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LEADERSHIP CONTROLGÉRER DANS UN MONDE QUI CHANGEJean-Marc Fandel, 15 mars 2016
LE THÈME
Découvrir le pilotage du renouveau stratégiqued’entreprises qui doivent mobiliser des équipes pour
atteindre leurs objectifs
LE CHANGE MANAGEMENTL’approche par les 8 étapes de John Kotter
1. Créer un sentiment d'urgence
2. Créer une équipe de pilotage
3. Développer une vision et une stratégie
4. Communiquer la vision du changement
5. Responsabiliser les employés pour une large action
6. Générer des victoires rapides
7. Consolider les gains et produire plus de changements
8. Ancrer les nouvelles mesures dans la culture d'entreprise
LE RÉSULTAT
70% des projets de changement n’atteignent pas leurs objectifs
(John Kotter, 1996)
Confirmé par pratiquement toute étude sortie depuis
… POURQUOI ?
FAISONS UN PAS EN ARRIÈRE
Quelle est la plus grand invention des 150 dernières années ?
LA PLUS GRANDE INVENTIONMoteur à combustionSemi-conducteursMédecine moderneInternetTéléphoneGPSAntibiotiquesSéquençage du génôme…
MANAGEMENTUne ou plusieurs personnes qui conduisent les affaires et dirigent une organisation
L’invention: des méthodes et des processus qui mobilisent des personnes et organisent des ressources en vue d’une production de biens ou de services
UN PEU D’HISTOIRE…
1890
90% de la populationest active en agriculture
< 4 employéspar entreprisemanufacturière
En une génération….
Ford Motor Company
+ 500‘000 voitures
United Steel capitalisationboursièredépassant le milliard
1911
EN UNE GÉNÉRATION…Avant 1920 et en une génération furent inventés tous les concepts du management moderne, par des personnes souventnées au 19e siècleRémunération à la performanceBudgétisationDescription des postesOrganisation fonctionnelleStandardisation….
LES NOUVEAUX DÉFIL’accélération du changement Une évolution exponentielle
#1
L’impératif de l’agilité
LES NOUVEAUX DÉFIL’hyperconcurrence La dé&ré-règlementation
#2
25%OFF
SHOP NOW
L’impératif de l’innovation
LES NOUVEAUX DÉFILe savoir commodité et la difficulté de maintenir la différentiation
#3
Dissipation du savoirRecrutement actif et cibléBenchmarkingBest practice
L’impératif de la création de savoir
L’ÉCHEC DES PROJETS DE CHGT1. “Le changement part de la tête de l’entreprise”
• Les seuls habilités à initier le changement profond et à juger cequi est nécessaire
• Or isolés par des couches de cadres intermédiaires, le besoin de changer n’apparaît que trop tard
2. “Le changement est gér锕 Comme une construction ou un projet IT, le projet de changement
est géré limitant le champ des possibles3. “Le projet de changement est déroulé”
• Le changement n’inspire pas, il est imposé.
LE DÉFI DU CHANGEMENT
Command & Control
Stratégie top-down
Standardisation
Selon le plan
Pas de surprises
Gestion de l’innovation
Stratégie centrée sur le client
Personalisation
Amélioration continue
Empowerment
LES TENSIONS
Empowerment
Protection de décisionserronées
Liberté
Contrainte
Responsabilisation
ExpérimentationCohérence
Initiativesconflictuelles
Direction top-down
Créativité bottom-up
UNE QUESTION CENTRALE
Innovation Contrôle
Comment allier contrôle et besoin d’innovation ?
Les entreprises les plus innovantes ont le plus recours à des contrôles
LA RÉPONSEPasser de projets de changement vers une plateforme de changement
Projet de changement
Projet de changement
Projet de changement
Projet de changement
Plateforme de changement
Des interruptions périodiques dustatus quo, quelque chose d’initié
et géré par ceux en haut
Approche en temps réel et socialedu changement
LA PLATEFORME DE CHGTLes systèmesde limitation
Les systèmesde contrôle intercatifs
Les systèmes de contrôle diagnostiques
Les systèmes decroyances
La stratégied’entreprise
Les valeurscentrales
Les risques àéviter
Les variables-clés de
performance
Les incertitudesstratégiques
Leadership control
… est un système de routines et de procédures- formelles (budgets,
plans,...),- basées sur des flux
d’informations (top down, bottom up)
qui sont utilisées pour maintenir ou changer les modes et types d’activités d’une organisation (prévues et non-prévues).
