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Logistique & Management

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8èmes Rencontres Internationales de la recherche en logistiqueet Supply Chain Management

Comité scientifique

Président :ESTAMPE Dominique , BEM Bordeaux Management School, France

Membres :ADEBANJO Dotun, University of Liverpool, United Kingdom

ALLAL-CHERIF Oihab, BEM Bordeaux Management School, France

BABAI Mohamed Zied, BEM Bordeaux Management School, France

BARBAT Valérie, BEM Bordeaux Management School, FranceBEAULIEU Martin, HEC Montréal, Canada

BERNADET Maurice, Université Lumière Lyon II, FranceBIGRAS Yvon, University of Quebec, Montreal, Canada

BOISSINOT Aline, Université Paris Descartes, France

BOUZDINE-CHAMEEVA Tatiana, BEM Bordeaux, France

BREUIL Dominique, EISGI, France

BURLAT Patrick, Ecole des Mines de Saint-Etienne, FranceCAMMAN Christelle, Université Aix-Marseille II, France

CAMPAGNE Jean-Pierre, INSA Lyon, France

CHARVET François, Northeastern University, The United StatesCHIKAN Attila, Corvinus University, Hungary

CLAES Björn, Cranfield School of Management, UK

CORDON Carlos, IMD Lausanne, Switzerland

CRESPO de CARVALHO José, Universidade de Lisboa, Portugal

DAPIRAN Peter, Melbourne University, Australia

DE FAULTRIER Brigitte, ESSCA, France

DE KOSTER René, Erasmus University, Holland

DELESSE Claude, BEM Bordeaux Management School, France

DESCHAMPS Jean-Christophe, University Bordeaux I - IMS, France

DIAZ Angel, Instituto de Empresa, Madrid, Spain

DRAKE Paul, University of Liverpool, United Kingdom

DRESNER Martin, University of Maryland, The United StatesDUPOUET Olivier, BEM Bordeaux Management School, France

DURAND Bruno, University of Nantes, FranceELLINGER Alexande, University of Alabama, United States

ELLRAM Lisa M., University of Miami, United States

FABBE-COSTES Nathalie, Université Aix-Marseille II, FranceFILSER Mar, University of Bourgogne, France

FIORE Claude, University Aix-Marseille II, FranceFULCONIS François, Université d’Avignon, France

GAMMELGAARD Brita, Copenhagen Business School, DenmarkGIARD Vincent, Université Paris Dauphine, France

GOMBAULT Anne, BEM Bordeaux Management School, France

GRÉGOIRE Laurent, CNAM, FranceHONG Seock-Jin, BEM Bordeaux Management School, France

JAHRE Marianne, Norwegian School of Management, Norway

JOBIN Marie Hélène, HEC Montreal, Canada

KERBACHE Laoucine, HEC Paris, France

KOULIKOFF-SOUVIRON Marie, CERAM, Sophia Antipolis, France

KUJAWA Beverley, University of Johannesburg, South Africa

KUMAR Sameer, St Thomas University, The United StatesLAGUECIR Aziza, BEM Bordeaux Management School, France

LAMOURI Samir, ENSAM, France

LANDRY Sylvain, HEC Montreal, Canada

LANG Gerald, BEM Bordeaux Management School, France

LAVASTRE Olivier, UPMF, France

LE GOFF Joan, Université Paris XII, France

LIVOLSI Laurent, Université Aix-Marseille II, CRET-LOG, France

MANDJAK Tibor, Corvinus University, Hungary

MATHÉ Hervé, ESSEC, France

MOATTI Valérie, ESCP Europe, France

MOLET Hugues, Ecole des Mines de Paris, France

MORANA Joëlle, Université Lyon II, France

NASLUND Dag, University of North Florida, The United States

NOLLET Jean, HEC Montreal, CanadaPACHÉ Gilles, University Aix-Marseille II, France

PAGE Dominique, University Aix-Marseille III, France

PARASCHIV Dorel Mahai, Academy of Economic Sciences, Romania

PARIS Jean-Luc, IFMA Clermont-Ferrand, France

PETRISOR Ioann, University of the West, Timisoara, Romania

PFOHL Hans-Christian, Darmstadt Universität, GermanyPOHLEN Terrance L, University of North Texas, The United States

POULIN Diane, Laval University, CanadaPOURCEL Claude, LGIPM, ENIM, France

RICE Jr James B., MIT, The United States

ROGERS Dale, Rutgers University, The United States

ROQUES Thierry, BEM Bordeaux Management School, FranceROUQUET Aurélien, Reims Management School, France

ROUSSAT Christine, University Aix-Marseille II, France

SAGLIETTO Laurence, Université Nice Sophia-Antipolis, France

SAMPIERI-TEISSIER Nathalie, Université Aix-Marseille II, FranceSCHAAPER Jan, BEM Bordeaux Management School, France

SPALANZANI Alain, Université de Grenoble II, France

STRAUBE Frank, Univ. of Technology, TU Berlin, Germany

SYNTETOS Aris, University of Manchester, United Kingdom

TAHON Christian, Université de Valenciennes, France

TCHOKOGUE André, HEC Montreal, Canada

THOMAS André, Université de Nancy, FranceVALLESPIR Bruno, Université Bordeaux I - IMS, France

VAN WASSENHOVE Luk, INSEAD, France

VERDIÉ Jean-François, BEM Bordeaux Management School, France

VLAD Mariana, Université Bordeaux IV, France

ZINN Walter, Ohio State University, The United States

Vice-présidents :BROWNE Michae,l University of Westminster, U. K.

COLIN Jacques, Université d’Aix-Marseille II, France

COOPER Martha, Ohio State University, The United States

ESTAY Christophe, BEM Bordeaux Management School, Fr

GRANT David B., Heriot Watt University, United Kingdom

KAYNAK Hale, Univ. of Texas Pan-American, United States

TIXIER Daniel, ESSEC, France (AIRL Chairman)

TYWORTH John E., Penn State University, United States

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Bruno DURANDUniversité de Nantes (Lemna), [email protected]

Jesus GONZALES-FÉLIUUniversité de Lyon 2 (Let), [email protected]

Frédéric HENRIOTUniversité de Lyon 2 (Let), [email protected]

Après des débuts hésitants, le B to C connaît désormais un réel essor quis’accompagne cependant de ruptures, notamment sur le plan logistique. L’offre deservices se développe, en particulier celle des prestataires spécialisés en livraisonsurbaines. L’objectif de notre communication est double : (1) faire le point sur lessolutions logistiques adoptées par les commerçants en ligne ; (2) faire ressortir lesalternatives urbaines que les prestataires de services logistiques développent etqu’il serait souhaitable de privilégier demain. Dans ce cadre, nous faisons appel àla simulation, et plus précisément au modèle FRETURB, afin d’évaluer troissystèmes de distribution rencontrés chez les cyber-épiciers.

Mots clés : e-commerce, b to c, logistique urbaine, développement durable,prospective stratégique.

Introduction

Contrairement au transport urbain de voya-geurs, le transport des marchandises en ville(TMV) a longtemps fait l’objet d’une doubleignorance : celle du politique et celle du scien-tifique (Patier, 2002). En France, cela ne faitqu’une quinzaine d’années que des actionsconcrètes sont menées sur le sujet, soutenuespar l’Ademe, le Ministère des Transports oubien encore le Comité National Marchandisesen Ville (Patier et Routhier, 2009). C’est, eneffet, la loi sur l’air (1996) qui a déclenché laprise en compte des marchandises dans lesplans de déplacements urbains (PDU).

Le TMV correspond à 30 % de l’occupationde l’espace de voirie, une ressource qualifiéede « rare » (Routhier, 2002). Selon les résul-tats de plusieurs enquêtes (Ambrosini et Rou-thier, 2004), le tiers des de ces opérationsconcerne les commerces, les déplacementsd’achat des ménages représentant environ50 % des flux de TMV, le reste correspondant

aux opérations urbaines diverses (servicespostaux, déménagements…). Reportés surl’ensemble des transports en ville (personneset marchandises), les déplacements liés à l’ap-provisionnement des commerces et des ména-ges représentent environ 18 % des émissionsde gaz à effet de serre. Il est donc devenu fon-damental d’optimiser, aujourd’hui plus quejamais, les déplacements des véhicules enville ainsi que l’utilisation de l’espace viaire.

A un moment où le B to C se développe à unrythme soutenu (+25 % par an pour Dayan etHeitzmann [2006] et un doublement duchiffre d’affaires d’ici 3 ans selon la Fédéra-tion du e-commerce et de la vente à distance[Fevad]), il paraît très urgent de se préoccuperdes livraisons des internautes, qu’elles se fas-sent directement à domicile (LAD) ou sur despoints de retrait. La logistique urbaine pour-rait, en effet, devenir un facteur clé de déve-loppement (ou bien d’échec…) de la vente enligne. C’est la raison pour laquelle nous allonsnous focaliser, tout au long de cette communi-

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La logistique urbaine, facteur cléde développement du B to C

7Vol18_N2_2010_Print.psD:\BEM.compo\Vol18_N2_2010\00_N2_2010.vpmardi 22 mars 2011 13:37:17Plaque : 7 / 160

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cation, sur la distribution terminale des com-mandes électroniques. Le canal dedistribution est en effet sujet, dans le cadre duB to C, à des mutations faites de désintermé-diations (Nohra-China, 2007) mais aussi deré-intermédiations.

Nous souhaitons mettre plus particulièrementl’accent sur les interactions entre le B to C et lalogistique urbaine c’est-à-dire, en fait, nousconcentrer sur les problématiques del’e-logistique urbaine. Précisons que ceconcept, qui est en pleine émergence, désignel’art de regrouper et d’acheminer vers lesinternautes urbains leurs commandes enligne. Il intègre également la manière de gérerles retours de produits (erreur de préparation,droit de rétractation, réparation, article en finde vie…), c’est-à-dire tout ce qui concerne lacollecte du produit chez l’internaute ou sur unpoint de reprise. Dans une première partie,nous repréciserons donc les deux modèleslogistiques de base du B to C : celui de la pré-paration de commandes sur site dédié et celuide la préparation en magasin. En nous intéres-sant à trois secteurs d’activité différents (lefloral, l’éditorial et l’alimentaire), nous mon-trerons que, selon les produits et les réseauxexistants, nous rencontrons l’un plutôt quel’autre. Dans un second temps, nous présente-rons les principales alternatives d’e-logistiqueurbaine proposées par les prestataires de ser-vices logistiques (PSL), en particulier par LaPoste et ses concurrents issus de la vente à dis-tance (VAD). Nous y mentionnerons lesconditions clés que l’e-logistique urbaine doitabsolument intégrer afin de s’inscrire dansune démarche environnementale. Enfin, aucours d’une troisième partie, nous propose-rons une évaluation de trois systèmes de dis-tribution auxquels les cyber-épiciers françaisont aujourd’hui recours, en nous intéressant àl’impact de ces systèmes sur les déplacementsd’achat des ménages. Pour cela, nous propo-serons une méthode de simulation qui utilisele modèle FRETURB (Routhier et Toilier,2007), plus précisément le module de simula-tion des déplacements d’achat des ménagescombiné avec une simulation des tournées delivraisons (à domicile ou sur point relais). Decette simulation, nous dégagerons, pour ter-miner, une analyse comparative des trois sys-tèmes étudiés.

Les choix logistiques descyber-commercants

La logistique constitue, selon Dornier et Fen-der (2001), une composante essentielle de la

stratégie des sites marchands : elle joue unrôle majeur dans le succès du e-commerce.Pourtant, son statut reste secondaire. En effet,quand le consonaute reçoit sa commande dansles conditions prévues, il n’y a aucune raisonde s’y attarder. En revanche, quand la logis-tique laisse à désirer (retard, casse, perte…),cela peut être rédhibitoire pour la poursuitedes achats sur le site fréquenté. La perfor-mance logistique va donc de soi dans la venteen ligne : elle fait partie intégrante de la tran-saction.

En même temps, comme le soulignent Baglinet al (2005), le B to C impose des logistiquesspécifiques en fonction, notamment, des pro-duits vendus : il y a ainsi quasiment autantd’e-logistiques que de familles de produits.Cependant, si on se limite au système de pré-paration des commandes en ligne, il est d’u-sage de retenir deux modèles de base (Paché,2008) : (1) celui de la préparation sur sitedédié - en amont, par exemple, sur un entrepôtnational (warehouse-picking) ou bien en avalsur un dépôt de proximité (depot-picking) ; (2)celui de la préparation en magasin (store-pic-king). Le choix de l’un des deux systèmes parle cyber-commerçant, s’il est bien sûr guidépar la nature des produits, dépend tout autantde la nature du détaillant : un commerçant uni-quement présent sur le canal numérique nefera pas le même choix qu’un confrère ven-dant également en magasin. A ce sujet, desessais de typologies font régulièrement l’ob-jet de travaux sur les critères de choix d’unmodèle (Durand, 2008).

Le modèle logistique de la préparation descommandes sur site dédié

Selon De Koster (2002), quand le nombre deréférences du catalogue électronique estimportant (plusieurs dizaines de milliers) etque l’activité en ligne n’est pas marginale(plusieurs centaines de commandes par jour),le stockage sur un site dédié au e-commerceparaît une nécessité. Trois alternatives logisti-ques sont alors envisageables : (1) le stockageen amont du canal de distribution sur un entre-pôt « producteur » pour des produits à faiblerotation ; (2) le stockage, plus en aval, d’arti-cles à forte rotation sur un entrepôt national ouinterrégional, dédié au e-commerce et pilotépar un distributeur ou par un PSL (Abbad etBoissinot, 2009) ; (3) le stockage, très en aval,d’articles à forte rotation sur un dépôt deproximité, dédié à la vente en ligne et directe-ment géré par un distributeur.

Précisons que la première alternative, celle dela préparation sur un entrepôt « producteur »,

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comporte plusieurs variantes (Durand, 2010).Limitons nous à celle qui permet de minimiserle nombre de LAD et examinons son proces-sus. L’internaute passe une commande de plu-sieurs lignes sur un site marchand. Lecybercommerçant, qui ne joue alors qu’unrôle d’infomédiaire, la fait suivre aux produc-teurs concernés. Ces derniers en effectuentséparément la préparation, remettant leurscolis à un PSL afin d’éviter des livraisonsmultiples. Un regroupement des colis parclient, véritable opération de cross-docking,est alors réalisé : les commandes multifour-nisseurs sont ainsi consolidées. Une foisassemblée, la commande repart sur le champpour être livrée au cybernaute. La recherchede l’unicité de la LAD fait incontestablementde cette variante la plus économique et la plusécologique.

Ajoutons que cette première alternative serencontre régulièrement dans les e-supplychains éditoriales, du fait d’une offre plétho-rique de plusieurs millions d’articles en ligne.En revanche, elle est absente du secteur de lacyber-épicerie : l’offre des cybermarchésn’est, en effet, que de quelques milliers d’arti-cles, uniquement des produits à forte rotation.Par conséquent, les produits d’épicerie sontplutôt stockés en aval sur des entrepôts ou desdépôts affectés au distributeur, gérés enpropre ou bien délégués. Cela correspond auxdeux autres alternatives de la préparation sursite dédié. Pour Yrjölä (2003), une unitélogistique dédiée à l’épicerie en ligne se jus-tifie dès lors que le nombre d’internautes aukm2 est élevé. Concernant la livraison finale,on note là aussi plusieurs variantes, selon quela gestion de la LAD est internalisée ouconfiée à un PSL (Hiesse, 2009), ou mêmeencore hybride.

Le modèle logistique de la préparation descommandes en magasin

Les cybercommerçants, qui font le choix des’adosser à un réseau de magasins existants,optent pour un processus simple et, surtout,rapidement opérationnel. Ce modèle, auquelTesco1 doit la réussite de son cybermarché,repose sur le fait qu’une commande en ligneest transmise au magasin de l’enseigne le plusproche d’un lieu de vie du consonaute : noussommes d’emblée dans les derniers kilomè-tres. Un préparateur prélève ensuite les arti-cles en rayons. Une fois le panier constitué, lalivraison est réalisée en véhicule tri-tempéra-ture par le commerçant lui-même ou bien parun PSL. Utilisant des infrastructures existan-tes, la préparation en magasin se caractérise

par un investissement réduit. L’autre atout dumodèle tient dans le fait que l’internaute peutopter pour le retrait du panier en magasin. Lafigure 2 en offre une représentation stylisée.Ce deuxième modèle comporte cependant unrisque : celui du dérangement des clients tra-ditionnels par les préparateurs de comman-des. Face à cette éventualité qui pourraitentraîner des fuites de clientèle, Ogawara et al(2003) suggèrent d’adopter la préparation sursite dédié dès que la zone de chalandise jouitd’un bon potentiel. En tout cas, le modèle de lapréparation de commandes en magasin cons-titue la preuve que le commerce en ligne nesigne pas la mort des points de vente : leurmobilisation peut même constituer un pré-cieux support à l’e-logistique.

Ces deux modèles de base de la logistique duB to C continuent à faire l’objet de travaux(Marouseau, 2007), mais qu’en est-il exacte-ment dans les faits ? Retrouve-t-on ces deuxmodèles dans les pratiques des commerçantsen ligne, notamment sur le marché français ?

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1 - Tesco fut le premiercyber-épicier rentable au mondeet reste, a priori, aujourd’hui leleader mondial descyber-épiciers.

Figure 1 - Consolidation par un PSL des commandes préparéesen amont.

Traduit de Chopra et Meindl, 2004 – p. 81

Figure 2 - Stockage et préparation de commandes en magasinavec retrait

Adapté de Chopra et Meindl, 2004 – p. 87

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Pratiques logistiques observées decybermarchands français

Afin d’esquisser un état de l’art des pratiqueslogistiques des cybercommerçants français,nous avons adopté une méthodologie derecherche (se reporter à l’encadré 1), que nousavons cependant limitée, pour des questionsd’opportunité, à trois secteurs d’activités : lefloral, l’éditorial et l’alimentaire.

Cette recherche, dont le tableau 1 fournit unesynthèse, nous a permis de constater que lese-supply chains étudiées s’appuient souventsur des organisations issues de l’ancienneéconomie, et notamment de la vente par cor-respondance. De ce fait, elles intègrent déjà uncertain nombre de préoccupations en matièrede logistique urbaine.

Si nous avons eu l’opportunité de travaillersur trois secteurs d’activités, nous n’avons eule temps d’en approfondir qu’un seul : celui del’épicerie en ligne, pour lequel nous avonsmultiplié les entretiens. C’est pour cette rai-son que nous allons nous y limiter par la suite,en nous focalisant plus précisément sur l’éva-

luation de trois systèmes de distribution déve-loppés par les groupes Intermarché etAuchan. Demain, nous devrions mener desentretiens complémentaires dans les filièresflorales et éditoriales en vue de faire la mêmechose.

Le modèle logistique d’Expressmarché,le cybermarché d’Intermarché

Le retrait en magasin, alternative envisa-geable dans le cadre du store-picking, sembleavoir convaincu les enseignes les plus hésitan-tes de la distribution française (Durand,2009). C’est le cas d’Intermarché, dont lavolonté de maîtriser les coûts logistiques aconstitué la principale raison de son choix.Ainsi, c’est sur 400 supermarchés « rurbains »qu’Expressmarché, le cybermarché duGroupement des Mousquetaires, s’appuieaujourd’hui. Intermarché a donc choisi detirer parti de la densité du maillage de sonréseau de magasins (un point de vente tous les18 km). Si la LAD peut également s’envisagerdu fait de cette très bonne couverture territo-riale, Expressmarché mise sur ses deux alter-natives de retrait : le retrait classique enmagasin et le drive, qui dispense l’internautede descendre de son véhicule.

Le modèle logistique d’Auchandirect,le premier cybermarché d’Auchan

Auchan fait partie des premières enseignesfrançaises à avoir investi le marché de l’épi-cerie en ligne en lançant, en 2001, Auchandi-rect. A cette époque, la zone de chalandise,

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Encadré 1 : Méthodologie de recherche mobilisée

La démarche mobilisée est de nature qualitative. Quinze entretiens semi-directifs,d’une durée moyenne d’une heure trente, ont ainsi été conduits : 3 dans le floral(Interflora, Aquarelle et Bebloom), 2 dans l’éditorial (Fnac et Alapage), 10 dans l’ali-mentaire auprès des 7 grands distributeurs (Carrefour, Auchan, Cora, Les GaleriesLafayette, Intermarché, Système U et Leclerc). Ces entretiens ont ensuite fait l’objetd’une analyse méticuleuse du discours, au sens de Paillé et Mucchielli (2003), cequi a permis au final de mettre en perspective 12 e-supply chains..

Tableau 1 - Pratiques logistiques observées dans la vente en ligne française.

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desservie par l’entrepôt de Chilly-Mazarin, selimitait à la seule région sud de Paris. Depuis,tout en conservant le principe de la prépara-tion en entrepôt, Auchandirect a étendu sacouverture nationale en ouvrant cinq nou-veaux sites : un deuxième en Ile-de-France etquatre à proximité des grandes aggloméra-tions (Lyon, Lille, Toulouse et Marseille). En2004, Auchan s’est engagé dans la différen-ciation de son canal de distribution numé-rique, développant en parallèle une autrealternative de cybermarché : le Chronodrive.

Le modèle logistique de Chronodrive,le second cybermarché d’Auchan

L’alternative du Chronodrive correspond à unconcept original développé par Auchan. Cettefois, les commandes sont préparées sur desdépôts de proximité, situés en périphérie degrandes villes. Par analogie au ware-house-picking, on désigne par le terme« depot-picking » l’activité de ces infrastruc-tures exclusivement dédiées au stockage et àla préparation des commandes (ce ne sont pasdes magasins). Les internautes viennent yretirer et régler leurs commandes. Si la prépa-ration en entrepôt ne peut être qu’associée à laLAD et si la préparation en magasin autorise àla fois la LAD et le retrait du panier, le Chro-nodrive ne permet, lui, que le retrait de la com-mande. En dehors du fait qu’elle favorisel’extension territoriale des activités d’épicerieen ligne d’Auchan, l’alternative du Chrono-drive permet au distributeur de contourner leproblème de la LAD. A ce jour, une vingtainede sites fonctionnent en France et la rentabi-lité du modèle paraît satisfaisante. L’ouver-ture de nouveaux dépôts est d’ailleursprogrammée, l’objectif étant, selon Silly(2008), de parvenir assez rapidement à unecentaine.

Nous venons d’esquisser un état de l’art par-tiel des alternatives logistiques retenues parles cybercommerçants français. Le recense-ment des éléments d’e-logistique urbaine yreste cependant incomplet. Si des solutionssont facilement mobilisables chez les cyber-marchands issus de la vente en magasin (ados-sement possible au réseau existant), qu’enest-il en revanche du côté des pure-players oumême des VADistes ? Comment peuvent-ilsparvenir à livrer leurs clients alors qu’ils nepossèdent aucun magasin ? Sont-ils voués àl’échec, comme ce fut le cas de la quasi-tota-lité des pure-players qui s’étaient lancés dansl’épicerie en ligne ? Pas forcément, s’ils délè-guent cette compétence à des PSL (Hiesse,2009), spécialisés dans l’urbain. Examinons

donc les alternatives que les « sans magasin »peuvent mobiliser.

Les PSL face aux defisde l’e-logistique urbaine

Face aux difficultés posées par la LAD, lescybermarchands se sont intéressés à d’autresalternatives et notamment aux trois types delivraisons hors domicile : (1) le retrait enmagasin, pour ceux qui sont issus du com-merce traditionnel ; (2) le retrait en dépôt pourAuchan via ses Chronodrive ; (3) la livraisonsur point relais pour les autres. Examinonscette dernière alternative en nous limitantcependant à trois solutions clés.

Mondial Relay – Kiala :le savoir-faire de la VAD

La livraison sur point relais doit beaucoup ausavoir-faire de la VAD, en particulier à celuide La Redoute et des 3 Suisses. MondialRelay, filiale du Groupe 3 Suisses Internatio-nal, en constitue l’exemple emblématique.Créé en 1997, Mondial Relay s’appuie sur unréseau maillé de 3.700 commerçants de quar-tier, qui offre aux VADistes comme auxpure-players une solution de distributiondomestique sécurisée. L’internaute peut ainsidisposer de ses commandes sous 24 heures, àcondition de venir les retirer dans un magasinproche de l’un de ses lieux de vie : épicerie,station service, pressing… Ces points deretrait offrent des plages horaires d’ouverturegénéralement larges et le consonaute est avertide l’arrivée de sa commande par SMS, e-mailou bien encore par message vocal. Ajoutonsque l’offre de Mondial Relay est commercia-lisée en France par l’infomédiaire Kiala,société belge créée en 2000, et que les tarifspratiqués sont particulièrement attractifs : enmoyenne de 10 à 15 % inférieurs au serviceColissimo de La Poste. Le grand mérite deKiala est d’avoir professionnalisé le systèmeartisanal des vépécistes, en pariant notam-ment sur une identification par code-barres etsur son Live Mapping, système qui permet àl’internaute de choisir sur une carte un pointrelais parmi une vingtaine de points relative-ment proches, les horaires d’ouverture de cesderniers étant également fournis. Terminonsen précisant que Kiala a également développéune expertise au niveau de la collecte des colisfaisant l’objet d’un retour (procédure d’é-change nommée « swap 1 to 1 »).

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Cityssimo : quand La Poste parie surl’innovation

Répondre à la demande du B to C constitueégalement un enjeu stratégique pour La Postequi, forte de son réseau capillaire de 11.000bureaux de quartier, propose trois formules :(1) le service Colissimo en LAD ; (2) la for-mule « Chrono Relais » de Chronopost via3.000 buralistes du réseau a2pas ; (3) la for-mule « Cityssimo », en cours de déploiement(Brillet, 2008). Cette dernière alternative cor-respond à un système de consigne automa-tique qui permet à l’internaute de retirer sesachats 24h/24 et 7 jours sur 7. Il suffit toutsimplement au consonaute, qui dispose d’unpass d’accès à l’automate sécurisé, d’indiquerlors de sa commande le point Cityssimo surlequel il souhaite être livré. Une fois la livrai-son sur la consigne effectuée, l’internaute estalerté via e-Como (par e-mail ou SMS) del’arrivée de son colis. Un code lui est alorscommuniqué et il dispose alors de quelquesjours pour effectuer son retrait. Aujourd’hui,une trentaine de consignes existe sur Paris etdans les grandes villes de province. En dehorsdes bureaux de poste, certains automates sontinstallés dans des gares ou des galeries com-merciales et, en Ile-de-France, le systèmedevrait demain également s’appuyer sur leréseau de la RATP. Soulignons que 50 % descolis sont retirés en dehors des horaires d’ou-verture habituels des bureaux de poste, ce quiprouve bien l’intérêt du système.

Le CDU : une alternative prometteusequi tarde à se développer...

Après le mouvement de délocalisation ducommerce et des entrepôts vers la périphériedes cités, nous percevons aujourd’hui le« reflux » des marchandises vers le centre desvilles, à travers le renouveau du commerce deproximité ainsi que le repositionnement d’u-nités logistiques de taille plus modeste, ayantvocation à massifier les commandes des petitscommerçants et celles des internautes. Nousallons donc progressivement assister au déve-loppement inévitable d’espaces logistiquesurbains, à proximité des zones de vie et à l’in-térieur desquels émergeront des centres dedistribution urbaine (CDU). Plate-forme d’é-clatement à part entière (Dablanc, 1998), unCDU s’apparente à un mini-hub à vocationmixte, à la fois point de départ de tournéesrelativement courtes de LAD (autorisant lerecours à des véhicules électriques) et site deretrait des commandes. Si les CDU les plusconnus ont une vocation de « service public demarchandises » (La Rochelle ou Monaco),

nous pensons que les plates-formes privées ousemi-privées (Chronopost, La Petite Reine…)peuvent également fournir un bon appui audéveloppement des livraisons de proximité.Véritables outils de mutualisation pilotés pardes PSL, les CDU doivent permettre leregroupement des marchandises et concourirainsi à l’optimisation de l’e-logistiqueurbaine (Dablanc, 2007). Ces infrastructures,qui tardent cependant à se développer, facili-teraient la gestion des derniers kilomètres àcondition que la capillarité de leur réseau soitsuffisamment élevée. Ne perdons pas de vueen effet que la réduction des nuisances passeaussi par la baisse des distances parcourues(Boudouin et Morel, 2002), et que les lieux detraitement du fret ainsi que leur implantationen ville sont tout aussi déterminants. La dis-ponibilité de terrains et/ou d’équipementsdans des zones situées entre l’hyper-centre etla périphérie, en particulier de friches fonciè-res (gare désaffectée, ancienne usine ouancienne plate-forme de PSL…), constitue, àcet égard, un atout très précieux.

Les CDU sont donc appelés à jouer un rôlecentral dans la logistique des cités : il s’agitd’éviter, à la fois, la congestion du trafic et leskilomètres inutiles. Concernant plus précisé-ment les LAD, rappelons qu’une sur troiséchoue du fait de l’absence de l’internaute aumoment de la livraison (Botella, 2008). Ledéveloppement de la LAD passe donc inévita-blement par la réduction de ces échecs quigénèrent, malheureusement, des retours decolis et, donc, des re-livraisons (Dufour et al,2007). Les travaux de Patier (2009) et de Bes-sec (2009) sur les systèmes de LAD permet-tant d’éviter les retours sont, à ce titre, trèsinstructifs. Un autre défi concerne les LAD :celui des livraisons répétitives. Les internau-tes sont-ils, en effet, d’accord pour être déran-gés plusieurs fois dans la même soirée ? Passûr. Les livraisons intempestives pourraientmême constituer un frein au commerce élec-tronique (Gratadour, 2004). Il convient doncde privilégier des alternatives qui permettentde tendre vers le coup de sonnette unique, afinde limiter les déplacements.

L’avenir des CDU paraît ainsi prometteurdans la mesure où les réseaux existants (Mon-dial Relay, La Poste, à2pas…) ne sont pasadaptés aux produits encombrants ou aux pro-duits frais et surgelés. Soulignons que, d’unemanière générale, les livraisons sur pointsrelais sont moins onéreuses que les LAD, dumoins pour les cybercommerçants ! De plus,cette variante présente un atout de taille, celuide la mutualisation, un atout totalement

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absent des deux autres formules de retrait (enmagasin et en dépôt) puisqu’elles sontmono-enseigne. Rien ne prouve cependantl’intérêt écologique des livraisons sur pointsde retrait. Les travaux de Browne et al (2005)montrent même qu’elles peuvent être contrai-res à l’objectif de réduction des émissions degaz à effet de serre. Ce système pourrait, eneffet, se traduire par une multiplication anar-chique des points d’enlèvement et générer, aufinal, plus de déplacements que dans le cadredu commerce en magasin. De telles incertitu-des sur les avantages de la livraison horsdomicile par rapport à la LAD nécessitentdonc que des simulations soient entreprises àpartir de scenarii types de logistique urbaineet, surtout, que des analyses comparatives desémissions de nuisances environnementalesproduites par chacun des scénarios soienteffectuées. C’est ce que nous allons mainte-nant envisager, au cours de la troisième partie,en nous limitant cependant à trois modèleslogistiques de la cyber-épicerie.

La simulation comme outild’évaluation de l’e-logistique

Dans cette dernière partie, notre objectif estdonc de proposer une évaluation de trois sys-tèmes de distribution, auxquels les cyber-épi-ciers français ont aujourd’hui recours : (1) lesystème « Expressmarché » d’Intermarché,qui propose à la fois la LAD et le retrait enmagasin ; (2) le système « Auchandirect »d’Auchan qui n’autorise que la LAD ; (3) lesystème « Chronodrive » également d’Au-chan qui, à l’inverse, ne permet que le retraitsur dépôt de proximité. Cette évaluation glo-bale se fera en déterminant la contribution destrois systèmes aux flux de transport urbain demarchandises. Pour y parvenir, nous auronsrecours à la simulation, et en particulier aumodule de déplacements d’achats des ména-ges développé dans le cadre du modèleFRETURB au Laboratoire d’Economie desTransports (Gonzalez-Feliu et al, 2009).

Les trois scenarii étudiés

Afin de comparer les principaux systèmes dedistribution de l’épicerie en ligne et d’estimerleur impact du point de vue de la logistiqueurbaine, nous nous sommes volontairementlimités à trois familles de scénarios. D’unpoint de vue méthodologique, ces famillesseront systématiquement comparées à unesituation de référence, elle-même tirée d’uneétude récente (Routhier et al, 2009) danslaquelle le nombre de déplacements, les

km.UVP (unité voiture particulière) et lesémissions de gaz à effet de serre des deuxcomposantes du fret urbain liées aux activitéscommerciales ont donné lieu à différentesestimations.

La première famille est celle de la préparationde commandes en magasin, alternative majo-ritairement adoptée par les enseignes de ladistribution associée (se reporter au tableau1). Nous supposerons que les magasins desdifférentes enseignes, essentiellement dessupermarchés de proximité, sont implantés enville. Concernant l’approvisionnement despoints de vente, il n’y aura aucun change-ment : les magasins seront livrés exactementde la même manière que quand ils ne propo-saient pas leur service d’épicerie en ligne,c’est-à-dire à partir d’entrepôts et de pla-tes-formes de la grande distribution. Lors dela simulation, nous nous appuierons plus pré-cisément sur le modèle d’Intermarché, via soncyber-marché Expressmarché, dans la mesureoù l’entropie relative du groupe est assezélevée. Selon les derniers chiffres de la Fevad(2010), les LAD y représenteront 60 % descommandes passées en ligne par les internau-tes et les retraits 40 %. Nous supposerons éga-lement que les internautes conserveront leurcomportement en termes de déplacementsindividuels d’achats (même fréquence).Ainsi, seul le taux de recours au B to C aura unimpact sur les kilomètres produits par lesménages. Au final, nous aurons recours, pourcette première famille, au modèle de chaland« actuel ».

La deuxième famille est celle de la prépara-tion des commandes sur entrepôt dédié, alter-native qui est plutôt mobilisée par lesenseignes de la distribution intégrée (se repor-ter au tableau 1). Rappelons que les entrepôtsde préparation des commandes en ligne ontune vocation régionale (parfois interrégio-nale) et qu’ils se situent, de ce fait, dans lescouronnes les plus excentrées des grandesaires urbaines (Patier et Alligier, 2003 ; Alli-gier, 2007). Par conséquent, ces entrepôts nepeuvent en aucun cas jouer le rôle de points deretrait : la deuxième famille n’autorise ainsique la LAD. Lors de la simulation, nous nousappuierons donc sur l’alternative développéepar Auchan via son cybermarché Auchandi-rect. Nous aurons alors recours au modèled’attractivité commerciale, qui prend seule-ment en compte les hypermarchés périphéri-ques, ce qui nous permettra de simuler leremplacement d’une partie du commerce enmagasin par ce système de distribution enLAD.

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La troisième famille, enfin, est celle de la pré-paration des commandes sur des dépôtsdédiés de proximité, alternative qui n’a étédéveloppée à ce jour, en France, que parAuchan. Nous supposerons que les dépôtssont implantés, comme les magasins, en ville :ce sont en revanche des sites nouveaux, appro-visionnés de la même manière que des pointsde vente traditionnels. Lors de la simulation,nous nous appuierons donc sur la formule duChronodrive, qui n’offre que le retrait et nousaurons, cette fois, recours au modèle d’attrac-tivité commerciale dans un réseau fictif etdense de points relais.

Le territoire d’étude considéré sera l’aireurbaine de Lyon qui regroupe, au sens del’INSEE, des territoires aux morphologiestrès différentes, allant de l’hyper-centre del’agglomération urbaine aux espacesquasi-ruraux. Le point commun entre tous cesespaces est d’être fortement influencé par laprésence d’un pôle central. Ce territoire a faitl’objet en 2006 d’une Enquête MénagesDéplacements. De plus, nous disposions, pourconduire cette recherche exploratoire, dufichier 2005 des établissements (répertoireSIRENE de l’INSEE). Ces données complé-mentaires nous ont permis d’envisager lasimulation des déplacements liés au transportde marchandises en ville avec les différentsmodules du modèle FRETURB (Routhier etToilier, 2007 ; Routhier et al, 2009). Nousavons choisi de prendre comme situation deréférence l’application du modèle intégré, enutilisant le fichier SIRENE pour l’aire urbainede Lyon en 2005 et les données de population(INSEE) de 2006. Le taux de consonautes quia été choisi est celui fourni par la Fevad début2010, soit 38 % de la population françaisetotale. Concernant plus précisément, le tauxde recours à l’épicerie en ligne, cinq taux,allant de 10 à 50 % de la population de l’aireurbaine, ont été retenus pour chacune des troisfamilles de scénarios. Le tableau 2 en fournitune synthèse.

Concernant la fréquentation des cybermar-chés, nous avons supposé que dans 75 % descas la fréquence était supérieure ou égale àune fois par mois et que dans 42 % des cas elle

était supérieure ou égale à une fois parsemaine, c’est-à-dire que la fréquentationétait finalement très proche de celle des gran-des surfaces traditionnelles. Par ailleurs, nousavons supposé que la majorité des achatsétaient livrés par des PSL assimilables à LaPoste. Nous avons également convenu d’unehypothèse d’homogénéité à propos de lapénétration de l’épicerie en ligne sur l’en-semble du territoire. Nous avons ainsi sup-posé, par exemple dans la première famille descénarios, que le taux de recours au store-pic-king suivait une répartition spatiale corres-pondant tout à fait au comportement actueld’achat des ménages.

La simulation des livraisons

Commençons par rappeler quels sont les deuxgrandes catégories d’outils mobilisables enmatière de simulation dans le domaine de lalogistique urbaine. La première correspondaux approches de type « recherche opération-nelle – optimisation potentielle » (Taniguchiet Kakimoto, 2003). Les schémas logistiquesy sont simulés en partant de systèmes de dis-tribution réalistes, dont les coûts de transportsont estimés à l’aide d’algorithmes d’optimi-sation. La deuxième catégorie repose sur unesimulation des comportements et des opéra-tions, à partir de l’observation des schémas dedistribution existants, mais sans faire appelaux méthodes de minimisation des coûts(Cairns, 1998 ; Punakivi, 2003).

Pour notre part, nous suggérons une troisièmedémarche. Elle consiste à partir d’un systèmede livraison de référence et à simuler les com-portements logistiques des commerçants enligne et des PSL ainsi que les comportementsd’achat des ménages dans le cadre du B to C.Cela nous a donc amené à utiliser le modèleFRETURB (se reporter à l’encadré 2), et plusprécisément les modules d’estimation desdéplacements d’achat des ménages (Ségalou,1999), afin d’évaluer le nombre de déplace-ments d’achat effectués en voiture particu-lière par semaine et dans chaque zone del’agglomération lyonnaise. Ensuite, en fonc-tion du taux de recours à l’épicerie en ligne età l’aide du modèle d’aire de chalandise, nousavons évalué les déplacements urbains liésaux achats en ligne (Gonzalez-Feliu et al,2010). L’hypothèse principale repose sur lefait que les consonautes ont un comporte-ment, en termes de choix d’enseigne et dezone de destination, identique à celui qu’ilsont lors de leurs déplacements en magasindans la mesure où l’offre, la qualité et la fidé-

Tableau 2 - Synthèse des différentes simulations.

Taux derecours

LAD dupanier

Retrait dupanier

1 – Préparation de commandes en magasin de 10 à 50 % 60 % 40 %

2 – Préparation de commandes en entrepôt de 10 à 50 % 100 % 0 %

3 – Préparation de commandes en dépôt de 10 à 50 % 0 % 100 %

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lité au commerçant constituent des critères dechoix clés (Rohm et Swaminathan, 2004).

C’est à partir des résultats d’Alligier (2007)que nous avons formulé un problème d’affec-tation et que nous l’avons résolu. Puis, ennous appuyant sur des travaux récents (Auge-reau et al, 2009 ; Deflorio et al, 2009), il a étépossible de définir un système de distributionà faibles coûts et de reconstituer les tournéesde LAD dans l’aire urbaine de Lyon. Pour lessystèmes de distribution avec points de retrait,le même modèle a pu être utilisé après avoirchangé, au préalable, la nature et la longueurdes tournées ainsi que le type de véhicule uti-lisé par les opérateurs (moins de 12 tonnes dePTAC). Enfin, lors de cette recherche, nousnous sommes concentrés sur les seuls mouve-ments de véhicules attribués aux déplace-ments d’achat et ce pour deux raisons : (1) lesdonnées dont nous disposions sur le recours àl’épicerie électronique n’étaient pas suffisan-tes et, donc, difficilement généralisables ; (2)la transformation de la partie amont du trans-port, en fonction des taux d’utilisation destrois scenarii, n’était pas bien maîtrisée - elleaurait nécessité trop d’hypothèses, risquantd’éloigner notre propos de la réalité. Enrevanche, la demande de transport de mar-chandises du magasin au foyer était, quant àelle, bien connue.

Les résultats des simulations et leurinterprétation

En appliquant scrupuleusement les procédu-res précédemment décrites, nous parvenons àun certain nombre de résultats, desquels il estpossible de tirer une analyse comparative destrois systèmes étudiés. Ces résultats sontexprimés dans deux unités différentes en vuede répondre à deux attentes : (1) en km (sereporter au tableau 3), afin de nous rendrecompte de la consommation d’énergiegénérée par l’aval de la cyber-épicerie ; (2) enkm.UVP (se reporter au tableau 4), dans le butde représenter une réalité urbanistique, telleque l’occupation de l’espace public par lesvéhicules en circulation. A cet effet, un coeffi-cient de 1,5 a été attribué aux véhicules utili-taires légers, qui pris individuellement sontplus consommateurs d’espace que les véhicu-les des particuliers en ville. Précisons que lescénario de référence produit près de 26 mil-lions de kilomètres hebdomadaires sur l’aireurbaine de Lyon et que les flux aval de livrai-son y étaient considérés comme négligeablesen 2006 (date des données de référence).

Il en ressort que les résultats des simulations,qu’ils soient exprimés en km ou en km.UVP,

sont très contrastés. En effet, nous simulonsdifférentes situations dans lesquelles lesmodes de distribution finale au consomma-teur sont supposés optimaux pour un taux derecours à l’épicerie électronique donné. Sichaque mode est effectivement optimisé loca-lement, l’optimisation globale des différents

Encadré 2 - Le modèle FRETURBFRETURB est un modèle qui permet le diagnostic et la simulation des impacts du transportde marchandises en ville, dans un périmètre allant de l’agglomération à l’aire urbaine (Rou-thier et Toilier, 2007). Il est organisé selon six modules :

1. Génération des mouvements dus aux établissements de l’aire d’étude

2. Estimation des impacts des véhicules, en livraison et en enlèvement, sur l’occupation dela voirie

3. Distribution des déplacements inter-établissements

4. Génération des déplacements d’achat à destination de chaque zone de l’aire d’étude

5. Estimation des impacts des déplacements d’achat en termes d’occupation de la voirie

6. Simulation des impacts globaux du transport de marchandises en ville du point de vueenvironnemental (émissions de gaz à effet de serre et de polluants locaux)

Tableau 4 - Résultats des simulations en km.UVP/semaine surl’aire urbaine de Lyon.

Tableau 3 - Résultats des simulations en km/semaine sur l’aireurbaine de Lyon.

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modes n’est pas forcément, en revanche, réa-lisée. Ainsi, le scénario 1, qui mêle LAD etretrait des commandes, semble être le moinsfavorable en termes d’impacts. Dans toutesles situations simulées, les km.UVP ne sont eneffet que légèrement inférieurs à ceux de lasituation de référence. Certes, les déplace-ments individuels d’achat diminuent, maisl’utilisation de véhicules utilitaires en LADparaît avoir un intérêt assez limité dans cetteconfiguration. Quant au scénario 2, le « toutLAD », il semble engendrer des gains subs-tantiels en km bruts : jusqu’à 21 % quand letaux de recours s’élève à 50 %. Cependant, cesgains demeurent plus faibles en Km.UVP dufait de l’utilisation de véhicules utilitaires lorsdes LAD. Le scénario 3, le « tout retrait »,serait a priori le plus favorable : plus de 20 %de gain en km.UVP quand le taux de recoursest de 50 %. Ce résultat traduit en fait une fortebaisse des déplacements d’achat motorisés :plus de 30 % de baisse, l’hypothèse ayant étéfaite que les dépôts de proximité se situent aucœur de quartiers résidentiels et que la densitéde ces points est suffisante pour entraîner unchangement de comportement des internau-tes, notamment dans l’usage de leur voiture.

Finalement, nous mettons en évidence, à tra-vers les impacts externes de l’approvisionne-ment des ménages (impacts exprimés enkm.UVP), que c’est par la massification desLAD et par la proximité des points de retrait(déplacements effectués à pied) que peuventapparaître des économies substantielles. Sou-lignons, enfin, l’intéressante convergence deces résultats avec ceux des travaux conduitspar Rizet (2006) et qui portent sur les émis-sions de gaz à effet de serre selon le format devente : la cyber-épicerie se positionneraitcomme un format de vente quasiment aussi

performant, d’un point de vue environnemen-tal, que celui des magasins de proximité. Lafigure 3 en propose une représentationstylisée.

Reste à s’interroger sur les implicationsmanagériales de ces trois scénarios. En ce quiconcerne le premier, dans lequel 40 % desconsonautes optent pour le retrait en magasin(acceptant ainsi de se déplacer pour aller reti-rer leurs commandes en ligne), la part desconsommateurs faisant appel à la LAD est,dans le meilleur des cas (quand le taux derecours à l’épicerie électronique est de 50 %),de 30 %, leur grande majorité étant constituéede ménages non motorisés et de ceux quiréservent l’usage de leur voiture à d’autresactivités (travail, loisirs...). Se pose alors laquestion clé de la nature de l’opérateur quidoit prendre en charge les LAD ? Est-ce aucommerçant en ligne d’assumer cette fonc-tion (en l’occurrence Intermarché) ? N’est-cepas plutôt à un PSL de le faire ? Cettedeuxième alternative serait effectivement àprivilégier dans la perspective d’une consoli-dation et d’un traitement mutualisé des com-mandes en ligne, sur des CDU, en vue detendre vers l’unicité des LAD.

En ce qui concerne le scénario 2 (le « toutLAD »), c’est en se rapprochant d’un taux derecours à l’épicerie électronique de 40-50 %qu’une massification devient possible et quel’internalisation des LAD (en particulier pourAuchandirect) paraît pertinente parce quegénératrice de réduction de coûts au niveau dutransport. Néanmoins, des PSL spécialisésdans le domaine (par exemple Star’s Service)semblent également en mesure de proposerdes services de qualité à un prix très conve-nable. Enfin, l’option des dépôts de proximitéreste la plus intéressante en termes de réduc-tion d’émissions de CO2, mais aussi la pluscoûteuse et la plus longue dans sa mise enœuvre. En effet, le déploiement de dépôts dutype de ceux de Chronodrive nécessite d’im-portants investissements (Augereau et al,2009), ce qui se traduit donc par une haussedes coûts de gestion, hausse qui peut éven-tuellement être minorée s’agissant des coûtsde personnel quand les sites sont automatisés(se reporter au paragraphe traitant de Citys-simo). Une mutualisation de ces infrastructu-res, via des CDU, pourrait cependant être lasolution la plus adaptée au problème deslivraisons en ville (Paché, 2010), même sicette stratégie reste longue et laborieuse(Gonzalez-Feliu et Morana, 2010).

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Figure 3 - L’émission de gaz à effet de serre par kg de yaourt selon leformat de vente.

Source : Rizet, 2006

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ConclusionAu cours des deux premières parties, notrearticle s’est donc intéressé à identifier les troischoix logistiques majeurs effectués par lescybercommerçants : (1) l’adossement auxréseaux de magasins ; (2) le recours aux entre-pôts régionaux ; (3) la mobilisation de dépôtsde proximité. Nous avons ainsi vu que, selonles produits et la nature des commerçants, cesmodèles étaient diversement utilisés par lesacteurs français du commerce en ligne. Nousavons ensuite constaté que, face aux délicatsobstacles que doivent surmonter les LAD, leslivraisons hors domicile semblaient offrir demeilleures garanties : plus économiques pourle commerçant et peu contraignantes, a priori,pour l’ensemble des acteurs. Nous en avonsprofité pour préciser leurs trois composantes :le retrait en magasin, le retrait en dépôt deproximité et le retrait en point relais. C’est surcette dernière alternative que les PSL se sontdéjà positionnés. Ils y font preuve d’agressi-vité et d’innovation, en particulier Kiala et LaPoste. Nous nous sommes également arrêtéssur l’intérêt manifeste des CDU, dont la miseen œuvre nécessite cependant la mobilisationet la coopération d’acteurs très divers, issusbien sûr de la sphère logistique mais toutautant de la sphère politique, et notammentdes collectivités territoriales. L’exercice seveut vraiment difficile : à ce jour les CDU ini-tiés en France relèvent, en effet, toujours del’expérimentation. Ceux de La Rochelle et deMonaco en constituent deux bonnes illustra-tions. Basé sur la mutualisation et la massifi-cation, l’espace logistique urbain que gère LaPoste, sous la place de La Concorde à Paris, enest une autre.

Lors de la troisième partie, nous avons choisid’évaluer trois systèmes de distribution adop-tés aujourd’hui par les cyber-épiciers fran-çais. Cette évaluation globale s’est faite grâceà la simulation, en mobilisant le modèleFRETURB développé par le LET de Lyon,laboratoire très impliqué dans le programmenational de recherche sur le TMV. La perti-nence des résultats fournis par ce modèle, tantau niveau du diagnostic des livraisons urbai-nes que des simulations réalisées sous diffé-rentes hypothèses logistiques, nous a en effetincités à utiliser certains modules deFRETURB : la génération des livraisons etl’occupation de la voirie par les véhicules encirculation. L’unité voiture particulière a étégardée comme unité de référence, afin d’ef-fectuer des comparaisons de flux et d’évaluerexactement l’impact environnemental desalternatives d’e-logistique urbaine, combinai-

sons des contributions des véhicules profes-sionnels et des véhicules particuliers. Concer-nant plus précisément les résultats, nousavons montré que la performance de la distri-bution d’un système d’épicerie en lignedépend fortement de deux facteurs clefs : (1)la professionnalisation du maillon terminaldans le cadre de la LAD (remplacement de tra-jets de particuliers par des tournées de véhicu-les utilitaires) ; (2) la densification des réseauxde points de retrait et, demain, celle des CDU.Le modèle utilisé et les hypothèses formuléesproduisent des résultats qui font, à ce jour, duretrait en dépôts de proximité l’alternative laplus performante. Mais, cela ne signifie enrien qu’il en sera toujours ainsi plus tard.

Demain, il paraît nécessaire de prolonger cetteétude exploratoire, notamment en directiondes filières florales et éditoriales, filières surlesquelles nous avons initié un repérage. Desbilans écologiques plus globaux paraissentvraiment nécessaires : ils viendraient très uti-lement compléter les bilans carbone. Ilconvient, en effet, de se montrer pru-dent concernant la livraison hors domicile : lebilan d’un distributeur peut-il être considérécomme positif quand la réduction de sonimpact carbone est constatée, mais qu’unbilan plus global concernant les déplacementsdes internautes apparaît, lui, négatif ? Ilsemble également primordial de s’intéresserau rôle que peuvent jouer les opérateurspublics, comme l’a fait Augereau (2009). Uneautre recherche pourrait aussi s’imaginer surl’impact social du B to C, via le comportementdes consonautes. Sur ce point, les expertssemblent, en effet, partagés : l’impact écolo-gique (diminution des flux de véhicules parti-culiers) ne serait pas aussi importantqu’annoncé. Selon Browne et al (2005), ladiminution des déplacements en magasin neréduirait pas toujours l’ensemble des déplace-ments, car les consommateurs profiteraient deleur temps libre supplémentaire pour se dépla-cer (par exemple, aller voir des amis), ce quiimpacterait à la hausse le trafic des ména-ges…

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Naouel MAKAOUIEnseignante-chercheuse à l’Ecole de Management de [email protected]

Cet article vise à approfondir la compréhension de la notion de la fidélité et toutparticulièrement dans sa conception relationnelle dans le domaine industriel.Nous avons essayé d’identifier la nature des liens qui unissent les variablesrelationnelles de la relation acheteur-fournisseur. Nous avons posé commehypothèse que les différentes dimensions de la confiance et de l’engagement sontpositivement reliés à la construction de la fidélité de l’acheteur envers sonfournisseur. Puis nous avons tenté de valider ces hypothèses à l’aide d’un modèled’équations structurelles.Les résultats de notre recherche confirment notre hypothèse principale : laconfiance et l’engagement sont étroitement liés à la fidélité coopérative dans lesrelations inter-organisationnelles. La contribution du modèle explicatif nousconduit toutefois à privilégier l’étude de l’engagement à celle de la confiancecomme élément fondateur de la fidélité.

Mots clés : relation inter-organisationnelle, confiance, engagement, fidélité,acheteur-fournisseur.

Introduction

L’approche classique de la fidélité l’ap-préhende dans une logique transactionnelle.Cette conception a été largement critiquée parplusieurs auteurs et en particulier par Fournier(1998) qui lui reproche de ne pas intégrer sadimension relationnelle. Selon elle, les nuan-ces de la fidélité ont été occultées dans larecherche traditionnelle. Elle trouve que l’ap-proche comportementale reflète davantageune notion d’inertie que de fidélité, et à lasuite, l’approche composite réduit le proces-sus de fidélité à une « prise de décision uni-quement cognitive et utilitaire » et donc nepermet pas de capturer les « relations talisma-niques que les consommateurs forment avec

ce qui est consommé ». Fournier déclencheainsi un véritable renouveau de la rechercheen adoptant une vision relationnelle.

La fidélité est donc moins motivée par l’éva-luation ponctuelle d’une transaction ou d’unproduit mais plutôt par une relation durableque le client a construite avec un fournisseurtout au long de ses expériences de consomma-tion. Certains auteurs relient les attitudes auxintentions de réachat dans le cas d’une rela-tion permanente, et ce, par l’intermédiaire desvariables relationnelles (Morgan et Hunt,1994 ; Gabarino et Johnson, 1999). Il est ainsinécessaire aujourd’hui d’envisager la notionde « fidélité » en milieu industriel à la manièredont se structure l’échange et qu’elle soit mise

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La fidélité coopérative :point d’aboutissement des relationsinter-organisationnelles

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en perspective des échanges de typerelationnel et coopératif.

L’objectif de cette communication est d’iden-tifier les déterminants de la fidélité de l’ache-teur envers son fournisseur en milieuindustriel. Autrement dit, nous avons àrépondre à la question suivante Qu’est ce quel’on entend par « fidélité coopérative » enmilieu industriel? Quels sont les termes deson évolution ?

Fondement théorique

Qu’est ce que la véritable fidélité en milieuindustriel ?

Day (1969) fut l’un des premiers auteurs à dif-férencier la vraie fidélité de la fausse fidélité.Selon lui, les achats qui ne sont pas motivéspar de fortes attitudes favorables ne sont quede la fausse fidélité. Dick et Basu (1994)reprennent cette idée et développent unmodèle conceptuel global de la fidélité. Dansce modèle, ils considèrent la fidélité commeun concept qui relève à la fois de l’attitude, etdu comportement. En croisant ces deuxdimensions, Dick et Basu distinguent quatreformes de « fidélité » : la véritable fidélité, lafausse fidélité, la fidélité latente et aucunefidélité.

Si Dick et Basu (1994) identifient clairementce que représente la véritable fidélité, ils neprennent pas en compte ce qu’elle serait à longterme. En effet, selon N’goala (2000) pourque la fidélité dure dans le temps, elle doitreposer sur l’engagement affectif considérécomme « un stabilisateur de la relation au fildes transactions ». Un achat répété qui n’estpas motivé par un réel engagement ne reflètealors que de l’inertie ou la fausse fidélité(Bloemer et Kasper, 1995).

A l’instar de N’Goala (2000), nous pouvonspar conséquent conclure que la fidélité ne seréduit pas à une succession de transactionsdiscrètes. Elle est davantage l’expression de larelation continue. Donc la fidélité du consom-mateur doit être conceptualisée et mesuréedans un cadre d’analyse élargi, celui du mar-keting relationnel. Ainsi se pose la questionsuivante : la « véritable fidélité » en milieuindustriel ne serait-elle pas la fidélitérelationnelle ?

Nécessité d’introduire un processusrelationnel et coopératif

Parmi les premiers chercheurs qui ont intégréla notion de l’engagement dans la définitionde la fidélité, nous retrouvons Oliver (1999).

Ce dernier fournit un cadre théorique de lafidélité semblable à celui du Dick et Basu(1994). En revanche, il s’en écarte dans lamesure où il considère que le consommateurpourrait devenir fidèle à chaque phase dedéveloppement de l’attitude. La fidélité selonOliver (1999), se développe de manièreséquentielle, progressive et cumulative. Onobtient ainsi quatre phases : le consommateurdevient fidèle dans un sens cognitif d’abord,puis dans un sens affectif, plus tard d’unefaçon conative, et finalement d’une façoncomportementale, ce qui est décrit en tant quefidélité action.

La phase « action » représente pour Oliver la« vraie » fidélité. Elle reflète ainsi « un enga-gement profond qui conduit le consommateurà racheter le même produit, à tel point qu’ilguidera ses habitudes d’achat » (Oliver,1997). La fidélité « action » est plus proche dela fidélité relationnelle que d’une simpleinertie achat (Frisou, 2000).

Cette conception de la fidélité comme un pro-cessus multi-phases fournit un cadrethéorique de la fidélité relationnelle qui laconsidère non pas comme un état figé maisune succession d’états qui se construisentséquentiellement (Frisou, 2004).

Dans cette nouvelle approche relationnelle,selon le cycle de vie de la relation, nous pou-vons distinguer plusieurs niveaux de lafidélité au fournisseur. Ces diffreénts niveauxse replacent sur un continuum tout au long dela relation allant des concepts cognitifs etcomportementaux pour arriver un conceptmultidimensionnel : fidélité relationnelle,qualifiée d’ « exclusive » par Crié (1999) et de« coopérative » par Costabile et al (2002).Dans ce contexte, parler de la fidélité de l’a-cheteur envers son fournisseur en milieuindustriel implique un lien intense entre lesdeux acteurs de l’échange. Elle est définieainsi comme la forme la plus forte de la rela-tion entre l’acheteur et son fournisseur.

La démarche relationnelle suppose une acti-vité chez le fournisseur et chez l’acheteur etune relation personnalisée entre les deux. Elleest donc bi-directionnelle et prend égalementen compte la fidélité du fournisseur à l’ache-teur. La notion de réciprocité est parconséquent fondamentale dans la fidélité rela-tionnelle. Cette idée de réciprocité est reflétéepar la coopération. En effet, la coopération estun mode de management bilatéral (Ford,1980 ; Hakansson, 1982, Salmond et Spek-man, 1986 ; Hallen et al., 1987; Palmatier etal., 2007b) où les deux parties engagent des

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investissements ainsi que des actions coor-données et complémentaires afin d’atteindreensemble des objectifs communs ou indivi-duels. La coopération permet de créer plus devaleur que ne pourrait le faire chacun des par-tenaires séparément. Mais comme il arrivesouvent qu’une des parties reçoive sa part devaleur plus tôt, il faut que l’autre partie aitassez confiance dans la relation pour attendresa part à venir (Bettencourt, 1997 ; Palmatieret al., 2007).

La coopération résulte d’une démarchevolontaire, informelle et intentionnelle entredeux partenaires de l’échange (Morgan etHunt, 1994 ; Wagner, 1995). D’ailleurs, c’estce qui différencie la fidélité de la dépendance(Des Garets et al., 2003).

La fidélité correspond à un processus volon-taire, un choix libre et réfléchi, de la part desdifférents intervenants du centre d’achatd’établir une relation durable avec un four-nisseur donné. La fidélité représente un lienqui conduit l’acheteur à maintenir durable-ment un comportement coopératif et favo-rable envers son fournisseur en dépit descirconstances qu’il rencontre.

La confiance et l’engagement :les déterminants de la fidélité en milieuindustriel

Pour conceptualiser la fidélité dans sonapproche relationnelle, plusieurs chercheursse sont attachés à trouver des variables per-mettant de la caractériser. Différents modèlesont été avancés parmi lesquels nous retrou-vons celui de Aurier et al. (2001) appelé lachaîne relationnelle. L’idée principale de cemodèle est de faire apparaître un ensemble deconcepts susceptible d’expliquer la fidélitérelationnelle.

C’est aussi dans cette perspective relation-nelle que s’inscrit Costabile (2000). Il analysela fidélité en terme de valeur dyadique quirésulte d’une comparaison des bénéfices etdes sacrifices attachés à l’achat de la marque(valeur monadique) avec les coûts et les reve-nus que la marque est censée réaliser du pointde vue du client. Lorsque le client perçoit del’équité dans l’échange, que la valeur offertepar la marque lui paraît équilibrée, le client sesent alors lié à elle par la raison, par les com-portements, mais aussi par sa croyance dansl’équilibre de l’échange « une telle croyancebasée sur le principe de réciprocité, conduit àl’adoption des attitudes et de comportementscoopératifs » (Costabile, 2000). Il distingueainsi plusieurs étapes dans le processus dyna-

mique conduisant le client à l’état de fidélitérelationnelle considérée comme le point d’a-boutissement d’un processus relationnel : lafidélité comportementale, la fidélité mentaleet la fidélité coopérative.

Dans cette perspective relationnelle, laconfiance rend possible une coopérationdurable avec les consommateurs et l’engage-ment, plus que la simple attitude générale,devient la clé de la stabilité de la relation.

Le rôle de la confiance dans l’établissementde la fidélité a été étudié principalement dansles travaux de Sidershmukh et Sing (2000).Dans leurs recherches, ils ont montré lesinfluences de la confiance sur la fidélité au tra-vers de deux processus différents. Laconfiance influence favorablement les inten-tions futures de comportement des consom-mateurs puisqu’elle permet de réduire lerisque perçu (Morgan et Hunt, 1994, Geys-kens et al., 1996; Garbarino et Johnson,1999). Selon Sidershmukh et al. (2002),lorsque le fournisseur se comporte de manièreà réduire le risque perçu et en particulier lerisque relationnel, les consommateurs ont ten-dance à agir d’une façon coopérative enversleur fournisseur pour maintenir cette relationà travers un comportement de fidélité (Gas-senheimer et al., 1998).

Le deuxième processus réside dans la percep-tion du consommateur à partager les mêmesvaleurs avec le fournisseur (Gassenheimer etal., 1998). Le fait de percevoir une similitudedes valeurs entre l’entreprise et le consomma-teur permet de promouvoir la réciprocité, decontribuer à l’engagement relationnel de cedernier et de favoriser ainsi la fidélité (Gwin-ner et al.,1998).

C’est ainsi que plusieurs travaux de recherchesur la fidélité font fréquemment référence à lanotion d’engagement et considèrent ce cons-truit comme une variable indispensable à l’ap-parition de la « véritable » fidliété (Day, 1969 ;Dick et Basu, 1994 ; Bloemer et Kasper, 1995 ;Amine, 1998). L’engagement permet de mieuxidentifier et évaluer la volonté de développerune relation à long terme avec la marque (Four-nier, 1998 ; Uncles et al., 1997). Ce facteur joueun rôle central dans la compréhension de la for-mation de la fidélité et apparaît dans la littéra-ture comme une condition nécessaire audéveloppement de la fidélité.

D’autres auteurs trouvent que l’impact de l’en-gagement sur la fidélité est différent selon sesdimensions. En effet, l’engagement est unconcept multidimensionnel. Selon Amine

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Sour

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(1999), l’engagement affectif induit une fidé-lité plus durable et stable alors qu’un engage-ment calculé entraîne une fidélité opportunistesusceptible de disparaître dès que le bénéficeperçu devient inférieur au coût de changement.

Nous pensons comme Costabile 2000 ; Bena-vent 1998… que l’engagement de l’acheteurenvers son fournisseur favorise plusieurs com-portements (coopération, intention d’achat,dépendance…) dont la fidélité comportemen-tale (Bettencourt, 1997). Ainsi nous considé-rons que l’engagement est un antécédent de lafidélité et non une dimension attitudinale de lafidélité.

