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Première partie : Comprendre les comportements au travailIntroduction à la Gestion – Année 1

Sciences Po Rennes – Lionel Honoré

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Comprendre les comportements au travail

I: quelques concepts

II : deux figures particulières des comportements : la décision et de déviance

© Lionel Honoré – Sciences Po Rennes

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II.1 : La décision


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Le modèle I.M.C. comme point de départ

Herbert Simon (1956)

- Avec une hypothèse de rationalité - Avec une hypothèse de rationalité limitée


II.1 : La décision


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Le modèle de la rationalisation a posteriori

- Festinguer (1957) : rationalisation a posteriori et théorie de la dissonance cognitive

- Aronson (1972) : auto-justification

- Joule (1996) : rationalisation en acte


II.1 : La décision


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L’idée de « non décision » ou « la décision n’existe pas »

J.March (1972) : Garbage Can Model


II.1 : La décision


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Mintzberg et Waters (1982) : théorie de l’émergence


II.1 : La décision


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- J. Quin (1980) : l’incrémentalisme organisationnel- N.Alter (2000) : L’innovation ordinaire


II.1 : La décision


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Les approches cognitivistes : agenda décisionnel et cartes cognitives …


II.1 : La décision


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Les approches cognitivistes : agenda décisionnel et cartes

cognitives …


II.1 : La décision


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Les approches cognitivistes : agenda décisionnel et cartes

cognitives …

-Un objet qui ne peut se mettre en lien avec les autres est marginalisé

-L’interdépendance d’un objet avec les autres lui donne de la visibilité et rend possible sa prise en compte

-Une mobilisation systématique de quelques variables

-La nouveauté découle de l’existant


II.1 : La décision


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Les approches cognitivistes : agenda décisionnel et cartes cognitives …


II.1 : La décision / Les théories de l’adhésion et de l’engagement


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L’expérience de T.Moriarty (1975) : transistor, allumette et baignade… 95% -20%

- Notion de consistance comportementale

- Notion d’adhérence au comportement de décision et notion d’effet de gel

- Adhésion à la décision et non à sa qualité ou à ses raisons




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L’expérience de Staw (1976) : investissement, ré-investissement, sur-investissement

- Adhésion à la décision et non à sa qualité ou à ses raisons

- Notion d’escalade de l’engagement




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L’expérience de Arkes et Blumer (1985) : des dollars et du ski : Michigan, Wisconsi, 100, 50

- Notion de dépense gachée- Notion de piège abscond




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Notion de piège abscond:

- l’individu a décidé de s’engager dans un processus de dépense pour atteindre un but donné

- Que l’individu en soit conscient ou non l’atteinte du but n’est pas certaine

- La situation est telle que l’individu peut avoir l’impression que chaque dépense le rapproche davantage du but

- Le processus se poursuit sauf si l’individu décide activement de l’interrompre

- L’individu n’a pas fixé au départ de limite à ses investissements




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- Seul les actes nous engagent, bien évidemment à des degrés divers, l’engagement dépend du degré d’assimilation possible à l’acte

- Un enfant saute à l’eau : tu fais comme tu veux, pas de cinéma, une glace, une xbox

- Sentiment de liberté et conscience de la prise de décision




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- Les limites : l’effet boomerang (exemple du racisme)

- Est engagé s’oppose à s’engager : le rôle des circonstances, un espace pour la manipulation par une technologie de l’engagement

- Engagé dans un acte s’oppose à engagé dans une cause




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Quelques prolongements :

- l’amorçage- Le leurre- Le pied dans la porte- La porte au nez- L’étiquetage


II.2 : La déviance


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La déviance comme la transgression sont des démarches rationnelles

La déviance peut s’assimiler à une prise de distance : ponctuelle ou dérive / tension de rôle

La transgression correspond à une rationalisation du comportement


II.2 : La déviance


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Les situations de déviance et de transgression lorsque des logiques autres entre en opposition avec la logique organisationnelle

Il y a alors un moteur de déviance

Lorsque la prise de distance n’est pas possible apparaît le risque de transgression

Le comportement de l’acteur devient alors une source de risque (risque comportemental) voir d’incertitude

Il échappe à l’action managériale


II.2 : La déviance


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Une première typologie des comportements déviants dans l’organisation : Vardiet Weiner (1996)

Organizational Misbehaviour de type S : trois catégories de cibles : le travail lui-même ; les propriétés de l’organisation, ses ressources ou ses symboles ; les autres membres de l’organisation.

OMB de type O : Les victimes de ces comportements sont souvent extérieurs à l’entreprise. L’objectif premier de la déviance est de bénéficier à l’organisation.

OMB de type D : Les cibles sont ici internes et externes. L’objectif n’est pas de bénéficier à un individu ou à l’entreprise mais de créer un dommage.


II.2 : La déviance


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- Problématique de l’identité professionnelle.

- Problématique de l’efficacité économique.

- Problématique sociale.

- Problématique relationnelle.

- Problématique de la socialisation dans un groupe professionnel.

Une seconde typologie des comportements déviants dans l’organisation : Honoré (1999)


II.2 : La déviance


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Dynamique disciplinaire (par le contrôle) et disciplinante (par les conventions, normes et routines)


II.2 : La déviance


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Contrôle par les pairs et rappel à la règle


II.2 : La déviance / étude de cas : les équipes de réanimation et de soins de suite du service de néonatologie d’un CHU


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Quelques éléments de méthodologie de recherche : ethnographie, lectures, observations in situ, entretiens semi-directifs, points de comparaison


II.2 : La déviance


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- Trois étapes dans le parcours classiques du prématuré

- Trois logiques de soins

- Deux niveaux de normes : normes scientifiques et modes de fonctionnement


II.2 : La déviance


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Réanimation vs Kangourou

- Entité pertinente et structurante - Statut des normes et de la déviance- Statut du bébé et de ses parents


II.3 : quelques ficelles


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Une première ficelle : l’individu est rationnel et a de bonnes raisons de faire ce qu’il fait … même si c’est irrationnel et déraisonnable!




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Un individu qui se donne de bonnes raisons

Pour plus d’efficacité

Pour ne pas prendre de risque personnel

Parce que je suis en désaccord avec l’ordre ou la consigne

Parce que l’on ne fait pas comme cela d’habitude et/ou dans mon

groupe

Pour faire plaisir ou ne pas nuire à une relation








Des logiques d’action diverses et potentiellement contradictoires

Phénomène encouragé par les nouvelles formes de carrières et de relations d’emploi et de rapports au travail

Encouragé également par les nouvelles formes d’organisation




Une deuxième ficelle d’analyse des comportements au travail consiste à considérer l’individu est en situation de travail et il est mis en situation par le fonctionnement organisationnel

Un défi pour le management est de cerner les enjeux de la situation de travail pour l’individu pour comprendre ses comportements (implication, résistance au changement, résistance à l’autorité, etc.)




Troisième ficelle : considérer l’individu comme risquophobe et chercher son

risque lié à la situation de travail et à l’interaction avec le management




Quatrième ficelle : Ne pas sous-estimer les effets de groupe

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