Présentation du projet de référentiel général REPERE

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De : DGA PPRA : xxx

Le : /09/2010

Présentation du projet de référentiel général

REPERE

22

Sommaire

Introduction

Structuration

Organisation de l’activité

Contexte

Plan du référentiel général

Etapes du projet

Système de management et de pilotage

Principes d’aménagement

33

Organisation du réseau de Pôle emploiContexte

Le « Programme de déploiement des sites mixtes » a constitué en 2009 la première étape de la reconfiguration du réseau de production.

Dans ce contexte, le CDG a confirmé la nécessité de veiller à ce que l’ensemble du réseau de production s’aligne sur les principes retenus au niveau national et soit homogène en termes d’organisation, de modalités de délivrance des services, d’aménagement des espaces et de modalités de management.

Pour mener à bien cette mission, la DGA PPR lance un programme ayant pour objectifs :

Veiller à la mise en cohérence de l’ensemble des travaux de définition déjà menés ou en cours de conception sur ces quatre domaines.

Piloter le déploiement effectif des orientations sur ces 4 domaines au sein du réseau.

44

Le programme REPERE vise à : Consolider l’organisation du réseau de Pôle emploi Homogénéiser les grands principes gouvernant cette organisation Mettre en cohérence cette organisation avec l’offre de service et le cadre de

fonctionnement de Pôle emploi Préciser la marge de manœuvre des échelons territoriaux dans la

territorialisation et l’adaptation de leur organisation

Les « livrables » :

Organisation du réseau de Pôle emploiObjectifs et livrables

Un référentiel généralDes référentiels

spécifiques détaillés

Une note d’accompagnement

au déploiement

Des outils d'accompagnement (kit d’étude d’impact)

55

REPEREUn programme en adhérence avec d’autres projets

Le référentiel REPERE intègre des données développées par d’autres DGA.

REPERE apporte de la cohérence par la mise en perspective de ces différents éléments.

AUROREDOTR

Application unique du référentiel

d’organisation du réseau

Evolution de métiersDGA RH

Evolution de l’offre de service

DGA CSP

Gouvernance de Pôle emploi

Direction du Cabinet

REPEREDOTR

Référentielde structuration du

réseau

66

Plan du référentiel généralLe référentiel général aborde quatre dimensions de l’organisation du réseau de production : la structuration, l’organisation des activités, le système de management et de pilotage, et les principes d’aménagement

I - StructurationI - Structuration

1.1 Principes directeurs

1.2 Périmètres des services

A. Agences de proximité

B. Agences spécialisées

C. Plateformes de services centralisés

1.3 Expertise sectorielle et organisation en « bassin d’emploi »

1.1 Principes directeurs

1.2 Périmètres des services

A. Agences de proximité

B. Agences spécialisées

C. Plateformes de services centralisés

1.3 Expertise sectorielle et organisation en « bassin d’emploi »

II - Organisation des activitésII - Organisation des activités

2.1 Organisation des relations entre les différentes catégories de structure

2.2 Organisation des activités au sein de chaque structure

A. Principes généraux

B. Agences de proximité

C. Agences spécialisées

D. Plateformes de services à distance

E. Centrales de réservation

F. Plateformes de traitement administratif

2.1 Organisation des relations entre les différentes catégories de structure

2.2 Organisation des activités au sein de chaque structure

A. Principes généraux

B. Agences de proximité

C. Agences spécialisées

D. Plateformes de services à distance

E. Centrales de réservation

F. Plateformes de traitement administratif

III – Système de management et de pilotageIII – Système de management et de pilotage

3.1 Système de management

A. Organisation de la chaîne managériale du réseau

B. Organisation type du management dans les sites de production

C. Rôle de chaque catégorie de managers au sein des sites de production

D. Système de gouvernance des sites de production

E. Charte de management locale

3.2 Organisation du pilotage

A. Principes généraux de pilotage

B. Organisation du pilotage du site de production

3.1 Système de management

A. Organisation de la chaîne managériale du réseau

B. Organisation type du management dans les sites de production

C. Rôle de chaque catégorie de managers au sein des sites de production

D. Système de gouvernance des sites de production

E. Charte de management locale

3.2 Organisation du pilotage

A. Principes généraux de pilotage

B. Organisation du pilotage du site de production

IV - Principes d’aménagement des sites du réseauIV - Principes d’aménagement des sites du réseau

4.1 Agences de proximité et agences spécialisées Cadres ou Spectacle

A. Objet et principes

B. Les espaces et leurs organisations

C. Les surfaces d’une agence pôle emploi

4.2 Agences spécialisées multiservices

4.3 Plateformes de production

4.4 Aménagement des espaces dans les sites regroupant plusieurs structures

4.1 Agences de proximité et agences spécialisées Cadres ou Spectacle

A. Objet et principes

B. Les espaces et leurs organisations

C. Les surfaces d’une agence pôle emploi

4.2 Agences spécialisées multiservices

4.3 Plateformes de production

4.4 Aménagement des espaces dans les sites regroupant plusieurs structures

77

Dispositif de gouvernance au niveau national et déclinaison régionale

Acteurs

Directeur du programme en région (Directeur régional / DRD)

Chef de programme régional (Membre du CODIR)

Chef de programmeChef du département organisation territoriale

du réseau

Chargés de projet REPERE

Chaque chargé de projet est :

