Power Corporation - Soixante-quinze années de croissance

rédits photos :ge 3 premier siège social de Powerorporation,rue Saint-Jacques,Montréalontreal Gazette

ge 4entrale de Hemmings Fallsydro-Québec

ge 13ul Desmarais avec des autocarsyageur vue Commerce

ge 13aquier de la CSL oupe CSL

ge 15ifice de La Presse Presse

ge 26M.Paul Desmarais,jr André Desmarais

vue Commerce

Power Corporation du Ca n a d a

Power Corporation du Canada

Soixante-quinze années de croissance1925-2000


Soixante-quinze années de croissance 1925-2000

Pour souligner le soixante-quinzième anniversaire de sa fondation, Power Corporation du Canada a parrainé ce survol historique d’une évolution par laquelle une entreprise de services publics canadienne s’est muée en société de gestion et de portefeuille internationale.

Avril 2000

Power Corporation du Canada a vu le jour il y a soixante-quinze ans, le 18 avril 1925. Ces soixante-

quinze années lui ont apporté une croissance continue, parfois spectaculaire, sous la direction émérite

et avec le soutien de personnes vraiment exceptionnelles. Son histoire est aussi intimement liée à

l’évolution économique, politique et sociale du Canada au vingtième siècle. Bon an, mal an, la

Société a prospéré et apporté une contribution importante et appréciée à l’essor de son pays. Elle est

aujourd’hui un holding financier, industriel et de communications dont les moyens d’action se

chiffrent en milliards de dollars et dont le rayonnement s’étend au monde entier.

Comme le Canada, Power Corporation est sans aucun doute jeune à l’aune des

critères mondiaux; elle recèle encore l’énergie, les rêves et les ambitions de son âge. Mais

comme le Canada aussi, elle a été façonnée par les incroyables changements des soix-

ante-quinze dernières années. Elle a connu les risques et recueilli les fruits du progrès

technologique et de l’évolution sociale, et elle a acquis les compétences et la stabilité que

seuls confèrent le temps et l’expérience. Car ses origines remontent aux débuts de

l’électrification du territoire, alors que d’éminents financiers montréalais ont perçu le

potentiel du secteur de la production hydroélectrique et de la distribution d’électricité

dans les foyers et les usines partout au pays et dans le monde. Leur clairvoyance, sans

parler de leur patience, a d’abord été mise à rude épreuve au cours de près de vingt

années de crise économique et de guerre, mais elle a ensuite été récompensée par l’essor

industriel des années 1950 et l’occasion, judicieusement saisie, d’opérer une diversi-

fication dans le secteur pétrolier et gazier de l’Ouest du Canada. Peu après, leur

détermination devait de nouveau être testée.

Au début des années 1960, en effet, l’interventionnisme politique était à la mode; les

provinces canadiennes, y compris le Québec, ont décidé de nationaliser la production de

l’électricité, qu’elles considéraient comme un service public essentiel. Ces interventions

ont une fois de plus remis en question les perspectives de croissance et même de survie

de Power. La Société, dont la direction avait alors été dévolue à la seconde génération, a

dû faire preuve de sagesse et de prudence afin de réinvestir judicieusement le produit de

la liquidation de son portefeuille. À peine s’était-elle défini une vocation de rechange que l’Amérique

du Nord a subi le triple assaut d’une nouvelle récession, de la stagflation et de la crise du pétrole. Un

heureux sort et une planification avisée ont fait que le contrôle de Power soit alors transmis à une

nouvelle équipe qui a su surmonter les obstacles et lancer la

Société sur la voie d’une prospérité sans précédent.

Nesbitt (en haut).A.Thomson,les

ociés principauxNesbitt,Thomson Company, ontdé Powerrporation en 1925.

Les vingt-cinq premières années - 1925 - 1950

La Presse - le 23 mai 1925Financial Post - le 22 mai 1925

P O W E R C O R P O R A T I O N D U C A N A D ASoixante-quinze années de croissance

A.J. Nesbitt (en haut) et P.A. Thomson, les associés principaux de Nesbitt, Thomson Company, ont fondé Power Corporation en 1925.

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L’un des premiers certificatsd’actions ordinaires dePower Corporation.

Le premier siège social de PowerCorporation (le deuxième immeu-ble à partir de la gauche),rueSaint-Jacques,photographié dansles années 1920.

Le premier siège social de Power Corporation (le deuxième immeuble à partir de la gauche), rue Saint-Jacques, photographié dans les années 1920.

L’un des premiers certificats d’actions ordinaires de Power Corporation.

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Son portefeuille a été concentré sur un très petit nombre de participations importantes, acquises pour

le long terme, et la croissance de ces entreprises a été favorisée, à travers les années 1970 et 1980, par

des gestionnaires de grande compétence bénéficiant de l’appui stratégique de l’actionnaire majori-

taire. Forte d’assises financières et d’une structure solides, Power Corporation était prête à se mesurer

au monde lorsque a sonné l’heure de la libéralisation des

échanges et de la mondialisation dans les années 1990.

La taille et le rayonnement actuels de Power dépassent

largement tout ce qu’auraient pu imaginer, en 1925,

A.J. Nesbitt et P. A. Thomson, les associés principaux de la

société financière montréalaise Nesbitt, Thomson and

Company. Cette entreprise avait commencé, presque

aussitôt après sa fondation, en 1912, à faire des prises fer-

mes et des placements dans la construction et la promo-

tion d’installations hydroélectriques au Canada. Elle avait

refusé les avances d’un spéculateur audacieux de Chicago

qui achetait des entreprises de services publics partout aux

États-Unis; ses dirigeants préféraient en effet défendre et renforcer l’appartenance canadienne du

secteur de l’électricité en favorisant des consolidations. À cette fin, Nesbitt, Thomson avait fondé une

société ouverte – sous la dénomination toute simple, mais appropriée, de Power Corporation of

Canada – pour exploiter la demande industrielle et domestique croissante d’électricité, soutenir par

ses conseils la gestion de ses filiales d’exploitation et proposer des services techniques par l’entremise

d’une division de construction et d’ingénierie qui, par la suite, allait concevoir et réaliser plusieurs des

installations hydroélectriques les plus innovatrices du Canada.

Outre ses avantages directs, la consolidation des entreprises au niveau de la haute

direction permettait d’agir pour que le secteur vital de la production d’électricité

demeure sous contrôle canadien. Ainsi, alors que les actions ordinaires de la Société

conféraient chacune un droit de vote, ses actions privilégiées participantes donnaient

chacune dix voix et, comme elles étaient majoritairement détenues par les deux

fondateurs, ceux-ci exerçaient un contrôle absolu. A.J. Nesbitt en a d’abord assumé

la présidence mais il en a confié la gestion au jour le jour à son vice-président, James

B. Woodyatt, un ingénieur électricien et un dirigeant de centrale, qui allait devenir

président du conseil de la Société en 1956 et occuper cette fonction jusqu’à sa

retraite en 1962.

Avec un capital participatif initial de 5 500 000 $ (environ 56 millions en dollars canadiens

d’aujourd’hui), Power Corporation a pris le contrôle des sociétés Canada Northern Power, Ottawa

and Hull Power et Ottawa-Montreal Power, et acquis des positions importantes dans les sociétés East

Kootenay Power, Winnipeg Electric, Dominion Power and Transmission en Ontario, et Southern

centrale hydroélectrique deemmings Falls à Drummondville

Québec),propriété de la sociétéuthern Canada Power dans laquellewer Corporation détenait uneticipation à sa fondation.

ouverture du premier rapportuel de Power Corporation.

Soixante-quinze années de croissance P O W E R C O R P O R A T I O N D U C A N A D A

La centrale hydroélectrique de Hemmings Falls à Drummondville (Québec), propriété de la société Southern Canada Power dans laquelle Power Corporation détenait une participation à sa fondation.

Couverture du premier rapport annuel de Power Corporation.

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Canada Power au Québec. À la fin de son premier exercice, à la faveur de résultats que le rapport

annuel qualifiait de « particulièrement gratifiants », Power a versé 145 453,84 $ de dividendes sur

un bénéfice net de 246 386,23 $.

Au cours de ses cinq premières années d’existence, Power Corporation a grandi à un rythme

impressionnant. Après avoir vendu Ottawa-Montreal Power en 1927, puis Ottawa and Hull Power

en 1928 et Dominion Power and Transmission en 1930, elle a racheté à des investisseurs britan-

niques une participation importante dans la British Columbia Power, alors l’une des plus grandes et

prospères entreprises canadiennes de production d’hydroélectricité, qui desservait la région de

Vancouver-Victoria. Simultanément, Power Corporation a pris une participation dans Northern

British Columbia Power. Elle a confié à un nouveau service industriel le mandat d’attirer des entre-

prises au voisinage de ses centrales et elle s’est lancée dans la vente au détail d’appareils électriques

pour stimuler la consommation. Elle a aussi assemblé un portefeuille important et diversifié d’ac-

tions et d’obligations, y compris des actions de plus d’une vingtaine d’entreprises de services publics

Le portefeuille de Power Corporation selon le rapport annuel de l’exercice terminé le 30 juin 1928

Maquette d’une turbine présentéedans un ancien rapport annuel.

