Produire Juste-A-temps en Petites Series

- 1 -

Ren COLIN

Produire

juste--temps

en petite srie

Le guide

PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE

- 2 -

A Richard

Je remercie tous ceux qui mont accord leur confiance en me permet-tant de dvelopper ces concepts et qui, par leur aide et leurs conseils prcieux, ont enrichi mon exprience. Trop nombreux pour les citer tous, je leur ddie cet ouvrage.

Je citerai toutefois les associs du cabinet OGIP Organisation, grce qui jai eu la chance dintervenir dans des entreprises de lindustrie A-ronautique & Dfense, et o jai pu acqurir ces expriences, et plus particulirement Daniel SAVARY, qui jai emprunt de nombreux schmas.

Mes penses vont aussi tous les membres des groupes de travail avec qui jai collabor, lArospatiale, chez Dassault Aviation, chez GIAT Industries.

Jadresserai enfin un remerciement particulier Michel Gavaud, pour lintrt quil a manifest cet ouvrage et pour tous ses apports perti-nents.

Avertissement

Tant dentre vous vont reconnatre leur entreprise au cur des situations dcrites dans ce livre que nous ne pouvons prtendre quil sagit ici dune uvre de fiction.

SOMMAIRE

- 3 -

Sommaire

1 Introduction ......................................................................... 11

2 La production en petites sries ......................................... 25

1. Domaine ......................................................................................... 26 1.1 Typologies de fabrication .......................................................... 26 1.2 La production en petites sries ................................................ 29

2 Caractristiques .............................................................................. 30 2.1 Produits et marchs ................................................................. 30 2.2 Production ................................................................................ 32 2.3 Investissements ........................................................................ 38 2.4 Organisation ............................................................................. 39

3. Chasse aux manquants ................................................................. 40 4. Mcanismes gnrateurs de non-performance ............................. 41

3 Le Juste--temps ................................................................. 44

1. Dfinitions ...................................................................................... 45 1.1. Juste--temps. ......................................................................... 45 1.2. Zro stock. ............................................................................... 45 1.3. Les 5 Zros olympiques. ......................................................... 48 1.4 La production en flux tendus. ................................................... 48 1.5. La suppression des gaspillages. ............................................. 49 1.6. La production au plus juste. .................................................... 49

2. Approches ...................................................................................... 49 2.1. Par la rduction des cycles ...................................................... 49 2.2. Par la rduction des gaspillages.............................................. 53 2.3. Par l'limination des ruptures de flux....................................... 60

3. Les points d'action d'une dmarche JAT ....................................... 64 3.1. Commercial ............................................................................. 64 3.2. Produits ................................................................................... 68 3.3. Personnel ................................................................................ 74 3.4. Moyens de production ............................................................. 78 3.5. Pilotage de la production ......................................................... 85 3.6. Qualit ..................................................................................... 87

4. Changements de comportement ................................................... 89 4.1. En production .......................................................................... 89 4.2. En logistique ............................................................................ 91 4.3. Pour les stocks ....................................................................... 91


- 4 -

4.4. Prparation et gestion des donnes techniques ..................... 92 4.5. En gestion de qualit ............................................................... 93 4.6. En gestion des Ressources Humaines ................................... 93 4.7. Vis--vis des sous-traitants ..................................................... 95 4.8. Pour la mesure des performances .......................................... 96

4 La gestion de production .................................................... 98

1. La place de la gestion de production dans l'entreprise .................. 99 2. La logique MRPII .......................................................................... 100

2.1. Plan stratgique ..................................................................... 100 2.2. Plan Industriel et Commercial ............................................... 100 2.3. Programme Directeur de Production ..................................... 101 2.4. Planning des Besoins en Composants .................................. 102 2.5. Pilotage d'atelier. ................................................................... 102

3. Les modules de la GPAO ............................................................ 105 3.1. Administration des ventes ..................................................... 106 3.2. Gestion des Donnes Techniques ........................................ 107 3.3. Programme Directeur de Production. .................................... 112 3.4. Calcul des besoins ................................................................ 117 3.5. Achats - approvisionnements - rceptions ............................ 128 3.6. Tenue des stocks .................................................................. 131 3.7. Pilotage d'atelier .................................................................... 135

5 Lorganisation de production en petites sries .............. 140

1. Rduction des tailles de lots ........................................................ 141 1.1. Consquences sur l'organisation .......................................... 141 1.2. Moyens utiliss ...................................................................... 144

2. Cration de lignes de produits ..................................................... 152 2.1. Implications stratgiques ....................................................... 152 2.2. Types de lignes ..................................................................... 159 2.3. Approche mthodologique .................................................... 161

3. Gestion de ressources humaines ................................................ 163 3.1. largissement et enrichissement des tches ........................ 163 3.2. Formation .............................................................................. 166 3.3. Information ............................................................................ 168

4. Industrialisation ............................................................................ 170 4.1. Normalisation et standardisation ........................................... 170 4.2. Diffrenciation retarde ......................................................... 171 4.3. Organisation .......................................................................... 175

5. Intgration des fournisseurs ......................................................... 176 5.1. Protocoles de partenariat ...................................................... 177 5.2. Rduction du nombre de fournisseurs .................................. 183 5.3. Communication ..................................................................... 185 5.4. Points cls de la dmarche ................................................... 188

SOMMAIRE

- 5 -

5.5. Changements de comportement ........................................... 190 6. Transport et logistique.................................................................. 193

6.1. Augmentation des frquences ............................................... 193 6.2. Planification des transports ................................................... 195 6.3. Partenariat ............................................................................. 196

7. Rduction de la non-qualit ......................................................... 197 7.1. Assurance Qualit ................................................................. 199 7.2. Contrle la source .............................................................. 204 7.3. Matrise des processus ......................................................... 205 7.4. volution du rle de la qualit ............................................... 208

8. Accroissement de la disponibilit machines ................................ 209 8.1. Performance des moyens ..................................................... 209 8.2. Accroissement de la disponibilit utile ................................... 212

6 La gestion de production en petites sries ..................... 219

1. Une nouvelle approche de la gestion de production .................... 220 1.1. L'approche traditionnelle ....................................................... 220 1.2. L'approche dans une optique Juste--temps ........................ 220

2. Matrise et rduction des en-cours ............................................... 221 2.1. Les facteurs d'influence du cycle ........................................... 221 2.2. Rduction des cycles thoriques ........................................... 225 2.3. Pilotage des entres-sorties .................................................. 226

3. Ordonnancement ......................................................................... 227 3.1. Simplification des systmes .................................................. 228 3.2. Planification ........................................................................... 230 3.3. Pilotage d'atelier .................................................................... 239 3.4. Gestion des priorits ............................................................. 243 3.5. Gestion des capacits ........................................................... 248 3.6. Gestion des calendriers ......................................................... 250

4. Rgles de lotissements ................................................................ 251 5. Fiabilisation des informations de gestion ..................................... 255

5.1. Consquences de donnes non fiables ................................ 255 5.2. Stocks et en-cours ................................................................. 257 5.3. Donnes techniques .............................................................. 261 5.4. Plan des besoins ................................................................... 263

6. Simplification des tches administratives .................................... 264 6.1. Organisation administrative ................................................... 264 6.2. change des donnes informatiques .................................... 266 6.3. Rduction du nombre de phases .......................................... 268 6.4. Simplification du suivi d'avancement ..................................... 269

7. Lancement par l'aval .................................................................... 273 7.1. Renouvellement de consommation ....................................... 274 7.2. Kanban gnrique ................................................................. 275 7.3. Lancement synchrone ........................................................... 276


- 6 -

8. La mesure des performances ...................................................... 278 8.1. Indicateurs ............................................................................. 278 8.2. Le choix des indicateurs ........................................................ 280 8.3. Dfinition des indicateurs principaux ..................................... 283

7 Dmarche de mise en uvre dun projet ........................ 291

1. Une dmarche stratgique ........................................................... 292 1.1. L'impulsion de la direction ..................................................... 292 1.2. Une dmarche mthodique ................................................... 293

2. Diagnostic gnral ....................................................................... 293 2.1. lments d'analyse du diagnostic ......................................... 295 2.2. Rapport de diagnostic............................................................ 298

3. Plan d'actions ............................................................................... 299 3.1. Choix d'un chantier pilote ...................................................... 300 3.2. Planning gnral du projet ..................................................... 300

4. Lancement du projet .................................................................... 301 4.1. Organisation de projet ........................................................... 301 4.2. Communication ..................................................................... 305 4.3. Mise en uvre des indicateurs de performance ................... 306

5. Conduite d'un chantier ................................................................. 307 5.1. Phase prparatoire ................................................................ 308 5.2. Phase active .......................................................................... 311 5.3. Phase de progrs .................................................................. 313 5.4. Bilan et capitalisation ............................................................. 315

6. Conditions de russite .................................................................. 316

8 Conclusions ....................................................................... 318

Des gains remarquables .................................................................. 319 Gains en trsorerie ....................................................................... 319 Baisse des cots de production ................................................... 321 Amlioration du service ............................................................... 323

Les orientations futures .................................................................... 325 Le client ........................................................................................ 326 Les hommes ................................................................................. 327 La structure .................................................................................. 328

Annexes ................................................................................ 331

