Processus Maintenance V2

Marc FREDERIC

Référentiel processus « Gérer les opérations de maintenance » Version : 2.0

Processus « Gérer les opérations de

Maintenance»

Historique

Version Date Nature des modifications Auteur

2.0 01/03/2011 Marc FREDERIC

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Auteur : Marc FREDERIC

Référentiel processus « Gérer les opérations de maintenance » Version 2.0 – Page 2

Sommaire 1. INTRODUCTION 3

2. FONCTIONS / PROCESSUS ET ACTIVITES 7

2.1. DEFINIR LA STRATEGIE DE MAINTENANCE 7 2.2. MAINTENIR LA CONNAISSANCE DES EQUIPEMENTS ET GERER LA DOCUMENTATION 11 2.3. ELABORER LE PLAN DE MAINTENANCE (PREVENTIF ET INSPECTION) 13 2.4. GERER LES DEMANDES DE MAINTENANCE NON PLANIFIEES 15 2.5. GERER LE PORTEFEUILLE DES TRAVAUX DE MAINTENANCE 17 2.6. PREPARER LA MAINTENANCE PLANIFIEE 18 2.7. GERER LES REPARATIONS 21 2.8. GERER LA SOUS-TRAITANCE ET LA MAINTENANCE EXTERNALISEE 24 2.9. GERER LES STOCKS MAINTENANCE 25 2.10. APPROVISIONNER 26 2.11. GERER LES ACHATS DE MAINTENANCE 28 2.12. EXECUTER LA MAINTENANCE PREVENTIVE 29 2.13. EXECUTER LA MAINTENANCE CORRECTIVE 30 2.14. GERER LES GRANDS ARRETS, GERER LES GROS TRAVAUX ET GROSSES REPARATIONS 33 2.15. GERER LES INVESTISSEMENTS 36 2.16. ANALYSER LES RESULTATS DES TRAVAUX ET CORRIGER LA STRATEGIE DE MAINTENANCE ET SA

PLANIFICATION 38 2.17. GERER LES MASTER DATA 40



Référentiel Maintenance

1. Introduction

Dans une approche macro-processus opérationnels, il est toujours quelque peu difficile de placer la maintenance. Pour certains, la maintenance est une fonction de support, et à ce titre est identifiée comme un processus support : Planification et Gestion de la maintenance, au même niveau que la Comptabilité Générale, la Comptabilité Fournisseur, la Comptabilité Clients, les Ressources Humaines, la Gestion des Stocks, la Gestion des Investissements, la Comptabilité Analytique...On donne à ce processus un bel objectif : l’alignement des objectifs opérationnels sur la politique de la société. La maintenance en tant que macro-processus a pour client la production, pour fournisseur la gestion des stocks et la chaîne (ou processus) Achats/ Appros. Pour d’autres, la maintenance devient proactive et est à replacer dans le processus de Satisfaction de la commande client, au même niveau que les processus de Production : ce n’est alors plus une fonction support, mais une fonction de production proprement dite dont elle se rapproche, voir dont elle dépend. Dans l’exemple suivant, le processus Maintenance est un processus de production inclus dans le processus de fabrication. Les sous-processus sont les suivants :

• Processus A "Investissement", de la conception au bilan financier • Processus S "Gros Travaux, Arrêts Généraux", de la prévision au bilan des travaux • Processus P "Maintenance Préventive, Corrective, Planifiée" • Processus E "Emergency-Maintenance Curative" : de l’apparition de la panne à la remise en état • Processus: I "Optimiser la Maintenance" : analyse des indicateurs, budgétisation, contrôle de gestion • Processus N "Remise en état", Calibrage • Processus: R "Gérer les Ressources" : pièces, ressources humaines, sous-traitance, services • Processus: M "Gérer les Master Data"

Par sous-processus, on fait apparaître les activités. Ce sont en fait d’autres sous-processus de niveau inférieur. Les activités qui composent les sous-processus de la maintenance sont :

• Activité : Définir la stratégie de maintenance (Process I : Optimiser la maintenance) • Activité : Définir le plan général de maintenance (Process I : Optimiser la maintenance) • Activité : Définir la stratégie HES (Process I : Optimiser la maintenance) • Activité : Analyser les résultats de maintenance (Process I : Optimiser la maintenance) • Activité : Optimiser le Plan de Préventif (Process I : Optimiser la maintenance) • Activité : Budgéter la maintenance (Process I : Optimiser la maintenance) • Activité : Planifier et budgéter les Projets d’Investissement (Process A : Investissement) • Activité : Obtenir les Autorisations (Process A : Investissements)



• Activité : Préparer les travaux de maintenance (Process A : Investissement, Process S : Gros travaux, Arrêts généraux, )

• Activité : Préparer la Maintenance Planifiée (Process S : Gros travaux, Arrêts généraux, Process A : Investissements, Process P : Maintenance Préventive, Corrective planifiée)

• Activité : Exécution, Confirmation et Clôture action de maintenance (Process A : Investissement, Process S : Gros travaux, Arrêts généraux, Process E : Emergency, Maintenance Curative, Process N : Remise en état, Calibrage)

• Activité : Gérer les Amortissements (Process A : Investissement) • Activité : Planifier Projet pour gros travaux (Process S : Gros travaux, Arrêts généraux) • Activité : Planifier les grosses réparations (Process S : Gros travaux, Arrêts généraux) • Activité : Piloter les travaux de maintenance (Process S : Gros travaux, Arrêts généraux) • Activité : Créer et Gérer le Plan de Préventif (Process P : Maintenance Préventive, Corrective planifiée) • Activité : Préparer les actions correctives (Process P : Maintenance Préventive, Corrective planifiée) • Activité : Démarrer la maintenance corrective (Process P : Maintenance Préventive, Corrective

planifiée) • Activité : Démarrer la maintenance améliorative (Process P : Maintenance Préventive, Corrective

planifiée) • Activité : Démarrer la maintenance curative (Process E : Emergency, Maintenance Curative) • Activité : Préparer les réparations (Process N : Remise en état, Calibrage) • Activité : Démarrer les réparations (Process N : Remise en état, Calibrage) • Activité : Planifier le calibrage, Valider la demande de calibrage (Process N : Remise en état, Calibrage) • Activité : Exécuter le calibrage (Process N : Remise en état, Calibrage) • Activité : Exécuter la validation, Prendre la décision d’utilisation (Process N : Remise en état,

Calibrage) • Activité : Acheter les biens et équipements (Processus R : Gérer les ressources) • Activité : Acheter, Approvisionner les Pièces de rechange (Processus R : Gérer les ressources) • Activité : Gérer les Ressources Humaines (Processus R : Gérer les ressources) • Activité : Gérer les Pièces de Rechange (Processus R : Gérer les ressources) • Activité : Gérer les besoins en formation (Processus R : Gérer les ressources) • Activité : Gérer le Magasin (Processus R : Gérer les ressources) • Activité : Gérer les Services (Processus R : Gérer les ressources) • Activité : Gérer la Sous-traitance (Processus R : Gérer les ressources) • Activité : Gérer l’outillage (Processus R : Gérer les ressources) • Activité : Gérer le Parc (Processus M : Gérer les Données de base) • Activité : Gérer les Données Equipements (Processus M : Gérer les Données de base) • Activité : Gérer la Documentation (Processus M : Gérer les Données de base) • Activité : Gérer les Processus (Processus M : Gérer les Données de base).