Maquette d’une turbine présentée dans un ancien rapport annuel.

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dans des régions allant de New York à Tokyo et au Brésil. La plus importante était la Foreign Power

Securities Corporation, une société constituée en 1927 qui détenait des intérêts importants dans

l’électricité et le gaz en France.

À la fin de l’exercice clos en juin 1930, les sociétés affiliées de Power Corporation exploitaient au

Canada quarante centrales dotées de plus de 250 millions de dollars en installations et matériels et

desservant plus d’un million et demi de consommateurs. Cette année-là, le bénéfice net de Power

avait franchi la barre des cinq millions de dollars; sa capitalisation boursière, le nombre de ses

actionnaires et la valeur de son portefeuille d’actions et d’obligations avaient aussi augmenté

considérablement. Ses propres actions ordinaires, qui avaient été émises à 5,00 $ chacune en 1925,

ont touché 139,75 $ en 1929. En très peu de temps, A.J. Nesbitt et P. A. Thomson avaient créé

l’une des sociétés les plus prospères du Canada et montré qu’ils étaient doués non seulement pour la

finance mais aussi pour la création d’entreprises de production.

Mais peu après, l’effondrement de la cote boursière et les longues années de la crise économique

ont, bien sûr, apporté de terribles difficultés. Pendant plus de dix ans, les bénéfices de la Société ont

stagné ou fléchi; la valeur de son portefeuille s’est effondrée; certains titres devenus sans valeur ont

été radiés et beaucoup d’autres ont été liquidés pour rembourser des emprunts bancaires ou oblig-

ataires. La Société a dû renoncer à verser des dividendes aux porteurs de ses actions ordinaires entre

1932 et 1936, mais en concentrant ses ressources sur le soutien de ses entreprises canadiennes, elle est

parvenue à réaliser des bénéfices même dans les pires années de la crise et malgré les bouleversements

de la Seconde Guerre mondiale. À la fin de la guerre, elle affichait un bilan solide qui allait lui per-

mettre de profiter de l’ère d’expansion qui s’ouvrait au Canada.

Lors de son vingt-cinquième anniversaire, en 1950, Power connaissait une amélioration de son

bénéfice et une hausse de son dividende. La valeur boursière de ses actions ordinaires atteignait

8 millions de dollars. Environ 60 % de son portefeuille, dont la valeur marchande totale était de

l’ordre de 32 millions de dollars, restait investi dans ses six principales entreprises du secteur

énergétique. Ensemble, celles-ci avaient une capacité installée de plus d’un million de chevaux-

vapeur; elles produisaient plus de quatre millions de kilowatts-heure par année et alimentaient en

électricité ou gaz plus de deux millions de consommateurs. De plus, elles exploitaient 761 autocars

sur un réseau routier de 924 milles, ainsi que 689 tramways sur 342 milles de voies ferrées, et 33

magasins d’appareils électriques.

Mais dès 1950 aussi, deux coups de semonce devaient amener Power Corporation à prendre con-

science de la menace qui pesait sur elle : en décembre 1944, Northern Ontario Power, filiale de

Canada Northern Power, avait été expropriée par la commission hydroélectrique de l’Ontario en con-

trepartie de 12,5 millions de dollars d’obligations provinciales. Puis, en juin 1946, le gouvernement

français avait nationalisé les sociétés de services publics dans lesquelles Foreign Power Securities

Corporation détenait des participations importantes. Bref, tout le secteur de la production d’énergie

était désormais menacé par des visées politiques, partout dans le monde, y compris au Canada.


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Les années 1950 ont apporté des changements importants et une croissance rapide annonciatrice de

bouleversements plus spectaculaires encore au cours des décennies suivantes. Pendant quelque temps

encore, Power Corporation a gardé des participations dans le domaine de la production d’énergie,

prenant des positions minoritaires dans International Utilities en Alberta, dans United Towns Electric

à Terre-Neuve et dans Winnipeg & Central Gas au Manitoba, ainsi que dans Brazilian Traction,

Light and Power, un holding canadien qui détenait des filiales de services publics au Brésil. Mais

surtout, elle a acquis une participation dans la Compagnie d’Électricité Shawinigan, l’une des plus

grandes entreprises hydroélectriques mondiales du

secteur privé, propriétaire d’installations énormes

au Québec. Cette participation a été augmentée

en 1957 à l’occasion de l’échange de la participa-

tion majoritaire de la Société dans Southern

Canada Power contre des actions ordinaires

spéciales de Shawinigan. Parallèlement, les services

d’ingénierie et de construction de Power réalisaient

de nouvelles installations hydroélectriques un peu

partout au Canada.

Puis, le règlement conclu par Foreign Power

Securities avec les autorités françaises à l’issue de

longues négociations, et l’expropriation de

Winnipeg Electric par la commission hydro-

électrique du Manitoba en 1953, ont apporté des

liquidités importantes à Power Corporation, incitée

par ailleurs à diversifier son portefeuille : en effet, l’idée d’acquérir d’autres positions dans le domaine

de l’électricité n’était guère alléchante. En 1952, Power avait pris des participations importantes dans

un autre segment de la production d’énergie (Canadian Oil Companies, Anglo-Canadian Oil), et

dans les domaines des services financiers (Banque Royale du Canada), des pâtes et papiers

(Les Papeteries Bathurst Limitée) et de la production industrielle (Celanese Canada Inc.), souvent

par le biais de placements en prise ferme de Nesbitt, Thomson.

En juin 1955, l’acquisition d’Anglo-Canadian Oil par Canadian Oil Companies a fait de cette

dernière la principale participation de Power, devant toutes les sociétés d’électricité; cette position

représentait 11 millions de dollars dans un portefeuille de 64 millions. Canadian Oil, qui avait été

fondée en 1908 et était alors la seule entreprise pétrolière intégrée d’appartenance canadienne, avait

des puits productifs en Alberta, une raffinerie moderne en Ontario, une usine de lubrifiants au

Québec et des milliers de stations d’essence White Rose dans tout le Canada, ainsi qu’une participa-

tion dans Interprovincial Pipe Line.

Au début des années 1950, PowerCorporation détenait une participation importante dans Canadian OilCompanies Limited,qui exploitait dmilliers de stations-service WhiteRose dans tout le Canada.

Mutation - 1950 - 1967

Au début des années 1950, Power Corporation détenait une participation importante dans Canadian Oil Companies Limited, qui exploitait des milliers de stations-service White Rose dans tout le Canada.

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Le vent du changement s’est fait plus violent après le décès de A.J. Nesbitt en 1954, puis de P.A.

Thomson en 1956. Leurs fils respectifs A. Deane Nesbitt et Peter N. Thomson se sont alors succédés

à la présidence de la Société, dont ils ont accéléré la diversification en faisant des placements dans

Trans-Canada Pipe Lines, Gaz Naturel du Québec , Imperial Investment Corporation et

les Laiteries Dominion Ltée. En 1960, Power était encore généralement perçue comme

une entreprise de production d’électricité mais, en fait, 39 % seulement de la valeur

boursière de son portefeuille de 74 millions de dollars restaient investis dans ce domaine.

Le reste était réparti entre les secteurs pétrole, gaz et pipelines (33 %), services financiers

(11 %), pâtes et papiers (10 %), et quelques autres positions (7 %).

Les années suivantes ont apporté des changements plus importants encore, précipités

surtout par des événements extérieurs. En 1961, l’expropriation de British Columbia

Power par la Colombie-Britannique produisait environ 8 millions de dollars de liquidités

pour Power Corporation. (La province a aussi racheté par la suite la participation de

Power dans East Kootenay Power.) Puis en 1962, Royal Dutch Shell lançait une offre

publique d’achat sur Canadian Oil Companies; à l’issue de négociations difficiles, elle a

acheté la participation de Power pour 41 millions de dollars environ en espèces et en

actions. En mai 1963, la commission hydroélectrique du Québec a acheté, pour

19 280 000 $ en espèces, les actions de Power dans la Compagnie d’Électricité

Shawinigan et la filiale québécoise de Canada Northern Power. Bref, entre 1962 et 1964,

le portefeuille de Power Corporation a été liquidé à plus de 80 %.