Modèle conceptuel et hypothèsesde recherche

Pour être testé empiriquement, notre schémaconceptuel doit prendre la forme d’un modèlestructurel en tenant compte des relations entreles variables sur lesquelles portent les hypothè-ses de recherche. La figure ci-dessous présentenotre proposition de modèle structurel testabledérivé de la spécification des variables de notremodèle conceptuel du rôle central de laconfiance et l’engagement dans la relation.

Nos recherches précédentes nous amènent àconsidérer la confiance et l’engagement

comme les principaux déterminants de l’exis-tence d’une relation stable et durable entreacheteur et fournisseur manifestée en terme defidélité. En effet, le développement d’un com-portement ou d’une attitude de fidélité coopé-rative n’est possible que si l’acheteur aconfiance en son fournisseur et se sent engagédans la relation.

La majorité des études ne fait pas la distinctionentre les dimensions de l’engagement etévoque plutôt l’impact de la confiance sur l’en-gagement « global ». Les mesures reflètentprincipalement la dimension affective de l’en-gagement. A notre tour, nous proposons que laconfiance a un impact positif direct sur l’enga-gement affectif et temporel.

H1 La confiance a un impact positif surl’engagement affectif

H2 La confiance a un impact positif surl’engagement temporel

Certaines études ont montré cet effet négatifde la confiance sur l’engagement calculé(Geyskens et al. 1996 ; Wetzels et al. 1998 ;Wetzels et al. 2000 ; Ruyter et Wetzels 1999 ;Ruyter et Semeijn 2002 ; Ruyter et al. 2001).Ils trouvent que si un acheteur a confiance enson partenaire, il se sent impliqué dans la rela-tion et par conséquent il devient moins « cal-culateur ». A l’instar des ces auteurs, nouspostulons les hypothèses suivantes :

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Tableau - La structure et la définition des variables du modèle conceptuel

Variables Définitions/dimensions

Confiance

La confiance est l’ensemble de croyances et d’attentes de l’acheteur que le fournisseur va agirdans le meilleur intérêt de la relation.Crédibilité concerne l’attente que l’acheteur puisse compter sur ce qui dit ou écrit sonfournisseur. Elle regroupe ainsi les attributions de compétence et d’honnêteté concernant lacapacité et la volonté d’un fournisseur de tenir ses promesses.Bienveillance correspond aux bonnes intentions du partenaire à sa détermination perçue defaire attention aux besoins et au bien- être de l’autre.

Engagement

Le désir de l’acheteur de continuer avec son fournisseur une relation jugée importante avec sabonne volonté d’investir pour la maintenirEngagement affectif est un sentiment positif de l’acheteur envers son partenaire d’échange. Ilrepose sur l’attachement émotionnel qui se développe au cours de cette relation.Engagement calculé est la perception d’un partenaire de maintenir la relation, en raison del’importance des coûts de transfert qu’engendrerait une rupture.Engagement temporel est le désir de continuer une relation auquel s’ajoute l’intention de fairedes efforts pour la maintenir dans le temps.

Fidélité

La fidélité est un processus volontaire, un choix libre et réfléchi, de la part de l’acheteurd’établir une relation durable avec un fournisseur donné. Elle représente un lien qui conduitl’acheteur à maintenir durablement un comportement favorable envers son fournisseur en dépitdes circonstances qu’il rencontre.Fidélité attitudinale correspond à une attitude favorable développée par l’acheteur envers sonfournisseur. Elle détermine la faculté d’une attitude « forte » à résister aux pressions extérieureset particulièrement aux actions de la concurrence.Fidélité comportementale représente le désir, le souhait, la détermination ou la volonté àémettre un comportement et permet ainsi de prédire le comportement. Plus l’intention est forte,plus la probabilité d’induire un comportement effectif est grande.Fidélité coopérative consiste alors à mettre en place des normes de comportementrelationnelles, c’est-à-dire que le comportement attendu est basé sur l’attente d’intérêts mutuelspour améliorer à long terme le bien-être de la relation dans son ensemble .

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H3 La confiance a un impact négatif surl’engagement calculé.

Dans une étude longitudinale sur l’évolutionde « l’intention de fidélité » (loyalty inten-tion), Johnson et al. (2006) ont montré quel’engagement affectif favorise la fidélité atti-tudinale contrairement à la dimension cal-culée. Ce qui explique la suggestion deRauyruen et Miller (2007) qui prône l’idéed’établir un climat agréable et chaleureuxavec le client si l’entreprise veut gagner safidélité. Cependant, les résultats ne soutien-nent pas l’impact de l’engagement calculésur la fidélité attitudinale et comportemen-tale.

H4 L’engagement affectif a un impact positifsur la fidélité

H5 L’engagement calculé a un impact positifsur la fidélité.

L’engagement temporel est considéré parplusieurs auteurs comme la composante laplus importante (Gundlach et al., 1995). Ilest le désir de continuer une relation auquels’ajoute l’intention de faire des efforts pourla maintenir dans le temps.

Fullerton (2003) et Evanschitsky et al.(2006) ont montré en effet, l’impact positifde l’engagement temporel sur les deuxdimensions de la fidélité à savoir attitudinaleet comportementale. En revanche, ils trou-vent que l’impact de cette dimension de l’en-gagement sur la fidélité est moins importantque celui de la dimension affective.

H5 L’engagement temporel a un impactpositif sur la fidélité.

En milieu industriel, la confiance a été consi-dérée comme étant un construit central dansla relation d’échange (Dwyer et al., 1987;Moorman et al., 1993; Morgan et Hunt1994…). Elle résulte d’un processus anté-rieur à l’échange au cours duquel l’acheteurva évaluer la crédibilité et la bienveillance dufournisseur avant de lui accorder éventuelle-ment sa confiance. Le consommateur fidèledevrait ainsi montrer un niveau de confianceenvers un fournisseur supérieur à celui desautres (Bozzo et al., 2003).

Tout comme Chaudhuri et Holbrook (2001),nous postulons que la confiance a uneinfluence positive sur la continuité de la rela-tion et ainsi les trois dimensions de la fidélitédu partenaire de l’échange. Cependant, cetimpact positif est également indirect par l’in-termédiaire de l’engagement (Zeithaml,1988 ; Sidershmukh et al., 2002 ; Ruyter etal., 2001).

H6La confiance a un impact positif sur lafidélité par l’intermédiaire del’engagement.

Méthodologie de la rechercheet échelles de mesure

Méthodologie de la recherche

La population de notre étude est constituéedes acheteurs qui appartiennent à des entre-prises industrielles françaises possédant aumoins 20 salariés. En se basant principale-ment1 sur le « Guide 2008 des DécideursAchats des Grandes Entreprises »2 que nousavons établie une liste d’entreprises à contac-ter. Pour constituer la base de sondage à par-tir de cette population, la procédure à choixraisonné s’impose en raison du manque debase de sondage disponible. Cette méthodenous paraît ainsi la mieux adaptée.

L’échantillon final de notre recherche estcomposé de 176 répondants (un taux de24,3%), majoritairement de grandes entrepri-ses (plus 500 salariés) comme le montre lafigure ci-dessous. Compte tenu de la difficultéd’accès de notre terrain de recherche, ce tauxsemble supérieur à ce qu’il est possible d’es-pérer dans une enquête de ce type. Mais lenombre de questionnaires associés n’a pas

1 - Nous avons envoyéégalement des questionnaires à« l’association acheteurs dulimousin » et au groupe yahoo« emploi achat »

2 - Le guide 2008 des DécideursAchats des GrandesEntreprises : 5300 décideurs,2000 sociétés, 550 grandesgroupes, Point d’entrée, 6eédition, ISBN :978-2-9519844-5-6.Sur les 5300 nous avons effectuéune première sélection enéliminant les entreprises quin’appartiennent pas au secteurindustriel pour réduire lenombre de contacts à 800 (avecune bonne représentation del’ensemble des secteursd’activité).

Figure 2 - Taille des entreprises par tranche d’effectifs

Figure 1 - Le modèle « enrichi » de notre recherche

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permis d’obtenir un nombre de questionnairesexploitable plus important. Ainsi nous devonsêtre très prudents lors de l’analyse des résul-tats. En effet, sans qu’il soit réellement pos-sible de s’assurer de la validité externe de nosrésultats, nous sommes en mesure de consi-dérer de la validité interne de cette recherche.

I - Mesures des différentes variables,vérification de la validité et de la fiabilitédes échelles

Notre recherche nécessite le développementet la validation de plusieurs instruments demesure. Dans cette perspective, le paradigmede Churchill (1979) est utilisé, ainsi que sesmises à jour proposées par Gerbing et Ander-son (1988) et Gerbing et Hamilton (1996).Ces auteurs montrent la nécessité de commen-cer la purification par une analyse factorielleexploratoire, puis de la compléter par uneanalyse confirmatoire.

Les résultats (Annexe) ainsi précisés attestentdes bonnes qualités psychométriques del’échelle de mesure des variables utiliséesdans notre modèle que nous pouvons ainsirésumer :• La confiance : Plusieurs chercheurs dési-

gnent les dimensions de la confiancecomme la crédibilité et la bienveillancebien que conceptuellement distinctes maisopérationnellement inséparables (Morganet Hunt 1994, Fournier 1994, Geyskens etal., 1996 ; Kumar et al.,1995a/1995b…).Nos résultats confirment bien cette conclu-sion et nous mesurons donc la confianceavec une échelle globale.

• L’engagement en milieu industriel est bienun concept multidimensionnel dont lestrois dimensions sont l’engagement calcu-lé, affectif et temporel. La troisième dimen-sion de l’engagement qui mesurel’uniformité et la stabilité de la relationdans le temps a été utilisée et parconséquent validée seulement par quelquestravaux anglo-saxones (Gundlach et al.,1995 ; Fournier 1998 ) mais jamais dans destravaux français. L’analyse de la fiabilité etla validité de cette dimension indiquent desrésultats satisfaisants.

• La fidélité : Nous avons mesuré la fidélitépar une échelle multidimensionnelle avecune dimension attitudinale, comportemen-tale et une troisième coopérative. En vali-dant la dimension coopérative que nousavons considérée comme spécifique au mi-lieu industriel, la fidélité acheteur-fournis-seur apparaît ainsi relationnelle etcoopérative. En revanche, les tests réalisés

n’ont pas permis de valider la dimensioncomportementale de cette échelle qui s’estavérée difficilement applicable au contexteparticulier du milieu industriel.

En définitive, la majorité des variables denotre modèle sont multidimensionnelles. Laprise en compte des différentes dimensions deces variables nous permettra d’appréhenderles fondements motivationnels de l’acheteurdans sa relation avec son fournisseur.

Nous pouvons maintenant vérifier la validitéde nos hypothèses de recherche et tester notremodèle conceptuel.

Présentation et discussionsdes résultats

Dans ce paragraphe, nous voulons tester lesliens entre les variables clés de la relationacheteur-fournisseur en milieu industriel àsavoir la confiance, l’engagement et lafidélité. Comme nous l’avons évoqué, des tra-vaux antérieurs ont déjà validé ces liens.Cependant la majorité des études ne fait pas ladistinction entre les dimensions de ces varia-bles. Pour la validation de nos hypothèses,nous avons fait le choix de travailler avec lesmodèles d’équations structurelles qui présen-tent plusieurs avantages.

Présentation des résultats

Conformément aux recherches antérieures ànotre hypothèse, la confiance a un impactsignificatif et négatif sur l’engagement cal-culé (λ=-0,250) de l’acheteur envers son four-nisseur. En milieu industriel, la confiancerepose avant tout sur la qualité des relationsinterpersonnelles développées par l’acheteuravec son fournisseur ce qui réduirait l’engage-ment calculé. Ainsi, plus la confiance de l’a-cheteur est élevée, plus l’engagement calculéest faible. La confiance encourage l’acheteurà investir dans la relation en augmentant l’en-gagement temporel (λ=0,146). En revanche,le résultat obtenu quant à l’effet de laconfiance sur l’engagement affectif est nonsignificatif.

Les résultats (annexe 2) montrent que les troiscomposantes de l’engagement, calculée,affective et temporelle affectent la fidélité del’acheteur envers son fournisseur de manièretrès différente. Conformément à notre hypo-thèse, l’engagement affectif augmente lafidélité attitudinale de l’acheteur envers sonfournisseur (l=,887).

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Suivant à ce qui est postulé à travers notrehypothèse, l’engagement calculé a un impactpositif sur la fidélité attitudinale (λ=,661). Parailleurs, l’impact de cette variable est nonvalidé sur la fidélité coopérative.

Quant à l’engagement temporel, il augmenteaussi bien la fidélité coopérative qu’attitudi-nale mais dans une moindre mesure. L’ache-teur qui implique davantage son fournisseurdans ses activités et ses décisions, serait plusdisposé à coopérer durablement avec lui. Ilfaut signaler que l’impact de cette dimensionsur la fidélité est moins important que celui del’engagement affectif.

Afin de mesurer l’effet médiateur de l’enga-gement, la démarche à trois étapes de Baron etKenny (1986) décrite dans la sectionprécédente a été suivie en utilisant la tech-nique des équations structurelles.

Les résultats indiquent que seule la dimensiontemporelle de l’engagement exerce un effetmédiateur sur la fidélité. Cette dimensionexerce une médiation partielle liant laconfiance à la dimension coopérative de lafidélité. En d’autres termes, la confianceexerce sur la fidélité coopérative un effetdirect et un effet indirect légèrement plusimportant via l’engagement temporel. Laconfiance du fournisseur peut encourager l’a-cheteur à coopérer davantage avec le fournis-seur et cela passe par sa perception demaintenir la relation dans le temps.

Discussion des résultats

Premièrement, en milieu industriel laconfiance, qui repose avant tout sur la qualitédes relations interpersonnelles développéespar l’acheteur avec son fournisseur, permet deréduire l’engagement calculé. Si un acheteur aconfiance en son partenaire, il se sent impli-qué dans la relation et par conséquent moins« calculateur ». Ainsi, plus la confiance de l’a-cheteur est élevée, plus l’engagement calculéest faible. Ces résultats confirment largementceux de Geyskens et al. (1996) ; Wetzels et al.(1998) et Ruyter et al.( 2001) qui ont établiégalement un lien négatif entre la confiance etl’engagement calculé. Par ailleurs, contraire-ment à ces chercheurs nous n’avons pas puvalider les hypothèses liées à l’impact positifde la confiance sur l’engagement affectif.Nous pensons qu’un lien affectif existe entrel’acheteur et son fournisseur mais ce lien estdavantage expliqué par des variables liées auxtraits de personnalité du fournisseur que parl’entreprise qu’il le représente.

Deuxièmement, la présence de l’engagementaffectif, calculé ou temporel dans la relationpermet son amélioration en favorisant lafidélité attitudinale de l’acheteur. En effet,comme l’a montré Amine (1999), dans lemilieu de grande consommation, l’engage-ment affectif du client conduit à une fidélitéplus durable et stable qu’un engagement cal-culé qui entraîne une fidélité opportuniste sus-ceptible de disparaître dès que le bénéficeperçu devient inférieur au coût de change-ment. En milieu industriel, même si l’acheteurs’engage avec son fournisseur principalementpour des raisons économiques, il lui resterafidèle en tolérant quelques insatisfactions pas-sagères en raison des coûts élevés de change-ment du fournisseur. Ce résultat est conformeà celui de Ruyter et al. (2001).

Nous avons trouvé que seul l’engagementtemporel favorise aussi bien la fidélité coo-pérative qu’attitudinale. L’engagement tem-porel comme nous l’avons défini est le désirde continuer une relation auquel s’ajoute l’in-tention de faire des efforts pour la maintenirdans le temps. Il fournit une base pour le déve-loppement des normes sociales et, parconséquent, la fidélité attitudinale. Il permetégalement de régler les échanges à long termeet favorise ainsi la fidélité coopérative.

Ce résultat confirme d’une part, l’importancede cette dimension dans le maintien de la rela-tion et ainsi la fidélité de l’acheteur et d’autrepart, la pertinence de sa présence dans la défi-nition de l’engagement. D’ailleurs, elle estconsidérée par plusieurs auteurs comme laplus importante, « l’engagement n’a de sensuniquement sur le long terme » (Moorman etal., 1992).

Troisièmement, l’engagement joue égalementun rôle médiateur par sa dimension tempo-relle. Cette dimension exerce une médiationpartielle reliant la confiance à la fidélité coo-pérative. En d’autres termes, la confianceexerce un effet direct sur la fidélité coopéra-tive et également un effet indirect via l’enga-gement temporel. En effet, en milieuindustriel, la confiance a été considéréecomme étant un construit central dans la rela-tion. Elle résulte d’un processus antérieur àl’échange au cours duquel l’acheteur va éva-luer la crédibilité et la bienveillance du four-nisseur avant de lui accorder éventuellementsa confiance. Le consommateur fidèle devraitainsi montrer un niveau de confiance enversun fournisseur supérieur à celui des autres(Bozzo et al., 2003). Ce résultat est conformeà celui de Chaudhuri et Holbrook (2001) qui

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constatent dans leur étude que la confianceinfluence positivement la continuité de la rela-tion et ainsi les dimensions de la fidélité dupartenaire de l’échange.

Apports, limites et voies futuresde recherche

Les contributions théoriques,méthodologiques et managériales

Les contributions de cette recherche à troisniveaux : théorique, méthodologique et mana-gérial.

Contributions théoriques

Cette recherche nous a permis ainsi de propo-ser et de valider en partie, de manière empi-rique un modèle conceptuel intégrateur pourexpliquer l’évolution de la relation ache-teur-fournisseur en milieu industriel. Il sup-pose une relation de type relationnel entrel’acheteur industriel et son fournisseur et ilpourra servir de cadre d’analyse pour expli-quer d’autres épisodes de la vie des relationsinter-organisationnelles.

A travers nos résultats, nous avons pu montrerégalement l’importance du rôle de la dimen-sion temporelle dans le développement de lafidélité de l’engagement, dimension jamaisintégrée dans les travaux de recherche enFrance, La prise en compte des différentesdimensions des variables relationnellesprésente un très large intérêt à la fois théoriqueet managérial. Il pourrait, en effet, permettreune analyse plus pertinente et plus réaliste ducomportement d’achat de long terme enmilieu industriel et laissant également entre-voir de nouvelles possibilités de développe-ment dans ces domaines.

Cette recherche constitue également une pre-mière tentative d’intégration du facteur coo-pératif dans l’étude de la fidélité en milieuindustriel. Le terme de la fidélité doit tenircompte de la notion de réciprocité de la rela-tion, notion absente dans les autres dimen-sions de la fidélité, qui caractérise les relationsinterentreprises.

Nous avons alors pu établir l’existence de ladimension coopérative de la fidélité en nousappuyant sur la littérature de comportementd’achat industriel et le marketing relationnel.Cette dimension était donc présente dans lalittérature, mais son intégration dans la défini-tion de la fidélité n’avait pas encore étéeffectuée.

Contributions méthodologiques

Les contributions méthodologiques de cetterecherche concernent le développement deséchelles de mesures des variables relationnel-les en particulier la fidélité coopérative.

En marketing, les premières opérationnalisa-tions de la confiance, l’engagement et lafidélité reposent généralement sur des échel-les de mesure «globales». Dans notre étude,nous avons volontairement fait le choix, con-trairement à la majorité des travaux français,de ne pas retenir une échelle globale pour lamesure des différentes variables du modèle.L’utilisation d’une échelle globale peut créerla confusion dans l’interprétation desthéories, des modèles et des résultats empiri-ques qui traitent ces variables. L’utilisationdes mesures globales d’engagement parexemple sans prendre en considération lesmotivations de l’acheteur à s’engager dans larelation pourrait masquer des différences(Geyskens et al. 1996).

Contribution managériale

Cette recherche a une portée managériale surdeux points fondamentaux : la confirmationde la pertinence d’une stratégie de marketingrelationnel dans la relation de l’acheteur avecson fournisseur en insistant sur le rôle de lafidélité coopérative comme le point d’abou-tissement de ce processus, et la compréhen-sion du comportement de l’acheteur enversInternet et la prise en considération des évolu-tions de comportement de l’acheteur.

Pour les acheteurs et pour les fournisseurs,cette recherche confirme qu’ils ont intérêt àdévelopper de bonnes relations avec leur par-tenaire, puisque ces bonnes relations serontsynonymes de meilleure adéquation d’unestabilité de la relation que cela diminuera lerisque perçu. C’est l’une des caractéristiquesles plus intéressantes des marchés industriels.On observe que les acheteurs industriels, con-trairement aux individus, cherchent à stabili-ser leurs achats chez un fournisseur à partir dumoment où ils sont satisfaits de ses services.Alors que l’individu a tendance à chercherrégulièrement la variété et la nouveauté danssa consommation, le professionnel cherche lasécurité et la garantie d’un bon achat. Il estdonc fréquent de voir des partenaires indus-triels travailler ensemble pendant plusieursannées. Cela ne signifie pas cependant, queles relations sont figées. Les acheteurs indus-triels sont tout à fait capables de changer defournisseur, mais ils essaient de limiter lesoccasions de le faire.

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Limites et voies futures de recherche

Malgré ses intérêts théoriques, méthodologi-ques et managériaux, ce travail de recherchecomporte certaines limites qui tiennent prin-cipalement à l’approche que nous avonschoisie. Nous présentons également des pro-positions de recherches afin de corriger ceslimites.

Un contexte particulier

Nous avons mené notre recherche dans unseul contexte : celui des acheteurs en milieuindustriel. Or dans ce milieu, un grandnombre de décisions d’achat ne passe pasdirectement par un acheteur « professionnel »dont c’est la fonction exclusive. De plus, ilarrive que le rôle de l’acheteur soit réduit à lanégociation des conditions commerciales etqu’il ne soit pas maître de la décision d’achat.

C’est pour cette raison qu’il est indispensablede rappeler que la particularité de notrecontexte d’étude nous interdit toute générali-sation hâtive des résultats. Afin de confirmernos hypothèses de recherche et notre modèleconceptuel, il convient que ceux-ci soientappliqués avec succès dans d’autres secteursd’activités.

Une relation particulière

Nous avons posé comme postulat de départ lastabilité et de la relation acheteur-fournisseur.Par conséquent, les acheteurs interrogésdevaient sélectionner des fournisseurs aveclesquels ils ont une relation durable et stablepour décrire leurs relations avec eux. L’unedes extensions possibles de cette rechercheserait d’interroger l’acheteur sur l’ensemblede ses fournisseurs. On pourrait alors, parexemple, comparer les clients fidèles et lesclients recherchant la variété et identifier lesdéterminants de ces deux types decomportements.

La ponctualité de l’étude

Le cadre de notre étude nous a contraint demener une enquête en coupe instantanée bienque les enquêtes longitudinales et dynami-ques soient plus appropriées au contexte denotre recherche, étant donné que les notionsutilisées dans notre modèle.

Une perspective instantanée a limité laconnaissance de l’impact à long terme desfacteurs de notre modèle. Or, sans connaître nile marché, ni l’acheteur et ni l’histoire de larelation il est délicat de juger de la stabilité dela relation de l’acheteur avec son fournisseurau moment de l’enquête.

Dans ce contexte, il serait intéressant de pou-voir étudier la problématique sous un horizonà long terme. Le temps structure l’évolutiondes comportements de l’acheteur industriel etsa prise en compte s’impose.

Les autres variables explicatives de la rela-tion acheteur-fournisseur

Dans notre modèle, nous n’avons pu intro-duire qu’un nombre réduit de variables rela-tionnelles. Il serait intéressant d’étudierl’influence d’autres variables relationnelles(le pouvoir, le risque perçu) ainsi que desvariables situationnelles, individuelles etcontextuelles. Ces variables ne sont pas ànégliger puisqu’elles peuvent changer lanature de la relation et influencer son dévelop-pement.

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Logistique & Management

30 Vol. 18 – N°2, 2010

30Vol18_N2_2010_Print.psD:\BEM.compo\Vol18_N2_2010\00_N2_2010.vpmardi 22 mars 2011 13:37:24Plaque : 30 / 160

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Logistique & Management

Vol. 18 – N°2, 2010 31

31Vol18_N2_2010_Print.psD:\BEM.compo\Vol18_N2_2010\00_N2_2010.vpmardi 22 mars 2011 13:37:24Plaque : 31 / 160

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Logistique & Management

32 Vol. 18 – N°2, 2010

AnnexesTableau de synthèses de la fiabilité et la validité des échelles de mesure(confiance, engagement et fidélité)

Items EstimationC.R.

t student

estimationstandardisée

Fiabilité ρJöreskog

Validitéconvergente

(ρ vc)

Cred1: Ce fournisseur fait toujours son travail correctement.Créd2: Ce fournisseur tient ses promessesCréd3: Ce fournisseur est parfaitement honnête.Bienv1 : Ce fournisseur est vraiment soucieux de notre réussite.

1,000*1,238,945

1,125

-15,43111,94416 ,394

,834,785,931,909 0,836 0,732

Bienv2: En toutes circonstances, nous pouvons compter sur ce fournisseur. ,929 14,735 ,851

Bienv3 : Lorsque nous mettons ce fournisseur au courant de nos problèmes,nous savons qu’il sera compréhensif. ,861 9,790 ,702

Items EstimationC.R.

t studentestimation

standardiséeFiabilité ρJöreskog

Validitéconvergente

(ρ vc)

AffectifEngaff2 -Même si on le pouvait, on ne changerait pas ce fournisseur, car nousapprécions sa collaboration.Engaff2-Nous avons un lien fort avec ce fournisseur.

2.317

1,000*

3,792

-

,844

,598

0,78 0,66

CalculéEngcal1- Nous continuons à travailler avec ce fournisseur en raison desdifficultés que génèrerait une rupture.Engcal2-Nous ne mettons pas fin à notre relation avec ce fournisseur, enraison des coûts, énergie et temps.

2,174

1,000*

4,406

-

,754

,655

0,71 0,63

TemporelEngTemp2 : Nous avons l’intention de partager des informationsconfidentielles avec ce fournisseur à l’avenir.EngTemp3 : Nous projetons de faire participer davantage ce fournisseur dansnos décisions .EngTemp4 : Nous comptons allouer plus de moyens à notre relation avec cefournisseur à l’avenir.

1,595

,991

1,000*

6,564

10,519

-

,693

,895

,764

0,82 0,71

Items EstimationC.R.

t studentEstimation

standardiséeFiabilité ρJöreskog

Validitéconvergente

(ρ vc)

AttitudinaleFidAtt1 : Si ce fournisseur rencontrait une difficulté ponctuelle, cela neremettrait pas en cause notre relation à long terme.FidAtt2 : Il est très difficile de changer nos avis concernant ce fournisseur.

1,000*,746

-2,458

,947,947

0,765 0,603

CoopérativeFidCoop1 : Ce fournisseur planifie ses livraisons selon nos spécifications.FidCoop2 : Ce fournisseur adapte ses produits spécifiquement pour nous.FidCoop4 : Ce fournisseur réalise un étiquetage des produits selon nosspécifications.

1,330,812

1,000*

10,9487,971

-

,738,831,695

0,689 0,562

*** Significatif à ρ<0,01 - ** significatif à ρ<0,05 - * significatif à ρ<0,1 - n.s = non significatifSeuls les coefficients de régression significatifs ont été retenus (t = /1,96/).

32Vol18_N2_2010_Print.psD:\BEM.compo\Vol18_N2_2010\00_N2_2010.vpmardi 22 mars 2011 13:37:24Plaque : 32 / 160

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Vol. 18 – N°2, 2010 33

Tableau de synthèse lié aux résultats structurels liés aux hypothèses de la recherche

Relations empiriques Valeurs estimées t student

Confiance � engagement effectif 0,010 n.s (,146)

Confiance � engagement calculé -0,250** -2,874

Confiance � engagement temporel 0,146 0,186

Relations empiriques Valeurs estimées t student

Engagement affectif � fidélité coopérative -,440 n.s (,134)

Engagement affectif � fidélité attitudinale ,887** 6,167

Engagement calculé � fidélité coopérative ,153* 1,153

Engagement calculé � fidélité attitudinale ,661*** 3,693

Engagement temporel � fidélité coopérative ,567*** 3,790

Engagement temporel � fidélité attitudinale ,161** 1,976

Etapes Variables indépendantesVariables

dépendantesValeursestimées

Signification(t)

1 ConfianceFidélité coopérative ,436** 3,118

Fidélité attitudinale ,095** 1,075

2 Confiance

Engagement calculé -,250** -2,874

Engagement temporel 0,146 0,186

Engagement affectif 0,10 n.s (,073)

3

Engagement temporelFidélité coopérative ,567*** 3,790

Fidélité attitudinale ,131** 1,976

ConfianceFidélité coopérative ,482** 2,276

Fidélité attitudinale -,0468 (-,159)

*** Significatif à ρ<0,01 - ** significatif à ρ<0,05 - * significatif à ρ<0,1n.s = non significatifSeuls les coefficients de régression significatifs ont été retenus (t = /1,96/).

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34Vol18_N2_2010_Print.psD:\BEM.compo\Vol18_N2_2010\00_N2_2010.vpmardi 22 mars 2011 13:37:24Plaque : 34 / 160

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Virginie NOIREAUXUniversité Pascal [email protected]

Carole POIRELUniversité de la Méditerranée (Aix-Marseille II), [email protected]

Cet article porte sur les stratégies collectives de contre-pouvoir dans le secteur desdéchets industriels en France. Alors que les théories des canaux de distributionn'ont fait qu'évoquer la coalition d'acteurs comme solution stratégique, le courantdes stratégies collectives apporte un éclairage approfondi du sujet. La méthode aconsisté à étudier, selon les principes de l'analyse qualitative, 13 cas de gestioncollective de déchets initiée par des industriels. Les résultats mettent en évidenceun contexte très favorable à la forme collective du contre-pouvoir, le rôle clef del'organisation commune créée pour l'occasion et la portée réelle ducontre-pouvoir ainsi exercé.

Mots clés : stratégies collectives, contre-pouvoir, pouvoir, déchets industriels

Les déchets industriels sont les déchets pro-duits par les entreprises, ce qui correspondenviron à 800 Mt par an en France. Si la plu-part ne présente aucun caractère dangereux(bois, papiers, cartons, métaux, plastiques,verre, caoutchouc, textile, cuir, inertes telsque sable, plâtre, gravats, etc.), 1% comportedes éléments polluants (huiles usagées, piles,amiante, solvants, cyanure, mercure, etc.) etrequiert des modalités particulières de col-lecte et de traitement. Quels qu’ils soient, lesdéchets et leur logistique font partie de ce quel’on dénomme logistique verte, éco-logis-tique intégrée, logistique à rebours ou encorelogistique inversée ; c’est-à-dire, un ensembled’activités regroupant : la collecte, le tri, l’en-treposage, le transport, le traitement et l’éli-mination des déchets ou des produits en fin devie ainsi que les ressources spécifiques cor-respondantes tels que les moyens de collecte,les centres de tri et de regroupement, les cen-

tres de traitement et de valorisation. Ces acti-vités rejoignent des préoccupations environ-nementales qui ont fait leur chemin depuis lepremier rapport du Club de Rome en 1971 –dont le mot d’ordre est resté célèbre : « Halte àla croissance ». Tout un chacun a pris cons-cience de la pollution de la planète et de seseffets dévastateurs pour l’Homme et laNature. Après les scientifiques, les ONG et lesgouvernements, les entreprises se sont empa-rées de la question du développement durable(Martinet et Reynaud, 2004 ; Dontenwill,2005). Nombreuses sont celles qui s’efforcentde réconcilier croissance économique et éco-logie, dans une dynamique qui inclue non seu-lement les déchets industriels mais égalementle traitement des ordures ménagères et dessubstances toxiques, la protection de l’atmos-phère, la préservation des écosystèmes, laprotection des ressources non renouvelableset la sauvegarde de la bio-diversité. La gestion

Logistique & Management

Vol. 18 – N°2, 2010 35

La logistique des déchets industrielsentre rivalité et partenariat : une analysedes formes collectives de contrepouvoir

35Vol18_N2_2010_Print.psD:\BEM.compo\Vol18_N2_2010\00_N2_2010.vpmardi 22 mars 2011 13:37:24Plaque : 35 / 160

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des déchets participent aux stratégies de déve-loppement durable (Cairncross, 1993) etoccupe par ailleurs une place importante danstoutes les démarches inhérentes à la certifica-tion (ISO 14001 ou SD 21000). Au demeu-rant, quand les entreprises ne voient nil’intérêt économique ni l’intérêt citoyend’une « bonne » gestion de leurs déchets, lespouvoirs publics se chargent de leur montrer.En France, depuis presque vingt ans, ils ontattribué au producteur, la responsabilité del’élimination de ses déchets. Les entreprisesqui produisent toutes des déchets, sont donctenues par la réglementation de ne pas s’endésintéresser ! Dans une approche volonta-riste, les pouvoirs publics les incitent égale-ment à produire moins de déchets et à mieuxles valoriser (recyclage, incinération avecrécupération de l’énergie produite, etc.).

A n’en point douter, les enjeux sont d’impor-tance pour les entreprises. Or, le traitementdes déchets industriels est un secteur dominépar quelques groupes, au premier rang des-quels se trouvent Suez et Véolia. Ceux-cicontrôlent en effet l’essentiel des principalesfonctions de récupération, de transport, delocation de bennes, d’incinération, d’en-fouissement et de nettoyage industriel. Ilexiste bien des récupérateurs indépendantsmais ils n’ont pas les mêmes moyens queleurs gros concurrents. A titre d’exemple, ilsne font pas l’élimination des déchets ultimesc’est-à-dire les déchets dont on ne peutextraire aucune matière valorisable ou donton ne peut réduire le caractère polluant oudangereux. Les entreprises sont donc dépen-dantes de quelques groupes pour traiter leursdéchets. Elles forment une population nom-breuse et hétérogène s’adressant à un nombrelimité de prestataires de grande taille et ellessont contraintes par une réglementation deplus en plus exigeante. Les groupes d’élimi-nation peuvent sans mal imposer leurs condi-tions. On peut légitimement se demanderquels comportements les producteurs dedéchets peuvent alors adopter. Vont-ilsrecourir aux protagonistes du marché alorsqu’ils jugent leurs prix trop élevés et leursprestations inadaptées ? D’aucuns pourraientêtre tentés, dans une logique d’évitement, dese débarrasser illégalement de ces produitsindésirables (Noireaux, 2006). Or, cettesolution, fort fâcheuse pour l’environne-ment, concernerait encore 17% des déchetsindustriels (ADEME, 2007). C’est pourquoiil est nécessaire d’examiner et au-delà(peut-être ?) d’encourager, les solutionsalternatives permettant tout à la fois aux

entreprises d’éliminer comme il convientleurs déchets et d’obtenir des groupes d’éli-mination les meilleurs services en termes dequalité-prix.

Il nous semble qu’une solution privilégiéeréside dans l’exercice collectif d’uncontre-pouvoir. Si l’on admet que des groupesd’élimination dispose d’un pouvoir certainsur les producteurs de déchets, alors ces der-niers peuvent tenter d’en contenir les effets lesplus négatifs pour eux et entrer dans uneforme de résistance avec leurs prestataires(Poirel, 2004). Plus précisément, les produc-teurs de déchets ont intérêt selon nous, à seregrouper pour négocier ensemble plutôt quede rester seul et isolé dans un face-à-faceperdu d’avance. S’allier avec un concurrentconstituerait une solution appropriée pour desentreprises à la recherche de rapports pluséquilibrés dans la chaîne logistique. Cettehypothèse est étayée au plan théorique par lecourant béhavioriste du canal de distributionqui a étudié les relations verticales entre entre-prises sous l’angle du pouvoir et ducontre-pouvoir et d’autre part, par les analy-ses ago-antagoniques réalisées en manage-ment stratégique, en termes de stratégiescollectives. Les théoriciens des canaux de dis-tribution traitent en effet du pouvoir et ducontre-pouvoir depuis les années 1970 (Etgar,1976 ; Gaski, 1984 ; Frazier et Summer, 1984 ;Pras, 1991). Ils considèrent le canal comme lerésultat, plus ou moins temporaire, d’un jeuinteractif entre stratégies d’acteurs. Alors queles premières recherches ont privilégié lesvariables commerciales et marketing (compo-sition des assortiments, définition des servi-ces, fixation des prix et des remises, etc.), lesopérations logistiques n’avaient pas de raisond’y échapper, comme le souligne en particu-lier Paché dans ses différentes publications(Paché, 2002 ; Filser et Paché, 2008). Si beau-coup a été dit sur les relations de pouvoir entreclients et fournisseurs, tout n’a cependant pasété exploré sur les formes mêmes ducontre-pouvoir, alors qu’il est supposé por-teur de changement dans le canal de distribu-tion (Lapassouse, 1991). En particulier, lesformes collectives versus les formes indivi-duelles ont été quelque peu délaissées. Dansla lignée des travaux d’Emerson (1962), lacoalition d’acteurs est souvent citée commestratégie de contre-pouvoir mais force est deconstater que l’analyse n’a pas été pousséeplus avant. Or, le courant des stratégies collec-tives qui se développe fortement à l’heureactuelle en stratégie d’entreprise (Dagnino etRocco, 2009 ; Yami et al., 2010), est capable

Logistique & Management

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36Vol18_N2_2010_Print.psD:\BEM.compo\Vol18_N2_2010\00_N2_2010.vpmardi 22 mars 2011 13:37:24Plaque : 36 / 160

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d’apporter de nombreux éléments à laréflexion : pour ce qui est des facteurs d’émer-gence, de la mise en œuvre ou bien encore desconditions de pérennisation. La stratégie col-lective y est définie comme « la mobilisationcommune de ressources et la formulationd’actions au sein de collectifs d’organisa-tions » (Astley et Fombrun, 1983).

En conséquence, l’objectif de cet article esttriple. Il s’agit de :

• rechercher les conditions favorables à l'é-mergence de stratégies collectives :qu'est-ce qui pousse les producteurs de dé-chets en situation de dépendance vis-à-visdes groupes d'élimination, à choisir l'exer-cice d'un contre-pouvoir collectif ? ;

• approfondir les formes collectives ducontre-pouvoir : quelles sont les activitésmises en commun et à quelles modalités or-ganisationnelles les entreprises font-ellesappel ?

• évaluer l'impact du contre-pouvoir sur laperformance globale : le contre-pouvoirexercé à plusieurs modifie-t-il et de quellemanière les rapports de force entre les inté-ressés et la redistribution des cartespermet-elle une amélioration du fonction-nement de l'ensemble de la chaîne ? Ici, laperformance est envisagée dans une dimen-sion politique où les rapports de force sontsusceptibles d'être redistribués et les règlesde fonctionnement, transformées (Robi-cheaux et Coleman, 1994).

Pour répondre à ces questions, nous avonschoisi de présenter d'abord le cadre théoriquepuis de préciser la démarche méthodologiqueet enfin d'exposer les résultats de la recherche.

L’analyse du contre-pouvoirà travers le prisme des stratégiescollectives

Depuis El-Ansary et Stern (1972), le pouvoirse définit dans le canal de distribution commela capacité d’un acteur A à influencer lesvariables de décision stratégique d’un acteurB situé à un niveau différent du sien. A pos-sède une stratégie de pouvoir dans la mesureoù il a défini et mis en œuvre un ensembled’actions destinées à B et auxquelles il sou-haite que B se conforme. Pour cela, il peutrecourir à la force, à la légitimité ou à l’exper-tise (French et Raven, 1959). Si la relation depouvoir est par nature déséquilibrée, B n’estcependant pas totalement démuni et peut êtreen mesure d’exercer de la résistance ou ducontre-pouvoir ; bref de s’opposer au pouvoirexercé soit en refusant purement et simple-ment d’obtempérer (forme passive) soit enrecherchant l’affrontement (forme active). Lecontre-pouvoir se définit en effet comme lacapacité à limiter, voire inhiber, le pouvoirexercé par autrui. Dans le canal de distribu-tion, B met en œuvre une stratégie decontre-pouvoir dans le but de conserver lamaîtrise, totale ou partielle, de ses variablesd’action stratégiques que A veut influencer(Poirel, 2004).

Le contre-pouvoir ou plus exactement larésistance (deux termes, que nous considé-rons ici comme équivalents) ont concentrél’attention des chercheurs spécialisés dans lesapproches béhavioristes et stratégiques descanaux de distribution. Mais le contre-pou-voir exercé collectivement gagne à être appro-fondi par le courant des stratégies collectivesdans le but de mieux cerner les formes straté-giques, les conditions d’émergence et leseffets sur la performance du canal.

Logistique & Management

Vol. 18 – N°2, 2010 37

Figu

Sour

Tableau 1 - Les différentes stratégies de contre-pouvoir

Intitulé Objectifs visés

Stratégie de croissance Augmenter sa taille. Exemple : multiplication des m² de vente pour un détaillant,augmentation des gammes de produits pour un fournisseur.

Stratégie d’intégration Entrer dans un ou plusieurs nouveaux secteurs, en amont ou en aval du secteurinitial, au sein du même canal de distribution. Par exemple : création d’unecentrale d’achat par une association de commerçants, mise en place d’un réseaulogistique en propre par les fournisseurs.

Stratégie dediversification

Diversifier les sources d’approvisionnement pour les clients (filières à l’importation,soutiens aux producteurs locaux) et les débouchés pour les fournisseurs (ventedirecte par Internet, internationalisation des marchés)

Stratégie despécialisation

Se développer sur son secteur initial en renforçant ses compétences(positionnement fondé sur la profondeur de l’assortiment, sur la maîtrise de lalogistique, sur la qualité des services rendus, etc.)

Sources : d’après Lapassouse (1991), Pras (1991) et Poirel (2004).

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Les différentes formes de contre-pouvoir

D’après les approches stratégiques descanaux de distribution, le contre-pouvoir estsusceptible d’endosser, tout comme le pou-voir au demeurant, les formes habituellementdéfinies en stratégie d’entreprise (voir tableaun°1). Les spécialistes reconnaissent que cesstratégies ne sont pas équivalentes et que cer-taines ont un caractère plus offensif que d’au-tres. C’est le cas des stratégies de croissance etd’intégration par rapport aux stratégies despécialisation et de diversification2.

Si la question de l’intensité des stratégies atrès vite été posée (Lapassouse, 1991), enrevanche les possibilités de coalition d’ac-teurs n’ont été qu’évoquées par les spécialis-tes des canaux. Or, la typologie proposée parAstley et Fombrun (1983) constitue un pre-mier apport en la matière (voir tableau n°2).Elle repose sur la prise en compte de deux cri-tères distincts :• un critère de rapprochement entre entrepri-

ses qui peut être horizontal (entre entrepri-ses concurrentes) ou vertical (entreentreprises complémentaires) ;

• un critère de type d’association, fondé surun contrat ou sur des liens plus ou moinsformels.

Comme le souligne Yami (2006), bien que levocabulaire employé soit difficile à appréhen-der (commensale, symbiotique, confédérée,conjuguée, agglomérée, organique) etquelque peu « connoté » parce que concep-tuellement ancré dans les courants écologis-tes, il n’en demeure pas moins que Astley etFombrun proposent un cadre riche sur lesrelations qui lient les organisations à leursenvironnements. L’intervention des pouvoirspublics dans la sphère économique aide à laréorganisation de secteurs entiers, tels que lesecteur des déchets industriels à travers laréglementation nationale et le rôle médiateurde l’agence de l’environnement et de la maî-trise de l’énergie (ADEME) au niveau territo-rial, dans une logique dont la cohérence sesitue au niveau collectif. La problématique

qui est la nôtre dans cet article, nouspositionne dans la colonne des stratégies col-lectives dites commensales. Le cas que nousavons choisi, nous ramènent plus particulière-ment aux stratégies agglomérées, comme leprécise la deuxième partie de cet article sur laméthodologie. Or, plusieurs publications ontconcerné spécifiquement ces stratégies etnotamment précisé le contexte dans lequelelles apparaissaient.

Les conditions d’émergence

Les approches dédiées aux canaux de distri-bution ont mis en avant le rôle de trois grandesconditions dans l’apparition de stratégies decontre-pouvoir : les caractéristiques de la rela-tion dyadique (niveau micro-économique), leclimat des transactions (niveau méso-écono-mique) et la perception de l’environnement ducanal (niveau macro-économique). Nous nesouhaitons pas entrer ici dans le détail de cesdifférents niveaux. Le lecteur intéressé pourraconsulter Poirel (2004). En revanche, ce quinous semble opportun de souligner, c’est queles caractéristiques de la relation dyadique,autrement dit la nature du face-à-face entre Aet B, ont concentré l’attention des chercheurs.En particulier, il a été montré que lecontre-pouvoir de B était sensible au type depouvoir exercé par A (coercitif ou non, réel ouvirtuel, vecteur de performance ou moyen decontrôle) ainsi qu’aux dépendances récipro-ques perçues par B (dépendance de Bvis-à-vis de A et dépendance de A vis-à-vis deB).

Le courant des stratégies collectives privi-légie, au contraire des analyses propres auxcanaux de distribution, les incertitudes del’environnement et les structures organisa-tionnelles créées par les protagonistes pourdonner vie à leurs actions communes. Eneffet, pour Bollinger et Golden (1992), lesstratégies collectives apparaissent quand lessolutions individuelles peinent à répondreefficacement aux incertitudes de l’environne-ment. Quand les acteurs cherchent à se proté-ger collectivement contre une menace pesant

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Tableau 2 - Les stratégies collectives

Type d’association Commensale(relations horizontales)

Directe(contrats)

Confédérée

Indirecte(liens plus ou moins formels)

Agglomérée

Source : d’après Astley et Fombrun (1983)

2 - En effet, les stratégies decroissance et d’intégration

requièrent des actifs physiquesd’envergure et supposent des

moyens financiers importants.La spécialisation est une

stratégie moins spectaculairedans le déploiement des forces

mais elle n’en est pas moinsefficace, notamment par rapportà la stratégie de croissance dont

les effets sur le pouvoir denégociation dans le canal,

restent tout à fait relatifs dans lecas de la distribution (Filser,

1998). Quant à ladiversification, elle permet par

la recherche de nouveaux clientsou fournisseurs de diluer le

pouvoir des actuels et puissantspartenaires et d’amoindrir la

portée de leurs arguments dansla discussion. Il convient de

noter que cette stratégie possèdedes traits propres à l’évitement,

car la diversification peutégalement consister à minimiser

les interactions avec lespartenaires historiques, voire deles remplacer totalement par des

acteurs moins revendicatifs.

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sur leurs ressources, ils optent pour des straté-gies défensives mais quand ils veulent saisirensemble une opportunité de développementet partager les risques et les bénéfices de l’in-novation, ils se tournent vers des stratégiesproactives (Butler et Carney, 1986 ; Carney,1987). Au sein de l’environnement, les chan-gements technologiques et le système régle-mentaire sont souvent désignés dans lesétudes comme jouant un rôle prépondérant :comme celles qui ont été consacrées à lafilière du lin (Yami, 2003), à la conserverie depoissons (Le Roy, 2003), au cinéma (Roy,2004) ou encore à la vidéo à domicile (Tellier,2004).

La façon dont les protagonistes organisentleurs actions collectives, est totalement nou-velle par rapport à l’approche canal. Lavolonté de définir ensemble des règles inhé-rentes au fonctionnement du canal, se traduiten effet par la création de structures commu-nes. Ces structures se voient confier des fonc-tions auparavant prises en charge par chacunedes entreprises, séparément, voire des mis-sions entièrement nouvelles si les objectifs lejustifient. Ces structures jouent différentsrôles (Tellier, 2004) : elles participent à lacréation et au renouvellement du systèmed’offre en regard des techniques et technolo-gies disponibles ainsi que des pratiques légiti-mes ; elles protègent les intérêts de leursmembres par des actions de lobbying et decommunication ; elles vérifient la conformitédes pratiques des entreprises avec la loi etmènent des actions en justice si besoin.

Au total, les deux corpus étudiés s’avèrentplus complémentaires que concurrents dansl’analyse des conditions d’émergence. Le cor-pus canal met l’accent sur la structure de larelation entre client et fournisseur tandis quele corpus des stratégies collectives reconnaîtavant tout l’importance des facteurs environ-nementaux et organisationnels. Ils peuventencore être rapprochés et comparés sur undernier point, concernant la portée desstratégies sur la performance du canal.

Les effets des stratégies de contre-pouvoirsur la performance du canal

Les stratégies de contre-pouvoir ont des effetssur la performance du canal qui ont été analy-sés de deux manières distinctes dans la littéra-ture consacrée au canal.• Dans la première manière, elles sont cen-

sées produire une escalade vers le conflit etconduire les protagonistes à une crise dontl’issue peut être fonctionnelle (pacificationdes relations et amélioration de la perfor-

mance globale) ou dysfonctionnelle (dimi-nution de la satisfaction des acteurs et diffi-cultés de coordination) en fonctionnotamment des méthodes de résolution deconflit choisies par les protagonistes(Angelmar et Waldman, 1975). Tout un pande la littérature béhavioriste a montré queles stratégies de contre-pouvoir n’étaientpas indépendantes des stratégies de pou-voir, que le pouvoir fondé sur la coercitionappelait un contre-pouvoir de même natureet que l’interaction qui en découlait avaitalors toutes les chances d’aller vers le con-flit ouvert (Lusch, 1976 ; Etgar, 1978 ; Ga-nesan, 1993). Il faut préciser avec Lusch etBrown (1982) que les acteurs ne perçoiventle pouvoir que lorsqu’il est exercé sur lemode de la coercition, ce qui explique lamontée vers le conflit. A contrario, quand ilrepose sur des sources différentes commela légitimité ou l’expertise, il n’est pas per-çu en tant que tel, bien qu’il soit réel.

• Dans la deuxième manière, les stratégies decontre-pouvoir interagissent avec les stra-tégies de pouvoir dans un jeu de forces con-traires qui ne débouche pas sur une crisemais au contraire sur un équilibre du canalrelativement stable dans la durée (Filser,2004). Le contre-pouvoir est alors envisagécomme un facteur de stabilité propice audéveloppement économique du canal plu-tôt que comme un élément perturbateur re-mettant en cause son fonctionnement.

De son côté, le courant des stratégies collecti-ves aborde la question de la performance sousl’angle de l’articulation entre logique collec-tive et logique individuelle. Les stratégies col-lectives constituent en effet, un niveaud’analyse intermédiaire entre la firme et lesecteur (Yami, 2006). Le cadre inter-organisa-tionnel qui se dessine, est donc par nature coo-pétitif. Les entreprises d’un même secteursont à la fois rivales et partenaires, ce qui posela question de « l’équilibre » entre coopéra-tion et compétition et donc, celle de la péren-nité des stratégies collectives. Un acteurengagé dans des actions collectives a tout inté-rêt à poursuivre ses propres objectifs, maiscertains auteurs vont plus loin. Bresser et Harl(1986) considèrent que les stratégies collecti-ves comportent pour les acteurs de tels incon-vénients (manque d’autonomie, perte deflexibilité, résistance au changement, difficul-tés à s’adapter à l’environnement concurren-tiel) qu’elles ne peuvent pas s’inscrire dans ladurée. Le Roy (2003) va dans le même sens,considérant que les stratégies collectives por-tent en elles-mêmes les conditions de leur

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propre remise en cause. Au total, la perfor-mance des stratégies collectives serait inévita-blement limitée : limitée dans le temps etlimitée en regard des marges de manœuvreindividuelles que chaque entreprise souhaiteconserver.

En résumé, les stratégies collectives ne rem-placent pas mais s’ajoutent aux logiques indi-viduelles, en règle générale de façontemporaire pour permettre à des acteurs parta-geant un « destin commun » (Baumard, 2000)de passer ou anticiper un cap difficile de l’évo-lution de leur secteur ou de leur métier. C’estsur la base de ces apports que l’organisationcollective du contre-pouvoir peut donc êtreappréhendée dans l’idée, rappelons-le, d’ob-tenir plus d’influence dans la gestion du canalde distribution. Les aspects méthodologiquess’attellent dans le point suivant à indiquercomment nous avons procéder pour tenter derépondre à cette problématique.

Des projets de gestion collectivede déchets comme terraind’investigation

La méthode a consisté à étudier un secteurd’activité, en l’occurrence le secteur desdéchets industriels en France, sur la base de 13projets de gestion collective enregistrés dansla base de données de l’ADEME en 2005 autitre d’une demande de financement. Sur 98projets recensés par l’agence cette année-là,nous en avons retenu 35 qui reposaient sur unelogique de zone géographique. La zone géo-graphique permet d’avoir des entreprises augisement très variable (en volume et en typede déchets produits) tout en tenant compte duprincipe de proximité (directive n°91/ 156/CEE) qui vise à réduire les transports dedéchets. Parmi les 35 sélectionnés, 14 ont étéabandonnés et 21 ont été mis en place. Parmiles 21 projets, nous avons pu en approcher 13.Les projets que nous avons étudiés, présententdes caractéristiques différentes selon leurlocalisation géographique, le profil de l’asso-ciation porteuse de la stratégie, les spécificitésde la zone industrielle et les objectifscollectifs retenus. Cela est précisé en annexen°1.

L’approche par l’étude de cas est appropriée àl’objectif de recherche, qui est de comprendrecomment s’élabore un fonctionnement col-lectif à l’échelle d’un secteur. Nous ne cher-chons pas à tester une théorie mais plutôt àparticiper à sa construction. Or, les méthodesqualitatives sont généralement préférées aux

méthodes quantitatives pour remplir cetobjectif. Les données ont été collectées auprèsde différentes sources :• des ouvrages sur le secteur et des revues

professionnelles (sources secondaires pu-bliques) ;

• des études de consultants et des documentsinternes aux entreprises (sources secondai-res privées) ;

• des entretiens effectués auprès d’experts(consultants, ingénieurs de l’ADEME, res-ponsables d’associations impliquées dansla gestion des déchets industriels) ainsi quede professionnels du secteur qu’ils soientproducteurs de déchets, prestataires de ser-vices ou membres de structures collectives(sources primaires).

Précisons que les entretiens ont été conduitssur le mode semi-directif et qu’ils ont étéretranscrits intégralement pour les besoins del’analyse de contenu thématique (Bardin,1993). La répartition des sources d’informa-tions pour chaque cas est précisée en annexe2. La recherche d’information s’est pour-suivie jusqu’à saturation des données.

Ce dispositif méthodologique a permis d’ana-lyser les stratégies collectives de contre-pou-voir dans le secteur des déchets industriels etde répondre aux deux questions de rechercheposées en introduction, à savoir les caractéris-tiques du contexte présidant à l’apparition desolutions collectives pour exercer lecontre-pouvoir et les conséquences de tellesstratégies sur le fonctionnement du canal dansson entier.

Le contre-pouvoir collectif dans la chaînelogistique des déchets : diversité des formeset impacts sur la performance

Comme indiqué en introduction, les déchetsindustriels forment un canal de distributiondans lequel les groupes d’élimination dispo-sent d’un avantage de pouvoir sur les produc-teurs de déchets. Cet avantage est fondé sur ledifférentiel de concentration sectorielle, laforte intégration du canal par ces groupes et ledurcissement réglementaire (loi du 12 juillet2003, décret n° 2005-829 du 20 juillet 2005,etc.). En obligeant les industriels à se préoccu-per d’une activité souvent fort éloignée deleur cœur de métier, il fait des groupes d’éli-mination des prestataires quasi-obligés. Noussommes donc en présence d’un canal où lecontre-pouvoir ne demande qu’à se manifes-ter. Il reste à voir pourquoi et comment laforme collective s’est imposée et quels effetselle a produit.

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Le collectif plutôt que l’individuel

Si les groupes d’élimination ont une gestiondu canal en partie coopérative (mise en placedu tri, programme de formation, prise encharge de la totalité des déchets, etc.), ils utili-sent aussi leur pouvoir de façon autoritaire,voire abusive (prix élevés, technologies nonutilisées telles que la pesée embarquée ou latraçabilité, sur-utilisation de l’expertise: miseen place de système de valorisation très coû-teux, non-efficience des systèmes de transport...). Cette perception partagée par de nom-breux industriels encourage à la coalition etce, d’autant plus que d’autres conditions favo-rables à la stratégie collective sont ici réunies.

Le Roy (2003) a ainsi relevé un ensemble dequatre conditions propices à l’émergence destratégies agglomérées qui sont satisfaitesdans le cas étudié.• Le différentiel de concentration sectorielle,

évoqué à l’instant au sujet du contre-pou-voir (tout court !), intervient aussi dans l’é-mergence de la stratégie collective. Eneffet, le grand nombre pousse les entrepri-ses à trouver un mode de coordination cen-tralisée. Or, la réglementation sur lesdéchets industriels concerne l’ensembledes entreprises françaises constituées entrès grande majorité de PME.

• Le fort potentiel de croissance, tel que leconnaît le secteur étudié, est un moteur desstratégies agglomérées. Les techniques etles technologies se développent de manièreimportante ces dernières années notam-ment par la pression des pouvoirs publics etpar la prise de conscience collective desproblèmes environnementaux. Il faut reje-ter moins de déchets, recycler davantage etéconomiser les matières premières (Mi-quel, 1999; Cairncross, 1993). Une grandepartie des stratégies collectives a été initiéeà la suite du changement de réglementationen 2002 interdisant la mise en décharge desdéchets autres que ultimes. Le modèle his-torique de « collecte - mise en décharge »doit alors être remplacé par un système exi-geant transports, tris et valorisations multi-ples, ce qui concerne l’ensemble desacteurs du canal. En amont, les producteursde déchets industriels doivent répondre à denouvelles obligations qui induisent descoûts de gestion plus importants. En aval,les industriels augmentent le périmètre deleurs activités. Ils doivent ainsi, développerde nouvelles compétences logistiques pourrépondre à la demande émergente.

• L’incertitude forte sur des éléments clefs del’environnement peut être réduite par l’ac-

tion de plusieurs entreprises regroupéespour l’occasion. Elle peut provenir d’éven-tuelles nouvelles dispositions nationales,européennes voire internationales, de dé-couvertes scientifiques en rapport avec lapollution et les moyens de la juguler, d’unplus grand consensus social et politique surce qui convient de faire en matière de ges-tion des ressources et de protection de lanature.

• Les barrières à l’entrée sont très fortes.Elles sont liées à la réglementation maiségalment aux technologies, aux coûts desinstallations et à la configuration concur-rentielle des prestataires de services. Lepremier opérateur au monde, l’AméricainWaste Management a tenté au début des an-nées 1990 d’entrer sur le marché Françaiset a été contraint d’abandonner dix ans plustard en revendant ses actifs (Bertolini,2005) sous la pression des grands groupefrançais d’élimination qui ont multiplierdes stratégies pour l’exclure de leur marchéhistorique.

Une cinquième condition peut être ajoutée: laproximité socioéconomique des acteurs etl’antériorité de leurs relations (Yami, 2003).Ici, c’est une proximité sociogéographiquedes acteurs qui entre en ligne de compte dansla mesure où ils rejettent le même type dedéchets et que la logique de massification peutalors s’appliquer. C’est le cas des huiles devidanges des garages automobiles. Les agentsbénéficient d’effets d’apprentissage localiséset d’un abbaissement des coûts logistiquesdont ceux du transport, grâce à la coordinationcollective (Rallet, 2000).

Le soutien organisationnel

Les structures utilisées pour soutenir ces stra-tégies collectives sont avant tout associatives.Elles n’ont généralement pas pour uniquevocation la gestion des déchets. Elles remplis-sent des objectifs plus larges destinés à facili-ter les échanges entre acteurs, à organiser desrencontres entre ses membres, et à assurer latransmission d’un certain nombre d’informa-tions. Ces structures sont initiées par de petitsgroupes d’industriels, de taille non négli-geable en règle générale, par des chambresconsulaires ou bien par des organisations pro-fessionnelles qui souhaitent réaliser desactions en commun. Elles sont plus rarementle fait des collectivités locales qui œuvrentalors dans le cadre de leur rôle d’aménageurdu territoire ou de celui de gestionnaired’activités.

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Dans tous les cas, pour des raisons réglemen-taires (article 541-2 et 541-7 du code de l’en-vironnement), il n’y a pas de transfert degestion entre les industriels et l’association.Les entreprises restent responsables de labonne élimination de leurs déchets devant laloi. L’association a pour objectif de négocierles éléments généraux du contrat pour sesadhérents, ce qui comprend un niveau de ser-vice défini en termes de tri, de nombre de col-lectes, de technologies utilisées, ainsi qu’uncoût négocié en fonction des économies d’é-chelle réalisées consécutivement à la massifi-cation des flux produits par les adhérents. Cesstructures associatives ne peuvent donc pasobliger les entreprises à adhérer au contratnégocié. Celles-ci restent totalement libres deleur choix.

Les actions conduites ensemble

Comme il vient d’être dit, les actions condui-tes relèvent de la négociation d’un cadre con-tractuel qui bénéficie au plus grand nombred’adhérents. Est recherché le meilleur rapportprix/service. Le niveau de service concerneles types de déchets visés dans le contrat, lafinesse du tri devant être réalisée par les entre-prises, la flexibilité des collectes et les techno-logies devant être mises en place telles que lapesée embarquée. L’objectif est alors de fixerun niveau de service en adéquation avec laproduction des adhérents et capable de limiterle coût de gestion. Certains types de déchets,trop spécifiques, seront écartés, de mêmequ’un niveau de tri trop complexe qui ne per-mettrait pas de réaliser des économies d’é-chelle. Cependant, en matière de déchets, lesgains de productivité restent limités à la mas-sification et à la gestion des transports. Eneffet, le prix de la valorisation (recyclage,incinération, compostage, etc.) est fixe quelsque soient les volumes produits. Les tarifsnégociés profitent donc aux producteurs depetits volumes car les gains de massificationsur les transports sont importants. Les grosproducteurs bénéficient déjà d’économiesd’échelle et donc de tarifs identiques à ceuxnégociés dans le cadre des stratégies collecti-ves. Dans certains cas, la massification desflux permet également d’étendre la concur-rence des prestataires. L’activité induite par cetype de contrat est avantageuse et permet ainsid’élargir le périmètre géographique des pres-tataires qui répondent aux consultations.

D’autres actions sont conduites en amont et enaval du contrat. En amont, elles concernentl’information, l’évaluation des gisements et larecherche de financements. L’information

vise à la fois les adhérents mais aussi les entre-prises susceptibles d’adhérer. Elle a pourobjectif de présenter la réglementation, trèssouvent méconnue des industriels, ainsi que leprojet de gestion collective en lui-même. Ils’agit également d’identifier les entreprisesintéressées et de concevoir une analyse finedes gisements. Cette analyse est réalisée autravers d’études qui peuvent être financées parl’ADEME, l’agence de l’eau, les chambres decommerce et certaines chambres de métier.Les recherches de financement visent égale-ment l’achat de matériel comme les conte-nants ainsi que la formation au tri dans lesentreprises. En aval, les actions concernentprincipalement la formation et la mise enplace du tri dans les entreprises.

La stratégie collective propose donc, à traversla structure associative de prendre en chargel’intégralité du service de gestion des déchetspour les entreprises, de l’établissement desbesoins au règlement des litiges lors de l’exé-cution du contrat. La structure joue donc à lafois un rôle d’organisateur et d’animateur endéfinissant les règles inhérentes au canal demanière de manière coopérative et en vérifiantla conformité réglementaire des pratiques.

La question de la pérennité

Les stratégies collectives demandent un longprocessus de mise en place dans le domaine dela gestion des déchets industriels, typique-ment de 4 à 7 ans. De nombreux projets n’arri-vent jamais à terme, et ce, principalementpour deux raisons : l’organisation de la struc-ture porteuse de la stratégie et ses compéten-ces. Pour conduire ce type d’action, il faut quele projet soit porté par un membre qui coor-donne les acteurs et fédère les actions. Cemembre doit posséder suffisamment de tempset de compétences pour endosser ce rôle. Or,beaucoup d’associations sont composées demembres bénévoles qui possèdent par ailleursune activité professionnelle. Ils ne peuventdonc pas s’impliquer suffisamment dans leprocessus d’action, et/ou ne possèdent pas lescompétences nécessaires pour conduire un telprojet. Dans ce cas, ils ne sont pas en mesured’identifier et/ou de coordonner les acteursimportants. La gestion des déchets est un sec-teur complexe où interagissent de nombreuxacteurs privés et publics (entreprises, presta-taires, collectivités locales, agences étatiques,syndicats professionnels, etc.) dans uncontexte réglementaire en évolution cons-tante. Une mauvaise connaissance des acteurset des enjeux conduit le plus souvent à l’échecdu projet (Noireaux, 2006).

