RAPPORT - b2b.psa-peugeot-citroen.comb2b.psa-peugeot-citroen.com/B2bDocs/Rapport_RSE_2015pdf_FR.pdf · de la première mise en circulation sur autoroute publique de notre véhicule

20

15RAPPORT

RESPONSABILITÉSOCIALE ET

ENVIRONNEMENTALE

http://www.psa-peugeot-citroen.com/fr

1UNE DÉMARCHE RSE PLEINEMENT INTÉGRÉE À LA STRATÉGIE DU GROUPE 1

1.1 Message du Président du Directoire 3

1.2. Profi l du Groupe 4

1.3. Organisation, stratégie et politique RSE 12

1.4. Dialogue avec les parties prenantes 33

2UN GROUPE PRESCRIPTEUR DE MOBILITÉ DURABLE 39

2.0. Le dispositif d’innovation de PSA 41

2.1. Les émissions de gaz à eff et de serre 51

2.2. Qualité de l’air 61

2.3. Qualité et sécurité des véhicules 65

2.4. Impact environnemental des matériaux et fi n de vie : la Gestion durable des matières à chaque étape du cycle de vie 74

2.5. Off res de services de mobilité 82

2.6. Périmètre et méthodologie de reporting 86

3LES RESSOURCES HUMAINES, MOTEUR DES TRANSFORMATIONS DE PSA 87

3.1. La voie du dialogue social pour faire vivre le Nouveau Contrat Social de PSA 89

3.2. Une gestion responsable de l’emploi et des compétences 91

3.3. PSA, Constructeur de talent(s) 101

3.4. Bien-être, santé et sécurité au travail 112

3.5. Faire de nos diff érences un atout 122


4ASSUMER LA RESPONSABILITÉ DE DONNEUR D’ORDRES DU GROUPE 131

4.1. Les achats responsables, au cœur de la performance du Groupe 133

4.2. Relations fournisseurs et pratiques d’achats 139

4.3. Standards sociaux et environnementaux pour les achats 146

4.4. Optimisation environnementale de la logistique 151


5L’ÉCOLOGIE INDUSTRIELLE DES SITES DU GROUPE 157

5.1. La politique de protection de l’environnement du Groupe au niveau industriel : organisation et stratégie 159

5.2. Énergie et empreinte carbone industrielle 164

5.3. Rejets et nuisances industriels : maîtriser les impacts sur l’environnement et les riverains 172

5.4. Déchets et cycle des matériaux 177

5.5. Maîtrise du cycle de l’eau sur les installations 183

5.6. La protection des milieux naturels et actions en faveur de la biodiversité 186


6ÉTHIQUE, ÉCONOMIE ET GOUVERNANCE 193

6.1. Éthique dans les relations d’aff aires 195

6.2. Répartition de la valeur ajoutée 202

6.3. Transparence et intégrité des pratiques d’infl uence 205

6.4. Les principes de gouvernance 210

6.5. Intégration de la RSE au sein de la g ouvernance 215


7L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL DU GROUPE 217

7.1. Implication dans la vie des territoires 219

7.2. Stratégie du Groupe en matière de mécénat et de philanthropie 219

7.3. La mobilité solidaire : les actions de la Fondation 220

7.4. Mécénat et philanthropie en faveur de l’ancrage local 223

7.5. Information et Respect du client 225

8ANNEXES 235

8.1. À propos de ce rapport 236


8.3. Tables de concordance 239

8.4. Rapport d’examen du vérifi cateur 249

SOMMAIRE

1.1 MESSAGE DU PRÉSIDENT DU DIRECTOIRE 3

1.2. PROFIL DU GROUPE 4

1.2.1. Activités, marques et implantations du Groupe en 2015 4

1.2.2. Chiff res clés 7

1.2.3. La gouvernance du Groupe 9

1.2.4. La feuille de route du Groupe : de Back In the Race à Push to Pass 11

1.3. ORGANISATION, STRATÉGIE ET POLITIQUE RSE 12

1.3.1. Gouvernance RSE 12

1.3.2. Enjeux RSE, création de valeur et matrice de matérialité� 14

1.3.3. Risques et opportunités en matière de RSE sur les perspectives et les performances fi nancières à long terme 23

1.3.4. Politique RSE : engagements, objectifs, plans d’actions et indicateurs clés 25

1.3.5. Une démarche reconnue par les agences de notation extra-fi nancière 30

1.4. DIALOGUE AVEC LES PARTIES PRENANTES 33

1.4.1. Présentation des parties prenantes 33

1.4.2. Outils de dialogue mis en place par PSA 35

1.4.3. Référentiels et engagements externes 38

1PLEINEMENT INTÉGRÉE À LA STRATÉGIE DU GROUPE

UNE DÉMARCHE RSE

GROUPE PSA - RESPONSABILITÉ SOCIALE ET ENVIRONNEMENTALE - Orientations, Engagements, Indicateurs 2015 1

1 UNE DÉMARCHE RSE PLEINEMENT INTÉGRÉE À LA STRATÉGIE DU GROUPE

«…ces engagements de long terme

dessinent notre vision d’une industrie

responsable, et concrétisent les trois axes

qui forment notre politique de r esponsabilité

s ociale et e nvironnementale »

CARLOS TAVARES

Président du Directoire

2 GROUPE PSA - RESPONSABILITÉ SOCIALE ET ENVIRONNEMENTALE - Orientations, Engagements, Indicateurs 2015

1UNE DÉMARCHE RSE PLEINEMENT INTÉGRÉE À LA STRATÉGIE DU GROUPE1.1 Message du Président du Directoire

1.1 MESSAGE DU PRÉSIDENT DU DIRECTOIRE G4-1

2015 : DE RETOUR AU PREMIER PLAN, LE GROUPE RÉAFFIRME SA CONDUITE RESPONSABLE ET TRANSPARENTE DES AFFAIRES

« L’année 2015 est celle de la restauration des fondamentaux économiques pour PSA qui permet dorénavant d’envisager un plan de croissance rentable pour le moyen terme. Ce rétablissement de notre situation financière a coïncidé avec une reconnaissance accrue de notre performance sociétale et environnementale par les experts, ce qui démontre bien qu’un engagement toujours soutenu en matière de responsabilité sociétale et environnementale va de pair avec une performance économique durable.

Le Groupe, qui a toujours renouvelé son adhésion aux principes de l’OIT et du Global Compact, assume de longue date ses responsabilités vis-à-vis de la société et de l’environnement. Elles sont profondément inscrites dans sa culture et ses valeurs.

Nos engagements inscrivent le Groupe sur une trajectoire volontariste le projetant jusqu’en 2025, et dessinent la vision d’une industrie responsable sur les trois axes de notre politique de responsabilité sociale et environnementale :

p la mobilité durable ;

p le développement économique des territoires où le Groupe opère ;

p le dialogue social, comme creuset de solutions novatrices face aux transformations.

La mobilité durable est pour PSA une mobilité qui facilite le quotidien des citoyens et qui réduit en continu ses impacts environnementaux.

C’est d’abord une mobilité bas-carbone et respectueuse de la qualité de l’air. Avec 104,4 g/km de CO2, PSA reste en 2015 le leader européen. Ce résultat repose sur un choix clair : concentrer massivement nos investissements en R&D sur des solutions qui permettent de réduire les consommations et toutes les émissions de nos véhicules qui sont, au fil de leurs avancées, largement diffusées sur toutes nos gammes. C’est ainsi que seuls les véhicules des marques du Groupe – PEUGEOT, CITROËN et DS – disposent de la SCR (Selective Catalytic Reduction), technologie unique et reconnue comme la plus efficace pour réduire les émissions des oxydes d’azote. En opérant ces choix d’investissement, le Groupe défend la nécessité de déployer les technologies les plus en pointe auprès d’un public le plus large possible, pour répondre rapidement aux enjeux de changement climatique et de qualité de l’air. C’est une attente forte de nos clients, et plus largement, des citoyens. Fort de sa longue tradition de transparence et de dialogue avec ses parties prenantes, PSA a noué un partenariat avec l’ONG environnementale Transport & Environnement, qui, en tant que tiers indépendant, va vérifier les consommations de nos véhicules en conditions d’utilisation réelles avec l’appui de la société de certification Bureau Veritas. Les résultats seront publics dès le printemps 2016, avec l’objectif d’apporter une meilleure information aux clients de nos marques en matière de consommation.

La mobilité durable est aussi une mobilité inscrite dans l’économie circulaire, réduisant sa ponction sur les ressources naturelles, et engagée dans le développement de filières de matériaux issus du recyclage.

C’est également une mobilité partagée, qui privilégiera progressivement l’expérience automobile sur la propriété. L’entreprise ne gagnera qu’en répondant aux évolutions des besoins de nos sociétés. La voiture partagée est une réponse efficace à l’encombrement des villes et aux enjeux de la précarité en matière de mobilité. Le 17 juin 2015, PSA et le groupe Bolloré ont signé un accord de partenariat stratégique, à portée internationale, dans les domaines de la voiture électrique et de l’autopartage. Et la Fondation

PSA invente chaque jour avec ses partenaires associatifs et les acteurs publics locaux une mobilité partagée et solidaire.

C’est enfin une mobilité intelligente et connectée : 2015 est l’année de la première mise en circulation sur autoroute publique de notre véhicule autonome, précurseur des solutions apportant à la fois la sécurité, la fluidité du trafic, l’optimisation des consommations et la préservation du lien entre l’usager et son environnement. La définition d’un écosystème et la constitution de catalogues de services sont désormais sur la feuille de route du véhicule autonome.

Le Groupe est en outre pleinement conscient de ses responsabilités d’acteur économique majeur de ses territoires d’implantation.

Avec son tissu- fournisseurs, il met en œuvre une politique d’intégration locale dans chacune de ses grandes régions d’opération : en Asie, en Amérique latine, en Europe et bientôt en Afrique, avec le projet d’usine dans la région de Kenitra qui bénéficiera d’un taux d’intégration locale de 60 % au démarrage du projet en 2019 et de 80 % à terme.

L’automobile partagée constitue une des réponses à la précarité en matière de mobilité touchant les plus fragiles sur les territoires ruraux et périurbains les moins favorisés. Le Groupe a renouvelé, en ce début d’année 2016, son engagement philanthropique pour cinq nouvelles années : il continuera à s’appuyer sur sa Fondation d’entreprise pour expérimenter des solutions restaurant du lien social au service des publics en difficulté dans les territoires où il exerce ses activités. La Fondation PSA a ainsi déjà apporté son soutien à plus de 400 projets à travers le monde.

Notre responsabilité se traduit aussi par les actions d’insertion et d’accueil de stagiaires et d’alternants de nos sites et de nos réseaux.

Notre responsabilité s’exerce enfin vis-à-vis de tous nos salariés par une politique de ressources humaines novatrice et attentive, qui place le dialogue social au cœur de son action. C’est ce dialogue qui a donné naissance au « Nouveau Contrat Social » qui est un élément essentiel de la reconstruction économique de l’entreprise. En 2015, le Groupe a démontré son engagement à sécuriser les parcours professionnels : avec le CDI intérimaire ou par la création de plates-formes territoriales de mobilités et de transitions professionnelles, qui illustrent les solutions innovantes mises en œuvre par PSA.

Enfin, en cette année troublée par des événements qui ont jeté un doute sur l’ensemble de la profession automobile, je tiens à rappeler l’engagement du Groupe en faveur d’une éthique des affaires respectée et appliquée par tous, seule garante d’une économie vive et saine.

Les notations positives qui saluent notre démarche responsable nous encouragent à maintenir nos efforts. En deux décennies, l’automobile a réalisé des progrès extraordinaires en matière de sécurité et dans la réduction de ses émissions, tant en matière de gaz à effet de serre que de polluants. L’automobile doit davantage être considérée comme une solution de mobilité que comme un problème potentiel et elle continuera à tenir sa juste place grâce aux progrès qu’elle fait en continu pour réduire ses impacts. Automatisée, connectée, partagée, et réduisant en continu ses impacts environnementaux, la voiture de demain se dessine dès aujourd’hui au sein de PSA. »

Carlos Tavares,

Président du Directoire


1 UNE DÉMARCHE RSE PLEINEMENT INTÉGRÉE À LA STRATÉGIE DU GROUPE1.2. Profi l du Groupe

1.2. PROFIL DU GROUPE

1.2.1. Activités, marques et implantations du Groupe en 2015 G4-3

G4-4

G4-6

G4-7

G4-8

G4-9

LES IMPLANTATIONS

IMPLANTATIONS INDUSTRIELLES, R&D ET COMMERCIALES DES ACTIVITÉS AUTOMOBILES

RUSSIE

BIÉLORUSSIE

AFRIQUE DU SUD

BRÉSIL

MEXIQUE

ARGENTINE

CHILI

* Exclus du reporting RSE.

NB : n’apparaissent pas les sites tertiaires, sièges sociaux, sites informatiques, ainsi que les activités non automobiles.

ALGÉRIE

NIGERIA

CHINE

JAPON

MALAISIE

VIETNAM

KAZAKSTHAN

Kaluga

Kostanai

Minsk

Kaduna

BursaOkasaki

Mizushima

Shanghai

Shenzhen

Chu Lai

WuhanTéhéran 2017

Chengdu 2016

Gurun

Porto Real

Kenitra 2019

Sete Lagoas

São Paulo

Buenos Aires

Jeppener

Xiangyang(anciennement Xiangfan)

TURQUIE

AUTRES IMPLANTATIONS

Centre R&D

IMPLANTATIONS INDUSTRIELLES

Site de production automobile

( en joint-venture, en coopération ou partenariat)*

( en projet)

Ambition de PSA sur la région Afrique Moyen-Orient : 1 million de véhicules

Site de mécanique, fonderie

( en joint-venture, en coopération ou partenariat)*

Site d’assemblage *

IMPLANTATIONS COMMERCIALES

Pays où le Groupe est présent avec au moins une filiale

commerciale

Pays où les véhicules du Groupe sont commercialisés

par un importateur *

VÉHICULES VENDUS EN 2015

1 709 600 1 161 000 102 4004 GROUPE PSA - RESPONSABILITÉ SOCIALE ET ENVIRONNEMENTALE - Orientations, Engagements, Indicateurs 2015

1UNE DÉMARCHE RSE PLEINEMENT INTÉGRÉE À LA STRATÉGIE DU GROUPE1.2. Profi l du Groupe

DANEMARK

FRANCE

BELGIQUE

PAYS-BAS

LUXEMBOURG

ALLEMAGNE

SLOVÉNIE

CROATIE BOSNIE

ITALIE

AUTRICHE

ROYAUME-UNI

ESPAGNE

SUISSE

SLOVAQUIE

UKRAINE

PORTUGAL

RÉP. TCHÈQUE

POLOGNE

HONGRIE

Vigo

Mangualde

Madrid

Kolin

Sevelsud (Val di Sangro)

Trnava

IMPLANTATIONS FRANCE

Mandeure (scooters)

Mulhouse

Poissy

Rennes

Sevelnord

Sochaux

Vesoul

Caen

Charleville-Mézières

Douvrin (FM)

Hérimoncourt

Metz

Mulhouse

Saint-Ouen

Sept-Fons

Trémery

Valenciennes

Belchamp

Carrières-sous-Poissy

La Ferté-Vidame

La Garenne

Vélizy

160PAYS D'IMPLANTATION

54,6104,4G/KM DE CO

2 EN MOYENNE

POUR LES VÉHICULESVENDUS EN EUROPE

MILLIARDS D’EUROS

DE CHIFFRE D’AFFAIRES

SALARIÉS

DANS LA DIVISION

AUTOMOBILE

95 669 1 012BREVETS DÉPOSÉS

AVEC 13 500 SALARIÉS

EN R&D

7,9MILLIONS D'EUROS DISTRIBUÉS

À LA COMMUNAUTÉ

EN MÉCÉNAT



Fort de trois marques de renommée mondiale, PEUGEOT, CITROËN et DS, le Groupe a vendu 2 973 000 de véhicules dans le monde en 2015, contre 2 939 000 en 2014, soit une augmentation de 1,2 %. Les ventes ont progressé en Europe, Moyen-Orient & Afrique et Inde-Pacifique et ont été quasi stables en Chine.

Région Véhicules vendus en 2015 % sur total des ventes Variation vs 2014

Europe 1 864 000 62,7 % + 5,9 %

Chine & Asie du Sud-Est 736 000 24,8 % - 0,9 %

Moyen-Orient & Afrique 180 300 6,1 % + 6,4 %

Amérique latine 157 300 5,3 % - 21,3 %

Inde-Pacifique 23 800 0,8 % + 6,5 %

Eurasie 12 000 0,4 % - 72,6 %

PSA a réalisé un chiffre d’affaires de 54,6 milliards d’euros en 2015, contre 53,6 milliards d’euros en 2014. Il s’affirme comme leader européen en termes d’émissions de CO2, avec une moyenne de 104,4 g/km de CO2 en 2015. PSA est présent dans 160 pays. Ses activités s’étendent aussi au financement (BANQUE PSA FINANCE) et à l’équipement automobile (FAURECIA).

Le Groupe est structuré en quatre secteurs principaux :

p la division Automobile qui regroupe principalement les activités de conception, de fabrication et de commercialisation à des clients particuliers ou professionnels, des voitures particulières et véhicules utilitaires de marques PEUGEOT, CITROËN et DS ;

p la division Équipement automobile, constituée du groupe FAURECIA spécialisé dans les métiers des Systèmes d’intérieur, des Sièges d’automobile, d’Extérieurs d’automobile et des Technologies de contrôle des émissions ;

p la division Activités de financement, qui correspond au groupe BANQUE PSA FINANCE, assure le financement des ventes aux clients des marques PEUGEOT, CITROËN et DS ainsi que celui de leurs réseaux de distribution.

En février 2014, le Groupe et BANQUE PSA FINANCE avaient annoncé être entrés en négociations exclusives avec Santander Consumer Finance (SCF) pour créer un partenariat à parts égales pour développer les activités de BPF en Europe. Le 10 juillet 2014, un accord-cadre avait été signé afin de créer un partenariat européen dans 11 pays européens. Soumises à l’approbation des autorités de la concurrence et des autorités de régulation dans les principaux pays, les transactions ont démarré début 2015 et se poursuivront en 2016.

En 2015, cette opération a d’ores et déjà significativement renforcé la compétitivité des marques de PSA, permettant une meilleure pénétration du marché du financement automobile. Elle permet de dynamiser et pérenniser les activités de financement du Groupe grâce à des offres compétitives réservées aux marques et à leurs clients ;

p les autres activités du Groupe incluent notamment celles de la société Peugeot S.A., tête de Groupe. En 2015, le Groupe a cédé la majorité de ses parts de la société PEUGEOT MOTOCYCLES, qui n’est plus consolidée dans ce rapport.

Ce rapport reflète les orientations, les engagements et les résultats 2015 en matière de responsabilité sociale et environnementale des divisions Automobile et Financement.

Le reporting RSE de FAURECIA figure dans son propre document de référence.

LA MARQUE PEUGEOT

Une conduite stimulante et valorisante, un design racé et une qualité sans compromis constituent l’engagement de la marque auprès de ses clients et contribuent à l’émotion que procure chaque PEUGEOT.

Présente dans près de 160 pays avec plus de 10 000 points de vente, PEUGEOT a progressé en 2015 de 4,6 % à 1,71 million de véhicules commercialisés dans le monde.

Cette progression est portée par le succès de la nouvelle gamme en 8 de PEUGEOT : une gamme régénérée, moderne et cohérente, alliée à des technologies efficientes et best in class et procurant un agrément de conduite en rupture par rapport à la concurrence. En renforçant sa montée en gamme dans tous ses programmes véhicules actuels, quels que soient les segments, et en alliant en toutes circonstances exigence, allure et émotion, PEUGEOT a l’ambition d’être le meilleur des généralistes haut de gamme.

Entamée en 1889, l’histoire automobile de la marque s’enrichit en 2015 de la victoire de la 2008 DKR sur les pistes du Dakar.

PEUGEOT est également la seule marque à proposer une offre de mobilité intégrale avec des voitures particulières et utilitaires, des scooters, des vélos et une large gamme de services, dont l’offre de mobilité Mu by PEUGEOT/PEUGEOT Rent .

Maxime Picat, Directeur général de la marque

PEUGEOT : « La forte croissance de la marque en 2015

montre que PEUGEOT est revenu dans la course, porté

par des produits efficients, dynamiques et novateurs.

Ce succès illustre parfaitement la stratégie et l’énergie

de PEUGEOT pour devenir le meilleur généraliste haut

de gamme. »



LA MARQUE CITROËN

CITROËN, c’est la créativité et la technologie au service du bien-être. Depuis 1919, CITROËN est un acteur majeur de la démocratisation automobile, apportant de manière concrète et optimiste des réponses nouvelles aux questions de chaque époque. Aujourd’hui, les modèles CITROËN concentrent leur valeur sur le design, le confort et la technologie utile.

CITROËN, c’est 10 000 points de vente et après-vente dans plus de 90 pays et près de 1,2 million de véhicules vendus en 2015. C’est aussi huit titres de champion du monde des constructeurs en WRC et un 2e titre consécutif de champion du monde des constructeurs FIA en WTCC en 2015.

Linda Jackson, Directrice générale de la marque

CITROËN : « En 2015, malgré des contextes toujours

difficiles en Amérique latine et en Eurasie, CITROËN a

gardé le cap. Cette dynamique repose sur nos derniers

lancements : la Nouvelle C1, la C4 Cactus ou encore

le C3-XR en Chine. Elle démontre aussi l’attractivité de

notre nouveau positionnement, illustré notamment avec

nos concepts Aircross et Cactus M. »

LA MARQUE DS

Marque française née à Paris, DS a officiellement été créée le 1er juin 2014 et affirme son ambition : permettre à l’automobile française de renouer avec le haut de gamme. Inspirée du meilleur du savoir-faire français, DS perpétue les valeurs d’innovation et de distinction héritées de la DS de 1955. Conçues pour une clientèle à la recherche d’expression personnelle, les voitures de la gamme DS se distinguent par leur style remarquable, leur raffinement dans

les moindres détails, leurs matériaux nobles et leur technologie avec notamment la chaîne de traction hybride diesel, Hybrid 4x4, proposée sur la Nouvelle DS5 .

Distribuée en Europe dans des DS STORE ou dans des DS SALON (zones dédiées au sein du réseau CITROËN), DS bénéficie d’un réseau de points de vente spécifique en Chine. À fin 2015, la marque compte 220 points de vente dédiés dans le monde, dont 96 DS STORE en Europe. Son réseau de distribution a ainsi doublé depuis son lancement.

DS, c’est aussi, pour ses clients, une expérience de marque qui se prolonge au-delà des produits, avec une offre de services premium exclusifs, notamment au travers du club DS PRIVILÈGE.

En 2015, DS a confirmé son succès mondial avec près de 102 400 ventes, totalisant ainsi plus de 600 000 exemplaires vendus depuis son lancement.

Yves Bonnefont, Directeur général de la marque DS :

« Riche et intense, 2015 a permis de poser les fondations

de notre stratégie long terme avec notamment le

lancement mondial de notre nouvelle identité de

Marque, le début du renouvellement de notre gamme

et des ouvertures de DS STORE et DS SALON à travers

le monde. Désormais, l’ensemble de notre gamme

est doté de motorisations qui allient puissance et

efficience, de la boîte de vitesses automatique EAT6 de

dernière génération, de nouveaux services connectés

compatibles avec tous types de smartphones. C’est en

confiance que nous abordons 2016 avec l’objectif de

poursuivre cette dynamique. »

1.2.2. Chiff res clés G4-9

PRINCIPAUX CHIFFRES FINANCIERS

Chiff re d’aff aires consolidé du Groupe par activité

(en millions d’euros) AutomobileÉquipement automobile Autres activités

FinancementÉliminations et réconciliations Total100 % Réconciliation

Chiffre d’affaires net 2015

> de l’activité (hors Groupe) 37 510 16 915 1 1 246 (996) - 54 676

> ventes interactivités (Groupe) 4 1 855 109 355 - (2 323) -

TOTAL 2015 37 514 18 770 110 1 601 (996) (2 323) 54 676

Chiffre d’affaires net 2014

> de l’activité (hors Groupe) 36 084 15 224 2 1 341 (1 059) - 51 592

> ventes interactivités (Groupe) 1 1 653 98 362 - (2 114) -

TOTAL 2014 36 085 16 877 100 1 703 (1 059) (2 114) 51 592



Chiff re d’aff aires consolidé du Groupe par zone géographique

Les postes ci-dessous sont ventilés :

p pour le chiffre d’affaires par zone de commercialisation à la clientèle ;

p pour les investissements et les actifs par zone d’implantation des sociétés consolidées.

(en millions d’euros) Europe Eurasie

Chine et Asie du

Sud-EstInde

Pacifi queAmérique

latine

Moyen- Orient &

AfriqueAmérique

du Nord Total

2015

Chiffre d’affaires 38 704 348 3 724 922 3 616 2 638 4 724 54 676

Immobilisations corporelles 9 467 142 361 90 373 54 407 10 894

2014

Chiffre d’affaires 35 791 848 3 830 1 100 3 783 2 367 3 873 51 592

Immobilisations corporelles 9 580 160 265 70 348 49 359 10 831

Les informations détaillées sur la répartition du chiffre d’affaires de PSA par activité et par zone géographique sont disponibles dans le chapitre 6 du document de référence .

Sécurité fi nancière

(en millions d’euros) 31/12/2015 31/12/2014

Trésorerie * 10 465 8 477

Placements financiers 352 266

Actifs financiers courants et non courants 535 520

TOTAL 11 352 9 263

Lignes de crédit (non tirées) – hors FAURECIA 3 000 3 000

Lignes de crédit (non tirées) – FAURECIA 1 200 1 200

TOTAL SÉCURITÉ FINANCIÈRE 15 552 13 463

Dont FAURECIA 2 234 2 297

* Dont 318 millions d’euros sur l’Argentine (443 millions d’euros au 31 décembre 2014).

La sécurité financière correspond à la trésorerie disponible, aux actifs financiers mobilisables rapidement et aux lignes de crédit non tirées.

VOLUME DE VENTES PAR ÉNERGIE

Ventes mondiales consolidées PSA par énergie et zone géographique

Énergie Date Chine et ASEAN Eurasie Europe* Asie Pacifi que Amérique latineMoyen-Orient

Afrique Total

Essence (et GPL) 2015 733 231 8 278 622 689 13 725 116 230 51 687 1 545 840

2014 740 361 30 886 530 038 14 956 163 880 57 535 1 537 656

2013 563 289 54 021 480 624 15 398 249 213 89 398 1 451 943

Diesel 2015 2 717 3 719 1 231 946 10 054 40 848 128 448 1 417 732

2014 2 246 12 943 1 216 292 7 388 35 989 111 754 1 386 612

2013 1 666 20 374 1 124 989 5 515 53 458 137 483 1 343 485

Hybride 2015 3 5 714 1 70 5 788

2014 8 1 12 246 6 102 12 363

2013 10 3 21 867 49 154 22 083

Électrique 2015 3 628 9 2 3 639

2014 2 268 2 268

2013 1 184 1 184

* Europe inclut Europe 30, les Balkans et les véhicules en transit temporaire.



EFFECTIFS

(Situation au 31 décembre) 2013 2014 2015

Effectifs du Groupe CDI et CDD (domaines automobile et bancaire) 114 889 107 404 96 939

L’ensemble des chiffres clés extra-financiers figurent en tête de chaque chapitre de ce rapport. Les chiffres clés relatifs aux enjeux RSE stratégiques figurent en 1.3.4.2. dans le tableau de bord RSE du Groupe.

1.2.3. La gouvernance du Groupe G4-13

G4-34

G4-38

G4-39

G4-40

G4-52

RÉPARTITION DU CAPITAL ET SON ÉVOLUTION

La répartition du capital est présentée dans le chapitre 7 du document de référence.

Le droit de vote en Assemblée Générale est attaché à chaque action.

Un droit de vote double est attribué aux actions nominatives entièrement libérées, inscrites au nom d’un même titulaire depuis deux ans au moins.

Conformément à l’article 223-11 du règlement général de l’AMF, les droits de vote sont présentés selon leur calcul « théorique », sur la base de l’ensemble des actions auxquelles est attaché un droit de vote, y compris les actions privées de droit de vote (autodétention). Ces droits de vote théoriques sont retenus pour le calcul des franchissements de seuils de participation.

À l’issue des opérations d’augmentation de capital réalisées en avril et mai 2014, DMHK, SOGEPA et FFP/EPF détiennent chacune une participation de 13,68 % du capital de Peugeot S.A. À la connaissance de la Société, aucun actionnaire autre que ceux mentionnés dans le tableau présenté dans le chapitre 7 du document de référence ne détient directement ou indirectement plus de 5 % du capital ou des droits de vote de Peugeot S.A. PSA a mis en place une offre diversifiée d’épargne salariale dans différents pays. La participation des salariés au capital ressort à 2,37 % à fin décembre 2015, ce qui représente près de 52 000 salariés ou anciens salariés du Groupe. Le Groupe (hors FAURECIA) a organisé le plan « Accelerate », première augmentation de capital du Groupe réservée aux salariés qui a été réalisée le 29 janvier 2015. Depuis 2013, le Conseil de Surveillance comprend un représentant des salariés actionnaires (cf. § « Représentation des parties prenantes » ci-après ).

PRÉSENTATION DES ORGANES DE DIRECTION

Les organes de Direction sont présentés au chapitre 3.2 du document de référence du Groupe.

La société Peugeot S.A. a adopté depuis 1972 la forme de société anonyme à Conseil de Surveillance et Directoire, qui permet de distinguer les fonctions de direction et de gestion, assumées par le Directoire, et les fonctions de contrôle, dévolues au Conseil de Surveillance. Cette séparation répond particulièrement bien aux préoccupations d’équilibre des pouvoirs entre les fonctions exécutives et les fonctions de contrôle qui inspirent les principes du gouvernement d’entreprise.

p Le Conseil de Surveillance s’assure que la stratégie proposée et appliquée par le Directoire est en adéquation avec les orientations à long terme du Groupe, telles que le Conseil de Surveillance les a définies. Il prend connaissance du plan stratégique moyen terme, du plan d’investissement ainsi que du budget.

Les comités du Conseil de Surveillance sont au nombre de quatre :

p le Comité financier et d’audit,

p le Comité stratégique,

p le Comité des nominations, des rémunérations et de la gouvernance,

p le Comité Asia Business Development.

Les missions de ces comités sont détaillées au chapitre 3.1. du document de référence.

p Le Directoire est nommé par le Conseil de Surveillance. Les membres du Directoire peuvent être révoqués, par le Conseil de Surveillance et, conformément à la loi, par l’Assemblée Générale des actionnaires.