- en charge d’une interrégion

- en interface avec une DGA

Gouvernance nationale du programmeCDG

Directeur du programmeDirecteur du réseau

National Régions

Recommandation de structure d’équipe projet en appui au Chef de programme régional

Interlocuteur identifié pour la réalisation du diagnostic régional

8820/04/238

Rôles Principales actions

Directeur du programme • Animation du pilotage global du programme (COPIL, équipe projet, lien avec le CDG…)• Interface avec les DR

Chef de programme • Pilotage opérationnel du déploiement au niveau national• Pilotage de l’équipe de déploiement nationale (Chefs de projet REPERE)• Animation des chefs de programme régionaux

Chargés de projet REPERE

• Suivi du déploiement des chantiers critiques (immobilier, OdS, RH, SI)• Lien avec les régions et animation du réseau de relais régionaux associés• Visites terrain, vérification de la cohérence du déploiement• Interface avec les DGA concernées (remontée des difficultés, nécessité de notes complémentaires,

demande d’arbitrages….)• Consolidation et analyse des reportings régionaux• Préparation du reporting national et des supports d’animations des COPIL• Remontée des alertes et suivi des actions correctives• Suivi du planning et du plan de travail global• Mise à jour des outils de déploiement• Appui à la rédaction des notes opérationnelles complémentaires

Rôles Principales actions

DR / DRD • Responsable du programme en région (portage stratégique et « politique »)

Chef de programme régional

• Pilotage opérationnel transverse du déploiement en région• Interactions avec les coordinateurs nationaux (reporting, remontées d’alertes…)

Equipe projet régionale • Suivi du déploiement de chantiers critiques en région

National

Régions

Dispositif de gouvernance au niveau national et déclinaison régionale

Acteurs

9920/04/239

1. D’ici à Nov. 2010 : réalisation par chaque Directeur Régional d’un premier niveau de diagnostic :

− définir les thèmes de travail prioritaires pour converger vers les orientations du référentiel.

− construire un plan de convergence

2. A partir de novembre 2010 : enrichissement du plan de convergence régional par la réalisation dans chaque région du diagnostic de l’existant et du plan de convergence pour chaque unité de production.

- L’outil de diagnostic par unité sera présenté par les chargés de projet REPERE.

3. A partir de janvier 2011 : Suivi des travaux de convergence régionaux par le national.

Prochaines échéances du programme REPERE

Définition du référentiel REPERE

Définition du référentiel REPERE

Mars à Septembre 2010

DDP

DDP 2010 et préparation DDP 2011 DDP 2011 et préparation DDP 2012

Entretien DG/DR DDP 2011

Contractualisation objectifs/moyens 2011

Revue de performance 2011


REPERE

Entretien DG/DR DDP 2011

Contractualisation objectifs/moyens 2011



Diagnostic et plan de convergence régional

Diagnostic et plan de convergence régional

Travaux de convergence régionaux, et suivi par le national

Travaux de convergence régionaux, et suivi par le national

Diagnostic et plan de convergence par structure

Diagnostic et plan de convergence par structure

Septembre ànovembre 2010 A partir de novembre 2010

Déclinaison des référentiels et complémentsDéclinaison des référentiels et compléments

Séminaire de lancementSéminaire de lancement

101020/04/2310

Une grille de diagnostic sur les aspects principaux du référentiel REPERE est en cours de finalisation.

Trois niveaux de cotation sont retenus :

• Orientation et mise en œuvre régionale différentes de la cible (1)

• Des écarts dans la mise en œuvre (2)

• Conforme ou proche de la cible, tout au plus quelques écarts ponctuels (3)

Kit d’étude d’impactOutil de diagnostic REPERE

Tableau d'ensemble de critères REPERE

STRUCTURATION ACTIVITES ET ORGANISATION MANAGEMENT ET PILOTAGE AMENAGEMENT

AGENCES DE PROXIMITE

Réalisation du schéma de dimensionnement

Conformité des Permanences, Relais Pôle emploi, Visio-guichets

Possibilité pour le DE d'être suivi dans son agence de proximité

Taille des agences et des équipes conformément à la cible (Agglo et hors agglo)

Organigrammes conformes à la cibleRattachement de l'agence à un niveau DT-DTDDéclinaison infrarégionale du dialogue de performance

Installations selon le principe des "3 espaces".

AGENCES SPECIALISEES

Dimensionnement : une agence spécialisée par DT

Niveau de regroupement des activités (Accompagnement, Orientation, Evaluation) au sein d'une même agence

Conformité au référentiel :- sur les activités réalisées- sur les activités non réalisées,

Taille des structures et des équipes conformes à la cible

Organigrammes ciblesPositionnement des Directeurs dans les instances régionales de gouvernanceRattachement DT-DTDRattachement des équipes spécialisées sous un management uniqueAnimation régionale fonctionnelle des dispositifs

Installations selon le principe des "3 espaces".

PLATEFORMESRespect des règles de maillage territorial

Périmètre d'activité conforme à la cibleAbsence d'accueil physiqueTaille des structures et des équipes conformes à la cible (>15)

Organigrammes ciblesRattachement DR-DRD

TRANSVERSECharte formalisée de fonctionnement entre les structures

Horaire de 35 h sur l'ensemble des activités / cadre régional.

Charte de management locale (fonctionnement de l'ELD)

1111

Kit d’étude d’impact L’accompagnement des régions pour la mise en conformité avec le référentiel REPERE

Le référentiel REPERE précise les principes d’organisation incontournables qui doivent être mis en place dans l’ensemble du réseau de production, les options proscrites et la marge de manœuvre régionale.

