ExpériEncEs ForcEs dE vEntE

Quand le savoir des uns se fait l’intelligence de tous

Collection " Les carnets d’expériences " pour action ! en partenariat avec :

8 experts et directeurs commerciaux, marketing et informatique témoignent de l’impact des mutations numériques et culturelles sur l’organisation des forces de vente

et partagent leurs réflexions sur les nouvelles tendances de la relation commerciale.

Avant-propos .................................................................................................................................................................................................................................................................................................. page 3

Introduction ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................... page 4

Expériences de Professionnels, de DSI et d’Experts .............................................................................................................. page 6

Fabrice Marque ............................................................................................................................................................................................................................................................................... page 6

Responsable de l’activité conseil en vente et service client d’Accenture France et Benelux

Marie-Françoise Gaud ................................................................................................................................................................................................................................................... page 8

Business Information Manager Customer Orientation chez Nexans

Christophe Raveau et Orianne Neil ............................................................................................................................................................................................. page 10

Directeur Commercial et Marketing et Chef de projet Etudes & Développement - DSI Wolseley France

Pierre-Olivier Sicamois .................................................................................................................................................................................................................................................. page 12

Responsable du domaine régie publicitaire de Lagardère Active

Philippe de Conchard ...................................................................................................................................................................................................................................................... page 14

DSI Rothschild & Cie

François Baradat ........................................................................................................................................................................................................................................................................... page 16

Directeur Marketing TNS Sofres

Alain Bernard ........................................................................................................................................................................................................................................................................................ page 18

Directeur de la division PME-PMI et partenaires de Microsoft

Sommaire | 2

Les comportements des clients changent. Ceux des forces de vente aussi. On ne vend plus ses produits, ses services, en 2014 comme on a pu le faire il y a dix ans - en BtoC comme en BtoB. Parmi les révolutions qui ont agité l’entreprise ces dernières années, les changements qu’a connu le Customer Relationship Management ne sont pas des moindres. La relation commerciale doit progressivement s’adapter à de nouvelles exigences : des commerciaux de mieux en mieux connectés, y compris sur le terrain, des besoins toujours plus pertinents en termes d’informations client, des attentes plus fortes vis-à-vis des nouveaux médias de vente… et ce sans jamais perdre de vue objectifs et résultats. C’est pourquoi il nous parait plus que jamais important d’échanger avec ceux qui vivent directement ces transformations dans leur quotidien. Ce carnet regroupe les expériences d’entreprises qui ont dû s’interroger sur leur organisation, leurs équipements, leur culture commerciale même, pour être plus efficaces. Les orientations qu’elles ont prises ont bien souvent eu un impact sur l’ensemble de leur structure, nécessitant des approches transversales et innovantes. Pour un acteur comme Microsoft, il est important de partager ces observations et ce vécu. Pour une compréhension plus fine des spécificités de chacun et une réelle proximité avec ceux et celles qui utilisent nos solutions.Nul doute que le futur nous réserve encore des surprises, numériques, qui vont changer en profondeur nos usages et nos réflexes, de la prospection jusqu’au suivi quotidien des clients. Ce carnet contient de nombreuses pistes et exemples, nous vous en souhaitons donc une agréable lecture !

Alexandre Oddos Directeur Business Solutions Microsoft

Avant-propos | 3

Le commercial n’est plus un cow-boy solitaire qui construit sa légende avec des exploits personnels. De plus en plus d’entreprises se rendent compte que ce cliché a vécu – en grande partie grâce aux nouvelles possibilités offertes par la technologie. Être connectées permet aux forces de vente d’adopter de nouveaux comportements… mais leur donne surtout l’occasion de s’appuyer sur le réseau, dans son sens le plus large, pour être plus efficaces. Comme le souligne la Harvard Business Review, les chiffres sont, à ce titre, de plus en plus révélateurs. De 2002 à 2012, le rapport entre la performance individuelle (vue comme la capacité à réaliser ses tâches personnelles) et la « performance en réseau » (vue comme la capacité à fournir des informations à ses collègues et à en récupérer d’eux pour améliorer son travail quotidien) s’est totalement rééquilibré. D’un ratio dépassant les 75/25 en faveur de la première, les managers déclarent aujourd’hui majoritairement que chacune doit représenter la moitié de la contribution de leurs équipes à la performance globale de l’entreprise*. Même pour les équipes commerciales, notoirement plus portées sur la réalisation individuelle, la part du « réseau » est vue comme représentant plus de 40% de la performance du poste. En BtoB tout particulièrement, ce ne sont plus les individus qui font la loi au sein des forces de vente les plus efficaces, tranche donc la Harvard Business Review. Le commercial n’est pas seul et il doit pouvoir s’appuyer intelligemment sur ses homologues et sur les autres services de l’entreprise, des équipes produit au marketing, pour faire plus… et mieux.

La notion de réseau a par ailleurs cet avantage de mettre tout autant en avant les opportunités technologiques que les facteurs organisationnels au sein des équipes commerciales, voire même de l’entreprise toute entière. En effet, bien que les solutions CRM, les réseaux sociaux internes, les applications mobiles, soient de plus en plus perfectionnés, ergonomiques et prompts à apporter une valeur métier, ils ne sauraient être des solutions miracles. Pour en tirer le meilleur

parti, leur acquisition ne peut aller sans des remises en question des habitudes, des façons de travailler ou, pour généraliser, du rôle de chaque collaborateur au sein de son organisation. Et les managers, jusqu’aux directions générales, ne peuvent pas – eux non plus – ignorer ces changements pour mieux coordonner leurs équipes. Cette nécessité de transformation est visible dans tous les cas : que ce soit quand on parle de la mobilité à l’heure du Cloud, avec des solutions qui doivent faire gagner du temps et de l’autonomie aux commerciaux de terrain, que des approches CRM

4 | Introduction

permettant de rendre les connaissances clients plus accessibles ou plus pertinentes, avec à la clef, par exemple, une meilleure capacité à réaliser des ventes complexes.

