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     R    a    p    p    o    r    t    s    e    t     d    o    c    u    m    e    n    t    s   Améli orer la gouvernance d’entreprise et la participation des salariés N° 27 - 2010  

Rapport Améliorer la gouvernance d’entreprise et la participation des salariés

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    R   a   p   p   o

   r   t   s   e   t    d

   o   c   u   m   e   n   t   s

 

 Améliorer

la gouvernance d’entreprise

et la participation des salariés

N° 27 - 2010

 

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 Améliorer la gouvernance d’entreprise

et la participation des salariés

Salima Benhamou

2010

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« En application de la loi du 11 mars 1957 (art. 41) et du code de la proprit intellectuelle du 1 er juillet 1992,complts par la loi du 3 janvier 1995, toute reproduction partielle ou totale à usage collecti de la prsentepublication est strictement interdite sans autorisation expresse de l’diteur. Il est rappel à cet gard quel’usage abusi et collecti de la photocopie met en danger l’quilibre conomique des circuits du livre. »

© Direction de l’inormation lgale et administrative - Paris, 2010ISBN : 978-2-11-008230-5

Ralisation :

 AWS édition

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TABLE DES MATIÈRES

Synthèse_ 7

Introduction_ 15

Chapitre_1_–_Aperçu_du_gouvernement_d’entreprise__en_France_ 23

1. Une participation variable des salaris à la dcision stratgique _____ 24

1.1. Lapérioderécenteaprivilégiélerecoursauxadministrateursindépendants________________________________ 24

1.2. Laprésencedesalariésauconseild’administration,unobjectiancientoujoursd’actualité_____________________________ 26

1.3. Laresponsabilitédesconseilsdesurveillancedesondscommunsdeplacementdansl’expressiondesdroitsdevotedesactionnairessalariés_______________________ 28

1.4. Lareprésentationdessalariésdanslesorganesdedécision _________ 29

2. La participation des salaris aux rsultats de l’entrepriseet l’actionnariat salari __________________________________________ 33

2.1. Lesdispositisdeparticipationauxrésultats:présentationetévolutionstatistique ______________________________ 33

2.2. Ledéveloppementdel’actionnariatsalarié:unautreconceptdemanagementpartagéetdegouvernanced’entreprise____________ 41

2.3. Uneorteimpulsionlégislativeenaveurdel’actionnariatsalarié _________43

2.4. Unétatdeslieuxstatistiquedel’actionnariatsalariéenFrance________ 45

2.5. Lacrisenancièreetéconomiquenesemblepasremettreencausel’actionnariatsalarié_______________ 49

2.6. L’actionnariatsalariéetl’épargnesalarialedemeurentmalconnusdesentreprisesetdessalariés______________ 52

3. L’inormation et la consultation des salaris _______________________ 52

3.1. Lalégislationenvigueuraitdusalariéundestinataireprivilégiédel’inormationetaccordeuneplaceimportanteàlaconsultation_____ 53

3.2. Lecomitéd’entrepriseestl’organepivotdudroitcollecti

àl’inormationdusalarié________________________________________ 563.3. Lesalariédoitêtreenmesuredejugerparlui-mêmedelaqualitédesinormationsournies____________________________ 60

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Chapitre_2_–_Approches_théoriques__de_la_gouvernance_d’entreprise_ 61

1. L’approche du modèle « actionnarial » (shareholder   ) __________________62

1.1. Laresponsabilitéduconseild’administrationesttournéeversladéensedesactionnaires_______________________ 63

1.2. Dessalariésexclusdesconseilsd’administration___________________ 63

1.3. Laremiseenquestiond’unegouvernancepurement«actionnariale»enthéorieetdanslesaits_______________ 64

1.4. Letransertderisquesverslessalariésaitd’euxdes«créanciersrésiduels»aumêmetitrequelesactionnaires_______ 65

2. Un autre modèle de gouvernance : l’approche « shareholder » _______ 662.1. Unconseild’administrationorganepivotdecoordination

desobjectisdetouteslespartiesprenantes_______________________ 67

2.2. L’approche stakeholder exclutégalementlessalariésdesconseilsd’administration__________________________ 67

3. Les apports de l’analyse conomique des organisationsau dbat sur la gouvernance ____________________________________ 68

3.1. Lacentralisationdupouvoirdécisionneletl’ecacitédesmécanismes

decoordination:l’approchecontractuelledesincitations____________ 683.2. Leslimitesdel’approchecontractuelledesincitations

danslacompréhensiondesmécanismesdecoordination____________ 71

Chapitre_3_–_Les_limites_des_dispositis_de_participation_ 77

1. Le critère d’indpendance des administrateurs et l’objectide perormance ne semblent pas toujours aller de pair _____________ 78

1.1. Tropd’indépendancenuiraitàl’exercicedesonctionsduconseil:

lerôledesconnaissancesinternes__________________________________ 781.2. Uneindépendanceparoisplusormellequeréelle:«l’eetderéseau»_ 79

2. Les dispositis d’inormation des salarisne semblent pas toujours jouer pleinement leur rôle ___________________ 80

2.1. Lerôledescomitésd’entreprise_________________________________ 80

2.2. Lesdirigeantscommuniquentdirectementaveclessalariés__________ 82

3. La participation des salaris aux rsultats : objectis et ralit _______ 843.1. Pourquoilesdispositisdeparticipationauxrésultats

peuventaugmenterlaperormanceproductiveetlesniveauxderémunération__________________________________ 85

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3.2. Laparticipationnancièredanslesaits:deseetspositissurlarémunérationmaisaurisqued’unemodérationdusalairedebase ____ 88

3.3. Participationnancièreetgainsdeproductivité:desvertusincitativesavérées,maisdanscertainscasseulement _____ 92

Chapitre_4_–_Favoriser_la_complémentarité__des_modes_de_participation_des_salariés_ 99

1. L’ecacit des dispositis de participation nancière dpendde mcanismes d’inormation et de consultation eectis __________ 100

1.1. L’inormationetlaconsultationdirecteentrelessalariésetlesmanagers______________________________________________100

1.2. Inormationetconsultationindirectesvialesinstancesreprésentativesdupersonnel ____________________ 106

2. Participation nancière et participation à la dcision _______________ 108

2.1. Auniveaulocal_______________________________________________108

2.2. Auniveaudesgrandesinstancesdedécision_____________________109

3. La complmentarit productive des trois ormes participatives _____ 114

Chapitre_5_–_Pistes_de_réorme_ 117

Premier axe – Amliorer le onctionnement des conseilsd’administration : valuation, proessionnalisation, diversit des prols _ 117

Deuxième axe – Amliorer les dispositis de participationaux rsultats et d’actionnariat salari _______________________________ 131

Troisième axe − Amliorer l’inormation des entreprises et des salaris _ 135

Conclusion Lancer un programme d’évaluation sur la gouvernanced’entreprise et sur la responsabilité sociale et économiquedes entreprises ______________________________________________ 139

 Annexe Les conseils d’administration : pouvoir, organisationet composition _______________________________________________ 141

Bibliographie ________________________________________________ 147

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Synthèse

Pour_une_nouvelle_approche_«_intégrée_»_de_la_gouvernance_d’entreprise

L’actuel modèle de gouvernance de l’entreprise traverse une crise de lgi-timit proonde que la crise nancière et conomique n’a ait qu’aggraver.Le dbat sur ce sujet est donc plus que jamais ncessaire mais il est rendudicile par l’absence de langage commun et par l’arontement d’argu-

ments soit strictement juridiques, soit strictement conomiques. Lespartisans d’une participation accrue des salaris la considèrent souventcomme un droit, en se ondant sur une approche par la lgitimit plus quepar la perormance conomique. Ils en dduisent parois des prconisa-tions normatives, orientes d’abord vers un objecti de dmocratie sociale. À l’inverse, certains opposants à cette participation accrue l’estiment parprincipe incompatible avec la perormance de l’entreprise.

Ce rapport cherche à dmontrer qu’il est possible de dpasser la conronta-tion traditionnelle entre droits des salaris et exigence de perormance, endveloppant une approche volontairement axe sur la recherche de mca-nismes permettant de avoriser la convergence vers un intrêt commun.Cela ncessite d’adopter une approche « intgre » de la gouvernance,autrement dit de s’intresser à toutes les dimensions de l’entreprise – cono-mique, organisationnelle et comportementale –, et à leur articulation.

En montrant qu’une implication accrue des salaris peut amliorer la peror-mance de l’entreprise, ce rapport entend contribuer à ce mouvement, quin’implique pas ncessairement le recours à des mesures contraignantes.

Les_ormes_de_participation_sont_diverses_et_inégalement_développées_en_France

La participation des parties prenantes à la bonne marche de l’entreprisepeut se concevoir sous trois ormes :

la_participation_aux_résultats_de_l’entreprise, domaine dans lequella France a longtemps t pionnière (intressement, participationnancière, pargne salariale) ;

l’inormation_et_la_consultation_des_salariés, qui ont ait en Francel’objet de nombreuses dispositions lgislatives ;

la_participation_à_la_décision_stratégique (notamment par la prsencedirecte ou indirecte de salaris au conseil d’administration), domaine quireste en revanche peu dvelopp en France.

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La_participation_des_salariés_à_la_décision_stratégique__permet_d’accroître_la_perormance_économique

L’une des causes de la distanciation grandissante observe entre les di-

rents acteurs de l’entreprise tient au ait que le modèle de gouvernanceactionnarial, devenu le cadre de rrence en la matière, est ond sur leprincipe de « souverainet actionnariale » et ax sur la cration de valeurpour les actionnaires (considrs comme les seules parties prenantes àsupporter un risque entrepreneurial).

Ce modèle a conduit à prconiser la prsence de nombreux administra-teurs indpendants au sein des conseils d’administration (CA). La rfexionapparaît concentre sur le rôle du CA en tant qu’organe de contrôle deshauts dirigeants. La gouvernance « actionnariale » nglige le rôle des sala-

ris dans la cration de valeur et leur prsence dans le CA est regardecomme porteuse d’un risque de dviance par rapport à l’objecti de maxi-misation de la valeur actionnariale.

Cette approche est de plus en plus conteste mais la solution alternative,tendant la gouvernance à un ensemble très large de parties prenantes,a galement ses limites. En revanche, une approche base sur l’analyseconomique des organisations, reftant mieux le processus de crationde valeur à long terme, apporte un clairage nouveau :

elle permet d’largir le dbat au-delà de la seule question du conseild’administration, conçu essentiellement comme un organe de contrôledu dirigeant (et non comme un organe vritablement stratgique), dansle cadre d’une vision exclusivement onde sur la relation actionnaires/ dirigeants ;

elle montre comment une plus grande implication des salaris, à tousles niveaux, permet d’accroître la perormance de l’entreprise grâceà l’instauration de mcanismes d’inormation et de communicationplus ecaces. Plusieurs tudes indiquent notamment que la prsenced’administrateurs salaris dans les CA se traduit par une hausse de

perormance (alors que l’indpendance des administrateurs n’apporteaucune garantie en la matière).

Les_dispositis_de_participation_inancière_et_d’inormation/consultation_des_salariés_présentent_des_déauts_importants__dans_leur_mise_en_œuvre_concrète

Les dispositis d’association des salaris aux rsultats ne jouent pastoujours leur rôle et sont parois dtourns de leurs objectis initiaux (opti-

misation scale et transert de risques vers les salaris plutôt que recherched’un accroissement de la productivit).

Quant aux obligations de consultation et d’inormation, pourtantnombreuses, elles ne susent pas en pratique à assurer un dialogue rel

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Synthèse

entre dirigeants et salaris. Par exemple, on constate que le règlementde nombreuses problmatiques individuelles passe davantage par descontacts directs et inormels avec l’encadrement que par les relais orma-liss (syndicats ou reprsentants du personnel).

Une_approche_articulant_les_trois_modes_de_participation__des_salariés_serait_source_de_gains_de_perormance_signicatis

Les trois ormes de participation des salaris sourent à l’heure actuelled’un certain nombre de lacunes. On pourrait certes envisager d’apporterdes amliorations à chacun des trois dispositis, pris sparment. Mais destudes conomiques de plus en plus nombreuses et menes sur de largeschantillons tendent à montrer que c’est l’agencement stratgique de ces

dirents niveaux de participation qui contribuerait le plus à augmenter laperormance de l’entreprise.

L’association des salaris au dveloppement et à la marche d’entreprise, àdirents niveaux, permettrait à la ois de renorcer le caractère incitati desdispositis de participation aux rsultats et de aire bncier les dirigeantsd’inormations complmentaires pour amliorer leur prise de dcision.

S’agissant du caractère incitati de ces dispositis, le rapport dcrit lesmcanismes explicatis suivants.

Le partage des inormations et la mise en place de diverses ormes deconsultation des salaris (directe et indirecte) contribuent à renorcer lescaractristiques incitatives des dispositis de participation aux rsultats parune meilleure connaissance des dterminants de la perormance et desdispositis de participation nancière. Les procdures associant les sala-ris à l’laboration des objectis et des indicateurs de perormance vontdans le même sens.

Pour augmenter ses eets sur la perormance, la participation aux rsultatsdoit galement être associe à la participation aux dcisions au niveaulocal (organisation du travail). En eet, la participation aux dcisions,à travers une plus grande autonomie procdurale sur le lieu de travail,peut donner aux salaris une plus grande emprise sur la perormance del’entreprise et donc sur le montant variable de leur rmunration. Celarenorcerait les caractristiques incitatives des deux dispositis participa-tis en annulant leurs eets ngatis : la dcentralisation des dcisions etl’accroissement de l’autonomie peuvent entraîner une intensication dutravail sans reconnaissance des eorts ; et la participation nancière, si elleest couple à un contrôle lev, peut donner aux salaris le sentiment queleur responsabilit et leurs risques augmentent, sans pouvoir de dcisionen contrepartie.

La participation aux rsultats et la participation aux dcisions dans lesgrandes instances (conseil d’administration et conseil de surveillance)peuvent aussi se traduire par des gains de productivit. Les salaris n’ont

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aucune prise sur un certain nombre de risques non « contractualisa-bles » (mauvais choix stratgiques de la direction, mauvais management,mauvaise conjoncture conomique). Ils sont donc exposs à un « risquemoral » car ces acteurs aectent la perormance de l’entreprise et donc

leur revenu, leur patrimoine, voire leur emploi. Ce risque peut s’avrer parti-culièrement lev dans le cas de l’actionnariat salari et pour des entreprisesqui voluent dans un environnement très complexe. La possibilit donneaux salaris d’exercer un contrôle direct au sein des grandes instancesdcisionnelles peut renorcer leur degr d’implication et, en parallèle, leseets incitatis des dispositis de participation aux rsultats.

Pistes_de_réorme_

Il s’agit ici de promouvoir la complmentarit productive entre les troismodes de participation (participation aux rsultats, inormation et consul-tation, participation aux dcisions stratgiques). Il convient en revanchede rester prudent en matière de rormes lgislatives, les acteurs peinantparois à intgrer des changements rquents qui entraînent un enchevê-trement juridico-administrati dicile à grer. Le parti pris de ce rapportest donc de limiter les propositions d’volutions lgislatives ou rglemen-taires au strict ncessaire et de privilgier une approche par la diusion debonnes pratiques.

_ _Premier_axe_–_Améliorer_le_onctionnement_des_conseils_d’administration_:_évaluation,_proessionnalisation,__diversité_des_prols_

L’organisation du conseil d’administration doit permettre de garantir uneresponsabilit conomique et sociale partage et assume par l’ensembledes parties prenantes. Il convient donc de dpasser le stade des dcla-

rations de principe et d’introduire un nouveau cadre d’valuation et denouveaux critères comme la responsabilisation, la proessionnalisation etla diversit des prols des administrateurs.

Proposition_n°_1._Responsabiliser_les_administrateurs,_en_évaluant_leur_mission

La responsabilisation des administrateurs passe d’abord par l’valuationde leur mission au sein du CA, par le biais d’un bilan d’activits biannuel

dtaill, annex au rapport annuel du prsident du conseil portant surl’activit gnrale de cette instance. La question de la limitation du cumuldes mandats renvoie aussi à la responsabilisation des administrateurs. Ilconvient nanmoins de distinguer chez les administrateurs les executives 

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11

Synthèse

et les non-executives. Il serait souhaitable que les executives ne cumulentpas plus de deux mandats. Pour les  non-executives, le cumul peut aller jusqu’à cinq mandats comme le prvoit le lgislateur.

Proposition_n°_2._La_proessionnalisation_des_administrateurs_passe_par_l’acquisition_de_compétences_«_élargies_»_et_par_l’accès_à_des_inormations_portant_sur_l’ensemble_des_dimensions_de_l’entreprise

La proessionnalisation des administrateurs suppose l’acquisition de comp-tences de haut niveau (nances, gestion, ressources humaines, etc.) etactualises (normes IFRS1, par exemple). Cela peut notamment passer parle dveloppement d’une ormation qualiante, et donc par la cration d’uncollège d’administrateurs des socits (CAS). Une telle structure existe au

Canada depuis 2005 et ournit une reconnaissance du statut d’administra-teur proessionnel de socit, à travers une certication.

Les administrateurs doivent avoir accès non seulement aux inormationscomptables et nancières des socits mais aussi aux inormations concer-nant les actis immatriels (capital humain, capital organisationnel, capitalclient, capital intellectuel, etc.), dont les eets sur la perormance se ontsentir surtout sur le long terme. L’accès à des indicateurs sociaux (tauxd’absentisme, turnover , climat social) et psychosociaux (stress au travail,etc.) permettra une valuation de la perormance sociale de l’entreprise.

L’accès à un ensemble de donnes le plus large possible permet de mieuxanticiper les risques (nanciers, conomiques, humains et environnemen-taux) mais aussi de dterminer la rmunration de l’quipe dirigeante,notamment sa partie variable.

Proposition_n°_3._Favoriser_la_diversité_des_prols_des_administrateurs_pour_accroître_la_compétence_collective_du_conseil_d’administration

La comptence collective du conseil d’administration ncessite une diver-sit des prols des administrateurs (emmes, jeunes ou trangers) pourun onctionnement innovant en matière de conseil stratgique. En paral-lèle à l’instauration de quotas pour un prol d’administrateurs, une autreoption serait que le comit de nomination dtermine un seuil de composi-tion an d’adapter les comptences ncessaires au type d’entreprise et àla complexit des problèmes à traiter.

Proposition_n°_4._Favoriser_la_présence_d’administrateurs_salariés__

dans_les_conseils_d’administrationLa prsence d’administrateurs salaris dans les conseils d’administrationpermettrait d’apporter des relais d’inormation et de communication entre

1–International Financial Reporting Standards.

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le dirigeant et les salaris, et de mieux prendre en compte la dimension« capital humain » dans les grandes orientations stratgiques. Cela acili-terait les changements organisationnels et permettrait de mieux anticipercertaines mutations conomiques et sociales (stratgies de localisation,

volution des comptences, rorientation des porteeuilles d’activit),notamment grâce aux inormations que dtiennent les administrateurssalaris sur la ralit productive quotidienne et sur l’environnement externe(relations clients-ournisseurs, volution de la demande, etc.). Enn, celapeut aciliter l’adoption d’un pacte social assum par l’ensemble desparties prenantes en priode de crise.

Sans imposer d’obligation aux entreprises, il serait souhaitable quel’ensemble des administrateurs, dont les administrateurs salaris, parti-cipe au CA avec voix dlibrative, plus propice à la responsabilisation.

La prsence d’administrateurs salaris appartenant à des organisationssyndicales peut être un atout et renorcer leur lgitimit auprès des sala-ris, notamment dans les processus d’inormation et de consultation.En revanche, la ngociation collective ne doit pas être un lment de lagouvernance, même si la gouvernance « largie » peut participer en amontau processus de ngociation à travers un dialogue social assum parl’ensemble des parties prenantes.

Proposition_n°_5._Renorcer_la_représentation_des_salariés_actionnaires_et_leur_participation_à_la_gouvernance

Il est souhaitable de renorcer la reprsentation des salaris actionnairesan que le CA mette des avis reftant les positions de l’ensemble desparties prenantes. Cela ncessite de modier le Code de commerce (art.L. 225-23 et L. 225-71) qui prvoit qu’il n’y a plus d’obligation d’avoir desreprsentants des salaris actionnaires dès lors qu’un ou plusieurs sala-ris lus siègent au conseil d’administration ou au conseil de surveillance,

même si les salaris actionnaires dtiennent plus de 3 % du capital del’entreprise.

Proposition_n°_6._Généraliser_les_comités_de_rémunération__et_améliorer_leur_onctionnement

La xation de la rmunration et l’valuation de la perormance du dirigeantet de son quipe relèvent de la responsabilit du conseil d’administrationappuy par un comit de rmunration, dont l’existence doit être gn-

ralise. Aujourd’hui, un quart des entreprises cotes n’est pas dot d’untel comit, malgr les ortes recommandations en ce sens des codes debonne conduite (AFEP et MEDEF). Il conviendrait de gnraliser la prsencedu comit de rmunration et d’en renorcer les capacits d’expertise, ens’appuyant notamment sur des cabinets d’tudes spcialiss.

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1

Synthèse

_ _Deuxième_axe_–_Améliorer_les_dispositis_de_participation__aux_résultats_et_d’actionnariat_salarié

Proposition_n°_7._Accroître_le_développement_de_l’actionnariat_salarié_et_de_l’épargne_longue

L’attribution d’actions gratuites peut avoriser le dveloppement de l’ac-tionnariat salari. Il serait souhaitable cependant de xer un plaond enpourcentage de la rmunration annuelle du salari an d’viter une troporte concentration de l’pargne des salaris et une cannibalisation exces-sive de la rmunration salariale par la distribution d’actions gratuites.L’objecti de constitution et de scurisation de l’pargne pouvant se distin-guer de l’objecti d’association du salari à la vie de l’entreprise, les plansd’attribution d’actions gratuites ne doivent pas systmatiquement venirabonder le plan d’pargne entreprise.

Proposition_n°_8._Renorcer_ou_cibler_les_incitations_scales__en_aveur_de_l’épargne_longue_et_des_TPE/PME

Il serait souhaitable de renorcer ou de cibler les incitations scales enaveur de l’pargne longue (PEE et PERCO)1 et d’adapter le cadre rgle-

mentaire pour en consolider la collecte. L’pargne longue est un modede nancement de l’conomie important et contribue à dvelopper desmcanismes complmentaires de retraite par capitalisation. En revanche,l’octroi gnral d’avantages scaux et sociaux aux dispositis de partagedu prot dans les grandes entreprises pourrait être rexamin. Dans cetteperspective, une distinction pourrait être tablie en aveur des TPE/PME etdes plans interentreprises.

Proposition_n°_9._Optimiser_le_dispositi_d’intéressement__

en_imposant_un_mode_de_calcul_ondé_uniquement__sur_des_objectis_de_perormance

Pour viter les eets d’aubaine ou la mauvaise utilisation des dispositis, ilserait plus ecace d’imposer aux entreprises de plus de 50 salaris un seulcritère gnral de dclenchement de l’intressement, ond uniquementsur des objectis de perormance et non sur les rsultats de l’entreprise.Faute de quoi, l’intressement peut venir se substituer à la participationnancière et être utilis comme une « participation bis ». Pour les entre-prises de plus petite taille, la lgislation peut continuer à laisser le choix

du mode de calcul de l’intressement mais ce dernier doit être non substi-tuable aux dispositis existants, dans un souci d’optimisation des pratiquesde rmunration incitative.

1–PEE:pland’épargneentreprise;PERCO:pland’épargneretraitecollecti.

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_ _Troisième_axe_–_Améliorer_l’inormation_des_entreprises__et_des_salariés

L’amlioration des dispositis de participation et d’pargne salariale passe

galement par l’usage qu’en ont les entreprises et les salaris, donc parleur bonne inormation.

Proposition_n°_10._Élaborer,_à_destination_des_entreprises,_un_code_de_bonnes_pratiques_d’association_des_salariés_à_la_gouvernance_d’entreprise

S’agissant des entreprises, l’état pourrait les accompagner vers une« bonne gestion de dispositis combins » en laborant un code de bonnespratiques d’association des salaris à la gouvernance d’entreprise, encollaboration avec les partenaires sociaux. Il pourrait être envisag decrer des outils de type « chèques conseils » pour les TPE/PME, an denancer le recours à des conseils externes.

Proposition_n°_11._Mieux_inormer_et_ormer_les_salariés__sur_les_dispositis_d’épargne_salariale

S’agissant des salaris, conronts à des dcisions complexes en matièred’pargne salariale (PEE ou PERCO ? actions, obligations, monnaie ouonds diversis ? sur quelle dure ?), l’état peut contribuer à leur bonneinormation nancière : organisation de sminaires de ormation nan-cière, à la port de tous ; communication sur les dispositis de ormationexistants, comme le droit individuel à la ormation (DIF), qui peuvent êtremobiliss en ce sens.

Proposition_n°_12._Renorcer_la_crédibilité_des_institutions_

représentatives_du_personnel  Au-delà de l’inormation sur les dispositis de participation nancière,l’enjeu est aussi de avoriser la circulation de l’inormation et l’ecacitdes processus de consultation au sein de l’entreprise. Cela passe notam-ment par le renorcement de la crdibilit des institutions reprsentativesdu personnel (IRP) auprès des salaris. La ormation des reprsentants dupersonnel peut y concourir (la proposition n° 11 s’appliquant donc a fortiori  pour ces derniers). Une clarication des comptences entre les direntesIRP serait galement souhaitable, tout comme la promotion du système de

DUP (dlgation unique du personnel).

La mise en œuvre de ces prconisations par les entreprises contribuerait àl’instauration d’un « capitalisme partagé » par tous et fondé sur des mécanismesde gouvernance orients vers un pacte social durable et responsable.

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Introduction

Les dbats sur la gouvernance d’entreprise ont pris de l’ampleur depuisune vingtaine d’annes avec l’avènement de l’entreprise actionnariale etl’essor des marchs nanciers. Ils se sont intensis à deux occasions,au dbut des annes 2000 lors des grands scandales nanciers (Enron,Worldcom, Parmalat, etc.) et dans le sillage de la crise actuelle, qui orce àrexaminer les rfexions en la matière.

  Au l des rapports et des recommandations sur les bonnes pratiques dugouvernement d’entreprise, la participation des salaris aux organes dedcision – en premier lieu les conseils d’administration – est reste unsujet controvers. Pour certains, elle relève d’une orme de droit lgitime.Pour d’autres, elle n’est pas en adquation avec les modes de onctionne-ment de l’conomie de march. La gouvernance d’entreprise se situe ici aucœur de la problmatique de la responsabilit sociale et de la perormanceconomique.

La gouvernance traverse chez les salaris une crise de lgitimit trèsproonde, que la crise nancière de 2008 et la crise conomique actuellen’ont ait qu’aggraver. S’il est dicile d’en mesurer l’ampleur, un des symp-tômes est la dgradation de la conance des salaris envers les dirigeantsmais aussi envers ceux qui sont censs dendre leurs intrêts, à savoirles reprsentants syndicaux. Certes, le niveau de conance des Françaistait djà bas. Mais la dance s’est accrue depuis les annes 1990 avecl’arrive des onds d’investissement trangers dans le capital des entre-prises ou les dlocalisations d’entreprises, parallèlement à la persistanced’un chômage important et à une monte de l’instabilit de l’emploi. La

crise de conance a atteint son point culminant dans les annes 2000 aveccertains pisodes polmiques sur l’octroi de « parachutes dors » et destock-options à de hauts dirigeants, qui ont revêtu en France une portesymbolique très orte, dgradant encore la conance des salaris.

Cette crise de lgitimit est en grande partie lie à un modèle de gouver-nance – le modèle actionnarial – jug essentiellement tourn vers laperormance de court terme et privilgiant les intrêts nanciers desinvestisseurs institutionnels et des actionnaires, au dtriment de ceux dessalaris mais aussi d’un juste retour des gains de perormance raliss

au sein des entreprises. La primaut donne à la protection des intrêtsdes actionnaires, au nom du risque qu’ils courent comme investisseurs, acontribu à aligner les intrêts des dirigeants sur ceux des actionnaires.

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Les actionnaires ne sont pourtant pas les seuls à supporter les risquesdans une entreprise. Les autres parties prenantes – les employeurs, lessalaris et, dans une moindre mesure, les clients-ournisseurs et les collec-tivits territoriales – supportent elles aussi des risques de perte de valeur

(conomique, sociale et environnementale).

Bien plus, le modèle actionnarial semble avoir remis peu à peu en causel’essence même du lien entre employeurs et salaris. Il a en eet entraînla mise en place d’une srie de mcanismes visant à prvenir les compor-tements dviants au sein de l’entreprise, en ngligeant le acteur le plusimportant de toute tâche en commun : la conance mutuelle, en particuliercelle qui doit exister entre dirigeants et salaris.

La dtrioration progressive de ce lien et l’insatisaction des attentes

des salaris, non reconnues dans ce modèle, avorisent un processus dedsengagement à l’gard du travail qui compromet encore davantage ledveloppement durable d’une entreprise et sa capacit organisationnelleà innover. La dance a même conduit, dans certains cas, à une radica-lisation des rapports sociaux, la communication apparaissant totalementrompue entre l’quipe managriale et le personnel. L’actualit de cesderniers mois a t riche en pisodes de ortes tensions entre les salariset des dirigeants perçus comme insensibles à leur situation ou dpourvusde relles capacits dcisionnelles. Ptitions, maniestations, sabotageset destructions de matriels, jusqu’aux squestrations de directeurs desressources humaines (DRH), tmoignent de la dtrioration du climatsocial au sein de ces entreprises.

L’volution des circuits traditionnels de communication a aussi particip,au-delà de la crise conomique, à cette dgradation. Dans les grandesentreprises, en particulier celles qui voluent sur le march international,les directeurs nanciers ont pris une place considrable dans la gestiondes ressources humaines. Les DRH sont apparus alors de moins en moinslgitimes à aire valoir la cration de valeur qui mane de leurs services.Il leur est de plus en plus dicile de aire remonter aux employeurs lesrevendications et attentes des salaris, via des syndicats qui eux-mêmessemblent s’loigner des salaris.

La rednition des rôles au sein des entreprises devient primordiale pourrtablir des circuits de communication clairs, susceptibles de satisaireles attentes et les intrêts de chacun. En ce sens, les volutions rcentessur les règles de la reprsentativit syndicale semblent un premier pasessentiel.

D’après l’enquête TNS Sores publie en novembre 2009, la crise deconance des salaris, cadres et non-cadres, serait principalement due,selon eux, à la primaut des intrêts nanciers des actionnaires, auxrmunrations des dirigeants juges excessives et surtout illgitimes,

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Introduction

au partage inquitable des ruits de la croissance entre actionnaires,employeurs et salaris, et enn aux licenciements massis malgr desbnces importants.

Face à une telle crise de lgitimit, il devient essentiel de repenser lagouvernance d’entreprise, en lien avec l’amlioration des dispositis departicipation des salaris pour un dveloppement durable et perormantde l’entreprise sur le plan de la comptitivit et de l’emploi. Parce que lessalaris prennent aussi des risques pour assurer la perormance de leurentreprise, il convient de rfchir aux modalits concrètes qui permettentd’asseoir cette lgitimit dans la ralit et dans les mentalits, en ne larduisant pas à des questions de principe. Le droit en lui-même ne sutpas. L’exprience montre que certaines entreprises ont mis en place volon-tairement un ensemble combin de pratiques participatives perormantes,

quand d’autres les ngligent.

La question n’est donc pas de savoir si le corpus lgislati est adapt maisbien de savoir dans quelles conditions cette lgitimit sera reconnue dansle monde rel.

Tant que le cadre dcisionnel de l’entreprise sera dsquilibr en aveurd’une seule partie prenante, le dveloppement durable et socialementresponsable ne sera pas assur. La capacit d’innovation des entreprisesdpend aussi de l’instauration d’une structure organisationnelle et inor-mationnelle qui permet d’amliorer la prise de dcision stratgique. Ils’agit dès lors de rfchir à une « gouvernance organisationnelle » largie,où chaque partie prenante contribue à l’amlioration des processus dedcision.

De nombreuses conditions doivent encore être remplies, en particuliercelles qui permettront d’instituer les mcanismes les plus ecaces pourassurer la convergence des intrêts de l’ensemble des parties prenantes.Cependant, une condition sous-tend toutes les autres : l’instauration d’undialogue social cond et assum par tous. Un tel dialogue permettranotamment de rtablir la conance des salaris et leur implication auservice d’un objecti commun : le succès et le dveloppement del’entreprise.

Dans le contexte de sortie de crise conomique, l’mergence de nouveauxmodèles de perormance d’entreprise, avec tout ce que cela supposeen termes de stratgies organisationnelles, de construction des comp-tences et d’amlioration des conditions de travail, passera galement parun rquilibrage des pouvoirs et par la reconnaissance des intrêts de

chaque partie prenante.

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Plusieurs_axes_doivent_guider_la_réfexion.

_ _Sortir_des_logiques_de_conrontation_pour_dégager_les_intérêts_communs_des_salariés,_dirigeants_et_actionnaires

Le dbat sur la gouvernance d’entreprise est rgulièrement prsentcomme une manation de l’opposition entre dirigeants d’entreprise (ouactionnaires) et salaris. Le salari apparaissant en position de aiblessepar rapport au dirigeant, ou comme un simple subordonn excutant lesdcisions tombes de la hirarchie managriale, son rôle accru dans lagouvernance d’entreprise se justierait par un principe de justice sociale.

Or il est possible de dpasser cette opposition en tentant d’accorder lesintrêts des dirigeants et des salaris : l’accroissement de la producti-vit garantit à la ois la survie à long terme de l’entreprise, la hausse desrmunrations et la prservation de l’emploi. C’est donc en explicitantles modalits assurant la convergence des objectis qu’il serait possibled’avancer dans le dbat sur la gouvernance d’entreprise et l’amliora-tion de la participation des salaris. Les parties prenantes au destin del’entreprise seront d’autant plus enclines à s’accorder sur les modalitsde gouvernance qu’elles y trouveront leur intrêt propre, intrêt qui doitconverger avec celui de l’entreprise en tant que telle1.

_ _Élargir_le_débat_au-delà_du_seul_conseil_d’administration

Le conseil d’administration est souvent considr comme l’instance lamieux à même de rpondre au souhait dius d’associer davantage les sala-ris au gouvernement d’entreprise. Cette conception n’est pas nouvelle ets’inscrit dans un « modèle social europen », organis autour de la notionde reprsentation des travailleurs dans les organes de gestion des entre-prises (RTOG)2. Aujourd’hui, dix-neu pays sur les trente que comptel’Espace conomique europen disposent de droits de RTOG. Ces droits

sont même qualis d’« tendus » dans douze d’entre eux, dont l’Alle-magne, le Danemark, le Luxembourg, la Slovaquie et la Suède.

Le dbat dpasse pourtant largement le cadre du conseil d’administration.Une ois quitt un contexte souvent passionnel, il s’agit d’abord de tirer

1–Ladénitionjuridiquedel’entrepriseinduitqu’ellea,entantquepersonnemorale,unintérêtpropre.Cetintérêtsedénit,danslestermesdurapportViénotI(1995),comme«l’intérêtsupérieurdelapersonnemoraleelle-même,c’est-à-diredel’entrepriseconsidéréecommeunagentéconomi-queautonomepoursuivantsespropresnsdistinctesnotammentdecellesdesesactionnaires,de

sessalariés,desescréanciers,desesournisseursetdesesclients,maisquicorrespondentàleurintérêtgénéralcommunquiestd’assurerlaprospéritéetlacontinuitédel’entreprise»;AFEP/CNPF(1995),Le Conseil d’administration des sociétés cotées,rapportdugroupedetravailprésidéparMarcViénot.2–KlugeN.etStolltM.(2009),«Administrateurssalariésetgouvernementd’entreprise:unélé-mentcledumodèlesocialeuropéen», in Les Administrateurs et la gouvernance d’entreprise,Paris,LaDocumentationrançaise.

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Introduction

les consquences de la crise, qui replace la rgulation au centre de notreconomie et donc au sein même de l’entreprise. Il importe aussi et surtoutde constater que les salaris sont au cœur de la production de la valeur.

_ _Reconsidérer_le_rôle_des_salariés_dans_les_processus_de_création_de_valeur

La crise actuelle donne un relie nouveau aux dbats sur la gouvernanced’entreprise et invite à rfchir sur les nouvelles modalits pouvant rgirles relations entre actionnaires externes et dirigeants, avec un accent surl’indpendance des administrateurs et sur la rmunration des dirigeants.Elle a surtout rvl les limites d’une vision trop exclusivement centre surla relation actionnaires/dirigeants et de la logique disciplinaire du onction-nement du conseil d’administration (conçu comme un organe de contrôledes dirigeants) au dtriment de sa onction de conseil stratgique.

Cette vision dominante de la gouvernance conduit à surestimer lesvaleurs comptables dans la mesure de la perormance à travers la valeurde march et donc de l’action. Elle sous-estime le rôle des salaris dansles processus de cration de valeur, une participation qui accroît lesressources stratgiques de l’entreprise, par exemple le capital humain oule capital organisationnel. Ces ressources internes, spciques à chaque

entreprise, peuvent pourtant constituer des leviers stratgiques de premierplan pour renorcer la comptitivit et l’emploi à long terme, au même titreque d’autres acteurs technico-conomiques relevant du contexte externe(progrès technologiques, structure de la concurrence, degr de complexitde l’environnement, etc.). Les dirences de gains de productivit que l’onobserve aujourd’hui dans de nombreuses entreprises nationales ou inter-nationales proviennent en grande partie de ces ressources internes et deleur bonne articulation avec l’environnement externe.

L’importance que prennent les ressources internes dans les stratgies

comptitives des entreprises et la remise en question des mcanismes degouvernance rendent ncessaire une nouvelle rfexion stratgique arti-culant la gouvernance, la participation des salaris et la perormance desentreprises.

L’objecti de ce rapport n’est pas de dnir le mode de gouvernance idal,tant donn la pluralit des modèles organisationnels selon la taille desentreprises, leur secteur, leur structure actionnariale et le prol des action-naires (nanciers, industriels, salaris, etc.), ou encore leurs stratgies.Tous ces acteurs peuvent conduire à des processus spciques de cra-

tion de valeur.

Cependant, au-delà des spcicits, une constante merge : le salari etson rôle dans la bonne marche de l’entreprise. Une entreprise se dnitavant tout comme une organisation humaine, incarne par des individus

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qui, par leurs choix individuels ou collectis, peuvent infuencer le processusde dveloppement de l’entreprise et participer à sa dynamique organisa-tionnelle. Grâce à leurs comptences et leurs connaissances spciquesde l’environnement de l’entreprise, les salaris peuvent participer aussi à

l’amlioration des prises de dcision internes, voire aider le dirigeant àbâtir une nouvelle vision stratgique. Les dispositis participatis lis auxrsultats de l’entreprise et l’actionnariat salari peuvent être galement desoutils ecaces pour avoriser la convergence des objectis et accroître laperormance gnrale.

_ _Repenser_les_dispositis_participatis_en_prenant_en_compte_le_rôle_des_valeurs_et_de_la_culture_d’entreprise

  À un autre niveau, la culture d’entreprise peut, par des mcanismesd’identication aux objectis organisationnels et par le partage des valeurscollectives, aciliter la convergence d’objectis et, au-delà, la perormanceorganisationnelle de l’entreprise. La rciprocit et l’quit perçues par lessalaris à travers la reconnaissance de leur travail et le sens donn à cetravail sont les acteurs qui infuencent en amont l’ecacit des dispositisparticipatis destins à l’inormation/consultation ainsi que les dispositisde participation aux dcisions, qu’il s’agisse de la gestion organisationnelleau quotidien ou des orientations stratgiques. Les signaux envoys à

travers ces dispositis sont à la base des mcanismes d’incitation à laconvergence des objectis.

 Ainsi, la perception qu’ont les salaris des modes de rpartition des protsau sein de l’entreprise, de la xation des systèmes de rmunration del’quipe dirigeante, et la place qui leur est donne dans les processus dedcision conditionnent pour une bonne part leurs comportements ace autravail.

Les salaris peuvent constituer des acteurs de blocage importants pour

la bonne marche de l’entreprise si la communication interne, la rcipro-cit et l’quit ne sont pas perçues comme partages par l’ensemble desparties prenantes. De nombreux arontements entre direction et employsd’entreprises appartenant ou non à des grands groupes se sont produitsen France comme à l’tranger. La crise actuelle ne ait qu’exacerberces confits qui ont longtemps structur les rapports sociaux dans nosentreprises.

_ _ Adopter_une_approche_«_intégrée_»_et_globale_de_la_gouvernance_

d’entreprise_

La rfexion sur la gouvernance d’entreprise et la participation des salarisncessite une vision plus intgre : il s’agit d’apprhender la gouvernanceà travers une analyse multidimensionnelle, où sont prises en compte les

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Introduction

dimensions non seulement conomiques mais aussi organisationnelles etcomportementales. Il s’agit aussi de comprendre comment ces dimensionss’articulent entres elles, en vue d’amliorer la perormance des entrepriseset de avoriser la convergence d’objectis.

  Ainsi, le dbat sur la gouvernance d’entreprise s’largit progressive-ment, jusqu’à englober la totalit de la vie de l’entreprise, notamment sesmodes de production, son organisation interne. En ce sens, les thoriesen conomie des organisations et en psychologie sociale peuvent êtred’un grand secours pour enrichir la rfexion sur le lien entre gouvernanceet perormance des entreprises, au-delà de l’approche contractuelleonde sur le droit des socits, qui a inspir le modèle de gouvernanceactionnariale.

Les travaux d’valuation empirique rvèlent que l’association des salaris,avec plusieurs dispositis de participation à divers niveaux de gouver-nance, peut engendrer d’importants gains de productivit et assurer ainsila survie et la croissance à long terme de l’entreprise.

Le droit rançais, très complet en matière d’association des salaris à lavie de l’entreprise, comporte des dispositions touchant trois aspects dela participation : les procdures d’inormation/consultation, la participa-tion aux rsultats (intressement, participation nancière, plans d’pargneentreprise, actionnariat salari) et la participation dans les grandesinstances dcisionnelles (conseil d’administration, conseil de surveillance).Le premier chapitre dcrit ces trois aspects et donne des lments statis-tiques sur leur tendue.

Un deuxième chapitre analyse les approches thoriques dominantesde la gouvernance d’entreprise ou « corporate governance », à savoirles modèles « shareholder » et « stakeholder », issus principalement del’approche contractuelle en conomie, infuence par le droit des socits.Ces deux modèles ont eu des implications concrètes sur les grandesinstances dcisionnelles, à travers notamment le critère d’indpendancedes administrateurs.

Nous montrerons que la rfexion sur la gouvernance d’entreprise peutgalement puiser des apports prcieux dans l’conomie de la dcisionet des organisations. Ce rapport n’a pas pour objet de dvelopper unenouvelle approche thorique de la gouvernance d’entreprise, qui ncessi-terait un travail spcique. Il entend cependant montrer qu’il est possibled’largir la rfexion, en dpassant la conception « contractuelle ».

Le troisième chapitre est consacr à l’ecacit des trois types de dispo-sitis de la participation des salaris. Les objectis qui leur sont assignsseront conronts à la ralit, par le biais de leur valuation statistique.

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Le quatrième chapitre s’attache à montrer que l’introduction d’un seul typede dispositis participatis ne sut pas à avoriser la convergence d’objec-tis des dirents acteurs de l’entreprise. L’amlioration de la perormanceglobale passe par la complmentarit des trois dispositis : participation à

l’inormation, participation aux rsultats et participation à la dcision.

Le rapport se conclut sur des recommandations de politique publique visantà avoriser, y compris dans les PME, l’adoption simultane et complmen-taire de ces dispositis d’association des salaris.

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Chapitre 1

 Aperçu du gouvernementd’entreprise en France

L’association des salaris à la vie de l’entreprise peut se considrer soustrois ormes : l’association aux dcisions stratgiques, l’association auxrsultats et enn l’association à la gestion quotidienne. Il s’agit là d’unobjecti ancien en France, illustr par le 8e alina de la Constitution de 1946qui pose en principe que : « Tout travailleur participe, par l’intermdiaire deses dlgus, à la dtermination collective des conditions de travail ainsiqu’à la gestion des entreprises ».

