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S om m aire du d iagnoSt ic Sectoriel
Portrait de l’industrie de la métallurgie au Québec
2013-2015
www.m etallurgie .ca
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l’industrie de la métallurgie est en pleine transformation par-tout dans le monde. au Québec, il est intéressant d’observer comment notre industrie s’adapte aux changements économiques mondiaux. le diagnostic sectoriel réalisé par le comité sectoriel de main-d’œuvre de la métallurgie du Québec (cSmo-m) permet précisément d’obtenir une lecture détaillée de l’état de situation et des enjeux pour l’industrie, avec une attention particulière portée sur la main-d’œuvre. la première transformation métallurgique occupe une place d’importance au Québec avec plus de 20 000 emplois qui relèvent directement du secteur, contribuant à alimenter l’activité économique de plusieurs de nos régions.
effectué en collaboration avec la firme Écho-Sondage et l’équipe du centre de recherche interuniversitaire sur la mondialisation et le travail (crimt) et en partenariat avec la commission des partenaires du marché du travail, emploi-Québec et le ministère des Finances et de l’Économie, ce diagnostic accorde l’attention qui s’impose aux pratiques des entreprises de notre secteur en matière de formation et de gestion des ressources humaines. les données recueillies et les analyses permettent d’établir des constats et de susciter une réflexion sectorielle sur les défis à relever en termes de main-d’œuvre.
ce diagnostic est le résultat d’un travail de collaboration exceptionnel. Quelles soient petites, moyennes ou grandes, une majorité d’entreprises a accepté de livrer leurs informations dans le but de contribuer au dialogue sectoriel. nous tenons à souligner et remercier l’engagement dont ont fait preuve les représentants des établissements et des syndicats qui ont pris de leur temps pour participer à la collecte d’informations du cSmo-m. nous savons que derrière chacune des réponses obtenues, une réflexion et une recherche parfois fastidieuse ont été nécessaires. c’est ce qui contribue à ajouter au diagnostic une valeur qualitative.
Michel Rousseau
directeur des ressources humaines arcelormittal canada coprésident patronal cSmo-m
Denis Trottier
coordonnateur, région de la montérégie Syndicat des métallos (FtQ) coprésident syndical cSmo-m
MOT DES CO-PRÉSIDENTS
TABLE DES MATIÈRESmot deS co-PrÉSidentS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
i. diagnoStic Sectoriel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4
a. description du cSmo-m . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4
B. Qu’est-ce qu’un diagnostic sectoriel ? . . . . . . . .4
c. méthodologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4
ii. Portrait de l’induStrie de la mÉtallurgie au QuÉBec . . . . . . . . . . . . 5
a. description de l’industrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
B. Portrait économique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
c. Portrait de la main-d’œuvre . . . . . . . . . . . . . . . . 8
iii. leS PrinciPauX enJeuX SouleVÉS Par l’induStrie . . . . . . . . . . . . . . . . .9
iV. diagnoStic de l’induStrie au regard deS acteurS du milieu . . . . . . . 10
a. constat 1 : un contexte économique délicat . 10
B. constat 2 : une vulnérabilité des établissements sur le plan du renouvellement de la main-d’œuvre . . . . . . 11
c. constat 3 : la formation de la relève est un investissement prioritaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
d. constat 4 : la concertation : un atout pour l’avenir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
concluSion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Crédits Contenu Écho-Sondage centre de recherche interuniversitaire sur la mondialisation et le travail (crimt)
Rédaction l’équipe du cSmo-m
Révision conjoncture affaires publiques
Graphisme corsaire design édition
iSBn 978-2-9811243-3-3dépôt légal – Bibliothèque et archives nationales du Québec, 2013dépôt légal – Bibliothèque et archives canada, 2013
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II. PORTRAIT DE L’INDUSTRIE DE LA MÉTALLURGIE AU QUÉBEC
A. DesCRiption De l’inDustRie
Les sources utilisées pour présenter l’information relative au nombre d’établissements et au nombre de personnes en emploi sont le questionnaire en ligne et le Répertoire des entreprises du Centre de recherche industrielle du Québec.
l’industrie métallurgique comprend les établissements dont l’activité principale consiste à fondre et affiner des métaux ferreux et non ferreux provenant d’un minerai, de fonte brute ou de ferraille. différentes substances peuvent y être ajoutées par la suite pour fabriquer des alliages de métaux.
