PROJET D’ADMINISTRATION

PROJETD’ADMINISTRATION

2017

Châteauroux Métropole2

SOMMAIRE

Le PROJET

D’ADMINISTRATION

I. PRÉSENTATION DU PROJET D’ADMINISTRATION : UNE AVENTURE COLLECTIVE

II. RESTITUTION DU FORUM DES AGENTS DES 31 JANVIER ET 1ER FÉVRIER 2017

III. PROJET D’ADMINISTRATION : LE PLAN D’ACTIONS

AXE N°1 : identifier nos valeurs partagéesACTION N°1 : Se doter d’une Charte sur les valeurs

AXE N°2 : clarifier nos rôles et responsabilités individuelles et collectivesOBJECTIF N°1 : rendre plus lisibles les rôles et responsabilités

ACTION N°1 : identifier les caractéristiques essentielles des fiches de poste par niveau hiérarchiqueACTION N°2 : élaborer une Charte sur les relations entre Elus et administration

OBJECTIF N°2 : identifier les facteurs de motivationACTION N°3 : agir sur les leviers de motivation

AXE N°3 : s’adapter aux changements de notre sociétéOBJECTIF 1 : rendre le service public accessible

ACTION N°1 : se doter d’un plan pluriannuel de développement des services dématérialisésACTION N°2 : améliorer l’accueil physique de l’usager

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Projet d’administration 3

D’ADMINISTRATION

AXE N°3 (suite)OBJECTIF 2 : développer l’e-administration

ACTION N°3 : mettre en place le télétravail

OBJECTIF 3 : prendre en compte les attentes de la société dans nos missionsACTION N°4 : adapter les projets de service

OBJECTIF 4 : prioriser et mieux gérer le tempsACTION N°5 : définir la notion d’urgence

AXE N°4 : mieux communiquer entre nous pour développer une culture communeOBJECTIF N°1 : développer la convivialité entre les agents

ACTION N°1 : créer les conditions d’instants de convivialité

OBJECTIF N°2 : définir des règles d’usages et de communication entre les agentsACTION N°2 : élaborer une charte du « mieux communiquer ensemble »

OBJECTIF N°3 : développer l’information et la communication interneACTION N°3 : se doter de nouveaux outils de communication interne

OBJECTIF N°4 : prévenir et gérer nos conflits internesACTION N°4 : adopter une méthode de gestion des conflits

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ÉDITORIALL’élaboration du Projet d’administration est une réalisation collective, à l’initiative de l’administration composée des 532 agents de la Communauté d’agglomération Châteauroux Métropole, y compris ceux des EPIC Châteauroux Berry tourisme et Châteauroux Events et des 621 agents de la Ville de Châteauroux, y compris ceux du CCAS. Le Projet d’administration de Châteauroux Métropole fait écho aux projets de mandat et au Projet de territoire portés par nos élus.

Dans un contexte post-mutualisation, le Projet d’administration participe à la construction d’une identité mutualisée, commune à la Ville et à l’Agglomération, en identifiant des valeurs et des objectifs en partage, des méthodes de travail et de communication homogènes.Il démontre par ailleurs la capacité de mobilisation collective autour d’un projet et la volonté d’impulser une dynamique collective, gages de réussite de la conduite de nos différents projets et de l’accomplissement de nos missions au quotidien.Le forum des agents des 31 janvier et 1er février 2017 a donné à chacun une occasion de s’exprimer, et d’agir de façon constructive sur notre environnement de travail. Le plan d’action sur les risques psychosociaux, autre réalisation de l’année 2016, met l’accent sur la communication interne et les occasions d’échange. Le Projet d’administration s’y trouve inscrit dans son axe « management », dans une logique d’articulation cohérente entre les deux démarches.

Notre Projet d’administration peut être défini de la façon suivante :• Un outil de cohésion, pour une administration solidaire.• Un outil de compréhension, pour une administration accessible et lisible.• Un outil de pilotage, pour une administration performante.• Un outil d’échange, pour une administration en dialogue.

Si le 1er forum des agents marque une étape clé dans nos échanges, nous aurons à cœur de poursuivre les réflexions dans d’autres cadres, et à ponctuer de réalisations concrètes, le plan d’actions restitué dans le présent document.Vous en souhaitant une bonne lecture et nous souhaitant de le faire vivre au mieux, dans notre quotidien professionnel.

Nadège Baptista Gil AvérousDirectrice générale des Services Maire de Châteauroux

Président de Châteauroux Métropole

4 Châteauroux Métropole

5Projet d’administration

PRÉSENTATION,DU PROJETD’ADMINSTRATIONUNE AVENTURE

COLLECTIVE


La réflexion sur les valeurs constitue un préalable. L’identification des valeurs en partage doit permettre de

mettre en lumière les motivations de chacun,pour accomplir chaque jour ses missions.


L’élaboration du Projet d’administration a débuté au printemps 2016. L’idée naît lors des séminaires d’encadrement ; le cercle de participation s’est progressivement élargi à l’ensemble des agents de l’Agglomération et de la Ville de Châteauroux, mutualisées depuis le 1er janvier 2015.Une première étape a permis la constitution d’un collectif de direction conscient de son rôle d’animation et d’impulsion d’une dynamique à l’échelle de la collectivité. Le comité de direction s’est d’abord réuni dans son format restreint, puis élargi à soixante cadres de l’administration mutualisée.Le comité de direction restreint se tient chaque semaine, le mardi matin. Animé par la DGS, avec la présence ponctuelle du Maire-Président, celui-ci implique les DGAs et quelques cadres de l’administration (Contrôle de gestion, Direction de l’Attractivité et du Développement économique, Direction de la Communication, Responsable des Grands Projets Structurants).Le comité de direction élargi à l’ensemble des cadres de direction de la collectivité et des cadres en responsabilité de projets représente un collectif de près de 60 personnes. Il se réunit une fois tous les deux mois pour aborder des thématiques transversales. C’est dans ce format qu’ont été organisées les journées participatives des 31 janvier et 1er février 2017, qui ont permis de partager la réflexion sur le projet d’administration et ses différents enjeux.

Formés à certaines techniques d’animation par un intervenant en comité de direction élargi, les cadres ont créé les ateliers de toutes pièces. Des groupes de travail constitués ont pu ainsi travailler à la mise en place de 10 ateliers relevant de différentes thématiques en lien avec la vie au travail.Quatre grands thèmes se sont rapidement dégagés :

La nécessité de se doter de valeurs en partage. La nécessité de rendre lisibles nos rôles et responsabilités, à la fois individuelles et collectives.

La nécessité d’intégrer les changements de la société dans nos pratiques professionnelles.

La nécessité de communiquer toujours mieux entre agents.

Les ateliers du forum se sont ainsi déclinés suivant ces quatre axes et ont permis de recueillir de précieuses réflexions pour la mise au point d’un plan d’action. C’est cette démarche collective que ces pages vous restituent ci-après.

La réflexion sur les valeurs constitue un préalable. À l’image de toute organisation, Châteauroux Métropole est caractérisée par des valeurs prépondérantes qui fondent son identité. L’identification des valeurs en partage doit permettre de mettre en lumière les motivations de chacun, pour accomplir chaque jour ses missions.Les valeurs constituent aussi des principes permettant de réguler les logiques d’acteurs. Elles ne sont pas un absolu, mais davantage un moyen destiné à garantir le vivre et le travailler ensemble. Elles forment une référence commune et créent le lien entre l’individuel et le collectif.L’idée d’accompagner le Projet d’administration d’une Charte sur les valeurs a été privilégiée.

À côté des valeurs, la bonne lisibilité de nos rôles et responsabilités est aussi un préalable. Elle garantit que chacun puisse exercer ses missions dans de bonnes conditions, en sachant se positionner dans l’organisation. La compréhension des rôles et responsabilités est d’autant plus importante dans un contexte de changement, la mutualisation ayant bougé les lignes. Celle-ci s’est traduite par la mise en place d’un organigramme unique, construit en trois pôles :

un pôle fonctionnel, un pôle technique, et un pôle dédié au développement du territoire et au service aux habitants, ce dernier pôle étant le cœur de métier de la Ville (service aux habitants) et de l’Agglomération (développement du territoire).

La nécessité de se doter de valeurs en partage“

Des valeurs en partageNos rôles et responsabilités individuelles et collectives


Cette formalisation organique en un organigramme unique, s’est accompagnée de la mise en place d’instances d’information et de concertation :

Comité de direction et comité de direction élargi,

Commission Ressources et Performance,

Comité Marchés publics,

Comités de pilotage (Copil) thématiques : Copil voirie, Copil bâtiments, Copil Développement du territoire (développement économique, aménagement du territoire et politique de la ville).

L’articulation de ces instances avec la chaîne décisionnelle et hiérarchique nécessite une bonne appréhension de l’organisation. Il faut également situer cette organisation dans un environnement en mouvement, qui appelle flexibilité et adaptation. L’organisation posée ne saurait être rigide et permanente, mais se caractérise plutôt par son adaptabilité. D’où les deux objectifs suivants, qui s’inscrivent dans cet axe :

Il s’agit ainsi de comprendre le positionnement de chacun dans un ensemble structuré d’une taille significative à l’échelle du département. Il s’agit également de bien percevoir l’articulation avec les élus, afin de maintenir le fonctionnement le plus harmonieux.

Le terme d’accessibilité des services est souvent utilisé au sens restreint de l’accessibilité physique des équipements, pour des personnes en situation de handicap ou à mobilité réduite. Cette acception n’est cependant qu’une composante de la notion à la fois plus vaste et plus complexe d’accessibilité des services, qui renvoie à la facilité pour un usager de pouvoir en disposer. La notion d’accessibilité d’un service pour un usager peut se décomposer en six dimensions : le temps et la facilité d’accès, la disponibilité du service, son coût, son niveau, la possibilité de choisir entre plusieurs opérateurs, et l’information sur l’existence et les modalités du service.

