Facult des Sciences Juridiques Economiques et Sociales (FSJESK)-Knitra-

PROJET DE FIN D'ETUDESOption: technico commercial: logistique et transportSUJET : lAMELIORATION DE LAPLANIFICATION DE PRODUCTION AU SEIN DE LA SOCIETE

2011-2012SUPER CERAMEPrsent par: Sara TOUILIB Mariem MHAIDIREncadr par: Abdellah HOUSSAINI Mohamed MAMADParrain industriel: Mostafa MAHTANE

Ddicace

Je ddie ce travail:A nos parents quon aime beaucoup, grce qui nous sommes l et que personne au monde ne peut les remplacer.

A nos cher(e)s frres et surs.

Au Chef de la licence professionnelle M. Abdellah Houssaini et tous les tudiants de la filire TCTL.

A tous les professeurs de la licence professionnelle transport & logistique et le corps professionnel de la facult des sciences juridiques conomiques et sociales Kenitra

Ddicace

A la beaut de l'existence, la lumire de ma vieA ma plus grande ducatrice, mon amie de toute ma vie celle qui ses prires m'ont guides et protgesMe voil rcoltant la graine qu'elle a seme ...Ma douce MamanA mon phare qui a guid mes premiers pas,A ma source de sagesse, qui m'a appris tre comme je suis, Au grand coeur, qui a sacrifi etdonn sans finQuil trouve dans mon travail un de ses voeuxMon admirable PapaAu Chef de la licence professionnelle M. Abdellah Houssaini et tous les tudiants de la filire TCTL.A ceux qui ne se sont jamais lasses de mapporter leur amour et leur soutienA ma chre familleA toutes mes amiesA tous mes collguesJe vous ddie ce travail.

Remerciement

Au terme de ce travail notre gratitude sadresse au Professeur M.Abdellah Houssaini et M. Mamad Mohamed pour son encadrement. Nous lui remercions galement davoir accept de diriger ce travail et de nous avoir prodigu ces judicieux conseils. Nos remerciements vont lensemble de lquipe de travail de SUPER Crame pour les efforts dploys afin de nous identifier les diffrents services de la socit. Que soit galement remercis:M. MAHTANE Mostafa le directeur de production, pour laide quil ma accord afin dobtenir les informations ncessaires pour raliser ce travail dans les meilleures conditions. M. CHAKOUR Nasma chef dpartement maintenance, pour ses favorables orientations et considrables conseils. Et lensemble de personnel de cette grande socit. Nos remerciements vont aux membres du jury qui ont accept de juger ce travail et de nous faire profiter de leurs connaissances. Ma reconnaissance va au Directeur General pour les facilits quil nous a accordes, pour accder la socit.

Glossaire

Besoin Brut : Besoin rsultant de la demande ou du programme de production, pour les produits finis, sous-ensembles, composants ou matires premires, compte non tenu des stocks existants et des rgles de gestion de stock.

Besoin net : Diffrence entre les besoins bruts et le stock disponible (en tenant compte des prvisions de rception)

Calcul des besoins nets : Ensemble de techniques utilisant les nomenclatures, ltat des stocks et le Programme Directeur de Production pour calculer les besoins en composants.

Email : Un enduit vitrifiable pos la surface dune cramique afin de la durcir, de la rendre impermable ou de la dcorer.

Engobe : Enduit terreux appliqu avant la cuisson de la cramique, il sert uniformiser laspect des carreaux ainsi que de faciliter laccrochage de lmail appliqu par la suite.

Fritte : Un des constituants dun mail, compos principalement de verre pil.

Nomenclature : Dcomposition dun produit en ses sous-ensembles, pices lmentaires et matires premires, avec le nombre dunits de chaque constituant ncessaire la fabrication dune unit de produit fini.

Ordonnancement : Technique de contrle de la production dont le but est de permettre la ralisation du plan production selon les dlais tablis. Il se caractrise par la slection, le squencement et l'affectation des oprateurs des tches raliser sur des postes de travail individuels.

Plan de production : Son objectif est de planifier les besoins en produits afin de satisfaire la demande finale.

Table des matires: Ddicace1Ddicace2Remerciement3Introduction7Chapitre I: Gnralit sur la supply chain.8I.La logistique et la supply chain: concept et dfinition91.Logistique et supply chain.9A.Les diffrentes logistiques et la supply chain.9B.Les principes du SCM:192.Le SCM: un enjeu comptitif et un enjeu stratgique.20A.Le SCM : un enjeu comptitif.20B.Le SCM : lenjeu stratgique.20II.Lamlioration de la planification.211.Gestion de production.212.Planification: grandes dfinitions.23A.Les niveaux de planification de la production23Chapitre 2: Lamlioration de la planification cas Super Crame.28I.Super Cram: Prsentation et analyse de ltat des lieux en matire de gestion production291.Prsentation de Super Crame.29A.Le march mondial de lindustrie de la cramique29B.Gnralit sur Super Crame.342.Gestion production au Super Crame.41A.La direction de production41B.Les produits de Super Crame.47II.Problmatique de lamlioration de la planification au sein de SUPER CERAME:491.La problmatique de la gestion de production informatise:49A.La dfinition de la gestion de production informatise:49B.LA PROBLEMATIQUE DE LA GESTION DE LA PRODUCTION INFORMATISEE A LATELIER PDE502.Systme de gestion de production propos:51A.MODELISATION DU SYSTEME DE GESTION DE LA PRODUCTION PROPOSE:51B.2. LES FONCTIONS DU SYSTEME DE GESTION DE LA52C.Ralisation du systme de gestion de production propos57Conclusion64Bibliographie65Webographie66

Liste de figuresFigure 1: Les diffrents modes de transport terrestre11Figure 2 : Logistique de production12Figure 3 : Planification hirarchise13Figure 4: L'entreposage.14Figure 5 : logistique de soutien16Figure 6: La distribution; historique18Figure 7: logistique inverse de l'automobile20Figure 8: gestion de la production23Figure 9: organigramme de la direction de production.42Figure 10: Organigramme de procde de fabrication .44Figure 11: Le procd de fabrication des colorants.46Figure 12: La gestion de production informatise dans le systme dinformation de lentreprise.51Figure 13: Les fonctions de base du systme de gestion de production propos. (1) : Donnes sur les nomenclatures, la fonction planification prend en compte ces donnes pour calculer les besoins bruts.52Figure 14: Nomenclature dune rfrence X.54Figure 15: Dmarche de la mthode propose pour laffectation des tches aux lignes dmaillage.56Figure 16: Classification des colorants de base par lanalyse de Pareto.60Figure 17: Exemple dun graphe en bton illustrant les fluctuations de la couverture moyenne mensuelle.62

Introduction

Le site Super Crame install Knitra vient de renforcer ses capacits de production du site dj existant Casablanca. Lenjeu pour ses dirigeants est de le transformer en une plateforme performante et faire face la concurrence. Labsence dun systme de gestion de production freine lachvement de ces objectifs.Cest dans ce contexte que vient le projet Lamlioration de la planification au sein de SUPER CERAME qui consiste apporter soutien la ralisation des objectifs visant lamlioration des processus de production. Ce projet de fin dtudes consiste concevoir un systme de gestion de production informatis des matires dcoratives des carreaux.Dans ce rapport de projet, le premier chapitre donnera dans un premier lieu une prsentation de Super Crame de Knitra et une description du processus de production. La seconde partie sera consacre la prsentation du projet en justifiant le choix du sujet et en explicitant ses objectifs et la dmarche entreprise.La problmatique de la gestion de production en gnral et particulirement Super Crame de Knitra sera traite afin dexposer les modules importants dans la dmarche suivre pour la ralisation dun systme de gestion de production informatis.Cette problmatique sera approfondie par une analyse des flux physiques et informationnels par des nouvelles mthodes. Une analyse des dfaillances de la gestion de production des matires dcoratives fera lobjet de la dernire partie de ce chapitre. Cette analyse mettra laccent sur les points sur lesquels il faut agir en priorit.Les problmes dgags dans ce projet amneront proposer un systme de gestion de production qui contribuera lamlioration de la productivit. Ce systme fera lobjet du quatrime chapitre o seront explicites ses fonctions, savoir : la gestion des donnes techniques, la planification, lordonnancement, la gestion des stocks, la gestion des ressources de production, le suivi et le tableau de bord.La dernire partie de ce rapport de projet sera consacre linformatisation du systme de gestion de production propos en explicitant les phases de conception et de dveloppement de lapplication informatique.

Chapitre I: Gnralit sur la supply chain.

La logistique et la supply chain: concept et dfinition Logistique et supply chain.Les diffrentes logistiques et la supply chain.Le transport:

Le transport implique le mouvement des biens du fournisseur jusqu lusager, avec pour objectif dassurer leur livraison au moment voulu, dans les conditions requises par le client et avec le cot minimum. Objectifs fonctionnels: Proportionner au client le niveau de service voulu. Minimiser les cots avec des niveaux dinvestissement acceptables. Dans un systme de transport, il faut aussi grer: Lutilisation efficace de la main duvre et des vhicules. Le fonctionnement efficace des vhicules. Sassurer que les oprations se dveloppent avec scurit. La scurit du produit pendant son transit. La livraison rapide des produits aux clients. Sassurer que les oprations se dveloppent dans le cadre de la loi. Les transports terrestres, ariens et maritimes et parmi eux particulirement les transports terrestres dont le plus important en volume est le transport routier. Les mtiers du transport: Conducteurs et chauffeurs livreurs Gestionnaire de flotte de camions Responsable du planning Commissionnaires Transitaires Etc

Gestion des transports: Les transports reprsentent la partie la plus visible de lactivit logistique mais ce nest quune toute petite partie. Grer les transports signifie Planning : utiliser au mieux la flotte de vhicules disponibles (cots fixes) afin de minimiser le cot Eviter la distance vide Maximaliser le volume et la charge utile de chaque vhicule Grouper des flux vers les mmes destinations Faire appel des sous-traitants et grer les relations avec eux (contrats, tarifs, qualit de service, ) Dispatching : Affecter chaque chargement un vhicule ou un sous-traitant

Figure 1: Les diffrents modes de transport terrestreLa logistique de production:

La logistique de production en usine comprend les mtiers de : la gestion de production le planning et lordonnancement datelier lapprovisionnement des composants et ingrdients ncessaires la fabrication leur mise disposition le long des chanes de production le stockage des produits finis ou des en-cours la prvision des besoins On peut y ajouter les mtiers de lapprovisionnement usine : acheteurs, logisticiens amont, etc.Le MRP (Materials Requirement Planning ou Manufacturing Resource Planning) est un aspect de la logistique d'approvisionnement reli la planification de la production : il est gr par systme informatique Gestion de production: Lagestion de la productionest l'ensemble des activits qui participent : la conception, la planification des ressources (matrielles, financires, ou humaines), l'ordonnancement, l'enregistrement des activits de production, le contrle des activits de production de l'entreprise.L'objectif est d'optimiser lesprocessusde valeur ajoute en amliorant de manire continue les flux allant des fournisseurs aux clients.L'ensemble de ces activits doit tre ralis dans le respect des procdures tablies (implicitement ou explicitement) par l'entreprise et tenir compte la fois de la qualit de ses produits ou services, mais aussi de la scurit de ses salaris ou de son environnement.Pour mener bien ces diffrentes tches, les entreprises s'aident d'outils informatiques, de lagestion de la production assiste par ordinateurauxprogiciels de gestion intgrs : PGI ouERPen passant par lasupervision.