Les forces de vente peuvent se prévaloir d’être le plus souvent en première ligne pour s’emparer des nouvelles technologies sur lesquelles leur entreprise souhaite capitaliser. C’est bien entendu la conséquence directe de leur rôle clef d’apporteur de business, d’autant plus prépondérant en période de crise. Ce phénomène ne les empêche cependant pas de subir le changement de la même façon que leurs collègues, quand celui-ci est trop brutal ou mal encadré. Un bon accompagnement au changement demeure donc critique pour bénéficier des opportunités offertes par un CRM nouvelle génération, par un outil

collaboratif d’entreprise ou encore par des terminaux mobiles dernier cri. D’autant plus que ces initiatives pourront être vues avant tout avec défiance, comme des méthodes de surveillance, si la communication qui entoure leur mise en place n’est pas suffisante. Comme le montrent les expériences qui constituent ce carnet, la recommandation des pairs, l’exemple donné par les managers ou bien le partage de bonnes pratiques ont, sur le sujet, autant de poids que l’ergonomie et la simplicité de l’outil. Il ne saurait d’ailleurs en être autrement quand on veut réfléchir en termes de réseau humain.

* “The Rise of the Network Leader”, CEB Analysis, 2013 – sondage mené auprès de 23 000 managers dans le monde entier. Et “Why individuals no longer rule on Sales Teams”, Brent Adamson, Matthew Dixon and Nicholas Toman, Harvard Business Review, Janvier 2014

Expériences Forces de Vente | 5

Depuis la révolution numérique, les commerciaux disposent de moyens de communication très puissants. Quel effet cela a-t-il sur leur position dans l’entreprise ? On assiste actuellement au désenclavement des forces de vente. C’est une conséquence du progrès des moyens de communication bien sûr, mais aussi de changements qui affectent l’organisation des entreprises et leurs méthodes de travail. Je pense notamment au développement des techniques de vente dites « complexes ». Faire intervenir plusieurs commerciaux sur un même dossier, simultanément ou en relais, est de plus en plus fréquent. Ces configura-tions qui imposent une coordination pilotée par le centre nerveux, c’est-à-dire le siège social, arriment davantage les forces de vente à l’entreprise. L’image du commercial baroudeur travaillant en solo tient de plus en plus du cliché. L’apparition des technico-commerciaux, il y a des années, avait déjà créé une génération de vendeurs plus étroitement liés à leur entreprise et participant à plus d’étapes du processus de vente. Avec la vague de la révolution numérique qui se déroule en ce moment, le mouvement se confirme.

La dématérialisation du commerce ne signe donc pas leur disparition… On a pu entendre dire qu’avec le e-commerce, on n’aurait un jour plus besoin de vendeurs ni de magasins. Quelle erreur ! Leur rôle change, mais ils ne disparaissent pas. Un vendeur peut s’avérer être, par exemple, un parfait community manager animant une communauté de clients. Ce rôle est encore assez nouveau, mais il va se développer. J’en prends le pari. Les commerciaux interviennent aussi de plus en plus souvent dans un dialogue avec le Web. Ils sont le maillon humain indispensable, d’un processus de vente qui accorde une place grandissante au virtuel. C’est typiquement ce qui arrive quand un client demande un devis en ligne, avant de concrétiser son achat en face à face avec un vendeur. Ou à l’inverse, quand il conclut sur le site internet l’achat pour lequel il a demandé conseil à un vendeur.

La révolution numérique, ce sont aussi des terminaux mobiles. En quoi vont-ils simplifier la vie des commerciaux ? Ils vont leur rendre d’infinis services ! Je vous donne un exemple : c’est bien grâce à un terminal mobile que vous pouvez faire apparaître des spécialistes métier aux côtés des commerciaux, dans le cadre

Si elles restent attachées à leur autonomie, les forces de vente apprennent aussi à travailler en équipe. Elles ne sont plus ces unités de combat parfois isolées, mais des avant-postes en relation continue avec les autres services de l’entreprise. La révolution numérique est au cœur de cette évolution.

Fabrice Marque Responsable de l’activité conseil en vente et service client d’Accenture France et Benelux

« La force de vente doit pouvoir emporter toute l’entreprise avec elle »

6 | Expérience d’Expert

d’une vente complexe, alors même qu’ils sont à l’autre bout de la France. Les outils mobiles les aideront aussi à concrétiser des ventes. Je m’explique. Autour d’une tablette, il est facile de réviser un devis et un prix avec un client et de le faire signer, en direct. Auparavant, toute révision nécessitait de rentrer au bureau, de rééditer le devis et de le renvoyer. C’était du temps perdu et un délai laissé au client… pour changer d’avis. Grâce à la géolocalisation enfin, il est maintenant facile de repérer qu’un commercial passe près de chez un client et de lui suggérer de lui rendre visite… Et cette liste de possibilités n’est pas exhaustive.

A vous entendre, les terminaux mobiles donnent des ailes aux forces de vente…A certaines conditions seulement. Ce n’est pas parce que vous équipez vos vendeurs du dernier smartphone ou de la dernière tablette, que vous voyez votre chiffre d’affaires exploser ! L’effet dopant sur les ventes ne se produit que si l’équipement supporte des processus métier pour les rendre plus efficaces. La force de vente doit être considérée comme le poste avancé de l’entreprise et équipé d’un matériel grâce auquel elle emporte toute l’entreprise avec elle. Or dans les faits, ce n’est pas souvent le cas. Une enquête mondiale réalisée fin 2012 (1) a montré que seules 40% des entreprises interrogées avaient un véritable projet avant d’équiper leurs forces de vente de terminaux mobiles.

Chez ces 40% de bons élèves, à quelle fonction l’équipement mobile était-il censé répondre ?Les entreprises nous ont répondu dans 57% des cas, qu’il devait faciliter la communication entre le vendeur sur le terrain et son manager ; dans 47% servir à affiner les prévisions de vente et dans 35% des cas à simplifier voire à supprimer certaines tâches administratives.

Quel a été l’effet sur leurs résultats commerciaux ?15% des entreprises nous ont dit avoir vu leur chiffre d’affaires augmenter suite à l’équipement de leurs forces de vente en terminaux mobiles, 17% ont constaté une hausse de leur taux de concrétisation (nombre de

contrats remportés sur nombre d’opportunités, ndlr) et… 4% seulement ont enregistré une progression de leur marge. Ces modestes résultats signifient une chose : les entreprises doivent encore découvrir comment rentabiliser ces équipements !