les principaux métaux transformés au Québec sont l’alumi- nium, l’acier et la fonte, le cuivre, le zinc et les ferroalliages.
les procédés utilisés dans l’industrie pour la transforma-tion sont la pyrométallurgie (chaleur), l’hydrométallurgie (produits chimiques), l’électrométallurgie (électrolyse) et les procédés mécaniques (force).
l’industrie de la première transformation des métaux (Scian 331)* est composée de quatre sous-secteurs :
- Sidérurgie (Scian 3311 / 3312) : production de fer ou d’acier sous formes simples ou en tuyaux et tubes
- Production et transformation d’alumine et d’aluminium (Scian 3313) : production d’aluminium sous formes simples
- Production et transformation de métaux non ferreux sauf l’aluminium (Scian 3314) : production de métaux non ferreux autres que l’aluminium
- Fonderies (Scian 3315) : fabrication de pièces à partir de métaux fondus dans des moules ou des matrices
* la classification de l’industrie est conforme au Système de classification des indus-tries de l’amérique du nord (Scian) 2012.
Graphique 1 répartition des personnes en emploi et des établissements dans les sous-secteurs de la première transformation des métaux au Québec
Première transformation des métaux au Québec -331- 20 444 personnes en emploi
124 établissements
Sidérurgie -3311 et 3312- 3787 personnes en emploi
29 établissements
Production et transformation d’alumine et d’aluminium -3313-
8226 personnes en emploi
31 établissements
Production et transformation de métaux non ferreux sauf l’aluminium -3314-
4869 personnes en emploi
15 établissements
Fonderies -3315- 3562 personnes en emploi
49 établissements
Graphique 2 distribution des personnes en emploi et des établissements dans les sous-secteurs
Graphique 3 distribution des personnes en emploi et des établissements par taille
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Production et transformation d’alumine et d’aluminium
Sidérurgie
Personnes en emploi
Établissements
FonderiesProduction et transformation de métaux non ferreux sauf l’aluminium
%
19 %
23 %25 % 24 %
12 %
17 %
40 % 40 %
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50 – 991 – 49
Personnes en emploi
Établissements
200 et plus100 – 199
%
6 % 7 %
48 %
16 %13 % 16 %
73 %
20 %
I. DIAGNOSTIC SECTORIEL
A. DesCRiption Du CsMo-M
le comité sectoriel de main-d’œuvre de la métallurgie du Québec (cSmo-m) est une organisation paritaire à but non lucratif qui regroupe des représentants d’entreprises et des syndicats de travailleurs de l’industrie métallurgique de première transformation.
mandaté par le gouvernement du Québec dans le cadre de sa politique d’intervention sectorielle, le cSmo-m œuvre principalement à arrimer les offres de formation de la main-d’œuvre avec les besoins concrets de l’industrie.
les interventions du cSmo-m se situent principalement au niveau de la recherche et de la mise en œuvre d’outils visant la formation et l’adaptation, de même que l’attrait et la rétention de la main-d’œuvre du secteur métallur-gique québécois.
B. Qu’est-Ce Qu’un DiAGnostiC seCtoRiel ?
le diagnostic sectoriel dresse un portrait de l’industrie de la première transformation des métaux et de sa main-d’œuvre afin d’identifier ses principaux enjeux organi-sationnels et d’en observer l’évolution. cet exercice trisannuel représente le document de référence pour alimenter les décisions stratégiques du cSmo-m dans le but de développer des projets qui répondent aux besoins de l’industrie en matière d’emploi.
C. MéthoDoloGie
le diagnostic sectoriel a été réalisé en collaboration avec Écho-Sondage, le crimt et le cSmo-m.
la première source d’information est le questionnaire en ligne réalisé par Écho-Sondage. le taux de participation au questionnaire est de 60 %, c’est-à-dire 74 établissements.ces établissements couvrent 75 % de la main-d’œuvre de l’industrie.
les groupes de discussion (focus-groupes), sous la forme de conférences téléphoniques, réalisés par une équipe de recherche du crimt, constituent la deuxième source d’information. les participants aux focus-groupes étaient des directeurs d’usines, des directeurs de ressources humaines et des coordonnateurs syndicaux.
les données secondaires proviennent des organismes officiels de statistiques (Statistique canada et institut de la Statistique du Québec) et du rapport des États généraux 2011 réalisé par le cSmo-m.
les étapes de la démarche :
1. Questionnaire en ligne;
2. Focus-groupes;
3. analyse et rédaction du diagnostic sectoriel.
