Prospectives sociales et médico-sociales · gier le bon sens au dogmatisme. • La vision IX, “Ala recherche de la valeurperdue ”, est celle de Michel MARCHESNAY, Professeur

EDITIONS

Tome 6

L’évaluation dans tous ses états

Prospectivessociales

etmédico-socialesSous la direction de

Jean-Marie Descamps

Daniel Sentein

Laurent Sentein

2 Prospectives sociales et médico-sociales

ESPACE SENTEINParc Euromédecine - B.P. 24414 - 34099 Montpellier cedex 5

Siret 331 964 411 00036

Le code de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 précise que :- seules sont autorisées au titre de l’article L.122-5, 2° et 3°a, les “copies ou reproduc-tions strictement réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisationcollective” ainsi que les analyses et courtes citations dans un but d’exemple ou d’illustra-tion (articles L.122-10 à L.122-12) ;- “toute représentation ou reproduction intégrale, ou partielle, faite sans le consentementde l’auteur ou ses ayants droit, ou ayants cause, est illicite” (art. L.122-4).Toute contrefaçon serait en conséquence sanctionnée par les articles L.335-2 et suivantsdu code de la propriété intellectuelle.

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3L’évaluation dans tous ses états

Remerciements

Nos remerciements vont :

- aux intervenants et aux auteurs de cet ouvrage pour leurs généreuses et inestimables contributions,

- aux précieux experts de l’Association E.R.D.E.S. avec lesquels nous coproduisons chaque année un colloque national, ferment de ces apports prospectifs,

- à Philippe Dugué pour ses lectures minutieuses et critiques judi-cieuses,

- à Eric Pierrard, le brillant animateur de ce colloque,

- aux professionnels talentueux qui font ESPACE SENTEIN et à ses fidèles partenaires du secteur dont l’engagement et la compétence sont admirables.

Tous ensemble, nous apportons notre modeste contribution aux deve-nirs du secteur.



SommaireIntroduction Un pluriel de points de vue 5Vision I L'évaluation externe :

du cadre juridique aux modèles de l'A.N.E.S.M. 11Par Marianne FOVIAUX

Vision II Le document de mise en concurrence,outil de management stratégique 27Par Hamida HARRANG

Vision III Evaluation externe et certification des services 35Par Christelle BADET

Vision IV L'évaluation des établissements sociauxet médico-sociaux : le cadre, les attenteset le pouvoir des autorités 43Par Joël MAY

Vision V L'esprit de l'évaluation : de la norme au sens des pratiques 55Michel BAELEN

Vision VI L'évaluation de la culturede l'innovation d'une organisation 65Par Lyne PELLETIER

Vision VII Retours d'expérience d'un organisme habilité 75Yves ABIBOUavec les contributions de Jacques LÉCORCHÉ et de Jean-Paul BUS

Vision VIII 40 ans d'évaluation dans tous ses états. L'état de l'évalué 91Par Michel GAMBIER

Vision IX A la recherche de la valeur perdue 101Par Michel MARCHESNAY

Vision X De l’évaluation à la prospective des établissements sociaux et médico-sociaux 131Par Jean-Marie DESCAMPS, Daniel SENTEIN, Laurent SENTEIN

De la vision à la mise en œuvre : les dispositifs conduits par ESPACE SENTEIN et AFNOR CERTIFICATION :

- Évaluateur(trice) Interne des Organisations de l’Économie Sociale 154- Évaluateur(trice) Externe des Organisations de l’Économie Sociale 158

Bibliographie générale 163

Table des matières 173

5Un pluriel de points de vue

Introduction

Un pluriel de points de vue

Par Jean-Marie DESCAMPS, Daniel SENTEINet Laurent SENTEIN



“Prospectives sociales et médico-sociales” est un ouvrage de mana-gement prospectif à destination des dirigeants du secteur social etmédico-social et de leurs principaux partenaires : organismes decontrôle et de tarification, collectivités, administrations, institutionsterritoriales, entreprises, citoyens épris par l’économie sociale.

Les dix visions présentées dans cet ouvrage n’ont pas une prétentiond’exhaustivité et encore moins de vérité : en ce qui concerne l’évalua-tion, chaque organisation conçoit ses logiques et ses outils en fonctionde sa réalité, de son contexte et du cadre législatif et normatif qui est lesien.

L’ouvrage cherche à apporter au lecteur des logiques, savoirs etoutils opérationnels susceptibles d’enrichir ses connaissances et sesperspectives en matière d’évaluation.

Si l’évaluation externe constitue, cette année tout particulièrement,un temps fort pour les établissements sociaux et médico-sociaux, ellemérite d’être replacée dans le contexte de démarche d’améliorationcontinue des établissements.

L’évaluation, point d’arrivée ou point de départ ? Les deux assuré-ment puisque l’évaluation n’est qu’un point de passage, une étape de lavie d’un établissement.

Point d’arrivée pour ceux pour qui l’évaluation externe est vécuecomme une contrainte perturbante et qui ont de grandes difficultés àrespecter plus ou moins bien l’échéance fixée par les Pouvoirs publics.

7Un pluriel de points de vue

Pourtant, le processus évaluatif ne fait que commencer et beaucoup dechemin reste à faire afin que l’organisation adhère à la démarche etfasse de l’évaluation un outil de management de la qualité de l’établis-sement. Les préconisations de l’évaluateur externe seront un guideprécieux pour orienter les futures évolutions de l’organisation.

Point de départ, ou plus exactement “point d’orgue”, pour ceux qui,dans l’esprit de l’évaluation et de l’amélioration continue de leur orga-nisation, attendent avec intérêt d’être évalués pour être confortés dansleurs bonnes pratiques, les améliorer, voire les remettre en cause.

Dans tous les cas, l’évaluation s’impose ici et maintenant auxétablissements sociaux et médico-sociaux quelle que soit leur avanceen matière d’amélioration continue de la qualité. De leurs capacités àintégrer la démarche évaluative dépend la pérennité des établissements.Les différentes approches présentées dans cet ouvrage doivent pouvoirpermettre au lecteur d’emprunter le chemin le mieux adapté à son orga-nisation pour atteindre ses objectifs en ce qui concerne l’évaluation.

Les auteurs observent la situation du secteur et la situent dans sonenvironnement. La présentation de leurs visions pour ce qui a trait àl’évaluation et à la prospective lors du colloque organisé en janvier2013 par ERDES 1 et ESPACE SENTEIN 2, “L’évaluation dans tous sesétats”, a servi de base à la réalisation de cet ouvrage. Le résumé dechaque vision figure sous forme de carte mentale en tête de chaquecontribution. Il peut cependant être utile de représenter succintement icil’ensemble des visions relatives à l’évaluation.

• La vision I, “ L'évaluation externe : du cadre juridique auxmodèles de l'A.N.E.S.M.”, est une contribution de MarianneFOVIAUX, intervenante en droit à ESPACE SENTEIN. Elle nousexplique les arcanes du cadre juridique lié à l’évaluation et à son appli-cation.

• La vision II, “ Le document de mise en concurrence, outil demanagement stratégique”, est celle de Hamida HARRANG, DirectriceGénérale de l'Association pour le Développement Social et responsablede l’organisme habilité “Certif’Eval”, qui nous présente les points de

1 E.R.D.E.S. : Espace - Recherche - Développement de l’Economie Sociale. L’association est présidéepar Baubeker Seddik, Directeur d’un IME / SESSAD.2 ESPACE SENTEIN (Etudes Supérieures Professionnalisées des Acteurs et des Cadres de l’EconomieSociale) est un organisme de formation dirigé par Daniel et Laurent SENTEIN.


vigilance qui doivent permettre aux commanditaires de rédiger un docu-ment de mise en concurrence efficient et stratégique.

• La vision III, “Evaluation externe et certification des services”,est la vision de Christelle BADET, Chargée de projet AFNORCERTIFICATION. Elle nous présente les enjeux du secteur et de l’évalua-tion et, à travers eux, la place de la certification.

• La vision IV, “L'évaluation des établissements sociaux et médico-sociaux : le cadre, les attentes et le pouvoir des autorités”. L’auteur,Joël MAY, est Directeur de l’offre médico-sociale et de l’autonomie,Délégué Territorial du Puy-de-Dôme, ARS Auvergne. Il nous expliqueles enjeux et les attentes des “autorités de régulation” relatifs aux évalua-tions internes et externes des établissements et services sociaux etmédico-sociaux.

• La vision V, “L'esprit de l'évaluation : de la norme au sens despratiques”, est celle de Michel BAELEN, consultant et évaluateurexterne de l’organisme habilité “I=mc2”. Après avoir établi un état deslieux, l’auteur délivre quelques préconisations issues de son expérience.

• La vision VI, “L'évaluation de la culture de l'innovation d'uneorganisation”, est celle de Lyne PELLETIER, Directrice Générale duConseil Québécois d'Agrément. Elle nous présente les travaux du CQAet leur mise en application en matière d’innovation, puis d’évaluation del’innovation.

• La vision VII, “Retours d'expérience d'un organisme habilité”,est celle de Yves ABIBOU, Responsable de l’organisme habilité“Ressources et Développement” avec les contributions de JacquesLÉCORCHÉ et Jean-Paul BUS, évaluateurs externes. Les auteurs nousprésentent leur méthodologie d’évaluation à travers leurs outils heuris-tiques, leur organisation et leur expérience.

• La vision VIII, “40 ans d'évaluation dans tous ses états. L'état del'évalué” . L’auteur, Michel GAMBIER, est conseiller de dirigeantsd’entreprise, de la société “2CLA”. Il nous fait part, à travers des situa-tions vécues, des limites des systèmes évaluatifs et nous invite à privilé-gier le bon sens au dogmatisme.

• La vision IX, “A la recherche de la valeur perdue ”, est celle de Michel MARCHESNAY, Professeur Emérite, Université deMontpellier 1. L’auteur nous dit les limites de l’évaluation qui tropsouvent oublie l’homme ou, pire, le “rapetisse”.

9L’évaluation dans tous ses états

• La vision X, “De l’évaluation à la prospective des établissementssociaux et médico-sociaux”. Jean-Marie DESCAMPS, Directeur de laFormation et du Conseil d’ESPACE SENTEIN, Daniel SENTEIN etLaurent SENTEIN, Directeurs et co-gérants d’ESPACE SENTEIN,montrent l’importance de la dimension prospective dans les démarchesévaluatives. Ils expliquent ce en quoi la vision prospective est facteur desens, de performance et de liberté.

Merci à ces intervenants et auteurs pour leur engagement aux côtésd’ERDES et d’ESPACE SENTEIN et pour leurs remarquables contribu-tions.



11L'évaluation externe : du cadre juridique aux modèles de l'A.N.E.S.M.

Vision I

L'évaluation externe : du cadre juridique

aux modèles de l'A.N.E.S.M.*

Par Marianne FOVIAUX

* Agence nationale de l'évaluation et de la qualitédes établissements et services sociaux et médico-sociaux

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23

1

Comparaison du modèle de synthèse et des obligations issuesdu cahier des chargesde l’évaluation externe

de 2007

Présentationdu modèle d’abrégé

de l’A.N.E.S.M.

Les évolutions du cahier descharges de l’évaluation externe

Vision I :L'évaluation

externe : du cadrejuridique auxmodèles del'A.N.E.S.M.

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IntroductionIl s’agira dans un premier temps de vous présenter chronologique-

ment les principales évolutions du cadre juridique et ses conséquencessur le cahier des charges de l’évaluation externe.

Puis, dans un deuxième temps, de comparer le modèle de synthèsemis à la disposition des acteurs de l’évaluation depuis 2012 parl’A.N.E.S.M. avec les points à analyser dans la version du cahier descharges de 2007. Cette comparaison n’aurait pas de sens sans étudier lemodèle d’abrégé au rapport, fourni lui aussi sous forme de modèle parl’agence.

Au fil de cette intervention, je soumettrai à votre questionnementquelques remarques tirées de ces analyses. Je précise qu’elles sontissues d’une analyse formelle des différents textes juridiques collectéset non d’une interprétation...

Est-il besoin de rappeler que l’obligation de procéder à l’évaluationinterne et externe est fixée à l’article L 312-8 du Code de l’action socia-le et des familles (C.A.S.F.) ?

1. Les évolutions du cahier des chargesde l’évaluation externe

Le cahier des charges de l’évaluation externe a été fixé à l’originepar le décret 2007-975 du 15 mai 2007.

Depuis, trois décrets sont venus le compléter et le modifier.


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■ Le décret 2007-975 du 15 mai 2007Ce décret se découpe en trois articles. Parmi ceux-ci :

• L’article 1 crée cinq articles aujourd’hui intégrés dans la partie règlementaire du C.A.S.F. : les articles D-312-198 à D-312-202.

Ces articles fixaient :- Les objectifs de ce cahier des charges,- Les situations susceptibles d’entraîner un conflit d’intérêt

financier et/ou déontologique,- Le cheminement du rapport d’évaluation externe (de l’organisme

habilité à l’autorité ayant délivré l’autorisation),- Le responsable de l’habilitation d’un organisme et le lieu de publi-

cation des listes d’habilitation,- Les modalités de contrôle de l’organisme habilité et les consé-

quences en cas de non-respect des obligations.

• L’article 2 était entièrement consacré à la création de l’annexe 3-10 du C.A.S.F. fixant le cahier des charges, qui contenait, en plus des cinq articles précédents, les objectifs, la méthodologie et les résultats attendus de la mission d’évaluation externe.

Après un court préambule, il se découpait en cinq chapitres :- Le chapitre I qui fixe les fondements de l’évaluation et ses condi-

tions particulières,- Le chapitre II qui aborde les 4 objectifs de l’évaluation externe- Le chapitre III qui fixe la démarche d’engagement de la procé-

dure d’évaluation,- Le chapitre IV qui définit les 3 étapes de cette procédure,- Le chapitre V dédié aux résultats de l’évaluation externe.

■ Le décret 2010-1319 du 3 novembre 2010Ce décret est composé de trois articles, parmi lesquels l’article 2 qui

crée trois nouveaux articles intégrés à la partie règlementaire duC.A.S.F. en complément des cinq précédents, les articles D-312-203,D-312-204 et D-312-205.

Leurs apports principaux concernent le rythme et le calendrierdes évaluations ainsi que les modalités de restitution de la démarched’évaluation interne via le rapport d’activité annuel.


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Il est important de rappeler que lorsqu’un contrat pluriannuel a étéconclu par l’établissement ou le service, la communication des résultatsde l’évaluation interne peut/doit se faire lors de la révision du contrat etque le contrat peut prévoir le calendrier des évaluations externes dansles limites règlementaires (Articles D-312-203 et 205 du C.A.S.F.).

■ Le décret 2012-82 du 23 janvier 2012Après une phase de présentation des publics concernés, de l’objet du

texte et des références légales, le texte se découpe en quatre articles.Parmi ceux-ci :

• L’article 1 crée l’obligation pour les prestataires légalement établis dans un autre Etat membre de l’Union européenne ou partie à l’accord sur l’espace économique européen de remplir un formulaire de déclaration préalable à renvoyer à l’A.N.E.S.M. accompagné de différents documents. Il leur ouvre ainsi la possi-bilité de répondre à une mission sur le territoire français. Ces obligations sont codifiées à l’article D-312-197 et intégrées au C.A.S.F. en complément des précédents.

• L’article 2 et l’article 3 intègrent dans le cahier des charges la notion de « prestataires relevant des dispositions de l’articleD- 312-197 du C.A.S.F. » (cf : article 1).

■ Le décret 2012-147 du 30 janvier 2012Après une présentation des publics concernés, de l’objet, de dates

d’entrée en vigueur et d’une notice traitant de l’articulation entre ladémarche d’évaluation externe et celle de certification engagée parl’établissement ou le service, il est fait rappel des différents texteslégaux. Le décret se décline alors en cinq articles. Parmi ceux-ci :

• L’article 1 crée l’article D-312-206 du C.A.S.F. qui pose les conditions légales de la prise en compte de la démarche de certi-fication en introduisant notamment la notion de tableau de correspondance avec le cahier des charges.Le décret rappelle cependant que cette prise en compte ne dispen-se pas la structure de l’obligation de procéder à l’évaluationexterne prévue à l’article L 312-8 du C.A.S.F.


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• L’article 2 corrige l’article D-312-200 dans le numéro qu’il donnait à l’annexe fixant le cahier des charges, Annexe 3-10 et non 4-2 du C.A.S.F. Il change l’appellation des destinataires des résultats de l’évaluation : il s’agit aujourd’hui de l’autorité ou des autorités compétentes en vertu de l’article L-313-3 du C.A.S.F.

• L’article 3 va modifier et compléter l’annexe 3-10 du C.A.S.F. :- Suppression du délai entre l’évaluation interne et externe (préam-

bule alinéa 1),- Obligation faite aux prestataires établis dans un autre Etat membre

de l’Union européenne ou partie à l’accord sur l’espace écono-mique européen de respecter au même titre que les organismes habilités le cahier des charges légal de l’évaluation externe (préambule alinéa 2),

- Rappel des dispositions sur les situations susceptibles d’entraîner un conflit d’intérêt financier ou déontologique en les intégrant dans l’annexe 3-10 (Chapitre III - section 1- 1.3 et Article D-312-199 du C.A.S.F.),

- A compter du 01 juillet 2012, mise en place d’une interdiction de procéder à une évaluation externe pour les organismes habilités et les évaluateurs qui auraient directement ou indirectement conseillé ou assisté un établissement ou un service pour la mise en œuvre des obligations d’évaluation interne et ce pendant trois années (Chapitre III - section 1- 1.4),

- Création d’un modèle de synthèse et d’abrégé au rapport d’éva-luation externe (Chapitre V - Section 3 - 3.5 et 3.7).

2. Comparaison du modèle de synthèse et des obligations issues du cahier des chargesde l’évaluation externe de 2007

Abordons à présent l’analyse différentielle du modèle de synthèse durapport d’évaluation externe avec sa version d’origine. Dans le cahierdes charges, le rapport d’évaluation externe est composé de 6 élémentsobligatoires dont fait partie la synthèse.

A l’origine, le décret 2007-975 prévoyait qu’elle était menée auregard des objectifs énoncés dans le cahier des charges et concourait à


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une meilleure connaissance du service rendu au travers des activités etprestations. Dans tous les cas devaient figurer dans le rapport les pointssuivants :

• Les conditions d’élaboration et de mise en œuvre du projet d’éta-blissement ou du service, d’organisation de la qualité de la prise en charge ou de l’accompagnement des usagers et les modalités de leur évaluation avec le concours des usagers,

• L’expression et la participation des usagers : fonctionnement du Conseil de la Vie Sociale ou autres formes de participation, appréciation sur la prise en compte des avis des usagers etl’effectivité,

• La politique de prévention et de gestion des risques de maltrai-tance institutionnelle ou individuelle,

• L’ouverture de l’établissement ou du service sur son environne-ment institutionnel, géographique, socio-culturel et économique (Annexe 3-10 – Chapitre V – section 3 – 3.5).

Le décret 2012-147 du 30 janvier 2012 indique en complément,qu’aujourd’hui, la synthèse est établie par l’évaluateur selon unmodèle fixé par l’A.N.E.S.M. que je vais décrire rapidement. Cemodèle se découpe en 22 points :

• Le premier point concerne la démarche d’évaluation interne. Jusqu’à ce décret, le cahier des charges faisait essentiellement référence à l’examen de suites réservées aux résultats de l’évalua-tion interne (Annexe 3-10 – Chapitre II – Section 2 du C.A.S.F.).Le modèle semble aller plus loin en demandant à l’évaluateur de faire, en complément, une synthèse sur les outils, les axes évalués, les résultats, les effets observés (…).Ceci conforte le principe fondamental que l’évaluation externe doit tenir compte des démarches d’amélioration continue que peuvent réaliser les établissements et services (Annexe 3-10 – Chapitre I – Section 1 – 1.2 du C.A.S.F.).

• Le second point traite de la prise en compte des recommandations de bonnes pratiques professionnelles publiées par l’A.N.E.S.M. Il concerne les méthodologies d’appropriation, l’utilisation des recommandations pour traiter un sujet (…). Mais, qu’en est-il des recommandations de la Haute Autorité de Santé (H.A.S.) et de l’Agence Nationale d’Appui à la Performance des établisse-ments de santé et médico-sociaux (A.N.A.P.) ?


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• Les points suivants du modèle de synthèse ont été regroupés en quatre catégories qui reprennent, en les élargissant, les quatre points fixés en 2007 :

1. Les conditions d’élaboration et de mise en œuvre du projetd’établissement ou de service et l’organisation de la qualité de la prise en charge ou de l’accompagnement des usagers,

2. L’ouverture de l’établissement ou du service sur son environne-ment institutionnel, géographique, socioculturel et économique,

3. La personnalisation de l’accompagnement, l’expression et la participation individuelle et collective des usagers ,

4. La garantie des droits et la politique de prévention et de gestion des risques

Ces élargissements concernent la personnalisation de l’accompagne-ment, la participation, la garantie des droits et la politique de préven-tion et de gestion des risques, alors qu’auparavant, la participation desusagers était réduite au seul fonctionnement du Conseil de la VieSociale ou autre forme de participation, et la politique de prévention etde gestion des risques réduite à l’analyse de la maltraitance institution-nelle ou individuelle. Cependant, les acteurs de l’évaluation devrontêtre vigilants à ce que ces thèmes plus généraux ne les poussent pas àne plus aborder le fonctionnement du Conseil de la Vie Sociale ou autreforme de participation ou la notion de maltraitance.

De même, je souhaiterais porter à votre attention la disparition dansl’énoncé de ces quatre grands thèmes du modèle de synthèse de lanotion de « concours des usagers ». En effet, la référence à la placedes usagers dans la procédure d’évaluation ainsi que l’appréciation surla prise en compte de leur avis et l’effectivité de cette prise en compteprouvaient que l’évaluation portait au moins sur les conditions de parti-cipation et l’implication des personnes bénéficiaires de prise en charge(Annexe 3-10 – Chapitre I – section 2 - 2.6 du C.A.S.F.). Il existe doncun hiatus entre les principes fondamentaux du cahier des charges del’évaluation externe et le modèle de synthèse proposé par l’A.N.E.S.M.

Le nouveau modèle de l’A.N.E.S.M. doit-il se substituer auxquatre thèmes évoqués dans le cahier des charges initial ou cesdeux « modèles » doivent-ils coexister l’un avec l’autre, particuliè-rement en ce qui concerne la place des usagers et les formes departicipation légales ?

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L’esprit de la Loi n°2002-2, la hiérarchie des normes et de nombreu-ses recommandations de bonnes pratiques professionnelles del’A.N.E.S.M. elle-même semblent apporter une réponse évidente…

On peut, dans un second temps, constater que de nombreux points dumodèle de synthèse ne sont pas sans rappeler, dans une rédactiondifférente, les objectifs de l’évaluation externe et plus précisément,certaines thématiques et registres spécifiques (Annexe 3-10 - chapitreII du C.A.S.F.). Par exemple, le point n°20 du modèle traite des« modes d’organisation de l’E.S.S.M.S. pour permettre le respect de ladignité et le droit à l’intimité » et renvoie à la quatrième thématique ducahier des charges « l’effectivité du projet d’établissement ou du servi-ce sur l’accès et le recours aux droits ». Sur le plan méthodologique, cesliens permettront à l’évaluateur d’utiliser les travaux réalisés en parte-nariat avec l’établissement ou le service afin de compléter sonrapport.

Enfin, d’autres points du modèle abordent des thèmes d’actualité telsque la gestion des ressources humaines avec les dispositifs de préven-tion des risques psychosociaux et les dispositifs de gestion de crise(point n°7) et l’accès par l’usager et/ou son représentant légal aux infor-mations le concernant (point n°17). Cependant, ce modèle (sourceANEMS, 04 juin 2012), présenté ci-dessous et dans les pages suivan-tes, précis sur les points à aborder, ne donne aucune consigne pour larédaction du document.


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3. Présentation du modèle d’abrégé de l’A.N.E.S.M.Cet abrégé fait le lien entre le modèle de synthèse et les proposi-

tions ; préconisations et observations apparaissant dans le rapport etdoit permettre à l’autorité ou aux autorités compétentes en vertu del’article L-313-3 du C.A.S.F., destinataires des résultats, de disposerd’une grille de lecture synthétique pour visualiser les points forts et lesaxes d’amélioration avant une lecture plus approfondie.

Ce modèle est une nouveauté du décret 2012-147 du 30 janvier 2012,il est obligatoire pour toutes les évaluations externes réalisées depuisle 01 juillet 2012. L’annexe 3-10 prévoit qu’ « un abrégé au rapportest établi par l’organisme habilité selon un modèle fixé parl’A.N.E.S.M. et téléchargeable gratuitement sur son site internet. Cetabrégé est annexé au rapport » (Chapitre V - section 3 – 3.7 duC.A.S.F.).

Après une introduction qui présente l’outil et une courte méthodolo-gie de remplissage, le modèle se décline en dix rubriques :

- les sept premières rubriques reprennent mot à mot les différents points du modèle de synthèse,

- la rubrique n°8 permet de recueillir, sous forme libre, l’apprécia-tion globale de l’évaluateur externe,

- la rubrique n°9 reprend le second point du rapport et concerne la méthodologie de l’évaluation externe,

- enfin, la rubrique n°10 concerne les commentaires de l’E.S.S.M.S. sur le déroulement et les conclusions de l’évaluation.


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Mes remarques sur ce modèle portent plus sur la méthodologie quesur son contenu. Dans un premier temps, pour chacun de ces points, lenombre d’items à faire apparaître est de cinq au maximum, ce qui vanécessiter de la part de l’évaluateur/l’organisme habilité de faire unchoix parmi les différents items qu’il aura choisi d’aborder lors de sasynthèse. De même, chaque item devra être analysé à l’aide de l’outilS.W.O.T. (forces, faiblesses, opportunités, menaces) issu des démar-ches qualité et appeler, peut-être ou obligatoirement, des propositionset préconisations de la part de son rédacteur. Ceci donne à ce modèleune forme rigoureuse mais guidante et en fait méthodologiquementun point fort pour la réalisation du rapport d’évaluation externe. Larubrique n°10 pose aussi question. Je rappelle qu’il est précisé dans lecahier des charges que l’évaluation externe « implique un diagnosticpartagé » (Annexe 3-10 – Chapitre I – section 1 – 1.3 du C.A.S.F.).Cette rubrique consacrée au commentaire de l’E.S.S.M.S. respecte ceprincipe fondamental.

