FONDS AFRICAIN DE DEVELOPPEMENT

Langue : FrançaisOriginal : Anglais

PROJET MULTINATIONAL

RENFORCEMENT DES CAPACITES DE L’ORGANISATIONINTERAFRICAINE DU CAFE (OIAC)

RAPPORT D’EVALUATION

DEPARTEMENT DU DEVELOPPEMENT (OCAR)AGRICOLE ET RURAL JUIN 2003

TABLE DES MATIERES

FICHE DE PROJET, MONNAIE ET MESURES, LISTE ES TABLEAUX, LISTE DESANNEXES, SIGLES ET ABREVIATIONS, DONNEES DE BASE, CADRE LOGIQUE DUPROJET, RESUME ANALYTIQUE

1. INTRODUCTION 11.1 Origine et historique du projet 1

2. LE SECTEUR AGRICOLE DANS LES PAYS MEMBRES DE L’OIAC 32.1 Principales caractéristiques 32.2 Régime foncier 32.3 Questions socioéconomiques 42.4 Difficultés rencontrées et possibilités offertes par le secteur 4

3. LE SOUS-SECTEUR DU CAFE 53.1 Principales caractéristiques 53.2 Agronomie du café 53.3 Production, marchés et prix 63.4 Cadre institutionnel 143.5 Possibilités et contraintes 183.6 Stratégies de promotion des exportations 203.7 Intervention et coordination des bailleurs de fonds 213.8 Stratégies de développement de l’OIC et de l’OIAC 24

4. LE PROJET 244.1 Concept et justification 244.2 Zone d’intervention et bénéficiaires du projet 274.3 Contexte stratégique 274.4 Objectif du projet 284.5 Description du projet 284.6 Production, marchés et prix 314.7 Impact sur l’environnement 324.8 Impact social 324.9 Coûts du projet 324.10 Sources de financement et calendrier des dépenses 33

5. EXECUTION DU PROJET 335.1 Organe d’exécution 335.2 Dispositions institutionnelles 345.3 Calendriers d’exécution et de supervision 355.4 Dispositions relatives à l’acquisition des biens et services 365.5 Dispositions relatives aux décaissements 375.6 Suivi et évaluation 385.7 Rapports financiers et audit 395.8 Coordination de l’aide 39

TABLE DES MATIERES (suite)

6. DURABILITE ET RISQUES DU PROJET 396.1 Dépenses renouvelables 396.2 Durabilité du projet 396.3 Principaux risques et mesures d’atténuation 40

7. AVANTAGES DU PROJET 407.1 Avantages financiers 407.2 Avantages économiques 427.3 Avantages socioéconomiques 42

8. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS 438.1 Conclusions 438.2 Recommandations 43

Liste des tableaux : Page du tableau

Tableau 4.1 Résumé des coûts estimatifs du projet par composante 32Tableau 4.2 Résumé des coûts estimatifs du projet par catégorie de dépenses 33Tableau 4.3 Sources de financement 33Tableau 5.1 Principales dates d’exécution cibles 35Tableau 5.2 Dispositions relatives aux acquisitions 36Tableau 5.3 Résumé des coûts du projet par catégorie de dépense

et bailleur de fonds 38Tableau 5.4 Calendrier des dépenses par composante 38Tableau 5.5 Calendrier des dépenses par source de financement 38Tableau 7.1 Avantages marginaux imputables aux améliorations de la qualité 41

Liste des figures : Pages

Tableau 3.1 Évolution de la production de café (1990-2002) 6Tableau 3.1 Prix indicateurs annuels moyens du café vert de l’OIC 10Tableau 4.1 Rapport qualité-prix - Kenya 41Tableau 4.2 Rapport qualité-prix – Café robusta 42

Le présent rapport a été établi par Mme Esther Kasalu-Coffin, Agroéconomiste supérieure (Chef demission), M. Moses Basalirwa, Analyste financier supérieur, tous deux de OCAR.2, et un spécialisteconsultant en commercialisation. Les services de l’OIAC y ont aussi contribué. Pour toutes questionsrelatives au rapport, prière de les contacter ou de s’adresser à M. Sami Zaki Moussa, Chef dedivision, OCAR.2 (poste 2143) ou M. C. R. Spencer, Directeur OCAR (poste 2036).

i

FONDS AFRICAIN DE DÉVELOPPEMENTAngle des trois rues, Rue du Ghana, Rue Pierre de Coubertin, Rue Hedi Nouira

BP V 323, 1002 TUNIS BELVEDÈRE, TUNISIE, TÉL : (216) 71 333 511 ; FAX : (2I6)71 332 992 ; ADRESSE ÉLECTRONIQUE : afdb@afdb.org

FICHE DE PROJET

Les renseignements ci-dessous ont pour but de fournir quelques indications générales àtous fournisseurs, entrepreneurs, consultants et autres personnes intéressés par la fourniture desbiens et services au titre des projets approuvés par les Conseils d’administration du Groupe dela Banque. De plus amples renseignements peuvent être obtenus auprès de l’organed’exécution et des emprunteurs.

1. Pays : 25 pays membres de l’OIAC (Angola ; Bénin ;Burundi ; Cameroun; Congo Brazzaville ; Côted'Ivoire ; Éthiopie ; Gabon ; Ghana ; GuinéeÉquatoriale ; Guinée Conakry ; Kenya ; Liberia ;Madagascar ; Malawi ; Nigeria ; Ouganda ;République Centrafricaine ; Républiquedémocratique du Congo ; Rwanda ; Sierra Leone ;Tanzanie ; Togo ; Zambie ; et Zimbabwe)

2. Titre du projet : Renforcement des capacités de l’Organisationinterafricaine du café.

3. Lieu d’implantation : Institutions de réglementation et de supervision des25 pays membres de l’OIAC.

4. Bénéficiaires : Institutions nationales participant à lacommercialisation et à la promotion du café; etpetits producteurs et transformateurs du café.

5. Organe d’exécution : Organisation interafricaine du café (OIAC),B.P. V210. Abidjan, Côte d’Ivoire*tél. : (225)20.21.61.31,*adresse électronique: oiac-iaco@aviso.ci

6. Description du projet : Le projet comprend les volets suivants : i)Amélioration de la qualité du café ;ii) Commercialisation et promotion du café ; etiii) Coordination du projet.

7. Coût total : 1,81 million d’UC (dont 1,54 million d’UC en deviseset 0,27 million d’UC en monnaie locale)

8. Don du FAD : 1,54 million d’UC.

9. Autres sources de financement: OIAC 0,27million d’UC.

ii

10. Date d’approbation : Juillet 2003

11. Date estimative de démarrage et durée : Décembre 2003, 2 ans

12. Classement environnemental : Catégorie III

13. Services de consultants requis : Des services de consultants seront requis pourélaborer des stratégies de commercialisation etassurer la formation dans le domaine ducontrôle de la qualité du café. Toutes lesacquisitions de biens et services financés par ledon du FAD seront conformes aux Règles deprocédure du Groupe de la Banque.

iiiMONNAIE ET TAUX DE CHANGE (avril 2003)

Monnaie = unité de compte1UC = 1,3276 dollar EU

1 sac = 60 kg

Exercice budgétaire1er janvier - 31 décembre

Poids et mesures

Système métrique1kg = 2,2 livres

SIGLES ET ABRÉVIATIONS

AIC - Accord international sur le caféAPPC - Association des pays producteurs de caféASARECA - Association pour le renforcement de la recherche agricole en Afrique de l’Est

et CentraleASIC - Association scientifique du caféCABI - Commonwealth Agricultural Bureau InternationalCCP - Cellule de coordination du projetCFC - Commonwealth Finance CorporationCIFC - Institute Investigacao Cientifica Tropical Centro des Ferrugens CaféiroCIRAD - Centre international de recherche agronomique pour le développementCIRC - Centre de recherche d’informations sur le caféCTA - Centre technique de coopération agricole et rurale (Pays-Bas)DfID - Department for International DevelopmentFAD - Fonds africain de développementFAO - Organisation des Nations Unies pour l’alimentation et l’agricultureGTZ - Deutsche Gesellschaft für Technische ZusammenarbeitIPGRI - Institut international des ressources phytogénétiquesIRD/ORSTOM- Institut de recherche pour le développement/Office de la recherche

scientifique et technique outre-merKfW - Kreditanstalt für WiederaufbauNWCA - North West Cooperative AssociationOIAC - Organisation interafricaine du caféOIC - Organisation internationale du caféOMC - Organisation mondiale du commerceONG - Organisation non gouvernementalePIB - Produit intérieur brutPMR - Pays membres régionauxRECA - Réseau de recherche sur le café en AfriqueUCDA - Uganda Coffee Development AuthorityUE - Union européenneZCGA - Zambia Coffee Growers Association

iv

CADRE LOGIQUE DU PROJETRenforcement des capacités de l’Organisation interafricaine du café (OIAC)

RÉSUMÉ EXPLICATIF INDICATEURS VÉRIFIABLES MOYENS DE VÉRIFICATION HYPOTHÈSES/RISQUESBUT SECTORIELAugmenter les recettes d’exportation et les revenus des producteurset transformateurs de café.

1.1 La valeur des exportations nationales a augmenté de 5% àla 3ème année.

1.2 La qualité du café exportée s’est améliorée à la 3ème année.1.3 Les revenus agricoles des producteurs et des

transformateurs se sont accrus de 25% à la 3ème année.

Rapports d’enquêtes nationales sur : les chiffres de la balance des

paiements les revenus des ménages des pays

OBJECTIF DU PROJETRenforcer l’OIAC et ses institutions de réglementation et desupervision affiliées dans les domaines de l’assurance de laqualité, de la commercialisation et de la promotion desexportations.

1.1 Un système d’assurance de la qualité du café pour les paysmembres de l’OIAC efficient et efficace est mis en place etest opérationnel.

1.2 Des stratégies bien définies de commercialisation et depromotion des exportations en Afrique et hors d’Afrique ducafé produit sur le continent sont élaborées et solidementdocumentées.

Rapports d’activité trimestriels Rapports de missions de supervision Rapport de revue à mi-parcours Rapport sur les centres de

dégustation

Fournisseurs de services disposés àsoumissionner.

RÉSULTATS1. Système d’assurance de la qualité des pays membres de

l’OIAC devenu opérationnel.1.1 4 centres d’assurance de la qualité sont modernisés pourfonctionner en tant que centres régionaux à la fin de la 1ère annéedu projet1.2 8 dégustateurs sont formés et mis au contact d’autresorigines de café, afin de former d’autres dégustateurs et servirdans les centres régionaux1.3 100 spécialistes techniques formés dans le domaine du

contrôle de la qualité au niveau de la premièretransformation.

Rapports d’activité trimestriels Rapports de missions de supervision Rapport de revue à mi-parcours

Les agents formés demeurent dansleurs institutions respectives pendantau moins 3 ans après leur formation.

2. Stratégies de commercialisation et de promotion desexportations du café produit en Afrique élaborées.

2.1 25 professionnels (1 de chaque pays de l’OIAC) formésdans le domaine de la commercialisation et de la promotiondes exportations de café.

2.2 Un document sur les stratégies de promotion desexportations pour les pays membres présenté et lesstratégies appliquées.

2.3 Un système régional d’informations sur les marchés mis enplace et opérationnel au siège de l’OIAC.

2.4 Les stratégies de conception des emballages et de créationde marques étayées par des documents pour les 7 paysproduisant déjà des cafés de marque.

2.5 Un forum africain de 2 jours pour lancer les nouvellesmarques de café africain.

Rapports d’activité Rapports de missions de supervision Rapport de revue à mi-parcours

Les fournisseurs de services disposésà soumissionner.

3. Activités du projet bien coordonnées.3.1 Exécution des activités du projet dans les délais3.2 Présentation régulière de rapports de haute qualité.

Rapports d’activité Rapports de missions de supervision Rapport de revue à mi-parcours

L’OIAC respecte l’engagement defournir régulièrement des fonds decontrepartie d’un montant suffisant.

v

ACTIVITÉS

AMÉLIORATIONS DE LA QUALITÉ DU CAFÉ :1. Acquisition de l’équipement des laboratoires et audiovisuel

pour les 4 centres d’assurance de la qualité.

2. Identifier les acheteurs internationaux de café pour accueillirles dégustateurs et les candidats (dégustateurs) à former.

3. Élaborer un programme et des matériels de formation dans ledomaine du contrôle de la qualité au niveau de la premièretransformation, en faisant appel à l’AT.

4. Identifier les candidats à former dans le domaine du contrôle dela qualité au niveau de la première transformation.

COMMERCIALISATION ET PROMOTION DU CAFÉ :5. Recruter 1 AT chargé d’évaluer les besoins, concevoir, mettre

en oeuvre et exploiter le système d’informations sur lesmarchés et former le personnel de l’OIAC.

6. Recruter (OIAC) un professionnel chargé d’exploiter lesystème d’informations sur les marchés.

7. Identifier une ou plusieurs institutions internationalesappropriées pour la formation dans le domaine de lacommercialisation et de la promotion des exportations de café.

8. Identifier les candidats à former dans le domaine de lacommercialisation et de la promotion des exportations de café.

9. Recruter un AT international chargé de mettre au point desstratégies de conception des emballages et de création demarques.

10. Identifier les participants internationaux qualifiés et choisirles marques appropriées à lancer.

COORDINATION DU PROJET :11. L’OIAC identifie et affecte un coordinateur du projet

provenant d’un de ses pays membres.

Ressources

1. FinancesMontant

Source (Millions UC)

Don FAD 1,54Gouvernements membres 0,27

Total 1,81

Accord de don entré en vigueur.

2. Budget MontantComposante (Millions UC)1. Amélioration de la qualité du café = 1,252. Commercialisation & promotion du café = 0,273.Coordination du projet = 0,29

TOTAL 1,81

vi

RÉSUMÉ ANALYTIQUE

Historique du projet

1.0 En 1989, l’Organisation internationale du café n’a pas réussi à renouveler l’Accordinternational sur le café, qui avait été en vigueur depuis 1962. Aux termes de cet accord, les paysproducteurs négociaient un système de fourchettes de prix et de contingents d’exportation pourle commerce du café. Ces interventions de politique donnaient une certaine stabilité au marchéinternational du café. L’effondrement de l’accord a coïncidé avec la libéralisation des marchésintérieurs africains, dans le cadre des programmes d’ajustement structurel du Fonds monétaireinternational, ce qui a entraîné la suppression des pouvoirs des offices de commercialisation despays africains et la cessation des subventions des intrants et des taxes d’exportation. La filière ducafé a ainsi été libéralisée aux plans intérieur et international.

2.0 L’effondrement, en 1989, du système de contingents et de fourchettes de prix dans lecadre de l’Accord international sur le café s’est soldé par une baisse des exportations de café despays producteurs africains. Cette baisse a été à la fois en termes absolus (en volumes – de 16millions de sacs de 60 kg en 1997 à 13 millions de sacs de 60 kg en 20011) et en termes relatifs(en part de marché – de 20% en 1997 à 14,6% en 2001). Le fléchissement a été exacerbé par ladéréglementation des systèmes intérieurs de commercialisation du café en réponse auxprogrammes d’ajustement structurel et aux engagements nationaux contractés au sein del’Organisation mondiale du commerce. Au cours de la même période, les exportationsmondiales de café ont augmenté de 10 millions de sacs. En Afrique, les recettes en devises de lafilière café ont suivi la tendance du volume des exportations. Le cours annuel moyen du café aainsi chuté, de 1,30 dollar la livre en 1997 à moins de 0,50 dollar la livre en 2002. Cefléchissement des recettes en devises s’est produit sur une période relativement courte. Si latendance actuelle, caractérisée par la diminution de la part de marché, des volumes d’exportationet de recettes sur ce marché non réglementé se poursuit, on assistera à un effondrement de lafilière café en Afrique. Une telle évolution se traduira par une augmentation du chômage parmiles producteurs primaires de café, ainsi que parmi les ouvriers participant aux opérations depremière transformation, dont la majorité sont des femmes. La baisse des revenus contribuera dece fait à la persistance de la pauvret et notamment en milieu rural.

3.0 L’Organisation interafricaine du café (OIAC), une organisationintergouvernementale de 25 pays africains producteurs de café, qui a été créée en 1962, ademandé, au titre d’un projet de renforcement des capacités, une assistance financière duGroupe de la Banque pour lui permettre, ainsi qu’à ses pays membres, de réaliser des activitésqui inverseront la tendance actuelle du secteur africain du café. L’OIAC a pour mission d’aiderses pays membres, par le biais de négociations et de consultations, à obtenir des prixrémunérateurs durables et équitables pour les petites exploitants agricoles.

Objet du don

4.0 Le don du FAD, de 1,54 million d’UC, représentant 85% du coût total du projet,servira à financer l’intégralité des dépenses en devises du projet. Aucune dépense en monnaielocale ne sera financée sur le montant du don.

1 Le sac de 60 kg est la mesure standard du café sur le marché.

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But sectoriel et objectif du projet

5.0 Le projet contribuera à la réalisation de l’objectif d’accroissement des recettesd’exportation et des revenus des acteurs de la filière, en augmentant et en maintenant la part demarché international et intérieur des cafés africains. L’objectif du projet consiste à renforcer lescapacités de l’Organisation interafricaine du café et des institutions de réglementation et desupervision du café, dans les domaines de l’assurance de la qualité, de la commercialisation etde la promotion des exportations.

Présentation succincte des réalisations escomptées du projet

6.0 Le projet rénovera quatre centres de dégustation de la tasse au Cameroun, en Côted’Ivoire, en Ouganda et en Zambie pour servir de centres régionaux d’assurance de la qualité etde formation. Le projet fournira aux professionnels une formation dans les domaines del’assurance de la qualité, de la commercialisation internationale et de la promotion desexportations, et il améliorera l’accès aux données sur les marchés en mettant en place unsystème régional d’information sur les marchés au siège de l’OIAC, en Côte d’Ivoire. Au coursde la dernière année d’exécution du projet, un forum africain de deux jours sera organisé enAfrique, pour présenter les produits du continent aux acheteurs internationaux. Le projetcomprend les volets suivants : Amélioration de la qualité du café ; Commercialisation etpromotion du café ; et Coordination du projet.

Coût du projet

7.0 Le coût total du projet s’élève à 1,81million d’UC, y compris une provision pour haussede prix de 2,5% par an.

Sources de financement

8.0 Le projet sera financé conjointement par le FAD, sur un don du Mécanisme desopérations multilatérales et par l’OIAC. Le Fonds financera l’intégralité des dépenses en devises etne contribuera pas aux coûts en monnaie locale. L’OIAC financera l’intégralité des coûts enmonnaie locale du projet, se chiffrant à 0,27 million d’UC, soit 15% du coût total. Les ressourcesde l’OIAC financeront les dépenses renouvelables (exploitation, maintenance, subsistance,vérification annuelle des comptes et examen à mi-parcours).

Exécution du projet

9.0 Le projet sera exécuté sur une période de 2 ans. L’organe d’exécution du projet seral’Organisation interafricaine du café, située à Abidjan en Côte d’Ivoire.

Conclusions et recommandations

10.0 Ce projet de renforcement des capacités, conçu avec la participation active del’OIAC et de ses pays membres, contribuera à inverser la baisse actuelle de la part de marché ducafé africain sur les marchés intérieurs et internationaux. L’approche multilatérale renforcera lacoopération régionale et le projet consolidera la coopération entre les pays producteurs de café.La coordination qui se développera entre les pays au cours de l’exécution du projet permettra desuivre les investissements dans la filière du café.

viii

11.0 En contribuant à la formation des formateurs, à savoir, les dégustateurs et lesspécialistes techniques qui, à leur tour, formeront les agents de vulgarisation afin d’accroître lavaleur ajoutée au niveau de l’exploitation, le Groupe de la Banque contribuera à réaliserl’objectif fondamental des pays membres régionaux, consistant à augmenter la valeur ajoutéedes produits agricoles. Cette initiative assurera des rendements plus élevés aux petits opérateursqui représentent généralement les couches pauvres de la population et dont la majorité sontessentiellement les femmes. L’aide apportée au titre du volet “amélioration de la qualité du café”contribuera à augmenter les quantités exportées de café de qualité, ce qui procurera davantage dedevises aux pays membres. Les activités prévues pour le volet “commercialisation et promotiondu café” sensibiliseront les acheteurs des pays consommateurs de café et en Afrique. Ellesrenforceront également le commerce inter-africain, ce qui permettra de réaliser des économiesde devises. La mise en place d’un système d’informations sur les marchés au siège de l’OIACatténuera le manque de données et d’informations sur les marchés mondiaux du café et sur lesnouveaux fournisseurs. L’OIAC sera ainsi bien placée pour jouer son rôle de centred’informations utiles à l’organisation et aux bailleurs de fonds éventuels.

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INDICATEURS SOCIO-ÉCONOMIQUES COMPARATIFS

des Pays membres de l’Organisation interafricaine du Café

AnnéePays

membresde l’OIAC

AfriquePays en

dévelop.Pays

dévelop.