Les forces de vente acceptent-elles facilement ces terminaux qui permettent finalement de les suivre à la trace ? Il est vrai qu’il y a des réticences et elles sont de deux ordres. Les équipes sur le terrain ne voient pas l’intérêt pour elles de saisir des données dans des outils. Cela sert surtout à leurs directeurs commerciaux pour alimenter leurs tableaux de bord. Considérez que cette réserve est levée car, comme je vous l’ai dit tout à l’heure, ces terminaux vont réellement les aider à vendre plus. Après, il reste la résistance aux changements imposés par la direction. Mais là encore, une solution existe. Plutôt que d’imposer l’outil, il est plus efficace de le faire recommander. Les commerciaux adopteront en effet plus facilement un outil qui leur aura été conseillé par un de leurs collègues pour travailler avec lui.

(1) L’étude CSO Insight 2012, portant sur les attentes des directeurs commerciaux, a été menée auprès de 1500 entreprises dans le monde (pays scandinaves, Brésil, Inde, Amérique latine, Canada, Royaume Uni/Irlande et pays de la zone Euro).Pour en savoir plus sur cette étude : http://www.accenture.com/us-en/Pages/insight-connecting-dots-sales-performance.aspx

Expériences Forces de Vente | 7

Accenture• Activité : cabinet de conseil en management,

technologies et externalisation pour les entreprises et les administrations

• Effectifs : 275 000 employés dans le monde intervenant dans plus de 120 pays

• Chiffre d’affaires : 28,6 milliards de dollars pour l'année fiscale clôturée le 31 août 2013

Quel est le premier défi auquel les solutions informatiques destinées aux forces de vente doivent répondre ?Donner aux forces de vente les moyens de remonter en amont dans les processus de vente est, selon moi, une des clé. C’est ce que nous avons fait chez Nexans. Je m’explique. Jusqu’en 2010 : nous étions focalisés sur l’efficacité de notre processus de réponse aux appels d’offres pour la fabrication de nos câbles, notre métier, et gérions ensuite les commandes. Nous avons donné ensuite à notre stratégie informatique une orientation plus proactive ouverte sur le marketing. L’objectif était de supporter les équipes ventes et marketing dans l’identification et la compréhension des besoins de nos futurs clients. Depuis un an, nous avons créé, à l’intérieur du CRM, un espace «Projet, Opportunités et End user » où nous chargeons entre autres des bases de données externes. Une fois triées, les équipes commerciales y trouvent des renseignements sur les pays et les régions ayant de gros projets d’infrastruc-tures à fort potentiel de besoins en câbles. Cela les aide à savoir où diriger leurs efforts de prospection.

Est-ce uniquement pour faire face à la crise que vous avez fait démarrer vos processus de vente plus en amont ? Non absolument pas ! Cette nouvelle façon de travailler allait de pair avec l’accent que nous mettions au même moment sur le service et l’accompagne-ment client, en complément de notre expertise industrielle. Cette mutation a aussi été portée par un phénomène générationnel, lequel concerne la plupart des entreprises. Avec le rajeunissement de leurs forces de vente, les sociétés modernisent leurs solutions informatiques pour suivre l’évolution. Ce sont d’ailleurs nos équipes les plus jeunes qui ont porté le projet d’enrichissement du CRM avec des bases de données externes.

Pensez-vous que les nouvelles solutions informatiques favorisent un mode de travail des forces de vente plus collaboratif ? Certainement. La numérisation des contenus autorise leur partage partout dans le monde en temps réel. C’est un atout incontestable pour l’action commerciale. Nous avons pu le vérifier. Nous remportons maintenant des appels d’offres sur lesquels nos commerciaux, pourtant situés dans différents pays, travaillent en équipe. Nous évitons aussi de répondre deux fois, depuis deux

Plus l’information sur les clients est complète, plus les forces de vente en disposent en amont, meilleure sera la relation commerciale, voire le résultat. Penser une informatique qui réponde à ces exigences est l’une des missions de Marie-Françoise Gaud chez le fabricant de câbles Nexans.

Marie-Françoise Gaud Business Information Manager Customer Orientation chez Nexans

« La mutualisation des données garantit que la connaissance client se transmet au sein de l’entreprise »

8 | Expérience de Professionnel

entités différentes, aux mêmes appels d’offres… Tout cela a été rendu possible par la création de l’outil CRM centralisé. Les vendeurs y saisissent les comptes-rendus de leurs visites clients et constituent ainsi le patrimoine informationnel de Nexans. En pratique, la mutualisa-tion des données garantit que la connaissance client de l’entreprise se transmet.

Comment les forces de vente accueillent-elles ces nouvelles méthodes de travail et l’informatique qui va avec ? Elles acceptent ces nouveautés plus vite quand les managers donnent l’exemple. Pour le Groupe Nexans, l’adoption du CRM, s’est faite sans problème lorsque les managers ont animé leurs « business reviews » directement à partir des données extraites de l’outil. Il s’agit également d’une affaire de formation et de promotion en interne. L’accompagnement des équipes dans la prise en main des outils et la démonstration des bénéfices sont indispensables. Chez Nexans, nous avons créé une structure dédiée au CRM avec un coordinateur issu des équipes métiers qui définit les évolutions du système et les contenus des formations. Il coordonne aussi un réseau de 70 « key users » chargés d’animer les sessions de formation auxquelles participent les 1000 utilisateurs membres des forces de ventes.

Quelles applications informatiques pour les commerciaux faut-il décliner en version mobile en priorité ? Chez Nexans, pour les tablettes, nous avons commencé avec le site internet ouvert au public. Ce site est entièrement conçu pour être accessible depuis toute tablette y compris les fonctions eService accessibles pour les clients et nos vendeurs. En 2013 nous avons étendu l’accès à la partie eCatalogue de l’internet aux smartphones et pour 2014 nous allons fournir, sur smartphone, une application dite de calcul de section. Grâce à cet instrument les vendeurs pourront calculer en clientèle, la section d’un câble selon différents paramètres d’utilisation (intensité, modes de pose…).