Figure 2 : Logistique de productionMaterial Requirement PlanningA partir dun plan de production de produits finis, dcoulant lui-mme des prvisions commerciales et du portefeuille de commandes, on calcule, grce aux nomenclatures, les besoins bruts consolids et chanciers dans le temps en composants lmentaires fabriquer ou acheter. Ces besoins bruts deviennent des besoins nets en tenant compte des stocks et des en-cours, et permettent de calculer, grce aux gammes, les charges des moyens de production. Il sagit donc dun systme de gestion prvisionnelle des matires et des capacits.Le MRP permet de : Matriser la valeur des stocks; Matriser les dlais des commandes; Prvenir les vnements et par consquent de prendre les dcisions qui sont ncessaires : investissements, effectifs, horaires, Amliorer lorganisation des circuits dinformation dans lentreprise.

Planification hirarchise: 4 niveaux de dcisions:

Figure 3 : Planification hirarchiseNiveau 1 : Etablissement du plan directeur global de production moyen terme relatif des ensembles de produits groups (PDG ou PIC): - prvision dachats de moyens de production; - tablissement des budgets de fonctionnement - tude sur les horaires de travail, embauchesNiveau 2 : Etablissement du plan directeur dtaill de production court terme relatif des produits prcisment identifis et donc il existe des nomenclatures en fonction de la demande commerciale, des stocks et de la capacit de production.Niveau 3 : Calcul des besoins en programmant les dtails des fabrications et des approvisionnements (MRP-PBC).Niveau 4 : gestion des ateliers par ltablissement de lordonnancement (gestion des priorits) puis trs court terme le lancement (affectation des ordres de fabrication prcise pour chaque ressource (Hommes ou matriels).L'entreposage et la manutention: Les techniques relatives aux entrepts comprennent: La construction et linstallation des entrepts avec leurs rayonnages La gestion des stocks dans ces entrepts Les techniques de manutention avec chariots lvateurs, palettes, etc. Mtiers: Responsables dentrepts, magasins et plates-formes Gestionnaires de stock Magasiniers, manutentionnaires, caristes

Figure 4: L'entreposage.

La gestion dentrept: La gestion dentrept concerne la gestion des stocks, la gestion logistique, la gestion des commandes, de la rception, de lexpdition et du transport des marchandises stockes dans les entrepts de votre entreprise. Une bonne gestion dentrept, pour lespetites et moyennesentreprisesou pour lesmoyennes et grandes entreprisesdoit permettre de connatre parfaitement lagencement et le contenu de lentrept afin de pouvoir assurer la livraison et le stockage des marchandises dans le respect des normes qualits et des dlais, en minimisant le risque derreurs. La gestion dentrept consiste : Localiser lentrept de manire optimale (en fonction de la localisation des sources dapprovisionnement et des points de consommation). Organiser les flux de matire au sein de lentrept afin quils soient plus efficaces Veiller allouer chaque marchandise un emplacement idal au sein de lentrept Veiller une traabilit parfaite des marchandises entreposes. Organiser la prparation des commandes Organiser les activits de conditionnement.Pour quun entrept soit efficace, il faut veiller : Utiliser au mieux lespace disponible (viter les volumes non-productifs) Utiliser au mieux les quipements (taux dutilisation) Minimiser les distances parcourues par les marchandises au sein de lentrept Tracer les mouvements de marchandises

Objectif de cot

Utiliser au maximum lespace (le volume) Dterminer au mieux lespace ncessaire Taux de remplissage optimal (85%) et constant. Palettes de hauteur uniformes Utilisation de techniques de stockages utilisation de surface minimale Utilisation dune mezzanine Utiliser au mieux les quipements Fonctionnement en shifts (24/7) Entretiens rguliers plusieurs batteries / quipement Minimiser les mouvements de marchandises Allocation des emplacements en fonction de la rotation des produits. (sur base dun algorithme) prcis. Une fois quun emplacement est atteint, on ne bouge plus la marchandise de place Circuit de picking Layout de lentrept Alterner les entres et les sorties (viter les dplacements vide) dans lentrept Objectif de qualit Assurer la traabilit des produits Bar code lu chaque opration Tags Contrle des conditions de stockage Temprature Hygromtrie Odeurs Qualit des prparations de commandes Paperless order picking Utilisation du WMS Formation du personnel Contrle qualitatifLogistique de soutien et service aprs vente: La logistique de soutien: Ensemble des activits logistiques consistant maintenir disponible ou en activit un systme tel quune machine, un vhicule; un systme darmes, Issue des logistiques de soutien militaire des systmes darmes: liceberg des cots dun systme darme montre quen plus du cot du systme lui mme, il faut ajouter tous les cots logistiques ncessaires pour maintenir le systme en fonctionnement oprationnel. Ceci permet de comparer diffrents systmes darmes en tenant compte de tous leurs cots tout au long de leur vie et non seulement de leurs cots dachat.

Figure 5 : logistique de soutien

Les mtiers de la logistique de soutiensont trs nombreux: logisticiens, rdacteurs de documentation, analystes de fiabilit, mainteniciens, organisateurs, formateurs transporteurs, logisticiens oprationnels rparateurs, techniciens tous les chelons (terrain, ateliers rapprochs, ateliers de rparation, usine) gestionnaire de pices de rechange etc Le service aprs vente: Leservice aprs-venteest unservicespcial d'uneentreprise, assurant la mise en marche,l'entretien et la rparationd'unbienque cette entreprise a vendu ou pas. Ce terme est trs employ dans le cadre debiens de consommationcomme l'lectromnageret l'automobile, o il est souvent associ la maintenance. Dans le domaine de l'industrie, le service aprs-vente accompagne la vie d'un quipement de production, assurant la prise en charge de l'installation, de la mise en route, de l'entretien prventif, des dpannages et autres rparations, de l'assistance technique et de la gestion des pices de rechange. Dans les activits de service pur, on emploie gnralement l'expressionservice client, qui est plus gnrale, dans la mesure o elle inclut l'ensemble de la relation client. Gestion du service aprs-vente: La fonction logistique prend en charge une partie de la responsabilit du respect des exigences du client. Son rle est de : Enregistrer correctement la commande et transmettre linformation correctement aux autres sous-fonctions (appro, production, distribution, entreposage, ) Veiller une prparation de commande conforme (et dans le dlai prvu) Veiller la livraison de la commande selon les exigences du destinataire et dans le dlai prvu Veiller enregistrer les ventuelles insatisfactions du client au niveau du service (trs souvent li un problme logistique) Se charger de la satisfaction du client pendant la dure du cycle de vie du produit Entretiens Reprise/remise Rparations Maintenance Gestion de stock: Lorsque lon parle de gestion des stocks, il sagit proprement dit de la tenue et du suivi dune quantit de marchandises dans un magasin. Cest une activit deux branches: la gestion des mouvements de marchandises dans le magasin (entres et sorties) et la gestion des rapprovisionnements. Selon lorganisation de lentreprise, ces deux tches peuvent tre confie une seule personne ou deux profil de personnels diffrents: le magasinier pour la gestion des mouvements dentre et de sortie; le gestionnaire des stocks pour lagestion des rapprovisionnements.La gestion des stocks (que nous devons considrer ici comme synonyme dinventaire) consiste dterminer : Le bon moment pour lancer les commandes en fonction des prvisions de consommation ou de vente et le dlai de livraison. La quantit optimale maintenir en stock afin de limiter le stock tout en vitant les ruptures. La quantit optimale commander afin de minimiser le cot logistique total. Veiller ce que le stock joue correctement son rle de tampon entre lalimentation (approvisionnements) et la consommation (production ou ventes) dont les rythmes sont diffrents.Un stock sert : Production en grandes sries afin de rduire le cot unitaire de production Production dun stock Tampon entre les rythmes dapprovisionnement et de vente Tampon contre les cycles naturels Profiter de rduction de prix en cas dachat en grande quantit. Protection contre la rupture dapprovisionnement Protection contre une hausse brutale de la demande Prvision contre une hausse des prix des matires premires Argument commercial : disponibilit de marchandise Objectif spculatif : Augmentation de la valeur au cours du temps (vins, antiquits, tableaux, )La logistique de distribution:

Figure 6: La distribution; historique La logistique de distribution connat beaucoup dvolutions actuellement depuis la distribution historique ci-dessus, la grande distribution (supermarchs, hypermarchs), la vente par correspondance, le-commerce. La distribution regroupe tous les flux de matires, depuis le stock de produit finis jusquau client final (utilisateur). Cela signifie que la gestion de la distribution se charge de : Transporter les marchandises depuis lentreprise vers le rseau de vente Grer le rseau de vente (slection, animation, motivation) Eventuellement stocker nouveau les produits proches du consommateur (centre de distribution).La logistique invers reverse logistics: La logistique des retours ou La Reverse Logistics concerne la gestion des flux du consommateur vers le producteur.Ces flux peuvent avoir pour objet la gestion du Service Aprs Vente (SAV), le recyclage des dchets ou la gestion des invendus (en particulier dans la distribution de la presse par exemple).Activit cl pour des secteurs comme la presse, lecommerce lectroniqueou la vente par correspondance, les problmatiques de protection de lenvironnement exigent galement une logistique inverse performante.Il est ncessaire de distinguer deux types de retour :- Le retour des produits - Le retour des emballagesA ces deux types de retours correspondant des traitements bien distincts :

Exemple: Une automobile en fin de vie doit tre recycle pour satisfaire aux nouvelles prescriptions des politiques denvironnement. Les diverses "reverse logistics"; concernent le retour de produits depuis le consommateur linverse du flux normal: emballages de toutes sortes : palettes, cartons, bouteilles, tourets de cbles, containers, etc. dchets de production, eaux uses, huiles uses, etc. invendus : journaux, livres, articles dmods, restants de promotion, produits prims ou en limites de premption, etc. produits dfectueux rappels par le producteur, produits refuss par le consommateur en V.P.C. ou e-commerce, produits en fin de vie, soit jetables, soit uss : automobiles, toners d'imprimantes, micro-ordinateurs, appareils mnagers, literie, etc qu'ils soient repris ou non par le vendeur, produits rparer ou changer.

