Projet de création d’une ferme d’élevage de poulet de chair dans la commune rurale de Mandoto

Projet de création d’une ferme d’élevage de poulet de chair dans la commune rurale de Mandoto

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UUNNIIVVEERRSSIITTEE DD’’AANNTTAANNAANNAARRIIVVOO

****************************** FFAACCUULLTTEE DDEE DDRROOIITT,, DD’’EECCOONNOOMMIIEE,,

DDEE GGEESSTTIIOONN EETT DDEE SSOOCCIIOOLLOOGGIIEE

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Présenté par :: RRRAAAKKKOOOTTTOOONNNJJJAAANNNAAAHHHAAARRRYYY AAAnnndddrrriiinnniiiaaaiiinnnaaa

Sous l’encadrement de : Encadreur Pédagogique Encadreur Professionnel Monsieur RALISON Roger Monsieur RANDRIAMIHARISOA Mamy Alfa Maître de conférence, Professeur de Comptabilité à l’ISAE (Institut Chef de Département GESTION Supérieur d’Administration d’Entreprise)

AU : 2005-2006 Session : 02 Août 2006

PPPRRROOOJJJEEETTT DDDEEE CCCRRREEEAAATTTIIIOOONNN DDD’’’UUUNNNEEE FFFEEERRRMMMEEE DDD’’’EEELLLEEEVVVAAAGGGEEE DDDEEE PPPOOOUUULLLEEETTT DDDEEE CCCHHHAAAIIIRRR DDDAAANNNSSS LLLAAA CCCOOOMMMMMMUUUNNNEEE RRRUUURRRAAALLLEEE DDDEEE

MMMAAANNNDDDOOOTTTOOO


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vant tout, je glorifie le seigneur tout puissant qui m’a donné la vie et la

force pour pouvoir réaliser ce mémoire de fin d’étude ; car sans lui, je ne serais arrivé là

où j’en suis.

Ensuite j’adresse mes sincères remerciements à :

Monsieur RAJERISON Wilson, Professeur titulaire, Président de l’Université

d’Antananarivo.

Monsieur RANOVONA Andriamaro, Maître de Conférences, Doyen de la Faculté

de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie de l’Université d’Antananarivo.

Monsieur RALISON Roger, Maître de Conférences, Chef de Département Gestion

et Responsable de l’option Finances et Comptabilité ; mon encadreur

pédagogique, de m’avoir dirigé et de m’avoir autorisé à présenter ce mémoire, je

lui remercie profondément.

Monsieur ANDRIATSEHENO Daniel, Maître de Conférences, Responsable de

l’option Marketing et Directeur du Centre des Etudes et de Recherche en Gestion

Je souhaite également remercier :

Monsieur RANDRIAMIHARISOA Mamy Alfa, Professeur à l’ISAE, mon encadreur

professionnel de m’avoir conseillé et guidé avec compétence et bonne volonté tout

au long de la préparation de cet ouvrage.

A tous les Professeurs, permanents ou vacataires ; et à tous les personnels du

Département de nous avoir formé et encadré durant ces quatre années d’étude.

Enfin, je remercie tout particulièrement ma famille en l’occurrence mes parents qui

m’ont soutenu moralement et financièrement, ainsi que mes amis et tous ceux qui ont

contribué de loin ou de près à la réalisation de ce mémoire, car sans leur soutien moral et

leur aide matérielle, cet ouvrage n'aurait pu être réalisé.

Sincèrement, merci à tous.

SSOOMMMMAAIIRREE

REMERCIEMENTS

A


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INTRODUCTION GENERALE 1 PREMIERE PARTIE : IDENTIFICATION DU PROJET CHAPITRE I : Présentation du projet 5

Section 1 : Genèse du projet 5 Section 2 : Caractéristiques du projet 11 Section 3 : Moyens d’exploitation 12

CHAPITRE II : Etude de marché 15 Section 1 : Description du marché visé 15 Section 2 : Analyse de l’Offre 16 Section 3 : Analyse de la Demande 19 Section 4 : Analyse de la concurrence et part du marché 27 Section 5 : Stratégies et politiques marketing adoptées 30

CHAPITRE III : Théories générales sur les outils et critères d’évaluation 35 Section 1 : Les outils d’évaluation 35 Section 2 : Les critères d’évaluation 38

RESUME DE LA PREMIERE PARTIE 40 DEUXIEME PARTIE : CONDUITE DU PROJET CHAPITRE I : Conduite générale de l’élevage 42

Section 1 : Conception de l’élevage 42 Section 2 : Techniques d’élevage 45 Section 3 : Alimentation des volailles 50 Section 4 : Suivi et programme sanitaire 53

CHAPITRE II : Capacité de production envisagée 59 Section 1 : Planning de production et évolution du chiffre d’affaires 59 CHAPITRRE III : Etudes organisationnelles 66

Section 1 : Structures organisationnelles 66 Section 2 : Organisation du travail 67 Section 3 : Organisation administrative 69

RESUME DE LA SECONDE PARTIE 70 TROISIEME PARTIE : ETUDE FINANCIERE DU PROJET CHAPITRE I : Coût des investissements 72

Section 1 : Nature et coût des investissements 72 Section 2 : Détermination du fond de roulement initial 77 Section 3 : Plan de financement et de remboursement 78 Section 4 : Compte de gestion 81

CHAPITRE II : Etude de faisabilité 89 Section 1 : Compte de résultat prévisionnel 89 Section 2 : Plan de trésorerie pluriannuelle 92 Section 3 : Bilan prévisionnel pluriannuel 92

CHAPITRE III : Evaluation du projet 99 Section 1 : Evaluation financière 99 Section 2 : Evaluation économique 106 Section 3 : Evaluation sociale 107

RESUME DE LA TROISIEME PARTIE 107 CONCLUSION GENERALE 108


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LLIISSTTEE DDEESS GGRRAAPPHHEESS Graphe n°1 : Répartition du marché par rapport aux habitudes d’achat des ménages 17

Graphe n°2 : Répartition du marché par rapport aux habitudes d’achat des restaurants 18

Graphe n°3 : Les habitudes de consommation des ménages 20

Graphe n°4 : Les habitudes de lieu de consommation des ménages 21

Graphe n°5 : Les motivations d’achat de poulet de chair et poulet gasy 22

Graphe n°6 : Prix psychologique 24

Graphe n°7 : Part de marché 28

Graphe n°8 : Répartition des poussins dans la poussinière suivant

l’ambiance climatique 46

Graphe n°9 : Evolution de la MBA pendant les cinq premières années d’activité 101

Graphe n°10 : VAN et investissement 102

Graphe n°11 : Indice de profitabilité par rapport à l’investissement 103

Graphe n°12 : Le TRI 104

Graphe n°13 : Représentation de la DRCI 106

Graphe n°14 : Interprétation du seuil de rentabilité 107

Graphe n°15 : Interprétation du point mort 107


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LISTE DES ABREVIATIONS

AVITECH : Technique d’Aviculture ADEFI : Action pour le Développement et le Financement des Micro Entreprises AFSSA : Association Française pour le Service de la Santé Animale APEM : Association Pour la Promotion de l’Entreprise à Madagascar CF : Coût Fixe CV : Coût Variable CA : Chiffre d’Affaires CP : Capitaux Propres CNaPS : Caisse National de Prévoyance Sociale CGI : Code Général des Impôts DSRP : Document Stratégique pour la Réduction de la Pauvreté DRCI : Durée de Récupération des Capitaux Investis EBE : Excédent Brute d’Exploitation FRI : Fonds de Roulement Initial GMQ : Gain Moyen Quotidien IP : Indice de Profitabilité Irr : Irrégulier INSTAT : Institut National des Statistiques IC : Indice de consommation MAP : Madagascar Action Plan MAEP : Ministère de l’Agriculture de l’Elevage et de la Pêche MPE : Maison de Petit Elevage MBA : Marge Brute d’Autofinancement MMB : Matériel et Mobilier de Bureau MSCV : Marge sur coût variable OSIE : Organisme Sanitaire Inter-Entreprise PU : Prix Unitaire PNB : Produit National Brut PIB : Produit Intérieur Brut PCG : Plan Comptable Général SIPEM : Société d’Investissement pour la Promotion de l’Entreprise à Madagascar SOPRAMAD : Société de la Production Avicole de Madagascar SR : Seuil de Rentabilité Sem : Semaine TRI : Taux de Rentabilité Interne TVA : Taxe sur Valeur Ajoutée VAN : Valeur Actuelle Nette


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LLIISSTTEE DDEESS TTAABBLLEEAAUUXX Tableau 1 : Données climatiques de la région de Mandoto 7 Tableau 2 : Répartition spatiale de la population 8 Tableau 3 : Effectif du cheptel de la région du Vakinakaratra 9 Tableau 4 : Moyens humains 12 Tableau 5 : Matériels et Mobiliers de Bureau 12 Tableau 6 : Matériels avicoles 12 Tableau 7 : Matériels de nettoyage 12 Tableau 8 : Répartition du marché par rapport aux habitudes d’achat des ménages 16 Tableau 9 : Répartition du marché par rapport aux habitudes des restaurants 17 Tableau 10 : Evolution de la demande individuelle de viandes 19 Tableau 11 : Habitudes d’achat de consommation des ménages 19 Tableau 12 : Habitudes de lieu de consommation des ménages 20 Tableau 13 : Fréquences de consommation des ménages 21 Tableau 14 : Motivation d’achat du poulet gasy et poulet de chair 22 Tableau 15 : Fréquences d’achat des restaurants 23 Tableau 16 : Prix psychologiques 24 Tableau 17 : Analyse concurrentielle 26 Tableau 18 : Evolution des prix des concurrents 26 Tableau 19 : Prix comparatifs de produits de substitution 27 Tableau 20 : Estimation de l’effectif des poulets vendus sur le marché ciblé 28 Tableau 21 : Méthode de calcul de la MBA 33 Tableau 22 : Comparaison des races de poulet de chair avec leur IC 44 Tableau 23 : Norme d’élevage en fonction de l’âge du volaille 47 Tableau 24 : Quantité d’eau par jour pour 100 poulets selon l’âge 48 Tableau 25 : Mesure de mangeoire selon l’âge pour 25 poulets 49 Tableau 26 : Besoin alimentaire des poulets de chair en région chaude 49 Tableau 27 : Exemple de formulation de provende 50 Tableau 28 : Valeurs alimentaires des principales matières premières 51 Tableau 29 : Consommation d’eau selon l’âge des poulets 52 Tableau 30 : Programme de vaccination (poulet de chair) 56 Tableau 31 : Plan de consommation des poussins 59 Tableau 32 : Production mensuelle de la première année 60 Tableau 33 : Production mensuelle de la deuxième année 60 Tableau 34 : Estimation de production de l’année 3 à 5 61 Tableau 35 : Récapitulation des productions estimatives de l’année N à N+4 61 Tableau 36 : Consommation de provende (poulet de chair) 62 Tableau 37: Estimation de la dépense annuelle en provende 63 Tableau 38 : Tableau prévisionnel de vente 64 Tableau 39 : Profils du personnel 68 Tableau 40 : Construction 73 Tableau 41 : Tableau des investissements techniques 74 Tableau 42 : Matériel et Mobilier de Bureau 75 Tableau 43 : Coût total des investissements 76 Tableau 44 : Tableau d’amortissement des immobilisations 77 Tableau 45 : Fond de roulement initial 78


7

Tableau 46 : Bilan d’ouverture 79 Tableau 47 : Plan de financement 80 Tableau 48 : Plan de remboursement 81 Tableau 49 : Tableau d’approvisionnement en poussins d’un jour 83 Tableau 50 : Coût annuel des provendes 84 Tableau 51 : Coût annuel des vaccins et traitements 84 Tableau 52 : Coût annuel des emballages 84 Tableau 53 : Tableau d’achats non stockés et autres approvisionnements 85 Tableau 54 : Services extérieurs 85 Tableau 55 : Autre services extérieurs 86 Tableau 56 : Impôts et taxes 86 Tableau 57 : Les charges de personnels 87 Tableau 58 : Les charges patronales 87 Tableau 59 : Les charges financières 88 Tableau 60 : Dotation aux amortissements 88 Tableau 61 : Tableau des ventes annuelles 88 Tableau 62 : Comptes de résultat estimatif sur cinq années 92 Tableau 63 : Tableau de flux de trésorerie pluriannuels 94 Tableau 64 : Bilan au 31 décembre N 95 Tableau 65 : Bilan au 31 décembre N+1 96 Tableau 66 : Bilan au 31 décembre N+2 97 Tableau 67: Bilan au 31 décembre N+3 98 Tableau 68 : Bilan au 31 décembre N+4 99 Tableau 69 : Tableau de calcul de la MBA 101 Tableau 70 : Détermination de l’IP 102 Tableau 71 : Tableau de détermination du TRI (taux 35%) 103 Tableau 72 : Tableau de détermination du TRI (taux 25%) 104 Tableau 73 : Tableau de calcul de la DRCI 105 Tableau 74 : Tableau de calcul du seuil de rentabilité 106 Tableau 75 : Détermination du point mort 107


1

n 2002, le PNB de Madagascar était de quatre milliards de dollars, soit un

PNB par habitant de 230 dollars. C’est dire à quel point la grande île est l’un des pays les

plus pauvres du monde. Paradoxalement, les résultats macro-économiques font état

depuis quelques années de croissance économique plus forte que celle de la

démographie, fruit de la libéralisation et de la privatisation, fait sans impact significatif sur

la vie quotidienne de la population. Le secteur secondaire et le secteur tertiaire sont à

l’origine de cette croissance mais pour ce qui est du secteur primaire, la situation n’a pas

changée et ce secteur continue de souffrir.

En effet, cette même année, 31% des Malgaches seulement étaient citadins et le

secteur agricole occupait 79.57% de la population active mais ne contribue que pour 45%

au PNB. Par conséquent, le développement rural figure parmi les priorités de l’Etat

malgache (Document Stratégique pour la Réduction de la Pauvreté ou DSRP,

aujourd’hui remplacé par le Madagascar Action Plan ou MAP).

Ainsi pour un développement rapide et durable, Madagascar se doit, dans son plan

de développement, de tenir compte du secteur primaire trop longtemps sous estimé et

sous exploité.

Outre l’agriculture, la production animale constitue un enjeu essentiel pour

l’économie national et pour ce secteur la priorité est accordée à la production des

INTRODUCTION

E


2

espèces à cycle court (porcs, volailles, abeilles, poissons, …). La part de l’aviculture dans

la production nationale en viande est relativement modeste car elle vient après la

production bovine, porcine et celle de chèvres et de moutons qui restent dans le circuit

national.

Ces quelques observations, notamment la dernière, font que notre choix de projet

s’est porté sur l’élevage de poulets de chair.

Ainsi, notre projet s’intitule : « Création d’une ferme d’élevage de poulet de

chair dans la commune rurale de Mandoto ». Nous avons choisi spécialement cette région pour les raisons suivantes :

Inexistence d’un projet similaire ;

Climat favorable à l’élevage projeté ;

Accessibilité et disponibilité de l’infrastructure ;

Possibilité d’extension des activités ;

Existence des différents paramètres de production tels que : Eau, terrain,

diverses matières premières etc.…

Bien que l’élevage aviaire notamment le poulet de chair a un bel avenir devant lui,

il se trouve confronter à des contraintes telles que la hausse des coûts des intrants

comme les poussins d’un jour, les provendes ; la hausse du frais d’encadrement sanitaire

et du coût des vaccins.

Pour mener à bien notre étude, des recherches ont été effectuées pour obtenir le

maximum d’information par le biais des consultations bibliographiques, consultation des

documents sur l’analyse financière pour renforcer nos compétences en matière de

gestion ; et surtout en aviculture pour approfondir nos connaissances sur la conduite

générale d’élevage et la technique de production de poulet de chair. Outre les

renseignements et données statistiques disponibles sur la filière, des enquêtes ont été

entrepris auprès des intervenants de la filière, auprès des marchands de produits locaux,


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des enquêtes sur le marché pour obtenir les comportements des clients ciblés, les

différents prix des produits étudiés, leurs saisonnalités et leurs commercialisations.

De plus, pour constater de visu la réalité et d’en faire un rapprochement avec les

acquis théoriques, nous avons effectué des visites de fermes et d’un organisme tels que

AVITECH, FAFITSARA et MPE.

L’étude comporte trois grandes parties :

-La première partie est consacrée à l’identification du projet à savoir la présentation

du projet, l’étude de marché, la stratégie et politiques marketing à adopter ainsi que le

rappel théorique sur les outils et critères d’évaluation du projet.

-La seconde partie est traitée comme la conduite du projet avec ses techniques

d’élevage ainsi que la capacité de production envisagée suivie de l’étude de faisabilité

organisationnelle.

-La troisième et dernière partie relative à l’étude financière approfondie fait

apparaître les états financiers, les différentes analyses de faisabilités du projet ainsi que

quelques différentes évaluations nécessaires.

En somme, nous proposons des perspectives d’avenir du projet.


4

PPRREEMMIIEERREE PPAARRTTIIEE ::

IIDDEENNTTIIFFIICCAATTIIOONN DDUU

PPRROOJJEETT

vant d’entrer dans les détails, il faut, dans un premier temps, voir les

généralités concernant le projet, les raisons ainsi que les faits qui nous ont poussé à

choisir ce projet intitulé : « Projet de création d’une ferme d’élevage de poulet de chair

dans la commune rurale de Mandoto », et aussi les avantages que présente le projet sur

le plan économique et social.

Un projet est une idée qu’une personne ou un groupe d’individus envisage de

mettre en œuvre à un moment donné et dans un milieu spécifique, dans un futur plus ou

moins proche.

L’identification de notre projet se subdivise alors en :

- Présentation du projet.

- Étude du marché.

- Théories sur les critères de rentabilité.

A


5

: PRESENTATION DU PROJET

Ce premier chapitre va décrire en premier lieu l’historique de la filière poulet de

chair, la présentation de la région d’implantation ; puis les avantages du projet sur le plan

économique et social et enfin sa fiche signalétique et les moyens d’exploitation.

Section 1 : Genèse du projet Dans cette première section, nous allons décrire successivement la filière poulet

de chair, les raisons qui nous ont poussé à choisir ce projet, la zone d’implantation et les

avantages du projet sur le plan économique et social.

Voyons dans la rubrique ci-dessous l’historique de la filière à Madagascar.

1-1 Description de la filière poulet de chair 92,2% des volailles de basse-cour sont des poules car appréciées pour sa chair et

ses œufs. De plus à Madagascar, pratiquement tout le monde consomme de la viande de

poulet. L’aviculture traditionnelle est ancienne et est pratiquée sans restriction aucune par

qui le veut pour une consommation essentiellement familiale ; l’aviculture moderne quant

à elle date des années 60 quand les Frères des Ecoles Chrétiennes ont introduit des

races performantes de poule.

Depuis près d’un demi siècle, l’aviculture a connu un essor considérable pour

devenir une profession pour beaucoup d’éleveurs situés près des grandes

agglomérations urbaines. En effet, contrairement à l’aviculture traditionnelle qui a du mal

à se développer, surtout en milieu rural, car décimée annuellement par le choléra aviaire

et la maladie de Newcastle ou pseudo peste aviaire, l’aviculture moderne a connu un

développement fulgurant et depuis 1993, le poulet de chair figure de plus en plus au

menu des foyers malgaches. La peste porcine qui a sévit depuis la fin de l’année 1998 et

qui a détruit 70% du cheptel porcin a d’ailleurs accru considérablement la demande de ce

type de viande.

Chapitre I


6

Ce sont surtout les habitants vivants à la périphérie des chefs lieux de Faritany et

de la capitale qui pratiquent l’élevage de poulets de chair car les débouchés et les

consommateurs sont proches, de plus ils ont l’assurance de trouver des vaccins contre

les principales maladies.

Bien qu’encore considéré par beaucoup comme un luxe, la consommation de

poulet de chair s’inscrit inexorablement dans les habitudes alimentaires du monsieur tout

le monde malgache.

1-2 Choix du projet : Ayant constaté que :

.Madagascar est un pays dont l’économie repose éventuellement sur le

développement de l’agriculture et de l’élevage ;

Dans le contexte de la lutte contre la pauvreté, l’élevage se doit de

contribuer à la création d’emplois ;

La politique de l’Etat actuel met l’accent sur le secteur privé et sa

détermination à soulever le secteur primaire ;

L’élevage de poulet de chair est une activité à cycle court et de ce fait elle

est génératrice de revenu rapide et il existe une forte rotation du capital investi ;

L’existence du marché en amont constitué par les fournisseurs d’aliments

de volailles, de poussins d’un jour et de vaccins fait qu’on ne rencontre pas de difficultés

sur l’approvisionnement en ces matières ;

La potentialité du marché en aval permet d’écouler les produits ;

Les ménages malgaches tendent vers un changement d’habitude

alimentaire et une préférence de plus en plus accrue de la viande blanche ;

Nos techniciens ont la maîtrise de production avicole ;

Nous avons décidé de créer cette unité d’élevage de poulet de chair en vue de

contribuer au développement du secteur primaire, de prendre part à la transformation de

l’élevage traditionnelle en élevage moderne, d’absorber une partie du chômage dans la

zone d’implantation, de satisfaire les consommateurs de viande blanche en leur offrant

des produits de haute qualité dégustative.


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1-3 Objectifs et choix d’implantation Cette sous section se subdivise en deux rubriques à savoir : l’objectif,

l’implantation du projet que nous allons aborder ci-après.

1-3-1 Objectifs

Notre objectif principal est de vendre notre produit c'est-à-dire les poulets de chair

aux consommateurs finaux tels que ménages, hotely gasy, restaurants, grande surface

etc.…. ; c’est aussi de vendre les produits secondaires tels que : fumier de ferme.

Tout cela sera dans un but lucratif.

Un objectif secondaire est de diffuser en milieu paysan l’esprit d’entreprise et

d’entrer dans un dynamisme économique d’investissement et de profit pour contribuer au

développement rapide et durable selon le grand slogan de notre gouvernement.

1-3-2 Implantation du Projet :

La zone d’implantation du projet se situe dans la région de Mandoto, une des dix

huit (18) communes de Betafo, région du Vakinankaratra.