1. Systme kanban .......................................................................... 332 1.1 Principes du systme kanban ................................................ 332 1.2 La carte kanban ...................................................................... 333 1.3 Diffrents types de kanbans ................................................... 335 1.4 Dtermination de la quantit par conteneur ........................... 337 1.5 Dtermination de la taille du lot de fabrication........................ 337 1.6 Dtermination du nombre de kanbans ................................... 338

SOMMAIRE

- 7 -

1.7 Planification des kanbans ....................................................... 340 1.8 Conditions de russite ............................................................ 343

2. Systme SMED ............................................................................ 344 2.1 Origines et justification ........................................................... 344 2.2 Caractristiques de la mthode .............................................. 345 2.3 Conduite d'une action SMED ................................................. 351

3. Implantations ................................................................................ 355 3.1 Prparation de ltude dimplantation ..................................... 358 3.2 tude de limplantation thorique ........................................... 359 3.3 Projet dimplantation ............................................................... 369

Bibliographie ........................................................................ 372

Index ...................................................................................... 376


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AVANT-PROPOS

- 9 -

Avant-propos

Tout le monde savait que ctait impossible ;

il est arriv un jour un imbcile

qui ne le savait pas et il la fait

Marcel PAGNOL

Daprs la Bible

Nos industries de fabrication en grande srie, comme l'automobile, l'lectrom-

nager ou l'lectronique, du moins pour ceux qui ont gard leur place sur le

march, ont d leur salut l'adoption de nouvelles mthodes d'organisation

industrielle.

Ces mthodes permettent d'exploiter des gisements de profits insouponns

dans l'entreprise, en cherchant liminer tout ce qui s'oppose la circulation

des flux d'informations et de produits au sein de celle-ci, ce qui entrane :

- gaspillage de temps,

- gaspillage de matire,

- gaspillage d'nergie,

- gaspillage de ressources humaines,

toutes choses qui se traduisent finalement par des rsultats financiers dce-

vants, voire qui remettent en cause l'existence mme de l'entreprise.

Ceux-l ont ouvert la voie. Cependant, les mthodes mises en uvre ont ren-

contr peu d'cho, ce jour, dans les entreprises de fabrication en petites sries.

La production en petites sries ne concerne pas une part marginale de l'activit

conomique de notre pays. De nombreuses entreprises sont concernes. Nous

constatons mme que leur nombre ne fait qu'augmenter. En effet, l'industrie de

masse est dans une phase de diminution irrversible. Les clients exigent de plus

en plus de diversit dans les produits qui leur sont offerts. Un rcent dossier de

l'Usine Nouvelle faisait tat de la diminution constante des sries, montrant par

exemple que dans le domaine de l'emballage, les sries avaient t divises par

un coefficient deux entre 1992 et 1994.


- 10 -

Pour assurer leur russite industrielle et commerciale, toutes ces entreprises

doivent aujourd'hui ragir et voluer. Mais il ne faut pas rinventer la lune.

Balzac a dit : Inventer en toute chose, c'est vouloir mourir petit feu; copier,

c'est vivre . De nombreux responsables d'entreprises de fabrication en petites

sries ne pensent pas que les concepts appliqus dans d'autres industries peu-

vent leur permettre cette volution. Le syndrome "nous sommes uniques" est

toujours trs puissant. D'autres, ayant observ ce qui se passait ailleurs, ont

senti la puissance de ces mthodes, mais ne savent pas comment les mettre en

uvre dans leur contexte.

C'est tous ceux-l que s'adresse cet ouvrage. Notre propos est de dmonter les

mcanismes gnrateurs de performances dcevantes, de montrer que les solu-

tions d'amlioration existent, et de fournir la mthodologie pour les mettre en

application. Notre objectif est de proposer des mthodes concrtes et pratiques.

Les conseils et moyens dvelopps dans ce livre sont issus d'une exprience

dans des industries du secteur Aronautique & Dfense, et ont fait la preuve de

leur succs. Ce n'est pas la seule route, mais nous savons que celle-l y mne

coup sr.

Beaucoup seront surpris par la simplicit des raisonnements et des solutions

mises en uvre; des vidences que l'on a souvent oublies, ou qui peuvent

paratre trop simples pour mriter une application industrielle. Aprs l'ge d'or

de l'organisation scientifique du travail, rserve une lite d'initis, l'organisa-

tion d'aujourd'hui laisse la place au bon sens. Il ne s'agit pas d'une mthode,

mais plutt de l'utilisation harmonieuse et coordonne d'un ensemble de m-

thodes.

Nous nous attachons dans une premire partie spcifier les caractristiques de

la production en petites sries, exposer les concepts gnraux du Juste--

Temps et de la gestion de production de type MRPII. La seconde partie est

consacre l'application de ces mthodes dans le contexte de fabrication en

petites sries, et nous faisons la dmonstration, non pas que ces concepts peu-

vent cohabiter, combat qui est aujourd'hui largement dpass, mais que leur

association dcuple leur puissance, au service de la performance industrielle.

Enfin nous indiquons une dmarche, elle aussi tire de l'exprience, et qui per-

met de conduire efficacement une dmarche de progrs.

Nous esprons que la lecture de cet ouvrage vous apportera la conviction que

vous aussi pouvez y arriver, et que la mise en application des conseils que vous

pourrez y puiser engagera votre entreprise sur la voie du progrs.

INTRODUCTION

- 11 -

1 Introduction


- 12 -

LA PRODUCTION INDUSTRIELLE

L'activit de production reprsente la transformation d'un certain nombre de

facteurs de production en produits. Cette activit peut tre reprsente simple-

ment par la figure 1.1.

Cette activit a exist de tous temps. Pendant des millnaires, elle tait princi-

palement ralise par des individus isols. C'tait l'poque de l'artisanat, fabri-

cant manuellement ou l'aide d'outils main des produits unitaires ou en trs

petites sries personnalises. Cependant, deux autres typologies de production

existaient dj. La premire reprsentait un anctre de la production en process

continu, ralise toutefois par des artisans, mais avec des moyens ncessitant

des investissements importants, comme par exemple les moulins. L'autre repr-

sentait quant elle l'anctre de la production par projet, en menant, depuis

l'antiquit, de grands travaux de construction qui pouvaient s'chelonner sur

plusieurs dcennies. Elle faisait nanmoins appel une multitude d'artisans

spcialiss dans un mtier. Il reste aujourd'hui peu de traces sur la faon dont

ces projets taient grs et coordonns, surtout sur de si longues priodes, im-

pliquant parfois plusieurs gnrations d'artisans.

La premire approche industrielle de la production est rcente l'chelle hu-

maine. En 1776, Adam Smith, dans La richesse des nations, a expos les pre-

miers principes de la division du travail. En se mettant plusieurs pour raliser

un travail, en en partageant le contenu, on pouvait augmenter la productivit.

Les systmes n'taient plus rduits une seule transformation. On peut les re-

prsenter par des rseaux de transformation sur la figure 1.2.

TRANSFORMATIONFacteurs de

productionProduits

Fig. 1.1. L'activit de production

Entres Sorties

T T T

T

TT

T

T

Fig. 1.2. L'activit de production industrielle

INTRODUCTION

- 13 -

Puis vint l'poque de la rvolution industrielle, au 19me sicle. Grce au ma-

chinisme, on est pass rapidement une production de masse. Les entreprises

taient capables de produire pour satisfaire les besoins. Quelques crises ont

bien secou la progression par moments. Enfin, notre socit a connu une

grande priode d'euphorie aprs la dernire guerre mondiale, jusqu'au milieu

des annes 70 : reconstruction, enthousiasme, tout le monde avait besoin de

tout, il suffisait de produire pour vendre. Cette priode reste dans les mmoires

sous l'appellation des "trente glorieuses".

Durant ces deux sicles d'essor de la production industrielle, la production

reprsentait le centre d'intrt majeur pour les industriels. Il fallait produire,

trouver des solutions pour produire toujours plus. La gestion, limite une

simple tenue de la comptabilit et la connaissance des cots, n'existait qu'

l'tat embryonnaire.

LA GESTION INDUSTRIELLE

L'activit de production doit tre vue de faon dynamique et non pas statique,

comme une juxtaposition de moyens. Cet aspect dynamique se traduit par un

ensemble de flux, que l'on peut classer en quatre catgories :

des flux physiques : dplacement des matires depuis les fournisseurs jus-

que chez les clients, en passant par les transports, les magasins, les postes de

fabrication,

des flux d'informations techniques : spcification des besoins par les

clients, traduction en plans par les bureaux d'tude, en gammes opratoires et

fiches d'instruction par les bureaux des mthodes,

des flux d'informations de gestion : commandes de clients, traduites en

programmes de production, ordres de fabrication, d'achat, de transport, etc..

des flux financiers : compensations montaires tous les flux prcdents :

rglements clients, fournisseurs, salaris, mouvements de capitaux.

Cette vision dynamique de la production est essentielle, car tout vnement

gnre la fois un flux d'information, technique et de gestion, et un flux finan-

cier.

L'entreprise est caractrise par son contexte, aussi bien interne qu'externe. Le

contexte interne recouvre tous ses moyens, matriels et humains, mais aussi son

pass, sa culture. Elle doit aussi tre considre comme un systme ouvert,

immerg dans son contexte externe, son environnement, dont elle est sujette

toutes les contraintes. Ces diffrentes contraintes sont schmatises sur la figure

1.3.