La modélisation ci-après a été faite sur l’outil ARIS.

Analyse desRésultats deMaintenance

Optimiser Plande Preventif

Budget deMaintenance

Démarrer lamaintenance

curative

Planning Projetpour gros travaux

Créer et Gérerle plan de préventif

Préparermaintenance

planifiée

Préparer les travaux demaintenance


planifiée

Préparer les travaux demaintenance


planifiée

Processus A "Investissement" Processus S "Gros Travaux, Arrêts Généraux"

Processus P "Maintenance Préventive, Corrective Planifiée" Processus E "Emergency-Maintenance Curative"

Processus N "Remise en état", Calibrage

Dernière modification: 6/11/07 18:43:15

0-VCD_Overvue_Services_Techniques (To-Be)

Execution,confirmation etclôture actionMaintenance




DémarrerRéparation Préparer Réparation

Exécution,confirmation,

remise en stock etclôture

Gérer le Magasin

Gérer les Pièces deRechange

Acheter les Biens etEquipements

Acheter,Approvisionner les

Pièces de Rechange

Acheter des Services Gérer la Sous-traitance Gérer l'outillage

Gérer les RH

Gérer les besoins enformation

Processus: R "Gérer les Ressources"

Planifier Calibrage Exécuter Calibrage

Demande Calbrage,Validation Exécuter Validation Prendre Décison

d'Utilisation

Gérer les Processus

Gérer le Parc

Gérer les DonnéesEquipement

Gérer laDocumentation

Processus: I "Optimiser la Maintenance"

Processus: M "Gérer les Master Data"

Démarrermaintenance

corrective

Prépareractions

correctivesDémarrermaintenanceaméliorative

Planifier et Budgéterles investissements

Gérer lesAmortissements

Définir la Stratégie deMaintenance

Définir le Plan Généralde Maintenance

Définir la StratégieHES



Modélisation des Activités : Quelques-‐uns des symboles utilisés dans la modélisation des activités :

Les diagrammes d’activités seront présentés dans leur cadre fonctionnel au sein d’une approche croisée fonctions / Processus.

Besoin deBudget

Maintenance

Gérer le Budgetde Maintenance


ResultatsMaintenance

Analysés

GMAO

Projets

ContrôleGestion

MaintenanceSuperintenda

nt

Budgetmaintenance

créé/mis à jour

ContrôleGestion

Liste

Processus entrée ou interface

Evénement

Règle ou

Unité Organisationnelle

Application

Navigation

Liste



2. Fonctions / Processus et Activités

Nous allons analyser dans une approche croisée les fonctions de la maintenance et mettre en évidence les activités qu’elles recouvrent. Il convient de montrer les croisements de l’approche fonctionnelle et de l’approche processus, les points de croisement étant précisément ces activités.

2.1. Définir la stratégie de maintenance En fonction de la stratégie de l’entreprise, des objectifs de production, des contraintes d’environnement, d’hygiène, de qualité, de sécurité et des règles statutaires, les responsables de l’entreprise définissent les objectifs de la maintenance. La stratégie de maintenance est globalement orientée par la Direction et découle principalement du couple production/ marché : disponibilité maximale permanente ou saisonnière, coût de maintenance minimal ou préservation du capital investi par allongement de la durée de vie, recherche de l’optimum disponibilité/ coût. Dans le cadre des objectifs qui lui ont été donnés, le responsable de la maintenance établit la stratégie de maintenance et la décline en politique de maintenance pour chaque équipement. Une politique est une combinaison de types de maintenance, de périodicités ou de seuils pour compteurs, de types d’interventions : remplacement systématique, prédictif, conditionnel, surveillance périodique, maintenance corrective uniquement... Il vérifie la capacité de l’entreprise à supporter cette stratégie : les ressources humaines et les compétences sont-elles disponibles, les ressources financières sont-elles suffisantes, la capacité technique est-elle là pour supporter les procédures et pratiques de maintenance énoncées? Le Responsable de la maintenance et le Responsable de la production, en coordination avec les autres fonctions de l’entreprise élaborent le plan pluri-annuel de maintenance. Ce plan, couvrant la maintenance sur plusieurs années, est remis en cause à chaque période annuelle. Dans ce plan, en harmonisation avec les arrêts production, on effectue un planning des indisponibilités de l’outil de production suite à maintenance programmée. La planification de la maintenance opère une coordination avec les activités de maintenance en-cours ou prévues au plan précédent et qui ont été reportées pour différentes raisons. Les ressources de maintenance sont identifiées. Un planning d’approvisionnement/achat des ressources nécessaires en découle. Lors de cette programmation, on élabore ou on consolide le budget correspondant sur plusieurs années de la maintenance préventive et on pré-budgète les activités de maintenance corrective. Les gros projets d’amélioration sont également définis et budgétés. Lorsque la stratégie est retenue et que le plan de maintenance à moyen/long terme est bâti, le responsable de maintenance ajuste son organisation. Il construit ensuite son tableau de bord pour piloter la maintenance. Il se doit de choisir les indicateurs et ratios pertinents qui vont constituer le tableau de bord de pilotage. Il lui appartient de faire construire ce tableau, faire collecter les données, le mettre en oeuvre et le faire adopter par les principaux responsables de son département ainsi que ceux de l’entreprise.



La stratégie de maintenance sera ajustée en fonction des indications fournies par les valeurs du Tableau de Bord. Associés à la fonction Etablir la stratégie de maintenance, on trouve les sous-processus ou activités suivantes : Activité : Définir la stratégie de maintenance Activité : Définir le plan général de maintenance Activité : Définir la stratégie HES Activité : Analyser les résultats de maintenance Activité : Optimiser le Plan de Préventif Activité : Budgéter la maintenance Voici ici un exemple des sous-processus Analyser les résultats de maintenance et Budgéter la maintenance qui découlent du processus Etablir la stratégie de maintenance.

MaintenanceEffectuée

Produire TDBRapport

Maintenance

MaintenanceSuperintendant

GMAO

DataWarehouse

Contremaîtrede

Maintenance

TDB obtenu

VérifierPerformance dela Maintenance

Contrôler lescoûts de

maintenance

Vérifier leNombre de

Pannes


Analyser leRatio

Planifié/nonplanifié


maintenance

Vérifier ratiosSécurité




Analyser les résultats de maintenance (To-Be)



Egalement partie de la fonction d’établissement de la stratégie de maintenance, voici le sous-processus d’optimisation du plan de préventif.