De par son climat, ses étendues de parcours, et sa position de charnière par

rapport à d’autres régions, la région du Vakinankaratra, notamment Mandoto est, à tous

points de vue une région favorable à l’élevage. De plus, la forte concentration de la

population rurale et le marché non encore saturé justifient le choix de l’implantation dans

cette région.

Situation géographique :

Le district de Mandoto se trouve à 104 km de la capitale du Vakinankaratra,

Antsirabe, sur la RN 34.

La pénéplaine de Mandoto-Ramartina constitue le moyen ouest de la région du

Vakinankaratra et l’altitude s’abaisse à 900m, quant à la superficie, elle s’étend sur

9107km2.

Mandoto est délimitée à l’ouest par la commune de Vasiana, au sud-est par la commune

de Fidirana, au nord-est par la commune d’Ambohimanambola et enfin à l’est par les

communes d’Ankazomiriotra, Inanantonana et Soavina et par la rivière d’Andratsay.

Climat :

Station météorologique de la région de Mandoto

Mandoto se trouve à : 46° 17 longitude est

19°34 latitude sud

Et son altitude varie entre 840m à 1000m.


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L’année comporte 3 saisons bien individualisées :

• Une saison pluvieuse et relativement chaude de Novembre à Mars

• Une saison fraîche et relativement sèche de Mais à Septembre

• Une saison fraîche et relativement froide de Avril en Octobre

Dans le Moyen-Ouest de Vakinankaratra, le district de Betafo, y compris Mandoto

enregistre une moyenne annuelle de température de 21° avec des maxima de 30°8 et

des minima de 10°2.

Tableau 1 : Données climatiques

Station Altitude Périodes Annuelle Température moyenne

Mois le plus chaud Mois le plus froid

mois température mois température

Mandoto 800-900 68-70 21 Déc. 22,9 Juillet 17,4

Source : Direction de la Météorologie et d’hydrologie d’Antananarivo Ampandrianomby

La température ne présente pas de risques pour des diverses spéculations

agricoles et élevages, sauf dans les hautes altitudes où quelques dégâts sont enregistrés

une année sur cinq.

Le Moyen Ouest est la plus chaude de la Région de Vakinankaratra ce qui

favorise notre projet d’élevage.

Milieu social :

La population est composée essentiellement de différentes ethnies telles que :

Merina, Betsileo, Bara, Antandroy. On peut donc dire que Mandoto est une zone

d’immigration.

D’après notre enquête et étude sur terrain, 70% de la population vivent en milieu rural

contre 30% en milieu urbain et le niveau de scolarisation se présente comme suit :

Tableau n° 2 : Répartition spatiale de la population : (sous-préfecture de Betafo)

Sous-préfecture Pop° totale Pop° urbaine Pop° rurale Taux d’urbanisation

Betafo 338636 28174 310462 8.30

Source : Préfecture de Vakinankaratra


9

Activités économiques :

Les principales activités économiques de la population sont l’agriculture et

l’élevage. Ceux-ci sont justifiés par la forte concentration de la population rurale et

l’existence de sols variés favorables aux différents types de cultures.

Dans la région de Mandoto, l’agriculture est caractérisée par la riziculture mais on

y trouve également la culture de manioc qui y est très abondante ; la culture du maïs.

Concernant le gros élevage, il est caractérisé généralement par les bovins entre

80% et 90% des exploitations et des porcins correspondants à 10% des exploitations, et

enfin les caprins et les ovins étant presque inexistants.

Pour le petit élevage, on assiste à une prédominance du poulet (poulet gasy) entre

70% et 90% des exploitations ; et des canards entre 10% et 30% des exploitations.

Enfin, on peut noter l’inexistence totale d’étangs piscicoles dans la région de

Mandoto.

Le tableau qui suit nous montre l’effectif du Cheptel de la Région du Vakinankaratra toute

entière :

Tableau n° 3 : effectif du Cheptel de la Région du Vakinankaratra

Espèces Effectifs

Bovin 296300

Porcin 57900

Volailles 1791000

Ovins 4900

Caprins 710

Equis 270

Source : DIRA Vakinakaratra 2001

Ce tableau explique que l’Aviculture a connu un développement palpable dans

toute la Région de Vakinankaratra en compensation de l’élevage porcin décimé par la

Peste Porcine Africaine, Les gros et petits éleveurs s’adonnent à l’Aviculture

(pondeuses, chair, canard…)


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Marchés existants :

D’après nos recherches et surtout la descente et la réalité que nous vivons, le

marché de poulet de chair dans le district de Mandoto et ses voisins est largement

impossible d’être saturé ou même inexistant.

De plus, nous y disposons d’un terrain de 2000m2, indispensable à la construction

de la ferme.

C’est d’après cette situation que nous avons eu l’idée de créer ce projet

d’exploitation avicole pour diversifier notre activité et surtout pour rentabiliser les affaires

dans ce secteur.

1-4 Avantages du projet sur le plan économique et social Au niveau national, l’aviculture, considérée comme une filière très prometteuse

pour le développement de l’économie, est d’une grande importance :

Apport au développement rapide : essor du secteur évalué à 1000%

en dix ans autour de toutes les grandes villes

Instrument efficace pour la lutte contre la pauvreté.

Outre les apports incontestables du projet à l’aviculteur, la création d’une ferme

d’élevage comme celle-ci présente quelques atouts et avantages sur le plan économique

à savoir :

• Existence d’organismes d’appui à la filière (MPE) permettant

de mener à bien la professionnalisation,

• Création d’entreprise encouragée par l’Etat,

• Existence de plusieurs institutions de financement telles

qu’Entreprendre à Madagascar, l’ADEFI, l’APEM-SIPEM,

CECAM,

• Dispositifs règlementaires suffisants,

• Marché pas encore saturé,

• Augmentation de la demande en produits avicoles

intermédiaire,

• Main d’œuvre non coûteuse.


11

Sur le plan social, notre projet entraîne une création d’emploi qui réduit le taux de

chaumage d’où l’augmentation de la valeur ajoutée. Ainsi, l’accroissement du PIB par

habitant est envisageable. En somme, le projet est pourvoyeur d’emploi pour la région.

De plus, la réalisation de cette ferme procurera d’autres avantages

supplémentaires pour le fermier, entre autres : le développement ou le renforcement du

sens de responsabilité, de coopération et d’initiative.

Enfin, on peut dire que la production de chair de poulet contribue à l’amélioration

du menu de chaque ménage non seulement dans la région d’implantation, mais

également dans tout Madagascar.

Section 2 : Caractéristiques du projet Dans cette seconde section, nous allons essayer de définir ce que c’est qu’un

projet et de donner toutes les informations relatives à l’entreprise toute entière telle que :

son capital, ses personnels, son bénéfice annuel etc.…

2-1 Définition Un projet est un ensemble d’activités ou d’opérations interdépendantes à réaliser

dans un délais déterminé à l’aide de moyens et ressources limités mis en œuvre de façon

ordonnée afin d’atteindre un ou plusieurs objectifs et dont la société, la collectivité ou les

individus attendent des avantages monétaires ou non monétaires. Selon AFNOR, un

projet est une démarche spécifique qui permet de structurer méthodologiquement et

progressivement une réalité à venir.

Les ressources sont de plusieurs sortes : financières, humaines, matérielles,

incorporelles et technologiques.

Dans le cas présent, notre projet est une installation d’une ferme d’élevage de

poulets de chair dans la région de Mandoto.

2-2 Fiche signalétique du projet Notre projet est en même temps de type « industriel » et « commercial » qui ne

vise que les avantages des agriculteurs de la région sans oublier consommateurs locaux

et nationaux. Ainsi, notre ferme serait composée de 11400 têtes de poulets à la phase de

croisière si elle ne sera que 7200 têtes seulement au début de l’exploitation. A noter que

cette phase sera atteinte à la troisième année d’exploitation (N+2).


12

Coût d’investissement : 25 500 500 Ar

Part du promoteur : 9 800 000 Ar

Production annuelle: 6270 têtes avec une augmentation annuelle de 1140 têtes

par an

Nombre du personnel : 6 personnes

Chiffre d’affaire annuel : 48 594750 Ar pour l’année de départ

Seuil de rentabilité : 44 810 243 Ar pour l’année de départ

Valeur Actuelle Nette : 8 015 361 Ar

Taux de Rentabilité Interne : 31 %

Délai de Récupération des Capitaux Investis : 3ans et 6 mois

Section 3 : Les différents moyens d’exploitation Rappelons que le but de l’activité de toute entreprise est de produire des biens ou

fournir des services. Très généralement, toute unité de production peut donc être

considéré comme un opérateur social de transformation entre, d’une part, des matières

ou des biens existants et du travail et d’autre part de nouveaux biens. Le travail est le

bien où les matières existantes se combinent sous l’autorité du chef d’entreprise et de ses

collaborateurs pour donner d’autres biens comme dans notre cas, les poulets de chair

vifs. Donc, pour fabriquer un produit, il est nécessaire de bien identifier les moyens

(humains, matériels, financiers) utilisés pour que l’unité soit apte à démarrer dès sa

naissance.

Alors, la production dépend du moyen utilisé. Pour une activité, les moyens

humains sont les facteurs de production très importants. Et pour ce projet de création

d’une ferme d’élevage de poulets de chair dans la région de Mandoto, le personnel sera

composé d’un(e) gérant(e), un(e) technicien(ne), un chauffeur, un gardien et deux

ouvriers que nous allons énumérer dans le tableau ci-après :

Tableau n° 4 : Les moyens humains

TITRES NOMBRE

Gérant(e) 01

Technicien(e) 01

Chauffeur 01

Gardien 01

Ouvrier 02


13

• Les moyens matériels : ils sont composés de matériels de transport,

matériels et mobilier de bureau et de matériels avicoles.

Tableau n°5 : Matériel de transport et MMB

DESIGNATIONS NOMBRE

Tables 03

Chaises 06

Etagères 03

Machine à calculer 02

Armoire 01

Camionnette 01

Dans le tableau ci-dessous figurent les matériels avicoles indispensables à

la croissance et à la santé des volailles.

Tableau n°6 : Matériels avicoles

DESIGNATIONS NOMBRE

Mangeoires 20

Abreuvoirs 15

Balance 01

Soubiques 05

Seringues 15

Glacière 01

Brouette 02

Les matériels avicoles sont composés des mangeoires, des abreuvoirs,

d’une balance, des soubiques, des seringues, d’une glacière et des

brouettes.

Les détails concernant ces matériels seront étudiés dans la seconde partie

de ce travail.


14

Le tableau ci-dessous renferme les matériels de nettoyage tels que balais,

Chamoisines etc.…

Tableau n°7 : Matériels de nettoyage

DESIGNATIONS NOMBRE

Balais 10

Tenues des ouvriers 04

Chamoisines 05

• Les moyens financiers

Le schéma du financement du projet se présente comme suit :

Apport personnel : il est constitué par les apports en numéraire et en

nature. Il représente 38,60% des investissements à réaliser.

- Apport en nature : terrain

- Apport en numéraire : pour financer la construction et le matériel de

transport

Emprunt : il est prévu de contracter les emprunts auprès d’un

organisme financier.

- Emprunt à long terme : pour financer la construction des bâtiments, des matériels et

mobiliers de bureau, des matériels avicoles ainsi que des aménagements et

installations.

- Emprunt à court terme : pour financer les charges pendant la période de démarrage et

les imprévus. Cet emprunt constitue environ les 61,40% de l’investissement

nécessaire.

Ainsi s’achève ce premier chapitre portant sur la présentation du projet, nous allons

passer au second chapitre relatif à l’étude de marché.

Cette étude est essentielle parce que la connaissance de la situation actuelle de

marché déterminera notre décision sur l’élaboration ou non de notre projet.


15

: ETUDE DE MARCHE

Comme le marché présente un rôle fondamental aussi bien comme planificateur

naturel de l’économie globale que comme théâtre du processus d’échange, il doit être

étudié dans sa complexité et dans sa totalité.

Cette étude consiste à connaître son évolution, à identifier les éléments pouvant

influencer l’activité commerciale ainsi que leur changement.

Dans ce deuxième chapitre, nous allons décrire les différentes étapes à parcourir

pour mener à bien l’élevage et la commercialisation des produits à savoir : la description

dudit marché, l’analyse de l’offre, l’analyse de la demande, l’analyse de la concurrence et

la part du marché.

Section 1 : Description du marché visé Tout d’abord, il s’avère nécessaire de donner une définition du marché : le marché

d’un produit est le lieu de rencontre à une date donnée de la volonté des consommateurs

exprimée par leur demande et des désirs des producteurs exprimés par leur offre. De

cette confrontation résultera un prix pour le produit et un niveau de transaction. (1)

Dans notre cas, le marché envisagé sera au niveau local c'est-à-dire le marché

régional, et au niveau national.

1-1 Domaine d’étude Notre étude porte sur la commercialisation et la consommation de la viande de

poulet en générale et de poulet de chair en particulier.

Concernant les zones d’étude, nous nous concentrons sur le marché local (Mandoto,

Ankazomiriotra et Betafo) et le marché d’Antsirabe qui sont nos principaux marchés

cibles.

Les clients cibles sont constitués principalement par les ménages, les hotely gasy, les

restaurants, les grandes surfaces et les collectivités.

(1 ) Mr MOURAD ; cours de PGE, année 2004

Chapitre II


16

1-2 Situation actuelle du marché Dans le cadre de la conjoncture nationale actuelle, les analyses des données

économiques disponibles font ressortir que la consommation de viande de poulet ne

cesse d’augmenter dans toutes les principales grandes villes. Cette situation transparaît à

travers l’affluence des consommateurs dans les grandes surfaces, dans des divers

marchés urbains et auprès des revendeurs.

Toutefois, à peine sorti des grandes villes, le poulet de chair ne figure pas encore

au menu des ménages comme le cas de Mandoto et ses environs, ce qui fait de ce

marché un marché encore vierge que nous espérons exploiter peut être en devenir

leader.

Section 2 : Analyse de l’offre Notre but est de connaître les caractéristiques de l’offre non seulement sur le

marché local, mais surtout au niveau des grandes villes comme Antsirabe et

Antananarivo ; d’analyser la distribution et la répartition du produit par rapport aux

habitudes d’achat des différentes catégories de clients cibles.

2-1 Offre locale L’analyse de l’offre nous conduit à connaître les différents produits concurrentiels

sur le marché visé.

Côté viande, on trouve uniquement sur le marché local de la viande de bœuf et de la

viande de cochon et cela seulement deux fois par semaine ; chacun consommant

occasionnellement les poulets dits « poulet gasy » provenant de sa basse- cour.

C’est pourquoi, nous nous proposons d’écouler sur ce marché une certaine quantité de

nos produits et nous envisageons de l’augmenter en fonction de la demande et le

comportement des consommateurs.

2-2 Offre nationale Les marchés urbains constituent les plus gros points d’éclatement des ventes. Les

produits aviaires sur le marché d’Antsirabe proviennent de l’élevage traditionnel et de

l’élevage moderne.


17

Ainsi, les acteurs de distribution sont constitués par les grandes et moyennes

surfaces, les magasins spécialisés (boucherie, charcuterie, états de bouchers, point de

vente appartenant aux grosses fermes), les grands restaurants et les établissement de

consommation.

2-2-1 Les grossistes

Ils fournissent les revendeurs et les distributeurs de toute taille, les utilisateurs et

les consommateurs finaux ; une partie du marché du Faritany s’approvisionne auprès des

producteurs.

2-2-3 Les revendeurs

Ils englobent les revendeurs et détaillants opérant sur le marché, certains grands

magasins spécialisés de toutes tailles confondues.

Ils s’approvisionnent auprès des éleveurs en moyenne pour 35 kg par jour (vif 70 % ; vidé

30%). Ils revendent les produits sous forme « vidé entier frais », « découpe frais », ou

sous-produits (têtes et pattes, gésiers).

2-2-4 Les grandes et moyenne surfaces (GMS)

Ils ne se limitent pas à un seul fournisseur et passent des contrats avec plusieurs

fermes, grossistes plus ou moins formels, pour pouvoir jongler avec les avantages offerts

et bénéficier de la loi de la concurrence. Leurs choix sur les fournisseurs sont basés sur

des critères de prix, de qualité, de capacité de fiabilité et de régularité de

l’approvisionnement. Ils passent une commande de 1000 kg de poulet par semaine et de

20 kg par jour (300 kg tous les 15 jours) en moyenne pour les moyennes surfaces.

A titre illustratif, les boucherie et poissonnerie font un achat de 40 kg par semaine.

Et les marchands (vendeur de marché) arrivent à écouler près de 20 kg de poulets par

jour.

2-3 Répartition du marché de poulet de chair Tableau n°8 : Répartition du marché par rapport aux habitudes d’achat des ménages

Approvisionnement poulet de chair par consommateur Fréquence

Marché 47 %

Boucherie, poissonnerie 33 %

Pavillon 10 %

GMS 9 %

Eleveur 1%

Source : Gama Consulting


18

Traduisons ce tableau en graphique statistique ci-dessous :

Graphique n°1 : Répartition du marché par rapport aux habitudes d’achat des ménages

Répartition du marché de poulet de chair

47%

33%

10%9% 1%

Marché Boucherie, poissonneriePavillon GMSEleveur

Le marché, les boucheries et poissonneries sont des lieux d’achat privilégiés par

les consommateurs du fait de leur prix abordable et leur proximité.

Voyons dans le tableau suivant la répartition du marché par rapport aux habitudes

d’achat des restaurants.

Tableau n°9 : Répartition du marché par rapport aux habitudes des restaurants

Approvisionnement de poulet de chair par restaurant Fréquence

Boucherie, poissonnerie 26%

Marché 27%

Eleveur 20%

Revendeur 13%

Pavillon 7%

GMS 7%


De même pour les restaurateurs, le marché, les boucheries et poissonneries sont

des lieux d’achat privilégiés en raison des prix, de la proximité et de leur habitude.


19

Traduisons le tableau n°9 en graphique statistique suivante :

Graphique n°2 : Répartition du marché par rapport aux habitudes d’achat des restaurants

Répartition du marché par rapport aux habitudes d'achat des restaurants

26%

27%20%

13%7% 7%

Boucherie, poissonnerie MarchéEleveur RevendeursPavillon GMS

En fonction de leurs capacités d’approvisionnement, certains restaurants préfèrent

acheter auprès des éleveurs (20%).

Section 3 : Analyse de la demande Comme l’analyse de la demande permet d’identifier préalablement les

consommateurs cibles et leur comportement afin d’y proposer nos produits ; dans cette

troisième section, on va parler de l’identification des consommateurs, de l’étude

comportementale, et enfin du prix psychologique.

3-1 Identification des consommateurs Ils portent notamment sur :

• Les ménages ;

• Les établissements de consommation et de restaurant de tout genre et de

toute taille ;

• Les hotely gasy, gargotes rôtisseurs ambulants ;

• Collectivités et communautés de tous genres, hôpitaux, cantines, centres

sociaux…


20

3-2 Etude de comportement des consommateurs On les analyse à l’aide des grandeurs ci-après :

-Evolution de la demande globale ;

-Habitude des consommations des ménages ;

-Motivation d’achat ;

-Fréquence d’achat des restaurateurs.

3-2-1 Evolution de la demande globale

Actuellement, on assiste à l’influence de l’environnement politique et économique

sur l’évolution de la consommation d’un bien à l’autre.

Ainsi, le tableau ci-dessous nous démontre l’évolution de la demande globale de

poulets de chair.

Tableau n°10 : Evolution de la demande individuelle de viandes (unité= kg).

Type de viandes

1999

2001

2002

2003

Viande de bœuf mélangé 12 9,42 5,3 *

Viande de porc 3,66 2,64 1,7 1,6

Akoho gasy 2,57 2,21 1,3 *

Poulet de chair * 1,5 0,7 1,3

Source : INSTAT et MPE (* n’a pas pu être communiqué)

L’épidémie de peste porcine qui a sévi à Madagascar pendant l’année 1999 a eu

pour conséquence le changement de la préférence des consommateurs vers les poulets

de chair. Ceci est renforcé actuellement par l’insuffisance de la viande de bœuf.

A cause de la crise politico-économique en 2002, la consommation des viandes se

dégrade y compris le poulet de chair. Mais la demande individuelle du poulet de chair ré

augmente en 2003, par contre celle de la viande porcine continue à se dégrader.

D’après ce tableau, on peut envisager la croissance de la demande de poulet de

chair.

3-2-2 Habitude d’achat des ménages On les analyse selon les habitudes d’achat, le lieu et les fréquences de

consommation des ménages.


21

Les habitudes d’achat de consommation de ménage sont présentées dans

le tableau ci-dessous.

Tableau n°11 : Les habitudes d’achat de consommation des ménages

Achat Pourcentage

Poulet de chair 80%

Poulet gasy 9%

Poularde 11%


D’après ce tableau, 84% des ménages enquêtés ont l’habitude d’achat de poulet de chair.

Traduisons ce tableau par le graphe ci-dessous :

Graphe n°3 : Les habitude de consommation des ménages

Les habitude de consommation des ménages

80%

9%11%

Poulet de chair Poulet gasy Poularde

Les habitudes de lieu de consommation des ménages sont données dans le

tableau ci-après :

Tableau n°12 : Les habitudes de lieu de consommation des ménages.

Lieu de consommation A la maison Hotely Resto Au travail Grillade

Poulet de chair 78% 15% 26% 3% 10%

Poulet gasy 94% 17% 10% 1%

Poularde 11%



22

Traduisons le tableau en graphiques statistiques suivantes :

Graphes n°4 : Les habitudes de lieu de consommation des ménages

Habitudes de consommation des ménages au travail

3%

1%

0%1%2%3%4%

Poulet dechair

Pouletgasy

Poularde

Au travail

Habitudes de consommation des ménages dans les hotely

15%

17%

14%15%16%17%18%

Poulet dechair

Pouletgasy

Poularde

Hotely

Habitudes de consommation des ménages au grillade

10%

0%2%4%6%8%

10%12%

Poulet dechair

Pouletgasy

Poularde

Grillade

Habitudes de consommation des ménages dans les resto

26%

10%

0%10%20%30%

Poulet dechair

Pouletgasy

Poularde

Au resto

Habitudes de consommation des ménages à la maison

78%94%

11%

0%20%40%60%80%

100%

Poulet dechair

Pouletgasy

Poularde

A la maison


23

Le tableau suivant présente les fréquences de consommation :

Tableau n°13 : Les fréquences de consommation des ménages

Fréquence de consommation

Par jour

3x / sem

2x/ sem

1x/ sem

2x/ mois

Par mois

Souvent Fêtes Irr

Poulet de chair 2% 3% 17% 32% 1% 16% 8% 8% 7%

Poulet gasy 3% 39% 2% 28% 8% 22% 6%

Poularde 1% 2% 1% 1% 3% 8%

Source : Gama Consulting (x : fois, / : par, sem : semaine, Irr : irrégulier)

Le tableau montre que :

97% de la population enquêtée consomment du poulet gasy. 84% d’entre eux

mangent du poulet de chair, chez eux dans 78% des cas, au restaurant (26%) ou auprès

des grillades (surtout le soir) dans 10% des cas.

