QUEL EST L’AVENIR DU FORMAT HYPERMARCHE EN FRANCE · 2011-01-17 · Quel est l’avenir du format hypermarché en France ? 6 Philippe Moati, dans son livre L’avenir de la grande

Quel est l’avenir du format hypermarché en France ?

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MELLERIN JEROME Université Paris 1 Sorbonne Master 2 Logistique 2006 / 2007

Mémoire de fin d’études

QUEL EST L’AVENIR DU FORMAT

HYPERMARCHE EN FRANCE ?

Directeur d’étude : Mr Jean-Marc Lehu Maître de mémoire : Mme Régine Vanheems


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SOMMAIRE

INTRODUCTION............................................................................................................................................4

I LA NECESSAIRE ADAPTATION DES STRATEGIES D’ENSEIGN E DES DISTRIBUTEURS POUR REPONDRE A LA MUTATION DE LEUR ENVIRONNEMENT.. ..............................................8

A) UN ENVIRONNEMENT MOUVANT SUR DE NOMBREUX FACTEURS.........................................................8

1) Un contexte de plus en plus réglementé ..........................................................................................8

a) Les restrictions légales à l’implantation des grandes surfaces ..........................................................................9 b) Les objectifs poursuivis par cette réglementation...........................................................................................11

1) Eviter la désertification des zones rurales .................................................................................................11 2) Enrayer la désertification commerciale des centres-villes.........................................................................12 3) Contrer le développement du hard discount en France..............................................................................13

c) La loi Galland et sa réforme............................................................................................................................15

2) Les nouveaux comportements d’achat des consommateurs ..........................................................18

B) LES NOUVELLES STRATEGIES D’ENSEIGNE MISES EN ŒUVRE PAR LES DISTRIBUTEURS POUR FAIRE FACE

A UN NOUVEL ENVIRONNEMENT. ..................................................................................................................23

1) Les stratégies basées sur le modèle de croissance extensive..............................................................23

a) La diversification de l’offre ............................................................................................................................23 b) L’internationalisation de l’activité commerciale............................................................................................25 c) La croissance externe......................................................................................................................................26

2) Les politiques de segmentation/différenciation.............................................................................28

a) L’axe prix/différenciation ...............................................................................................................................29 b) L’axe produit/bouquet ....................................................................................................................................32 c) L’axe achat-corvée/achat-plaisir .....................................................................................................................34

3) Les stratégies de déclinaison des formats ..........................................................................................36

4) La révision des modes d’organisation comme conséquence de l’évolution des stratégies d’enseigne................................................................................................................................................................38

a) Le renforcement du niveau d’exigence en matière de marketing....................................................................38 b) Le renforcement du niveau d’exigence en matière de logistique...................................................................40 c) La centralisation de l’organisation..................................................................................................................42 d) La redéfinition des relations avec les fournisseurs .........................................................................................43

5) Le développement d’une image de commerçant............................................................................46

a) L’offre de services connexes ..........................................................................................................................47 b) Une fonction de sélectionneur de produits......................................................................................................47 c) Donner un supplément de sens aux produits...................................................................................................50

SOURCES BIBLIOGRAPHIQUES.............................................................................................................56


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II LES METHODES A DEVELOPPER POUR ASSURER LA NECESSAIRE REVOLUTION DU CONCEPT DE L’HYPERMARCHE...........................................................................................................57

A) DE NOMBREUSES INNOVATIONS A APPORTER AU FORMAT HYPERMARCHE .........................................57

1) L’état des lieux concernant le concept de l’hypermarché.............................................................57

a) Les atouts et les faiblesses du format hypermarché ........................................................................................57 b) Les adaptations possibles du format hypermarché aux nouvelles stratégies d’enseigne.................................61 c) Les répliques possibles face à la menace du « cybercommerce » ...................................................................64

1) Renforcer la compétitivité des magasins.............................................................................................64 2) Exploiter les synergies entre le magasin et le site marchand de l’enseigne.........................................66

2) Les innovations pour des courses ludiques ...................................................................................67

a) S’engager sur des valeurs sociales............................................................................................................67 b) Faire du sur-mesure… de masse...............................................................................................................68 c) Transformer l’assortiment du magasin en moins d’une demi-heure.........................................................69 d) Inventer des services pour des segments de clients ..................................................................................69 e) Doper la qualité de la relation avec le client par un programme de motivation du personnel ..................70 f) Investir dans les technologies et les outils intelligents pour gagner le cœur des clients ...........................71 g) Réallouer les ressources pour mieux servir le client.................................................................................71 h) Recruter de nouveaux profils....................................................................................................................72 i) Se servir de l’informatique… pour créer l’intimité avec le client.............................................................72 j) Réorienter les investissements publicitaires vers le direct........................................................................72 k) Garantir la cohérence des décisions marketing.........................................................................................73 l) Collecter l’information pertinente pour comprendre ses clients ...............................................................73 m) Répartir les compétences « relationnelles » entre le siège et les points de vente.....................................73 n) Faire évoluer les compétences en interne et savoir utiliser celles des partenaires ....................................74 o) Opter pour une stratégie d’alliances .........................................................................................................74

B) LE PROJET IFM 2007 ..........................................................................................................................76

1) Analyse Marketing ........................................................................................................................76

a) Objectif.....................................................................................................................................................76 b) La cible.....................................................................................................................................................77 c) Le positionnement ....................................................................................................................................78 d) Le mix ......................................................................................................................................................79 e) Une stratégie de distribution « Click and Mortar »...................................................................................80

2) Autour du Point de Vente ..............................................................................................................82

a) Lieu d’implantation du point de vente......................................................................................................82 b) Localisation de l’entrepôt.........................................................................................................................84 c) Analyse de la concurrence........................................................................................................................85 d) Plan de communication et stratégie de fidélisation...................................................................................86

3) Concept du point de vente .............................................................................................................88

a) Généralités ...............................................................................................................................................88 b) Les univers d’achat du point de vente ......................................................................................................89

1) Les alimentaires ..................................................................................................................................89 2) Les « non Food ».................................................................................................................................91 3) L’espace détente..................................................................................................................................92

c) Merchandising et emplacement des différentes zones du magasin...........................................................93 1) Espace détente et univers d’achats ......................................................................................................93 2) Parties périphériques du cœur du magasin ..........................................................................................97

4) Conclusion........................................................................................................................................100

CONCLUSION.............................................................................................................................................102

SOURCES BIBLIOGRAPHIQUES...........................................................................................................107


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Introduction

Régulièrement, quotidiens, magazines spécialisés et experts français s’interrogent

sur le devenir des hypermarchés en France. Le plus souvent, ils s’accordent pour leur

prédire un avenir des plus sombre et incertain. Ainsi, le quotidien Le Monde du 6 juillet

2002 annonçait « la fin des hypers ».

Déjà en 1987, le Nouvel Economiste considérait le marché français comme

saturé : « Malgré la loi Royer, la saturation du marché et le ralentissement de la

consommation, il s’est créé 56 hypermarchés nouveaux entre août 1986 et septembre 1987.

Non seulement la barre des 600 hypermarchés, considérée comme infranchissable est

largement dépassée, mais il est possible que l’on atteigne les 700 unités avant la fin de

l’année. »

La croissance rapide de ce type de surfaces n’a cessé d’impressionner les experts

qui ont toujours avancé des prévisions prudentes. Dans les années 70, ils considéraient

l’implantation de 100 hypermarchés comme un maximum sur le territoire national. Puis, le

chiffre de 400 fut annoncé au cours des années 80. En dépit d’une réglementation de plus

en plus stricte concernant les implantations de surfaces de vente, sur laquelle nous

reviendrons ci-après, nous atteignions 1298 unités à fin 2003 selon la revue LSA, et

aujourd’hui, les autorités en dénombrent plus de 1500 sur le territoire français.


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Nombre d’hypermarchés en France par enseigne

Par conséquent, si le marché était vraiment saturé, il serait difficile de comprendre

les raisons poussant les groupes commerciaux à encore développer leurs grandes surfaces

de vente.

D’ailleurs, le principe d’autorisation pour l’implantation de nouveaux espaces de

vente pourrait être supprimé en cas de réelle saturation du marché, or, nous constatons bien

que la réglementation sur ce point ne fait que se durcir…

Un rapport remis par le gouvernement au bureau des Assemblées stipule : « l’idée

répandue en France depuis 30 ans et à l’origine de la loi Royer selon laquelle il y aurait

trop de grandes surfaces, est un non-sens économique. Puisque la consommation des

ménages augmente tous les ans, il est normal que l’offre commerciale s’accroisse aussi.

Partant de là, la conclusion s’impose naturellement à l’esprit : il serait vain de vouloir

planifier le commerce. »

Néanmoins, le constat désormais unanime en France, est que les hypermarchés

arrivent à maturité et, donc, qu’ils ne peuvent que perdre des parts de marché. Pourtant, les

possibilités d’évolution ne leur manquent pas et les hypermarchés sont encore tout à fait à

même de démontrer leur vitalité.


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Philippe Moati, dans son livre L’avenir de la grande distribution, identifie que la

grande distribution se trouve confrontée à sa première crise d’importance de son histoire.

Les distributeurs vont se développer à présent à travers un modèle de croissance intensive,

par opposition au modèle extensif dans lequel ils évoluaient alors, et ce à cause d’une

saturation du potentiel de croissance.

Autrement dit, les comportements de consommation s’éloignent du modèle de la

consommation de masse de produits standardisés de type Fordien. Les consommateurs

recherchent une personnalisation de l’offre ainsi qu’une dimension immatérielle et

symbolique dans leurs actes d’achat.

Or, confortée par ses excellents résultats financiers, la grande distribution a

pérennisé ses modes de fonctionnements originels, calquée sur le système du Fordisme,

alors qu’ils étaient de plus en plus en décalage avec son environnement social et

économique.

Ainsi, les distributeurs doivent rechercher de nouvelles sources de croissance et de

rentabilité en essayant de répondre de manière efficace et compétitive aux attentes des

consommateurs et en mettant donc en œuvre de nouveaux modes d’organisation.

Dès lors, outre leur volonté de maintenir pendant un certain temps encore une

croissance extensive à travers leur internationalisation, les fusions-acquisitions ou encore

leur diversification, les distributeurs savent que sur le territoire français, la survie des

grandes surfaces ne sera possible que par le biais d’innovations en matière de marketing et

d’organisation de la production du service commercial.

Une véritable prise de conscience a eu lieu au sein des enseignes de grande

distribution, même si pour le moment aucune révolution n’a encore pris forme, la grande

majorité des innovations étant au stade de projet ou d’expérimentation.

Les distributeurs vont désormais exploiter des marchés en profondeur en tentant de

répondre à la diversité des attentes des consommateurs par le développement de formules

commerciales spécifiques et novatrices. Chaque enseigne va cibler des segments de marché

de plus en plus précis en accentuant sa différenciation vis-à-vis de la concurrence.


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Nous comprenons bien ici que la grande distribution se trouve à un tournant

stratégique et que leur format de vente historique, l’hypermarché, doit réellement

révolutionner son concept pour assurer sa survie.

Mais, compte tenu du nouvel environnement socio-économique auquel les

distributeurs doivent s’adapter, nous pouvons nous interroger sur le rôle stratégique que

jouera le format hypermarché au sein des nouvelles stratégies d’enseigne mises en œuvre.

Ainsi, cette formule de vente a t’elle encore un avenir en France ? Par quels moyens

et à travers quels changements, tant organisationnels que structurels, les distributeurs vont

pouvoir essayer de redynamiser l’hypermarché ?

Nous tenterons de répondre à ces questions en analysant tout d’abord les facteurs

ayant fait évoluer en profondeur l’environnement de la grande distribution, ainsi que les

stratégies d’enseigne que les distributeurs ont déjà développées pour s’adapter à cette

contrainte mouvante.

Puis, nous étudierons les différentes innovations possibles à mettre en œuvre afin

de rendre les hypermarchés plus attractifs et en adéquation avec les attentes des

consommateurs. Enfin, nous conclurons sur le projet IFM que nous avons réalisé en 2007,

et consistant à élaborer l’hypermarché du futur d’un point de vue organisationnel et

merchandising.


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I La nécessaire adaptation des

stratégies d’enseigne des

distributeurs pour répondre à la

mutation de leur environnement

A) Un environnement mouvant sur de

nombreux facteurs

1) Un contexte de plus en plus réglementé

Mettant en avant divers arguments, telles que la défense du commerce traditionnel,

la protection des centres ville ou de l’environnement, le gouvernement a mis en place des

dispositifs de contrôle des ouvertures de surfaces de vente de plus en plus contraignants.

En effet, jusqu’à la loi Royer du 27 décembre 1973, l’implantation d’une grande

surface n’était soumise à aucune autorisation particulière ; il suffisait que les distributeurs

respectent les règles classiques d’urbanisme : plan d’occupation des sols, permis de

construire…

Nous allons analyser dans un premier temps les différentes restrictions légales à

l’implantation des grandes surfaces existantes, puis nous étudierons les objectifs plus ou

moins explicites de cette réglementation, ayant pour fondement principal la supposée

saturation du marché pour ce type de format commercial.


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a) Les restrictions légales à l’implantation des

grandes surfaces

La loi du 27 décembre 1973 « d’orientation du commerce et de l’artisanat », dite

loi Royer, fut la première votée pour réguler les implantations des grandes surfaces.

Cette loi met en place un dispositif fondé sur une autorisation administrative

d’ouverture, demandée :

- quand la surface de vente envisagée est supérieure à 1500 m² pour une ville de plus

de 40000 habitants.

- quand la surface de vente envisagée est supérieure à 1000 m² pour une ville de

moins de 40000 habitants.

Le dossier de demande est adressé à la Commission départementale d’urbanisme

commercial compétente (CDUC), qui forme sa décision à partir des renseignements fournis

par le demandeur et sur la base des rapports de différentes instances (Direction des prix…)

après audition du demandeur. Nous ne détaillons pas plus la procédure (de cette loi comme

des suivantes) du fait du peu d’intérêt pour le sujet.

Afin de faire face aux dérives de la corruption établies au sein des procédures

auprès de cette commission, le gouvernement réforma la loi Royer sur quatre points

majeurs en votant la loi Sapin (loi du 29 janvier 1993 relative « à la prévention de la

corruption et à la transparence de la vie é&économique et des procédures publiques »).

Tout d’abord, la composition des commissions fut modifiée afin d’avoir des

membres d’horizon plus large que précédemment où c’étaient généralement des locaux,

donc jugés plus influençables.

De plus, les prérogatives du ministre du commerce ont été redéfinies. Auparavant,

en cas de recours, le ministre décidait en dernier ressort avec un avis consultatif de la

CNUC(Commission Nationale de l’Urbanisme Commercial). A présent, la CNEC


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(Commission Nationale de l’Equipement Commercial), nouvelle dénomination de la

CNUC, dispose du pouvoir de décision au détriment du Ministre du commerce.

En outre, la loi Sapin met en exergue le principe de transparence. Dorénavant, le

vote nominatif à main levée a été introduit pour les membres des CDUC, alors que ce vote

était traditionnellement tenu secret.

Enfin, des observatoires d’équipement commercial ont été créés dans le but

d’étudier l’évolution de l’appareil commercial sur un territoire donné et d’analyser les

décisions de la CDEC. Ces dernières sont tenues de prendre en compte ces travaux pour

l’appréciation de toute demande d’implantation.

La loi Raffarin, du 5 juillet 1996 relative « au développement et à la promotion du

commerce et de l’artisanat », a modifié de manière significative la réglementation existante

alors sur de nombreux points. Il est à noter que le secteur est actuellement régi par cette loi.

Tout projet de surface de vente supérieure à 300 m² se trouve désormais soumis à

autorisation, et ce, sans norme de densité commerciale comme le faisait la loi Royer.

L’établissement de ce ratio traduit un renforcement du dispositif réglementaire à l’encontre

des grandes surfaces.

La composition des CDEC est également modifiée ainsi que la durée dont dispose

la commission pour prendre sa décision (quatre mois au lieu de trois).

De plus, dans le cas où la surface de vente envisagée excède 6000 m², la procédure

d’autorisation est très alourdie. Au-delà de l’obligation d’enquête publique, concernant une

étude de l’impact sur l’environnement commercial en cas d’autorisation d’ouverture, le

demandeur est dans l’obligation :

- « de préciser la délimitation de la zone de chalandise »

- « d’évaluer le marché théorique »

- « de mentionner les équipements commerciaux exerçant une attraction sur la

zone »

- « d’évaluer le chiffre d’affaires attendu sur l’année »

- « de procéder à une estimation argumentée de l’impact sur l’équilibre de

l’agglomération et, le cas échéant, sur les activités existantes ».


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b) Les objectifs poursuivis par cette

réglementation

1) Eviter la désertification des zones rurales

Le gouvernement a estimé que la grande distribution était en grande partie

responsable de la dépopulation des zones rurales en France, d’où sa volonté de limiter ses

ouvertures. En effet, une surface de vente qui s’ouvrait se traduisait par la mort de

nombreux petits commerces traditionnels ruraux…Néanmoins, ce constat est doublement à

nuancer.

Tout d’abord, nous pouvons observer l’apparition, aux abords immédiats de la

grande surface, de galeries commerciales comportant un certain nombre de petits

commerces proposant des produits et services complémentaires de ceux de l’hypermarché.

De plus, la désertification démographique rurale répond en fait à une logique de

long terme dont aucun pays développé ne parvient à s’extirper, ce qui permet de relativiser

la réelle responsabilité des groupes commerciaux. Effectivement, le premier hypermarché

n’a ouvert ses portes qu’en 1963 alors que déjà, les zones rurales se dépeuplaient (50% de

la population vivait en zone urbaine en 1946 contre 62% en 1962). La désertification des

zones rurales s’explique en fait par la chute des actifs agricoles en France : 36.5% de la

population active travaillait dans l’agriculture en 1946 contre 15.6% en 1968 et à peine 4%

aujourd’hui… Ainsi, les fermetures successives des classes scolaires, de centres médicaux,

de bureaux de poste…ne font qu’entretenir cette tendance.

Par conséquent, la grande distribution accompagne, voire accélère, une évolution

dont elle n’est pas à l’origine. La réglementation mise en place par les autorités est

certainement un pas en avant pour tenter d’affaiblir l’exode rural mais elle reste amplement

insuffisante pour la stopper complètement.


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2) Enrayer la désertification commerciale des

centres-villes

Attirant de nombreux consommateurs dans leurs hypermarchés de périphérie

urbaine, les groupes commerciaux sont souvent accusés d’être responsables de la

désertification commerciale des centres-villes. Là encore, ce constat est à nuancer.

La hausse des loyers au cours de ces dernières décennies dans la plupart des

grandes villes françaises explique pour beaucoup la migration de la population vers la

périphérie urbaine et la banlieue, ainsi que les délocalisations voire les cessations d’activité

des petits commerces.

De plus, les encombrements qui caractérisent les centres-villes ont incité de plus en

plus de consommateurs à fréquenter les grandes surfaces pour effecteur leurs achats, du fait

de la facilité de stationnement qu’elles offraient.

Enfin, les petits commerces n’ont de leur coté pas su être assez dynamiques et

réactifs pour répondre à cette nouvelle concurrence, certes très dure. C’est pour cela que de

vastes centres commerciaux, avec un hypermarché en général pour servir de locomotive, se

sont développés en centre-ville afin de re-dynamiser le tissu local.

Outre ces facteurs de déclin des centres-villes, les grandes surfaces peuvent

constituer une réelle opportunité sociale pour apaiser le problème des banlieues.

Elles constituent des lieux de vie essentiels pour des zones urbaines qui en

manquent considérablement. Le problème de la sécurité se pose tout de même. Les

distributeurs « négocient » alors une sorte de paix sociale. Par exemple, l’hypermarché

Carrefour d’Evry a offert des moutons pour l’Aïd-el-Kébir.

De même, les groupes commerciaux embauchent davantage dans ces zones des

jeunes chômeurs des quartiers difficiles proches en tant qu’agents de sécurité par exemple.

Cela a un double effet positif : il est perçu comme un acte de bonne volonté par la

population locale et réduit le risque d’être victime de vols d’étourneaux (bande de

nombreux jeunes qui se répand dans le magasin et vole de grosses quantités de

marchandises sans que la sécurité ne puisse intervenir du fait de leur trop grande nombre).


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Face à l’incapacité du gouvernement concernant la gestion du « fossé social »,

subventionner des ouvertures de grandes surfaces dans ces zones à risques peut être un

début de réponse au problème des banlieues.

Néanmoins, beaucoup de distributeurs sont réfractaires au fait de s’implanter dans

ces lieux, notamment pour les difficultés qu’ils éprouveront à recruter du personnel

compétent et aussi à cause d’un taux de démarque commerciale qui sera assurément

important…

Les maires des grandes villes ont donc malgré tout avantage à voir une grande

surface s’implanter à la périphérie de leur collectivité dans le but de sécuriser le centre-

ville. En effet, comme stipulé précédemment, nombre de bandes de jeunes restent à

proximité de leur quartier car les hypermarchés leur offrent un lieu de vie et d’animation.

Or, sans ces réalisations, il est très probable qu’elles se rendraient plus souvent en centre-

ville et accentueraient ainsi le sentiment d’insécurité en ces lieux, engendrant le

mécontentement des citadins plutôt aisés de cette zone…

3) Contrer le développement du hard discount en

France

La loi Raffarin visait certes les hypermarchés mais également le hard discount. De

par son modèle de développement, ce dernier concurrence directement le commerce

traditionnel, et ce, d’une façon encore différente que les grandes surfaces.

