Programme d’aide à la recherche industrielle Industrial ... ?· pour les PME qui entreprennent un…

  • Published on
    10-Sep-2018

  • View
    212

  • Download
    0

Embed Size (px)

Transcript

<ul><li><p>Industrial Research Assistance ProgramProgramme daide la recherche industrielle</p><p>Programme pilote dadoption des technologies numriques</p><p>Court-circuiter la rsistance et ouvrir la voie au changement :Guide de communications efficaces sur la gestion du changement pour les PME qui entreprennent un virage technologique </p><p>Livre blanc </p><p>Act</p><p>ivit</p><p>s d</p><p>ap</p><p>pre</p><p>ntis</p><p>sage</p><p> con</p><p>cern</p><p>ant </p><p>lad</p><p>optio</p><p>n d</p><p>e te</p><p>chno</p><p>logi</p><p>es n</p><p>umr</p><p>ique</p><p>s</p><p>Juin 2014</p></li><li><p>Court-circuiter la rsistance et ouvrir la voie au changement :Guide de communications efficaces sur la gestion du changement pour les PME qui entreprennent un virage technologique</p><p>2</p><p>AperuLes organisations qui entreprennent une volution dorigine technologique doivent surmonter plusieurs dfis : non seulement les dfis financiers et techniques soulevs par le changement comme tel, mais les problmes inhrents la gestion du changement lorsquon demande aux employs dadopter de nouvelles faons de travailler et de sy adapter. Nous utiliserons lexpression changement dorigine technologique dans le prsent document pour parler des transformations induites par ladoption de nouvelles technologies au sein dune organisation, autant celles qui dcoulent du choix et de la mise en uvre de nouveaux logiciels et de nouvelles solutions que les changements organisationnels ncessaires la commercialisation de nouveaux produits ou services technologiques ou motivs par ladoption dune nouvelle orientation en recherche-dveloppement (R-D) ou dune nouvelle vocation en ce sens.</p><p>M. Lynne Markus (2004), auteure qui lon doit le terme technochange (anglais pour changement organisationnel dorigine technologique), a crit que les entreprises qui adoptent de nouvelles technologies de linformation ont souvent, mais pas toujours, la possibilit de transformer en profondeur les faons de travailler de leurs employs, leurs processus organisationnels et mme leur rendement. Lorsquelles sont utilises comme lment dclencheur de changements organisationnels denvergure, les technologies de linformation (TI) crent des occasions trs risques, mais qui peuvent engendrer des avantages considrables. 1 (p. 4)</p><p> dfaut dune gestion rigoureuse, lun des plus grands risques soulevs par les changements dorigine technologique est celui que les employs nutilisent pas les nouveaux outils comme prvu ou ne parviennent pas sadapter aux nouvelles mthodes de travail qui y sont associes. La gestion du changement nest pas un nouveau concept dans lunivers de la gestion, mais la </p><p>gestion du changement dorigine technologique exige des comptences et des mthodes particulires, puisque les changements peuvent largement dpasser la simple adoption de logiciels et ncessitent parfois une adaptation de la culture, des comportements, de la conception du travail et des structures et processus organisationnels importante (Weick 2001, tel que cit dans Harison et Boonstra, 2009, p. 283-4).</p><p>Les communications efficaces sont un objet difficile dfinir, valuer et mesurer, mais elles sont essentielles au succs de la gestion du changement dorigine technologique. Comme Harison et Boonstra (2009) le soulignent : poursuivre une trajectoire de changement technologique ne consiste pas grer un projet technique, mais un projet organisationnel. Les promoteurs du projet doivent russir transformer la fois la technologie et lorganisation, ce qui suppose des comptences diffrentes, car en plus de concevoir et de mettre en uvre </p><p>1 moins davis contraires, toutes les traductions sont de nous.</p><p> Nous </p><p>recoNNaissoNs dsormais que </p><p>lappreNtissage est le processus qui coNsiste suivre le changement </p><p>tout au loNg de sa vie. la tche la plus pressaNte est dappreNdre </p><p>aux geNs appreNdre. </p><p>peter drucker</p></li><li><p>Court-circuiter la rsistance et ouvrir la voie au changement :Guide de communications efficaces sur la gestion du changement pour les PME qui entreprennent un virage technologique</p><p>3</p><p>la nouvelle technologie, ils doivent, entre autres, repenser dautres aspects du contexte organisationnel dans lesquels les gens travaillent (p. 284).</p><p>Transformer la culture dune organisation exige des comptences en gestion des relations interpersonnelles. Le changement dorigine technologique, concluent Harison et Boonstra (2009), doit tre abord avec un accent dlibr mis sur un large ventail de dimensions relevant des comptences en relations interpersonnelles et en communications organisationnelles, en gestion de projets et en gestion du changement, pour faire une liste courte. Les gestionnaires de changement technologique qui possdent ces comptences essentielles exercent une influence notable sur le succs des projets quils pilotent (p. 291).