Nexans• Activité : Nexans expert mondial de l’industrie

du câble propose une large gamme de câbles et solutions de câblages. Le Groupe est un acteur majeur des marchés de transmission et distribution d’énergie, de l’industrie et du bâtiment. Avec une présence industrielle dans 40 pays et des activités commerciales dans le monde entier. Pour plus d’informations : www.nexans.com

• Effectifs : 25 000 salariés• Chiffre d’affaires : 7,2Mds€ (2012)

Source : Nexans

Expériences Forces de Vente | 9

Quelle est l’histoire de Wolseley France Bois & Matériaux en France ?C. Raveau – Issue historiquement du groupe PPR la société a rejoint le Groupe britannique Wolseley en 2003. Actuellement, 85% de notre chiffre d’affaires est orienté BtoB : nous distribuons des matériaux de construction au travers de deux enseignes, Réseau Pro avec 110 points de vente, et Panofrance, spécialisée dans le bois, sur 35 points de vente nationaux. Notre force de vente externe compte 250 attachés technico-commerciaux (ATC), chacun en charge du développe-ment d’un portefeuille d’une centaine de clients.

Vous avez lancé il y a moins de deux ans une grande refonte de votre approche commerciale, pourquoi ?C. Raveau – Le projet Sofia a fait suite à une réflexion stratégique sur nos forces et faiblesses commerciales. Jusqu’alors, nous n’avions pas d’organisation unique pour nos commerciaux. Certains étaient managés par un directeur d’agence, d’autres directement par un directeur de secteur… ou encore un chef des ventes. Le développement de notre réseau s’étant fait par croissance externe, la typologie de nos agences, de nos ATC et de leurs clients est restée très diversifiée. Tournant 2012, la performance commerciale n’était cependant pas au rendez-vous. Pour harmoniser notre approche, nous avons décidé de changer notre façon

de travailler, mais aussi nos outils.

Concrètement, quels étaient les enjeux ?C. Raveau – Outre le fait que des indicateurs clefs comme le nombre de visites réalisées par les ATC n’étaient pas suivis, nous faisions face à un déficit de prospection, à une érosion de notre portefeuille clients et à une perte de parts de marché. Nous devions donc fixer des objectifs de résultats beaucoup plus clairs pour les ATC. En toute logique, nous nous sommes également posé la question des moyens : comment mieux s’organiser ? Comment mieux former les commerciaux et les rémunérer plus intelligemment ? Le projet d’amélioration de la performance commerciale prévoyait 10 recommandations, dont une se cristallisait sur l’outil de pilotage de la force de vente.

Quelle a été votre approche sur cette partie technologique du projet ?C. Raveau – La technologie pour elle-même n’a pas beaucoup d’intérêt. L’outil CRM doit s’intégrer de façon claire dans un projet global d’entreprise, au risque sinon que la technique n’ait aucun sens. Travailler sur les facteurs humains et organisation-nels est un préalable obligatoire : réfléchir d’abord à la solution technologique revient à mettre la charrue avant les bœufs.O. Neil – Très tôt, nous avons donc établi un lien

Christophe Raveau Directeur Commercial et Marketing

Orianne Neil Chef de projet Etudes & Développement - DSI Wolseley France

Reprendre la main efficacement sur une performance commerciale en berne ne peut se faire qu’avec une approche transversale. Le témoignage de Wolseley France.

« L’outil CRM doit s’intégrer de façon claire dans un projet global d’entreprise »

10 | Expérience de Professionnel

resserré entre la DSI et les interlocuteurs métiers, pour analyser précisément leurs nouveaux besoins dans le cadre de la réorganisation. Nous avons compris que les ATC voulaient avant tout pouvoir mieux s’organiser, ce qui nous a permis de mettre au point des règles CRM rationnelles pour « suggérer » des visites en fonction de critères comme les types de clients, les jours préférés, la fréquence des rencontres… Nous avons également pu déterminer comment mieux coordonner les managers avec leurs équipes grâce au CRM. L’apport d’une solution informatique doit absolument se voir à ce niveau, avec des indicateurs très factuels, tels que le pourcentage d’avancement du CA, qui permettront d’alimenter la discussion managériale lors des bilans hebdomadaires. Quels ont été les bénéfices de chaque visite ? Y a-t-il eu un devis, une commande, un litige ? L’outil doit prendre en compte à la fois le quantitatif et le qualitatif pour fournir une vision globale de l’activité de notre force de vente.

Vos commerciaux sont majoritairement nomades, comment avez-vous abordé la question de la mobilité ?O. Neil – En 2012, nos équipements n’étaient pas homogènes. Seul un quart des ATC disposait d’un PC portable et chacun s’organisait à sa manière pour travailler. Beaucoup devaient revenir très régulière-ment en agence et un contact téléphonique avec un binôme sédentaire était obligatoire pour remonter les informations clients. Un de nos objectifs était donc de dépasser ces contraintes : notre population d’utilisa-teurs étant très hétérogène, il était important de choisir un support simple d’utilisation, fiable et ayant déjà eu une expérience en entreprise. Notre choix s’est donc porté sur l’iPhone. Il était également important dans notre choix d’outil d’avoir une solution permettant le mode déconnecté afin de permettre l’accès au CRM en toute circonstance, quel que soit le réseau disponible. Accentuer le nomadisme est nécessaire pour réaliser les objectifs de visites. Le calcul est simple : passer une heure le matin à l’agence au lieu de deux équivaut à faire une visite de plus par jour. Sur un trimestre l’impact est notable.

Ces changements ont-ils été bien vécus ?O. Neil – Pour rassurer les collaborateurs et encadrer les usages relatifs à ces nouveaux outils, nous avons commencé par travailler sur une « Charte Mobilité ». Par ailleurs, nous avons accordé beaucoup de temps à l’accompagnement au changement. Nous avons d’abord réalisé un « teasing » : l’un des responsables du projet s’est fait le porte-parole des nouvelles possibilités offertes auprès des managers et de leurs équipes. Nous nous sommes appuyés au maximum sur le caractère transversal du groupe de travail Sofia, qui incluait à la fois des opérationnels, des fonctionnels, de futurs utilisateurs et des membres de la DSI. Ce « teasing » a permis d’installer calmement le calendrier et de faire le lien entre les attentes des équipes et les changements en cours. Nous avons ensuite pu mettre en place les formations et concentrer nos efforts sur les employés les moins technophiles.