LES FLUX D’INFORMATION
Informations sur le domainestratégique
Information sur les intentions stratégiques et les plans
Informations surl’accomplissementdes stratégiesenvisagéesInformations surl’émergence de menaces et opportunités
Botto
m -
upTop-dow
n
LES DYNAMIQUES A GÉRERLa dynamique de la création de valeur: opportunités vs. attention
Ressources Retour sur managementRésultats de
valeur
Opportunités illimitées
Attention limitée
Doing the things right
Doing the right things
LES DYNAMIQUES A GÉRERLa dynamique de la création de stratégie
formuler
exécuter
Hypothèses liés au modèle top down:• Stratégies sont délibérées et intentionnelles• Stratégies sont articulées avant leur exécution• La formulation est séparée de l’exécution• La Stratégie est réservée à la DG• Stratégie = plan
LES DYNAMIQUES A GÉRERLa dynamique de la création de stratégie
formuler
exécuterstratégies
émergentes&Pré-suppose la capacité d’être à l’écoute et de piloter les deux dynamiques
LES DYNAMIQUES A GÉRER
La dynamique de la contribution humaine1. Le désir de faire ce qui est juste, selon un code d’éthique
personnel, challengé par la pression sur les résultats
2. Le désir de contribuer son savoir-faire et d’avoir du succès, alorsque l’organisation ne reconnaît pas la contribution ou ne donnepas les moyens
3. Le désir de créer face à l’inertie de l’organisation et le risque àprendre pour mettre en cause le status quo
LA CONTRIBUTION DU LEADERLe leadership n’est pas l’exercice d’une autorité hiérarchique
• il fixe l’intention, explique le bien-fondé, puis • laisse les suiveurs décider des meilleures actions à entreprendre• le leader a confiance dans la vision et dans la mission qu’il a co-
crée avec sa « coalition dominante », basé sur le volontariatLe leadership crée le terroir pour faire émerger des solutions
• il recadre la situation (ce qui change, ce qui ne change pas)• il influe sur le contexte explorant des alternatives• il se souci du succès des employés dont il a la responsabilité
LA CAPAÇITÉ HUMAINEAU TRAVAIL
6. La passion
5. La créativité
4. L’initiative
3. L’expertise
2. La diligence1. L’obéissance
Engagé
PrésentLe manager se demande comment faire pour que les salariés servent
mieux leur entreprise
Le leader se demande comment construire des entreprises
qui méritent des employés engagés(fit4future, fit4human beings)
LA PLATEFORME DE CHGTLes systèmesde limitation
Les systèmesde contrôle interactifs
Les systèmes de contrôle de diagnostique
Les systèmes decroyances
La stratégied’entreprise
Les valeurscentrales
Les risques àéviter
Les variables-clés de
performance
Les incertitudesstratégiques
LES SYSTÈMES DE CROYANCESEnsemble de croyances explicites qui définissent les valeurs de base, la raison d’être, y incluscomment la valeur est crée; le niveau de performance et les relations humaines dans l’entreprise
Pour fournir un minimum de momentum et de guidance quant à la recherche d’opportunités
Mission, vision, charte, credo, déclarartion de raison d’être
Les opportunités se multiplient énormément, la DG désire changer de direction stratégique et énergiser les employés
Les membres de la DG écrivent personnellement les déclarations; une équipe d’état-major donne du feedback, facilite la communication et organise des enquêtes de notoriété
What
Why
How
When
Who
CREDO DE JOHNSON&JOHNSONNotre Credo
Nous sommes responsables, en premier lieu, envers les médecins,
les infirmières, les malades, les mères et les pères de famille
et tous ceux qui utilisent nos produits et nos services.
