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Université de Tunis El Manar Département Génie Industriel Projet de fin d’année II Mise en place de deux chantiers d’amélioration continue au sein de la ZAP Muller Réalisé par : Ben Soula Abdallah Azzouz Houssem Eddine Classe : 2 ème année génie industriel 3 Encadré par : Mme Rim Kalaï Année universitaire 2015/2016 ﺔﻌﻣﺎﺠ ﺲﻧﻭﺗ ﺎﻧﻣﻟﺍ ر

Projet Fin d'année version finale

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Page 1: Projet Fin d'année version finale

Université de Tunis El Manar

Département Génie Industriel

Projet de fin d’année II

Mise en place de deux chantiers d’amélioration continue

au sein de la ZAP Muller

Réalisé par :

Ben Soula Abdallah

Azzouz Houssem Eddine

Classe :

2ème année génie industriel 3

Encadré par :

Mme Rim Kalaï

Année universitaire 2015/2016

رةعماج سنوت انملا

Page 2: Projet Fin d'année version finale

I

Remerciements

Nous adressons nos remerciements les plus sincères à nos encadreurs, Madame

Rim Kalaï et Monsieur Jebabli Foued qui nous ont suivi et guidé tout au long de ce

travail.

Nous soulignons notamment leur patience et leur sympathie qui ont permis le bon

déroulement de travail, de façon à la fois agréable, intéressante et enrichissante.

Nous voudrons remercier vivement les membres du jury qui nous ont fait

l'honneur de juger ce travail de projet de fin d'année.

Nos vifs remerciements vont particulièrement à nos enseignants de l'ENIT qui

n’hésitaient pas à nous aider le long du projet.

Enfin, nous exprimons notre vive reconnaissance à tout le personnel de l’entreprise

pour leurs collaborations et sympathie.

Page 3: Projet Fin d'année version finale

II

Table des matières

Remerciements ........................................................................................................................................ I

Table des matières .................................................................................................................................. II

Liste des figures ...................................................................................................................................... IV

Liste des tableaux .................................................................................................................................... V

Liste des abréviations ............................................................................................................................. VI

Introduction générale .............................................................................................................................. 1

1. Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise ............................................................................................ 2

Introduction : ....................................................................................................................................... 3

1.1. Présentation du groupe : .............................................................................................................. 3

1.2. Présentation d’AsteelFlash Electronique Tunisie : ....................................................................... 4

1.3. Clients d’AET : ............................................................................................................................... 4

1.4. Les étapes du processus de production : ..................................................................................... 4

1.4.1. Zone autonome de production CMS : ....................................................................................... 5

1.4.2. Zone autonome de production brasage à la Vague : ............................................................ 5

1.4.3. Zone autonome de production intégration : ......................................................................... 5

2. Chapitre 2 : Mise en place de la méthode de conducteur de petit train au sein de la ZAP Muller .... 6

2.1. Introduction : ................................................................................................................................ 7

2.2. Etude bibliographique : ................................................................................................................ 7

2.2.1. Introduction : ......................................................................................................................... 7

2.2.2. La gestion de production [2] : ............................................................................................... 7

2.2.3. Le juste à temps : ................................................................................................................... 8

2.2.4. Kanban : ............................................................................................................................... 10

2.2.5. Conclusion ........................................................................................................................... 14

2.3. Diagnostic et étude critique de l’existant :................................................................................. 15

2.3.1. Introduction : ....................................................................................................................... 15

2.3.2. Démarche adoptée [9] :....................................................................................................... 15

2.3.3. Présentation de la ZAP Muller : ........................................................................................... 16

2.3.4. Critique de l’existant : ......................................................................................................... 19

2.3.5. Les propositions d’amélioration : ........................................................................................ 20

2.3.6. Conclusion ........................................................................................................................... 20

2.4. Mise en place de la méthode de conducteur petit train et du Kanban : ................................... 21

Page 4: Projet Fin d'année version finale

III

2.4.1. Introduction : ....................................................................................................................... 21

2.4.2. Mise en place de la méthode CPT : ..................................................................................... 21

2.4.3. Chantier Kanban : ................................................................................................................ 30

3. Chapitre 3 : Mise en place d’une rotation des postes au sein de la ligne 1 de la ZAP Muller ........... 33

3.1. Introduction : .............................................................................................................................. 34

3.2. Étude bibliographique : .............................................................................................................. 34

3.2.1. Définition et exemples : ...................................................................................................... 34

3.2.2. Rotation des postes et polyvalence :................................................................................... 35

3.2.3. Les paramètres de mise en œuvre : .................................................................................... 36

3.3. Diagnostic : (Étude de l’existant) ................................................................................................ 37

3.3.1. Présentation générale : ....................................................................................................... 37

3.3.2. Le cycle de production : ....................................................................................................... 38

3.3.3. Critique de l’existant : ......................................................................................................... 39

3.3.4. Méthodologie du diagnostic : .............................................................................................. 40

3.3.5. Réalisation du diagnostic : ................................................................................................... 41

3.3.6. Conclusion : ......................................................................................................................... 47

3.4. Mise en place de la rotation des postes : ................................................................................... 47

3.4.1. Nouveau lay-out : ................................................................................................................ 47

3.4.2. Exécution du nouveau lay-out: ............................................................................................ 48

3.4.3. Gains obtenus suite à la rotation : ...................................................................................... 51

3.4.4. Conclusion : ......................................................................................................................... 51

Conclusion générale .............................................................................................................................. 52

Références bibliographiques ................................................................................................................. 53

Annexe 1 ................................................................................................................................................ 55

Annexe 2 ................................................................................................................................................ 59

Annexe 3 ................................................................................................................................................ 61

Annexe 4 ................................................................................................................................................ 63

Annexe 5 ................................................................................................................................................ 65

Page 5: Projet Fin d'année version finale

IV

Liste des figures

Figure 1.1 : Les sites du groupe AsteelFlash dans le monde .................................................... 3

Figure 1.2 : Les Clients d’AsteelFlash Electronique Tunisie .................................................... 4

Figure 2.1 : Les sept Mudas ..................................................................................................... 10

Figure 2.2 : Boucle de Kanban de production .......................................................................... 11

Figure 2.3 : Boucle de Kanban de transfert .............................................................................. 11

Figure 2.4 : Exemple d’une carte Kanban ................................................................................ 12

Figure 2.5 : Flux physique et flux des Kanbans ....................................................................... 13

Figure 2.6 : Flux des Kanbans .................................................................................................. 14

Figure 2.7 : Kanban de transfert et Kanban de production ...................................................... 14

Figure 2.8 : ZAP Muller et son entourage ................................................................................ 17

Figure 2.9 : Boucle du petit train .............................................................................................. 25

Figure 2.10 : Traçage du trajectoire et collage des plaques des stations .................................. 26

Figure 2.11 : Identification des bacs ........................................................................................ 28

Figure 2.12 : Identification des chariots ................................................................................... 28

Figure 2.13 : Exemple d’une carte Kanban .............................................................................. 30

Figure 3.1 : Les facteurs intervenant dans la mise en place d’une rotation des postes. ........... 37

Figure 3.2 : Lay-out de la ZAP Muller ..................................................................................... 38

Figure 3.3 : Flux de production à travers la ligne 1 de la ZAP Muller. ................................... 39

Figure 3.4 : Aperçu de la fiche du sondage .............................................................................. 44

Figure 3.5 : Nouveau lay-out de la ligne 1 ZAP Muller........................................................... 48

Figure 3.6 : Standard de la disposition de la chaise. ................................................................ 49

Figure 3.7 : Standard de la hauteur du poste du travail. ........................................................... 49

Figure 3.8 : rectification de la hauteur des postes .................................................................... 50

Figure 3.9 : rectification de la distance entre la chaise et le poste ........................................... 50

Page 6: Projet Fin d'année version finale

V

Liste des tableaux

Tableau 1.1 : Fiche technique .................................................................................................... 4

Tableau 2.1 : Les références des produits finis de la ZAP Muller ........................................... 18

Tableau 2.2 : Plan d’action de la mise en place de la méthode CPT........................................ 21

Tableau 2.4 : les données spécifiques à la référence NOI 02006F .......................................... 23

Tableau 2.4 : Les instructions de petit-train ............................................................................. 26

Tableau 2.5 : Tableau de marche de petit train ........................................................................ 29

Tableau 2.6 : Nombre des cartes Kanbans ............................................................................... 31

Tableau 3.1 : Nomenclature des postes .................................................................................... 38

Tableau 3.2 : Synthèse de l’enquête de la rotation des postes. ................................................ 41

Tableau 3.3 : Principales raisons d'acceptation ou de refus de la rotation ............................... 44

Tableau 3.4 : Caractéristiques des postes ................................................................................. 45

Page 7: Projet Fin d'année version finale

VI

Liste des abréviations

AET : AsteelFlashElectronic Tunisie

CMS : Composants Montés en Surface

CPT : Conducteur Petit Train

INRS : Institut National de Recherche et de Sécurité (France)

JAT : Juste à Temps

TMS: Trouble Musculosquelettique

WIP : Working in Process

ZAP : Zone Autonome de Production

Page 8: Projet Fin d'année version finale

1

Introduction générale

Le secteur industriel d’aujourd’hui est caractérisé par une concurrence acharnée. Les

entreprises cherchent de plus en plus à garder un bon positionnement dans le marché et

améliorer leur compétitivité dans le but ultime de satisfaire leurs clientèles. La mondialisation

des marchés et l’éradication des barrières des importations et des exportations ont poussé les

entreprises à faire recours aux outils d’amélioration continue et d’optimisation de la

performance afin de résister et garantir leur pérennité dans ce nouvel constat.

L’industrie des cartes électroniques connait actuellement un essor croissant dû au

développement des appareils électroniques qui se sont infiltrés dans tous les domaines de la

vie quotidienne suite au développement de l’intelligence artificielle et des circuits embarqués,

ce qui constitue une opportunité pour les entreprises de ce secteur pour augmenter leur chiffre

d’affaires, consolider leurs activités, acquérir de nouveaux marchés et dégager plus de

bénéfice.

Pour ce faire, les entreprises de sous-traitance de cartes électroniques (EMS :

ElectronicManufacturing Services) doivent faire recours aux méthodes d’amélioration

continue et les implanter dans leurs processus de fabrication. Ces méthodes inspirées du

système de production de Toyota (TPS : Toyota Production System) sont de plus en plus

réputées grâce à leur efficacité et aux gains importants qu’elles peuvent engendrer.

Dans ce cadre, l’entreprise Asteelflash Tunisie nous a confié le projet de fin d’année intitulé

« Mise en place de chantiers d’amélioration continue au sein de la ZAP Muller dans

l’entreprise AET » qui vise à optimiser la production dans la ligne 1 de cette ZAP et à

organiser le système d’approvisionnement en matière première. On se propose dans ce travail

en premier lieu de présenter l’entreprise d’accueil. Le 2ème chapitre sera consacré à la mise en

place de la méthode du conducteur du petit train avant de clôturer le projet par le 3ème chapitre

qui traite l’implémentation de la rotation des postes. Pour chaque chapitre on a suit une

méthodologie concise qui consiste à présenter l’état des lieux de la ZAP et la diagnostiquer,

analyser et interpréter la mise en place des chantiers et enfin exécuter les chantiers et présenter

les résultats obtenus.

Page 9: Projet Fin d'année version finale

2

1. Chapitre 1 : Présentation de

l’entreprise

Page 10: Projet Fin d'année version finale

3

Introduction : Avant d’aborder la présentation de notre projet, il est nécessaire de présenter l’organisme

d’accueil qui est la société AsteelFlash.

Nous entamons ce chapitre par la présentation de la société AsteelFlash Tunisie, son

historique, son siège social, son effectif et ses objectifs ainsi que le département concerné par

notre projet, le département Lean. Par la suite nous introduisons le cadre de notre projet

intitulé ‘La mise en place de deux chantiers d’amélioration continue au sein de la ZAP

Muller’.

1.1. Présentation du groupe :

Le groupe AsteelFlash est une EMS (Electronic Manifacturing Service) qui compte 18 sites

de production repartis sur 4 continents avec un effectif d’environ 6000 collaborateurs.