Au final qu’est-ce qui fait la réussite d’une telle remise en question ?C. Raveau – Nous avons parcouru beaucoup de chemin avec ce projet. Nous étions convaincus qu’il fallait prendre le temps de bien faire même ce qui parait très basique : il ne faut pas vouloir surfer sur les nouvelles tendances technologiques si cela revient à partir sur de mauvaises bases. Le plus important est de comprendre qu’une telle démarche est un vrai projet de Direction Générale, et que le chef de projet va devoir faire travailler ensemble la quasi-totalité des fonctions de l’entreprise, à un rythme soutenu. Sans cela, ces questions ne seront jamais la priorité de personne. Il faut formaliser chaque rencontre et savoir garder le tempo, car en fin de compte, c’est bien du changement de toute l’entreprise dont il est question.

Wolseley France• Activité : Distribution de matériaux de construction

aux professionnels• Effectifs : 2 800 salariés• Chiffre d’affaires : 772 millions € de CA annuel au

31/7/2013• Réseau de distribution : 145 points de vente en

FranceSource : Wolseley France

Expériences Forces de Vente | 11

Comment sont organisées les forces de vente chez Lagardère Active ? Nos 120 commerciaux sont regroupés à l’intérieur de Lagardère Publicité, la régie publicitaire du groupe. Ils vendent de l’espace publicitaire sur les différents médias : presse, télévision, radio, sites internet. Ils sont organisés par média et à l’intérieur de chaque média par client. Nous ne gérons pas tous les annonceurs de façon transversale, pour l’instant. C’est une conséquence de notre histoire(1). Du coup, selon qu’il veut annoncer sur un magazine, une chaine de télévision ou l’un de nos sites internet, un même client est suivi par un commercial ou par un autre. Et s’il décide d’apparaître sur différents médias en même temps, cela nécessite, comme vous l’imaginez, que nos équipes de vente se coordonnent.

La coordination des équipes de vente est-elle rendue encore plus indispensable par la révolution numérique ? Absolument. La digitalisation qui se propage si vite dans nos métiers de la communication tend à effacer les frontières entre les médias. C’est une véritable aubaine car cela stimule la créativité : de nouveaux formats publicitaires associant le Web et le print ou le Web et la télévision sont apparus.

Pour les marques, c’est la possibilité de développer des messages enrichis. Mais pour mettre de telles campagnes multimédia sur pieds, nos commerciaux n’ont pas d’autre choix que de travailler en équipe. Enfin, en termes d’organisation, nous sommes en train de faire évoluer les choses. Nous commençons à nous organiser par marques pour mieux les traiter dans toutes leurs déclinaisons : offline, Web, mobile, réseaux sociaux…

J’imagine qu’il n’est pas simple de coordonner 120 personnes. Quelle réponse avez-vous trouvée ?De nombreuses actions ont été menées pour faire travailler cette formidable force commerciale, à commencer par la mise en place d’un réseau social d’entreprise. Nous y avons aussi contribué par l’installation, en 2009, d’un outil commun pour nos commerciaux. A cette date, nous avons déployé un outil de CRM de Microsoft sur les postes de travail. Il supporte une base d’informations clients centralisée que chaque commercial renseigne et à laquelle tous peuvent se référer. C’est une sorte de boîte de dialogue. Ainsi, quand l’un d’entre eux prépare un rendez-vous chez un client, il peut consulter sa fiche à laquelle sont attachés les comptes-rendus de visite rédigés par les autres membres de l’équipe de vente qui suivent ce

Les marques entendent diffuser leurs campagnes de publicité sur tous les médias indifféremment : presse, affichage, télévision, radio et Web. Les régies publicitaires, telle Lagardère Active, doivent suivre en décloisonnant leurs organisations. Des outils numériques sont là pour les y aider.

Pierre-Olivier Sicamois Responsable du domaine régie publicitaire de Lagardère Active

« Avec le multimédia, nos commerciaux n’ont pas d’autre choix que de travailler en équipe »

12 | Expérience de Professionnel

compte. Libre à lui, ensuite, d’appeler ses collègues ou pas pour obtenir des détails complémentaires.

Cet outil de CRM remplit-il efficacement son rôle ?Il est difficile de quantifier son apport. Les bénéfices sont surtout qualitatifs. Mais il n’est sans doute pas étranger au bon déroulement de la fusion décidée en 2006 (1). La mise en place de l’outil avait aussi pour but, en centralisant les informations, de faciliter le suivi du portefeuille clients. Grâce à lui, nous pouvons plus facilement nous assurer que nous visitons bien tous les comptes-clés régulièrement.

Voyez-vous d’autres bénéfices à tirer de l’outil ?Oui, fort heureusement ! Nous allons faire en sorte que la saisie des informations à l’intérieur des fiches client se fasse plus vite et plus simplement. De plus, nous allons aussi déployer l’an prochain une solution informatique qui permettra de créer en une seule saisie, et donc par un seul commercial, des devis pour la création de campagnes publicitaires multimédia avec un client. Jusqu’à présent, nos commerciaux sont encore obligés de saisir le devis autant de fois qu’il y a de médias concernés par la campagne.

(1) En 2006, Lagardère Active est née du regroupement d’interdeco, et de Lagardère Active publicité, les régies publicitaires du Groupe Lagardère, respectivement pour la presse écrite et l’audiovisuel.

Lagardère Active• Activité : division médias du Groupe Lagardère,

Lagardère Active détient une quarantaine de titres de la presse magazine (Elle, le JDD, Paris Match…), des chaines de télévision (Gulli, Canal J, Mezzo…), trois stations de radio (Europe 1, RFM, Virgin Radio) et des sites internet « pure players » (Doctissimo, Boursier, LeGuide…). L’entreprise a aussi une activité de production d’émissions et de séries télé.

• Effectifs : plus de 3500 personnes• Chiffre d’affaires : N.C.

Source : Lagardère Active

Expériences Forces de Vente | 13

Dans quels domaines l’informatique peut-elle aider le plus les services commerciaux ?Le patrimoine numéro un du service commercial d’une entreprise ce sont ses clients et la connaissance qu’il en a. L’enjeu consiste à l’enrichir et à empêcher sa dispersion. Regrouper tout notre savoir client en un seul point a été notre objectif prioritaire à la Banque Rothschild à partir de 2007-2008. Jusque là, le savoir client était un actif de nos banquiers, c’est-à-dire de nos commerciaux, mais pas de l’entreprise. Inverser cette logique est bien sûr une question d’organisa-tion interne et de procédures, mais aussi de systèmes d’informations.