Figure 7: logistique inverse de l'automobileLes principes du SCM: Le SCM repose sur trois principes: Il sinscrit dans une perspective inter-organisationnelle. Cette intgration a t faite en deux tapes. Il sagit dabord dune intgration intra-organisationnelle avec le passage de la notion de fonction celle de business process. Ensuite, dune intgration inter-organisationnelle. Il sappuie sur de nouvelles relations inter-acteurs.

Toutefois, la collaboration met en vidence de nouveaux paramtres managriaux savoir la confiance, lengagement et la solidarit. Lmergence de ces concepts dans la pratique managerielle est lie lessor que le marketing relationnel connat depuis les annes 90. Il repose sur une logique de rseau. Ni quasi-firme, ni quasi-march, le rseau est un ensemble contractuel organis et articul, associant au minimum deux partenaires lis par des relations dchanges plus au moins long terme et par le sentiment dappartenance une entit collective.Le SCM: un enjeu comptitif et un enjeu stratgique.1. Le SCM : un enjeu comptitif.Lacquisition dun avantage concurrentiel en agissant sur la chane de valeur fut un moment donn une stratgie incontournable pour les firmes qui veulent lemporter dans la comptition globale. En sinscrivant dans une perspective intra organisationnelle, le concept Porterien de chane de valeur devient prisonnier dune vision micro-systmique, alors que les dfis de la globalisation imposent un largissement de vision pour esprer btir des positions comptitives. Le SCM, en sinscrivant dans un horizon inter-organisationnel va asseoir la comptitivit sur de nouvelles rgles de jeu. Celle-ci nest plus lapanage dune firme individuelle (option micro-systmique), mais plutt dun rseau de plusieurs firmes. Le dploiement comptitif quitte progressivement la sphre individuelle pour sinscrire dans un horizon mso-systmique o il est plus appropri de parler de la comptitivit dune SC que celle dune firme. Pour avoir un aperu plus claire sur ces nouveaux enjeux comptitifs, nous allons, conformment notre modle, aborder, dans un premier point, le jeu des dterminants et dans un deuxime celui des facteurs.Le SCM : lenjeu stratgique.Les perspectives ouvertes par la SC en termes de cration davantage comptitif, ont permis un nouveau redploiement stratgique des firmes. Partant du principe organisationnel de linterdpendance des ressources, les entreprises vont, linverse de la logique patrimoniale et de lintgration verticale, se focaliser sur les "core" (cur ou noyau) comptences ou "core" mtiers et ce en usant de diverses manuvres stratgiques : lexternalisation ou outsourcing, le recentrage, la spcialisation ou la diffrenciation. Lobjectif de ces manuvres est daccrotre la capacit de lentreprise produire de la valeur reconnue par le client. Il en rsulte une transformation structurelle un double niveau : au niveau de la firme qui va pouvoir se recentrer sur le cur de mtier quelle matrise et au niveau de la SC qui va assister laccroissement, parmi ses membres, de firmes spcialises et juridiquement et financirement indpendantes.Le recentrage qui accrot sensiblement la dpendance de la firme vis--vis des ressources externes est paralllement accompagn dautres manuvres stratgiques visant asseoir de nouvelles rgles de conduite avec son environnement. Pour lenvironnement qui rentre dans son champ relationnel, la firme va dvelopper des stratgies visant intgrer ou sintgrer celui-ci dans le cadre de nouvelles alliances qui dpassent la logique du march. Il sagit des stratgies collaboratives qui relvent des organisations rticulaires. Pour le reste de lenvironnement, lenjeu pour la firme nest pas seulement de sadapter celui-ci en sacclimatant son univers concurrentiel. Une telle stratgie risque dacculer la firme une position dfensive la conduisant choisir une structure flexible offrant des capacits dadaptation aux rgles du jeu . Dans la nouvelle organisation lgue par la structure rticulaire dune Supply Chain, les firmes partenaires ne se contentent pas seulement dtre ractive, mais de chercher tre proactive. La comptitivit dune firme rsulte moins de sa capacit tre ractive que de sa capacit engendrer volontairement le changement, c'est--dire de sa capacit matriser, modifier, voire imposer ses propres rgles de jeu .Lamlioration de la planification.1. Gestion de production.Lagestion de la productionest l'ensemble des activits qui participent : la conception, la planification des ressources (matrielles, financires, ou humaines), l'ordonnancement, l'enregistrement des activits de production, lecontrledes activits de production de l'entreprise.L'objectif est d'optimiser les processus de valeur ajoute en amliorant de manire continue les fluxallant des fournisseurs aux clients.L'ensemblede ces activits doit tre ralis dans le respect des procdures tablies (implicitement ou explicitement) par l'entreprise et tenir compte la fois de la qualit de ses produits ou services, mais aussi de la scurit de ses salaris ou de sonenvironnement.Pour mener bien ces diffrentes tches, les entreprises s'aident d'outils informatiques, de lagestion de la productionassiste par ordinateur aux progiciels de gestion intgrs: PGI ou ERPen passant par la supervision.Le rle de gestion de production a volu avec le temps du fait des changements qua connu lenvironnement conomique.

Lentreprise et la gestion de production : Lentreprise est apprhende comme une organisation compose dhomme et de moyens matriels, financiers et dinformations, runis en vue de produire des biens ou des services afin de satisfaire les besoins des clients.Le rle fondamental de la gestion de production consiste grer: Les flux de matires (matires 1res Fabrication Assemblage Produits) Les flux dinformations (Marketing, Etudes, Mthodes, Implantation, Vente, commandes, Gammes de fabrication, Approvisionnements et achats, qualit, GRH, Comptabilit, Contrle de gestion).

Par sa nature transversale, la gestion de production comporte des liens avec de nombreux autres aspects de la gestion des entreprises : gestion stratgique, thorie des organisations, marketing, mthodes quantitatives et recherche oprationnelle, comptabilit, contrle de gestion, etc. Elle est aussi en relation avec la majeure partie des systmes dinformation de lentreprise.

Figure 8: gestion de la productionPour amliorer leurs processus de production interne, dapprovisionnement et de distribution, les entreprises adoptent de plus en plus de nouveaux modes de gestion de production. La fonction gestion de production a fait lobjet de plusieurs travaux de recherches et dveloppement. Lintrt a t port sur tous les problmes concernant le processus de production (planification, excution et suivi de la production) ainsi que les problmes connexes: Gestion des stocks, gestion des quipements, gestion de la qualit, gestion des projets, ordonnancement .Chaque problme ncessite une solution spcifique et donc une dmarche suivre. On distingue entre plusieurs mthodes de gestion de production : planification, MRP, dmarche juste temps, mthode Kanban, qualit totale, Lean management, Supply chaine...En gestion de production, on considre, gnralement comme donnes les caractristiques du produit:

Dfinition du produit; Processus de fabrication; Demande satisfaire.Ces trois caractristiques relvent des sciences de lingnieur et de la gestion commerciale.Les outils de la gestion de la production sont un ensemble de techniques danalyse et de rsolution des problmes de manire produire au moindre cot et avec la meilleure qualit.La gestion de production couvre plusieurs activits telles que: La gestion des donnes techniques: description des produits et des familles de produit (nomenclatures). description des processus de ralisation (gammes). La gestion des donnes commerciales: reoit les commandes et tablit les calendriers de livraison souhaits. La gestion des matires: assurer l'approvisionnement en matires premires ou composants. assurer le stockage de produits fabriqus. La gestion du travail: organiser dans le temps la ralisation des tches en leur attribuant les ressources ncessaires. prend en compte les donnes techniques et commerciales et celles du suivi de fabrication.Planification: grandes dfinitions.1. Les niveaux de planification de la production1. Niveau 1: Le PIC, Plan Industriel et Commercial (P.I.C.)