Cependant, ni la courte méthodologie présente en introduction dumodèle d’abrégé (source ANEMS, 04 juin 2012) présenté ci-dessous eten pages suivantes, ni le décret 2012-147 du 30 janvier 2012 ne préci-sent de quelle manière cette exigence s’applique dans le cadre del’utilisation de ce modèle, ni qui va rédiger cette rubrique (l’organis-me habilité, l’évaluateur, l’établissement ou le service ,…), ni que faireen cas de désaccord sur le contenu entre l’établissement ou le serviceet le commanditaire de l’évaluation externe


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En conclusion...Les évolutions du cahier des charges amènent la création de modèles

qui nous permettent d’appréhender de manière plus pratique lamission d’évaluation. Cependant, ces évolutions ne sont pas, commenous venons de le voir, sans soulever d’autres questionnements. Il resteencore en suspens les questions liées à la déclaration d’intérêt et sesdifférents cas de figure, aux règles déontologiques, aux formes detransmission et d’analyse des documents généraux et des neuf piècestechniques,…

Indépendamment des productions réglementaires ou de celles del’A.N.E.S.M., les réponses pourraient aussi venir de la pratique et del’expérimentation de l’ensemble des acteurs de l’évaluation externe.


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27Le document de mise en concurrence, outil de management stratégique

Vision II

Le document de mise en concurrence,outil de management stratégique

Par Hamida HARRANG

2 H Harrang 27-34 15/11/13 16:15 Page 27


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QQOQCP / Stratégie recherchée/ Risques encourus

Constatet problème

Vision II :Le document de mise en

concurrence, outilde management

stratégique

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1. Constat et problèmeComme le prévoit le décret en vigueur n°2007-975 du 15/05/2007

relatif au cahier des charges de l’évaluation externe, l’élaboration du« document de mise en concurrence » représente la première étapedans la conduite de l’évaluation externe des établissements et servicesconcernés.

Or, devant la difficulté des associations à s’attacher à cette premièreétape réglementaire de mise en concurrence des différents OrganismesHabilités (OH) par l’ANESM sélectionnés, il est encore trop souventopéré des « copier/coller » des documents de mises en concurrenceexistants et « publiés » avec des recherches de trames, de modèles…luiconférant alors une simple place de document normatif, sans réelleréflexion interne, et sans vision stratégique associative.

Quels sont les points de vigilance qui vont alors permettre aucommanditaire de réfléchir préalablement à la rédaction du docu-ment de mise en concurrence, d’anticiper au mieux et d’éliminer lemaximum d’éléments implicites... pour intégrer une vision straté-gique à la démarche d’évaluation externe ?


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2. QQOQCP / Stratégie recherchée / Risques encourus

■ QQOQCP : Quand ? Définir la bonne date de réalisation de l’évaluation externe.

• Stratégie recherchée :- Le commanditaire doit être responsable et engagé dans la tempora-lité de l’évaluation externe : il doit définir le calendrier de la réalisa-tion et s’assurer que les préalables sont bien existants (au moins uneévaluation interne, un Plan d’Amélioration en continu, l’existencedes outils de la Loi 2002-2, une traçabilité bien engagée par desprocédures internes, les recommandations de bonnes pratiquesprofessionnelles de l’ANESM…).- La période de la conduite de l’évaluation externe peut être choisiede façon stratégique au regard d’une négociation en cours de CPOMou de fin de CPOM, ou de projets de rapprochement, ou de mise enœuvre de projet expérimental…

• Risques encourus :- Avoir des écarts mineurs, voire majeurs, qui tendraient à « dévalo-riser » la structure par mauvais choix de la date : préférer différer laréalisation de l’évaluation externe si besoin... tout en restant dans lecalendrier, si possible !- Ne pas permettre à la structure de faire « un bilan externe » de sespropres actions, de ses projets, de ses objectifs… à des momentsclés.

■ QQOQCP : Quoi ?Appréhender le champ d’intervention de l’évaluation externe défini par décret.

• Stratégie recherchée :- Le commanditaire et le responsable de la structure doivent bienmaîtriser le champ de l’évaluation externe pour mieux préparer leséquipes, les solliciter par rapport à des forces de propositions inter-nes, les impliquer car l’évaluation externe doit être l’affaire de tous,les guider dans les objectifs à atteindre, voire les rassurer…- De plus, la connaissance du champ de l’évaluation externe vapouvoir mieux orienter les structures dans leur démarche d’évalua-


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tion interne, sans oublier les champs incontournables comme laprévention et la gestion de la Maltraitance, l’ouverture de la structu-re vers l’extérieur…- Penser également à demander de valoriser une ou des spécificitésde la structure ou un projet expérimental annexe, ou au contraire àpointer une difficulté de fonctionnement compte tenu du budgetalloué par exemple…

• Risques encourus :Perdre le sens de l’évaluation, voire étouffer tous les élans internesdéployés dans le cadre de l’évaluation interne : ne plus pouvoirmettre en lien l’évaluation interne et l’évaluation externe est nocifpour une bonne dynamique interne de démarche Qualité.

■ QQOQCP : Où ?Définir les lieux des audits de l’évaluation externe.

• Stratégie recherchée :Pour les structures présentant des sites éclatés, il est recommandé defaire le bon choix du site ou des sites qui serviront d’échantillonna-ge et qui seront véritablement la « vitrine » des meilleures pratiquesprofessionnelles collectives de la structure.

• Risques encourus :Ne pas avoir su valoriser les sites « pilotes » ou sites présentant unintérêt éducatif, fonctionnel, organisationnel… ou justement spéci-fique par rapport à une particularité, voire même une problématiqueà mettre en exergue !

■ QQOQCP : Qui ?Définir les participants à l’évaluation externe.

• Stratégie recherchée :- Générer une participation la plus large possible en interne commeen externe en anticipant les personnes à auditer : quels profession-nels, quels usagers, quelles instances CVS ou IRP…, quellesfamilles, quels partenaires externes… Possibilité de demander uneparticipation de l’ensemble des professionnels ou d’exiger un mini-mum (ex. : 30% du personnel sera audité).


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- Réfléchir à l’opportunité de mise en œuvre d’un « comité de suivi »(souvent oublié !) afin de permettre une participation interne à l’éva-luation externe et créer du lien avec les évaluateurs intervenants.

• Risques encourus :- Laisser ces choix (sauf pour le comité de suivi) au seul OH sélec-tionné qui connaît forcément moins bien l’intérêt de sélectionner lescatégories de personnes : risque de ne pas avoir su valoriser au maxi-mum la structure par un « mauvais » choix des personnes auditées.- Remonter trop tard les avis des salariés et usagers qui auraient puêtre intégrés par la mise en œuvre d’un « comité de suivi ».

■ QQOQCP : Comment ?Définir la bonne méthodologie pour l’élaboration du document de mise en concurrence.

• Stratégie recherchée :- Prévoir dans les chapitres du document de mise en concurrencetoutes les exigences du commanditaire en termes de date de réalisa-tion, de personnes à auditer en interne comme en externe, des sites,de la méthodologie souhaitée par rapport à des reporting journaliers,à la force de proposition attendue du projet évaluatif…, y compris lescritères de sélection des réponses des OH.- Penser aux modalités de restitution du rapport.

• Risques encourus :S’il est judicieux que le document de mise en concurrence ne soit pas« trop » détaillé par rapports aux attendus des réponses des OH(telles que description de la méthodologie, calendrier d’intervention,modèles des outils utilisés tels que pré-rapport, cadre de référencespécifique, questionnement évaluatif, fiches d’audit…), il est cepen-dant primordial qu’il soit détaillé par rapport aux exigences ducommanditaire.

Conclusion

■ QQOQCP : Pourquoi ?Définir la bonne stratégie dans la réalisation de l’évaluation externe.


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• Stratégie recherchée :Ainsi, au-delà de la volonté d’éliminer les risques encourus, il s’agitde penser à la meilleure stratégie interne associative pour conduirel’évaluation externe comme un véritable management de projet enfaisant participer l’ensemble des parties prenantes (professionnels,usagers, familles, partenaires) pour maintenir du sens entre ladémarche qualité interne globale, l’évaluation interne et l’évaluationexterne : penser alors à la phase préparatoire en définissant collecti-vement et de façon participative :- le bon calendrier d’intervention ;- le périmètre d’intervention en lien avec l’évaluation interne ;- les spécificités à valoriser- l’équipe projet avec la participation des Directions de structures

concernées ;- le choix des personnes auditées ou catégories socioprofession-

nelles à auditer ;- le comité de suivi ;- les sites à auditer (si échantillonnage) ;- des modalités de fonctionnement avec reporting journalier ;- des modalités de restitution finale en plus du rapport…

• Risques encourus :Si le document de mise en concurrence ne fait que répondre aux 10éléments décrits dans le décret sous la forme d’un modèle typeadopté, alors le risque final est de ne constater qu’une simple vérifi-cation de la part de l’OH sans réelle plus-value et valorisationsouhaitée.

Selon un proverbe africain :

« Si seul on va plus vite, ensemble on va plus loin ! »


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35Evaluation externe et certification des services

Vision III

Evaluation externeet certification des services

Par Christelle BADET

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Quelle placepour la certification ?

Les enjeux du secteuret de l’évaluation

Vision III :Evaluationexterne et

certification des services

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43L'évaluation des ESMS : le cadre, les attentes et le pouvoir des autorités

Vision IV

L'évaluation des établissements sociaux et médico-sociaux :

le cadre, les attentes et le pouvoir des autorités

Par Joël MAY

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1 2

Evaluation / CertificationAttentes, pouvoirs et modalités d’action

des autorités de régulation

Cohérencedes étapes

Des politiquesinteractives

Vision IV :L'évaluation

des ESMS : lecadre, les attenteset le pouvoir des

autorités

IntroductionDe quoi parle-t-on, quels sont les enjeux, les attentes de ce que nous

appellerons « les autorités de régulation » des évaluations internes etexternes des établissements et services sociaux et médico-sociauxinstaurées par la Loi du 02 janvier 2002 ?

En premier lieu, il convient d’évoquer… ce qu’elles ne sont pas :• Ce ne sont pas des outils d’observation et d’évaluation des

politiques publiques, démarche par ailleurs très ancienne dans notre pays.

• Elles n’ont pas non plus vocation à planification, encore moins à programmation, ces fonctions résultant du Projet Régional de Santé et plus précisément, concernant le secteur médico-social, du Schéma Régional d’Organisation Médico-Sociale et des schémas départementaux.

• Elles ne sont pas non plus une évaluation des institutions, de leur utilité sociale, de leur gouvernance, de leur dirigeance, du moins en tant que telles.

Elles portent clairement sur l’activité et la qualité des prestationsdélivrées par les établissements et services concernés.


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1. Cohérence des étapesEn même temps, il y a évidemment cohérence entre les différentes

étapes d’un système d’évaluation plus global, antérieur, inhérent etpostérieur à la Loi n°2002-2.

Ce système peut être résumé comme suit :

Observation, évaluation des politiques publiques sociales,

médico-sociales et consubstantielles à ces secteurs

Observation, analyse, hiérarchisation des besoins

et de leurs réponses au plan national, régional et territorial :

Programme Régional de Santé,Schéma Régional

d’Organisation Médico-Socialeet schémas départementaux

Évaluation de « l’utilité sociale »du positionnement des établissementset services dans le cadre notammentdu SROMS et au sein des territoires

Évaluation de l’activitéet de la qualité des prestations

collectives et individualisées


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On voit donc que cette évaluation de l’activité et de la qualité des prestations, que l’on présente comme autonome par rapport auxautres démarches, s’inclut pour les « autorités de régulation » dans unprocessus global.

En illustrant sans doute à l’excès notre angle, imaginons un instantun scénario dit du « meilleur des établissements », satisfaisant pleine-ment :

• au cadre du décret du 15 mai 2007 ;• à la démarche d’évaluation interne ;• à la prise en compte des recommandations des bonnes pratiques

professionnelles publiées par l’ANESM ;• aux conditions d’élaboration, de mise en œuvre et d’actualisation

des projets d’établissement et de service ;• à l’organisation de la qualité de la prise en charge ou de l’accom-

pagnement des usagers ;• à la personnalisation de l’accompagnement, à l’expression et à la

participation individuelle et collective des usagers ;• à la garantie des droits et à la politique de prévention des risques ...

mais ne correspondant pas ou plus :• aux priorités et inflexions des politiques publiques : scolarisation

des enfants handicapés, insertion professionnelle des travailleurs d’ESAT, intégration d’un service infirmier d’aide à domicile ou d’un établissement d’hébergement pour personnes âgées dépen-dantes à une filière gériatrique organisée,… ;

• aux objectifs d’une planification, d’une dynamique de coopéra-tion à travers des mutualisations, des mises en complémentarités, des regroupements …

A travers ce scénario schématique, on voit bien le hiatus, et en toutcas le dilemme pour les autorités de régulation quant à leur postureet positionnement devant une telle situation.

2. Des politiques interactivesCette interaction des politiques et de leur déclinaison se conjugue

d’une autre interaction institutionnelle (association, établissement)


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organisationnelle et managériale. Le schéma ci-dessous montre lesystème d’action interactif et complexe, le cadre et le contexte de laconduite de l’évaluation interne et externe.

Schèma inspiré par P. Savignat, « Conduire l’évaluation externedans les établissements sociaux et médico-sociaux », Ed. Dunod,

et P. Ducatel/M. Laforcade, « Penser la qualité dans les institutionssanitaires et médico-sociales », Ed. Seli Arslan.

3. Evaluation / CertificationEnfin, pour finir de caractériser cette évaluation résultant de la Loi

n°2002-2, situons-la par rapport à celle, à la fois comparable et éloi-gnée, quant à sa portée, de la certification des établissements de santédans le secteur sanitaire.


Structure,organisations

Outils,méthodes,processus

Systèmes d’information

Cultureet

identités

Activitéset pratiques

professionnelles

USAGERS

MANAGEMENT

Le jeudes acteurs

Institution (association, direction, personnels)stratégie (résultant du projet associatif et du projet de l’établissement)objectifs

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4. Attentes, pouvoirs et modalités d’actiondes autorités de régulation Le positionnement, les caractéristiques des évaluations résultant de

la Loi n°2002-2 ayant été évoqués, quels sont les attentes, les pouvoirset les modalités d’action des autorités de régulation ?


Certificationdans le secteur sanitaire

• Sous l’égide de la Haute Autorité de Santé (HAS) qui désigne des experts visiteurs.

• Existence de référentiels (opposables) et de recom-mandations.

• La certification des établisse-ments de santé comprend également l’évaluation des pratiques professionnelles.

• L’HAS prend l’initiative de la visite et missionne ses experts visiteurs.

• La visite des experts est précédée d’une auto-évalua-tion.

• Les niveaux de certification :- certification sans recom-

mandations- certification avec recom-

mandations- certification avec réserves

ou réserves majeures- refus de certification.

• Ce système ne relève pas duDroit des autorisations.

Évaluation dans le secteursocial et médico-social

• L’ANESM habilite des orga-nismes extérieurs chargés de l’évaluation externe.

• Pas de référentiels opposa-bles.

• Les recommandations de l’ANESM.

• Le cadre de l’évaluation résulte du décret du 15 mai 2007. L’évaluation porte sur les activités, la qualité des prestations et leurs effets sur l’usager.

• Le commanditaire prend l’initiative de l’évaluation externe et choisit, sur la base d’un cahier des charges, son évaluateur habilité par l’ANESM.

• L’évaluation externe est précédée d’une évaluation interne.

• Le résultat de l’évaluation externe apprécié par l’auto-rité compétente détermine, seul, le renouvellement ou non de l’autorisation.

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Suivons, à des fins pédagogiques, la chronologie du processus d’éva-luation.

■ A. Les organismes habilités

A.1 L’habilitation par l’ANESM des organismes chargés de procé-der à une évaluation externe :• C’est une autorisation administrative donnée pour l’ensemble des

établissements et services sociaux et médico-sociaux, ce, pour l’ensemble du territoire national.

• Elle est prise sur la base d’un dossier déclaratif, le contrôle étant fait a posteriori.

• L’organisme peut être « originaire » d’un autre pays Européen.• Au 15 décembre 2012, 1 116 organismes étaient habilités par

l’ANESM.

A.2 Les obligations des organismes habilités• Les organismes s’engagent à respecter une « charte déontologique »

portant notamment sur le respect du caractère objectif et impartial dans la démarche.

• Il s’agit de s’interdire tout intérêt institutionnel, personnel, financier (direct ou indirect) susceptible de générer un conflit d’intérêt.

• Des suspensions puis des retraits d’habilitation (pour 5 ans) pourront être prononcés par l’ANESM lorsque seront constatés des manque-ments à ces obligations.

A.3 Les autorités de régulation et les organismes d’évaluation• Elles ne peuvent conseiller tel ou tel évaluateur, au risque de rompre

le jeu de la concurrence.• Elles peuvent aider le gestionnaire dans son questionnement quant

aux choix des profils d’organismes évaluateurs :- la connaissance du secteur évalué, expériences professionnelles

associées ;- les modalités d’intervention (nombre et profils des intervenants,

nombre de jours de visite, …) ;- la formation aux méthodes évaluatives, aux politiques publiques

des évaluateurs externes ;- la certification AFNOR du prestataire ;

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- les méthodes d’élaboration et de restitution du rapport ;- les modalités juridiques et financières prévues dans le contrat, en

cas de rejet du rapport par les autorités ;- l’absence de risques de conflits d’intérêt entre le prestataire et

l’ESMS.

■ B. Le rapport d’évaluation externe : son contenu, son exploitation

B.1 Le contenu du rapport d’évaluation externeRappelons que le rapport d’évaluation externe est remis au gestionnai-re (commanditaire) de la structure qui le transmet à (aux) autorité(s)compétente(s). Il est fortement conseillé qu’avant la version définitive, un pré-rapportsoit soumis au commanditaire afin qu’il puisse émettre des observa-tions. De même, ce pré-rapport, comme le rapport définitif, doit êtreconsultable par l’ensemble des personnes ayant contribué à l’évalua-tion.

Le périmètre et le contenu du rapport d’évaluation externe sont claire-ment cadrés et définis par :• le décret n° 2007-975 du 15 mai 2007 ;• le modèle de synthèse de l’évaluation externe (publié par l’ANESM

en juin 2012) ;• le modèle abrégé du rapport d’évaluation externe (publié par

l’ANESM en juin 2012).

B.2 L’exploitation des rapports d’évaluation externe par les autorités

Elle passe par trois phases successives :

➔ Phase 1 : La vérification formelle du rapport d’évaluation externe

Il s’agit de vérifier :• la validité de l’habilitation de l’évaluateur,• le respect des obligations déontologiques par l’évaluateur,• le respect des modalités de l’évaluation externe,• le respect du périmètre de l’évaluation externe,• le contenu du rapport d’évaluation externe.


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➔ Phase 2 : L’analyse et l’appréciation « de fond » du rapport d’éva-luation externe

Une doctrine et des modalités d’analyse et d’appréciation des rapportsd’évaluation externes sont en cours d’élaboration sous l’égide del’ANESM. L’évaluation externe se concentre sur trois grands blocs :• Les objectifs du projet d’établissement de l’ESSMS et l’impact sur

les actions menées ;• Les modalités de l’évaluation, ses résultats et les suites données

aux actions qui en découlent ;• L’organisation de l’ESSMS, les modalités de prises en charge, les

bonnes pratiques et leurs effets sur l’usager.

Sur les modalités, il s’agit d’analyser les rapports d’évaluation externe,à travers une grille d’évaluation (en cours d’élaboration) afin depouvoir porter une « appréciation » à la fois adaptée à l’ESSMS concer-né, mais aussi homogène et équitable, tant au plan national qu’entre lesdifférentes autorités (Préfet, Conseils Généraux, ARS, ...).A titre d’exemple, en Auvergne, les Conseils Généraux et l’AgenceRégionale de Santé ont signé un protocole prévoyant :- l’analyse des pratiques prioritaires exigées ;- le principe d’un partage des analyses des rapports concernant les

ESSMS relevant de compétences conjointes ;- une grille d’analyse commune des rapports dans l’attente des résultats

des travaux de l’ANESM ;- le recours à un « comité régional de lecture » pour les rapports problé-

matiques.

➔ Phase 3 : Le processus de renouvellement des autorisationsDeux situations peuvent se produire conduisant à des conséquencesjuridiques différentes.

1ère situation : Le résultat de l’évaluation externeest considéré comme satisfaisant

• Le rapport a été remis aux autorités dans les délais (avant le 03 janvier 2015, pour les ESSMS autorisés avant le 2 janvier 2012). Le renouvellement de l’autorisation est tacite.

• Le caractère tacite du renouvellement de l’autorisation n’exclut pas :


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- la notification par l’autorité, au responsable juridique de la struc-ture autorisée, du caractère satisfaisant du rapport ;

- la notification et la publication de la décision de renouvellement d’autorisation.

• Pour les autorités, il convient d’éviter les arrêtés collectifs au risque, en cas d’annulation d’une autorisation, d’impacter tous les renouvel-lements.

• Cette procédure exclut toutes conditions au renouvellement de l’au-torisation.

En revanche, il est possible d’intégrer dans un document de contrac-tualisation (CPOM) certains points susceptibles d’amélioration et leplan d’actions résultant du rapport d’évaluation externe.

Le silence des autorités vaut autorisation tacite en application desdispositions de l’article L 313-5 alinéa 1 du CASF : « L’autorisation estréputée renouvelée par tacite reconduction, sauf si, au moins un anavant la date du renouvellement, l’autorité compétente, au vu de l’éva-luation externe, enjoint à l’établissement ou au service de présenter,dans un délai de six mois, une demande de renouvellement. »

2ème situation : Le rapport d’évaluation externeest insatisfaisant ou transmis hors délais

(après le 03 janvier 2015 pour les ESSMS autorisésavant le 03 janvier 2002)

• Procédure de renouvellement expresse.• Cette situation et cette procédure peuvent conduire à :

- une injonction motivée de procéder à une nouvelle évaluationexterne (avec ou sans changement d’évaluateur), ce sans modifica-tion des délais ;

- une injonction motivée à déposer une demande de renouvellement expresse, selon des conditions à fixer par décret en Conseil d’État.

• Le renouvellement de l’autorisation peut être total ou partiel et/ou conditionné.

• Le renouvellement conditionné porte sur des conditions imposées dans l’intérêt des personnes accueillies, permettant de dépasser les seuls éléments du rapport d’évaluation externe, par exemple :- le type de population accueillie ;


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- l’effectivité des droits des usagers (mise en place des outils de la Loi n°2002-2) ;

- la modification du territoire d’intervention à condition qu’ilenglobe le territoire précédemment autorisé ;

- les conventions avec des établissements de santé, et plus générale-ment, la mise en œuvre de projet de coopération.

• En aucun cas, le renouvellement partiel ou conditionné ne peut porter atteinte à la durée légale d’autorisation des ESSMS, soit 15 ans.

• Les dispositions de l’article 313.1 CASF stipulent que « le renouvel-lement total ou partiel est exclusivement subordonné aux résultats de l’évaluation externe » à l’exclusion donc de toutes autres considéra-tions liées à des critères de planification ou de coûts.

• Enfin, le renouvellement de l’autorisation issu du rapport d’évalua-tion externe est soumis, comme les autorisations « classiques », aux résultats d’une visite de conformité préalable (2 mois avant la date de renouvellement) se basant sur les critères de l’article L 313-4 CASF, soit notamment :1° - La compatibilité avec les objectifs et la réponse aux besoins sociaux et médico-sociaux fixés par le schéma d’organisationsociale et médico-sociale dont il relève.2° - Le respect des règles d’organisation et de fonctionnement prévues par le présent code et la prévision des démarches d’évalua-tion et les systèmes d’information respectivement prévus aux articles L.312-8 et L.312-9.3° - La compatibilité, lorsqu’il en relève, avec le programme interdépartemental mentionné à l’article L.312-5-1 et la présentation d’un coût de fonctionnement en année pleine compatible avec le montant des dotations au titre de l’exercice au cours duquel prend effet cette autorisation.


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55L'esprit de l'évaluation : de la norme au sens des pratiques

Vision V

L'esprit de l'évaluation :de la norme au sens des pratiques

Par Michel BAELEN

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4

1 2

Un état de chocLes objectifs de l'évaluation externe

Un état des routesou comment conduire

l’évaluation externe ?

Un état de droit Un état de fait

Vision V :L'esprit

de l'évaluation :de la norme au sens despratiques

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PréambuleHabilité depuis 2009, le cabinet i=mc2 a eu l’occasion de réaliser des

évaluations internes sur l’ensemble du territoire national et auprèsd’établissements et services sociaux et médico-sociaux (ESSMS), denature diverse.

A l’occasion de cette rencontre, il nous est apparu intéressant de faireun petit point en regard des constats effectués lors de ces expériences.

Tout d’abord, puisqu’il nous est donné de parler aujourd’hui del’évaluation externe dans tous ses états, j’en ai, pour ma part, invento-rié quatre :

• A l’origine, l’évaluation externe était un état de droit.• C’est maintenant un état de fait.• Il fut parfois reçu par le secteur comme un état de choc.• Il est temps maintenant de faire un premier état des routes.

1. Un état de droitPour faire bref, rappelons que l’évaluation externe se situe principa-

lement dans le cadre législatif initié par la Loi n°2002-2, rénovantl’action sociale et médico-sociale, de l’article L312-8 du Code del’action sociale et des familles (CASF) et de l’application du décret2007-975 du 15 mai 2007 (fixant le contenu du cahier des charges pourl'évaluation des activités et de la qualité des prestations des établisse-ments et services sociaux et médico-sociaux). Le tout pigmenté desingrédients du décret 2012-147 du 30 janvier 2012.


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Au risque de faire frémir les juristes, je ne retiendrai que deux pointsqui me paraissent fondamentaux au regard de notre sujet :

• C’est la loi, c’est donc un incontournable dont la non-application peut engendrer des conséquences…

• Le processus de l’évaluation est parfaitement décrit dans sa forme et dans son fond. Ce qui implique de se conformer à la lettre mais aussi à l’esprit....

2. Un état de faitL’évaluation externe fut longue à démarrer. Elle a pris un élan grâce

aux services d’aide à domicile qui avaient un impératif au 31 décem-bre 2011. En 2012, elle a pris, doucement, une vitesse de croisière, quidevrait s’amplifier en 2013 et atteindre son apogée en 2014, quand tout s’accélérera soudain à l’approche de la date fatidique du 03 janvier2015, tel un nouveau calendrier Maya...