Quels bénéfices opérationnels ce type de réorganisations produit-il ? Nous en avons tiré principalement deux. Pour commencer, le pilotage de notre activité commerciale est plus précis car mieux documenté. Dans notre activité de Banque privée (gestion d’actifs pour des particuliers fortunés, ndlr), l’enregistrement systématique des contacts (visites, appels téléphoniques, mails…) entretenus avec les clients dans le CRM et la rédaction des comptes-rendus correspondants, nous a permis de vérifier que tous étaient suivis avec la même attention. Pour l’Asset management (gestion d’actifs

pour le compte de clients institutionnels, ndlr) où nos commerciaux répondent à des appels d’offres, l’idée était de consigner les noms des bons interlocuteurs dans un système auquel toute l’équipe aurait accès. Car avant cela les banquiers géraient leur portefeuille de clients de manière un peu isolée. Au total, notre connaissance de nos clients est bien meilleure, même si cela ne peut pas se quantifier. Le second bénéfice a été un gain de productivité, plus mesurable lui. Pour la Banque privée nous avions 150 formulaires papier à gérer que les assistants devaient remplir de A à Z à chaque nouvelle utilisation (arbitrage d’un contrat d’assurance-vie, changement d’adresse, demande de virement…). Depuis qu’ils sont numérisés, les formulaires comportent de nombreux champs préremplis. C’est un formidable gain de temps.

Les commerciaux demandent des applications informatiques capables de les suivre dans leurs déplacements. Quelles difficultés cela présente-t-il ?Notre métier est sans doute un peu particulier. Nos forces de vente, en particulier les 15 à 20 commerciaux de l’activité Asset management qui sillonnent l’Europe, souhaitent pouvoir se connecter au CRM lorsqu’ils sont en rendez-vous ou juste après, une fois

Les bénéfices opérationnels tirés d’un nouvel outil informatique sont difficiles à mesurer dès qu’il s’agit de l’activité commerciale. Mais ils existent. Le premier réside dans la valorisation et la sécurisation de la connaissance des clients. Un sujet où l’informatique a son rôle à jouer.

Philippe de Conchard DSI Rothschild & Cie

« Le pilotage de notre activité commerciale est plus précis car mieux documenté »

14 | Expérience de DSI

de retour à l’hôtel. Mais la mobilité est un sujet sur lequel nous avançons prudemment. Nous sommes, en effet, soumis à des exigences de sécurité car nous manipulons des données sensibles en particulier pour notre activité de Banque privée où nous sommes liés par le secret bancaire et côté Banque d’affaires où plane le risque du délit d’initiés.

A quelles conditions les forces de vente s’approprient-elles ces nouvelles solutions ? Les objections traditionnelles face à un nouvel outil informatique sont son manque d’ergonomie et sa complexité. A cela s’ajoute, dans le cas particulier d’un CRM, la crainte des commerciaux d’être suivis dans leurs déplacements de manière plus serrée. Cela s’est vérifié chez nous. S’agissant de la perte d’indépen-dance supposée, il faut rassurer et faire la preuve des avantages qu’ils retireront de l’outil. Pour ce qui est de l’ergonomie, ne perdez pas de vue que le CRM est une solution que les commerciaux ouvrent et ferment très souvent. Il faut donc que l’interface soit intuitive et que la mise à jour des informations se fasse en quelques clics. A titre d’exemple, si la V2 de notre CRM, lancée fin 2011, a été mieux acceptée par nos banquiers, c’est en partie lié au fait que l’outil est maintenant directement intégré dans Outlook, ce qui leur simplifie la vie.

Avec la tendance à la contraction des budgets,

comment fait-on passer un projet CRM ? Ce type de solutions peut coûter très cher si on s’égare dans les besoins. Le mieux est de s’adapter à la philosophie de l’outil et de limiter les développe-ments spécifiques.

Qu’est-ce qui revient le plus cher dans un tel projet ? L’intégration évidemment ! Chez nous, elle s’est étalée sur 14 mois et a mobilisé 3 à 4 personnes à plein temps pour la banque privée et 1 à 2 équivalents temps plein sur une petite année du côté de l’Asset management. Maintenant que les solutions sont en production, notre dispositif repose sur 2 personnes à plein temps en Banque privée et un demi-poste en Asset management.

Banque Rothschild• Activité : entreprise familiale d’origine française, la

Banque Rothschild exerce deux métiers : la Banque d’affaires (conseil en opérations financières pour les entreprises) et la gestion d’actifs avec ses deux déclinaisons que sont le Wealth management ou Banque privée (gestion d’actifs pour des particuliers fortunés) et l’Asset management (gestion d’actifs pour le compte de clients institutionnels).

• Effectifs : 3000 collaborateurs répartis dans une quarantaine de pays

• Chiffre d’affaires : N.C.

Expériences Forces de Vente | 15

Comment résumeriez-vous la spécificité de l’approche commerciale de TNS Sofres ?Nous sommes une société d’études marketing qui accompagne les entreprises dans leur stratégie de croissance. Nos sondages d’opinion sont très connus par les publications dans les médias, mais notre chiffre d’affaires est avant tout porté par notre activité BtoB. En conséquence, notre modèle de vente est très proche de celui du conseil : les personnes qui vendent les études sont celles qui les réalisent. Nos analystes, qui interagissent directement avec les clients, représentent 350 de nos 500 collaborateurs du siège français. L’organisation et l’efficacité de la force commerciale est donc un enjeu fondamental.

Est-ce nouveau pour votre entreprise ?Historiquement, notre position de référent sur ce marché, dans un contexte de forte croissance, nous a longtemps dispensé de mettre l’accent sur la prospection. Le profil véritablement « commercial » était donc plutôt absent chez nos spécialistes des statistiques ou de sociologie… Durant la dernière décennie, notre marché s’est cependant tendu. A l’ère digitale, de nouveaux enjeux d’analyse de données sont apparus, ainsi que de nouveaux concurrents. Il a donc fallu combler cette lacune commerciale et être plus proactifs. Or, dans notre métier, l’opportunité de

vente nait lors des discussions business et expertes avec le client. La dimension technique est donc indissociable du commercial : constituer une force de vente séparée est contre-productif. Nos experts ont dû assumer complètement leur double casquette de technico-commerciaux.