De même, le gnral de Gaulle, dans son discours du 7 avril 1947 à

Strasbourg, appelait de ses vœux une union de « ceux qui mettraient encommun, à l’intrieur d’une même entreprise, soit leur travail, soit leurtechnique, soit leurs biens ». L’ordonnance du 7 janvier 1959 marque àcet gard les « prmisses d’une rfexion rançaise sur le rôle du salari et(…) a constitu le point de dpart d’une volont d’associer le salari à lamarche de l’entreprise1 ».

Cette proccupation s’est aussi dveloppe au sein des organisationsinternationales. Les Principes de gouvernement d’entreprise de l’OCDE,dont la dernière version date de 2004, attestent de la place croissante

qu’occupe le salari dans la rfexion sur la gouvernance d’entreprise.En eet, le personnel non dirigeant est dsormais considr comme unepartie prenante, au même titre que l’actionnaire ou le dirigeant. Dans cecontexte, l’OCDE insiste sur le rôle central que doivent tenir, dans unebonne gouvernance, l’inormation et la concertation, tant donn que « lesentreprises qui connaissent le succès sont celles qui sont à même d’impli-quer de açon constructive les salaris dans le processus de cration derichesse2 ».

1–Gnazale G., Tchotourian I. et Violay L. (2008), «L’implication des salariés dans la vie del’entreprise:lorsqueledroitposelesbasesd’unenouvellegouvernance», miméo,universitédeNantes,p.3.2–OCDE (2003), Tables rondes régionales sur le gouvernement d’entreprise : principaux enseignements.

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2

C’est donc sous ce double mouvement, national et international, quese sont dvelopps les dispositis d’association des salaris à la vie del’entreprise. Ces dispositis sont nombreux et cette prousion refète uncertain oisonnement lgislati en la matière. Il importe en consquence

de aire le point sur ces trois ormes de participation, en partant del’association des salaris aux dcisions stratgiques de l’entreprise, puisen examinant les dispositis d’association des salaris aux rsultats et,enn, en recensant les obligations lgales en matière d’inormation et deconsultation des salaris.

1. Une participation variable des salariésà la décision stratégique

1.1. La période récente a privilégié le recours aux administrateursindépendants

Durant le dernier quart de siècle, le conseil d’administration a progressive-

ment t consacr comme l’organe moteur de l’entreprise. Cette volutions’est ait sentir en France. En eet, des rapports Vinot I et II (1995 et1999)1 au rapport Bouton (2002)2 en passant par la loi sur les Nouvellesrgulations conomiques (NRE) de 2001 qui donnait orce de loi à certainespropositions de ces rapports, la France a connu « une volution institution-nelle et lgislative ortement infuence par la “corporate governance” àl’anglo-saxonne »3.

Cette « corporate governance » , inspire des travaux de l’OCDE4, peut êtrecaractrise par trois lments cls : elle place le conseil d’administration

au cœur du processus de contrôle et de dcision (c. annexe sur l’organi-sation des CA en France) ; elle insiste sur la place qui doit être donne auxcomits spcialiss du conseil et, enn, elle privilgie la qualit d’indpen-dance des administrateurs comme gage de perormance de l’entreprise etde cration de valeur pour les salaris.

1–AFEP/CNPF (1995), Le Conseil d’administration des sociétés cotées,rapportdugroupedetravailprésidéparMarcViénot:www.ecgi.org/codes/documents/vienot1_r.pd;

 AFEP/MEDEF(1999),Rapport sur le gouvernement d’entreprise,rapportducomitéprésidéparMarcViénot:www.ecgi.org/codes/documents/vienot2_r.pd.2– AFEP/MEDEF(2002),Pour un meilleur gouvernement des entreprises cotées(2002),rapportdugroupedetravailprésidéparDanielBouton:www.ecgi.org/codes/documents/rapport_bouton.pdf.3–SauviatC.(2006),«LerôledessalariésdanslagouvernancedesentreprisesenFrance:undébatancien,unelégitimitéendevenir»,IRES,document de travail ,n°06.02,avril.4–VoirOCDE(2004),Principes de gouvernement d’entreprise.

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2

Chapitre 1

La prsence d’administrateurs qualis d’indpendants au sein des CAest donc au cœur du dbat sur la gouvernance d’entreprise. Elle a aitl’objet de recommandations ortes dans les deux rapports Vinot et lerapport Bouton. De ait, la prsence d’administrateurs indpendants

est une exigence de nombreux codes de conduite, en France comme àl’tranger1.

Cette exigence d’indpendance2 a t reprise notamment dans le code degouvernement des entreprises cotes de l’Association rançaise des entre-prises prives (AFEP) et du MEDEF selon lequel « il est important d’avoirau sein du conseil d’administration une proportion signicative d’adminis-trateurs indpendants qui non seulement rpond à une attente du march,mais est galement de nature à amliorer la qualit des dlibrations » 3.

Ces prconisations se sont traduites dans la ralit des conseils d’adminis-tration puisque, d’après le rapport 2009 de l’Autorit des marchs nanciers(AMF), 90 % des rmes composant l’chantillon4 tudi dclarent avoir unou plusieurs administrateurs indpendants5 au sein de leur CA. La moyennedu ratio administrateurs indpendants/nombre total d’administrateurs estd’environ 46 %.

Ces chires sont lgèrement suprieurs à ceux recommands par lecode de conduite AFEP/MEDEF, qui xe comme objecti « au moins untiers » d’administrateurs indpendants pour les socits à actionnariatamilial ou majoritairement dtenues par quelques actionnaires, et 50 %pour les entreprises à capital dispers.

Leur nombre est en lgère augmentation par rapport à 2002, puisqueGodard et Schatt relevaient à cette poque 40 % de membres indpendants6.

Le critère d’indpendance semble galement avoir acquis toute sa placedans les comits spcialiss, organes attachs au conseil d’administra-tion. Les trois quarts des socits de l’chantillon disposent de comitsspcialiss composs majoritairement d’administrateurs indpendants.

1–Par exemple, le code de conduite du Financial Reporting Council (FRC) britannique:www.rc.org.uk/corporate/combinedcode.cm.2–Unadministrateurindépendantétantainsidéni:«Unadministrateurestindépendantlorsqu’iln’entretient aucune relation de quelque nature que ce soit avec la société, son groupe ou sadirection,quipuissecompromettrel’exercicedesalibertédejugement.Ainsi,paradministrateurindépendant,ilautentendre,nonpasseulementadministrateurnonexécutic’est-à-diren’exerçantpasdeonctionsdedirectiondelasociétéoudesongroupe,maisencoredépourvudeliend’intérêtparticulier(actionnairesignicati,salarié,autre)avecceux-ci»(Code de gouvernement d’entreprisedes sociétés cotées,AFEP-MEDEF,article8.1.).

3–AFEP/MEDEF(2008),Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées,article8.2.4–L’échantillonglobalestcomposéde100rapportsdesociétés,dont50cotéessurlesegmentAd’Euronext(dont37sociétésappartenantàl’indiceCAC40),20surleBet30surleC.5–80%dessociétésrapportentutiliserlescritèresd’indépendancedénisdanslecodeAFEP/ MEDEF.6–GodardL.etSchattA.(2004),«Caractéristiquesetonctionnementdesconseilsd’administrationrançais:unétatdeslieux»,Cahiers du FARGO,n°1040201,évrier.

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2

Par exemple, on peut observer en moyenne 67 % d’administrateurs ind-pendants dans les comits d’audit et environ 57 % dans les comits dermunration.

1.2. La présence de salariés au conseil d’administration,un objecti ancien toujours d’actualité

En dpit du mouvement en aveur de la prsence d’administrateurs ind-pendants dans les conseils d’administration, l’association des salaris auxdcisions stratgiques est un objecti ancien. Historiquement, les premiersreprsentants des salaris dans les organes de dcision taient des syndi-calistes au sein de socits dtenues intgralement ou partiellement par

l’état.La prsence des salaris au conseil d’administration, par le biais de leursreprsentants lus au comit d’entreprise, a trouv sa première expressionlgislative dans la loi du 24 juillet 1966 relative aux socits commer-ciales. Celle-ci prvoyait les modalits d’lection d’un salari au conseilet la prsence de dlgus du comit d’entreprise, mais avec une voixconsultative. La loi du 26 juillet 1983 gnralise la prsence d’administra-teurs salaris dans les conseils d’administration des seules entreprisescontrôles majoritairement par l’état, de manière obligatoire et avec voix

dlibrative. Dans les entreprises publiques de 200 à 1 000 salaris, lesreprsentants lus des salaris se sont vu accorder le droit d’occuperdeux sièges d’administrateurs salaris dans les conseils d’administrationet jusqu’à un tiers des sièges dans les entreprises de plus de 1 000 salaris.En contrepartie, cette loi oblige les reprsentants lus qui exerceraient unposte d’administrateur dans les instances dcisionnelles de l’entreprise àrenoncer à tout autre mandat de reprsentation.

L’ordonnance du 21 octobre 1986 a ouvert aux socits anonymes la possi-bilit d’introduire dans leurs statuts des dispositions permettant l’lection

de reprsentants des salaris au sein du conseil d’administration ou desurveillance. Cette ordonnance permet la prsence acultative d’adminis-trateurs lus dans les conseils d’administration, avec voix dlibrative.Cette possibilit oerte par la loi ne s’est pas traduite dans les aits, peu desocits ayant ouvert des postes d’administrateurs salaris dans les CA.

Dès 1993, les mouvements de privatisation se sont intensis, ce qui adonn lieu, avec la loi du 25 juillet 1994 portant sur l’amlioration de laparticipation des salaris, à l’obligation de maintenir dans les entreprisesprivatises au moins deux postes d’administrateurs salaris. Nanmoins,

dans les entreprises prives, cette loi prvoit toujours une prsence aculta-tive des reprsentants lus des salaris et des reprsentants des salarisactionnaires dans les conseils d’administration.

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2

Chapitre 1

Un autre pas a t ranchi avec la loi du 17 janvier 2002 dite de modernisa-tion sociale. Cette loi rend obligatoire la prsence dans les socits cotesd’un ou plusieurs reprsentants des salaris au sein des conseils d’ad-ministration : ils sont nomms parmi les salaris actionnaires ou, le cas

chant, parmi les salaris membres du conseil de surveillance d’un ondscommun de placement d’entreprise (FCPE)1 dtenant des actions de lasocit. Cette prsence tant subordonne à la dtention par le personneld’« au moins 3 % du capital de l’entreprise ».

Touteois, cette obligation de prsence s’applique aux administrateursreprsentant les actionnaires salaris et non à l’ensemble des salaris.Les administrateurs actionnaires salaris disposent aussi d’une voix dli-brative dont la lgitimit s’explique par leur statut d’apporteur de capitalet non de travail.

Cependant, cette obligation de reprsentation des salaris actionnaires nes’est pas traduite dans les aits car le dcret d’application de la loi de 2002n’est jamais paru. Certaines socits ont mis en place des nominations dereprsentants de salaris actionnaires de açon volontaire et d’autres n’ontpas modi leurs statuts en ce sens.

La nouvelle loi du 30 dcembre 2006 dite loi DPAS2 (Dveloppement de laparticipation et de l’actionnariat salari) prvoit dsormais que les moda-lits d’lection des administrateurs reprsentant les actionnaires salarissont xes par les statuts3. Cette loi rend obligatoire4 la nomination oul’lection d’un ou plusieurs reprsentants des salaris actionnaires au seindu conseil d’administration ou du conseil de surveillance des socitscotes dès lors que les actions dtenues par le personnel reprsentent plusde 3 % du capital social. Par ailleurs, les actions dtenues par les salarisdoivent aire l’objet uniquement d’une gestion collective – plan d’pargneentreprise (PEE) ou FCPE – ou sont rappes d’une incessibilit5.

1–Fondsdeplacementréservéàl’actionnariatsalarié.2–Article 225-23 du Code de commerce: «dans les sociétés dont les titres sont admis auxnégociationssurunmarchéréglementé,lorsquelerapportprésentéparleconseild’administrationlorsdel’assembléegénéraleenapplicationdel’articleL.225-102établitquelesactionsdétenuesparlepersonneldelasociétéainsiqueparlepersonneldesociétésquiluisontliéesausensdel’articleL.225-180représentent plusde3%ducapitalsocial dela société,unou plusieursadministrateurssontélusparl’assembléegénéraledesactionnairessurpropositiondesactionnairesvisésàl’articleL.225-102».3–Sontxésparlesstatuts:lenombredesmembresélusparlessalariés,larépartitiondessiègesparcollègeenonctiondelastructuredupersonnel,ainsiquelesmodalitésdesélectionsnonxéesparlaloietladuréedumandatdesreprésentantsdessalariés.4–Encasdenon-respectdel’obligationdesoumettreàl’assembléedesmodicationsstatutairespourpermettred’organisercettenomination,dansundélaide18moisàcompterdelaconstatationdudépassementduseuilde3%,leprésidentdutribunal,statuantenlaormedesréérés,peut,

surlarequêtedetoutsalariéactionnaire,enjoindresousastreinteauconseild’administrationdeconvoquerl’assembléepourluisoumettrecesmodications.5–Lestitresacquisparlessalariésdanslecadred’uneopérationderachatd’uneentrepriseparsessalariés(RES)ainsiquelestitresdétenusparlessalariésd’unesociétécoopérativeouvrièredeproductionnesontpasprisencomptepourl’évaluationdelaproportionducapitaldétenueparlessalariés.Cetteexclusionse justiepar l’existenced’autresmodalitésdeparticipationdessalariésauxrésultatsetàlagestiondel’entrepriseprévuesdanscesdeuxcas.

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2

Ces administrateurs peuvent être lus parmi les salaris actionnaires ou,le cas chant, parmi les salaris membres du conseil de surveillanced’un onds commun de placement d’entreprise dtenant des actions dela socit.

 Avant chaque runion de l’assemble gnrale des actionnaires, le prsi-dent du conseil d’administration ou le directoire, selon le cas, doit doncorganiser la consultation des actionnaires an de leur permettre de dsi-gner un ou plusieurs mandataires. En outre, l’assemble gnrale ordinairedoit nommer au conseil d’administration ou au conseil de surveillance unou des salaris actionnaires ou membres des conseils de surveillance desonds communs de placement d’entreprise dtenant des actions de lasocit.

Il aut touteois souligner que la lgislation actuelle peut aire varier la parti-cipation des salaris actionnaires par leurs reprsentants dans les conseilsd’administration. Même si la loi rend obligatoire le dclenchement d’lec-tion ou la nomination de reprsentants des salaris actionnaires lorsqu’ilsdtiennent au moins 3 % du capital de l’entreprise, leur participation n’estplus assure dans le cas suivant : ne sont pas tenues à ces obligations lessocits dont le CA comprend un ou plusieurs membres nomms parmiles membres du conseil de surveillance des onds communs de place-ment d’entreprise reprsentant les salaris, ou un ou plusieurs salarislus comme administrateurs ou membres du conseil de surveillance1.

1.. La responsabilité des conseils de surveillance des ondscommuns de placement dans l’expression des droits de votedes actionnaires salariés

Il y a plusieurs manières pour des actionnaires salaris d’exercer leur droit devote et de peser sur les orientations stratgiques de l’entreprise. Ils peuventexercer leur droit de vote directement, à titre individuel, lorsqu’ils possèdent

des actions de leur entreprise en actionnariat direct dans un PEE2. Dans cecas, l’entreprise inorme le salari actionnaire et ce dernier exerce son droitde vote comme n’importe quel autre actionnaire. Si les salaris possèdentdes actions par l’intermdiaire d’un OPCVM3 d’actionnariat salari (FCPE ouSICAVAS4  ), leur droit de vote peut être exerc indirectement et de manièrecollective par le conseil de surveillance du FCPE ou par le conseil d’adminis-tration de la SICAV au nom des porteurs. Dans la pratique, c’est très souventle conseil de surveillance du FCPE qui remplit cette onction, la plupart desactions dtenues par les salaris transitant par les onds communs de place-ment de l’entreprise.

1–C.com.art.L.225-23,al.4etL.225-71,al.4.2–Pour plus de précisions, le lecteur pourra se reporter au Guide de l’actionnaire salarié, de l’épargne salariale et de l’épargne retrait 2009-2010,éditéparlaFAS.3–OPCVM:Organismedeplacementcollectidevaleursmobilières.4–SICAVAS:sociétéd’investissementàcapitalvariabled’actionnariatsalarié.

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2

Chapitre 1

Le conseil de surveillance d’un FCPE joue donc un rôle de premier planpour la dense des droits et des intrêts des actionnaires salaris quidtiennent des parts dans ces onds. Il a en eet non seulement la respon-sabilit de contrôler la gestion des parts mises en commun dans les onds

d’entreprise mais peut aussi exercer directement les droits de vote desporteurs de parts. Son champ d’action est d’autant plus large qu’il peutdlibrer et soumettre les rsolutions à l’assemble gnrale. Il peut gale-ment dcider de l’apport ou non des actions du onds aux OPE ou auxOPA (ores publiques d’change et ores publiques d’achat). Enn, il peutpeser sur l’lection des administrateurs salaris dans les conseils d’admi-nistration et/ou de surveillance.

C’est la lgislation qui xe les modalits du mode de gouvernance du conseilde surveillance. Ce dernier se compose de salaris reprsentant les porteurs

de parts, eux-mêmes porteurs de parts et, pour moiti au plus, de reprsen-tants de l’entreprise ou des entreprises, si le onds runit les valeurs acquisesavec des sommes provenant de rserves de participation ou verses dansdes plans d’pargne entreprise constitus dans plusieurs entreprises1.

La rglementation xe galement les modalits de dsignation des repr-sentants des porteurs de parts. Cette dsignation se ait soit par lection etsur la base du nombre de parts dont ils disposent, soit par choix opr parle ou les comits d’entreprise intresss ou par les organisations syndicalesreprsentatives2. Le prsident du conseil de surveillance est choisi parmi lesreprsentants des porteurs de parts.

1.. La représentation des salariés dans les organes de décision

La consquence de ces volutions lgislatives est que la participation dessalaris au sein des conseils d’administration peut prendre des ormes trèsdiverses, notamment si l’on inclut les entreprises restes publiques.3

Dans les entreprises privatises, deux administrateurs sont dsigns parles salaris si le conseil comprend moins de quinze membres et troisau-delà de ce seuil. Nanmoins, quand le conseil est celui de la « holdingde tête », la base lectorale des administrateurs salaris n’est paroisconstitue que par un très aible pourcentage des salaris du groupe.

1–L.214-39duCodemonétaireetnancier.2–L.132-2duCodedutravail.3–KlugeN.etStolltM.(2007), Aperçu général de la participation des travailleurs dans l’organede surveillance ou d’administration au sein de l’Europe des 25 ,Institutsyndicaleuropéen(ETUI-REHS).

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 0

La prsence de salaris avec voix dlibrative au conseil d’administra-tion des socits anonymes1 (un tiers au maximum) est acultative et neconcerne que les socits, en petit nombre, qui ont modi leurs statuts.

Dans les socits prives, le Code du travail prvoit que deux membresdlgus du comit d’entreprise2 ont le droit d’assister à toutes les sancesdu conseil d’administration/surveillance, mais de manière consultative.Deux membres du comit d’entreprise, dsigns par ce comit, ont gale-ment la possibilit d’assister aux assembles gnrales et d’être entenduslors de toutes les dlibrations3.

Les tudes sur le nombre d’administrateurs salaris en France sont rares.Le travail de recensement men par Aline Conchon lui permet d’avancerqu’il existerait, au premier semestre 2008, au minimum 545 mandats

d’administrateurs salaris rpartis dans 160 entreprises4. 61 % des entre-prises comptant des administrateurs salaris seraient des entreprisespubliques5 et 39 % des entreprises du secteur priv. À noter que 87 % deces dernières sont d’anciennes entreprises publiques.

Par ailleurs, la proportion des administrateurs salaris au sein des organesdcisionnels (CA/CS) est très aible. Sur le tableau n° 1, on constatequ’en 2005, la proportion d’administrateurs salaris est de 2,94 % dans233 socits cotes du SBF 250 et de 8,51 % dans les socits du CAC 40.Sur l’ensemble de la priode 2000-2005, parmi les 2 388 administrateurs,63 administrateurs salaris en moyenne (soit 2,6 %), taient des salarisnon dirigeants6. 38 sièges taient occups par des administrateurs salarissyndicalistes (soit 67,7 %) et 25 sièges (soit 32,3 %) par des administra-teurs reprsentants des salaris actionnaires. Il convient touteois de noterque des administrateurs reprsentant les salaris actionnaires peuvent

1–Lessociétésanonymesontlaacultédeprévoirdansleursstatutslaprésenceauseindesconseilsd’administrationoudesurveillancedemembresélusparlepersonnelsalariédelasociétéet,lecaséchéant,deslialesdirectesetindirectesdontlesiègesocialestsurleterritoirerançais(C.com.art.M.225-27etL.225-79).Cesdispositionsrésultentdel’ordonnancen°86-1135du21octobre1986modiéeparlaloin°93-923du19juillet1993etlaloiDDOEFn°96-314du12avril1996.Lenombredecesadministrateursnepeutêtresupérieuràquatre(oucinqdanslessociétésdontlesactionssontadmisesauxnégociationssurunmarchéréglementé).Ilnepeutexcéderletiersdunombredesautresadministrateurs.2–Unmembredoitapparteniràlacatégoriedescadrestechniciensetagentsdemaîtrise,l’autremembreàlacatégoriedesemployésetouvriers(C.trav.,art.L.2323-62).Danslessociétésparactions simpliées, les statuts précisent l’organe social auprès duquel les délégués du comitéd’entrepriseexercentcedroitàparticipation(C.trav.,art.L.2323-66).3–Cesmembresdoiventapparteniràlacatégoriedescadrestechniciensetagentsdemaîtriseetàlacatégoriedesemployésetouvriers.Ilssontentendus,àleurdemande,lorsdetouteslesdélibérationsrequérantl’unanimitédesassociés(C.trav.,art.L.2323-67).

4–ConchonA.(2009),«Lesadministrateurssalariésdanslesentreprisesrançaises:uneapprochequantitative», inConchonA.etAubergerM.-N.(dir.),Les administrateurs salariés et la gouvernanced’entreprise,Paris,LaDocumentationrançaise.5–Rappelons que ces entreprises sont soumises à l’obligation d’intégrer des administrateurssalariés.6–C’est-à-diredessalariésquin’occupentpasdesonctionsd’encadrementsupérieur(DAF,DRHouPDG/DGd’uneliale.

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 1

Chapitre 1

aire oce d’administrateurs salaris additionnels, tout en tant adminis-trateurs syndicalistes lus sur un poste d’administrateur reprsentant lessalaris actionnaires.

Tableau_n°_1_:_Évolution_de_la_répartition_de_la_représentation_des_administrateurs_salariés_dans_le_SBF_250_(dont_le_CAC_40)

 Année

Nombre total

d’administrateurs

(233 entreprises)

Nombre total

d’administrateurs

salariés

Nombre total

d’administrateurs

CAC 40

Nombre total

d’administrateurs

salariés CAC 40

2000 2037 49(2,12%) 558 29(5,19%)

2001 2353 62(2,63%) 548 38(6,93%)

2002 2366 68(2,87%) 549 39(7,10%)2003 2415 63(2,60%) 550 39(7,10%)

2004 2442 59(2,41%) 559 36(6,44%)

2005 2447 72(2,94%) 564 48(8,51%)

Basedel’échantillon:233sociétéscotéesissuesduSBF250.

Source : Hollandts X., Aubert N. et Guedri Z. (2009)

Tableau_n°_2_:_Évolution_de_la_représentation_des_administrateurs_salariés_de_2000_à_2005_dans_le_SBF_250

 Année

Nombre d’entreprisescomptant au moins unreprésentant des sala-riés (en % du nombre

total d’entreprises)

Nombretotal d’admi-nistrateurs

salariés

Nombre totald’administra-teurs salariéssyndicalistes

Proportiond’administrateurssyndicalistes/total

administrateurssalariés

2000 16(7%) 49 37 75,5%

2001 20(8,5%) 62 46 74,2%2002 22(9,4%) 68 48 70,5%

2003 24(10,3%) 63 22 65,1%

2004 25(10,7%) 59 33 55,9%

2005 31(13,3%) 72 47 55,9%

Basedel’échantillon:233sociétéscotéesissuesduSBF250.

Source : Hollandts X., Aubert N. et Guedri Z. (2009

Parmi 233 socits du SBF 250, en 2005, seules 31 (soit 13,3 %) avaient aumoins un administrateur salari ou reprsentant des salaris actionnaires(tableau n° 2). Les reprsentants des administrateurs se concentrentprincipalement dans les entreprises de grande taille. En moyenne, on

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 2

dnombre 14 entreprises appartenant au CAC 40 relevant pour la plupartdu champ des obligations lgales (entreprises publiques ou anciennementpubliques).

La part des administrateurs salaris reste aible depuis la priode 2000-2005 au sein des organes dcisionnels. D’après l’IFGE1 (Institut rançaisde gouvernement des entreprises), le nombre de sièges d’administrateurssalaris prsents dans les socits du SBF 250 s’lève à 67, soit 2,45 %, lenombre total d’administrateurs dans les CA/CS dans l’chantillon d’entre-prises retenu s’levant à 2 728 en 2008. Ces 67 sièges d’administrateurssont occups par 49 reprsentants du personnel et 18 reprsentants dessalaris actionnaires.

Encadré_n°_1_Formation_des_représentants_des_salariés__

au_conseil_d’administration

La loi permet aux reprsentants des salaris lus comme aux reprsentantsdes salaris actionnaires de bncier d’une ormation an de pouvoir parti-ciper aux travaux des instances de direction dans lesquelles ils sont appelsà siger.

Les administrateurs ou les membres du conseil de surveillance reprsen-tant les salaris actionnaires ou lus par les salaris bncient, dans lesconditions et les limites prvues à l’article L. 3142-13 du Code du travail, d’unstage de ormation conomique, sociale et syndicale d’une dure maximalede 5 jours dispens par un organisme gurant sur une liste arrête par lepret de rgion, après avis du comit de coordination rgional de l’emploi etde la ormation proessionnelle (C. trav., art. L. 3341-2 et D. 3341-4).

La lgislation xe les conditions de report ou de reus du cong de ormationconomique, sociale et syndicale (C. trav., art. L. 3142-13). Contrairement àce qui est prvu pour les membres du comit d’entreprise, la loi n’envisagepas la possibilit pour les salaris administrateurs ou membres du conseilde surveillance de bncier d’une nouvelle ormation conomique après

plusieurs annes de mandat. Touteois, elle n’exclut pas non plus express-ment un tel renouvellement.

Les dispositions sur le droit à la ormation sont aussi applicables aux salarisde l’entreprise, membres des conseils de surveillance des onds communsde placement d’entreprise, prvus aux articles L. 214-39 et L. 214-40 duCode montaire et nancier (C. trav., art. L. 3341-4).

Le temps consacr à la ormation par les salaris administrateurs ou membresdu conseil de surveillance est pris sur le temps de travail et rmunr commetel. Il est imput sur la dure du cong de ormation conomique, sociale etsyndicale (C. trav., art. L. 3341-3, al. 1).

1–www.ige-online.org.

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Chapitre 1

2. La participation des salariés aux résultatsde l’entreprise et l’actionnariat salarié

2.1. Les dispositis de participation aux résultats :présentation et évolution statistique

Une orte volonté législative en aveur des dispositis collectis de partagedes bénéfces

L’association des salaris à la vie de l’entreprise s’opère aussi par le biais

de la participation aux rsultats de celle-ci. La France, qui ait ici gure deprcurseur, dispose d’une architecture lgislative très complète.

En eet, dès 1947, le gnral de Gaulle1 traçait les grandes lignes desuturs dispositis de partage des bnces. En cherchant à runir « ceuxqui mettraient en commun, à l’intrieur d’une même entreprise, soit leurtravail, soit leur technique, soit leurs biens, et qui devraient s’en partager, àvisage dcouvert et en honnêtes actionnaires, les bnces et les risques »,il souhaitait « transormer les employs en associs2 » en les intressantnotamment aux rsultats de l’entreprise.

Cette volont voit le jour avec l’ordonnance du 7 avril 1959 crant les plansd’intressement, suivie des ordonnances du 17 août 1967 tablissant laparticipation et les plans d’pargne salariale.

Encadré_n°_2_Intéressement,_participation_et_épargne_salariale

Il existe actuellement deux types de dispositis collectis de partage des

bnces : l’intressement et la participation. Ils peuvent se combiner avecdes plans d’pargne entreprise.

L’intéressement_est_un_dispositi_collecti_non_obligatoire qui permet àtoute entreprise, dès lors qu’elle satisait à ses obligations en matière dereprsentation du personnel et selon un accord collecti conclu sur troisans, d’intresser nancièrement les salaris aux rsultats. L’intressementprsente un caractère alatoire et rsulte d’une ormule dnie au niveaude l’entreprise et spcie dans l’accord. Il peut être calcul à partir d’l-ments nanciers ou comptables si le critère retenu porte sur la rentabilitconomique ou nancière de l’entreprise. Il peut aussi dpendre des objec-

tis de perormance atteints et dans ce cas, il peut être calcul à partir

1–Discoursdu7avril1947àStrasbourg.2–Chaput H., Koubi M. et Van Puymbroeck C. (2006), «Épargne salariale: des pratiquesdiérenciéesselonlesentreprisesetlessalariés», in Les salaires en France,INSEE.

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1

1–ChaputH.,KoubiM.etVanPuymbroeckC.(2006),op. cit.

d’un ou plusieurs critères (la productivit, la qualit, la scurit, le taux d’absen-tisme…). Le mode de calcul varie gnralement selon la taille des entreprises.Par exemple, les entreprises de petite taille (10 à 99 salaris) introduisent le

plus souvent des plans d’intressement calculs selon le niveau de rsultatsconomiques ou nanciers. En 2007, 68 % d’entre elles avaient opt pour cetype d’intressement contre 57 % des entreprises de 100 à 499 salaris1. Enrevanche, 38 % seulement des entreprises de 500 salaris et plus retiennentce critère. Celles-ci optent majoritairement pour une combinaison des deuxcritères (rsultats et objectis de perormance). Seules 6 % des entreprisesoptent uniquement pour un intressement bas sur un critère de perormance.

Les sommes verses au titre de l’intressement sont disponibles imm-diatement. Si les salaris le souhaitent, ils peuvent les placer sur un pland’pargne entreprise (PEE) lorsque celui-ci est prvu par l’accord. Dans cecas, l’intressement n’est pas assujetti à l’impôt sur le revenu. Il est globale -ment limit à 20 % des salaires verss.

La_participation_des_salariés_aux_résultats_de_l’entreprise_est_obliga-toire_dans_les_entreprises_d’au_moins_50_salariés . Elle permet de distribuerà chaque salari une partie des bnces raliss. Les accords de partici-pation dterminent la règle de calcul de la rserve spciale de participation(RSP) ainsi que les modalits de sa rpartition. La RSP peut être rpartieselon les niveaux de salaires, selon la dure de prsence des salaris ou deaçon uniorme entre les salaris.

La participation est assortie d’avantages sociaux et scaux pour les salaris et

les entreprises : les sommes sont dductibles de l’assiette de l’impôt, exon-res de cotisations sociales et des diverses taxes assises sur les salaires etne sont pas imposables pour les salaris. Alors qu’il existait traditionnelle-ment une priode de blocage obligatoire minimale de cinq ans, les salarisont dsormais le choix, depuis la loi du 3 dcembre 2008, entre bncierdu versement immdiat des sommes perçues au titre de la participation oumaintenir la priode d’indisponibilit. En contrepartie de ce dlai de blocage,ils bncient d’avantages scaux. Pendant cette priode d’indisponibilit,les sommes peuvent être gres selon une ou plusieurs modalits de place-ment : dans des comptes associs aux plans d’pargne entreprise, dans lasouscription de parts de onds commun de placement (FCP) rserves aux

salaris ou dans l’acquisition d’actions mises par l’entreprise et de SICAV.Il_ existe_ plusieurs_ dispositis_ collectis_ d’épargne_ salariale : les PEEpermettent aux salaris de se constituer, avec l’aide de l’entreprise, un porte-euille de valeurs mobilières, dans lequel les sommes sont bloques pourune dure minimale de cinq ans. La loi n° 2001-152 du 19 vrier 2001 ainstaur les plans d’pargne interentreprises (PEI) permettant de mutualiserles coûts de gestion en appliquant des plans ngocis entre plusieurs entre-prises. Depuis la loi n° 2003-775 du 21 août 2003, il existe le plan d’pargneretraite collecti (PERCO) qui donne aux salaris couverts la possibilit de seconstituer une pargne accessible au moment de la retraite. Les divers plans

d’pargne salariale peuvent être aliments par la participation, l’intresse-ment et d’ventuels abondements volontaires de la part de l’entreprise.

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Chapitre 1

Pionnière en matière de participation collective, la France est l’un des paysen Europe1, avec le Royaume-Uni, qui connaît les taux de diusion les pluslevs. Dans le secteur marchand non agricole, plus d’un salari rançaissur deux dans les entreprises d’au moins 10 salaris, soit 9,2 millions de

salaris, tait couvert en 2007 par au moins un dispositi de participationcollective2. Cette même anne, ce sont plus de 17,4 milliards d’euros qui ontt distribus aux salaris au titre de l’ensemble des dispositis, un chireen constante augmentation. Ces fux reprsentaient 9,7 milliards en 2000,soit une progression de plus de 40 % sur cette seule priode. Si on prend encompte les sommes verses dans les entreprises de moins de 10 salaris, lemontant total vers par l’ensemble des entreprises s’lèverait à 17,8 milliardsd’euros en 2007.

La participation est le dispositi qui a gnr les fux les plus importants.

Dans les entreprises de plus de 10 salaris, les montants distribus au titre dela participation taient en 2007 de 8,3 milliards d’euros, contre 7,4 milliardspour l’intressement et près de 1,7 milliard pour les abondements verssdans les plans d’pargne salariale.

Cependant, cette diusion est ingale selon la taille des entreprises. Laparticipation, l’intressement et l’pargne salariale sont surtout prsentsdans les grandes et moyennes entreprises. Alors que neu salaris sur dixsont couverts dans les grandes entreprises, ils ne sont plus qu’un sur dixdans les entreprises de moins de 50 salaris.

La loi du 3 dcembre 2008 a cherch à redonner une impulsion à la diu-sion de l’intressement par de nouvelles exonrations scales, cibles enparticulier sur les petites et moyennes entreprises. L’objecti est de doublerles montants distribus au titre de l’intressement entre 2008 et 2012.

Par ailleurs, cette loi en aveur des revenus du travail ore dsormais ausalari le choix d’utiliser ses droits à la participation soit dans une logiquede pouvoir d’achat à court terme, soit dans une logique d’pargne et depouvoir d’achat dir.

État des lieux statistique des dispositis collectis de partage des bénéfces

On comptait en 1985 quelque 1 300 accords de plans d’intressementcouvrant environ 400 000 salaris3. C’est surtout au milieu des annes 1980,avec l’ordonnance de 1986 qui en assouplit les modalits d’introduction,

1–European Foundation or the Improvement o Living and Working Conditions (2007), étudeFinancial Participation o Employees in the European Union.2–DARES(2009),«Laparticipation,l’intéressementetl’épargnesalarialeen2007», PremièresSynthèses et Inormations,n°31-2,juillet.3–FakhakhF.etMabilleS.(2008),«LepartageduprotenFrance», in«LepartageduprotenEurope»,Cahiers Travail et Emploi ,ministèreduTravailetdel’Emploi,décembre.

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que l’intressement s’est ortement dvelopp au sein des entreprises. En1995, deux millions et demi de salaris taient dsormais couverts par unaccord.

La participation, quant à elle, a connu une croissance relativement rgu-lière puis s’est stabilise au cours des annes 1980 avec environ 10 000accords en vigueur. Leur nombre a ortement progress suite au chan-gement lgislati intervenu en 1990 soumettant galement les entreprisesd’au moins 50 salaris à l’introduction lgale des droits à la participation1. Après cette impulsion lgislative, quelque 15 000 accords taient dnom-brs en 1995.

Depuis, la participation et l’intressement ont connu un mouvement dediusion continu, entraînant dans leur sillage l’accroissement des plans

d’pargne entreprise, qui permettent de recueillir, en plus des sommesverses au titre d’abondements volontaires, les onds verss au titre de laparticipation et de l’intressement.

Sur la priode 2000-2007 (tableau n° 3), le nombre de bnciaires dela participation est pass de 4,2 à 5,5 millions et le montant de la primeannuelle moyenne de 1 158 à 1 525 euros.

Le nombre de bnciaires de l’intressement a galement progress,passant de 3,2 à 4,8 millions. Ces derniers ont vu augmenter le montantmoyen de la prime d’intressement, qui est passe de 1 157 à 1 516 euros,une somme quasi identique à celle de la participation.

Le montant de la prime moyenne lie à ces deux dispositis mais aussi auxdirents abondements de l’entreprise reprsente 2 324 euros en 2007.Elle constitue pour les salaris bnciaires un supplment de rmunra-tion quivalant à 7,7 % de leur masse salariale.

1–Leseuillégalestde100salariés.

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Chapitre 1

Tableau_n°_3_:_Évolution_des_principaux_dispositis_collectis_de_partage_du_prot_entre_2000_et_2007

Exercice comptable 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Participation

Montantbrutdistribué(enmillionsd’euros)

Nombredebénéciaires(enmilliers)

Montantdelaprimemoyenne(eneuros)

Partdelamassesalariale(%)

4927

4254

1158

4,7

5058

4299

1177

4,6

4927

4243

1161

4,6

5313

4401

1207

4,6

6018

4670

1289

4,8

7027

4865

1444

5,1

7144

5204

1373

4,8

8319

5456

1525

5,1

Plan d’intéressement

Montantbrutdistribué(enmillionsd’euros)

Nombredebénéciaires(enmilliers)

Montantdelaprimemoyenne(eneuros)

Partdelamassesalarialedesbénéciaires(%)

3799

3283

1157

4,3

4445

3720

1195

4,3

4637

3753

1236

4,5

4991

3871

1289

4,5

5342

3880

1377

4,6

5856

4183

1400

4,6

6496

4241

1532

4,9

7410

4887

1516

4,9

Plan d’épargneentreprise (PEE)

 VersementsnetssurunPEE(enmillions)

NbredesalariésavecdesavoirssurunPEE

Montantbrutdistribué(enmillions)

Nombredebénéciaires(enmilliers)

Montantmoyendel’abondement(eneuros)

Partdel’abondementdanslamassesalarialedesbénéciaires(%)

5939

2981

974

2024

481

1,7

6808

2968

1101

2079

530

1,8

6444

3404

1098

2389

460

1,6

7460

3652

1284

2604

493

1,6

7652

3733

1299

2570

506

1,6

8504

3676

1450

2522

575

1,6

8847

3725

1307

2417

541

1,6

9946

3963

1467

2585

567

1,6

Massesalarialetotale(enmillionsd’euros)

Nombretotaldesalariés(enmilliers)

337682

15037

361036

15286

365055

15428

373889

15393

378847

15371

395047

15371

339225

12310

354117

12556

Champ:entreprisesde10salariésouplusdusecteurmarchandnonagricole,horsintérimetsecteurdomestique.Note: les sommes versées pour l’année N le sont généralement l’année N + 1  pour laparticipationet l’intéressement,aucoursde l’annéeN pourl’abondementduPEEdontlesversementstotauxsontnetsdeCSGetCRDS.Touslesautressontindiquésenbrut.

Sources : DARES, enquêtes ACEMO-PIPA, 2001 à 2008

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L’intressement et la participation sont les principales sources d’alimen-tation de l’pargne de long terme. Ils ont constitu n 2007 plus des deuxtiers des onds verss sur les PEE (38,7 % des onds du PEE provenant dela participation et 29,8 % provenant de l’intressement).

L’accès aux dispositis reste inégal selon la taille des entrepriseset les secteurs

Plus l’entreprise est de grande taille et plus la diusion des dispositis estlarge (graphique n° 1). La participation est davantage rpandue dans lesentreprises de plus de 50 salaris, ce qui s’explique en partie par l’obliga-tion lgale dès que ce seuil est atteint. De même, plus la taille augmente etplus les entreprises introduisent des dispositis non obligatoires (intresse-

ment et PEE). Enn, on trouve les trois principaux dispositis diuss dansles mêmes proportions dans les entreprises de plus de 1 000 salaris.

Bien que les dispositis collectis se diusent dans tous les secteurs, leuradoption est plus rquente dans certains d’entre eux comme l’nergie, labanque et les assurances ainsi que l’automobile (graphique n° 2), l’auto-mobile et la nance tant ceux qui mettent le plus souvent en place lestrois dispositis.

Graphique_n°_1_:_Proportion_des_salariés_ayant_accès_à_un_dispositi_de_participation,_d’intéressement_et_d’épargne_salariale_en_2007

100

En pourcentage du nombre de salariés

90

80

70

60

50

40

30

20

10

01 à 9

salariés

10 à 49

salariés

50 à 99

salariés

100 à 249

salariés

250 à 499

salariés

500 à 999

salariés

1 000 salariés

ou plus

Ensemble

Participation

Intéressement

PEE

PERCO

 Au moins un dispositif 

Sources : DARES, enquêtes ACEMO-PIPA 2008 et ACEMO-TPE 2008

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Chapitre 1

Graphique_n°_2_:_Part_des_salariés_ayant_accès_à_un_dispositi__de_participation,_d’intéressement_et_d’épargne_salariale_en_2007__

selon_le_secteur_d’activité

   I  n  d  u  s

   t  r   i  ed  e  s

b   i  e  n

  sd  e

c  o  n  s

  o  m  m

  a   t   i  o

  n

   I  n  d  u

  s   t  r   i  e

a  u   t  o

  m  o   b

   i   l  e

   I  n  d  u

  s   t  r   i  e

d  e  s

b   i  e  n

  sd   '  é  q   u   i  p

  e  m  e  n

   t

   I  n  d  u

  s   t  r   i  e

d  e  s

b   i  e  n

  si  n   t  e  r

  m  é  d

   i  a   i  r  e

  s

   É  n  e  r

  g    i  e

  C  o  n  s

   t  r  u  c   t   i  o

  n

  C  o  m

  m  e  r

  c  e

   T  r  a  n

  s  p  o  r

   t  s

  A  c   t   i  v   i

   t  éf   i  n  a

  n  c   i   è  r

  e  s

  A  c   t   i  v   i

   t  é  s

i  m  m

  o   b   i   l   i   è  r

  e  s

   S  e  r  v   i  c  e

  sa  u  x

e  n   t  r  e

  p  r   i  s  e

  s

   S  e  r  v   i  c  e

  sa  u  x

p  a  r   t   i  c  u

   l   i  e  r  s

   É  d  u  c

  a   t   i  o  n

 , s  a  n   t

  é , a  c   t   i  o  n

s  o  c   i  a

   l  ee   t

a  s  s  o

  c   i  a   t   i  o  n

  s

   E  n  s  e

  m   b   l

  e

120

100

80

60

40

20

0

PEE

PERCO

En pourcentage du nombre de salariés

Participation

Intéressement

 Au moins un dispositif 

   I  n  d  u

  s   t  r   i  e

   a  g   r  o  a   l   i  m

  e  n   t  a   i  r  e

Source : Données issues des enquêtes ACEMO-PIPA 2008 et ACEMO-TPE 2008

Malgré la crise fnancière, l’épargne salariale continue à se développer 

L’pargne salariale ne semble pas connaître de baisse malgr la crise nan-cière amorce à la n de l’anne 2007. Si l’on se base sur les chires les plus

rcents publis par l’Association rançaise de gestion (AFG), la participation,l’intressement, les PEE et les PERCO continuent leur progression auprèsdes entreprises et des salaris. On recense 600 000 bnciaires de plus au31 dcembre 2008 et environ 21 000 entreprises de plus ont mis en place aumoins un de ces dispositis. Au 31 dcembre 2009, 19 000 nouvelles entre-prises sont venues s’ajouter à la liste, soit une hausse de 9 % en un an. Cetteprogression concerne notamment les entreprises de moins de 250 porteurs(+ 9 %), dont le nombre dpasse les 223 000.