Ceux qui professaient qu’il valait mieux attendre le contre-ordreavant d’exécuter l’ordre, en reviennent. Les directeurs “baby-boomers”souhaitent la mettre en place avant de prendre leur retraite. Les organi-sations les plus performantes s’en emparent et en font un outil straté-gique et managérial. On constate que de plus en plus d’ESSMS ontcompris l’intérêt qu’ils pouvaient tirer de l’évaluation externe.

Notre collègue Hamida HARRANG fait d’ailleurs ressortir l’intérêtdu document de mise en concurrence, et démontre comment il est bienplus qu’un simple outil d’ouverture de marché.

L’évaluation externe est donc maintenant bien présente. Et pour-tant…

3. Un état de chocC’est un peu comme cela que le secteur a reçu le principe de l’éva-

luation : tellement éloigné de notre culture professionnelle…

On a vu surgir des angoisses parfois proches de la panique face àl’idée de l’analyse des procédures ; alors que l’évaluation externe, c’estd’abord et avant tout une analyse des processus. On a entendu les ques-tionnements redondants sur les modes de financement. On a réentendu


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les vieux adages : “Oui mais nous, nous travaillons dans l’humain !”,pour justifier que dans ce secteur, on ne pouvait rendre compte de ceque l’on faisait.

On a redécouvert l’inquiétude d’être jugé personnellement, alors quel’évaluation se doit surtout d’estimer des pratiques.

Comment relater l’anxiété des personnels à l’approche de l’évalua-tion ?

Dans toutes les évaluations réalisées, nous n’avons pas encore vraiment rencontré une équipe complètement sereine en début d’évaluation, même, et surtout, chez les plus performantes, tant cettesituation est vécue comme un examen. Jean Luc SATNEY, éducateurde prévention, grand humoriste et excellent caricaturiste, nous a ainsifait l’honneur de nous croquer en pleine action lors d’une évaluation deson service. Au-delà de l’humour de la chose, l’illustration est trèsparlante...

Et que dire de l’égo, sur la défensive, des cadres de direction et descadres intermédiaires ? Ils sont si impatients que les évaluateurs leurproposent des points d’amélioration et s’empressent aussitôt de fairesavoir, qu’« ils y avaient pensé,… que c’est en cours de réflexion, quec’est à l’ordre du jour du prochain groupe de travail… ». Toutes chosespar ailleurs bien souvent vraies…


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4. Un état des routesou comment conduire l’évaluation externe ?

La première des étapes, dans la rencontre avec les équipes, est en faitune phase “d’apprivoisement” et de reconnaissance, la nécessité d’uneapproche emphatique.

■ L’évaluateur externe ne mord pas ! Pis que cela, il nous ressemble...

C’est un professionnel du secteur (ou en tout cas ça devrait l’être).Le législateur l’a voulu ainsi : il doit disposer d’ « une expérienceprofessionnelle dans le champ social ou médico-social » et de« connaissances actualisées et spécifiques dans le domaine de l’actionsociale, portant sur les recommandations de bonnes pratiques profes-sionnelles validées, sur les orientations générales des politiques del’action sociale et sur les dispositifs ».

Une expérience professionnelle ce n’est pas une simple connaissan-ce d’un métier, c’est beaucoup plus : c’est la mise en pratique desconnaissances, c’est l’expérimentation « dans la vraie vie ». Ce sont descarreaux qui cassent, des gosses qui pleurent, des juges qui râlent, desautistes qui sourient, des trisomiques qui rient, des ouvriers d’ESAT quiconstruisent, des parents partenaires et d’autres agressifs, des salariéstour à tour désemparés, revendicateurs, motivés et constructifs…

Quand on est reconnu comme des pairs (voire des grands-pairs,compte tenu de la situation de « baby-boomers » de beaucoup d’éva-luateurs !), l’approche est différente, la personne entendue est enconfiance, elle n’a plus l’impression de passer un examen.

Les quelques réflexions suivantes, restituées lors d’une évaluationque nous avons menée récemment l’illustrent bien : « On s’attendait àdevoir répondre à un questionnaire et cocher des cases... » ; « Jecroyais que j’allais avoir un QCM... » ; « ... et on a eu l’impression dediscuter entre professionnels... » ; « Je n’ai pas vu le temps passer… » ;« C’était un moment d’échanges... »

L’appartenance au secteur, la reconnaissance par les pairs, est doncun facteur primordial.

■ L’évaluateur externe est bienveillant

La capacité d’écoute apportée par l’évaluateur auprès des personnesinterviewées doit être privilégiée, c’est pourquoi nous demandons à nos


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intervenants de se situer avant tout dans une approche empathique.Rappelons que l’annexe 3.10 du CASF (chap.1 section 1) précise quel’évaluation externe « repose sur la mobilisation des partenairesconcernés, elle contribue à la coopération entre les usagers, les profes-sionnels, les gestionnaires et les autorités publiques ».

■ L’évaluateur externe est plus « qualitatif » que « normatif »

A l’occasion de la participation à un colloque international outre-Atlantique, il nous a été donné d’échanger à propos de l’évaluationexterne avec des intervenants français de la HAS et de l’ANAP. Ceux-ci s’étonnaient de l’absence d’un référentiel commun, national etunique, pour l’évaluation externe, à l’image de ce qui se passe dans lecadre de la certification pour le secteur sanitaire.

Il nous semble que c’est méconnaître là le cahier des charges déve-loppé par le décret 2007-975. Un texte en fait très adapté à la culture dusecteur qui n’aime pas la normalisation à tous crins, et peut-être a-t-ilraison. Même si le talent et le sang-froid d’un chirurgien seront toujoursdes éléments déterminants, il faut bien convenir qu’il est plus facile denormaliser des façons de faire et de les traduire en procédures, dans unbloc opératoire, plutôt que dans une maison d’enfants.

Ce cahier des charges, contenu dans le décret de 2007, est en réalitéun vrai référentiel, très adapté à la culture d’un secteur multiforme :

• multiforme, à travers les spécificités des populations accueillies ;• multiforme, par les spécificités déployées ;• multiforme, par ses singularités législatives et réglementaires.

(Les initiés reconnaîtront ces termes que je n’emploie pas par hasardpuisque ce sont les titres de certains items que l’on doit obligatoirementtrouver dans le rapport d’évaluation.)

Ce texte paraît fort pertinent, suffisamment précis pour se poser enréférentiel général tout en maintenant une approche qualitative. Il nefige pas les indicateurs et reste très éloigné d’un système binaire de« conforme ou pas conforme ». Nous ne contestons pas la nécessité etles bienfaits d’une certaine normalisation, mais il nous paraît pourtantimportant de défendre cette approche qualitative de l’évaluation exter-ne dans laquelle l’évaluateur ne coche pas des cases, ne met pas desnotes, mais se situe comme un miroir éclairant au service de l’établis-sement et de la qualité des prestations qu’il sert à ses usagers.


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5. Les objectifs de l'évaluation externeIl est souvent utile de revenir aux sources, aussi peut-être est-il bon

de rappeler ici les termes même des objectifs de l'évaluation externetels que définis par le décret 2007-975 :

■ Porter une appréciation globale

1. L'adéquation des objectifs du projet d'établissement ou de service par rapport aux besoins, aux priorités des acteurs concernés et aux missions imparties.

2. La cohérence des différents objectifs entre eux.3. L'adaptation aux objectifs des moyens humains et financiers mis

en place.4. L'existence et la pertinence de dispositifs de gestion et de suivi.5. L'appréciation sur l'atteinte des objectifs, la production des effets

attendus et d'effets non prévus, positifs ou négatifs.6. L'appréciation de l'impact des pratiques des intervenants sur les

effets observés.7. Les conditions d'efficience des actions et de réactualisation régu-

lière de l'organisation.

■ Examiner les suites réservées aux résultats issusde l'évaluation interne

1. Apprécier les priorités et les modalités de mise en oeuvre de la démarche de l'évaluation interne.

2. Apprécier la communication et la diffusion des propositions d'amélioration résultant de l'évaluation interne et la manière dont les acteurs ont été impliqués.

3. Analyser la mise en œuvre des mesures d'amélioration et l'échéan-cier retenu.

4. Identifier les modalités de suivi et de bilan périodique.5. Apprécier la dynamique générale de la démarche d'amélioration

continue de la qualité des prestations.

■ Examiner certaines thématiques et des registres spécifiques

1. Porter une appréciation sur les activités et la qualité des presta-tions au regard des droits des usagers, et les conditions de réalisa-tion du projet personnalisé.

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2. Donner des éléments d'appréciation sur les activités et la qualité des prestations au regard de l'ouverture de l'établissement ou du service sur son environnement, et des interactions.

■ Elaborer des propositions et/ou préconisations

L’ANESM quant à elle, précise que “L’expression des propositionset préconisations apparaît alors différente si la réalité a été exposéedans sa complexité. Elle n’est plus la sanction de ce qui « ne va pas »mais la dynamique à créer pour poursuivre l’évolution du projet.” 1

Il est demandé aux évaluateurs de donner la priorité à la compréhen-sion des processus et non pas de les juger ; d’en mesurer l’efficience,l’efficacité et la cohérence dans une démarche visant d’abord à aiderl’organisation plus qu’à pointer ses écarts.

Pour nous, l’évaluation externe se situe donc, avant tout, dans unedémarche qualitative de soutien aux établissements et doit apporter dusens à leur action, notamment dans leur démarche d’amélioration conti-nue. C’est pourquoi, dans le respect du cadre défini par la loi, nous nousinscrivons dans une approche, enrichie par nos travaux, d’échangesavec nos collègues du Conseil Québécois d’Agrément (CQA)2. Ainsi,nous pensons comme eux que l’évaluation doit contribuer à apporteraux établissements évalués :

• un soutien dans leur démarche d’amélioration continue de laqualité 3 des prestations servies aux usagers accueillis et la miseen valeur des processus destinés à une participation réelle des usagers ;


1 Extrait du modèle d’abrégé de l’ANESM devant figurer en annexe du rapportd’évaluation conformément à l’art. 3.7 du chapitre V de l’annexe 3-10 DU CASF.

2 Le Conseil Québécois d'Agrément (CQA) a pour mission de soutenir les organisa-tions dans leur recherche d’amélioration continue de la qualité des services et de leurorganisation afin d'assurer la réalisation de leur mission, de certifier publiquement queles exigences de qualité, telles qu'elles ont été circonscrites par le système d'agrément,sont satisfaites et de maintenir un cadre normatif permettant de définir et structurer ladémarche d'amélioration continue.

3 Définie comme « La capacité d’une organisation à satisfaire les besoins et les atten-tes des clients (usagers), par l’utilisation des meilleures pratiques et la conformité auxnormes établies, de façon efficiente et au moindre risque, au regard des ressources dispo-nibles. Cette qualité se reflète tant au niveau des attitudes et des contacts humains établisentre le personnel et les clients, qu’au niveau des procédures et des services rendus. »

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• une amélioration et une valorisation de leur souci d’efficience par l’adaptabilité de la meilleure prestation en regard des moyens mis à disposition de l’établissement ou du service ;

• l’analyse de la globalité des interactions que génère et que subit l’établissement, tel que la retrace la grille d’analyse stratégique de Michel MARCHESNAY4 ;

• leur reconnaissance environnementale et publique ;• les éléments qui attestent et démontrent la conformité de l’établis-

sement aux exigences qualitatives contextuelles, notamment à travers la satisfaction des besoins et des attentes de la clientèle, la mobilisation du personnel, la gestion efficace et efficiente des processus organisationnels, la capacité d'amélioration.

Et si l’évaluateur externe se reconnaissait dans cette phrase de Jean-Claude WERREBROUCK, extraite de son dernier ouvrage : « … unedémarche qui se veut proche de celle pratiquée par nombre de discipli-nes scientifiques : d’abord le refus du normatif, ensuite la seule volon-té d’expliquer ce qui se déroule sous nos yeux... » 5 ?


4 Michel MARCHESNAY, Professeur Emérite en Sciences de Gestion à l’Universitéde Montpellier, Docteur en Sciences Economiques, a notamment travaillé sur la straté-gie industrielle et la mésoanalyse, les questions de dépendance des PME et a proposéune typologie des entrepreneurs en PIC et CAP. Directeur de nombreuses thèses, il adéveloppé des recherches sur la petite entreprise et son rapport au territoire, et sur lesstratégies entreprenariales.

5 “Banques centrales, indépendance ou soumission ?”, Jean-ClaudeWERREBROUCK, Ed. Yves Michel.

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65L'évaluation de la culture de l'innovation d'une organisation

Vision VI

L'évaluation de la culture de l'innovation d'une organisation

Par Lyne PELLETIER

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2

1

Reconnaîtrele savoir-faire...

La certificationMilieu Novateur

Vision VI :L'évaluation

de la culture del'innovation d'une

organisation

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1. La certification Milieu NovateurC’est dans la poursuite de ses objectifs d’accompagner les organisa-

tions dans leur démarche de la qualité et celui de la reconnaissance dusavoir-faire des organisations que le Conseil Québécois d’Agrément(CQA) a effectué des recherches sur l’innovation. Ces dernières avaientpour but de développer un processus permettant d’évaluer non pas lesprojets innovants mais la culture de l’innovation dans une organisation.De plus, il permettrait à des organisations, ne pouvant devenir institutuniversitaire, de pouvoir se mériter un titre qui rendrait compte desefforts et des réalisations reliés à l’innovation.

Depuis sa création, le CQA est soucieux de développer des outilsvisant à supporter et à contribuer à l’amélioration continue de la quali-té des services à la population. Il a notamment développé un program-me d’agrément structurant tout en l’adaptant aux organisations desdifférents secteurs de la santé, des services sociaux et de l’éducation.

Le premier travail consistait à définir l’innovation de façon cohéren-te, en interface avec la qualité telle que le CQA la conçoit au regardd’un processus d’amélioration continue des services. Travail de préci-sion et de sens, pour en arriver à cette définition :

L’innovation est une idée, une pratique, un comportement, unprocessus organisationnel nouveau pour le secteur de service, quivient créer de la valeur pour les clients internes et externes en opti-misant l’utilisation des ressources disponibles. Elle doit être mesu-rable dans son succès et transférable.


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L’innovation ne doit pas être vue comme un élément défini dans letemps. Tout comme l’amélioration continue, l’innovation doit être inté-grée dans un processus récurrent. De plus, pour ne pas être le fruit duhasard, l’innovation doit s’appuyer sur des processus connus et définis,sur une routine quotidienne qui intègre la nécessité de « penser autre-ment ». C’est ce que nous appelons « la culture de l’innovation ». Cettevision a influencé l’approche du CQA dans l’élaboration du program-me et de la certification Milieu Novateur.

Par la suite, nous avons précisé et décortiqué les angles d’évaluation,des incontournables associés à cette définition et au processus degestion de la qualité. Mis ainsi en perspective, ils sont devenus desvariables obligatoires et nécessaires à la démonstration de la présencede ce terreau qui rend possible, dans tous les secteurs d’une organisa-tion, l’innovation. Les variables à évaluer s’énoncent comme suit :

• La confiance, c’est à dire l’implication de la haute direction (la vision stratégique) et celle des gestionnaires.

• Le décloisonnement, l’interdisciplinarité, échanger les expérien-ces bonnes ou mauvaises à l’interne et à l’externe.

• La créativité, la capacité de faire autrement, la génération d’idées.• L’audace, l’acceptation à prendre des risques mesurés.• La valorisation, les moyens mis en oeuvre pour mettre en avant

les enjeux de l’innovation, mais aussi les résultats obtenus ainsi que la participation des individus.

• L’identité, les moyens mis en œuvre pour instaurer un climatpropice à la culture de l’innovation. Les attentes et les besoins sont entendus et pris en considération.

Pour chacune de ces variables, des critères sont précisés et doiventfaire l’objet d’une analyse de la part de l’organisation puis d’une vali-dation par des visiteurs externes du CQA. Ce certificat exige d’uneorganisation une forte maîtrise des variables qui le composent.

L’évaluation permet en résultat, une lecture objective sous un prismedifférent qui identifie les acquis de l’organisation et les points à amélio-rer. Elle a également un effet mobilisateur chez les acteurs d’une orga-nisation et devient source de fierté et de reconnaissance. Ce sont notam-ment les commentaires rapportés par les organisations qui ont réalisé ladémarche et obtenu la certification Milieu Novateur.


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Ces démarches réalisées par les différentes organisations permettentégalement une cueillette de données qui servira à la recherche sur l’in-novation et au partage d’expériences et du vécu des milieux en lienavec la culture de l’innovation ( www.milieunovateur.ca).

2. Reconnaître le savoir-faire...... parce que le certificat Milieu Novateur récompense la culture de

l’innovation au sein de l’organisation.

■ Mise en contexte• Objectifs.• Lancement.• Clientèle cible.• Établissements inscrits.• Établissements certifiés à ce jour.

■ Une définition de l’innovation• L’innovation est une idée, une pratique, un comportement, un

processus organisationnel nouveau pour le secteur de services, qui vientcréer de la valeur pour les clients internes et externes en optimisantl’utilisation des ressources disponibles. Elle doit être mesurable dansson succès et transférable.


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■ Modèle conceptuel


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■ Les variables


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■ Statistiques des énoncés

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■ Apprentissages tirés d’une première année d’implantation• La diversité des finalités poursuivies en lien avec l’innovation.• Les types de projets soumis.• Les nombreuses interfaces avec l’agrément :

- Vision et valeurs ;- Partenariats ;- Philosophie de gestion ;- Communications.

• Les retombées collatérales à l’interne.


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75Retours d'expérience d'un organisme habilité

Vision VII

Retours d'expérienced'un organisme habilité

Par Yves ABIBOU

avec les contributions de Jacques LÉCORCHÉ et de Jean-Paul BUS

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Le projet de servicede “Ressources

et Développement”La réalisation

d’une proposition

La conduitede l’évaluation

sur site

Ce que tout celanous apprend…

Du pré-rapportau rapport final

La qualitédes appels d’offres

1

2

3

4

5

6

Vision VII :Retours

d'expérienced'un organisme

habilité

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1. Le projet de service de “Ressources et Développement”

■ Projet d'entreprise et valeurs• Objectifs : Contribuer au développement des ressources, des

personnes, des équipes, des organisations, des territoires.• Comment ? “Ressources et Développement” s’est rendu compte

que son action s’inscrivait dans un concept reposant sur 4 axes constituant ce que nous avons appelé le D.C.A.® 1 :- en développant la capacité à agir par la valorisation des ressour-

ces de chacun et la « qualification mutuelle » ;- en développant les compétences (et notamment les compétences

évaluatives) ;- en encourageant la « conscience critique » ;- en favorisant l'engagement dans l'action.

• S'inscrire dans une optique d'organisation apprenante 2, c'est-à-dire faciliter les processus d'apprentissage et l’intelligence collec-tive 3 :- chaque personne, chaque organisation possède des ressources ;- le groupe, l'équipe, l’individu sont des ressources.


1 En 2012, nous avons décidé de déposer une marque sur notre concept le D.C.A.®

2 Cf. « La danse du changement », Peter Senge, First Edition.3 Avec les « organisations apprenantes », nous pensons qu'il n'y a « d'intelligence quecollective ».

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■ Les principes partagés par l’équipe• Pour que le projet soit déployé, il faut que les intervenants y adhè-

rent, s’y retrouvent et partagent des principes d’action communs :- Conduire des évaluations externes pour les ESSMS avec distan-

ce et objectivité dans une démarche d'amélioration continue de la qualité du service, en prenant en compte l’agenda de la structure et ses priorités évaluatives ;

- Le rôle de l’intervenant est de faciliter l'intelligence collective ;- Deux regards valent mieux qu'un : c'est pour cela que R&D

confie ses évaluations externes à un binôme d'évaluateurs (à minima) qui associent, proximité (un expert du champ) et distan-ce (un expert d’un autre champ) ;

- Ce qui compte, ce sont les résultats pour les bénéficiaires au regard du projet de l’association, de l'établissement ;

- Toujours rechercher des préconisations d'actions réalistes, modestes (petit pas...), concrètes, pour les organisations, les professionnels, les intervenants, en relayant les propositionsinternes ;

- Faire simple : même un enfant doit comprendre ce que nous disons !

• Notre équipe est constituée pour pouvoir mettre en œuvre ces principes :- Une équipe de professionnels disposant d'une triple compétence : direction d'établissement, consultant, formateur et évaluateur ;

- Ils ont tous une connaissance approfondie du secteur social et médico-social, et ont suivi une formation d’évaluateur externe expert 4 ;

- Leur formation professionnelle est souvent complétée par une formation universitaire ;

- 15 évaluateurs experts externes fin 2012 qui couvrent 75 % du territoire français.

■ Notre expérience actuelleHabilités et certifiés en 2009, nous avons à ce jour réalisé 35 évalua-

tions. 5 sont en cours.


4 Formation et compétences certifiées et vérifiées (tous les deux ans) par AFNORCERTIFICATION.

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2. La qualité des appels d’offres• Est-ce une banalité de dire qu’il y a de tout ?• On reçoit des appels d’offres service minimum où on apprend peu

de chose et des appels d’offres usine à gaz, de 30 pages où l’on se perd…

• Des appels d’offres envoyés par des associations, copier-coller des appels d’offres des marchés publics, ce qui veut dire de très nombreuses rubriques, conditions, contraintes …

• Il y a des situations où on ne reçoit pas d’appel d’offres, juste une demande de prix !

• L’appel d’offres idéal :- Il respecte le cahier des charges du Décret no 2007-975 du 15 mai

2007 fixant le contenu du cahier des charges pour l’évaluationdes activités et de la qualité des prestations des établissements etservices sociaux et médico-sociaux : “Établissement du contratentre la personne physique ou la personne morale gestionnairede l’établissement ou du service et l’organisme habilité”

- Le document de mise en concurrence définit le cadre général del’évaluation ; il est le fondement de la relation contractuelle entrele commanditaire et l’évaluateur. Il contient notamment leséléments suivants :1. La présentation de l’établissement ou du service ;2. L’articulation avec le projet de l’établissement ou service,

l’évaluation interne et les démarches formalisées visant à améliorer le service rendu ;

3. Les premiers éléments permettant de formuler des hypothèses et les premières questions susceptibles d’être posées ;

4. Les modalités de concertation à prévoir lors des phases initia-les de l’évaluation ;

5. Les modalités de suivi de l’évaluation externe ;6. Le contexte et les éventuelles contraintes liées à l’organisa-

tion ou aux particularités des activités ;7. Les conditions d’accès à l’information et aux documents

disponibles ;8. Les modalités concrètes d’élaboration et de rendu du rapport ;9. Le temps nécessaire et le calendrier ;10. Les modalités de facturation.


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• Il est rare de trouver l’ensemble de ces informations dans un appel d’offre !

• Nous aimerions trouver des informations sur le point 2.2, qui reflè-tent la maturité de l’organisation en ce qui concerne la démarche d’amélioration continue de la qualité.

• Nous posons systématiquement des questions sur le point 3, « Les premiers éléments permettant de formuler des hypothèses et les premières questions susceptibles d’être posées » :- Pour les marchés publics en général nous n’obtenons pas l’infor-

mation.- Pour les marchés privés, nous insistons au moment de rédiger le

projet évaluatif pour que la structure formule elle-même seshypothèses évaluatives : nous estimons que le dialogue sera demeilleure qualité si l’évaluation externe permet de confronter lepoint de vue de la structure sur ses points forts et ses pointsfaibles avec les résultats de nos observations et analyses.

Jean-Paul BUS : En réalité, le plus souvent nous devons aller à lapêche aux informations !

3. La réalisation d’une proposition• Nous avons un modèle pour chaque famille d’ESSMS.• Ce que nous regardons :

- La maturité de la démarche qualité ;- Le nombre d’établissements, de services, d’antennes ;- L’organigramme et le nombre de professionnels ;- Le nombre d’usagers ;- Le type de service (avec ou sans hébergement…)

• Les questions que nous nous posons :- Quels sont les thèmes clefs (problématiques) ?- Que devons-nous observer ?- Qui devons-nous rencontrer ?

• Tous les intervenants reçoivent l’appel d’offres :- Le chef de projet rédige à partir d’une trame ;- Tout le monde donne son point de vue et notamment se préoc-

cupe de la faisabilité de l’évaluation dans le temps proposé.


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■ Défendre la proposition sur site• Il arrive souvent que les commanditaires organisent une sélection

sur site : à chaque fois que c’est possible, nous y allons en binôme.• Les commanditaires aiment “voir nos têtes” et s’assurer que nous

connaissons leur métier.

■ La présentation de la démarche sur site

• La présentation de la démarche sur site se fait en deux temps : en amont et, bien sûr, en réunion d’ouverture.

• En amont :- Notre offre comprend (ou peut comprendre) une présentation du

projet évaluatif sur site.- En général, les négociations et grands ajustements ont eu lieu à distance avec le pilote de l’opération. Il s’agit surtout de dédra-matiser l’intervention (toujours stressante pour les professionnels) et de s’assurer finement de sa faisabilité « concrète » avec les chefs de service concernés.

Jacques LÉCORCHÉ : La présentation de la démarche sur site estd’abord tributaire de l’élaboration du Projet Évaluatif avec le comman-ditaire. Cette phase précédant la visite sur site est très importante carelle “donne à voir” au commanditaire la capacité de co-construire del’évaluateur. Lorsque cela est possible (géographiquement et financière-ment), la préparation du projet évaluatif sur le site avec la direction etl’équipe de direction est une démarche qui est “rassurante” pour lecommanditaire et qui peut déjà démystifier ce qu’est l’évaluation exter-ne. En même temps, c’est également une première approche bénéfiquepour l’évaluateur externe, en termes de connaissance du site et d’unepartie des parties prenantes avant la visite proprement dite.

La réunion d’ouverture, qui est réellement et officiellement laprésentation aux parties prenantes de la démarche d’investigations sursite, est un temps court (30 à 45 mn maximum) mais essentiel pour“apaiser” les craintes et expliquer le déroulement. Une présentationPowerPoint est un bon support qui fixe l’attention et permet de répon-dre aux questions en gardant un fil conducteur simple.


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■ Les outils mobilisables

• L’approche EFQM. Nous l’utilisons à deux moments :- Au cours de l’analyse documentaire en vue de préparer le projet

évaluatif : elle nous aide à identifier les thèmes clefs ;- Au cours de la préparation de la réunion de clôture : elle nous aide

à annoncer les grands axes de notre rapport.