Le Président du Conseil de Surveillance n’est pas membre du Directoire.

Les différentes missions des organes de Direction du Groupe sont détaillées dans le chapitre 3 du document de référence.



COMPÉTENCES RELATIVES AUX IMPACTS ÉCONOMIQUES, ENVIRONNEMENTAUX ET SOCIAUX

La composition du Conseil de Surveillance obéit à des critères de diversité et de complémentarité des compétences au service de la stratégie de l’entreprise. La sélection des membres du Conseil et de ses comités spécialisés vise à garantir notamment que chaque profil sélectionné présente des dominantes parmi les compétences suivantes : pilotage stratégique, industrie, finance, technologie/innovation, industrie automobile, risk management, global/international, RSE. Pour ce qui relève de la RSE :

p M. Louis Gallois, Président du Conseil de Surveillance depuis 2014, a été élu, à titre personnel, Président de la Fédération nationale des associations d’accueil et de réinsertion sociale (FNARS), à l’issue d’un vote du nouveau Conseil d’Administration le 22 juin 2012. M. Gallois est aussi le pilote d’un groupe de travail à l’IFA (Institut Français des Administrateurs) sur le risk appetite, c’est-à-dire la mesure du risque qu’une organisation est prête à accepter et l’alignement des parties prenantes sur le sujet. Il est également Président du Conseil d’Administration de l’Association Nationale de la Recherche et de la Technologie (ANRT) et co-Président du think-tank La Fabrique de l’Industrie. D’autre part un groupe de travail RSE est constitué à l’IFA : il permet aux administrateurs de se former aux évolutions de la RSE et de partager des bonnes pratiques ;

p M. Geoffroy Roux de Bézieux, membre du Conseil de Surveillance depuis 2013 et Président du Comité des nominations, des rémunérations et de la gouvernance, est Président de la commission économique du MEDEF ;

p Mme Marie-Hélène Roncoroni, membre du Conseil de Surveillance, est vice-Présidente de la Fondation PSA.

REPRÉSENTATION DES PARTIES PRENANTES

Salariés

p Un représentant des salariés au Conseil de Surveillance, M. Jean-François Kondratiuk, a été désigné par le Comité européen du Groupe en application de l’article L. 225-79-2 du Code de commerce et du nouveau dispositif statutaire (article 10.I B) voté par l’Assemblée Générale des actionnaires du 25 avril 2014 suite à la promulgation de la loi relative à la sécurisation de l’emploi. Son mandat est effectif pour quatre ans.

p Un représentant des salariés actionnaires a été désigné par les Conseils de surveillance des FCPE conformément aux dispositions de l’article L. 225-71 du Code de commerce et des statuts (article 10.I C). Il a été proposé aux représentants des salariés de suivre le programme de formation de l’Institut Français des Administrateurs. Mme Anne Valleron a suivi ce programme en 2015.

Actionnaires minoritaires

Le Conseil de Surveillance a nommé en avril 2014, parmi les membres indépendants du Conseil, un membre référent M. Geoffroy Roux de Bézieux qui a notamment pour mission de :

p porter à la connaissance du Président du Conseil de Surveillance tout conflit d’intérêts de nature à affecter les délibérations du Conseil qu’il aurait identifié ;

p prendre connaissance des préoccupations significatives des actionnaires non représentés au Conseil de Surveillance en matière de gouvernance et veiller à ce qu’il leur soit répondu ;

p rendre compte de l’exécution de sa mission au Conseil de Surveillance et, le cas échéant, à l’Assemblée Générale annuelle des actionnaires.

Les actionnaires remplissant les conditions légales et réglementaires peuvent effectuer des demandes d’inscription à l’ordre du jour de points ou de projets de résolutions en les faisant parvenir au siège social de l’entreprise selon des modalités décrites dans l’avis de convocation. Tous les projets de résolutions sont publiés sur le site Internet du Groupe. Le vote électronique par Internet est mis en place pour l’Assemblée Générale 2016.

APPARTENANCE À UN GROUPE SOCIAL SOUS-REPRÉSENTÉ

p L’appartenance à un groupe social sous-représenté n’est pas un critère de suivi autorisé par la loi française.

1 0 GROUPE PSA - RESPONSABILITÉ SOCIALE ET ENVIRONNEMENTALE - Orientations, Engagements, Indicateurs 2015


Le plan Back in the Race était le projet d’entreprise de PSA pour la période 2014-2018. Le Groupe a atteint et dépassé en avance les objectifs de son plan de reconstruction.

Les quatre leviers opérationnels du plan Back in the Race ont permis d’atteindre ce résultat.

1. DS, PEUGEOT et CITROËN, trois marques reconnues partout dans le monde

Les trois marques sont fortes, différenciées et complémentaires. Leurs produits sont attractifs et appréciés par les clients. Le succès rencontré par les gammes renouvelées contribue positivement au résultat économique du Groupe.

DS est désormais une marque premium à part entière.

2. Un plan produit mondial concentré, ciblé et plus pertinent

La rationalisation des gammes du Groupe est engagée. Le nombre de modèles est passé de 45 en 2014 à 39 en 2015, pour une cible à 26 à l’horizon 2022.

La stratégie produit est désormais mondiale, et ciblée sur les produits les plus rentables. Le déploiement de véhicules mondiaux, construits sur la base d’un portefeuille de technologies bien ciblées, permet de faire davantage avec chaque euro investi. PSA peut financer toutes les technologies dont il a besoin.

L’utilisation optimisée des plateformes et des programmes à travers le monde permet de mieux cibler les investissements R&D et Capex.

3. Une croissance rentable à l’international construite dans le respect des fondamentaux du business automobile

En 2015, le Groupe triple son résultat et finalise sa reconstruction économique.

La rentabilité des six régions du Groupe s’est améliorée significativement :

p le Groupe continue d’accélérer son développement en Chine, avec l’ambition de multiplier par trois par rapport à 2013 les volumes avec DONGFENG à l’horizon 2022, et en menant à bien le développement de la marque DS. Le partenariat signé avec DONGFENG permettra aussi d’accélérer le développement en ASEAN ; L’Eurasie a divisé ses pertes par quatre depuis 2013 ;

p en Europe, les volumes ont progressé de 14,4 % entre 2013 et 2015 ;

p l’Amérique latine est devenue rentable pour la première fois grâce à la transformation du business model du Groupe ;

p enfin, PSA s’implante dans les nouveaux pays en croissance, comme en Afrique ou dans le bassin méditerranéen.

4. Une modernisation au service de la compétitivité notamment en Europe

p Pour faire face aux enjeux de compétitivité, PSA accélère la modernisation de ses usines et les adapte aux meilleures références industrielles mondiales, tout en poursuivant la réduction des coûts et des stocks. En 2015, le point mort (seuil à partir duquel le Groupe est rentable) a été abaissé à 1,6 million de véhicules (pour un objectif de 2 millions), soit 1 million de moins qu’en 2013. La compétitivité des usines du Groupe s’améliore partout dans le monde. Elle s’appuie sur une forte réduction des coûts de production et de l’ensemble des coûts fixes et variables. Le Groupe est devenu agile.

1.2.4. La feuille de route du Groupe : de Back In the Race à Push to Pass

Dans un environnement instable, l’agilité et l’excellence opérationnelle sont les clés du succès. C’est sur ces leviers que le Groupe s’appuiera pour exécuter son prochain plan stratégique de croissance rentable Push to Pass , présenté le 5 avril 2016, en ligne avec ses valeurs responsables et citoyennes.

GROUPE PSA - RESPONSABILITÉ SOCIALE ET ENVIRONNEMENTALE - Orientations, Engagements, Indicateurs 2015 1 1

1 UNE DÉMARCHE RSE PLEINEMENT INTÉGRÉE À LA STRATÉGIE DU GROUPE1.3. Organisation, stratégie et politique RSE

1.3. ORGANISATION, STRATÉGIE ET POLITIQUE RSE

Pour un groupe tel que PSA, exercer sa responsabilité d’entreprise revient à assurer sa pérennité économique en faisant la synthèse des attentes de ses principales parties prenantes, qui sont impactées par ses décisions ou actions.

Le Groupe est organisé depuis de nombreuses années pour prendre en compte les évolutions sociétales, sociales et environnementales, faire évoluer sa stratégie et mettre en œuvre les plans d’actions qui

répondent de la façon la plus efficace à ses enjeux. De plus, les processus robustes de reporting RSE témoignent depuis plus de 10 ans de la volonté de transparence du Groupe sur ces thèmes. Au fil des années, l’engagement RSE du Groupe est devenu partie intégrante de sa stratégie économique : les enjeux RSE sont validés par les plus hautes instances. Les membres du Comité exécutif assument une responsabilité directe sur des enjeux RSE et les plans d’actions opérationnels intègrent des critères RSE.

1.3.1. Gouvernance RSEG4-34

G4-35

G4-36

G4-37

G4-42

G4-43

G4-44

G4-45

1.3.1.1. AU NIVEAU STRATÉGIQUE : RÔLE DES INSTANCES SUPÉRIEURES DE GOUVERNANCE EN MATIÈRE DE RSE

La politique et le système de management RSE font partie intégrante des dispositifs de gouvernance du Groupe.

Au niveau des instances exécutives

Le plan d’engagements et d’objectifs de RSE fait l’objet de points d’avancement périodiques, d’une approbation et d’un suivi par le Comité exécutif du Groupe qui regroupe 16 membres dont les membres du Directoire.

En outre, par un système de délégation et subdélégation de pouvoirs écrits, le Directoire ou son Président délègue explicitement un certain nombre de pouvoirs touchant à la responsabilité sociale et environnementale de l’entreprise à certains membres dirigeants . Pour exemple :

p le Directeur des ressources humaines du Groupe, membre du Comité exécutif, a notamment « tous pouvoirs pour prendre en charge, organiser et assumer, dans tous ses aspects, la gestion des relations individuelles et collectives de travail au sein du Groupe »,

et en ce, « veille au respect des règles applicables en matière de non-discrimination au travail », « assure la bonne application de la politique de prévention ainsi que diverses réglementations relatives à l’hygiène, la sécurité et aux conditions de travail », « assure le suivi des relations collectives de travail dans tous leurs aspects », etc. ;

p parallèlement, et toujours pour exemple, le Directeur d’un centre de production en France a notamment tous pouvoirs pour « faire assurer le bon respect de la réglementation applicable. En particulier en ce qui concerne le Droit Social et les conditions d’hygiène et de sécurité et le Droit de l’Environnement dans le domaine industriel ».

Au niveau des instances de surveillance

Les engagements RSE stratégiques du Groupe et leurs points d’avancement sont présentés en Conseil de Surveillance. Compte tenu de l’importance et de l’étendue des questions RSE qui, pour un constructeur automobile, entrent en ligne de compte pour une grande partie de ses orientations stratégiques, il n’y a pas de comité dédié : chaque comité du Conseil, et le cas échéant le Conseil lui-même dans le cadre d’une question précise, intègre ces questions dans son domaine de compétence.

Quelques exemples :

Instance de gouvernance Exemples d’enjeux RSE traités

> Le Conseil de Surveillance Enjeux – dont RSE – liés au plan stratégique moyen terme

> Le Comité financier et d’auditEnjeux pour lesquels les risques RSE sont évalués élevés, enjeux liés à l’éthique des affaires et à ses conséquences économiques

> Le Comité stratégique Enjeux environnementaux dont ceux relatifs au changement climatique et à la qualité de l’air

> Le Comité des nominations, des rémunérations et de la gouvernance Enjeux sociaux dont enjeux liés à la diversité, enjeux liés à la gouvernance

Le Comité financier et d’audit du Conseil de Surveillance assure le suivi de l’efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques.

Il prend connaissance du dispositif de contrôle interne et de cartographie des risques, y compris les risques RSE, en particulier des risques significatifs susceptibles d’avoir un impact sur l’information financière et comptable, et s’assure du degré de maturité et de maîtrise de ces dispositifs. Il examine les modalités de leur déploiement et la mise en œuvre d’actions correctives en cas de faiblesses ou d’anomalies significatives. À cette fin, il est informé des principaux constats des Commissaires aux Comptes et de la Direction de l’audit et du management des risques.

Le Comité financier et d’audit du Conseil de Surveillance examine les principes d’organisation et de fonctionnement de la Direction de l’audit et du management des risques et donne son avis sur son organisation.

Il donne son avis sur le plan d’audit interne pour l’année à venir ; il est informé des résultats des missions réalisées par l’audit interne en exécution de ce plan ainsi que des missions de contrôle de suivi des recommandations aux audités.

Ce comité examine notamment les risques RSE avec le Directeur de l’audit et du management des risques et les Commissaires aux Comptes, avec ou sans la présence des membres du Directoire du Groupe.


1UNE DÉMARCHE RSE PLEINEMENT INTÉGRÉE À LA STRATÉGIE DU GROUPE1.3. Organisation, stratégie et politique RSE

1.3.1.2. AU NIVEAU OPÉRATIONNEL : MANAGEMENT DE LA RSE

L’organisation RSE

Sous l’autorité directe du Directeur de la communication corporate, rattaché au Président, la Délégation au Développement Durable (DDD) composée de trois personnes, poursuit une démarche structurée depuis 2003. La DDD a pour mission :

p de s’assurer de la mise en œuvre des plans de progrès visant à améliorer la prise en compte des responsabilités de développement durable dans la stratégie du Groupe en s’appuyant et en coordonnant un réseau de correspondants opérationnels, experts dans les différents domaines de responsabilité de l’entreprise et présents au sein de toutes les directions (ressources humaines, gestion de l’environnement, achats, marketing, mécénat, etc.) ;

p avec ce réseau, d’organiser le dialogue avec les parties prenantes en mobilisant les experts des sujets en interne ;

p d’animer les réflexions et propositions d’actions permettant au Groupe de se préparer aux évolutions réglementaires liées à la RSE, de s’approprier de bonnes pratiques externes et de partager les siennes, d’identifier ses marges de progrès et d’engager les actions appropriées, etc. ;

p d’élaborer le reporting annuel des performances extra-financières du Groupe, de coordonner sa vérification par un tiers externe et de conduire la réalisation du document « rapport RSE » dont elle est le chef de projet ainsi que du chapitre RSE du rapport de gestion du Groupe ;

p de faire valider les engagements prioritaires, objectifs et plans d’actions, par le Comité exécutif et d’en assurer le suivi et la promotion interne et externe ; d’assurer l’information du Conseil de Surveillance sur la RSE ;

p de gérer les relations avec les agences de notation extra-financière notamment en s’attachant à leur fournir l’ensemble des informations répondant à leurs sollicitations ;

p en externe, de représenter les intérêts du Groupe dans les différentes instances spécialisées ;

p d’être force de proposition pour des actions mettant en valeur la prise en compte de sa RSE par le Groupe.

Le réseau de correspondants RSE rassemble des experts métiers qui relaient les messages de la Délégation au Développement Durable dans leur périmètre d’expertise et sont force de proposition pour faire évoluer les pratiques. Les correspondants s’appuient pour cela sur leur propre réseau de contributeurs dans leur direction. Une commission RSE trimestrielle réunit la Délégation au Développement Durable et les correspondants : le partage de bonnes pratiques, les points d’avancement des plans d’actions et les échanges d’information notamment sur les évolutions réglementaires à venir garantissent un maintien des compétences RSE. Le réseau RSE dans son ensemble mobilise près de 500 contributeurs présents dans toutes les entités et filiales du Groupe en France et dans tous les pays où le Groupe est implanté.

Le Comité exécutif et les Directeurs qui y siègent jouent un rôle majeur dans la politique RSE du Groupe : le Comité exécutif valide les orientations et ambitions RSE à moyen et long termes , les Directeurs sont responsables du respect de trajectoires retenues et sont garants de la mise en œuvre des plans d’actions nécessaires à l’atteinte des objectifs fixés.

PRÉSIDENTDIRECTEUR

DE LA COMMUNICATION

DÉLÉGATION AU

DÉVELOPPEMENT

DURABLE

RH

R&D

RÉSEAU DE

CORRESPONDANTS

INDUSTRIE

AUTRES

Les activités majeures de la Délégation au Développement Durable en 2015

p En interne :

p élaboration de supports de communication pédagogiques ou informatifs sur la RSE et sur les actions du Groupe, notamment pendant la semaine du développement durable, de la semaine de la mobilité, etc. ;

p accompagnement des acteurs opérationnels sur les leviers d’amélioration de l’intégration des critères RSE dans la conduite des activités.

p Avec les parties prenantes externes :

p mise en place du premier dialogue parties prenantes dans le secteur automobile en France : la journée de dialogue des parties prenantes organisée par la filière automobile s’est déroulée le 9 juillet 2015 sur le thème de la mobilité durable. Le panel réunissant entreprises et acteurs de la société civile a permis de dessiner les points de convergence entre acteurs de la filière automobile et leurs parties prenantes pour faire progresser la mobilité durable (cf. 1.4). Le contenu des échanges a permis à PSA de conforter sa vision d’une mobilité intégrée faisant place à l’intermodalité des moyens de transports plutôt qu’à leur mise en concurrence ;



p mise en place d’un partenariat avec l’ONG Transport et Environnement en vue de la publication des consommations des véhicules du Groupe en usage réel (annoncé par le Président du Directoire le 23 novembre 2015) ;

p autour de la COP21 : participations aux communications du Groupe telles que la table ronde sur les nouvelles mobilités en partenariat avec Universcience au Palais de la Découverte le 23 novembre 2015, la table ronde « L’avenir de l’autopartage électrique dans les grandes villes : l’expérience de Paris » au Centre culturel de Chine à Paris, le 10 décembre 2015, en partenariat avec l’Association Environnement France Chine et le g roupe Bolloré, la présentation d’une frise numérique « 1995 – 2020 : des technologies au service d’une mobilité durable » présentant les avancées du Groupe en matière de clean technologies , des films sur les acteurs de la réduction de l’empreinte environnementale du Groupe accessibles sur YouTube, un film sur le recyclage, un film en motion design « La réduction de l’empreinte environnementale sur tout le cycle de vie du véhicule », etc. ;

p préparation de la contribution des entreprises à la COP21, dans le cadre de l’association EpE (Entreprises pour l’Environnement) ;

p contribution aux propositions portées par le MEDEF et l’AFEP en amont des séances de travail de la PlateForme RSE, notamment en vue des évolutions réglementaires telles que la transposition de la Directive comptable européenne relative aux informations extra-financières, poursuite des travaux permettant d’identifier les bonnes pratiques dans le cadre du groupe de travail MEDEF « Performance extra-financière » ;

p animation des groupes de travail permanents de la commission « Changement Climatique » d’EpE, qui travaille sur les voies et moyens d’une réduction des émissions de gaz à effet de serre, à travers les stratégies des entreprises membres. Pour la troisième et dernière année, conformément au règlement intérieur de l’association, le Délégué au Développement durable du Groupe a présidé la commission « Changement Climatique » d’EpE. Les travaux de l’année ont porté principalement sur l’Organisation avec le Global Compact du 1er Business and Climate Summit qui a réuni les 20 et 21 mai à l’Unesco à Paris, de très nombreuses ONG, e ntreprises, fédérations professionnelles et hautes personnalités politiques, venues du monde entier pour 65 % d’entre elles. Ces deux jours ont permis de formaliser un engagement fort des e ntreprises au service de la réduction des émissions de GES. À cette occasion, EpE a présenté sa publication sur les Stratégies-Climat des entreprises, qui reprend les engagements de ses membres sur ce sujet. EpE a également présenté en octobre les résultats de l’étude menée sur les 12 Bonnes Pratiques pour l’Environnement en Entreprise. EpE était membre Partenaire de l’Initiative « Solutions COP 21 » qui a permis l’organisation au cœur de Paris, au Grand Palais, d’un espace de débats et de présentations ouvert à la s ociété civile pendant toute la durée de la COP 21. EpE est resté en 2015 le représentant français du WBCSD ;

p contribution aux travaux du C3D (Collège des Directeurs du Développement Durable).

1.3.2. Enjeux RSE, création de valeur et matrice de matérialitéG4-18

G4-19

G4-20

G4-21

Jouant un rôle très important dans l’économie des pays développés, l’industrie automobile représente plus de 6,9 % du PIB en Europe, 92 milliards d’euros d’excédent commercial et 12,9 millions d’emplois directs et indirects (source : European Automobile Manufacturers Association – Pocket Guide – September 2013).

L’automobile présente également des enjeux importants pour l’environnement, tout au long du cycle de vie d’un véhicule : en conception, en production, en usage et en fin de vie.

LES PRINCIPALES TENDANCES DU SECTEUR AUTOMOBILE DANS LES PROCHAINES ANNÉES

Des éléments économiques, sociologiques, réglementaires, environnementaux et sociétaux vont bouleverser le secteur automobile et faire évoluer :

p ses implantations : développement de ventes sur les marchés émergents, rationalisation de la production dans les pays où les marchés stagnent ou reculent, déplacement de la production dans les pays en croissance, etc. ;

p ses process de production : utilisation croissante de plateformes et de modules standardisés, etc. ;

p ses produits et services : downsizing et optimisation des moteurs thermiques, développement de nouvelles énergies (hydrogène, pile à combustible , nouveaux biocarburants…), nécessité d’optimiser la performance des batteries des véhicules électriques, mobilité en tant que service, etc. ;

p son business model : place des constructeurs face à des équipementiers devenus d’immenses global players ou vis-à-vis des plateformes qui collectent les données de géolocalisation

des usagers, alliances stratégiques entre partenaires d’industries différentes pour construire les écosystèmes propices au véhicule connecté, etc. ;

p l’usage de la voiture :

p bouleversements liés à la voiture autonome (selon une étude internationale du cabinet KPMG, les voitures 100 % autonomes pourraient représenter, en 2035, 10 % des ventes de voitures, soit 12 millions de véhicules chaque année, et un marché de 42 milliards de dollars en 2025),

p coût total de possession (TCO – total cost of ownership) : critère de choix déterminant pour les automobilistes. Hormis les frais de financement de l’achat, le TCO d’un véhicule est composé d’éléments fortement liés aux performances environnementales et qualité des véhicules :

p le prix d’achat, qui peut être impacté par les systèmes de bonus/malus liés aux performances environnementales des voitures,

p la valeur résiduelle, ou valeur prévisible de revente sur le marché de l’occasion, qui dépend de l’image de la marque et de la réputation du modèle en termes de qualité,

p la consommation de carburant,

p les coûts d’entretien, qui dépendent de la conception du véhicule et de la qualité de ses composants,

p les taxes liées aux émissions de CO2 et de polluants des voitures, par exemple les péages urbains,

p les coûts d’assurance, qui résultent des performances en matière de sécurité et désormais aussi en matière d’environnement.



LE DÉFI DE PSA : OPTIMISER LA GESTION DE SES SIX CAPITAUX POUR UNE CROISSANCE DURABLE

Pour répondre efficacement à la complexité des défis d’un développement pérenne, une mobilisation forte et concertée de l’ensemble des acteurs de la société est incontournable, et les entreprises ne sauraient s’y soustraire.

PSA s’appuie sur un dialogue continu avec ses différentes parties prenantes (clients, fournisseurs, législateur, etc.) pour construire dans la durée ses réponses aux différents enjeux économiques, environnementaux, sociaux et sociétaux (cf. chapitre 1.4).

Pour augmenter les impacts positifs et réduire les impacts négatifs de ses activités tout au long de la chaîne de création de valeur, le Groupe mène des actions spécifiques répondant à chacun de ses enjeux RSE.

Ces actions visent à préserver ou faire croître son capital environnemental, son capital relationnel, son capital financier, son capital humain, son capital industriel, son capital intellectuel. En effet, ces capitaux, présentés ci-après, sont les stocks de valeur que PSA transforme en bénéfices pour ses parties prenantes au travers de ses activités.

LES SIX CAPITAUX DE PSA

FINANCIER

Capacité de financement pour engager des

projets et assurer le développement

économique, dégagée par l'entreprise ou

obtenue sur les marchés financiers

(emprunts bancaires, émission d'obligations,

augmentation de capital, recours à des

investisseurs...).

INTELLECTUEL

Actifs immatériels tels que la propriété

intellectuelle (brevets), droits de

reproduction, logiciels et autres droits

et licences ;

Capital organisationnel tel que les

connaissances implicites, les systèmes,

procédures et autres protocoles.

RELATIONNEL

Relations avec les parties prenantes ;

Capacité à partager des informations

pour améliorer le bien-être individuel et

collectif ;

Actifs immatériels associés à la marque

et à la réputation.

ENVIRONNEMENTAL

Ressources et processus environnementaux

renouvelables et non renouvelables : air,

eau, sol, minéraux, biodiversité et santé de

l’écosystème.

INDUSTRIEL

Ressources manufacturières disponibles

pour assurer la production, la recherche

et développement, la logistique...

(capacité de production des fournisseurs

incluse).

HUMAIN

Compétences, aptitudes, expériences des salariés :

leur motivation pour innover, leur adhésion aux principes de

gouvernance, aux méthodes de gestion des risques et aux

valeurs éthiques de l’entreprise ;

leur capacité à comprendre, élaborer et mettre en œuvre la

stratégie ;

leur loyauté et leur motivation à améliorer les processus, produits

et services ;

leur capacité à diriger, gérer et collaborer.



1.3.2.1. DESCRIPTION DES ENJEUX CLÉS

G4-2

G4-20

G4-21

G4-46

G4-47

G4-EC2

G4-EC7

G4-EC8

G4-EN12

28 enjeux RSE, couvrant six thématiques, sont considérés comme matériels par les experts de PSA. Ils sont décrits ci-après, et, pour chacun d’eux, il est précisé si ces impacts sont d’ordre interne, externe ou les deux.

Une fois par an, dans le cadre de la mise à jour du rapport RSE et du chapitre RSE du document de référence, les enjeux RSE sont revus et validés par le Comité exécutif du Groupe, puis présentés au Conseil de Surveillance.

Enjeux RSE de la thématique « SOCIAL »

p Enjeu « GESTION RESPONSABLE DE L’EMPLOI ET DIALOGUE SOCIAL » – impacts internes et externes

Dans un contexte de baisse des marchés européens, qui a entraîné une surcapacité de production dans l’ensemble des secteurs industriels et fragilisé les entreprises, les entreprises internationales implantées en Europe ont dû à la fois restructurer leurs sites historiques et renforcer leurs bases dans les pays émergents en forte croissance.

L’automobile est l’un des secteurs les plus exposés à cette crise : elle doit s’adapter à une régionalisation de l’économie (rapprochement des centres de production au plus près des marchés, notamment en Chine), elle doit renforcer sa performance économique en restaurant sa compétitivité (optimisation des flux de production, du taux d’utilisation de ses sites). L’enjeu est donc pour les constructeurs d’accompagner ces évolutions par une gestion de l’emploi et un dialogue social responsables qui leur permettent :

p de gagner en flexibilité dans l’organisation du travail via la signature d’accords ;

p de répondre aux attentes des parties prenantes sur les territoires d’implantation : la reconversion des sites industriels surcapacitaires et l’accompagnement personnalisé des salariés dans leur mobilité professionnelle.

p Enjeu « SANTÉ ET SÉCURITÉ AU TRAVAIL ET CONDITIONS DE TRAVAIL » – impacts internes

L’industrie est par nature exposée aux risques de sécurité au travail. D’autre part dans un contexte d’internationalisation et d’implantation d’usines dans des pays émergents, une attention médiatique particulière se porte de plus en plus sur les conditions santé et sécurité au travail et sur le respect des recommandations de l’OIT.

L’industrie automobile est mobilisée depuis longtemps sur les risques santé et sécurité. Ils sont moins critiques que dans d’autres secteurs industriels (main-d’œuvre qualifiée pour une production technologique et de haut niveau) et bien identifiés (troubles musculo-squelettiques, risques chimiques, risques psychosociaux, risques routiers et comportements à risque). Cependant, la santé et la sécurité au travail doivent rester une préoccupation stratégique des entreprises et faire l’objet d’une attention soutenue au plus haut niveau.

Une bonne maîtrise des risques santé et sécurité contribue à la réputation de l’entreprise, à sa capacité à attirer les talents, au fonctionnement efficace de ses process et donc à sa performance économique.

p Enjeu « ATTRACTION, DÉVELOPPEMENT ET RÉTENTION DES TALENTS » – impacts internes et externes

Dans un contexte d’accélération de la concurrence dans le secteur de l’automobile, les constructeurs ont besoin de profils de plus en plus spécialisés pour maintenir leurs capacités opérationnelles et d’innovation, ainsi que leur performance R&D. D’autre part, les restructurations successives que la crise impose au secteur favorisent le départ des compétences.

L’attraction, le développement et la rétention des compétences constituent donc un enjeu qui pèse de façon substantielle sur la performance des entreprises. Elles doivent mettre en place des dispositifs d’adéquation qui développent les talents des salariés, renforcent leur engagement et préservent les savoir-faire.

p Enjeu « DIVERSITÉ ET ÉGALITÉ DES CHANCES » – impacts internes

Historiquement masculin, le secteur automobile est confronté aux enjeux de la mixité dans un contexte de réglementations qui se déploient dans de nombreux pays.

D’autre part, le recul de l’âge de la retraite partout en Europe amène les entreprises du secteur à se soucier concrètement des salariés se niors.

L’enjeu est donc pour les entreprises de lutter contre toutes les formes de discrimination (seniors, personnes en situation de handicap, diversité culturelle, etc.), en conformité aux principes des D roits de l’homme. Assurer une diversité des profils dans les équipes et garantir l’égalité des chances sont des leviers pour à la fois attirer les talents et mieux comprendre les attentes des clients.

p Enjeu « RESPECT DES DROITS DE L’HOMME ET DU LIBRE EXERCICE DU DROIT SYNDICAL » – impacts internes et externes

Dans le cadre de leur développement international, les entreprises du secteur automobile sont confrontées à la problématique des droits humains et des conditions de travail dans des pays où la protection sociale des salariés s’inscrit dans une tradition plus récente.

Cet enjeu est une forme importante du dialogue de l’entreprise avec ses parties prenantes. En effet, la liberté syndicale est un droit de l’homme défini par les déclarations et conventions internationales.