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Lorsque la stratégie aboutit, la structure asso-ciative fait office de pivot dans les relationsentre les acteurs de la gestion des déchets. Ellecentralise les remarques et les demandes desproducteurs pour proposer des évolutions decontrat aux prestataires. Inversement, ces der-niers donnent des informations par le biais del’association sur les tonnages collectés ainsique sur les problèmes rencontrés (au momentdu tri ou des collectes). A long terme, les fac-teurs de la pérennité de ce type de stratégie nesont pas encore identifiés puisque ces opéra-tions sont récentes. Cependant, on peut penserqu’elles resteront pérennes tant que le secteurne sera pas arrivé à maturité et qu’une relativeinstabilité marquera à la fois les activités et lesacteurs. Effectivement, quand les conditionsévoquées précédemment ne sont plus rem-plies, l’intérêt des stratégies agglomérées s’a-moindrit.

Stratégies collectives et performance

Le système d’offre promu par les stratégiescollectives a des effets sur la performance dela chaîne logistique. D’une manière générale,l’impact dépend de l’application de la régle-mentation avant la mise en place de la stra-tégie collective. Si l’entreprise n’était pas enconformité réglementaire, la stratégie collec-tive permet d’obtenir les informations néces-saires ainsi qu’une solution réglementaire degestion. Néanmoins, l’adhésion à la régle-mentation a un coût supérieur à l’évitement.Si l’entreprise était déjà en possession d’unesolution réglementaire, l’impact de la stra-tégie collective sur la performance peut sedécliner en quatre points.• Le premier point s’intéresse aux bénéfices

de la gestion collective en termes de coûts.Ceux-ci peuvent se répartir en coûts deconstruction et de fonctionnement du ca-nal. Dans les stratégies individuelles, lesétudes de gisements, les contenants et lamise en place du tri dans l’entreprise sontfacturés (et souvent réalisés) par le presta-taire de service. Ces coûts représententpour certaines entreprises des barrières à lamise en place de stratégies de développe-ment durable (Rogers et Tibben-Lemke,2001). Ces coûts sont généralement finan-cés (voir réalisés dans certains cas) par desorganismes tiers (ADEME, CCI, Agencede l’eau) au sein des stratégies collectives.Ainsi, les producteurs réalisent-ils des éco-nomies sur la mise en place d’un nouveausystème de gestion. En ce qui concerne leséconomies liées aux contrats négociés dansle cadre de la stratégie collective, elles bé-néficient aux petits et moyens producteurs

par le biais des économies d’échelle réali-sées sur le transport. Les gains vont de 5% à30% de la facture globale, en fonction ducontexte concurrentiel, des types et des vo-lumes de déchets produits. Les gros pro-ducteurs ne profitent pas des économiesliées à la massification des transports carleurs volumes sont déjà importants. Le coûtde gestion des déchets reste donc pour euxsensiblement le même que dans le cadred’une négociation individuelle.

• Le second point s’intéresse au niveau deservice atteint. La stratégie collective per-met l’obtention d’un niveau de service su-périeur aux stratégies individuelles. Danssix des cas étudiés, les prestataires de ser-vice mettent en place la pesée embarquéesur véhicule dans le cadre du contrat négo-cié. Les caractéristiques du contrat rendentalors possible l’acquisition de cette techno-logie : une activité potentiellement impor-tante, une multiplicité des sites à collecteret un contrat inscrit dans la durée (de 2 à 5ans en fonction des cas). Si la technologieest réclamée par une entreprise seule, l’in-vestissement est trop important pour leprestataire, même si son client produit degros volumes. Pour les producteurs de pe-tits volumes, l’accès au tri est également fa-cilité dans le cadre des stratégiescollectives. En effet, le choix du tri relèved’un arbitrage entre les volumes produits,les coûts de transport et les coûts du tri ex-terne. La production de petits volumes triésau sein de l’entreprise multiplie les trans-ports et coûte souvent plus chère qu’unecollecte unique avec externalisation du tridans un centre spécialisé. La massificationdes transports dans la stratégie collectivepermet aux plus petits producteursd’accéder au tri.

• Le troisième point concerne l’impact desstratégies collectives sur le management dela chaîne logistique. Dans les stratégies in-dividuelles, l’exercice du pouvoir par leprestataire se fait de manière autoritaire : ilpropose une solution à l’entreprise, qui su-bit sa décision par manque de compétenceset/ou par manque de solutions concurren-tielles. Dans les stratégies collectives, lecadre de la négociation diffère. Les déci-sions sont prises au sein d’un comité de pi-lotage, qui est composé à la foisd’industriels, de l’association et d’autresparties prenantes (ADEME, CCI, collecti-vités locales). Un grand nombre de compé-tences et d’intérêts, parfois divergents, sontdonc représentés. Cette organisation en-courage l’ensemble des acteurs à commu-

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niquer et contraint à la recherche d’unesolution acceptable par tous. Le comité depilotage représente une organisation desdécisions pérenne. Il se réunit non seule-ment lors de la négociation initiale, maisaussi régulièrement après la mise en placede la chaîne pour évoquer et résoudre lesdifficultés rencontrées. Le prestataire estdonc fortement incité à partager son con-trôle avec les autres membres du comité depilotage, ce qui change radicalement le ma-nagement au sein du canal. Les producteurssont beaucoup plus satisfaits de la relationinduite par ce type de management, qui leurconfère un certain contre-pouvoir lié auxcompétences des tiers présents au sein ducomité de pilotage. Cependant, les straté-gies collectives ne changent pas radicale-ment la distribution du pouvoir. Lesprestataires de services restent dominantsdu fait de leurs actifs spécifiques et del’intégration des activités.

• Le dernier point s’intéresse aux conséquen-ces des stratégies collectives sur le jeuconcurrentiel des prestataires de services. Ilest stimulé sur deux niveaux. Le premier estlié à la concurrence pour obtenir le contratde gestion collective. La massification desflux favorise non seulement la compétitionentre des acteurs historiques mais égale-ment l’accès à des prestataires différentsqui sont tentés de pénétrer le marché. Cesont notamment ceux qui sont le plus éloi-gné géographiquement des sites indus-triels. L’augmentation de l’intensitéconcurrentielle encourage les prestataires àproposer des solutions originales et souventplus efficientes que celles proposées dans lecadre de contrats individuels. Le second ni-veau d’impact sur le jeu concurrentiel estlié aux conséquences du contrat de gestioncollective. Les prestataires non choisis dansle cadre collectif sont alors contraints deproposer une offre équivalente ou plusavantageuse pour obtenir ou garder leurpart de marché. Dans tous les cas, la stra-tégie collective pousse les prestataires à re-chercher des offres plus avantageuses etrelance le jeu concurrentiel pourl’obtention des marchés.

Conclusion

Notre objectif était d'explorer les formes col-lectives de contre-pouvoir à travers l'étude dusecteur des déchets industriels. Ce secteur estpropice à ce type d'analyse, car le différentiel

de pouvoir entre les acteurs y est trèsimportant.

Dans un premier temps, nous nous sommesintéressées aux conditions d'émergence desstratégies collectives et à leur fonctionne-ment.

L'environnement juridique du secteur, ainsique sa structure très intégrée en aval encou-rage les producteurs à la coalition. Les fac-teurs d'émergence des stratégies collectivesclassiquement relevés dans ce type d'analyse(Le Roy, 2003; Yami, 2003) ont été identifiés :un différentiel de concentration sectoriel, àl'avantage des grands groupes d'élimination;un fort potentiel de croissance, assuré enpartie par des contraintes réglementaires deplus en plus exigeantes; une incertitudeimportante sur les aspects technologiques etréglementaires qui peut être réduite par la coa-lition; des barrières à l'entrée fortes liées à laréglementation, aux technologies, et auxinvestissements; et enfin, la proximitésocio-géographique des acteurs qui permet lamutualisation des coûts de transports.

Les stratégies collectives s'appuient générale-ment sur la structure associative. Elle estinitiée par des acteurs plutôt importants, cequi permets une meilleur formalisation etorganisation de la stratégie. La mise en placede ces projets est longue et délicate et dépendsbeaucoup des compétences développées parle membre pivot. Les actions conduites s'arti-culent autour de la négociation d'un cadrecontractuel plus favorable en terme de prix etde niveau de service (études de gisements,informations, formations, négociation decontrats).

Dans un second temps, notre analyse a portésur la performance “politique” de ces straté-gies. Hormis l'adhésion à la réglementation,nous avons analysé des effets sur quatrepoints spécifiques. Le premier concerne leseffets positifs sur les coûts de construction etde fonctionnement du canal; le secondconcerne un niveau de service supérieur àcelui atteint dans le cadre d'une action indivi-duelle; le troisième met en évidence un exer-cice du pouvoir perçu comme moinsautoritaire; le dernier souligne la stimulationdu jeu concurrentiel des prestataires.

Dans le secteur des déchets industriels, lesstratégies collectives, lorsqu'elles sontmenées à terme, permettent une vrai réorgani-sation du canal et un véritable bénéfice pourl'ensemble des membres. Les producteurssont soulagés du travail lié aux négociations

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d'un canal de distribution qui ne concernegénéralement pas leur cœur de métier. Quantaux prestataires, la stratégie collective faciliteleur communication avec le client, car lesbesoins des acteurs, identifiés par l'acteurpivot sont clairement formulés. Dans notrecas 1, la réussite de la stratégie est telle qued'autres projets collectifs sont en cours de réa-lisation, notamment sur la pose et l'exploita-tion par EDF d'équipement de panneauxphotovoltaïques sur les toitures des adhérents

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AnnexesAnnexe 1 : Caractéristiques des 13 projets étudiés

Localisationgéographique(département)

Profil de l’associationporteuse de la stratégie Spécificités de la zone industrielle Objectifs collectifs retenus

Cas 1 Alpes-Maritimes (06)

- Association- Peu intégrée : créée pour lagestion collective des déchets- 1 employé

- 400 entreprises de toutes tailles et 7000 emplois ;- Gisement : entre 1500 et 2000 tonnes de D.I.B. 3 ;- fiscalité : T.E.O.M.4 et collectes sans limite de volume (entre 50et 93% des entreprises bénéficient du service de la collectivité).

- Favoriser le tri-Conformité réglementaire desentreprises et de la collectivitélocales

Cas 2 Bouches deRhône (06)

- Association âgée de 10 ans,- Très intégrée dans le tissusindustriel- 3 employé et 1 stagiaire

- 387 entreprises de toutes tailles représentant 7000 emplois ;- Gisement : 6464 T de déchets dont 5271,2 T de D.I.B. et 1292,8 Tde D.I.S.5- la fiscalité : T.E.O.M. sans limite de volume sur les deuxcollectivités.

- Favoriser le tri- Mise en place d’un service gratuitaux entreprises (focalisation sur lesdéchets à valeur sur le secondmarché)

Cas 3 Bouches deRhône (06)

- Association âgée de 6 ans- Très intégrée dans le tissusindustriel- 1 employé- Moyens importants (associéavec un cabinet de conseil)

- 1200 entreprises de toutes tailles et 21000 emplois ;- Gisement : 24300 T de déchets dont 24000 T de D.I.B. et 3100 Tde D.I.S.- fiscalité : T.E.O.M. Sans limite de volume (la collectivité collecteentre 30 et 60% des entreprises)

- Favoriser le tri-Conformité réglementaire desproducteurs

Cas 4 Marne (51) - Association âgée de 3 ans,- Peu intégrée dans le tissusindustriel- Membres bénévoles

- 250 entreprises de toutes tailles mais 2 aires spécifiques : 1industrielle avec des grandes entreprises et 1 plus tertiaire avecdes PME et 10739 emplois- Gisement non chiffré- fiscalité : 2 systèmes

T.E.O.M. Sans aucune collecteT.E.O.M. Avec une collecte limitée à 1200 litres par semaineet par producteur

- Mise en place d’un service auxproducteurs

Cas 5 Var (83) - Association âgée de 8 ans- Très intégrée sur la zone- 3 employés dont 1 pour la gestiondes déchets exclusivement

- 327 entreprises de toutes tailles et 4700 emplois- Gisement: 8000 tonnes de D.I.B.- Fiscalité : Redevance spéciale 6 sans limite de volume

- Favoriser le tri-Conformité réglementaire desentreprises qui produisent de grosvolumes uniquement

Cas 6 Gironde (33) - Association âgée de 6 ans- Très intégrée sur la zone- 1 salarié et 1 stagiaire

- 350 entreprises de toutes tailles et 15000 emplois- Gisement : 52000 m3 de déchets dont 48000 de D.I.B et 4000 deD.I.S- Fiscalité : T.E.O.M. Avec une collecte limité à 480 litres parsemaine

- Favoriser le tri-Conformité réglementaire desentreprises- Gains économiques pour lesentreprises

Cas 7 Nord (59) - CCI et association depropriétaires- Très intégrée dans le tissusindustriel- 1 stagiaire de l’association + 1personne de la CCI dédiée auprojet de gestion collective

- 180 entreprises uniquement desPME de petites tailles- Gisement : non chiffré- Fiscalité : T.E.O.M. Sans limite de volume

- Sensibiliser les entreprises au tri dupapier-carton

Cas 8 Moselle (57) - Association- Très intégrée dans le tissusindustriel- 1 employé à temps plein sur leprojet de gestion collective

- 450 entreprises uniquement des PME- Gisement 340 T de D.I.S. ciblés (Eaux de cabines / Boues defloculation / Solvants / Bidons souillés /résidus de vernis)- Fiscalité non concerné car D.I.S

- Sensibiliser les entreprises au tri- Trouver une solution pour desdéchets spécifiquesGains économiques pour lesentreprises

Cas 9 Loir et Cher (41) - Chambres de métiers- 1 employé à mi-temps

- 260 entreprises surtout des PME- Gisement : non chiffré- Fiscalité : T.E.O.M. Sans limite de volume

- Favoriser le tri-Conformité réglementaire desentreprises

Cas 10 Bouches duRhône (13)

- Association- Très intégrée dans le tissusindustriel- 1 employé à plein temps

- Une centaine d’entreprises de toutes tailles- Gisement : DIB recyclables 95 t/mois (papiers, cartons,housses plastiques rétractables); DIB non recyclables : 225t/mois; DIS objectif : 24 t/an- Fiscalité : aucune sans collecte

- Favoriser le tri- Conformité réglementaire desentreprises- Gains économiques pour lesentreprises

Cas 11 Bouches duRhône (13)

- Association- Peu intégrée- 1 stagiaire

- 36 entreprises du secteur tertiaire et PME- Gisement : non estimé- Fiscalité : aucune sans collecte

- Conformité réglementaire desentreprises- Gains économiques pour lesentreprises

Cas 12 Haute-Garonne(31)

- Association âgée de 6 ans- Très intégrée dans le tissusindustriel- Membres bénévoles

- 180 entreprises de toutes tailles- Gisement : 2000 T de D.I.B.- Fiscalité : Redevance spéciale

- Favoriser le tri des D.I.B.valorisables-Conformité réglementaire desentreprises

Cas 13 Seine et Marne(78)

- Chambre de métiers- Très intégrée dans le tissusindustriel- 1 personne à ¾ temps

- 120 entreprises PME- Gisement: 700 T de D.I.B.- Fiscalité : T.O.E.M. Sans limite de volume

- Favoriser le tri- Conformité réglementaire desproducteurs

3 - D.I.B. : Déchets Industriels Banaux, 4 - T.E.O.M. : Taxe d’Enlèvement des Ordures Ménagères (montant calculé sur les surfaces bâties),5 - D.I.S. : Déchets Industriels Spéciaux, 6 - Redevance spéciale : Montant calculé en fonction des volumes produits.

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Annexe 2 : Sources d’informations des cas étudiés

Cas étudié

Source

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Sources primaires

Responsable du projet 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0

Prestataire 2* 0 1 1* 1 1 0 0 0 1 1* 0 0

Financeur 2* 2* 2* 0 1 2 1 1 0 2* 1* 0 1

Entreprise productrice 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0

Autre (salarié, consultant...) 1 2 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0

Sources secondaires

Étude de consultants (autres quecommandé lors de la mise enplace de l’action collective)

non non non non non non oui oui oui oui non non non

Documents interne au projet(études, compte rendus,contrats...)

oui oui oui oui oui oui non non non non oui non oui

Source secondaire publique oui non oui non oui oui non non non oui oui non non

Durée des entretiens : de 35 min à 3h10. Certains entretiens ont été renouvelé.* communs à plusieurs projets

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Aurélien ROUQUETReims Management School, CMAC/CRET-LOG, [email protected]

Kiane GOUDARZIReims Management School, CMAC/IAE d’Aix-en-Provence - CERGAM EA 4225, Université Aix MarseilleIII, [email protected]

Tatiana HENRIQUEZ*ESC Troyes/IAE de Dijon, CERMAB – LEG et CMAC, [email protected]

Cette recherche part du constat que souvent, les consommateurs jouent un rôledans la logistique de distribution des produits. Afin de faire évoluer ce rôlelogistique des clients, les entreprises peuvent dès lors opérer un transfert d’activitéslogistiques avec ces derniers. Comment externaliser aux clients des activités demanutention nécessaires à la sortie des produits des magasins ? Commentinternaliser le transport des produits autrefois réalisé par les clients ? Pour traitercette problématique émergente, deux cas exemplaires – Auchan Drive et IKEA –sont ici comparés selon une logique inductive. La comparaison inter-cas faitémerger que les enjeux de gestion du transfert se situent au niveau des clients, desproduits et de l’entreprise. Elle nous conduit enfin à formuler des propositionsthéoriques visant à enrichir la littérature et à aider les entreprises à mieux gérer cetype de transferts logistiques.

Mots clés : consommateur, externalisation, internalisation, processus, PSL.

INTRODUCTION

De manière générale, la littérature en logis-tique et supply chain management s’est jus-qu’à présent peu intéressée au rôle joué par leconsommateur sur le plan logistique dans lasupply chain. Au sein du champ logistique,les travaux ont en effet adopté majoritaire-ment le point de vue des firmes membres de lachaîne logistique, et se sont focalisés avanttout sur la manière dont celle-ci pouvait êtreoptimisée afin de servir le consommateur(Christopher, 2005). Dans ce cadre, leconsommateur a plus ou moins été implicite-ment considéré comme un membre extérieurde la chaîne, ne jouant aucun rôle sur le planlogistique.

Comme le rappellent de rares travaux en mar-keting (Granzin et Bahn, 1989), il est pourtantévident que les consommateurs peuventprendre en charge une partie des activitéslogistiques nécessaires à la distribution desproduits. Confier des activités logistiques auxconsommateurs peut d’ailleurs être haute-ment profitable à une entreprise de distribu-tion. Ainsi, c’est en instaurant le libre-service,c’est-à-dire en laissant les consommateursréaliser en magasin des activités logistiquesde picking autrefois assurées par des ven-deurs, que le secteur de la grande distributionalimentaire a connu à partir des années 1950en France un très large essor (Thil, 2000). Lesuccès de ce modèle encore aujourd’hui

Logistique & Management

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Le transfert d’activités logistiquesentreprise-consommateur : une comparaisondes cas Auchan Drive et IKEA

* Les trois auteurs ont contribuéde manière égale à laréalisation de cette recherche

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dominant serait donc lié à l’externalisationréussie par les distributeurs d’un certainnombre d’activités logistiques auprès de leursclients.

Sur le plan théorique, le fait que les clientspeuvent jouer un rôle éminent dans la réalisa-tion d’une prestation de service a cependantdepuis longtemps été mis en lumière par uncertain nombre de travaux en marketing desservices. A la suite de Chester Barnard(1948), qui a le premier défendu l’idée que leclient pouvait et devait être vu comme unmembre de l’organisation, cette littératurepostule en effet que le client participe etco-produit le service (Parsons, 1956 ; Love-lock et Young, 1979). Dans cette lignée, cer-tains auteurs soulignent même que le clientdevrait en fait être considéré comme unemployé partiel de l’organisation, dont il fau-drait alors optimiser la contribution (Mills etMorris, 1986). Il est ainsi concrètement pro-posé dans certaines recherches de « se tournervers les consommateurs pour augmenter laproductivité » (Lovelock et Young, 1979,p168).

S’appuyant notamment sur ces recherches enmarketing des services, certains auteurs ontalors récemment proposé de considérer leclient final comme un membre à part entièrede la supply chain, dont il serait possible de seservir pour réaliser un certain nombre d’acti-vités logistiques (Rouquet et Goudarzi,2009). En raisonnant par analogie, ces auteursont concrètement proposé de considérer leclient comme un prestataire de service logis-tique (PSL), auquel il serait possible deconfier les deux types d’activités qui formentle cœur de métier des PSL (Hertz et Alfreds-son, 2003 ; Roques et Michrafy, 2003) : (1) lesactivités liées au transport final des produits ;

(2) les activités liées à la sortie des produitsdes magasins. Selon le degré de participationdes consommateurs à chacune de ces deuxactivités, ces derniers pourraient alors jouerquatre rôles extrêmes sur le plan logistiquedans la supply chain : un rôle de « logisti-cien », lorsqu’ils participent à la sortie desproduits des magasins et à leur transport jus-qu’à leurs domiciles ; des rôles de simple« transporteur » ou de « manutentionnaire »,lorsque leur participation n’est requise quedans une seule des deux activités logistiques ;enfin, un rôle de clients « servis », lorsqu’ilssont dégagés de toute activité physique.

Ces travaux se sont focalisés sur la nature desrôles que les consommateurs peuvent jouersur le plan logistique dans la supply chain, etont délaissé la question cruciale du processuspar lequel une entreprise peut organiser avecses consommateurs le transfert de certainesactivités logistiques. Pourtant, un enjeu mana-gérial important pour les entreprises est desavoir de quelle manière il est possible de faireévoluer les rôles logistiques qu’elles assi-gnent à leurs clients. Ainsi, comment uneentreprise peut-elle gérer l’externalisationvers ses clients d’une partie des activitéslogistiques nécessaires au transport final desproduits et/ou à la sortie des produits desmagasins ? Inversement, comment parvenir àinternaliser au sein de l’entreprise certainesactivités logistiques qui étaient autrefois réali-sées par les consommateurs ?

En vue d’avancer sur cette question de lagestion du transfert d’activités logistiquesentreprise consommateur, qui n’a à notreconnaissance fait l’objet d’aucune rechercheen tant que telle, nous avons logiquement optépour une démarche exploratoire de typeinductive. Ainsi, nous nous proposons danscet article de confronter deux cas, qui nousparaissent exemplaires pour notre propos :l’un concerne l’internalisation des activités desortie des magasins des produits alimentaires,opérée par Auchan à travers le concept deDrive ; l’autre concerne l’externalisationréussie par IKEA auprès de ses clients desactivités logistiques nécessaires à la sortie desentrepôts des meubles, puis à leur transport(cf. Encadré 1). Pour cela, dans une premièrepartie, nous commencerons logiquement pardécrire les deux transferts d’activités logisti-ques que nous avons étudiés. Puis, dans unedeuxième partie, nous verrons quels grandsenjeux de gestion ont émergé au cours de nosobservations dans le cadre de ces deux trans-ferts). Finalement, dans une troisième partie,nous générerons des propositions portant sur

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Encadré 1 : MéthodologieLa stratégie suivie ici afin de faire émerger les enjeux de gestion du transfert d’activi-tés logistiques entreprise/consommateur consiste à comparer deux cas. Les deuxcas ont été choisis pour leur caractère fortement dissemblable, ce qui permet d’es-pérer tirer un maximum de leur comparaison. Chacun des cas a été étudié dans lecadre d’une thèse, en mobilisant plusieurs techniques de récoltes de données : en-tretiens (74 pour Auchan Drive ; 21 pour IKEA) ; observation participante (AuchanDrive) ou simple (IKEA) ; récolte de documents. Cela a ainsi largement permis pourchacun des cas de trianguler les données. Classiquement, pour faire émerger descas les grands enjeux de gestion associés au transfert d’activités logistiques, nousavons procédé en deux temps. D’abord, nous avons réalisé une analyse intra-cas,qui a consisté à décrire sous la forme d’une brève narration les enjeux de gestion quisont apparus lors de chaque transfert. Puis, nous avons procédé à une analyse in-ter-cas, qui nous a alors permis de mettre en évidence les régularités entre les casAuchan Drive et IKEA, et d’identifier les enjeux de gestion communs qui sont appa-rus dans les deux processus de transfert. Pour des raisons de place, nous présentonsdirectement dans la deuxième section de l’article le résultat de l’analyse inter-cas, àpartir de laquelle nous avons ensuite fait émerger des propositions théoriques.

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la gestion du transfert d’activités logistiquesclient/entreprise pouvant enrichir la littératureet aider les entreprises à mieux gérer dans l’a-venir ces transferts.

Les deux transferts étudiés :Auchan Drive et Ikea

Dans cette première partie, il ne s’agit pas d’a-border les enjeux de gestion qui ont émergé aucours des deux cas étudiés, mais simplementde décrire les transferts logistiques observés.Pour le cas du Drive comme d’IKEA, est d’a-bord précisé le rôle logistique joué par lesclients avant le transfert d’activités logisti-ques, puis le rôle tenu après celui-ci.

L’internalisation des activités demanutention : le cas Auchan drive

Le rôle logistique des clients dans la GrandeDistribution Alimentaire traditionnelle

Le cas du Drive est exemplaire d’un processusd’internationalisation d’activités logistiques.Dans la grande distribution alimentaire, lesclients jouent en effet traditionnellement unrôle logistique important, qui est associé auxdeux formats dominants que sont l’Hyper-marché et le Supermarché. Chacun de ces for-mats représente en effet en 2008 près de 33 %des parts de marchés selon Distripedie(h t tp : / /www.d i s t r iped ie . com/d i s t r i-pedie/spip.php?article18). Pesant au totalplus de 65 % du marché, hypermarchés etsupermarchés se différencient sur deuxpoints : le nombre de références et la surfacede vente, plus élevés en hypermarché (30 000à 100 000 références chez Auchan, pour unesurface allant de 3 000 à 18 000 m²) qu’ensupermarché (7 000 à 10 000 références chezAuchan, pour une surface allant de 800 à 4000 m²) ; la localisation des magasins, en péri-phérie des centres urbains pour les hyper etbénéficiant de nombreuses places de parking(1 000 à 5 000 places), plus proche des centresvilles pour les super, avec logiquement moinsde places disponibles (50 à 400 places).

Hormis ces différences, le rôle logistique jouépar les clients dans les hypermarchés et super-marchés s’avère similaire. Ainsi, lorsque leclient décide de faire ses courses en utilisantl’un de ses formats, il doit prendre un moyende transport pour se rendre en magasin. Selonque le format choisi est l’hypermarché ou lesupermarché, ce transport peut être plus oumoins important. S’il arrive en voiture, ilgarera celle-ci dans le parking de l’enseigne etcherchera un caddie ou un panier. Muni de

l’un ou de l’autre, il ira parcourir les allées dumagasin et remplira au fur et à mesure soncaddie ou son panier des produits qu’il sou-haite acheter en les prenant lui-même dans lesrayons (activité de picking). Dans certains cas,il pourra même avoir à emballer, peser et éti-queter les produits (cas des fruits et légumes).Si le magasin met à disposition de celui-ci deslecteurs code-à-barres pour scanner lui-mêmeles produits, il lui sera également possibled’opter pour le « self-scanning » de ses pro-duits de manière à faciliter son passage encaisse. Quelques exceptions toutefois jalon-nent son parcours : l’achat de certains produitsfrais (boulangerie, boucherie) pourra se fairepar le biais d’employés qui prépareront lescommandes des clients à leur demande ; l’a-chat de produits volumineux non alimentaires(gros électroménager) pourra se faire en sefaisant livrer à domicile, ou bien en retirant lesproduits à un point spécial dans le magasin, oùle client pourra se faire aider pour charger leproduit dans sa voiture.

Une fois l’intégralité des activités de pickinget de manutention terminées, le client se ren-dra en caisse. A ce stade, deux possibilitéss’offrent à lui : la caisse classique ou la« caisse minute ». Dans le premier cas, ilvidera son caddie ou son panier sur le tapis. Ilrécupérera ses produits une fois ceux-cicomptabilisés par l’hôte de caisse, et les met-tra dans des sacs, éventuellement avec l’aidede l’hôte de caisse. Dans le deuxième cas, cesactivités seront réalisées par le client, avecpour objectif d’optimiser le passage en caisseet limiter les pics d’affluence. Son caddie ouson panier rempli, il retournera au parking,mettra les produits dans son coffre, retournerachez lui. Arrivé à destination, il se garera dansla rue ou dans son parking, déchargera soncoffre et rangera ses produits au sein de sondomicile.

Le nouveau rôle logistique des clientsd’Auchan Drive

Par rapport à ce modèle aujourd’hui domi-nant, le concept de Drive proposé par Auchans’appuie sur Internet et se présente comme« une solution course gratuite, “cliquez, c’estchargé” ». Comme l’explique Auchan sur lesite des Drive, la proposition de valeur qui estfaite au client avec ce nouveau format est lasuivante : « Vos produits quotidiens auxmêmes prix que votre Auchan, déposés dansvotre coffre en moins de 5 minutes »(www.auchandrive.fr). Sur le plan logistique,l’innovation introduite par le Drive consisteainsi à décharger les clients des activités logis-

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tiques de picking des produits en magasin,tout en continuant de leur laisser la responsa-bilité du transport des produits jusque chezeux.

Concrètement, lorsque le client décide defaire ses courses avec Auchan Drive, il doitd’abord se connecter au site internet de l’en-seigne. Il doit alors s’identifier et communi-quer ses coordonnées ainsi que le numéro desa carte de fidélité, le cas échéant. Un numéroclient lui est communiqué. Il devra le conser-ver pour ses achats et leurs retraits. Le clientpeut réaliser ses achats d’où il le souhaite et àl’heure qui lui convient (pas de transport etflexibilité du lieu et de l’heure de commande).Il choisira ainsi ses produits sur le site, sans sedéplacer. Une fois sa commande complétée, ilpeut la payer sur internet ou bien en arrivant àAuchan Drive, juste après s’être identifié àune borne. Lors de la commande, le clientchoisira également le moment auquel il iraretirer ses achats au point retrait. Il devracependant attendre au moins deux heuresaprès sa commande avant d’être en mesure dele faire. A son arrivée au Drive, il s’identifieraà une borne soit avec son numéro de client soitavec celui de sa carte fidélité s’il avait remplil’information en créant son profil. Le fait quele client se soit identifié signale aux employésdu Drive que la commande du client, qui a étépréalablement préparée à près de 80 %, doitêtre livrée dans son coffre dans les cinq minu-tes. En attendant, le client se gare au quai quilui est indiqué sur le ticket de caisse émis parla borne où il s’est identifié. Dans les cinqminutes, le livreur le saluera et lui demanderason nom pour être sûr de ne pas commettred’erreur avant de remplir le coffre ouvert parle client. Une fois le ticket de caisse vérifié, lecoffre est rempli. Après avoir refermé soncoffre, le client est prêt à rentrer chez lui avecsa voiture, la décharger, et finalement rangerses achats à son domicile.

L’externalisation des activités logistiques :le cas IKEA

Le rôle logistique des clients de l’industrietraditionnelle du meuble

Si le Drive est exemplaire d’un processus detransfert d’activités logistiques des clientsvers une entreprise (internalisation), le casIKEA se présente comme un transfert inverse(externalisation). En effet, avant qu’IKEAn’innove en transférant la plupart des activitéslogistiques de distribution finale des meublesaux clients, ceux-ci ne jouaient aucun rôle oupresque dans la logistique du meuble : lesclients étaient « servis » par les firmes de l’in-

dustrie, qui prenaient en charge la plupart desactivités de distribution.

Comme le rappelle Schoettl (2009), avantl’apparition du Kit avec IKEA, le client quidésirait un meuble achetait la plupart dutemps celui-ci déjà monté et assemblé. Afinque les clients puissent faire leur choix, lesmeubles étaient logiquement exposés par lesentreprises de l’industrie dans des magasins,situés en général en ville ou dans leur prochepériphérie. Selon la distance à parcourir, leclient pouvait ou non prendre sa voiture pouraller dans un magasin. Une fois arrivé il segarait (s’il avait pris sa voiture), entrait dans lemagasin, et avait alors tout loisir de déambulerau sein de celui-ci à la recherche d’un meubleà son goût. Conseillé par des vendeurs, leclient finissait enfin éventuellement par faireun choix. Arrivé à ce stade l’alternative pourle client était alors la suivante : où il demandaità se faire livrer le meuble à son domicile, solu-tion que proposait dans leur intégralité lesentreprises de l’industrie ; ou il pouvaitdemander à ce que le meuble soit chargé danssa voiture pour qu’il le ramène chez lui, voireà repasser le prendre un autre jour avec unvéhicule adapté.

Le nouveau rôle logistique des clients d’IKEA

Par rapport à ce business model, IKEA vainnover radicalement. Si cette révolution va sefaire progressivement, étapes par étapes(Schoettl, 2009), IKEA va en quelques annéess’attacher à externaliser vers ses clients la plu-part des activités logistiques liées à la distribu-tion finale des meubles. La démarche s’inscritdans la philosophie générale de l’entreprise,qui consiste pour faire court à faire coproduirele service par ses clients, en échange de prixles plus bas possibles. L’entreprise reven-dique d’ailleurs explicitement cette philo-sophie auprès de ses clients, dans la mesure oùelle leur indique au sein des magasins par lebiais de panneaux : « pourquoi vous mettre àcontribution ? Pour vous faire payer moinscher ».

Concrètement, pour ce qui est de la logistique,le client qui désire un produit IKEA doit biensouvent effectuer un transport important pourse rendre en magasin. L’entreprise gère eneffet la localisation de ses magasins avec leleitmotiv d’être présent à moins d’une heurede 80 % de la population d’un pays, et nondans une logique de proximité. Le choix desemplacements, souvent à côté des autoroutes,intègre ainsi implicitement le fait que dans laplupart des cas, le client devra prendre sa voi-ture pour venir.Une fois arrivé en magasin, le

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client gare sa voiture dans un vaste parking, etpeut alors monter au premier étage du maga-sin où sont exposés la plupart des produitsvendus par IKEA. Le client peut alors mar-cher dans cette zone pour faire son choix. Unefois celui-ci fait, dans la majorité des cas, leclient devra noter la référence du produit,pour aller ensuite lui-même prendre le produitau sein du rez-de-chaussée du magasin, dansune zone nommée « libre-service meuble »,où les produits sont stockés. Cette règlesouffre toutefois de deux exceptions. Commel’explique l’un des cadres d’IKEA, troismodes de vente associés à trois rôleslogistiques différents peuvent être identifiés :• Un mode de vente c’est : je vois un article, il

me plaît je le mets dans mon sac, je passe encaisse et je suis propriétaire ;

• Et puis on a un autre article qu’on voit àl’exposition, il me plaît mais je ne peux pasl’emporter parce qu’il est en exposition, jeregarde sur l’étiquette, (…) il y a un codecouleur et je dois aller moi-même prendreun chariot que je n’ai pas pu prendre à l’ex-térieur parce qu’on m’a pas laissé rentreravec, je dois prendre un chariot, poser le co-lis sur le chariot et ensuite passer en caisse ;

• Troisième mode de vente : je vois un articleen exposition, il me plaît, je souhaite l’a-cheter et là j’ai l’étiquette de couleur diffé-rente, qui est l’étiquette bleue et je dois allerposer la question à un vendeur ; (…) il medonne une facture, je la paie en caisse, puisje vais au retrait marchandise ou le produitest sorti du stock par un employé ».

Ainsi, en fonction des produits choisis par leclient, les rôles logistiques au sein du magasinsont différents : dans les deux premiers modesde vente exposés, le client a la responsabilitédes activités de picking, qui se fait dans deuxzones distinctes (dans le « libre-service mar-ché » ou dans le « libre-service meuble ») ;pour ce qui est du troisième mode, c’est parcontre un employé d’IKEA qui ira puiser leproduit dans un stock non accessible auxclients, après que ceux-ci aient payés. Quoiqu’il en soit, une fois ses achats réalisés, leclient poussera son caddie rempli de produitsjusqu’à son véhicule, chargera lui-même lesmeubles, ce qui est rendu possible par le faitque les produits sont en kit et emballés dansdes cartons plats facilement transportables. Ilpourra alors repartir chez lui, se garer, déchar-ger sa voiture et finalement déballer les car-tons pour monter les meubles. S’il le désire, ilpourra toutefois pour certains produitsdemander à être livré chez lui, voire à ce qu’unemployé d’IKEA assemble à son domicile les

meubles achetés : il devra par contre payerpour ces prestations.

Les enjeux de gestion du transfertentreprise/client

Ces deux transferts d’activités logistiquesn’ont logiquement pas été sans soulever uncertain nombre de problèmes pour Auchan etIKEA. Dans cette deuxième partie, il s’agit derevenir sur eux et de voir quels sont les grandsenjeux de gestion qui émergent de la compa-raison des cas. Ceux-ci se situent à troisniveaux : au niveau des clients, qu’il a falluaccompagner dans un rôle logistique nouveaupour eux, qui ne s’est avéré convenir qu’à unepartie de la clientèle et de ses achats ; auniveau du portefeuille de produits, qu’il a falluadapter au nouveau rôle logistique joué par lesclient ; au niveau enfin de l’entreprise, qui a duréorganiser sa logistique et son réseau demagasins en fonction du nouveau rôle desclients.

Les enjeux de gestion vis-à-vis des clients

Dans les deux cas, des enjeux ont tout d’abordémergé vis-à-vis des clients. Ainsi, il a fallupour Auchan et IKEA aider ceux-ci à com-prendre leur nouveau rôle, et prendre cons-cience que ce rôle était adapté à certainsclients et à certains achats.

Aider le client à comprendre son nouveau rôlelogistique

Comme on le conçoit aisément, dans les deuxcas de transfert d’activités logistiques étudiés,certains clients ont initialement éprouvé desdifficultés à saisir ce que l’on attendait d’euxexactement. Ainsi, dans le cas du Drive, il afallu dans un premier temps pour les clientscomprendre le modèle proposé par Auchan etle nouveau rôle logistique allant avec : de quois’agit-il avec le Drive ? Comment utiliser leservice ? Que dois-je faire ? Quand ? Com-ment ? De nombreux clients ont ainsi mis dutemps à intégrer un certain nombre de caracté-ristiques du format de distribution proposé parAuchan : le fait que les produits pouvaientseulement être récupérés au Drive deux heu-res après la commande ; le fait que les produitsétaient vendus au même prix que dans l’hy-permarché, promotions incluses ; le fait quecertains produits se trouvaient sur le site danstelle catégorie, inhabituelle pour eux et àlaquelle ils ne pensaient pas instinctivement(par exemple savoir que le saumon fumé estdans les apéritifs, dans certains Drive). Cesdifficultés se traduisent par de nombreux

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e-mails au service clients avant et juste aprèsla première commande, pour demander« comment on fait ? ».

De la même manière, dans le cas d’IKEA, cer-tains clients habitués à ne rien avoir à faire surle plan physique lorsqu’ils achetaient desmeubles, ont pu avoir des difficultés à com-prendre le nouveau rôle logistique que l’onattendait d’eux au sein d’un magasin. Lors-qu’ils évoquent leur première visite au seind’IKEA, nombre de clients soulignent ainsiqu’ils ont alors été désemparés, ne sachantque faire, comme le retranscrit parfaitementl’extrait suivant :

« C’était la première fois que j’allais chezIKEA, j’ai pas toute de suite compris qu’ilfallait noter sur un petit papier les codesdes produits qui me plaisaient. Quand jesuis arrivé en bas du magasin et que j’aidécouvert que j’avais besoin des allées etrangées de mes produits pour pouvoir lestrouver, j’étais vraiment très agacé, jevenais de passer 2h dans le magasin et ilfallait que je recommence » (un client).

Face à ces problèmes, Auchan comme IKEAont cherché à aider les clients à comprendreleur nouveau rôle. Ainsi, Auchan a mis enplace un service client joignable par téléphoneet/ou par email, et un accueil au sein desDrive. L’entreprise a par ailleurs conçu unlivret d’explication pour le nouveau client.Certains Drive ont même affiché des informa-tions complémentaires sur les bornes d’identi-fication pour faciliter leur utilisation. IKEA aquant à lui cherché à accompagner le clientpar le biais de messages dans son catalogue etdans les magasins. Par exemple, dès l’entréedu magasin et dans chaque rayon, IKEA met àdisposition des dépliants et des crayons pournoter les emplacements des produits dans le« libre-service meuble ». L’entreprise a parailleurs défini des codes couleurs pour les éti-quettes produits qui signifient au client lanature du rôle logistique associé à l’achat duproduit. Enfin, par des messages apposés surles chariots, elle demande aux clients de pla-cer les produits de telle sorte qu’il soit aisépour les hôtes de caisse de scanner lescodes-à-barres.

Comprendre que le nouveau rôle logistiquecorrespond à certains clients

Au-delà de ces aspects liés à la compréhen-sion de ce que l’on attendait d’eux, dans lesdeux cas étudiés, il apparaît clairement que lenouveau rôle logistique a eu un impact sur lanature de la clientèle des distributeurs. Pour ce

qui est d’Auchan, certains clients des hyper-marchés de l’enseigne, après avoir essayé ettesté le Drive, ont ainsi rejeté ce format de dis-tribution parce que le nouveau rôle logistiquequ’on leur proposait de jouer ne leur conve-nait pas. Concrètement, plusieurs raisons ontété invoquées au cours des entretiens, commele fait de ne pas « tout avoir sous un mêmetoit » (comme dans l’hypermarché Auchan),ou de ne pas pouvoir voir, toucher et choisirlui-même ses fruits et ses œufs mais aussi sesproduits frais (exemple : les produits laitiers).Inversement, par rapport aux hypermarchés etaux supermarchés, certains types de clientsont pu être recrutés, comme : les ménages dedoubles actifs avec enfants (plus ou moinsjeunes), particulièrement intéressés par le faitque le Drive leur permet sans surcoût deréduire le temps qu’ils passent à faire leurscourses ; les seniors, qui apprécient que lesproduits lourds soient chargés dans leurcoffre, là encore sans avoir à payer un sur-coût ; les personnes à mobilité réduite, pourqui le Drive a parfois été synonyme d’unenouvelle autonomie et d’une indépendanceretrouvée par rapport à leur entourage. Aufinal, ces défections et recrutements font quela clientèle du Drive présente un certainnombre de caractéristiques différentes decelle des hypermarchés et des supermarchésd’Auchan.

On retrouve ces éléments dans le cas IKEA.D’un côté, certains clients habitués à ne rienavoir à faire lorsqu’ils achetaient leurs meu-bles, ont en effet rejeté le nouveau rôle logis-tique proposé par IKEA. Au cours de nosobservations en magasin, nous avons ainsicroisé plusieurs clients, qui, venant pour lapremière fois en magasin et découvrant alorsqu’ils devaient absolument tout faire sansl’aide de vendeurs, s’en sont trouvé mécon-tents et ont promis de ne jamais revenir chezIKEA. De manière générale, les entretiensrévèlent que les clients étaient mécontents carlors de leur visite, ils découvraient qu’ilsdevaient jouer un rôle qu’ils ne voulaient pastenir, la proposition de valeur d’IKEA ne leurconvenant pas (vous réalisez vous-même lestâches, et cela vous permet de payer moinscher). Par ailleurs, comme avec le Drive, lenouveau rôle logistique proposé par IKEA àses clients a plus particulièrement attiré cer-tains types d’acheteurs. Par rapport à la clien-tèle traditionnelle, sont ainsi surreprésentésau sein de l’entreprise suédoise la clientèlejeune et en bonne santé, et disposant d’unpouvoir d’achat moindre ; cela est en toutpoint cohérent avec le fait qu’IKEA propose

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aux clients de faire des activités physiquespour économiser de l’argent.

Afin d’éviter que les clients découvrent enmagasin que le rôle logistique proposé ne leurétait pas adapté, ainsi que de recruter lesclients plus particulièrement prêts à jouercelui-ci, Auchan comme IKEA ont cherché àmieux expliciter la proposition de valeursous-jacente faite aux clients avec ces rôles.Sur le site du Drive, Auchan s’est attaché ainsià présenter de manière très claire le service àses clients, avec ses avantages et ses contrain-tes. De même, IKEA a placé des messages surson catalogue, son site Internet ou dans lesmagasins, pour expliquer aux clients que s’ilsfaisaient chez IKEA un maximum de choses,cela leur permettait en échange d’obtenir desprix bas. Pour faire face à ces clients non satis-faits par la proposition de valeur d’IKEA,notons enfin que l’entreprise a été amenée àproposer aux clients, en échange d’un paie-ment, de réaliser pour eux certaines des activi-tés logistiques (transport, montage desmeubles, etc.). Le montant facturé suit despaliers qui sont proportionnels au montantacheté et tient ainsi compte du coût des activi-tés logistiques. Les tarifications de ces servi-ces périphériques ne sont ainsi pas de nature àchanger le business model d’IKEA. Elles per-mettent même de valoriser indirectementauprès du client les économies faîtes grâce àsa coproduction logistique. Cette même stra-tégie a indirectement été suivie par Auchan :les clients insatisfaits du rôle logistique qu’ilsont à jouer dans le Drive peuvent en effet setourner vers les autres formats du groupe(hypermarchés, supermarchés, livraisons àdomicile, etc.).

Comprendre que le nouveau rôle logistiquecorrespond à certains achats

Enfin, dans les deux cas, le nouveau rôlelogistique proposé s’est avéré avoir un impactsur la nature des achats réalisés auprès desentreprises par les clients. Pour ce qui estd’Auchan, les clients ne font ainsi clairementpas les mêmes types de courses au Drive et enhypermarché. Les usagers du Drive ont ainsiplutôt tendance à y réaliser les achats alimen-taires qu’ils voient comme une corvée, « uneobligation ». Leur objectif avec le Drive estd’optimiser au mieux leur temps : « je suisfree-lance, mon temps c’est de l’argent ». Ilsapprécient de pouvoir récupérer l’historiquede leurs courses ou d’avoir pu créer et enregis-trer une liste type, à partir de laquelle il est aiséd’ajouter/supprimer des produits en fonctionde leurs besoins du moment. Mais certains

achats alimentaires peuvent procurer à cesclients une satisfaction hédonique ! Seloncette logique, les clients réguliers du Drive onteu tendance à reporter leur besoin hédoniquede changement et de proximité vers d’autresformes de courses, comme le marché(« Depuis, j’ai pris l’habitude d’aller au mar-ché le samedi matin pour compléter mes cour-ses ») ou l’hypermarché en optimisantnotamment leur passage en caisse (« Quand jefais mes courses à Auchan Drive, je fais descourses complémentaires chez Auchan et jepasse par les caisses minutes »).

Dans une moindre mesure, on retrouve cetteadaptation des achats au rôle logistique pro-posé dans le cas IKEA. Cela est par exemplemis en lumière par l’extrait d’entretien sui-vant :

« En général je préfère y aller seule carcela évite des disputes avec mon mari maisquand je veux acheter des meubles chezIKEA, j’y vais toujours avec mon mari carje suis incapable de mettre les paquets desmeubles sur le charriot, les amener à lavoiture et les mettre dans le coffre » (unecliente).

Ici, ce n’est pas la dimension hédonique quiest en jeu mais plutôt la capacité physiquenécessaire à l’achat. Ainsi, du fait de l’effortque nécessite l’achat de meubles chez IKEA,les consommateurs ne disposant pas de suffi-samment de forces sont amenés à adapterleurs achats au rôle logistique que l’entrepriseleur fait jouer. Une femme viendra ainsi seulechez IKEA pour acheter des produits peulourds et volumineux, et elle reviendra ensuiteavec son mari pour acheter des meubles. Iln’est pas sûr qu’elle aurait eu un tel comporte-ment d’achat si l’entreprise lui avait proposéd’acheminer gratuitement les produitsjusqu’à son domicile.

Les enjeux de gestion vis-à-vis desproduits : adapter ceux-ci au nouveau rôle

Si les deux transferts d’activités logistiquesont soulevé des aspects importants en lienavec les clients, dans le cas du Drive commed’IKEA, un certain nombre d’enjeux essen-tiels sont également apparus vis-à-vis du por-tefeuille de produits proposés. Pour ce qui estd’Auchan, on peut ainsi noter que l’entreprisea été obligée de réduire drastiquement lenombre de références disponibles dans unDrive (6 000 à 8 000), par rapport à celles pro-posées en hypermarché (30 000 à 100 000). Siles références avaient été en plus grandnombre, il aurait en effet fallu agrandir l’es-

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pace de stockage au sein des Drive, ce quiaurait amené les opérateurs d’Auchan à passerplus de temps pour aller chercher les produitsen stock et préparer les commandes. L’entre-prise n’aurait alors pas été en mesure de tenirsa promesse client de préparer les commandesen moins de deux heures. Dans le même ordred’idée, il avait initialement été décidé que lesclients pourraient commander des fruits etlégumes en n’importe quelle quantité sur lesite du Drive. Au vu du temps nécessaire auxopérateurs du Drive pour peser les produitspuis les empaqueter, il a toutefois vite étédécidé de pré-conditionner les fruits etlégumes et de les vendre par multiplesd’unités standards.

On retrouve évidemment avec encore plusd’ampleur ces enjeux liés aux produits dans lecas IKEA. Ainsi, pour pouvoir externaliseraux clients les activités logistiques de manu-tention et de transport des meubles, l’entre-prise suédoise a été amenée à repensertotalement ce qu’était un meuble. Pour que leclient manipule lui-même des armoires et lestransporte, il fallait bien une conception diffé-rente des produits ! Comme évoqué précé-demment, les meubles vendus par IKEA nesont ainsi plus montés et assemblés commeles meubles traditionnels mais vendus en kit.Fondamentalement, ils sont conçus par lesdéveloppeurs produits et les designersd’IKEA (en lien avec les sous-traitants) afind’être emballés dans des paquets plats qui doi-vent pouvoir être aisément manipulés par desclients (d’où un poids maximal) et chargea-bles dans n’importe quelle petite voiture (d’oùun volume maximal). Comme le rappelleSchoettl (2009), les paquets plats constituentd’ailleurs sur le plan historique la premièreinnovation d’IKEA en 1956, à partir delaquelle toutes les autres ont découlé.

Les enjeux de gestion vis-à-vis del’entreprise

Enfin, outre ces aspects liés aux clients et auxproduits, les deux cas de transfert ont faitémerger des enjeux importants liés plus spéci-fiquement à l’organisation des magasins et àleur localisation, ainsi qu’à la structure deschaînes logistiques d’Auchan et IKEA.

Repenser les magasins en fonctiondu nouveau rôle des clients

Dans le cas d’Auchan comme d’IKEA, ilapparaît clairement que le transfert d’activitéslogistiques aux clients a conduit les deuxentreprises à repenser le concept classique demagasin. Ainsi, ce dont Auchan s’est peu à

peu rendu compte en déployant les Drive,c’est qu’il s’agissait avec eux en réalité defaire disparaître les magasins… pour implan-ter à la place des mini-entrepôts logistiques.C’est d’ailleurs ce qu’exprime explicitementAuchan dans une présentation interne, où ilest précisé qu’un Drive se gère comme un« entrepôt ». Dans cet esprit, la répartition desproduits dans le Drive a du totalement êtrerepensée selon une logique logistique, oùl’optimisation des flux prime. On ne retrouvedonc pas les rayons traditionnels, pensésnotamment pour déclencher les ventes chezles clients, mais diverses zones de stockagesregroupées pour optimiser le circuit des pic-keurs. Avec cette organisation, il n’y a riend’étonnant à voir des couches pour bébésstockés avec des bouteilles d’eau et de jus d’o-range. Par ailleurs, dans un Drive, on netrouve pas de parking, mais plutôt commedans toute plate-forme des quais de charge-ment numérotés, où les clients peuvent venirgarer leur voiture pour qu’on remplisse leurcoffre des produits qu’ils ont commandé. Plusfondamentalement, nulle trace dans un Drived’hôtes de caisses et de chef de rayons,employés qui peuplent les allées des grandessurfaces… mais la présence de pickeurs et deréceptionnaires, figures d’acteurs que l’on esthabitué à croiser dans des entrepôts.

Parallèlement à cette évolution, Auchan s’estpeu à peu aperçu qu’il lui fallait repenser sastratégie de localisation des Drive. Initiale-ment, par souci de rationalisation des flux, ilavait été décidé que les Drive seraient posi-tionnés à côté des hypermarchés. A l’usage,Auchan a cependant constaté que les clientsdu Drive ne raisonnaient plus en termes dezone de chalandise (je vais dans ce Driveparce qu’il est près de chez moi), mais égale-ment en termes de zone de passage (je vaisdans ce Drive parce que je passe régulière-ment en voiture à côté). En effet, 70 % desclients réguliers interrogés déclarent ne pasfaire un trajet spécifique pour retirer leurscourses au point retrait d’Auchan Drive. C’estce qu’illustre le cas d’une cliente vivant à lacampagne à près de 30 – 40 km d’AuchanDrive et qui profite de ses déplacements heb-domadaires en ville pour récupérer ses cour-ses à Auchan Drive. Ainsi, plus que ladistance au lieu d’habitation, ce qui s’estrévélé crucial, c’est le détour à faire en termesde transport pour se rendre jusqu’aux Drive.Un tel constat peut expliquer le développe-ment complémentaire de ChronoDrive. Il s’a-git de Drives gérés par le groupe Mulliez,déconnectés des hypermarchés et situés dans

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des zones où les flux de trajets des clients sontnombreux.

On retrouve ces deux éléments dans le casIKEA. De manière évidente pour qui a déjàfréquenté un magasin de l’entreprise, leuragencement s’avère ainsi foncièrement diffé-rent de l’agencement traditionnel des maga-sins que l’on retrouve dans l’industrie dumeuble. La très grande majorité des magasinsIKEA dans le monde ont ainsi à l’étage unespace dédié à l’exposition, comme les autresmagasins de meuble ; mais en complément aurez-de-chaussée, se trouve un espace dédié aupicking des produits, dont une partie res-semble à s’y méprendre à un entrepôt logis-tique, et où les clients vont eux-mêmesprendre les produits. Par ailleurs, les allées aurez-de-chaussée sont très larges pour faciliterle passage des chariots, tout comme les cais-ses, ce qui permet d’éviter au client un surcroîtd’activité logistique. En effet, le client n’a pasà poser les lourds paquets sur le tapis roulant,qui peuvent rester sur le chariot. Notons icique ces modifications ne sont pas intervenuesimmédiatement, mais peu à peu, à mesurequ’IKEA a compris la nécessité d’adapter lesmagasins au rôle logistique des clients.

Pour ce qui est de la localisation des magasins,IKEA a également été amenée à la faire évo-luer par rapport à la localisation classiquedans l’industrie du meuble. Etant donné queles clients peuvent sans problèmes transporterleurs paquets plats dans leurs voitures, l’en-treprise suédoise a en effet pu poursuivre unestratégie consistant à n’avoir que très peu demagasins. Comme évoqué précédemment,IKEA gère ainsi réseau de magasins non dansun souci de proximité, mais avec le leitmotivd’être présent à moins d’une heure de 80 % dela population. IKEA ne dispose ainsi enFrance que de 26 magasins, ce qui est très peuétant donné le chiffre d’affaires important réa-lisé par l’entreprise. Tous sont situés à côté degrands axes routiers, IKEA intégrant implici-tement le fait que les clients viendront envoiture.

Réorganiser la chaîne logistique en fonctiondu nouveau rôle

Au-delà de ces aspects, il ressort logiquementdes cas Auchan et IKEA que chacun des trans-ferts d’activités logistiques aux clients anécessité que les entreprises réorganisent enprofondeur leurs chaînes logistiques. Ainsi, sil’on part de l’idée défendue par Auchan queles Drive ne sont plus en réalité des magasinsmais des mini entrepôts logistiques, la chaînelogistique des Drive s’avère fondamentale-

ment différente de celle des hypermarchés etdes supermarchés. Par rapport à ces chaînes,qui s’appuient sur d’importantes plates-for-mes centralisées et peu nombreuses, à partirdesquelles les magasins sont livrés, la chaînelogistique du Drive ajoute en effet un nouveaumaillon d’entrepôts : les Drive eux-mêmes !

Outre cet aspect lié au nombre et à la densitédes plates-formes logistiques, le déploiementdes Drive a également fait émerger des problè-mes en rapport avec les unités logistiques cir-culant dans la chaîne logistique d’Auchan.Dans l’idée de réduire les coûts et de rationali-ser les flux logistiques jusqu’aux Drive,Auchan avait en effet initialement décidécomme évoqué plus haut de toujours accolerces derniers aux hypermarchés. Cela permet-tait ainsi de faire profiter les Drive des livrai-sons aux hypermarchés. Cependant, le flux declients s’avère moindre au sein des Drive quedans les hypermarchés, et rapidement, un cer-tain nombre d’unités de conditionnementcommandées aux fournisseurs se sont avéréesinadaptées.

Là encore, on retrouve ces deux éléments dansle cas IKEA. Par rapport aux chaînes logisti-ques d’entreprises comparables, il apparaîtainsi qu’IKEA, en externalisant un maximumd’activités logistiques à ses clients, a puréduire de manière considérable le nombredes plates-formes qui livrent ses magasins.Cela a évidemment été rendu possible par lefait que les différents magasins IKEA stoc-kent un nombre importants de produits, ets’apparentent pour partie à des mini-entrepôtslogistiques. Concrètement, l’entreprise nepossède ainsi de par le monde que 28 dépôtscentraux et 11 centres de distribution, ce quiest peu compte tenu des ventes. En France,son 3e marché, IKEA ne possède d’ailleursque trois plates-formes, à partir desquelleselle livre les magasins français mais aussisitués en Europe.

De même, en termes d’unités logistiques, onpeut constater qu’en externalisant un maxi-mum d’activités logistiques aux clients, IKEAa été en mesure d’envoyer vers ses magasinsdes unités de conditionnement de produitsbeaucoup plus importantes que dans l’in-dustrie du meuble classique. Disposant d’im-portants espaces de stockages aurez-de-chaussée, les magasins peuvent eneffet recevoir sans difficultés des palettescomplètes de produits. Notons également icique travailler en palette complète présente unavantage certain pour les livraisons. En effet,cela rend plus facile d’optimiser le remplis-

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sage des camions, ce qui permet in fine dediminuer d’autant les coûts du transportjusqu’au magasin.

Propositions théoriquessur la gestion du transfert

La comparaison des deux cas Auchan etIKEA a fait émerger que le transfert d’activi-tés logistiques entreprise/consommateur sou-levait des enjeux vis-à-vis des clients, desproduits et de l’entreprise. S’ils relèvent pourl’instant d’un faible niveau d’abstraction,ces enjeux que nous avons « mis en forme »(David, 2001) peuvent être interprétés sur leplan théorique. Pour cela, il s’agit de les relierà des grilles de lecture théoriques pertinentes :c’est ce que nous nous proposons de faire danscette troisième partie. L’objectif est ainsi depouvoir monter en niveau de généralité, et aufinal de générer des propositions théoriquesportant sur la gestion du transfert d’activitéslogistiques entreprise/consommateur, quipourront servir de base à de futures recher-ches, et être utiles sur le plan managérial pourgérer d’autres transferts. Celles-ci portentlogiquement : sur les clients, les produits, etl’entreprise.

Propositions théoriques sur les clients

Au niveau des clients, les deux cas mettent enlumière que les clients ont éprouvé des diffi-cultés à savoir ce que l’on attendait d’eux suiteau transfert. Sur le plan théorique, ces problè-mes nous semblent renvoyer aux travaux enmarketing qui analysent l’apprentissage par leclient de son rôle dans la relation de service àl’aide du concept de « socialisation organisa-tionnelle du client ». Celui-ci « fait référenceau processus d’apprentissage par lequel leclient apprend et maîtrise le rôle associé à larelation de service, s’intègre au groupe socialde l’entreprise de service en comprenant com-ment échanger avec le personnel et les autresclients et se fait une appréciation de la cul-ture, des normes et des valeurs de l’organisa-tion » (Goudarzi et Eiglier, 2006, p.80-81).socialisation du client s’appuie notammentsur un « script cognitif » constitué peu à peupar le client (Abelson, 1981), et qui « guidel’interaction avec le personnel en contact etdétermine une partie des attentes des clientsvis-à-vis de la prestation de service » (Orsing-her, 2006, p.115). Ainsi, en organisant untransfert d’activités logistiques avec sesclients et en faisant évoluer le rôle logistiquequ’ils jouent, une entreprise rend inadapté lescript cognitif usuel de ses clients, ce qui con-

tribue à les « désocialiser ». Suite au transfert,il semble donc indispensable que l’entreprisecherche à resocialiser ses clients, et les aide àconstituer un nouveau script cognitif adapté àleur nouveau rôle. Cela peut passer par l’a-gencement du support physique, la mise enplace de panneaux, le comportement du per-sonnel en contact, etc. Quoi qu’il en soit, l’u-nité de service doit concevoir et mettre enœuvre des processus pour clarifier auprès duclient son rôle et l’accompagner dans ladécouverte de celui-ci. Nous résumons cepoint par les deux propositions suivantes :

P1 : La réussite du transfert d’activités logis-tiques entreprise-client suppose que l’entre-prise parvienne à socialiser rapidement sesclients au nouveau rôle logistique qu’ils ontà jouer.

P2 : La socialisation des clients au nouveaurôle logistique suppose que l’entreprise aideles clients à faire évoluer rapidement leurscript cognitif.

Toujours au niveau des clients, il émerge desdeux cas que le transfert a été rejeté par cer-tains d’entre eux, qui ne sont pas retrouvés pasdans la proposition de valeur faite par IKEAou Auchan. Sur le plan théorique, ces problè-mes nous semblent renvoyer aux travaux surla répartition de la valeur dans le cadre de laco-production des services avec les clients.Selon cette littérature, l’un des principes fon-damentaux est qu’il doit y avoir un équilibreentre ce que le client fait et ce qu’il obtient.Eiglier et al. (2010, p58) indiquent qu’il « fautque la relation entre prestataire et client resteéquilibrée ; en termes plus terre à terre “touttravail mérite salaire” ou plus généralementtout accroissement de participation doit êtreaccompagné de véritables compensationspour le client et perçues comme telles par lui(…) Les gains de productivité doivent êtrepartagés entre le prestataire et le client ; sil’entreprise garde tout pour elle, et que leclient considère qu’il n’y trouve pas soncompte, il y a peu de chances qu’il adopte lenouveau système, sauf s’il y est forcé » (p. 58).Il apparaît donc crucial dans le cadre du trans-fert que l’entreprise explique clairement auxclients quel est l’intérêt pour eux de jouer unnouveau rôle logistique. Nous résumons celapar la proposition P3 :

P3 : La réussite du transfert d’activités logis-tiques entreprise-client suppose que l’entre-prise explicite clairement aux clients ce quileur est offert en contrepartie du transfertopéré.

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Enfin, dans les deux cas, il ressort que lestransferts ont conduit à des bouleversementsau sein de la clientèle des entreprises. Cesaspects font de manière générale écho auxquestions de segmentation, classiques en mar-keting, et selon lesquelles l’offre marketingdoit être adaptée aux segments visés (Kotler etDubois, 2001). Ainsi, il semble que le rôlelogistique joué par les clients constitue unedimension importante de l’offre marketing, etque tel ou tel rôle logistique soit plus ou moinsadapté à certains segments. Dès lors, pour laréussite du processus, il apparaît crucial quel’entreprise transfère des activités logistiquesadaptées aux segments qu’elle cible. Ainsi, ilfaudra plutôt pour une entreprise ayant desclients à capacité physiques réduites envisa-ger une internalisation des activités logisti-ques. Inversement, l’externalisation de cesactivités pourra être particulièrement adaptéelorsque les clients sont jeunes et en bonnesanté. De même, plus on monte en gamme entermes de segmentation, plus les clients pour-ront s’attendre à ne rien avoir à faire sur leplan logistique. Sans pouvoir discuter ici desdifférentes variables de segmentation pouvantêtre prises en compte (âge, sexe, catégoriesocioprofessionnelle, etc.), nous résumonscet aspect par la proposition P4 suivante :

P4 : La réussite du transfert d’activités logis-tiques entreprise-client suppose que le nou-veau rôle logistique soit cohérent avec lessegments de clientèles ciblés par l’entre-prise.

