Qualité et gestion de projets - applis.cermav.cnrs.frapplis.cermav.cnrs.fr/ANF_qualite_en_chimie_2013/presentations/... · Vérifier l’otention des exigen es qualité et en apporter

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Qualité et gestion de projets

Pierre de Lamberterie

Laboratoire de Physique Subatomique et de Cosmologie

CNRS-IN2P3/UJF/INP Grenoble

Journées Qualité en Chimie II

15-18 octobre 2013, Autrans

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Qualité et gestion de projets

Plan de l’exposé Qualité en projets ?

Acteurs du projet

Types de projets

Phases du projet

Organisation

Plan qualité ou SMQ

Plan qualité : contenu, points clefs

Gestion de la documentation

Enregistrements/Traçabilité

Non-conformités

Revues/audits

Les outils de gestion de projets

Cas de la sous-traitance

Phases du projet : documents Qualité et gestion de projets :

exemple Organisation des projets au LPSC

Instances liées au projet Coordinateur technique/Cellule

de revue technique Informations sur le projet

Retour d’expérience

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Pourquoi la qualité en projets ?

• Décrire l’organisation et les dispositions mises en place pour maîtriser les paramètres du projet.

Fournir un « produit » conforme aux exigences définies.

Harmoniser ses outils, pratiques et méthodologies.

Fournir les garanties nécessaires aux parties prenantes (tutelles, commanditaires, organismes de financement…) sur la capacité à gérer au mieux les ressources allouées.

Assurer une relation de confiance avec les parties prenantes.

Valoriser les résultats de recherche.

Pour

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Types de projets

Projet Données d'entrée livrable

Projet de réalisation Cahier des charges matériel

Projet de recherche Contrat de recherche Rapport Sc. ou

Thèse

Action thématique Contrat d'objectif Rapport Sc.

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Les acteurs du projet

Les instances

Chef de projet (scientifique, technique)

Responsables techniques locaux (laboratoire, services)

Le correspondant (ou l’équipe) qualité : travaille en étroite collaboration avec le(s) responsable(s) du projet

Partenaires extérieures : industriels

Supports

Réalisateurs

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Phases du projet (généralités)

Faisabilité Définir le besoin, l’organisation, un démonstrateur

Développement

Réalisation

Installation/transfert

Définition préliminaire Définir les exigences (performances attendues) Figer les spécifications

Assurer les approvisionnements/lancer les sous traitances

Vérifier l’obtention des exigences qualité et en apporter la preuve

Toutes les documentations d’utilisation

Etapes QUOI?

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Réalisation du projet

Organisation :

Description des dispositions

prises pour assurer chaque étape

du projet

Outils : Contrôler, orienter le projet

Qui réalise le projet ?

Quand, comment le

réalise t-on?

Avec quels outils

piloter le projet?

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Organisation

Un SMQ est en place : bonnes pratiques, ISO 9001…

Il décrit les différents processus et procédures à appliquer pour le projet.

Absence de SMQ pour le projet

Il est nécessaire de définir l’organisation du projet.

Documentation

Ressources

Revues

…

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Organisation du projet

Plan qualité

Document spécifiant quels processus, procédures et ressources associées seront appliqués, par qui et quand, pour satisfaire les exigences d'un projet, d'un produit, ou d'un contrat spécifique. (ISO 10005).

Maîtriser les paramètres concourant à l’obtention d’un produit final conforme aux exigences prédéfinies dans le respect des coûts et des délais.

Devient le manuel qualité du projet (en absence de SMQ).

Il est géré par le responsable qualité, la cellule qualité, le coordinateur du projet.

Le Plan Qualité doit être élaboré en collaboration avec les parties impliquées.

Autres laboratoires

Sous-traitants

Pourquoi?

Par qui?