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les principaux syndicats du secteur sont :
- le Syndicat des métallos (FtQ)
- la Fédération de l’industrie manufacturière (Fim-cSn)
- la centrale des syndicats démocratiques (cSd)
- unifor Québec
B. le poRtRAit éConoMiQue
Les sources utilisées pour présenter l’information relative au poids économique et au profil exportateur de l’industrie de la première transformation des métaux sont Statistique Canada (2012) et l’Institut de la Statistique du Québec (2013).
l’analyse comparative de l’industrie métallurgique québé-coise avec le reste du canada démontre l’importance de l’industrie dans l’économie du Québec et du canada.
LE QUÉBEC POSSÈDE UN POIDS ÉCONOMIQUE CONSIDÉRABLE DANS L’INDUSTRIE MÉTALLURGIQUE CANADIENNE
• PiB de l’industrie de la première transformation des métaux au Québec : 1,9 %
• PiB de l’industrie de la première transformation des métaux au canada : 0,8 %
le Québec contribue à 44,8 % du PiB de l’industrie canadienne de la première transformation des métaux.
LE QUÉBEC, CONTRIBUTEUR IMPORTANT DU COMMERCE INTERNATIONAL CANADIEN
• exportations de l’industrie de la première transformation du Québec : 18,3 %
• exportations de l’industrie de la première transformation du canada : 7,7 %
Graphique 6 le taux de syndicalisation dans l’industrie
Graphique 7 contribution du Québec dans l’industrie de la première transformation des métaux au canada (2012)
53 %47 %
Établissements qui ne sont pas syndiqués
Établissements qui sont syndiqués
le Québec contribue à 34,9 % des exportations totales de l’industrie métallurgique canadienne.
• après l’ontario, le Québec est la province qui contribue le plus aux exportations de l’industrie métallurgique canadienne.
• À elles seules, l’ontario et le Québec représentent 80 % des exportations de l’industrie métallurgique canadienne.
LES ÉTATS-UNIS SONT LES PRINCIPAUX PARTENAIRES D’AFFAIRES DE L’INDUSTRIE MÉTALLURGIQUE QUÉBÉCOISE
• 80 % des exportations de l’industrie métallurgique québécoise s’orientent vers les États-unis.
Graphique 8 contribution du Québec dans l’industrie de la première transformation des métaux au canada (2012)
Reste du Canada
Québec
65,1 %
34,9 %
Reste du Canada
Québec
55,2 %
44,8 %
• les principaux employeurs de l’industrie métallurgique québécoise sont des entreprises multinationales :
- Alcoa Production au Québec : aluminium (3313) Siège social : new York (États-unis)
- ArcelorMittal Production au Québec : acier (3311 / 3112) Siège social : luxembourg (luxembourg)
- GlencoreXstrata Production au Québec : cuivre / Zinc (3314) Siège social : Baar (Suisse)
- Rio Tinto Production au Québec : aluminium / dioxyde de titane (3313 et 3314) Siège social : londres (royaume-uni) et melbourne (australie)
• ces quatre entreprises emploient plus de 60 % de la main-d’œuvre de l’industrie.
• les établissements de 200 employés et plus emploient 73 % de la main-d’œuvre de l’industrie.
• le sous-secteur de l’aluminium est le plus grand employeur.
FORTE REPRÉSENTATION DES PME
• les petites entreprises (entre 1 et 49 personnes en emploi) représentent 48 % des établissements.
• les fonderies représentent 40 % des établissements.
DES PÔLES MÉTALLURGIQUES RÉGIONAUX
• la montérégie comprend 48 % des établissements sidérurgiques.
• le regroupement régional abitibi-témiscamingue / Bas-Saint-laurent / côte-nord / gaspésie-Îles-de-la- madeleine / Saguenay-lac-Saint-Jean comprend 55 % des établissements du sous-secteur Production et transformation d’alumine et d’aluminium.
• la montérégie et le regroupement montréal / laval / lanaudière / laurentides comprennent 87 % des établissements du sous-secteur Production et transformation de métaux non ferreux sauf l’aluminium.
• la montérégie et le regroupement montréal / laval / lanaudière / laurentides comprennent 53 % des fonderies.