Toute situation en écart avec le référentiel est identifiée dans un plan de convergence pluriannuel, construit par la région et validé par la direction générale, pour se mettre en conformité avec le cadrage national.

Néanmoins, le dispositif REPERE permet certaines exceptions, expérimentations ou innovations, suivant un cadre précis et un processus de validation au niveau national.

Ce processus permet également d’identifier des mises à jour éventuelles à apporter aux référentiels REPERE, à partir des exceptions, expérimentations ou innovations autorisées.

Le référentiel REPERE précise les principes d’organisation incontournables qui doivent être mis en place dans l’ensemble du réseau de production, les options proscrites et la marge de manœuvre régionale.

Toute situation en écart avec le référentiel est identifiée dans un plan de convergence pluriannuel, construit par la région et validé par la direction générale, pour se mettre en conformité avec le cadrage national.

Néanmoins, le dispositif REPERE permet certaines exceptions, expérimentations ou innovations, suivant un cadre précis et un processus de validation au niveau national.

Ce processus permet également d’identifier des mises à jour éventuelles à apporter aux référentiels REPERE, à partir des exceptions, expérimentations ou innovations autorisées.

1212

Sommaire

Introduction

Structuration du réseau de production


Principes directeurs

Structures de production

Organisation des structures de production

Expertise sectorielle



1313

La relation entre les clients de Pôle emploi et son réseau repose sur deux principes structurants appelant cinq règles d’organisation.

Le réseau de délivrance des services de Pôle emploi doit être la traduction physique des trois valeurs qui gouvernent l’action de Pôle emploi : simplicité, équité, efficacité.

La relation qui doit s’installer entre les clients de Pôle emploi et son réseau est à cet égard essentielle ; elle respecte deux principes structurants :

Principe structurant n°1 : l’accessibilité. Principe structurant n°1 : l’accessibilité.

• Pôle emploi veille au respect du droit de tout citoyen à pouvoir accéder à ses services rapidement et facilement.

• Pôle emploi veille au respect du droit de tout citoyen à pouvoir accéder à ses services rapidement et facilement.

Principe structurant n°2 : la personnalisation.Principe structurant n°2 : la personnalisation.

• Pôle Emploi met en œuvre une relation personnalisée avec ses clients afin d’adapter la profondeur et le contenu des ses interventions aux besoins et aux capacités de chacun.

• Pôle Emploi met en œuvre une relation personnalisée avec ses clients afin d’adapter la profondeur et le contenu des ses interventions aux besoins et aux capacités de chacun.

A leur tour, ces deux principes appellent, pour être traduits physiquement dans la structuration du réseau, cinq règles d’organisation :

Règle d’organisation n°1










Une offre de services généraliste accessible en proximité géographique Une offre de services généraliste accessible en proximité géographique

Une offre de services spécialisée sur des activités à forte valeur ajoutée pour le client et maillée au niveau du territoire.

Une offre de services spécialisée sur des activités à forte valeur ajoutée pour le client et maillée au niveau du territoire.

Les activités qui ne relèvent pas directement de la relation en face-à-face avec le client et qui ne nécessitent pas une connaissance approfondie de son dossier sont mises en œuvre dans des plateformes de services centralisées

Les activités qui ne relèvent pas directement de la relation en face-à-face avec le client et qui ne nécessitent pas une connaissance approfondie de son dossier sont mises en œuvre dans des plateformes de services centralisées

Les effectifs des unités de production atteignent une taille permettant la continuité de serviceLes effectifs des unités de production atteignent une taille permettant la continuité de service

Le maillage territorial de Pôle emploi est défini en tenant compte de celui des principaux partenaires

Le maillage territorial de Pôle emploi est défini en tenant compte de celui des principaux partenaires

1414

En cohérence avec ces principes, le réseau de production de Pôle emploi est composé de trois types de structures.

Le réseau de production de Pôle emploi est composé de trois types d’unités opérationnelles : des agences de proximité, deux catégories d’agences spécialisées, et trois catégories de plateformes de services.

Le réseau de production de Pôle emploi est composé de trois types d’unités opérationnelles : des agences de proximité, deux catégories d’agences spécialisées, et trois catégories de plateformes de services.

Des agences de proximité Des agences de proximité

• Elles constituent la majorité des sites du réseau.

• Elles peuvent être complétées de relais Pôle emploi, visio-guichets et permanences.

• Elles constituent la majorité des sites du réseau.

• Elles peuvent être complétées de relais Pôle emploi, visio-guichets et permanences.

Deux catégories

d’agences

spécialisées

Deux catégories

d’agences

spécialisées

Agences spécialisées Multiservices


• Les agences spécialisées multiservices déploient des dispositifs particuliers d’accompagnement renforcé et d’orientation professionnelle experte (CVE, CRP, CTP, PFV, EOS, etc.) .

• Les agences spécialisées multiservices déploient des dispositifs particuliers d’accompagnement renforcé et d’orientation professionnelle experte (CVE, CRP, CTP, PFV, EOS, etc.) .

Agences spécialisées Thématiques


• Les agences spécialisées thématiques accompagnent des segments clientèles précis, essentiellement les Pôle emploi Cadres et les Pôle emploi Audiovisuel-spectacles.