Les encours des organismes de placement collecti de valeurs mobilières

(OPCVM) d’pargne salariale, c’est-à-dire l’ensemble des actis immobi-liss qui n’ont pas encore t rcuprs par les salaris, se sont tablisà 71,4 milliards d’euros. Ils se dcomposent en 41,1 milliards placs dansles FCPE diversis et 30 milliards investis en titres de l’entreprise, sousorme de FCPE et de SICAV d’actionnariat salari. Malgr une anne 2009

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0

très dicile sur le plan conomique, l’encours des actis d’pargne sala-riale reprend sa progression en 2009 (84,8 %, soit une hausse de plus de18 % en un an) après une chute en 2008 (– 18,5 % par rapport à 2007) quis’explique notamment par la baisse des marchs nanciers. Bien que

les onds diversis par exemple connaissent une relative stabilit, lesencours en onds d’actionnariat salari ont baiss d’environ 30 % en 2008.Touteois, ces derniers ont repris leur progression pour se xer n 2009 àhauteur de 35 milliards, soit 41 % du total des encours d’pargne salariale.Les onds diversis, quant à eux, galement investis en actions, s’lèventà 50 milliards d’euros, soit 59 % du total.

Graphique_n°_3_:_Évolution_des_actis_en_épargne_salariale

19 21,828,3

35,3

50,554,7 51,9

47,956,8 56,8

69,1

82,487,6

71,4

84,8

0

20

40

60

80

100

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

 Années

  m   i   l   l   i  a  r   d  s   d   '  e  u  r  o  s

Source : Données des encours AFG

L’encours total gr dans les PERCO continue galement sa progressionet se xe à près de 1,9 milliard au 31 dcembre 2008, soit une hausse de28 % par rapport à l’anne prcdente. Malgr le contexte conomique,les PERCO ont continu leur dveloppement pour atteindre n 2009environ 3 milliards, soit une hausse de 63 % par rapport à 2008. Parmi les2,5 millions de salaris couverts, plus de 557 000 ont djà eectu desversements, soit une progression de 26 % en un an. Les fux d’alimen-tation des PERCO proviennent pour une large part des abondements de

l’entreprise (45 %) et des versements volontaires des salaris (21 %), de laparticipation (21 %) et de l’intressement (13 %). Le montant moyen desencours dtenus par chaque salari s’lève à 5 417 euros (soit une haussede 29,5 % sur un an).

Les onds solidaires connaissent galement une orte progression, grâcenotamment à la nouvelle rglementation portant sur les plans d’pargneentreprise, qui rend obligatoire l’ore d’au moins un onds commun deplacement d’entreprise investi en titres solidaires. Cela s’est traduit par ledoublement de leur acti, qui passe de 480 millions à 1 milliard d’euros entren 2008 et n 2009. De la même manière, l’encours des onds ISR (investis-sement socialement responsable) atteint 3,9 milliards d’euros en 2009.

Ces chires conrment la conance qu’ont les salaris dans les direntssupports d’pargne salariale proposs par les entreprises.

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1

Chapitre 1

2.2. Le développement de l’actionnariat salarié : un autre conceptde management partagé et de gouvernance d’entreprise

L’actionnariat salari est la possibilit oerte aux salaris de deveniractionnaires de la socit qui les emploie. Il rompt avec le clivage tradi-tionnel entre propritaires et salaris. En devenant actionnaires de leurentreprise, les salaris partagent avec le propritaire un droit de propritlgale. Ce droit leur permet, dans la limite des titres conrs, de participerdirectement aux dcisions concernant les grandes orientations de l’entre-prise dont ils dtiennent une partie du capital. Ils ont galement le droit debncier des ruits et des produits de leur dtention d’actions, ainsi quele droit de les cder.

L’actionnariat salari et ses implications en termes de participation dessalaris (au capital, à la dcision et aux rsultats) modient la place et lerôle du salari au sein de l’entreprise. Ce dernier devient lgitimement une« partie prenante ».

L’actionnariat salari est gnralement introduit pour des raisons à la oisconomiques et sociales. Il est souvent perçu comme un moyen de scu-riser l’actionnariat à long terme et de protger les entreprises contre lesOPA/OPE hostiles.

Il est galement considr comme un outil de management et de ressourceshumaines bas sur le partage des dcisions et des risques par l’ensembledes acteurs d’une entreprise. On y recourt aussi pour accroître la motiva-tion des salaris tout en crant une communaut d’intrêt et une solidaritentre actionnaires et salaris.

Enn, l’introduction de l’actionnariat salari peut servir à des ns decommunication en direction des investisseurs institutionnels. En lançantdes oprations d’actionnariat, l’entreprise peut chercher à montrer à cesinvestisseurs sa volont d’introduire une culture nancière partage avec

ses salaris, et de les mobiliser vers un objecti commun.

Les salaris peuvent devenir actionnaires de cinq manières : par la partici-pation à une augmentation de capital qui leur est rserve ou dans le cadrede la privatisation de leur entreprise, par l’acquisition d’actions existantes,d’options de souscription ou d’achat d’options, ou encore par l’attributiond’actions gratuites (c. encadr n° 3).

En règle gnrale, l’octroi d’actions se ait en France par le biais des FCPE.Il s’accompagne souvent de conditions d’achat prrentielles comme des

abondements verss par l’entreprise, des avantages scaux et des dcotesd’actions. Ces dernières sont aussi souvent pratiques par les entreprisesqui, à un moment donn, ne peuvent pas procder à des abondementsvolontaires.

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2

D’après le Code de commerce (article L. 225.102), on parle d’actionnariatsalari quand toutes les actions d’une entreprise s’inscrivent dans le cadred’un contrôle exclusi et que leur dtention est assure dans un supportcollecti (PEE, FCPE). Sont donc exclues toutes les ormes d’actions dte-

nues par les salaris, comme les stock-options ou actions gratuites, qui nesont pas verses dans un PEE.

Encadré_n°_3_Les_diérentes_voies_de_l’actionnariat_salarié

Les opérations d’augmentation du capital

Les salaris peuvent participer à une augmentation du capital qui leur estrserve, soit en investissant directement les onds issus de la participationen actions de l’entreprise, soit dans le cadre d’un PEE. Cette augmentationpeut se aire de manière directe par l’achat d’actions accompagn de l’ouver-ture d’un compte individuel ou de manière indirecte via l’achat des parts d’unFCPE. Ce onds dtiendra en commun, pour l’ensemble des souscripteurs,les actions de l’entreprise.

La dcision d’une opration d’augmentation du capital est prise par l’assem-ble gnrale (AG) des actionnaires qui autorise le conseil d’administrationou le directoire de l’entreprise à procder, dans les limites d’un montantmaximum. L’AG xe aussi le prix de la souscription. Lorsque la souscription

des actions est ralise dans le cadre d’un PEE, les salaris peuvent bn-cier d’une dcote maximale de 20 % par rapport à cette rrence (ou 30 %en cas de conservation pendant dix ans). Aucune dcote n’est prvue pourla souscription ralise en utilisant la rserve de participation. Dans le cadred’un PEE, le salari peut bncier d’abondements de la part de son entre-prise dans la limite du triple des versements eectus sur le PEE. Dans lecadre d’un PEE ou par conversion de la participation, les avantages scauxsont ceux du PEE ou de la participation. L’abondement et les plus-valuesde cessions sont galement exonrs d’impôt. En revanche, les dividendesperçus sont imposables, sau s’ils sont touchs par le onds et rinvestis.

L’acquisition d’actions existantes de l’entreprise

Les salaris peuvent obtenir des actions prcdemment acquises sur unmarch, qui ont t dtenues par un ou plusieurs actionnaires ou rachetespar la socit en vue de leur cession aux salaris (dans la limite de 10 % deson capital). Le calcul du prix des actions est dirent selon l’origine des titres.Si les titres sont rachets par l’entreprise en vue de les cder aux adhrentsdu PEE, le prix de cession peut être calcul selon les mêmes dispositionsque pour une augmentation de capital. Le salari peut bncier de la mêmecontribution nancière de la part de son employeur et d’avantages scaux.

Les salaris peuvent aussi acqurir des actions dans le cadre d’une partici-pation à la reprise de leur entreprise : la loi du 30 dcembre 2006 a cr undispositi permettant (à tous les salaris) l’aectation des sommes versessur un PEE ou un FCPE ddi à une opration de rachat de l’entreprise parses salaris. La loi xe un nombre minimum pour participer à ce type d’op-ration : soit au moins 15 salaris ou au moins 30 % des salaris si les eectisde l’entreprise n’excèdent pas 50 salaris.

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Chapitre 1

L’attribution d’actions gratuites par l’entreprise

Une entreprise (SA ou socit en commandite par actions, cote ou non), sousl’autorisation de l’assemble gnrale des actionnaires, peut attribuer des

actions gratuites à l’ensemble de ses salaris ou à certaines catgories d’entreeux et à ses mandataires sociaux. Le pourcentage maximal du capital social del’entreprise pouvant être attribu est x à 10 %. Ces actions peuvent êtreplaces dans un PEE (mais elles sont alors bloques au moins pendant cinqans) et dans ce cas les avantages scaux lis à ce plan s’appliquent. Sinon,les plus-values lies à l’acquisition sont soumises à l’imposition.

L’attribution d’options de souscription ou d’achat d’actions(plans de stock-options)

Les SA ou socits en commandite par actions, cotes ou non, peuvent

consentir des options de souscription ou d’achat d’actions pour l’ensembleou certains de leurs salaris. Les options s’intègrent dans un contrat (lesmodalits de l’exercice, prix d’exercice, dure de la validit…) entre la socitet les salaris pour lesquels elle consent les options. L’exercice d’options desouscription entraîne une augmentation du capital et de nouvelles actionssont cres au ur et à mesure de la leve des options. Le prix de souscrip-tion est donc calcul de la même manière que le prix d’mission des actionsmises en cas d’augmentation de capital rserves aux salaris. Dans lecas des options d’achat d’actions, l’entreprise doit acheter au pralableles actions qui pourraient être acquises par les salaris qui lèveraient leursoptions. La rrence est donc le cours de la Bourse ou le prix moyen d’achatdes actions par la socit. Le prix d’exercice ne peut être inrieur à 80 % decette rrence. La scalit s’applique aux options sur deux niveaux : sur laplus-value d’acquisition et sur la plus-value de cession lors de la revente desactions. Lorsque les actions sont leves grâce à des onds bloqus dans unPEE, elles sont comptabilises comme de l’actionnariat salari.

La participation des salariés à la privatisation de l’entreprise

Les salaris d’une entreprise publique ou nationalise peuvent dtenir desparts de leur socit lors d’une opration de privatisation. Les actions sontalors vendues par l’état à certains investisseurs et/ou au public et dans

certains cas, une partie des actions est rserve aux salaris (par l’attribu-tion d’options de souscription ou d’achat d’actions et d’actions gratuites). Lessalaris peuvent bncier d’avantages scaux et des abondements de leurentreprise si les actions acquises sont aectes dans un PEE, ainsi que desautres avantages alis à ce plan. Dans le cas contraire, lors de la revente deleurs actions, les dividendes et les plus-values sont imposables.

2.. Une orte impulsion législative en aveur de l’actionnariat salarié

En raison des avantages que peut apporter l’actionnariat salari en termesde nancement de l’conomie par le biais de l’pargne des salaris, lelgislateur a mis en place de nombreux dispositis pour l’encourager.

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La loi du 31 dcembre 1970 a cr le premier dispositi institutionnelen aveur de l’actionnariat salari. Il s’agit du recours à des options desouscription ou d’achat d’actions, communment appeles « stock-options ». Nanmoins, c’est la loi du 6 août 1986 (modie par la loi

n° 93-923 du 19 juillet 1993) qui a permis de aire connaître l’actionnariatau grand public en avorisant la participation des salaris à la privatisationdes entreprises publiques.

D’autres impulsions lgislatives ont t donnes, notamment par la loi denances pour 2005 qui a permis l’attribution d’actions gratuites aux sala-ris. Mais le dcollage de la distribution gratuite est venu avec la loi du30 dcembre 2006 pour le dveloppement de la participation et de l’action-nariat salari qui permet aux entreprises de placer les actions gratuitessur un PEE. Celui-ci devient ainsi le complment privilgi de l’attribution

de ces actions. En contrepartie d’une dure de blocage de cinq ans deces actions dans le plan, les salaris peuvent être exonrs d’impôt sur lerevenu sur l’avantage nancier rsultant de l’attribution des actions et dupaiement des plus-values lors de la cession des titres.

En proposant des actions gratuites, l’entreprise peut ainsi augmenter lesrmunrations à moindre coût et consolider son capital par le biais dublocage d’une partie des titres pendant sept ans (deux ans d’acquisitionet cinq ans sur le PEE). Ce blocage avoris par le lgislateur via des inci-tations scales a cherch à aire de l’actionnariat salari un instrument destabilisation du capital, voire une arme anti-OPA.

Plusieurs rormes ont t menes pour scuriser les encours des titresdtenus par les salaris. En eet, les salaris subissent un double risqueen phase de conjoncture davorable : la perte de leur emploi mais aussi,en partie, de leur pargne investie en actions.

La loi du 1er août 2003 dite de scurit nancière et ses dirents dcretsd’application qui crèrent notamment l’Autorit des marchs nanciers(AMF) en urent la traduction emblmatique. La reconnaissance publiquedu rôle et de la place des salaris actionnaires s’est matrialise danscette loi qui leur attribue un siège au sein du collège de l’AMF.

Dans un souci de transparence et de maintien de la conance, le lgisla-teur a introduit des règles prcises et obligatoires de xation de prix pourl’valuation des titres, an de minimiser les risques encourus par les sala-ris. Par exemple, la souscription des titres placs dans un PEE dans lesentreprises cotes ne peut pas dpasser le prix d’admission sur le marchni la moyenne des cours cots des vingt dernières sances. La dcote

dont bncient les salaris ne peut dpasser 20 % par rapport à cetterrence de prix. Ce prix ne pouvant pas être x par le march dans lesentreprises non cotes, la valeur de l’action est dtermine en divisant lavaleur de l’entreprise par le nombre total d’actions mises par celle-ci oucalcule à partir de l’acti net rvalu. Dans un souci d’objectivit des

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Chapitre 1

mthodes d’valuation, celle-ci est soumise à un expert indpendant.Les salaris peuvent alors bncier d’une dcote maximale de 20 % parrapport à la valeur de l’action dtermine par l’expert ou par un commis-saire aux comptes.

La lgislation prvoit même une dcote maximale jusqu’à 30 % quandla dure d’indisponibilit des avoirs dtenus dans un PEE est suprieureà dix ans. La loi du 26 juillet 2005 prvoit des sanctions portant sur lergime scal et social de l’abondement de toute entreprise cote si elle nerespecte pas le prix de cession des titres proposs aux salaris, conor-mment au droit en vigueur.

La loi du 30 dcembre 2006 a renorc notablement les droits des sala-ris actionnaires en leur attribuant de droit un siège avec voix dlibrative

dans les organes de dcision, s’ils dtiennent au moins 3 % du capital del’entreprise. Il est galement possible aux membres d’un FCPE d’action-nariat salari de participer à un pacte d’actionnaires, à l’instar des salaristraditionnels, dans le cas d’un FCPE spcique de reprise d’entreprise.Cette volution lgislative rend compte d’une volont d’aligner les droitsdes actionnaires salaris sur ceux des actionnaires traditionnels.

  An de permettre aux salaris actionnaires de jouer pleinement leur rôledans l’conomie et d’arbitrer librement leurs choix d’investissement etd’aectation de leur pargne, la loi a incit à la ormation des salaris :depuis la loi du 30 dcembre 2006, les actions de ormation relatives àl’conomie de l’entreprise et aux dispositis d’pargne salariale et d’action-nariat salari sont dsormais ligibles à la ormation proessionnelle.

Enn, la loi « en aveur des revenus du travail » du 3 dcembre 2008 aencadr la distribution d’actions, en prvoyant que celles-ci ne pourrontêtre octroyes aux mandataires sociaux (prsident, directeur gnral,membres du directoire) que si l’ensemble du personnel, et au moins 90 %des salaris des liales rançaises, bncient soit de stock-options, soitd’actions gratuites, soit d’une majoration de l’intressement ou de la parti-cipation. Cette loi tmoigne clairement d’une volont d’accorder les intrêtsdes dirigeants et de leurs salaris.

La loi du 3 dcembre 2008 prvoit aussi que des inormations quantitativessur les actions consenties et les actions gratuites gurent dans le rapportspcial prsent à l’assemble gnrale ordinaire de l’entreprise.

2.. Un état des lieux statistique de l’actionnariat salarié en France

Il a toujours t dicile de aire un tat des lieux statistique prcis surl’actionnariat salari depuis son apparition au grand public lors despremières vagues de privatisation de 1986-1997 et 1993-1997. Cette di-cult tient principalement à la non-disponibilit de donnes statistiques,

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en particulier pour les entreprises non cotes. Les entreprises cotes sontquant à elles soumises à l’obligation lgale d’inormer sur la participationdes salaris dans leur capital. Les chires dont nous disposons actuelle-ment sur l’actionnariat salari ne permettent donc pas de aire un tat des

lieux complet et prcis.

D’après la FAS1 (Fdration rançaise des associations d’actionnairessalaris et d’anciens salaris) et Euronext2, on estime en 2008 à environ2,5 à 3 millions le nombre de salaris dtenteurs d’actions de leur entre-prise sur les 6,7 millions d’actionnaires individuels (contre 1,6 million en2003, par exemple). Un chire en constante volution, notamment grâce àl’accroissement de la diusion de FCPE et au dveloppement des dispo-sitis d’pargne salariale.

Du côt des entreprises, au deuxième trimestre 2009, on peut recenser153 entreprises cotes du SBF 2503 avec actionnariat salari. Il existe deortes disparits selon le pourcentage de capital dtenu par les salariset le nombre de salaris actionnaires (graphique n° 4). En eet, parmi ces153 entreprises, 36 seulement ont au moins 3 % de leur capital dtenu parles salaris. De plus, c’est surtout dans les entreprises où le pourcentagede capital dtenu par les salaris est lev que le nombre des salarisactionnaires est important (au moins 25 % des eectis de l’entreprise).

Graphique_n°_4_:_ Actionnariat_salarié__dans_les_entreprises_cotées_du_SBF_250

5

1013 14

62 2 2

51

32

6 3

4

1 2

0

10

20

30

40

50

60

    n    o    m     b    r    e     d     '    e    n     t    r    e    p    r     i    s    e    s

<25 % des

effectifs

25 % des

effectifs

Nombre d'entreprises total : 153

0 à 1 % 1 à 2 % 2 à 3 % 3 à 5 % 5 à 10 % 10 à 15 % 15 à 20 % 20 %

Source : données statistiques recueillies auprès de la FAS, 2e trimestre 2009

1–www.as.asso.r.2–www.euronext.com.3–LeSBFestl’indicelepluslargedelaBoursedeParisquiregroupeles250plusortescapitalisationsboursièresinscritesaupremieretausecondmarchés.Ilcomprenddoncles40valeursduCAC40.

%capitaldétenuparlessalariés

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Chapitre 1

La FAS et Euronext diusent depuis 2006 un indice de l’actionnariat salari« signicati ». L’indice « Euronext FAS IAS® », cr en 1999, est composd’entreprises du SBF 250 dont au moins 3 % du capital est dtenu par aumoins 25 % des salaris de l’entreprise. Cet indice ne prend en compte

que les plans d’actions ouverts à tous les salaris et à dtention collective.Il exclut donc les stock-options ou toutes les ormes d’options d’actionsaccessibles uniquement à certaines catgories de salaris (cadres, diri-geants…). Cet indice permet ainsi de mieux rendre compte de la « diusionlargie » et du caractère collecti de l’actionnariat salari au sein des entre-prises rançaises.

Vingt-sept entreprises composent aujourd’hui cet indice (tableau n° 4).Nanmoins, les socits avec un actionnariat « signicati » ont t plusnombreuses. Depuis 1998, on a observ en eet un accroissement de ces

entreprises, dont le nombre passe de 28 en 1998 à 35 en 2005 et 38 à lan de l’anne 2006. Le nombre plus aible d’entreprises composant l’indiceaujourd’hui s’explique en grande partie par des oprations de croissanceexterne menes par des entreprises de l’indice Euronext FAS IAS®. Cesoprations ont conduit à des « sorties » de l’indice en raison des dispa-rits en termes de taux d’actionnariat salari (par exemple, la Compagniedes Alpes n 2006, le groupe STERIA n 2007 avec le rachat de XANSA).  Autrement dit, lorsqu’une entreprise comptant de nombreux actionnairessalaris en acquiert une autre qui en compte peu, la proportion d’action-naires salaris diminue mcaniquement, ce qui conduit à une sortie del’indice.

Les salaris de ces entreprises possèdent en moyenne 7,6 % du capitalde leur entreprise. Il existe nanmoins de ortes disparits. Les salaris deBouygues, STEF TFE, Aviation Latcoère contrôlent environ 15 % de leurcapital et plus de 20 % pour les salaris d’Eiage ou de Saran, reftantainsi l’histoire propre de ces rmes. Ceux de Thalès ou France Tlcomcontrôlent environ 3 % du capital.

L’actionnariat salari semble galement sduire de plus en plus de socitsdont le capital est rest très longtemps entre les mains du ondateur et desa amille. Le groupe pharmaceutique Pierre Fabre, empreint d’une trèsorte culture d’entreprise « paternaliste », transmet progressivement unepartie de son capital à ses salaris. 91 % des 9 800 salaris du groupedtiennent actuellement 6,9 % du capital et, avec l’largissement dugroupe, l’actionnariat salari devrait encore s’tendre et atteindre, selon leprsident du onds commun de placement d’entreprise du groupe, 10 %dans les annes à venir. Selon lui, le groupe souhaite s’inscrire dans unelogique de perormance et d’engagement collecti aisant de l’ouverture de

son capital un moyen de poser les premières pierres d’une nouvelle ormede gouvernance.

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Tableau_n°_4_:_Les_27_entreprises_éligibles__à_l’indice_Euronext_FAS_IAS®

Société% AS*

en capital Société% AS*

en capital

 Air France

  Aviation Latcoère

 Axa

BNP Paribas

Boiron

Bonduelle

Bouygues

Crdit agricole

EADS

Eiage

Essilor International

Fleury-Michon

France TlcomGascogne

12,16

14,86

5,86

5,96

4,22

3,26

15,46

4,46

4,44

23,82

7,96

4,18

3,793,77

Guerbet

Renault

Rhodia

Saran

Saint-Gobain

Schneider lectrique

Socit Gnrale

STEF TFE

TF1

Thalès

Total

Vinci

VM Matriaux

5,05

3,46

4,06

21,16

7,76

3,60

6,48

15,30

5,06

3,03

3,82

9,06

4,72

(*) AS : actionnariat salarié Source : Statistiques FAS, juin 2009

Le total de la capitalisation boursière de l’actionnariat salari du SBF 250reprsentait 47,8 milliards d’euros au troisième trimestre 2006. La capita-lisation boursière de l’actionnariat salari de l’indice Euronext FAS IAS®,quant à elle, reprsentait 37,7 milliards au sein des 36 entreprises ormant

l’indice durant cette priode.La capitalisation boursière des salaris actionnaires de l’indice EuronextFAS IAS® connaît depuis 1998 (après les premières vagues de privatisa-tion des grandes entreprises entre 1986-1997) une progression rgulièreaprès un net infchissement entre 2000-2002 et une baisse depuis l’t2007, dbut de la crise nancière. On peut constater que sur l’ensemble dela priode 1998-2008, l’indice actionnariat salari prsente de meilleuresperormances nancières que le SBF 250, notamment à partir de 2003 oùl’cart entre les valeurs de l’indice IAS et celles de l’indice du SBF 250

s’accroît, et ce même en pleine tourmente boursière.

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Chapitre 1

Graphique_n°_5_:_Évolution_de_l’indice_Euronext_FAS_IAS®

Indice FAS IAS

Indice SBF 250

200

       1       2       /       9       8

       0       6       /       9       9

       1       2       /       9       9

       0       6       /       0       0

       1       2       /       0       0

       0       6       /       0       1

       1       2       /       0       1

       0       6       /       0       2

       1       2       /       0       2

       0       6       /       0       3

       1       2       /       0       3

       0       6       /       0       4

       1       2       /       0       4

       0       6       /       0       5

       1       2       /       0       5

       0       6       /       0       6

       1       2       /       0       6

       0       6       /       0       7

       1       2       /       0       7

       0       6       /       0       8

150

100

50

0

Source : FAS et Euronext

2.. La crise fnancière et économique ne semble pas remettre

en cause l’actionnariat salariéD’après les enquêtes et bilans des comptes individuels des salaris, ilsemblerait que les dispositis d’pargne salariale et l’actionnariat salariprsentent toujours un intrêt pour les salaris. L’actionnariat salari eraitmême mieux que traverser la crise, il poursuivrait son essor.

Par exemple, d’après un sondage ralis par le cabinet Adding en novembre2008, on assiste à une augmentation des montants des versements volon-taires dans les produits d’pargne salariale de plus de 100 % en octobre

2008 par rapport au seul mois prcdent et de 67 % par rapport à octobre2007. L’actionnariat salari est le plus grand bnciaire de cette augmen-tation : 38 % des montants verss ont t investis par les salaris dans lesonds placs en titres de leur entreprise en octobre 2008 contre 31 % lemois prcdent et 37 % en octobre 2007.

Du côt des entreprises et des grands groupes, la crise ne semble pasavoir eu d’impact signicati sur les lancements d’oprations d’actionnariatsalari : seulement 5 % des entreprises interroges sur un total de plus de100, cotes et non cotes, ont dclar qu’elles n’appliqueraient aucun plan

d’actionnariat salari en 2009 par manque de visibilit1.

1–SondageréaliséparlecabinetAddingennovembre2008.

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0

Vivendi, Saint-Gobain, Essilor, BNP-Paribas, la Socit Gnrale ou desentreprises non cotes comme Cegetel ou Pierre Fabre, pour ne citerqu’elles, ont continu à pratiquer l’actionnariat salari et à en aire un enjeuimportant de leur politique de gestion de ressources humaines et de leurs

orientations stratgiques. La poursuite des plans d’actionnariat salaridonnant lieu à un paiement dir peut en eet être un moyen de maintenirla motivation des salaris dans un contexte de baisse de pouvoir d’achat etde crise conomique. Certaines directions comme celles de Saint-Gobainet d’Essilor sont alles jusqu’à dclarer que le lancement de nouveauxplans d’actionnariat salari serait le meilleur moyen de « tester en priodede crise la conance de leurs salaris »1.

Le report d’oprations d’actionnariat salari par les entreprises dansle contexte actuel peut en eet être perçu par leurs salaris comme un

mauvais signal. Ils risquent de l’interprter comme un manque de prvi-sibilit et de conance de leur entreprise quant à l’avenir conomique, cequi peut diminuer leur motivation au travail et aire baisser leur niveau deproductivit.

La dernière augmentation de capital rserve aux salaris de la SocitGnrale, survenue en mai 2009, a connu un large succès. En France seule-ment, près de trois salaris sur quatre (73 %) y ont souscrit. Par ailleurs,alors que les salaris peuvent pour la première ois cette anne crditerdirectement les montants individuels de participation, 91 % d’entre euxont choisi d’aecter ces sommes aux plans d’pargne entreprise. Ce tauxlev tmoigne aussi de la conance des salaris dans la stratgie de leurentreprise, au moment où elle volue dans un march en pleine tourmenteboursière et nancière.

Les enquêtes et sondages conrment l’essor de l’actionnariat salari, endpit des craintes vhicules par la chute des marchs boursiers et par uncontexte peu avorable aux placements en entreprise (risque de ermeture,dpôt de bilan, etc.).

Le rapport publi par le cabinet Hewitt Associate sur les Grandes tendancesde l’actionnariat salarié 2009 montre par exemple que 81 % des 65 grandsgroupes constituant le panel2 encouragent leurs salaris à se procurer destitres de leur entreprise. La très grande majorit des entreprises de ce panelcontinue à percevoir l’actionnariat salari comme un moyen de renorcer lesentiment d’appartenance des salaris, un vecteur puissant de motivationet un moyen de dvelopper la culture nancière des salaris. Toujours seloncette enquête, 43 % des entreprises considèrent même que le contexteactuel est l’occasion de lancer de nouvelles oprations d’actionnariat salari,

pour remobiliser « les troupes » autour d’un objecti commun : la prennit

1–LalettrehebdomadairedesdirigeantsdansGestion Sociale(2009),«Lesgrandsgroupesontconance»,n°1606,30juillet.2–Lepanelestconstituéde43%d’entreprisescotéesduCAC40,46%duSBF120(horsCAC40),9%duSBF250(horsSBF120)et2%d’entreprisesnoncotées.

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1

Chapitre 1

de l’entreprise. Cela se vrierait tout particulièrement dans les entreprisesqui ont pratiqu des plans sociaux dans le pass.

Le baromètre d’Altedia et BNP E&RE1 conrme aussi la popularit de

l’actionnariat salari, même dans ce contexte particulier : en 2009, 78 %des salaris sonds trouvent ce dispositi intressant, contre 58 % en2003.

L’adhsion massive des salaris rsulte-t-elle d’un sentiment de loyautenvers leur entreprise ? Ou bien d’une crainte de perdre leur emploi, qui lespousse à prserver les sources de nancement de l’entreprise ? Ou encored’un vritable choix d’investissement de leur part, sous l’eet de la dcotehabituellement applique sur le prix de l’action ?

Si les oprations d’actionnariat salari sont plbiscites même en tempsde crise, il aut touteois avancer que le succès dpend pour beaucoup desmoyens mis en œuvre par les entreprises. Parmi les plus ecaces, on peutciter la dcote sur le cours de l’action, l’abondement vers par l’entreprise,l’octroi de acilits de paiement ou de crdits à taux prrentiels et ennles garanties contre les pertes en capital.

Cette hypothèse trouve une conrmation dans les rsultats de l’enquêtemene par le cabinet Hewitt, qui observe que les entreprises privilgientsurtout la dtention collective des actions (via les FCPE) an de permettreaux salaris de bncier des avantages scaux et d’abondements suppl-mentaires. Pour minimiser les risques de volatilit des cours, 85 % desentreprises ont augment les ores avec garanties en capital au dtrimentdes eets de levier. Les salaris, quant à eux, semblent très sensiblesaux oprations d’actionnariat de leur entreprise et les taux de souscriptioncorrespondent aux objectis xs par les entreprises, voire les dpassent.

La politique de communication mene par l’entreprise auprès de sessalaris joue aussi un rôle important2. Les entreprises ont multipli lesoprations de communication lors des lancements des plans d’actionnariat,par le biais d’augmentations de capital rserves aux salaris. L’inormationet la ormation apparaissent donc comme un enjeu important de la russitedu dveloppement de l’pargne salariale et de l’actionnariat salari.

La loyaut envers l’entreprise a souvent t avance comme un argumentexpliquant l’achat d’actions de l’entreprise, surtout en priode de crise. Dece point de vue, les salaris les plus loyaux se tourneraient davantage versles actions de leur entreprise3.

1–L’étudeaétéréaliséeàpartirdedeuxéchantillonsreprésentatiscomptant201chesd’entrepriseet402salariésd’entreprisesdeplusde 50salariéssurunepériodeallant du17 mars au7avril2009.2–Aubert N. (2008), «Developing an ownership culture with Employee Share Purchase Plans:EvidenceromFrance»,German Journal o Human Resource Research,vol.22(2),p.130-151.3–Cohen L. (2009), «Loyalty-based portolio choice», Review o Financial Studies, vol.22(3),p.1213-1245.

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2

2.. L’actionnariat salarié et l’épargne salariale demeurentmal connus des entreprises et des salariés

Même si l’actionnariat salari bncie d’une grande popularit, le manquechronique d’inormation – comme pour les autres plans nanciers dansleur ensemble – est encore point du doigt par les salaris et les chesd’entreprise. Par exemple, le cadre rglementaire concernant l’attribu-tion d’actions gratuites n’est connu que de 25 % des ches d’entreprise,toujours d’après Altdia et BNP E&RE. Quant aux salaris, plus de lamoiti n’ont toujours pas entendu parler du recours au Droit individuel à laormation (DIF) pour les ormer à l’pargne salariale, de retraite et d’action-nariat salari. Pour 77 % des entreprises, le dveloppement de l’ensembledes dispositis nanciers devrait passer par une stabilisation du cadrerglementaire, an d’assurer la notorit des nouvelles dispositions lgis-latives prises en 2008. En 2005, le rapport des dputs Cornut-Gentille etGodrain1 relevait djà une « mconnaissance chronique » des dispositisde participation aux rsultats par les salaris, en dpit des nombreusesobligations d’inormation.

3. L’inormation et la consultation des salariés

La circulation de l’inormation est un lment indispensable à la bonnemarche de l’entreprise. L’OCDE en ait d’ailleurs l’un des dterminantsd’une bonne gouvernance2. Les dispositis qui renorcent la diusion del’inormation jouent un rôle essentiel dans la promotion d’une culture degestion transparente. Mais la circulation de l’inormation ne doit pas seaire à sens unique. Dans ce contexte, les obligations d’inormation vont

souvent de pair avec des obligations de consultation des salaris. Les deuxsont indispensables an qu’une concertation entre salaris, dirigeants etactionnaires s’opère au sein de l’entreprise.

Le dispositi lgislati encadrant l’inormation et la consultation des sala-ris en France peut être quali d’exhausti. Certains auteurs ont mêmeavanc que ces mcanismes aisaient du salari un « quasi-associé »3. Ledispositi d’inormation repose essentiellement, du point de vue lgal, surles institutions reprsentatives du personnel et sur leur rôle acti.

1–Cornut-GentilleF.etGodrainJ.(2005),Une ambition : la participation pour tous,rapportauPremierministre,29septembre.2–OCDE(2004), Principes de gouvernement d’entreprise.3–Frison-Roche M.-A. (2001), «La loi sur les nouvelles régulations économiques» (interview),Le Dalloz ,n°24,p.1930-1933.

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Chapitre 1

 .1. La législation en vigueur ait du salarié un destinataireprivilégié de l’inormation et accorde une place importanteà la consultation

Depuis les lois Auroux de 1982, le mouvement continu en aveur del’accroissement de l’inormation dlivre au salari s’est acclr eta proondment marqu le droit du travail rançais1. Certes, le comitd’entreprise avait djà des attributions conomiques mais ces obliga-tions ont connu une infation importante à compter des lois Auroux. Cesmouvements lgislatis imposent à l’employeur non seulement des typesd’inormation à ournir mais aussi des modalits et des dlais, selon lecaractère d’urgence de l’inormation. Le dirigeant se voit ainsi soumis àune obligation d’inormation. Il doit partager avec les salaris sa connais-

sance sur la situation de l’entreprise an d’viter toute situation d’asymtried’inormation pouvant compromettre les intrêts de ces derniers. Lelgislateur a prvu des sanctions pour le dirigeant d’entreprise en cas denon-respect de ces obligations2.

Les obligations d’inormation

La circulation de l’inormation vers les salaris constitue un premier pasvers la participation des salaris à la vie de l’entreprise3.

Les obligations d’inormation sont contenues pour la plupart dans l’articleL. 2323 du Code du travail. Elles portent notamment sur la marche gn-rale de l’entreprise (organisation, gestion, mesures de nature à aecterle volume ou la structure des eectis, la dure du travail, les conditionsd’emploi, de travail et de ormation proessionnelle), la situation cono-mique et nancière de l’entreprise (art. L. 2323-6 et L. 2323-7), la situationconomique en gnral et les perspectives de l’entreprise pour l’anne àvenir (art. L. 2323-55 et R. 2323-11).

La loi de modernisation du dialogue social du 25 juin 2008 a ajout à cesobligations des inormations sur le recours à des contrats de travail àdure dtermine, à des contrats de mission conclus avec une entreprisede travail temporaire ou à des contrats conclus avec une entreprise deportage salarial.

Chaque trimestre, tout employeur doit inormer les salaris de l’volutiongnrale des commandes, de l’excution des programmes de productionet de la situation nancière de l’entreprise (art. L. 2323-46 et L. 2323-50).

1–GnazaleG.,TchotourianI.etViolayL.(2008),op. cit.2–Notammentlessanctionspénalespourdélitd’entraveauonctionnementducomitéd’entreprise(C.trav.,art.L.2328-1etL.2346-1).3–Gnazaleet al.(2008),op. cit.

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Le comit d’entreprise doit être inorm dans un dlai de trois jours si l’entre-prise est partie à une opration de concentration1. Il peut, à cette occasion,aire appel à un expert pour certier les inormations qui lui sont communi-ques (art. L. 2323-20). Il a la capacit de demander à être entendu par le

Conseil de la concurrence dans le cadre d’une concentration d’entreprisespour mettre en avant la dimension sociale de l’opration.

De plus, le comit d’entreprise reçoit en priorit les documents destinsaux assembles gnrales d’actionnaires ou d’associs (L. 2323-8, al. 1à 3). Il doit aussi avoir accès aux inormations et documents destins auxactionnaires, de manière simultane (art. L. 2323-8, al. 4).

Les obligations d’inormation des salaris sont particulièrement impor-tantes dans le cadre d’ores publiques d’achat ou d’change (OPA-OPE).

Le CE de l’entreprise vise par l’OPA-OPE et celui de l’entreprise auteur del’ore doivent être runis immdiatement pour être inorms. Le premierpeut choisir d’entendre l’auteur de l’ore et se prononcer sur son caractèreamical ou hostile. Le CE de l’entreprise vise est en outre le destinataireobligatoire d’une note d’inormation sur l’opration. Surtout, il a la acultde procder à l’examen de l’ore et peut, le cas chant, auditionner sonauteur. Ce dernier prsentera au comit sa politique industrielle et nan-cière, ses plans stratgiques pour la socit concerne, les rpercussionsde l’ore sur les intrêts, l’emploi, les sites d’activit, la localisation descentres de dcision des socits vises. Dans l’ventualit où l’entreprisedposant ou aisant l’objet de l’ore est dpourvue de CE, son dirigeantdoit en inormer directement les salaris (art. L. 2323-21 à L. 2323-27et L. 2323-6). En cas d’OPA-OPE et selon certaines modalits (lors detoute cessation d’activit d’un tablissement ou d’une entit conomiqueautonome concernant au moins 100 salaris et pour tout projet de dve-loppement stratgique), une tude d’impact social et territorial doit êtredlivre au comit d’entreprise par les dirigeants.

Si une entreprise prvoit une restructuration ou une compression des

eectis qui pourrait aecter le volume d’activit ou d’emploi d’une entre-prise sous-traitante, l’entreprise donneuse d’ordre est tenue d’inormerl’entreprise sous-traitante. Celle-ci doit immdiatement inormer soncomit d’entreprise, ou à daut les dlgus du personnel, de l’volutionprobable de l’activit et de l’emploi (art. L. 2323-16).

L’inormation sur les accords de participation

L’article R. 442-18 du Code du travail prvoit que le personnel soit « inormde l’existence et du contenu de l’accord de participation par tout moyen

prvu à cet accord et à daut par droit d’achage ».

1–Regroupementdeplusieursentreprisesd’unmêmesecteursusceptibledemodierlastructuredumarché.CesregroupementsdoiventêtrenotiésàlaCommissioneuropéenne.

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Chapitre 1

En outre, chaque salari bnciaire d’un tel accord doit se aire remettreune che contenant, entre autres, le montant total de la rserve de partici-pation pour l’exercice coul, le montant des droits qui lui sont attribus etles conditions dans lesquelles ils peuvent être exceptionnellement liquids

(art. R. 442-20). Le même article prvoit que le salari doit être inorm,dans les six mois suivant la clôture de l’exercice, des sommes et valeursqu’il dtient au titre de la participation.

Surtout, l’article R. 442-20 prvoit que cette che doit comporter en annexeune note rappelant les règles de calcul et de rpartition des montantsverss au titre de la participation.

Enn, certaines obligations d’inormations s’appliquent uniquement auxentreprises de plus de 300 salaris, en particulier la publication annuelle

d’un bilan social de l’entreprise, qui porte notamment sur les volutionsdes conditions d’emploi, de sant, de rmunration, des conditions devie des salaris et de leurs amilles (art. L. 2323-68 à L. 2323-77). Desrapports sur la situation compare des hommes et des emmes sont aussiprvus (art. L. 2323-57).

Dispositis d’alerte, recours à des experts

Le salari a le droit de rclamer un complment ou une rectication de

l’inormation an de ne pas être tributaire de l’inormation ournie parl’employeur. Le dclenchement de la procdure d’alerte par le comitd’entreprise a t dvelopp par la loi du 1er mars 1984. Le CE engage cetteprocdure quand il a connaissance de aits de nature à aecter de manièreproccupante la situation conomique de l’entreprise. Les procduresd’alerte permettent aux comits de demander une expertise de gestions’ils estiment être tenus à l’cart d’une opration susceptible de menacerla scurit de leur emploi. Le droit rançais donne la possibilit de contesterl’exactitude des inormations ournies au comit, par exemple s’il remet encause « l’indpendance » du responsable en charge de l’authentication

des inormations diuses. Dans ce cas, il peut rclamer le recours à unexpert indpendant.

Les obligations de consultation

Le droit du travail prvoit galement de multiples obligations de consul-tation des salaris, par le biais notamment des comits d’entreprise (voir

 infra  ). Outre les consultations obligatoires, le CE peut aussi mettre desavis sur de nombreuses questions stratgiques, comme la ormation du

personnel. Certes, le terme consultation laisse entendre que l’avis mispar les reprsentants des salaris ne peut lier le dirigeant d’entreprise.

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Cependant, les dispositis lgaux de consultation ne sont pas tout à aitdpourvus de caractère contraignant, dans la mesure où le che d’entre-prise ne peut prendre sa dcision avant d’avoir recueilli cet avis1.

Ces obligations de consultation portent notamment sur l’organisation, lagestion et la marche gnrale de l’entreprise (en particulier les mesuresaectant le volume ou la structure des eectis, la dure du travail, lesconditions d’emploi, de travail et de ormation proessionnelle (art. L. 2323-6et suivants).

Le comit est aussi consult sur la dure et l’amnagement du temps detravail ainsi que sur la priode de prise des congs (art. L. 2323-28).

Une consultation du CE est aussi prvue en cas de modication de l’orga-

nisation conomique ou juridique de l’entreprise. L’employeur doit à cetteoccasion indiquer les motis des modications projetes et consulter lecomit sur les mesures envisages si les modications ont des cons-quences pour les salaris (art. L. 2323-19).

Par ailleurs, les projets importants d’installation de nouvelles technologies,ainsi que les politiques de recherche et de dveloppement technologiques,doivent aussi aire l’objet de consultations (art. L. 2323-13 et L. 2323-12). Sides « mutations technologiques importantes et rapides » sont prvues, l’em-ployeur est tenu d’tablir un plan d’adaptation qui doit être transmis, pourinormation et consultation, au comit d’entreprise (art. L. 2323-14). Ce dernierdoit être rgulièrement inorm et consult sur la mise en œuvre de ce plan.

Consultation en matière d’intéressement, de participationet d’épargne salariale

Le comit d’entreprise, s’il n’est pas signataire de l’accord tablissant undispositi d’intressement, de participation ou un plan d’pargne, doitobligatoirement être consult par l’employeur. Cette consultation porte

sur les volutions envisageables de l’accord, sur la situation de l’action-nariat salari et sur la participation des salaris à la gestion de l’entreprise(art. L. 2323-28).

 .2. Le comité d’entreprise est l’organe pivot du droit collecti à l’inormation du salarié

Cet aperçu des obligations en matière d’inormation et de consultation des

salaris rend compte de la volont d’exhaustivit du droit rançais en lamatière. Cette densit lgislative est le rsultat de plus de trente ans d’vo-lution en aveur d’une implication plus grande des salaris dans la vie del’entreprise.

1–GnazaleG.,TchotourianI.etViolayL.(2008),op. cit.,p.7.

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Chapitre 1

Ce panorama ait aussi apparaître un organe crucial, le comit d’entreprise,rcipiendaire privilgi des inormations1 produites par l’employeur etacteur majeur des consultations prvues par le droit du travail. En eet,« l’inormation n’est pas transmise à chaque salari pris individuellement,

mais au comit d’entreprise, qui est l’institution reprsentative dupersonnel »2. Les volutions lgislatives ont renorc les attributions ducomit d’entreprise. Il importe donc de lui porter une attention particulière.

Les comits d’entreprise ont t crs par l’ordonnance du 22 vrier 1945.Ils sont obligatoires dans toutes les entreprises de plus de 50 salaris etpeuvent être instaurs dans les entreprises de plus petite taille.