Graphique 4 répartition régionale* des personnes en emploi et des établissements
Graphique 5 distribution régionale des personnes en emploi et des établissements
* les régions sont groupées pour des fins de confidentialité et de représentativité des résultats.
Montréal / Laval / Lanaudière / Laurentides 3685 personnes en emploi
34 établissements
Capitale-Nationale / Chaudière-Appalaches 1696 personnes en emploi
14 établissements
Montérégie 5507 personnes en emploi
32 établissements
Centre-du-Québec / Mauricie / Estrie 2381 personnes en emploi
18 établissements
Abitibi-Témiscamingue / Bas-Saint-Laurent / Côte-Nord / Gaspésie-Îles-de-la-Madeleine / Saguenay-Lac-Saint-Jean
7175 personnes en emploi
26 établissements
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Capitale-NationaleChaudière-Appalaches
MontréalLavalLanaudière Laurentides
Personnes en emploi
Établissements
Centre-du-QuébecMauricieEstrie
Abitibi-TémiscamingueBas-Saint-LaurentCôte-NordGaspésie-Îles-de-la-MadeleineSaguenay-Lac-Saint-Jean
Montérégie
%
18 %
27 %
11 %
27 % 26 %
12 %
8 %
15 %
35 %
21 %
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Les sources utilisées pour présenter l’information relative aux enjeux sont le questionnaire en ligne et les focus-groupes.
les gestionnaires ont soulevé différents obstacles quant à la croissance de leur établissement dans les années à venir.
en fonction des résultats de ce diagnostic sectoriel, deux enjeux principaux se dégagent :
• consolidation du positionnement de l’industrie métallurgique québécoise face à la compétition étrangère en faisant de sa main-d’œuvre un avantage concurrentiel.
• répondre aux défis de renouvellement de la main-d’œuvre.
une prise de conscience est nécessaire pour identifier des enjeux communs de main-d’œuvre et pour construire une intervention sectorielle concertée.
III. LES PRINCIPAUX ENJEUX SOULEVÉS PAR L’INDUSTRIE
Graphique 14 Principaux obstacles à la croissance de l’établissement
Graphique 15 les enjeux de l’industrie et les moyens à déployer pour y répondre
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35
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100
Accès aux marchés étrangers ou concurrence étrangère
Accès au capital
Obstacles liés à la main-d’œuvre
Accès aux matières premières ou réglementation environnementale
%
40 %
33,3 %
18,3 %
8,3 %
ENJEUXConsolider le positionnement
de l’industrie métallurgique québécoise
MOYENSPrise de conscience
sectorielle
Répondre aux défis du renouvellement de la main-d’œuvre
Concertation
Graphique 13 répartition de la main-d’œuvre selon le sexe
Main-d’œuvre féminine
Main-d’œuvre masculine
10 %
90 %
la main-d’œuvre de l’industrie est majoritairement masculine.
Graphique 12 répartition de la main-d’œuvre selon l’ancienneté
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5
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30
35
40
100
0 à 9 ans 10 à 19 ans 20 ans et plus
%
27 %
20 %
53 %
l’industrie compte sur une main-d’œuvre stable et expéri-mentée avec 53 % des travailleurs qui ont 20 ans et plus d’ancienneté.
Graphique 10 répartition de la main-d’œuvre selon le statut d’emploi
Temps partiel
Temps plein
3 %
97 %
93 % de la main-d’œuvre possède un emploi à temps plein.
• l’industrie métallurgique se classe au troisième rang du secteur manufacturier québécois pour la rémunération avec une moyenne hebdomadaire (incluant les heures supplémentaires) de 1 186 $ en 2012.
Graphique 11 répartition de la main-d’œuvre selon l’âge
0
5
10
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40
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24 ans et moins
25 à 34 ans 35 à 44 ans 45 à 54 ans 55 ans et plus
%
3 %
14 %
22 %24 %
37 %
la cohorte de main-d’œuvre la plus importante se situe chez les travailleurs âgés de 45 à 54 ans et représente 37% du total de la main-d’œuvre.
la deuxième cohorte en importance est âgée de 55 ans et plus.
• Puisque 61 % de la main-d’œuvre est âgée de 45 ans et plus, l’industrie devra composer avec des départs à la re-traite dans les prochaines années.
C. le poRtRAit De lA MAin-D’œuvRe
Les sources utilisées pour présenter l’information relative à la main-d’œuvre sont le questionnaire en ligne et l’Institut de la Statistique du Québec (2013).
