leurs propres plans d’atelieret de chantier ou font appel à un bureau d’étude.• Diffusion des plans d’atelier et de chantierCes plans ou documents provisoires sont soumisau bureau de contrôle et à l’architecte pourexamen, aux autres entreprises pour approbation,pour vérification, etc.• Retour des plans d’ateliers et de chantier pourmodificationsCes plans ou documents sont ensuite modifiés parles entreprises ou bureau d’étude si les interve-nants cités précédemment ont exigé des modifica-tions ou s’ils ont suggéré des remarques.• Exploitation par l’entreprise des plans d’atelieret de chantier après approbationLes plans ou documents définitifs pourront êtreutilisés par les entreprises, moyennant un certaindélai entre l’approbation et l’exécution sur lechantier.En phase de préparation de chantier, les fichesjointes à l’appel d’offres ont été déterminantespour l’élaboration de cet outil. Elles ont effet


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permis de sensibiliser tous les partenaires àl’importance des documents nécessaires au bondéroulement du chantier. Ces documents sontprincipalement les plans de réservations et dedétails. Des données quantitatives ont pu êtredéterminés et ont servi de base à l’élaborationdu calendrier de fourniture des documents. Lacomplexité des fiches a cependant entraîné unesurestimation flagrante des délais nécessaires quis’est vérifiée durant la phase chantier.L’application du circuit des documents s’estavérée difficile dans un premier temps, sa miseen place s’étant effectuée très en amont, avant lasignature des marchés. De ce fait, les entreprisesétaient réticentes à s’engager plus avant dans ladémarche.

Calendrier de fournituredes documents

Ce document de synthèse permet de vérifier queles documents nécessaires au bon déroulementdes travaux pour toutes les parties sont fournisdans les délais. Ce calendrier, tenu à jour par lemaître d’oeuvre, est communiqué aux entrepriseslors des réunions de chantier qui précédent et quisuivent le démarrage des travaux. Il indique lesdocuments d’atelier et de chantier à remettre aumaître d’oeuvre, mais aussi tous les documentsnécessaires aux autres corps d’état pour bienpréparer leurs travaux. Il permet également decontrôler l’implication de toutes les entreprises desecond oeuvre à la préparation des travaux. Lesretards imputables aux entreprises entraînent despénalités, afin de les inciter à accorder plusd’importance à la phase d’étude.Le calendrier a permis de limiter les retards dûsà des manques d’information. Seul le lotétanchéité, qui n’a pas transmis dans les délais lesplans de détails au lot gros oeuvre, s’est vupénalisé conformément au CCAP. Aucun retardimputable au maître d’ouvrage et au maîtred’oeuvre n’a été relevé.

Calendrier de choix des matériaux

L’idée initiale était de réaliser un calendrier quirassemble à la fois les dates et éléments de choix desmatériaux, des documents à fournir, des récep-tions qui précèdent et qui suivent l’interventiond’une entreprise. Il est cependant vite apparu que cesdates n’avaient pas de rapport direct entre elles.

Le maître d’oeuvre a alors réalisé un calendrier dechoix définitif des produits et de leurs référencesà mettre en oeuvre, à partir du CCTP. Cedocument a ensuite été transmis aux entreprisesqui ont retourné les références des produitsqu’elles souhaitaient utiliser lorsqu’elles étaientdifférentes de celles préconisées dans le CCTP.Ces références étaient visées par le maîtred’oeuvre, le maître d’ouvrage, et le bureau decontrôle pour accord.Les dates critiques de ce calendrier ont étérespectées par tous. Les entreprises ont particu-lièrement apprécié cet outil qui leur permetd’anticiper leurs achats, leurs livraisons et leurséquipements. Cette démarche a imposé aumaître d’ouvrage et au maître d’oeuvre unecontrainte temporelle dans leurs choix définitifssans interférences dans leur liberté de concep-tion.

Calendrier desréceptions de support

Les entreprises souhaitaient la mise en place d’uneprocédure de réception intermédiaire permettantde contrôler la conformité des travaux réalisésavant le passage d’un autre corps d’état pour unebonne imputation des éventuelles reprises ouretouches à entreprendre. Elles souhaitaientd’autre part une réception des supports prévue etplanifiée, avec un arbitrage du maître d’oeuvre afinde conférer un aspect contractuel à la démarche. Uncalendrier, faisant état de l’ensemble des récep-tions à programmer, a été élaboré. Le délai (X-3jours par exemple) est fixé par l’entreprise quiréceptionne, en accord avec le maître d’oeuvre etl’entreprise qui présente son ouvrage réalisé. Lesdélais maximum de réceptions intermédiaires,provisoires et définitifs sont fixés et communiquésau entreprises par le maître d’oeuvre.L’évaluation de l’opération montre que la procé-dure a permis d’optimiser la gestion des inter-faces et a imposé à chaque intervenant unedémarche qualité. Les réceptions clés (dallagepar le lot revêtements de sol; cloison par lepeintre, etc.) n’ont fait l’objet d’aucune réserve.Comme pour les procédures précédentes, lesretards imputables aux entreprises entraînentdes pénalités provisoires et cumulatives,identiques à celles prévues au CCAP. Les retardsrelevant de la responsabilité du maître d’oeuvreou du bureau de contrôle décalent d’autant la


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date de démarrage des travaux de l’entrepriseconcernée.