Besoin deBudget

Maintenance

Gérer le Budgetde Maintenance



Analysés

GMAO

GestionProjet

SAP CO


Budgetmaintenance

créé/mis à jour


Finance


Budgéter la maintenance (To-Be)




Analysés


IngénieurMaintenanceGMAO

GMAO

Contrôler lePlan de

MaintenancePreventive

AjusterPlanning

IngénieurMaintenanceGMAO Modifier Tâches

de Maintenance

Installerd'autres outils

de maintenancePreventive

Nouvellesméthodesinstallées

Créer et Gérerle plan depréventif

Dates géréesTaches de

Maintenancegérées

EffectuerSimulation Plande Maintenance

Nouveau PlanMaintenance

OK

Préparermaintenanceplanifiée

IngénieurMaintenance



GMAO


Optimiser le Plan de Préventif (To-Be)



2.2. Maintenir la connaissance des équipements et gérer la documentation Le gestionnaire de la base de connaissance des équipements est chargé de recueillir, collecter, organiser, saisir les données représentatives des équipements et de s’assurer de leur exactitude. Il définit tout d’abord les équipements qui, en raison de leur importance, doivent être maintenus dans la base. Il identifie la nature des données devant être consignées dans les fiches. Il gère les arborescences technico-fonctionnelles et les configurations. Il recueille les données d’historique en provenance des travaux exécutés. Il procède aux modifications de la base d’informations en fonction de ces travaux. Il prend en compte les équipements nouveaux ou les modifications en provenance des projets d’investissement. Il fournit les données nécessaires au calcul d’immobilisation. Il s’interface à la nomenclature comptable. Le gestionnaire fournit les données permettant d’effectuer un suivi économique des équipements. Pour chaque équipement, on doit connaître sa valeur d’acquisition, ses coûts d’installation et de mise en route. Selon les règles comptables en vigueur, on peut calculer les amortissements et la valeur résiduelle. La gestion économique de la maintenance implique que, par équipement, on soit capable de collecter les coûts des travaux en dissociant ces coûts par types de travaux : le correctif, le préventif, le curatif, les gros travaux... Les coûts eux-mêmes sont dissociés par nature : pièces de rechange, main d’œuvre interne, sous-traitance, autres fournitures, frais additionnels. Ces coûts sont ensuite affectés aux équipements soit directement soit après répartition selon des clefs. Un bilan régulier de l’état des dépenses prévues, engagées, réalisées est effectué au regard du budget prévisionnel. L’ensemble de ces données économiques supporte les décisions qui doivent être prises en matière de travaux amélioratifs ou de remplacement d’équipement. Le gestionnaire peut également être en charge des garanties. Il doit alors organiser et planifier toutes les actions permettant à l’entreprise de bénéficier pleinement des garanties. Il suit les garanties en cours pour les équipements, et plus particulièrement pour les nouveaux. Il est en charge d’inclure dans le plan de préventif, les exigences de maintenance du fournisseur pour que la garantie soit accordée. Lors de l’approche de la fin de garantie, il doit émettre un ordre de visite afin que le fournisseur soit libéré de ses obligations et que la fin de garantie puisse être constatée. Les investissements peuvent amener à l’installation de nouveaux équipements ou à la modification d’équipements existants. Le gestionnaire des équipements récupère ces informations de l’ingénierie et crée ou modifie les fiches équipements et la documentation. Il s’assure que les garanties et les plans de maintenance seront bien créés et lancés. Les activités principales couvertes ici sont : Activité : Gérer le Parc Activité : Gérer les Données Equipements Elles font partie de la fonction de gestion des données Le gestionnaire de la documentation rassemble tous les éléments dont la maintenance est susceptible d’avoir besoin.



Cette documentation contient divers dossiers et plans : • Description des installations : plans d’installation, de réseaux, schémas fonctionnels, schémas de fluides

et énergie • Normes et consignes d’exploitation, procédures qualité • Description du matériel : documentation fournisseur, notices techniques, fiches techniques • Plan de préventif, Contrôles réglementaires, gammes types • Prévision de marche et disponibilités pour travaux de maintenance.

Elle s’accompagne des informations historiques sur le matériel : • Travaux réalisés • Pannes • Eléments de production : paramètres d’utilisation et d’usure • Relevés de compteurs et de points de mesure • Coûts

L’activité principale couverte est : Activité : Gérer la documentation Elle est partie intégrale de la gestion des données



2.3. Elaborer le plan de maintenance (préventif et inspection) L’objectif est de minimiser les aléas de production et les surprises de chantier, de maîtriser les coûts, les délais, d’améliorer la fiabilité et de travailler suivant les règles d’hygiène, sécurité et environnement. La règle d’or est d’anticiper. C’est la raison d’être du plan de maintenance et d’inspection. L’élaboration du plan de maintenance et d’inspection recouvre toutes les activités nécessaires pour rassembler les travaux à effectuer et préparer les ressources. Cette planification couvre l’année. Le plan est revu quand surgit un événement imprévu qui serait de nature à le remettre en cause. En fonction du budget pluri-annuel et des arrêts de production prévus, la planification élabore les principaux ordres de maintenance programmés, sans descendre au niveau de détail de l’opérationnel. Les activités du plan de maintenance doivent être alignées avec la production, les projets et les ressources. La planification s’assure de la disponibilité des fournitures, de la sous-traitance et des autres moyens et procède à la réservation des ressources principales. Les achats globaux sont planifiés. Les arrêts de production prévus sont confirmés. On tient compte des gros projets d’investissement et des arrêts généraux. Dans ce processus, on élabore les procédures opérationnelles de maintenance des équipements en conjugaison avec le plan de maintenance. Toutes les formes de maintenance sont envisagées : Maintenance préventive, systématique, conditionnelle ou prédictive, visites, surveillance de premier niveau, inspections de conformité avec la réglementation et la sécurité… Le processus commence par la mise en oeuvre des impositions en matière d’hygiène et de sécurité, de lois du travail et de protection de l’environnement. Les contrôles réglementaires sont prévus et organisés, avec les dispositifs permettant de renseigner les PV de contrôle obligatoires. Pour chaque équipement, on détermine la criticité. Ceci se fait en fonction de la position de l’équipement dans le processus de production et des conséquences d’une panne ou d’un arrêt de cet équipement, mais aussi en tenant compte de la nature des demandes de maintenance, de la documentation technique, des recommandations de maintenance et de la stratégie de maintenance. On élabore ensuite pour les équipements critiques le plan de maintenance et les procédures En restant tout d’abord relativement générique, c’est à dire en travaillant par équipement type, on définit les actions préventives systématiques avec leur périodicité, puis les actions conditionnelles fonction d’indicateurs. On prend en compte pour chaque équipement type : les recommandations des fournisseurs de l’équipement, les habitudes de maintenance de ce type d’équipement, l’expérience acquise. On bâtit sous forme d’une gamme, les tâches et opérations à effectuer avec leur périodicité et les ressources nécessaires. On applique ensuite ce plan générique à chaque équipement. Pour un équipement particulier, on peut être amené à modifier ou compléter les opérations prévues de façon générique, en particulier si celui-ci est exposé à des conditions d’exploitation plus sévères ou s’il a fait l’objet de modifications.. On définit aussi les visites d’inspection de l’état des équipements à effectuer pendant la marche des équipements et au cours des arrêts intermédiaires prévus ou non, leur fréquence, la route à suivre, les points à contrôler, les compteurs à relever, les valeurs des mesures à noter, les contrôles périodiques non destructifs à réaliser. On vérifie enfin que l’on dispose ou disposera des ressources internes et externes, des outils collectifs et du matériel en quantité suffisante pour ce plan de maintenance. On vérifie également le budget de ce plan.