Conu au niveau stratgique de lentreprise, le PIC est une reprsentation future des activits de production et vente des produits fabriqus. Il permet de prvoir sur un horizon de deux trois ans lvolution du march et donc de la demande. De ce fait, le PIC aide prendre des dcisions long termes sur la gestion de lensemble des ressources (quipements de production,main duvre, capacit de stockage, capacit de transport, activits sous traites, fiabilit des sources dapprovisionnement) et aide trouver ladquation entre ces ressources, les moyens financiers et les objectifs de vente.La grande particularit du PIC rside sur la nature des donnes qui le composent. Le plan industriel et commercial utilise des grandes masses dinformation, il traite les produits par familles et non pas individuellement ou par rfrences finales. Il sert :

Effectuer lesprvisions de ventepar famille de produit; Intgrer les nouvelles opportunits commerciales dceles grce aux tudes de march (conqute dun nouveau march, lancement de nouveau produits); Etudier lvolution des ressources dapprovisionnement, de transport, de production, de stockage et valuer les besoinsmatriels, humains et financiers; Planifier les investissements futurs

Le plan industriel et commercial est labor par une quipe pluridisciplinaire de lentreprise compose des responsables commerciaux, logistiques, financiers, techniques, administratifs, juridiques et des responsables de la production.Essentiellement fond sur une vision prvisionnelle et donc incertaine des activits futures, le PIC est mis jour priodiquement (tous les deux ou trois mois). Et chaque fois, lhorizon prvisionnel se dcale mesure que lon avance dans le temps. Les informations chiffres fournies par le PIC sont par la suite dverses dans les diffrents plans de chaque fonction de lentreprise: plan dapprovisionnement, plan financier, plan dinvestissement, plan de recrutement et formations et aussi, ce dernier qui particulirement nous intresse: le Programme Directeur de Production (PDP) Niveau 2: Le PDP,Programme Directeur de Production (P.D.P.)Alors que le Plan Industriel et Commercial propose une vision long terme des activits, le PDP reprend les donnes commerciales du PIC sur un horizon plus court (trois mois par exemple) et les convertit en donnes de production. Les prvisions chiffres de chaque famille de produit sont dcomposes par produits finis et les quantits de chaque produit fini sont affectes laide de clefs de rpartition.Considr comme ltape initiale ducalcul des besoins, le PDP ressort les besoins indpendants c'est--dire la demande par produit finis (prvisions des ventes issues du PIC et commandes fermes dj enregistres). Sa frquence de mise jour est gnralement trs courte (une semaine). Si les prvisions auparavant effectues sont justes, les besoins bruts exprims dans le programme directeur de production seront essentiellement composs de commandes fermes.En rsum, Le PDP, programme Directeur de production sert pour chaque rfrence finale : Dterminer les besoins bruts et les dates relles de ces diffrents besoins sur lhorizon de planification; Calculer les besoin nets. C'est--dire les quantits relles de produits finis fabriquer si les stocks disponibles ne permettent pas de couvrir entirement les besoins bruts; Equilibrer les stocks sur la base de donnes de planification(stock mini, maxi, dlais,stock de scurit,stratgie de calcul des lots de commande); Equilibrer les charges par lentremise duMRP, Manufacturing Ressource planninget sur la base des gammes opratoires.

Niveau 3: Le PDC, Plan de Charge (plan de fabrication et planning datelier)Aprs calcul des besoins nets en produits finis, et sur la base de la nomenclature de chacun, les besoins en composants ncessaires pour la fabrication sont leur tour calculs parla mthode MRP, Manufacturing ressource planning. Les matires et composants ainsi valus peuvent tre approvisionns de deux manires:Approvisionnement externe. Un achat sera effectu auprs de fournisseurs. Le systme MRP lance alors des demandes dapprovisionnement externes (demandes dachat);Approvisionnement interne. Les composant sont fabriqus par les ateliers ou livrs par le stock dj constitu. Le systme MRP gnre dans ce cas des ordres planifis.Pour les composants fabriquer, et sur la base des gammes doprations, un plan de charges est ralis. Le plan de charge dtermine ladquation entre la quantit de travail affect et la capacit nominale des ressources de production. Dans le cas dun dpassement de cette capacit, on peut: Procder par un lissage en transfrant une partie des tches sur des priodes prcdentes moins pleines; Augmenter la capacit de certaines ressources (recrutement de personnel, augmentation du nombre de magasin pour le stockage, acquisition de nouveaux quipements); Avoir recours la sous-traitance dune partie de la production ou seulement de certaines oprations juges peu critiques.Le plan de charge est loutil de pilotage des ateliers. Il contient des informations dtailles sur la nature et les quantits de composants fabriquer, les dates de lancement et de livraison. Le planning est fait sur un horizon (quelques semaines) encore plus court que celui de PDP. Sa mise jour est quotidienne. Les nouvelles gnrations dERP, Entreprise Ressource Planningpermet dafficher et dimprimer le plan de charge par ressource. Ce dernier prend gnralement la forme dungraphe de Gantt.

2. Les systmes de planification de la productionLutilisation des nouvelles technologies dans la planification de la production rvle une volution progressive des systmes de planification depuis lavnement du MRP. Nombreuses tapes dintgration ont t franchies: MRP1, MRP2, MRP FCS et de plus en plus on parle de MRP APS. Toutes ces versions du MRP sont introduites dans les PGI (progiciels de gestion intgr) de nouvelle gnration encore appels ERP (Entreprise ressource planning).Le systme MRP2

Trs apprci au dpart pour sont efficacit dans lecalcul des besoins nets, le MRP2 a rapidement montr ses limites surtout en ce qui concerne la planification des capacits de production. Le MRP2 value la charge de travail pour chaque machine, mais, ne tient pas compte de la capacit nominale, et il ne gre pas lordre dexcution des commandes par machine. Dans une reprsentation graphique de la charge affecte par machine, on aperoit pour une plage horaire donne une superposition et non pas une succession des commandes sur toute la plage horaire. Il est impossible de dtecter les surcharges de travail au niveau dun poste charge. Ce qui rend aussi difficile toute activit dquilibrageet doptimisation des ressources. Il sest avr en dfinitive que le MRP2 ne tient pas compte des contraintes de temps et de capacit des ressources de production. Ce qui a value souvent ce systme dtre nomm ICS (Infinite Capacity Scheduler).

Le systme MRPFCS (Finite Capacity Scheduler)

Le systme MRP FCS vient combler les lacunes du MRP2. Notamment il prend en compte de nombreuses contraintes relles des machines (heures de marches, capacit des ressources de production). Un avantage qui lui procure la facult de: Dcouvrir les ressources sous exploites, Dcouvrir les ressources surcharges (dont le nombre de commandes programmes entraine le dpassement de la capacit de production); Dfinir une meilleure squence de traitement des commandes au niveau de chaque machine; Optimiser dune manire globale le processus de fabrication.

Avec le systme MRP FCS, la reprsentation graphique de la charge de travail affect une ressource pour une plage horaire donne montre une succession des commandes dans le meilleur ordre. Ce qui facilite la lecture de leur squence dexcution.

Le systme MRPAPS (Advanced Planning Scheduler)Le MRP APS se veut un systme rvolutionnaire, qui permettrait davoir une vision globale de lutilisation future des ressources de production tout en restant dans un horizon prvisionnel long termes. Au-del dun MRP FCS, le MRP APS permet de faire diffrentes simulations en intgrant des variables non contrlables de lenvironnement.Pour en savoir plus sur les systmes de planification, voir leslogiciels de gestion de la chane logistique.

Chapitre 2: Lamlioration de la planification cas Super Crame.

1. Super Cram: Prsentation et analyse de ltat des lieux en matire de gestion production1. Prsentation de Super Crame.1. Le march mondial de lindustrie de la cramique1. La cramique: un trend haussierLindustrie mondiale des carreaux et des sanitaires connat, en particulier depuis vingt ans, un trend de croissance haussier qui sexplique notamment par les lments suivants: une abondance et un accs facilit aux matires premires et intrants; des technologies de plus en plus simples et de plus en plus fiables; une croissance dmographique et une volution des niveaux de vie de la population mondiale stimulant la demande; un accroissement des conditions hyginiques au sein des foyers.Dans lindustrie cramique, les caractristiques techniques et qualitatives des produits sont fixes par des normes universellement acceptes et demeurent la base de toute opration dimport-export.Les principaux paramtres dapprciation de la qualit des produits cramiques sont: la dimension, lpaisseur, les caractristiques des maux, la nature dutilisation, la qualit de la pose et lentretien.Evolution de la production mondiale de la cramiqueLa production cramique concerne essentiellement la fabrication de carreaux, de sanitaires et darticles en faence usage domestique.Lessentiel de la transformation industrielle mondiale dans le domaine de la cramique est ralis sur les deux premires applications: la fabrication des carreaux; Tableau 1: production mondiale des carreaux. (Super Crame)la fabrication des sanitaires.

La production mondiale slve en 2002 5.280 millions de m, soit 142 fois la production du Maroc. Elle progresse en moyenne 4.5% par an et a enregistr en cinq ans une progression de 20%.Le secteur des carreaux est relativement atomis. Il compte plusieurs pays producteurs qui eux mme abritent plusieurs industries de tailles plus ou moins distinctes, mais souvent de taille mondiale pour les cinq premiers producteurs lchelle internationale. Ceci linverse du secteur des sanitaires, qui tmoigne de mouvements de concentration transcontinentaux, rduisant le nombre de producteurs mondiaux une dizaine. Lindustrie de la cramique au Maroc Historique et principales tapes dvolutionLindustrie cramique au Maroc sarticule autour de trois principaux ples de fabrication crateurs de richesses: La production des carreaux destins aux sols et murs; La production des articles de sanitaires utiliss pour les salles de bains; La fabrication dobjets en cramique pour lutilisation domestique.Le Maroc a essay, partir des annes 70, de fabriquer sur place les vaisselles en porcelaine (COCEMA,) et plus rcemment, partir des annes 90, des units pour la fabrication de carreaux tels que FACEMAG, UNION CERAME, GROS CERAME,pour sadresser au march intrieur.En ce qui concerne le dveloppement du ple sanitaire, il a dmarr lors des annes 80 avec limplantation de filiales de multinationales, comme JACOB DELAFON ou PORCHER, consacrant une partie significative de leur production lexport. A partir des annes 90, le gant mondial ROCA confirmant lattrait que constitue le Maroc pour le secteur au niveau internationale, en tant que plate forme de dlocalisation la qute de gains en productivit, voire douverture sur de nouveaux dbouchs.En somme, le secteur de la transformation cramique au Maroc est rcent. Il a bnfici de la construction de la rorganisation du march de limmobilier insuffl par le programme des 200000 logements et consolide par des incitations fiscales dans le cadre dune convention conclue entre ltat et les principales socits de promotion immobilires oprant sur le territoire marocain. Dimension du secteur cramique au MarocLe Maroc occupait en 2002 au niveau mondial les places suivantes: production carreaux: 23me position avec 37 millions de m, ce qui correspondant 0.7% de la production mondiale; production sanitaire: avec 2.5 millions de pice, 0.9% de la production mondiale tait ralise au Maroc.A lheure actuelle, le potentiel mondial de la production cramique (carreaux et sanitaires) est suprieur la consommation (8-10%) mais la tendance positive de croissance est quant elle consolide et trs prometteuse comme le dmontre lvolution de la branche sur le long terme.Pour le Maroc, de grandes opportunits se prsentent: Changement des habitudes de consommation et structuration du secteur du btiment; Projets denvergure lancs au Maroc dans le cadre du programme des 200000 logements. Cela prsentera une grande occasion, jour aprs jour, pour samliorer et se confronter aux autres pays (par rapport la qualit, au prix, au service). Ainsi, la consommation domestique pourra tre pousse, le pays pourra mieux se prsenter envers lextrieur, soit sur un march immense, sensible aux nouveauts et la qualit. Et a sera loccasion de dvelopper grandement les changes dides et propositions ralistes avec des concurrents locaux ou trangers.Si le secteur prsente une attractivit certaine, il nen demeure pas moins quil reste handicap par un certain nombre de facteurs, notamment: Un rseau de distribution intgralement affili aux producteurs crant souvent des situations de juge et partie et empchant un dveloppement prenne du secteur. Des importations des cots infrieurs des cots de fabrications issus de grandes usines dEspagne et dItalie qui liquident leurs fins de stock. Et ce en labsence de normes de qualit protgeant le secteur. Cot pnalisant de lnergie thermique et en particulier de lnergie lie au propane et llectricit; Manque de support technique extrieur et mutualis; Faible propension innover. La cration nest pas organise dans un secteur fortement consommateur de nouvelles tendances architecturales, entre autres celles qui sont spcifiques au pays; Une faible culture de partage dinformations et de mutualisation des services profitables au secteur; Labsence dune politique volontariste pour propulser le secteur sur la scne mondiale de la cramique comme lont fait rcemment certains pays du sud est asiatiques.