Indicateurs de base

Superficie ( '000 Km²) 12 185 30 061 80 976 54 658Population totale (millions) 2001 491,7 811,6 4 940,3 1 193,9Population urbaine (% du Total) 2001 33,4 38,0 40,4 76,0

Densité de la population (au Km²) 2001 40,4 27,0 61,0 21,9

INB par tête (dollars EU) 2000 269 671 1 250 25 890Participation de la population active - (%) 2001 44,5 43,1 … …Participation de la population active – femmes (%) 2001 51,0 33,8 … …Valeur de l’indice sexospécifique de développement 2000 0,404 0,476 0,634 0,916

Population vivant avec moins de 1 $ par jour (% de la population) 1994 … 45,0 32,2 …

Indicateurs démographiques

Taux global de croissance démographique - (%) 2001 2,6 2,4 1,5 0,2Taux de croissance démographique en zone urbaine - (%) 2001 5,0 4,1 2,9 0,5Population < 15 ans (%) 2001 45,2 42,4 32,4 18,0Population >= 65 ans (%) 2001 3,0 3,3 5,1 14,3Taux de dépendance (%) 2001 93,3 85,5 61,1 48,3Rapport de masculinité (pour 100 femmes) 2001 71,6 99,4 103,3 94,7Population de sexe féminin 15-49 ans (% de la population totale) 2001 22,7 23,6 26,9 25,4Espérance de vie à la naissance - Total (ans) 2001 49,0 52,5 64,5 75,7Espérance de vie à la naissance – femmes (ans) 2001 49,4 53,5 66,3 79,3Taux brut de natalité (pour 1000) 2001 41,5 37,3 23,4 10,9Taux brut de mortalité (pour 1000) 2001 15,5 14,0 8,4 10,3Taux de mortalité infantile (pour 1000) 2001 87,0 79,6 57,6 8,9Taux de mortalité juvénile (pour 1000) 2001 146,5 116,3 79,8 10,2Taux de mortalité maternelle (pour 100.000) 1990-98 849 641 491 13Taux de fécondité global (par femme) 2001 5,8 5,1 2,8 1,6Femmes utilisant les méthodes contraceptives (%) 1990-99 15,0 … 56,0 70,0

Indicateurs de santé et de nutrition

Nombre de médecins (pour 100.000 personnes) 1997-99 14,5 36,7 78,0 287,0Nombre d’infirmiers (pour 100.000 personnes) 1997-99 54,3 105,8 98,0 782,0Naissances assistées par un personnel de santé formé (%) 1997-99 31,0 38,0 58,0 99,0Accès à l’eau potable (% de la population) 2000 49,7 60,4 72,0 100,0Accès aux services de santé (% de la population) 1993-98 59,8 61,7 80,0 100,0Accès aux services d’hygiène (% de la population) 2000 50,4 60,5 44,0 100,0Pourcentage d’adultes (ages de 15 à 49) vivant avec le VIH/SIDA 2001 8,0 5,7 … …Incidence de la Tuberculose (pour 100.000) 2000 118,9 105,4 157,0 24,0Enfants vaccinés contre la tuberculose (%) 2000 62,7 63,5 82,0 93,0Enfants vaccinés contre la rougeole (%) 2000 49,9 58,2 79,0 90,0Insuffisance pondérale (% d’enfants âgés de moins de 5 ans) 1995-2000 31,4 25,9 31,0 …Apport journalier de calories par tête 2000 2 232 2 408 2 663 3 380Dépenses publiques de santé (en tant que % du PIB) 1995-99 2,3 3,3 1,8 6,3

x

Indicateurs d’éducation

Taux de scolarisation brut (%)

Enseignement primaire - Total 1999 87,9 80,7 100,7 102,3Enseignement primaire - Sexe féminin 1999 80,9 73,4 94,5 101,9Enseignement secondaire - Total 1999 ... 29,3 50,9 99,5Enseignement secondaire - Sexe féminin 1999 ... 25,7 45,8 100,8

Personnel enseignant féminin au primaire (% du Total) 1995-98 ... 40,9 51,0 82,0Taux d’analphabétisme chez les adultes - Total (%) 2001 35,9 37,7 26,6 1,2Taux d’analphabétisme chez les adultes –Sexe masculin (%) 2001 27,7 29,7 19,0 0,8Taux d’analphabétisme chez les adultes –Sexe féminin (%) 2001 43,9 46,8 34,2 1,6Pourcentage du PIB dépensé sur l’éducation 1996-98 4,7 3,5 3,9 5,9

Indicateurs de l’état de l’environnement

Utilisation des terres (Terre arable en tant que % de la superficie totale des terres) 2000 8,3 6,0 9,9 11,6Taux annuel de déforestation (%) 1992-97 0,8 0,7 0,4 -0,2Taux annuel de reboisement (%) 1990 8,5 4,0 … …Emissions de CO2 par tête (tonnes métriques) 1998 0,3 1,1 2,1 12,5

Source : Compilés par la Division de la statistique à partir des bases de données de la BAD; ONUSIDA; Live Database de la Banque mondiale

et la Division de la Population de l’Organisation des Nations Unies.

Notes: s.o. Sans objet ; … Données indiponibles.

1

1. INTRODUCTION

1.1 Origine et historique du projet

1.1.1 De 1962 à 1989, les pays producteurs de café, en tant que membres del’Organisation internationale du café (OIC) et signataires de l’Accord international sur lecafé, ont négocié un système de fourchettes de prix et de contingents d’exportation pour lecommerce du café. Ces politiques ont donné une certaine stabilité à un marché de produits debase traditionnellement instable. En 1989, les signataires de l’accord ne sont pas parvenus àle renouveler. L’effondrement de l’accord coïncidait avec une nouvelle philosophieéconomique favorisant une réduction du rôle de l’État dans le fonctionnement des marchés. Àla fin des années 80 et au début des années 90, de nombreux pays africains ont embrassé ladoctrine de la libéralisation des marchés défendue par la communauté financièreinternationale. De ce fait, les offices de commercialisation de ces pays, qui avaient lemonopole de la commercialisation du café et par lesquels les États accordaient dessubventions d’intrants et percevaient des taxes à l’exportation, ont été dessaisis de leurspouvoirs. Il a également été mis fin aux subventions d’intrants et aux taxes à l’exportation.Pour les pays africains, la filière café se retrouvait libéralisée aux plans intérieur etinternational.

1.1.2 La fin en 1989 du système de contingents et de fourchettes de prix protégés autitre de l’accord international sur le café a entraîné la baisse précipitée de la performance despays producteurs africains, qui ne sont pas parvenus à s’adapter et à réagir à un marchémondial du café très compétitif et non réglementé. Les exportations ont régressé en termestant absolus (en volumes – de 16 millions de sacs de 60 kg en 1997 à 13 millions de sacs de60 kg en 2001) que relatifs (en part de marché – de 20% en 1997 à 14,6% en 2001). La baissea été exacerbée par la déréglementation des systèmes intérieurs de commercialisation du caféen réaction aux programmes d’ajustement structurel et aux engagements pris par les pays ausein de l’Organisation mondiale du commerce. Au cours de la même période, les exportationsmondiales totales de café ont augmenté de 10 millions de sacs.

1.1.3 Les recettes en devises de la filière café en Afrique ont suivi la tendance duvolume des exportations, le prix annuel moyen du café ayant chuté de 1,30 dollar la livre en1997 à moins de 0,50 dollar la livre en 2002 (cf. Figure 3.2, plus loin). Cette baisse desrecettes en devises est intervenue sur une période relativement courte, réduisant effectivementles ressources dont disposent les pays africains pour financer les opérations dedéveloppement prioritaires. Si la tendance actuelle à la baisse de la part de marché, desvolumes d’exportation et des recettes dans un environnement de marché non réglementé sepoursuit, la filière du café africain s’effondrera. Une telle situation entraînera uneaugmentation du chômage parmi les producteurs primaires de café, ainsi que parmi lesouvriers participant aux activités de première transformation, dont la majorité sont desfemmes. La baisse constante des revenus contribuera donc à perpétuer la pauvreté, enparticulier en milieu rural.

1.1.4 Le marché mondial du café a traditionnellement été dominé sur le plan de l’offrepar des pays comme le Brésil et la Colombie. Après la fin, en 1989, du système decontingents et de fourchettes de prix protégés, la filière a assisté à l’émergence de nouveauxproducteurs comme le Vietnam, l’Indonésie et, dans une certaine mesure, l’Inde.L’accroissement de l’offre de grains de café et la croissance léthargique de la consommation

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mondiale ont fait baisser les cours mondiaux à leurs niveaux les plus bas en 20 ans (de 1,28dollar/livre en 1983 à 0,50 dollar/livre en 2002). L’offre excédentaire de grains de café sur lemarché mondial a aussi entraîné une baisse des prix versés aux producteurs. Pendant cetemps, les prix de détail sont restés élevés, ce qui a fait passer le pouvoir de marché des paysproducteurs aux intermédiaires sur le marché dans les pays consommateurs.

1.1.5 Les résultats des pays africains sur le marché des exportations ont pâti de l’effetcombiné de la libéralisation du marché et de l’intensification de la concurrence des nouveauxpays exportateurs. L’OIAC, qui a été créée pour aider les pays africains producteurs de café, amanqué les moyens nécessaires pour aider ses pays membres à réagir de manière compétitive àl’évolution du marché mondial. En 1970, les pays africains ont exporté 17 millions de sacs decafé, représentant au total 1,02 millions de tonnes, et contrôlaient environ 32% du marchémondial. En 2001, ces exportations avaient chuté à quelque 13 millions de sacs (0,78 million detonnes) et la part de marché était tombée à moins de 15%, les caféiculteurs ayant réduit leurproduction en réaction à la baisse des prix qui leur étaient versés. La situation est devenued’autant plus inquiétante que plus de 33 millions de petits producteurs dans 25 pays africainsvivent des activités de la filière café. La production s’effectue essentiellement dans le cadre del’agriculture de subsistance, sur environ 4,5 millions de kilomètres carrés de terre. La baisse desexportations a contribué à une augmentation du chômage et a compromis la capacité des états àfinancer leurs opérations de développement prioritaires.

1.1.6 Les tendances défavorables des activités de la filière ont poussé l’OIAC àdemander en 1999 au Groupe de la Banque, après concertation avec ses pays membres,d’envisager le financement d’un projet de renforcement des capacités. Ce projet permettrait àl’OIAC d’aider efficacement ses pays membres dans leur situation actuelle, d’être mieux àmême d’anticiper des tendances similaires à l’avenir dans l’industrie internationale du café etde prendre des mesures préventives de redressement, ainsi que de renforcer les capacités desinstitutions nationales des 25 pays africains producteurs de café. Ce projet permettra aux paysmembres de l’OIAC d’augmenter leur part de marché au plan intérieur et au niveauinternational. Après un certain nombre de réunions entre le Groupe de la Banque et l’OIAC,celle-ci a préparé un rapport de formulation pour un éventuel projet de renforcement descapacités. Le Groupe de la Banque a élaboré un rapport de préparation de projet fondé sur lerapport de formulation. En avril 2003, le Groupe de la Banque a dépêché une mission chargéed’évaluer le projet. L’équipe d’évaluation a tenu, dans quatre pays membres représentatifs del’OIAC, des réunions d’échange de vues avec des responsables des différentes institutions deréglementation et de supervision du café, des associations des producteurs, des exportateursdu secteur privé, des torréfacteurs et des transformateurs. Un questionnaire détaillé aégalement été mis au point et distribué aux pays membres de l’OIAC dans lesquels l’équiped’évaluation ne s’est pas rendue. Les résultats ont été complétés par une analyse de donnéesprovenant de sources secondaires, notamment les rapports de l’OIC. Le présent rapportd’évaluation tient compte des renseignements figurant dans le rapport de formulation, ainsique de l’analyse des données rassemblées au cours de la mission d’évaluation et après.

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2. LE SECTEUR AGRICOLE DANS LES PAYS MEMBRES DE L’OIAC

2.1 Principales caractéristiques

2.1.1 La plupart des pays d’Afrique subsaharienne, parmi lesquels se trouvent tous lespays membres de l’OIAC, sont fortement tributaires de l’agriculture pour leur revenu nationalet l’emploi. En 2001, l’agriculture a contribué en moyenne 34% du produit intérieur brut deces pays. La contribution à l’emploi national global s’échelonne entre 50% et 90%. Près de90% de la main-d’œuvre rurale participe directement ou indirectement à l’agriculture. Lesecteur contribue 30% des exportations totales contre 5% seulement pour les pays d’Afriquedu Nord. Les résultats du secteur agricole des pays membres de l’OIAC ont besoin d’êtreaméliorés. Par exemple, de 1980 à 1993, le taux de croissance agricole n’a été que de 2% enmoyenne par an, contre 4% pour les pays d’Afrique du Nord.

2.1.2 Le sous-secteur des cultures vivrières des pays de l’OIAC joue un rôle de premierplan dans la vie des populations rurales. Le sous-secteur des culturesd’exportation/industrielles contribue près de la moitié des recettes en devises de bon nombrede pays membres. Les denrées d’exportation primaires des pays subsahariens peuvent seclasser comme suit: cultures destinées à la préparation de boissons (cacao, café et thé) ;cultures oléagineuses (arachides et palmier à huile) ; cultures horticoles (légumes, fruits etnoix) et cultures industrielles (sucre, tabac et coton).

2.2 Régime foncier

Les terres sont détenues et gérées en tant que propriété privée ou propriétécommunale. La plupart des terres agricoles dans les pays subsahariens sont attribuées dans lecadre des régimes fonciers traditionnels, qui se fondent sur la propriété communale. Dans lerégime foncier traditionnel, les terres communales sont contrôlées par des groupes depropriété foncière fondés sur la lignée ou le clan et sont attribuées à des particuliers ou desménages sur la base de l’usufruit. La croissance démographique rapide et l’instabilitésociopolitique ont compromis les régimes traditionnels de propriété et de contrôle del’utilisation des terres et se sont traduites, dans de nombreux pays membres, par uneutilisation insoutenable de la base de ressources naturelles. Nombreux sont les pays quidoivent relever le défi consistant à accorder des droits de propriété foncière sûrs et équitablesaux exploitants agricoles afin de promouvoir l’intensification de la production sans dégraderla base des ressources naturelles. Ils doivent aussi prévoir des incitations à la production etmettre en place des réglementations officielles pour favoriser l’utilisation améliorée etdurable des ressources en terres et en eau appartenant à la communauté. Il est nécessaire des’atteler à ces problèmes pour créer un environnement propice à la production agricole dansle cadre du processus général de modernisation économique. Bon nombre de ces pays s’yemploient. Ces efforts s’inscrivent généralement dans une stratégie visant à harmoniser etcoordonner le développement en milieu rural. Ils sont complétés par des améliorationstechnologiques, l’appui aux services institutionnels, des politiques et des liaisonsintersectorielles.

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2.3 Questions socioéconomiques

2.3.1 Pauvreté : Les pays membres de l’OIAC sont à la traîne de l’Afrique et du restedu monde pour ce qui est de la lutte contre la pauvreté, en termes absolus et relatifs. Presquetous les indicateurs socio-économiques des pays de l’OIAC font apparaître pour ses 492millions d’habitants, une situation pire que celle de l’Afrique dans son ensemble (cf. Tableaudes indicateurs socioéconomiques). D’après les estimations, plus de personnes dans les paysde l’OIAC vivent avec moins de 1 dollar par jour que les 45% des 812 millions d’habitantsdu continent. Près de 70% de ces personnes sont des femmes. Les habitants des pays del’OIAC ont moins accès que la moyenne de l’Afrique à la nourriture, à l’adduction d’eau, auxsoins de santé primaires et à l’enseignement primaire. Et leur situation est maintenant pirequ’il y a 30 ans. À 269 dollars, le revenu moyen par habitant est inférieur de plus de 100% auniveau moyen pour l’Afrique, à 671 dollars. La forte incidence de la pauvreté est aggravée,comme dans de nombreux pays subsahariens, par les effets pervers de politiques inadéquates,les calamités naturelles ou non, la dégradation de l’environnement, les faibles mécanismesinstitutionnels et les baisses des prix des produits hors pétrole. En outre, l’accroissement de lapopulation, de 2,6% par an, dépasse la croissance de la production alimentaire, estimée à 2%par an. Pour la population rurale et l’économie dans son ensemble, seuls l’agriculture et lesecteur rural permettront de renforcer l’efficacité, d’améliorer les revenus des ménages, derelever les niveaux de vie et de faire reculer la pauvreté.

2.3.2 Question de genre : Les femmes demeurent l’un des groupes les plus défavorisésdans les pays de l’OIAC et le sexe est directement lié à la pauvreté rurale. Comme partout enAfrique, les femmes jouent des rôles importants dans les activités économiques rurales, maiselles continuent d’être démesurément frappées par la pauvreté en raison de leur statutsocioéconomique vulnérable. Elles sont moins instruites que leurs homologues hommes. Lesrestrictions sociales, culturelles et religieuses limitent l’accès des femmes aux servicesconsultatifs, aux ressources naturelles et financières et aux mécanismes de prise de décisionaux niveaux de la communauté et du ménage. Le nombre de femmes qui sont de facto chefsde ménage augmente en raison des conflits civils et de la migration de la main-d’œuvremasculine vers les villes à la recherche d’emplois non agricoles.

2.4 Difficultés rencontrées et possibilités offertes par le secteur

Nombre d’obstacles au développement agricole et rural dans les pays de l’OIAC sontexogènes au secteur et doivent être éliminés à un niveau supérieur et dans le cadre d’autresprogrammes liés au secteur. Parmi ces obstacles figurent les suivants : i) les taux élevésd’accroissement de la population, de l’ordre de 2,6% par an ; ii) l’état médiocre desinfrastructures de base pour la fourniture de biens et de services aux zones rurales et par leszones rurales ; iii) l’absence de réseaux routiers de bonne qualité pour évacuer les produits,entre autres ; iv) les niveaux élevés du service de la dette extérieure qui réduisent le montantdes ressources disponibles pour l’investissement dans l’agriculture et le développementrural ; v) les termes de l’échange défavorables pour la plupart des produits primairesagricoles, ainsi que les prix intérieurs de denrées alimentaires non commercialisables,notamment au cours de la dernière décennie ; et vi) l’instabilité persistante et les troublescivils dans certains pays. Les obstacles endogènes sont notamment les suivants : i) ladépendance à l’égard de l’agriculture pluviale ; ii) le cadre de politique générale inappropriépour l’investissement agricole ; et iii) le manque et l’inaccessibilité de technologiesappropriées. Cependant, l’agriculture, (en particulier la production et la transformation descultures échangées au plan international) peut apporter une contribution non négligeable auxrevenus ruraux et aux économies nationales de la plupart des pays de l’OIAC.

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3. LE SOUS-SECTEUR DU CAFÉ

3.1 Principales caractéristiques

Le café représente en Afrique une culture importante du point de vue des recettes en deviseset de l’emploi. La production annuelle est en moyenne de 17,2 millions de sacs de 60 kg. Lecafé cultivé en Afrique a des origines diverses2. Le continent possède de vastes ressourcesgénériques de café tant sur le terrain qu’en conservation. Les instituts de recherche dans 18des 25 pays producteurs de café ont mis au point des variétés résistant aux maladies et auxparasites, qui ont des rendements nettement supérieurs à ceux des variétés naturelles. Sur les70 pays en développement produisant le café, 25 sont situés en Afrique. La superficie totaledes terres consacrées au café dans les pays de l’OIAC est de 12,2 millions de km² environpour une population de l’ordre de 492 millions. Les recettes annuelles procurées par le caféen Afrique sont évaluées à quelque 4 milliards de dollars, soit 10% des recettes totales endevises des pays membres de l’OIAC. On estime entre 5% et 10 % la proportion de lapopulation africaine participant directement ou indirectement aux activités économiques ducafé.

3.2 Agronomie du café

3.2.1 Le caféier nécessite un climat tropical chaud. Il ne tolère pas le gel et a besoind’une pluviométrie abondante pour une croissance optimale. Une pluviométrie annuelle de 1500 à 3 000 mm est généralement considérée adéquate. Le café pousse donc entre leslatitudes 25ºN et 25ºS, zone dans laquelle sont situées les régions d’Afrique centrale, del’Ouest, de l’Est et australe. Le caféier pousse bien sur un sol volcanique riche et bien drainé,mais la croissance peut aussi avoir lieu sur une large variété de types de sols de diversesprofondeurs et teneurs en hydrogène et éléments minéraux. Il existe deux variétés de cafépossédant une valeur commerciale – café arabica et café canéphore. Le café canéphore estplus communément connu sous le nom de café robusta. En Afrique de l’Ouest, on s’estefforcé de cultiver une nouvelle variété dénommée arabusta, qui est un croisement del’arabica et du canéphore. Les niveaux de production de l’arabusta sont encore très faibles.La température idéale pour la culture de l’arabica est comprise entre 15 et 24ºC, et pour lerobusta entre 24 et 30ºC. Le robusta tolère des conditions climatiques plus chaudes et plusarides, mais ne pousse pas à des températures inférieures à 15ºC. Le robusta pousse bienentre le niveau de la mer et une altitude de 800m, alors que l’arabica est plus adapté à desaltitudes plus élevées.

3.2.2 De nombreux petits producteurs pratiquent des cultures vivrières entre les rangs descaféiers, en tant que moyen d’optimiser l’utilisation de la terre, notamment dans les zones à fortedensité. Mais le café se développe mieux en tant que culture unique. Les pratiquesrecommandées pour améliorer la qualité du café au titre de ce projet sont axées sur les méthodesde transformation des récoltes. Elles n’affecteront pas le système d’exploitation pratiqué par denombreux petits producteurs. Les obstacles liés aux pratiques agricoles sont traités par d’autresprojets au niveau de la production, comme on le verra à la section 3.7. Le café est généralementrécolté pour la première fois deux ans après la plantation, mais les rendements optimums ne sontpas obtenus avant deux à trois autres années. Un caféier produira des grains de moindre qualité à

2 L’origine dans ce cas se réfère à un type identifié de café, Arabica ou Robusta, par exemple,cultivé naturellement (variété naturelle) en un endroit précis.

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un rendement élevé pendant 20 ans et commencera à produire des grains de qualité pendant 20autres années. Les deux types de café produisent des cerises qui contiennent deux fèves ougrains plats. Les deux fèves sont entourées de pulpe et d’une peau semblable à du parchemin.Sous la parche les fèves sont entourées d’une fine membrane ou tégument. Ce sont les fèvesplates qui sont transformées en boisson stimulante qui est consommée en fin de compte.

3.3 Production, marchés et prix

3.3.1 Production : La production mondiale de café s’est élevée à environ 118 millionsde sacs en 2002, en augmentation de 22% par rapport aux niveaux de 1997. La Figure 3.1présente l’évolution de la production de 1990 à 2002. La production a été généralementdominée par le Brésil et la Colombie, bien que ces dernières années des pays comme leVietnam, l’Inde et l’Indonésie soient devenus de gros producteurs. Malgré l’augmentation del’offre de café au plan mondial, la production des 25 pays membres de l’OIAC est en baisse.Au cours de la période de 1996 à 2002, la production de ces pays a chuté de quelque 19millions de sacs à juste un peu plus que 16 millions de sacs. Les résultats du continent sontfaibles en termes tant absolus que relatifs (cf. Figure 3.1 ci-dessous et Tableau 3.1 à l’Annexe3). La part des pays membres de l’OIAC dans la production mondiale est tombée d’environ19% à 14% sur la période 1996-2002. La chute est plus spectaculaire si l’on retient unepériode plus longue. Au cours des années 70, les pays membres de l’OIAC représentaient30% de la production mondiale de café. La Côte d’Ivoire, l’Éthiopie et l’Ouganda ontconstamment représenté les trois principaux producteurs africains, la Guinée Équatoriale, leBénin, le Gabon, le Liberia et la République du Congo jouant un rôle marginal. En 2002,l’Éthiopie a produit quelque 3,1% du café mondial et s’est classée au septième rang mondial.Les six premiers pays classés en termes de la production de 2002 étaient le Brésil, laColombie, le Vietnam, l’Indonésie, l’Inde et le Mexique. Pendant la même année, la Côted’Ivoire et l’Ouganda ont enregistré respectivement 2,9% et 2,7% de la production mondiale.