Le poulet se consomme au moins une fois par semaine (32% pour le poulet de

chair et 39% pour le poulet gasy).

3-2-3 Motivation d’achat des ménages

Les principales motivations d’achat sont :

• Le goût pour le poulet gasy,

• La facilité de cuisson et sa tendresse pour le poulet de chair.

Tableau n°14 : Les motivations d’achat du poulet gasy et poulet de chair.

Pourquoi poulet gasy

Fréquence Pourquoi poulet de chair Fréquence

Goût 45% Facile à cuire (rapide) 35%

Usage multiple 30% Goût + Délicieux 19%

Qualité 18% Moins cher 8%

Habitude 11% Tendre 7%

Moins cher 3% Disponible 5%

Lui-même éleveur 1% Plus gras 2%

Lui-même éleveur 2%

(poulet gasy trop dur) 1%



24

Traduisons ce tableau par les graphes ci-après :

Graphique n° 5 : Les motivations d’achat du poulet de chair et poulet gasy

Les motivations d'achat du poulet gasy

41%

28%

17%

10% 3%1%

Goût Usage multipleQualité HabitudeMoins cher Lui-même éleveur

Les motivations d'achat du poulet de chair

44%

24%

10%

9%6% 3%3%1%

Facile à cuire Goût et délicieuxMoins cher TendreDisponible Plus grasLui-même éleveur "Poulet gasy trop dur"

Généralement, on distingue 2 catégories de consommateurs finaux :

Les grands consommateurs (moyenne 1,5kg tous les 2fois par semaine par

ménage)

Les consommateurs moyens (moyenne de 1kg par semaine par ménage)

3-2-4 Fréquence d’achat des restaurants

La fréquence d’achat des restaurants est résumée dans le tableau

suivant :

Tableau n°15 : Fréquence d’achat des restaurants

Fréquence d’achat

Par jour

3x/sem 2x/sem 1x/sem 2x/mois Fêtes Irr

Poulet de chair 32% 7% 11% 4% 4%

Poulet gasy 39% 4% 14% 11% 7%

Poularde 4% 4%

Source : Gama Consulting (x=fois ; /=par ; Irr=Irrégulier)

Les restaurateurs s’approvisionnent essentiellement sur le marché, au niveau des

boucheries et poissonneries ou directement auprès des éleveurs.


25

Les contraintes :

Le prix du poulet de chair ne constitue un frein à l’achat que pour 25% des

enquêtés.

Par contre, dans 45% des cas, le prix du poulet gasy leur paraît trop cher.

Ils se plaignent également de la disponibilité des produits pendant les périodes de fête.

Pour 4% d’entre eux, le problème de proximité du distributeur se pose.

3-2-5 Prix psychologique

Le prix psychologique est une fourchette de prix pour lequel le poulet de chair est

susceptible d’être consommé par la population cible. Il peut provoquer immédiatement à

l’achat ou non achat des produits.

Voyons dans le tableau ci après les fourchettes de prix de 1kg de poulet de chair :

Tableau n°16 : Prix psychologique (unité=ariary)

Fourchette des prix de 1kg de poulet de chair Réponses Pourcentages

<4000 7 7,4

[4100,4300] 25 26,6

[4400,4600] 45 47,9

[4700,5000] 14 14,9

>5000 3 3,2

TOTAL 94 100



26

Nous traduisons le tableau en graphique statistique suivant :

Graphe n°6 : Prix psychologique

0,00%1000,00%2000,00%3000,00%4000,00%5000,00%Réponses

ou Pourcent

agesmois de

4000[4700,5000]

Prix

Prix psychologique

Pourcentages Réponses

.Presque la moitié des personnes enquêtées répond que le prix du kilogramme

accessible est entre [4400,4600]. Au dessous de cette fourchette, les gens pensent que

le poulet est de mauvaise qualité avec une condition d’hygiène insalubre. Au dessus de

ce prix, ils estiment que c’est trop cher.

La plupart des distributeurs prennent une marge de 200 à 400 Ariary le kilo. Donc,

le prix psychologique est de [4000,4400] Ariary le kilo.

Dans l’ensemble, des fluctuations au niveau de la vente sont constatées sur le

marché :

A la hausse :

Au moment des fêtes de noël et du nouvel an, pâques

et de la fête nationale.

A la fin de la semaine, à partir du vendredi soir.

Lors de la période de paie des fonctionnaires et

travailleurs privés à partir de 20ème de chaque mois.

A la baisse : pendant la période de vacances, (du mois de juin)

notamment au niveau des supermarchés en raison de départ en

congé des expatriés et au départ en vacances des cadres nationaux.

Bien que l’offre soit importante dans les grandes villes, le marché reste encore

disponible.


27

Section 4 : La concurrence et part du marché Nous allons essayer d’analyser alternativement un à un à ces éléments à savoir :

-Analyse concurrentielle ;

-La part du marché.

4-1 Analyse de la concurrence Nous allons identifier deux grands types de concurrents : les concurrents directs et

les concurrents indirects. L’identification de ces concurrents semble utile avant de

pénétrer sur le marché.

4-1-1 Les concurrents directs

Ils sont composés de grandes sociétés de type formel et des éleveurs de type

informels.

Ces divers concurrents ont chacun leur propre caractéristique au niveau de la structure

du marché.

Nous allons résumer à partir du tableau suivant les forces, les faiblesses et le

positionnement de ces concurrents directs.

Tableau n°17 : Analyse concurrentielle

Concurrents Forces Faiblesses Positionnement

La ferme

« Tombotsoa »

Antsirabe

-Diverse gamme de produit

-Effet de l’expérience

-Prix très élevés

-Mode de paiement

Spécialiste

Les autres

fermes

-Bon conditionnement au

niveau forme

-Couverture partielle

-Mode de

paiement

Spécialiste

Secteurs

informels

-Prix moins élevé

-Produit presque partout

-Manque

d’expérience

-Non-respect des normes

sur la qualité et les formes

de commercialisation

Source : Ministère de l’élevage


28

Parmi eux, la ferme « Tombotsoa », une des plus grande dans la ville d’Antsirabe

constitue le plus redoutable concurrent sur les marchés cibles. Il effectue des actions

promotionnelles lors des fêtes civiles et religieuses.

Concernant les prix, les concurrents pratiquent presque les mêmes tarifs, les

grandes surfaces pratiquent les prix les plus élevés.

Voyons dans le tableau ci-après l’évolution des prix des concurrents durant les

cinq dernières années.

Tableau n°18 : Evolution du prix des concurrents (en Ariary)

Rubriques 2001 2002 2003 2004 2005

Prix min /kg 1800 2000 3200 3600 4000

Prix max /kg 2000 2400 3600 4000 4400

4-1-2 Les concurrents indirects

Les concurrents indirects sont composés par des petits éleveurs dont l’élevage est

de type familial avec une bande de 50 têtes au plus. Ils ont comme produits d’exploitation

l’« akoho gasy» qui coûte plus chair que le poulet de chair sur le marché.

Et des concurrents en terme de produit de substitution: dindes, canards, poissons,

viande de porc et de bœuf que le tableau suivant indique le prix.

Tableau n°19 : Prix comparatif des produits de substitution (Unité en Ariary)

Type de viande Unité Prix unitaire

Viande de porc kg 5200

Viande bovin kg 4000

Poulet gasy vif Tête (moyenne) 6000

Poulet gasy vif kg 4500

Poisson kg 4000

Source : Enquête au marché d’Asabotsy Antsirabe

D’après ce tableau, les prix des produits de substitution tel que la viande porcine et

des poulets gasy semblent assez élevés par rapport à ceux des poulets de chair.


29

De plus, il y a les non consommateurs absolus pour la viande de porc pour cause

religieuse ou culturelle comme les Musulmans, les Adventistes et certains conservateurs

de « fadin-drazana ».

4-2 Part de marché La part de marché cible est le rapport entre la vente de l’entreprise et le total des ventes

de toutes les entreprises. Elle a pour formule :

Nous allons estimer l’effectif des poulets vendu sur le marché d’Antsirabe et ses

environs dans le tableau que nous allons voir ci- après :

Tableau n°20 : Estimation de l’effectif des poulets vendus sur le marché d’Antsirabe et

ses environs

Lieu de provenance Effectif

Ankazomiriotra et Betafo 8 275

Antsirabe 214 755

Ambohibary et Faratsiho 10 836

Ambatolampy 12 324

Total 246 190

Source : Enquête sur le marché

Notre entreprise envisage de produire 48800 têtes de poulets en fin de la 5ème année ;

d’où notre part de marché :

2461904880048800

+ = 0,1654

Vente de l’entreprise Part de marché = Vente de l’entreprise + vente des concurrents


30

La part de marché est donc de 16,54% à l’année N+4 qui parait moindre par rapport à

celle des concurrents mais nous pensons augmenter ce chiffre en améliorant nos produits

et la qualité de service.

Représentons graphiquement ce pourcentage de marché :

Graphique n°7 : Part de marché

Part de marché

83,46%

16,54%

Part de l'entreprise Part des concurrents

Section 5 : Les stratégies et politiques marketing L’analyse de l’offre et de la demande nous a permis de choisir nos politiques de

vente ainsi que les stratégies mises en œuvre sur le marché.

Nous allons ensuite parler des stratégies susceptibles d’être utilisées.

5-1 Les stratégies adoptées Dans notre cas, l’objectif est d’atteindre le niveau de chiffre d’affaire prédéterminé,

d’écouler tous les poulets produits et de stimuler la demande potentielle.

Pour ce faire, on doit obligatoirement favoriser les commandes auprès des distributeurs,

ensuite les demandes successives des consommateurs. C’est pourquoi on adopte les

deux stratégies suivantes :

5-1-1 La stratégie PUSH

La stratégie « PUSH » consiste à pousser les produits par les distributeurs ou

vendeurs. Elle s’appuie essentiellement sur les incitations ou avantages offertes aux

distributeurs et vendeurs.


31

Cette stratégie se divise en deux étapes :

1ère étape : consiste sur le fait de donner des avantages aux distributeurs comme

le mode de paiement à crédit, le prix promotionnel accessible. Les différents distributeurs

ciblés sont outres les boucheries, les supermarchés et les restaurants.

2ème étape : les distributeurs poussent le produit vers les consommateurs finals.

Il faut remarquer que pour avoir un bon résultat, ces deux étapes doivent être liées.

5-1-2 La stratégie PULL

La stratégie « PULL » consiste à attirer les consommateurs vers les produits et

donc à les faire acheter.

Cette stratégie se subdivise en trois parties :

- dans un premier temps, c’est à nous, producteur, d’attirer l’attention des

consommateurs grâce à la publicité qui vante nos produits ;

- ensuite les consommateurs se dirigent vers les distributeurs pour acheter

les produits ;

- et enfin, les distributeurs, pour répondre à la demande des

consommateurs, doivent passer des commandes auprès du producteur, c’est-à-dire

nous.

Dans ce projet, on met en œuvre à la fois la stratégie « PULL » et la stratégie

« PUSH ».

Notons que la politique de vente à adopter ici est celle qui consiste à vendre en

grande quantité avec des marges réduites.

La stratégie est réalisée grâce au dialogue avec les distributeurs en leur proposant

la qualité des produits, des délais de paiement adéquats, un prix accessible. Quant à

l’autre stratégie, elle est faite par l’intermédiaire de la publicité qui indique la qualité des

produits, leurs spécificités, leur prix ainsi que toute autre information susceptible d’attirer

les consommateurs vers les produits

5-2 La politique marketing MIX Nous adoptons la politique de marketing mix composée des quatre grandeurs ci-après :

• La politique de produit ;

• La politique de prix ;


32

• La politique de distribution ;

• La politique de communication.

5-2-1 La politique des produits :

Le produit est un bien ou service créé par l’entreprise, destiné à être vendu sur le

marché, capable de satisfaire plus ou moins un besoin.

Les consommateurs veulent de plus en plus des poulets « prêts à cuire » qui sont

déjà découpés en plusieurs morceaux : le poulet vidé, foie et gésier et les têtes et pales

pattes.

Notons que dans un but d’économie domestique, la vente de poulet en morceaux

se développe, tant au niveau des petits « tsena » locaux que dans les grandes et

moyennes surfaces et magasins spécialisés. Cette présentation a l’avantage de

permettre à la ménagère d’acheter la quantité correspondant à son budget et à ses

besoins et de prendre les morceaux de son choix.

Pour fixer la qualité de nos produits finals, nous devons tenir compte des

exigences des consommateurs, c’est-à-dire leurs attentes et leurs besoins sur notre

produit comme par exemple un poulet ni trop gras ni trop maigre, bien déplumé et propre,

bonne présentation, etc.…

Ces diverses exigences constituent une véritable qualité du poulet de chair. Pour

ce faire, nous utilisons les provendes fournies par AVITECH et on choisira de préférence

des poulets à plumage blanc parce qu’ils sont de meilleure présentation au niveau

apparence.

Par conséquent, le technicien d’élevage cherche un produit de qualité à partir des

différents paramètres ci-dessus avec les diverses conditions techniques d’élevage. Afin

de pouvoir se positionner avec les autres concurrents, nos produits devront être livrés

sous emballage plastique (cellophane) dans le but de les donner une image de marque.

Sauf pour les produits destinés aux supermarchés, le poulet doit être scellé dans un

même emballage en cellophane.

5-2-2 La politique de prix La décision de la politique de prix est un élément fondamental pour la survie de

l’entreprise parce que le prix a un impact direct sur le volume de vente et surtout sur la

rentabilité.


33

Par conséquent, il faut trouver un équilibre des prix parmi plusieurs variables

comme le prix concurrentiel, le coût de revient, le prix proposé par les consommateurs ou

prix psychologique.

Par ailleurs, il faut se référer aux prix des grands concurrents car notre but est de

faire des prix de lancement au niveau des marchés pendant la première année

d’existence. En effet, après une étude profonde, l’entreprise fixe le prix du poulet de chair

vide à 4400 Ariary le kilo

5-2-3 La politique de distribution

Le circuit de distribution est le chemin parcouru par le produit pour le rendre

accessible aux consommateurs. Selon la politique adoptée par l’entreprise, on utilise les

deux circuits suivants :

- le circuit indirect : il consiste à ne placer qu’un seul intermédiaire entre le

producteur et les consommateurs tel que les boucheries, les

poissonneries, les restaurants, les hotely Gasy …

- le circuit direct : c’est un système de vente directe, c’est-à-dire qu’il n’y a

pas d’intermédiaires comme les cantines, les grillades,…

Outres les emballages plastiques que nous fournissons gratuitement à nos

revendeurs, nous choisissons des prix de vente assez moindres par rapport aux

concurrents pour fidéliser les distributeurs ainsi que les revendeurs.

Nous faisons la livraison des points de vente au prorata des commandes, de plus,

nous les octroyons des conditions assez souples comme suit :

10 jours après la livraison pour les boucheries, les poissonneries et les

épiceries ;

7 jours pour les cantines et restaurants ;

3 jours pour les grillades ;

Pour les grandes surfaces : 50% au moment de la livraison et le reste dans

trois à quatre jours.

5-2-4 La politique de communication

Nous savons que la communication a pour objectif essentiel de transmettre les

informations et de favoriser les ventes. La politique de communication est donc

importante pour les entreprises naissantes qui sont souvent négligées par les autres

firmes.


34

La communication nous aide non seulement à faire connaître notre entreprise,

mais encore à donner une image à nos produits d’une part, et à se distinguer des

concurrents d’autre part.

Ainsi nous avons choisi la publicité comme moyen de communication. Cette

publicité se subdivise en deux sortes :

L’affichage sur les lieux de vente indique nos prix sur les produits

désignés, nos points forts ainsi que notre adresse ;

La deuxième sorte de publicité est liée directement au produit c’est-à-

dire à sa notoriété et à sa présentation. Celle-ci se manifeste par la

présentation des paniers en cellophane placés côte à côte avec les

poulets de chair ou bien en évidence sur l’étalage.

Rappelons que sur les paniers en cellophane sont inscrits les informations

suivantes : dessin des morceaux de poulet « prêt à cuire », nom et adresse

commercial,…

Ensuite, la communication est faite à l’aide d’un prospectus dans le cas des

supermarchés et autres qui constituent notre demande potentielle du centre ville.

Enfin, cette mode de communication est donc destinée à informer le public de

l’existence de nos produits, à convaincre les consommateurs réels ou potentiels de les

acheter et surtout pour inciter les distributeurs utilisateurs à passer leurs commandes

chez nous.

Suite à l’étude que nous venons de faire sur le marché, nous pouvons conclure

que l’offre est composée par les éleveurs pratiquant de l’élevage moderne et ceux qui

pratiquent l’élevage traditionnel. Le marché est réparti en fonction des habitudes

d’achat de la clientèle et la demande en fonction des habitudes de consommation et

des motivations de la ménagère ainsi que de la fréquence des habitudes

d’approvisionnement des restaurateurs.

Malgré la forte concurrence, notre entreprise dispose encore d’une part de

marché et cela grâce aux stratégies adoptées : stratégie PULL et stratégie PUSH ainsi

que des politiques marketing.

Nous en avons fini donc avec l’étude de marché et nous allons, dans le

chapitre qui suit, poursuivre notre développement avec les théories générales sur les

outils et les critères d’évaluation.


35

: THEORIES GENERALES SUE LES OUTILS ET

CRITERES D’EVALUATION

Ce troisième chapitre met en exergue les différents critères et outils qui servent à

mesurer la qualité, la viabilité et la rentabilité du projet.

En effet, le choix d’investissement peut être réalisé à l’aide d’un critère quantitatif :

la rentabilité des capitaux investis.

Ces capitaux investis seront comparés aux flux générés, c’est la marge brute

d’autofinancement (MBA) ou « cash – flow ».

Cette marge brut d’autofinancement peut être obtenue comme suit :

Tableau n° 21 : Méthode de calcul de MBA

Eléments Montant

Recette

Charges

charges décaissées (avec flux)

charges calculées (sans feux)

Résultat imposable

Impôt sur les sociétés = T%

Résultat net

Amortissement

(+) R (-) D (-) C r = R- (D+C) (-) r (T/100) (+) r – r (T/100) (+) A

MBA R – r (T/100) + A

Section 1 : Les outils d’évaluation Pour pouvoir déterminer une rentabilité plus significative, les différents flux réalisés

à des dates différentes seront actualisés à un certain taux.

Chapitre III


36

Les critères généralement utilisés pour le choix d’investissement sont :

- La valeur actuelle nette (VAN).

- Le taux de rentabilité interne (TRI).

- L’indice de profitabilité (IP).

- Le délai de récupération des capitaux investis (DRCI).

- Le seuil de rentabilité (SR)

1-1 La valeur actuelle nette (VAN) C’est le premier critère de rentabilité car elle permet de constater directement la

rentabilité.

La valeur actuelle nette est définie et obtenue par la différence entre la somme des

marges brutes d’autofinancement actualisées à un certain taux exigé pour la rentabilité de

l’investissement et la somme des capitaux investis.

On obtient donc la forme suivante :

01

)1( IiMBAVAN jn

jj −+= −

=∑ 2

c : i : taux d’actualisation

Io : capitaux investis.

n : année

j : indice d’actualisation

La valeur actuelle nette peut être positive, nulle ou négative.

Interprétation : VAN > 0, l’investissement a une rentabilité supérieure au taux exigé

VAN = 0, l’investissement a une rentabilité égale au taux exigé

VAN < 0, l’investissement a une rentabilité inférieure au taux exigé.

1-2 Le taux de rentabilité interne (TRI) C’est le deuxième critère que nous allons adopter. Le taux de rentabilité interne est

le taux d’actualisation qui donne une valeur actuelle nette nulle. Il doit être considéré

comme le taux d’intérêt maximum auquel est possible l’emprunt du capital nécessaire au

financement de l’investissement pour que l’opération envisagée ne soit pas déficitaire.


37

Ainsi, lorsque le taux de l’emprunt est inférieur au taux de rentabilité interne d’un projet, la

valeur actuelle nette de cet investissement (en prenant comme taux d’actualisation le taux

de l’emprunt), devient positive et l’opération est bénéficiaire. Par conséquent, le projet

peut être retenu.

Comment déterminer ce taux ?

Il ne peut se calculer par une équation mathématique simple. Il faut procéder par

approximation de la manière suivante :

Pour un projet déterminé, on établit les valeurs actuelles nettes correspondant à

plusieurs taux d’actualisation qui donne une VAN égale à 0. Ce taux correspond au taux

de rentabilité interne. Formule

(3)

Où Io : somme des investissements3

1-3 L’indice de profitabilité (IP) Ce troisième critère est représenté par le rapport entre : au numérateur, la somme

des marges brutes d’autofinancement actualisées et au dénominateur, la somme des

capitaux investis actualisés

Formule de cet indice : (4)

10

+=I

VANIP

L’indice de profitabilité peut être supérieur à 1, égal à 1 ou inférieur à 1.

Interprétation : Ip > 1, l’investissement a une rentabilité supérieure au taux exigé

Ip = 1, l’investissement a une rentabilité égale au taux exigé

Ip < 1, l’investissement a une rentabilité inférieure au taux exigé

(3) (4) Mme RAVALITERA ; cours de Gestion de Projet, année 2004

01

)1( IiMBATRI jn

jj −+= −

=∑


38

1-4 Le délai de récupération des capitaux investis (DRCI) C’est le dernier critère de rentabilité que nous allons voir. Il s’agit du temps

nécessaire pour que le total des recettes procurées par le projet atteigne le montant des

investissements réalisés. C’est-à-dire le nombre d’années au cours desquelles, il est

possible de «récupérer » la somme initialement investie.