• Le « diamant » de Marchesnay :Jacques LÉCORCHÉ : Il permet d’avoir une vue d’ensemble du

fonctionnement de l’établissement ou du service à partir de quatrerepères essentiels : les buts, les activités, l’organisation et l’environne-ment.

Il semble particulièrement adapté pour “résumer” la partie« Appréciation globale » du pré-rapport, mais ne peut s’élaborer qu’àl’issue de sa rédaction. Il peut aider à visualiser les faiblesses et lespoints à améliorer tant au niveau des “piliers” que pour les liens entreces différents piliers, également permettre une évaluation des manage-ments : interne/externe/opérationnel/stratégique.

• La Roue de Deming (Plan-Do-Act-Check) :Jacques Lécorché : Elle permet d’analyser la démarche d’amélio-

ration continue de la qualité. La Phase « Check » implique la recher-che d’indicateurs devant permettre d’évaluer la réalité des mises enœuvre. Cet outil semble adapté à l’analyse de la dynamique d’amélio-ration continue de la qualité des prestations et des pratiques profes-sionnelles, tant dans la démarche d’évaluation interne que pour « lesthématiques et différents registres ».

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Yves ABIBOU : Pour moi je l’ai toujours en tête avec l’outil RADARqui va avec… L’action, le problème, la procédure sont-ils pensés ?

Formulés ? Mis en œuvre ? Partagés ? Déployés ? Existe-t-il des indi-cateurs de réalisation ? Des moyens de contrôle ? Des moments où l’onse pose pour réfléchir à des actions d’amélioration ?

■ L’analyse documentaire

Yves ABIBOU : Dans un premier temps, j’imaginais qu’il suffisaitque le chef de projet la réalise. Avec l’expérience, je tiens à ce quechacun lise les pièces techniques et réagissent au projet évaluatif quien découle ; c’est une première prise de connaissance indispensable.

Jacques LÉCORCHÉ : La lecture des pièces techniques est impor-tante et se doit d’être précise car elle va déjà renseigner un certainnombre d’items demandés dans le pré-rapport. Charge de vérifier laréalité de leurs mises en œuvre sur le terrain.

Jean-Paul BUS : Les neuf pièces techniques sont parfois incomplè-tes et il est parfois difficile d’en avoir la communication par l’établis-sement. Nous pouvons les compléter par une liste de documentscomplémentaires qui nous permettront de pallier à ce manque.


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4. La conduite de l’évaluation sur site • L’évaluation sur site est un marathon :

- En ce qui nous concerne, il y a un timing précis pour chaque entretien, visite, observation.

- Il faut donc être à l’heure pour ne pas perturber le service et les personnes qui nous attendent.

- Seul l’imprévu est sûr ! il faut donc s’adapter à ce qui survient : absence, changement, permutations….

- Pour des raisons de faisabilité et économiques, le timing est serré : nous sommes engagés à un certain nombre de rencontres et d’observations et nous devons récolter l’information néces-saire !

- Nous avons donc en permanence à aller à l’essentiel, à garder nos objectifs en tête, à recentrer souvent nos interlocuteurs, parfois prolixes !

Jacques LÉCORCHÉ : Elle est très tributaire d’une élaborationprécise du Projet Évaluatif. Le timing est extrêmement important tantpour respecter l’organisation spécifique de l’établissement ou du servi-ce, que pour les évaluateurs. Il est essentiel de prévoir des temps de« jonctions » (10 à 15 mn) entre les différents rendez-vous afin depouvoir faire un rapide point sur l’entrevue effectuée et préparer cellequi suit.

Jean-Paul BUS : La structure doit trouver dans le Projet évaluatifla trame du déroulé de l’évaluation externe, les questions que noussouhaitons poser et approfondir, et également notre compréhension dufonctionnement de l’établissement, sa place dans l’environnement (leséchanges au moment de la réalisation du PE sont importants pour cettecompréhension).

• La place de l’évaluateur dans une pièce type bureau est impor-tante, il ne doit pas s’installer derrière un bureau, mais devant ou à côtéde la personne interviewée.

Jean-Paul BUS : Ce point mérite d’être discuté en amont...

• La phase de prise de contact est incontournable et indispensablepour nouer le contact quelles que soient la qualité et la pertinence desquestions préparées : s’intéresser à l’interlocuteur en lui demandant cequ’il fait, comment il travaille. Bref, détendre la communication avant


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d’aborder des questions plus techniques. L’adaptation du questionnairedoit être un souci constant. En même temps, il faut respecter l’objectifdes investigations et tenir le temps prévu !!!! pas toujours facile.

• La rencontre de la direction en fin de journée est importantemais ne doit pas concerner le début d’une appréciation. Il s’agit de fairele point sur l’organisation de la journée écoulée, savoir si cela s’est bienpassé pour les parties prenantes, prévoir le lendemain, adapter si néces-saire l’organisation initiale en fonction des imprévus ou d’une deman-de particulière du commanditaire.

• Les repas : faut-il déjeuner dans l’établissement ou le service avecdes membres de la direction ? A notre avis non, car il est très diffici-le de ne pas parler de l’évaluation en cours. L’astuce, bien comprise parle commanditaire : les deux évaluateurs profitent de ce temps pour fairele point entre eux et préparer la suite (le temps sur site est compté).

Jean-Paul BUS : Ne pas être catégorique sur la réponse à cettequestion car, en fonction de la spécificité de la population, il est parfoispréférable de profiter du moment du repas afin de discuter avec lesrésidents… Du fait parfois de l’isolement de l’établissement, il n’estpas possible de faire autrement que de prendre le repas afin de respec-ter le timing. Le moment du repas est une période d’observation utilecela peut nous permettre de parfaire l‘évaluation.

■ L’équipe

• C’est un moment clef où se réalise la réalité de l’équipe.Jacques LÉCORCHÉ : Les deux évaluateurs doivent travailler au

moins à partir de la lecture des pièces techniques. Une bonne réparti-tion des entretiens au moment du projet évaluatif est nécessaire. Il fauten même temps être capable de pouvoir s’adapter et de s’échanger lesentretiens en fonction des « atomes crochus » avec les interlocuteurs. Ilsemble important que chaque évaluateur se sache responsable del’écriture de la partie du pré-rapport pour lequel il a investigué sursite.

Yves ABIBOU : Je suis heureux d’avoir mis en place des séminairesd’interconnaissance et d’échange de pratiques avant nos premièresinterventions : cela nous a permis de nous connaitre dans un contexteconvivial !


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• Le rôle du chef de projet est primordial : chez R&D, chacun assume à tour de rôle cette fonction qui demande un apprentissage. Il est garant du déroulé de l’intervention.

• Il est important que chacun dans l’équipe soit à sa place tout en étant un véritable collaborateur pour le chef de projet qui doit pren-dre des décisions rapides.

■ Les surprises et imprévus sur site

• Nous sommes reçus dans un service à domicile dans une pièce par toute l’équipe : il n’y a pas d’endroit pour des entretiens indivi-duels.

• Le président nous apprend qu’il a réservé un restaurant pour midi : adieu notre temps de synthèse!

• Les usagers que nous devons voir sont à 15 km avec embouteil-lage...

• Avant notre départ aux Antilles ou en Guyane, nous n’avons pas reçu les pièces techniques : en fait, il n’y en a pratiquement pas ! Vive la culture orale !...

• “Vous dites que vous ne trouvez rien chez nous sur la prévention de maltraitance ! Est-ce à dire que nous sommes maltraitants, M. Abibou ?”

• “Vous nous avez tout appris! Les responsables souhaitent assister et mener les entretiens à votre place !”...

■ Les soirées d’évaluations sur site

• Utilisées parfois pour rencontrer du personnel de nuit.• Toujours pour une réunion de synthèse et de débriefing !• Que les nuits sont courtes !...

5. Du pré-rapport au rapport final

Le pré-rapport est un document officiel, affichable dans le service :chaque mot est pesé ! Nous souhaitons aider la structure à s’améliorer,pas la mettre en difficulté. En même temps, ce qui doit être relevé doitl’être de façon claire !

Jacques LÉCORCHÉ : Quid pour savoir discriminer les observa-tions mineures : formes, erreurs, vocabulaire, précisions ; des obser-


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vations plus importantes proposant une autre analyse que celle del’évaluateur externe. Les premières sont à intégrer dans le pré-rapporten tant que corrections, les deuxièmes sont à faire apparaître en « Remarques Contradictoires ». Parfois, le choix entre ces deux possi-bilités nécessite que les échanges entre le commanditaire et l’évalua-teur externe soient bien clarifiés.

■ La rédaction du pré-rapport et les relectures

• C’est le travail du chef de projet.• Les co-évaluateurs rédigent leur partie : il est prudent d’avoir

prévu une trame pour chacun !• Entre le cahier des charges du décret, les recommandations de

L’ANESM avec modèle de synthèse et abrégé, pas facile de faire simple et efficace…

• Cela nous prend toujours plus de temps que prévu et facturé !

■ La présentation du pré-rapport• Il est sérieusement relu par directeurs et chefs de service !• Dans quelques cas, nous avons dû négocier ferme pour conserver

ce que nous avions à dire et trouver la forme acceptable !• Nous n’avons jamais eu de blocage à ce niveau : nous prenons soin

en amont d’associer la direction à nos réflexions et en clôture, avons déjà dit l’essentiel et vérifié que nous étions sur la même longueur d’onde.

• Par contre, un directeur nous a fait remarquer que dans le pré-rapport, nous faisions des analyses que nous n’avions pas évoquées en clôture... (en effet, des choses apparaissent parfois à la relec-ture et après débriefing de l’équipe…).

• Un directeur administratif nous a renvoyé un pré-rapport réécrit à sa façon… La diplomatie et le recours aux textes a permis de réta-blir l’ordre des choses…

6. Ce que tout cela nous apprend…Jacques LÉCORCHÉ : L’humilité, la prudence, la réserve, mais

aussi la richesse humaine tant des professionnels, que des personnesaccueillies et de leurs proches.


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• Evaluer, c’est un métier qui nécessite de « bonnes équipes » (cohé-rence et cohésion), de bonnes pratiques (pour aller à l’essentiel avec… efficience).

• La qualité, l’amélioration continue, ça commence !• Au sein d’une même structure, l’appropriation de la démarche

qualité est hétérogène.• Si c’est à priori stressant, nous avons toujours réussi à travailler

dans une ambiance détendue et professionnelle.• Notre approche D.C.A.® fonctionne dans le contexte de l’évalua-

tion :- Elle qualifie et conforte les acteurs.- Les participants développent des compétences.- Elle permet de développer une conscience critique, évaluative,

complexe, réflexive.- Elle engage dans l’action, de l’appel d’offres au rendu du

rapport !

■ Les pièges à éviter• Se noyer dans la documentation.• L’excès de convivialité : c’est parfois une façon de ne pas aborder

le sujet principal.• Donner trop d’importance aux papiers (certaines structures ont de

très beaux documents...).• Se perdre dans les détails : selon la maturité de la structure en ce

qui concerne l’amélioration continue, quelles sont les questions essentielles à se poser ? Quels sont les thèmes clefs ? A quel endroit l’évaluation peut-elle apporter une plus-value ?

Jean-Paul BUS : A propos des appels d’offres :- La réponse à l’appel d’offres est une période frustrante car le donneurd’ordre n’a, hélas, souvent qu’un objectif : « le moindre coût».- Ne pas être tenté de renier nos méthodes : nous devons proposer ce quiest nécessaire pour réaliser l’évaluation et ne pas réduire la prestationpour être sélectionné…- Souvent, parfois, le travail hors-site n’est pas suffisant par rapport à ceque nous avions prévu. Nous devons tout de même passer le temps néces-saire pour bien préparer en amont et surtout finaliser l’analyse en aval.


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Jacques LÉCORCHÉ : Les pièges à éviter :- Un temps de visite et de travail hors site insuffisant.- Un projet évaluatif trop peu préparé.- Une méconnaissance entre les deux évaluateurs constitutifs dubinôme.- Un commanditaire insistant pour nous faire « écrire ce qu’il souhai-te ».- Une « non-anticipation » des liens entre l’établissement ou le serviceet l’association gestionnaire.- La place de l’association gestionnaire à identifier dans la démarchede l’évaluation externe, sa présence (intervention) ou non à la restitu-tion du pré-rapport.- L’équilibre à trouver entre le respect de la déontologie de l’évaluateuret la démarche commerciale entre le cabinet de consultants et lecommanditaire « client ». Les retards, les résistances, les « règlementsde comptes discrets » entre les professionnels utilisant l’évaluateurcomme « intermédiaire ». Il convient d’être ferme, de rappeler le sensde l’évaluation externe qui s’intéresse au fonctionnement, auxmissions, aux prestations, aux pratiques professionnelles. Pour respec-ter ce cadre, les questionnaires évaluatifs sont des supports-repèresessentiels qui permettent de recentrer le débat.

■ Nos préconisations pour être heureux en évaluation• Avoir de bons outils partagés.• Des équipes cohérentes et en cohésion• Se poser sans cesse les questions : En quoi sommes-nous utiles ?

Quelle plus-value apportons- nous ? Nos interlocuteurs ont-il appris quelque chose ? Sommes-nous qualifiants pour les profes-sionnels ? Les avons-nous aidés à s’engager dans l’action ?

Jacques LÉCORCHÉ : Rester « Zen », se mettre le plus souvent« à la place de l’évalué » pour comprendre ce qu’il pourrait ressentircomme « violent » ou trop « jugeant ».Sur le plan du comportement de l’évaluateur, rester humble, humain etaccompagnant, sans sombrer dans la démagogie « commerciale ».Bref, être intègre, dire les choses qui concernent les missions, les pres-tations, l’organisation, l’accompagnement des personnes accueillies,mais ne pas juger les personnes impliquées.


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■ Avons-nous dit l’essentiel ?À la réflexion, nous pensons que non ! Nous n’avons pas parlé de laplace des usagers dans la démarche :

• L’impact (résultat client de l’EFQM) des moyens mis en œuvre par le service, pour l’usager, reste le vrai sujet et le plus difficile à évaluer…

• La façon d’associer l’usager à l’évaluation est un thème majeur de la négociation du projet évaluatif dont la conclusion reflète ce que l’établissement fait déjà en matière de concertation.

• Pour nous, l’axe de progrès est la formulation d’indicateurs de résultat « usagers » et leur modalité de recueil, dans des contextes très différents avec des usagers pour lesquels la communication est souvent difficile.

■ Et enfin, comment être utile ?En nous assurant que ce que nous faisons débouche sur de l’action etsera utile aux usagers.


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9140 ans d'évaluation dans tous ses états. L'état de l'évalué

Vision VIII

40 ans d'évaluation dans tous ses états.L'état de l'évalué

Par Michel GAMBIER

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L’évaluation du management etdu leadership et ses évolutions

Attentes, pouvoirs et modalités d’action

des autorités de régulation

Les modèles de managementet leurs évaluations

Mais finalementl’évaluation c’est quoi ?

Vision VIII :40 ans

d’évaluation danstous ses états.

L’état de l’évalué

1. Les modèles de management et leurs évaluations Du plus loin qu'il m'est donné de me souvenir, l'évaluation person-

nelle a toujours fait partie de mon quotidien.

Je l'ai vécu souvent avec bonheur ou surprise et parfois avec dépitou incompréhension. De toutes les façons, de manière partielle, partia-le quelquefois et rarement globale. J'en ai peu souvent saisi la portée.Ces évaluations se sont imposées à moi plus sous la forme du quoi etdu comment que du pourquoi !

Dans la vie professionnelle, mes diplômes ne m'ont été d'aucune aidepour manager mes affaires, mes équipes, ni mes projets. Les seulsmodèles de référence de l'autorité qui étaient les miens étaient d'ordresociétal : famille, sports collectifs, armée, religion ou culturels :romans, théâtre, films véhiculant des images de héros mythiques bâtis-sant des projets d'exception.

La réalité professionnelle m'a montré une situation différente de ladescription qu'en faisaient les modèles.

Les réflexions théoriques sur le management et le leadership ontfleuri durant toute ma carrière. Le management minute, les cercles dequalité, le management participatif, le développement durable, ..., ilssont le fait de modes et de gourous souvent américains ou japonais...

Le discours managérial dominant est teinté d'humanisme, surtout enEurope de l'Ouest. Il est plus globalement le résultat de luttes socialeset de réglementation des Etats et repose sur des fondements éthiques.En ce sens, le système social est un état d'équilibre entre les stratégieset les relations de pouvoir entre les uns et les autres.

9340 ans d’évaluation dans tous ses états. L’état de l’évalué

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Bien sûr, ces réflexions théoriques se sont en même temps accompa-gnées de systèmes d'évaluation des responsables d'encadrement : labonne volonté, le bon sens, le pragmatisme ne suffisaient plus, soudai-nement. Pire, ils étaient considérés comme dilettantes, approximatifs,impropres. Nous devions désapprendre avant de réapprendre complète-ment ce que nous savions et la manière dont nous exercions notremanagement au quotidien.

Il n'est aucune dimension de l'entreprise qui ne pouvait échapper à lamodélisation, à l'évaluation et à la sanction ni à la logique implacablede la modélisation.

Les puissances gouvernantes nous demandaient souvent une chose etson contraire à l'inverse de ce que les modèles et les évaluations asso-ciées nous concernant préconisaient. Par exemple, “il faut que vousfassiez prendre des initiatives à vos équipes, mais surtout spontané-ment” ou encore “il est important de réformer en profondeur votreservice, c'est impératif, mais surtout pas de mécontentement social”.

De quoi perdre la tête ou devenir un de ces héros mythique qui faitle don de soi pour la cause. Dieu soit loué je ne suis pas devenu unhéros ni ne suis devenu fou à cause des injonctions paradoxales. Maiscreusons un peu plus...

Comment la machine se grippe-t-elle dans ce cas ? Par un hiatusentre logique et bon sens. Le bon sens aide à concilier des objectifscontradictoires, tandis que la logique systématise le raisonnement etprétend donner des certitudes rassurantes.

Le bon sens, c'est de la haute couture ; la logique du prêt-à-porter.Fort de ses capacités à tout modéliser qu'il permet d'obtenir, le prêt-à-porter a triomphé ces dernières années. Les deux terrains sur lesquelsprospère le plus la mauvaise herbe des pratiques absurdes sont la rela-tion avec le client et la gestion des hommes, domaines par excellencede l'affectif, de l'irrationnel et donc de l'imprévisible. Et où seule lahaute couture permet de trouver des solutions.

Les modèles de management et leurs évaluations sont fondés sur desa priori qui relèvent de la logique, sur des visions du monde et leurcredo associé.

L’opposition entre logique et bon sens met à mal cette utopie domi-nante.


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2. Mais finalement l'évaluation c'est quoi ? Selon Wikipedia : “L’évaluation est une démarche qui vise à mesu-

rer, quantifier (méthodes statistiques) et caractériser une situation, uneentité, un résultat ou une performance de nature complexe et donc apriori difficilement mesurable.”

Selon l'objet ciblé, la démarche d'évaluation peut faire appel à desméthodes ou outils très variés en fonction de leurs présupposés théo-riques - et politiques - de leurs buts, de leurs techniques. Le termeévaluation diffère selon les secteurs, par exemple :

• L'évaluation des politiques publiques consiste à analyser les résul-tats d'une intervention publique pour savoir si celle-ci a atteint les objectifs qui lui étaient assignés. C'est une discipline qui s'appuie sur des méthodes notamment issues de l'économie et de la socio-logie.

• Dans le domaine des ressources humaines, l'évaluation peut consister à :- estimer la capacité des salariés à atteindre les objectifs qui leur

sont assignés (évaluation de la performance) ;- identifier les salariés en situation de stress ou de difficulté.

• En pédagogie, l'évaluation des compétences (éducation) désigne le processus visant à mesurer le niveau d'apprentissage des élèves, par exemple à partir d'un référentiel extérieur. Le terme évaluation peut désigner un examen ponctuel ou une évaluation continue.

• En recherche scientifique, l'évaluation par les pairs désignel'activité collective des chercheurs qui jugent de façon critique les travaux d'autres chercheurs.

• En médecine ou en éco-toxicologie, le terme d'évaluation recou-vre le processus antérieur à la mise sur le marché d'une substance active et qui vise à prouver son innocuité et son efficacité.

• Le terme évaluation peut également prendre un sens différent selon la finalité poursuivie :- au sens de valorisation, dans les activités économiques (évalua-

tion des risques-clients) ou financières (évaluation d'entreprise) ou les activités d'expertise, (expertise de biens meubles ou immeubles).

- au sens certification, par exemple en gestion de norme type ISO 9001 ou ISO14001.


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Au vu de cet éventail de définitions, parler de l'évaluation commed'un tout est à mon sens illusoire.

3. L'évaluation du management et du leadershipet ses évolutionsAvec celui que j'ai vécu tout au long de ma carrière, ce serait préten-

tion de vouloir faire une analyse exhaustive sur un thème aussicomplexe.

L'interrogation sur les styles de management est finalement récenteet remonte au début du 20ème siècle. Les approches des styles de mana-gement regroupés par typologies ne sont de fait que des portraitspsychologiques avec des modèles dominants.

Par exemple, vous pouvez à titre individuel au travers de ces évalua-tions selon votre profil et votre style, vous apparenter à la famille desdirectifs ou des organisateurs, des associatifs ou des négociateurs, desvisionnaires. Vos attitudes révélées par des questionnaires à choixmultiples montrent des styles efficaces et d'autres inefficaces. Le butalors de l'évaluation est de vous faire prendre conscience de la zone demanagement la plus efficiente pour vous. L'évaluation managérialesemble dans ce cas vouloir segmenter la personnalité en morceaux.

« Les yeux qui voient, la main qui réalise, la tête qui pense en oubliantle cœur qui sent » décrit Patricia Pitcher dans l’ouvrage Artistes, artisanset technocrates. La main, la tête et le cœur ne font qu’un et c'est le carac-tère d'une personne. Après avoir supprimé ce caractère et segmentél’homme, l’évaluation trouve des solutions pour chaque partie. Elle nousenseigne à mieux voir, à mieux penser, à mieux agir.

Il est irréaliste de penser que l'on peut enseigner à un misanthrope àêtre agréable et à avoir de la vision ! Néanmoins, les idées reçues sonttenaces dans l'évaluation managériale. En voici quelques-unes qui ontfait des ravages. Nous aurions eu besoin par exemple selon les théoriesles plus courues du moment d'un type de leader unique dénommé : levisionnaire charismatique. L'évaluation et son coaching nous disentque nous pourrions tous le devenir. Et que si nous disions auxleaders ce qu'ils doivent faire, ils le feraient tous.

Sentir, voir, penser, agir, seraient donc codés par des règles mani-chéennes et prescriptibles.


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Peut-on penser par exemple que Winston Churchill aurait pu appren-dre le calme et la mesure au lieu d'être dictatorial et impulsif ?D'humeur changeante, autocrate, buté et parfois totalement dansl’erreur, n'était-il pas le seul à pouvoir sauver l'Angleterre pendant laguerre ? De fait, le leadership consiste en l'interaction entre un leader,un moment et un contexte, non en un code intime qui fait appartenir àune race managériale souhaitable et donc souhaitée.

Vous pouvez inculquer aux gens le vocabulaire du leadership et duparfait leader mais cette connaissance ne garantit pas qu'ils puissentaccorder leur comportement aux mots le moment venu.

L'absurde naît de la confusion entre la fin et les moyens. Les indica-teurs et les procédures de reporting, ses refuges de prédilection finissentpar constituer des systèmes autonomes dont la raison d'être devient leurpropre pérennité plutôt que le progrès. Il est plus facile d'évaluer le tauxd'absentéisme que de s'attaquer aux racines de la démotivation, parexemple. De même, il est plus facile de trouver qu'une telle ou untel n'apas la réaction ou le comportement prescrit plutôt que d'évaluer finale-ment si ses résultats sont optimisés.

« Le bon sens a de l'avenir ! » proclame la publicité d'une banque.Mais à quel horizon ? Si les entreprises rivalisent d'intelligence pourmaîtriser la complexité, elles ne savent pas toujours gérer la simplicitéet laissent parfois proliférer des poches de dogmatismes qui génèrent dela contradiction, voire du stress dans l'encadrement. Le manager, paressence, se situe dans l'univers de la différence et de la complémentari-té. À la différence de l'expert qui ne gère que sa propre complexité, lemanager assume celle de l'ensemble des contraintes de son organisa-tion.

En même temps j'ai toujours vécu les évaluations en en sortant diffé-rent de la manière dont j'y étais entré....

Qu'est-ce qui génère ces modes et ces tendances, pourrions-nousnous demander ? Je pense finalement que c'est simplement le contextesocio-environnemental et l'évolution justement des organisations.

Ces changements se construisent souvent très lentement et échappentaux managers en activité. L'activité de veille des chercheurs et des pres-cripteurs en matière de management est en ce sens vertueux qu'elleinvite à se recaler et à montrer ce qui évolue, ce qui change sans quel'on s'en aperçoive.


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4. Porter un regard nouveau sur les choseschange les choses

En même temps, évaluer quelque chose crée la chose. Je me souviensque cela n'avait aucun sens au début de ma carrière de penser que lemanager devait s’adapter à ses collaborateurs. Cela est devenu uneréalité du moment que l’on en a évalué la prise en compte. De mêmeque la qualité totale ou les enquêtes clients ou les évaluations 360° sontdepuis devenues des réalités. Je me souviens aussi du décalage qui exis-tait entre la manière dont nos responsables nous évaluaient et la réalitéque nous constations sur le terrain.

Alors que l’époque était déjà dominée par la crise du pétrole, lagénéralisation de l’informatique, l’innovation au cœur de l’entreprise,les fusions d’entreprises jusqu’à l’éclatement de la bulle internet, mespatrons de l’époque évaluaient notre autorité plutôt que notre capacitéà intégrer à inspirer et à motiver. C’était tout simplement affreusementdécalé. Une question me hante : n’avons- nous pas fait de même, deve-nus à notre tour hiérarchiques ?

D’une manière globale, j’ai toujours constaté soit des tendancesavant-gardistes et d’autres décalées voire passéistes en matière demanagement. Et au milieu de tout cela, il y a derrière les managers desindividus qui, eux-mêmes, évoluent et changent et qui ont leur moipropre, leur style, leur identité.