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Contenu du plan qualité

Points clefs Description des procédures/processus permettant la réalisation des différentes étapes du projet. Le Plan Qualité doit définir l'ensemble des paramètres suivants : (non exhaustif)


Traçabilité/Enregistrements

Maitrise des non-conformités

Mesures, contrôles, essais, validations

Revues/Audits

Gestion des achats

Maitrise de la conception Maitrise de la réalisation Installations et locaux (risques, stockage, élimination des déchets)

Projet de réalisation

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Garantir que l’information correcte est disponible au bon moment et au bon endroit.

Identification (codification) et référencement (date d’édition et indice de révision).

Approbation par les responsables avant diffusion.

Diffusion des documents aux personnes concernées.

Conservation des documents dans un endroit identifié et connu de tous.

Pyramide documentaire : Manuel qualité/plan qualité - Procédures/Plans - Modes opératoires/Formulaires/Enregistrements.

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Traçabilité

Que faut-il tracer? Tout ce qui permet d’identifier, de retrouver, d’isoler :

Les échantillons, matières premières, pièces, plans, fiches de suivi…

Mesures, essais, maintenances…

Les connaissances acquises lors de l’exécution du projet.

Tous les résultats des travaux de recherche :

Enjeux en terme de propriété intellectuelle et innovations valorisables.

Cahiers de laboratoire.

Traçabilité : « Aptitude à retrouver l'historique, la mise en œuvre ou

l'emplacement de ce qui est examiné» ISO 9000

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Enregistrements

Que faut-il enregistrer?

Compte rendu de réunion/Revue de projet/Audits.

Rapports d'analyse/de contrôle/de validation/de mise en service.

Rapports d'étalonnage/de métrologie.

Fiches d'écart.

Où faut-il archiver les enregistrements ?

Résultats de manipulations : Cahiers de laboratoire.

Comptes rendus/Rapports : GED ou tout lieu sûr mais pas sur le disque dur de son PC.

Enregistrement : « Document faisant état de résultats obtenus ou

apportant la preuve de la réalisation d'une activité » ISO 9000

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Maîtrise de la non-conformité

Objectifs du traitement des non-conformités

Action immédiate sur le produit non-conforme : traitement/Dérogation/rebut.

Action curative : Eviter que l’écart se reproduise.

Action corrective : Mise en place dans le cadre de l’amélioration continue.

Inclure les modifications dans la documentation.

Ces actions vont dépendre du type de projet (séries, répétabilités…).

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Mesures, validation

Assurer la fiabilité des mesures :

Tous les équipements utilisés pour valider sont gérés.

Identification, fiche de vie, dossier de maintenance, procédures d’utilisation.

Formation/Habilitation des utilisateurs.

Les vérifications et étalonnages sont existants.

Les étalons sont gérés.

Validation : apporter la preuve que les spécifications attendues sont obtenues.

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Revues de projets / Audits internes

Objectif : suivre l’avancement du projet au cours de ses différentes phases.

Revues choisies pour une étape ou par thème.

o Doivent être enregistrées et conservées.

o Audits internes

o Rechercher les preuves relatives à des critères.

Identifier les écarts.

o Apporter des solutions d’améliorations.

Revues imposées par les tutelles, intervenants…

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Les outils de gestion du projet

• Arborescence produit

• Organigramme des tâches

• Planning et budget

• Analyse de risques

• Suivi d’actions

• Informations sur le projet

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Outils : Arborescence du produit

Décomposer le projet en éléments gérables pour :

Identifier les métiers, tâches et ressources nécessaires.

Aboutir à une liste de produits dont la réalisation est nécessaire au projet.

Identifier les interfaces.

Initier une gestion documentaire.

Initier le budget.

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Outils : Organigramme des tâches

Qui fait quoi : décomposition en work package (WP)

o Lister les tâches à accomplir et les ressources nécessaires pour les accomplir.

o Réalisation de fiches de tâches

Objectif : connaître les équivalents temps plein (ETP)

Initier un budget

WB# Task Names Comments Laboratory

1 Management Organization and coordination

2 Studies & Simulations

3 Designs

4 Tests definition & Test Benches

5 Validation of Designs

6 Procurement For tests benches and production

7 Production Concerns final product

8 Assembly, Deployment andValidation

On site, concerns final product

9 PA and Documentation

10 Maintenance On site

Qui

réalise la

tache?