• Les agences spécialisées thématiques accompagnent des segments clientèles précis, essentiellement les Pôle emploi Cadres et les Pôle emploi Audiovisuel-spectacles.

Trois types

de

plateformes

de services

Trois types

de

plateformes

de services

Plateformes de services à distance


Plateformes de réservation

Plateformes de réservation

Plateformes de traitement centralisé


• Elles prennent en charge de manière centralisée une partie de l’accueil téléphonique (3949 et 3995) et du traitement des inscriptions par internet ainsi que des activités sortantes de téléphonie, mail et SMS

• Elles prennent en charge de manière centralisée une partie de l’accueil téléphonique (3949 et 3995) et du traitement des inscriptions par internet ainsi que des activités sortantes de téléphonie, mail et SMS

• Elles construisent avec les sous-traitants des grilles de rendez-vous pour des sessions de prestations et de formations et assurent l’inscription des demandeurs et le suivi de leur prise en charge.

• Elles construisent avec les sous-traitants des grilles de rendez-vous pour des sessions de prestations et de formations et assurent l’inscription des demandeurs et le suivi de leur prise en charge.

• Elles prennent en charge le suivi administratif des prescriptions d’aides et de mesures et assurent le traitement de certains actes en matière de gestion du compte (pièces périphériques).

• Elles prennent en charge le suivi administratif des prescriptions d’aides et de mesures et assurent le traitement de certains actes en matière de gestion du compte (pièces périphériques).

1515

Organisation des activitésActivités réalisées dans les plateformes de services

• Deux plateformes ou plus de nature différente peuvent être hébergées sous un même toit ; elles peuvent également être sous un management unique en fonction de la taille.

• Les plateformes sont de maille régionale ; le rattachement précis (DSO, DRD…) varie selon les organisations régionales.

• Par exception, elles peuvent être multilocalisées au niveau des territoires.

• Deux plateformes ou plus de nature différente peuvent être hébergées sous un même toit ; elles peuvent également être sous un management unique en fonction de la taille.

• Les plateformes sont de maille régionale ; le rattachement précis (DSO, DRD…) varie selon les organisations régionales.

• Par exception, elles peuvent être multilocalisées au niveau des territoires.

Les plateformes de services centralisés

Plateformes de services à distance Plateformes de réservation Plateformes de traitement centralisé

Services incontournables

3949 : - Gestion de la file IDE, traitement des rejets et reprises simples - Gestion d’un premier niveau de réponse de la file RAC - Gestion de la file rendez-vous - Gestion de la file radiation 3995 : - Gestion de la file recrutement - Prospection téléphonique Traitement des actions de back office liées aux services sur internet (Mawa, mails, etc.)

Prise en charge de l’intégralité du montage et du suivi administratif d’un dossier de prescription de formation et prestation. Assistance au conseiller dans l’identification de la formation adéquate. Veille sur l’adéquation entre l’offre de formation et les besoins exprimés. Contribution au développement de compétences des conseillers sur le champ de la formation

Traitement des pièces périphériques Traitement des dossiers d’aides et mesures

Services exclus

Accueil physique, et de manière générale toutes les activités nécessitant du face à face client Liquidation des droits Gestion de la liste Traitement et suivi de l’offre d’emploi

Accueil physique, et de manière générale toutes les activités nécessitant du face à face client Liquidation des droits Gestion de la liste Traitement et suivi de l’offre d’emploi

Accueil physique, et de manière générale toutes les activités nécessitant du face à face client Liquidation des droits Gestion de la liste Traitement et suivi de l’offre d’emploi Service fait

1616

La chaîne managériale de Pôle emploi s’articule autour de trois niveaux en région, les agences étant rattachées au niveau territorial et les plateformes de service au niveau régional.

Le schéma d’organisation régionale décline toute l’organisation de Pôle emploi sur le territoire de la région. Cette organisation s’articule autour :

• d’une direction régionale (le directeur régional et les directions fonctions support), et le cas échéant de directions régionales déléguées couvrant chacune une partie du territoire,

• de directions territoriales (le schéma d’organisation territorial précise le territoire couvert par chacune ainsi que son maillage territorial), et, le cas échéant, de directions territoriales déléguées

• d’agences de proximité et d’agences spécialisées rattachées à la direction territoriale de leur territoire,

• et de plateformes de services rattachées à un manager de la direction régionale.

Le schéma d’organisation régionale décline toute l’organisation de Pôle emploi sur le territoire de la région. Cette organisation s’articule autour :

• d’une direction régionale (le directeur régional et les directions fonctions support), et le cas échéant de directions régionales déléguées couvrant chacune une partie du territoire,

• de directions territoriales (le schéma d’organisation territorial précise le territoire couvert par chacune ainsi que son maillage territorial), et, le cas échéant, de directions territoriales déléguées

• d’agences de proximité et d’agences spécialisées rattachées à la direction territoriale de leur territoire,

• et de plateformes de services rattachées à un manager de la direction régionale.

Niveau régional

Niveau régional

Niveau territorial

Niveau territorial

Réseau de production

Réseau de production

Direction régionale

Direction régionale

Direction territoriale




Agences de proximité






Direction territoriale déléguée

Direction territoriale déléguée







Centrales de réservation

Centrales de réservation









1717

En revanche, les structures de production se distinguent par des critères différents sur leurs effectifs.

Les activités relevant du périmètre des agences spécialisées sont réalisées dans cette catégorie de structures.