Ses principaux atouts de vente, outre les prix bas, sont la proximité, l’accessibilité

et surtout le temps très court passé en magasin. Or, hormis les facteur conseil de vente et

contact humain dont ils ont toujours l’avantage, le commerce traditionnel ne peut plus se

prévaloir à présent de sa proximité géographique. L’essor des enseignes de hard discount,

notamment allemandes comme Lidl ou Aldi, finirait certainement à anéantir les petits

commerçants.


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Ainsi, la loi Raffarin a baissé le seuil de surface de vente à 300 m², au lieu de 1000

m², pour contrer en priorité les ouvertures de magasins hard discount. En effet, leur surface

de vente est généralement comprise entre 300 et 900 m². Les enseignes de hard discount

étaient donc libres d’ouvrir leurs points de vente sans trop de contraintes avant cette

réglementation.

Selon certains observateurs, la loi Raffarin servait d’alibi protectionniste pour

contrecarrer les opérateurs allemands, très agressifs et dominateurs sur ce créneau,

symbolisant une nouvelle fois la bonne entente et la volonté de chacun des pays au sein de

l’UE de respecter les règles de la libre concurrence…


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c) La loi Galland et sa réforme

La loi du 1er juillet 1996, dite loi Galland, avait pour objectif d’entamer un cycle de

baisse des prix dans la grande distribution. Cette loi définissait « le seuil de revente à

perte » afin de freiner le recours par les distributeurs à des prix d’appel excessivement bas,

et donc pour réduire la pression à la baisse subie par les fournisseurs.

Cependant ce dispositif a été contournée avec la facturation aux fournisseurs, par

les distributeurs, de certaines prestations commerciales : les « marges arrières ». Le

problème est que ces marges n’apparaissent pas sur la facture de vente des produits et

qu’elles n’ont cessé de croître, entraînant une augmentation anormale des prix.

Cette pratique a alors été dénoncée par le gouvernement qui a apporté deux

éléments de réponse à ce problème :

- la notion de « coopération commerciale » a été clarifiée par la circulaire du 16 mai

2003 pour en limiter l’abus.

- un accord a été conclu le 17 juin 2004 entre les représentants des distributeurs et

des fournisseurs, dans lequel ils s’engageaient à réduire de 2% en moyenne les prix des

produits de marque.

Même si l’évolution des marges arrières a été ralenti, elles n’ont pas pourtant

vraiment réduit, poussant Renaud Dutreil, ministre des Petites et Moyennes Entreprises, du

Commerce, de l’Artisanat et des Professions libérales, à poursuivre l’adaptation de la loi

Galland.

La loi Dutreil, du 2 août 2005, a pour objectif de moderniser la loi Galland, en

poursuivant la baisse des prix dans la grande distribution. Elle constitue une importante

avancée pour la modernisation des relations commerciales sur plusieurs points :

- elle prohibe les accords imposés par les grands industriels visant à faire retirer des

linéaires les produits similaires fabriqués par les PME, encourageant ainsi la concurrence.


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- elle protège les PME dans la négociation commerciale en empêchant les centrales

d’imposer leurs politiques d’achat.

- elle modifie la définition du seuil de revente à perte en autorisant la restitution aux

consommateurs d’une grande part des marges arrières accumulées depuis 1997. Ce

dispositif devrait avoir pour effet d’aider la poursuite d’une baisse significative et durable

des prix des produits de grande consommation.

- les procédures administratives et pénales visant les infractions au droit

commercial sont assouplies et plus effectives.

Nous venons d’étudier que le gouvernement a tenté à travers une réglementation de

plus en plus stricte et contraignante de limiter les implantations de grandes surfaces de

vente. Ce choix des autorités fut motivé par plusieurs raisons, plus ou moins explicites et

défendables :

- Eviter la désertification des zones rurales,

- Enrayer la désertification commerciale des centres-villes,

- Contrer le développement du hard discount en France.

Néanmoins, le constat chiffré est éloquent et soulève l’interrogation sur le bien-

fondé et l’intérêt de cette réglementation. En effet, de 1974 à 1993, le taux d’acceptation

des demandes d’implantation n’a cessé de baisser pour atteindre 20.4% en 1993, soit 0.223

millions de m² autorisés.


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Mais, c’est en 1997 qu’une rupture s’est produite : 1.241 millions de m² ont été

autorisés cette année là contre 0.576 en 1996. Ces chiffres n’ont alors jamais arrêté de

progresser : 1.854 en 1998, 2.444 en 1999 et 3.025 en 2000, pour arriver aujourd’hui à 3.6

millions de m² autorisés soit 80% des demandes…

Faudrait-il alors abroger ces lois ? Cette option serait dangereuse et laisserait libre

cours à des enseignes telles que Wal-Mart ou Tesco de venir s’implanter en France, alors

qu’elles s’y refusent jusqu’à présent.

De plus, les hard discounteurs ouvriraient des points de vente partout, ce qui

signifierait la mort du commerce traditionnel de centre-ville… Sans parler de l’enjeu

électoral, les commerçants représentant un nombre de voix non négligeable.

Durcir les critères pourrait sinon être une solution, mais il ne faut pas omettre que

malgré tout, l’ouverture de grandes surfaces commerciales apporte du dynamisme et de

l’emploi dans sa zone d’implantation, sans oublier le rôle social qu’un hypermarché peut

jouer, comme vu précédemment.

Le gouvernement se dirige plus vers une planification en matière de commerce à

travers des projets annuels, préétablis sur telle région dont les urbanistes auront décidé

qu’elle serait dédiée au commerce. Mais cela reste des voies de réflexion et

d’expérimentations.

Les enseignes de grande distribution n’ont pas dû uniquement s’adapter à une

réglementation contraignante au cours des dernières décennies, elles ont également eu pour

obligation de prendre en compte les nouveaux comportements d’achat des consommateurs

que nous allons à présent analyser.


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2) Les nouveaux comportements d’achat des

consommateurs

Au moment d’effectuer leurs achats, les consommateurs font un arbitrage entre

plusieurs facteurs (choix, prix, assortiment, commodité d’accès, proximité, conseil de

vente, services…) pour choisir le format de distribution vers lequel ils vont se diriger.

Une même clientèle s’adresse donc à des types différents de magasins selon les

situations d’achat. En effet, prenons l’exemple de l’achat d’une bouteille de vin : s’il s’agit

de faire un cadeau à un ami ou à son patron, le consommateur aura tendance à se diriger

vers un magasin spécialisé comme Nicolas, afin d’obtenir un produit de bonne qualité et

pour bénéficier de conseils avisés de la part du personnel de vente. A contrario, si le

consommateur veut juste acheter une bouteille pour se faire un petit plaisir le soir, il ira

certainement davantage dans un supermarché de proximité car un de ses critères

décisionnels le plus important sera le prix, peu importe si la qualité est moindre.

Nous constatons que l’arbitrage entre les différents facteurs décisionnels d’achat

explicités ci-dessus évolue dans le temps. De même, les principaux éléments qui

influencent le choix entre les diverses formules de distribution sont essentiellement de

nature socio-économique et démographique :

- la faible croissance de la population,

- son vieillissement,

- la réduction de la taille moyenne des ménages,

- l’augmentation du taux d’activité des femmes,

- la participation accrue des hommes aux tâches ménagères,

- la croissance du revenu et de la consommation,

- l’évolution du taux de motorisation et du taux d’urbanisation…


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Les valeurs des consommateurs ont également changé ces dernières années et sont

surtout caractérisés aujourd’hui par :

- la valorisation du temps (une facilité d’accès du point de vente, des services

facilitant l’achat, le rendant plus rapide pour laisser plus de temps à la déambulation, au

plaisir de rester dans un endroit agréable)

- une mobilité personnelle accrue,

- la recherche de personnalisation dans le style de vie,

- la recherche d’un lien social, d’un échange, d’une rencontre, de convivialité,

- une exigence de qualité dans les produits, les services et les ambiances,

- une volonté d’avoir du plaisir, des émotions et des expériences,

- un besoin de réassurance,

- l’éthique.

De plus, les individus vont de plus en plus attendre des produits alimentaires

incorporant des caractéristiques santé, bio, diététique, de l’exotisme, une certaine

traçabilité, des portions adaptées et conçues selon le modèle du prêt à manger ainsi que de

l’esthétique dans le packaging.

Les citadins effectueront leurs achats alimentaires chez les petits commerçants

faisant la vie de leur quartier, mais également dans des formules de mini supermarchés de

qualité ouverts tous les jours de la semaine et offrant une très large plage horaire

d’ouverture. Ils se feront livrer les produits de base en grande quantité en passant par

Internet et en comparant les prix.

Enfin, l’augmentation du temps de loisirs permet à l’individu de consacrer du

temps à consommer. Certains passeront du temps à rechercher les meilleures offres en

comparant les prix. D’autres iront se détendre dans des univers de consommation mettant

en scène des produits nouveaux rares.

Mais, ce qui a marqué ces dernières années est la profusion d’informations

disponibles pour le consommateur grâce à l’arrivée massive d’Internet. Les individus sont

désormais surinformés, plus sûrs de leur choix, et souvent plus exigeants. Un véritable

comportement click-and-mortar du consommateur se développe. Autrement dit, l’individu


20

recherche des informations sur Internet et réalise la transaction dans un magasin

traditionnel.

Les consommateurs mènent donc des analyses de la valeur de leurs besoins et des

produits offerts sur le marché. Ils recherchent dès lors un produit ou un service conforme à

leurs attentes et nécessitant le moins de ressources possibles pour se l’approprier.

Ainsi, les individus sont à présent davantage circonspects sur les pratiques des

industriels consistant à accélérer artificiellement le degré d’obsolescence de leurs produits.

Les consommateurs ressentent alors un sentiment de gaspillage, de fausse innovation et de

gadgétisation face à cette création de besoins factices générant des surcoûts écologiques et

collectifs inutiles.

De plus, ils veulent un maximum de biens matériels pour un minimum de coûts.

Comme le souligne Mermet, le consommateur a pris conscience de son pouvoir sur les

marques ainsi que sur les enseignes et revendique dorénavant le « tout pour rien » en

recherchant :

- des prix de plus en plus bas, accompagnés de nombreuses compensations (produits

girafes avec x% de produits offerts, coupons…) et de services additionnels,

personnalisés et si possible gratuits, tels que le remplissage du coffre de la voiture

ou la garde des enfants pendant les courses.

- Des « juste-produits », à haut niveau de qualité perçue, sans coûts inutiles et se

contentant de répondre au plus près des besoins du consommateur.

- Des éléments de nostalgie, rappelant une certaine authenticité, même si elle n’est

que fictive dans le fond.

- Un choix de plus en plus en large, facilité par des balisages explicites, simples à

comprendre, des univers d’achat dans le point de vente ayant pour but de

réenchanter l’acte d’achat, des vendeurs non agressifs, à l’écoute de la clientèle afin

de décrypter au mieux les besoins du consommateur au sein du magasin.


21

Nous pouvons dès lors en déduire que les hypermarchés, dont la stratégie est en

grande partie basée sur les volumes, vont devoir s’adapter en adoptant des nouvelles

stratégies de différenciation et de spécialisation (que nous développerons ultérieurement),

dans le but d’être en accord avec les tendances de la consommation et l’évolution de la

concurrence.

Ils seront contraints à l’innovation permanente en termes de concepts, de flux et

d’organisation. Les distributeurs devront par conséquent offrir des avantages significatifs

aux yeux des consommateurs tels que des livraisons, une offre personnalisée et de qualité,

du lien social, un bon accueil…

De même, les stratégies de fidélisation vont revêtir de plus en plus d’importance.

Face à une offre pléthorique, le consommateur devient infidèle et avide de nouveautés, la

profusion de nouveaux produits accélérant l’obsolescence perçue des autres produits. En

parallèle, il aura également besoin de points d’ancrage, de repères par l’intermédiaire de

marques, de produits ou d’enseignes de distributeurs envers lesquels une relation de

confiance se sera développée.


22

L’environnement des distributeurs est en perpétuel mouvement. Le gouvernement a

voté des lois de plus en plus contraignantes concernant les modalités d’autorisation

d’implantation de grandes surfaces commerciales, avec des résultats contrastés compte

tenu du fait que nous battons chaque année le record de millions de m² de surface

commerciale autorisé pour des ouvertures de magasins…

De plus, le comportement d’achat du consommateur est en pleine évolution. Ce

dernier est dorénavant un expert dans l’analyse des produits, de ses caractéristiques. Il

possède un réel pouvoir face aux enseignes et devient très exigeant. En effet, l’individu

veut un produit de qualité, répondant parfaitement à ses besoins et ce, pour un coût

minimum. Il se refuse à payer plus cher un article pour des avantages futiles et sans intérêt

à ses yeux.

Par conséquent, les distributeurs sont dans l’obligation d’adapter leur stratégie

d’enseigne à ces nouvelles contraintes. Ainsi, nous allons étudier à présent les différentes

voies stratégiques que les groupes commerciaux de la grande distribution ont développé

depuis une trentaine d’années pour répondre aux modifications de multiples facteurs de

leur environnement.


23

B) Les nouvelles stratégies d’enseigne mises en

œuvre par les distributeurs pour faire

face à un nouvel environnement.

Dans un premier temps, les groupes commerciaux ont maintenu une optique de

croissance extensive en partant à la conquête de nouvelles parts de marché dans les pays en

développement ou encore en procédant à de nombreuses concentrations par exemple.

Malgré le fait qu’ils entretiennent toujours cette voie stratégique, les distributeurs

cherchent à présent des solutions à l’intérieur du nouveau modèle de croissance du secteur,

dite intensive. Ainsi, ils tendent chacun à se forger une image d’enseigne forte pour se

différencier de la concurrence. Ils essaient d’ailleurs tous de se redonner une image de

commerçant et non plus que de simples distributeurs auprès des consommateurs. Enfin, ils

ont véritablement révisé leurs modes d’organisation, en adoptant par exemple une

distribution multi-canal. Nous allons à présent aborder l’ensemble de ces points plus

profondément.

1) Les stratégies basées sur le modèle de croissance

extensive

a) La diversification de l’offre

Les groupes de la grande distribution ont adopté des stratégies de diversification en

deux temps.

La première phase, au cours des années 80, est caractérisée par la mise en œuvre

d’opérations de diversification « externe ». Les groupes de la grande distribution

alimentaire se sont engagés dans des enseignes de distribution non alimentaire et divers


24

secteurs. A titre d’illustration, Carrefour détenait ainsi 32 % du capital de Castorama et

33% de celui de But il y a 20 ans.

Cependant, la plupart des grands groupes ont cédé ces actifs non stratégiques au

début des années 90 dans le but de dégager des liquidités. Effectivement, cette stratégie n’a

pas apporté des preuves flagrantes d’efficacité du fait d’un éloignement excessif du métier

d’origine et donc des insuffisances de synergies générées. De surcroît, les nouvelles

options stratégiques (remodelage des magasins, concentration…) nécessitent beaucoup de

capital, obligeant les distributeurs a trouvé des fonds importants rapidement.

Auchan, quant à lui, persiste dans sa stratégie de diversification « externe », avec à

son actif des enseignes telles que Décathlon, Leroy Merlin, Flunch, Norauto, Jules… Cette

option fournit un gros pouvoir d’attractivité pour ses hypermarchés dans la mesure où il

peut développer aisément et avec ses propres magasins une galerie commerciale autour de

son hypermarché, comportant des enseignes complémentaires et bénéficiant généralement

d’une bonne image auprès des consommateurs.

La seconde phase des stratégies de diversification a débuté au début des années

1990. Elle est caractérisée par une extension du champ d’action de l’activité principale des

groupes. Nous pouvons donc la qualifier de « diversification intensive ».

Les grandes surfaces alimentaires se sont par conséquent développées, avec des

succès inégaux, dans l’assurance, la bijouterie, les produits financiers, la billetterie de

spectacles, la téléphonie mobile…

Même si la mise en œuvre de cette stratégie reste fidèle au concept initial de l’hypermarché

du « tout sous le même toit », elle éprouve certaines difficultés :

- Un hypermarché ne doit pas atteindre une dimension telle que les consommateurs

la perçoivent comme un handicap dans l’efficacité de la réalisation des courses. De

plus, une surface trop grande engendre d’importants coûts fixes qu’il faudra

rentabiliser, or, la densité de la zone de chalandise peut ne pas le permettre si elle

est insuffisante par rapport à ce surdimensionnement.

- Les autorisations d’agrandissement sont a priori de plus en plus difficiles à obtenir

(à nuancer tout de même avec ce que nous avons énoncé concernant la


25

réglementation ci-dessus), même s’il est vrai que la diversification vers les services

offre l’avantage de générer de nouvelles sources de chiffre d’affaires relativement

économe en espace. Des expériences « d’extériorisation » des univers hors de

l’hypermarché, au sein de la galerie marchande, ont été réalisées afin de faire face

aux contraintes d’espace qui empêchent un traitement correct des rayons concernés.

- Cette stratégie souffre de la concurrence croissante des grandes surfaces

spécialisées, qui sont davantage en phase avec les nouvelles motivations d’achat

des consommateurs. Ils sont plus à même de conseiller de façon avisée les

individus, proposent un assortiment plus large avec une offre répondant d’une

manière plus précise à la spécificité de leurs besoins. De plus, les grandes marques

de ces secteurs non alimentaires ont été assez réfractaires au fait de s’implanter

dans les rayons des hypermarchés, de peur de nuire à leur image et de tendre leurs

relations entretenues avec le commerce spécialisé.

b) L’internationalisation de l’activité

commerciale

Même si Carrefour a ouvert son premier hypermarché à l’étranger (Barcelone) en

1973, l’internationalisation s’est accélérée au cours des années 80 : le nombre

d’hypermarchés français à l’étranger est passé de 52 fin 1981 à 109 fin 1989. La tendance

s’est confirmée la décennie suivante : 647 hypermarchés à l’étranger étaient recensés fin

1999 par le magazine LSA. Géant en a ainsi ouvert un le 29 septembre 2005 en Tunisie,

tandis que Carrefour ouvrait le millième hypermarché de son histoire le 28 octobre 2006,

en Chine.

L’objectif de cette démarche stratégique est d’anticiper l’épuisement du régime de

croissance extensive sur le territoire national en allant chercher des ressources financières

dans les pays émergeants, au sein desquels ce modèle de croissance répond parfaitement

aux attentes de la population locale (proche de celles de la France d’il y a une trentaine

d’années). Ces pays présentent l’avantage de constituer des marchés en croissance


26

rapide et dans lesquels la souplesse du cadre réglementaire et le poids encore très important

du commerce traditionnel facilitent l’ouverture de points de vente. Du fait de leur

attractivité, il est primordial pour les entreprises françaises d’y prendre le plus tôt possible

des positions solides.

En parallèle de ces options stratégiques, les distributeurs vont nouer des relations

avec de nouveaux fournisseurs étrangers. Or, avec leur volonté d’uniformiser au maximum

leur assortiment au niveau international (tout en gardant quelques produits régionaux pour

donner une impression de spécialité et de tradition…), les groupes commerciaux vont

acheter davantage en masse, à une échelle mondiale et donc renforcer la pression sur les

fournisseurs. Des « supercentrales » d’achats, impliquant divers distributeurs

internationaux en partenariat, ont été expérimentées avec des succès très mitigés pour le

moment, mais la démarche démontre bien l’état d’esprit qui les guide…

Cependant, il est à craindre que l’internationalisation, en absorbant une part

substantielle des ressources de développement ne retarde la prise de conscience de la

nécessité de nouvelles stratégies, cohérentes avec les caractéristiques du système

économique et social contemporain.

c) La croissance externe

Dans la mesure où les ouvertures de grandes surfaces deviennent de plus en plus

compliquées, la croissance externe constitue l’unique moyen de maintenir un rythme

rapide d’accroissement de son parc de magasins sur le territoire national.

Ici encore, il est possible d’identifier deux phases dans le processus de

concentration du secteur de la grande distribution alimentaire.

Jusqu’au début des années 1990, elle consistait en la prise de contrôle de

distributeurs de dimension régionale par les entreprises dominantes du secteur. Ainsi, en

1988, Promodès prend part de 49 % des titres de Provencia (enseigne implantée en Rhône-


27

Alpes) tandis que Carrefour reprenait Montlaur (implanté dans le Sud-est de la France) en

1991.

Puis, les opérations plus récentes ont davantage porté sur le rapprochement de

groupes nationaux, car la grande majorité des enseignes régionales avaient disparu. En

1992, Casino et Rallye ont fusionné et Carrefour a pris le contrôle d’Euromarché (qui

contrôlait une cinquantaine d’hypermarchés en propre). Auchan a pris le contrôle de Docks

de France en 1996 et surtout, Carrefour et Promodès ont fusionné en 1999 pour devenir le

premier groupe français et le deuxième mondial.

Aujourd’hui, les opportunités d’opérations de fusion-acquisition deviennent

logiquement de plus en plus rares du fait de la concentration du secteur. Cette tendance

stratégique se comprend aisément par la nécessité d’atteindre une taille suffisamment

conséquente pour être en mesure de rivaliser avec les leaders mondiaux (Wal-Mart, leader

incontesté, réalise un chiffre d’affaires trois fois supérieur à celui de son dauphin,

Carrefour…).

Des rumeurs récurrentes ces derniers temps faisaient d’ailleurs état d’un possible

rachat d’Auchan par le géant américain Wal-Mart. Devant les difficultés que ce dernier

éprouve pour s’implanter en France, cette option pourrait être un moyen opportun de

parvenir à ses fins.

La concentration croissante du marché favorise une meilleure prise de conscience

des intérêts communs partagés par les groupes en concurrence. Le passage à une

concurrence s’écartant d’un discompte agressif pour devenir mieux adaptée au régime de

croissance intensive n’en sera que plus facilité.


28

Tous ces choix, portés sur une volonté de faire perdurer une logique de croissance

extensive, retardent la remise en question d’un certain nombre de principes fondateurs de

la grande distribution. Pourtant, il est plus que nécessaire que les enseignes de distribution

conçoivent des réponses aux mutations intervenues dans le système économique et social.