Que dire des égos dans ces circonstances ? Comment prospérer surle chaos ? Comment résister ? Mieux, comment évoluer et traverser sonsiècle, rester dans le coup sans schizophrénie sans blessure ou sansreniement ? Questions difficiles qui n’ont pas, je le pense, de réponseuniverselle mais je citerai néanmoins trois points :

• D’abord, un travail sur la confiance

Rester confiant dans ses capacités propres. La confiance en soi.Laconfiance dans ses pairs Et la confiance dans sa hiérarchie et sesleaders.

Ce point est exigeant. Les organisations modernes à force de remisesen cause systématiques permanentes et accélérées ne sont pas fonda-mentalement génératrices de confiance en soi.

L’individualisation des objectifs rend aussi les pairs concurrents plusque concourants dans les entreprises et la confiance perdue dans l’élite

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est plus que patente dans les temps que nous traversons. Les rétablir estfondamental pour notre devenir.

• Puis, un travail sur l’intégration

La globalisation accélère, l’innovation connecte des univers diffé-rents, la durée de vie de l’information est de plus en plus courte. Leshiérarchies sont de plus en plus court-circuitées et tout devient plus quematriciel : multidirectionnel. C’est donc avec tous qu’il faut faire etnon plus avec une élite de plus en plus élitiste.

Se dire que tout défaut peut devenir une qualité et inversement enfonction de chaque situation. Se dire que seule la diversité peut amenertoutes les compétences situationnelles.

• Enfin, le travail sur l’identité

Comment unir des salariés de plus en plus différents, des partiesprenantes plus hétérogènes, sous peine d’inefficacité collective ?

Pour moi, cela implique le respect de chaque identité, celui des diffé-rences. Et en même temps, la création d’une identité collective. Qu’est-ce qui, a minima, nous réunit, nous fait converger ? Seul moyen auniveau supérieur de contrebalancer les forces centripètes, tout ce quinous différencie. En fait, à une époque où l’on parle fréquemment de labataille des ego ou de l’égo boursoufflé d’untel ou untel, l’égo étant le“je”, c’est vers un management du multiple que je me tourne, plutôt unjeu de Lego qu’un jeu d’ego. Sans oublier, bien sûr, que nous sommestous différents et que ce n’est pas pour moi le jeu des égaux car les egoségaux, cela n’existe pas et ce n’est pas le jeu.

ConclusionL’évaluation, comme la langue d’Esope, la meilleure et la pire des

choses, doit être abordée avec curiosité et confiance. Elle doit faireévoluer et non pas scléroser. Elle doit s’intégrer dans la construction duleader et non sa destruction. Le leader suscite l’intercompréhension deses équipes en faisant face aux réalités, en renforçant les responsabili-tés, en inspirant l’initiative et l’innovation.

Résister de manière créative : telle est la voie pour défendre le bonsens. Résister, pour le bien de son entreprise. Résister, par la négocia-tion, plus féconde que l’application aveugle de la règle. Les bons mana-


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gers savent bien que certains dogmes sont faits pour être assouplis,voire ignorés, surtout s’il s’agit de motiver leurs collaborateurs, defavoriser la qualité de vie au travail ou de retenir un client.

Et par dessus tout, en suscitant l’espoir !


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101A la recherche de la valeur perdue

Vision IX

A la recherche de la valeur perdue

Par Michel MARCHESNAY

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Evaluez, évaluez, il en restera

toujours quelque chose !

Les mécomptes des comptes

ou les tactiquesstatistiques

Le poil à gratterde l’évaluation

chiffrée : le primat de la subjectivité

De l’ordinal au cardinal :

l’aporie du conceptmouliné

en chiffres

Qui veut noyerson chien… ou le poids

des préjugements

Entre conformité et conformisme :

de la reine de beauté

à la voiture de l’année

De « l’hommemarchandise »

à « l’animal laborans »

Quand la Valeurn’attend point le nombre

des données…

La valeur marchande :l’homme

marchandise ?

L’homme comme capital ?

Vision IX :A la recherche

de la valeurperdue

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Introduction : évolution, puis dévaluationenfin évaluation

Durant les Trente Glorieuses (1945-1975), on nous enjoignait d’évo-luer, quitte, en mai 68, à nous inciter à passer des réalités de l’évolutionà l’utopie de la révolution. A partir de 1975, les difficultés se sontamoncelées, la concurrence mondiale s’est accrue et la société salaria-le s’est effritée. Avec la montée du chômage et la tension croissante desrelations sociales, on a commencé à évoquer le malaise des cadres. Lacompétition, une fois passée l’euphorie de la Société d’Abondance,s’est durcie, avec à la fois le ralentissement d’une demande nationalede biens de consommation en voie de saturation et d’éclatement, et uneconcurrence internationale de plus en plus directe des pays dits émer-gents.

Dès lors, la compétitivité des firmes implantées en France a reposéde plus en plus sur les gains de productivité à chercher du côté desfacteurs de production : biens d’équipements se substituant à la maind’œuvre productive, rendements accrus de celle-ci. Parallèlement, lamontée des services, publics et privés, rendait l’évaluation de ces gainsd’efficacité de plus en plus difficile à effectuer, car les services, deve-nus la clé de la compétitivité, ont la fâcheuse caractéristique de se



prêter davantage au qualitatif qu’au quantitatif : les recherches pourmesurer par exemple la satisfaction ou la confiance d’un client, d’unusager, d’un patient, se sont heurtées jusqu’ici à d’incommensurablesdifficultés.

A partir des années 1990, ce qu’on a appelé la « doxa » managériales’est largement repliée sur une démarche bureaucratique. Celle-cirepose sur une hiérarchie, sur des procédures préétablies et desprogrammes d’action. Comme les militaires préparant un plan decampagne (qui ne fonctionne généralement pas, l’ennemi montrant uneparticulière mauvaise volonté…), les manageurs concoctent, avecl’aide d’experts, des critères et des cibles destinées avant tout àprogrammer l’évaluation des membres de l’organisation -voire despartenaires (sous-traitants, fournisseurs, équipementiers, prestataires deservice, etc).

Dans les années 2000, la doxa managériale a envahi la sphèrepublique, avec la RGPP. Car l’Etat central a subi maintes concurrencesen matière de gouvernance : d’un côté, l’Europe et les organisationsinternationales, de plus en plus présentes, nonobstant le principe desubsidiarité ; de l’autre, la régionalisation et le développement decommunautés urbaines dont la puissance se mesure à l’aune de leurprésence au-delà des frontières ; enfin, la gestion des affaires publiquespar le privé. La révision s’est donc traduite par l’application de règlesd’évaluation des performances analogues à celles adaptées et adoptéesdans la sphère privée. On observe que l’interpénétration entre les deuxsphères a affecté la composition des classes dirigeantes, lesquellescouplent désormais l’ENA avec HEC ou un MBA1, plutôt qu’avecSciences Po (noblesse d’Etat) ou l’X-Mines (grands corps d’ingénieurscivils). Constituant leur carrière en passant d’une sphère à l’autre, cesélites y recourent aux mêmes critères et méthodes d’évaluation, à savoirles outils managériaux, qu’ils vont imposer au sein des hiérarchiesqu’ils gouvernent, au gré des postes qui jalonnent leur carrière.


1 Dans « Droits d’Inventaire » (2009) François Hollande donne comme objectif de« promouvoir une démocratie de la réussite, celle où le collectif qui représente la nationpermet la promotion de l’individu et où le succès de chacun contribue à la performan-ce du pays ». La phraséologie est isomorphe de celle du managérialisme, il suffit deremplacer « nation » ou « pays » par « entreprise » ou « organisation ».


1. Evaluez, évaluez, il en restera toujoursquelque chose !L’évaluation est in, à la mode. Promue au rang d’impératif catégo-

rique, elle n’est pas sans rappeler le slogan qui nous enjoignait d’êtreminces : « Il faut é-li-mi-ner ! ». Car l’évaluation, c’est aussi la déva-luation de ce qui est considéré comme de moindre valeur et doit être triéet, le cas échéant, éliminé. Parodions la tirade de Basile sur les vertusde la calomnie : « L’évaluation, monsieur, vous ne savez guère ce que vous dédaignez : j’ai vu les plus honnêtes gens prêts d’en êtreaccablés ! Croyez qu’il n’y a pas de plates méchancetés, pas d’erreurs,pas de comptes absurdes qu’on ne puisse imputer aux actifs d’unegrande entreprise ! Et nous avons ici des gens d’une adresse ! »

La computatio romaine, c’est à la fois le compte et le calcul, concer-nant le computabilis, ce qui est du domaine du comptable et du recen-sable. Dès les premières civilisations de l’Histoire, les gouvernants fontprocéder à des comptages, tels le code d’Hammourabi, et, plus tard, lerecensement décrété par Hérode. Charlemagne instituera les missidominici, chargés d’une sorte de recensement (les futurs compoix) etd’audit des domaines, villas et pays (pagus) appartenant à l’Empereur.La comptabilité en partie double se développe à la Renaissance, bienqu’elle existât déjà sous l’Empire romain...

Bref, cette frénésie de comptage, de contrôle et d’évaluation n’estcertes pas une invention de la nouvelle modernité. Mais les TempsModernes, décrits par Charlot comme par la philosophe HannaARENDT, ont porté la dictature du chiffre à sa plus haute expression.Par exemple, si vous visitez un musée nord-américain, le guide (livreou personne) vous assomme de références chiffrées sur tel tableau, telpeintre, en évitant toute formulation subjective, dont nos esthètes sontsi friands ; de même, en regardant un match de tennis ou de basket, untableau vous arrose de chiffres concernant par exemple les aces, l lestirs à 3 points, le classement ATP, etc, manie que nos retransmissionscommencent à adopter…

Comptage (« computatio ») et évaluation (« imputatio ») sont doncles deux mamelles de ce que l’on va appeler l’éthos de notre civilisa-tion. L’évaluation repose sur un fondement idéologique, ce qui nousrenvoie aux grands mythes communs à toutes les civilisations : tousenvisagent une évaluation post-mortem, une sorte de balance débit-



crédit pour jauger de notre excédent ou de notre déficit, et ainsi nousconduire au Jugement Dernier. De sorte que jauger, mesurer, constituel’étape préalable au jugement : on calcule LA valeur pour donner de lavaleur. « Ergo » - évaluer - implique nécessairement que l’on disposed’un outil de mesure de la valeur.

2. Quand la Valeur n’attend pointle nombre des données…

S’engager sur le terrain de la Valeur est périlleux. Des légions demétaphysiciens (à la recherche de ce que c’est, en théorie, la téoria desGrecs) comme les appelle William JAMES, mais aussi de physiciens(ceux qui cherchent comment elle existe en pratique, la techné ou lapraxis) se sont cassé les dents. Mais, si l’on ne peut définir ce qu’est lavaleur, comment peut-on évaluer ce que l’on ne sait pas ce que c’est ?

Illustrons ce paradoxe par la façon dont on devrait toujours commen-cer un cours de comptabilité (surtout pour de futurs experts-compta-bles) : les écritures d’amortissement. La question n’est guère difficileintellectuellement, sinon techniquement (fiscalité notamment). Ladotation annuelle permet de prendre en compte la perte de valeur subiepar un actif matériel du fait du déroulement du temps. En cours, j’in-terrogeai mes étudiants : « Quelle perte de valeur ? Y a-t-il une défini-tion unique de la valeur d’un bien ? » Ne serait-ce qu’en se référant parexemple à une voiture, les propositions fusaient pour déboucher sur uncatalogue à la Prévert, depuis l’argus jusqu’à la valeur affective d’unedeudeuche pour un babyboomer, ou un collectionneur, ou un spécialis-te de vente des voitures anciennes...

Face à cette énumération hétéroclite, née de perceptions différentes,et raisonnables, de la valeur d’un bien, peut-on alors se référer à uneproposition rationnelle, logique, en affirmant que l’amortissement doitmesurer la perte de valeur d’un capital, c’est-à-dire d’un bien X dispo-sant d’un stock de services devenant des flux d’inputs x(t) au courschaque période comptable, évalués au prix du marché P(t), en vue defournir un output. Mais cela suppose que l’économie pure ait résolu leproblème de la définition économique du capital, et, partant, de savaleur. Or, jusqu’à ce jour, il n’y a aucun consensus, plutôt un étripage,sur la formulation logico-mathématique de la « valeur » d’un bien capi-tal.



Par exemple, supposons que cette valeur soit liée au taux d’intérêt,donc à la valeur de l’argent ; celle-ci varie de période en période, duranttoute la vie économique du bien, de sorte que la valeur du capital variesans cesse (ce qui n’est pas idiot, il suffit de considérer un immeuble).Bien entendu, si la valeur est définie comme la somme actualisée desprofits futurs, on entre dans des débats rapidement ésotériques ! 2

Les économistes sont d’autant plus conscients de cette aporie qu’ilsse divisent en écoles sur la valeur. Aristote en fut le précurseur, quidistingua deux sources de valeur d’un bien : l’une est la combinaisonde son utilité (satisfaction, au sens large, qu’il apporte) et de sa rareté(quantité limitée, et rationnée). Mais il néglige la valeur constituée parla somme de travail, arguant que l’esclavage fournit une main d’œuvrelaborieuse gratuite, que le citoyen est oisif (otium), et que les non-citoyens libres pratiquent des activités non-laborieuses, comme lenégoce (neg-otium). Une visite dans les souks fait comprendre cettedivision sociale…

Il faudra attendre la révolution industrielle pour que la valeur soitfondée sur la somme de travail nécessaire pour produire un bien manu-facturé (SMITH, 1775), le coût du capital étant inclus dans le profitrésiduel du manufacturier. Ce changement d’optique est au cœur de lathéorie implicite qui fonde la valeur d’un bien industriel, à savoir lenombre d’heures nécessaires pour le fabriquer, sachant que pour unbien capital (une machine, un navire) il faut faire la somme des heuresnécessaires depuis l’amont (extraction du minerai, ...).

Ce raisonnement reste sous-jacent dans l’idée selon laquelle lavaleur d’un bien est liée essentiellement à la valeur du travail fourni parles opérateurs dans l’organisation, et que la performance de l’organisa-tion est la résultante des performances individuelles. Appelons cetteconception de la valeur « théorie de la première moitié du 19ème siècle »encore bien ancrée dans l’esprit de beaucoup de gens…


2 Je me souviens de théories absconses portant des noms plus ou moins évocateurs : « One horse shay » (une comptine où le traîneau du Père Noël avait parcouru un an enun jour), putty-clay (avec des variantes…), turnpike (bretelle d’autoroute), etc. Cesthéories, que j’enseignais mais que j’ai oubliées, avaient accaparé les efforts de candi-dats à l’agrégation… jusqu’au moment où l’une des auteurs - Mrs Joan ROBINSON -déclara négligemment que c’était «un point de détail sans importance »…


3. La valeur marchande : l’homme marchandise ?Il revient à Léon WALRAS, alors enseignant à Lausanne 3, d’avoir

révolutionné en 1860 le problème de la valeur, en constituant un systè-me économique abstrait, d’une logique sans faille, dont on déduit unesituation d’équilibre optimal fondé sur la valeur marchande. On suppo-se qu’un nombre donné N de biens sont présentés sur trois types demarchés : du travail, des biens, des capitaux. Les biens sont confrontés,évalués, en comparant leur utilité respective ; l’optimum est atteint dansla situation où, par le jeu du marché, les utilités marginales s’égalisent.

On peut penser que ce n’est que de la cuisine pour embêter lesétudiants en économie. En fait, le modèle walrasien justifie le fonc-tionnement du système capitaliste de marché. Chaque individu, sous lapression des forces du marché, puisqu’il est logiquement rationnel (ilalloue ses ressources pour obtenir la plus grande satisfaction possible),se conforme à ce système de prix relatifs (qu’il connait parfaitement)transformés en prix nominaux par un bien supplémentaire N+1, lamonnaie. Les économistes ultra-libéraux, notamment la célèbre écolede Chicago, pépinière de Prix Nobel, ne s’y sont pas trompés, qui ontadopté avec enthousiasme le modèle walrasien : chacun est libre de sonchoix, mais les forces du marché, si elles fonctionnent en libre concur-rence, contraignent ce libre choix.

En d’autres termes, le postulant à un job qui se retrouve sur lemarché du travail est supposé aussi libre que son patron, mais ce sonten dernière instance les forces du marché qui détermineront sa valeurmarchande. Qui plus est, un émule italien de WALRAS, VilfredoPARETO, démontra logiquement que l’on aboutissait à une situationsocialement optimale, car on ne pouvait pas améliorer l’utilité margi-nale (augmenter son utilité totale) sans détériorer dans une plus grandeproportion la situation d’un autre individu. PARETO était, bizarrement,sociologue : or, tout ici est censé se passer, en ce qui concerne ce qu’ilvaut, entre l’individu et le marché (le recruteur d’un candidat à un job


3 Non pas comme exilé fiscal, mais à la fois comme politique (opposant socialiste àNapoléon III, ayant notamment prôné la municipalisation des sols) et comme théoricien(ayant recours aux mathématiques, il effraya ses collègues économistes, qui, notam-ment, le refusèrent à Montpellier). Suite à cette double erreur d’évaluation, tous leséconomistes dans le Monde entier pensent que cet illustre théoricien, sans doute le plusgrand, est Suisse !


pour un salaire indécent n’en peut mais, tout comme un agent immobi-lier, etc, c’est la faute au marché).

Ce modèle parétien est, heureusement, hypothétique, mais, malheu-reusement, idéologiquement très fort. Il faut même noter que deséconomistes purs et durs (métaphysiciens, idéologues, mathémati-ciens, ...) reprochèrent à WALRAS d’avoir utilisé des notions observa-bles empiriquement (travail, capital, marché) et auraient souhaité qu’ilsne conservent que le seul terme n’ayant aucune représentation concrè-te, le seul concept de la raison pure, à savoir la valeur. Mais à l’éviden-ce, nos métaphysiciens, idéologues, ..., ne pensaient qu’à la seule valeurmarchande, celle qui a dominé tout le 20ème siècle dans l’économie du capitalisme libéral, combinant dans le cercle vertueux de la crois-sance stable (« steady growth ») et la société d’abondance (« affluentsociety ») les marchés du travail (salariat), des biens (industrie manu-facturière), des capitaux (banque et bourse).

Ce capitalisme industriel a engendré des trusts et des groupes puis-sants, et, dans la foulée, le phénomène bureaucratique (Max WEBER)et la doxa managériale. Quelqu’un a dit que la grande entreprise mana-gériale s’opposait au libéralisme tout marché, car elle était un îlot decoordination consciente dans un océan de coordination inconsciente,opposant ainsi une approche déterministe (la régulation concurrentiel-le, école de Chicago) et une approche volontariste (le management stra-tégique, école de Harvard). Mais la crise de fin de siècle du capitalismemanagérial s’est traduite par un rappel à l’ordre du capitalisme finan-cier, siège de la régulation concurrentielle. Au demeurant, le projet deconstitution européenne fut notamment retoqué, en tout cas plus quecritiqué, pour avoir écrit que la concurrence pure et parfaite était lemeilleur mode de fonctionnement dans le meilleur des mondes écono-miques (le capitalisme libéral). La seconde mouture fit disparaître cebrûlot : il n’empêche que la politique européenne de compétitivité restefondée sur ces prémisses.

4. L’homme comme capital ?Mais nous n’en avons pas fini avec la théorie économique orthodoxe,

néo-classique, pure. Gary BECKER (évidemment Prix Nobel) aprolongé l’analyse de marché en l’adaptant à tous les actes de la vieindividuelle et sociale, en partant du principe selon lequel chacun, s’il



est libre de ses choix, va chercher à maximiser son intérêt personnel. Ceprincipe d’opportunisme trouve ses applications par exemple dans sacélèbre théorie du mariage -quitte à prendre en compte l’opportunismedu partenaire 4.

Mais son apport le plus intéressant porte sur l’évaluation de lavaleur marchande d’un individu, sa théorie du capital humain. Il existe,comme pour une machine, deux modes d’évaluation d’un individu :soit la somme actualisée des dépenses passées, d’abord pour son éduca-tion au sens large (incluant l’expérience professionnelle accumulée),ensuite pour son entretien ; soit la somme actualisée des revenus futursqu’il est censé pouvoir accumuler, compte-tenu de ses perspectives decarrière. Donc, si l’on prend un jeune cadre frais émoulu d’uneBusiness School, il pourra être évalué de deux façons : soit commeinexpérimenté, soit comme très prometteur, ce qui peut expliquer pourquoi les offres d’emploi concernent des cadres encore jeunes, maisexpérimentés. Il n’empêche que deux modes d’évaluation sont possi-bles, mais logiquement irréductibles, en ajoutant le fait que cette théo-rie du capital humain ne prend en compte évidemment que les aspectsmarchands de chaque individu.

Une telle approche néo-libérale ne saurait choquer ceux qui sontéduqués et préparés à l’application de la doxa managériale. Dans unpetit livre décapant, intitulé J’ai fait HEC, et je n’en suis pas fière, l’au-teure relate le mode de formation à un comportement opportuniste,d’adaptation individualiste à un milieu agressif et concurrentiel, propreaux bureaucraties privées ou publiques (y compris les partis politiques,les syndicats et autres groupements hiérarchisés). Le chacun pour soi, magnifié par la pratique du concours, spécialité typiquement hexa-gonale, étant élevé à la hauteur d’une institution, les modes d’évalua-tion individuelle aux divers niveaux de la hiérarchie jouent un rôledéterminant. Afin de contrer le risque permanent d’opportunisme deleurs manageurs et collaborateurs, les bureaucraties managériales ontdû élaborer tout un arsenal de techniques d’évaluation reposant sur descritères techniquement adaptés, tels que le degré d’atteinte des objec-tifs, le bilan de compétences, ...


4 D’où les contrats de mariage incluant les indemnités en cas de divorce, pratique typi-quement américaine, qui ne laissait pas de nous étonner en cours, dans les années 60.Autres temps, autres mœurs…


Mais toute médaille a son revers. En particulier, ne sont prises encompte que les capacités individuelles entrant dans la boîte noire de laGPEC. Par définition, les capacités ou compétences liées à l’innovationdans l’organisation sont difficilement valorisées. Comme le rappelleAnnie KAHN (Le Monde, 12/12/2012) 5, en citant Ethan BURRIS,professeur à l’Hôpital de New-York, qui, face au silence des employés,« constatait que c’était parce qu’ils avaient peur dans 20% des cas.Peur de représailles, peur de dire une bêtise, une absurdité ». Il prenaitle cas des infirmières dans son hôpital : dans une enquête, 44% netransmettaient pas leurs idées, leurs suggestions aux chirurgiens aveclesquels elles travaillaient. Quant aux boîtes à idée, dit E. BURRIS,« les manageurs ont des emplois du temps d’enfer. Et ils n’ont aucuneenvie d’entendre parler de nouveaux problèmes à résoudre ». Et, ajouteA. KAHN, « d’autant qu’ils ressentent souvent ces suggestions commedes menaces et préfèrent donc les enterrer ». D’après une enquête, uneinfime minorité d’entreprises incluent les innovations dans l’évaluationindividuelle, donc dans les bonus. Constat fort éloigné des discoursconvenus sur les voies de l’excellence, et l’épanouissement personnelpar des pratiques créatives au sein de l’organisation. Et qui expliquepourquoi ces salariés de tous niveaux hiérarchiques préfèrent démis-sionner, être externalisés, prendre une retraite anticipée, etc, et créerleur propre entreprise. On verra que les méthodes d’évaluation bureau-cratiques (managériales) accentuent le conformisme des conportementset la frilosité des attentes.

Pour pimenter le débat, on citera le cas du Professeur LE BIHAN.Celui-ci avait trouvé le principe de l’IRM depuis belle lurette, sous lenom d’IRM de diffusion. Mais, dans son service hospitalier, il s’estheurté au scepticisme, voire à l’hostilité des confrères et collaborateurs,lesquels avaient floqué sur des teeshirts, devant : « diffusion, infusion »et derrière ; « confusion ! ». Les « sphères supérieures » ont sans doute reproché à cette innovation de ne pas avoir été programmée(normal, puisque c’est nouveau…), et en conséquence, de ne pouvoirêtre financée.


5 Les exemples sont essentiellement pris dans le quotidien Le Monde, parfois au fil del’écriture. Ce procédé a pour but de souligner que les problèmes d’évaluation sont omni-présents dans notre vie quotidienne, au point que nous avons nous-même un « devoird’évaluation » du lyrique au critique, des informations déversées quotidiennement. Ceque les philosophes , ces empêcheurs de tourner en rond, appellent le libre-arbitre.


Finalement, après de longues années, le procédé d’IRM par diffusionest utilisé couramment dans tous les pays du Monde (je peux en témoi-gner…).

5. De « l’homme marchandise » à « l’animal laborans »A la fin du 19ème siècle, se développent les disciplines expérimenta-

les. Les positivistes partent du principe que les faits ont toujours raison,qu’il faut les observer, les saisir, les dénombrer, les traiter, et, enfin, entirer des conséquences pratiques ou théoriques, sous forme de lois. Au-delà des sciences de laboratoire (de la Terre et de la Vie), et desSciences Appliquées (Sciences et Techniques de l’Ingénieur), le recoursaux chiffres et aux méthodes statistiques va concerner également lapsychologie expérimentale - par exemple, l’évaluation du quotientintellectuel par BINET -, et la sociologie, par exemple, les causes dusuicide selon DURKHEIM. Cette approche « scientiste » va être pour-suivie en psychologie et sociologie du travail, en se fondant largementsur l’école comportementale, dite « behavioriste ». En caricaturant (àpeine), le principe fondateur veut que chaque individu se comporte sousforme de réponse(s) à un ou plusieurs stimuli. Si la Direction augmen-te la prime de rendement, il travaillera plus intensément ; si des objec-tifs précis de résultats sont donnés par le service compétent, l’individusera plus motivé. Par exemple, l’obligation de signaler sur une ficheapposée dans l’ascenseur de l’hôpital l’heure de passage de l’employéechargée du nettoiement, avec sa signature, devrait l’inciter à être plusperformante, efficace, et devrait en conséquence augmenter l’indice desatisfaction des usager - la vision de la fiche dûment remplie consti-tuant un stimulus qui entraine une réponse, la satisfaction 6, avec le caséchéant une prime à la clé (ou le maintien de l’emploi…).

