Pénétrer les marchés non traditionnels

Pénétrer les marchés non traditionnelsComment mieux exploiter les marchés des pays du

Moyen-Orient ?

Faculté des sciences de l’administrationdans le cadre du cours « Stratégies de l’entreprise internationale »

Zakaria BerradBernard FayeRaphael Giot

Adrianna Karolina JednoralskaMaxime Morin-Roberge

Le 7 décembre 2009

Sommaire de la présentationI. Présentation socio-économique de la région du Moyen-Orient

1. L’hétérogénéité du Moyen-Orient2. Le caractère stratégique du Moyen-Orient3. Une situation économique et financière satisfaisante

II. Les relations internationales actuelles entre le Québec et le Moyen-Orient1. Les ententes internationales et aides financières2. Exporter l’expertise québécoise au Moyen-Orient3. Facteurs clés afin de réussir l’intégration au marché du Moyen-Orient3. Facteurs clés afin de réussir l’intégration au marché du Moyen-Orient4. Gestion interculturelle d’une PME québécoise au Moyen-Orient

III. Stratégies post-crise afin de mieux exploiter les marchés des pays du Moyen-Orient1.Les produits déjà exportés et à forte concurrence2.Les produits à fort potentiel3.Les niches de marché

IV. Conclusion

1. L’hétérogénéité du Moyen-Orient

• Une aire culturelle

• Une zone hétérogène sur le plan politique et sur le plan économique

Koweït

Arabie Saoudite

Présentation socio-économique du M-O

Relations PME Québec / Moyen-Orient

Recommandations aux entreprises exportatrices québécoises

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économique

É. A.U.

• 70% des ressources mondiales de pétrole

• et 46% des ressources mondiales de gaz

Choix de 3 pays: Arabie Saoudite, É.A.U. et Koweït

La croissance du PIB dans les années 2000 - 2008

2000 2005 2007 2008

GDP (current

US$) (billions)431,45 614,80 852,28 1 117,20

GDP growth

1. L’hétérogénéité du Moyen-Orient




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GDP growth

(annual %)3,10 4,50 6,00 5,80

� Le PIB sur l’ensemble de la région varie de 23 à 535 mld $. � Le PIB par habitant varie de 2 400 à 85 000 $.

• Un pouvoir d’achat considérable et un PIB avoisinant 41 000 $ US

• Un marché avec une capacité de consommation

• Une population jeune, très consommatrice et friande de produits étrangers

2. Le caractère stratégique du Moyen-Orient




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produits étrangers

• Des réformes économiques pour réduire la dépendance des ces pays au pétrole en essayant de développer d’autres secteurs

• Une accélération du processus de l’intégration économique et commerciale de la région (CCG)

Conseil de Coopération du Golfe, une source importante d’investissements

D'ici 2020, investissements directs étrangers = plus de 3,5

billions US$.

Le Marché commun du Golfe vise à instaurer une monnaie unique prévue en 2010

2. Le caractère stratégique du Moyen-Orient




monnaie unique prévue en 2010

Acquisitions dans des secteurs stratégiques en Amérique du Nord, en Europe et en Asie par les É.A.U et l’Arabie Saoudite (à titre indicatif).

En plus du CCG:• Organisation des pays exportateurs de pétrole (OPEP)• Organisation Mondiale de Commerce (OMC)

3. Une situation économique et financière satisfaisante?La crise a eu pour effets : • Gel des projets de constructions (582 Milliards $ pour les PME québécoises)• Baisse des flux financiers (financement occidental menacé)• Les projets de construction régionaux sont menacés • Recul du tourisme et des flux commerciaux (temporaire)

Toutefois…les gouvernements ont créé et alimenté d’énormes fonds

souverains




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souverains

• 49,6 milliards $US est la valeur totale des projets annoncés• 14 milliards $US est le coût total du nouveau chemin de fer• 45,3 milliards $US est la valeur totale des projets de nouveaux aéroports au Moyen-Orient.

Disposition de ressources importantes pour pouvoir réaliser ses projets économiques et éviter le pire de la crise mondiale.

1. Les ententes internationales

• Absence de bureau du Québec dans ces pays

• 1 seul accord signé (Canada) sur la Promotion et la Protection des Investissements Etrangers (APIE, 2009) - Expansion du Koweït




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(APIE, 2009) - Expansion du Koweït

• A.S. et E.A.U. = simples relations commerciales (missions économiques et commerciales)

1. Les aides financières

• Programme d’Aide aux Entreprises (PAE)– Soutien de l’innovation – Consolidation et diversification des marchés– Incitation à l’exportation– Augmentation PdM Québécoises au M-O




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– Augmentation PdM Québécoises au M-O

• Programme de Soutien aux Partenariats et aux Filières Industrielles (PSPFI)– Hausse compétitivité– Développement des marchés et d’entreprises– Facilite l’internationalisation

2. Exporter l’expertise québécoise au Moyen-Orient

Exemples de réussite:

Dans le secteur de l’ingénierie

Au total, près de 125 entreprises québécoises sont actives aux

SNC Lavalin Better Trends

GSM Globalis




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Au total, près de 125 entreprises québécoises sont actives aux É.A.U, au Koweït, en Arabie Saoudite et dans la région du Golfe.