Tableau 2: Donnes significatives des pays de benchmarking et du Maroc pour lanne 2002. (Super Crame)Le tableau suivant rsume ltude benchmarking des modles dindustries et les facteurs qui en dterminent le succs du pays tudi: Turquie, Espagne, Egypte, Tunisie et Italie. Normes et caractristiques techniques Que sont les normes? Leur utilit?Les normes sont les rgles techniques applicables tous les matriaux, dont les carreaux cramiques. Leur but est de: classer les produits; tablir leurs caractristiques techniques en fonction des domaines dutilisation; dfinir les mthodes de mesure de chaque caractristique; fixer pour chaque classe de produits le niveau requis pour chaque caractristique retenue.Au Maroc, cest le dpartement normalisation du Ministre de Commerce et de lIndustrie qui a tabli les normes marocaines applicables au carreau cramique. Ce sont des normes qui ont t calques sur les normes franaises qui elles-mmes sont unifies sur le plan europen.

Tableau 3: diffrents groupes de carreaux. (Super Crame)Ainsi, la norme qui sapplique au carreau cramique au Maroc est (NM13006).NB: au Maroc, il faut tenir compte que tous les carreaux sont fabriqus par pressage. Les caractristiques techniques et niveaux de qualit requisLes diffrents types de carreaux se distinguent, outre laspect, par la technologie de fabrication et par leurs diffrentes caractristiques techniques.Les caractristiques les plus importantes qui distinguent les diffrents types, comme dailleurs les diffrents produits dun mme type, sont les suivantes: Absorption de leau: elle donne la mesure de la porosit. Cest une caractristique de classification dont dpendent dautres proprits importantes. Caractristiques de dimensions et daspect: dans les carreaux dun mme lot de petites diffrences de dimensions ou daspect, ou des petits carts de planit peuvent subsister. Ces diffrences et ces carts sont contrls pour viter quils natteignent des valeurs qui risqueraient de compromettre la rgularit du carrelage raliser et des valeurs sont ainsi attribues chaque dimension. Caractristiques mcaniques: il sagit de la rsistance aux charges (poids des personnes et des meubles par exemple) auxquels le carrelage pourra tre soumis et pour lesquelles il devra rsister sans se rompre.Les caractristiques mcaniques mesures sont la charge de rupture la flexion et la rsistance la flexion qui en dcoule. Cette dernire est dautant plus leve que labsorption deau est faible (un grs crame dune absorption deau infrieur 0.50% prsentera une rsistance la flexion suprieure celle dun carreau support poreux dont labsorption deau est suprieure 10%). La charge de rupture la flexion est aussi fonction de lpaisseur du carreau: plus le carreau est pais, plus la charge de rupture sera leve. Caractristiques mcaniques de surface: il sagit de la rsistance aux rayures, au pitinement, la dtrioration de la surface sous laction de corps durs venant au contact du carreau. Ces caractristiques sont galement importantes, notamment pour les revtements de sol soumis au dplacement de pitons, de chaises, de meubles parfois, de chariots, etc.Les caractristiques mcaniques de surface sont la duret, qui permet de mesurer la rsistance aux raflures et la rsistance au frottement ou labrasion qui permet de mesurer le degr dusure des carreaux non maills sous des actions tudies (mthode PEI). Caractristiques chimiques: il sagit de la rsistance laction corrosive ou tachante de substances pouvant entrer en contact avec la surface du carreau. Les caractristiques chimiques mesures sont la rsistance aux taches, la rsistance aux produits dentretien et la rsistance aux acides et aux bases. Gnralit sur Super Crame.1. Prsentation de la holdingYnna Holding, Groupe Miloud CHAABI, est l'un des plus anciens groupes industriels privs au Maroc, il a t fond en 1948 par Miloud Chabi avec comme premire activit l'immobilier et le btiment. opre dans plusieurs secteurs travers des investissements dans des activits prioritaires, en phase avec lvolution du march marocain ou tendances mergentes : BTP, Promotion immobilire, Industrie des matriaux de constructions, Tourisme et Distribution moderne

La dmarche dinternationalisation de la holding sinscrire dans le cadre de sa stratgie par lAnticipant les enjeux de la mondialisation, le Groupe a export son savoir-faire hors des frontires du royaume, Actuellement, il est prsent en Afrique et au Moyen Orient.

Dans tous ses mtiers, Ynna holding fait de la satisfaction client la priorit des priorits. Une relation privilgie et une vritable coute de leurs besoins sont la base de la philosophie du groupe. Lune des cls du dveloppement dYnna, concrtise par de nombreuses actions de proximitHistorique gros crame Le Groupe Super Crame a vu le jour suite la fusion de deux anciennes entits: Gros Crame situ Kenitra et Super Crame Casa, toutes deux filiales du Groupe CHAABI et qui sont prsentes sur le march de la cramique depuis de longues annes. 1965 : M.Miloud CHAABI, lors dune audience avec Feu de sa Majest Hassan II, a eu laccord pour la construction de la premire usine de fabrication de carreaux de faence au Maroc. Cette dernire a vu le jour en 1970 sous le nom de NECI. 1982: NECI sest dote dun nouvel quipement lui Permettant daugmenter sa capacit de production Pour devenir PRO CERAME. 1992: En modernisant sa technologie et en diversifiant Sa gamme de produits en lanant le carreau de sol, La socit PROCERAME est devenue GROS CERAME Qui na pas cess de raliser des investissements Afin damliorer sa qualit et daugmenter la Capacit de production jusqu lan 2000.septembre 2000: Se prparant mieux relever les dfis et rpondre aux contraintes et aux exigences du march lchelle nationale et lchelle internationale, le Groupe CHAABI sest lanc dans la cration de ple industriel en procdant par la fusion et le regroupement des socits oprant dans le mme secteur dactivit on creront le Groupe super crame2003 : Installation Kenitra pour la premire fois au Maroc, dunits de trs haute technologie (Four intelligent FMP, Impression rotative et emballage compltement automatique).2006 : Extension des units de production de Knitra et Casablanca par des units de trs haute technologie portant la capacit de production 60.000 m2/jour. juillet 2010: Super Crame Berrechid Troisime site Super Crame aprs ceux de Kenitra et Casablanca. Etale sur 12 hectares, elle peut produire 7 millions de m de carreaux en cramique par an pour sa premire tranche et a permis la cration de 250 emplois directs et 500 indirects. A ce titre, Super Crame et Gros Crame, toutes deux certifies conformment aux Norme de qualit ISO 9000, ont fusionn pour donner naissance au Groupe Super Crame, le premier producteur de carreaux cramique au Maroc. A cet effet, et dans loptique de rester toujours performant, le Groupe sest dot dune nouvelle technologie pour renforcer sa position de leader sur le march.Lunique unit de fabrication automatique de mosaque en AfriqueDans le cadre dune politique visionnaire de modernisation de ses outils de production et dexpansion, Super Crame a adopt une stratgie dinvestissement ambitieuse, en prparation de louverture des frontires. Par lautomatisation de son unit de Casablanca, Super Crame a pu ainsi diminuer ses cots de production, augmenter sa productivit et obtenir un carreau dexcellente qualit, exportable et nayant rien envier aux produits europens. Ce nouveau procd a lavantage de produire des carreaux aux caractristiques techniques suprieures celles du "zellige beldi", avec des paisseurs rduites, des porosits plus faibles, une forte rsistance mcanique et des maux plus esthtiques, trs rsistants et inaltrables. Cette nouvelle technologie, unique en Afrique, permet dobtenir de faon automatique des carreaux de mosaque en grs fin vitrifi. Les portes de la mondialisation et de la globalisation des marchs sont dsormais ouvertes Super Crame. Le march na plus qu se tenir carreaux.

Certification ISO 9001 Tout rcemment, mars 2001, le Groupe Super Crame a pass avec succs laudit de renouvellement du certificat Pour les deux sites conformment au rfrentiel ISO 9001 Par lAssociation franaise de lAssurance de la qualit (A.F.A.Q). Ce rsultat est le tmoignage de lalliance des Comptences, de lexpertise et du savoir faire du Groupe Super Crame dans le but de rester lcoute du march, De rpondre aux exigences et aux attentes de ses clients Ainsi que ses diffrents partenaires. Aussi, Super Crame est certifi par les Normes Marocaines ISO 13006 par le SNIMA (Service de Normalisation de lIndustrie Marocaine) pour ses produits cramiques qui rpond aux exigences de qualit requis dans un carreau cramique.

Organigramme de lentreprise

Dans cette entreprise les ressources humaines disponibles sont rpartir comme suite:

Ce qui est donne un taux dencadrement suprieur de 60/ 1000 x 100 = 6%Ce taux est faible et il peut influencer la performance de lentreprise Fiche signaltique du site Kenitra

SUPER CERAME : Socit anonyme, au capital de 200.000.000 DH, fait partie du groupe CHAABI, sige social Km 10.500-route 110 Ain Seba-BP: 2936, sise au site Dexploitation: Km 9-BP 49 route Tanger Kenitra. Tl. : 037 37 84 71 Fax : 037 37 84 76 Email : Supercerame@inter.net.ma Site web : www.supercerame.co.ma R.C. : Casa 78917 IF N : 01067182 Patente : 32401256 CNSS : 2147959

Sige Administratif: KM 10.500- Route 110- Ain Seba BP: 2936 Casablanca MAROC. Capacit de production et superficie: Capacit de production: 5.000.000 m2 /an. Superficie: 50.000 m2 couverte.