Comment s’est passée cette montée en puissance ?Nous avons lancé un chantier autour de la « culture commerciale centrée client », car nos collaborateurs manquaient de moyens pour discipliner leur démarche de vente. Il fallait aligner les comportements, de la prospection jusqu'au suivi des comptes. Cette organisation nécessite d’avoir les bons outils pour planifier et développer une vision globale ; mais les managers doivent aussi pouvoir en profiter pour mener une politique commerciale offensive et rationnelle. Cela sous-entend de passer de l’intuition personnelle à des méthodes disciplinées et collectives. Une petite révolution en interne.

Quelles sont les composantes de cette révolution ?La mise en place de formations à la discipline commerciale et d’un programme d’accompagne-ment dédié est un point de départ. La transforma-tion passera également par un redéploiement de notre CRM, dans des modalités que nous testons

Acquérir de nouveaux outils et de nouvelles habitudes passe par le développement d’une « culture » commerciale ad-hoc. Un enjeu d’autant plus fort quand ce sont les experts métiers eux-mêmes qui composent la force de vente.

François Baradat Directeur Marketing TNS Sofres

« Nous avons dû passer de l’intuition personnelle à des méthodes disciplinées et collectives »

16 | Expérience de Professionnel

dans deux pays pilotes. Il existe actuellement des solutions extraordinaires permettant de mettre en valeur l’intelligence client, qui justifient l’implication que nous demandons à nos analystes. Tout l’enjeu est de faire de ces logiciels de vrais outils de travail pour les commerciaux et pas seulement de reporting. Pour y parvenir, nous voulons « infuser » progressive-ment une demande des analystes pour de la culture commerciale et des outils qui leur permettent d’être plus proactifs.

Quel rôle doivent justement jouer les solutions technologiques dans cette dynamique ?Les nouveaux outils peuvent être vécus comme une contrainte par les collaborateurs. C’est pourquoi les solutions doivent faire la part belle à l’ergonomie et à l’apparence visuelle, afin d’intégrer un aspect plus « ludique » à leurs fonctionnalités. En 2014, le niveau de fluidité et de modularité des outils permet une adoption beaucoup plus simple et plaisante pour les collaborateurs.

Au-delà des aspects CRM, utilisez-vous d’autres types de solutions complémentaires ?Depuis 4 ans, nous nous servons de l’outil collabora-tif Yammer. Celui-ci est devenu central dans notre projet d’entreprise. Son apport en termes de partage d’expériences est en effet majeur pour fédérer les équipes commerciales. Les réunions pluriannuelles deviennent une communauté vivante au quotidien. Cela contribue à raffermir les liens entre les équipes mais également à permettre d’échanger des initiatives intéressantes !

Comment vos collaborateurs ont-ils vécu cette nouveauté ?En France, nous avons une sorte de timidité par rapport à la contribution sur les réseaux sociaux profession-nels. Contrairement aux anglo-saxons, nous restons souvent « spectateurs ». Toutefois, cette envie de s’exprimer se développe d’elle-même avec le temps. Les principaux utilisateurs sont aujourd’hui nos experts les plus pointus, qui profitent de la communauté pour être en lien avec leurs homologues à l’étranger et

échanger sur des sujets de haut-niveau. Beaucoup de commerciaux seniors en profitent également pour récupérer des réponses, des documents et des bonnes pratiques venant du monde entier.

Au-delà du collaboratif, d’autres tendances technologiques changent-elles la donne ?La mobilité est un défi inévitable. J’appelle de mes vœux un CRM devenu un outil de travail quotidien pour nos analystes, qui pourraient y accéder depuis leurs mobiles et leurs tablettes, où qu’ils soient. Cela faciliterait énormément les usages et la discipline commerciale. Ce positionnement me parait d’ailleurs indispensable à terme ; une solution qui ne prend pas en compte l’enjeu mobilité n’est plus à recommander en 2014. Plus généralement, il existe un paradoxe avec le numérique : la demande des collaborateurs est tout aussi élevée que leur appréhension sur le sujet. En effet, ils ressentent le besoin d’être bien outillés pour pouvoir accélérer, mais cela demande aussi une forte capacité d’adaptation. La clef de la réussite reste donc l’accompagnement au changement. Il faut prendre le temps et les moyens nécessaires pour que l’adoption se fasse dans la durée. De toute façon, cette transition est aujourd’hui une question de pérennité pour toutes les sociétés de services.

TNS Sofres• Activité : Référence des études marketing et

d’opinion en France, TNS Sofres est une société du groupe TNS, présent dans plus de 80 pays. Son expérience et ses solutions d'études couvrent la gestion de marque & la communication, l'innovation, la relation client et le retail & shopper. TNS appartient au Groupe Kantar, spécialiste mondial de la veille et de l’analyse d’informations. www.tns-sofres.com

• Effectifs : 15000 personnes dans plus de 80 pays• Chiffre d’affaires : 140 M€ (2011 (source : Enquête

Marketing Magazine (Février 2012) )

Expériences Forces de Vente | 17

Où les entreprises investissent-elles prioritaire-ment en informatique actuellement ?Leurs quatre priorités sont le CRM, la migration de l’infrastructure informatique vers le cloud et son corollaire, les terminaux mobiles légers (tablettes, smartphones…) et enfin l’océan du big data avec ces téraoctets d’informations qu’il faut collecter, trier et archiver. Sur tous ces sujets, la demande est nettement accélérée depuis 18 mois environ. Pour compléter notre offre dans le domaine du CRM, nous avons d’ailleurs récemment acquis la société Parature (1). Pour être complet sur les investissements, j’ajouterai à la liste précédente deux chantiers qui agitent les entreprises bien au delà de leurs seules directions informatiques : la voix avec le passage de la téléphonie sur IP et les réseaux sociaux d’entreprise. Si les commerciaux ne sont pas les seuls utilisateurs de ces solutions, ils sont souvent parmi les premiers.