Plan couleur

Une réunion avec la maîtrise d’ouvrage a démontréque le choix des couleurs s’opérait au fur et àmesure de l’avancement du chantier. Ce qui n’estpas sans poser des difficultés, par exemple pour lepeintre qui estime que dans 80% des cas il entameses travaux avant d’avoir reçu le plan couleur.Cette réunion s’est donc traduite par undocument fixant les dates de choix définitif desproduits au plus tard, en référence à la date dedémarrage des travaux.Le représentant de l’architecte sur le chantierayant pour habitude de définir le choix descouleurs de l’ensemble des éléments durant lapériode de préparation de chantier, ce calendrierne s’est pas avéré utile. On peut néanmoinsimaginer son importance dans le cadre d’uneopération sur laquelle le choix des couleurs estréalisé en cours de travaux.

Manutention mécanique

Une grande majorité des entreprises souhaitaitutiliser la grue de chantier pour leurs approvision-nements. Cependant, la planification envisagée parl’entreprise de gros-oeuvre ne permettait pas derépondre à cette attente. De surcroît, la configura-tion des bâtiments empêchait d’approvisionner àla grue les différents niveaux, notamment enraison du débord de toiture. L’objectif s’est doncporté sur une étude de faisabilité des approvision-nements à l’aide d’un système de levagemécanique afin de réduire les manutentionsmanuelles par les escaliers, importantes sur unchantier de cette nature.Les résultats de l’étude montrent que l’approvi-sionnement du rez-de-chaussée et du premierétage était assez facilement réalisable. Enrevanche, l’approvisionnement du second étage,soumis à la contrainte du débord de toiture,nécessite un engin de levage de type élévateurtélescopique qui semble le mieux approprié à laconfiguration des bâtiments. Suivant cette option,différentes hypothèses d’approvisionnements ontété explorées :• Réaliser les garde-corps en deux temps, enconservant des balcons ouverts pour acheminerles palettes sans reprise manuelle. Cette solution

oblige l’entreprise de gros oeuvre à une secondeintervention pour couler le garde-corps, sanspossibilité de recours de la grue. La réalisation de cesgarde-corps après coup entraîne un surcoût nonnégligeable pour le lot gros oeuvre et imposel’exécution de ces ouvrages manuellement, enprésence de nombreux corps d’état secondaires.• Munir l’engin de levage de type télescopiqued’une potence et d’une fourche de manutention.Cette fourche de manutention doit être placéeparallèlement aux balcons pour pouvoir la libérerrapidement et éviter de décharger manuellementla palette (il est indispensable d’étayer les balconsd’un niveau sur l’autre, de même qu’il est indispen-sable de protéger les garde-corps).• On utilise l’engin de levage comme dans le casprécédent, mais avec une simple fourche. Cettesolution impose de décharger manuellement lespalettes.L’approvisionnement du troisième étage peuts’effectuer à partir du second étage, ou à l’aide dela grue de chantier avant la pose de la charpenteet de la couverture.L’étude a mis à jour d’autres difficultés. Ainsi, lacirculation autour des bâtiments implique desvoies de circulations périphériques, empierrées etentretenues. La société de location ne peut adres-ser qu’une facture globale au chantier et non parentreprise; l’imputation des frais, en fonction del’utilisation de l’engin par chacun, restera parconséquent à déterminer. Il est par ailleurs nécessaireque le véhicule soit conduit par des personnescompétentes. En outre, les pannes ou dommagesrisquent de ne pas être signalés; il sera donc diffici-le de désigner le responsable. De même, la factu-ration au prorata ne sera pas acceptée, certainesentreprises n’utilisant pas l’engin de levage. Enfin, lecoût de location journalier d’un tel engin de levageest important (environ 1800 francs).Cette solution a été abandonnée. La manuten-tion, et plus globalement la logistique matérielle, estcaractéristique des limites de cette démarcheexpérimentale. Les étudiants ont en effet animétoute la partie préparation, et plus particulière-ment la logistique matérielle. En phase opéra-tionnelle, les entreprises ne se sont pas impli-quées, les mesures ne concernant qu’un nombrelimité d’entre elles.Ce constat est caractéristique de l’état d’espritdes entreprises qui souhaitaient, à travers ceprojet, introduire leurs exigences auprès desautres acteurs de la construction. La logistique


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documentaire intègre l’ensemble des opérateurssur le chantier et se révèle donc très adaptéeaux ambitions de l’expérimentation. Enrevanche, la logistique matérielle est plutôtintrinsèque aux entreprises de construction; samise en oeuvre s’éloigne donc des objectifsexprimés par les professionnels. En ajoutant lanotion de surcoût et d’innovation comporte-mentale et technique dans la logistique matériel-le, on explique ainsi pourquoi ce thème n’a paspu être mis en oeuvre sur le chantier.