Les plateformes de service sont de maille régionale et disposent d’un management unique. Il est recommandé de réunir les plateformes des diverses catégories sur le même endroit.

Les activités relevant du périmètre des agences spécialisées sont réalisées dans cette catégorie de structures.

Les plateformes de service sont de maille régionale et disposent d’un management unique. Il est recommandé de réunir les plateformes des diverses catégories sur le même endroit.

Effectifs des structures

Equipes de production de 10 à 15 agents

Effectifs des équipes

Agences Pôle emploi Plateformes de services

Entre 15 et 70 agents* Plus de 10 agents


* hors cas particuliers des agglomérations où des effectifs plus élevés doivent être recherchés (si possible au-delà de 45 agents, pour des raisons d’opérationnalité et d’optimisation des moyens)


Agences spécialisées

Entre 15 et 70 agents*

Les critères relatifs aux effectifs sont différents en fonction des structures en raison de la nature de leurs activités.

Les critères relatifs aux effectifs sont différents en fonction des structures en raison de la nature de leurs activités.

1818

Organisation de l’expertise sectorielle ou professionnelle en agence de proximité

Pour la relation entreprise

• Au sein de chaque agence, de proximité ou spécialisée, les équipes se répartissent les entreprises suivies par secteurs d’activités.

• Dans les zones d’urbanisation suffisamment dense, les agences positionnées sur un même bassin d’emploi peuvent se spécialiser chacune sur un ou plusieurs secteurs d’activités.

• Le cas échéant, l’entreprise cliente doit alors avoir le choix d’être suivie, soit par son agence de proximité, soit par une agence du bassin d’emploi spécialisée sur son secteur d’activité.

Pour le suivi de la demande d’emploi

• Par principe, le suivi des demandeurs d’emploi doit demeurer géographique.

• Par exception, dans les grandes agglomérations, le directeur régional peut définir pour certains secteurs une organisation « en bassin d’emploi ». Dans une telle hypothèse :

• L’organisation en bassin doit se limiter aux secteurs nécessitant une connaissance particulièrement fine du fonctionnement de leur marché du travail.

• Les secteurs concernés doivent être choisi selon une maille suffisamment large.

• Les demandeurs d’emploi conservent la possibilité de continuer d’être suivi par leur agence de proximité.

Toute organisation en « bassin d’emploi » du suivi des demandeurs doit être clairement indiqué pour la validation du schéma de délivrance des services de la région.

Pour la relation entreprise

• Au sein de chaque agence, de proximité ou spécialisée, les équipes se répartissent les entreprises suivies par secteurs d’activités.

• Dans les zones d’urbanisation suffisamment dense, les agences positionnées sur un même bassin d’emploi peuvent se spécialiser chacune sur un ou plusieurs secteurs d’activités.

• Le cas échéant, l’entreprise cliente doit alors avoir le choix d’être suivie, soit par son agence de proximité, soit par une agence du bassin d’emploi spécialisée sur son secteur d’activité.

Pour le suivi de la demande d’emploi

• Par principe, le suivi des demandeurs d’emploi doit demeurer géographique.

• Par exception, dans les grandes agglomérations, le directeur régional peut définir pour certains secteurs une organisation « en bassin d’emploi ». Dans une telle hypothèse :

• L’organisation en bassin doit se limiter aux secteurs nécessitant une connaissance particulièrement fine du fonctionnement de leur marché du travail.

• Les secteurs concernés doivent être choisi selon une maille suffisamment large.

• Les demandeurs d’emploi conservent la possibilité de continuer d’être suivi par leur agence de proximité.

Toute organisation en « bassin d’emploi » du suivi des demandeurs doit être clairement indiqué pour la validation du schéma de délivrance des services de la région.

1919

Sommaire

Introduction


Organisation des activités

Organisation des activités entre les structures

Organisation des activités au sein de chaque structure



2020

Organisation des activitésOrganisation des relations entre les différentes catégories de structures pour l’accueil (1/2)

L’accueil exige une bonne articulation entre agences de suivi et plateforme de services à distance.

• L’identification est traitée en plateforme de services à distance, systématiquement s’agissant de l’identification par téléphone, optionnellement s’agissant de la pré-inscription par internet ;

• L’inscription est réalisée en agence de proximité, sauf le cas des bénéficiaires de CRP, où elle peut être réalisée par l’équipe CRP, et des intermittents du spectacle, où elle est réalisée dans l’agence spécialisée compétente.

• Les informations et conseils de premier niveau sont délivrées par la plateforme de services à distance et en accueil orientation.

• Les demandes d’informations requérant un niveau d’expertise particulier sont traitées de manière répartie.

• Le client peut être accompagné par un conseiller affecté à l’accueil pour utiliser l’outil pole-emploi.fr et peut se voir expliquer les fonctionnalités du canal téléphonique. En aucun cas un client se présentant à l’accueil physique ne peut être dirigé vers le canal 3949 sans avoir eu de réponse à sa demande d’information.

• Les demandes d’informations requérant une connaissance approfondie du dossier du client, minoritaires, sont traitées par le conseiller chargé de portefeuille s’agissant des demandeurs d’emploi, et par un conseiller de l’équipe compétente s’agissant des employeurs.

• S’agissant des demandeurs d’emploi, la faculté de joindre le chargé de portefeuille au téléphone ou par mail doit être encadrée. S’agissant des entreprises, la ligne directe de l’équipe de suivi est systématiquement donnée aux clients et une permanence est organisée au sein de l’équipe.