Afin de rendre le service public plus accessible, deux orientations peuvent être proposées :

l’amélioration de l’accessibilité à distance aux services, avec le déploiement du numérique, via un plan pluriannuel des services dématérialisables ;

le renforcement de l’accessibilité physique avec la mise en œuvre du projet de front-office, qui permettra de centraliser les fonctions d’accueil, dans un environnement amélioré et sécurisé, et d’assurer une articulation adéquate avec le back-office.

Cette accessibilité renforcée est ainsi garante de l’égalité de traitement de nos citoyens.

Au-delà d’une approche formelle visant à inscrire les rôles et responsabilités, il est important d’identifier les facteurs de motivation de chacun, souvent en lien avec le rôle joué et les responsabilités assumées.

rendre plus lisibles les rôles et responsabilités

rendre le service public accessible

identifier les facteurs de motivation

BJECTIF 1

BJECTIF 1

BJECTIF 2

Les mutations technologiques et sociétales que connaît la France modifient profondément le rapport que les citoyens entretiennent avec leur administration. Très attachés à leur service public, ils en attendent toutefois un meilleur ajustement à leur mode de vie. Ils sont ainsi plus exigeants en termes de qualité de service, de délais de réponse et de maîtrise des coûts. Dans ce contexte, il est essentiel

de veiller à l’accessibilité et à la qualité des services offerts à la population par nos deux collectivités, pour répondre aux attentes de nos citoyens et développer l’attractivité de notre territoire. À cette fin, nos collectivités se fixent quatre grands objectifs pour une accessibilité améliorée, une e-administration développée, des politiques publiques adaptées et des délais maîtrisés.

Des changements sociaux à intégrer

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Qu’elle soit intelligente ou smart city, la ville de demain sera nécessairement ?, et la vie de ses occupants s’en trouvera changée. Le constat est déjà fait sur notre territoire et les attentes de la population sont croissantes dans ce domaine. Le déploiement des infrastructures de télécommunication et particulièrement de la fibre optique offre de nouvelles perspectives en matière de gestion des transports, de l’énergie et plus globalement des services publics. Indépendamment de l’amélioration qu’elle apporte aux citoyens en matière d’accessibilité à distance, la révolution numérique offre des perspectives d’évolution du quotidien pour l’ensemble des services de Châteauroux Métropole et de la Ville de Châteauroux.

La mise en place d’une administration électronique doit permettre de centraliser et coordonner les procédures internes afin qu’elles puissent être traitées de manière optimisée. Elle doit également améliorer les relations avec les autres administrations, et particulièrement celles de l’État.

Parmi les perspectives ouvertes par l’e-administration, deux peuvent particulièrement retenir notre attention :

l’optimisation du fonctionnement interne des services, en fluidifiant l’échange de données, en partageant le maximum de dossiers, ou en dématérialisant les tâches administratives,

le développement du télétravail pour améliorer la qualité de vie des employés et aboutir à un meilleur équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle.

Le développement de la relation numérique est un levier essentiel de modernisation de la collectivité et in fine de la qualité du service rendu.

Projet d’administration

développer la e-administrationBJECTIF 2


En effet, les changements de notre société impliquent nécessairement de revisiter le service public offert, dans toutes les sphères d’intervention de la collectivité (services aux habitants, services opérationnels, services supports…).

Pour cela, la Ville de Châteauroux et l’Agglomération Châteauroux Métropole devront, au préalable, cartographier l’ensemble de leurs politiques publiques et en évaluer les résultats. Dans un processus démocratique de transparence, l’avis des destinataires de nos actions sera sollicité et l’équilibre du triptyque but poursuivi/résultat obtenu/moyens consacrés interrogé pour les adapter, le cas échéant, à notre société en mouvement.

Parmi les orientations à retenir, trois peuvent être particulièrement citées :

le recensement des politiques publiques menées, démarche pilotée par un référent dédié et suivie par un comité ad hoc,

la formalisation du programme et des méthodes d’évaluation, afin de poser les règles du jeu d’une démarche innovante et associer les habitants,

la réalisation des arbitrages et le suivi du plan d’action, pour s’adapter aux besoins réels et non supposés de la population…

La « juste » politique publique est un exercice difficile, mais nécessaire dans un environnement de plus en plus contraint.

En corollaire du rapprochement induit par le numérique entre l’administration et son public, la notion du temps dans un monde doté d’outils numériques et gouverné par l’immédiateté, la flexibilité et l’asynchronie, est importante. Cela peut se traduire, pour les agents, par le sentiment d’avoir moins de temps pour faire, dans des délais qui paraissent se réduire.

Le bon usage des fonctionnalités offertes par l’outil numérique sera la clé de la gestion d’un temps ainsi raccourci. La maîtrise du temps, l’économie de temps donneront plus de fluidité aux dossiers, et limiteront la tension ressentie par l’ensemble des agents intervenant jusqu’au bout de la chaine de traitement. Cela facilitera également le pilotage général de l’activité et de la qualité de réponse aux usagers.

Des pistes de réflexion sont, ainsi, à explorer :

l’outil numérique comme moyen de standardisation des procédures, afin de supprimer le temps passé à refaire quand le travail est déjà fait,

l’identification, pour chaque service, des priorités d’actions, consolidées à l’échelle de la collectivité, pour obtenir une norme qui permettrait d’identifier les éventuels écarts et de traiter les dysfonctionnements,

la formalisation des échanges dans un circuit de workflow, pour poser les différentes étapes et le temps accordé à la réalisation de chacune, pour identifier les retards éventuels et mettre en œuvre les actions correctrices.

Le temps consacré à s’approprier l’outil numérique dans la totalité de ses dimensions, sera à terme pour les agents, un levier pour en maîtriser les usages.

adapter le service public dans nos projets de service

prioriser et mieux gérer le temps

BJECTIF 3

BJECTIF 4


développer la convivialité entre les agentsBJECTIF 1

définir des règles d’usages et de communication entre les agentsBJECTIF 2

développer l’information et la communication interneBJECTIF 3

prévenir et gérer nos conflits internesBJECTIF 4

La communication interne se trouve au cœur d’intérêts partagés. Essentielle dans la construction du collectif et le développement de l’implication de chaque agent, la communication interne nécessite que l’on y consacre du temps et des moyens. Au-delà de la communication institutionnelle et formalisée, il revient néanmoins à chacun de ménager des temps d’échange. Ces temps d’échange informels, collectifs comme interindividuels, doivent contribuer au sentiment de bonne information, déterminant dans l’implication au sein de l’organisation.Cet axe intègre ainsi les objectifs suivants :

Une communication entre agents à favoriser



RESTITUTION,DU FORUMDES AGENTSDES 31 JANVIER ET

1ER FÉVRIER 2017


Chaque agent a pu se joindre le temps d’une demi-journée, pour participer à trois ateliers, dont celui sur les valeurs.

Au bilan, près de 400 agents ont pu participer, soit environ un tiers de nos effectifs.


Les journées des 31 janvier et 1er février 2017 ont été l’occasion, dans un format innovant, d’organiser la participation de tous les agents à la construction du Projet d’administration. Pour le déroulement de ces journées, le parvis d’Équinoxe a été privilégié offrant les capacités d’accueil réunies de plusieurs sites emblématiques disposés autour de la place : les locaux de la scène nationale, le café et la chapelle des Rédemptoristes.Chaque agent a pu se joindre le temps d’une demi-journée, pour participer à trois ateliers, dont celui sur les valeurs. Au bilan, près de 400 agents ont participer, soit environ un tiers de nos effectifs. Les journées ont pu être évaluées à l’aide d’un questionnaire mis à la disposition des agents sur l’intranet de la collectivité : les 150 participants à l’enquête se sont dits majoritairement satisfaits, et prêts à réitérer l’expérience.Les pages qui suivent restituent d’une façon structurée et détaillée le travail réalisé dans chacun des 10 ateliers.

L’atelier « C nos valeurs » a permis de réunir 235 participants, autour d’une réflexion sur les valeurs en partage à Châteauroux Métropole. Il s’agissait de s’accorder sur des éléments d’identité commune, sur des valeurs essentielles à partager au travail.

Une création de l’atelier « C nos valeurs »Après avoir demandé à chaque participant de

choisir les valeurs au travail qui lui paraissent les plus importantes, un débat s’instaure, et chacun expose aux autres son point de vue, au travers de situations professionnelles citées en exemple : positives ou négatives. Le principe est de proposer des solutions, de promouvoir et développer les bonnes pratiques.

Arrêt sur images : Les principales valeurs retenues par les agents :

1) Esprit d’équipe 2) Respect 3) Sens du service public 4) Écoute 5) Convivialité

Paroles d’acteurs

« Chez nous, il y a une bonne ambiance »

« Moi j’ai le sentiment d’être réactif à chaque fois que cela est possible, notamment durant les astreintes et les manifestations »

« Les services sont trop disséminés. Pas assez de contact humain. Les tâches sont cloisonnées »

« Des collègues ne sont pas respectueux entre eux, ni avec le matériel, c’est le chacun pour soi »

« On discute, on s’écoute, on arrondit les angles »

« Dans certains services, les collègues se donnent la main »

« Ça ne se décrète pas un état d’esprit, à chacun de s’investir »

« Le management ça s’apprend »

« 5 minutes au café, ça évite 10 emails et ça permet à tous de savoir ce que l’on fait »

1 • Atelier « C nos valeurs »


Du sens à l’action :

Développer l’entraide

Travailler en binôme : « un binôme crée du lien »

Privilégier l’équipe

Prendre en compte les idées des agents

Expliquer les décisions

Responsabiliser et motiver les agents, notamment par la reconnaissance

Valoriser la compétence

Favoriser le mode projet

Organiser des moments informels de convivialité

Valoriser le bien-être au travail

Améliorer la formation

Une création de l’atelier « C qui le chef ? »

Le choix a été fait de mener cet atelier autour de larelation manager / managé, avec quatre items :

• Ce que le manager attend du managé.