- 14 -

Les enjeux de l'entreprise moderne consistent essentiellement assurer sa pros-

prit, voire simplement sa survie. Pour cela elle doit assurer un niveau de

productivit et de rentabilit qui s'appuient sur la cohrence et la continuit des

vnements survenant entre les environnements interne et externe.

D'autre part, la gestion industrielle ne se limite pas une vision instantane de

ces contextes. Elle intgre tout autant la dimension du temps, que l'on peut

scinder en court, moyen et long terme.

En fonction de toutes ces contraintes que l'on peut identifier, la gestion indus-

trielle consiste donc essentiellement rechercher un optimum. De nombreux

auteurs reprennent cette notion d'optimum entre trois ples, gnralement

schmatise par un triangle quilatral. Certains parlent de recherche d'opti-

mum entre qualit, cots et dlais. D'autres voient plutt la recherche d'opti-

mum entre les aspects techniques, conomiques et humains. Nous retiendrons

quant nous que cette recherche d'optimum consiste

rsoudre les contraintes externes

en utilisant au mieux les ressources internes

en fonction des objectifs de l'entreprise,

schmatise par le triangle figure 1.4.

ENTREPRISE

CONCURRENCE

FINANCE

DISTRIBUTION

MAIN DUVRE

SOUS-TRAITANCE

APPROVISIONNEMENTS

ADMINISTRATION

ENVIRONNEMENT

JURIDIQUE

DEMANDE

Fig. 1.3. L'entreprise et son environnement

INTRODUCTION

- 15 -

L'entreprise, vue comme systme, d'une part comme un systme ouvert, est

aussi un systme finalis, c'est--dire conu et gr en fonction d'objectifs

atteindre.

Les objectifs pouvant tre assigns sont multiples :

le cot,

la qualit,

le volume de production,

le dlai,

la diversit,

etc..

Les objectifs que l'on rencontre traditionnellement peuvent tre classs en trois

catgories :

amlioration du service clients : dlai, qualit, diversit,

matrise des cots : directs, indirects,

accroissement de la productivit : globale, individuelle.

Ces objectifs co-existent dans toute entreprise. Leur caractristique principale

est que ces objectifs sont contradictoires. Le chef d'entreprise doit les grer en

fonction des demandes de ses collaborateurs, de ses clients, de ses fournisseurs,

de ses actionnaires, mais aussi en fonction d'vnements imprvus qui survien-

nent tout moment dans les ateliers, chez les clients, chez les fournisseurs. Ce

RECHERCHE

D OPTIMUM

OBJECTIFS DE

L ENTREPRISE

RESSOURCES

INTERNES

CONTRAINTES

EXTERNES

Fig. 1.4. L'activit de gestion : recherches d'optimum


- 16 -

sont aussi des objectifs contradictoires qu'il se donne lui-mme: financiers, tels

les immobilisations et niveaux de stocks, conomiques, comme la productivit,

ou la satisfaction du client.

Il est facile de montrer la contradiction qui existe entre ces objectifs. Par exem-

ple, une augmentation du service au client se traduira frquemment par une

augmentation des stocks, donc des cots. Une recherche de baisse des cots

sera frquemment traduite en chane par une diminution des dpenses, la limi-

tation des approvisionnements, une augmentation des manquants en production,

une diminution de la productivit, une baisse du niveau de service. Une aug-

mentation de la productivit se traduira par des lots plus importants et entra-

nera une augmentation des stocks, etc..

En conclusion, nous dirons que la gestion industrielle est une recherche d'opti-

mum, qui s'effectue partir d'informations volatiles, d'une importance relative

en fonction de l'utilisation et du moment, d'objectifs contradictoires, et dans un

univers flou.

DES CONDITIONS NOUVELLES

La gestion industrielle, telle que nous l'avons dcrite, doit tenir compte des

grands facteurs d'volution de l'environnement de la production. Le principal

d'entre eux concerne le dclin de la production de masse d'articles indiffren-

cis, compens par l'augmentation de la demande en diversit. C'est un phno-

mne que nous pensons irrversible. Il trouve une explication dans deux origi-

nes :

les besoins en produits de grande consommation sont aujourd'hui en

grande partie satisfaits. Ils se limitent maintenant aux marchs de renouvelle-

ment. L'offre est devenue suprieure la demande sur la plupart des marchs.

le comportement des consommateurs, qui exigent un accroissement de la

varit et sont plus sensibles aux effets de mode.

Ce phnomne conduit donc un retour la production de moyennes sries et

de petites sries.

Les caractristiques nouvelles de l'environnement de l'entreprise peuvent

s'numrer ainsi :

passage d'un march de la demande un march de l'offre,

transparence du march, l'information est dsormais disponible instantan-

ment et partout,

INTRODUCTION

- 17 -

concurrence internationale accrue, les frontires s'ouvrent, les distances se

raccourcissent, de nombreuses entreprises trangres sont devenues compti-

tives,

mutations technologiques acclres, aussi bien dans les domaines de l'in-

formatique, des matriaux, des procds (collage, usinage chimique, thermo-

formage), des biotechnologies, des fibres optiques, de la supraconductivit,

pour n'en citer que quelques unes,

attentes nouvelles des collaborateurs,

augmentation constante du cot des facteurs de production,

capital plus coteux, mais mobile,

contraintes accrues en terme de rglementations.

Mais la caractristique principale concerne sans aucun doute l'volution de la

demande : nous venons d'entrer dans l're du client. Il s'agit mme d'un nouveau

client, diffrent de celui qui voulait simplement des produits. Le commercial

doit vendre et plus seulement grer la pnurie. Ce nouveau client prsente toute

une srie d'exigences qu'il ngligeait auparavant :

exigence de qualit, de fiabilit,

exigence de dlai, il veut tout, tout de suite,

exigence de respect des dlais,

exigence de service, il veut plus que le produit,

exigence de varit, il ne veut plus le mme produit que son voisin,

exigence de nouveaut, il ne veut plus le mme produit qu'hier,

exigence de prix, il peut s'adresser un concurrent.

Les consquences pour l'entreprise sont importantes :

l'environnement conomique influence son comportement interne,

la gestion, la logistique et la finance deviennent aussi importants que la

technique,

la flexibilit et la ractivit sont dterminantes dans sa performance,

la stabilit a disparu.

Ces nouvelles contraintes sont plus difficiles grer avec les mthodes classi-

ques de gestion, dveloppes dans un contexte de stabilit. L'entreprise a be-

soin de nouvelles mthodes. Dans l're du changement permanent, il faut pou-

voir traiter la rponse aux volutions de l'environnement, c'est--dire rduire


- 18 -

constamment les cycles de production, augmenter la varit, introduire plus fr-

quemment de nouveaux produits, limiter les investissements.

Toutes ces rponses s'interpntrent troitement. Pour rpondre par exemple

aux exigences de nouveaut, qui rduisent la courbe de vie des produits, l'en-

treprise doit pouvoir renouveler plus frquemment sa gamme. Elle doit gale-

ment repenser sa gestion des stocks, qui doit tre au plus juste afin de limiter

les obsolescences, mais aussi pour tenir compte des exigences de prix, ou

d'augmentation du cot des capitaux.

Toutes ces rponses prsentent cependant un dnominateur commun : la dimi-

nution des sries. Ce dnominateur est galement commun toutes les entre-

prises, quelque soit leur secteur d'activit. Elle permet la fois de rpondre aux

exigences de varit, de dlai, de nouveaut, de qualit, de service, de prix, tout

en prenant en compte les nouvelles caractristiques de l'environnement : mar-

ch de l'offre, transparence, concurrence, mutations technologiques, attentes

des collaborateurs, augmentation du cot des facteurs de production, du capital.

Nous ne voudrions pas terminer ce chapitre sans un commentaire qu'avait fait

monsieur Claude Henrion, fondateur de Lafarge Nouveaux Matriaux, lors

d'une confrence CPIM de France en septembre 1993, sur ce que beaucoup

appellent "la crise que nous traversons". Il ne s'agit en aucune manire d'une

crise. Tous les sens que donne le Larousse au mot "crise" ont un point commun

: changement subit, violent mais bref d'un tat stable. Le changement a en effet

t subit, violent, mais il dure aujourd'hui depuis vingt ans. La condition tempo-

raire n'est pas remplie. C'est d'un changement profond qu'il s'agit, durable s'il

n'est pas dfinitif. Tous ceux qui pensent qu'il s'agit d'une crise attendent la

reprise, dont nous parlent d'ailleurs tous nos responsables politiques successifs.

Les autres savent qu'ils doivent eux aussi changer et faire face une situation

o les contraintes actuelles vont perdurer voire encore s'amplifier.

L'EVOLUTION DES METHODES DE GESTION

INDUSTRIELLE

Des mthodes venues d'occident

Les mthodes de gestion industrielle ont connu un essor considrable depuis la

seconde guerre mondiale. Les tats occidentaux, en tte desquels se situaient

les tats-Unis, ont poursuivi la production de masse, mise en uvre par la ma-

chine de guerre, relance par la reconstruction de l'Europe et l'euphorie de la

victoire. Ils profitaient de leurs abondantes ressources naturelles et des cono-

mies d'chelle.

