lheure o les banques sont confrontes des enjeux derisque sans prcdents conjugus une rude concurrencecommerciale et un renouvellement de leur effectif, lemanagement de leurs connaissances organisationnellesdevient dterminant. Lobjectif de cet article est didentifier lemanagement des connaissances le plus pertinent pourrpondre aux problmatiques spcifiques des banques, alorsque peu dtudes existent dans ce secteur dactivit, le plussouvent restreintes une vision technologique qui trouverapidement ses limites. Un modle conceptuel rconciliant lesdiverses approches du management des connaissances estensuite propos.

VALRIE PALLAS-SALTIELUniversit Paris Est

RANIA LABAKIUniversit Bordeaux 4

Quel managementdes connaissances pour les tablissementsbancaires?

DOI:10.3166/RFG.191.139-151 2009 Lavoisier, Paris

D O S S I E R

En 1996, Marshall, Prusak et Shpilbergtitraient leur article Financial riskand the need for superior knowledge

management ! Parmi les raisons de lchecde la gestion des risques qua connu lpoque la Barings, les auteurs voquent unmanque de gestion de la connaissance orga-nisationnelle. Selon eux, le transfert de laconnaissance aux dcideurs avant que celane soit ncessaire, laccs linformationquand cela savre ncessaire ou encore lagnration de nouvelles connaissances surlvolution des exigences en matire de ges-tion des risques, devrait conduire une ges-tion des risques plus efficace.En quoi les tablissements bancairesseraient-ils davantage concerns que desentreprises du secteur industriel parexemple, par la problmatique de la gestiondes connaissances? Bien videmment lesentreprises industrielles sont confrontes des enjeux de risques, qui peuvent tre denature physique, mcanique, biologique ouencore chimique en fonction de leur mtier.Mais ce qui distingue les tablissementsbancaires des autres entreprises, cest le faitque grer le risque financier est leur curde mtier. Depuis plusieurs annes dj, lesexigences rglementaires croissantes enmatire de contrle interne et de conformittmoignent de limportance de la dimen-sion risque dans le mtier du banquier. Dslors, la faon dont la connaissance est gredevient pour ces organisations plus quepour les autres un enjeu dterminant.

Si pour se prmunir contre le risque, les ta-blissements bancaires ont pour habitude depratiquer le turnover, la faon dont laconnaissance organisationnelle du client esttransfre entre les chargs de clientle sesuccdant pose un problme dautant plusimportant dans ce secteur particulirementaffect aujourdhui par le renouvellement desgnrations1. Mais si la mise en place de dis-positifs favorisant le transfert de connais-sances contribue amliorer la gestion desrisques, elle peut elle-mme constituer unrisque en cas de dpart de nouveaux entrantsdtenant des connaissances-cls transfrablesdans une certaine mesure la concurrence.Paralllement, des schmas de mobilitdevraient tre penss pour retenir les collabo-rateurs actuels (IDRH, Passerelles, 2008).Au-del de cette problmatique de risque,lenjeu commercial de satisfaction de laclientle est galement dterminant pour lesbanques. Un management efficace desconnaissances apparat comme un moyendy contribuer en permettant aux banquesde se doter dun avantage concurrentiel ense diffrenciant l o les autres sources dediffrenciation stratgique possibles (prix,produit) ont chou.Malgr la prolifration des recherches surle management des connaissances qui sac-cordent sur les consquences positives deson application en termes de performance,un manque de consensus existe toujoursquant son utilisation, sa dfinition et lecadre thorique qui lui est appropri.

140 Revue franaise de gestion N 191/2009

1. Selon la Fdration bancaire franaise, lge moyen des salaris des banques AFB en 2007 est stable 42 ansdepuis plusieurs annes, du fait du recrutement important de jeunes, qui compense la poursuite du vieillissementdune partie des effectifs. Le rquilibrage de la pyramide des ges passerait par 70000 75000 recrutementsentre 2007 et 2012, soit 25 % des effectifs actuels (IDRH, Passerelles, 2008). Par comparaison avec le secteur de lagrande distribution alimentaire, structure rseau commercial galement, les salaris sont jeunes, prs de la moitiayant moins de 36 ans (Observatoire prospectif du commerce, panorama 2007).

Ds lors, nous nous demandons quel est lemanagement des connaissances le plus per-tinent pour rpondre aux problmatiquesspcifiques des banques, dautant plus quce jour les tudes existantes dans ce secteurdactivit sont peu nombreuses2, voire res-treintes une vision technologique quitrouve rapidement ses limites.Lobjectif de cet article est double. Il visetout dabord examiner les diffrentesfacettes du management des connaissancesdans les banques. Puis, il suggre de rcon-cilier les diverses approches travers unmodle conceptuel dun contexte favorableau management des connaissances.