Certes, le béhaviorisme a été supplanté après la Seconde GuerreMondiale par d’autres écoles de psychologie sociale, notamment


6 Mais cette approche évacue toute initiative informelle de la part de l’employé(e) qui nerentre pas dans les clous de la procédure, et qui peuvent être cependant beaucoup plusimportante. Elle peut par exemple, observer que l’ascenseur est dangereux pour certainsdéplacements de patients, ou que les fléchages sont mal faits. Elle pourrait même suggé-rer des améliorations à partir de ses perceptions et observations. On connait la répon-se…y compris les réactions hostiles des collègues, qui pourraient voir leur travail remisen cause.


l’Ecole dite « des Relations Humaines ». De façon générale, ces écolesréfutent la liaison mécaniste stimulus-réponse, qui n’est pas sansévoquer la simulation électrique d’une patte de grenouille, au pointqu’Hanna ARENDT parle d’ « animal laborans ». Elles introduisentd’autres modes de comportements (satisfaction au travail), d’autresinfluences (groupes et ambiance de travail), d’autres motivations(valeurs extérieures au travail).

Mais, globalement, le réflexe béhavioriste reste largement ancré dansla démarche bureaucratique, car il facilite l’usage des statistiques, en secentrant sur des données factuelles repérables aisément, tant sur lestypes de stimuli que sur les modes de réponse, et sans avoir - autreavantage - à entrer dans des données qualitatives ou extra-profession-nelles, bref, en se cantonnant à la stricte objectivité des chiffres.Témoignent de cette attitude l’embarras des directions devant les cas desuicide d’employés et de collaborateurs, comportements considéréscomme anormaux, irréductibles aux mobiles strictement béhavioristes.

Il est clair que les comportements dits « hypermodernes » mettent àmal cette approche de l’évaluation des hommes de l’organisation, pourau moins deux raisons :

• Sur le plan psychologique, l’individu a considérablement élargison champ de vision, si on le compare à la condition ouvrière décri-te dans l’entre-deux-guerres. Cette ouverture s’est traduite durantles Trente Glorieuses par un arbitrage croissant des babyboomersentre l’activité de travail et le loisir. L’élévation du nouveau deformation des nouvelles classes moyennes a pu rendre les cadres etautres cols blancs plus exigeants en matière de satisfaction autravail - les rendant, paradoxalement, d’autant plus critiques surleurs conditions de travail… accentuée, évidemment, par le déclindes activités de deuxième génération industrielle, où ils avaientprospéré.

• Sur le plan sociologique, l’individu est désormais ancré dans unemultitude de réseaux sociaux. Si l’on pense immédiatement auxréseaux du Web, il faut aussi prendre en compte les nouveauxusages propices au nomadisme, depuis les changements d’activitéset de postes jusqu’à l’éclatement des structures familiales tradi-tionnelles.

Sur ces deux points, les organisations bureaucratiques (privées,publiques, associatives) restent majoritairement scotchées dans des



visions héritées de la fin du 19ème siècle, telles que décrites par MaxWEBER avec la « cage de fer », à savoir un système hiérarchisé etprocédural, refermé sur lui-même, où les têtes pensantes dictent auxmembres actifs ce qu’ils doivent faire. En témoigne la répugnance auchangement (non programmé), donc à l’innovation, l’une des explica-tions majeures de notre déficit croissant de compétitivité. Les avatarssubis par le professeur LE BIHAN signifient bien, en effet, que l’inno-vation est perçue comme source de confusion ! Or, les modalités del’évaluation ne font qu’accentuer cette dérive propre au phénomènebureaucratique, et l’on ne saurait dire en l’espèce que les bons comptesfont les bons amis !

6. Les mécomptes des comptesou les tactiques statistiques

On attribue à Mark TWAIN (ou à DISRAELI 7) l’aphorisme selonlequel « il ya trois sortes de mensonges : les mensonges, les sacrésmensonges, et les statistiques » : encore écrivaient-ils au 19ème siècle !La techno-science, la bureaucratie, l’empirisme logique consacrent laprimauté des faits, pour autant qu’on puisse en faire des chiffres et lescompter. Les actualités fourmillent de cas de statistiques apparemmentscientifiques qui suscitent de multiples contestations et controverses.Celles-ci concernent pour l’essentiel le mode de collecte, la méthodo-logie, mais aussi la définition des concepts invoqués, leur transcriptionen tant que fait, d’une part, et chiffrable, d’autre part. En prenantquelques exemples symboliques tirés de l’actualité, on se demandera sile degré d’incertitude des résultats n’est pas lié à une manipulation plusou moins volontaire. En d’autres termes, le mythe de la neutralité deschiffres, constamment invoqué dans les modes d’évaluation bureaucra-tiques, risque de voler en éclat.

Premier exemple : Le Monde présente (18/12/12) une « expérien-ce inédite » de l’Institut Montaigne qui « a choisi 25 Français pourproposer des pistes de changement » du système de santé. Ces person-nes, a priori peu au fait des arcanes du système de santé, ont suivi deuxsessions de rattrapage (« intenses ») au cours de deux week-ends, tous


7 En fait Disraeli affirme que « les statistiques sont la forme la plus évoluée du menson-ge ».


frais payés, indemnités en sus. De ces discussions, y compris avec desexperts, Le Monde croit pouvoir titrer qu’ « une impression se dégageassez vite : les médecins font l’objet d’une défiance inattendue de lapart des citoyens ». L’article utilise à diverses reprises l’expression :« les citoyens demandent que…expriment… insistent sur… », commes’il s’agissait d’un rapport d’expert, même si, est-il précisé in fine, « toutefois, 25 personnes ne suffisent pas pour constituer un échan-tillon représentatif de la population française ». Certes, mais il faudraitajouter que les opinions émises sont traitées comme des faits, sans s’in-terroger, par exemple, sur l’effet de groupe, sur le relativisme et lesubjectivisme des verbatims.

Le deuxième exemple prête davantage à la controverse, voire àla polémique (Le Monde, 21/12/12). Deux ONG mettent en cause laCommission Européenne au sujet du changement statistique dans l’éva-luation, au titre des bonnes pratiques des IAA, du taux de pesticidescontenus dans les aliments, La commission estime que le taux d’incertitude dans les mesures effectuées doit s’évaluer à 50%... desorte que, par exemple, un taux de 2% enregistré d’un certain pesticidedoit être ramené à 1%. En conséquence, le taux effectif peut allerjusqu’à deux fois la limite autorisée. De sorte que, si le pourcentaged’échantillons contrôlés contenant des résidus mesurables de pesticidesest passé de 38 à 40%, le pourcentage des échantillons au-delà des limi-tes maximales de résidus (LMR) est tombé de 4 à 1,5% ! La commis-sion justifie ce mode d’évaluation par le fait que les laboratoires obtien-nent des évaluations divergentes sur un même échantillon, et que c’estdonc une façon de tendre vers l’harmonisation européenne, sachant queles LMR, bien en-dessous des seuils sanitaires, servent « à s’assurerque les bonnes pratiques d’utilisation des pesticides sont bien respec-tées par les producteurs ». L’intérêt majeur de cet exemple est de réfu-ter à un double titre la notion d’évaluation objective ou neutre. Nonseulement les méthodes d’évaluation ne débouchent que sur des résul-tats probables, avec de grandes différences selon les prélèvements,mais aussi le choix des critères d’évaluation et des seuils repose sur desconsidérations de politique générale de l’organisation, et de stratégievis-à-vis des partenaires.

Le cas suivant renforce l’importance des intentions, cachées ounon, conscientes ou inconscientes, sur le rôle des méthodes et critè-res d’évaluation (Le Monde 21/12/12). Les statistiques publiées par



l’ONDRP 8 révèlent, fin 2012, une augmentation spectaculaire de ladélinquance sur l’année, dont s’empare l’opposition. Or, il s’avère quecette explosion se situe dans les zones de gendarmerie, et qu’elle estdue à la faible utilisation, dans les gendarmeries, du logiciel Pulsard’enregistrement des mains courantes, qui devait être généralisée en2011. Or, le patron des gendarmes avait, avant la campagne présiden-tielle, recommandé de lever le pied sur l’enregistrement des plaintes,afin « de viser un bilan favorable de l’évolution de la délinquance en2011 ». L’ explosion de la délinquance résulte donc d’un simple rattra-page dans l’enregistrement Pulsar des mains courantes. Sans entrerdans les procès d’intention, ce cas illustre le rôle crucial des raisonspour lesquelles on souhaite évaluer quantitativement certains phéno-mènes, puis l’exploitation qu’on peut en faire, tant il est avéré que quiveut noyer son chien l’accuse de la rage.

Le quatrième volet de notre quête du Graal de l’évaluation portesur l’outil-phare de la gestion, l’outil comptable. La religion et l’ex-ploitation du chiffre comptable à diverses fins de politique généralen’est pas récente. Rappelons que l’invention de la partie double repo-sait sur le souci de rassurer, mais aussi de contrôler les clients, enévaluant leur crédit, dans tous les sens du terme, et ce que la banqueportait à son débit. L’évaluation chiffrée, le plus souvent sur la base dedonnées comptables, a explosé du fait du développement de l’OST, dela comptabilité industrielle (analytique), du contrôle de gestion, de laGPEC, etc, à mesure que les méthodes de management se voulaientplus scientifiques et avancées.

Au début des années 2000, l’administration américaine, suivie parl’Union Européenne, avait décidé de rendre obligatoires les normesIFRS pour évaluer les entreprises. Celles-ci devaient passer de l’éva-luation des actifs au coût historique à la valeur de marché déterminéepar le marché boursier. Mais l’effondrement des actifs financiers entrai-nait l’enregistrement de moins-values à une telle valeur abyssale quel’application de la norme IFRS 9 a été suspendue dans nombre de pays(sans compter les pays où il n’existe aucune société nationale cotée enbourse), de telle sorte que les deux normes comptables coexistent.Bernard COLASSE, professeur à Dauphine, suggère que chaque bloc


8 Observatoire National de la Délinquance et de la Réponse Pénale.9 International Financial Reporting Standards


économique ait ses propres normes comptables, mais, en réalité, laquestion-clé est de savoir quelle logique l’emporte : la logique finan-cière d’évaluation sur le marché financier (IFRS) ou la logique écono-mique d’évaluation à l’usage des actifs de l’entreprise. Ce qui nousramène au problème du traitement des amortissements, évoqués audébut de cette contribution, donc à la valeur du capital...

Force est donc de constater qu’il n’existe aucune logique formelledominante qui l’emporte, mais qu’en revanche les choix politiques etéconomiques conditionnent le choix entre une évaluation axée sur lesmarchés financiers transnationaux, et une évaluation davantage fondéesur les actifs générés par le management stratégique des firmes, cotéesou non. Bref, deux conceptions de l’économie, qui renvoient à deuxméthodes d’évaluation radicalement différentes.

7. De l’ordinal au cardinal : l’aporie du concept mouliné en chiffres Y compris dans le domaine des sciences morales et politiques, de

l’homme et de la société, nombreux sont ceux qui pensent qu’il n’y ade scientifique que ce qui est dénombrable et chiffrable 10. Cette visionpositiviste et techno-scientiste a donc conduit les responsables de toutpoil à s’engager sur le terrain glissant de la mise en chiffres de phéno-mènes qualitatifs.

L’exemple le plus courant est l’utilisation de questionnaires d’en-quêtes, dites d’opinion, de sondages. Dès l’école, cela se traduit pourl’écolier nord-américain par l’évaluation à l’aide de Questionnaires àChoix Multiples (QCM), censés être plus objectif que, par exemple, les


10 En témoigne la mise en place d’une méthode d’évaluation des chercheurs sur la basede leur nombre de publications académiques et du nombre de citations de celles-ci,comme le classement Harzing. Cette méthode d’évaluation, singée sur les disciplinesexpérimentales, a fait l’objet de vives critiques. En particulier, cette méthode ne prendpas en compte les ouvrages, un peu comme si on évacuait la « Théorie Générale « deKeynes, les travaux de Freud, etc. Depuis, les méthodes d’évaluation de la « perfor-mance » des chercheurs ont été amendées, sans que la philosophie de départ ait étéchangée fondamentalement. De plus, la quantité n’est pas nécessairement synonyme dequalité, la notoriété (citations) peut reposer davantage sur des travaux « exotériques »(vulgarisateurs) qu’ « ésotériques » (académiques) , etc.


dissertations 11. Appelé à œuvrer plus tard dans une organisationbureaucratique, l’élève est ainsi conditionné à répondre à des question-naires qui seront ensuite quantifiés.

• La définition quantitative de la pauvreté constitue un exemple caricatural de l’ « extrême difficulté », pour ne pas dire plus, à saisir ce qui relève du qualitatif.

« Etre pauvre, une réalité difficile à mesurer » (Le Monde,11/12/12) : dans une enquête des Echos, un Français sur deux déclare seconsidérer comme pauvre ou sur le point de le devenir. « Déclarer », « considérer », « sur le point », ces mots expriment une opinion parti-culièrement subjective, personnelle, dont la sincérité est limitée parl’altérité, le fait qu’elle « s’adresse à... ». Or, de surcroît, les comparai-sons internationales montrent que le Français est tenté, plus que dansd’autres pays, d’exprimer une opinion plutôt négative, voire vindicati-ve ou revendicatrice, ce qu’on reverra plus loin en ce qui concerne laconfiance. Si l’Anglais fait du temps un sujet de conversation, il s’entient aux aspects météorologiques ; en revanche le Français se plaint dela pluie qui va pourrir les récoltes ou de l’absence de pluie qui va lesdessécher, propos généralement suivis d’inquiétudes sur les boulever-sements climatiques de la planète (voire l’incompétence desautorités). André SIEGFRIED, dans son génial petit ouvrage L’Ame desPeuples, se réfère aux racines paysannes, quand le serf devenu manantet bientôt fermier, ne tient pas à étaler ses richesses 12.

En d’autres termes, l’éthos, l’ensemble des valeurs qui modèlent lesystème cognitif d’un individu, souvent plus proches du limbique quedu cortical, influencent inconsciemment les réponses réflexes, suppo-sées objectives, raisonnables, raisonnées, voire rationnelles d’un indi-vidu (quand on sait qu’aux Etats-Unis plus d’un tiers des citoyenspensent que c’est le Soleil qui tourne autour de la Terre…). Il est clair


11 Ce qui n’est pas totalement faux, à condition toutefois que les réponses possibles nesoient pas ambigües. Or, il est, dans les disciplines essentiellement qualitatives, voirespéculatives, facile de montrer qu’il n’existe pas une seule solution, mais que « çadépend » - expression que je contraignais mes étudiants à utiliser systématiquementavant de répondre. Le QCM est en revanche utile lorsque l’on se fonde sur des faitsprécis ou des définitions univoques. 12 Cf le célèbre sketch de Fernand Raynaud, ponctué de « ça eût payé ». .. et, bien enten-du, les fables de La Fontaine « Travaillez, prenez de la peine, etc. »


que se présenter comme pauvre n’a pas le même sens en fonction dumilieu d’appartenance, de la direction de l’ascenseur social pour l’indi-vidu et sa communauté (famille, ethnie, village, profession, etc) 13. Ceà quoi il faut ajouter les éléments personnels, la psyché de l’individu,ainsi que ses désirs (sa libido), ses attentes, ...

La sagesse populaire tempère ainsi la notion de pauvreté. Toutes cesobservations banales n’empêchent pas les experts de tenter d’évaluerl’inévaluable, car la lutte et la protection contre la pauvreté sont aucœur des politiques sociales. Donc, en France, le seuil de pauvretémonétaire a été fixé à 60% du revenu médian de la population (quipartage la population en deux). En 2010, 14% de la population vivaienten-dessous de ce seuil, soit 964 euros pour une personne seule, et moinsde 781 euros pour la moitié d’entre elles. L’Observatoire des Inégalitésa aussitôt critiqué ce critère dual, en arguant qu’ « on incorpore dans lapauvreté des situations sociales très diversifiées (…) de l’extrêmedénuement aux milieux sociaux modestes…A force d’élargir le conceptde pauvreté, celui-ci change de sens ». Ajoutons le paradoxe suivant :si les riches s’en vont, ou s’appauvrissent, cela abaisse automatique-ment le seuil de pauvreté… On a alors proposé une évaluation multi-critère, en nommant « démunis » les ménages subissant au moins 8privations sur un total de 27, évaluation qui aboutit également à 14% dela population… sauf que ce ne sont pas les mêmes pauvres, mais parexemple, les ménages surendettés. L’INSEE, l’Observatoire de laPauvreté et de l’Exclusion sociale travaillent dès lors à une évaluationbeaucoup plus fine qui partirait du reliquat (le « reste à vivre ») une foispayées les charges incompressibles (loyer, eau, gaz, électricité) : leproblème est alors reporté sur la définition de ces charges : ainsi, unménage vivant en milieu « rurbain » doit nécessairement effectuer desdéplacements en automobile (faute de transports collectifs) pour serendre à son travail.

• Dans le même ordre d’idées, on citera l’évaluation du chômage et des chômeurs.

Avec des incidences politiques encore plus importantes, la notion de


13 Ayant sympathisé en VVF avec des syndicalistes de la sidérurgie Lorraine, déjà encrise (en 1975), ceux-ci avaient évalué le revenu d’une personne « riche » à un chiffrequi avait utilement permis au « prof » qui se trouvait « mal payé » de remettre les pendu-les à l’heure…


chômage et de chômeur s’est complexifiée en une multitude de situa-tions, faute d’arriver à une définition incontestable pour l’ensemble desparties prenantes (administrations, entreprises, syndicats, ...) 14. A l’évi-dence, selon la définition choisie, les évaluations changent. Ainsi, leconcept de chômage déguisé a été surtout retenu pour définir la situa-tion d’emplois peu productifs, voire fictifs, dans les pays dits « sous-développés », en évitant de l’appliquer aux pays dits « avancés ». Déjàaffectés par la crise de la société salariale, une telle évaluation auraitdes effets dévastateurs…En contrepartie, il faudrait prendre en comptel’économie souterraine (travail au noir), voire clandestine (activitésmafieuses). A Montpellier, une étude de l’Equipement a permis d’éva-luer le « hors facture » dans le BTP à 40%...

• Toujours dans ce même ordre d’idées, la notion d’innovation a donné lieu à de multiples controverses.

Au plan des pratiques innovantes, on s’en tient à la définition (large)dite du « manuel de Frascati ». Toutefois, les gouvernements et lesorganisations internationales, comme l’OCDE, ont entrepris descomparaisons internationales de l’innovativité des différents pays, dansl’intention évidente de la relier à leur dynamisme, leur esprit d’entre-prise et leur compétitivité. On a alors choisi un critère apparemmentincontestable, à savoir le dépôt de brevets. Mais les entreprises, encou-ragées par les administrations publiques de certains pays, notammentasiatiques, ou obéissant à une éthique de protection, ont biaisé l’éva-luation en déposant systématiquement des brevets, quelle qu’en soitl’importance. Par contre, les petites entreprises, start-up y compris,craignent, en déposant un brevet, de le voir copié par un grand groupe,contre lequel le procès est pratiquement impossible (pour vivreheureux…). Par ailleurs, la lourdeur bureaucratique de certains pays,comme la France, a longtemps freiné la procédure de dépôt de brevet,notamment ceux issus des recherches publiques (CNRS, INRA,INSERM…15).


14 Je commençais d’ailleurs mon cours d’économie politique de première année endécortiquant le « concept » de chômage, dans le but avoué de montrer à ces économis-tes en herbe qu’ils allaient étudier une discipline relevant des sciences morales et poli-tiques, où l’objet est lui-même objet de spéculation…15 Les choses ont été améliorées après qu’un procédé innovant ait été copié par un groupeétranger, car le brevet n’avait pas été déposé à temps !


Bref, la France se situe dans un rang qui, fondé sur ce seul critère, lafaisait apparaitre comme moins, voire peu innovante par rapport à sesgrands concurrents. Or, une étude récente d’un cabinet, le Top 100Global Innovators de Thomson REUTERS affine l’évaluation, entenant compte, au lieu du nombre, de la qualité des brevets et de leurinfluence. La France arrive alors en 3ème rang, derrière les Etats-Unis etle Japon, avec 13 entreprises sur 100 parmi les plus innovatrices auMonde. Bref, il suffit de changer le thermomètre…

8. Le poil à gratter de l’évaluation chiffrée :le primat de la subjectivitéMaîtrisant l’outil technique, les techniciens de l’information ont

développé des méthodes et des outils d’évaluation des sentiments, desniveaux de satisfaction, bref, des états d’âme. On pense évidemment auplus commun d’entre eux, le sondage, inventé par l’AméricainGALLUP. Mais il existe une quantité d’autres méthodes, dont la géné-ralisation et l’exploitation tous azimuts font problème. Il en va ainsinotamment pour évaluer le moral (sinon la morale…) dans les organi-sations - ce que nous avons dénommé « l’effectivité », pour la distin-guer de l’évaluation de la performance en termes d’efficacité et d’effi-cience.

On notera en passant que l’évaluation de la performancemorale n’a de valeur managériale que pour autant qu’elle a des rela-tions avec l’efficacité (atteinte des objectifs fixés) et d’efficience (utili-sation des ressources et des capacités). On a alors recours à des évalua-tions fondées sur des faits (grèves, démissions, absentéisme,pathologies, ...). L’essentiel doit, ou devrait, ensuite reposer, au-delà duchiffrage, sur la détection des vrais problèmes de fond inducteurs deséventuels dysfonctionnements. Ce sont alors moins les chiffres absolusque les valeurs relatives - augmentation ou diminution, traduits enaggravation ou amélioration- qui importent.

Mais, à l’évidence, le stade crucial est celui de l’interprétation desévolutions dans les appréciations, les opinions, les sentiments, les juge-ments déclarés à l’enquêteur, souvent exigés, pour apparaître commespontanés, de façon abrupte, volontairement sans commentaires niexplications du choix, qu’il s’agisse d’un sondage sur l’évaluation d’uncandidat ou d’un parti politique, ou d’une nouveauté commerciale.



L’évaluation de la satisfaction déclarée au sujet d’une prestation deservice a fait l’objet d’une thèse 16. En interrogeant des clients d’hôtels, d’agences de voyage, d’établissements de santé, la conclu-sion, qui n’est paradoxale qu’en apparence, aboutissait à séparer les insatisfaits en vraiment mécontents et en éternels insatisfaits. Cesderniers, très fidélisés, souhaitaient en réalité suggérer certainesaméliorations. De même, on pouvait distinguer les satisfaits, indiffé-rents ou nomades, et les vraiment satisfaits, cette dernière espèce étantfinalement assez rare pour que les hôtels et les restaurants n’hésitentpas, sur leur site à fabriquer des indices de satisfaction bidons... End’autres termes, le chiffre brut de l’évaluation n’a qu’un intérêt mineur,face au problème crucial, de savoir pourquoi les gens ont fourni uneréponse, et ensuite, cette réponse. Le problème est, en effet, que ce typede méthode part du quasi-postulat que l’individu répondant est ration-nel, en ce sens qu’il est censé avoir une connaissance « pure et parfai-te » du sujet sur lequel on l’interroge, donc une opinion bien arrêtée.J’ai souvenance d’un sondage IFOP par téléphone, dans lequel une voixneutre m’enjoignait de donner mon opinion (lapidaire) sur les candidatsde la circonscription où je devais voter, et bien entendu, en refusant desréponses du genre « Ça dépend » 17. Au demeurant, on sait que lessondeurs redressent ensuite les chiffres, chaque officine ayant sa propresoupe, tout en oubliant de rappeler au public la marge d’erreur statis-tique.

Il en découle bien souvent des conclusions et des exégèses pour lemoins discutables. Ainsi, Le Monde (23/12/12) commentant un sonda-ge Ipsos, titre : « 92% des Français sont contents de vivre en France »,ce qui laisse entendre un satisfecit général. Or le titre se poursuit sur unbémol, ajoutant : « mais la situation sociale crée des disparités ». Ainsi,les jeunes, les non-diplômés, les petits patrons, les sympathisants duFront National, nettement pessimistes, se déclarent dans une plusgrande proportion (jusqu’à 40%) avoir « sérieusement envisagé de quit-ter la France », en compagnie de l’extrême gauche et des Verts, et, à


16 Nah Nguyen, devenu par la suite, après sa thèse, doyen de l’université de Moncton.(Nouveau Brunswick, Canada). 17 Avouerai-je que je ne connaissais qu’un petit nombre d’entre-eux, et que, par vanité,je me suis cru obligé de donner mon avis sur de parfaits inconnus, dont certains sansdoute avaient été inventés pour vérifier la véracité de mes opinions… ?


hauteur de 50%… des musulmans. Les justifications restent majoritai-rement floues (« à cause de l’état d’esprit en France » et parce qu’ilsne sentent pas à l’aise dans la société telle qu’elle est), en rationalisantpar l’argument des problèmes de chômage ou de pouvoir d’achat.

9. Qui veut noyer son chien…ou le poids des préjugements

Dans cet esprit, il faut stigmatiser l’ouvrage publié, sous l’augusteégide du CEPREMAP, le temple de l’économie quantitative, et Ulm,temple de l’économie dite « pure », par ALGAN et CAHUC. Consacréà la « Société de Défiance », avec le sous-titre hautement scientifique(litote) : « Comment le modèle social français s’autodétruit », cet opus-cule a obtenu de la revue Lire le titre de meilleur essai 2007. En fait, lesauteurs reprennent la vieille antienne selon laquelle la France n’auraitpas l’esprit d’entreprise. Ainsi, chaque année, en prenant un certainnombre d’items censés être pertinents, un organisme (GlobalEntrepreneurship Monitor) procède à l’évaluation du degré d’entrepre-neuriat de chaque pays. Les items retenus sont - heureux hasard - bienadaptés aux institutions nord-américaines et nord-européennes, sansque soient prises en compte les spécificités propres à chaque pays ougroupe de pays 18.

Le « pape du management », Peter DRUCKER, avait de longue dateplus que critiqué le mythe de l’esprit d’entreprise américain, en souli-gnant notamment que les innovations et créations d’entreprises étaientpour l’essentiel le fait des immigrés, et certainement pas des grandstrusts. En témoigne la Silicon Valley, où dominent les start-up asia-tiques (indiennes tout particulièrement).