FIGURE 3.1: Évolution de la production de café (1990-2002)

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3.3.2 Rendements et structure de la production : Les pays membres de l’OIACaffichent des rendements inférieurs à ceux des principaux producteurs d’Asie et d’Amériquelatine, en raison de pratiques agricoles laissant à désirer et de l’accès limité des exploitantsagricoles aux capitaux d’investissement. Comme l’indique le Tableau 3.2 de l’Annexe 3, lesrendements de café sont en moyenne de 348 kg/ha. En Asie et en Amérique latine, lesmoyennes sont respectivement de 594 kg/ha et de 611 kg/ha. Certes, certains pays membresde l’OIAC, notamment le Burundi, le Malawi, le Rwanda et le Zimbabwe, ont affiché desrendements supérieurs à ces moyennes (1 320 ; 1 121; 859 ; 838 kg/ha respectivement), maisle nombre d’hectares mis en culture est faible, à 12 000 ha, 5 000 ha, 46 000 ha et 37000 ha,respectivement. L’Ouganda, grand pays producteur de l’OIAC, a enregistré des rendementsqui soutiennent favorablement la comparaison avec les pays producteurs d’Asie etd’Amérique latine, atteignant 682 kg/ha.

3.3.3 La production de café dans les pays membres de l’OIAC est dominée par les petitsexploitants. En Côte d’Ivoire, le plus gros producteur parmi les pays membres de l’OIAC,plus de 95% des superficies consacrées au café sont cultivées par les petits producteurs, dontle nombre atteint 300 000 et qui cultivent 1,2 million d’ha. La Zambie compte 570 petitsproducteurs actifs, exploitant des plantations d’une superficie comprise entre 0,5 et 5 ha. Ontrouve également dans le pays 70 gros producteurs actifs qui ont des exploitations d’unesuperficie supérieure à 5 ha. Sur les 5 000 ha actuellement consacrés au café en Zambie, 200ha seulement sont cultivés par les petits producteurs. La structure de la production en Zambieest similaire à celle que l’on trouve au Zimbabwe, mais elle diffère sensiblement de lasituation en Côte d’Ivoire, au Ghana , au Malawi et en Ouganda. Dans ce dernier pays, laproduction est dominée par les petits producteurs, qui représentent environ 98% desexploitants participant activement à la culture du café et dont le nombre est estimé à unmillion. Les 272 000 ha actuellement consacrés au café en Ouganda sont en grande partieexploités par les petits planteurs.

3.3.4 Transformation : Deux méthodes de première transformation servent à séparerles grains de café de la pulpe et de la peau de la cerise. La méthode dite “humide” dépulpe etfermente les cerises. Celles-ci sont ensuite lavées, séchées, pelées et polies pour produire legrain familier de café vendu au niveau du détail. La seconde méthode est celle dite “sèche”,qui consiste à sécher la cerise et à la décortiquer ensuite pour enlever le grain de café vert descouches extérieures. La méthode de traitement humide produit du café “suave” ou “lavé”,généralement du type arabica. La méthode sèche produit du café “dur ”. Cette méthode sert àtraiter aussi bien l’arabica que le robusta. La distinction entre suave et dur sert dans laclassification du café aux fins de commercialisation. Quelle que soit la méthode de premièretransformation utilisée, le résultat final est qualifié de “café vert”. La premièretransformation appropriée, généralement effectuée au niveau de l’exploitation ou parles petits transformateurs, représente l’un des principaux facteurs déterminant de laqualité du café, et par conséquent du prix final que le café vert obtiendra sur le marchéinternational. Dans les pays membres de l’OIAC, la première transformation s’effectuemanuellement et d’une manière générale par les femmes contre une faible rémunération. Cestransformateurs et les producteurs sont peu compétents et ont des pratiques de transformationinappropriées. Le café transformé dans ces conditions est soit considéré de moindre qualitéou ne se vend simplement pas sur le marché international. Ces transformateurs et producteursont également un accès limité à l’information sur le lien entre le prix élevé du café et la hautequalité des produits du café. Ce sont normalement les agents de vulgarisation qui contribuentà améliorer les compétences des transformateurs et des producteurs, mais ils sont eux-mêmesconfrontés à des obstacles similaires, liés à l’insuffisance de connaissances et des

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informations. Le café vert peut être en outre transformé en produits moulus et solubles d’uneplus grande valeur. C’est cependant le café vert qui représente l’essentiel des exportations decafé des pays membres de l’OIAC. Le robusta est utilisé dans les mélanges de café alors quel’arabica peut être commercialisé sous une forme 100% pure. Cette situation limite lacommercialisation et l’établissement de la marque des variétés d’origines spécifiques dansces pays, par exemple, l’Ouganda où le robusta est le type dominant.

3.3.5 Calibrage et contrôle de la qualité : Sur le marché international, les acheteurs decafé, qui sont essentiellement des torréfacteurs dans les pays consommateurs ou leurs agentssitués dans les pays producteurs, se préoccupent avant tout de trois caractéristiques du café.Le type de café (arabica ou robusta), la méthode de traitement (humide ou sèche) et le paysd’origine (par exemple, le Kenya, la Colombie ou la Jamaïque par exemple). Les pays(origines) ont aussi des méthodes officielles spécifiques de calibrage, que les acheteursinternationaux utilisent pour évaluer le produit. La taille du grain, la forme et le nombre dedéfauts par unité de mesure standard représentent d’importants facteurs déterminants dessystèmes de calibrage utilisés par les différents pays. Dans le commerce international du café,les acheteurs vont souvent au-delà de ces considérations descriptives pour prendre unedécision finale en matière d’achat. La dégustation de la tasse et l’inspection visuelle desgrains torréfiés offrent également à l’acheteur international une information précieuse sur laqualité du café. La vérification visuelle de la régularité et de la couleur du café torréfiépermet à l’acheteur de déterminer si les opérations de première transformation, quiinterviennent au niveau de l’exploitation, par exemple, la fermentation et le séchage, ont étéconvenablement effectuées. Le processus de dégustation de la tasse consiste à moudre unéchantillon de grains torréfiés et à évaluer son corps, son acidité et son arôme, activité qui estmenée par les dégustateurs. Le procédé est similaire à celui qui est utilisé dans le domaine duvin. Un bon contrôle de la qualité nécessite des dégustateurs expérimentés, qui acquièrentleur expérience au contact d’une grande variété de marques de café, et qui utilisent unéquipement réglementé approprié, dans le centre de dégustation, pour torréfier et moudreconvenablement les grains.

3.3.6 L’environnement du marché : Les entités du secteur privé des pays membres del’OIAC contrôlent en grande partie la commercialisation du café aux plans tant intérieurqu’international. En Ouganda, la commercialisation internationale du café est assurée par 22exportateurs du secteur privé qui ont tous commencé leurs activités après la libéralisation dusecteur en 1991. Les circuits commerciaux intérieurs en Ouganda sont également contrôléspar des entités du secteur privé, notamment des transformateurs, des torréfacteurs et descentres de collecte. L’office ougandais de développement du café (Uganda CoffeeDevelopment Authority - UCDA) joue un rôle essentiellement de réglementation sur cemarché. En Zambie le secteur privé domine également le marché du café depuis lalibéralisation en 1991. L’association zambienne des producteurs de café (Zambia CoffeeGrowers Association - ZCGA), une entité du secteur privé, assume en grande partie laresponsabilité de la commercialisation à l’exportation du café en Zambie. L’office zambiendu café, qui jouait auparavant un rôle de premier plan sur le marché du café, a été restructuréet a délégué la majeure partie de ses fonctions à la ZCGA contrôlée par les producteurs. AuCameroun, l’Office national du cacao et du café (ONCC) assure la supervisionréglementaire de la filière, après avoir été dépouillé de ses pouvoirs monopolistiques dans lacommercialisation intérieure et internationale de la production nationale de café. On trouveune situation analogue dans d’autres pays membres de l’OIAC.

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3.3.7 Les mesures de libéralisation du commerce, qui ont été instituées dans tous lespays membres de l’OIAC au début des années 90, comprenaient la suppression progressivedes taxes d’exportation et des subventions des intrants, au titre des programmes intérieursd’ajustement structurel et des engagements pris dans le cadre de l’Organisation mondiale ducommerce (OMC). Ces mesures se sont traduites par un cadre de politique qui donne librecours aux formes du marché. Les gouvernements ne subventionnent plus la production et neperçoivent plus de taxes d’exportation. Les exportateurs versent dans leurs pays respectifs undroit aux associations professionnelles/institutions de réglementation. Ce droit est fondé surles ventes à l’exportation et les associations/institutions de réglementation l’utilisent pourfinancer la prestation des services de valeur ajoutée pour le secteur dans son ensemble. EnOuganda, par exemple, les prélèvements sur les exportations représentent 1% des ventes àl’exportation et l’UCDA les utilise pour financer la prestation de services d’information surles marchés et de promotion des exportations. La ZCGA impose aux producteurscommerciaux de café un droit fixe de 70 dollars la tonne et offre gratuitement ses servicesaux petits planteurs, définis comme produisant du café sur moins de 5 ha de terre. Cesprélèvements représentent des transactions du secteur privé et n’ont pas d’effets de distorsiondu commerce. L’environnement de politique actuel est favorable aux objectifs stratégiques duprojet proposé de renforcement des capacités.

3.3.8 Prix : Comme il a été mentionné au premier chapitre, il n’existe plus au niveauinternational un mécanisme servant à réglementer artificiellement les cours du café. Cettesituation diffère sensiblement de l’environnement du marché qui existait avant 1989, lorsquel’Accord international sur le café (AIC) était en vigueur. De 1962 à 1989, le marché mondialdu café était réglementé par des accords internationaux sur le café successifs. Dans le cadrede ces accords, des fourchettes de prix étaient établies pour le commerce du café et descontingents d’exportation étaient attribués aux pays producteurs qui étaient signataires del’accord. Si les cours mondiaux dépassaient la limite supérieure de la fourchette, lescontingents d’exportation étaient abandonnés, ce qui permettait à l’offre accrue de tirer lesprix vers le bas. De même, lorsque les mondiaux tombaient au-dessous de la limite inférieurede la fourchette le systèmes des contingents était appliqué plus rigoureusement et les prixaugmentaient. L’AIC était relativement efficace pour stabiliser les prix, en dépit cesdésaccords périodiques entre les pays producteurs au sujet des attributions de contingents.Outre ces désaccords, plusieurs autres facteurs ont cependant contribué à l’échec de larenégociation d’un nouvel AIC après 1989.

3.3.9 L’un des principaux facteurs qui ont contribué au non-renouvellement de l’AICétait l’évolution progressive des préférences des consommateurs aux États-Unis, quireprésentent le plus gros marché du café, avec près de 46% de la consommation mondiale.Au cours des années 80, ces préférences sont passées des cafés solubles (qui nécessitent uneproportion de robusta plus élevée que celle de l’arabica) aux cafés moulus (qui utilisentessentiellement l’arabica). La combinaison de cafés qu’un pays exportateur pouvait fournir autitre de l’AIC avait tendance à rester fixe et ne permettait pas aux fournisseurs de s’adapterrapidement à l’évolution des conditions du marché. Un autre problème auquel faisait facel’AIC découlait des offres croissantes à des prix inférieurs sur le marché par des pays nonmembres. Les pays consommateurs étaient membres de l’AIC dans les années 80, maisl’effet conjugué de la rigidité de l’offre et de la concurrence des prix a diminué leur soutien àun renouvellement de l’Accord.

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3.3.10 En l’absence de l’effet stabilisateur de l’AIC, le marché mondial du café aenregistré une baisse spectaculaire des cours mondiaux, qui sont tombées d’un niveau aussiélevé que 1,28 dollar la livre en 1983 à moins de 0,50 dollar la livre en 2002. La Figure 3.2indique la tendance des prix indicateurs de l’OIC des 20 dernières années. Les prix ontrégressé régulièrement jusqu’en 1992. En 1993, l’Association des pays producteurs de café(APPC) a été instituée. Celle-ci a tenté de donner une certaine stabilité au marché mondial enmettant en place un programme de rétention des exportations. Anticipant des ajustements del’offre, les prix à la production ont augmenté de façon spectaculaire. Cette poussée des prix aété favorisée par le gel et la sécheresse au Brésil. Le programme de rétention institué parl’APPC a fini par échouer, car la libéralisation an plan intérieur ne permettait plus àl’association de contrôler les stocks et les exportations. De même, en l’absence d’un systèmede contrôle et d’un mécanisme d’application, il s’est avéré difficile de maintenir lesrestrictions de l’offre. En outre, des grands pays exportateurs, comme le Vietnam, ont choiside ne pas participer au programme de rétention et vers 1998-1999, d’autres producteurs ontcommencé à leur emboîter le pas. Les cours ont une fois de plus chuté à environ 0,48 dollar lalivre, soit à des niveaux inférieurs à ceux qui existaient avant que l’on ne tente de mettre enplace le programme de rétention.

FIGURE 3.2 : Prix indicateurs annuels moyens du café vert de l’OIC (cents EU/livre)

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3.3.11 L’équilibre des pouvoirs dans la chaîne de commercialisation mondiale s’estégalement modifié, la position de force étant désormais occupée non plus par les paysproducteurs mais par les pays consommateurs. Cette évolution est imputable à une situationde baisse des prix à la production pendant que les prix de détail se maintenaient à un niveaurelativement élevé. Cette modification de l’équilibre des pouvoirs s’est accompagnée d’uneredistribution des revenus le long de la chaîne de commercialisation, des producteurs despays en développement aux intermédiaires du marché et aux consommateurs des paysdéveloppés. Des analystes ont estimé que de 1989 à 1995, la proportion d’un dollar au détailversé aux caféiculteurs a baissé de 13%, alors que la proportion retenue dans les paysconsommateurs a augmenté de 78%.

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3.3.12 Structure du marché : La structure de la chaîne de commercialisation du cafédans les pays membres de l’OIAC varie d’un pays à l’autre, du point de vue du nombre et dutype des intermédiaires associés au circuit de distribution. Les circuits de commercialisationdans les pays membres de l’OIAC varient entre ceux qui ont un grand nombred’intermédiaires de types variés tels que l’Ouganda et ceux dont les intermédiaires sontmoins nombreux et moins variés comme au Cameroun, au Malawi et en Zambie. Le cas dumarché ougandais du café est présenté à titre d’exemple à la Figure 3.2 de l’Annexe 4.

3.3.13 En Ouganda, le café vert part du petit producteur vers l’un des centres privés decollecte situés à travers le pays. Le café est rassemblé et pesé aux centres de collecte. Le titrede propriété est transféré du producteur au propriétaire du centre de collecte à la fin de latransaction de vente. Les centres de collecte vendent la majeure partie de leurs stocks aux 230usines actives à café du pays. Une certaine partie du produit est vendue à des spéculateursnon agréés qui effectuent des achats opportunistes aux fins de revente aux usines. Commel’indique la Figure 3.2 de l’Annexe 4, les caféiculteurs vendent également une quantitélimitée de leur production directement aux usines. Celles-ci prennent le titre de propriété ducafé qu’elles traitent et vendent la majeure partie de leurs produits aux exportateurs de caféinstallés dans le pays. L’Ouganda compte plus de 20 sociétés actives d’exportation de café,dont plusieurs sont des succursales ou des filiales des grandes sociétés étrangères de négoce.Les exportateurs ougandais vendent l’essentiel de leur café à des acheteurs internationauxdans les pays consommateurs. Par l’intermédiaires de leurs agents, les exportateurs peuventégalement acheter directement auprès des producteurs, des centres de collecte ou des usines.

3.3.14 Une quantité relativement faible de café vert parvient sur le marché intérieur del’Ouganda par le biais de ventes aux torréfacteurs locaux. L’Ouganda compte une vingtainede torréfacteurs agréés qui achètent les rejets qui ne pourraient pas se vendre sur le marché del’exportation. Tout comme dans les autres pays membres de l’OIAC, l’activité de latorréfaction n’est pas bien développée en Ouganda. L’équipement utilisé est généralementvieux de plus de 10 ans. L’UCDA a récemment importé 16 moulins de traitement par voiehumide pour la première transformation par les producteurs. Chaque moulin a une capacité de3 tonnes/heure. Tout le café torréfié et moulu en Ouganda est vendu sur le marché local. Lesproduits du café à haute valeur ajoutée ne font pas l’objet d’exportation. Même au planintérieur les torréfacteurs locaux n’ont pas été en mesure d’obtenir une part importante demarché. À l’image de la plupart des pays membres de l’OIAC, le marché local ougandais estrelativement peu développé. L’Ouganda est traditionnellement un pays consommateur de théet les quelques salons de café actuellement ouverts à Kampala constituent un phénomènerelativement récent. La consommation locale ne représente que 9 tonnes (4% de la productionnationale). Cette quantité limitée consommée localement est vendue aux grossistes, auxgrandes surfaces et enfin au consommateur final.

3.3.15 Peu d’intermédiaires interviennent dans la structure de la chaîne decommercialisation dans des pays comme le Cameroun, le Malawi et la Zambie. Dans cedernier pays, par exemple, la chaîne de commercialisation est nettement plus courte que cellede l’Ouganda présentée ci-dessus (cf. Figure 4.0, Annexe 4). Les producteurs sont obligés devendre l’essentiel de leur café à la ZCGA, le seul organisme autorisé à exporter le café enZambie. Les petits exploitants vendent leurs cerises à un gros producteur de leur région auxfins de première transformation et d’expédition à l’entrepôt de la ZCGA. Avec l’aidefinancière de l’Union européenne, la ZCGA a récemment mis en service une nouvelle usinede transformation qui exécute automatiquement la plupart des activités de manutention et detriage du produit qui étaient exécutées manuellement auparavant.

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3.3.16 Les ventes sont effectuées, pour le compte des producteurs, par la ZCGA auxacheteurs internationaux dans les pays consommateurs. Ces ventes sont faites par un systèmed’appel d’offres. Les producteurs soumettent un échantillon de leur café à la ZCGA aux finsde dégustation et de classification. Les échantillons sont envoyés à un maximum de 10acheteurs internationaux qui sont invités à faire des offres dans un délai spécifié. Les lots sontensuite vendus au mieux-disant. La ZCGA demande ensuite au producteur un échantillonpour l’expédition qui est une fois de plus dégusté aux de vérification de la qualité et de lacohérence. De nouvelles opérations de nettoyage ou autres peuvent être recommandées auproducteur, s’il y a une différence de qualité entre l’échantillon initial et celui de l’expédition.Une fois que la cohérence de la qualité a été établie, la transaction est conclue.

3.3.17 Comme indiqué plus haut, c’est d’abord à la ZCGA qu’incombe la responsabilitéde la commercialisation du café zambien sur le marché international. Les producteurs ontnéanmoins le droit d’exporter un maximum de 30% de leur café s’ils sont en mesure denégocier de manière indépendante une transaction avec un acheteur étranger. Un certainnombre de gros producteurs Zambiens ont mis au point leurs propres marques et profitent decette possibilité. La Zambie compte trois torréfacteurs, situés dans les provinces du Nord, duSud et de Lusaka. Ces sociétés produisent également le café et ne torréfient que leur propreproduit. Ces torréfacteurs vendent leur produit aux grandes surfaces. Tout comme enOuganda, le marché local zambien n’est pas très développé. Les 100 tonnes de caféconsommées chaque année dans le pays sont importées à 80%. La Zambie ne dispose pas nonplus d’une usine de production de café soluble et des grandes marques comme Nescafé, etd’autres moins connues du Liban, du Malawi et du Zimbabwe ont pris des parts de cemarché. On trouve des chaînes de commercialisation similaires au Zimbabwe et au Malawi.

3.3.18 La chaîne de commercialisation du café au Cameroun offre un autre exemple d’uncircuit de distribution relativement simple. Le système est pratiquement identique à celui quel’on a observé en Zambie, avec cependant des exportateurs privés tels que la North WestCooperative Association (NWCA) servant de lien entre les producteurs primaires etl’acheteur international dans le pays consommateur. Le rôle de premier plan joué par lescoopératives sur le marché du café camerounais représente l’une des différences avec lescircuits de commercialisation de l’Ouganda et de la Zambie. L’UCCAO, l’un des principauxexportateurs de café au Cameroun assure l’exportation de la production de ses sixcoopératives. L’UCCAO appartient aux six coopératives qui offrent une structureorganisationnelle à 100 000 planteurs. Les coopératives peuvent vendre sur le marché localalors que l’UCCAO est seule chargée des ventes de leur produits à l’exportation. La NWCAest également organisée autour de ses coopératives membres et assure la commercialisationde la production de quelque 30 000 planteurs. Le marché local du café au Cameroun n’est pasnon plus bien développé. Des petites quantités sont vendues à des torréfacteurs locaux etparviennent en fin de compte sur le marché intérieur.

3.3.19 Les résultats du marché d’exportation : Les résultats obtenus par les paysmembres de l’OIAC sur le marché d’exportation ont considérablement régressé ces dernièresannées. Au cours de la période 1997-2001, la part des exportations mondiales des membresde l’OIAC est tombée de 20% à un peu moins de 15% (cf. Tableau 3.3, Annexe 3). Lefléchissement de la part de marché d’exportation est plus spectaculaire sur un horizon pluslong : les pays africains contrôlaient jusqu’à 30% des exportations mondiales dans les années60. Outre la libéralisation du marché, la filière café dans les pays membres de l’OIAC a aussipâti de chocs exogènes, tels que les flambées de la trachéomycose qui ont réduit la production

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en Afrique centrale et de l’Est, ainsi que les attaques d’insectes parasites comme le foreur dela cerise du café. La baisse de productivité attribuable à la vieillesse des caféiers dans laplupart des pays africains contribue également aux résultats médiocres en matièred’exportation.