• Ce que le manager fournit au managé.

• Ce que le managé attend du manager.

• Ce que le managé fournit au manager.

Chaque item se déclinait en deux volets : les activités professionnelles et les relations humaines.

En terme d’animation, 5mn étaient consacrées à une introduction (présentation des participants et des animateurs, présentation de l’atelier et du projet d’administration le cas échéant), 25mn au travail en sous-groupes (un sous-groupe « manager » et un sous-groupe « managé ») et 15mn à la mise en commun (croisement des travaux effectués par les sous-groupes, détermination des points de convergence et de divergence).

Arrêt sur images :

Au total, 63 agents ont participé à l’atelier « C qui lechef ? » dont 34 de la filière technique, 19 de la filière administrative, trois de la filière animation, trois agents de sécurité, deux de la filière culturelle, un de la filière sociale et un de la filière police municipale. 50 agents sont des « managés » et 13 des « managers ».

L’analyse des données issues de l’atelier fait ressortir les principaux points suivants :

Ce que le manager attend du managé / Ce que le managé fournit au manager :

• Sur le plan des activités professionnelles :

Point de divergence : le respect des règles et des consignes (fortement attendu par le manager mais nettement moins présent côté managé).

Points de convergence : propositions / pistes d’amélioration, reporting, autonomie et prise d’initiatives, expertise, respect des objectifs fixés, atteinte des résultats, investissement dans le

travail, disponibilité et adaptabilité…

Points à améliorer : la réactivité (attendue côté manager), le sens du service public et les relations avec les usagers (fournis côté managé), l’expression des besoins en formation (fournis côté managé).

• Concernant les relations humaines :

Points de divergence : bon relationnel ; convivialité (attendus par le manager mais peu présents chez le managé), franchise (fournie par le managé mais peu présente dans les attentes du manager).

Points de convergence : respect, écoute ; dialogue ; communication, confiance, esprit d’équipe…

Point à améliorer : la loyauté (fournie par le managé au manager, mais ne se retrouve pas dans les attendus du manager).

Ce que le manager fournit à son managé / Ce que le managé attend du manager :

• Sur le plan des activités professionnelles :Aucune divergence.

Point de convergence : des moyens adaptés, des

2 • Atelier « C qui le chef ? »


Du sens à l’action :

Les principales actions qui pourraient être mises en place au regard des points évoqués ci-dessus sont les suivantes :

Assurer le rapprochement entre les managers et les managés (visites régulières sur le terrain des managers, consultation et association des équipes dans les choix effectués…).

Instaurer des temps de convivialité dans les équipes.

Profiter des entretiens d’évaluation pour faire le point sur les besoins en formation et réactualiser / préciser les fiches de poste.

Favoriser le développement de réunions d’équipe régulières, afin de développer la communication et les échanges.

S’attacher à mieux formaliser les règles et consignes à appliquer dans le cadre professionnel (y compris en terme d’hygiène et de sécurité) en définissant des moyens de communication adaptés vis-à-vis des équipes.

Faire preuve de vigilance sur la notion d’urgence et ses conséquences dans la vie des équipes.

Mettre en place des formations liées au rôle de manager avec participation sur la base du volontariat (exemple : gestion des conflits).

objectifs et consignes clairs (feuille de route), la hiérarchisation des priorités qui passe également par des plannings et délais adaptés, la disponibilité et la réactivité, des réponses / décisions / arbitrages, des temps d’échange et de communication…

Points à améliorer : la transmission d’informations (attendues du manager par le managé), l’autonomie et la responsabilisation (attendues du manager par le managé), la connaissance des tâches des agents qui va de pair avec la définition et la clarification du rôle de chacun (attendues du manager par le managé), l’accès aux formations (attendu du manager par le managé), le respect des règles d’hygiène et de sécurité (attendu du manager par le managé), la transparence (ce que le manager doit fournir à son managé) et la cohérence / exemplarité

(ce que le manager doit fournir à son managé).

• Concernant les relations humaines :

Points de divergence : la bonne entente (attendue du manager par le managé).

Points de convergence : la reconnaissance et la valorisation, l’écoute et le dialogue, la disponibilité / présence, le respect et la confiance, le soutien et la compréhension, l’échange / dialogue communication, la franchise…

Point à améliorer : l’esprit d’équipe (attendu du manager par le managé), la réactivité face aux difficultés (attendue du manager par le managé), la prise en compte des difficultés (fournie par le manager au managé), la neutralité (fournie par le manager au managé), les arbitrages / décisions (fournis par le manager au managé) et la capacité à gérer les conflits (fournie par le manager au managé).

« Cette demi-journée m’a permis de rencontrer des collègues venus d’autres services et de me rendre compte que nous partageons les mêmes difficultés au quotidien »

« J’aimerais que mon chef prenne le temps de me transmettre les informations importantes sur les projets, et surtout qu’il puisse m’expliquer les décisions qui sont prises par les élus pour donner du sens aux objectifs qui me sont fixés. »

« Ce que j’attends de mon manager, c’est qu’il sache quelles sont mes missions et qu’il prenne parfois un peu de temps pour venir voir les difficultés auxquelles je suis confronté au quotidien »

« Tout est urgent, et à la fin, on ne sait plus ce qu’il faut faire en priorité. Ce qui serait bien, ce serait de pouvoir anticiper. »

« En tant que manager, ce que j’attends de mes collaborateurs, c’est une attitude positive et un esprit d’équipe. »

Paroles d’acteurs


Une création de l’atelier « Mes élus et moi »

Nous avons proposé deux ateliers sous la formede jeux :

« Connaissez-vous bien vos élus » ? Recomposition du trombinoscope des élus (association élus / délégations). Nous avons composé des binômes et chacun d’eux devait associer la bonne délégation au bon élu Ville et Agglo. Nous nous sommes également appuyés sur des photos d’élus en situation (articles de presse…). Les binômes étaient composés de

personnes qui ne se connaissaient pas. Ce premier temps d’atelier permettait au groupe de se constituer et de se mettre en confiance.

« Le rôle des élus et qu’en attendez-vous » ?

Se présente sous la forme d’un quizz sur le rôle des élus au regard de certaines situations. Ce jeu a permis à certains de faire part de situations vécues, d’échanger sur des situations.

3 • Atelier « Mes élus et moi »

Arrêt sur images :

25 participants le 31 janvier et 43 le 1er février 2017.Une implication forte. Les agents qui ont participé à l’atelier étaient très impliqués et ont joué le jeu. La parole était libre et constructive.

Un besoin de reconnaissance.Chacun à sa place. Si la grande majorité des agents considère que les consignes doivent leur venir de leur hiérarchie et pas directement d’un élu, ils sont aussi nombreux à déplorer le fait que les élus donnent des consignes directement à certains agents et qu’il est

bien difficile de ne pas y répondre favorablement. De la même manière, les agents s’accordent sur le fait que connaître un élu n’autorise pas à le solliciter pour obtenir qu’un dossier avance plus vite ou obtenir quelque chose. Il est revenu régulièrement que cela mettait en porte-à-faux le responsable hiérarchique. « Il faudrait que les élus, avant de donner une réponse, se rapprochent de la hiérarchie. »

Et après ?Les agents rencontrés attendent beaucoup des suites de ces rencontres.

« L’élu est là pour répondre aux besoins de la population et donner une vision pour le territoire pour que les techniciens trouvent les solutions. »

Paroles d’acteurs

Du sens à l’action : Élaboration d’une charte élus / agents qui comportera entre autre :

Pour les élus :

L’élu est en position de validation et apporte sa vision stratégique (en début de mandat à l’ensemble des agents des services relevant de sa délégation et dans la durée, auprès des DGA et Directeurs).

Il n’intervient pas directement dans le fonctionnement des services (ni consigne, ni commande) mais en réfère plutôt aux Directeurs.

En début de mandat, il se présente à tous les agents de tous les services relevant de sa délégation.

Pour les agents :

L’agent doit garder une distance personnelle et professionnelle avec les élus.


Une création de l’atelier « Motivés »

Le déroulement de l’atelier est le suivant :

1- Rappel de la définition du projet d’administration, présentation de l’atelier, présentation des animateurs, tour de table pour que chaque participant se présente (5mn).

2- Les participants se regroupent par petits groupes afin de noter sur des Post-it les éléments de motivation et de démotivation qu’ils rencontrent au quotidien. Un élément par Post-it. Ces Post-it sont collés par la suite sur « le baromètre de la motivation »

en distinguant les sources de motivations/démotivations qui dépendent de la hiérarchie et celles qui ne dépendent pas de la hiérarchie (10mn).

3- Les participants argumentent les Post-it collés et font part de leurs expériences. L’objectif étant de créer une dynamique de groupe sur les discussions. Dans la mesure du possible, les animateurs doivent guider les agents vers des solutions pour pallier à des sources de démotivation. L’échange entre agents de différents services a aussi permis de montrer des éléments de motivation actuels.

Arrêt sur images :

Les participants :

Session #1 16Session #2 15Session #3 17Session #4 9Session #5 14Session #6 18

Session #7 13Session #8 15Session #9 16Session #10 9Session #11 11Session #12 11

L’objectif de l’atelier est d’identifier les ressorts de la motivation et les responsabilités de chacun favorisant la motivation individuelle et collective.

Il s’agit également de préciser le rôle des cadres dans la création des conditions de la motivation dans leurs équipes, et de mesurer l’impact de la motivation des agents au sein de leur service.

Le travail en atelier s’est déroulé sous forme de binômes d’agents qui ont réfléchit à l’élaboration d’un baromètre sur les facteurs de motivation et de démotivation. Le baromètre a été divisé en deux parties : facteurs dépendants et indépendants du manager. Le dernier groupe a réalisé une synthèse des groupes précédents en regroupant les idées par grands thèmes.