Avec ce dernier critère, on se propose d’évaluer, non pas un taux, mais une durée.

Il nous permet de savoir en combien de temps les «cash – flows- », produits après la

réalisation du projet (chiffres de l’étude prévisionnelle), permettront de «récupérer » la

somme investie.

Il correspond aussi à une préoccupation financière ressentie par l’entrepreneur : dans

certain cas, en effet, la liquidité est préférée au profit.

1-5 Le seuil de rentabilité

C’est un instrument de prévision à court terme .Le seuil de rentabilité ou

chiffre d’affaires critique est le montant du chiffre pour lequel l’entreprise réalise ni perte ni

bénéfice c’est là où la marge sur coût variable couvre exactement les charges fixes.

Formule : Le SR est calculé par la formule ci-après

(4)

MSCVCAxCFSR =

Interprétation :

- Si le chiffre d’affaires soit supérieur au SR, l’entreprise réalise de bénéfice

- Si le CA soit inférieur au SR, l’entreprise réalise de déficit (perte)

(4) RAZAFIMBELO Florent, cours de GFA, année 2004


39

Section 2 : Les critères d’évaluation Les critères d’évaluation permettent de juger la qualité du projet. On distingue

généralement : la pertinence, l’efficacité, l’efficience et la durée de vie.

2-1 La pertinence : La pertinence d’un projet peut être définie comme sa capacité à réaliser, les

objectifs qui lui sont assignés ce qui revient à mesurer ses risques de défaillances. En

générale, la référence se fait au niveau de l’adéquation des objectifs du projet à son,

environnement.

2-2 L’efficacité : L’efficacité s’apprécie par la comparaison des objectifs et des résultats. C’est le

degré de réalisation des objectifs ou des résultats.

2-3 L’efficience :

L’efficience ou la production se réfère au coût et rythme auquel des interventions sont

transformées en résultat.

Elle se mesure par la comparaison des coûts et des résultats.

Elle se réfère aussi à l’utilisation optimale des ressources dans la production des

outputs

2-4 La durée de vie du projet :

Le critère de la durée de vie du projet vise à évaluer la capacité de l’action ou de

résultat afin de poursuivre l’exploitation de façon autonome après le retrait de l’assurance

extérieur, il faut distinguer :

- la phase d’investissement

- la phase de montée en puissance après son démarrage

- Le régime de croisière

- La fin du projet.


40

-

En conclusion, nous pouvons dire qu’il est très important de savoir si les

investissements que l’on va faire présentent des risques du point de vue rentabilité car si

on investit, on cherche un certain produit de cet investissement.

Il est aussi important de savoir dans quelle mesure notre investissement présente

une rentabilité et comment se calcule cette rentabilité. Ces outils et critères sont utilisés

pour permettre aux investisseurs ou aux établissements de crédit de connaître dans

notre cas de mesurer la rentabilité de nos investissements. De même, avec ces

méthodes, il est possible de comparer plusieurs projets entre eux.

RRééssuumméé ddee llaa pprreemmiièèrree ppaarrttiiee

’étude de cette première partie nous montre l’importance tant au niveau

économique que social de l’aviculture notamment de la filière poulet de chair à

Madagascar. Ainsi, les potentialités que présente la région de Mandoto et ses voisines

favorisent la production et la commercialisation de nos produits.

De plus, l’étude de marché nous permet de fixer un prix concurrentiel et d’adopter

quelques stratégies et politiques commerciales bien que le marché en matière de poulet

de chair à Madagascar est largement impossible d’être saturé. Tout cela nous permet de

dire, en partie, que le projet est faisable.

Cependant, la réussite du projet dépend de la bonne maîtrise des techniques de

production. L’objet de la deuxième partie que nous allons aborder ci-après est la conduite

technique du projet.

L


41

DDEEUUXXIIEEMMEE PPAARRTTIIEE ::

CCOONNDDUUIITTEE DDUU PPRROOJJEETT

’exposé qui suit portera sur une conception harmonieuse de l’élevage de

poulet de chair où les paramètres « hygiène, habitat, alimentation et rendement » sont

à la portée de cette nouvelle Entreprise d’abord, et ensuite pour l’ensemble de l’aviculture

malgache.

Ce premier chapitre va décrire les aspects techniques de l’élevage, ensuite la

production envisagée est étudiée dans le second chapitre. Et enfin, dans le dernier

chapitre, on va essayer de représenter la structure organisationnelle et la fonction

administrative existantes.

L


42

: CONDUITE GENERALE DE L’ELEVAGE

L’aviculture moderne repose essentiellement sur des techniques d’élevages

appropriés selon les normes et les règles à respecter.

Dans ce chapitre, on va voir la gestion pratique de cette élevage c'est-à-dire on va

citer et préciser les infrastructures envisagées, le technique d’élevage, l’alimentation des

volailles et le suivi et programmes sanitaires.

Il s’avère nécessaire de noter que la conduite du projet est l’ensemble des

techniques et méthodes intégrées dans un système d’information qui aide une équipe

dirigée par le chef de projet à prendre des décisions.

Section 1 : Conception de l’élevage Dans une aviculture moderne, la conception d’un bâtiment d’élevage doit être faite

selon les différentes normes et règles. Nous allons voir dans cette première section les

conditions d’implantation, les normes et règles à respecter et la conception et préparation

des bâtiments.

1 .1- Conditions d’implantation : L’implantation d’un élevage doit être bien réfléchi. Il faut tenir compte des éléments

suivants :

Le site : éviter les terrains humides, et choisir un endroit abrité des

grands vents, d’accès facile.

Disposition des installations : prévoir une entrée pour ce qui arrive

dans l’élevage (entrée « propre ») et une sortie pour les déchets (sortie

« sale»).

Axe des locaux d’élevage : parallèle au vent dominant de saison

des pluies.

1. 2- Normes et règles à respecter lors de la construction : Comme il l’a été dit auparavant, les bâtiments devront être conformes aux normes

telles que : La densité d’occupation :

Elle ne doit pas dépasser 10 à 12 sujets par m2 .Dans ce cas, le couloir de

surveillance n’est pas indispensable. Cette densité correspond à une surface totale de

100 à120 m2 pour 1000 sujets.

Chapitre I


43

L’ambiance climatique :

Maintenir dans le bâtiment une température et un degré hygrométrique

convenables en favorisant une ventilation naturelle et la protection contre la pluie. L’hygiène :

Les murs intérieurs et le sol des bâtiments doivent être lisses et sans fissures pour

éviter l’incrustation des parasites et faciliter le nettoyage et la désinfection pendant le vide

sanitaire.

Le sol doit être en pente légère de 2% vers les murs extérieurs pour permettre

l’évacuation d’eau de lavage.

Un pédiluve devra être aménagé à chaque entrée du bâtiment.

1.3 - Conception des bâtiments : Il existe de nombreux modes d’élevage, mais la claustration au sol reste le

système le mieux adapté et le mieux économique pour notre région.

Les qualités requises pour les bâtiments d’élevage peuvent être résumées comme suit :

La construction doit être à la fois économique et rationnelle.

Les locaux seront d’un nettoyage et d’un entretien aisés.

Les installations permettent la réalisation facile et rapide des tâches

quotidiennes.

Les bâtiments seront conformes aux normes d’élevage relatives à la densité

d’occupation, à l’ambiance climatique et à l’hygiène.

1.4 - Préparation du bâtiment proprement dit : Notre poulailler sera construit de façon simple avec des matériaux locaux et adapté

à l’élevage située au sol et au climat local.

Le terrassement du sol sera monter de 50cm, ceci afin d’empêcher l’humidité et de

se défendre contre les prédateurs.

En raison du climat chaud de Mandoto et pour réduire le coût de fabrication, le toit

traditionnel dit « Tafo bozaka » est le mieux approprié.

Les murs sont fabriqués à partir de briques locales de hauteurs respectives de

1,20m et 1,80m de grillage devant, et de 2,4m derrière.

Le schéma en annexe nous aide à mieux connaître la forme détaillée du bâtiment.


44

1-5 Choix de la race à exploiter : La qualité de la chair des poulets dépend du rythme de leur croissance. Plus la

croissance est lente, meilleur est la viande. Afin de répondre aux différentes demandes

du marché, nous devrions sélectionner des souches répondant à des critères de

production précis.

Ainsi, la souche poulet de chair compte plusieurs races qui sont résumées dans le

tableau ci-dessous. Evidemment, nous avions importé ces races de poulets car elles

n’existaient pas à Madagascar. Comme l’élevage de poulet de chair est encore très

récent à Madagascar, les quelques fournisseurs présents dans cette filière essayent tant

bien que mal de satisfaire la demande qui, heureusement, elle aussi est encore très

restreinte.

Voici les fournisseurs de poussins de Madagascar :

• SOPRAMAD

• AVITECH

• SOANAVELA

• BEVALALA

Tableau n°22 : Races de poulet de chair avec leurs indices de consommation

Races Age (jours) Poids moyen vif

Indice de C° Viabilité (%)

Vedettes 42

49

56

63

1410

1735

2085

2395

1,80

1,95

2,06

2,22

Starbro 6ème sem 2068 2 95

Redbro 52 1750 2,10 97

Poulet

lohmann

40 1400 1,8

Broiler

Hubhard

7ème sem

8ème sem

9ème sem

1850

2150

2500

2

2,15

2,30

Source : MPE Nanisana


45

D’après le conseil du technicien de la MPE, Mr RANDRIAMIADANARIVO

Mampiandra, et d’après les données présentés dans le tableau ci-dessus, nous avons

choisi spécialement la race STARBRO distribuée par AVITECH pour les raisons

suivantes :

D’abord, cette race, classée parmi une souche à croissance rapide c'est-à-dire

avec abattage précoce pour une production de viande de qualité standard, a une

facilité d’adaptation climatique, beaucoup plus résistant à la chaleur et aux

diverses maladies de volailles, ce qui nous donne un faible taux de mortalité.

Ensuite, cette race nous permet de dégager beaucoup plus de marge bénéficiaire

en raison du coût de production plus bas (gain de poids considérable et indice de

consommation tolérable).

Enfin, en raison du rapport qualité prix.

Section 2: La technique d’élevage Dans cette seconde section, nous allons étudier successivement les différentes

étapes que nous devrions parcourir pour mener à bien un élevage de poulet de chair ;

ainsi que les aménagements et les équipements propres à chaque étape. 3 périodes sont

généralement prises en considération :

Le démarrage de 0 à 14ème jour ;

La croissance de 15ème à 21ème jour et

La finition de 22ème à 45ème jour.

2.1- Le démarrage (0 à 14ème jour) : C’est surtout dans cette phase que les éleveurs devront traiter avec soins et le plus

de précaution les poussins.

La densité d’occupation : La mise en place des poulets est en fonction de leur âge, alors la densité est

déterminée à partir du nombre de poulets mis en place. Elle dépend aussi de plusieurs

paramètres tel que l’importance des équipements (mangeoires, abreuvoirs…).

Dans la phase de démarrage, la densité doit correspondre à 30 poussins par m2.


46

La température ambiante : Dans la poussinière, la température doit se situer entre 32 et 35°C et à 26°C dans

la salle d’élevage proprement dite.

La répartition des poussins par rapport à la source de chaleur renseigne

parfaitement sur un état de confort thermique, lorsque la température n’est pas suffisante,

les poussins sont blottis en permanence au niveau de la source de chaleur, par contre, si

elle est trop élevée, ils s’en éloignent le plus possible.

Le graphique ci-dessous nous montre le positionnement des poussins autour du

chauffage.

Graphique n°8 : Répartition des poussins dans la poussinière suivant l’ambiance climatique

Alimentation : Une provende spéciale de démarrage de type (521 ax-cx), très riche en protéine et

énergétique sera préparée et distribuée à volonté.

Nous préférons utiliser une simple feuille de carton pour la distribution des

provendes ce qui permet aux poussins de s’alimenter facilement et le bruit provoquée par

les coups de bec les incite à consommer davantage.

Consommation : La consommation journalière est de 15 à 50g d’aliment et de 30 à 100ml d’eau par

poussin.

Les détails concernant les aliments des volailles ainsi que leur préparation seront

étudiés dans la section 3.

- Trop froid -Trot chaud - Chaleur mal repartie - Chaleur correcte


47

2.2- La période de croissance (de 15ème à 21ème jour) : Densité d’occupation : 10 à 12 sujets par m2. C’est à partir du 15èmé jour que les

poussins occupent la totalité de la superficie du local d’élevage.

Température ambiante : Nous devrons maintenir une température de 26°C à

l’endroit des sources de chaleur et de moins de 22°C dans la salle d’élevage.

Consommation : La consommation journalière est de 60g d’aliment et de120 ml

d’eau par poussin.

2.3- La période de finition (de 22ème jour à 45ème jour) : Cette période correspond à la phase finale que les poulets doivent traverser avant

d’être consommés, c'est-à-dire avant d’être livrer sur le marché.

Comme la densité d’occupation doit être proportionnelle à l’âge des volailles, dans

cette dernière phase, elle correspond à10 à 12 poulets par m2 ;

La température dans la salle d’élevage ne doit pas dépasser de 18°C.

Remarque : Dans une région chaude comme dans notre cas, une température trop

élevée favorise la multiplication des parasites ce qui nuit à notre élevage.

Alimentation : La provende de démarrage est remplacée par la provende de

finition de type (541 ax-cx), qui est moins riche en protéine et qui est distribuée à l’aide

des mangeoires adaptées selon l’âge des poulets.

La consommation journalière est de 15 à 50g d’aliment et de 30 à 100 ml d’eau

par sujet.

Taux de mortalité : Un taux de mortalité acceptable dans un aviculture moderne se situe entre 4 et 5 p100 et

se repartit comme suit :

3% en période de démarrage et

2% en période de croissance et finition.

On peut résumer dans le tableau ci-dessous les différentes phases d’élevage ainsi que

leurs caractéristiques.


48

Tableau n°23 : Norme d’élevage en fonction de l’âge du volaille

DEMA RRAGE CROIS SANCE FINI TION

Age d’élevage

(en semaine)

1 2 3 4 5 6 7 8

Poids vif unitaire

(g)

160 402 725 1117 1579 2068 2546 3027

Densité (nbr de

sujet / m2)

30 20 10-12

Température

idéale (°C)

-sous l’éleveuse 32-35 26

-dans la salle 26 22 20 18 18 18 18

Pgme lumineux lampe chauffante lumière naturelle

C° d’aliment

g/jrs/1sujet

21 47 74 103 137 163 181 216

C° d’eau

ml/jrs/1sujet

40 60 80 100 130 160 180 200

Taux de mortal.

(%)

2-3 1-2

Source : AVITECH Mandrosoa Ivato

2.4- Les matériels nécessaires à l’élevage Les ouvriers ou les éleveurs doivent mettre en place différents types de matériels

d’élevage tels que les matériels d’abreuvoir et de mangeoire, les matériels de chauffage.

2-4-1 Le matériel de chauffage et d’éclairage

Le matériel de chauffage est très important surtout pour les poussins parce que

les poussins sont sensibles aux coups de froid alors ils ont besoin de la chaleur

nécessaire que la poule mère aurait pu leur procurer. Le besoin de chaleur reste stable à

la période de croissance mais d’une façon réduite.


49

Il existe 2 types de matériels de chauffage : l’une c’est la lampe chauffante ou

ampoule et l’autres c’est le four à bois ou à charbon qui se place au dessus des briques.

Nous utilisons des plaques de fûts métalliques qui seront chauffées au feu de bois

et dont la chaleur sera acheminée par des conduites en briques vers le poulailler.

Le schéma en annexe nous aide à mieux connaître la forme de ce matériel.

2-4-2 Les matériels d’alimentation :

Il existe une large gamme de matériels d’alimentation commercialisée localement

et certains peuvent être fabriqués par les éleveurs eux-mêmes.

Pour notre ferme, on utilise :

L’abreuvoir :

L’abreuvoir sera réglé au niveau du dos des poulets, on utilise l’abreuvoir construit

en plastique pour en faciliter le nettoyage et pour éviter les gaspillages d’eau, et de

couleur vive pour attirer les poulets. Ce matériel est conçu également de manière à éviter

la pollution par les fientes.

Tableau n°24: Quantité d’eau par jour pour 100 poulets selon l’âge

La mangeoire :

La dimension d’équipement de mangeoire varie selon l’âge des poulets.

Tableau n°25 : Mesure de mangeoire selon l’âge pour 25 poulets

Age Quantité Mesure

1er à 30ème jours

31ème à 60ème jrs

61ème jrs et plus

1

1

2

1m x 0,1m x 0,04m

1m x 0,2m x 0,20m

1m x 0,2m x 0,20m

Le schéma en annexe indique des différents types des équipements d’abreuvoir et

de mangeoire.

Age Quantité d’eau

1er à 30ème jours

31ème à 60ème jrs

61ème jrs et plus

5 à 10l

15 à 25l

25 à 30l


50

Les perchoirs

Dans la chambre des poulets on utilise les perchoirs pour qu’ils puissent se relaxer

surtout la nuit. Leur emplacement se situe près du mur à une hauteur de 0,5m et ils sont

fabriqués avec du bois rond.

Section 3 : Alimentations des volailles Atteignant 70% du coût de revient, l’alimentation des volailles qui est d’ailleurs le

plus important des paramètres de l’aviculture, ne doit pas être mise en reste tant au

niveau qualitatif c'est-à-dire l’apport en protéine, vitamine, minéraux etc.… , qu’au niveau

quantitatif.

L’alimentation des poulets est composée généralement de provendes et d’eau qui

font partie des éléments nutritifs. Ces deux éléments sont interdépendants et très

indispensables pour la survie et la croissance des volailles.

Le tableau ci-après nous montre les besoins alimentaires des poulets de chair en

région chaude selon la catégorie et la période d’élevage.

Tableau n°26 : Besoin alimentaire des poulets de chair en région chaude

Nutriments Démarrage (0à3 semaines)

Croissance (> à 3 semaine)

EM (%) 3200 3200

PB (%) 23,70 20,10

Lysine (%) 1,24 0,93

Méthionine (%) 0,52 0,41

Calcium (%) 0,10 0,90

Phosphore disponible (%) 0,45 0,38

Source : MAEP, Direction de l’Elevage

(Ex : énergie en Kcal/ kg de provende ; nutriments exprimés en % du poids de provende)

EM : Energie Métabolisable ; PB : Protéines brutes

En plus de ces besoins, les volailles doivent également disposer de minéraux,

d’oligo-élément et de vitamines en très faible quantité.


51

3.1- Formulation des provendes : La formulation des provendes consiste à combiner les différentes matières

premières dont on dispose afin d’obtenir un mélange assurant la satisfaction des besoins

des animaux tout en garantissant le prix le plus faible par kg d’aliment fabriqué.

Tableau n°27 : Exemple de formulation de provende

Taux d’incorporation en (%)

Matières premières

Démarrage Croissance Finition

Son de Riz 6 5 6

Maïs 54,18 58 65

Tourteau

d’Arachide

23 23 18

Farine de Poisson 15 13 13

Poudre d’os 0,8 0,8 0,5

Sel 0,4 0,4 0,4

Lysine 0,25 0,25 0,24

CMV 0,2 0,2 0,2

Méthionine 0,17 0,17 0,17

Craie 0,65 0,70 0,80

Source : MAEP, Direction de l’Elevage.

CMV : Concentré Minéraux-Vitaminé

Comme nous avons vu les différentes matières premières constitutives de la provende, il

est nécessaire d’étudier les apports nutritifs apportés par ces matières à l’aide du tableau

ci-dessous.


52

Tableau n°28 : Valeurs alimentaires des principales matières premières pour l’aviculture,

exprimées en Kcal / kg d’aliment pour l’énergie métabolisable et en % du poids d’aliment pour

les autres valeurs.

EM (Kcal/kg)

PB (%)

Lysine (%)

Méthionine (%)

Ca (%)

Ph. Dispo.

(%)

Céréales

Maïs 3300 9,7 0,32 0,20 0,01 0,05

Blé 3050 11,3 0,32 0,19 0,06 0,18

Sons Xts divers

Son de Riz 1860 7,0 0,21 0,10 0,07 0,14

Son de blé 2220 15,6 0,62 0,23 0,11 0,32

Tourteau

d’arachide

2825 47,2 1,49 1,34 0,16 0,06

Farine de

Poisson

3300 62,7 4,72 1,77 5,05 2,55

Autres aliments

Lysine 3870 95,6 99 - - -

Méthionine 4950 58,7 - 98,9 - -

Poudre d’os 400 6,0 - - 23,5 11,2

Calcaire

naturel

39,0 0,02

Source : MAEP

3.2- L’Eau : L’eau est indispensable pour tout être vivant. Ainsi, pour les poulets de chair, elle

est l’un des éléments nutritifs le plus importants car il existe une interdépendance entre la

consommation d’eau et la consommation de provende.

L’eau a également un rôle très important au niveau du corps des poulets

puisqu’elle l’aide à la digestion et l’équilibre de la température corporelle.


53

La consommation d’eau représente normalement deux fois celle en aliment et elle

varie en fonction de l’âge des poulets. En période chaude, elle peut cependant atteindre

quatre fois la consommation en aliment. C’est pourquoi il faut veiller à ce que les volailles

disposent en permanence d’eau claire à volonté. Une mauvaise alimentation en eau

provoque des retards de croissance.

Tableau n°29 : Consommation d’eau selon l’âge des poulets :

Age (semaine) Quantité d’eau (mg / jr)

1 40

2 60

3 80

4 100

5 130

6 160

7 180

8 200


Remarque: - L’eau doit rester toujours propre. En effet il faut nettoyer aux moins une

fois par semaine les abreuvoirs.

- Il faut éviter d’exposer les abreuvoirs au soleil parce que l’eau chaude

n’est pas d’appétence.

- On utilise l’eau de la JIRAMA ou de l’eau de source ou encore du puit.