C’est dans cette conjoncture riche de défis et de possibilités que Peter Thomson a assumé la prési-

dence du conseil et la présidence de la Société en 1962; il a aussitôt recruté Maurice Strong, un jeune

et dynamique analyste de Winnipeg, et l’a nommé vice-président exécutif. En accord avec le conseil

d’administration, les deux hommes ont élaboré une nouvelle stratégie globale pour Power

Corporation. Au lieu d’investir dans un grand nombre d’entreprises sur lesquelles la Société n’aurait

A. Deane Nesbitt

Peter N. Thomson


8

eu que peu d’influence, Power a utilisé ses liquidités considérables pour acheter des participations

importantes, mais diversifiées, dans quelques sociétés seulement. De plus, pour mieux protéger ces

placements, elle a cherché à intervenir plus activement dans l’élaboration des stratégies de développe-

ment et dans la gestion des sociétés en cause.

Power a donc liquidé diverses positions mineures (Laiteries Dominion, United Towns Electric) et

entrepris de repenser sa raison d’être. En 1963, elle prend une participation de 30 % dans Canadian

Industrial Gas, augmente celles qu’elle détient dans Greater Winnipeg Gas et la Financière Laurentide

(antérieurement Imperial Investments), achète de

grosses participations dans Canada Steamship

Lines et P. Lawson Travel, échange ses actions de

Celanese Canada contre des actions de Chemcell,

dans laquelle elle investit 12 millions de dollars

de plus, et entreprend d’acheter en totalité Les

Industries Shawinigan, héritière des activités

autres que de services publics de la Compagnie

d’Électricité Shawinigan; Les Industries

Shawinigan dispose alors elle-même de plus de

27 millions de dollars de liquidités, dont une partie est aussitôt investie dans Canadian Interurban

Properties, la nouvelle division immobilière de Power, et dans McIntyre-Porcupine Mines. Ses actions

ordinaires, qui se négocient à 87,50 $, sont divisées à raison de dix pour une au début de l’année.

Les changements ne s’arrêtent pas là. En 1964, Power dégage plus de 69 millions de dollars sur la

vente de ses participations dans Shell, Trans-Canada Pipe Lines et certaines unités de Les Industries

Shawinigan (dont certains employés sont mutés au siège social de Power, y compris A. Frank

Knowles, un comptable et directeur financier, qui assumera la présidence de la Société de 1986 à

1991). L’année suivante, Power liquide en tout ou en partie une bonne douzaine d’autres positions,

dont Northern British Columbia Power, la Corporation de Gaz Naturel du Québec et Chemcell. En

trois ans, le nombre de sociétés représentant 90 % ou plus du portefeuille passe de 31 à 18; Power

investit aussi dans d’autres entreprises aussi bien que dans de nouveaux secteurs : Consolidated Paper,

Congoleum-Nairn, La Dominion Glass, La Roy-West Banking, Yorkshire Financial, Motels of

Australia, North American Recreation Industries, Liverpool Plains, Québec Télémédia et Northern

and Central Gas.

Évolution des participationimportantes : 1950-1967

Évolution des participations importantes : 1950-1967

n Électricité et services publicsn Pétrole, gaz et pipelines Services financiers Pâtes et papiers Mines Transport Produits chimiques Immobilier Autres

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e conseil d’administration de Powerorporation en 1966.De gauche àoite : A.D. Nesbitt,président,esbitt,Thomson and Companymited; Arthur Simard, c.r.,présidentu conseil,Marine Industries Limited;

Earle McLaughlin,président duonseil et président,Banque Royaleu Canada; D.E. Kerlin,président,ontreal Trust Company;W.I.M.

urner, Jr.,président de la Société;.G.E.Lannaman, c.a.,secrétaire de la

ociété; P.N.Thomson,président duonseil de la Société;M.F. Strong,ncien président de la Société; W.A.rbuckle, c.a.,président du conseilanadien,Standard Life Assuranceompany;R.L.Weldon,président du

onseil,Les Papeteries Bathurstmitée;et Jas.B.Woodyatt,adminis-ateur honoraire.

taient absents lorsque lahotographie a été prise :

ward Butcher III,président duonseil,International Utilitiesorporation;J.E.L.Duquet, c.r.,ssocié senior, Duquet, MacKay,eldon,Bronstetter,Willis et hnson;et R.R.Moodie,

dministrateur honoraire.

Ces opérations sont nettement valorisantes : entre 1962 et 1963, la valeur boursière du porte-

feuille passe de 82 millions de dollars à plus de 120 millions, dont moins de 9 % dans le domaine de

l’énergie. En 1966, lorsque Maurice Strong démissionne pour prendre la direction générale du pro-

gramme d’aide à l’étranger du gouvernement canadien, et que William Turner le remplace en tant

que président, Power Corporation avait atteint de nouveaux records avec un actif de 214 millions de

dollars, un bénéfice de 7,7 millions et 2,6 millions de dollars de dividendes versés aux porteurs de ses

actions ordinaires. À la fin de 1967, la valeur boursière globale de ses actions ordinaires se chiffre à

51 millions de dollars.


Le conseil d’administration de Power Corporation en 1966. De gauche à droite : A.D. Nesbitt, président, Nesbitt, Thomson and Company Limited; Arthur Simard, c.r., président du conseil, Marine Industries Limited; W. Earle McLaughlin, président du conseil et président, Banque Royale du Canada; D.E. Kerlin, président, Montreal Trust Company; W.I.M. Turner, Jr., président de la Société; W.G.E. Lannaman, c.a., secrétaire de la Société; P.N. Thomson, président du conseil de la Société; M.F. Strong, ancien président de la Société; W.A. Arbuckle, c.a., président du conseil canadien, Standard Life Assurance Company; R.L. Weldon, président du conseil, Les Papeteries Bathurst Limitée; et Jas. B. Woodyatt, administrateur honoraire.

Étaient absents lorsque la photographie a été prise : Howard Butcher III, président du conseil, International Utilities Corporation; J.E.L. Duquet, c.r., Associé senior, Duquet, MacKay, Weldon, Bronstetter, Willis et Johnson; et R.R. Moodie, administrateur honoraire.

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Soudain, toutefois, des nuages apparaissent à l’horizon, en raison surtout du laisser-faire fiscal des

États-Unis. Cette politique stimule l’inflation et déclenche une hausse des taux d’intérêt et des

déficits publics; la bourse amorce une chute libre, menant à la ruine les spéculateurs trop avides, et

l’économie nord-américaine s’enraye brusquement. Plusieurs des principales entreprises de Power

Corporation se heurtent à des difficultés, soit à cause de la dégradation de la con-

joncture, soit pour avoir commis des erreurs.

La valeur de Consolidated-Bathurst, qui est née en 1966 de la fusion des deux

principales participations de Power dans les pâtes et papiers, s’effondre comme

celle de tout son secteur au Canada sous l’effet du marasme mondial, des excédents

de capacité et de l’escalade des charges. Dominion Glass, un fabricant de con-

tenants en verre, est en perte de vitesse. Canada Steamship Lines, un groupe de

transport maritime et de constructions navales, éprouve des conflits syndicaux.

Inspiration Limited, la filiale de construction, subit un ralentissement de la

demande et essuie des pertes sur deux importants contrats. Enfin, alors même que

la Financière Laurentide parvient à surmonter la crise de confiance envers le

secteur financier canadien, causée par la faillite d’Atlantic Acceptance au milieu des

années 1960, elle doit omettre les dividendes de ses actions privilégiées et ordi-

naires. La brusque chute du bénéfice de Power n’est alors compensée que par la vente à profit de cer-

tains actifs, notamment la participation dans Congoleum-Nairn et les actions de la Banque Royale,

de British Newfoundland Corporation et d’International Utilities.

Dans ce contexte particulièrement difficile, Peter Thomson et son conseil d’administration

acceptent, au début de 1968, un échange d’actions avec La Corporation de Valeurs Trans-Canada

(Trans-Canada), un holding de 75 millions de dollars contrôlé par le financier Paul Desmarais, qui

assume aussitôt la direction de Power Corporation. Né à Sudbury, en Ontario, en 1927, Paul

Desmarais a abandonné en cours de route des études de droit pour prendre la direction d’une

entreprise de transport familiale en difficulté. Après l’avoir remise sur la bonne voie, il achète d’autres

entreprises d’autocars dans la région d’Ottawa, à Québec et ailleurs au Québec. Il acquiert aussi des

intérêts dans l’assurance-vie et les communications et fait d’autres placements mineurs. En 1968, le

portefeuille de Trans-Canada comprend la totalité des actions de Transport Provincial, un important

service d’autocars interurbains, une participation majoritaire dans L’Impériale, Compagnie

d’Assurance-Vie, de Toronto, une position récemment acquise de 25 % dans le Groupe Investors,

une société de fonds communs de placement de Winnipeg (celle-ci détient environ 25 % du capital

du Montréal Trust), et un champ de course, une station de radio et des immeubles.

Paul Desmarais audébut des années 1970.