INTRODUCTION

- 19 -

Un schma, reprsentant l'historique et les domaines couverts par ces mthodes,

est repris figure 1.5.

On y voit tout d'abord l'avnement de la recherche oprationnelle, dveloppe

dans la foule des oprations militaires, et pour les grands projets militaires

amricains, applique pour la gestion court terme des ateliers. Puis, partir du

milieu des annes 60, un certain nombre de mthodes couvrant la gestion des

nomenclatures, la tenue des stocks, les approvisionnements, court puis

moyen terme. Parmi celles-ci on peut citer le BOMP (Bill Of Material Proces-

sor), puis le MRP-0 (calcul des besoins bruts jalonns), le MRP (calcul des

besoins nets jalonns).

Il est intressant de remarquer que l'volution de ces mthodes est trs lie

l'volution des moyens et techniques informatiques, dont les tats-Unis, avec

IBM et ses gros calculateurs taient les leaders mondiaux.

Depuis la fin des annes 70, ce mouvement s'est encore poursuivi, en couvrant

des domaines de plus en plus vastes, en allant des ateliers, avec les automates et

robots, la conception, avec la CAO/DAO, intgrant peu peu les diffrentes

fonctions de gestion, avec MRPII. Cette couverture successive des fonctions de

l'entreprise laissait entrevoir le grand rve des annes 70, le CIM (Computer

Integrated Manufacturing ou la production intgre par ordinateur).

Longterme

Moyenterme

Courtterme

Recherche

oprationnelle

Aut.Prog

Robots

MOCN

BOMP

M.R.P.-0

M.R.P.

M.R.P. II

C.I.M.

LogistiqueMthodes

EtudesRessources

Commandes

CAO

F.A.O.

ApprosStocks

AteliersConceptionPlanificationAutomatismes

1990

1980

1970

1960

1950

Fig. 1.5. L'volution des mthodes de gestion industrielle en Occident


- 20 -

Un constat d'chec

Toutes ces mthodes, dans lesquelles de nombreux espoirs avaient t fonds,

ont apport beaucoup de dception. Comme nous l'avons dj soulign, elles

taient toutes lies l'informatique ou l'automatique. Si l'informatique apporte

de la rigueur, elle apporte galement beaucoup de rigidit. Or, aujourd'hui, l're

est la flexibilit, dans la rigueur.

On pensait que ces systmes allaient rsoudre les problmes de gestion : on

s'aperoit aujourd'hui que le nombre de donnes traiter est trop important.

Prenons deux exemples parmi d'autres.

Le premier concerne la recherche oprationnelle. Ces mthodes partent du

principe qu'une situation peut tre modlise par un ensemble d'quations dont

on pourra rechercher la solution optimale. C'est aujourd'hui un chec, d

l'infinit d'quations ncessaires pour modliser correctement une situation

d'entreprise. Nous avons, au dbut des annes 80, travaill sur un projet d'opti-

misation de la planification de la production d'une cokerie de Charbonnages de

France. Ce projet a mobilis une quipe de deux ingnieurs et deux techniciens

pendant un an, seulement pour poser le systme de contraintes, et o de nom-

breuses impasses et approximations avaient t faites. Le systme d'quations

ainsi obtenu (4 000 quations et 7 000 variables) tait trait par un gros ordi-

nateur en 52 h. Aujourd'hui, bien que la capacit de traitement des calculateurs

ait fortement volu, c'est une approche qui parat impensable.

L'autre exemple concerne la planification. Celle-ci consiste dterminer ce que

l'on va faire, en intgrant les besoins des clients, ce que cela comporte, ce dont

on dispose, l'occupation relle des machines, les temps opratoires, les temps

de transit, les temps de prparation, les files d'attente devant chaque poste, le

taux de rebuts, la disponibilit relle des moyens : autant de facteurs difficiles

apprcier, intgrer et surtout en prvoir l'volution et la ralit. Aujourd'hui

on renonce. Certains gardent un faible espoir dans les systmes experts, qui

pourraient reproduire le raisonnement humain.

Des mthodes venues d'Extrme Orient

Pendant les deux ou trois dernires dcennies, pendant lesquelles les nouvelles

conditions ont remplac peu peu l'ordre tabli, des entreprises sont apparues

plus performantes que d'autres, notamment des pans entiers de l'industrie japo-

naise. En fait, l'occident a peu peu dcouvert les performances des industriels

japonais, aprs les avoir amuss (japonais avec son appareil photo), puis jugs

peu dangereux (qui ne se souvient pas de la dplorable qualit des produits

japonais des annes 60). Il a fallu attendre la fin des annes 70 pour que les

occidentaux se penchent sur les mthodes employes par les japonais.

INTRODUCTION

- 21 -

Pourquoi ont-ils longtemps tenu une position de prcurseurs?

Pendant que l'Occident poursuivait sa production de masse, le Japon, vaincu,

devait rebtir son industrie, mais surtout ne disposait d'aucune ressource natu-

relle. Cela a amplifi la tendance naturelle du japonais vivre l'conomie. Ils

ont ainsi imagin une toute autre approche de la production : produire beau-

coup, mais en conomisant les moyens, en vitant tout gaspillage.

Les rsultats obtenus ont alors attir l'attention de nombreux observateurs, et de

nombreuses tudes ont t menes. Tout d'abord des tudes succinctes, menes

par des missions qui revenaient aprs quelques jours et quelques visites d'entre-

prises avec chacune d'elle un lment du puzzle : cela a tout d'abord t le kan-

ban, puis les cercles de qualit, puis les botes ides, le SMED, le Juste--

Temps, la qualit totale, la maintenance totale, les poka-yoke, le Kaizen, le

management Hoshin des flux et autres mthodes 5S etc.

A chaque fois, on pensait que la mthode rapporte suite ces missions repr-

sentait LA solution aux problmes. Les promoteurs, qui nous les rapportaient,

les prsentaient comme universelles. Elles faisaient immdiatement l'objet de

livres, d'articles dans les revues spcialises, de confrences, parfois consacres

ces seules mthodes et success stories, de cycles de formation btis par des

organismes spcialiss, parfois crs dans le seul but de promouvoir cette m-

thode. Les cabinets de consultants n'taient pas en reste, tout de suite la mode,

reconnus comme spcialistes dans la mthode considre.

Le phnomne s'est amplifi ces dernires annes, avec de nouvelles mthodes

venues des tats-Unis : les AMDEC (Analyse des Modes de Dfaillance, de

leurs Effets et de leur Criticit), l'OPT (Optimized Production Technology ou

Gestion par les Contraintes), le QFD (Quality Function Deployment ou D-

ploiement de la Fonction Qualit), le Concurrent Engineering (Ingnierie Si-

multane), le Reengineering et nous en oublions certainement.

Le phnomne de mode est amplifi par le fait qu'elles nous proviennent des

USA et du Japon, deux nations dont la culture a toujours fascin nos esprits

europens.

Nous comprenons que de nombreux responsables d'entreprise, n'ayant pas le

temps, comme nous, de se documenter sur chacune de ces mthodes, se pensent

dpasss et n'y retrouvent plus leur latin.

En fait, la mise en uvre d'un lment du puzzle, malgr les success stories

dont on pouvait entendre parler a et l, donnait gnralement des rsultats

mdiocres.

On s'apercevait rapidement que les mthodes utilises taient connues en occi-

dent et simplement copies. Comme Shigeo Shingo le dit lui-mme : les occi-

dentaux connaissent les mthodes, nous, nous les appliquons .


- 22 -

Ce n'est que rcemment que des tudes plus globales ont t menes et que l'on

a enfin compris les raisons de la supriorit du modle japonais, modle d'effi-

cacit de systme industriel. La recette tient en fait dans la priorit que donnent

les industriels japonais l'organisation par rapport la technologie, et surtout

dans l'approche globale de gestion des facteurs de production.

Dj en 1983, Shigeo Shingo, dans la prface l'dition franaise de son livre

Matrise de la production et mthode kanban crivait : Le systme de pro-

duction Toyota est trop souvent mal compris l'tranger et la formule Pro-

duction Toyota = systme Kanban est incorrectement em-

ploye....L'ingniosit du systme Toyota rside dans son systme de

production , et si ce point n'est pas correctement saisi, le systme Toyota ne

peut pas tre vraiment oprationnel . Et, plus loin, il disait encore : Le cer-

cle de qualit la japonaise attire beaucoup d'intrt l'tranger. A mon avis,

la signification de ce cercle repose sur les activits collectives; le sens de la

participation et de la solidarit sont ainsi renforcs. C'est dans cette direction

qu'il faut voir l'utilit de ces cercles .

En fait, tout ce que nous prenions pour des mthodes de gestion n'taient que

des outils isols, sortis de leur contexte global.

Pour ne pas tre en reste, certains occidentaux ont essay de redfinir cette

approche globale sous d'autres noms : nous pouvons citer le World Class Ma-

nufacturing (Production de Classe Mondiale), l'Excellence Industrielle, l'ABM

(Activity Based Management ou Management bas sur les Activits), ou la

Lean Production (Production Allge).