Gestion des clés

Le vol et la dégradation sont des problèmesrécurrents sur les chantiers. Ils induisent desdysfonctionnements pour les entreprises et l’avan-

cement du chantier. Une enquêteauprès des entreprises a permisd’envisager une solution originaleà ce problème classique. Il s’agis-sait d’organiser les interventionsdes derniers lots par apparte-ment. Cette méthode permettaitainsi d’affecter une clé par entre-prise à travers un planning journa-lier. Cette solution n’a cependantpas convenu au maître d’oeuvrequi a choisi une solution plusclassique :• dans un premier temps, lesentrées principales des bâtimentssont condamnées à l’aide debarillets provisoires.Tous les inter-venants réalisent leurs travaux parbâtiment.A la fin de leur interven-tion, une réception intermédiaireest effectuée en présence dumaître d’oeuvre.• dans un second temps, lesbarillets définitifs sont mis enplace. Il ne reste alors que deuxintervenants, le plombier et l’élec-tricien, qui mettent en place leséléments les plus sensibles au vol.Cette méthode s’est avérée effica-ce pour la lutte contre le vol maisne favorise par l’organisation finedes interventions des corpsd’états.

Dossier d’exécutionprésent sur le chantier

Les exécutants méconnaissent généralement laglobalité des travaux dont ils ont la charge, ainsique le détail des prescriptions. L’un des objectifsde l’expérimentation était donc d’obliger chaqueentreprise à disposer en permanence sur lechantier du CCTP, de la liste des plans architecte,ainsi que de la liste des plans d’atelier et dechantier de son propre lot. Ce dossier est présen-té à toute demande de l’architecte, sous peine depénalité (assimilée à une absence aux réunions).Chaque entreprise a disposé sur le chantier de laliste de tous les plans et documents nécessairespour l’exécution des travaux. Quelquescontrôles ont permis de vérifier que tous lesouvriers travaillaient avec les bons plans.


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L’évaluation de l’opération montre que les profes-sionnels sont satisfaits de la démarche :• le maître d’ouvrage a reçu l’ouvrage dans lesmeilleurs délais (gain sur le délai contractuel);• Le maître d’oeuvre a minimisé les réserves;• Les bureaux d’étude ont pu livrer leurs informa-tions dans des délais compatibles avec le fonction-nement des entreprises;• Les entreprises (à l’exception de l’étanchéité)ont dégagé de bons résultats économiques;• Le Cabinet Bi-Qualité met en place une stratégiede transfert de la démarche générale vers d’autrespartenaires;• La section PROBAT a pu mettre en relation

vingt-quatre étudiants avec vingt-cinq entreprises.La règle expérimentale de pénalité réciproque, quisanctionne tout acteur du projet pour non-respect des engagements, n’a été appliquéequ’une seule fois à l’encontre du lot étanchéitépour non-fourniture des indications des réserva-tions dans la structure béton.L’ensemble des outils et les résultats opérationnelssur le chantier permettent de penser que cetteméthodologie est efficace pour résoudre lesproblèmes d’identification et de satisfaction desbesoins de chacun. La distribution de fiches logis-tiques spécifiques, dès l’appel d’offre, permetd’introduire au sein de l’entreprise un souci de

précision de l’objet à construire et des modesopératoires à suivre qui sont indispensables à labonne préparation du chantier. Cette méthodolo-gie impose aussi une communication opération-nelle en amont qui dépasse la dimension spécifi-quement économique. Cette approche développedans les entreprises une formalisation de leurspratiques, à partir d’un cadre externe autourd’une démarche structurée de type qualité. Lesfiches initiales testées dans l’expérimentation sesont révélées trop lourdes pour être transféréessur d’autres projets, sans accompagnementexpérimental. Il a donc été élaboré des fichessimplifiées pour transfert vers d’autres opérations.