Enjeux RSE de la thématique « MOBILITÉ DURABLE »

p Enjeu « ÉMISSION DE CO2 DES VÉHICULES/CONSOMMATION DE CARBURANT » – impacts internes et externes

Selon une étude du GIEC publiée en 2014, les transports représentaient 14,1 % des émissions mondiales de gaz à effet de serre en 2010. Même s’il ne s’agit que du 4e poste de contribution (secteur énergétique : 25 % ; agriculture : 23 %), l’automobile fait l’objet de nombreuses pressions réglementaires et une évolution de la demande des consommateurs à la fois pour réduire les émissions de CO2 et les consommations de carburants (objectif Union européenne de 95 g/km de CO2 en 2021, ou Chine : avec 5 l/100 km en 2020). La survie d’une marque sur le marché automobile dépend donc de sa capacité à la fois à respecter les réglementations de plus en plus exigeantes et les attentes des consommateurs.

p Enjeu « QUALITÉ DE L’AIR » – impacts internes et externes

Les effets néfastes des polluants atmosphériques sur le climat, les écosystèmes, les habitats naturels, l’agriculture et la santé humaine et animale sont une préoccupation majeure de l’opinion publique. Régulièrement évoqués par les media, ils constituent un enjeu de réputation important pour les entreprises. La dégradation de la qualité de l’air et les préoccupations en termes de santé publique ont conduit à la mise en place de réglementations locales et internationales pour contrôler les émissions atmosphériques comme la Directive européenne (2008/50/CE) du 21 avril 2008 ou les réglementations Euro X (dédiées au transport) fixant des limites pour les émissions de polluants réglementés. Il y a également dans certains pays des zones de



circulation excluant les véhicules les plus émetteurs. Le respect de ces réglementations, qui conditionne la commercialisation des véhicules, impose aux constructeurs de lourds investissements en recherche et développement qui impactent directement leur performance économique.

p Enjeu « QUALITÉ/SÉCURITÉ DES VÉHICULES » – impacts internes et externes

Chaque client attend des produits et des services qu’ils lui donnent satisfaction sans que sa santé ni sa sécurité ne soient mises en danger. Cette responsabilité fait non seulement l’objet de lois et de réglementations (notamment dans les pays émergents avec le lancement par le congrès chinois en octobre 2012 de l’Administrative Regulation on the Recall of Defective Automobiles avec des pénalités si l’entreprise ne respecte pas certaines procédures de rappel), mais elle est également traitée par des codes volontaires tels que les principes directeurs de l’OCDE à l’intention des entreprises multinationales. La sécurité est l’un des critères les plus importants guidant le choix des consommateurs. Cet enjeu sera d’autant plus observé avec l’arrivée sur les routes des voitures autonomes : le conducteur n’est plus obligé de superviser la conduite en permanence mais doit être en mesure de reprendre la main si le véhicule le lui demande avec un préavis suffisant. Le guidage du véhicule se fait grâce à des capteurs embarqués : lasers scanner, radars, caméras ainsi qu’un système de géolocalisation basé sur un GPS et une cartographie améliorée .

L’enjeu pour les constructeurs est d’améliorer sans cesse la sécurité des véhicules sans impact sur le prix de vente.

p Enjeu « INNOVATION TECHNOLOGIQUE » – impacts internes et externes

Le secteur automobile fait partie des secteurs connaissant de nombreuses pressions afin de réduire les impacts sur l’environnement et la santé. Les réglementations se sévérisent sur tous les marchés. Il est attendu des constructeurs de proposer des solutions de plus en plus performantes. Mais l’innovation n’est pas seulement un outil pour répondre aux exigences réglementaires, elle est aussi la clé de la différenciation des produits et de la conquête des clients. Dans un contexte de concurrence accrue, la performance économique à moyen et long termes des constructeurs automobiles repose sur leur capacité à innover.

p Enjeu « SATISFACTION CLIENT » – impacts internes

La satisfaction client est la raison d’être et la condition de la pérennité des entreprises. C’est pourquoi les entreprises s’engagent au quotidien pour assurer et développer la satisfaction des consommateurs, laquelle repose sur :

p la qualité de l’offre de produits et services qui est la base de la satisfaction des consommateurs, source de valeur ajoutée et justification du prix ;

p la qualité de la relation individuelle avec les consommateurs, qu’il s’agisse de communication, de fidélisation, de réponse à leurs questions ou de traitement des différends ;

p la qualité du dialogue avec les parties prenantes, associations de consommateurs en premier lieu, institutions françaises et européennes, media, etc.

Dans un contexte de crise du secteur, l’écoute du client, l’anticipation de ses demandes, la bonne gestion de ses réclamations sont sources de valeur pour l’entreprise. L’enjeu est donc global, de l’amont (prestation produit), à la qualité de service au moment de la vente (concessionnaires), à l’après-vente.

p Enjeu « IMPACT ENVIRONNEMENTAL DES MATÉRIAUX ET FIN DE VIE » – impacts internes et externes

L’impact de l’automobile sur l’environnement s’exerce à travers l’utilisation des ressources naturelles qui entrent dans sa composition, et la problématique de sa valorisation en fin de vie, c’est-à-dire lors du recyclage des véhicules hors d’usage.

Pour exercer leur responsabilité sociétale, pour réduire leur risque de dépendance et maîtriser leurs coûts de production, les constructeurs automobiles doivent trouver des solutions pour :

p moins puiser dans les ressources naturelles, dont la raréfaction renchérit le coût ;

p éliminer les substances dangereuses dans le cadre des réglementations (REACH, limitation des composés organiques volatils, élimination de certains composés fluorés dans les systèmes de climatisation, etc.) ;

p recourir à des matériaux qui s’inscrivent dans la logique de l’économie circulaire avec deux points focaux : la nécessité d’assurer une valorisation des véhicules en fin de vie et la récupération de matières rares.

Cet enjeu devient donc un sujet crucial qui connaît des progrès spectaculaires, ouvrant la voie à une utilisation croissante de matières renouvelables ou issues du recyclage.

Focus sur les terres rares :

Les matériaux nécessaires aux nano-technologies sont plus que jamais sollicités : ils constituent la ressource indispensable à la multiplication des objets connectés. La voiture n’échappe pas à cette évolution. Or ces matériaux dépendent de l’accessibilité des métaux qui les composent. Il est constaté que certains de ces métaux sont de plus en plus difficiles à extraire : la teneur en métal des minerais tend à diminuer et les mines qui ouvrent aujourd’hui sont moins concentrées que celles qui ferment après épuisement. Cette accessibilité de plus en plus coûteuse invite à un recours à des quantités si infimes de chacun de ces métaux que leur récupération ultérieure dans la phase de recyclage est altérée.

p Enjeu « OFFRES DE SERVICES DE MOBILITÉ » – impacts internes et externes

On observe un changement de comportement du consommateur avec le passage d’un besoin de propriété à un besoin d’usage. L’automobile n’échappe pas à cette tendance de fond et elle tend à être moins perçue comme un bien d’équipement que comme un objet de mobilité, en particulier par les nouvelles générations. Ainsi, les observateurs prévoient un marché de 300 000 véhicules en autopartage pour les flottes professionnelles à horizon 2018, et 15 millions d’utilisateurs de solution d’autopartage en 2020 en Europe. Les constructeurs sont appelés à faire évoluer leur business model pour s’adapter à ces nouveaux modes de mobilité. Dans ce nouveau marché, le risque émergent pour les constructeurs automobiles est de voir la captation des données liées à la mobilité de leurs clients par les hébergeurs de données et fournisseurs d’accès.

Enjeux RSE de la thématique « ACHATS/SUPPLY CHAIN »

p Enjeu « RELATION FOURNISSEURS ET PRATIQUES D’ACHAT » – impacts internes et externes

Dans l’industrie automobile, plus de 70 % du prix de revient de fabrication d’un véhicule provient des fournisseurs. Toute défaillance d’un fournisseur expose les constructeurs au risque majeur d’arrêt de production : il est donc indispensable pour la performance économique des constructeurs de nouer une relation étroite avec les acteurs de leur chaîne d’approvisionnement. Cette chaîne d’approvisionnement est hétérogène : elle se compose d’une part de groupes internationaux, fournisseurs de rang 1, dont le poids économique est souvent plus fort que celui des donneurs d’ordres constructeurs, et d’autre part, de PME qui sont souvent des fournisseurs de rang 2.

L’enjeu est donc pour les constructeurs d’établir avec leurs fournisseurs de rang 1 des partenariats reposant sur des prévisions de volumes réalistes et établis à des conditions économiques équilibrées réduisant ainsi les risques de dépendance mutuelle et permettant le développement économique des territoires d’implantation et leur tissu de PME.



En effet, la filière automobile joue un rôle primordial dans l’économie (plus de 18 000 entreprises, plus de 2 millions de personnes employées et un tiers des métiers de manufacture en EU 27). De plus, comme le souligne le rapport de la Commission européenne, depuis le début de la crise en 2008, 15 % à 20 % des emplois du secteur automobile sont menacés en Europe.

p Enjeu « STANDARDS SOCIAUX ET ENVIRONNEMENTAUX POUR LES ACHATS » – impacts internes et externes

La maîtrise des impacts sociaux, environnementaux et éthiques au sein de la chaîne d’approvisionnement est un enjeu pour les grandes entreprises qui se déploient à l’international, notamment dans les pays émergents. En effet, elles doivent s’assurer que les standards sociaux et environnementaux définis par les instances supranationales (Organisation Internationale du Travail, Global Compact, ISO 14001, réglementation REACH, réglementation américaine sur les conflict minerals, D roits de l’homme, code éthique, etc.) sont connus et respectés.

Le non-respect de standards sociaux et environnementaux dans la chaîne d’approvisionnement :

p pourrait entraîner des impacts négatifs substantiels sur l’environnement (pollution de l’air, de l’eau ou du sol, destruction de la biodiversité, risques topographiques…), sur l’emploi (santé et sécurité des salariés, impact économique sur les territoires d’implantation…), sur les D roits de l’homme (non-respect des règles de l’OIT…) et sur la société en général (santé et sécurité des populations, nuisances aux riverains, violation des droits des peuples autochtones, non-respect de la protection des données personnelles clients, non-acquittement des taxes et impôts applicables, etc.) ;

p expose la performance économique des constructeurs et des grands équipementiers globaux à trois risques majeurs :

p les coûts de remédiation,

p une grave atteinte à leur réputation susceptible de réduire leur chiffre d’affaires,

p des coûts de non-qualité et d’éventuelles ruptures d’approvisionnement (cas de conflits sociaux chez les fournisseurs, cas de fermeture administrative de sites de production fournisseur, etc.).

Il s’agit donc pour les constructeurs de mettre en place tous les moyens de prévention proportionnés aux risques encourus.

p Enjeu « OPTIMISATION ENVIRONNEMENTALE TRANSPORT/LOGISTIQUE » – impacts internes et externes

Les impacts environnementaux causés par le transport ont une large portée, de la pollution localisée (sonore, rejets dans l’air, etc.) jusqu’au réchauffement climatique. Pour certaines organisations, les impacts environnementaux liés à la logistique peuvent constituer une part majeure de leur empreinte écologique. L’évaluation des impacts liés au transport de produits, marchandises et matières ainsi que ceux des déplacements du personnel s’inscrit dans la démarche globale de planification des stratégies de gestion environnementale.

L’enjeu pour les constructeurs automobiles est d’optimiser les boucles logistiques, les charges et les volumes transportés, afin de réduire non seulement leur coût et leur impact environnemental, mais aussi les délais de livraison du transport amont et aval, élément déterminant de la satisfaction des clients.

Enjeux RSE de la thématique « ÉCOLOGIE INDUSTRIELLE »

p Enjeu « ÉNERGIE/EMPREINTE CARBONE INDUSTRIELLE » – impacts internes et externes

Les émissions de gaz à effet de serre (GES) sont les principales responsables du changement climatique et sont régies par la

« Convention-cadre sur les changements climatiques » et le « Protocole de Kyoto » des Nations Unies. C’est pourquoi, à l’échelle nationale et internationale, différentes réglementations et divers systèmes d’incitation (tels que les permis d’émission négociables) ont pour objet de contrôler le volume de ces émissions et d’en récompenser les réductions. Le défi est double pour les industries : réduire les consommations énergétiques en changeant leurs process et recourir à des sources d’énergie peu émettrices de GES tout en protégeant ou améliorant leur performance économique.

p Enjeu « REJETS ET NUISANCES INDUSTRIELS » – impacts internes et externes

Les activités industrielles induisent des nuisances et des émissions de polluants qui ont des effets néfastes sur la qualité de l’air, les milieux naturels et la qualité de vie des riverains. Les oxydes de soufre (SOx) et d’azote (NOx) ainsi que des composés organiques volatils (COV) sont particulièrement incriminés dans les phénomènes d’acidification (formation des pluies acides), d’eutrophisation (perturbation de l’équilibre biologique due à un excès d’azote) et de pollution photochimique (formation de composés oxydants, tels que l’ozone). De plus, les activités de production sont susceptibles de générer des pollutions dans les sols, des risques chimiques ou des accidents industriels qu’il convient de maîtriser. Par ailleurs, des initiatives sont attendues afin de réduire les nuisances telles que le bruit vis-à-vis des populations locales.

La mise en place progressive de réglementations locales et internationales impose des mises aux normes régulières nécessitant des investissements sur l’outil de production.

p Enjeu « DÉCHETS ET CYCLES DES MATÉRIAUX » – impacts internes et externes

Les achats matières représentent une part significative du prix de revient d’un véhicule. D’autre part, les réglementations relatives à la gestion des déchets se renforcent dans de nombreux pays d’implantation du Groupe. La rationalisation des consommations de matières, la diminution du volume de déchets par voiture et la valorisation optimale de ces déchets garantissent une efficacité économique et une performance écologique en cohérence avec les principes de l’économie circulaire.

p Enjeu « EAU » – impacts internes et externes

Dans les régions de stress hydrique, une consommation de l’eau non maîtrisée est susceptible d’avoir des conséquences importantes : nuisances à l’environnement en réduisant le volume d’eau disponible, altération du fonctionnement des écosystèmes, altération des relations avec les parties prenantes (impacts notamment économiques et sociaux).

D’autre part, la quantité et la qualité de l’eau rejetée par une organisation influent directement sur son impact écologique (rejets d’effluents contenant une charge importante de produits chimiques) et ses coûts opérationnels immédiats.

p Enjeu « BIODIVERSITÉ » – impacts internes et externes

L’érosion de la biodiversité à un rythme 100 à 1 000 fois supérieur au rythme naturel est une préoccupation sociétale majeure. Même si toutes les entreprises, telles que celles du secteur automobile, ne sont, pour leurs activités opérationnelles, ni dépendantes de la biodiversité, ni les plus impactantes, elles doivent s’engager dans la préservation de l’équilibre des écosystèmes. Cela se traduit par la nécessité d’être au minimum particulièrement vigilant sur le foncier situé à l’intérieur d’aires protégées ou autres zones riches en biodiversité et peut aller jusqu’à la conduite d’actions volontaristes, comme le fait PSA avec son Puits de Carbone en Amazonie.



Enjeux RSE de la thématique « ÉTHIQUE, GOUVERNANCE ET ÉCONOMIE »

p Enjeu « ÉTHIQUE DANS LES RELATIONS D’AFFAIRES » – impacts internes et externes

Dans des situations de marché de plus en plus tendues, le respect des réglementations éthiques est le seul moyen de garantir l’exercice juste et équilibré des relations de concurrence. Les constructeurs automobiles, même s’ils ne sont pas les plus concernés, doivent s’assurer que leur développement, notamment dans des pays classés « sensibles » par les ONG spécialisées, ne les expose pas à des infractions aux réglementations. Face aux risques éthiques ou de corruption, des condamnations suite à des manquements peuvent non seulement engendrer des amendes importantes mais peuvent aussi impacter durablement la présence de l’entreprise sur un ou plusieurs marchés. Certaines lois nationales, notamment nord-américaines et anglaises, ont des champs d’application extraterritoriaux.

p Enjeu « RÉPARTITION DE LA VALEUR AJOUTÉE » – impacts internes et externes

Les opinions publiques montrent de plus en plus de défiance vis-à-vis des pratiques des multinationales en matière de redistribution de la richesse qu’elles produisent, aggravée par des tensions sociales sur la question des salaires et par des polémiques sur la rémunération des dirigeants.

De plus, les différentes parties prenantes (pouvoirs publics, opinion) exigent une transparence étendue en matière fiscale : la Commission européenne a déjà imposé aux établissements bancaires un reporting pays par pays des impôts versés et des subventions reçues. Cette directive sera étendue à tous les secteurs après 2017.

Les grandes entreprises industrielles telles que PSA doivent donc s’organiser non seulement pour pouvoir répondre à terme à ces attentes mais aussi faire preuve de leur contribution au développement économique dans leurs pays d’opérations.

p Enjeu « TRANSPARENCE ET INTÉGRITÉ DES PRATIQUES D’INFLUENCE » – impacts internes et externes

Les parties prenantes actionnaires, pouvoirs publics, relais d’opinion attendent des entreprises une cohérence entre leurs discours environnemental, social, économique, etc., et les prises de positions qu’elles défendent dans le cadre de leur stratégie d’influence. Cette cohérence est un atout pour conforter la réputation RSE des entreprises telles que PSA.

Enjeux RSE de la thématique « SOCIÉTAL »

p Enjeu « IMPLICATION DANS LA VIE DES TERRITOIRES » – impacts internes et externes

Les activités des sites de production automobile, compte tenu de leur taille, ont une empreinte économique et sociale d’envergure au niveau de leur territoire d’opération. Elles contribuent au tissu économique local en matière d’emploi et de développement régional.

Elles accompagnent ou influencent les changements socio-économiques, aussi bien au sein de pays en développement en devenant des pôles d’attraction pour des PME que dans des pays matures où elles doivent accompagner la revitalisation des territoires suite à des restructurations par exemple.

Pour les constructeurs automobiles, cette implication dans la vie de leurs territoires conditionne leur acceptabilité par les communautés locales, leur réputation auprès des clients et des pouvoirs publics.

Il est essentiel d’évaluer ces impacts indirects et d’en rendre compte par rapport aux communautés locales et aux économies régionales.

p Enjeu « MOBILITÉ SOLIDAIRE » – impacts internes et externes

La mobilité individuelle en tant que droit fondamental est souvent entravée par des difficultés liées à l’isolement ou l’exclusion sociale ou économique. Les acteurs de la mobilité, dont les constructeurs automobiles, sont les plus légitimes pour répondre à cet enjeu et développer toutes les solidarités permettant l’accès à la mobilité des publics les plus fragiles.

p Enjeu « GESTION DES DONNÉES PERSONNELLES DES CONSOMMATEURS » – impacts internes et externes

Dans un contexte de connectivité accrue, de multiplication des réseaux sociaux, des achats en ligne, etc., les internautes qui maîtrisent mal le cadre juridique lié à la confidentialité des données montrent des signes d’inquiétude croissants.

Les clients de l’automobile n’échappent pas à cette crainte : l’enjeu est donc pour les constructeurs de démontrer que l’exploitation des données personnelles confiées par leurs clients est réalisée dans le respect de la confidentialité et dans le souci du maintien d’une relation de confiance.

On parlera dans le document présent de données personnelles des consommateurs, en regroupant dans cette expression les données des clients, des utilisateurs de nos produits et services et des prospects.

p Enjeu « MARKETING RESPONSABLE » – impacts internes et externes

Dans un contexte de sensibilité particulière vis-à-vis des publicités intégrant des problématiques du développement durable, le secteur automobile n’échappe pas à la surveillance accrue des pouvoirs publics et des associations de consommateurs.

Il s’agit donc en premier lieu pour les constructeurs de démontrer leur capacité à satisfaire aux obligations légales en matière de communication et de marketing. Mais il est aussi important pour eux que cette communication sache être efficace sans les exposer au risque de controverse (accusations de green-washing). Enfin les entreprises doivent inviter à des comportements responsables et veiller à des pratiques exemplaires pour eux-mêmes.

p Enjeu « MÉCÉNAT ET PHILANTHROPIE » – impacts internes et externes

Les opinions publiques sont de plus en plus sensibles aux situations de précarité et attendent des entreprises qu’elles contribuent à limiter les formes d’exclusion, que ce soit en termes d’emploi, d’éducation (y compris en matière de sécurité routière), de santé, d’urgence humanitaire ou encore de loisirs ou de culture.

Ces attentes des parties prenantes sont d’autant plus fortes que les entreprises sont de grande taille, comme les constructeurs automobiles.

PSA a placé chacun de ses enjeux sur sa chaîne de valeur puis sur sa matrice de matérialité.

Pour chacun de ses enjeux, le Groupe déploie des dispositifs proportionnels à la place de l’enjeu sur la matrice de matérialité. Ceux-ci sont décrits dans les différents chapitres de ce rapport RSE.



1.3.2.2. RSE ET CRÉATION DE VALEUR CHEZ PSA

La chaîne de valeur du Groupe, ci-dessous, présente une vision holistique, transparente et matérielle de son modèle de croissance. Les enjeux RSE y sont positionnés.

Le modèle de croissance du Groupe est également illustré par des « éclairages économiques » réalisés sur les enjeux RSE stratégiques, publiés dans chacun des chapitres concernés de ce rapport.

ENJEUX RSE *

ACTIVITÉS OPÉRATIONNELLES *

JURIDIQUERESSOURCES

HUMAINESGESTION

ÉCO-CONCEVOIR

1

ENTRETENIR/RÉPARERET FIDÉLISER

6

7GÉRER LA FIN

DE VIE DU PRODUIT

VENDRE ET LIVRER

5

FONCTIONS

SUPPORT *

ENJEUX RSE *

* Enjeux RSE, activités opérationnelles et fonctions support propres à PSA.

Enjeux RSE les plus stratégiques (cf. : Matrice de matérialité en 1.3.2.3).

Répartition dela valeur ajoutée

Gestion des donnéespersonnelles desconsommateurs

Transparence et intégritédes pratiques d'influence

Éthique dans les relations

d'affaires

Satisfaction client

Gestion responsablede l'emploi et dialogue social

Attraction, développementet rétention des talents

Diversité et égalité des chances

Santé et sécurité au travailet conditions de travail

Respect des droits de l’homme

et du libre exercice du droit syndical

Émission de CO2 des

véhicules / Consommation de carburant

Impact environnementaldes matériaux et fin de vie

Innovation technologique

Qualité de l'air

Optimisationenvironnementaletransport / logistique

Marketing responsable

Impact environnementaldes matériaux et fin de vie

LES 6 CAPITAUX DE PSA (CF. 1.3.2)

ENVIRONNEMENTAL

FINANCIER

INDUSTRIEL

HUMAIN

RELATIONNEL

INTELLECTUEL



CHAÎNE

D'APPROVISIONNEMENT

COMMUNICATION

ET PARTENARIATS

DÉVELOPPERLES PRODUITSET SERVICES

2

ACHETER

3

4

FABRIQUER

Mécénat et philanthropieRelations fournisseurset pratiques d'achats

Standards sociauxet environnementauxpour les achats

Qualité /Sécurité des véhicules

Offres de servicesde mobilité

Mobilité solidaire

Rejets et nuisancesindustriels

Eau

Biodiversité

Déchets et cycledes matériaux

Énergie / Empreintecarbone industrielle

Implication dans la viedes territoires

PARTAGE DE LA VALEUR AJOUTÉE

COLLABORATEURS Participation, intéressement, gestion responsable des emplois, sécurisation des parcours, développement des compétences, santé

FOURNISSEURSET PARTENAIRES

Engagements de volumes, montée en compétence via le co-développement de projets véhicules / services, internationalisation

TERRITOIRES Impôts, taxes, philanthropie, développement économique

INVESTISSEURS Réduction du risqued'investissement, dividendes

SOCIÉTÉ Offre de mobilité large et adaptée aux contraintes des lieux de vie, fluidification du trafic, amélioration de la qualité de l’air, lutte contre le réchauffement climatique, sécurité routière, accès à la mobilité pour des publics fragilisés via la Fondation, création d’emplois directs et indirects dans les territoires d’implantation du Groupe

CLIENTS Réponses aux besoins de mobilité et de connectivité avec des produits et services innovants, qualité, sécurité, amélioration du coût total de possession et d’usage

(Total Cost of Owneship)



1.3.2.3. MATRICE DE MATÉRIALITÉ DE PSA G4-2

G4-23

G4-45

G4-46

G4-48

G4-EC2

PSA a réalisé une analyse de matérialité pour mettre en perspective les enjeux qui sont les plus stratégiques pour le Groupe. Pour établir cette cartographie des enjeux RSE, le Groupe a suivi les lignes directrices du Global Reporting Initiative (GRI).

Les enjeux matériels « sont ceux jugés réellement importants et qui représentent les impacts économiques, environnementaux et sociaux de l’organisation, ou ceux susceptibles d’affecter les décisions des parties prenantes ».

Imp

orta

nce

des

att

ente

s d

es p

arti

es p

rena

ntes

Importance de l’enjeu pour la performance économique de l’entreprise

Seuil 3 : enjeux RSE d’importance modérée Seuil 2 : enjeux RSE importants Seuil 1 : enjeux RSE les plus stratégiques

123

Biodiversité

Mécénat et philanthropie

Marketing responsable

Transparence et intégrité des pratiques d’influence

Offres de services de mobilité

Respect des droits de l’homme et du libre exercice du droit syndical

Eau

Répartition de la valeur

ajoutée

Déchets et cycles des matériaux

Mobilité solidaire

Gestion des données personnelles des consommateurs

Optimisation environnementale transport/logistique

Éthique dansles relations

d’affaires

Implication dans la vie

des territoires

Santé et sécurité au travail et conditions de travail

Rejets et nuisances industriels

Diversité et égalité des chances

Émission de CO2 des véhicules

/Consommation carburant

Qualité/sécurité des véhicules

Satisfaction client

Gestion responsable de l’emploi et

dialogue social

Qualitéde l’air Innovation

technologique

Standards sociaux et environnementaux pour les achats

Relation fournisseurs et pratiques d’achats

Impact environnemental des matériaux et fin de vie

Attraction, développement et rétention des talents

Énergie/Empreinte carbone industrielle

0,0

0,0 1,0 2,0 3,0 4,0

1,0

2,0

3,0

4,0

Thématiques :Écologie industrielle

Sociétal

Mobilité durable

Achats/Supply chain

Social

Éthique, gouvernance et économie

Méthode d’élaboration et de mise à jour de la matrice de matérialité G4-23

Pour réaliser la matrice de matérialité, PSA s’appuie sur une méthodologie qui permet de confirmer les enjeux RSE auxquels le Groupe doit répondre.

Dans un premier temps, la liste des enjeux RSE importants est étayée à l’aide d’éléments économiques et des attentes exprimées par les parties prenantes, fournis par le réseau de contributeurs RSE du Groupe, représentant l’ensemble des activités. Cette liste des enjeux est confortée via une veille sectorielle, ainsi qu’une analyse des référentiels RSE mondiaux (dont GRI) et d’une veille média.

Chaque enjeu est ainsi caractérisé par ses inducteurs, les risques et les opportunités qu’il présente pour le Groupe, les réponses actuelles de PSA face à cet enjeu.

Les enjeux ainsi définis sont répartis en six thématiques :

p enjeux d’ordre social,

p enjeux concernant l’éthique, la gouvernance et l’économie,

p enjeux concernant la mobilité durable,

p enjeux concernant les achats/la supply chain,

p enjeux relatifs à l’écologie industrielle,

p enjeux d’ordre sociétal.



Dans un second temps est réalisée la cotation des enjeux en vue de les positionner sur la matrice de matérialité. Les enjeux de chacune des six thématiques ci-dessus sont traités par un groupe de travail spécifique réunissant le correspondant RSE du domaine concerné (pilote du groupe de travail) et les opérationnels experts des sujets à aborder. Chacun des groupes de travail est co-animé par la Délégation au Développement Durable et le pilote. Ces groupes cotent les enjeux suivant une méthodologie commune, garante de la cohérence du résultat. Chaque enjeu est évalué en fonction de deux axes d’analyse : son impact sur la performance économique du Groupe et le niveau d’attentes des parties prenantes.

p Méthode de cotation de l’impact de chaque enjeu RSE sur la performance économique de PSA

L’analyse de l’impact de chaque enjeu sur la performance économique de l’entreprise prend en compte l’environnement concurrentiel, réglementaire et normatif.

La cotation s’effectue en fonction des pondérations suivantes :

p probabilité d’occurrence de l’impact (sur une échelle de 0 à 4) ;

p gravité de l’impact (sur une échelle de 0 à 4) ;

p impact sur la performance à long terme (sur une échelle de 0 à 2).

p Méthode de cotation du niveau d’attentes des parties prenantes de PSA

14 parties prenantes ont été identifiées comme principales pour le Groupe : salariés, organismes de certification et partenaires de recherche, actionnaires et investisseurs, analystes financiers et extra-financiers, fournisseurs, clients particuliers et professionnels, réseau de distribution et d’entretien, associations de consommateurs, territoires (riverains des sites, milieu associatif, collectivité), partenaires sociaux, législateurs/pouvoirs publics, media on - et offline, partenaires de coopérations et joint-ventures, ONG.

La cotation s’effectue en fonction des pondérations suivantes :

p évaluation de la légitimité et du niveau d’influence des parties prenantes par famille d’enjeu (sur une échelle de 0 à 3) ;

p pondération des enjeux par partie prenante en fonction du niveau d’attentes de chaque partie prenante (sur une échelle de 0 à 4).

p La classification des enjeux

Une fois cette cotation effectuée, les enjeux sont positionnés sur la matrice de matérialité. Les pilotes des groupes de travail sont réunis pour définir ensemble trois seuils, identifiant de cette façon les enjeux les plus stratégiques, les enjeux importants et les enjeux d’importance modérée.

La dernière étape de cette démarche consiste en une validation par le Comité exécutif de la matrice de matérialité des enjeux.

1.3.3. Risques et opportunités en matière de RSE sur les perspectives et les performances fi nancières à long terme G4-14

Le chapitre 1.3.2.3 ci-dessus explique comment les enjeux RSE retenus comme matériels par le Groupe sont évalués, notamment selon leur impact à long terme sur la performance du Groupe.

Pour des raisons de confidentialité, le montant de ces impacts, estimé en euros, est substitué dans le rapport RSE par une échelle de cotation de 1 à 4. Cependant, des encarts libellés « éclairages économiques » dans les différents chapitres de ce rapport présentent des exemples valorisés d’impact économique des risques et opportunités liés aux enjeux RSE stratégiques.

Le dispositif mis en place par le Groupe pour gérer les risques est décrit ci-après. Les risques RSE s’inscrivent dans ce dispositif. Plus généralement l’ensemble des risques du Groupe et les modalités de maîtrise associées est décrit dans le chapitre 1.5 du document de référence du Groupe.