Nouvel actionnaire majoritaire... Nouvelles orientations - 1968 - 1980

(Photo: Karsh)

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M. Desmarais contrôle aussi Gesca Ltée, détentrice en toute propriété de La Presse, le plus important

et prestigieux quotidien montréalais, ainsi que de 62 % des trois quotidiens et 10 hebdomadaires

québécois de Les Journaux Trans-Canada. Gesca ne sera cédée à Power Corporation qu’en 1970.

Le rapport annuel de 1968 de Power explique : « Le conseil d’administration est d’avis que, en

plus de permettre des économies d’échelle, l’acquisition projetée renforcera encore l’exploitation de la

Société et les compétences de son équipe de direction; elle améliora sensiblement ses perspectives de

bénéfices et fera de Power une entreprise d’exploitation détenant, en plus, un important portefeuille

de titres, au lieu d’être avant tout une société de portefeuille. »

Conformément à l’entente, Paul Desmarais est nommé président du conseil et chef de la direc-

tion de la Société, et Peter Thomson, président délégué du conseil. Comme chacun détient environ

Participations de Power Corporationau 31 décembre 1968.


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30 % des droits de vote, ils ont ensemble le contrôle de Power Corporation. La convention de vote

qu’ils ont passée entre eux restera en vigueur jusqu’à ce que M. Desmarais rachète, en 1970, la plu-

part des actions privilégiées participantes conférant dix voix

que M. Thomson détenait encore. La stratégie adoptée

d’emblée consistait à poursuivre l’élagage du portefeuille, à

améliorer les fonds autogénérés et à exercer un contrôle

direct sur quelques entreprises pour en améliorer le rende-

ment. Un an plus tard, les deux tiers du portefeuille de

Power étaient investis dans des filiales d’exploitation, contre

moins de 40 % en 1968.

La plupart des participations dans les services financiers

et les loisirs, auxquelles Peter Thomson restait attaché, lui

ont été échangées contre des espèces et des actions que son

holding personnel détenait dans des sociétés figurant dans

le portefeuille de base de Power. Les positions de Power dans Québec Télémédia, la station de radio

CKAC, Travelodge Australia, Northern and Central Gas, Canadian Industrial Gas and Oil et

Chemcell ont été liquidées; enfin, Inspiration a été radiée. Le reste a été réparti entre quatre

secteurs fondamentaux.

Dans le secteur industrielle : Dès 1968, Power a acquis une participation majoritaire dans

Dominion Glass en doublant sa position, elle en a remanié l’équipe de direction et a supervisé l’ex-

pansion de la société.

En 1969, Transport Provincial a été cédée à Canada Steamship Lines en

échange d’espèces et d’actions qui ont rendu Power majoritaire dans CSL;

deux ans plus tard, Power a acheté le reste des actions de CSL. Peu après,

pour améliorer ses fonds autogénérés et se plier aux nouvelles dispositions fis-

cales fédérales avantageant les entreprises d’exploitation, CSL a repris à son

compte, à sa valeur comptable, la majeure partie du portefeuille de Power.

En 1970, à la suite d’une tentative infructueuse d’acquisition d’une posi-

tion majoritaire dans Consolidated-Bathurst, Power a pu en assumer le con-

trôle réel avec 35 % seulement des actions; elle a confié à William Turner la

tâche de remettre sur pied cette entreprise de pâtes et de papiers qui était alors en mauvaise passe.

Turner a donc cédé la présidence de Power Corporation à Jean Parisien, un collaborateur de longue

date de Paul Desmarais.

La carrière professionnelle de PaulDesmarais a débuté en 1951,lorsqua acheté le contrôle de la Sudbur yCoppercliff Street Railway, une entrprise de transport routier fondée pson grand-père. En 1960,il a acquisune participation de contrôle dans Transport Provincial,qui s’appelleaujourd’hui Voyageur.

En 1969, Power Corporation a prisune position majoritaire dans laCanada Steamships Lines,qui explodes navires océaniques et des vraqudesservant les Grands lacs,comme N/M Simcoe, ci-dessus.

La carrière professionnelle de Paul Desmarais a débuté en 1951, lorsqu’il a acheté le contrôle de la Sudbury Coppercliff Street Railway, une entreprise de transport routier fondée par son grand-père. En 1960, il a acquis une participation de contrôle dans la Transport Provincial, qui s’appelle aujourd’hui Voyageur.

En 1969, Power Corporation a pris une position majoritaire dans la Canada Steamships Lines, qui exploitait des navires océaniques et des vraquiers desservant les Grands lacs, comme N/M Simcoe, ci-dessus.

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Dans le secteur financier : L’Impériale, Compagnie d’Assurance-Vie et la Financière Laurentide,

respectivement des participations majoritaires de Trans-Canada et de Power, sont devenues des

sociétés soeurs, sans toutefois être fusionnées. En 1969, Power a fait un premier apport

direct de capital au Groupe Investors dans le cadre de l’acquisition par cette société de

51 % de La Great-West, compagnie d’assurance-vie. Celle-ci se classait alors, d’après son

actif, au quatrième rang des compagnies d’assurance-vie canadiennes. Par l’entremise de

Power, Investors avait des liens avec L’Impériale et voulait prendre pied dans l’assurance-

vie pour que ses représentants puissent offrir une gamme plus complète de produits

financiers. Un an plus tard, deux opérations successives ont apporté à Power plus de

50 % du capital d’Investors. Puis, à la fin de 1972, Investors a porté à la majorité sa

position dans Montréal Trust, alors en difficulté et nécessitait une meilleure direction.

Power Corporation avait désormais en main la plupart des éléments d’un groupe de

services financiers intégré : son groupe comprenait une émettrice de certificats de dépôt

et une entreprise dans la nouvelle industrie des fonds communs de placement, et il

avait pris pied dans deux autres des « quatre piliers » du secteur des services financiers,

la fiducie et l’assurance. Power disposait, dans le domaine des services financiers,

de moyens d’action qui allaient s’avérer exceptionnellement rémunérateurs dans les

décennies suivantes.

Dans le secteur immobilier : Dans l’immobilier, Power Corporation a échangé toutes ses positions

– Canadian Interurban Properties, Les Immeubles Trans-Canada Cie, Palais du Commerce Inc. et

La Blue Bonnets Raceway – contre une participation comportant 52 % des droits de vote dans

Campeau Corporation, une entreprise de promotion immobilière d’Ottawa fondée par Robert

Campeau. Ce n’est toutefois pas devenu un investissement à long terme. En 1973, à la demande

de M. Campeau, cette position lui a été rétrocédée. Power s’est alors à peu près désintéressée du

secteur immobilier.

Dans le secteur des communications : Power s’est départie de ses positions dans Québec Télémédia

et dans un groupe d’hebdomadaires mais elle a conservé Gesca, qui contrôlait La Presse et Les

Journaux Trans-Canada. En 1971, La Presse a été fermée par une grève de quatre mois qui lui a

infligé des millions de dollars de pertes. Ce malheureux événement n’a pas empêché Gesca de porter

à 100 % sa position dans Les Journaux Trans-Canada en 1973 et d’acheter Montréal-Matin, un

tabloïde quotidien populaire.

Il va sans dire que tous ces changements ont été décidés dans le cadre d’une stratégie clairement

ciblée, avec l’appui d’un conseil d’administration d’expérience et d’un personnel dévoué. Leur bon

William I.M.Turner, Jrrésident 1966-1970

Jean Parisienrésident 1970-1972


William I.M. Turner, Jr Président 1966-1970

Jean Parisien Président 1970-1972

14

aboutissement a exigé un travail acharné et il a entraîné une forte augmentation de la dette. À partir

de 1970, les bénéfices de Power ont amorcé un redressement mais la lourde charge des intérêts et

l’insuffisance des fonds autogénérés ont obligé Power à omettre un dividende trimestriel; le cours de

ses actions en a sérieusement souffert. Consolidated-Bathurst continuait

de subir les conséquences du marasme dans son secteur et la médiocrité

de ses bénéfices affaiblissait le cours de ses actions. En 1972, des

dépassements imprévus dans le coût de la construction de trois pétroliers

de 80 000 tonnes ont causé à Le Chantier Maritime Davie, filiale en

toute propriété de Canada Steamship Lines, des pertes importantes,

encore aggravées deux ans plus tard par une grève de huit semaines sur

les Grands lacs.

Mais peu à peu, les efforts acharnés de l’équipe du siège social de

Power, la grande compétence des dirigeants de ses entreprises d’exploita-

tion et les impulsions judicieuses données par l’actionnaire majoritaire

ont produit une amélioration des résultats qui a rassuré les investisseurs et relevé le cours des actions.

Chez Consolidated-Bathurst, par exemple, Power a remanié l’équipe de direction, adopté une orien-

tation stratégique vivifiante, éliminé des unités déficitaires, vendu des actifs et restructuré le bilan; de

plus, cette société a réalisé un bénéfice de plus de 24 millions de dollars sur sa tentative infructueuse

de prise de contrôle d’Abitibi Paper en 1974. Ses emprunts ont été remboursés et ses fonds auto-

générés et ses dividendes ont

augmenté. Consolidated-Bathurst

a repris la voie de la prospérité

lorsque les marchés et les prix

se sont raffermis.