Le dnominateur commun

Toutes ces mthodes prsentent de nombreux points communs, outre le fait

qu'elles recherchent le mme objectif : l'amlioration constante. Parmi ces

points communs, nous pouvons citer :

l'approche par les processus, les activits, les flux : c'est la vision dynami-

que et globale de la production, et pas seulement celle que l'on peut dcrire

par des organigrammes de structure, des listes de moyens ou de produits, ou

des schmas d'implantation,

l'utilisation de mthodes et d'outils anciens, qui ont fait peau neuve, que

l'on prsente avec un habillage moderne,

l'implication du personnel : il est fini le temps de la division du travail,

avec celui qui rflchit d'un ct et celui qui excute de l'autre. Le niveau de

qualification et intellectuel des oprateurs a chang : ils sont devenus intelli-

gents. Il faut exploiter cette intelligence, d'o l'mergence des groupes de tra-

vail. Les aspirations des collaborateurs ont galement volu. Ils souhaitent

INTRODUCTION

- 23 -

plus de considration, tre impliqus dans la vie de l'entreprise, dans les pri-

ses de dcision,

les structures qui s'allgent considrablement,

l'organisation, privilgie une approche purement technique.

On commence se rendre compte, aujourd'hui, que les succs ne viennent pas

de l'application d'une mthode, mais de la conjonction de plusieurs d'entre

elles.

A qui s'adressent-elles?

Face aux nouvelles exigences des clients, la production de masse ne reprsente

plus la rponse approprie. Le phnomne a d'abord touch les industries de

production de produits de grande consommation, qui ont t les premires

voir leur environnement changer : l'automobile, l'lectromnager, l'lectroni-

que, etc..

Relativement pargnes au cours des annes 80, les entreprises fabricant des

produits en petites sries, gnralement de haute technologie et s'adressant

des marchs limits, comme l'industrie aronautique, de la dfense, de la cons-

truction de matriel ferroviaire pour n'en citer que quelques unes, sont aujour-

d'hui elles aussi touches de plein fouet par le phnomne. Leurs clients de-

viennent tout aussi exigeants, la petite taille du march accrot la comptition.

Nous pouvons dire aujourd'hui que toutes les entreprises industrielles font face

aux mmes problmes. Les approches dveloppes initialement pour les entre-

prises de production de masse doivent tre adoptes par les autres. Leur appli-

cation prsente toutefois des spcificits et ncessite une adaptation des solu-

tions employer. Ce sont ces spcificits et ces solutions que nous allons traiter

dans les chapitres suivants.


- 24 -

LA PRODUCTION EN PETITES SERIES

- 25 -

2 La production en petites sries


- 26 -

Le monde de la production est un domaine trs vaste. Trs vaste en terme de produits fabriqus, en terme de procds, en terme de volumes

et de tailles d'entreprises, en terme d'organisation et de mthodes de gestion. Il est ncessaire, afin de restreindre notre domaine d'tude la

production en petites sries, de dfinir les caractristiques et spcificits qui la diffrencient des autres types de production.

1. DOMAINE

1.1 Typologies de fabrication

Des tudes menes par Wickham Skinner, Bob Hayes et Steve Wheelwright de

la Harvard Business School ont mis en vidence cinq grands types de produc-

tion: par projet, la fabrication unitaire, la fabrication par lots, en ligne et en

process continu.

Projet Ce type de production concerne la fabrication d'un produit unique, souvent

complexe et de grandes dimensions, requrant la coordination de nom-

breuses ressources en grande chelle. Le produit prsente la particularit

d'tre difficile, voire impossible dplacer une fois termin. Pour cette rai-

son, les ressources, matires, hommes, moyens de productions, sont norma-

lement amenes au point o le produit doit tre ralis. Toutes les activits,

y compris les activits annexes, telles que planification, approvisionne-

ments, gestion des ressources humaines, suivi des cots, assurance qualit,

etc.. sont pilotes comme un systme global, pour la dure du projet. Les

ressources sont alloues au projet et ralloues lorsque leur tche est termi-

ne, ou la fin du projet.

La slection de ce type de production est base sur deux critres princi-

paux: il s'agit d'un produit fait en un exemplaire unique, selon des besoins

spcifis par le client, et il est gnralement trs difficile dplacer une

fois termin. Un certain nombre de parties ou sous-ensembles pourront tre

raliss hors site et leur ralisation sera soit incluse dans le projet global,

soit faite selon un process de type diffrent que celui de projet. Nous allons

naturellement retrouver dans cette catgorie toutes les productions lies au

btiment, au gnie civil, ou encore la construction navale, l'installation de

gros moyens industriels.

Fabrication unitaire


- 27 -

Le produit concern est unique et demande ce que le fabricant, atelier spcia-

lis, interprte les spcifications et la conception du client, tout en appliquant

dans le process un niveau lev de qualification. Une grande part de cette inter-

prtation sera normalement entre les mains d'ouvriers hautement qualifis, dont

l'exprience de ce type de travail sera un aspect essentiel du process. La con-

ception tant effectue, un employ qualifi, ou un petit nombre d'entre eux si

la charge de travail le ncessite, sera affect la tche et choisira personnelle-

ment la meilleure faon de la mener bien. Cela peut aussi inclure les respon-

sabilits de la planification, les relations avec les autres fonctions, et une cer-

taine implication dans les relations avec l'extrieur, comme la sous-traitance de

phases, si ncessaire.

Cela suppose galement que le produit ne sera pas redemand, ou alors, selon

une demande trs exceptionnelle. Pour cette raison, les investissements en

quipements spciaux seront vits. L'exemple classique souvent cit est la

ralisation d'outillages spciaux, ou de gabarits de montage.

Fabrication intermittente (par lots) Ce choix est gnralement dict par la fabrication de produits similaires, sur

une base rptitive, en volume plus importants que ceux associs aux ateliers

spcialiss. Le choix est dict plus par la nature rptitive du produit que par la

taille de l'ordre de fabrication. Le travail est dcoup en oprations lmen-

taires, ralises par des postes diffrents, afin de profiter au maximum d'un

effet rptitif au niveau des oprations. Chaque opration est ralise sur toute

la quantit avant d'tre transmise au poste suivant. Afin de bnficier au maxi-

mum des effets bnfiques des sries, la production est ralise par lots, par

campagnes de produits identiques. Ce type de production est typique de la

majorit des industries, notamment mcaniques, menuiseries, alimentaires,

quipement de la maison, etc..

Ligne de fabrication tant face de plus grands volumes, l'investissement est ralis pour crer un

process ddi un produit unique, ou une famille de produits. La varit est

relativement faible. Plus la varit est grande, plus l'investissement sera impor-

tant.

Process continu En process continu, un produit de base passe travers diffrentes opra-

tions, afin de raliser un ou plusieurs produits. Les deux facteurs de choix

sont : fabrication en trs grand volumes, justifiant des investissements im-

portants, et les produits qui, de par leur nature, sont facilement dplacs

d'une opration l'autre, et ce automatiquement, travers des lignes de


- 28 -

produits vocation spcifique. Ce type concerne toujours la fabrication de

produit de base, en vrac, soit pour vente immdiate, soit pour traitement ul-

trieur, soit pour conditionnement.

Parmi les entreprises qui fonctionnent en type continu, nous pouvons citer:

les raffineries (ptrole, sucre), les minoteries, la sidrurgie, les papeteries,

cartonneries, les briqueteries, filatures, etc..

La figure 2.1 schmatise la relation troite qui existe entre les volumes fa-

briqus et la typologie de production, avec des exemples types d'industries

concernes.

Outre les volumes fabriqus, les diffrentes typologies de production sont ga-

lement caractrises par la complexit du produit et par un facteur temps. La

dimension temporelle caractrise tout aussi bien le dlai de production d'un

produit, que le dlai moyen sparant deux productions successives du mme

produit. Ainsi, il existe une troite corrlation entre la complexit, mesure par

le nombre de niveaux de nomenclature que comporte un produit, le facteur

temps, et la typologie de production, comme le montre la figure 2.2. On y cons-

tate que la fabrication en process continu, ne comportant pas de sous-ensembles

se situe dans un horizon temporel qui se mesure en secondes, la fabrication en

ligne qui prsente des cycles mesurs en minutes, la fabrication par lots, qui

couvre une tendue trs large, allant de la minute plusieurs semaines, la fabri-

cation unitaire, comportant plus de sous-ensembles diffrents mesure en se-

Projet

Unitaire

Lots

Ligne

Process

Faible ElevVOLUMES (quantits x travail)

Productions enpetite srie

Gnie civil

Outillage

Mcanique

Automobiles

Ptrochimie

Fig. 2.1. Liens volumes typologie de production


- 29 -

maines et enfin la fabrication par projets, souvent complexe et s'inscrivant for-

tement dans le temps.

1.2 La production en petites sries

Situe dans le cadre de ces typologies, la production en petites sries est

d'abord une production par lots. Elle se diffrencie par les quantits produites.

Son domaine se situe dans la partie infrieure de la fabrication par lots, la

limite des fabrications de type unitaire, comme le montre galement la figure

2.1. Elle va donc emprunter des caractristiques ces deux types de process.

Nous le voyons sur la figure 2.2, le temps joue aussi un rle essentiel dans le

domaine de la production en petites sries, ainsi que la complexit du produit,

que lon peut mesurer par le nombre de sous-ensembles, ou par le nombre de

niveaux de nomenclature .