1.3.3.1. DISPOSITIF DE CONTRÔLE INTERNE

Objectifs du contrôle interne

Pour traiter les risques endogènes ou exogènes, y compris les risques RSE, auxquels le Groupe doit faire face, PSA a mis en place un dispositif de gestion des risques et de contrôle interne qui vise à assurer :

p la conformité aux lois et règlements ;

p l’application des instructions et orientations fixées par le Directoire ;

p le bon fonctionnement des processus internes des sociétés, notamment ceux concourant à la sauvegarde de leurs actifs ;

p la fiabilité des informations financières et extra-financières.

Plus généralement, ce dispositif contribue à la maîtrise des activités du Groupe, à l’efficacité de ses opérations et à l’utilisation efficiente

de ses ressources. Toutefois, le contrôle interne ne peut fournir une garantie absolue que les objectifs de la Société seront atteints.

Cadre de référence utilisé par PSA

Le dispositif de management des risques et de contrôle interne du Groupe est conforme et opérant selon les règles édictées par la 8e directive concernant le contrôle légal des comptes, le cadre de référence de l’Autorité des Marchés Financiers (AMF) émis en janvier 2007, et le rapport du groupe de travail sur le Comité d’audit de l’AMF du 22 juillet 2010. L’activité bancaire du Groupe dispose d’un dispositif spécifique adapté aux établissements de crédit conformément au règlement n° 97-2, relatif au contrôle interne des établissements de crédit.

Principes du dispositif de contrôle interne

La conception du dispositif de contrôle interne en vigueur dans le Groupe a été guidée par les exigences suivantes :

p prendre en compte les ambitions du Groupe ;

p impliquer toutes les sociétés du Groupe dans le dispositif et assurer la gestion des risques et du contrôle interne pour leur activité ;

p respecter les lois et règlements, l’exemplarité des comportements et l’éthique ;

p gérer, dans chaque direction, l’intégralité des risques inhérents à son activité à travers des procédés de contrôle interne adaptés aux enjeux ;

p identifier et traiter les risques majeurs (« Top-Risques ») auxquels le Groupe est exposé et assurer un reporting jusqu’au niveau du Comité exécutif ;

p rendre le dispositif auditable sur la base d’indicateurs de qualité.



Acteurs et processus

Il existe un dispositif d’ensemble contribuant à la maîtrise des risques de PSA.

p Des documents de référence, constituant un cadre de travail qui s’impose à tous, fixent l’organisation et les modes de fonctionnement du Groupe décidés par le Comité exécutif.

Ceux-ci prennent la forme d’un livret général d’organisation et d’un manuel des règles de fonctionnement (ci-après « Règles de Fonctionnement ») qui décrivent les responsabilités, les procédures à suivre et plus généralement les règles à appliquer par tous.

En complément, chaque direction dispose d’un manuel de référence décrivant ses propres modes de fonctionnement. Ces documents sont disponibles sur l’Intranet du Groupe.

p La démarche de gestion des risques est déployée dans toutes les directions du Groupe.

Chaque direction pilote, conformément à la Règle de Fonctionnement correspondante, l’identification et le contrôle des risques auxquels elle est exposée et met en place les plans d’actions de traitement de risques nécessaires.

p La Direction de l’audit et du management des risques pilote la démarche de gestion des risques et contrôle la bonne application des dispositifs de maîtrise des risques.

Les principaux risques de chaque direction, dont l’impact et la criticité (impact × probabilité) sont les plus élevés, font l’objet d’un reporting semestriel spécifique « Top-Risques Direction » auprès du Secrétariat général, via sa Direction de l’audit et du management des risques.

En complément, cette direction identifie les principaux risques transversaux du Groupe, une fois par an, lors d’entretiens conduits avec un échantillon représentatif de cadres dirigeants et responsables du Groupe.

La cartographie des risques majeurs « Top-Risques Groupe » (issus notamment des « Top-Risques Direction » et des entretiens précédemment cités) est examinée annuellement par le Comité exécutif et présentée au Comité financier et d’audit du Conseil de Surveillance. Le Comité exécutif valide les plans d’actions de traitement des « Top-Risques Groupe ».

p Des dispositifs particuliers de gestion et de contrôle des risques permettent de couvrir des risques spécifiques.

p Les risques liés à la qualité des produits sont gérés par un dispositif spécifique décrit dans le chapitre 2 de ce rapport. Le principe de précaution est appliqué, notamment en conception, via des analyses de cycle de vie ou des tests de conformité des projets véhicules (passages de jalons projet), en production via des contrôles qualité, ou encore, une fois les véhicules commercialisés, via des campagnes de rappel préventives des produits.

La Charte éthique, actualisée en 2015, mise à disposition de tous les salariés du Groupe en accès immédiat depuis le portail Intranet, est déployée auprès de l’ensemble des salariés du Groupe, auxquels il a été demandé d’adhérer formellement. Le comité éthique présidé par le Secrétaire Général se réunit chaque trimestre. Un réseau international de Chief Ethics Officers relaie la démarche dans tous les pays où le Groupe exerce son activité et assure le reporting au comité éthique des cas et problèmes rencontrés localement.

Le dispositif de lutte contre la fraude a été renforcé en 2015. Il est placé sous la responsabilité du comité éthique du Groupe qui en délègue l’animation, les opérations d’investigation, le suivi des dossiers et le reporting à la Direction de la sûreté du Groupe.

La Direction de la sûreté, placée sous l’autorité du Secrétariat général, est chargée de définir et de coordonner, au plan mondial, l’ensemble des actions visant à protéger les salariés et les actifs

matériels et immatériels du Groupe (hors FAURECIA) contre les risques résultant d’actes de malveillance de toute nature.

La Direction des affaires juridiques du Groupe, rattachée au Secrétariat général, assure l’élaboration ou la vérification des engagements contractuels pris par le Groupe. Elle s’assure de leur conformité avec les dispositions légales et réglementaires qui peuvent les régir. Elle est en charge de l’organisation de la défense des intérêts du Groupe dans les litiges qui peuvent l’opposer à des tiers. Elle contribue ainsi à limiter et à gérer les risques juridiques auxquels le Groupe est exposé.

La Direction du contrôle de gestion, placée sous l’autorité du Directeur financier, assure le pilotage de la performance économique du Groupe et à ce titre est chargée de proposer à la Direction générale les objectifs annuels et pluriannuels, en termes de croissance, de marge opérationnelle et de rentabilité des capitaux employés. À cet effet, elle anime les processus d’élaboration de plan à moyen terme (PMT) et cadrage budgétaire. Elle contrôle les résultats des Directions opérationnelles et des projets et assure le reporting de synthèse. En outre, elle a en charge des missions à caractère économique, notamment pour le domaine automobile, telles que le calcul et la fourniture des prix de revient des produits, le contrôle des prix de vente, le contrôle de la rentabilité des projets, le pilotage financier des coopérations industrielles avec les autres constructeurs et des négociations à mener lors des opérations de fusions, acquisitions, cessions, etc., ainsi que la normalisation des règles et standards de gestion.

p Le contrôle de la bonne application de ces dispositifs de maîtrise de risques est assuré par la Direction de l’audit et du management des risques.

La Direction de l’audit et du management des risques vérifie, via des missions d’audit, le respect de l’ensemble des Règles de Fonctionnement édictées. Le plan d’audit annuel, défini en toute indépendance, est élaboré à partir des « Top-Risques Groupe » et est soumis pour validation à la Direction générale et présenté au Comité financier et d’audit du Conseil de Surveillance. La Direction de l’audit et du management des risques évalue également le degré de maturité des dispositifs de maîtrise des risques mis en œuvre et émet, le cas échéant, des recommandations visant à améliorer leur efficacité. 97 missions ont été réalisées en 2015 sur l’ensemble du périmètre du Groupe.

p La fonction de supervision et de contrôle est assurée par le Conseil de Surveillance.

Au sein du Conseil de Surveillance, le Comité financier et d’audit s’assure du suivi de l’efficacité du système de gestion des risques et de contrôle interne. Il prend connaissance des informations qui lui sont communiquées par le Secrétariat général relatives aux dispositifs en place et à leur degré de maturité, à la cartographie des « Top-Risques Groupe », en particulier des risques significatifs susceptibles d’avoir un impact sur l’information financière et comptable.

Il examine également les principes d’organisation et de fonctionnement de l’audit interne, donne son avis sur le plan d’audit et est informé des résultats des missions réalisées en exécution de ce plan ainsi que des missions de contrôle de suivi des recommandations aux services audités.

BANQUE PSA FINANCE

Conformément au règlement n° 97-02 relatif au contrôle interne des établissements de crédit, le dispositif de contrôle interne mis en œuvre par BANQUE PSA FINANCE s’articule autour des fonctions du contrôle permanent et du contrôle périodique, et d’un premier niveau de contrôle qui est assuré par les unités opérationnelles.

BANQUE PSA FINANCE (BPF) a défini dans une charte les principes fondamentaux d’organisation et de fonctionnement de son dispositif de contrôle interne. La Charte de contrôle interne de la banque fixe les organisations, les moyens, les champs d’action et les missions, ainsi que les modalités de fonctionnement du dispositif de contrôle de la banque.



1.3.3.2. GESTION DES RISQUES RSE

En cohérence avec sa détermination à prendre en compte les aspects de responsabilité sociétale, sociale et environnementale dans l’ensemble de ses décisions et activités, le Groupe gère les risques RSE selon le même dispositif que les autres risques du Groupe.

Pour ce faire, le Groupe a déployé un dispositif de Management des Risques (« Top-Risques ») qui vise à détecter, évaluer et traiter les risques de criticité majeure auxquels le Groupe est exposé (cf. détail de ce dispositif dans les chapitres 1.5 et 3.2.2 du document de référence). Les risques majeurs relevant de la RSE s’intègrent pleinement dans ce dispositif : risques relatifs aux émissions, risques fournisseurs, risques industriels, risques environnementaux, risques liés à la santé et à la sécurité au travail notamment. En complément de ce dispositif, l’identification, l’évaluation et le traitement des risques de moindre criticité sont pris en charge par les entités

opérationnelles des différentes directions du Groupe, en France comme à l’étranger, soit via un dispositif de management des risques de la direction, via le processus de gestion de crise, via les procédures de contrôle interne ou via tout autre processus opérationnel ad hoc.

Il est important de préciser que l’évaluation des risques RSE a permis de réaliser la matrice de matérialité des enjeux du Groupe présentés en 1.3.2.3. de ce présent rapport RSE. Les risques RSE sont identifiés dans chaque thématique. Par exemple, les risques éthiques et leurs dispositifs de maîtrise sont présentés dans le chapitre 6.1.2, les risques achat sont présentés au chapitre 4, etc. L’ensemble des risques est exposé dans le chapitre 1.5 du document de référence.

Les thématiques RSE font l’objet, comme les autres sujets, de contrôle interne et sont notamment inclus dans le plan d’audit interne du Groupe.

1.3.4. Politique RSE : engagements, objectifs, plans d’actions et indicateurs clés

1.3.4.1. LA POLITIQUE RSE DU GROUPE G.20

Pour PSA, seule une conduite responsable et transparente des affaires permet d’inscrire un développement et une performance économique dans la pérennité. Sur ce principe, en ligne avec le Pacte Mondial de l’ONU, auquel il adhère depuis 2003, le Groupe a défini sa politique de responsabilité sociale et environnementale. Issue d’un dialogue permanent avec ses parties prenantes et concrétisée par des engagements publics, cette politique RSE guide les actions du Groupe face à ses enjeux stratégiques. Elle repose sur trois piliers : la mobilité durable, le développement économique de ses territoires d’implantation et la mise en œuvre de pratiques sociales novatrices et attentives à chacun.

La mobilité durable

Pionnier sur de nombreuses technologies, le Groupe mobilise ses ressources d’innovation sur la réduction des impacts environnementaux de la mobilité. Sa stratégie repose sur le déploiement des technologies les plus efficaces sur le plus grand nombre de véhicules, afin de constituer un levier massif de lutte contre les pollutions et le changement climatique.

p Dès la conception puis en fabrication, PSA s’engage à optimiser l’utilisation des ressources en intégrant des matériaux verts ou recyclés dans ses véhicules, en garantissant leur recyclabilité, en limitant l’empreinte environnementale de ses sites de production et de ses réseaux commerciaux en matière d’énergie, d’eau ou de déchets.

p L’usage des véhicules représente l’essentiel des émissions. Aussi, le Groupe :

p équipe largement ses gammes de clean tech bas carbone efficientes et préservant la qualité de l’air, commercialise des véhicules thermiques best in class, hybrides et électriques ;

p déploie des services de mobilité partagée ou de logistique dernier kilomètre, répondant aux évolutions des comportements et des attentes clients ;

p propose des services connectés favorisant l’éco-conduite ;

p enfin, à l’écoute de la société civile, invente la mobilité de demain en inscrivant le numérique dans l’ADN de ses gammes, en déployant des aides à la conduite apportant toujours plus de sécurité et de fluidité du trafic, avec pour cible la voiture autonome accessible au plus grand nombre.

Le développement économique de ses territoires d’implantation

Les activités du Groupe ont une empreinte économique et sociale d’envergure sur ses territoires d’opération. PSA est conscient de la responsabilité qui en découle. À ce titre,

p il sélectionne ses fournisseurs au plus près de ses sites de production, en respect de ses exigences sociales et environnementales. En faisant croître de façon responsable la part de ses achats locaux, il démontre que ses activités sont génératrices de développement économique durable ;

p il soutient les publics les plus fragiles dans ses territoires d’implantation via sa Fondation d’Entreprise qui finance des projets d’insertion par la mobilité et des projets d’accès à l’éducation. Le Groupe marque ainsi son engagement au service des communautés qui l’accueillent.

La mise en œuvre de pratiques sociales novatrices et attentives

Au fil de sa longue histoire, PSA s’est appuyé sur des hommes et des femmes qui lui ont permis d’innover et de croître. Partout, le Groupe a privilégié le dialogue social comme moyen de définir des solutions innovantes pour créer la confiance et l’engagement. Pour conduire les transformations nécessaires à sa pérennité et accompagner les salariés dans ces évolutions, il s’est doté depuis 2010 d’un cadre de référence : l’accord-cadre mondial sur la responsabilité sociale.

Dans chacun de ses sites, PSA en déploie les principes, qui éclairent son action face à ses enjeux sociaux. Le Groupe :

p s’appuie sur sa culture du dialogue social pour partager sa stratégie et sécuriser les parcours professionnels des salariés par des dispositions négociées et un accompagnement de proximité ;

p affirme sa priorité de préservation de la santé et la sécurité au travail ;

p confirme l’exigence de développement des talents ;

p garantit l’égalité des chances en étant attentif à chacun ;

p étend, à ses fournisseurs et à ses partenaires, son engagement pour le respect des droits humains fondamentaux ;

p exige de chaque salarié le respect de sa Charte éthique qui définit les règles de comportement professionnel.



PSA fait de sa polit ique RSE (responsabil ité sociale et environnementale) un engagement à la fois collectif et individuel et veille à la mise en œuvre de ses principes dans chaque décision que la conduite de l’entreprise impose.

1.3.4.2. TABLEAU DE BORD : ENGAGEMENTS RSE, OBJECTIFS ET CHIFFRES CLÉS

La démarche RSE répond à la volonté de PSA de connaître et de répondre à chacun des enjeux identifiés. Elle s’inscrit pleinement dans l’ambition du Groupe de garantir un développement responsable.

Pour chaque enjeu, le Groupe prend un engagement et se fixe une ambition qui lui permettent de s’inscrire dans une trajectoire, dont il rend compte de la progression : le niveau d’atteinte des objectifs fixés est publié dans le rapport RSE annuel du Groupe. Les engagements

sont co-définis par la Délégation au Développement Durable et les directions concernées

Les engagements qui répondent aux enjeux RSE stratégiques figurent dans le tableau ci-après. Ils sont suivis par le Comité exécutif du Groupe.

Les autres engagements RSE sont présentés dans chacun des chapitres de ce rapport RSE. Ils sont pilotés par les directions en charge de leur mise en œuvre.

Les 28 engagements RSE couvrent l’ensemble des champs de la responsabilité sociale et environnementale du Groupe : gestion des ressources humaines, dialogue social, égalité professionnelle et diversité, éthique, environnement industriel, impact environnemental des produits, politique d’achats, actions de mécénat, etc.

Ces engagements sont la déclinaison concrète de la démarche RSE du Groupe et constituent sa feuille de route sur ces thématiques.

TABLEAU DE BORD DES ENGAGEMENTS DU GROUPE SUR LES ENJEUX RSE STRATÉGIQUES ET TRAJECTOIRES 2015-2025

ENJEUX RSE STRATÉGIQUES

ENGAGEMENT AMBITION 2025

OBJECTIF 2015

RÉSULTAT/SITUATION 2015

ATTENDU / ACTION 2016

ÉMISSIONS DE CO2 DES VÉHICULES ET CONSOMMATION DE CARBURANT

Porteur :Directeur des programmes

Engagement 1 : Baisser de 30 % le niveau moyen des émissions des véhicules commercialisés dans le monde par le Groupe entre 2012 et 2025.

Réduire de 30 % par rapport à 2012 les émissions moyennes globales de CO2 des véhicules commercialisés, en s’appuyant sur : - la gamme performante de moteurs et les plateformes véhicules allégées qui contribuent au leadership européen du Groupe ;

- le déploiement d’une chaîne de traction hybride rechargeable essence sur la majorité des silhouettes monde ;

- une nouvelle offre de véhicules électriques.

- Déploiement modèles : 108/C1 en Europe et C4 Cactus et 308 en Chine.

- Déploiement chaînes de traction : BlueHDi en Europe ; EB Turbo PureTech et la boîte de vitesses AT6 III en Europe et en Chine.

- Lancement d’un projet de chaîne de traction hybride Plug in (PHEV) essence pour les gammes Europe et Chine au-delà de 2018.

Objectif atteint : - Modèles et chaînes de traction effectivement déployés.

- Développement de chaîne de traction hybride rechargeable (PHEV) lancé.

- Le point de passage du niveau moyen d’émissions monde est en avance sur la trajectoire 2025.

- Publication des consommations en conditions réelles de conduite en partenariat avec l’ONG Transport & Environnement.

- Poursuite du déploiement de la plateforme EMP2 et du downsizing essence (moteurs 3 cylindres), en Europe et en Chine.

QUALITÉ DE L’AIR

Porteur : Directeur de la recherche et du développement

Engagement 2 :Réduire fortement les émissions d’oxydes d’azote des nouveaux véhicules diesel et les émissions de particules des nouveaux véhicules essence à injection directe.

- Diviser par 5, par rapport aux véhicules Euro 5 du Groupe , les émissions d’oxydes d’azote des nouveaux véhicules diesel, en s’appuyant notamment sur le déploiement et l’optimisation de la technologie PSA de Selective Catalytic Reduction (SCR).

- Commercialiser 100 % des véhicules neufs à essence injection directe équipés de filtres à particules.

- Mesure des émissions de NOx de la flotte des véhicules neufs diesel, définie en 2014 via un système embarqué (PEMS : Portable E mission Measurement System). Cette campagne de mesure en 2015 constitue la situation de référence.

- Construction de l’indicateur de suivi de l’objectif (en base 100).

Objectif atteint :Protocole de mesure PEMS (Portable Emission Measurement System) défini selon la procédure RDE (Real Driving E missions ) et mesure des émissions de NOx de six véhicules diesel Euro 5 avec ce protocole de façon à établir la situation de référence.

- Identification des véhicules diesel Euro 6 à évaluer (représentativité selon ventes).

- Évaluation des émissions de NOx de ces véhicules diesel Euro 6 selon la procédure RDE (Real Driving E missions).





OBJECTIF 2015



IMPACT ENVIRONNEMENTAL DES MATÉRIAUX

Porteur :Directeur de la recherche et du développement

Engagement 3 :C ommercialiser des véhicules porteurs de 30 % de matériaux verts (recyclés, naturels ou bio-sourcés).

Démontrer l’engagement du Groupe dans l’économie circulaire en garantissant un taux minimum d’intégration de matières recyclées et naturelles de 30 % sur le véhicule moyen Groupe.

Atteinte en 2015 de 30 % de la masse globale véhicule constituée de matières recyclées et naturelles sur le véhicule moyen Groupe, en Europe.Plan d’actions : - Consolider l’indicateur véhicule moyen Groupe.

- Redéfinir le fonctionnement et les objectifs pour les projets véhicules.

- Évaluer les impacts des différentes régions de commercialisation sur l’indicateur global et définir les fonctionnements associés.

Objectif atteint : - Définition d'un véhicule moyen groupe (VMG) Europe représentatif des ventes véhicules.

- Atteinte de l'objectif de 30 % sur ce VMG.

- Plan d'action déployé sur les projets véhicules avec un objectif de taux d'intégration pour tout nouveau projet Europe.

- Suivi du taux d'intégration des matières recyclées et naturelles sur les nouveaux projets engagés.

- Publication du Bilan sur le VMG 2016.

- Pour zones hors Europe : définition d'un objectif AMLAT, état des lieux et évaluation des conditions de déploiement en Chine.

INNOVATION TECHNOLOGIQUE

Porteur : Directeur de la recherche et du développement

Engagement 4 :Concevoir et mettre en œuvre des technologies pour développer des véhicules attractifs, connectés et autonomes, à faibles impacts environnementaux.

Répondre aux besoins des clients en matière de bien-être, de conduite autonome et de sécurité en poursuivant le développement de technologies performantes vis-à-vis de l’environnement et de systèmes d’aide à la conduite pour commercialiser à l’horizon 2020 la technologie, prémice de la conduite totalement autonome.

Présentation des innovations en matière de réduction de CO2, de voiture connectée et d’attractivité lors des journées innovation (Innovation Day ou Comité Innovation) organisées par le Groupe.

Objectif atteint : - Présentation des innovations en matière de réduction des émissions de CO2 (mars et novembre devant les clients B2B), sécurité, véhicule autonome et connecté (juin) et d’attractivité/bien-être (novembre).

- Participation de PSA à l’ ITS World Congress, événement mondial pour le domaine des systèmes de transport intelligents organisé à Bordeaux, où le Groupe a pu faire rouler un prototype de véhicule autonome sur autoroute (octobre).

- Lancement de la technologie Hands-On� (maintien de voie, régulation automatique de la vitesse, reconnaissance de panneaux, etc.).

- Préparation des technologies Hands-Off (détection d’inattention conducteur, vision de nuit avec détection de piétons, parking automatique, suivi de file, etc.) pour un lancement progressif d’ici 2018 et des technologies Mind-O ff (conduite complètement automatique, redéfinition du cockpit, etc.).

- Dans le cadre du Plan de Recherche et Innovation, identification et évaluation technico-économique de technologies en rupture, entre autres les énergies alternatives, permettant la réduction de la consommation et des émissions des véhicules (gain CO2 sur cycle et gain à l’usage) pour une orientation et décision en Comité exécutif.





OBJECTIF 2015



QUALITÉ DES VÉHICULES/SATISFACTION DES CLIENTS

Porteur : Directeur de la qualité

Engagement 5 :Améliorer la qualité des produits et services du Groupe et garantir un traitement individualisé à chacun des clients.

Sur les principaux marchés du Groupe, être leader de son champ concurrentiel pour chacune des trois marques, dans les quatre domaines : prestations, fiabilité, service vente et après-vente (mesuré au travers d’études benchmark dans chaque région).

Application du système de management de la qualité à son niveau de maturité le plus élevé pour atteindre c es objectifs : - taux de défaillance en garantie de 39 en Chine (avec les partenaires), 59 en Amérique latine et 77 en Europe. (Base 100 : juillet 2011) ;

- taux de recommandation de 117 en vente et de 117 en après-vente (périmètre France, Allemagne, Italie, Espagne, Royaume-Uni / Base 100 : année 2011).

Objectif partiellement atteint : - taux de défaillance en garantie : objectif atteint en Chine avec les partenaires (29,5) et en Amérique latine (48) mais non atteint en Europe (84) (Base 100 : juillet 2011) ;

- taux de recommandation : objectif atteint en après-vente (117) mais non atteint en vente (113) (périmètre France, Allemagne, Italie, Espagne, Royaume-Uni / Base 100 : année 2011).

Application du système de management de la qualité à son niveau de maturité le plus élevé pour atteindre c es objectifs : - taux de défaillance en garantie : objectif à 57 vs 63 en 2015 (périmètre Groupe : Europe, Chine, Amérique latine, Eurasie, Inde Pacifique et Moyen-Orient Afrique / Base 100 : juillet 2011) ;

- taux de recommandation : objectif de 114 en vente (vs 111 en 2015) et de 120 en après-vente (vs 115 en 2015) (périmètre Groupe hors Chine : Europe, Amérique latine, Eurasie, Inde Pacifique et Moyen-Orient Afrique) ;

- en Chine : atteindre/se maintenir dans la tête des enquêtes qualité publiques en vente et après-vente (1er groupe dans l’enquête CACSI de la China Association for Quality et TOP5 dans les enquêtes CSI/ SSI de JD Power).

GESTION RESPONSABLE DE L’EMPLOI ET DIALOGUE SOCIAL

Porteur :Directeur des ressources humaines

Engagement 6 :En cas de transformations collectives avec impact sur l’emploi et les compétences, anticiper l’adaptation nécessaire à l’avenir de l’entreprise, par des dispositifs d’adéquation contractuels sécurisant les salariés.

Anticiper les évolutions des métiers et des compétences via des dispositifs permanents déployés dans les différents pays où le Groupe opère.

Définition, par accord et pour chaque transformation collective, d’un ensemble de mesures, propre à chaque pays, sécurisant les salariés.

Objectif atteint : D es accords sur l’emploi négociés et conclus en Allemagne, Autriche, Belgique, Italie et Pays-Bas. Mise en place, dans le cadre du Nouveau Contrat Social, de plateformes territoriales de mobilité dans cinq régions en France pour permettre des reconversions professionnelles sécurisées.

Accompagner la mise en œuvre du nouveau plan stratégique Push to Pass au travers de la négociation, avec les partenaires sociaux, d’un nouvel accord faisant suite au « Nouveau Contrat Social ».





OBJECTIF 2015



SANTÉ, SÉCURITÉ AU TRAVAIL ET CONDITIONS DE TRAVAIL

Porteur :Directeur des ressources humaines

Engagement 7 :G arantir la sécurité et la santé au travail.

- Atteindre un taux de fréquence management * des accidents du travail avec arrêt de 1 point en moyenne annuelle, un taux de fréquence des maladies professionnelles de 2 points et un taux d’excès de stress de 7 %.

- Appliquer le SMST (système de management de la sécurité et de la santé au travail) à son niveau de maturité le plus élevé.

- Un taux de fréquence management * des accidents du travail avec arrêt inférieur ou égal à 1,2 point en moyenne annuelle.

- Un taux de fréquence des maladies professionnelles de 4 points.

- Un taux d’excès de stress de 8 %.

Objectif atteint : - taux de fréquence management * des accidents du travail avec arrêt = 1,18 point.

- taux de fréquence des maladies professionnelles = 3,46 points.

- taux d'excès de stress = 8,4 %.

- Maintenir un taux de fréquence management * des accidents du travail avec arrêt de 1,2 point en moyenne annuelle.

- Atteindre un taux de fréquence des maladies professionnelles de 3,3 points en moyenne annuelle.

- Maintenir un taux d'excès de stress en dessous de 8,2 points.

STANDARDS SOCIAUX ET ENVIRONNEMENTAUX DANS LES ACHATS

Porteur :Directeur des achats

Engagement 8 :Prendre en compte les critères RSE dans les choix de fournisseurs.

Prévenir le risque RSE dans la chaîne d’approvisionnement : - en évaluant 90 % des fournisseurs de pièces de série et rechange sur les critères RSE du Groupe pris en compte pour l’entrée et le maintien au panel ;

- en formant 90 % de ces fournisseurs aux risques RSE et aux exigences du Groupe.

- Prise en compte d’une évaluation sur les critères RSE dans 90 % des choix fournisseurs de pièces automobiles réalisés à fin 2015 (questionnaire d’auto-évaluation, évaluation par un tiers ou audits, etc.).

- 90 % du montant des achats couverts par la signature de la charte « exigences sociales et environnementales de PSA vis-à-vis de ses fournisseurs ».

Objectif atteint : - 96 % des choix fournisseurs pour les appels d’offres « pièces véhicules » ont pris en compte les résultats de l’évaluation sur les critères RSE (dont questionnaire, charte, audits, etc.).

- 93 % du montant des achats couvert par la signature de la charte « exigences sociales et environnementales de PSA vis-à-vis de ses fournisseurs ».

- Prise en compte d’une évaluation sur les critères RSE dans 95 % des choix fournisseurs de pièces automobiles réalisés à fin 2016.

- Mise à disposition d’une formation pour les fournisseurs en e-learning et définition d’un outil de tracking.

RELATIONS FOURNISSEURS ET PRATIQUES D’ACHAT

Engagement 9 :Augmenter le taux d’intégration locale dans les régions Amérique l atine et Russie.

Avoir un taux minimum d’intégration locale de 50 % en Russie et de 80 % en Amérique l atine.

Avoir, à parité stable, un taux d’intégration locale d’au moins 41 % en Russie et 67,5 % en Amérique latine.

Objectif : - atteint en Russie avec + 6,3 % d’intégration locale ;

- non atteint en Amérique latine avec 67,4 % d’intégration locale.

Fin 2016, avoir un taux minimum d’intégration locale de 50 % en Russie et de 73 % en Amérique l atine.

* Taux incluant les intérimaires.



1.3.5. Une démarche reconnue par les agences de notation extra-fi nancière

1.3.5.1. ÉVALUATIONS RSE DE PSA

La performance développement durable du Groupe est saluée par l’intégration dans différents indices spécialisés de notations. Les performances du Groupe auprès de ces agences sont présentées dans le tableau ci-dessous.

Indice Agence de notation Dernière évaluation de PSA

EIRIS PSA maintenu dans l’indice FTSE4Good (secteur Automobile and parts).

VIGEO : La gamme d’indices de Vigeo, lancée fin 2012, rassemble les entreprises cotées en Bourse qui obtiennent les meilleures opinions de l’agence sur leur performance en responsabilité sociale. La gamme d’indices est actualisée tous les six mois. Elle inclut quatre indices : le Vigeo World 120 (les 120 entreprises les plus avancées au niveau mondial), le Vigeo Europe 120 (les 120 entreprises européennes les plus avancées), le Vigeo France 20 (les 20 entreprises françaises les plus avancées).

PSA maintenu dans les quatre indices World 120, Eurozone 120, Europe 120 et France 20.PSA est le seul constructeur automobile dans l'indice VIGEO World 120 en décembre 2015.