Section 4 : Le suivi et programme sanitaire La santé des animaux prend une grande place dans tout élevage avicole car non

seulement c’est l’un des paramètres de notre projet, mais elle est également le facteur de

production le plus important. Ainsi, le problème de couverture sanitaire est crucial pour

l’aviculture traditionnelle mais la situation est plus rassurante pour la filière moderne

comme la nôtre.

Pour avoir un meilleur rendement au niveau de production de poulets de chair,

il faut tenir compte de l’hygiène de la ferme toute entière surtout des volailles. Ainsi, avoir

des poulets en bonne santé nécessite des précautions et des règles impératives

correspondants à un suivi sanitaire très strict que nous allons voir successivement


54

4-1 Prévention des maladies : Dans tout élevage avicole rationnel, l’acte vétérinaire curatif doit devenir

l’exception car c’est en respectant l’adage « Mieux vaut prévenir que guérir » que

l’éleveur moderne diminuera au maximum l’incidence économique due à la pathologie.

Les règles conditionnant la réussite de cette prévention sont les suivantes :

-Respecter le groupe de la bande unique au niveau de l’élevage.

-désinfecter complètement entre chaque bande en respectant les 3 temps suivants :

1er temps : nettoyage, décapage

2ème temps : désinfection proprement dite

3ème temps : vide sanitaire

-Vacciner correctement en temps voulu

-Déparasiter (coccidiose, ténias, ascaris…) et débecquer les volailles en suivant les

programmes exposés plus loin.

4-1-1 La grippe Aviaire :

La grippe Aviaire est une maladie des oiseaux due à un certain virus

hautement pathogène et transmissible à l’homme appelé H5N1 qui s’adapte facilement à

tout milieu. Sa particularité est que, non seulement il attaque les oiseaux, mais aussi les

humains et les animaux domestiques tels que chats, chiens et jusqu’à maintenant, il

n’existe aucun vaccin humain contre la grippe aviaire A (H5N1).

Actuellement, à l’aide des oiseaux migrateurs, la grippe Aviaire a déjà tué

plusieurs millions de volailles (en Asie, en Europe et en Russie) et maintenant elle

menace le continent Africain car elle sévit déjà au Nigeria.

C’est pour cette raison que nous devons prendre des précautions particulières

pour éviter toute éventuelle contamination par cette dangereuse maladie

Préventions :

Afin d’éviter une contamination de ferme à ferme, il est nécessaire d’appliquer

rigoureusement des procédures de décontamination du matériel utilisé dans ces fermes

(vêtements, matériels avicoles, voitures...)

La possibilité et l’efficacité d’une campagne de vaccination pour les volailles

domestiques sont en cours d’évaluation par l’AFSSA

Ainsi, les principales recommandations insistent sur la nécessité :

d’élever les différentes espèces animales séparément, en évitant notamment tout

contact entre les volailles et d’autres animaux ;


55

de mener de larges campagnes de vaccination sur ces animaux dans les zones à haut

risque de transmission ;

d’encourager les éleveurs à signaler les cas suspects de grippe aux autorités en

prévoyant un dédommagement adéquat pour le préjudice financier subi en cas

d’abattage.

de ne pas nourrir ni abreuver les animaux à l’extérieur car la distribution d’aliments peut

attirer des oiseaux sauvages. La distribution d’aliment à l’intérieur minimise la promiscuité

entre oiseaux sauvages et domestiques et restreint le risque (estimé très faible par

l’AFSSA) de passage de virus entre les espèces sauvages et domestiques.

d’éviter d’utiliser de l’eau en provenance de points d’eau à l’air libre et servant au

nettoyage et à l’abreuvage des volailles car la survie du virus dans les eaux douces de

surface peut être de plusieurs semaines. Les filets de sécurité ne peuvent être considérés

comme totalement efficaces car ils peuvent aussi servir de perchoir à la faune sauvage

facilitant la retombée de fientes sur les parcours de oiseaux domestiques.

4-1-2 l’hygiène du poulailler

Voici quelque règles conditionnant l’hygiène de l’habitat des volailles :

Vider complètement le poulailler dès le départ de la bande

précédente.

Dépoussiérer au jet toutes les surfaces du bâtiment

Asperger les surfaces mouillées d’une solution de lessive décapante

Mettre en service un pédiluve remplie de désinfectant concentré

Laver le matériel avec une solution de décapant. Le rincer puis le

désinfecter.

Installer le matériel

Pulvériser sur toutes les parois du poulailler de l’insecticide non

toxique pour les volailles.

4-1-3 l’hygiène des animaux

Comme pour le poulailler, quelques précautions paraissent indispensables pour

maintenir les volailles en bonne santé :


56

Nettoyer quotidiennement les abreuvoirs et les désinfecter une fois par semaine.

Renouveler périodiquement la solution de désinfectant des pédiluves

Disposer en permanence des appâts de raticide autour du poulailler et dans le

magasin d’aliment.

4-1-4 Programme sanitaire

La prévention des maladies des volailles est obtenue par la mise en œuvre d’un

programme sanitaire intégrant les méthodes de la prophylaxie sanitaire et médicale,

adaptée aux conditions locales, pathologiques, climatiques et alimentaires ainsi qu’aux

souches de volailles utilisées. Il constitue la liste chronologique détaillée de ce que

l’éleveur doit effectuer dans ce domaine.

Le programme de vaccination est exposé dans le tableau ci-après :

Tableau n°30 : Programme de vaccination (poulet de chair)

Age Vacci nation Autres opérations Vaccin Méthodes

Avant l’arrivée

des poussins

Lavage + désinfection des

locaux d’élevage. Vide

sanitaire de 15jrs

6ème jrs TAD HITCHNER B1

Eau de boisson / Spray Aliment poussin pré

démarrage pdt la 1ère semaine

12ème jours TAD GUMBORO FORTE Eau de boisson Anticoccidien éventue

Antiparasitaire éventuel16ème jours. TAD GUMBORO VAC Eau de boisson Anticoccidien éventuel

Antiparasitaire éventuel21ème jours TAD LASOTA Eau de boisson / Spray Anticoccidien éventuel

Antiparasitaire éventuel

Source : Mr RANDRIAMIADANARIVO Mampiandra, Ingénieur technicien (MPE Nanisana

Remarque : d’après les conseils du technicien, il est préférable d’utiliser un anti-

stress pendant et après la période de vaccination.


57

IC=

4-2 La fiche d’élevage

C’est une fiche indispensable à l’enregistrement de tous les paramètres du lot de

poulet tels que la croissance, la santé, les productions etc.….

L’éleveur doit observer régulièrement le lot des poulets et noter tous les

évènements qui doivent être sur une fiche d’élevage. Une fiche d’élevage doit compter les

éléments suivants :

- la date et l’âge des animaux

- la mortalité journalière et cumulée

- la consommation alimentaire

- date et type de vaccin

- traitement

- date de couveuse

Concernant le contrôle de la croissance des poulets, l’éleveur doit procéder à une

pesée systématique de deux fois par semaine à heure fixe en prenant 10 à 20 poulets de

façon à contrôler la croissance du lot.

La pesée permet :

- de déceler en cas de retard de croissance dû à une anomalie qu’il faut

résoudre rapidement

- de comparer les poids moyens obtenus

Remarques :

Le GMQ ou Gain Moyen Quotidien est définie par le rapport entre le gain du poids

entre deux pesages d’une part, et le nombre de jours entre deux pesages d’autre part.

il est exprimé en Kg/jrs.

L’Indice de consommation ou IC est la capacité de l’animal de transformer l’aliment. Il

est le rapport entre la quantité d’aliment consommé et le gain de poids.

Qté d’aliment consommé (kg)

Gain de poids (kg)5

(6)

Gain de poids entre 2 pesages

Nbre de jours entre 2 pesages

(5) PARIS : Edition Maisonneuve et Larose, 1996, Volume 2 156p ; « L’élevage de la volaille »

GMQ=


58

En conclusion, la conduite sanitaire de l’élevage de poulet de chair est fonction de

la qualité des installations, de la qualité des poussins d’un jour résultant elles-mêmes de

la conduite sanitaire et nutritionnelle des reproducteurs, de la maîtrise des problèmes

sanitaires dans les filières avicoles et des moyens mis en œuvre sur le terrain par les

entreprises de production et les organisations économiques, professionnelles ou

gouvernementales.


59

: CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGEE

Comme dans toutes les entreprises, l’activité productive peut être représentée

par un programme de production. C’est la liste et les différentes quantités de facteurs

employés ainsi que le volume de produits qui en résultent. Dans ce chapitre, nous allons

traiter les productions que notre entreprise envisage d’atteindre au cours des cinq années

à venir.

Ce chapitre dépend entièrement de l’étude de marché que nous avons établi

auparavant tel que: part de marché, politique commerciale et stratégie marketing

adoptées…

Section1 : Planning de production et évolution du chiffre d’affaire Cette première section est caractérisée par des tableaux de production

prévisionnelle et de l’estimation de l’évolution du volume de vente et du chiffre d’affaire.

Ainsi, l’obtention des poulets de chair vifs et préparés, c'est-à-dire prêts à être vendus, est

conditionnée par une perte de 5% au plus correspondante à un taux de mortalité que

nous devrons subir au cours de la période d’élevage. De plus, le planning de production

est fonction de la consommation des poussins qui sont considérés pour notre cas comme

des principaux intrants.

1-1 Plan de consommation de poussins d’un jour En générale, la consommation des poussins se fait chaque début du mois avec un

lot mensuel constant que nous devrions maintenir jusqu’au mois de décembre de la

même année. Ce lot constant croit d’année en année, d’où l’évolution du lot des poussins

durant les 5 années à venir : 600, 700, 900, 1000, 1100 têtes.

Voyons dans le tableau ci-dessous l’approvisionnement en poussins d’un jour.

Tableau n°31 : Plan de consommation des poussins (unité : tête de poussin)

Année Produits N N+1 N+2 N+3 N+4

C° mensuelle Poussins d’1 jour 600 700 900 1000 1100

C° annuelle Poussins d’1 jour 7200 8400 10800 12000 13200

Chapitre II


60

Remarques :

Nous choisissons la race Starbro qui atteint le poids nécessaire à l’abattage (1600g à

2100g) entre 5ème et 6ème semaine.

D’après ce tableau donc, nous démarrons avec un lot de 600 poussins d’un jour en mois

de janvier de l’année N (année de démarrage) et nous espérons les liquider à partir du

5ème au 6ème semaine.

Et on remarque une augmentation de l’ordre de 6000 poussins soit de 83% de la

consommation initiale à la 5ème année.

1-2 Production envisagée Cette sous section se subdivise en 2 parties telles que :

La production pendant le démarrage c'est-à-dire la 1ère

et la 2ème année et ;

La production au-delà de la période de croisière c'est-à-

dire de la 3ème jusqu’à la 5ème année.

Enfin nous récapitulons sous forme d’un tableau la production prévisionnelle annuelle.

1-2-1 Production pendant le démarrage

La production mensuelle est estimée à 600 têtes par mois ; mais avec un taux de

mortalité de 5%, nous obtenons 570 têtes de poulets vifs à partir du 5ème semaine.

Pour cerner nos calculs, on part de l’hypothèse suivant :

Pour l’année N :

600 poussins x 5% ----------------- 570 poulets vifs à liquider après 6 semaines

Pour l’année N+2

700 poussins x 5% ------------------ 665 poulets vifs prêts à abattre à partir de

chaque 5ème semaine.

Tableau n°32 : Production mensuelle de la première année (unité : tête de poulet vif)

Mois 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total Poulets

vifs

570 570 570 570 570 570 570 570 570 570 570 6270

Engrais 855 855 855 855 855 855 855 855 855 855 855 9 405


61

(kg)

Pour la deuxième année, nous démarrons avec un lot mensuel de 700 poussins,

soit de 8400 poussins en fin du mois de l’année 2

Tableau n°33 : Production mensuelle de la deuxième année (unité : tête de poulet vif)

Mois 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total

Poulets

vifs

665 665 665 665 665 665 665 665 665 665 665 665 7980

Engrais

(kg)

1088 1088 1088 1088 1088 1088 1088 1088 1088 1088 1088 1088 11970

D’après ce tableau, la production mensuelle augmente à 17% par rapport à la

première année. La quantité des poulets produits passe de 570 à 665 têtes par mois. A

partir de la première année, les produits sont disponibles chaque mois.

1-2-2 Production au-delà de la période de croisière A la fin de la deuxième année, nous pouvons atteindre une vitesse de croisière, en

effet, comme nous avons déjà acquis un savoir-faire assez important tant au niveau

technique que commercial, nous pourrions accroître la production.

De plus, l’évolution des besoins des consommateurs c'est-à-dire de la demande

sur le marché grâce à notre politique marketing nous pousse à augmenter le volume de

production correspondant à 1140 têtes chaque année depuis l’année N+2 jusqu’à l’année

N+4.

Voyons ci-dessous le tableau qui nous donne l’estimation de la production au-delà

de la période de croisière c'est-à-dire de l’année 3 à 5.

Tableau n°34 : Estimation de la production de l’année 3 à 5 (unité : tête de poulet vif)

Année N+2 N+3 N+4 Total

Poussins d’1

jours

10 800 12 000 13 200 36 000

Poulets vifs 10 260 11 400 12 540 34 200

Engrais (kg) 15 390 17 100 18 810


62

A la fin de l’année N+4, on remarque une importante augmentation de la

production qui a presque doublée par rapport à celle de 1ère année. En d’autre terme, la

production passe de 6270 têtes à 12540 têtes en 5ème année.

Récapitulons maintenant dans un tableau les productions estimatives de l’année N

à l’année N+4.

Tableau n°35 : Récapitulation des productions estimatives de l’année N à N+4 (unité : tête

de poulet vif)

Année N N+1 N+2 N+3 N+4 Total

C° des

poussins

7 200 8 400 10 800 12 000 13 200 51 600

Production 6 270 7 980 10 260 11 400 12 540 48 450

Engrais (kg) 9 405 11 970 15 390 17 100 18 810 72 675

Ainsi, notre production ne cesse d’augmenter chaque année et à la fin de l’année

N+4, elle aura une augmentation de 100% par rapport à l’année de départ (12540 contre

6270 en 1ère année).Tout cela grâce à notre politique interne, externe et surtout au suivi

scrupuleux du programme sanitaire.

Comme on a tout établi les productions prévisionnelles, il est nécessaire d’étudier

l’évolution du chiffre d’affaire.

1-3 Evolution du chiffre d’affaire Avant de donner une prévision pluriannuelle de vente, nous allons tout d’abord

estimer les dépenses en provendes pour chaque unité de production.

Voyons dans le tableau ci-après la consommation journalière, hebdomadaire ainsi

que le cumul pour que nous puissions évaluer la consommation individuelle d’un sujet

dès le démarrage jusqu’à l’abattage ou finition.


63

Tableau n°36 : Consommation de provende (poulet de chair)

Semaines Provende

g/jrs /1sujet g/sem/1sujet Cumule

1 21 150 150

2 47 330 480

3 74 520 1000

4 103 720 1720

5 137 960 2680

6 163 1140 3820

7 181 1270 5090

8 216 1510 6600


D’après ce tableau, on peut tirer que la consommation de provende d’un sujet

jusqu’à l’âge de l’abattage est de 3000g en moyenne. Autrement dit, un poulet nécessite

3kg de provendes durant les six semaines d’élevage.

Consommation durant la phase de démarrage : Durant le premier mois de démarrage, on avait consommé avec 600têtes de poussins

d’un jour.

Calcul : pour 600 poussins---------------------- 570 poulets vifs x 3kg = 1710 kg

Soit, 1710 kg x 11 mois ------------- 18 810 kg de provendes en 1ère année.

D’où la provende nécessaire pour le premier mois de démarrage est de 1 710 kg ou

environ 34 sacs et demi (sac de 50kg à 45400 Ar chez AVITECH).

Tableau n°37 : Estimation de la dépense annuelle en provende

Année N N+1 N+2 N+3 N+4

Production (têtes) 6 270 7 980 10 260 11 400 12 540

Qté de provendes

(kg)

Qté de provendes

18 810

376

23 940

479

30 780

616

34 200

684

37 620

752


64

(sac)

Coût en Ariary 17 672 000 22 513 000 28 952 000 32 148 000 35 344 000

Ainsi, notre produit est composé de :

Poulet préparé qui est notre produit principal, c’est à dire le poulet entier

dépourvu de ses organes ;

Abats (foies, gésiers, têtes et pattes) qui représentent les 25% du poids

d’un poulet vif ;

Fumiers, considérés comme un sous-produit (un tête de poulet

correspond à 1,5 kg de fumiers ou d’engrais)

Après analyse du marché, étude du prix et diverses actions commerciales, on

aurait pu fixer le prix unitaire de nos produits : (poulet préparé) à 4400 Ar le Kilo ; (abats)

à 4000 Ar le Kilo et les engrais à 150 Ar le Kilo ceux qui sont largement inférieurs à ceux

des concurrents.

Pour la détermination du chiffre d’affaire, nous devrons partir de l’hypothèse

suivant :

Pour l’année 1 (6)

- 6270 têtes de poulet correspondent à 10 973kg (en prenant comme poids

unitaire moyen : 1,750kg)

- Les abats correspondent à 2 743 kg (25 % du poids total)

- 6270 têtes de poulet donnent environ 9 405 kg d’engrais (1,5 x 6270

têtes)

Product° x PU ……………………. Chiffre d’affaire annuelle

Poulet préparé : 8 230 kg x 4 400 Ar …………………… 36 212 000 Ar

Abats : 2 743 kg x 4 000 Ar ………………….... 10 972 000 Ar

Engrais : 9 405 kg x 150 Ar ……………………….. 1 410 750 Ar

Total des ventes de la première année ………………… 48 594 750 Ar

De même pour les deuxième et troisième année qui suivent.

A partir de la quatrième année, nous avons estimé d’augmenter les prix unitaire de nos

produits ; cette mesure est relative à la hausse de coût des facteurs de production.

(6) Méthode de calcul


65

Le prix unitaire du poulet préparé passe de 4 400Ar à 4 600Ar ; 4 000Ar à 4 200Ar pour

les Abats et 150 à 200Ar pour les fumiers.

A travers le tableau ci-dessous, voyons maintenant l’évolution du chiffre d’affaire durant

les cinq années à venir.

Tableau n°38 : Tableau prévisionnel de vente (suivant le mode de calcul (7))

Désignations Unité N N+1 N+2 N+3 N+4

Product° têtes 6 270 7 980 10 260 11 400 12 540

Poulets

préparés

Kg 8 230 10 474 13 466 14 962 16 459

Abats Kg 2 743 3 491 4 489 4 988 5 486

Engrais Kg 9 405 11 970 15 390 17 100 18 810

C A annuelle Ariary 48 594 750 61 844 500 79 514 900 93 193 800 102 514 600

Nous avons vu dans ce chapitre la capacité de production que notre entreprise

permet. Et à partir de ces capacités, nous avons défini un planning de production au

cours des cinq années à venir.

Avec emploi optimal des facteurs de production comme les provendes, les moyens

humains, l’approvisionnement régulier en poussins etc.…, ces quantités augmentent

d’une année à l’autre à partir de la première année

Nous avons aussi présenté une prévision des ventes durant les cinq ans malgré le

fait que ces ventes sont difficilement prévisibles.

Pour atteindre cette capacité de production et respecter le planning, il faut une

organisation de façon efficiente des facteurs et c’est l’objet du troisième chapitre que

nous allons aborder ci après.


66

: ETUDE ORGANISATIONNELLE

En général, l’entreprise constitue un groupe humain, matériel et financier ou

mieux un ensemble de groupes à l’intérieur desquels il s’agit de former et de motiver les

hommes pour assurer son meilleur fonctionnement. Alors, il y a un ensemble hiérarchisé

d’individu regroupé en vue d’atteindre un objectif commun qu’on appelle organisation. La

plus favorable est celle qui assure le meilleur jeu des fonctions.

Si ces derniers prennent une extension prononcée, il arrive au moment où, dans

les domaines de recherche, de production, commercial, il n’est plus possible de faire face

normalement aux tâches incombant aux services implantés, c’est alors que des mutations

de structure doivent intervenir.

L’organigramme permet :

• La connaissance exacte de l’entreprise ou du projet et s’il a été

élaboré avec soin, on a effectivement une image précise des différents services.

Ces services varient selon la structure de l’entreprise ou de projet.

• De contacter les anomalies d’organisations existantes.

• D’éviter les conflits d’autorités.

Section 1 : Structure organisationnelle Un organigramme est un graphique qui représente la structure de l’entreprise ou

de projet et fait apparaître les organes et les diverses fonctions qui concourent à son

activité. La structure consiste alors en la réparation des pouvoirs, des responsabilités,

des tâches et des communications de la société.

Avec plus ou moins de précision, une entreprise doit définir les fonctions de

chacun, leurs relations, leurs rôles, etc.…

Chapitre III


67

Organigramme envisagé

Section 2 : Organisation de travail L’organisation de travail varie selon les fonctions et la responsabilité au sein de

l’entreprise. Donc, l’organisation s’applique à différencier logiquement les fonctions, à

repartir entre les services, les tâches et les responsabilités, à assurer les liaisons

indispensables au fonctionnement harmonieux de l’ensemble.

2-1 Description des tâches Les tâches et responsabilités de chaque personnel de l’entreprise seront détaillées

dans cette sous-section.

2-1-1 Le Gérant :

Son rôle essentiel est de :

Maintenir la rentabilité et l’efficacité de l’entreprise

GERANT (E)

TECHNICIEN SPECIALISE

CHAUFFEUR GARDIEN OUVRIER 1 OUVRIER 2


68

Assurer la réalisation du projet en veillant à l’optimisation de la

qualité technique, du délai et du coût

Assurer la gestion administrative et financière de l’entreprise

Assurer la gestion du personnel

Assurer le suivi de la production et de la commercialisation du

produit

Tenir la comptabilité analytique de l’entreprise et établir la

stratégie commerciale

Instaurer un climat de collaboration entre les différents

responsables

2-1-2 Le Technicien :

Il a pour fonction de :

Assurer le fonctionnement de production

Assurer le suivi et l’exécution de livraison

Surveiller l’hygiène et la propreté des poulaillers, de la

poussinière, des poulets et de la ferme toute entière

Maintenir la santé des volailles

Exécuter le fonctionnement du magasin de stock, de la

provenderie

Assurer la visite périodique des volailles.

