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  • 1

    Partie 3 : les piliers du pilotage mettre en cohrence

    q Les 3 piliers du pilotage des activitsqCohrence objectifs -> rgles de gestion -> pratiques

    q Cohrence pratiques -> outilsq Les pratiques budgtaires

    q Cohrence responsabilits / organisation

  • 2

    Les 3 piliers mettre en cohrence

    Le systme sera inefficace si les 3 piliers ne sont pas conus e nsemble

    Objectifs DSI

    Rgles de gestion DSI

    !

    Processus : liste p14

    Organisation: Structure des quipes

    Rles & Responsabilits Comits

    Outils de gestion: budgtaire

    planification / portefeuille gestion des demandes

    Reporting

    Donnes

    Rapports

  • 3

    Accorder objectifs, rgles de gestion et pratiques

    Les rgles de gestion ont un impact direct sur le choix des bonn es pratiques

    Respecter les budgets

    Respecter les dlais

    Rduire les cots

    Bien dimension-

    ner les budgets

    Proportion-ner leffort aux enjeux

    Optimiser les plans de

    charge

    Ajuster les compten-

    ces

    Objectifs DSI

    Priorit aux dlais ou priorit aux charges ?

    Unit : j.H ou K ?

    Budget glissant ?

    Macro affectation ou micro affectation ?

    Filtrage stratgique ou conomique ?

    Ressources gres par projet ou par structure ?

    R-estim budgtaire ou reste faire planifi ?

    Rgles de gestion DSI

    Gestion des plans de charge

    Gestion des risques

    Gestion de Portefeuille dactivits

    Gestion de projet

    Administration des ressources

    Pratiques

    Planification de projet

    !

  • 4

    Accorder pratiques et outils

    Les outils sont gnralement orients gestion des budgets et dpenses ou gestion des activits . Un mme outil peut remplir les deux fonctions certaines conditions.

    Elments discriminants pour choisir les(s) outil(s):q Units de gestion : j.h et/ou K ?q Organisation : axes de gestion hirarchique, matricielle ou par projets ? q Axe temps: planification avec dates, ou par anne fiscale ?q Portefeuille: faire jouer les priorits, contraintes, risques, rentabilit?q Ressources : lien entre budget et plan de charge ?q Prestataires externes: vrifier le budget restant avant le recru tement ?q Tableaux de Bord et Reporting: articuler indicateurs oprationnels, indicateurs

    conomiques et indicateurs stratgiques dans le but dexpliquer les relations de cause effet ?

    ! La complexit de linterface est directement lie lincohrenc e des rgles de gestion.

  • 5

    Concilier gestion budgtaire et gestion des plans dactions

    Proprits du budget: Budget indpendant des changements dorganisation Budget proportionn aux enjeux Budget ajustable la vie des affaires Budget sur des dures variables selon les lignes daffaire Budget comprhensible par les clients de la DSI Suivi automatique du consomm

    Forme du budget: Budget prsent par grandes lignes dactivits Lignes regroupes par portefeuille Portefeuille par client ou par systme Dates de dbut et fin/ photo annuelle Natures de frais

    Les pratiques budgtaires peuvent constituer un nud gordien qu il faudra trancher loccasion de la rvision des mcanismes de pilotage

    Plan dactions / Plan de charge: Estimation prvisionnelle par ligne dactivits dtailles, au fil de leau Suivi et optimisation des activits Planification par ressources gnriques Reste faire et dates de fin Priorits, contraintes et dpendances inter -projets

    !

  • 6

    Cohrence pratiques / organisation

    q Trois aspects dcident de lorganisation de la DSI: La recherche de lalignement entre les Entits Mtiers et le Dp artement informatique

    (faire les bonnes choses) La forme des budgets (pouvoir) La recherche de la qualit des fournitures (faire bien les choses)

    Solutions IT alignes avec besoins mtiers

    Optimisation portefeuille dactivits

    Matrise de la qualit

    Organisation par projet avec administration centralise des ressources (AMOA/MOE)

    Organisation par Directions Mtiers

    Matrise des cots

    Matrise des dlais

    Comits dinvestissements

    Responsabilits AMOA:Justification du budgetRespect du budgetObtention des gainsRespect des besoinsRespect des dlaisMatrise des risques

    Dpartement Technique

    Responsabilits MOE:Optimisation des cots internesAssurance qualitSolutions techniquesScuritGestion des comptences

    Suivi des bnfices

    Objectifs

    Organisation

    Responsabilits

  • 7

    Partie 4 et conclusion : comment faire ?

    Une solution efficace pour russir son pilotage : le PMO ! mais certaines conditions.