Carbon Disclosure Project : Sur la base d’une méthodologie rendue publique et évoluant chaque année, le CDP attribue une note aux entreprises sur leur action face aux enjeux du changement climatique.

PSA, leader en matière de transparence (CDLI). Note de 100/100 en transparence et de A- en performance.La moyenne est de 81/100 de transparence et une performance notée C.

VIGEO Maintien dans l’indice Ethibel Sustainability Index (ESI) Excellence Europe.

RobecoSam

Note de 86/100, RobecoSam a attribué un label Argent à la performance extra-financière de PSA.La note moyenne du secteur est de 60/100.

Sustainalitics : L’indice STOXX Global ESG Leaders évalue la performance environnementale, sociale et la gouvernance d’entreprises leaders sur le plan mondial. Il est composé des sous-indices suivants : le STOXX Global ESG Environmental Leaders, le STOXX Global ESG Social Leaders et le STOXX Global ESG Governance Leaders.

PSA maintenu dans l’indice STOXX® Global ESG Leaders.

Oekom Research, agence de notation indépendante allemande dans le domaine du développement durable, attribue la notation Prime aux entreprises qui selon leur notation sont parmi les leaders dans leur secteur, et qui remplissent les critères minimaux spécifiques à chaque secteur définis par Oekom Research.

PSA a conservé le statut B Prime dans le classement établi par Oekom Research, il est leader ex æquo du secteur automobile.

Ecovadis, agence notation indépendante spécialisée dans le domaine des achats responsables.

PSA, médaillé d’or en tant que fournisseur responsable.

Le Groupe a également été retenu dans le Global 100 de Corporate Knights qui retient les 100 entreprises mondiales les plus vertueuses : le Corporate Knights’ 2016 Global 100 Most Sustainable Corporations in the World ranking a été publié en janvier 2016 sur le site http://www.corporateknights.com/ et annoncé au World Economic Forum de Davos.

Enfin, conformément à son engagement au Pacte Mondial, le Groupe publie, sur le site du Pacte Mondial, une communication sur le progrès qui rend compte des avancées du Groupe sur une année pour chacun des dix principes. En 2015, le rapport RSE 2014 du Groupe s’est vu attribuer le niveau « Advanced », qui est le plus haut niveau d’évaluation du Pacte Mondial. En 2015, 400 entreprises ont obtenu le label Advanced dans le monde, dont 45 en France.


http://www.corporateknights.com/


1.3.5.2. AUTRES PRIX ET DISTINCTIONS

Prix et distinctions attribués aux initiatives RSE du Groupe

PSA a été la première entreprise labellisée « Égalité professionnelle » en 2005. Le renouvellement de ce label, le 16 décembre 2014, marque l’engagement du Groupe dans la durée et sa démarche de progrès continue. Délivré par l’Afnor Certification, ce label récompense les entreprises résolument engagées dans une démarche réelle d’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et pouvant se prévaloir de progrès significatifs.

Confirmé par la Commission nationale en mai 2015 à la suite d’un audit en septembre 2014, le label Diversité est détenu par le Groupe depuis 2009.

Pour rappel, le Groupe détient également depuis 2009 le label Diversité, qui récompense les bonnes pratiques de ressources humaines en matière de promotion de la diversité, d’égalité des chances et de prévention des discriminations.

Nominé au prix Innovation RH du Cercle Humania le 1er octobre 2015 pour sa démarche Filières et Métiers qui contribue à l’un des enjeux majeurs pour la performance de l’entreprise : le développement des compétences et expertises liées aux différents m étiers de PSA.

En Espagne, PSA s’est vu décerner les distinctions suivantes :

p Label Diversité : renouvellement pour la troisième fois consécutive pour trois ans (après audit de 18 mois). Ce label permet à PSA Espagne d’intégrer le rapport annuel de la diversité édité par la Commission européenne.

p Label É galité : première labellisation pour les filiales commerciales et renouvellement pour les sites de production de Madrid et Vigo. PSA Espagne devient le groupe d’entreprises avec le plus grand nombre d’entités distinguées.

p 1er Prix des entreprises les plus influentes des ressources humaines 2015.

p 1er Prix « Meilleurs initiatives et Talent Women at RH 2015 ».

p Certification « Entreprise Socialement Responsable » de la Fondation espagnole de la Diversité : PSA Espagne est parmi les 10 lauréats en 2015, selon une démarche d’évaluation externe à laquelle sont soumises périodiquement toutes les entreprises signataires (plus de 650) de la Charte espagnole de la diversité.

p Certification Workplace Health Promotion 2015, conformément aux critères du Réseau européen pour la promotion de la santé au travail. PSA Espagne est classé parmi les 16 premiers lauréats espagnols. Première entreprise de l’automobile.

p Prix Reconnaissance du Gouvernement pour la lutte du Groupe contre les violences faites aux femmes.

p Prix de reconnaissance de la Banque Alimentaire de Madrid, pour la participation de PSA Espagne à la « Grande Collecte Hiver 2014 » avec contribution en prêts de véhicules et dons de nourriture par les salarié(e)s.

p Prix national Fondation Alares 2014 responsabilité sociale et conciliation vie privée – vie professionnelle, catégorie entreprise, décerné à PSA Espagne, toutes activités comprises (commerce, BANQUE PSA FINANCE et usines). Première entreprise du secteur automobile à recevoir une distinction de la Fondation Alares.

Distinctions attribuées aux produits et services en 2015

Les produits et services des marques du Groupe reçoivent chaque année de nombreuses distinctions de par le monde démontrant leur capacité à répondre aux enjeux RSE.

p Protection de l’environnement :

Les moteurs PureTech Turbo élus ENGINE CAR OF THE YEAR : les nouvelles motorisations compactes 3 cylindres essence atmosphériques et turbocompressées conçues par PSA permettent de réduire jusqu’à 25 % les émissions de CO2, tout en préservant le plaisir de conduire. Une prouesse technologique récompensée le 17 juin 2015 à Stuttgart : le 3 cylindres PureTech turbo (110 et 130 cv) s’est vu décerner le prix du moteur de l’année dans la catégorie de cylindrée 1 à 1,4 litre, par le 17e Jury de the International Engine of the Year Awards, qui récompense les moteurs offrant le meilleur agrément de conduite, les meilleures performances, la meilleure maîtrise des consommations ainsi

que le recours aux technologies les plus avancées. Les moteurs essence de la famille « EP » ont été récompensés huit fois par cette distinction.

La Peugeot 308 Active 1,6l BlueHDi 120 ch EAT6 S&S élue meilleure compacte thermique : lors de la 11e édition du Prix Auto Environnement MAAF 2015 qui s’est tenue le 10 juin à Paris, elle a été élue meilleure compacte thermique par le jury composé de 11 journalistes de la presse automobile. Cette nouvelle récompense pour la Peugeot 308 succède à celle décernée l’année dernière à la Peugeot 308 1,2L PureTech 130 S&S qui avait reçu le Grand Prix Auto Environnement MAAF ainsi que le prix de meilleure compacte thermique. Le Prix Auto Environnement MAAF distingue les véhicules et les innovations technologiques comme étant les plus représentatifs des efforts réalisés par les constructeurs et les équipementiers pour préserver l’environnement. Cette année, le jury a décerné ses prix à partir de critères de sélection nombreux et précis : réduction des polluants, consommation énergétique, prix du modèle, etc.



Le Citroën Berlingo Electric vainqueur d’un challenge d’éco-conduite : le 25 septembre 2015, il a remporté le « Tour Poitou-Charentes », épreuve dont l’objectif est de démontrer qu’un véhicule électrique peut avoir une autonomie suffisante au cours d’une journée en alternant périodes de roulage et périodes de charge lors des étapes. 40 véhicules électriques dont 10 utilitaires étaient en compétition pendant deux jours de course au terme desquels Citroën Berlingo Electric est arrivé en tête, devant Renault Kangoo Z.E et Nissan e-NV200. En parallèle, les concessionnaires Citroën de Cognac, Niort et Poitiers étaient présents sur les étapes concernées pour exposer des Citroën C-Zéro et Berlingo Electric et prendre des contacts clients.

La Citroën C4 Cactus BlueHDi 100 Stop & Start, championne de l’éco-conduite : à l’occasion de l’opération « Tour Éco 2015’’ » lancée par Citroën Allemagne, elle a parcouru Schwabach – Hambourg, soit plus de 959 km (l’équivalent d’un aller-retour Paris/ Grenoble) en affichant une consommation record de 2,8 l /100 km ! Au total, cinq équipes de journalistes, bloggeurs et lecteurs de la presse automobile allemande se sont affrontées. Combinant une conduite économique et intelligente, ils ont pu faire la course dans des conditions réelles : zones urbaines, routes régionales et autoroutes.

La Peugeot 208 BlueHDi remporte deux nouveaux challenges d’éco-conduite : en Estonie et au Royaume-Uni, elle a obtenu des consommations réelles constatées en dessous de la consommation homologuée de 3,0 l/100 km. En Estonie, la Peugeot 208 Ecocup, qui a eu lieu les 6 et 7 octobre, a permis aux journalistes de parcourir 850 km au volant de plusieurs Peugeot 208 1.6l BlueHDi 100 ch. À la fin des deux jours de roulage, la plus faible consommation de carburant était de 2,9 l/100 km. Au Royaume-Uni, l’événement MPG Marathon (Miles Per Gallon ) organisé par ALD Automotive et Fleet World a eu lieu début octobre avec Mick Linford au volant d’une Peugeot 208 1.6l BlueHDi 75 ch. Il est monté sur la 1re marche du podium avec une consommation de 2,9 l /100 km sur un parcours de près de 620 km, en conditions réelles de conduite.

Citroën Berlingo Electric a obtenu la 3e place du prix Fleet van of the year dans la catégorie des motorisations alternatives en 2015 en Slovaquie. Ce prix est organisé tous les ans par Fleet Magazine, spécialisé dans les problématiques des flottes automobiles.

Prix Energy Tech de l’Année pour la Peugeot 308 1.6 BlueHDi en Corée du Sud : le 22 juillet, l’organisation de défense des consommateurs Consumers Korea a organisé sa 19e édition des Energy Winners à Séoul. L’association coréenne a attribué le prix Energy Winner de l’année dans la catégorie « Technologies de l’énergie » à la nouvelle Peugeot 308 1.6 BlueHDi. Dotée d’un moteur diesel, elle peut parcourir 16,2 km avec un litre de carburant pour un rejet en CO2 de 119 g/km. En recevant ce prix, la marque affirme son avantage technologique, son efficience ainsi que son engagement environnemental.

Citroën a remporté le prix City Car Manufacturer of the Year lors des GreenFleet Awards 2015 (Royaume-Uni ) pour la 2e année consécutive. Cette récompense valorise les efforts du constructeur pour concevoir des petites voitures à très faibles émissions, notamment la Citroën C1 avec des émissions de CO2

à partir de 88 g/km.

p Dialogue parties prenantes :

La campagne Social Detour, menée par Citroën lors du lancement du Citroën C4 Picasso, a reçu un SABRE Award. Les SABRE (Superior Achievement in Branding and Reputation) Awards, distinctions prestigieuses et véritables références dans le monde des relations publiques, ont récompensé Citroën dans la catégorie Digital Influence, pour s’être positionné en facilitateur de conversation, plus qu’en simple émetteur de messages publicitaires.

p Relation clients :

L a marque CITROËN a reçu en juin 2014 la Palme de l’Intelligence Relationnelle pour Citroën Advisor à l’occasion de la cérémonie des Palmes de la Relation Client organisée par l’AFRC (Association Française de la Relation Client). Cette récompense salue la pertinence de cet outil au service de la confiance et de la satisfaction client, permettant à son réseau d’enclencher un véritable cercle vertueux, pour une relation gagnant-gagnant et une recommandation accrue. Citroën Advisor (www.citroen-advisor.fr) est un site d’avis en ligne permettant aux clients Citroën de s’exprimer librement, en temps réel et de manière interactive, sur la qualité de service dispensée par leur point de vente, que ce soit suite à l’achat d’un véhicule neuf ou après un passage à l’atelier. CITROËN est la seule marque automobile à avoir déployé un tel outil. Pour la première fois pour une marque automobile, l’obtention de la certification « NF Service – Avis en ligne » a consacré la transparence et la fiabilité du traitement des avis en ligne déposés par les clients sur Citroën Advisor. Citroën Advisor a vite été adopté par les clients, puisque déjà plus de 28 000 avis ont été postés en ligne, un an après son lancement. Disponible actuellement dans quatre pays, Citroën Advisor est en cours de déploiement en Italie, au Brésil, en Argentine, en Algérie, en Pologne et en République t chèque.

p Qualité/sécurité :

Les joint-ventures du Groupe reçoivent elles aussi des prix :

Le 4 novembre 2015, la co-entreprise DPCA (DONGFENG PEUGEOT CITROËN AUTOMOBILES) a reçu à Pékin le prestigieux Prix National de la Qualité (National Quality Award), la plus haute distinction qualité du pays. Ce prix, qui récompense le management de la performance et les progrès accomplis par DPCA, a été remis à l’occasion de la 15e édition du China Quality Award. 80 entreprises étaient en compétition.

DPCA devient ainsi la première co-entreprise automobile filiale d’un constructeur national à recevoir cette distinction. Cette reconnaissance démontre l’importance du rôle que joue DPCA dans l’industrie en Chine dans tous les domaines : la stratégie produit, la R&D, les achats, la production, la supply chain, la vente et les services après-vente, la politique sociale.

Créé en 2001, le Prix National de la Qualité est remis chaque année par l’Association Nationale de la Qualité en Chine après un long processus d’évaluation. C’est la plus haute récompense en matière d’excellence de la performance des entreprises en Chine. Le National Quality Award est l’équivalent en Chine du Malcolm Baldrige National Quality Award aux États-Unis, du prix Deming au Japon et du EFQM Excellence Award en Europe.


http://www.citroen-advisor.fr/

http://www.citroen-advisor.fr/

1UNE DÉMARCHE RSE PLEINEMENT INTÉGRÉE À LA STRATÉGIE DU GROUPE1.4. Dialogue avec les parties prenantes

1.4. DIALOGUE AVEC LES PARTIES PRENANTES G.36

Le Groupe, acteur engagé sur ses territoires d’implantation, entretient depuis de nombreuses années des relations avec l’ensemble de ses parties prenantes. L’expérience de ce dialogue permet notamment une meilleure identification des enjeux et risques sociaux, environnementaux ou économiques. En effet, l’observation continue de l’évolution des attentes, des besoins et des contraintes de la société civile favorise une meilleure compréhension réciproque. Les bénéfices qui en découlent sont une meilleure prévention des risques et des conflits et conditionnent l’adaptation du Groupe aux mutations à la fois sociologiques et technologiques en œuvre au sein de la société.

Le dialogue permanent avec les parties prenantes permet de s’assurer que les enjeux les plus matériels sont bien identifiés et que des actions sont bien engagées pour à la fois réduire les impacts négatifs du Groupe et développer des opportunités de création de valeur sur ces sujets.

Les performances économiques du Groupe reposent sur des décisions qui doivent prendre en compte les attentes et besoins des parties prenantes qui, directement ou indirectement, influencent et parfois conditionnent ses activités.

1.4.1. Présentation des parties prenantes G4-24

G4-25

Les activités de PSA ont un impact sur les décisions d’un grand nombre de catégories de parties prenantes, à la fois internes et externes. Le Groupe a identifié ses principaux groupes de parties prenantes. Ils sont positionnés sur une cartographie en fonction de leur typologie et de l’importance des interactions avec le Groupe.

Le Groupe gère les relations avec ces différentes catégories d’acteurs en établissant un dialogue continu visant à la compréhension mutuelle et à la promotion d’actions concrètes.

En effet, un dialogue responsable avec ces acteurs, tant au niveau local qu’au niveau global, permet d’identifier les enjeux les plus matériels, d’écouter les attentes et de proposer des solutions.


1 UNE DÉMARCHE RSE PLEINEMENT INTÉGRÉE À LA STRATÉGIE DU GROUPE1.4. Dialogue avec les parties prenantes

Cartographie des parties prenantes

SO

US

-TR

AIT

AN

CE

AUTOMOBILISTES ET AUTRES USAGERS DE LA ROUTE

PA

RT

EN

AIR

ES

CLIENTÈLE C

OM

MU

NA

UT

ÉS

ET

TE

RR

ITO

IRE

S

CO

MM

UN

AU

TÉ

FINA

NC

IÈRE INSTITUTIONS

SO

CIA

L

EXPERTS INDÉPENDANTS ONG

MEDIA

ON- E

T OFFLINE

FournisseursFédérations

professionnelles

Pouvoirs publics

Législateurs

Salariés

Partenaires de

coopérations et

joint-ventures

Partenaires

sociaux

Collectivités

territoriales

Riverains

des sites

Actionnaires et

investisseurs

Organismes

de certification

Partenaires

de recherche

ISR, analystes

financiers et

extra-financiers

Réseau de

distribution

privé

Associations

de consommateurs

Clients

particuliers et

professionnels

Enseignement

et recherche

Milieu

associatif

local

rs

Set

s

Organismes Partenaires

privé professionnels

PSA(Réseau de

distribution

propre inclus)

Dans le premier cercle apparaissent les parties prenantes avec lesquels PSA a un contact opérationnel quotidien.

La liste des parties prenantes a été établie par les acteurs des métiers du Groupe, sur la base de leur conduite de l’activité au quotidien et des interactions qu’elle procure.



1.4.2. Outils de dialogue mis en place par PSA G4-25 G4-26 G4-27 G4-45

PSA place les attentes de ses clients, salariés et actionnaires au cœur de ses préoccupations. Au-delà de ses partenaires industriels et commerciaux, le Groupe est attaché à entretenir un dialogue avec l’ensemble de ses parties prenantes.

PRÉSENTATION DES PRINCIPALES INSTANCES DE DIALOGUE RÉPARTIES SELON TROIS NIVEAUX : INFORMATION, DIALOGUE ET PARTENARIAT

Partie prenante Principales thématiques Information – communicationDialogue – consultation et fréquence de dialogue Accords – partenariats

SalariésStratégie, résultats, actualités de l’entreprise.

Actions de communication quotidienne interne (newsletter, Internet, événements, etc.).Actions annuelles de sensibilisation (semaine du développement durable, de la diversité, du handicap, actions en faveur de l’éco-conduite et de la conduite sécurisée, etc.).

- Dialogue assuré au quotidien par la hiérarchie, lieux et temps d’échanges au sein des équipes constituées en Unités Élémentaires (UE).

- Système de remontée des suggestions.

- Enquêtes de satisfaction périodiques.

Formation.

Partenaires sociaux

Stratégie, résultats, actualités de l’entreprise.Gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences.Santé et sécurité au travail.

Supports d’informations liés à l’agenda social.

Dialogue via les représentants du personnel selon l’Agenda social et au sein de différentes instances dont : - le Comité européen élargi en comité mondial (au moins une fois par an) ;

- le comité paritaire stratégique (au moins une fois par an) ;

- les sessions de dialogue ad hoc spécifiques sur les sites.

- Accord- cadre mondial sur la responsabilité sociale du Groupe.

- Conventions collectives, accords sociaux signés avec les organisations syndicales.

- Nouveau Contrat Social en 2013.

- Accord sur le Dispositif d’adéquation des emplois et des compétences signé en 2014.

Clients et associations de consommateurs, usagers de la route

Qualité des produits et services, performance environnementale des véhicules, sécurité routière, mobilité durable.

- Sites Internet des marques. - Charte de communication responsable.

- Sensibilisation aux équipements de sécurité routière lors de la mise en main du véhicule.

- Réseau de distribution et leur service relations clientèle au fil de l’année.

- Consultation de panels de consommateurs au fil de l’année.

- Équipes dédiées aux relations consuméristes au quotidien.

- Blog et comptes du Groupe sur les réseaux sociaux.

- Site d’échange de Citroën (Citroën Advisor).

Contrats de vente ou de réparation.

Réseaux de distribution

- Performance économique et stratégie.

- Qualité des produits et services et satisfaction des clients.

- Performance environnementale des véhicules et des installations.

- Mobilité durable.

- Supports d’information accessible à tous.

- Formation des personnels commerciaux.

- Analyse des études de satisfaction clientèle périodiques.

- Suivi de la performance économique et perspectives.

- Analyse de risques y compris éthiques avant tout contrat de distribution.

- Contrat de distribution et/ou réparation incluant des clauses liées au développement durable.

Actionnaires et investisseurs

Performances économiques et RSE, impact sur les résultats et perspectives.

- Lettre aux actionnaires. - Rapport RSE et document de référence publiés annuellement.

- Site Internet corporate. - Résultats financiers semestriels et annuels.

- Comité de consultation. - Assemblée Générale annuelle des actionnaires.

- Rencontres avec les investisseurs.

- Conférences présentant la stratégie du Groupe (roadshows).

Agences de notation financière et extra-financièreExperts RSE et instances dédiées

Performances économiques et RSE, impact sur les résultats et perspectives.

Publication annuelle du rapport RSE.

- Réponses aux questionnaires récurrents et aux sollicitations ponctuelles.

- Sessions d’échanges.



Partie prenante Principales thématiques Information – communicationDialogue – consultation et fréquence de dialogue Accords – partenariats

Fournisseurs

Performances RSE de la chaîne d’approvisionnement, innovation, performance économique et accompagnement de la stratégie du Groupe.

- Réunions d’information mensuelles.

- Journées innovation. - Trophées annuels des fournisseurs.

- Convention fournisseurs (présence des PDG des 300 plus importants fournisseurs) et Convention produits/projets.

- Présence de délégués PSA en région en France auprès de la filière automobile.

- Équipes dédiées à la relation et au développement fournisseurs.

- Questionnaires d’évaluation.

- Référentiel « exigences sociales et environnementales vis-à-vis des fournisseurs ».

- Clauses de développement durable dans les contrats et les conditions générales de vente.

- Participation à la Plateforme Filière Automobile (PFA) et aux Associations Régionales de l’Industrie Automobile.

Partenaires de coopération et joint-ventures

Projets produit et industriels du Groupe.

Développement et production en commun d’organes et de base de véhicules (véhicules électriques, moteurs Euro 6, composants hybrides, etc.).

Institutions et associations sectorielles

Réglementations en vigueur ou à venir, en lien avec l’activité du Groupe.

- Présence auprès des institutions européennes et internationales ainsi que des pouvoirs publics français.

- Présence locale auprès des institutions consulaires.

- Présence dans les instances représentatives françaises (CCFA), européennes (ACEA, EUCAR) et mondiales Membre de l’Association des Constructeurs Européens d’Automobiles (ACEA).

- Membre d’associations nationales dans tous les pays d’implantation.

ONG et associations

Thématiques RSE dont mobilité durable, économie circulaire, sécurité routière, etc.

- Publication annuelle du rapport RSE.


- Réponses aux sollicitations. - Rencontres avec les ONG, dialogue régulier formalisé en direct ou via des institutions dont le Groupe est membre (EPE, C3D, etc.).

- Publications communes.

Participation à la vie socio-économique locale (infrastructures, soutien aux associations locales, etc.) Soutien de projets et d’associations par la Fondation.

Collectivités territoriales et riverains des sites

Développement économique et social dans les territoires d’implantation, enjeux environnementaux des sites.

Événements spécifiques (sécurité routière, environnement, mobilité durable, etc.).

- Dialogue avec les autorités locales.

- Journées portes ouvertes et visites des sites.

Engagement du Groupe sur un taux d’intégration locale et développement de clusters autour des sites.

Media on line et off line Actualités du Groupe.

- Communiqués de presse. - Site Internet et media center (corporate et des marques).


- Équipes dédiées aux relations presse.

- Innovation days au long de l’année.

- Essais presse des nouveaux véhicules.

Enseignement et recherche, organismes de certification

Thématiques RSE (dont mobilité durable, économie circulaire, sécurité routière, etc.) et innovation produit.

- Forum grandes écoles. - Actions de sensibilisation auprès des écoles environnantes, participation à la semaine de l’industrie.

- Accueil de stagiaires et apprentis, thèses en convention.

- Travaux sur la mobilité urbaine et la mobilité inclusive au sein de l’Institut pour la Ville en Mouvement CIFRE.

- Accords de création des Open Labs et des chaires de mécénat, avec des universités, écoles d’ingénieurs et de commerce, en France et à l’international.

- Partenariats avec les Éducations nationales dans les pays d’implantation.

- Visites des sites, dons de véhicules, interventions pédagogiques de salariés.



LE DIALOGUE ENGAGÉ EN 2015 PAR PSA

Ces échanges réguliers avec les parties prenantes constituent pour PSA une référence pour ses ambitions RSE.

En 2015, le dialogue parties prenantes de PSA s’est construit autour de trois axes majeurs :

La politique sociale

Face à la crise qui touche depuis plusieurs années le marché automobile européen, imposant des ajustements nécessaires de ses capacités de production, et afin de conduire les mutations nécessaires de la façon la plus responsable, le Groupe privilégie un dialogue soutenu avec ses parties prenantes les plus concernées (partenaires sociaux, organisations syndicales, collectivités locales, gouvernement, filière automobile).

Le Groupe a poursuivi en 2015 ses efforts de recentrage sur son cœur d’activité, d’ajustement de ses capacités de production et de ses effectifs avec un objectif réaffirmé de préserver ses bases industrielles. Le dialogue mené par PSA a permis de mettre en place des dispositifs d’accompagnement des salariés concernés par ces évolutions. Ainsi, avec les partenaires sociaux, les fournisseurs et des entreprises partenaires, les services de l’État et des collectivités territoriales, ont été inaugurées des solutions inédites telles que les plateformes territoriales de mobilité et de transitions professionnelles. Ce dispositif permet de poursuivre sa carrière au sein d’entreprises signataires situées sur son territoire. Un passeport de transition professionnelle permet à chacun de bénéficier d’une formation de reconversion de longue durée, tout en restant salarié du Groupe jusqu’à son embauche par l’entreprise d’accueil.

En co-construction avec les agences de travail temporaire partenaires du Groupe, a été inauguré le « CDI intérimaire » qui doit permettre de sécuriser le parcours professionnel de 300 opérateurs d’ici 2017. Ces contrats de travail à durée indéterminée garantissent aux salariés une employabilité forte et permanente tant chez PSA que sur le bassin d’emploi concerné, tout en renforçant la performance économique du Groupe grâce à une flexibilité industrielle optimisée.

PSA mène également à une échelle locale un dialogue soutenu avec ses parties prenantes. Ce dialogue a notamment permis au Conseil de Surveillance de La Société du Grand Paris d’approuver la transformation de l’ancien site d’assemblage d’Aulnay-sous-Bois en un site de maintenance des infrastructures et des matériels roulants des futures lignes 16 et 17 du métro.

Les achats responsables

PSA a confirmé en 2014 son rôle dans les réflexions menées par les instances représentatives de la RSE (MEDEF, AFEP, EpE, C3D, UDA, CCFA, etc.) ainsi qu’au sein de la Filière Automobile sur la question des achats responsables et de l’accompagnement des fournisseurs.

Le dialogue avec les fournisseurs a permis de faire évoluer les outils de suivi par le Groupe de leurs performances RSE, notamment avec le recours à l’agence d’évaluation spécialisée Ecovadis.

La mobilité durable et la transparence sur les émissions de CO2

Concernant la mobilité durable, le troisième axe de son dialogue « parties prenantes », PSA a mené plusieurs actions conjointes.

p En cohérence avec sa politique de transparence, le Groupe a annoncé le 26 octobre 2015 son initiative de publier, pour ses principaux véhicules, les consommations en conditions réelles de roulage, sous le contrôle d’un organisme tiers indépendant. Le Groupe a engagé cette démarche avec Transport et Environnement, ONG environnementale qui réalisera les mesures selon une méthodologie distincte des tests d’homologation en vigueur. Les résultats seront publiés au printemps 2016.

p PSA a contribué à la mise en place du premier dialogue parties prenantes au niveau de la filière automobile en France. Un panel a réuni le 9 juillet 2015 des représentants de la filière automobile française et 15 représentants de la société civile, ONG, élus, experts. Il a permis de partager une vision élargie de la mobilité durable et de préciser la place que doit y occuper l’automobile. Les conclusions de ces échanges ont permis de conforter les orientations du Groupe et d’affiner ses choix en matière de mobilité partagée, de mobilité inclusive et de réduction des impacts environnementaux.

En interne, le panel de représentants de la société civile, constitué en 2014, s’est en 2015 réuni quatre fois pour réfléchir aux impacts de la mobilité sur l’environnement. Ce dialogue est organisé entre des acteurs de la société civile tels que des représentants d’ONG, médecins, chercheurs, économistes, chimistes, etc., et un groupe constitué de salariés de PSA dont les fonctions les amènent à intervenir dans le développement et la commercialisation de produits ou services relevant de la mobilité durable. En abordant les thèmes des particules fines, de la mobilité durable, de l’économie circulaire, etc., il permet de nourrir les réflexions du Groupe.

p D’autre part, des représentants de plusieurs directions de PSA ont pris part aux groupes de travail sur la mobilité durable organisés par la Fondation Tuck (enseignement et recherche dans les domaines des hydrocarbures, de la pétrochimie, des moteurs, des activités qui leur sont liées, ainsi que de leurs effets sur l’environnement).

p Le Groupe a également associé Carbone 4 à ses réflexions sur les scenarii de mobilité à long terme.

p Par le biais de sa Fondation, le Groupe s’associe aux travaux du Laboratoire de la Mobilité Inclusive menés avec les pouvoirs publics, des opérateurs de transport et des ONG. Ce dialogue permet à PSA de mieux comprendre les besoins de mobilité des publics les plus fragiles afin de développer une offre adaptée.



1.4.3. Référentiels et engagements externes

1.4.3.1. CHARTES, PRINCIPES, ET AUTRES INITIATIVES G4-15

La mise en œuvre de la démarche développement durable dans l’entreprise s’appuie sur un ensemble structuré de normes et de référentiels internationaux ou sectoriels :

Référentiels externes

p E nvironnement : ISO 14001. La certification de l’ensemble des sites industriels de PSA commencée en 1999 s’est achevée en 2014 avec la certification du site de Kaluga ;

p R esponsabilité sociétale : ISO 26000 (non certifiable). Le Groupe veille à ce que sa démarche développement durable intègre les lignes directrices de la norme ;

p R eporting développement durable : les lignes directrices de la Global Reporting Initiative (G3 puis G4) sont utilisées pour le rapport RSE du Groupe, qui regroupe toutes les filiales ;

p Pacte Mondial : adhésion de PSA en 2003 (et de GEFCO en 2009). Adhésion en 2009 de PSA au programme Caring for Climate sous l’égide du Pacte M ondial des Nations Unies (UN Global Compact) qui fédère l’engagement renforcé des entreprises signataires sur les questions liées au changement climatique ; depuis 2015 , le Groupe fait partie des entreprises classées Advanced pour sa maturité sur ces sujets ;

p C ommunication : Charte d’engagements des annonceurs pour une communication responsable de l’Union des Annonceurs (UDA) depuis 2008, date de sa première parution.