I LES DIFFRENTES FACETTESDU MANAGEMENT

DES CONNAISSANCES (MC)

Face la diversit des travaux acadmiquesen management des connaissances3, nousen proposons trois lectures possibles (fina-lit, lieux de production, discipline).

1. La finalit du MC:innover versus reproduire

Deux courants de recherche aux fonde-ments diffrents simposent. Le premier,dans une logique dinnovation, sintresse la cration de nouvelles connaissancesorganisationnelles ; le second, dans une

Quel management des connaissances pour les banques ? 141

2. Le secteur bancaire est peu tudi par les chercheurs en gestion des connaissances, voire peu ou pas reprsentdans lchantillon des tudes empiriques europennes sur les pratiques de gestion des connaissances.3. Ou Knowledge Management.

Figure 1 Les diffrentes facettes du management des connaissances

logique de reproduction, sintresse autransfert de connaissances qui ont fait leurpreuve dans certaines units de lorgani-sation. Cette distinction rejoint celle deMarch (1991, p. 85) comparant lexplora-tion et lexploitation : lessence delexploration est lexprimentation denouvelles alternatives ; lessence de lex-ploitation est le raffinement et lextensiondes comptences, technologies et para-digmes existants .Le premier courant sinterroge sur le pro-cessus de cration de la nouvelle connais-sance dans les organisations confrontes un environnement changeant (Nonaka etTakeuchi, 1995). Linnovation y est conuecomme un aboutissement de la cration dela connaissance organisationnelle. Sontproposs quatre modes de conversion duneconnaissance existante en une connaissancenouvelle qui interagissent de faon dyna-mique (socialisation, externalisation, com-binaison, internalisation). Par lobserva-tion, limitation et la pratique, les individusse socialisent et acquirent mutuellementde la connaissance tacite. La combinaisonconsiste, laide de mcanismes dchangeinterindividuels, crer une connaissanceexplicite partir dune connaissance expli-cite existante. Deux autres modes deconversion combinent connaissance taciteet explicite. Lexternalisation (tacite-expli-cite), par la traduction de connaissancesacquises par lexprience, cre une nou-velle connaissance explicite. Linternalisa-tion (explicite-tacite), travers lappropria-tion par les individus de connaissancesexplicites existantes, sassimile de lap-prentissage organisationnel. Cest au coursde ces deux derniers modes ncessitant unengagement personnel des individus que laconnaissance organisationnelle est cre.

Le second courant sinterroge sur le proces-sus de transfert des meilleures pratiques ausein dune mme organisation. La russitede ce transfert rend les organisations plusproductives et davantage susceptibles desurvivre que celles qui sont moins expertesen transfert de connaissances (Argoteet al., 2000, p. 1). Il sagit pour lessentielde reproduire une pratique interne bienralise dans une partie de lorganisation etqui est juge suprieure toute autre pra-tique interne et toute alternative connuede lextrieur (Szulanski, 1996, p. 28). Ceprocessus vise transmettre un messagedune source vers un rcepteur suivant plu-sieurs phases linaires, sur lesquelles lesauteurs ne saccordent pas toujours.Quen est-il des banques ? Sil ne fait aucundoute aujourdhui quelles sont confrontes une comptition agressive dans un marchincertain, leur diffrenciation ne passe pluspar les voies traditionnelles (ressources tan-gibles) mais par les connaissances recon-nues dsormais comme des ressources stra-tgiques incontestables. Or, sagit-il pourelles de crer de la nouvelle connaissanceorganisationnelle pour innover ou se focali-sent-elles plutt sur des logiques de rplica-tion de bonnes pratiques ? Ribire et Chou(2001) constatent que les initiatives desbanques sont prises davantage en suivantdes approches de codification (qui visent collecter, codifier et dissminer linforma-tion), reposant fortement sur les technolo-gies de linformation, que des approches depersonnalisation (qui consistent menerune stratgie de dveloppement des rseauxpour que la connaissance tacite soit parta-ge). Les banques pionnires en matire deMC ont mis en place un systme de MCbas sur Lotus Notes, Intranet et Internet(Bankers Trust Company), un systme de

142 Revue franaise de gestion N 191/2009

gestion des relations (Chase ManhattanBank) ou un logiciel permettant auxemploys un accs en temps rel aux rap-ports de travail critiques (Cascade Bank).Si la priorit des tablissements bancairessemble tre de favoriser le transfert deconnaissances, quel est le lieu de productionde la connaissance quelles privilgient?