2-1-3 Le Chauffeur :

Il assure les besoins de l’entreprise pour le transport des achats, les livraisons des

commandes des clients et quelque besoin du personnel de l’entreprise.

2-1-4 Le Gardien : Il assure le gardiennage, la protection du patrimoine de la ferme.

2-1-5 Les ouvriers : La fonction des ouvriers est directement et étroitement liée au technicien

spécialisé. Ils ont pour fonction d’exécuter les tâches prescrites par le Gérant et le

Technicien comme :

l’alimentation et la nourriture des volailles


69

la composition de la provende

l’enlèvement des fumiers et la couverture du poulailler

L’hygiène de la ferme et la santé des poulets.

2.2 Qualifications requises pour chaque personnel : A travers le tableau ci –après, voyons les profils des personnels à l’intérieur de

l’entreprise.

Tableau n°39 : Profils du personnel

Fonctions Profil

Gérant - Baccalauréat +4 en Gestion ou équivalent

- Connaissance du milieu rural surtout dans le

domaine de l’aviculture

- Solide expérience dans le poste similaire

- a le sens de l’organisation et de la communication,

dynamique et rigoureux.

Technicien - Baccalauréat +2 ou BTS agricole et élevage

- Expérience dans le domaine de l’aviculture

- Maîtrise parfaite de l’élevage de poulet de chair

- Capable de diriger une équipe

- Dynamique, sérieux

Chauffeur - Titulaire d’un permis de conduire B

- Non alcoolique

- Agé de plus de 30 ans

Gardien - Pratique des arts martiaux

- Non alcoolique

- Sérieux

Ouvriers - Tempérament dynamique, esprit d’équipe, sérieux

- Diplôme BEPC

Section 3 : Organisation administrative L’organisation administrative est composée d’une organisation fonctionnelle et

d’une organisation administrative c'est-à-dire une fonction administrative.

3.1 Organisation fonctionnelle Pour assurer la fonction administrative, il faut respecter les cinq impératifs de

commandement à savoir : prévoir, organiser, diriger, coordonner et contrôler.


70

C’est une fonction diffusée par nature, puisqu’elle s’exerce à tous les échelons et

dans tous les services de l’entreprise. Les attributions qu’elle confère croisent dans le

même sens que les responsabilités hiérarchiques.

3.2 Organisation administrative : La fonction administrative se décompose en trois sous fonctions : direction,

gestion et exécution. Pour ce projet de création d’une ferme d’élevage de poulet de chair,

le gérant établit les politiques et répartit les tâches hiérarchiques et fonctionnelles.

Le gérant occupe la relation avec l’administration et aussi le paiement de salaire du

personnel, assure l’efficacité de ce projet.

D’ailleurs, toute société désirant exercer une activité économique à Madagascar

doit se conformer au droit malgache .La procédure de création de société dépend de son

statut juridique. A considérer :

- dépôt des statuts au tribunal de commerce

- immatriculation statistique à l’INSTAT

- publication de la constitution au Journal d’Annonce Légale

- formalité au CNaPS et OSIE.

RRééssuumméé ddee llaa sseeccoonnddee ppaarrttiiee

ans cette seconde partie, nous avons montré la maximisation des

rendements en fonction des techniques, des méthodes et des outils nécessaires tout en

respectant, non seulement des quelques règles et normes d’élevage, mais également

l’accroissement prévisionnel de production et la qualité requise sur le marché.

Afin d’affirmer que ce projet est réussi ou encore rentable, les ressources clés

disposées précédemment ne sont pas complètes ou indépendantes, il nous faut aborder

une étude complémentaire quasi- permanente dans l’entreprise. C’est l’objet même de la

troisième et dernière partie de cette présente étude.

D


71

TTRROOIISSIIEEMMEE PPAARRTTIIEE ::

EETTUUDDEE FFIINNAANNCCIIEERREE DDUU

PPRROOJJEETT

a gestion financière, indispensable dans la décision d’investissement, de

financement des activités et d’un projet, vise à assurer en permanence la disposition et

moyens de paiement pour la production et la commercialisation des produits, en les

obtenant un meilleur prix. Elle consiste à contrôler qu’aucun bien de la société reste mal

utilisé, ainsi à gérer les ressources et les emplois pour maximiser le profit.

Le financement d’un projet touche tant au niveau des investissements qu’au

niveau du fonctionnement. Chaque investissement doit d’abord répondre à un besoin et

permettre une amélioration quantitative et/ou qualitative afin de trouver sa justification.

Donc, avant de financer un projet, il est nécessaire d’estimer les coûts des

investissements et plus précisément le coût d’exploitation de ce projet, puis une série de

calculs montrera l’étude de faisabilité. Les évaluations socio-économiques et financières

vont clore cette partie

L


72

: COUT DES INVESTISSEMENTS

Ce premier chapitre va permettre d’évaluer : tout d’abord la nature et le coût des

investissements avec le tableau d’amortissement, ensuite la détermination du fond de

roulement initial, le plan de remboursement et de financement et enfin les comptes de

gestion.

Section 1 : Nature et coût des investissements L’investissement est présenté par des immobilisations corporelles et

immobilisations incorporelles (éléments de dépense dont la durée de vie supérieure à un

an). Dans son aspect commun, il correspond à une dépense immédiate dont on attend

des avantages futurs.

1-1 Investissements des activités techniques Ils son constitués généralement par : le terrain, la construction, le matériel de

transport, les matériels et outillages avicoles et les matériels de nettoyage.

1-1-1 Le terrain L’acquisition d’un terrain de 2000 m2 s’avère nécessaire pour le projet. Son coût

d’acquisition est évalué à 6 000 000 Ar d’où le m2 vaut 3000 Ar.

1-1-2 La construction

Presque la totalité de la somme allouée à la construction est à financer pour

faciliter la mobilisation de l’activité, elle est évaluée à 5 000 000 Ar dont 4 000 000 Ar à

financer.

Tableau n°40 : Construction (unité : Ariary)

Désignation Quantité Montant

Bâtiments 4 5 000 000

Notre ferme est constituée de quatre bâtiments dont un de 15m sur 5m pour le

poulailler ; un autre pour le bureau et les deux derniers pour la provenderie, stockage et

pour les toilettes.

Chapitre I


73

1-1-3 Le matériel de transport

Il s’agit d’une camionnette frigorifique indispensable au transport des produits vers

Antsirabe et dont le montant total est à financer. Son coût d’acquisition est évalué à

11 000 000 Ar.

1-1-4 Les matériels et outillages avicoles

Ils constituent les outillages nécessaires à l’élevage des poulets. Ils sont évalués à

556 000 Ar. Les listes de ces matériels sont détaillées dans le tableau ci-dessous.

1-1-5 les matériels de nettoyage

Ils constituent les matériels indispensables à la propreté de la ferme toute entière.

Le montant total est évalué à 48 500 Ar.

Le tableau ci-après récapitule les investissements techniques :

Tableau n°41 : Tableau des investissements techniques (en Ariary)

Désignation Quantité Unité Prix U Montant

Immobilisations corporelles : -Terrain

-Construction

-Matériels avicoles :

Mangeoires

Abreuvoirs

Seringues

Brouettes

Balance

Glacière

-Matériels de nettoyage :

Balais

Combinaisons

Chamoisines

Soubiques

-Matériels de transport

2 000

04

20

15

15

02

01

01

10

04

05

05

01

M2

Bâtiment

Pcs

Pcs

Pcs

Pcs

Pcs

Pcs

Pcs

Pcs

Pcs

Pcs

Voiture

3 000

15 000

9 000

400

30 000

20 000

35 000

300

10 000

600

500

11 000 000

6 000 000

5 000 000

300 000

135 000

6 000

60 000

20 000

35 000

3 000

40 000

3 000

2 500

11 000 000

Totaux 22 604 500

D’après ce tableau, on constate que le coût total des investissements techniques

s’élève à 22 604 500 Ar.


74

1-2 Investissement des activités administratives L’investissement des activités administratives est constitué par les frais de

développement immobilisé et les matériels et mobiliers de bureau. Il est indispensable au

bon fonctionnement de l’entreprise.

1-2-1 Frais de développement immobilisé

En particulier les Immobilisations incorporelles sont désignées par le frais de

développement immobilisé qui fait partie des emplois à long terme de l’entreprise, ils

présentent la somme d’argent engagé par le promoteur à l’occasion de la création de

cette unité d’exploitation. En effet, ces frais s’élèvent à Ariary 400 000 Ar.

1-2-2 Matériel et mobilier de bureau (MMB)

Il est composé de matériels nécessaires à l’équipement du bureau administratif. Le

tableau ci-dessous nous montre les éléments constitutifs de cette rubrique avec ses

coûts respectifs.

Tableau n°42 : Matériel et mobilier de bureau (en Ariary)

Désignation Quantité Prix U Montant

Tables 03 10 000 30 000

Chaises 06 4 000 24 000

Etagères 03 6 000 18 000

Calculatrice 02 6 000 12 000

Armoire 01 12 000 12 000

Totaux 96 000

Le coût total du matériel et mobilier de bureau s’élève à 96 000 Ar

1-3 Coût total des investissements Voyons dans le tableau ci-après le coût total des investissements qui n’est autre

que la somme du coût des investissements techniques et des investissements des

activités administratives.


75

Tableau n°43 : Coût total des investissements (en Ariary)

Désignation Montant

Immobilisations Incorporelles :

Frais de développement immobilisable

Immobilisations corporelles :

Terrain Construction Matériel de transport Matériel et outillage avicole Matériel de nettoyage Matériel et mobilier de bureau

Trésorerie :

Banque

400 000

6 000 000

5 000 000

11 000 000

556 000

48 500

96 000

2 400 000

Totaux 25 500 500

D’ ou le coût total des investissements pour la réalisation de ce projet est de

25 500 500Ar.

1-4 L’amortissement L’amortissement est une constatation comptable d’une dépréciation des valeurs

d’un élément d’actif résultant de l’usage dont l’effet est irréversible

Le principe de la constitution des amortissements est la récupération des fonds

investis lors de l’acquisition des immobilisations. Il est un moyen permettant d’acquérir

un nouveau matériel en remplaçant au bout de certain moment.

La politique d’amortissement constitue un instrument privilège de la défense du capital et

de sa croissance, et consiste à assurer le renouvellement du capital. Pour la constitution

de ces amortissements, on utilisera la méthode linéaire dans tout type de matériels.

La formule de l’amortissement linéaire est :

a = V0 x t%

Tel que t = utilitédouviededurée '100

Où V0 = Valeur d’origine

D’après la formule, nous allons établir le tableau d’amortissement.


76

Tableau n°44 : Tableau d’amortissement des immobilisations (en Ariary)

Immobilisations Durée de vie

V0 T% N N+1 N+2 N+3 N+4

-Frais de développement immobilisable

-Construction

-Matériel de transport

- M M B

-Matériels et outillages

-Matériels de nettoyage

5

20

10

5

5

5

400 000

5 000 000

11 000 000

96 000

556 000

48 500

20

5

10

20

20

20

80 000

250 000

1 100 000

19 200

111 200

9 700

80 000

250 000

1 100 000

19 200

111 200

9 700

80 000

250 000

1 100 000

19 200

111 200

9 700

80 000

250 000

1 100 000

19 200

111 200

9 700

80 000

250 000

1100 000

19 200

111 200

9 700

Total 1 570 100 1 570 100 1 570 100 1 570 100 1 570 100


77

A noter que les terrains (compte n° : 211) ne sont pas amortissables même s’ils

font partie des immobilisations corporelles, par contre ils gagnent des valeurs en

prorata de temps.

Le tableau présenté ci-dessus nous montre les amortissements des

immobilisations des activités durant les cinq années d’exercice considérées.

Section 2 : Détermination de fond de roulement initial Le fonds de roulement initial est la liquidité monétaire nécessaire pour couvrir les

charges pendant la période de démarrage du projet.

2-1 Détermination du FRI

Les besoins en trésorerie pour le bon fonctionnement de l’exploitation seront

représentés par le tableau suivant :

Tableau n°45 : Fond de roulement initial (en Ariary)

Désignation Quantité Unité Prix Unit Montant

Provendes 34,5 Sacs de 50kg 47 000 1 621 500

Poussins d’1 jrs 600 Têtes 1 100 660 000

Vaccins Doses 50 000

Carburant et

divers

68 500

Totaux 2 400 000

Dans notre cas, pour couvrir les besoins en trésoreries, il faut chercher le FRI

suffisant pour la production jusqu’à la première recette à partir de la 5ème semaine.

Nous avons un montant de 2 400 000 Ar pour le FRI.

2-2 Bilan initial Le bilan initial ou bilan d’ouverture regroupe les besoins et les ressources de

l’entreprise au début de l’activité.


78

Tableau n°46 : Bilan d’ouverture selon le PCG 2005

Bilan au 1er janvier N

ACTIF PASSIF et CP

Rubriques Montant Rubriques Montant

Actifs non courants -Immobilisations incorporelles :

Frais de développement immob.

-Immobilisations corporelles :

Terrain

Construction

Matériel de transport

Matériel et outillage avicole

Matériel de nettoyage

MMB

Total des actifs non

courants.................

Actifs courants Banque

Total des actifs

courants…………….....

400 000

6 000 000

5 000 000

11 000 000

556 000

48 500

96 000

23 100 500

2 400 000

2 400 000

Capitaux propres Capital

Total des capitaux

propres…….

Passifs non courants Emprunts et dettes

financières

Total des passifs non

courants...

9 800 000

9 800 000

15 700 500

15 700 500

TOTAL DES ACTIFS 25 500 500 TOTAL DES PASSIFS et CP

25 500 500

D’après ce tableau, le bilan initial dégage une somme de 25 500 500 Ar

nécessaire à la construction et l’installation du projet entier.

Section 3 : Plan de financement et remboursement La réalisation de ce projet nécessite une ressource financière très importante.

Ainsi, les apports propres n’arrivent pas à couvrir la totalité des investissements

nécessaires. Alors, nous avons décidé de recourir à un crédit bancaire, considéré

comme un emprunt à long terme que nous allons rembourser suivant les conditions

imposées par la banque, d’où l’objet de cette troisième section.


79

3-1 Plan de financement Le plan de financement, présenté dans le tableau ci-après sous forme de

parts à financer et des apports, a pour but de faire apparaître les variations des

ressources de financement de l’entreprise au cours d’un exercice et les emplois qui

en ont été fait.

Tableau n°47 : Plan de financement selon le PCG 2005

Rubriques Montants Apports A financer

Actifs non courants Immobilisations incorporelles :

Frais de développement immobilisable

Immobilisations corporelles :

Terrain

Construction Matériel de transport



M M B

Total des actifs non courants.........................

Actifs courants Banque

Total des actifs courants.................................

400 000

6 000 000

5 000 000

11 000 000

556 000

48 500

96 000

23 100 500

2 400 000

2 400 000

400 000

6 000 000

1 000 000

2 400 000

4 000 000

11 000 000

556 000

48 500

96 000

TOTAL DES ACTIFS 25 500 500 9 800 000 15 700 500

POURCENTAGE 100% 38,60% 61,40%

Le financement du projet se répartit en apports propres et en apports

étrangers. D’après ce tableau, les apports propres ou apports personnels couvrent

les 38,60 % du montant total et les restes c'est-à-dire les 61,40 % correspondent aux

sommes que nous allons emprunter à la banque (crédit d’investissement) pour

couvrir la totalité de la somme nécessaire à la réalisation du projet.


80

3-2 Plan de remboursement Le plan de remboursement des dettes repose sur les quelques conditions suivantes :

• Le remboursement des emprunts à moyen terme débutera à la fin de la 1ère

année par la méthode d’annuité constante.

• Le remboursement devrait être payé chaque année au cours de 5 ans.

• Le taux d’intérêt est de 20%.

• Les intérêts se calculent comme suit : I = C x i

• Les annuités se calculent comme suit : A= C x ni

i−+− )1(1

(8)

Avec :

C : Capital au début de période

A : Annuité

i : Taux d’intérêt

I : Intérêt

Exemple pour l’année N :

I = 15 700 500 x 20% ……………………………. I = 3 140 100

Et A = 15 700 500 x 5)20,1(120,0

−−………………… A = 5 249 928

Tableau n°48 : Plan de remboursement

Année Capital au début de

période

Intérêt Amortissement Annuité Restant dû

N 15 700 500 3 140 100 2 109 828 5 249 928 13 590 672

N+1 13 590 672 2 718 134 2 531 794 5 249 928 11 058 878

N+2 11 058 878 2 211 776 3 038 152 5 249 928 8 020 726

N+3 8 020 726 1 604 145 3 645 783 5 249 928 4 374 943

N+4 4 374 943 874 989 4 374 943 5 249 928 0

10 549 140 15 700 500 26 249 640

(8) Table financière n°5


81

-L’amortissement se calcule comme suit : Amortissement = Annuité - Intérêt

-Le capital à la fin de période ou restant dû est égal à : Capital - Amortissement

L’emprunt à long terme d’un montant total de 26 249 640 Ar, contracté par

l’Entreprise est remboursable par cinq annuités constantes de 5 249 928 Ar pendant

5 ans avec un intérêt total de 10 549 140 Ar. Autrement dit, un emprunt d’un montant

de 15 700 500 Ar produit des intérêts de 10 549 140 Ar.

Ce premier chapitre nous apporte les immobilisations sur la nature et le

montant des investissements nécessaires à notre exploitation. Le calcul que nous

venons d’effectuer dégage un coût total des investissements égale à 25 500 500Ar

dont 9 800 000Ar acquis et 15 700 500Ar à emprunter, avec un taux d’intérêt de

20%, la somme à rembourser s’élève à 26 249 640Ar. Et pour couvrir les charges

indispensables au démarrage de notre activité, nous avons besoin de FRI d’un

montant de 2 400 000Ar. Ensuite, notre bilan initial dégage un montant de

25 500 500Ar.

La section qui suit portera sur les comptes de gestion qui regroupent les

comptes des charges et des produits réalisés par l’entreprise.

Section 4 : Les comptes de gestion Voyons dans la rubrique suivante les comptes des charges et des produits.

4-1 Les comptes des charges Elles regroupent :

Les achats consommés (60) : ils sont présentés par :

-achat des poussins

-achat des provendes

-achat des vaccins et traitements

-achat des emballages

-achat de fourniture de bureau

-les énergies (carburant)

Les services extérieurs (61) : Assurance

Les autres services extérieurs (62) : les frais de publicité


82

Les impôts et taxes (63)

Les charges de personnel (64)

Les dotations aux amortissements (68)

4-2 Les produits Généralement, les produits sont les ventes réalisées par l’entreprise. Ils sont

constitués par :

la vente des poulets préparés ;

la vente des abats (foies, gésiers, pattes et têtes) ; et

la vente des engrais.

4-3 Les charges provisionnelles d’exploitation Par définition, les charges sont des diminutions d’avantages économiques au

cours de l’exercice sous forme de consommations, de sorties ou diminutions d’actifs

ou de survenance de passifs. Elles ont pour effet de diminuer les capitaux propres

autrement que par des distributions aux participants aux capitaux propres.

4 -3-1 Les achats consommés

Achat des poussins d’1 jour :

D’après le plan de consommation de poussins dans la deuxième partie de

cette étude, pour le premier mois de démarrage, nous avons acheté 600 têtes de

poussins d’un jour chez AVITECH à un prix unitaire de 1 100Ar. Cette consommation

augmenta d’année en année suivant le planning de production

Voyons dans le tableau ci-dessous le montant de l’approvisionnement en

poussins pour les cinq années à venir

Tableau n°49 : Achat des poussins d’un jour pour les cinq années (en Ar).

Désignations N N+1 N+2 N+3 N+4

Tête de poussin d’un

jour

7 200 8 400 10 800 12 000 13 200

Prix unitaire 1 100 1 100 1 100 1 100 1 100

Montant 7 920 000 9 240 000 11 880 000 13 200 000 14 520 000


83

Achat des provendes :

Rappelons que 1 sujet consomme 3 kg de provendes jusqu’à la fin du cycle

d’élevage. Ainsi, 600 poussins, en tenant compte du taux de mortalité de 5%,

nécessitent d’après nos calculs, 1 710kg ou 34 sacs et demi de provendes avec un

prix de 45 400 Ar le sac de 50 kg chez AVITECH ; ce qui nous coûte 1 621 500Ar au

total.

Le tableau qui suit nous montre l’estimation des consommations annuelles de

provendes avec leurs coûts respectifs.

Tableau n°50 : Coûts annuels de provendes (en Ar)

Eléments N N+1 N+2 N+3 N+4

Quantités (sac) 376 479 616 684 752

P U 47 000 47 000 47 000 47 000 47 000

Montant 17 672 000 22 513 000 28 952 000 32 148 000 35 344 000

D’après ce tableau, on constate une augmentation annuelle de la quantité de

provende consommée correspondante à l’effectif annuel des volailles, ce qui

augmente évidement le montant de la charge relative à la provende qui est de

35 344 000 Ar en 5ème année.

Achat des vaccins et traitements :

Rappelons que le coût des vaccins nécessaires à la période de démarrage est

de 50 000Ar pour des vaccins de 1000 doses. Ainsi, le montant annuel des charges

correspondantes à l’achat des vaccins se résume dans le tableau suivant :

Tableau n°51 : Coûts annuels des vaccins et traitements (en Ar)


Vaccins et traitements 650 000 600 000 600 000 600 000 700 000

Autres approvisionnements :

Dans cette rubrique, il s’agit d’achat des cellophanes en plastique

indispensables au scellage et à l’acheminement des produits. Elles sont considérées

comme des emballages perdus.


84

Tableau n°52: Coût annuels des emballages en Ariary


Cellophanes 31 350 40 000 51 300 57 000 62 700

Les achats non stockés et autres approvisionnements

Dans cette rubrique figurent les approvisionnements en carburant, en huile

lubrifiant, en fournitures qui ne passent pas par un compte de magasin tels que les

fournitures administratives, les fournitures consommables …

Le tableau ci-après nous montre les détails concernant les coûts annuels

respectifs de ces charges citées précédemment.

