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QUELLE ADMINISTRATION POUR LA GESTION DES 156
PROGRAMMES DU BUDGET 2013?
Dr viviane Ondoua BiwoléDirecteur Général Adjoint de l’ISMP
Mail: [email protected]: 99 90 87 28; BP 7942 Yaoundé
Contexte et justification: budget-programme, entre conformité et efficacité
Problématique axée sur les contraintes à lever
Méthodologie: modèle managérial- entretien-analyse documentaire
Etat des lieux: domaine d’intervention des 156 programmes
Contraintes (03 principales):
–Ressources humaines–Structures organisationnelles–Implication des parties prenantes
Plan de l’exposé
CONTEXTE ET JUSTIFICATIONbudget-programme, entre conformité et efficacité
CONTEXTE ET JUSTIFICATION
• Le Cameroun renoue avec la Programmation à LT
après le dernier plan quinquennal en 1985
• Exigence légale (RFE 2007) et d’efficacité
• 2013 Application de la loi de 2007 dans toutes ses dispositions
Certaines administrations y voient plus une exigence de conformité
= Impératif d’efficacité
CONTEXTE ET JUSTIFICATION (suite et fin)
156 programme
s
45 administration
sCf. Loi de finances
2013
Services déconcentrés et décentralisés
PRC
Départements ministériels
Autres administrations
répartis entre :
Autres Programmes (ELECAM)
Programmes déclinés en • Actions• Activités• Tâches
• Plus de visibilité et de cohérence dans l’action de l’Etat;
• Budget-programme = « CONTRAT », une déclaration de services
CONTEXTE ET JUSTIFICATION (suite et fin)
PROBLÉMATIQUEaxée sur les contraintes à lever
PROBLEMATIQUE
Hypothèse : programmes bien élaborés et
bien déclinés (discutable pour certains)
• Succès si culture de résultat
PROBLEMATIQUE (suite)
Malheureusement:
• inertie, • corruption, • lourdeurs administratives, • ressources humaines peu motivées et
peu intègres,
bref, administration jugée inefficace;
PROBLEMATIQUE (suite et fin)
Comment les 156 programmes
peuvent-t-ils s’exécuter dans
un tel contexte?
Quelles sont les contraintes à lever pour qu’ils soient une réussite?
MÉTHODOLOGIE
Modèle managérial
MÉTHODOLOGIE
Entretien
Analyse documentaire
ETAT DES LIEUXdomaine d’intervention des 156 programmes
ETAT DES LIEUX DES B-P
Description des domaines d’intervention
ETAT DES LIEUX DES B-P (suite)
Taux d’exécution des recettes et dépenses
Evolution du taux de réalisation des recettes de 2007 à 2011 (en %)
ETAT DES LIEUX DES B-P (suite)
Taux d’exécution des recettes et dépenses(suite)
Evolution du taux des ordonnancements par rapport aux dotations finales des dépenses de 2007 à 2011 (en %)
CONTRAINTES(03 principales)
CONTRAINTES A LEVER (1): l’indispensable question des ressources humaines
Le programme découle d’un plan stratégique qui s’appuie sur les orientations stratégiques du DSCE
Le programme renvoie à un objectif de politique publique auquel on associe des moyens humains, matériels et financiers
Il décrit alors le système de production
N’est malheureusement pas accompagné d’une réflexion sur le système social qui doit le mettre en œuvre
Presque pas de réflexion stratégique sur les compétences indispensables pour accompagner les programmes (pas de référentiel de compétences)
CONTRAINTES A LEVER (2): meilleure gestion de la superposition de structures organisationnelles
• Cohabitation d’au moins trois structures organisationnelles:
Structure imposée par le
programme
Organigramme Comités internes et
interministériels
CONTRAINTES A LEVER (2): meilleure gestion de la superposition de structures organisationnelles (suite)
Comment concilier
exigences du budget-programme et
fonctionnement administratif des structures?
nécessite un pilotage plus rigoureux pour
• éviter des conflits de priorités et
• respecter les délais de livraison des extrants.
CONTRAINTES A LEVER (2): meilleure gestion de la superposition des structures organisationnelles (fin)
Cas du MINFOPRA
• Nécessité de développer d’autres outils opérationnels, ce à quoi ils n’ont pas été formés:
plan d’action des unités administratives, tableaux de bords divers, manuels de procédures, système d’information efficace, outils de reporting facile d’exploitation, mode de collecte de données efficace pour mesurer l’atteinte des résultats
• Pas de dispositif de contrôle de gestion• Le choix des responsables de programmes
CONTRAINTES A LEVER (3): mode d’évaluation incomplet
• Actuellement:
contrôles administratifs internes relevant de la sphère de l’exécutif:
le contrôle financier, le contrôle comptable de l’ordonnancement assuré par les comptables publics, le contrôle budgétaire assuré par la direction générale du budget,
des contrôles effectués par les organes et les autorités de contrôle à savoir les Inspections générales, la commission nationale anti-corruption, et l’agence nationale d’investigation financière.
D’autres aspects du contrôle administratif impliquent d’autres institutions à savoir les services du Contrôle Supérieur de l’État, le Ministère des Marchés Publics, le Préfet, qui exercent un contrôle administratif au sens de l’article 73 de la LRFE
contrôles externes réalisés par la chambre des comptes et par l’Assemblée Nationale.
CONTRAINTES A LEVER (3): mode d’évaluation incomplet (suite)
• Contrôle a priori: Contrôle financier, Comité interministériel d’évaluation des programmes, MINMAP, Assemblée Nationale
• Mi-parcours: Inspections Générales, Contrôle de gestion, contrôle de la brigade des contrôles du MINEPAT, MINMPAP
• Contrôle a postériori: Rapport de performance (administrations), CONSUPE,CONAC, Chambre des comptes, Assemblée Nationale
CONTRAINTES A LEVER (3): mode d’évaluation incomplet (suite et fin)
• Pas de plate forme prévue pour le contrôle direct des parties prenantes et particulièrement des bénéficiaires
• Persistance des maux: inertie, corruption, lenteurs administratives, logique des moyens encore dominante
• Réformes en cours: mise en place du contrôle de gestion - modernisation des inspections générales - appropriation des outils de gestion (DSCE, plan stratégique, CDMT, PPA, procédures, organigramme)
CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS
• Quel système social pour le système productif décrit? Réflexion sur la stratégie en matière de ressources humaines: quel agent public pour le budget programme 2013 (référentiel de compétences)
• Rôle du CBF dans le contrôle des programmes par domaine d’intervention sur la base des déclaration des services des administrations: contrôle direct par les bénéficiaires
• Logique des parties prenantes par domaine d’intervention
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