Un souci constant de la qualité doit guider notre action
pour faire face à leurs besoins.
Nous devons nous efforcer en permanence de réduire les coûts
de façon à maintenir des prix modérés.
Les commandes de nos clients doivent être exécutées avec rapidité et minutie.
Nos fournisseurs et nos distributeurs doivent obtenir de nous
les conditions d'un juste profit…..
HCL TURN-AROUND
actionnaires
employés clients
LES SYSTÈMES DE LIMITATIONEnsemble de règles formelles/explicites, limites et des interdictions liées à des sanctions définies et une menace crédible de punition (zéro tolérance)
Pour autoriser la créativité individuelle dans des espaces délimités de liberté
Codes de conduite, systèmes de planification stratégique, des directives opérationnelles
Quand les risques de réputation sont élevées; quand la recherche et l’expérimentationexcessive risque de dissiper les ressources de l’organisation
Les membres de la DG appuyés d’experts fonctionnels qui élaborent les politiques et dont le respect est surveillé par des états-majors
What
Why
How
When
Who
EXEMPLE DE LIMITESLimites dans la conduite des affaires- Conflits d’intérêt- Délits d’initié- Pots-de-vinLimites dans la stratégie- Territoire géographique- Segment de clientèle- No1, 2 ou rienLimites d’investissement- IRR 10%, Payback 2 ans- Potentiel de revenu, de croissance, ….
CROYANCES ET LIMITES
L’espace des opportunités
Les croyances
Domaine d’empowerment
Les limites
LES SDC DIAGNOSTIQUESSystèmes de reporting qui surveillent les résultats obtenus et corrigent les déviations par rapport à des standards de performance établis au-paravent (budgets, plan financiers, KPI)
Pour allouer les ressources, définir des objectifs, évaluations expost, libérer de l’attention
Standards de performance, reporting analytique et prospectif
Lorsque des standards peuvent être fixés, les résultats mesurées, cette information peut serivr à corriger les déviations
Les membres de la DG négocient les objectifs, reçoivent les rapports d’exception et assurent le suivi de déviations significatives; les états-amjors maintiennent les systèmes, collectent les données et préparent les rapport d’exception
What
Why
How
When
Who
EXEMPLE: SDC DE DIAGNOSTICPerspective financière
Objectif Mesure
Perspective client
Objectif Mesure
Perspective interne
Objectif Mesure
Perspective Innovation
Objectif Mesure
Quelle est perceptiondes actionnaires ?
Dans quoi devons-nousperformer ?
Est-ce que nous pouvonsnous améliorer et créer de la valeur ?
Quelle est la perceptiondes clients ?
Où en sont nos ratios financiers de base ?
Niveau de revenus vs
budget
Par activité
Net Cash flow disponible
Contribution aux charges
indirectes par activité
Niveau de dépenses vs
budget
Par nature
Budget d’invest.
disponibleRentabilité globale par
activité
Quels sont nos 6 moins bons indicateurs ?
FinanceAbsence de nouveaux revenus
SatisfactionSatisfaction
des employés
Key projets en dérapage
Stratégiepas de clareté
ManagementManque 1 directeur
AvenirManque de
gros projets à venir
Quels sont nos 6 principaux objectifs?
Augmenter la valeur pour les actionnaires
Devenir « a good place to
work »
respect 100% des SLA
Chiffre d’affaire nouveau en
vue.
Respect du budget
Charges et investissement
Devenir un partenaire de
confiance
Augmentons-nous nos revenus ?
Nombre de prospects qualifiés
Délai moyen de conclusion d’un contrat /
LOI
Ratio offresVs contrats
signés par activité
Valorisation de la Deal pipeline
Partenariats AMAC
Quels sont nos 6 facteurs-clefs de succès ?
Support des actionnaires
Base clientèle en croissance
Plateforme IT de haute
performance
Maîtrise des coûts
Accès aux compétences
Processus de gestion
optimisées
Améliorons-nous notre efficacité ?