Référentiels internes

p PSA a élaboré ses propres référentiels :

p social : accord-cadre mondial sur la responsabilité sociale de PSA signé avec la Fédération Internationale des Organisations de Travailleurs de la Métallurgie (FIOM) et la Fédération Européenne des Métallurgistes (FEM) en mars 2006 et renouvelé en 2010,

p éthique : Charte éthique. La nouvelle Charte éthique adoptée en 2010 par PSA renouvelle et complète la charte de 2003,

p achats : Les « Exigences de responsabilité sociale et environnementale de PSA vis-à-vis de ses fournisseurs » publié en 2006,

p marketing et publicité responsable : Charte de communication responsable de PSA signée en 2008.

1.4.3.2. AFFILIATIONS À DES ASSOCIATIONS/ORGANISATIONS NATIONALES ET INTERNATIONALES G4-16

Le Groupe est membre de plusieurs organisations promouvant le développement durable en France : le Comité 21, l’Observatoire de la Responsabilité Sociétale des Entreprises (ORSE), l’UDA, le Collège des Directeurs de Développement Durable engagés (C3D), Entreprises pour l’Environnement (EpE). Le Groupe participe dans ces organisations à différents groupes de travail opérationnels, il préside notamment la commission Changement Climatique d’EpE.

Il prend également part aux travaux menés par le MEDEF et l’AFEP, le CCFA et l’ACEA pour le déploiement de la RSE. Ainsi il est membre du comité RSE du MEDEF et intervient dans les groupes de travail « performances extra-financières », « pratiques RSE », etc.

Depuis mars 2006, PSA est membre du China Business Council for Sustainable Development (CBCSD).

Les trois marques elles aussi sont engagées auprès d’organismes défenseurs de la RSE : elles sont signataires du Défi de l’Environnement du CNPA depuis 2004, adhérentes à Recyvalor (dont le but est de résorber les stocks orphelins de pneumatiques) et membres fondateurs de l’éco-organisme Ecofolio, participant par ce biais au recyclage des papiers dans les collectivités.

Le 21 mai 2015, PSA a été signataire de l’Appel des Entreprises pour le Climat, soutien de la COP21 en contribuant aux business proposals COP21.


2.0. LE DISPOSITIF D’INNOVATION DE PSA 41

2.0.1. L’organisation du Groupe pour prendre en compte les questions environnementales en phase de conception des produits et services 41

2.0.2. R&D et Open Innovation 41

2.1. LES ÉMISSIONS DE GAZ À EFFET DE SERRE 51

2.1.1. Stratégie du Groupe concernant les émissions de CO2 des véhicules et la consommation de carburant 51

2.1.2. Performances CO2 52

2.1.3. Motorisations thermiques 55

2.1.4. Carburants alternatifs 57

2.1.5. Déploiement des véhicules micro-hybrides, hybrides et véhicules électriques 58

2.1.6. Optimisation des équipements et de l’architecture des véhicules 59

2.1.7. Réduction des impacts environnementaux des fl uides frigorigènes 60

2.2. QUALITÉ DE L’AIR 61

2.2.1. Réduction des polluants atmosphériques des véhicules 61

2.3. QUALITÉ ET SÉCURITÉ DES VÉHICULES 65

2.3.1. Réponses aux attentes des clients et mesure de leur satisfaction 65

2.3.2. Qualité des véhicules 68

2.3.3. Sécurité des véhicules 70

2.4. IMPACT ENVIRONNEMENTAL DES MATÉRIAUX ET FIN DE VIE : LA GESTION DURABLE DES MATIÈRES À CHAQUE ÉTAPE DU CYCLE DE VIE 74

2.4.1. Utilisation des matériaux 75

2.4.2. Écoconception et analyse de cycle de vie 76

2.5. OFFRES DE SERVICES DE MOBILITÉ 82

2.5.1. Services de mobilité 82

2.5.2. Une nouvelle experience de la mobilité 83

2.5.3. Off res packagées de fi nancement et d’assurance dédiés 85

2.6. PÉRIMÈTRE ET MÉTHODOLOGIE DE REPORTING 86

2PRESCRIPTEUR DE MOBILITÉ DURABLE

UN GROUPE


2 UN GROUPE PRESCRIPTEUR DE MOBILITÉ DURABLE

PSA a identifié sept enjeux significatifs sur le domaine de la mobilité durable :

p l’émission de CO2 des véhicules et la consommation de carburant ;

p la qualité de l’air ;

p la qualité et la sécurité des véhicules ;

p l’innovation technologique ;

p la satisfaction client ;

p l’impact environnemental des matériaux et de la fin de vie des véhicules ;

p les offres de services de mobilité.

Ces sept enjeux sont décrits dans le chapitre 1.3.2.1 de ce rapport. Face à ces enjeux, PSA a mis en place des dispositifs présentés ci-après.

TABLEAU DE BORD

ENJEUX RSE ENGAGEMENT AMBITION 2025

OBJECTIF 2015



ÉMISSION DE CO2 DES VÉHICULES/CONSOMMATION CARBURANT*

cf. chapitre 1.3.4.2 : Tableau de bord des engagements et trajectoires sur enjeux RSE stratégiques.

QUALITÉ DE L’AIR*

SATISFACTION CLIENT/QUALITÉ DES VÉHICULES*

INNOVATION TECHNOLOGIQUE*

IMPACT ENVIRONNEMENTAL DES MATÉRIAUX ET FIN DE VIE*

OFFRES DE SERVICES DE MOBILITÉ

Proposer une offre de services de mobilité durable, sur mesure et multiproduits.

Des services de mobilité significatifs en Europe et en Chine pour les trois marques du Groupe dans les segments majeurs des nouvelles mobilités.

6 300 véhicules vendus au réseau pour les activités de location.

Objectif atteint : 6 569 véhicules vendus au réseau pour les activités de location.

- 7 200 véhicules proposés à la location par Mu by PEUGEOT/PEUGEOTRENT ;

- 150 nouveaux véhicules dans le parc de Multicity Berlin ;

- D ans le cadre du partenariat avec Bolloré Blue Solutions, intégrer une offre de véhicules du Groupe aux systèmes d’autopartage de Lyon et Bordeaux.

* Enjeu stratégique présenté dans le chapitre 1 et suivi par le Comité exécutif.

Pour PSA, la mobilité est un droit fondamental : elle permet l’accès aux soins, à l’éducation et au travail. L’émergence d’une mobilité urbaine plus sereine garantit ce droit. Elle s’appuie sur la généralisation de véhicules à faible impact environnemental, communicants et « intelligents », mais aussi sur le développement

de véritables politiques de gestion du trafic et d’aménagement du territoire, ainsi que sur une multimodalité facilitée.

En réponse aux enjeux de la mobilité durable, PSA développe une offre tant Produit que Service dont le descriptif et les résultats obtenus font l’objet du présent chapitre.


2UN GROUPE PRESCRIPTEUR DE MOBILITÉ DURABLE2.0. Le dispositif d’innovation de PSA

2.0. LE DISPOSITIF D’INNOVATION DE PSA

2.0.1. L’organisation du Groupe pour prendre en compte les questions environnementales en phase de conception des produits et services G.20

Au sein de la division Automobile, la Direction de la R echerche et D éveloppement (DRD) fait partie du Comité exécutif. Elle conduit les travaux d’innovation technologique du Groupe avec 10 200 salariés en Europe, auxquels viennent s’ajouter les équipes R&D de Chine et d’Amérique latine qui comptent respectivement près de 2 7 00 et 630 salariés, soit plus de 13 500 salariés mobilisés dans le monde. La DRD agit dans trois domaines principaux :

p la réduction des impacts environnementaux, notamment des gaz à effet de serre : pour faire face aux défis climatiques, à la raréfaction des ressources fossiles et aux évolutions des modes de vie ;

p le design, le concept et le style pour une qualité perçue irréprochable ;

p les services, en co-animant, avec les D irections marketing des marques PEUGEOT, CITROËN et DS ainsi que la business unit dédiée aux services connectés et à la mobilité, la réflexion prospective en matière de connectivité et de mobilité (la multi-modalité, l’intelligence embarquée, le véhicule autonome).

La DRD pilote et réalise les actions d’écoconception, notamment les analyses de cycle de vie et le suivi des utilisations de matériaux verts ou issus du recyclage : les données nécessaires sont collectées auprès des métiers d’ingénierie et des fournisseurs pour chaque projet véhicule.

La R&D accompagne également la mondialisation du Groupe au travers de trois centres principaux (Europe, Chine et Amérique latine), qui développent et adaptent le style et les technologies PSA selon les

spécificités de chaque région. L’Europe est le cœur névralgique de la R&D du Groupe, où sont localisées la plupart des équipes (78 %), essentiellement en France.

La Direction des programmes suit au fil du développement des projets véhicules la mise en œuvre des solutions choisies et en mesure l’efficacité : taux d’utilisation des matériaux verts, émissions de CO2, etc. Une entité dédiée est responsable de l’animation du programme CO2 du Groupe. Elle assure le suivi et le reporting des performances CO2 des véhicules développés par le Groupe.

Une entité spécifique est responsable du suivi de la politique VHU (véhicules hors d’usage) du Groupe et de sa performance en termes de recyclage et valorisation.

Au sein de la filiale BPF, deux équipes centrales distinctes sont dédiées à la conception des produits : une équipe marketing « Produits de Financement » et une équipe marketing « Produits d’assurances ». La conception des offres respectives est réalisée en lien étroit avec les équipes marketing des trois marques et est consolidée en un plan produit BPF unique qui intègre les attentes des marques visant à soutenir la commercialisation des véhicules des marques PEUGEOT, CITROËN et DS, notamment à faible émission, via une offre de produits de financement et de services adaptés et innovants. Des équipes marketing opérationnelles situées dans les différentes filiales de BPF sont en charge de l’adaptation des offres aux spécificités locales (législation, pratiques, langues, etc.) et de leur suivi.

Enfin, l’IVM (Institut pour la Ville en Mouvement), créé en 2000 par PSA, initie et favorise des réflexions et expérimentations sur l’évolution des mobilités en milieu urbain, et les mobilités partagées.

2.0.2. R&D et Open Innovation

La stratégie R&D

Le contexte dans lequel évolue PSA mêle :

p des enjeux réglementaires et sécuritaires croissants : la convergence des cibles CO2 sur tous les marchés majeurs, la sévérisation des normes anti-pollution ;

p une pression forte des autres acteurs du marché ;

p des besoins clients transformés par les nouvelles technologies.

Dans un secteur où l’offre produit est de plus en plus riche, l’innovation constitue la voie principale pour créer les avantages concurrentiels indispensables à la croissance.

L’innovation, la recherche et le développement sont donc des priorités pour PSA. C’est en effet un levier majeur pour répondre aux grands enjeux de l’industrie automobile (évolution des normes réglementaires, prise de conscience environnementale, nouveaux besoins de mobilité et de connectivité, attrait produit, etc.) et développer ainsi des avantages concurrentiels.

À quoi ressemblera l’a utomobile d’après-demain ? Comment interagira-t-elle avec son environnement ?

PSA contribue activement aux réponses à ces deux questions dans le cadre de ses travaux de Recherche et Développement.

La première réponse concrète sera la mise sur le marché, bien avant 2020, d’un véhicule ne consommant que 2 l/100 km. PSA a présenté au Mondial de Paris 2014 un démonstrateur proche d’un véhicule de série réalisé à partir de la technologie hybride à air comprimé. Ce démonstrateur est l’illustration de l’ensemble des travaux d’innovation menés par le Groupe pour réduire la consommation d’un véhicule : allégement, aérodynamisme, optimisation des consommateurs électriques, chaîne de traction en rupture, etc., travaux illustrés dès 2012 par le prototype 208 Hybrid FE.

Le Groupe mène également des travaux de recherche à horizon plus lointain : les motorisations et la connectivité des automobiles post-2020, notamment au sein d’un programme coordonné par l’Institut VEDECOM (Véhicule Décarboné COmmunicant et sa Mobilité). Créé en février 2014, par 10 membres fondateurs (PSA, Groupe Renault, Safran, Cetim, ESIGELEC, ESTACA, IFPEN, IFSTTAR, UVSQ et VALEO), VEDECOM est un institut pour la transition é nergétique, mis en place dans le cadre du Plan d’Investissement d’Avenir, dédié à la mobilité individuelle, décarbonnée et durable. Financé en partie par PSA, VEDECOM a pour objectif de devenir l’institut de recherche technologique français d’excellence et la référence dans le domaine de la voiture autonome et connectée, et de ses usages.

Concernant l’architecture du véhicule lui-même, le futur nous annonce la montée en puissance de matériaux bio-sourcés ou issus


2 UN GROUPE PRESCRIPTEUR DE MOBILITÉ DURABLE2.0. Le dispositif d’innovation de PSA

du recyclage et nous promet pour 2050 des véhicules totalement modulaires, aux silhouettes éphémères, ultra-légers et sûrs, grâce à des matériaux qui seront à la fois minéraux et organiques, et à mémoire de forme.

Ce véhicule pourra être autonome et automatisé, rechargeable via les infrastructures (induction électromagnétique), connecté aux autres véhicules. Dans la mobilité même, il offrira aux passagers de nouvelles formes de lien social.

2.0.2.1. LA R&D : L’EXPERTISE AUTOMOBILE AU SERVICE DE LA TECHNOLOGIE UTILE G.22

Chiff res clés 2013 2014 2015

Frais de R&D* : total des dépenses engagées 2,229 milliards d’euros 2,250 milliards d’euros 2,249 milliards d’euros

% dépenses de R&D et CAPEX / CA de la Division Automobile 8,2 % 7,5 % 7,3 %

Budget R&D et CAPEX 2,397 milliards d’euros 2,507 milliards d’euros 2,707 milliards d’euros

Budget think thank IVM (institut pour la ville en mouvement) 950 000 euros 1 000 000 euros 1 000 000 euros

Nombre de personnel dédié à la R&D 14 500 15 500 13 500

Nombre de centres d’innovation, style, essais 9 9 9

Nombre de brevets publiés 1 378 1 063 1 012

Nombre de chaires académiques 6 7 7

Nombre d’OpenLabs 12 16 16

Part de l’activité de recherche scientifique du Groupe réalisée dans les OpenLabs (hors Chine) 10 % 10 % 10 %

* Division Automobile + Faurecia.

Les moyens consacrés à la R&D

Dans le cadre du plan Back in the Race, le Groupe s’est engagé à allouer un budget des dépenses R&D + CAPEX liées à l’activité automobile qui lui permette le développement de ses projets structurants, avec un maintien du niveau de dépenses R&D et CAPEX entre 7 % et 8 % du chiffre d’affaires. Les dépenses totales engagées de recherche et développement sont stables en 2015 par rapport à 2014, préservant ainsi les capacités d’innovation du Groupe pour le futur. (cf. note 5.3 des États financiers du document de référence).

Le Groupe dispose de trois pôles de recherche et développement dans le monde qui développent et adaptent le style et la technologie PSA aux contraintes de chaque zone.

Pour l’Europe et la Russie, 10 2 00 personnes sont réparties sur les trois centres de R&D de Vélizy, Sochaux-Belchamp et

La Garenne- Colombes, le centre de style ADN (Automotive Design Network) regroupant l’ensemble des studios de style des trois marques et les équipes d’innovation et d’architecture véhicule (près de 1 000 personnes) et sur les deux centres d’essais véhicules de Belchamp et La Ferté-Vidame.

Pour l’Asie, le Groupe mobilise près de 2 700 salariés – dont 2 000 dans les joint-ventures – dans les trois centres de R&D de Shanghai (China Tech Center), Wuhan et Shenzen, et dans le centre de style de Shanghai .

Pour l’Amérique du Sud, 630 personnes travaillent au centre de R&D de São Paulo.

Dans le cadre du plan Back in the Race lancé en 2014, le Groupe vise une amélioration de l’efficacité R&D et CAPEX qui passe notamment par le développement des coopérations.



ÉCLAIRAGE ÉCONOMIQUE

Des leviers d’efficacité de la R&D ont été déterminés :

p les synergies avec les JV chinoises (centre de R&D commun, voitures Fengshen équipées de technologie PSA) avec un gain attendu d’environ 100 millions d’euros de réductions de coûts de R&D annuels sur les 400 millions d’euros de synergies prévus à horizon 2020. Sont fi xées deux cibles pour 2022 : une cible de 100 % de véhicules conçus à l’échelle mondiale incluant la Chine (contre 35 % en 2014) et un passage à deux plateformes de développement (contre six en 2014) ;

p la rationalisation de la diversité (core model strategy : passage de 45 à 26 modèles à horizon 2022) avec un gain attendu de 300 millions d’euros de réductions annuelles de coûts sur la durée du plan.

De même, la politique active de brevets, qui protège la propriété intellectuelle du Groupe, lui permet :

p d’optimiser ses coopérations et de générer des volumes de vente : gain attendu de 100 millions d’euros de synergies annuelles (Alliance GM en Europe : trois programmes communs pour 700 000 unités/an, TOYOTA : segment A et coopération D-VUL pour 450 000 unités/an, FIAT : coopération E-VUL pour 100 000 unités/an, FORD : moteur diesel pour 2 300 000 unités/an) ;

p de générer des revenus : 175 millions d’euros en 2015 issus des brevets de la branche automobile ;

p d’attirer et de conserver des talents – les « inventeurs » – et des partenaires potentiels ;

p de conforter sa réputation en matière de technologie et de valoriser ses inventions auprès de ses clients et des autres parties prenantes (par exemple, le fi ltre à particules additivé).

La politique Open Innovation permet en effet au Groupe d’optimiser ses coûts internes de R&D, de générer des gains en compétences et d’avoir accès à des brevets ou à des technologies. Par exemple, concernant le développement du véhicule autonome, la coopération entre les constructeurs et les équipementiers au sein de VEDECOM a permis de réduire la durée des process (les autorisations d’expérimentations sur route ont été obtenues en 5 mois au lieu de 12) ainsi que leur complexité et leur coût (dépôt d’un dossier unique pour la certification des brevets au lieu d’un dossier par brevet).

Le Groupe continue à déployer un plan d’optimisation de sa R&D notamment en faisant évoluer ses process grâce aux progrès de la simulation numérique et en optimisant sa politique de collaboration avec ses partenaires (dont fournisseurs stratégiques). En 2015, les gains en efficacité de la R&D se sont chiffrés à plus de 300 millions d’euros, en cohérence avec le plan d’optimisation. Ces rationalisations autorisent le développement de nouveaux véhicules et de nouvelles technologies au service de la core model strategy du Groupe qui a d’ores et déjà permis de couvrir 60 % de l’offre avec 39 modèles en 2015 contre 45 modèles en 2013.

Les innovations naissent du rapprochement entre les besoins exprimés ou latents des clients et de la Société, et les possibilités offertes par les nouvelles technologies, tout en tenant compte des évolutions réglementaires.

Pour élargir le champ des opportunités (réduction des coûts de développement, détection des nouvelles tendances et accélération du Time to Market), PSA s’appuie sur une démarche d’Open Innovation qui associe un large éventail d’acteurs : universités, laboratoires, fournisseurs, institutionnels, PME, startups, collaborateurs, clients, etc., afin de détecter de nouvelles tendances, de repérer des pépites technologiques ou scientifiques, et de permettre au Groupe de s’ouvrir à l’international.

Une politique de brevets active sur les axes majeurs d’innovation

Le Groupe déploie ses efforts d’innovation selon trois axes :

p clean tech : proposer une voiture « propre » adaptée à chaque usage ;

p véhicule autonome et connecté : améliorer non seulement les aides à la conduite pour toujours plus de sécurité et de confort mais aussi la connectivité et les i nterfaces h omme-m achine en intégrant dans les véhicules les nouveaux usages des clients et préparer l’avenir de l’automobile au travers des programmes portant sur la conduite autonome ;

p attractivité : proposer un design et des fonctionnalités innovants aux clients du Groupe.

En avril 2016, lors du palmarès publié par l’Institut National de la Propriété Industrielle (INPI), PSA a été distingué avec 1 012 brevets publiés en 2015 (contre 1 063 brevets publiés en 2014). Le Groupe a ainsi confirmé sa première place de déposant français de brevets pour la neuvième année consécutive.

Après la forte croissance des années antérieures, le nombre de brevets demeure à un niveau élevé malgré un contexte économique difficile et témoigne de la mobilisation du Groupe pour la protection et la valorisation de ses innovations. De fait, l’innovation est au cœur de la stratégie du Groupe.



p Les clean technologies ou clean tech : le Groupe continue d’accorder une part importante de ses efforts d’innovation (plus de 40 % de son budget R&D) à la réduction des impacts environnementaux des véhicules, ce qui transparaît dans sa stratégie de dépôt de brevets. En effet, parmi les brevets publiés en 2015, un grand nombre a pour objet les clean tech , c’est-à-dire des technologies permettant une baisse tant de la consommation de carburant que des émissions de polluants.

Le Groupe poursuit ses travaux pour :

p obtenir des moteurs qui consomment moins de carburant et qui émettent moins de CO2 et de polluants grâce notamment à la technologie innovante de désactivation de cylindres appliquée à des évolutions du moteur essence 3 cylindres EB, ou grâce à de nouvelles évolutions de la technologie Stop & Start (STT),

p améliorer encore le traitement des émissions polluantes dans les gaz d’échappement, notamment en vue du passage à la norme E uro 6.2 puis à la norme E uro 7 de ses moteurs diesel, dont le DV5R (moteur anciennement appelé DV Neo) en cours de développement.

Ainsi, le portefeuille de brevets portant sur la technologie SCR (Selective Catalytic Reduction, traitement des oxydes d’azote ou NOX des véhicules diesel) s’est enrichi. En outre, deux nouveaux moteurs innovants ont donné lieu à de nombreux brevets : le moteur diesel DV Neo, développé dans la perspective des futures normes Euro 6.1, 6.2 et 7 et le moteur essence 3 cylindres EB dans ses versions Turbo.

Une part significative des innovations brevetées en 2015 porte sur les véhicules hybrides et en particulier sur une nouvelle chaîne de traction hybride essence électrique rechargeable : augmentation de l’autonomie en roulage tout électrique (ZEV), réduction des émissions de CO2 via l’optimisation du fonctionnement de la chaîne de traction, mais aussi augmentation du confort thermique dans l’habitacle (climatisation et chauffage).

Les véhicules entièrement électriques ne sont pas en reste, notamment pour les aspects de sécurisation maximale des organes lors de la recharge ou du roulage.

Toujours dans une optique de réduction de la consommation de carburant et des émissions de CO2, l’allégement des véhicules est aussi un enjeu prioritaire et fait l’objet de brevets en particulier sur l’utilisation de matériaux composites dans divers éléments de structure du véhicule (y compris les vitrages), le développement de roues à la fois personnalisables et hyper-légères, et la conception d’enjoliveurs qui augmentent les performances environnementales des véhicules du Groupe.

p Le véhicule autonome et connecté : cet autre axe stratégique donne lieu à de nombreux brevets concernant les systèmes d’aide à la conduite ADAS pour Advanced Driver Assistance System. Peuvent être citées par exemple l’aide au maintien ou changement de voie, la détection d’angle mort, la détection d’endormissement du conducteur (Driver Attention Assist), l’aide au stationnement (VisioPark), l’aide à la conduite en cas de trafic intense (Traffic Jam Assist), la signalisation holographique à l’arrière du véhicule.

Preuve de la maturité de ses technologies, le Groupe est le premier constructeur à avoir obtenu en juillet 2015 les autorisations nécessaires pour faire rouler quatre prototypes autonomes sur route ouverte et une quinzaine de prototypes dès 2016. En octobre 2015, un des quatre véhicules autonomes a d’ailleurs parcouru le trajet Paris–Bordeaux sur autoroute, pour prendre place à l’Intelligent Transport Systems (ITS) World Congress. Les 580 km ont été parcourus de manière autonome sans intervention du conducteur. La voiture a ajusté seule sa vitesse et ses dépassements en fonction des autres véhicules, des limites réglementaires et de l’infrastructure.

PSA a présenté, lors de ce 22e ITS World Congress, les systèmes de communication Car to Car ou Car to I nfrastructure. Ces systèmes constituent une nouvelle source d’information et permettent de mieux connaître l’environnement du véhicule, à partir des informations fournies par les autres véhicules ou les infrastructures. Le développement de ces technologies rendra les voitures de demain plus intelligentes, pour améliorer le confort des utilisateurs. Les fonctions autonomes permettront de diminuer le nombre d’accidents liés aux erreurs humaines et réduiront la fatigue du conducteur en situation de conduite monotone. Les projets déjà avancés se concrétiseront rapidement par une arrivée progressive des fonctions de délégation de conduite sur des modèles de série.

L’attractivité : de nombreux brevets démontrent la capacité d’innovation du Groupe sur les thématiques du confort (santé et bien-être du conducteur et des passagers), notamment la qualité de l’air habitacle, la mise en œuvre d’ambiances lumineuses et de fragrances relaxantes ou énergisantes, la scénarisation, de l’accueil du conducteur et des passagers du véhicule, les sièges massants, les repose-mollets et autres aménagements intérieurs permettant notamment de transformer l’habitacle en poste de travail ou de détente, le confort thermique, l’humidification de l’air par nébuliseur, etc. Dans un souci de différenciation des marques du Groupe, divers brevets portent par ailleurs sur des aménagements intérieurs proposant de multiples espaces de rangement ou extérieurs propres à chaque marque, comme la signature lumineuse via des éclairages extérieurs spécifiques ou encore de nouveaux effets de peinture extérieure. Des systèmes d’éclairage permettent également d’améliorer la visibilité du conducteur pour sa sécurité et celle des tiers.

De même, la protection choc des véhicules visant à renforcer la sécurité de l’habitacle pour les passagers et, dans un souci économique, à améliorer la réparabilité fait toujours l’objet d’une attention particulière du Groupe.

Enfin, le souci d’amélioration constante de l’agrément conducteur, du plaisir de la conduite, de la suspension (notamment pour la Marque CITROËN) et de la tenue de route, amène le Groupe à déposer régulièrement des brevets dans les domaines des boîtes de vitesses (architecture interne et commande de changement de vitesses), des freins (disques et tambours) ou encore des amortisseurs, qui font l’objet de fréquents perfectionnements.

Le process de fabrication – et plus particulièrement les opérations d’emboutissage, de ferrage, de peinture ou encore de montage – fait également l’objet de dépôts réguliers de brevets.

La politique volontariste de dépôt de brevets a été lancée au début des années 2000 avec la mise en place d’un certain nombre d’initiatives telles qu’un système incitatif de primes versées aux inventeurs lors du dépôt d’une demande de brevet, la mise en place d’un Palmarès des Inventeurs et la création d’un réseau d’animateurs- brevets qui relaient efficacement l’information brevets au sein des différentes directions du Groupe.

Cette politique a fait, en 2011, l’objet d’une évolution significative pour renforcer encore les protections des développements technologiques jugés stratégiques pour le Groupe, des innovations embarquées sur les projets véhicules, organes et modules et des améliorations de process mises en œuvre dans les usines.

PSA consolide ainsi un portefeuille d’innovations de haute valeur – garant d’un véritable potentiel de différenciation sur un marché exigeant et en constante évolution – permettant au Groupe de se démarquer par rapport à la concurrence et de donner naissance à l’automobile de demain.



2.0.2.2. L’OPEN INNOVATION CHEZ PSA

Afin de rester à l’avant-garde des produits et services de demain et d’élargir le champ des opportunités, PSA s’est engagé dans une politique d’Open Innovation dont l’ambition est d’aider le Groupe à prendre en compte trois facteurs clés de succès :

p accéder aux meilleures connaissances possibles (scientifique, technologique, usage, etc.) ;

p contribuer à résoudre l’équation économique de la R&D en partageant coûts et risques avec ses partenaires ou en valorisant en externe ses savoir-faire & technologies ;

p accroître l’agilité du Groupe et mettre sur le marché plus de solutions innovantes.

L’Open Innovation pour PSA vise à construire et à piloter des relations tirées par la création de valeur partagée avec les acteurs de quatre écosystèmes :

p les individus ;

p les entreprises ;

p le monde académique ;

p les institutions.

Dans cette démarche d’ouverture, PSA accroît sa capacité à innover et renforce les liens entre chacun de ses quatre écosystèmes par :

p La collaboration R&D avec des entreprises, des universités et des institutions :

p Open Innovation académique : être à la pointe des connaissances scientifiques et détecter au plus vite des pépites grâce aux actions du StelLab,

p Open Innovation institutions : développer un réseau de partenaires innovants du secteur automobile et hors automobile via les pôles de compétitivité ou les clusters, etc.,

p Open Innovation entreprises : mieux travailler avec les PME, TPE et startups afin d’accroître l’agilité du Groupe et lui permettre d’avoir des « coups d’avance » ;

p L’innovation participative plaçant l’individu et ses clients au cœur des processus d’i nnovation :

p Open Innovation individus : accroître la place de l’individu, des clients ou futurs clients au cœur des processus d’innovation ;

p Le recours et la contribution à l’open source.

incubateur

Connaissance

Expertise

Élargir notre expertise avec les

universités et les laboratoires

Associer le talent créatif de nos

collaborateurs, nos clients, les usagers

Collaborer avec les

startups, les PME

Développer nos réseaux

Innover en mode collaboratif

Pépites

scientifiques

Idées Projets

innovants

Solutions

innovantes

Individus

Académique

Entreprises

Institutions



2.0.2.2.1. La collaboration R&D avec les entreprises, les universités, les institutions et les individus

Open Innovation académique : Les partenariats scientifiques avec les universités dans le StelLab

À l’heure où l’industrie automobile est confrontée à une multitude de challenges technologiques, environnementaux et sociétaux, et où l’identification et le développement rapide et à moindre coût des technologies sont devenus indispensables pour rester compétitifs, l’ouverture vers le monde académique est la clé d’une innovation réussie. Elle est indispensable pour identifier les ruptures technologiques du véhicule du futur. Les actions et acteurs du StelLab s’intègrent dans l’écosystème « Académique ».

En 2010, PSA a créé le réseau StelLab (Science & Technologies Exploratory Lean LABoratory).