Liste de

tâches

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Exemple d’arborescence

Tableau de synthèse d’arborescence : Permet de définir un budget et un besoin en ressources

WBS Activity QuantBase

Unit

Est

Code

Contin

gencyCost / Unit

Total Cost

with Cont.

Total

FTE-Month

over 4 Years

€ € €

1 SDEU

1.1 PMTs signal Conditioning - WP1 96

1.1.1 Conditioning design 1 hours A 0% 1 1

1.1.2 Prototype Board 2 each VI 20% 0

1.1.2.1 Design Prototype hours A 0% 0

1.1.2.2 CAD Layout hours A 0% 0

1.1.2.3 Procure Parts each A 0% 0

1.1.2.4 Fabricate prototype PCB's hours A 0% 0

1.1.2.5 Assemble prototype PCB's hours A 0% 0

1.1.3 Test bench each A 0% 0

1.1.3.1 Design test bench hours A 0% 0

1.1.3.2 Fabricate test bench hours A 0% 0

1.1.3.3 Assemble test bench hours A 0% 0

1.1.4 Functional testing of prototype PCB's hours A 0% 0

1.1.5 Integration on UUB design hours A 0% 0

1.1.6 Reports and documentation hours A 0% 0

1.2 Trigger - WP2 12

1.2.1 Trigger code design hours A 0% 0

1.2.2 Trigger code test and simulation hours A 0% 0

1.2.2.1 Prototype Board 2 each A 0% 0

1.2.2.2 Design Prototype hours A 0% 0

Liens : WP-coût

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Outils : Planning/Budget

Fixer (jalonner) les étapes clefs du projet

Prendre en considération :

Les disponibilités des ressources (affectations multi projets).

Les congé.

Les délais de sous-traitance

Les modifications à apporter au projet.

Le budget n’est obtenu qu’une fois le contenu du projet connu (phases, ETP).

Le planning est évolutif (adapté après chaque revue de projet).

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Outils : Analyse de risques

Objectifs : Identifier les anomalies pouvant intervenir et leurs conséquences pour pouvoir y remédier pendant la conception du projet.

AMDEC produit/process : Méthodologie d’analyse des modes de défaillances et de leurs effets.

Analyse de risques projet : Méthodologie simplifiée (IN2P3/LPSC)

Prise en compte des risques par catégories : Externes, Techniques, Scientifiques, Sous-traitance, Organisation.

Grille d’évaluation de la gravité et de l’occurrence.

Etablissement d’une grille de criticité.

Réduction de risques : Indicateur de réduction.

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Analyse de risques

Grilles d’évaluations

Gravité du risque Valeur Critère

Impact sur les délais

1 Sans effet

2 Faible retard ( 1 à 3 mois)

3 Retard significatif (3 à 6 mois)

4 Gros retard (> 6 mois)

Impact sur les

ressources

1 Sans effet

2 Faible surcoût (1 à 10%)

3 Surcoût significatif ( 10 à 30%)

4 Fort surcoût (> 30%)

Impact sur les

performances

1 Conformes aux exigences techniques

2 Exigences pas tout a fait satisfaites

3 Certaines exigences non satisfaites

4 Non-conformité aux exigences techniques

Occurrence Indice de risque : Combinaison de

l’occurrence et de la gravité

Occ=4 Bas Moyen Elevé Elevé

Occ=3 Très

bas Bas Moyen Elevé

chemin critique

Occ=2 tressé

bas Bas Bas Moyen

High

Occ=1 très

bas

très

bas

très

bas Bas

G1 G2 G3 G4 Gravité globale

(moyenne)