2. Les lieux de production de laconnaissance : externe versus interne

Traditionnellement, deux conceptions deslieux de production de la connaissancesopposent.Dune part, lorientation externe de laconnaissance est prconise par les auteursqui allient la gestion de la relation client(CRM) au management des connais-sances4. Il sagit dexploiter les connais-sances sur les clients pour optimiser lesrelations de la banque avec ses clients, lesfidliser par des ventes croises et leur pro-poser un soutien personnalis pour lutili-sation de produits et services financierscomplexes.Dautre part, lorientation interne de laconnaissance, prne initialement par lesauteurs utilisant les concepts dapprentis-sage organisationnel et de capital social,concerne les connaissances mobilises dansles pratiques organisationnelles. Il sagitdengager un processus dchange et decombinaison dides entre employs pourcrer et transfrer les connaissances au seinde lorganisation.Le management des connaissances vu sousun angle externe nest pas rcent. Keltner etFinegold (1996) annoncent dj que lesbanques ont amorc une mutation dans

leurs pratiques en matire de relation declientle en passant de lapproche transac-tionnelle lapproche relationnelle. Depuis,le CRM est devenu un des boucliers-clsdes banques qui ont pris conscience que lafocalisation sur le prix et le volume destransactions ntait pas la voie efficientepour rester comptitif. En pratique, le CSKimplique non seulement la gestion des don-nes et de linformation lies au client, maisgalement la connaissance de la mthode dersolution des problmes lis aux servicescomplexes accords aux clients (Davenportet Klahr, 1998) ou encore celle des expertsauxquels le client a accs. Si le CSK estorient technologiquement, faisant partieintgrante des systmes dinformation delentreprise (Chen et Ling, 2006), la ques-tion de la qualit de la connaissance int-gre dans ces technologies se pose : commeles connaissances rsident principalementdans les cerveaux des experts, il est difficilede solliciter ces derniers pour capturer leurs connaissances et les mettre au servicedu front office charg de rendre service auclient.La structure fortement bureaucratique desbanques les a empches pendant long-temps dtudier un autre lieu de productionde la connaissance : linterne.Lorientation interne se focalise sur lesconditions permettant de crer et de trans-frer des connaissances entre acteurs pourfavoriser lapprentissage organisationnel.Or, les salaris du secteur bancaire, commeceux travaillant dans des entreprises caractre fortement intellectuel (socits deconseil, laboratoires de recherche, etc.), nesont pas toujours enclins partager leurs

Quel management des connaissances pour les banques ? 143

4. Appele gestion de la relation client facilite par les connaissances (KCRM: Knowledge-enabled Customer Rela-tionship Management) ou connaissance en soutien du client (CSK: Customer Support Knowledge).

connaissances, surtout lorsque celles-cisont dterminantes dans le processus dertribution. Les systmes de contrle par lersultat seraient alors incompatibles avecune logique de coopration.Des tudes utilisant le concept de capitalsocial montrent que la cration dun climatsocial favorable dans lentreprise encourageles employs se focaliser sur une pluslarge communaut plutt que sur leurspropres intrts, les incitant ainsi chan-ger et combiner leurs connaissances(Argote et al., 2003). Certaines structuresorganisationnelles spcifiques peuvent ainsifaciliter la coordination transversale desemploys au-del de leur appartenance des divisions fonctionnelles et gogra-phiques. En plus des structures guides parune finalit et pour lesquelles les membressont dsigns par le management (commeles groupes de travail temporaires transver-saux), peuvent prendre place des formesdorganisation sollicitant volontairementdes individus soucieux de sinvestir dans lepartage des connaissances. Cest le cas descommunauts de pratique qui reprsententun rseau dindividus socialement lis,engags dans une activit, une pratiqueconjointe ou complmentaire, partageantun langage, des proccupations, une pas-sion, des concepts et qui dveloppent leurscomptences par lchange et par des acti-vits communes de rsolution de pro-blmes (Grimand, 2006, p. 146). Dans desorganisations bureaucratiques comme lesbanques, cette forme de partage desconnaissances agit comme une structureinterstitielle, introduit des espaces delibert, joue avec lorganisation et sesrgles (Josserand, 2004), et permet ainsidamliorer les pratiques organisation-nelles. Elle contribue aussi fidliser et

retenir les experts. La reconnaissance de lalgitimit et lincitation ces formes dor-ganisation passe par des systmes de rmu-nration et de promotion ou encore par ledploiement de solutions logicielles au ser-vice de la communaut (Josserand, 2004 ;Grimand, 2006).Le management des connaissances dansles organisations a galement ncessitune redfinition de certaines fonctionsvoire lmergence de nouvelles et a tpris en charge selon les cas par diffrentsdpartements.