Or, cette manière de pensée court-termiste nécessite un coût important en capital, et ce au

détriment de l’expérimentation de nouvelles manières de traiter les marchés, de répondre

aux attentes du client…

Malgré tout, une certaine prise de conscience a eu lieu chez les distributeurs et de

nouvelles stratégies, davantage basées sur un modèle de croissance intensive et une

meilleure prise en compte des facteurs qualitatifs, se mettent progressivement en place.

Nous allons par conséquent aborder à présent les politiques marketing d’enseigne.

2) Les politiques de segmentation/différenciation

Historiquement, l’essor de la grande distribution s’est fondé sur un postulat simple :

les attentes du consommateur à l’égard du commerce porte sur l’obtention des prix les plus

bas.

Dès lors, les distributeurs ont négligé la mise en place de véritables stratégies

marketing en considérant les consommateurs comme un ensemble homogène. Or, comme

nous l’avons vu, les comportements consuméristes évoluent vers la recherche de plus de

différenciation et d’une individualisation des demandes.

L’objectif des groupes commerciaux est donc désormais de mieux se différencier,

en s’écartant progressivement d’une pure stratégie de prix, afin de réduire pour les clients

le degré de substituabilité entre leur propre enseigne et celle des concurrents.

Une politique de segmentation-différenciation a le double atout de diminuer la

concurrence frontale et ainsi d’améliorer la rentabilité dans la mesure où les clients sont

alors plus enclins à payer un prix plus élevé quand ils se dirigent vers notre magasin du fait

de sa spécificité sur le marché. Cette stratégie répond par conséquent à la nécessité d’une


29

exploitation intensive des marchés. Néanmoins, elle se développe autour de plusieurs axes

que nous allons détailler ci-après.

a) L’axe prix/différenciation

Avant de l’analyser au niveau des hypermarchés, nous allons expliquer les principes de

base de chacune de ces options.

Le positionnement prix tout d’abord, implique pour le distributeur de pratiquer des

marges bénéficiaires très faibles et de miser sur des volumes de vente importants. Pour

cela, il faut qu’il obtienne, sur les produits distribués, des prix de revient les plus bas

possible.

Par conséquent, le discompte consiste à s’attaquer à la réduction de tous les postes

de dépenses :

- les coûts d’achat sont surveillés de près. Les distributeurs s’appuient sur une

centrale d’achat puissante, devant alimenter de nombreux magasins fréquentés,

pour obtenir des conditions d’achat avantageuses par la massification des

commandes. Un cercle vertueux se développe alors car la fréquentation des points

de vente est d’autant facilitée que les prix sont bas.

- la compression des frais de personnel est l’une des valeurs fortes du discompte. Elle

est obtenue par l’augmentation de la taille des magasins en libre-service ou alors

par une réduction drastique du service commercial sur le point de vente.

- l’homogénéité des formats de magasins, la normalisation des assortiments et

l’unification des contraintes d’approvisionnement (les types de commandes, les

fournisseurs… sont identiques pour tous) limitent les coûts logistiques.


30

- les distributeurs s’implantent dans des emplacements périphériques ou des zones

urbaines excentrées pour réduire le loyer. L’enseigne Lidl achète même, tant que

possible, les structures dans lesquelles elle installe des points de vente.

Pour les distributeurs adoptant un positionnement basé sur la différenciation, le prix

devient une variable parmi d’autres de la stratégie de l’enseigne, même si elle reste malgré

tout importante.

Ce positionnement nécessite de doter l’enseigne d’attributs objectifs et subjectifs,

perçus comme uniques par le consommateur, et suscitant une préférence non directement

liée au prix. Cela permet de réaliser des marges plus conséquentes et de fidéliser la

clientèle grâce à un concept original et une notoriété accrue. Le choix de la différenciation

comme positionnement stratégique implique de segmenter la population pour cibler une

sous-population particulière

Parmi les différents leviers de différenciation existants, nous pouvons évoquer :

- l’offre de services telles que : amélioration du confort d’achat grâce à

l’élargissement des allées de circulation dans le magasin ou encore un

merchandising plus clair, des horaires d’ouverture plus larges, livraison à domicile,

un personnel de vente mieux formé pour répondre aux clients…

- un assortiment particulier établi à partir du ciblage des besoins d’une sous-

population particulière. Cela peut être la proposition de produits exclusifs, des

produits d’un certain niveau de gamme…

- le marketing d’enseigne consistant à promouvoir les enseignes sur le modèle des

marques de produits. Les campagnes de communication doivent développer une

composante immatérielle qui sera associé à l’offre des points de vente. Ensuite,

l’aménagement du magasin devra être cohérent afin de relayer cette image. De

même, le marketing d’enseigne consiste à distribuer des cartes de fidélité, offrir des

avantages particuliers à ses meilleurs clients…


31

Dans ces conditions, le concept de l’hypermarché semble peu adapté à des

stratégies de différenciation et de segmentation. Cependant, la loi Galland de 1996 a

conduit à une certaine homogénéisation des prix de vente des produits de marques dans les

différents réseaux.

Dès lors, la plupart des acteurs de la grande distribution alimentaire adoptent des

approches plus qualitatives de leur clientèle en développant :

- le réaménagement des rayons non alimentaires par la création d’univers d’achat

afin de développer un aspect boutique au sein de la surface de vente, par un réel

effort de présentation des produits, une montée en gamme…

- les services, dits classiques comme la qualité de l’accueil, la réduction d’attente en

caisse… mais aussi des plus originaux tels que l’assistance du client à l’ensachage

de ses courses, l’organisation de spectacles et d’attractions sur le lieu de vente, le

voiturage de client…

- les politiques de fidélisation, pour faire face dès le début des années 1990 à la

tendance des consommateurs de se diriger indifféremment vers diverses enseignes

pour faire leurs courses. Mais, l’intérêt de la distribution de bons de réduction, de

cartes de fidélité…reste à démonter aujourd’hui car tous les groupes commerciaux

l’ont développé de manière relativement comparable, relativisant l’effet de

différenciation attendu…

- les politiques de communication. Le secteur de la grande distribution a toujours été

un annonceur important à travers la distribution croissante de prospectus, d’affiches

publicitaires, de messages radio, et depuis peu d’annonces télévisuelles… la

communication servait exclusivement à faire valoir auprès des consommateurs des

promotions à venir dans leurs points de vente, les encourageant ainsi à arbitrer en

fonction des opportunités d’économies proposées…néanmoins, dès la moitié des

années 1980, le prix ne se trouva plus systématiquement au centre des campagnes

nationales, tel que le témoigne par exemple le slogan : « avec Carrefour, je

positive ». La publicité devient aujourd’hui un élément essentiel des stratégies de


32

marketing d’enseigne, même si les annonces télévisuelles de ce début d’année

mettaient davantage en avant la composante prix.

- Une approche plus segmentée de la clientèle en s’appuyant sur des systèmes

d’information très perfectionnés. L’objectif pour les hypermarchés est de cibler au

mieux leurs clients afin de les toucher par un marketing direct.

En dépit de ces efforts, les enseignes d’hypermarchés souffrent de sérieux

handicaps dans leurs velléités de différenciation notamment à cause du gigantisme des

points de vente. Nous étudierons ultérieurement de quelles manières ces enseignes peuvent

essayer de pallier à ces obstacles.

Nous pouvons d’ores et déjà identifier un partage de plus en plus marqué entre des

groupes commerciaux revendiquant un ancrage sur le discompte et d’autres développant

des formes variées de différenciation.

b) L’axe produit/bouquet

Ce clivage oppose schématiquement le commerce spécialisé, dont l’assortiment est

fondé sur un produit générique, aux grandes surfaces généralistes, cherchant à satisfaire un

besoin global en proposant un large ensemble de produits couvrant plusieurs fonctions de

consommation.

A l’origine, le concept hypermarché relevait d’un positionnement multi-produit, du

fait de l’organisation très schématisée de ses rayons (les liquides, le DPH, les

conserves…). Malgré tout, il est possible de considérer que le concept constitue un

bouquet en offrant sous le même toit l’ensemble des biens de consommation courante,

notamment alimentaires. Néanmoins, l’extension continue du nombre de familles de

biens ou services proposées par les hypermarchés permet de résoudre simultanément

l’ensemble des problèmes de consommation des clients, tant du point de vue alimentaire,


33

des loisirs (sport, audiovisuel…), de l’évasion (voyage…), de l’éducation(culture…), que

du bien-être de la personne (hygiène, bijoux…).

Cependant, cette conception ne répond pas forcément aux aspirations des

consommateurs à des solutions personnalisées et à la recherche d’un immatériel dont le

contenu diffère selon le type de problèmes de consommation à résoudre. Ainsi, les

individus ont encore tendance à se diriger de préférence vers des grandes surfaces

spécialisées pour acheter des produits particuliers, tel que de l’électroménager par

exemple.

L’organisation des rayons des hypermarchés en univers d’achat, par le

fractionnement du bouquet global en sous-bouquets ciblant des attentes consuméristes plus

spécifiques, semble être une alternative convaincante pour résoudre cette difficulté.

L’objectif est d’adopter une démarche proche de celle empruntée par les moyennes et

grandes surfaces spécialisées.

Même si nous détaillerons davantage le concept d’univers d’achat au sein des

grandes surfaces de vente dans la seconde partie, nous pouvons déjà identifier deux

contraintes à cette nouvelle organisation.

Tout d’abord, la constitution d’univers au sein du point de vente impose de

concevoir un plan de marchandisage global dans lequel les consommateurs puissent se

retrouver, alors qu’ils sont très nombreux à se rendre dans les hypermarchés d’abord dans

une logique de courses quasiment exclusivement alimentaires.

Par exemple, l’enseigne risque de perdre des ventes de livres de puériculture si une

jeune femme ne les rencontre pas dans le rayon des livres, alors qu’elle s’apprêtait à

acheter le dernier prix Goncourt, et ce, juste à cause de son implantation au sein d’un

univers destiné aux jeunes mères de famille dans lequel elle ne se rendra pas ce jour-là.

Les contraintes en terme d’espace, de volume de stocks, de complexité empêchent

de placer chaque produit dans autant d’univers que nécessaire et obligent donc

l’hypermarché à faire des choix complexes.


34

De plus, les bouquets proposés par les distributeurs reposent davantage sur des

facteurs immatériels. L’évocation de cet immatériel passe par la composition de

l’assortiment, la mise en place des produits, la décoration et l’image de l’enseigne telle

qu’elle est cultivée par la communication.

La difficulté est que si chaque univers développé peut s’efforcer d’évoquer un

immatériel spécifique, l’ensemble des univers de l’enseigne est situé dans le même espace,

avec tous les inconvénients que cela comporte en terme de brouillage de l’image et de

mélange de clientèle aux motivations différentes.

Comme nous l’analyserons ultérieurement, cette tendance est appelée à

s’approfondir car le positionnement bouquet reste cohérent avec la tendance à la

massification des achats en permettant de regrouper de nombreux achats en un seul point.

De surcroît, elle est de nature à redonner à l’acte d’achat la composante plaisir, jusque-là

négligée par les grandes surfaces.

Le positionnement bouquet reste tout de même un positionnement délicat et risqué

dont le succès repose sur l’identification d’un concept pertinent en phase avec l’évolution

des attentes des consommateurs.

c) L’axe achat-corvée/achat-plaisir

L’acte d’achat du consommateur est à la fois source de plaisirs (sorties,

découverte…) et de peines (déplacement, perte de temps…). Cependant, le dosage entre

peine et plaisir est variable selon les individus (pouvoir d’achat, temps disponible…) les

produits, selon qu’ils soient impliquants ou non, et les occasions d’achat (courses ou

shopping).

Même si le positionnement d’une enseigne sur ce point est conditionné par la

nature des produits qu’elle commercialise, il existe tout de même une marge de manœuvre

pour développer une politique visant l’une ou l’autre composante de l’acte d’achat.

Le positionnement achat-plaisir consiste à rechercher les moyens de maximiser le

plaisir retiré de l’acte d’achat. Le distributeur dispose pour cela de leviers variés :


35

originalité et qualité de l’assortiment, rotation rapide des collections, qualité de

l’aménagement du point de vente et de l’accueil, animations, compétences des vendeurs…

ce positionnement se marie en général avec la logique de bouquet à principe de cohérence

symbolique.

A l’inverse, le positionnement achat-corvée consiste à mobiliser les moyens

permettant de minimiser la désutilité associé à l’acte d’achat. Là encore, les moyens sont

nombreux : aménagement des horaires d’ouverture, assortiment réduit, prix atractifs,

facilité d’accès… ce positionnement est adopté par les enseignes développant un concept

de proximité et de distribution de produits de commodité. Les entreprises de hard discount

alimentaire, tel que Lidl, symbolisent ce positionnement en simplifiant l’accès de ses

points de vente et en resserrant le choix.

Avec leur concept du tout sous le même toit, leur facilité d’accès, l’efficacité du

marchandisage, l’agressivité des politiques tarifaires… les hypermarchés visent à faciliter

l’acte d’achat. Mais, parallèlement, ils s’efforcent de plus en plus d’améliorer le confort

d’achat, de proposer une offre plus qualitative, d’améliorer l’architecture et

l’environnement extérieur des magasins…

Leur objectif est de faire du point de vente un lieu de vie afin de fidéliser le

consommateur et de maximiser son temps de présence. Sur ce point, ils éprouvent des

difficultés à se positionner clairement et risquent de s’enliser dans la voie médiane, selon la

typologie de Porter.

A l’origine, concept résolument orienté vers l’achat-corvée, l’hypermarché est en

train de perdre en compétitivité sur cette dimension : un magasin de plus en plus grand

proposant une offre de plus en plus étoffée accroît le temps moyen consacré aux courses,

favorise les achats d’impulsion et donc l’augmentation du panier moyen, tandis leurs

récentes implantations (au sein de galeries marchandes, de centres commerciaux

régionaux…) augmentent leur temps d’accès au magasin.

Même si les consommateurs réclament davantage de plaisir dans leurs achats, ce

dernier ne doit pas nuire à l’efficacité de leurs courses. Cet aspect peut expliquer le succès

connu par les enseignes de hard-discount et les supermarchés ces dernières années. Les

enseignes d’hypermarchés vont donc devoir clairement se positionner pour retrouver un

certain dynamisme.


36

Dans le but de répondre à la volonté des consommateurs de minimiser leur temps

libre consacré à effectuer leurs courses, le commerce d’itinéraire est expérimenté

actuellement. L’objectif est d’adapter l’implantation des points de vente au socio-rythme

des individus. Autrement dit, des pôles commerciaux sont créés au cœur des lieux de

transit des consommateurs (gares, métro…).

Les groupes de la grande distribution se sont basés sur la même idée pour

développer une stratégie de distribution multi-format, que nous allons analyser à présent.

3) Les stratégies de déclinaison des formats

Le consommateur est de moins en moins exclusif en matière de canaux de

distribution. En tant qu’analystes de la valeur de ses actes de consommation, il optimise le

recours aux diverses formules de distribution.

De plus, selon ses déplacements de son lieu de résidence à son lieu de travail et ses

lieux d’achat, l’influence situationnelle se développe et l’individu se dirige vers le canal de

distribution lui offrant la meilleure efficacité sur le moment pour effectuer ses courses.

Enfin, selon son lieu d’habitation (mégalopole, banlieue, milieu rural…), le

consommateur doit s’adapter aux formats qui lui sont proposés (commerce de proximité,

centres commerciaux périphériques…).

Les groupes de distribution ont donc tendance à gérer un portefeuille de formats de

magasins de plus en plus diversifié, dans le souci de mettre en œuvre les moyens adaptés à

l’exploitation de chaque poche de marché.

Par conséquent, les distributeurs s’intéressent désormais à de nouvelles zones

délaissées auparavant (quartiers, centres-villes, villes moyennes…). La déclinaison des

formats a pour but d’adapter le concept de l’enseigne aux contraintes et opportunités

offertes par chaque type de localisation.

Ces nouvelles zones d’implantation n’ont pas une zone de chalandise assez dense

pour permettre la rentabilisation de magasins au format standard de l’enseigne, d’où le


37

développement des points de vente de dimension plus modeste. De plus, l’obtention des

autorisations d’ouverture est moins problématique pour ces derniers.

La politique de déclinaison des formats est également motivée par la volonté

d’ajuster l’offre du distributeur aux attentes des différents profils de clientèle, ou aux

diverses situations d’achat de cette clientèle. Souvent, pour éviter un brouillage d’image et

d’éventuels risques de contamination en cas de problème dans un de leurs formats, les

groupes commerciaux donnent un nom d’enseigne propre à chaque format. Ainsi,

Carrefour dispose d’hypermarchés Carrefour, de supermarchés Stoc et de magasins hard-

discount ED.

Les distributeurs sont donc à présent en mesure de bénéficier de la

complémentarité croissante entre les différentes formes de commerce alimentaire et

d’exploiter chaque type de clientèle dans chaque type d’occasion d’achat.

Le portefeuille de formats et d’enseignes des groupes de la grande distribution

alimentaire s’accroît aussi avec l’ouverture, hors de la grande surface alimentaire, de points

de vente spécialisés, servant généralement à externaliser des rayons non alimentaires.

Le symbole de cette stratégie n’est autre qu’Intermarché qui a réuni sur un même

site des points de vente aux spécialités complémentaires : une grande surface alimentaire

(Intermarché), un centre auto (Roady), une grande surface d’habillement (Vétimarché) et

une grande surface de bricolage (Bricomarché).

Ce dispositif répond également au souci de dépasser les contraintes imposées par la

réunion sous un même toit d’un ensemble de rayons s’inscrivant dans des logiques de

consommation différentes, exigeant de cibler des clientèles particulières…

Enfin, la déclinaison des formats permet aux groupes de distribution d’atteindre une

taille toujours croissante sur le marché, et ainsi d’être moins facilement sujet à des

opérations de rachat. En effet, les nouveaux formats apportent leur contribution à

l’augmentation de la puissance d’achat, à l’amortissement de l’outil logistique et à la

capacité de communication sur l ‘enseigne…

L’exigence croissante, l’infidélité envers les enseignes de distribution et la

recherche de l’optimisation du temps consacré aux achats-corvée vont renforcer à moyen


38

ou long terme la mixité des formules de distribution et la spécialisation de chacune d’entre

elles. Selon l’analyse d’Olivier Badot, outre les hard-discounters alimentaires, le

commerce électronique et de rares magasins populaires, le nouvel espace de distribution se

composerait à l’avenir :

- d’une grande distribution qui se sera clairement positionnée sur l’achat-plaisir en

développant des univers d’achat, des stands de démonstration… tout un ensemble

de facteurs permettant le déploiement de liens sociaux, ce qui lui fera accroître ses

parts de marché grâce également à un rapport qualité/prix exceptionnel.

- D’un commerce de centre-ville thématisé et qualitatif, concentré essentiellement

sur des produits culturels, artisanaux ou de mode et organisé principalement en

réseaux associés telle que la franchise.

L ‘ensemble des nouvelles stratégies mises en œuvre par les distributeurs, que nous avons

analysé précédemment, ont bouleversé les structures de ces entreprises. Nous allons par

conséquent étudier désormais la réorganisation fonctionnelle qui a accompagné les

changements de stratégies d’enseigne au cours de ces dernières années.

4) La révision des modes d’organisation comme

conséquence de l’évolution des stratégies d’enseigne

a) Le renforcement du niveau d’exigence en

matière de marketing

Les nouveaux positionnements fondés sur la différenciation et l’offre de bouquets

nécessitent un certain savoir-faire marketing afin de parvenir à mettre en avant les

éléments immatériels de ces stratégies.


39

Les directions marketing, récemment créées au sein des grands groupes de

distribution, participent à présent à l’élaboration de la stratégie générale en analysant

l’évolution des comportements de consommation, des modes de vie, des « socio-styles ».

Elles aident également à la définition des politiques de communication, d’assortiment, de

marchandisage…

Pour assurer ces fonctions, elles disposent de nombreux outils puissants leur

permettant de mettre en œuvre un « micro-marketing » grâce à une approche très fine des

clients. Parmi ces outils, nous pouvons citer les panels, le recensement, les enquêtes de

consommation.

Le géomarketing, qui est une des formes du micro-marketing, s’est donc développé

au milieu des années 1990. Il consiste à traiter des informations sur le profil de la clientèle

à l’intérieur de chaque zone de chalandise afin de permettre à l’enseigne de mener des

actions différenciées en fonction des spécificités des populations locales. Une démarche de

microsegmentation sur laquelle peut s’appuyer des opérations de marketing direct

personnalisée peut ainsi se développer.

Malgré tout, la voie la plus prometteuse d’alimentation en données en matière de

micromarketing est la collecte des informations directement issues des caisses des points

de vente.

Elles comportent l’avantage de porter sur l’intégralité des achats réalisés par

chacun des clients de l’enseigne. Transmise et centralisée automatiquement par voies

informatiques, cette information est potentiellement accessible en temps réel.

Ces mégabases de données permettent dès lors de connaître avec précision,

magasin par magasin, créneau horaire par créneau horaire, le montant total des achats de

chaque client, le détail de son panier… Néanmoins, il manque son identité et son profil

sociodémographique, éléments essentiels pour croiser les données. Mais cette information

peut être obtenue lorsque le client effectue une demande de carte de fidélité auprès de

l’enseigne.

Les distributeurs ont encore une marge de progression conséquente en marketing,

qui aboutira à terme à des ajustements en temps réel de leur offre et à des approches de


40

plus en plus personnalisées des consommateurs. Les enseignes de distribution auront alors

les moyens de tenter de concilier l’exploitation des effets de masse du commerce en

grandes surfaces avec la réponse à la demande de personnalisation exprimée par les

consommateurs.

b) Le renforcement du niveau d’exigence en

matière de logistique

Depuis la fin des années 1980, la rationalisation de la logistique mobilise une part

considérable de l’énergie des groupes de distribution, et cela pour trois raisons principales :

- la logistique constitue le principal poste de coût sur lequel il est encore possible de

réaliser des économies sans atténuer la qualité du service à la clientèle. Elle est

donc un levier d’accroissement de rentabilité important.

- les nouveaux positionnements stratégiques imposent de réviser l’organisation

logistique afin d’éviter les ruptures de stock, gagner de l’espace de vente, accélérer

la rotation des produits, accroître le nombre de références, desservir divers formats

de vente…

- l’avancée des technologies de l’information rend possible aujourd’hui des pratiques

qui ne l’étaient pas auparavant, notamment grâce à la technologie RFID, sur

laquelle nous reviendrons plus tard.

La rationalisation de la logistique est basée sur l’informatisation des points de

vente, le transfert de données par télécommunication et la révision de l’organisation de la

livraison des magasins.

Tout d’abord, l’informatisation des points de vente est une étape indispensable à la

mise en place d’une organisation logistique efficace allant des fournisseurs jusqu’aux


41

points de vente. Elle permet d’améliorer la gestion des magasins, en réduisant le risque de

rupture de stock notamment.

Mais, elle rend possible la transmission de données commerciales par

télécommunication via EDI (Echange de Données Informatisées). Les points de vente

peuvent alors transmettre en temps réel leurs commandes aux fournisseurs en évitant de

nombreuses tâches administratives et limitant ainsi les risques d’erreurs. Les gains de

productivité réalisés ici sont autant de ressources gagnées pour permettre aux vendeurs de

se consacrer davantage à la vente. La gestion des stocks est aussi affinée afin d’organiser

de manière optimale les livraisons et d’aboutir à un système en flux tendus. Comme nous

l’étudierons ultérieurement, le déclenchement des réapprovisionnements est confié aux

fournisseurs dans de plus en plus d’entreprises, par un système dénommé la Gestion

Partagée des Approvisionnements, fondé sur la remontée des chiffres de vente de leurs

produits en magasin.

La rationalisation de la logistique porte enfin sur les modalités de livraison. Depuis

le début des années 1990, les livraisons directes des points de vente par les fournisseurs ont

nettement tendance à diminuer. Dorénavant, la pratique consiste à réceptionner les produits

des fournisseurs dans des entrepôts, puis de les répartir ensuite entre les magasins.

Auparavant, la livraison directe était souvent non optimale du fait des faibles taux de

remplissage des camions, des problèmes d’encombrement sur les quais de livraison des

grandes surfaces…

Désormais, l’organisation en flux tendus implique des livraisons portant sur de plus

petites quantités. Il est donc logique de faire converger les produits des fournisseurs vers

un point de massification, afin qu’ils soient par la suite éclatés entre les points de vente

après la réalisation de lots correspondant à la demande de chacun de ces derniers. Par

conséquent, cette centralisation permet de réduire l’intensité des flux et d’optimiser le taux

de remplissage des véhicules.

La grande distribution française a donc vécu une véritable révolution logistique,

mais elle reste encore peu performante comparée à celle de Wal-Mart, les stocks d’un


42

supercenter de cette enseigne tourneraient effectivement 25 fois par an contre 10,5 pour un

hypermarché français représentatif. Par conséquent, avec notamment l’arrivée massive des

étiquettes électroniques RFID, les distributeurs vont encore apporter des améliorations

logistiques conséquentes dans les années à venir.

c) La centralisation de l’organisation

Le renforcement de la démarche marketing et les politiques de rationalisation de la

logistique imposent d’instaurer un minimum de centralisation à l’organisation.

En effet, la constitution de bases de données marketing suppose la centralisation

des informations, de son traitement et de son analyse. De même, les opérations

publicitaires se font désormais plus au niveau national qu’au niveau régional ou local.

Enfin, la rationalisation de la logistique impose une gestion centralisée des flux

d’information (commandes, factures…) et des flux physiques (par l’intermédiaire des

entrepôts et des plate-formes).

Le rôle des instances centrales est donc très renforcé dans les refontes

organisationnelles auxquelles procèdent les enseignes de la grande distribution.

Les nouveaux principes organisationnels établissent une mise en réseau de chaque

maillon de la structure, nécessaire pour assurer le partage des informations dont dispose

chaque élément. Dès lors, le rôle imparti aux points de vente dans les nouvelles pratiques

organisationnelles peut se trouver renforcé malgré la tendance de centralisation des

décisions. Le magasin occupe une position stratégique d’un point de vue marketing et

logistique dans la mesure où le distributeur a pris conscience de l’importance de piloter

tant son marketing que sa logistique par l’aval, dans une logique de flux tirés.

Ainsi, malgré la généralisation de troncs communs d’assortiment, définis de

manière centralisée et devant se retrouver dans l’ensemble des points de vente de

l’enseigne, une certaine marge d’autonomie est laissée aux responsables de magasin afin

qu’ils puissent prendre en considération les besoins spécifiques de la clientèle locale. De

même, la fixation des prix reste relativement libre dans le but d’être plus réactif vis-à-vis

de la concurrence se situant dans la zone de chalandise.


43

Enfin, le category management s’est diffusé au sein des organisations afin

d’accompagner la diffusion des logiques d’univers et de bouquets dans les lieux de vente.

L’objectif du category management est d’augmenter la productivité d’une enseigne en

passant d’un raisonnement en termes de marques/références à un raisonnement par

catégorie de produits (par exemple « produits pour les bébés ») afin de s’approcher au

mieux du comportement du consommateur. Il s’agit donc d’intégrer et de coordonner sous

une même direction l’ensemble des fonctions opérationnelles tenues habituellement

séparées : achat, marketing, marchandisage…

La grande distribution met progressivement en place des modes d’organisation lui

permettant de répondre efficacement aux besoins de ses clients, à se doter de la capacité de

réaction qu’impose l’incertitude des marchés. Le tout dans un contexte de forte

compétition qui impose de prendre rapidement des décisions lourdes et de mener le

changement rapidement pour ne pas se faire distancer par la concurrence.

d) La redéfinition des relations avec les

fournisseurs

L’ancrage des positionnements stratégiques sur le prix durant la période de

croissance extensive ont contraint les distributeurs à maximiser la pression exercée sur

leurs fournisseurs. Ces relations conflictuelles constituent un obstacle à la réussite dans les

nouveaux positionnements entrepris aujourd’hui par la distribution dans la mesure où les

distributeurs ont besoin de s’appuyer sur leurs fournisseurs pour fonder leur compétitivité

dans une logique partenariale.

La rationalisation de la logistique implique une relation partenariale avec les

fournisseurs du fait de la lourdeur des investissements à engager. En effet, il faut concevoir

un système informatique intégré tout au long de la chaîne logistique, c’est-à-dire du

fournisseur jusqu’au point de vente.


44

Il est aussi nécessaire d’instaurer des règles communes, un code de conduite… qui

ne se feront qu’avec l’entretien d’une relation saine entre les parties prenantes, ce qui

nécessite un certain temps d’adaptation et une relation s’inscrivant dans la durée. Nous

comprenons ici l’opposition de cette vision avec celle court-termiste d’auparavant.

La coopération industrie-commerce en matière de logistique s’exprime au travers

de l’ECR (Efficient Consumer Response), qui vise essentiellement à optimiser la

productivité des stocks et de la surface de vente par l’adaptation fine de l’assortiment et par

l’optimisation du coût et de l’efficacité du réassortiment.

Ce système passe de plus en plus par la Gestion Partagée des Approvisionnements.,

consistant dans la construction par le couple distributeur-producteur d’un ensemble de

procédures permettant d’optimiser la fréquence et le contenu des approvisionnements. Ces

procédures incluent des échanges d’information intenses entre les parties, et en particulier

la communication en temps réel des données relatives aux sorties des produits des

entrepôts du distributeur, voire aux ventes des magasins. Le fournisseur propose alors des

commandes aux hypermarchés, ou alors les déclenche automatiquement, en se référant à

un modèle de prévision établi avec le distributeur. Le fournisseur peut gérer les

réapprovisionnements de manière plus efficace que le distributeur car il n’a qu’un nombre

limité de références à gérer, en plus sur des produits qu’il connaît bien, tandis que

l’hypermarché en a plusieurs dizaines de milliers… Enfin, le fournisseur pourra de cette

manière mieux cadencer sa production en amont et donc réduire encore les risques de

ruptures de stock dans les points de vente.

En matière de marketing aussi, les distributeurs doivent développer une relation

partenariale avec leurs fournisseurs.

En effet, comme nous l’avons étudié, les groupes de distribution ont une

connaissance de plus en plus fine de ses clients. Mais, elle reste incomplète car peu

détaillée sur le profil des clients ou encore ne porte que sur les clients actuels de l’enseigne

et permet de cerner difficilement les attentes de l’ensemble des consommateurs. Les

industriels, intéressés par un nombre restreint de produits, disposent de ces renseignements.

Ils sont ainsi plus capables de connaître les produits adaptés aux différentes catégories de


45

consommateurs, de préconiser un merchandising performant et une politique de promotion

sur le point de vente étant de nature à stimuler efficacement l’acte d’achat.

La coopération entre les distributeurs et leurs fournisseurs en vue d’une meilleure

connaissance des attentes des clients peut se manifester de plusieurs manières.

Tout d’abord, la transmission aux fournisseurs des données de vente du distributeur

lui permet d’évaluer avec précision les retombées de ses campagnes de promotion. Ils

peuvent également échanger des informations et coopérer en matière de marchandisage, de

promotion, en harmonisant et en synchronisant les actions menées par chacun sur une

opération promotionnelle. Ils effectuent aussi des campagnes de communication commune

et il est de plus en plus fréquent d’observer des forces de vente des fournisseurs participer

aux démonstrations au sein du point de vente. En outre, le fournisseur pourrait gérer

directement un espace commercial (tel un corner), dans les magasins du distributeur.

Enfin, les distributeurs considèrent de plus en plus la spécificité de l’assortiment

comme un élément essentiel de différenciation. Cette spécificité peut être obtenue en

négociant avec le fournisseur la vente de produits exclusifs, ou alors des produits communs

mais avec un conditionnement différent de celui de la concurrence. L’enseigne peut alors

ajuster la qualité de son offre aux attentes de sa clientèle et à la nature se son

positionnement stratégique.

Malgré des avancées certaines en matière de coopération, marqué notamment par la

généralisation progressive de la GPA entre les distributeurs et les gros fournisseurs du

marché, l’enracinement des relations industrie-commerce dans une logique conflictuelle

constitue un obstacle culturel de taille à la bonne progression du dispositif.

L’évolution des stratégies d’enseigne a donc entraîné une révision profonde des

modes d’organisation chez les distributeurs, tant au niveau marketing que logistique ainsi

que dans les relations entretenues avec leurs fournisseurs, le tout orchestré par une


46

structure de plus en plus centralisée. La difficulté réside dans le fait que les groupes de

distribution sont dans l’obligation d’assurer un changement rapide de leurs méthodes de

fonctionnement pour ne pas se faire distancer par la concurrence, alors qu’une telle

mouvance nécessiterait un certain temps d’adaptation.

Nous allons désormais aborder le dernier point sur lequel les distributeurs essaient

d’évoluer pour répondre efficacement à leur nouvel environnement. Il s’est développé au

cours de ces dernières années une volonté chez eux de mettre en avant le fait qu’ils

n’étaient pas que de simples distributeurs mais des commerçants à part entière. Nous allons

donc analyser sur quels éléments les groupes de distribution se basent pour faire valoir

cette image auprès des consommateurs.

5) Le développement d’une image de commerçant

Le basculement de la grande distribution dans le régime de croissance intensive

s’est accompagné d’une redéfinition de son métier. Elle continue d’assurer les fonctions de

distribution mais celles-ci sont de plus en plus partagées avec les fournisseurs et les

prestataires logistiques spécialisés, du fait du passage à une logique de flux tendus.

La grande distribution tend à devenir un agent actif de l’ajustement qualitatif entre

l’offre et la demande, en intervenant par exemple davantage dans la définition des

caractéristiques physiques et immatérielles des produits. Les distributeurs cherchent donc

aujourd’hui à s’affirmer comme les créateurs d’une valeur ajoutée commerciale.

Du fait notamment de la diversité des positionnements stratégiques d’enseigne, les

sources de cette valeur ajoutée sont multiples. Nous pouvons néanmoins en identifier trois

principales : l’offre de services connexes, l’affirmation d’une fonction de sélectionneur et

la contribution à l’immatériel de consommation. Nous mettrons parallèlement en évidence

l’intérêt pour les groupes de distribution, pour chacune de ces sources, de gérer ses

marques en propre.


47

a) L’offre de services connexes

La démarche consiste à offrir aux clients un certain nombre de services destinés à

réduire la pénibilité de leurs courses ou à procurer davantage de satisfaction : assistance

d’un personnel de vente formé à l’accueil, réduction du temps d’attente en caisses,

constitution d’aires de repos…

Le problème est que la production de ces services est génératrice de coûts même si

elle contribue à différencier l’enseigne et à fidéliser le client. Ainsi, les distributeurs

doivent réaliser des gains de productivité sur les aspects de leur activité les moins créateurs

de valeur ajoutée, afin d’offrir plus de services sans augmenter les prix.

En outre, la constitution de bouquets cohérents est un autre aspect de création de

valeur ajoutée. Les distributeurs cherchent de cette manière à dépasser la simple mise à

disposition de produits pour se situer sur le plan des problèmes de consommation, et par

conséquent s’adressent à un ensemble de personnes individualisées avec des problèmes

spécifiques et à une masse indifférenciée.

L’engagement du groupe de distribution dans une stratégie d’offre de bouquets peut

cependant l’inciter à apposer sa marque sur tout ou partie des produits composant son

offre. La marque du distributeur contribue alors à forger l’identité du bouquet et à

accentuer sa différenciation face aux bouquets concurrents.

b) Une fonction de sélectionneur de produits

La fonction de sélectionneur de produits est la plus élémentaire des fonctions

commerciales du distributeur, dans la mesure où elle consiste à mettre en relation le bon

produit avec le bon consommateur.

Auparavant, la grande distribution laissait l’ajustement entre l’offre et la

demande s’opérer spontanément en magasin. Elle exposait un ensemble étoffé de produits,

soumis au marketing des fabricants, et le client sélectionnait lui-même le produit qui

répondait le mieux à ses attentes. Le marketing des différentes marques était donc alors en

concurrence.


48

Aujourd’hui, la prolifération de l’offre et l’individualisation de la demande

poussent le distributeur à s’engager activement dans la fonction de sélectionneur.

En effet, afin de stimuler la demande et de répondre à l’individualisation de la

consommation, les producteurs se sont engagés dans une logique de prolifération des

références dont le cycle de vie est raccourci. Les industriels éprouvent des difficultés à

satisfaire pleinement l’ensemble des consommateurs avec les mêmes produits, les poussant

dès lors à multiplier leur offre

Il est donc de plus en plus difficile pour le consommateur de choisir rapidement les

produits correspondant le mieux à leurs besoins. De même, il devient nécessaire pour le

distributeur de sélectionner car la dimension de leurs linéaires ne leur permet pas de mettre

en rayon l’ensemble de l’offre des industriels.

La fonction de sélectionneur des produits assurée par le distributeur devient

essentielle aujourd’hui pour deux principales raisons.

Tout d’abord, la demande des consommateurs est de plus en plus immatérielle, le

distributeur doit donc construire une offre répondant aux demandes mais aussi suscitant la

demande, grâce à un marketing performant qui stimulera l’acte d’achat.

De plus, les produits proposés par les industriels sont de plus en plus complexes car

ils incorporent davantage de technologie. Les consommateurs étant généralement novices

dans ce domaine, ne savent pas quel produit les satisfera le mieux. Il est dans l’obligation

de choisir un produit dans une situation d’information incomplète ne le mettant pas dans de

bonnes dispositions d’achat. Ainsi, pour répondre à cette demande de rassurance exprimée

par les consommateurs sur les plans de la fiabilité, de la sécurité et d’hygiène de l’offre, les

distributeurs vont effectuer une première sélection des produits avant de les référencer en

magasin. Ce service est valorisé par les consommateurs dans la mesure où il simplifie leur

prise de décision d’achat et leur garantit une certaine qualité des produits ainsi qu’une

certaine adaptation de ces derniers à leurs besoins fonctionnels et immatériels.


49

Néanmoins, pour créer réellement de la valeur ajoutée sur ce point auprès des

consommateurs, le distributeur doit d’abord crédibiliser son expertise des besoins des

clients. Pour cela, deux voies sont possibles.

En premier lieu, le distributeur peut donner la parole aux clients. L’ECR constitue

un outil performant dans cette optique. Il permet d’ajuster la configuration des linéaires en

fonction des ventes ; les produits ne se vendant pas assez sont éliminés dans la mesure où

ils sont considérés comme ne convenant pas aux clients. L’assortiment est finalement

resserré sur les produits paraissant les mieux adaptés aux attentes de la clientèle.

De plus, le groupe de distribution peut demander aux clients d’exprimer

explicitement leurs attentes en créant des boîtes à idées ou encore en leur faisant participer

à des tests de produits. Il crédibilise alors l’affirmation de l’adaptation de ses produits aux

attentes de ses clients et témoigne en même temps de son souci d’engager un dialogue avec

eux, d’être à l’écoute de leurs besoins.

En second lieu, le distributeur peut laisser venir à lui les consommateurs qui se

retrouvent dans le concept commercial développé par l’enseigne. Par conséquent, les

groupes de distribution s’efforcent de composer des assortiments spécifiques pour chaque

concept de points de vente en portefeuille et en donnant à chacun d’eux une spécificité

croissante.

En outre, le distributeur doit également crédibiliser son expertise des produits, en

garantissant sa capacité à proposer l’offre qui répondra de manière pertinente aux besoins

de ses clients.

Dans cette optique, il peut mettre en avant sa connaissance du produit en

transmettant des informations permettant d’aider les clients à effectuer par eux-mêmes la

sélection des articles les plus adaptés à leurs besoins. Le problème de cette démarche est

qu’elle suppose que le consommateur soit suffisamment compétent pour décrypter

l’information communiquée par le distributeur et suffisamment impliqué dans l’achat pour

accepter de traiter cette information.

Les enseignes peuvent également émettre un avis sur la qualité des produits vendus

pour aider le consommateur au moment même où il effectue son choix. Le principal souci

de ce dispositif tient dans l’objectivité des informations fournies. Le distributeur ne peut

effectivement pas justifier de vendre un produit s’il n’est pas de qualité optimale… par


50

conséquent, le système le plus adéquat est le conseil du vendeur vers le consommateur. Ils

sont en liaison directe et une relation de confiance entre deux personnes s’instaurent. Le

client est alors plus enclin à réceptionner l’information.

Enfin, en apposant sa marque sur les produits, le distributeur engage sa crédibilité

et garantit que ses produits sont aptes à satisfaire les attentes de ses clients. Cette stratégie

se révèle efficace pour la vente de produits peu impliquants, appelant peu de besoin de

personnalisation. Les consommateurs sont favorables à déléguer les phases les plus

coûteuses en recherche de connaissances sur ce type de produits.

Dès lors, une marque éponyme, couvrant un large ensemble de produits appartenant

à des catégories différentes, permet à l’aide d’une seule marque de donner des informations

sur de nombreux produits, minimisant ainsi l’effort du consommateur. Si le distributeur a

conquis de manière générale la confiance de ses clients, cette dernière peut facilement se

transposer sur l’ensemble des produits couverts par la marque. Le groupe de distribution

économise alors des ressources financières dans la mesure où le nombre de marques qu’il a

à promouvoir est restreint.

Malgré tout, la stratégie des MDD est de moins en moins convaincante au fur et à

mesure que nous nous écartons des produits peu impliquants.

c) Donner un supplément de sens aux produits

Les nouveaux positionnements marketing d’enseigne, caractéristiques du régime de

croissance intensive, amènent de plus en plus de distributeurs à intervenir dans la

construction de l’immatériel de consommation. Ainsi, Philippe Houzé, président de

Monoprix, déclarait en 2000 : « au-delà des produits, nous devons vendre des valeurs. » .

La création de valeur immatérielle est un puissant levier de différenciation de

l’enseigne et se situe au cœur des positionnements stratégiques bouquets à principe de

cohérence symbolique. Elle passe par la communication de l’enseigne, la cohésion de

l’assortiment et un aménagement du point de vente visant à mettre en scène les produits en

théâtralisant l’offre. Les magasins Nature et Découverte sont l’exemple type de ce


51

positionnement. L’objectif ici est que le produit stimule l’envie d’acheter afin de le vendre

plus cher.

La gestion de la marque se révèle comme la pièce maîtresse de l’engagement du

distributeur dans une démarche de création de valeur immatérielle. En effet, il peut exister

un risque de conflit entre l’immatériel des marques de fournisseurs et celui développé par

l’enseigne, notamment quand le consommateur a la possibilité de retrouver les mêmes

marques sous l’enseigne d’un concurrent.

Par conséquent, afin de maximiser sa capacité à créer de la valeur immatérielle, le

distributeur se trouve inciter à apposer la marque de son enseigne sur les produits. Chaque

enseigne cherche à se différencier de ses concurrents et à offrir un concept adapté à la cible

de clientèle adoptée. Ainsi, les groupes de distribution traitent leur enseigne comme une

véritable marque, facilitant le processus de reconnaissance des clients dans leurs produits.

La difficulté ici pour les hypermarchés est que la valeur immatérielle est difficile à

créer pour des pôles généralistes. La marque éponyme véhicule le même immatériel sur

des catégories de produits s’inscrivant dans des champs symboliques très différents. Les

groupes de distribution ont alors développé plusieurs marques de distributeurs, couvrant

chacune des champs de consommation spécifiques, mais que le consommateur peut

clairement associer à l’enseigne. Carrefour a ainsi développé la marque Tex pour le textile,

MS-Net pour l’informatique et First-Line pour l’électroménager.

Dans le nouveau régime de croissance intensive, les entreprises de la grande

distribution gagneront en rentabilité par leur capacité à créer de la valeur ajoutée

commerciale.

Ne se contentant plus du trafic de clientèle généré par l’offre de prix bas, la grande

distribution est en train de prendre une part active dans la stimulation de la demande, en

apportant sa contribution à la construction de réponses aux attentes de clients, par

l’intermédiaire des trois sources de création de valeur ajoutée commerciale que nous

venons d’aborder.


52

La grande distribution renoue dès lors avec un certain nombre de valeurs fortes qui

caractérisent le commerce, poussant les dirigeants des grands groupes de distributeur à

invectiver les consommateurs ainsi que les experts à les dénommer à présent commerçants

et non plus distributeurs.


53

Depuis une vingtaine d’années, l’environnement des enseignes de la grande

distribution a considérablement évolué.

Le gouvernement, de la loi Royer à la loi Raffarin, a progressivement durci la

réglementation concernant les autorisations d’implantation des surfaces de vente. Les

objectifs étaient multiples : contrer la concurrence des hard-discounters allemands, ralentir

la désertification des zones rurales ainsi que celle commerciale des centres-villes.

Nous avons constaté que l’effet de ces lois est relatif compte tenu de la progression

constante ces dernières années du nombre de m² de surfaces commerciales ouverts

annuellement.

Néanmoins, ce sont les nouveaux comportements d’achat des consommateurs qui

ont surtout poussé les grands groupes de distribution à remettre en cause leurs stratégies.

Les consommateurs veulent à présent optimiser leur temps consacré à effectuer les

achats-corvée et donc se déplacer en magasin presque seulement que pour le plaisir. Ils

sont également devenus très exigeants, recherchent une offre personnalisée, prennent le

temps de comparer les produits des différentes enseignes quand ceux-ci sont impliquants.

Enfin, grâce à l’explosion d’Internet, les consommateurs sont désormais très

informés sur l’offre qui leur est proposée, mais malgré cela, cette dernière est devenue si

pléthorique et les produits si complexes du fait de l’incorporation accrue de technologie,

qu’ils éprouvent un besoin de rassurance.

Par conséquent, les distributeurs ont été contraints d’adapter leur stratégie

d’enseigne, pour la faire évoluer d’un modèle de croissance extensive à un modèle de

croissance intensive.

Même s’ils ont dans un premier temps (et encore maintenant mais cette tendance

devrait petit à petit s’atténuer) opter pour l’entretien d’une croissance extensive en

s’internationalisant, en favorisant la croissance externe ou en diversifiant leur offre, les

grands groupes de distribution explorent à présent des voies d’exploitation des marchés.

Leur objectif principal aujourd’hui est de se différencier de la concurrence. Dans

cette optique, les enseignes ne cherchent plus trop à mettre en avant le facteur prix mais


54

plutôt tous les avantages qu’elles proposent, telles que la livraison à domicile, la mise à

disposition d’un personnel de vente qualifié ou encore des horaires d’ouverture plus larges.

De plus, la grande distribution ne propose plus que des produits compilés les uns à

côté des autres. Elle confectionne des bouquets de produits, regroupés par univers dans le

but de recréer un certain esprit de boutique. Cette mise en scène contribue entre autres à

créer de la valeur ajoutée commerciale propre à l’enseigne et symbolise la volonté des

distributeurs de se réapproprier des fonctions commerciales.

En outre, dans le but de répondre aux multiples situations d’achat du

consommateur, les groupes de distribution proposent désormais de multiples formats de

vente, ayant généralement chacun son propre nom d’enseigne.

Enfin, la différenciation implique une certaine segmentation de la population afin

de s’attaquer à une cible précise chez qui les distributeurs tenteront de développer une nette

préférence pour l’enseigne.

Pour cela, les distributeurs ont dû mettre en place des structures de marketing qui

étaient encore inexistantes. De surcroît, l’ensemble de ces changements stratégiques a

poussé les groupes commerciaux à rationaliser leur logistique grâce à l’informatisation

d’un système de plus en plus intégré dans lequel le pouvoir de décision est aujourd’hui

nettement centralisé.

Face à ces nouvelles tendances de consommation et ces nouvelles stratégies

d’enseigne, le concept de l’hypermarché paraît aujourd’hui quelque peu dépassé en France.

Les distributeurs semblent miser davantage sur le développement de nouveaux formats de

vente pour gagner des parts de marché. En parallèle, du fait du poids historique du concept

de l’hypermarché en France, de l’importance des coûts des infrastructures et parce qu’il

constitue toujours le vivier principal de ressources financières, les groupes de distribution

sont dans l’obligation de le maintenir en activité.

Néanmoins, le concept doit regagner en dynamisme pour enrayer sa perte de vitesse

subie depuis quelques années et ainsi rejouer un rôle central au sein des stratégies

d’enseigne.


55

Nous allons donc étudier à présent quels types d’innovations pourraient être menés

dans cette optique puis nous conclurons sur notre projet personnel d’IFM réalisé en 2007,

consistant à élaborer l’hypermarché du futur d’un point de vue organisationnel et

merchandising.


56

Sources bibliographiques

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LSA, n°1681, 15 juin 2000, p.75

Mermet G. (1997) « vos client veulent de l’information pédagogique », Points de vente,

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bmet0

http://www.bonjourpekin.com/modules/news/print.php?storyid=385

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obsessionnelle de la qualité, de la diversité, du prix bas et du lien social ? » Direction et

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Tinard C. et Y., Serna J.C., pp.203-213 « La grande distribution française : bouc émissaire

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Mermet G., « Francoscopie. Comment vivent les français », Larouse-Bordas, Paris, 1996


57

II Les méthodes à développer pour

assurer la nécessaire révolution du

concept de l’hypermarché.

A) De nombreuses innovations à apporter au

format hypermarché

1) L’état des lieux concernant le concept de

l’hypermarché

Nous allons tout d’abord analyser de manière succincte les atouts et les faiblesses

de cette forme de commerce, puis nous étudierons les réponses possibles à apporter aux

problèmes inhérents du format lors de l’exécution des nouvelles stratégies d’enseigne

développées.

a) Les atouts et les faiblesses du format

hypermarché

Avant toute chose, il est nécessaire de préciser qu’il est impossible de qualifier dans

l’absolu telle forme de distribution comme bonne ou mauvaise dans la mesure où chacune

correspond à un profil de clientèle et à des attentes spécifiques, voire à des circonstances

particulières.

Dans ces conditions, il est fort contestable dans son principe d’affirmer que tel type

de distribution offre une qualité de service meilleure que celle proposée par telle autre.

Nous allons analyser successivement les différentes composantes de la qualité de services.


58

Concernant la composante humaine tout d’abord, nombre d’individus aiment à être

identifiés, à être reconnus. Or, la grande surface est caractérisée par un certain anonymat.

Elle est souvent accusée de déshumaniser les contacts entre les personnes. Malgré tout,

l’anonymat peut être porteur de quiétude et de liberté, notamment dans des zones rurales

où les notables locaux (médecins…) peuvent apprécier ce calme.

De plus, le célibat et le nombre de personnes âgées augmentent en France. Or, ce

type de population aime avoir une certaine proximité avec le commerçant, recherche les

échanges et le lien social. La grande surface, dont le personnel limite ses propos au strict

nécessaire, répond davantage aux besoins des personnes actives dont le temps est rare et

qui n’apprécient pas forcément les longs échanges « sociaux ».

De surcroît, lorsqu’un client a peu de connaissances sur le plan technique ou qu’il

achète un bien nouvellement apparu sur le marché, il aura tendance à demander conseil au

vendeur et appréciera que celui-ci s’attarde pour l’aider. Même si au fil des années, les

distributeurs font des efforts dans ce domaine, la fonction de conseil n’est pas encore très

développée en grande surface.

Enfin, le dilemme entre se servir et se faire servir se pose. La « domesticité »

induite par un personnel nombreux à son service semble poser problème à la plupart des

consommateurs français qui en ressent alors un sentiment de culpabilité. Il se sent moins

libre et obligé de choisir avec promptitude. Les grandes surfaces offrent donc sur ce point

un avantage considérable par rapport au commerce traditionnel.

Nous allons désormais aborder la composante temporelle de la qualité de service.

L’économie de temps constitue un élément d’importance aujourd’hui dans la mesure où de

plus en plus de femmes exercent une activité professionnelle, alors qu’elles effectuaient

traditionnellement la plupart des achats. Les grandes surfaces proposent un temps d’accès

assez court et la certitude pour le client de trouver une place de parking. Le consommateur

ne perd pas de temps pour trouver un stationnement, évite un transport long et pénible des

marchandises lourdes et encombrantes jusqu’à son véhicule…

De plus, les hypermarchés offrent nombre de produits recouvrant la quasi-

intégralité des besoins des consommateurs. Ainsi, le consommateur réalise de sérieuses

économies de temps à recourir à cette forme de commerce et la largeur de ses horaires

d’ouverture constitue un autre avantage significatif.


59

Les temps d’attente aux caisses sont progressivement devenus un cheval de bataille

important pour les distributeurs. Dès lors, la logique de certification adoptée par Carrefour

et Auchan dès 1998, à travers notamment la norme ISO 9002, implique l’ouverture d’une

nouvelle caisse dès l’apparition d’une file d’attente significative.

Le développement de la technologie RFID va, à terme, réduire quasiment à néant l’attente

des consommateurs en caisse. En effet, plus aucune caissière ne sera présente en magasin,

les consommateurs passant directement avec leur caddie sous un portique qui facturera

immédiatement les courses. Cette perspective va évidemment engendrer de nombreux

mouvements sociaux tel que peut connaître actuellement Carrefour suite à la mise en place

dans certains de ses hypermarchés de caisses d’auto-scanning. Néanmoins, compte tenu de

l’économie de coûts et des avantages en terme de traçabilité des produits procurés aux

enseignes, il semble inéluctable que d’ici 15-20 ans, la technologie RFID soit omniprésente

en hypermarché…

Enfin, les distributeurs ont offert la possibilité à ses clients de se faire livrer leurs

courses à domicile. Il est indéniable que ce service va connaître un réel essor avec le

développement du commerce électronique et le positionnement progressif des grands

groupes de distribution sur ce créneau.

La composante produit de la qualité de service revêt également une certaine

importance. Au début de la grande distribution, le fait de proposer dans un même lieu un

grand nombre de marques était l’un des atouts majeurs associés aux grandes surfaces.

Cependant, lorsque le client se voit proposer trop de possibilités, il éprouve des

difficultés à effectuer son choix et finit par se lasser de ces successions d’hésitations.

Le turnover relativement conséquent des marques, hormis pour les grandes

incontournables, peut déconcerter le client cherchant en vain la marque à laquelle il s’était

accoutumé.

Le dernier reproche formulé à l’encontre des grandes surfaces est la médiocrité de

leur service après-vente ainsi qu’une indéniable difficulté à être techniquement

compétentes pour l’ensemble des produits qu’elles proposent.

Concernant la composante financière, le niveau des prix a toujours été au centre

des préoccupations des distributeurs. A produit identique, la grande distribution s’est


60

toujours fixée comme objectif de proposer les prix les plus attractifs. Les groupes

commerciaux s’engagent d’ailleurs ponctuellement à rembourser le consommateur dès lors

qu’il rapporterait la preuve de prix plus bas pratiqués par un concurrent pour des produits

identiques.

En outre, la profusion de l’offre en grande surface favorise un risque d’achats

financièrement déraisonnables dû à de nombreux achats d’impulsion. Ce dernier point peut

expliquer en partie le succès rencontré par les enseignes de hard-discount.

Les groupes commerciaux ont aussi développé le recours au crédit, favorisant la

fidélité du client et engendrant des paniers moyens plus élevés. Bien évidemment, ce

service stimule le surendettement des ménages et n’est donc pas très positif dans une vision

à long terme.

Enfin, la composante environnementale prend de plus en plus d’importance. Le

consommateur apprécie de se rendre dans des infrastructures modernes. Néanmoins, il

pourrait en contrepartie avoir l’impression de ne pas payer le prix juste pour ses produits et

de participer ainsi à la constitution de marges excessives. De plus, la propreté du point de

vente est un élément essentiel au développement du bien-être du consommateur au sein du

magasin.

Les hypermarchés disposent donc de nombreux avantages face à une forme de

commerce plus traditionnelle. Cependant, le problème est que les nouveaux formats de

distribution développés par les groupes commerciaux dispose globalement des mêmes

atouts vis-à-vis des hypermarchés.

En effet, au niveau des prix et du temps consacré par le consommateur à effectuer

ses courses, les hard-discounteurs (et dans une certaine mesure les supermarchés) sont

beaucoup mieux placés que les hypermarchés dans la mesure où ils se situent davantage

sur les lieux de trafic, de transit des consommateurs.

Malgré tout, l’atout principal des hypermarchés tient à la composante produit. Le

nombre de références proposé est incomparable avec celui des formats de plus petite

dimension. Il est indéniable que cela constitue un avantage pour les produits impliquants,

mais cela est moins évident pour les produits, de type alimentaires par exemple, qui le sont


61

moins. Les consommateurs ne voulant effectuer que des courses alimentaires auront donc

certainement tendance à se diriger davantage vers les supermarchés. Ce n’est sûrement pas

un hasard si les hypermarchés maintiennent une légère progression de leur chiffre

d’affaires grâce aux ventes de références non alimentaires. Le chiffre d’affaires des

hypermarchés est d’ailleurs équitablement réparti entre les ventes de produits alimentaires

et celles de produits non alimentaires…

b) Les adaptations possibles du format

hypermarché aux nouvelles stratégies d’enseigne

Les enseignes d’hypermarchés souffrent de sérieux handicaps dans leur volonté de

différenciation, notamment à cause du gigantisme des points de vente. Une même image

d’enseigne doit pouvoir couvrir efficacement un nombre important et croissant de rayons

répondant à des besoins et reposant sur des immatériels de consommation très différents.

De plus, la rentabilisation de grands points de vente suppose d’être capable d’attirer

un maximum de clients sur la zone de chalandise. Or, une politique de segmentation

engendre la perte d’une partie de la clientèle potentielle, sans garantie de parvenir à

fidéliser les clients sensibles aux axes de différenciation cultivés par l’enseigne. Il existe

donc une réelle contradiction entre grande échelle et différenciation.

Une première approche consisterait à approfondir suffisamment l’assortiment pour

atteindre l’objectif de plaire à chacun, par opposition au traditionnel plaire à tous

développé depuis les débuts de la grande distribution. Effectivement, les gains d’espace

engendrés par un assortiment moins large, du fait d’une différenciation accentuée et donc

d’une sélection accrue des produits, permettent de libérer de la place pour développer un

assortiment plus profond.

Une seconde approche consisterait à exploiter les bases de données recueillies lors

des passages en caisse des consommateurs, comme analysé précédemment. Un marketing

relationnel, permettant de mener des opérations promotionnelles ciblées ainsi que

d’entretenir une communication personnalisée, pourrait alors être mis en œuvre. Même si

pour le moment, le service marketing au sein des structures de la grande distribution n’est


62

pas assez performant pour réaliser avec précision ces opérations, il est indéniable que cette

vision stratégique sera la voie de l’avenir pour les distributeurs.

En outre, la tendance à la constitution de bouquets de produits par l’intermédiaire

de la création d’univers d’achat ne va faire que s’accentuer dans les années à venir dans la

mesure où c’est de plus en plus sur la base des caractéristiques extrinsèques aux biens que

les consommateurs opéreront une distinction entre les alternatives qui leur sont proposées.

Les hypermarchés vont donc devenir des magasins dits « d’atmosphère ».

Rappelons qu’il s’agit, dans ce concept, de se différencier par rapport à la concurrence par

la manière dont les biens proposés sont mis en scène. Une attention particulière est donc

accordée à la création d’un environnement d’achat plaisant et à l’élaboration d’une

atmosphère susceptible d’être associé au magasin.

Néanmoins, la méthode de conception de ce type de magasin va évoluer. En effet,

l’idée selon laquelle la création d’une atmosphère reposerait principalement sur le bon sens

et sur une simple manipulation de quelques composantes environnementales, telles que la

lumière ou la musique, ne sera plus d’actualité dans les prochaines années.

Il ne peut y avoir de création d’atmosphère réussie sans une réflexion préalable

pointue sur ses objectifs, ses effets escomptés sur le comportement du consommateur et sur

son adéquation à la stratégie de positionnement du point de vente. Le recours aux études de

marché sur ce sujet sera donc plus fréquent et les nouveaux concepts de magasin envisagés

seront testés plus systématiquement.

Les études et les retombées des expériences permettront aux managers d’adapter les

combinaisons entre variables sensorielles du magasin à leurs objectifs : faire passer plus de

temps dans le point de vente, agir positivement sur le degré de plaisir éprouvé lors de la

visite…


63

De plus, les distributeurs, en matière d’élaboration d’environnement d’achat, vont

adopter une vision élargie de l’atmosphère du point de vente plutôt que de raisonner sur

chaque univers séparément. L’adoption d’une vision globale sera l’occasion :

- de ne plus travailler sur les composantes sensorielles du magasin indépendamment

du design environnemental (agencement du magasin, accès aux produits, type de

mobilier…) et des compétences des employés (accueil, disponibilité,

serviabilité…).

- de bénéficier, après les avoir recensés lors d’expérimentations, des effets de

complémentarité entre composantes environnementales (facteurs d’ambiance et de

design…)

- de valoriser davantage l’acte de magasinage, perçu généralement comme ennuyeux

par les employés.

Il est aussi possible d’envisager que les concepts évolueront selon les moments de

venue des consommateurs dans la mesure où leur réaction aux stimuli environnementaux

varie selon les périodes de fréquentation (période de pointe ou période creuse).

Par exemple, lors d’une période creuse, synonyme de tranquillité et de plus grande

disponibilité de la clientèle, une musique classique et des odeurs apaisantes pourraient être

diffusées dans le magasin. De plus, des possibilités d’accès à des espaces consacrés à la

découverte et à l’essai de nouveaux produits, ou encore des démonstrations réalisées par

des employés pourraient être mises en place.

A contrario, pendant une période de pointe, les responsables du point de vente

pourraient décider de diffuser une musique de variété et des senteurs stimulantes. Le

personnel en contact privilégiera l’orientation des clients dans le point de vente, l’accès

facilité aux caisses… L’objectif est d’offrir aux consommateurs la possibilité d’effectuer

plus facilement et plus rapidement leurs achats.

Enfin, les magasins d’atmosphère ne seront plus perçus dans l’avenir comme des

structures pouvant entraîner un accroissement immédiat des achats des consommateurs.


64

Cependant, il semble avérer qu’ils constitueront un moyen d’augmenter le temps de

présence de la clientèle au sein du point de vente, et ainsi de favoriser les achats

d’impulsion. Mais ces environnements d’achat seront davantage évalués sur leurs aptitudes

à faire vivre un moment agréable aux consommateurs plutôt que sur leurs capacités à servir

uniquement de lieu d’approvisionnement pour les individus.

c) Les répliques possibles face à la menace du

« cybercommerce »

L’explosion d’Internet au cours de ces dernières années a favorisé l’arrivée rapide

du « cybercommerce ». Néanmoins, concernant les produits de grande consommation

alimentaire, les consommateurs ne sont pas encore tout à fait prêts à réaliser leurs achats

par le web.

Malgré tout, il semble loin d’être utopique de penser qu’à moyen terme, le

cybercommerce aura de bonnes parts de marché et constituera donc un concurrent de taille

au commerce en magasin.

Face à cette menace, la grande distribution peut soit prendre position dans ce

nouveau circuit de distribution, afin d’accompagner sa clientèle dans la diversification de

ses pratiques d’achat, soit renforcer la compétitivité du commerce physique en tentant

également d’exploiter des synergies possibles avec le commerce électronique.

1) Renforcer la compétitivité des magasins

Dans le but de procéder au renforcement de la compétitivité du commerce en

magasin, les distributeurs devront s’appuyer sur ce qui constitue sa spécificité par rapport

au commerce électronique: convivialité, contribution à la valeur immatérielle…

Ainsi, la peine du déplacement doit être compensée par un plaisir accru de

séjourner dans le magasin, à travers des aménagements plus séduisants, un personnel de

vente plus accueillant… un ensemble de services faisant défaut sur Internet.


65

La concurrence du commerce électronique va donc soutenir la tendance des

positionnements stratégiques en rupture avec le discompte et davantage adaptés aux

exigences du régime de croissance intensive.

De plus, les groupes de distribution devront apporter plus de praticité aux clients en

termes de localisation notamment, les incitant à s’implanter au sein des différents lieux de

la vie quotidienne fréquentés par les consommateurs.

Comme nous l’avons analysé précédemment, un profil de consommateur click and

mortar va se dégager progressivement. Autrement dit, l’individu vient sélectionner des

produits en magasin en s’appuyant sur les conseils du personnel de vente, censé avoir une

certaine expertise sur le sujet, puis concrétise l’achat sur Internet par la recherche des

conditions les plus avantageuses.

Afin de contrer cette tendance, les distributeurs pourront tout d’abord tenter de

maintenir une forte compétitivité-prix par rapport au cybercommerce, en rationalisant au

plus vite sa logistique par exemple. Cependant, le dilemme est que l’ensemble des actions

à entreprendre pour différencier les grandes surfaces, en apportant du plaisir à l’achat, est

générateur de surcoûts qui handicaperont la compétitivité des magasins en termes de prix.

Par conséquent, le meilleur moyen est de faire en sorte que le client ne quitte pas le

magasin et y effectue son achat. Le vendeur aura alors un rôle majeur à jouer. Il devra

nouer des relations assez fortes avec lui pour qu’il se sente obligé d’aller au bout de son

processus d’achat. Il aura aussi la possibilité de proposer des remises, insister sur la mise à

disposition immédiate du produit…

Dès lors, c’est en revalorisant le rôle du vendeur ainsi qu’en accentuant la capacité

de l’aménagement à susciter un immatériel de consommation valorisant l’article recherché,

que le commerce de magasin réussira le plus efficacement à exploiter sa capacité

d’attraction de la clientèle.

Enfin, les groupes de distribution pourraient développer une offre exclusive, qui

serait disponibles qu’à l’intérieur de son réseau. Ils éviteront alors une concurrence frontale

périlleuse. Pour cela, les distributeurs pourraient obtenir des modèles exclusifs de la part de

fournisseurs, mais ces derniers ne seraient enclins à répondre favorablement à la demande

que si le réseau de distribution proposé était assez important pour être capable d’assurer

des débouchés suffisants. Une autre manière de proposer une offre exclusive serait de


66

développer des marques propres, ces dernières créant en outre des avantages de

différenciation que nous avons déjà abordé précédemment.

2) Exploiter les synergies entre le magasin et le

site marchand de l’enseigne

La vente en ligne peut constituer pour une enseigne un complément pertinent au

commerce en magasin.

Le site Internet d’un distributeur peut tout d’abord être utilisé comme un vecteur de

communication. Il constitue une manière supplémentaire d’entretenir le contact avec les

clients, hors de leur présence en magasin. Son caractère interactif offre un outil performant

pour la mise en œuvre d’une politique de personnalisation et de fidélisation.

Le site Internet d’un distributeur peut également aider le consommateur à préparer

son achat par la consultation de fiches techniques, d’avis d’expertise… le client pourra

alors se rendre en magasin pour obtenir des précisions sur un produit et ensuite l’acheter.

Le processus inverse est aussi valable.

En outre, l’exploitation d’un site Internet rend possible d’étoffer l’offre en magasin

en résolvant la contrainte d’espace de vente, grâce à une certaine virtualisation de l’offre.

Selon Michel-Edouard Leclerc (Libération, 30 avril 1999) : « le commerce électronique va

permettre de sauter la barrière des mètres carrés imposée par la loi Raffarin. Les petits

magasins pourront avoir une offre d’hyper, et les hypers celle d’un magasin spécialisé. »

Ainsi, un certain nombre de produits (les plus encombrants ou ceux à rotation

faible) pourront ne faire l’objet que d’une présentation en magasin, par l’exposition d’un

échantillon voire simplement sur un catalogue. La commande sera passée par Internet, du

point de vente ou directement de chez le consommateur.

Cette association entre le site marchand et le magasin est particulièrement utile

pour les distributeurs adoptant un positionnement stratégique de type bouquet, dans lequel

le magasin sert d’exposition où les produits sont mis en situation et où tout l’espace est mis

au service de l’évocation de l’immatériel qui est à la base du concept.


67

Nous venons d’analyser la façon par laquelle les hypermarchés pouvaient s’adapter

aux options stratégiques déjà entreprises par les enseignes de grande distribution en

identifiant bien que les univers d’achat devraient se généraliser au niveau global du point

de vente pour créer de véritable magasin d’atmosphère.

Nous allons à présent énoncer l’étude d’André-Benoît DE JAEGERE, portant sur

les innovations à apporter aux hypermarchés afin que le fait d’effectuer ses courses

devienne un plaisir.

2) Les innovations pour des courses ludiques

Selon l’étude d’André-Benoît DE JAEGERE, les distributeurs doivent s’attacher à

redonner envie aux consommateurs de se déplacer en magasin pour effectuer leurs courses.

Pour cela, il leur faut agir sur le vécu du client, qui reste attaché au magasin comme

lieu et lien social. Les groupes de distribution devront donc inventer une nouvelle façon de

faire les courses en combinant les nouvelles technologies, le savoir-faire relationnel et les

innovations logistiques.

Les magasins ne devraient devenir que des lieux de plaisir, en éliminant le

maximum de tâches administratives et logistiques dans les points de vente pour les dédier

totalement au service des clients. L’objectif principal serait alors de satisfaire le client et

non de maximiser les marges.

Dans son étude, André-Benoît DE JAEGERE énonce un certain nombre

d’innovations, à développer à l’avenir au sein des hypermarchés, que nous allons détailler.

a) S’engager sur des valeurs sociales

Les groupes de distribution devront de plus en plus apporter de l’aide à des causes

soutenues généralement par l’opinion publique. Organiser des campagnes publicitaires afin

de communiquer sur les actions menées par l’enseigne sera aussi important dans le but de

dégager un bénéfice d’image auprès des consommateurs.


68

Nous voyons déjà aujourd’hui des entreprises s’engager sur ce chemin. En ce début

d’année 2007, la société Danone Eaux France s’est mise en partenariat avec Unicef sur sa

marque Volvic pour lancer la campagne : « 1 litre acheté, 10 litres puisés ». Ainsi, pour

chaque litre acheté par le consommateur en France, l’entreprise verse X% du chiffre

d’affaires généré à l’association, ce qui permettra d’installer de meilleures infrastructures

pour l’extraction de l’eau au Niger.

Bien entendu, Danone a mis en place une vaste campagne publicitaire autour de ce

partenariat, avec Véronique Janot en marraine de l’opération.

Par exemple, les distributeurs pourront consacrer à l’avenir un pourcentage de leur

chiffre d’affaires pour aider les jeunes producteurs locaux à s’installer. Mais le concept de

s’engager dans les valeurs sociales va au-delà.

Il s’agit également de réinstaurer un certain contact, une certaine proximité avec le

client, et ce, à tous les échelons de la hiérarchie. Par conséquent, le responsable du point de

vente sera davantage présent sur la surface commerciale afin que les clients, étant un

minimum fidèles à l’enseigne, puissent savoir qui il est. Réciproquement, le manager du

magasin engagera des discussions avec la clientèle à propos de la qualité et de la traçabilité

des produits bio de son enseigne par exemple. L’objectif sera de retrouver le lien social

que la population avait auparavant avec le commerce traditionnel, et ainsi de braver

l’anonymat caractéristique des hypermarchés.

b) Faire du sur-mesure… de masse

La mise en place des terminaux points de vente permet de collecter les informations

sur les achats de chaque client (produit, jour d’achat, montant) et de les traiter en créant

une base de données gigantesque, qui sera devenue plus exploitable grâce au meilleur

savoir-faire des services marketing.

En parallèle, pour réaliser un suivi individualisé, un vaste programme de

fidélisation est établi sur la base d’une carte à puce, et d’un formulaire d’adhésion portant

sur la situation familiale, les hobbies et centres d’intérêt.


69

Le chiffre d’affaires des points de vente sera alors réalisé en grande partie par les

détenteurs de ces cartes dans la mesure où l’offre proposée sera particulièrement adaptée à

leurs besoins, et que par conséquent la part de clients fidèles dans la composition globale

de la clientèle n’en sera que plus importante

c) Transformer l’assortiment du magasin en

moins d’une demi-heure

Par l ‘intermédiaire des données récoltées par les terminaux points de vente, les

responsables du magasin peuvent identifier les périodes creuses pendant lesquelles le point

de vente est presque vide. Durant ces laps de temps, le personnel de caisse peut être

restreint et les caissières en « sureffectif » vont aider les employés à mettre en place le

nouvel assortiment destiné à une opération commerciale ponctuelle.

De plus, grâce au programme ECR répondant de plus en plus efficacement aux

contraintes de flux tendus, la grande majorité des produits alimentaires est implantée dans

les linéaires sans passer par les réserves de magasin.

Enfin, les univers d’achat et les opérations qui y sont liées, sont construits

généralement en partenariat avec les industriels qui mettent alors à disposition du

personnel supplémentaire pour aider les magasins à réaliser le travail de mise en rayon.

Dans une logique partenariale, les industriels peuvent aussi adapter leurs livraisons aux

besoins du point de vente afin d’éviter la présence de stock et donc de la manutention

inutile.

d) Inventer des services pour des segments de

clients

Les bases de données très détaillées, mises à disposition des responsables de

magasin, leur permettent d’identifier avec précision les attentes particulières de chaque

segment de la clientèle.


70

Ainsi, concevoir un parking spécial pour les clients soucieux de trouver une place

de stationnement proche du magasin (mères accompagnées d’enfants ou personnes

handicapées) est le type d’idée simple et peu coûteuse, générée par une analyse profonde

des données, procurant un réel avantage concurrentiel à l’enseigne sur son marché local.

Egalement à titre d’illustration, le point de vente peut proposer des animations tel

qu’un spectacle de marionnettes. Les représentations seraient toutes prises en charge par

l’une des marques majeures du jouet partenaire de l’opération. En contrepartie, cette

marque aurait le droit de mettre des affiches publicitaires au sein du point de vente le

mercredi après-midi, période de la semaine au cours de laquelle la fréquentation des

enfants est la plus forte. Cette démarche donne une image dynamique au magasin tout en

faisant de la publicité à la marque partenaire.

e) Doper la qualité de la relation avec le client

par un programme de motivation du

personnel

Le service offert au client, secondé par la technologie, constituera la pierre

angulaire d’une stratégie d’enseigne réussie. Par conséquent, le personnel d’accueil sera

plus nombreux en magasin pour aider les clients dans les tâches du quotidien.

Même si cela représente un coût supplémentaire, cet accueil est très apprécié par les

clients perdus dans le magasin ou à la recherche de contact humain. Les employés

recevront des primes liées aux résultats d’enquête de satisfaction portant sur la zone

d’accueil du point de vente. Ce programme de motivation du personnel permettra de

réduire le turn-over, et donc les coûts de recrutement.

Par ailleurs, par un effet de bouche-à-oreille, les employés deviendront les

meilleures références de l’enseigne.


71

f) Investir dans les technologies et les outils

intelligents pour gagner le cœur des clients

L’offre de service et la technologie devront être combinés pour conquérir les

clients. Ainsi, des terminaux interactifs, équipés de logiciels sophistiqués mais faciles

d’accès même pour les non-initiés, seront présents au sein de la surface de vente. Ils

pourront par exemple aider à élaborer des menus et ensuite indiquer la liste des ingrédients

nécessaires à la recette ainsi que leur emplacement dans le magasin. Cet équipement aura

un réel impact sur l’augmentation du panier moyen et apportera une véritable valeur

ajoutée aux clients.

De plus, les meilleurs clients de l’enseigne seront équipés par cette dernière de

réfrigérateurs intelligents qui, par l’intermédiaire d’un système d’information,

transmettront automatiquement à l’entrepôt une liste de courses à préparer, selon un état de

stock et un modèle de réapprovisionnement paramétrés en fonction des besoins du

consommateur.

Enfin, tous les produits seront représentés par un affichage électronique avec leurs

images, rendant inutiles le réapprovisionnement du linéaire. En outre, la numérisation des

photos simplifie la réorganisation du rayon.

g) Réallouer les ressources pour mieux servir le

client

La stratégie gagnante du futur consistera à donner satisfaction aux clients. Or, ceux-

ci voudront des rabais, des offres spéciales, des promotions mais surtout une approche plus

humaine du commerce.

Dès lors, les enseignes devront créer une véritable intimité avec eux. Une des

solutions pourrait être de réallouer les ressources. En effet, le développement à grande

échelle de la technologie RFID réduira considérablement les besoins de personnel en

caisses. Au lieu de baisser progressivement les effectifs pour proposer de meilleurs prix,

les distributeurs pourraient former les caissières et les affecter à des tâches d’accueil, de

conseil, de promotion des produits, de vente…


72

h) Recruter de nouveaux profils

Construire une relation privilégiée avec la clientèle sera donc la base d’une

stratégie réussie. Par conséquent, de nombreux conseillers de vente seront recrutés mais

également de nouveaux profils tels que des chefs cuisiniers, des nutritionnistes ou encore

des entraîneurs sportifs qui apporteront leur expertise lors de démonstrations par exemple.

En parallèle, les enseignes pourront, à titre d’illustration, signer des partenariats

avec des écoles de théâtre ou de cirques locales qui effectueront des animations ponctuelles

sur le point de vente.

i) Se servir de l’informatique… pour créer

l’intimité avec le client

Les avancées de l’informatique ainsi que l’analyse profonde des bases de données

vont offrir la possibilité aux distributeurs de mieux saisir les attentes des clients. Ainsi, ils

sauront si le client ne veut pas recevoir de mailings ou de coups de téléphone. Les caissiers

pourront aussi voir directement sur leur écran ce qu’ils doivent proposer ou ne pas

proposer aux clients.

Créer l’intimité avec la clientèle restera le meilleur vecteur de fidélisation, bien au-

delà de la simple mise en place de divers programmes de fidélisation.

j) Réorienter les investissements publicitaires

vers le direct

La carte de fidélité aura pour principal atout de tailler les dépenses marketing.

Grâce à la publicité directe à travers la carte, les coûts de communication à la radio, à la

télévision, dans la presse ou encore sur divers supports imprimés tels que les tracts, seront

fortement réduits.


73

De plus, au lieu d’effectuer moult enquêtes de consommation éprouvant

généralement des difficultés à sortir des sentiers battus, les distributeurs préfèreront que les

clients s’expriment directement et donnent leur opinion de manière naturelle.

k) Garantir la cohérence des décisions

marketing

La responsabilité de l’ensemble des décisions et des investissements en matière de

marketing doit être extrêmement centralisée pour en garantir la cohérence. Ainsi, il sera

tout à fait envisageable que ce rôle soit confié à une seule personne.

l) Collecter l’information pertinente pour

comprendre ses clients

Les cartes de fidélité prises seules ne permettent pas de comprendre les

comportements d’achat des clients.

Il est nécessaire de procéder à des croisements de données entre les informations

fournies par les bulletins d’adhésion à la carte (âge, goûts…), les tickets de caisses associés

aux cartes (montant du panier, fréquence d’achats, types d’achats…), les réclamations par

téléphone des clients concernant par exemple des références non présentes en magasin…

Ce système de suivi s’appuiera donc à la fois sur un département marketing

centralisé et sur un personnel en magasin dédié à la collecte d’informations sur les clients.

m) Répartir les compétences « relationnelles »

entre le siège et les points de vente

L’analyse des informations sur le client ainsi que la conception des programmes

relationnels sont réalisées par le siège dans la mesure où elles requièrent des compétences

que les points de vente ne peuvent offrir.


74

Cependant, ces derniers adapteront ces programmes et les mettront en place en

fonction d’un certain marketing de site, avec en parallèle des formations intensives

dispensées à l’ensemble des managers du magasin pour devenir des professionnels du

service au client.

n) Faire évoluer les compétences en interne et

savoir utiliser celles des partenaires

Les relations industrie-commerce vont réellement devenir des partenariats gagnant-

gagnant. De nombreuses animations seront réalisées conjointement et les deux parties en

tireront des bénéfices.

Par exemple, pour une soirée fromage et vin, les fournisseurs de vin prendront en

charge une partie de l’organisation et des dépenses, mais en contrepartie, leurs ventes

augmenteront sensiblement ce soir-là. De même, une grande marque de fromage,

partenaire de l’opération, en profitera pour faire goûter ses nouveaux produits afin de les

promouvoir. Le point de vente, quant à lui, renforcera son image d’enseigne dynamique et

proche de ses clients car ce sont des clients privilégiés pour lesquels le distributeur avait

identifié leur goût pour le fromage et le vin qui seront conviés à cette animation.

Enfin, l’objectif des distributeurs sera de responsabiliser davantage ses chefs de

rayon. Ainsi, ils suivront des programmes de développement des compétences afin de

pouvoir être capables d’animer et d’effectuer un suivi sur ce type de prestation.

o) Opter pour une stratégie d’alliances

Rassembler un ensemble de groupes de distribution complémentaires au sein d’un

réseau, et partageant tous la même vison stratégique construite sur la relation avec les

clients, permettra de mettre en commun les savoir-faire et de partager les coûts.


75

Ils mettront ainsi en réseau un programme de services et d’avantages, plus

intéressant pour les clients et offrant la possibilité pour les distributeurs de diviser les

coûts, réservé à leur clientèle.

Néanmoins, les distributeurs du réseau devront prêter une attention particulière à

rester cohérents dans leurs messages ainsi que dans leur gestion du quotidien au sein de

leurs points de vente afin de ne pas ternir l’image des enseignes partenaires par effet de

contamination.

Ainsi, nous constatons que l’hypermarché doit révolutionner son concept pour

s’adapter aux nouvelles tendances de consommation en France.

Mais, les voies de développement sont nombreuses même si elles restent tout de

même concentrées sur l’amélioration du service offert aux clients à travers divers vecteurs

(animations, démonstrations, conseil, accueil…).

Nous allons désormais analyser quel type d’hypermarché du futur nous avions

imaginé lors de notre projet IFM en 2007.


76

B) Le projet IFM 2007

L’objet de cette étude est de développer un nouveau concept de supermarché

urbain, implanté dans Paris, avec une surface d’environ 2000 m² et une perspective de dix

ans.

L’idée est de créer une surface de vente d’un nouveau type, aussi bien du point de

vue organisationnel qu’architectural (que nous ne développerons pas ici), afin de trouver

de nouveaux leviers qui vont permettre de se différencier. Ceci a pour but de développer un

trafic certain dans une surface relativement petite et en centre ville.

Dès lors, nous avions tout d’abord réaliser une analyse managériale et marketing,

mais nous ne reviendrons pas ici sur les nouvelles attentes des consommateurs que nous

avons déjà amplement étudiées. Par conséquent, nous ne définirons que notre stratégie

commerciale comportant notre cible, notre positionnement et notre mix marketing.

Puis, nous présenterons les différentes étapes du projet tout autour du point de

vente, avec le choix de son implantation, l’analyse de la concurrence, le plan de

communication et de fidélisation.

Enfin, nous exposerons le point de vente lui-même, avec ses différents secteurs,

leur cohérence les uns par rapport aux autres et tous les services adjoints qui seront

proposés à notre clientèle.

1) Analyse Marketing

a) Objectif

Nous chercherons à établir un magasin de distribution à dominante alimentaire en

plein Paris, et ce, dans un quartier en développement. Tout notre projet va ainsi porter sur

la satisfaction des consommateurs, compte tenu de l’importance, aujourd’hui, d’éprouver

un sentiment de plaisir à la consommation et à l’achat.


77

b) La cible

Les jeunes cadres représentent de nos jours des cibles potentiellement attractives en

termes de pouvoir d’achat.

Aujourd’hui, les jeunes (jusqu’à 30 ans a priori, mais cela reste selon la mentalité

de chacun ; certains ont encore un esprit jeune à 50 ans…) sont qualifiés par des besoins

d’aventures, des besoins de profiter pleinement de leur vie, l’engagement n’est plus de

mise, et ce, autant au niveau personnel que professionnel. Les jeunes ont besoin de goûter

aux choses nouvelles, sont en quêtes de sensation.

Pour ces différentes raisons, l’argent est utile pour profiter de la vie. Cela est

d’autant plus vrai pour les jeunes cadres qui aiment sortir, investir dans les plaisirs de tous

les jours où l’expression faire des économies ne trouve pas sa place dans une telle

mentalité.

En tant que distributeur, cette variable, définie comme l’utilisation de l’argent pour

dépenser dans un plaisir, est primordiale si nous souhaitons conquérir la clientèle des

jeunes cadres.

Ces derniers représentent donc notre cœur de cible, compte tenu d’un choix

d’implantation dynamique que nous détaillerons ultérieurement. D’un point de vue plus

général, notre cible principale sera constituée des CSP+.

Néanmoins, notre concept « plaisir et détente » va évidement attirer des clients

autres que les cadres : les personnes situées dans la zone de chalandise ayant un revenu

convenable, tel que par exemple les individus retraités aimant flâner dans des zones

commerciales ou à la recherche de découvertes, d’expériences. Mais aussi les personnes

avec des revenus plus modestes dans la mesure où tendanciellement, chacun cherche à

adopter les habitudes de consommation de la classe sociale située au-dessus de lui..

Enfin, même si nous avons défini notre cœur de cible, n’oublions pas que le plaisir

et la détente sont des attributs recherchés par tous.


78

A terme, avec des offres de ce type bien plus répandues, ce mode de consommation

devrait se généraliser. Ainsi la cible sera également plus large. Malgré tout, pour le

lancement de ce concept, nous privilégions les jeunes cadres dynamiques.

c) Le positionnement

Au sein d’un environnement urbain, d’affaires et en plein développement, notre

positionnement se voudra fort et différenciant. Pour correspondre aux attentes d’une

clientèle citadine, dynamique, branchée, avide de nouveautés, de rapidité et de praticité,

notre positionnement sera orienté vers un concept se voulant moderne et répondant aux

aspirations de notre clientèle.

Nous nous positionnerons donc sur la base de deux caractéristiques :

- haut de gamme

- plaisir allié à la qualité.

Haut de gamme en termes d’offre de produits exclusifs et plus chers.

De qualité en terme de produits gustatifs mais aussi en terme de services proposés à

la clientèle via un notamment un merchandising soigné (le concept architectural et

l’atmosphère du magasin étant des vecteurs de communication distinctifs de ceux de nos

concurrents) et un personnel de vente omniprésent et disponible.

Enfin, notre but sera de se distinguer radicalement de la concurrence, d’une part

avec une offre très différente, d’autre part avec une vision du commerce relativement

avant-gardiste : la recherche de la détente et du plaisir.

Pour cela, notre magasin sera conçu entièrement en univers d’achats et mettra en œuvre de

nombreux éléments de marketing sensoriel.


79

d) Le mix

Notre mix marketing découlera très logiquement de nos choix ultérieurs, mais tout

dépendra de la distinction que nous opérerons entre produits impliquants et non

impliquants.

Le consommateur se rendant dans notre magasin pourra avoir besoin des deux.

Donc, nous allons proposer d’un côté, une gamme de produit qui répond exactement au

positionnement de notre enseigne, et d’un autre côté les produits de commodité que le

client est susceptible d’avoir besoin (et non envie). Nous reviendrons bien sûr plus

longuement sur ce point dans les détails de notre concept.

Les prix sont également en cohérence avec notre cible et notre positionnement,

c'est-à-dire relativement élevés, surtout s’il s’agit d’exclusivité dans notre magasin. Nous

considérons le prix également comme une variable de notre différenciation.

De plus, nous sommes dans l’air Internet. Il semble donc logique de passer par ce

nouveau média. Mais nous allons également utiliser des médias classiques, comme la radio

ou la presse magazine qui sont d’excellents moyens de ciblage, mais aussi la diffusion

d’affiches et de tracts dans la zone de chalandise.

En ce qui concerne l’emplacement : aujourd'hui, Paris Rive Gauche est un quartier

où vivent d’ores et déjà 5.000 habitants qui bénéficient au fur et à mesure de

l'épanouissement du quartier, des commerces et des services de proximité et où travaillent

15 000 salariés. Bientôt ce seront près de 15.000 habitants, 30.000 étudiants, professeurs et

chercheurs et 60.000 salariés qui se croiseront chaque jour à Paris Rive Gauche. 1

L’essor de ce quartier ne fait que commencer, en plus de la population locale du

quartier, nous accueillerons également les actifs travaillant dans les nombreux bureaux

situés dans le quartier.


80

Le choix de ce quartier nous a semblé encore une fois très logique car en cohérence

avec nos choix marketing compte tenu du type d’individus le fréquentant.

Nous reviendrons plus précisément sur ces différents points tout au long de notre

projet.

e) Une stratégie de distribution « Click and Mortar »

L’enjeu est de concevoir un nouveau type de magasin, répondant aux futurs modes

de consommation. Néanmoins, il est impossible aujourd’hui dans n’importe quelle

stratégie commerciale de faire l’impasse sur le e-business.

C’est une des raisons qui nous a fait pencher vers une stratégie Click and Mortar.

Mais également, l’Internet va nous permettre d’atteindre notre objectif « détente » sur notre

point de vente.

En effet, nous avions décidé de faire d’Internet l’unique canal pour la distribution

des produits de commodités non impliquants. La raison est simple, les gens ne veulent plus

perdre de temps (même s’ils en ont de plus en plus) à faire des achats rébarbatifs. Notre

magasin ne présenterait alors de son côté que nos gammes de produits impliquants.

Cependant, il n’y a pas « un » consommateur mais « des » consommateurs et donc

la gestion de nos gammes entre nos deux canaux ne pouvait pas être aussi dichotomique.

Ainsi, nous avons fait les choix suivants :

• Internet : nous privilégierons l’offre de produits non impliquants. Mais

certains consommateurs peuvent avoir envie de choisir un service vaisselle

ou un Bordeaux via Internet. Ainsi, il sera également possible d’acheter

certains produits impliquants via Internet, mais cette gamme sur ce canal

sera beaucoup plus réduite. L’objectif étant pour ces articles de maximiser

le trafic dans le magasin.

• Magasin : à l’inverse, celui-ci ne présentera en priorité que des produits

impliquants. Par contre, certains clients peuvent avoir envie de profiter de

leur venue pour effectuer quelques courses dites « contraignantes, tel que


81

l’achat d’une boîte de petits pois ou d’un paquet de pâtes. Néanmoins, il est

hors de question d’entamer pour autant notre concept « détente et plaisir ».

Ainsi Il n’y aura pas de linéaires dans notre magasin. Pour les produits non

impliquants, les clients pourront, grâce à des scanners, réaliser leurs choix

sur une façade au fond du magasin. Bien sûr, ils n’en seront pas encombrés

pendant leurs achats « détente » dans le cœur de notre point de vente dans la

mesure où ils les récupéreront lors de leur sortie.

Ces idées sont somme toute très simples, mais elles posent avec précision

l’environnement et les choix managériaux à partir desquels nous allons présenter notre

concept.

Ainsi, nous allons maintenant faire le détail du projet à travers les deux parties

suivantes : la première précisant les aspects « autour du point de vente », la seconde

décrivant le point de vente lui-même.


82

2) Autour du Point de Vente

a) Lieu d’implantation du point de vente

Notre but était de rechercher un quartier dynamique et en expansion. Dès lors, notre

choix s’est porté sur le treizième arrondissement, aux alentours de la Bibliothèque

Nationale de France.

En effet, ce lieu est en plein boom immobilier, impulsé par la construction de la

BNF et du complexe cinématographique MK2. Depuis, une annexe de la faculté de Jussieu

s’est construite de même que de nombreux centres d’activités.


83

Un certain trafic quotidien est donc

assuré dans ce secteur, notamment de

CSP+ avec de nombreux cadres

travaillant dans les bureaux avoisinant.

De plus, la proximité du cour saint-

émilion et du parc de Bercy est un autre

facteur de création de trafic de

personnes, mais davantage le week-end.

En outre, le prix au mètre carré dans le

treizième arrondissement reste encore

abordable comparativement à de

nombreux autres quartiers parisiens.

Par conséquent, le choix de ce lieu nous

paraît pertinent. Il nous assure un trafic

de personnes appartenant à notre cible de

CSP+, tant au cours de la semaine que le

week-end. De surcroît, notre concept

étant réellement novateur, nous pouvons

penser que des personnes se déplaceront

spécialement pour le voir le samedi,

d’autant plus facilement que comme

nous l’avons stipulé ci-dessus, il y a de

nombreux sites agréables pour se

promener aux alentours.

Grâce à cette implantation, nous

répondons également à nos critères

d’accessibilité du point de vente et de

proximité avec le consommateur. Les

cadres pourront faire leurs courses au

Ardt

Prix en

Euros

au m2

Evolution

en % Monument

1 6 879 + 16.1 % place Vendôme,

Louvre

2 5 910 + 12.8 % Bourse, pl des

Victoires

3 6 324 + 14.0 % Marais nord

4 7 569 + 14.6 % Pl des Vosges,

Saint Louis

5 7 294 + 17.9 % quartier latin

6 8 099 + 9.9 % Saint Germain-

des- Prés

7 8 162 + 16.2 % Invalides, tour

Eiffel

8 6 665 + 9.4 % Champs- Elysées

9 5 549 + 11.8 % Grands

boulevards

10 4 943 + 15.7% République, Gare

du nord

11 5 153 + 10.9% Bastille, Nation

12 5 266 + 13.1 % Gare de Lyon

13 5 271 + 12.7 % place d'Italie

14 5 663 + 10.3 % Montparnasse

15 5 857 + 12.4 % ave Emile Zola,

Convention

16 6 240 + 7.1 % Trocadéro, Passy,

Auteuil

17 5 366 + 11.4 % parc Monceau

18 4 760 + 13.0% Montmartre

19 4 456 + 19.1 % parc des Buttes

Chaumont

20 4 675 + 18.3 % cimetière

Lachaise


84

moment de leur pause déjeuner ou à la fin de leur travail en y allant à pied.

De même, le magasin est facile d’accès pour tous les habitants du Val de Marne,

notamment de villes telle que Vincennes dans lesquelles de nombreux CSP+ vont se loger.

Il faudra néanmoins s’assurer qu’un parking proche du point de vente soit disponible (a

priori, plusieurs sont en projet de construction dans le quartier) pour éviter que les clients

perdent trop de temps à se garer. Sinon, cela aurait pour effet immédiat de nous faire

perdre du trafic et donc du chiffre d’affaires.

Enfin, même si ce denier point sera davantage développé par les architectes

ultérieurement, nous avons opté pour une façade en verre afin de gagner en luminosité

dans la surface de vente, mais aussi pour rester en harmonie avec les bâtiments voisins.

b) Localisation de l’entrepôt

Nous avons opté pour l’externalisation de la gestion de notre entrepôt au prestataire

logistique Géodis. En effet, son expertise dans le domaine nous assure une certaine

régularité de performance pour les approvisionnements, tant du magasin que pour les

livraisons à domicile à la suite de commande Internet.

Géodis possède une plateforme au Sud-Est de Paris, ce qui est un avantage très

important dans la mesure où il se situera à proximité de notre point de vente, assurant donc

une certaine réactivité.

Egalement, sa localisation près du périphérique parisien est un élément non

négligeable dans la mesure où elle lui permet d’éviter au maximum l’encombrement du

centre-ville de Paris.


85

Cette solution est la plus appropriée dans notre situation. Effectivement, la gestion

et la location voire l’achat ou la construction d’un entrepôt nous paraît trop conséquent

pour un seul magasin…et ce même si notre objectif est de réaliser notre grande majorité de

volume de ventes par l’intermédiaire des commandes Internet. Il sera donc nécessaire de

prévoir le coût de cette sous-traitance, évalué généralement dans une fourchette de 4 à 7%

du chiffre d’affaires.

c) Analyse de la concurrence

Notre concept est tellement novateur que nous sommes véritablement positionnés

sur une niche. Néanmoins, compte tenu que les CSP+ sont notre cible, nous pouvons

considérer que nos concurrents les plus « directs » sont les grands magasins tels que « au

bon marché ».


86

En effet, ce type de magasin est également organisé en univers d’achat, avec une

certaine mise en scène des produits.

De même, l’enseigne Monoprix a un positionnement similaire au nôtre et nous

devrons par conséquent le surveiller dans notre veille concurrentielle.

Ainsi, notre concurrence intra-type est assez limitée. Cependant, celle inter-type est

davantage marquée. Les hard discounters vont sûrement implanter beaucoup de points de

vente dans Paris au cours des prochaines années. Pour le moment, leur développement est

limité par les contraintes de transport et de livraison caractérisant le centre ville parisien.

Nous pouvons tout de même accepter le fait qu’ils auront résorbé ce problème d’ici dix

ans, à moins que la mairie de Paris poursuive son plan d’aménagement de la circulation…

Ce point ne concerne pas seulement les hard discounters, mais aussi les magasins

comme Atac. La stratégie des grandes enseignes de la distribution se dirige aujourd’hui

vers l’implantation de petits formats de point de vente en centre-ville pour être à proximité

de la clientèle. Nous allons par conséquent vraisemblablement assister à une véritable

prolifération de points de vente dans les centres-villes. Ce facteur d’évolution du secteur

est un élément primordial à prendre en compte dans notre analyse concurrentiel.

d) Plan de communication et stratégie de fidélisation

Lors du lancement de notre magasin, nous prévoyons faire une pré-ouverture

spéciale VIP pour nous assurer une grande couverture médiatique, tant de la presse

spécialisée que celle people.


87

Par la suite, notre support de communication sera essentiellement (mais pas

uniquement) notre site Internet. Pour rappel, notre objectif est de vendre la grande majorité

de nos produits via Internet, donc notre site génèrera normalement beaucoup de trafic qui

nous assurera ainsi une bonne couverture. De même, cette stratégie est basée sur

l’hypothèse selon laquelle d’ici dix ans, les français feront davantage leurs courses sur le

Web qu’aujourd’hui. Dans cette optique, nous inciterons nos clients du point de

vente à réaliser leurs achats de biens de consommation quotidienne (non impliquants) sur

notre site Internet afin que les clients viennent réellement au sein de notre magasin pour se

détendre avec nos animations. Le but est qu’ils ne fassent que des achats d’appoint

concernant les produits vendus dans nos deux formules de vente. Le volume nécessaire

pour ces références en réserve de notre magasin sera donc faible, ce qui facilitera leur

gestion en entrepôt.

Par conséquent, notre page d’accueil sur le site Internet mettra en avant les

actualités du magasin. Le planning des animations et des dégustations sera mis en ligne.

Notre site Internet sera mis aux couleurs des thèmes du point de vente (le nouvel an chinois

par exemple...) afin de le maintenir dynamique et attractif.

Que ce soit sur Internet ou au sein de notre point de vente, les clients doivent passer

un moment de détente lors de leurs achats. La conquête de leur fidélité aura alors fait un

grand pas. Notre concept novateur et unique, jumelé à leur satisfaction et à un certain effet

de mode d’aller faire ses courses dans notre enseigne qui pourrait se développer chez notre

cible, seront autant de facteurs nous permettant de fidéliser notre clientèle.

En outre, nous développerons un système de carte de fidélité tant pour nos clients

Internet que pour ceux se déplaçant au sein de notre point de vente. Néanmoins, des efforts

particuliers seront produits pour amener les clients à venir au magasin pour bénéficier des

avantages procurés par la carte de fidélité. Ainsi, selon un process de data mining et

d’analyse des ventes des particuliers, nous proposerons à nos clients, au bout d’un certain

montant d’achat, des bénéfices tel qu’un maquillage gratuit par exemple, si nous

constatons que cette personne dépense une part importante de son budget dans notre

univers beauté. Ces propositions individualisées renforcent la fidélité du client par le fait


88

qu’il aura réellement la sensation que notre enseigne prend soin de lui et tente de répondre

au mieux à ses attentes.

3) Concept du point de vente

a) Généralités

L’objectif de notre concept est de faire passer un moment de détente à notre

clientèle. Tout ce qui caractérise les achats contraignants peut être fait sur notre portail

Internet. Dès lors, le fait de venir dans notre magasin doit provoquer du plaisir chez le

client.

Ainsi, notre stratégie commerciale a pour but de répondre à deux grandes tendances

de consommation : les consommateurs ne voyant l’action de faire leurs courses que comme

une contrainte et recherchant donc la rapidité dans leurs achats, et ceux qui au contraire

recherchent le contact avec le vendeur, l’échange social et humain.

Par conséquent, notre volonté de mettre en vente tous les produits alimentaires de

base, non impliquants, sur Internet, répond complètement aux attentes de la première

catégorie de consommateurs identifiée ci-dessus. Ils ne perdront pas de temps pour aller au

magasin, à attendre en caisse…

De plus, une pré-liste sera enregistrée avec des recommandations effectuées par

l’intermédiaire du frigo « Google ». Ce dernier alertera le client de la nécessité de

réapprovisionner selon l’état des stocks, dans le réfrigérateur, d’un ensemble de produits

prédéfinis par le consommateur.

Enfin, les produits seront livrés au domicile du client. Tous ces éléments font que le

consommateur fera ses courses beaucoup plus rapidement tout en restant à son domicile.

En outre, notre concept de magasin répond quant à lui à la seconde tendance de

consommation grâce à une organisation que nous allons détailler ci-après. Notre objectif


89

est de créer une atmosphère conviviale. Pour cela, nous inciterons sur le bon accueil et la

disponibilité dont nos vendeurs devront faire preuve. Ils devront également être experts

dans leur domaine afin de faire des recommandations appropriées à la clientèle et pour

faire vivre les produits mis en vente.

Le dynamisme de l’assortiment du point de vente sera aussi un de nos points forts.

Nous proposerons régulièrement des évènements spéciaux pour faire découvrir de

nouveaux produits à notre clientèle. Un trafic régulier et renouvelé sera alors assuré dans la

mesure où nos clients auront toujours des nouveautés à voir et n’éprouveront donc

logiquement aucune lassitude à venir dans notre enseigne.

b) Les univers d’achat du point de vente

Notre point de vente sera organisé en plusieurs univers d’achat distincts : deux

alimentaires et deux autre non food.

1) Les alimentaires

Le premier univers alimentaire sera un marché traditionnel comportant tous les

produits que les consommateurs trouvent habituellement dans celui d’un village français.

Ainsi, il y aura des fruits et légumes, des stands de boucherie, de poissonnerie et de

références avicoles. Cette partie de magasin sera organisée réellement comme un marché :

un vendeur sera affecté à chaque étalage. Son expertise sera requise afin de conseiller au

mieux les clients.

De plus, ils devront faire preuve d’un certain bagout pour rendre le lieu animé et

donc créer une atmosphère folklorique. Cependant, l’emplacement ne devra pas être trop

bruyant non plus au risque de le rendre non attractif pour notre cible, avide de convivialité

et de tranquillité.

La fraîcheur et la qualité de nos produits feront également partie de nos priorités à

gérer. Ce dernier élément est essentiel à maîtriser pour être en concordance avec l’image

de tradition que nous aspirons donner à cette partie du point de vente.


90

Des stands de produits du terroir seront aussi implantés. Ces articles auront une

rotation élevée dans la mesure où nous organiserons à un rythme plus ou moins régulier

des mises en scène d’étalages à thème (bimensuel, mensuel selon les dates des fêtes

régionales). Le but est de rendre dynamique et attrayant cet univers d’achat grâce à ces

manifestations.

La seconde partie alimentaire de notre point de vente est divisée en deux parties.

La première est consacrée aux plaisirs gustatifs des consommateurs, principalement

pour leurs petits-déjeuners et leurs desserts. En effet, une grande boulangerie y sera

implantée. Elle reprendra le concept des magasins Paul afin de la différencier de toutes

celles traditionnelles que les consommateurs peuvent trouver n’importe où.

Ainsi, nous ne proposerons que des pains et des viennoiseries spéciaux, fruits de

recettes particulières et originales. Les clients apprécieront cette « pseudo

personnalisation » de leurs achats. Le choix de cet assortiment répondra complètement aux

attentes de notre cible, comme en témoigne le développement de l’enseigne Paul… De

confortables marges pourront en outre être appliquées sur les références de la boulangerie.

Bien évidement, un stand de pâtisserie sera collé à la boulangerie. Là encore,

l’originalité et la saveur de nos produits seront primordiales. Le principe étant identique à

celui de la boulangerie, nos critères de choix de fournisseurs seront donc très sévères et

exclusifs.

De plus, des articles pour le petit-déjeuner seront exposés dans le même secteur.

Les clients y trouveront tant des biscottes que de la confiture traditionnelle ainsi que du

miel d’apiculteur par exemple. Nous mettrons une nouvelle fois en avant l’aspect

traditionnel et naturel de nos références. Ainsi, nous inviterons régulièrement des

exploitants à faire des dégustations de leurs produits mais aussi à exposer et expliquer leurs

méthodes de fabrication afin d’ajouter un aspect culturel et ludique à la consommation

pour les clients.

En suivant les idées de ce concept, la seconde section de cet univers d’achat sera

destinée à la découverte des saveurs du monde. Nous organiserons des évènements

particuliers selon le calendrier des fêtes traditionnelles mondiales (par exemple, deux


91

semaines spéciales nouvel an chinois…). Des marchands autochtones viendront exposer

leurs produits et faire découvrir leur culture.

L’idée ici est que les exploitants nous paieront leur emplacement dans le magasin à

un prix intéressant pour eux, mais qu’ils garderont toutes les recettes de leurs ventes. Grâce

à cette formule, ils auront tout intérêt à se positionner rapidement pour avoir une place au

sein de notre point de vente lors de l’évènement. De notre coté, nous évaluerons la qualité

de leur animation et l’attention que les clients leur portent afin de les reprendre ou non

pour de futures mises en scène. En outre, cette partie de magasin sera dynamique et

régulièrement attractive pour les consommateurs, renvoyant une nouvelle fois une image

positive de notre enseigne.

2) Les « non Food »

Nous allons aborder à présent le secteur non food de notre magasin. Cette partie est

également divisée en deux sections : une dédiée aux produits hygiène-beauté et l’autre à la

décoration, l’art de la table.

Nous avons identifié que la population, et notre cible tout particulièrement,

effectuait de plus en plus d’achats dans ces domaines (il est d’ailleurs de même pour les

hyper qui ne réalisent plus que 50% de leur CA en alimentaire).

En effet, avec le passage aux 35 heures, les français ont davantage de temps libre,

qu’ils passent en grande majorité dans leur logement. Dès lors, ils prêtent une attention

accrue à la beauté de leur intérieur. Un véritable essor du cocooning se développe en

France actuellement.

Par conséquent, notre section consacrée à la décoration et l’art de la table répondra

aux attentes de notre cible. Là encore, l’objectif sera de mettre en scène nos articles afin de

les rendre attractifs. Plusieurs vendeurs seront également à disposition des consommateurs

pour les conseiller dans leurs achats ou tout simplement leur donner des idées

d’aménagement intérieur. Le contact avec le client et la recherche de leur bien-être

constitueront nos deux leitmotivs.

Dans une optique similaire, les clients seront pris en charge dans la partie du point

de vente dédiée aux références hygiène-beauté. Des conseillers spécialistes leur


92

proposeront des maquillages gratuits (en reprenant le mode de fonctionnement des

enseignes Séphora, sauf que dans ces derniers, ce service est généralement payant…), mais

aussi des conseils pour les soins de peau voire même des essais (comme dans les magasins

Harrod’s de Londres) ou encore leur détailleront les nouvelles tendances des parfums par

exemple. Le but est que les clients se sentent privilégiés, comme dans un magasin de grand

luxe.

Parallèlement à l’essor du cocooning en France, les femmes mais surtout les

hommes prêtent de plus en plus d’attention à leur apparence extérieure. Même si le marché

de la beauté pour les femmes reste largement supérieur à celui pour les hommes, ce dernier

est en pleine expansion. Il ne faudrait donc pas commettre l’erreur de le négliger.

Au contraire, notre cible étant les CSP +, nous avons tout intérêt à mettre en avant

cette mixité dans notre univers d’achat dans la mesure où, chez les hommes, ce sont surtout

les cadres qui utilisent ce type de produits.

3) L’espace détente

Dans notre concept, tout tourne autour du besoin de détente, de retrouver l’envie de

passer un véritable bon moment. C’est pourquoi, il est important d’organiser les ventes en

univers d’achats et d’avoir une politique d’assortiment bien spécifique comme nous

l’avons indiqué.