Les spcialistes recensent d'autre part un certain nombre de systmes hybrides,

situs dans cet environnement et que l'on peut intgrer au domaine qui nous

concerne. Ces systmes ont pour objet d'assimiler des fabrications de type uni-

taire des fabrications par lots, afin de leur faire bnficier des avantages des

fabrications en srie. Parmi ces systmes hybrides nous incluons par exemple

l'utilisation de machines commande numrique et de centres d'usinage. En

effet, ces systmes traitent des oprations lmentaires rptitives, mme si

celles-ci sont ralises sur des produits diffrents.

Process

Ligne

Lots

Unitaire

Projet

petite sriProduction enpetite srie

secondes minutes jours mois

Nombre

de

sous-

ensembles

104

103

102

101

100

Fig. 2.2. Relation Complexit Temps - Typologies


- 30 -

Nous incluons dans le domaine de la production en petites sries les industries

de construction aronautique, de systmes de dfense, de fabrication de machi-

nes outils, de construction de machines agricoles, engins de travaux publics, de

vhicules professionnels personnaliss.

2 CARACTERISTIQUES

La caractristique principale est bien sr la quantit produite. Cependant, de

nombreuses diffrences peuvent tre mises en vidence. Nous allons tudier ces

diffrences, sous quatre angles : les produits et marchs, la production, les

investissements et l'organisation.

2.1 Produits et marchs

En terme de produits Il s'agit gnralement de produits complexes raliser, chers, faisant appel

une technologie dveloppe. Ces produits complexes se traduisent sou-

vent par des nomenclatures complexes, prsentant de nombreux niveaux

d'ensembles et de sous-ensembles, chacun faisant lui-mme appel des

technologies volues et diffrentes : mcanique, lectronique, plasturgie.

Les produits concerns ont la particularit d'tre trs peu standards, avec

une grande diversit. Le catalogue commercial offre une gamme de pro-

duits tendue, que l'on peut cependant regrouper l'intrieur de quelques

familles. Cette forte diversit rsulte d'un niveau de personnalisation lev,

d l'adaptation de produits de base aux besoins spcifiques des clients.

Bien que chaque famille de produit ait une dure de vie leve, l'volution

de la dfinition est trs rapide, ce qui entrane une dure de vie relative-

ment courte au niveau de chacun des produits de la famille. L'volution

d'une gamme de produits est parfois occasionne par l'volution technique

frquente d'un ou plusieurs composants, notamment pour les ensembles

lectroniques.

Cependant, une certaine forme de standardisation existe, au niveau des en-

sembles et sous-ensembles, qui peuvent se retrouver dans des produits finis

diffrents.

En terme de cots La constitution des cots se caractrise par une part de main-d'uvre trs

leve, par rapport la part matire, comparativement d'autres domaines

de production. De mme, l'obligation de maintenir un fort potentiel de sa-


- 31 -

voir-faire entrane des cots levs en frais gnraux, tels que formation,

tudes, recherche, marketing.

Il s'agit donc gnralement d'une activit gnratrice de forte valeur ajou-

te. Cette particularit explique l'importance des systmes de collecte des

cots, travers des ordres de fabrication.

Elle explique galement la forte tendance matriser les cots travers les

temps passs, et le suivi permanent de la productivit, du rendement indi-

viduel, collects au niveau de l'opration, travers des bons de travaux.

En terme de marchs Les commandes sont passes en trs petite quantit, de une ou quelques

units, par peu de clients, avec une faible rptitivit, et avec des espace-

ments importants dans le temps. Les marchs sont donc restreints.

Ces marchs restreints et comptitifs ncessitent de se dmarquer des con-

currents sur les facteurs cls de succs, qui sont : la qualit, la capacit de

conception, le respect des dlais :

qualit : les exigences en matire de qualit sont chaque jour accrues,

tant par la rglementation que par le march. On ne tolre plus les d-

fauts, non-conformits aux cahiers des charges, dfaillances en fonc-

tionnement, etc..

capacit de conception : le march exige une remise en cause perma-

nente des produits, et une introduction frquente de nouveaux produits,

ou tout du moins de nouvelles versions de produits existants. Cette ca-

pacit permet souvent de se dmarquer des concurrents dans l'adaptation

de la gamme existante aux besoins spcifiques du client, ce qui est une

particularit des marchs actuels et futurs.

respect des dlais : le respect des dlais annoncs et ngocis est peut-

tre plus important que l'obtention de dlais courts. Cette exigence s'ex-

plique par le cot lev des produits, inclus parfois dans un projet plus

vaste. Le client veut de moins en moins attendre et prsente des exi-

gences toujours accrues, mais surtout ne peut plus accepter de dcalages

sur ses programmes, qui ont des consquences financires de plus en

plus leves.

En fait, plus que de simples produits, la socit vend essentiellement une com-

ptence, un savoir-faire, une technicit.


- 32 -

2.2 Production

En terme de technologie L'entreprise a dvelopp une technologie centre sur un mtier spcifique,

par exemple l'usinage, le travail d'un matriau, l'lectronique. Cependant

cette technologie est universelle, dans la mesure o elle n'est pas ddie

un produit.

La technologie dveloppe permet de matriser la conception des produits,

leur intgration finale, ainsi que la ralisation des sous-ensembles et com-

posants lis la technologie dominante de l'entreprise. Tous les autres be-

soins, composants et sous-ensembles, sont sous-traits ou achets en stan-

dard sur catalogues.

Le travail raliser fait toujours l'objet d'une prparation pousse. Cette

prparation se traduit par des gammes de fabrication, souvent trs dtail-

les. Chaque article possde sa propre gamme. Les gammes se dcompo-

sent en phases, ou oprations, dfinies comme tant chacune une tape sp-

cifique du processus, tape laquelle un oprateur ralise un travail.

L'agent des mthodes, qui tablit la gamme, regroupe l'intrieur d'une

mme opration tous les travaux qui sont raliss conscutivement, par une

mme oprateur, sur un mme poste de travail.

La haute technicit impose une attention particulire la qualit. Cette at-

tention doit se traduire par la mise en place de systmes d'assurance quali-

t. Traditionnellement, ces exigences se sont plutt traduites par des opra-

tions de contrle, inclues dans les gammes. Ces oprations de contrle d-

tectent les non-conformits, qui gnrent soit des rebuts, soit des oprations

de retouches, qui sont trop souvent considrs comme normaux. Nous

avons mme rencontr des entreprises o les oprations de retouches

taient prvues et faisaient partie de la gamme tablie par le prparateur.

La haute technologie, la rglementation et les caractristiques des produits

impliquent frquemment une ncessit de gestion de la configuration, c'est-

-dire la capacit fournir une documentation dcrivant l'tat rel du pro-

duit fourni, jusqu'aux numros de srie des diffrents ensembles ou sous-

ensembles spcifiques.

En terme d'installations Pour supporter la technologie dcrite prcdemment, les installations re-

couvrent trois catgories de postes de travail : des postes de fabrication, des

postes d'assemblage et des postes de montage.


- 33 -

postes de fabrication - ils sont constitus soit par des petites machines

trs universelles, tours, presses, fraiseuses, soit par des machines

commande numriques ou centres d'usinage. Ces postes sont caractri-

ss par leur aptitude raliser une opration. Ils sont capables de fa-

briquer une gamme tendue de pices et composants, plus qu'une

pice particulire. C'est pourquoi ils ncessitent gnralement une

main d'uvre qualifie;

postes d'assemblage - ces postes ne demandent pas d'installations tech-

niquement dveloppes. Ils sont constitus de tables, de gabarits,

d'quipements permettant l'assemblage de sous-ensembles;

postes de montage - il s'agit des postes o l'on intgre le produit fini.

Souvent implants en chane, ils peuvent aussi tre organiss en postes

fixes. Ils sont constitus de btis d'assemblage plus ou moins spcifi-

ques un produit ou une famille de produits.

Comme nous l'avons dit prcdemment, la part de main-d'uvre dans le

prix de revient est importante. Ceci explique la tendance ne pas arrter

les machines. On privilgie ainsi la production la maintenance, qui n'in-

tervient qu'en cas de panne, pour dpannage ou rparation.

Les caractristiques des postes de fabrication dcrites prcdemment impo-

sent des contraintes en terme d'adaptation. En effet, outre les temps de pr-

paration du poste chaque changement de fabrication, les installations uti-

lises ncessitent la ralisation d'un certain nombre de pices afin de stabi-

liser la production, en temps, mais surtout en qualit :

en temps : pour la ralisation d'une srie, l'oprateur consacre plus de

temps aux premires pices. Ce phnomne est rgi par des rgles d'ac-

coutumance. Les agents de mthodes appliquent ainsi des coefficients de

dcroissance sur les temps opratoires unitaires.

en qualit : pour les mmes raisons, les risques de non-qualit sont ac-

crus sur les premires pices d'un lot. Certaines machines ncessitent la

ralisation de plusieurs pices pour obtenir un rglage optimal.

Les petites quantits excutes crent une contrainte de production importante.

Enfin, les installations sont caractrises par des implantations fonctionnelles.