3. La discipline du MC:systmes dinformation versusressources humaines

Dans les organisations en gnral et lesbanques en particulier, le MC a t princi-palement confi, soit aux directions des sys-tmes dinformation (DSI) puisque la cap-ture et la capitalisation des connaissancessuppose lutilisation doutils technolo-giques, soit, dans une moindre mesure, auxdirections des ressources humaines (DRH)qui plutt proccupes par la gestion prvi-sionnelle des emplois et des comptencesde leurs salaris, en viennent progressive-ment sintresser aux connaissancesquils ont et quil convient dexploiter col-lectivement, ou quils doivent acqurir etquil convient de rechercher.Les disciplines de recherche en gestion ontgalement tir profit de cet engouementpour le MC en sattribuant une certaine lgi-timit tudier ce champ de recherche, et enaffichant chacune leur propre conception.Les chercheurs en SI sintressent plutt ausystme de gestion des connaissances (SGCou KMS) dfini comme un systme infor-matis qui permet aux processus de cra-tion, de collecte, dorganisation, daccs et

144 Revue franaise de gestion N 191/2009

dutilisation de la connaissance dtre auto-matiss autant que possible (Chalmeta etGrangel, 2008, p. 742). Cette approche technologie de linformation-systmedinformation (TI-SI), la jonction entrela gestion et lingnierie des connaissanceset des systmes dinformation, tudie les TIcomme support la capitalisation voire aupartage des connaissances. Mais si les TIpromettent de dvelopper les contacts infor-mels et occasionnels entre les individus, lerel impact de ces technologies nest pasprouv dans des espaces de connaissancenon partage et leur utilisation est peu per-tinente quand le besoin dchanges deconnaissances tacites se pose (Alavi et Leiner, 2001). Les systmes de MC asso-cis aux TI ne sont adapts qu des pro-blmes bien structurs, dans un environne-ment organisationnel stable et prvisible,alors que la nature mme de la connais-sance volue de faon dynamique.Un management efficace des connais-sances ncessite alors un changement orga-nisationnel, culturel et comportemental quiintresse les gestionnaires en gestion desressources humaines (RH). Les chercheursen management stratgique des RH tu-dient les politiques RH qui incitent les sala-ris collaborer et aligner leurs intrtsavec ceux de lorganisation, en vue dobte-nir un avantage comptitif (Collins etClark, 2003). Elles consistent slection-ner des travailleurs de la connaissance 5,les motiver et les maintenir dans lorgani-sation. La problmatique du partage desconnaissances, ralise dans une logiquecollective, tant paradoxale avec lide

dune rtribution individuelle du travail,sont apparus de nouveaux mcanismesdincitation indexs sur les contributions etlutilisation des actifs de la connaissance,le partage des connaissances et lentraide(Horwitz et al., 2006) et bass sur les tra-vaux de groupe. Enfin, les pratiques de for-mation et dvaluation du rendement desemploys permettent la cration desconnaissances spcifiques.Pour rsumer, ces trois lectures de MC nesont pas aussi antinomiques quelles peu-vent le laisser paratre. Pour rconcilier cesapproches, nous utilisons le concept decontexte pour proposer un modle intgra-teur de management des connaissances.

II LE CONTEXTE COMMECONCEPT INTGRATEUR:VERS UN MODLE DE MC

Manager les connaissances, cest avant toutconstruire un contexte favorable la cra-tion et au transfert de connaissances. Lesmoyens dy parvenir sont principalementdordre organisationnel (Brown et Duguid,1998 ; Fahey et Prusak, 1998) et visent encourager la concentration organique de laconnaissance, le chevauchement, la redon-dance ou la diversit dexpertise, ou encorele recouvrement dans la structure ; autantdexpressions de la transversalit decontextes. Nous dduisons alors de la litt-rature quatre dimensions dun contextefavorable la cration et au transfert desconnaissances dans une organisation : orga-nisationnelle, humaine, culturelle et mana-griale et technologique. Chaque dimension

Quel management des connaissances pour les banques ? 145

5. Ce sont des individus dtenant des connaissances distinctes et reprs comme ayant la capacit de crer, com-muniquer et faciliter les nouvelles ides.

sera illustre dexemples bancaires issusdune tude exploratoire mene partir delanalyse des rapports dactivit de troisgroupes bancaires reprsentatifs du paysagebancaire franais : Socit Gnrale, BNP-Paribas et Caisse dpargne sur la priode2000-2006 (Pallas-Saltiel, Labaki, 2008).

1. La composante organisationnelle :le contexte organisationnel

Toute organisation innovatrice ne peut sap-puyer sur des formes de standardisationpour coordonner ses activits. La compo-sante organisationnelle du contexte se tra-duit alors par lexistence de structures et demodes dorganisation du travail transver-saux : quipes ad hoc, transversales auxdpartements classiques, interfaces entrefonctions diffrentes mais complmen-taires, chevauchement des cycles de dve-loppement des produits, relations entrefonctions identiques de lentreprise. Ainsi,

la Socit Gnrale choisit de piloter sadmarche de dveloppement durable par-tir de 2002 par le biais dun comit opra-tionnel de pilotage DD, nouvelle forme dedivision transcendante, au mme niveauhirarchique que les autres branches, quiopre sous laile du comit excutif. Il estanim au travers de comits thmatiques coordonns par la direction de la qualit etdu DD. Ds 2004, cette dernire anime lapolitique RSE, en coordonne la dmarche,apporte son assistance aux entits et faciliteles changes et la gnralisation des bonnespratiques au sein de la banque.Pour rsumer, linstauration de structurestransversales encouragerait la cration et letransfert de connaissances. Il en dcouleque la cration et le transfert de connais-sances sont susceptibles dtre significati-vement facilits dans les organisationscrant un contexte intgrant la composanteorganisationnelle.