AsteelFlash, créée en 1999 initialement implantée à Paris en France, offre des services

complets et intégrés de production et de fabrication des divers produits électroniques à la base

des cartes électroniques. En effet, ses services commencent de la conception initiale du

produit jusqu’à la production en série, y compris le prototypage, le traitement des commandes

directes et les services après-vente.

Figure1.1 : Les sites du groupe AsteelFlash dans le monde [1]

Page 11: Projet Fin d'année version finale

4

1.2. Présentation d’AsteelFlash Electronique Tunisie :

AsteelFlash Electronique Tunisie (AET) est la filière tunisienne du groupe AsteelFlash et a été

créée en 2000 avec un effectif de 920 employés et un capital social de 1 100 000 TND.

L’entreprise a récemment déménagé de la zone industrielle Mégrine Riadh vers La Soukra.

Son domaine d’activité est l’assemblage de composants et la préparation des cartes

électroniques pour différents clients de plusieurs domaines tels que l’automobile, l’électricité,

l’électronique, le transport, etc.

Le tableau 1.1 ci-dessous illustre la fiche technique de l’entreprise :

Tableau 1.1 : Fiche technique

Raison sociale ASTEELFLASH ELECTRONQUE TUNISIE

Forme juridique SARL

Date de création 2000

Siège social 104 Avenue de l’U.M.A 2036 La Soukra

Téléphone

Site web http://www.asteelflash.com/

Produits Cartes électroniques

Effectif 720 Employés

1.3. Clients d’AET :

Figure 1.2 : Les Clients d’AsteelFlash Electronique Tunisie [1]

1.4. Les étapes du processus de production :

Le processus de production est composé de trois principaux ZAPs (Zone Autonome de

Production) :

ZAP CMS

ZAP Vague

Page 12: Projet Fin d'année version finale

5

ZAP d’Intégration

A l’issu de chaque ZAP, les produits sont soumis à des tests de conformité et de qualité

réalisés au moyen de poste test.

1.4.1. Zone autonome de production CMS :

Elle est composée de 3 lignes de montage de composants électroniques montés en surface

CMS. Le cycle de fabrication est composé de :

Dépileurs : les cartes arrivent au début de la chaine superposées et contenues dans des

bacs de transferts. Les dépileurs ont pour rôle l’extraction des cartes à partir des bacs

et l’alimentation des postes suivants par un flux constant de cartes électroniques

Inverseur : Comme son nom l’indique, l’inverseur inverse les cartes au cas de

fonctionnement sur une carte à double faces

Machine de sérigraphie : cette machine applique sur la carte une couche de crème ou

de pâte à braser grâce à un pochoir métallique

Machine de pose (ou de placement) : ce type de machine est une CNC (Computer

Numerical Control) qui permet de poser les composants électroniques sur les cartes.

Chaque ligne CMS possède deux machines de placement en série.

Four : La chaleur fournie par le four (température au voisinage de 255°C) fait

refondre la pâte à braser pour former la brasure.

A l’issue de cette ligne, toutes les cartes sont testées afin de vérifier qu’elles ne contiennent

aucun défaut.

1.4.2. Zone autonome de production brasage à la Vague :

Cette technique est utilisée pour monter les composants traversants. Ces derniers sont placés

manuellement sur les cartes avant d’être soudés grâce à une vague d’étain en fusion.

1.4.3. Zone autonome de production intégration :

Dans cette ZAP, les circuits sont installés sur des boitiers en plastique spécifiques pour

chaque client. Cette ZAP est subdivisée en ilots identifiés par les noms des clients (Hager,

Itron, Muller…). Cette étape comporte aussi l’emballage et la mise en carton du produit final.

Page 13: Projet Fin d'année version finale

6

2. Chapitre 2 : Mise en place de la

méthode de conducteur de petit train

au sein de la ZAP Muller

Page 14: Projet Fin d'année version finale

7

2.1. Introduction :

Vu le développement important enregistré dans l’industrie des cartes électroniques et pour

faire face à la concurrence et les enjeux stratégiques et financiers, l’industrie des cartes

électroniques doit avoir recours aux méthodes d’amélioration continue et de gestion de

production et les intégrer au sein de leurs processus industriels afin d’augmenter sa capacité

de production et de garantir une qualité meilleure à moindre cout.

D’où l’intérêt de l’entreprise AsteelFlash Electronique Tunisie à mettre en place les

nouvelles méthodes de gestion de production dans ses standards. Parmi ces projets, on cite la

mise en place de la méthode de conducteur de petit train (CPT) dans la ZAP Muller, qui

représente l’un des sujets dans notre projet de fin d’année 2, qui vise à démunir les encours et

appliquer le juste à temps au sein de l’usine.

Dans ce chapitre, nous allons faire en premier lieu une étude bibliographique sur la gestion

de production d’une manière générale puis nous s’intéresserons à la méthode de juste à temps

et la méthode KANBAN qui vont faire l’objet de notre travail. Après cette étude

bibliographique, nous allons faire une étude de l’existant pour connaitre les principaux

dysfonctionnements dans la ZAP Muller et plus particulièrement les anomalies dans le

système d’approvisionnement de cette ZAP.

Ensuite, en se basant sur notre diagnostic, nous allons délimiter le périmètre de notre projet

et nous présenterons le plan d’action qu’on doit suivre.

2.2. Etude bibliographique :

2.2.1. Introduction :

L’étude bibliographique est une partie fondamentale dans un tel projet parce qu’elle permet

de bien le comprendre, et d’en clarifier les grands axes et par la suite en déterminer la partie

pratique.

2.2.2. La gestion de production [2] :

La gestion de production dans les entreprises est en relation étroite avec les notions de flux ;

mise en place de flux, flux logistiques, flux tendus, flux tirés, flux poussés…

Le mot flux désigne en général un ensemble d’éléments qui sont en déplacement caractérisé

par une origine, une destination et un trajet.

Dans la gestion de production, on s’intéresse particulièrement aux :

Flux physique qui est constitué des approvisionnements, mouvement de matières

premières, des composants, des sous-ensembles, des produits finis et des pièces de

rechange...

Flux d’information qui représente l’ensemble de données et d’information qui circule

dans l’usine comme les ordres de fabrication, la consommation des matières

premières, données techniques, heures de main d’œuvre…

L’objectif de la gestion de production est la satisfaction de besoin client, celle-ci est obtenue

à l’aide de la maitrise des flux. Pour atteindre ce dernier objectif, on doit :

Page 15: Projet Fin d'année version finale

8

Simplifier les flux en éliminant les opérations sans valeur ajoutée.

Fluidifier et accélérer les flux physiques en anticipant les pannes machines et en

travaillant à les éliminer, en évitant la rupture de production, en développant la

polyvalence des employés et en améliorant les partenariats avec les fournisseurs…

Créer un système d’information pour la gestion de production qui doit être cohérent

et pertinent.

2.2.3. Le juste à temps :

2.2.3.1. Introduction:

Pour arriver à satisfaire les besoins des clients, il est préférable pour l’entreprise de livrer ni

en retard (pour éviter les coûts de pénalités résultant de l’insatisfaction des clients) ni en

avance (risque de dégradation de produit). Donc il est désirable de produire et livrer à temps.

D’où le juste à temps est une méthode d’approvisionnement qui consiste à se faire livrer les

matières ou les produits finis au bon moment avec les quantités nécessaires.

Comme on peut appliquer le juste à temps entre l’entreprise et ses clients, on peut aussi

l’appliquer au sein de l’entreprise elle-même entre le magasin et les différentes lignes de

production.

2.2.3.2. Origine de JAT [3] :

Le concept de juste à temps a été créé par le japonais Taïchi Ohno, directeur de production

chez Toyota puis vice président, et développé au sein de l’usine Toyota dans les années

cinquante. En effet, le juste à temps résulte d’une simple étude comparative entre les

employés américains et japonais dans l’industrie automobile. Cette étude a montré que les

japonais sont moins productifs que les américains, ceci a permis Ohno de conclure que les

employés chez Toyota gaspillent beaucoup de temps dans des manœuvres inutiles [3].

Le JAT a pour objectif d’obtenir des matières, composants et produits finis de qualité, en

quantité juste nécessaire, au moment opportun et à leur lieu d’utilisation tout en éliminant les

stocks.

2.2.3.3. Principe de JAT [4]:

Le principe de base de juste à temps est de produire ou s’approvisionner en quantités

nécessaires, au moment convenable et à leur lieu d’utilisation. Donc les entreprises

industrielles, où les matières subissent leur cycle de production en se transformant en sous

ensemble puis en produits finis, doivent produire et livrer :

Les matières premières juste à temps afin d’être transformées en des pièces

fabriquées

Les pièces fabriquées juste à temps pour être assemblées en sous ensemble

Les sous ensembles juste à temps pour être assemblés en produits finis

Les produits finis juste à temps pour satisfaire les commandes clients

2.2.3.4. Les objectifs de JAT [5]:

La méthode de juste à temps vise à atteindre essentiellement les objectifs suivants :

Page 16: Projet Fin d'année version finale

9

Réduire les coûts d’approvisionnement, de production et de distribution

Eliminer toute forme de gaspillage : perte de temps dans des manœuvres inutiles,

mouvement inutiles, rupture de production…

Réduire les stocks de matière première et les stocks des produits finis grâce à une

planification exacte des approvisionnements

Assurer la fabrication des produits de meilleure qualité

2.2.3.5. Les avantages de JAT [6]:

La mise en place de la méthode de juste à temps présente beaucoup d’avantages à

l’entreprise, parmi lesquels on cite :

Réduction des délais et des stocks

Réduction de la surface utilisée dans l’entreprise : la surface occupée par les matières

premières, les encours et les produits finis.

Augmentation de la productivité globale de l’entreprise

Réduction des défauts de fabrication et le taux de rebut

Réduction de prix de revient

La mise en place de la méthode de juste à temps permet de renforcer la compétitivité

De l’entreprise et de consolider sa positionnement dans le marché mondiale.

2.2.3.6. Les inconvénients de JAT [6] :

Malgré les nombreux avantages qu’il possède, le JAT présente quelques faiblesses parmi

lesquels :

Sa contradiction avec la règle de lots économiques

Risque de pénalités élevées : à cause de l’inexistence de stock de sécurité et la

dépendance aux fournisseurs qui peuvent ne pas satisfaire leurs engagements envers

l’entreprise

2.2.3.7. Les sept Mudas [2] :

Le juste à temps s’attaque aux sept types de gaspiller et vise à les réduire. En effet les mudas

sont les activités sans valeur ajoutée.

Surproduction : en produisant plus de produits qui dépassent la demande ce qui entraine le

gaspillage au niveau de la main d’œuvre, des machines, de l’espace occupé…

L’attente : C’est les temps imprévisibles d’arrêt de production qui résultent d’attente de

matières premières ou de l’indisponibilité de la machine…

Les manutentions : ils représentent aussi une source de gaspillage, ils résultent des

mouvements inutiles des matières.

Les transformations inutiles du produit : ce sont les gaspillages provenant de toute

transformation qui n’apporte aucune valeur vendable au produit.

Page 17: Projet Fin d'année version finale

10

Les stocks en surplus : ils représentent les produits qui ne font pas encore l’objet d’une

commande client.

Les mouvements inutiles : ce sont les mouvements des opérateurs qui n’apportent aucune

valeur ajoutée.

Gaspillages dûs aux pièces défectueuses : ils entrainent des retards de livraison ou encore

nécessitent le rapatriement des produits déjà vendus.

La figure 2.1 ci-dessous montre les sept gaspillages.

Figure 2.1 : Les sept Mudas [2]

2.2.4. Kanban :

2.2.4.1. Origine du Kanban [5] :

Le Kanban signifie en japonais étiquette ou support d’information, il a été créé pendant les

années cinquante du siècle dernier par l’ingénieur japonais Taïchi Ohno dans l’entreprise

Toyota Motor Company. En effet, l’idée est venue d’une simple observation des employés, au

sein de l’usine, qui tombent toujours dans la surproduction. Donc Taïchi Ohno a trouvé le

Kanban comme une solution qui permet de produire la quantité demandé du produit demandée

dans le temps demandé.