  • 8

    Ncessit croissante dun PMO

    q La DSI est une organisation rendue de plus en plus complexe aveclapparition des Matrises douvrage et du travail en mode proje t. Ce que lon gagne en efficacit mtier , on risque de le payer en

    complexifiant la gestion.

    q Le DSI recherche les combinaisons gagnantes qui lui garantiront lefficacit au moindre cot La flexibilit de son organisation en termes deffectifs La satisfaction des collaborateurs grce des responsabilits d istribues et des

    mobilits internes encourages. La visibilit de lactivit (reporting cohrent)

    La mise en place dun dispositif cohrent utilisant les meilleures pratiques, puis llvation progressive de la maturit du systme et son adaptat ion aux changements ncessitent une petite quipe de poids lourds ayant la matrise de lensemble du systme de pilotage (stratgique + conomique +oprationnel) : le PMO corporatif.

  • 9

    Les formes et tapes successives du PMO

    q Le PMO de projet se limite au management dun projetq Le PMO DSI tend les bonnes pratiques de gestion toutes les

    activits de la DSI (changement et continuit)q Le PMO corporatif optimise la gestion de portefeuille en intgra nt

    les axes conomique et mtier daffaire

    Maturit

    q Etapes de mise en place des bonnes pratiques : Etat des lieux (benchmark, audit) pour situer le point de dpart Fixation des objectifs et des priorits. Construction du plan d actions. Cration du projet ou des projets Mise en place des processus/ organisation/ outils de pilotage se lon une

    mthode progressive, brique par brique. Dploiement.

    q Etapes dentretien: Mesure annuelle. Actions damlioration (logique CMMi)

  • 10

    Suivi efficacit

    de lorgani-sation

    TdB Pilotage

    Gestion du Portefeuille projets imprvus, inflation

    Suivi budgtaire

    Supervision Planification

    PILOTAGE au fil de leau

    Bilan de projetGest. document.

    Techn. destimationMtho. dveloppement

    Gestion risquesGabarits projets

    Qualit.

    CONDUITE de PROJET

    Outils

    Evaluation cot /bnfice par projet

    Alim. et gestion du Rfrentiel

    Cots/Bnfices

    Suivi bnfices

    Mthodes, procdures

    Gestion desaffectations

    POOL deRESSOURCES

    Lissage inter-projets

    Assistance ausuivi des indicateurs

    Adaptation de la gestion de portefeuille

    Aide la dfinition desBusiness Drivers

    Adaptation continue de laPLANIFICATIONSTRATGIQUE

    Rgles de dcoupageProgrammes/projets

    Plans dactions, parties

    prenantes

    Assistance la dfinition des

    Projets

    Dpendances inter-projetsAnimationdes

    processus

    Pilotage des PROCESSUS de Planification Stratgique et Budgtair e

    Dfinitions,indicateurs mtiers,rgles, procdures

    Projets, Dlais, propositionsd arbitrage, cots

    Plan dactions

    Simulations Dlais

    Primtre dintervention du PMO corporatif

    Macro-Planification

    Organisation

  • 11

    Conditions de mise en place dun PMO (DSI ou corporatif)

    q Les mandats du PMO doivent tre clairs, simples et expliqus ; exemples de mandats: Augmenter la maturit CMMi de lorganisation au niveau 3 avant dcembre

    2007 Optimiser la rentabilit du portefeuille de projets, ou assurer un couplage

    ractif entre besoins mtiers et rponses informatiques Sparer la gestion budgtaire des projets de celle des activits de continuit Mettre en place une gestion des comptences

    q Les mandats du PMO sarticulent pour former un projet de transformation de lorganisation.

    !

    q Le primtre dintervention du PMO est correct (diapo prcdente)

    q Une bonne entente avec la Direction Financire et la DRHq Le responsable du PMO doit siger au Comit de Direction

    Les Dirigeants lui font confiance Les Dirigeants acceptent des modifications de lorganisation et des

    responsabilits Le PMO n est pas dcideur : il propose, fait adopter, puis fait appliquer.

  • 12

    Mettez un PMO dans votre organisation !

    q Un PMO acclre et facilite Larrimage des objectifs IT/Business Lhomognisation des pratiques et leur capitalisation Le guidage dune rorganisation Ladoption dune culture commune La rduction des cots (amlioration continue des piliers et des comptences) Loptimisation des profits mtiers (gestion de portefeuille) Le rapprochement sans douleur vers les rfrentiels du March (Cobit, CMMI,

    PMBok)

    Conclusion de lauteur : le PMO est un catalyseur de maturit

    q Un PMO offre aussi: La connaissance du point de dpart, du point darrive et de li tinraire pour y

    parvenir. Le DSI reste matre du dlai et du choix des tapes de litinraire. Un support de proximit aux oprationnels (chefs de projet notamment) Un meilleur pilotage en cas dinfogrance

  • 13

    R3D ConseilParis-La DfenseSite www.r3d.com

    Christian.duchesne@r3d.com06 75 10 45 48