Organigramme de la direction production

Gestion production au Super Crame.Figure 9: organigramme de la direction de production. (Super Crame)1. La direction de production 1. 2. 3. 4. 5. 1. Mission de la direction Elle est charge de: Garantir la productivit de la socit; Assurer lensemble des activits dindustrialisation et de Dveloppement des procds ou des produits; Veiller sur lamlioration du rendement au regard des Caractristiques de machine installes; La mise en place de nouveau: outillage, procd produit afin De rpondre au cahier de charge; Assurer la gestion de stocke matire premire; Dterminer les besoins des machines et en personnelle.

Dpartement laboratoire Il est charger de: La gestion de lensemble des activits lies aux contrles et essais cernant la production de lusine (vrification et suivi de la rparation des matires premires, contrles au cours de fabrication. Dfinir les contrles effectuer sur les produis et matires premires; Dfinir les spcifications et standard contrle des paramtres du carreau cramique; Dveloppement et conoit de roux dcors lamlioration de la gamme de produits de la socit; pilote le traitement des non-conformits signales courant la fabrication

Service planning et ordonnancement Responsabilits: Ce service a pour mission principale la planification de la production ainsi que le suivi de la production de lusine, en effet:

Il planifie la fabrication des diffrents produits en fonction des besoins de la direction commerciale en se basant sur: bons de commande, capacit des machines, disponibilit des matires premires tout en respectant le dlai prvu. En cas de problme technique, il informe le directeur de production afin que des mesures soient prises pour respecter le planning de fabrication. Il assure larchivage des dossiers denregistrement de la fabrication et rassemble tout les documents ncessaires la ralisation des diffrents produits. Il matrise le flux de fabrication e le niveau des encours. Il a en charge de suivre la production ralise et de dfinir et danalys les carts. Il participe avec la direction de production pour ltablissement des rapports dactivits et de qualit et llaboration des tudes technique. Il veille au respect des procdures dassurance qualit lintrieur de son service.Procdures de fabrication des carreaux cramiques A super crame, on rencontre en gnral trois types de produits qui sont diffrents par leur formule, leurs procds de fabrication et par leurs utilisations. Produit de mrIl sutilise en pose murale intrieure ou extrieure. Lmaillage seffectue sur les carreaux ayant dj subi une 1re cuisson. Ces carreaux sont donc cuits deux fois do le nom BICUISSON donn au procd de fabrication de ce produit. Produit de solIl sutilise pour le revtement du sol, sa fabrication seffectue en une seule cuisson puisque lmaillage seffectue directement sur les carreaux schs, dou le nom MONOCUISSON donn au procd de fabrication de ce produitOrganigramme de procde de fabrication

Figure 10: Organigramme de procde de fabrication. (Super Crame)

Description technique des procds de production Carrires et stockage des argiles: Vu que les argiles constituent la matire de base pour la fabrication des carreaux cramiques, on comprend le rle que joue le service carrires quant aux choix des carrires exploit. SUPER CERAME dispose de plusieurs carrires telles que; la carrire de Ain Aouda, celle de Berchid, Tiflet Les argiles sont transportes, puis stockes dans des hangars labri des pluies et du vent. Magasin Matires Premires: Les matires premires (argiles, sables, frittes, colorants) sont rceptionnes par le magasinier et stockes dans le magasin. Les argiles et les sables sont dchargs dans des zones dattente, identifies laide des panneaux selon les rfrences, puis subissent des contrles de conformits par le service contrle qualit , de mme pour les frittes et colorants.Aprs ces contrles, le laboratoire retourne au magasin le rsultat de lessai de la matire concerne en indiquant sur la demande de contrle rception selle est conforme ou non. Prparation Des MassesAlimentation des broyeursSuivant la formule souhaite (monocuisson ou bicuisson), on procde la pese de toutes les matires par lintermdiaire dune balance affichage numrique. Ensuite, un extracteur situ lintrieur de la balance dverse La masse totale de matires premires dans un convoyeur qui achemine ces matires vers les broyeurs.Broyage des argiles Ces broyeurs sont destins fragmenter les roches tendres. Les galets sont utiliss comme corps broyant, ils occupent 40 45% du volume de broyeurs. Aprs une dure de broyage environ 4h30min (monocuisson), et3h30min (bicuisson), le la barbotine obtenue est dcharge dans des cuves souterraines en agitation permanente pour garder une homognit du liquide. La barbotine doit avoir des caractristiques bien dtermines selon la fiche produit savoir: La densit, la viscosit et le refus.Atomisation de la barbotine La barbotine stocke dans des cuves est aspire par des pompes pistons pour tre injecte dans la chambre de schage air chaud de latomiseur passant par des lances buses pour tre transforme en poudre. Cette dernire est achemine vers des silos de stockage par lintermdiaire des convoyeurs. La poudre obtenue doit avoir des caractristiques bien dtermines selon la fiche produite (humidit, calcimtrie et la granulomtrie).

Prparation des maux et colorantsEmaux Pour remdier la porosit des carreaux, on leur applique un vernis cramique appel mail qui aprs cuisson forme une surface vitrifie et glace. Le revtement des carreaux se fait en deux couches: la 1re est faite de lengobe et la 2me peut tre faite par la cristalline ou le blanc selon le besoin.La prparation de lmail se fait par le mlange des matires premires (additifs + frittes) dans des broyeurs pondant un temps dtermin.A la fin du broyage, un contrle rigoureux de lmail est ncessaire (Densit, Viscosit et le Refus). Enfin, lmail est tamis puis stock dans des cuves agitation permanente. ColorantsLe procd de fabrication des colorants se fait selon les tapes suivantes:

Figure 11: Le procd de fabrication des colorants. (Super Crame) Par la suite, le colorant ainsi obtenu, ayant une densit et une viscosit bien dtermines est prt pour lutilisation industrielle. PresseAprs stockage de a poudre dans les silos, la poudre est transfre vers la presse laide dun circuit dalimentation des trmies. Le pressage consiste compacter la poudre cramique, dans des moules mtalliques plusieurs alvoles. Le fonctionnement des presses hydrauliques est entirement automatis. Les caractristiques des carreaux crus obtenus doivent respecter.Les spcifications indiques sur les fiches produites et les fiche de contrle (lhumidit de la poudre utilise, la densit apparente). Schage: Le schage consiste liminer leau qui a t additionne largile pour en permettre le faonnage, afin dviter les chocs thermiques ou mcaniques. Les carreaux obtenus aprs pressage sont achemins vers les schoirs: Horizontaux rouleaux pour la bicuisson. Vertical balancelle pour la mono cuisson.Pour la bicuisson: Les carreaux schs sont achemins directement dans les fours biscuit temprature suprieure celle des schoirs pour lobtention de ce quon appelle biscuits qui sont rangs dans des box, et stocks dans des zones selon les formats avant dtre utiliss dans des lignes dmaillage.Pour la monocuisson Les carreaux schs sont achemins directement aux lignes dmaillage. Emaillage Avant lopration de lmaillage, certaines oprations doivent tre effectues: Nettoyage: Il se fait par des brosses rotatives, Un souffleur lair permet denlever la poussire dpose sur le carreau. Arrosage par pulvrisation de leau: il permet de rduire la Porosit du carreau. Application de lengobe:des pompes auto agitatrices assurent le drainage de lengobe; Application de la cristalline; Raclage : de lexcs de lmail des bords du carreau. Encollage: la colle favorise une bonne adhrence des couleurs, elle est applique sur le carreau laide dun pistolet. Dcoration : la dcoration repose sur le principe de la srigraphie. En effet, le dcor dsir est la superposition de plusieurs dcors spars qui sont successivement imprims sur le carreau. Les carreaux maills et dcors sont chargs dans des wagons rouleau par des robots charges, ces wagons sont dposs dans une zone de stockage avant dtre dchargs dans le four mail. A laide des robots dcharge le produit maill est dcharg automatiquement et enfourn dans le four mail afin d e subir la cuisson finale, dont la courbe de cuisson et le cycle sont respects selon des fiches produits et contrles selon des fiches de contrle. TriageDe lgres variations dans les caractristiques dimensionnelles et dans laspect des carreaux sont invitables. Aussi, le triage des produits finis se fait en les rpartissant en quatre choix dcroissant de point de vue qualit. CHOIX 1ER : les carreaux ne reprsentent ni clats, ni dfauts apparents qui nuiraient laspect gnral dune surface assez grande de revtement. Ils sont tris selon leur nuance (carreaux du mur), selon leur nuance et leurs dimensions (carreaux du sol). CHOIX 1ER STD : dans ce cas, les carreaux prsentent des dfauts assez visibles mais pas trop graves. CHOIX Solde: les carreaux sont visiblement dfectueux. CHOIX Double solde: comporte des carreaux totalement dfectueux.Certains dfauts ne peuvent pas tre perus lil nu, notamment les dfauts relatives aux variations de piges et la planit, des machines sont alors utilises pour dtecter ces dfauts et pour dcider de la nature du choix donner au carreau. Emballage Les carreaux sont emballs dans des caisses en carton , sur ces caisses sont imprimes les rfrences du produit , le nombre de carreaux ,et le choix . Elles sont places sur des palettes en bois, et cercles laide du feuillard. Les palettes sont stockes dans des zones identifies prvues cet effet avant dtre livres au magasin produit fini. Les produits de Super Crame.

Super Cramea pour activit la conception, fabrication et commercialisation des carreaux cramiques pour revtement des sols et des murs et prestations associes (assistance et conseil technique). Il possde une grande panoplie de choix de carreaux pour diffrentes utilisations: Grs porcelaine brut ou poli; Carreaux maills en pte blanche; Carreaux maills en pte rouge; Faence (essentiellement pour mur); Petits lments en Mosaque.