2.2.4.2. Définition du Kanban [2] :

Comme nous avons déjà mentionné, le mot Kanban est japonais qui signifie carte, enseigne,

fiche…

Le Kanban est une technique d’organisation et de management visuelle de production et

d’approvisionnement qui n’intègre pas les éléments de la gestion industrielle globale comme

la planification.

Page 18: Projet Fin d'année version finale

11

Donc la méthode Kanban est un système d’information et un outil d’organisation et de

gestion d’atelier qui vise à minimiser les stocks et réapprovisionner le stock en fonction des

besoins du client interne ou externe.

2.2.4.3. Les types de Kanban [7] :

La méthode Kanban se décline deux types d’organisation :

Kanban de production : qui déclenche la production des pièces dans le poste amont

Figure 2.2 : Boucle de Kanban de production [7]

Kanban de Transfert : équivalent à la fiche de transport, il donne le signal au

magasinier pour approvisionner les postes en les matières premières.

Figure 2.3 : Boucle de Kanban de transfert [7]

Page 19: Projet Fin d'année version finale

12

2.2.4.4. Contenu des fiches Kanban [7] :

Le Kanban est un système d’information qui se matérialise dans des fiches qui sont

considérées le support d’information échangé entre deux postes voisins ou entre les postes el

le magasin. Ces fiches Kanban permettent de diffuser les informations entre les employés soit

à l’aide de leur contenu soit à l’aide de leur circulation entre les postes.

D’une manière générale, le contenu d’une fiche Kanban est composé des éléments suivants :

Référence de l’article

Désignation des pièces

Quantité dans le conteneur

Destination du conteneur

Lieu de stockage

Nombre de conteneurs

Conditionnement des pièces

La figure 2.4 ci-dessous présente un exemple d’une carte Kanban.

Figure 2.4 : Exemple d’une carte Kanban [7]

2.2.4.5. Nombre des cartes Kanban [8] :

Pour bien réussir la mise en place d’un projet Kanban, il faut savoir calculer le nombre de

cartes Kanban. En effet, d’une part si le nombre des cartes dépasse le nombre optimal, cela

peut aboutir à la surproduction et à la création des stocks d’encours. D’autre part, si on est

dans le cas où le nombre des cartes Kanban est inférieur au nombre optimal, on aura des

faibles stocks, et si les flux sont tendus, cela entraine la rupture de production.

Page 20: Projet Fin d'année version finale

13

Pour calculer le nombre des cartes Kanban, on utilise le modèle suivant pour une boucle

simple :

La formule utilisée [8] :

𝑁 = (𝐷 ∗ 𝐿 ∗ (1 + 𝑆))/𝐶

Avec :

D : demande moyenne du poste aval par unité de temps

L : temps de cycle d’une boucle Kanban :

= Temps de retour du Kanban vers le poste amont

+ Temps opératoire sur le poste amont

+ Temps d’attente (changement de série, ramassage des Kanbans..)

+ Temps de transport vers le poste aval

S : Facteur de sécurité

C : nombre de pièces dans un conteneur

2.2.4.6. Principe du Kanban [2] :

Supposons qu’on est dans un atelier où le flux physique et le flux des Kanbans entre les

postes est modélisé comme l’indique la figure 2.5 ci-dessous :

Figure 2.5 : Flux physique et flux des Kanbans [2]

Entre deux postes de travail successifs, on peut constater que :

Le poste amont fabrique des pièces et les met dans un container, si ce dernier est

plein, il l’associe un Kanban et l’envoie au poste aval

Le poste aval consomme le contenu du conteneur et détache de celui-ci son Kanban

pour le renvoyer vers le poste amont. Donc ce Kanban représente un ordre de

fabrication pour le poste 1.

Page 21: Projet Fin d'année version finale

14

Les cartes Kanbans qui circulent entre deux postes consécutifs peuvent être soit attachés à

un conteneur devant le poste 2 soit sur un tableau à Kanban au poste 1.

Figure 2.6 : Flux des Kanbans [2]

Généralement dans une entreprise, le poste 1 présente le magasin des matières premières,

alors que le poste 2 présente les différents postes au sein d’une zone de production mais ils

peuvent aussi présenter deux postes consécutifs.

Le type de Kanban qui est souvent utilisé est le Kanban de production mais on peut aussi

envisager le Kanban de transfert dans le cas où les postes 1 et 2 sont éloignés. La figure 2.7

modélise le flux du Kanban de transfert et du Kanban de production.

Figure 2.7 : Kanban de transfert et Kanban de production [2]

2.2.5. Conclusion

Nous avons présenté dans cette partie les méthodes de l’amélioration continue qui vont nous

aider dans la mise en place de notre projet. Cependant, l’implémentation du projet est

assujettie à plusieurs contraintes et obstacles qu’on va les étudier dans la partie suivante.

Page 22: Projet Fin d'année version finale

15

2.3. Diagnostic et étude critique de l’existant :

2.3.1. Introduction :

Il est indispensable dans un tel projet d’effectuer une étude de l’existant. En effet, cette

dernière nous permet d’analyser le fonctionnement de l’entreprise de point de vue

organisation et de point de vue système de production, et nous permet par la suite de détecter

les défaillances qui sont en relation directe avec la problématique de notre projet.

Dans cette partie, on va exposer la démarche qu’on a utilisée dans notre diagnostic. Puis, on

présentera la ZAP Muller sur laquelle on va effectuer notre diagnostic. Ensuite, on va

élaborer notre critique de l’existant, et enfin, on clôture cette partie par nos propositions

d’amélioration.

2.3.2. Démarche adoptée [9] :

Dans la démarche qu’on a adoptée, on distingue quatre grandes parties :

2.3.2.1. La préparation :

Cette phase consiste essentiellement à :

Comprendre l’organisation et le fonctionnement de l’entreprise

Prendre contact avec le personnel

Rassembler les informations qui concernent l’entreprise el le processus de production

2.3.2.2. Collecte d’information :

Au cours de cette phase, on vise à rassembler le maximum de données pour que notre étude

de l’existant soit fiable et par conséquent les propositions d’amélioration seront plus acceptées

et plus facile à implémenter.

La collecte d’information est constituée de 3 sous étapes :

Observation : elle permet de bien comprendre le fonctionnement du processus

Analyse documentaire : elle consiste à faire une recherche documentaire de la ligne et

récupérer les données utiles

L’entretien : c’est une discussion avec le responsable la ZAP Muller pour mieux

comprendre le fonctionnement de la ZAP et faciliter la détection des

dysfonctionnements.

2.3.2.3. Analyse de l’existant :

Cette étape s’effectue simultanément avec l’étape précédente et au cours de laquelle on

présente un descriptif pour chaque dysfonctionnement.

2.3.2.4. Plan d’action :

On élabore notre plan d’action qui contient les solutions et les propositions d’amélioration

qui peuvent être les mieux adaptés tout en tenant compte des contraintes financières et

physiques et des objectifs fixés.

Page 23: Projet Fin d'année version finale

16

2.3.3. Présentation de la ZAP Muller :

La zone autonome de production (ZAP) Muller est composée de deux lignes de production.

Ces deux lignes sont sous forme de « U ». En effet, la cellule en « U » présente plusieurs

avantages :

L’entrée et la sortie de la cellule sont très proches et peuvent être contrôlées

visuellement.

Cette disposition favorise le « one pièce flow »

La communication entre les employés à l’intérieur du ZAP est plus facile.

L’intérieur de la cellule est consacré seulement pour l’exécution du travail, les

approvisionnements s’effectuent à l’extérieur de la cellule.

Cette disposition réduit les mouvements inutiles ce qui réduit par la suite les formes

de gaspillages.

Ces deux lignes conçoivent des compteurs numériques pour le groupe Muller et plus

particulièrement avec l’une de ces grandes entreprises qui est l’entreprise Noirot qui est

spécialisée dans la conception et la fabrication des appareils innovants pour le chauffage des

bâtiments résidentiels, tertiaires et industriels. Parmi les produits de l’entreprise Noirot on cite

les radiateurs connectés et le chauffe-eau thermodynamique qui améliorent la performance

énergétique du logement.

La ZAP Muller est située dans le 2éme étage de notre entreprise d’accueil. Elle appartient à

l’ensemble des ZAP d’intégration.

Page 24: Projet Fin d'année version finale

17

La figure 2.8 montre l’emplacement de la ZAP Muller et son entourage.

Figure 2.8 : ZAP Muller et son entourage

Il est très important de savoir les différents produits de cette ZAP ainsi leurs besoins en

matière première. Le tableau 2.1 présente les produits souvent fabriqués au sein de cette ZAP

ainsi leur famille.

Page 25: Projet Fin d'année version finale

18

Tableau 2.1 : Les références des produits finis de la ZAP Muller

Famille Références

MR 161 NOI 02006F

MR 196 NOI 45304F

NOI 48202F

MR 156

NOI 16201F

NOI 22900F

NOI 16300F

MR 175 NOI 16006F

MR 162 NOI 22802F

2.3.3.1. Présentation du système d’approvisionnement de la ZAP Muller :

Le seul responsable d’approvisionnement en matières premières de la ZAP Muller est

l’approvisionneur de ligne. Personne ne le supervise et ni contrôle le déroulement de son

travail. Donc l’approvisionneur ligne doit garantir le bon fonctionnement des deux lignes de

production au sein de la ZAP Muller et il doit éviter la rupture de production dans chacune

d’elles.

L’opération d’approvisionnement est déclenchée par 3 événements principaux qui sont les

suivants :

Communication entre l’approvisionneur de ligne et les opérateurs : les opérateurs

demande à l’approvisionneur de les alimenter en les matières premières lorsqu’il

remarque la diminution des ces dernières dans les bacs

Surveillance de l’approvisionneur de ligne : lors de son tour dans l’usine, l’opérateur

regarde les bacs de matières premières et note ce qu’il doit apporter avec lui lors de

son prochain tour

L’expérience de l’approvisionneur de ligne : grâce à son expérience,

l’approvisionneur de ligne anticipe la consommation de chaque ligne, la quantité

qu’il doit fournir à chaque tour et les périodes qui séparent deux tours successifs

2.3.3.2. Système de stockage de la ZAP Muller :

Le système de stockage de la ZAP Muller se base l’utilisation des bacs en plastique qui sont

placés sur des supports qui se situent derrière les postes. Ces bacs sont de quatre dimensions

qui sont les suivants (en centimètres) :

60*40*27

60*40*22

Page 26: Projet Fin d'année version finale

19

40*30*22

20*15*13,5

L’extraction des bacs depuis leurs supports est facilitée par le biais d’une conception qui

inclut des inclinaisons qui facilitent les glissements.

2.3.4. Critique de l’existant :

2.3.4.1. Système de stockage dans le magasin et dans la ZAP Muller :

Pas de séparation entre les matières premières de chaque ZAP ce qui oblige les

approvisionneurs des lignes à perde du temps dans la recherche de quelques

références

Chevauchement entre les bacs des ZAP, par exemple la ZAP Muller ne possède pas

ses propres bacs

Le volume des bacs n’est pas optimisé en fonction des bacs ce qui ne permet pas de

décharger les sachets ou les cartons complètement dans les bacs

Les bacs ne sont pas identifiés ce qui peut entrainer une confusion chez

l’approvisionneur lors de l’alimentation des bacs

Il n’y a pas de respect du principe FIFO lors de l’approvisionnement

Il n’y a pas un standard de travail pour le chargement et le déchargement de matières

premières

Il y a des références de matières premières dont la quantité fournie à la ZAP est très

supérieure à celle consommée par équipe ou par jour ; ce qui crée du gaspillage sous

forme de mouvements inutiles pour l’approvisionneur de ligne qui doit collecter le

reste de matières premières non consommées et l’amène vers leur emplacement dans

le magasin.

2.3.4.2. Méthode d’approvisionnement de la ZAP :

L’approvisionneur de ligne ne possède pas un indicateur qui lui permet d’être évalué

Le circuit de l’approvisionneur de ligne dans l’usine n’est pas déterminé

L’approvisionnement de la ZAP se fait parfois d’une manière orale ; lorsque

l’opératrice remarque que le niveau de matières premières dans les bacs est entrain de

diminuer, elle demande à l’approvisionneur de lui apporter les références dont il en a

besoin et parfois elle est obligée de quitter son poste pour s’approvisionner elle-

même

Lors de chargement des postes, l’approvisionneur oublie parfois quelques références

ce qui aboutit à un mouvement inutile pour lui vers le magasin pour amener ce qui

manque et une rupture de production pour les opérateurs de la ZAP.