Après consolidation, on obtient la liste des travaux de maintenance à effectuer à horizon, avec leur fréquence. Eventuellement, on peut être amené à différer certains des travaux qui étaient initialement prévus. On doit alors tenir ces listes de travaux différés à jour et les représenter à chaque révision du plan. En examinant l’historique de ce qui s’est passé sur l’équipement on doit corriger et ajuster les procédures antérieures. L’exploitation du retour d’expérience et l’analyse des ratios de qualité conduit à optimiser la politique de maintenance préventive et les procédures de maintenance. Ci-après, le processus de création et de gestion du plan de préventif :

Equipmentautorisé

à produire


Nouvellesméthodesinstallées

Créer Plan deMaintenance

GMAO


Gestion Datespour Plan deMaintenance

Maintenanceen Production

Maintenanceavec arrêtProduction

PlanningMaint.OK ProductionMaintenance

Aligner datesMaintenance

avecProduction

Obtenir EngagementPlanning/Productiondates Maintenance

PlanningMaint.OK production/

planif



Production

Planification

Agent dePlanning

Exécution, etClôture demaintenance


Créer et Gérer le Plan de Préventif (To-Be)



2.4. Gérer les demandes de maintenance non planifiées La production, la maintenance, toute personne habilitée peuvent demander, soit par messagerie électronique, soit directement dans le système, une intervention urgente de la maintenance suite à une panne ou à une visite. Des demandes de travaux plus ou moins urgentes arrivent au département maintenance par téléphone. Des demandes sont également issues des automatismes : superviseurs, GTC Le planificateur reçoit ces demandes. Le caractère d’urgence est évalué. Les interventions sont classées en interventions de remise en état urgentes, en interventions moins urgentes mais qui ne doivent pas être reportées à l’année suivante, en autres interventions à planifier… Pour les interventions urgentes qui ne peuvent attendre, un ordre de travail urgent est immédiatement créé et orienté vers le bon mainteneur. Ce peut être un ordre de régularisation si le travail a déjà été effectué, par ex. par l’équipe de nuit, ou bien par l’équipe en charge dans l’urgence absolue. Ces ordres ne peuvent être planifiés faute de temps. Ils servent à pointer des heures, à sortir des pièces du magasin…A la fin de la réparation urgente, on effectue un rapport d’intervention avec une codification de la panne. Les coûts sont imputés à l’équipement ou au centre de coût adéquat. Les autres travaux moins urgents sont évalués et validés techniquement et financièrement en application des règles de délégation en vigueur. Le préparateur les regroupe dans le portefeuille des travaux, pour les préparer et les ordonnancer. Certains travaux peuvent nécessiter une étude plus précise et justifier d’un devis. Les travaux acceptés peuvent être planifiés normalement et englobés dans le portefeuille de travaux ou dans le plan annuel de maintenance de l’année suivante. Ci-après un exemple du sous-processus Démarrer la maintenance curative, partie dans notre exemple du processus : Emergency-maintenance curative



Besoinidentifé

EnregistrerDemande

Contremaîtrede

Maintenance

Techniciende

Maintenance

Agent dePlanning

Preparer ActionsCorrectives

BesoinRéparationenregistré

Avis pasassezclair

Effectuerinspection

sur site

Cause dePanne identifiée

Consignationspour

curatif /correctif

Execution,confirmation etclôture action ...

Besoin ActionsCons.écutivesSupplémenta...

Panne corrigée

Urgenceidentifiée

Travauxcorrectifs

nécessaires

GMAO

Gestion dela Qualité

Intranet

Maintenance

Production

Qualité

Demandeur

GMAO


Démarrer Maintenance Curative (To-Be)



2.5. Gérer le portefeuille des travaux de maintenance Le portefeuille des travaux comprend les travaux issus du plan de maintenance préventive à court terme, les travaux issus des demandes non planifiées et non urgentes, les travaux de maintenance différés. Dans le cas présent, le planificateur n’est pas responsable des travaux neufs et des investissements ainsi que des travaux à exécuter lors de l’arrêt général qui sont gérés au sein d’autres fonctions, ces travaux nécessitant d’autres outils de planification particuliers. Le planificateur sélectionne ensuite les travaux exécutables après vérification de la disponibilité des ressources internes et externes, de l’outillage collectif et des équipements et du plan d’approvisionnement. Après ordonnancement, il crée les ordres de travaux qu’il va devoir préparer. La planification de ces travaux est par exemple à Horizon 3 mois et à fréquence hebdomadaire. Cet ordonnancement est revu en fonction des ordres de maintenance corrective issus de pannes et de la disponibilité réelle des ressources. Le programme des arrêts de production ne doit plus être remis en cause (hormis les pannes, qui par nature, ne sont pas programmées). Le planificateur affecte les ressources au niveau détaillé : équipes ou matricules, outillage spécial, pièces… Les approvisionnements à court terme sont lancés.



2.6. Préparer la maintenance planifiée Le préparateur est à présent en charge de la préparation des OT, qui consiste à définir toutes les opérations à réaliser avec les ressources impliquées. Les OT à préparer concernent des travaux de préventif et d’inspection, des travaux de correctif planifié, des réparations et du calibrage. Lui échappent les travaux de curatifs immédiats ou d’urgence qui par nature ne sont pas planifiés et ne peuvent donc être préparés. Le préparateur accède aux informations de la gestion documentaire, des achats, des stocks. Il recherche s’il existe des gammes qu’il pourrait utiliser pour documenter les tâches à effectuer. Il les personnalise ou les adapte dans le cadre précis du travail à réaliser. Il ajoute les documents à consulter, les mesures de sécurité à prendre, il définit les ressources humaines et les outillages spéciaux nécessaires. Il indique enfin dans quelle séquence les opérations vont être réalisées, certaines ne devant commencer que quand d’autres seront terminées. Il estime un coût prévisionnel au travail à réaliser, grâce à son expérience et à la mémoire des travaux de cette nature déjà réalisés. Il procède ensuite à l’établissement du planning prévisionnel et à l’ordonnancement des opérations. Pour cela, il rassemble tous les moyens nécessaires et s’assure une dernière fois qu’au moment du lancement des ordres, les ressources, aussi bien les ressources internes que celles devant être approvisionnées en externe seront disponibles. Il procède à l’affectation des techniciens. Il lance les Ordres de travaux exécutables à court terme, par exemple dans les 2 semaines qui viennent. Il lance les éditions des documents qui seront distribués aux compagnons pour support à l’exécution. Ci-après, le sous-processus Préparer les actions correctives qui, dans notre exemple, a été rattaché au processus maintenance corrective planifiée. Ce sous-processus sera suivi du sous-processus Préparer la maintenance planifiée.