Valeur Critère

Probabilité

d’apparition

1 Aucune occurrence (jamais)

2 Extrêmement rare (pratiquement jamais)

3 Rare ou peu fréquente (peu être)

4 Fréquent ou systématique (sûrement)

Gravité

Occurrence

Criticité

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Analyse de risques : exemple

N# Risk Description Occurrence

Impact

severity

on

schedule

Impact

severity

on

resource

Impact

severity on

performance

Global

impact

severity

(average)

1 Risk of instability of the need for the project:

(Change of priorities, instability of demand, insufficient

strategic analysis). 2 2 2 2 2

2 Funding risk: change of research policy medium/long term,

alternative funding, unfavorable budgetary arbitration,

absence or discount in question of multi-year funding. 2 2 3 1 2

3 Risk of poor expression or lack of understanding of the scientific need. 1 2 2 2 2

4 Risk of evolution of the scientific need after the start of the

project. 3 3 3 2 2.6 (3)

Occurence Couleur=Indice de risque

Occ=4 CC CC CC Elevé

Occ=3 7 risques 1 risk CC Moyen

Occ=2 1 risque 5 risques CC Bas

Occ=1 1 risque Très bas

G1 G2 G3 G4 Gravité

globale

N# Risk Description Risk Index Can be

accepted

Can be

reduced Comments



strategic analysis). Low N Y

2

Risk of problems associated with the project partners

(abandonment, non-priority project, regulations and

different standards, economic and social situation, political instability, fiscal instability).

Low N Y

Analyse

Criticité

Réduction N# Risk Description Mitigation Reduction verification criteria



strategic analysis).

Organize regular meetings and communication within the… Reduction of the engineering change requests.

2

Risk of problems associated with the project partners (abandonment, non-priority project, regulations and different

standards, economic and social situation, political instability,

fiscal instability).

Organize work packages with multiple partners, with overlapped

competences. Multiple solutions are proposed for each design issue.

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Outils : Suivi d’actions

Objectifs : Identifier les actions issues des revues du projet (avancement, technique locale ou globale).

Etablir un calendrier de suivi.

Identifier un pilote de l’action.

Déterminer les délais souhaités.

Modifier le planning selon l’avancement des actions. NUMER

O

DATE

ENTREETACHES / ACTIONS DATE DUE

JOURS / DATE

DUE

DATE

CLOTURERESPONSABLE Réf. de clôture REMARQUES

1

2

3

4

ETAT

Etat de la tâche : ouverte/retard/clôturée Dates et retards

Nature des taches

Pilote

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Outils : Informations sur le projet

En interne

Circulation/relecture des comptes rendus. Validation des plans d'actions.

Indicateurs internes (suivi des actions, diffusion des documents de finalisation).

En externe

Informations/avancement du projet aux instances, tutelles, organismes financeurs...

Indicateurs externes (affichage, articles, posters…)

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En résumé...

Faisabilité Définition Développement Réalisation Installation

Plan qualité/Manuel qualité : Procédures/Modes opératoires/enregistrements

Planning

Plan de charges

Analyse des risques

Plans d’actions

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Cas de la sous-traitance externe

Sous-traitante : Confier une partie du projet à un autre partenaire (interne/externe)

Externe : Dossier industriel : le sous traitant devra fournir :

Sélection des fournisseurs

Appels d’offres

Les plans permettant la réalisation. Le ou les plannings. Les nomenclatures et gammes de fabrication. Les déroulés opératoires, avec référence aux procédés utilisés (les procédures de

montages). Les opérations de contrôle intervenant en cours de fabrication et les moyens mis en

œuvre. Les certificats après contrôles. La liste des outillages standards et spécifiques. La nomenclature des approvisionnements. La valeur des caractéristiques exigées et leur tolérance avec les critères d’acceptation

ou de refus (pour les fiches d’écart ou non conformités).