</p><p>Par consquent, le choix de la personne qui lon confie la supervision du processus de changement est dterminant. Pour faire le portrait-robot de la perle rare, les chercheurs en gestion du changement Jiang et coll. (1998, tel que cit dans Harison et Boonstra, 2009) ont dress une liste de 18 connaissances ou comptences que doivent possder les gestionnaires de projet de TI pour parvenir grer le changement de manire efficace. Ces attributs vont de la capacit de raliser des entrevues celle de diriger et de grer, en passant par la patience, le leadership, la formation, la politique organisationnelle, les ventes et lassertivit. Un bref survol de cette liste permet de constater que la majorit des traits recherchs sont associs la communication efficace, dune manire ou dune autre, mme lorsquils ny sont pas spcifiquement lis. Par exemple, Jiang dfinit la collaboration comme la capacit de travailler en quipe de manire productive (p. 287), une aptitude qui repose nettement sur la communication. (Voir tableau 1 : Choisir les membres de lquipe, p. 9)</p><p>Le Conference Board du Canada : Pratiques exemplaires en gestion du changement pour les PME</p><p>Dans un document dinformation publi en fvrier 2014, intitul Adopting Digital Technologies: The Path for SMEs , le Conference Board du Canada a soulign certains des obstacles majeurs sur lesquels se butent les PME dans ladoption des technologies numriques, savoir le temps, largent, la peur et la rsistance, le cot de renonciation et la difficult comprendre le rsultat final recherch et les avantages viss. Il a galement reconnu six pratiques exemplaires pour favoriser ladoption des technologies numriques. Les trois qui sont les plus troitement lies au dfi de communiquer la gestion du changement sont les suivantes :</p><p> Adhsion organisationnelle totale. Les entreprises doivent obtenir un engagement gnralis lgard de la nouvelle technologie quelles veulent mettre en place. Mme si un engagement gnralis peut tre hors de porte au dpart, il faut parvenir montrer clairement et de manire vidente lengagement des joueurs cls ds le dbut du projet , car cela dmontre un engagement manifeste au sein de lorganisation. (Voir ltude de cas de PF Collins, p. 6.)</p><p> Enrler des champions. Il faut choisir le bon gestionnaire de projet pour piloter le processus dadoption. Cette personne doit tre capable de faire franchir au projet les diffrentes tapes de sa ralisation tout en faisant la promotion du processus dadoption et en le soutenant, afin de multiplier les adhsions. (Voir ltude de cas du Prophet Business Group, p.5.)</p><p> Allez chercher les comptences ncessaires. Parfois, il est indispensable de faire appel du savoir-faire lextrieur de lentreprise. Il peut tre avantageux pour les entreprises de sadjoindre les services dune personne qui possde lexprience et le savoir-faire requis pour valuer ses besoins et la capacit des nouvelles technologies les combler (Voir ltude de cas du Prophet Business Group, p.5.)</p><p>Source : Conference Board du Canada (2014).</p></li><li><p>Court-circuiter la rsistance et ouvrir la voie au changement :Guide de communications efficaces sur la gestion du changement pour les PME qui entreprennent un virage technologique</p><p>4</p><p>tant donn limportance des communications comme pilier de la gestion du changement, le prsent document propose une stratgie compose de cinq processus de communication essentiels que les PME peuvent appliquer pour grer de manire efficace le changement dorigine technologique et tirer la valeur maximale de linnovation. Linformation prsente dans ces pages devrait aider les organisations laborer des stratgies de communication en matire de gestion du changement. Comme il nexiste pas deux organisations ni deux dmarches dinnovation identiques, il nest pas possible de proposer un modle universel. Cest pourquoi nous allons plutt nous concentrer sur ce quest la communication efficace dans le contexte du changement dorigine technologique pour que les organisations puissent lappliquer leur situation. Pour dmontrer ce que nous avanons, nous prsentons deux tudes de cas qui illustrent comment les processus prconiss ont permis deux PME (Prophet Business Group et PF Collins) de raliser une volution technologique en douceur dans le cadre de projets dadoption de la technologie numrique mens en collaboration avec le Programme daide la recherche industrielle du Conseil national de recherches du Canada (PARI-CNRC). Prire de se reporter aux encadrs ombrs pour connatre les projets mens par les entreprises.</p><p>Les cinq processus qui sous-tendent la stratgie que nous prconisons ne doivent pas ncessairement tre utiliss de manire linaire ou chronologique bien quil soit souvent logique de commencer par la planification. Ces processus peuvent au contraire tre utiliss en parallle, selon les besoins, et dans nimporte quel ordre, de sorte quun processus donn peut tre mis en uvre en tout temps, selon les circonstances. Les processus en question sont les suivants :</p><p>1. Planifier Obtenir le soutien des dirigeants et du conseil; monter une quipe et dresser un chancier.</p><p>2. couter Communiquer avec les parties intresses; crer un lieu et un processus pour recevoir les commentaires des employs.</p><p>3. Partager Mettre laccent sur la transparence et faire connatre les principaux changements.</p><p>4. Clbrer Encourager la prise de risques; marquer les principaux jalons et souligner la contribution des employs.</p><p>5. Apprendre Diffuser largement les leons apprises; mettre en valeur la contribution des employs; partager les pratiques exemplaires reconnues et crer un patrimoine du changement.</p><p>Dfinition de lacte de communiquer</p><p>On conoit souvent la communication comme lexpression de penses ou dides, si bien quil est facile de perdre de vue que la communication efficace suppose que les ides exprimes sont reues et comprises, et quelles suscitent une rponse. Selon le BusinessDictionary.com, la communication est un processus bidirectionnel visant latteinte dune comprhension mutuelle entre des participants qui non seulement changent (codent et dcodent) des informations, des nouvelles, des ides et des sentiments, mais crent et partagent aussi une mme comprhension. De leur ct, les experts en gestion du changement insistent sur les comptences pour raliser des entrevues, rdiger des rapports, couter, motiver et persuader comme tant essentielles la communication.</p></li><li><p>Court-circuiter la rsistance et ouvrir la voie au changement :Guide de communications efficaces sur la gestion du changement pour les PME qui entreprennent un virage technologique</p><p>5</p><p>tude de cas : Prophet Business Group, Winnipeg, Manitoba</p><p>La socit Prophet Business Group, fournisseur de solutions informatiques de Winnipeg, au Manitoba, a ralis un important projet de changement en 2013 lorsquelle a automatis le flux de ses documents papier, grce la mise en uvre dun systme de gestion des relations avec la clientle et de SharePoint, afin de rduire les dlais de facturation et daccrotre ainsi les rentres de fonds.</p><p>Avant de sen remettre ces technologies numriques, les reprsentants de lentreprise dressaient manuellement les bons de commande chez les clients, puis les donnes taient saisies manuellement au bureau avant de passer la Facturation, o elles taient numrises et traites. Le nouveau processus mis en place repose sur des tablettes cran tactile Lenovo, que les employs emportent avec eux chez les clients. Ils y entrent directement les donnes sur place et les bons de commande sont transmis directement la Facturation, ce qui permet de rduire passablement les dlais.</p><p>Il a fallu prs de six mois pour mettre en uvre intgralement les changements, sans parler des revers et des obstacles surmonter. Pour aider la mise en uvre du changement, Prophet a fait appel un conseiller externe.</p><p> Nous avions besoin dun champion du changement, explique lune des associes de Prophet, Diane Lee Sousa. Nous ne possdions personne linterne capable de jouer ce rle de manire approprie, alors jai recrut lexterne une personne qui nous a aids garder le projet sur les rails. </p><p>Mme Sousa dit avoir choisi quelquun qui possdait de solides comptences de leadership de manire sassurer que cette personne serait imperturbable, agile, organise, capable de transmettre de grandes quantits dinformations rapidement et de discuter avec tous les employs, des opposants les plus catgoriques aux enthousiastes de la premire heure. </p><p>Facteurs de succs cls</p><p> Tenir des runions trs organises intervalles rapprochs. Garder tous les intervenants concentrs sur leurs tches. Susciter de lenthousiasme propos des tches accomplir. Faire appel aux comptences en gestion de ressources humaines pour liminer les obstacles. Mettre laccent sur la communication bidirectionnelle. Clbrer chaque victoire, aussi petite soit-elle.</p><p>Leons apprises</p><p>1. Embaucher un gestionnaire de projet. Il est impensable de grer soi-mme son propre projet de changement , dclare Mme Sousa. Il faut y penser lavance et raliser des entrevues pour trouver la bonne personne avant de lancer le projet.</p><p>2. Garder lesprit fix sur la rgle, et non les exceptions; ne pas se laisser distraire par les exceptions.</p><p>3. Planifier le travail et retravailler constamment le plan.</p></li><li><p>Court-circuiter la rsistance et ouvrir la voie au changement :Guide de communications efficaces sur la gestion du changement pour les PME qui entreprennent un virage technologique</p><p>6</p><p>tude de cas : PF Collins, St. Johns, Terre-Neuve</p><p>PF Collins est une entreprise de services commerciaux internationaux qui se spcialise dans le courtage en douane, le transport, lentreposage, la logistique, et offre en plus des services dagent maritime et dimmigration. Elle traite avec des clients de tous les secteurs conomiques et se spcialise dans les dfis propres la ralisation de projets nergtiques en mer.</p><p>En fvrier 2013, lentreprise a mis en branle un projet dadoption de technologies numriques pour passer de processus papier une gestion numrique du travail grce au systme Laserfiche, un logiciel autonome de traitement automatis de formulaire et de gestion de contenu pour entreprises.</p><p>Sharlene Goobie, contrleuse chez PF Collins, a dclar que lentreprise na pas encore quantifi entirement les avantages financiers dcoulant de ladoption du logiciel Laserfiche, mais elle estime que le logiciel permet de gagner au moins une heure par jour seulement pour le traitement des factures. Il a galement permis...</p></li></ul>