Agent dePlanning

ExécutionAnalyse

de danger

Engager lesmesures deconsignation

Consignationeffectuée

execution,confirmation etclôture actionMaintenance

Pièces rechangenon nécessaires

GMAO

SécuritéMaintenance

EHS

Stocks

Contremaîtrede

Maintenance

IngénieurSécurité

Permis imprimés

GMAO

Demanded'achats(To-Be)

CréerComposant

dans OT

Materieldisponible

Materielnon disponible

Besoin ouvertmateriel

non-stocké

Service externenécessaire

Besoin dePièce stockée

BesoinreliéProjet

Réception dePièces(To-Be)


Commande Achat(To-Be)

Sortir Pièces

Piècessorties

Agent dePlanningGMAO

Créerréservation

ContrôleDisponibilité

Disposition

Gestionnaire Magasin

Gestion Services




Agent dePlanning

GMAOCréer

composant/texte dans

l'ordre


Préparer les actions correctives (To-Be)

DémarrerMaintenanceCorrective

DA pourservicesexterne(To-Be)

Achat Servicesexternes (To-Be)

Saisie Service(To-Be)

Accord surCorrectif

Créer OTCorrectif



Créer Ordre

ExécutionAnalyse

de dangerMS PROJET

MS EXCEL


Contremaîtrede

Maintenance

Agent dePlanning


CréerComposant

dans OT

Stocks

EHS

Agent dePlanning


GMAO

Créer TâchesAdministratives

Ordre créé

Stocks

DéfinirOperationsà effectuer

GMAO

Opérations définies

Consignation non nécessaire

Consignationrequise

Planifier Travaux, Opérations

et dates

Materieldisponible



Nouveau PlanMaintenance OK


non-stocké


Planning pourmesures

investissementengagé


BesoinreliéProjet

Accord surDates etTravaux


Ordre deMaintenance

lancé

Engager lesmesures deconsignation

Lancerordre de

maintenance

Impression d'OT


Gérer lestravauxplanifiés


Créer et Gérerle plan de préventif



PlanningMaint.OK production/

planif

actionconsécutivenécessaire


Sortir Pièces

Piècessorties


Agent dePlanning

Agent dePlanning


GMAO

GMAO

GMAO

Agent dePlanning

Agent dePlanning

GMAO


Créerréservation


Disposition

Gestionnaire Magasin

Gestion Services





Créercomposant/texte dans

l'ordre


Préparer la maintenance planifiée (To-Be)






GMAO

GMAO



2.7. Gérer les réparations La gestion des réparations implique les activités de préparation des réparations et d’exécution du travail de réparation. La préparation des réparations des pièces de rechange à l’atelier se fait selon un processus voisin de la préparation des travaux de correctifs. Les pièces cassées sont ramenées à l’atelier où elles sont examinées en vue de décider de la faisabilité de la réparation. Selon les besoins, il peut être décidé de procéder immédiatement à la réparation ou de différer celle-ci en regroupant les pièces identiques à réparer de façon à optimiser l’utilisation des ressources. Il vaut mieux entrer les pièces en attente de réparation dans un magasin des cassés pour en assurer la gestion. Le moment venu, on procède à la réparation en déclenchant un ordre de réparation. Les pièces à réparer sont amenées à l’atelier qui les remet en état. Eventuellement elles sont envoyées à un fournisseur extérieur pour des opérations particulières ou pour une remise en état globale. Une fois réparées, elles sont remises en magasin, normalement non mélangées avec les pièces neuves. Les coûts de réparation sont imputés au casseur ou à un centre de frais atelier de réparation. On doit vérifier que ces coûts sont bien inférieurs aux gains assurés par la remise en magasin de pièces réutilisables. Noter que dans tout le processus, les pièces avec numéros de série sont gérées individuellement.

Besoinidentifé

EnregistrerDemande de

Travaux

Contremaîtrede

Maintenance

Techniciende

Maintenance

BesoinRéparationenregistré

GMAO


Intranet

Maintenance

Production

Qualité

Demandeur


Démarrer Réparation (To-Be)

ExaminerDemandeGMAO

Demandeacceptée

Examencomplémentaire

nécessaire

PréparerRéparation

OK réparationacceptée

RéparationRefusée



Agent dePlanning

Créer OTde réparation

Pièces rechangenon nécessaires

Accord Réparation

GMAO


CréerComposant

dans OT

Materieldisponible



non-stocké



BesoinreliéProjet




Sortir Pièces

Piècessorties

Agent dePlanning

GMAO

Créerréservation


DispositionGestionnaire

MagasinGestion

Services





Créercomposant/texte dans

l'ordre


Préparer les réparations (To-Be)




DémarrerRéparation

Exécution,Confirmation,Remise stock

et clôture

Agent dePlanning


Ordre deMaintenance

lancé

Lancerordre de

maintenance

Impression d'OT



Exécuter lestravaux deréparation

GMAO

Contremaîtrede

Maintenance

Techniciende

Maintenance

Feuille deSaisie deServices

Gestion Services

GMAO

Contremaîtrede

Maintenance

GMAO

AccepterActivitéinterne

EffectuerEnregistrement

des Temps

RemettrePièces réparées

en stock

Accepteractivitéexterne

ActivitéExterneacceptée

ActivitéInterneaccepée

Service interneeffectué

ServicesExterneséffectués

Ordre deMaintenance

lancé


Sortie Piècespour actioncorrective

Piècessorties

Coordinationentre les diff.

partieseffectuée

GMAO

Techniciende

Maintenance

Contremaîtrede

Maintenance

Techniciende

MaintenanceFeuille deSaisie deServices

Gestion Services


Gestion Services

Contremaîtrede

Maintenance

Techniciende

Maintenance


Exécution, confirmation remise stock clôture

Facturation (To-Be)