Le projet s’attachait à deux points vue de la logis-tique de chantier. Seule la partie logistiqueadministrative a pu être menée à terme avecsuccès. La logistique matérielle n’a pas vraimentété intégrée par les acteurs du chantier : les différentsthèmes la composant n’ont pas dépassé le stadede conception qui était assurée par les étudiants.La décomposition de la logistique en deuxdomaines a permis d’isoler différentes pratiques.Ce chantier expérimental montre que la formali-sation d’une démarche structurée autour de lalogistique administrative a conduit une optimisa-tion de la production sur le chantier. On peutdonc en déduire que dans le processus de


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Evaluation de la démarcheet perspectives

production des chantiers, c’est la logistiqueadministrative qui assure la performance globaledu chantier. La logistique matérielle est liée auxperformances intrinsèques de chaque acteur de laconstruction. Sur cette expérimentation, la qualitédes entreprises sélectionnées a permis de réaliserune bonne production sans avoir vraimentdéveloppé la logistique matérielle.L’opération a aussi démontré que l’améliorationde la performance de production passe par uneintégration de deux préoccupations : celle deconception par les entreprises et celle de qualitéde réalisation des entreprises par la maîtrised’oeuvre. Le comportement de l’entreprise Piletest exemplaire en ce sens. Elle a participé demanière très active à l’optimisation du projet enphase de recherches d’économies, en faisant profi-ter la maîtrise d’oeuvre et la maîtrise d’ouvrage deses compétences techniques propres et en inter-face avec les autres lots. Elle a par la suite participéactivement à la démarche d’optimisation de lapréparation de chantier, tout en faisant remarquerles prix extrêmement «tirés» de l’opération. Sonbilan montre pourtant qu’elle a obtenu un trèsbon résultat économique qui justifie l’efficacité decette démarche globale.Les résultats opérationnels montrent que cettedémarche transforme la préparation de chantieret la réalisation. Cependant, en termes de perfor-mances spécifiques, l’absence d’indicateurs quantitatifsadéquats empêche toute analyse fine qui pourraithiérarchiser l’influence des besoins exprimés. Parexemple, les délais liés au circuit des documents,qui ont été déterminés à partir d’une analysesystémique, ne sont pas des éléments explicites del’excellence du chantier.Au-delà de la présence des étudiants, ce projet aexpérimenté le concept d’alternance collective quipermet, à travers une action de recherche-développement, d’associer un groupe d’étudiants,un groupe d’entreprises et une structure éducative.Ce nouveau type de partenariat opérationnelassure une complémentarité unique au coupleécole/entreprise dans une dynamique de profes-sionnalisation de l’enseignement. La structureéducative (Probat) et les étudiants ont pu ainsiparticiper à une opération complète, depuis ladémarche commerciale jusqu’à la livraison.Le transfert d’une telle démarche sur une opéra-tion banalisée est cependant limité par différentséléments :• le taux d’encadrement expérimental important

• les performances des entreprises• les délais de l’opérationCette démarche, qui intègre la performanceglobale de l’entreprise dès la phase d’appeld’offres, permet de sélectionner des entreprisesdétenant des capacités explicites à la préparationet à l’organisation des chantiers. Dans un contextede logistique administrative optimisée, la qualitéde production du chantier s’en trouve doncaméliorée. Le développement de la logistiqueadministrative est un des éléments-clés de l’amé-lioration de la production sur les chantiers. Il fautdésormais s’orienter vers des recherches de typeglobal qui puissent formaliser des modèles decomportement de chantier dans le cadre d’unelogistique administrative explicite.Le cabinet Bi-Qualité a mis en place une information(voir tableaux pages suivantes) sur cette expéri-mentation. Cette démarche permet aujourd’huid’envisager un développement de cette pratiquesur:• de nouveaux chantiers de même type pour laSemyon et d’autres maîtres d’ouvrage vendéens;• une nouvelle typologie de chantiers plus petits(4 à 10 logements) qui s’adressent à d’autres typesd’entreprises (artisanat).


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Connaître le délai incom-pressible de préparation etd’approvisionnement• La collecte des données a étéentreprise dès l’appel d’offressous forme de fiches-question-naire en additif à l’appel d’offres.Cependant, avant d’être choisies,les entreprises ne sont pas dis-posées à entrer dans le délai dechantier. Le nombre de fiches àdépouiller est multiplié par lenombre d’entreprises soumis-sionnaires.

Planifier en tenant comptede l’enchaînement destâches souhaité par lesentreprises• Le planning de travaux a tenucompte des besoins et des sou-haits des entreprises pour unemeilleure productivité.Cependant, les renseignementsdoivent être disponibles dès ladésignation des entreprises pourque leurs besoins puissent êtrepris en compte avant la mise aupoint du planning, et le débutdes travaux. La fiche utilisée doitêtre simple à remplir, mais doitbalayer le champ des questions.• On a noté sur la REX une déri-ve progressive du planning definition qui a conduit au chevau-chement des interventions lesdernières semaines. C’est pour-quoi il faudrait prévoir à mi-chantier un planning de finitionconcerté et détaillé par caged’escalier qui tient compte desévolutions constatées dansl’avancement des travaux.