DES CONDITIONS AvANTAGEUSES
dans les catégories d’emploi du secteur, le personnel de produc-tion représente 55 % de la main-d’œuvre alors que le personnel d’entretien est la deuxième catégorie d’emploi en nombre avec 21 % de la main-d’œuvre. lorsque l’on additionne les deux catégo-ries, cela représente 76 % de la main-d’œuvre de l’industrie.
Graphique 9 répartition des groupes d’emploi dans l’industrie
100%
13 %
21 %
55 %
5 % 6 %
55
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45
40
35
30
25
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5
0Personneld'administration
Personnel professionnel et technique
Superviseur de premier niveau
Personnel d'entretien
Personnel de production
UNE MAIN-D’œUvRE vIEILLISSANTE
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Graphique 22 Personne(s) en charge de la gestion des ressources humaines par établissement
39,7 % des établissements de l’industrie ont aucune ou une personne à temps partiel en charge de la gestion des res-sources humaines.
• la présence d’une politique de recrutement n’est pas systématique pour l’ensemble des établissements.
• utilisation moindre de politiques de recrutement envers les femmes, les immigrants, les minorités visibles ou les autochtones.
Graphique 21 difficultés rencontrées au niveau de la gestion des ressources humaines
la moitié de l’industrie affirme avoir des difficultés de recrutement.
• au niveau sous-sectoriel, 65 % des fonderies sont confrontées à des difficultés en matière de recrutement.
100%
52,4 %
31,7 % 31,7 % 30,2 %
25,4 %23,8 %
19 %
7,9 % 7,9 %
55
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Le recrutement, la sélection et l'embauche de la main-d’œuvre
Le coaching et l'encadrement de la main-d’œuvre
La motivation, la mobilisation et la reconnaissance de la main-d’œuvre
Le vieillissement de la main-d’œuvre
La planification de la relève et la succession d'entreprise
La formation de la main-d’œuvre
Le roulement et la rétention de la main-d’œuvre
L'évaluation du rendement du personnel
L'adaptation du personnel aux nouvelles technologies
Plusieurs personnes (équipe de spécialistes)
Aucune ou une personne à temps partiel
Une personne à temps plein (1 spécialiste)
39,7 %38,1 %
22,2 %
B. ConstAt 2 : une vulnéRABilité Des étABlisseMents suR le plAn Du RenouvelleMent De lA MAin-D’œuvRe
Graphique 20 classement des priorités principales en matière de gestion
EN BREF l’accès restreint au capital et les prévisions limi-tées d’investissement sont accentués par les stratégies de rationalisation financière des établissements. ce contexte a nécessairement un impact sur la main-d’œuvre.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
100
Organisation de la production
Processus d'affaires
Amélioration de la situation financière de l'entreprise
Main-d’œuvre Créneaux de production et produits de niche
%
64,9 %
48,3 %41,7 %
38,3 %35 %
Graphique 23 les méthodes de recrutement utilisées par les établissements et leur efficacité
utilisation efficacité (assez ou très efficace)
% %
Banque interne de curriculum vitae 75,8 42,6
candidats recommandés 74,2 52,2
Placement en ligne d’emploi-Québec 71,0 52,3
agences de placement privées (ex. : chasseurs de têtes) 62,9 59,0
Écoles, collèges et universités 58,1 61,1
Journaux 54,8 50,0
Publicité interne 54,8 29,4
Site internet de l’établissement 46,8 31,0
Sites internet spécialisés dans le recrutement du personnel (Jobboom, monster, workopolis) 37,1 34,8
réseaux sociaux 17,7 27,3
les établissements utilisent majoritairement des méthodes de recrutement traditionnelles.
le recrutement issu des institutions scolaires est perçu comme la méthode la plus efficace.
Les sources utilisées pour présenter l’information relative au diagnostic de l’industrie sont le questionnaire en ligne et les focus-groupes.
les constats suivants se dégagent en regard des réponses au questionnaire en ligne, des focus-groupes et de l’analyse des résultats :
A. ConstAt 1 : un ConteXte éConoMiQue FRAGile
23,4 % des établissements de l’industrie ne prévoient aucun investissement dans les deux prochaines années et 55,3 % prévoient des investissements de 10 % et moins du chiffre d’affaires.