PréparerRéparation

EffectuerSorties Pièces

à réparer

Techniciende

Maintenance



2.8. Gérer la sous-traitance et la maintenance externalisée La gestion de la sous-traitance inclut plusieurs intervenants. Le choix de l’entreprise extérieure est fonction de la connaissance que l’on possède des capacités de celle-ci à effectuer les travaux demandés. Quand ce sous-traitant est déjà intervenu, la qualité du service rendu a été vérifiée. Une commande ou un contrat ou encore un appel sur contrat est établi. Il appartient au gestionnaire des travaux de s’assurer que les conditions nécessaires au bon déroulement de l’intervention sont réunies. On doit en particulier mettre en place les mesures de sécurité et les mesures administratives et en instruire les intervenants. Pendant le déroulement des travaux, on suit les interventions et on vérifie l’adéquation des prestations à la demande ainsi que leur qualité. Le gestionnaire s’assure qu’à la fin de l’intervention, un compte rendu des travaux exécutés est fourni, qui soit suffisamment détaillé pour être saisi dans le Système d’Informations. La mise à jour de la GMAO peut faire partie de la prestation sous-traitée. Enfin, il reçoit les factures, les vérifie et émet le bon à payer. Quand la maintenance est externalisée, le plan de sous-traitance est défini avec l’entreprise co-traitante. Il appartient au gestionnaire de suivre la qualité des prestations, de s’assurer que les plans de maintenance sont respectés ainsi que la réglementation et les procédures de sécurité. Il mémorise les plans de préventif et leurs évolutions. Il met en place le processus permettant d’obtenir toutes les informations nécessaires à la connaissance des installations et des travaux effectués.



2.9. Gérer les stocks maintenance Le gestionnaire des stocks de pièces de rechange et du matériel pour la maintenance détermine les besoins de pièces à stocker en fonction des historiques de consommation, des recommandations des fournisseurs des machines de production installées, de l’expérience acquise et des demandes occasionnelles de pièces. Il participe à l’activité de référencement et de codification des pièces :

• une pièce est tout d’abord suggérée par un fournisseur de machine (elle peut même faire partie de la dotation initiale)

• elle est référencée et incluse dans une nomenclature de bureau d’études (qui n’est pas une nomenclature de maintenance)

• elle est ensuite autorisée, ce qui signifie qu’elle sera prise en compte par la fonction maintenance de l’entreprise

• elle peut être codifiée et mise en gestion, les données d’achat et les données comptables étant définies pour que l’entreprise puisse l’acheter à travers la GMAO. Elle apparaîtra également dans les nomenclatures de maintenance, de façon à permettre au technicien de l’identifier rapidement

• elle peut être mise en stock, les données de stock sont alors créées pour une gestion en stock de la pièce. Le gestionnaire de stock prend en compte la criticité des équipements et le taux de service qui lui est imposé pour calculer les quantités à tenir en stock. Quand une demande de pièce arrive de la maintenance, il fait le contrôle de disponibilité et sert la pièce si elle est disponible. Sinon, il lance la procédure achats. Quand le niveau de pièces en stock a atteint le seuil minimum, un achat de pièce est effectué. Les besoins de réapprovisionnement sont calculés par un outil de type MRP. Le gestionnaire de stock maintenance est jugé sur sa capacité à assurer un taux de service déterminé et sur le niveau de stock de pièces en magasin. Selon l’ampleur de l’outil de production, on peut être amené à créer des magasins avancés. Un magasin avancé constitue un stock au plus proche de l’utilisation. Le rééquilibrage entre magasins échoit alors au gestionnaire de stocks, y compris la fonction physique de transfert inter-magasins et la distribution des pièces aux demandeurs. Un système de vacations peut alors être mis en place, les magasiniers effectuant ces transferts physiques selon des étiquettes, sorte de Kanbans de transfert. La rapidité et l’exactitude du service sont mesurées comme faisant partie du contrat interne du gestionnaire de magasins. Pour ces sites importants, on peut prévoir une organisation où le consommateur sera livré : il ne sera pas nécessaire de se déplacer au magasin central. Les livraisons se font aux endroits convenus (secteurs maintenance) ou à proximité des lieux d’intervention si nécessaire.



2.10. Approvisionner Dans certaines organisations, il existe une fonction Approvisionnement. L’approvisionneur reçoit le besoin d’une pièce ou d’une prestation émis par le maintenancier ou le MRP (CBN : Calcul du Besoin Net). Il examine en priorité pour un besoin urgent les quantités de pièces disponibles dans un des magasins et tente de servir le besoin à partir du stock. S’il ne le peut pas, il oriente le besoin vers les achats sur contrat ou directs. Pour des besoins moins urgents ou des besoins planifiés (préventif) il pourra préférer acheter la pièce plutôt que de la sortir du stock, ce dernier étant de facto réservé à l’urgence. Si c’est possible, il fera effectuer une réparation d’une pièce cassée en attente de réparation ou déclenchera une fabrication.

Ci-après le traitement des Demandes d’achats par l’approvisionneur :

Dernière Validation :Dernière Publication :

/

Version : /12/11/09 07:49:54Dernière Modification : / E354539

Visibil i té

Approvisionner

Besoin Pièce ouPrestation

Besoin satisfait

Demande d'achaty comprisprestationréparation

RFRAcheter

Acheter

Contrat groupe

Disponibilitéatelier Réparation

Vision des stocks

Besoin validé

Atelier

Référencer

Maintenancier

Demande defabrication /prestationréparation

Demande de sortiede stock (site ou

intersite)

Liste théorique desbesoins à

réceptionner

Atelier interne

Gérer Stock

Temps detraitement desexpressions de

besoin

Coût de lasolution

Expression debesoin sur

investissement

Appels de livraisonsur contrats

Client

Mouvements destock

Commande en cours,neuve, réparation,interne ou externe

Approvisionner Proposition deréappro, de

répartition magasin

Fiche Article

(inclut CBN)

Document derelance Fournisseur

Fournisseur

Gérer Stock

Stocker



Process decommande de

transfert intersite

Obtenir l'accordde

l'approvisionneurdu site cédant

Accord obtenudu site cédant

OU

Refus de cession

Approvisionneur

Process decommande d'achat

OU

Vérifier stockinterne ou surautres sites

Lancer cockpitd'approvisionnem

entApprovisionneur

Cockpitd'approvisionnement

lancé

Analyser lesexpressions de

besoin

Approvisionnementintersite

Approvisionnementexterne

Approvisionneur

OU

Approvisionnementsur stock disponibleau sein de la division

Process sortir etdistribuer pièce sur

stock


Nom : Déterminer la source d'approvisionnement



2.11. Gérer les Achats de maintenance Il y a, en maintenance, 2 types d’achats :

• Achats de pièces de rechange et de fournitures consommables • Achats de prestation, service proprement dit ou pièce à fabriquer sur plan.

Les besoins sont émis par le gestionnaire de stock : il s’agit plus de réapprovisionnement que d’achat direct. Ils peuvent également provenir des maintenanciers (ils ne passent en ce cas pas obligatoirement par le gestionnaire de stock : il s’agit d’achats directs de type Frais généraux, à imputer sur le centre de frais maintenance). La procédure d’approvisionnement : Demande d’achat, Validation de la demande, Appel d’offres, Dépouillement des offres, Acceptation du devis, Attribution d’un fournisseur, Commande d’achat, Relances, Réception, Contrôle qualité, Mise en stock ou distribution, Mise à jour des quantités stockées peut être dévolue soit à un approvisionneur soit au gestionnaire de stock du magasin de maintenance. Le processus d’achat sera suivi par le contrôle factures.