146 Revue franaise de gestion N 191/2009

Figure 2 Un modle intgrateur de management des connaissances.

2. La composante humaine :le rle des acteurs

La composante humaine exprime la rparti-tion des rles et la distribution de lexper-tise dans la banque. Le dispositif japonaisde mutation transversale des salaris sins-crit dans une logique de chevauchement,dfini comme le recoupement dlibr delinformation, des activits et des responsa-bilits (Nonaka, 1991, p. 53), car il contri-bue propager de nouvelles connaissancesexplicites dans les structures de lorganisa-tion. Cette pratique de turnover est assezrpandue dans le domaine bancaire et per-met aux salaris de comprendre lactivit delorganisation sous diffrents angles.La division du travail ne constitue pas pourautant un frein la cration de nouvellesconnaissances si les rles de chacun dessalaris sont bien coordonns. Nonaka assi-mile les cadres moyens des ingnieurs dela connaissance. Ils ont une fonction dter-minante dans la mesure o ils sont la jonc-tion entre les flux dinformation verticaux ethorizontaux en servant dintermdiairesentre les oprationnels et la direction. Cestalors grce une interaction dynamiqueentre ces cadres moyens, les oprationnels(dont la mission est de savoir ce qui est) etla direction (dont la mission est de savoir cequi devrait tre) que de nouveaux savoirspeuvent tre crs. Or la connaissance estproduite et dtenue collectivement dans lessystmes dauto-organisation, telles lescommunauts de pratique (Brown etDuguid, 1998) o les liens entre leursmembres sont tellement forts que le chevau-chement est difficile. Ce sont des acteursmdiateurs ayant une fonction dinterfaceavec lenvironnement (comme les transla-tors, boundary spanners ou prospective

receptors ou encore les knowledge brokersparticipant plusieurs communauts), quijouent un rle cl pour assurer ce chevau-chement en vendant de la connaissance leurs membres. Ainsi, pour sa dmarchequalit, BNP Paribas choisit dinstaurer desrles incarns par des spcialistes rassem-bls en un rseau transversal de relais qua-lit . Leur mission est danimer et dac-compagner les actions damliorationinities dans les ples et les fonctions dugroupe (RA, 2001, p. 104-105).Pour rsumer, le fait dattribuer des rlesspcifiques faciliterait la cration et letransfert de connaissances. Il en dcouleque la cration et le transfert de connais-sances sont susceptibles dtre significati-vement facilits dans les organisationscrant un contexte intgrant la composantehumaine.

3. La composante culturelle et managriale : le contexte social

La connaissance organisationnelle tantfortement sociale, llaboration dune cul-ture commune aux acteurs devrait favoriserla cration et le partage des connaissances.Comme il est difficile de forcer lesemploys partager leurs connaissances,acteurs rationnels stimuls par des systmesde rcompense bass sur le rsultat, labanque peut se doter doutils managriaux,par le recours au langage figuratif (images,symboles, mtaphores), pour orienter lesactivits cratrices de savoir de ses salaris(Nonaka, 1991). Ces outils ainsi quedautres plus formels (contrat, document,plan, convention), sont des objets de dmar-cation (Brown et Duguid, 1998) puisque, enfixant la frontire de chaque communautde pratique, ils leur permettent, travers la

Quel management des connaissances pour les banques ? 147

ngociation, de saligner non seulement lesunes sur les autres mais aussi sur la strat-gie de lorganisation.Ainsi, pour afficher son engagement enmatire de dveloppement durable, laSocit Gnrale met en place en 2003 unchallenge spcifique Innovons tous lestages pour rcompenser les initiativesindividuelles ou collectives des contribu-teurs DD et sensibiliser lensemble desacteurs. Avec des slogans tels que Unebanque au service dun dveloppement res-ponsable (RA, 2003), ou Une institutionde rfrence en matire de DD (RA,2002) et la diffusion de plaquettes de sen-sibilisation au personnel (RA, 2003), laSocit Gnrale a un positionnement cul-turel explicite sur cette question. Enfin, ensignant la Dclaration des institutionsfinancires sur lenvironnement et le DD(RA, 2001), en adhrant au conseil nationalde DD (RA, 2003), ou en intgrant les trois(RA, 2002), puis quatre (RA, 2005) princi-paux indices de DD, la Socit Gnraletmoigne de son implication managriale.Pour rsumer, avec la mise en place danslorganisation doutils managriaux fortpouvoir culturel, les salaris sont encoura-gs crer et partager leurs connaissances.Il en dcoule que la cration et le transfertde connaissances sont susceptibles dtresignificativement facilits dans les organi-sations crant un contexte intgrant unecomposante culturelle et managriale.