• les deux types d’investissement considérés comme prioritaire selon les gestionnaires pour les deux prochaines années sont :
- la machinerie ou du matériel neuf (73,2 %);
- la formation des employés (67,9 %).
59 % des fonderies prévoient investir dans la formation des employés.
• lorsque les établissements se comparent aux équipements de production et aux organisations du travail à l’extérieur du canada, 38,7 % estiment avoir une productivité très ou légèrement inférieure.
• Seulement 17 % d’entre eux estiment avoir un niveau de productivité supérieur aux établissements hors-canada.
IV. DIAGNOSTIC DE L’INDUSTRIE AU REGARD DES ACTEURS DU MILIEU
Graphique 18 Proportion des investissements envisagés sur le chiffre d’affaires pour les deux prochaines années
Graphique 19 investissements envisagés dans la formation de la main-d’œuvre par les établissements, selon les sous-secteurs
61,5 % des établissements prévoient une forte ou légère décroissance ou une stabilité pour la prochaine année.
Graphique 16 Prévisions de croissance pour la prochaine année
0
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15
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Une forte ou légère décroissance
Une stabilité Une croissance forte ou modérée
%
20 %
41,5 %38,5 %
100%
23,4 %
55,3 %
21,3 %
55
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35
30
25
20
15
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5
0Aucun investissement
10 % et moins du chiffre d’affaires
Plus de 10 % du chiffre d’affaires
0
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70
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100
Production et transformation d'alumine et d'aluminium
Sidérurgie Production et transformation de métaux non ferreux (sauf l'aluminium)
Fonderies
%
80 %78 %
60 % 59 %
74 % des établissements de l’industrie ont vécu une restruc-turation au cours des deux dernières années.
Graphique 17 restructuration au cours des deux dernières années
0
10
20
30
40
50
60
70
80
100
L’établissement n’a pas vécu de restructuration
L’établissement a vécu une restructuration
%
26 %
74 %
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LES STAGES SONT PLUS POPULAIRES QUE LES PROGRAMMES D’ALTERNANCE TRAvAIL-ÉTUDES
• 71 % des établissements offrent des stages.
• 29 % des établissements offrent des programmes d’alternance travail-études*.
*les programmes d’alternance travail-études impliquent plus d’un stage en cours de formation. ces stages sont généralement plus longs et plus fréquents que les stages traditionnels.
• Selon les gestionnaires, l’avantage le plus important associé à l’accueil d’un stagiaire est la possibilité d’évaluer le potentiel du candidat pour un futur emploi et les désavantages les plus importants sont l’intégration de ces personnes dans l’organisation du travail et le temps consacré à leur supervision.
« on utilise énormément de stagiaires. c’est notre bassin privilégié de recrutement de main-d’œuvre. c’est là qu’on voit et qu’on évalue nos jeunes. » - Gestionnaire en ressources humaines, Focus-groupes (2013)
D. ConstAt 4 : lA ConCeRtAtion : un Atout pouR l’AveniR
LES ACTIvITÉS D’ÉCHANGE ET DE PARTAGE D’INFORMATION SONT POPULAIRES
• le cÉFor (communauté d’échanges en formation du secteur de la métallurgie), les États généraux et le Bulletin de veille sont les activités organisées par le cSmo-m les plus populaires.
• majoritairement, les activités qui génèrent un dialogue sectoriel sont privilégiées par les acteurs de l’industrie.
« on n’est pas assez présent en tant que syndicat et employeur pour aller dans nos écoles et pour discuter avec les étudiants. » - Coordonnateur syndical, Focus-groupes (2013)
• il est vital pour les établissements du secteur de tisser et d’entretenir un dialogue social, régional et sectoriel.
• Par la création d’un tissu social et d’un dialogue social, nous entendons tous les types d’interactions et de relations présentes entre les divers acteurs de l’industrie (notamment les activités du cSmo-m).
EN BREF il faut entretenir la prise de conscience sectorielle.
DES DIFFICULTÉS DE RECRUTEMENT ACCENTUÉES POUR CERTAINS MÉTIERS
• mécaniciens industriels
• Électriciens industriels
• Superviseurs
• ingénieurs
• les deux causes principales des difficultés de recrutement pour ces métiers sont :
- le manque de candidats qualifiés (formation);
- le manque de candidats expérimentés (sur le marché du travail).