Il existe trois catgories des produits cramiques:

Problmatique de lamlioration de la planification au sein de SUPER CERAME: 1. La problmatique de la gestion de production informatise: La ralisation dun systme de gestion de production informatis ncessite la connaissance des diffrentes entits qui le composent ainsi que les diffrentes interactions entre elles. Ainsi, aprs une prsentation des systmes de gestion de production, leurs fonctions de base seront explicites par la suite. La description du fonctionnement dun systme classique de gestion de production informatise fera lobjet de la dernire partie.1. La dfinition de la gestion de production informatise: Dans cette partie, et dans un premier temps la fonction de gestion de production sera prsente en la situant dans le systme dinformation de lentreprise. La deuxime partie sera ddie la gestion de production assiste par ordinateur (GPAO) en donnant un aperu sur les progiciels de gestion de production.1. Linformatique dans la gestion de productionPour mener bien les diffrentes tches, les entreprises s'aident d'outils informatiques, de la gestion de la production assiste par ordinateur aux progiciels de gestion intgrs : PGI ou ERP en passant par la supervision.La gestion de la gestion de la production assiste par ordinateur

La GPAO est un outil de pilotage stratgique et oprationnel qui permet doptimiser les cots en contrlant la charge de production tout en lanalysant long terme. Favorisant la prise de dcision, la GPAO permet galement de dterminer les actions correctives mener, en mettant en vidence les ventuelles dfaillances des diffrents secteurs composant lentreprise. Lutilisation dun logiciel de GPAO est aussi employe par les entreprises de fabrication, que les logiciels de paie, de comptabilit ou de Conception Assiste par ordinateur.Pratiquement tous les logiciels de gestion de production ont les mmes fonctionnalits : il sagit de grer un ensemble de bases de donnes afin de rpondre aux deux questions majeures suivantes : A partir de la dfinition dun plan prvisionnel de production de produits finis, quelles sont les quantits lancer et les dates de mise en fabrication de chacun des composantes entrant dans la composition de ces produits, ainsi que les quantits et dates dapprovisionnement des matires premires ? Les plans de production et dapprovisionnement ainsi dfinis sont-ils compatibles avec les ressources de lentreprise, autrement dit: y a-t-il une cohrence entre la charge et la capacit des moyens?La solution GPAO se situe au cur du systme dinformation de lentreprise, puisque cest autour de la production que gravitent les autres fonctions de lentreprise.

Figure 12: La gestion de production informatise dans le systme dinformation de lentreprise. (Super Crame)

LA PROBLEMATIQUE DE LA GESTION DE LA PRODUCTION INFORMATISEE A LATELIER PDEDans latelier PDE, les fonctions de la gestion de production suivantes sont dgages :1. La planificationDans latelier PDE, cette fonction nexiste pas rellement car latelier ne fait quexcuter les ordres du service commercial.En effet, partir dun plan daffectation commandes des carreaux tabli partir des donnes de la clientle et des prvisions de ventes, le chef de latelier PDE classe les commandes des matires dcoratives selon la priorit. La classification faite risque dtre modifie frquemment suite aux nouvelles donnes du service commercial.LordonnancementCette fonction se limite la programmation journalire de la production en tenant compte des changements du plan de production. Le chef de latelier affecte les tches aux ressources de production disponibles un instant donn et lance les ordres de fabrication oralement.Systme de gestion de production propos: 1. MODELISATION DU SYSTEME DE GESTION DE LA PRODUCTION PROPOSE: Pour mieux grer la production au sein de latelier PDE, nous proposons un systme de gestion de production bas sur MRP II. La mthode MRP II a lavantage de prendre en compte les ressources humaines et les besoins en matriel.Le systme propos est compos de sept fonctions de base qui sont en interaction.La fonction de gestion des donnes techniques regroupe : la gestion des articles, la gestion de nomenclature, la gestion des gammes et la gestion des postes de charge. Quant la fonction de planification, elle a pour but dlaborer et mettre jour le plan mensuel prvisionnel de la production.En ce qui concerne la fonction ordonnancement, elle vise le respect du plan de production tabli en organisant les oprations de production.La fonction de gestion de stock des matires premires dfinit les quantits commander et la date de lancement de la commande alors que la fonction de gestion des produits finis consiste suivre les tats de stock des produits finis. La fonction de gestion des ressources de production vient pour assurer le suivi des postes de charge afin de calculer la capacit de latelier tout instant. La fonction suivi et tableau de bord surveille lavancement de ltat de production en supervisant les diffrentes fonctions du systme. Ces fonctions seront explicites en dtail dans la partie suivante.Les donnes changes entre les diffrentes fonctions du systme propos sont reprsentes par des chiffres dans la figure:

Figure 13: Les fonctions de base du systme de gestion de production propos. (1) : Donnes sur les nomenclatures, la fonction planification prend en compte ces donnes pour calculer les besoins bruts. (Super Crame)(2) : Donnes sur les articles.(3) : Donnes sur les gammes.(4) : Donnes sur les postes de charges, ces donnes sont prendre en considration pour laborer le plan de passage des oprations de production sur les postes de travail.(5) : Donnes sur ltat de stock des matires premires.(6) : Donnes sur ltat de stock des produits finis, ces donnes servent de base la fonction planification pour calculer les besoins nets.(7) : Donnes sur le plan de production.(8) : Donnes sur les capacits des ressources de production tout instant.(9) : Donnes sur lavancement de ltat de production.(10) : Donnes sur les capacits des ressources de production tout instant(11) : Donnes sur ltat de stock des produits finis.(12) : Donnes sur ltat de stock des matires premires.(13) : Donnes sur le plan de production.(14) : Donnes sur lavancement de la production dans latelier.

2. LES FONCTIONS DU SYSTEME DE GESTION DE LA1. PRODUCTION PROPOSEAprs avoir identifi les diffrentes interactions entre le systme de gestion de production propos et son environnement, et aprs avoir dtermin ses fonctions de base et les donnes changes entre elles, la prsente partie a pour objet dexpliciter les diffrents modules de la solution propose.Gestion des donnes techniques Gestion des articlesLa gestion des articles consiste en la classification des articles en deux familles : la famille des produits finis de lusine (les carreaux de cramique) et la famille des produits finis de latelier PDE. Ces produits finis sont classs eux mme en trois sous familles : les maux, les engobes et les colorants. Aprs leur classification, la codification des articles est ncessaire.La description des articles comprend les renseignements sur le code unique de larticle, sa dsignation, la famille dont il fait partie. Gestion des nomenclaturesLlaboration dune nomenclature exacte est ncessaire pour linstauration de la mthodeMRP. En effet, pour calculer les besoins bruts et nets en composants, la nomenclature permet dindiquer les composants du niveau i+1 qui entrent dans la fabrication des composants du niveau i. [GIA]Dans le cadre de ce projet, la nomenclature labore prend en considration les composants en matires dcoratives : lmail, lengobe et les colorants.

Figure 14: Nomenclature dune rfrence X. (Super Crame) Gestion des postes de chargePour les besoins de planification et dordonnancement, latelier est dcompose en 3sections : une section note section 1 pour la prparation des engobes, une deuxime note section 2 pour la prparation des maux et la section 3 dsigne la zone ddie la prparation des colorants. Chaque section est dcompose elle-mme en sous sections, chaque sous-section est compose des ressources matrielles ayant les mmes capacits de production.Planification et OrdonnancementPour planifier la production au sein de latelier PDE, il est ncessaire de se servir du planning de la production des carreaux.La fonction planification et ordonnancement consiste, dans un premier temps, laborer un planning de production des carreaux en prenant en considration la priorit des commandes et la capacit des ressources de production (les lignes de production). Le deuxime but de la fonction planification et ordonnancement est le calcul des besoins bruts et nets en matires dcoratives et en matires premires. En se basant sur le premier planning labor, le but final de la fonction est de dresser un planning de production de latelier PDE en prenant en considration la capacit des ressources de latelier. Elaboration du planning de production des carreauxLlaboration du planning de production des carreaux seffectue en deux phases : la premire phase consiste affecter les commandes aux lignes de production et tablir la squence dexcution des travaux sur chaque ligne, et la deuxime phase consiste calculer des dures dexcution ainsi que les dates de lancement de chaque commande.Le service commercial est charg dtablir une liste mensuelle des commandes spcifiant la dsignation, le format (35x35 ou 41x41), la quantit et la priorit pour chaque commande.Pour viter toute ambigit lors de laffectation des commandes aux lignes (qui sont au nombre de 4 lignes), La section I dsignera le regroupement des lignes 1 et 2, et la section II dsignera le regroupement des lignes 3 et 4.La commande est affecte lune ou lautre section selon son format, par la suite elle sera affecte la ligne dont la somme des dures dexcution des tches qui lui sont affectes est minimale. La figure IV.4 explique le dtail de cette affectation. Chaque tche se caractrise par: le temps de prparation de la ligne (ddi au nettoyage et le montage doutillage ou de rglage), et le temps unitaire de fabrication qui peut tre rapport un seul ou un lot de carreaux.