C’est la structure d’animation scientifique de PSA qui a pour mission de favoriser les échanges interdisciplinaires au sein du Groupe ainsi qu’avec ses partenaires académiques extérieurs. Le StelLab permet également de créer des liens entre les doctorants, les ingénieurs chercheurs et scientifiques et les experts du Groupe. Il favorise l’accueil au sein des entités de la Direction de la recherche d’étudiants et de chercheurs extérieurs pour participer aux programmes scientifiques du Groupe.

Le StelLab met en place les partenariats scientifiques avec les laboratoires à la pointe de leur domaine, partout dans le monde, par l’intermédiaire de son réseau de c haires et d’OpenLabs. Les OpenLabs sont des structures de recherche mixtes mettant en commun des équipes de recherche et des moyens expérimentaux du Groupe et ceux des laboratoires partenaires.

À ce jour, le réseau comprend 16 OpenLabs et 7 c haires académiques pilotées en étroite collaboration avec l’Université PSA.

p Les OpenLabs : Automotive Motion Lab à Marseille, Electronics and Systems for Automotive à Bordeaux, Energetics à Orléans, Materials and Processes à Metz, Fluidics à Poitiers, Computational Mechanics en région parisienne, Vibro-Acoustic-Tribology à Lyon, Competitive Intelligence à Bordeaux, OpenLab Design à Paris et Nantes, « Biologie-Chimie-Physique » à Paris, Efficient Omnivorous Engines and Biofuels à Rio de Janeiro au Brésil, « Perception multimodale et véhicules intelligents » à Pékin, Vibro-Acoustic and Tribology à Pékin, Optoelectronic devices for automotive à Wuhan, Energy Storage à Shanghai et Human Machine Interface and Accidentology à Shanghai en Chine.

p Les c haires académiques : la chaire « Altérité », la chaire « Biocarburants », la chaire « Optoélectronique et Photonique », la chaire « Armand Peugeot », la chaire « Robotique et Réalité Virtuelle », la chaire « André Citroën » et la chaire « Mobilité et Qualité de Vie en milieu urbain », la Chaire « Qualité de l’air en ville » inaugurée en 2014.

p Par ailleurs, PSA a réaffirmé son ambition de développer des véhicules autonomes en phase avec les usages de demain. Dans cette perspective, depuis début novembre 2014, il participe à une nouvelle chaire de recherche internationale dans les secteurs automobile et aéronautique, au sein de MINES ParisTech, en partenariat avec les industriels Valeo et Safran. Baptisée « Conduite automatisée – Drive for You », cette chaire réunit des équipes du Centre de Robotique MINES ParisTech et des partenaires académiques internationaux : Université de Shanghai Jiao Tong (Chine), Université de Berkeley (Californie) et École Polytechnique Fédérale de Lausanne (Suisse). Portée par la Fondation MINES ParisTech, avec un financement de 3,7 millions d’euros par les industriels dont le Groupe, la chaire travaillera pendant cinq ans sur le sujet de la conduite automatisée, avec pour objectifs de :

p faire progresser la connaissance sur les véhicules automatisés ;

p développer les dispositifs d’intelligence embarquée ;

p faire rouler des véhicules automatisés sur trois continents (Asie, États-Unis, Europe).

Le réseau StelLab est présent en Suisse, à Singapour et en Espagne, avec les Cellules d’innovation « StelLab@EPFL » (Polytechnique Lausanne), « StelLab@Singapour » (avec l’université HUST, Hanoi University of Science and Technology) et « StelLab@Vigo » (avec le CTAG, Centre Technologique de l’Automobile de Galice).

En o ctobre 2015, le réseau StelLab a organisé son séminaire annuel sur le site de l’Université Paris Saclay (campus de Centrale Supelec). Des représentants de chacun des OpenLabs, c haires académiques et c ellules d’innovation étaient présents à cette occasion. Cette année, l’accent a été porté sur l’implication de PSA auprès de l’Université Paris Saclay, notamment par l’intermédiaire de trois OpenLabs et deux c haires académiques. Une table ronde sur l’Open Innovation dans le monde industriel a permis à PSA de confronter ses pratiques à celles d’autres acteurs industriels tels Alstom, Airbus et la SNCF. Par ailleurs, un atelier de réflexion sur les travaux transversaux au sein du StelLab (inter OpenLabs et chaires) a été organisé pour identifier les optimisations à engager.

Le 25 janvier 2016, le Groupe a annoncé que le réseau StelLab allait désormais être aussi présent sur le c ontinent a fricain, avec le lancement d’un OpenLab au Maroc construit avec cinq u niversités marocaines, deux u niversités américaines ayant noué des partenariats académiques avec le Maroc, une école d’ingénieurs des Écoles Centrales basée au Maroc et un centre de transfert technologique à l’Université internationale de Rabat. Cet OpenLab , intitulé Sustainable Mobility for Africa, développera un programme de recherche, sur quatre ans, sur l’exploration des systèmes de mobilité durable autour de trois grands axes : le véhicule électrique du futur, l’énergie renouvelable, la logistique du futur. Il s’appuiera sur les compétences scientifiques et métiers de PSA et sur les compétences des partenaires universitaires ainsi que sur les plateformes technologiques qui seront disponibles au Maroc.

Les Rencontres Scientifiques Innovation : à la frontière des deux écosystèmes académique et entreprises

Contribuant à l’animation du réseau StelLab, le Groupe organise les Rencontres Scientifiques Innovation, accueillant des universités, des écoles, des laboratoires de recherche, des spin-off, des startups et des PME. Elles permettent :

p de découvrir des techniques avant-gardistes ;

p de mutualiser les connaissances ;

p de sensibiliser sur de nouvelles tendances sociétales ;

p d’initier de nouveaux partenariats ;

p de démultiplier les capacités d’innovation et contribuer à l’avance compétitive du Groupe.

En 2015, six rencontres ont été animées autour de sujets stratégiques pour le Groupe : les ADAS (Advanced Driver Assistance Systems), la reconnaissance vidé o, le véhicule électrique et son intégration réseau, l’impression 3D et l’additve Manufactoring, les polymères biosourcés, ainsi que les drones et leurs services associés.

Open Innovation institutions et entreprises : le Plan Partners

Le « Plan Partners » s’inscrit dans la démarche d’Open Innovation du Groupe. Il est un des plans d’actions prioritaires de la Direction de la recherche innovation et technologies a vancées qui marque l’importance attachée à la construction de relations fructueuses d’échange et de collaboration avec des partenaires extérieurs afin de préparer les futures innovations du Groupe.

Ces partenaires sont d’horizons divers : scientifiques (universités, laboratoires), organismes ou pôles technologiques (Institut Français du Pétrole, CEA), partenaires technologiques y compris hors automobile (EADS, SOLVAY, mais aussi PME et startups), enfin équipementiers automobiles fournisseurs de PSA.



p Le Groupe travaille depuis de nombreuses années avec certains partenaires comme l’IFP/Énergies Nouvelles, le Commissariat à l’Énergie Atomique ou Électricité de France.

p Avec les équipementiers automobiles de rang 1, dès 1999, le Groupe a adopté une démarche novatrice en matière de co-innovation : de véritables accords-cadres ont été signés entre PSA et une dizaine de grands équipementiers (Bosch, Continental, Delphi, FAURECIA, Valeo, etc.) afin de simplifier la contractualisation des échanges d’informations et des travaux, de définir la gouvernance et le mode d’animation de la relation. Les deux partenaires peuvent ainsi identifier au plus tôt des sujets communs, les engager et suivre leur bon déroulement jusqu’à leur développement industriel. Cette démarche de co-innovation est consolidée avec tous les fournisseurs labellisés « stratégiques ». En 2015, le Groupe a co-développé avec Bosch un dispositif de détection d’angle mort basé sur des capteurs ultrasons particulièrement économique par rapport aux solutions basées sur des radars ou des caméras et favorisant ainsi la diffusion de la fonction sécuritaire auprès d’un plus grand nombre de consommateurs.

p Dans le même temps, et pour mieux relever le challenge des évolutions rapides des technologies et des marchés auxquels l’automobile est confrontée, la Direction de la recherche innovation et technologies a vancées a décidé d’élargir et d’intensifier ses partenariats extérieurs avec de grands groupes industriels (EADS, SOLVAY-RHODIA) comme avec des PME, startups et spin-offs.

Open Innovation institutions

La dynamique de l’Open Innovation renforce l’importance des réseaux afin de pouvoir coopérer plus largement avec différents types d’acteurs. Dans ce cadre, PSA est membre actif des pôles de compétitivité de la filière automobile (MOV’EO , Véhicule du Futur, ID4car) qui favorisent l’émergence de projets collaboratifs, le rapprochement avec les PME et startups et la rencontre de nouveaux partenaires potentiels. Ainsi, avec le pôle MOV’EO , des actions de recherche ciblée d’entreprises sur des besoins d’innovation du Groupe sont régulièrement conduites, comme la création d’une communauté Open Innovation sur la conception des i nterfaces h omme- m achine qui rassemble aujourd’hui près de 80 membres pluridisciplinaires (ingénieurs chercheurs, ergonomes, designers, etc.) avec pour objectif d’échanger sur une vision prospective des interfaces dans le véhicule de demain.

En parallèle, le Groupe a renforcé ses relations avec les réseaux dédiés innovation des secteurs hors automobile (par exemple les textiles et matériaux).

Open Innovation entreprises

Afin de gagner en agilité et de capter au plus tôt de nouvelles opportunités scientifiques, technologiques ou business, le Groupe associe des PME, TPE, startups et entreprises de différents domaines au processus d’innovation.

Les bases de la stratégie de partenariat avec des PME/TPE ont été établies en 2013 : adaptation des contrats d’i nnovation spécifiquement dédiés aux phases d’exploration et mise en place d’un coaching personnalisé afin d’accompagner les petites entreprises souhaitant collaborer avec le Groupe dans les phases très amont de l’Innovation.

Afin de développer de nouveaux partenariats, PSA a créé en janvier 2014 un portail partenarial PME « Innover avec PSA » accessible à partir de son site Internet. Il y présente une sélection périodiquement mise à jour des besoins du Groupe en matière d’innovations technologiques ou de services. Les PME, TPE et startups peuvent alors y déposer leur proposition pour une mise en relation qualifiée, simple et rapide avec les experts du Groupe. Après une analyse préliminaire de chaque dossier, la phase d’approfondissement peut alors être engagée pour éventuellement donner lieu à un partenariat.

En 2015, PSA a été à l’origine de plusieurs dispositifs d’innovation ouverte avec ses réseaux partenaires et pôles de compétitivité en France et à l’international :

p avec le pôle de compétitivité MOV’EO, il a lancé en janvier 2015 un c hallenge Open Innovation auquel ont participé 14 PME et une soixantaine d’interlocuteurs du Groupe : les experts et spécialistes des domaines techniques concernés (systèmes d’aide à la conduite, architecture moteur, interface homme-machine et connectivité), des représentants de la fonction achats et de la propriété intellectuelle ;

p en collaboration avec Paris&Co, il a organisé un appel à innovation en juin 2015 pour trouver des solutions et des partenaires (PME et startups) sur les thématiques intérieures du véhicule, interface homme-machine infotainment et qualité de l’air intérieur de ses véhicules ;

p dans une dynamique d’ouverture, il a lancé en septembre 2015 un appel à innovation multipartenaires et internationnal sur les thématiques « Confort Siège » et « Matériaux ». En effet, pour accéder à de nouvelles compétences ont été associés au dispositif les pôles et réseaux de différentes filières : automobile, textiles, matériaux… ainsi que les antennes Innovation du Groupe permettant ainsi à des PME et des startups basées en Espagne, en Suisse, en AmLat et à Singapour de candidater. En matière de dispositif Open I nnovation, il s’agit d’une première pour le Groupe : l’appel à innovation s’est articulé autour de deux temps d’échange :

p le 29 septembre, au siège à Grande Armée, les équipes de PSA ont pitché, présenté le positionnement des trois marques, exposé leurs attentes et axes d’innovation permettant ainsi aux PME/startups et représentants des réseaux partenaires de mieux comprendre les besoins du Groupe,

p le 18 novembre, les entreprises présélectionnées ont à leur tour pitché devant les équipes du Groupe. Les propositions présentées seront ensuite approfondies par les experts avant l’ultime sélection en vue d’engager une collaboration.

Développer l’innovation avec des startups

En 2015, PSA a continué à développer un partenariat avec EuraTechnologies pour rapprocher les startups et le Groupe sur des projets liés au d igital et à la mobilité.

Ce partenariat repose sur un ensemble d’actions communes pour :

p favoriser les échanges entre PSA et les entrepreneurs ;

p initier de nouveaux projets autour du d igital, des véhicules connectés et de la mobilité ;

p organiser des événements communs de type hackathon, appels à projets ;

p faciliter les échanges internationaux.

Des salariés de PSA sont également présents au sein du pôle d’EuraTechnologies pour rencontrer les startups de la French Tech lilloise qui souhaitent initier des contacts avec le Groupe, et participer ainsi à l’écosystème du lieu.

Le vivier de startups d’EuraTechnologies permet à PSA de capter très tôt de nouvelles opportunités business et de bénéficier des expérimentations des groupes de la grande distribution déjà impliqués dans cet écosystème.

Pour EuraTechnologies, c’est une opportunité pour les startups de mettre en pratique leurs innovations auprès de PSA, tout en devenant un lieu d’expérimentations pour de nouveaux usages autour de la mobilité.

Plus de 60 startups ont déjà pu échanger avec les différentes directions et métiers du Groupe. Des appels à projets et plusieurs projets innovants ont été lancés comme des expériences interactives en point de vente ou des applications mobiles pour la mobilité.


http://www.psa-peugeot-citroen.com/fr/innovation-automobile/voiture-demain/innover-avec-psa-peugeot-citroen


De nouveaux projets seront développés en 2016 avec notamment une collaboration autour du Big Data, de la mobilité ou encore des objets connectés.

Les projets conduits

La participation du Groupe à des partenariats de recherche publics/privés présente l’intérêt d’accéder à l’ensemble des résultats du projet, y compris ceux réalisés par les partenaires, et de bénéficier ainsi d’un « effet de levier », voire de financements lorsque lesdits partenariats sont subventionnés par les p ouvoirs p ublics.

Ces projets collaboratifs sont pour la plupart des projets de recherche en amont du développement :

p le programme « Véhicules et transports du futur » dans le cadre du Programme « Investissements d’Avenir » : PSA participe à plusieurs projets en propre, via le GIE RE PSA Renault notamment par l’intermédiaire du Laboratoire d’Accidentologie et de Biomécanique (LAB) et via le Groupement Scientifique Moteur (GSM) ;

p l’initiative « Fast Lite » coordonnée par Renault et PSA : projets destinés à soutenir la mise en place des filières matériaux & process qui répondront aux enjeux de l’allégement du produit automobile à horizon 2018-2020.

Les projets sont organisés autour des filières matériaux (composites, métalliques) et des domaines d’application automobile (éléments de la caisse, pièces mécaniques, pièces d’équipements).

p l e programme « Valorisation de la Recherche au sein des Instituts de Recherche Technologique » :

p « M2P » Matériaux Métallurgie et Procédés,

p « SystemX » Ingénierie numérique des systèmes,

p « Jules Verne » Matériaux composites ;

p l ancé officiellement en février 2014, VEDECOM (Véhicule Décarboné Communicant et sa Mobilité) est un Institut pour la Transition Énergétique (ITE) qui regroupe un écosystème de recherche inédit en France, composé de près de 40 membres sur une collaboration inédite entre industriels de la filière automobile, aéronautique, opérateurs d’infrastructures et de services de l’écosystème de la mobilité, établissements de recherche académiques et collectivités locales d’Ile-de-France.

VEDECOM répond aux enjeux du véhicule autonome et des mobilités de demain et a pour mission d’être un acteur opérationnel de l’innovation, de la recherche et de la formation, appliquées aux transports et à la mobilité responsable. Afin de parvenir à son ambition d’être l’un des leaders européens, l’institut concentre ses recherches dans les trois domaines suivants :

p électrification des véhicules,

p délégation de conduite et connectivité,

p mobilité et énergie partagées.

Au sein de l’Institut VEDECOM, PSA travaille ainsi avec des entreprises des domaines de l’aéronautique et de l’informatique sur :

p les futures motorisations hybrides et électriques (optimisation de la « chaîne de traction » : moteur + boî te de vitesses + transmission) et les développements autour de l’hydrogène carburant (notamment en complément des moteurs électriques à batterie dont il augmentera l’autonomie) ,

p le véhicule connecté à son environnement,

p l’inter-modalité , les infrastructures, les Smart Grids ;

Au sein de l’Institut VEDECOM, PSA travaille ainsi avec des entreprises des domaines de l’automobile, de l’aéronautique et de l’informatique ainsi qu’avec le monde académique sur :

p les futures motorisations électriques (optimisation de la « chaîne de traction » en termes de coûts et d’efficience : moteur + boî te de vitesses + transmission) ; développements autour des recharges alternatives (rapides, sans contact voire dynamiques) du véhicule électrique,

p le véhicule connecté à son environnement,

p le véhicule autonome en des termes autant technologiques et scientifiques que de son acceptabilité juridique et sociétale,

p l’inter-modalité, les infrastructures, les Smart Grids.

Plusieurs projets ont donné lieu à des démonstrateurs présentés notamment lors de l’ITS World Congress de Bordeaux en septembre 2015 (véhicule autonome en usage périurbain avec passage de ronds-points, smart grid, véhicule connecté permettant la multimodalité de transport), à Versailles en novembre 2015 (véhicule autonome en usage urbain), à Paris à l’occasion de la COP21 sur le bassin de L a Villette (smart grid). En outre, un atelier de prototypage de moteurs électriques a été investi sur le site de Versailles Satory, qui permettra des boucles courtes entre conception innovante et réalisation des prototypes ;

p PSA est aussi un acteur incontournable de la Plateforme de la Filière Automobile (PFA) qui a pour mission de définir et mener les actions contribuant au renforcement de la filière automobile française.

p La PFA, au travers de son activité R&D, est le représentant technique et scientifique unique de la filière automobile. Elle porte et déploie les propositions techniques concertées et unifiées de la filière au sein du CTA (Comité Technique Automobile) présidé par le Directeur R&D de PSA, et au travers de ces deux conseils, CRA (Conseil de la Recherche Automobile) et CSTA (Conseil de Standardisation Technique Automobile). Elle met à disposition, outre les PTF (Position Technique de Filière), les road-maps R&D des axes technologiques prioritaires de la filière, expliquant la vision prospective du marché et les technologies clés à développer pour respecter les enjeux à venir dans l’automobile.

L’objectif principal de ces actions est d’orienter la R&D f rançaise sur les bons sujets qui mobilisent la tête de filière et d’assurer le déploiement jusqu’aux PME. Pour cela elle s’appuie sur quatre programmes fédérateurs et structurants, impliquant le Groupe :

p le programme véhicule 2 l/100 km, faisant partie des 34 plans de la Nouvelle France Industrielle, et dorénavant partie de la solution « mobilité écologique », qui a pour objectif de développer des briques technologiques, disponibles à l’horizon 2018-2023, permettant de produire des ruptures en termes de CO2 à coût acceptable pour le client. Ce programme garde comme objectif de rendre possible une consommation homologuée de l’ordre de 2 l/100 km pour un véhicule abordable,

p le programme Force, projet stratégique pour l’étude et la production en France d’une fibre de carbone économique à partir de précurseurs « bio-sourcés ». Ce programme collaboratif d’envergure entre industriels et académiques, embarque les utilisateurs et producteurs de plusieurs filières autour d’un défi commun, l’allégement et la réduction de l’empreinte carbone,

p le programme V éhicule autonome, projet centré sur son écosystème figurant également dans la solution « mobilité écologique » au titre d’un des 34 plans initiaux de la Nouvelle France Industrielle. Le CRA et le CSTA sont la colonne vertébrale de ce programme pour les véhicules particuliers,

p le programme VALdriv PLM qui a pour objet le développement d’un système de management des informations techniques, des processus et des compétences associées, permettant à tous les acteurs intervenant sur le cycle de vie d’un produit, ou d’un service, d’accéder instantanément aux bonnes données, au bon endroit et au bon moment, en fonction de leurs droits et de leur métier.

De plus la PFA met à disposition des entreprises de la filière des outils partagés, pour la veille technologique transport et mobilité, ainsi que pour l’information volume et les analyses à destination des professionnels de la conception et de la construction automobile, au travers d’une plateforme spécifique de partage des données.



Par un partenariat avec la fabrique des mobilités, la PFA démontre pleinement son rôle de catalyseur, de coordinateur, de synthèse et de défense de la filière dans la définition de nouvelles solutions de mobilité autour de l’automobile, des transports publics et de marchandises routiers. Elle fait en sorte

que les solutions puissent réellement être déployées des startups vers l’ensemble des entreprises – des PME aux ETI (Entreprise de Taille Intermédiaire) – et des ETI aux équipementiers et constructeurs a utomobiles.

Open Innovation individus : L’innovation participative

Le Groupe développe des méthodes collaboratives et participatives permettant de recueillir, d’analyser, d’exploiter et de transformer les besoins identifiés, les nouveaux usages, les idées émises et les tendances émergentes en matière de technologies ou de services.

Il associe ainsi au processus d’innovation un ensemble d’individus regroupés autour d’un écosystème.

L’écosystème « Open Innovation individus » regroupe les salariés du Groupe, ses clients et les usagers de la mobilité au sens large. Il vise à faire adhérer les clients à l’innovation, dès le processus de développement.

Le Groupe a organisé de nombreux challenges d’idées avec pour ambition d’inventer le véhicule du futur, d’innover en matière de services de mobilité, mais aussi pour trouver des solutions permettant de réduire les frais généraux du Groupe.

En 2015, un challenge sur la réduction des coûts des pièces de rechange a été lancé. Il a rassemblé plus de 3 000 visiteurs, 500 participants et a généré plus de 400 idées et 2 000 contributions.

Un incubateur pour « faire grandir les idées »

Pour accueillir et accompagner des collaborateurs Groupe ayant des idées d’innovation ou de nouveaux business pour le Groupe, un incubateur a été inauguré en 2015. Une année après sa mise en place, avec plus de 130 candidatures reçues, le bilan est positif et prometteur pour les exercices futurs.

Le réseau des principaux partenaires innovation de PSA

CEA

IAV FEV

IFP

SOLVAG

HUTCHINSON

SOLVAY-RHODIA

MOV’EO

SYSTEMATIX

VEDECOM

PFA

SAINT-GOBAIN

MAGNETI MARELLI

CONTINENTAL

ARCELOR

PLASTIC OMNIUMMICHELIN

HONEYWELL

DELPHI

FAURECIA

AISIN

TOTAL

VALEO

VISTEON

BOSCH

ERDF

JTKET

CORPORATION

JTKET

ARTS ET MÉTIERS

PARIS TECH

UNIVERSITÉ

AIX-MARSEILLE

MINES PARIS

TECH

CENTRALE

PARISCNRS

UNIVERSITÉ PIERRE ET MARIE CURIE

PARC TECHNOLOGIQUE DE WUXI

SOUTHWEST RESEARCH INSTITUTE

RICARDOOpenLabs

ÉCOLE POLYTECHNIQUE

PARISTECH

STANFORD

UNIVERSITYCELLULE D’INNOVATION

EN CALIFORNIE ET À SINGAPOUR

UNIVERSITÉ UTSEUS SHANGHAI

PUC-RIO

(PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA

DE RIO DE JANEIRO)

UNIVERSITÉ

TONGJI-SHANGHAIEPFL - LAUSANNE

AISIN VALEOVV

CENTRALE

PARISCNRS

UNIVERSITÉ

EADS

AIR LIQUIDE

EDFPA

RT

EN

AIR

ES

IN

DU

STR

IELS

OR

GA

NIS

AT

ION

S

TE

CH

NIQ

UE

& R

EC

HER

CH

E

UNIVERSITÉS / LABORATOIRES

INIT

IAT

IVE

S L

OC

AL

ES

/

PF

TEC

HN

OL

OG

IQU

ES

PARTEN

AIR

ES T

EC

HN

OL

OG

IQU

ES

FOURNISSEURS Recherche

technologique

et industrielle

Recherche

scientifique

et technologique



2.0.2.2.2. L’open source

L’IVM : Institut pour la Ville en Mouvement

Dans une société toujours plus urbanisée et communicante, les mobilités prennent une importance croissante et revêtent une valeur sociale, économique et culturelle déterminante. La mobilité est devenue un droit générique (« Le droit des droits ») parce qu’il conditionne l’accès aux autres droits (l’habitat, la santé, le travail, la culture, l’éducation, etc.). La qualité des temps et des lieux du mouvement et des transports dans lesquels le développement des nouvelles technologies joue un rôle majeur et devient une variable clé de la vie urbaine.

En 2000, le Groupe a créé et financé ce think-tank dédié à la recherche et à l’expérimentation en matière d’innovation sociale, sur les thèmes des mobilités urbaines et de l’accès à la mobilité. L’Institut pour la Ville en Mouvement (IVM), qui réunit des scientifiques, sociologues et urbanistes, s’est imposé dans le paysage des institutions engagées dans la réflexion et l’innovation en matière de mobilité solidaire et durable. Les travaux de l’IVM sont menés en France, en Europe, en Amérique latine et en Chine. Ils éclairent les orientations de la Fondation PSA.

PSA a consacré à l’IVM un budget de 1 million d’euros en 2015.

Ses travaux sur les potentiels de développement de nouveaux services de mobilité, notamment dans les zones périurbaines, constituent aujourd’hui une référence mondiale pour les professionnels de la ville et des transports. L’IVM développe son approche originale en collaboration avec différentes parties prenantes externes : les milieux académiques pluridisciplinaires, les élus de grandes villes du monde ouvertes à l’innovation, comme les acteurs de la société civile.

En 2015, l’IVM a poursuivi ses grands projets, notamment :

p Ville lisible

En France, en collaboration avec le Grand Lyon-Métropole et UNI-EST, avec le soutien de la Fondation PSA, l’IVM a poursuivi sa recherche-action de conception et de production d’un kit numérique d’apprentissage de la mobilité qui sera partageable, techniquement stable, diffusable, susceptible de répondre aux besoins d’opérateurs multiples : collectivités locales, enseignants et formateurs, associations dédiées à l’insertion, etc. Ce produit intègre les connaissances les plus avancées en matière de formation numérique.

La démarche s’est achevée en 2015. Le Serious Game conçu avec l’entreprise Ubisoft a été présenté le 11 décembre 2015 dans le cadre d’un colloque dédié à la Ville l isible ;

p Passages : espace de transition pour la ville du 21e siècle

Ce programme lancé fin 2012 a pour objectif de poser autrement la question du partage de l’espace entre ville et voiture et donc d’imaginer à travers des cas et des contextes différents, comment améliorer la qualité urbaine du « passage », en articulant architecture, design et gouvernance locale. Les premiers « appels à idées » internationaux ont été lancés en 2014. Ils concernent six passages dans plusieurs villes à travers le m onde.

En 2015, trois projets-démonstrateurs ont été choisis à Tours, Toronto et Montevideo parmi les projets présentés au Workshop international de juillet. D’autres projets-démonstrateurs pour le Brésil, pour Barcelone et pour Shanghai sont en cours de désignation.

Le concours visant à aider à la réalisation de six courts-métrages « Filmer les passages dans les villes a fricaines » a abouti à la sélection de six projets de films actuellement en cours de tournage pour une diffusion en 2016.

Au 1er janvier 2016, le Groupe a décidé de donner une nouvelle dynamique à l’Institut pour la Ville en Mouvement en signant sa fusion avec l’Institut VEDECOM, fondation partenariale qui soutient et met en œuvre la recherche fondamentale et appliquée en matière de solutions durables relatives à la question des transports.

La mobilité n’est pas seulement une question de transport. C’est avant tout un sujet de société dont il faut appréhender toutes les dimensions innovantes : innovations techniques mais aussi sociales, organisationnelles et culturelles.

L’IVM apportera une dimension sociologique, anthropologique, et une expertise des usages quotidiens aux travaux de recherche appliquée de VEDECOM, avec comme fil conducteur la volonté d’associer réflexion à long terme et mise en pratique concrète de solutions innovantes pour les mobilités de demain.

L’intégration de l’IVM dans VEDECOM va permettre d’ouvrir de nouveaux dossiers à un moment où l’explosion du numérique et des nouvelles technologies oblige les acteurs de la mobilité à travailler de multiples scenarii simultanément.


2UN GROUPE PRESCRIPTEUR DE MOBILITÉ DURABLE2.1. Les émissions de gaz à effet de serre

2.1. LES ÉMISSIONS DE GAZ À EFFET DE SERREG.22 G.32 G4-DMA G4-EN7 G4-EN17 G4-EN27

Dès les phases de conception et à chaque étape du cycle de vie, les équipes du Groupe, y compris les équipes de FAURECIA, sont mobilisées pour limiter autant que possible l’impact de l’automobile sur l’environnement (maîtrise des consommations, des émissions de CO2, des polluants, utilisation raisonnée des ressources naturelles, meilleure recyclabilité, etc.). Outre la conformité de ses véhicules aux réglementations environnementales des différents marchés, ce travail d’écoconception vise à assurer au Groupe une avance en matière de mobilité durable.

Soucieux de s’inscrire dans un développement durable, le Groupe consacre une part très importante de ses efforts de recherche aux clean technologies pour répondre aux objectifs suivants :

p la réduction de la consommation de carburant et des émissions des véhicules ;

p l’allégement des véhicules, vertueux à tous points de vue (consommation, réduction des besoins en matières premières) ;

p l’efficacité énergétique des véhicules.

2.1.1. Stratégie du Groupe concernant les émissions de CO2 des véhicules et la consommation de carburant G4-EC2

À horizon 2020, le secteur automobile devra avoir démontré sa capacité à être plus économe en énergie et plus respectueux de l’environnement.

En Europe et au Brésil, les dispositifs réglementaires concernant les émissions sont principalement orientés sur la préservation de l’environnement. Les dispositifs chinois visent aussi l’indépendance énergétique du pays.

En parallèle, les dispositifs fiscaux, l’urbanisation croissante sur tous les marchés ainsi que le développement des politiques de restrictions d’accès aux centres- villes et les zones vertes constituent des accélérateurs du développement des technologies plus respectueuses de l’environnement.