Le comit d’entreprise « a pour objet d’assurer une expression collectivedes salaris permettant la prise en compte permanente de leurs intrêts,

dans les dcisions relatives à la gestion et à l’volution conomique etnancière de l’entreprise, à l’organisation du travail, à la ormation proes-sionnelle et aux techniques de production » (art. L. 2323-1). Il assumed’autre part des attributions d’ordre social et culturel.

Il est constitu de l’employeur et de dlgus lus par les salaris pourdes mandats de quatre ans3. éventuellement, un ou plusieurs reprsen-tants des syndicats peuvent y être dlgus. Seules les organisationssyndicales reconnues comme reprsentatives dans l’entreprise peuventprsenter des candidats au premier tour de l’lection, un second tour ayantlieu si le nombre de votants est inrieur à la moiti des inscrits, ou s’il n’ya pas assez de candidats syndiqus.

Le comit d’entreprise doit se runir tous les mois dans les entreprises de150 salaris et plus, et tous les deux mois dans les entreprises de moinsde 150 salaris.

En 2005, 46 % des tablissements de plus de 20 salaris disposaient d’uncomit d’entreprise4. Cependant, d’importants eets de seuil pouvaientêtre constats. En eet, seuls 26 % des entreprises employant entre 20et 49 salaris pouvaient compter sur un comit, alors que dans les entre-prises de 100 salaris et plus, la prsence d’un comit d’entreprise taitquasi systmatique (tableau n° 3,  supra  ). On compterait entre 25 000 et30 000 comits d’entreprise5. Plus de 100 000 reprsentants lus par lessalaris sigeraient en leur sein.

1–À déaut, les inormations sont transmises aux délégués du personnel ou directement aux

salariés.2–GnazaleG.,TchotourianI.etViolayL.(2008),op. cit.3–Depuislaloin°2005-882du2août2005.4–«Lesinstitutionsreprésentativesdupersonnel:davantageprésentes,toujoursactives,maispeusollicitéesparlessalariés»,DARES Premières,n°05.1,évrier2007.5–DARES:www.travail-solidarite.gouv.r/etudes-recherche-statistiques-dares/statistiquesrelations-proessionnelles/.

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Le comit d’entreprise dispose de moyens pour onctionner. Il reçoit deuxsubventions distinctes de la part de l’entreprise, la première quivalant à0,2 % de la masse salariale brute de cette dernière, et la seconde destineaux activits sociales et culturelles. Aucun taux n’est impos par l’état

pour cette dernière1. Le comit d’entreprise a galement un local misà sa disposition par l’employeur, ainsi que le matriel ncessaire à sononctionnement.

Les membres lus titulaires des comits disposent en outre d’un crdit de20 heures par mois pour se dplacer hors de l’entreprise, organiser desrunions avec les salaris ou prendre contact avec ceux-ci directementsur leur lieu de travail.

Les membres des comits d’entreprise ont droit à une ormation cono-

mique d’une dure de cinq jours dispense par des organismes spcialissagrs par le ministère charg du Travail.

Encadré_n°_4_Les_autres_instances_représentatives_du_personnel

Outre le comit d’entreprise, trois instances de reprsentation des salarissont prvues par le droit du travail.

Les délégués du personnelCrs par la loi du 24 juin 1936, les dlgus du personnel ( DP) sont lus parle personnel dans les tablissements d’au moins 11 salaris (art. L. 2112-1du Code du travail). Leur principale onction est de reprsenter les salarisauprès des employeurs et de leur aire part de toute rclamation individuelleou collective en matière de rglementation du travail. Dans les tablissementsde moins de 50 salaris, l’employeur est soumis à l’obligation de consultationauprès des DP dans le cadre des licenciements conomiques.

Les délégués syndicaux

Dans une entreprise ou un tablissement de 50 salaris ou plus, le droit ran-çais, depuis 1968, permet à chaque organisation syndicale reprsentativede dsigner un ou plusieurs dlgus syndicaux (DS). Le DS reprsente sonsyndicat auprès de l’employeur pour lui ormuler des propositions, des reven-dications ou des rclamations. Sa mission principale est de ngocier avecla direction. Le droit du travail prvoit que toute convention ou tout accordd’entreprise doit être soumis à ngociation entre l’employeur et les syndicatsreprsentatis de l’entreprise. Le DS ngocie donc en vue de la conclusiond’un accord et, au minimum, participe aux ngociations annuelles obligatoires

1–Touteois,lessommesattribuéesauCEnepeuventpasêtreinérieuresaumontantleplusélevédesdépensessocialesréaliséesparl’entrepriseaucoursdestroisannéesprécédantlapriseenchargedesœuvressocialesparlecomitéd’entreprise.

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Chapitre 1

dont l’employeur est tenu de prendre l’initiative. Dans les entreprises de pluspetite taille, les organisations syndicales peuvent dsigner comme DS undlgu du personnel, pour la dure de son mandat.

La loi du 20 août 2008 a proondment modi les critères de la reprsenta-tivit syndicale en aisant de l’audience lectorale un lment dcisi : pourêtre valablement dsigns par leur syndicat, les DS doivent dsormais avoirpralablement obtenu au moins 10 % des surages aux lections des DP oudu CE de leur entreprise.

Les comités d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail

La mise en place d’un comit d’hygiène, de scurit et des conditions detravail (CHSCT) est obligatoire dans les entreprises de 50 salaris et plus. Ilest compos de l’employeur et d’une dlgation du personnel dsigne par

ses reprsentants lus (DP ou CE). Ce comit a pour mission de contribuerà la protection et à la sant physique et mentale des salaris, intrimairesou non, ainsi qu’à l’amlioration des conditions de travail, et il doit veiller àl’application des textes relatis à ces questions. Le CHSCT doit être consultavant tout changement important dans l’organisation du travail.

Les délégations uniques du personnel

Les dlgations uniques du personnel (DUP) ont t cres en 1994 an desimplier les modalits de reprsentation du personnel. Dans les entreprisesde moins de 200 salaris, le che d’entreprise peut dcider de la mise en

place, après avoir consult les reprsentants lus, d’une dlgation uniquedu personnel (DUP) à l’chelon de l’tablissement et, de manière uniorme,dans tous les tablissements distincts d’une même entreprise lorsquecelle-ci comporte plusieurs tablissements d’au moins 50 salaris.

La Dlgation unique du personnel dispose à la ois des attributions desdlgus du personnel et de celles des membres du comit d’entreprise.Cette dlgation doit être runie tous les mois.

Les DUP connaissent, depuis leur cration, un succès croissant dansles petites et moyennes entreprises de moins de 200 salaris. On trouve

aujourd’hui des DUP dans 28 % des tablissements de 50 à 199 salaris,contre 21 % en 1998-1999. Il semblerait qu’elles remplacent souvent uncomit d’entreprise1.

Présence et implantation

Les dlgus du personnel et les dlgus syndicaux sont ingalementrpartis selon la taille des tablissements. Malgr une augmentation pourl’ensemble des tablissements entre les annes 1998-1999 et 2004-2005,l’implantation d’un dlgu du personnel ou d’un dlgu syndical reste plusaible dans les tablissements de petite taille.

1–DARES Premières,n°05.1,op. cit.

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0

Tableau_n°_5_:_Établissements_d’au_moins_20_salariés_dotés_d’un_CE,__de_délégués_du_personnel_(DP),_d’un_CHSCT__

ou_de_délégués_syndicaux_(DS),_selon_la_taille_de_l’établissement_

(en pourcentage d’établissements)

Effectif del’établissement

Présenced’au moinsun DP ou

d’une DUP

Présenced’un CE oud’une DUP

Présenced’un

CHSCT

Présenced’au moins

un DS

Présenced’au moins

une IRP(élue ou

désignée)*

1998-1999

2004-2005

1998-1999

2004-2005

1998-1999

2004-2005

1998-1999

2004-2005

1998-1999

2004-2005

20à49salariés 57 63 25 26 15 17 19 23 65 68

50à99salariés 74 83 70 72 54 59 45 49 87 89100à199salariés 84 92 88 90 82 84 67 74 96 97

200à499salariés 93 93 93 95 92 93 81 88 98 98

500salariésetplus 97 96 95 96 96 96 93 97 100 99

50 salariés et plus 80 87 79 81 69 72 58 63 91 93

Ensemble 65 72 44 46 34 37 33 38 74 77

*CEouinstanceanalogue,DP,Délégationuniquedupersonnel(DUP),Comitéd’hygiène,desécuritéetdesconditionsdetravail(CHSCT)ouDS;IRP:instancereprésentativedupersonnel.

Lecture: sur les années 2004 et 2005, 63% des établissements de 20 à 49salariésdisposent d’unDPou d’uneDUP et89%des établissementsde50 à99salariés sontcouvertsparaumoinsuneinstancereprésentative.Champ:établissementsd’aumoins20salariésdusecteurmarchandnonagricole.

Source : DARES, Enquête Réponse, 2004-2005, volet « représentants de la direction »

 .. Le salarié doit être en mesure de juger par lui-mêmede la qualité des inormations ournies

Les dispositis d’inormation et de consultation ne seront ecaces que sichacune des parties prenantes est en mesure de connaître les enjeux et lesproblmatiques lis à l’entreprise. Cela suppose que tous les salaris, etnon les seuls organes reprsentatis, soient à même d’apprcier les inor-mations qui leur sont soumises et de jouer un rôle acti dans le processus.

La loi DPAS du 30 dcembre 2006 a cherch à donner aux salaris lesmoyens de s’impliquer pleinement dans les dispositis d’inormation et deconsultation : elle a mis en place deux actions de ormation, dont l’une

a pour objet « l’conomie de l’entreprise » et vise à aire comprendre ausalari le onctionnement et les enjeux de cette dernière. Cette mesures’accompagne de dispositis incitatis pour les PME, sous orme de crditd’impôt pour celles qui remplissent un certain nombre de critères relatisà la ormation.

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1

Chapitre 2

 Approches théoriquesde la gouvernance d’entreprise

économistes et juristes se penchent depuis longtemps sur les modalitsdevant rgir les relations de pouvoir au sein de l’entreprise. Ces relationssont en eet un dterminant cl de la perormance globale.

Les approches thoriques dveloppes ont eu une infuence considrablesur le dbat et la ralit de la gouvernance d’entreprise. Deux modèlesdominants, dits « shareholder » et « stakeholder », ont inspir les diverscodes de conduite ou principes de gouvernance mis en avant par lesgouvernements (loi Sarbanes-Oxley aux états-Unis), par les organisations

internationales (principes directeurs de l’OCDE) et par les organisationspatronales ou syndicales (code de conduite des entreprises cotes del’AFEP/MEDEF). Il importe donc de bien connaître ces deux modèles maisaussi leurs limites.

Une de ces limites a consist à ocaliser le dbat quasi exclusivement surle rôle du conseil d’administration. Or l’organisation interne de la rme joueun rôle au moins aussi important dans la cration de valeur et, au-delà,sur la perormance des entreprises. Il apparaît donc ncessaire d’ouvrir lecadre thorique pour s’intresser à d’autres dimensions de la gouvernance

en lien avec le onctionnement interne de l’entreprise. Les systèmes deprise de dcision et les mcanismes de coordination sont ainsi explorsdans un troisième temps, an d’largir le cadre conceptuel de l’analyse.Ces dimensions jouent en eet un rôle de premier plan sur la perormanceet devraient être prises en compte dans le dbat sur la participation dessalaris au dveloppement de l’entreprise.

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2

1. L’approche du modèle « actionnarial » ( shareholder  )

On dnit traditionnellement la gouvernance des entreprises commel’ensemble des mcanismes qui dlimitent les pouvoirs et infuencent lesdcisions des dirigeants, autrement dit, qui dterminent leur conduite etleur espace discrtionnaire.

Cette dnition dcoule du cadre d’analyse dominant en matière degouvernance, à savoir la thorie de l’agence. Ce cadre thorique concerneessentiellement les grandes entreprises cotes. Il met quasi exclusivementl’accent sur le rôle « disciplinaire » du système de gouvernance, dont laonction principale est de grer les confits d’intrêts dans les entreprises

marques par une orte sparation entre le contrôle et la proprit

1

. Cecadre de type « principal-agent » considère que les actionnaires (les prin-cipaux) recrutent les agents (les dirigeants ou l’quipe managriale), dontla onction essentielle est d’assurer la gestion de l’entreprise au nom despremiers. Cela implique que le dirigeant sert avant tout les intrêts desactionnaires et leur investissement nancier. La relation entre actionnaireset dirigeants est donc onde sur la « souverainet actionnariale ».

Cette souverainet et le statut privilgi attribu aux actionnaires trouve-raient deux justications, l’une juridique et l’autre conomique2.

Sur le plan juridique, les actionnaires, tant les apporteurs de onds,disposent d’un droit de proprit qui justie leur droit de contrôle sur ledirigeant.

La seconde justication, d’ordre conomique, repose sur le ait que lesactionnaires sont les seules parties prenantes à supporter un risque entre-preneurial, car contrairement à un contrat de travail, le « contrat d’actions »qu’ils souscrivent ne peut spcier ex-ante aucune rmunration parti-culière. On dit alors que les actionnaires sont des « cranciers rsiduels »

et que le dirigeant doit maximiser le revenu rsiduel, à savoir le prot. Laconsquence conomique de cette souverainet actionnariale conduit àvaluer la perormance de l’entreprise par sa valeur boursière.

1–Jensen M.C. et Meckling W.H. (1976), «Theory o the rm: Managerial behavior, agencycosts,andownershipstructure»,  Journal o Financial Economics,vol.3,p.305-360.Voiraussi

FamaE.F.etJensenM.C.(1983),«Separationoownershipandcontrol», Journal o Law andEconomics,vol.26(2),p.301-325.VoirégalementlestravauxondateursdeA.BerleetG.Means(1933)consacrésàlapropriétéetàladécisionauseindel’entreprisedansl’ouvrageThe ModernCorporation and Private Property ,MacmillanCo,NewYork.2–RebériouxA.(2009),«Limitesdumodèleactionnarialetapprochepartenariale», inConchon

 A. et Auberger M.-N. (dir.), Les Administrateurs salariés et la gouvernance d’entreprise, Paris,LaDocumentationrançaise.

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Chapitre 2

1.1. La responsabilité du conseil d’administration est tournée vers la déense des actionnaires

La relation entre actionnaire et dirigeant aboutit à conrer une respon-sabilit majeure au conseil d’administration (CA), organe suprême del’entreprise où se prennent toutes les dcisions stratgiques et où lagestion de l’entreprise est contrôle.

La responsabilit du CA1 est de protger les intrêts des apporteurs deonds qui se trouvent exposs non seulement à des risques d’asymtrieinormationnelle mais aussi à des phnomènes d’opportunisme des manda-taires (par exemple, le dirigeant peut avoir comme objecti d’augmentersa rmunration aux dpens de l’entreprise), ce qui suppose des coûtsd’agence2. Ces coûts de surveillance, d’valuation de la perormance, etc.,augmentent avec la dispersion de la proprit sociale, ce qui aaiblit lavolont d’intervention des actionnaires dans la conduite de l’entreprise.

Dans ce contexte, le conseil d’administration semble donc le meilleurmoyen de minimiser ces coûts d’agence et de veiller à l’alignement del’intrêt du dirigeant sur celui des actionnaires.

Cette responsabilit conduit à privilgier la onction « disciplinaire » auxdpens de la onction « stratgique » du conseil d’administration. Ce

dernier est galement en charge de la nomination/rvocation du dirigeantet de la xation de sa rmunration (part xe, part variable, attributiond’options). La rmunration du dirigeant d’une grande socit cote tant juge en grande partie sur la base de la valeur boursière, le march externe  joue alors un rôle essentiel dans les processus de contrôle. Il peut mêmeexercer un eet disciplinaire susant pour orienter les comportementsdes dirigeants an de satisaire les intrêts des actionnaires3. Les menacesd’OPA/OPE4 sont galement des moyens de s’assurer que la gestiond’entreprise est tourne vers les intrêts des actionnaires. Les OPA/OPEpeuvent en eet permettre à un investisseur de s’adresser directement aux

actionnaires sans passer par la direction si la valeur boursière de l’entre-prise s’est dgrade.

1.2. Des salariés exclus des conseils d’administration

Les implications de ce modèle de gouvernance conduisent à une dpen-dance totale du conseil d’administration à l’gard des actionnaires et à son

1–HermalinB.E.etWeisbachM.S.(2003),«Boardsodirectorsasanendogenouslydeterminedinstitution:Asurveyotheeconomicliterature»,Economic Policy Review,vol.9(1),p.7-26.2–JensenM.C.etMecklingW.H.(1976),op. cit.3–FamaE.F.(1980),«Agencyproblemsandthetheoryotherm», Journal o Political Economy ,vol.88(2),p.288-307.4–Jensen M.C. et Murphy K. (1990), «Perormance pay and top-management incentives», Journal o Political Economy ,vol.98(2),p.225-264.

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indpendance à l’gard du dirigeant. La composition du CA doit avoriserla plus grande prsence possible d’administrateurs indpendants, qui neont pas partie de l’entreprise et n’entretiennent avec elle aucune relationd’aaires, de près ou de loin. La gouvernance de type « actionnarial » est

alors concentre quasi exclusivement – pour ne pas dire exclusivement– sur le rôle du conseil d’administration en tant qu’organe disciplinaire deshauts dirigeants. Ce modèle nglige le rôle des salaris dans la crationde la valeur. La prsence des salaris dans les CA est même considrecomme source d’inecience. L’un des arguments avancs pour expliquerl’infuence naste que peut exercer toute orme de reprsentation desalaris (l’ensemble des salaris ou uniquement les salaris actionnaires)repose sur la structure même de leur rmunration totale. Les salarischercheront toujours à maximiser la partie la plus importante de leur rmu-nration totale, à savoir la partie xe (le salaire), à daut de leur revenu

rsiduel (dividende et augmentation de la valeur du porteeuille de titres),moins important et surtout plus alatoire1. Ainsi, accepter des salarisdans les organes de dcision se traduirait par un risque de dviance parrapport à l’objecti de maximisation de la valeur actionnariale.

Dans cette logique, les intrêts des actionnaires externes seront privilgissi la taille du conseil demeure rduite, si la dissociation est idalementaite entre les onctions de prsident et de directeur gnral et si ce mêmeconseil est compos d’une part signicative d’administrateurs indpen-dants (Jensen, 1993)2.

1.. La remise en question d’une gouvernance purement« actionnariale » en théorie et dans les aits

Selon Antoine Rebrioux3, les ondements du pur modèle actionnarial sontcontestables. D’un point de vue juridique, les droits de proprit des action-naires s’exercent à travers l’acquisition de parts sociales et par un droitde vote lors des assembles gnrales. Les actionnaires peuvent gale-

ment accder à des inormations concernant la gestion de l’entreprise ouencore percevoir des dividendes sur les prots non rinvestis. Nanmoins,ils ne peuvent en aucun cas exercer un droit de proprit sur le capital« tangible » de l’entreprise (l’quipement producti, par exemple), pas plusque sur son capital « intangible » (l’organisation du travail, la marque, lescapacits d’apprentissage collecti, etc.). Les actionnaires n’ont videm-ment aucun droit sur le capital humain de l’entreprise, les salaris tantsoumis à un principe de subordination lors de la conclusion du contratde travail et n’tant pas dtenus par les actionnaires comme des « partssociales ».

1–JensenM.C.etMecklingW.H.(1979),«Rightsandproductionunctions:Anapplicationtolabor-managementrmsandcodetermination», Journal o Business,vol.52,p.469-506.2–JensenM.C.(1993),«Themodernindustrialrevolution,exit,andtheailureo internalcontrolsystems»,The Journal o Finance,vol.48(3),p.831-881.3–RebériouxA.(2009),op. cit.

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Chapitre 2

D’un point de vue conomique, l’hypothèse selon laquelle les actionnairessont les seules parties prenantes à supporter un risque entrepreneurialsemble galement très restrictive. En eet, le risque support par lesactionnaires reste limit à la hauteur des capitaux apports. En outre, les

onds d’investissements, qui jouent un rôle de plus en plus important dansla sphère nancière, permettent aux porteurs de onds propres de diversi-er leur porteeuille, minimisant ainsi leur prise de risque.

En dehors de situations exceptionnelles comme une crise boursière, laliquidit croissante des marchs boursiers leur permet galement de sortird’une entreprise en limitant les pertes de valeur de leurs actis.

1.. Le transert de risques vers les salariés ait d’euxdes « créanciers résiduels » au même titreque les actionnaires

Les actionnaires ne supportent pas seuls le risque entrepreneurial. Lesrestructurations menes dans de nombreux pays pour le maintien d’uncertain niveau de valeur actionnariale tmoignent de l’existence d’un trans-ert des risques vers les salaris1. Ce transert est conrm par la diusioncroissante, depuis les annes 1980, des dispositis de partage collecti duprot2, qui introduisent de la variabilit dans les rmunrations des salaris.

Ces dispositis tant indexs sur les rsultats constats de l’entreprise, leniveau de rmunration devient de plus en plus sensible non seulement àl’volution de la conjoncture conomique et des marchs (chocs ngatisde demande, baisse des parts de march, etc.) mais aussi à des acteursendogènes (mauvais choix stratgique, qualit du management, etc.).Enn, le recours accru aux contrats à dure dtermine (CDD) et à l’intrimsoumet ortement l’emploi des salaris à l’volution des besoins des entre-prises. Par ailleurs, les changements rquents qui sont devenus la normesur le march de l’emploi distendent de plus en plus le lien salarial entrel’entreprise et ses salaris. Cette instabilit ne garantit donc plus un retour

sur l’investissement de ces derniers en capital humain. De plus, elle renddicile un transert de leurs comptences entre secteurs d’activit.

Selon cette approche qui revisite pour ainsi dire l’inspiration gaullienneavec les outils de l’analyse conomique, si les salaris investissent dansdes comptences spciques dicilement transrables, ils se trouventalors dans une situation quivalente à celle des actionnaires. Les uns etles autres sont « cranciers rsiduels » de l’entreprise, dans la mesure oùils supportent des risques.

1–VoirO’SullivanM.(2000),Contests or Corporate Control: Corporate Governance and EconomicPerormance in the United States and Germany ,OxordUniversityPress.2–Voir Benhamou S.(2009), «Le partage collecti des bénéces: un outil ecace pour laproductivitéetlepouvoird’achat?»,La Note de veille,n°124,Centred’analysestratégique.

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2. Un autre modèle de gouvernance :l’approche «  stakeholder »

  Alors que les partisans du modèle « actionnarial » plaident pour unedense exclusive des « propritaires » de l’entreprise, et plus prcismentdes apporteurs de onds propres, une autre conception de la gouvernanceprend le contre-pied de ce modèle en considrant les salaris commepartie prenante au même titre que les actionnaires. Cette approche plusconnue sous le nom de « stakeholder »1 ou de « production en quipe »2 conère une place tout aussi importante aux salaris et autres partiesprenantes (clients, ournisseurs, collectivits, etc.) qu’aux actionnairesdans la cration de valeur.

La dmarche repose sur trois hypothèses essentielles :

certains dterminants de la perormance à long terme de l’entreprisene peuvent aire l’objet d’un contrat, par exemple l’investissement encapital humain ;

la cration de valeur repose dsormais sur la spcialisation de certainesparties prenantes, notamment les salaris, mais cet investissement n’estpas ncessairement compens (alors qu’il devrait l’être) car il dpenddes perormances utures de l’entreprise ;

la contribution de chacune des parties prenantes est dicilement indi-vidualisable. Dans la mesure où les salaris pris individuellement antici-pent un risque de ne pas être rcompenss à hauteur de leurs eorts, ilsne seront pas incits à produire au niveau optimal. En d’autres termes,l’absence ressentie de garantie de retour sur l’eort conduit à une dsin-citation au travail qui aaiblit la perormance de l’entreprise.

Ces hypothèses incitent à rechercher des mcanismes qui scuriseraientun retour sur ces investissements (notamment en capital humain) et garan-tiraient donc une protection des cranciers rsiduels.

Cette approche que l’on peut qualier de « gouvernance partenariale »conère au conseil d’administration une responsabilit largie à la densedes intrêts de l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise3, y comprisles salaris. Ce type de gouvernance conduit à prendre en compte dansl’valuation de la perormance de l’entreprise non plus la valeur « actionna-riale » mais la valeur « partenariale »4.

1–Freeman R. E. (1984), Strategic Management: A Stakeholder Approach, Pitman-Ballinger,Boston,p.46;voiraussiHillC.L.etJonesT.M.(1992),«Stakeholder-agencytheory», Journal o 

Management Studies,vol.29(2),p.131-154.2–Cetteapproche a été développée par deux chercheurs,MargaretM. Blairet LynnA. Stout,quiontexplicitélesmécanismesdecetypedegouvernance.L’articlederéérenceest:«Ateamproductiontheoryocorporatelaw»,Virginia Law Review,vol.85(2),1999,p.248-328.3–Lesactionnaires,lesdirigeants,lessalariésmaisaussilesclients-ournisseurs,l’État…4–VoirlestravauxdeCharreauxG.etDesbrièresP.(1998),«Gouvernancedesentreprises:valeurpartenarialecontrevaleuractionnariale»,Finance Contrôle Stratégie,vol.1(2),p.57-88.

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Chapitre 2

2.1. Un conseil d’administration organe pivot de coordinationdes objectis de toutes les parties prenantes

Dans ce contexte, le rôle du conseil d’administration est de garantir laconvergence des intrêts de toute « l’quipe ». Sa onction est en cons-quence non pas de minimiser les coûts lis au contrôle mais de avoriserla ralisation d’investissements spciques par chacune des parties, dansune perspective où l’entreprise est considre comme une organisationcollective dont les onctionnements se rapprochent d’une « production enquipe ».

Dans cette optique, la neutralit_du conseil par rapport à l’ensemble des« coquipiers » – actionnaires, dirigeants et salaris – apparaît primordiale.S’il venait à avoriser l’une des parties, l’ecacit de l’entreprise s’en trou-verait amoindrie puisque l’apport de chacune est complmentaire. Cetteneutralit conduit à dlguer la responsabilit à une entit indpendante(voire entièrement compose de personnalits indpendantes), considrecomme mieux à même de dendre « l’intrêt gnral » de l’entreprise.

Par ailleurs, l’approche stakeholder limite les droits des actionnaires mino-ritaires1, an de garantir la neutralit du conseil. Dans l’hypothèse où desdroits de proprit seraient aussi accords aux salaris, ceux-ci seraientvraisemblablement minoritaires. Restreindre les droits des actionnaires

minoritaires reviendrait donc, dans les aits, à limiter paradoxalement lerôle des actionnaires salaris dans la gouvernance d’entreprise.

Le conseil d’administration a ici la responsabilit de dterminer des choixstratgiques qui prennent en compte les objectis de l’ensemble des partiesprenantes. Il joue galement un rôle d’arbitre an de rsoudre les confitsd’intrêts qui peuvent merger lors de ces choix stratgiques. En somme,dans une organisation de type « production en quipe », le CA remplit lerôle de coordinateur. Dans un environnement conditionn par l’incompl-tude des contrats, un CA indpendant et coordinateur est donc considr

comme le dispositi de contrôle et d’incitation le plus ecace pour veiller àce que chaque partie prenante perçoive les gains issus de son investisse-ment spcique permettant d’assurer la perormance de l’entreprise.

2.2. L’approche  stakeholder exclut également les salariésdes conseils d’administration

Bien que les deux approches –  shareholder et  stakeholder  – n’attribuentpas les mêmes responsabilits au conseil d’administration, elles condui-sent, de açon surprenante, aux mêmes prconisations. Pour les partisansdu modèle actionnarial, le CA a un rôle purement disciplinaire, il doit veiller

1–StoutL.A.(2007),«Themythicalbenetoshareholdercontrol», Virginia Law Review,vol.93(3),p.789-809.

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uniquement aux intrêts des actionnaires. La conception dominante dumodèle stakeholder telle que dveloppe par Blair et Stout prône une ind-pendance du conseil d’administration à l’gard de l’ensemble des partiesprenantes pour assurer une « responsabilit largie ». Le CA joue alors un

rôle à la ois stratgique et d’arbitrage entre les parties prenantes.

Le principe de l’indpendance des administrateurs apparaît donc commela prconisation commune à ces deux modèles pour une bonne gouver-nance d’entreprise.

3. Les apports de l’analyse économiquedes organisations au débat sur la gouvernance

Les deux grands modèles de la gouvernance ne avorisent pas la partici-pation des salaris dans les conseils d’administration et de surveillance. Oril est possible de reconsidrer le rôle des salaris si on dpasse le cadreconceptuel dominant qui est ond sur une approche « contractuelle » desrelations entre les direntes parties prenantes de l’entreprise.

 .1. La centralisation du pouvoir décisionnel et l’efcacitédes mécanismes de coordination : l’approche contractuelledes incitations

Depuis la première rvolution industrielle, l’expansion des marchs et lesavances technologiques ont conduit les entreprises à transormer leursstructures productives pour rpondre à l’accroissement de leurs activits

de production. La coordination des units productives et des travailleurss’est impose comme une dimension cruciale non seulement pour le dve-loppement des entreprises mais aussi pour leur position concurrentielle, quiimplique l’amlioration des dlais de ractivit1. Une bonne coordinationest devenue un acteur cl de russite2. L’volution des rmes amricaines,avec le passage d’une petite structure organisationnelle à une structuremultidimensionnelle, a pu s’oprer grâce à l’instauration de mcanismesde coordination ecaces visant à amliorer les processus de dcision et

1–ChandlerA.(1976),«TheDevelopmentomodernmanagementstructureintheU.S.andtheU.K.»,inHannahL.(ed.),Management Strategy and Business Development: An Historical andComparative Study ,Macmillan,Londres.2–LiebensteinH.(1975),«AspectsotheX-eciencytheoryotherm»,Bell Journal o Economics,vol.6(2),p.580-606.

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Chapitre 2

d’actions collectives. Cette mise en place s’est accompagne de la cra-tion, à plusieurs niveaux, d’une nouvelle classe d’autorit administrative,celle des managers et des superviseurs.

L’mergence de l’entreprise managriale a conduit à une conception dumanagement où le pouvoir dcisionnel est centralis entre les mains del’autorit managriale, an d’assurer la coordination des activits. L’essencemême d’une organisation rsiderait alors dans l’existence d’une autorithirarchique dont le rôle est d’assurer la coordination par  une allocationecace des acteurs humains et conomiques. L’exercice du pouvoir dci-sionnel de l’autorit managriale sur les normes de comportement a aitl’objet de nombreux travaux et a ouvert un vaste champ de recherche en« organisation behaviour and labour management ». Le prcurseur en lamatière reste l’ouvrage ondateur de Chester Barnard, publi en 1938 sous

le titre The Function of the Executive.

Dans la littrature conomique, c’est Herbert Simon, prix Nobel d’conomieet thoricien de la dcision, qui ut le premier à introduire ormellementle concept de l’autorit1 comme gure centrale de la structure interne del’entreprise. La dnition qu’il en donne est proche de celle de ChesterBarnard : « un employ se soumet à l’autorit lorsqu’il accepte de se plieraux dcisions d’un suprieur, sans examiner indpendamment les mritesde ces dcisions ».

Lorsque la dcision est prise par l’autorit hirarchique puis communi-que aux travailleurs, l’tape nale repose sur la validation d’un principed’autorit visant à orienter les comportements des travailleurs. L’existenced’une autorit administrative qui dcide des actions des autres membresde l’organisation caractrise ce que Simon appelle la « spcialisation verti-cale » de la prise de dcision. Cette technique consiste à isoler certainslments dans les dcisions des travailleurs et à instituer des procduresrgulières pour choisir, dterminer et transmettre ces lments. On dit alorsque l’organisation ôte aux individus une partie de leur autonomie pour luisubstituer un processus de dcision au niveau de l’organisation, en l’occur-rence l’autorit hirarchique.

Ce concept a ensuite t introduit en thorie des contrats et des incitations,avec la ormalisation de modèles du type « principal-agent ». L’autorithirarchique (le principal) communique ses dcisions en prvoyant qu’ellesseront acceptes par son subordonn (l’agent). L’ordre ou le signal reçupar ce dernier dterminera son choix de comportement et sera acceptpar l’ensemble des parties à l’intrieur d’une « zone d’indirence » oud’acceptation2 lors de la signature du contrat de travail.

1–SimonH.A.(1951),«Aormaltheoryotheemploymentrelationship»,Econometrica,vol.19(3),p.293-305.SereporteraussiàSimonH.A.(1976), Administrative Behavior . A Study o Decision-Making Process in Administrative Organizations,TheFreePress,NewYork[1èreédition1947].2–L’étenduedecettezonedépenddessanctions(menaceséconomiques,licenciement…)dontdisposel’autoritépouraireexécutersesordres.Elledépendaussidupouvoirdenégociationdessalariés.

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Les dicults de prvoir toutes les contingences sur la dure empêchentla spcication ex-ante, lors de la signature du contrat, des actions atten-dues des deux parties. Cette situation perturbe la logique contractuelle quilie l’autorit hirarchique et ses salaris. Nanmoins, grâce à cette zone

d’indirence, l’autorit a le droit de dcider, dans certaines limites, des« ajustements » d’allocation des acteurs humains en onction de l’observa-tion eective des caractristiques de l’environnement. L’autorit dtiendraitainsi un droit rsiduel de contrôle qui se dnit comme le contrôle desoptions non explicites ex-ante lors de la xation du contrat de travail1.Quant aux travailleurs, leur seule proccupation dpendra principalementde la spcication d’une règle salariale qui doit veiller à ne pas être in-rieure à ce qu’ils obtiendraient ailleurs, sur le march du travail, an deraliser l’eort souhait par la hirarchie tout en dduisant les coûts lis àla « dsutilit » engendre par la soumission à l’autorit.

Cette vision, transpose à la thorie des contrats, revient à considrerla structure organisationnelle d’une entreprise comme un « rseau decontrats en strates hirarchises »2, où des travailleurs excutent desordres en onction d’un calcul rationnel d’utilit eectu en se soumettantà une autorit discrtionnaire.

Cette vision a donn lieu à une littrature abondante en thorie des contratset en conomie. L’analyse des processus de coordination a port principa-lement sur les aspects incitatis visant à encourager l’eort des travailleurset la coopration. L’assurance d’une bonne coordination passe par larecherche du « bon » contrat incitati permettant de minimiser les risqueslis à l’incompltude des contrats et à l’imprvisibilit de l’environnement.Le schma incitati dtermin, le principal problème pour l’autorit sera deveiller à ce que le contrat ou la règle salariale soient respects.

 Ainsi, la dimension des processus de coordination des activits et de l’allo-cation ecace des travailleurs se ramène principalement, dans le cadreconceptuel de la thorie des contrats, à une question de contrôle et desupervision des eorts des travailleurs.

Ce cadre a galement conduit à attribuer un certain nombre de onctionsà l’autorit hirarchique. Le modèle d’Alchian et Demsetz3 claire sur lerôle et les onctions de l’autorit dans le cadre d’une production en quipe,notamment concernant les problèmes d’ala moral et de passager clan-destin (free-riding  ). Les auteurs justient le recours à l’autorit par sonactivit principale : le contrôle (le monitoring). Cette onction « inclut unensemble d’activits comme le contrôle des tâches dans le sens de la

1–GrossmanS.J.etHartO.D.(1986),«Thecostsandbenetsoownership:Atheoryoverticalandlateralintegration», Journal o Political Economy ,vol.94(4),p.691-719.2–AokiM.(1994),«Surcertainsaspectsdesconventionsdansl’entreprise», inOrléanA.(éd.), Analyse économique des conventions,Paris,PUF,p.281-305.3–AlchianA.etDemsetzH.(1972),«Production,inormationcosts,andeconomicorganization», American Economic Review,vol.62(5),p.777-795.

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1

Chapitre 2

discipline, la mesure de la perormance de l’output, la rpartition desrcompenses, l’estimation de la productivit marginale et l’assignation desinstructions ».

Reprenant cette ide, d’autres conomistes (ou thoriciens) assimilentle monitoring à l’activit principale de la hirarchie an de rsoudre lesproblèmes de coordination en prsence d’ala moral et de free-riding.Par exemple, le modèle de Holmstrom (1982) rutilise partiellement l’ided’Alchian et Demsetz en y ajoutant l’attribution de punitions et de rcom-penses dans la xation de la rmunration pour obtenir un optimum depremier ordre, c’est-à-dire une situation d’eort sans ala moral. De cepoint de vue, on retrouve bien l’ide selon laquelle, si un problème decoordination existe, il rsulterait d’un daut dans la rdaction du contrat,ouvrant la porte à d’ventuelles dviances comportementales.

Cependant, même en cas de ortes pnalits1, le monitoring risque d’en-gendrer des coûts de supervision et d’valuation des eorts très levs,qui peuvent le rendre impraticable. Un moyen de rsoudre les problèmesde coordination dus au free-riding consiste à renorcer le contrat incitatimontaire en le compltant par des mcanismes non montaires. Certainsconomistes ont ainsi tent d’intgrer des concepts issus de la psychologiesociale des organisations comme le rôle de la pression psychologique parles pairs et l’importance des normes sociales des comportements2. Enintgrant dans les systèmes de rmunration une prime collective verseà chaque membre d’une quipe à part gale à partir de l’observation deleur production collective, il serait possible non seulement de avoriser unesprit d’quipe mais aussi de dclencher un mcanisme de contrôle indi-rect entre les membres ( mutual monitoring  ). Cette « pression des pairs »,qui s’exercerait en particulier dans les quipes de petite taille, dissua-derait toute dviance comportementale par rapport à la norme socialed’eort souhait par la hirarchie managriale pour rendre le contrat inci-tati « optimal ».

 .2. Les limites de l’approche contractuelle des incitationsdans la compréhension des mécanismes de coordination

Le rôle de la communication interne dans l’amélioration des processusde décision collective

Dans un contexte organisationnel où les risques de passager clandestinsont levs, l’introduction d’incitations montaires et non montaires peut

orienter le comportement des travailleurs vers un objecti commun. Cette

1–Voirparexemplel’articledeMcAeeR.P.etMcMillanJ.(1991),«Optimalcontractsorteams»,International Economic Review,vol.32(3),p.561-577.2–Voirparexemplel’articlederéérencedeKandelE.etLazearP.(1992),«Peerpressureandpartnerships», Journal o Political Economy ,vol.100(4),p.801-817.

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2

approche par les incitations laisse touteois en suspens le problème dela coordination des actions. En eet, une ois les incitations dclares àtravers le contrat, qu’elles soient matrielles ou non, rien ne garantit que lesactions des salaris et donc les activits productives soient coordonnes.

Il aut encore que les membres d’une quipe communiquent entre eux and’assurer la convergence vers un objecti commun, ce qui ne dpend pasuniquement de l’intensit de leur eort.

La communication joue un rôle au moins aussi important que celui des inci-tations montaires pour garantir la convergence vers cet objecti commun,surtout dans un cadre de travail collecti où les actions individuelles sontinterdpendantes. L’approche contractuelle des incitations, qui a nourri lesrfexions sur les modèles de gouvernance, ne prend pourtant pas explici-tement en compte le rôle jou par la communication entre l’ensemble des

acteurs d’une entreprise qui appartiennent à toutes les strates hirarchi-ses, du top management à l’chelon de base.

Même si on ait abstraction des problèmes de rvlation des inormationset de free-riding, un daut de coordination des choix d’actions collectivespeut provenir d’une mauvaise structure inormationnelle et de mauvaiscanaux entre les acteurs de l’entreprise. En eet, la communication, grâceau partage des inormations sur l’environnement de travail et sur la percep-tion du contexte externe, peut amliorer la dtermination de nouveauxplans d’actions stratgiques adapts aux changements de l’environne-ment. La mise en place d’une bonne architecture inormationnelle et d’unbon rseau de communication devient indispensable pour tout processusd’amlioration de la prise de dcision et, au-delà, pour la perormanceorganisationnelle1.

La communication et le partage des inormations deviennent alors lesmaillons essentiels de la coordination des activits.

La communication se dnit, pour reprendre Herbert Simon, comme lesprmisses de la transmission de dcision d’un membre de l’organisationà un autre. Selon cet auteur, « les analyses organisationnelles des rmesgagneraient en clart si l’on rservait le terme de “coopration” aux acti-vits qui runissent des participants autour d’un but commun et celui de“coordination” au processus qui consiste à inormer chacun des comporte-ments planis des autres. Par consquent, en l’absence de coordination,la coopration se rvèlera gnralement inecace, elle sera incapabled’atteindre les objectis viss quelles que soient les intentions des uns etdes autres (…) Devant tout processus administrati, la question à se poserest : comment l’organisation infuence-t-elle les dcisions des membres ?

En l’absence de communication, la rponse est toujours : elle ne l’infuencepas du tout ».

1–VoirparexempleBoltonP.etDewatripontM.(1994),«Thermasacommunicationnetwork»,Quarterly Journal o Economics,vol.109(4),p.809-839.

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Chapitre 2

En somme, la dtermination d’un schma de rmunration « optimale » estimportante si on cherche à rgler les problèmes de passager clandestin.Cependant, cela laisse non seulement en suspens la question de la coor-dination mais rduit du coup l’analyse des dterminants de la perormance

organisationnelle à une dimension trop partielle du onctionnement internede l’entreprise. En outre, en vacuant le rôle jou par la communication desinormations, l’approche contractuelle se limite à une description ormellede l’organisation, avec ses « lignes d’autorit » et ses « zones de contrôle »,qui ne permet pas de rendre compte pleinement du onctionnement desentreprises.

La participation des salariés au processus de décision permettraitde mieux développer la rationalité collective

Tout en reconnaissant l’autorit comme une gure inhrente à toute orga-nisation, les travaux1 qui ont pris en compte ormellement le rôle jou parle partage des inormations et les coûts de communication en termes detemps ont montr que la centralisation des dcisions entre les mains d’uneunique autorit « administrative » n’est pas le seul moyen pour dvelopperdes mcanismes de coordination ecaces. La centralisation des dci-sions, caractrise par un mode de coordination verticale, peut même danscertains cas ralentir les dlais de ractivit de l’entreprise ou conduire àadopter un plan d’action stratgique non optimal, surtout quand le degr

de complexit ou d’instabilit de l’environnement est lev.

Une coordination « horizontale », où les salaris sont impliqus dans lesprocessus de dcision, peut se rvler plus ecace qu’une coordination« verticale », où l’autorit hirarchique slectionne seule un plan globald’activits à partir de sa propre vision du monde. Les avantages d’unecoordination non hirarchique peuvent s’expliquer par deux dimensionsessentielles :

d’une part, en raison des coûts lis au ait que l’autorit hirarchique nepossède pas une vision complète du monde : par exemple, une auto-rit administrative ne dtient pas l’ensemble des inormations concer-nant l’environnement des units oprationnelles, ce qui rend dicile ladtermination, sur la base des inormations ex-ante à sa disposition,d’un projet stratgique « optimal » pour l’ensemble de l’organisation. Leproblème essentiel qui perturbe la coordination des activits tient au aitqu’un individu ou un groupe d’individus n’est jamais en possession detoute l’inormation ncessaire à une dcision particulière qui concernel’ensemble d’une organisation. Cette description incomplète provient de

1–Aoki M. (1986), «Horizontal vs. vertical inormation structure o the rm»,  AmericanEconomic Review,vol.76(5),p.971-983.VoiraussiBenhamouS. (2007),Le rôle des innovationsorganisationnelles sur les processus de coordination et sur les salaires, thèse de doctorat enscienceséconomiquesdel’EHESS,Paris.

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la « rationalit limite1 » de l’autorit hirarchique2, qui rsulte elle-mêmede la collecte mais aussi du traitement individuel des inormations.Or ce traitement est tributaire des capacits cognitives des individus,lesquelles dpendent du degr de complexit des problèmes à rgler et

du volume des inormations à traiter3 ;d’autre part, en raison des coûts lis au cheminement des inormationsvers les chelons inrieurs, la nature des inormations peut être pertur-be par des dormations ou des pertes qui entraînent des dviancespar rapport à l’objecti initial x par l’autorit hirarchique. Le manqued’inormations ex-ante sur les variables d’environnement des unitsoprationnelles peut même ralentir le processus de dcision du nouveauplan d’action stratgique s’il existe des dsaccords entre les direntesconceptions de l’environnement.