Dans cet esprit les consommateurs recherchent donc plus que le simple achat, c’est

pourquoi ce concept repose sur une approche de théâtralisation.

Ainsi, nos univers vont se disposer autour de l’espace détente qui, à l’inverse de ce

qui peut déjà être vu dans d’autres concepts, va se situer au centre même du magasin. Nos

quatre univers graviteront autour d’un espace central par où chaque personne sera amenée

à passer.

Celui-ci sera une sorte de café « lounge » circulaire où les gens pourront se

désaltérer et même déjeuner s’ils le souhaitent. Il y aura un étage terrasse d’où les clients

pourront dominer tout le reste du magasin.

Ce concept suppose ainsi un travail très important du point de vue architectural,

l’espace central devant être en harmonie avec le reste du point de vente. Par exemple, il est


93

hors de question dans notre cas de négliger le plafond, à l’inverse de l’hyper classique où

celui-ci se compose de tôles métalliques et de néons suspendus à des fils de fer. Les clients

auront une vue panoramique de cet espace qui n’est pas exploité dans les autres points de

ventes classiques. Il s’agit en effet pour nous d’un point majeur, car les personnes assises

tranquillement auront ce sentiment de bien être, d’harmonie, de véritable instant de plaisir.

Enfin sur l’ensemble du magasin, ceci va se traduire également par l’utilisation de

toutes les variables de Marketing sensoriel (la vue, l’odorat, le toucher, l’ouïe et le goût).

c) Merchandising et emplacement des différentes

zones du magasin

Maintenant que le concept est défini, il faut déterminer la façon dont va se décliner

l’organisation des différents espaces dans le magasin.

Nous commencerons par la zone principale, cœur du point de vente, avec nos

quatre univers d’achats et l’espace détente.

Ensuite, nous aborderons toutes les parties périphériques, apportant les services

supplémentaires indispensables aux clients.

1) Espace détente et univers d’achats

L’espace « Marché classique »

Nous avons choisi une entrée par la droite du magasin donnant accès au premier

univers : « Espace Marché Classique ».

La raison est simple. Les fruits et légumes dès l’entrée du magasin vont donner une

image de fraicheur. Mais aussi avec les stands de boucheries et de poissonnerie ce premier

univers va créer une ambiance rustique, de retour aux sources et donc agréable. On rentre

dès lors dans un magasin « Lieu de Vie ». (Pour les raisons d’odeurs, en particulier venant

du stand poisson, celui-ci sera placer le plus loin possible de l’espace détente et des autres

univers, c'est-à-dire complètement à droite).


94

Ensuite, une sorte de diagonale va traverser le magasin en termes de circulation.

Les visiteurs pouvant aller vers l’espace détente. Ils pourront ainsi déboucher sur l’espace

dégustation.

En effet ce dernier va être également très important pour générer le trafic dans le

magasin. C’est pour cela qu’en terme de merchandising nous avons décidé de le placer

complètement à l’opposé de l’espace Marché Classique

L’espace « dégustation »

L’espace dégustation est évidemment déterminant pour la stratégie de notre

magasin, car il fera l’objet d’une communication importante sur le site marchand

principalement et dans les autres formes de communication, comme l’affichage, la radio ou

encore les feuillets publicitaires.

En effet, cet espace va permettre de mettre en avant le côté évènementiel qui rejoint

l’image du magasin. Chaque semaine, ou deux semaines, les thèmes seront différents. Il

s’agit donc d’une zone du magasin fortement génératrice de flux, ce qui justifie le choix de

sa position.

L’espace « Hygiène-Beauté »

Ce troisième univers va se situer en bas à gauche du magasin (à la gauche de la

diagonale dont nous avons parlé).

Avec les offres d’échantillons et de services, mais aussi tout simplement grâce au

grand intérêt des consommateurs pour ce type de produits, la circulation y sera également

assurée.

L’espace «Art de la table et Décoration »

Ce dernier espace offre de grandes possibilités en termes de mises en scènes. Se

référant à la mode cocooning dont nous avons déjà parlé, des expositions seront mises en

place, avec des exemples de décoration intérieure (comme nous pouvons le voir chez Ikea),

donnant des idées d’utilisation, de dispositions.


95

Cet espace permet alors aux produits de se vendre facilement par eux-mêmes, car

s’exposant bien au-delà du packaging. Ici c’est le produit lui-même qui décore l’univers. Il

se situera en haut à droite du magasin (à droite de la diagonale).

Au final, la configuration des univers va permettre de générer du trafic dans

l’ensemble du magasin.

Tout d’abord par eux -mêmes, car il ne s’agit que de produits dont le processus

d’achat est plus long que la consommation courante, ou que l’on rend plus long au travers

de la théâtralisation et des sentiments découverte-détente-plaisir.

Enfin, parce que ces quatre univers vont graviter autour du cœur du magasin qu’est

l’espace détente, ce dernier donnant accès directement à tous les secteurs du point de vente.

Schéma des univers dans le magasin


96

ESPACE

DETENTE

ESPACE

MARCHE CLASSIQUE Fruits et légumes,

boucherie, poissonnerie

ESPACE

ART DE LA TABLE ET

DECORATION

ESPACE

DEGUSTATION Boulangerie, pâtisserie,

petit déjeuner, Cuisine du monde

ESPACE

HYGIENE-BEAUTE


97

2) Parties périphériques du cœur du magasin

Comme dans tout magasin, celui-ci n’est pas seulement composé des espaces de

ventes.

Il faut des caisses, des emplacements de caddies, des bureaux, des zones de réception et dans

ce cas encore quelques petites particularités.

La base de notre concept est issue d’une stratégie « Click and Mortar » : Internet pour

les produits non impliquants, le point de vente pour le plaisir d’achat de certains produits.

Nous avons estimé toutefois que le consommateur peut, quand il vient dans le

magasin, avoir besoin d’acheter son petit paquet de riz. Même s’il n’est pas venu pour cela à

la base, l’occasion peut se présenter.

Ainsi, au fond de notre magasin se situe un facial comportant les mêmes produits que

sur Internet. Mais, ces produits ne sont pas disponibles en libre service pour trois raisons.

La première est que nous ne voulons pas encombrer le client avec ce genre d’articles

pendant son moment de plaisir. Aussi d’un point de vue organisationnel, nous n’avons pas

d’espace pour faire un libre service. Enfin et surtout, ceci viendrait à l’encontre de toute

l’image que nous donnons au magasin.

Donc nous avons appelé ceci le « linéaire Scan » (même s’il ne s’agit pas de linéaire).

Les gens ont la possibilité de prendre un petit scanner fonctionnant par ondes radio. Ils

scannent les produits qu’ils veulent directement sur le linéaire scan.

Puis, ils n’ont plus qu’à déposer le scan dans les bornes disponibles soit à la « remise

scan », soit à l’espace détente, et un ticket indiquant leur numéro de commande est sorti par

un terminal. Ils pourront ensuite patienter dans au sein de l’espace détente ou continuer leur

visite.

Une fois posé, le scanner envoie la commande par ondes radio à la zone de

« Picking ». Une fois la commande prête, son numéro sera affiché sur des écrans numériques

installés à l’espace détente et devant la « Réception Achats Scan », où ils iront récupérer la

marchandise.

Des caddies sont disponibles à l’entrée du magasin mais dans le but de fluidifier le

trafic, nous privilégierons les paniers voire les cabas.


98

Un minimum de réserve est nécessaire dans notre concept car nous travaillons en

univers d’achat, mais aussi pour pouvoir stocker les produits « Scan ». C’est par cette réserve

que se fait la réception des marchandises à l’arrière du magasin.

La Zone de Picking pour la préparation des commandes de produits est évidemment

dans le prolongement de la réserve. Et il suit la zone « Réception Achats Scan » où les clients

récupèrent les articles.

Non visibles dans le plan qui suit, les bureaux du staff du magasin seront au dessus

des zones réserves et picking, donnant vue sur les caisses d’un coté et sur le reste du magasin

de l’autre avec un balcon faisant le tour.

En effet, nos équipes pourront ainsi admirer le cadre exceptionnel dans lequel elles

travaillent, renforçant dès lors leur implication dans le projet.

Viennent ensuite les caisses. Elles sont, comme nous l’avions précisé, équipées de la

technologie RFID. Le client passe, avec son caddie rempli, par le portique de la caisse avec

l’aide d’une hôtesse (les produits frais ayant été préalablement étiquetés par les vendeurs des

différents stands). Le ticket sort en quelques secondes.

Il s’agit d’une économie de temps conséquente et les clients n’auront plus d’attente en

caisse. Nous nous devions de procurer le sentiment agréable du point de vente jusqu’au au

dernier contact avec les clients. Ou avant dernier, car pour finir si le client le désire, le service

de livraison à domicile, à côté des caisses, prend directement en compte les produits qui

viennent d’être achetés. Les caddies seront récupérés à la sortie par un employé qui les

replacera ensuite à l’entrée du magasin à la disposition des clients.

La livraison se fait dans la journée et est gratuite. On peut demander au service de

passer à partir d’une certaine heure. (Exemple du client qui est venu déjeuner pendant sa

pause du midi et qui en a profité pour faire quelques achats. Il les récupérera le soir, après son

travail, à son domicile). Le service de livraison du magasin utilisera deux petites

camionnettes, largement suffisantes pour la densité de livraison. Le gros des livraisons se fera

directement par notre sous-traitant Géodis, pour toute la partie Internet du projet.

Schéma du magasin


99

RESERVES

(Au-dessus les bureaux)

RECEPTION ACHAT SCAN

LINEAIRES SCAN

CADDIE

CAISSES RFID

Service

Livraison

ESPACE DETENTE

ET

UNIVERS D’ACHAT

REMISE SCAN

ENTREE SORTIE

(Au-dessus les bureaux) PICKING

(va servir le cas où de sav)

REMISE SCAN


100

4) Conclusion

Comme nous venons de l’expliquer, le concept est à la fois simple et complexe.

Simple, car il suit une logique implacable pour répondre aux attentes des consommateurs :

- D’un côté ceux à la recherche de plaisir, de détente, de liens sociaux et de découverte.

- D’un autre les impatients, pour qui faire les courses est une corvée, qui se dirigeront

vers le web.

Mais, bien sur, nous parlons ici des deux extrêmes et souvent les consommateurs ont

besoin des deux. Tout dépend du produit faisant l’objet de l’achat, mais aussi du facteur

situationnel de cet achat.

Notre but est de donner une grande importance à ce facteur situationnel, qui change

souvent la façon d’acheter des consommateurs.

Ainsi, nous définissons notre métier comme : « Faire passer un moment de Plaisir et

de Détente à nos client ».

C’est ce que nous qualifions comme notre cœur de métier. Et, c’est pourquoi nous

avons choisi d’externaliser toute notre partie e-logistique et stockage auprès de notre

partenaire Géodis.

Dès lors, nous sommes capables de créer une véritable synergie entre nos deux canaux

de distribution. Le site marchand poussant les clients à aller prendre du plaisir dans notre

point de vente. Celui-ci poussant les clients à revenir pour le plaisir et les nouveautés, et à

aller sur le site marchand pour effectuer leurs achats corvées.

Soit internet en majorité pour l’aspect quantitatif et le point de vente en majorité pour

le qualitatif.

Notre succès dépend également de la capacité de nos acheteurs à trouver les meilleurs

produits à mettre en valeur et en exclusivité, mais aussi, de la qualité de notre force de vente

et de nos architectes dans le magasin.


101

Enfin, il est justement important de préciser que nous n’avons pas parlé d’un

merchandising précis à l’intérieur de nos univers d’achat de façon délibérée.

En effet notre concept magasin repose sur « Aucun linéaire ». Il s’agit ici d’un travail

de création où l’implication architecturale et décorative prend une importance majeure. Les

jeux de lumières et de formes doivent procurer une harmonie globale au magasin, aussi bien

pour le plaisir de nos clients, que pour celui de nos collaborateurs.


102

CONCLUSION Depuis une vingtaine d’années, la grande distribution connaît une mutation profonde

de son secteur pour la première fois de son histoire. En effet, son environnement a

considérablement évolué au cours de cette période.

Le gouvernement a mis en place une réglementation de plus en plus stricte dans le but

de restreindre les autorisations d’implantation de grandes surfaces commerciales, même si,

comme nous l’avons constaté, le résultat est loin d’être convaincant compte tenu du nombre

croissant d’autorisations accordées.

De plus, le comportement d’achat des consommateurs s’est sensiblement modifié. Ils

recherchent désormais le plaisir dans l’acte d’achat, en minimisant parallèlement le temps

consacré aux courses dites « corvées ».

En outre, ils veulent donner un sens à leur consommation et ont besoin de se faire

rassurer au cours de leur processus décisionnel dans la mesure où l’offre est devenue si

pléthorique qu’il leur est difficile d’analyser avec précision toutes les caractéristiques des

produits.

Dès lors, grâce également à l’explosion d’Internet, les consommateurs sont très

informés et deviennent plus exigeants. Ils ont pris conscience que le pouvoir était entre leurs

mains et que les entreprises mettraient tout en œuvre pour répondre à leurs besoins, les plus

personnalisés soient-ils.

Par conséquent, les distributeurs ont été contraints d’adapter leur stratégie d’enseigne

à ces nouvelles contraintes. Effectivement, comme le souligne Philippe Moati, ils doivent

parvenir à passer d’un régime de croissance extensive, basé sur le modèle du Fordisme dans

lequel les consommateurs sont considérés comme un ensemble homogène, à un régime de

croissance intensive, au sein duquel la personnalisation de l’offre est au centre de toute

décision stratégique.


103

Ainsi, les groupes de distribution ont dans un premier temps privilégié l’entretien

d’une croissance extensive en diversifiant leur offre, en procédant à des fusions-acquisitions

ou encore en s’internationalisant.

Même si, comme le témoignent les récentes implantations d’hypermarchés Carrefour

en Chine par exemple, l’internationalisation des divers groupes de grande distribution est

toujours d’actualité ; au niveau du territoire français, il paraît de plus en plus difficile de

poursuivre une telle vision stratégique, notamment du fait de la concentration du secteur.

De ce fait, les distributeurs ont fait évoluer leur offre en prenant davantage en compte

les attentes réelles des consommateurs. L’objectif principal est aujourd’hui de se différencier

de la concurrence.

Pour cela, ils proposent de multiples avantages tels que la mise à disposition de plus

de conseils sur le lieu de vente, des livraisons à domicile, un temps d’attente en caisse

restreint…

Les enseignes de distribution ont aussi la volonté de reprendre dans leur définition de

métier des fonctions commerciales. Leur but est à présent de créer de la valeur ajoutée

commerciale qui leur serait propre.

Cette démarche est symbolisée par la création d’univers d’achat au sein du point de

vente afin d’associer des produits complémentaires autour d’un même thème. Les

consommateurs ont alors la sensation de rentrer dans différentes boutiques spécialisées,

renvoyant aussi une image de proximité de l’enseigne avec l’individu.

En outre, les consommateurs ne sont généralement plus fidèles à une enseigne et se

dirigent vers un point de vente selon la situation d’achat dans laquelle ils se trouvent. Les

groupes commerciaux ont donc développé leurs canaux de distribution pour proposer de

multiples formats de vente. Dans cette optique, ils maximisent le trafic de clientèle au sein de

l’enseigne vue dans sa globalité.

L’ensemble de ces options stratégiques a nécessité une certaine adaptation

organisationnelle chez les distributeurs. Ils ont dû créer des structures marketing afin

d’identifier plus précisément les attentes des consommateurs et donc proposer une offre plus

personnalisée et appropriée aux besoins de la cible.


104

La rationalisation de la logistique a également été un enjeu primordial à relever.

L’ensemble de la chaîne logistique (du fournisseur au point de vente) a tendance à être

désormais intégrée par l’intermédiaire de la mise en place de systèmes d’information. Nous

pouvons constater par exemple que la Gestion Partagée des Approvisionnements est une

méthode d’approvisionnement qui se généralise progressivement.

Nous remarquons bien ici que l’hypermarché n’occupe plus une place centrale dans

les nouvelles décisions stratégiques des distributeurs. Néanmoins, l’hypermarché reste le

format générant le plus de ressources, en valeur absolue, pour les enseignes. Les groupes de

distribution doivent donc apporter des innovations à ce concept pour lui faire retrouver une

certaine attractivité auprès des consommateurs.

En effet, le concept actuel n’est plus adapté aux nouvelles tendance de comportements

d’achat. La prolifération de l’offre, le gigantisme de la surface de vente, des temps d’attente

en caisse conséquents, une implantation en périphérie… sont autant de points caractérisant

l’hypermarché qui rendent plus longs le temps passé en magasin.

Par conséquent, les consommateurs préfèrent effectuer leurs courses « corvées » dans

d’autres formats de vente. A contrario, ils se déplaceront davantage en grande surface pour

réaliser leurs achats de produits impliquants, nécessitant plus de conseils et un processus

décisionnel plus long. Ce point explique d’ailleurs la progression de la part du chiffre

d’affaires des produits non food dans le chiffre d’affaires global d’un hypermarché (50%).

Ainsi, comme nous l’avions explicité dans notre projet IFM, l’avenir de

l’hypermarché passera certainement par la mise en place d’un véritable magasin

d’atmosphère, dédié au plaisir, dans lequel la surface de vente sera divisée en de multiples

lieux de vie indépendants et ayant chacun sa propre dynamique.

Les consommateurs retrouveront la proximité qu’il pouvaient avoir dans le commerce

traditionnel dans la mesure où le personnel de vente y sera omniprésent (sans être oppressant)

et qualifié dans son domaine d’exercice pour répondre de manière précise et experte au

chaland. Une véritable relation individuelle et humaine pourra se développer entre l’enseigne

et le client, favorisant la fidélité de ces derniers.

L’offre proposée ne sera composée que de produits impliquants, pour lesquels les

individus aiment prendre du temps pour choisir, être conseillé et échanger leurs points de vue

ou leurs expériences avec les vendeurs ou d’autres clients.


105

Les produits non impliquants, quant à eux, seront disponibles via les sites marchands

des distributeurs ou encore en magasin, mais aucun linéaire ne leur sera consacré. Cette offre

sera virtualisée, c’est-à-dire que les produits ne seront pas physiquement présents dans la

surface de vente, ils seront juste affichés sur des panneaux numériques. Les consommateurs

scanneront alors les références des produits qu’ils souhaitent pour que des employés leur

préparent leurs commandes dans les réserves du magasin. Ils pourront, en attendant, aller se

détendre dans différents espaces aménagés pour leur bien-être au sein de la surface de vente.

L’avantage de cette démarche est que les allées en seront pas encombrées de caddies, rendant

la circulation fluide et agréable.

Enfin, le magasin sera entièrement équipé de la technologie RFID, réduisant ainsi à

néant le temps d’attente en caisse pour les consommateurs, et facilitant entre autres la tenue

des stocks pour le distributeur.

L’étude menée par André-Benoît De Jaegere met en perspective d’autres innovations

possibles à mettre en place au sein des hypermarchés, toutes fondées sur le même postulat de

recherche de plaisir pour le consommateur, telle que l’installation de terminaux aidant les

clients à confectionner leurs menus par exemple. Les idées de nouveautés à apporter à

l’hypermarché sont nombreuses et d’autres sont encore à trouver, notamment par

l’intermédiaire des avancées technologiques.

De ce fait, le format hypermarché a encore un grand avenir devant lui si les

distributeurs consacrent les ressources nécessaires à la mise en place des innovations

indispensables pour mener la révolution du concept. Ducrocq remarque : « dans le contexte

des grandes mutations actuelles, chaque concept garde sa chance. Mais, s’il y avait un seul

critère pertinent pour mesurer la probabilité de survie, c’est celui de leur utilité sociale. » Or,

l’utilité sociale de l‘hypermarché est indéniable, comme nous l’avons analysé précédemment.

De même, Paul-Louis Halley déclare : « en dépit des jugements un peu hâtifs formulés par

certains, j’estime, pour ma part, que le format conserve un potentiel de développement

considérable. »


106

Les hypermarchés de demain mettront donc en avant le lien social, la proximité avec

le client. Or, ces critères constituent les seuls atouts encore valables du commerce

traditionnel. Les tendances d’évolution du concept de l’hypermarché peuvent par conséquent

laisser présager la mort de ce type de commerce.

De plus, l’essor de la technologie RFID va engendrer la suppression de très nombreux

postes de personnel de caisse, qui ne seront pas remplacés quantitativement par

l’augmentation du personnel de vente.

Nous pouvons donc nous interroger sur les bienfaits sociaux des évolutions à venir sur

le format de l’hypermarché. Les distributeurs vont sûrement devoir faire face à de nombreuses

grèves et le gouvernement votera certainement des lois contraignant les perspectives de

changements du concept.


107

Sources bibliographiques

http://www.geodis.fr/

http://www.ifm.asso.fr/

http://www.parisrivegauche.com/

http://www.placeaudesign.com/reperes/lexique/archi.htm

http://www.lineaires.com/

Ducrocq, C. (2003) La nouvelle distribution, LSA/Dunod, Paris.

Carluer-Lossouarn, F. et Dauvers, O. (2004) Paul-Louis Halley, Préface de : La saga du

commerce français, Dauvers, Rennes.

André-Benoît De Jaegere, pp.109-123, « commerce et distribution : prospective et stratégie ».

2005

Tinard C. et Y., Serna J.C., pp.319-330 « La grande distribution française : bouc émissaire

ou prédateur ? », 2003.

Documents

QUEL EST L’AVENIR DU FORMAT HYPERMARCHE EN FRANCE · 2011-01-17 · Quel est l’avenir du format hypermarché en France ? 6 Philippe Moati, dans son livre L’avenir de la grande