Quels gains peut-on raisonnablement attendre de ces investissements ? La migration de l’informatique vers le cloud est un formidable accélérateur pour le business. On considère généralement que la productivité d’une entreprise s’améliore de 25% de ce seul fait. Les forces de vente de terrain sont parmi les premières à en profiter. Il n’est plus nécessaire de passer au bureau pour rafraîchir ses données ; elles sont à jour en permanence. C’est

aussi un vrai progrès dans le cas d’un développe-ment à l’international. Il n’y a plus d’infrastructure informatique à déployer puis à maintenir. Il suffit d’équiper les commerciaux de clients légers et c’est parti ! C’est aussi le meilleur moyen d’harmoniser les outils avec lesquels les équipes travaillent. C’est ce qui a motivé un grand industriel de nos clients, qui procède régulièrement à des acquisitions entreprises, à basculer sa messagerie collaborative dans le cloud pour tous les pays où il est présent.

Vous évoquez l’intérêt grandissant pour les réseaux sociaux d’entreprise ; en quoi aident-ils les commerciaux dans leur travail au quotidien ? C’est sans pareille pour doper le travail collaboratif ! Les forces de vente, notamment itinérantes, peuvent travailler conjointement et surtout simplement avec les représentants d’autres fonctions de l’entreprise (techniciens, financiers…) même si elles se trouvent dans un autre pays. C’est un outil incomparable pour lancer des bouteilles à la mer. Je m’explique : un commercial qui se trouve confronté à un problème ou qui doit répondre à la demande d’un de ses clients peut facilement mobiliser toutes les compétences en interne.

Les entreprises sont à la recherche d’outils capables de doper la productivité de leurs forces de vente. Il en existe. Et s’ils leur permettent de faire, en plus, des économies…

Alain Bernard Directeur de la division PME-PMI et partenaires de Microsoft

« Un rendez-vous qui se fait en visio, c’est un billet d’avion et une nuit d’hôtel économisés… »

18 | Expérience d’Expert

Les budgets informatiques des entreprises sont plutôt orientés à la baisse. Quels sont vos arguments pour les convaincre d’investir ? Il est vrai que les budgets ont reculé de 10% par an en moyenne sur les 4 à 5 dernières années. Mais cela ne gèle pas tous les projets. Les entreprises sont encore plus sélectives. Les chantiers dont j’ai parlé sont générateurs d’activité et parfois même facteurs d’économies.

C’est-à-dire ? Je prends l’exemple de la téléphonie. Les factures de téléphone sont une des plus grosses dépenses en matière de services généraux. Le basculement de la téléphonie sur IP permet de formidables réductions de coûts sur les mobiles des commerciaux notamment. C’est aussi un excellent moyen de réduire les frais de déplacement. Internet est le canal naturel des visioconférences ; les participants peuvent se montrer à distance des présentations ou des prototypes… Vous n’imaginez pas les gains que cela représente sur les budgets de voyage des forces de vente. Un rendez-vous qui se fait en visio, c’est un billet d’avion et une nuit d’hôtel économisés…

Sur tous ces sujets informatiques, où la France se situe-t-elle par rapport aux autres pays ?Nous ne figurons pas parmi les early adopters, mais la transformation numérique au quotidien se fait et

s’accélère chez nous aussi. En matière de cloud, les plus avancés en Europe sont les pays scandinaves, l’Allemagne, même si le poids de la législation sur la sécurité des données y freine un peu le développe-ment, et surtout la Grande-Bretagne. De l’autre côté de la Manche, la vitesse à laquelle la migration s’opère est impressionnante, et cela quel que soit le secteur d’activité, secteur public compris.

(1) : parature est un éditeur américain de solutions de support client en mode saas dont Microsoft a annoncé le rachat en janvier 2014.

Microsoft• Activité : éditeur et fabricant informatique,

Microsoft est présent sur le marché du grand public (suites logicielles, portails internet, hardware, jeu vidéo…) et sur celui des professionnels. Aux professionnels, Microsoft propose trois grandes offres :

- l’infrastructure informatique (systèmes d’exploitation pour serveurs et PC).

- les solutions de productivité (à expliciter) - les solutions applicatives (ERP, CRM, bases

de données…).• Effectifs : 1500 personnes chez Microsoft France• Chiffre d’affaires : N.C.

Expériences Forces de Vente | 19

Les Carnets d'Expériences

La collection « Les Carnets d’Expériences » propose une série de dossiers traitant des problématiques auxquelles sont confrontés des secteurs d’activité spécifiques. Elle est fondée sur la capitalisation d’expériences d’acteurs majeurs du

marché, sans parti pris, pour apporter une vision nouvelle du sujet traité. Une approche pragmatique valant mieux qu’un long discours, ces expériences du quotidien de décideurs facilitent le décryptage des grandes tendances à venir.

Ce Carnet d’Expériences été réalisé par les journalistes Dorian Marcellin et Olivier Bitoun pour la société pour action ! en partenariat avec Microsoft Dynamics.

pour action !

pour action ! est une agence de marketing opérationnel & de business développement dédiée au secteur informatique.

Sa culture du résultat a amené l’entreprise à développer des programmes clé-en-main pour accompagner la communication des leaders du marché informatique & télécom sous un angle éditorial,

afin de traiter l’information d’un point de vue pragmatique. A travers la maîtrise des outils de communication et l’expérience rédactionnelle de son équipe, pour action ! agit pour la performance des usages.

Mentions légales et droit d’exploitation

pour action ! - 32 rue des Jeûneurs - 75002 ParisSiret : 440 685 246 00033

TVA intracommunautaire : FR70 440685246www.pouraction.fr

Directeur de publication : Sylvain Fievet

Toute reproduction des textes publiés sur Le Carnet d’Expériences Forces de Vente est interdite sans autorisation explicite de la rédaction.

Pour tout renseignement, vous pouvez adresser vos questions à l’adresse suivante : redaction@pouraction.fr

© 2

014

pour

act

ion

! To

us d

roits

rés

ervé

s. -

cré

dits

pho

tos

: Fot

olia

.com

- c

réat

ion

grap

ique

: JO

ELIX

.co

m

en partenariat avec :

Quand le savoir des uns se fait l’intelligence de tous