Tableau n°53 : Achats non stockés et autres approvisionnements (en Ar)

Rubriques N N+1 N+2 N+3 N+4

Carburants et lubrifiants 622 000 622 000 672 000 700 000 750 000

Fournitures administratives 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000

Fournitures consommables 5 000 6 000 8 000 8 000 9 000

Matières consommables 9 000 10 000 9 000 11 000 11 000

Matériel, équipement et travaux 10 000 6 000 8 000 8 000 10 000

Totaux 661 000 659 000 712 000 742 000 795 000

Les achats non stockés (carburants, diverses fournitures et matières) varient selon

la production et l’exploitation.

4-3-2 Les services extérieurs

Le tableau suivant renferme tous les éléments de cette rubrique avec leurs

coûts annuels respectifs.

Tableau n°54: Les services extérieurs (en Ariary)


Entretien et réparation 100 000 100 000 110 000 115 000 120 000

Primes d’assurance 120 000 120 000 150 000 170 000 200 000

Etudes et recherches 100 000 120 000 100 000 110 000 120 000

Documentation et divers 50 000 60 000 55 000 57 000 60 000

Totaux 370 000 400 000 415 000 452 000 500 000


85

4-3-3 Les autres services extérieurs

Ils sont constitués par les publicités, les services bancaires, les personnels

extérieurs à l’entreprise etc.… que nous allons voir dans le tableau ci-dessous.

Tableau n°55 : Les autres services extérieurs (en Ariary)


Personnels extérieurs

à l’entreprise

100 000 100 000 100 000 100 000 100 000

Publicité et relation

publique

150 000 120 000 140 000 160 000 190 000

Déplacement, mission

et réception

50 000 50 000 55 000 55 000 60 000

Service bancaire et

assimilé

65 000 65 000 65 000 65 000

Cotisations diverses 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000

Total 310 000 345 000 370 000 390 000 425 000

Dans ce tableau, on remarque une augmentation annuelle du coût, celle-ci est due à

la progression de l’activité de l’entreprise chaque année

4-3-4 les impôts et taxes

Tableau n°56 : Les impôts et taxes (en Ariary)

Années N N+1 N+2 N+3 N+4

Droit d’enregistrement 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000

Timbres fiscaux 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000

Impôts sur le véhicule (vignettes) 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000

Autres impôts 10 000 12 000 15 000 18 000 20 000

Total 190 000 192 000 195 000 198 000 200 000

4-3-4 les charges de personnel

Elles sont constituées par les salaires limités annuellement et les charges

patronales que nous allons détaillées dans les tableaux ci-après :


86

Tableau n°57 : Les charges de personnel (en Ariary)

Catégorie professionnelle

Rémunération brute/mois

N N+1 N+2 N+3 N+4

Gérant 350 000 4 200 000 4 620 000 5 082 000 5 590 200 6 149 220

Technicien 250 000 3 000 000 3 300 000 3 630 000 3 993 000 4 392 300

Chauffeur 150 000 1 800 000 1 980 000 2 178 000 2 395 800 2 635 380

Ouvrier 1 100 000 1 200 000 1 320 000 1 452 000 1 597 200 1 756 920

Ouvrier 2 100 000 1 200 000 1 320 000 1 452 000 1 597 200 1 756 920

Gardien 110 000 1 320 000 1 452 000 1 597 200 1 756 920 1 932 612

Total 1 060 000 12 720 000 13 992 000 15 391 200 16 930 320 18 623 352

Les charges de personnel s’élèvent à 12 720 000 Ar en première année et

passent à 18 623 352 Ar en cinquième année.

Tableau n°58 : Les charges patronales (en Ariary)


Charges de

personnel

12 720 000 13 992 000 15 391 200 16 930 320 18 623 352

CNAPS (13%) 1 653 600 1 818 960 2 000 856 2 200 942 2 421 036

OSIE (5%) 636 000 699 600 769 560 846 516 931 168

Total 2 289 600 2 518 560 2 770 416 3 047 458 3 352 204

Les charges de personnels pour les trois premiers mois de l’année N sont

évaluées à 3 180 000Ar (1 060 000 x 3) ; quand aux charges patronales, elles sont

estimées à 572 400Ar durant les premiers mois de démarrage.

La rémunération des salaires pour les personnels cadres est proportionnelle

aux diplômes obtenus et les nombres d’heures de travail qui sont de 8 heures par

semaine, soient de 40 heures par mois. Il en est de même pour les personnels

exécutants mais en tenant compte de son attribution.

Les salaires sont augmentés de l’ordre de 10% par an suivant l’évolution du

chiffre d’affaire.


87

4-3-5 Les charges financières

Les charges financières sont les intérêts relatifs à l’emprunt auprès de la

banque. Nous allons voir dans le tableau suivant le montant de ces charges durant

les cinq années d’exploitation.

Tableau n°59 : Charges financières

Années N N+1 N+2 N+3 N+3 Total

Intérêts

bancaires

3 140 100 2 718 134 2 211 776 1 604 145 874 989 10 549 140

4-3-7 Les amortissements

Ce sont les amortissements des immobilisations figurant à l’actif du bilan telles

que les frais de développement immobilisé, les matériels de transports, les MMB

etc.…Les détails des calculs ont été déjà traités dans la première section de ce

chapitre.

Tableau n°60 : Dotation aux amortissement


Dotation aux

amortissements

1 570 100 1 570 100 1 570 100 1 570 100 1 570 100

4-4 les produits provisionnels d’exploitation Les produits comprennent les sommes reçues ou à recevoir au titre de

l’exploitation de l’exercice. Pour notre projet, il s’agit des ventes de poulets de chair

préparés et des sous produits tels que les abats et les engrais.

4-4-1 Les chiffres d’affaires sur cinq ans

Voyons dans le tableau ci dessous l’estimation des ventes durant les cinq

années à venir.


88

Tableau n°61 : Ventes annuelles (en Ariary)

Désignations Unit PU N N+1 N+2 N+3 N+4

Poulets

préparés

Kg 4 400 8 230 10 474 13 466 14 962 16 459

Abats Kg 4 000 2 743 3 491 4 489 4 988 5 486

Engrais Kg 150 9 405 11 970 15 390 17 100 18 810

C.A Ar 48 594 750 61 844 500 79 514 900 93 193 800 102 514 100

D’après ce tableau, l’accroissement annuel du chiffre d’affaire est relatif aux

quantités de poulets produites chaque année.

Dans ce premier chapitre, nous avons vu l’investissement nécessaire pour la

réalisation du projet qui s’élève à 25 500 500Ar ainsi que le tableau

d’amortissement ; nous y avons déterminé le fond de roulement initial d’un montant

de 2 400 000Ar.

Ensuite, nous y avons établi le plan de financement ce qui nous oblige à

contracter une certaine somme auprès de la banque pour combler la partie à

financer.

Nous y avons établi également un plan de remboursement qui dégage un intérêt

bancaire d’une somme de 10 549 140Ar.

Enfin, nous y avons mis en exergue les différents postes des comptes de

gestion, c'est-à-dire les comptes de charges et les comptes de produits.

Le second chapitre que nous allons aborder ci-après porte sur l’étude de

faisabilité du projet.


89

: ETUDE DE FAISABILITE DU PROJET

Ce chapitre nous permettra de déterminer les résultats prévisionnels et

d’analyser la rentabilité. Donc nous allons voir successivement le compte de résultat

prévisionnel, ensuite, le plan de trésorerie pluriannuel et enfin le bilan prévisionnel.

Nous rappelons que nous traiterons cette rubrique selon le PCG 2005

Section 1 : Compte de résultat prévisionnel Le compte de résultat a pour objet de déterminer le résultat net comptable de

la société à la fin de chaque période. Il nous permet d’apprécier la performance de la

société à réaliser des profits.

Le compte de résultat ne tient pas compte des décalages d’encaissement ou

de décaissement des produits ou des charges par la société.

1-1 Les produits

Selon le PCG 2005, les produits se définissent comme accroissements

d’avantages économiques au cours de l’exercice sous forme d’entrées ou

d’accroissements d’actifs ou de diminutions de passifs. Ils ont pour effet d’augmenter

les capitaux propres autrement que par des augmentations provenant des apports

des participants aux capitaux propres.

1-2 Les charges Comme on a déjà traité auparavant, les charges sont des diminutions

d’avantages économiques au cours de l’exercice sous forme de consommations, de

sorties ou diminutions d’actifs ou de survenance de passifs. Elles ont pour effet de

diminuer les capitaux propres autrement que par des distributions aux participants

aux capitaux propres.

Chapitre II


90

1-3 Le compte de résultat prévisionnel Avant d’établir le tableau du compte de résultat, il est nécessaire de définir ce

que c’est qu’un compte de résultat.

Le compte de résultat est un état récapitulatif des charges et des produits

réalisés par l’entité au cours de la période considérée. Par différence, il fait

apparaître le résultat net de la période.

Il ne tient pas comptes de délai d’encaissement ou de décaissement des

charges ou des produits réalisés.

Le résultat peut être positif, dans le cas où les produits seraient supérieurs

aux charges et le projet, réalise de bénéfice.

Inversement, le projet présente une perte quand les produits sont inférieurs

aux charges.

Voyons dans le tableau ci-dessous les détails du compte de résultat

pluriannuel.

Concernant l’impôt sur le bénéfice, en tant que nouvelle entreprise créée,

nous bénéficions de l’exonération des impôts pendant les trois premières années

d’exercice selon le Code Général des Impôts (CGI).

D’après ce tableau, nous constatons déjà un résultat positif de 1 043 600 Ar

en première année et une augmentation progressive chaque année. Cela nous

permet de dire en quelque sorte que le projet est faisable.


91

Tableau n°62 : Comptes de résultat estimatif sur cinq années selon PCG 2005 (en Ar)


Chiffre d’affaire

(I) PRODUCTION DE L’EXERCICE

Achats consommés

Services extérieurs et autres consommations

(II)CONSOMMATION DE L’EXERCICE

(III)VALEUR AJOUTEE (I-II)

Charges de personnel

Impôts et taxes

(IV)EXCEDENT BRUT D’EXPLOITATION

Dotation aux amortissements

(V)RESULTAT OPERATIONNEL

Produits financiers

Charges financières

(VI)RESULTAT FINANCIER

(VII)RESULTAT AVANT IMPOT (V+VI)

Impôts exigibles sur résultats (30%)

48 594 750

48 594 750

26 934 350

680 000

27 614 350

20 980 400

15 009 600

190 000

5 780 800

1 570 100

4 210 700

0

3 140 100

(3 140 100)

1 070 600

0

61 844 500

61 844 500

33 052 000

745 000

33 797 000

28 047 500

16 510 560

192 000

11 344 940

1 570 100

9 774 840

0

2 718 134

(2 718 134)

7 056 706

0

79 514 900

79 514 900

42 195 300

785 000

42 980 300

36 534 600

18 161 616

195 000

18 177 984

1 570 100

16 660 884

0

2 211 776

(2 211 776)

14 396 108

0

93 193 800

93 193 800

46 747 000

842 000

47 589 000

45 604 800

19 977 778

198 000

25 429 022

1 570 100

23 858 922

0

1 604 145

(1 604 145)

22 254 777

6 676 433

102 514

600

102 514

600

51 421 700

925 000

52 346 700

50 167 900

21 975 556

200 000

27 992 344

1 570 100

26 422 244

0

874 989

(874 989)

Totaux produits des activités ordinaires

Totaux charges des activités ordinaires

--

--

--

--

--

--

--

--

--

--

RESULTAT NET DE L’EXERCICE 1 070 600 7 056 706 14 396 108 15 578 344 17 883 079


92

Section 2 : Plan de trésorerie pluriannuel La trésorerie est l’ensemble des comptes caisses à l’actif et au passif, le solde

créditeur de banque et des concours bancaires courants.

Le plan de trésorerie estime la prévision des encaissements et des

décaissements pour la période, le budget de trésorerie est important pour la gestion

des disponibilités.

Les tableaux de flux de trésorerie que nous allons présenter ci-après ont pour

but d’apporter une base d’évaluation de la capacité de l’entreprise à générer de la

trésorerie ainsi que les informations sur l’utilisation de ces flux de trésorerie. Ils

enregistrent le mouvement de trésorerie (encaissement et décaissement) annuelle

de l’entreprise. Ils sont importants dans la mesure où ils limitent les frais et les

risques de découvert bancaire. (cf page 93)

Section 3 : Bilans comptables prévisionnels Le bilan est un document comptable qui fournit une représentation du

patrimoine. Il récapitule à un moment donné, l’ensemble des droits et des

engagements qui caractérisent à la fois la situation juridique et la situation financière

de la société.

Ainsi pour notre projet, les bilans prévisionnels des 5 années sont considérés

indépendants afin d’apprécier la performance de chaque année (cf page 94 à 98)

D’après le tableau ci-dessous, nous avons une trésorerie positive de

50 534 836Ar. Cela nous permet de dire que notre situation financière est saine.


93

Tableau n°63 : Tableau des flux de trésorerie pluriannuel (en Ar)

RUBRIQUES N-1 N N+1 N+2 N+3 N+4

Capital 9 800 000

Emprunt 15 700 500

Chiffre d'affaire 48 594 750 61 844 500 79 514 900 93 193 800 102 514 600

TOTAL ENCAISSEMENTS 25 500 500 48 594 750 61 844 500 79 514 900 93 193 800 102 514 600

Investissement 23 100 500 Achats consommés 26 934 350 33 052 000 42 195 300 46 747 000 51 421 700

Services extérieurs 680 000 745 000 785 000 842 000 925 000

Charges de

personnels 12 720 000 13 992 000 15 391 200 16 930 320 18 623 352

Charges patronales 2 289 600 2 518 560 2 770 416 3 047 458 3 352 204

Charges financières 3 140 100 2 718 134 2 211 776 1 604 145 874 989

Remboursement 2 109 828 2 531 794 3 038 152 3 645 783 4 374 943

Impôts et taxes 190 000 192 000 195 000 198 000 200 000

IBS 6 676 433 7 664 177

TOTAL DECAISSEMENTS 23 100 500 48 063 878 55 749 488 66 586 844 79 691 139 87 436 365

Variation de trésorerie 2 400 000 530 872 6 095 012 12 928 056 13 502 661 15 078 235

Trésorerie initiale 2 400 000 2 930 872 9 025 884 21 953 940 35 456 601

Trésorerie finale 2 400 000 2 930 872 9 025 884 21 953 940 35 456 601 50 534 836


94

Tableau n°64 : Bilan au 31 décembre N

Exercice clos le 31 décembre N

ACTIF CP et PASSIF

Rubriques Valeurs brutes

Amort & pertes de Valeurs

Valeurs nettes

Rubriques Montants

ACTIFS NON COURANTS Immobilisations incorporelles

-Frais de dév. Immobilisable

Immobilisations corporelles

Terrain

Construction




MMB

Total des actifs non courants

ACTIFS COURANTS Trésorerie

Total des actifs courants

400 000

6 000 000

5 000 000

11 000 000

556 000

48 500

96 000

23 100 500

2 930 872

2 930 872

80 000

250 000

1 100 000

111 200

9 700

19 200

320 000

6 000 000

4 750 000

9 900 000

444 800

38 800

76 800

21 530 400

2 930 872

2 930 872

CAPITAUX PROPRES

Capital

Report à nouveau

Résultat net

Total des Capitaux Propres

PASSIFS NON COURANTS Emprunts

Total des passifs non courants

9 800 000

1 070 600

10 870 600

13 590 672

13 590 672

TOTAL ACTIFS 26 031 372 1 570 100 24 461 272 TOTAL PASSIFS et CP 24 461 272


95

Tableau n°65 : Bilan au 31 décembre N+1

Exercice clos le 31 décembre N+1

ACTIF PASSIF et CP


Amort & pertes de valeurs

Valeurs nettes

Rubriques Montants




Terrain

Construction




MMB




400 000

6 000 000

5 000 000

11 000 000

556 000

48 500

96 000

23 100 500

9 025 884

9 025 884

160 000

500 000

2 200 000

222 400

19 400

38 400

240 000

6 000 000

4 500 000

8 800 000

333 600

29 100

57 600

19 960 300

9 025 884

9 025 884

CAPITAUX PROPRES

Capital

Report à nouveau

Résultat net




9 800 000

1 070 600

7 056 706

17 927 306

11 058 878

11 058 878



96



ACTIF PASSIF et CP


Amort & perte de valeurs

Valeurs nettes

Rubriques Montants




Terrain

Construction




MMB




400 000

6 000 000

5 000 000

11 000 000

556 000

48 500

96 000

23 100 500

21 953 940

21 953 940

240 000

750 000

3 300 000

333 600

29 100

57 600

160 000

6 000 000

4 250 000

7 700 000

222 400

19 400

38 400

18 390 200

21 953 940

21 953 940

CAPITAUX PROPRES

Capital

Report à nouveau

Résultat net




9 800 000

8 127 306

14 396 108

32 323 414

8 020 726

8 020 726



97



ACTIF PASSIF et CP



Valeurs nettes

Rubriques Montants




Terrain

Construction




MMB




400 000

6 000 000

5 000 000

11 000 000

556 000

48 500

96 000

23 100 500

35 456 601

35 456 601

320 000

1 000 000

4 400 000

444 800

38 800

76 800

80 000

6 000 000

4 000 000

6 600 000

111 200

9 700

19 200

16 820 100

35 456 601

35 456 601

CAPITAUX PROPRES

Capital

Report à nouveau

Résultat net




9 800 000

22 523 414

15 578 344

47 901 758

4 374 943

4 374 943



98



ACTIF PASSIF et CP



Valeurs nettes

Rubriques Montants




Terrain

Construction




MMB




400 000

6 000 000

5 000 000

11 000 000

556 000

48 500

96 000

23 100 500

50 534 836

50 534 836

400 000

1 250 000

5 500 000

556 000

48 500

96 000

-

6 000 000

3 750 000

5 500 000

-

-

-

15 250 000

50 534 836

50 534 836

CAPITAUX PROPRES

Capital

Report à nouveau

Résultat net




9 800 000

38 101 758

17 883 078 65 784 836

- -



99

: EVALUATION DU PROJET

Nous allons analyser dans ce chapitre, les différents impacts et évaluations.

Cette analyse se fera par traitement des états financiers et d’utilisation des critères

de rentabilité ; par la constatation de la contribution au développement économique

et social du projet.

L’évaluation du projet se divise en trois sections :

Evaluation financière,

Evaluation économique et

Evaluation sociale.

Section 1 : Evaluation financière L’évaluation financière nous oriente à l’appréciation de la situation ou de la

structure financière de l’entité. Dans cette section, nous allons analyser un par un les

indicateurs de rentabilité qui sont des paramètres servant à l’appréciation du projet à

savoir :

La Valeur Actuelle Nette

L’Indice de Profitabilité

Le Taux de Rentabilité Interne et

La Durée de Récupération des Capitaux Investis

1-1 La Valeur Actuelle Nette La V.A.N est la somme des valeurs actualisées des revenus futurs diminuée

du montant du fonds de roulement initial.

La valeur actuelle nette permet ainsi de juger si l’investissement est acceptable ou

non, par l’expression des « cash-flows » au moment de l’évaluation à l’aide du taux

d’intérêt de l’emprunt. Il faut noter que la viabilité du projet croit avec la taille de la

valeur actuelle nette.

Ainsi, on a comme formule : ∑=

− −+=n

j

ij CtMBAVAN

1)1(

NB : La Marge Brute d’Autofinancement ou « cash-flow » désigne la capacité

d’autofinancement de l’entreprise.

Voyons dans le tableau ci-dessous les détails de calcul de la MBA ou « cash-flow »

et de la VAN :

Chapitre III


100

Tableau n°69 : Calcul de la MBA ou « cash-flow » et de la VAN (en Ariary)

RUBRIQUES N N+1 N+2 N+3 N+4

Résultat avant impôt 1 070 600 7 056 706 14 396108

22 254777 25 547255

IBS 6 676 433 7 664 177

Amortissements 1 570 100 1 570 100 1 570 100 1 570 100 1 570 100

MBA 2 640 700 8 626 806 15 966208 17 148 444 19 453 178

Coefficient (1 + t)-j 0,8333 0,6944 0,5787 0,4822 0,4018

MBA actualisée 2 200 495 5 990 454 9 239 645 8 268 980 7 816 287

MBA cumulée 2 200 495 8 190 949 17 430594 25 699 574 33 515 861

Investissement 25 500500

VAN 8 015 361

Interprétons ce tableau par le graphique ci –après :

Graphique n°9 : Evolution de la MBA pendant les cinq premières années d’activité

Evolution de la MBA pendant 5 ans

05 000 000

10 000 00015 000 00020 000 00025 000 000

N N+1 N+2 N+3 N+4Années

MB

A

MBA

On constate que la pente de la courbe se referme à partir de l’année 4, c’est à

dire que le résultat de ces exercices diminuent un peu, cela parce qu’à partir de cette

quatrième année le résultat de l’exercice est déduit des impôts sur les bénéfices.

Du coté de la valeur actuelle nette, elle s’élève à 8 015 361Ar qui est

largement positive ce qui veut dire que les flux nets dégagés par l’activité de l’entité

peuvent couvrir le montant de l’investissement.


101

Voyons ci-dessous l’interprétation graphique de cette valeur par rapport à

l’investissement :

Graphique n°10 : VAN et investissement

VAN par rapport à l'Investissement

24%

76%

VAN Investissement

1-2 L’Indice de Profitabilité L’indice de profitabilité indique la profitabilité relative de l’investissement, il se

calcule par le rapport entre la somme des MBA actualisée et le montant de

l’investissement.

Tableau n°70 : Détermination de l’IP


MBA 2 640 700 8 626 806 15 966208 17 148 444 19 453 178

Coefficient (1 + t)-j 0,8333 0,6944 0,5787 0,4822 0,4018

MBA actualisée 2 200 495 5 990 454 9 239 645 8 268 980 7 816 287

MBA cumulée 2 200 495 8 190 949 17 430594 25 699 574 33 515 861

Investissement 25 500 500

D’où IP = Somme des MBA actualisées / Investissement………..2550050033515861 = 1,31 >

IP=1,31 veut dire que 1Ar investi génère 0,31Ar de bénéfice.