En 1975, sa 50e année d’ex-

istence, Power Corporation a

pris une initiative qui a alors

été considérée comme la plus

audacieuse de toute l’histoire

des affaires au Canada : elle

a tenté de prendre le contrôle

d’Argus Corporation,

une société de portefeuille

L’édifice de La Presse aujourd’hui.L’édifice de La Presse aujourd’hui.

15

de Toronto qui détenait des avoirs de quelque 200 millions de dollars, notamment en actions de

Massey Ferguson, Standard Broadcasting, Les Supermarchés Dominion, Domtar et Hollinger Mines.

Bien qu’elle soit parvenue, en 1976, à accumuler plus de 50 % des actions d’Argus, Power n’a pas pu

en prendre le contrôle, ni même d’obtenir un siège au conseil, car les actionnaires principaux d’Argus

détenaient 60 % des actions comportant des droits de vote spéciaux. Power a finalement

cédé ses actions d’Argus à Conrad Black en 1978 pour 80,5 millions de dollars.

Cette déception n’a pas été la seule à cette époque. En 1976, des dépenses énormes et

des conflits syndicaux ont décidé Power à se défaire de Le Chantier Maritime Davie. Puis

en 1977, les organismes réglementaires s’étant opposés à la fusion de La Great-West avec

L’Impériale, Compagnie d’Assurance-Vie, Power a vendu cette dernière après lui avoir

repris sa participation dans le Groupe Investors. Enfin, d’octobre 1977 à avril 1978, une

autre grève a sévi à La Presse et à Montréal-Matin. Pour limiter ses pertes, Power a alors

fermé définitivement Montréal-Matin. Quant à La Presse, elle a survécu et retrouvé une

rentabilité élevée, et elle n’a subi aucune autre grève depuis plus de 20 ans.

La croissance n’a pas été spectaculaire dans la seconde moitié des années 1970 mais

Power en a profité pour se donner de nouvelles structures. En janvier 1976, elle a

récupéré le portefeuille antérieurement cédé à Canada Steamship Lines, qui est devenue

une unité d’exploitation. La position dans la Financière Laurentide a été échangée contre

des actions de la Banque Provinciale du Canada (qui deviendrait par la suite la Banque

Nationale du Canada). D’autre part, Power a haussé de 57 % à 72 % en 1977, puis à 99 % en 1978

sa proportion des droits de vote dans Investors, qui a simultanément accru à 96 % sa participation

dans La Great-West. Lors de la mort subite, en 1976, de Jean Parisien, qui était alors premier

président délégué du conseil, la place croissante occupée par le secteur financier dans le portefeuille

de Power l’a tout naturellement amenée à choisir, pour le remplacer à la présidence, Peter Curry,

président du conseil du Groupe Investors, puis James W. Burns, président et chef de la direction

de La Great-West.

Cette restructuration a porté fruit : en 1979, sa cinquante-cinquième année, Power a réalisé un

bénéfice net consolidé de 98 millions de dollars – plus du double de celui de l’exercice précédent – et

ses actions ont encore une fois été divisées, à raison de deux pour une. Un an plus tard, à plus de

121 millions de dollars, le bénéfice atteignait un autre record; la valeur boursière globale de ses

actions ordinaires s’établissait alors à 505,9 millions de dollars. Power Corporation était prête pour

une nouvelle percée; elle l’a réalisée sur deux fronts, respectivement au Canada et à l’étranger.

Peter D. CurryPrésident 1972-1978

James W. BurnsPrésident 1978-1986


Peter D. CurryPrésident 1972-1978

James W. BurnsPrésident 1978-1986

16

En juillet 1981, Power Corporation a vendu – pour 195 millions de dollars – le groupe CSL,

rompant ainsi des liens privilégiés de longue date. Pour la première fois depuis le début de sa carrière,

Paul Desmarais n’avait plus d’intérêts dans des services d’autocars. Mais cette cession a permis à

Power d’investir, sans contrevenir à la réglementation fédérale, dans une autre entreprise de plus

grande envergure : elle a acheté 4,4 % des actions avec droit de vote du Canadien Pacifique, le gigan-

tesque conglomérat de transport ferroviaire et maritime, ainsi que pétrolier et

immobilier, dans lequel des filiales de Power détenaient aussi des positions

totalisant 1,4 %. Power s’est engagée pour dix ans à ne pas acheter plus de

15 % du capital du CP, en échange de deux sièges à son conseil d’administra-

tion et d’un siège à son comité exécutif.

La même année, Power Corporation a pris une décision que l’avenir

révélerait avoir été particulièrement heureuse : elle a pris une participation de

20 millions de dollars dans Pargesa Holding S.A., une société suisse qui possé-

dait elle-même un bloc d’actions important de la Banque de Paris et des

Pays-Bas (Suisse). Cette banque suisse avait été une filiale de la Compagnie

Financière de Paris et des Pays-Bas – la banque française maintenant appelée Paribas – avec laquelle

Power entretenait des liens étroits depuis plusieurs années. Paribas avait acheté 20 % de Power en

1978 et Power, 2,3 % de Paribas en 1979, et les deux sociétés étaient représentées à leurs conseils

d’administration respectifs. Juste avant sa nationalisation en 1981, Paribas avait vendu ses entreprises

étrangères; avec la compensation qu’elle a reçue lors de la nationalisation, Power a acheté des actions

Réaménagement et diversification - 1981 - 1996

Le siège social dePargesa à Genève.Le siège social de Pargesa à Genève.

Participations de Power Corporationau 31 décembre1981.

17

de Pargesa Holding avec d’autres partenaires, notamment l’homme d’affaires belge Albert Frère, avec

lequel cette opération a marqué le début d’un partenariat remarquable et éminemment favorable

pour Power.

Mais au début des années 1980, la conjoncture était difficile au Canada. L’inflation faisait rage,

les taux d’intérêt frisaient les 20 % et les perspectives économiques étaient sombres. Les exploitations

forestières de Consolidated-Bathurst en souffraient fortement et les résultats de son secteur pétrolier

et gazier étaient médiocres. Avec un actif solide et

de bonnes perspectives de bénéfices, Power a jugé

prudent de réaménager son capital et de réduire

son endettement.

En avril 1984, pour mieux réaliser l’intégration

de son groupe des services financiers, Power a cédé

ses participations dans Investors, La Great-West, le

Montréal Trust et Pargesa à une nouvelle filiale, la

Corporation Financière Power. L’année suivante,

celle-ci a lancé un appel public à l’épargne, puis

réaménagé son portefeuille, assumé la propriété

directe de ses participations indirectes dans La

Great-West et le Montréal Trust, et confié à une nouvelle filiale les filiales d’exploitation d’Investors.

Great-West Lifeco et le Groupe Investors ont eux-mêmes lancé des appels publics à l’épargne, en par-

tie pour établir le cours de leurs actions à des niveaux plus représentatifs de la valeur réelle des actifs

de Power et de la Financière Power.

Dans le cadre d’un placement privé, la Financière Power a cédé 20 % de son capital à la Banque

Royale du Canada, à la Banque de Nouvelle-Écosse et à La Caisse de dépôt et placement (la caisse de

retraite du gouvernement du Québec), pour un total de 138 millions de dollars. Par ailleurs, Power a

vendu, par le biais d’un reclassement combiné avec le premier appel public à l’épargne de la

Financière Power, trois millions d’actions de la Financière Power, ce qui a réduit sa participation à

70 %. Elle a utilisé la majeure partie du produit de cette opération pour réduire sa dette. Elle a aussi

mobilisé 130 millions de dollars supplémentaires en émettant de nouvelles actions de son propre

capital. Enfin, en 1985, elle a liquidé sa position dans la Banque Nationale du Canada et vendu,

pour plus de 187 millions de dollars, ses actions du Canadien Pacifique. Ces opérations lui ont

permis d’éliminer entièrement sa dette à long terme et l’absence de toute dette est alors devenue un

élément fondamental de sa stratégie.

une des papeteries canadiennes deonsolidated-Bathurst,photographiéens les années 1980 avant lassion de cette société par Powerorporation,en 1989.


L’une des papeteries canadiennes de Consolidated-Bathurst, photographiée dans les années 1980 avant la cession de cette société par Power Corporation, en 1989.

18

Lors de la reprise subséquente de l’activité économique, avec la remontée de ses bénéfices, Power

est prête à agir. Elle maintient ou renforce ses participations dans le Groupe Investors, La Great-

West, le Montréal Trust, Consolidated-Bathurst et Pargesa – dans plusieurs cas à l’occasion de nou-

veaux appels publics à l’épargne lancés par ces sociétés. En 1986 et au début de 1987, la Financière

Power mobilise directement ou indirectement près de 450 millions de dollars, dont elle garde plus de

la moitié sous forme de liquidités.