Ces mthodes d'implantations regroupent, par sections homognes, les postes

de travail relevant du mme mtier, ou des machines de capacits similaires.

En terme de flux La caractristique principale de la fabrication en petites sries est que celle-ci

est d'abord ralise par lots, par campagnes. Ainsi les articles, les pices et les


- 34 -

sous-ensembles, sont lancs par petites quantits, de faon rptitive. D'autre

part, bien que rptitives, les sries se retrouvent en production de manire

intermittente, c'est--dire relativement espace et irrgulire dans le temps.

Toutes les informations concernant le travail raliser sont rattaches la no-

tion d'ordre de fabrication, communment appel OF, ou dossier, qui reprsente

l'unit de base du systme de gestion. La mise en fabrication est faite travers

l'dition et le lancement d'un dossier de fabrication, li un ordre de fabrica-

tion, et qui comporte toutes les informations utiles aux oprateurs. Le chemi-

nement travers les ateliers est planifi, d'opration en opration, soit sur des

plannings muraux tenus manuellement, soit par l'assistance de l'outil informa-

tique. En fonction de la squence des phases dans le dossier et du planning, les

produits suivent le chemin dtermin, de poste de travail en poste de travail. Un

systme d'information, l encore manuel ou informatique, permet de suivre

l'avancement des dossiers dans les ateliers.

A chaque tape du cheminement, on complte une opration sur l'ensemble du

lot, avant d'enclencher la suivante (fig. 2.3). Ainsi, sauf cas exceptionnels, les

techniques de chevauchement ne sont pas utilises.

Le chevauchement, reprsent sur la figure 2 .4., consiste transfrer les pices

au poste suivant ds qu'elles sont termines, sans attendre la ralisation de

toutes les pices du lot.

Cette technique offre l'avantage de rduire de faon sensible le dlai de fa-

brication. Cependant, elle apporte un niveau de complexit supplmentaire

dans la planification et le suivi, en dplaant l'unit de gestion de l'ordre de

fabrication la pice. Les lots tant faibles, les en-cours se caractriseraient par

un nombre d'ordres de fabrication important. Dans cette situation, l'avancement

des fabrications ne serait plus matrisable.

Opration 10

Opration 20

Opration 30

Opration 40

Fig. 2.3. Planification sans chevauchement


- 35 -

On a pu appeler la mthode de cheminement dans les ateliers celle de la vi-

site guide. En effet, comme pour tout visiteur important de la socit, ou

pour tout nouvel embauch, on lui fait faire une visite guide de l'entre-

prise. On le fait passer dans tous les secteurs de production, tous les bu-

reaux. C'est gnralement le cas avec les fabrications. Pour le visiteur, on

essaie cependant de respecter une logique dans le circuit, afin d'conomiser

les pas. A l'inverse, ce souci n'est mme pas pris en compte pour les pro-

ductions, o aucune logique ne semble guider le circuit emprunt. En effet,

il n'est pas rare, dans un atelier de 100 m x 100 m de voir des pices qui

parcourent 3 000 ou 4 000 m, sans compter les allers-retours ventuels

avec la sous-traitance, pour tre bavure, ou redresse entre deux usi-

nages, ou protge avant mise en magasin.

Le flux est donc entrecoup par de nombreux transports ou manutentions.

En consquence, les cots indirects de manutention sont levs. L'organi-

sation de la manutention cherche optimiser ces cots en chargeant au

maximum les moyens de manutention et de transport. Chaque poste est ca-

ractris par une file d'attente importante, qui permet d'absorber les -coups

de la manutention.

D'autre part, l'approvisionnement des postes de travail en matires et com-

posants est traditionnellement ralis pour chaque dossier de faon indivi-

duelle. Une liste servir est prpare avec le dossier de fabrication, trans-

mise au magasin, qui prpare tous les composants pour raliser l'ordre.

Cette mthode est parfois pousse jusqu' mettre tous les composants dans

des petites pochettes, tiquetes et fermes par une agrafe.

Enfin, consquence directe de la non-optimisation des flux, les temps de cycle

sont longs, compars aux temps opratoires. Ils reprsentent de vingt cent fois

ces temps opratoires, et parfois plus.

En terme de capacit Le process prsente une forte flexibilit, en terme de changement de produit

fabriqu, aussi bien qu'en terme de capacit. La capacit peut tre dfinie

Opration 10

Opration 20

Opration 30

Opration 40

Fig. 2.4. Planification avec chevauchement


- 36 -

comme tant la quantit de travail ralisable pendant une priode. Elle peut

s'adapter aux changements de volumes raliser de faon relativement aise.

L'entreprise peut faire appel toute une panoplie de solutions : avoir recours

aux heures supplmentaires, l'volution des effectifs, au travail en deux, trois

quipes, voire en continu.

L'utilisation dominante est la main d'uvre . Celle-ci est trs qualifie. Elle est

utilise en fabrication, mais aussi dans les activits de support la production,

comme les mthodes, la planification, la manutention, les magasins, la mainte-

nance, le contrle qualit, etc.. Nous avons donc affaire une activit essentiel-

lement humaine, qui, dans notre socit occidentale, est chre.

Le souci principal est d'optimiser l'occupation des hommes et des machi-

nes, ce qui se fait au dtriment du flux. On cherche quilibrer la charge

avec les capacits. La dmonstration en a t faite par Eliyahu Goldratt,

dans son livre Le But , de manire trs pdagogique et facilement repro-

ductible.

Pour illustrer les problmes gnrs par la volont d'quilibrer la charge,

plaons cinq pions en parallle sur une grille et faisons les avancer par des

jets de ds.

Aprs un nombre de coups jous N, l'avancement moyen de la troupe, reprsen-

t sur le figure 2.5., sera gal sa capacit moyenne, c'est--dire (6 + 1)/ 2 x N.


- 37 -

Plaons prsent cette troupe, non plus en parallle, mais en srie, chacun

ne pouvant dpasser celui qui le prcde. Aprs avoir jou le mme nom-

bre de coups, on s'aperoit que l'avancement moyen est infrieur, comme

l'exemple de la figure 2.6.

Ainsi, on dmontre que si l'on cherche quilibrer la capacit, les alas sur

chacun des postes vont se cumuler, et la production totale du systme sera net-

tement infrieure sa capacit moyenne.

Enfin, la capacit n'est pas visible. En effet, ce mode de pilotage par l'quili-

brage des charges a pour effet de gnrer des files d'attentes importantes

chaque poste de travail. Ces files d'attente ne permettent pas de dterminer

visuellement la capacit des postes.

La mthode de la visite guide a une forte tendance cacher les problmes, se

focaliser sur des oprations. Les amliorations sont ralises au niveau d'une

opration, avec pour objectif la rduction du temps opratoire. Pour rpondre

cette tendance, de nombreuses mthodes d'tude du travail ont t dveloppes,

et qui ont fait les beaux jours de ltude Scientifique du Travail. Des gnra-

tions de prparateurs ou d'agents de mthodes ont ainsi analys des modes

opratoires, pour les rduire au minimum, mais sans jamais tenir compte de

l'ensemble du flux.

petite sri

Avancement moyen

Fig. 2.5. Avancement de la troupe en parallle

petite sri

Avancement moyen

Fig. 2.6. Avancement de la troupe en file


- 38 -

2.3 Investissements

En terme d'installations Nous nous trouvons souvent en face de petites units de production. Dans

les grandes entreprises, la production est galement dcoupes en de petites

units.

Les moyens de production sont caractriss par de nombreuses petites ma-

chines universelles, mais aussi des moyens reprsentant des investissements

plus importants, en centres d'usinage, de dcoupe laser, de presses, units

de traitement thermique, de traitement de surface.

Il s'agit donc d'une activit relativement capitalistique .

La stratgie en terme de moyens de production est d'lever ces moyens, d-

velopper un savoir-faire et une expertise dans le mtier, pour prendre et

maintenir une avance technologique sur les concurrents.

En terme de stocks Les sommes investies dans les stocks sont leves. Elles s'expliquent par la

forte valeur ajoute, ainsi que par les faibles consommations de nombreux

articles, qui se traduisent par des couvertures de stocks leves en dure.

Toutes les matires, composants, articles, sous-ensembles et produits finis tran-

sitent par des magasins. Voyons comment se comportent les diffrents stocks.

Stock matires premires :

Il est constitu de matire brut, standard, compose gnralement par peu

de rfrences. Sauf dans quelques cas particuliers, la valeur unitaire est

faible. En revanche, la rupture entrane des consquences importantes.

Comme la part matire est faible dans le prix de revient, la tendance est de

se protger par des stocks matire relativement levs en quantit. Nous

constatons galement un effet des lots l'achat. Des quantits minimales

d'achat sont imposes par les fournisseurs pour des consommations faibles

et alatoires, ce qui se traduit par des couvertures de stock atteignant plu-

sieurs mois, si ce n'est plusieurs annes.

Stocks en cours de fabrication :

Toutes les caractristiques de la production que nous avons vues prc-

demment gnrent des files d'attente importantes chaque poste. Les

cycles sont longs, parfois de plusieurs mois. De nombreuses fabrications,

lances dans l'incertitude, selon certaines hypothses, se trouvent ensuite

arrtes ou ralenties en cours de process, suite des changements de pro-


- 39 -

gramme. Ainsi, les immobilisations en en-cours de fabrication reprsen-

tent-elles des sommes parfois considrables.