Page 27: Projet Fin d'année version finale

20

L’approvisionneur peut apporter avec lui des quantités supérieures à celles

consommées par équipe ou par jour ce qui entraine par la suite une augmentation

d’indicateur WIP (work in process).

Les matières premières apportées à la ZAP sont parfois non conformes ce qui oblige

les opérateurs à perdre le temps dans le triage.

2.3.5. Les propositions d’amélioration :

Sur la base de l’analyse d’existant que nous avons faite, nous sommes obligés à concevoir un

plan d’action qui permet de résoudre les problèmes rencontrés qui garantit la réussite de la

mise en place du projet d’amélioration du système d’approvisionnement de la ZAP Muller.

En effet, ce plan doit nous permettre d’atteindre les objectifs suivants :

Mise en place de petit train au sein de la ZAP Muller qui va améliorer son système

d’approvisionnement

Amélioration du système de stockage et identification de la matière première propre

pour chaque ZAP.

Réduction de l’indicateur WIP.

Amélioration du fonctionnement de la ZAP et diminution des ruptures de production.

Donc notre plan d’action doit contenir les étapes suivantes :

mettre en place de petit train et clarifier leur trajectoire et les temps

d’approvisionnement

mettre en place la méthode de Kanban pour les références sélectionnées : Fabrication

des cartes et des lanceurs.

élaborer un standard de travail pour les magasiniers

élaborer un standard de chargement et déchargement pour le conducteur de petit train

(CPT).

Former les opérateurs

Identifier les bacs à l’aide des pinces

2.3.6. Conclusion

Dans cette partie, nous avons présenté la ZAP Muller, son système d’approvisionnement et

son système de stockage. Ensuite, nous avons diagnostiqué cette ZAP. Nous avons élaboré

quelques propositions d’améliorations que nous allons concrétiser dans la partie suivante.

Page 28: Projet Fin d'année version finale

21

2.4. Mise en place de la méthode de conducteur petit train et

du Kanban :

2.4.1. Introduction :

Sur la base de l’analyse de dysfonctionnement que nous avons déjà effectuée dans la partie

précédente, nous avons détecté plusieurs problèmes dans le système d’approvisionnement de

la ZAP Muller qui peuvent affecter le rendement de la ZAP et empêcher les employés de

réaliser les objectifs fixés par les dirigeants.

Donc pour arranger le flux de matière première du magasin vers la ZAP Muller, nous avons

pensé à appliquer la méthode du conducteur de petit train qui présente une bonne solution

pour les problèmes d’approvisionnement. Parallèlement à la méthode de CPT, nous avons

proposé d’appliquer la méthode Kanban pour les références souvent fabriquées dans la ZAP

pour faciliter et organiser la communication entre le CPT et les employés et pour éviter les

arrêts de production.

2.4.2. Mise en place de la méthode CPT :

L’objectif de la mise en place de la méthode CPT est de garantir un approvisionnement de la

ZAP juste à temps et avec les quantités nécessaires.

Pour ce faire, on est censé faire une étude pour savoir la demande en matière première de

chaque ligne au sein de la ZAP Muller pour chaque référence fabriquée et aussi la

consommation horaire de chaque poste au sein de la ligne de production.

2.4.2.1. Plan d’action :

Tableau 2.2 : Plan d’action de la mise en place de la méthode CPT

Action Moyen Nature de

l’action

Pilote

Collecte des données Court terme Abdallah & Houssem

Définir la trajectoire et les stations du

petit train

Logiciel de

CAO

Court terme Abdallah & Houssem

Traçage de la trajectoire de petit train

sur le sol

Outil de traçage Court terme Abdallah & Houssem

Conception d’un signe pour les stations Outils Microsoft Court terme Abdallah & Houssem

Page 29: Projet Fin d'année version finale

22

office

Coller les plaques sur le sol et les monter

sur les postes de travail

Outil de travail Court terme Abdallah & Houssem

Déterminer les références en MP pour

chaque poste (les besoins en composants)

Court terme Abdallah & Houssem

Nettoyage des bacs Outils de

nettoyage

Court terme Femme de ménage

Identifier les bacs par leurs références Les pinces Court terme Magasiniers

Chronométrer le temps de cycle

d’approvisionnement pour chaque poste

Chronomètre Court terme Abdallah & Houssem

Déterminer les besoins horaires de

chaque poste de travail

Court terme Abdallah & Houssem

Concevoir un plan de déchargement

pour chaque poste

Normes

standards

Court terme Abdallah & Houssem

Elaborer une procédure de chargement :

standard à respecter par les magasiniers

Normes

standards

Court terme Abdallah & Houssem

Former les opérateurs pour respecter les

standards de travail

Formations et

réunions

Court terme Service formation

Ordonner le magasin et gérer les

produits par emplacement

Outil 5S Moyen terme Atelier Lean

Suivi le déroulement de projet et

proposer des solutions pour les

problèmes qui peuvent survenir

Visite et

chronométrage

fréquent

Moyen terme Abdallah & Houssem

2.4.2.2. Collecte des données :

On entame la mise en place de petit train au sein de la ZAP Muller par la collecte des

données. On présente dans le tableau ci-dessous les données spécifiques au produit final

NOI02006F :

Page 30: Projet Fin d'année version finale

23

P

ost

e

Rep

rise

com

ple

t

Rep

rise

com

ple

t

Rep

rise

com

ple

t

Rep

rise

com

ple

t

Inté

gra

tion 1

Inté

gra

tion 2

Inté

gra

tion 2

Inté

gra

tion 2

Inté

gra

tion 3

Inté

gra

tion 3

Inté

gra

tion 3

CQ

F

CQ

F

Appro

quip

e

4

4

2

2

3

3

2

5

3

3

1

//

//

Bac

/équip

e

3.7

5

3.7

5

1.8

75

1.8

75

3

2.2

5

1.8

75

5

2.2

5

2.2

5

0.4

5

10

38

Bac

/heu

re

0.5

0.5

0.2

5

0.2

5

0.4

0.3

0.2

5

0.6

6

0.3

0.3

0.0

6

//

//

Qté

/b

ac

120

120

240

240

150

200

240

90

200

200

1000

//

//

Type

de

bac

60x40x22

20x15x13.5

40x30x22

40x30x22

60x40x27

40x30x22

40x30x22

60x40x27

40x30x22

40x30x22

20x15x13.5

//

//

CM

H

60

60

60

60

60

60

60

60

60

60

60

1.2

5

5

dés

ignat

ion

Car

te M

R161

Câb

le s

onde

Fil

soudé

Câb

le s

ec 9

0

Fond d

e boit

ier

Sec

TH

Fil

mar

ron

Faç

ade

bla

nc

Touch

e bla

nc

Mole

tte

bla

nch

e

Vis

TC

BL

Car

ton

Inte

rcal

aire

A9

Mat

érie

ls

NO

I01902M

AT

TM

04980

AT

TF

B02740

AT

TF

B03150

AT

TM

A05000

AT

TX

A01060

AT

TF

A01340

AT

TM

A04990

AT

TM

A05020

AT

TM

A07040

AT

TX

B01420

AT

TE

A00260

AT

TE

A00270

Table

au 2

.4 :

les

donnée

s sp

écif

iques

à l

a r

éfér

ence

NO

I 02006F

Les

donnée

s sp

écif

iques

à l

a ré

fére

nce

NO

I 02006

F

Page 31: Projet Fin d'année version finale

24

Les paramètres indiqués dans le tableau précédent sont les suivants :

Matériels : ils sont constitués des composants utilisés dans la fabrication de produit final

ainsi que les outils d’emballage.

Désignation : c’est le nom du composant

CMH : consommation moyenne par heure : c’est le produit du nombre de produits finis

fabriqués par heure et le nombre de composants utilisés par unité

Type de bac : on a classé les bacs en 4 catégories selon leurs dimensions

Qté/bac : c’est le nombre de composants contenus dans un bac

Bac/heure : c’est le nombre de bacs consommés qu’un opérateur consomme par heure. En

effet on arrive à le calculer en divisant la quantité contenue dans un bac par la consommation

moyenne horaire.

Bac/équipe : c’est le nombre de bacs consommés par équipe, cet indicateur est obtenu en

multipliant le paramètre bac/heure par le nombre d’heures de travail pour une équipe qui est

généralement 8 heures.

Appro/équipe : c’est le nombre de bacs qu’il faut fournir à chaque équipe pour garantir le

bon fonctionnement

Poste : le poste auquel les composants seront fournis.

Remarque : les tableaux qui illustrent les informations spécifiques aux autres références sont

présentés en annexe 1.

2.4.2.3. Détermination de la boucle de petit train :

Avant la mise en place du petit train au sein de la ZAP Muller, l’approvisionneur utilise un

transpalette manuel pour alimenter la ZAP par la matière première. En plus, il n’a pas une

trajectoire qu’il doit suivre et une période de cycle précise.

Avec la mise en place de petit train au sein de la ZAP Muller :

Nous avons conçu la trajectoire que le CPT doit suivre de façon qu’elle soit la

meilleure au niveau de temps de cycle (on a effectué plusieurs chronométrages sur

différentes boucles et on a retenu celle qui possède le temps de cycle le plus court).

Nous avons tracé cette trajectoire sur le sol

Sur la base des informations que nous avons collectées, nous avons déterminé la

fréquence de boucle du conducteur de petit train, elle est de l’ordre d’une fois toutes

les deux heures pour les composants et les semis finis.

Nous avons déterminé le nombre optimal des stations de petit train. En plus, nous

avons conçu des triangles qui indiquent les placements des stations et on les a collés

sur le sol

La figure 2.9 ci-dessous montre le circuit du petit train dans l’usine lors de

l’approvisionnement de la ZAP Muller :

Page 32: Projet Fin d'année version finale

25

Figure 2.9 : Boucle du petit train

Page 33: Projet Fin d'année version finale

26

Les figures 2.10 ci-dessous montrent le collage des plaques des stations de petit train sur le

sol, il s’agit du traçage de la trajectoire de petit train à l’aide des scotchs colorés.

Figure 2.10 : Traçage du trajectoire et collage des plaques des stations

2.4.2.4. Élaboration d’un standard de travail pour le CPT :

Après la conception de la trajectoire que le conducteur de petit train doit suivre et la

détermination des fréquences de la boucle des semis finis et de la boucle des composants et de

produits finis, il est très important de déterminer un standard de travail à respecter par le

conducteur de petit train. Le tableau 2.4 ci-dessous montre les instructions que le CPT doit

suivre lors de l’approvisionnement de la ZAP Muller.