De son côté, Power Corporation entreprend de nouveaux projets. En 1986, elle achète les stations

de radio et de télévision québécoises et ontariennes de la Société Gestion Katenac Ltée et de Prades

Inc. et les confie à Diffusion Power, une nouvelle filiale en propriété exclusive. Elle fait un placement

fructueux dans Sutter Hill Ventures, une société de capital de risque californienne. Avec

Consolidated-Bathurst, elle crée Pâtes à Papier Power Consolidated (Chine) pour acheter une usine

de pâte située à Castlegar (C.-B.) dans le cadre d’une alliance à parts égales avec la filiale canadienne

de China International Trust and Investment Corporation (CITIC), l’organe d’investissement à

l’étranger de la République Populaire de Chine. Ce partenariat, fruit des efforts poursuivis par Power

vers la fin des années 1970 pour établir des liens avec la Chine, représente alors le plus gros

investissement jamais effectué par CITIC hors de Chine et sera suivi de plusieurs autres.

Dans son rapport annuel de 1986, Power Corporation rappelle ses succès depuis 1967. Son

actif est passé de 165 millions de dollars en grande partie investis dans une vingtaine d’entreprises à

plus de trois milliards répartis, pour l’essentiel, entre deux sociétés : la Financière Power et

19

Consolidated-Bathurst. Son bénéfice avant les éléments exceptionnels atteint 136 mil-

lions en 1986 contre 4,6 millions en 1967. Ses dividendes ont augmenté de 5,5 ¢ à 50 ¢

(en actions comparables), et les actions ont été divisées à raison de deux pour une en

1979, puis en 1985 et à nouveau en 1986. Ces progrès remarquables, la Société les

attribue à sa fidélité à ses principes fondamentaux : « Maintenir au sein des conseils

d’administration des sociétés du groupe une majorité de membres indépendants recrutés

dans le monde des affaires; voir à la mise en place de solides équipes de gestionnaires et

veiller à ce que les dirigeants et leurs équipes reçoivent des encouragements, des appuis et

des témoignages de reconnaissance de leurs conseils d’administration respectifs et de la société mère. »

Les années 1980, qui ont débuté dans l’incertitude, s’achèvent en beauté : en janvier 1989, Power

reçoit de Stone Container Acquisition Corporation une offre non sollicitée de 25 dollars par action

de Consolidated-Bathurst. Celle-ci a, avec Power, des liens étroits et anciens; aussi le conseil

d’administration trouve-t-il la décision difficile, mais l’offre est alléchante : elle atteint deux fois et

demie la valeur comptable des actions; de plus, les perspectives du secteur des pâtes et papiers sont

incertaines en raison de la surcapacité mondiale de production, de la baisse de la compétitivité des

stocks de fibres du Canada, et des nouveaux investissements énormes qu’il va falloir envisager, surtout

pour la protection de l’environnement. L’opération, l’une des plus importantes jamais réalisées au

Canada jusqu’alors, apporte à Power un produit de 1,022 milliard de dollars.

Frank Knowlesrésident 1986-1991


A. Frank KnowlesPrésident 1986-1991

20

Deux mois plus tard, en mars 1989, la société-mère montréalaise de Bell Canada, BCE Inc., pro-

pose à la Corporation Financière Power 547 millions de dollars pour ses actions du Montréal Trust.

Cette offre est acceptée, en grande partie parce que la Financière Power doute depuis quelque temps

de l’aptitude d’une entreprise de dépôt de taille moyenne, telle que le Montréal Trust, à résister à long

terme à la concurrence des énormes banques à charte canadiennes.

En 1989, Robert Gratton, qui était jusque-là président du conseil, président et chef

de la direction du Montréal Trust, entre au service de la Financière Power et en assume

la présidence. Il en devient le chef de la direction en 1990. De 1982 à 1989, M.

Gratton avait piloté le Montréal Trust à travers une période de forte croissance et

d’amélioration sensible de ses résultats financiers.

La part du groupe Power dans la plus-value avant impôt réalisée sur ces deux opéra-

tions dépasse un milliard de dollars et Power Corporation elle-même peut clore la

décennie en déclarant un dividende extraordinaire de 1 $ par action en faveur des

porteurs de ses actions privilégiées participantes et de ses actions comportant droit de

vote limité (les anciennes actions ordinaires).

À l’arrivée des années 1990, Power Corporation n’a aucune dette et dispose d’abondantes liqui-

dités; elle est prête à saisir de nouvelles occasions mais n’est pas pressée de le faire. « Nous avons

étudié diverses propositions, annonce-t-elle en mars 1990, mais la conjoncture économique est

actuellement si imprévisible que nous préférons ne pas engager des sommes importantes à long

terme. Nous avons placé nos fonds excédentaires en instruments du marché monétaire, libellés

surtout en dollars canadiens et américains. »

Cette prudence ne l’empêche pas de prendre des initiatives importantes. En Europe, elle accroît

encore sa participation dans Pargesa par l’entremise de la Financière Power; en 1990, celle-ci détient

23 % du capital participant et des droits de vote dans Pargesa qui, avec le Groupe Bruxelles Lambert

(GBL), une société affiliée, a des positions importantes dans quelque seize grandes entreprises

européennes de services financiers, de production industrielle, d’énergie et de communications. Ses

participations dans six institutions financières différentes représentent 55 % de sa valeur patrimoniale

nette. En août 1990, la Financière Power et le groupe Frère-Bourgeois, actionnaires à parts égales de

Pargesa, officialisent la mise en commun de leurs intérêts en cédant leurs actions respectives de

Pargesa à Parjointco N.V., une nouvelle société détenue par moitié; cette entente historique d’une

durée initiale de dix ans sera ultérieurement prorogée jusqu’à la fin de 2014.

Sous l’impulsion commune de la Financière Power et du groupe Frère-Bourgeois, la stratégie

appliquée en Europe par Pargesa dans les années 1990 a reflété celle de Power au Canada vingt ans

Robert Gratton,Président et chefde la direction deCorporationFinancière Power

Robert Gratton,Président et chef de la direction de la Corporation Financière Power.

21

plus tôt : Pargesa s’est employée à liquider des positions mineures et à augmenter ses participations

dans quelques entreprises diversifiées susceptibles de devenir des chefs de file mondiaux sur leurs

marchés respectifs, puis à confier leurs destinées à des

gestionnaires de grande compétence et à faciliter leur

essor en renforçant leurs bilans. Les ventes et les consoli-

dations se sont succédées à un rythme rapide pendant

toute la décennie. Globalement, la liquidation des posi-

tions, y compris dans le domaine de la banque et des

services financiers, a apporté au groupe Pargesa des pro-

fits de plus de 2 milliards de dollars et des liquidités

considérables; à la fin des années 1990, le groupe s’est

retrouvé avec des participations importantes dans quatre

grands secteurs.

Dans le secteur industriel : Pargesa a pris une partici-

pation majoritaire dans Imétal S.A., un groupe français de production de minéraux et de matériaux

de construction (qui a ultérieurement adopté la dénomination Imerys S.A.). En 1999, Imétal a lancé

une OPA de 1,9 milliard de dollars sur English China Clays plc; cette opération a donné naissance à

un chef de file mondial dans plusieurs importants secteurs du marché des minéraux industriels.

Dans le secteur de l’énergie : La société affiliée de Pargesa, Electrafina, s’est engagée au début de

1999 à céder sa participation de 23 % dans le géant pétrochimique belge PetroFina à la pétrolière

française Total, avec un profit de plus d’un milliard de dollars. Lorsque, plus tard dans l’année,

Totalfina a assumé le contrôle d’Elf Aquitaine, le groupe Pargesa s’est trouvé être le plus gros action-

naire, avec 3,4 % des actions et trois sièges au conseil

d’administration de ce qui allait devenir Totalfina Elf, la

quatrième pétrolière intégrée mondiale.

Dans le secteur des communications : Pargesa contrôlait

indirectement la Compagnie Luxembourgeoise de

Télédiffusion (CLT). En 1996, CLT a été fusionnée avec

les filiales de radiodiffusion du groupe allemand

Bertelsmann pour créer CLT-UFA, le plus important

groupe de télévision et de radio d’Europe, qui détient

des participations dans environ 40 stations de radio et

canaux de télévision – pour la plupart des chefs de file

ège social,à Luxembourg,e CLT-UFA,le plus grand groupee radiodiffusion et delévision d’Europe.

merys est un chef de file mondiale la valorisation des minéraux.-dessus,une usine américaine de division Performance Minerals, àlacaugo (Géorgie).


Imerys est un chef de file mondial de la valorisation des minéraux. Ci-dessus, une usine américaine de sa division Performance Minerals, à Sylacaugo (Géorgie).