L’accueil exige une bonne articulation entre agences de suivi et plateforme de services à distance.

• L’identification est traitée en plateforme de services à distance, systématiquement s’agissant de l’identification par téléphone, optionnellement s’agissant de la pré-inscription par internet ;

• L’inscription est réalisée en agence de proximité, sauf le cas des bénéficiaires de CRP, où elle peut être réalisée par l’équipe CRP, et des intermittents du spectacle, où elle est réalisée dans l’agence spécialisée compétente.

• Les informations et conseils de premier niveau sont délivrées par la plateforme de services à distance et en accueil orientation.

• Les demandes d’informations requérant un niveau d’expertise particulier sont traitées de manière répartie.

• Le client peut être accompagné par un conseiller affecté à l’accueil pour utiliser l’outil pole-emploi.fr et peut se voir expliquer les fonctionnalités du canal téléphonique. En aucun cas un client se présentant à l’accueil physique ne peut être dirigé vers le canal 3949 sans avoir eu de réponse à sa demande d’information.

• Les demandes d’informations requérant une connaissance approfondie du dossier du client, minoritaires, sont traitées par le conseiller chargé de portefeuille s’agissant des demandeurs d’emploi, et par un conseiller de l’équipe compétente s’agissant des employeurs.

• S’agissant des demandeurs d’emploi, la faculté de joindre le chargé de portefeuille au téléphone ou par mail doit être encadrée. S’agissant des entreprises, la ligne directe de l’équipe de suivi est systématiquement donnée aux clients et une permanence est organisée au sein de l’équipe.

2121

Organisation des activitésOrganisation des relations entre les différentes catégories de structures pour l’accueil (2/2)

Cette bonne articulation entre agences de suivi et plateforme de services à distance s’organise via :

• Des contrats de service qui organisent la relation entre les agences de suivi et les plateformes de services à distance.

• Des règles homogènes de programmation et de prise de rendez-vous définies pour assurer que les entretiens se déroulent dans des délais suffisamment brefs et que les ressources soient optimisées.

• Dans le cas de services sortants (téléphoniques, physiques ou web), des plans d’action précédés, a minima, d’une information des agences du domaine de compétence. Voire, élaborés en collaboration avec les agences de suivi concernées.

Cette bonne articulation entre agences de suivi et plateforme de services à distance s’organise via :

• Des contrats de service qui organisent la relation entre les agences de suivi et les plateformes de services à distance.

• Des règles homogènes de programmation et de prise de rendez-vous définies pour assurer que les entretiens se déroulent dans des délais suffisamment brefs et que les ressources soient optimisées.

• Dans le cas de services sortants (téléphoniques, physiques ou web), des plans d’action précédés, a minima, d’une information des agences du domaine de compétence. Voire, élaborés en collaboration avec les agences de suivi concernées.

2222

Organisation des activitésOrganisation des relations entre les différentes catégories de structures avec le chargé de portefeuille

Le chargé de portefeuille garantit la cohérence de la prise en charge du client entre toutes les structures susceptibles d’intervenir dans son dossier.

Dans le cadre de contrats de service, les centrales de réservation, les plateformes de traitement centralisé et les agences multiservices organisent le lien avec les chargés de portefeuille.

L’entretien d’inscription et de diagnostic est systématiquement réalisé en agence de proximité, y compris dans le cas d’une organisation « en bassin » du suivi de la demande. Les seules exceptions possibles concernent les agences audiovisuel-spectacles et les équipes CRP-CTP.

S’agissant des entreprises, les règles de mise en portefeuille sont définies par l’équipe locale de direction dans le cadre de la politique de segmentation de la relation entreprise.

Le chargé de portefeuille suit le client tout au long de son parcours de recherche d’emploi ou de sa démarche de recrutement.

Le chargé de portefeuille garantit la cohérence de la prise en charge du client entre toutes les structures susceptibles d’intervenir dans son dossier.

Dans le cadre de contrats de service, les centrales de réservation, les plateformes de traitement centralisé et les agences multiservices organisent le lien avec les chargés de portefeuille.

L’entretien d’inscription et de diagnostic est systématiquement réalisé en agence de proximité, y compris dans le cas d’une organisation « en bassin » du suivi de la demande. Les seules exceptions possibles concernent les agences audiovisuel-spectacles et les équipes CRP-CTP.

S’agissant des entreprises, les règles de mise en portefeuille sont définies par l’équipe locale de direction dans le cadre de la politique de segmentation de la relation entreprise.

Le chargé de portefeuille suit le client tout au long de son parcours de recherche d’emploi ou de sa démarche de recrutement.

2323

Organisation des activitésOrganisation des relations entre les différentes catégories de structures – plateformes de traitement et centrales de réservation

Les plateformes de traitement et les centrales de réservation peuvent contacter le client dans des cas précis.

Les plateformes de traitement et les centrales de réservation peuvent contacter le client dans des cas précis.

2424

Organisation des activitésOrganisation des activités au sein de chaque structure – Principes généraux

Horaires d’ouverture : l’ensemble des sites production de service, agences ou plateformes, tous

susceptibles d’être en contact avec le client sont ouverts au public 35 heures par semaine et

selon des tranches horaires homogènes région par région, même si certaines catégories de sites

peuvent prévoir des interruptions méridiennes.