3.3.20 Il existe une corrélation étroite entre les ventes à l’exportation et les niveaux deproduction, comme le montrent les tableaux 3.1 et 3.3 de l’Annexe 3. Les chiffres deproduction et d’exportation de ces tableaux font également apparaître une situation (enparticulier en Afrique de l’Ouest) où un pays enregistre un chiffre d’exportation supérieur auniveau de la production. Cette situation est imputable au caractère perméable des frontièresavec les pays voisins. On sait que les planteurs profitent des prix élevés versés auxproducteurs dans un pays particulier et achemineront leur production pays. L’anomalie estaussi attribuable en partie au fait que les pays conservent des stocks en attendant uneaugmentation des prix. La Côte d’Ivoire, l’Éthiopie et l’Ouganda sont considérés comme lesexportateurs qui obtiennent les meilleurs résultats pratiquement de la même manière qu’ilscontribuent sensiblement à la production mondiale. Dans les pays exportateurs de l’OIAC, lesventes à l’exportation n’ont affiché aucune progression au cours de la période considérée(1997-2001) bien que les exportations mondiales aient augmenté de 10 millions de sacs.

3.3.21 Stratégie de commercialisation actuelle : Les pays membres de l’OIACs’attachent actuellement à augmenter les exportations de leur café vert. Aucun d’eux n’a misl’accent sur l’exportation de produits à plus haute valeur ajoutée comme les cafés moulus ousolubles. À ce jour, seules la Tanzanie et la Côte d’Ivoire possèdent des usinesopérationnelles de production de café soluble. Cette tendance à exporter la matière premièreest peut-être attribuable aux accords internationaux sur le café qui offraient aux paysmembres de l’OIAC un régime confortable de contingents et de prix dans le cadre duquel ilspouvaient planifier la production de café vert. Le système des AIC n’incitait guère àaméliorer la valeur ajoutée de la production.

3.3.22 Un certain nombre de pays membres de l’OIAC s’efforcent actuellement dediversifier la combinaison de produits disponibles. Une société ougandaise, par exemple,produit depuis plusieurs années un café soluble commercialisé sous la marque Star Café. Enl’absence d’usines de production de café soluble en Ouganda, cette société expédie son cafévert à une usine en Tanzanie et réimporte ensuite le produit fini aux fins d’emballage et dedistribution. Toutes les ventes de ce produit soluble s’effectuent sur le marché local et ellessemblent avoir fait des progrès contre Nescafé, la marque internationale bien établie. Lessociétés ougandaises fournissent aussi aux marchés locaux et internationaux un certainnombre de produits moulus sous des noms de marque tels que : Elgon Pride, Crane Coffee,Gumutindo et Ngunvu. Crane Coffee, un mélange arabica/robusta, se vend en petitesquantités sur le marché chinois. Le Kenya a également fait des progrès dans le domaine de lavente de café moulu, dont la majeure partie cible le marché local.

3.3.23 Aucun des pays d’Afrique australe n’exporte du café torréfié, moulu ou soluble.Toutefois, en Zambie, la ZCGA s’efforce de différencier son café vert en adoptant unestratégie d’établissement de la marque. Le café zambien est vendu sous le nom de marqueZambica Estates, et plusieurs des gros producteurs font la promotion d’un certain nombre demarques, comme Terranova et Isanya. Des efforts de différenciation de produits ont aussi étérelevés au Cameroun où la NWCA et l’UCCAO commercialisent du café moulu vendu sur lemarché local.

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3.3.24 En ce qui concerne la concentration géographique, la plupart des pays membres del’OIAC continuent de mettre l’accent sur les marchés traditionnels de l’UE. Environ 90% desexportations ougandaises de café vert sont vendues aux pays de l’UE, en particulierl’Espagne, alors que 80% des exportations de café camerounais sont destinées à l’Allemagne.Quant à la Zambie, 80% de ses exportations vont à l’Afrique du Sud (qui réexporte le produitvers les marchés européens). Peu d’efforts ont été faits pour s’implanter sur les marchés despays africains consommateurs, bien qu’un certain nombre d’exportateurs ougandais aientindiqué qu’ils cherchaient activement à accéder au marché soudanais. Plusieurs d’entre euxont fait état de ventes limitées sur ce marché. Le Tableau 3.4 de l’Annexe 3 présente lesprincipaux pays importateurs de café, classés en fonction des quantités de 2000 avec les tauxde croissance sur la période 1994-2001. Les États-Unis, qui représentent le plus gros marchéavec l’un des taux de croissance les plus élevés du monde, ne sont curieusement pas visés parles pays membres de l’OIAC. L’Espagne et la Belgique représentent aussi des marchés enexpansion rapide, mais elles sont toutes deux relativement modestes.

3.4 Cadre institutionnel

Organisation interafricaine du café

3.4.1 Structure et mandat de l’OIAC : L’Organisation interafricaine du café est uneorganisation intergouvernementale comprenant 25 pays africains et îles voisines producteurs decafé. Les pays membres sont les suivants : Angola; Bénin ; Burundi ; Cameroun ; CongoBrazzaville ; Côte d’Ivoire ; Éthiopie ; Gabon ; Ghana ; Guinée Conakry ; Guinée Équatoriale ;Kenya ; Liberia ; Madagascar ; Malawi ; Nigeria ; Ouganda ; République Centrafricaine ;République démocratique du Congo ; Rwanda ; Sierra Leone; Tanzanie ; Togo ; Zambie ; etZimbabwe.

3.4.2. Tout pays producteur de café en Afrique et toute île voisine du continent peuventdevenir membres de l’OIAC. Pour maintenir sa qualité de membre, un pays doit: i) verser sacotisation de membre ; ii) adhérer à des réglementations ou accords internationaux etrégionaux, se rapportant par exemple au commerce et à la commercialisation du café ; iii)respecter les normes internationales/régionales de qualité et de sécurité alimentaires enmatière de commerce et de commercialisation ; iv) promouvoir le commerce du café et lesactivités de recherche et développement par le secteur privé.

3.4.3 L’OIAC vise à permettre aux pays membres de relever collectivement les défis dela filière café en Afrique, déterminer et appliquer des mesures propres à assurer, entre autres,l’accroissement de la production et l’amélioration de la qualité, pour réaliser des recettesraisonnables, en particulier parmi les petits producteurs. Pour atteindre cet objectif, l’OIACse concerte et négocie avec les organisations nationales, régionales et internationales du café.Elle mobilise aussi des ressources pour financer les activités de développement du secteur.L’OIAC comprend une assemblée générale, un conseil d’administration, des comitésconsultatifs techniques et un secrétariat général.

3.4.4 L’Assemblée générale est l’instance suprême composée de tous les 25 paysmembres. Elle se tient en présence d’un délégué de chacun des pays membres de l’organisation.L’assemblée détermine les politiques et les principes généraux, approuve les contributions despays membres et nomme le Secrétaire général. Elle donne des orientations générales et assure lacoordination générale de l’organisation. Elle se réunit en session ordinaire chaque année etapprouve à cette occasion le budget annuel présenté par le Conseil d’administration.

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3.4.5 Le Conseil d’administration examine les documents émanant du Secrétariat, soumetle programme d’activité, le budget et les comptes vérifiés à l’Assemblée générale qui approuveles activités du Secrétariat général, ainsi que les questions administratives et financières. Ildésigne les États et les organisations coopérants qui sont membres du Comité consultatiftechnique. L’Assemblée générale élit les sept membres du Conseil d’administration, qui sont lessuivants : Angola, Cameroun, Côte d’Ivoire, Éthiopie, Kenya, Ouganda et Tanzanie. LePrésident et le Vice-président de l’Assemblée générale sont également Président et Vice-Président du Conseil d’administration, mais ils n’ont pas de pouvoir de vote. Le Conseil seréunit au moins une fois par an.

3.4.6 Quatre comités techniques consultatifs, composés de représentants des paysmembres et d’institutions affiliées fournissent des services en matière de prise de décision.Chaque comité technique consultatif se réunit une fois par an pour aider le Secrétaire général àpréparer le plan de travail annuel de l’organisation et conseiller le Conseil d’administration surdes questions techniques spécifiques. Les quatre comités qui apparaissent à l’Annexe 2a dansl’organigramme de l’OIAC, sont les suivants :

Le Comité de promotion et de coordination des ventes, chargé desétudes de marché.

Le Comité de production du café, composé des représentants dechacun des 25 pays de l’OIAC.

Le Comité de coordination du RECA (ou Comité consultatif), quicompte 9 membres sur les 18 pays membres menant des activités derecherche. Les membres du comité sont les suivants : Angola, Burundi,Cameroun, Côte d'Ivoire, Éthiopie, Kenya, Ouganda, Républiquedémocratique du Congo et Tanzanie. Le comité compte aussi desmembres internationaux associés, à savoir, CIRAD et IRD (ORSTOM)de France. Ce comité rend compte au Comité de production de café desquestions de développement scientifique.

Le Comité des finances qui comprend quatre pays, à savoir, la Côted'Ivoire, le Kenya, l’Ouganda et la République démocratique duCongo.

3.4.7 Le Secrétariat général a son siège à Abidjan, Côte d’Ivoire et représente l’organeopérationnel de l’OIAC. Il est dirigé par un(e) Secrétaire général(e). Le Secrétaire généralbénéficie de l’appui technique des directeurs des études économiques et de la recherche etdéveloppement. L’organisation a aussi un assistant administratif et financier. Le Secrétairegénéral a le pouvoir de recruter le personnel nécessaire, dans les limites du budget annuel.L’OIAC a des ordinateurs démodés et manque d’infrastructure de technologie del’information à son siège. En raison de ces contraintes, elle a du mal à fonctionner comme uncentre de ressources efficaces pour la filière. L’exécution d’études de marché satisfaisantes etl’élaboration de bases de données sont entravées par la pénurie de compétences dans cesdomaines. De ce fait, l’OIAC n’est pas en mesure de jouer convenablement un rôle actif eninformant les investisseurs locaux et internationaux des avantages de l’investissement dans lecafé en Afrique. De même, l’organisation n’est pas capable d’aider les associations deproducteurs/exportateurs qui rencontrent des difficultés à faire face aux nouveaux défis poséspar le commerce du café particulièrement compétitif. L’OIAC pourrait renforcer les capacitésde gestion de ses clients pour leur permettre de dialoguer efficacement avec les organes ducommerce international.

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3.4.8 Administration, dotation en effectifs et budget du Secrétariat général: Lepersonnel de base de l’OIAC est peu nombreux, comme indiqué au paragraphe 3.4.7 ci-dessus, et comme il ressort de l’organigramme figurant à l’Annexe 2a. De ce fait, leSecrétariat exécute ses activités en étroite collaboration avec les institutions affiliées del’OIAC. Dans le domaine de la recherche, par exemple, la recherche sur le café est menée parle Réseau africain de la recherche sur le café (RECA), composé de 18 stations nationales derecherche sur le café et de 7 membres internationaux associés et du personnel technique desoffices du café.

3.4.9 Le Secrétaire général assure la gestion des finances de l’organisation, sur la base desrègles et réglementations mises en place par l’Assemblée générale. Les ressources financières etphysiques de l’organisation proviennent des services suivants: a) contributions annuelles de sesmembres et des 7 membres internationaux associés ; b) dons et ; c) ressources tirées de lapréparation et de la coordination de projets qui sont présentés aux bailleurs de fonds et d’autresinstitutions de financement ; d) prestation de services, par exemple, les consultations techniqueset la formation.

3.4.10 Le Secrétaire général présente au Conseil d’administration des rapports financiersannuels sur l’utilisation des ressources. Ces ressources, provenant des souscriptions de membres,servent avant tout à financer les salaires du personnel et les dépenses administratives. Lemontant de la souscription de chaque membre se fonde sur un pourcentage du volume de sesexportations. La baisse des recettes d’exportation des pays membres a entraîné la chute dessouscriptions, ce qui a amené, en 1998, le Secrétariat à réduire ses dépenses afin d’équilibrer sesbudgets annuels. Au titre de l’exercice 2002/2003, 12 pays membres sur les 25 ont versél’intégralité de leurs contributions au 30 septembre 2002. D’autres membres s’acquittent de leurscontributions selon un plan de versement. À ce jour, les contributions dues représentent 35% dutotal. Le budget annuel de l’OIAC pour l’exercice 2002/2003 se chiffre à 661 280,68 dollars,dont 65% représentent les dépenses de fonctionnement.

3.4.11 La mise en oeuvre des programmes techniques est financée sur un budget distinct.Les ressources pour financer ces activités sont avant tout mobilisées auprès des organisationsinternationales, notamment ASARECA, ASIC, CABI, CFC (Fonds commun pour les produitsde base), CIRAD, CORNET, CTA, FAO, IPGRI et UE. Le Secrétaire général continue demobiliser des ressources pour exécuter son plan d’action de 2003-2005.

3.4.12 Activités de renforcement des capacités de l’OIAC: À travers la recherche et desétudes économiques, l’OIAC s’efforce de promouvoir la qualité et la productivité. Elleparticipe à des délibérations avec l’OIC, dans le but de relancer l’Accord international sur lecafé. Elle a aussi élaboré un plan à moyen terme de 5 ans. Ce plan est le cadre d’une nouvellestratégie adoptée par les pays membres de l’OIAC en réaction à la situation critique causéepar la persistance sur le marché mondial de l’offre excédentaire de café par rapport à lademande, et aux demandes de produits du café d’une qualité encore plus élevée dans les paysconsommateurs. Les activités consistent notamment à mobiliser des ressources pour renforcerles capacités de l’OIAC et des institutions affiliées dans ses pays membres, en vue d’assurerl’amélioration de la qualité du café produit et de promouvoir les exportations au sein et horsdu continent.

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Le Réseau de recherche sur le café en Afrique (RECA)

3.4.13 Le Réseau de recherche sur le café en Afrique (RECA), institué sous les auspicesde l’OIAC, mène des programmes d’action scientifiques en matière d’élaboration et de miseen oeuvre de projets, ainsi que de transfert de technologie et de diffusion de l’information. LeRECA compte 18 pays membres et 7 membres internationaux associés3. Le réseau estcoordonné par le Directeur de la recherche et du développement, qui est un cadre supérieur del’IACO. La coordination est assurée par le Secrétariat de l’Assemblée générale et du Comitéde coordination du RECA. Celui-ci dirige et coordonne les programmes scientifiques et gèreles équipes de recherche pluridisciplinaires, notamment la vulgarisation et la liaison avec lesinstitutions nationales de recherche. La plupart des programmes de recherche (portant entreautres sur la reproduction, l’élaboration de programmes de lutte phytosanitaires, les machinesde transformation) sont mis en oeuvre conjointement avec un certain nombre de paysmembres. Le RECA collabore également avec des homologues hors d’Afrique à l’exécutionde projets multinationaux.

Organismes de réglementation et de supervision du café

3.4.14 Les institutions de réglementation et de supervision du café dans les paysmembres jouent un rôle de premier plan dans la réglementation du secteur caféier ainsi quedans la commercialisation, le traitement, la manutention de la récolte et l’exportation du café.Ces institutions sont établies par un acte du Parlement dans les différents pays membres.Elles ont notamment pour tâches de conseiller les gouvernements sur les questions depolitique en matière de café et les mesures de réglementation du secteur ; de mettre en oeuvreles politiques du gouvernement ; de représenter celui-ci dans les organisations internationalesliées au café ; d’appuyer la recherche et le développement consacrés au café ; d’améliorer laproductivité et de promouvoir la production de café de bonne qualité par des servicesefficaces de formation et de vulgarisation ; d’encourager l’établissement de liens effectifsavec les organisations de café tant nationales (en particulier les associations de producteurs etde négociants), régionales qu’internationales; de faciliter la fourniture de services auxproducteurs et négociants, par exemple des facilités de crédit ; de suivre et de superviser lesprojets de développement de la filière café.

3.4.15 Ces institutions aident les producteurs et les négociants à faire face aux difficultésrencontrées dans la filière. Par exemple, étant donné la difficulté à accéder au crédit à longterme auprès des institutions financières formelles pour la production de café, ces institutionsde réglementation et de supervision mobiliseront parfois les ressources de crédit auprès del’État ou d’autres bailleurs de fonds pour venir en aide aux caféiculteurs. Ces organismess’efforcent aussi de faire face à une industrie du café particulièrement compétitive enrecherchant de nouveaux débouchés pour le café, comme l’Uganda Coffee DevelopmentAuthority l’a fait en Égypte, ou comme le Coffee Board of Zambia, qui est parvenu às’implanter sur le marché japonais.

3.4.16 L’effectif de ces institutions de réglementation et de supervision varie d’un pays àl’autre. De nombreux pays maintiennent un personnel réduit, pas plus de 3 professionnelspour l’office zambien, par exemple. Dans ce cas, le personnel travaille en étroite

3Les membres associés sont les suivants : CIRAD ; CIFC ; IRD/ORSTOM ; Nestlé ; Central Coffee

Research Institute ; IPGRI et CAB International.

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collaboration avec les services du ministère de l’agriculture sur des questions de productionde café et avec ceux du ministère du commerce ou de la promotion des exportations dans ledomaine de la commercialisation du café sur le marché international. Cette collaborationpermet au personnel des institutions de réglementation et de supervision de jouer davantageun rôle de réglementation, de coordination et consultatif pour l’industrie. D’autres pays ontune équipe complète, au cas du Nigeria avec 6 cadres de direction et professionnels et 20agents techniques. Ce personnel technique s’occupe également d’autres produits de base.

3.4.17 Un certain nombre de pays ont une équipe de professionnels (généralement desagronomes) du ministère de l’agriculture rattachés aux institutions de réglementation et desupervision. Ces cadres sont installés dans les zones de production caféière où ils assurent lesuivi continu des pratiques de production et de traitement et offrent des services devulgarisation spécifiques au café. Les institutions de réglementation et de supervision ontnormalement un service d’inspection, (composé généralement de fonctionnaires du ministèrede l’agriculture) qui réglemente l’industrie du café et veille à ce que les producteursrespectent les dispositions pertinentes de la loi sur le café ou d’autres textes qui affectentl’industrie. Ce service pourra, par exemple, enregistrer les types de pesticides spécialementappliqués aux caféiers. En étroite collaboration avec la direction de la recherche, il mettraaussi en place des mesures pour contrôler l’importation de semences de café. Les comptes deces institutions sont vérifiés par des cabinets d’experts comptables indépendants. ..........Leursrésultats financiers dans les 25 pays varient également. Bon nombre d’entre eux sontefficaces, par exemple, en Ouganda et en Zambie.

Opérateurs du secteur privé

3.4.18 C’est le secteur privé qui assure la production, la transformation et, dans une largemesure, la commercialisation. Les opérateurs privés peuvent être aussi bien des producteurset transformateurs individuels que des associations et des négociants affiliés à des acheteursdans les pays consommateurs. Les associations de producteurs sont les opérateurs les plus envue dans l’industrie du café. Le niveau de relations de ces associations avec les exploitantsagricoles varie d’un pays à l’autre. Néanmoins, une association de producteurs estgénéralement composée d’exploitants agricoles. Cependant, dans certains cas, elles ont aussides membres associés qui leur fournissent des services spécialisés, par exemple les servicesbancaires, la fourniture d’intrant et les services de transport. Les associations veillent à ce queles producteurs reçoivent des services de vulgarisation, soit en travaillant en coordinationavec les institutions publiques, soit en fournissant elles-mêmes les services. Elles classent lecafé produit dans le pays. Sous réserve des réglementations nationales, les tâches desassociations de producteurs comprennent la collecte, le stockage, la transformation,l’emballage et la commercialisation du café ; le suivi et le contrôle de la qualité du café àexporter ; la négociation avec les acheteurs internationaux, pour le compte de leursproducteurs, du meilleur prix pour leurs produits ; la collaboration étroite avec les institutionsde réglementation et de supervision dans le cadre de l’exécution de leurs fonctions.

3.5 Possibilités et contraintes

3.5.1 Possibilités offertes par le marché : La filière café dans les pays membres del’OIAC offre des possibilités de développement et de croissance. Un certain nombre de petitstorréfacteurs transforment le café vert en café moulu à plus haute valeur ajoutée et, danscertains pays comme la Tanzanie, en café soluble. Il est possible d’augmenter la capacité deces installations, moyennant l’accès à des capitaux d’investissement. Les exportations de

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cafés torréfiés, moulus et solubles permettraient aux pays membres de conserver unpourcentage plus élevé de la valeur au détail du produit transformé et contribueraient àcorriger le déséquilibre du pouvoir de marché dans la chaîne de l’offre. Des possibilitéss’offrent également dans un certain nombre de créneaux, par exemple, le marché du caféorganique, et du café d’ombrage et le marché du café dit équitable. Ces compartiments dumarché sont encore relativement peu développés, mais les pays membres de l’OIAC n’ontpas activement cherché à s’y implanter. Ces pays ont aussi la possibilité de développer lemarché local. Comme on l’a indiqué à la section consacrée à la structure du marché, laconsommation locale dans les pays membres de l’OIAC est faible et les torréfacteurs locauxn’ont pu obtenir qu’une petite part de ce marché. Les marques multinationales étrangèresdominent la consommation locale dans la plupart des pays. Il est donc possible de renforcer lapénétration du marché local, dans les pays membres de l’OIAC ainsi que dans les paysafricains non producteurs de café. Il est aussi possible d’augmenter la taille globale dumarché local par la promotion de la consommation intérieure.

3.5.2 Obstacles au marché et à la promotion des exportations : L’industrie du cafédans les pays membres de l’OIAC est en butte à de nombreux obstacles qui entravent lacroissance des ventes à l’exportation. Les compétences en matière de création des marquesson particulièrement insuffisantes. Les différentes institutions de réglementation et desupervision ne sont pas en mesure de formuler une stratégie cohérente en matière demarquage pour leurs origines et, de ce fait, ne réussissent pas à renforcer leur part de marchémondial du café. Dans bien de cas, la stratégie en matière de marques du pays, telle qu’elleexiste, ne traduit pas une compréhension des questions posées par la création de marquesexemplaires. En outre, la plupart des institutions de réglementation et de supervision des paysmembres de l’OIAC ont fait peu d’efforts pour promouvoir leurs origines. Dans la majoritédes pays, il n’existe pas de stratégie de promotion cohérente. Certains pays commel’Ouganda ont en quelque sorte pris les devants en faisant preuve d’innovation dans leursapproches (en ouvrant un magasin de café en Égypte), alors que d’autres sont handicapés parle manque de ressources pour participer à des salons professionnels et obtiennent peu derésultats.