Siège social, à Luxembourg, de CLT-UFA, le plus grand groupe de radiodiffusion et de télévision d’Europe.

22

sur leurs marchés respectifs en Europe, surtout en France, en Allemagne, en Belgique et aux Pays-Bas,

ainsi que dans le production d’émissions et dans la distribution de droits.

Dans le secteur des services publics: La participation de Pargesa dans la Compagnie de Suez a été

renforcée par la fusion de cette dernière avec le groupe Lyonnaise des Eaux. La société née de la

fusion, Suez Lyonnaise des Eaux, est un groupe privé franco-belge de ser-

vices d’infrastructure visant à satisfaire quatre besoins fondamentaux de

l’humanité : l’énergie, l’eau, la gestion des rebuts et les communications.

Ce groupe réalise un chiffre d’affaires dépassant 50 milliards de dollars et il

emploie quelque 185 000 travailleurs dans plus de 120 pays.

Ailleurs dans le monde, bien qu’elle ait vendu ses intérêts dans l’usine

de Castlegar en 1992, Power a poursuivi d’autres possibilités de

collaboration avec CITIC et d’autres partenaires asiatiques. Elle a donc

fondé Power Pacific Corporation, qui a ouvert des bureaux à Hong Kong

en 1994 et à Beijing en 1998. Cette société aménage, en association avec

CITIC, des terrains industriels dans la zone économique spéciale de

Pudong, près de Shanghaï, et elle construit des voitures de chemin de fer

en Chine en partenariat avec Bombardier Inc. et China National Railway

Locomotive and Rolling Stock Industry Corporation (LORIC).

Énergie, conditionnement del’eau,gestion des rebuts,communications :les quatregrands volets des activités deSuez Lyonnaise des Eaux.

Totalfina Elf,l’une des plus grandessociétés pétrolières du monde, a19 raffineries en Europe, en Asie etaux États-Unis.

Totalfina Elf, l’une des plus grandes sociétés pétrolières du monde, a 19 raffineries en Europe, en Asie et aux États-Unis.

Énergie, conditionnement de l’eau, gestion des rebuts, communications : les quatre grands volets des activités de Suez Lyonnaise des Eaux.

23

En Amérique du Nord, indépendamment des efforts de pénétration du groupe Pargesa aux États-

Unis, Great-West Life & Annuity Insurance Company, filiale en propriété exclusive de La Great-

West, a concentré ses efforts sur deux importants créneaux du marché américain : les programmes

d’avantages sociaux, y compris les soins de santé, pour les petites et moyennes entreprises, et les pro-

duits de retraite pour les travailleurs du secteur pub-

lic et des organismes sans but lucratif. Elle s’est pro-

gressivement affirmée comme un chef de file dans

ces domaines. Au Canada, La Great-West et le

Groupe Investors ont largement participé aussi au

développement spectaculaire du secteur des services

financiers, se classant dans le peloton de tête dans

l’assurance-vie et les fonds communs de placement.

Power Corporation a aussi eu d’autres heureuses

initiatives dans le domaine des communications. En

mars 1993, elle a pris, pour 180 millions de dollars,

une position de près de 19 % (ultérieurement portée

à 21,5 %) dans Southam Inc., la plus grande maison

aquette du siège social de laeat-West Life & Annuity, à Denver

Colorado) montrant la troisièmeur, en construction au momentaller sous presse.

siège social de La Great-WestWinnipeg.


Le siège social de La Great-West à Winnipeg.

Maquette du siège social de la Great-West Life & Annuity, à Denver (Colorado) montrant la troisième tour, en construction au moment d’aller sous presse.

24

d’édition de quotidiens du Canada. Elle a recueilli trois sièges au conseil d’administration de

Southam et passé une convention de droits de vote avec l’autre actionnaire important de Southam,

Hollinger Inc., la société de Conrad Black. Par ailleurs, Diffusion Power et la Société Radio-Canada

ont fondé une coentreprise pour diffuser aux États-Unis deux

services de programmation par câble et par satellite. En 1995,

Diffusion Power a aussi tenté de créer, avec Hughes Aircraft

Canada, un nouveau service de télévision par satellite pour le

marché canadien.

À l’assemblée annuelle de 1996, sa dernière en tant que prési-

dent du conseil et chef de la direction, Paul Desmarais a présenté

aux actionnaires des statistiques illustrant la croissance réalisée

depuis son arrivée chez Power en 1968. L’actif de la Société avait

augmenté de 165 millions de dollars à 2,7 milliards; le bénéfice net

était passé de 3 millions à 209 millions de dollars; et la valeur

boursière globale des actions de la Société avait progressé de

61 millions à 2,6 milliards de dollars, soit un rendement annuel

composé de 16,4 %.

Bien qu’impressionnants, ces chiffres ne révélaient pas l’am-

pleur de la réussite humaine qu’avaient apporté ces années. Après

avoir rendu hommage à toutes les personnes qui avaient participé à

ces succès au fil des ans, Paul Desmarais a parlé de la grande dette

qu’il avait envers son pays:

« Si j’éprouve un attachement profond pour le Canada, c’est à cause de la grande liberté dont mes

ancêtres ont bénéficié pour organiser leur vie dans un nouveau pays, et à cause de cette même liberté

qui m’a permis, à moi, jeune Canadien-français du nord de l’Ontario, de réaliser mon rêve d’établir

une entreprise rayonnant partout au Canada et à l’étranger. »

Le siège social du Groupe Investorsà Winnipeg.

Le siège social du Groupe Investors à Winnipeg.

25

ul Desmarais,jr, à gauche,André Desmarais.

Changements à la direction - 1996 - 2000

À l’assemblée générale annuelle du 10 mai 1996 à Montréal, Paul Desmarais a officiellement renoncé

à ses fonctions de président du conseil et chef de la direction de Power Corporation, dont il est resté

président du comité exécutif et actionnaire majoritaire. Paul Desmarais, jr a été nommé président du

conseil et co-chef de la direction, et André Desmarais est devenu

président et co-chef de la direction de Power.

Ceux-ci n’ont pas tardé à imposer leur propre style à la Société.

Power et Hollinger avaient continué de collaborer étroitement pour

tenter de redresser la situation chez Southam, face à la baisse des

tirages et à un endettement écrasant; il était, toutefois, devenu évi-

dent que cette société avait besoin d’une restructuration majeure de

ses actifs et de l’impulsion très ferme qu’un actionnaire déterminé

pourrait lui donner. En 1996, après qu’un comité d’administrateurs

indépendants eut rejeté un projet qui aurait permis d’atteindre ces

deux objectifs, Power a cédé toutes ses actions de Southam à

Hollinger pour 294 millions de dollars, avec un profit avant impôt

de 75,2 millions. Cette somme a presque aussitôt été utilisée pour

acheter et annuler, pour 326 millions de dollars, les 17 millions

d’actions de Power détenues par Paribas; cette mesure a réduit de

13,5 % le nombre des actions participantes en circulation de Power.

Au second semestre de 1997, Great-West Lifeco a acheté pour

trois milliards de dollars en espèces et en actions, avec l’appui de la

Financière Power et du Groupe Investors, la totalité des actions du

Groupe d’assurances London, lui-même détenteur de la quasi-

totalité des actions de la London Life, Compagnie d’Assurance-Vie. Cette entreprise, dont la

réputation est exceptionnelle, avait la plus grande équipe dédiée de vente de produits d’assurance-vie

au Canada. Les sociétés du groupe Power n’ont pas l’habitude de tenter une prise de contrôle sans y

avoir été invitées et celle-ci devait concurrencer l’offre impressionnante lancée par la Banque Royale

du Canada, mais son succès allait constituer une étape très importante dans la croissance du groupe.

La fusion a créé d’importantes synergies et reductions de coûts. Elle a fait de La Great-West la plus

grande compagnie d’assurance-vie et maladie du Canada. De plus, avec de plus de 7 000 représen-

tants financiers, les équipes de vente de La Great-West, de la London Life et du Groupe Investors

constituent désormais le plus vaste réseau de vente et de conseils de tout le secteur au Canada. Great-

West Life & Annuity a encore affermi sa présence sur le marché américain en 1998 et 1999 en


Paul Desmarais, jr, à gauche, et André Desmarais.

26

achetant les unités d’assurance collective d’Anthem Health & Life

Insurance Company, d’Allmerica Financial Corporation et de General

American Life Insurance Company. À l’issue de ces opérations, le nom-

bre d’Américains participant aux régimes d’assurance maladie et de

retraite de la compagnie a dépassé 4,6 millions. Ces changements ont

porté les bénéfices d’exploitation de la Financière Power et de Power

Corporation à de nouveaux sommets. Les actions comportant droit

de vote limité ont de nouveau été divisées à raison de une pour deux

en juin 1998.

