Présentation julie carignan

LA GESTION DES CONFLITS par Julie Carignan

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Comme leader, j’aime gérer des conflits.

J’ai été témoin de conflits dans mon milieu de travail.

J’ai observé des conflits qui ont nui au climat de travail.

J’ai observé des conflits qui ont nui au rendement.

J’ai entendu parler de conflits qui ont dégénéré.


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LES TRACES POTENTIELLES D’UN CONFLIT

Fatigue, stress

Rancune

Souvenirs

Blessure d’estime

Sentiments de trahison

Perte d’amis, de relations

Sentiment d’isolement


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EFFETS D’UN CONFLIT

Bien géré

Plus de motivation

Plus de rendement

Plus de créativité

Meilleures décisions

Mal géré Climat malsain

Manque de respect

Perte de rendement

Problèmes de santé


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PAR OÙ COMMENCER?

Il faut d’abord se demanderquelle est la CAUSE du conflit?

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SE MÉFIER DE SES PERCEPTIONSOU DES CONCLUSIONS HÂTIVES



La perception peut nous jouer des tours, de même que…

La présomption :« Je sais pourquoi il réagit ainsi. » Le jugement rapide :

« J’ai déjà vécu une situation très semblable. »

Le jugement collectif :« Il y en a plusieurs qui sont d’avis que… »

Nos valeurs et préjugés individuels

La projection :« Je sais ce qu’elle a derrière la tête. »


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POURQUOI Y A-T-IL UN CONFLIT?

PLAN STRUCTUREL

PLAN HISTORIQUE

PLAN DYNAMIQUE

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CONFLIT STRUCTUREL

Diagnostiquer

Optimiser

Communiquer

Est-ce clair?

Est-ce efficace?

Est-ce équitable?

StructureRôles et

responsabilitésTâchesHorairesRègles Procédures

CONFLIT HISTORIQUE

Passé :ReconnaîtreRespecter

Présent :VentilerValider

Futur : s’Engager

Ensemble


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CONFLIT DYNAMIQUE

Interdépendance

Interaction

Incompatibilité


CONFLIT DYNAMIQUE

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INTERDÉPENDANCE

Clarifier les rôles, les tâches et les attentes

Nommer l’impact de la non-collaboration

Se rallier vers l’objectif commun

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INTERACTIONSTYLE DE COMMUNICATION – ANALYSE TRANSACTIONNELLE

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INCOMPATIBILITÉ

Comprendre la cause Tenter de mieux comprendre les différences Aller chercher de l’aide Se séparer


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1. CONFRONTATI ON Imposer son point de vue, persévérer

Gagnant/Perdant

2. COLLABORATI ON Chercher la meilleure solution pour tous

Gagnant/Gagnant

3.

COMPROMI S Chercher une solution mitoyenne, qui satisfait au moins partiellement chacune des parties

Gagnant/Perdant Perdant/Gagnant

4. ÉVI TEMENT Contourner la situation conflictuelle ou se retirer

Perdant/Perdant

5. ACCOMMODATI ON Se plier à l’idée de l’autre

Perdant/Gagnant

CINQ STRATÉGIES DE RÉSOLUTION DE CONFLIT

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STYLES DE GESTION DE CONFLIT

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CONFRONTATION

Imposer son point de vue, persévérer

GAGNANT-PERDANT

Urgence Décisions impopulaires

nécessaires Vital pour vous ou

l’entreprise Se protéger des

profiteurs

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COLLABORATION

Chercher la meilleure solution pour tous

GAGNANT-GAGNANT

Intérêts individuels complémentaires, compatibles et importants

Avantage à examiner plusieurs points de vue

Problèmes interpersonnels

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COMPROMIS

Chercher une solution mitoyenne, qui satisfait au moins partiellement chacune des parties GAGNANT-PERDANT /

PERDANT-GAGNANT

Buts modérément importants et/ou incompatibles

Les parties ont un pouvoir similaire

Solutions temporaires quand la collaboration ne marche pas

Solutions urgentes quand la force ne marche pas

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ÉVITEMENT

PERDANT-PERDANT

Contourner la situation conflictuelle ou se retirer

L’enjeu est sans importance Les chances de gagner sont

nulles Les risques sont trop grands Temporiser : recueillir plus

d’information

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ACCOMODATION

Se plier à l’idée de l’autre

PERDANT-GAGNANT

On n’a pas raison L’enjeu est plus important pour

l’autre Pour gagner le soutien de

l’autre L’autre est beaucoup plus fort L’harmonie est très importante

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LES 6 ÉTAPES DE LA COLLABORATION(GAGNANT-GAGNANT)