Propositions sur les produits

Au niveau des produits, les deux cas mettenten évidence que suite aux transferts d’activi-tés logistiques opérés par Auchan et IKEA,les produits ont du être modifiés pour êtreadaptés au nouveau rôle logistique joué parles clients. Concrètement, des modificationssont ainsi intervenues au niveau du porte-feuille de produits (nombre de référencesdans un Drive), au niveau des dimensions desproduits (taille, volume des meubles), etc. Surle plan théorique, ces aspects renvoient auxtravaux désormais classiques surl’éco-conception logistique (Gherra, 2005),qui mettent en avant la nécessité d’intégrer lescontraintes de circulation logistique dans laconception des produits. Toutefois, les deuxcas mettent clairement en évidence que c’esten réalité non pas une, mais une double con-trainte logistique qui doit être intégrée lors dela conception du portefeuille de produits :celle exercée par l’entreprise et sa chaînelogistique, mais aussi celle exercée par les

clients. Cette proposition, non triviale au seinde la littérature, ouvre selon nous un nouveauchamp d’exploration pour les entreprises (LeMasson et al., 2006), qui peut permettre à cel-les-ci d’innover radicalement. Quoi qu’il ensoit, elle conduit à souligner que le transfertd’activités logistiques suppose une doubleré-adaptation du portefeuille de produits aunouveau rôle joué par l’entreprise et au nou-veau rôle joué par le client. Ces aspects peu-vent être résumés par les deux propositionssuivantes :

P5 : La conception du portefeuille des pro-duits doit tenir compte non seulement descontraintes logistiques de l’entreprise, maisaussi de celles des clients.

P6 : La réussite du transfert d’activités logis-tique entreprise-client suppose que le porte-feuille de produits soit adapté aux nouveauxrôles logistiques joués par l’entreprise et leclient.

Propositions sur l’entreprise

Au niveau de l’entreprise, les deux casdémontrent explicitement que le transfertd’activités logistique a conduit les entreprisesà réorganiser profondément l’organisationinterne de leurs magasins ainsi que la localisa-tion de ceux-ci. Sur le plan théorique, cesenjeux font écho aux différentes recherchesqui s’intéressent à la dynamique des canauxde distribution (Filser et Paché, 2008 ; Noi-reaux et Poirel, 2009). Par rapport à ces tra-vaux, qui ont principalement analysé l’impactsur le canal des relations amont des distribu-teurs avec les industriels, les cas Auchan etIKEA mettent en lumière l’influence fonda-mentale exercée par les variables logistiquesaval liées aux consommateurs. Le fait que lalogistique des clients doive être prise encompte dans la stratégie de distribution desentreprises n’est naturellement pas un faitnouveau, et a donné lieu à de nombreusesrecherches, qui se sont notamment appuyéessur les notions de « zones de chalandises » etde « merchandising ». Néanmoins, raisonneren termes de rôle logistique des clients permetd’intégrer ces travaux pour envisager globale-ment les adaptations à effectuer au niveau desmagasins en fonction de ces rôles. Sans pou-voir détailler ici la nature de ces adaptations,nous résumons ce point par les propositionssuivantes :

P7 : La réussite du transfert d’activités logis-tique entreprise-client suppose que l’entre-prise réorganise ses magasins en fonction dunouveau rôle logistique joué par les clients

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Par ailleurs, les deux cas ont mis en lumièreque chacun des deux transferts d’activitéslogistiques avait conduit à une profonde réor-ganisation des chaînes logistiques des entre-prises. Sur le plan théorique, cet aspectrenvoie à la nature même de la logistique, quiest d’optimiser les flux physiques en considé-rant ceux-ci dans leur globalité (Paché etColin, 2000), à l’instar des recommandationsdes théoriciens des systèmes (Le Moigne,1977). Mais dès lors qu’une entreprise faitévoluer le rôle logistique joué par ses clients,le système logistique piloté par l’entreprisechange nécessairement pour inclure ouexclure un certain nombre d’activités logisti-ques. Or, comme le rappelle ces mêmes théo-riciens des systèmes (Le Moigne, 1977), desdifférences entre les systèmes aboutiront à desoptimisations logistiques distinctes. Dès lors,du fait du changement dans le système suite autransfert, réorganiser sa chaîne logistique entenant compte du nouveau rôle logistique jouépar les clients sera inévitable. Comme le mon-trent les deux cas, cela devra notamment setraduire au niveau du réseau de plates-formeslogistiques, ainsi qu’au niveau des unités demanutention logistiques qui circulent dans lachaîne. Nous résumons ces points par les deuxpropositions suivantes :

P9 : La réussite du transfert d’activités logis-tique entreprise-client suppose que l’entre-prise adapte son réseau logistique aunouveau rôle logistique joué par les clients.

P10 : La réussite du transfert d’activitéslogistique entreprise-client suppose quel’entreprise adapte ses unités de manuten-tion logistique au nouveau rôle logistiquejoué par les clients.

Conclusion

L’objet de cet article était d’identifier lesgrands enjeux de gestion associés au proces-sus de transfert d’activités logistiques entreune entreprise et ses clients. Pour défricherune problématique n’ayant à notre connais-sance pas été traitée en tant que telle au sein dela littérature, nous avons procédé de manièreinductive. En comparant deux cas exemplai-res – Auchan Drive et IKEA – nous avonsainsi dans un premier temps identifié une séried’enjeux de gestion du processus, que nousavons classés en trois grandes catégories,selon qu’ils concernaient plutôt les clients, les

produits, ou l’entreprise. Dans un secondtemps, nous avons cherché à relier ces enjeux« mis en forme » grâce à la comparaison desdeux cas, à des éléments théoriques nous sem-blant pertinents. Cela nous a permis finale-ment de formuler dix propositions théoriquessur la gestion du transfert d’activités logisti-ques entreprise-client.

Si elles peuvent d’ores et déjà être utiles sur leplan managérial, ces propositions ne consti-tuent naturellement qu’un premier pas théo-rique dans la compréhension et la gestion dutransfert d’activités logistiques entre-prise-client. Les propositions générées icidemandent ainsi à être confirmées et enrichiesdans le cadre de futures recherches, suivantune démarche hypothético-déductive com-plémentaire de la démarche suivie ici (David,2001). Au-delà de cette perspective centralede recherche, il nous semblerait égalementutile de confronter les résultats obtenus ici à lalittérature qui s’est intéressée à l’externalisa-tion logistique classique (Brulhart, 2002).L’enjeu serait à terme de pouvoir développerune théorie générale sur l’externalisa-tion/internalisation des activités logistiques,qui serait valable que les parties prenantessoient des entreprises, des prestataires de ser-vices… ou des consommateurs ! Il serait enfinpertinent de relier nos études de cas à d’autreschamps théoriques, et notamment aux travauxqui s’intéressent au multi-canal (Filser, 2004).

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Claudia REBOLLEDOProfesseur agrégé, HEC Montré[email protected]

Martin BEAULIEUProfessionnel de recherche, groupe de recherche CHAÎNE, HEC Montréal

Sylvain LANDRYProfesseur titulaire, HEC Montréal - Professeur visitant, BEM

L’intégration de la chaîne logistique (supply chain) a souvent été associée àl’utilisation des technologies de l’information. Cependant, les expériencesdémontrent que la technologie compte pour une fraction d’une intégration réussiede la chaîne logistique. Outre la technologie, un climat de collaboration doit sedévelopper entre les partenaires d’affaires et dans ce contexte, la dimensionorganisationnelle prend une importance plus grande. Ainsi, les entreprises doiventenvisager une redéfinition des rôles et le développement de nouveaux mécanismesde concertation des actions entre les acteurs de la chaîne. L’objectif de cette étudeest donc de saisir les implications de ces reconfigurations organisationnelles lorsd’effort de collaboration entre deux partenaires de la chaîne logistique. La présenterecherche a documenté une expérience de CPFR (Collaborative, Planning,Forecasting, and Replenishment) entre un grand détaillant et un importantfournisseur de produits cosmétiques. L’étude mettra en évidence le développementd’un nouveau poste d’interface entre les acteurs logistiques et commerciaux dufournisseur, mais aussi une interface avec l’équipe d’acheteurs du détaillant.Elle présentera également les procédures de travail qui ont été mises en place et lesdéfis dans la gestion de l’information échangée.

Mots clés : chaîne logistique, SCM, collaboration, intégration, interface.

Introduction

L’intégration de la chaîne logistique a souventété associée à l’utilisation des technologies del’information (Lee et al., 1997; Lowson et al.,1998) des systèmes MRP dans les années1960 au Flowcasting des années 2000 (Martinet al., 2006), en passant par les systèmes ERPdes années 1990. Cependant, les expériencesdémontrent que la technologie, bien qu’im-portante, n’est qu’un élément d’une intégra-tion réussie de la chaîne logistique(Cederlund et al., 2007). Outre la technologie,

la dimension organisationnelle joue un rôlecapital. Ainsi, les entreprises doivent envisa-ger une redéfinition des rôles des différentsacteurs et le développement de nouveauxmécanismes de concertation de leurs actions.L’objectif de la présente étude est donc demieux comprendre cette dimension organisa-tionnelle et comment elle s’incarne en pra-tique.

Les observations qui sont formulées décou-lent d’une étude de cas. La présente recherchea documenté une expérience de CPFR (Colla-

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Les rôles d’interface dans l’intégrationde la chaîne : une étude de casd’une expérience CPFR

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borative, Planning, Forecasting, and Reple-nishment) entre L’Oréal Canada (ci-aprèsL’Oréal) et Walmart Canada (ci-après Wal-mart). L’étude mettra en évidence le dévelop-pement d’un nouveau poste d’interface entreles acteurs logistiques et commerciaux dufabricant, mais aussi une interface avecl’équipe d’acheteurs du détaillant.

Notre propos expose d’abord les concepts deCPFR à l’intérieur des pratiques de collabora-tion qui se sont développées au cours des 20dernières années afin d’atteindre l’intégrationde la chaîne logistique (Zacharia et al., 2009).Par la suite, nous présentons la méthodologiede collecte des données et terminons par laprésentation du cas proprement dit. La discus-sion découlant de l’analyse met en évidencedeux éléments. D’abord, les pratiques de col-laboration comme le CPFR subissent desaltérations naturelles afin de s’adapter aux dif-férents contextes. Ensuite, les pratiques decollaboration ne peuvent s’appuyer unique-ment sur des technologies de l’information ;de nouvelles structures organisationnellesdoivent également être envisagées pour soute-nir ces efforts. Nous allons donc cibler l’im-portance des rôles d’interface pour faciliterl’intégration interne et externe nécessaires ausuccès de ces initiatives de collaboration.Nous conclurons cette étude en identifiant despistes de recherche pour le milieu académiqueet des implications pratiques pour les gestion-naires.

L’intégration de la chaînelogistique

Dans leur article, Roy et al. (2006) retracentles moments clés des principaux efforts d’in-tégration de la chaîne logistique. En 1984,alors qu’une étude de l’industrie américainedu textile démontrait les principales ineffica-cités de la chaîne logistique de ce secteur(Blackburn, 1991), on recommandait la miseen œuvre de nouvelles pratiques regroupéessous le vocable de Quick Response. Quelquesannées plus tard, en 1992, c’est au tour desdistributeurs et des manufacturiers du secteuraméricain de l’alimentation de créer uncomité de travail appelé Efficient ConsumerResponse, qui a pour but d’étudier lui aussi lachaîne logistique de ce secteur afin d’identi-fier des améliorations potentielles (Lowson etal., 1999). Le rapport déposé quelques annéesplus tard a également identifié des pratiquesnovatrices pouvant dégager des économiessubstantielles. Enfin, un rapport publié en1996, et présenté sous le vocable du Efficient

Healthcare Consumer Response (CSCConsulting, 1996), a identifié des gainsappréciables dans la gestion de la chaînelogistique du secteur américain de la santé.

Comme l’indiquent Roy et al. (2006), ces ini-tiatives sectorielles se sont efforcées de créerune structure de communication commune,comme le déploiement de systèmes de saisiede données aux points de vente et le transfertde ces dernières aux partenaires en amont, defaçon à mieux planifier et synchroniser lesactivités de réapprovisionnement aux besoinsexprimés par les consommateurs. Cependant,une grande partie des pratiques promues n’ontpu être généralisées à tous les acteurs de lachaîne logistique et plusieurs motifs peuventêtre évoqués. Dans le secteur du textile, Hun-ter et Valentino (1995) expliquent ce phéno-mène, entre autres, par la complexité duréseau logistique. Dans le secteur de l’alimen-tation, Corsten et Kumar (2005) traitent de l’i-néquitable partage des bénéfices entre lesacteurs de la chaîne. Dans le secteur de lasanté, Rivard-Royer et al. (2002) indiquentque de nombreux participants ont décidé depoursuivre des actions individuelles pour desraisons concurrentielles.

Au milieu des années 1990, l’échec relatif desinitiatives sectorielles ouvrait la porte à desprojets de collaboration bilatéraux (Barratt,2004). Depuis, ce concept a fait l’objet defréquentes discussions dans le domaine de lagestion des opérations (de Leeuw et Fransoo,2009). La collaboration entre au moins deuxorganisations indépendantes impliquerait uneffort conjoint (Simatupang et Sridharan,2005) de partage de connaissances et de com-pétences (Zacharia et al., 2009), afin de créerdes bénéfices mutuels (Simatupang et Sridha-ran, 2008) qui seraient supérieurs à desactions isolées (Whipple et Russell, 2007).

La pratique du CPFRParmi les initiatives bilatérales les plusconnues de la chaîne logistique, on retrouveles pratiques de VMI – Vendor ManagedInventory ou de CPFR – Collaborative Plan-ning, Forecasting, and Replenishment. LeVMI a été popularisé à la fin des années 1980par Walmart et Procter & Gamble. Cette ini-tiative laisse au fournisseur la décision quantaux niveaux des stocks de chacun des produitsqu’il maintient dans les entrepôts de sesclients. En contrepartie, ces derniers l’infor-ment en temps réel des quantités écouléesdans l’entrepôt. La pratique du VMI a démon-tré plusieurs bénéfices, mais également cer-

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taines limites, notamment le fait que plusieursfournisseurs avaient de la difficulté à compo-ser avec les promotions de produits (Sari,2008).

En 1996, en réponse à ces limites, Walmartinitie avec Warner-Lambert un projet pilotequi porte une attention plus particulière à lagamme de produits Listerine. Les deux entre-prises préparent alors indépendamment l’unede l’autre les prévisions pour les six prochainsmois, s’entendent sur une prévision communeet partagent ensuite leurs résultats afin de con-fronter leurs points de vue (Margulis, 1999).Les résultats s’avèrent très concluants : pourles produits Listerine, l’indicateur in stock(soit le taux de service en magasin) passe de87 % à 98 % tout en réduisant le niveau desstocks en magasin de deux semaines. De plus,grâce à cette initiative, Warner-Lambert reçoitplus régulièrement les commandes lancéespar Walmart ce qui lui permet de niveler saproduction et de réduire son délai (lead time)de 21 à 11 jours (Parks, 2001). Devant cesrésultats, Walmart invite Sara Lee à démarrerelle aussi un tel projet pilote. En 24 semaines,les articles de Sara Lee intégrés au projetpilote améliorent globalement leur in stock de2 %, pendant que le niveau des stocks enmagasin diminue de 14 % (Parks, 2000).

En 1999, les résultats de ces projets pilotessont rendus publics. Ces deux projets serontquelques années plus tard désignés par l’acro-nyme CPFR. À la différence du VMI, les four-nisseurs qui s’engagent avec Walmart danscette direction peuvent intervenir plus directe-ment sur les stratégies de réapprovisionne-ment, au lieu de demeurer dépendants descommandes lancées à chaque semaine par cedernier. En 2000, Walmart crée une interfaceavec son système Retail Link accessible parles fournisseurs afin de traiter les informa-tions échangées pour les articles gérés par leprogramme CPFR (Walmart Stores, 2003).

Simatupang et Sridharan (2008) définissent leCPFR comme un processus d’affaires de pla-nification et d’exécution visant à lier l’offre etle demande afin de réduire les coûts de lachaîne logistique, tandis que pour Cederlundet al. (2007), le CPFR est une pratique visantune amélioration de la fiabilité par la combi-naison des partenaires d’affaires dans la plani-fication et la préparation des commandes desconsommateurs. Whipple et Russell (2007)suggèrent trois niveaux de CPFR qui vontd’une perspective transactionnelle à une pers-pective plus stratégique. Nous constatonsdonc que chaque forme de collaboration varie

selon les objectifs poursuivis (Simatupang etSridharan, 2005; Whipple et Russell, 2007).Cette variété de pratiques, sous un mêmevocable comme le CPFR, peut expliquer queles concepts théoriques seront altérés par lapratique (Sandberg, 2007).

Les enjeux d’interface dans unedémarche de collaboration

Le succès d’une démarche de collaborationcomme le CPFR dépend en partie de la miseen place de mécanismes organisationnelsfacilitant l’alignement des processus internesavec ceux des partenaires externes et aidant àbriser la structure en silos qui caractérisent denombreuses organisations (Kampstra et al.,2006). En traitant de l’expérience de Moto-rola, Cederlund et al. (2007) ont relevé àplusieurs reprises les ajustements organisa-tionnels nécessaires pour déployer efficace-ment la pratique du CPFR. Murphy et Poist(1996) abordent cette question en identifiantdifférents approches et mécanismes permet-tant de réconcilier les points de vue de dif-férentes fonctions d’une organisation. Parmiles approches et mécanismes identifiés, lesauteurs citent l’établissement d’objectifscommuns, la mise en place de projetsconjoints et de comités de coordination, lepartage d’information ou la création de postesde spécialiste faisant le lien entre chaquepartie (interface).

Ces rôles d’interface sont souvent mentionnéscomme des éléments clés pour faciliter l’in-tégration dans la chaîne (Squire et al., 2009).Kampstra et al. (2006) suggèrent la créationdu poste de coordonnateur de la collaborationdont les actions peuvent avoir un impact sur lastructure de la chaîne logistique. Kiessling etal. (2004) en évoquant ces rôles d’interface,parlent des logistics boundary-spanners.Dans un contexte de collaboration, Kiesslinget al. (2004, p. 94) indiquent : “the focus oflogistics boundary-spanners […] will incor-porate maintenance of these intercompanyrelationships, transfer of knowledge, andengender productive cooperative synergies.”Ils ajoutent : “Boundary-spanners will assistin identifying these latent needs and assist indeveloping solutions, which becomes evermore complex in the global market requiringcoordination of both the target market repre-sentatives and the home country representati-ves” (Kiessling et al., 2004, p. 96).

Ce concept de boundary-spanners n’est pasrécent : Lawrence et Lorsch (1967) ont pro-

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posé la création de postes d’intégrateur, toutcomme Galbraith (1977) qui a suggéré desrôles de liaison. Lawrence et Lorsch (1967)voient ces rôles d’interface pour faciliter lacoordination du processus de décision. Gal-braith (1977) indique que ces rôles visent àfaciliter la collaboration entre les cadres inter-médiaires, à résoudre les conflits et à réconci-lier les points de vue. De tels postes visent àassurer l’échange sur une base régulière desinformations clés (Aldrich et Herker, 1997;Galbraith, 1977; Leifer et Huber, 1997). Lestravaux de Tushman and Scanlan (1981)démontrent que le rôle de boundary-spannerscanalise les informations provenant autant del’environnement interne que de l’environne-ment externe. Selon Kiessling et al. (2004), detels postes d’interface existent déjà dans ledomaine de la logistique, par exemple, leposte de chef de la gestion des matières (mate-rials manager) qui est à l’interface entre lesbesoins des requérants internes et l’offreexterne des fournisseurs, ou le poste de super-viseur d’entrepôt qui doit contrôler les flotsentrants et sortants de marchandises, ce quiexige une compréhension des procédures desclients et des fournisseurs pour permettre l’a-mélioration des processus.

Méthodologie

Le présent article s’appuie sur une collecte dedonnées réalisée dans le cadre de l’écritured’un cas pédagogique sur l’implantation de lapratique du CPFR chez L’Oréal Canada. Lematériel nous apparaissait suffisamment richepour en faire une analyse plus approfondieafin d’étudier la nature des mécanismes d’in-terface dans une initiative d’intégration de lachaîne. En ce sens, l’étude de cas nous estapparue comme une méthodologie derecherche appropriée, compte tenu de l’étatdes connaissances sur ce sujet et la nature desdonnées collectées (McCutcheon et Meredith,1993; Voss et al., 2002). L’étude de cas offrecette flexibilité permettant de capturer desphénomènes contemporains (Seuring, 2008).Un seul cas est donc suffisant ici, compte tenudu caractère exploratoire de la recherche (Yin,1994), et parce que ce type d’expérience estdifficile à retracer. Le cas a été identifié à lasuite d’une présentation publique où les gran-des lignes de la pratique CPFR ont été expo-sées.

Les données ont été collectées auprès deL’Oréal Canada qui est ici l’unité d’analyse.Cette organisation a dû procéder à un réajuste-ment de sa structure organisationnelle pour

être en mesure de répondre aux exigences deson client, Walmart Canada. L’Oréal est uneentreprise dominante de l’industrie du cos-métique et des soins de la peau. Des entrevuesont été menées en 2007 et en 2008 avec troisanalystes CPFR, deux cadres de premierniveau et un vice-président. Les renseigne-ments amassés lors de ces entretiens ont étécomplétés par la consultation d’artefacts :articles de presse, livres, documents internes,etc. D’ailleurs, la diversité des sources et despersonnes interviewées enrichit la com-préhension du phénomène et évite de réinter-préter des événements à partir d’un seul pointde vue (Voss et al., 2002).

Présentation du cas1

En 2004, les divisions canadiennes de L’Oréalet de Walmart amorcent une initiative deCPFR. Walmart constitue l’une de principalesclientes de L’Oréal. La direction de L’Oréaldécide d’aller de l’avant avec un déploiementde la pratique du CPFR à la suite d’unedemande de Walmart. L’Oréal voit dans ceprojet un moyen de comprendre les mécanis-mes de collaboration et de les déployerensuite auprès d’autres clients. Walmartconsidère que le volume d’affaires entre lesdeux entreprises justifie une telle initiativeafin d’améliorer la performance logistiquedes produits de L’Oréal. Il faut préciser queL’Oréal réapprovisionne directement les 280magasins du détaillant en sol canadien, alorsque d’autres fournisseurs livrent la marchan-dise uniquement au centre de distribution deWalmart.

De façon générale, tout fournisseur quiaccepte de mener une initiative CPFR avecWalmart a accès, par l’entremise du réseauInternet, a un module spécifique du systèmed’information Retail Link du détaillant améri-cain. Pour L’Oréal, cette initiative s’incarneprincipalement à l’interne par la création d’unnouveau poste, celui d’analyste CPFR. Cedernier est intégré à la direction de LogistiqueClient, une des composantes de la vice-prési-dence logistique commerciale.

Le travail de l’analyste CPFR est évalué surdeux dimensions. Premièrement, de façonquantitative, en reprenant intégralement lesmêmes mesures de performance que cellesretenues par Walmart pour mesurer la perfor-mance logistique de ses fournisseurs, soit leniveau de service du fournisseur (fill rate), leniveau des stocks en magasin (rotation desstocks) et le in stock en magasin (la disponibi-lité des produits). Deuxièmement, de façon

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1 - Cette présentation du cas estune synthèse des informations

que l'on retrouve dans le cas etles notes pédagogiques :

Beaulieu, M., Rebolledo, C.,Landry, S. L'expérience CPFR

de L'Oréal Canada : la mise enplace, Montréal, Centre de cas,

2010, 14 p. (15 p. pour les notespédagogiques)

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qualitative, en évaluant des objectifs commela capacité à développer des analyses pouraider le personnel commercial ou la capacité àtransmettre la réalité logistique au personnelcommercial de l’entreprise.

L’une des tâches de l’analyste CPFR est depréciser des politiques (policies) qui sontappliquées à un article ou à un groupe d’arti-cles pour un point de vente, pour les magasinsd’une région ou pour l’ensemble des maga-sins de Walmart Canada. Une politique est enfait une combinaison de paramètres de gestiondes stocks contenus dans le module CPFR dusystème Retail Link. Par exemple, l’analystepeut agir sur la courbe désaisonnalisée d’unarticle, la courbe de prévision ou les seuilsminimum et maximum. Les nouvelles politi-ques mises de l’avant par l’analyste sontapprouvées par le responsable du réapprovi-sionnement (replenishment planner) de Wal-mart qui, à son tour, peut conseiller àl’analyste certaines actions à prendre. L’ana-lyste CPFR valide également la commandehebdomadaire lancée par Walmart, tâche quipeut être une occasion de modifier des politi-ques.

Par ailleurs, Walmart conserve la prérogativede modifier unilatéralement certaines politi-ques afin qu’elles correspondent mieux à l’at-teinte de certains objectifs financiers. Detelles initiatives seront souvent très globales etne prendront pas en compte le comportementréel des produits.

Une autre tâche de l’analyste est de soutenir letravail des administrateurs de compte deL’Oréal (key account managers). Un adminis-trateur de compte est un cadre responsable dela promotion d’une marque de produits; il estdonc en interaction avec les acheteurs desgrands clients de L’Oréal. Ainsi, chaquesemaine, Walmart envoie à ses fournisseursun rapport détaillé des articles contre-perfor-mants et elle exige de connaître les causesexpliquant ces résultats. Ce rapport est ensuitecommuniqué aux différentes directions deL’Oréal Canada. L’une des tâches de l’ana-lyste CPFR consiste alors à offrir des explica-tions à ces résultats. Les réponses à cesquestions ne sont pas sans importance carelles peuvent éviter le retrait d’un produitdans les magasins du détaillant.

Finalement, l’analyste CPFR est égalementintégré à des équipes de travail de L’Oréalpour ce qui est du retrait ou du lancement deproduits. L’objectif est d’informer l’analystesuffisamment tôt pour qu’il développe despolitiques qui permettront de limiter plus effi-

cacement le volume de produits retournés à lasuite d’un retrait ou d’avoir les quantités suffi-santes pour faire face à la demande lors d’unlancement. Dans ce dernier cas, l’analystedoit comparer ses propres observations aveccelles du personnel des ventes. L’Oréal est làpour vendre des produits et les vendeurs doi-vent rencontrer les objectifs fixés, même sil’analyste considère que certaines prévisionsde ventes sont surévaluées.

Discussion

Notre discussion s’articulera autour de deuxthèmes. D’abord, nous verrons à comparer lapratique du CPFR mise en œuvre entre lesdeux entreprises étudiées et celles générale-ment décrites dans la littérature. Ensuite, nousdiscuterons des enjeux de l’intégration.

Les pratiques CPFR

Nous avons déjà mentionné que la pratique duCPFR n’était pas monolithique (Matchette etSeikel, 2004) et le cas présenté le confirme.En effet, l’expérience CPFR de L’Oréal et deWalmart se situe très loin de la définition clas-sique associée à cette pratique, alors que l’onsemble davantage avoir affaire à une forme dedélégation de responsabilités. Les travaux deDanese (2007) suggèrent aussi qu’il n’y pasde pratique universelle du CPFR et que cettestratégie peut différer d’une organisation àl’autre, en fonction de l’envergure des parte-naires avec lesquels elle est pratiquée et dunombre de processus qui seront liés par cettestratégie. À la lumière du cas étudié, nouspourrions ajouter que le degré de responsabi-lités transférées du client à son fournisseurpeut être aussi un élément caractérisant la pra-tique CPFR.

Ainsi, on pourrait avancer que l’on est davan-tage dans une logique de soutien au réapprovi-sionnement que dans un travail conjointautour des prévisions et autres dimensions duCPFR. Nous serions tentés d’affirmer queL’Oréal agit davantage dans une logique deVMI où le fournisseur prend la responsabilitéde la gestion opérationnelle des stocks de sesproduits chez son client, le tout encadré par unaccord mutuel quant aux objectifs de perfor-mance à atteindre (Elvander et al., 2007). Il y adonc un transfert de la responsabilité du réap-provisionnement du détaillant vers le fournis-seur (De Toni et Zamolo, 2005). Encore là, cetransfert n’est pas total. L’Oréal agit sur lesparamètres de gestion des stocks, mais Wal-mart décide toujours des quantités qui serontcommandées. L’idée n’est pas de souhaiter

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que ces organisations se conforment à unepratique normalisée mais que les deux partiespuissent trouver un arrangement qui amélioreleur performance respective. Ces observa-tions renforcent les propos de Sandberg(2007) qui démontrent une différence entre lapratique et la théorie de la collaboration.

Kampstra et al. (2006), ainsi que de Leeuw etFransoo (2009), ont déjà précisé qu’il y a unehiérarchisation des pratiques de collaborationallant d’une perspective opérationnelle versune perspective stratégique. Dans notre cas,on voit que les politiques développées par l’a-nalyste CPFR de L’Oréal doivent être approu-vées par Walmart. Nous serions doncdavantage devant une logique de gestionopérationnelle des stocks, d’autant plus queWalmart conserve la prérogative de lancer lescommandes dont certaines quantités peuventdiverger de celles qui auraient théoriquementété lancées en respectant les politiques éta-blies par L’Oréal. Aussi, Walmart peut modi-fier unilatéralement les politiques afind’atteindre ses propres objectifs financiers.Un tel comportement indique que le climat deconfiance, souvent évoqué pour caractériserune relation de collaboration (Barratt, 2004),n’est pas encore pleinement développé dans lecas présent.

Peut-on voir cette expérience d’intégrationcomme une première étape pour arriver à unepratique intégrale du CPFR ou à une formuleplus stratégique de collaboration ? Smaros(2003) évoque cette idée d’état intermédiaireavant d’en arriver à une collaboration plusstratégique.

Le rôle d’interface

Nos observations démontrent que la collabo-ration entraîne une révision des pratiquesinternes de travail. Prenons l’exemple du lan-cement d’un nouveau produit : le fournisseurse fixe des objectifs de vente à atteindre et il nesouhaite pas avoir de rupture de stocks enmagasin. Il aura alors tendance à « pousser »le maximum d’articles vers les points devente. Pour sa part, le détaillant a lui aussi desobjectifs financiers à rencontrer, et pouraméliorer son bilan, il peut décider unilatéra-lement d’une baisse des stocks de sécurité enmagasin, même si cela nuit éventuellementaux ventes de ses fournisseurs. Ainsi, malgréla mise en place de mécanismes d’intégration,les intervenants peuvent avoir des comporte-ments opportunistes en tentant de maximiserleur propre bénéfice au détriment de la perfor-mance globale du système.

Dans ces circonstances, l’enjeu de l’intégra-tion est au cœur de la gestion de la chaînelogistique. Cette intégration a très souvent étévue comme un défi principalement technolo-gique au détriment des autres mécanismesd’intégration de la chaîne logistique (Murphyet Poist, 1996). Une telle diversité de mécanis-mes devient nécessaire pour réussir à intégrerles informations plus complexes, ou parce queles systèmes d’information ont une capacitélimitée à concilier les nombreux paramètresliés à la gestion du réapprovisionnement.

Dans le cas étudié, l’analyste CPFR devienten quelque sorte un tel « mécanisme » d’in-tégration. Par ses relations avec les responsa-bles des ventes de son entreprise et seséchanges avec l’équipe logistique de sonclient, le poste d’analyste CPFR sous étudeillustre bien les propos de Galbraith (1997) etde Kiessling et al. (2004) qui avancent l’idéed’un poste d’interface tant à l’interne qu’àl’externe. Dans ce cas, il semble que l’ana-lyste est non seulement une courroie de trans-mission d’information entre deux unitésadministratives, comme l’ont théoriséLawrence et Lorsch (1967), mais il devientaussi le récepteur d’information provenant deces mêmes unités, qu’il verra à traiter afin deretransmettre aux partenaires mêmes des don-nées traitées. Ainsi, l’analyste CPFR doitdéfinir des politiques en fonction des donnéesdu système Retail Link, mais aussi en fonctiondes dates de lancement ou de retrait de pro-duits, informations qui proviennent du servicedes ventes.

Dans notre cas, la performance résultant de lacollaboration dépend du travail de l’analysteCPFR et des relations qu’il aura su établiravec ses interlocuteurs internes et externes.De même, l’intégration externe semble plussimple car la performance des analystesCPFR est basée sur les mêmes indicateurs queceux retenus par Walmart pour ses fournis-seurs. La concordance entre les mesures deperformance assure une cohérence dans lesactions du fournisseur par rapport aux exigen-ces de sa cliente. L’intégration interne sembleplus difficile car le service des ventes est sou-mis à des objectifs qui peuvent s’opposer àceux de l’analyste CPFR. Dans notreexemple, nous mentionnons que l’intégrationexterne est facilitée par la concordance entreles mesures de performance de l’analysteCPFR et les indicateurs de performance misde l’avant par Walmart.

Le rôle de l’analyste CPFR ne correspond pasparfaitement à celui du poste d’intégrateur

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proposé par Lawrence et Lorsch (1967) puis-qu’il n’a pas d’autorité hiérarchique et qu’ildoit s’appuyer sur son expertise techniquepour convaincre les intervenants. L’étude deces auteurs conclut qu’il y a une forte liaisonentre la capacité d’influence de l’intégrateuret sa position dans la structure hiérarchique.L’analyste CPFR présente un défi organisa-tionnel intéressant dans la mesure où il doitconcilier les exigences de Walmart et celles deson employeur, sans s’appuyer toutefois surune autorité hiérarchique pouvant faciliter sonrôle d’interface. Tel que mentionné, les objec-tifs des deux firmes peuvent être conflictuelset c’est pourquoi l’analyste CPFR doit aussidétenir des qualités politiques pour manœu-vrer dans un tel environnement. Le choix desindividus qui occupent de tels postes devientdonc très important.

Galbraith (1997) apporte une nuance intéres-sante à nos propos précédents, en ce que lerôle de tels postes n’est pas d’influencer ladécision, mais d’influencer le processus dedécision. Dans ces conditions, nous consi-dérons que la dimension politique du poste estrenforcée. Galbraith (1997) ajoute que l’in-tégrateur aura la confiance de ses interlocu-teurs s’il démontre qu’il détient desconnaissances ou une expertise. Il ajoute quel’intégrateur doit démontrer une impartialité,une tâche qui n’est pas toujours simple dans lecas étudié, alors que l’analyste CPFR doitnaturellement rechercher des bénéfices pourL’Oréal tout en rencontrant les objectifs deWalmart.

ConclusionL’intégration de la chaîne logistique peut êtreréalisée par des pratiques de collaborationentre des partenaires d’affaires. De telles ini-tiatives comme le VMI ou le CPFR peuventgénérer des bénéfices pour les partenaires,dans la mesure où certaines conditions sontprésentes. Dans cet article nous avons cibléles structures organisationnelles qui facilitentl’intégration, et, en particulier, les mécanis-mes d’interface. D’après l’expérience CPFRdes divisions canadiennes de L’Oréal et deWalmart, le poste d’analyste CPFR devient unmécanisme d’interface essentiel. Ceci ren-force le message à l’effet que l’intégration dela chaîne logistique ne peut s’appuyer que surdes mécanismes de nature technologique. Elledoit s’appuyer également sur des mécanismesorganisationnels.

Murphy et Poist (1996) ont identifié plusd’une douzaine de mécanismes d’intégration.

Le cas sous étude permet d’illustrer l’impor-tance des mécanismes organisationnels. Lesgestionnaires ont donc intérêt à dépasser lesseuls outils technologiques et à réfléchir à unevariété de mécanismes pour faciliter l’intégra-tion.

Notre cas ouvre la porte à plusieurs questionsde recherche car il met d’abord en évidencel’importance des mécanismes organisation-nels. On peut se demander dans quelles cir-constances un tel mécanisme d’intégration estnécessaire. Le cas présent ciblant L’Oréal etWalmart est une situation complexe, notam-ment par le nombre de produits transigés et lenombre de points de vente. Il y a en effet plusde 300 000 couples « produit-points devente » (product-location). Il semble donc yavoir un niveau de complexité tel, qu’a priori,des mécanismes technologiques ne pourrontoffrir leur plein potentiel sans la présence demécanismes organiques. Par ailleurs, l’émer-gence récente du Flowcasting offre une solu-tion technologique permettant un traitementrapide et efficace d’une masse complexe dedonnées (Martin et al., 2006). Le Flowcastingpermet de recourir au pilotage des flux en uti-lisant une seule même logique de gestionproactive des stocks du détaillant au manufac-turier. Dans un contexte où le « mur technolo-gique », c’est-à-dire la capacité à traiter unaussi grand nombre de données, semble avoirété franchi, quel sera l’impact sur les mécanis-mes d’intégration en général ou sur des postessimilaires à celui de l’analyste CPFR? L’in-tégration technologique amènera-t-elle uneintégration encore plus poussée des structuresorganisationnelles des partenaires, dégageantainsi de nouveaux arrangements pour l’instantméconnus? Enfin, notre cas tend à contredireles prétentions de certains auteurs qui pro-meuvent des postes d’intégrateurs ayant unhaut profil hiérarchique. Il y aurait donc lieude faire de nouvelles études de cas pour identi-fier d’autres profils potentiels et voir s’ilexiste des contextes pouvant justifier la prédo-minance d’un profil.

Références

Aldrich, H., Herker, H.D., 1977, « BoundarySpanning Roles and Organization Structure »,Academy of Management Review, vol. 2, no 2,p. 217-230.

Barratt, M., 2004, « Understanding the Mea-ning of Collaboration in the Supply Chain »,Supply Chain Management: An InternationalJournal, vol. 9, no 1, p. 30-42.

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Christophe RIZETIFSTTAR-DEST, [email protected]

Michael BROWNEUniversity of Westminster, [email protected]

Eric CORNELISFUNDP Namur, [email protected]

Jacques LEONARDIUniversity of Westminster, [email protected]

Pour produire et amener sur le marché une certaine quantité de biens, différentesformes d’organisations logistiques sont possibles, qui peuvent entraîner desdemandes de transport, des consommations d’énergie et des émissions de gaz à effetde serre (GES) différentes. Cette communication met en évidence l’impact des choixlogistiques sur les émissions de GES en comparant les émissions de chaîneslogistiques concurrentes. La collecte de données et la comparaison entre chaînesconcurrentes ont été menées en Belgique, en France et au Royaume-Uni, pourquelques produits de consommation courante. La comparaison entre chaînes permetd’analyser les paramètres qui déterminent l’importance des émissions de GES, telsque la distance, le type de distribution, la densité de consommateurs ou le pays.

Mots clés : logistique durable, gaz à effet de serre, consommation d’énergie,transport.

Introduction

Pour produire et amener sur le marché unecertaine quantité de biens, différentes formesd’organisations logistiques sont possibles, quipeuvent entraîner des demandes de transport,des consommations d’énergie et des émis-sions de gaz à effet de serre (GES) différentes.Ces différences entre chaînes logistiques peu-vent porter notamment sur les points suivants.

• Le produit considéré peut être fabriqué lo-calement ou importé de pays plus ou moinslointains et le fabriquant peut lui-mêmes’approvisionner en matières premièresd’origines plus ou moins lointaines ; la dis-tance totale parcourue par la matière néces-saire à la fabrication du produit a une

grande influence sur la consommation d’é-nergie de la chaîne logistique.

• Le dernier maillon, à l’autre extrémité de lachaîne logistique, du magasin jusque chezle consommateur utilise plus ou moins d’é-nergie : le consommateur peut se rendre aumagasin à pied, surtout s’il s’agit d’un com-merce de proximité ; il peut aussi prendre savoiture surtout si le magasin est situé en pé-riphérie ; il peut enfin se faire livrer, à domi-cile ou dans un point relai. L’efficacitéénergétique du dernier maillon sera très dif-férente selon son organisation.

• Le magasin de distribution, qu’il s’agissed’une petite boutique de centre ville, d’unhypermarché, d’un magasin spécialisé ouune plate forme de livraison, est lui-même à

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Emissions de gaz à effet de serredes chaînes logistiques

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l’origine d’une consommation plus oumoins importante d’énergie

• Enfin la logistique peut être plus ou moinsoptimisée tout au long de la chaîne, notam-ment en fonction du volume traité.

Quelle quantité d’énergie est consommée etquelle quantité de gaz à effet de serre (GES)est émise, pour amener un kilo de pommejusque chez le consommateur, selon les carac-téristiques des chaînes étudiées ? Les écartssont ils importants entre les différentes formesde chaînes logistiques analysées et quels sontles principaux paramètres qui permettentd’expliquer ces écarts ? L’objectif de cettecommunication est de contribuer à la connais-sance des émissions de GES de la chaînelogistique, transport de marchandises stoc-kage, distribution et dernier maillon, afind’apprécier les marges de liberté qu’offre l’or-ganisation des chaînes logistiques pourréduire ces émissions, pour un niveau deconsommation donné.

Ce papier présente une synthèse de recherchesmenées dans le cadre du Programme derecherche et d’Innovation dans les TransportsTerrestres (http://www.predit.prd.fr/) de 2003à 2009 et qui ont bénéficiés d’un soutient del’ADEME. Les deux principaux rapportspubliés sur ces recherches (Rizet & Keïta2005 ; Rizet et al. 2009) font une large place àla description des différentes chaînes d’appro-visionnement qui illustrent les choix logisti-ques possibles, à la richesse des donnéescollectées dans les entreprises, ainsi qu’auxincertitudes et la sensibilité des résultats auxhypothèses retenues. Dans cette communica-tion en revanche, nous nous sommes limitésaux principaux résultats de portée générale,qui apparaissent à travers les différents pro-duits et les différentes formes d’organisationlogistiques.

Nous commencerons par présenter laméthode utilisée, le périmètre retenu, lamanière de traiter le dernier maillon de lachaîne (parcours du consommateur ou livrai-son à domicile), les coefficients utilisés pourconvertir les énergies rencontrées en unitéscommunes. Nous présentons ensuite, plutôtqu’une analyse détaillée de tel ou tel type dechaînes, les principales conclusionstransversales à nos analyses.

La distance totale parcourue est généralementle premier facteur déterminant de l’efficacitécarbone, tant au niveau du trajet qu’à celui dela chaîne entière. Mais ce n’est pas le seul :nous avons rencontré des contre-exemples dechaînes très courtes mais peu efficaces.

Le point de vente, situé à l’intersection entrela logistique amont et le dernier maillon est unélément clef de l’efficacité carbone de lachaîne ; nous analyserons l’influence du pointde vente sur l’efficacité de la chaîne.

Nous tenterons de comprendre en quoi lesrésultats obtenus diffèrent pour la Belgique, laFrance ou le Royaume-Uni, ainsi que l’in-fluence de la densité de population sur l’effi-cacité des chaînes logistiques.

Enfin nous reviendrons sur le dernier maillonde la chaîne, du magasin jusqu’au domicile duconsommateur, maillon qui constitue un élé-ment important et souvent négligé de l’effica-cité carbone de la supply chain.

Puis, en conclusion, nous préciserons la spé-cificité de notre approche

La méthode : comparaison desémissions de chaînes logistiquesconcurrentes

L’analyse repose donc sur la comparaison dechaînes logistiques d’organisations différen-tes qui apportent un même type de produitchez les mêmes consommateurs. Une foischoisis les produits, les zones de consomma-tion et les chaînes logistiques, une mêmeméthode de quantification de la consomma-tion d’énergie et des émissions de GES leurest appliquée ; l’analyse consiste alors à expli-quer en quoi les différences de résultats en ter-mes d’efficacité carbone peuvent s’expliquerpar des différences d’organisation logistique.

Quatre types de produits ont été retenus.• Un produit ‘domestique’, consommé et fa-

briqué en France, principalement à partir dematière première produite elle-même enFrance : le yaourt est un produit alimentaireultra frais, transporté sous température di-rigée, en flux tendus et sur des distances re-lativement courtes.

• Les fruits sont également de consommationcourante mais ils mettent en concurrence laproduction nationale et les importations.

• Un produit intégré au marché mondial, tantpour la matière première principale quepour les différentes étapes de fabrication; leblue-jean, dont l’achat est moins fréquentque celui des produits alimentaires.

• Des meubles enfin, dont la fréquence d’a-chat est très faible ; le consommateur visitesouvent différents magasins avant de faireson choix et une partie croissante des meu-bles est vendue ‘à plat’ afin d’optimiser lalogistique.

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Périmètre retenu

Nous avons travaillé sur des chaînes approvi-sionnant la France, le Royaume-Uni et la Bel-gique. Pour analyser l’influence de la densitédes consommateurs sur l’efficacité de lachaîne, nous distinguons la capitale et deszones de plus faible densité. Dans chaquezone de consommation, nous avons sélec-tionné différentes formes de commerce, ycompris une chaîne logistique de E-com-merce dont la caractéristique essentielle, parrapport aux magasins classiques, est de livrerà domicile à partir d’une plate-forme dédiée.Puis, nous ‘remontons’ différentes chaîneslogistiques, jusqu’à l’origine de la matièrepremière principale. L’objectif étant d’analy-ser l’impact des choix logistiques, nous cen-trons notre effort de quantification desémissions de GES sur les opérations logisti-ques (transport, stockage et vente), entre lamatière première principale (sortie de l’ex-ploitation agricole pour le yaourt ou les fruits)et l’arrivée chez le consommateur. En amont,les émissions des exploitations agricoles,forestières et industrielles des produits et deleurs principaux ‘entrants’ (matériaux néces-saires à leur fabrication comme les engrais),ne sont pas pris en compte ici, pas plus qu’enaval l’énergie et les émissions du consomma-teur quand il utilise ces produits. Les émis-sions de flux de retours (invendus ouretournés) ou du recyclage des déchets ne sontpas non plus prises en compte dans cetteanalyse.

Le trajet consommateur

Le fait d’avoir considéré la chaîne logistiquejusque chez le consommateur, en ne l’arrêtantpas au magasin de vente, constitue un pointtrès important de notre démarche. Dans unepremière phase de cette recherche, la consom-mation d’énergie du dernier maillon de lachaîne, entre le magasin et le domicile duconsommateur, a été calculée comme le rap-port entre la distance parcourue en voituremultipliée par la consommation unitaire de lavoiture au numérateur et, au dénominateur, lepoids total des achats. Sauf dans le cas deslivraisons à domicile, ou ces valeurs étaient‘connues’par l’opérateur, les valeurs utiliséespour ce calcul (distance, consommation etpoids des achats) ont été estimées avec l’aidedes distributeurs, en tenant compte de la litté-rature disponible. Pour des produits alimen-taires courants achetés à la grandedistribution, ces estimations varient de 5geCO2/kg pour une boutique de centre ville enrégion parisienne à 150 pour un hypermarché

de province. La valeur estimée des émissionsde ce dernier maillon est très sensible au poidsmoyen d’achat et à la distance parcourue envoiture pour chaque achat : un doublement dela distance affectée à l’achat double les émis-sions et une division par deux du poids desachats a un impact encore plus marqué,puisque le poids des achats intervient au déno-minateur dans le calcul de cet indicateur. Parcomparaison, la marge d’erreur semble relati-vement plus faible sur la consommation uni-taire des voitures ou sur la répartition modaledes consommateurs. Pour affiner l’analysedes comportements de déplacements desconsommateurs et mieux estimer les émis-sions du trajet consommateur, une enquête enligne (par internet) auprès des consomma-teurs a été conçue, réalisée et exploitée dans laseconde phase de cette recherche. Les résul-tats en seront présentés plus loin.

Calcul de l’énergie et des émissionsde GES

Le principal gaz à effet de serre émis par leschaînes logistiques est le dioxyde de carbone(CO2). La quantité de CO2 émise à chaqueétape de la chaîne, est calculée comme le pro-duit de la quantité d’énergie multipliée par unfacteur d’émissions propre à chaque énergie ;ces facteurs sont expliqués ci-dessous. Laquantité d’énergie consommée en transportest elle même calculée, à chaque étape de lachaîne, comme le produit de la distance (dis-tance en charge et éventuellement distance àvide) multipliée par une consommation uni-taire (litres aux 100 km pour les trajets routierstonnes de carburant par jour pour les navires) ;l’estimation de ces consommations unitaires aété l’un des objectifs central du travail menéavec les opérateurs ; lorsque nous n’avons paspu obtenir ces consommation des opérateursnous avons utilisé les indications des cons-tructeurs ou des valeurs estimées par défaut.Les consommations d’énergie et émissions deGES par étape sont ensuite rapportées à laquantité de produit correspondant (parexemple : litre de gazole par kilo de yaourt) etsommées sur les différentes étapes de lachaîne. Quatre formes d’énergie ont été ren-contrées dans les enquêtes : l’électricité ettrois types de carburants.

Coefficients utilisés pour les carburants : letransport routier utilise principalement dugazole pour les marchandises, du gazole ou del’essence pour les voitures. Les navires de merconsomment très généralement un carburantconstitué des résidus les plus lourds du pro-cessus de raffinage (le Bunker Fuel Oil ou

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Figu

Sour

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BFO). Ces différentes formes d’énergie ontété converties en une unité commune, legramme d’équivalent pétrole (gep), à l’aidedes coefficients indiqués au tableau 1 ci-des-sous ; pour des raisons de comparabilité entreles différentes sources d’énergie, ces coeffi-cients prennent en compte les émissions ‘dupuits à la roue’ ou ‘combustion + amont’.

Les émissions de GES résultent principale-ment de la consommation d’énergie, notam-ment le gaz carbonique (CO2) qui est à la foisle principal résidu de la combustion des carbu-rants et le principal GES. En dehors du CO2,les autres gaz à effet de serre considérés icisont ceux qui entrent dans le protocole deKyoto ; le méthane (CH4) et l’oxyde nitreux(N2O) sont émis en faibles quantités par lesmoteurs à combustion mais leur ‘Pouvoir deRéchauffement Global à 100 ans’ (PRG100)est très élevé (respectivement 23 et 296). Lesquantités émises par les véhicules utilitaires,ont été estimées par le CITEPA à partir dumodèle COPERT III (Allemand 2002) ettransformées en équivalent CO2 par leurPRG100. Ceci conduit à majorer les émis-sions directes de CO2 du gazole de 4%, soit2,664 kg d’équivalent CO2 (kgeCO2) par litrede gazole, en ‘émissions directes’. Cettevaleur d’‘émission directe’ est alors majoréede 10 % pour tenir compte de la consomma-tion et émission de la filière énergétiqueamont pour extraire, raffiner et transporter lecarburant (du puits à la roue), soit 2,951kgeCO2 par litre de gazole. De cette façon, lesémissions de GES se déduisent de la quantitéd’énergie consommée, au moyen d’un coeffi-

cient de conversion énergie /GES propre àchaque source d’énergie.

Les coefficients de conversion des différentesformes d’énergie en ‘gep’, et en geCO2 sontissus du ‘Guide des facteurs d’émissions de laMéthode Bilan Carbone’ (ADEME, 2007) ;ils sont indiqués au tableau 1.

Coefficients utilisés pour l’électricité, selonle pays

Dans les chaînes étudiées, l’électricité est uti-lisée dans les entrepôts, les plates-formeslogistiques, les magasins ainsi que dans lesusines. L’électricité consommée en France estprincipalement produite à partir du nucléaire(près de 80 %) et partiellement à partir d’é-nergie hydraulique (près de 15 %) et de com-bustibles fossiles (environ 5 %). Cettedernière part, est beaucoup plus importantedans d’autres pays, notamment auRoyaume-Uni ; c’est celle qui émet significa-tivement des gaz à effet de serre. Conformé-ment aux indications de l’AgenceInternationale de l’énergie, le coefficient d’é-quivalence énergétique est calculé en tenantcompte de la de la part du nucléaire dans laproduction nationale d’électricité (nucléaire :261 gep/kWh et autres énergies primaires : 86gep/kWh ; cf. IEA 2006). Pour l’électricité, lecoefficient d’équivalence énergétique(gep/kWh) et le coefficient d’émission deGES (geCO2/kWh), récapitulés au tableau 2ci-dessous, sont donc variables selon le pays.

Les liquides frigorigènes de la chaînedu froid

Dans la chaîne du froid, les systèmes de réfri-gération utilisent des fluides frigorigènes quiont un pouvoir de réchauffement global trèsimportant lorsqu’ils sont émis accidentelle-ment dans l’atmosphère, soit en raison de fui-tes dans l’installation, soit lors de lamaintenance ou par absence de recyclage dufluide en fin de vie de l’équipement. Dans cecas, les émissions prises en compte nerésultent pas uniquement de la consommationd’énergie. Une installation frigorifique com-prend un compresseur et un circuit danslequel circule un fluide réfrigérant. En s’éva-porant dans l’enceinte à refroidir, le fluide enabsorbe la chaleur ; un tuyau conduit ce fluideen état de vapeur jusqu’au compresseur et lacondensation libère la chaleur qui est évacuéeà l’extérieur. Le fluide, de nouveau à l’étatliquide, est prêt pour un nouveau cycle. Dansnos estimations sur la chaîne du yaourt, lefluide réfrigérant est du R22, dont le PRG100est de 1700 ; les émissions de GES liées à l’é-

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Tableau 1 - Équivalences énergétiques et facteurs d’émissions par litrede carburant

Equiv. énergétique(gep/litre)

Facteurs d’émissions (geCO2 /litre)

à la combustion combustion + amont

Gazole 845 2 664 2 951

Essence 791 2 380 2 841

Fuel lourd (BFO) 952 3 153 3 553

Gaz propane 589 1 585 1 763

Source : d’après ‘Guide des facteurs d’émissions de la Méthode Bilan Carbone’, ADEME,2007

Tableau 2 - Équivalences énergétiques et facteurs d’émissions utiliséspour l’électricité

Electricité produite % de nucléaire dansl’électricité en 2001

Equiv. énergétiquegep/kWh

Equivalent GESgeCO2/kWh

en Belgique 60 191 268

en France 80 226 84

au Royaume Uni 20 121 455

Source : d’après ADEME 2007

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chappement d’un tel fluide sont estimées à 1,2et 1,3 kg d’équivalent CO2 par heure d’utilisa-tion, respectivement pour un camion porteuret un ensemble tracteur et semi-remorque. Lesinstallations frigorifiques ont donc un doubleimpact sur les émissions de GES : impactdirect par les émissions accidentelles deliquide réfrigérant et impact sur la consom-mation d’énergie : les installations frigorifi-ques fixes, dans les entrepôts, les magasins oules usines, consomment de l’électricité alorsque les camions réfrigérés consomment dugazole.

Principaux résultats

Le rôle prépondérant de la distance dans lachaîne en amont du magasin

Par trajet, la consommation d’énergie et lesémissions de CO2 sont à peu près stables parkm pour un véhicule donné. Par kilo de pro-duit, la consommation d’énergie et le niveaud’émissions dépendent principalement de ladistance ainsi que du taux de chargement, dumode et du véhicule choisis. Dans les chaînesdu jeans qui ont été analysées, la somme desdistances de transport varie entre 24 et15000 km et les principaux modes sont repré-sentés. Dans la figure ci-dessous, chacun deces trajets est figuré par un point avec sa dis-tance en abscisse et son niveau d’émissions,en geCO2/kg de jean en ordonnée. Les axessont en logarithmes, ce qui masque des diffé-rences parfois importantes en valeur absolue,mais il apparait clairement que, si la distancen’est pas le seul facteur explicatif du niveaudémission par trajet, c’est quand même le fac-teur principal, dans les conditions habituellesde transport.

Pour un type de véhicule donné, le niveau d’é-missions par kilo de produit est aussi très liéau poids du chargement. Les pantalons jeansque nous avons analysés sont importés enconteneurs de 40 pieds contenant 10,5 tonnesde jeans; la consommation d’énergie des tra-jets routiers situés en amont de la conteneuri-sation, est de 59 geCO2/tkm nette contre 105 à210 après la conteneurisation. Pour le trans-port maritime, la consommation est compriseentre 22 et 44 geCO2/tkm pour les jeans etentre 17 et 54 pour la pomme, avec des conte-neurs de 40’chargés à 20 t.. Pour la voie navi-gable, ces émissions sont estimées entre 31 et136 geCO2/tkm ; dans ce dernier cas, il s’agitd’un petit tronçon de voie navigable à petitgabarit, réalisé en automoteur et sur lequel lesconteneurs sont systématiquement ramenés àvide. Pour le rail enfin, les consommations ont

été estimées à 28 geCO2/tkm. Tous ces modesde transport fonctionnent aux produits pétro-liers, trains compris dans les cas rencontrés,aussi les émissions de GES sont presque pro-portionnelles aux consommations.

Pour une origine et une destination donnée, ladistance peut être très différente selon le modede transport, comme l’illustre la comparaisonentre la voie d’eau et la route pour l’achemine-ment d’un conteneur du Havre à un entrepôtsitué au Sud de la Région Parisienne. Par voienavigable, le conteneur parcourt trois tron-çons : du Havre à Gennevilliers sur la Seine àgrand gabarit, puis de Gennevilliers au port deBonneuil sur une voie à gabarit Freycinet etenfin du port de Bonneuil à l’entrepôt par laroute.

La distance totale est ainsi de 405 km pour unedistance à routière de 246 km, soit 65% deplus par la voie fluviale, principalement enraison des étapes par Gennevilliers et Bon-neuil mais aussi du fait des méandres de laSeine. Grâce à la très bonne efficacité du tron-çon de voie navigable à grand gabarit, lesémissions totales de GES par la voie fluvialerestent, dans ce cas, inférieure de 27% à cellede la route, malgré cet allongement de la dis-tance.

Si on considère maintenant l’efficacité car-bone de l’ensemble de la chaîne, la distancetotale parcourue par la matière première puispar le produit est aussi le premier facteurexplicatif du niveau d’émissions de la chaîne(Canals et al. 2007). C’est ce qu’illustre lafigure ci-dessous qui compare les émissionsde l’ensemble de la chaîne, pour des pommesproduites soit en Nouvelle Zélande, soit dansle pays de consommation, en Belgique, enFrance ou au Royaume-Uni, et vendues engrande surface. Pour une pomme produitedans le pays de consommation, l’ensemble de

Figure 1 - Consommation d’énergie par trajet, selon la distanceet le mode (cas des pantalons jeans)

Source: Rizet & Keita. 2005

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la chaîne logistique émet de 50 à 200geCO2/kg contre environ 1 kgeCO2/kg pour lachaîne de la pomme importée de NouvelleZélande, soit un écart d’environ 1 à 10 : mal-gré l’efficacité des navires, la distance mari-time (25700 km) pèse très lourd dans le totaldes émissions des chaînes ayant la Nou-velle-Zélande pour origine.

Si elle pèse très lourd dans le total des émis-sions de la chaîne, la distance totale n’est pasle seul facteur (Mc Kinnon et al. 2003). Ontrouve des contre exemples ou des chaînes trèscourtes émettent plus que des chaînes lon-gues. Ainsi, pour les fruits et légumes, les cir-cuits dits ‘de proximité’ (vente à la ferme ouautres ventes directes du producteur auconsommateur), sont parmi les moins effica-ces des chaînes que nous avons étudiées, enraison des très faibles volumes traités. Dans lecas d’une vente à la ferme, si le consommateurparcoure 40 km aller-retour pour aller acheterses fruits, il consommera 2,0 litre (en suppo-sant que ce consommateur roule dans une voi-ture diesel qui consomme 5 l. au 100 km), etémettra donc 5,28 kgeCO2. Si ce consomma-teur n’achète que 10 kg de fruits, il émettradonc 528 geCO2/kg soit nettement plus quetoutes les chaînes des grandes surfaces pourles pommes ‘domestiques’ représentées sur lafigure précédente. Nous verrons, dans notreanalyse détaillée des émissions du trajetconsommateur, que ce cas n’est pas exagéré.Pourtant, comme les distances parcouruessont courtes, ces circuits de proximité auraientbesoin de volumes bien inférieurs à ceux de lagrande distribution pour que leur efficacitécarbone soit comparable. Dans l’exempleretenu, si ce consommateur achète 50 kg depommes, sa consommation par kilo est

divisée par 5 soit 106 geCO2/kg ; son effica-cité carbone est alors comparable à celles desmeilleurs chaînes de la figure 2.

Influence du type de distribution

Le type de distribution joue doublement surl’efficacité énergétique et carbone de lachaîne ; indirectement, il a une grandeinfluence sur l’approvisionnement en amontet sur le trajet du consommateur en aval et,plus directement, il détermine les émissionsdu magasin. C’est ce que nous allons illustreren prenant le cas du yaourt. Trois formats demagasins ont été analysés, hypermarchés,supermarchés et magasins de proximité, ainsiqu’un cas de E-commerce avec livraison àdomicile. La consommation d’énergie dumagasin affectée au yaourt comprend, outre laconsommation générale ‘de base’(destinée auchauffage, à la climatisation, à l’éclairage,aux bureaux et caisses enregistreuses de lasurface de vente), l’énergie des présentoirsréfrigérants. La consommation ‘de base’ a étéestimée entre 250 et 300 kWh/m²/an et laconsommation des présentoirs à yaourt, à peuplus de 3000 kWh/an par mètre linéaire(Enertech 2001). La consommation par kg deyaourt est obtenue en divisant cetteconsommation du rayon par le tonnage annuelde yaourt vendu dans ce rayon.

La chaîne du E-commerce se caractérise parl’absence de magasin : la livraison à domicileou dans les points services est directementassurée à partir des plates-formes d’éclate-ment. (Cullinane et al. 2008, Edwards et al.2009). L’équivalent du magasin est doncconstitué de la plate forme centrale de consti-tution des colis et d’une plate-forme d’éclate-ment. Le transport entre ces deuxplates-formes est considéré avec les autresmaillons de transport, non comme comme fai-sant partie du ‘magasin’.

Les magasins consomment beaucoup d’é-nergie : entre 20 et 50 gep/kg de yaourt contremoins de 10 généralement par trajet routier.Mais, comme l’énergie consommée est exclu-sivement de l’électricité, les émissions deGES sont, en France, moins importantes quecelles des trajets routiers : entre 16 et32 geCO2/kg pour les magasins et 7 pour leE-commerce. Sur le maillon ‘point de vente’de la chaîne, la France bénéficie de son élec-tricité très faiblement carbonée, notammentpar comparaison avec le Royaume-Uni. Entreles différents formats de magasins, une cer-taine économie d’échelle semble se dessiner :plus les magasins sont grands et moins ilsémettent de CO2 par kilo de yaourt et ceci est

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Figure 2 - Émissions des chaînes logistiques de la pomme vendueen hypermarché

Source: Rizet et al. 2009

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dû principalement au volume des ventes par mde linéaire, qui augmente avec la taille dumagasin.

Dans le cas du E-commerce, le couple de pla-tes-formes, avec 7 geCO2/kg, apparaît plusefficace que n’importe quelle forme de maga-sin. Ceci se comprend si l’on pense aux quan-tités d’électricité dépensées dans lesmagasins, notamment pour chauffer les alléeset refroidir les présentoirs de produits frais. Lemagasin est l’un des points qui différencientle plus l’efficacité énergétique de la chaîneE-commerce des formes habituelles de com-merce via les magasins.

La figure 3 synthétise les émissions de GESpar grand poste en moyenne pour les différen-tes chaînes selon le type de magasins. Les pos-tes d’émission distingués sont la production(usines), la logistique (transport et plates-for-mes logistiques), le magasin (ou plates formesde constitution des paniers dans le cas duE-commerce) et le parcours du client (livrai-son à domicile dans le cas du E-commerce).

La production (usine) a été conservée ici, àseule fin de monter son importance relative-ment à celle des autres postes de la chaînelogistique. Dans ce cas du yaourt, on note quela production pèse, dans les émissions, d’unpoids comparable à ceux de la logistique oudu dernier maillon. Dans cette synthèse desémissions de chaînes françaises, la consom-mation d’énergie électrique est faiblementémettrice ; les magasins ont donc un faiblepoids, ce qui serait très différent auRoyaume-Uni. Les grandes surfaces, hyper etsupermarché, ont une efficacité carbone assezproche et c’est le dernier trajet, consomma-teur ou livraison, qui fait la différence. Lesémissions de ce dernier maillon sont plus for-tes pour les chaînes correspondant auxgrandes surface que pour celles des petites.• Sur l’ensemble de la chaîne logistique du

yaourt, les chaînes des grandes surfaces(hyper et supermarchés) sont celles quiémettent le plus, en raison principalementdu dernier trajet.