Organiser, planifier,contractualiser le choixfinal des matériaux et descouleurs• Une fiche de choix des pro-duits pré-remplie par le maîtred’oeuvre a été distribuée auxentreprises dès la premièreréunion. Elle désigne pourchaque lot l’article du CCTP, laréférence prévue et proposée ,ainsi que les dates de présenta-tion et d’acceptation.L’opération montre que la fichede choix expérimentée estexploitable en l’état; il pourrait yêtre mentionnés le délai limitede choix et la date correspon-dante.• La date limite de choix desmatériaux a été déterminée dèsla première réunion de coordi-nation par le maître d’oeuvre etintégrée au planning contractuel.Les retards dans la fournituredes documents, ou le choix, ontété notés et sanctionnés.Il faut spécifier l’obligation depré-remplir la fiche de choix. Ladistribuer à temps et en contrô-ler le suivi pourrait constituerune partie explicite de la maîtri-se d’oeuvre. Une fiche de choixspécifique pour les couleurs etdétails décoratifs pourrait égale-ment être gérée à l’identique.

Organiser, planifier etcontractualiser la fournitu-re des plans de détail et deréservation• Une fiche des besoins en plansde détail et de réservations dechaque lot a été distribuée dèsla première réunion avec unedate limite de retour. Elle a pré-cisé le circuit des plans et le délai

d’acceptation. Un tableau decontrôle et de suivi des dates etdélais a été tenu à jour par lesstagiaires.La REX a montré que la fichepourrait être simplifiée,, d’autantque la gestion de son suivi exigebeaucoup de rigueur de la partdu maître d’oeuvre. Dans l’ave-nir, la fiche pourrait être distri-buée par le maître d’oeuvre dèsla signature des marchés, ou lapremière réunion de chantier,avec un délai limite de retour.Cette date limite pourrait êtreinscrite au planning contractuel.Son contrôle pourrait faire par-tie explicite de la mission dumaître d’oeuvre. La question sepose cependant de savoir com-ment et dans quelles limites ilpeut assurer le suivi des délais.Les pénalités, en cas de défaillan-ce de l’entreprise, du maîtred’oeuvre ou du maître d’ouvra-ge, pourraient être prévues auCCAP.

Organiser et planifier uneacceptation de supports etsous-ouvrages arbitrée parle maître d’oeuvre• Les acceptations intermé-diaires de support ou d’ouvragesouhaitées par les entreprisesont été recueillies dès l’appeld’offres sur la fiche «logistique».Ils ont été débattus lors de lapremière réunion de concerta-tion et enregistrés par les étu-diants sur une fiche de suivi initi-tulée «calendrier des accepta-tions d’ouvrages». A l’avenir, lesbesoins pourraient être recueillissur une fiche distribuée lors dela première réunion de chantieravec une date limite de retour


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PRINCIPES À GÉNÉRALISER A PARTIR DE LA REX

au maître d’oeuvre. Ce dernierétablierait la fiche de suivi. Lesdates seraient intégrées au plan-ning général et les délais limitesd’acceptation s’imposeraient auxentreprises, maîtrise d’oeuvre,maîtrise d’ouvrage. Les pénalitéspourraient être prévues auCCAP.

Installation et signalisationde chantier• Une fiche de recueil desbesoins logistiques a permis deles connaître dès l’appel d’offres.Une fiche de synthèse a fait lepoint; une réunion, précédant lasignature des offres, a permis aumaître d’oeuvre et au maçon decoordonner l’installation. A l’ave-nir, une fiche de collecte des sou-haits pourrait être diffusée dès lapremière réunion, avec une datelimite de retour vers le gros-oeuvre pour exploitation et pro-position lors de la réunion sui-vante, sous l’arbitrage du maîtred’oeuvre.

Vols et dégradations enpériode de finition• Le problème des vols et dégra-dations en période de finitions’est traduit par une demandede gestion des clés organisée etrationnelle. A l’étude, il apparaîtque la question des clés est elle-même un sous-phénomène lié àla planification fine des finitionspar logement ou par cage d’es-calier. Les besoins des entre-prises ont donc été recensés etidentifiés par l’enquête préalable: intervention de chaque entre-prise en continu, un seule entre-prise par logement ou par caged’escalier, planification fine parlogement ou cage d’escalier. Al’avenir, un planning détaillé desfinitions par logement, identifiantles intervenants successifs, pour-rait être généralisé. Ce planningrecalé des finitions serait établien concertation à une date pré-vue dès l’établissement du plan-ning contractuel. Il serait établipar le maître d’oeuvre, signé par

les entreprises et garanti par lemaître d’ouvrage.