Figure 15: Dmarche de la mthode propose pour laffectation des tches aux lignes dmaillage. (Super Crame)

Le temps allou la tche est calcul par la relation :Temps alloue la tche= Temps unitaire x Nombre de carreaux+ Temps de prparation de la lignePour chaque tche, la date de son lancement est calcule par la relation:Date de lancement de la tche= Temps allous aux tches prcdentes+ Temps de prparation de la ligne La planification des tches est modlise laide du diagramme de GANTT qui spcifie les dsignations des carreaux affects chaque ligne (la dsignation va tre mentionne sur la barre reprsentant la tche), la date de dbut et la date de fin de chaque tche. Calcul des besoins bruts et nets en composantsLe calcul des besoins en composants seffectue en deux phases : la premire phase consiste calculer les besoins bruts et nets en matires dcoratives, et la deuxime phase conduit au calcul des besoins en matires premires. Calcul des besoins bruts et nets en matires dcorativesLes besoins bruts en matires dcoratives sont calculs partir des besoins en carreaux exprims et la nomenclature qui permet dindiquer les composants ainsi que les quantits qui entrent dans la fabrication dun carreau.Ainsi, le besoin brut de lmail est calcul par la relation :Besoin brut en mail = grammage de lmail pour un carreaunombre de carreauxLes besoins bruts en engobe et en colorants sont calculs de la mme manire.Les besoins nets en matires dcoratives sont calculs partir des besoins bruts aprs dduction des quantits stockes et des quantits restantes dans les cuves de transfert.Le besoin net en mail est calcul par la relation:Besoin net en mail= Besoin brut en mail - Quantits stocks- Quantits restantes dans les cuves de transfertLes besoins nets en engobe et en colorants sont calculs de la mme manire. Calcul des besoins en matires premiresLes besoins en matires premires sont calculs partir des besoins nets en matires dcoratives et la nomenclature qui permet dindiquer les composants ainsi que les quantits qui entrent dans la fabrication dune matire dcorative. Elaboration du planning de production dans latelier PDEAprs avoir calcul les besoins nets pour chaque matire dcorative ainsi que les besoins en matires premires, le systme de gestion propos tablit un planning mensuel prvisionnel de la production dans latelier PDE.Llaboration de ce planning consiste affecter les tches aux ressources de production, tablir une squence dexcution des tches pour chaque ressource, et calculer les dates de lancement ainsi que le temps allou chaque tche.Avant de passer laffectation des tches aux ressources de production, il faut sassurer de la disponibilit des matires premires et il faut tenir en compte des nouvelles donnes du service commercial car le plan tabli risque dtre modifi cause de ceci. Pour affecter les tches en attente aux ressources de production, le systme de gestion de production propos suit une dmarche de 3 phases : La premire phase consiste insrer les commandes des engobes dans une file dattente devant la section 1, les commandes des maux sont insres dans une file dattente devant la section 2 et les commandes des colorants dans une file dattente devant la section 3. Par la suite, chaque commande de chaque file dattente doit tre affecte une sous-section selon la quantit demande. La dernire phase consiste affecter chaque commande de la file dattente constitue devant chaque sous-section une ressource de production. Une troisime file dattente se constitue ainsi devant chaque ressource de production.Ralisation du systme de gestion de production propos1. Gestion de stock des produits finisCette fonction a pour but de suivre les tats de stock des produits finis afin dviter tout risque de rupture ou de sur stockage. Donc, il faut savoir tout instant les quantits stockes et les quantits qui sont en cours de prparation et ceci pour chaque matire dcorative.Le niveau de stock dune matire dcorative donne est donn par la formule:Niveau de stock = Quantit stocke dans la cuve de stockage+ Quantit restante dans la cuve de transfert+ Quantit en cours deGestion des ressources de productionCette fonction assure le suivi des postes de charge afin de calculer la capacit de latelier tout instant.Le chef de latelier PDE doit savoir tout instant la capacit de chaque section, sous-section et de chaque ressource de production. A laide du diagramme de GANTT tabli pour la planification de la production dans latelier PDE et de la fiche de suivi des stocks des produits finis, le chef de latelier peut dduire tout instant la capacit de latelier.Gestion de stock des matires premiresLe problme majeur dont souffre la gestion de stock des matires premires est la faiblesse constate au niveau du calcul des quantits approvisionner et les dates de lancement des commandes. Afin de remdier ce problme, il a t ncessaire dinventorier les matires premires de latelier PDE et analyser la variation de leur consommation annuelle, ainsi que les fluctuations de leur consommation mensuelle. Lanalyse de variation de la consommation des articles ainsi que les fluctuations de leur consommation mensuelle sert de base pour le choix de la mthode de gestion adquate pour chaque article.Les frittes et les colorants de base sont les composants de base des matires dcoratives des carreaux.Gestion de stock des frittesLes frittes sont caractrises par une valeur de consommation annuelle forte et une consommation mensuelle rgulire. Etant donn que les frittes sont des composants de base de lmail et de lengobe (et de quelques colorants aussi), aucune rupture de stock de ces articles nest tolre. Gestion de stock des colorants de basePour les colorants de base, le stock est trs diversifi et lev. Il est compos de plus de 50 articles qui ne prsentent pas les mmes risques. Les articles les plus importants prsentent des problmes graves de sur stockage ou de pnurie, donc il faut leurs accorder plus dattention que les autres articles. Lanalyse de PARETO est utilise pour de dgager ces articles.Les lments classer sont les articles ayant enregistr au moins une sortie du magasin de stockage depuis le dmarrage de lusine (depuis janvier 2009), et le critre de classement est la valeur de la consommation annuelle. Le tableau IV.4, rsume les valeurs de la consommation annuelle des articles, dans lordre dcroissant.Ainsi le diagramme de PARETO est de la forme suivante :

Figure 16: Classification des colorants de base par lanalyse de Pareto. - Classe A : Il sagit de la classe la plus importante, elle contient 20% des articles classs qui reprsentent 70% de la consommation annuelle. Elle contient 10 articles.- Classe B : Elle vient en deuxime degr dimportance, elle contient 30% des articles classs qui reprsentent 25% de la consommation annuelle. Elle comprend 15 articles.- Classe C : Il sagit de la classe la moins importante, elle contient 50% des articles qui ne prsentent que 5% de la consommation annuelle. Elle est constitue de 26 articles.Dans ce qui suit, nous nous intressons aux lments de la classe A.Suivi et tableau de bordLlaboration du tableau de bord constitue un lment fort dune politique efficace. Car le chef de latelier PDE doit avoir une vision globale et prcise sur lactivit.Ltablissement des documents et des fiches de suivi de la gestion de production et la gestion de stock et le calcul des ratios lis ces activits savrent dune grande importance dans le suivi de la performance des objectifs tracs.Llaboration de ce tableau de bord consiste dans un premier temps en la fixation des objectifs, et dans un deuxime temps en la dtermination des indicateurs de performances.Les objectifs du tableau de bord laborDeux objectifs ont t fixs :1) Amliorer la capacit de latelier PDE, et assurer des produits de qualit, moindre cot, avec une bonne quantit et dans les dlais.2) Amliorer la capacit du magasin des matires premires satisfaire les besoins de latelier PDE au bon moment avec la bonne quantit.Dtermination des indicateurs de performance pour suivre la performance de la gestion de productionPour atteindre le premier objectif, il est ncessaire de mesurer priodiquement lefficacit du systme de gestion de la production. Pour ceci, des indicateurs seront calculs selon un chancier prcis. Ces indicateurs sont rsums dans le tableau IV.6.

Tableau 4: Les indicateurs de suivi de la performance de la gestion de production des matires dcoratives.

(*) Des listes de vrification sont proposes pour surveiller lavancement de lexcution des ordres de fabrication. Elles sont alimentes quotidiennement par les oprateurs de latelierPDE. Pour suivre la performance de la gestion de stockPour assurer la disponibilit des matires premires, il est ncessaire de mesurer et dapprcier la qualit et lefficacit de la politique de gestion de stock laide dindicateurs qui seront calculs selon un chancier prcis et des rapports qui aideront avoir une ide claire et prcise sur lexistant en stock. Les rsultats obtenus permettront au chef de latelierPDE de suivre lactivit de gestion de stock, de prendre les dcisions ncessaires et dengager les actions adquates.Dans un premier lieu, les indicateurs de suivi de la performance de la gestion du stock seront explicits. Par la suite, des fiches et des rapports de suivi seront proposs.Les indicateurs de performancesCes indicateurs sont :- La couverture mensuelle moyenne :Cest un indicateur, mesurant, en fonction du niveau des stock et des sorties , la dure de consommation laquelle le niveau de stock peut faire face. Il permet de savoir quand il est ncessaire de renouveler les stocks. Il est gale :Couverture mensuelle moyenne= valeur de stock moyen Valeur de consommation moyennePour visualiser les fluctuations de la couverture suivant les priodes de lanne, nous proposons de calculer les couvertures mensuelles moyennes de faon mensuelle et de rassembler les rsultats dans un graphe en bton.

Figure 17: Exemple dun graphe en bton illustrant les fluctuations de la couverture moyenne mensuelle.- Taux de rupture :Cest le pourcentage du nombre de demandes non satisfaites immdiatement par rapport au nombre total de demandes.Une augmentation de ce taux signifie que le niveau de stock est assez bas ou que la prcision des prvisions est insuffisante, alors quune diminution peut reflter laccroissement du stock ou lamlioration de la qualit des prvisions. Il est gal :

Taux de rupture=Nombre de demandes insatisfaitesNombre totale de demandes- Taux de rotation mensuel moyen :Ce taux traduit le renouvellement des stocks dans une priode donne. Il est gal :Taux de rotation mensuel moyen=Consommation annuelleQuantit moyenne en stock

Pour visualiser les fluctuations du taux de rotation suivant les priodes de lanne, nous proposons de calculer les couvertures mensuelles moyennes de faon mensuelle et de rassembler les rsultats dans un graphe en bton.Les fiches et les rapports de gestion du stock- Fiche de suivi des articles :Cette fiche permet le suivi priodique du stock. Elle renseigne sur les quantits disponibles, les quantits commandes et les quantits minimales et maximales stocker.- Rapport de suivi de la consommation :Il est important de constituer un historique des consommations. Ce rapport donne une traabilit de la consommation mensuelle.- Rapport des articles en risque de rupture de stock :Ce rapport est ddi aux articles en risque de rupture de stock qui ncessitent une attention particulire. Il contient : les articles dont la quantit en stock est infrieure au seuil de scurit et la quantit restante.

Le tableau de bord final

Tableau 5: Le tableau de bord final

Conclusion

Ce projet de fin dtudes a t ralis en vue de concevoir un systme de gestion de production informatis des matires dcoratives des carreaux. Un systme qui Proposera une organisation efficace de la prparation des matires dcoratives et permettra lamlioration continue les flux informationnels et physiques. Le systme propose une organisation efficace de la prparation des matires dcoratives en sappuyant sur la mthode MRP. Le systme conu sappuie sur des politiques de gestion de stock des matires premires pour chaque catgorie homogne darticles. Le tableau de bord conu assure le suivi de la production en vue damliorer la visibilit sur lavancement de la production.Il convient de dire que ltude de la gestion du stock des matires premires est intressante pour les articles cibls, donc pour la rendre mieux performante elle doit tre gnralise sur lensemble de la production, pour ce faire dautres tudes sont mettre en place.Lapplication dveloppe contribuera la constitution dun historique qui permettra le suivi et lvaluation des apports du systme propos. Cet historique servira de base pour maintenir une veille sur le contrle et la gestion des dfaillances. la fin de ce trava