Ces deux dimensions soulèvent la question des limites que rencontrel’exercice de la rationalit produite par la centralisation des dcisions parla hirarchie, à partir de son seul ensemble inormationnel. La circulationdes inormations_ du haut vers le bas des chelons hirarchiques puisdu bas vers le haut peut permettre d’amliorer la valeur inormationnellencessaire à une prise de dcision optimale. L’autorit hirarchique peuten eet rviser la manière dont elle dcompose le plan global de l’organi-sation. Ainsi, chaque superviseur peut amliorer la dcomposition du planen utilisant la nouvelle inormation transmise par les chelons inrieurs.

Chaque lment agrg et trait pourra ensuite être utilis par le sup-rieur immdiat. Ces interactions bilatrales permettent donc d’amliorerles mcanismes d’autorit en termes de prise de dcision et de mieuxdvelopper la rationalit collective d’une organisation.

Une coordination horizontale onde sur un processus d’apprentis-sage (  learning by doing  ) chez les salaris peut même conduire l’quipemanagriale à dlguer l’activit de coordination aux salaris. La possi-bilit accorde aux direntes units de travailler en collaboration directecontribue à amliorer le temps de traitement des inormations, via une

augmentation de leurs comptences cognitives et donc une dtermina-tion plus rapide d’un nouveau plan d’action stratgique. L’largissementdes communications horizontales peut avoriser le traitement individuelde l’inormation et la disposition d’inormations ex-post peut être utilisepar les units de production voisines sans passer par l’intermdiaire d’unehirarchie managriale4. Ce mode de coordination des activits caract-rise surtout les pratiques de travail dans les quipes dites autonomes, quel’on trouve souvent dans les organisations fexibles dites « apprenantes ».

1–LeconceptderationalitélimitéeaétéintroduitparHerbertSimondanssonouvragederéérence:

 Administrative Behavior.  A Study o Decision-Making Processes in Administrative Organizations, TheFreePress,NewYork,1976[1èreédition1947].2–Ceconceptestondamentalpourcomprendreetévaluerl’ecacitédetoutsystèmedeprisededécision,quecesoitdansl’analyseduonctionnementdesorganisationsadministrativesoudesentreprises.3–Voirlechapitre2delathèsedeBenhamouS.(2007),op. cit.4–AokiM.(1986),op. cit.

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Chapitre 2

En conclusion, l’apport de la thorie conomique des organisations, enparticulier les modèles qui ont explicit le rôle jou par la communica-tion, notamment en prenant en compte les dimensions cognitives dansl’amlioration des processus de dcision, permet d’largir la rfexion

sur la gouvernance d’entreprise et la perormance organisationnelle. Cesdimensions montrent le rôle crucial de tous les acteurs dans l’ecacitdes mcanismes de coordination, acteur cl de la perormance des entre-prises. Cela permet d’une certaine manière de ne pas se limiter à unedescription ormelle de l’organisation qui, avec l’approche « contractuelle »des incitations, tend à ramener la gouvernance à une question de rparti-tion des lignes d’autorit, et des zones de contrôle. Cette approche risqueen outre de ne pas chercher de vritables dnitions opratoires de cestermes et de rduire la question de l’ecacit des mcanismes de coordi-nation à la question de l’ecacit d’un contrat « respect » reposant sur un

lien de subordination entre l’autorit et les salaris.

Enn, la prise en compte du rôle jou par les comptences cognitives etsociales des mcanismes de coordination permet de reconsidrer la placedes salaris dans l’amlioration de la prise de dcision collective, tout enreconnaissant l’autorit comme une gure inhrente à toute organisation.Bien plus, ces dimensions largissent les onctions de l’autorit manag-riale en y incluant un rôle de contrôle à travers la supervision des niveauxd’eort, mais aussi un rôle de coordinateur.

Les modèles de gouvernance, en adoptant une approche « contrac-tuelle » des relations au sein de l’entreprise et entre les direntes partiesprenantes, accordent un poids considrable aux incitations nancièrespour rsoudre les problèmes de convergence d’intrêts. De ait, le rôleattribu au conseil d’administration, compos essentiellement d’admi-nistrateurs « indpendants », est un rôle disciplinaire et d’valuation. Or ilserait possible, en considrant les comptences « cognitives » de l’entre-prise apportes par l’ensemble des participants, d’largir les onctions duCA à une mission de coordinateur. La perormance organisationnelle ne sersume pas à une simple question de convergence ou de confit d’intrêts.Elle dpend aussi de l’amlioration des processus de dcision pour l’adop-tion d’un nouveau plan stratgique « optimal ».

Les dimensions cognitives de la coordination peuvent aussi être perti-nentes pour mener une rfexion sur la composition du CA (comptenceen place et nombre des administrateurs indpendants). En eet, plusl’entreprise se trouve dans un environnement complexe ou instable, plusles comptences cognitives seront ncessaires pour amliorer la percep-tion de l’environnement et pour dterminer un plan d’actions adapt. Un

arbitrage entre niveau de comptence et nombre d’administrateurs ind-pendants peut alors intervenir : dans un environnement très complexe, lacomptence serait prre à l’indpendance, alors que dans un environ-nement stable ou peu complexe, il serait souhaitable de recourir à desadministrateurs indpendants pour viter les confits d’intrêts.

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Chapitre 3

Les limites des dispositisde participation

L’impact de la thorie conomique sur les modes de gouvernance estmajeur. Les approches traditionnelles de la gouvernance ont conduit àavoriser des conseils d’administration orms en partie d’administrateursindpendants, alors que les thories de l’agence sont à la base du dve-loppement des modes de rmunration indexs sur la perormance.

Cependant, certaines des hypothèses avances par ces thories sontaujourd’hui remises en question par des recherches empiriques, en parti-culier concernant l’indpendance des administrateurs.

En outre, une analyse des mcanismes d’inormation et de consultationdes salaris mis en place par le lgislateur conduit à questionner leur e -cacit vritable.

Enn, il convient de s’interroger sur l’impact des dispositis de participationaux rsultats et de l’actionnariat salari sur la perormance des entrepriseset les revenus des salaris.

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1. Le critère d’indépendance des administrateurset l’objecti de perormance ne semblent pas

toujours aller de pair La grande majorit des rsultats statistiques1 montre que l’indpendancedes conseils d’administration n’infuence pas la perormance2 et peut mêmela dgrader. Cela remet en question le principe d’indpendance port aupinacle par les deux modèles thoriques prsents dans le chapitre prc-dent ( stakeholder et shareholder  ).

1.1. Trop d’indépendance nuirait à l’exercice des onctions du conseil :le rôle des connaissances internes

 Au niveau de sa onction stratégique

L’eet ngati sur la perormance peut s’expliquer par le principe mêmed’indpendance et par le rôle principalement « disciplinaire » que jouele CA au dtriment d’une vritable mission « stratgique » ncessaire aubon dveloppement de l’entreprise3. En eet, le critère d’indpendance

limite les interactions directes avec les acteurs internes de l’entreprise, ande minimiser les risques de confits d’intrêts. Pourtant, ces interactionspeuvent être d’une importance cruciale : elles permettent aux membres duCA de rfchir et de dbattre avec pertinence sur les orientations stratgi-ques de l’entreprise, en leur donnant accès à un ensemble inormationnelplus large qui prend en compte à la ois le contexte externe (contraintes decomptitivit, chocs de demande, etc.) et interne (rorganisation du travail,ormation et comptences ncessaires pour l’adaptation de l’entreprise,etc.). La connaissance et surtout la comprhension des donnes interness’avèrent indispensables pour dterminer une stratgie globale intgrant

l’ensemble des acteurs de contingence qui aectent l’entreprise.

 Au niveau de sa onction de contrôle et d’évaluation de la perormance

Le manque d’expertise des administrateurs indpendants peut en outreentraver l’exercice de leur mission de contrôle et de surveillance, en raisondes dicults à valuer les dterminants de la perormance observe

1–PourunerevuedétailléedesprincipauxrésultatsstatistiquesetdulienentreCAetperormance,

sereporteràl’articledeRebériouxA.(2008),«Responsabilitéetindépendanceduconseild’admi-nistration:lesapportsdel’analyseéconomique»,WP 2008-37,EconomiX,universitéParis-XII.2–LesindicateursdeperormancehabituellementtestéssontleQTobin(rapportentrelavaleurboursièredel’entrepriseetlecoûtderemplacementducapital),larentabilitééconomiqueouencorelaproductivitédesacteurs.3–Kauman A. et Englander E. (2005), «A team production model o corporate governance», Academy o Management Executive,vol.19(3),p.9-22.

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Chapitre 3

de l’entreprise. Celle-ci dpend d’une multitude de acteurs exogènes(mauvaise conjoncture, chocs de demande ngatis, etc.) et endogènes(qualit du management, pertinence des dcisions de l’quipe diri-geante, problèmes de coordination). En outre, les investissements en

capital intangible (dveloppement du capital humain, qualit des rseauxinormationnels et de communication de l’entreprise, organisation dutravail) deviennent aussi importants que les investissements en capitaltangible1, en particulier dans les entreprises qui adoptent des stratgiesde croissance tournes principalement vers l’innovation et la recherche etdveloppement. Un contexte où la part des actis intangibles est leveet complmentaire d’actis tangibles complique le contrôle et l’valuationdes dterminants de la perormance de l’entreprise et donc du dirigeant.Les connaissances internes de l’entreprise et les comptences spciquesdeviennent alors indispensables pour valuer les sources de la cration

de valeur. Par ailleurs, les indicateurs boursiers ne permettraient pas derendre compte paraitement de la valeur des actis intangibles.

1.2. Une indépendance parois plus ormelle que réelle :« l’eet de réseau »

La majorit des grandes entreprises rançaises arment aujourd’huicompter, au sein de leur conseil d’administration, une part substantielle

d’administrateurs indpendants. Mais si elles peuvent prtendre en eetque leurs administrateurs rpondent ormellement aux critères commun-ment admis d’indpendance, elles auraient plus de mal à prouver qu’ils lesont de manière relle et objective. Cette question est au cœur du dbatsur la « consanguinit » des administrateurs qui, au-delà des relations qu’ilsentretiennent avec leur socit, leur groupe ou leur direction, appartiennentà un ensemble de rseaux ou de cercles d’infuence. Cette consanguinitremet en cause la dnition même du critère d’indpendance et ainsi laqualit du contrôle et de la surveillance du dirigeant par ses « pairs ».

C’est notamment l’argument soutenu par David Thesmar et FrancisKramarz (2006), dans une tude sur la qualit de la gouvernance où ilsinsistent sur les relations sociales existant entre administrateurs2. Ces lienss’expliquent souvent par une ormation identique (grandes coles) ou parle passage dans telle ou telle institution (cabinets ministriels, « Trsor »,Inspection gnrale des nances, etc.). Les dirigeants d’entreprise seraientmoins susceptibles d’être remplacs lorsque leurs pairs siègent au conseil

1–CorradoC.,HultenC.etSichelD.(2006),«Intangiblecapitalandeconomicgrowth», NBERWorking Paper ,n°11948,janvier.2–KramarzF.etThesmarD.(2006),«Socialnetworksintheboardroom», IZA Discussion Paper ,n°1940,janvier.

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0

d’administration. Par ailleurs, les auteurs soulignent que les administra-teurs appartenant à ce type de rseaux siègent dans de trop nombreuxconseils pour y consacrer le temps ncessaire1.

Cette tude met en vidence certaines limites des prconisations sur lerecours à des administrateurs indpendants. Avec les eets de rseau, ilest tout à ait possible de prsenter un administrateur comme « indpen-dant » (c’est-à-dire respectant les critères ormels de l’indpendance telsque dnis par l’OCDE et le MEDEF), alors qu’en ralit il est intimement lià un ou plusieurs dirigeants de l’entreprise qu’il doit contrôler.

En consquence, la prsence d’administrateurs qualis d’indpendantsaurait des eets pour le moins ambigus sur les perormances de l’entre-prise. S’ils sont rellement indpendants, ils risquent de manquer de

connaissances sur le onctionnement de l’entreprise, donc sur ses relsleviers de cration de valeur. Et s’ils ne sont pas rellement indpendants,l’eet positi suppos de cette indpendance sera perdu.

Dans ces conditions, il devient ncessaire, pour avancer dans le dbat surla gouvernance, de s’intresser au onctionnement interne de l’entrepriseet de prendre en compte l’ensemble de la chaîne de cration de valeur. Ils’agit donc d’ouvrir le cadre thorique pour pouvoir aboutir à des prco-nisations en matière de gouvernance qui tiennent compte des intrêts detous les acteurs.

2. Les dispositis d’inormation des salariésne semblent pas toujours jouer pleinement leur rôle

2.1. Le rôle des comités d’entrepriseLes volutions lgislatives ont, depuis trente ans, cherch à conorter lecomit d’entreprise en tant qu’organe privilgi en matière de rception et detransmission de l’inormation destine aux salaris. De même, le CE est, auxyeux du lgislateur, le lieu privilgi de consultation au sein de l’entreprise.

Or les enquêtes indiquent que les CE, tout comme les institutions repr-sentatives du personnel en gnral, peinent à remplir ce rôle. D’abord,leur prsence n’est pas systmatique : 26 % des entreprises de moins de

50 salaris en disposent (en l’absence d’obligation) et seulement 72 % des

1–70%desPDG«ordinaires»nesiègentdansaucunautreconseilmaiscepourcentagedescendà36%pourlesPDGaisantpartiedecesréseaux;20%desdirigeantsancienshautsonctionnairessiègentdansaumoinsquatreconseils,alorsque,s’ilsn’ontjamaistravaillépourl’administration,cetteproportiontombeà3%.

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1

Chapitre 3

entreprises de moins de 100 salaris (alors qu’ils sont obligatoires à partirde 50 salaris). Surtout, ils ne sont pas considrs, par les salaris ni parles dirigeants d’entreprise, comme le point de passage oblig en matièred’inormation et de consultation.

Tableau_n°_6_:_Qui_inorme_les_salariés_en_priorité_?(en pourcentage de salariés)

Thèmes sur lesquelsles salariés sont

informés*

La direction oul’encadrement

supérieur

L’encadrementintermédiaire

Lesreprésentantsdu personnel**

Lesrumeurs

Stratégieéconomiqueetorientationsdel’en-

trepriseoudugroupe

59 17 9 15

Situationéconomiquedel’entreprise

59 12 14 15

Impactsurlesocialetsurl’environnementdel’activitédel’entreprise

46 17 22 15

Perspectivesd’évolutiondel’emploidansl’établissement

42 23 17 18

Perspectived’évolutiondessalaires

dansl’établissement35 15 37 13

Possibilitésdeormation 37 44 10 9

Perspectivesdechangementtechnique

ouorganisationnel48 34 6 12

(*)Seulesontétéretenueslesréponsesdessalariésdéclarantêtreinorméssurchacundesthèmesévoqués.

(**)Laquestionposéeauxsalariésconcernel’ensembledesreprésentantsdupersonneldel’établissement(élusetdésignés).

Lecture:14%dessalariésdéclarentqu’ilssontinormésparlesreprésentantsdupersonnelsurlasituationéconomiquedeleurentreprise.

Champ:établissementsd’aumoins20salariésdusecteurmarchandnonagricole.

Source : « Les institutions représentatives du personnel : davantage présentes, toujours actives, mais peu sollicitées par les salariés », DARESPremières , n° 05.1, évrier 2007

De ait, il existe un dcalage important entre les obligations prvues parle lgislateur et la ralit de l’inormation et de la consultation au sein del’entreprise. L’enquête REPONSE1 indique que les salaris sont nettement

1–Relationsproessionnellesetnégociationsd’entreprise,enquêtepilotéeparlaDARES.

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2

plus ports à s’adresser directement soit à leurs suprieurs immdiats,soit à la direction, pour exposer leurs problèmes au sein de l’entreprise.Ils sont par exemple 86 % à choisir cette solution en cas de mauvaisesconditions de travail1. De même, seuls 20 % des salaris ont recours aux

reprsentants du personnel en cas de msentente avec un suprieur.

Cette absence d’intrêt se retrouve aussi dans la dicult à trouver descandidats aux postes de reprsentants du personnel (lus ou dsigns).46 % d’entre eux indiquent qu’il n’y a pas susamment de candidats pouroccuper leurs onctions2.

2.2. Les dirigeants communiquent directement avec les salariés

Si les directions d’entreprise semblent respecter de plus en plus les obli-gations lgales en matière de prsence d’institutions reprsentatives dupersonnel3, elles cherchent aussi à communiquer de plus en plus direc-tement avec les salaris. De même, elles ne semblent pas s’appuyer surles instances reprsentatives pour apprcier le climat social au sein del’entreprise. Les directions sont plus de 90 % à considrer que les salarissont en mesure de dendre directement leurs intrêts4.

Entre 1998 et 2004, le nombre et la densit des actions de communicationde la direction vers les salaris se seraient accrus. Le recours à des jour-naux ou bulletins d’entreprise, à des règlements intrieurs, à des circulairesserait de plus en plus rquent. Les inormations dlivres directementaux salaris porteraient sur l’ensemble de la vie de l’entreprise : situationconomique, perspectives de l’emploi, possibilits de ormation. Un autreindice des eorts de communication directe des dirigeants vers les sala-ris est la gnralisation des entretiens d’valuation. Plus de 77 % destablissements indiquent y recourir5.

Ces chires illustrent un dcalage important entre la volont du lgisla-

teur de renorcer le rôle du comit d’entreprise en tant qu’organe centrald’inormation et de consultation et la ralit vcue par les salaris. Ceconstat conduit ncessairement à s’interroger sur la qualit, la rquenceet la densit de l’inormation reçue par le comit d’entreprise et sur sonrôle comme instance de consultation au nom des salaris. Cette interro-gation concerne galement les dispositis de participation aux rsultats de

1–AmosséT.etJacodO.(2008),«Salariés,représentantsdupersonneletdirections:quellesinteractions entre les acteurs des relations sociales en entreprise?», in Amossé T., Bloch-LondonC.etWolL.(dir.),Les Relations sociales en entreprise,Paris,LaDécouverte,p.178.2–«Lesinstitutionsreprésentativesdupersonnel:davantageprésentes,toujoursactives,maispeu

sollicitéesparlessalariés»,DARES Premières,n°05.1,évrier2007.3–«Ledialoguesocialenentreprise,uneintensicationdel’activitéinstitutionnelle,dessalariésaiblementengagés»,DARES Premières,op. cit.4–«Lesinstitutionsreprésentativesdupersonnel:davantageprésentes,toujoursactives,maispeusollicitéesparlessalariés»,DARES Premières,op. cit.5–«Ledialoguesocialenentreprise,uneintensicationdel’activitéinstitutionnelle,dessalariésaiblementengagés»,DARES Premières,op. cit.

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Chapitre 3

l’entreprise. Le rapport des dputs Cornut-Gentille et Godrain1 indiqueune « mconnaissance chronique de la participation par les salaris », endpit des nombreuses obligations d’inormation existantes.

Certains auteurs ont voqu, pour expliquer ces phnomènes, les ine-ciences lies aux dirents statuts et rôles des institutions reprsentativesdu personnel (dlgu du personnel, membre du comit d’entreprise,dlgu syndical). En eet, si leurs missions sont juridiquement distinctes,il semble, en pratique, que leurs actions se recoupent très souvent(tableau n° 7).

Tableau_n°_7_:_Les_thèmes_de_revendications_les_plus_importants_pour_les_représentants_du_personnel_

(en pourcentage d’établissements)

Thèmes de revendications*Selon

les représentantsdésignés (DS)

Selonles représentants

élus (CE, DP,DUP)

Salaires,primes 42 36

 Tempsdetravail,durée,aménagement

18 17

Emploi,licenciements 16 12

Conditionsdetravail 9 11

Climatdesrelationsdetravail(brimades...)

4 5

Formationproessionnelle 1 4

(*)Seulsontétéconservéslesthèmeslesplusréquemmentcitésparlesreprésentantsdupersonnel.

Lecture:en2004-2005,dans17%desétablissements,lesreprésentantsélusconsidèrentletempsdetravailcommelaprincipalerevendicationdesreprésentantsdupersonnel.

Champ:établissementsd’aumoins20salariésdusecteurmarchandnonagricoleoùilyaaumoinsunreprésentantdupersonnel.

Source : DARES, Enquête REPONSE, 2004-2005, volet « représentants du personnel »

Il est d’ailleurs rquent qu’un dlgu du personnel soit aussi dlgusyndical, et vice-versa. Cette multiplication des instances, ayant dans la

ralit des missions relativement semblables, pourrait nuire à leur eca-cit. La jurisprudence a tabli par exemple que les dlgus du personneltaient chargs des réclamations des salaris, et les dlgus syndicaux

1–Cornut-GentilleF.etGodrainJ.(2005),op. cit.

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de leurs  revendications. Dans les aits, il est parois dicile d’tablir ladistinction. Cet miettement des responsabilits pourrait aaiblir l’actiondes reprsentants du personnel, lus ou dsigns.

D’autres auteurs1 ont voqu l’illisibilit des inormations communiquesaux comits d’entreprise, qui les empêcherait de jouer leur rôle de relaisentre dirigeants et salaris.

Le malaise, illustr par les rsultats de l’enquête REPONSE, semble cepen-dant plus proond. Salaris comme dirigeants ne verraient pas le besoinde recourir au comit d’entreprise pour s’inormer mutuellement. Dans cecontexte, il devient lgitime de s’interroger sur l’opportunit de recourir àl’outil lgislati pour amliorer l’inormation dlivre au salari, d’autant queles possibilits oertes par les textes actuels semblent encore loin d’être

complètement exploites.

L’exploitation eective des potentialits ouvertes par la thorie conomiquese heurte donc, dans les aits, à des obstacles srieux. Bien souvent, lesrecommandations des codes de conduite – qu’elles s’appuient ou nonsur une base thorique – sont contournes ou peuvent même aller àl’encontre de l’ecacit conomique. De même, les nombreux dispositisde consultation et d’inormation prvus par le droit du travail ne semblentpas vraiment produire les eets dsirs.

La thorie conomique des incitations, qui a t mobilise pour analyserl’impact des dispositis de participation aux rsultats sur les compor-tements des salaris, semble elle aussi rencontrer de srieuses limites,comme on va le voir.

3. La participation des salariés aux résultats :objectis et réalité

Traditionnellement, on assigne plusieurs objectis aux dispositis de parti-cipation aux rsultats de l’entreprise, qui doivent être bnques à la oisaux employeurs et aux salaris. Du côt des employeurs, aire participerles salaris aux rsultats permettrait d’amliorer la perormance produc-tive grâce à une plus grande implication et motivation. Du côt des salaris,une meilleure perormance permettrait à la ois d’augmenter les revenus

grâce au partage des gains de productivit et d’amliorer l’emploi.

1–GnazaleG.et al .(2008),op. cit.

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Chapitre 3

La lgislation rançaise a donc prvu des dispositions scales très avanta-geuses pour les salaris et les employeurs an de avoriser l’implantationet la promotion de ces dispositis. Le succès ne s’est pas ait attendre : entmoigne, depuis le milieu des annes 1980, l’volution des taux de diu-

sion des dispositis de participation (c. chapitre 1, section 2.).

 Au-delà des statistiques, on peut nanmoins se poser une question : cettepopularit implique-t-elle que les attentes du lgislateur en matière cono-mique et sociale sont satisaites ? Autrement dit, l’impact des dispositisde participation aux rsultats avorise-t-il la convergence des intrêts desemployeurs et des salaris ? Questions lgitimes au regard des coûts entermes de pertes potentielles en recettes scales et sociales. La Courdes comptes a estim pour l’anne 2005 que ces pertes reprsentaient5,2 milliards d’euros, montant non ngligeable,  a fortiori dans le contexte

actuel de contraintes budgtaires.

 Avant de aire le point sur l’ecacit des dispositis de participation nan-cière, il est ncessaire de rappeler brièvement par quels mcanismes ilspeuvent infuencer la productivit et les revenus.

 .1. Pourquoi les dispositis de participation aux résultatspeuvent augmenter la perormance productive et les niveaux

de rémunérationLes arguments traditionnellement avancs pour expliquer l’infuence desdispositis de participation aux rsultats reposent sur des mcanismesd’incitation et de contrôle des comportements des salaris.

En recevant une partie des ruits de la croissance de l’entreprise, lessalaris peuvent être incits à accroître leur niveau d’eort et la qualitde leur travail, à mieux utiliser les capacits de production et à partagerles inormations utiles au processus de production. Autant de compor-

tements permettant d’augmenter la perormance productive, et, au-delà,la perormance organisationnelle de l’entreprise. Ces dispositis seraientparticulièrement adapts dans un contexte organisationnel où les niveauxd’eort individuels sont dicilement mesurables et en cas d’asym-trie inormationnelle. La dicult d’observer et d’valuer les actions destravailleurs peut par ailleurs conduire à augmenter les coûts de super-vision et de contrôle. Ces dispositis collectis d’incitation permettraientaussi d’viter, outre les problèmes lis au contrôle et à l’valuation descomportements individuels, l’mergence d’un esprit de comptition qui neavorise pas la coopration entre salaris, à la dirence des incitationsindividuelles (primes ou augmentations individuelles).

Dans un contexte où il est dicile d’observer les comportements indivi-duels, les salaris peuvent en eet se comporter de manière opportuniste,en poursuivant un objecti individuel plutôt que celui de l’employeur, ce qui

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conduit à une situation de sous-optimalit1. Ce confit d’intrêts pourraitse rsoudre par l’introduction de dispositis de participation aux rsultats.Car en transrant une partie des risques lis à la variation des prots,l’entreprise peut accroître le « coût » support par des salaris adoptant

un comportement opportuniste et les inciter ainsi à « policer » leur actionpar autodiscipline. La productivit peut alors augmenter suite à un eortvolontaire et consenti des salaris et non, comme traditionnellement, sousla contrainte hirarchique. Les salaris seraient incits à ne pas se consti-tuer de « rentes inormationnelles » mais, au contraire, à aire circuler toutel’inormation pertinente au bnce de tous, c’est-à-dire vers l’ensembledes collègues et de l’quipe managriale.

Les dispositis collectis d’incitation peuvent alors être particulièrementappropris dans les entreprises de grande taille où le lien entre la direction

et les salaris est moins direct, ce qui conduit à des coûts de supervi-sion d’autant plus importants que la taille augmente. Les entreprises quiont recours à une intensit technologique leve, par la diusion continuedes nouvelles technologies de l’inormation et de la communication, de larobotique et des logiciels de programmation, peuvent avoriser ces dispo-sitis collectis d’incitation. La prsence de technologies de production auxapplications sophistiques et complexes contribue à compliquer le contrôleet l’valuation des niveaux d’eort. Plusieurs lments lis à l’environne-ment organisationnel peuvent galement avoriser les dispositis collectisd’incitation : de nouvelles pratiques de travail impliquant une plus grandecoopration entre les salaris ; un partage horizontal des inormations ;une autonomie accrue (dmarche qualit, quipes autonomes, groupes deprojet, etc.) ; la polyvalence dans le travail et la rotation des tâches. De lamême manière, des stratgies de march plutôt orientes vers la qualit etl’innovation, avorisant le travail collecti et les innovations technologiques,peuvent stimuler l’mergence de dispositis collectis d’incitation.

L’accroissement des dispositis de participation d’incitation collectivedevient de plus en plus sensible avec l’apparition de communauts detravail, spontanes ou prvues dans le onctionnement des entreprises,qui associent à distance des salaris grâce aux outils numriquesparticipatis.

L’accroissement des gains de productivit suite à l’introduction de cesincitations nancières suppose touteois que les salaris adoptent descomportements coopratis. Sinon, ces dispositis peuvent au contraireavoir des eets dsincitatis sur les salaris, attnuer leur ecacit, voirediminuer la productivit. En eet, tant donn le caractère collecti dedispositis comme les plans d’intressement et la participation nancière,

1–Pourdesréérencesplusdétaillées,sereporterauxtravauxdeKruseD.etWeitzmanM.(1990),«Prot-sharing and productivity», in Blinder A. (ed.), Paying or Productivity : The Look at theEvidence,WashingtonDC,TheBrookingsInstitution,p.95-140;OCDE(1995),«ProtsharinginOECDcountries»,chapitre4,Employment Outlook . Voir aussi Pérotin V. etRobinson A.(1998),«Prot-sharingandproductivity.EvidenceromBritain,France,GermanyandItaly»,  Advances in theEconomic Analysis o Participatory and Labor-Managed Firms,vol.6,p.135-162.

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Chapitre 3

les salaris peuvent individuellement choisir un niveau d’eort moindre, enesprant que cette diminution sera compense par un accroissement del’eort de leurs collègues, voire de tous les salaris si la rtribution nan-cière dpend de la perormance globale de l’entreprise. Dans une telle

situation, chacun peut alors esprer bncier du ruit du travail collecti.

Ce comportement de « passager clandestin » peut touteois être vit parun processus indirect et inormel de contrôle ond sur la surveillancemutuelle entre collègues ou « pression des pairs »1, avec instaurationd’une norme sociale d’eort de comportement. Le dclenchement dece processus ncessiterait une certaine orme de partage des prots. Ilaudrait que le montant des primes collectives soit vers à parts galeset calcul sur la base de la perormance d’une petite quipe ou à l’chelled’une unit de production où les liens entre les individus sont plus

directs.

D’autres mcanismes d’incitation, relevant plutôt de la psychologie socio-cognitive, peuvent galement amliorer la motivation et l’implication dessalaris. Le partage des ruits de la croissance et du succès de l’entre-prise peut être perçu par les salaris comme un lment d’quit et derciprocit. Cet change entre accroissement du degr d’implication etreconnaissance nancière peut dclencher un mcanisme de type « doncontre don ». Les dispositis de participation aux rsultats onctionneraientalors comme une orme de salaire d’ecience2, le salari attendant queson eort soit rcompens non en onction des conditions du march maispar une rmunration perçue comme juste et quitable.

Principal vecteur de l’actionnariat salari en France, le plan d’pargneentreprise (PEE), en tant qu’outil essentiellement collecti, peut remplir unrôle d’incitation collective, en procurant des revenus lis à la valorisationboursière de l’entreprise et en rduisant les comportements nuisibles à lamaximisation de cette valeur, comme la baisse de la productivit ou le tauxd’absentisme. Dans un contexte marqu par la prsence croissante desinvestisseurs institutionnels dans le capital des entreprises rançaises, lePEE et l’actionnariat salari peuvent aussi atteindre un objecti supplmen-taire, celui de rapprocher les intrêts des salaris et des propritaires del’entreprise, via notamment un meilleur contrôle des dirigeants.

Enn, l’introduction des PEE et de l’actionnariat salari peut aussi servir,dans le cadre d’une gestion des comptences, à attirer les travailleurs à ortpotentiel ou des groupes de salaris dots de comptences stratgiquespour le dveloppement des entreprises, en particulier de grande taille. Cesdispositis peuvent inciter les salaris à être davantage concerns par le

1–KandelE.etLazearP.(1992),op. cit.2–VoirparexempleAkerloG.A.(1982),«Labourcontractsaspartialgitexchange»,Quarterly  Journal o Economics,97(4),p.543-569.

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dveloppement de l’entreprise, à investir en capital humain et à diminuerleur turnover , conduisant ainsi à amliorer la productivit globale et lesrmunrations.

 .2. La participation fnancière dans les aits :des eets positis sur la rémunération mais au risqued’une modération du salaire de base

L’association aux rsultats de l’entreprise doit augmenter les revenus dessalaris, les direntes primes s’ajoutant aux salaires de base. En eet, lalgislation rançaise est très attache au principe de non-substitution entreles primes verses au titre de l’intressement et le salaire de base, compte

tenu du caractère alatoire de ces primes.

L’ordonnance du 7 avril 1959 a conditionn le droit des entreprises à desexonrations de charges sociales au respect du principe de non-substitu-tion. La loi de 1994 interdit notamment l’adoption de l’intressement moinsd’un an après la suppression d’un lment de rmunration. L’administrationpeut invalider le droit aux exonrations d’impôts et charges sociales accor-des a priori et, en cas de « requalication » de l’intressement en salaire,elle peut rclamer les exonrations accordes.

Le principe de non-substitution de l’intressement au salaire s’accom-pagne du principe d’indpendance entre les ngociations salariales et lesngociations sur l’intressement. Les premières sont annuelles et menespar les dlgus syndicaux. Elles concernent surtout les grandes entre-prises. Les ngociations sur l’intressement sont triennales et peuvent êtreraties par l’ensemble du personnel, ce qui est en gnral le cas dans lespetites entreprises.

En s’assurant de la complmentarit entre la partie xe et la partie variable,le lgislateur veut aire du dispositi du partage collecti des prots un

lment d’amlioration de la productivit par le biais d’une politique d’incita-tion et un lment d’quit par la redistribution des gains de protabilit.

Le versement d’une prime d’intressement devrait donc se surajouter ausalaire de base, aisant augmenter la rmunration totale des salaris. End’autres termes, les entreprises qui pratiquent l’intressement ne devraientpas verser des salaires de base inrieurs aux salaires verss par celles quine le pratiquent pas (à caractristiques individuelles des salaris et d’ta-blissements donnes identiques).

Qu’en est-il en ralit ? L’intressement apparaît bien comme un « plus »dans les systèmes de rmunration des salaris au moment de son

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Chapitre 3

introduction. Ce dispositi a en eet un impact positi sur la rmunrationtotale des salaris, par rapport à ceux qui n’en bncient pas (touteschoses gales par ailleurs). De nombreuses tudes le conrment1.

Dans la ralit, touteois, le principe de non-substitution n’empêche pasles dispositis de partage collecti des bnces d’interragir avec lesaugmentations salariales ultrieures, qu’elles soient ngocies ou dci-des par la direction. L’existence d’une part fexible de prot verse auxsalaris peut en eet modrer les exigences d’augmentation des salairesde base, par exemple si les entreprises connaissent une situation conjonc-turelle avorable, durant laquelle les salaris perçoivent rgulièrement desprimes de partage des bnces. En cas de retournement conjoncturel,les salaris peuvent reiner leurs revendications sur la partie xe si, durantcette priode, la modration salariale n’est pas compense par des primes.

Si les salaires de base sont plus aibles dans le temps, cette modra-tion salariale peut nanmoins être plus que compense par le versementde primes, de telle sorte que la rmunration totale est plus leve. Dansce cas, les mcanismes des dispositis de partage des prots peuventpermettre de compenser la aible volution des salaires de base en assu-rant aux salaris, en quelque sorte, un salaire « dir » via la hausse desniveaux de rmunration.

L’infuence du dispositi semble en eet ambiguë sur les salaires de base.Tout d’abord, il semblerait que les salaires de base voluent diremmentselon la taille des entreprises et dans le temps2. Dans les entreprises degrande taille avec accord d’intressement, les salaires de base sont pluslevs que dans celles sans accord (de 2,4 % pour les plus de 500 salariset de 1,1 % pour les 200-500 salaris). Dans les entreprises de moins de200 salaris, les salaires de base sont au contraire inrieurs (de 1,6 %) àceux des entreprises sans accord.

L’impact du partage du prot sur la rmunration totale ainsi que sur lessalaires de base dière dans la dure, et ce, quelle que soit la taille desentreprises. Les eets positis sur les rmunrations totales sont d’autantplus orts que l’accord d’intressement est rcent. L’impact de l’intresse-ment semble positi sur les salaires de base à court terme mais il dcroîtavec l’anciennet de l’accord, jusqu’à devenir ngati au bout de cinq ans.Les salaires de base dans les entreprises de petite taille apparaissentd’autant plus aibles que l’intressement est ancien, jusqu’à devenir signi-cativement inrieurs à ceux des tablissements sans partage du prot.Ils deviennent même sensiblement plus aibles dès la troisième anne pourles entreprises de 20 à 50 salaris. Touteois, cet eet de substitution dans

1–ChaputH.,DiayeM.-A.etDelahaieL.(2008),«L’épargnesalarialeenFrance:quelsenjeuxpourlespolitiquesderémunérationetlesperormancesdesentreprises?»,séminaireCAS,17avril2009.VoiraussiMabilleA.(1998),«Intéressementetsalaires:complémentaritéousubstitution?»,Économie et Statistique,n°316-317,p.45-61.2–MabilleA.(1998),op. cit.

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le temps concernerait davantage les tablissements de petite taille (moinsde 200 salaris), où la prsence syndicale est moins orte que dans lesentreprises de plus grande taille (l’anciennet moyenne tant plus leve).

Une explication aux eets divers de l’intressement selon la taille desentreprises rsiderait dans la manière d’utiliser ce dispositi. Les petitesentreprises sont plus sensibles que les grandes aux alas conjonctu-rels et ont un degr de prvisibilit de leur environnement plus aible.L’intressement serait alors utilis comme un outil de fexibilit salariale,tout en bnciant de dductions scales pour les plus petites entreprises.Il leur permettrait d’augmenter les revenus des salaris sans alourdir lamasse salariale et sans menacer leur comptitivit en alignant les coûtssalariaux aux conditions du march. Les entreprises de grande taille, quantà elles, utiliseraient plutôt le partage du prot comme un outil d’incitation

an d’optimiser la gestion de leurs ressources humaines en gnral et leurpolitique salariale en particulier. Si l’intressement peut être plus aismentutilis comme un dispositi de fexibilit et de transert de risques permet-tant de rduire le coût du travail en priode de ralentissement conjoncturel,c’est parce que la prsence syndicale est moins orte dans les petitesentreprises. À l’inverse, dans les entreprises de grande taille, la prsencede rigidits salariales est plus orte.

Quoi qu’il en soit, les eets positis du partage du prot sur la rmunra-tion totale et sur les salaires de base semblent le signe d’un mcanisme de« substitution en volution »1 qui prend le pas sur la complmentarit dansle temps entre la partie xe et la partie variable. Cet eet de substitution etla modration salariale dans le temps ont aussi t observs dans d’autrestudes sur donnes rançaises sur la priode 1987-19902.

Sur une priode plus rcente, le rapport Poutsma3 nanc par la Commis-sion europenne signale un ralentissement des salaires de base suite àl’introduction de plusieurs dispositis de partage de prots et d’autresormes de participation nancière comme les plans d’pargne ou plansd’actions d’entreprise.

Transert de risques vers les salariés ?

Les entreprises ont habituellement ace à deux types de risques qui condi-tionnent leurs rsultats : d’une part, les risques induits par la conjonctureconomique ou inhrents à la production et, d’autre part, ceux dontl’origine est endogène à la rme, comme les choix stratgiques des diri-geants de l’entreprise. Ce deuxième type de risques peut aecter la valeurde la production aussi bien positivement que ngativement. Les exigences

1–MabilleA.(1998),op. cit.2–VoirparexempleCoutrotT.(1992),«L’intéressement:versunenouvelleconventionsalariale?»,Travail et Emploi ,n°53,p.22-39.3–PoutsmaE.(2006), Évolution de la participation nancière des salariés en Europe. Enquête sur des entreprises répertoriées dans six États membres européens,rapportnal,janvier.

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1

Chapitre 3

des investisseurs ou les incertitudes de march sont devenues aujourd’huitelles que l’volution de leurs revenus est en partie dconnecte des fuc-tuations du prot de l’entreprise. Dans un contexte marqu par la monteen puissance des investisseurs institutionnels internationaux dans le capital

des entreprises, l’introduction de dispositis de partage des bnces etdes plans d’pargne entreprise peut alors rsulter davantage de la volontdes entreprises de reporter une partie des risques des actionnaires versles salaris que de la recherche d’un mcanisme d’incitation à l’eort.

L’hypothèse selon laquelle les entreprises qui dveloppent les dispositisde partage des bnces cherchent à « mutualiser » une partie des risquesentre actionnaires et salaris trouve une validation empirique sur donnesrcentes sur les entreprises rançaises, en particulier celles qui combinentles PEE et l’intressement. L’tude de Chaput et al.1 a rvl qu’une poli-

tique de rmunration alliant l’intressement et le plan d’pargne entreprisepouvait être plutôt conçue comme un dispositi de « partage des risques »,dans lequel le PEE jouerait un rôle moteur, que comme un dispositid’incitation à l’eort. Les entreprises qui dveloppent cette combinaisonversent en moyenne des salaires inrieurs, compenss par le versementde primes de partage du prot.

 Au fnal, des revenus supérieurs mais des risques supérieurs

L’introduction de dispositis de partage du prot semble aller dans le sensvoulu par le lgislateur et dans celui d’une communaut d’intrêts entresalaris et dirigeants : les salaris qui en bncient ont des revenus sup-rieurs à ceux qui n’y ont pas accès.

Touteois, ces dispositis de partage peuvent aussi (servir à) masquer untransert de risques. Certes, les salaris gagnent plus, mais une part plusimportante de leur revenu devient variable, donc soumise à des vne-ments sur lesquels ils n’ont aucun contrôle, notamment les orientationsstratgiques de l’entreprise.

Ce risque peut être compens de deux açons. Premièrement, introduireune part variable dans les rmunrations peut lever certaines rigiditssalariales et donc aider à prserver l’emploi en temps de crise2. Pour qu’ily ait un impact rel sur la perormance et la protection de l’emploi, il autcependant que les entreprises tirent parti de toutes les potentialits oertespar les dispositis participatis, et que ceux-ci soient bien accepts par lessalaris.

1–ChaputH.,DiayeM.-A.etDelahaieL.(2008),op. cit.2–VoirnotammentWeitzmanM.L.(1984), The Share Economy: Conquering Stagfation,HarvardUniversityPress,Cambridge.

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2

Deuxièmement, puisqu’une part plus importante de leurs revenus serasoumise à des dcisions qu’ils ne contrôlent pas, par exemple celles liesaux niveaux d’emplois, les salaris devront être associs aux organes stra-tgiques de l’entreprise.

Le rôle des dispositis participatis dans l’augmentation des revenus dessalaris et dans la protection de leur emploi est donc troitement li àl’impact que ces dispositis peuvent avoir sur la perormance de l’entreprise.

 .. Participation fnancière et gains de productivité : des vertusincitatives avérées, mais dans certains cas seulement

La majorit des tudes

1

qui ont tent d’valuer les eets des dispositisde participation aux rsultats convergent vers une même conclusion : cesdispositis incitatis amliorent en moyenne la productivit des entreprises.Les tudes portent principalement sur l’valuation des dispositis volon-taires comme les plans d’intressement, les plans d’pargne entreprise etl’actionnariat salari. L’impact sur la productivit varie touteois selon qu’ils’agit de temps long ou court, en onction des caractristiques de chaquedispositi de participation aux rsultats. Ceux qui se traduisent par desversements immdiats amlioreraient plutôt la productivit à court terme ;ceux qui donnent lieu à des versements dirs ou placs dans des plans

d’actions eraient surtout sentir leurs eets à long terme.

L’ecacit des dispositis de partage des prots et d’intressement agalement t observe non seulement sur la productivit mais aussi surla perormance nancière, comme le rsume le tableau n° 8, à partir destudes existantes2.

Tableau_n°_8_:_Eet_de_la_mise_en_place_de_l’intéressement3

Sur la productivit mesure par la valeur ajoute par tête +Sur la perormance nancière +

Sur la rmunration totale2 +

En France, on a estim dans les annes 1990 que l’introduction de dispo-sitis de participation conduisait à des gains de productivit de l’ordre de

1–PérotinV.etRobinsonA.(2003),«Employeeparticipationinprotandownership:Areviewotheissuesandevidence»,EuropeanParliament,DirectorateGeneralorResearchWorkingPaper,

Social Aairs Series,n°SOCI109FR.2–Voirparexemplel’étudesurdonnéesdepaneld’entreprisesallemandesde1998à2002deKratK.etUgarkovicM.(2006),«Protsharingandthenancialperormanceorms:EvidenceromGermany»,Economics Letters,n°92,p.333-338.3–Ilautcependantnoterquecertainesétudestrouventquel’intéressementn’aaucuneetsurlaproductivité.VoirparexempleBlanchfowerD.G.etOswaldA.J.(1988),«Prot-relatedpay:Prosediscovered?»,The Economic Journal ,vol.98,n°392,p.720-730.

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Chapitre 3

7 % à 9 %1. Ces chires conrment des rsultats plus anciens concernantla France mais aussi l’tranger2. Les eets sur la productivit semblentd’autant plus importants que le niveau des primes d’intressement ou laproportion du capital dtenu par les salaris sont levs.

Un deuxième enseignement à tirer des valuations empiriques est que lesentreprises qui adoptent ces dispositis prsentent des caractristiquesparticulières (tableau n° 9)3.

 Autrement dit, il y a une autoslection des entreprises vers les dispositis departage du prot. Celles qui les adoptent prsentent des caractristiques(organisation, taille, relations sociales, etc.) qui leur permettent d’en tirerprot. Ces caractristiques prexistaient à l’introduction des dispositis departage, ou bien apparaissent de manière concomitante : par exemple, la

mise en place de dispositis de partage du prot peut être envisag parceque l’entreprise souhaite passer d’une organisation de travail de type indi-viduel à une organisation de type « travail en quipe ». Les caractristiquespeuvent enn dcouler de transormations internes conscutives à la miseen place des dispositis de partage du prot. L’ide essentielle est quel’appariement entre entreprises et dispositis de partage du prot est toutsau alatoire.

Tableau_n°_9_:_Quelques_caractéristiques_des_entreprises_

mettant_en_place_l’intéressement

Taille +

Travail en quipe +

Groupes de travail autonome +

Part du travail quali dans l’eecti total +

Secteur de l’industrie +

Investissement dans les technologies de l’inormation

et de la communication+

Part des exportations dans le chire d’aaires +

Intensit capitalistique +

Ngociations sociales +

Instance de concertation +

1–Voir par exemple l’étude de Fakhakh F. et Pérotin V. (2000), «The eects o prot-sharingschemesonenterpriseperormanceinFrance»,Economic Analysis,vol.3(2),p.93-111.

2–PourunerevuedétailléedespremiersrésultatsempiriquesenFrancemaisaussidanslespaysdel’OCDE,sereporteraurapportOCDE(1995),«ProtsharinginOECDcountries»,chapitre4,Employment Outlook .3–VoirparexemplePendletonA.,PoutsmaE.,vanOmmerenJ.etBrewsterC.(2003),«TheincidenceanddeterminantsoemployeeshareownershipandprotsharinginEurope»,inKatoT.etPliskinJ.(eds.),The Determinants o the Incidence and Eects o Participatory Organizations, Advances in theEconomic Analysis o Participatory and Labor Management,vol.7,JAIPress,Greenwich.

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Troisième enseignement : il existerait une complmentarit entre lesdispositis de partage du prot et les dispositis relatis à la participationdes salaris à la vie et au contrôle de l’entreprise. Ces derniers peuventêtre lis à l’organisation de l’entreprise (cercle de qualit, autonomie verti-

cale, autonomie horizontale, etc.) ou à la qualit des relations sociales (bonniveau d’inormation/consultation, notamment via les IRP).

La thèse de la complmentarit1 soutient que l’impact positi de l’introductionde l’intressement sur la productivit ou le prot de l’entreprise n’est peut-être pas un pur eet de l’intressement mais proviendrait de son articulationavec d’autres dispositis, notamment participatis. Une justication tantque les dispositis participatis renorceraient la motivation, la conance etl’engagement des salaris et l’internalisation des objectis de l’entreprise.Par exemple, selon l’tude de Robinson et Wilson2 sur donnes anglaises

(1988-1991), l’intressement n’a d’eet sur la productivit que si l’entreprisea mis en place des systèmes ecaces d’inormation et de consultationdes salaris. Cette complmentarit entre dispositis de partage du protet dispositis participatis vaut aussi (voire surtout) pour les dispositis departage du prot entre eux.

Pour le comprendre, il aut regarder la rpartition des entreprises, tablisse-ments et salaris, selon le type de diusion de l’pargne salariale. En particulier,au-delà de l’obligation lgale de la participation aux bnces, quelle que soitsa taille, toute entreprise a la possibilit de choisir entre trois politiques3 :

une politique associant un accord de partage du prot à un plan d’par-gne entreprise (dispositi not INT-PEE dans le tableau n° 10),

une politique organise autour de l’intressement seulement (INT),

une politique organise autour du plan d’pargne entreprise (PEE).

Dès lors qu’elles optent pour l’pargne salariale, les entreprises recourentmassivement à une combinaison intressement/PEE (pour 63,72 % d’entreelles), tandis que les dispositis d’intressement seul et de PEE seul sontdvelopps respectivement par 19,97 % et 16,31 % des entreprises.

1–Lathèsedelacomplémentaritéaétéintroduiteparl’articledeBen-NerA.etJonesD.C.(1995),«Employeeparticipation,ownership,andproductivity:Atheoreticalramework», Industrial Relations,vol.34(4),p.532-554.2–Voir par exemple Robinson A. et Wilson N. (2006), «Employee nancial participationand productivity: An empirical reappraisal», British Journal o Industrial Relations, vol. 44(1),

p.31-40 ; ou Addison J.T. et Beleld C. R. (2000), «The impact o nancial participation andemployeeinvolvementonnancialperormance:Areestimationusingthe1998WERS»,Scottish Journal o Political Economy ,vol.47(5),p.571-583.3–Comme la participation aux résultats n’est pas obligatoire dans les entreprises de moins de50salariés,nousavonsconsidérépourcesdernièresquecedispositirelèvedelamêmelogiquequel’intéressement.Parconséquent,ladénitionretenuedesdispositisINT-PEEetINTintègrel’existencedelaparticipationdanslespetitesentreprises(lorsqu’unaccordd’intéressementestinexistant).

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Chapitre 3

Tableau_n°_10_:_Répartition_des_diérentes_modalités_de_diusion_des_dispositis_collectis_de_partage_des_prots_et_d’épargne_salariale

Entreprises Établissements Salariés

EffectifPourcentage

EffectifPourcentage

EffectifPourcentage

DispositifINT-PEE

118463,72 %

305772,15 %

354132563,16 %

Dispositif PEE303

16,31 %683

16,12 %1172770 20,92 %

Dispositif INT371

19,97 %467

11,73 %89298115,93 %

Total 2058100 %

4237100 %

5607075100 %

Basededonnéesobtenueparlausiondel’enquêteESS2002(INSEE),duvoletPIPA2003del’enquêteACEMO,deschiersFICUS2002et2001etdesDADS2002(INSEE).

Champ:entreprisesde10salariésetplusdusecteurmarchand,horssecteuragricole.

Note:lesstatistiquesrelativesauxsalariéssontpondéréesparlepoidsnaldechaquesalarié(tenantcomptedupoidsdel’établissementauquelilappartient).

Source : Chaput etal. (2008)

 À partir d’un panel de 127 entreprises rançaises entre 1981 et 1991, l’tudede Brown, Fakhakh et Sessions1 (1999) tablit une relation ngative entrele nombre de jours d’absentisme et l’existence d’un dispositi combinantintressement et PEE. Plus prcisment, la prsence de l’pargne salarialeprovoque une rduction de l’absentisme de 14 %. Le taux d’absentismepouvant s’interprter comme une mesure de l’eort des salaris, le rsultatsuggère que l’pargne salariale a un eet positi sur le comportement dessalaris en termes de productivit. Cependant, lorsque l’entreprise ne meten place que l’intressement, la rduction de l’absentisme est de 7 %, et

de 11 % avec le seul PEE. On en conclut, d’une part, que l’intressementest plus ecace (en termes de productivit) lorsqu’il est associ au PEE ;d’autre part, que le PEE a un eet plus ort sur la productivit que l’int-ressement seul.

Une grille de lecture est que l’intressement, notamment lorsque le seuilde dclenchement des primes est bas sur des variables dont l’entre-prise observe pleinement toutes les composantes et dont les salaris n’enobservent que quelques-unes (par exemple le rsultat), peut gnrer unproblème d’asymtrie d’inormation entre les salaris et les entreprises.

Cette asymtrie peut au nal aller à l’encontre de l’objecti d’incitationà l’eort des salaris et de hausse de la perormance conomique de

1–Brown S., Fakhakh F. et Sessions J.G. (1999), «Absenteeism and employee sharing: AnempiricalanalysisbasedonFrenchpaneldata,1981-1991»,Industrial and Labor Relations Review,vol.52(2),p.234-251.

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l’entreprise. Or le PEE a les caractristiques de dispositis participatismentionnes plus haut, notamment en ce qui concerne le renorcement dela conance du salari. Ainsi, la combinaison intressement et PEE permetde rduire le problème de l’asymtrie d’inormation entre l’entreprise et les

salaris en rapprochant leurs intrêts, vers la maximisation de la valeur del’entreprise, vers l’identication des salaris aux objectis de la rme1.

Dans cette perspective, le PEE jouerait un rôle moteur, via deux onctions.En procurant des revenus supplmentaires aux salaris qui y participent,il acilite l’acceptation par les salaris d’une plus grande exposition auxrisques2. Au-delà, lorsqu’il donne lieu à la constitution d’un actionnariatsalari, il permet aux entreprises de scuriser une partie de leur capital.

Enn, la complmentarit entre dispositis nanciers peut galement expli-

quer pourquoi les gains de productivit observs dans les entreprises degrande taille sont plus levs (+ 12 %), associant dispositis obligatoires(participation nancière) et non obligatoires (intressement), que dans lesentreprises où n’existe que l’intressement (+ 6 %)3. Cette complmen-tarit positive rsulterait du renorcement des caractristiques incitativesentre plusieurs dispositis.

  Au vu de ces rsultats rcents4, il apparaît que l’introduction isole dedispositis de participation aux rsultats ne permet pas d’en tirer tous lesbnces attendus. Leur ecacit dpend surtout de leur complmenta-rit avec d’autres acteurs relevant des caractristiques structurelles desentreprises, comme les dimensions organisationnelles, la technologie, lesautres dispositis de participation aux rsultats ainsi que les pratiques deGRH. Ces dimensions peuvent avoir des eets amplicateurs ou mod-rateurs sur la perormance productive, selon leur agencement avec lesdispositis de participation nancière.

Le partage du prot doit donc s’apprhender de manière globale et nonde manière unidimensionnelle avec les dterminants de la productivit desentreprises et, au-delà, de leur perormance. En outre, si le potentiel desdispositis de partage du prot n’est pas pleinement exploit, une entreprisene peut pas accroître ses parts de march, ni baisser les coûts unitaireslis à une utilisation eciente de ces dispositis an de dgager des bn-ces susamment importants pour augmenter le niveau de l’emploi.

1–Voir Desbrières P. (2002),«Les actionnaires salariés»,Revue rançaise de Gestion,vol.28,n°141, novembre-décembre, p.255-280; Bea J.-L., Boyer R. et Touut J.-P. (1999), «LesrelationssalarialesenFrance:État,entreprises,marchésnanciers», Notes de la Fondation Saint-Simon,n°107,juin.

2–SelonlaFAS,l’indicedédiéEuronextFASIAS®,quicomprendunetrentainedesociétésenFrance,aprogressé de96,02%entre1999 et2006, alorsque leCAC40 gagnait40,6% etleSBF250,57,61%(www.as.asso.r).3–FakhakhF.etPérotinV.(2000), op. cit.4–VoiraussiRobinsonA.etWilsonN.(2006),op. cit.Voirégalementl’étudedeBrysonA.etFreemanR.(2008),«HowdoessharedcapitalismaecteconomicperormanceintheUK?», CEPDiscussion Paper ,n°885.

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Chapitre 3

Surtout, pour que les dispositis de partage du prot entraînent unehausse de productivit signicative, il semble imprati que les salariscomprennent en quoi l’augmentation de leur niveau d’eort aura unerelle infuence sur leur rmunration. Il est tout aussi imprati qu’ils aient

rellement le sentiment de pouvoir infuencer les dcisions au sein del’entreprise. En somme, l’important n’est pas de savoir si la participationnancière augmente la productivit, mais bien de savoir comment elle peutl’infuencer.

En conclusion, les dispositis de participation aux rsultats ne peuvent àeux seuls assurer une vritable convergence d’intrêts entre employeurs etsalaris, comme l’a souhait le lgislateur.

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Chapitre 4

Favoriser la complémentaritédes modes de participation des salariés

Chacun des trois aspects de la gouvernance d’entreprise soure, à l’heureactuelle, d’un certain nombre de lacunes. Le critère d’indpendance desadministrateurs au CA ne sut pas à assurer une bonne gouvernanced’entreprise ; les instances d’inormation et de consultation des salarisne semblent pas jouer pleinement leur rôle ; enn, les dispositis de parti-cipation aux rsultats ne garantissent pas en eux-mêmes des gains deproductivit signicatis.

Des amliorations pourraient être apportes à chacun de ces piliers, consi-

drs individuellement. Mais ce serait se priver d’un potentiel d’amliorationde la perormance. Pour produire des eets importants, ces piliers doiventse consolider mutuellement. Ainsi, la participation nancière ne sera e-cace que si elle repose sur des dispositis perormants d’inormation et deconsultation des salaris. Pour que l’inormation et la consultation aientdavantage de sens, les salaris doivent participer à la prise de dcision surleur lieu de travail. Enn, dans la mesure où la perormance de l’entreprisene dpend pas uniquement de dcisions locales, les salaris doivent aussiêtre associs aux dcisions stratgiques.

Il ne s’agit pas seulement ici de justice sociale. Des tudes de plus en plusnombreuses, portant sur de larges chantillons, montrent que l’agence-ment_stratégique_de_ces_trois_aspects_de_la_participation_des_salariés_tend_à_augmenter_signicativement_la_perormance_de_l’entreprise.

Ces tudes conrment l’intuition de base de ce rapport. La perormancede l’entreprise dpend dans une large mesure du climat de conance quidoit rgner en son sein, et ce climat se cre en instaurant à direntsniveaux des mcanismes de gouvernance qui avorisent l’alignement desintrêts respectis des salaris et des dirigeants.

Pour que le confit asse place à la coopration, tous les acteurs doiventêtre convaincus qu’ils ont intrêt à collaborer, c’est-à-dire que les gainsrsultant de la coopration seront suprieurs à ceux rsultant d’une situa-tion d’arontement.

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1. L’efcacité des dispositis de participationfnancière dépend de mécanismes d’inormation

et de consultation eectisLa motivation au travail et l’implication des salaris ne dpendent pasuniquement de la prsence de dispositis nanciers incitatis et d’un simplearbitrage entre le coût du niveau d’eort et la compensation nancière.Elles relèvent d’abord d’un processus psychologique où l’environnementorganisationnel – à travers les interactions sociales et les pratiques mana-griales – et les valeurs vhicules au sein de l’entreprise jouent un rôlemoteur.

Pour que les salaris modient leur comportement lors de l’introductionde dispositis de participation nancière par exemple, ils doivent d’abords’en approprier les objectis comme les modalits. Ils doivent aussi lespercevoir comme des accords « gagnant-gagnant ». Pour cela, il leur autdisposer d’outils de contrôle leur permettant de s’assurer que les actionsmenes par la direction tendent vers un objecti commun.

Les procdures où les salaris bncient d’inormations rgulières etcrdibles, participent à l’laboration des objectis, peuvent exprimer leurs

opinions et leurs rclamations, sont ainsi autant de moyens de renorcerl’ecacit des mcanismes nanciers incitatis.

1.1. L’inormation et la consultation directe entre les salariéset les managers

Le partage des inormations et la mise en place de diverses ormes deconsultation des salaris peuvent renorcer l’ecacit des disposi-tis de participation nancière. L’inormation permet de comprendre les

mesures d’incitation et de disposer d’indicateurs de perormance ables.Concrètement, les salaris doivent savoir comment est calcule la partvariable de leur rmunration pour qu’un eet incitati sur la productivitsoit constat. Faute d’inormations susantes, ou bien les dispositisnanciers passent inaperçus et ne sont donc pas intgrs dans les compor-tements, ou bien les travailleurs se ment des chires annoncs. Danscertains cas, par exemple si les prots annoncs sont aibles alors que lessalaris ont l’impression d’avoir ourni des eorts supplmentaires, desconfits avec la direction sont susceptibles d’clater. Les salaris peuventla soupçonner d’avoir pris de mauvaises dcisions ou penser que lesmodes de calcul de la part variable de leur rmunration ne refètent pasleur perormance relle. La qualit de l’inormation, aussi bien en volume(sur la perormance de l’entreprise et ses dterminants, par exemple) qu’encrdibilit (en recourant à des sources indpendantes, par exemple),_ joue

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101

Chapitre 4

donc un rôle majeur pour renorcer les caractristiques incitatives desdispositis nanciers, que ce soit pour les plans d’intressement, les PEEet surtout l’actionnariat salari.

Une tude1 ralise sur un chantillon reprsentati d’tablissements deplus de 25 salaris, en France et en Grande-Bretagne, s’est intresseau lien entre dirents modes d’incitations nancières (individuelles oucollectives) et d’autres dimensions de l’entreprise (organisation du travail,technologie, pratiques de GRH, environnement conomique et relationsproessionnelles) an d’analyser les pratiques salariales rcentes dansces deux pays. L’tude a rvl que l’introduction d’incitations collec-tives aisait partie d’un ensemble de dispositis destins au partage desinormations et à la consultation des salaris. Les auteurs ont construit unindicateur synthtique reftant le degr de l’intensit participative, à partir

d’un ensemble de pratiques comme les groupes d’expression directe, lesgroupes de qualit, les runions d’atelier et de production, les cercles dequalit, la diusion de bulletins ou journaux d’entreprise... Il en ressortque les tablissements rançais ayant une orte intensit participative sontaussi ceux qui ont participer collectivement leurs salaris aux rsultats del’entreprise (toutes choses gales par ailleurs). Cette association tmoigned’une recherche, de la part des entreprises, de pratiques participativescomplmentaires et ecientes à travers le renorcement des caractristi-ques incitatives de la participation nancière. En instaurant la participationaux rsultats parmi un ensemble de dispositis participatis, les entre-prises peuvent aussi chercher à renorcer les caractristiques incitativesde chacun d’entre eux.

Les tudes sur donnes trangères conrment l’importance du partaged’inormations et de la consultation dans l’ecacit des dispositis de parti-cipation nancière, que ce soit pour les plans d’pargne et l’actionnariatsalari au Royaume-Uni2 ou pour les plans d’intressement et l’actionna-riat salari aux états-Unis et au Japon3. Ce pays est l’un des premiers àavoir introduit de nombreux dispositis visant au partage des inormationset à la communication entre la hirarchie managriale et les salaris 4. Lesentreprises japonaises qui ont permis à leurs salaris de donner leur avissur le mode de calcul et la rpartition des bnces prsentent des gainsde productivit suprieurs à ceux des autres entreprises. Par ailleurs, une

1–BeledR.,BenhamouS.etMarsdenD.(2008),«RémunérationsincitativesetmodèlesalarialenFranceetenGrande-Bretagne», in Les Relations sociales en entreprise,ouvragecollecticoordonnéparleministèreduTravail,del’EmploietdelaSolidarité,Paris,LaDécouverte.

2–BrysonA.etFreemanR.(2008),op. cit.3–Kato T. et Morishima M. (2003), «The nature, scope and eects o prot-sharing in Japan:Evidence rom new survey data», The International Journal o Human Resource Management,1466-4399,vol.14(6),p.942-955.VoirégalementKatoT.(2003),«TherecenttransormationoparticipatoryemploymentpracticesinJapan»,NBERChapters, inLabor Markets and Firm BenetPolicies in Japan and The United States,NationalBureauoEconomicResearch,Inc.,p.39-80.4–KatoT.etMorishimaM.(2003),op. cit.

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part des carts de productivit observs entre les entreprises de direntspays peut s’expliquer par l’existence d’une complmentarit positive entreplusieurs dispositis participatis.

Le management par objecti : exemple de pratique de GRH ondée sur lacommunication directe entre la hiérarchie managériale et les salariés

La mise en place d’un dialogue entre la direction et les salaris sur lesobjectis à atteindre, comme dans le management par objectif , permet auxsalaris d’exprimer leur avis, aussi bien sur les ns que sur les moyens.Ce signal peut être perçu par les salaris comme une volont de les aireparticiper activement à l’laboration des dcisions. Le sentiment d’quitsuscit par ce dialogue et la prise en compte de la ralit productive des

travailleurs peuvent les conduire à s’impliquer ortement dans le processuscollecti de production mais aussi à dvelopper un sentiment de rciprocitavorisant la coopration et la convergence des objectis1. Ces mca-nismes, qui reposent sur des incitations plus cognitives et perceptives quenancières, constituent des lments de justice procédurale ou organi-

 sationnelle2. Selon la place qui leur est rserve dans les procdures departicipation, les salaris pourront valuer leur niveau d’eort, non seule-ment en onction de la rtribution nancière mais aussi des avantagesretirs en termes de conditions de travail, de relation avec la hirarchie, desens donn aux objectis et donc au travail. La participation aux dcisions

et surtout l’atteinte des objectis peuvent être perçues comme des acteursd’accomplissement de soi, donc symboliquement hautement « rmun-rateurs ». Correspondant à un besoin proond de l’individu, cette ralisationde soi et le sens donn au travail constituent les aspects « intrinsèques »de la motivation, à distinguer des aspects « extrinsèques », en premier lieules rmunrations nancières et matrielles. La motivation « intrinsèque »peut se dnir comme ce qui incite les travailleurs à eectuer volontaire-ment un eort, par intrêt pour la tâche, pour le sens qu’ils lui donnent etl’estime de soi qu’ils en retirent.

Certains experts en psychologie sociale ont même avanc que le dialoguesur les objectis pouvait susciter un phnomène d’identication à l’en-treprise, par le biais du sentiment d’accomplissement personnel et de laloyaut, phnomène qui tend à relâcher le lien entre la rmunration et lesprimes, individuelles ou collectives. Les choix d’actions collectives seraientalors dtermins par devoir ou par aect.

Cependant, la xation des objectis comprend souvent un lment dengociation soumis à un principe de donnant-donnant : la possibilit detoucher une prime en contrepartie peut aciliter la convergence d’objectis

1–LockeE.A.etLathamG.P.(2002),«Buildingapracticallyuseultheoryogoalsettingandtaskmotivation:A35-yearodyssey», American Psychologist,vol.57(9),p.705-717.2–CropanzanoR.etFolgerR.(1998), Organizational Justice and Human Resource Management,

 ThousandOaks,SagePublications.VoiraussiGreenbergJ.(1987),«Ataxonomyoorganizational justicetheories», Academy o Management Review,vol.12(1),p.9-22.

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Chapitre 4

et les niveaux d’eort attendus. À la justice procédurale qui dnit le senti-ment de justice à l’gard des procdures existantes dans l’environnementorganisationnel vient s’ajouter la  justice distributive, qui se dnit commele sentiment de justice à l’gard de l’attribution des rcompenses (primes,

avancement, promotion, etc.). Ce sentiment avorise l’implication des sala-ris et la convergence des objectis entre tous les acteurs.

Le choix de ournir l’eort souhait par l’entreprise ne rsulte pas unique-ment de mcanismes d’incitation et de contrôle mais aussi et surtoutd’un processus motivationnel bas sur la perception du lien entre leseorts ournis, les objectis de perormance raliss et la rcompenseespre1. Le salari doit non seulement percevoir qu’il peut atteindre lesobjectis de perormance en ayant les capacits requises (attentes eorts-perormances) mais aussi que ses eorts se traduiront par une « juste »

reconnaissance nancière (attentes perormances-rsultats). Si la rtribu-tion ne refète pas les attentes, les salaris accorderont moins de valeuraux systèmes de rmunration bass sur la perormance, ce qui aaibliraou annulera leur eet incitati. L’accroissement des gains de produc-tivit conscutis à l’introduction de primes dpend aussi de la mise enplace de systèmes d’valuation des salaris bass sur des inormationssystmatiques sur la perormance (bilan des eorts raliss, des comp-tences ncessaires, moyens et conditions de travail) et sur des critèresd’valuation discuts (indicateurs de perormance pour suivre les eorts,moyens donns pour atteindre les objectis, etc.), permettant aux sala-ris de se situer mais aussi d’valuer la crdibilit du dispositi incitati.Les procdures mises en place pour prendre les dcisions d’attribution dercompenses en onction des perormances, comme dans les systèmesd’valuation, contribuent galement à instaurer des mcanismes de justice

 procédurale.

En France, les tablissements qui ont introduit des primes collectives ontgnralement cherch à accompagner ces dispositis d’entretiens d’va-luation2, ce qui tmoigne de la volont d’amliorer la construction d’unobjecti commun par le dialogue et la communication directe.

Combines aux dispositis nanciers, certaines pratiques de GRH commele management par objecti et les systèmes d’valuation peuvent alorsconstituer des lments hautement incitatis, à condition touteois que lessalaris perçoivent ces dispositis comme une volont relle d’instaurerdes mcanismes de justice procédurale et de justice distributive. La « abi-lit organisationnelle » passe d’abord par une rciprocit perçue entre lahirarchie et les salaris.

1–LawlerE.E.III(1971),Pay and Organisational Eectiveness: A Psychological View,McGraw-Hill,NewYork.2–BeledR.,BenhamouS.etMarsdenD.(2008),op. cit.

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Le rôle de la culture d’entreprise dans la construction du lien social

Prendre conscience du rôle, au sein de l’entreprise, de valeurs comme larciprocit, l’quit ou la loyaut revient galement à considrer que les

individus ne rpondent pas seulement à des « stimuli montaires » maisaussi à des signaux vhiculs notamment par des pratiques de GRH et pardes mcanismes d’interaction sociale.

Or la plupart des modèles en conomie, en particulier ceux issus de lathorie des contrats, qui ont considrablement infuenc les pratiquesd’incitation et de contrôle, partent du principe suivant : pour rsoudreles confits potentiels d’intrêts, il surait d’instaurer les bonnes incita-tions nancières à l’intention des salaris, qu’elles soient ondes sur laperormance globale ou individuelle. Cela revient à poser le postulat que

les individus onctionnent exclusivement selon une logique de comporte-ment opportuniste (  self-interest behavior   ), dans le seul but de satisairedes intrêts ou besoins personnels par la maximisation des gains mon-taires et par une minimisation de l’eort. Ainsi, les salaris adopteraient uncomportement opportuniste lorsque les coûts marginaux n’excèdent pasles bnces marginaux associs à la tentative de dviance. Cette logiquedu « tricheur rationnel » infuence de ait la manière d’analyser les dter-minants des actions collectives et des mcanismes de coopration, doncd’envisager les stratgies d’incitation et de contrôle en prsence d’alamoral, que ce soit pour la rmunration incitative des salaris ou pour celledes dirigeants. La principale onction de l’autorit managriale – et cela vautaussi pour le conseil d’administration – devrait être d’assurer la convergenced’intrêts en manipulant les coûts perçus et les bnces d’opportunisme,an de rduire l’attrait de la tricherie ou les tentatives de sabotage.

Pourtant, l’hypothèse du comportement « individualiste » suscite aujour-d’hui un ort scepticisme : de nombreux rsultats empiriques rcents, issusen particulier de l’conomie exprimentale, remettent en cause le modèledominant de l’  homo œconomicus et sa quête permanente de l’intrêtindividuel. Ces tudes rvèlent les limites explicatives du lien entre la mani-pulation des rcompenses nancières et la probabilit de dviance1.

Certes, les travailleurs ragissent aux incitations nancières et auxprocdures de contrôle, ce qui semble valider le postulat de « l’individuopportuniste ». Ils peuvent même tirer plus d’avantages à se comporter demanière opportuniste quand les incitations nancières augmentent. Maiss’ils agissent ainsi, en particulier quand la supervision ait daut, c’estaussi parce qu’ils perçoivent leurs employeurs comme injustes, non recon-naissants et indirents à leur bien-être, un bien-être qui passe galement

par la ralisation personnelle et le sens donn au travail.

1–Pourunerevuedelittératuredétaillée,sereporteràl’articledeFehrE.etSchmidtK.M.(2003),«Theoriesoairnessandreciprocity:Evidenceandeconomicapplications», inDewatripontM.,HansenL.etTurnovskyS., Advances in Economics and Econometrics,8thWorldCongress,Boston,EconometricSocietyMonographs.

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Chapitre 4

L’empathie, la rciprocit perçue et le lien social jouent un rôle crucial dansles processus de convergence d’intrêts1. La comparaison des normes derevenus à l’intrieur de l’entreprise est aussi dterminante pour la coop-ration2, ainsi que la açon dont les salaris perçoivent les dirences de

traitement de pratiques managriales et les procdures de contrôle, mêmeentre les entreprises3.

Prendre conscience de l’importance des systèmes de valeurs et desnormes de comportements au sein des entreprises, c’est aussi appr-hender les comportements coopratis et l’implication au travail sousune tout autre logique : celle qui repose sur l’infuence du contexte orga-nisationnel et du rôle des interactions sociales et de la construction dulien social, à travers la maniestation de la part collective de l’identit dutravailleur.

Cette logique de comportement se distingue de celle du « passager clan-destin », où l’environnement organisationnel s’exprime quasi exclusivementen termes d’asymtrie d’inormation, d’anticipations successives ondessur un rationalisme stratgique, rduisant l’identit du travailleur à sa seuledimension individualiste. La rfexion sur les comportements coopratisoblige à sortir de ce paradigme dominant pour considrer qu’il existe chezl’individu à la ois un « être individuel » et un « être collecti ».

L’être collecti se caractrise par un ensemble de croyances et de valeurs,par des pratiques sociales internalises par le milieu et le contexte danslesquels voluent les individus. Durkheim y voit une partie constitutive dunoyau identitaire. La construction de cette identit collective s’appuie surun sentiment d’appartenance et se manieste notamment par un mca-nisme d’identication aux valeurs du groupe. Si les dcisions du travailleursont rgies par ce sentiment d’identit collective, alors les choix de normesd’eort seront onction de pratiques et de règles sociales qui se tradui-ront par un comportement « conorme » à l’intrêt du groupe. Durkheimqualie ce comportement de « moral » ou rgi par le « sens du devoir » : ilse manieste par l’ouverture à quelque chose de plus large que soi et sonintrêt individuel, par opposition au comportement « goïste » ou « oppor-tuniste », caractris par le dtachement à l’gard du groupe.

De ait, la culture d’entreprise est considre comme un ciment social.Elle soutient une organisation et se dnit par un ensemble de valeurset de croyances, vhicules notamment par les pratiques de GRH, avecd’importantes consquences onctionnelles. Elle justie et impose des

1–Voirparexemplel’étudeexpérimentaledeNaginD.S.,RebitzerJ.B.,SandersS.etTaylorL.J.

(2002),«Monitoring,motivationandmanagement:Thedeterminantsoopportunisticbehaviorinaeldexperiment», American Economic Review,vol.92(4),p.850-873.2–EncinosaW.,GaynorN.etRebitzerJ.(2007),«Thesociologyogroupsandtheeconomicsoincentives:Theoryandevidenceoncompensationsystems», Journal o Economic Behavior andOrganization,vol.62(2),p.187-214.3–IchinoA. etMaggiG.(2000),«Work environment and individualbackground:ExplainingregionalshirkingdierentialsinalargeItalianrm», Quarterly Journal o Economics,vol.115(3),p.1057-1090.

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règles de comportement qui peuvent avoriser la convergence vers unbut commun en aisant appel à la part « collective » de l’individu et à desprincipes thiques gnraux, donc partags par tous. Cependant, cetteculture peut aussi être source de dysonctionnements organisationnels,

lorsque les pratiques managriales privilgient des valeurs individualistes,à commencer par le manque de communication et de dialogue social.

La France traverse une grave crise de conance au sein de l’entreprise.Les sondages indiquent que les salaris se dent de plus en plus de leurhirarchie. Fin 2009, TNS Sores rvlait que seuls 42,7 % des salarisaisaient conance aux dirigeants de leur entreprise. La seule catgoriepargne est celle des très petites entreprises. Cette dance gnralecomme cette exception mettent en lumière le rôle crucial jou par la cultured’entreprise et par le sentiment de justice dans la perormance globale.

Si les TPE chappent au climat de dance, c’est en partie parce que lessalaris, qui côtoient au quotidien le dirigeant, connaissent tout des condi-tions qui eront le succès de l’entreprise et savent qu’ils peuvent, chacunà leur niveau, modier considrablement la perormance collective. Laproximit engendre la conance. De même, dans les grandes entreprisesà succursales, les managers de proximit sont nettement mieux perçuspar les salaris que les « dirigeants de Paris ».

Dans ce contexte, chercher à augmenter la perormance par la seule intro-duction de dispositis de participation nancière semble très largementinsusant. La motivation des salaris ne dpend pas uniquement destimuli montaires mais aussi, dans une large mesure, du climat interne etde la conance rciproque entre encadrement et salaris. Les entreprisesqui ont russi à augmenter leur perormance grâce aux incitations nan-cières les ont accompagnes d’une srie de dispositis visant à susciterun climat propice à la communication et à l’change. Elles ont cherchà rduire la distance entre salaris et managers, comme un pralable ausuccès de l’entreprise.

1.2. Inormation et consultation indirectes via les instancesreprésentatives du personnel

Les instances reprsentatives du personnel (IRP) sont le second canald’expression des salaris. La prsence dans l’entreprise d’un dlgusyndical ou d’un comit d’entreprise peut contribuer à amliorer l’eet inci-tati de la participation nancière, grâce à une meilleure appropriation dece type de dispositis par les salaris1.

1–DelbridgeR.etWitheldK.(2001),«Employeeperceptionsojobinfuenceandorganizationalparticipation»,Industrial Relations,vol.40(3),p.472-489.

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Chapitre 4

Si le salari sait que sa rmunration va dpendre essentiellement de laperormance globale de l’entreprise, sur laquelle il a peu ou pas de prise, ilrisque d’être aiblement motiv par ces dispositis. Et sa contribution serad’autant plus perçue comme marginale que l’entreprise sera grande.

Or les IRP peuvent aussi amliorer la perormance globale. De ait, leursdiscussions avec la direction touchent à plusieurs dimensions de l’entre-prise, de la xation des rmunrations à l’organisation interne en passantpar les conditions de travail. Si les IRP reprsentent de manière activeet crdible les intrêts des salaris, ces derniers peuvent plus acilementaugmenter leur degr d’implication. Ils constateront que l’accroissementde leur niveau d’eort a t pris en compte lors des discussions entre lesIRP et la direction, et que leur rmunration refète ces eorts. Les dispo-sitis de partage du prot pourront alors être rellement incitatis.

En outre, si les employeurs concluent un accord sur la participation nan-cière au terme de discussions avec les IRP, il y a plus de chances quecette dcision soit accepte et « intgre » par les salaris. Après tout, lesreprsentants du personnel sont les mieux placs pour expliquer que l’ac-cord s’inscrit dans l’intrêt des salaris. À l’inverse, si l’employeur prendune dcision unilatrale, il va devoir s’assurer qu’elle est respecte par lessalaris, ce qui augmente les coûts de supervision.

Les salaris peuvent aussi penser qu’ils n’infuenceront que très margi-nalement la perormance nancière en prsence d’actionnariat salari, lecours des actions tant ortement corrl à de nombreux acteurs externes,contrairement à l’intressement. Les IRP peuvent nanmoins renorcer laperception que les salaris auront de ces dispositis en leur ournissantdes inormations indpendantes et rgulières.

La combinaison entre participation nancière et participation indirectedes salaris aurait ainsi de grandes chances d’amliorer la productivit.L’hypothèse de cette complmentarit a t valide par plusieurs tudes.Les dispositis de participation nancière auraient même des eets accrussur la productivit lorsque les syndicats sont bien insrs dans l’entre-prise et que les relations proessionnelles sont actives1. Les dispositisde participation aux rsultats seraient d’autant plus ecaces que leurexistence est signale par les reprsentants des salaris, que la direc-tion ait approuv ou non leur mise en place2. Non seulement la qualitde l’inormation est indispensable au bon onctionnement des dispositiscollectis nanciers mais, lorsque l’inormation est dlivre d’abord par lecanal des IRP, on observe un impact positi suprieur sur les attitudes dessalaris et sur leur perception de ces dispositis. Les moyens matriels

1–RobinsonA.etWilsonN.(2006), op. cit.;FakhakhF.etPérotinV.(2002),«France:Weitzmanunderstatepaternalism», inBrownM.etHeywoodJ.(eds),Paying or Perormance: An International Comparison,Armonk,NewYork,M.E.Sharpe,p.90-114.2–Fakhakh F.(1997), «Quand l’intéressement passe inaperçu…», Travail et Emploi , n°71,p.53-63.

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d’inormation et d’expression (local, assembles d’inormation, panneaux,etc.) mis à disposition des reprsentants des salaris par la directions’avèrent à cet gard ncessaires.

 Alors même que le rôle des IRP dans le succès des dispositis de participa-tion et dans l’amlioration de la perormance globale apparaît considrable,ces instances semblent malheureusement marquer le pas en France, quiache le taux de syndicalisation dans le secteur priv le plus bas des paysde l’OCDE. Les salaris ne semblent pas accorder beaucoup plus de crdità leurs reprsentants qu’à leurs dirigeants. En 2006, 61 % des Françaisne aisaient pas ou peu conance aux syndicats1. La crise aurait dû airebondir mcaniquement cette proportion. Pourtant, à la n 2009, les sala-ris taient encore 53 % à ne pas leur accorder leur conance2.

Or, le dveloppement des moyens de communication directs entredirigeants et salaris ne saurait se substituer à l’action d’institutions repr-sentatives onctionnelles. Des rormes importantes ont t entreprisespour renorcer leur rôle mais beaucoup reste à accomplir, notamment enmatière de ormation des reprsentants aux questions de participationnancière, d’pargne collective et d’actionnariat salari.

2. Participation fnancière et participation à la décision

La participation nancière et l’actionnariat salari, lorsqu’ils sont associsà la participation des salaris aux dcisions, peuvent galement renorcerles perormances productives.

2.1. Au niveau local

Si les entreprises introduisent des dispositis incitatis, les salaris peuventêtre motivs par de seules considrations nancières ou lies à la valeurdes actions qu’ils dtiennent. Dans ce cas, des procdures d’inormationet de consultation expliquant ces dispositis et garantissant la transpa-rence des indicateurs de perormance peuvent sure à dclencher unaccroissement des niveaux d’eort et des attitudes coopratives. Mais lessalaris peuvent aussi ragir ngativement à un contexte qui leur conèredavantage de responsabilits à l’gard de la perormance de l’entreprise

(donc plus de risques à partager), sans leur donner plus de pouvoir ou du

1–www.worldvaluessurvey.org.2–TNSSores.

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Chapitre 4

moins le sentiment de participer aux dcisions qui infuencent leur niveaude rmunration. Le surcroît de responsabilit supposerait donc ici unecontrepartie : le pouvoir de participer à la prise des dcisions.

Parmi les dispositis de participation aux dcisions au niveau local, c’est-à-dire au niveau de l’environnement organisationnel du travail, on peutrecenser depuis une vingtaine d’annes un certain nombre de pratiquesqui mettent l’accent sur la communication horizontale, sur le collecti detravail, avec moins de contrôle hirarchique et une plus grande autonomiedes travailleurs. Ces pratiques caractrisent en particulier les innovationsorganisationnelles de type « quipes autonomes » (ou semi-autonomes),groupes de rsolution de problèmes ou groupes de projets. Certainespeuvent galement aire appel à une autonomie procdurale, l’accom-plissement du travail n’tant plus dni par une prescription prcise des

tâches et un contrôle permanent mais par la xation d’objectis globaux.

Ces pratiques impliquent toujours davantage les salaris (  high commit- ment practices ) dans les dcisions locales et leur conèrent de plus en plusd’autonomie, de responsabilit et d’initiative. Exploitant la connaissanceintime qu’ils ont de leur tâche, elles les conduisent à rsoudre eux-mêmesun certain nombre de problèmes organisationnels et à proposer ventuel-lement des amliorations aux processus de production. Les dispositisparticipatis lis à la dcision accroissent galement la perormance desentreprises par une plus grande productivit des salaris, en particulierquand ils sont combins avec la participation nancière. Ceci attested’une complmentarit productive positive entre ces deux modes departicipation1, qui peut s’expliquer par l’annulation de leurs eets nga-tis, permettant le renorcement de leurs caractristiques incitatives. Ladcentralisation des dcisions et la plus grande autonomie des salarispeuvent entraîner une intensication du travail… sans reconnaissanceau travail. Quant à la participation nancière, si elle va de pair avec uncontrôle important limitant l’initiative, elle peut avoriser la perception chezles salaris d’un accroissement du partage des risques… sans pouvoir dedcision.

2.2. Au niveau des grandes instances de décision

La perormance de l’entreprise dpend galement des dcisions de ladirection ou des vnements externes. Les salaris n’ont aucun contrôlesur ces risques non contractualiss – mauvais choix stratgiques, mauvaismanagement, mauvaise conjoncture conomique – pourtant suscepti-bles d’aecter leur revenu ou leur patrimoine. Ils peuvent alors ne pas être

incits à accroître leur degr d’implication. L’eet des dispositis incita-tis collectis et de l’actionnariat salari sur la productivit s’en trouveraitaaibli.

1–VoirparexempleBrysonA.etFreemanR.(2008),op. cit.;KatoT.etMorishimaM.(2003),op. cit.

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Ce risque moral peut s’avrer particulièrement lev dans le cadre del’actionnariat salari. Ce dispositi conère cependant des droits aux sala-ris, devenus apporteurs de capital au même titre que n’importe quelactionnaire, pour les prmunir des risques ventuels. Ces droits leur

garantissent un contrôle indirect par l’accès à certaines inormations et unrecours en justice en cas de contestation des inormations ournies. Lessalaris peuvent galement avoir un contrôle direct sur les dcisions enparticipant aux assembles des actionnaires, voire en exerçant un droit devote dans les CA en tant qu’administrateurs salaris actionnaires. Ce droitde vote reste cependant soumis à la dtention d’un certain seuil du capitalde l’entreprise et les actions dtenues doivent être loges dans un ondscollecti (FCPE et SICAVAS)1.

Les administrateurs salariés dans les organes décisionnels semblent être un atout pour la perormance des entreprises, sous certaines conditions

Des tudes ont tent d’analyser empiriquement le lien entre la prsenced’administrateurs salaris et la perormance de l’entreprise. Leurs rsultatsviennent contredire les prdictions thoriques selon lesquelles l’indpen-dance des administrateurs est le garant de la bonne gouvernance d’uneentreprise.

En France, une tude a t ralise à partir d’un chantillon de 233 entre-prises cotes du SBF 250 sur la priode 2000-20052. Ont t recenss2 388 administrateurs (moyenne par an), dont 63 (en moyenne) taient desadministrateurs salaris (42) ou des reprsentants des salaris actionnaires(21), principalement concentrs dans les grandes entreprises cotes. Enmoyenne, on pouvait donc compter 0,02 administrateur reprsentant lessalaris pour 1 administrateur « ordinaire ».

Les rsultats de cette tude montrent que les administrateurs salarisinfuencent positivement la perormance de l’entreprise3, alors que les

administrateurs indpendants l’infuenceraient ngativement. L’eet positiest galement constat quand des administrateurs syndicalistes, lus ounomms sur un poste d’administrateur salari ou salari actionnaire, siègentdans les organes de dcision de l’entreprise (CA ou CS). Il apparaît mêmeque leur prsence a un impact plus important sur la perormance que celle

1–SICAVAS:sociétéd’investissementàcapitalvariabled’actionnariatsalarié.2–HollandtsX.,AubertN.etGuedriZ.(2009),«Représentationdutravailauconseild’adminis-tration et perormance de l’entreprise: une étude empirique sur le SBF250 (2000-2005)», in

 AubergerM.-N.etConchonA.,Les Administrateurs salariés et la gouvernance d’entreprise,Paris,LaDocumentationrançaise.3–L’indicateurdeperormanceretenuestlarentabilitédescapitauxpropres.

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Chapitre 4

d’administrateurs reprsentant les salaris actionnaires1. À l’inverse, cesderniers peuvent orger avec le dirigeant une alliance naturelle pouvantdiminuer l’ecacit de leur contrôle2.

Une tude sur donnes allemandes3, à partir d’un chantillon de 786 entre-prises cotes sur les places boursières locales, tire des conclusionsintressantes sur la prsence de reprsentants des salaris au conseild’administration. Premièrement, les connaissances sur le onctionnementinterne apportes par les reprsentants des salaris et l’accroissement descapacits de contrôle qui en dcoulent amliorent la perormance nancièrede l’entreprise de açon signicative. Deuxièmement, les entreprises quicomptent dans leur CA des reprsentants des salaris sont plus enclines àverser des dividendes à leurs actionnaires. Troisièmement, dans le cas oùune entreprise volue dans un secteur hautement concentr, la prsence

de reprsentants de salaris au conseil d’administration rduit le risque decomportements opportunistes de la part du dirigeant. Enn, les auteurstrouvent qu’à partir d’un certain seuil, situ à environ un tiers de l’eecti duconseil, le rendement marginal de la prsence d’un administrateur repr-sentant les salaris diminue. Autrement dit, ajouter un reprsentant dessalaris n’apporte que peu de gains de perormance. Cependant, dans lecas d’entreprises voluant dans un secteur complexe demandant un hautniveau de coordination (transport, inormatique, industrie pharmaceutiqueet BTP, par exemple), l’ajout de reprsentants des salaris au-delà de ceseuil continue à amliorer notablement la perormance.

Une autre tude4 mene en Allemagne montre que, lorsque des repr-sentants des salaris occupent la moiti des sièges dans les conseilsd’administration5, la valeur des actions de l’entreprise est de 31 % in-rieure à celle d’entreprises comparables, mais ne comprenant qu’un tiersde reprsentants des salaris au conseil. Une explication pourrait rsiderdans le ait que les reprsentants des salaris sont alors assez puissantspour modier les objectis de l’entreprise : la priorit deviendrait la protec-tion de l’emploi6. Selon les auteurs, les entreprises disposant d’un conseilorm pour moiti de reprsentants de salaris ont des dpenses de main-d’œuvre7 55 % plus leves que celles dont le conseil est compos pour

1–HollandtsX.etGuedriZ.(2008),«Lessalariéscapitalisteset laperormancede l’entreprise»,Revue rançaise de Gestion,n°183,p.35-50.2–PaganoM.etVolpinP.(2005),«Managers,workers,andcorporatecontrol»,The Journal o Finance,vol.60(2),p.841-868.GambleJ.E.(2000),«Management,commitmenttoinnovationandESOPstockconcentration», Journal o Business Venturing,vol.15(5-6),p433-447.3–FauverL. et Fuerst M.E. (2006), «Does good corporate governance include employeerepresentation? Evidence rom German corporate boards»,  Journal o Financial Economics,vol.82(3),p.673-710.

4–GortonG.etSchmidF.A.(2004),«Capital,labor,andtherm:AstudyoGermancodetermi-nation»,The Journal o the European Economics Association,vol.2(5),septembre,p.863-905.5–Spéciquementauseindesconseilsdesurveillance,qui,danslecadredelacogestion,doiventapprouverlesorientationsstratégiquesdel’entrepriseetlarémunérationdesdirigeants.6–Les représentants des salariés utiliseraient leur poids au sein du conseil pour transormerl’entrepriseenune«policed’assurance».7–Mesuréparlenombred’employéssurlevolumedeventesdel’entreprise.

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un tiers de reprsentants des salaris. En outre, elles sont nettementmoins susceptibles de se « restructurer » dans les mauvaises priodesconomiques.

Il y aurait donc un lien rel entre la prsence de reprsentants de salarisau conseil d’administration et la perormance de l’entreprise. En revanche,la question du nombre optimal de ces reprsentants n’est pas tran-che : l’eet maximal semble obtenu lorsqu’une assez orte minorit desmembres du conseil est constitue de reprsentants des salaris.

Les tudes sur le lien entre la composition des organes de dcision etla perormance des entreprises sont encore peu nombreuses, surtout enFrance. Leurs rsultats se rejoignent touteois sur un point important : lesprdictions thoriques selon lesquelles l’indpendance des administra-

teurs est le garant de la bonne gouvernance d’une entreprise ne semblentpas trouver de validations empiriques.

L’amélioration de la perormance semble néanmoins dépendrede la nature de la représentation des salariés dans les organes de décision

Le système rançais de participation des salaris dans les organes de dci-sion prsente une certaine complexit par rapport au système allemand,ce qui ncessite d’analyser nement le onctionnement de ces organes.

Rappelons qu’en Allemagne, les reprsentants des salaris dans le gouver-nement d’entreprise sont exclusivement des reprsentants syndicaux, alorsque le système rançais ait coexister deux types de reprsentation. Dansles entreprises où l’état tait ou est toujours prsent dans le capital, lalgislation rend obligatoire la prsence d’administrateurs salaris, lus parles salaris. En outre, la loi du 30 dcembre 2006 impose que siègent dansles CA ou CS des administrateurs, par exemple les associations d’action-naires salaris. Cette double reprsentation des salaris peut ne pas avoirles mêmes eets sur l’ecacit du gouvernement d’entreprise.

Les salaris actionnaires investissent non seulement leur capital humainmais aussi leur pargne par le biais de l’actionnariat salari. En cas demauvaise orientation stratgique ou de daillance en matière de contrôledans les organes de dcision, ils subissent donc un double risque. Onpeut alors s’attendre à ce qu’ils exercent ecacement leur mandat d’admi-nistrateur. La possibilit qui leur est donne par la loi d’exercer un droitdcisionnel et de contrôle sur les orientations stratgiques peut renorcerl’ecacit du gouvernement d’entreprise.

De plus, les administrateurs salaris actionnaires possèdent un avantagecomparati par rapport aux actionnaires externes. Leur proximit imm-diate avec les managers leur permet de rduire les problèmes d’asymtrie

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Chapitre 4

inormationnelle entre les salaris et les dirigeants, et donc de mieuxcontrôler ces derniers. Ce contrôle serait d’ailleurs une source de conver-gence d’intrêts entre actionnaires externes et internes à l’entreprise.

Un mandat d’administrateur salari actionnaire pourrait touteois avoriseraussi l’enracinement des dirigeants et laisser la place à des comportementsopportunistes pouvant nuire à la qualit du gouvernement d’entreprise,notamment à la mission de contrôle et d’valuation. Cette hypothèse aaliment de nombreux dbats sur la question de l’entre des salarisactionnaires dans le gouvernement d’entreprise.

Le dirigeant peut en eet chercher à dvelopper avec ses salaris unerelation d’entente onde sur un principe de donnant-donnant. En contre-partie d’une ouverture « amicale » au capital de l’entreprise1, le dirigeant

promet à terme des mesures socioconomiques comme la sauvegardedes emplois ou des augmentations de salaires. Les salaris sont alors plusenclins à maintenir à leur poste l’employeur et son quipe. Ils s’assurentainsi que les « contrats implicites » seront bien excuts2. Il existerait doncun risque de collusion et de protection mutuelle entre dirigeants et repr-sentants des actionnaires salaris. Fort de leur appui, l’employeur peut seprmunir de toute tentative de prise de contrôle externe.

La prsence d’administrateurs salaris actionnaires dans les CA pourraitalors, dans le cas d’une stratgie d’entente avec le dirigeant, aaiblir lacapacit de contrôle du gouvernement d’entreprise.

Des reprsentants syndicaux pourraient être en meilleure position pourexercer un contrôle ecace du dirigeant, toute orme d’alliance ou decomplicit apparaissant plus dicile. Leur plus grande « indpendance » àl’gard du dirigeant tient notamment aux modes de rlection. Les postesd’administrateurs salaris, occups gnralement par des syndicalistes,sont assurs en France par la loi, ce qui leur permet d’exercer au mieuxleur mandat en matière de contrôle et de aire preuve de moins de complai-sance envers le dirigeant. Le positionnement des salaris actionnaires, lui,peut être biais en aveur du dirigeant, en raison de la capacit de celui-cià infuencer la nomination de certains candidats aux postes d’administra-teurs salaris actionnaires lors des assembles gnrales suivantes.

C’est l’explication avance par les auteurs d’une tude ralise sur unchantillon de 150 entreprises rançaises3. Les postes d’administrateursreprsentant les actionnaires salaris, en particulier quand il s’agit d’uneassociation d’actionnaires salaris (et non d’un syndicat), attnueraientles eets positis de l’actionnariat salari sur la perormance, ce qui n’est

pas le cas avec des administrateurs syndiqus, lus ou nomms sur despostes d’administrateurs salaris.

1–GambleJ.E.(2000),op. cit.VoiraussiPaganoM.etVolpinP.(2005),op. cit.2–DesbrièresP.(2002),op. cit.3–HollandtsX.etGuedriZ.(2008),op. cit.

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D’autres travaux empiriques tendent à conrmer que les entreprises oùles salaris actionnaires ont un pouvoir dcisionnel important en matièred’orientations stratgiques prsentent des perormances plus aiblesque les entreprises où les salaris actionnaires sont moins infuents. Par

exemple, une tude ralise sur un chantillon de 224 entreprises amri-caines sur la priode 1995-2001 montre que les entreprises où les salarisactionnaires ont un pouvoir dcisionnel signicati ralisent de mauvaisesperormances boursières, prennent moins de risques, investissent moinsdans des actis de long terme et achent des taux de croissance et decration d’emploi plus aibles1.

3. La complémentarité productive des trois ormesparticipatives

Cette analyse a permis d’tablir certains constats sur le lien entregouvernance d’entreprise et perormance. Ainsi, la prsence d’adminis-trateurs salaris au conseil d’administration amliore la perormance del’entreprise. De même, la prsence de reprsentants des salaris au CA

renorcerait l’ecacit des dispositis de participation aux rsultats. Enn,les entreprises qui mettent en place des mcanismes d’inormation et deconsultation (directs et indirects) et de participation au niveau local voientl’eet des dispositis de participation aux rsultats renorc.

Ces constats permettent d’avancer que la perormance de l’entreprise estdtermine non par la prsence d’un dispositi unique de participation maispar un ensemble de dispositis lis entre eux et dclenchant un processuscumulati. Les salaris ont alors le sentiment d’avoir plus d’emprise sur laperormance de l’entreprise et donc sur le montant variable de leur rmu-

nration, ce qui les incite à s’impliquer davantage. La participation dessalaris au contrôle (via le conseil d’administration) leur permet de pesersur la gestion de l’entreprise ou sur les grandes orientations stratgiques.

En rsum, l’introduction simultane, et surtout cohrente, de ces troismodes d’association des salaris à la vie de l’entreprise laisse esprerdes gains de productivit signicatis, tout en plaçant le salari au cœurdu système de gouvernance. Il serait donc possible d’accorder les intrêtsdes salaris, des dirigeants et des actionnaires.

Les dirigeants pourraient ainsi trouver un rel intrêt à inclure des repr-sentants des salaris actionnaires dans le conseil d’administration mais

1–VoirparexempleFaleyeO.,MehrotraV.etMorckR.(2006),«Whenlaborhasavoiceincorporategovernance», Journal o Financial and Quantitative Analysis,vol.41(3),p.489-510.

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Chapitre 4

aussi des reprsentants lus des salaris. Le ait d’associer les salaris auxdcisions aectant les orientations stratgiques (choix d’investissement,par exemple) serait cohrent avec l’ide que les opportunits stratgiquesmergent souvent au sein de l’entreprise : loin de se contenter d’un strict

rôle disciplinaire, le CA peut en consquence appuyer l’action du dirigeant,par l’apport d’une exprience ou d’une expertise spciques.

Cette prsence des salaris au CA, accompagne d’un rel pouvoir dedcision à dirents niveaux de gouvernance, infuencerait aussi positi-vement le niveau d’eort des salaris et leur implication au travail, ce quiaugmenterait la perormance à long terme de l’entreprise. Cette augmenta-tion aurait en retour un impact sur les revenus des salaris, qui y puiseraientune incitation à s’investir dans ces nouveaux modes de gouvernance. Ainsise trouverait dessin un cercle vertueux.

Il y a de bonnes raisons de penser que ce cercle vertueux existe mais lesmoyens de le prouver restent indirects ou procèdent par recoupement. Àce jour, aucune tude n’a mesur l’impact combin et simultan des troismodes de participation des salaris sur la perormance conomique ou surla perormance sociale (taux de turnover et d’absentisme, croissance del’emploi, etc.).

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Chapitre 5

Pistes de réorme

Les chapitres prcdents tendent à montrer que les politiques publiquesdoivent viser à dvelopper la complmentarit entre les dirents modesde participation – aux choix stratgiques, à l’organisation productive et auxrsultats. Cependant, certaines conditions sont à respecter pour que cesdispositis aient un eet optimal.

Il convient en outre de rester prudent en matière de rormes lgislatives :les acteurs ont parois du mal à intgrer des changements rquents quientraînent un enchevêtrement juridico-administrati complexe à grer.Les enquêtes et sondages ont montr combien il tait important pour lesdirigeants et les salaris de disposer d’un cadre rglementaire stable, en

particulier pour les dispositis d’association des salaris aux rsultats del’entreprise. Une plus grande stabilit lgislative − qui n’exclut pas certainsajustements limits au strict ncessaire − permettrait une meilleure appro-priation par les entreprises. Elle aciliterait la recherche d’une meilleurecombinaison avec les autres mcanismes d’incitation (primes individuelleset collectives) mais aussi avec les autres caractristiques de l’entreprise.

Enn, il convient de laisser aux entreprises le soin de choisir quels disposi-tis de participation sont les mieux adapts à leur situation concurrentielleet à la structure de leur actionnariat, de plus en plus internationalis, ainsi

qu’à leur modèle organisationnel, modi par les nouveaux dveloppe-ments des technologies et de la communication.

_ _Premier_axe_–_Améliorer_le_onctionnement_des_conseils_d’administration_:_évaluation,_proessionnalisation,_diversité_des_prols

Les dauts d’valuation et de contrôle rvls par la crise nancièreactuelle et l’absence de validation empirique du lien entre indpendancedes administrateurs et perormance accrue de l’entreprise conduisent àde nouvelles propositions visant à amliorer le onctionnement du conseild’administration. L’objecti est une meilleure rpartition des pouvoirs et

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des devoirs entre ses membres. Au-delà des missions de contrôle et deconseil, un bon onctionnement de CA doit conduire_à_une_responsa-bilité_ économique_ et_ sociale_ partagée_ par_ l’ensemble_ des_ parties_prenantes_d’une_entreprise. On ne doit plus attendre que survienne une

grave daillance ou une crise majeure pour valuer   a posteriori le travaildes administrateurs et pour se demander à qui revient la responsabilitdes dysonctionnements, voire de la aillite d’une entreprise.

La grande majorit des entreprises cotes se conorme aux codes debonne conduite qui stipulent que le conseil doit être compos d’un nombresusant d’administrateurs libres d’intrêts pour que ses travaux s’eec-tuent en totale indpendance de jugement vis-à-vis des dirigeants. Forceest de constater cependant que les codes de bonne conduite et le statutd’indpendance restent souvent en France des dclarations de principe.

Il est donc actuellement dicile de juger de l’ecacit d’un conseil d’ad-ministration au regard de ses dclarations : celles-ci ne permettent pasd’valuer objectivement leur mise en œuvre, et peuvent laisser supposerentre administrateurs et dirigeants des comportements de rseaux nuisiblesau bon onctionnement du conseil et donc à la perormance de l’entreprise.Il existe en outre une diversit dans le jeu de la transparence : certainesentreprises communiquent des inormations sur les missions d’audit ou dermunration qu’elles ont cones à leur comit, d’autres communiquentsur les rsultats des travaux de ces comits. Ainsi, même si l’on constatequ’un nombre croissant d’entreprises joue le jeu de la transparence, il seratoujours dicile, sans un contrôle ecace des travaux du CA, de juger durôle jou par les administrateurs, indpendants ou non.

Il convient donc de dpasser le stade des dclarations de principe et d’intro-duire un nouveau cadre d’valuation et de nouveaux critères, susammenthomogènes mais qui tiennent compte des spcicits des socits. Lescritères qui doivent être privilgis et soumis à l’valuation sont ceux de laresponsabilisation et de la comptence des administrateurs. Ces derniersdoivent en eet être responsables devant leurs commettants qui sont lesparties prenantes du onctionnement de l’entreprise. Ils doivent pouvoir  justier leurs actions au sein du conseil d’administration à travers unevaluation priodique de leur implication et de leurs travaux, de la manièrela plus transparente possible. Rendre responsables les administrateurspasse non seulement par des moyens matriels mais aussi par l’accès auxinormations les plus complètes et par l’acquisition de comptences pourexercer une telle mission.

Proposition_n°_1_:_Responsabiliser_les_administrateurs,_en_évaluant__leur_mission

La_responsabilisation_des_administrateurs_passe_d’abord_par_l’éva-luation_de_leur_mission_au_sein_du_CA,_par_le_biais_d’un_bilan_d’activité_

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Chapitre 5

biannuel_détaillé,_annexé_au_rapport_annuel_du_président_du_conseil_portant_sur_l’activité_générale_de_cette_instance._La_question_de_la_limitation_du_cumul_des_mandats_renvoie_aussi_à_la_responsabilisation_des_ administrateurs._ Il_ convient_ néanmoins_ de_ distinguer_ chez_ les_

administrateurs_les_executives_et_les_ non-executives._Il_serait_souhai-table_que_les_executives_ne_cumulent_pas_plus_de_deux_mandats._Pour_les_ non-executives,_le_cumul_peut_aller_jusqu’à_cinq_mandats_comme_le_prévoit_le_législateur.

S’agissant de l’évaluation par le biais d’un bilan d’activité

Il est souhaitable que chaque administrateur prsente un bilan biannuelde ses activits au sein du conseil. Ce bilan permettrait de rendre compte

de son action pour la promotion des intrêts de ses commettants, ennumrant par exemple le nombre d’interventions en conseil, les travauxeectus et le nombre d’heures qui y sont consacres, une liste des docu-ments examins et transmis notamment par le dirigeant ainsi que les votesexercs.

Les bilans individuels pourraient être annexs à un rapport annuel du prsi-dent du conseil retraçant l’activit gnrale de cette instance. Le prsidentcommuniquerait ainsi aux actionnaires et aux salaris un rapport sur leonctionnement et l’organisation du CA, pointant le nombre de runions

et ournissant des lments d’apprciation sur l’assiduit et l’implicationde ses membres. Devrait galement y gurer le curriculum vitæ dtaillet actualis de chaque administrateur, avec ses expriences antrieures(en tant qu’administrateur, che d’entreprise, manager, banquier ou autre).Certaines entreprises − surtout parmi les plus importantes − ont djàintroduit ces curriculum vitæ dans leur rapport annuel. La pratique devraits’tendre à l’ensemble des entreprises, cotes ou non.

Les comits spcialiss (comit d’audit, de rmunration, etc.) sont de plusen plus prsents pour assister le conseil d’administration. Un rsum de

leurs travaux ainsi que leurs conclusions devraient galement être insrsdans le bilan du prsident.

S’agissant du cumul des mandats d’administrateurs

Un tel bilan permettrait en outre de diminuer mcaniquement les cumulsdraisonnables, en incitant les administrateurs à ournir un travail eectidans les conseils. Le lgislateur a limit à cinq le nombre de mandatsqu’un administrateur peut dtenir. Certains, à l’instar de l’Association

rançaise de Gestion (AFG), recommandent que le lgislateur plaonne lecumul à deux mandats. Il audrait nanmoins prendre en compte dans la

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nomination des administrateurs s’ils sont des executives1 ou des  non-executives. En eet, un administrateur executive, sigeant dans le CAd’une entreprise en tant qu’administrateur « indépendant » mais exerçantdes responsabilits dans l’entreprise qui l’emploie, ne peut pas, même

s’il possède les comptences, s’investir dans les CA d’autres entreprises,dont les travaux deviennent de plus en plus complexes. Il est souhaitablequ’il ne cumule pas plus de deux mandats, sinon la aiblesse du tempsconsacr à la onction d’administrateur n’est plus compense par les gainsissus de la diversit de ses expriences acquises dans d’autres entre-prises. En revanche, pour les  non-executives, le cumul peut aller jusqu’àcinq mandats, comme le prvoit le lgislateur.

Proposition_n°_2_:_La_proessionnalisation_des_administrateurs_passe_par_l’acquisition_de_compétences_«_élargies_»_et_par_l’accès_à_des_inormations_portant_sur_l’ensemble_des_dimensions_de_l’entreprise

La_ proessionnalisation_ des_ administrateurs_ suppose_ l’acquisi-tion_de_compétences_de_haut_niveau_(nances,_gestion,_ressources_humaines,_etc.)_et_actualisées_(normes_IFRS 2,_par_exemple)._Cela_peut_notamment_passer_par_le_développement_d’une_ormation_qualiante_d’administrateurs,_par_exemple_via_la_création_d’un_collège_d’admi-nistrateurs_des_sociétés._Une_telle_structure_existe_au_Canada_depuis_2005_et_ournit_une_reconnaissance_du_statut_d’administrateur_proes-sionnel_de_société,_à_travers_une_certication.

Les_ administrateurs_ doivent_ avoir_ accès_ non_ seulement_ aux_ inor-mations_ comptables_ et_ nancières_ des_ sociétés_ mais_ aussi_ aux_inormations_ concernant_ les_ actis_ immatériels_ (capital_ humain,_capital_organisationnel,_capital_client,_capital_intellectuel,_etc.),_dont_les_eets_sur_la_perormance_se_ont_sentir_surtout_sur_le_long_terme._L’accès_ à_ des_ indicateurs_ sociaux_ (taux_ d’absentéisme,_ turnover ,_

climat_social)_et_psychosociaux_(stress_au_travail_par_exemple)_acili-tera_une_évaluation_de_la_perormance_sociale_de_l’entreprise._Accéder_à_un_ensemble_de_données_le_plus_large_possible_permettra_de_mieux_anticiper_les_risques_(nanciers,_économiques,_humains_et_environ-nementaux)_ mais_ aussi_ de_ déterminer_ la_ rémunération_ de_ l’équipe_dirigeante,_notamment_sa_partie_variable.

1–«Executive»,termeanglo-saxon,s’emploiepourdésignerlemembred’uneéquipedirigeante,lequel,pardénition,estdirectementenchargedeschoixmanagériauxauseindelasociété.S’ilsiègeen tant qu’administrateurdansune autresociété que celle oùil estexecutive,ilpeutêtre«indépendant»(sansliendesubordinationousansrisquedeconfitd’intérêts).Cequineseraitpaslecassientantqu’executiveilsiègeauconseild’administrationdelasociétéquil’emploie.2–International Financial Reporting Standards.

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Chapitre 5

S’agissant de l’accès aux données de l’ensemble des dimensionsde l’entreprise

Dans le rapport annuel de leurs comptes et bilans de rsultats, les entre-

prises ne doivent pas se limiter à la diusion d’inormations comptableset nancières. Elles doivent galement ournir aux administrateurs desdonnes sur les actis immatriels produits en interne (capital humain,capital client, capital de la marque, capital intellectuel, capital partenaires)et ceux provenant des acquisitions. En eet, ces actis immatriels ou« intangibles » ont une infuence importante sur la capitalisation bour-sière des entreprises. Rappelons que le capital immatriel reprsente plusde 60 % de la capitalisation boursière des socits europennes. Trèssouvent, les entreprises se contentent de cataloguer ces actis comme desdonnes extra-nancières car il est encore dicile de les mesurer et donc

de les valoriser d’un point de vue montaire. Ils peuvent pourtant avoir deseets signicatis sur leur perormance, eets non visibles à court termemais qui se ont sentir à long terme, comme l’rosion du capital client oudu capital humain, en particulier dans les secteurs où leur poids est impor-tant. Dans ces conditions, il est dicile pour les administrateurs de remplirecacement leur rôle d’valuation et de mettre en perspective les prioritsstratgiques de l’entreprise.

Certaines grandes entreprises cotes consacrent une partie de leur rapportannuel à la croissance de leur capital client, humain et organisationnel. Maistrès souvent, elles se contentent de rpondre à la demande des acteurs(analystes, investisseurs, gestionnaires de onds, etc.), qui porte principa-lement sur les lments nanciers. C’est donc aussi aux administrateursde demander aux entreprises de ournir des inormations sur ces actis etde ne pas se limiter à une communication nancière. Cette exigence estindispensable en matière de gouvernance, an de pouvoir aligner la rmu-nration des dirigeants sur les rsultats, en onction de la stratgie de longterme. Par ailleurs, la prise en compte de ces actis intangibles comme lecapital humain peut aciliter la convergence d’intrêts entre les investis-seurs (actionnaires et salaris).

En outre, l’implication du CA dans la prvention des risques psychoso-ciaux est primordiale. Il doit se saisir de l’ensemble des dimensions quipeuvent infuer sur la sant mentale des salaris. Le contrat de travail quilie un employeur à ses employs doit se aire à l’intrieur d’une zone danslaquelle l’eort producti ne gnère pas la dgradation psychologique dessalaris. Les salaris sont onds à demander que les administrateurs aientpleinement connaissance des aspects de la vie de l’entreprise qui peuventdtriorer leur bien-être au travail.

Pour valuer ces risques, les administrateurs doivent disposer d’lmentsportant sur les donnes sociales de l’entreprise comme le taux d’absen-tisme, le turnover , notamment à partir du bilan social de l’entreprise. Desindicateurs sur les risques psychosociaux doivent gurer comme lments

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de discussion sur la table du conseil, au même titre que les indicateursnanciers et conomiques. Tous ces indicateurs permettraient au CAd’apporter une valuation globale de l’entreprise, au regard des stratgiesmanagriales et de leur impact sur l’acti humain. L’analyse des indicateurs

sociaux au regard des perormances de l’entreprise permettrait d’valuersa perormance sociale mais aussi d’aligner la rmunration de l’quipedirigeante, notamment sa partie variable, sur ces critères. En retour, la priseen compte des critères sociaux renorcerait le rôle des comits d’hygièneet de scurit au travail.

Le dirigeant doit transmettre toutes les tudes ralises en interne ouen externe par des cabinets d’tudes spcialiss (tudes de march,analyses stratgiques, organisationnelles, etc.). Un rsum de leurs prin-cipales conclusions doit galement être communiqu aux administrateurs,

susamment à l’avance (la date de transmission devant gurer sur lerapport) pour qu’ils puissent exercer de açon ecace leur mandat, entoute connaissance de cause.

Le conseil doit pouvoir, s’il le juge ncessaire, auditionner les salaris– quel que soit leur niveau hirarchique – susceptibles de lui donner desinormations utiles à la bonne marche de ses travaux. Un salari issu du« middle management » joue par exemple un rôle oprationnel de premierplan dans la coordination des activits et de la gestion des personnels. Ilest en contact permanent avec le terrain et peut donc ournir au conseildes lments complmentaires d’ordre quantitati ou qualitati.

S’agissant de l’acquisition de compétences « élargies »

La proessionnalisation des administrateurs ncessite l’acquisition decomptences de haut niveau. Elles peuvent être gnrales (nancières,conomiques, en matière de gestion, de ressources humaines) ouspciques, selon les secteurs d’activit et le degr de complexit del’environnement de l’entreprise. La proessionnalisation suppose gale-

ment l’acquisition de nouvelles comptences lors d’un changement desrègles comptables, comme ce ut le cas en France et en Europe en 2005avec le passage aux normes IFRS. L’administrateur doit être en mesure deconnaître de nouveaux rrentiels comptables qui introduisent de plusen plus de catgories d’actis. La maîtrise par les administrateurs d’uncadre comptable rrentiel largi, à la ois sur le capital nancier et sur lecapital organisationnel ou humain, permettrait de mieux valuer et mieuxconseiller les dirigeants sur les risques courus, au regard des stratgiespoursuivies ou envisages (risques conomiques, sociaux, environne-mentaux, rputationnels, de proprit intellectuelle, etc.). Pour anticiper

ces risques, les administrateurs devraient apporter un angle de vue « pros-pecti », en s’appropriant toutes les problmatiques lies aux ressourcesinternes de l’entreprise et à son environnement externe.

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Chapitre 5

Les administrateurs devraient galement possder des compétences_décisionnelles_et_sociales an de pouvoir prendre position avec autoritet dans un esprit cooprati, dans un environnement où les divergencesd’intrêts entre les parties prenantes sont au cœur du processus de la

gouvernance d’entreprise. Lorsqu’une nouvelle orientation stratgique, parexemple une usion-acquisition ou une dlocalisation, est à l’ordre du jourdu conseil et qu’elle est apprhende uniquement d’un point de vue nan-cier, un administrateur qui la juge naste pour l’entreprise (stratgie nonoptimale sur le long terme, ou nuisible à la structure des comptences, à laculture d’entreprise, etc.) doit pouvoir motiver un avis ngati en s’appuyantsur une argumentation contextuelle orte, à partir d’lments quantitatiset qualitatis caractrisant l’entreprise (bilans nanciers, comptences enprsence, gestion des actis humains, culture d’entreprise). La capacitd’adopter un angle de vue dirent et de le dendre serait plus à même de

dmontrer l’exercice d’un libre arbitre et donc d’assurer une indpendanceeective au sein du conseil.

Cette comptence dcisionnelle devrait galement comprendre unecapacit à avancer des propositions direntes, voire innovantes, an deconseiller le dirigeant sur des stratgies alternatives. Le conseil d’admi-nistration ne doit pas être une tribune d’arontement mais un lieu dediscussion collective. Il est indispensable que les administrateurs possè-dent des comptences sociales et comportementales leur permettantd’apporter un angle de vue dirent et/ou complmentaire an d’amliorerla connaissance collective et d’aboutir à un avis partag ou au moinsassum par l’ensemble des participants au conseil. Les administrateursdevraient se comporter comme les membres d’une quipe, en mobilisantleurs comptences et leur esprit cooprati, en ormulant leur avis auprèsdu dirigeant qui prendra ensuite ses dcisions en toute connaissance decause.

S’agissant du développement d’une ormation qualifante d’administrateurs

La loi prvoit djà une ormation des administrateurs reprsentant les sala-ris mais elle ne dure que cinq jours et aucune « remise à niveau » enonction des besoins n’est prvue. Il serait donc souhaitable de aciliterl’accès à des sessions de ormation gnrales ou cibles an d’amliorerl’ecacit et la scurit de la gestion des risques.

On pourrait, dans ce cadre, envisager la cration d’un collège d’adminis-trateurs des socits (CAS) comme celui qui, au Canada, assure depuis2005 la ormation de plus de 500 administrateurs de tous milieux (socitsprives, publiques, coopratives, banques)1. Ce collège ournit une recon-

naissance du statut d’administrateur proessionnel de socit à traversune certication. Le prol des administrateurs certis est mis à disposi-tion du public, ce qui contribue à la transparence de leur choix et de leur

1–VoirlesiteduCollègedesadministrateursdesociétés:www.cas.ulaval.ca.

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valuation. Certaines initiatives sur ce modèle commencent à se dve-lopper en France, notamment avec l’Institut rançais des administrateurs(IFA). Au-delà de la certication, il serait souhaitable d’envisager uneormation qualiante dont le diplôme pourrait être dlivr en partenariat

avec les universits et les grandes coles.

Proposition_n°_3_:_Favoriser_la_diversité_des_prols_des_administrateurs_pour_accroître_la_compétence_collective_du_conseil_d’administration

L’accroissement_de_la_compétence_collective_du_conseil_d’administra-tion_nécessite_une_diversité_des_prols_des_administrateurs_(critères_de_sexe,_d’âge,_de_nationalité)._Il_est_aujourd’hui_envisagé_d’instaurer_

des_quotas_pour_un_type_de_prol_d’administrateur._Une_autre_option_serait_que_le_comité_de_nomination_détermine_un_seuil_de_composition_an_d’adapter_les_compétences_nécessaires_au_type_d’entreprise_et_à_la_complexité_des_problèmes_à_traiter.

La comptence passe aussi par la diversit des prols des administrateurs.Il existe très peu d’administrateurs emmes, jeunes ou trangers dans lesconseils d’administration. La majorit est constitue d’hommes âgs deplus de 50 ans, provenant du même milieu (ce qui peut aussi permettre desliens de conance et rduire certains coûts de transaction). La pluralitdes prols et des comptences peut pourtant augmenter les chances d’unmeilleur onctionnement en matière de conseil stratgique. Par exemple,d’après une tude de l’IFA1, les emmes demandent plus acilement à bn-cier de ormation pour aire ace à la complexit croissante des problèmesqu’elles ont à traiter en tant qu’administrateur. Cette prise de conscience« minine » tmoigne d’une orme de responsabilisation caractristiquede ce type de prol, qui ne peut que proter au conseil d’administra-tion. Faciliter l’accès aux jeunes entrepreneurs peut galement apporterune vision de l’entreprise dirente de celle vhicule par un ensemble

constitu uniquement ou majoritairement de PDG dont la perception estparois en dcalage avec les nouveaux enjeux stratgiques.

La diversit des prols doit aire partie de la comptence collective duconseil d’administration et permettre d’orienter ses travaux vers plusd’originalit, de prise de risque et d’initiative.

L’instauration de quotas pour un type de prol d’administrateurs est unepremière option. Elle prsente l’inconvnient de ne pas être adapte àl’existence d’autant de compositions optimales de conseils d’administra-

tion que de modèles d’entreprise. Elle prsente en revanche l’avantage du

1–L’accès et la représentation des emmes dans les organes de décisions, rapport de l’IFAen partenariat avec l’ORSE (Observatoire sur la responsabilité sociétale des entreprises) etl’EuropeanPWN(EuropeanProessionalWomen’sNetwork),septembre2009.

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Chapitre 5

volontarisme au regard d’un autre objecti, celui de l’galit proession-nelle. Une proposition de loi actuellement en discussion propose cettepiste, selon un calendrier progressi1.

Une autre option, s’inscrivant plus strictement dans l’objecti d’accrois-sement de la comptence collective des conseils d’administration,serait que le comit de nomination introduise, progressivement maisavec dtermination, un seuil de composition ou de « masse critique » deprols d’administrateurs au sein du CA, comme le recommande l’IFA, and’adapter les comptences ncessaires au conseil au degr de complexitdes problèmes à traiter.

La dtermination du seuil critique pour un certain type de prol d’admi-nistrateur devrait tenir compte du niveau de redondance d’apprciations

et d’angles de vue qui peut exister en prsence d’un « biais de slection »pour un certain type de prol. Cette redondance inormationnelle peut eneet ralentir le processus de dtermination des avis mis par le conseil enallongeant à l’excès les temps de communication et de partage d’inorma-tion. Le nombre optimal pour un certain prol devrait rsulter de l’arbitrageentre le niveau de redondance inormationnelle et la complmentarit desinormations, selon le degr de complexit des problèmes et des enjeuxstratgiques. La dtermination de ce nombre optimal devrait tenir compteaussi des risques d’internalisation de comportements mimtiques et denormes sociales provenant d’un nombre important d’un même type deprol. Par exemple, un nombre trop aible de emmes administrateursace aux administrateurs masculins peut aaiblir certaines comptencesdveloppes spciquement par les emmes (valides par de nombreusestudes exprimentales en psychologie sociocognitive), comme unemeilleure prise de conscience en matière de responsabilisation, une acilità apprhender les problèmes dans leur_globalit, un goût moins prononcdu pouvoir et de la domination des points de vue…

Proposition_n°_4_:_Favoriser_la_présence_d’administrateurs_salariés__dans_les_conseils_d’administration

La_ présence_ d’administrateurs_ salariés_ dans_ les_ conseils_ d’admi-nistration_ permettrait_ d’apporter_ des_ relais_ d’inormation_ et_ de_communication_ entre_ le_ dirigeant_ et_ les_ salariés,_ et_ de_ mieux_prendre_en_compte_la_dimension_«_capital_humain_»_dans_les_grandes_orientations_ stratégiques. Sans_ imposer_ d’obligation_ nouvelle_ aux_entreprises,_il_serait_donc_souhaitable_que_tous_les_administrateurs,_

1–Proposition de loi de Jean-François Copé, Marie-Jo Zimmermann, Christian Jacob et MichèleTabarot et plusieurs de leurs collègues relative à la représentation équilibrée des emmes et des hommes au sein des conseils d’administration et de surveillance et à l’égalité proessionnelle.Cetteproposition,àl’issuedesonadoptionenpremièrelectureparl’Assembléenationalele20janvier2010,prévoitunpourcentagede20%deemmesdanslesCAdesentreprisesàl’horizondetroisansetde40%àl’horizondesixans(www.assemblee-nationale.r/13/propositions/pion2140.asp).

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dont_les_administrateurs_salariés,_participent_au_conseil_d’adminis-tration_avec_une_voix_délibérative,_plus_propice_à_la_responsabilisation. La_présence_d’administrateurs_salariés_appartenant_à_des_organisa-tions_syndicales_ peut_ être_ un_atout,_à_ condition_que_ la_négociation_

collective_ ne_ devienne_ pas_ un_ élément_ de_ la_ gouvernance_ (même_si_la_gouvernance_«_élargie_»_contribue_en_amont_au_processus_de_négociation_à_travers_un_dialogue_social_assumé_par_l’ensemble_des_parties_prenantes).

Les salaris orment une entit sociale et une ressource conomiqueinterne primordiales pour le dveloppement de l’entreprise. Favoriser laparticipation des salaris dans les grandes instances dcisionnelles peutapporter un rseau d’inormation et de relais de communication entre ledirigeant et les salaris. Leur attribuer un ou plusieurs sièges – en tenant

compte des contraintes du nombre de sièges – peut conrer une dimen-sion « capital humain » aux grandes orientations stratgiques. Lors de toutediscussion sur d’ventuels licenciements, des projets de dlocalisation oude usion-acquisition, le comit d’entreprise (quand il existe) en est obli-gatoirement inorm. Nanmoins, l’introduction d’administrateurs salarispeut accroître l’esprit collecti, initier une « culture d’entreprise participa-tive » qui pourrait même dclencher des mcanismes d’identication auxobjectis organisationnels et donc avoriser la convergence vers un butcommun, à travers la construction d’un dialogue social assum jusqu’auxgrandes instances dcisionnelles.

Il est galement souhaitable que chacun des participants aux conseilsd’administration occupe un siège avec voix dlibrative. Une voix purementconsultative serait moins propice à la responsabilisation des administra-teurs qui doivent avoir « des droits et des devoirs », à commencer par lacondentialit. Les administrateurs qui ne peuvent pas aller jusqu’au boutdu processus de prise de dcision risquent de ne pas avoriser la respon-sabilisation collective et assume par toutes les parties prenantes.

Bien que de nombreuses entreprises soient encore très rticentesà accueillir des administrateurs salaris dans les instances de dci-sion, notamment par crainte de uites inormationnelles vers « la base »,des expriences montrent qu’il est possible de construire un dialogueassum entre direction et administrateurs salaris. Certaines entreprisesvoient au contraire dans leur prsence un atout pour les mcanismes degouvernance, par leur apport d’un angle de vue dirent et leur capa-cit à ormuler des propositions intgrant les contraintes non seulementconomiques et nancières des entreprises mais aussi sociales. Le ait depossder, parois bien en amont que les IRP, des inormations sur la ralit

productive quotidienne, sur leur relation avec leur environnement (relationsclients-ournisseurs, volution de la demande…) peut leur permettre d’anti-ciper les mutations, qu’elles soient conomiques ou sociales (porteeuillesd’activits, stratgies de localisation des activits, investissements, volu-tion des comptences).

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Chapitre 5

Leur prsence peut être galement un levier ecace pour aciliter certainschangements organisationnels ncessaires, notamment en priode de ortralentissement conomique. La discussion collective au sein du CA entreles administrateurs salaris et les reprsentants de la direction, au regard

de l’valuation des risques conomiques et sociaux courus par l’entreprise,peut aciliter un pacte social (baisse des salaires en priode de crise), quidevra être ngoci dans d’autres instances. Ce pacte social assum parl’ensemble des parties prenantes peut permettre ensuite de revenir auxondamentaux de l’entreprise dès que possible.

Les administrateurs salaris peuvent participer à la construction d’unecomptence « largie » du CA permettant de constituer des orces aptesà initier le changement organisationnel à travers un processus « volon-tariste » et non pas uniquement « dterministe », dans lequel l’entreprise

n’aurait aucune marge de manœuvre et où l’environnement extrieur açon-nerait à lui seul le modèle organisationnel à adopter. De plus, l’adaptationd’une entreprise à son environnement dpend à la ois du contexte externe(choc de la demande, diusion d’une nouvelle technologie, structure dela concurrence, etc.) et interne (taille de l’entreprise, secteur d’activit,structure des comptences, gestion des ressources humaines, relationsproessionnelles, etc.). Il deviendrait donc trop dangereux d’essayerd’adopter un modèle organisationnel par mimtisme (provenant des choixd’autres entreprises). Le changement doit avant tout être lgitim parl’ensemble des acteurs de l’entreprise pour qu’il soit introduit de manièrela plus cohrente possible, an d’viter notamment toute orme de stress.Cela suppose que leur participation soit plus active et reconnue comme unatout rel pour l’entreprise et pour son dveloppement.

Les tudes conomiques, encore peu nombreuses mais riches en ensei-gnements, ont montr que la prsence d’administrateurs reprsentantles salaris rendait les entreprises plus perormantes, notamment par laconnaissance qu’ils ont du onctionnement interne de l’entreprise et par lecontrôle supplmentaire qu’ils peuvent exercer sur le dirigeant.

Des gains de perormance sont particulièrement constats lorsqu’ilexiste dans les CA des administrateurs salaris appartenant à des orga-nisations syndicales, ce qui illustre aussi l’importance de la diversit desprols au sein des grandes instances. Leur prsence peut être un atoutpour plusieurs raisons. Tout d’abord, en ce qui concerne le conseil au diri-geant, ils peuvent participer à mieux anticiper les mutations et à avoriserl’acceptation de nouvelles orientations stratgiques, que ce soit au niveauorganisationnel, managrial, ou à celui de la localisation des activits.

La possibilit de peser en amont sur les dcisions stratgiques peut enretour renorcer leur lgitimit auprès des salaris, notamment dans lesprocessus d’inormation et de consultation, et aciliter les processus dengociation dans le cadre d’un dialogue social assum par l’ensemble desparties prenantes. Le conseil d’administration ne doit pas être un espace

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de ngociation. La ngociation ne doit pas être un lment de la gouver-nance mais la gouvernance « largie » peut participer en « amont » auprocessus de ngociation. On peut envisager une exception à ce principequand des risques majeurs se prsentent à l’entreprise (baisse importante

d’eectis ou risque de dlocalisation massive, par exemple).

En ce qui concerne l’valuation et le contrôle du dirigeant, les reprsentantssyndicaux des salaris peuvent aire preuve de moins de complaisance quedes administrateurs reprsentant uniquement les salaris actionnaires.Il peut être plus acile pour un dirigeant de dvelopper des stratgiesd’entente implicite, dans le but de avoriser son enracinement ou de airepasser de nouvelles orientations stratgiques, avec des administrateurssalaris actionnaires qu’avec les reprsentants syndicaux des salaris.

  An que le CA mette des avis reftant ceux de l’ensemble des partiesprenantes, dont les salaris actionnaires, il serait souhaitable de rviser lesmodalits de reprsentation de cette catgorie d’administrateurs salaris.

Proposition_n°_5_:_Renorcer_la_représentation_des_salariés_actionnaires_et_leur_participation_à_la_gouvernance_

Comme_ le_ prévoit_ la_ législation_ actuelle_ (C._ com._ art._ L._225-23_ et_L._225-71),_les_sociétés_dont_le_conseil_d’administration_ou_le_conseil_de_surveillance_comprend_déjà_un_ou_plusieurs_salariés_élus_ne_sont_plus_dans_l’obligation_d’avoir_des_représentants_des_salariés_action-naires,_ même_ si_ ceux-ci_ détiennent_ 3_%_ du_ capital_ ou_ plus._ Pour_garantir_ la_ légitimité_des_ salariés_ actionnaires,_ la_ désignation_ d’un_ou_de_plusieurs_administrateurs_les_représentant_devrait_continuer_à_être_soumise_à_l’assemblée_générale_des_actionnaires,_indépendam-ment_de_la_présence_d’administrateurs_salariés_élus_par_les_salariés._Cela_ permettrait_ une_ plus_ grande_ démocratie_ actionnariale_ dans_

la_gouvernance_d’entreprise_et_une_meilleure_prise_en_compte_des_risques_supportés_par_les_salariés_actionnaires_au_regard_des_onds_qu’ils_investissent.

La lgislation devrait avoriser une plus grande participation dans lamarche de l’entreprise des salaris qui y investissent leur capital nan-cier. L’actionnariat salari en France, certes encore peu dvelopp, surtoutdans les PME, mais qui semble appel à un bel avenir, constitue dsor-mais un enjeu de premier plan pour le dveloppement des entreprises.Sa promotion devrait s’accompagner d’une rfexion, concerte avec

l’ensemble des drations et associations des actionnaires salaris, ainsiqu’avec les partenaires sociaux, sur la place et le rôle des reprsentantsdes actionnaires salaris dans la gouvernance d’entreprise et la lgitimitde leur reprsentation.

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Chapitre 5

Proposition_n°_6_:_Généraliser_les_comités_de_rémunération_et_améliorer_leur_onctionnement

Il_audrait_généraliser_les_comités_de_rémunération,_qui_constituent_

un_bon_appui_au_CA_pour_lui_permettre_d’assumer_la_responsabilité_qui_est_la_sienne_de_xer_la_rémunération_et_d’évaluer_la_perormance_du_ dirigeant_ et_ de_ son_ équipe._ Aujourd’hui,_ un_ quart_ des_ entre-prises_cotées_ne_sont_pas_dotées_d’un_tel_comité,_malgré_les_ortes_recommandations_des_codes_de_bonne_conduite_(AFEP_et_MEDEF)._Il_conviendrait_également_d’en_renorcer_les_capacités_d’expertise,_en_s’appuyant_notamment_sur_des_cabinets_d’études_spécialisés.

La xation de la rmunration et l’valuation de la perormance des diri-geants d’entreprise relèvent de la responsabilit du conseil d’administration.

L’introduction d’un comit de rmunration pour assister le CA est orte-ment recommande par les codes de bonne conduite (AFEP et MEDEF).Les derniers chires issus des rapports de l’AMF (Autorit des marchsnanciers) rvèlent une augmentation rgulière du nombre de comitsde rmunration, ce qui peut tmoigner de l’infuence de ces codes debonnes pratiques et de leur internalisation dans les entreprises cotes.Nanmoins, un quart de ces entreprises ne sont pas toujours dotes d’untel comit, alors même que ses travaux et ses activits de conseil sontreconnus comme indispensables par les administrateurs du CA.

Il serait donc souhaitable de gnraliser la prsence d’un comit de rmu-nration en le rendant obligatoire pour assurer l’quit en matière decontrôle sur le dirigeant et son quipe pour l’ensemble des entreprises.Certaines entreprises jouent encore la carte de l’opacit en matière denomination et de xation du système de rmunration, même lorsqu’ellessont dotes d’un comit de rmunration. Pour cette raison, l’obligationdevrait s’accompagner d’un renorcement des capacits d’expertise.

Ce renorcement doit passer par un meilleur accès à un ensemble d’inor-

mations, permettant aux membres du comit de rmunration d’identieret d’valuer les indicateurs retenus et leurs eets potentiels sur la peror-mance de l’entreprise, à court et long terme. Pour cela, le comit doitpouvoir s’appuyer sur des cabinets d’tudes spcialiss an de mieux arti-culer l’ensemble des lments de la rmunration de l’quipe dirigeanteselon les stratgies poursuivies par l’entreprise. Le comit de rmun-ration doit aussi être en mesure de comparer les direntes pratiquesen la matière, non seulement dans des entreprises similaires (types destratgies, secteurs d’activit, taille, structure de march et de l’actionna-riat, etc.) mais aussi à l’intrieur même de l’entreprise, an d’y dterminer

le niveau de disparits salariales. Touteois, ce  benchmark  n’est qu’unlment d’inormation parmi d’autres dans le processus de xation de larmunration des dirigeants, chaque entreprise ayant ses caractristiquespropres et la perormance des dirigeants devant rester un critère central.

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Pour travailler en paraite indpendance, le comit de rmunration devraitêtre prsid par un administrateur proessionnel et indpendant. Cetteexigence devrait passer par l’exclusion de tous les membres apparte-nant à l’quipe dirigeante. Il est souhaitable aussi qu’aucun membre de

la direction ne soit prsent lorsque le comit et le conseil d’administrationdlibèrent sur la xation du « package » de rmunration du dirigeant et deson quipe.

La prsence d’administrateurs salaris ou de reprsentants du personneldans les comits de rmunration ne peut pas être envisage comme uneobligation mcanique. Cependant, dans la mesure où des reprsentantsdes salaris seraient membres de plein droit du CA, les salaris auraientde facto une infuence, au moins indirecte, sur le « package » de rmunra-tion, que leur prsence au conseil soit assortie ou non d’un droit de vote.

Le conseil d’administration a la responsabilit juridique et oprationnelle enmatière de contrôle et d’valuation de la perormance de la rmunrationdes dirigeants. L’assurance de voir cette responsabilit s’exercer en touteconnaissance de cause par les administrateurs du conseil doit aussi passerpar une totale transparence des inormations qui ont permis de dterminerle « package » de rmunration du dirigeant et de son quipe. Cette condi-tion se justie du point de vue de la lgitimit des actionnaires salaris, quiinvestissent une partie de leur capital nancier et humain, mais aussi del’ensemble des parties prenantes de l’entreprise qui cherchent à valoriserleur « acti » humain, acti troitement corrl aussi à la perormance del’entreprise et à son dveloppement de long terme. Cette transparencedoit galement remplir un objecti « d’quit » perçu par toutes les partiesprenantes. En eet, les salaris sont eux-mêmes de plus en plus soumisà l’valuation de leur perormance. Puisque l’valuation sert à xer leursystème de rmunration et à calculer les direntes primes variables quiconstituent dsormais la norme en matière de pratique salariale dans lagrande majorit des entreprises, quelle que soit leur taille, il est lgitimeque les salaris aient accès aux inormations portant sur la compensationnancière de l’quipe dirigeante au regard de leur participation au dve-loppement de l’entreprise.

C’est au conseil d’administration et au comit de rmunration de rendrepublic l’ensemble des critères d’valuation, en explicitant tous les indi-cateurs de perormance retenus pour xer la rmunration de l’quipedirigeante. La dtermination de la structure « optimale » peut conduire àun niveau lev de technicit ne permettant pas aux reprsentants dessalaris et aux actionnaires salaris de comprendre vritablement lesinormations mises à leur disposition. Pour viter toute « orme d’opacit »,

un eort important doit être accompli par les comits de rmunrationet le conseil d’administration : devront être publis un document dtaillet technique comportant un  benchmark des pratiques de rmunration,et un document simpli destin aux non-experts. La transparence desinormations est une condition de base pour que le dialogue social entre

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Chapitre 5

les reprsentants des salaris actionnaires et des salaris puisse se dve-lopper et aciliter une gouvernance conomique et sociale assume partous. Elle permettrait aussi de veiller à ce que la rmunration soit mieuxcorrle à la perormance de long terme des entreprises.

Les avis motivs des autres parties prenantes et reprsentants du personneldevraient galement être notis dans le rapport annuel du conseil d’admi-nistration, dans une section   ad hoc. La transparence des inormationsmais aussi la prise en compte des lments consultatis et avis des autresparties prenantes permettraient en retour de renorcer la responsabilitdes administrateurs du conseil d’administration et donc son ecacit.

L’amlioration de la transparence des inormations rendues publiques etdes moyens d’expression et de jugement des autres parties prenantes

peut aussi exercer un eet indirect « disciplinaire » et dclencher un mca-nisme d’autorgulation sur les comportements des membres de l’quipedirigeante. Cette transparence avoriserait le sentiment d’quit qui peutavoir un rôle positi sur la productivit au travail et sur la convergence desobjectis de toutes les parties prenantes de l’entreprise.

_ _Deuxième_axe_–_Améliorer_les_dispositis__de_participation_aux_résultats_et_d’actionnariat_salarié

Proposition_n°_7_:_Accroître_le_développement_de_l’actionnariat_salarié_et_de_l’épargne_longue

Un_des_moyens_de_développer_l’actionnariat_salarié_serait_de_avoriser_l’attribution_d’actions_gratuites_à_tous_les_salariés._Il_serait_cependant_souhaitable_ de_xer_un_plaond_ d’attribution_d’actions_ en_pourcen-tage_ de_ la_ rémunération_ annuelle_ du_ salarié_ an_ d’éviter_ une_ trop_

orte_concentration_de_l’épargne_des_salariés_et_une_cannibalisation_excessive_de_la_rémunération_salariale_par_la_distribution_d’actions_gratuites.

Il aut aussi se garder de multiplier à l’excès les objectis assigns à laparticipation nancière. Il conviendrait de clarier ces objectis (haussedu pouvoir d’achat immdiat, pargne à long terme, association à la viede l’entreprise, etc.), de leur attribuer une certaine prennit et d’agir enconsquence. Assigne-t-on à la participation aux rsultats un objecti deconstitution d’pargne à long terme ? Alors l’autorisation de dblocage

des onds doit être exceptionnelle. De plus, les fux annuels issus de laparticipation nancière constituent une source d’alimentation de premierplan pour l’actionnariat salari. La libert laisse aux salaris d’arbitrer àtout moment entre consommation immdiate et pargne de long termepeut être prjudiciable. En eet, cette libert peut nuire à la stabilit de

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l’actionnariat salari. Dans ce cas, l’objecti de aire de l’actionnariat salariun lment d’association durable à la vie de l’entreprise, voire une armeanti-OPA, pourrait être dicile à atteindre avec la suppression du blocagedes onds de la participation.

Chacun de ces objectis peut être lgitime. Encore conviendrait-il d’valuerles mesures qui en dcoulent avant de les mettre en œuvre, sous peine deconduire à des comportements presque « schizophrènes » de la part desagents conomiques.

Proposition_n°_8_:_Renorcer_ou_cibler_les_incitations_scales_en_aveur_de_l’épargne_longue_et_des_TPE/PME

Il_serait_souhaitable_de_renorcer_ou_de_cibler_les_incitations_scales_en_aveur_de_l’épargne_longue_(PEE_et_PERCO)_et_d’adapter_le_cadre_régle-mentaire_pour_en_consolider_la_collecte._L’épargne_longue_est_un_mode_de_nancement_de_l’économie_important_et_contribue_à_développer_des_mécanismes_complémentaires_de_retraite_par_capitalisation._En_revanche,_l’octroi_général_d’avantages_scaux_et_sociaux_aux_disposi-tis_de_partage_du_prot_dans_les_grandes_entreprises_mériterait_d’être_réexaminé,_sur_la_base_d’une_évaluation_et_d’un_chirage_des_options_alternatives._Il_est_en_eet_possible_que_les_gains_potentiels_apportés_par_ l’introduction_ de_ ces_ dispositis_ s’avèrent_ susamment_ incita-tis_en_eux-mêmes_dans_des_entreprises_en_capacité_de_les_optimiser_(GRH_sophistiquée,_économies_d’échelle_sur_les_coûts_administratis_d’introduction_ des_ dispositis)._ Une_ distinction_ pourrait_ également_être_établie_en_aveur_des_TPE/PME_et_des_plans_interentreprises.

  À moyen terme, comme le suggèrent certains travaux parlementaires,l’octroi d’avantages scaux et sociaux lis aux dispositis de partage duprot dans les grandes entreprises pourrait être rexamin au regard des

dicults des nances publiques. Ces avantages peuvent en eet se voiropposer l’argument selon lequel ces pratiques engendrent des gains deproductivit pour l’entreprise même en l’absence d’incitations scales. Parailleurs, certaines entreprises, en particulier de grande taille, disposentdes moyens pour dvelopper des systèmes de gestion des ressourceshumaines sophistiqus, grâce à des experts conrms. Elles peuvent doncbncier d’conomies d’chelle lors de l’introduction de ces dispositis etainsi compenser, grâce à l’agencement optimal de l’ensemble des disposi-tis participatis, les coûts qu’ils reprsentent.

L’pargne de long terme est un mode de nancement de l’conomie. Ellecontribue à dvelopper des mcanismes complmentaires de retraite parcapitalisation. La prparation de la retraite est au cœur des proccupa-tions des salaris du secteur priv, de plus en plus enclins à modier leurscomportements d’pargne pour complter leurs retraites. Ils y consacrent

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Chapitre 5

de plus en plus les montants issus de la participation, principal vecteurd’alimentation des plans PERCO avec les abondements des ches d’entre-prise. Les salaris et les entreprises voient djà dans les plans d’pargnelongue (PEE et PERCO) un « deal » gagnant-gagnant. Il semblerait souhai-

table de cibler ou de renorcer surtout les incitations scales en aveurde l’pargne longue et d’adapter le cadre rglementaire pour consoliderla collecte de l’pargne. D’autant plus que selon le Conseil d’orientationdes retraites (COR), l’volution des taux de remplacement des salaires aumoment des dparts à la retraite du secteur priv rend plus que ncessairede soutenir le dveloppement d’une pargne de long terme.

L’eort de dveloppement des dispositis collectis de partage du protdevrait viser en particulier les PME, bien moins loties en la matière que lesentreprises de plus grande taille.

L’introduction d’une distinction entre grandes entreprises et TPE/PME peutprendre direntes ormes :

– un renorcement des avantages scaux en aveur des TPE/PME ;

– un ciblage des avantages existants sur les seules TPE/PME ;

– dans l’optique d’un ventuel relèvement des prlèvements sociauxattachs à ces dispositis, celui-ci pourrait rapper moins ortement lesTPE/PME. De même, les plans d’pargne interentreprises pourraient ychapper ;

– enn, la suppression ou la diminution des avantages scaux au prot desgrandes entreprises pourrait n’intervenir qu’après une phase transitoire,c’est-à-dire être dire pour les grandes entreprises qui introduisentpour la première ois un dispositi de partage des prots, pour la durede ce premier accord mettant en place un tel dispositi. En eet, lescoûts d’introduction de ces dispositis (coûts administratis, de gestion,de communication) diminuent avec le temps.

Proposition_n°_9_:_Optimiser_le_dispositi_d’intéressement_en_imposant_un_mode_de_calcul_ondé_uniquement_sur_des_objectis_de_perormance

Pour_éviter_les_eets_d’aubaine_ou_la_mauvaise_utilisation_des_dispo-sitis,_il_serait_sans_doute_plus_ecace_d’imposer_aux_entreprises_de_plus_de_50_salariés_un_seul_critère_général_pour_le_seuil_de_l’intéresse-ment,_ondé_uniquement_sur_des_objectis_de_perormance_et_non_sur_les_résultats_de_l’entreprise._Les_objectis_de_perormance_peuvent_être_variés_(amélioration_de_la_satisaction_client,_qualité,_producti-vité,_etc.),_mais_le_mode_de_calcul_reste_assis_sur_les_résultats_globaux_

de_l’entreprise,_comme_les_résultats_courants_avant_impôts._Si,_par_exemple,_ le_taux_de_ satisaction_ clients_ est_ supérieur_à_ 90_%,_alors_l’enveloppe_d’intéressement_représentera_5_%_du_résultat_comptable._En_ l’absence_ de_ ce_ critère_ de_ calcul,_ l’intéressement_ risque_ de_ se_substituer_à_la_participation_nancière_et_d’être_utilisé_comme_une_

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«_participation_ bis_»._ De_ plus,_ des_ critères_ de_ perormance_ gagne-raient_ à_ être_ introduits_ au_ niveau_ local_ (au_ niveau_ des_ unités_ de_travail),_an_que_le_salarié_asse_plus_acilement_le_lien_direct_avec_son_activité_et_son_niveau_d’eort,_an_également_de_avoriser_l’esprit_

d’équipe_et_d’éviter_les_comportements_de_«_passager_clandestin_»._Pour_les_entreprises_de_plus_petite_taille,_le_choix_du_mode_de_calcul_de_l’intéressement_peut_demeurer,_puisqu’elles_n’ont_pas_orcément_de_dispositis_de_participation_aux_résultats._De_manière_générale,_c’est_à_l’articulation_entre_tous_les_dispositis_de_rémunération_qu’il_aut_veiller_(intéressement,_participation,_mais_aussi_primes).

Contrairement à ce qui se passe pour la participation nancière, l’entre-prise a la libert de dterminer le mode de calcul de l’intressement etson mode de rpartition. Elle peut choisir de aire dpendre le montant de

l’intressement des rsultats conomiques et nanciers de l’entreprise oude retenir des critères de perormance lis à des objectis de productivitou de qualit. On observe nanmoins qu’une grande majorit d’entreprisesait dpendre le montant de l’intressement des rsultats conomiques ounanciers, alors qu’elles introduisent djà de la participation aux rsultats(cela se vrie particulièrement dans les entreprises de 10 à 500 salaris).L’intressement se ramène alors à une « deuxième » participation aux rsul-tats de l’entreprise. Cette « pratique d’intressement » peut être le signed’une recherche d’aubaine scale par les entreprises et d’une volont defexibilisation salariale, plus que d’une vritable recherche d’augmentationde la productivit à travers l’instauration d’une combinaison cohrente desdispositis existants.

On observe galement dans la très grande majorit des entreprises l’intro-duction de primes d’intressement calcules à partir d’indicateurs deperormance comme la productivit ou la qualit, et dont le montant estrparti de manière collective (au niveau d’une quipe ou d’une unit). Lesentreprises qui introduisent des plans d’intressement avec de surcroîtdes primes collectives bases sur des critères de perormance identiquesà ceux retenus pour l’intressement peuvent galement tmoigner d’unevolont de rechercher des eets d’aubaine ou d’accroissement de la fexi-bilisation des systèmes de rmunration.

Outre les eets d’aubaines scales, cette juxtaposition non optimale deplusieurs dispositis d’incitation peut tmoigner d’une mauvaise exper-tise des entreprises, en particulier les PME, en matière d’optimisation descomplments nanciers. En eet, pour une entreprise, dterminer un ouplusieurs critères pour l’intressement les mieux adapts selon le secteurd’activit, le type d’organisation du travail, la composition de la main-

d’œuvre, et en onction des autres dispositis incitatis, peut devenir trèscomplexe et donc très coûteux, en temps comme en argent. Cela nces-site par exemple la mise en place de systèmes d’valuation appropris etle suivi sur la dure des indicateurs d’objectis de perormance.

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Chapitre 5

La dtermination de la structure d’incitation optimale ncessite aussi despriodes d’exprimentation à travers le changement volontaire des compo-santes incitatives, ce qui peut entraîner des coûts lis aux processusd’explication, d’inormation, de ngociation auprès des salaris. Ces coûts

peuvent être tellement importants que les entreprises prèrent nale-ment introduire tel dispositi avec d’autres sans vritablement chercher àles optimiser. Elles adoptent alors un type de rmunration par « eet demimtisme », en observant les pratiques d’autres entreprises, aux carac-tristiques direntes (taille, organisation du travail, secteurs d’activit,relations proessionnelles, etc.).

Les limites de l’optimisation des systèmes d’incitation entraînent doncune mauvaise expertise en matière de stratgies des politiques de rmu-nration incitative, ce qui ne permet pas aux entreprises, en particulier

de petite et moyenne taille, dpourvues de système de GRH sophistiqu,de proter au maximum des eets positis issus de la complmentaritproductive de l’ensemble des dispositis d’incitation nancière, y comprisl’intressement.

 Ainsi, pour viter les eets d’aubaine ou la mauvaise utilisation des dispo-sitis, il serait plus ecace d’imposer aux entreprises de plus de 50 salarisun seul type de critère gnral pour l’intressement, bas uniquement surdes objectis de perormance et non sur les rsultats de l’entreprise. Enrevanche, pour les entreprises de plus petite taille, la lgislation peut conti-nuer à laisser le choix du mode de calcul de l’intressement. En eet, enabsence d’obligation lgale, toutes ces entreprises n’ont pas de disposi-tis de participation aux rsultats ; l’intressement peut donc se baser surle critère de rsultats sans être redondant. Dans le cas où un dispositide participation a t mis en place, voire lorsqu’il existe des systèmesde primes lies aux rsultats, l’optimisation des pratiques de rmunra-tion incitative plaide pour recentrer l’intressement sur des critères deperormance.

Par ailleurs, bien distinguer l’intressement et la participation mais aussi lesautres dispositis d’incitation nancière an de leur attribuer des onctionsdirentes avoriserait une meilleure lisibilit et comprhension pour lessalaris, donc une meilleure appropriation, et permettrait d’viter « l’eetmilleeuille ».

_ _Troisième_axe_−_Améliorer_l’inormation__des_entreprises_et_des_salariés

L’amlioration des dispositis de participation et d’pargne salariale passegalement par l’usage qu’en ont les entreprises et les salaris, donc parleur bonne inormation.

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Les entreprises et les salaris sont de plus en plus demandeurs d’inor-mation sur les dispositis de participation des salaris, en particulier ceuxlis aux rsultats de l’entreprise. Leur dveloppement doit passer par uneort plus important des pouvoirs publics en matière d’inormation et de

communication.

Proposition_n°_10_:_Élaborer,_à_destination_des_entreprises,__un_code_de_bonnes_pratiques_d’association_des_salariés__à_la_gouvernance_d’entreprise

S’agissant_des_entreprises,_l’État_pourrait_élaborer_un_code_de_bonnes_pratiques_d’association_des_salariés_à_la_gouvernance_d’entreprise,_

en_collaboration_avec_les_partenaires_sociaux,_pour_accompagner_les_entreprises_vers_une_«_bonne_gestion_de_dispositis_combinés_»._Ainsi,_pour_promouvoir_la_mise_en_œuvre_de_ces_bonnes_pratiques,_il_pour-rait_être_envisagé_de_créer_des_outils_de_type_«_chèques_conseils_»_pour_les_TPE/PME,_pour_nancer_le_recours_à_des_conseils_externes.

L’état pourrait laborer un code de bonnes pratiques d’association dessalaris à la gouvernance d’entreprise, en partenariat avec les partenairessociaux, pour inormer et guider les entreprises dans la bonne « gestion dedispositis combins », dcrite prcdemment, an de les aire bncierde leurs eets maximaux.

Dans la même perspective, il serait utile de avoriser l’accompagnementdes PME dans la mise en place d’une combinaison optimale des modesd’association des salaris à la vie de l’entreprise. Sur ce point, il est possibled’envisager des outils de type « chèques conseils » sur le modèle des outilsd’assistance à la cration d’entreprise, de manière à aciliter le recoursdes TPE/PME à l’assistance de conseils externes en matière d’pargnesalariale (utilisables pour rmunrer experts-comptables, consultants,

  juristes). De même, le dveloppement d’outils simples d’pargne salarialeexternaliss1 pourrait être avoris.

Proposition_n°_11_:_Mieux_inormer_et_ormer_les_salariés__sur_les_dispositis_d’épargne_salariale

S’agissant_ des_ salariés,_ conrontés_ à_ des_ décisions_ complexes_en_ matière_ d’épargne_ salariale_ (PEE_ ou_ PERCO_ ?_ actions,_ obliga-

tions,_monnaie_ou_onds_diversiés_?_sur_quelle_durée_?),_l’État_peut_

1–C.ledispositiTesorusproposéparServeparsurlemodèleduchèquerestaurant:l’entrepriseaccordedeschèquesàsessalariés,quipeuventabonderlePEEenenvoyantsimplementunouplusieurschèquesàl’opérateur,lequelgèrealorsautomatiquementl’abondementdel’entrepriseselonlesprincipesxésavecl’employeur.

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Chapitre 5

contribuer_ à_ leur_ bonne_ inormation_ nancière_:_ organisation_ de_séminaires_de_ormation,_à_la_porté_de_tous_;_communication_sur_les_dispositis_de_ormation_existants,_comme_le_DIF,_qui_peuvent_être_mobilisés_en_ce_sens.

Une majorit de salaris n’a toujours pas entendu parler du recours au droitindividuel à la ormation (DIF) pour ormer les salaris à l’pargne salariale,la retraite et l’actionnariat salari. La mise en œuvre de cette ormation estquasi inexistante aujourd’hui. L’état devrait renorcer son rôle de commu-nication an d’en assurer la promotion dans les entreprises. En eet, lessalaris ne sont pas toujours en mesure de diversier susamment leurpargne lorsqu’ils investissent en actions de leur entreprise. Leur amiliaritavec l’entreprise peut même les conduire à surestimer leurs perspectivesde gains1. En outre, les salaris tendraient à considrer que les peror-

mances passes des actions de leur entreprise sont de bons indicateursde leur perormance uture2, en contradiction avec tous les enseignementsde l’conomie nancière. Des dcisions nancières inappropries peuventdonc conduire les salaris à supporter des risques excessis et à subir despertes en capital importantes. Il semble cependant exister un compromisacceptable entre une prise de risque excessive des salaris et les bien-aits de l’actionnariat salari3. Ce compromis se traduit par une ingnierienancière importante mais qui peut être mise à la porte des salaris. Laormation et l’inormation apparaissent comme les instruments les plus e-caces pour permettre aux salaris de prendre de meilleures dcisions4.

La ormation nancière peut contribuer à aire voluer les comportementsd’pargne des salaris. Aux états-Unis, la responsabilit des dcisionsd’pargne retraite a t transre progressivement des institutions– publiques ou prives – vers les individus. Certes, les pargnants ran-çais n’ont pas une telle responsabilit du ait de la prsence du systèmede retraite par rpartition. En revanche, leurs dcisions peuvent s’avrerextrêmement compliques en matière d’pargne salariale. Ils doivent toutd’abord choisir d’pargner ou non. S’ils pargnent, est-ce dans le cadred’une pargne individuelle ou collective ? S’ils choisissent l’pargne sala-riale collective, sur quel plan placer leur argent (PEE ou PERCO) ? Dansun PEE ou un PERCO, quelles catgories d’actis permettent d’obtenir lemeilleur compromis rentabilit/risque (actions, obligations, monnaie, ondsdiversis) ? Sur quelle dure ? Quels sont les arbitrages à raliser ? Cesdcisions complexes, les salaris ne les prennent pas – en n’pargnantpas ou en slectionnant les choix par daut – ou les prennent mal – en

1–HubermanG.(2001),«Familiaritybreedsinvestment»,Review o Financial Studies,vol.14(3),

p.659-680.2–BenartziS.(2001),«Excessiveextrapolationandtheallocationo401(k)accountstocompanystock»,The Journal o Finance,vol.56(5),p.1747-1764.3–AubertN.,GrandB.,LapiedA.etRousseauP.(2009),«Isemployeeownershipsosenseless?»,Finance,vol.30(2),p.5-30.4–MitchellO.S.etUtkusS.P.(2004),Pension Design and Structure: New Lessons rom Behavioral Finance,OxordUniversityPress,NewYork.

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investissant sur des supports trop ou pas assez risqus. Des recherches1 conduites par l’universit de Pennsylvanie à l’cole de Wharton2 montrentque les sminaires de ormation nancière des salaris peuvent stimulerl’pargne, et augmenter leur patrimoine de 20 % en moyenne. Les parti-

cipants à ces sminaires de ormation nancière changent leurs objectisd’pargne et amliorent leurs dcisions.

Proposition_n°_12_:_Renorcer_la_crédibilité_des_institutions_représentatives_du_personnel

 Au-delà_ de_ l’inormation_ sur_ les_ dispositis_ de_ participation_ nan-cière,_ l’enjeu_est_aussi_de_avoriser_la_circulation_de_l’inormation_et_

l’ecacité_ des_ processus_ de_ consultation_ au_ sein_ de_ l’entreprise._Cela_ passe_ notamment_ par_ le_ renorcement_ de_ la_ crédibilité_ des_institutions_représentatives_du_personnel_(IRP)_auprès_des_salariés._La_ ormation_ des_ représentants_ du_ personnel_ peut_ y_ concourir_ (la_proposition_n°_11_les_concernant_donc_ a fortiori  )._Une_clarication_des_compétences_entre_les_diérentes_IRP,_tout_comme_la_promotion_du_système_de_DUP_(délégation_unique_du_personnel),_seraient_égale-ment_souhaitables.

1–Lusardi A. (2004), «Saving and the eectiveness o nancial education», inMitchellO.SetUtkusS.P.(eds),op. cit.,p.157-184.VoiraussiClarkR.L.,d’AmbrosioM.B.,McDermedA.A.etSawantK.(2004),«Sexdierences,nancialeducation,andretirementgoals», inMitchellO.S.etUtkusS.P.(eds),op. cit.,p.185-206.2–www.pensionresearchcouncil.org.

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Conclusion

Lancer un programme d’évaluationsur la gouvernance d’entrepriseet sur la responsabilité sociale

et économique des entreprises

  Alors que les premiers dispositis d’association des salaris datent de1957, un eort d’valuation portant sur l’ecacit des mesures scalesen matière de participation, d’intressement et d’actionnariat, seraitsouhaitable. Quelles sont les combinaisons de dispositis gnrateurs degains de productivit signicatis ? Doit-on pratiquer une politique scale

cible en aveur des dispositis nanciers les plus ecaces en matière deperormance ? Quels sont les secteurs d’activit, la taille des entreprisesà privilgier ?

Il n’existe aucune tude sur l’impact de la prsence simultane des troismodes de participation sur la perormance conomique, nancière etsociale (taux d’absentisme, de turnover , de cration d’emplois). Il seraittout aussi important de chercher à valuer comment ces trois disposi-tis sont perçus par les salaris et par quel mcanisme ils infuencent lasatisaction au travail et le bien-être. La comparaison des rsultats à partir

des volets de dclarations « employeurs-employs » serait galementintressante an de dterminer s’il existe des carts importants dans laperception et les attentes de ces deux parties prenantes.

Dans ces conditions, il serait utile de lancer un programme de rechercheà l’instar de celui men par le National Bureau o Economic Research(NBER) amricain depuis 2008 sur le thème du « shared capitalism » ou« capitalisme partag », en identiant les combinaisons optimales entreles dispositis incitatis nanciers (avec et sans avantages scaux) et lesautres dispositis participatis. Son homologue britannique a djà lanc en

2007 un programme de recherche sur l’ecacit des avantages scaux surles dispositis d’pargne et d’actionnariat salari, à la demande du Trsorbritannique, pour justier la lgitimit du rôle de l’état en matière scale.

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 Adapt à la France, un tel programme de recherche, mobilisant des cher-cheurs et des praticiens en ressources humaines, serait indispensable pourl’laboration d’un code de bonnes pratiques associant les salaris à tousles niveaux de gouvernance. Ces tudes permettraient surtout d’accom-

pagner non seulement les entreprises mais aussi les pouvoirs publicsdans leur promotion de la participation des salaris au dveloppement del’entreprise.

Compte tenu du coût, en termes de recettes scales et sociales, quereprsentent les dispositis de participation aux rsultats, il devient urgentde mesurer leur ecacit. Ce coût peut être « lgitime », en raison desobjectis qui leur sont assigns, mais il est pour l’instant dicile à justier,en l’absence d’valuation.

Enn, aux états-Unis, la Security and Exchange Commission (SEC) mesurede açon systmatique grâce aux Form 11-K SEC Filings ( Annual Report of Employee Stock Purchase  ) l’volution des encours d’pargne salarialepar entreprise1. En France, la collecte de ces inormations est ralise auniveau des teneurs de compte et conservateurs de parts en pargne sala-riale par l’Association rançaise de gestion nancière (AFG)2. Si le suivistatistique de la SEC est justi par les risques macroconomiques lisà l’importance du système de retraite par capitalisation, il peut être envi-sag en France où l’pargne de long terme tend à se dvelopper. Un telsuivi orirait aux responsables politiques une meilleure inormation sur lessystèmes d’pargne salariale.

Ces travaux complmentaires viendraient renorcer les analyses et prco-nisations dveloppes dans ce rapport et avoriseraient leur mise en œuvrepar les acteurs concerns, contribuant ainsi à un « capitalisme partag »par tous et ond sur des mcanismes de gouvernance orients vers unpacte social durable et responsable.

1–Lesformulairesdechaqueentreprisesontconsultablesàl’adressesuivante:http://secwatch.com/11k.2–Ces données sont consultables à l’adresse suivante: www.ag.asso.r/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=304&Itemid=225&lang=r.

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 Annexe

Les conseils d’administrationPouvoir, organisation et composition

La loi du 24 juillet 1966 a longtemps x les grands principes relatis auconseil d’administration. Ceux-ci ont t sensiblement modis par la loi du15 mai 2001 sur les « Nouvelles rgulations conomiques » (dite loi NRE),qui s’appuyait sur trois rapports consacrs au gouvernement d’entreprise,

les rapports Vinot I et II (1995, 1999)

1

et Bouton (2002)

2

. Ces rapports, etles codes de bonne_conduite qui en ont dcoul, ont avoris une volu-tion notable de la composition des conseils d’administration, ainsi que desorganismes rattachs3.

La loi prvoit que la socit peut choisir entre deux ormes de conseil :un conseil d’administration dirig par un prsident qui peut être ou nonle directeur gnral de la socit4, ou un directoire (qui dirige la socit)plac sous le contrôle d’un conseil de surveillance.

1. Les pouvoirs du conseil

Inspire par les conclusions du rapport Vinot I, la loi NRE a redni etprcis les pouvoirs du conseil d’administration. L’article L. 225-35 duCode de commerce prvoit que le CA « dtermine les orientations de l’acti-

vit de la socit et veille à leur mise en œuvre ». On peut parler ici d’unpouvoir d’orientation stratgique. Le CA est de plus habilit à se saisir detoute question intressant la bonne marche de l’entreprise, y compris auquotidien.

Le troisième alina du même article octroie un pouvoir de surveillance auCA en lui permettant de procder aux contrôles et vrications qu’il juge

1–AFEP/CNPF (1995), Le Conseil d’administration des sociétés cotées,rapportdugroupedetravail présidé par Marc Viénot: www.ecgi.org/codes/documents/vienot1_r.pd; AFEP/MEDEF

(1999), Rapport sur le gouvernement d’entreprise,rapportducomitéprésidéparMarcViénot:www.ecgi.org/codes/documents/vienot2_r.pd.2–AFEP/MEDEF(2002),Pour un meilleur gouvernement des entreprises cotées(2002),rapportdugroupedetravailprésidéparDanielBouton:www.ecgi.org/codes/documents/rapport_bouton.pd.3–GodardL.etSchattA.(2004),«Caractéristiquesetonctionnementdesconseilsd’administrationrançais:unétatdeslieux»,Cahiers du FARGO,n°1040201,évrier.4–DepuislaloiNREdu15mai2001.

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opportuns. À ce titre, les administrateurs disposent, à titre individuel, d’undroit à l’inormation. Le prsident ou le directeur gnral de la socit esttenu de leur communiquer « tous les documents et inormations nces-saires à l’accomplissement de [leur] mission » (art. L. 225-35, al. 3).

Enn, le conseil dispose de pouvoirs spciques :

la cooptation d’administrateurs ;

la nomination et la rvocation du prsident du CA, du directeur gnral,des directeurs gnraux dlgus et la xation de leur rmunration ;

la xation de jetons de prsence ;

la convocation d’assembles gnrales ;

l’tablissement des comptes sociaux et du rapport annuel de gestion ;

l’tablissement des documents de gestion prvisionnels et des rapportscorrespondants lorsque ceux-ci sont requis ;

l’autorisation des conventions passes entre la socit et l’un de sesdirigeants, administrateurs ou actionnaires disposant de plus de 5 %des droits de vote.

Il est à noter que les dcisions dcoulant de ces attributions doivent airel’objet d’une dlibration collective. Elles ne peuvent être dlgues, parexemple, à un ou plusieurs administrateurs. En pratique, cela signie que,dans les cas où le conseil dcide de crer des comits spcialiss (voir

 infra ), il ne peut se contenter d’avaliser leurs conclusions mais doit se posi-tionner par rapport à elles.

2. Le nombre de membres

Le Code de commerce prvoit que, aussi bien pour les socits à conseild’administration que pour celles à conseil de surveillance1, le conseil doitêtre compos d’au moins 3 membres et de 18 au plus.

Le rapport 2008 de l’Autorit des marchs nanciers (AMF) sur le gouver-nement d’entreprise2, ralis sur un chantillon de 100 socits dont lesactions sont admises aux ngociations sur Euronext Paris, ait apparaîtreun nombre moyen de 9,9 membres par conseil. Dans les socits à conseilde surveillance, le nombre moyen est de 8,5, alors que dans les socits à

1–PourlesCA,art.L225-17;pourlesconseilsdesurveillance,art.L.225-69.2–AMF(2008),Rapport 2008 de l’AMF sur le gouvernement d’entreprise et le contrôle interne,27novembre.

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 Annexe

conseil d’administration, il se situe à 10,3, et même à 13,3 pour les socitsaisant partie de l’indice Euronext « A », c’est-à-dire dont la capitalisationboursière dpasse le milliard d’euros.

Le nombre moyen de membres, environ 10, ne semble pas une spci-cit rançaise. Trois auteurs ayant men une tude sur les conseilsd’administration de socits amricaines sur la priode 1935-2000 arriventà un nombre mdian de 10 administrateurs1. Une tude de Deloitte sur dessocits britanniques cotes au FTSE 350 parvient au même chire2.

En ce qui concerne le cas rançais, Godard et Schatt (2002) soulignent unetendance à l’accroissement du nombre de membres, qui s’expliquerait parl’ajout, au sein des conseils, d’administrateurs indpendants3. Il semblecependant, et sans que cette explication soit contradictoire avec la prc-

dente, que le principal dterminant de la taille du conseil soit la taille de lasocit elle-même4.

3. La présence d’administrateurs indépendants

La prsence d’administrateurs qualis d’indpendants au sein des CA at au cœur du dbat sur la gouvernance d’entreprise. Elle a ait l’objet derecommandations ortes des rapports Vinot I et II et du rapport Bouton.De ait, la prsence d’administrateurs indpendants est une exigence denombreux codes de conduite, en France comme à l’tranger5.

D’après le rapport 2008 de l’AMF, 86 % des rmes composant l’chan-tillon tudi indiquent avoir un ou plusieurs administrateurs indpendants6 au sein de leur CA. La moyenne du ratio administrateurs indpendants/ nombre total d’administrateurs est d’environ 44 %. La proportion d’ind-

pendants augmente avec la taille de l’entreprise, pour atteindre 53 %dans les socits possdant plus d’un milliard d’euros de capitalisationboursière.

Ces chires sont lgèrement suprieurs à ceux recommands par lecode de conduite AFEP/MEDEF, qui xe comme objecti « au moins untiers » d’administrateurs indpendants pour les socits à actionnariat

1–LehnK.,PatroS.etZhaoM.(2008),«Determinantsothesizeandstructureocorporateboards:1935-2000»,CEI Working Papers Series,n°2008-13.

2–Deloitte(2004),Board Structure and Policies,mai.3–GodardL.etSchattA.(2004),op. cit.,p.13.4–VoirLehnK.et al.(2008),op. cit.,etDeloitte(2004),op. cit.5–Par exemple, le code de conduite du Financial Reporting Council (FRC) britannique:www.rc.org.uk/corporate/combinedcode.cm.6–80% des sociétés rapportent utiliser les critères d’indépendance dénis dans le code

 AFEP/MEDEF.

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amilial ou majoritairement dtenues par quelques actionnaires, et 50 %pour les entreprises à capital dispers. Ce chire est en lgère augmenta-tion par rapport à 2002, puisque Godard et Schatt donnaient le chire de40 % de membres indpendants.

Il convient touteois de aire preuve d’une certaine prudence, puisque, si86 % des socits tudies dclarent avoir des administrateurs indpen-dants, elles peuvent utiliser une dnition de l’indpendance dirente decelle donne dans le document de rrence en la matière, le code debonne conduite de l’AFEP/MEDEF. Il est à noter que la loi DDAC du 3 juillet2008 prvoit que les socits doivent dornavant indiquer à quel codeelles se rèrent et où il peut être consult1. Dans l’hypothèse où elles choi-siraient de ne pas appliquer certaines dispositions de ce code, elles sontdsormais tenues d’expliquer pourquoi.

4. La montée en puissance des comités spécialisés

Les comits spcialiss attachs au conseil d’administration ont commencà voir le jour en France il y a un peu plus de vingt-cinq ans2. Encore une

ois, ce phnomène semble directement li aux recommandations desrapports Vinot et Bouton. Le rapport Vinot I (1995) recommandait « quechaque conseil se dote au moins d’un comit de slection des administra-teurs, d’un comit des rmunrations et d’un comit des comptes [d’audit,NDLA] »3. Le rapport Bouton soulignait pour sa part que « ces comits nesont pas dtachables du CA, ils en acilitent le onctionnement et concou-rent ecacement à la prparation des dcisions »4.

Près de 75 % des entreprises tudies dans le rapport 2008 de l’AMFmentionnent l’existence d’un ou plusieurs comits spcialiss. Elles prci-

sent que ces comits sont amens à aire des propositions et/ou desrecommandations au CA dans leurs champs de comptence5. L’tudede Godard et Schatt, qui date de 2002, dnombrait une moyenne de2,5 comits spcialiss pour les socits dclarant y avoir recours. Lenombre moyen de membres se situait alors autour de 3, chire qui nesemble pas avoir vari depuis.

1–Loin°2008-649du3juillet2008portantdiversesdispositionsd’adaptationdudroitdessociétés

audroitcommunautaire(dite«loiDDAC»).2–GodardL.etSchattA.(2004),op. cit.,p.18.3–AFEP-CNPF (1995), Le Conseil d’administration des sociétés cotées, dit rapport Viénot I,p.17.4–AFEP-MEDEF (2002), Pour un meilleur gouvernement des entreprises cotées, dit «rapportBouton»,p.6.5–AMF(2008),op. cit.,p.23.

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Le comit d’audit est le comit le plus rquent : il en existe un dans 72 %des socits tudies. Surtout, 98 % des socits achant plus d’unmilliard d’euros de capitalisation boursière en possèdent un.

La prsence d’un comit des rmunrations semble aussi en voie de gn-ralisation, 73 % des socits tudies par l’AMF dclarant en possder un,contre 67 % en 2007.

Plusieurs socits ont mis en place parallèlement un comit des nomina-tions, alors que cette question relève parois du comit des rmunrations.Prsent dans 18 % des socits tudies, il est charg d’examiner lescandidatures et parois de prslectionner les candidats aux postes demandataires sociaux. Il peut aussi être amen à apprcier l’indpendancedes membres du CA, voire le onctionnement de ce dernier.

Enn, 44 % des socits prsentes dans l’tude de l’AMF dclarentdisposer d’autres comits, le plus souvent un comit stratgique. Lerapport de l’AMF comme l’tude de Godard et Schatt soulignent que lenombre de membres de ce comit a tendance à être plus lev et se situeen moyenne autour de 5.

5. Indépendance et comités spécialisés

L’indpendance des membres des comits spcialiss, particulièrementdu comit d’audit et du comit des rmunrations, est une demande ortede toutes les normes en matière de gouvernement d’entreprise. Cettedemande se refète dans la composition de ces comits, aussi bien enFrance qu’à l’tranger.

Le rapport de l’AMF indique que les comits d’audit, lorsqu’ils existent,sont orms en moyenne de 70 % d’administrateurs indpendants. Lechire est similaire pour les comits de rmunration, soit environ 66 %.

Le code de conduite britannique prvoit que chaque socit dispose à laois d’un comit d’audit, d’un comit de rmunration et d’un comit denomination. Ce même code prvoit que les comits d’audit et de rmu-nration sont orms d’au moins trois administrateurs indpendants etque le comit de nomination est compos en majorit d’administrateursindpendants1.

1–FinancialReportingCouncil(2008),The Combined Code on Corporate Governance,juin.

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L’tude mene par Deloitte auprès des entreprises du FTSE montre que lecomit d’audit comporte en moyenne quatre membres et que, dans 28 %des socits, un ou deux des membres de ce comit ne sont pas consi-drs comme indpendants.

La composition moyenne du comit de rmunration est d’environ3,5 membres et, dans 24 % des socits, au moins un administrateursigeant au sein de ce comit ne peut être quali d’indpendant.

Enn, dans 18 % des socits, le comit de nomination est orm entiè-rement de membres indpendants, 37 % des comits comptent unadministrateur non indpendant et 41 % en ont deux. La taille moyenne dece dernier comit est aussi plus importante, entre 3 et 5 membres.

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Comment l’entreprise peut-elle mieux associer les salariés à la prise de décisionstratégique ? Comment peut-elle redistribuer davantage les bénéfices tout enaméliorant ses performances ?

L’actuel modèle de gouvernance de l’entreprise traverse une évidente crise delégitimité. La place des salariés dans les conseils d’administration reste faible. Et si

leur participation aux résultats de l’entreprise apparaît nettement plus développée,elle reste trop souvent le privilège des grandes structures.

La question d’une plus grande association des salariés à la marche et audéveloppement des entreprises est donc aujourd’hui posée. Mais sa mise en œuvrese heurte à la confrontation classique entre droits des salariés et exigences deperformance. Elle soulève d’évidentes interrogations :

– comment concilier une meilleure performance économique avec une plus grandedémocratie sociale ?

– peut-on tirer davantage de bénéfices des dispositifs de participation aux résultats

en les combinant avec d’autres formes de participation des salariés ?Ce rapport du Centre d’analyse stratégique propose de dépasser les oppositionsparfois idéologiques entre dirigeants et salariés. Il trace des pistes de réforme pouraméliorer la gouvernance des entreprises et la participation des salariés en vue d’unemeilleure performance des entreprises.