Quoi qu’il en soit, nos auteurs constatent que « c’est le mélange decorporatisme et d’étatisme du modèle social français qui suscite laméfiance et l’incivisme » en déduisent que « le déficit de confiance etde sens civique réduit significativement et durablement l’emploi et le


18 Problème identique à celui du fameux « classement de Shangaï » des universités, quioublie qu’en France les organismes de recherche publics, voire parapublics, sont en-dehors des universités (ainsi que les grandes écoles : l’Ecole de Chimie, à Paris, a ainsiobtenu plusieurs Prix Nobel).


revenu par habitant. Mais la défiance n’a pas seulement un coût écono-mique : les enquêtes disponibles montrent que les gens se déclarentd’autant moins heureux qu’ils disent se méfier de leurs concitoyens ».Dès l’introduction, le mot de François HOLLANDE - « Je n’aime pasles riches » - prononcé en juin 2006, est placé en exergue, façon d’im-puter la défiance à « la Gauche », et, plus largement à l’ensemble desFrançais, qui « pensent (…) que l’on devient riche en profitant d’unsystème inégalitaire dans lequel les réseaux de relations conditionnentla réussite », propos qui semblent plutôt viser la Droite… »

Page 56, l’intention apologétique est (enfin) affichée clairement : « La confiance mutuelle et le civisme sont essentiels au bon fonction-nement des marchés, car ils facilitent une concurrence pacifique etéquitable. A ce titre le déficit de confiance des Français est logique-ment (sic) associé à la peur du marché. Cette peur suscite une deman-de de réglementation limitant la concurrence. Mais la limitation de laconcurrence crée des rentes de situation qui nourrissent la corruptionet entretiennent la défiance mutuelle » 19. Les auteurs se réfèrent(malencontreusement) à la notion rousseauiste de « sympathie mutuel-le », développée par Adam SMITH en 1759 dans La Théorie desSentiments Moraux… qu’il abandonnera en 1775 dans La Richesse desNations, ouvrage dans lequel il souligne que, c’est recherchant d’abordson propre intérêt 20 que, avec l’aide de la « Main Invisible » de laconcurrence, on contribue à l’Intérêt Général.

Reste à confirmer statistiquement ces aphorismes. Loin de s’appuyersur une étude française, nos auteurs se réfèreront à une étude… améri-caine, parue dans International Social Survey Program (1999) etValues World Survey (1990 et 2000). Dans des pays, majoritairementmembres de l’OCDE, sont posées à un certain nombre (non précisé) de personnes les questions suivantes, d’abord sur la confiance (« pour arriver au sommet, il est nécessaire d’être corrompu » ; « je


19 Publiée en 2007, cette envolée ultra-libérale prend toute sa saveur après avoir subi lacrise des subprimes et autres junk bonds…20 Williamson, Prix Nobel, parlera, lui, d’ « opportunisme » dans les transactions.Ajoutons que Smith, comme son disciple J-B Say, aura des mots très durs sur le compor-tement incivique et peu fiable. Il écrit par exemple : « Il n’est pas d’exemple où desentrepreneurs se réunissent, serait-ce que pour quelque partie de plaisir, sans monterune conjuration contre le public ».


n’ai aucune confiance dans la justice », « dans le Parlement », « dansles syndicats »), puis sur l’incivisme (« il est injustifiable de réclamerindûment des aides publiques », « d’acheter un bien dont on sait qu’il a été volé », « d’accepter un pot-de-vin dans l’exercice de sesfonctions »). On en tire des évaluations chiffrées que l’on va ensuitecorréler à la question basique : « En règle générale, pensez-vous qu’ilest possible de faire confiance aux autres ou que l’on est (sic) jamaisassez méfiant ? ».

Au total, la France se trouve sur toutes ces questions dans une posi-tion exécrable, assez proche de celle des pays d’Europe du Sud, voirede pays en développement. Bref, nous sommes évalués, sur la base dece questionnaire, par voie de conséquence, comme un pays peu entre-prenant… ce que démentent bien d’autres statistiques, comme on l’a vuavec l’exemple des brevets, mais aussi nombre de chercheurs en entre-preneuriat de tous pays, ne serait-ce que par le taux de création netd’entreprises.

Plus au fond, ce petit ouvrage est exemplaire des limites de la trans-cription dans une présentation chiffrée de problèmes touchant auxperceptions, aux représentations, aux conventions communautaires, àl’habitus des organisations, voire à l’ethnologie, et, plus largement, nonseulement aux sciences de l’homme et de la société, mais aussi auxsciences cognitives. En effet, comme l’ont montré notamment leslinguistes et les sémioticiens, les mots sont certes des signifiants(confiance) qui se réfèrent à un signifié (qu’entend-on par confiance, etpourquoi veut-on parler de confiance ?). Or, ce mot n’a pas le mêmesens, selon ce que l’on entend signifier : par exemple, les Anglo-Saxonsdistinguent les mots trust (« in God we trust », inscrit … sur un billetde banque) et confidence ou faith. « Trust » exprime plutôt une convic-tion (à l’égard du marché, par exemple), « confidence » plutôt uneconfiance intuitu personae (« un homme de confiance », « confiance ensoi »), « faith » une connotation religieuse ou idéologique (foi en Dieu,ce qui n’est pas la même confiance que celle mentionnée sur le billetvert ). Il aurait donc été plus qu’intéressant d’avoir les expressions utili-sées, d’abord dans l’édition américaine, ensuite dans les questionnairesadministrés dans les différents pays : gageons que les traducteurs ont dus’arracher les cheveux !

En d’autres termes, une explicitation des mots utilisés, comme del’objet de l’enquête, s’avère nécessaire. Car, en l’espèce, en recevant la



locution « confiance », l’interlocuteur va cadrer sa propre perception dece qu’il va (doit ?) répondre en s’appuyant sur ses propres représenta-tions, ou alors (pire) en se demandant pourquoi on lui pose cette ques-tion et quelle est la meilleure réponse. Le risque du maintien du flou (laconfiance) est d’entretenir la polysémie et, partant, des réponses inap-propriées. Pour souligner les limites, voire plus, d’un tel questionnaire,évaluant la confiance dans une nation, il suffit de se référer aux valeursdominantes, au rôle des proximités (du voisin de palier au camarade depromotion 21), à l’éthos, c’est-à-dire aux valeurs propres à un milieu,constituant, au sens large, une communauté. Les débats sont perma-nents, dans tous les pays du monde, sur l’éthique individuelle, sur ceque chacun considère comme bien ou mal (morale), juste ou injuste(justice, équité), normal ou anormal (légitimité, licité, légalité), quitte àdéboucher sur des crises de société, jusqu’à des ruptures et des guerresciviles.

Mais, dans tous les pays, démocratiques ou non, on n’observe enaucun cas une telle homogénéité nationale de l’attitude à l’égard de laconfiance ! Tout simplement, parce que ce terme recouvre des infinitésde pratiques individuelles ou collectives, ayant leur propre singularitéau cas par cas. Demander si l’on fait confiance à la justice ou à telleautre institution 22 n’a pas de sens en soi, la seule réponse étant : « çadépend » (selon qu’il s’agit d’annuler une contravention, me punir,punir mon agresseur, résoudre le litige avec mon voisin, mon ex, ...). Enparticulier, la réponse est liée à la proximité (la proxémie, disent lessociologues) avec vos problèmes : plus vous êtes concerné, plus vousêtes tenté de donner un avis, mais celui-ci va varier au fur et à mesureque votre degré d’implication va varier, voire s’éloigner. Tant que vousn’êtes pas malade, vous avez une opinion très vague sur vos rapportsavec le milieu médical et hospitalier ; si vous tombez malade, votrejugement sera plus impliquant, mais, en même temps il sera plussubjectif, centré sur votre expérience personnelle, laquelle est parnature irréductible à celle des autres.


21 Exemple typique : le président Hollande a recruté beaucoup d’anciens énarques de sapromo (Voltaire) en qui il a toute confiance, en-dehors de leur appartenance politique.De façon plus générale, les « Corpsards » manifestent une grande « confiance » entreeux (et moindre avec les autres Corps d’Etat…).22 Ils auraient pu poser la question à l’égard du banquier…


Concernant une notion proche de la confiance, J.M. COURRENT apour sa thèse procédé à une comparaison de l’éthique des entrepre-neurs, en interrogeant des petits patrons dans le Sud (autour dePerpignan) et dans le Nord (autour de Lille), en leur proposant diffé-rents cas de pratiques, disons, discutables, et en leur demandant s’iltrouvait ça normal, juste, légitime, etc. Sans surprise, il a constaté desdifférences très sensibles sur les valeurs éthiques : dans le Sud, lespatrons les plus moraux (au moins dans leurs déclarations) étaient enfait originaires du Nord de la France…Sans tomber dans la caricature,les Méditerranéens, voire les gens au sud de la Loire, ont une concep-tion de la confiance différente, liée à l’histoire des peuples. Entre ledroit écrit romain (scripta manent) et les coutumes franques, orales àl’origine, le respect de la parole donnée n’a pas le même sens… Mêmesi les choses changent, dans l’artisanat méditerranéen, exiger un contratécrit est souvent perçu comme un signe de défiance.

10. Entre conformité et conformisme : de la reine de beauté à la voiture de l’année

Plus on sort des questions relevant de la seule techné, plus les métho-des d’évaluation s’avèrent arbitraires. Il en va tout particulièrementainsi du jugement esthétique, au sens large, lorsqu’il s’agit d’évaluer ledegré de perfection, d’harmonie, de beauté, d’émotion, etc, en ce quiconcerne toutes les œuvres impliquant une part de création personnelleet originale de celui qu’Hanna ARENDT appelle l’Homo Faber.L’évaluation peut alors partir dans deux sens très divers, voire opposés.

Dans sa thèse (« Treatise on Probabilities »), l’illustre économisteKEYNES a évoqué le paradoxe du concours de reine de beauté. Lesmembres du jury du concours de Miss France doivent se faire un juge-ment afin de voter pour la concurrente qui sera proclamée reine. Dèslors, leur jugement est moins esthétique que politique. Quelle que soitsa préférence (esthétique, locale, ...), l’électeur va se demander quelleest celle qui a le plus de chance de l’emporter. Ce faisant, chacun va seréférer à des critères de choix supposés être les plus probables (canonsphysiques, présentation orale, présence, ...).

En conséquence, les électeurs construisent collectivement un modèleauquel la Miss élue sera la plus conforme. Le jugement apparemmentindividuel débouche sur une évaluation conformiste (les Miss présentes



se ressemblent étonnamment, et toute miss non-conforme au modèleserait éliminée) 23. On retrouve cette même attitude dans les compéti-tions, les concours (sportifs, musicaux, ...), où le jury doit évaluer à lafois l’expertise technique et la singularité personnelle. Le conformismepeut se traduit par l’épreuve de figures imposées, comme on le voitdans le patinage artistique, ou la peinture sur un thème imposé pour lePrix de Rome… ou le concours d’agrégation. Le plus souvent, on intro-duit une procédure d’évaluation compliquée, avec un système de notessanctionnant les divers critères de jugement de la prestation. Or, à l’ar-rivée, les écarts entre les juges sont souvent importants, et les juge-ments parfois même opposés (occurrence fréquente dans les matchs deboxe, chaque juge ne voyant pas les mêmes coups), au point que l’on ainstitué des juges électroniques (fleuret électrique, chronométrage, ...).

En d’autres termes, dès l’instant que l’on a affaire à une évaluationde l’ordre du complexe (le tout - la Miss - étant supérieur à la sommedes parties…) on tente de simplifier le choix en intégrant, implicite-ment ou non, des critères procéduraux (taille, ...) auquel les électeurs oules juges se conformeront. Mais ce qui est censé réduire la part d’arbi-traire va à l’encontre de ce que l’on est censé rechercher dans le juge-ment esthétique, à savoir la créativité, l’inventivité et l’originalité. Onen veut pour preuve (Le Monde 21/12/12) que le mode de désignationde la « voiture de l’année » par 58 journalistes européens depuis 1964.Comme les films lauréats d’un festival, le choix annuel est l’objet detractations entre constructeurs et médias. En 43 ans, le jury n’a récom-pensé qu’une fois un monospace, a toujours snobé les 4x4 et ignoré leslow cost. En fait, ce prix est la chasse gardée des généralistes et laplupart des modèles-phares de chaque époque n’ont jamais été retenus.

Conclusion : la plus belle évaluation du mondene peut donner que ce qu’elle a...

Cette énumération des limites de l’évaluation pourra apparaîtrecomme excessivement critique et négative. Simplement, il s’agit de


23 Cette tendance au conformiste unanimiste a été étudiée de façon prémonitoire au débutdu 20ème siècle par Gustave Le Bon, au sujet de la « psychologie des foules », où ilmontre que la recherche du consensus va se concrétiser dans l’adhésion à un hommesupposé être le modèle de référence.


prendre le contrepoids, sinon le contre-pied de la logique dominante,qui veut que tout phénomène social et humain se résume sous forme dechiffres (avec ensuite des graphiques, des camemberts, ..., pour asseoirla conviction du récepteur d’images).

En réalité, le chiffrage intempestif pose plus de questions qu’il n’enrésout, pour la raison essentielle suivante : le qualitatif, dans la nou-velle modernité, devient plus important que le quantitatif, les systèmescomplexes, interactifs, intersubjectifs, plus importants que les structu-res hiérarchisées, les services plus valorisés que la transformationmatérielle des biens : dans un Lacoste, quelle est la part de la valeur lamarque par rapport au coût de production ? En conséquence, dès l’ins-tant que l’on touche au qualitatif, la subjectivité des représentationsdevient quasiment la norme. Il en découle les problèmes suivants,obstacles majeurs à une évaluation procédurale :

• Le solipsisme, soit le constat que chacun a sa propre perceptiond’un même fait, qu’il s’agisse d’un tableau, de la propreté d’une salle,de l’attitude d’un collègue.

• L’évolutionnisme, soit le fait que, à court ou à long terme, notrehumeur, et notre expérience changent, modifiant le sens de nos percep-tions, mais aussi des conceptions qui nous servent de référence. On neperçoit pas de la même façon dans le milieu familial ou professionnel,selon l’âge, mais aussi en fonction des évènements, petits ou grands,qui viennent perturber le champ cognitif. Bref, ce n’est jamais la mêmepersonne, ni le même contexte, les deux pouvant varier plusieurs foisdans la même journée, comme le montrent les changements vestimen-taires, du costume au jogging...

• Le relativisme, soit le fait que toute évaluation doit être resituéedans un contexte élargi - alors que, bien souvent, les évaluateurs cher-chent à cantonner l’interlocuteur dans une unité racinienne de temps, delieu et d’action. Tout individu a une rationalité élargie, qui inclut desconcepts et des logiques d’action extérieures au thème ou au champ del’évaluation, qui viennent polluer les réponses - par exemple, la priseen compte de l’environnement social immédiat, les micro-organisa-tions, avec cliques, clans et coalitions au sein de l’organisation, soit desenjeux de pouvoir, omniprésents en filigrane dans les évaluations.

• Le « méliorisme » (James), soit le fait que l’évaluation devraitfondamentalement déboucher sur une valorisation positive, donc moti-



vante, alors que bien souvent, dans le contexte managérial, elle tendplutôt à sanctionner et à dévaluer, le but, affiché ou non, étant de rédui-re, selon « l’art de couper les têtes », pour reprendre l’expression d’unsociologue.

• Le conséquentialisme, soit le fait de prendre en compte les effetssystémiques d’une décision fondée sur l’évaluation chiffrée. Dans unmonde structuré en réseaux d’appartenance de plus en plus différenciés,les conséquences doivent être aussi évaluées, ne serait-ce que pouréviter des effets en retour. Souvent, une décision prise isolément peutsembler opportune, avant que des conséquences imprévues (quoiquesouvent prévisibles) n’en découlent. Ainsi, la mise aux normes nouvel-les des hôtels, impliquant une meilleure qualité de service, peut être ensoi considérée comme un progrès. Mais elle impliquait des investisse-ments parfois élevés et exigeants pour arriver aux 100 points fatidiquesde la notation sur un grand nombre de critères. En conséquence, cetteprocédure a avantagé les chaînes hôtelières, et conduit en revanchenombre d’hôtels familiaux à jeter l’éponge, y compris dans des endroitsdéjà peu denses en activité hôtelière. Sauf à supposer que …

Pour enfin conclure, je laisse la parole à John STUART MILL (LaLiberté, écrit en 1864) : « La valeur d’Etat, à la longue, c’est la valeurdes individus qui le composent (…). Un Etat qui rapetisse les hommes,afin qu’ils puissent être entre ses mains les instruments dociles de sesprojets (même bienfaisants), s’apercevra qu’on ne peut pas faire degrandes choses avec de petits hommes ».

N’est-ce pas en définitive le problème fondamental de l’évaluationdans nos bureaucraties, qu’elles soient publiques, privées ou associati-ves ?



131De l’évaluation à la prospective des établissements sociaux et médico-sociaux

Vision X

De l’évaluation à la prospective des établissements sociaux

et médico-sociaux

Par Jean-Marie DESCAMPS, Daniel SENTEINet Laurent SENTEIN

10 JMD DS LS 131-152 15/11/13 16:13 Page 131

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1 2

La prospective au cœur du questionnement évaluatif

Proposition d’un référentield’évaluation prospective

pour le secteur social et médico-social

Cinq variables clés pour une évaluation prospective

De “l’évaluation créance”à “l’évaluation liberté”

L’évaluation et “l’art de la longue-vue”


Vision X :De l’évaluation à la prospective

des ESMS

1. De “l’évaluation créance” à “l’évaluation liberté”A l’image d’un film, les dirigeants cherchent à scénariser en continu

l’avenir de leurs organisations à l’horizon des prochaines décennies età le faire partager par les parties prenantes concernées 1. Tous les acteursinternes et externes des établissements et services ressentent plus quejamais le besoin de partager et d’actualiser la vision de l’avenir de leursmissions, de leurs métiers, et plus spécifiquement des futurs possibles.Le management de cette vision prospective par les dirigeants desétablissements et services est déterminante pour toute organisa-tion : association, établissements ou services, intervenants sociaux,usagers, partenaires…. La vision commune aura d’autant plus dechance de se réaliser que chacun y apportera sa contribution, animé dusens de l’action qu’il poursuit 2. Conscientes des “possibles” pour leursétablissements ou services, les équipes devraient accepter d’autantmieux d’appréhender les difficultés du quotidien. Parce qu’ensembletous les acteurs auront prévu l’avenir lointain de leur organisation, ilsagiront avec plus de conviction au quotidien pour qu’elle ressemble à


1 CHAUVIERE M., TRONCHE D., Qualifier le travail social, Dynamique professionnelle et qualité deservice, Dunod, Paris, 2002.2 DUCALET P., LAFORCADE M., Penser la qualité dans les institutions sanitaires et sociales, SeliArslan, Paris, 2000.

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ce qu’ils auront voulu qu’elle fût 3. Précisément resitués dans laperspective d’une vision à trente ans, les projets associatifs, d’établis-sement ou de service prennent une nouvelle dimension pour tous lesacteurs. En cela, on peut considérer que la prospective ne peut pas êtrepensée comme une approche spécifique, ponctuelle ou complémentai-re en marge du management stratégique et opérationnel d’une organi-sation, mais, tout au contraire, comme une de ses composantes à partentière. Ne serait-elle pas, de fait, le fil d’Ariane autour duquel la poli-tique, l’organisation, les activités et les partenariats s’élaborent ? Notrevision du futur semble résolument conditionner nos choix d’aujour-d’hui ; aussi, le management des dirigeants sera-t-il d’autant plus effi-cient qu’il intégrera à part entière l’approche prospective. Il sera d’autant plus pertinent qu’il bénéficiera de la vision prospective detoutes les parties prenantes internes et externes des établissements etservices.

L’évaluation, interne puis externe, peut constituer le point d’orgue dela vision prospective de tous les acteurs. En évaluant leurs organisa-tions telles qu’elles vivent aujourd’hui, ils auront grand intérêt à tenterde mesurer ce en quoi elles répondent à leurs objectifs à moyen et longterme. Pour évaluer cette capacité prospective de l’organisation àrépondre à ses objectifs futurs, les acteurs seront conduits à penserdemain, ensemble, puis à déterminer ce en quoi nos actions d’aujour-d’hui conditionnent leur avenir.

L’évaluation avec sa dimension prospective enrichit l’outil et le faitpasser du statut d’outil créance à celui d’outil liberté. Dans le premiercas, il existe pour vérifier la conformité d’un établissement et l’aider às’améliorer pour répondre aux exigences qui lui sont dévolues ; nousparlerons alors d’un “outil créance” au sens où, étant conforme, l’éta-blissement pourra continuer à exercer et à recevoir ses dotations.

L’évaluation devient “outil liberté” quand l’outil, partagé par tous lesacteurs, fait sens dans leur réalité compte tenu de leur vision communeà court, moyen et long terme. Si le quotidien oblige et contraint, seull’avenir nous permet d’être libre d’opérer, d’imaginer, de concevoir etprévoir, pour finalement orienter avec assurance notre quotidien,sachant où l’on va !


3 BERGER G., Phénoménologie du temps et prospective, P.U.F, 1964.

En ce sens, l’évaluation et la prospective ne font qu’un. Mettre enperspective l’évaluation est avant tout la mettre en phase avec lamission à court, moyen et souvent long terme des établissementssociaux et médico-sociaux. Les dirigeants auront certainement grandintérêt à revisiter régulièrement avec leurs principaux acteurs et parte-naires leurs approches du futur 4. Ensemble, ils découvriront des hori-zons que seuls, pris dans l’action et bien souvent la tourmente du quoti-dien, ils ne distinguaient pas encore 5.

2. L’évaluation et “l’art de la longue-vue” 6

Les dirigeants ont conscience que, chaque jour, ils sont amenés àprendre des dizaines de décisions sans avoir toujours toutes les infor-mations utiles. L’exigence du présent est telle qu’il leur faut pourtantdécider en prenant des risques anormaux. Pour Descartes, le risque estdans l’immédiateté, d’où le célèbre doute cartésien sur l’engagementdans le présent. Par contre, pour cet auteur, l’avenir permet toute liber-té d’action. Ces images, que les dirigeants et leurs équipes entrevoientsur les devenirs possibles du secteur et de leurs organisations socialeset médico-sociales, peuvent être comparées à des points de fuite, despoints qu’ils croient voir plus qu’ils ne les distinguent, qui appartien-nent autant au monde de la béance et du rêve qu’à celui du réel, tant laperception qu’ils en ont est fugace et fugitive. Et pourtant, ces pointssont bien là, fruits de leurs convictions, de leur vision du monde et decelle du secteur. Ils sont tangibles et bien peu stables puisque leurscontours se modifient sans cesse en fonction des éclairages ou desombres issus du contexte ou de l’environnement.

Ces points de fuite ne sont pas encore, pour tous les acteurs, ce qu’ilsdeviennent ou du moins ce que les dirigeants voudraient qu’ils soientdéjà. Aussi peu perceptibles soient-ils, les points de fuite ont une vertufondamentale parce qu’ils sont les reflets changeants des intentions desdirigeants puis de leurs équipes. Parce que la vision des dirigeants estautant le fruit de leurs expériences que de leurs espérances et de leur


4 MARCHESNAY M., Management stratégique, Les Editions de l’ADREG, 2007.5 DUMOULIN P., Travailler en réseau, Méthodes et pratiques en intervention sociale, Dunod, Paris,20036 SCHWARTZ P., The Art of the Long View : Paths to Strategie Insigh for Yourself and your Company,Currency, New York, 1996.

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vision du monde, l’approche apparaît souvent, aux acteurs eux-mêmes,comme aléatoire et risquée au regard de sa conception qui fait plusappel à l’intuition 7 qu’à une approche rationnelle de reproduction oud’extrapolation par exemple. L’approche prospectiviste doit pouvoir lesaider à valider, préciser ou amender régulièrement leurs visions et àréduire ainsi l’occurrence et la gravité des risques encourus, indispen-sables à la vitalité de leurs organisations.

Ces points de fuite sont confrontés à une réalité prégnante et tangi-ble qui est celle du quotidien et de l’immédiateté. Ce présent est fait decertitudes comparables, elles, à des points de mire qui apparaissent auxdirigeants comme des fatalités qu’ils subissent plus qu’ils ne les choi-sissent. Dans l’urgence, les risques sont d’autant plus grands que leschoix n’ont pas été anticipés et ne sont précisément pas éclairés par lavision des dirigeants 8. Le caractère souvent « dramatique » du présentne permet plus aux dirigeants d’analyser en profondeur les situationsqu’ils rencontrent ; leurs prises de risque sont alors considérables.

Les dirigeants prospectivistes sont en permanence confrontés auxbéances d'un futur incertain, mais qu’ils choisissent, et à la patence d'unprésent certain qu’ils subissent trop souvent. En permanence, ils disentprocéder à des allers-retours entre les points de mire de leur quotidienet les points de fuite de leurs visions. Ce va-et-vient entre certitudes etincertitudes, entre fatalité et liberté est générateur de vibrations et meten mouvement, en perspective et en relief, les sujets étudiés en leurdonnant vie et sens. L’immédiateté du quotidien, qui s’impose aux diri-geants plus qu’ils ne le choisissent, hypothèque la pertinence de leurschoix. La vision d’un court terme, à deux ou trois ans, d’un grandnombre de dirigeants, est en dissonance avec les engagements à vingtou trente ans qu’ils prennent directement ou indirectement avec lespersonnes qu’ils accueillent 9 .

Pour porter et défendre les valeurs du secteur, de nombreux diri-geants ressentent le besoin de “voir loin”. Beaucoup s’interrogentencore sur le choix d’une « longue-vue » et sur l’usage qu’ils doiventen faire10. Ils observent que, progressivement, le secteur devientconcurrentiel et qu’anticiper devient primordial pour subsister ; ils


7 BERGER G., Phénoménologie du temps et prospective, P.U.F, 1964.8 KAPLAN R. S., NORTON D. P., Le tableau prospectif, pilotage stratégique les quatre axes du succès,Editions d'Organisation, Paris, 1998.9 HATZFELD H., Construire de nouvelles légitimités en travail social, Dunod, Paris, 2001.

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comprennent que la pérennité de leur organisation dépend certainementde leur capacité à intégrer cette composante de la prospective et dumanagement prospectif qui l’accompagne. Ce qui est demandé auxdirigeants et constitue leur responsabilité, c’est de voir avant les autresce qu’ils ne distinguent pas encore. Pour pérenniser leurs établisse-ments et services dont les richesses en matière d’intervention socialesont largement prouvées, il leur est demandé d’anticiper aujourd’hui ense préparant pour ne pas réagir demain en improvisant. Le rôle des diri-geants est aussi de préparer leurs équipes à s’adapter à demain, auxchangements à venir et à leurs nouveaux enjeux11.