Obtenir des exécutantsqu’ils disposent sur le chan-tier de consignes et deplans d’exécution à jour• La REX a donné satisfactiondans l’ensemble, bien que lafiche «dossier exécution à jour»ait rarement accompagné lesplans. Chaque intervenant,entreprise ou maître d’oeuvre,devrait joindre à tout plan déli-vré le plan de l’architecte ou leplan de détail. Cette obligationdevrait être incluse dans leCCAP et contrôlée par lemaître d’oeuvre ou le maîtred’ouvrage.


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CHANTIERS 2000 : quels étaient les objectifs desacteurs-pilote de la démarche?Jamil Maleyran : l’origine de la démarcherepose sur une association entre le cabinet BI-Qualité et des PME désireuses de travailler enpartenariat avec la maîtrise d’ouvrage dès l’appeld’offres. Ce groupe avait auparavant identifié desgains de productivité et de qualité liés à cepositionnement très en amont. Le lycée Livet,ayant entre autres pour objectifs de «coller» auxnouvelles tendances organisationnelles duchantier, s’est joint à ce groupe.Il s’agissait pour l’établissement de se positionnercomme un véritable partenaire opérationnel desentreprises afin de favoriser une reconnaissancede compétences mutuelles entre le monde desentreprises et celui de l’éducation. Les PME, quisont en prise directe avec les difficultés quoti-diennes sur le chantier, constituent un vivierd’idées intéressantes qu’elles n’ont pas souvent letemps de formaliser.La structure éducative, qui elle a du temps, nedétient pas l’expérience qui lui permettraitd’émettre des propositions aussi pertinentes queles entreprises. La synergie entre nous était doncévidente. Sans oublier le cabinet Bi-Qualité, quiavait en charge de coordonner l’ensemble de ladémarche.

Jean Pilet : notre groupe de PME s’est engagédepuis plusieurs années dans une démarche quali-té visant à la certification. A cet effet, nos effortsportent sur l’organisation du chantier qui consti-tue le gisement de qualité et de productivité leplus prometteur, notamment pour le gros oeuvrebéton qui offre des marges de progressionréduites sur le plan technique.Mais la notion de qualité doit aussi s’appliquer à lamaîtrise d’ouvrage afin qu’elle prenne mieux encompte les impératifs et les savoir-faire des entre-prises, notamment en phase de préparation etd’organisation de chantier. Il suffit d’observer lescalendriers qu’on nous impose : les délais de fabri-cation des armatures par exemple, sont négatifs. Ilfaudrait presque couler les fondations dès ladélivrance de l’ordre de service alors, qu’entre-

Jamil Maleyran, professeur au lycée Livet et évaluateur de la démarche, et Jean Pilet, PDG de l’entreprisede gros oeuvre de l’expérimentation, estiment qu’une démarche structurée et formalisée, traduite par desoutils simples, permet aux entreprises d’interpeler la maîtrise d’ouvrage sur des besoins habituellementignorés.

temps, il y a l’élaboration des plans, leur approbation,la fabrication. Il s’agissait aussi de faire remonternotre savoir-faire d’entreprise pour assister lamaîtrise d’ouvrage et la maîtrise d’oeuvre. Onnous demande en effet généralement de nousexprimer alors que le projet est déjà figé.

J.M : Nous connaissons des difficultés similaires.Nous formons en effet des étudiants sur desqualifications pointues qui sont sous-utiliséesparce que l’organisation ne permet pas de lesmettre en valeur. C’était donc un des objectifs dulycée que les étudiants puissent exploiter «àplein» leur formation sur cette opération. Intégrerun additif logistique à l’appel d’offres signifie qu’onintègre également, part le biais de l’explicitation etde la formalisation, de nouvelles compétencesdans les entreprises.En élaborant cet additif, le lycée a démontré unsavoir-faire à haute plus-value intellectuelle : desétudiants, qui sont encore en formation initiale,ont réussi à assister des entreprises pour amélio-rer une pratique professionnelle. De même,l’engagement du programme d’économiestechniques, suite au premier appel d’offres infruc-tueux, a mis en avant le savoir-faire des entre-prises.Ce qu’a par exemple démontré l’entreprise degros oeuvre, c’est qu’elle est capable de proposerdes variantes qui optimisent le coût global duprojet. Autrement dit, ces variantes ne génèrentpas des économies purement gros oeuvre mais sedéclinent sur plusieurs corps d’état. L’entreprise sepositionne ainsi comme un véritable assistant demaîtrise d’oeuvre. Cette dimension me sembleimportante, dans la mesure où les prix très tirésdes opérations ne permettent pas actuellement à unarchitecte de faire passer un projet dans l’objectifde coûts sans une assistance pour optimiser leschoix techniques.Et cette assistance s’exprime en phase derecherches d’économies par le biais des entre-prises, la plupart des appels d’offres étantinfructueux.