• en moyenne, 58 % des établissements expliquent leurs difficultés de recrutement par le manque de candidats qualifiés (formation) et 69 % par le manque de candidats expérimentés.
• une majorité d’établissements ne planifie pas les départs à la retraite de leurs employés alors que la cohorte principale de main-d’œuvre de l’industrie se trouve parmi les travailleurs âgés de 45 ans et plus.
• au niveau sous-sectoriel, 70 % des fonderies ne planifient pas les départs à la retraite.
EN BREF la planification stratégique de la main-d’œuvre demeure un enjeu dans les organisations.
C. ConstAt 3 : lA FoRMAtion De lA RelÈve est un investisseMent pRioRitAiRe
UNE FORMATION INITIALE DE QUALITÉ
• les établissements perçoivent la formation initiale comme adéquate.
• les faibles cohortes de diplômés constituent un obstacle important pour les établissements.
« l’offre dans les métiers techniques (mécanicien industriel et électricien industriel notamment) n’est pas suffisante pour la demande. les écoles n’ont pas les ressources pour nous en fournir. on se les arrache ». – Gestionnaire en res-sources humaines, Focus-groupes (2013)
LA TRANSMISSION DES CONNAISSANCES TRÈS UTILISÉE
• au regard de l’industrie, 79 % des gestionnaires utilisent la transmission des connaissances des travailleurs expérimentés comme méthode de formation continue.
71,2 % des établissements de l’industrie perçoivent le pro-gramme de formation sur les compétences essentielles comme assez ou très utile.
• au regard de l’industrie, le programme de formation en compétences essentielles est pertinent principalement pour le personnel de production et les superviseurs.
Graphique 24 utilité de l’accès à un programme de formation sur les compétences essentielles pour les travailleurs en emploi
0
10
20
30
40
50
60
70
80
100
Très peu ou peu utile Plus ou moins utile Assez ou très utile
%
18,6 %
10,2 %
71,2 %
Graphique 25 moyens utilisés par les établissements pour connaître les programmes de formation disponibles sur le territoire
100%
61,7 %
51,7 %
45 %
35 %
28,3 %
23,3 %
15 %
55
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
La recherche sur Internet ou la réception de courriels informatifs
Les institutions d'enseignement
Les publications spécialisées de votre domaine d'activité
Les centres locaux d'emploi ou les centres locaux de développement
Un contact
Le CSMO-M*
Une association ou un regroupement professionnel
• la recherche sur internet ou la réception de courriels informatifs sont des moyens privilégiés par 61,7 % des établissements de l’industrie pour connaître les programmes de formation disponibles sur le territoire.
EN BREF il est nécessaire de renforcer les canaux de communication entre les établissements et les institutions de développement économique et d’emploi au niveau régional.
* il est possible de consulter une cartographie de l’offre de formation initiale menant à des métiers en métallurgie en consultant le volet Formations sur metallurgie.ca.
LES COMPÉTENCES ESSENTIELLES DANS LA MIRE DE L’INDUSTRIE
So
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riel
14
CONCLUSION
À la lumière des informations récoltées par le cSmo-m pour la réalisation de ce diagnostic, quatre constats se dégagent. le premier constat dénote d’un contexte économique fragile qui influence directement l’industrie dans sa gestion. À titre d’exemple, une majorité des établissements a subi des restructurations au cours des deux dernières années. Bien que les prévisions d’investissements soient limitées, elles sont estimées prioritaires dans la machinerie et l’équipement neuf et dans la main-d’œuvre. dans le contexte où les acteurs du milieu estiment des prévisions modérées de crois-sance, c’est l’organisation de la production qui est la priorité des gestionnaires.
le deuxième constat fait état d’une vulnérabilité des établissements sur le plan du renouvellement de la main-d’œuvre. l’industrie peut compter sur une main-d’œuvre expérimentée mais la cohorte principale des travailleurs est âgée de plus de 45 ans. le recrutement de la main-d’œuvre est identifié comme la principale difficulté rencontrée en matière de gestion des ressources humaines. Paradoxale-ment, les ressources attribuées aux ressources humaines sont limitées et les politiques de recrutement ne sont pas systématiques dans l’industrie. ce sont les mécaniciens et les électriciens industriels, les superviseurs et les ingénieurs qui sont les métiers les plus en demande.
le troisième constat se situe au niveau de la formation de la relève qui est jugée comme un investissement prioritaire au regard de l’industrie. l’adéquation entre l’offre de forma-tion initiale et les besoins de l’industrie n’est pas suffisante en termes quantitatifs. on ne forme pas suffisamment de diplômés dans certaines catégories de métiers par rapport aux besoins de l’industrie. de plus, les acteurs de l’industrie expriment une nécessité claire d’améliorer la diffusion de l’offre de formation auprès des établissements.
les établissements semblent privilégier les stages de forma-tion en entreprise car selon les gestionnaires, ils permettent d’évaluer le potentiel des candidats pour un futur emploi, bien que le temps consacré à leur supervision soit perçu comme une contrainte.