Dans le secteur agroalimentaire

Agropur/Saputo Marinard Citadelle

Écolait Zinda Canada Sublimes Desserts

3. Facteurs clés afin de réussir l’intégration au marché du M-O

La percée sur ces marchés passe souvent par : • Une bonne connaissance de la culture locale • Une compréhension des milieux économiques et

politiques• La recherche d'un partenaire local




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• La recherche d'un partenaire local • Le pouvoir de se démarquer des autres concurrents en

proposant quelque chose de "spécial"• L'investissement élevé en coûts de développement.

Beaucoup de voyages sont nécessaires et il faut prévoir un budget en conséquence.

4. Gestion interculturelle d’une PME québécoise au M-O

• Reconfiguration par l’Occident

• Complexité culturelle

– Diversité des populations

– Diversité religieuse (Sunnites, Ismaéliens, Druzes…)




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– Diversité religieuse (Sunnites, Ismaéliens, Druzes…)

• Intégration vs. Exclusion

• L’Islam face à la modernisation (Wahhabisme)

• Le Moyen-Orient : une région du monde Arabe

4. Gestion interculturelle d’une PME québécoise au M-OConseils pour une gestion interculturelle au M-O efficace

• La gestion des différences

• Obligations et attentes familiales

• Les relations sociales hiérarchiques

• « Honneur et respect »




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• « Honneur et respect »

• Notion du temps

• Tout est négociable et les palabres sont un outil flexible

• La négociation au M-O (communication orale)

« Même s'ils ont été formés en Occident et s'ils ont travaillé pour des multinationales, beaucoup de chefs d'entreprise moyen-orientaux ne tirent pas nécessairement parti des retombées économiques car ils s'inscrivent dans un schéma social d'attentes et d'obligations »

Tableau des propositions

Produits

MarchésExistant Nouveau

Existant

Pénétration de marché

-AgroalimentaireBois

Développement de produit

-Santé-ConstructionTIC




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Existant -Bois-Extraction minière-Aéronautique

-TIC-Consulting-Traitement de l’eau-Réseaux gaziers

Nouveau Développement de marché

Diversification

- Produits verts- Énergie renouvelable

1.Les produits déjà exportés et à forte concurrence

–Agroalimentaire.–Bois et papier.–Aéronautique.–Produits miniers.

Plusieurs pays y sont déjà installés avec leurs produits actuellement plus compétitifs que ceux proposés par le Canada.




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–Produits miniers.

• Pour les produits de l’agroalimentaire, du bois, de l’extraction minière et de l’aéronautique:

Politique de pénétration du marché agressivité sur le prix pouvoir concurrencer les pays déjà fortement établis.

2.Les produits à fort potentiel – Le traitement de l’eau.– Les réseaux gaziers.– La santé.– Les TIC.– Le consulting.– La construction.

La réussite passe par:-Une bonne connaissance de la culture locale.-La recherche de partenaires locaux.-Des investissements élevés.




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– La construction.

• Pour les secteurs de la santé, la construction, les TIC, le consulting, le traitement de l’eau et les réseaux gaziers:

Stratégie de développement

– Offrir des prix alignés avec le marché.

– Recherche partenariats locaux.

3.Les niches de marché

• Produits verts• Énergies renouvelables

Propositions: Gagner une réputation




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Propositions:

– Partenariats

– Offres proposant un bon ratio qualité-prix

Gagner une réputation favorable

verrouiller le marché

Les Partenaires potentiels:

Groupe de construction Émirati , leader du domaine de construction dans la région.Opérationnel à travers le monde grâce à ses 60 filiales couvrant 6 segments de marché .

Fondée au Koweït en 1973, elle est massivement présente au Moyen-Orient,




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massivement présente au Moyen-Orient, et en Afrique .

Les gouvernements sont en plein processus de privatisation de plusieurs secteurs.Requièrent de l’expertise étrangère notamment dans le secteur de la santé

• Bonne connaissance de la culture locale et compréhension du milieu économique et politique

• Recherche de partenaires locauxInvestissements élevés




Conclusion

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• Investissements élevés• Mise en interface des employés originaires des

pays arabes avec les collaborateurs locaux• Formation du personnel concerné sur les

différences culturelles




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