3. La prospective au cœur du questionnement évaluatifLa réponse méthodologique nécessaire à la résolution des question-

nements des dirigeants, peut nous être apportée par le père de laprospective, Gaston Berger 12. Il nous livre cinq concepts-clés dont lesdirigeants du secteur peuvent avantageusement tirer profit pour penserla démarche prospective de leurs organisations et l’intégrer dans leurquestionnement évaluatif.

Son premier concept, qui est “voir loin”, paraît s’appliquer parfaite-ment aux logiques et valeurs du secteur centré sur la pérennité de l’ac-compagnement des usagers pour des périodes pouvant atteindre une,voire deux ou trois générations. Dans le secteur social et médico-social,“voir loin” représente avant tout le contrat social passé avec chaque“usager” et la société 13.

Le deuxième concept de Gaston Berger est “voir large”. Il s’agit icid’intégrer toutes les parties prenantes internes et externes à la démar-che prospective. Si cette faculté à penser et agir ensemble est déjàlargement développée au sein des établissements et services, il semble-rait qu’elle ne le soit pas toujours pour les relations qu’entretiennent sesacteurs avec des partenaires extérieurs : familles, administrateurs, orga-


10 SCHWARTZ P., The Art of the Long View : Paths to Strategie Insigh for Yourself and yourCompany, Currency, New York, 1996.11 CHAUVIERE M., BELORGEY J.M., LADSOUS J., Reconstruire l'action sociale, Dunod, Paris,2006.12 BERGER G., Phénoménologie du temps et prospective, P.U.F, 1964.13 JANVIER R., MATHO Y., Mettre en œuvre le droit des usagers dans les établissements d'actionsociale, Dunod, Paris, 2002.

nismes de contrôle et de tarification, collectivités territoriales, adminis-trations, écoles, établissements sanitaires, établissements sociaux etmédico-sociaux, société civile… La démarche prospective devra préci-sément intégrer le plus largement possible tous ceux qui, de près ou deloin, sont concernés par l’existence des établissements et leurs missionset en sont à ce titre de véritables « parties prenantes » 14 .

Le troisième concept de Gaston Berger est “voir en profondeur”.Le père de la prospective nous engage à rechercher l’essence desphénomènes qui bousculent le secteur et participent à ses transforma-tions. Il s’agit des facteurs causaux qui sous-tendent les incertitudes. Sices dernières sont nombreuses, les facteurs causaux peuvent générale-ment s’appréhender sur les doigts d’une main et les expliquer toutes !C’est ainsi que l’alternative “faire” ou “faire faire” peut éventuellementconstituer un facteur causal en ce sens où elle participe à de nombreuxquestionnements et incertitudes majeurs.

“Prendre des risques” est le quatrième concept-clé de GastonBerger. L’auteur souligne la nécessité pour des dirigeants de se libérerde l’urgence et d’oser avoir des positions hardies même si elles sontcontraires aux actions engagées à court terme. Le dirigeant d’un établis-sement ou d’un service devra faire preuve d’ubiquité pour, tout à lafois, décider d’orientations prospectives pour son organisation à dix,vingt ou trente ans, et d’autre part, accepter quelquefois de prendre desdécisions opposées à des intérêts et attentes du moment et de lesconduire avec vigueur.

Le cinquième et dernier concept fort est en adéquation totale avec les valeurs et la culture du secteur : “penser l’homme”. Pour PaulValéry, “il s’agit de se représenter l’homme de notre temps, et cetteidée de l’homme dans le milieu probable où il vivra doit d’abord êtreétablie.” La représentation que se font les dirigeants de l’avenir deleurs organisations et du devenir de ses acteurs et de ses bénéficiaires,deviendra certainement ce qu’ils auront voulu qu’elle soit et qu’ilsauront, en conséquence, transformée en réalité. Tel est, en substance,l’esprit de ce concept qui privilégie l’intentionnalité et nous libère dufatalisme. En cela, elle est synonyme de liberté 15 .


14 JOHNSON G., SCHOLES H., Stratégique, Publi-Union, Paris, 2000.15 BERGER G., Phénoménologie du temps et prospective, P.U.F, 1964.

Comment les dirigeants du secteur peuvent-ils tirer profit des cinqconcepts présentés par Gaston Berger et prédire l’avenir de leurs orga-nisations ? Tous ont conscience que, comme pour « le navigateur enpleine mer… » cité par Sénèque, ils ont plus que jamais besoin desavoir de quel port ils viennent et vers quel port ils se dirigent. Ilsressentent l’impérative nécessité de savoir qui sera l’usager dans vingtans ? Où sera-t-il ? Dans quel contexte vivra-t-il ? Que deviendra-t-il ?Ils cherchent aussi à prédire ce que sera le secteur social et médico-social et quelle sera sa valeur d’usage. Pour chercher à éclairer l’avenirde leurs établissements et services, les dirigeants ont la possibilité d’in-tégrer à leur questionnement évaluatif ces cinq dimensions définies parGaston Berger, l’évaluation portant tout à la fois sur les bases pratiquesde l’organisation et sur leur finalité à 10 et 20 ans.

Cette démarche qui privilégie l’avenir de tous les acteurs, au premierrang desquels les personnes accueillies et leurs familles, conduit lesprofessionnels du secteur à imaginer demain en concevant les scénariospossibles. C’est à partir du ou des scénarios qui leur apparaîtront lesplus pertinents, qu’ils détermineront les critères que leur établissementdevra, au plus vite, prendre en compte 16.

4. Cinq variables clés pour une évaluation prospectiveLes travaux développés ces dernières années par ESPACE

SENTEIN et ses partenaires, établissements et institutions, mettent enévidence quelques variables majeures pour l’avenir du secteur social etmédico-social. Cinq d’entre elles expliquent la plupart d’entre elles.Leur identification, telle que formulée ci-après, ne saurait constituerune vérité généralisable à tous ou à chaque établissement ou service.Elle pourra tout au moins servir de point de départ à l’élaboration duquestionnement prospectif d’une organisation du secteur. L’identifica-tion de ces variables, qui devront être ou non validées puis amendéesselon les caractéristiques de chaque organisation, représente la pierreangulaire d’une évaluation prospective. Les variables synthétisent etconceptualisent l’ensemble des enjeux d’une organisation type etdoivent permettre à chaque dirigeant de situer et d’apprécier la siennequant à son avenir.


16 Pour la construction de scénarios, citons P. SCHWARTZ et G. BERGER (cf. Bibliographie).

Ces cinq variables stratégiques sont :- le caractère lucratif ou non-lucratif d’une organisation- la qualification ou la non-qualification des acteurs d’un établissement

ou d’un service- la tarification unique ou multiple d’un établissement ou d’un service- la capacité des acteurs d’un établissement ou d’un service à délivrerdes prestations sociales et médico-sociales au domicile de l’usager- l’intégration ou la non-intégration d’un établissement ou d’un service

à des réseaux coordonnés.

Il convient d’observer que, parmi les cinq variables présentées ci-avant, deux d’entre elles apparaissent comme discriminantes aux cher-cheurs : il s’agit de la qualification des acteurs et de l’appartenance àdes réseaux coordonnés. L’avenir des organisations sociales et médico-sociales semble devoir nécessairement composer avec ces deux varia-bles qui, pour autant qu’elles soient discriminantes, ne sont pas suffi-santes. Elles méritent d’être pondérées et appréciées par rapport auxtrois autres variables précitées que l’on peut à ce stade qualifier decomplémentaires. Pour permettre aux dirigeants d’associations et d’éta-blissements et services publics et privés d’entrer dans la démarched’évaluation prospective, l’équipe de recherche a conçu un référentielprospectif. Cet outil, grâce à une série de questions, a pour objectif deles aider à évaluer la capacité de leurs établissements ou services àappréhender les enjeux du futur. Le second objectif de ce référentiel estde doter les dirigeants des organisations sociales et médico-sociales desbonnes orientations stratégiques pour le maintien et le développementde leur mission d’intérêt général.

Ce référentiel, dit “simplifié”, permet à un dirigeant, en quelquesheures, d’évaluer le potentiel prospectif de sa structure et d’en dégagerles principales pistes d’amélioration. Il s’agit alors d’une étude qui, àl’expérience, apparaît souvent au dirigeant qui la conduit, comme révé-latrice et dérangeante, succincte et surtout trop subjective. Le premierobjectif du référentiel prospectif, dit « simplifié », est d’outiller l’intui-tion du dirigeant et de le convaincre des richesses stratégiques de ladémarche prospective. Le second objectif est de lui montrer l’intérêt,dans la conception de son questionnement évaluatif, de la prise encompte de quelques variables qui conditionnent l’avenir de son établis-sement et qu’il doit intégrer à son management.


Plus que jamais, dans un monde de plus en plus animé d’un mouve-ment brownien déstabilisant, il apparaît nécessaire, voire indispensable,d’imaginer demain, de penser le devenir des organisations sociales etmédico-sociales pour les prochaines décennies.

Comme l’écrit Gaston Berger, « l’avenir n’est pas uniquement ce quipeut arriver ou ce qui a le plus de chances de se produire. Il est aussidans une proportion qui ne cesse de croître, ce que nous aurons vouluqu’il fût », et il ajoute, « regarder un atome le change, regarder unhomme le transforme, regarder l’avenir le bouleverse ».

5. Proposition d’un référentiel d’évaluation prospective pour le secteur social et médico-social

Le référentiel d’évaluation prospective, ci-après, peut être utilisé enl’état, éventuellement amendé par le dirigeant en fonction des spécifi-cités de son établissement. Dans ce cas de figure, il constitue un outild’analyse complémentaire au référentiel d’évaluation conçu par l’éta-blissement.

Une autre possibilité est, pour le dirigeant d’un établissement, d’uti-liser le questionnaire prospectif ci-après comme une source d’inspira-tion pour enrichir le référentiel d’évaluation interne de la structure dequelques items qui lui apparaîtront stratégiques. Les deux variables clésdiscriminantes relatives à la qualification des acteurs et aux réseauxcoordonnés au sens large gagneront, de l’avis des auteurs, à être parti-culièrement prises en considération.

La conception du référentiel d’évaluation prospective est issue duguide d’élaboration ci-après.

5.1 Guide d'élaboration du référentiel d'évaluation prospectivedu secteur social et médico-social

Le guide d’élaboration du référentiel d’évaluation prospective ci-après résume les items qui apparaissent incontournables aux auteurspour l’avenir du secteur social et médico-social. Il s’appuie sur leurstravaux de recherche et sur leur expérience. Il prend notamment encompte les principales variables indiquées précédemment dans cettecontribution et les resitue dans le cadre d’une vision systémique desorganisations.


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Pour être stratégique, la vision de l'équipe dirigeante doit :

• En termes POLITIQUE :1. être claire et formulée par des écrits,2. connue et reconnue à l'interne,3. connue et reconnue à l'externe,4. impulser les valeurs et les missions que chaque responsable doit

relayer et décliner en objectifs et en plans d'actions.

• En termes de RICHESSES HUMAINES :5. être mise en œuvre par un personnel qualifié,6. favoriser la polyvalence, la prise d'initiative.

• En termes de RESSOURCES DE PARTENARIAT :7. inscrire le travail en équipes pluridisciplinaires,8. dans le cadre de plateaux techniques mutualisés,9. et de réseaux coordonnés.

• En termes de METIERS :10. pour des prestations délivrées sur le lieu de vie du bénéficiaire,11. être éclairée par des approches innovantes, concurrentielles et

comparatives,12. être inscrite dans une démarche d'auto-évaluation et d'amélioration

des pratiques professionnelles,13. répondre au degré de satisfaction attendu de chaque partie prenante,14. prendre en compte les différents modes de financement possibles,15. garantir l'efficience de l'organisation.

De telle sorte qu'au niveau des résultats, on puisse - pour chaque partieprenante - apprécier, preuves à l'appui :

• Premièrement, auprès des BENEFICIAIRES :16. le haut degré de sécurité, de qualité17. et de personnalisation des services rendus,18. le bon respect et l'écoute de leurs demandes.

• Deuxièmement, auprès des PROFESSIONNELS et des BENEVOLES :

19. la reconnaissance de leur professionnalisme,20. les bonnes conditions de travail et de sécurité,21. leur capacité à partager les valeurs de l'établissement,22. ainsi qu'à réaliser pleinement en équipe les missions qui leur sont

confiées.


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• Troisièmement, auprès des ORGANISMES DE CONTROLEET DE TARIFICATION :

23. le haut degré de bien-traitance de leur pratique professionnelle,24. la bonne maîtrise de la gestion financière,25. la bonne proportionnalité des services rendus par rapport au prix

payé,26. le haut degré de citoyenneté de l'organisation,27. le bon degré de conformité légale de leurs pratiques professionnelles.

• Quatrièmement, auprès de la SOCIETE CIVILE :28. la bonne notoriété de l'organisation,29. la capacité à intervenir sur le lieu où vivent les personnes,30. enfin, le haut degré d'intégration sociétale.

Référentiel simplifié d'évaluation prospective du secteur social et médico-social : pages suivantes


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5.2 Référentiel simplifié d'évaluation prospective du secteur social et médico-social


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De la vision à la mise en œuvre

Les dispositifs conduits parESPACE SENTEIN et AFNOR CERTIFICATION

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certifié(e) AFNOR”

“Évaluateur(trice) Externedes Organisations de l’Économie Sociale,


153De la vision à la mise en œuvre

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- Evaluateur(trice) Externe : Diplôme niveau III ou supérieur.- Evaluateur(trice) Externe Expert : Diplôme niveau II ou supérieur.

• Expérience professionnelle (2) : - Evaluateur(trice) Externe : Expérience de 5 ans dans le champ de l’Economie Sociale acquise au cours des 10 dernières années.- Evaluateur(trice) Externe Expert : Expérience de 5 ans dans le champ de l’Economie Sociale dont 3 ans en tant que dirigeant (3)

acquise au cours des 10 dernières années.

• Formation obligatoire : Formation à l’évaluation des organisations de l’Economie Sociale (11 jours pour les professionnels du secteur social et médico-social, 13 jours pour les professionels du secteur sanitaire). Formation préalablement reconnue par AFNOR CERTIFICATION.

(1) Y compris les diplômes et certificats reconnus d’un niveau équivalent selon la nomen-clature officielle des niveaux de formation.(2) L’expérience professionnelle prise en compte est celle acquise dans les secteur del’économie sociale, de l’économie solidaire, mutualiste, coopératif, des organisations nongouvernementales, des administrations de contrôle et de tarification et des organismes deformation et de conseil intervenant dans le champ de l’économie sociale.(3) Dirigeant : Directeur général, Directeur général adjoint, Secrétaire général, Directeuret Directeur adjoint d’établissement et/ou de service ou assimilé, Directeur et Inspecteurdes organisations de contrôle et de tarification et Directeur des organismes de formationdu champ de l’économie sociale.

Votre certification en 3 étapes :1 Formation “Responsable de l’Evaluation Qualité des Organisations de

l’Economie Sociale” reconnue par AFNOR CERTIFICATION.2 Evaluation des compétences par AFNOR CERTIFICATION : étude de cas

et présentation d’un rapport.3 Obtention de la certification AFNOR CERTIFICATION pour 4 ans (4).(4) Maintien de la certification après 2 ans sur validation de la réalisation d’une évalua-tion externe. Renouvellement de la certification pour 4 ans sur présentation de deuxévaluations externes et entretiens. Les titulaires de la certification auront démontré leurscompétences à mener des évaluations externes et pourront, s’ils le souhaitent, postulerauprès des organismes habilités pour l’évaluation externe conformément au décret 2007-975 du 15 mai 2007.



Les compétences visées par la formation ESPACE SENTEINet la certification AFNOR CERTIFICATION :• Connaître et maîtriser la Loi n°2005-102.• Connaître et maîtriser le décret n°2007-975.• Connaître et maîtriser les articles L.312-8, L.313-1 et L.313-5 du

CASF.• Connaître la typologie des établissements et des services sociaux et

médico-sociaux.• Connaître le principe du management stratégique et maîtriser le modèle

“la grille de management stratégique”.• Connaître et maîtriser le modèle de l’EFQM ©.• Connaître et savoir utiliser les principaux référentiels d’évaluation

interne.• Connaître la chronologie d’une évaluation externe.• Savoir analyser un plan de communication stratégique interne.• Connaître et maîtriser le principe de la démarche d’amélioration continue.• Connaître la méthodologie d’élaboration d’un processus.• Connaître la méthodologie d’élaboration d’une procédure.• Connaître le management participatif par objectif.• Savoir réaliser une analyse diagnostic et une analyse SWOT.• Connaître la méthodologie de l’évaluation.• Connaître la méthodologie de l’élaboration et du rendu d’un rapport

d’évaluation externe.• Connaître les méthodes évaluatives des politiques publiques.• Connaître les référentiels de bonnes pratiques professionnelles.

Les modalités du dispositif de formation-certificationLe dispositif conçu par AFNOR CERTIFICATION et ESPACE SENTEIN surle plan national comprend deux parties :

• Un cursus de formation innovant délivré par ESPACE SENTEINet reconnu par AFNOR CERTIFICATION : La formation conçue parESPACE SENTEIN de “Responsable de l’Evaluation Qualité desOrganisations de l’Economie Sociale” vise à former des dirigeants afin deleur permettre d’évaluer des organisations de l’Economie Sociale etcomprend 5 modules de 2 jours consécutifs et 1 module de 1 jour, soit11 jours de formation.



• Une démarche de certification délivrée par AFNOR CERTIFICATIONpour les acteurs du secteur social et médico-social et de celui de lasanté : l’épreuve de certification AFNOR CERTIFICATION se déroule surun module de 1 jour à l’issue de la formation Espace Sentein au sièged’AFNOR CERTIFICATION à La Plaine Saint-Denis (93).

Pourquoi choisir AFNOR CERTIFICATIONet ESPACE SENTEIN ?• Le leader de la certification en France : AFNOR CERTIFICATION

- L’impartialité de l’évaluation : le processus de certification se dérouleen toute indépendance, selon les valeurs d’AFNOR CERTIFICATION,leader de la certification en France avec plus de 10 000 certificats actifs.

- L’expertise des équipes : l’intervention de professionnels de l’évaluationdes personnes, spécialistes dans vos domaines de compétences, garantitla pertinence de votre certificat AFNOR CERTIFICATION.

- La reconnaissance internationale : la certification AFNORCERTIFICATION est délivrée selon les exigences de la norme internatio-nale ISO/CEI 17024 : 2003. Cette norme garantit une reconnaissanceinternationale du certificat de compétences.

• Un organisme de formation : ESPACE SENTEIN- L’expertise d’un organisme national de formation en management et

démarche d’amélioration continue pour tous les acteurs des organisa-tions de l’Economie Sociale.

- La force d’un réseau de partenaires qui implémentent le dispositif. Ilest constitué de plus de 550 établissements sociaux et médico-sociauxet de 40 entreprises et collectivités qui participent à l’amélioration descompétences des acteurs de l’Economie Sociale.

- La certification AFAQ Iso 9001 version 2008 d’ESPACE SENTEINpour “la conception et la réalisation de prestations de formation etde conseil en management” qui garantit à ses partenaires la volontéet la capacité de cet organisme de formation et de conseil à les satis-faire conformément à ses engagements.


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34099 MONTPELLIER cedex 5



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173Prospectives sociales et médico-sociales

Table des matières

Introduction : Un pluriel de points de vue 5Par Jean-Marie DESCAMPS, Daniel SENTEIN, Laurent SENTEIN

Vision I : L'évaluation externe : du cadre juridiqueaux modèles de l'A.N.E.S.M. 11

Par Marianne FOVIAUXIntroduction 131. Les évolutions du cahier des charges de l’évaluation externe 132. Comparaison du modèle de synthèse et des obligations issues

du cahier des charges de l’évaluation externe de 2007 163. Présentation du modèle d’abrégé de l’A.N.E.S.M. 21

Vision II : Le document de mise en concurrence,outil de management stratégique 27

Par Hamida HARRANG1. Constat et problème 292. QQOQCP / Stratégie recherchée / Risques encourus 30Conclusion 32

Vision III : Evaluation externe et certification des services 35Par Christelle BADET

1. Les enjeux du secteur et de l’évaluation 382. Quelle place pour la certification ? 39

Vision IV : L'évaluation des ESMS : le cadre, les attenteset le pouvoir des autorités 43

Par Joël MAYIntroduction 451. Cohérence des étapes 462. Des politiques interactives 473. Evaluation / Certification 484. Attentes, pouvoirs et modalités d’action

des autorités de régulation 49



Vision V : L'esprit de l'évaluation :de la norme au sens des pratiques 55

Par Michel BAELENPréambule 571. Un état de droit 572. Un état de fait 583. Un état de choc 584. Un état des routes ou comment conduire l’évaluation externe ? 605. Les objectifs de l'évaluation externe 62

Vision VI : L'évaluation de la culturede l'innovation d'une organisation 61

Par Lyne PELLETIER1. La certification Milieu Novateur 632. Reconnaître le savoir-faire... 65

Vision VII : Retours d'expérience d'un organisme habilité 70Par Yves ABIBOUavec les contributions de Jacques LÉCORCHÉ et de Jean-Paul BUS

1. Le projet de service de “Ressources et Développement” 722. La qualité des appels d’offres 743. La réalisation d’une proposition 754. La conduite de l’évaluation sur site 795. Du pré-rapport au rapport final 816. Ce que tout cela nous apprend… 82

Vision VIII : 40 ans d'évaluation dans tous ses états.L'état de l'évalué 91

Par Michel GAMBIER 1. Les modèles de management et leurs évaluations 932. Mais finalement l’évaluation c’est quoi ? 953. L’évaluation du management et du leadership et ses évolutions 964. Attentes, pouvoirs et modalités d’action

des autorités de régulation 98Conclusion 99


175Prospectives sociales et médico-sociales

Vision IX : A la recherche de la valeur perdue 101Par Michel MARCHESNAY

Introduction : évolution, puis dévaluation enfin évaluation 1031. Evaluez, évaluez, il en restera toujours quelque chose ! 1052. Quand la Valeur n’attend point le nombre des données… 1063. La valeur marchande : l’homme marchandise ? 1084. L’homme comme capital ? 1095. De « l’homme marchandise » à « l’animal laborans » 1126. Les mécomptes des comptes ou les tactiques statistiques 1147. De l’ordinal au cardinal 1178. Le poil à gratter de l’évaluation chiffrée 1219. Qui veut noyer son chien... ou le poids des préjugements 12310. Entre conformité et conformisme 127Conclusion : la plus belle évaluation du monde ne peut donnerque ce qu’elle a... 128

Vision X : De l’évaluation à la prospectivedes établissements sociaux et médico-sociaux 131

Par Jean-Marie DESCAMPS, Daniel SENTEIN, Laurent SENTEIN1. De “l’évaluation créance” à “l’évaluation liberté” 1332. L’évaluation et “l’art de la longue-vue” 1353. La prospective au cœur du questionnement évaluatif 1374. Cinq variables clés pour une évaluation prospective 1395. Proposition d’un référentiel d’évaluation prospective

pour le secteur social et médico-social 141

De la vision à la mise en œuvre : les dispositifs conduits par ESPACE SENTEIN et AFNOR Certification

- “Évaluateur(trice) Interne des Organisationsde l’Économie Sociale, certifié(e) AFNOR” 154

- “Évaluateur(trice) Externe des Organisationsde l’Économie Sociale, certifié(e) AFNOR” 158

Bibliographie générale 163

Table des matières 173

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Dépôt légal décembre 2013

Prospectives sociales et médico-sociales


Les auteurs réfléchissent aux enjeux de l’évaluationpour l’avenir du secteur et, pour certains, nous fontpart de leurs premières expériences d’évaluateurs oud’évalués.Le pluriel de points de vue que constituent leurs dixcontributions associant des approches managériales,juridiques, institutionnelles, opérationnelles, inter-nationales et environnementales, enrichit la recher-che sur ce sujet.L’ouvrage cherche à allier théorie et pratique, maisaussi approche stratégique et opérationnelle afind’en faire tant un outil d’analyse que d’action. “Prospectives sociales et médico-sociales” veutaussi être un espace de liberté car, si le quotidiennous contraint et nous oblige, le futur nous appar-tient et nous permet de rêver, d’imaginer et deprévoir.


Jean-Marie DescampsJean-Marie DESCAMPS est Directeurde la Formation et du Conseil à EspaceSentein. Il est diplômé de l’Institut d’Admi-nistration des Entreprises de Lyon et du 3ème Cycle en Management et Marketing des Structures de l’Economie Sociale del’Université Lille 2 - Droit et Santé.Educateur spécialisé à l’origine, il a successivement exercé les fonctions deDirecteur, puis Directeur-Général d’établis-sements sociaux et médico-sociaux accueil-lant des enfants, adultes et personnes âgées.Il contribue depuis à la qualification desacteurs du secteur en les faisant bénéficierde son expertise des organisations socialeset médico-sociales et de celle de l’ingénie-rie pédagogique et du conseil.

Daniel SenteinDaniel SENTEIN est Directeur et co-gérant d’Espace Sentein. Il est Docteur enSciences Economiques de l’UniversitéLille 2 - Droit et Santé, titulaire d’unD.E.A. de Sociologie (Montpellier II) etd’un 3ème Cycle en Management Stratégique(I.N.M.). Ses travaux visent à doter lesacteurs du secteur des logiques, savoirs,méthodes et outils susceptibles de les aiderà “pré-voir” et “pré-dire” le devenir deleurs organisations, puis à “pré-scrire” lesorientations managériales adéquates.

Laurent SenteinLaurent SENTEIN est Directeur et co-gérant d’Espace Sentein. Diplômé del’Ecole Supérieure de Commerce de Saint-Etienne et d’un 3ème Cycle en Managementet Marketing des Structures de l’EconomieSociale de l’Université Lille 2 - Droit etSanté, il est également assesseur européende l’EFQM®. Il se consacre au développe-ment de nouveaux projets de formation etde conseil susceptibles d’apporter desréponses stratégiques et opérationnellesaux acteurs du secteur.

Prospectives socialeset médico-sociales

Tome 6 : L’évaluation dans tous ses états

Sous la direction de

Jean-Marie DescampsDaniel SenteinLaurent Sentein

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Prospectives sociales et médico-sociales · gier le bon sens au dogmatisme. • La vision IX, “Ala recherche de la valeurperdue ”, est celle de Michel MARCHESNAY, Professeur