Services représentés :

Démarches Administratives, Secrétariat des assemblées, Collecte, Propreté, Espaces Verts, Finances, Commande publique, DSI, Musées, Sport, Fêtes et Cérémonie, Restauration municipale, Éducation-Jeunesse, Grands projets structurants,

CCAS, Châteauroux Events, Ressources humaines, MACH 36, Emploi, Vie des quartiers, DRE, Entretien ménager, Exploitation, Travaux neufs, Maintenance bâtiments, Urbanisme, Sécurité publique…

4 • Atelier « Motivés »

Nombre totalde participants 164


Ce qui dépendde la hiérarchie

Charge de travail trop importante Aucune reconnaissance

Manque de relation de confianceManque de moyens humainsManque de moyens matériels

Manque d’écoute Ordre et contre-ordre

Manque de communication Clivage au niveau de la hiérarchie

Manque d’objectif clair Manque de moyens informatiques

Lourdeur administrative Trop de pression

Etre sollicité uniquement pour les cotés négatifs

Isolement des différents sitesInterférence des élus

Remarques/reproches indirects Tension entre agents ex-ville et ex-agglo

Mutualisation Dématérialisation

Injustice/Manque d’égalité, d’équitéLes agents ne sont pas sondés

Différence de salaire entre agents d’une même équipe Manque de respect

Manque d’organisation Formation

Beaucoup ne se sentent pas entendus durant les entretiens

Ce qui ne dépend pasde la hiérarchie

Système de rémunération

Difficulté de communication entre agents

Manque de solidarité entre agents

Mauvaise ambiance

Absence de travail d’équipe

Bruit

Gestion des conflits

Différence de culture entre ville et agglo

Statut de contractuel

Les inégalités

Procédure administrative trop lourde

Santé

Sources de démotivationDiversité des tâches à effectuer

Esprit d’équipe, cohésion de groupe, solidarité

Formation professionnelle Evolution de carrière

Reconnaissance de la hiérarchieRelation de confiance

Etre intégré dans des processus projet Avoir des objectifs clairs

Salaire, Prime Avoir des responsabilités

et de l’autonomie Fédérer l’équipe autour d’un projet

Ecoute de la hiérarchie Faire des processus d’intégration

pour les nouveaux agents Culture d’entreprisePouvoir s’exprimer

Considération Prise en compte

de l’avis des agentsCe qui dépend

de la hiérarchie

Contact avec le public Ambiance intra et inter services

Satisfaction des usagers Sentiment d’appartenir à une équipe

L’amour de son emploi Esprit d’équipe

Convivialité au travail La bonne ambiance avec les collègues

Se sentir utile Partager mes

compétences/connaissancesCe qui dépend

de la hiérarchie

Sources de motivation

SYNTHÈSEDUBAROMÈTRE


« Il serait très intéressant de continuer à se rencontrer pour échanger entre agents, d’avoir des lieux d’échanges informels. Cela améliore les rapports interservices et la communication. On peut se rendre compte du quotidien des autres collègues ».

« Fédérer les agents autour d’un projet est important car cela contribue à la cohésion d’équipe. Être intégré dans un processus projet motive, mais nous devons être acteurs ou informés du début à la fin ».

« Le plus important est la qualité de service rendu au public ».

« Un simple merci ou dire que c’est bien fait toujours du bien ».

« D’être bien informé de ce qu’il se passe au sein de la collectivité aide à comprendre et savoir où nous allons ».

« Nous communiquer des objectifs clairs nous permet de savoir vers où nous allons et de donner un sens à ce que l’on fait au quotidien ».

« S’aider entre collègues motive ».

« J’aime mon travail ».

« La bonne ambiance entre collègues aide à bien travailler et avancer ensemble ».

Paroles d’acteurs

Du sens à l’action : Améliorer la communication :

Pouvoir être informé régulièrement des nouvelles de la collectivité : nouveaux arrivants, projets en cours et à venir, grands changements à venir, problématiques RH (changement de la grille), newsletter.

Organiser régulièrement des réunions informelles interservices en petit groupe afin de se connaitre et d’échanger librement sur des problématiques communes ou non. En dégager par la suite des points d’amélioration sur le fonctionnement ou bien même faire remonter les informations à la Direction générale.

Inciter les encadrants à faire descendre les informations jusqu’aux agents et inversement, remonter les informations jusqu’à la Direction générale.

Définir des objectifs :

Communiquer sur l’ensemble de la collectivité les grands objectifs à venir du mandat en terme de projets, de moyens humains et matériels.

Définir pour chacun des services des objectifs atteignables et adaptés.

Relation hiérarchique :

Inciter les encadrants à déléguer et responsabiliser les agents en les intégrant notamment dans de la prise de décision en fonction de leur compétence. Mais également à s’assurer que les agents aient un suivi du projet concerné du début à la fin (par notamment de la mise à jour d’informations liées au projet).

Inciter les encadrants, dans la mesure du possible, à diversifier le quotidien des agents.

Inciter les responsables hiérarchiques à venir une journée sur le terrain afin de mieux comprendre le quotidien des agents.

Inciter les encadrements à mieux valoriser le travail bien fait des agents par un merci ou de la reconnaissance et les encourager.

Anticiper l’implosion d’équipe en séparant des agents perturbateurs ou en remodelant le contenu des équipes.

Inciter les chefs de services à faire des réunions de service régulières pour informer de l’actualité du service et de la collectivité.

Mise en place d’une prime au mérite.

Hiérarchiser les priorités pour ne pas être débordé par les événements.

Mettre en place des moments d’échanges entre agents et élus.

Autres :

Créer des lieux de convivialité pour créer des moments de détente, de rencontre entre collègues pour faciliter l’esprit d’équipe, la cohésion et créer une échappatoire temporaire.

Diminuer les procédures pour les petites commandes car cela impacte le quotidien.

Faire adhérer les agents aux différents projets de la collectivité (ex. : mutualisation, RPS) pour faciliter leur adhésion et mettre en avant leur connaissance du terrain.

Harmoniser les méthodes et les procédures Ville et Agglomération.


Une création de l’atelier « C urgent »

L’idée de cet atelier était ainsi d’amener les participantsà réfléchir à la notion d’urgence, et de priorisation des tâches à effectuer. Après une brève introduction et une présentation de chaque agent (prénom et service), l’animateur proposait une mise en situation : « Vendredi matin à Châteauroux Métropole. Agents de la Ville et de l’Agglo se préparent à partir en week-end, ce soir. Ce week-end, justement sera chargé pour les deux collectivités : grande braderie du centre-ville demain, et premier tour d’élections municipales dimanche.

Une quinzaine « d’urgences » s’ajoutent aux missions classiques de service public. Nous allons devoir les prioriser. »

Le dispositif participatif invitait les agents présents à positionner les actions (chacune était imprimée sur une feuille) sur un fil, à l’aide de pinces à linge, de la moins urgente à la plus urgente. Dans un second temps, les agents étaient invités à échanger sur la notion d’urgence dans leur pratique professionnelle. En cas de besoin, l’animateur pouvait relancer le débat à l’aide de questions.

5 • Atelier « C Urgent »Le mode « urgence » devrait en principe être limité à ce qui relève de la sécurité des personnes et de la continuité du service rendu aux usagers, ou lié à un projet ponctuel, en mode « challenge d’équipe ». La collectivité privilégie parfois un fonctionnement permanent en mode « urgence », dans l’ensemble des services. Les services ressentent une accumulation de demandes qualifiées d’urgentes, de la part de leur hiérarchie, des élus et/ou des usagers. Ces demandes, qui s’ajoutent au plan de charge quotidien, peuvent entraîner des décalages dans les délais de réalisation. L’objectif est de limiter ces situations, en revenant à une définition moins extensive de l’urgence.


1/ Usage des outils numériques

« La nouvelle application est intéressante, mais il faudrait que les usagers soient informés que leur demande sera traitée, sans fixer un délai à la place des services qui vont intervenir. C’est eux qui peuvent juger du niveau d’urgence de l‘intervention. »

« On passe beaucoup de temps à se former sur de nouveaux logiciels et pendant ce temps on ne fait pas notre travail au quotidien. »

« On répond à des demandes sans cesse plus importantes des usagers. Tout ce qui doit être fait par internet entraîne des visites supplémentaires dans les services. »

« On reçoit des sms sur nos téléphones personnels même en vacances. »

2/ Évolution organisationnelle inadaptée au mode « urgence »

« On a trop d’interlocuteurs qui ne connaissent pas notre travail. Parfois trois personnes interviennent sur un même projet et prennent des décisions différentes qui perturbent les agents de la base. »

3/ Moyens humains insuffisants

« Certains services appellent en disant que c’est urgent pour être sûrs que ce soit fait. »

4/ Évolution de la demande sociale

« Avec le numérique, les usagers sont habitués à avoir une réponse immédiate et donc ils ne comprennent plus qu’il y ait un délai de réponse. »

5/ Évolution/positionnement de la demande des élus

« Les demandes d’élus en direct désorganisent le fonctionnement et on peut par la suite nous reprocher de ne pas avoir assuré le quotidien. »

« Certains élus se positionnent comme chefs de service. »

Paroles d’acteurs

Du sens à l’action : Organisation :

Réviser des priorités, prise de conscience qu’avec des moyens humains réduits, tout ne pourra pas être fait à l’identique.

Définir certaines procédures ou « règles » (répondre avant que le téléphone ne sonne cinq fois, envoi des courriels, utilisation du logo « urgent »).

Développer le travail en transversalité et la connaissance des autres cadres d’emplois.

Relations humaines :

Former de l’encadrement afin qu’il ne transfère pas son stress aux agents.

Restaurer des périodes de convivialité.

Apporter un soin particulier à l’accueil des agents.

Numérique / Équipements :

Limiter la fracture numérique : installer des bornes numériques dans le hall de l’hôtel de ville, avec assistance pour certains administrés.

Communication :

Apporter des éléments de contexte avec les demandes, pour éviter l’effet « exécutant ».