2.12. Exécuter la maintenance préventive Après édition, les liasses comprenant les bons décrivant les visites, inspections et travaux préventifs à effectuer sont distribuées aux équipes chargées d’intervenir (il peut n’y avoir qu’un seul technicien). Les autres ressources : pièces, outils spéciaux collectifs, sont tenus à disposition des équipes. Les permis de travaux sont délivrés. L’inspection ou le travail préventif est exécuté. Les pièces de rechange et l’outillage collectivisé sont sortis du stock Le compte rendu d’inspection se fait en biffant les points observés sur la check liste de contrôle. Les équipes de maintenance consignent les temps de travaux préventifs. Des comptes rendus d’exécution mentionnant toutes les observations effectuées sont rédigées. Les ordres sont clôturés. Le responsable examine les comptes rendus et crée des demandes de travaux à venir pour les équipements qui le nécessiteraient. Toutes les informations attachées aux ordres de préventif sont rassemblées pour constituer l’historique.



2.13. Exécuter la maintenance corrective Après édition, les liasses comprenant les bons décrivant les travaux planifiés à effectuer sont distribuées aux équipes chargées d’intervenir. Les autres ressources : pièces, outils spéciaux, sont tenues à disposition des équipes. Le personnel externe est pris en main et informé des mesures de sécurité et des règles en vigueur. Les permis de travaux sont délivrés. Le travail de remise en état est exécuté. Les pièces de rechange et l’outillage sont sortis du stock Les équipes de maintenance consignent les temps de travaux et les informations utiles sur les documents accompagnant les bons de travaux. Des comptes rendus d’exécution mentionnant toutes les observations effectuées sont rédigés. Après réparation et tests, l’installation est remise en route. Le matériel non utilisé est retourné au contrôle avant entrée en magasin. Le matériel ayant fait l’objet d’un remplacement est acheminé à l’atelier de réparation ou rebuté. Le chef d’équipe vérifie les données saisies à propos de l’intervention et donne son accord. L’ordre est clôturé, indiquant qu’aucun travail ne sera plus effectué au nom de cet ordre. Quand toutes les charges auront été imputées, y compris les éventuelles factures de sous-traitance, l’ordre pourra être archivé. Au cas où l’intervention de remise en état aurait été provisoire ou que tous les travaux n’auraient pu être effectués, un nouvel ordre est créé pour planification dans le futur. Toutes les informations attachées à l’ordre sont rassemblées pour constituer l’historique. Les travaux d’analyse de la panne et de l’intervention effectuée peuvent commencer.



Travail demandé

GMAO


Internet

Contremaîtrede

Maintenance

Agent dePlanning

Agent dePlanning


EnregistrerDemande de

Travaux

Prépareractionscorrectives

Avis est clairDemandeTravaux

Imprécise

EffectuerTâches en vuede clarifier la

demande

Avis de besoinclair

Analyser lademande de

travaux

Demande detravaux rejetée

Demandeurinformé


InvestissementRequis

ActionCorrectivenecessaire

Maintenance

Production

Qualité

Demandeur

GMAO

GMAO

GMAO

Agent dePlanning



Démarrer la Maintenance Corrective (To-Be)





Stocks SécuritéMaintenance

GMAO

Contremaîtrede

Maintenance

Techniciende

Maintenance


Gestion Services

GMAO

actionconsécutivenécessaire

Contremaîtrede

Maintenance

Actionconsécutive

non nécessaire

AnalyseRapportPanne

GMAO

Réservationclôturée



Clôturerréservation

Prépareractionscorrectives

AccepterActivitéinterne

EffectuerEnregistrement

des TempsAccepteractivitéexterne

ActivitéExterneacceptée

ActivitéInterneaccepée

Service interneeffectué

ServicesExterneséffectués

Ordre deMaintenance

lancé




Sortie Piècespour actioncorrective

Piècessorties


partieseffectuée


partieseffectuée

Préparer lestravaux demaintenance

ApprobationOfficielleobtenue

RapportPanne

Statistiquesde Pannes

GMAO

Rapport Techniqued'intervention

curative

GMAO

Pannecorrigée

Techniciende

Maintenance

Contremaîtrede

Maintenance

Techniciende

MaintenanceFeuille deSaisie deServices

Gestion Services


Gestion Services

Contremaîtrede

Maintenance

Techniciende

Maintenance

Impression d'OT

GMAO


Contremaîtrede

Maintenance

Contremaîtrede

Maintenance

Contremaîtrede

Maintenance

Contremaîtrede

MaintenanceGMAO

Créer et Gérermaintenancepréventive

Production


Exécution, confirmation et clôture des actions de Maintenance (To-Be)

Facturation (To-Be)

Démarrer lamaintenance

curative

Exécuterles Travaux de Correctif

Remettre Pièces non utilisées

en stock

RapportPanne


GMAO

Contremaîtrede

MaintenanceRapport Technique

d'interventioncorrective

Rapport éffectué

Clôturer Ordre et Avis

Contremaîtrede

MaintenanceGMAO

Déverser Ordre

Ordre clôturé

GMAO Contrôleurde Gestion

Ordre déversé

ClôtureAdministrative

Contrôleurde GestionGMAO

Impression d'OT



2.14. Gérer les Grands Arrêts, Gérer les gros travaux et grosses réparations Les grands arrêts sont préparés de 3 à 6 mois à l’avance, parfois plus (par ex. jusqu’à 18 mois en raffinerie). Ils se caractérisent par un volume important de travaux de maintenance, mais aussi par des travaux de rénovation, d ‘amélioration, de modernisation d’équipements, tous ces travaux étant à réaliser sous une contrainte de temps sévère. En ce sens, un grand arrêt n’est plus uniquement l’affaire de la maintenance. On y regroupe l’exécution des travaux conséquents et des opérations exceptionnelles de maintenance, nécessitant un arrêt. Des travaux mineurs peuvent également en faire partie. La réussite d’un grand arrêt repose sur l’anticipation et sur la qualité de la préparation des travaux. Elle conduit à la création d’une équipe de projet dédiée à chaque arrêt. Cette équipe pilote les travaux de préparation et de réalisation des différentes entités de l’entreprise et des contractants. 3 grandes phases sont identifiées :

• La préparation de l’arrêt • La conduite • Le reporting, l’analyse et le bilan.