Tableau 2.4 : Les instructions de petit-train

Instructions de petit-train

Station Instructions photos

1 PRENDRE PRODUITS FINIS DES POSTES CQF

2 ALIMENTER LE POSTE D'ETAMAGE

PRENDRE LES BACS VIDES DU POSTE D'ETAMAGE

ALIMENTER POSTE 2 de la ligne N°2

PRENDRE LES BACS VIDES DU POSTE 2 DE LA LIGNE N°2

ALIMENTER POSTE 3 DE LA LIGNE N°2

PRENDRE LES BACS VIDES DU POSTE 3 DE LA LIGNE N°2

ALIMENTER POSTE 4 DE LA LIGNE N°2

PRENDRE LES BACS VIDES DU POSTE 4 DE LA LIGNE N°2

Page 34: Projet Fin d'année version finale

27

2.4.2.5. Identification des bacs :

Pour faciliter la tache du conducteur du petit train et pour éviter la confusion entre les bacs

spécifiques à chaque poste de travail lors de l’alimentation de la ZAP par les matières

premières, nous avons pensé à identifier les bacs par des étiquettes qui contiennent les

références de matière première qui existe dans le bac. Ces étiquettes sont associées aux bacs à

l’aide des pinces comme la montre la figure 2.11 ci-dessous :

3 ALIMENTER POSTE 1 DE LA LIGNE N°2

PRENDRE LES BACS VIDES DU POSTE 1 DE LA LIGNE N°2

ALIMENTER POSTE 3 DE LA LIGNE N°1

PRENDRE LES BACS VIDES DU POSTE 3 DE LA LIGNE N°1

ALIMENTER POSTE 4 DE LA LIGNE N°1

PRENDRE LES BACS VIDES DU POSTE 4 DE LA LIGNE N°1

ALIMENTER POSTE 2 DE LA LIGNE N°1

PRENDRE LES BACS VIDES DU POSTE 2 DE LA LIGNE N°1

4 ALIMENTER POSTE 1 DE LA LIGNE N°1

PRENDRE LES BACS VIDES DU POSTE 1 DE LA LIGNE N°1

ALIMENTER LES POSTES DU MONTAGES RADIATEURS

PRENDRE LES BACS VIDES DES POSTES MONTAGE

RADIATEURS

ALIMENTER POSTE N°1 DE LA LIGNE N°1 ET LE POSTE N°2

PAR LES CARTES SEMIS FINIS

5 PRENDRE PRODUITS FINIS DU POSTE CQF LIGNE N°1

ALIMENTER LE POSTE PAR EMBALLAGE (Bull Pack, Scotch,

Intercalaires, Cartons)

6 PRENDRE PRODUITS FINIS DU POSTE CQF LIGNE N°2

ALIMENTER LE POSTE PAR EMBALLAGE (Bull Pack, Scotch,

Intercalaires, Cartons)

Page 35: Projet Fin d'année version finale

28

Figure 2.11 : Identification des bacs

En plus de l’identification des bacs, nous avons identifié les chariots de stockage spécifiques

à chaque poste par une affiche qui contient la référence de la matière première que le CPT doit

mettre sur ce chariot comme le montre la figure 2.12 ci-dessous :

Figure 2.12 : Identification des chariots

2.4.2.6. Élaboration du tableau de marche du petit train :

Pour garantir le bon fonctionnement de petit train au sein de la ZAP Muller, nous avons

élaboré un tableau de marche qui permet de contrôler le travail du conducteur de petit train et

de détecter les dysfonctionnements s’ils se produisent. Le tableau 2.5 ci-dessous présente le

tableau de marche du petit train :

Page 36: Projet Fin d'année version finale

29

Tableau de marche de petit train

équipe Heure de départ magasin Remarques

1

6 :00

7 :00

8 :00

9 :00

10 :00

11 :00

12 :00

13 :00

2

14 :00

15 :00

16 :00

17 :00

18 :00

19 :00

20 :00

21 :00

Fonction Nom

Rédaction Lean

Vérification Logistique

Approbation Production

Bouucle semis finis Boucle composants

Tableau 2.5 : Tableau de marche de petit train

Page 37: Projet Fin d'année version finale

30

2.4.2.7. Conclusion :

L’implantation de la méthode du conducteur de petit train au sein de la ZAP Muller va

permettre d’améliorer le système d’approvisionnement de la ZAP ce qui va aboutir par la suite

à augmenter la productivité de la ZAP et diminuer le taux de gaspillage.

2.4.3. Chantier Kanban :

2.4.3.1. Fabrication des cartes Kanban :

Le contenu de notre carte Kanban est constitué par les éléments suivants :

Référence produit fini

Référence du composant

Numéro de ligne

Numéro de poste

Quantité par unité de conditionnement

Avant de lancer le chantier Kanban, nous avons sélectionné les références des produits finis

qui vont être approvisionnés en utilisant les cartes Kanban. Les autres références vont être

approvisionnées seulement à l’aide des boucles de petit train, dont nous avons déjà calculé les

fréquences, sans avoir recours aux cartes Kanbans.

Figure 2.13 : Exemple d’une carte Kanban

2.4.3.2. Conception des lanceurs des cartes Kanbans :

Tout en tenant compte de l’aspect ergonomique des postes de travail concernés par le

système Kanban et en éliminant les mouvements inutiles des employés lors de lancement des

Page 38: Projet Fin d'année version finale

31

cartes, nous avons proposé d’utiliser les goulottes pour lancer les cartes Kanbans déjà

plastifiées.

En effet, on peut assembler ces goulottes facilement sur les postes vu que ces derniers sont

fabriqués à l’aide de la tubulaire en acier. Ces goulottes doivent avoir un angle de l’ordre de

45° avec l’horizontale pour que les cartes puissent glisser facilement.

2.4.3.3. Nombre de cartes Kanbans :

Les références de matière première qui vont être approvisionnées en utilisant le système

Kanban sont celles dont la consommation horaire par bac dépasse 40%. Donc on ne

s’intéresse dans notre calcul au nombre de cartes Kanban que pour ces références.

Les principaux paramètres qui interviennent dans le calcul du nombre des cartes Kanbans

sont les suivants :

D : demande quotidienne : c’est le produit de la consommation horaire et le nombre

d’heures de travail pendant un jour.

C : nombre de pièces contenues dans chaque container (bac).

N : nombre de cartes Kanbans.

L : temps de cycle, il est de l’ordre d’une heure.

S : facteur de sécurité (couverture contre les aléas), on va prendre 10%.

𝑁 = (𝐷 ∗ 𝐿 ∗ (1 + 𝑆))/𝐶

NOI 02006F :

Tableau 2.6 : Nombre des cartes Kanbans

références désignation Bac/heure Nbre de Kanban

NOI 01902M Carte MR161 0.5 8

ATTM04980 Câble sonde 0.5 8

ATTMA05000 Fond de boitier 0.4 6

ATTMA04990 Façade blanc 0.66 10

Le reste des tableaux qui présentent les références qui vont être approvisionnées à l’aide du

système Kanban et leur nombre d’étiquettes est présenté en annexe 2.

Nous ne sommes pas arrivés à mettre en place le système Kanban au sein de l’usine durant

notre période de stage vu que l’entreprise ne possède pas le nombre suffisant de bac qui

permet d’appliquer le Kanban de transfert. Ils continuent donc à travailler avec la méthode des

bacs vides le temps d’avoir le nombre de bacs nécessaires qui permet de mettre en place le

système Kanban.

Page 39: Projet Fin d'année version finale

32

2.4.3.4. Formation des opérateurs :

Cette étape est très importante pour réussir la mise en place du système Kanban. Une réunion

a été organisée pour informer les différents intervenants, magasiniers, machinistes et chefs

des lignes, de la nouvelle méthode d’ordonnancement de travail au sein de la ZAP. Au cours

de cette formation, nous avons :

Clarifié la procédure de lancement des cartes Kanbans, lorsque l’opératrice

commence à consommer un bac qui contient un telle référence elle lance la carte

correspondante dans la goulette.

Montré au conducteur de petit train le déroulement de sa tâche lorsqu’il s’agit d’un

approvisionnement avec le système Kanban

2.4.3.5. Conclusion :

La mise en place du système Kanban vient pour améliorer le flux d’information au sein de la

ZAP. Au cours de ce chantier nous avons sélectionné les références qui doivent être

approvisionnées à l’aide du système Kanban. Puis, nous avons conçu les cartes Kanbans.

Enfin, nous avons clôturé ce chantier par une formation des différents intervenants.

Page 40: Projet Fin d'année version finale

33

3. Chapitre 3 : Mise en place d’une

rotation des postes au sein de la ligne

1 de la ZAP Muller

Page 41: Projet Fin d'année version finale

34

3.1. Introduction :

Au cours des dernières décennies, la mondialisation des marchés et la concurrence de plus en

plus féroce ont obligé les entreprises à se restructurer en mettant en place de nouvelles formes

d’organisation du travail. Parmi celles-ci, la rotation de postes à l’intérieur d’une équipe de

travail suscite de plus en plus leur intérêt. Cette méthode s’applique dans des zones de

production qui se constituent d’un nombre de postes ou de stations incorporant plusieurs

machines et outils opérés par des opérateurs qualifiés.

Parmi les avantages les plus cités de cette méthode mentionnons le fait qu’elle permet de

mieux gérer l’absentéisme et le roulement du personnel. C’est pour cela qu’on l’utilise

souvent dans les postes risqués, dans le sens où ils sont de grande importance pour le cycle de

production et qu’on doit garder à travers eux un flux de production ininterrompu.

Ergonomiquement la rotation des postes se présente comme une solution pour diminuer le

taux du TMS (trouble musculosquelettique) parmi les opérateurs qui répètent les mêmes

tâches pendant de longues durées. De plus, la rotation est souvent vue comme un moyen de

répartir la charge de travail imposée aux salariés en leur affectant plusieurs tâches différentes

au lieu d’une seule action qui se répète durant toute la journée de travail.

L’établissement de cette forme d’organisation de travail est contrainte par plusieurs

conditions qui varient selon la nature de l’industrie étudiée, le nombre d’opérateurs qu’il faut

faire tourner, les positions des syndicats et les réglementations des conventions collectives.

Dans la partie qui suit, on abordera l’état de l’art de cette méthode ainsi qu’une récapitulation

des conclusions tirées de la littérature qui s’est intéressé à ce sujet.

3.2. Étude bibliographique :

3.2.1. Définition et exemples :

On dit qu’une personne au travail fait de la rotation des postes lorsqu’elle change

régulièrement de postes selon un ordre cyclique et un rythme préétabli. En fait, cette

démarche constitue une méthode d’organisation de travail qui substitue l’approche

conventionnelle d’attribuer à chaque opérateur une tâche précise qu’il doit répéter. C’est cet

aspect de monotonie et de répétition qui a poussé vers la recherche d’une nouvelle approche

qui permet d’améliorer les conditions de travail des employés. Ainsi il s’agit d’un outil

d’ergonomie [10].

Les contraintes physiques au travail qui sont principalement dues au type d’organisation de

travail provoquent de nombreux types de sollicitations des muscles et tendons qui à leur tour

causent les Troubles musculosquelettiques (TMS) [11]. L’Institut National de Recherche et de

Sécurité (INRS) définit les TMS comme « des troubles de l'appareil locomoteur pour lesquels

l'activité professionnelle peut jouer un rôle dans la genèse, le maintien ou l’aggravation » [12].

En effet, ces troubles sont le résultat de la combinaison de multiples causes liées au poste de

travail et à son environnement, à l'organisation du travail, au climat social dans l'entreprise.

L’accroissement des contraintes de productivité et l’intensification du travail expliquent au

moins en partie l’augmentation des TMS dans la population active au cours des deux

dernières décennies [12]. On constate alors que la rotation des postes est née d’un besoin

concret et qui s’intensifie dans le milieu industriel de trouver une solution à la multiplication

Page 42: Projet Fin d'année version finale

35

d’un type de maladie professionnel qui n’influence pas seulement les employés mais aussi les

entreprises, car les TMS sont aussi une source de désorganisation majeure, qui entraînent une

baisse de performance pour l'entreprise (diminution de la productivité, de la qualité…) et ont

un impact majeur en matière d'absentéisme et de turnover [12].

En dehors de son rôle ergonomique, la rotation des postes permet aussi d’augmenter la

productivité des chaines de production. Une étude menée dans les années 70s par Maramatsu

et al publiée en 1987 traitait ce qui a été appelé par les auteurs « les désirs et les souhaits » des

opérateurs et ceux des entreprises pour dégager un dit « Fusion system » [13]. Cette approche

consistait à instaurer la rotation au sein d’une usine Toyota en 1975, les opérateurs avait la

liberté d’utiliser leurs compétences, avoir la possibilité d’apprendre sans restriction une

variété de travaux sur des postes différents et la possibilité de prendre leurs pauses librement

pendant les heures de travail. Selon les auteurs, l’instauration de ce système a permis à

l’entreprise d’améliorer sa productivité et la qualité de ses véhicules [13]. Par ailleurs, on

perçoit la rotation des postes comme un moyen qui permet de consolider les connaissances

des ouvriers des procédés de fabrication. Freiboth et coll ont étudié plusieurs usines

d’assemblage automobiles en Angleterre, en France et en Allemagne [14]. Les objectifs de

cette étude étaient la caractérisation des solutions technologiques des systèmes de production

et les systèmes organisationnels, en particulier leurs répercussions sur la productivité et les

ouvriers. Les informations ont été recueillies à l’aide de questionnaires et d’entretiens

individuels avec tous les intervenants dans les différentes usines. Les résultats montrent que

tous les directeurs de département croient à la nécessité d’instaurer la rotation des postes dans

leurs départements. Il y existe un consensus général que la rotation de poste est un moyen

d’amélioration continue qui a des retombés positives sur la production. [14]

Pour conclure, la rotation des postes s’avère comme un outil promettant qui à la fois traite les

problèmes d’ergonomie et de productivité. Il convient d’ajouter que l’instauration de cet outil

est en relation avec les qualifications des employés et la notion de la polyvalence de

l’opérateur dans une chaine industrielle qu’on abordera dans le paragraphe suivant.