Gestion des plannings : les activités des agents doivent faire l’objet d’une planification sur

RDVA Planning soucieuse d’optimiser les moyens au regard des charges anticipées, et d’offrir aux

agents une visibilité suffisante sur les activités à venir et leur lieu d’exécution. Elle doit aussi leur

donner les marges de manœuvre nécessaires pour mener à bien leurs missions ; en particulier, des

plages dédiées à l’appropriation des nouveaux dispositifs et au transfert de compétences (tutorat,

autoformation sur les applicatifs informatiques, etc.) doivent être prévues.

Répartition des activités : chaque agent effectue des tâches couvrant l’ensemble de l’emploi

sur lequel il est positionné. Des agents référents peuvent être désignés par le directeur d’agence sur

des thématiques particulières (formation, prévention des fraudes, mesures pour l’emploi, RSA, etc.).

Organisation de certaines fonctions d’appui à l’équipe locale de direction. Le directeur d’agence

peut décider de répartir entre les équipes, ou de confier à des agents dédiés, les activités suivantes :

préparation des décisions en matière de gestion de la liste, traitement de certaines catégories de rejets

et reprises, gestion du temps de travail et des congés…

Horaires d’ouverture : l’ensemble des sites production de service, agences ou plateformes, tous

susceptibles d’être en contact avec le client sont ouverts au public 35 heures par semaine et

selon des tranches horaires homogènes région par région, même si certaines catégories de sites

peuvent prévoir des interruptions méridiennes.

Gestion des plannings : les activités des agents doivent faire l’objet d’une planification sur

RDVA Planning soucieuse d’optimiser les moyens au regard des charges anticipées, et d’offrir aux

agents une visibilité suffisante sur les activités à venir et leur lieu d’exécution. Elle doit aussi leur

donner les marges de manœuvre nécessaires pour mener à bien leurs missions ; en particulier, des

plages dédiées à l’appropriation des nouveaux dispositifs et au transfert de compétences (tutorat,

autoformation sur les applicatifs informatiques, etc.) doivent être prévues.

Répartition des activités : chaque agent effectue des tâches couvrant l’ensemble de l’emploi

sur lequel il est positionné. Des agents référents peuvent être désignés par le directeur d’agence sur

des thématiques particulières (formation, prévention des fraudes, mesures pour l’emploi, RSA, etc.).

Organisation de certaines fonctions d’appui à l’équipe locale de direction. Le directeur d’agence

peut décider de répartir entre les équipes, ou de confier à des agents dédiés, les activités suivantes :

préparation des décisions en matière de gestion de la liste, traitement de certaines catégories de rejets

et reprises, gestion du temps de travail et des congés…

2525

Sommaire

Introduction



Système de gouvernance des sites de production et charte de management locale

Organisation du pilotage



2626

Les structures de production ont toutes une organisation similaire articulée autour d’un directeur et de responsables d’équipe.

L’organisation de l’équipe locale de direction est la même pour toutes les catégories de structures : agences de proximité ou spécialisées, plateformes de tout type.

La structure de production est dirigée par un directeur qui peut, si l’effectif de la structure dépasse 40 agents et le nombre d’équipes est supérieur ou égal à trois, être secondé par un directeur adjoint.

Si la taille de la structure est inférieure à ce seuil, un des responsables d’équipe exercera la fonction d’adjoint au directeur. Des exceptions peuvent être envisagées en fonction des enjeux managériaux et partenariaux.

Quelle que soit sa catégorie (agence ou plateforme), chaque structure de production est organisée en équipes de production, avec à la tête de chacune un responsable d’équipe de production (REP).

Le REP a autorité hiérarchique sur les agents de son équipe.

S’agissant des structures d’effectif supérieur à 90 agents et dont le nombre d’équipes est supérieur à sept, le directeur peut manager deux directeurs adjoints, qui eux-mêmes managent chacun des responsables d’équipe.

Cas particuliers : le relais Pole emploi d’une agence de proximité est piloté par un responsable d’équipe.

L’organisation de l’équipe locale de direction est la même pour toutes les catégories de structures : agences de proximité ou spécialisées, plateformes de tout type.

La structure de production est dirigée par un directeur qui peut, si l’effectif de la structure dépasse 40 agents et le nombre d’équipes est supérieur ou égal à trois, être secondé par un directeur adjoint.

Si la taille de la structure est inférieure à ce seuil, un des responsables d’équipe exercera la fonction d’adjoint au directeur. Des exceptions peuvent être envisagées en fonction des enjeux managériaux et partenariaux.

Quelle que soit sa catégorie (agence ou plateforme), chaque structure de production est organisée en équipes de production, avec à la tête de chacune un responsable d’équipe de production (REP).

Le REP a autorité hiérarchique sur les agents de son équipe.

S’agissant des structures d’effectif supérieur à 90 agents et dont le nombre d’équipes est supérieur à sept, le directeur peut manager deux directeurs adjoints, qui eux-mêmes managent chacun des responsables d’équipe.

Cas particuliers : le relais Pole emploi d’une agence de proximité est piloté par un responsable d’équipe.

Directeur de structure

Directeur Adjoint

Responsable d'équipe

Agents



Agents Agents

Directeur de structure

Directeur Adjoint


Agents



Agents Agents

Directeur Adjoint


Agents



Agents Agents

2727

Système de management et de pilotageSystème de gouvernance des sites de production et charte de management locale

La gouvernance d’une structure de production est semblable quelle que soit le type de structure (agence ou plateforme)

• Le directeur de la structure de production, le directeur adjoint, lorsque ce poste est identifié, et les responsables d’équipe constituent l’équipe locale de direction.