3.5.3 Dans plusieurs pays, la qualité de l’emballage du café est en deçà des normesinternationales, en raison des compétences insuffisantes pour concevoir l’emballage. Cettelacune est aggravée par le mal que les transformateurs ont à évaluer les matériels d’emballagede qualité d’un prix raisonnable. En outre, les techniques d’emballage ne sont pas biendéveloppées au plan local.

3.5.4 À ce jour, les pays membres de l’OIAC ne sont pas encore parvenus à créer une“culture du café” sur le continent. La consommation locale par habitant dans la plupart despays est inférieure à celle des pays européens et nord-américains pour faire face à cettesituation. Il n’y a pas de stratégie globale de développement du marché, qui consisteraitessentiellement à modifier les goûts et les préférences établis et à sensibiliser au produit.

3.5.5 L’assurance de la qualité est l’une des rares fonctions que les institutions deréglementation et de supervision ont conservée après la libéralisation de l’industrie du cafédans les pays membres de l’OIAC. Ceux-ci comptent environ 43 dégustateurs formés et 18pays sur les 25 ont des centres de dégustation (centres d’assurance de la qualité). Larépartition de ces ressources est présentée au Tableau 3.5 de l’Annexe 3. Les ressources et lesinstallations ne suffisent pas pour effectuer les tâches appropriées d’assurance de la qualitédans les pays membres, la plupart de ces centres n’étant pas bien équipés pour effectuer le

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calibrage et le contrôle de qualité efficaces du café. Les 43 dégustateurs assurent la qualité deplus de 800 000 tonnes de café exporté par les pays de l’OIAC. Le ratio “dégustateur/volumede café” s’échelonne entre 8 000 tonnes par dégustateur en Éthiopie et 68000 tonnes pardégustateur au Cameroun. De toute évidence, la capacité à assurer la qualité du café exportédes pays membres de l’OIAC est nettement inférieure aux niveaux courants des paysconcurrents qui comptent un dégustateur pour environ 5 000 tonnes de café. Ces lacunesinstitutionnelles limitent l’amélioration et le maintien de la qualité du café exporté et lerepositionnement des cafés africains sur le marché mondial. À l’exception d’une poignée depays comme le Kenya, les cafés africains souffrent d’une réputation de mauvaise qualité surles marchés internationaux. C’est généralement le cas de pays comme le Cameroun, où lesméthodes de contrôle de la qualité d’un niveau inférieur au minimum ont ruiné la réputationde l’origine. Tant que l’on ne remédie pas à cette situation, le café africain aura du mal àattirer des prix élevés sur le marché international.

3.5.6 De plus, les exportateurs des pays membres de l’OIAC n’ont pas accès à uneinformation suffisante et de qualité sur les marchés qui faciliterait l’élaboration de stratégiesnovatrices de commercialisation internationale. Par exemple, l’UCDA, qui représente un paysexportateur aussi important que l’Ouganda, n’a pas accès aux prix Reuters en temps réel quipourraient être communiqués aux exportateurs du secteur privé. L’UCDA doit compter surl’office du café du Kenya voisin pour accéder à cette information. Les institutions deréglementation et de supervision ne disposent pour la plupart pas de base de données sur lesacheteurs internationaux et n’effectuent pas couramment d’études pratiques du marché dansles pays consommateurs qui pourraient intéresser les exportateurs. Des professionnelsexistent dans les pays membres, mais les ordinateurs et autres équipements de la TI ne sontpas suffisants pour mettre en place un système efficace d’information sur les marchés.

3.5.7 Les pays membres de l’OIAC sont également polarisés sur les exportations decafé vert et restent pratiquement indifférents aux possibilités d’exporter un produit à hautevaleur ajouté, malgré la baisse séculaire des prix du café vert. Les possibilités d’exportationdes cafés solubles, torréfiés ou moulus demeurent largement inexploitées. Le manqued’installations de production de café soluble, conjugué à l’accès limité au matérield’emballage de qualité et aux compétences en matière de conception, entrave les initiativesdans ce domaine. Les exportateurs de café africains comprennent parfaitement qu’une tellestratégie d’accroissement de la valeur ajoutée rencontrera de la résistance de la part desgouvernements et des sociétés dans les pays consommateurs, ce qui n’est pas non plus denature à encourager des initiatives dans ce domaine.

3.6 Stratégies de promotion des exportations

3.6.1 Les institutions de réglementation et de supervision du café des pays membres del’OIAC ont notamment pour mandat de fournir des informations sur les marchés auxexportateurs locaux et autres opérateurs économiques, pour leur permettre de comprendre lesconditions prévalant sur le marché local et étranger. Le niveau d’exécution de ce mandatvarie cependant d’un pays à l’autre. Des services d’information fonctionnant à un minimumde 60% de leur capacité n’existent que dans 12 des 25 pays membres de l’OIAC. Desservices opérationnels de données et de la statistique existent dans les pays suivants :Burundi, Cameroun, Côte d’Ivoire, Éthiopie, Ghana, Kenya, Malawi, Ouganda, Rwanda,Tanzanie, Togo et Zambie. Toutefois, même dans les pays qui ont au moins un serviced’information fonctionnant partiellement, la qualité et la portée de l’information fournie sontgénéralement insuffisantes. C’est ainsi qu’en Ouganda l’UCGA ne fournit que des prix

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indicatifs à New York et Londres avec les prix intérieurs. Aucune donnée n’est communiquéesur les conditions de l’offre au plan international et surtout, aucune information n’estrecueillie sur la taille, la croissance et les tendances du marché dans les principaux paysconsommateurs. De même, comme indiqué plus haut, la ZCGA en Zambie est la principaleresponsable de la commercialisation du café local. L’information sur les marchés laisse àdésirer dans le pays, la ZCGA devant compter sur l’office du café du Kenya pour accéder auxdonnées sur les cours internationaux.

3.6.2 Les différentes institutions de réglementation et de supervision du café des paysmembres de l’OIAC mènent une action limitée de promotion, en vue de renforcer les ventes àl’exportation. Comme mentionné précédemment, les efforts déployés par l’office ougandaisdu café pour s’implanter sur le marché égyptien par l'ouverture d'un magasin de café dans cepays visent à vendre le café ougandais dans un environnement culturel qui attire lapopulation locale. L’UCDA a aussi pris des mesures pour accéder aux marchés chinois et aaffecté deux agents en Chine au titre d’une mission de promotion. L’office zambien du café aégalement effectué plusieurs missions commerciales en Europe et en Amérique du Nord,pour mieux comprendre le marché et faire connaître les exportateurs locaux. L’officezambien est parvenu à s’implanter sur le marché japonais avec un mélange qui a été adaptéaux goûts des consommateurs japonais. L’office avait travaillé en étroite collaboration avecun représentant local pour comprendre les goûts locaux et les préférences des consommateursjaponais. Au nombre d’autres initiatives de promotion en Afrique australe figure lacollaboration entre les institutions de réglementation du Malawi, du Mozambique, de laZambie et du Zimbabwe, en vue d’élaborer une stratégie commune de commercialisation àl’exportation. Tous ces quatre pays produisent de l’arabica et tiennent à s’atteler audéveloppement et à la promotion d’une origine de l’Afrique australe. Cette initiative a étésuspendue en attendant que la situation se stabilise au Zimbabwe. Au Cameroun, le personnelde l’office du café n’a pas été en mesure de promouvoir les produits du cru au planinternational en raison des difficultés financières. D’une manière générale, les institutions deréglementation et de supervision des pays membres de l’OIAC n’ont pas élaboré une stratégieefficace et globale de promotion de leurs produits du café.

3.7 Intervention et coordination des bailleurs de fonds

3.7.1 L’appui du Groupe de la Banque au sous-secteur caféier de ses pays membresrégionaux privilégie la promotion de la production. Les projets comprennent le projet BAD-Ouest en cours, d’un coût supérieur à 50 millions d’UC. Dans le cadre de ce projet, l’appui àla production de café n’est qu’une partie d’une gamme élargie d’activités portant égalementsur d’autres cultures. En ce qui concerne le café, le projet aidera les producteurs à remplacerles anciens caféiers par de nouvelles plantations dans la région de Man en Côte d’Ivoire. Aunombre d’autres interventions de la Banque dans la filière café figurent les projets deproduction de café de Bebeka et de Teppi en Éthiopie, qui sont tous deux terminés. LeGroupe de la Banque a aussi appuyé la filière au titre de projets agricoles portant sur d’autrescultures, comme le projet de développement de la Région du Centre, également en Côted’Ivoire. Le Fonds commun pour les produits de base, la Banque mondiale et l’Unioneuropéenne sont parmi les autres principaux bailleurs de fonds de la filière. Les financementsbilatéraux sont consacrés aux services d’appui de l’industrie du café, par exemple, laconstruction d’infrastructures rurales pour faciliter l’évacuation du café et d’autres cultures.Les organismes allemand (KFW) et japonais (JICA) jouent un rôle très actif dans ce domaine.Le Groupe Agence française de développement a accordé un appui financier à la productionde café en Côte d’Ivoire. En tant que culture de rapport, le café bénéficie surtout de l’appui

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d’institutions multilatérales de financement. C’est une spéculation qui a également été liéeaux programmes d’ajustement structurel dans le cadre de la diversification des secteursagricoles.

3.7.2 Les 10 dernières années, l’OIC a collaboré étroitement avec la CFC àl’amélioration de la qualité du café, à la lutte phytosanitaire et à l’amélioration de lacommercialisation de café dans les pays membres de l’OIAC. À cet effet, les deuxinstitutions ont mis en oeuvre plus de 15 projets caféiers, dont la plupart ont été financés parla CFC, d’une valeur totale de plus de 60 millions de dollars et intéressant les pays membresde l’OIAC et d’autres pays producteurs de café en dehors de l’Afrique. Le nombrerelativement peu élevé de bailleurs de fonds intervenant dans cette filière, l’approchemultilatérale des investissements consacrés au développement et l’existence même d’unorganisme de coordination, l’OIAC, facilitent la coordination des interventions dansl’industrie du café. L’OIAC collabore étroitement avec l’OIC et les institutions definancement dans toutes les interventions dans la filière café des pays africains.

3.7.3 Parmi les projets achevés on peut citer une opération cofinancée par le CCI, laFAO, le PNUD, l’OIC, le Projet de développement du potentiel de café gourmet. Ce projet adémontré le rendement potentiel des investissements dans la production de café gourmet. Il aidentifié de nouveaux cafés gourmets. Le projet s’est chiffré au total à 1,4 million de dollarset portait sur le Burundi, l’Éthiopie et l’Ouganda et d’autres pays non membres de l’OIAC.

3.7.4 L’exécution du projet de Développement du marché et de promotion ducommerce du café en Afrique de l’Est et australe, financé par la CFC, l’OIC et PTA Bank auKenya, a démarré en 2000. Ce projet coûtera 9,1 millions de dollars et développera et testerades systèmes de commercialisation du café qui répondront aux besoins des producteurs et ducommerce et renforceront la capacité des exportateurs locaux à accéder aux ressources. Il esprévu que le projet améliorera l’accès au marché international et introduira des mesures pourlimiter l’exposition aux risques techniques et de prix. Le projet intéresse l’Ouganda, laTanzanie et le Zimbabwe. Il est exécuté par le Bureau des Nations Unies pour les servicesd’appui aux projets (UNOPS). L’UE a approuvé plus récemment le financement d’un projetde Lutte contre la polyédrose du café, par le biais d’un programme régional visant à améliorerles pratiques de gestion et à élaborer un programme d’information et de formation des petitsproducteurs au Cameroun, en Côte d’Ivoire, en Éthiopie, en Ouganda, en Républiquedémocratique du Congo, au Rwanda et en Tanzanie. Le projet sera exécuté de 2003 à 2006 etcoûtera 17,8 millions de dollars.

3.7.5 L’UNOPS exécutera un projet de 17,7 millions de dollars, financé par la CFC etl’OIC, sur la Remise en état des plantations de café et des installations des petits exploitantsen Angola. Le projet vise à réduire la pauvreté sur les petites exploitations familiales enAngola, grâce à la remise en état de plantations de café d’État négligées et leur morcellementen petites unités de production familiales. Les caféiculteurs bénéficieront de crédits pour ledésherbage, la replantation et la fertilisation, en vue de réaliser des rendements de 350 kg/ha.L’exécution du projet devrait démarrer en 2003.

3.7.6 En décembre 2001, l’UNOPS a commencé en Afrique de l’Est et australel’exécution d’un projet de 1,8 million de dollars intéressant l’Éthiopie, le Kenya, l’Ouganda,la Tanzanie et le Zimbabwe et intitulé Gestion de risque de prix du café. Le projet mettra enplace un programme valable et durable de gestion de risque de prix du café afin de réduirel’exposition des producteurs de café aux fluctuations des cours sur le marché mondial etd’assurer de meilleurs revenus de la caféiculture. Le projet analysera aussi la possibilité

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d’apprendra aux caféiculteurs à gérer le risque de prix fondée sur le marché. Un projet pilote,intitulé Lutte intégrée contre le foreur blanc des tiges de café a démarré en 2002. Ilcontribuera à l’expansion de la recherche et développement concernant les mesures de lutteintégrée contre les parasites, en vue de combattre le foreur blanc, et réduira l’utilisation despesticides chimiques. Le coût du projet s’élève à 3,1 millions de dollars et il couvrira leMalawi et le Zimbabwe parmi les pays membres de l’OIAC. Il sera exécuté par CABIBioscience.

3.7.7 La Banque mondiale finance, au Kenya, au Nigeria, en Ouganda, en Républiquedémocratique du Congo et en Tanzanie, un projet de 3 millions de dollars intitulé :Financement à court et moyen termes pour les petits producteurs de café en Afrique. Leprojet permettra de mettre en place un programme approprié et durable qui favorisera l’accèsdes petits producteurs de café aux crédits pour l’acquisition de leurs intrants. Le projet estexécuté par l’UNOPS et le sera d’abord au Kenya à titre pilote.

3.7.8 Les projets financés par la Banque mondiale dans l’industrie du café ciblent aussila promotion de la production et de la productivité. Parmi eux figure le Projet café de laZambie consacré au développement de cette spéculation au profit des paysans, sur unepériode de 7 ans et comprenant les volets suivants : a) fourniture de crédit aux paysans pourla création de plantations irriguées de café et la mise en place d’installations detransformation; b) renforcement des services de vulgarisation du café ; c) assistance etformation en matière de recherche sur le café; et d) amélioration de la commercialisation ducafé. Le coût du projet est évalué au total à 34,9 millions de dollars. En régime de croisière, leprojet devrait permettre d’augmenter la production annuelle de quelque 4 700 tonnes de caféarabica de qualité supérieure essentiellement destiné à l’exportation.

3.7.9 La Banque mondiale met en oeuvre au Togo le Troisième projet caféier de cinqans, qui devrait augmenter la production de café et de cacao. À cet effet, cette interventionaméliorera la productivité des investissements effectués au titre des deux projets précédents etappuiera de nouvelles plantations. Le projet comprendra les éléments suivants : a) fournitured’intrants et de conseils techniques aux producteurs pour la plantation de 7500 ha de café, etl’entretien de 1 600 ha existants de café qui avaient été créées dans le cadre des deuxprécédents projets ; b) protection phytosanitaire des plants; c) recherche appliquée ; d)construction et entretien de 250 km de routes de desserte ; et e) création de groupements deproducteurs aux fins de commercialisation, de distribution d’intrants et d’épargne.

3.7.10 Au Kenya, un projet en cours d’exécution vise à relever les revenus des petitsproducteurs de café, des propriétaires des petites plantations et des ouvriers agricoles enaméliorant la productivité et la qualité au niveau de l’exploitation. Ses composantes sont lessuivantes : a) amélioration de 275 usines à café et construction de 65 autres en coopérative ;b) fourniture de crédit pour les intrants agricoles ; c) financement des besoins initiaux decrédit et appui à l’amélioration du système de paiement dans le secteur de la coopérative ; d)amélioration de la production et de la transformation sur 230 petites plantations ; e)renforcement de la capacité des usines de café ; et f) de la transformation d’institutions.

3.7.11 Le Projet de la filière café du Burundi sera exécuté sur une période de 5 ans. Sonobjectif consiste à améliorer les recettes du café grâce à a) la mise en oeuvre d’un train deréformes institutionnelles et financières en vue de renforcer l’efficacité des institutions de lafilière, tout en les ouvrant aux investisseurs privés ; et b) l’augmentation de la valeur du caféexporté en investissant dans les stations de lavage du café, la recherche sur le café et laformation.

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3.7.12 Les organes d’exécution de ces projets font état de progrès dans le relèvement desniveaux de production et du fait qu’ils offrent un certain degré de protection des petitsproducteurs contre les fluctuations des cours. Les enseignements tirés de l’exécution de cesprojets seront très enrichissants pour l’OIAC, qui a participé d’une manière ou d’une autre àces opérations. Les défis persistants posés à l’industrie du café en Afrique montrent qu’il estencore nécessaire de trouver un créneau pour le café du continent, ce que fera ce projet enmettant à contribution les parties prenantes.

3.8 Stratégies de développement de l’OIC et de l’OIAC

3.8.1 En 1992, les membres exportateurs de l’OIC ont convenu de réviser le système decontingents d’exportation. Les désaccords ont cependant persisté et les négociations sepoursuivent, en vue de trouver la stratégie la plus indiquée pour faire face à la crise du café,comme il a été indiqué dans la section d’introduction plus haut. En 2001, l’approche stratégiquedes pays membres de l’OIC, dont font partie les pays de l’OIAC, consistait à trouver unesolution à l’offre excédentaire persistante par rapport à la demande, qui s’est traduite par degraves difficultés économiques et sociales dans les pays producteurs, dans une industrie qui faitvivre plus de 100 millions de personnes à travers le monde. La stratégie permettra aussi de faireface aux préoccupations de qualité dans les pays consommateurs. Les membres de l’OIC ontadopté la stratégie consistant à résoudre la crise actuelle par le biais d’un programmed’amélioration de la qualité. Par une résolution adoptée en 2001, un comité de la qualité a étémis en place pour élaborer des règles visant à faciliter l’application de mesures visant àdétourner du marché les cafés de moindre qualité, en établissant des définitions et des normes enmatière des défauts du café, convenues au plan international. Ces règles se traduiraient par leretrait du marché des grains de café défectueux et de ceux qui ont une teneur en humiditésupérieure à un seuil autorisé. La mise en place de ce comité vise à assurer la pleine participationde toutes les parties intéressées, notamment le secteur privé, afin que les questions techniquesposées par un tel programme puissent être examinées à fond et que les mesures proposéespermettent une mise en oeuvre satisfaisante.

3.8.2 Une résolution a été adoptée demandant aux pays producteurs de prendre desmesures pour réduire l’offre de cafés contenant des impuretés et les grains défectueux dans leproduit exporté, conformément aux différents critères nationaux. En septembre 2001, l’OIC aprésenté, avec l’Association des pays exportateurs de café, les résultats d’une étude des mesuresspécifiques nécessaires pour améliorer la qualité du café sur le marché mondial. Pour contribuerà accroître la demande et faire augmenter les cours, l’OIC applique aussi la stratégie depromotion d’autres utilisations du café détourné du marché, par exemple, l’alimentation dubétail, le combustible, les extraits et le paillage.

4. LE PROJET

4.1 Concept et justification

4.1.1 L’effondrement de l’AIC et l’entrée en scène de nouveaux pays exportateurs ontcréé sur le marché mondial du café un déséquilibre entre l’offre et la demande. Laproduction mondiale s’accroît au rythme de 4% par an alors que la demande mondialen’augmente que de 2% par an. L’offre excédentaire entraîne la baisse des prix versés auxcaféiculteurs et réduit les recettes des pays producteurs. Comme indiqué au chapitre 3, lescours ont décliné pendant les 20 dernières années. Néanmoins, même dans cette conjoncturede baisse des cours, les cafés de qualité supérieure continuent de se vendre à un prix élevé.On a aussi relevé au chapitre 3 ci-dessus que l’offre excédentaire et la baisse des prix à la

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production ont modifié les rapports de force entre les pays producteurs et les intermédiairesdans les pays consommateurs, ce qui a réduit la part de marché des pays africains producteursde café. Ces facteurs ont incité l’OIAC à chercher de l’aide pour éviter l’effondrement totalde la filière dans ses pays membres. Un telle effondrement se solderait inévitablement par denouvelles pertes de recettes en devises et une aggravation du chômage, ce qui augmenteraitles niveaux de pauvreté dans les zones rurales.

4.1.2 Au cours de la dernière décennie, comme on l’a mentionné au chapitre 3.3, lesproducteurs et les négociants de café des pays membres de l’OIAC ont connu une tendance àla baisse du revenu de leurs activités. Il a également été mentionné à la Section 3.7 qu’uncertain nombre de projets ont été exécutés ou sont en cours d’exécution pour appuyer laproduction et la productivité du café afin de relever les revenus. Ces initiatives serontcomplétées par les activités prévues au titre du présent projet pour renforcer et maintenir lesrevenus. Les producteurs et les négociants ont, par l’intermédiaire de leurs associationsétablies, demandé à leurs gouvernements respectifs d’intervenir au plan stratégique pouridentifier un créneau dans le commerce international du café. L’OIC, où sont représentés lesgouvernements africains de pays producteurs de café, a également identifié le contrôle de laqualité comme étant l’option stratégique indiquées pour relever les cours internationaux ducafé vert. L’accent mis sur le renforcement des capacités de l’OIAC et l’amélioration ducontrôle de la qualité placeront les pays membres de l’OIAC dans une position stratégiquequi leur permette de relever efficacement les défis de la faiblesse des revenus des producteurset des négociants de café.

4.1.3 Au plan commercial, l’OIAC s’intéresse aux prix mondiaux élevés du café dequalité en tant que moyen d’augmenter les revenus et les recettes en devises. De ce fait, lesgouvernements membres se sont engagés à promouvoir la production accrue de café dequalité. Dans les stratégies nationales, axées en majorité sur la diversification, lesgouvernements accordent un solide appui au café, en tant que culture de rapport prioritairedans la plupart des pays de l’OIAC. Les gouvernements prennent des mesures d’incitationcommerciale en faveur des producteurs et des négociants et, dans la majorité des cas,favorisent les investissements pour améliorer les services de recherche et de vulgarisation.Lors de la préparation du présent projet, le personnel des services de l’assurance de la qualitédu café, les négociants et les producteurs ont indiqué qu’ils souhaitaient acquérir descompétences et des moyens institutionnels pour améliorer la production de café de qualité quiattire des prix élevés.