Stocks produits finis :

L'effet de lots, qui se veut limiter les temps de prparation, alli des

commandes de faible quantit, et des cycles longs, obligeant mettre en

fabrication selon un programme bti sur des prvisions trs incertaines, en-

trane inexorablement des stocks de produits finis importants. Ces stocks de

produits finis sont caractriss par une forte dispersion dans la couverture.

Ainsi, alors que certains produits couvrent plusieurs mois de consomma-

tion, ou sont mme obsoltes, certaines commandes ne peuvent tre hono-

res par manque de stock sur d'autres rfrences.

2.4 Organisation

En terme de structures La fonction pilotage de la fabrication est gnralement centralise. Ce service

central assure la planification globale et dtaille de tous les ateliers de la so-

cit. Cette tche est complexe. D'autre part, les petits lots, les cycles longs et

les gammes dtailles entranent un volume d'informations gigantesque. C'est

pourquoi la quasi-totalit des socits de fabrication en petite srie ont recours

l'outil informatique pour assister la gestion de production. Nous disons volon-

tairement assister, bien que de nombreuses entreprises disent utiliser l'informa-

tique pour grer la production. C'est d'ailleurs pour ce type d'entreprises que les

systmes GPAO ont t le plus dvelopps et comportent les fonctionnalits les

plus riches et les plus sophistiques.

L'organisation est trs structure, avec de nombreux niveaux hirarchiques

et de multiples services fonctionnels. Il s'agit ici d'un paradoxe. En effet, la

spcificit des produits et la haute qualification du personnel laisseraient

penser que l'on se trouverait plutt en face d'un style de management entre-

preneurial. De nombreuses fonctions sont totalement centralises, comme

la gestion des commandes clients, ou la comptabilit gnrale, la planifica-

tion, ou les achats, de matires ou d'investissements.

Les perspectives du management sont axes sur la technologie et l'occupa-

tion des postes. Les cadres sont recruts sur leur comptences techniques

dans le mtier principal de l'entreprise et sont jugs essentiellement sur la

productivit, traduite par les taux d'occupation et les rendements, c'est--

dire le rapport entre les temps allous et les temps passs. De mme, les

personnels, de production et de support, sont reconnus pour leur haute qua-

lification, mais sont aussi jugs sur les rendements individuels.


- 40 -

En terme de contraintes Les exigences qualit, notamment celles des normes ISO 9000, imposent

de plus en plus une gestion attentive de la documentation, de l'apport de

preuve, de la traabilit des lots, des essais. La haute technicit des entre-

prises de fabrication de petites sries les rend encore plus sensibles ce

phnomne. Elles ont donc dvelopp des systmes de gestion de la docu-

mentation, allant du manuel qualit l'enregistrement des lots, oprations

effectues, essais et tests, en passant par les procdures, consignes et ins-

tructions de travail.

Dans certains cas, selon les produits, les fabricants peuvent tre soumis

une lgislation trs stricte, aussi bien au niveau national qu'international. La

lgislation peut concerner la formation et la qualification du personnel, qui

est soumis des certifications, limites dans le temps donc renouvelables,

pour effectuer certaines oprations. Elle peut concerner la traabilit de la

fabrication, devant remonter jusqu'aux conditions de production de la ma-

tire premire.

Ces exigences contribuent galement au maintien de fonctions centralises,

permettant, croit-on, de garder la matrise des oprations.

3. CHASSE AUX MANQUANTS

Dans toutes les entreprises de fabrication en petite srie o nous sommes inter-

venus, ou que nous avons pu visiter, la chasse aux manquants est une organisa-

tion traditionnelle, leve au rang d'institution. Elle mrite elle seule un cha-

pitre particulier.

Tout le monde y participe, du directeur gnral l'oprateur. A titre de bou-

tade, nous pourrions formaliser la structure de ces socits par un organi-

gramme, figure 2.7., indiquant la fonction de chacun dans cette chasse au man-

quant.

Cette image n'est pas du tout irraliste. Certaines entreprises ont, ou ont eu dans

un pass rcent, des postes de chasseurs de pices ou suiveurs de pices inscrits

l'organigramme. Ils se cachent parfois encore sous des appellations moins

voyantes, telles que animateurs produits, coordinateurs, gestionnaires d'atelier.

L'organisation toute entire est btie autour de la chasse aux manquants. Ainsi

des runions rgulires sont planifies, au moins de faon hebdomadaire. Dans

les grosses entreprises, traitant plusieurs familles de produits, plusieurs ru-

nions ont lieu dans la semaine, chacune traitant une famille de produits. La

runion est prpare par un responsable suivi des manquants, ou par le respon-

Directeur Gnral

Centralisation des manquants

petite sri

Ingnieur en Chef

Coordination des manquants

Ingnieur

Suivi des dossiers manquants

Contrematre

Chasseur de pices

Oprateur

Agent d ordo

Suivi des manquants

Suiveur de pices

Fig. 2.7. Structure type "chasse aux manquants"


- 41 -

sable ordonnancement en charge de la famille. Au cours de la runion, on passe

en revue les manquants de la semaine prcdente, plus les pices qui sont ve-

nues s'ajouter la liste, et chacun y va de son explication, analyse la cause du

retard, indique les mesures prises et donne un nouveau dlai. Cette nouvelle

liste est alors diffuse dans tous les services et sert d'outil de pilotage de la

production.

Bien entendu, entre chaque runion, de nouveaux manquants apparaissent ou

des dates promises se retrouvent nouveau dpasses. C'est alors le tlphone

qui entre en jeu : le client appelle le Directeur, qui appelle son chef de produc-

tion, qui ne sachant pas rpondre appelle le responsable de la gestion de pro-

duction, qui transmet l'agent charg de la pice, qui fait son enqute. La r-

ponse peut alors prendre le chemin inverse. Si la rponse n'est pas satisfaisante,

le problme peut faire plusieurs allers-retours dans le circuit. Toutes ces inter-

ventions alatoires viennent modifier la liste de priorits diffuse lors de la

dernire runion de manquants.

Dans d'autres entreprises, parfois dans les mmes, nous avons rencontr des

systmes informatiques spcialement dvelopps pour recenser les manquants.

Ces systmes poussent la performance la dtection des manquants prvision-

nels, c'est--dire ce qui ne manque pas, mais ce qui va peut-tre manquer. Cette

liste s'ajoute la liste des manquants et donne plus d'importance et de travail

la runion o ces manquants sont traits. Nous avons mme vu fonctionner un

systme informatique recensant les manquants prvisionnels un mois avant leur

besoin, permettant leur suivi, au travers d'un systme de communication reliant

tous les acteurs, permettant chacun d'y indiquer les informations en sa posses-

sion et d'y porter des dlais prvisionnels de ralisation.

En conclusion, nous ne pouvons que constater que cette organisation ne permet

pas d'amliorer le respect des dlais. Comme le constatait lui-mme un respon-

sable de production : depuis le temps que nous chassons les manquants de

cette faon, si c'tait efficace, cela se serait vu!

4. MECANISMES GENERATEURS DE NON-PERFORMANCE

Toutes ces caractristiques de la production en petites sries, ainsi que l'organi-

sation traditionnelle gnrent des performances mdiocres, notamment en terme

de cycle de production et de ractivit.

Lots Les lots, mme faibles (quelques units), couvrent gnralement plusieurs

mois de production. La date de besoin d'un lot correspond au besoin du

premier lment; les autres pices du lot sont donc mises en fabrication en

avance, souvent de plusieurs semaines. La fabrication moyenne est de ce


- 42 -

fait en avance sur les besoins de plusieurs semaines. On mobilise ainsi des

ressources pour fabriquer des produits dont le besoin n'est pas immdiat.

De plus, ces lots encombrent les en-cours, les files d'attente et ont pour ef-

fet d'augmenter les cycles de fabrication.

Dans ces conditions, si la capacit est calcule de manire thorique pour

raliser la fabrication au besoin, le planning est souvent en retard de plu-

sieurs semaines, sauf dans les priodes de sous-charge sensible.

Surstocks Tous les produits fabriqus en avance, pour des raisons de lotissements, de

sous-charge ou tout simplement pour des scurits, viennent gonfler les stocks

de composants ou sous-ensembles.

Ces stocks gnrent un dlai d'coulement, qui vient lui-mme gonfler le

cycle global de production, en avanant les dates de mise en fabrication

dans les ateliers amonts.

Nous avons vu que la production en petites sries se caractrise galement

par des volutions techniques frquentes. Les surstocks ont pour effet de

ralentir l'volution technique (coulement des anciens composants) ou, plus

grave, gnrent des produits obsoltes devant tre rebuts.

Implantations Les implantations, par mtier, sont un important facteur anti-flux. Elles obligent

des manutentions, des regroupements pour optimiser ces manutentions, donc

un allongement des cycles : un changement de secteur ncessite en moyenne

une journe (mise en zone de dpart, attente passage manutention, manutention,

dpt en zone arrive, prise en charge).

En tenant les personnels dans des ateliers spars, sous des responsabilits

distinctes, elles sont un frein la communication, la polyvalence

Documents

Produire Juste-A-temps en Petites Series