• L’équipe locale de direction (ELD) organise et pilote la production des services aux clients dans une optique d’amélioration continue de la qualité de service et de la performance. Elle se réunit une fois par semaine pour analyser les résultats de la structure : suivi des résultats des équipes, analyse des écarts par rapport aux objectifs, définition de plan d’action, et suivi des plans d’actions.

• Certains experts peuvent être associés aux réunions de l’ELD ; ils n’en sont pas membres.

• Une réunion de service, composée de l’ensemble des agents de la structure de production, est organisée au moins une fois par trimestre.

• Chaque responsable d’équipe organise au moins une fois toutes les deux semaines une réunion d’équipe.

Une charte de management locale est établie dans chaque site de production.

La gouvernance d’une structure de production est semblable quelle que soit le type de structure (agence ou plateforme)

• Le directeur de la structure de production, le directeur adjoint, lorsque ce poste est identifié, et les responsables d’équipe constituent l’équipe locale de direction.

• L’équipe locale de direction (ELD) organise et pilote la production des services aux clients dans une optique d’amélioration continue de la qualité de service et de la performance. Elle se réunit une fois par semaine pour analyser les résultats de la structure : suivi des résultats des équipes, analyse des écarts par rapport aux objectifs, définition de plan d’action, et suivi des plans d’actions.

• Certains experts peuvent être associés aux réunions de l’ELD ; ils n’en sont pas membres.

• Une réunion de service, composée de l’ensemble des agents de la structure de production, est organisée au moins une fois par trimestre.

• Chaque responsable d’équipe organise au moins une fois toutes les deux semaines une réunion d’équipe.

Une charte de management locale est établie dans chaque site de production.

2828

Système de management et de pilotageOrganisation du pilotage

Le pilotage vise à mettre sous contrôle les résultats et la façon de les obtenir, ceci afin s’assurer que la performance de Pôle emploi est en ligne avec sa stratégie et de créer les conditions d'une performance durable. Il couvre quatre dimensions : les moyens, la performance opérationnelle (quantitative et qualitative), la performance des processus et les risques.

Le dispositif de pilotage de Pôle emploi est un cycle qui se décompose en quatre grandes phases :

• Définition du plan stratégique

• Cadrage

• Budget et plans d’actions

• Suivi et contrôle des résultats

Le pilotage est réalisé à tous les niveaux : Au sein de l’équipe locale de direction : pilotage de l’activité et des résultats du site ; Au sein d’une équipe de production : pilotage de l’activité et des résultats de l’équipe ; Au niveau du collaborateur : suivi de l’activité du collaborateur.

Les objectifs, revue et résultats sont contractualisés dans le cadre de la déclinaison du dialogue de performance régional :

• Dans le cas d’une agence de proximité ou d’une agence spécialisée avec le niveau territorial (DT ou DTD)

• Dans le cas d’une plateforme de production avec le niveau régional (manager du niveau régional)

Le pilotage vise à mettre sous contrôle les résultats et la façon de les obtenir, ceci afin s’assurer que la performance de Pôle emploi est en ligne avec sa stratégie et de créer les conditions d'une performance durable. Il couvre quatre dimensions : les moyens, la performance opérationnelle (quantitative et qualitative), la performance des processus et les risques.

Le dispositif de pilotage de Pôle emploi est un cycle qui se décompose en quatre grandes phases :

• Définition du plan stratégique

• Cadrage

• Budget et plans d’actions

• Suivi et contrôle des résultats

Le pilotage est réalisé à tous les niveaux : Au sein de l’équipe locale de direction : pilotage de l’activité et des résultats du site ; Au sein d’une équipe de production : pilotage de l’activité et des résultats de l’équipe ; Au niveau du collaborateur : suivi de l’activité du collaborateur.

Les objectifs, revue et résultats sont contractualisés dans le cadre de la déclinaison du dialogue de performance régional :

• Dans le cas d’une agence de proximité ou d’une agence spécialisée avec le niveau territorial (DT ou DTD)

• Dans le cas d’une plateforme de production avec le niveau régional (manager du niveau régional)

Au plan

global

Au plan

global

Au

niveau

d’une

agence

Au

niveau

d’une

agence

2929

Sommaire

Introduction



Principes de référentiel d’aménagement des agences de proximité finalisés et calés sur le projet de référentiel existant

Principes de référentiel d’aménagement des agences multiservices en cours de finalisation



3030

Principes d’aménagement Aménagement des agences de proximité

Les espaces de l’agence pôle emploi sont organisés en fonction de leur niveau d’accessibilité par les usagers (demandeurs d’emploi et entreprises). On distingue trois ensembles fonctionnels :

1- Les espaces d’accueil et services en libre accès permettant l’accès aux différents outils mis à disposition au niveau de l’accueil

2- Les espaces d’accès restreint accessibles aux publics accompagnés par un agent. Ces espaces concernent essentiellement les lieux de transaction (entre agent et usager) et de travail du personnel de pôle emploi.

3- Les espaces d’accès réservé comprennent les locaux techniques et logistiques et l’espace réservé aux personnels de l’agence pôle emploi.

Documents

Présentation du projet de référentiel général REPERE