Anticiper autant que possible la transmission des informations, indiquer une date butoir.


Une création de l’atelier « Notre administration à l’ère du numérique »

Après une présentation rapide des animateurs et des participants, l’atelier s’est déroulé, en deux temps principaux.

Questionnaire et échanges (20mn)

Le questionnaire comportait une série de questions, essentiellement fermées, dont l’objectif était triple :

Connaître le rapport entretenu avec le numérique (tant sur le plan professionnel que personnel).

Cerner l’usage actuel des outils numériques proposés par Châteauroux Métropole.

Recenser des attentes vis-à-vis du numérique dans la collectivité.

Les échanges ont permis aux participants d’argumenter leurs réponses.

Vidéo et échanges (20mn)

Projection de deux vidéos, l’une sur les villes intelligentes et le concept de SmartCity ; l’autre sur la e-administration et l’exemple de la saisine de l’usager par voie électronique. Ces deux diffusions ont permis de nourrir un débat avec l’ensemble des agents pour relever les attentes et les inquiétudes de chacun. à l’aide de questions.

6 • Atelier « Notre administration à l’ère du numérique »

Arrêt sur images :Le questionnaire était avant tout un support pour initier des échanges entre les animateurs et tous les agents inscrits à

l’atelier. Les thématiques ont été variées (relations usagers/agents, relations au numérique en général/au travail, relation numérique avec la hiérarchie, perceptions personnelles du numérique…). En moyenne, neuf participants sur dix se sont exprimés.

« La ville intelligente c’est maintenant, ce n’est pas de la science-fiction. »

« Le numérique permet de limiter les déplacements inutiles. »

« Le numérique permet de vivre dans une ville plus sûre. »

« On est toujours connecté : au travail comme le soir. Quand déconnecte-t-on ? »

« On ne va plus savoir faire autrement et travailler quand il y a des pannes. »

« Ne se met-on pas en difficulté à offrir trop de services ? »

« Le numérique simplifie notre travail au quotidien et nous pousse à évoluer dans nos missions. »

Paroles d’acteurs


Du sens à l’action : Des propositions de solutions concrètes :

Accompagnement des agents dans l’usage des outils numériques proposés.

Revoir l’intitulé des services proposés dans l’Intranet, pour qu’il soit plus parlants.

Ouvrir plus largement l’Intranet à distance : l’objectif étant notamment de permettre aux personnes n’ayant pas d’accès informatique sur leur lieu de travail de pouvoir se connecter aux services proposés par l’Intranet (ex. : poser des congés, voir les ouvertures de poste….).

Envisager l’équipement des agents de terrain en smartphone (ex. : un par équipe) pour améliorer le fonctionnement du service : prise de photo, envoi de SMS, accès au logiciel métier…

Former et dimensionner les services pour assurer un accompagnement des usagers aux démarches en lignes.

Travailler sur le droit à la « déconnexion » pour les personnes constamment connectées à leur ordinateur (ce qui est le cas pour les services où la dématérialisation est complète).

Les principes dégagés de l’atelier :

Une forte demande d’information et de communication sur les outils existants et nouveaux.

Une forte demande de formation à ces outils.

Une forte demande d’accompagnement au-delà de la simple assistance.

Les agents souhaitent être d’avantage impliqués dans les choix : certains ont l’impression que les outils sont choisis sans les utilisateurs.

De manière générale, les participants ne sont pas défavorables au développement du numérique. Certains souhaitent être acteurs de ce déploiement, en étant d’avantage associés aux choix opérés, d’autres souhaitent simplement être accompagnés pour faciliter leur accès aux différents outils proposés.


Une création de l’atelier « Nouveaux besoins, nouveaux métiers »

Photo-langage : chaque groupe choisit deux photos et explique pourquoi cette photo est importante à ses yeux, en tant que citoyen-usager et en tant qu’agent.

7 • Atelier : Nouveaux besoins, nouveaux métiersArrêt sur images :L’atelier a permis de réunir :

• 67 agents le 30 janvier.• 60 agents le 31 janvier.

Du sens à l’action : Les difficultés pour certains usagers à appréhender les nouvelles technologies sont évoquées.

Les agents n’ayant pas d’ordinateur ou d’adresse mail formulent une crainte d’être exclus.

L’accompagnement à la maîtrise des nouveaux outils numériques gagnerait à être renforcé.

Une création de l’atelier « Qui est qui ? Qui sommes-nous ? Qui fait quoi ? »

En mettant en évidence et en soulignant la richesse des missions, des activités et des compétences des agents de la collectivité, l’objectif de cet atelier est de proposer des actions permettant de développer et d’améliorer l’information et la communication interne.

Après un mot d’accueil, la présentation des animateurs a permis d’amorcer l’atelier « Qui est qui ? », à partir de l’organigramme général affiché et anonyme. Des photographies d’agents ressources ont été distribuées aux participants afin de les repositionner sur le support. Une cohésion s’est formée au sein du groupe. Des échanges sur les missions et activités des directions et des services ont découlé de cet exercice.

Le second temps de cet atelier a été rythmé par un quizz avec des questions-réponses à choix multiples « Qui sommes-nous ? Que faisons-nous ? ». Différentes directions ont été fléchées qu’elles soient techniques ou administratives. Au-delà des simples questions-réponses, des échanges ont permis d’animer le groupe.

Le troisième temps proposé dans cet atelier était la construction commune du nouveau magazine interne destiné aux agents. À partir d’une base de rubriques (papier cartonné), les agents ont priorisé les informations et même proposé des nouvelles thématiques. Ce travail a permis d’identifier précisément les attentes et de concrétiser les besoins des agents.

8 • Atelier « Qui est qui ? Qui sommes-nous ? Qui fait quoi ? »


« Ce forum est à renouveler car les rapports humains sont plus intéressants que le papier. »

« Je propose à la hiérarchie de venir voir notre travail comme une immersion « vis ma vie » ».

« Sur l’Intranet, une pensée positive du mois serait à mettre en ligne et ferait du bien ».

« Pour mieux nous (re)connaître, les photographies dans l’annuaire intra sont nécessaires ».

« Lors des précédentes cérémonies des vœux du Maire, un diaporama sur les activités des services était apprécié. Pourquoi ne pas le refaire ? »

« Sur le site Internet de Châteauroux Métropole, la présentation des missions des services est indispensable et serait source de reconnaissance et de motivation ».

« Pourquoi avoir arrêté le magazine interne qui était très bien ? »

« Afin de nous retrouver hors contexte travail, des rendez-vous « marche ou rando » pourraient être organisés à l’initiative d’un service ».

« Des visites plus fréquentes de la hiérarchie seraient les bienvenues ».

« Les informations de la collectivité ne sont pas transmises à l’ensemble du personnel qui travaillent dans des sites isolés comme le personnel « entretien dans les écoles ». Il faut trouver des solutions. »

« Les activités du CCAS seraient à intégrer dans le magazine interne ».

« Dans le magazine interne, une présentation d’une passion d’un agent pourrait être proposée ».

« Les organigrammes présentés devraient comporter le nom de tous les agents et pas seulement les chefs ».

« Lors du départ en retraite d’un agent, une attention particulière serait légitime pour la reconnaissance du travail effectué : courrier ou appel téléphonique de la hiérarchie».

« Des réunions plus régulières avec la hiérarchie sont nécessaires pour communiquer davantage et développer les échanges physiques ».

« Pourquoi avoir abandonnés des outils qui fonctionnaient très bien avant comme le magazine interne destiné aux agents, les notes écrites pour les mouvements de personnel ou l’annuaire papier ? »

« Il serait bon de ne pas prendre connaissance des projets de la collectivité par la presse locale ».

« Pour mieux se connaître, serait-il possible d’organiser des journées portes ouvertes (CCAS, CTM, HDV) ? »

« Avant la mise en service d’un bâtiment ou l’ouverture d’un site, serait-il possible de faire visiter le chantier aux agents de la collectivité ? »

Paroles d’acteurs

Du sens à l’action : Les actions à mettre en place sont les suivantes :

Insérer les photographies de tous les agents dans l’annuaire interne.

Faire figurer tous les agents sur les organigrammes des services.

Éditer le magazine interne de la collectivité (trois fois par an) avec les rubriques suivantes : mouvements du personnel, infos RH, portrait de membres, grands projets, portraits d’élus, vie interne, conseils pratiques, vie des clubs internes, coup de cœur culture, agenda des manifestations, conseils en jardinage.

Mettre en ligne les présentations de chaque service sur le site Internet de Châteauroux Métropole.

Travailler sur une amélioration de la proximité « hiérarchie-agents » et développer les échanges (réunions, rencontres terrain, etc.).

Développer l’espace Intranet COM’nous.

Mettre en place des réseaux d’affichage COM’nous et désigner des contributeurs dans chaque bâtiment de la collectivité et à chaque étage.

Organiser un Café Projet tous les deux mois destiné à l’ensemble des agents (durée : 1h en fin de journée sur le temps de travail). Il s’agirait de présenter les projets importants et cela permettrait des interactions entre services. Par cette source directe d’information, chacun pourra devenir un ambassadeur des projets de la collectivité ».

Organiser une visite des chantiers importants destinée aux agents avant l’ouverture au public.


Une création de l’atelier « Gérons nos conflits »

Après une courte introduction, les participants ontété invités à réfléchir sur la notion de conflit : quels sont les termes associés, les types de conflits, les conséquences sur l’individu et sur le travail ? Quels sont les acteurs potentiels avec qui il est possible d’entrer en conflit dans l’exercice de ses fonctions ?

Dans un deuxième temps, des cas concrets ont été étudiés en petits groupes, à partir d’exemples du quotidien. Une réflexion commune a permis de dégager

les attitudes à favoriser ou à éviter, pour dépasser une situation conflictuelle de manière positive et constructive.

Un temps échange a permis de partager les propositions des différents groupes de travail.

Enfin, il a été proposé aux participants de déposer dans une boîte à idées, toutes leurs suggestions permettant d’améliorer la gestion des conflits au sein de la collectivité.

9 • Atelier « Gérons nos conflits »

Arrêt sur images :132 agents ont participé à l’atelier. Une grande

majorité d’entre eux s’est montrée très impliquée et soucieuse d’évoluer dans un environnement de travail solidaire et apaisé.En effet, les participants sont régulièrement confrontés à des situations conflictuelles qui engendrent une réelle souffrance et une perte d’efficacité.L’augmentation de la charge de travail, le manque de reconnaissance, un traitement différencié des personnes, et l’insuffisance de temps d’échange au sein des équipes sont les facteurs les plus cités comme générant du conflit. Dans le cadre de missions

particulières en lien avec le public, certains agents parfois isolés, peuvent se trouver en difficulté et ne pas oser solliciter de l’aide.De manière plus générale, les personnes ressources susceptibles d’être sollicitées sont relativement bien connues et la majorité des personnes présentes semble adopter et connaître les postures adéquates.L’évènement a suscité beaucoup d’espoirs en termes d’applications concrètes du projet d’administration.Les limites de l’exercice ont également été identifiées : comment sensibiliser les personnes sources de conflits qui ne participent pas à ce type de démarche et ne se remettent pas en cause ?

Du sens à l’action : Les propositions d’améliorations sont les suivantes :

La qualité de vie au travail : favoriser la convivialité pour mieux se connaître, veiller au cadre de travail, créer des espaces de détente, organiser des activités sportives.

Le mode managérial, basé sur le dialogue et l’écoute.

La généralisation des réunions d’équipe.

La formation au management pour les encadrants.

La formation pour tous : communication non violente, gestion des conflits.

Développer la médiation.

Enfin, les participants ont élaboré une liste de comportements à privilégier ou à éviter en cas de conflit, qu’il serait intéressant de valoriser.


Une création de l’atelier « Convivialité »

L’atelier a été animé sous forme de photo-langage sur le thème de la convivialité au travail, avec prises de note en atelier sur paper board. Chacun était invité à choisir

une illustration de ce qu’était pour lui la convivialité entre collègues, et d’apporter son témoignage ainsi que ses propositions.

10 • Atelier « Convivialité »

Arrêt sur images :12 ateliers sur deux jours, avec 13 participants

en moyenne. Ces temps de travail commun, avec le photo langage, permettant à chacun une prise parole et une écoute, ont été appréciés ; ainsi que l’accueil avec un café ou un thé, suivi par une présentation de chacun (nom

prénom, service et métier). Il y a eu de nombreuses attentes exprimées sur les suites données à cette journée. Les ambiances des ateliers ont varié entre l’expression d’un mal-être et de mécontentements, et des moments plus détendus avec des expériences partagées joyeuses et des propositions originales.

« Quand on fait une pause entre collègues du technique, le public nous dit parfois « vous avez besoin d’un 4e pour la belote ? ».

« La convivialité permet de voir l’homme ou la femme derrière le chef ou l’agent ».

« On passe plus de temps au travail, que chez soi, c’est important de s’y sentir bien ».

« La convivialité débute par la politesse et par un sourire ».

« La convivialité, c’est difficile quand on divise pour mieux régner ».

« Des agents ont eu le sentiment qu’on venait prendre leur place en Mairie, nous ne nous sommes pas sentis bien accueillis ».

« Cette demi-journée, c’est bien, on fait connaissance et on échange ».

« Faire aux autres ce que l’on voudrait que l’on nous fasse, accueillir avec un café ».

« Mes meilleures affaires, mes meilleurs contrats, je les ai signés autour d’un repas »

Paroles d’acteurs


Du sens à l’action : Les propositions ont été les suivantes :

Des espaces de convivialité améliorés :

Un espace de pause de qualité, où les gens peuvent s’assoir confortablement dans les différents sites et établissements.

Ouvrir la salle de restauration de l’hôtel de ville et la salle de convivialité du CTM toute la journée, et pas seulement pendant les heures de repas en posant un règlement.

Partager les consignes sur les autorisations de personnalisation des bureaux pour un traitement harmonieux, et 10 m² par bureau

Prévoir des équipements ludiques : baby-foot, ping-pong et fauteuils de massage sur différents sites.

Des temps de convivialité :

Proposer un temps de pause pour la convivialité, avec transfert de ligne, remplacements ponctuels, ou fermeture du bureau quand c’est possible.

Encourager les échanges verbaux et physiques.

À poursuivre ou prévoir une ligne alimentation dans les budgets des services.

Informer les agents du cadre légal concernant les temps de pause.

Prévoir des boissons et gâteaux dans les salles de réunions des services et établissements, à la charge de l’administration générale en mairie, et à celle des services dans les lieux précis.

Des temps forts :

Les vœux du Maire sont un moment très appréciés pour voir les collègues et les anciens.

Une journée inter-services comme ce forum pour permettre l’intégration de tous, apprendre à se connaitre, jouer ensemble échanger sur des thèmes entre agents et entre niveaux hiérarchiques. Le repas partagé est un temps fort.

Des confrontations ludiques et sportives tous niveaux hiérarchiques pour évacuer les tensions. Mettre en place des ateliers du rire, un défilé de mode pour échanger les rôles et les costumes, du théâtre forum (mise en situation à la place des acteurs qui jouent le chef ou l’agent). Surprendre !

L’exposition des employés de Châteauroux Métropole à poursuivre.

Des pots de fin de projets pour valoriser l’implication de chacun avec les services qui ont participé à la réussite (et pas que les techniques).

L’accueil et le départ des agents :

Désigner un parrain ou une marraine pour l’accueil d’un collègue, qui pourrait répondre à toutes ses questions.

Faire faire le tour des services partenaires aux nouveaux agents.

Réaliser un livret d’accueil avec des informations pratiques, les contacts utiles, les droits et les devoirs.

Prévoir un temps, voire un pot d’accueil pour se présenter mutuellement.

Proposer à l’agent de fêter son départ en retraite pour marquer la considération et la reconnaissance et favoriser la convivialité.

La posture du manager :

Être attentif à la parole de chacun. Être pleinement présent.

Se rendre sur le terrain dans une posture constructive.

Autoriser les pauses et la bonne humeur au travail car c’est au service de plus d’efficacité.

Prévoir des temps de réunion, d’information et d’échanges élargis entre collègues.

La posture de l’élu :

Prévoir des visites de terrain pour la reconnaissance du travail et l’encouragement des agents de tous niveaux.

Encourager un positionnement différent des élus et des relations de convivialité.

À l’initiative des agents - la convivialité spontanée :

L’association « en avant CAC » existe et fonctionne encore. Elle organise des temps sportifs, des loisirs, des repas. L’ambiance à 60 salariés ne peut pas être la même dans Châteauroux Métropole.

Le COS propose des temps conviviaux, y compris avec les retraités, et des séjours et sorties.

Des agents dans leurs services fêtent les anniversaires, les naissances, la chandeleur, la galette des rois, les vacances, les promotions, les aboutissements de projets, en amenant des viennoiseries, des gâteaux faits maison. Ils partagent des « terrines » le soir.

Des agents s’organisent pour des évènements sportifs comme Ekiden.



Projet d’administration

PROJETD’ADMINISTRATIONLE PLAND’ACTION

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Le plan d’action résulte des atelierset des réflexions préalables.

Il s’articule en 4 axes, 10 objectifs et 13 actions.

La pérennisation de groupes de travail et l’organisation de rencontres régulières sur ces thématiques permettront d’en assurer le suivi. Le plan d’actions est détaillé dans les fiches actions ci-après.

XE N°1 : identifier et faire connaître nos valeurs partagéesACTION N°1 : se doter d’une Charte sur les valeurs

XE N°2 : clarifier nos rôles et responsabilités individuelles et collectives

BJECTIF N°1 : rendre plus lisibles les rôles et responsabilités

ACTION N°1 : identifier les caractéristiques essentielles des fiches de poste par niveau hiérarchique

ACTION N°2 : élaborer une charte sur les relations entre Elus et administration

BJECTIF N°2 : identifier les facteurs de motivation

ACTION N°3 : agir sur les leviers de motivation

XE N°3 : s’adapter aux changements de notre société

BJECTIF 1 : rendre le service public accessible

ACTION N°1 : se doter d’un plan pluriannuel de développement des services dématérialisés

ACTION N°2 : améliorer l’accueil physique de l’usager

BJECTIF 2 : développer l’e-administration

ACTION N°3 : mettre en place le télétravail

BJECTIF 3 : prendre en compte les attentes de la société dans nos missions

ACTION N°4 : adapter les projets de service

BJECTIF 4 : prioriser et mieux gérer le temps

ACTION N°5 : définir la notion d’urgence

XE N°4 : communiquer entre nous pour développer une culture commune

BJECTIF N°1 : développer la convivialité entre les agents

ACTION N°1 : créer les conditions d’instants de convivialité

BJECTIF N°2 : définir des règles d’usages et de communication entre les agents

ACTION N°2 : élaborer une charte du « mieux communiquer ensemble »

BJECTIF N°3 : développer l’information et la communication interne

ACTION N°3 : se doter de nouveaux outils de communication interne

BJECTIF N°4 : prévenir et gérer nos conflits internes

ACTION N°4 : adopter une méthode de gestion des conflits

A

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XE N°1Communiquer entre nous pour développer une culture commune


ACTION N°1 : se doter d’une Charte sur les valeurs

1.Intitulé et but de l’action

L’objectif est d’identifier des valeurs communes, aux fondements de notre organisation et de mettre notre quotidien professionnel en cohérence avec ces valeurs partagées.

2. Modalités de mise en place

Quoi ?Document illustré sur nos valeurs. identifiées : (esprit d’équipe, respect, sens du service public, écoute, convivialité)

Qui ?Constitution d’un groupe de travail issu du Codir élargi (12 personnes)Assistance de la direction de la Communication pour la réalisation.

Quand ?

Lancement en 2018.

Comment ?Brainstorming sur les valeurs les 31 janvier et 1er février.

Réunions du groupe de travail et lien avec la direction de la Communication.

Réalisation d’un document illustré rappelant les cinq valeurs émergentes de la collectivité pouvant être affichées dans les lieux stratégiques ; complété par leur déclinaison (ex. de pratiques) de ces valeurs sur un autre document. Un dernier document reprenant toutes les valeurs qui ont émergé lors du brainstorming pourra être distribué aux agents intéressés.

Utilisation des réflexions et conclusions du brainstorming sur les valeurs du forum des agents.

Combien ?Temps agents ; budget dédié à la réalisation des outils.

Composition du groupe « C nos Valeurs » : Arnaud Lelièvre, Jérôme Huglo, Sandrine Gaugris-Couet, Geneviève Robrolle-Beyris, Philippe Lacome, Camille Albert, Stéphane Raveau, Sébastien Rety, Magali Bessaguet, Isabelle verrier.

XE N°2Clarifier nos rôles et responsabilités individuelles et collectives


BJECTIF N°1 : rendre plus lisibles les rôles et responsabilitésACTION N°1 : identifier les caractéristiques essentielles des fiches de poste par niveau hiérarchique

1. Intitulé et but de l’action

L’objectif de cette action est de donner des repères partagés sur les fonctions (rôles et responsabilités) de chaque niveau hiérarchique.


Quoi ?Cadre commun de fiches de poste « socles » :

• DGS

• DGA

• Directeur

• Responsable de service

• Encadrant intermédiaire (type chef de pôle ou chef d’équipes) (vocabulaire commun à définir)

Prise de connaissance des fiches de poste existantes par niveau de responsabilité.

Mettre en place un bilan sur les modalités de classement et d’actualisation périodique des fiches de postes ;

Réaliser un recueil non exhaustif de fiches métiers anonymes.

Qui / Quand ?Lancement de l’action après validation du Projet d’administration.

Travailler sur la base du mode d’organisation actuel de la DRH.

Mise en place d’un groupe de travail sur la base d’un appel à candidatures, en charge de :

• Proposer et accompagner les ressources humaines à la gestion des fiches de poste ;

• Mettre à disposition des fiches de postes standards à décliner selon des critères à définir (administratif, technique, cat. A, cat.B…)

• représentants de chaque niveau hiérarchique (1 DGA + 2 directeurs + 2 chefs de service + 3 cadres intermédiaires) ;

• représentant de la DRH (DGA-DRH) ;

• Organisations syndicales (1 CGT + 1 FO + 1 CFDT), avec 1 titulaire et 1 suppléant.

Trois réunions du GT en 2017 et 2018. Objectif de présentation d’un document de synthèse en CT.

Combien ?Temps agent pour les différentes réunions



ACTION N°2 : élaborer une charte sur les relations entre élus et administration

1. Intitulé et but de l’action

Châteauroux Métropole regroupant l’Agglomération et la Ville de Châteauroux, ne dispose pas aujourd’hui d’une règle commune régulant les relations entre les élus et les agents.Chacun gère ces relations actuellement au mieux, sans cadre particulier, en fonction de la personnalité des élus référents.Cette situation peut générer des difficultés pour les agents à tous les niveaux de responsabilité.L’élaboration d’une charte pourra permettre à chacun, élu comme agent, de mieux cibler ce qui relève de son champ d’action.


Quoi ?Une charte des rapports élus / agents

Qui ? Mise en place d’un groupe de travail en présence d’agents et d’élus. Nathalie Secardin ; Thierry Dubouchaud ; Delphine Picaud ; Martine Robin.

Quand ? (calendrier)2018 : formalisation du recueil des pratiques actuelles. Sur cette base, élaboration de propositions de règles de bon fonctionnement, puis rédaction de la charte. Dans l’hypothèse où des agents proposeraient des règles qui ne seraient pas retenues, nous élaborerons une annexe expliquant le choix des propositions retenues.

Comment ? (modalités pratiques)1. Pendant les réunions du groupe de travail, recenser les pratiques locales actuelles.

2. Après les ateliers, à partir des pratiques et des expériences internes, élaborer une charte des relations entre agents et élus. La charte comportera une première partie sur les descriptions des rôles et responsabilités.

Combien ? (moyens)Illustration de la charte par quelques volontaires de l’EMBAC.Pour la publication de la Charte, un exemplaire papier par agent ne disposant pas d’adresse mail professionnelle.



BJECTIF N°2 : identifier les facteurs de motivationACTION N°3 : agir sur les leviers de motivation

1. Intitulé et but de l’actionL’objectif est d’identifier les ressorts de la motivation et les responsabilités de chacun, favorisant la motivation individuelle et collective. Il s’agit également de définir le rôle des cadres que de créer les conditions de la motivation dans leurs équipes, et de mesurer l’impact de la motivation des agents au sein de son service.


Quoi ?Créer une fiche synthétique permettant d’identifier les facteurs et responsabilités en matière de motivation et de démotivation.Mise en place d’un baromètre du bien-être à actualiser périodiquement.

Qui ? Laetitia Chartin, Catherine Barrault, Hasan Kaz, Nicolas Brunaud.

Quand ?Début de l’action après validation du Projet d’administration.

Comment ?Préparation de l’atelier :Mettre en place des réunions participatives dans les services, autour d’outils de management visuel. Création des supports d’échange (baromètres papier).

Ateliers :• Explication du contexte du projet d’administration, des objectifs de l’atelier.• Formation des binômes.• Chaque binôme écrit sur des post-it les facteurs de motivation et de démotivation. • Le baromètre est divisé en deux parties : les facteurs dépendants et indépendants du manager.• Le dernier groupe réalisera la synthèse du travail des groupes précédents en regroupant les idées par

grands thèmes. Il sera laissé la possibilité d’ajouter des éléments supplémentaires.

À l’issue des ateliers : formalisation d’un document synthétique et visuel.

Combien ?Blocs de post-it grand format de couleurs différentes.Imprimer les baromètres au format A0 (x5).Temps agents.

XE N°3S’adapter aux changements de notre société


BJECTIF N°1 : rendre le service public accessibleACTION N°1 : se doter d’un plan pluriannuel de développement des services dématérialisés

1. Intitulé et but de l’actionL’objectif de cette action est de réfléchir et d’engager les changements nécessaires en matière d’outils pour offrir d’avantage d’accessibilité au public (accessibilité horaire, matérielle, etc.).


Quoi ?Un plan pluriannuel de développement des services dématérialisés.

Qui ? Constitution d’un groupe de travail avec des usagers et des agents des directions offrant des services au public, la DSI, la Communication, le Développement numérique ainsi qu’un comité de pilotage associant des élus.

Quand ?Enquête auprès des agents les 31 janvier et 1er février 2017Enquête auprès du public sur le site Internet.Synthèse des enquêtes et élaboration du plan pluriannuel.Déploiement : 2018 pour les actions nécessitant un investissement (nouvel exercice budgétaire) jusqu’en 2020.

Comment ?Une enquête auprès de deux publics :

• les usagers, • les agents.

Un comité de pilotage, incluant des élus.Un groupe de travail avec des agents et des usagers (demander dans l’enquête si des personnes sont volontaires).Indicateurs de suivi : nombre de personnes sollicitées (taille de l’échantillon), nombre d’outils dématérialisés.

Combien ?Pour le groupe de travail, du temps agents.Pour l’enquête : temps agents.Pour le traitement de l’enquête, un stagiaire.Pour la réalisation du plan : temps agent.Mise en œuvre du plan : temps agent et financement (acquisition logiciels, développement applications).



ACTION N°2 : améliorer l’accueil physique de l’usager

1. Intitulé et but de l’actionL’objectif de cette action est de mettre en place un accueil général, permettant d’orienter les flux vers le front ou le back office, d’une part, et d’offrir à l’usager un accueil physique de qualité, d’autre part.

2. Modalités de mise en placeCette action s’inscrit dans le projet de configuration d’un front office, composante du projet global de rénovation de l’hôtel de ville programmé en 2018 et 2019.

BJECTIF N°2 : développer l’e-administrationACTION N°3 : mettre en place le télétravail

1. Intitulé et but de l’actionL’objectif de cette action est mettre en œuvre le télétravail dans la collectivité, afin de favoriser le bien-être des agents, leur productivité et l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée.


Quoi ?Recensement des postes éligibles au télétravail.Modalités de contrôle. Règlement du télétravail.Délibérations des Conseils municipal et communautaire instaurant le télétravail.

Qui ? Pilotage DRH.

Quand ?Lancement dès validation du projet d’administration.Réflexion en cours.

Comment ?Groupe de travail avec représentant par direction.Association des représentants du personnel.

Combien ?Temps agent.



BJECTIF N°3 : prendre en compte les attentes de la société dans nos missionsACTION N°4 : adapter les projets de service

1. Intitulé et but de l’actionL’objectif de cette action est de doter la collectivité d’une cartographie de ses politiques publiques, d’évaluer leurs résultats, et d’adapter les projets de service aux besoins des usagers.


Quoi ?Cartographie des politiques publiques des collectivités.Un programme d’évaluation adapté.Des comptes rendus d’évaluation par politique publique, au fur et à mesure de leur production.

Qui ? Désignation d’un référent « évaluation des politiques publiques » (mission d’évaluation).Constitution d’un comité de pilotage.

Quand ?Élaboration de la cartographie.Validation par les élus de la cartographie.Élaboration du programme d’évaluation adapté (indicateurs, etc.).Évaluation de chaque politique publique.Lancement proposé lors du prochain mandat.

Comment ?1/ État des lieux. 2/ Évaluation.3/ Mise en correspondance avec le projet politique.4/ Arbitrages et ajustements.




BJECTIF N°4 : prioriser et mieux gérer le tempsACTION N°5 : définir la notion d’urgence

1. Intitulé et but de l’actionL’objectif de cette action est d’identifier pour chaque service les priorités d’actions, de les consolider à l’échelle de la collectivité, et de les arbitrer au niveau hiérarchique. À terme, l’objectif est d’obtenir une norme qui permettrait d’identifier les éventuels écarts.


Quoi ?Synthèse arbitrée des priorités par direction.Tableau de suivi des indicateurs.Plan d’actions pour traiter les dysfonctionnements.

Qui ? Groupe de travail avec représentant des directions.

Quand ?Lancement dès validation du projet d’administration..

Comment ?Rapport des priorités par direction.Fixation des indicateurs.Suivi des écarts à la norme.




BJECTIF N°1 : développer la convivialité entre les agentsACTION N°1 : créer les conditions d’instants de convivialité

1. Intitulé et but de l’actionLa convivialité et le bien-être au travail ne se décrètent pas, mais se favorisent et s’encouragent. Ils se construisent progressivement, pas à pas. Améliorer la qualité de vie au travail permet de continuer à être performants et à réduire les risques psycho-sociaux ; c’est aussi l’un des moyens nécessaires pour favoriser la motivation et la réussite collective. Cela doit nous conduire à partager de nouvelles façons d’agir pour résoudre les problèmes, réduire le stress, développer la créativité, favoriser un climat de compréhension et de cordialité.


Quoi ?Formation des cadres :

• Un séminaire annuel des cadres sur le thème du management.• Des outils partagés de management (avez-vous pensé à ?).• Des événements professionnels à accompagner : l’arrivée d’un nouveau collègue, le départ à la retraite d’un

collègue, une inauguration, un déménagement ou une rénovation d’un service, la réussite d’un projet.• Des espaces de convivialité chaleureux par site.• Des visites sur le terrain des projets de la collectivité, des portes-ouvertes. • La mise à jour des trombinoscopes, et l’annonce de l’arrivée d’un nouveau collègue.

Qui ? Direction des Ressources humaines.Direction de la Communication et services référents.Direction du CCAS.

Quand ?Début de l’action à l’occasion des journées projet d’administration les 31 janvier et 1er février 2017.Déploiement dès 2017.

Comment ?Une journée de séminaire permettant de réunir les cadres et de partager un repas, en salle des fêtes de Belle-Isle.Organisation de réunions de travail entre la direction de la Communication et les services référents pour l’organisation de visites de chantiers, équipements, portes ouvertes.

Combien ?Pour la formation des cadres : formateur, temps agents.Des événements professionnels à accompagner : temps agents pour les services référents. Des visites sur le terrain des projets de la collectivité, des portes-ouvertes : temps agents.La mise à jour des trombinoscopes et l’annonce de l’arrivée d’un nouveau collègue : temps agents.Des espaces de convivialité : coût de l’équipement à chiffrer par la direction du Patrimoine et des Moyens généraux.



BJECTIF N°2 : définir des règles d’usages et de communication entre les agentsACTION N°2 : élaborer une charte du « mieux communiquer ensemble »

1. Intitulé et but de l’actionL’objectif de cette action est de rappeler et promouvoir le bon usage des différents modes de communication selon les types de message, l’interlocuteur, l’urgence, etc., de partager les mêmes codes, références, attendus dans les échanges entre agents.


Quoi ?Charte du « mieux communiquer ensemble » (charte des bonnes pratiques d’échange ; guide illustré du « bon usage des outils de communication »).

Qui ? Constitution d’un groupe de travail issu du Codir élargi, composé d’une dizaine de personnes.Assistance de la direction de la Communication pour l’élaboration du guide illustré.

Quand ?Début de l’action après validation du Projet d’administration.

Comment ?Pour la Charte :

• Diagnostic préalable par le Codir élargi des « mésusages » et points sur lesquels doit porter la charte.• Constitution du groupe de travail composé de membres du Codir élargi volontaires.• Trois à quatre réunions pour formuler les propositions de contenu.• Élaboration d’une méthode d’évaluation (bilan annuel par le groupe de travail sous forme d’atelier d’un

séminaire encadrement annuel par exemple).• Validation par le Codir d’une formulation de la charte.• Présentation aux CT de la Ville et de Châteauroux Métropole.

Pour le Guide illustré :• À partir de la Charte, détermination des points à mettre en avant et à illustrer.• Recherche et proposition d’illustrations par la direction de la Communication, propositions quant aux

supports, formats, etc.• Élaboration du guide et de son mode diffusion.• Proposition au Codir pour validation.• Présentation aux CT.• Diffusion de la Charte et du Guide illustré.

Combien ?Pour la Charte, du temps agents.Pour le Guide, temps agents et coût du Guide, à chiffrer (direction de la Communication).



BJECTIF N°3 : développer l’information et la communication interneACTION N°3 : se doter de nouveaux outils de communication interne

1. Intitulé et but de l’actionL’objectif de cette action est de mettre en évidence et de souligner la richesse des missions, des activités et des compétences des agents de la collectivité, de mieux les identifier et de les faire connaître à l’ensemble du personnel. Des thématiques sous-jacentes sont la mobilité des agents, la cohésion de groupe, les informations générales de la vie de la collectivité et la valorisation du personnel des différents services.La finalité de cette action est de développer une culture commune, avec pour socle les missions de service public.


Quoi ?L’objectif de cette action est de mettre en évidence et de souligner la richesse des missions, des activités et des compétences des agents de la collectivité, de mieux les identifier et de les faire connaître à l’ensemble du personnel. Des thématiques sous-jacentes sont la mobilité des agents, la cohésion de groupe, les informations générales de la vie de la collectivité et la valorisation du personnel des différents services.La finalité de cette action est de développer une culture commune, avec pour socle les missions de service public.

Qui ? Direction de la Communication ; réseaux de contributeurs pour l’affichage et la rédaction d’articles ; services référents.

Quand ?Début de l’action à l’occasion des journées projet d’administration les 31 janvier et 1er février 2017.Déploiement : à compter du 1er semestre 2017.

Comment ?Animation de quatre ateliers intitulés « Qui est qui ? », « Qui sommes-nous ? », « Qui fait quoi ? » et « Construire ensemble le magazine interne » proposés lors des journées projet d’administration à l’ensemble des agents volontaires de la collectivité. Ces ateliers permettront de recueillir et concrétiser les attentes et les besoins des agents en termes d’information et de communication interne.Organisation de réunions de travail entre la direction de la Communication et les services référents pour la rédaction des portraits « service à l’honneur ».Création d’un réseau de contributeurs par service ou par direction pour les informations COM’nous à publier (Intranet et affichage papier).Création d’un réseau d’affichage et désignation de contributeurs spécifiquement dédiés à la mise à jour des informations.Organisation trimestrielle d’un « Café projet » entre la direction de la Communication et les services concernés.Production et diffusion du magazine interne à une fréquence trimestrielle.Indicateurs de suivi : représentativité : nombre de participants aux ateliers des journées projet d’administration et aux « Cafés-projets ».

Nombre de portraits rédigés dans le magazine interne. Nombre de connections à l’espace COM’nous (Intranet). Nombre de panneaux d’affichage installés.

Combien ?Pour la production du magazine interne : temps agents et coût conception et impression (à chiffrer par la direction de la Communication).Pour l’organisation des « Cafés projets » : temps agents et coût prestation protocole.Pour l’animation de l’espace dédié COM’nous dans l’Intranet : temps agents.Pour les panneaux d’affichage : coût de l’équipement, à chiffrer par la direction du Patrimoine et des Moyens généraux.



BJECTIF N°4 : prévenir et gérer nos conflits internesACTION N°4 : adopter une méthode de gestion des conflits

1. Intitulé et but de l’actionSi les conflits au sein d’une organisation sont inévitables, ils peuvent avoir des conséquences négatives s’ils ne sont pas gérés convenablement, sur l’individu (perte de confiance, problème de santé...), comme sur l’organisation (baisse de la productivité, mauvaise image vis-à-vis de l’extérieur). Il est donc nécessaire de privilégier un climat propice à la communication et à une culture de management partagée. Les agents doivent également être amenés à réfléchir sur leur savoir être. La gestion des conflits internes mais également avec le public ou les partenaires extérieurs ne s’improvise pas ; elle nécessite des connaissances et la cohésion des différents échelons hiérarchiques. Elle doit être appréhendée suivant deux axes : la prévention et la gestion des conflits.Le travail est à réaliser en lien avec les résultats de l’étude sur les risques psychosociaux.


Quoi ?1. Prévention des conflits.

• Formation des encadrants (avec un socle obligatoire, en interne et en externe), à la gestion des conflits, au management et à la communication.

• Généralisation des réunions de services ou de direction.• Signature par chaque agent de la charte du bien vivre ensemble, afin qu’il soit informé de ce que l’on attend de lui en

terme de posture professionnelle.• Généralisation, dans la rubrique « savoir-être » des fiches de postes, de la mention : « favoriser un climat social apaisé

et respectueux basé sur le dialogue, la prévention et la résolution d’éventuels conflits ».• Formation de tous les agents recevant du public et de toute personne nommée sur ce type de poste, à l’accueil et à la

gestion des situations difficiles.2. Gestion des conflits

• Formation de deux cadres volontaires à la médiation ou coaching interne (formation CNFPT à Montpellier). • Rédaction d’un document formalisant les missions des différents intervenants potentiels (responsable hiérarchique,

DRH, Médecine du travail, psychologue du travail, syndicats…) et procédures, à transmettre à tous les agents.• Co-développement.

Qui ? Le service formation.La direction des Ressources humaines.Le responsable hiérarchique direct.Direction du CCAS.

Quand ?Mise en place avant la fin de l’année 2017.Plan de formation sur 3 ans.

Comment ?Consultation des agents sur ce thème (atelier participatif de janvier 2017).

Combien ?Coût des formations.

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