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SE CONNAÎTRE ET CONNAÎTRE L’AUTRE

CONSCIENCE

DOMINANCE

Exigeant Audacieux Fonceur Déterminé

Compétitif Direct Décisif Énergique

Sociable Stimulant Enthousiaste Amical

Respectueux Communicatif Positif Spontané

INFLUENCE

Aimable Fiable Patient Collaborateur

Prévisible Écoute Loyal Fidèle

STABILITÉ

Perfectionniste Conformiste Sérieux Logique

Structuré Diplomate Centré sur les détails Prudent

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L’IMPORTANCE DU NON-VERBAL DANS LA FAÇON DE S’AFFIRMER

ÉLÉMENTS NON VERBAUX COMPORTEMENTS AFFIRMATIFS

Contact visuel Ouvert, franc, direct, le regard se prolonge après l’expression du message verbal

Ton Ferme, bien modulé

Débit verbal Rythme égal, ni pressé ni hésitant

Expression faciale Appropriée au contenu de votre message

Expression corporelle Posture ouverte, à l’aise, gestes lents

Distance À environ 1 mètre de l’autre pour des conversations professionnelles

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AFFIRMATION POUR EXPRIMER DES SENTIMENTS NÉGATIFS

Les trois éléments à communiquer :

– Quand… – Les effets en sont… – Je préférerais…

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AFFIRMATIONRAPPEL DES PRINCIPES DE BASE

Attention au « tu » qui tue!Je parle en mon nom, en distinguant perception, pensées, émotions et faits.

Toujours éviter « toujours », ne jamais utiliser « jamais »!

Effacer les « mais », adopter les « et »

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AFFIRMATIONPHRASES CLÉS

« J’apprécierais que… »

« La prochaine fois, je préférerais que… »

« Qu’en dirais-tu si… »

« Que penserais-tu de… »

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DÉNOUER UN CONFLIT

La règle de 3

1. Pour toi, quels sont les enjeux dans cette situation? (Qu’est-ce qui se passe?)

2. Quel est l’impact sur toi? (Comment vois-tu ça?)

3. À quelles pistes de solution te vois-tu contribuer? (Qu’est-ce qui règlerait la situation? Quelles sont tes solutions?)

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VOTRE VÉCU : PARTAGE DE PISTES DE SOLUTIONS

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À FAIRE, EN TANT QUE LEADER

Placez les meubles de façon à favoriser la conversation (évitez les positions formelles et celles qui semblent susciter la confrontation)

Encouragez les participants à s’exprimer et à faire part de leurs sentiments

Utilisez toutes vos techniques d’écoute : résumer, reformuler, respecter les silences, etc.

Soyez absolument impartial, neutre et objectif Demandez des faits spécifiques et des exemples précis;

n’encouragez pas les déductions ou les interprétations Clarifiez vos attentes et exprimez votre désir d’améliorer

la situation

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À NE PAS FAIRE, EN TANT QUE LEADER

Prendre parti pour quelqu’un Donner vos opinions personnelles Sauter aux conclusions sans aller au fond du problème Essayer de résoudre vous-même le problème ou

imposer la solution Banaliser la situation : « Bah! C’est pas très grave… » Présumer que les objectifs sont clairs au départ Essayer de faire plaisir à une ou à l’ensemble des

parties Vous emporter, être émotif et perdre votre objectivité

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TOP 3 DES IDÉES CLÉS À RETENIR

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PASSEZ À L’ACTION

Lectures suggérées

LECTURES SUGGÉRÉES

Comment désamorcer les conflits au travail, Ghislaine Labelle (2010)

Dénouer les conflits relationnels en milieu de travail, Solange Cormier (2008)

How to tell anyone anything: Breakthrough Techniques for Handling Difficult Conversations at Work, Richard S. Gallagher (2009)

Difficult conversations: How to discuss what matters most, Douglas Stone, Bruce Patton & Sheila Heen (1999)

Bullies, Tyrants and Impossible people: How to beat them without joining them, Ronald M. Shapiro & Mark A. Jankowski (2005)

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Julie CARIGNAN, M. A. Sc., M. Ps., CRHAAssociée principale, psychologue organisationnelle

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