3.2.2. Rotation des postes et polyvalence :

Une définition de la polyvalence stipule qu’une personne est considérée polyvalente lorsque

ses compétences sont variées et qu’elle peut occuper plusieurs postes de travail [15].

Également, il faut préciser la « disponibilité » des compétences. À titre d’exemple, si une

personne possède plusieurs compétences au sens qu’elle opère efficacement sur plusieurs

postes différents et elle a arrêté de travailler sur un poste particulier pendant une longue

période de temps, elle peut rencontrer plusieurs difficultés si on la contraint à reprendre ce

poste sans préparation préalable.

La polyvalence des employés est souvent évoquée comme une condition nécessaire à

l’instauration d’une rotation de postes. Néanmoins, la corrélation entre ces deux notions est

réciproque. D’une part une rotation des postes nécessite que les opérateurs aient un ensemble

de compétences spécifiques aux postes traités. D’autre part si la charge de travail de

l’opérateur est diversifiée, il sera capable de pratiquer ses différents connaissances à un

rythme ordonné ce que lui consolide la « disponibilité » de ses compétences et par suite ça lui

permet d’améliorer sa polyvalence.

Page 43: Projet Fin d'année version finale

36

Enfin, la question de la polyvalence intéresse beaucoup les entreprises car si elles se dotent

d’une main d’œuvre polyvalente, elles auront plus de marge de liberté à inter changer les

opérateurs par exemple en vue de remplir une vacation inattendue dans un poste goulot ou à

résoudre des conflits entre des ouvriers en les réaffectant dans d’autres groupes de travail.

Ainsi, la rotation des postes n’est plus bénéfique par ses conséquences directes seulement,

mais aussi elle engendre des répercussions positives sur l’entreprises par le biais de la

polyvalence du personnel.

3.2.3. Les paramètres de mise en œuvre :

Les textes de réflexion sur la rotation des postes se distinguent par une variété dans la

démarche, de la mise en œuvre de la méthode et d’une divergence des interprétations de ses

résultats. Cependant, ils sont tous d’accord sur le fait que les conditions de l’implantation de

la rotation seraient déterminantes sur l’échec ou le succès de la démarche [16].

Afin de construire une méthodologie d’implantation qui est consistante, on doit tout d’abord

cerner le problème qu’on cherche à résoudre et définir des objectifs clairs et mesurables par la

suite pour permettre une évaluation juste et précise des effets de la méthode, de ses forces et

de ses faiblesses. Plus précisément, il faut spécifier si on applique la rotation des postes pour

pallier à un problème d’absentéisme répandu, pour accélérer la production dans un chaine de

production qui fonctionne en dessous de la moyenne exigée, pour assurer l’ergonomie des

travailleur ou pour réaliser une combinaisons de ces objectifs. Car, la solution varie et dépend

certainement de l’ensemble des objectifs choisis et leurs échéances.

En outre, il faut tenir compte de plusieurs paramètres en relation avec la cadence et la nature

des tâches réalisés qui influencent l’implantation de la rotation des postes tels que :

Nombre des postes occupés en rotation.

Longueur des cycles de travail.

Durée du travail à chaque poste.

Durée du cycle de rotation (retour au 1er poste).

Ordre du passage d’un poste à l’autre.

Système de rotation et de sous rotation.

Organisation du passage d’un poste à l’autre. [10]

Page 44: Projet Fin d'année version finale

37

Il faut préciser l’importance de chaque type de contrainte dans le processus d’implantation,

énumérer les améliorations apportées sur les procédures et les adéquations des postes pour les

différents travailleurs. Toutefois, il ne faut pas négliger l’aspect humain de l’instauration d’un

tel système. Tout le système de la rotation doit être incorporé dans un esprit de travail collectif

et participatif. La consultation des employés et de leur avis constitue en fait une partie

indispensable dans l’approche du diagnostic de l’existant et de l’amélioration continue de la

solution [10]. Ainsi la réalisation d’une rotation des postes est une approche multidisciplinaire

qui englobe toute une panoplie de méthodes et outils différents. Cette diversité est illustrée par

la figure 3.1.

Figure 3.1 : Les facteurs intervenant dans la mise en place d’une rotation des postes [10].

3.3. Diagnostic : (Étude de l’existant)

3.3.1. Présentation générale :

L’étude de l’implémentation de la rotation des postes est menée dans la ZAP Muller qui est

présentée au chapitre 2.3.3. En fait, on distingue au sein de cette ZAP deux lignes de

production en U identiques qui font l’assemblage des composants des cartes de contrôle des

radiateurs de la société Noirot. La ZAP est représentée par la figure 3.2.

Page 45: Projet Fin d'année version finale

38

Figure 3.2 : Lay-out de la ZAP Muller

La nomenclature des postes est donnée par le tableau 3.1 :

Tableau 3.1 : Nomenclature des postes

Poste Nombre Nom Position de l’opérateur

Poste 1 2 Reprise 1 Debout

Poste 2 2 Reprise 2 Assis

Poste 3 2 Intégration 1 Debout

Poste 4 2 Intégration 2 Debout

Poste 5 2 Test 1 Debout

Poste 6 2 Test 2 Debout

Poste 7 2 Contrôle qualité final Assis

Tous les postes de la ZAP Muller sont occupés par 26 opératrices gérées par le responsable

ZAP. Les opératrices sont divisées en deux équipes. La 1ère équipe commence à 6h et finit à

14h avec une pause d'une demi-heure à 10h tandis que le 2ème équipe commence à 14h et

finit à 22h avec une pause à 18h. L’étude de l’implémentation de la rotation des postes sera

limitée seulement à la ligne 1 de la ZAP en vue de l’expérimenter avant de la généraliser sur

la ZAP en premier lieu et sur l’intégralité des ZAP d’assemblage au sein de l’usine d’AET La

Soukra. La ligne 1 s’étale sur une surface de 27 m² (7*4).

Page 46: Projet Fin d'année version finale

39

3.3.2. Le cycle de production :

Le magasin des composants assure l’approvisionnement du 1er poste : « Reprise 1 » par les

cartes électroniques fabriquées dans les ZAP des composants montés en surface (CMS) et

passant par la ZAP du brasage « Vague ». Les premières opérations de montage sont réalisées

sur le poste Reprise complet avant de passer le produit vers les postes : Reprises 2, Intégration

1 et Intégration 2. À l’issue du poste Intégration 2, le produit sera transféré vers l’un des

postes de test : Test 1 ou Test 2. Enfin, le contrôle de qualité final est assuré par le dernier

poste de la ligne qui se charge aussi de l’emballage et le paquetage du produit fini. Le flux des

produits est décrit par un standard de travail représenté par la figure qui suit.

Figure 3.3 : Flux de production à travers la ligne 1 de la ZAP Muller.

Il est à noter que les principales opérations réalisées à travers cette ligne consistent soit à

souder des différentes références de câbles électriques sur le circuit du radiateur, monter le

circuit électronique sur un boitier en plastique soit à monter des boutons et des vis sur le

boitier en plastique.

3.3.3. Critique de l’existant :

La production au sein de la ligne se fait en pièce à pièce. Cette méthode née du Taylorisme et

de l’organisation scientifique au travail confie à chaque opérateur un ensemble bien défini de

tâches qu’il doit réaliser suivant une chronologie et un ordre pré-étudiés.

Page 47: Projet Fin d'année version finale

40

Cette approche même si elle possède plusieurs avantages, elle a aussi des inconvénients dont

on cite :

Le manque de flexibilité face à l’absentéisme

Le manque d'ergonomie

Le non polyvalence des opérateurs

On constate alors qu’il faut chercher un autre type d’organisation qui peut pallier ces défauts.

Or, la rotation des postes constitue un outil efficace qui à la fois tacle le problème

d’absentéisme car en l’appliquant on garde toujours un flux de production dans la ligne, et le

problème de la polyvalence des opérateurs du fait que la rotation consolide et solidifie cette

notion. Enfin, les mouvements des opérateurs seront plus ergonomiques avec moins de

contraintes en rotation qu’en pièce à pièce.

3.3.4. Méthodologie du diagnostic :

Afin d’analyser au mieux le déroulement de la production dans la ZAP Muller il faut suivre

une méthodologie claire et nette qui met l’accent sur la détection des conditions relatives à la

mise en place d’une rotation de postes. En réalité, la mise en place d’un tel type

d’organisation préconise le passage par les opératrices afin de consulter leurs avis à propos du

sujet et faire face à n’importe quel obstacle psychique qui peut affecter l’état des opératrices à

cause d’un préjugé concernant la méthode et son efficacité. Par conséquent nous adopterons

les étapes suivantes :

Élaboration d’une enquête qui vise les opératrices de la ZAP Muller pour savoir leurs

idées sur la rotation des postes, si elles l’ont pratiqué ou non au cours de leur carrière

professionnelle et si elles ont des raisons pour refuser ou rejeter l’idée de travailler en

rotation de poste.

Cette étape est d’une grande importance même si elle sembler triviale ou superflue

car elle permet d’éviter les conflits avec les opératrices, de les mettre dans le contexte

du chantier dès son début et d’avoir un premier feed-back de leur part.

Mener une analyse ergonomique qui permettra de dégager plusieurs règles utiles lors

de la mise en œuvre d’un nouveau lay-out adapté à la rotation des postes.

L’ergonomie dispose d’un ensemble de règles à respecter pour garantir le bien-être

des employés. Ces règles se chiffrent en un ensemble de dimensions à respecter pour

garantir à la fois la continuité de la production (pas d’interruptions dûes aux

mauvaises manutentions) et la santé des opérateurs.

Réaliser un sondage sur les postes intéressants pour les opératrices ce qui permettra

d’éviter l’affectation d’une opératrice sur un poste sur lequel elle ne peut pas avoir un

bon rendement.

Page 48: Projet Fin d'année version finale

41

3.3.5. Réalisation du diagnostic :

3.3.5.1. Réalisation de l’enquête :

On a présenté le formulaire de l’enquête (annexe 3) à toutes les opératrices. On a laissé la

liberté aux opératrices pour réagir avec les réponses de leurs collègues afin de susciter le plus

d’intérêt possible à propos du sujet. Nous avons rencontré diverses réactions. Le résultat de

l’enquête est récapitulé par le tableau 3.2.

Tableau 3.2 : Synthèse de l’enquête de la rotation des postes.

Opératrice Age Avis

Opératrice 1 27 Complètement en faveur de la rotation.

Elle a vu la rotation implémentée lors d’une

expérience professionnelle précédente dans

une entreprise.

Pense que la rotation permet d’alléger la

charge de travail.

Considère que certaines opératrices auront

du mal à s’adapter.

Opératrice 2 28 En faveur de la rotation des postes.

N’a pas travaillé en rotation avant, mais elle

est prête à faire l’expérience.

Elle pense que c’est mieux pour sa santé.

Opératrice 3 28 En faveur de la rotation.

Pense qu’elle sera plus productive si elle

effectue toutes ses tâches par elle-même.

Pense que le poste de reprise 2 doit être fixe

à cause de l’opération de soudure.

Opératrice 4 28 En faveur de la rotation.

Elle est sure que la qualité des produits sera

meilleure car chaque opératrice est

responsable de ses produits et par suite

s’occupera mieux de sa qualité.

Opératrice 5 37 Neutre.

Elle insiste sur le suivi de la réalisation et la

bonne exécution du changement.

Opératrice 6 26 En faveur de la rotation.