Pour expliquer la rentabilité du projet, il faut que l’IP soit supérieur à 1, alors

d’après le calcul, notre indice de profitabilité est bien supérieur 1,31 > 1, ce qui

prouve que le projet est rentable. Le graphique ci-dessous prouve cette rentabilité en

évoquant la différence entre le montant de l’investissement et la somme des MBA

cumulées.


102

Graphique n°11 : Indice de Profitabilité par rapport à l’investissement

Indice de Profitabilité et investissement

57%

43%

MBA cumulée Investissement

1-3 Le Taux de Rentabilité Interne Le taux de rentabilité interne est le taux d’actualisation pour lequel les flux

nets de trésorerie peuvent couvrir le montant de l’investissement ; autrement dit, le

TRI est un taux correspondant à un une Valeur Actuelle Nette nulle c'est-à-dire un

taux maximum pour que l’emprunt effectué ne conduise pas l’entreprise à une perte.

. Pour expliquer la rentabilité du projet, ce TRI doit être supérieur au taux de

référence qui est le taux bancaire. Pour le calcul, nous utilisons la méthode avec

intervalle en prenant deux taux différents par exemple 25% et 30%.

Les tableaux ci après nous montrent les détails du calcul :

Tableaux n°71 : Détermination du TRI

a. Si TRI = 25%


MBA 2 640 700 8 626 806 15 966 208 17 148 444 19 453 178

Coefficient (1 + t)-j 0,8 0,64 0,512 0,41 0,328

MBA actualisée 2 112 560 5 521 156 8 174 698 7 030 862 6 380 642

MBA cumulée 2 112 560 7 633 716 15 808 414 22 839 276 29 219 918


VAN 3 719 418


103

b. Si TRI = 35%


MBA 2 640 700 8 626 806 15 966 208 17 148 444 19 453 178

Coefficient (1 + t)-j 0,741 0,549 0,406 0,301 0,223

MBA actualisée 1 956 759 4 736 116 6 482 280 5 161 682 4 338 059

MBA cumulée 1 956 759 6 692 875 13 175 155 18 336 837 22 674 896


VAN (2 825 604)

c. Détermination du TRI par interpolation :

-2 825 604 < 0 < 3 719 418

35 % > TRI > 25%

35 – 25 = -2 825 604 – 3 719 418

TRI – 25 = 0 – 3 719 418

=−

−37194180

25TRI37194182825604

2535−−

− → TRI -25 = 6545022

37194180 = 5,68

Finalement TRI = 31 %

D’après le calcul le taux de rentabilité interne est de 31% qui est supérieur au taux

d’actualisation de 20 %, cela nous permet d’avoir une marge de sécurité de 11%.

Cette marge permet à l’entreprise de s’endetter davantage. Ces résultats chiffrés

peuvent se traduire en graphique statistique ci-après.

Graphique n°12 : Le TRI

Le TRI

3 719 418

0

-2 825 604-4 000 000-2 000 000

02 000 0004 000 0006 000 000

25% 31% 35%

Taux

VAN

VAN


104

1-4 La Durée de Récupération des Capitaux investis C’est le temps nécessaire pour que la mise initiale en investissement soit récupérée.

Le tableau ci –après nous montre le détail du calcul de la DRCI.

Tableau n°73 : Tableau de calcul de la DRCI


MBA 2 640 700 8 626 806 15 966 208 17 148 444 19 453 178

Coefficient (1 + t)-j 0,8333 0,6944 0,5787 0,4822 0,4018

MBA actualisée 2 200 495 5 990 454 9 239 645 8 268 980 7 816 287

MBA cumulée 2 200 495 8 190 949 17 430 594 25 699 574 33 515 861


Par la méthode en intervalle, on a :

17 430 594 < 25 500 500 < 25 699 574

3ème année < DRCI < 4ème année

Détermination par interpolation :

4 – 3 = 25 699 574 – 17 430 594

DRCI -3 = 25 500 500 – 17 430 594

17430594255005003

−−DRCI =

174305943351586134

−− → DRCI – 3 = 0,5

D’où DRCI = 3,5 ans

D’après le calcul, DRCI = 3,5 ans. La DRCI est atteint entre la troisième et la

quatrième année, ce qui veut dire que le montant de l’investissement initial sera

récupéré après 3 ans et 6 mois d’exercice. Cet intervalle peut être représenté comme

montre le graphique suivant :

Graphique n°13 : Représentation de la DRCI

La DRCI

010 000 00020 000 00030 000 000

Année 3 Année3,5

Année 4

Années

MB

A

cum

ulée

s /

inve

stis

sem

ent

MBA cumuléés


105

1-5 Le seuil de rentabilité Le seuil de rentabilité est le chiffre d’affaires pour lequel l’entreprise couvre la

totalité de ses charges sans bénéfice ni perte ; à ce stade, le résultat est nul. Il peut

se présenter en valeur et périodiquement.

Voyons dans le tableau ci-dessous la détermination du seuil de rentabilité en

valeur :

Tableau n° 74 : Calcul du seuil de rentabilité (en Ar)

ELEMENTS N N+1 N+2 N+3 N+4

Chiffres d'affaire 48 594 750 61 844 500 79 514 900 93 193 800 102 514 600

Charges variables 30 754 450 36 515 134 45 192 076 49 193 145 53 221 689

Charges fixes 16 579 790 18 172 660 19 731 716 21 745 878 23 745 656

Marge sur Coût Variable 17 840 300 25 329 366 34 322 824 44 000 655 49 292 911

RESULTAT 1 260 510 7 156 706 14 591 108 22 254 777 25 547 255

Taux de la MSCV (%) 37% 41% 43% 47% 48%SEUIL DE RENTABILITE 44 810 243 44 323 561 45 887 712 46 267 826 49 470117

Le tableau suivant nous montre la détermination du point mort ou seuil de rentabilité

en période :

Tableau n°75 : Point mort

ELEMENTS N N+1 N+2 N+3 N+4

Chiffres d'affaire 48 594 750 61 844 500 79 514 900 93 193 800 102 514 600

RESULTAT 1 260 510 7 156 706 14 591 108 22 254 777 25 547 255

SEUIL DE RENTABILITE 44 810 243 44 323 561 45 887 712 46 267 826 49 470117

Mois d’exercice 12 12 12 12 12

Point mort 11,06 8,6 6,93 5,96 5,79

Dates 11 mois et 2

jours 8 mois et 18

jours 6 mois et 28

jours 5mois et 29

jours 5 mois et 24

jours

02 déc N 18 sept N+1 28 juil N+2 29 juin N+3 24 juin N+4


106

Voyons dans les graphiques ci-dessous l’interprétation de ces résultats.

Graphique n°14 : Interprétation graphique du seuil de rentabilité et du point mort

05000000

100000001500000020000000250000003000000035000000400000004500000050000000

CA

N N+1 N+2 N+3 N+4

Années

Seuil de rentabilité

CF MSCV SR

Point mort

11,068,6

6,93 5,96 5,79

0

5

10

15

N N+1 N+2 N+3 N+4

Années

Moi

s

Point mort

Sur la figure ci-dessus, on remarque des valeurs décroissantes du point mort

(nbre de mois). La rentabilité de l’entreprise est expliquée par le décroissement de la

courbe du point mort. Plus la courbe forme une concavité vers le bas du plan,

meilleur est le résultat.

Section 2 : Evaluation économique du projet Avec la libération progressive de l’économie malagasy, on compte sur le

secteur primaire pour relancer l’offre et insuffler une nouvelle dynamique dans le

pays. Etant donné l’envergure de ce projet, sa naissance engendre des impacts non

négligeables sur l’économie de notre pays.

Le secteur primaire est le principal moteur de l’accélération de la croissance

du produit intérieur brut (PIB) d’après les dirigeants, ainsi la rentabilité de ce présent

projet le prouve. En effet, par le chiffre d’affaire de l’entreprise, l’Etat en retirera

certainement des profits (valeur ajoutée créée s’élevant à 44 838 400 Ar en

cinquième année d’exercice), d’où sa contribution à l’augmentation du PIB.

En outre, cette relance économique est soutenue par la hausse de la création

d’emploi dans le secteur. Du point de vue plus général à Madagascar, la création des

PME est le principal pourvoyeur d’emploi pour les jeunes en âge de travailler. L’unité,

pour sa part va créer un certain nombre d’emploi dans la région. A cet effet, il

contribuera à réduire, ne serait ce qu’une partie infime, le taux de chômage.


107

Au point de vue fiscalité, comme cette dernière représente la plus grande partie

(70%) des ressources financières de l’Etat, nous pouvons dire que le projet participe à

l’augmentation de ces dernières par les recettes fiscales que l’Etat pourrait dégager quant

aux impôts à payer par l’entreprise.

Section 3 : Evaluation sociale du projet Si on parle des impacts sociaux que nous pouvons attendre de ce projet, le

premier concerne la contribution à la création d’emploi et à une amélioration de conditions de

travail, ou à une augmentation des masses salariales dans la région Ainsi, l’augmentation de la

production de poulet de chair peut participer ou même renforcer la sécurité alimentaire pour

la région d’abord et ensuite pour les malgaches toute entiers.

A cet effet, les viandes de poulet ne seraient plus considérées comme un produit de

luxe, mais que ces dernières seraient à la portée de tous, et qu’elles seraient parmi les

menus journaliers des ménages Malgaches.

Nous pouvons également envisager de contribuer à l’apprentissage des techniques

d’élevage moderne aux petits éleveurs locaux, grâce à une étroite collaboration avec le

Ministère de l’élevage et L’Avitech qui nous accordent une formation systématique chaque

semestre.

En plus de cela, comme le nombre des éleveurs augmente, nous pensons que nous

pouvons espérer une amélioration de la vie des parties concernées par les différentes

ressources nouvellement créées, et que les pouvoirs d’achats des Malagasy commencent à

augmenter.

Résumé de la troisième partie

u cours de cette dernière partie, nous avons vu que les résultats

générés par ce projet dans les cinq premières années sont très satisfaisants. En

effet, il en ressort que lors de ces exercices comptables, nous avons enregistré des

bénéfices. Cela nous permet d’affirmer que le projet est rentable.

De plus, nous avons vu aussi dans cette partie l’évaluation de cette rentabilité

avec l’aide des différents critères montrant ainsi la viabilité du projet.

Enfin, nous y avons constaté les impacts positifs du projet sur le plan

financier, économique et social.

A


108

a filière avicole présente un avenir pour le développement de

Madagascar vue que les conditions pour l’élevage y sont très favorables : conditions

climatiques, abondance de matières premières pour la fabrication de la nourriture

des volailles ; alors que l’état actuel de cette filière montre l’insuffisance de la

pratique de l’élevage amélioré, ceci explique la faible productivité dans cette filière.

Après quelques observations, cette présente étude a été montée justement

pour contribuer à dynamiser cette filière, à prendre part au développement du

secteur primaire et à répondre aux besoins des consommateurs de viande de poulet

en leur proposant des produits de haute qualité tant en goût qu’en apports

caloriques.

Nous avons affirmé que la situation géographique du site d’exploitation

correspond parfaitement aux conditions exigées par la filière tant sur le plan social,

climatologique que sur le plan infrastructurel. Ainsi, l’implantation du site dans la

commune de Mandoto se base sur l’étude minutieuse du marché à servir, déjà

développé dans la première partie, qui montre que la filière est une affaire

prometteuse du fait que les clients se plaignent de la non disponibilité du poulet de

chair surtout en période de fête.

La bonne marche de ce projet exige une prudente réalisation et des savoirs

faire en techniques d’élevage : de la conception des bâtiments d’élevage qui doivent

répondre aux besoins des volailles, passant par la maîtrise parfaite des aliments

distribués à chaque phase de production, à la conduite de l’élevage et le suivi

sanitaire justifié par une prise de mesures particulières pour la prévention contre la

grippe aviaire ; ainsi que des connaissances en gestion de projet, de production, en

gestion financière, en comptabilité et en marketing.

De plus, outre les moyens humains, ce projet réclame aussi des moyens

matériels et financiers pour le démarrage en sus de volonté, c’est la raison pour

laquelle nous devons recourir à un emprunt auprès d’une institution financière.

CCOONNCCLLUUSSIIOONN

L


109

Si on ne parle que de la faisabilité et de la rentabilité du projet, l’étude

financière, déjà développée dans la troisième partie, nous confirme sa viabilité et

nous pouvons même affirmer que l’objectif est réaliste pour convaincre les décideurs

non-techniciens, politiques ou financiers, que les moyens demandés seront

efficacement utilisés, et que le projet correspond à une utilisation optimale des

ressources disponibles.

L’accroissement des valeurs attendues de l’entreprise, expliqué par la valeur

nette actuelle qui est largement positive, nous la confirme, sans parler du délai de

remboursement des capitaux investis qui est largement inférieur au délai de

remboursement des emprunts, et le taux de rentabilité interne qui est aussi

largement supérieur au taux d’emprunt.

Du point de vu économique et social, la réalisation de ce projet contribue au

développement de la zone d’implantation notamment de la commune rurale de

Mandoto et au développement de l’économie national par le biais des différents

taxes et impôts à payer, et s’associe à la lutte contre le chômage par la création

d’emploi.

Ainsi, ce projet est le fruit de quatre années d’études, dispensées au sein du

Département Gestion de l’Université d’Antananarivo, qui nous a permis de

développer nos acquis, nos connaissances ainsi que notre savoir être. Cet ouvrage

est issu de cinq années d’efforts au cours desquelles nous avons pu forger petit à

petit son élaboration pour une application plus rationnelle des moyens techniques et

humains pour la rentabilisation du secteur de l’élevage.

Pour terminer, les perspectives d’avenir reposent sur l’extension de notre

activité à l’élevage et à la production de chair d’autruche mais à condition que les

données techniques, financières et matérielles soient réunies et remplies. Ainsi, la

diversification de nos produits sur le marché sera envisageable.


110

AANNNNEEXXEESS


111

Fig. 1 : Abreuvoir

Fig. 2 : Matériel de chauffage


112

Fig. 3 : Poussins d’un jour de race « Starbro »

Fig. 4 : Poulet de trois semaines


113

Fig.5: Schéma du bâtiment du « tafo bozaka »

Fig.6 : Schéma du perchoir


114

BIBLIOGRAPHIE

Par Mme ANDREAS Irène ; 3èmè année Gestion ; année 2003

« Cours de Marketing.»

De André BULDGEN et Collaborateurs.

« Aviculture semi-industrielle en climat subtropical.»

DETRIE, Jean PIERRE, STRATEGOR,

Paris, 3ème édition, Dunod, 1997 (215 pages)

« Politique générale de l’Entreprise »

Par Eugène GOATER, Trégobio, ZA. BELLEVUE 22970 Ploumagoar

« Conduite sanitaire des élevages de poulets de chair en climat chaud.»

PARIS : Edition Maisonneuve et Larose, 1996, Volume 2 156p

« L’élevage de la Volaille.»

ITAVI Sept. 1999

« La production de Poulets de Chair en climat chaud.»

Par Mme RAVALITERA ; 4ème année Gestion, année 2004

« Cours de Gestion de Projet.»

Par Mr RAZAFIMBELO Florent ; 4ème année Gestion, année 2004

« Cours de Gestion Financière Approfondie.»

Par RAZOELINARISOA Lydia ; RAPATSALAHY Sabine et RAZANATSOA

Paulette.

« Guide pratique de l’élevage des poulets de chair.»

Par RANDRIARIMALALA, Mémoire de fin d’étude ESPA Bevalala 2002


115

« Essais d’optimisation de quelques paramètres de techniques d’abattage

influençant la qualité de viande de poulet de chaire : cas de l’abattoir ROVA. »

TABLE DES MATIÈRES

REMERCIEMENTS LISTE DES ABREVIATIONS LISTE DES GRAPHES LISTE DES TABLEAUX

INTRODUCTION 1 PREMIERE PARTIE : IDENTIFICATION DU PROJET Chapitre I : PRESENTATION DU PROJET 5 Section 1 : Genèse du projet 5 1 1-Description de la filière poulet de chair 5 1 2-Choix du projet 6 1 3-Objectifs et choix d’implantation 7 1 4-Avantages du projet sur le plan économique et social 10 Section 2 : Caractéristique du projet 11 2 1-Définition du projet 11 2 2-Fiche signalétiques du projet 11 Section 3 : Moyens d’exploitation 12 3 1-Moyens humains 12 3 2-Moyens matériels 13 3 3-Moyens financiers 14 . Chapitre II : ETUDE DE MARCHE 15 Section 1 : Description du marché visé 15 1 1-Domaine d’étude 15 1 2-Situation actuelle du marché 16 Section 2 : Analyse de l’offre 16 2 1-Offre locale 16 2 2-Offre nationale 16 2 2 1-Les grossistes 17

2 2 2-Les revendeurs 17 2 2 3-Les Grandes et moyennes surfaces 17

2 3-Repartition du marché de poulet de chair 17 Section 3 : Analyse de la demande 19 3 1-Identification du consommateur 19 3 2-Etude du comportement du consommateur 20

3 2 1-Evolution de la demande globale 20 3 2 2-Habitude d’achat et de consommation des ménages 20


116

3 2 3-Motivation d’achat des ménages 23 3 2 4-Fréquence d’achat des restaurants 24 3 2 5-Prix psychologique 25

Section 4 : Analyse de la concurrence et part de marché 27 4 1-Analyse de la concurrence 27

4 1 1-Les concurrents directs 27 4 1 2-Les concurrents indirects 28

4 2-Part de marché 29 Section 5 : Les stratégies et politique marketing 30 5 1-Les stratégies adoptées 30 5 1 1-La stratégie PUSH 31 5 1 2-La stratégie PULL 31 5 2-La politique marketing mix 31 5 2 1-La politique des produits 32 5 2 2-La politique de prix 32 5 2 3-La politique de distribution 33 5 2 4-La politique de communication 33 ChapitreIII : THEORIE GENERALE SUR LES OUTILS ET CRITERES

D’EVALUATION 35 Section 1 : Les outils d’evaluation 35 1 1-La valeur actuelle nette (VAN) 36 1 2-Le taux de rentabilité interne (TRI) 36 1 3-Indice de profitabilité 37 1 4- Délai de récupération des capitaux inventions (DRCI) 38 1 5-Seuil de rentabilité 38 Section 2 : Les critères d’évaluation 39 2 1-Pertinence 39 2 2-Efficacité 39 2 3-Efficience 39 2 4-Durée de vie du projet 39 Résumé de la première partie 40 DEUXIEME PARTIE : CONDUITE DU PROJET Chapitre I : CONDUITE GENERALE DE L’ELEVAGE 42 Section 1 : Conception de l’élevage 42 1 1-Condition d’implantation 42 1 2-Normes et règles à respecter lors de la construction 42 1 3-Conception des bâtiments 43 1 4-Preparation des bâtiments proprement dits 43 1 5-Choix de la race à exploiter 44 Section 2 : Technique d’élevage 45 2 1-Période de démarrage (de 0 à 14ème jrs) 45 2 2-Période de croissance (de 15 à 21ème jrs) 47 2 3-Période de finition (de 22 à 45ème jrs) 47 2 4-Matériels nécessaires à l’élevage 48

2 4 1-Matériels de chauffage et d’éclairage 48 2 4 2-Matériels d’alimentation 49


117

Section 3 : Alimentation des volailles 50 3 1-Formulation des provendes 51 3 2-L’eau 52 Section 4 : Suivi et programme sanitaire 53 4 1-Prévention des maladies 54

4 1 1-Notion sur la grippe Aviaire avec prévention 54 4 1 2-L’hygiène du poulailler 55 4 1 3-L’hygiène des animaux 55 4 1 4-Tableau récapitulatif du programma sanitaire 56

4 4-La fiche d’élevage 57 Chapitre II : CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGEE 59 Section 1 : Planning de production et évolution du chiffre d’affaire 59 1 1-Plan de consommation des poussins 59 1 2-Production envisagée 60 1 2 1-Production pendant le démarrage 60 1 2 2-Production au-delà de la période de croisière 61 1 3-Evolution du chiffre d’affaire 62 Chapitre III : ETUDE ORGANISATIONNELLE 66 Section 1 : Structure organisationnelle 66 1 1-Organigramme envisagé 67 Section 2 : Organisation de travail 67 2 1-Description des tâches 67 2 2-Qualification requises pour chaque personnel 69 Section 3 : Organisation administrative 69 3 1-Organisation fonctionnelle 69 3 2-Organisation administrative 70 Résumé de la troisième partie 70 TROISIEME PARTIE : ETUDE FINANCIERE DU PROJET Chapitre I : COÛT DES INVESTISSEMENTS 72 Section 1 : Nature et coût des investissements 72 1 1-Investissement technique 72 1 2-Investissement des activités administratives 74 1 3-Coût total des investissements 74 1 4-L’amortissement 75 Section 2 : Détermination du fond de roulement initial 77 2 1-Détermination du FRI 77 2 2-Bilan initial 77 Section 3 : Plan de financement et de remboursement 78 3 1-Plan de financement 79 3 2-Plan de remboursement 80 Section 4 : Compte de gestion 81 4 1-Les comptes des charges et produits 81 4 2-Les charges prévisionnelles d’exploitation 82 5 3-Les produits prévisionnels d’exploitation 87


118

Chapitre II : ETUDE DE FAISABILITE 89 Section 1 : Compte de résultat prévisionnel 89 1 1-Les comptes des charges 89 1 2-Les comptes des produits 89 1 3-Le compte de résultat prévisionnel 90 Section 2 : Plan de trésorerie pluriannuelle 92 Section 3 : bilan prévisionnel pluriannuel 92 Chapitre III : EVALUATION DU PROJET 99 Section 2 : Evaluation financière 99 2 1 -Détermination de la VAN et interprétation 99 2 2-Détermination de l’IP et interprétation 101 2 3-Détermination du TRI et interprétation 102 2 4-Détermination de la DRCI et interprétation 104 2 5-Détermitation du SR et interprétation 105 Section 1 : Evaluation économique 106 Section 3 : Evaluation sociale 107 Résumé de la troisième partie 107

CONCLUSION GENERALE 109 ANNEXE BIBLIOGRAPHIE TABLE DES MATIERES

Documents

Projet de création d’une ferme d’élevage de poulet de chair dans la commune rurale de Mandoto