4.1.4 En concevant le projet, on a envisagé un certain nombre d’options pour arrêter etinverser la dégradation des résultats des pays membres de l’OIAC sur le marché desexportations. Au cours de la mission d’évaluation, ces options ont fait l’objet d’échanges devues entre l’OIAC et les pays membres. Les interventions visant à faire face à cette situationpourraient porter cibler le bout de la chaîne de valeur (représentée par la production) en vued’améliorer la production et la productivité au niveau de l’exploitation. Cette approchepourrait se justifier dans la mesure où les rendements dans les pays producteurs africains sontà la traîne de ceux d’Amérique latine et d’Asie. Cette option est souhaitable, mais toute seuleelle aurait une incidence minimale. Un certain nombre de projets ciblent la production et laproductivité, mais le défi de la faiblesse des parts de marché et de la rémunération desexportations continuent de se poser dans les pays de l’OIAC. Une telle interventionaugmenterait donc l’offre de café sur le marché mondial et aggraverait les conditions del’offre excédentaire. En outre, elle exigerait de plus gros investissements pour permettre desajustements significatifs au niveau de l’exploitation.

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4.1.5 La deuxième option envisagée consistait à intervenir aux niveaux des politiquesintérieures et internationales, en vue de rétablir un semblant d’ordre et de stabilité dans lescours mondiaux du café. La Libéralisation aux plans intérieur et international a contribué à lasituation actuelle sur les marchés mondiaux, caractérisée par une offre excédentaire. Cetteoption a été rejetée parce qu’elle nécessiterait la coopération d’un grand nombre de partiesprenantes dans les pays tant producteurs que consommateurs. En fait, de telles interventionspeuvent être incompatibles avec les engagements souscrits par les pays auprès de l’OMC.Bien plus, des initiatives de réglementation du marché mondial du café ont été prises aumilieu des années 90 et ont échoué.

4.1.6 Une troisième option envisagée devait permettre aux pays membres de l’OIACd’appliquer des stratégies visant à produire du café transformé d’une valeur ajoutée plusélevée afin d’obtenir une plus grande proportion de la valeur de détail de leur produit. Cetteoption est intéressante et nécessiterait des investissements considérables dans des usines etdes équipements. Elle a été jugée plus indiquée pour donner lieu à de prêts, susceptiblesd’être financés en tant que prolongement du présent projet, une fois que les systèmes decontrôle de la qualité auront été mis en place.

4.1.7 La quatrième option, qui est celle proposée, consiste à privilégier le renforcementdes capacités dans les pays membres de l’OIAC. Les activités du projet vont se concentrerdans un certain nombre de domaines considérés cruciaux pour améliorer les résultats de lafilière sur le marché des exportations. Étant donné que le café de qualité supérieure attire unprix élevé sur le marché mondial, il est prévu de renforcer les capacités dans le domaine del’assurance de la qualité, pour permettre aux pays membres de l’OIAC de soutenir plusefficacement la concurrence dans le compartiment de la qualité supérieure du marché du café.Ce compartiment se caractérise par des prix très élevés et la stabilité de la demande. Lescapacités des pays membres de l’OIAC seront aussi renforcées dans le domaine de lacommercialisation et de la promotion de café de qualité supérieure, notamment l’emballage,la création de marques et la mise en place d’un système régional d’information sur lesmarchés. La mise en oeuvre satisfaisante de l’option proposée se traduira également par uneaugmentation en Afrique de la demande de café africain et créera, pour les pays membres del’OIAC, des possibilités de remplacement des importations. Une fois que les systèmesd’assurance de la qualité auront été mis en place et les méthodes de promotion de produits ducafé de valeur supérieure auront été établies, il est envisagé de rechercher des investissementsrelais consacrés à la transformation de café en un produit de valeur ajoutée plus élevée. Lespays membres de l’OIAC pourront ainsi conserver une plus grande proportion de la valeur dedétail du café produit en Afrique.

4.1.8 Le projet repose sur l’hypothèse d’une approche axée sur la demande desbénéficiaires, se traduisant par la pleine participation des associations des producteurs et desnégociants aux activités et par l’adoption des pratiques recommandées. Dans l’ensemble, leprojet a été formulé et conçu pour faire face aux contraintes identifiées et il concorde avec lesstratégies de développement des gouvernements des pays membres de l’OIAC, qui visent àfaire reculer la pauvreté et à diversifier les activités agricoles. Le projet s’inscrit également endroite ligne de la stratégie du Groupe de la Banque en matière de développement agricole etrural dans ses PMR.

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4.2 Zone d’intervention et bénéficiaires du projet

Le projet sera exécuté dans les 25 pays membres de l’OIAC. Ces pays sont lessuivants : Angola ; Bénin ; Burundi ; Cameroun; Congo Brazzaville ; Côte d'Ivoire ; Éthiopie; Gabon ; Ghana ; Guinée Équatoriale ; Guinée Conakry ; Kenya ; Liberia ; Madagascar ;Malawi ; Nigeria ; Ouganda ; République Centrafricaine ; République démocratique duCongo ; Rwanda ; Sierra Leone; Tanzanie ; Togo ; Zambie ; et Zimbabwe. Au sein de chacunde ces pays, les activités de formation et de renforcement des capacités cibleront lesprofessionnels employés par les institutions de réglementation et de supervision. Lesbénéficiaires du projet seront les institutions de réglementation de la qualité affiliées auxorganes de réglementation et de supervision du café des pays membres de l’OIAC, lesspécialistes techniques qui seront formés aux méthodes appropriées de premièretransformation du café. Les producteurs et les transformateurs de café bénéficieront du projetà leur tour, grâce à la formation assurée par les spécialistes techniques formés. On compteactuellement 18 institutions de ce type employant 43 dégustateurs. L’OIAC bénéficieradirectement de la mise en place d’un système d’information de gestion et de la formation deson personnel.

4.3 Contexte stratégique

4.3.1 La Vision du Groupe de la Banque a déterminé que le développement rural engénéral et l’agriculture en particulier représentaient sa stratégie de base pour la lutte contre lapauvreté dans ses PMR. De même, l’objectif des pays membres de l’OIAC dans la filière caféconsiste à accroître les recettes d’exportation et à assurer un revenu élevé aux producteurs ettransformateurs de café. Il existe actuellement une tendance à l’offre excédentaire sur lemarché et les cours mondiaux sont à la baisse. Il est nécessaire d’éviter l’effondrement totalde l’industrie dans les pays membres de l’OIAC. L’augmentation des recettes d’exportationcontribuera inévitablement à faire reculer la pauvreté, dans la mesure où davantage deressources seront disponibles pour financer les activités de développement. L’améliorationdes revenus des producteurs et des transformateurs permettra aussi de réduire la pauvreté despetits opérateurs. Dans bon nombre de pays de l’OIAC, la stratégie implique ladiversification de la base de production agroéconomique, l’expansion de la base économiquepour les paysans pratiquant l’agriculture de subsistance, et la création d’emplois. Le projets’inscrit dans le droit fil des stratégies de développement agricole des pays membres del’OIAC, en raison des possibilités qu’il offre de générer des revenus par la production de caféde valeur élevée et des activités de transformation, et compte tenu des recettes en devisespotentielles que pourraient procurer les exportations de café. Au plan national,l’accroissement escompté de la valeur du café produit et les recettes d’exportationpotentielles renforceront la contribution de la filière au PIB et aux recettes en devises.

4.3.2 Le projet vise à contribuer aux objectifs généraux d’amélioration des niveaux devie de la population rurale, et des petits exploitants en particulier, et à permettre ladiversification de la base d’exportation des pays. Il permettra en outre de faire face auxquestions sectorielles clés de lutte contre la pauvreté, de sécurité alimentaire, de créationd’emplois et de soutien aux femmes. Le projet cadre donc bien avec la stratégie dedéveloppement des gouvernements, ainsi qu’avec celle du Groupe de la Banque pour lesecteur agricole de ses PMR. Il représente la première intervention régionale proposée par leGroupe de la Banque dans le secteur agricole. Cette approche régionale est également enphase avec la Vision du Groupe de la Banque.

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4.4 Objectif du projet

L’objectif des pays membres de l’OIAC dans la filière café consiste à améliorer lerevenu national et celui des ménages des producteurs et transformateurs le café. Le projet apour objectif de renforcer les capacités de l’OIAC, et celles des institutions de réglementationet de supervision qui lui sont affiliée, dans les domaines de l’assurance de la qualité, de lacommercialisation et de la promotion des exportations.

4.5 Description du projet

4.5.1 Le projet comprend trois volets, à savoir : i) l’amélioration de la qualité du café ;ii) la commercialisation et la promotion du café ; et iii) la coordination du projet. Lesréalisations escomptées et les activités prévues sont présentées plus en détail ci-après :

A. Amélioration de la qualité du café

4.5.2 Au cours de la première année d’exécution, le projet financera la modernisation dequatre centres de dégustation de la tasse4 au Cameroun, en Côte d’Ivoire, en Ouganda et enZambie, pour servir de centres régionaux. Les équipements vieux ou inadaptés de ces centresseront remplacés par des équipements nouveaux et automatisés. Au cours de la même année,8 dégustateurs recevront une formation dans le domaine de l’assurance de la qualité. Ceprogramme comprendra une formation intensive à court terme (environ 3 semaines),notamment par l’affectation des dégustateurs5 auprès de grandes sociétés internationalesd’achat de café dans certains pays consommateurs. Les stagiaires travailleront avec leurshomologues européens et nord-américains pour se familiariser aux techniques de dégustationet à une gamme variée de caractéristiques et d’origines des cafés du monde entier.

4.5.3 Une fois modernisés, les 4 centres d’assurance de la qualité disposerontd’équipements en bon état de marche et réglementaires pour torréfier et moudre deséchantillons de café fournis par des producteurs ou des négociants et destinés au marchéd’exportation. Les 8 dégustateurs formés au plan international dégusteront ces échantillonspour déterminer la qualité et le grade du café. L’utilisation d’équipements appropriés pour lapréparation du café, dégusté par des dégustateurs bien formés, permettra au café vert qui seraexporté d’avoir le grade approprié et le niveau de qualité établi pour que les exportateurspuissent cibler des acheteurs recherchant le type particulier de qualité du café à un prix établi.En outre, les dégustateurs communiqueront aux producteurs et aux transformateurs, parl’intermédiaire des spécialistes techniques et des agents de vulgarisation, les informations surles lacunes de la première transformation du café qui ne parviendra pas au niveau de qualitésupérieure.

4 La dégustation de la tasse est le processus consistant à déterminer la qualité du café. une tasse peut être décritenégativement comme morte, fermentée, aigre, ayant le goût du sac, sale, ayant le goût de l’iode, de rioy, de lapatate, médicinal, etc. Elle peut être décrite positivement comme étant acide (un indicateur important de laqualité de la tasse), corsé, doux, fruité (citronné ou goût de baies), ou propre.5 Les dégustateurs sont les professionnels qui dégustent (goûtent avec la langue) le café d’une tasse et endéterminent la qualité.

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4.5.4 À l’issue de leur stage, les 8 dégustateurs retourneront aux centres régionaux et yformeront eux-même de nouveaux dégustateurs. Les dégustateurs formés aux centresrégionaux continueront de fournir les services d’assurance de la qualité dans leurs paysrespectifs. Chacun des centres régionaux améliorés desservira une zone bien définie. Lecentre régional qui sera installé en Zambie fournira des services de formation à l’Angola, auMalawi, au Mozambique, à la Zambie et au Zimbabwe. Le centre du Cameroun couvriraégalement le Congo, le Gabon, la Guinée Equatoriale et la République centrafricaine. Lecentre d’Afrique de l’Est, situé en Ouganda, fournira des services au Burundi, à l’Éthiopie, auKenya, à l’Ouganda, au Rwanda et à la Tanzanie. Le centre de Côte d’Ivoire sera égalementutilisé par le Bénin, le Ghana, la Guinée, le Liberia, le Nigeria, la Sierra Leone et le Togo.

4.5.5 Une formation dans le domaine de l’assurance de la qualité sera dispensée pendantdeux ans dans les centres régionaux à 230 professionnels en service dans les ministères ducommerce, de l’industrie/agriculture et les institutions de réglementation et de supervision ducafé. Ces professionnels nouvellement formés seront chargés d’assurer la qualité de tous lescafés africains arrivant sur le marché de l’exportation à partir de leurs pays respectifs. Danschacun des centres régionaux d’assurance de la qualité, les professionnels de l’assurance de laqualité des pays desservis continueront, après l’exécution du projet, d’avoir accès auxservices de formation sur la base de la participation aux frais. Ce système de services payantspermettra aux centres d’être financièrement autonomes. Étant donné que les centresdisposeront d’équipements nouveaux et appropriés ainsi que de formateurs formés, ils seronten mesure d’offrir une formation supérieure à celle qui est actuellement disponible danscertains pays de l’OIAC.

4.5.6 Comme indiqué aux paragraphes 3.2.2, 3.3.4 et 3.3.5, la variété de café plantée,les méthodes de plantation, la cueillette et la première transformation en grains verts sontautant de facteurs qui ont une incidence sur la qualité. En complément des différents projetsfinancés par la BAD et d’autres bailleurs de fonds, et pour améliorer ces facteursdéterminants de la qualité, 5 spécialistes techniques seront formés à titre de première mesure.Le projet introduira le système de formation en 2 ans de ces spécialistes dans le domaine ducontrôle de la qualité au niveau de la première transformation. Une fois mis en place, cesystème sera maintenu par les institutions de réglementation et de supervision du café, encoordination avec les autorités privées de commercialisation. Pour veiller à ce que lesproducteurs et les premiers transformateurs soient au courant des réactions des centresrégionaux de l’assurance de la qualité, le projet financera également, sur une période de 2ans, la formation de 100 spécialistes techniques des 25 pays membres de l’OIAC. Cesspécialistes recevront une formation dans le domaine du contrôle de la qualité au niveau de lapremière transformation, qui est assurée par les producteurs ou les petits transformateurs, quiachètent les grains de café des producteurs. Une fois formés comme formateurs, ilsdispenseront une formation et transféreront des connaissances aux agents de vulgarisation,qui travaillent toujours avec les producteurs et les transformateurs. Les producteursprofiteront de ces connaissances pour améliorer leurs compétences au cours de latransformation. Il convient de noter que la méthode de formation et de visites utilisée par lesservices de vulgarisation permettra de tenir les producteurs au courant des questions dequalité et des prix plus élevés qu’ils peuvent obtenir de l’amélioration de la qualité du caféqu’ils livreront aux centres. Il est prévu que le prix élevé à la production du café vert dequalité incitera les producteurs et les transformateurs à adopter des méthodes detransformation améliorées.

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B. Commercialisation et promotion du café

4.5.7 Pour augmenter les ventes de café des pays membres de l’OIAC, en Afrique ethors du continent, le projet financera la mise en place d’un système d’information sur lesmarchés. Ce système sera installé au siège de l’OIAC en Côte d’Ivoire. Il fournira aux paysmembres de l’OIAC des informations de prix en temps réel sur les marchés internationauxainsi que les nouvelles à jour et des analyses des conditions de l’offre sur les marchés àtravers le monde. Ces informations seront fournies quotidiennement aux institutions deréglementation et de supervision de café des pays membres aux fins de diffusion auxexportateurs du secteur privé et aux négociants de leurs juridictions/pays respectifs. Lesystème s’attachera aussi à recueillir et à diffuser les données sur la situation de l’offre et dela demande dans les pays membres de l’OIAC. En outre, le personnel permanent associé aufonctionnement du système d’information sur les marchés procédera à des opérationspériodiques de collecte et de diffusion de données sur certains marchés étrangers. Cetteopération visera surtout à permettre aux institutions de réglementation et de supervision decomprendre les besoins des consommateurs sur les marchés internationaux et à établir desestimations de l’ampleur du marché et des possibilités de croissance. La collecte de donnéespermettra également aux pays membres de comprendre le caractère et l’ampleur de laconcurrence sur les marchés d’exportation ainsi que les stratégies d’établissement des prix etde création de marques. Les marchés seront étudiés sur la demande, des institutions deréglementation et de supervision du café.

4.5.8 La mise en place d’un système d’information sur les marchés à l’OIACnécessitera l’achat d’équipements informatiques, le développement d’une base de données, etle recrutement et la formation de personnel pour procéder aux opérations courantes decollecte et de diffusion de l’information. Le personnel de l’OIAC recevra aussi une formationdans le domaine de l’exécution d’opérations spéciales de collecte de données sur les marchésétrangers. Un membre permanent du personnel de l’IACO subira une formation dans lesdomaines des systèmes d’information sur le marché, des systèmes d’exploitation, du matérielinformatique et des dispositifs de stockage, de développement et de gestion de bases dedonnées, de réseaux informatiques et de développement et d’entretien de sites Web. Lebénéficiaire devrait avoir eu une certaine formation préalable dans le domaine des méthodesstatistiques, des méthodes de recherche, de la commercialisation et de l’économie. Le projetfournira également à l’OIAC deux assistants techniques chargés de concevoir et de mettre enplace le système d’information sur les marchés et de former le membre du personnel quiexploitera le système.

4.5.9 Le projet financera en outre de l’assistance technique aux pays membres del’OIAC en matière de conception des emballages et de création de marques. Ces activitésviseront de manière sélective les pays qui produisent actuellement un café moulu ou solublede marque et ont manifesté leur souhait d’accroître les ventes sur les marchés internationaux.Au nombre des pays visés pour une telle assistance figurent le Cameroun, le Kenya,l’Ouganda, la Tanzanie et la Zambie. Un consultant international en commercialisation serarecruté pour collaborer avec les offices et les autorités des pays retenus, en vue de fournir desconseils sur les stratégies d’emballage et de création de marques.

4.5.10 Le projet financera également un cours de trois semaines sur la commercialisationet les ventes internationales. Ce cours sera axé sur le commerce du café et sera donné dans ungrand pays consommateur, États-Unis, Canada ou R.U., par exemple. Il visera à permettre à

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50 agents d’institutions de réglementation et de supervision et de ministères de comprendre lemarché du café dans les pays consommateurs et sa commercialisation au niveau des ventes audétail. Le cours portera notamment sur les questions suivantes : stratégies de segmentation dumarché, comportement des consommateurs, circuits de distribution et publicité. Lesparticipants visiteront également les principaux points de vente au détail, évalueront lesmarques concurrentes et auront des discussions avec les responsables des achats.

4.5.11 Au nombre d’autres activités de ce volet figure la formation, dans le domaine dela promotion des exportations, de 25 professionnels des institutions de réglementation et desupervision des pays membres. Ce programme de formation portera sur les questions liées àla promotion des exportations par le gouvernement, en particulier les stratégies que lespouvoirs publics en Afrique peuvent utiliser pour stimuler une “culture d’exportation” dansleurs pays respectifs. Le module de formation sera adapté à l’industrie du café et sera exécutéen collaboration avec une université ou autre institution d’Amérique du Nord ou d’Europe.

4.5.12 Le projet financera au profit des institutions de réglementation et de supervisiondes pays membres, de l’assistance technique pour l’élaboration d’une stratégie nationale depromotion des exportations. Un consultant international sera recruté pour collaborer avec lesservices de ces institutions à la mise au point d’une approche efficace de la promotion deleurs origines. Le projet financera en outre l’organisation d’un forum africain de deux jours,pour présenter les produits du continent aux acheteurs internationaux. Ce forum permettraaux exportateurs et torréfacteurs africains de conclure des marchés avec des acheteurs dumonde entier. Le forum se tiendra dans un grand pays producteur africain (l’Ouganda, parexemple) au cours de la deuxième année du projet. Le forum servira à présenter les acheteursinternationaux aux exportateurs et torréfacteurs et à lancer officiellement un certain nombrede marques africaines de qualité. Cet événement sera coordonné par l’OIAC. Le projet enfinancera le coût, les matériels de promotion, la publicité et les billets d’avion aller-retour desagents du personnel de l’OIAC et du personnel des offices et des autorités des pays membres.

C. Coordination du projet

4.5.13 Le projet sera coordonné par l’OIAC. Un coordinateur sera recruté pourcoordonner toutes les activités du projet exécutées par l’OIAC et les institutions deréglementation et de supervision dans les pays membres. Le coordinateur du projetsupervisera la sélection des personnes qui participeront aux différents programmes deformation. Il supervisera également les activités de tous les consultants qui seront recrutés auplan international au titre du projet.

4.6 Production, marchés et prix

4.6.1 Le projet augmentera la proportion de café de qualité supérieure provenant despays membres de l’OIAC. Il n’en résultera pas nécessairement une augmentation directe de laproduction totale. Néanmoins, dès lors que les producteurs auront enregistré unaccroissement des recettes, il y aura probablement une réaction de l’offre dans les trois à cinqannées suivantes. C’est le délai nécessaire aux nouvelles plantations de café pour commencerà produire. L’augmentation sera limitée parce que ce sont les variétés arabica qui attirent unprix élevé sur le marché international. La production de l’arabica est difficile en raison de sasusceptibilité aux parasites, à la maladie et à la sécheresse. Sa production se concentreégalement dans les régions d’Afrique de l’Est et australe. L’augmentation de la productionaura donc une incidence marginale sur l’offre de variétés de l’arabica de qualité supérieuresur le marché mondial. En conséquence, on prévoit que l’effet sur les cours mondiaux du caféde qualité supérieure sera négligeable.

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4.6.2 Les marchés du café de qualité supérieure sont concentrés en Europe. Diversesétudes de marché ont montré que l’Amérique du Nord représente un important marchépotentiel pour le café de qualité supérieure. Ce marché n’a pas été pleinement exploité à cejour. On peut soutenir que le marché américain n’a pas été exposé à des quantités suffisantesde café de qualité supérieure et consomme donc ce qui est disponible. On suppose enconséquence que le marché nord-américain est suffisamment grand pour absorber une offreaccrue de café africain de qualité supérieure.

4.7 Impact sur l’environnement

L’opération proposée est classée à la Catégorie III. En tant que projet de renforcement descapacités, il n’est pas prévu qu’elle ait un impact direct sur l’environnement. Une évaluationde cet impact ne sera donc pas nécessaire.

4.8 Impact social

L’expansion des activités de première transformation imputables au projet setraduira par un accroissement des emplois, en particulier parmi les femmes rurales quireprésentent plus de 90% des personnes participant à ces activités. L’augmentation desemplois et des recettes du café devrait contribuer à relever les niveaux de vie des femmes enmilieu rural. Le projet favorisera également la coopération régionale entre les pays membresde l’OIAC.