Rapidité de sortie d’une
offre
Time to market Exécution de projets (build)
Chiffre d’affaire par
employé
Processuscritique
Sur les 3 prochains
mois
Respects des SLA
EXEMPLE: SDC DE DIAGNOSTIC
LES SDC INTERACTIFSSystèmes de contrôle que la DG utilse pour participer aux régulièrement et personnellement aux décisions de ses collaborateurs les plus proches (projections financières, les évolutions de marché, les revues de projets)
Pour focaliser l’attention de l’organisation sur les incertitudes stratégiques et provoquer l’émergence de nouvelles initiatives et stratégies
S’assurer de la disponibilité d’analyses pertinentes comme base de discussion , participation à des entretiens individuels, challenge constructif des analyses, hypothèses et plans d’action
Lorsque des incertitudes stratégiques demande la recherche de ruptures et d’opportunités
Les membres de la DG utilisent les SDC et honnorent des contributions basées sur l’effort; les états-majors agissent comme facilitateur
What
Why
How
When
Who
EXEMPLE: SDC INTERCATIFSéance de Business Dialogue
Quelle est l’évolution de notre activité XYZ ?Nouveaux clients, AMAC, T2M,…Quelle est l’évolution de l’environnement ?Concurrents, fournisseurs, réglementation,…Quelle est la satisfaction de nos clients ?Plaintes, PRIAM,…Prenons-nous assez/trop de risques ?
LES TENSIONS À GÉRERLes systèmesde limitation
Les systèmesde contrôle interactifs
Les systèmes de contrôle de diagnostique
Les systèmes decroyances
Les valeurscentrales
Les risques àéviter
Les variables-clés de
performanceLes incertitudes
stratégiques
Forces positives, d’inspiration Forces négatives, d’évitement
LA PRISE-EN-COMPTE DES DYNAMIQUES
Les systèmesde limitation
Les systèmes de contrôle diagnostiques
Les systèmes decroyances
La stratégied’entreprise
Les valeurscentrales
Les risquesà éviter
Les variables-clés de
performance
Les incertitudesstratégiques
Les systèmesde contrôle interactifs
La dynamique: opportunité vs attentionSystèmes pour étendrela recherche d’opportunités
Systèmes pour focaliserla recherche et l’attentionLa dynamique:
Création de stratégie
Systèmes pour donnerun cadre à la stratégie
Systèmes pour formuler la Stratégie et l’exécuter
L’ÉLÉMENT CENTRALLa stratégie d’entreprise
DÉFINITION D’UNE STRATÉGIELa stratégie d’entreprise, selon Henry Mintzberg (1987)
... Un plan
... Une suite d’actions
... Une position compétitive
... Une perspective globale
LA SYNTHÈSE
Les systèmesde limitation
Les systèmes de contrôle diagnostiques
Les systèmes decroyances
La stratégied’entreprise
Les valeurscentrales
Les risquesà éviter
Les variables-clés de
performance
Les incertitudesstratégiques
Les systèmesde contrôle intercatifs
La dynamique: opportunité vs attentionSystèmes pour étendrela recherche d’opportunités
Systèmes pour focaliserla recherche et l’attentionLa dynamique:
Création de stratégie
Systèmes pour donnerun cadre à la stratégie
Systèmes pour formuler la Stratégie et l’exécuter
Un planUne suite d’actions
Une positionUne perspective
PRINCIPALES SOURCESChanging change management by Boris Ewenstein, Wesley Smith, and Ashvin Sologar, McKinsey Digital July 2015
Build a change platform, not a change program by Gary Hamel and Michele Zanini, 2014
The Future of Management by Gary Hamel, Bill Breen, Harvard Business School Press, 2007
The Strategy-Focused Organization by Robert Kaplan, David P. Norton, Harvard Business School Press, 2001
Levers of Control by Robert Simons, Harvard Business School Press, 1995
CONTACTDr. Jean-Marc Fandel
Meraki Management 16 Allée St Hubert
L-8138 [email protected]
+352 621 197 206