• Les émissions de la supply chain par kilo deyaourt, hors production, varie entre 160 et229 geCO2/kg respectivement pour la pe-tite supérette de centre ville et l’hypermar-ché.

Différence entre les trois pays européensétudiés

Pour comparer l’efficacité des chaînes logisti-ques entre les trois pays de consommationétudiés, nous analysons les performances en

geCO2/kg des chaînes de la pomme vendue engrande surface pour des pommes produitesdans le pays de consommation. Les chaînes dela pomme vendue en hypermarché sont lesplus significatives à comparer, d’une partparce qu’elles représentent toujours une partimportante des achats de pommes qui consti-tuent eux-mêmes des volumes importants et,d’autre part, parce que ces chaînes sont plus‘stables’ que bien d’autres, dont l’organisa-tion peut varier selon l’opérateur ou la saisonconsidérés. Les émissions sont regroupées enquatre grandes catégories, selon qu’elles pro-viennent du transport maritime, routier, d’unbâtiment (magasin ou entrepôt) ou du trajet duconsommateur.

En France, la distance routière parcourueentre le producteur situé dans le limousin etl’hypermarché, situé en région Parisienne estplus longue que dans les deux autres pays ;ceci peut s’expliquer au moins face à la Bel-gique par la taille de ces deux pays. Le trajetdu consommateur émet nettement plus enBelgique (84 geCO2/kg) qu’au Royaume Uni(44 geCO2/kg) et qu’en région parisienne (47geCO2/kg) mais ces émissions augmente-raient pour la France si l’on considérait simul-tanément la France rurale (129 geCO2/kg) et,au Royaume-Uni si l’on retenait la valeur d’unhypermarché (73) au lieu d’un supermarchéen centre ville (44). Le trajet consommateurn’est donc pas significativement différententre les chaînes de ces trois pays.

Les magasins et entrepôts émettent beaucoupplus de GES au Royaume Uni, en raison d’uneconsommation d’électricité plus importante etsurtout de l’énergie primaire utilisée pour pro-duire cette électricité. La principale différenceentre les trois pays est donc celle du facteurd’émission de l’électricité : 268 geCO2/kWhen Belgique, 84 en France et 455 au Royaume

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Figure 3 - Synthèse des émissions de GES, en geCO2/kg, selon le typede chaîne, en France

Source: Rizet & Keita 2005

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Uni. Dans le cas de la Belgique, les faibles dis-tances de transport intérieur sont aussi un fac-teur favorable. D’autres facteurs pluslogistiques, tels que le taux d’utilisation desmagasins et points de stockage, ou l’organisa-tion du transport maritime ont un faibleimpact sur les émissions, comparés à ce coef-ficient d’émission de l’électricité.

Impact de la densité de consommateurs

Pour analyser l’impact de la densité de popu-lation, le graphe ci-dessous compare, entre leLimousin et l’Île de France, la consommationd’énergie de deux types de chaînes de latomate: les chaînes qui passent par un gros-siste puis un marché de plein air et les chaînesdu supermarché.

Pour les deux types de chaînes analysés sur cegraphique (marchés de plein air et supermar-chés), la consommation énergétique duLimousin est nettement supérieure à celle del’Île de France mais pour des raisonsdifférentes.• L’énergie consommée en transport routier

est peu différente entre les deux régions etplutôt favorable au Limousin, en raison dedistances plus courtes, pour les marchés deplein air comme pour les supermarchés.

• La consommation des entrepôts et maga-sins est très faible en Île de France com-parée au Limousin à cause des volumes trèsimportants, tant chez le grossiste que pourle marché ou le magasin. Dans le Limousin,le commerçant du marché a un entrepôt cli-matisé avec une forte consommation d’é-lectricité alors que celui d’Île de France n’apas d’entrepôt.

• Le trajet des consommateurs est plutôt fa-vorable au Limousin dans le cas des mar-chés (quantités achetées plus importantes)et plutôt favorable à l’Île de France pour lessupermarchés (distances moins importan-tes).

On peut aussi s’interroger sur le choix du typede chaîne qui serait plus favorable (ou moinsdéfavorable) au Limousin dans la comparai-son avec des régions de plus forte densité. L’a-nalyse indique que, parmi les cas qui ont étéétudiés pour la tomate, c’est bien la grandedistribution (ici le supermarché) qui a la meil-leure efficacité énergétique au Limousin : lePanier Paysan et le ‘marché producteur’ sontfortement pénalisés par les très faibles volu-mes vendus par le producteur commerçant,qui se traduisent par une forte consommationénergétique des trajets routiers, et des émis-sions importantes par kilo de fruits acheté.

Le trajet du consommateur

Dans la première phase de cette recherche, laconsommation d’énergie du dernier maillonde la chaîne, entre le magasin et le domicile duconsommateur, a été calculée comme le rap-port entre la distance parcourue en voituremultipliée par la consommation unitaire de lavoiture au numérateur et, au dénominateur, lepoids total des achats. Sauf dans le cas deslivraisons à domicile, ou ces valeurs étaient‘connues’par l’opérateur, les valeurs utiliséespour ce calcul (distance, consommation etpoids des achats) ont été estimées avec l’aidedes distributeurs, en tenant compte de la litté-rature disponible. Pour des produits alimen-taires courants achetés à la grandedistribution, ces estimations varient de 5

Figure 4 - Emissions de GES de la pomme vendue en grande surface,selon l’origine de la pomme et le pays de consommation

Source: Rizet et al. 2009

Figure 5 - Consommation d’énergie de chaînes pour des tomatesvendues en France, selon la région.

Source: Rizet et al. 2009

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geCO2/kg pour une boutique de centre villeen région parisienne à 150 pour un hypermar-ché de province. La valeur estimée des émis-sions de ce dernier maillon est très sensible aupoids moyen d’achat et à la distance par-courue en voiture pour chaque achat : un dou-blement de la distance affectée à l’achatdouble les émissions et une division par deuxdu poids des achats a un impact encore plusmarqué, puisque le poids des achats inter-vient au dénominateur dans le calcul de cetindicateur; par comparaison, la marge d’er-reur semble relativement plus faible sur laconsommation unitaire des voitures ou sur larépartition modale des consommateurs.

Pour affiner l’analyse des comportements dedéplacements des consommateurs et mieuxestimer les émissions du trajet consomma-teur, une enquête en ligne (par internet)auprès des consommateurs a été conçue, réa-lisée et exploitée dans la seconde phase decette recherche. Cette enquête nous renseignesur les motifs du déplacement, le type decommerce où a eu lieu l’achat et les caracté-ristiques du transport, en particulier le type devoiture. Le nombre de réponses utiles (1083)permet d’étayer nos estimations de laconsommation énergétique du trajet consom-mateur mais, compte tenu du mode de diffu-sion de l’enquête par « dissémination virale», l’échantillon obtenu présente des biaisdont il faut tenir compte dans l’interprétationdes résultats. La conception et les résultats decette enquête ainsi que l’analyse de variancedes estimateurs sont présentés en détails dansRizet et al. 2009. Le tableau 3 indique lesémissions moyennes par kg de fruits, ainsiestimées par pays et selon le type de com-merce.

Ainsi, selon les résultats de notre enquête, lesémissions du trajet du consommateur qui vaacheter un kilo de fruits varient considérable-ment en particulier• selon le type de magasin, de 88 geCO2/kg

pour une boutique de primeurs, où lesquantités achetées sont moins importantesque dans la grande distribution alimen-taire, à 21 grammes pour une supérette encentre ville ;

• selon la densité d’habitants de la région deconsommation, en raison principalementdes distances parcourues par le consom-mateur : de 28 geCO2/kg pour un consom-mateur en zone urbaine à 105 en zonerurale.

Le dernier maillon est aussi à l’origine desprincipales différences entre zones rurales et

urbaines. L’analyse des résultats de l’enquêteen ligne auprès des consommateurs permet dedistinguer, en France (le nombre de réponsesne le permettait pas dans les deux autres pays)les consommateurs habitant une commune defaible densité (R comme rurale) des consom-mateurs urbains (U), selon la définition del’INSEE. Dans l’analyse qui suit, nous avonsdonc réparti les réponses françaises entre cesdeux catégories : celles provenant des habitantdes centres urbains (comme la région pari-sienne, Bordeaux ou Marseille 186 répon-dants) et celles issues de zones rurales de plusfaible densité [88 réponses].

Le tableau 4 analyse les résultats de l’enquêtepour les émissions de GES des trajets consom-mateurs pour les achats de fruits et légumesselon le lieu de résidence (R rural ou U urbain)et selon le type de distribution.

Ainsi par rapport au consommateur vivantdans une commune urbaine, celui qui vit ‘à lacampagne’, lorsqu’il va acheter ses fruits etlégumes :• parcourt en moyenne une distance 3 fois

plus importante,• prend deux fois plus souvent la voiture• mais a aussi souvent d’autres motifs pour

son déplacement,• achète 10% de plus,• consomme donc en moyenne 2,5 fois plus

d’énergie et émet 2,5 fois plus de CO2 parkilo de fruit acheté.

Par type de commerce, c’est surtout les distan-ces parcourues pour aller aux boutiques ‘dequartier’ qui sont très différentes entre l’Île deFrance et le Limousin, alors que, pour les chaî-

Tableau 3 - Émissions moyennes générées par le déplacement duconsommateur, par type de commercialisation (en geCO2/kg defruits)

BelgiqueFrance(rural)

France(urbain)

RoyaumeUni

Ensemble

Hypermarché 84 129 47 73 80

Supermarché en centreville 46 56 14 44 36

Supermarché enpériphérie 90 77 34 39 75

Magasin de ‘primeurs’ 53 165 24 - 88

Supérette en centre ville 21 35 12 9 21

Épicerie de quartier 1 274 10 2 50

Marché de plein air 104 77 29 87 47

Vente directeproducteur 104 370 - 255 136

Ensemble 75 105 28 48 64

Source: Rizet & al. 2009

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nes de l’hypermarché, le ratio des distancesest proche de 2.

Conclusion : spécificitésde l’approche développée

L’affichage de « l’empreinte carbone » desproduits commence à apparaître dans lagrande distribution : plusieurs enseignes, auRoyaume Uni (Tesco) et en France (Casino, E.Leclerc), expérimentent l’affichage desproduits en CO2. Les valeurs affichéesaujourd’hui sont calculées avec des méthodesnon harmonisées et pas toujours publiées :elles ne sont donc pas comparables.

L’harmonisation nécessaire est en cours, avecune norme européenne en cours d’élaborationpour les transports. Différentes méthodes trai-tent déjà la Supply Chain : Carbon footprint,Life Cycle Analysis en particulier. Laméthode ‘Bilan carbone’, développée parl’ADEME quantifie les émissions de l’éta-blissement de production et non pas celles duproduit ; elle ne concerne donc pas la SupplyChain. La spécificité de l’approche ‘chaînelogistique’ présentée dans ce papier est de selimiter à la logistique, de la matière premièreau consommateur, alors que les deux autresapproches mentionnées, Carbon footprint etLCA, couvrent la production et l’utilisationdu produit mais ne couvrent pas le trajet duconsommateur (Browne et al. 2005). Notreapproche permet, en peu de temps relative-ment aux deux autres approches, de mettre enévidence les maillons de la chaîne logistiqueles plus émetteurs de CO2.

La décomposition de la chaîne logistique engrandes fonctions (transport par mode, stoc-kage, magasins, …) a permis de quantifier laconsommation d’énergie de certaines étapesencore peu analysées, notamment les maga-sins, grands consommateurs d’énergie et laconsommation du dernier trajet. L’étude deschaînes des fruits et légumes confirme, aprèscelle des jeans dans la première phase, quec’est le maillon maritime qui génère le plus deconsommation énergétique et d’émissionspour les produits importés d’outremer. Cecirenforce l’idée qu’il vaut mieux, dans uneperspective de développement durable,consommer des fruits produits dans le pays deconsommation et respecter les saisons. Àl’opposé, le cas rencontré de ventes directesdu producteur au consommateur, en très fai-bles quantités et avec de fortes émissions parkilo, indique qu’un compromis est nécessaireentre ce principe de ‘consommer local’ et unminimum de productivité de la chaîne.

L’importance du dernier trajet, apparu dès ledébut de cette recherche, a fait l’objet d’analy-ses plus approfondies avec l’enquête en ligneauprès des consommateurs. Parmi les pro-duits étudiés, c’est dans le cas des meublesqu’il peut être le plus important, en raison devisites multiples qui conduisent à des distan-ces parcourues très importantes. Enfin nousavons vu que le trajet consommateur est aussiun élément important dans la comparaisonentre zones rurales et zones de forte densité.

Lorsque l’on considère les émissions deschaînes logistiques, il ne faut pas perdre devue que, pour certains produits, l’essentiel desémissions est lié à la production, maillon que

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Tableau 4 - Comparaison des déplacements d’achat en France, suivant la commune de résidence

Distance (km)% déplacem. en

voiture% déplacem. un

seul motifPoids des achats

(kg)Energie (gep/kg) GES (geCO2/kg)

Rural Urbain R U R U R U R U R U

Supermarché en ville 3,5 1,4 73% 26% 33% 73% 13,9 20,0 20 19 75 71

Épicerie de quartier 8,1 0,75 63% 8% 75% 83% 6,8 4,2 77 1 281 4

Hypermarché 9,3 4,4 91% 86% 65% 39% 23,0 21,9 46 26 168 95

Marché de plein air 3,5 2,3 48% 30% 52% 41% 8,8 13,0 44 26 160 96

Vente directe du producteur 10,0 0,83 100% 0% 50% 100% 7,4 12,3 158 0 578 0

Boutique fruits & légumes(primeurs) 10,7 0,90 92% 33% 46% 44% 17,3 6,4 42 5 156 19

erflowSupermarché enpériphérie 7,4 3,3 97% 92% 55% 60% 24,6 18,8 56 14 205 50

Supérette du centre 2,8 1,0 100% 29% 50% 71% 12,5 6,5 13 3 49 13

Ensemble 6,8 2,2 80% 40% 54% 53% 16,9 15,0 49 20 180 72

Rapport R/U pour l’ensemble 3,0 2,0 1,0 1,1 2,5 2,5

Source: Rizet et al. 2009

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nous n’avons pas considéré en détails danscette analyse focalisée sur la logistique maisqui peut aussi être très différent selon l’ori-gine du produit (Weber et al. 2008). Ce pointconcerne en particulier les fruits et légumes,qui à la mi-saison, peuvent être produites soiten Europe dans des serres chauffées mais avecune faible dépense énergétique en transport,soit en Espagne, au Maroc, ou beaucoup plusloin, sans chauffage pour la production maisavec une dépense énergétique importantepour le transport.

En résumé, les principales recommandationsen direction des entreprises, pour l’améliora-tion de l’efficacité carbone des chaînes logis-tiques, portent sur le sourcing lointain, le‘dernier kilomètre’ et la consommation d’é-nergie du magasin.

Le sourcing lointain n’est pas une surprise ; enrevanche une amélioration importante de l’ef-ficacité carbone du ‘dernier kilomètre’, quiconsomme parfois autant que l’ensemble dela chaîne en amont du magasin, est possiblepar la localisation des magasins ou par uneorganisation des livraisons à domicile. Enfinla consommation d’énergie des magasins esttrès importante et pourrait être rationnalisée àcondition de s’attaquer au problème. La pre-mière condition, pour s’attaquer sérieusementà ces problèmes, est de les quantifier.

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Aline BOISSINOTCEDAG-Gestion, Université Paris [email protected]

Les flux physiques se pilotent par les flux d’informations. Dès lors, la question durôle de l’asymétrie d’information au sein des relations inter-organisationnelles(RIO) est une question extrêmement délicate pour les organisations logistiques. Cetarticle vise à éclairer l’influence de l’asymétrie d’information sur lacontractualisation et la réalisation de prestation logistique dans le secteurautomobile. Fruit d’une revue de littérature approfondie et d’une étude de casexploratoire, les principaux résultats de cette recherche portent sur lesmodifications organisationnelles mises en œuvre par les prestataires de serviceslogistiques (PSL) afin de rétablir « l’équilibre » dans leurs échanges.

Mots clés : flux d’information, relations inter-organisationnelles, asymétried’information, industrie automobile.

La démarche logistique est aujourd’hui aucœur des organisations (Colin, 2005) etapporte des solutions adaptées à leurs besoinstels que la mise en place de schémas d’appro-visionnement mondialisés, la réduction desstocks, la gestion partagée des approvisionne-ments, etc. Elle peut se définir comme un« processus qui consiste à gérer de manièrestratégique l’approvisionnement, le déplace-ment et le stockage des matières, produitsintermédiaires et produits finis (ainsi que leflux d’information y afférant) au sein de l’or-ganisation » (Christopher, 2005, p. 6). La pré-sence des prestataires de services logistiques(PSL) s’est accrue au cours des 30 dernièresannées, stimulée à la fois par le développe-ment de l’offre et la demande de serviceslogistiques. Ils occupent une place de plus enplus importante au sein de la supply chain.Ces relations inter-organisationnelles (RIO)entre PSL et chargeur se matérialisent par uncontrat et requiert, parfois, un engagement

des différentes parties dans une relationdurable. Cependant, les acteurs ne possèdentpas les mêmes informations en termes deconnaissance de marché, du produit, des pro-cessus logistiques, etc., lors de la contractuali-sation. De nombreux auteurs tels que Akerlof(1970), Williamson (1985) ou encore Wathneet Heide (2000) ont souligné l’influence de laprésence d’asymétrie informationnelle ausein des RIO, à la fois lors de l’établissementdu contrat et lors de la réalisation de la presta-tion. Les acteurs ne prennent pas les décisionsavec le même niveau de connaissance, ce quipeut entraîner un « coût de malhonnêteté » ausens d’Akerlof (1970) et joue alors un rôleimportant pour la fixation du prix d’un produitou d’un service sur le marché. Dès lors l’asy-métrie d’information occupe une place essen-tielle dans la construction de l’échange entreles acteurs logistiques. Elle modifie les rela-tions des acteurs au sein de la chaîne logis-tique dès le début de l’échange, lors des

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L’influence de l’asymétrie d’informationentre chargeur et prestataires de serviceslogistiques dans l’industrie automobile

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négociations, puisque le chargeur et le PSLn’ont pas les mêmes connaissances pour éta-blir le contrat de service.

L’objectif de cette recherche vise àcomprendre et à expliquer le rôle central del’asymétrie d’information dans la contractua-lisation puis lors de la réalisation de la presta-tion de services logistiques particulièrementdans le secteur automobile. Pour ce secteur,l’excellence des relations logistiques estconsidérée comme l’une des clés de réussite.En outre, il est à l’origine de très nombreusesinnovations en matière de pilotage des flux(Colin, 1997). Dans cette perspective, il nes’agit donc pas de comprendre en quoi l’asy-métrie d’information peut être ou non compa-tible avec une stratégie d’externalisationlogistique, mais nous souhaitons comprendrecomment les PSL modifient leurs organisa-tions afin de réduire les menaces inhérentes àcette l’asymétrie d’information. Ce faisant,cette recherche ne s’inscrit pas dans le courantdominant dont l’objectif est clairement d’a-dopter l’approche du chargeur et de traiter desquestions sur le périmètre des activités à délé-guer. Il semble que comprendre les particula-rités des PSL permettrait aux différentsmembres d’une RIO de mieux concevoir leurrelation d’échange.

Pour ce faire, nous procèderons en troistemps. Le premier temps, issu d’une revue dela littérature, décrit les enjeux de l’asymétried’information pour les prestations de serviceslogistiques dans le secteur automobile afin decontextualiser notre recherche. Le secondtemps, décrit la méthodologie de la recherchemenée. Pour réaliser cette étude empirique, 11entretiens semi-directifs ont été conduits ausein du principal PSL du secteur. Enfin, lesrésultats de l’étude exploratoire sont dévelop-pés dans un troisième temps.

L’information : Essencede la prestation logistique

La logistique est perçue comme une fonctionsupport qui concourt au bon déroulementd’une activité. Elle se définit comme « la tech-nologie de la maîtrise des flux expédiés versles clients (produits finis, pièces détachées),transférés entre ou au sein d’unités de produc-tion (demi-produits, en-cours) et, enfin, reçusde fournisseurs (matières premières, compo-sants) » (Paché et Sauvage, 2004, p. 4). Cettedéfinition souligne la notion centrale dechaîne entre les acteurs liés entre eux par deséchanges d’informations, physiques et/ou

financiers. Colin souligne également le rôlecentral de l’information en définissant lalogistique comme une « démarche de pilotageet de gestion des flux physiques de marchandi-ses par des flux virtuels d’informations asso-ciées » (2005, p. 138). Ainsi, les objectifs decette fonction sont la coordination de l’offre etde la demande à moindre coût. Ce rôle confèreà la logistique une position centrale dans lesorganisations lui permettant de dialoguer etd’arbitrer les rapports entre fournisseurs etclients (Mathe et Tixier, 2005). L’informationapparait donc comme étant une composanteessentielle au bon déroulement des opérationslogistiques de la supply chain.

Nous abordons ici les explications et les évolu-tions du recours à l’externalisation d’activitéslogistique puis, nous illustrons les diverses pres-tations réalisées de nos jours par les PSL enlogistique automobile. Enfin, nous définissonsl’asymétrie d’information afin de mieux com-prendre et expliquer les modifications organisa-tionnelles qu’elle engendre sur les RIO.

Le recours aux externalisations logistiques

Le périmètre des entreprises est en perpétuelmouvement. Depuis toujours, les organisa-tions se posent la question du « make or buy »,choisir entre faire soi-même ou acheter sur lemarché (Quinn et Hilmer, 1994). Elles sont àla recherche de la forme organisationnelle laplus satisfaisante et « l’externalisation estconçue comme transformatrice par 50 % desentreprises » (Quélin, 2007, p. 122). Ainsi,l’externalisation permet de gérer les frontièresde son activité et de choisir les axes de déve-loppement en investissant dans une activitéparticulière. L’externalisation consiste àtransférer et laisser la gestion d’un service oud’une activité à un prestataire, ce qui impliqueun transfert de ressources et d’équipementsdans le but d’améliorer la gestion de l’entre-prise. Dès lors, l’organisation se place dansune relation inter-organisationnelle engen-drant de nouvelles problématiques de gestion.L’externalisation permet de transformer unerelation hiérarchique (entre les salariés) enune relation de marché (entre les organisa-tions), c’est-à-dire de nature contractuelle. Eneffet, le chargeur contractualise avec un PSLpour que ce dernier réalise un contrat préala-blement signé. A partir de ce contrat, le PSLest engagé à atteindre des objectifs, tels quel’augmentation de la productivité, la diminu-tion des coûts, l’augmentation de la rotationdes stocks, etc. Cette relation de marché con-traint l’organisation à faire face à de nouvellesmenaces telles que le manque de loyauté, les

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comportements opportunistes, l’asymétried’information, etc. L’échange d’informationest alors primordial puisqu’il va permettre auPSL d’atteindre ses différents objectifs pou-vant varier selon les prestations offertes.

Une prestation se distingue par l’activité(logistique, informatique, restauration, etc.),par sa nature (stratégique ou support), et enfinpar le périmètre de l’activité confiée au presta-taire (fonction ou activité). Au fil des années,les PSL ont proposé des activités de plus enplus variées pour mettre en adéquation l’offreet la demande (Paché et Sauvage, 2004).Récemment, les PSL ont étendu leurs compé-tences pour devenir des intermédiaires incon-tournables de la supply chain. Ilsinterviennent tout au long de la chaîne logis-tique ; en amont, ils s’occupent du transportdes matières premières, puis de leur stockageet de l’assemblage (pré ou post-manufacto-ring) ; en aval, de la distribution finale auclient. Le recours aux PSL par un chargeurdécoule de multiples motivations : augmenterla productivité, développer rapidement unecapacité de stockage, se centrer sur son cœurde métier, trouver des solutions plus « dura-bles » de gestion des flux, faire face à l’incerti-tude de l’environnement. Mais le choixs’effectue également en fonction des ressour-ces et compétences non disponibles en interneet celles nécessaires pour obtenir un avantageconcurrentiel (Abdur Razzaque et ChenSheng, 1998 ; Barthélemy, 2006). A chacunedes motivations se combinent des enjeux dif-férents pour l’organisation, de nature opéra-tionnelle et stratégique. Les enjeuxopérationnels sont liés à l’efficacité et la per-formance d’une activité. Quant aux enjeuxstratégiques, ils sont liés au développement del’entreprise et « supposent un bilan préalabledes axes de développement stratégique et descompétences futures de l’entreprise » (Qué-lin, 2007, p. 113). En mobilisant un ou plu-sieurs PSL, les entreprises attendent unevariation positive de leur performance logis-tique. Elles escomptent une qualité de serviceirréprochable ainsi que des gains de producti-vité, généralement indiqués dans le contrat.C’est ce que Barthélemy (2004) appelle le« différentiel de performance ». Pour l’auteur« l’externalisation […] vise à optimiser l’al-location des ressources au sein de l’entre-prise » (Barthélemy, 2004, p. 17). Ainsi, laplupart des externalisations se justifie par l’é-conomie des coûts engendrés par la cession del’activité.

La place des PSL au sein des RIO se modifieface aux évolutions des prestations offertes

par ces derniers. Effectivement, les PSL pren-nent part activement à la construction de lasupply chain. Une majorité (41 %) des articlespubliés sur les PSL (dans les 23 grandesrevues anglo-saxonnes sur le transport et lalogistique, de 1989 à 2006) porte sur lecontexte du développement des externalisa-tions logistiques (Marasco, 2008). L’analysebibliométrique de Boissin et al. (2006) sou-ligne également l’importance des réflexionsdes chercheurs sur la perspective inter-organi-sationnelle de la fonction logistique. La crois-sance du nombre de prestataires exprime lavolonté affirmée des organisations de se déve-lopper à travers des relations contractuellescontrairement aux années 1970 où les organi-sations optaient pour la croissance interne(Paché et Sauvage, 2004). Il semble alorsimportant de s’interroger sur les contraintesd’une relation contractuelle et plus particuliè-rement sur le rôle de l’asymétrie d’informa-tion entre les acteurs. Tous les éléments de larevue de littérature sur les PSL mettent enavant les gains liés à l’externalisation de lalogistique (flexibilité, coûts, innovation, spé-cialisation, etc.). Toutefois, de nombreusesentreprises rencontrent des difficultés avecleurs partenaires et les deux théories générale-ment mobilisées, la théorie des ressources etla théorie des coûts de transaction, éprouventcertaines limites à expliquer les caractéristi-ques incontournables des RIO comme l’asy-métrie d’information ou le conflit d’intérêt(Chanson, 2003). Ainsi, nous ne trouvons quepeu de chiffres sur les cessations de contrat ausein des RIO, même si une cessation n’est pasobligatoirement un échec et peut être com-prise comme une évolution des frontières dela firme (Meschi, 2003 ; Fréry et Law-Kheng,2007). Pourtant, la multiplication des RIOnécessiterait de s’intéresser à l’étude des ris-ques entre « agent » et « principal » afin de lesréduire, en se concentrant sur le rôle central del’asymétrie d’information.

Illustration de la variété des prestationslogistique au sein du secteur automobile

Le secteur automobile est précurseur de nom-breux principes comme le juste-à-temps, lamise en tension des flux, les livraisons en syn-chrone, etc. qui ont servi de modèle à d’autressecteurs d’activités : « le secteur qui apparaîtcomme le plus dynamique et le plus innovanten logistique amont est très certainementcelui de l’automobile » (Colin, 1997, p. 73).Pour mettre en œuvre ces innovations logisti-ques, les constructeurs automobiles et équipe-mentiers font appel de plus en plussystématiquement à des spécialistes tels que

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Figu

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les PSL, d’autant qu’ils se sont progressive-ment désengagés de leurs activités annexestelles que la production d’équipements ou lalogistique. Ainsi, en 2000, l’équipementierbritannique GKN a repris un établissement deNissan spécialisé dans les arbres de transmis-sion (Brocard et Donada, 2003). Le transfertdes emplois entre les constructeurs et leursfournisseurs s’est accru au cours des dernièresdécennies. Ainsi, le secteur automobile déve-loppe ses RIO avec un ensemble extrêmementdense de partenaires. Les PSL ont pris unepart croissante dans la chaîne logistique auto-mobile. En effet, la politique d’achat des cons-tructeurs est désormais de s’approvisionnerau niveau mondial : « ils choisissent un four-nisseur partenaire pour l’ensemble de leurproduction globale » (Brocard et Donada,2003, p. 25). Le mode d’approvisionnementmondial des composants et sous-ensemblesnécessite de mettre en place des schémaslogistiques complexes afin de servir au mieuxles constructeurs et leurs équipementiers.L’organisation de la production parsous-ensembles (comme les blocs-avants,châssis, etc.), décidée par les constructeurs, aeffectivement permis l’émergence d’unelogistique dédiée. Ainsi, les PSL sont encharge d’organiser les livraisons enjuste-à-temps des sous-ensembles entre équi-pementiers et constructeurs.

Par ailleurs, le secteur automobile a égale-ment structuré son organisation logistiqueafin de répondre rapidement aux besoins desclients tout en réduisant les stocks qui repré-sentent un coût et un risque pour les construc-teurs. Aujourd’hui, ces derniers offrent deplus en plus de choix sur les diverses options(la couleur, la motorisation, la qualité des siè-ges, l’équipement intérieur, etc.). Pour un

modèle de Clio, en 1993, Renault proposait denombreuses options qui permettaient au cons-tructeur d’offrir une gamme de 64 000 voitu-res possibles, à multiplier par le nombre decouleurs de carrosserie et des sièges (Colin,1997). La diversité des combinaisons con-traint les constructeurs à éviter de produire lesvéhicules sur stock. C’est pourquoi, ils ontdéveloppé un processus de production leurpermettant de retarder un maximum la diffé-renciation des véhicules, uniquement lorsquela demande ferme du client s’exprime au tra-vers d’une commande (principe de différen-ciation retardée).

Dans cette organisation logistique complexeet multi-acteurs, les PSL interviennent princi-palement à trois grandes étapes de la chaînelogistique automobile, comme illustré dans lafigure 1.

Le PSL peut réaliser des prestations « sim-ples » comme la distribution de pièces, quiimplique pour lui de posséder un stock et de ledistribuer en fonction du besoin de l’équipe-mentier. Mais, il peut également se charger del’approvisionnement en flux synchrones desconstructeurs. Ainsi, un siège assemblé par unéquipementier devra être livré dans un inter-valle de temps précis qui correspond aumoment où le véhicule, pour lequel le siègeest affecté, est assemblé par le constructeur.Le secteur automobile implique des problé-matiques logistiques spécifiques auxquellesles PSL doivent répondre, sachant que lamajorité des clients des PSL ne sont pas lesconstructeurs mais les équipementiers.

Dans une démarche d’optimisation du cycled’approvisionnement, les constructeurs déve-loppent désormais avec leurs équipementiersdes livraisons qualifiées de synchrones. Ellespermettent de livrer les modules des équipe-mentiers selon l’ordre dans lequel ils vont êtremontés et cela avec un séquençage de plu-sieurs approvisionnements par heure. L’ordresynchrone qui déclenche le transport et lalivraison des produits finis des équipemen-tiers automobiles vers les lignes de montage etcertains modules sont même directementfabriqués dans l’ordre du montage du véhi-cule (Giard et Mendy, 2007). L’ensemble desprestations offertes par les PSL impliquentpar conséquent un échange relationnel impor-tant avec les équipementiers et/ou les cons-tructeurs afin de « tendre » au maximum lesflux physiques. Finalement, les PSL ont suproposer au fil du temps un élargissementsignificatif de leur offre de services en mettanten œuvre des actifs de plus en plus spécifi-

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Figure 1 - Les activités du PSL au sein de la chaîne logistiqueautomobile

Source : l’auteur

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ques, étroitement encastrés dans unsavoir-faire relationnel en direction des cons-tructeurs et des équipementiers. Dès lors, leséchanges d’informations constitueront unebase essentielle à la construction d’une rela-tion avec un PSL, spécifiquement dans le sec-teur automobile.

Asymétrie d’information et opportunismeau sein des RIO

L’asymétrie informationnelle signifie que lesacteurs ne possèdent pas tous les mêmesinformations et implique qu’ils ne prennentpas les décisions avec le même niveau deconnaissance. Ainsi, l’asymétrie d’informa-tion peut engendrer un coût supplémentaire àl’opération d’externalisation, et donc au coûtdu marché. Elle constitue une des sept compo-santes du coût de la transaction avec la spécifi-cité des actifs, le petit nombre d’acteurs,l’incertitude, la fréquence contractuelle, larationalité limitée et l’opportunisme(Allix-Desfautaux et Joffre, 1997). Le coûtd’une transaction se scinde entre les coûts exante (liés par exemple à la recherche de PSL etla conclusion du contrat) et les coûts ex post(inhérents au contrôle du PSL). Pour Akerlof(1970) l’asymétrie d’information (ex ante ouex post) est responsable du coût de malhonnê-teté. Ce denier fait notamment référence auxcomportements opportunistes des acteurs. Ladéfinition première de Williamson (1985,p. 47) sur l’opportunisme est « la recherched’un intérêt personnel obtenu avec ruse ». Laruse peut prendre la forme d’un mensonge,d’un vol, d’une tricherie ou encore le fait detordre, déguiser, assombrir la vérité. Autre-ment dit, l’opportunisme se caractérise partoute attitude visant à divulguer sur le marchédes informations fausses, omettre la transmis-sion de données importantes pour la conclu-sion d’un contrat ou toute attitude visant àprivilégier les intérêts d’une partie au détri-ment d’une autre. Une des caractéristiquesfavorisant l’expression de l’opportunisme estl’ignorance d’une information par le co-con-tractant, tel que représenté dans la figure 2.

L’exemple de la vente d’une voiture d’occa-sion, cité dans les travaux d’Akerlof (1970),explicite ce filtre informationnel. Pour l’au-teur, il existe une diversité de voitures d’occa-sion : des bonnes et des mauvaises (enfonction du prix et de la qualité). Un vendeurspécialisé est capable de connaître à la fois laqualité du véhicule qu’il vend à son client etde fixer le prix en fonction de l’état du véhi-cule. A contrario, le client ne possède pas cesconnaissances pour estimer cette qualité. Le

spécialiste pourra alors facilement vendre unvéhicule au-dessus du prix réel sans que leclient se sente escroqué. Dès lors, il existebien une asymétrie d’information entre levendeur et le client qui permet au vendeur demanifester un comportement opportuniste.

Pour Williamson (1975, 1985, 1996), l’op-portunisme des agents économiques est unpenchant naturel et inéluctable visant à expli-quer le choix des modes de gouvernance destransactions le plus adapté : marché, hié-rarchie ou formes hybrides. Les comporte-ments opportunistes engendrent alors descoûts augmentant le coût des RIO. Dans lesrecherches récentes consacrées à l’opportu-nisme dans les RIO, la contribution de Wathneet Heide (2000) occupe une place importante.Dans un premier temps, les deux auteurs syn-thétisent les travaux sur les comportementsopportunistes, pour ensuite définir les formesde management de l’opportunisme. William-son (1985) ainsi que Wathne et Heide (2000)se sont intéressés aux « failles » qui permet-tent la présence de tels comportements,synthétisé dans le tableau 1.

Ces différents auteurs soulignent que l’asy-métrie d’information constitue une des pre-mières causes favorisant l’expression decomportement opportuniste. En effet, lorsquedes caractéristiques sont inobservables par lesacteurs, ils peuvent mobiliser cette « faille »pour exprimer un comportement opportu-

Figure 2 - L’opportunisme des agents au sein d’une transaction

Source : Allix-Desfautaux (1992), p. 54.

Tableau 1 - Synthèse des antécédents à la manifestation de comporte-ments opportunistes

Auteurs Antécédents à la manifestation de comportementsopportunistes

Wathne et Heide (2000)

Asymétrie d’information

Gains procurés par la manifestation de comportementsopportunistes

Connaissances du prestataire

Objectifs de l’organisation

Williamson (1985)

Asymétrie informationnelle

Nombre réduit d’acteur sur le marché

Spécificité des actifs

Coût de la surveillance

Source : Abbad et Boissinot (2009, p. 45)

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niste. Dans ce cas, le PSL A peut supposer quel’entreprise industrielle B ne peut pas surveil-ler l’ensemble de ses agissements comptetenu des coûts inhérents à l’activité de con-trôle. A pourra ainsi en profiter pour ne pasrespecter, stricto sensu les engagements con-tractuels qu’il avait signés, sans que B puissevéritablement le contrôler (Allix-Desfautaux,1992). L’opportunisme ex post se manifestequand un agent conduit une action ignorée parson partenaire et qu’il est impossible ou tropcoûteux de savoir s’il en a été ainsi. L’oppor-tunisme ex post peut aisément se développerquand la transaction nécessite des coûts decontrôle élevés (Koenig, 1993).

Face à la place fondamentale de l’informationdans le pilotage des flux logistiques et à l’es-sor des relations contractuelles lié au recours àl’externalisation d’activité économique, notrerecherche s’interroge sur le rôle de l’asy-métrie d’information au sein des relationsentre acteurs logistiques. Ainsi, nous cher-chons à identifier les modifications organisa-tionnelles mises en œuvre par un PSL pourréduire les impacts inhérents aux relationscontractuelles tels que les comportementsopportunistes. Pour ce faire, nous avonsadopté une méthodologie de recherche décritedans la seconde partie de cet article.

Présentation de la rechercheLe choix de la méthodologie correspond àl’objectif poursuivi par la recherche. L’objetde la recherche porte sur la compréhension etl’explication du rôle de l’asymétrie d’infor-mation lors du processus de contractualisationet de réalisation de prestation logistique. Enaccord avec les objectifs, l’enquête terrain,inscrite dans une logique exploratoire, a étéréalisée à l’aide d’études de cas. Cette partievise à décrire la méthode de recueil de l’en-semble des données ainsi que le cas étudié.

Phase de recueil de données

Pour notre étude, la méthode qualitative a étéretenue. Les interviewés doivent être dans« un climat de confiance » avant de révéler descomportements dits déviants dont ils sont àl’origine, sous peine pour le chercheur de seheurter à un discours socialement acceptable(« mon éthique m’interdit d’être opportu-niste »). Une méthode qualitative est une stra-tégie de recherche utilisant des techniques derecueil et d’analyse qualitative des donnéesdans le but d’expliciter un fait « humain ».L’étude qualitative rend compte du contextede la recherche et elle est motivée par l’é-thique du chercheur (Wacheux, 1996). L’é-tude de cas permet un ancrage de proximité(avec les interviewés), une richesse et uncaractère englobant (nombreuses données),une forte puissance explicative des processus,et une meilleure stratégie de découverte etd’exploration (Miles et Huberman, 2005).Wacheux (1996) reconnaît que la méthodedes cas permet de comprendre l’organisationcomme un tout, les liens d’appartenance, ladépendance de l’individu à l’organisationainsi que la représentation que se font lesacteurs de leur espace de travail en fonctiondes relations.

Pour apporter un éclairage empirique à notrequestionnement, deux sources d’informationssont mobilisées. Les données primaires cor-respondent aux informations obtenues lors del’échange en face-à-face avec un inter-viewé. Compte tenu de la nature exploratoirede notre recherche, nous avons mené desentretiens semi-directifs. Les entretiensouverts auraient permis aux acteurs « d’esqui-ver » le sujet difficile comme l’utilisation del’asymétrie d’information dans les RIO. Lagrande liberté laissée par les entretiensouverts aurait été une limite rédhibitoire ànotre recherche. Les données secondairesrecueillies ont pris de multiples formes tellesque des rapports, des revues de presse, desdocuments internes fournis par les acteurslors d’entretiens. Ces documents ont égale-ment été traités afin de compléter l’analyse dusujet. L’objectif était de trianguler les sourcesd’informations et d’améliorer la validité desrésultats. Nous avons précautionneusementpréparé un guide d’entretien avant de réaliserl’échange avec les acteurs de la chaîne logis-tique. Plus précisément, la réalisation duguide d’entretien s’est construite selon la listedes thèmes à aborder pour mener cetterecherche (Fenneteau, 2007, p. 42).

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Figure 3 - Le processus d’externalisation : identificationdes postes clés

Source : inspiré de Meissonier (2006), p. 112.

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En définitive, la démarche empirique nous aconduit à réaliser 11 entretiens chez un PSLsur une période de 8 mois allant de février2008 à octobre 2008. Les interlocuteurs dechacune des étapes d’une RIO ont été identi-fiés. La décomposition d’une RIO en diffé-rentes phases, comme présenté par la figure 3,a été une étape essentielle pour ne pas négligerd’interlocuteur « clé ».

Les entretiens ont duré en moyenne 1 heure et15 minutes et se sont majoritairement dérou-lés en face à face ou par téléphone pour quel-ques uns d’entre eux. La recherche estcomplétée par deux interviews d’experts, àsavoir un consultant, responsable de la réali-sation du Baromètre Outsourcing pour lecompte du cabinet Ernst & Young ainsi qu’unlogisticien de l’organisme GALIA (Groupe-ment pour l’Amélioration des Liaisons dansl’Industrie Automobile). Ces deux acteursclés de la logistique, mais extérieurs à l’orga-nisation étudiée, sont effectivement déten-teurs d’informations de première importancesur le contexte général du secteur automobile.L’ensemble des entretiens a été enregistré etentièrement retranscrit. L’ensemble des don-nées ainsi recueillies ont été analysées grâce àune analyse du contenu à l’aide du logicielN’vivo.

Présentation du cas

Le prestataire étudié offre deux types de pres-tations : des offres globales et des offres de« post-production » qui visent à réaliser desopérations de différenciation retardée sur lesvéhicules, effectuées hors ligne de production(montage de feux anti-brouillard, de systèmesd’alarme, etc.). Ce PSL s’organise en quatreunités opérationnelles : le transport encharge de la distribution des voitures ; l’entre-posage en charge des activités de stockage, dela manutention de la voiture et des ateliers deretouche ; la gestion des moyens en chargedes moyens possédés en propre par l’entre-prise et le pilotage des opérations se focalisesur la réalisation des contrats des fournisseursstratégiques. Trois unités supports complètentles unités opérationnelles : le contrôle finan-cier, l’informatique et la qualité. Ce PSL pos-sède ses propres moyens logistiques (surfacesd’entreposage, camions, wagons, etc.) et faitappel à de nombreux PSL pour réaliser l’acti-vité supplémentaire, notamment en matièred’affrètement. Notons enfin qu’il réalise 60 %de son activité dans le secteur automobile.

Ce PSL cherche à fiabiliser les échanges d’in-formations afin d’ajuster aux mieux lesbesoins de transport (terrestre, maritime ou

ferroviaire) ainsi que le dimensionnement desespaces de stockage.

Asymétrie d’information etmodifications organisationnellesentre acteurs logistiquesLa démarche empirique ainsi menée nous aconduit à deux résultats majeurs. L’asymétried’information modifie la contractualisationdes acteurs. Lors des négociations elle favo-rise l’apparition de comportements opportu-nistes ex ante et la présence de cescomportements déviants amène le PSL àmodifier la fréquence de renégociation de leurcontrat. D’autre part l’asymétrie d’informa-tion a conduit le PSL à des modificationsorganisationnelles en vue de réduire ces inci-dences.

La contractualisation des acteurslogistiques

Le déroulement des négociations

Deux types de négociation sont identifiésentre les PSL et leurs chargeurs : les « négo-ciations » et les « renégociations ». Il apparaîtnécessaire d’opérer cette distinction, lesacteurs agissant de manière dissemblableselon la situation. Les renégociations de con-trats sont fortement liées aux prestations encours de réalisation. En effet, les relationsd’affaires « s’enchaînent » au cours des pério-des, comme le présente la figure 4. Les phasesde renégociations pour un second contrats’entremêlent avec la réalisation des presta-tions du contrat en cours. Les résultats d’uneprestation influencent fortement les renégo-ciations du contrat suivant, dû en partie à lasocialisation des acteurs qui favorise leséchanges d’informations.

Les acteurs d’une relation se focalisent essen-tiellement sur les négociations, cette périodeapparait pour eux comme essentielle. Le con-trat est le mécanisme de contrôle le plus fré-quemment utilisé par les acteurs de la chaîne

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Source : l’auteur

Figure 4 - L’enchâssement des négociations et des contrats futurs

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logistique (Avignon, 2007). La littérature alargement souligné son rôle central dans lepilotage des RIO. Notons enfin que les acteurslogistiques du secteur automobile contractua-lisent pour une durée moyenne de trois annéescorrespondant à la durée de vie d’un véhicule.

Négociation, asymétrie d’informationet opportunisme

Les premières négociations entre les acteurslogistiques permettent de sceller les relationset sont l’occasion pour les différents acteursde comprendre les méthodes de travail des unset des autres. C’est également une phaseintense d’échanges relationnels où l’on décèleles premiers comportements opportunistes exante tels que la divulgation de prévisions unpeu « surestimées » afin d’obtenir des prix despièces plus intéressants, ou encore la conclu-sion de contrats pour une durée supérieure àcelle de la durée de vie du véhicule pour profi-ter d’avantages contractuels.

Cette première asymétrie d’information por-tant sur les prévisions des ventes estimées,imputée aux chargeurs, marque le manqueactuel de transparence. Le taux d’erreur surles prévisions s’explique en partie par les con-traintes que supporte le secteur automobile.Les constructeurs ne souhaitent pas partagerces informations qui sont jugées « sensibles ».Pour eux, les prévisions de ventes traduisentexplicitement les axes stratégiques de déve-loppement d’un constructeur. Les PSL sontsouvent « bloqués » et ne peuvent que tenircompte des chiffres qu’ils leurs sont donnésen étant incapable de vérifier ces informa-tions. La qualité des plannings prévisionnelsconstitue une demande forte des PSL. Ils affir-ment qu’ils pourraient mieux travailler si leconstructeur avait un planning ferme, commeToyota qui planifie sa production sur deuxans. Pour autant, les constructeurs françaisrefusent de communiquer ces informations, etlaissent aux PSL une zone d’ombre sur lesvolumes de production. De leur côté, les PSLtraduisent ce manque de transparence commeune réelle menace opportuniste, d’autant queles prix négociés se basent sur le prévisionnelfixé par le constructeur. Pour les PSL, le char-geur doit encore réaliser des améliorationsdans leur planification afin de faire progresserla performance aval. Actuellement, les char-geurs sont en position favorable étant les seulsà estimer les volumes de production. Lesconstructeurs tirent profit de cette asymétried’information pour imposer des conditionscontractuelles les favorisant.

Pour autant, les PSL sont également porteurd’informations précieuses. En effet, ils dou-tent de la capacité des équipementiers à réali-ser une étude de type « make or buy ». Pourcalculer le coût de la réalisation d’une presta-tion en interne ou en externe, il faut comparerdes périmètres semblables. La complexité dela comparaison réside dans le calcul de lacotation de la prestation. Le travail des com-merciaux des PSL est d’évaluer pour chaquecontrat le coût de la réalisation de l’activitésachant qu’ils doivent également coter lesactivités « non-productives ». De fait, leséquipementiers ont des difficultés à évaluerles frais de structures et les frais généraux :contrairement aux PSL, ils ne maîtrisent pasla connaissance des coûts des activités sup-port.

Ainsi, l’asymétrie informationnelle intervientde part et d’autre au sein des RIO entre acteurslogistiques. Pour les chargeurs (équipemen-tier ou constructeur), elle permet de négocierdes prestations à un meilleur coût alors que lesPSL l’utilisent en vue d’augmenter le prix deleur cotation. De ce fait, le coût de l’activitélogistique est fortement influencé par l’asy-métrie d’information lors des premièresnégociations.

Renégociation, asymétrie d’informationet opportunisme

L’asymétrie d’information du PSL est moinsprésente lors des renégociations des contrats.La fréquence des échanges implique de la partde chacun une connaissance sur les pratiquesdes acteurs de la relation d’affaires. C’est à cetitre que l’on peut parler de processus desocialisation, fondé sur une dimensioninter-personnelle. Les liens tissés pendant laphase d’exécution de la prestation se manifes-tent au travers de nombreuses rencontres entreles acteurs. Ces rendez-vous peuvent mêmeêtre décrits et programmés dans le contrat.Les PSL cherchent à nouer des relations privi-légiées à chaque niveau de l’organisation,opérationnel, tactique et stratégique :• le premier niveau, opérationnel, s’attache à

régler les problèmes quotidiens. Ainsi, leschefs d’équipes entre eux ou les responsa-bles d’exploitation travaillent quotidienne-ment à résoudre les problèmes. Ils peuventégalement réaliser des réunions hebdoma-daires afin de décrire l’activité de la se-maine.

• le second niveau, tactique, correspond auxcomités de pilotage où sont présents en gé-néral l’acheteur, le commercial, le respon-sable des opérations, le directeur logistique

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de la zone, le responsable qualité des deuxorganisations, PSL et équipementiers.

• le troisième niveau, stratégique, renvoie di-rectement aux échanges portant sur des su-jets d’importance majeure impliquant lesparties sur le long terme.

Ainsi, les liens sociaux se mettent en place àchaque niveau organisationnel. Des relations« privilégiées » entre les acteurs facilitent leséchanges d’informations entre les acteurs,permettant d’améliorer la gouvernance desRIO et éviter la manifestation de comporte-ments opportunistes fondés sur l’asymétried’information.

Une réflexion sur la fréquence des échanges

Le contrat est cité par l’ensemble des répon-dants comme un document essentiel au fonc-tionnement de la RIO. Même s’il n’est passouvent signé avant le début de la prestation etreste inutilisé, il permet de définir les condi-tions tarifaires, les procédures de travail, maiségalement les objectifs visés par les organisa-tions afin d’éviter des problèmes pendant ledéroulement des transactions. L’avantage defaire échanger l’ensemble des parties est des’assurer de la faisabilité des objectifs. Lesacteurs réduisent ainsi les risques inhérents àl’asymétrie informationnelle, comme parexemple des investissements spécifiquesconsentis par le partenaire A alors que B saitque les objectifs risquent d’être irréalisablesou le partenaire A n’ayant pas d’accès à desinformations fiables de la part de B sur la per-tinence des objectifs, il préfère travailler avecune autre entreprise en développant pour ellele même savoir-faire. Dès lors, une renégocia-tion fréquente du contrat permet d’ajuster lesécarts entre les objectifs prévus et réalisés afinde mieux rétribuer les différentes partiesengagées.

Paradoxalement, le contrat est rarement signéavant le début de la réalisation de la prestationet reste souvent inutilisé. Dans ce contexte lePSL mène une réflexion sur sa politique con-tractuelle. Il souhaiterait mettre en place descontrats à court terme (un an) afin de se ren-contrer fréquemment pour modifier les objec-tifs et d’ajuster le contrat selon les nouvellesinformations. Trois avantages principaux sontenvisagés par ce mode de contractualisation.Le premier est que le contrat s’adapte réguliè-rement aux évolutions du marché, ce dernierétant flexible et incertain. Le deuxième avan-tage procuré par des renégociations fréquen-tes est que ce processus permet d’accentuer lasocialisation des acteurs qui est l’un des outilsles plus puissants pour prévenir les comporte-

ments opportunistes. Et enfin, les contrats ini-tiaux sont moins complets sachant qu’ilsseront renégociés fréquemment. Ainsi, enacceptant la rationalité limitée des acteurs, larédaction du contrat est moins coûteuse pourl’organisation.

Les modifications organisationnellesdu PSL en partenariat avec le constructeur

Les négociations contractuelles impliquentun investissement, humain et/ou matériel,lourd de la part du PSL. Il doit mettre en placeune organisation spécifique afin de répondreaux besoins des constructeurs et équipemen-tiers. La structure du PSL doit notammentcomprendre un bureau d’étude, pour réaliserdes estimations et créer des schémas logisti-ques ; un service qualité, pour obtenir des cer-tifications ; un service commercial, pourconduire les nombreuses négociations, etc.L’objectif des structures dédiées à l’a-vant-projet est de réduire les temps de réponseaux cahiers des charges et de démontrer l’ex-pertise du PSL dans son domaine : lalogistique.

Les principaux comportements déviants serévèlent lorsqu’il y a présence d’asymétrieinformationnelle. Afin de pallier à cette asy-métrie, le PSL recherche en permanence desinformations sur son chargeur et sur son envi-ronnement. Les échanges d’informationspeuvent être à la fois « formels », via deséchanges lors de réunions ou le partage dessystèmes d’information, et « informels », viale réseau d’agents opérationnels. « Les socié-tés qui fonctionnent bien demandent à leurschauffeurs de demander aux autres chauffeursce qu’ils réalisent comme activité. Quand ilsvont dans une usine, ils attendent tous enmême temps, des heures pour charger, ils seconnaissent tous et chaque transporteur saitoù est ce que les autres chargent » (ingénieurlogistique). L’objectif pour l’organisationsera alors de mobiliser son réseau informelafin de s’assurer que le chargeur ne confie pasà un autre PSL des activités lui étant contrac-tuellement attribuées.

Les PSL aspirent à partager des informationsvisant à améliorer le pilotage du processuslogistique de la chaîne automobile. Afin defaciliter la transmission et la diffusion de cesinformations, entre le PSL et le donneur d’or-dres, des systèmes d’échange de donnéesinformatisées EDI sont mis en place. « Avecnos plus gros fournisseurs on a des EDI pouravoir les mêmes informations en temps réel »(service planification). Toutefois, certainsPSL développent encore leurs propres outils

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indépendamment de ceux des partenaires.Lorsque les PSL n’arrivent pas à obtenir desinformations suffisamment fiables de la partde leur chargeur (l’équipementier) et pour seprémunir d’actions néfastes, ils investissentmassivement dans des systèmes de prévisiondes ventes notamment, comme illustré par lafigure 5. La menace opportuniste reste donclancinante dans l’esprit des répondants. « Ona un service planification, depuis deux ans quitravaille de façon très proche avec les servicesdu constructeur et qui justement mettent enplace des outils qui nous permettent d’avoirdes prévisions à l’année pour le budget. […]Ça se développe bien mais ce n’est pas fiableà 100 % mais ça fait de nets progrès » (serviceplanification).

Les constructeurs doivent collaborer à la miseen place de tels outils. Ils ont tout intérêt àaider les PSL, à implanter une logistiquefiable dont ils retireront profit. Les construc-teurs ont beaucoup progressé, notammentdans les usines les plus performantes. Ces der-nières arrivent à communiquer des prévisionsde production extrêmement précises. A l’in-verse, les usines de certains pays en transition,notamment celles qui sont gérées conjointe-ment par deux marques, sont plus difficiles àpiloter. Les prévisions sont moins précises etles informations sont communiquées sporadi-quement tant sur les volumes que sur lesréférences à confier aux prestataires.

Au-delà des technologies de l’information,des outils tels que les tableaux de bord appor-tent des informations aux acteurs lors d’é-

changes mensuels ou trimestriels entre lesPSL et les équipementiers. Outils simples etbasiques développés en contrôle de gestion,ils permettent d’analyser et de visualiser lesdifférents problèmes rapidement, tout parti-culièrement à partir des écarts. Ainsi, les PSLconscients d’être en situation d’asymétrieinformationnelle, développent des solutionsvisant à réduire l’asymétrie au sein de leursRIO.

Conclusion

Au terme de cette recherche, la principaleconclusion que l’on peut tirer est l’omnipré-sence de comportements opportunistes, baséssur une asymétrie d’information, au sein desRIO nouées entre acteurs de la chaîne logis-tique. Nous avons effectivement constaté quel’opportunisme s’exprime lors de chacune desphases de la relation, de la négociation descontrats jusqu’à leur renégociation en passantpar leur exécution. Néanmoins, malgré la pré-sence d’une forte menace opportuniste, lesindustriels multiplient leurs relations auprèsde différents prestataires, sans remettre enquestion leur stratégie d’externalisation. Ilsfont en effet fréquemment appel aux PSL pourréaliser des opérations logistiques variées et àforte valeur ajoutées. Face à la complexité desRIO entre les acteurs d’une même chaînelogistique, cette recherche a souhaité apporterun éclairage contextualisé sur l’asymétried’information dans le secteur automobile.Ainsi, cet article souligne que les négocia-tions apparaissent comme un moment « clé »dans la RIO. Au cours de cette période, le PSLtente de se protéger en se basant sur une asy-métrie d’information, afin de toujours resterbénéficiaire. Toutefois, il souhaite, de plus enplus, travailler en collaboration avec ses char-geurs afin de mieux partager les informationset augmenter la performance globale de lasupply chain. Pour ce faire, la constructiond’outils spécifiques de prévision des ventessemble être une première étape vers la réduc-tion d’asymétrie informationnelle entre lesacteurs de la chaine logistique automobile.

Toutefois, l’une des principales limites decette recherche se situe au niveau de la postureadoptée vis-à-vis de la problématique. Eneffet, nous nous sommes attachés à aborder laRIO à travers la vision du PSL. Dans cetteperspective, nous avons analysé l’influencede l’asymétrie d’information pour un PSL.Envisager une analyse complète de la RIO àtravers des dyades pourrait ouvrir des pers-pectives intéressantes et peu explorées jus-

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Source : l’auteur

Figure 5 - L’asymétrie d’information, source de structuration des PSL

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qu’à présent. Cette analyse permettrait ainside souligner le caractère bilatéral de l’asy-métrie d’information. De plus, certains PSLannoncent clairement leur volonté de devenirdes prestataires industriels capables de piloterles chaînes logistiques, de réaliser des presta-tions comme l’assemblage, la gestion d’unservice après vente, ou d’un call center. Leurobjectif est donc de démontrer leur capacité àrépondre à des appels d’offres généraux etcomplexes, et plus seulement sur des activitéslogistiques. Dès lors nous pouvons nous inter-roger sur la place qu’occuperont les PSL ausein des supply chains de demain, et en quoil’extension du domaine de compétences estun inducteur (ou non) d’asymétrie d’informa-tion que devront apprendre à gérer les char-geurs.

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Christelle CAMMANUniversité de la Méditerrannée, Aix Marseille II, CRET LOG

Cet article s’intéresse à la dynamique des démarches de Supply ChainManagement. En mobilisant les travaux réalisés en stratégie et en organisation quis’inscrivent dans la lignée de l’approche processuelle (Pettigrew, 1987) et de lathéorie de la structuration de Giddens (1987), les démarches de SCM, en tant questratégies collectives, sont appréhendées comme des systèmes sociaux et leurformation comme pratique sociale.Le cadre d’analyse Strategy as Practice formalisé par Whittington (2002, 2006), àpartir duquel Jarzabkowski et Spee (2009) identifient des problématiques derecherche à approfondir ou à développer dans le courant “strategy-as-practice”afin de comprendre la formation de la stratégie (strategizing) est alors mobilisé. Latransposition de ce cadre aux démarches de SCM permet d’identifier les niveauxd’analyse (individus, entreprise, collectifs d’entreprise, environnement) et lesunités d’analyse (interactions à ces différents niveaux et entre niveaux) au cœur dela formation de ces démarches collectives. Il permet ainsi d’en comprendre leurdynamique et de proposer, dans le cadre d’une première réflexion, des pistes derecherche.

Mots clés : Supply Chain Management, stratégies collectives, strategy-as-practice.

Introduction

La recherche en Supply Chain Management(SCM) s’est développée depuis le début desannées 90. Du fait de leur caractère straté-gique (Betchel et Jarayan, 1997; Christopher,1992), ces démarches sont devenues unepréoccupation majeure des entreprises et deschercheurs. De nombreuses disciplines ontcontribué à ce développement (les achats, lalogistique, la gestion des opérations, le mar-keting, les systèmes d’information et le mana-gement stratégique) en mobilisant une grandevariété d’approches théoriques selon leurspréoccupations et l’unité d’analyse concernée(firme, dyade, chaîne ou réseau). Bien queparticipant au développement de la recherchedans ce domaine, ces approches fragmentéessont aussi à l’origine d’une grande confusion

(New, 1996). Face à ce constat, de nombreuxauteurs se sont attachés à identifier lesconcepts, questionnements sous-jacents,niveaux d’analyse privilégiés, théories etméthodologies développées (Giunipero et al,2008 ; Frankel et al, 2008 ; Mentzer et al,2008 ; Burgess et al, 2006, Giannakis etCroom, 2004, Carter et Ellram, 2003, Tan,2001 ; Croom et al, 2000...) afin de promou-voir des approches multiparadigmatiques(Chen et Paulraj, 2004, Ketchen et Hult, 2007,Miles et Snow, 2007) nécessaires pour assoirles fondements de la discipline, et ainsi sa cré-dibilité (New, 1996).

Si le SCM est par essence inter-organisation-nel, ces revues de litterature mettent enexergue la firme et la dyade comme unités d’a-nalyse les plus fréquemment retenues par les

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La formation des démarches de SupplyChain Management dans la perspective“Strategy as Practice”

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chercheurs en SCM. La chaîne et le réseau nesont pris en compte que dans un quart desrecherches (Giunipero et al, 2008). Un autrefait remarquable concerne la focalisation desrecherches sur une ou quelques dimensionsdes relations (au sein de dyades essentielle-ment) qui ne permettent pas cependant d’enappréhender toute la complexité et surtout ladynamique (Giannakis et Croom, 2004). Cesrecherches qui s’inscrivent en majorité dansun paradigme fonctionnaliste contribuentégalement à fragiliser le corpus théorique duSCM que des approches multi-paradigmati-ques contribueraient à faire progresser plusrapidement (Burgess et al, 2006). Le dernierélément remarquable, mais intrinsèquementlié à la vision qui domine le champ du SCM,concerne la faiblesse des travaux qui s’inté-ressent aux pratiques et à la dynamique socia-les de ces démarches qu’il est important deprendre en compte tenu de leur influence dansleur formation (Frankel et al, 2008). Les pers-pectives sociales développées se limitentgénéralement aux relations inter-organisa-tionnelles avec la volonté de mettre en évi-dence l’importance, dans l’initialisation, ledéveloppement ou la performance de ladémarche, d’une culture partagée comme une« culture de compétition » (Hult et al 2003),de cadres cognitifs partagés comme le SupplyChain Orientation (Mentzer et al, 2001) oud’une identité sociale sous-tendant l’émer-gence d’un capital social (Min et al, 2008).Bien qu’intéressants, ces travaux ne permet-tent pas non plus d’appréhender l’évolutiondes démarches de SCM, d’une part parcequ’ils se limitent généralement à la dyade,d’autre part, parce qu’ils ne prennent encompte qu’un seul niveau d’analyse(inter-organisationnel) quand bien même lesinteractions étudiées sont elles-mêmes encas-trées dans de multiples dynamiques socialesqui participent directement ou indirectement àla formation des démarches de SCM et contri-buent à leur performance. Carter et al (2007a,2007b), par exemple, soulignent l’intérêt del’analyse des réseaux sociaux pour appréhen-der les relations inter-individuelles qui, defaçon informelle, sous-tendent les échangesd’informations et le transfert de connaissan-ces entre les entreprises (boundary-spanningmanagers, information brokers). Les indivi-dus restent finalement les « parents pauvres »de la recherche en SCM alors que leur rôle estfréquemment mis en exergue et leur prise encompte présentée comme une piste derecherche intéressante et prometteuse pourappréhender la formation de ces démarchescollaboratives. Seules les compétences des

supply chain managers ou le rôle de certainsresponsables fonctionnels (logistique,achats…) dans le déploiement du SCM ontpour l’instant fait l’objet de travaux (VanHoek et al, 2002 ; Mangan et Christopher,2005 ; Favre Bertin et Estampe, 2004, Lam-bert et al, 2008, Livolsi, 2009).

