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EL ALAMISYADMAP

01/01/20122012

PROJET INDUSTRIELDevoir Maison

TRANSITION INDUSTRIALISATION GLISSIERE

Projet

II.1 INTRODUCTION AU PROJET

Le projet glissière standard est un nouveau produit développé par Notre entreprise pour équiper la deuxième rangée de siège des voiture . Ces glissières permettent d'équiper les trois versions de finition du véhicule, à savoir avec cinq, six et sept sièges. La spécificité du véhicule a entraîné le développement d'un produit particulièrement complexe (dix références de glissières) avec un certain nombre d'innovations.

Fig.1S 4x4 Dacia

Fig.16 Structure de la 2ème rangée de sièges

II.1.1 Présentation du produit.

Les glissières produites sont toutes conçues selon le schéma suivant en ce qui concerne les fonctions élémentaires. En fonction de la référence et donc de la position de la glissière dans le véhicule, les éléments assemblés sur les profils mâle et femelle sont différents.

• Renfort Alu • Vis de fixation au siège • Verrou 10 dents • Kit de déverrouillage • Profil Mâle • Profil Femelle • Patte plancher

Fig.17 Représentation Glissière

Ces glissières sont assemblées intégralement sur Flers.

On peut résumer la réalisation d'une glissière selon la gamme suivante : La fabrication d'une glissière passe par les actions suivantes :

• Les opérations de presses o Découpe des bobines en flans, découpe des verrous, cambrage des flans en profils (plus

Poinçonnage et soyage, etc. • Les opérations de pré assemblage

o Assemblage par soudure ou rivetage de vis, écrous, harpon, support de palonnier. • La peinture par cataphorèse • Les opérations d'assemblage

o Sertissage du verrou, assemblage des deux profils, graissage des chemins de billes, Enfilage des billes et entretoises, sertissage des butées de billes, contrôle et rodage

Les opérations de découpe et de cambrage sont effectuées sur les presses de découpe et de cambrage, se sont des opérations génériques à tous les projets. G a mme de fabrication des Profils Profil femelle :

OPERATIONSPHASES BOBINE DE TÔLE

Découpage faln

pilote formage

Cisaillage

premier cambrage

Deuxième cambrage

Formage butées de course et poi9onnage

LIGNE

HUIT

PRESSES

Cambrage finale

Formage arrêts de billes Autres opération (soyage poinçonnage…ect)

Fig.18 Gamme de fabrication du profil femelle

Profil mâle :

OPERATIONS PHASES

Découpage flan

Relevage - cambrage

Cambrage final

BOBINE DE TÔLE

LIGNE

TROIS

PRESSES

poinçonnageArrêts de billes

p r é A ss e m b l ag e

Fig.19 Gamme de fabrication du profil mâle

Les opérations de pré-assemblage se décomposent en opérations de soudure par résistance sur machine languepin ou sur plateau et en opération de rivetage sur presse de rivetage.

Soudure

ClissageRivetage

Fig.20 Opérations de pré-assemblage

+

Assemblage

Les profils passent tous sur la cataphorèse (peinture) et ensuite les glissières sont assemblées sur la ligne manuelle 4CB (quatre chemins de bille). Sur la ligne manuelle sont réalisées les opérations de : graissage, enfilage des cages à bille, sertissage, et rodage.

VerrouGraisseCages à bi es

Fig.21 Assemblage des glissières

En post assemblage on vient riveter le kit de déverrouillage et enfin on effectue le contrôle de

l'effort de coulissement sur les tables de contrôle. II.1.2 Présentation du sujet

Notre atelier dispose d'un service méthodes vie nouvelle pour industrialiser tous ses nouveaux produits. La mission qui m'a été proposé a consisté à finaliser l'industrialisation sur le projet Glissière en vue d'accomplir le transfert de production vers l'usine de production de grand série.

Mon rôle dans ce projet est de collaborer avec le pilote processus pour améliorer la qualité et la

Productivité. A ce titre il est nécessaire de travailler dans tous les domaines de la production. Les objectifs de l'équipe sont clairement définis :

• Stabiliser la qualité en obtenant 100% des cotes capables • Augmenter le capacitaire suite à une demande du client pour passer de 600 à 1200

glissières/jour

Pour atteindre ces objectifs il faudra agir sur plusieurs bras de levier qui sont: la logistique, les méthodes, la qualité, la métrologie ainsi que la maintenance. Cette mission très complexe à premier abord requière une certaine autonomie ainsi qu'une bonne

part d'initiative et de polyvalence.

II.2 LE PROJET

Pour atteindre les objectifs fixés il faudra organiser et prioriser les tâches, il faut procéder par

étape. L'amélioration continue est la clé de la réussite (démarche Kaisen). Les trois grands points sur lesquels je vais travailler sont

La qualité: A partir des relevés des contrôles 10% sur les glissières on connaît l'état du processus on peut agir ensuite sur les outillages ou sur les composants pour obtenir 100% des cotes capables.

• Le capacitaire: On prend une photo de la production (analyse de chacun des postes, mesure des temps de

cycle) au début du stage et à partir de ces données on identifiera les moyens goulots. A partir d'un plan d'action on agira sur les outillages ou l'organisation des postes pour augmenter le volume de production.

• Le management1organisation: Une fois les objectifs atteints il faut garantir leur maintiens en organisant la structure de production. On mettra en place un Groupe Autonome de Production et en travaillant avec la logistique on pourra réduire les tâches annexes et permettre aux opérateurs de se consacrer à la production.

II.2.1 Analyse de l'existant

Le projet glissière à débuter en Décembre 2011, à partir de février 2012 sont sortis les premiers prototypes et en Juin 2012 la production à commencer avec les outils série. Lorsque je suis arrivé en février la production des versions de base a commencé. Le capacitaire était de 600 glissières/jour et 36% des moyens étaient capables.

Industrialisation/Développement Prototype Pré-série

Début du PFE Transfert de

production

10/2008 02/2009 05/2009 02/2010 10/2010

Fig.22 Chronologie du projet AM41

Au niveau du flux la production d' AM41 se fait dans un premier temps dans le local pré-prod

pour tout ce qui concerne le PA, ensuite les profils sont mis en peinture et récupérés pour être assemblés sur la ligne manuelle.

II.2.2 Contexte atelier pré-production L'atelier pré-prod est un atelier destiné à recevoir la mise en production des nouveaux produits. C'est là que sont mis au point également les nouveaux outillages. En ce qui concerne les moyens, la pré-prod est autonome vis à vis du reste de l'atelier, elle ne dispose pas de tous les moyens de la vie série. Les machines ne sont pas agencées pour travailler en flux (il n'y a pas de gestion de flux car en général le problème de capacitaire ne se pose pas pour les petits volumes) (ANNEXE 2).

Fig.23 Configuration de l'atelier pré-production

II.2.3 Contexte du stage

Le produit AM41 a été développé au même titre que les autres projets au sein du local pré-prod. Dès le départ il a été décidé de transférer la fabrication sur un autre site de production a Casablanca. Le problème qui se pose aujourd'hui est le retard pris pour transférer la production. Les volumes ont augmenté et nous sommes en face d'un produit série en production. La question du passage en vie série d'AM41 sur le site de Kenitra n'a jamais été envisagé à cause de la particularité du produit et du transfert à Casablanca.

Cette situation atypique a nécessité la mise en place d'un certain nombre de moyens, que ce soi au niveau de la production ou de la logistique pour pouvoir répondre à la demande toujours croissante du client.

II.3 QUALITE

Dans le département méthodes vie nouvelle, il y a pour chaque projet un responsable qualité produit

nouveaux (QPNX). C'est lui qui reçoit toutes les réclamations clients et qui traite le problème avec le pilote processus. Son rôle est de sécuriser le processus et de s'assurer qu'aucune pièce défectueuse n'arrive chez le client. Lorsque le processus n'est pas capable il sécurise la production en mettant un mur qualité. Sur ce mur nous avons un contrôle à 100% des glissières fabriquées. La glissière est un produit sécurité, il faut être très vigilant en matière de qualité. C'est pourquoi en cas d'alerte il faut avoir une très grande réactivité pour localisé la source d'un défaut et trouver sa solution. Dans certains cas on utilise des FlQ (fiche d'instruction qualité) pour contrôler un point particulier lors de l'assemblage (ANNEXE 3)

L'un des objectifs avant la montée en cadence est la diminution des rebuts. Sur ce type de produit il y a très peu de retouches qui peuvent être effectuées. On effectue uniquement des retouches « peinture » ou des retouches « graisse ». C'est pourquoi le gros des efforts doit être mis sur la diminution des rebuts.

L'optimisation du processus passe par la diminution des défauts sur les pièces produites et donc une stabilisation de la qualité.

II.3.1 Run at Rate

Une mission qui m'a été confiée à été d'effectuer le Run at Rate sur toutes les opérations de pré-assemblage et d'assemblage pour faire une « photo » de l'optimisation de l'outil de production. C'est un outil de gestion de production abouti qui permet d'évaluer l'état de la production en se posant des questions sur plusieurs plans (ANNEXE 4) :

• Les plans du produit sont-ils définitifs ? • Utilise t'on les outils série ? Existe-t-il un plan de maintenance, des pièces de rechange ?... • Les postes sont-ils optimisés ? La cadence de production correspond aux valeurs théoriques ? • Les moyens de contrôle sont-ils en place ? • Les capabilités sont à jour ? • Les opérateurs sont-ils former pour effectuer les tâches fournies ? • Les composants employés sont-ils complètement validés ? • Etc.

Toutes ces informations ont permis de cerner les points qu'il fallait optimiser en priorité pour avoir

un gain en productivité mais également en qualité pour se rapprocher des quantités prévues. En même temps j'ai relevé les temps de cycle pour chaque opération afin de pouvoir déterminer le Takt Time.

Ceci a permis de mettre le doigt sur les postes qui ralentissent la cadence, à savoir les tables de contrôle de l'effort de coulissement ainsi que le nombre de rodage effectué par l'automate.

Eff

ort d

e c

ou

isse

me

nt tr

op

ha

ut

Asp

ect

p

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ou

II.3.2 Le mur qualité

Etant donné que notre processus n'est pas encore stabilisé il y a une étape de contrôle 100% sur notre produit : c'est le mur qualité. On effectue un contrôle sur un maximum de points (la plupart visuel) avant de conditionner les glissières (ANNEXE 5). Pour l'entreprise le mur qualité fait office de client. Si une pièce non-conforme arrive jusqu'au mur qualité, c'est potentiellement une réclamation client. Le mur qualité n'est supprimé que lorsque le processus est fiable à 100% en termes de qualité. Chaque mois les relevés du mur qualité sont synthétisés dans un Pareto pour identifier les problèmes et définir les plans d'actions Sur ce Pareto on recense les principaux défauts rencontrés au bétonnage. Cette situation est celle que j'ai rencontrée en arrivant sur le projet fin janvier. Dans un Pareto plus la fréquence du défaut est important plus le pourcentage est élevé.

Pareto de Janvier

40.0%

35.0%

30.0%

25.0%

20.0%

15.0%

10.0%

5.0%

0.0%

Fig.24 Pareto concernant le mur qualité AM41

On constate clairement que l'effort de coulissement est un problème important. Un gros effort a été fait pour permettre de diminuer cet effort de coulissement. En ce qui concerne l'automate de rodage une étude à été menée en interne pour voir si il était possible d'augmenter l'effort de rodage, il s'est avéré qu'il n'était pas possible rapidement et simplement d'appliquer une solution techniquement réalisable. Suite à ça j'ai mené un petit plan d'expérience sur les questions d'appairage des chemins de bille. Nos glissières comportent quatre chemins de bille ainsi que deux ciblons.

Le cimblot est une petite pièce plastique qui permet de réduire la déflexion verticale lorsque la glissière est en position tout arrière. Le cimblot est utilisé sur les glissières qui ont une grande course de coulissement. ll est clipsé sur le profil mâle et vient se

positionner dans les chemins de billes (Fig.2S).

Fig.2S Positionnement des cimblots dans la glissière

30,8

31,8

27,7

22,2 2

3,8

21

17 N 16,5 18

,3

19,4

19,8 N

18,4 N

jusqu'à présent l'appairage des chemins de bille a toujours été effectué au cas par cas car il n'existait aucuns relevés concernant les glissières avec cimblots. Les glissières AM41 sont les premières à être équipé de cimblots. Ci-dessous voici les résultats d'expérience :

Effort de coulissement / Rodage en fonction de l'appairage (moyenne de 5 glissières par appairage)

Effort en DaN

8

7

6

5

4

min 6,00 6,00max 6,00 6,00 min 6,00 6,04 max 6,00 6,04 min 6,04 6,00 max 6,04 6,00 min 6,00 6,08 max 6,00 6,08 min 6,04 6,04 max 6,04 6,04 min 6,08 6,00 max 6,08 6,00

3

2

1

0

0 20 40 60 80

nombre de rodage

Fig.26 Relevé d'efforts de coulissement

Une première conclusion tirée de ces expériences est que l'on peut fixer le diamètre des billes du chemin inférieur à 6,00mm. Concrètement ça permet de préparer uniquement des cages à billes inférieures avec des billes de 6,00 ce qui représente un gain en temps de préparation et en stockage avec les risques de mélange que cela évite. A terme nous allons pouvoir sous-traiter cette opération d'assemblage des cages à billes, ces relevés permettent également d'ajuster les volumes pour chaque diamètre de bille.

En ce qui concerne les tables de contrôle de l'effort de coulissement nous avons eu des mises en maintenance très nombreuses. La cadence était plombée par des problèmes de casse et de défaillance des capteurs d'acquisition. Pour y remédier nous avons installé des règles d'acquisition numérique pour relever l'effort en fonction de la course des glissières. Le principe de fonctionnement est simple ; on fait varier la valeur du champ magnétique dans la règle en déplaçant un aimant à sa surface ainsi nous avons supprimé les problèmes de casse des capteurs puisqu'il n'y a plus de liaison physique entre le capteur et la glissière. Par la même occasion des améliorations de poste ont été effectuée comme la mise en place de poignées à fixation rapide pour permettre à l'opérateur de faire translater la glissière. En matière de traçabilité j'ai mis en place le nouveau moyen. Jusqu'à présent on imprimait la courbe du

relevé de l'effort de coulissement que l'on joignait à chaque glissière lors du conditionnement. Cette opération fastidieuse a été remplacée par des imprimantes à étiquettes. Lorsque l'étiquette s'imprime le relevé est sauvegardé dans l'ordinateur, ainsi en cas de réclamation client on peut toujours avoir accès aux relevés des courbes via les données

inscrites sur l'étiquette.

II.3.3 Validation des Moyens de contrôle

Pour chaque opération de pré-assemblage il faut effectuer un contrôle dimensionnel des premières pièces produites, on peut utiliser une colonne ou des comparateurs, mais en général il est plus aisé d'avoir un posage dédié au contrôle d'une opération. Ainsi j'ai été amené à réaliser le mode opératoire de ces derniers moyens de contrôle qui n'était pas encore en service, ainsi qu'à les faire valider par la métrologie. Sur chaque composant ou après chaque opération d'assemblage il y a des cotes dites hiérarchisés qu'il faut contrôler (1 sécurité, 2 fonctionnelle). Ces cotes que l'on retrouve dans les FlC, comme nous l'avons vu précédemment, sont contrôlées au début et à la fin de chaque série avec le moyen adapté. On ne peut pas se permettre de livrer un produit qui n'est pas conforme c'est pourquoi il est important d'avoir des moyens de contrôle fiables et qui sont vérifiés régulièrement. II.3.4 Capabilités

Dans la démarche qualité il faut s'assurer de la fiabilité de notre outil de production, ceci se fait en établissant les rapports de capabilité d'un process. Un outil est dit capable lorsque pour une cote donnée et pour un échantillon de pièces (en général 30 pièces) on retrouve tous les relevés dans l'intervalle de tolérance et centré dans ce dernier.

Au niveau de la validité des outils de presse j'ai effectué, en collaboration avec les gens des presses, les capabilités pour valider les ajours dans le flanc pour le verrou 10 dents ainsi que pour le verrou 14 dents et l'ajour cimblot (ANNEXE 6). Pour cette partie les relevés ont été effectués sur la 2D (contrôle du flanc à la caméra) ainsi que sur la 3D après le cambrage. ll n'est pas évident d'effectuer des mesures, surtout faire des capas car les outils de contrôle sont constamment utilisé par les gens de la production, de plus pour le cambrage des flans on dépend du planning des presses car il n'est pas concevable de montée un outil pour cambrer 30 profils. II.3.S Validations des outils de pré-assemblage

La validation d'un outil passe par plusieurs étapes. Dans un premier temps il faut que l'outil soit capable de réaliser l'assemblage pour lequel il a été conçu. ll faut que l'outil soit capable sur toutes les cotes hiérarchisées rattachées à l'opération. En pré-assemblage nous avons deux familles d'outils : ceux de rivetage et ceux de soudure.

Pour ce faire j'ai rassemblé dans un même document toutes les cotes contrôlées sur nos 10 références de glissière en fonction de l'outil. A partir de là j'ai pu faire le bilan des cotes ou il manquait des données et celles ou il fallait faire des modifications pour avoir un Cp et un CPk valide.

Concrètement sur l'outil, les cotes dépendent du bon pilotage du profil. On peut agir sur le positionnement du pilote et du locating pour obtenir des cotes capables.

Pi lote Locating

Fig.27 Relevé d'efforts de coulissement

% d

e ca

pas

valid

és

Agir sur les moyens de production n'est pas la seule solution pour avoir des cotes capables. On travail en relation avec le BE pour modifier les intervalles de tolérance ou les recentrer. Sur AM41 nous avons effectué plusieurs revues de plans pour que les cotes au plan correspondent à la réalité de la production.

Bilan sur l’avancement de la capabilité

Pourcentage de cotes va idées par outi

100908070605040302010

0

n° outil

Fig.28 Etat d'avancement de la capabilité du pré-assemblage

Pourcentage de cotes va idées par outil

II.3.6 Application de l'AMDEC

L'ensemble des systèmes anti-erreurs est issu de l'AMDEC processus, cette dernière porte sur l'analyse des défaillances de production. L'AMDEC permet d'obtenir une fiabilité optimale sur un dispositif en mettant en évidence les différents points critiques d'un processus pour réduire les risques en prenant les mesures appropriées. Dans notre cas l'AMDEC a permis de mettre le doigt sur différentes erreurs au cours de l'assemblage. Dans le plan d'actions certains points concernent directement les opérations d'assemblage. La solution technologique, pour éviter ces risques, a consisté à mettre des capteurs de présence pour éviter les oublies de composants ou les mauvaises références. Se sont des fonctions annexes de l'outil qui n'interviennent pas dans l'opération d'assemblage mais qui donne des informations. Au final se sont des systèmes de détrompage que l'on appelle des « Poka Yoke » ou systèmes anti-erreurs. lls permettent à l'opérateur d'éviter d'oublier un composant, de l'assembler dans le mauvais sens ou de mettre un mauvais composant. Le Poka Yoke peut être mécanique lorsqu'il est inclus dans la forme du composant ou par capteur lorsqu'il est sur l'outil. Dans notre cas la plupart des Poka Yoke sont des capteurs présents sur les outils. Un des gros travaux qui m'as été confié a été de mettre en marche tous ces systèmes anti-erreurs sur les 15 outils de pré-assemblage.

Mise en route des poka-Yoke

Cette opération prend du temps car elle dépend de la production. On peut déceler les problèmes que lorsque les outils sont montés sur la presse : pour effectuer ce travail la communication avec les opérateurs a été essentielle car ils m'ont permis de recenser les problèmes (capteur HS, réglage.) sur les différents outils.

Bilan sur les poka Yoke

Le process est sécurisé à 90% la majorité des capteurs sont en marche. ll reste seulement deux capteurs qui nécessitent une maintenance plus importante mais le problème sera réglé d'ici la fin du mois.

II.3.7 Documentation des outils

Un point très important est la documentation de chaque outil. A la réception d'un nouvel outil il est demandé au fabriquant les plans détaillés ainsi que des pièces de rechange en ce qui concerne les pièces d'usure. Le problème c'est que chaque outil étant unique, ils sont souvent sujets à modification pour pouvoir fonctionner correctement.

C'est pourquoi avant d'intégré un outil il faut mettre à jour les plans. Pour chaque outil on affecte un carnet de santé, c'est en quelque sorte le journal de bord de l'outil, on y retrouve les paramètres à rentrer dans l'automate pour s'en servir mais également les feuilles de suivi de montage /démontage ou les fiches Poka Yoke (ANNEXE 7).

Asp

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Elles servent à énumérer tous les capteurs présents sur un outil mais également à expliquer le défaut que l'on veut éviter. L'opérateur s'en sert pour contrôler le bon fonctionnement des capteurs au début de chaque nouvelle série. Au final le carnet de santé outil est très important pour la maintenance car en cas de problème il permet de cibler les actions à mener. En effet vu le nombre d'outils qui passe entre les mains de la maintenance chaque jour, il est difficile de se souvenir de chaque outil.

Fig.29 Fiche Poka Yoke

Une fois que tous ces documents existent et sont présents dans l'atelier, les outils sont validés et

intégré dans la base de données. Cette opération n'est pas anodine car là-dessus repose la gestion des pièces de rechange ainsi que les opérations d'entretien et de maintenance préventive. II.3.8 Bilan sur la qualité

Si on fait un bilan des actions menées en terme de qualité (Fig30), l'amélioration de l'outil de production est considérable car le seul point restant est un problème de rayures sur la peinture. A ce sujet des mesures ont été prises pour améliorer le conditionnement en interne comme au niveau de l'expédition. Le résultat est concluant mais il faut poursuivre les efforts.

Pareto Mois de Mai

40.0%35.0%

30.0%25.0%20.0%15.0%10.0%

5.0%

0.0%

Fig.30 Pareto concernant le mur qualité AM41

Dans les actions à court terme nous voulons diminuer le nombre de points de contrôle sur le mur qualité. Pour ce faire nous allons incorporer un outil qualité sur la ligne d'assemblage. Cet outil est un poste de vision. La vision est un ensemble de caméras reliées à un ordinateur qui contrôle la présence des composants ou les défauts à l'entrée d'une ligne d'assemblage. J'ai en charge le suivi de cette affaire. Le poste de vision a été modifié pour s'adapter à notre produit et être intégrable sur la ligne manuelle. ll sera opérationnel dans les semaines à venir. II.4 AUGMENTATION DU CAPACITAIRE

Notre usine à sa propre politique en matière de qualité, Cette politique cherche à impliquer

chaque individu dans l'entreprise pour que les produits fabriqués soient toujours conformes et que chacun se sentent impliqué dans la production.

Pour appliquer cette politique on retrouve sur tous les postes les mêmes documents de base communs à toutes les divisions du groupe.

• Les fiches Ok-démarrage: c'est un genre de check-list qui permet de vérifier le bon fonctionnement d'une machine ou d'un outil avant de commencer une nouvelles série, on aborde évidemment les points sécurité mais on vérifie également la première pièce fabriquée. L'objectif est d'avoir un minimum de réglage et que la première pièce soit bonne.

• Les modes opératoires: ce sont des fiches d'instructions de travail. C'est un document visuel qui permet de présenter le poste ainsi que les opérations à effectuer pour une opération d'assemblage donnée. ll existe plusieurs variantes en fonction du moyen utilisé. Ce document est adapté pour les moyens de production mais également pour les moyens de contrôle en atelier ainsi que pour les contrôles destructifs (ANNEXE 8).

• Les Fiches d'instructions de Contrôle: ce sont des documents qualité qui répertorient les cotes sécurités et fonctionnelles liées à une opération d'assemblage. Elles sont faites à partir des plans et permettent aux opérateurs de contrôler les pièces en début et en fin de chaque série (ANNEXE 9).

L'ensemble de ces documents ne sont pas présents sur tous les postes ou ne sont pas à jours suite aux nombreuses évolutions du produit.

Pour comprendre le produit et les différentes étapes de la fabrication j'ai passé une semaine dans l'atelier pour produire des glissières et pour cerner les difficultés que pouvaient rencontrer les opérateurs. Cette première étape m'a permis de m'intégrer dans l'équipe et de faire un bilan des actions en cours.

Entre autre j'ai pu recenser les postes sur lesquels il manquait des documents (mode opératoire, fiche d'instruction de contrôle) ou les outils présentant des défauts de fonctionnemt

II.4.1 Les Méthodes

Le bureau des méthodes dans lequel j'ai travaillé s'occupe de l'industrialisation des produits nouveaux. Autrement dit dans tous les cas de figure il faut créer une organisation spécifique à chaque produit.

Lorsque l'on implante une nouvelle machine ou un nouvel outil il faut former les opérateurs. ll faut souvent effectuer des modifications pour tout ce qui est capteur et Poka Yoke. L'opérateur dans ce cas-là est la seule garantie d'effectuer toutes les opérations d'assemblage. Ceci est d'autant plus important qu'en général les nouveaux outils sont rarement opérationnels directement.

Pièces type

Mon premier travail a été de réaliser l'identification des pièces type. Les pièces type sont associées à

chaque opération de pré-assemblage. C'est un outil de contrôle simple pour l'opérateur qui lui permet de contrôler les pièces qu'il assemble avec la référence que l'on veut fabriquer. C'est un travail long puisqu'il a fallut faire les pièces type pour les 10 références de glissière, soit 45 pièces types.

Fig.31 Exemple d'identification de pièce type

Sur l'étiquette associée à chaque pièce type on retrouve l'ensemble des références de la glissière ainsi que les opérations amont et aval. On retrouve également les dimensions à contrôler.

M od e opératoire Dans un deuxième temps j'ai réalisé les modes opératoires manquants : Le document se présente sous forme d'une feuille A3. Ce document comporte trois grandes parties:

• Une entête ou on retrouve : les opérations de montage, les références de produits concernées

ainsi que le groupe de fabrication concerné. • Une liste des opérations simples effectuées durant un cycle.

• Une partie visuelle avec des photos ou des schémas représentant les différentes opérations élémentaires à effectuer par l'opérateur. Cette partie doit être la plus concise possible car un document trop complexe ne sera pas lu.

Fig.32 Exemple de mode opératoire

La première chose à faire avant d'établir ce genre de document est de voir directement dans l'atelier avec les opérateurs car en fin de compte ce sont eux qui exécutent les mouvements et qui naturellement auront les gestes appropriés. Ce genre de document est la pour simplifier la vie de l'opérateur et de lui éviter de perdre du temps à comprendre ce qu'il doit faire. Si le document n'est pas intuitif il faut revoir le document. A la fin du document il y a toujours un point d'autocontrôle de la pièce, il faut que ce soit une vérification simple (le plus souvent visuelle) de l'opération pour détecter la présence des composants. Fiche d instruction de contrôle En ce qui concerne les Fiches d'instruction de contrôle, le principe est différent: Le document est divisé en quatre parties:

• L'entête qui est similaire à celui des modes opératoires • La liste des points de contrôle avec les valeurs et les intervalles de tolérance.

• Ensuite on à le degré de hiérarchisation des cotes (1 sécurité, 2 fonctionnelle) et la fréquence du contrôle avec le moyen à employer.

• Un détail du plan avec les cotes à contrôler.

Fig.33 Fiche d'instruction de contrôle

Ce genre de fiche existe pour chaque opération de pré-assemblage, on évite ainsi d'avoir les plans du produit qui ne sont pas forcément lisible pour tous les gens de l'atelier.

Une fois tous ces documents rédigés, il faut les validés et les intégrer dans l'atelier. ll faut former les opérateurs pour être sur qu'ils appliquent les contrôles et qu'ils sont effectués correctement. Ce travail est à effectuer sur le terrain. ll faut être vigilant car même si aujourd'hui nous recherchons à produire des pièces de qualité, dans l'atelier la problématique diffère souvent. En effet dans l'atelier on est souvent confronté avec les problèmes de délais et de retard dans la production, du coup naturellement on cherche à produire en mettant de côté les contrôles et l'aspect qualité. Pour avoir un suivi de la production l'ensemble des points contrôlé par l'opérateur ou le gap leader sont consignés dans une fiche de relevé ainsi on a un suivi de l'état de la production et des variations en fonction des séries.

Ces relevés sont important non seulement pour avoir un suivi qualité mais également

pour la maintenance. En cas de grosse dérive par rapport à l'intervalle de tolérance on peut venir contrôler l'outil pour voir si le problème ne viens pas du moyen de production.

AM41

Bilan

Chaque document est validé par une personne des méthodes une autre de la qualité et deux de la production (en général un opérateur et le gap leader). ll est important que ces documents soient à jour car ils font partie des points contrôlés lors des audits. La rédaction de ces documents c'est très bien intégré dans mon projet. J'ai réalisé l'essentiel de ces documents durant la première période de mon stage, ceci m'as permis d'apprendre les différentes étapes de la fabrication ainsi que les différentes références de produit. Mon stage en production m'a permis de voir ces différents documents déjà en place et de me familiariser avec.

Concernant l'objectif de mon projet, ce travail représente une partie essentielle et une

base nécessaire de formation des opérateurs. On joue ici sur le respect des procédures, de l'environnement composants et sécurité ainsi que sur les contrôles pièces unitaires. Finalement, on obtient des opérateurs plus rigoureux, conscient du travail à faire et des enjeux de produire intelligemment. On a un gain en productivité du à la standardisation des tâches ainsi qu'un lissage des temps entre les équipes. On a également une amélioration du taux de rebut lié à des erreurs de l'opérateur. 0ptimisatio des auto-ejects

Dans notre process les outils de rivetage sont équipés d'un système d'auto-ejection de la pièce. Cette fonction permet à l'opérateur de gagner du temps sur le temps de cycle.

Bars acier

Remontée presse

Bras de réception

Plateau éjection

Fig.34 Principe de l'auto-eject initial

• Lors de la remontée de la presse la semelle supérieure entraîne la remontée du plateau d'éjection. • Une fois le profil libéré de la matrice, des balanciers évacuent le profil dans les bras de réception.

L'auto-eject a posé des problèmes sur 80% des outils car l'éjection était trop forte et dans la

majorité des cas le profil se retrouvait en dehors des bras de réception. C'est pourquoi nous avons pris la décision de modifier le système sur les outils les plus critiques et de trouver des solutions à moindre coût sur les autres.

La solution technique retenue change le système de balancier, au lieu de favoriser l'envol du profil

on le rabat vers le bas.

Bras acier

Bras de réception

Remontée presse

Plateau éjection

Fig.3S Principe de l'auto-eject après modification

J'ai suivi l'affaire avec nos sous-traitants pour sortir les outils et effectuer les modifications mais j'ai également gérer avec la maintenance les modifications en interne pour améliorer les outils.

A ce jour 80% des systèmes auto-éjects sont opérationnels, les derniers outils seront modifiés très prochainement. II.4.2 L'amélioration des moyens de production

Parmi tous les services présents sur notre usine il y en a un qui est consacré à l'efficacité des systèmes de production (ESP). La politique ESP consiste en une amélioration continue des moyens de production en modifiant l'implantation d'un îlot de production ou en améliorant les postes (approvisionnement des composants directement dans la machine, élévateurs.). L'objectif étant que l'opérateur puisse se consacrer à sa production et ne soit pas perturbé par des tâches annexes (approvisionnement en composants, évacuation des boites vides.). Dans le temps de travail de l'opérateur on retrouve deux parties, la première qui représente la valeur ajoutée (temps d'assemblage) et la deuxième du gaspillage (déplacement, évacuation des boites vides, recherche de composants, réglage machine.

L'ESP est un des leviers qui permet de réduire la part de gaspillage et donc d'augmenter la part de

valeur ajoutée.

Temps d'assemblage

-déplacement-recherche composants-réglage machine.

Fig.36 Schéma philosophie ESP

Pour ce faire on recherche sur le terrain des solutions simples directement applicables. La plupart du temps il suffit d'écouter les opérateurs pour avoir un début de solution. Ce sont les premiers concernés par le problème. Souvent un manque d'ergonomie du poste est lié avec un gaspillage de temps pour effectuer une opération. Pour les améliorations de plus grande ampleur on réalise un chantier Hoshin. On forme un groupe de travail composé d'opérateurs de gens des méthodes, de gens de l'ESP et d'un représentant HSE (human safety and environnement) pour tout ce qui est ergonomie des postes. II.4.3 Définition du Hoshin

HOSHlN consiste à rechercher sur le terrain, avec toutes les personnes concernées, des solutions simples et applicables immédiatement pour éliminer les gaspillages et améliorer le flux. C'est une remise en cause de l'organisation de la ligne de production, visant à:

• Améliorer la qualité par la maîtrise des process, notamment les process humains • Redimensionner la ligne pour la rendre adaptable à la demande client • Réduire les variabilités

L'action HOSHlN donne la priorité à l'efficacité du travail sur les postes et donc, à l'efficacité de la ligne. On cherche à atteindre le meilleur niveau de qualité, de productivité, et de temps d'écoulement en appliquant rigoureusement la méthode et en impliquant les opérateurs. La méthode repose principalement sur l'observation et la mesure des dysfonctionnements sur le terrain, permettant une mise en œuvre stricte des concepts détaillés dans les pages qui suivent. HOSHlN est une action sur le terrain qui fait progresser les lignes de production par une succession d'améliorations. Cette action passe d'abord par un changement rapide puis va durer dans le temps. HOSHlN n'est jamais fini et suit l'état d'esprit KAlZEN (ou progrès par "petits pas"). II.4.4 Le Chantier Hoshin AM41 Le chantier Hoshin AM41 à été mis en place pour permettre de répondre à la demande du client en attendant le transfert de production. Les objectifs sont définis par les volumes de production demandée. En février les demandes étaient de 700 glissières/jour; aujourd'hui nous sommes à 1100 glissières/jour pour un objectif de 1200 glissière/jour en deux huit. Tout ceci est fixé pour fabriquer à termes 1800 glissières/jour en trois équipes. Pour préparer un chantier Hoshin il faut cibler au préalable quels points sont à améliorer sur notre process. Dans notre cas nous avons choisi d'optimiser le pré-assemblage et l'assemblage. Avant de faire les changement il faut déterminer le takt time, il représente le temps nécessaire de fabrication pour être sur de livrer le client. Le Takt Time

Le Takt Time est la caractérisation (en unité de temps) de la demande client pour une pièce à livrer.

TAKT TIME = TT = Temps de productionL1Ljour Nombre de pièces demandées 1 jour

Où Temps de production = temps d'ouverture - arrêts programmés Exemple de calcul de Takt Time : Dans notre cas, la demande client est de 1200 glissières par jour donc par équipe il faut en produire 600. Chaque jour, un opérateur est présent 8 heures

- 5 min de top 5 - 10 min de maintenance préventive - 30 min de pause - 15 min pour le changement d'outil Soit : 7 heures (25 200 s/jour) Takt Time = 25 200 / 600 = 42 s ll faut donc avoir une glissière finie qui sort de la chaîne d'assemblage toute les 42s. En ce qui concerne les profils équipés il faut avoir un profil mâle et un profil femelle qui sortent toutes les 21s. Les standards de traéail

Rentabiliser le temps de travail est très important lorsque l'on cherche à optimiser une ligne de production et diminuer le temps de fabrication. Avoir des standards de travail permet de :

• Ordonner les actions des opérateurs pour que leur travail devienne intuitif et facile à retenir

• Pouvoir remplacer plus facilement un opérateur sur une ligne de fabrication sans perte de

rendement de la ligne.

• Lisser la charge de travail entre les différents opérateurs sur une ligne de production.

• Avoir une cadence de production indépendante des gens présents sur la ligne.

100

80

100

80

60 60

40 40

20 20

0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Fig. 37 & 38 Répartition de la charge de travail en fonction de l'opérateur

Dans l'exemple ci-dessus on voit bien l'intérêt d'appliquer les standards de travail. On passe d'une situation ou les opérateurs n'ont pas la même charge de travail avec d'importantes variabilités à une situation ou les variabilités ont été supprimées et ou la charge de travail est égale pour tout les opérateurs. Analyse des MIFA As (Material and formation Flow Analysis)

Le "Material & Information Flow Analysis" (MlFA) est l'outil d'analyse pour relever la diversité des circuits physiques et d'information et les visualiser dans une image compréhensible par tous (production, logistique, industrialisation, qualité, ....). Cette image est représentée par le « Material & Information Flow Diagram (MlFD) » (ANNEXE 10).

²

Fig.39 Exemple de diagramme de flux

Le MlFA relève et visualise à l'aide du MlFD Les flux matières à travers le process en identifiant :

• Les étapes de création de la diversité

• Les points de stagnations (stocks inter-process)

• Le mode de déplacement des produits d'un stade à un autre (moyens, personnel, fréquences,

quantité)

Les flux d'information en identifiant :

• L'origine et la destination de l'information

• Le nature de l'information (kanban, programme, séquence,...)

• Le mode de transmission utilisé

Le MlFA permet d'identifier les principaux freins à une production en juste à temps. Le MlFD doit faire ressortir la position géographique (approximative) des différents processus du site étudié. En résumé l'outil d'analyse MlFA donne une image (MlFD) compréhensible et détaillée des processus de gestion utilisés sur le terrain et sert de base pour leur optimisation.

NEM

²

Actions menées

• Sur le Pré-Assemblage

Pour organiser le pré-assemblage en ligne nous avons analysé les MlFAs de chaque référence produite afin de recouper les opérations communes à plusieurs références et ainsi trouver l'agencement optimum des machines. M a c h i n e s d i s po n i b l e s d a n s l e l o c a l : Soudeuses

Presse rivetage 40T

Tables de contrôle effort de coulissement

Table de batonnage

Jusqu'à présent il n'existait pas de flux dans le local pré-prod, après chaque opération les pièces étaient stockées dans le shop stock avant de poursuivre les opérations d'assemblage.

• Résultats du chantier

Fig.40 Configuration initiale du local pré-production

Sens du flux Opération en moins en fonction des

références produites Presse de 40T en attente d'implantation

Approprofils

Fig.41 Configuration du local pré-production après le Hoshin Gain direct :

• Réduction de la taille du shop stock • Fonctionnement en flux • Augmentation dans les 15 jours :

100p1h-7 138p1h

²

Le problème de la mise en flux n'a pas été des plus simple car il a fallu trouver un compromis entre l'agencement des opérations pour le pré-assemblage des différentes références.

Nous avons retenu un agencement avec deux soudeuses et deux presses de 40T pour répondre au problème capacitaire mais également pour pouvoir travailler en flux. Ceci a permis de justifier la nécessité d'avoir une deuxième presse de rivetage. Sur le schéma ci-dessus nous avons l'implantation définitive mais à la date du chantier la deuxième presse n'était pas encore libéré pour l'implanter dans le flux, à terme elle sera déménagée et implanté sur la ligne comme sur le plan.

• Sur l'Assemblage

Avant le chantier Hoshin la ligne manuelle servait à l'assemblage de deux produits : Saab 442 et AM41. Pour répondre au cas particulier de AM41, la ligne manuelle a été dédiée à ce projet. L a li g n e m a nu e ll e

Dé t ail de s opé r a tions :

Entrée des pièces

• Entrée des pièces peintes • Assemblage PM et PF • Graissage • Enfilage cages à billes • Sertissage Profils • Rodage • Popage du kit de déverrouillage • Sortie du produit fini avant contrôle

100%

Sens du flux

Sortie des pièces

La première tâche sur le terrain a été de prendre les temps pour chaque opérateur afin de définir la charge de travail de chacun et ainsi cerner les variabilités sur chaque poste. Pour ma part j'ai effectué les relevés au niveau de l'assemblage sur la ligne manuelle. On obtient les relevés suivants (ANNEXE 11):

Temps maxi

Temps moyen

Temps mini

Fig.43 Diagramme des temps de cycle avant Hoshin

Postes dédiés S442 Fig.42 Configuration initiale de la ligne manuelle

70

60

50

40

30

20

10

0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Sur ce diagramme on peut voir que l'opérateur 1 (en rose) à beaucoup plus de variabilités (déplacement, manipulation.). Pour l'opérateur 2 le problème est différent car c'est le temps de cycle de rodage qui impose la cadence.

Fig.44 Diagramme des tâches avant Hoshin

Suite au déplacement des machines on se retrouve dans la configuration suivante (Fig.4S).

En terme d'ergonomie on a rapproché le poste de popage du rodage. Pour remédier à la variabilité de l'opérateur 1 on a décidé de fusionner les postes de graissage et d'enfilage cage à bille. Au final l'opérateur à tout sur le même plan de travail. Dans la nouvelle configuration on obtient le résultat suivant:

• Résultats du chantier

Le temps mini sur l'opérateur 1 a augmenté a cause de l'enchaînement des tâches pour faire du pièce à pièce, mais en revanche la variabilité à diminuée ainsi que la présence des stocks tampon qu'il y avait entre les deux postes. Fig.4S Diagramme des temps de cycle après Hoshin

Suite au chantier l'îlot à été profondément remodelé, le sens du flux est beaucoup plus cohérent et on évite les croisements entre l'entrée et la sortie des produits. De plus on a pu rajouter les deux tables de contrôle d'effort de coulissement, ceci permet d'avoir toutes les opérations sur un même îlot de production avant le conditionnement.

Entrée des pièces

Sortie des pièces

Détail des opérations :

• Entrée des pièces peintes • Assemblage PM et PF • Graissage • Enfilage cages à billes • Sertissage Profils • Rodage • Popage du kit de déverrouillage • Contrôle 100% effort de coulissement • Sortie vers poste de batonnage

Sens du flux Postes dédiés S442

Fig.46 Configuration de la ligne manuelle après Hoshin

Gain direct :

• Suppression d'un poste d'assemblage avec la fusion du graissage et de l'enfilage • Augmentation dans les 15 jours : S0p1h-7 68p1h

II.4.S Bilan du chantier

Un chantier Hoshin ne dure que 3 jours, durant ces trois jours il faut effectuer le plus gros travail à savoir la réimplantation de la ligne ainsi que le redémarrage de la production. En revanche toutes les améliorations aux postes ne peuvent pas être effectuées en même temps c'est pourquoi suite au chantier un plan d'action est établi pour terminer toutes les modifications engagées et mettre en route les aménagements nécessaires. Un certain nombre de point sont mis en place pour compléter le chantier Hoshin:

• Mise en place par la logistique de l'approvisionnement en composants du local

• Mise en Groupe Autonome de Production du local pré-prod

• Optimisation des auto-ejects sur les outils de rivetage

• implantation d'une deuxième riveteuse dans le local

• Mise en conformité des Poka Yoke sur les outils

• Mise en place d'un poste contrôle vision sur la ligne manuelle

II.S MANAGEMENT

Un aspect de ce stage qui n'a pas encore été évoqué est celui concernant toutes les relations avec

les services support. Mon rôle au service méthodes n'est pas simplement de travailler sur les outils de production mais également de faire en sorte que la production se passe dans les meilleures conditions. II.S.1 Mise en place de la logistique dans le local pré prod.

Le statut particulier de l'affaire AM41 fait que des mesures particulières en terme d'organisation et de management ont été mises en place. L'implantation du local pré-prod a été alignée sur celle de l'atelier au même titre que les produits qui sont en vie série car le produit AM41 est quasiment en vie série, tout du moins en terme de volumes de production.

Une opération que j'ai menée conjointement avec la logistique a été de mettre en place l'approvisionnement en composants du local pré-prod. Dans l'atelier circule un petit train qui fait la navette entre le magasin et les îlots de fabrication. Les quantités qu'il transporte sont directement liées à la consommation en composant de chaque machine. La place étant quelque chose de rare dans une usine, les racks approvisionnement sont calculés au plus juste pour éviter d'avoir des composants qui dorment sur les lignes de production. Ceci permet d'avoir une meilleure maîtrise du FlFO et d'optimiser la place. Mon travail a consisté à recenser l'ensemble des composants ainsi que la consommation horaire pour chaque opération de pré-assemblage. Ensuite nous avons déterminé l'implantation dans l'atelier des racks appros et enfin j'ai suivi avec les hommes progrès la réalisation des racks. II.S.2 Les fournisseurs

Le travail aux méthodes vie nouvelle est relativement complet il permet une grande polyvalence dans les tâches à accomplir. Régulièrement dans ce service nous sommes amené à consulter des fournisseurs pour réaliser des outils ou faire des modifications sur ces derniers. ll arrive également de faire sous-traiter certaines modifications temporaires sur le produit suite à un ECR (engineering change request).

En effet un produit en cours d'industrialisation est souvent soumis à des modifications à cause de certains test qui ne sont pas validés ou à des demandes du client, c'est ce que l'on appelle un ECR. ll est bien évident qu'il n'est pas possible de changer du jour au lendemain le design d'un composant. Dans l'atelier au niveau de la production ceci se traduit par une modification des produits déjà existant en attendant d'avoir la nouvelle version du composant. Modification des outils de rivetage

Dans notre cas il faut modifier deux outils de rivetage suite au changement de design sur une référence. Sur l'outil 23298 au lieu de venir riveter un seul pion on en rivette deux dans la même opération (ANNEXE 12 & 13) et sur le 27131 au lieu de riveter une plaquette avec deux semi découpes on vient en mettre une plus longue avec trois semi découpe. (ANNEXE 14 & 15) Sur ces deux outils les interventions sont majeures car il faut remplacer les poinçons et les matrices ce qui fait qu'il faudra revalider les outils en terme de capabilité.

J'ai suivi ces deux dossiers depuis le début. J'ai eu en charge d'effectuer le cahier des charges

concernant les modifications ainsi que de lancer les consultations auprès des fournisseurs. C'est une réelle

opportunité car j'ai pu ainsi voir un autre aspect du travail d'ingénieur méthodes. Etant donné l'état d'avancement du projet il était peu probable d'avoir des modifications de cette importance sur les outils série. En ce qui concerne les fournisseurs, Faurecia a une politique bien arrêtée : l'entreprise dispose d'un panel de fournisseurs qui répondent aux critères d'exigence de Faurecia.

Dans cette phase de consultation il faut savoir être synthétique et aller à l'essentiel. Les

fournisseurs se basent sur le cahier des charges et les plans fournis, il faut donc qu'il n'y est pas d'ambiguïté pour que le chiffrage soit réaliste Ceci demande également d'avoir une bonne maîtrise du sujet car lorsque le fournisseur doute sur un point il faut pouvoir le renseigner directement. M o d i f i c a t i o d e s o u t i l s d e S oudu r e

Dans l'optique du transfert de production en Pologne, certains outils de soudure ont été modifiés pour utiliser un maximum de composants standard, à ce titre j'ai participé à l'étude interne ainsi qu'à la validation des plans. Lorsque l'on sait exactement ce que l'on veut faire comme modification il est parfois plus judicieux d'effectuer l'étude en interne et de sous traité pour la réalisation. J'ai également suivi cette affaire et demandé les devis auprès des fournisseurs. Dans la démarche une fois que nous avons tous les retours de consultations il faut passer la commande auprès du service achat.

Lorsque l'on effectue des modifications sur un outil de production, comme c'est le cas ici il faut gérer derrière ça le temps d'indisponibilité de l'outil et donc adapter en conséquence la production. ll est inconcevable d'être en rupture sur une référence pour des raisons de modification sur l'outil de production c'est pourquoi il faut toujours être en relation avec la logistique ainsi que la production. R é c e t i o d e l a m a c h i e ci m b l ot

Une étape intéressante a été de rencontrer le fournisseur pour évaluer la machine permettant d'assembler les cimblots sur le profil mâle avant intégration et réception. Jusqu'à présent l'opération était effectuées manuellement, avec l'automate on est passé à 300p/h. Lors de la réception d'une nouvelle machine il faut la valider au niveau de la production mais également en maintenance. ll a fallut créer tous les standards de travail pour cet automate. i l a s u r l e s co s u l t a t i o s

Cette phase de consultation m'a permis d'avoir une vision plus globale sur le rôle du pilote process et de prendre des décisions directes sur le projet. Entre temps nous avons reçu les retours de consultation et les commandes sont validées par le service des achats (ANNEXE 16). En ce qui concerne la machine cimblot, elle est intégrée dans l'atelier et fonctionne correctement. II.S.3 Formation des opérateurs

Le chantier Hoshin a permis de prendre en compte le manque de moyens de la pré-prod en terme de logistique mais également en terme d'organisation. En effet la pré-prod ayant son statut un peu en marge vis-à-vis de la vie série, les opérateurs effectuent plus de tâches annexes, chose que l'on ne pourrait pas se permettre sur un transfert d'assemblage (ligne d'assemblage automatisée).

Cette situation était encore adaptée lorsque le produit était en phase d'industrialisation mais

aujourd'hui que nous sommes en période transitoire avec la vie série la structure n'est plus adaptée.

Les décisions que nous avons pris dans le plan d'action ont été de mettre en place une structure logistique

T

mais également de former l'équipe pré-prod en GAP en cherchant à favoriser la polycompétence des opérateurs (ANNEXE 17). Concrètement nous avons assigné des fonctions au personnel de la pré-prod pour avoir un contrôleur, un batonneur et un GAP leader dans chaque équipe.

UP "préproduction"

SuperviseurPh. LIPSMEIER

Equipe 1 Equipe 2 Equipe 3

P GAP LeaderA F. ENGEUHARD-P

GAP LeaderM. FOYER

GAP LeaderX. ONFRAY

ContrôleuG E F. DUBOURG S. M. HEDOU

A I D. COULANCE P. GAZENGEL M. BRENETP N

OpérateurU R E

G. BULGA

xxxxxxxx

D. LEVALLOIS

xxxxxxxx

Batonneu P. SILLIERE S. GALLET K. OZDEMIR

A SS ContrôleuE

G MA BP L Opérateur

A GE

Effort de coulisseme

GAP LeaderS. HEUTTE

F. DUBOURG

J. DAVY

xxxx

J. MAIGRAT

M. BENAMAR

GAP LeaderG. KOWATZ

S.

N. SENTURK

xxxx

JM TROTTIER

Ch. PEREIRA Da

GAP LeaderS. BILICI

M. HEDOU

xxxx

M. GUIBE

xxxx

Fig.47 Organisation en GAP de la pré-prod

Mon travail a consisté à former les opérateurs pour qu'ils aient plus d'autonomie sur leur poste et soient en mesure de gérer les changements d'outils ou les pannes mineures. L'objectif étant de diminuer la charge de travail du Gap Leader pour qu'il puisse effectuer les changements d'outils sans courir et que la production ne soit pas arrêtée parce qu'il est occupé sur un autre problème. Le relationnel est très important car lorsque l'on sensibilise les gens sur l'importance de leur travail et qu'on leur donne les raisons le contact passe mieux. On a plus souvent les remontés d'informations en cas de problème et on peut intervenir plus efficacement.

% d

e c

ap

as

valid

és

III Bilan des actions L'optimisation d'un process est une mission très complexe qui fait intervenir des compétences dans divers domaines. Cette notion regroupe en réalité une multitude de missions intermédiaires, on peut mesurer l'évolution sur la durée et sur l'historique des coûts. Dans les missions intermédiaires ont peut citer :

• Travail sur l'outillage pour obtenir 100% des cotes capables • lmplantation des systèmes Poka-Yoke sur les outillages • Amélioration du temps de cycle outillage • Formation des opérateurs • Mettre en place tous les outils qualité • Augmentation du capacitaire pour répondre à la demande client • Adapter l'outil pré-prod à la gestion d'une moyenne série

III.1 EVOLUTION DE LA QUALITE

En terme de qualité notre process est validé à 80%. La majorité des cotes sont validés par le

process et le BE. Au niveau du mur qualité le seul problème restant est un problème de peinture.

Pourcentage de cotes va idées par outi 04/06/06

100908070605040302010

0

no outilPourcentage de cotes va idées par outi

Fig.48 Etat de validation des cotes au pré-assemblage

En ce qui concerne les capabilités des outils, il y a eu une sérieuse évolution. L'ensemble du process est en bonne voie pour être capable, les dernières cotes qui ne sont pas validées ont fait leurs preuves et ne nécessitent qu'un recentrage de l'intervalle de tolérance. La demande a été faite auprès du BE et l'ensemble du pré-assemblage sera capable à la prochaine revue de plans.

heu

res

/ jo

ur

III.2 EVOLUTION DU CAPACITAIRE

L'augmentation du capacitaire est un des points essentiels de cette optimisation. Sur le graphique

ci-dessous nous avons l'historique ainsi que le prévisionnel des quantités demandées par le client.

Nouveaux Forecast Client données 25/04/11

40.00

35.00

30.00

25.00

20.00

15.00

10.00

5.00

0.00

Charge soudure Charge rivetage Charge igne manu

Capacitaire soudure Capacitaire rivetage Capacitaire igne manu

Fig.49 Représentation de la demande client et du capacitaire

L'un des points bloquants dans le process concernait les opérations de rivetage lors du pré- assemblage. Le capacitaire a été augmenté au fur et à mesure des actions. Dans un premier temps l'instauration d'une équipe de nuit sur le rivetage a permis d'être capacitaire jusqu'en S17. A partir de là, une deuxième presse à été mise à disposition pour une équipe en prévision d'une disponibilité complète en semaine 23.

Toutes ces actions ont permis dans un premier temps de livrer le client dans les temps et d'éviter de faire des taxis. Ceci permet également de préparer dans les meilleures conditions le transfert de production en Pologne en ayant la possibilité de faire du stock lors du transfert des outils.

Concrètement les diverses améliorations au poste ainsi que les augmentations de capacitaire ont permis d'avoir une meilleure répartition des tâches entre les opérateurs, de mettre les machines en flux et d'augmenter les cadences de production.

Année 2006

Fra

is à

la s

emai

ne

K E

uros

cum

ul t

rais

K

Eur

os

En quelques chiffres :

opération d'assemblageTempsMIFA

Temps Relevés06/03/11

Temps Relevés04/06/11

p/h p/h p/hbutée interlock 434 395 435

patte plancher 40%ext 254 230 257patte plancher 40% int 279 264 283patte plancher 60% ext 222 172 220patte plancher 60% int 254 234 260

PF+ plaquette 434 386 439Soudure Vis 327 345 343

PM+pion interne 628 440 507Support interlock 240 274 280

plaque entretoise + 2Vis 293 378 374renfort alu+2Vis 285 290 286

renfort alu+3Vis 255 266 268

III.3 EVOLUTION DES COUTS

Fig.S0 Evolution des temps de cycle outils au PA

Sur la représentation graphique suivante on peut suivre l'évolution des frais de pré-série/ démarrage série (PRS/DMS). Dans ce genre de calcul sont comptabilisés les dépenses supplémentaires dues aux modifications en cours mais également les taxis pour livrer le client. Sur ce projet il n'y a pas de frais budgété car il n'était pas prévu de garder le produit sur le site de Flers cette année. Les dépenses représentées sont les coûts réels. Les dépenses majeures résident dans 4 modifications liées à la modification d'une référence : les 9483252. Sur cette référence nous avons doublé la consommation de deux références de composants et deux composants ont subi une modification temporaire (perçage, et découpe).

Frais PRS / DMS - Projet Glissière Audi AM41

50 12045

40 100

35 8030

25 6020

15 40

10 205

0 0

Tota MOD + MAT réa isés Frais budgetés Frais

rée / prévi. Cumu prévisionne

Cumu réa isés Cumu Frais budgetés

Fig.S1 Frais de PRS/DMS sur AM41

Graphiquement on observe en début d'année des coûts importants liés à toutes

ces modifications mais également aux taxis. A partir de la semaine 7 les frais sont passés en dessous de 5K€ à l'exception de quelques taxis en semaine 8 et 10. A partir de la semaine 16 les frais ont diminué à 2,5K€ car nous avons arrêter de repercer le Kit de déverrouillage suite à la modification série du kit. Nous avons obtenu une certaine stabilité dans le process AM41 car les dépenses supplémentaires sont fixes depuis plus d'un mois à 2 exceptions près. Ces frais seront terminés une fois que les outils de rivetage double pions (23298) et rivetage plaquette (27131) seront modifiés à savoir en semaine 24. Ces résultats montrent que les actions menées sur le process pour augmenter le capacitaire ont des répercutions direct sur les frais PRS/DMS. On retrouve dans la diminution des coûts l'impact des actions menées pour augmenter le capacitaire, notamment le chantier Hoshin.