Elle pense qu’un tel type d’organisation est

Page 49: Projet Fin d'année version finale

42

meilleur pour la santé parce que les

opératrices peuvent bouger.

Opératrice 7 29 Neutre.

Elle se dit capable de travailler de la même

manière en tournant ou en pièce à pièce.

Elle pense que ça sera bénéfique pour ses

collègues.

On constate que la majorité est d'accord avec l’implémentation de la rotation des postes. Les

opératrices ont généralement une bonne impression à propos de la méthode. Cependant elles

étaient toutes d’accord sur le fait que le poste Reprise 1 ne pourrait pas être inclus dans la

rotation parce qu’il comprend une opération de soudage qui consomme beaucoup de temps

par rapport aux autres postes. Ainsi, on peut considérer le définir comme poste fixe et

l’exclure de la rotation. Finalement, on conclut qu’il n’y a pas d’obstacles de la part des

opératrices pour implémenter la rotation. On peut procéder au reste du diagnostic sans

problèmes.

3.3.5.2. Étude ergonomique :

L’ergonomie joue un rôle important dans le travail et peut être un facteur de succès pour les

lignes de production qui respectent un nombre de règles simples d’ergonomie qui sont:

Minimiser les mouvements (non nécessaires)

Éviter les postures et les mouvements non naturels.

Éviter de tourner brusquement au cours des mouvements.

Rendre les mouvements faciles à effectuer et sans concentration.

Utiliser les mains et les avant-bras au lieu des épaules et le haut des bras.

Minimiser la levée.

Créer un rythme de travail. [16]

On a remarqué que plusieurs de ces recommandations ne sont pas appliquées dans le lay-out

actuel. À titre d’exemple, les opératrices font beaucoup de mouvements pour passer les

produits en cours entre les postes ce qui constitue un mouvement inutile. En plus, les

opératrices sont debout la plupart du temps de travail, ce qui est une posture fatigante. La

hauteur des tables ne correspond pas à la nature de tâches réalisées dans chaque poste, pour

les travaux légers réalisés au sein de la ZAP Muller, il est préconisé d’avoir une altitude qui

varie entre 86 et 94 centimètres [16] ce qui n’est pas le cas pour tous les postes.

Les observations de l’ergonomie des postes suggèrent un changement dans le lay-out de la

ligne. Par conséquent, on va prendre l’ergonomie des postes en considération lors de la mise

en place de la rotation des postes.

Page 50: Projet Fin d'année version finale

43

3.3.5.3. Sondage des postes intéressants :

a) Fiche du sondage :

À la suite des résultats des étapes précédentes, et dans le but de connaître plus précisément le

point de vue des travailleurs, on a proposé de faire un sondage pour connaître l’intérêt des

personnes à occuper chacun des postes de travail existants et les raisons pour lesquelles elles

accepteraient ou non de les occuper. On a donc été amenés à élaborer un outil aussi simple

que possible pour permettre de répertorier les problèmes indiqués par les travailleurs quant à

chacun des postes. Cet outil se présente sous la forme d’un tableau constitué de plusieurs

parties (figure 3.4). Premièrement dans la première colonne de gauche, on retrouve la liste des

7 postes de ligne 1 de la ZAP Muller. On a demandé aux travailleurs de répondre aux

questions concernant chacun des postes de travail. Par la suite, ils étaient appelés à fournir

différentes informations par rapport à ces postes.

Pour commencer, on leur a demandé s’ils avaient déjà occupé le poste et d’exprimer leur

intérêt ou non à l’occuper en indiquant :

S’ils accepteraient de l’occuper.

S’ils l’occuperaient seulement en rotation.

S’ils n’occuperaient pas le poste.

S’ils n’avaient pas d’avis.

Après avoir répondu, on demandait aux travailleurs d’indiquer pour quelles raisons ils

accepteraient ou non d’occuper ces postes.

Les raisons données ont été exprimées en fonction des variables suivantes : la force à

appliquer, les postures contraignantes, la cadence, l’apprentissage, et les relations avec les

collègues. Ces variables ont été choisies sur la base des résultats de l’enquête,

particulièrement celles qui concernent les désavantages de la rotation exprimés par les

travailleurs.

La figure 3.4 montre un aperçu de la fiche du sondage. (L'intégralité de la fiche de sondage

est incluse dans l'annexe 4)

Page 51: Projet Fin d'année version finale

44

Figure 3.4 : Aperçu de la fiche du sondage

b) Résultats du sondage :

Après analyse des fiches du sondage qui ont été remplies par les 7 opératrices de la ligne on

a pu regrouper les résultats. Dans un premier lieu on a analysé les raisons pour lesquelles les

opératrices veulent ou ne veulent pas travailler en rotation. Les résultats sont représentés par

le tableau 3.3 :

Tableau 3.3 : Principales raisons d'acceptation ou de refus de la rotation

Raisons données

Ceux qui ont choisi de faire de la rotation

(5 opératrices)

Ceux qui n'ont pas choisi de faire la rotation (2

opératrices)

Diminution de la monotonie.

Bienfaits pour la santé.

Changement de difficulté d’un

poste à l’autre.

Augmentation de la qualité des

produits.

Augmentation de la polyvalence.

Responsabilités liées au travail.

Responsabilité des erreurs.

Responsabilité de l’avance prise.

Abus de la polyvalence par l’employeur.

Page 52: Projet Fin d'année version finale

45

On remarque que les raisons les plus cités en faveur de la rotation sont en relation avec la

santé des travailleurs ce qui reflète un avantage majeur de la rotation. Pourtant, deux

opératrices ont évoqué un craint d'abus de la polyvalence par leur supérieurs. Elles pensent

que si elles sont plus polyvalentes elles seront demandées de travailler dans d'autres postes

dans l'usine qui ne sont pas dans la ZAP Muller ce qui le fait sortir de leur « zone de confort »

à l'intérieur de la ZAP qu'elles préfèrent.

Ensuite, on a analysé les caractéristiques de chaque poste de la ligne en fonction des critères

qu'on a spécifiés, les résultats sont représentés par le tableau 3.4 :

Tableau 3.4 : Caractéristiques des postes

Poste Caractéristiques

Reprise 1 Demande peu de temps.

Faible force à appliquer et pas de gestes contraignants.

Cadence rapide.

Reprise 2 Demande beaucoup de temps et de concentration.

Faible force à appliquer et pas de gestes contraignants.

Cadence moyenne.

Intégration 1 Demande peu de temps.

Faible force à appliquer et pas de gestes contraignants.

Cadence rapide.

Intégration 2 Demande peu de temps.

Faible force à appliquer.

Gestes contraignants lors de la prise des composants des bacs.

Page 53: Projet Fin d'année version finale

46

Cadence rapide.

Test 1 Demande du temps.

Faible force à appliquer et pas de gestes contraignants.

Cadence rapide.

Concentration nécessaire.

Test 2 Demande du temps

Faible force à appliquer et pas de gestes contraignants.

Cadence rapide.

Concentration nécessaire.

Contrôle

qualité final

Demande du temps.

Quelques gestes contraignants lors de l'emballage.

Cadence lente.

Concentration requise.

Le résultat du sondage confirme les remarques qu'ont faites les opératrices à propos du poste

Reprise 1. On a donc décidé d'exclure les postes « Reprise 1 » et « Contrôle qualité final » de

la mise en place de la rotation. En effet ces deux postes du fait qu'elles exigent que les

opératrices soit assises ne sont pas adaptés à la rotation des postes. On doit chercher à créer un

lay-out qui les exclus de la rotation sans les exclure de la ligne de production.

3.3.5.4. Détermination du temps de cycle en mode de production en pièce à

pièce :

La dernière étape du diagnostic est le chronométrage de la production pièce à pièce. Nous

avons chronométré des différentes étapes de la production. La totalité des valeurs

chronométrées est annexée au rapport (annexe 5).

D'après les chiffres relevés le poste goulot est le poste Test 1 Ainsi le lead time de la ligne

est : 225,8 s. Le temps de cycle est 50,61s.

En fait, le lead time (ou temps de traversée) désigne le temps de traversée d’un processus ou

d’une chaine de valeur. Il est mesuré depuis l’entrée dans le processus jusqu’à sa sortie. Le

temps de traversée est un indicateur usuel du Lean. La vitesse à laquelle on génère de la

Valeur Ajoutée, des ventes, ou la vitesse à laquelle on récupère l'argent des ventes détermine

la performance de l'organisation. Plus le temps de traversée est court, plus vite on va pouvoir

mettre produits ou services à la disposition des clients, c'est le time-to-market. De la même

manière, plus le temps de traversée est court, plus vite on va couvrir les frais engagés pour

produire des biens ou services vendus, c'est le time-to-cash. [18]

Page 54: Projet Fin d'année version finale

47

Quant au temps de cycle, c’est est l'intervalle de temps séparant deux entités ou évènements

successifs identiques dans un même processus. Le temps de cycle permet alors de connaitre la

cadence ce qui permet de dimensionner les ressources pour face à un besoin ou connaitre la

capacité de traitement d'un processus. [18]

3.3.6. Conclusion :

L'étape du diagnostic a comporté plusieurs échanges avec les opératrices à travers une

enquête et un sondage. Cet échange avec les travailleurs est nécessaire pour implémenter un

changement organisationnel de manière efficace. On n’a pas rencontré un problème avec

l'idée d'implémenter la rotation.

On va traiter dans le paragraphe qui suit le déroulement de la mise en place du lay-out

opérateur tournant.

3.4. Mise en place de la rotation des postes :

3.4.1. Nouveau lay-out :

Le nouveau lay-out doit respecter les points suivants :

• Faciliter les déplacements des opératrices (boucle en U) : mouvement rotatif continue

qui garantit un flux interrompu

• Être assez large pour éviter les collisions entre les travailleurs et leur laisser un espace

personnel suffisant pour réaliser les opérations sur les différents postes

• Ne pas dépasser la surface du lay-out ancien (27m²) notamment en largeur (distance de

7 m qu’on ne pas prolonger)

• Ne pas avoir à utiliser des nouveaux postes et des nouveaux supports de bacs

Le nouveau lay-out de la ligne 1 de la ZAP est représenté par la figure 3.5 :

Page 55: Projet Fin d'année version finale

48

Figure 3.5 : Nouveau lay-out de la ligne 1 ZAP Muller

Les postes sont réorganisées de manière à mettre les postes Reprise 1 et Contrôle qualité

final en dehors de la zone de travail. L'opératrice du poste Reprise 1 est chargée de préparer le

produit dès son arrivée (opérations de soudage) et de le passer aux opératrices qui travailleront

en rotation. L'opératrice en rotation doit prendre le produit et passer par les postes Reprise

2, Intégration 1, Intégration 2 et soit Test 1 ou Test 2 et enfin elle doit passer le produit au

poste Contrôle qualité final où l'opératrice fixe se chargera de contrôler le produit et

l'emballer.

3.4.2. Exécution du nouveau lay-out:

On a choisi de changer le lay-out pendant la pause matinale entre 10h et 11h. Plusieurs

contraintes ergonomiques ont été mises en considération lors de la préparation de ce nouveau

lay-out.

Les deux standards de postes qu’on a sont représentés par les figures 3.6 et 3.7.

Page 56: Projet Fin d'année version finale

49

Figure 3.6 : Standard de la disposition de la chaise. [17]

Figure 3.7 : Standard de la hauteur du poste du travail. [17]

Page 57: Projet Fin d'année version finale

50

Chaque opératrice possède un espace de 140 cm dans lequel elle peut bouger librement

(avancer ou reculer, se déplacer à gauche ou droite). La superficie totale de la ligne est

identique à celle du lay-out ancien (7 mètres * 4 mètres). Alors le changement du lay-out n'est

pas accompagné d'aucune perte de surface. En plus, on a changé la hauteur de certains postes

de travail qui n'étaient pas conformes avec la norme représentée par la figure pour atteindre

une valeur entre 86 et 94 cm. La distance entre les chaises et les postes de travail a été aussi

modifiée pour atteindre la norme de 20 cm. Les figures 3.8 et 3.9 illustrent ces modifications.