ANNEXE

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«Les fiches logistiques démontrent la compétence de l’en-treprise et sa capacité à travailler avec les autres»

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Article extrait du journal « chantiers 2000 »

numéro 7 - Octobre 1997

Vous opérez une séparation franche entre la logis-tique administrative et la logistique matérielle.Pourquoi?J.M : Lors de l’élaboration de l’additif logistique àl’appel d’offres, nous avons observé que certainsbesoins, comme une bonne circulation desdocuments, recouvraient la chaîne complète des acteurs alors que d’autres s’appliquaient plutôt à

des interfaces entre certains d’entre-eux.Second point : la difficulté, dans le cas d’unchantier sur lequel l’ensemble des entreprisesmaîtrisent bien leur outil de production, c’estd’exprimer globalement les contraintes de l’opé-ration pour chacun des acteurs.C’est la logistique administrative qui répond àcette notion de globalité alors que la logistiquematérielle prend en charge des aspects plus parti-culiers du chantier. La logistique administrativeimpliquait donc de fait la maîtrise d’ouvrage et lamaîtrise d’oeuvre dans la démarche, contraire-ment à la logistique matérielle qui est plutôt duressort de l’entreprise.Cette logistique administrative s’est traduite par desoutils introduisant des exigences réciproques etassortis de pénalités en cas de défaillance, y comprispour la maîtrise d’ouvrage qui a accepté ce principesans trop de difficulté.

Cette dernière s’appuyait en effet sur une maîtrised’oeuvre très compétente qui a parfaitementrépondu à toutes les obligations. Cette opération,très préparée, a aussi fait appel à de bonnes entre-prises. Mais il s’agit de savoir si le maître d’ouvrageintroduira des pénalités réciproques sur desopérations banalisées qui présentent un risqueplus important.

L’additif logistique à l’appel d’offres comporte desfiches-exemple et des fiches vierges à remplir par lesentreprises soumissionnaires. Quel est leur rôle?J.M : L’objectif des fiches est d’amener les entre-prises à expliciter leurs besoins en matière depréparation de chantier, de coordination destravaux, de réalisation, d’installation ou de moyens delevage de telle manière qu’elles démontrent leurscompétences et leur capacité à travailler avec lesautres. Il leur faut donc rentrer dans le détail duprojet pour remplir les fiches correctement. Afinde souligner l’importance de cette procédure, lesentreprises n’ayant pas remis l’enveloppe conte-nant les fiches logistiques lors de l’appel d’offresont été éliminées d’office, indépendamment duprix. Les trois entreprises pilote de l’expérimenta-tion ont testé dans un premier temps ces fichespour y apporter leurs remarques et leurs sugges-tions. Les entreprises soumissionnaires se sont par

ANNEXE

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la suite appuyé sur ces exemples pour remplir lesleurs. Cette «assistance» s’est doublée d’unsoutien des étudiants pour la rédaction desdocuments.A postériori, même si certaines évolu-tions sont à produire, en particulier dans l’adaptationde certaines questions au lot concerné, les fichesont démontré que les entreprises ayant réussi àles remplir sont bien celles qui détiennent lescompétences nécessaires à un bon chantier.La seule rubrique qui n’a pu être exploitéeconcerne les déchets. Nous avions envisagé audépart une installation de chantier qui tiennecompte des déchets générés par le chantier.Cependant, les fiches ont montré que les entre-prises connaissent mal la nature de leurs déchets, etqu’elles sont incapables de les quantifier.La procédure a aussi favorisé les négociations lorsde l’engagement du programme d’économies.Comme les entreprises avaient entrepris uneétude approfondie du projet, elles ont naturelle-ment apporté des solutions très adaptées àl’objectif de coût du programme.

La phase pré-opérationnelle a fortement mobilisé lesétudiants, tant pour le dépouillement des fiches quepour leur analyse. Qui peut prendre en charge cettephase sur une opération banalisée? Inversement, lesentreprises consentiront-elles à un travail supplé-mentaire pour remplir les fiches alors qu’elles n’ontpas la certitude d’être retenues?J.M : A partir du moment où la maîtrise d’ouvrageestime que la démarche est génératrice de gainsde productivité et de qualité, c’est à elle qu’incom-be la prise en charge de cette phase ainsi que sasystématisation sur ses opérations. Cela passepeut-être par l’instauration d’un contrat-type avec lamaîtrise d’oeuvre qui se chargera de l’applicationde la méthode. La seconde question appelle uneréponse de même nature que la précédente. Si lemaître d’ouvrage systématise la démarche, lesentreprises n’auront d’autre choix que de remplir lesfiches. D’autant plus que d’une opération surl’autre, la trame sera très voisine et les fichesmoins difficiles à compléter. Il est malgré toutprobable que certaines entreprises ne répondrontpas un appel d’offres dans lequel figure un additif.