Certaines autres événements importants sont intervenus en Chine à

l’approche de la fin du siècle. L’entreprise de construction de voitures de

chemin de fer de Chine, propriété de Power, Bombardier et LORIC, a

reçu une importante commande de voitures pour voyageurs, pour les liaisons interurbaines. Cette

commande a permis à la coentreprise d’entrer en activité. Mais surtout, Power a pris une participa-

tion dans CITIC Pacific Limited, une société holding ouverte relevant de CITIC et basée à Hong

Kong. Après de nombreuses années de négociations avec les autorités et les entreprises chinoises, la

patience de Power a commencé à porter fruit.

Toutes ces opérations, auxquelles s’est ajoutée la cession des entreprises canadiennes de radio et

de télévision en 1999 avec un bénéfice substantiel, ont ouvert de nouvelles perspectives de croissance.

À son 75e anniversaire et à l’orée du nouveau siècle, Power Corporation est une entreprise véritable-

ment internationale avec des participations solides et diverses en Europe, aux États-Unis, au Canada

et en Asie. Son actif consolidé est maintenant supérieur à 57 milliards de dollars, son bénéfice net

excède 500 millions et la valeur boursière globale de ses actions comportant droit de vote limité

dépasse 4 milliards. Mais surtout, la transmission des pouvoirs s’est opérée sans heurt et la

direction de la Société relève désormais de chefs de file héritiers de la clairvoyance et du dynamisme

de leurs prédécesseurs.

Le siège social de la London Lif e àLondon (Ontario).

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À l’assemblée générale de 1999, Paul Desmarais, jr et André Desmarais ont énoncé les principes

qui les guideront au cours des prochaines années. Ils veulent détenir des participations dans des

entreprises offrant de bonnes perspectives à long terme et capables de conquérir une place dominante

dans un secteur prometteur. Ils veulent limiter le nombre de ces participations afin de leur consacrer

le temps et les efforts requis pour définir, en collaboration avec les directions, des stratégies génératri-

ces de bénéfices et de croissance supérieurs, et favorisant la valorisation maximale des participations

des actionnaires. Ils veulent mettre en place des équipes de direction solides et leur donner les

coudées franches dont elles ont besoin pour réussir. « Enfin, ont-ils ajouté, nous préférons les struc-

tures financières conservatrices, aussi bien pour Power que pour ses filiales et les autres sociétés de son

groupe. Toutes ont des bilans solides pour résister efficacement à la concurrence en période de ralen-

tissement de l’économie et pour saisir les occasions de croissance interne et d’acquisition. »

Les soixante-quinze prochaines années et plus apporteront sans aucun doute d’innombrables

changements et des défis imprévisibles. Ceux qui ont dirigé Power au cours de ses soixante-quinze

premières années en ont certainement eu leur juste part et il en ira de même pour les générations

suivantes. Celles-ci traverseront sans aucun doute, elles aussi, des temps riches de possibilités, por-

teurs de rêves grandioses que, comme leurs prédécesseurs, elles sauront réaliser.

Participations de Power Corporationau 31 décembre 1999.


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Le conseil d’administration de Power Corporation à sa réunion du 31 mars 2000.Assis,de gauche à droite : Pierre Scohier, président du conseil d’administration,Compagnie Benelux Paribas « COBEPA » S.A.;Sylvia Ostr y, C.C.,chercheurémérite, Centre d’études internationales,Université de Toronto;Emoke J.E.Szathmáry, Ph.D., rectrice et vice-chancelière, Université du Manitoba;LaurentDassault,gérant,Dassault Investissements;André Desmarais,président et co-chefde la direction de la Société;l’honorable Paul Desmarais, C.P.,C.C.,président ducomité exécutif de la Société;Paul Desmarais,jr , président du conseil et co-chef dela direction de la Société;Robert Gratton,président et chef de la direction,Corporation Financière Power; P. Michael Pitfield, C.P., c.r.,vice-président du conseilde la Société.Debout,de gauche à droite : John A.Rae , vice-président exécutif,bureau du président du comité exécutif de la Société;Pier re Haas,présidentd’honneur, Paribas International et ancien administrateur de la Société;Rober tParizeau,président du conseil,Aon Parizeau Inc.;l’honorable William G.Davis, C.P.,C.C., c.r.,conseil, Torys;le très honorable Donald F . Mazankowski, C.P.,administra-teur de sociétés;Michel Plessis-Bélair , F.C.A.,vice-président du conseil et chef desservices financiers de la Société;James W. Burns, O.C.,président délégué du conseilde la Société; F. Ross Johnson, O.C.,LL.D.,président du conseil,RJM Group Inc.;Jerry E.A.Nickerson,président du conseil,H.B.Nickerson & Sons Limited.

Étaient absents lorsque la photographie a été prise :l’honorable Charles R.Bronfman, C.P., C.C.,coprésident du conseil et président du comité exécutif,La Compagnie Seagram Ltée;Michel François-Poncet,président du conseil desurveillance, Paribas;Jacques de Larosière de Champfeu, gouverneur honoraire,Banque de France et conseiller, Paribas; Jean Peyrelevade, président du conseil,Crédit Lyonnais.

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Le conseil d’administration de Power Corporation à sa réunion du 31 mars 2000.Assis, de gauche à droite : Pierre Scohier, président du conseil d’administration, Compagnie Benelux Paribas « COBEPA » S.A. ; Sylvia Ostry, C.C., chercheurémérite, Centre d’études internationales, Université de Toronto ; Emoke J.E.Szathmáry, Ph.D., rectrice et vice-chancelière, Université du Manitoba ; LaurentDassault, gérant, Dassault Investissements ; André Desmarais, président et co-chefde la direction de la Société ; l’honorable Paul Desmarais, C.P., C.C., président ducomité exécutif de la Société ; Paul Desmarais, jr, président du conseil et co-chef dela direction de la Société ; Robert Gratton, président et chef de la direction, Corporation Financière Power ; P.Michael Pitfield, C.P., c.r., vice-président du conseilde la Société.Debout, de gauche à droite : John A.Rae, vice-président exécutif, bureau du président du comité exécutif de la Société ; Pierre Haas, présidentd’honneur, Paribas International et ancien administrateur de la Société ; RobertParizeau, président du conseil, Aon Parizeau Inc. ; l’honorable William G.Davis, C.P., C.C., c.r., conseil, Torys ; le très honorable Donald F.Mazankowski, C.P., administra-teur de sociétés ; Michel Plessis-Bélair, F.C.A., vice-président du conseil et chef desservices financiers de la Société ; James W.Burns, O.C., président délégué du conseilde la Société ; F.Ross Johnson, O.C., LL.D., président du conseil, RJM Group Inc. ; Jerry E.A.Nickerson, président du conseil, H.B.Nickerson & Sons Limited.

Étaient absents lorsque la photographie a été prise : l’honorable Charles R.Bronfman, C.P., C.C., coprésident du conseil et président du comité exécutif, La Compagnie Seagram Ltée ; Michel François-Poncet, président du conseil desurveillance, Paribas ; Jacques de Larosière de Champfeu, gouverneur honoraire, Banque de France et conseiller, Paribas ; Jean Peyrelevade, président du conseil, Crédit Lyonnais.

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Dirigeants*

Paul Desmarais, jrPrésident du conseil et co-chef de la direction

André DesmaraisPrésident et co-chef de la direction

James W. Burns, O.C.Président délégué du conseil

P. Michael Pitfield, C.P., c.r.Vice-président du conseil

Michel Plessis-Bélair, F.C.A.Vice-président du conseil etchef des services financiers

John A. RaeVice-président exécutif,bureau du présidentdu comité exécutif

Arnaud VialPremier vice-président, finances

* En avril 2000

Edward JohnsonVice-président, avocat-conseilet secrétaire

Peter KruytVice-président

Gérard VeilleuxVice-président

Denis Le Vasseur, c.a.Contrôleur

Monique Létourneau, CFATrésorière

Jeannine RobitailleSecrétaire adjointe


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Bureaux de PowerCorporation et de plusieursdes sociétés de son groupeà Montréal.

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rédits photos :ge 3 premier siège social de Powerorporation,rue Saint-Jacques,Montréalontreal Gazette

ge 4entrale de Hemmings Fallsydro-Québec

ge 13ul Desmarais avec des autocarsyageur vue Commerce

ge 13aquier de la CSL oupe CSL

ge 15ifice de La Presse Presse

ge 26M.Paul Desmarais,jr André Desmarais

vue Commerce



Crédits photos :Page 3 Le premier siège social de Power Corporation, rue Saint-Jacques, à MontréalMontreal Gazette Page 4Centrale de Hemmings FallsHydro-Québec

Page 13Paul Desmarais avec des autocars Voyageur Revue Commerce

Page 13Vraquier de la CSL Groupe CSL

Page 15Édifice de La Presse La Presse

Page 26MM. Paul Desmarais, jr et André DesmaraisRevue Commerce

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Documents

Power Corporation - Soixante-quinze années de croissance