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Phases du projet : Documents

Faisabilité Spécification technique de besoin (STB), Plan de management

Développement

Réalisation

Installation/transfert

Définition préliminaire Dossier de définition

Plan de développement

Dossiers de fabrication/Mesure/validation/essais/contrôle

Dossier de montage, fonctionnement, maintenance, formation/sécurité

Etapes Documents?

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Normes utiles

Vocabulaire

NF ENISO 9000 : Principes essentiels et vocabulaire des systèmes de management de la qualité.

Qualité et projets

ISO 10005 : Systèmes de management de la qualité —Lignes directrices pour les plans qualité.

FD ISO 10006 : Lignes directrices pour le management de la qualité dans les projets.

Dissocie les phases du projet des processus de management du projet.

Gestion de projets

ISO 21500 : Lignes directrices sur le management de projets.

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Qualité et gestion de projets :

Exemple

Gestion de projets au LPSC

• Organisation des projets

• Instances liées aux projets

• Cellule de revues techniques

• Exemple de projet

• Informations sur les projets

• Retour d’expérience

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Organisation

Organisation matricielle

• Le LPSC est organisé en groupes de physique et services techniques.

Responsabilités

• Les groupes de physique ont la responsabilité scientifique des projets.

• Les services techniques travaillent en support à la réalisation des projets.

• Par projet :

• Un responsable scientifique & un coordinateur technique (projets 1 & 2).

• Un responsable scientifique & un responsable technique (projets 3).

Groupes

Projet 1

Projet 2

Projet 3

Service 1 Service 2 Service 3

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Organisation : Instances liées au

projet

Directeur du laboratoire

• Prend les décisions finales d’engagement sur les nouveaux projets.

• Nomme les coordinateurs techniques des projets.

Responsable technique

• Interface du laboratoire / Institut (IN2P3).

• Reporting auprès de la direction et des chefs de service de l’état d’avancement et de statut (« santé ») des projets.

• Aide à la résolution des difficultés.

• Plan de charge prospectif pour les services (nouvelle mission, en cours).

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Organisation

• Coordinateur technique :

• Assure la coordination des aspects techniques du Projet dans toutes ses phases (définition, conception, réalisation, montage/démontage sur sites).

• Valide les choix en vue d’atteindre les objectifs du Projet.

• Organise la communication sur le déroulement et l’avancement du Projet. Réalise/supervise la documentation technique du Projet.

Cellule de revues techniques de projet :

• Rôle : Evaluation au travers des revues des aspects techniques, organisationnels et ressources des projets à leur démarrage et au cours de leur déroulement si cela est nécessaire.

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Exemple de projet

Réalisations de coupleurs de puissance

SMQ

Gestion documentaire

Outils

Informations sur le

projet

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SMQ

Domaines couverts par le SMQ (non-exhaustif):

o Gestion documentaire

o Maitrise des réalisations

o Revues de projet

o Achats & surveillance des sous-traitants

o Gestion des actions correctives & préventives

o Contrôles & essais

o Maîtrise des écarts

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Gestion documentaire

Utilisation d’une GED (EDMS) pour stocker les

données

Une arborescence au niveau projet (national)

Une arborescence au niveau laboratoire

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Outils

C.R. revues

Suivi actions

planning

39

Informations sur les projets Pages Web du LPSC : indicateurs généraux

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Retour d’expérience

Acteurs (au niveau du laboratoire)

• Une sensibilisation à l’utilisation des outils utilisés par le projet.

• Veiller à la traçabilité des informations et résultats.

• Rôle du correspondant qualité à rappeler.

Vie du projet (structuration au niveau du projet)

• Utiliser des documents déjà existants au laboratoire.

• Maintenir un investissement « positif » des personnels (ex : pilotes dans les plans d’actions)

Difficultés rencontrées

• Remontées d’information absente ou tardive.

• Evolutions, modifications non prises en compte dans les documents.

• Gestion de la fin de projet : attribution des ressources.