Pendant la phase de préparation, l’équipe de projet en charge de l’arrêt effectue les tâches suivantes : - la prise en compte des leçons tirées des derniers arrêts - l’organisation générale de l’arrêt, - la rédaction ou la mise à jour des procédures spécifiques à l’arrêt (inspection, maintenance, opération), - l’analyse et la sélection de toutes les demandes de travaux de maintenance nécessitant un arrêt et de tous les

travaux de modernisation - la préparation technique de ces travaux - l’organisation des travaux avant, pendant et après la période d'arrêt - l’estimation des coûts des travaux associés aux demandes, l’évaluation du coût total de l’arrêt, la

négociation budgétaire - l’approvisionnement du matériel à long délai, - l’établissement d’une liste unique des travaux retenus en maintenance - l’établissement des dossiers d’équipements - la sélection des équipes de réalisation, la recherche de contractants - les appels d'offre, l’analyse des offres, leur mise en ligne, l’ajustement entre la liste travaux demandés et les

offres, - l’établissement des commandes, - l’établissement des plannings délais / ressources, - l’optimisation des chemins critiques sur les plannings, la mise en place de moyens de suivis adaptés tout au

long du chantier et la préparation des mesures préventives éventuelles à déclencher en cas de dérive - l’identification des interfaces entre activités et des interférences entre travaux, leur analyse et la mise en

place de mesures préventives - l’établissement des dossiers travaux, des autorisations / permis de travail, du plan de prévention, - l’organisation de la supervision des travaux : organigramme détaillé, définition des fonctions et des

missions, l’environnement logistique des travaux, Pendant la conduite de l’arrêt, l’équipe de projet pilote les travaux et effectue - le suivi des coûts en temps réel



- le suivi de l’engagement des budgets, - la tenue du planning directeur de l’arrêt - le suivi du respect des procédures de l’arrêt par les entreprises et les équipes - la surveillance de la sécurité et de la qualité des travaux réalisés - l’étude et la mise en application des actions correctives et complémentaires nécessaires, - Le contrôle et la réception des travaux A la fin de l’arrêt, il faut encore : - Réaliser le rapport d'arrêt, - mettre à jour les données d’arrêt en fin d’arrêt, - mettre à jour les fichiers des équipements en cas de changement - effectuer un debriefing pour analyser les points forts et les points faibles - tirer les leçons de l’arrêt . Les gros travaux et les grosses réparations nécessitent également un outil de planification qui permette de gérer la multitude de tâches à accomplir. Dans le cadre de cette fonction, les activités suivantes sont invoquées : Planifier les Projets pour gros travaux Planifier les grosses réparations Obtenir les approbations Préparer les Travaux de maintenance Préparer la Maintenance Planifiée Exécuter, Confirmer et Clôturer les actions de maintenance Piloter les travaux de maintenance



Identifier besoinspour grosse

réparation

Créer PlanningGrosse

Réparation

GMAO

MS EXCEL


Agent dePlanning

Finance

Engager actionsdu plan

de réparation



Besoins deGrosses Réparations

doivent êtreidentifiés

GMAO

MS EXCEL

Budget grossesréparationsest connu

GMAO





Finance

Gestion Projet


Planning Project pour grosses réparations (To-Be)



2.15. Gérer les Investissements La plupart du temps, des investissements conduisent à des modifications du parc des équipements, voir à la création de nouveaux items. La fonction Achat est impactée : les achats doivent se faire sur investissement de façon à procéder aux amortissements dès la mise en service. Dans le cadre de cette fonction, les activités suivantes sont invoquées : Planifier et budgéter les investissements Obtenir les approbations Préparer les Travaux de maintenance Préparer la Maintenance Planifiée Exécuter, Confirmer et Clôturer les actions de maintenance Gérer les amortissements

BesoinInvestissement

Exprimé

Finance


Direction Générale

Finance

Pland'Investissement

Demandeapprouvée

Demandeapprouvée

DémarrerMaintenanceCorrective


InvestissementRequis

Demandeapprouvée

Créer Pland'investissement

Initialiser unedemande

d'investissement

Approuver larequête

Investissementapprouvé

CoordonnerActions Pour

PlanningInvestissement

Accord PlanningPour Travaux

Investissements




Planning Project pour Investissements (To-Be)



ObtenirAppobationsOrganismes

Officiels

ApprobationOfficielleobtenue

Permis Officiels

Création Permiset autorisations







Documents administratifs



Obtenir les autorisations (To-Be)




2.16. Analyser les résultats des travaux et corriger la stratégie de maintenance et sa planification

Le responsable de la maintenance mesure la performance atteinte lors de l’exécution des travaux. Il vérifie la conformité des travaux exécutés par rapport au planifié, ainsi que les consommations de pièces et prend les mesures nécessaires, soit pour informer et former les compagnons, soit pour faire effectuer une enquête détaillée sur les causes d’écarts, soit pour corriger les gammes et temps estimés. Après analyse, il peut être décidé de modifier les procédures de travaux. La performance des sous-traitants est mesurée, avec information du niveau de qualité dans l’évaluation des fournisseurs. Il peut lancer des analyses de défaillance. L’analyse de défaillance peut faire l’objet de séances de travail techniques. Elle a pour but d’améliorer les équipements et les plans de préventif de façon à ce que les pannes soient mieux maîtrisées. L’analyse de pannes consiste classer les défaillances, recueillir et analyser l’historique et le contexte, calculer le taux d’indisponibilité, analyser les causes, rechercher la cause première, suivre l’incidence de l’arrêt sur la chaîne complète, établir la criticité, rechercher les remèdes, proposer des améliorations ou du préventif, décider si l’on procède aux améliorations ou non, en fonction de leurs coûts face à la criticité, la menace et les enjeux. Le responsable de la maintenance valorise son tableau de bord. Il mesure les résultats atteints en fonction des objectifs. Il peut utiliser ces résultats pour participer à un benchmarking. Il peut livrer ses conclusions au management de l’entreprise et proposer des solutions des améliorations ou faire changer la stratégie initiale.



MaintenanceEffectuée

Produire TDBRapport

Maintenance


GMAO

DataWarehouse

Contremaîtrede

Maintenance

TDB obtenu

VérifierPerformance dela Maintenance


maintenance

Vérifier leNombre de

Pannes


Analyser leRatio

Planifié/nonplanifié


maintenance

Vérifier ratiosSécurité




Analyser les résultats de maintenance (To-Be)



2.17. Gérer les Master Data Ce n’est pas toujours considéré comme un processus à proprement parler. Nous présentons néanmoins ici la carte d’identité de Gérer la Fiche Pièce de Rechange, qui peut être étendue aux prestations.

Dernière Validation :Dernière Publication :

/

Version : /12/11/09 11:33:09Dernière Modification : / system

Visibil i té

Gérer Fiche PièceRechange

Pièces ouprestations non

référencées

Pièce ouprestation

référencées

Liste matérielpréconisé

Articleréférencé

Données pourcréer un contrat

groupe

Classificationproduit

CaractéristiquesMaintenance,Fabrication

Filière technique

Acheter

Clients

Stocker

DA pour contratgroupe

Délaistraitement

Nombre deréférences

Nombre dedemandes en

cours

Acheter

Changement deparamètres

Données ComptaGestion

Compta

Gestion

EmplacementsStocker

Paramètres degestion de lafiche à jour

Approvisionner