4. La composante technologique :les outils

De nombreuses organisations et chercheursassimilent tort la gestion des connais-sances des programmes, bases ou rper-toires de connaissances et mesurent lesefforts en matire de MC directement par

ltendue, la profondeur, le nombre et laqualit des bases de donnes (Fahey et Prusak, 1998). Or lintrt des technologiesde linformation rside seulement dans lesystemising ba de Nonaka pour transformerla connaissance explicite en connaissanceexplicite et assurer ainsi sa diffusion len-semble de lorganisation. Des bases de don-nes intgres assurent le chevauchement etla connectivit en permettant un accs libre linformation.Cest ainsi que pour faciliter la diffusiondes connaissances en matire de dveloppe-ment durable, la Socit Gnrale cre en2002 lintranet Planethic , outil de capi-talisation et de partage dexprience, en2004 une base intranet DD et un site inter-net sur les bonnes pratiques environnemen-tales, et en 2005 un progiciel de reportingdes indicateurs DD. De son ct, le groupeCaisse dpargne choisit en 2004 de mettreen ligne un tableau de bord 3D, et diffuse en2005 dans les agences et au sige sur CDRom et sur lintranet un guide des pratiquesco-responsables au bureau.Pour rsumer, lutilisation doutils technolo-giques favorise la cration et le transfert deconnaissances. Il en dcoule que la crationet le transfert de connaissances sont suscep-tibles dtre significativement facilits dansles organisations crant un contexte int-grant une composante technologique.En consquence, le concept de contexte setraduit par lexistence de processustransversaux impliquant des composantesmultidimensionnelles : organisationnelle,humaine, culturelle et managriale et tech-nologique. Nous formulons deux hypo-thses selon lesquelles linstauration duncontexte multidimensionnel (H1) facilite lacration et le transfert de connaissances et(H2) constitue un indicateur du degr

148 Revue franaise de gestion N 191/2009

dorientation des organisations sengagerdans une dmarche de management desconnaissances.

CONCLUSION

Une tude mene par KPMG en 2000montre que les projets de management deconnaissances sont cinq fois plus dirigs etfinancs par le dpartement IT que par ledpartement RH. Mme si les chercheurs etpraticiens prennent de plus en plusconscience aujourdhui de la dangereuseperception du management de la connais-sance comme enchevtr avec la technolo-gie (Malhorta, 2000), les tablissementsbancaires doivent viter disoler le manage-ment des connaissances mais au contraire,de le coordonner avec les fonctions RH, ITet stratgie, en externe et en interne en vuedobtenir un avantage concurrentiel. Cestdans cet esprit que nous mobilisons leconcept de contexte, alliant ces divergencesafin de mieux les rconcilier, pour leverlambigut sur le management des connais-sances dans les organisations bancaires.La conceptualisation du contexte prsentedans cet article est base sur la ncessit deraliser des synergies thoriques entre lesdisciplines de sciences de gestion voire detendre vers la ralisation dun quilibre sub-til entre la recherche de crativit et letransfert des connaissances, entre les lieuxexterne et interne de production de la

connaissance, et entre les facettes technolo-gique et humaine du management desconnaissances. La focalisation sur lun deces axes est une condition ncessaire maisnon suffisante de lefficience de la connais-sance organisationnelle.Il conviendrait doprationnaliser cemodle dans le secteur bancaire en sinter-rogeant sur lexistence ou non, dans lesbanques franaises, de contextes favorables la cration et au transfert des connais-sances. Une premire tude exploratoire(Pallas-Saltiel, Labaki, 2008) rvlenotamment que la chronologie de la miseen place des composantes dun contextefavorable diffre selon les banques et quela composante technologique nest pas unecondition suffisante pour en dduirequune banque est oriente vers la gestionde ses connaissances.Nos rflexions se sont focalises sur lesbanques commerciales, les banques din-vestissement dtenant certaines spcificitsdans la mesure o la comptition entre tra-ders, soutenue par le management, autorisemoins le partage mais plutt la rtentiondes connaissances. lheure o ces der-nires souffrent de la crise financire,conduisant les plus grandes banques amri-caines et europennes la faillite, le renfor-cement de la matrise des risques amne mobiliser les responsables pour un meilleurmanagement des connaissances de leurscollaborateurs.