Figure 3.8 : Rectification de la hauteur des postes

Figure 3.9 : Rectification de la distance entre la chaise et le poste

Page 58: Projet Fin d'année version finale

51

3.4.3. Gains obtenus suite à la rotation :

Le chronométrage complet des opérations sur la ligne après la rotation est inclus dans

l’annexe. Suite à la rotation, le temps de cycle est passé de 53.81 à 49.71 secondes ce qui

représente un gain de 4.1 s et le lead time est passé de 225,8 à 154,2 secondes. Prenons

l’exemple du mardi 29 Mars 2016, l’ordre de fabrication est de 980 pièces. Si on travaille en

pièce à pièce, l’OF va être exécuté en 14h38min et si on travaille en rotation en 13h31min, ce

qui fait 7% d’économie.

En plus de ces gains directs, il est à noter que l’implémentation de la rotation permet de

bénéficier des avantages de la polyvalence des travailleurs. On pourrait mieux gérer

l’absentéisme car l’absence d’une opératrice ne bloque pas le cycle de travail.

3.4.4. Conclusion :

On conclut que la rotation des postes est bénéfique pour la productivité de la ZAP. Mais ceci

reste lié à la formation et la polyvalence des opératrices. On recommande l’implémentation de

cette méthode au sein d’une autre ZAP qui fabrique des familles de produits qui sont

différents pour mieux étudier ses effets afin d’être certain de ses impacts avant de tenter une

généralisation de ce type d’organisation sur toute l’usine.

Page 59: Projet Fin d'année version finale

52

Conclusion générale

Le monde industriel évolue dans un environnement de plus en plus complexe et turbulent.

Les entreprises industrielles doivent donc améliorer leurs outils de production pour arriver à

satisfaire les besoins du marché tout en garantissant une bonne qualité et le respect des délais.

Dans ce contexte s’inscrit notre projet de fin d’année 2, au cours duquel on a réussi à mettre

en place la méthode du conducteur de petit train et la méthode de rotation de poste au sein de

la ZAP Muller.

Notre premier projet qui est la mise en place du conducteur de petit train a permis

d’améliorer le système d’approvisionnement de la ZAP, éviter les arrêts de production et

augmenter la productivité de la ZAP. Quant au deuxième projet, la rotation des postes a réussi

de diminuer le temps de cycle et faire gagner la ZAP une heure de travail sur chaque opérateur

par jour soit 7% du temps.

Vu le succès de ces deux chantiers nous recommandons de :

Généraliser la méthode du CPT sur toutes les autres ZAP

Implémenter la rotation des postes sur plus de lignes

Veiller à l’application des principes d’ergonomie dans tous les postes de travail

Organiser le magasin pour faciliter le travail des magasiniers et les conducteurs de

petit train

Sur le plan personnel, ce projet de fin d’année nous a permis de mettre en place les acquis de

notre formation en génie industriel, d’ajouter de nouvelles connaissances pratiques et de

s’intégrer dans le monde professionnel.

Page 60: Projet Fin d'année version finale

53

Références bibliographiques

[1] : AsteelFlash. [Consulté le 01/04/2016]. Disponible sur le web

http://www.asteelflash.com/

[2] : COURTOIS, Alain ; BONNEFOUS, Chantal Martin ; PILLET, Maurice. Gestion de

production. Les éditions d’organisation, 2000.

[3] : ZAGHDOUD, Hamza. Optimisation des flux de matières et information du système.

PFE. juin 2003. Université Manar : école national des ingénieurs de Tunis.

[4] : MARTY, Claude. Le juste à temps produire autrement. 2éme édition Hermes, 1997.

[5] : La méthode du juste à temps. Logistique conseil. [Consulté le 01/04/2016]. Disponible

sur le web http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Gestion-production/Juste-a-temps.htm

[6] : NEAU, Erwan. Le juste à temps. 24 novembre 2003. [Consulté le 01/04/2016].

Disponible sur le web http://erwan.neau.free.fr/Toolbox/Juste_a_temps.htm

[7] : SOULARD, Nicolas. La méthode Kanban dans l’industrie automobile actuelle.

Probatoire d’obtention de diplôme d’ingénieur. 2002. Conservatoire national des arts et

métiers : Centre régional associe de Versailles.

[8] : COURTOIS, Alain ; BONNEFOUS, Chantal Martin ; PILLET, Maurice. Gestion de

production. 4éme Édition. Les éditions d’organisation, 2003.

[9] : MARION, Alain. Le diagnostic de l’entreprise. Edition économica. Paris 1993.

[10] : VÉZINA, Nicole. La rotation des postes dans les entreprises : quel est l’intérêt pour la

prévention des TMS ? Chaire GM en ergonomie de l’UQAM, 8 novembre 2001.

[11]: SAUTER, Steven L., SWANSON, Naomi G. Beyond Biomechanics: Psychosocial

Aspects of MusculoskeletalDisorders in Office Work, Edition Taylor & Francis Ltd, London

(UK) 1996.

[12] : Troubles musculosquelettiques (TMS), ce qu’il faut retenir – Risques - INRS. [Consulté

le 14/03/2016] Disponible sur le web http://www.inrs.fr/risques/tms-troubles-

musculosquelettiques/ce-qu-il-faut-retenir.html

[13] : MARAMATSU R., MIYAZAKI H., KAZUYOSHI I. A successfull application of job

enlargement/enrichment at Toyota. Editions IIE Transactions 19, pages 451-459

[14] : FREIBOTH Michael et al.Comparison of different organisation of assemblywork in the

Europeanautomotiveindustry. International journal of industrialegonomists 20, pages 357-

370.

[15] : Sylvie Ouellet, Nicole Vézina, Jean-Luc Malo et Julie Chartrand, « L’implantation de la

rotation de postes : unexemple de démarche préalable », Perspectives interdisciplinaires sur le

travail et la santé[En ligne], 5-2 | 2003, mis en ligne le 01 décembre 2003, consulté le 02 avril

2016. URL : http://pistes.revues.org/3322

Page 61: Projet Fin d'année version finale

54

[16] : VÉZINA Nicole, ST-VINCENT Marie, DUFOUR Bernard, ST-JACQUES Yves,

CLOUTIER Ester. « La pratique de la rotation des postes dans une usine d’assemblage

automobile étude exploratoire ».Institut de recherche Robert-Sauvé en santé et en Sécurité du

travail (IRSST). Août 2003.

[17] : Document interne ASTEELFLASH Tunisie, Work design cell principles for

implementing lean manufacturing.

[18] : Lead time, cycle time, value added time. [Consulté le 24/04/2016] Disponible sur le

web http://christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise/les-basiques-du-lean/259-lead-

time-cycle-time-value-added-time

Page 62: Projet Fin d'année version finale

55

Annexe 1

Page 63: Projet Fin d'année version finale

56

Post

e

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43

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//

CM

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24

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25

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B02740

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A00940

AT

TM

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TM

A06851

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I 48202

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Page 64: Projet Fin d'année version finale

57

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Bac

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1.8

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43

Bac

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Qté

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120

120

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60x40x22

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//

CM

H

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TM

A06841

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AT

TX

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TM

A06860

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TM

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A05290

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TM

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B01900

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Page 65: Projet Fin d'année version finale

58

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Bac

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25

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1.8

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5

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43

Bac

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0.5

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Qté

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I 16300

F

Page 66: Projet Fin d'année version finale

59

Annexe 2

Page 67: Projet Fin d'année version finale

60

NOI48202F

références désignation Bac/heure Nombre de Kanban

NOI 45304M Carte MR196 0.5 9

ATTM03790 Câble 0.5 7

ATTMA02740 Fil noir 0.4 7

NOI22802F

références désignation Bac/heure Nombre de Kanban

NOI22801M Carte MR162 0.5 9

ATTM03300 Fil secteur 0.5 7

ATTFB01380 Fil marron 0.4 7

NOI16300F

références désignation Bac/heure Nombre de Kanban

NOI 16300M Carte MR156 0.5 9

ATTFB02750 Cordon secteur 0.5 7

ATTFB02760 Fil noir 0.4 7

Page 68: Projet Fin d'année version finale

61

Annexe 3

Page 69: Projet Fin d'année version finale

62

FORMULAIRE D’ENQUÊTE A PROPOS DE LA ROTATION DES

POSTES AU SEIN DE LA ZAP MULLER

Nom

Prénom

Expérience

Années de travail

Anciennes

entreprises

Avis à propos de la rotation des postes

Suggestions

Date: …………./…………/2016

Page 70: Projet Fin d'année version finale

63

Annexe 4

Page 71: Projet Fin d'année version finale

64

SONDAGE DE PREFERENCE DES

POSTES

Nom :

Prénom :

Avis Raisons

Postes

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Reprise 1

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1

Intégration

2

Test 1

Test 2

Contrôle

qualité

final

Date: …………./…………/2016

Page 72: Projet Fin d'année version finale

65

Annexe 5

Page 73: Projet Fin d'année version finale

66

Fiche de chronométrage

Chronométrage pièce à pièce

Famille:

MR 161

Référence: NOI 02006F

N° Action élémentaire 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total Moy. mini Maxi V %

1 Reprise 1 48.46 45.29 42.11 39.78 38.24 35.60 41.80 43.76 38.02 35.58 408.64 40.86 35.58 48.46 15%

2 Reprise 2 57.00 56.31 51.99 55.98 56.14 50.89 52.33 53.34 51.56 52.57 538.11 53.81 50.89 57.00 6%

3 Intégration 1 49.77 50.60 34.35 41.10 50.69 37.80 53.89 47.97 45.97 38.95 451.09 45.11 34.35 53.89 31%

4 Intégration 2 31.97 35.67 40.04 36.04 51.32 40.19 43.18 39.04 41.73 39.54 398.72 39.87 31.97 51.32 25%

5 Test final 49.14 48.10 47.74 48.20 51.92 51.70 50.03 49.78 48.02 48.80 493.43 49.34 47.74 51.92 3%

Page 74: Projet Fin d'année version finale

67

Chronométrage opérateur tournant

Famille:

MR 161

Référence: NOI 02006F

Opératrice: CHERNI Sondos

N° Action élémentaire 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total Moy. mini Maxi V %

1 Reprise 2 49.36 51.38 50.71 47.55 47.24 36.99 49.85 54.12 49.94 44.23 481.37 48.14 36.99 54.12 30%

2 Intégration 1 35.42 54.92 53.10 34.42 41.16 38.56 42.16 27.05 27.57 47.83 402.19 40.22 27.05 54.92 49%

3 Intégration 2 28.60 50.01 35.19 25.07 21.44 32.94 19.81 32.02 44.05 20.38 309.51 30.95 19.81 50.01 56%

4 Test 48.46 47.56 49.84 46.89 43.10 50.75 52.34 49.16 54.38 45.57 488.05 48.81 43.10 54.38 13%

5 Attente 51.85 27.42 38.40 38.90 46.74 33.45 11.63 17.22 265.61 33.20 11.63 51.85 185%

Page 75: Projet Fin d'année version finale

68

Avec : Variabilité = (moy-min)/min (en %)

Résultats :

Lead time (en secondes) Temps de cycle (en secondes)

Pièce à pièce 225,8 53,81

Rotation des postes 154,2* 49,71*

* ces valeurs sont la moyenne simple entre les deux valeurs respectives des deux opératrices chronométrées.

Famille:

MR 161

Référence: NOI 02006F

Opératrice: WERGHI Hayet

N° Action élémentaire 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total Moy. mini Maxi V %

1 Reprise 2 58.60 54.33 51.45 48.10 58.03 37.11 50.44 54.77 49.67 43.74 506.24 50.62 37.11 58.60 36%

2 Intégration 1 25.03 37.85 28.27 26.82 25.39 25.39 27.43 32.05 25.25 32.32 285.80 28.58 25.03 37.85 14%

3 Intégration 2 35.28 31.22 34.20 40.74 54.82 31.31 28.79 34.88 40.73 43.62 375.59 37.56 28.79 54.82 30%

4 Test 44.02 43.64 51.55 53.72 48.34 51.43 45.69 59.06 47.46 45.57 490.48 49.05 43.64 59.06 12%

5 Attente 29.60 22.19 16.48 53.58 39.18 26.58 48.85 26.88 42.26 305.60 33.96 16.48 53.58 106%