Par ailleurs, le milieu reconnait la pertinence d’un programme de compétences essentielles. le renforcement de ces com-pétences est perçu comme étant un élément facilitateur à l’acquisition de nouvelles connaissances et façons de faire professionnelles.
Finalement, quatrième et dernier constat, la concertation représente une voie d’action prometteuse et constitue un atout majeur pour l’avenir de l’industrie. dans un contexte économique fragile et considérant les difficultés rencontrées au niveau du recrutement de main-d’œuvre, il est vital pour les établissements du secteur de tisser et d’entretenir un dialogue social régional et sectoriel. ce sont les relations entre les divers acteurs de l’industrie qui favorisent l’entretien de la prise de conscience sectorielle sur des enjeux communs.
d’ailleurs, de l’ensemble des activités organisées par le cSmo-m, celles qui relèvent de l’acquisition de connaissance des enjeux sont les plus appréciées par le secteur. l’organisation de rencontres du comité d’échange sur la formation (ceFor), les États généraux de même que la publication hebdomadaire d’un Bulletin de veille, figurent parmi les préférences des services offerts par le cSmo-m; ce qui illustre l’importance du maintien du dialogue. la concertation est donc perçue comme une opportunité pour l’industrie de la métallurgie de se démar-quer et de développer des voies d’action pertinentes face aux enjeux exprimés.
Plusieurs pistes peuvent se dessiner en regard des constats identifiés. Par exemple, les restructurations subies par les établissements de même que l’organisation de la production amènent certainement des changements au niveau des façons de faire. la recherche de l’amélioration de la productivité peut générer des pratiques innovantes qui, elles-mêmes appellent à la formation. Comment soutenir les sous-secteurs et les établissements ayant la volonté d’investir dans la formation ?
le recrutement constitue une difficulté pour les gestionnaires des Pme et des fonderies qui ne peuvent concurrencer les entreprises multinationales en matière de politiques de gestion des ressources humaines. la main-d’œuvre vieillissante et le manque de planification au niveau de la gestion des ressources humaines contribuent à accentuer la problématique. or, les rapports entre les grandes entreprises donneuses d’ordres et les fonderies dénotent l’importance que représente ce sous-secteur dans l’industrie et de l’équilibre à obtenir pour assurer une relève de la main-d’œuvre. Comment soutenir l’industrie pour développer les meilleures pratiques en matière de recrutement et plus largement en matière de politique de gestion des ressources humaines ?
le besoin d’assurer une relève est plus criant selon les corps de métiers du secteur. la pénurie de main-d’œuvre pour les métiers d’entretien, notamment les électriciens industriels et les mécaniciens industriels, touche non seulement la métallurgie mais l’ensemble des secteurs de l’industrie manufacturière du Québec. devant la rareté des cohortes de diplômés, les secteurs tentent d’attirer les finissants et ce, dans toutes les régions du Québec. l’offre générale de formation dans ces métiers est clairement insuffisante et les entreprises devront trouver des alternatives. les besoins en matière de formation sont vastes et dépassent la formation initiale. Outre les compétences essentielles, quelles initiatives pourraient favoriser l’adéquation entre l’offre de formation et les besoins de l’industrie ?
le diagnostic sectoriel représente une photo du secteur, fixée dans le temps. les environnements dans lesquels évoluent les entreprises étant en constante mouvance, leurs enjeux vont nécessairement se modifier aussi. le cSmo-m invite les différents intervenants de l’industrie à alimenter la réflexion sectorielle sur les différentes pistes à développer en regard des enjeux et des défis du secteur.
2035, rue Victoria, bur. 306 Saint-lambert (Québec) J4S 1H1
téléphone : 450 766-0851 • télécopieur : 450 [email protected] • www.metallurgie.ca