Quel management des connaissances pour les banques ? 149

BIBLIOGRAPHIE

Alavi M. et Leiner D., Knowledge Management and Knowledge Management Systems:conceptual foundations and research issues, MIS Quarterly, vol. 25, n 1, mars 2001,p. 107-136.

Argote L., Ingram P., Levine J. M., Moreland R., Knowledge Transfer in Organizations:Learning from the Experience of Others, Organizational Behavior & Human DecisionProcesses, vol. 82, n 1, mai 2000, p. 1-8.

Argote L., McEvily B., Reagans R., Managing knowledge in organizations: An integra-tive framework and review of emerging themes, Management Science, vol. 49, 2003,p. 571-582.

Brown J. S, Duguid P., Organizing Knowledge, California Management Review, vol. 40,n 3, 1998, p. 90-111.

Chalmeta R., Grangel R., Methodology for the Implementation of Knowledge ManagementSystems, Journal of the American Society for Information Science and Technology,vol. 59, n 5, 2008, p. 742-755.

Chen Y., Ling L., Deriving Information from CRM for Knowledge Management-A Note on a Commercial Bank, Systems Research and Behavioral Science, vol. 23, 2006, p. 141-146.

Collins C. J., Clark K. D., Strategic human resource practices, top management teamsocial networks, and firm performance, Academy of Management Journal, vol. 46,2003, p. 740-751.

Davenport T. H, Klahr P., Managing customer support knowledge, California ManagementReview, vol. 40, n 3, 1998, p. 195-209.

Fahey L., Prusak L., The Eleven Deadliest Sins of Knowledge Management, CaliforniaManagement Review, vol. 40, n 3, 1998, p. 265-276.

A. Grimand, Quand le knowledge management redcouvre lacteur : la dynamiquedappropriation des connaissances en organisation, Management et Avenir, n 9, 2006,p. 141-157.

Horwitz F.M., Heng C. T., Qiiazi H. A. et al., Human resource strategies for managingknowledge workers: an Afro-Asian comparative analysis, International Journal ofHuman Resource Management, vol. 17, n 5, mai 2006, p. 775-811.

Josserand E., Cooperation within Bureaucracies: Are Communities of Practice an Answer?, M@n@gement, vol. 7, n 3, 2004, p. 307-339.

Keltner B., Finegold D., Adding Value in Banking: Human Resource Innovations for Service Firms, Sloan Management Review, vol. 38, n 1, 1996, p. 57-68.

Malhorta Y., Knowledge Management for [E-]Business Performance, Information Strategy: The Executives Journal, vol. 16, n 4, 2000, p. 5-16.

March J. C., Exploration and exploitation in Organizational Learning, OrganizationScience, vol. 2, n 1, fvrier 1991, p. 71-87.

Nonaka I., Lentreprise cratrice de savoir , Le Knowledge Management, ditions dOrganisation, Harvard Business Review, 1991, p. 36-63.

150 Revue franaise de gestion N 191/2009

Nonaka I., Takeuchi H., The Knowledge-Creating Company: How the Japanese CompaniesCreate the Dynamic of Innovation, Oxford University Press, New York, 1995.

Pallas-Saltiel V., Labaki R., La gestion des connaissances : Un processus stratgique pour la banque , Management de la Banque : Risques, Relation Client, Organisation,Coordonn par Lamarque ., 2e dition, ducation, Paris, 2008, p. 169-200.

Ribire V., Chou C., Knowledge Management in the Banking Industry, 2nd EuropeanConference on Knowledge Management (ECKM), Bled, Slovnie, novembre 2001.

Szulanski G., Exploring Internal Stickiness: Impediments to the Transfer of Best PracticeWithin the Firm, Strategic Management Journal, vol. 17, hiver 1996, p. 27-43.

Quel management des connaissances pour les banques ? 151

Julien BATAC est enseignant chercheur lInstitut de recherche en gestion des orga-nisations (IRGO) de luniversit BordeauxIV. Ses recherches portent sur les facteurscls de succs des stratgies dans le secteurbancaire (politique commerciale, structureorganisationnelle, modes de coordination).Membre de la chaire Management desentreprises financires , il a ralis desinterventions au sein de grandes banques dedtail, plus particulirement dans le cadredaudits organisationnels et de dmarchesdoptimisation des processus de bancarisa-tion et doctroi de crdits.

Vronique DES GARETS est profes-seure luniversit de Tours, ses travaux derecherche portent sur deux thmes princi-paux : le canal de distribution et son orga-nisation, la relation client dans le secteurbancaire.