Dans le cadre de cette recherche, les démar-ches de SCM sont appréhendées comme desstratégies collectives (Peck et Jüttner, 2000)avec pour objectif d’en comprendre leur for-mation (formulation, mise en acte et évolu-tion) ou, autrement dit, leur dynamique. Dansune première partie, après avoir défini lesdémarches de SCM, les travaux relatifs à leurévolution font l’objet d’une « rapide » syn-thèse qui met en exergue la prédominance desapproches fonctionnalistes et les limites deces travaux pour appréhender la complexitédes phénomènes en jeu dans la dynamique deces stratégies collectives. Si de nombreuxchercheurs en appellent au développementd’analyses multi-acteurs et multi-niveaux(Frankel et al, 2008), d’approches intégratri-ces dans la lignée de la théorie de structurationou du néo-institutionnalisme (Boddy et al,2000, Lewis et Suchan, 2003, Camman, 2009,Livolsi, 2009), force est de constater que peude recherches empruntent encore ces sentiersthéoriques.

Dans ce cadre, l’objectif de cette communica-tion est de promouvoir, en mobilisant l’ap-proche pratique de la stratégie, un cadreconceptuel permettant d’appréhender la for-mation et l’évolution des démarches de SCMdans une perspective processuelle de la stra-tégie. Le courant “Strategy as Practice”(SaP), récent en management stratégique, sepropose de comprendre, au travers de l’ana-lyse des interactions entre pratique straté-gique (praxis), pratiques et praticiens(Johnson, Melin et Whittington, 2003, Whit-tington, 2002, 2006, Jarzabkowski, 2005,Johnson, Langley et Whittington, 2007),comment se forme la stratégie (strategizing),définie comme un ensemble d’actions élabo-rées au travers d’interactions sociales, deroutines et de conversations par le biais des-quelles les gestionnaires de même que lesmembres de l’organisation, définissent unedirection […] (Samra-Frédéricks, 2003).Dans la seconde partie, les fondements, la ter-minologie et le cadre conceptuel de Whitting-ton (2002, 2006) sont exposés avant d’êtremobilisés pour préciser les conceptssous-jacents à la formation des démarches deSCM. En transposant ce cadre conceptuel,dans la lignée de la synthèse des recherches

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s’inscrivant dans le courant SaP réalisée parJarzabkowski et Spee (2009), la formation deces stratégies collectives est appréhendée autravers des interactions entre la pratique duSCM (praxis) et les pratiques des individus etdes groupes qui y participent, avant de propo-ser, sans viser l’exhaustivité, quelques pistesde recherche en identifiant notamment lesunités d’analyse possibles (praticiens, prati-ques, outils de gestion…).

La dynamique des démarchesde SCM

Le SCM, une démarche stratégiquecollective

Le Supply Chain Management couvre la pla-nification et le management de toutes les acti-vités concernées par le sourcing et l’achat, latransformation, ainsi que toutes les activitésliées au management logistique. Mais surtout,il inclue aussi la coordination et la collabora-tion entre les partenaires de la chaîne, quipeuvent être des fournisseurs, des industriels,des prestataires de services logistiques et desclients. Par nature, le Supply Chain Manage-ment intègre le management de l’offre et de lademande dans et entre les entreprises(CSCMP, 2007). Les démarches de SupplyChain Management concernent donc l’inté-gration des fonctions achat, production, logis-tique et marketing dans et entre les entreprisesqui composent une supply chain. Celle-ci estgénéralement définie comme le réseau desentreprises, des fournisseurs aux utilisateursfinaux, qui ont pour projet, en coordonnantleurs efforts, d’intégrer les sous-systèmes quesont le supply management et le demandmanagement (Lambert, Garcia-Dastugue, etCroxton, 2005).

Les supply chains peuvent alors être vuescomme des collectifs d’entreprises qui secoordonnent pour améliorer leur positionconcurrentielle. Ces entreprises sont interdé-pendantes, liées entre elles par des solidaritésde chaîne (Paché, 1994). Autrement dit,chaque entreprise, en améliorant ses propresfonctions, agit sur la performance des autresmembres de la supply chain, considéréecomme une entité à part entière (Ellram etCooper, 1990), ainsi que sur sa performanceglobale (Cooper et al., 1997). Le caractèresystémique des démarches de SCM est mis enexergue dans le travail de définition réalisé parMentzer et al (2001) à partir d’une synthèsede la littérature. Dans un premier temps, ilsdéfinissent la Supply Chain comme un

ensemble de trois entités ou plus directementimpliquées dans les flux (en aval et en amont)de produits, de services, les flux financierset/ou les flux d’informations du point d’ori-gine au point de consommation. Les démar-ches de SCM se distinguent donc des relationsdyadiques et concernent uniquement les sup-ply chains pilotées de façon volontaire par lespartenaires. Elles impliquent un ensembled’entreprises qui décident de coopérer pourobtenir un avantage concurrentiel en limitantcependant l’étendue et les frontières de ladémarche à une sélection de partenaires (Minet al, 2005). Comme le soulignent Mentzer etal (2001), le SCM existe seulement au traversdes efforts intentionnels et collectifs de sesmembres. Le SCM est alors entendu commel’ensemble des actions conduites (volet orga-nisationnel) par les membres de la supplychain pour améliorer leur coordination dans lepilotage global des différents flux, et ce, afind’améliorer sur le long terme leur propre per-formance (stratégie individuelle) et celle de lasupply chain dans son ensemble (stratégiecollective). Les auteurs précisent que toutesles entreprises doivent avant tout avoir uneorientation supply chain, autrement dit qu’el-les doivent reconnaître et prendre en compteleurs solidarités de chaîne, pour que l’onpuisse parler de SCM. En résumé, unedémarche de SCM implique au moins troisentités qui possèdent toutes une orientationSC (SCO) et qui définissent ensemble lesmoyens à mettre en œuvre (partage d’infor-mations, partage des risques et des gains,modes de coordination…) pour intégrer dura-blement les processus clés qui peuvent êtreselon Mentzer et al (2001) : le marketing et lavente, la R&D, la prévision, la production, lesachats, la logistique, les systèmes d’informa-tion, la finance et le service client.

Ces caractéristiques permettent de distinguerles « supply chains traditionnelles » des « sup-ply chains stratégiques » ou Best Value Chains(Ketchen et Hult, 2007). Les premières sup-portent la stratégie du pilote (entreprisefocale) qui, dans une approche souvent unila-térale, impose le développement de modèlesorganisationnels (logistiques par exemple),normes (qualité, performance logistique),standards (communication), procédures(échanges d’information) et démarches (leanpar exemple) en amont et/ou en aval de sa sup-ply chain pour optimiser certains processus(logistique et achats notamment) afin d’amé-liorer prioritairement sa propre performance.Les « supply chains stratégiques », sont, quantà elles, considérées comme des éléments clés

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de la stratégie de l’ensemble des entreprises.Des objectifs partagés sont définis par lesmembres de la Supply chain qui s’alignentprogressivement d’un point de vue organisa-tionnel (Ketchen et Hult, 2007, Defee etStank, 2005). D’autres mécanismes d’inté-gration que ceux évoqués concernant les« supply chains traditionnelles » sont mis enexergue comme les routines, la culture, lesvaleurs, les représentations partagées et laconfiance. L’innovation, l’entrepreneuriat etl’apprentissage, au cœur des ces démarchescollectives, participent à l’émergence d’une« culture de compétition » (Hult et al, 2003)qui met alors l’accent sur le rôle des échangesd’information et de connaissances (Hult et al,2004). Si cette approche intègre une perspec-tive sociale, la vision de la stratégiesous-jacente reste classique et, celle des orga-nisations et de la démarche collective appré-hendée comme un « tout », mécaniste. Laréalisation des objectifs stratégiques définispar les partenaires s’appuie sur le déploiementd’un ensemble de dispositifs, procédures etrègles formalisés visant à renforcer le contrôleinter-organisationnel, quelle que soit saforme. Les interactions entre les individus,aux différents niveaux de l’organisation, qui,dans le cadre de leurs actions spatio-temporel-lement situées et répétées, influencent aussi laformulation et la mise en acte de la stratégiecollective, ne sont pas prises en compte. Si lerôle des individus et de leurs interactions dansla formation des stratégies collectives a depuislongtemps été souligné par les chercheurs enstratégie et en organisation, force est de cons-tater que cette dimension des relationsinter-entreprises reste peu développée en sup-ply chain management. Les mécanismes d’in-tégration des processus évoqués requièrentpourtant que soit investigué le rôle des indivi-dus et des groupes (opérationnels, top mana-gers, managers d’interface), qui dans leursactions et interactions quotidiennes (prati-ques) dans la réalisation d’activités qui trans-cendent les frontières de leurs organisations,influencent la formation de ces stratégies col-lectives (Skjoett-Larsen et al, 2003, Simatu-pan et Sridharan, 2005, Whipple et Russel,2007…). Ces relations interpersonnelles, quiconstituent un élément fondamental de lastructure de ces démarches collectives, ontsouvent été occultées dans les recherches enSCM qui limitent généralement leur analysecomportementale et sociale aux relationsinter-organisationnelles. Ignorer ces relationsinterpersonnelles revient à nier le rôle desindividus considérés alors comme de simplesagents au sein d’organisations mécanistes. Or,

l’observation des pratiques variées de SCM etleurs résultats nous apprend qu’il n’en est rienet, qu’au-delà du comportement des organisa-tions auxquelles ils appartiennent, les prati-ques des individus et des groupes jouent unrôle essentiel dans la structuration de ces stra-tégies collectives.

La dynamique des démarches de SCM

La formation des démarches de SCM est unequestion centrale. Dans la mesure où laconcurrence se joue désormais entre supplychains (Christopher, 1992), celles-ci devien-nent non seulement un niveau d’analyse perti-nent mais nécessaire pour appréhender ladynamique stratégique des organisations enprésence, de la démarche collective et plus lar-gement, du secteur d’activité aussi impactépar leur développement (Ketchen et Giuni-pero, 2004). Les démarches de SCM relèventen effet de la recherche d’un avantage colla-boratif (Chen et Paulraj, 2004) qui, dans unparadigme relationnel, invite à s’interrogersur les facteurs influençant leur développe-ment et leur performance. Leur identificationest un projet central des recherches en SCM,majoritairement d’essence fonctionnaliste.La variété des approches développéestémoigne d’une pluralité de niveaux d’ana-lyse, d’acteurs et de facteurs influençant laformation et la performance de ces démarchesqui appelle des approches multi-paradigmati-ques ou intégratrices pour en appréhendertoute la complexité (Frankel et al, 2008). Cestravaux ont néanmoins permis d’identifier unensemble de facteurs endogènes (caractéristi-ques des partenaires et caractéristiques de larelation) et exogènes (prévisibilité de lademande, intensité des innovations technolo-giques, de la concurrence, évolutionsmacro-environnementales) influençant la for-mation des démarches de SCM. La dyadedomine cependant largement les autres unitésd’analyse choisies dans le cadre de ces recher-ches (Giunipero et al, 2008) qui se focalisentessentiellement sur l’intégration de deux pro-cessus clés : les achats (supplier-manage-ment) et la logistique (relations avec les pres-tataires de services logistiques) (Tan, 2001).Au regard des définitions présentées dans leparagraphe précédent, se pose la question del’existence du SCM (Colin, 2005) qui peutparfois apparaître comme un nouveau labelpour les relations inter-organisationnelles(Giunipero et al, 2008).

D’autres recherches intègrent ces différentesdimensions afin d’appréhender la dynamiquedes démarches de SCM. Min et al (2006) s’in-

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téressent par exemple aux relations entre lesantécédents de la relation entre les partenai-res, la collaboration (activités réalisées) et sesconséquences (performance) susceptibles derenforcer les pratiques collaboratives(figure 1).

La dynamique interne du collectif d’entrepri-ses est ici appréhendée. La collaboration faitréférence aux pratiques collectives dévelop-pées (partage d’informations, planificationconjointe, résolution conjointe des problè-mes, mesure conjointe des performances etdéveloppement mutuel des ressources et descompétences) pour assurer la réalisation desobjectifs fixés par les partenaires. La façondont les entreprises conduisent ensemble cesactivités est influencée par les attributs desrelations inter-entreprises et les caractéristi-ques des partenaires (symétrie organisation-nelle, comportement relationnel). Dans laréalisation des activités, les relationsinter-entreprises comme les caractéristiquesde ces dernières sont amenées à évoluer ainsique l’ont montré Peck et Jüttner (2000) quidéveloppent une approche plus processuelledes démarches de SCM. Dans la lignée destravaux de Pennings (1981), les auteursappréhendent les démarches de SCM commedes stratégies collectives. Trois principalesdimensions sont mobilisées dans leurrecherche :• le comportement stratégique collectif s’in-

téresse aux activités stratégiques qui stabi-lisent et/ou font évoluer la façon dont lesentreprises sont liées les unes aux autres.Trois types de comportement sont identi-fiés par les auteurs : la prévention qui in-fluence la structure de gouvernance ducollectif (centralisation / décentralisationde la distribution par exemple), la prévisionqui concerne la capacité à prévoir le com-portement du collectif (planificationconjointe), l’absorption qui permet aux en-treprises de se prémunir contre d’éventuelsimpacts négatifs des interdépendances or-ganisationnelles.

• Les relations entre partenaires concernentles modes de contrôle (pouvoir, confianceou contrat).

• L’incertitude environnementale permet decomprendre « pourquoi » les organisationscollaborent, elles aménagent de façonproactive leur contexte d’action.

Au travers d’une étude de cas sur le dévelop-pement d’une démarche de CollaborativePlanning, Forecasting and Replenishment(CPFR) entre un grossiste de boissons, un deces fournisseurs et ses clients, Peck et Jüttner(2000) montrent que les entreprises coopèrentpour améliorer leur position au sein de leursupply chain respective. La décision de coo-pérer coïncide avec un degré intermédiaire deconcentration du secteur et un degré d’incerti-tude de l’environnement relativement élevé.Dans ce cadre, la stratégie collective permetessentiellement aux différents partenaires deprévoir les actions des autres membres duréseau afin d’améliorer leur propre perfor-mance. Ainsi, le fait de développer despratiques collaboratives, de partager desinformations, peut être interprété comme ledéploiement par les entreprises d’action pré-ventives et prédictives. Les capacités stratégi-ques des partenaires s’en trouvent amélioréescontribuant progressivement à renforcer lastructure du réseau. D’un point de vue rela-tionnel, l’antériorité des relations (logiqueconflictuelle entre les partenaires) met enexergue le rôle du contrat qui réduit le risqued’opportunisme. La confiance, considérée parles partenaires comme un facteur clé de l’effi-cience de la stratégie collective, n’est envi-sagée qu’à plus long terme. Un autre résultatqui dépasse le cadre de leur modèle concernel’impact de la dynamique collective sur lesrelations intra-entreprises (intégrationintra-entreprise) et inter-entreprises. Ainsi, siles interactions entre les organisations per-mettent de réduire certains conflits existants(et de tendre progressivement vers laconfiance comme mode de contrôle), lesauteurs soulignent l’importance d’une veilleorganisationnelle pour éviter que les antago-

Figure 1 - Model of supply chain collaboration

Source : Min et al, 2006, pp. 241

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nismes ne se retrouvent dans les relationsinter-fonctionnelles en interne comme enexterne. Ils mettent alors l’accent sur l’impor-tance des analyses multi-niveaux et l’intérêtde développer des recherches sur le rôle desmanagers d’interface (boundary-spanningmanagers). Cette dernière remarque souligneaussi le fait que l’évolution de la démarchen’est pas toujours prédictible et peut s’avérerplus chaotique que ne le laissent penser lesapproches jusqu’ici développées à quelquesexceptions près comme le travail réalisé parChoi et al (2001) sur la dynamique desréseaux de fournisseurs comme systèmescomplexes adaptatifs. Les interactions auxdifférents niveaux et entre niveaux (individus,organisation, collectif d’entreprises, environ-nement) participent à la production et à lareproduction du collectif. En outre, les prati-ques localisées, compte tenu de la compétencedes acteurs, peuvent avoir des conséquencesnon intentionnelles sur l’ensemble du sys-tème.

Boddy et al (2000), en s’appuyant sur les tra-vaux de Pettigrew (1987, 1997) et d’Orli-kowski (1992) dans la lignée de la théorie dela structuration (Giddens, 1984), envisagentles démarches de SCM et leur évolution autravers des interactions entre contexte etaction. Le contexte de la démarche est décom-posé en sept dimensions : ressources financiè-res, technologie (réseaux physiques,équipements et systèmes d’information),structure (modes de coordination des activitésinternes et externes), culture (normes, croyan-ces et valeurs caractérisant les organisations),pouvoir (sources identifiables dans les organi-sations), individus (connaissance, compéten-ces, attitudes et buts) et niveau d’intégrationdes processus. Le résultat de la démarchedépend de l’interaction entre les individus etles six autres composantes contextuelles touten étant aussi affecté par ce qui se passe dansun contexte plus large (environnement). L’é-volution de la démarche est analysée au tra-vers des interactions entre les individus, lecontexte et les comportements coopératifsdéveloppés. Dans ce cadre, Boddy et al(2000) précisent que « les agents humainsconstruisent ces composantes, créent uncontexte à la lumière de ce qu’ils perçoiventêtre les objectifs managériaux. Lorsqu’ilsinteragissent avec une nouvelle technologie,une activité ou les éléments structurels, ilsconstruisent socialement le contexte ». Ilsdécrivent alors la dynamique de la démarchecomme essentiellement émergente. « (1) Lecontexte initial des organisations partenaires

affecte le comportement quand les individusdans leurs organisations respectives tententde coopérer. (2) Les individus reconstruisentpartiellement le contexte pour encourager lecomportement coopératif. (3) Cette évolutiondu contexte encourage plus de coopération.(4) Quand les individus font l’expérienced’une coopération informelle, ils construisentdes institutions formelles qui permettent à lacoopération de se poursuivre. » La coopéra-tion résulte donc d’une institutionnalisationdes pratiques intra et inter-organisationnellesexpérimentées d’abord localement et de façoninformelle par les individus et les groupes.Cette institutionnalisation qui résulte d’ac-tions localisées peut s’avérer propice ou, aucontraire nuire, au développement de la coo-pération dans la mesure où toutes les compo-santes du contexte ne sont pas « souscontrôle » et que d’autres actions et interac-tions, poursuivant d’autres buts et situées dansd’autres lieux et à d’autres moments, peuventencourager des comportements antagonistes.L’approche de Boddy et al (2000) est intéres-sante pour appréhender la formation desdémarches de SCM au travers d’une analysemulti-niveaux. Elle mérite cependant d’êtreapprofondie pour mettre à jour les interac-tions entre ces niveaux (individus et groupesimpliqués dans la mise en acte de ces straté-gies collectives au sein de leurs organisations,collectif d’entreprises et environnement) àl’instar des récents travaux réalisés sur les par-tenariats dans une perspective structuration-niste (Leroux-Zickler, 2006, Leroux etSauvée, 2004) ou constructiviste (De Rond etBouchikhi, 2004). Dans cette lignée, l’ap-proche pratique de la stratégie (Whittington,2002, 2006) fournit un cadre pertinent et sti-mulant pour appréhender et analyser ces dif-férents niveaux d’interactions dans laformation des démarches de SCM.

Les démarches de SCM commepratique sociale

La perspective du courant SaP

Le courant Strategy as Practice (SAP) trouveses origines dans le constructivisme social etdans un prolongement de l’approche proces-suelle de la stratégie développée par Petti-grew (1987, 1997) (Rasche et Chia, 2009).Pettigrew (1997) définit un processuscomme « une séquence d’évènements, d’ac-tions et d’activités individuelles et collecti-ves se déroulant au cours du temps ».L’approche processuelle s’intéresse à la for-mation de la stratégie en « focalisant sur les

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activités des individus et des organisations,et sur la séquence des évènements et les rela-tions causales qui conduisent au change-ment organisationnel » (Van de Ven, 1992).Une des principales critiques adressée à l’ap-proche processuelle émerge dans le courantSaP. Whittington (1996) souligne qu’unetelle démarche s’intéresse encore aux organi-sations dans leur ensemble sans prendre encompte « le travail stratégique ordinaireréalisé quotidiennement de façon routinièrepar des praticiens non héroïques ». La priseen compte du rôle actif des individus dans laformation de la stratégie y est encore insuffi-sante (Chia et MacKay, 2007). Au-delà decette relation qui permet de comprendrecomment se forme et évolue la stratégie autravers des actions et interactions des acteursdans et avec leur contexte organisationnel,Whittington (2007) évoque une prise encompte encore trop limitée du top manage-ment et des middle managers, considéréscomme des classes à part entière, dans l’évo-lution des organisations comme de la sociétédans son ensemble. Il souligne alors que,comme toutes les autres activités réaliséesdans la société, la stratégie est institutionna-lisée et qu’à ce titre, elle appelle uneapproche sociologique permettant d’appré-hender toutes ses manifestations dans les dif-férents contextes (organisationnel, sectoriel,national et international, sociétal…) danslesquels elle est encastrée.

Afin de dépasser ces critiques, Rouleau(1996) propose une approche structuration-niste de la stratégie (Giddens, 1984) quirepose sur la compréhension de la « la dua-lité du stratégique ». La stratégie se « com-pose de l’ensemble des règles de l’industrieet des ressources engagées de façon récur-rente dans la reproduction de l’organisation.A l’image des structures sociales, les straté-gies n’existent pas par elles-mêmes. Ellessont virtuelles c’est à dire qu’elles existentdans la mesure où elles sont produites etreproduites dans l’action lors des différentesrencontres que les gens de l’entreprise effec-tuent entre eux et avec ceux de l’extérieur.Cependant, il y a dans l’entreprise, des systè-mes stratégiques qui sont largement contrai-gnants, en même temps qu’ils rendent ce typed’actions possible. Par exemple, le plan stra-tégique, le service planification, les étudesde marché et les données formelles relativesau système concurrentiel composent les sys-tèmes stratégiques ».

L’activité stratégique est ainsi empirique-ment fondée sur des séquences d’interac-

tions plus ou moins structurées (intra, inter et« extra »-organisationnelles) à partir des-quelles les acteurs (à tous les niveaux de l’or-ganisation), au moyen du langage,manifestent leur identité sociale en mêmetemps que leur position organisationnelle.Les interactions, par le biais du langage,médiatisent les contraintes structurelles et lespossibilités virtuellement inscrites dans desrègles organisationnelles et dans des cadresinstitutionnels (Rouleau, 2005). La stratégieest alors comprise comme un « objet sociolo-giquement construit » (Rouleau, 1996),autrement dit c’est une pratique sociale telleque définie par Whittington (1996) et lestenants du courant SaP.

Ces derniers concentrent effectivement leurattention sur les activités quotidiennes, le rôledes acteurs et des groupes, et la façon dont cesactivités interagissent avec le contexte (Jar-zabkowski, 2003). L’observation des« micro-pratiques » ou « micro-processus »est au cœur des travaux réalisés (voir Jarzab-kowski et al, 2007 ; Jarzabkowski et Spee,2009, Denis et al, 2007). Whittington (2002,2006) a formalisé un cadre intégrateur per-mettant de relier les différentes unités d’ana-lyse (pratique stratégique, pratiques etpraticiens) et théories associées pour appré-hender la stratégie comme pratique sociale. Ildistingue trois concepts : la pratique straté-gique, les pratiques et les praticiens (figure 2).

La pratique stratégique s’intéresse à l’en-semble des activités organisationnelles réali-sées pour définir et mettre en actedélibérément la stratégie (Whittington, 2006)avec le projet, comme le précise Jarzabkowski(2005), de dépasser les dichotomies existan-tes en stratégie comme celle qui oppose

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Figure 2 – Un cadre conceptuel pour analyser la stratégiecomme pratique

Source : Jarzabkowski, Balogun et Seidl, 2007, p. 11

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contenu et processus, intentionnel et émer-gent… Les pratiques concernent ce que lesacteurs font de façon formelle et explicite ounon (Whittington, 2006). ). Elles se réfèrent àl’ensemble des ressources comportementales,cognitives, procédurales, discursives et physi-ques que les acteurs (les praticiens) exploi-tent, en fonction de leur motivation, pourinteragir et réaliser une activité collective (Jar-zabkowski et al, 2007). Trois types de prati-ques peuvent alors être observées(Jarzabkowski, 2005) : administratives visantl’organisation et la coordination des activitésstratégiques (planning, outils et systèmes degestion…), discursives qui se réfèrent à la foisà la communication (discours stratégiques) etaux outils et méthodes stratégiques mobilisésqui fournissent aussi un langage et une repré-sentation de la stratégie et, épisodiquescomme les meetings aux conséquences nonnégligeables dans la formation de la stratégie(Hendry et Seidl, 2003). L’observation de lafaçon dont les praticiens (en fonction de cequ’ils sont) utilisent tout ou partie des ressour-ces mobilisables pour agir dans leur contexteorganisationnel et l’influencer revient àobserver le processus stratégique (au sens dePettigrew, 1987, 1997) et les modalités destructuration de la stratégie (strategizing).Tous les acteurs de l’organisation sont alorspris en compte car « la formation de la stra-tégie ne peut être uniquement appréhendée etcomprises au travers des plans et des actionscréés par le « top management », il est impor-tant de comprendre comment, aux autresniveaux de l’organisation, ces plans sontappliqués, influencés, traduits dans les prati-ques quotidiennes créant la stratégie et lechangement » (Balogun, Huff et Jonhson,2003). D’autres auteurs préconisent aussid’intégrer les acteurs externes comme le faitpar exemple Whittington (2001) avec lesconsultants et les acteurs institutionnels qui,directement ou indirectement, participent à laformation de la stratégie. Ainsi, les praticiens(strategy’s practitioners) doivent être enten-dus au sens large. Il s’agit de ceux qui sontdirectement impliqués dans la définition de lastratégie comme le top management ou lesconsultants (Jarzabkowski et Whittington,2008), mais aussi l’encadrement intermé-diaire compte tenu de son rôle dans la mise enacte de la stratégie et son explicitation auxpartenaires (Floyd et Wooldrigde, 1997, Rou-leau, 2005). Il convient aussi de prendre encompte les acteurs institutionnels (politi-ques), les médias, les business schools quidéterminent la pratique stratégique et les pra-tiques stratégiques légitimes dans un contexte

donné. Les groupes de réflexion en fortdéveloppement, mais aussi les chercheurs, autravers de la diffusion de leurs résultats auprèsdes praticiens ou dans le cadre de recherchesintervention, participent aussi de ce processusde légitimation et donc d’adoption et de diffu-sion de certaines pratiques stratégiques.

Les pratiques sont donc multi-niveaux (Whit-tington, 2006) :• Elles sont spécifiques à une organisation,

encastrées dans des routines, des procédu-res opérationnelles et des cultures,

• Elles proviennent aussi de systèmes so-ciaux plus larges dans lesquels les organi-sations sont encastrées (chaîne de valeur(SC), secteur d’activité, société). Ces prati-ques « extra »-organisationnelles peuventconcerner les discours managériaux « envogue », les démarches ou les outils straté-giques qui font autorité pendant une pé-riode donnée dans un certain contexte(secteur, pays…) rendant légitime leuradoption par l’entreprise et conditionnantla conduite de son processus stratégique.Plus largement, comme le souligne Rou-leau (1996) dans le cadre d’une recherchedans une entreprise de confection, il appa-raît que « la sédimentation et la mise en ac-tion des règles organisationnelles (qui nesont pas que techniques) sont intimementliées à la reproduction des cadres institu-tionnels qui caractérisent un secteur deproduction donné […] ».

Les pratiques observables sont donc variéesde même que les théories mobilisées pour enanalyser le rôle sur la formation de la pratiquestratégique ou appréhender leur développe-ment ou leur adoption par un groupe de prati-ciens donné dans un contexte organisationneldonné. Dans deux articles de synthèse sur lecourant SaP (Jarzabkowski, Balogun et Seidl,2007, Jarzabkowsi et Spee, 2009), les auteursmettent en exergue une diversité de praticienset de pratiques observés : les activités de coor-dination, de « sensemaking » développées parles middle-managers, les pratiques socialesd’interaction, les pratiques administrativesformalisées, les interactions face-à-face, lesmeetings stratégiques, les pratiques discursi-ves (discours, conversations…), les pratiquesde contrôle, la conduite du changement, lesprocessus de décision et d’action (patterns)d’une catégorie d’acteur… Au travers de l’a-nalyse de ces pratiques, les objectifs recher-chés peuvent concerner le « strategizing » àdifférents niveaux :• l’acteur lui-même c’est à dire sa propre

construction en tant que stratège,

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• l’organisation en cherchant à expliciter laperformance d’une pratique stratégique, lamise en acte de la stratégie, la conduite duchangement associée, l’évolution des capa-cités dynamiques de l’organisation aucours du temps,

• la décision stratégique,• l’activité stratégique elle-même (la façon

dont elle est réalisée),• le secteur d’activité en montrant par

exemple comment, au travers des discoursde certains acteurs, s’institutionnalise pro-gressivement une pratique au niveau d’unsecteur d’activité.

Jarzabkowski et Spee (2009) font alors émer-ger trois niveaux de pratique stratégique :• micro qui concerne les recherches dont

l’objectif est d’explorer et d’expliquer l’ex-périence individuelle et celle des groupes,

• méso qui se réfère aux recherches explorantla pratique stratégique d’une organisationcomme un processus stratégique, un chan-gement stratégique ou encore un cadred’actions stratégiques (pattern of strategicactions),

• macro visant l’exploration et l’explicationd’une pratique stratégique au niveau desinstitutions, des marchés ou de l’industrie.

Comme évoqué précédemment, les recher-ches réalisées dans le courant SaP laissentapparaître une diversité de théories mobili-sées pour appréhender les interactions entreles pratiques des individus et des groupes(intra et inter-organisationnels) et ces diffé-rents niveaux de pratique stratégique : théo-ries des ressources et des compétences,capacités dynamiques, théories institution-nelles et néo-institutionnelles, sensemaking /sensegiving, courant pratique en sociologie,approche processuelle de la stratégie, appro-ches discursives de la stratégie, théorie de lastructuration… (Jarzabkowski et Spee, 2009,Jarzabkowski et al, 2007). Ainsi, le cadreconceptuel de la stratégie comme pratique(SaP) se veut intégrateur. Il ne s’agit pas d’ap-préhender simultanément l’ensemble desrelations en jeu dans le « strategizing » (figure2), mais de focaliser son attention sur un ouplusieurs sous-ensembles formés par l’inter-section des trois concepts clés que sont lespratiques, la pratique stratégique et les prati-ciens, en reconnaissant leur interconnexionsdans le processus de formation de la stratégie(Whittington, 2006). La diversité des unitésd’analyse appelle une diversité théorique etun pluralisme méthodologique qui n’exclut apriori aucune démarche si celle-ci permet, à

un moment donné, d’approfondir laconnaissance d’un phénomène en particulier(Whittington, 2006).

La pratique du SCM

Dans la lignée des travaux de Peck et Jüttner(2000), ou de Choi et al (2001) qui appréhen-dent les SC comme des systèmes complexesadaptatifs, les démarches de SCM sont enten-dues comme des stratégies collectives condui-tes par des entreprises stratégiquementautonomes qui, dans le cadre d’actionsconjointes visant une amélioration de la per-formance globale de la SC à laquelle ellesappartiennent et au sein desquelles elles sontliées par des solidarités de chaînes (Paché,1994), aménagent leur contexte d’actions afind’améliorer ou de renforcer leur propre posi-tion concurrentielle. Dans ce cadre, « lanature des interactions entre les entreprisesdétermine le comportement du collectif et leniveau de contrôle qu’une firme exerce surune autre. De fait, une large part de cet ordreest émergent, dynamique et imprédictible »(Choi et al, 2001). Dans la mesure où ladémarche collective est le résultat des actionset interactions conduites localement et simul-tanément par une multiplicité de praticiens(individus, groupes internes et « externes » aucollectif et aux organisations qui le compo-sent), la problématique de l’équilibre entreautonomie et contrôle, aux différents niveaux(individus, organisations, collectif d’entrepri-ses) devient alors centrale. Comme le souli-gnent Choi et al (2001), au-delà de ladétermination des objectifs collectifs et ducontrôle de leur réalisation, la veille organisa-tionnelle, permettant d’identifier les phéno-mènes émergents au travers des pratiquesindividuelles et collectives, devient une fonc-tion essentielle du pilotage.

Si les travaux réalisés en SCM se concentrentessentiellement sur les interactions entreentreprises prises dans leur ensemble, l’ap-proche développée dans le courant SaP dansla lignée des travaux de Giddens (1984) per-met de prendre aussi en compte le caractèresocial de l’activité au niveau des gestionnaireset, donc, leur subjectivité. Dans ce cadre, « lesstratégies, au-delà de leur réalité tech-nico-économique, se structurent à partir del’action ordinaire des acteurs de façon à pro-duire et à reproduire les réseaux locaux ettemporels d’acteurs formant des collectivitésinstitutionnelles. (…) L’analyse stratégiqueest celle des modes par lesquels les acteurscompétents s’engagent dans la reproductionet la transformation des systèmes stratégi-

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ques » (Rouleau, 1997). Ainsi, et en reprenantla définition de la stratégie de Denis et al(2007), et dans la lignée de l’approche struc-turationniste des démarches de SCM déve-loppée par Boddy et al (2000), celles-ci,entendues comme stratégies collectives, sontdéfinies comme un ensemble de pratiquessocio-organisationnelles locales et situéesayant recours à des outils et des modèles quisont mobilisés à travers la connaissancequ’ont les acteurs des objectifs et du devenirde leur propre entreprise et du collectif d’en-treprises.

Dans cette perspective, le SCM – la stratégiecollective – désigne l’ensemble des règles etdes ressources organisationnelles etinter-organisationnelles qui existent sous for-mes de propriétés structurelles ou de tracesmnésiques. Cet ensemble de règles et de res-sources rend possible l’action des individus(praticiens) compétents, qui, en retour, par lamise en œuvre d’habiletés pratiques et de pro-cédures d’actions, en modifient l’agence-ment. « C’est la transformation de cetagencement qui constitue l’essentiel de l’acti-vité stratégique » (Rouleau, 1997). Le cadreSaP permet d’appréhender l’ensemble desinteractions qui participent, aux différentsniveaux, à la formation des démarches deSCM.

Avant de présenter « la pratique du SCM », ilconvient de s’interroger sur ce qui peut êtreconsidéré comme stratégique. Sont considé-rées comme stratégiques, les activités qui sepréoccupent du devenir du collectif d’entre-prises. Parmi ces activités, la définition desobjectifs (orientation) du collectif, la prévi-

sion, la planification des actions conjointes àmettre en œuvre, le partage des risquesconcernent plutôt la formulation stratégique.L’évaluation collective de la performance, larésolution des problèmes, le développementde compétences collectives (organisationnel-les, technologiques, relationnelles…) ou leknowledge management concernent la miseen acte et le pilotage de la démarche collec-tive. Dans ce cadre, activités stratégiques etactivités organisationnelles sont indissocia-bles. Ces activités sont constitutives de la pra-tique stratégique collective (le SCM), ce queMin et al (2005), par exemple, désignent sousle terme de « collaboration » dans leur modèle(cf. paragraphe 1.2). Cette pratique est localeet temporellement située (figure 3). Elle peutdonc s’observer à plusieurs niveaux (Jarzab-kowski et Spee, 2009).

Au niveau micro, les meetings, workshops(incluant les fournisseurs, les prestataires deservices logistiques par exemple), comités dedirection, réunions des comités de pilotageSC ou encore de projets SC (CPFR, GMA…)permettent d’appréhender la pratique du SCMau travers de l’expérience des individus et desgroupes au cours d’épisodes stratégiques. Auniveau du collectif d’entreprises, c’est le fluxd’activités stratégiques pré-citées qui permetd’appréhender la pratique du SCM au niveauinter-organisationnel comme un processusstratégique, un changement stratégique ou uncadre d’actions stratégiques. Enfin, à unniveau macro, il s’agit par exemple de com-prendre quelle pratique de SCM se diffuse ausein d’un ou plusieurs secteurs d’activitéscomme par exemple la gestion mutualiséesdes approvisionnements.

La compréhension de la formation de la stra-tégie collective (flux d’activités stratégiquescollectives) aux différents niveaux passe parl’identification de l’usage que font les acteurssitués dans le même espace-temps socio-orga-nisationnel des règles et des ressources quiconstituent leur contexte d’actions (Rouleau,1996). Il s’agit alors d’analyser les pratiques(au pluriel) qui désignent les comportementscollectifs routinisés qui fournissent à la pra-tique des ressources comme des normes decomportement, des procédures, des manièresde faire, un langage (Chanal, 2008). Auniveau micro par exemple, la façon dont sontconduits les épisodes stratégiques comme lesmeetings ou les workshops, qui les initient,qui y participent, qui prend la parole ouencore comment se positionnent les autresparticipants, quelles sont leurs réactions,quelles valeurs sont véhiculées dans les dis-

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Figure 3 – Le SCM comme pratique

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cours ou encore quelles représentations duSCM prévalent sont autant d’informationsutiles pour appréhender les modalités destructuration de la démarche collective enmettant en exergue les ressources mobiliséespar les individus et les groupes en présence.

La mise en œuvre d’une démarche de CPFRavancée permet d’illustrer rapidement l’inté-rêt de l’approche pratique de la stratégie.L’optimisation conjointe du réapprovisionne-ment des magasins, objectif central desdémarches de CPFR, est généralement réa-lisée par un comité de pilotage composé decertains responsables fonctionnels des four-nisseurs (vente, planification et logistique) etdu distributeur (achats, marketing et logis-tique). Pour réaliser cette planification, cesresponsables fonctionnels utilisent un outilcollaboratif (progiciel) qui permet d’établirun plan de réapprovisionnement optimisé àpartir d’une prévision des ventes conjointefondée sur une stratégie commerciale préala-blement définie ensemble,. L’analyse desinteractions entre les différents responsablesfonctionnels du comité de pilotage peut alorspermettre d’identifier, parmi les règles et res-sources mobilisées, celles qu’ils détiennent àtitre personnel (compétences, connaissan-ces…), celles liées à leur propre organisation,

celles liées au collectif d’entreprises ouencore celles qu’ils importent de l’extérieur(réseaux sociaux professionnels, discoursmanagériaux…). La façon dont ils font usagede ces règles et ressources, en fonction de cequ’ils sont et de ce qu’ils perçoivent desobjectifs et du devenir de leur propre entre-prise et du collectif d’entreprises, influence laproduction et la reproduction de la pratique deCPFR développée aux niveaux intra etinter-organisationnels. Les échanges infor-mels entre managers d’interface sont parexemple souvent présentés comme un facteurclé de succès de ces démarches collectives(Whipple et Russel, 2007, Simatupang etSridharan, 2005…). Inversement, comme lesoulignent Peck et Jüttner (2000), les conflitsde territoires persistants entre fonctions peu-vent nuire au développement de la démarchealors qu’au niveau des entreprises, la décisionde collaborer a permis d’atténuer des conflitsexistants. Ces deux remarques renvoientnécessairement au degré de contrôle exercépar l’organisation sur les membres en chargede la réalisation des activités collectives(SCM). Leroux et Sauvée (2004) soulignentpar exemple que plus la démarche collectivedevient stratégique pour l’entreprise, plus elleaura tendance à renforcer son contrôle sur lesindividus impliqués dans la réalisation de cer-

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Figure 4 – Les interactions entre les différentes composantes du systèmeet l’environnement

107Vol18_N2_2010_Print.psD:\BEM.compo\Vol18_N2_2010\00_N2_2010.vpmardi 22 mars 2011 13:37:39Plaque : 107 / 160

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taines activités stratégiques. Les auteursappréhendent le contexte dans lequel un indi-vidu agit au travers de deux dimensions : lesmodes de coordination et de contrôle des rela-tions inter-organisationnelles (règles et res-sources inter-organisationnelles) et les modesde coordination et de contrôle intra-organisa-tionnel (règles et ressources intra-organisa-tionnelles). Ce contexte contraint et habilitel’action individuelle et donc les interactionsau sein des groupes inter-organisationnelscomme les comités de pilotage ou durant desépisodes particuliers que sont les meetings,workshop ou autres projets collectifs.

Ce court exemple met en exergue les interac-tions à prendre en compte entre les différentescomposantes du système (figure 4) dans lamesure où elles permettent de comprendre lecontexte dans lequel les individus et les grou-pes agissent, en fonction de ce qu’ils sont, etdonc les règles et ressources qu’ils sont sus-ceptibles de mobiliser dans la réalisation desactivités collectives dans lesquelles ils sontengagés.

Le tableau 1 élaboré sur la base de la grille delecture de Jarzabkowski et Spee (2009) syn-thétisant les recherches s’inscrivant dans lecourant SaP identifie ces interactions entre

pratique stratégique et pratiques des différen-tes catégories de praticiens pour appréhenderla formation et la dynamique des démarchesde SCM et donne quelques exemples de prati-ques observables.

Si l’objet de la recherche porte sur la forma-tion de la démarche de SCM (strategizing),celle-ci se décline à un niveau micro (mee-tings, workshops, projets ou optimisationd’un processus), au niveau méso (flux d’acti-vités stratégiques réalisées par le collectif) etmacro (institutionnalisation d’une pratique deSCM au niveau d’un secteur d’activité). Plu-sieurs entrées sont possibles pour appréhen-der la formation de ces différents niveaux depratique stratégique :

Les praticiens, d’une part, représentent unepremière possibilité. Il s’agira par exempled’appréhender leurs caractéristiques (qui ilssont) et comment ils se construisent progressi-vement en tant que supply chain manager,managers d’interface ou partenaires. Dans cecadre, une piste de recherche qui reste encoreà approfondir concerne l’évolution des com-pétences des groupes d’individus dans lecadre des démarches de SCM : supply chainmanagers, acheteurs, logisticiens, vendeurs,mais aussi encadrement intermédiaire…

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Tableau 1 – Pratique stratégique, pratiques et praticiens dans la formation des démarches de SCM

Pratique au niveau MACROSecteur d’activitéInstitutionnalisation d’unepratique de SCM au niveaud’un secteur d’activité ou entresecteurs d’activité.

Recherches visant l’exploration et l’explication de la pratique au niveau des institutions,des marchés ou de l’industrie.

DiscoursRéseaux sociaux

DiscoursRéseaux sociaux

BenchmarkingRecrutement et transferts de

compétences

DiscoursCommunication

Réseaux sociauxLobbying

BenchmarkingRecrutement et transferts de

compétences

DiscoursCommunication

Réseaux sociauxLobbying

BenchmarkingRecrutement et transferts de

compétences

Pratique SCM au niveau MESOCollectifs d’entreprisesFlux d’activités stratégiquesréalisées au niveau du collectifd’entreprises : définition desobjectifs, prévision,planification, évaluation,développement…

Travaux dont l’objectif est d’explorer et d’expliquer la pratique stratégique au niveaucomme un processus stratégique, un changement stratégique ou encore un cadre d’actions stratégiques(pattern of strategic actions)Dispositifs de gestion (en

usage)Discours

Réseaux sociaux

Relations interpersonnellesTransferts de connaissance

Réseaux sociauxModes de coordination

Dispositifs de gestion (enusage)

Communication / échangesd’information et transferts de

connaissanceModes de contrôle

Modes de coordinationDispositifs de gestion (en usage)

Dispositifs de gestion (Systèmed’information en usage…)

DiscoursOutils et méthodes d’analyseSensemaking et sensegivingEchanges d’informations etTransferts de connaissance

Pratique SCM au niveauMICROEpisodes stratégiques (meeting,comité de direction, réuniondu comité de pilotage)Séquences stratégiques (projet)Processus (logistique, achats...)

Recherches dont l’objectif est d’explorer et d’dans le cadre d’épisodes stratégiques comme une décision, un meeting ou un workshopDispositifs de gestion (en

usage)Discours

Sensemaking etsensegiving

Processus de décisionEchanges d’information,

communication

Dispositifs de gestion (enusage)

Sensemaking et sensegivingProcessus de décision

Echanges d’information,communication

Dispositifs de gestion (en usage)Modes de contrôle

Modes de coordinationDiscours

Processus de décisionEchanges d’information,

communication

Dispositifs de gestion (en usage)Discours

Sensemaking et sensegivingEchanges d’information,

communication

Le supply chain manager (Boundary-spanningmanagers, comité de pilotageSC, logisticiens, acheteurs…)

(Fournisseur, PSL, Distributeurs…) (Consultants, chercheurs, SSII…)

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Compétences qui constituent des ressourcesmobilisables dans les pratiques et qui partici-pent ainsi l’évolution de la pratique de SCMcomme à sa reproduction. Si les compétencesdes individus et des groupes d’individus cons-tituent un premier axe de réflexion, les com-pétences et capacités des entreprises(considérées ici comme des praticiens à partentière) méritent d’être analysées en relationavec la dynamique des démarches de SCM. Ils’agit dans ce cadre de comprendre quellescompétences, capacités et ressources lesentreprises en présence peuvent mobiliserdans l’action et l’interaction pour produire oureproduire la stratégie collective. Le « com-ment » relève alors de l’analyse des pratiquesconduites.

Ces pratiques individuelles (supply chainmanager), de groupes (comité de pilotage,cadres intermédiaires, logisticiens, ache-teurs…), de catégories d’organisations enprésence (fournisseurs, prestataires de servi-ces logistiques, distributeurs, industriels…)ou encore d’acteurs externes intervenantdirectement ou indirectement (consultants,chercheurs…) constituent la seconde entréepossible et essentielle pour appréhender com-ment les règles et ressources sont mobiliséesdans la réalisation du flux d’activités stratégi-ques collectif. L’objectif est de comprendre,au travers de ce que font les praticiens et com-ment ils le font, leur participation à la forma-tion de la pratique collective. Ainsi, lesdiscours ou plus largement la communicationet tous les échanges d’informations, y com-pris dans le cadre de pratiques épisodiques,sont intéressantes à observer et à analyserdans la mesure où leur contenu (type d’infor-mations échangées) et leur forme (formelle etinformelle) rendent compte des modalités destructuration de la démarche (Giddens, 1984).Comme le souligne Rouleau (1996), c’est autravers du langage que les praticiens manifes-tent leur identité sociale et leur position orga-nisationnelle. Au-delà des pratiquesdiscursives, les modes de coordination, decontrôle, l’usage des dispositifs de gestion…,autrement dit les pratiques qualifiées d’admi-nistratives par Jarzabkowski (2005), qui ontfait l’objet de nombreuses recherches enSCM, même si celles-ci restent souvent limi-tées aux dyades, méritent d’être approfondiesen intégrant par exemple, à l’instar de Peck etJüttner (2000), les différences existantes entredyades au sein d’une même démarche deSCM et l’impact de ces différences sur sa for-mation. Les systèmes de gestion, démarches,procédures, normes ou standards représen-

tent, à ce titre, une troisième entrée intéres-sante pour appréhender la dynamique de cesdémarches collectives. Ils reflètent les moda-lités de coordination et de contrôle au sein ducollectif d’entreprises. Leur utilisation peutcependant introduire des nuances qui contri-buent à la production, au niveau local, d’unnouvel ordre. Orlikowski (2000) distingueainsi la technologie en usage (comment lesindividus et les groupes utilisent ces disposi-tifs de gestion) et la technologie en pratique(émergence structurelle d’une pratique auniveau du collectif). Lewis et Suchan (2003)montrent, dans le cadre d’une approche struc-turationniste, comment une nouvelle techno-logie de l’information influence la structurede la SC. Ils soulignent que des pratiques dif-férentes se développent au sein de la mêmeorganisation car des contextes locaux diffé-rents (variation dans les règles et ressourcesmobilisées par les individus) influencent leprocessus d’adoption et l’appropriation de latechnologie. La prise en compte de la diversitédes pratiques mérite ainsi d’être approfondiecar elle constitue un moteur essentiel de la for-mation des démarches de SCM.

La grille de lecture élaborée (tableau 2) per-met d’envisager la formation des démarchesde SCM, entendues comme stratégies collec-tives, comme un ensemble de pratiques indivi-duelles, de groupes d’individus intra, inter- et« extra »-organisationnels, et de pratiquesinter-entreprises, locales et temporellementsituées qui participent à la pratique de la stra-tégie qui, en retour, les contraint et les habilite.Elle permet aussi d’appréhender les interac-tions entre les niveaux de pratique du SCM(micro, méso et macro) qui constituent unmoteur important de la dynamique de ces stra-tégies collectives. Un supply chain manager,qui participe dans le cadre d’un groupe deréflexion, au développement d’un nouvellepratique stratégique en développant avecd’autres responsables SC des projets permet-tant de les expérimenter, importe vers sapropre organisation et le collectif au seinduquel il s’insère, des pratiques issues desautres entreprises participantes. Cette pra-tique individuelle qui consiste à développerses compétences en intégrant ces groupes deréflexion peut contribuer à l’émergence denouvelles pratiques au sein de son entrepriseet du collectif influençant le devenir de lastratégie collective. Ces interactions« extra »-organisationnelles participent aussià la diffusion à l’échelle d’un secteur d’acti-vité de certaines pratiques de SCM. Dans lalignée des travaux de Carter et al (2007a,

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109Vol18_N2_2010_Print.psD:\BEM.compo\Vol18_N2_2010\00_N2_2010.vpmardi 22 mars 2011 13:37:40Plaque : 109 / 160

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2007b), l’identification des réseaux sociaux,qui permet notamment de mobiliser les bonsacteurs relais (Rouleau, 2005), peut s’avérerimportante dans la conduite de changementsstratégiques ou de projets collectifs… Le rôleet l’influence des pratiques des groupes exter-nes (chercheurs, presse professionnelles,consultants, association professionnelle…)sur le développement des démarches de SCMest aussi en question.

ConclusionLa mobilisation du cadre d’analyse développépar Whittington (2002, 2006) et plus large-ment les tenants du courant SaP qui appréhen-dent la stratégie comme une pratique socialeest intéressante à plusieurs niveaux pour larecherche en SCM. D’une part, elle combleune des lacunes actuelles concernant la priseen compte des individus dans la structurationde ces démarches. Elle permet ainsi d’appré-hender, au travers des multiples interactionsaux différents niveaux (individus, groupes,entreprises, collectif et environnement), l’en-castrement des organisations dans des contex-tes variés (intra, inter et« extra »-organisationnels) qui fournissentaux acteurs des règles et ressources mobilisa-bles dans l’action qui contribuent à la diversitédes pratiques conduites et à la dynamiquestratégique collective.

Cette approche rompt fondamentalementavec la vision traditionnelle d’un SC pilotéepar un groupe d’acteurs solidaires et agissantcomme un « seul homme » pour améliorer laperformance globale de la chaîne. Les entre-prises, stratégiquement autonomes, partici-pent au collectif pour améliorer avant tout leurpropre position concurrentielle. Dans le cadred’interactions répétées et routinisées aux dif-férents niveaux du collectif d’entreprises(individus, organisations…), la stratégie col-lective est essentiellement émergente, résultatd’un processus non prévisible. Il s’agit d’uneinstitutionnalisation progressive de pratiqueslocalisées. La compétence des acteurs et lesconséquences de l’action (intentionnelles etnon intentionnelles) rendent alors possiblel’évolution et expliquent aussi sonimprévisibilité.

La grille de lecture élaborée permet d’appré-hender la complexité de cette dynamique enmettant en exergue les multiples interactionssous-jacentes. Si nous avons privilégié danscette communication une approche structura-tionniste de la stratégie collective pour expli-quer globalement la dynamique des

démarches de SCM, les recherches réaliséesdans le cadre SaP mettent en exergue une plu-ralité de niveaux d’analyse, de théories et deméthodologies possibles. Les études de cas enprofondeur semblent cependant être laméthode d’investigation la plus appropriéepour saisir la dynamique de ces stratégies col-lectives. La Gestion Mutualisée des Approvi-sionnements (GMA) en fort développementactuellement en France est un terrain intéres-sant pour appréhender les pratiques (porteursde projet qu’ils soient industriels ou distribu-teurs, responsables fonctionnels impliqués,comité de pilotage, prestataires de serviceslogistiques, collectif d’entreprises, mais aussiinstitutions, consultants, chercheurs…) quiconcourent à la formation de cette stratégiecollective ou à sa diffusion à l’échelle d’unsecteur d’activité.

Bibliographie

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Caroline [email protected]

Benoit [email protected]

Olivier [email protected]

Jonathan LOUBIERJonathan.Loubier @cirrelt.ulaval.ca

Centre Interuniversitaire de Recherche sur les Réseaux d’Entreprise, la Logistique et les Transports,Chaire de Recherche du Canada en Ingénierie d’Entreprise, Faculté des Sciences de l’Administration,Université Laval, Québec, Canada

Cet article propose une approche de modélisation de la demande permettant dereprésenter explicitement le comportement des consommateurs dans le cadre desimulations holistiques de chaînes logistiques de biens de consommation à hautevaleur ajoutée. La demande globale sur une période de simulation est détaillée defaçon à considérer les besoins personnalisés de consommateurs interagissant avecun réseau de détaillants. L’approche de modélisation des comportements clients,l’approche de génération de la demande ainsi que des résultats de simulationreprésentatifs sont présentés dans cet article.

Mots clés : Chaînes logistiques, modélisation et simulation holistiques, générationde la demande, modélisation de la demande, modélisation des clients,représentations comportementales des consommateurs.

Introduction

Les transformations environnementales, tantéconomiques que technologiques, forcent lesentreprises à améliorer et à repenser demanière continue leurs chaînes d’approvi-sionnement et de demande. Face à des clientsdisséminés à travers le monde et de plus enplus volatiles, les chaînes logistiques visent àse centrer sur les consommateurs en répon-dant à une demande toujours plus personna-lisée, tout en étant collaboratives, innovanteset agiles. Dans le but d’estimer leurs perfor-

mances, la simulation s’inscrit naturellementauprès des décideurs afin de valider ou encored’évaluer diverses transformations organisa-tionnelles et/ou décisionnelles.

Comme outil d’aide à la décision, la simula-tion favorise la compréhension et l’analysepar l’établissement de différents scénarios.Dans leurs processus de décisions, les mem-bres d’une chaîne logistique cherchent àconsidérer toutes les facettes des entités d’af-faires qui la composent afin d’en assurer unpilotage efficient (Cloutier et al., 2001). Lessimulations de chaînes logistiques présentées

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Modélisation de la demande et ducomportement des consommateurs pour lasimulation de chaînes logistiques de biensde consommation à haute valeur ajoutée

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dans la littérature se concentrent générale-ment sur des facettes spécifiques ou proposentune vision agrégée du problème. Afin d’adap-ter la modélisation et la simulation holistiquerequise pour en contraster les performancesopérationnelles (exemple : production demasse versus personnalisation de masse), leslimites du niveau de granularité atteignabledoivent être repoussées. Il s’agit de couvrir lespectre de la chaîne logistique étudiée dans saglobalité reposant sur une descriptiondétaillée de chacun de ses membres. La plate-forme de simulation et de pilotage d’entrepri-ses étendues SPEE, décrite dans Montreuil etal. (2006a), exploite l’approche orientéeagent pour maximiser la profondeur de modé-lisation réalisable dans le cas de chaînes logis-tiques de biens de consommation à hautevaleur ajoutée. Ses nombreuses interfaces devisualisation permettent aux décideurs d’at-teindre une visualisation holistique requisepour soutenir décisions ou analyses. L’obten-tion de tels résultats repose en premier lieu surune riche représentation de la demande.

Au cours de cet article, une approche demodélisation de la demande est introduite,permettant ainsi de représenter explicitementle comportement de multiples consomma-teurs. La demande est générée pour unensemble de clients qui disposent de profilsdifférents et, par conséquent, d’attentes diffé-rentes. La première étape de cette approchepermet de répartir la demande globale sur leterritoire de vente de l’entreprise. La demandeest ensuite distribuée dans le temps selon unerépartition hebdomadaire, journalière ethoraire. Chaque demande est attribuée à unclient. La deuxième étape propose unensemble de paramètres définissant le com-portement de chaque client demandeur, luipermettant ainsi d’évaluer les biens deconsommation offerts par les détaillants, decomparer les offres reçues et de prendre unedécision d’achat.

L’article est structuré de la manière suivante.Une revue de littérature permet de positionnerle contexte de la recherche ainsi que les besoinsqui découlent de la prise en compte des clientsdans une démarche holistique de modélisationet de simulation. La section suivante présentel’environnement développé pour la générationde la demande et la conduite de différentesexpérimentations au sein de la plateformeSPEE. La section Modélisation des consom-mateurs s’intéresse à la représentation et à laspécification des comportements clients.Ensuite, une section est dédiée à la présentationdes résultats obtenus selon l’approche de géné-

ration de la demande proposée. Enfin, nousconcluons sur les travaux de recherche pouvantbénéficier d’une modélisation explicite de lademande et du comportement des consomma-teurs pour la simulation de chaînes logistiqueset nous identifions des pistes de recherche pro-metteuses.

Revue de littérature

La revue de littérature s’intéresse à la généra-tion et à la modélisation de la demande selontrois perspectives dans le contexte des chaîneslogistiques. Dans un premier temps, la notionde chaîne de demande (Demand Chain) estabordée afin de montrer comment cetteapproche exploite le comportement desconsommateurs. Ensuite, la génération de lademande est étudiée sur la base de travaux derecherche relatifs à la simulation de systèmesmanufacturiers et aux progiciels de gestion.Enfin, la modélisation de la demande esttraitée en présentant diverses études qui repo-sent sur la définition de profils et de comporte-ments de consommateurs.

La chaîne de demande est définie dans Tre-ville et al. (2004) comme étant une chaîned’approvisionnement qui accorde une plusgrande importance à la médiation de marchéqu’à son rôle d’assurer un approvisionnementphysique efficient du produit. Afin de déter-miner l’habilité de médiation de marché entrepaires de type client-fournisseur au sein d’unechaîne logistique, les auteurs proposent unetypologie de chaîne de demande qui reposesur : (i) différents modes de transfert de lademande d’aval en amont (demande com-plète, partielle, voire inexistante), et (ii) la dis-ponibilité temporelle de l’information. Lesconclusions de l’article dressent des conceptsmanagériaux généraux afin d’aider les ges-tionnaires et les décisionnaires dans la gestionde la chaîne de demande. Heikkilä (2002)démontre à travers une étude de cas, qu’un desfacteurs de succès d’une telle approche degestion repose en premier lieu sur l’établisse-ment de bonnes relations de type client-four-nisseur, ainsi que sur l’échange efficace etfiable d’informations entre collaborateurs.L’auteur précise que l’amélioration de lachaîne d’approvisionnement commence àpartir du client final et que le concept de Sup-ply Chain Management doit être changé auprofit de la gestion de la chaîne de demande.Van Landeghem et Vanmaele (2002) présen-tent une seconde étude de cas s’appuyant surla simulation pour démontrer la robustessed’une planification de chaîne de demande.

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Dans les deux études de cas, les clients retenuscorrespondent à des entreprises et non à desconsommateurs aux besoins personnalisés.

La prise en compte de multiples consomma-teurs et l’impact de leur intégration au sein dechaînes de demande sont abordés dans Mon-treuil (2005). L’auteur illustre les nombreuxdéfis et impacts organisationnels qui décou-lent du passage d’une chaîne de demande etd’approvisionnement orientée production etdistribution de masse, à une chaîne dedemande et d’approvisionnement orientée surla personnalisation de masse. Selon Montreuilet al. (2006a), afin d’exploiter une informa-tion sur la demande qui soit fiable et efficace,il apparaît primordial pour l’ensemble desmembres d’une chaîne logistique de disposerd’applications informatiques qui appréhen-dent la demande de manière holistique. Auniveau de la prise en considération et/ou de lagénération de la demande dans les chaîneslogistiques, trois classes d’applications infor-matiques sont généralement identifiées, àsavoir : (i) les systèmes d’information permet-tant de regrouper, de classifier et de diffuserles données relatives à la demande, (ii) lesprogiciels de gestion permettant de gérer desprocessus opérationnels en intégrant l’en-semble des fonctions d’une ou de plusieursentreprises, et (iii) les environnements desimulation, permettant de prédire le compor-tement des systèmes complexes (Labarthe,2006).

L’un des éléments fondamentaux dans la défi-nition de comportements de consommateurspour représenter la demande par simulationréside dans la difficulté de faire appel à desparticipants humains afin de décrire des expé-riences réalistes. Généralement les travaux derecherche portant sur la conception de chaîneslogistiques considèrent la demande commeune fonction de probabilité avec une moyenneet une variance, comme récemment présentédans Bashiri et Tabrizi (2010). Ce constats’applique aussi aux travaux recensés dans lesrevues de littérature de Terzi et Cavalieri(2004) traitant de la simulation dans uncontexte de chaîne logistique, de Monostori etal. (2006) portant sur les systèmesmulti-agents pour modéliser et simuler dessystèmes manufacturiers, et enfin de Ko et al.(2010) traitant des applications informatiquesdédiées à la gestion des chaînes logistiques.Afin de modéliser et de simuler de manièreindividuelle les attentes et les comportements,de nombreux travaux s’appuient sur le para-digme agent pour représenter à large échellede multiples consommateurs (Ben Said et al.,

2002), la dynamique du système induite parleurs interactions avec un marché écono-mique (Chaturvedi et al., 2005), ou avec unechaîne logistique (Labarthe et al., 2007).Toute la difficulté de représentation résidealors dans la définition de profils de consom-mateurs et dans les caractéristiques qui leurssont associées.

Les travaux de recherche qui s’intéressent auxproblématiques relatives à la modélisation dela demande reposent sur la définition descomportements de consommateurs. L’ap-proche de modélisation à choix discrets (dis-crete choice modeling), originalementorientée vers les domaines de l’économétrie etdu transport, définit, pour un ensemble dechoix offerts au décideur, les attributs quicaractérisent chaque alternative ainsi que lesattributs socio-économiques qui décrivent lecomportement du décideur afin de prédirel’alternative qu’il choisira. Au niveau dutransport, on évalue l’impact des change-ments de politiques ou des installations physi-ques du système de transport sur le choix desindividus pour un mode de transport ou pourun trajet routier (Kitamura et al., 1997). Cetteapproche est présente dans plusieurs autresdomaines dont les industries de service quiont recourt à cette approche pour définir lesattentes des clients et ainsi peaufiner leursoffres de service (i.e. gestion du revenu et desprix, définition des services offerts) afin demaximiser leur chance d’être choisies parmil’ensemble des options disponibles aux pre-neurs de décision (Verma et al., 2008; Garrow,2010).

Helander et Khalid (2000) représentent leconsommateur selon trois processus de traite-ment de l’information : perception des détailsd’un e-magasin, prise de décisions et contrôle(action). À ceci s’ajoutent des caractéristiquestelles que les besoins individuels, les attitudeset la motivation, qui permettent de définir dif-férents comportements. Dans une chaînelogistique liée au secteur du détail, Gómez etal. (2004) lient des attributs tels que la percep-tion, la satisfaction et les ventes afin de mesu-rer les décalages entre des changements de lasatisfaction des consommateurs et des chan-gements de la performance des ventes enmagasin. Montreuil et al. (2006b) définissentquatre profils de consommateurs génériquespermettant de définir un processus de généra-tion de la demande donnant lieu à des profilsuniques par rapport aux attentes de délai delivraison : Maintenant, Au Plus Tôt, DateCible et Fenêtre de Temps Cible. Chaque pro-fil est caractérisé par un ensemble de paramè-

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Figu

Sour

117Vol18_N2_2010_Print.psD:\BEM.compo\Vol18_N2_2010\00_N2_2010.vpmardi 22 mars 2011 13:37:41Plaque : 117 / 160

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tres qui permettent de montrer l’évolution dela satisfaction des consommateurs dans letemps face à l’offre en termes de délai delivraison. Ce mode de représentation de lademande par profil se retrouve dans Lee etLodree (2010) par la définition de trois com-portements de consommateurs (neutre, impa-tient et patient) et Chan et al. (2010) (actifs quirépètent leurs achats, des potentiels qui peu-vent possiblement concrétiser un achat, et desconsommateurs qui initient un premier achatrelativement à un premier produit). DansChan et al. (2010) les auteurs s’intéressent àl’influence de multiples facteurs tels que l’at-tractivité, la qualité et le prix des produits, surles décisions stratégiques relatives aux pers-pectives de développement de produits et leurcommercialisation.

Les travaux de modélisation de la demandeprésentés ne répondent pas ou difficilementaux besoins exprimés en introduction pour lamodélisation et la simulation holistiques dechaînes logistiques de biens de consommationà haute valeur ajoutée. Ainsi, la section sui-vante décrit la principale contribution relativeà la modélisation de la demande globale surune période de simulation. Il s’agit donc deproposer une approche permettant de repré-senter un ensemble de consommateurs auxbesoins personnalisés. Ainsi, chaque client estmodélisé et simulé par un agent disposantd’un comportement propre et unique. Les pro-chaines sections présentent la méthode uti-lisée pour générer la demande du SPEE etcelle utilisée pour modéliser l’ensemble desclients.

Génération de la demande pour lasimulation

L’approche holistique de modélisation et desimulation au sein de la plateforme SPEErepose en premier lieu sur la génération de lademande. Cette section introduit l’approcheutilisée pour structurer cette génération, etillustre son application à l’aide d’un exemplede chaîne logistique spécialisée dans l’assem-blage et la distribution de motoneiges. Leparamétrage d’un scénario pour une nouvellesimulation nécessite la définition d’un histo-rique de demande et la création de la demandepour la période simulée. L’historique peutprovenir directement de la base de données del’entreprise lorsque disponible. Sinon, leSPEE guide l’utilisateur dans le paramétragede la demande pour les années précédant ledébut de la simulation afin de générer un his-torique de demande. Ainsi, une base de don-

nées est créée donnant le détail des produitsdemandés auprès de chaque détaillant pourles années précédentes. Le SPEE se sert del’historique pour générer des patrons de scé-narios de demande qui servent de référencepour générer des instances de demande lors dela conduite de travaux de simulation (Mon-treuil et al., 2006a).

La première étape de génération de lademande construit de façon stochastique lademande globale pour la période simulée enappliquant aléatoirement un facteur de ten-dance à la demande historique définie préala-blement. Par exemple, le facteur de tendancepeut être choisi selon une loi normale avec unemoyenne de 105% et un écart-type de 10%.Une fois la demande globale générée, l’ap-proche génère l’ensemble de clients deman-deurs pour la période simulée. Par la suite,l’approche définit la répartition de la demandesur le territoire par variation aléatoire autourdes proportions des années antérieures. Ainsi,la demande est répartie par pays, par régionsdans chaque pays, par provinces ou états parrégion de chaque pays. Une fois ces réparti-tions générées, il s’agit d’affecter chaqueclient demandeur à une province ou un étatspécifique.

Par la suite, la répartition hebdomadaire dedemande est générée pour chaque état/pro-vince en fonction d’une déviation probabilistepar rapport à l’historique fourni. La figure 1représente un exemple de répartition hebdo-madaire générée pour le cas illustratif. Larépartition journalière de la demande dechaque semaine se fait selon un processusidentique. La figure 2 illustre un exemple pourune semaine particulière dans une provincespécifique. De façon similaire, pour chaquejour la répartition horaire de la demande estgénérée. En combinant ces répartitions, letemps ciblé d’achat de chaque client deman-deur est établi, en termes de date et d’heure.

Enfin, le pourcentage historique de fidélitédes clients, par état/province si disponible, estutilisé pour définir de façon stochastique lestatut de chaque client demandeur, à savoirs’il s’agit d’un nouveau client potentiel oud’un client ayant déjà acheté un produit del’entreprise étudiée. Le résultat de cette pre-mière étape s’avère un ensemble de clientsdemandeurs pour la période simulée, répartisdans des états ou provinces des régions despays servis par l’entreprise, chacun ayant untemps ciblé d’achat, ainsi qu’un statut à titrede nouveau client potentiel ou de client exis-

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tant. La prochaine étape modélise chacun desclients générés.

Modélisation des consommateursL’approche de modélisation du consomma-teur repose sur la prise en compte de plusieursparamètres qui permettent de reproduire fidè-lement le comportement décisionnel lors del’achat potentiel d’un bien à haute valeurajoutée. En premier lieu, il s’agit d’identifierchaque client en s’appuyant sur son statut(nouveau client potentiel ou client existant).Pour un client existant, un choix aléatoire estréalisé parmi une banque de clients histori-ques de l’état ou de la province concernée, leclient prenant son identité et son comporte-ment. Sinon, il s’agit de procéder à son identi-fication en tant que nouveau client potentielen lui attribuant aléatoirement un nom et unprénom parmi une banque préétablie, ainsiqu’une adresse représentée par un code pos-tal. L’adresse est sélectionnée à partir de laliste des codes postaux de l’état ou de la pro-vince, en considérant la répartition de popula-tion si elle est disponible. Par la suite, pourchacun des clients un profil d’interaction avecles détaillants est créé considérant la tendancedes consommateurs à visiter plusieurs détail-lants avant d’acheter. S’ensuit la configura-tion des paramètres nécessaires pour conféreraux clients la capacité de comparer les offresde produits avant de prendre une décisiond’achat. Les trois sections suivantes décriventles éléments à considérer pour définir le com-portement du client au niveau du profild’interaction avec les détaillants, de lacomparaison des offres et de la prise dedécision.

Profil d’interaction avec les détaillants

Au sein de l’approche proposée, un nouveauclient dispose d’un profil d’interaction avecles détaillants qui est utilisé pour fixer la dateet l’heure de début de ses visites en fonctiondu temps ciblé d’achat. Le profil d’interactiond’un client avec les détaillants établit de façonstochastique le nombre minimal et maximalde détaillants à visiter avant de prendre unedécision d’achat. Ainsi, l’intervalle dunombre d’interactions pour un client impulsifserait [1,1] puisqu’il visiterait qu’un seuldétaillant pour prendre sa décision d’achat.Un client à la recherche d’un meilleur prixserait plutôt représenté par un intervalle[5,10]. Toutefois, l’approche accorde égale-ment un rayon d’action maximale pourchaque client pour limiter la distance qu’ilserait prêt à parcourir, ce qui peut réduire le

nombre maximal de détaillants visités. Deplus, le nombre de jours entre les visites chezles détaillants doit être spécifié selon une dis-tribution représentative. Pour le cas illustré, lenombre de jours varie entre 0 et 30 selon uneloi gamma (X = (Nombre jours + 3), a = 6,β = 21. ). Chaque client dispose d’une liste dedétaillants triée par ordre de visite, parmi unensemble de détaillants potentiels à l’intérieurde son rayon d’action, et ce, selon une proba-bilité inversement proportionnelle à la dis-tance entre le détaillant et le domicile duclient.

Ainsi, le profil d’interactions avec les détail-lants permet de générer un calendrier d‘évé-nements qui précise pour chaque client, ladate et l’heure exacte de la visite auprès dupremier détaillant. Si le client décide de visiterun autre détaillant, la date et l’heure serontétablies en fonction de la distribution caracté-risant le nombre de jours entre les visites.Cette prochaine interaction avec un détaillantsera insérée dans le calendrier.

Individualisation des offres

L’approche de modélisation est orientée versun contexte multi produits où chaque produitest défini par une agrégation d’un ensemble

Figure 1 - Pourcentage des ventes par semaine

Figure 2 - Pourcentage des ventes par jour

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de caractéristiques. Pour le cas illustratif,l’entreprise offre une gamme de 126 modèlesde motoneige. Au départ le client n’est pasfocalisé sur un modèle en particulier. Il estplutôt à la recherche de certaines fonctionnali-tés qui seront propres au bien de consomma-tion simulé. Pour une motoneige, lesfonctionnalités suivantes sont identifiées: (i)Sécurité, (ii) Durabilité, (iii) Performance,(iv) Manœuvrabilité, (v) Apparence, (vi)Confort, et (vii) Économie. Le client peutaccorder plus ou moins d’importance à cha-cune des sept fonctionnalités. Afin de mainte-nir une cohérence dans l’importance accordéeà chaque fonctionnalité, il s’agit d’attribuer unprofil produit à chaque client et de spécifier lepourcentage de la demande qui sera affecté àchaque type de profil. Dans l’exemple pro-posé, les profils produit utilisés sont : (i) Spor-tif, (ii) Randonnée, (iii) Soigné, (iv) Familiale,(v) Travailleur, (vi) Compétition de saut, (vii)Course sur glace, et (viii) Enfant. Les profilssont attribués de façon probabiliste aux clientsen fonction de la répartition indiquée. Pourchaque profil produit, l’approche requiert despécifier l’importance minimale et maximaleque chaque fonctionnalité peut représenter.

Lors de la création du client, il s’agit d’affec-ter aléatoirement l’importance de chaquefonctionnalité selon l’intervalle permis. L’im-portance est en pourcentage et la somme pourles fonctionnalités doit correspondre à 100%.Par exemple, un client avec un profil produitSportif peut accorder une importance de 45%à la performance, 35% à la manœuvrabilité et20% à l’apparence. De cette façon, les clientsont tous des besoins individualisés, voire uni-ques. Outre les fonctionnalités du produitrecherché, le client dispose d’un budget à res-pecter. Afin d’éviter les incongruités, le bud-get d’un client est fixé de façon probabiliste ense basant sur son profil produit. Pour chaqueprofil, l’approche requiert de spécifier unedistribution probabiliste du budget d’un clientreprésentative des modèles ciblés, la plussimple étant une distribution uniforme entreun minimum et un maximum.

Comparaison des offres

Au sein de l’approche de modélisation, uneévaluation de la satisfaction du client enversl’offre d’un détaillant est réalisée en considé-rant le modèle, le prix et le délai de livraison.Un autre aspect qui influence la satisfaction

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Tableau 1 - Importance relative (IRF/C) de la caractéristique (C) du modèle de moto-neige par rapport à la fonctionnalité (F) recherchée par le client.

CaractéristiqueFonctionnalité Plateforme Moteur Couleur Suspension Chenille Banc

Sécurité 0.33 0.17 0 0.17 0.25 0.08

Performance 0.3 0.5 0 0.1 0.1 0

Durabilité 0.5 0.5 0 0 0 0

Confort 0.3 0 0 0.5 0 0.2

Économie 0.3 0.6 0 0 0.1 0

Apparence 0.4 0 0.6 0 0 0

Manœuvrabilité 0.5 0 0 0.2 0.3 0

Tableau 2 - Satisfaction (SF/TC) du type de plateforme de motoneige (TC) pour la fonctionnalité (F) recherchée par leclient

Type de plateformeFonctionnalité

Sécurité Performance Durabilité Confort Économie Apparence Manœuvrabilité

Course sur glace 0 1 1 0 0 0.3 0.3

Compétition saut 0 1 1 0.2 0.1 1 1

Super performance 0.1 0.9 0.4 0.5 0.3 1 1

Performance 0.2 0.8 0.6 0.6 0.4 0.8 0.8

Montagne 0.4 0.7 0.6 0.7 0.6 0.7 0.7

Promenade de luxe 1 0.5 1 1 0.8 0.5 0.5

Promenade 0.9 0.4 0.8 0.9 1 0.4 0.4

Familiale 1 0.4 1 0.8 0.9 0.3 0.4

Travail 0.7 0.6 0.7 0.5 0.7 0.2 1

Enfant 1 0 0.7 0.8 1 0 0.4

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globale du client est le détaillant lui-même.Ainsi, le client retient la satisfaction globaleobtenue pour chacun des modèles présentéstout au long de son interaction avec les détail-lants afin d’acheter le modèle lui procurant laplus grande satisfaction globale (combinaisonproduit et détaillant).

Pour déterminer la satisfaction du clientenvers les modèles proposés, des tableauxd’importance relative sont utilisés pour carac-tériser les fonctionnalités que le clientrecherche. Puisqu’un produit est une agréga-tion de plusieurs caractéristiques, un premiertableau détaille l’importance relative (IRF/C)de chaque caractéristique (C) du produit parrapport aux fonctionnalités (F) que recher-chent les clients. Ensuite est précisée la satis-faction (SF/TC) que chaque possibilité (outype) de la caractéristique (TC) représentepour chacune des fonctionnalités (F) querecherche le client. Habituellement, des étu-des de marché sont utilisées pour développerces tableaux.

Dans ce cas-ci, les motoneiges sont caractéri-sées par les aspects suivants : (i) Plateforme(10 types), (ii) Moteur (13 types), (iii) Sus-pension (3 types), (iv) Chenilles (2 types), (v)Banc (3 types), et (vi) Couleur (4 types). Parexemple, la deuxième ligne du tableau 1indique que la fonctionnalité Performancedécoule directement du moteur, de la plate-forme, de la suspension et de la chenille. Demême, chaque plateforme affectera la perfor-mance. Le tableau 2 montre, pour chaquefonctionnalité recherchée par le client, lasatisfaction qu’il obtient dépendant du type deplateforme.

Lorsqu’un détaillant propose un modèle, laformule suivante est utilisée pour calculer lasatisfaction du client envers ce modèle :

S I IR Smodèle F F C F CF C

= ΣΣ ( ( ))/ / (1)

où S : Satisfaction du modèleF : FonctionnalitéC : Caractéristique du produitTC : Type de la caractéristique CIF : Importance accordée à la fonctionnali-té F par le clientIRF/C : Importance relative de la caracté-ristique C pour la fonctionnalité FSF/TC : Pourcentage de satisfaction dutype de la caractéristique TC pour la fonc-tionnalité F

De plus, le prix du modèle offert influence lasatisfaction du client (Sprix) en fonction dubudget. Plusieurs fonctions peuvent être utili-

sées pour calculer cette satisfaction. Dans cecas-ci :

(i) Sprix = 1.05 si le Prix < Budget – 500 $,(ii) Sprix = 1 si le Prix = Budget +/- 500$,

(iii) Sprix =1

1 500 1000( (Pr ) / )+ − −ix Budget

si le Prix > Budget + 500$.

La satisfaction du client envers le délai delivraison proposé par un détaillant est déter-minée selon la méthode présentée dans Mon-treuil et al. (2006b). Le temps zéro correspondau moment présent dans la simulation et à unniveau de satisfaction de 100%. L’approcheprécise pour chaque client un temps de décro-chage ultime (Tdec) qui correspond à unniveau de satisfaction de 0%. Dans ce cas-ci,le Tdec est fixé aléatoirement entre 0 et 30jours. La fonction de satisfaction du clientenvers le délai est paramétrée en fonction deson Tdec et de son degré de non linéarité(DNL). Le DNL est une valeur comprise entre]-1,1[ qui mesure la non linéarité de ladécroissance de la satisfaction du client. Unclient dont le DNL = 0 a une décroissancelinéaire dans le temps jusqu’à son Tdec. Plus leDNL tend vers 1, plus le client est impatientpuisque son niveau de satisfaction diminuerapidement en fonction du temps. Plus le DNLtend vers -1, plus le client sera patient etouvert aux délais de livraison. La figure 3illustre trois courbes de satisfaction de clientsqui ont tous un temps de décrochage ultimenormalisé en fonction d’une fraction du délaimaximal. On remarque que pour un mêmeseuil correspondant au degré de tolérance àl’insatisfaction (DTI) du client, le délai quisera accepté (DR) par celui-ci est très différententre les trois cas modélisés.

La satisfaction du client envers l’offre dudétaillant (Soffre) est calculée en fonction de lasatisfaction envers le prix du produit (Sprix), lasatisfaction envers le modèle (Smodèle) et lasatisfaction envers le délai de livraison pro-posé (Sdélai) selon la formule suivante :

SS S xS

offre

prix modèle délai=+

2(2)

Le détaillant a également une influence sur lasatisfaction globale et la décision d’achat duclient dont les éléments sont : (i) l’accueil, (ii)la salle de montre, (iii) les modèles proposés,et (iv) la fidélité. La satisfaction du clientenvers l’accueil est fonction du nombre devendeurs, leur formation et leur comporte-ment, ainsi que l’historique des ventes dudétaillant.

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• Nombre de vendeurs : un vendeur corres-pond à un chiffre d’affaires entre une valeurminimum et maximum. Si le nombre devendeurs correspond au chiffre d’affaires,le client sera satisfait. Il sera moins satisfaitsi le nombre de vendeurs est inférieur etplus satisfait si le nombre de vendeurs estsupérieur.

• Formation du vendeur : elle influenceral’aptitude du vendeur à proposer des modè-les correspondant aux besoins du client. Lasatisfaction du client sera proportionnelle àla formation du vendeur (i.e. formation95% = satisfaction 95%). La formation duvendeur est fixée dans les paramètres du dé-taillant.

• Comportement du vendeur : chaque ven-deur est également caractérisé par un com-portement de vente (passif, réactif, ouproactif). Un vendeur passif suggère uni-quement les modèles en inventaire qu’iljuge approprié pour le client (selon son in-terprétation des besoins du client). Le clientperçoit une satisfaction de 25% pour cetype de vendeur passif. Le vendeur réactifoffrira également les produits en inventairequi répondent au besoin du client. De plus,certains vendeurs réactifs offriront des mo-dèles de substitution (qu’ils ont en inven-taire mais qui correspondent moins auxbesoins) tandis que les autres offriront desmodèles qui ne sont pas en inventaire avecun délai de livraison. Le client obtient unecote de satisfaction de 50% avec un ven-deur réactif. Le vendeur proactif utiliserales trois approches : les produits en inven-taire qui semblent correspondent aux be-soins, les produits de substitution et lesdélais de livraison. Le client obtient une sa-tisfaction de 100% avec un vendeuragressif.

• Appréciation générale du détaillant : leclient sera généralement plus satisfait deson accueil auprès d’un détaillant ayant une

solide réputation et ayant le vent dans lesvoiles. L’augmentation du chiffre d’affai-res (CA) du détaillant au cours des annéesprécédentes, basée sur l’historique, sert àapproximer l’appréciation générale du dé-taillant. Pour calculer la satisfaction parrapport à cette facette, un pourcentage desécarts sur l’historique est utilisé, soit(CA-1– CA-n) / CA-1 où n est le nombred’années d’historique disponible.

La satisfaction totale du client envers l’accueildu détaillant (Saccueil) est estimée par lamoyenne des satisfactions obtenues pour lenombre de vendeurs (S#vendeurs), leur forma-tion (Sformation) et leur comportement( )Scomportement , ainsi que l’appréciation générale(Shistorique) du détaillant.

SS S S S

accueilvendeurs formation comportement hist=

+ + +# orique

4(3)

La satisfaction envers la salle de montre(Ssalle) est fonction du nombre de modèlesdifférents en inventaire. La méthode utiliséedoit être représentative du bien de consomma-tion simulé. Dans le cas des motoneiges, lepointage suivant est utilisé pour calculer letaux de satisfaction du client envers la salle demontre : (i) premier modèle de motoneigeavec une plateforme particulière donne unpointage de 6 %, (ii) deuxième modèle avec lamême plateforme obtient un pointage de 3 %,(iii) troisième modèle avec la même plate-forme, le pointage est de 1 %, (iv) quatrièmemodèle avec la même plateforme, le pointageest de 0 %, et (v) deuxième exemplaire d’unmodèle, le pointage est de 0 %. L’inventairedu détaillant est parcouru en allouant lespoints correspondant à chaque modèle pourtrouver le pointage total de satisfaction. Tou-tefois, la satisfaction ne peut pas être supé-rieure à 100%.

La satisfaction du client envers les modèlesproposés dépend de l’habileté du vendeur à

Figure 3 - Évolution de la satisfaction du client en fonction du délai d’attente(DNL > 0, DNL=0 et DNL < 0), Source : Montreuil et al. 2006b

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interpréter les besoins du client et à proposerdes modèles appropriés. La satisfaction duclient envers les propositions (Spropositions) duvendeur diminue à chaque fois qu’on lui pro-pose un modèle qui ne correspond pas à sesbesoins, et ce, jusqu’à ce qu’un modèle appro-prié soit proposé. La fidélité du client enversle détaillant a pour effet d’augmenter sa satis-faction. On détermine, de manière stochas-tique, si le client est fidèle et, si oui, à quelpoint (Sfidelité). La distribution utilisée doitbien représenter la réalité du produit simulé.Dans tous les cas, le client sera fidèle unique-ment envers le premier détaillant dans sa listede visites. Ainsi, la satisfaction du clientenvers le détaillant est obtenue avec l’équa-tion suivante :

S S S Sdétaillant

accueil salle vendeur= + +min( %,[ ] *(1003

1+ Sfidélité ))

(4)

La satisfaction globale (Sglobale) du client pourl’offre que lui fait le vendeur est donc fonctionde la satisfaction face à l’offre (Soffre) et celleface au détaillant (Sdétaillant). Chaque clientaccorde un pourcentage d’importance (α)envers la satisfaction de l’offre et le restantenvers le détaillant (1- α). Encore une fois, ils’agit de reproduire la réalité en attribuant unefonction probabiliste appropriée. Dans le casétudié, l’importance accordée à l’offre variealéatoirement entre 50% et 100%. Le clientcalcule sa satisfaction globale envers unmodèle avec l’équation suivante :

S S Sglobale offre détaillant= + −α α( )1 (5)

Décision d’achat

Chaque client peut prendre une décision d’a-chat une fois que le nombre minimal d’inte-ractions avec les détaillants est atteint. Unseuil de satisfaction minimal du client est spé-cifié ainsi que son seuil de satisfaction incon-tournable, qui est obligatoirement supérieurau seuil minimal. Lorsque la satisfaction glo-bale d’une offre est supérieure au seuil desatisfaction incontournable du client, le clientachète immédiatement le modèle proposé.Toutefois, si le client ne reçoit pas d’offreincontournable, il poursuit ses visitesjusqu’au nombre maximal d’interactions avecles détaillants. Par la suite, si une ou des offresont généré une satisfaction globale supérieureà son seuil de satisfaction minimal, le clientnégociera l’achat du modèle pour lequel il a laplus grande satisfaction globale, chez ledétaillant qui lui a fait l’offre. À l’arrivée duclient, si le détaillant a toujours le modèle eninventaire, la vente a lieu. Sinon, le vendeur

peut proposer d’autres modèles ou un certaindélai de livraison. Le client compare sa satis-faction envers cette nouvelle offre aux autresqu’il a recueillies. Il cherchera ensuite à ache-ter le prochain modèle ayant obtenu la plusgrande satisfaction globale, chez le détaillantcorrespondant, et ce, jusqu’à ce qu’aucuneoffre n’atteigne son seuil de satisfaction mini-mal. Finalement, si aucune offre n’atteint leseuil de satisfaction minimal du client, ilquitte le réseau de détaillants sans acheter.

Résultats de simulation

Lors de la conduite de simulations, il apparaitprimordial pour les décideurs d’accéder et devisualiser les évènements macroscopiquesqui se déroulent sur le territoire. Plusieursvisualisateurs couvrant l’ensemble des enjeuxlogistiques simulés par le SPEE (consomma-teurs, réseau de détail, distribution, entrepo-sage, finances, transport, production etfournisseurs) ont été développés afin de biensynthétiser ce qui se passe durant la conduitede simulations (Montreuil et al., 2006a). Cesvisualisateurs sont holistiques et offrent unevue d’ensemble de la situation mais permet-tent de creuser chaque aspect en profondeurpour atteindre une vue détaillée de chaqueévénement. Cette section décrit les troisvisualisateurs qui ont été développés spécifi-quement pour représenter l’interaction desconsommateurs avec le réseau des détaillants.

La carte des événements clients, illustrée à lafigure 4, est un visualisateur qui utilise l’affi-chage cartographique pour représenter lesinteractions client/détaillant en cours et lasatisfaction du client à l’issue d’une négocia-tion d’achat. Chaque étoile représente la loca-lisation géographique d’un détaillant. Audébut de la simulation, il n’y a pas de clientschez les détaillants et ces derniers sont repré-sentés par des étoiles bleu marin. Chaque foisqu’un client visite un détaillant, l’issue de lavisite influencera la couleur de l’étoile et unedescription s’affichera au bas de l’écran. Uneétoile grise indique que le client décide de nepas acheter tout de suite mais de continuer àvisiter d’autres détaillants et une descriptionde l’événement s’affiche au bas de l’écran (i.e.2006-10-31 – 09 :58 : Moïse Rossignonmagasine chez le détaillant 185). Lorsque leclient achète le produit qui correspond lemieux à ses besoins parmi ceux offerts par ledétaillant, l’étoile du détaillant devientmomentanément verte. Une étoile bleu clairs’affiche si le client achète le produit idéal quicorrespond exactement à ses besoins. L’étoile

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devient jaune si le client a acheté un produit de

substitution et la description est plutôt du

type : Maddy Lhoest a acheté le produit 2797

à la place du produit 2799 chez le détaillant

149. Une étoile orange indique que le client a

accepté un certain délai de livraison. Lorsque

la négociation d’achat échoue et que le client

décide de quitter le réseau de détaillants sans

acheter, l’étoile devient rouge. Finalement,

une étoile noire correspond à un client dont

aucun modèle offert par le détaillant ne

comble ses besoins.

Le graphique des événements clients présentéà la figure 5 affiche les informations précé-dentes sous forme d’histogramme selon lemême code de couleur. Il est mis à jour encontinu pendant la simulation et donne unevue d’ensemble sur l’issue des événementsclients pour tout le réseau. Il permet égale-ment de forer l’information pour détailler lesrésultats selon certains détaillants, certainesrégions, certains produits ou une combinaisonde ceux-ci.

Étant donné la possibilité de reconnaître unclient ayant acheté le produit répondant lemieux à ses besoins ou plutôt un produit desubstitution, l’option Matrice de Substitutiondu visualisateur Aperçu des ventes affichecette information. La figure 6 illustre le cas oùla substitution de plateformes de motoneigeest analysée. L’abscisse représente la plate-forme achetée tandis que l’ordonnée repré-sente la plateforme qui correspond la mieuxaux besoins du client. Le cercle dans la celluleindique par son diamètre la quantité de ventescorrespondant à cette situation. Idéalement leréseau a des ventes uniquement sur la diago-nale (cellules ombragées) puisque cela cor-respond aux clients qui ont acheté laplateforme qui répondait le mieux à leursbesoins. Encore une fois, ce visualisateur peutdonner une vue d’ensemble mais peut aussidétailler les informations selon certainsmodèles, certaines caractéristiques, certainsdétaillants ou certaines régions.

Conclusion

La simulation holistique d’une chaîne logis-tique de biens de consommation à hautevaleur ajoutée nécessite une représentationspécifique des besoins et du comportementdes consommateurs. Au cours de cet article,une approche de modélisation de la demandeest proposée permettant de générer unedemande globale pour une période simuléepour ensuite la subdiviser géographiquementet temporellement. La seconde partie de l’ap-proche de modélisation repose sur une repré-sentation explicite du comportement dechaque client. Chaque comportement est spé-cifié selon un ensemble de paramètres qui per-mettent à chaque client d’évaluer de manièreindividuelle les produits offerts sur le marché,de comparer les offres reçues et de prendreune décision d’achat. L’article introduit unensemble de visualisateurs permettant, encours de simulation ou après celle-ci, d’analy-ser l’évolution de la demande, le

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Figure 4 - Carte des événements clients

Figure 5 - Graphique des événements clients

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comportement des clients et leur degré desatisfaction.

L’approche de modélisation proposée néces-site la configuration de plusieurs paramètresafin que les comportements des agents clientspuissent être représentatifs de ceux desconsommateurs réels de la chaîne logistiquesimulée. Une fois la clientèle bien repré-sentée, la plateforme de SPEE peut être uti-lisée pour vérifier l’impact de changementsciblés par rapport au réseau de l’entreprise surla satisfaction des clients, ouvrant de nom-breuses pistes de recherche empirique. Parexemple, il devient possible d’estimer l’im-pact de la réduction ou de l’augmentation dela gamme de produits offerts sur le nombre devéhicules vendus, la profitabilité et la satisfac-tion globale des clients. Il devient aussi pos-sible de simuler des clientèles différentes pourun même réseau logistique afin d’analyser lapolyvalence des modèles du produit.

La modélisation de la demande et du compor-tement des consommateurs constitue un élé-ment clé pour la simulation de systèmessociotechniques. Dans le cadre de chaînes dedemande et d’approvisionnement, lademande influence l’ensemble des décisionsémises par les gestionnaires. Lors des étapesde modélisation et de simulation il convientd’identifier le degré de finesse nécessairedans la représentation de la demande. Dans lecas des biens de consommation à haute valeurajoutée étudiés au cours de cet article, chaqueconsommateur dispose d’attentes particuliè-res. La réalisation d’une vente est directementliée au produit offert découlant d’interac-tion(s) client-vendeur. Ainsi, une représenta-tion explicite et détaillée du consommateurqui évalue sa satisfaction envers son expé-rience d’achat apparait primordiale. L’inté-gration d’une telle demande à la simulationpermet d’analyser l’influence de la demandesur les performances de la chaîne logistiqueainsi que la satisfaction de la clientèle suiteaux décisions des différents gestionnaires. Lapoursuite de la recherche dans ce domaine estessentielle, entre autre pour déterminer ledegré de finesse nécessaire ainsi que les fac-teurs à prendre en compte pour représenter lademande selon le modèle de simulation uti-lisé.

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Logistique & Management

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Figure 6 - Correspondance des achats avec les besoins des clients

125Vol18_N2_2010_Print.psD:\BEM.compo\Vol18_N2_2010\00_N2_2010.vpmardi 22 mars 2011 13:37:44Plaque : 125 / 160

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Logistique & Management

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126Vol18_N2_2010_Print.psD:\BEM.compo\Vol18_N2_2010\00_N2_2010.vpmardi 22 mars 2011 13:37:44Plaque : 126 / 160

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Olivier MEVELUniversité de BREST,[email protected]

Thierry MORVANUniversité de RENNES 1,[email protected]

Les prestataires de services logistiques sont l’un des acteurs principaux de la chaînelogistique des industries agro-alimentaires. En proposant une offre de servicesdiversifiée à destination d’un territoire, le prestataire répond notamment auxpréoccupations logistiques des industries agro-alimentaires bretonnes en termesde coûts de transport, de traçabilité et de performances de la supply chain.Aussi, l’article fonde sa recherche sur l’analyse de la valeur ajoutée client apportéepar le prestataire de services logistiques à l’industriel. Cette analyse s’appuie surune étude empirique réalisée au niveau d’un territoire : la Bretagne. L’étuderéalisée met en lumière les principaux déterminants préfigurant la construction dela valeur ajoutée client ainsi que leur ordonnancement par les responsableslogistiques des IAA bretonnes. Elle propose aussi un système cartographique dontl’objectif est de mettre en avant la performance des prestataires logistiques dans ledomaine du froid positif sur un territoire spécifique.

Mots clés : PSL, valeur ajoutée client, industrie agro-alimentaire, taux de service,territoire.

Introduction

En rapprochant très directement la questionde la valeur ajoutée client à celle de la presta-tion de services logistiques, cet article, basésur une approche empirique du terrain à unniveau régional, aborde les enjeux et les pers-pectives attachés à une analyse de la valeurgénérée par les prestataires auprès des char-geurs en frais de l’industrie agro-alimentairebretonne.

Depuis le début des années 60, le développe-ment du secteur de la grande distribution est àl’origine de puissantes mutations structurellesqui ont bousculé les organisations industriel-les notamment dans le domaine des industriesagro-alimentaires. A partir des années 80, les

systèmes logistiques centralisés mis en œuvrepar les distributeurs ont alors conduit leursfournisseurs à considérablement modifierleurs schémas logistiques tout en les amenantà recentrer leurs activités sur leur seul cœur demétier. Cette tendance lourde au recentragedes firmes, jumelée à la prise de pouvoir descentrales d’achat des distributeurs sur l’en-semble de la supply chain, souvent en réactionà la promulgation de la loi Galland en 1996, arapidement conduit les industriels à externali-ser les fonctions secondaires de leurs activitéset spécialement celles qui concernent leursactivités de transport et de logistique.

Des raisons structurelles et conjoncturellesont donc favorisé l’avènement des prestatairesde services logistiques en tant que nouveaux

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Territoire, performance et prestationde services logistiques : une approchepar la valeur ajoutée client en univers frais

127Vol18_N2_2010_Print.psD:\BEM.compo\Vol18_N2_2010\00_N2_2010.vpmardi 22 mars 2011 13:37:45Plaque : 127 / 160

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acteurs majeurs des supply chains. Alorsmême que tout au long de la dernièredécennie, ces derniers se faisaient rapidementune place au cœur des relations Produc-teurs-Industrie-Commerce, la relation unis-sant les transformateurs et les prestataires deservices logistiques s’est quant à elle consi-dérablement renforcée puisque l’on est passéd’une simple relation de domination de l’in-dustriel sur le prestataire à une collaborationdésormais beaucoup plus affirmée entre lesdeux parties.

Pour les prestataires, l’enjeu de cette collabo-ration est double. D’une part, tout en travail-lant à réduire leurs coûts, il s’agit pour euxd’approcher un taux de service optimalgénérant la satisfaction de leurs clients indus-triels et, d’autre part, ils doivent aussi tenter decouper court, de par la qualité perçue de leurprestation, à toute envie de « réinternalisa-tion » des flottes de transport chez ces mêmesclients.

Les industries agro-alimentaires (IAA) cons-tituant l’un des principaux clients des presta-taires de services logistiques (PSL), nousavons souhaité analyser l’opinion des indus-triels relativement à la seule mesure de lavaleur ajoutée client délivrée par les prestatai-res. En s’appuyant sur un échantillon invento-rié à partir de la méthode des quotas, nousavons donc choisi de mettre en œuvre l’ap-proche de Montebello (2003) afin de mesurertrès précisément la valeur ajoutée client quereconnaissent les industries agro-alimentaire-ses bretonnes (IAA) à l’ensemble de la presta-tion de services logistiques.

Sur le terrain, une première phase qualitativevisait à déterminer les sources de valeurajoutée client (VAC) délivrée par les prestatai-res aux chargeurs ainsi que leurs poids respec-tif dans la décision d’achat par l’industriel. Autravers d’une seconde phase plus quantitative,nous traitons plus précisément de l’évaluationrelative des prestataires de services logisti-ques entre eux. Les principaux résultats de larecherche auront donc trait, dans un premiertemps, à la révélation des déterminants préfi-gurant à la construction de la valeur ajoutéeclient par les prestataires de services logisti-ques thermo-dirigée au sein des industriesagro-alimentaires bretonnes et, dans unsecond temps, nous proposerons égalementun système cartographique permettant demettre en lumière la performance d’ensembledes prestataires de services logistiques enfrais opérant à l’échelle d’un territoire régio-nal.

Etat des lieux de l’activité des IAAbretonnes, de son impact sur lesactivités de prestation de serviceslogistiques et mesure de la valeurajoutée client

Dans un premier temps, il s’agit d’établir unlien entre la géographie du territoire breton etles contraintes historiques, économiques etlogistiques qui pèsent sur les industriesagro-alimentaires bretonnes avant d’envisa-ger, dans un second temps, la formation d’uneoffre spécifique en termes de prestations deservices logistiques, pour dans un troisièmetemps, évoquer la méthodologie d’enquêtepermettant de mesurer la Valeur AjoutéeClient apportée par les PSL aux IAA Breton-nes.

L’industrie agro-alimentaire en Bretagne :un poids lourd économique confronté à descontraintes géographiques et logistiquesconsidérables

Les industries agro-alimentaires bretonnesvoient les marchés s’éloigner vers l’est dansun contexte économique assez lourd qui estrelatif à l’état de tension qui préside toujours,en France, aux relations industrie-commerc.

Un territoire breton très excentré vis-à-vis deses marchés

En l’espace de deux générations, la Bretagne1

est devenue la première région française dansles domaines de l’agriculture et des industriesagro-alimentaires.

Arc-bouté sur un modèle agricole intensif2, lesecteur des industries agro-alimentaires bre-tonnes a permis de faire émerger une forceéconomique considérable qui regroupe prèsde 70.000 emplois directs (300.000 en comp-tant l’agriculture et les emplois indirects),répartis sur plus de 4.000 entreprises3. Larégion réalisant ainsi presque 1/6ème de l’ac-tivité nationale des IAA françaises, ellerecense plus de trois cents industries4

agro-alimentaires de plus de 50 salariés,implantés assez diffusément sur l’ensembledu territoire, et dont les principales activitésde transformation ont trait majoritairementaux secteurs de la salaison et des produits car-nés, des aliments pour animaux, des platspréparés, du poisson et de l’industrie laitière.

D’un point de vue géo-économique, la Bre-tagne se trouve cependant excentrée par rap-port au barycentre de gravité des échangeseuropéens, constitué par le croissant fertileeuropéen qui va de Londres à Milan et qui tra-

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1 - 7e

économie régionale sur leplan nationale, 3 millions

d’habitants, 74 mds d’euros dePIB (Insee).

2 - 20 % du lait produit enFrance, 38 % des volailles, 45

% des œufs frais et plus de 50 %des porcs (CRCI Bretagne).

3 - Source : CRCI Bretagne

4 - Source : InformationStatistiques et Economiques

(SRISE), Direction Régionale del’Agriculture et de la Forêt

(2008).

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verse l’Allemagne en passant à l’écart del’Ile-de-France. Face à l’élargissement del’Europe qui absorbe progressivement lespays de l’Est, les marchés se décalent et celane va pas sans poser des problèmes logisti-ques aux industries agro-alimentaires breton-nes puisque le mode de pensée commercialn’est plus aujourd’hui national mais européenvoire international.

La Bretagne5 n’est pas non plus équilibrée dupoint de vue des temps d’accès puisque l’a-cheminement des marchandises depuis Brests’avère bien plus long et coûteux que depuisRennes. A ce titre, la Bretagne peut donnerl’idée d’un fonctionnement à deux vitesses.La partie orientale du territoire (pôle Ren-nais), plus compétitive en termes logistiquerecueille les transports, les plate-formes desdistributeurs et bénéficie d’une certaine vita-lité dans ses échanges tandis que la partieoccidentale (pôle finistérien), à 3 h de route deRennes, est beaucoup plus excentrée et diffi-cile d’accès.

Les flux alimentaires périssables issus desindustries de transformation agro-alimentai-res représentent plus de 5,25 millions de ton-nes de marchandises avec une forteproportion de produits frais et ultra fraisnécessitant un transport thermo-dirigé pluscoûteux. Si l’hégémonie de la route, en tantqu’unique moyen de transports, est avéréelorsque l’on parle de distribution des produitsalimentaires en Europe (Dornier et Fender,2003 ; Panayides, 2004) : la Bretagne6 yéchappe sans doute encore moins que lesautres régions françaises et, dès lors, le poidsdes contraintes géographiques se fait plusdurement ressentir chez les industriels.

Le handicap spatio-temporel, supporté par lesindustries de transformation bretonnes, estpourtant souvent amoindri par les volumesdes flux physiques de marchandises en jeu quivont permettre aux prestataires de proposerdes coûts de transport compétitifs en compa-raison d’autres bassins agro-alimentairesmoins denses industriellement mais plusproches des zones de consommation.

Enfin, le positionnement géographique de larégion a peut-être aussi été un aiguillon pourles entreprises qui souhaitent maintenir oudévelopper leurs courants d’affaires et quin’ont eu d’autres choix que de mettre enœuvre des solutions logistiques parfois trèsélaborées, en interne ou en collaboration avecdes transporteurs ou des distributeurs. Lesindustriels implantés en Bretagne sont enquelque sorte condamnée à l’excellence

logistique aussi bien technologiquement (sys-tème d’information, traçabilité,…) que d’unpoint de vue organisationnel (mutualisationdes transports, massification des volumes,réduction des stocks, minimisation des pério-des d’entreposage,…). Cependant, en France,le contexte spécifique qui préside aux rela-tions industrie/commerce pèse lourdementsur les systèmes logistiques mis en œuvre parles industries agro-alimentaires régionales.

Des industries agro-alimentaires bretonnestrès dépendantes du contexte propre aux rela-tions industrie/commerce

A partir des années 60 en France, le dévelop-pement du secteur de la grande distribution està l’origine de puissantes mutations structurel-les qui ont bousculé les organisations indus-trielles notamment dans le domaine desindustries agro-alimentaires. Dans les années70, la logistique est alors progressivementdevenue un levier stratégique essentiel à lacréation de valeur des organisations (Heskettet al., 1973) avec, pour conséquence aujourd-’hui, de constater l’émergence du tryptiquecoûts-qualité-délais (ou taux de service)comme représentant le substrat fondateur del’efficacité organisationnelle des industriesagro-alimentaires bretonnes mais aussi ducommerce régional plus globalement.

Enclavées au sein d’une vaste péninsule terri-toriale, les industries agro-alimentaires bre-tonnes ont appris à travailler en réseau etparticipent aujourd’hui à des chaînes logisti-ques multi-acteurs conçues pour réduire lescoûts et améliorer leur flexibilité (Fabbe-Cos-tes, 2007 ; Paché, 2007). Ce sont les systèmeslogistiques centralisés mis en œuvre par lesdistributeurs dans les années 80 qui ontconduit leurs fournisseurs à considérablementmodifier leurs schémas logistiques tout en lesamenant à recentrer leurs activités sur leurseul cœur de métier (Auramo et al., 2004 ;Bonacich et Wilson, 2007).

Cette tendance lourde au recentrage des fir-mes industrielles, jumelée à la prise de pou-voir des centrales d’achat des distributeurs surl’ensemble de la supply chain, notamment enréaction à la mise en œuvre du dispositif rela-tif à la loi Galland de 1996 et à la chevauchéedes enseignes de distribution vers une taillecritique sur le plan national, a rapidementconduit les industriels à externaliser les fonc-tions secondaires de leurs activités et spéciale-ment celles qui concernent leurs activités detransport et de logistique (Mevel et Leray,2009). Des raisons structurelles et conjonctu-relles ont donc favorisé l’avènement des pres-

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5 - D’une superficie de 27.208km², le caractère péninsulaire dela région Bretagne peut aussis’envisager en termes logistiquecomme une contraintespatio-temporelle rectangle de270 km sur 120 km.

6 - La route restemajoritairement utilisée par92% des entreprises pouratteindre les marchés contrerespectivement 6% et 2% pour lemaritime et le ferroviaire. Letransport maritime concernantprincipalement le transportinternational (Insee Bretagne).

Figu

Sour

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tataires de services logistiques en tant questructures réticulaires (Josserand, 2007) etnouveaux acteurs majeurs du pilotage dessupply chains des chargeurs (Roques et Mic-hrafy, 2003 ; Knemeyer et Murphy, 2004 ;Lefaix-Durand et al., 2006 ; Bourgne et Rous-sat, 2008).

En Bretagne, les effets de ces mutations struc-turelles se sont rapidement fait ressentir dansle secteur des industries agro-alimentaires quia vu le nombre de distributeurs se réduirecomme une peau de chagrin. Alors que certai-nes industries agro-alimentaires avaient desdizaines voire des centaines de clients d’im-portance équivalente encore au début desannées 90, soudain cinq à dix clients ontreprésenté les deux-tiers des volumes de ven-tes. Immédiatement, lors des négociations, lapression sur les prix et les marges dans lesfilières agricoles est montée de plusieurscrans (Desmet et Zollinger, 1997). C’estdorénavant la marge laissée au distributeurpar l’industriel qui donne accès aux linéairessachant que depuis la promulgation du dispo-sitif Galland, la logistique est devenue unélément clef des conditions générales de vente(Cola, 2007). Depuis le 1er janvier 2009 etl’entrée en vigueur de la Loi de ModernisationEconomique7, ces dernières sont désormaisentièrement négociables

A partir des années 90, le puissant mouvementde concentration horizontale et verticaleopéré par la grande distribution française,désormais factorisée au sein de six supers cen-trales d’achat, conjugué à l’émergence desmarques de distributeurs (Dioux et Dupuis,2009), a fait des enseignes de distribution lespremiers clients en volume et en valeur desindustries agro-alimentaires bretonnes. Enconséquence, les distributeurs émettent desexigences croissantes en termes de respect desdélais de livraison (de J à J+1, voire de J à J)justifiant d’une aggravation des coûts logisti-ques qui pèsent sur les industriels de l’Ouestde la Bretagne.

Dans un contexte économique régional tendupar la dégradation des relations produc-tion/industrie/commerce, les prestataires deservices logistiques sont ainsi devenus lemaillon clef qui permet la mise en œuvre de lachaîne relationnelle au sein du canal (Rou-quet, 2009). Les relations industrie-com-merce ont toujours structuré les cheminslogistiques des IAA bretonnes et la montée enpuissance des centrales d’achat a permis dedépasser l’expédition des seuls petits fluxpilotés par les industriels au profit d’une poli-

tique de massification des flux en camioncomplet à destination des plateformes desenseignes.

Occupant aujourd’hui une place prépon-dérante dans l’économie régionale avec plusde 42% des tonnages transportés, les indus-tries agro-alimentaires se révèlent ainsicomme les principaux clients du transport demarchandises. En Bretagne, la relation entreles industries agro-alimentaires bretonnes etles prestataires de services logistiques s’estdonc développée autour des formules diversi-fiées de services proposées aux industriels dufrais.

Prestataires logistiques : une offre deservices diversifiée qui tente de répondreaux différents métiers de la supply chaindes industries agro-alimentaires bretonnes

Au cœur de la chaine de valeur des industriesagro-alimentaires bretonnes, les enjeux liésaux pratiques d’externalisation des activitéslogistiques ont placé les prestataires face àune demande de prestations de services logis-tiques toujours plus complexes et très variées.

Les enjeux liés à l’externalisationdes prestations logistiques

Une des évolutions majeures des chaîneslogistiques des industries agro-alimentairesbretonnes est leur repositionnement sur leurscœurs de métier (recherche et conception desproduits et services qui leur sont attachés,communication, gestion de l’image demarque,…) relativement à la gestion de leursrelations aux distributeurs8. Par conséquent,la volonté des industriels de se concentrerprioritairement sur leurs cœurs de métiersainsi que sur leurs compétences stratégiques aengagé un puissant mouvement de désenga-gement de certaines activités jugées alorscomme secondaires au sein de la chaîne devaleur telles que notamment les activités detransports et de logistique (Fimbel, 2004 ;Lièvre et Tchernev, 2004 ; Bazin et Beckeri,2008).

Cette volonté d’externalisation des industrielsest consubstantielle à l’apparition de nou-veaux acteurs spécialisés dans le domainelogistique : les prestataires de services logisti-ques (PSL) (Roques, 2003 ; Sohail et al.,2004; Roussat, 2004 ; Camman et Livolsi,2007). Dans le cas de l’organisation d’unelogistique thermo dirigée en produits frais, lecoût et la spécificité des équipements et desactifs mis en œuvre a soutenu l’émergence deprestataires spécialisés9 ce qui a aussi contri-bué à renforcer, dans un second temps, les pra-

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7 - Loi du 5 août 2008

8 - 82% des industriels bretonsde l’agro-alimentaire ont

massivement externalisés leurfonction transport selon une

étude réalisée en 2004 sur lesorganisations et besoins

logistiques des IAA Bretonnes(ORTB, 2007).

9 - Les principaux prestatairesfrançais de logistique en froid

positif sont : Stef-TFE,Kuene&Nagel,

Nobert Dentressangle,Olano, Sofrilog, STG,….

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tiques d’externalisation des industriels (Hertzet Alfredsson, 2003 ; Knemeyer et al., 2003).

En termes de coordination et de synchronisa-tion des chaines logistiques de produits fraiset ultra frais, les services proposés par lesprestataires10 s’inscrivent dans une mise encohérence des flux tendus depuis les approvi-sionnements en matières premières jusqu’à ladistribution des produits finis auprès des dis-tributeurs (Fulconis et Pache, 2005). La satis-faction finale des industriels restant corréléeau respect par les prestataires de leurs exigen-ces en termes de flexibilité à enlever les mar-chandises, de disponibilité à opérer sur unterritoire, de la qualité de mise en œuvre desflux, de tarification et de respect de la législa-tion (Gozé-Bardin, 2009).

Vis à vis de produits agro-alimentaires de plusen plus élaborés, l’objectif final du prestataires’inscrit dans la construction d’une offrecohérente et susceptible de satisfaire l’indus-triel du point de vue de la mise en tension deslogistiques dites « sensibles » en termes derégulation de la chaîne du froid, de durée deconservation et de préservation des qualitésorganoleptiques des marchandises (Wallem-berg, 2009). Aussi, les PSL ont-ils appris àprendre en compte les évolutions des stra-tégies des acteurs amont et aval à la prestation(Bouffioux et al., 2006 ; Corbin, 2008 ; Bois-sinot et Kacioui-Maurin, 2009 ; Saglietto,2009). Les prestataires s’inscrivent et s’insè-rent désormais dans les supply chains commede véritables « gestionnaires d’interfaces »(Rouquet, 2009) auxquels les chargeurs et lesdistributeurs ne se contentent plus de confierdes tâches logistiques basiques mais auxquelsils consentent désormais à déléguer la gestiond’un ensemble de flux physiques et de fluxd’information (Stefansson et Holmqvist,2004 ; Lai et al., 2008 ; Blanquart et Burmeis-ter 2009 ; Hiesse, 2009 ). Dans ce contexte, lepositionnement du mix-logistique des presta-taires vis-à-vis des industries agro-alimentai-res devient critique.

Le positionnement du PSL dans la chaînelogistique des produits frais et ultra-frais :des prestations complexes et de plus en plusvariées

Au sein des chaînes logistiques de produitsfrais et ultra-frais, les PSL ont développé uneoffre de service singulière comprenant lesactivités traditionnelles du transport : la mes-sagerie et le transport de lot (complet ou endemi-lot). En complément de ces activitésclassiques, les PSL élargissent aujourd’huileur offre vers des activités commerciales

(copacking, conditionnement à façon), versdes activités centrées sur le traitement de l’in-formation (tracing et tracking) ainsi que versdes activités d’ingénierie organisationnelle(audit des infrastructures, conseil en systèmed’information,….).

En Bretagne, les principaux PSL sont impli-qués totalement ou partiellement dans lesprestations dévolues aux denrées périssablescar le premier chargeur breton demeure l’in-dustrie agro-alimentaire. Nous y trouvons desgroupes spécialisés dans le froid, commeStef-TFE ou Ebrex, disposant d’un réseaunational et européen dans le domaine du froidet proposant une offre logistique globale(transport, stockage, préparation de comman-des, traçabilité globale, conseils,….).

Des généralistes, comme Norbert Dentres-sangle, se positionnent aussi sur ce secteurdans une optique de diversification des activi-tés. A côté de ces acteurs nationaux, des entre-prises occupant une place intermédiaire entreles petits transporteurs et les grands grou-pes ont émergé en même temps que desacteurs régionaux, voire « grands régionaux »comme Guillemet ou STG qui ont structuréune stratégie de développement assise sur uneoffre de service de proximité plus diversifiée.Les PME, quant à elles se caractérisent parune spécialisation sur quelques denrées pro-duites, sur quelques activités ou lignes logisti-ques voire sur quelques segments dans leurbassin d’activité (légumes dans le Finistère,produits de la mer sur le littoral,….).

Par conséquent, en fonction des demandesauxquelles elles doivent répondre, les IAAbretonnes ont à leur disposition :• Des PSL possédant des réseaux denses

avec de nombreux relais locaux capables delivrer dans tout l’hexagone en A pour A,massifiant les flux sur des plateformes etproposant une offre globale pour tous typesde trafics et dans toutes les directions natio-nales voire internationales11;

• Des PSL régionaux ayant une couverturenationale et offrant des lignes régulières endirection des principaux bassins deconsommation ;

• Des PSL à forte implantation régionale pro-posant des activités de ramassage et de dis-tribution locale.

La diversité de PSL tant en termes d’offre quede taille d’acteurs sur le marché régional de laprestation froid est indispensable pourrépondre aux attentes des industriels. En effet,la logique d’implantation des IAA bretonnes

10 - 75% des flux physiques desIAA en Bretagne sont prestés.

11 - Tradimar, filiale deStef-TFE spécialisée dans lesproduits de la mer, est capablede livrer dans les 48 h toutezone de consommation horsEurope en utilisant l’aérien.

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et les circuits logistiques construits influen-cent le choix du PSL. Ainsi, les chargeurs sol-licitent en partie des déplacements sur courtedistance car les ateliers d’abattage, les lieuxde production et de transformation des pro-duits frais12 se caractérisent par leur grandedispersion sur tout le territoire. Cette situationimplique de nombreux échanges entre lessites de première transformation, de secondetransformation ainsi qu’avec les entrepôts desdistributeurs.

Par ailleurs, il est à noter que l’implantationdes IAA ne concerne pas seulement un éche-lon régional mais qu’il concerne aussi un fortdéveloppement interrégional (Pays de laLoire, Basse Normandie) (Savy, 2006) impli-quant l’accompagnement de flux importantsde proximité. Cette situation territoriale sou-ligne l’importance des coûts et des temps detransport. Elle nécessite la mise en place destratégies d’implantation des PSL autour decentres névralgiques ayant des fonctions dechargement et de déchargement comme l’axeRennais ou l’axe Brest-Morlaix-Saint Pol deLéon.

En effet, les PSL « nationaux » et « régio-naux » ont une quasi obligation de couvertureterritoriale, notamment afin d’éviter la fuitedes industriels vers d’autres prestataires pourdes raisons de maillage insuffisant du réseau,dans l’optique de favoriser l’équilibre des fluxde transports allers et retours13.

En conclusion, le PSL doit être capable deproposer des services dont les éléments essen-tiels sont la fréquence de livraison, la rapidité,la souplesse, le réseau construit, les lignesrégulières proposées pour répondre à lalogique spatiale des IAA en Bretagne. Ainsi,en Bretagne, l’intelligence stratégique desPSL est lue au prisme de leur capacité à antici-per et à satisfaire les besoins complexes deschargeurs notamment parce qu’ils ont suinvestir ex ante dans les moyens logistiquesadéquats (moyens de transport, systèmesd’information, entrepôts,...).

Se pose alors la question de connaître le tauxde satisfaction des IAA bretonnes vis-à-visdes différentes sources de valeur ajoutée déli-vrées par le prestataire.

Aspects empiriques : mesure de la valeurajoutée client délivrée par les prestatairesde services logistiques à l’industrieagro-alimentaire bretonne de produits fraiset ultra-frais.

Les aspects méthodologiques de l’enquêteainsi que les principaux déterminants qui

concourent à la production de la valeurajoutée client par le prestataire de serviceslogistiques seront ici présentés.

Méthodologie

Pour évaluer les sources de valeur ajoutéeclient initiées par les PSL à destination desIAA bretonnes, nous avons souhaité favoriserl’approche de Montebello (2003) notammentafin de mesurer très précisément la valeurajoutée client que reconnaît l’industriel au tra-vers de la qualité perçue de la prestation. Lamise en œuvre du pilotage des caractéristi-ques de la formule de service d’un prestatairede service logistique à destination des indus-tries peut ainsi s’appuyer sur deux notions: lavaleur ajoutée client (VAC) dans une vision exante mais aussi la voix du client au traversd’une approche ex post (Barange et al., 2009).

La valeur ajoutée client (VAC) étant égale à lasomme des valeurs des caractéristiques atten-dues et notées par les clients sur une échelle de0 à 10. On peut ainsi construire une « valeur dela caractéristique » (Vc) évalué ainsi :

Les caractéristiques, dont le prix de la presta-tion, sont à mesurer directement auprès desclients par rapport à la concurrence livrée parles autres PSL de façon à faire émerger lessources de valeur ajoutée client autrementaussi appelées valeur des caractéristiques(Vc) de la prestation. Il s’agit alors de dresserla liste des caractéristiques des sources devaleur ajoutée client valorisées dans la for-mule de service de chaque prestataire, puis dejuger de leur poids respectif dans la décisiond’achat, et enfin, de mesurer les scores obte-nus par chacun des prestataires relativement àla concurrence. On peut alors en déduire lavaleur ajoutée client :

Cependant, pour évaluer plus précisément l’a-vantage concurrentiel global de la firme, ladimension prix doit également entrer en lignede compte. On obtient alors un « rapport qua-lité/prix » justifiant de la performance absoluede chaque entreprise à la fois en termes decompétitivité prix mais aussi de qualité glo-

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12 - Agriculture etagro-alimentaire en Bretagne,

chiffres 2009.

13 - La Bretagne exporte plus deproduits frais qu’elle n’enimporte : un déséquilibre

apparait au niveau des volumeset donc des tarifs pratiqués

(ORTB, 2008).

Vc = Poids relatif que les clients accordent àcette caractéristique du service x indice de per-formance attendu par les clients de cette carac-téristique

VAC = Σn1 (Poids relatif que le client accorde àcette caractéristique du service x indice de per-formance attendu par le client de cette carac-téristique).

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bale. Ce résultat vient alors mettre en valeurles efforts entrepris par un prestataire du pointde vue aussi bien de la qualité perçue des attri-buts du service que du positionnement prixproposé au marché.

Conformément à ce que nous avons exposéprécédemment, nous procéderons donc endeux étapes sur le terrain: une première étape,la phase qualitative, visera à déterminer lesdifférentes sources de valeur ajoutée ainsi queleurs poids respectif dans la décision d’achatchez l’industriel, puis une seconde étape, laphase quantitative, traitera plus précisémentde l’évaluation des PSL au sein de l’échantil-lon.

Différenciation des caractéristiques de la va-leur ajoutée client

Dans un premier temps, à partir d’une séried’entretiens semi-directifs réalisés auprès desresponsables logistiques d’un échantillonreprésentatif des IAA Bretonnes (les 42 entre-prises sondées) des secteurs du frais et de l’ul-tra-frais, nous avons pu faire émerger lesdifférents déterminants de la valeur ajoutéeclient créée par les PSL.

Ces entretiens ont porté sur la construction, laformalisation et la négociation de la valeurajoutée client créée par les PSL et les direc-teurs logistiques étaient invités à s’exprimersur les critères et déterminants qui, selon eux,sont les plus représentatifs de la valeur ajoutéecréée par leurs PSL (ex : prix, qualité de l’EDI17,…). A l’issue de ces interviews, nousavons recensé et analysé une soixantaine d’in-dicateurs différents (coefficient de charge-ment, réactivité face à une demande delivraison urgente, délais moyen de livrai-son,…) que nous avons relié à neuf sourcesprincipales de valeur ajoutée client (figure 1)afin de proposer à nos interlocuteurs une grilled’analyse cohérente et pertinente de la VACinitiée par les PSL.

En répliquant par la méthode des quotas lapopulation des IAA bretonnes de plus de cin-quante salariés (300 entreprises), 42 entrepri-ses ont été sondées (12 en produits carnés, 4en produits laitiers, 4 en pâtisserie indus-trielle, 8 en fabrication de plats préparés, 6dans l’industrie des légumes,7 dans l’in-dustrie du poisson et 1 en ovoproduits). Dansun second temps, les sources de valeur ajoutéeclient ont été notées et hiérarchisées par les

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Figure 1 - Définition des différentes sources de valeur ajoutée client recensées

L’expertisetechnique

Ce sont à la fois l’ensemble des compétences métiers du PSL, relatives à son aptitude àdémontrer sa complète maîtrise technique du transport thermo-dirigé frais et ultra-frais,ainsi que l’expérience de travail dont il bénéficie en termes de pratique des métiers dufroid.

Capabilité oucapacité à réaliser

la prestation

C’est le taux de réponse positif du PSL aux attentes des IAA bretonnes en termes decapacités à répondre à des demandes hétérogènes de prestation de services (ramassage,entreposage, éclatement, transport,…).

Le taux de service

C’est la mesure de la disponibilité du PSL à répondre à une demande rapidement ainsique son aptitude à produire une prestation de qualité respectueuse du flux presté, desdélais et du prix affiché. Un taux de service élevé minimise le taux de litige avecl’industriel.

Les tarifsC’est le positionnement prix du PSL qui est ici mesuré au travers de sa capacité àconsentir des efforts commerciaux tout en maintenant des niveaux de tarificationconformes à ceux de la concurrence.

Le systèmed’information

C’est la capacité du PSL à mettre en œuvre en relation avec les industriels unetechnologie commune et évolutive de transmission de l’information (cadenciers delivraison, volumes, poids,…) au travers d’une plate-forme de travail collaborativefonctionnant sous la norme EDI et susceptible de proposer un service de pré-facturation.

La maîtrise duterritoire

C’est l’emprise géographique régionale, nationale et même internationale du PSL qui estici envisagée au travers de la prise en compte par l’industriel de l’ensemble desressources (implantations physiques, organisations,…) et des compétences (qualificationdes hommes) que le prestataire dédie localement et globalement au développement d’unsystème réticulaire d’agences ou d’implantations diverses propre à favoriser la relation deservice.

Qualitérelationnelle

Cela renvoie à l’évaluation de la qualité des échanges humains en matière commercialeà la fois dans les bureaux (contacts, négociations, règlements des litiges) mais aussi surles quais entre les personnels (chauffeurs,...).

RéputationCet indicateur qualifie globalement l’image de marque dont bénéficie le PSL aux yeuxdes IAA en termes de notoriété acquise dans la profession relativement à la concurrence.

Eco-efficience :C’est l’image du PSL qui est retenue par l’industriel du point de vue de la conception etde la mise en œuvre d’une supply-chain verte, c’est-à-dire d’une relation interentreprisesorientée vers une réalisation plus respectueuse de l’environnement.

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directeurs logistiques relativement à leurexpérience mais aussi à leurs pratiques terraindes PSL.

Analyse des résultatsLe classement des sources de valeur ajoutéeclient préfigure la notation et l’évaluation desdifférents prestataires logistiques par lesindustriels.

Le classement des sources de valeurajoutée client (VAC)

Les sources primaires et secondaires de valeurajoutée client doivent aussi être envisagées dupoint de vue des secteurs d’activité.

Les principales sources de valeur ajoutéeclient

Dans un contexte concurrentiel exacerbé quiimplique de savoir livrer en juste à temps desréférences multiples sous contraintes d’unediminution de la taille des lots et d’une sécuri-sation des temps de livraison, notamment afind’éviter les pénalités de retard appliquées parles distributeurs, l’industriel du secteur desIAA doit aujourd’hui pouvoir s’appuyer enpermanence sur un service logistique réactifet flexible rendu par ses prestataires.

Ainsi, l’expertise du PSL, déployée selon unscript très précis des services logistiques pro-posés, doit permettre à l’industriel de se dif-férencier de ses concurrents. Le client seradonc sensible à une formule de services incor-porant un certain nombre de composants dansla prestation logistique, sources au final deplus ou moins de valeurs ajoutées perçues par

l’industriel. Dans le cas de notre étude, l’or-donnancement des différentes sources deVAC reconnues par les industriels bretonsparticipant à l’échantillon est résumé par legraphe figure 2.

Ce classement souligne toute l’importanceaccordée par les industriels à la VAC du pointde vue des « capacités à réaliser la prestation »développées par le PSL. En effet, ce critère sedétache de manière assez significative d’unensemble de trois autres sources qui apparais-sent elles aussi essentielles à l’industriel(tarifs, expertise et taux de service).

L’attribut de la VAC « capacité à réaliser laprestation » se retrouve d’ailleurs toujourstrès bien placé (jamais en dessous du 3e rang)quelque soit le secteur des IAA considéré.Ainsi, dans sa relation avec le prestataire, l’in-dustriel attend donc une disponibilité garantiedes moyens de transport et de l’infrastructuremalgré la variabilité, la non prévisibilité, lefractionnement en lots périodiques des pro-duits à transporter et les contraintes de dépla-cements à envisager.

Depuis l’avènement des marques de distribu-teurs, il semble que la relation industriels/PSLse soit durablement complexifiée notammenten raison des nouvelles exigences commer-ciales des distributeurs qui génèrent une aug-mentation très importante des références deproduits avec des formes de vente multiples(promotions, permanents, saisonniers). Cettediversité des approvisionnements impliquedes organisations logistiques différentes14

répondant à des exigences spécifiques dans uncontexte de flux tendus et de réactivité ce quinécessite une réponse adaptée du PSL.

Ensuite, trois autres critères ressortent succes-sivement en tant que ressources principales dela VAC : les tarifs, l’expertise et le taux de ser-vice. Leur positionnement assez haut s’ex-plique par les très fortes exigences deschargeurs dans le domaine du frais et de l’ul-tra-frais vis-à-vis des PSL. Il s’agitprioritairement de :• répondre aux contraintes de délais (VAC

«taux de service »)Les interfaces logistiques (plateformes, en-trepôts, magasins) se réduisent progressi-vement à des lieux de rendez-vous quidoivent être impérativement respectés. Lesfenêtres de livraison sur les plateformes desdistributeurs sont de plus en plus serrées etles fréquences de livraison augmententpuisque, au final, le distributeur a lui aussipour but de maintenir ses objectifs en ter-mes de taux de service clients (le bon pro-

Figure 2 - L’ordonnancement de l’ensemble des critèresde la prestation logistique

14 - Par exemple certaines IAAinterrogées distinguent dans

leurs organisations logistiquescinq flux : flux précoces

(commandés la veille), flux dujour (commandés le jour même),petits flux (commandes de taille

réduite), flux spécifiques(différenciation retardée), flux

très urgents.

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duit, au bon moment, au bon endroit, dansles bonnes quantités,…) afin d’éviter lesruptures en linéaires dans ses magasins.Savoir leurs PSL respecter des taux de ser-vice optima reste donc une des priorités desresponsables logistiques car, en cas de nonrespect du taux de service, les pénalités quisont imputées par le distributeur viennentsouvent ruiner les efforts d’approvisionne-ment, de production et de distributionconsentis par les industriels. Les pénalitésappliquées par le distributeur sont la con-trepartie du flux de travail immobilisé parce dernier relativement au retard de livrai-sons du PSL sur plateformes. Par ailleurs,le non respect régulier du taux de serviceexigé par le distributeur lors du référence-ment a aussi pour conséquence de donnerune mauvaise image de l’industriel.

• garantir l’intégrité du produit et sa qualité(VAC « expertise technique »)Les produits transportés sont des produits« vivants » donc fragiles et à durée de viecourte nécessitant le respect des températu-res thermo-dirigées et comportant des ma-nipulations parfois délicates à effectuer. Undes arguments majeurs de différenciationdes produits alimentaires reste leur fraî-cheur ce qui justifie le fait que le distribu-teur évalue en permanence un industriel sursa capacité à lui fournir des marchandisesportant des dates limites de consommation(DLC) les plus longues possibles. Il n’estdonc pas étonnant de constater que l’exper-tise technique du PSL se détache parmi les9 critères proposés.

• De livrer à moindre coût (VAC « tarifs »)Le coût unitaire du transport sous tempéra-ture dirigée est élevé à cause de ses carac-téristiques techniques spécifiques15. A cecoût unitaire s’ajoutent l’éloignement de laBretagne par rapport à ses bassins deconsommation mais aussi la pression à labaisse sur les prix de vente exercée par lesdistributeurs lors des négociations com-merciales. Par ailleurs, l’importancedonnée à ce critère peut aussi s’expliquerpar la tendance à la fragmentation des com-mandes16, voire à un rapport volume/poidsdes palettes en hausse constante du fait desproduits proposés toujours plus sophisti-qués et plus gourmands en emballage et su-remballage17, ainsi qu’à une préparationdes commandes par magasin, réalisée par-fois au colis près qui augmentent le volumetransporté dans le cas de palettes directe-ment alloties par l’industriel.

Par nécessité tant économique que logistique,les IAA bretonnes doivent donc savoir restertrès vigilantes sur le critère « tarifs » en termesde choix du PSL tout en faisant en sorte quecelui-ci garantisse une prestation de qualité.

Les principales sources de valeur ajoutée enfonction des secteurs d’activités

A noter que les quatre critères les plus impor-tants aux yeux des responsables logistiquesont des classements qui divergent en fonctiondes secteurs. Ainsi, le critère qui apparait lemieux classé selon le secteur considéré,comme le souligne, le tableau n°1 est :• le critère « tarifs » pour les activités de

préparation industrielle à base de viandes,légumes, pâtisserie industrielle et ovopro-duits. La sensibilité plus importante de cesdifférents secteurs au critère tarifs s’ex-plique notamment par le fait que la maîtrisedes coûts logistiques est prioritaire poursurmonter la crise de la demande et les bais-ses structurelles de consommation tout encomposant également avec la volatilité desmatières premières et le renchérissementdu coût unitaire du travail dans des secteursgourmands en main d’œuvre.

• Le critère « taux de service » pour les activi-tés Produits laitiers, Plats préparés. Si le cri-tère « taux de service » demeure importantpour toutes les filières étudiées, les secteursdes produits laitiers et des plats préparéssont encore plus sensibles à ce critère. Enparticulier dans la filière « lait » où le fortdéveloppement des produits laitiers fraiscontribue à exercer une pression sup-plémentaire sur l’industriel qui doit s’enga-ger non seulement à fournir le bon produit,au bon moment mais aussi à la bonne date18

au distributeur.Cette situation se retrouve aussi dans l’acti-vité plats préparés où les industriels doiventêtre capable d’approvisionner à demandeles enseignes en plats sophistiqués à partirde la mise en place d’une organisation per-mettant d’offrir un service à valeur ajoutéefondée sur la réactivité, la qualité et la rapi-dité des préparations de commande (time tomarket).

• Le critère « expertise » pour l’activité pois-son. Ce positionnement s’explique par laspécificité du produit. En effet, il s’agit degarantir pendant les différentes opérationslogistiques la qualité de fraîcheur du pro-duit (qualités organoleptiques, gustatives ethygiéniques) car la contrainte de l’activité« poisson » tient beaucoup à la fragilité et àla courte vie de la valeur fraîcheur duproduit.

15 - Officiel des transports 2010

16 - Elle signifie une diminutiondu poids moyen par commandeimpliquant des tarifs detransport au kilogramme plusélevés.

17 - Les produits en libreservice avec un packaging trèssouvent sophistiqué provoquentune augmentation du volumetransporté et une baisse dupoids transporté. Dans le cas dela viande le volume peut êtremultiplié entre 2 à 5.

18 - Pour un produit laitierayant une durée de 60 jours,lors de la livraison le produitdoit être consommable au moins40 jours.

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Il est important de souligner que le critère« capacité à réaliser la prestation» quelque soitle secteur n’est jamais classé à la premièreplace mais il apparait toujours en 2ème ou3ème position avec des poids élevés (avec uneexception pour l’activité pâtisserieindustrielle).

Par contre, lorsque que l’on compare les résul-tats dans leur ensemble (figure 2) et par sec-teur (tableaux 1 et 2), on note quelquesdifférences intéressantes comme le faiblepoids de :• L’indicateur «Taux de service » pour le

poisson et la pâtisserie industrielle• L’indicateur « Expertise » pour les légu-

mes, les ovoproduits et les produits laitiers.Ce dernier secteur se distinguant aussi parun positionnement très faible de la compo-sante «Tarifs».

Il reste aussi à souligner que le secteur desproduits laitiers apparaît atypique car les cri-tères « Système d’information» et « Qualitérelationnelle » apparaissent en 3e et 4e posi-tion tout comme dans le cas du secteur pâtis-serie industrielle où l’on retrouve les critères« Système d’information » et « Emprise Terri-toriale » en quatrième position, ex aequo.

La mise en lumière de ces quelques spécifici-tés souligne bien que des différences notablesdans les VAC recherchée par les industrielsauprès des PSL existent ; elles s’expliquentnotamment par des contraintes commerciales,des contraintes logistiques, des stratégies dif-férentes selon le secteur. Malgré ces spécifici-tés, nous pouvons constater que les critèresayant le plus d’importance pour chacun des

secteurs sont ceux que nous retrouvons parmiles 4 premiers (cf. tableaux 1 et 2). Seule lafilière Légumes échappe à ce constat avec unfort intérêt pour le critère « Emprise territo-riale ». Cette sensibilité s’explique sans doutepar le fait que ces entreprises sont situéesnotamment dans le Finistère et le Morbihan,c’est-à-dire qu’elles sont très éloignées desbassins de consommation.

Les autres sources de valeur ajoutéepar secteur d’activités

Dans le classement relatif à l’ensemble desVAC (cf. figure 2), il est intéressant de noter lepositionnement en retrait de la maîtrise du ter-ritoire et du système d’information. Ces deuxsources de VAC n’apparaissant pas « apriori » comme essentielles pour l’industrieldans la structuration de sa relation avec lePSL.

A bien des égards, notamment pour l’attribut« Système d’information », ce classementconstitue une surprise au regard des derniersdéveloppements théoriques dans le domainelogistique (cf. tableaux 3 et 4)

Dans le cas de la VAC « Maîtrise du terri-toire », une première explication envisageableà ce positionnement est le fait que pour rem-plir sa mission de prestataire (livraison JA/JAou JA/JB), cette maîtrise apparaît comme toutà fait « normale » pour l’industriel. Par ail-leurs, selon les demandes qu’il doit satisfaire,l’industriel sait aussi qu’il a à sa disposi-tion des PSL proposant des réseaux plus oumoins denses voire spécialisés sur certaineslignes. Par conséquent, il attend du PSL selon

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Tableaux 1 et 2 - les quatre premiers critères par secteur d’activité

Préparation Industrielleà base de viande

Poids%

Produits laitiersPoids

%Plats préparés

Poids%

Tarifs 17,07 Taux de service. 19,21 Taux de service 17,14

Cap. à réaliser laprestation

15,77 Cap. à réaliser laprestation

17,51 Expertise 16,19

Taux de service 15,77 SI 12,99 Capacité à réaliser laprestation

16,19

Expertise 15,4 Qualité Relationnelle 12,43 Tarifs 13,33

LégumesPoids

%Poissons Poids

Pâtisserieindustrielles

Poids%

Ovoproduits Poids

Tarifs 15,93 Expertise 17,2 Tarifs 16,67 Tarifs 19,57

Territoire 14,81 Cap. à réaliserla prestation

15,14 Expertise 15,56 Taux de service 17,39

Cap. à réaliserla prestation

14,07 Territoire 12,93 Cap. à réaliserla prestation

13,33 Cap. à réaliserla prestation

15,22

Taux de service 13,7 Tarif 12,62 SITerritoire

12,78 QualitéRelationnelle

13,04

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ses besoins, ses urgences qu’il assure la pres-tation en s’appuyant sur le réseau construit ousur des lignes nouvelles.

En ce qui concerne le système d’information,ce positionnement « lointain » signifie en pre-mière analyse que les systèmes d’informationcollaboratifs sont arrivés à maturité et qu’ilsne sont donc pas (ou plus ?) un critère discri-minant entre les PSL. Ce qui là encore vientinfirmer la théorie.

Une autre explication à ce positionnement estle fait que pour l’industriel engagé dans desstratégies de traçabilité globale, par exemple,le prestataire fait dorénavant partie de sa stra-tégie et ce dernier doit donc être capable d’as-surer une prestation suivie, tant en terme detraçabilité produit que logistique, tout en res-pectant les standards souhaités par le distribu-teur. Etablir la traçabilité d’un produitconsiste donc pour les PSL à avoir la capacitéde transférer les informations relatives à ceproduit, à chaque transaction ou cession sousforme d’étiquetage approprié ou de docu-ments d’accompagnement, et à enregistrer etconserver les informations acheminées. Lesystème d’information du PSL connecté aveccelui du chargeur doit assurer « la garantiehoraire » et la garantie de qualité du produit aumeilleur tarif. D’autant plus que pour lesoutils de transmission, des solutions allégéessont aujourd’hui à la disposition des PSL depetite taille.

Il existe malgré tout, secteur par secteur, unecertaine importance accordée par les indus-triels au critère « Système d’information » : en

matière de produits laitiers, pâtisserie indus-trielle et ovoproduits notamment. Pour cesdifférents produits, nous observons que lespolitiques de traçabilité sont très prégnantesafin de répondre à des enjeux de sécuritéalimentaire.

Enfin, il est aussi remarquable de soulignerque la réputation et la qualité relationnelle nesont pas des critères importants pour lesindustriels et que les efforts réalisés en termesde développement durable sont encore moinsvalorisés pour l’instant. La réputation n’appa-rait pas non plus comme un critère discrimi-nant pour les chargeurs car les PSL sur lemarché régional de la prestation froid sontbien connus du point de vue des prestationsoffertes, de leur rapport qualité/prix et deslignes proposées. Cette réputation est cons-truite au quotidien et elle répond aux quatrecritères principaux auxquels sont sensibles lesIAA à savoir : la capacité à réaliser la presta-tion, les tarifs, l’expertise technique et le tauxde service.

En ce qui concerne la qualité relationnelle, ilne s’agit pas d’un critère discriminant entreles PSL car elle doit faire partie de la capacitéà réaliser la prestation. En effet, le processuslogistique mis en place entre le chargeur est unlong processus d’apprentissage organisation-nel qui se construit au quotidien lors de laréalisation de la prestation et ce processusvient alors souligner la réactivité du PSL dansle cadre de la mise sous tension de la chaîne devaleur de l’industriel.

Logistique & Management

Vol. 18 – N°2, 2010 137

Tableaux 3 et 4 - les autres critères par secteur d’activité

Préparation industriellePoids

%Produits laitiers

Poids%

Plats préparésPoids

%

Qualité Relationnelle 9,28 Expertise 10,17 Qualité Relationnelle 10,48

SI 8,72 Tarifs 9,6 SI 9,52

Territoire 8,53 Territoire 6,78 Territoire 6,98

Réputation 5,75 Réputation 6,78 Réputation 6,03

Eco-efficience 3,71 Eco-efficience 4,52 Eco-efficience 4,13

LégumesPoids

%Poissons

Poids%

Pâtisserieindustrielles

Poids%

OvoproduitsPoids

%

Expertise 11,85 Réputation 11,04 SI 10,87

Réputation 10,37 Taux de service 10,09 Taux de service 12,22 Expertise 8,7

SI 7,7 SI 9,78 QualitéRelationnelle

7,22 Territoire 6,52

Eco-efficience 5,9 QualitéRelationnelle

7,89 Réputation 6,11 Réputation 4,35

QualitéRelationnelle

5,5 Eco-efficience 3,47 Eco-efficience 3,33 Eco-efficience 4,35

137Vol18_N2_2010_Print.psD:\BEM.compo\Vol18_N2_2010\00_N2_2010.vpmardi 22 mars 2011 13:37:47Plaque : 137 / 160

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Le positionnement du critère « Eco-effi-cience » souligne qu’actuellement les char-geurs s’intéressent peu aux conséquencesenvironnementales liées à leurs expéditions.Cette situation s’explique par le fait que lesIAA sont tout d’abord concentrées et enga-gées sur des problèmes logistiques plusimmédiats en termes de délais, de fiabilité, decoûts, etc… Dans ces conditions, la préoccu-pation environnementale que peuvent d’ail-leurs manifester certains PSL n’est pasaujourd’hui bien valorisée par les chargeurs sibien qu’elle ne constitue pas encore unesource de différenciation. Les chargeurs nesont donc pas encore prêts à payer un surcoûtpar rapport aux éventuelles initiatives du PSLdans ce domaine.

En résumé, l’ordonnancement des différentsdéterminants de la valeur ajoutée client quereconnait l’industriel à l’ensemble de la pres-tation logistique souligne l’importanceaccordée à la capacité à réaliser la prestation,ce positionnement est compréhensible car lesindustriels doivent répondre à de fortes exi-gences de la part du distributeur. Certains cri-tères sont en retrait dans l’esprit desindustriels comme ceux ayant trait à la mai-trise du territoire ou au système d’informationmais, dans ces cas spécifiques, on peut consi-dérer que ces déterminants sont déjà intégrésdans la prestation réalisée. A ce stade, ilsemble particulièrement intéressant de dispo-ser des valeurs ajoutées client attribuées parles industriels à leurs prestataires de serviceslogistiques afin d’affiner l’analyse.

Mesures de la valeur ajoutée clientet discrimination des prestatairespar les industriels

La mesure des valeurs ajoutées client va per-mettre d’évaluer la performance globale desprestataires afin d’envisager la traductionopérationnelle de la production du servicelogistique par le prestataire .

Des valeurs ajoutées client homogènes entrel’ensemble des prestataires évaluées

Dans les premiers commentaires relatifs àl’appréhension des résultats de notre enquête,nous avons pu vérifier que la relation établieentre l’offre des PSL et les attentes des IAAbretonnes est bien génératrice d’une certainevaleur ajoutée client. Pour autant, quand ons’intéresse plus précisément à la mesure desVAC délivrées par les PSL aux chargeurs,force reste de constater (tableaux 5 et 6) queles performances des prestataires sont assezhomogènes entre eux (qualité et prix nondifférenciés).

En effet, dans le cas de l’échantillon consi-déré, nous observons que les indices des VACévoluent à des niveaux relativement proches.En considérant, deux groupes de prestatai-res de services logistiques : ceux dont la tailleest effectivement nationale, notamment dupoint de vue de l’importance du parc d’actifsroulants et du nombre d’agences réparties enréseau sur le territoire (Stef-TFE, STG,Ebrex, Delanchy) ainsi que ceux que nousnommerons comme des prestataires locaux, àdimension plus régionale (Guillemet,Antoine, Postic, Mesguen,…), il apparait quela fourchette des VAC est très resserrée entreles deux groupes et, qu’au final, les petitstransporteurs tirent particulièrement bien leurépingle du jeu du point de vue des notationsobtenues auprès des industriels.

Les VAC de tous les prestataires sont très lar-gement supérieurs à la moyenne et témoi-gnent que l’ensemble des prestataires, petitset grands, font dorénavant bénéficier leursclients d’économies de compétences réaffir-mant ainsi toute l’importance des politiquesstratégiques d’outsourcing menées par leschargeurs vis-à-vis de leurs activités logisti-ques.

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138 Vol. 18 – N°2, 2010

Tableaux 5 et 6 - mesure de la VAC et de la performance globale des PSL

Indice de performance TFE STG Guillemet EBREX

VAC (sur 10) 7,08 7,23 7,00 7,19

Prix camion complet Paris ( ) 880 826 900 860

Prix indiciel camion complet Paris 10 9,4 10,2 9,8

Performance globale 0,708 0,771 0,685 0,735

Indice de performance Antoine Delanchy Postic Mesguen Le Torch

VAC (sur 10) 6,99 7,85 7,03 7,83 7,47

Prix camion complet Paris ( ) 910 950 980 920 920

Prix indiciel camion complet Paris 10,3 10,8 11,1 10,5 10,5

Performance globale 0,676 0,727 0,631 0,749 0,715

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Du point de vue des avantages organisation-nels délivrés par chacun des PSL, force resteencore de constater qu’ils sont dissymétri-ques. Alors même que les neufs prestatairesévoluent dans des registres techniques sem-blables, et qu’ils satisfont à l’évaluation desindustriels, tout en se différenciant très nette-ment entre eux de par la taille de leurs structu-res réticulaires, les petits prestatairesprésentent pourtant des avantages concurren-tiels du point de vue de leur focalisationgéographique au plus près des usines deschargeurs mais aussi en termes de taux deservices et de qualité relationnelle.

La personnalisation de la relation client, lafocalisation géographique sur des cheminslogistiques bien maîtrisés et un meilleur tauxde service client permettent aux prestatairesrégionaux de peser sur le marché en com-plément de l’offre globale proposée par lesgrands prestataires.

L’évaluation des VAC de Stef-TFE, STG etd’EBREX peut, à première vue, semblersévère relativement aux moyens mis en œuvrepar ses grands acteurs pour satisfaire lesindustriels mais ces derniers ont sanctionnéles tarifs pratiqués et la non valeur dégagée entermes de qualité relationnelle tout autant quel’absence de propositions de solutions logisti-ques éco-efficientes.

Pour autant, en focalisant les flux physiquessur des pôles d’excellence logistique, les pres-tataires nationaux permettant à l’industriel desubstituer, dans son périmètre organisation-nel, des espaces consacrés à la logistique pardes activités de production en transférant unepartie de son personnel aux prestataires. Ceciexplique en partie la notation des industrielsfinalement assez favorable aux prestatairesnationaux du moins du point de vue des capa-cités de réalisation, de la maîtrise du territoireet des systèmes d’information déployées.

Des prix peu différenciés pour desperformances globales des prestatairesfinalement assez resserrées

Même si les transporteurs régionaux prati-quent des tarifs plus élevés que les prestatairesnationaux, la performance globale des presta-taires locaux ne s’en ressent guère. Les petitsprestataires compensant leurs prix plus élevéspar une optimisation de leurs avantagesconcurrentiels ce qui leur permet de ne pas sevoir décrocher en termes de performancepuisqu’ils respectent aussi mieux les con-traintes énoncées par les clients (figure 3).

A grands traits, les industries agro-alimentai-res définissent des contraintes de plus en pluspesantes du point de vue des délais et deshoraires. La relation de service qui s’établitest alors clairement en faveur des chargeurs etdes distributeurs puisque le prestataire de ser-vices logistiques ne peut rien imposer à sesclients. Les résultats acquis par le manage-ment opérationnel des services dans ledomaine logistique induisent une mise à dis-position des capacités au plus près des char-geurs afin de maximiser le taux d’utilisationdes actifs et l’indice de remplissage de cesmêmes actifs dans le respect des contraintesdéfinies par les chargeurs et les clients.

Puisque les horaires de ramasse sont fixés parle chargeur alors que les délais de livraison, deplus en plus courts, sont définis par le distribu-teur, le modèle logistique actuel exige du PSLun temps de réactivité très court entre la com-mande et la livraison notamment afin deréduire les temps d’acheminement ce quinécessitent des départs quotidiens.

Petits et grands PSL tentent alors de répondreà leur façon à ces lourds impératifs de servi-ces. Les prestataires de petites tailles mettenten avant la flexibilité de leur modèle de ser-vuction (meilleure connaissance de certainestournées spécifiques, échanges relationnelsquotidiens avec l’industriel, rapide mise à dis-position de véhicules supplémentaires,…) àdes prix, certes, plus élevés que les grandsprestataires qui eux vont s’appuyer sur leurssystèmes d’information pour synchroniser etoptimiser leurs capacités afin de réaliser laprestation en respectant les créneaux dedéchargement fixés par les distributeurs.

L’homogénéité des performances des princi-paux PSL induit l’idée d’un marché de la pres-

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Figure 3 - Mesure de la performance des PSL

139Vol18_N2_2010_Print.psD:\BEM.compo\Vol18_N2_2010\00_N2_2010.vpmardi 22 mars 2011 13:37:48Plaque : 139 / 160

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tation de services logistiques qui seraitdominé par une minorité de firmes en Bre-tagne. La figure 4 démontrant si besoin estqu’en termes de prestation de services logisti-ques, les industriels bretons font face à desopérateurs très peu traversés par des logiquesde personnalisation de l’offre de services maisplutôt par une volonté de standardisation desformules de services (routes identiques, agen-ces situées dans les mêmes barycentres deproduction, flotte de camions semblables,tarifs peu lisibles avant négociation, tarifs peudifférenciés sur du complet,…).

En Bretagne, le marché de la prestation de ser-vices logistiques en produits frais et ultra-fraiss’est donc progressivement structuré autourd’une minorité de firmes regroupées dans unoligopsone. Sur le marché du froid positif,quatre grands groupes (Ebrex, STG, Delan-chy, Grisot) sont rassemblés autour d’unefirme leader (Stef-TFE) et se partagent l’es-sentiel du marché de la prestation logistique(80% des flux) en s’adressant à deux centsclients chargeurs potentiels. Les prestatairesrégionaux vivent sur les 20% restant grâce àdes avantages concurrentiels clairementdifférenciés.

Traduction opérationnelle de la« fabrication » du service logistiquepar le prestataire

A la lumière de cette enquête, nous constatonsque, loin d’apparaître comme des entreprisesdifférenciées, les PSL évoluent tous dans unemême fourchette de performance. Pourquoi ?

Les tarifs actuellement pratiqués par les PSLsemblent un vrai souci pour les industriels etla faible différenciation des PSL sur le sujet(figure 4) reste très durement ressentie par leschargeurs alors même que les pratiques deregroupement des flux sur plateformes dans lebut d’organiser des camions completsdevraient permettre de redistribuer aux indus-triels une partie des économies d’échelleréalisées. Il semble que ce soit alors la « fabri-cation » du service logistique par le prestatairequi pose en lui-même ici problème.

Petits et grands prestataires, chacun à leurniveau, recherchent une prédominance de lamasse des flux transportés de façon à mieuxoptimiser les infrastructures. La priorité estaujourd’hui donnée aux stratégies de coût autravers de l’acquisition de savoir-faire pro-céduraux avec une légère différenciation parles prix. Les stratégies de variété (multiplica-tion des offres) sont encore peu usitées par lesPSL dans la mesure où la prédominance duscript de service reste forte puisque les agen-ces des grands prestataires opérationnalisentdes formules de services standardisées par lesiège autour des compétences locales des per-sonnels. C’est cela qui explique la faible dif-férenciation des prestations en termes derapport qualité/prix. Schématiquement, leprix est l’apanage des grands groupesnationaux de PSL tandis que le service resteencore aujourd’hui plutôt favorable auxtransporteurs locaux.

Aucun des prestataires de notre échantillon neprésente une stratégie très clairement orientéevers la personnalisation de la relation client.L’individualisation de la prestation, soutenuepar une différenciation des compétences dupersonnel de contact, n’apparaît que chez lesprestataires locaux alors même que les indus-triels attendent des PSL un ensemble de fonc-tions plus abouties permettant d’améliorerl’ensemble de la boucle de service.

En ce sens, nous estimons que, dans un avenirproche, les PSL vont être amenés à dévelop-per des fonctions servicielles bien supérieuresqui mettront en lumière le rôle essentiel dupersonnel de contact dans la constructiond’une relation de service logistique plusintense. Les PSL ne sont pas encore des entre-prises servicielles (figure 5) clairementorientée client mais ce ne sont pas non plusdes entreprises minimales (low-cost) faisantcommerce de la seule optimisation des infras-tructures et de la standardisation des proces-sus, des procédures et des tâches.

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Figure 4 - Traduction opérationnelle de la « fabrication » du servicepar le prestataire de services logistiques

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Aujourd’hui, les modèles stratégiques héritésdes entreprises de services nous apprennentque les PSL sont des entreprises program-mées autour des technologies de l’informa-tion et de la communication (TIC) animéespar un personnel de contact qui ploie sous lepoids conjugué des procédures électroniqueset du contrôle de gestion. Les principaux fon-dements organisationnels des prestataires deservices logistiques sont donc aujourd’huiplutôt à rechercher du côté d’une gestionstandardisée de l’information client.

A l’avenir, les prestataires de services logisti-ques vont chercher à devenir plus apprenantdans le sens où ils devront savoir mieux mettreen cohérence les contraintes physiques néesde la pratique de leurs différents métiers surl’ensemble de la chaîne en s’appuyant sur descompétences collectives plus affirmées despersonnels de contact mais aussi sur la cogni-tion et l’apprentissage organisationnel.

Conclusion

Les comportements logistiques des indus-triels et des distributeurs ont beaucoup changéces dernières années mais c’est aujourd’huiaux prestataires de services logistiques d’ac-compagner ces changements en tentant derépondre à l’équation toujours irrésolue de lajuste réplique à apporter à l’évolution desmarchés et des contextes. Pour ce faire, lesprestataires logistiques ne doivent pas oublierqu’ils restent et demeurent avant tout desentreprises de service.

En tant que telle, ils doivent savoir mieuxcombiner l’évolutivité des savoirs des person-nels de contact à l’intensité de la relation etdes formules de service qu’ils souhaitentmettre en œuvre. En effet, nous pensons que laprestation de services logistiques nécessiteradans les années à venir un plus fort niveau deprésence du personnel de contact dans lecadre de la production d’un service matériel àtrès forte valeur ajoutée pour les industriels.Dans le cas des PSL, comme dans toutes lesactivités de services globalement, ce qui créede la valeur, c’est bien le processus de presta-tion dans sa globalité et la bonne exécution dece processus dépendra donc positivement dela collaboration entre les différentsprotagonistes sur l’échiquier logistique.

Puisque le service logistique ne peut pas êtrestocké, les ressources nécessaires à sacréation doivent toujours être disponibles aumoment où les chargeurs le sollicitent ce quisignifie aussi que la prestation fonctionnera

de plus en plus en juste à temps. Lesimmobilisations matérielles doivent donc êtrejustement redimensionnées pour faire faceaux demandes de pointe conjointes des indus-triels et des distributeurs notamment afin dene pas créer de « stocks de clients » en début eten bout de chaîne.

L’amélioration des valeurs ajoutées clientsdes prestataires est à ce prix bien que la super-position des étapes de production et deconsommation du service logistique aura éga-lement pour conséquence de générer une dif-ficulté supplémentaire à évaluer à l’avance laqualité perçue de la prestation rendue étantdonné l’implication de plus en plus impor-tante des clients dans le processus deproduction lui-même.

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Figure 5 - Modèles hérités des entreprises de services :essai d’application aux prestataires de services logistiques

141Vol18_N2_2010_Print.psD:\BEM.compo\Vol18_N2_2010\00_N2_2010.vpmardi 22 mars 2011 13:37:49Plaque : 141 / 160

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Logistique & Management

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143Vol18_N2_2010_Print.psD:\BEM.compo\Vol18_N2_2010\00_N2_2010.vpmardi 22 mars 2011 13:37:49Plaque : 143 / 160

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Joëlle MORANALET (Laboratoire d’Economie des Transports), Université de Lyon, CNRS, ENTPE, [email protected]

Cet article pose un regard sur la recherche en logistique à travers l’étude despublications de la revue Logistique & Management. Il met ainsi en évidence uncertain nombre de points saillants quant à l’évolution de la recherche menée dansce champ de gestion. D’une part, il fournit des indicateurs sur le type depublications (professionnel vs académique) et la sous-catégorie appréciée par lesauteurs (logistique et Ressources Humaines, logistique et performance, etc.).D’autre part, il apprécie les travaux et auteurs les plus influents en termes debibliographie. Ce travail est également l’occasion de voir, certes, l’évolution duchamp de la logistique sur les 16 ans de la revue, mais également d’apprécierl’évolution entre les 10 ans de la revue (Morana, 2004a, b) et les 6 années suivantes.

Mots clés : revue Logistique & Management, thèmes, auteurs cités, bibliographies,citations.

Introduction

Aux Etats-Unis, comme maintenant enFrance, les revues en logistique font l’objetd’études longitudinales quant aux articles,auteurs et bibliographies proposés. Bien évi-demment, cette démarche est l’occasion desouligner la pérennité de telle ou telle revue (ilest rare que ce type de travail soit fait pour desrevues ayant moins de 10 ans d’existence !) oude tel colloque ; mais surtout, elle a pour butd’évaluer la production scientifique dans undomaine, pour lui donner, par exemple, unelabellisation.

Dans le cas présent, si cette étude s’adjointd’apprécier le travail académique franco-phone en logistique, il convient de faireremarquer -d’ores et déjà- que ce panoramane rassemble qu’une vue partielle de larecherche française en logistique. En effet,même si la revue Logistique & Managementconstitue à ce jour, un support fécond de laréflexion en logistique (Classement B - CNU06), d’autres supports existent. Nous pouvonsciter par exemple la Revue Française de Ges-

tion Industrielle (Classement C - AERES)gérée par l’Ecole des Mines de Paris ou encoreles Cahiers Scientifiques du Transport (Clas-sement C - AERES) de l’Association Fran-çaise des Instituts de Transport et deLogistique qui, même si pour cette dernièrerevue met l’accent sur des travaux plus en lienavec les modes de transport n’en demeure pasmoins un point central du champ de la logis-tique. A ceci s’ajoute, il va de soi, les collo-ques dont les Rencontres Internationales deRecherche en Logistique qui ont faitelles-mêmes l’objet d’études bibliométriques(Boissin et al, 2006) et, bien sûr, les articles etcommunications faits dans d’autres supportsen Sciences de Gestion (i.e. revues Gestion2000, Revue Française de Gestion, Gestion,etc.)

Cet état des lieux des 16 ans de la revue Logis-tique & Management (L&M) est guidé surl’idée de répondre à trois principales ques-tions :

1) Quels sont les thèmes de la logistique quisont traités ? Par là, nous entendons de dé-

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Les 16 ans de la revueLogistique & Management

145Vol18_N2_2010_Print.psD:\BEM.compo\Vol18_N2_2010\00_N2_2010.vpmardi 22 mars 2011 13:37:49Plaque : 145 / 160

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finir les catégorisations de thèmes des arti-cles publiés. En effet, les articles sefocalisent-ils plus sur la logistique straté-gique ou la logistique et la GRH, etc.Autre sous-questionnement, ces catégori-sations sont-elles ‘stables’ dans le tempsoù existent-ils des ‘pics’ d’intérêts ?

2) Quels sont les auteurs qui publient le plusdans la revue Logistique & Management ?Quels sont les auteurs français et anglo-phones les plus cités ? Entre les 10 ans dela revue et les 16 ans, retrouvons-nous lesmêmes références ?

3) Quels sont les revues françaises et anglo-phones les plus citées ? Là aussi, entre les10 ans et les 16 ans de la revue, voit-on ap-paraître une « linéarisation » des sources ?

Avant d’aborder ces trois questions, il est inté-ressant de faire une remarque générale sur lechamp de recherche de la logistique. Bien quela logistique soit connue depuis des temps fortlointains (Cf. la logistique militaire et ses‘pratiques’ reprises dans l’entreprise : Colin(1996)), il faut rappeler que la logistique -entant que Sciences de Gestion- est un champ‘jeune’puisque sa reconnaissance date de peu.En effet, la logistique n’est reconnue commespécialité de l’agrégation que depuis 2000, etl’Association Internationale de Recherche enLogistique (AIRL) n’a rejoint qu’en 2010 leréseau de la FNEGE. Mais, rappelons quel’objet de cette communication n’est pas dediscuter de cet historique et de la reconnais-sance induite de ce champ des Sciences deGestion.

La structure de cette communication est la sui-vante. La première section est consacrée à uneprésentation de la revue L&M, ainsi qu’à ladémarche d’investigation considérée. Lesrésultats relatifs aux trois principales ques-tions ci-dessus énoncées sont exposés dans lessections suivantes.

Présentation de la revueLogistique & Managementet démarche d’investigation

Pour réaliser cette étude des publications de larevue L&M, il est judicieux de souligner lesquelques dates clés qui jalonnent l’existencede cette revue. Outre l’âge maintenant ‘avan-cée’ de la revue, ces dates sont l’occasiond’apprécier l’influence et la renommée destravaux publiés :

1993 : Création de la revue par l’ISLI deBEM - Bordeaux Management School ;

ceci selon une périodicité semestrielle, àlaquelle peut s’adjoindre en sus des numé-ros thématiques (en 2004, un troisièmenuméro dédié à la logistique hospitalière) ;

2008 : juin, la revue L&M est classée dansles revues françaises en Sciences de Ges-tion par le Conseil National des Universi-tés ; rang B sur un classementchronologique à trois niveaux A, B et C ;

2009 : Signature d’une convention dequatre ans entre l’AIRL et BEM - Bor-deaux Management School, désignant larevue L&M comme la revue de référencede l’AIRL.

La lecture de ces dates nous permet d’énoncerd’une qualité et d’une reconnaissance certai-nes de la revue L&M par les chercheurs, maiségalement par les instances d’évaluationscientifiques reconnues.

Ce petit historique fait, nous nous intéresse-rons maintenant à la démarche d’investigationretenue. Par convention, nous avons considérétous les auteurs (et articles) publiés au sein dela revue. Ceci signifie que les auteurs sont à lafois des enseignants-chercheurs et des profes-sionnels. En effet, la revue propose -et cecidepuis son origine- des publications issues dumonde scientifique et du monde profession-nel. En conséquence, comme nous le verronsci-dessous, un tableau chiffre la participationde chacun de ces corps professionnels. Ce fai-sant, il faut souligner ici que le ‘mélange’uni-versitaires et professionnels existe. En effet,certaines publications sont coécrites par desuniversitaires et des professionnels. N’ou-blions pas que les Sciences de Gestion n’ontd’intérêt que par le lien évident avec les pro-blématiques managériales. Et ce constat estd’autant plus évident sur le champ de la logis-tique qui fait souvent la part belle à des étudesde cas.

Pour identifier les principaux auteurs, travauxet revues les plus influents, nous avons cons-truit une base de données sur un fichier Excel.Cette base est constituée de l’ensemble destitres, auteurs des articles et bibliographiesutilisées par chaque article. Outre un certainnombre de quantifications, ce référencementa permis de catégoriser les articles dans diffé-rents thèmes. Bien entendu, cette catégorisa-tion peut être contestée. En effet, celle-ci estuniquement fondée sur l’intitulé des titres et lerésumé joint à l’article (résumé qui n’est pasprésent dans les retours d’expérience). Ceciétant, les thèmes assez peu nombreux (nousreprendrons la nomenclature de l’article de

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146Vol18_N2_2010_Print.psD:\BEM.compo\Vol18_N2_2010\00_N2_2010.vpmardi 22 mars 2011 13:37:50Plaque : 146 / 160

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Morana : 2004a) limitent, toutes choses éga-les par ailleurs, erreurs d’appréciation. Nousne pensons pas que ceci remettrait significati-vement en cause cette classification. In fine,sur les 16 ans de la revue, cet inventaire aconduit à constituer une base de 349 articles etde 4566 références bibliographiques.

L’analyse du nombre d’articles par année depublication (première partie du tableau 1a)montre que jusqu’en 1998, une très large partdes publications est du ressort des profession-nels. Depuis cette date, un équilibre entre lespublications des enseignants-chercheurs etdes professionnels se présente, quoiqu’ilapparaisse une « inversion » sur 2007 et 2008.Bien qu’en nombre moindre par rapport auxdeux premières catégories, les publicationsentre universitaires et professionnels restentstable depuis 1997. Sont mises à part lespublications de l’ISLI (de BEM - BordeauxManagement School) qui analysent -au-tra-vers d’interviews et questionnaires- les indus-tries françaises et européennes face auxpréoccupations logistiques actuelles (externa-lisation SCM, etc.). Elles sont effectuées parles étudiants de masters spécialisés de BEM -Bordeaux Management School, sous la coor-dination d’un enseignant de l’école.

L’analyse du nombre d’auteurs (deuxièmepartie du tableau 1b) met en évidence le moded’écriture des publiants. A ce titre, les ensei-gnants-chercheurs privilégient des publica-

tions à un seul auteur (76/153 = 49.67%) ou àdeux auteurs (64/153 = 41,83%). En effet, lesenseignants-chercheurs francophones sem-blent rarement publier au-delà de troisauteurs. A ce titre, une lecture des articlesmontre que les publications à plus de quatreauteurs sont principalement dues aux traduc-tions des articles anglo-saxons (Cf. tableau 2).Concernant les publications des profession-nels, la majorité des articles sont issus d’unseul auteur. En cela, il ne faut pas en être réel-lement surpris, puisque lesdits articlesconcernent le fonctionnement de l’entrepriseoù l’auteur travaille.

Toutefois, si ce premier type de classementpermet d’apprécier les modes privilégiés desformes de publications, il est nécessaire de lecompléter par quelques remarques sur lesretranscriptions opérées au sein de la revue.Pour rappel, pour les 10 ans de la revue, 19articles sont issus de revues anglo-saxonnes etfont l’objet d’une traduction1. Ces traductionsproviennent de plusieurs revues. De même,sur cette même période, deux articles ont étérepris de revues francophones : Gestion etRevue Française de Gestion Industrielle.Entre 2004 et 2009, trois articles sont l’objetd’une retranscription : deux articles du Jour-nal of Business Logistics un article de la RevueFrançaise de Gestion Industrielle. Le Tableau2 énumère le nombre d’articles faisant l’objetd’une retranscription. La tendance à une tra-duction va donc en diminuant. Peut-être

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1 - 1 : De 1993 à 2003, sur les19 publications : 1 concerne unchapitre d’ouvrage, 3 HarvardBusiness Review, 1 Logisticsand Transportation Review, 6(The) International Journal ofLogistics Management,1 Production Planning andControl, 3 Supply ChainManagement Review, 4 Journalof Business Logistics.

Figu

Sour

Tableau 1a - Répartition des articles de la revue, par catégorie, par année et parnombre d’auteurs sur la période mi-1993 – 2009.

Ens.-Chercheurs Professionnels Univ. & Prof. Enquête ISLI TotalRépartition des articles par année de publication

1993*1994199519961997199819992000200120022003

2004**20052006200720082009

2566

106

11108

117

15158

101312

414121216181089659

1291

11

22112

16

161

2

21122211

619182028282321211915312818171423

Nombred’articles 153 157 24 15 349

* : 1 seul numéro publié en 1993 ; ** : 3 numéros dont un thématique sur la logistique hospitalière.

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peut-on voir par cela une renommée grandis-sante de la revue L&M (qui reçoit une plusgrande offre d’articles à soumission !) et/ouun essor des recherches en logistique ? Ce der-nier point nous paraît envisageable en ce sensque la citation des références bibliographi-ques (point 4) concernent de plus en plus desrevues en logistique, alors que sur la premièreétude des 10 ans, il apparaissait une plusgrande dilution des référentiels (revues enlogistique, certes ; mais également en stra-tégie, marketing, etc…).

La retranscription d’articles, surtoutanglo-saxonne, est intéressante en ce sens

qu’elle fournit une traduction complèted’articles phares souvent utilisés dans lespublications. Nous en voulons pour preuvetout particulièrement l’article de Mentzer et al(2001) : « Définir le supply chain manage-ment » issu du Journal of Business Logistics etcouramment invoqué dans les articles enlogistique.

Les thématisations

Quels sont les thèmes de la logistique traités ?Cette question est essentielle car elle soulignele poids focal de la logistique dans l’intra etl’inter organisationnel. Cette transversalité dela logistique transparaît dans moult écrits etconstitue sa ‘raison d’être’. N’oublions pasque la logistique est avant tout une coordina-tion et coopération de type ‘gagnant-gagnant’entre les différentes parties prenantes. La défi-nition du Council of Supply Chain Manage-ment Professionals (CSCMP) (Gibson et al,2005) met parfaitement en exergue ces élé-ments : « le Supply Chain Management com-prend la planification et la gestion de toutesles activités relevant de la recherche de four-nisseurs, de l’approvisionnement, de la trans-formation et toutes les activités relevant dumanagement logistique. Cela inclut tout par-ticulièrement la coordination et la collabora-tion entre les partenaires du canal, quipeuvent être des fournisseurs, des intermé-diaires, des prestataires de services et desclients. En soi, le SCM intègre donc le mana-gement de l’offre et de la demande, au sein etentre les entreprises. »

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Tableau 1b - Répartition des articles de la revue, par catégorie, par année et par nombre d’auteurs sur la périodemi-1993 – 2009 (hors enquête ISLI : articles à multi-auteurs).

Ens.-Cher.

Nb art.a b c d e Prof. a b c d e

U.P.

a b c d e

1993*1994199519961997199819992000200120022003

2004**20052006200720082009

2566

106

11108

117

15158

101312

37

108

209

2018201713272318222517

13345363362886348

12222356344664473

1

1

1

1111

111

2

1

2

1

121

414121216181089659

1291

11

417141420211710107

13111471

11

41210111315668527

1251

11

14

232211222

1

11

1 1

1

22122

16

161

54355

418

3223

12

11

1

1

1

111

4

131

11

2

Nombre 153 277 76 64 10 10 157 191 116 22 4 2 24 72 7 13 4

Légende : a : Nombre total d’auteurs, b : 1 auteur/article, c : 2 auteurs/article, d : 3 auteurs/article, e : plus de 3 auteurs/article.

Tableau 2 - Nombre des retranscriptions

Retranscriptions issues de revuesanglophones

Retranscriptions issues de revuesfrancophones

19931994199519961997199819992000200120022003200420052006200720082009

12-241113131---2-

-------11----1---

Total 22 3

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En 2004, dans l’analyse des 10 ans de larevue, 12 thèmes avaient été retenus pour don-ner une image des différents centres d’intérêtsdes auteurs. Ceux-ci sont :

1 Organisation : généraux logistique, Opti-misation des flux, PME, Grande entre-prise

2 Logistique globale– SCM : Concepts gé-néraux logistique globale – SCM, Interfa-ces, réseaux, alliances, Européanisation,Internationalisation, Mondialisation

3 Prestation de services logistiques : Pres-tataires de service, externalisation

4 Logistique amont – Achats

5 Logistique de production : Stocks,juste-à-temps, entreposage, planification

6 Logistique aval – Distribution/Marke-ting : Distribution, logistique orientéeclient

7 Systèmes d’information : de l’informa-tion (flux d’information), systémique, tra-çabilité

8 Systèmes informatiques : E-commerce,progiciels, EDI, technologies de l’infor-mation et de la communication

9 Modélisation – Simulation

10 Aménagement duterritoire : Implanta-tion, gestion des trafics

11 Ecologie/Environnement : Gestion desdéchets, reverse logistics

12 Evaluation de la performance : indica-teurs, tableaux de bord

13 Gestion des ressources humaines : For-mation, apprentissage, perception

A cette liste, nous ajoutons une 14èmecaté-gorie :

14 Développement Durable avec commemots clés la RSE (responsabilité sociale etenvironnementale), l’éco-conception. Cechoix s’apprécie car ce terme transparaîtde manière clairement explicite dans les ti-tres des articles à partir de 2005 ; même si àl’intérieur de cette thématique, l’écologieet l’environnement (thème 11) et les GRH(thème 13) y trouvent une place de choix(pour rappel, l’objet du DéveloppementDurable est de joindre le plus harmonieu-sement possible l’économique, l’environ-nemental et le social).

Les résultats du tableau 3 témoignent d’unerecherche centrée sur l’enjeu même de lalogistique tant au sein qu’entre les organisa-tions (thèmes 1 à 6), mais également d’uneouverture vers des réflexions ‘propres’à d’au-tres champs des Sciences de Gestions tels quela performance ou les ressources humaines.En complément des thèmes ‘standards’ de larecherche en logistique, il apparaît un nou-veau thème sur ces dernières années et quiconcerne la notion de DéveloppementDurable, thème fort également d’attentions dela part des Stratèges.

L’analyse des mots clés :

Le site de la revue (http://www.logistique-management.com /index.php?page=search&t= Développementdurable) permet un tri parmots clés, ceci sur quatre critères : les titres,les résumés, les auteurs et les mots clés. Nous

Tableau 3 - Thèmes.

Thèmes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Tot. Art.

19931994199519961997199819992000200120022003200420052006200720082009

257244-611-613328

--438446685654133

-11741-1224--2-16

--1-34-12--312-1-

-11-495-32---161-

-91-231-13-5---1-

2-1---11---31----

2--21-123-223----

-----------------

--1-11-----121---

------91----7---2

-115-1123212-3-2-

-2-11111-1331171-

------------71-24

619182028282321211915312818171423

Total 55 70 32 18 33 26 9 18 - 7 19 24 24 14 349

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avons effectué une analyse sur les cinq derniè-res années, ceci afin d’apprécier les « thè-mes » qui ressortaient le plus. Hormis le termelogistique qui apparaît dans une large majoritédes mots clés, le Top 5 des termes est : (1)‘performance’ [cité 18 fois] ; (2) ‘développe-ment durable’ auquel nous adjoindrons lanotion de ‘logistique durable’[cité respective-ment 16 fois et 9 fois], (3) prestataire [cité 14fois] auquel peut se rattacher les termes de‘prestataires de services logistiques’ [cité 7fois], ‘PSL’ [cité 6 fois] et ‘4PL [cité 1 fois] ;(4) ‘pratiques’ [cité 13 fois] et (5) ‘SupplyChain Management’ [cité 11 fois]. L’analysedes mots clés semble confirmer –toutes cho-ses égales par ailleurs– la création de la caté-gorie « Développement Durable » du tableau3, de même qu’un éventail relativement largede questionnements en logistique (comme telest le cas depuis le début de la création de larevue). Nonobstant, il semble toutefois que lethème 11 (écologie/environnement) s’intègredans ce (nouveau) thème du DéveloppementDurable.

En conséquence de quoi, une structurationfuture des thèmes traités en logistique pourraits’apprécier autour de 8 thèmes, à savoir :

1. Supply Chain Management : tous leséléments qui se rattache à l’organisationintra et inter organisationnelle (somme desthèmes 1 et 2 du tableau 3)

2. Les prestataires logistiques : thèmemaintenu car il semble être une probléma-tique toujours d’actualité

3. Les pratiques logistiques où nous retrou-vons pour une large part les points traitésdans les thèmes 4, 5 et 6

4. La gestion des technologies de l’infor-mation et des communications, somma-tion des thèmes 7 et 8

5. Le transport où l’on retrouvera des pro-blématiques en relation avec le thème 10(aménagement du territoire)

6. L’évaluation de la performance, thèmemaintenu

7. La gestion des ressources humaines quisemble, pour l’instant, ne pas être totale-ment inclus dans le thème « développe-ment durable » mais pourrait ou devraitnormalement l’être rapidement !

8. Le développement durable avec toutparticulièrement les réflexions liées à l’é-cologie/environnement (thème 11)

A noter que cette catégorisation ne fait plusapparaître le thème 9 (modélisation/simula-tion) qui n’est pas utilisé dans les travaux enlogistique sur la revue L&M.

Les principaux auteurs

Tout d’abord, quels sont les auteurs quipublient le plus dans la revue L&M ? Le sitede la revue permet, à ce titre, d’effectuer unetelle recherche. Nous avons donc interrogé lesnoms des auteurs. Nous présentons ici lesauteurs qui ont publié plus de cinq fois depuisla création de la revue. La palme revient àBeaulieu Martin, professeur à HEC Montréalqui apparaît 14 fois, toujours en co-auteur etceci de la période de 1999 à 2009. Il convientde relier le nom de Landry Sylvain, égalementde HEC Montréal, qui a publié 6 fois dont 3fois en co-auteur avec M. Beaulieu. Par lasuite, viennent les auteurs suivants : FassioGeorges de l’Université de Nantes (8 fois,toujours seul, de 1997 à 2009) ; Paché Gilles,actuellement à l’Université de la Méditer-ranée (7 fois, 4 fois seul et 3 fois en doubleco-auteur, de 1994 à 2009) ; Fabbe-CostesNathalie, de l’Université de la Méditerranée(6 fois, 1 fois seule et 5 fois en doubleco-auteur, de 2000 à 2004), Morana Joëlle,actuellement à l’Université Lumière Lyon 2(6 fois, 5 fois seule et 1 fois en doubleco-auteur de 2000 à 2008) et, enfin EstampeDominique de BEM – Bordeaux Manage-ment School (5 fois, toujours en co-auteur [1fois 2, 2 fois 3, le reste, plus de 3 auteurs], de1997 à 2004).

Ensuite, quels sont les auteurs français etanglophones les plus cités ? Par là, le ques-tionnement est de fournir la dimension quali-tative. En effet, il semble tout à fait réaliste dedire que plus un auteur est cité, plus il estconsidéré comme un référent dans sondomaine d’expertise. Cependant, il convientici de souligner un biais à cette mesure. Ainsi,le tri ne s’effectue que sur le nom du premierauteur : la question, donc, de sa reconnais-sance s’il se trouve en deuxième voire autrepositionnement dans les co-écritures n’est pasici considéré. Bien que contestable, cette cota-tion permet quand même d’établir un ben-chmark des auteurs phares.

Jusqu’à fin 2003 et sur 2004 références, lesauteurs ayant été cités plus de 15 fois étaientpar ordre décroissant : Fabbe-Costes N. (24fois), La Londe B. (23 fois), Lambert D. (23fois), Paché G. (20 fois), Ellram L. (19 fois),Porter M. (19 fois), Christopher M. (17 fois),

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Davenport T. (17 fois), Colin J. (15 fois) etCooper M. (15 fois). Sur ces 10 auteurs, seulstrois auteurs francophones (en souligné) sedétachaient, auteurs tous rattachés au labora-toire du CRET-Log d’Aix en Provence.

De 2004 à fin 2009 et sur 2562 références,seuls 7 auteurs sont cités plus de 15 fois. Ilssont par ordre décroissant : Fabbe-Costes N.(41 fois), Paché G. (41 fois), Colin J. (26fois), Christopher M. (22 fois), Williamson O.(22 fois), Filser M. (19 fois) et Mentzer J (17fois). Sur une période de publications moitiémoindre que la première analyse, mais avec27.84% de références bibliographiques ensus, ce sont les auteurs français qui « rempor-tent la palme ». Cependant, il convient deremarquer que Filser M. est rattaché au Labo-ratoire d’Economie et de Gestion (LEG) del’Université de Bourgogne et non auCRET-Log comme Fabbe-Costes N., PachéG. et Colin J. Une deuxième remarque doitêtre portée ici : en effet, sur les 10 premièresannées et entre 14 et 10 citations, il apparais-sait trois noms : Tixier D., Bowersox D. etMathe H., à savoir deux francophones et unanglophone ; entre 2004 et 2009, on constate10 auteurs dont cinq francophones. Il sembledonc que la culture francophone revient àl’honneur, alors que Boissin et al (2004)remarquaient que l’analyse bibliométriquedes quatrièmes Rencontres Internationales deRecherche en Logistique soulignait une pré-pondérance de l’internationalisation desbibliographies, au détriment de celles enlangue française. Ce faisant, il n’en demeurepas moins que l’internationalisation desauteurs cités demeure relativement forte….

Une autre forme d’influence est à considérer.Outre les auteurs les plus cités, qu’en est-il des

revues ? Trouve-t-on là aussi un référence-ment plus anglophone que francophone ?

Les principales revues citéesen bibliographie

Les classifications reconnues de type AERESinvitent, a priori, à citer des revues qui en sontissues. Est-ce le cas ici ? Et si oui, ce référen-cement est-il lié à la cotation/notoriété deladite revue ?

Sur les dix premières années de la revueL&M, les dix revues les plus citées en biblio-graphie sont, par ordre décroissant : Logis-tique & Management (68 fois), HarvardBusiness Review (65 fois), (The) InternationalJournal of Business Logistics (51 fois), (The)Journal of Business Logistics (44 fois), Jour-nal of Marketing (Research) (39 fois), Revuefrançaise de gestion (36 fois), (The) Interna-tional Journal of Physical Distribution (&Logistics Management) (21 fois), AnnualConference of CLM (19 fois), Sloan Manage-ment Review (19 fois), Supply Chain Manage-ment (Review) (18 fois). A ce stade, il convientd’afficher que seules trois revues sont classéesAERES, à savoir Journal of Markeking(Research) [rang A*], Revue française de ges-tion [rang C] et (The) International Journal ofPhysical Distribution (& Logistics Manage-ment) [rang B]. Et, également d’apprécier quede ces trois revues, seule une est ‘totalement’ciblée logistique : (the) International Journalof Physical Distribution (& Logistics Mana-gement).

Entre 2004 et 2009, les revues les plus citéessont présentées dans le tableau 4. Le tableauintègre également le classement A*, A, B, Cselon la liste AERES et la liste CNU06 (dans

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Tableau 4 - Les revues les plus citées dans les bibliographies entre 2004 et 2009

Revues Nb AERES CNU06

Logistique & ManagementJournal of Business LogisticsRevue française de gestionInternational Journal of Physical Distribution & Logistics ManagementEuropean Journal of Operational Research(The) International Journal of Logistics ManagementStrategic Management JournalHarvard Business ReviewInternational Journal of Operations & Production ManagementJournal of MarketingInternational Journal of Production EconomicsJournal of Operations ManagementManagement SciencesAcademy of Management ReviewGestion 2000Journal of Marketing Research

80745857353532312929272623211817

N.C.N.C.CCA*BA*N.C.AA*A*A*A*A*CA*

B

C

C

Légende : N.C. = Non Classée ; en gras : revue francophone

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ce cas, ne sont concernées que les revues fran-cophones). Il convient de notifier l’arrivéedans les revues francophones de la revue Ges-tion 2000 qui n’avait été citée que sept fois surles 10 premières années. Le référencement derevues anglophones reste prépondérant,quoique pour certaines leur reconnaissance nesoit pas fait sur la liste de l’AERES, i.e. leJournal of Business Logistics. Ce faisant, il està noter que les auteurs semblent maintenantprivilégier des revues cotées sur la listeAERES. Enfin, un changement -et non desmoindres- à savoir, l’utilisation de référencesissues de revues de plus en plus en lien avec lalogistique (ce qui n’était pas tout à fait le caslors de l’analyse des 10 ans de la revue).

Dans la même veine que les revues citées enbibliographie, il est intéressant d’apprécierquels sont les travaux (ouvrage, article,autres) les plus influents. Ce référencements’effectue au-delà de tout classement de typeAERES. L’encadré 1 énumère les ouvrages,chapitres d’ouvrage et articles les plus citésentre mi-1993 et fin 2003.

A quelques exceptions près, à savoir l’ou-vrage de M. Porter et peut-être les articles plusgénériques de Davenport et Short ainsi queHall et al, l’encadré 1 montre que toutes cesréférences portent sur la logistique. Autre-ment dit, il est possible d’affirmer que lessources premières pour les auteurs en logis-tique restent dans le même champ de gestionde réflexion. L’encadré 2 présente les princi-paux titres entre 2004 et 2009. En termes deréférencement, on constate des citations enplus grand nombre, surtout sur le plan desouvrages. Seuls deux ouvrages sont communsentre les deux études, à savoir Paché (et Sau-vage), la logistique : enjeux stratégiquesColin et Paché, la logistique de distribution. Ilconvient également de noter que les référen-ces citées sont des références relativement‘jeunes’, à savoir que pour beaucoup la dated’édition est postérieure à 2001 et ceci estd’autant plus flagrant pour les articles.

Conclusion

Au terme de ce travail portant sur les 16 ans dela revue Logistique & Management, il convientd’en rappeler les principaux résultats.

Premièrement, la production des ensei-gnants-chercheurs croît depuis la création dela revue ; bien qu’en cumulé elle reste à la hau-teur de celle des professionnels. A ce titre, il estintéressant de noter que sur les cinq dernièresannées, certains articles émis par des profes-

Encadré 1 - Ouvrages, chapitres d’ouvrages et articles les plus citésentre mi-1993 et 2003Les ouvrages sont :Cité 11 fois : Porter M. (1986), L’avantage concurrentiel, Inter-Editions. (cité

6 fois) et cité 5 fois dans sa version anglophone : Competitivestrategy: techniques for analysing industries and competitorschez The free press, New-York, NY édité en 1980

Cité 9 fois : Mathe H. et Tixier D. (1991), La logistique, Que sais-je, 2e éd.Paché G. (1994), La logistique : enjeux stratégiques, VuibertEntreprise, Paris. ; y compris la 2e édition avec Sauvage Th.

Cité 7 fois : Colin J. et Paché G. (1988), La logistique de distribution : l’ave-nir du marketing, Chotard et Associés Editeurs, Paris.

Lambert D. et Stock J. (1982), Strategic logistics management,avec sa seconde édition en 1987 (Stock J. et Lambert D.) et satroisième édition en 1993 (Lambert D. et Stock J.)

Le chapitre d’ouvrage est :Cité 4 fois Fabbe-Costes N. et Colin J. (1994), Formulating logistics strate-

gy, in Cooper J. (ed.), Logistics and distribution planning: strate-gies for management, London/ Kogan Page, 2nd ed.

Les articles sont :Cité 4 fois Davenport T et Short J. (1990), The new industrial engineering:

information technology and business process redesign, Sloanmanagement review, Vol. 31, n° 4, pp. 11-27.

Hall G., Rosenthal J. et Wade J. (1993), How to make reengi-neering really work, Harvard business review, Nov.-Dec., pp.119-131.

Cooper M., Lambert D. et Pagh J. (2001), Supply chain mana-gement: more than a new name for logistics, The internationaljournal of logistics management, Vol. 8, n° 1, pp. 165-182.

Encadré 2 - Ouvrages, chapitres d’ouvrages et articles les plus citésentre 2004 et 2009Les ouvrages sont :Cité 14 fois : Christopher M. (1992), Logistics and supply chain manage-

ment, NY => cité 4 fois dans la version 1992, 4 fois dans la ver-sion 1998 et 6 fois dans la version 2005.

Cité 9 fois : Paché G (1999), La logistique : enjeux stratégiques, Vuibert Pa-ris => cité 3 fois seul et 6 fois avec Sauvage Th.

Cité 8 fois : Colin J. et Paché G. (1988), La logistique de distribution, EdChotard et ass., Paris.

Cité 7 fois : Dornier P.-Ph. et Fender M (2001), La logistique globale : en-jeux, principes, exemples, Ed. d’Organisation.

Cité 7 fois : Paché G. et Spalanzani A (eds.) (2007), La gestion des chaîneslogistiques multi-acteurs : perspectives stratégiques, Presses uni-versitaires de Grenoble, Grenoble.

Les articles sont :Cité 9 fois Mentzer J., DeWitt W., Min S., Nix S., Smith C., Zacharia Z.

(2001), Defining supply chain management => cité 7 fois dansla version anglophone : Journal of business logistics, Vol. 22, n°2, pp. 1-25 ; et 2 fois dans la version francophone : Logistique& Management, Vol. 9, n° 2, pp. 3-18.

Cité 5 fois : Colin J. (2005), Le supply chain management existe-t-il réelle-ment ?, Revue Française de Gestion, Vol. 31, n° 156, pp. 35-49.

Cité 5 fois : Fabbe-Costes N. (2002), Evaluer la création de valeur du supplychain management, Logistique & Management, Vol. 10, n° 1,pp. 29-36.

Cité 5 fois : Morana J. (2004), 10 ans de la revue Logistique & Manage-ment : une analyse des publications de recherche, Logistique &Management, Vol. 12, n° 1, pp 3-22.

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sionnels font appel à une large bibliographie,tant livresque qu’en articles : ceci n’était pas lecas sur les dix premières années de la revue oùl’on retrouvait principalement des retoursd’expériences. De même, la production enlogistique reste ancrée dans une ouverture àd’autres champs de gestion, nous en voulonspour preuve le numéro spécial sur le Dévelop-pement Durable.

Deuxièmement, le référencement internationalreste d’actualité sur les cinq dernières annéesde la revue. Ce faisant, si quelques ouvrageset/ou articles étaient souvent cités sur les dixpremières années, il semble apparaître une plusgrande diversité dans les cinq dernières années.Ceci étant, il convient de dire qu’il est difficilede nommer un nombre significatif d’une mêmeréférence sur les 4566 références émises entremi-1993 et 2009, si ce n’est peut-être l’ouvragede Colin et Paché (1988) sur La logistique dedistribution et celui de Paché (1999) puis sadeuxième édition avec Sauvage sur la logis-tique : enjeux stratégiques. même, on peutnoter que si les classements de type AERESconstituent un référentiel de ‘qualité’, lesauteurs en logistique ne s’appuient pas unique-ment sur ces classements dans leurs choixbibliographiques.

Troisièmement, concernant les auteurs phares,les cinq dernières années de la revue montrentune ‘recrudescence’ des référencements à desauteurs francophones. Nonobstant, il va de soique les auteurs anglophones sont encore sou-vent cités, la raison -peut-être- à une conti-nuelle internationalisation de la recherche.

Quatrièmement, les références citées en biblio-graphies font appel de plus en plus à des revuesen lien avec la logistique : ce qui laisse suppo-ser que ce champ des Sciences de Gestion esten train d’atteindre une pleine maturité.

En bref, ce travail de synthèse donne une visionpositive de la logistique. Les différents indica-

teurs issus de l’analyse des 16 ans de la revueLogistique & Management soulignent un inté-rêt fort pour le champ des Sciences de Gestionde la logistique ; ce qui laisse augurer unereconnaissance scientifique par l’ensemble despairs. Ce faisant, comme préalablement souli-gné, ce travail est loin d’être exhaustif quant àla recherche francophone en logistique.Comme nous l’avons souligné en introduction,bien d’autres supports existent. En outre, d’au-tres modes d’investigation seraient intéressantsà mettre en œuvre comme une analyse biblio-métrique et, bien sûr, un comparatif sur l’en-semble des sources littéraires scientifiques enlogistique.

Bibliographie

Boissin J.-P., Castagnos J.-Cl., Guieu G.,Livolsi L., (2006), Structuration de la penséescientifique en logistique : une étude biblio-métrique des cinq dernières Rencontres Inter-nationales de la Recherche en Logistique,Logistique & Management, Vol. 14, n° 1, pp.53-64.

Colin J. (1996), La logistique : histoire etperspectives, Logistique & Management,Vol. 4, n° 2, pp. 97-111.

Gibson B., Mentzer J., Cook R., (2005), Sup-ply Chain Management: the Pursuit of a Con-sensus Definition, Journal of BusinessLogistics, Vol. 26, n° 2, pp. 17-25.

Morana J., (2004), 10 ans de la revue Logis-tique & Management : Une analyse des publi-cations de recherche, Logistique &Management, Vol. 12, n° 1, pp. 3-22.

Morana J., (2005), Quels auteurscitons-nous ?, Logistique & Management,Vol. 12, n° 2, pp. 65-68.

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