J.P : D’autant plus que certaines entreprises, quine disposent pas d’une structure organisée, nerépondent déjà pas à un appel d’offres lorsque lemétré n’y figure pas. D’où la nécessité de simplifier

les fiches logistiques au maximum. Ceci étant, si ladémarche génère du travail supplémentaire pourles entreprises, elle permet tout de suite dedégager des marges bénéficiaires. A l’exceptiond’une entreprise, tout le monde a dégagé unrésultat financier positif sur une opération qui asubi un programme d’économies de 12%.

Quelle est la valeur ajoutée du planning de travauxmis en place lors de l’expérimentation?J.M : C’est un planning qui inclut des exigencesréciproques entre les professionnels, Il formaliseles dates de pré-réceptions, de fourniture desplans, de choix des matériaux, des couleurs, etc.D’où une plus grande responsabilisation desentreprises et une meilleure lisibilité du chantier.En introduisant des dates-butoir de livraison desplans, de choix de matériaux ou de délais de fabri-cation, ce planning permet non seulement detemporaliser les tâches, mais aussi de les contex-tualiser : on évolue ainsi vers une notion d’activité.Au travers de cet outil, l’expérimentation a aussimontré qu’une démarche structurée et formaliséeaide les entreprises à sensibiliser le maître d’ouvra-ge sur les délais nécessaires à une véritable prépa-ration de chantier.

Le circuit des documents constitue un exempleintéressant d’outil de gestion de l’information.J.M : Il se découpe en deux parties. Dans lapremière, l’entreprise liste tous les documents qui luisont nécessaires de la part des autres intervenantspour l’accomplissement de ses travaux.A partir deces documents, l’entreprise va définir dans laseconde partie toutes les étapes nécessaires aucircuit des plans, depuis leur élaboration jusqu’àleur approbation définitive; chacune des étapesétant associée à un délai d’exécution. L’outilpermet ainsi de réduire de manière importante laperte d’informations. C’est aussi un instrumentréactif grâce à la notion de délai qui y est associée.Autre avantage : il amène les entreprises à s’inter-roger sur leurs propres pratiques et, pourcertaines d’entre-elles, à les formaliser contraire-ment à l’habitude. Clarifier le cheminement d’éla-boration des plans implique que chacun prenneen compte les autres professionnels qui y sontassociés : lorsqu’une entreprise doit produire unemodification sur ses documents, il est tout de suitepossible d’identifier tous les intervenants par quidoivent passer les plans et le temps nécessaire

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pour chaque étape. Si l’entreprise propose un délaiplus court, cela signifie qu’il existe un risque denon-qualité.

J.P : Nos efforts doivent aussi porter sur lacompatibilité des supports de données entreprofessionnels, notamment en matière dedocuments graphiques. Je ne parle pas d’échangesde données informatisées qui ne se justifient paspour des PME et des opérations de cette taille. Enrevanche, un support de données communpermettrait sans doute d’améliorer encore la circu-lation des documents.

A travers l'exemple des manutentions, on observe quela logistique matérielle n’a pas été traitée sur cetteopération. Par exemple les corps d’état avaient expri-mé le souhait de pouvoir disposer de la grue du grosoeuvre pour réaliser une partie de leurs manuten-tions.J.P : Il n’est pas possible de rentabiliser une gruelorsque sa mise à disposition aux corps d’états’effectue après la phase de gros oeuvre.

Inversement, effectuer des levages de matériauxpour les corps d’état durant le gros oeuvreimplique que des choix techniques adéquats aientété opérés en phase de définition du projet, ce quin’était pas le cas ici.

J.M : Nous avons donc étudié la possibilité delouer une engin de levage. Un première difficultés’est rapidement manifestée : lorsqu’il a fallu entre-prendre l’analyse des coûts générés par la locationd’un engin mécanique, nous avons observé qu’au-cune entreprise de second oeuvre n’était à mêmede quantifier ses temps de manutention. Nousavons donc décidé de chronométrer les temps demanutention, mais ceux-ci se sont révélé inexploi-tables. Outre, la carence méthodologique dansnotre approche, cet échec montre aussi qu’il estplus facile de mobiliser les acteurs autour de lalogistique administrative, alors que la logistiquematérielle suscite un intérêt moindre dans lamesure où elle ne s’applique pas à tous les inter-venants et qu’elle constitue a priori un facteursupplémentaire de coûts.

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Documents

PME ET PRÉPARATION DU CHANTIER · préparation de chantier,coordination et réalisation des travaux, installations de chantier, moyens et ... efficaces pour la gestion de l’information