Christophe GODOWSKI est matre deconfrences au sein du dpartement comp-tabilit-contrle de lIAE de Toulouse (uni-versit sciences sociales Toulouse 1). Sestravaux de thse ont port sur le thme ducontrle de gestion bancaire et financier. Ilest lauteur de plusieurs contributionsconcernant le contrle de gestion bancaireet financier (finance contrle stratgie,comptabilit contrle audit) et le manage-ment des risques bancaires (banque et stra-tgie). Il a t le responsable pdagogiquede la licence professionnelle Banque etdu master 2 Ingnierie et politique finan-cires lIAE de Tours. Ses recherches

actuelles portent sur la politique de com-munication des banques en matire derisques.

Rania LABAKI est matre de confrencesen sciences de gestion luniversit Mon-tesquieu Bordeaux IV. Elle est membre delIRGO (quipe de recherche sur les entre-prises familiales et financires) et de lAca-dmie internationale de recherche sur lesentreprises familiales. Ses travaux portentsur le management financier et stratgiquedes entreprises familiales et financires. Ilsse dclinent en plusieurs proccupations derecherche: management des connaissances,gouvernance dentreprise, engagement etidentit, liens familiaux et performanceorganisationnelle, biais comportementaux.

ric LAMARQUE, docteur et agrg ensciences de gestion est professeur luni-versit Montesquieu Bordeaux 4 o il dirigela chaire Management des entreprisesfinancires au sein de lIRGO. Sesrecherches portent sur les questions de stra-tgie, dorganisation et de la performancedans les institutions financires. Auteur oucoordonnateur de plusieurs articles etouvrages sur la gestion et le managementdes banques, il intervient auprs des direc-tions gnrales dtablissements financierspour les accompagner dans les restructura-tions et leur stratgie de dveloppement.

Franois LANTIN est PRAG (professeuragrg) lIAE de luniversit Lyon 3 etmembre de lquipe de recherche Magellan

O N T C O N T R I B U C E N U M R O

tiellement sur lenterprise-Wide Risk Mana-gement dans les institutions financires.

Vincent MAYMO sest spcialis, dans lecadre de sa thse de doctorat dabord, puis autravers dun certain nombre de recherchessur des problmatiques fortes dorganisationdes banques : coordination, pilotage, dci-sion de crdit, oprationnalisation de la RSE,gouvernance, etc. Ces travaux sinscriventpour la plupart dans le cadre de contrats derecherche signs par la chaire MEF (mana-gement des entreprises financires) dont ilest membre et des tablissements financierspartenaires. Matre de confrences ensciences de gestion luniversit de Bor-deaux 4, il est aujourdhui chercheur lIRGO et responsable des tudes des mas-ters management financier et CCPro.

Valrie PALLAS-SALTIEL est matre deconfrences en sciences de gestion luniversit Paris Est. Elle est membre delIRG (universit Paris XII) et de la chaire management des entreprises financires (universit Bordeaux IV). Ses travaux por-tent sur les problmes de coordination dansles relations banque-entreprise. Ce thmeest dclin en plusieurs proccupations derecherche : gestion des connaissances,confiance et contrle interne, managementpar les processus et gouvernance desbanques mutualistes. Elle assure galementdes missions daccompagnement et deprescription dans des banques sur cesproblmatiques.

Mathieu PAQUEROT est matre deconfrences luniversit de la Rochelle.Ses travaux de recherche sarticulent selondeux axes. Dune part, la fidlit des

clients, et dautre part, la gouvernance desorganisations.

Guy PARMENTIER est enseignant-chercheur au Groupe ESC Chambry-Savoie et doctorant au laboratoire GAEL delINRA. Il contribue lANR Lentrepriseface au monde virtuel et au projet FEDER Learning Games Factory . Ses recherchesportent sur le management de linnovationavec les communauts dutilisateurs et sur lepotentiel des mondes virtuels pour lappren-tissage et la gestion des connaissances.

Pierre ROY est matre de confrences ensciences de gestion luniversit Montpel-lier 1 et membre du laboratoire ERFI(quipe de recherche sur la firme et lin-dustrie). Spcialis en stratgie, il travaillesur la dynamique concurrentielle et notam-ment sur le concept de stratgie de rupture.Ses recherches, menes au sein de lindus-trie cinmatographique, ont fait lobjet depublications dans la Revue franaise de ges-tion, la Revue Finance Contrle Stratgieainsi que dans plusieurs ouvrages collectifsparus aux ditions EMS et Dunod.

Vronique SCHAEFFER est docteur ensciences de gestion et matre de confrences luniversit de Strasbourg. Elle effectueses recherches au sein du BETA (Bureaudconomie thorique et applique). Sestravaux portent sur linfluence de lvolu-tion de la gestion de la science sur le mana-gement stratgique des universits, sur lesmcanismes darticulation des communau-ts scientifiques et des rseaux innovants,sur les stratgies de dveloppement de larecherche universitaire et sur la gestion delinnovation au sein des entreprises.

Ont contribu ce numro 13

Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission.