Rapport Annuel 1 999 - company.airbus.comcompany.airbus.com/dam/assets/airbusgroup/int/en/investor-relations... · René Chabod Délégué Général aux Ressources Humaines Jean-Marie

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Rappor t A n n u e l

RA 99 - COUV à P.13 - PHENIX 26/07/00 10:55 Page 2

Le Message du Prés ident du Conse i l de Sur ve i l lance 2

Le Message du Prés ident du Directo ire 4

Stratég ie/Management 6

Gouvernement d ’entrepr ise 8

Les Chi f f res Clés 10

Organigramme du Groupe 12

Les fa i ts marquants 14

Le t i tre en Bourse 16

Aéronaut ique 18

Airbus 20

Autres Aéronaut iques 22

Hél icoptères 24

Espace 26

Systèmes de Miss i les 30

Systèmes, Ser v ices et Télécoms 34

Recherche & Développement 38

Ressources humaines 40

Pol i t ique F inanc ière 42

Contacts 44

sommaire


Aerospatiale Matra est l’un des grands mondiaux de l’aéronautique, de la défenseet de l’espace. Vision stratégique et innovation sont l’essence même de ce groupe qui excelle toujours à créer de nouveauxconcepts et produits. Initiateur d’alliances avec lesgrands acteurs du secteur, Aerospatiale Matra est à l’origine des plus belles réussites de l’industrie européenne : Airbus, Arianespace, Euromissile, Astrium dans le domaine spatial et New MBD dans le domaine desSystèmes de Missiles.

Carnet de commandes

Résultat d’exploitation

84,6 milliards de francs

12,9 milliards d’euros

Chiffre d’affaires




0,48 milliard d’euros

52 387Effectifs

Répartition du chiffre d’affaires 1999

72,8% Aéronautique

11,5% Espace

9,0% Systèmes de Missiles

6,7% Systèmes, Services et Télécoms


Le Messagedu Président

du Conseil de Surveillance


Jean-Luc LagardèreP r é s i d e n t d u C o n s e i l d e S u r v e i l l a n c e

Madame, Monsieur, cher Actionnaire,

Votre société a été constituée le 11 juin 1999 et le titre Aerospatiale Matra estcoté depuis le 4 juin. Moins d’une année s’est écoulée et vous avez pu constaterqu’elle a été particulièrement riche en événements porteurs de grand avenir.

Lorsque nous avons constitué le Groupe Aerospatiale Matra en juin, nousavions clairement indiqué que c’était le début de la restructuration européennedu secteur et que nous étions déterminés à prendre le leadership du mouve-ment de consolidation qui s’annonçait. L’Europe est bien en marche et j’ai toujours eu la conviction qu’il appartenait aux grandes entreprises non pas desuivre le mouvement mais de le précéder.

Les équipes de votre société ont beaucoup travaillé et la fusion s’est remar-quablement déroulée, les bons résultats de 1999 et la formidable performancecommerciale de votre société en sont la meilleure illustration. Les cultures desdeux groupes Aerospatiale et Matra Hautes Technologies se sont révéléesextrêmement proches.

Enfin, la société Aerospatiale Matra a été intégrée au CAC 40 le 5 novembre 1999.C’est la marque du poids de votre société, c’est aussi un paramètre importantpour sa valorisation et pour la liquidité du titre.

Notre stratégie est axée sur trois points clés :

• Il s’agit d’abord de renforcer tous les jours notre position de leader, comme nous l’avons fait en 1999. Nous sommes maintenant à égalité, en terme de commandes, avec notre concurrent direct dans le domaine des avions commerciaux ; • Il s’agit ensuite d’améliorer notre rentabilité et nous avons déjà mis en placede grands plans d’action pour atteindre un objectif de doublement de notremarge opérationnelle, d’ici 2003 ;• Enfin, il fallait être le pivot des grandes opportunités de consolidation dansnotre secteur.Nous avons abouti, le 14 octobre 1999 à Strasbourg et le 2 décembre à Madrid,à la création historique d’EADS, l’Europe de l’Aéronautique, de la Défense et del’Espace avec nos partenaires allemands et espagnols. C’est plus qu’un symbole. Vous le savez, cette nouvelle a fait les premières pages de la pressemondiale. Ce rapprochement est le couronnement logique de plus de trenteans de partenariats et a créé les conditions d’un accord avec Finmeccanicasigné le 14 avril 2000. EADS sera l’un des trois leaders mondiaux du secteur et occupera des places de tout premier rang sur tous ses marchés.

J’envisage l’avenir avec une très grande confiance, tant je suis sûr de la qualitéde nos hommes et de nos femmes et de l’acquis considérable que nous avonsen matière de technologie.

Jean-Luc Lagardère

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Le Message

du Président

duDirectoire


Madame, Monsieur,

L’année 1999 a été une année tout à fait remarquable dans l’histoired’Aerospatiale Matra et dans celle de l’industrie de l’aéronautique, de la défenseet de l’espace.

Votre société existe depuis juin 1999 et je voudrais revenir avec vous sur lestrois engagements que j’avais pris lors de la fusion entre Aerospatiale et MatraHautes Technologies.

• Réussir l’intégration entre les deux entreprises,

• Améliorer la rentabilité de l’ensemble industriel ainsi formé,

• Placer ce nouveau groupe au centre de la restructuration européenne del’industrie aérospatiale et de défense indispensable dans le contexte de concur-rence mondial auquel nous sommes confrontés.

L’année 1999 et les premiers mois de l’année 2000 ont largement démon-tré que ces engagements sont tenus.

La reconfiguration des activités dans le périmètre Aerospatiale Matra s’estréalisée dans des délais records et doit être saluée comme une réussite. L’étatd’avancement des 17 chantiers spécifiques d’intégration ouverts à l’été 1999est pour moi un grand motif de satisfaction et témoigne du dynamisme del’entreprise.

L’amélioration de la rentabilité est également sur la bonne trajectoire. Lesobjectifs de rentabilité sont confirmés par les résultats 1999, mais aussi parles perspectives à plus long terme.

Quant au troisième objectif, il est évident que les accords conclus pour procéderà des regroupements européens dans les satellites ainsi que dans les missiles,et surtout l’accord de rapprochement intervenu entre Aerospatiale Matra,DaimlerChrysler Aerospace et CASA pour donner naissance à EADS, ont placéAerospatiale Matra, plus que tout autre, au centre des restructurations euro-péennes. Aerospatiale Matra a ainsi lancé une dynamique et créé les conditionsdu succès de la consolidation européenne du secteur. Nous entendons bienmaintenir cette dynamique et l’année 2000 sera celle des grandes décisionsqui façonneront l’avenir et permettront de franchir de nouvelles étapes.

Philippe Camus

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Philippe CamusP r é s i d e n t d u D i r e c t o i r e


StratégieManagement


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Futurs développements. En 1999, la créationd’EADS a marqué une étape déterminante dans lastratégie d’Aerospatiale Matra. L’année 2000 verrase concrétiser d’importants efforts en vue des prochains objectifs stratégiques à court terme :• Accroître la valeur pour nos actionnaires, enrevenant à une profitabilité de référence ;• Assurer la fusion rapide de l’ensemble de nosmétiers et activités au sein d’entités uniques,restructurées et dotées de fortes capacités ;• Renforcer le pôle Airbus avec la créationd’Airbus Integrated Company (AIC), en regrou-pant les activités d’EADS et de BAE Systems en unesociété industrielle intégrée offrant une profitabi-lité, une efficacité et une réactivité supérieures ;• Renforcer la position d’EADS dans l’aviation militaire, grâce à l’accord Finmeccanica ;• Développer notre portefeuille de systèmes de défense et consolider le pôle des systèmes demissiles européens autour de MBD, l’un des deuxleaders mondiaux dans ce secteur ;• Consolider l’industrie spatiale européenne avecla mise en place d’Astrium, dont la participationsera étendue à Finmeccanica et à d’autres parte-naires européens et américains, et en réorganisantl’activité Lanceurs autour d’Ariane ; • Etablir des partenariats avec les Etats-Unis,répondant à la volonté commune des gouverne-ments et des principaux industriels concernés, ennous appuyant notamment sur des contacts pro-metteurs, tels ceux établis avec Lockheed.

Une réussite notoire. La création d’EADS consti-tuera un jalon majeur dans la mise en œuvre dela stratégie d’Aerospatiale Matra. La consolidationtransfrontalière à grande échelle, dont l’Europeétait en quête depuis des années afin de réduire lessurcapacités, a enfin été réalisée.

Rupture et continuité. La création d’EADS consti-tuera, simultanément, une rupture et une continuité : • une rupture dans la mesure où EADS est la première véritable fusion transfrontalière decette ampleur dans le secteur de l’Aéronautiqueet de la Défense ;• une continuité, car cette création marque le rap-prochement de trois partenaires qui collaborentdepuis trente ans dans la plupart de leurs secteursd’activité, en construisant patiemment une puis-sante industrie de l’aéronautique et de la défenseen Europe.

Efficacité économique. La création d’EADS auraavant tout des vertus économiques. La fusion deces trois grandes entreprises aéronautiques et spa-tiales se traduira par des synergies significativesdans de nombreux domaines : approvisionnement,recherche, ventes à l’international, production.De plus, au niveau opérationnel, en sa qualité d’ac-tionnaire majeur de nombreuses coentreprises,EADS sera en mesure d’accroître leur efficacité etleur profitabilité, en contribuant à leur rationali-sation et à leur restructuration.

Ouverture. Pour autant, l’avènement d’EADS nesaurait être considéré comme la création d’une“forteresse Europe”. Le nouveau Groupe entre-tiendra des relations étendues avec BAE Systems,son partenaire principal dans de nombreux pro-grammes, ainsi qu’avec Thomson CSF et Finmeccanica.Au-delà, les partenariats transatlantiques demeurentles objectifs stratégiques essentiels d’EADS pourles années à venir.


Gouvernement d’entrepriseLe Conseil de Surveillance

Jean-Luc Lagardère - PrésidentGérant-commandité de Lagardère SCAet Président du Conseil d'Administration de Lagardère SA

Philippe Pontet - Vice-PrésidentPrésident du Conseil d'Administration de la Sogepa

Bernard AttaliVice-Président Europe Investment Banking de la Deutsche Bank

Philippe CoqSous-directeur Aéronautique Missiles-Espace Direction de la Coopération et des Affaires Internationales

Joël DantoResponsable des Relations Ecoles/Industries Aerospatiale Matra Airbus

Didier DernoncourtChef de Département Achats Logistique et Commercial Aerospatiale Matra Airbus

Dominique D'HinninDirecteur Financier de Lagardère SCA

Pierre GraffDirecteur Général de l'Aviation Civile

Nicolas JachietChef du Service des Participations - Direction du Trésor

Daniel JalouzetResponsable de la Communication Interne Matra BAE Dynamics

Arnaud LagardèreVice-Président Directeur Général de Arjil commanditée-ARCO

Raymond H. LévyPrésident du Conseil de Surveillance de Lagardère SCA

François RousselyPrésident d'EDF

Philippe RouvilloisInspecteur Général des Finances

Christian SaulnierAgent de Fabrication Aerospatiale Matra Airbus

Jean-Yves HelmerReprésentant de l'Etat au titre de l'action spécifique

Joseph MaillouxCommissaire du Gouvernement, Contrôleur d'Etat

Philippe SimonSecrétaire du Conseil

Le Comité de Direction

Philippe CamusPrésident du Directoire

François Auque Membre du Directoire Directeur Finance et Contrôle de GestionDirecteur Délégué, en charge des Satellites

Jean-François Bigay Membre du DirectoireDirecteur Délégué, en charge de l’Aéronautique

Jean-Paul Gut Directeur Délégué, en charge de la Défense et du Transport SpatialPrésident Aerospatiale Matra Lagardère International

Jean-Louis GergorinDirecteur Délégué, en charge de la Coordination Stratégique

Denis VerretDirecteur Délégué, en charge des Activités Nouvelles

René ChabodDélégué Général aux Ressources Humaines

Jean-Marie MirSecrétaire Général

Pierre BayleDirecteur de la Communication et des Relations Extérieures

Marwan LahoudDirecteur-Adjoint au Directeur Délégué, en charge de la Défense et du Transport Spatial

Jean BarrioDirecteur-Adjoint au Directeur Délégué, en charge de la Coordination Stratégique

Frédéric d’AllestConseiller du Directoire pour les Affaires Spatiales

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Mode de direction de la société

Le mode de direction de la Société repose sur un système dualqui dissocie les fonctions de direction des fonctions de contrôle.

Le Directoire, composé de trois membres dont le Président,constitue l'organe de Direction et d'Administration des affairesde la Société. Le Conseil de Surveillance, nommé par l'Assemblée Générale des actionnaires, exerce un contrôlepermanent de la gestion du Directoire. Aucun membre duDirectoire ne peut siéger au Conseil de Surveillance.

Ce contrôle s'exerce notamment sous la forme d'un rapportdu Directoire sur la marche des affaires sociales présenté auConseil de Surveillance au moins une fois par trimestre.

Chaque année, le Conseil de Surveillance doit présenter à l'Assemblée un rapport contenant ses observations sur le rapport du Directoire ainsi que sur les comptes de l'exercice.

Le Conseil de Surveillance est composé de :• quatre membres représentant l’Etat actionnaire,• deux membres représentant le secteur public,• quatre membres nommés par l’Assemblée Générale des

actionnaires sur proposition de Lagardère SCA, actionnaireprivé de référence,

• un membre indépendant, nommé par les actionnaires etn’exerçant aucune fonction de direction dans une société duGroupe, ni ne représentant un actionnaire important de laSociété, ou un partenaire industriel, commercial ou financiersignificatif et habituel de la Société.

En outre, conformément aux dispositions de la loi 86-912 du 6 août 1986 modifiée, font partie du Conseil trois membres éluspar l’ensemble des salariés du Groupe et un membre représen-tant les salariés actionnaires, désigné par l’assemblée des action-naires sur une liste de candidats élus par les salariés actionnairesdu Groupe.

Par ailleurs, un représentant de l’Etat au titre de l’action spéci-fique et un contrôleur d’Etat participent aux séances du Conseil.

On trouvera dans le rapport financier, la liste des fonctions etmandats qu’occupe chacun des membres du Directoire et duConseil de Surveillance avec l’indication de leur âge et le nombre d’actions de la Société qu’ils détiennent.

Gouvernement d'entreprise

Au-delà des contraintes légales, les actionnaires ont manifestéla volonté d'instaurer statutairement certains principes defonctionnement du Directoire et du Conseil de Surveillance.

Le Directoire doit obtenir l'avis conforme du Conseil de Sur-veillance sur un certain nombre d'opérations susceptibles notam-ment d’entraîner une modification du capital social, d'affecter lastratégie du Groupe ou de modifier sa structure financière ou sonpérimètre d’activité ou encore portant sur des accords straté-giques d’alliance et de coopération industrielle et financière.

En outre, le Conseil de Surveillance a créé en son sein troisCommissions :

• Une Commission stratégique internationale chargée d'étu-dier l'environnement international de la société et d'analyser lesprojets élaborés par la société. Cette Commission se réunit au mini-mum deux fois par an et rassemble, autour de Jean-Luc Lagardèrequi la préside, Philippe Coq, Arnaud Lagardère et François Roussely.Elle rend compte de ses travaux et recommandations au Conseilde Surveillance.

• Une Commission des rémunérations chargée notammentde faire des recommandations au Conseil de Surveillance sur larémunération des membres du Directoire et celle des membresdu Conseil de Surveillance. La Commission émet aussi un avissur les grandes orientations de la société en matière de politiquede rémunération. La Commission se réunit régulièrement sousla présidence de Jean-Luc Lagardère entouré de Bernard Attali,Nicolas Jachiet, Raymond H. Lévy et Philippe Rouvillois.

• Une Commission des comptes et de l'audit composée dePhilippe Pontet, qui la préside, Dominique D'Hinnin, Pierre Graff,Nicolas Jachiet et Raymond H. Lévy. La Commission des compteset de l'audit a notamment pour mission d'examiner :

les comptes annuels et semestriels • les budgets annuels • lesprincipes et méthodes comptables du Groupe • le programmed'intervention des Commissaires aux Comptes • le programmed'audit interne du Groupe • les rapports des auditeurs externeset internes et des programmes d'action de la société.

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* Absents sur la photo Marwan Lahoud (10) et Frédéric d’Allest (12).


Les Chiffres ClésChiffres d’affaires (en millions) 1998 1999

Francs Euros Francs EurosAirbus 28 626 4 364 35 887 5 471Autres Aéronautiques 5 084 775 5 581 851Dassault Aviation (45,76 %) 9 217 1 405 8 648 1 318Eurocopter 11 139 1 698 11 500 1 753Espace 9 910 1 511 9 719 1 482Systèmes de Missiles 10 931 1 666 7 567 1 154Systèmes, Services et Télécoms 5 651 862 5 643 860Autres 76 12 63 10Total 80 634 12 293 84 608 12 899

Prises de commandes (en millions) 1998 1999Francs Euros Francs Euros

Airbus 54 818 8 357 36 943 5 632Autres Aéronautiques 4 428 675 6 452 984Dassault Aviation (45,76 %) 15 087 2 300 10 233 1 560Eurocopter 12 201 1 860 20 761 3 165Espace 12 719 1 939 8 999 1 372Systèmes de Missiles 15 212 2 319 12 412 1 892Systèmes, Services et Télécoms 3 437 524 5 635 859Total 117 902 17 974 101 435 15 464


1998* 1999

Chiffre d’affaires

12 293 12 899

17 974

15 464

1998* 1999

(28)

673

1998*

1999

Prises de commandes

Résultat d’exploitation

Marge d’exploitation

Chiffre d’affaires civil / militaire

Civil Militaire

Chiffre d’affaires par zone géographique

Recherche et Développementautofinancés* / chiffre d’affairesEn %

Cash net (ou endettement net) Résultat net part du Groupe

76 24

Europe

Amériquedu Nord

Asie/Pacifique

Amériquedu Sud

Afrique/Moyen-Orient

59 89321

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1998* 1999

494 480

AirbusAutres Activités AéronautiquesDassault Aviation**

En millions d’euros En millions d’euros

En %En %

dont 2e semestre

En millions d’euros En %

En millions d’euros En millions d’euros

EspaceSystèmes de MissilesSystèmes, Services et TélécomsAutres

Eurocopter

AirbusAutres Activités AéronautiquesDassault Aviation**

EspaceSystèmes de MissilesSystèmes, Services et Télécoms

Eurocopter

1998* 1999

274 351

1998* 1999

43,7

1998* 1999

* Normes IAS

6 6

1998* 1999

436

30

dont 2e semestre en %

1998* 1999

4,1 4,9

* Données 1998 : proforma. ** Dassault Aviation détenu à 45,76 % par Aerospatiale Matra.


Le Groupe

o r g a n i g r a m m e


Le Groupe

Pour faciliter les rapprochements nécessaires à la restructu-

ration de l’industrie aéronautique, spatiale et de défense

française et européenne, Aerospatiale Matra s’est doté

en 1999 d’une nouvelle organisation par filiales opérationnelles.

Le Groupe Aerospatiale Matra réunit les compétences

uniques nécessaires à la conception, au développement

et à l’intégration de systèmes aéronautiques et spatiaux

complexes. Il est, depuis 30 ans, partenaire des princi-

pales alliances stratégiques européennes.

pages

1213

Aerospatiale Matra, des compétences clés, un partenariat indispensable en Europe

Le Groupe Aerospatiale Matra est organisé en quatre secteurs d’activité

AERONAUTIQUE

AEROSPATIALE MATRA

AIRBUS

AIRBUS INDUSTRIE GIE

AEROSPATIALE MATRA

ATR

ATR GIE

EUROCOPTER

SOGERMA

SOCATA

SYSTEMES, SERVICESET TELECOMMUNICATIONS

MATRA SYSTEMESINFORMATION

MCN SAT

MATRA DATAVISION

MATRA NORTELCOMMUNICATIONS

DEFENSE ET TRANSPORT SPATIAL

AEROSPATIALEMATRAMISSILES

EUROSAMEUROMISSILE

AEROSPATIALE MATRALANCEURS

STRATEGIQUES ET SPATIAUX

MATRA MARCONI SPACE

ARIANESPACESTARSEM

CELERG

MATRA BAeDYNAMICS

MATRADEFENSE

SATELLITES

AEROSPATIALE MATRA

L’évolution du Groupe se poursuit sur l’an 2000 avec :

DASSAULTAVIATION

la création de New MBD

dans les activités Missilesla création d’Astrium

dans le domaine de l’Espace le rapprochement avec DASA et CASA

pour créer EADS

au 31 décembre 1999


1999

Une intégration réussie et legrand succès de la privatisation

Le 13 janvier, le gouvernement décidaitpar décret de procéder au transfert dusecteur public au secteur privé de lasociété Aerospatiale.

Le 15 janvier, l’Etat et Lagardère SCAsignaient l’accord fixant les modalités du rapprochement d’Aerospatiale etde Matra Hautes Technologies.

Le 4 juin, première cotation desactions Aerospatiale Matra au PremierMarché, règlement mensuel de laBourse de Paris. Le 11 juin, c’est lanaissance officielle du nouveau GroupeAerospatiale Matra et, le 12 juin,l’ouverture officielle du salon duBourget et la première participationdu nouveau groupe en tant qu’entitécommune. Le 18 novembre se déroulela première Assemblée Générale desactionnaires.

En fin d’année, le quasi-achèvementdes chantiers d’intégrationAerospatiale Matra permet deconclure à une intégration réussiedans des délais records.

La création de l’Europe del’Aéronautique, de la Défenseet de l’Espace s’accélère

Le 14 octobre, Aerospatiale Matraet DASA annoncent à Strasbourg lerapprochement de leurs activitésAéronautiques, Spatiales et deDéfense au sein d’un futur groupebaptisé EADS, et sont rejoints le

2 décembre par l’Espagnol CASA. Le 18 octobre, annonce de lasignature de l’accord Astrium entreAerospatiale Matra, DaimlerChryslerAerospace et Marconi ElectronicSystems. Le 20 octobre, signatured’un accord stratégique entreAerospatiale Matra, BAe etFinmeccanica, visant à la création d’unesociété opérationnelle unique dansles Missiles et Systèmes de Missiles.

Les alliances transatlantiquesse développent

Pendant le salon du Bourget,signature de deux accordsAerospatiale Matra/Lockheed Martin.Le 25 octobre, Aerospatiale Matra,Dassault Aviation, Snecma etThomson CSF signent un accordcommun avec Embraer pour uneprise de participation de 20 % ducapital de la société brésilienne.

Pour sa première année d’exis-tence, le Groupe réalise degrands succès commerciaux

Les prises de commandes 1999atteignent 15,5 milliards d’euros, soitun excellent niveau, après l’annéerecord de 1998, avec une part àl’exportation de 71%.L’excellent niveau des prises decommandes, supérieures de 20% auchiffre d’affaires 1999, contribue àune nouvelle amélioration du carnetde commandes qui atteint 38,4 mil-liards d’euros à fin 1999, soit troisans d’activité.

L ’année

Le Bourget 1999 Création Aerospatiale Matra

CASA rejoint EADS le 2 décembre 1999A340-600

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Aéronautique• Airbus : N°1 mondial en prises

de commandes,poursuit une remarquable dynamiquede succès :Airbus devance son concurrent directavec une part de marché de 55% desprises de commandes des jetscommerciaux de plus de 100 places.En 1999, Airbus a livré 294 appareils,soit une augmentation de 28 % parrapport au précédent record de 1998.Les commandes fermes portent sur476 appareils dont déjà 120 pour lenouvel A318 lancé en avril et dont lesuccès auprès des compagnies a étéimmédiat. Le carnet de commandesest en augmentation, il atteint 1 445appareils à fin 1999, ce qui représentela moitié du marché mondial.

• Avions de mission En janvier 1999, création d’AirbusMilitary Company et remise de l’offreFLA/A400M aux 7 pays intéressés.

• ATR : une année prometteuseLes objectifs ont été tenus avec 35livraisons d’avions neufs et 30 comman-des nouvelles. La signature d’un accordcommercial avec Embraer ouvre denouvelles perspectives.

• Eurocopter : N°1 mondial enaugmentation de part de marchéLes prises de commandes hélicoptèresatteignent le niveau très élevé de 3,2 milliards d’euros, dont 65 % àl’export, contre 1,9 milliard d’eurosen 1998. L’EC 155 est présenté en volpour la première fois au salon duBourget. La France et l’Allemagnepassent à Eurocopter une premièrecommande de deux fois 80 Tigre. Autotal les commandes d’hélicoptèress’élèvent à 382 appareils de série. Au cours de l’année 1999, Eurocoptera livré 241 appareils dont le 100e

EC 135, le 500e Super Puma et lepremier EC 155, dernier-né de lafamille Dauphin, montrant ainsil’adéquation des produits d’Eurocopterà la demande des clients.

• Dassault : commande de 48Rafale Malgré la transition dans la Défense(fin d’un contrat export important en1998) l’activité s’est maintenue à unniveau élevé en 1999 avec 1,6 milliardd’euros de commandes, grâcenotamment à une activité civilesoutenue (succès de la gamme Falcon)et à la commande de 48 Rafale parl’Etat, dont 28 fermes.

EspaceLes prises de commandes sont de 1,4 milliard d’euros avec une partexport d’un peu plus de 60 %.

• Les lanceurs (Ariane et Starsem) :des succès dans un marché difficileL’année est marquée par le succèsremarquable d’Ariane 4 qui réussit 53lancements consécutifs et le premiervol commercial d’Ariane 5, le 10décembre, avec le satellite scientifiqueX MM. Ariane fête son 20e anniversaire endécembre et conserve son leadershipsur le marché commercial du lancementdu satellite. Le même mois, Arianespacesigne une commande de 20 Ariane 5.Au cours de l’année, Starsem, danslequel le Groupe a une participationde 35 %, a réussi 6 lancements desatellites pour la constellation Globalstar.

• Matra Marconi Space : créationde la société Astrium 1999 est une année charnière dans larestructuration de l’industrie spatialeeuropéenne avec l’accord pourconstituer la société Astrium le 18 octobre. Les contrats majeurs de1999 confirment l’importance du rôlejoué par MMS dans tous les segmentsdu domaine spatial :Observation de la Terre : signaturedu contrat de composante solutilisateur pour le système Hélios 2.Télécommunications commerciales :deuxième satellite Nilesat pour l’Egypte(mars 1999).Télécommunications militaires :études pour le Ministère de la Défense(MoD) britannique sur la conception

du système satellitaire de nouvellegénération Skynet 5.Science : signature avec l’AgenceSpatiale Européenne (ESA) d’un contratpour Mars Express, premier engineuropéen destiné à l’exploration de laplanète Mars.Météorologie : signature du contratMetop (3 satellites).

Missiles et Systèmes de Missiles :un carnet de commandes recordqui couvre 5 ans d’activité

A fin 1999, les commandes s’élèvent à1,9 milliard d’euros. L’année estmarquée par le succès du Groupe avecle contrat PAAMS (Principal Anti-AirMissile System) notifié le 11 août pourenviron 1,1 milliard d’euros avec leMoD britannique et couvrant lesbesoins de la Grande-Bretagne, de laFrance et de l’Italie. Après la Franceet l’Allemagne, les Britanniquesdonnent leur feu vert en juin pour leprogramme européen de missilesantichar Trigat. En octobre, le gouver-nement italien signe avec Matra BAe Dynamics un contrat majeur pouréquiper les avions de combatEurofighter et Tornado de missiles decroisière Storm Shadow.

Le 20 octobre, c’est la signature entreAerospatiale Matra, British Aerospaceet Finmeccanica, de l’accord pourconstituer une société commune demissiles.

Ce nouvel ensemble constitue lepremier constructeur européen et lenuméro 2 mondial pour les systèmesde missiles tactiques.

Systèmes, Services et Télécoms :au cœur des technologies dedemain

Le 1er septembre voit la création dusecteur et en décembre sa nouvelleorganisation est finalisée autour de lacréation de la Direction des GrandsSystèmes Opérationnels et du rappro-chement de toutes les filiales télécoms,services Internet avec de très fortesperspectives de croissance. L’année1999 est marquée par le redressementde l’activité Télécoms et par la miseen place d’une synergie civil/militaire.

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Météor Ariane 5 Helios Tigre

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règlement mensuel

18379

403 687 775


en BourseStructure de l’actionnariat

Marché de cotation

Code SICOVAM

Nombre d’actions

Capitalisation boursière au 31 décembre 1999

Le titre Aerospatiale Matra

48% Etat français

33% Lagardère

17% Public

2% Salariés

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Une bonne résistance du titre, comparé au secteurLa privatisation du Groupe Aerospatiale Matra a été ungrand succès : la demande des particuliers a été sursouscrite7 fois et celle des investisseurs institutionnels plus de 35 fois.La privatisation et l’introduction en Bourse d’Aerospatiale Matraont aussi remporté un vif succès auprès des salariés, qui sontaujourd’hui plus de 82 % à détenir des actions de leur Groupe.

Depuis le 4 juin 1999, le titre Aerospatiale Matra est cotéau Premier Marché, Règlement Mensuel de la Bourse deParis et il est entré au CAC 40 le 5 novembre 1999.

Le 31 décembre 1999, le titre clôturait à 21,33 euros, enhausse de 11 % par rapport au cours d’Offre PubliqueFerme (19,20 euros). Cette hausse est inférieure à celle duCAC 40 sur la même période (+ 36 %), l’indice ayant ététiré par la forte progression des valeurs Télécoms, Médiaet Internet intervenue pendant les deux derniers mois del’année 1999.

Aerospatiale Matra est en revanche l’une des meilleuresperformances du secteur, puisque, sur la même période, letitre Thomson n’a progressé que de 5 % et toutes les autresgrandes valeurs étrangères du secteur Aéronautique et Défensesont en forte baisse : BAE Systems (– 1 %), Boeing (– 6%) etsurtout Lockheed Martin (– 50 %).

Pour l’année 2000, les analystes recommandent majoritai-rement l’achat du titre, en s’appuyant notamment sur :

le carnet de commandes élevé à fin 1999 qui couvre 3 ansd’activité • les succès commerciaux d’Airbus, dont le carnetde commandes est désormais égal à celui de son concurrentdirect • le succès et la rapidité de l’intégration d’Aerospatialeet de Matra • les synergies importantes générées par lerapprochement d’Aerospatiale Matra, DASA et CASA et lesfortes positions de la future EADS sur tous ses marchés.Cours de l’action

Relations Actionnaires

Actionnaires individuels, salariés et anciens salariés,investisseurs institutionnels ou tout simplementpassionnés par l’aéronautique et la conquête de l’espace, la Direction de l’Information auxActionnaires et de la Communication Financière aété mise en place dès l’été 1999 et est dédiée àvotre information.

Animée par Marc Paganini, elle a pour mission devous écouter et de connaître vos attentes pourrépondre à vos questions.

Pour mieux vous informer, elle a mis au point dessupports d’information : lettres, publications dansla presse économique et financière ; elle a également lancé un programme de réunions d’actionnaires dans plusieurs métropoles régionales.

Le site Internet www.aeromatra.com a été étofféavec la création d’une rubrique dédiée aux infor-mations financières.

Pour répondre plus spécif iquement à vos questions vous avez à votre disposition un numérovert 0 800 01 2001 et une messagerie Internet :[email protected].

Indice 100

pages

1617

60Juin 1999 Juillet 1999 Août 1999 Septembre 1999 Octobre 1999 Novembre 1999 Décembre 1999

70

80

90

110

120

130

140

Aerospatiale Matra

CAC 40

Indice secteur

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AirbusATREurocopterDassault AviationSocataSogerma

58% Airbus

19% Hélicoptères

14% Dassault Aviation (participation de 45,76%)

9% Autres Aéronautiques

L’aéronautiqueL’année 1999 a confirmé la croissance

des activités aéronautiques d’Aerospatiale Matra

et a marqué une étape importante dans leur

progression. Ainsi, avec 476 commandes fermes,

Airbus devance son concurrent direct.

Eurocopter a maintenu sa place de premier héli-

coptériste mondial et obtenu la première com-

mande, par la France et l’Allemagne,

de 160 hélicoptères de combat Tigre, s’élevant

à plus de 3 milliards d’euros. Les autres filiales

du secteur ATR, Socata, Sogerma, ont

nettement amélioré leurs résultats et progressé

sur leurs marchés.

A travers ses produits de haute technologie

et parfaitement bien adaptés à leurs marchés,

Aerospatiale Matra s’impose comme un acteur

mondial de référence dans l’ensemble des sec-

teurs de l’Aéronautique.

476Airbuscommandés

294Airbuslivrés

1 445Airbus en carnet de commandes

30ATRcommandés

48Rafalecommandés

9,5milliards d’eurosde chiffre d’affaires

ba

li

se

s

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RAFALE

P r é s e n t s u r t o u t e l a g a m m e d e l ’ o f f r e a é r o n a u t i q u e

EC 155 AIRBUS

pages

1819

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Un marché favorable : reprise du traficLa situation économique au niveau mondialest marquée par un regain d’optimisme sur lacroissance économique et par une atténuationdes signes de retournement. Après unplancher en 1998 (+2,1 %) dû à la crise asiatique,la croissance du PIB mondial devrait avoisiner2,8 % en 1999 et dépasser 3 % en 2000.

Le trafic mondial passager (hors CEI), aprèsle creux de 1998 (2-3 %) consécutif à la criseasiatique, est également remonté à son niveaude croissance tendancielle de 5-5,5 %.

Par compagnie, le trafic passager a rebondi pourles compagnies asiatiques (+ 9 % après le reculde – 1 % en 1998), progressé chez les majorsaméricaines (de + 2,3 % en 1998 à + 4,5 % en1999) et s’est maintenu à un niveau de croissanceélevé (+ 7,5 %) pour les compagnies euro-péennes. Cette croissance s’accompagne d’unmaintien à un niveau élevé (71 %) des taux deremplissage des appareils.

La croissance du trafic fret est en très nettereprise, surtout en Asie où le rebondéconomique a entraîné un taux annuel de plus de10 % en 1999, après une baisse de 2 % en 1998.En Europe, la croissance repart après la pertede 1998 (de – 1 % à + 4 %). Aux USA, la crois-sance reste stable (3 %).

Les résultats d’exploitation des compagniesaériennes devraient être en baisse parrapport aux dernières années records (plusde 16 milliards de dollars en 1997 et en 1998).Le recul de ces résultats est principalement lié àla dégradation des coûts (carburant mais aussisalaires) et à la baisse des recettes unitaires(guerre des tarifs consécutive à la surcapacitéengendrée par la crise asiatique). Le coefficientde remplissage des avions est cependantmaintenu à un niveau élevé.

Sur le marché des jets de plus de 70 places,après le pic record de 1998 (1 222 commandes),l’activité reste élevée et très supérieureaux prévisions : 875 commandes, dont plusde 80 % pour des appareils à fuselage standard.

La part de commandes des compagnies de leasingatteint 52 % pour l’année 1999 (elle était de 15 % en 1998), preuve de leur importancecroissante dans le transport aérien ainsi que de leur confiance dans la demande à moyenterme. Avec respectivement 26 % et 12 % descommandes totales, les compagnies américaineset européennes poursuivent la modernisationde leurs flottes âgées. Enfin, on note une certainereprise du marché asiatique (7 % des commandes),malgré la poursuite d’annulations de la part descompagnies encore en voie de redressement.

Airbus : N°1 mondial en prises decommandes en 1999

Le Groupe Aerospatiale Matra détient 37,9 % desparts du GIE de commercialisation Airbus Industrie,à égalité avec l'Allemand DaimlerChryslerAerospace. Les autres partenaires sont BAESystems (20 %) et l'Espagnol CASA (4,2 %).

Les compétences technologiques et indus-trielles du Groupe Aerospatiale Matra regrou-pées au sein de sa filiale Aerospatiale MatraAirbus constituent le cœur du système Airbus.Le rôle d’architecte d’Aerospatiale MatraAirbus permet en effet d’assurer l'ensemble duprocessus industriel tout au long de la vie d'unefamille d'avions, depuis la conception jusqu'audernier vol commercial.

L’année 1999 a été particulièrement riche ensuccès pour Aerospatiale Matra Airbus.

Prises de commandes fermes : 55 % du marché mondialAvec 476 commandes fermes émanant de 34 clients,1999 est la seconde meilleure année en termesde prises de commandes après le pic exceptionnelde 1998. Les prises de commandes restent trèssupérieures aux livraisons (294 appareils).

Airbus a ainsi renforcé sa présence sur le marchémondial et est le leader mondial en termes deprises de commandes en 1999.

L’aéronautique

Airbus

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Airbus s’est, en particulier, imposé chez 17 nou-veaux clients en 1999 et a confirmé le bien-fondéde son concept de famille avec des commandescomplémentaires auprès de ses grands clientscomme British Airways. Ce résultat est d’autantplus remarquable que le marché mondial s’est sensi-blement ralenti (baisse de plus de 25 % en un an).

La famille A320 a totalisé 408 commandesfermes avec le succès considérable de l’A318 quia recueilli 120 commandes dès la première annéede son lancement. Bien que la demande mondialede moyen/long courrier n’ait pas été forte, 68 A330/A340 ont été commandés.

Le total des prises de commandes Airbus,cumulées à f in 1999, est de 3 633 appareilsémanant de 169 clients, depuis l’origine.

Engagements : 103 appareils supplémentairesEn 1999, au-delà des 476 commandes fermes,103 Airbus supplémentaires ont fait l’objetd’engagements écrits des clients, montrant lavitalité commerciale et l’adéquation des produitsaux besoins du marché.

Livraisons : + 28 % par rapport à 1998Les 294 Airbus livrés, dont 222 monocouloirs,ce qui représente une hausse de plus de 28 % parrapport à l’année 1998, sont le résultat d’unepolitique industrielle basée sur une améliorationpermanente des performances en termes dequalité, coûts et délais. Le total des livraisonscumulées à fin 1999 est de 2188 Airbus. Le nombred’utilisateurs Airbus s’élève aujourd’hui à 178.

Carnet de commandes : 49 % du marché mondialGrâce à ces cadences soutenues, le carnet decommandes Airbus a atteint un nouveau niveaurecord. Il compte 1 445 appareils à livrer etreprésente plus de 4 années de production. En5 ans, il a plus que doublé (il était de 615 avions fin1994), alors que celui de son concurrent directn’a augmenté que de 35 %.

Des efforts permanents de productivitéet d’innovation

Maîtrise des montées des cadences de pro-duction, respect des délais contractuels delivraison et mise en œuvre du programme deproductivité CAP (Croissance et Adaptationpar les Processus) ont ainsi, tout au long de cetteannée, marqué la vie industrielle des 13 000personnes travaillant sur les 4 sites d’AerospatialeMatra Airbus : Saint-Nazaire, Toulouse, Méaulteet Nantes.

1999 a également été l’année au cours de laquellela filiale Aerospatiale Matra Airbus a poursuivi sesétudes concernant les programmes A3XX,l’A400M et le développement de l’A318. Les phasesde développement et la production des premierssous-ensembles du dernier programme A340/500-600 se sont accélérées avec des innovationstechnologiques d’importance, telle la poutreventrale en carbone, une première mondiale.

Une gestion adaptée des compétences et desressources humaines en termes de métiers ainsique le développement d’une organisation du travailfondée sur l’ingénierie simultanée, l’utilisation del’outil de gestion intégré SAP et le travail en plateauxassociant plus de 400 spécialistes et des repré-sentants des compagnies aériennes permettent, surle programme 340/500-600, une réductiondu cycle de développement de plus de 30 %.

Enfin, Aerospatiale Matra Airbus, dont le statutactuel de filiale a été mis en place en 1999, seprépare déjà à l’intégration des activités Airbusau sein d’EADS et à la création de la sociétéindustrielle d’Airbus.

Etre les meilleurs dans nos domaines de compé-tences pour la satisfaction des compagniesclientes, améliorer toujours nos résultatsfinanciers pour la satisfaction de nos actionnaires,préparer notre avenir pour assurer celui denos salariés, tels sont les principes de gestionde notre activité.

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2021

Cockpit A340

A400MFamille Airbus

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ATR : des objectifs tenusAerospatiale Matra participe au programmed'Avions de Transport Régional ATR en coopérationavec Alenia/Finmeccanica depuis 1981.

Sa filiale à 100 % Aerospatiale Matra ATR estresponsable de cette activité et en particulierréalise l'assemblage final et la voilure des appareils.

Le GIE ATR, détenu à 50 % par Aerospatiale Matra,commercialise les appareils et assure leur supportd'après-vente. Les nouvelles versions de l’ATR 42-500et de l’ATR 72-500 sont marquées par uneamélioration significative de leurs performances etdu confort des passagers. Depuis le début duprogramme, ATR a enregistré 613 commandes eta livré 591 avions, ce qui constitue la flotte detransport régional la plus importante en exploitation.

Le marché. Le marché régional enregistre uneforte croissance globale portée par les jetsrégionaux. Le marché des turbopropulseurstoujours actif et complémentaire de celui des jetsse maintient à un niveau de l’ordre de 60 appareilsà 70 appareils par an, compatible avec le plande livraisons d’ATR de 30 avions en 2000.

Part de marché. Avec 30 appareils vendus et35 livrés, ATR a rempli totalement ses objectifsen 1999. Sur le créneau des avions de 40 à 70 sièges, sa part de marché a ainsi atteint 69 %des turbopropulseurs en production et 30 % du marché mondial des turbopropulseurset des jets.

Marchés potentiels. ATR poursuit l'adaptationde ses structures, développe ses coopérations(en particulier grâce à son alliance avec Embraer)et a des perspectives de ventes importantes enAsie et en Europe.

Pôle de maintenance : une activité en croissance

Le Groupe, à travers la Sogerma et ses filiales,assure une activité de maintenance et de supportglobal pour les flottes des compagnies aérienneset des Armées de l’Air, ainsi que des transfor-mations et modifications lourdes, telles que laconversion des appareils passagers en versioncargo. Les activités du Pôle de Maintenance sontbasées à Bordeaux, Le Bourget, Rochefort,Toulouse, Caudebec-en-Caux, aux USA et auMaroc. La Sogerma et ses f iliales emploient 3 630 personnes et ont réalisé un chiffred’affaires de 3,7 milliards de francs en 1999,en forte hausse grâce aux activités Airbus etmoteurs turbopropulseurs.

Le Groupe a atteint ses objectifs en 1999 et seplace dans une perspective de croissance continuede son chiffre d’affaires et de ses résultats, en ligneavec les orientations stratégiques du Groupe. Sondéveloppement va en particulier se poursuivresur les activités Airbus, qui constituent son métierde base. La construction de deux hangars en 2000permettra d’augmenter les capacités gros porteurset d’accompagner la croissance du marché.

Les marchés. Le Pôle de Maintenance Sogermaévolue sur tous types de marchés de maintenance,modification/modernisation, d’avions civils etmilitaires, y compris le support global, l’engineeringet le suivi technique de flotte, ainsi que sur lesmarchés de produits de conception et defabrication. La concurrence est de ce fait trèsdiversifiée et segmentée : compagniesaériennes majeures, ateliers indépendants, ateliersd’Etat, équipementiers, avionneurs.

Les marchés civils concernent la maintenanceet la modification de cellules pour Airbus, MDD,ATR, Lockheed L 100… la conversion de cargos,la maintenance, la réparation d’équipements etde moteurs d’avions de transport régional,d’avions d’affaires et d’hélicoptères.

Autres Aéronautiques

L’aéronautique

Maintenance poste de pilotage TBM 700

Falcon 900 EX

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Les marchés militaires sont constitués demaintenance et modifications d’appareils militaires(Lockheed Hercules C130, Transall) et d’avionsd’armes (Mirage, Jaguar, F5…).

Sogerma intervient aussi en tant que fabricantdans les domaines suivants :

Aménagements intérieurs de cabines : siègespilotes, fauteuils passagers 1re classe, zones derepos, galleys sur Airbus, Boeing.

Aérostructures : Airbus, Galaxy (avion d’affairesisraélien), Dassault, assemblage de l’AST (AirbusSuper Transporteur Beluga), kits conversionscargos.

Equipements : valises tests, détecteurs de fumées,matériaux composites pour l’aéronautique, leferroviaire, la balistique.

Aviation légère : redressement confirméde la Socata

qui a confirmé son redressement au cours del’exercice 1999 :

L’entreprise dépasse pour la 1re fois de sonexistence le chiffre d’affaires de 1 milliardde francs et réalise un résultat positif conformeà ses objectifs.

Son désendettement s’est poursuivi demanière significative, du fait de bons résultats,de la diminution du besoin en fonds de roulement,malgré l’augmentation sensible de l’activité(réduction des cycles de production obtenus grâceà la réorganisation industrielle) et d’un apporten fonds propres effectué par l’actionnaireAerospatiale Matra.

L’Aérostructure a connu en 1999 une croissancede 8 % résultant d’une activité accrue sur leprogramme A320 et A330/340 (+ 12 % à + 18 %)et d’une stabilité sur l’activité Dassault. L’activitéAviation légère est, quant à elle, en très fortecroissance (+ 50 %), en particulier sur le pro-gramme TBM (+ 80 %) et sur la gamme TB.

En fin d’année 1999, le carnet de commandesAviation légère se situe à 200 millions de francs.

Conformément à sa stratégie, Socata accentuesa présence aux USA (70 % à 80 % du marchémondial) et développe en conséquence sonréseau de distribution.

Elle maintient sa part de marché sur le reste dumonde et notamment sur le marché institutionneloù elle est bien implantée (formation des pilotesen particulier).

La réorganisation industrielle s’est poursuivieconformément au plan et devrait se termineren 2000.

Dans le prolongement de la réorganisationindustrielle, Socata a engagé la mise en place dusystème d’information SAP, qui devrait êtretotalement opérationnel fin 2001.

Dassault Aviation : une année exceptionnellepour les Falcon

Aerospatiale Matra détient une participationde 45,76 % dans le capital de Dassault Aviation,société cotée à la Bourse de Paris, aux côtés duGroupe Industriel Marcel Dassault (49,90 %)et du Public (4,34 %).

Au cours de l'exercice 1999, Dassault Aviationa reçu, en particulier, la commande de 48Rafale par l'Etat (dont 28 fermes) et a vendu72 Falcon, ce qui confirme sa place denuméro 1 mondial des avions d’affaires hautde gamme et ce qui constitue la troisièmeannée consécutive de très forte activitécommerciale pour les avions d'affaires. DassaultAviation a ainsi maintenu son chiffre d’affaireset son résultat d’exploitation à un niveau élevémalgré la parenthèse dans les grands contratsexport militaires.

Dassault Aviation est entré, avecAerospatiale Matra, Snecma et Thomson-CSF, en novembre 1999, à hauteur de 20 %dans le capital du constructeur brésilienEmbraer.

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2223

ATR 42-500

Rafale Falcon 2000 TB20

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Eurocopter numéro 1 mondialLe groupe franco-allemand, Eurocopter, détenu à70 % par Aerospatiale-Matra et à 30 % parDaimlerChrysler Aerospace, conçoit et fabriqueune large gamme d'hélicoptères civils et militaires.Il détient la position de numéro 1 mondialqu’il a encore renforcée en 1999.La gamme Eurocopter, qui comprend des hélicop-tères de 2 tonnes à 10 tonnes, permet de couvrirla demande mondiale dans sa quasi-totalité.Sur le plan technologique, cette gamme renouveléeincorpore de nombreuses avancées : fenestron,large utilisation des matériaux composites, avionique,commandes de vol électriques, etc.

Les usines d'Eurocopter sont situées en France(La Courneuve et Marignane), et en Allemagne(Ottobrünn et Donauwörth). D'autres sitesindustriels figurent parmi les quatorze filialesdont Eurocopter dispose dans le reste du monde :Etats-Unis, Brésil, Singapour, Canada...

En 1999, dans un marché civil et parapublicglobalement stable, malgré les conséquencessignificatives de la crise financière brésilienne,Eurocopter a accru ses parts de marché(+ 6 % par rapport à 1998), grâce au succès desa gamme élargie.

Pour le marché militaire, 1999 marque ledémarrage d'une nouvelle période de croissance,concrétisé par des programmes d’acquisitiond’hélicoptères d'attaque et surtout par la nécessitéde remplacer plusieurs flottes d'appareils, pourlesquels Eurocopter est particulièrement bienplacé avec le Tigre et le NH 90. Une largepart de ces marchés militaires devrait émergerdans la zone européenne. Dans ce contexte,l’année 1999 a vu la concrétisation de la premièrecommande franco-allemande de 160 Tigre, quiplace également Eurocopter au premier rangmondial des constructeurs d'hélicoptères militaires(en quantités et en valeur).

Niveau exceptionnel des prises de commandes et progression de plusde 3 % du chiffre d'affaires

Eurocopter a enregistré en 1999, pour les appareilsde série, un niveau exceptionnel de prises decommandes, avec 382 hélicoptères : 160 Tigre, 22 Super Puma, 18 Dauphin, 95 Ecureuil mono-moteur, 10 Ecureuil bimoteur, 11 BK 117, 30 EC135 et 36 EC 120.

Ces commandes d'appareils série (15,3milliards de francs), complétées des activitésSupport (3,9 milliards de francs), Développement (0,5 milliard de francs) et autres (1,1 milliard defrancs), permettent d'atteindre 20,8 milliardsde francs au total.En augmentation de 3,3 % par rapport à 1998,le chiffre d'affaires de 11 500 millions defrancs a été réalisé pour 52 % dans le domainecivil et parapublic et pour 48 % dans le secteurmilitaire. La part exportée atteint 84 %.

Des résultats stables dans une périodede fort investissement

En 1999, le résultat d’exploitation étaitmaintenu à 499 millions de francs alorsqu’Eurocopter investissait dans de nouveauxsystèmes de gestion informatique (SAP) et dansl’introduction sur le marché et la montée enpuissance de nouveaux appareils (EC 120, EC 135et EC 155).

Comme les années précédentes, un effortimportant a été fait pour le développement desnouveaux produits et l'amélioration des produitsexistant en partie sur fonds propres.

Dans le même temps, Eurocopter a poursuiviles efforts d’amélioration de sa trésorerie quiest positive de près d'un milliard de francsà fin 1999.

Une politique active de coopérationTout en continuant à mener à bien la réalisationde certains de ses produits avec des partenairesétrangers (l'EC 120, avec des partenaires chinoiset singapouriens ; le BK 117, avec Kawasaki HeavyIndustries...), Eurocopter a poursuivi, en 1999, sapolitique active de coopération internationale,afin de renforcer sa pénétration commerciale etde préparer l’avenir.

L’aéronautique

Hélicoptères

Tigre EC 135Cougar-SAR AS532

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Ainsi, fort de son expérience dans le domaine,des programmes de coproduction du Cougar enTurquie et du BO 105 en Corée ont été mis enœuvre avec succès, et plusieurs nouveaux projetssont en cours de négociation dans le cadre deprogrammes d’acquisition majeurs, notamment enEspagne, en Australie et en Pologne.

En 1999, Eurocopter a également confirmé sonintention d’évaluer activement le nouveau concepttechnologique de l’hélicoptère "convertible" (mi-avion/mi-hélicoptère), et a, à cet effet, initié, avecplusieurs autres partenaires européens, unedémarche commune visant à lancer la réalisation d'undémonstrateur.

Renouvellement et modernisation de lagamme

L'année 1999 a permis de confirmer le succèsde la gamme d’Eurocopter, largement modernisée.

Ainsi, la popularité de l'Ecureuil, vendu depuisl’origine à plus de 2 900 exemplaires, a été confortéenotamment avec sa dernière version, le B3 hautesperformances. Eurocopter a ainsi célébré la 100e

livraison de cet appareil, certifié en 1997.

L'EC 155 a effectué un excellent démarragecommercial (8 appareils commandés en 1999)tandis que se confirme l'intérêt du marché pourla version N3 hautes performances du Dauphin(près d'une dizaine d'appareils).

L'EC 135 a obtenu cette année la certificationIFR monopilote et a bénéficié d'une augmentationde cadence pour répondre à la demande. La toutenouvelle version militaire de cet hélicoptère, l'EC 635, a été commandée en neuf exemplairespar le client de lancement : l'Aviation légère del'Armée de Terre portugaise.

En 1999, Eurocopter a également lancé à la suited’une commande de l'Armée de l'Air française,une version évoluée du Super Puma, la versionMark2+, particulièrement adaptée pour des missionsciviles et militaires nécessitant une charge utile etune distance franchissable plus importantes.

L'attente des clients en faveur d'un appareil dutype EC 145 (BK 117C2) a pu aussi être largementvérifiée au cours de l'année 1999, avec en parti-culier une deuxième commande significative, cellede la Gendarmerie française, pour 8 appareils.

Enfin, pour ce qui est de l'EC 120, produit encoopération avec Singapore Technologies Aerospaceet Catic/Hamc-China, Eurocopter a triplé en1999 le nombre d’appareils livrés aux clients.

Programme TigreEn 1999, à l'occasion du Salon InternationalAéronautique du Bourget, la France et l'Allemagneont passé à Eurocopter une premièrecommande de deux fois 80 Tigre. Les essais dedéveloppement des systèmes d'armes se sontpoursuivis avec succès, tant pour la version appui-protection que pour la version anti-chars avec,pour cette dernière, le tir parfaitement réussi, dejour comme de nuit, de quatre missiles Hot.

Programme NH 90Cinq prototypes du NH 90 sont en vol aujourd'hui,puisque l'année 1999 a vu le premier vol, enAllemagne, du PT4 représentatif de la versionTTH (transport tactique) et, en Italie, du PT5représentatif de la version NFH (naval).

Les quatre Nations participantes ont par ailleursrenouvelé leur volonté de procéder au lancementde l'industrialisation et de la production d'un premierlot d’appareils, augmenté de 151 à 196, dans lecadre d’un accord signé à Bonn en mars 1999.

Activité supportEurocopter tire enfin, pour 1999, un bilanpositif de ses activités de service à la clientèle,tant au niveau des performances chiffréesque de la satisfaction des clients. En ce quiconcerne sa vocation industrielle, l'hélicoptériste aégalement poursuivi l'optimisation de ses ressour-ces en améliorant son outil de fabrication et enadaptant ses compétences (augmentation deseffectifs de production et diminution de sa structure).

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2425

Super Puma AS 332 EC 155

EC 120 BDauphin A365

Ecureuil B3

A 3350

NH 90

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Lanceurs commerciauxMissiles balistiquesSatellites

L’espace

L'année 1999 a marqué une étape importante dans

l'histoire de l'industrie spatiale européenne, aussi bien dans le domaine

des lanceurs, avec le premier vol commercial d'Ariane 5, dont

Aerospatiale Matra Lanceurs est l'architecte industriel, que dans le

domaine des satellites, avec la création d'Astrium entre MMS et DASA.

En 2000, le rapprochement d'Aerospatiale Matra, de DASA et de

CASA, fera d'EADS le leader des activités spatiales en Europe.

Notre ambition est de porter encore plus haut les couleurs de la

Communauté spatiale européenne, par l'excellence de notre techno-

logie, l'amélioration de notre efficacité économique et l'approfondis-

sement de nos partenariats.

ba

li

se

s 9Ariane 4lancées

1ervolcommerciald’Ariane 5

20Ariane 5commandées

6Soyouzlancés

Créationd’Astrium

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P r é s e n t s u r t o u t e l a g a m m e d e l ’ o f f r e s p a t i a l e

HELIOS II METOPARIANE 5

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262727

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Lanceurs commerciaux : N° 1 mondialDans le domaine des lanceurs, l'année a étémarquée par 9 lancements d'Ariane 4 et par lesuccès du premier vol commercial d'Ariane 5.Dans un marché quelque peu déstabilisé par lesincertitudes sur l'avenir des constellations et parla contraction du volume des affaires,Arianespace, grâce à l'excellence de ses services,sa fiabilité et sa flexibilité, a su renforcer sa placede leader en obtenant 12 des 15 contratsde lancement de satellites signés dans lemonde en 1999. Arianespace dispose ainsi à lafin de 1999 d'un carnet de commandes de 40 satellites à lancer.

Aerospatiale Matra Lanceurs Stratégiques etSpatiaux (AM Lanceurs), f iliale à 100 %d’Aerospatiale Matra, est architecte inté-grateur d’ensemble, et responsable de laconception et de la réalisation des gros étagesd’Ariane 4 et 5. AM Lanceurs est aussi maîtred’œuvre de programmes de véhicules detransport spatial, tels que l’ATV pour la dessertelogistique de la Station Spatiale Internationale.

Sur le plan des prises de commandes, le contratde production du lot P2de 20 lanceurs Ariane 5a été signé avec Arianespace. Ce contrat estassorti de réductions de coûts qui permettront à Ariane 5 de conserver son avantage compétitifface à la concurrence américaine.

Par ailleurs, Starsem, société franco-russe, filialed'Aerospatiale Matra (35 %), d'Arianespace (15 %),du Centre Spatial de Samara (25 %) et del'Agence Spatiale russe RKA (25 %), a lancéavec succès 6 Soyouz depuis le cosmodromede Baïkonour pour le compte de Globalstar.

Missiles balistiques : une activitéstratégique

Dans le domaine militaire, AM Lanceurs est maîtred’œuvre pour la conception, la production,l’installation et la maintenance des missiles balistiquesstratégiques. Le programme M51 a vu la tenueavec succès de la Revue de Définition PréliminaireSystème n° 2. Deux tirs d’acceptation du M4/M45ont été réalisés avec succès.

Au-delà de ces grands programmes, AM Lanceursvend des produits sur des marchés spatiauxextérieurs au Groupe. Les dispensers, structurespermettant l’emport et le largage de plusieurssatellites appartenant à des constellations, ontété fournis à Starsem et ont fonctionnécorrectement lors des 6 vols de l’année pourGlobalstar. Dans un autre domaine, un accordpluriannuel a été conclu pour la fourniture à AlcatelSpace de réflecteurs d’antennes et d’autresstructures de satellites en matériaux composites.

Les sites industriels d’Aerospatiale Matra LanceursStratégiques et Spatiaux sont regroupés auxMureaux et en Aquitaine et comprennent 3450personnes.

Satellites : création d’AstriumDans le domaine des satellites, les deux actionnairesà 50 % de Matra Marconi Space (MMS),Aerospatiale Matra et BAE Systems ont signéavec DASA, le 18 octobre 1999, un accord visant àconstituer Astrium, par rapport à MMS desactivités correspondantes de DASA. Cet accord aété étendu le 2 décembre 1999 à CASA, faisantd’Astrium une société quadrinationale. Alenia Spazioa immédiatement été invitée à rejoindre Astrium.

En 1999, l’activité de MMS a été fortementperturbée par les difficultés apparues et résoluesdépuis chez un de ses sous-traitants de panneauxsolaires. A l’issue de travaux menés conjoin-tement avec les clients et les fournisseursconcernés et dans le souci constant de préserverles intérêts de nos clients, des solutions ont ététrouvées pour limiter au maximum l’impact decet incident sur les satellites sur orbites et garantirl’absence de défauts pour les satellites à lancer.

Des succès commerciaux significatifs ont été obtenus en 1999, tant dans les domai-nes scientifiques (signature du contrat Metop,maîtrise d’œuvre de Mars Express) et militaires(composante sol d’Hélios 2), que dans ledomaine des télécommunications commerciales(signature du contrat Intelsat 102, et début2000, signature du contrat NI Alpha avecIntelsat assurant le lancement commercial dela plate-forme Eurostar 3000).

l’espace

ISS - Station Spatiale Internationale Soyouz M51

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Matra Marconi Space est présente principalementdans trois lignes de produits : les satellitesd’observation (62 % du chiffre d’affaires 1999),les satellites de télécommunications (19 %) etles lanceurs et vols habités (19 %).

Satellites scientifiqueset satellites d’observation : le leadership

MMS fabrique des satellites d’observation civilset militaires, ainsi que leurs segments sols associés.Les activités civiles ont représenté environ 70%de l’activité en 1999, contre 30 % pour lesactivités militaires.

MMS a remporté en 1999 plusieurs compétitionsfrançaises ou internationales majeures, quiconfirment son excellence technologique et sonleadership dans ce secteur.

Satellites de télécommunications : des contrats prometteurs

Dans ce secteur très compétitif, touché en 1998et en 1999 par la crise asiatique et l’échec d’uncertain nombre de programmes de constellation,MMS vient de remporter la maîtrise d’œuvre dusatellite NI Alpha pour l’organisme internationalIntelsat. Ce succès augure favorablement de lacompétitivité technique et commerciale de la plate-forme de nouvelle génération Eurostar 3000,dont c’est le premier marché.

Par ailleurs, l’Egypte a commandé à MMS undeuxième satellite de télévision directe.

Dans le domaine des satellites de télécommunicationsmilitaires, MMS leader du marché, a été retenuepar le ministère de la Défense britannique pourune très importante étude de conception duprogramme Skynet 5.

A l’exportation, MMS vient d’être retenue parle ministère de la Défense turque pour ledéveloppement et la livraison d’un importantsystème sol complet de télécommunicationsmilitaires par satellite, le plus important jamaiscommandé dans le monde.

Transport spatial et infrastructures orbitales :une forte compétence technologique

Responsable de la conception et de la fabricationde la case à équipements, véritable cerveau deslanceurs européens, MMS a poursuivi à un rythmesoutenu la fabrication de 9 cases à équipementAriane 4.

Matra Marconi Space est par ailleurs impliquéedans la réalisation de la station spatiale internationale.Elle est ainsi responsable des systèmes informatiquesdu laboratoire Colombus (COF) et du véhicule detransport spatial (ATV), deux éléments financéspar l’ESA. MMS développe notamment dans lecadre de ce programme des technologiesavancées de "rendez-vous" spatial.

Astrium : N°1 en EuropeLa création d’Astrium est effective depuis le 21 mars 2000, date de l’approbation de laCommission européenne.

Troisième société spatiale au monde, implantéedans trois pays, la France, la Grande-Bretagneet la République fédérale allemande, bientôt danscinq pays dès que l’Italie et l’Espagne l’aurontrejointe au terme d’un rapprochement en coursavec les activités spatiales respectivement de CASAdu groupe Finmeccanica. Astrium est l’aboutissementd’un processus entamé en 1990 et d’une volontésans relâche de ses actionnaires de soutenir et dedévelopper leur présence dans ce secteur.

Astrium sera un acteur majeur du monde spatial,disposant des technologies clés et de l’expérienceindispensable pour poursuivre son développementharmonieux à long terme. Cette fusion devraitpermettre de dégager d’importantessynergies commerciales, industrielles ethumaines.

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Ariane 5 Metop ATV - véhicule de transport spatial

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Systèmes de Missiles

L’année 1999 a été marquée par la fusion du Groupe Aerospatiale Matra au moisde juin, qui a conduit au regroupement des activités Systèmes de Missiles d’Aerospatiale Matra Missiles

(AMM) et de Matra British Aerospace Dynamics (50 % Aerospatiale Matra et 50 % BAE Systems). Le chiffre

d’affaires 1999 de ce nouvel ensemble s’élève à 1,2 milliard d’euros en baisse, comme prévu, de 30 % par rap-

port à 1998, qui était marquée par la fin de la livraison d’un contrat export d’une amplitude exceptionnelle.

L’activité est cependant restée très soutenue et assure une excellente visibilité. Ainsi, les prises de commandes éle-

vées (1,9 milliard d’euros) conduisent à fin 1999 à un carnet de commandes record de 6 milliards d’euros,

représentant 5 ans d’activité. De plus, les commandes enregistrées en 1999 sont fondamentales car elles

ont permis le lancement commercial des principaux programmes européens en coopération, notamment

le PAAMS (système de défense anti-aérienne, utilisant le missile Aster, des futures frégates britanniques,

italiennes et françaises). Parmi les autres commandes importantes, citons aussi à l’export le Rapier en Grande-

Bretagne et en Turquie, ou le Storm Shadow en Italie et sur les marchés domestiques les tranches complé-

mentaires pour des programmes déjà engagés (Aster FSAF, Roland revalorisé, ASMP…).

La création d’EADS, ainsi que l’accord pour la création d’une société commune de Systèmes de Missiles

appelée provisoirement “New MBD” entre Aerospatiale Matra, BAE Systems et Finmeccanica signé le

20 octobre, feront de cette nouvelle société le leader en Europe et le numéro 2 mondial juste derrière Raytheon.

A travers “New MBD”, le Groupe Aerospatiale Matra, et demain EADS, constitueront donc une alternative

réelle à l'offre Missiles des constructeurs américains.

ba

li

se

s 6,1milliards d’eurosen carnet de commandes

1,1milliard d’eurosContrat PAAMS

240millions d’eurosContrat Storm Shadow

200millions d’euros

Contrat Rapier

Lancementde New MBD

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PIVER CL 289 APACHEMETEOR

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L’activité Systèmes de Missiles du GroupeAerospatiale Matra regroupe MBD, détenu à50 %, et l’activité de l’ex-Aerospatiale Missiles.

Des commandes soutenues qui assu-rent la croissance future de l’activité

Après une année 1998 exceptionnelle entermes de livraisons, mais aussi de commandes,notamment export, l’année 1999 est marquéepar un niveau encore soutenu de commandes(1,9 milliard d’euros), soit 58 % supérieur auniveau du chiffre d’affaires 1999.

Sur le marché domestique français, et malgrél’absence de nouveaux programmes, le Groupea obtenu des dotations complémentaires sur desprogrammes existants liés, notamment, auxsystèmes de contre-mesures et aux contrats dedéveloppement pour l’intégration des missilesaux avions Rafale et Mirage 2000-5.

Le marché britannique a, en revanche, connu uneactivité soutenue et le Groupe est aujourd’hui unacteur clé de programmes majeurs pour lacoopération européenne. Le point d’orgue de cescommandes est la notification par le Ministèrede la Défense britannique le 11 août du contratPAAMS couvrant les besoins de la France, de laGrande-Bretagne et de l’Italie pour un montanttotal de 1,1 milliard d’euros. Ce contratfondamental est la première illustration du succèsde l’intégration entre l’ex-Aerospatiale Missileset MBD. L’organisation industrielle mise en placepour la réalisation de ce programme permet unerépartition claire des responsabilités et unecoopération optimale au niveau des coûts. Unimportant contrat pour la fourniture de missilessol-air courte portée Rapier Mark 2 a égalementété signé par le Gouvernement britannique pourun montant de 320 millions d’euros.

A l’exportation, deux autres contrats importantsont été enregistrés en 1999 : d’une part, avec leGouvernement italien, pour l’équipement de sesavions de combat Eurofighter et Tornado avecdes missiles de croisière Storm Shadow ; outrela fourniture d’un nombre substantiel de missiles,d’équipements de soutien au sol et de moyens

de maintenance, ce contrat, d’un montant de240 millions d’euros, prévoit la mise en œuvre

d’un large partenariat avec l’industrie italienneautour du programme Storm Shadow/Scalp-EG.D’autre part, avec la Turquie pour la fourniturede missiles Rapier pour un montant de 200millions d’euros.

L’année 2000 devrait permettre deconsolider encore le carnet de commandes

C’est en effet au cours de cette année quedevraient être notifiés les contrats concernantl’armement anti-char “Medium Range Trigat”, etsurtout, le futur missile air-air destiné notammentà équiper l’Eurofighter, et pour lequel leGouvernement britannique a lancé un appeld’offres. Pour répondre à cet appel d’offres, MBDa mis en place le consortium Meteor avec sespartenaires, Marconi, Alenia, LFK, CASA et Saab,afin de coordonner les énergies européennes etd’être ainsi en mesure d’offrir une solutioncommune aux armées de l’air du Royaume-Uni,d’Allemagne, d’Italie, d’Espagne, de Suède, et àl’Armée de l’Air française qui a rejoint ceprogramme. La participation de Boeing depuisla fin de l’année 1999 au sein du consortiumconstitue par ailleurs un événement important etpositif puisqu’elle devrait faciliter l’accès au marchédes avions américains.

Poursuite des efforts de productivitéLa productivité de cette activité s’améliorerégulièrement sous le double effet :

des synergies générées par la fusion de l’ex-Aerospatiale Missiles avec MBD et de lapoursuite des plans d’amélioration de laproductivité décidés avant la fusion dans chacunedes sociétés. La rentabilité de l’activité de lapartie ex-Aerospatiale s’est notamment trèssensiblement améliorée à la suite des actions deredimensionnement et de réduction des coûtsengagées ces dernières années ; ces actionsd’amélioration de la productivité sont poursuiviesdans le cadre du plan “PERF 2001”. D’autre part,l’effort permanent d’adaptation des effectifscontinue : l’effectif de la société est ainsi passé de3 184 personnes début 1999 à 2 964 personnesau 31 décembre 1999 (équivalent temps pleiny compris GIE). En 2000 et au-delà, la poursuitede ces mesures d’adaptation des effectifs aux

Systèmes

de

Missiles

Apache AS 30 Kaiser

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3233

charges, la continuation des plans d’améliorationde la productivité et de réduction des structuresconduiront à augmenter la rentabilité. A partirdu second semestre 2000, de nouvelles synergiessont attendues, liées d’une part à la constitutiond’EADS, et, surtout, à l’intégration de la sociétéAerospatiale Matra Missiles au sein de la futureSociété Européenne de Missiles.

Des succès techniques qui constituentdes jalons déterminants

Sur le plan technique, plusieurs étapes clés ontété franchies en 1999, dont notamment :

•la démonstration du bon fonctionnement deséquipements du vecteur à statoréacteur Vesta,destinés au missile ASMP-A ;

• le début des tirs de qualification du systèmeAster 15, qui sera installé sur le porte-avionsCharles-de-Gaulle ;

• l’intégration du premier poste de tir Rolandrénové équipé du viseur Glaive ;

• le succès, dans des délais conformes aucalendrier d’ensemble de l’intégration fonction-nelle et des essais d’emport sous aéronefs, dumissile de croisière Storm Shadow/Scalp-EG ;

•l’eff icacité opérationnelle de la deuxièmeversion du missile Mica, à guidage infrarouge, aété démontrée en vol.Au cours de l’année 2000, des étapes techniquesimportantes sont prévues, notamment :

•début de la production en série du missileApache, premier missile de croisière européen ;

•premier vol du missile Storm Shadow/ScalpEG ;

• la qualification du système Aster Saam France.

La constitution du n° 2 mondial des Systèmes de Missiles avec nos partenaires européens

Dès sa création en 1996, MBD devait, dans l’espritde ses actionnaires, être le véhicule de consoli-dation européenne de l’industrie des Systèmes deMissiles. Les opérations de croissance de ces mêmesactionnaires - création d’abord d'AerospatialeMatra, puis annonce en 1999 de la création de lasociété EADS et de la société BAE Systems - ontcréé les conditions propices à une nouvelle

extension du périmètre de Matra BAe Dynamics.C’est donc le 20 octobre 1999 qu’a été annoncél’accord conclu par Aerospatiale Matra, BAESystems et le groupe italien Finmeccanica pourla création d’une société commune dans ledomaine des Missiles et Systèmes de Missiles.“New MBD”.Cette nouvelle société est appelée à regrouper,dès l’année 2000, les entités suivantes :Aerospatiale Matra Missiles, Alenia MarconiSystems-Missiles et Matra BAe Dynamics. Enconsolidation, son capital sera détenu à hauteurde 37,5 % respectivement par Aerospatiale Matraet BAE Systems, et de 25 % par Finmeccanica.Elle pourra aussi, le moment venu, intégrer LFK,dont elle détient déjà 30 % du capital, les 70 %restants étant détenu par DASA. Une fois réalisé, ce regroupement donneranaissance au numéro deux mondial du secteur. Iloffrira une réelle alternative dans la maîtrised’œuvre de tous les programmes de systèmesà base de missiles, face à la concurrenceaméricaine. Le nouvel ensemble réaliseraenviron 2,5 milliards d’euros (environ 17 milliards de francs) de chiffre d’affaires annuel.Fort des compétences de ses 10 000 salariés etd’un solide carnet de commandes, il sera maîtred’œuvre ou principal coopérant de la totalité desgrands programmes développés en coopérationeuropéenne. Présent sur l’ensemble des segmentsde produits, disposant d’une offre pourl’ensemble des forces armées, bénéficiant detoutes les ressources pour renforcer durablementsa compétitivité, "New MBD" disposera d’unaccès structurel aux quatre grands marchéseuropéens : France, Grande-Bretagne, Italie etAllemagne.

Méteor Trigat NSM missile antinavire de moyenne portée

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TélécomsLa création, le 1er septembre 1999, du secteur

Systèmes, Services et Télécoms (SST) marque la volonté du

Groupe de mobiliser son énergie et d’organiser ses compé-

tences internes dans les domaines des Télécoms, des Services

& Tests, des Services Internet,… Ces activités placent ainsi

Aerospatiale Matra au cœur des métiers à forte croissance de

la “nouvelle économie” et lui permettent d’offrir à ses clients

traditionnels militaires les meilleures technologies issues du

domaine civil.

Afin de développer les synergies civil/militaire de ces activités,

la fin de l’année 1999 a été consacrée à la mise en place d’une

nouvelle organisation en cinq pôles autour des C4ISR (systèmes

opérationnels de transmission sécurisée notamment pour les

Armées), des Services & Tests, de la Conception et Fabrication

assistées par ordinateur, des Services Internet et enfin des

Télécommunications.

Autant de thèmes permettant de valoriser les points forts

dégagés par les synergies entre les actifs issus d’Aerospatiale et

ceux issus de Matra Hautes Technologies et de bénéficier ainsi

du fort potentiel de croissance des nouvelles technologies

de l’information.

ba

li

se

s 860millions d’eurosde chiffre d’affaires

67millions d’eurosen Recherche etDéveloppement autofinancés

5 936personnes

S y s t è m e s , S e r v i c e s e t

62% Télécoms

12% C4 ISR

11% Services & Tests

10% CFAO

5% Protocole Internet

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La mise en place d’une synergiecivil/militaire

Les marchés de la Défense offrent un potentielremarquable de croissance au pôle SST, mais lestechnologies utilisées (télécoms, réseauxsécurisés Internet,…) sont souvent issues ducivil. L’objectif d’Aerospatiale Matra est de tirerau mieux parti des compétences civiles détenuespar ses filiales Matra Nortel Communication,Sycomore, Matranet, Matra-Datavision… pourdévelopper de nouvelles applications vers sesclients traditionnels, notamment les Armées.C’est donc une optique duale (militaire/civile)qui a guidé la nouvelle organisation du pôle.

A compter du 1er janvier 2000, les activités dusecteur SST (Systèmes, Services et Télécoms)s’ordonnent en cinq pôles, organisés en “businessunits” et complétés par la Direction des GrandsSystèmes Opérationnels, visant à fertiliser lescompétences de chacun dans une offre globalede services.

Le pôle C4ISR : offrir des systèmesopérationnels et sécurisés de télécom-munications, notamment aux Armées

Le Pôle C4ISR (Command, Control, Communi-cation, Computer, Intelligence, Surveillance,Renseignement) est le cœur de SST en matièrede technologies de l’information et de systèmesde commandement ; il comprend les f ilialesMS&I, APIC, Fleximage et ISTAR.

Dans un domaine de la Défense en décroissanceglobale, le segment de marché C4ISR est en croissancerelative comme l’ont démontré les opérationsmultinationales récentes (au Kosovo en particulier)avec l’emploi des systèmes de C3I et d’observation(satellites, drones, etc.). Aerospatiale Matra est unacteur important de ce segment de marché en Franceavec 15 % à 20 % de part de marché selon lesdomaines d’application et détient un potentielimportant sur le marché mondial.

Systèmes,

Services

et

TélécomsLe pôle Services & Tests : répondreà la demande croissante de servicesexternalisés des Armées et desCompagnies Aériennes

Ce Pôle comprend les activités Services enConcession et Tests, et s’organise notammentautour des sociétés d’ingénierie spécialisée APSYS,CRIS, G2I,…

•La professionnalisation des armées est désormaisune réalité mondiale. Déjà, en Europe, elle conduitles chefs d’Etat-major à externaliser vers lesindustriels un certain nombre de tâches. La Directiondes Services en Concession de SST a pour objectifde développer les activités de services dans ledomaine de l’Aéronautique et de la Défense auprofit de clients publics, parapublics et privés. Lemarché visé est en plein essor avec un chiffred’affaires annuel estimé en France à plus de 10milliards de francs. Le Groupe Aerospatiale Matradétient les compétences nécessaires pour offrir cesServices en Concession, puisqu’il bénéficie nonseulement des capacités techniques du secteur SSTmais aussi d’une position privilégiée vis-à-vis descompagnies aériennes à l’échelon mondial et d’uneposition remarquable auprès des forces armées.

• Le Groupe Aerospatiale Matra occupe parailleurs déjà des positions de leader dans ledomaine des Bancs de Tests qui permettent detester, d’identifier et de résoudre les pannesnotamment sur les équipements d’avionique. Cesbancs de tests sont vendus aux compagniesaériennes civiles, aux Armées, aux constructeursaéronautiques, aux équipementiers,… Dans lesecteur civil, avec 150 millions de francs de chiffred’affaires annuel, l’unité Services & Testsd’Aerospatiale Matra détient 80 % du marchémondial et équipe 19 des 20 plus grossescompagnies aériennes. Dans le secteur militaire,avec 450 millions de francs de chiffre d’affairesannuel, l’unité Services & Tests est leader enEurope avec 40 % de part de marché. Cedomaine est marqué par un fort potentiel deconsolidation en Europe et par l’évolution dumarché vers des offres globales. Notre leadershipsur les bancs de tests et notre parfaiteconnaissance de la clientèle visée nous mettenten excellente position dans cette activité.

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Pôle Conception et FabricationIndustrielle : renforcer notre leadershipsur le marché des services en croissancede 20 % par an

Le marché mondial des services et logiciels enConception et Fabrication Assistées parOrdinateur (CFAO) et de la Gestion de DonnéesTechniques (GDT) est évalué à 5 milliards dedollars, et la croissance de l’activité de serviceest supérieure à 20 % par an. Alors que l’offrelogiciel se concentre rapidement autour de quel-ques éditeurs, l’offre services reste encore trèséclatée. Sur ce dernier marché, Matra Datavision,détenue à 100 % par Aerospatiale Matra,dispose, avec 720 employés dans 12 pays, d’uneposition de leader en Europe.

Le Pôle Internet et Services Opérateurs :un marché en pleine croissance et denombreuses opportunités dans ledomaine Aéronautique et Défense

Directement lié aux services Internet Protocol,ce pôle comprend notamment les filiales Sycomore(architecture de réseaux Internet sécurisés),Matranet (logiciels de sécurisation des réseauxInternet et applications e-business), MGN (héber-gement de sites Internet) et Multicom (ApplicationsInternet Protocol par services satellites).Ces f iliales représentent en 1999 un chiffred’affaires, encore modeste, de l’ordre de 45millions d’euros mais elles bénéficient d’unecroissance particulièrement rapide (Sycomore,la plus importante, a doublé son chiffred’affaires en deux ans). Issues du secteur civil,leur offre s’adresse aujourd’hui essentiellementà des grands groupes civils. En 1999, la signatured’un contrat portant sur une messageriesécurisée pour les Armées françaises est lapremière illustration de la capacité du Groupe àdévelopper des applications pour sa clientèlehabituelle du secteur Aéronautique et Défense.Pour chacune de ces f iliales, le GroupeAerospatiale Matra étudie actuellement lesmoyens les plus appropriées à leur développe-ment, ce qui peut passer par des alliances avecdes partenaires ou la mise en Bourse totale oupartielle de certaines d’entre elles.

Le Pôle Télécoms : un potentiel gigan-tesque, notamment dans le domainede la radio sécurisée numérique

Ce pôle comprend Intecom (détenue à 100 %)et Matra Nortel Communications (détenue à50 %, aux côtés de Nortel), dont les activitéssont liées :

•à la radio sécurisée professionnelle : MNC estleader mondial des réseaux sécurisés numériquesavec 30 réseaux équipés dans 15 pays. Avecaujourd’hui 17 % du marché mondialnumérique, MNC vise 25 % de part de marchéen 2003. La croissance globale du marchémondial de radio professionnelle est estimée à5 % par an ; en particulier, le segment numérique,

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sur lequel MNC est positionnée, devrait êtremultiplié par quatre entre 1999 et 2003 ;

• aux secteurs des opérateurs, des technologiesde transmission et d’accès pour la voix et lesdonnées destinés aux réseaux fixes ou mobiles.Dans le domaine de l’équipement desopérateurs de télécommunications, MNC est n° 1 en France pour les nouveaux opérateurs,à la suite de la déréglementation du marchénational et détient 8 % du marché français avecun objectif de 15 % en 2002. Dans le domainede l’équipement des entreprises, marqué par lacroissance très forte de la téléphonie IP(Protocole Internet) et des services à haute valeurajoutée, la part de marché de MNC s’élève à 30 %du marché français et à 10 % du marchéeuropéen.En 1999, Matra Nortel Communications estrevenue à l’équilibre grâce à la cession de l’activitédéficitaire de téléphones GSM et a maintenu sonchiffre d’affaires, malgré cette cession.

Le 30 mars 2000, Aerospatiale Matra et Nortelannoncent la création de deux sociétés jumellesissues de MNC :• une société détenue à 55 % par AerospatialeMatra et à 45 % par Nortel dont l’activité estla radio sécurisée numérique (PMR) ;• la deuxième société, qui regroupe les autresactivités de télécommunications civiles de MNC,sera détenue à 55 % par Nortel et à 45 % parAerospatiale Matra.Cette réorganisation confirme les ambitions duGroupe Aerospatiale Matra dans les Télécoms.

La Direction des grands systèmesopérationnels : développer des synergies entre ces cinq pôles

Pour bien distinguer les missions relevant desC3I classiques avec une fonction plus globale“Systèmes de Systèmes”, une Direction desgrands systèmes opérationnels a été créée,capable de proposer une fonction d’ensembleet de coordination intégrant et optimisant lestechnologies et les services maîtres.

Les objectifs du secteur Systèmes, Services etTélécoms dans ce nouveau contexte sont :

• s’établir comme un fournisseur majeur dessystèmes opérationnels et des télécommunications,

•développer à cet effet les systèmes C4ISR etles services s’appuyant sur les technologies del’information,

• saisir les opportunités de développementd’une activité de services en concession pour lesforces armées.

• tirer avantage des opportunités de croissancedu secteur pour augmenter fortement larentabilité.Afin de préparer l’avenir et d’assurer la croissancede ses activités, l’effort de Recherche etDéveloppement autofinancés du secteur a trèsfortement augmenté en 1999 (+ 65 %) et areprésenté 8 % du chiffre d’affaires du pôle.

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i

Recherche& D é v e l o p p e m e n t

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aven

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tech

nolo

gie

• mise en place de nouveaux concepts de contrôlenon destructif pour la production de fuselages denouvelle génération impliquant une diminution descoûts par la réduction sensible des rebuts.

Dans les nouvelles technologies de l’information :

• mise au point d'un nouveau serveur pour ladiffusion vidéo et multimédia, sur des réseauxInternet à haut débit ;

• développement de techniques de reconnaissancede la parole en milieu perturbant ;

• nouveau concept de téléphonie avec nouvellesarchitectures de commutation.

Pour l’avenir, le Groupe travaille sur denombreux axes de recherches :

• entreprise numérique. Concurrent engineering.Nouvelles méthodes de production ;

• technologies pour un système convertiblehélicoptère/avion ;

• technologies pour des avions très gros porteurs(A3XX) ;

• technologies de super statoréacteurs, pour dessystèmes aérobies évoluant à très grande vitesse(hypersonique) ;

• nouveaux concepts de traitement de fusion etde synthèse d'images pour l’observation de la Terre,la médecine, les utilisations militaires, etc. ;

• instruments optiques spatiaux à très hauterésolution ;

• conception de logiciels sécurisés pour commerceélectronique.

Un effort soutenu et une organisationadaptée

L'effort du Groupe a été soutenu en 1999 avecnotamment un montant de Recherche etDéveloppement de 13 milliards de francs, soit15 % du chiffre d’affaires. Ce montant est enaugmentation de 20 % par rapport à 1998(proforma).

La recherche et la technologie (R&T), partie amontde la Recherche et Développement, a crû de 10 %par rapport à 1998, pour atteindre 1,5 milliard defrancs, soit 2 % du chiffre d'affaires du Groupe.

Une organisation fédérant en réseau les actions derecherche accroît les synergies entre les différentesentités du Groupe et avec le Centre Commun deRecherche (CCR). Cette organisation permet derapprocher les forces d'Aerospatiale et celles de MatraHautes Technologies, en rationalisant les actions.

La Recherche est aussi menée en coopération avecdes organismes extérieurs, publics ou privés, aveclesquels des complémentarités sont identifiées. Elleprésente une orientation européenne de plus enplus forte, en particulier sous l'égide de laCommission européenne.

Ceci montre l’importance pour le Groupe decontinuer à être à la pointe des nouvelles techno-logies qui assurent sa pérennité.

Exemples de résultats significatifs enregistrésen 1999, à la hauteur des efforts consentiset des objectifs visés :

• essais en vol d'un démonstrateur de nouveauconcept d'hélicoptère silencieux ;

•intégration structurale d'une poutre ventrale en maté-riaux composites, pour le nouvel Airbus A340-500/600,(réduction des masses - accroissement desperformances) ;

• guidage par f ibre optique d'un missile multi-missions de nouvelle génération. Obtention du prix“Ingénieur Général Chanson” sur le sujet ;

• développement d'un nouveau système depilotage, pour l'évolution d'Ariane 5 vers des chargesutiles plus importantes et pour certains lanceursmilitaires ;

Les actions de Recherche et de Développement sont orientées autour de quatre axes principaux :

•la réduction des coûts et des cycles de développement des produits,

•le respect de l’environnement,

•l’accroissement des performances et de la compétitivité des produits,

•le maintien de l’avance technologique du Groupe et le renforcement des pôles d’excellence.

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Les RessourcesH u m a i n e s

Le Groupe Aerospatiale Matra a connud’importants changements dans le courantde l’exercice 1999. Filialisation de sesactivités en avril, fusion avec Matra HautesTechnologies et privatisation en juin,accords portant sur la constitution de lafuture EADS en octobre et en décembreet enfin négociation de la réduction dutemps de travail, un autre temps fort de1999. Ces événements majeurs ontentraîné de profondes mutations, muta-tions accompagnées et réalisées par unegestion des Ressources Humaines ayantsu allier le respect des hommes avec l’ouverture sur l’avenir, grâce à la qualitédu dialogue social.

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Les effectifs du périmètre de consolidation,exprimés en équivalent temps plein en fin d’année,seront passés de 46 841, au 31 décembre 1998,à 47 078 au 31 décembre 1999.

En 1999, 2 212 recrutements en contrats à duréeindéterminée ont été réalisés. A noter que lesperspectives de développement dans le Groupe suscitentun grand intérêt pour les jeunes diplômés qui fontspontanément acte de candidature.

En même temps, environ 500 mobilités géographiquesont permis d’accompagner les dispositifs d’adaptationmis en œuvre dans les années précédentes. Lespostes à pourvoir sur l’ensemble du Groupe, ycompris pour les filiales d’ex-MHT, sont maintenantaccessibles à tous via l’Intranet. Ces effortsd’adaptation se sont également traduits par un grandnombre d’actions de formation visant notammentà développer la polyvalence du personnel.

La réduction du temps de travail et la politique contractuelle

L’année 1999 a été ponctuée par 4 réunions duComité de Groupe et 12 réunions du Comité Centrald’Entreprise. 11 accords ont été signés, dont l’accordcadre Aerospatiale du 30 mars 1999 sur laréduction du temps de travail et l’accord du 7 juillet1999 sur le nouveau comité de groupe et les Déléguéssyndicaux du Groupe Aerospatiale Matra, signés tousles deux par les cinq organisations syndicales. L’accordsur la réduction du temps de travail a été déclinédans les filiales du Groupe et a aidé à la mise en placeeffective des 35 heures dès le mois d’août dans lesfiliales Lanceurs et Missiles. Les actions mises enœuvre dès cette période ont permis d’élaborer la nou-velle formule de paie applicable à partir du 1er janvier2000.

Institut du Groupe Aerospatiale MatraGrâce à l’Institut du Groupe, Aerospatiale Matrapeut depuis de longues années déployer une réellestratégie de progrès au service de la performanceet de la compétitivité.

Au cours de 1999, les actions de l’Institut ont permisd’atteindre plusieurs objectifs :

1. développer et professionnaliser les managers et les experts : 1 956 personnes déjà formées dont328 en 1999,

2. améliorer les compétences à l’international etrenforcer l’intégration européenne : 1 282 personnesdéjà formées dont 289 en 1999,

3. renforcer la fonction stratégique par les réseauxfonctionnels : 4 500 personnes formées à ce jourdont 301 en 1999,

4. de plus, l’Institut du Groupe Aerospatiale Matra a misen place un réseau de connaissances et des systèmesflexibles de formation basés sur l’utilisation du multimédiaqui ont concerné 2 000 personnes en 1999.

L’ensemble de ces actions réunit des cadres de toutes lesentités et, en favorisant la création de réseaux internes,vise à améliorer l’efficacité et la rentabilité du Groupe.

Un projet majeur : “l’actionnariat des salariés”

Avec l’ouverture du capital du Groupe AerospatialeMatra, une offre d’actions réservée aux salariés a étémise en place. L’association des salariés au capital doiten effet constituer un puissant levier de motivation.

C’est le cas chez Aerospatiale Matra : le personnel aadhéré à notre projet industriel puisque la souscriptiona atteint un niveau de 82,25 %, taux le plusimportant jamais obtenu lors de la privatisationd’une société industrielle (près de 95 % desouscriptions chez le personnel cadre, plus de 80 %chez les agents de maîtrise et 67 % chez les ouvriers).

Ce sont des résultats tout à fait remarquablesmontrant la motivation des personnels et leur fortsentiment d’appartenance à l’entreprise.

L’intégration des cultures et des hommesLa réussite de l’intégration entre Aerospatiale etMatra Hautes Technologies était un des engagementsmajeurs du management et un enjeu particulièrementimportant. L’engagement a été tenu dans des délaisrecords et les différents chantiers spécifiques ouvertssont quasiment achevés et en avance sur leprogramme initial.

Face aux grandes mutations qui ont jalonné l’année1999, la fonction Ressources Humaines a su piloterau mieux tous les processus d’intégration sociaux,culturels et industriels inévitables à toute fusion. Laculture en réseau développée depuis plusieurs annéesa été un vecteur efficace dans la mixité des cultures.

17 chantiers d’intégration ont été lancés en 1999 etla fonction Ressources Humaines y a joué un rôleprimordial à travers 3 chantiers majeurs : intégrationde la Direction Générale, harmonisation des valeurs etpratiques des Ressources Humaines, et communicationinterne. Le premier chantier est terminé et 70 personnesen provenance du groupe Lagardère ont été intégrées.

Quant au chantier harmonisation des valeurs etpratiques Ressources Humaines, plus de 80 per-sonnes appartenant aux deux cultures ont étudié etproposé des solutions innovantes et performantes.La mise en œuvre des recommandations de ceschantiers devrait fournir une excellente base deréflexion et une plate-forme de départ pour lacréation d’EADS. Enfin, le chantier communicationinterne se poursuit, il a réalisé plusieurs articles dansla presse interne et a ouvert un site intranetspécifique “intégration” où figurent notamment toutesles informations concernant les différents chantiers.

Une politique de l’emploi adaptée et dynamique

Dans ce contexte de fusion et d’intégration,Aerospatiale Matra a su mettre en place un dispositiftout à fait adapté à la gestion tant quantitative quequalitative des effectifs. La fusion des deux Groupesn’a ralenti ni l’adaptation constante des compétences,ni la recherche des développements personnels deshommes et des femmes du Groupe à travers,notamment, la mobilité.

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PolitiqueF i n a n c i è r e

La Politique Financière d’Aerospatiale Matra estguidée par un objectif principal : créer de la valeurpour ses actionnaires. Pour cela, nous suivonstrois axes principaux :

• Augmenter la rentabilité opérationnelle et réduireles capitaux employés

• Maîtriser les différents risques financiers qui pèsentsur le Groupe, en particulier le risque de change

• Maîtriser parfaitement les critères économiques delancement de nouveaux programmes.

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Par ailleurs, nous avons poursuivi nos efforts deréduction des capitaux employés et là encore, dépassénos objectifs, puisque la trésorerie nette du Groupes’est améliorée de plus de 700 millions d’euros en 1999, essentiellement grâce à une améliorationde notre besoin en fonds de roulement pour 504 millions d’euros.

Maîtriser les risques, liés notamment au change

Face au risque de change lié, pour l’essentiel, à lafluctuation du dollar, nous avons mis en place unestratégie qui vise à garantir un dollar à un courssupérieur au point mort industriel (5,00 F/$). En1999, le Groupe a dépensé 401 millions d’eurospour réaménager son dispositif de couverture dechange en cohérence avec cette stratégie. Cettedépense a été passée en charge exceptionnelle et estliée à une décision unique guidée par le souci dedonner un maximum de visibilité à nos actionnaires.Le Groupe ne prévoit aucune dépense supplémen-taire pendant au moins quatre ans.

Les conditions du marché et le strict respect denotre stratégie nous ont permis de nous couvrir àun cours très supérieur au point mort industriel,puisque nous étions couverts à 5,50 F/$ en 1999et sommes couverts entre 5,50 F/$ et 5,60 F/$pour 2000 et 2001. En 2002, le niveau de couver-ture sera supérieur de 0,40 F/$ au dollar de marché etplafonné à 5,60 F. Pour 2003, nous avons commencéà couvrir les flux prévus à cette échéance à desniveaux élevés situés entre 6,20 F/$ et 6,30 F/$.

Augmenter la rentabilité opérationnelleet réduire les capitaux employés

Lors de l’introduction en Bourse, nous nous sommesfixés l’objectif clair et ambitieux d’atteindre 8 % demarge opérationnelle en 2003, ce qui représente undoublement par rapport aux comptes proforma de1998 (hors coûts de lancement de l’A3XX). Pouratteindre cet objectif, nous avons mis en œuvreles moyens d’économiser 600 millions d’euros enannée récurrente, dont 450 millions d’euros liés àdes plans d’amélioration de la productivité et 150millions d’euros provenant de la diminution du poidsrelatif de la Recherche et Développementautofinancés puisque nous terminons actuellementun important effort de renouvellement de gammedans toutes nos activités. Les plans d’économieproviennent de la poursuite de l’optimisation desprocessus industriels, de la renégociation descontrats d’achats avec nos fournisseurs, des effetsdes synergies nées de la fusion Aerospatiale Matra,de l’absorption des frais fixes grâce à la croissance duchiffre d’affaires. A ce jour, le déroulement des plansest conforme à nos prévisions et 2000 devraitpermettre de dégager les premiers effets concretsdes synergies.

Les résultats de l’année 1999 nous permettent d’af-firmer que nous sommes en avance sur notre plande marche (8 % de marge opérationnelle en 2003).En effet, nous avions indiqué, lors de l’introductionen Bourse en juin 1999, que le résultat d’exploita-tion 1999 serait en net retrait par rapport à celuide 1998 qui bénéficiait dans les activités Défensede contrats export dont le niveau de rentabilitéétait exceptionnel. Or, le résultat d’exploitation1999 est proche de celui de 1998, et ce malgré latransition dans la Défense et en dépit des difficultéstechniques apparues, et résolues depuis, dansl’activité Satellites.

Maîtriser les critères économiques de lancement de nouveaux programmesFace à une concurrence importante et dans un environnement où les technologies évoluent vite, seul lerenouvellement permanent de nos produits permet d’assurer le développement long terme de notreGroupe et de renforcer notre leadership. Ce renouvellement passe par le lancement de programmesstructurants et générateurs de croissance tels que Ariane 5, le NH90, ou l’A3XX. Pour chaquenouveau programme nous avons érigé des critères très stricts de décision qui concernent la faisabilitétechnique, le rendement financier et l’existence avérée d’un marché futur. C’est le rôle de la DirectionFinancière d’apprécier le rendement financier d’un programme, ainsi que de chercher les moyens deréduire au minimum son impact sur les capitaux employés du Groupe. Pour un programme, commel’A3XX, le taux de rendement exigé est en ligne avec le coût des capitaux du Groupe après impôts etla prime de risque liée à ce type de projet ; par ailleurs nous avons cherché à réduire la part autofinancéepar le Groupe autant que possible grâce à la participation de partenaires à risque à hauteur d’environ40 %. Ce programme, dont la décision doit intervenir en 2000, ne sera lancé que si nous sommesconvaincus qu'il est créateur de valeur pour le Groupe.

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ssesEN FRANCE

Paris (Siège)

Aerospatiale Matra37, boulevard de Montmorency75781 Paris Cedex 16

SuresnesCentre Commun de Recherche12, rue Pasteur - B.P. 7692152 Suresnes cedex

ParisAMLI (GIE)6, rue Laurent Pichat75016 Paris

AERONAUTIQUE

Toulouse Aerospatiale Matra Airbus316, route de Bayonne31060 Toulouse cedex 03

MarignaneEurocopterAéroport International Marseille Provence13725 Marignane

ToulouseAerospatiale Matra ATR316, route de Bayonne31060 Toulouse cedex 03

BordeauxSogermaAéroport International deBordeaux Mérignac - B.P. 233701 Mérignac Cedex

Le Bourget SocataLe Terminal Bât. 41393362 Aéroport du Bourget

DEFENSE ET TRANSPORTSPATIAL

ChâtillonAerospatiale Matra Missiles2-18, rue Béranger - B.P. 8492323 Châtillon Cedex

Fontenay Euromissile (GIE)12, rue de la Redoute92260 Fontenay aux Roses

VélizyMatra BAe Dynamics20-22, rue Grange Dame RoseB.P. 15078141 Vélizy Villacoublay

Les MureauxAerospatiale Matra Lanceurs Sratégiques et SpatiauxRoute de Verneuil - B.P. 9678133 Les Mureaux

SATELLITES

VélizyMatra Marconi Space37, Avenue Louis Bréguet B.P.178146 Vélizy Villacoublay

ToulouseMatra Marconi Space31, rue des Cosmonautes31402 Toulouse Cedex 4

SYSTEMES, SERVICES ETTELECOMMUNICATIONS

Vélizy Matra Systèmes et Informations6, rue Dewoitine - B.P. 1478142 Vélizy Villacoublay

VélizyM C N SAT Service6, allée Latécoère - B.P. 28078147 Vélizy Villacoublay

Les UlisMatra Datavision31, avenue de la BaltiqueParc d'activité de Courtabœuf91954 Les Ulis Cedex

Bois d'ArcyMatra Nortel CommunicationsRue Jean-Pierre Timbaud B.P. 2678392 Bois d'Arcy

AsnièresMatra Grolier Network42, rue Gallieni - 92601 Asnières

DANS LE MONDE

FILIALES ET BUREAUXPERMANENTS A L'ETRANGER

AFRIQUE DU SUDAerospatiale MatraHartfield GardensCnr Arcadia & Grosvenor StreetsBlock E, 3rd Floor Hatfiel 0028 Pretoria

ALLEMAGNEAerospatiale Matra DeutschlandSchieffelingsweg 12D 53123 Bonn

Eurocopter DeutschlandDonauwörth Ottobrünn81663 Munich

Matra Datavision GmbHSchatzbogen 6281829 Munich

Matra Marconi SpaceP.O. Box 286156D-28361 Brême

Matra Nortel CommunicationsWilhem Runge Strasse 11D-89081 ULM

ARABIE SAOUDITEAerospatiale MatraP.O. Box 50602Riyad 11533

AUSTRALIEAerospatiale MatraLevel 1, 10 Moore StreetGPO Box 3221Canberra Act 2601

Eurocopter International Pacific616 Comper StreetBankstown AirportP.O. Box 51Bankstown NSW 2200

BELGIQUEAerospatiale Matra53, avenue des Arts1000 Bruxelles

Matra DatavisionParc Astrid224, rue Isidore Meyskens1780 Wemmel

Matra Nortel CommunicationsRue de la Grenouillette 2BB 1130 Bruxelles

BRESILAerospatiale MatraSCS, Q.3. B1. A.lj 74/781° andarA/C Banco Cidade70300-500 Brasilia-DF

Helibras (Helicopteros do Brasil)Rua Santos Dumont n° 200Distrito Industrial de ItajubaCaixa Postal 18437500 Itajuba Minas Gerais

CANADAAerospatiale Matra Canada Inc.275 Sparks Street - Suite 902Ottawa - Ontario K1R 7X9

Eurocopter Canada Ltd1100 Gilmore RoadP.O. Box 250Fort Erie - Ontario

Matra Datavision Inc.Bureau 500 7575 routeTranscanadienneSaint-Laurent Québec H4T1V6

CHINEAerospatiale MatraJing Guang Centre Bureau 3108HU JIN LOU Chao Yang DistrictBeijing 100020

COREEAerospatiale MatraSuite 1104, Sung-JeeHeights Building702-13, Yeoksam-DongKangnam-KU - Séoul

EGYPTEAerospatiale Matra5 Dar El Shifa,Garden CityLe Caire

ESPAGNEAerospatiale MatraCalle Serrano Jover n°5 - Planta 6A28015 Madrid

Helicopteros EurocopterGeneral Peron, 38Edificio Master's 1 - Planta 1528020 Madrid

Matra DatavisionC/Orense 70-Piso 1128020 Madrid

Matra de Comunicaciones City Parc Ronda de DaltEdif C- Carretera de Hospitalet147-149 8940 -Cornella diLlobregat Barcelone

GRANDE-BRETAGNEAerospatiale Matra Ltd16, Old Bond StreetLondres W1X 3DB

Matra BAe Dynamics11 Strand - LondresWC 2 N 5 HR

Matra Datavision UK LtdUniversity of WarwickScience ParkSir William Lyons RoadCoventry CV47EZ

Matra Marconi Space UKGunnels Wood RoadHertfordshireSG1 2AS Stevenage

GRECEAndromeda Hotel22 Timoléontos Vassou StreetMavili Square - 11521 Athènes

INDEAerospatiale Matra IndiaLiaison Office Aerospatiale House10 A, Prithviraj RoadNew Delhi 110011

INDONESIELevel 43 Wisma 46 Kota BNIJL Jend Sudirman Kav 110220 Jakarta

ITALIEAerospatiale Matra35 Via Ludovisi00187 Rome

Matra Datavision SPaCorso Svizzera 18510149 Turin

JAPONAerospatiale MatraAkimoto Minami AoyamaBldg 5f1-9 Minami Aoyama 4-ChomeMinato-Ku - Tokyo 107

MALAISIEAerospatiale Matra19A-14/3UOA Business Suite19 Jalan Pinang50450 Kuala Lumpur

MAROCMaroc Aviation12, rue LécrivainCasablanca

MEXIQUEEurocopter Mejico S.A.Hangar n°1 Zona GHangares AeropuertoInternacionales15620 Mexico D.F.

POLOGNEAerospatiale MatraIlmet Business CenterJana Pawla II 1500828 Varsovie

RUSSIEAerospatiale Matra66/20 Zemlyanoy Val109004 Moscou

Matra DatavisionDom 27, Kv10 - Ulitsa Arbat121002 Moscou

SINGAPOURAerospatiale Matra14-04 Liat Towers541, Orchard Road Singapour 0923

Eurocopter South East Asia Pte Ltd48, Loyang WayTampines South P.O. Box 0326Singapour 9152

TAÏWAN14, Floor Bank TowerSuite 1403205 Tuan Hua North RoadTaipei

THAILANDEMatra HachetteDevelopment International2/4 Nailert Tower 5th

Floor WirelessLumpini Pathumwan Bangkok 10330

TURQUIEAerospatiale MatraTuran Emeksiz Sok A3/3GOP - 06700 Ankara

UAE ABU DHABIAerospatiale MatraP.O. Box 46429Abu Dhabi

U.S.A.Aerospatiale Matra Inc.1101 15th Street NWSuite 800Washington DC 20005

A.E.C. American EurocopterCorporation2701 Forum Drive75051 Grand PrairieTexas

Fairchild Matra Aerospace540 Highland St Frederick,MD21701 Maryland

Matra Datavision Inc.1 Tech. Drive AndoverTech Centre1810 Andover

Matranet Inc.1172 Castro StreetCA 940040 Mountain View

Intecom5057 Keller Springs Dallas Texas

Barfield4101 NW 29th Street33142 Miami - Floride

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Conception et réalisation /Phénix Communication.

Crédit photos : Aerospatiale Matra Lanceurs - Aerospatiale Matra Missiles - Airbus Industrie - ATR - Ariaplan : F. Robineau - Bechennec - Eurocopter : G. Deulin - Fotogram-Stone : Tim Brown, John Chard, Myrleen Cate, K. Horgan, Derke O’HaraStuart Westmorland - Guigui - Jullien - Kongsberg - Knapp - McCann - Matra BAE Dynamics - Matra Marconi Space - Matra Systèmes Information - Penna - Pix : Steve Bloom, Gérard Fritz, Fruchet - Erhardt Maurice - Sirpa Air

Socata - Starsem - Stock Image - Tokunaga - Toineau - X.

Relations Actionnaires

N° Vert 0 800 01 2001

www.aeromatra.com

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Direction de l’Information aux Actionnaires et de la Communication Financière

37, boulevard de Montmorency

75781 Paris cedex 16

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Rapport Annuel 1 999 - company.airbus.comcompany.airbus.com/dam/assets/airbusgroup/int/en/investor-relations... · René Chabod Délégué Général aux Ressources Humaines Jean-Marie