4.9 Coûts du projet

4.9.1 Le coût total du projet, y compris une provision pour hausse de prix, s’élève à1,81million d’UC (2,51 millions de dollars). La composante en devises se chiffre à 1,54million d’UC (2,14 millions de dollars), soit 85% du coût total. L’IACO et ses membrescontribueront au total 265380 UC (368000 dollars). Les tableaux 4.1 et 4.2 récapitulentrespectivement les estimations de coûts par composante et par catégorie de dépenses.

Tableau 4.1: Résumé des coûts estimatifs du projet par composante

Milliers de dollars Milliers d’UC

Composante M.L. Devises Total M.L. Devises Total % dev

1. Amélioration de la qualité 0,00 1 697,80 1 697,80 0,00 1 224,35 1 224,35 1002. Commercialisation et promotion 0,00 368,00 368,00 0,00 265,38 265,38 1003. Coordination du projet 368,00 16,80 384,80 265,38 12,12 277,49 69

Total coût de base 368,00 2 082,60 2,450,60 265,38 1 501,84 1 767,22 95

Provision pour hausse de prix 0,00 57,37 57,37 0,00 41,37 41,37 100Coût total du projet 368,00 2 139,97 2 507,97 265,38 1 543,21 1 808,59 95

4.9.2 Tous les coûts ont été estimés en dollars EU et convertis ensuite en UC au taux dechange (dollar/UC) de 1,3276, en vigueur en avril 2003. Une provision pour hausse de prix,équivalant à 2,5% du coût total de base, a été appliquée à la composante du coût en devises. Ils’agit de l’estimation la plus récente de l’augmentation prévue des cours mondiaux, tels qu’ilssont indiqués par la valeur unitaire des produits manufacturés. La provision pour hausse deprix, reflétant le niveau de l’inflation sur les biens à importer, a été appliquée à tous les coûtsliés aux équipements.

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Tableau 4.2 : Résumé des coûts estimatifs du projet par catégorie de dépenses

Milliers de dollars Milliers d’UC

M.L. Devises Total M.L. Devises Total

% dedev.

1. Biens

1. Équipements 0,00 1 196,30 1 196,30 0,00 862,70 862,70

Total partiel 0,00 1 196,30 1 196,30 0,00 862,70 862,70 100%

2. Services

2.1. Assistance technique 0,00 377,20 377,20 0,00 272,01 272,01

2.2. Formation 0,00 420,25 420,25 0,00 303,06 303,06

2.3. Audit & revue à mi-parcours 0,00 30,00 30,00 0,00 21,63 21,63

Total partiel 0,00 827,45 827,45 0,00 596,70 596,70 100%

3. Frais de fonctionnement

3.1Exploitation et entretien 0,00 10,00 10,00 0,00 7,21 7,21

3.2. Voyage et frais de subsistance 0,00 28,80 28,80 0,00 20,77 20,77

3.3. Dépenses de personnel 224,00 24,00 248,00 161,53 17,31 178,84

3.4. Loyer 48,00 0,00 48,00 34,61 0,00 34,61

3.5. Comité directeur 96,00 0,00 96,00 69,23 0,00 69,23

3.6. Autres dépenses renouvelables 0,00 53,42 53,42 0,00 38,52 38,52

Total partiel 368,00 116,22 484,22 265,38 83,81 349,19 24%

COÛT TOTAL DU PROJET 368,00 2,139,97 2,507,97 265,38 1 543,21 1 808,59

4.10 Sources de financement et calendrier des dépenses

Tableau 4.3 : Sources de financement

Milliers de dollars Milliers d’UC

Source de financement M.L. Devises Total M.L. Devises Total % du total

FAD 0,00 2 139,97 2 139,97 0,00 1 543,21 1 543,21 85OIAC 368,00 0,00 368,00 265,38 0,00 265,38 15

TOTAL 368,00 2 139,97 2 507,97 265,38 1 543,21 1 808,59 100

NB : Les États membres de l’OIAC apporteront leur contribution par l’intermédiaire de l’OIAC.

Le projet sera financé par le don du Fonds africain de développement (FAD) et lescontributions des pays membres de l’OIAC. Les ressources du FAD couvriront 100% des coûtsen devises. La participation du FAD se chiffre à 1,54 million d’UC, soit 85% du coût total duprojet. Par l’intermédiaire de ses 25 pays membres, l’OIAC fournira 265 380 UC, ce quireprésente 15% du coût total. Le tableau 4.3 ci-dessus récapitule les sources de financement.

5. EXÉCUTION DU PROJET

5.1 Organe d’exécution

5.1.1 L’OIAC sera l’organe d’exécution. En tant que tel, elle sera chargée de la gestiongénérale, de la planification, de la coordination de l’exécution des activités de mise enoeuvre, de la comptabilité, de l’acquisition des biens et services et du suivi de l’étatd’avancement et des réalisations des objectifs fixés. Un coordinateur du projet sera recrutépour toute la durée de l’exécution. Le coordinateur relèvera du Directeur des étudeséconomiques, comme l’indique l’Annexe 2a. Il possédera notamment des qualifications encommercialisation internationale et aura travaillé dans l’industrie du café pendant au

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minimum 5 ans, dont trois dans un rôle de direction ou de coordination. Il sera chargé de lagestion courante du projet. Il sera secondé par un cadre subalterne titulaire au minimumd’une licence en gestion des entreprises, option commercialisation, et possédant desconnaissances en informatique.

5.1.2 Le projet fera appel à des services d’assistance technique pour mettre en place lesystème d’informations sur les marchés. Les institutions de réglementation et de supervisionde café seront chargées d’organiser et de coordonner les activités dans leurs pays respectifs.Le chargé des finances de l’OIAC effectuera toutes les opérations comptables et rendracompte au Coordinateur pour ce qui est de toutes les questions relatives au projet.

5.2 Dispositions institutionnelles

5.2.1 Tous les membres de l’OIAC sont des pays de la région pouvant bénéficier desressources du FAD. Ces pays ont ratifié l’Accord portant création de l’OIAC et ilscontribuent au budget général de l’organisation par leurs cotisations annuelles. L’OIAC serala Cellule de coordination de toutes les activités du projet. Elle oeuvrera en étroitecoordination avec les institutions publiques et privées du café de ses pays membres. Ce projetadoptera les dispositions institutionnelles en vigueur de l’OIAC, aux termes desquelles celle-ci coordonne l’exécution des activités financées par les bailleurs de fonds en coopérationavec les institutions nationales existant dans les pays membres.

5.2.2 Pour assurer la pleine participation des pays membres à l’exécution du projet, uncomité directeur sera mis en place au niveau sous-régional dans chacune des sous-régions,conformément au regroupement indiqué au paragraphe 4.5.4. Chaque comité directeur sous-régional aura cinq membres. L’Assemblée générale de l’OIAC aura la latitude de ne nommerà ces comités que les membres qui sont à jour de leurs cotisations. Les comités sous-régionaux se réuniront une fois par trimestre dans leurs pays respectifs sur une basetournante. L’une de ces réunions se tiendra lors de l’assemblée annuelle de l’OIAC et les fraiscorrespondant seront imputés à l’assemblée annuelle et ne seront pas financés par le projet.

5.2.3 Les comités sous-régionaux élaboreront un projet de programme de travail annuelpour l’exécution du projet et le transmettront à l’OIAC. Les programmes de travail sous-régionaux seront consolidés au niveau du projet et transmis au comité directeur du projet etau Fonds, au moins 3 mois avant le démarrage de l’exécution des activités du projet.

5.2.4 Au niveau du projet, un comité directeur sera constitué et comprendra lespersonnes suivantes: le Secrétaire général, quatre dirigeants d’institutions de réglementationet de supervision dont un de chacun des quatre comités directeurs sous-régionaux (sous-régions Ouest, Centre, Est et australe). Le Coordinateur du projet fournira des services desecrétariat au Comité directeur du projet. L’OIAC devra établir à la satisfaction du Fondsque les membres du Comité directeur du projet ont été nommés.

5.2.5 Le comité directeur du projet se réunira deux fois par an, dont une fois pendantl’assemblée annuelle de l’OIAC. Cette réunion ne nécessitera pas de ressourcesadditionnelles du projet. Le comité assumera la responsabilité globale de l’exécution duprojet. Il sera appelé à : a) examiner et approuver le programme de travail annuel présenté parla Cellule de coordination du projet et consolidant ses propres activités et celles envisagées auniveau sous-régional ; b) régler les questions interinstitutions ou internationales et faciliterl’exécution globale du projet ; et c) examiner les rapports réguliers sur l’état d’avancement duprojet, notamment les rapports de suivi et d’évaluation présentés par la Cellule decoordination du projet.

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5.3 Calendriers d’exécution et de supervision

5.3.1 Le Fonds procédera à deux supervisions annuelles sur le terrain et à la supervisionconstante sur dossiers, consistant à examiner les demandes de propositions, les dossiersd’appel d’offres, les rapports et les questions de décaissement. La Cellule de coordinationsupervisera toutes les activités du projet, notamment toutes celles qui seront exécutées par lesconsultants et les institutions nationales participantes. La supervision sera axée sur lesprincipaux indicateurs suivants : 1) l’achat de l’équipement pour les centres de dégustation ;2) le nombre de professionnels formés au sein et en dehors de la région ; 3) le nombre defemmes parmi les stagiaires ; 4) la réaction des stagiaires au sujet de la qualité de laformation ; 5) les modifications de la classification du café

Tableau 5.1: Principales dates d’exécution cibles

RUBRIQUE

ACTIVITÉ DATECIBLE

MESUREPAR

A ADMINISTRATIONA.1 Présentation au Conseil JUIL 2003 FADA.2 Protocole de l’Accord de don signé AOU 2003 FAD/OIACA.3 Entrée en vigueur du don OCT 2003 OIACA.4 Revue à mi-parcours JUIN 2004 FAD/OIACA.5 Rapport d’achèvement de projet AOU 2005 FAD/OIACB COORDINATION ET GESTION DU PROJETB.1 Coordinateur du projet nommé OCT 2003 OIACB.2 Mission de lancement JAN 2004 FAD/OIACC. ÉQUIPEMENTSC.1 Dossiers d’appel d’offres, listes restreintes présentés JAN 2004 OIACC.2 Approbation des projets de dossiers d’appel d’offres JAN 2004 FADC.3 Invitation à soumissionner et réception des offres FEV 2004 OIACC.4 Offres évaluées MAR 2004 OIACC.5 Rapports d’évaluation des offres approuvés JUIN 2004 FADC.6 Marchés attribués JUIL 2004 OIACC.7 Équipements et véhicules fournis AOU 2004 OIACD. SERVICES DE CONSULTANTSD.1 TDR, projet de lettre d’intention et listes restreintes présentés et

approuvésNOV 2003 FAD/OIAC

D.2 Publicité et soumission des propositions JAN 2004 OIACD.3 Propositions évaluées FEV 2004 OIACD.4 Rapports d’évaluation approuvés MAR 2004 FADD.5 Contrats attribués MAI 2004 OIACE. AUDIT DU PROJETE.1 Liste restreinte des auditeurs présentée JAN 2004 OIACE.2 Approbation de la liste sélective FEV 2004 OIACE.3 Sélection de candidats AVR 2004 OIACE.4 Rapport d’évaluation approuvé MAI 2004 OIACE.5 Contrat attribué & signé JUN 2004 OIAC

parvenant aux centres d’assurance de la qualité ; 6) le processus de modernisation des centresde dégustation ; 7) la mise en place à l’OIAC du système d’information sur les marchés ; et 8)les résultats obtenus par les différents assistants techniques. La Cellule de coordination rendracompte une fois par trimestre au Comité directeur de tous les aspects de l’exécution du projet,notamment les aspects financiers et le respect des dates d’exécution cibles indiquées auTableau 5.1.

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5.3.2 Il est prévu que le don sera approuvé en juillet 2003 et l’exécution des conditionsdu don et l’acquisition des biens et services commenceront ensuite. Pour éviter des retardsdans le démarrage du projet, le Secrétaire général de l’OIAC entamera, après l’approbationdu don, le processus d’identification du coordinateur, de recrutement du consultant ensystème d’information sur les marchés et du personnel local. Les activités du projet serontexécutées sur une période de 24 mois, à partir de novembre 2003. Une mission de revue à mi-parcours aura lieu au cours de la seconde année d’exécution du projet. Le suivi desrépercussions du projet par l’OIAC se poursuivra pendant 12 mois après la fin du projet etaboutira à la préparation d’un rapport d’achèvement du projet. Les principales datesd’exécution cibles sont récapitulées au Tableau 5.1 ci-dessus.

5.4 Dispositions relatives à l’acquisition des biens et services

5.4.1 Les dispositions relatives à l’acquisition des biens et services sont résumées auTableau 5.2 ci-dessous. Toutes les acquisitions des biens, travaux et services financés par leGroupe de la Banque s’effectueront conformément aux Règle de procédure pour l’acquisitiondes biens et travaux de la Banque, ou le cas échéant, aux Règles de procédure pour l’emploide consultants. Les documents d’appel d’offres standard de la Banque seront utilisés.

Tableau 5.2 : Dispositions relatives à l’acquisition des biens et services

Milliers d’UCListe restreinte (LR) Autres

Total

1. Biens

1. Équipements862,70

(862,70)862,70

(862,70)

2. Services de consultants

2.1 Assistance technique272,01

(272,01)272,01

(272,01)

2.2 Formation303,06

(303,06)303,06

(303,06)

2.4 Audit annuel21,63

(21,63)21,63

(21,63)

3. Divers

3.1 Fonctionnent et entretien7,21

(7,21)7,21

(7,21)

3.2 Voyage et subsistance20,77

(20,77)20,77

(20,77)

3.3 Frais de personnel178,84(17,31)

178,84(17,31)

3.4 Loyer34,61(0,00)

34,61(0,00)

3.5 Frais du Comité directeur69,23(0,00)

69,23(0,00)

3.4 Autres dépenses renouvelables38,52

(38,52)38,52

(38,52)

COÛT TOTAL DU PROJET575,07

(575,07)1,233.52(968.14)

1,808.59(1,543.21)

Les chiffres entre parenthèses ( ) représentent le montant à financer par le don du FAD

5.4.2 Biens : La méthode de consultation de fournisseurs au niveau international serautilisée pour l’acquisition d’équipements spécialisés. Il s’agit notamment de torréfacteurs Probat173 070 UC, de moulins 144 230 UC, de souffleries Catador 129 800 UC, de distillateurs 100960 UC, de tamis 23 080 UC, d’humidimètres 28 850 UC, de machines de détection rapide

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de l’ochratoxine 28 850 UC et de matériel de traitement humide 57 690 UC. On aura recours àla même méthode pour l’équipement du système d’information sur le marché et de bureau,notamment les ordinateurs, d’une valeur totale de 166 960 UC. La méthode de consultation defournisseurs an niveau international a été retenue parce que, comme indiqué précédemment,les biens à acheter sont si variés qu’ils ne présenteraient pas un intérêt commercial suffisantpour qu’un seul fournisseur soumissionne ; pourtant ils ne peuvent pas être achetés au niveaulocal. Dans le cas de l’équipement du système d’information sur les marchés et de bureau, laméthode a été choisie parce que les biens sont immédiatement disponibles et ont lescaractéristiques standards.

5.4.3 Services de consultants : Tous les services de consultants seront acquis par laméthode de listes restreintes conformément aux “Règles de procédure pour l’utilisation deconsultants”. Ces services comprennent : l’assistance technique 272 010 UC, les services deformation 303 060 UC et les vérifications annuelles des comptes 21 630 UC. La sélection sefondera sur la qualité technique et tiendra compte du prix. Les services pour les ateliers serontacquis par voie de négociations directes avec les institutions et ONG éligibles existantes.

5.4.4 Éléments divers : D’un montant global de 349 190 UC, ces éléments porteront surl’exploitation et l’entretien, les voyages et les frais de subsistance, le loyer, les dépenses depersonnel et d’autres charges récurrentes et seront acquis conformément aux procéduresd’acquisition de l’OIAC en vigueur et jugées acceptables par le Fonds. La plupart deséléments divers à acquérir sont de nature standard et doivent être compatibles avecl’équipement existant. Certains autres éléments sont très modestes et peuvent être facilementacquis par les procédures de l’OIAC.

5.4.5 Organe d’exécution : L’OIAC assumera la responsabilité de l’acquisition desbiens, travaux, services de consultants et services de formation. Elle préparera et traitera tousles dossiers d’appel d’offres. L’OIAC a un chargé des acquisitions qualifié et possède donc lacapacité, la compétence et l’expérience nécessaires pour procéder de manière satisfaisante àces acquisitions.

5.4.6 Procédures et réglementations de l’OIAC : Les lois et réglementations relatives à lapassation des marchés de l’Organisation interafricaine du café ont été examinées et jugéesacceptables.

5.4.7 Avis général de passation de marchés : Le texte de l’Avis général de passation demarchés a été convenu avec l’OIAC et sera publié dans Development Business, après que leConseil d’administration aura approuvé la proposition de don FAD.

5.4.8 Procédure d’examen : Les documents suivants seront examinés et approuvés parle Fonds avant d’être publiés : Avis spécifique de passation de marchés ; Dossiers d’appeld’offres ou Demandes de propositions aux consultants ; Rapports d’évaluation des offres ouRapports d’évaluation des propositions de consultants, y compris les recommandationsd’attribution de contrats ; Projets de contrats, s’ils ont été modifiés par rapport aux projetsfigurant dans les dossiers d’appel d’offres.

5.5 Dispositions relatives aux décaissements

La méthode de compte spécial et celle de paiement direct seront utilisées. L’OIACouvrira et maintiendra, auprès d’une banque en Côte d’Ivoire jugée acceptable par le FAD, uncompte spécial en devises portant intérêt et un compte en monnaie locale. Une partie desressources du don sera déposée dans le compte spécial et le compte en monnaie localerecevra les contributions des pays membres de l’OIAC. Le FAD reconstituera le compte

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spécial après avoir reçu de l’OIAC des justifications suffisantes de l’utilisation d’au moins50% du dépôt précédent. L’ouverture du compte spécial et du compte en monnaie localereprésentera une condition préalable du premier décaissement. Le Tableau 5.3 récapitule lescoûts du projet par catégorie de dépenses et par bailleur de fonds. Les Tableaux 5.4 et 5.5présentent respectivement le calendrier des dépenses par composante et par source definancement.

Tableau 5.3 : Résumé des coûts du projet par catégorie de dépenses et bailleur de fonds

BAILLEUR MILLIERS D’UCCATÉGORIE FAD OIAC TOTAL

1. BiensÉquipements 862,70 0,00 862,70

2. Services de consultants2.1. Assistance technique 272,01 0,00 272,012.2. Formation 303,06 0,00 303,062.3. Audit & revue à mi-parcours 21,63 0,00 21,63

3. Divers3.1. Exploitation et entretien 7,21 0,00 7,213.2. Voyages et subsistance 20,77 0,00 20,773.3. Dépenses de personnel 17,31 161,53 178,843.4. Loyer 0,00 34,61 34,613.5. Comité directeur 0,00 69,23 69,233.6. Autres dépenses renouvelables 38,52 0,00 38,52

COÛT TOTAL DU PROJET 1 543,21 265,38 1 808,59

Tableau 5.4 : Calendrier des dépenses par composanteMilliers d’UC

Composante 2004 2005 TOTAL

1. Amélioration de la qualité du café 1 155,31 96,84 1 252,152. Commercialisation et promotion du café 232,10 39,91 272,013. Coordination du projet 148,13 136,30 284,43

Coût total 1 535,54 273,05 1 808,59

Tableau 5.5 : Calendrier des dépenses par source de financementMilliers d’UC

Source de financement 2004 2005 TOTAL

FAD 1 270,16 273,05 1 543,21

OIAC 132,69 132,69 265,38

Coût total 1 402,85 405,74 1 808,59

5.6 Suivi et évaluation

L’OIAC établira des rapports d’activité trimestriels (suivant le modèle du Groupe de la Banque),des rapports d’activité annuels indiquant l’état d’avancement physique, les activités de passationde marchés et les dépenses, et évaluera la représentation des hommes et des femmes en tant quebénéficiaires du projet conformément aux critères du FAD. Les rapports trimestriels devrontparvenir au FAD dans les deux mois qui suivent la fin de la période considérée, alors que lerapport annuel seront soumis avant la fin du mois de mars de l’année suivante. L’OIACprésentera au FAD un rapport d’achèvement de projet dans les six mois qui suivent la fin del’exécution du projet.

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5.7 Rapports financiers et audit

La Cellule de coordination du projet tiendra les dossiers financiers conformément àde saines pratiques comptables acceptées au plan international et veillera à ce qu’un vérificateurde comptes indépendant, jugé acceptable par le Fonds, vérifie annuellement tous les comptes duprojet. Les rapports de vérification correspondants seront régulièrement soumis à l’examen duFonds. Le coordinateur veillera à la présentation en temps voulu des états financiers annuels. Lesétats financiers pleinement vérifiés et certifiés de l’exercice précédent seront présentés au Fondssix mois au plus tard après la clôture de l’exercice.

5.8 Coordination de l’aide

Lors de l’évaluation, le Fonds a eu des échanges de vues avec les organismes d’aideintervenant dans cette branche d’activité, notamment la CFC, la Banque mondiale et l’organismeallemand d’aide au développement, KfW, pour les informer de l’intervention proposée ets’assurer qu’il n’y a pas double emploi entre les activités envisagées et les projets en cours ouprévus. Aucun domaine de conflit potentiel avec les projets en cours n’a été identifié. La CFC aproposé des domaines dans lesquels elle pourrait apporter une aide, notamment le renforcementdes capacités de l’OIAC dans le cadre des systèmes d’informations sur les marchés afin quel’organisation soit mieux à même de fournir ces informations à ses pays membres. Comme onl’a vu au chapitre 4.5, il s’agit d’une des principales activités du projet. L’OIAC assure lacoordination des interventions des bailleurs de fonds dans la filière café en Afrique. Ellecollabore avec les autres principaux bailleurs de fonds (CFC, UE et Banque mondiale) àl’exécution de leurs projets respectifs. L’OIAC continuera de coordonner ces activités decollaboration pendant et après l’exécution du projet considéré. En tant qu’organe d’exécution dece projet, l’OIAC travaillera en coordination avec ses pays membres et les institutions deréglementation et de supervision pour veiller à ce que soient exécutées en coordination avec lesinterventions des bailleurs de fonds en cours.

6. DURABILITÉ ET RISQUES DU PROJET

6.1 Dépenses renouvelables

Les dépenses renouvelables du projet se chiffrent au total à 349 190 UC et serontentièrement consacrées au financement des activités de coordination. Elles serontintégralement financées par le don du FAD. Après l’exécution du projet, les dépensesrenouvelables supplémentaires s’élèveront à 45 000 UC et seront consacrées au salaire dupersonnel additionnel qui assurera le fonctionnement du système d’informations sur lesmarchés, l’exploitation et l’entretien de l’équipement de ce système ainsi que l’équipementdes laboratoires dans les centres régionaux.

6.2 Durabilité du projet

Les dépenses renouvelables liées au fonctionnement du projet après les deux annéesd’exécution se chiffrent à environ 175 000 UC par an. Ces dépenses seront réparties entre tousles 25 pays membres de l’OIAC. La part de chacun d’eux sera donc de l’ordre de 7 000 UC paran. Les pays membres ont indiqué que ces frais supplémentaires peuvent être facilement intégrésdans les budgets annuels des institutions de réglementation et de supervision, qui représententles gouvernements sur le plan international pour toutes les questions liées au café. De même,l’OIAC a indiqué que les dépenses associées au recrutement du personnel supplémentaire pour

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le système d’information sur les marchés pourraient être intégrées à son propre budget. Les paysmembres accueillant les centres de dégustation prendront en charge les frais d’entretiensupplémentaires des nouveaux équipements de ces centres. Ceux-ci ont déjà pour pratique defaire payer les services de formation qu’ils offrent. Ce système sera maintenu.

6.3 Principaux risques et mesures d’atténuation

6.3.1 Le projet part de l’hypothèse que les cadres formés dans les domaines de l’assurancede la qualité, de la commercialisation et de la promotion des exportations, resteront dans lesinstitutions nationales. La formation accroît la mobilité des ressources humaines et il y a donc unrisque que ces personnes quittent leur emploi pour rechercher des débouchés plus lucratifs endehors du continent. La Cellule de coordination engagera le dialogue avec les différentsemployeurs des stagiaires afin qu’ils améliorent les conditions de service pour pouvoir retenirles professionnels formés.

6.3.2 L’intervention proposée exige des pays membres de l’OIAC une contributionglobale de 265 380 UC aux coûts du projet. Il y a un risque que les pays membres ne versentpas leur contribution ou ne le fassent pas de manière régulière. L’exécution de certainesactivités du projet pourrait en être retardée. Pour atténuer ce risque, le projet exige quel’OIAC présente, pour la première année d’exécution du projet, un budget approuvé par sonconseil d’administration, comprenant la contribution au projet. La présentation, à la fin de lapremière année, d’un budget approuvé pour la seconde année d’exécution du projet,déclenchera le décaissement des ressources pour la seconde année. Les déficits decontributions des membres à l’OIAC seront ainsi couverts par les ressources propres del’organisation. Le projet suppose également qu’il y aura des fournisseurs de services disposésà soumissionner pour les services nécessaires à l’exécution du projet.

7. AVANTAGES DU PROJET

7.1 Avantages financiers

7.1.1 Il est prévu que le projet améliorera directement la qualité du café dans les paysmembres de l’OIAC. Les dégustateurs formés et les spécialistes techniques oeuvreront avecles petits producteurs à l’amélioration des pratiques de première transformation. Cetteamélioration se traduira directement par des cafés de qualité supérieure et la capacité àsoutenir la concurrence dans un compartiment du marché international plus lucratif. Dans lecommerce du café, la qualité supérieure est synonyme de prix plus élevés et d’augmentationdes recettes d’exportation pour les pays producteurs. Il existe, pour tous les caféscommercialisés au plan international, un rapport entre le prix et la qualité. Le Kenya, parexemple, est reconnu comme étant un producteur d’un café constamment de qualitésupérieure. Les acheteurs internationaux considèrent le café kenyan, de qualité supérieureAA, comme l’un des meilleurs cafés au monde. La qualité AA du Kenya consiste en grosgrains (correspondant à une taille de 7,20mm). Le pays produit également un certain nombrede cafés de moindre qualité, par exemple, PB, AB, C, T, TT et E. Les qualités T et TTreprésentent des grains légers écartés des qualités supérieures. La Figure 4 ci-dessous montrele lien entre le prix et la qualité du café kenyan en un jour donné sur le marché du café, àsavoir le 4 mars 2003. Il ressort de cette figure que les acheteurs internationaux sont disposésà payer un prix nettement plus élevé pour les grains de qualité. La différence de prix entreAA et C, par exemple, est supérieure à 80 dollars le sac de 60 kg. Ce rapport qualité-prix estconstant dans le temps et est valable pour tous les pays qui commercialisent le café sur lemarché mondial.

41

7.1.2 Pour chiffrer les avantages financiers de l’amélioration de la qualité, il estnécessaire d’estimer le différentiel de prix pour le produit de haute qualité. Le Kenya estreconnu au plan international comme un producteur de café de qualité supérieure et sa qualitéAA attire constamment un prix élevé sur le marché mondial. On peut donc utiliser les prixkenyans pour donner certaines orientations concernant la taille de cette prime de qualité. Aucours d’une récente séance de négociation, le cours moyen de clôture du café arabicacolombien était d’environ 85 dollars le sac de 60 kg. Le café de qualité AA du Kenya senégociait à la fin de la même séance à 140 dollars le sac de 60kg – soit une prime de 61% parrapport au cours moyen.

Figure 4.1: Rapport qualité-prix, Kenya

0

50

100

150

PB AA AB C T TT E

Grade

Price USD Per 60 KgBag

7.1.3 L’Éthiopie, le Kenya et la Tanzanie sont de grands exportateurs d’arabica parmiles pays membres de l’OIAC. Les exportations globales d’arabica de ces trois pays seulementatteignent près de 3,87 millions de sacs de 60 kg, soit 232 000 tonnes. Ces exportationsseraient estimées à environ 330 millions de dollars, à raison de 85 dollars le sac.L’intervention proposée améliorera la qualité du café et permettra d’exporter un pourcentageplus important à un prix supérieur. Le Tableau 7.1 montre que si 15% des exportationsadditionnelles attiraient une prime de qualité, les avantages marginaux bruts seraient del’ordre de 10 millions de dollars.

Tableau 7.1 : Avantages marginaux attribuables aux améliorations de la qualité

Exportations de l’arabicapar l’OIAC

(t)

Prime (%) % exportations d’arabicaattirant une prime de

qualité

Avantages financiersmarginaux bruts(millions dollars)

232 445 60 15 29,64

232 445 60 10 19,76

232 445 60 5 9,88

7.1.4 Même une augmentation modeste de 5% des exportations d’arabica attirant uneprime de qualité se traduit par des avantages marginaux du projet excédant le coût del’intervention. Les estimations des avantages du projet sont prudentes. Elles ne tiennentcompte que des exportations d’Éthiopie, du Kenya et de Tanzanie et ignorent les exportationsd’arabica de petits producteurs comme l’Ouganda et la Zambie. Les avantages marginaux ne

42

tiennent pas non plus compte de l’incidence des améliorations de qualité sur les exportationsde robusta. Cette variété est essentiellement utilisée dans les mélanges, mais l’amélioration dela qualité se traduira aussi pour les exportateurs par une prime (bien que moins importanteque dans le cas de l’arabica). La Figure 4.2 ci-dessous montre une bonification de 53% duprix du café de qualité supérieure Sc1800 par rapport aux grains de café brisés, BHP1199.

Figure 4.2 : Rapport qualité-prix, café robusta (cours moyens 2000/2001)

0

0,5

1

SC1800 SC1700 BHP 1199 SC1400 SC1500

Series1

7.2 Avantages économiques

Le projet se traduira par des économies de devises pour les pays membres. Lestorréfacteurs en Afrique ne contrôlent qu’un modeste pourcentage de leurs marchésintérieurs. En Zambie, par exemple, les torréfacteurs locaux ne fournissent que 20% des 100tonnes de café consommées localement. Le projet permettra d’accroître les ventes de caféproduit dans les pays membres de l’OIAC, et les économies de devises qui en résultent. Ilcontribuera également à augmenter les recettes en devises, dans la mesure où les paysafricains non producteurs sont visés par les pays membres de l’OIAC en tant marchésd’exportation viables. L’intervention proposée fournira aux pays membres les compétencesnécessaires pour évaluer ces marchés et concevoir des stratégies efficaces d’accès au marché.

7.3 Avantages socioéconomiques

Le projet augmentera les emplois au profit des femmes rurales dans le domaine dela première transformation. En privilégiant l’amélioration de la qualité, la promotion et lacréation de marques, le projet contribuera à l’accroissement des exportations sur les marchéstraditionnels et non traditionnels. Il en résultera une augmentation de l’offre d’emplois et derevenus au niveau de la première transformation de la chaîne de valeur, au profit destravailleurs dont la majorité est représentée par les femmes. Comme indiqué précédemment, àl’exception du Kenya, le café produit en Afrique est considéré de qualité médiocre. Grâce à lapromotion de cafés de qualité supérieure auprès des acheteurs internationaux, l’Afriqueamorcera le processus de modification de cette perception négative qui a eu des répercussionssocioéconomiques défavorables.

43

8. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS

8.1 Conclusions

8.1.1 L’Organisation interafricaine du café est une institution techniquementcompétente qui, au cours des 40 dernières années, a coordonné avec succès l’exécution d’uncertain nombre de projets dans la filière café pour le compte de ses pays membres. Le nouvelenvironnement, caractérisé par les marchés internationaux et intérieurs du café libéralisésrend nécessaire une nouvelle stratégie pour inverser la dégringolade de la part de marché etdes recettes de l’Afrique. Le renforcement des capacités de l’OIAC et de ses institutions deréglementation et de supervision affiliées dans les domaines de l’assurance de la qualité et dela commercialisation et de la promotion consolidera l’organisation et ses pays membres pourleur permettre d’exécuter des activités qui augmenteront la part de marché du café aux plansinternational et intérieur. L’approche multinationale favorisera la coopération régionale etrenforcera la coopération entre les pays producteurs de café. Le projet jettera aussi les basesnécessaires à des investissements relais dans la filière.

8.1.2 En finançant ce projet qui formera 8 dégustateurs et 150 spécialistes techniquesqui, à leur tour, formeront des agents de vulgarisation pour améliorer la qualité del’information parvenant aux producteurs et aux transformateurs et augmenter la valeurajoutée au niveau de l’exploitation, le Groupe de la Banque appuiera ainsi l’une desprincipales stratégies des pays membres régionaux. Cette stratégie consiste à ajouter de lavaleur aux produits agricoles pour permettre aux petits opérateurs, qui appartiennentgénéralement aux couches pauvres de la population et sont en majorité des femmes, debénéficier de revenus plus élevés. Les activités au titre du volet “amélioration de la qualité”permettront de produire du café de qualité supérieure pour l’exportation, ce qui procurera auxpays membres des recettes accrues en devises. Les activités relevant du volet“commercialisation et promotion du café” sensibiliseront les acheteurs en Afrique et dans lespays consommateurs hors du continent à l’accroissement de la production de café de qualitéaméliorée. Elles renforceront aussi le commerce interafricain, ce qui contribuera auxéconomies de devises, en raison du remplacement des importations. Le Centre de technologiede l’information, que le projet établira au siège de l’OIAC, atténuera le manque de données etd’informations sur les marchés mondiaux du café et sur les nouveaux fournisseurs de lafilière. L’OIAC sera ainsi en mesure de jouer, au profit de ses pays membres, son rôle decentre d’information sur le café. Les informations permettront à l’OIAC et aux bailleurs defonds de concevoir et de mettre en oeuvre des interventions efficaces destinées à développerla filière café sur le continent.

8.2 Recommandations

8.2.1 Il est recommandé d’accorder un don FAD d’un montant maximum de 1,54million d’UC à l’Organisation interafricaine du café, pour mettre en oeuvre le projet derenforcement des capacités tel que décrit dans ce rapport. Le don sera subordonné auxconditions ci-après :

44

A. Conditions préalables à l’entrée en vigueur

8.2.2 L’entrée en vigueur du Protocole d’accord de don sera subordonnée à la signaturede l’Accord, au respect par l’OIAC des dispositions de la Section 4.01 des Conditions généralesapplicables aux protocoles d’accord relatifs aux activités du Fonds d’assistance technique etaux Directives pour l’utilisation du Mécanisme de financement des opérations multinationales.

B. Conditions préalables au premier décaissement

Conditions préalables au premier décaissement

8.2.3 L’obligation du Fonds d’effectuer le premier décaissement sera subordonnée àl’entrée en vigueur de l’Accord et au respect par le bénéficiaire des conditions ci-après :

Le bénéficiaire aura :

a) Fourni au Fonds la preuve satisfaisante de l’approbation par le Conseild’administration de l’OIAC d’un budget pour la première annéed’exécution du projet, pour faire en sorte que tout déficit decontributions des pays membres soit couvert par les propres ressourcesde l’OIAC. (paragraphe 6.3.2) ;

b) Fourni la preuve de la nomination des membres du Comité directeur duprojet. Le comité comprendra le Secrétaire général de l’OIAC, quatredirigeants d’offices/autorités, dont un de chacun des pays qui abriterontles centres régionaux d’assurance de la qualité. (paragraphe 5.2.5) ;

c) Fourni la preuve de l’ouverture a) d’un compte spécial auprès d’unebanque jugée acceptable par le FAD, où seront déposés les montantsdécaissés par le Fonds ; et b) d’un compte spécial auprès d’une banquejugée acceptable par le FAD, où l’OIAC déposera les fonds decontrepartie. (paragraphe 5.5).

C. Autres conditions

8.2.4 Le bénéficiaire aura :

a) soumis à l’approbation du Fonds la preuve satisfaisante du budgetapprouvé par le Conseil d’administration de l’OIAC pour la secondeannée d’exécution du projet, pour faire en sorte que tout déficit decontributions des membres soit couvert par les propres ressources del’OIAC. (paragraphe 6.3.2) ;

b) avant chaque cours de formation, présenté à l’approbation du Fonds unbudget détaillé et la liste des participants. (paragraphe 5.4.2).

ANNEXE 1

CARTE DE L’AFRIQUE : PAYS MEMBRES DE L’OIAC

Cette carte a été établie par le personnel du Groupe de la BAD exclusivement à l’usage des lecteurs du rapport auquel elle est jointe. Les dénominationsutilisées et les frontières figurant sur cette carte n’impliquent de la part du Groupe de la BAD et de ses membres aucun jugement concernant le statut légald’un territoire ni aucune approbation ou acceptation de ses frontières.

ANNEXE 2a

ORGANIGRAMME DE L’ORGANISATION INERAFRICAINE DU CAFE

ASSEMBLEE GENERALE

CONSEILD’ADMINISTRATION

SECRETARIAT GENERAL

Comité de promotion et decoordination des ventes

Groupe consultatif Comité de production

DIRECTEUR DU PROJET

Directeur desétudes

économiques

Directeur de larecherche et

développement

Administrateurfinancier

RESEAUX DERECHERCHE

DES PMR

Comité des finances

Personnel administratif

ANNEXE 2b

STRUCTURE DE L’EXECUTION DU PROJET

COMITEDIRECTEURDU PROJET

Coordinateur du projet del’OIAC

B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7

Centre dedégustation 1

Centre dedégustation 2

Centre dedégustation 3

Centre dedégustation 4

AGENTS DEVULGARISATION

Secteurprivé

EXPLOITANTS

Note :B1-B25 désignent les institutions de réglementation et de supervision du café des 25 pays membresde l’OIAC ;

ANNEXE 3

TABLEAU 3.1 : Production de café – Pays membres de l’OIAC

Pays membrede l’OIAC Production totale (milliers de sac de 60kg)

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Côte d’Ivoire 4 528 4 164 1 991 6 321 4 846 3 338 3 433Éthiopie 3 270 2 916 2 745 3 505 2 766 3 756 3 750Ouganda 4 297 2 552 3 298 3 097 3 205 3 507 3 100Kenya 1 246 882 1 172 1 502 988 973 918Cameroun 1 432 889 1 114 1 370 1 113 1 200 1 100Tanzanie 765 624 739 837 821 624 980Congo, Rép. dém. 794 800 644 457 433 430 735Burundi 401 297 356 501 337 257 597Madagascar 849 623 992 427 366 147 417Togo 290 222 321 263 197 116 300Rwanda 293 194 222 308 273 307 366Rép. Centrafricaine 208 115 214 241 122 75 117Zimbabwe 174 130 147 122 97 118 100Guinée 148 172 140 112 114 101 125Malawi 49 61 64 59 63 60 67Ghana 32 28 45 44 38 17 45Nigeria 46 45 46 43 45 41 45Angola 71 64 85 55 60 31 125Zambie 33 40 56 58 90 96 80Sierra Leone 41 50 24 76 28 15 45Liberia 5 5 5 5 5 5 5Congo, Rép. du 14 3 3 3 3 3 4Gabon 2 3 4 2 0 1 2Bénin 0 0 0 0 0 0 1Guinée équatoriale 1 2 1 0 0 0 2

Ensemble desmembres del’OIAC

18 989 14 881 14 428 19 401 16 010 15 218 16 459

Productionmondiale

102495

96 213 106 055 114 418 112 404 111 282 117 689

Part des membresde l’OIAC (%)

18,5 15,5 13,6 16,9 14,2 13,6 13,9

Source : Organisation internationale du café.

TABLEAU 3.2 : Rendements du café et nombre d’hectares en production

PaysRendements moyens

kg/haNombre d’hectares plantés, 1989-99

(milliers)

Côte d’Ivoire 208 1 175

Éthiopie 468 400

Ouganda 682 239

Kenya 628 155

Cameroun 303 360

Tanzanie 446 113

Congo, Rép. dém. 349 289

Burundi 838 37

Madagascar 276 239

Togo 317 30

Rwanda 859 46

Rép. centrafricaine 550 30

Zimbabwe 1 121 12

Guinée 91 10

Malawi 1 320 5

Ghana 115 10

Nigeria 250 7

Angola - 50

Zambie - 10

Sierra Leone 194 31

Liberia 30 20

Congo, Rép. du - -

Gabon 75 4

Bénin - -

Guinée équatoriale 29 98Moyenne 347,6 166,6

TABLEAU 3.3 : Exportations de café – Pays membres de l’OIAC

Pays membre del’OIAC Exportations totales (sacs de 60kg)

1997 1998 1999 2000 2001

Côte d’Ivoire 4 712 982 4 365 288 2 406 010 6 109 606 4 173 829Éthiopie 1 979 733 1 917 061 1 818 087 1 981 856 1 376 062Ouganda 3 501 942 3 286 012 3 840 797 2 513 272 3 059 763Kenya 1 159 095 841 489 1 114 070 1 328 305 1 082 582Cameroun 1 368 030 745 718 1 154 047 1 204 964 1 125 159Tanzanie 656 167 742 305 634 147 755 744 866 162Congo, Rép. dém. 544 253 621 358 372 993 329 739 169 548Burundi 528 764 373 301 403 391 444 242 301 405Madagascar 480 233 796 116 464 383 216 232 87 257Togo 313 137 165 801 320 880 282 600 193 325Rwanda 217 949 214 272 314 019 270 158 299 783Rép. centrafricaine 202 778 102 320 194 884 202 816 94 164Zimbabwe 109 008 151 487 127 440 106 423 102 644Guinée 114 344 129 043 55 589 36 094 77 350Malawi 60 170 58 600 54 310 61 488 63 712Ghana 29 669 17 787 88 170 31 179 31 512Nigeria 6 905 4 864 6 019 2 296 4 966Angola 50 494 53 929 50 114 21 505 14 250Zambie 38 890 28 680 50 590 63 475 112 142Sierra Leone 46 943 39 731 30 296 53 199 1 773Liberia 0 0 0 0 0Congo, Rép. du 2 670 0 0 0 0Gabon 0 1 765 2 500 584 2 024Bénin 0 0 0 0 0Guinée équatoriale 1 120 1 669 1 039 179 0

Exportations mondiales 80 263653

79 920 616 85 429 882 89 025 237 90 382 643

Exportations des membresde l’OIAC

16 125276

14 658 596 13 503 775 16 015 956 13 239 412

Part des membres del’OIAC (%)

20,1 18,3 15,8 17,9 14,6

Source : Organisation internationale du café

TABLEAU 3.4 : Importations de café des membres et non-membres del’OIC, 2000

Pays Importations de café (sacsde 60 kg)

Croissance desimportations de

café(1994-2001)

États-Unis 23 826 848 32,6%

Allemagne 14 381 841 11,2%

France 6 643 260 7,9%

Italie 6 344 464 18,2%

Japon 6 975 219 11,6%

Espagne 3 819 986 36,2%

Belgique/Luxembourg 3 758 633 48,7%

Canada 3 321 067 32,3%

R.U. 3 095 870 -10,4%

Pays-Bas 3 044 405 2,64%

Source : OIC

TABLEAU 3.5 : Nombre et répartition des dégustateurs et des centres dedégustation

Pays Nb de centres de dégustation Nb de dégustateurs

Côte d’Ivoire 2 2Éthiopie 1 10Ouganda 1 3Kenya 2 8Cameroun 1 1Tanzanie 2 3Congo, Rép. dém. 1 2Burundi 1 2Madagascar 1 1Togo 0 1Rwanda 1 2Rép. centrafricaine 1 n.d.Zimbabwe 1 1Guinée 0 n.d.Malawi 1 1Ghana 1 1Nigeria 0 0Angola 1 1Zambie 1 2Sierra Leone 0 0Liberia 0 0Congo, Rép. du 1 2Gabon 0 n.d.Bénin 0 1Guinée équatoriale 0 0

Source : OIAC

ANNEXE 4

FIGURE 3.0 : Circuit intérieur de commercialisation du caféougandais

Producteursprimaires Centres de collecte

Usines detransformation du café

Spéculateurs

Exportateurs decafé

Acheteursinternationaux dansles paysconsommateurs

Torréfacteurs

Grossistes

Supermarchés

Consommateurdomestique finalConsumer

Agentd’achat

FIGURE 4.0 : Circuit intérieur de commercialisation du café zambien

Petitproducteur

Petitproducteur

Petitproducteur

Grosproducteur

ZCGA

Acheteurinternational

Détaillant

Consommateurfinal