La décennie 2010-2020 voit la généralisation au niveau mondial d’exigences réglementaires de type CAFE (Corporate Average Fuel Efficiency) se traduisant par des objectifs d’émission de CO2 ou de consommation :

p CAFE Europe :

p objectif pour la moyenne des constructeurs de 130 g/km de CO2 en 2015 et 95 g/km en 2021 (95 g/km sur 95 % de la flotte en 2020),

p objectif fixé à chaque constructeur en fonction de la masse moyenne des véhicules vendus, suivant une règle de calcul incitative à l’allégement des véhicules,

p en cas de dépassement, pénalité de 95 euros par g/km de CO2 et par véhicule, soit, par exemple, 150 millions d’euros environ en cas de dépassement de 1 g/km de CO2 du CAFE pour le Groupe ;

p CAFE Chine :

p objectif pour la moyenne des constructeurs de 6,9 l/100 km en 2015 et cible 4,9 l/100 km en 2020 à un niveau de sévérité comparable au CAFE Europe 2020, compte tenu des spécificités de marchés,

p objectif fixé, comme pour l’Europe, suivant une règle de calcul incitative à l’allégement des véhicules,

p en cas de dépassement, suspension d’autorisation de nouveaux investissements, suspension de commercialisation des véhicules dépassant les seuils, publicité négative ;

p CAFE Brésil, applicable à partir de 2017 : en cas de dépassement, application aux véhicules produits localement de la même taxe que pour les véhicules importés, soit un taux augmenté de 30 % ;

p autres réglementations existantes ou en projet : Mexique, Japon, Corée, Arabie Saoudite.

Ces évolut ions réglementaires ou pararéglementaires s’accompagnent par ailleurs d’une refonte des procédures de mesure du CO2 et de la consommation, dans un cadre mondial (cycle WLTP = World Harmonised Light Vehicle Test Procedure). PSA soutient cette démarche avec l’objectif d’une meilleure valorisation des progrès techniques récents (allégement des véhicules, hybridation, etc.), gage d’une information environnementale fiable auprès du client.

D’autre part, des incitations fiscales (France, Pays-Bas, Allemagne, Chine, etc.) et des mesures d’étiquetage de consommation des véhicules (Brésil, Inde, Corée, etc.) sont mises en place. Ces programmes modifient les comportements des consommateurs en incitant à l’achat de véhicules faiblement émetteurs de CO2. Le processus d’homologation des véhicules par les organismes tiers indépendants autorise leur commercialisation dans chacun des marchés.

Pour atteindre les objectifs de consommation, le Groupe étudie les différents leviers à mettre en œuvre pour identifier les solutions techniques dont le ratio coût/efficacité est le meilleur pour ses clients. La stratégie actuelle du Groupe repose à la fois :

p sur une approche segmentée par régions et grandes typologies de clients particuliers et professionnels, identifiés par usages, attentes et budgets, en répondant à chaque besoin avec un véhicule à faibles émissions de CO2 ;

p et sur une approche transversale autour d’un portefeuille de modèles plus réduit, équipés de technologies déployables à l’échelle mondiale, permettant de rentabiliser sur de forts volumes les investissements réalisés en recherche et développement et d’apporter la réponse la plus large aux défis environnementaux.

Pionnier environnemental et leader européen pour les émissions de CO2 des véhicules particuliers en 2015, le Groupe poursuit le développement d’une offre de plus en plus sobre pour continuer à satisfaire à la fois les besoins croissants de mobilité individuelle (accès à l’emploi, l’éducation, la santé, etc.) et les exigences réglementaires, en s’appuyant sur un large éventail de solutions technologiques, articulées autour des grands axes suivants :

p l’optimisation des chaînes de traction thermiques (incluant une diffusion large des dispositifs Stop & Start) ;

p l’amélioration de l’efficacité énergétique globale des véhicules, notamment via l’optimisation des équipements et des éléments d’architecture du véhicule (pneumatiques, aérodynamique, masse, etc.) ;

p le déploiement des technologies d’hybridation avec plusieurs niveaux de puissance et de capacité des batteries afin de répondre à la grande variété des usages et des budgets. Les technologies


2 UN GROUPE PRESCRIPTEUR DE MOBILITÉ DURABLE2.1. Les émissions de gaz à effet de serre

bi-mode ou hybride rechargeable représenteront une part importante du marché pour la décennie 2020-2030, tant pour les véhicules particuliers que pour les véhicules utilitaires ;

p le développement d’offres en véhicules électriques à destination des flottes et des clients particuliers, au fur et à mesure du développement de structures adaptées et de la baisse du coût des batteries.

Dans le cadre du projet « Véhicule 2 l/100 km » initié par le gouvernement français à travers la Plateforme de la filière automobile, PSA a relevé cinq défis pour développer les premières briques technologiques industrialisables dès 2017 et faire de la voiture 2 l/100 km une réalité sur le marché en 2020 :

p proposer une solution innovante full hybrid essence, performante et abordable pour le client, adaptée à toutes les conditions d’utilisation (- 30 % de consommation de carburant) ;

p alléger le véhicule en utilisant des technologies et matériaux composites jusqu’à présent réservés aux domaines de la

compétition ou du luxe ainsi que de l’aluminium et des aciers à très haute limite élastique (- 220 kg hors chaîne de traction) ;

p travailler le style et optimiser l’aérodynamisme pour diminuer la traînée et améliorer la pénétration du véhicule dans l’air grâce à une silhouette optimisée (- 20 % de SCx – coefficient de pénétration dans l’air) ;

p réduire la résistance au roulement pour renforcer l’efficacité énergétique (- 4 g/km de CO2) grâce à des pneumatiques de haute technologie ;

p optimiser les consommations d’énergie électrique pour gagner 2 g/km de CO2.

Le travail de ces cinq leviers sur les démonstrateurs Peugeot 208 HYbrid Air 2L et la Citroën C4 Cactus AIRFLOW 2L a ainsi permis de réduire de 50 % les émissions de CO2 en obtenant un gain total de 58 g/km de CO2, soit une baisse moyenne de la consommation de carburant de plus de 1,5 l/100 km.

2.1.2. Performances CO2 G4-4 G4-8

En Europe, après avoir commercialisé plus de 43 % de véhicules émettant moins de 100 g/km de CO2 en 2015, le Groupe poursuit ses efforts avec l’objectif de réduire de 30 % le niveau moyen des émissions de ses véhicules commercialisés dans le monde entre 2012 et 2025.

Trajectoire CO2 du Groupe dans le monde

2013 2014 20152012

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

valeur 2015provisoire

ambition 2025

Base 100en 2012

2025

100 98 9589

70

Pour consolider sa position de leader environnemental, la stratégie de PSA vise à proposer systématiquement :

p des offres parmi les meilleures en CO2 pour les modèles à fort volume de ventes dans les principaux segments du marché ;

p des véhicules présentant des consommations en rupture, mais conservant un niveau élevé d’équipements et de prestations.



La trajectoire CO2 du Groupe en Europe 22 (VP)

2013 2014 20152011 2012

70

80

90

100

110

120

130

140

valeur 2015provisoire

Taux moyeng/km de CO

2

2021

128,0122,5

115,9110,1

104,4

PSA

Marché

Réglementationeuropéenne

95 g/kmen 2021

Répartition des ventes de PSA en fonction des émissions de CO2

(Immatriculations véhicules particuliers, périmètre Europe 22 pays, soit Union européenne hors Grèce, Chypre, Malte, Bulgarie, Roumanie)

14,7 %

≤ 95 g/km

63,0 %

96 à 120 g/km

1,5 %

> 160 g/km

5,1 %

141 à 160 g/km

15,6 %

121 à 140 g/km

2014

26,5 %

≤ 95 g/km

64,5 %

96 à 120 g/km

1,0 %

> 160 g/km

2,1 %

141 à 160 g/km

6,0 %

121 à 140 g/km

2015

En 2015, le Groupe est leader en Europe 22 avec des émissions moyennes de 104,4 g/km de CO2 contre 110,1 g/km en 2014, soit une progression de plus de 5 %, dans un marché en progression de 3 % à 119,8 g/km. Ces résultats reflètent le choix du Groupe de privilégier des solutions technologiques accessibles, applicables sur des voitures de grande diffusion, condition d’un réel impact sur l’environnement.

Le Groupe est leader sur le segment des véhicules de moins de 95 g/km avec 22 % de ce marché (soit 595 000 véhicules particuliers PSA immatriculés).



Le Groupe place certains de ses modèles à la première place de leur segment en Europe en matière d’émissions de CO2 :

LES MODÈLES PSA LEADERS EN ÉMISSIONS DE CO2

Essence Diesel Hybrides

B berlines

Peugeot 208 1,6L BlueHDi 100 : 79 g/kmCitroën C3 BlueHDi 100 : 79 g/km

DS 3 BlueHDi 100 : 79 g/km

B-CUVCitroën C4 Cactus PureTech 82 : 98 g/km

Peugeot 2008 1,2L PureTech : 99 g/km Citroën C4 Cactus BlueHDi 100 : 82 g/km

C berlines Peugeot 308 1,2L PureTech 110 : 95 g/km Peugeot 308 1,6L BlueHDi 120 : 82 g/km

C-SUV Citroën C4 Picasso BlueHDi 120 : 94 g/km Peugeot 3008 HYbrid4 : 90 g/km

Nota : les émissions de CO2 sont mesurées sur banc par un organisme indépendant avec la procédure d’essai réglementée européenne MVEG (Motor Vehicle E mission Group). Cette norme définit un parcours incluant des modes de conduite urbains et extra-urbains. Les émissions mesurées sont ensuite rapportées au kilomètre et permettent de calculer les consommations par type de carburant. Ces mesures permettent au consommateur de comparer les performances des véhicules des différentes marques.

Ce test européen, datant de 1992, est reconnu comme peu représentatif des usages clients. Comme tout test en laboratoire, il fait l’objet d’optimisations connues des régulateurs mais critiquées par des organismes tiers. Ces optimisations, dont le bilan électrique non nul (variation du niveau de charge de la batterie…), ne seront plus acceptées par le nouveau test WLTP.

Soucieux de conforter continuellement le lien de confiance avec ses clients, PSA a décidé fin 2015 de travailler avec l’ONG Transport & Environnement pour mesurer et officialiser les données de consommation en usage réel, dès le printemps 2016. La procédure mesurera la consommation de ses principaux modèles à partir de tests réalisés sur des routes ouvertes à proximité de Paris (en zone urbaine, extra-urbaine et sur autoroute) dans des conditions de conduite réelles. Cette procédure sera intégrée au processus qualité du Groupe. Le procédé, la réalisation des essais et l’évaluation des résultats des tests seront audités et validés par un organisme indépendant reconnu au plan international.

PSA a pris également l’initiative d’adopter des dispositions techniques permettant d’anticiper la future procédure WLTP, en commençant par le bilan électrique nul pour toute homologation de nouveau véhicule/motorisation.

La position des joint-ventures du Groupe en Chine

Les deux joint-ventures du Groupe en Chine, DPCA (DONGFENG PEUGEOT CITROËN AUTOMOBILES) et CAPSA (CHANGAN PSA AUTOMOBILES), présentent des consommations moyennes (Corporate Average Fuel Consumption ou CAFC, mesurée en l/100 km selon la réglementation) respectivement 0,4 et presque 1,0 l/100 km au-dessous des limites réglementaires chinoises.

5

6

7

8

9

Consommation moyenne(l/100 km)

6,897,03

DPCA

CAPSA

Masse moyenne

limite réglementaire

Par ailleurs, DPCA possède plusieurs véhicules à très faible consommation, éligibles aux bonus ESV (E nergy S aving V ehicles, seuil 5,9 l/100 km) : les Peugeot 308S et 408 avec les moteurs EB Turbo PureTech et EP Turbo, et la Citroën C4 L équipée du moteur EB Turbo PureTech.

En Chine, dans un contexte réglementaire 2020 dont le niveau de sévérité sera équivalent à celui de l’Europe, un effort comparable sera

déployé notamment en appliquant les mêmes leviers techniques : déploiement du moteur EB PureTech 3 cylindres, des boîtes automatiques de quatrième génération, des plateformes allégées EMP2 (Efficient Modular Platform 2) et CMP (Common Modular Platform), et de leviers d’amélioration continue sur l’ensemble des domaines du véhicule.




Les innovations environnementales relatives au produit, qui permettent de réduire ses consommations et ses émissions, sont essentielles pour deux raisons :

p la nécessité de maîtriser des risques opérationnels (non-homologation des véhicules) et fi nanciers (paiement d’amendes, augmentation de taxes) en cas de non-respect des seuils de consommation ou d’émissions fi xés par les réglementations sur les diff érents marchés du Groupe. Le risque annuel pour un groupe de la taille de PSA est de l’ordre de 1 à 2 milliards d’euros de perte de chiff re d’aff aires en cas de non-homologation ; on estime qu’en Chine la part du marché automobile soumis à de fortes restrictions (émissions/consommation) sera de près de 30 % contre 13 % en 2015 ;

p les opportunités de développement commercial : les nouvelles technologies environnementales du Groupe répondent aux évolutions des attentes des consommateurs. Les véhicules émettant moins de 100 g/km de CO2 représentent d’ores et déjà plus de 43 % des volumes de vente du Groupe en 2015. La stratégie de PSA s’appuie notamment sur le déploiement des chaînes de traction hybrides rechargeables (qui pourraient atteindre jusqu’à 4 % du marché suivant les régions à l’horizon 2020, d’où pour le Groupe de 4 % à 5 % de chiff re d’aff aires supplémentaire) et des véhicules électriques.

Le choix stratégique du Groupe est de profiter pleinement des opportunités de marchés générées par l’effet combiné des attentes des consommateurs d’une mobilité souple et rationnelle et de la sévérisation des normes environnementales. Le Groupe réduit sa diversité produit au profit du développement de technologies vertueuses et généralisables à grande échelle qui ont le double avantage de rentabiliser sur un fort volume les investissements en recherche et développement et d’avoir un impact environnemental sur les émissions de toute la flotte.

Les progrès réalisés en matière de clean tech ont également des impacts économiques favorables pour les clients. Par exemple, grâce aux améliorations des performances environnementales du moteur PureTech, un client professionnel (BtoB) économise en France environ 170 euros(1) par mois en coût à l’usage de son véhicule, par rapport au modèle antérieur de ce même véhicule : en effet, la taxe sur les véhicules de société ainsi que la consommation de carburant entrent pour une part significative dans le TCO (Total Cost of Ownership) du véhicule.

(1) Comparaison véhicule particulier Citroën C4 essence 120 ch norme Euro 5 et 130 ch norme Euro 6 sur une base de 30 000 km annuels, prix carburant :

1,40 euro/l.

2.1.3. Motorisations thermiques G.22 G.29 G.32

PSA poursuit l’optimisation de ses motorisations thermiques pour l’ensemble des zones géographiques, afin de réduire leur consommation, et donc leurs émissions de CO2.

Le Groupe met en œuvre les solutions technologiques les plus innovantes en matière d’architecture, d’alimentation, d’injection et de dépollution. Les leviers majeurs d’optimisation du rendement sont notamment :

p le downsizing (diminution de la cylindrée et du nombre de cylindres), parfois associé à la suralimentation, permettant de réduire la consommation à prestations équivalentes ;

p l’augmentation du couple au détriment de la puissance maxi, permettant d’allonger les transmissions et de réduire la consommation ;

p la réduction des frottements mécaniques (huile, segmentation, pompe à huile, actionneurs, accessoires, perméabilité, etc.) ;

p l’optimisation de la technologie de combustion.

Les solutions techniques parmi les plus performantes en matière de motorisations thermiques sont disponibles sur les véhicules PSA notamment avec le déploiement en 2012 des moteurs essence de nouvelle génération. La stratégie moyen et long termes prévoit de conforter cet avantage technologique, avec de nouveaux moteurs et boîtes de vitesses notamment sur la période 2015-2020.



VENTES DE VÉHICULES PAR ZONE GÉOGRAPHIQUE ET PAR TYPE DE CARBURANT

Chine et Sud-Est asiatique Eurasie Europe

Inde et Pacifi que Amérique latine

Moyen-Orient et Afrique Total

Essence + GPL 2015 733 231 8 278 622 689 13 725 116 230 51 687 1 545 840

2014 740 361 30 886 530 038 14 956 163 880 57 535 1 537 656

2013 563 289 54 021 480 624 15 398 249 213 89 398 1 451 943

Diesel 2015 2 717 3 719 1 231 946 10 054 40 848 128 448 1 417 732

2014 2 246 12 943 1 216 292 7 388 35 989 111 754 1 386 612

2013 1 666 20 374 1 124 989 5 515 53 458 137 483 1 343 485

Hybride 2015 3 5 714 1 70 5 788

2014 8 1 12 246 6 102 12 363

2013 10 3 21 867 49 154 22 083

Électrique 2015 3 628 9 2 3 639

2014 2 268 2 268

2013 1 184 1 184

2.1.3.1. RÉDUCTION DES CONSOMMATIONS ET DES ÉMISSIONS DES MOTORISATIONS DIESEL

Le Groupe consolide son savoir-faire en matière de motorisations diesel sobres, performantes et peu émettrices de CO2. Issue de la coopération avec Ford, la famille de moteurs HDi à injection directe common rail allie un agrément de conduite remarquable à des émissions de CO2 fortement réduites.

Dans un marché mondial où les motorisations thermiques resteront prédominantes à l’horizon 2020, PSA continue à développer sa technologie HDi, associée à un large déploiement de la technologie e-HDi (Stop & Start). Le Groupe a introduit fin 2013 une nouvelle ligne d’échappement appelée BlueHDi qui permet de réduire drastiquement les émissions d’oxydes d’azote (NOx) et d’améliorer encore davantage le niveau d’émissions de CO2 (jusqu’à moins 4 % par rapport aux moteurs diesel remplacés). Ramenant les émissions de NOx des moteurs diesel au niveau des motorisations essence, le Groupe a conçu cette technologie unique qui respecte la réglementation Euro 6 tout en permettant de conserver les avantages inhérents aux motorisations diesel en termes d’émissions de CO2 et de consommation.

Ainsi, les Peugeot 208 1.6L BlueHDi 100 S&S, Citroën C3 BlueHDi 100 BVM et DS 3 BlueHDi 100 BVM sont les références mondiales pour des modèles de série équipés d’un moteur thermique, avec une consommation moyenne mixte homologuée à 3,0 l/100 km et des émissions contenues à 79 g/km de CO2. En avril, la Peugeot 208 1.6L BlueHDi 100 S&S a établi un record de consommation sur longue distance homologué par l’UTAC : 2 152 km ont été parcourus avec 43 litres de gazole, soit une consommation moyenne de carburant de seulement 2,0 l/100 km. Par ailleurs, l’organisation de consommateurs Consumers Korea a attribué à la nouvelle Peugeot 308 1.6 BlueHDi le prix Energy Winner de l’année dans la catégorie technologies de l’énergie. Ces performances confirment l’excellence technologique des moteurs diesel Euro 6 BlueHDi et leur contribution à la réduction des émissions de CO2.

2.1.3.2. RÉDUCTION DES CONSOMMATIONS ET DES ÉMISSIONS DES MOTORISATIONS ESSENCE

En moins de 10 ans, PSA aura renouvelé la totalité de sa gamme de moteurs à essence, en ligne avec ses objectifs de réduction des émissions de CO2 en Europe mais également sur d’autres marchés importants, dont la Chine et le Brésil.

Fin 2013, le Groupe a lancé le moteur EB Turbo PureTech, moteur 3 cylindres essence de 1,2 litre qui associe des dimensions et un poids réduits à des prestations et des performances inédites à ce niveau de cylindrée. Ce nouveau moteur permet un niveau d’émissions de CO2 réduit de 18 % par rapport aux moteurs 4 cylindres atmosphériques remplacés. Il a été récompensé en juin 2015 par le prix du moteur de l’année dans la catégorie des moteurs de cylindrée 1 à 1,4 litre, décerné par le 17e jury de The International Engine of the Year Awards organisé par le magazine britannique Engine Technology International.

Ce moteur complète la famille modulaire de moteurs 3 cylindres essence PureTech (1 litre et 1,2 litre) à fort contenu technologique lancée par le Groupe en 2012, pour couvrir une large gamme de puissance de 50 à 100 kW et offrir des véhicules essence émettant moins de 100 g/km de CO2 en version atmosphérique et moins de 110 g/km avec le moteur turbo.

Concernant les moteurs 4 cylindres essence, PSA commercialise depuis 2006 la gamme EP 1,4 litre et 1,6 litre, qui a été récompensée à huit reprises par le prix du moteur de l’année dans sa catégorie, décerné par le jury d’ Engine Technology International.

PSA a décidé, pour accompagner sa croissance hors Europe, de disposer au plus tôt sur ces marchés, de ces motorisations essence propres, sobres, performantes et à fort contenu technologique. Les marchés émergents sont en effet majoritairement des marchés de motorisations essence, et l’on assiste à une harmonisation accélérée avec l’Europe des réglementations, des incitations gouvernementales et des attentes consuméristes.

Ces nouveaux développements prennent en compte les attentes spécifiques des principaux marchés :

p des versions flex-fuel sont disponibles sur le marché brésilien ;

p le déploiement en Chine de ces nouvelles motorisations permettra de répondre aux ambitions de réduction des émissions de CO2 des véhicules du Groupe sur ce marché.

Enfin, la voie de l’hybridation est résolument engagée, avec une offre de Stop & Start essence lancée en 2013, en cours de déploiement sur toutes les gammes de moteurs à essence, et qui sera suivie d’une offre hybride.



2.1.3.3. ÉVOLUTION DES BOÎTES DE VITESSES

Le Groupe optimise en permanence ses chaînes de traction au travers de deux leviers.

Le premier est le rendement des boîtes de vitesses. Dans ce domaine, les prochaines étapes sont :

p une boîte de vitesses manuelle à six rapports de milieu de gamme (MB6) à l’horizon 2016-2017 ;

p une boîte de vitesses automatique à huit rapports qui succédera à la génération AT6 III/AM6 III qui a déjà contribué à diminuer la consommation globale de la chaîne de traction de l’ordre de 15 % depuis fin 2013 (à l’horizon 2018-2020).

Ensuite, l’adaptation des groupes moto propulseurs (i.e. les démultiplications, les stratégies de changement de rapport et la compatibilité Stop & Start) permet de bénéficier au mieux des progrès réalisés sur les moteurs et de fonctionner dans les conditions optimales de consommation.

Une meilleure maîtrise des émissions de CO2 passe aussi par le recours à des carburants alternatifs à l’essence et au gazole (gaz naturel, biocarburants, etc.). PSA réaffirme son engagement pour une utilisation raisonnée des biocarburants tout en insistant sur la nécessité de prendre en compte l’ensemble des critères de durabilité dans le développement des produits et des filières, dont le changement d’affectation des sols.

2.1.4.1. GAZ NATUREL

Le GNV, majoritairement constitué de méthane (CH4) fait partie des énergies utilisées par les véhicules de PSA sur les marchés où les conditions locales sont favorables à son développement (approvisionnement assuré en gaz, volonté politique de mettre en place un réseau de distribution, incitations fiscales), comme en Argentine, en Chine et au Moyen-Orient. L’emploi du GNV contribue à réduire les émissions de CO2 d’environ 20 % par rapport à un moteur essence classique (dans une approche de calcul « du réservoir à la roue »).

2.1.4.2. ETHANOL ET VÉHICULES FLEX-FUEL

PSA a développé des véhicules basés sur la technologie flex-fuel, acceptant les mélanges d’essence et d’éthanol à des proportions variables : par exemple de 20 à 100 % d’éthanol au Brésil, premier marché du monde pour ce carburant et les véhicules flex-fuel. En 2015, une version flex-fuel du dernier moteur EP 1,6 litre lancé en Europe a été proposée sur le marché brésilien. Les nouveaux véhicules équipés de ces motorisations bénéficient d’une double réduction de consommation (donc des émissions de CO2) liée aux choix technologiques réalisés mais aussi à l’utilisation de bioéthanol renouvelable.

2.1.4.3. BIODIESEL

Tous les véhicules diesel du Groupe sont déjà compatibles avec le B10 (biodiesel en mélange jusqu’à 10 %), et avec le B30, sous réserve d’une qualité de carburant adéquate et d’un entretien du véhicule adapté. Le Groupe participe à diverses études sur le développement des biocarburants et intervient également en faveur de leur normalisation pour assurer la qualité minimale qui satisfasse les exigences techniques de motorisations et assure la satisfaction des consommateurs. Le Groupe est également présent au comité de pilotage de la plateforme technologique biocarburants européenne.

2.1.4.4. BIOCARBURANTS AVANCÉS

Envisager une utilisation plus large des biocarburants, tout en ayant un bilan social et environnemental positif, rend nécessaire le développement de « biocarburants avancés ». Ces derniers peuvent être issus de la valorisation de la biomasse (l’ensemble de la plante, culture non alimentaire, déchets organiques), ou encore de l’utilisation de micro-algues. PSA s’implique dans leur mise au point en participant à des projets de recherche ou à des expérimentations. Par exemple, PSA est partenaire de l’Université Fédérale du Parana à Curitiba (Brésil) pour la production de biocarburants lipidiques à partir de micro-algues et a longtemps collaboré au projet français Shamash.

Une c haire sur les biocarburants, a été créée fin 2012 par IFP School (Institut Français du Pétrole), la Fondation Tuck et PSA. D’une durée de trois ans, cette chaire s’articule autour d’activités d’enseignement et de recherche visant à développer les connaissances sur l’impact de l’utilisation des biocarburants dans l’automobile.

PSA participe également à la création d’un laboratoire d’excellence avec l’Université catholique de Rio (la PUC) et a mis en place un partenariat avec le groupe pétrolier Petrobras visant à réduire les émissions de CO2 en optimisant la combustion en fonction des biocarburants locaux. Un partenariat a été signé avec un organisme de l’État de São Paulo, la FAPESP, dont l’objectif est de créer pour une durée de 10 ans un réseau de recherche sur les moteurs et les biocarburants.

2.1.4. Carburants alternatifs G.22 G.29 G.32



2.1.5. Déploiement des véhicules micro-hybrides, hybrides et véhicules électriques G.22 G.29 G.32

La réponse aux enjeux environnementaux suscités par l’usage de l’automobile passe plus que jamais par la mise en œuvre de solutions technologiques permettant des ruptures fortes en matière de consommation et d’émissions de CO2. Le déploiement des solutions Stop & Start, hybrides ou encore des véhicules « zéro émission » électriques (ZEV) doit permettre au Groupe de consolider sa position sur le segment des véhicules faiblement émetteurs de CO2 en Europe, et d’étendre son savoir-faire à d’autres marchés.

SolutionsPotentiel de réduction

des émissions de CO2

Technologie Stop & Start 5 %

Véhicules hybrides 15 %

Véhicules hybrides rechargeables 65 %

Véhicules électriques 100 %

Véhicules à pile à combustible 100 %

2.1.5.1. TECHNOLOGIE STOP & START ET E-HDI

La technologie Stop & Start assure un arrêt automatique du moteur lors de l’immobilisation du véhicule et un redémarrage automatique instantané et sans bruit à la première sollicitation du conducteur, permettant jusqu’à 15 % de gain en CO2 en ville. Compte tenu de ses caractéristiques et de son rapport coût-efficacité favorable, ce dispositif apporte une réponse pertinente à la problématique de circulation automobile en milieu urbain, qui concentre aujourd’hui 75 % de la population européenne.

Introduite par le Groupe en 2004, cette technologie est maintenant déployée sur la quasi-totalité des gammes PEUGEOT, CITROËN et DS en Europe et à plus de 20 % en Chine. La stratégie du Groupe consiste à l’étendre sur toutes les zones géographiques, en l’associant aux évolutions des gammes moteurs thermiques diesel et essence ainsi qu’aux technologies innovantes en termes de gestion des consommations électriques du véhicule.

2.1.5.2. VÉHICULES HYBRIDES

La technologie hybride-diesel du Groupe, baptisée HYbrid4, permet une vraie rupture en matière de consommation et d’émissions de CO2 sur le marché européen avec un gain jusqu’à 30 % par rapport à un modèle diesel HDi de puissance équivalente, et des émissions de CO2 inférieures à 100 g/km. Elle bénéficie de la faible consommation des diesel HDi sur route et autoroute et de l’intérêt de l’hybridation électrique en zone urbaine ou périurbaine. Elle y ajoute la possibilité d’un mode « traction intégrale » grâce au moteur électrique positionné sur le train arrière, et intègre également la technologie e-HDi et un filtre à particules.

Premiers véhicules hybrides diesel sur le marché, les Peugeot 3008, 508 RXH et 508 HYbrid4 et la DS 5 HYbrid4 bénéficient de cette technologie associée au moteur diesel 2,0 litres depuis début 2012.

Le Groupe a par ailleurs présenté en 2013 une technologie inédite, Hybrid Air. Ce nouveau type de chaîne de traction comporte un moteur essence, un stockeur d’énergie sous forme d’air comprimé, un ensemble moteur-pompe hydraulique, et une transmission automatique via une boîte de vitesses à train épicycloïdal. Le gain à l’usage peut ainsi atteindre 45 % par rapport à une motorisation conventionnelle (selon densité du trafic).

Cette solution innovante full hybrid essence a été installée sur deux démonstrateurs technologiques « 2 l/100 km » la Peugeot 208 HYbrid Air 2L et la Citroën C4 Cactus AIRFLOW 2L

En parallèle, le Groupe étudie les applications possibles des technologies susceptibles de réduire significativement les émissions de CO2 comme le développement de solutions hybrides très économiques, qui permettront de proposer des véhicules à faibles émissions de CO2 accessibles à la grande majorité des clients.

2.1.5.3. VÉHICULES HYBRIDES RECHARGEABLES

Le Groupe développe une chaîne de traction hybride rechargeable couplée à un moteur essence pour soutenir sa croissance mondiale. Elle fera son apparition sur les véhicules de gamme supérieure (SUV et berlines) au-delà de 2018 et contribuera au respect des futures réglementations en matière d’émissions au niveau mondial.

Elle permettra d’atteindre des seuils d’émissions inférieurs à 50 g/km de CO2, soit 2 l/100 km dans toutes les zones et un roulage en mode tout électrique de 50 km en milieu urbain et péri urbain.

2.1.5.4. VÉHICULES ÉLECTRIQUES

Le Groupe travaille à la fois à l’extension de son offre de véhicules électriques et de services de mobilités associés ainsi qu’au développement de technologies permettant d’augmenter les performances de ces véhicules.

p L’offre de véhicules électriques : p ionnier du véhicule électrique, le Groupe a vendu, depuis 2010, 18 700 véhicules électriques dans le monde, grâce à sa gamme qui couvre à la fois les VP et les VUL : Peugeot iOn et Partner, Citroën C-Zéro et Berlingo. PSA a par ailleurs signé cette année un accord de coopération stratégique avec le groupe Bolloré qui concrétise un intérêt commun dans le domaine de la mobilité durable. Le Groupe a installé sur son site industriel de Rennes un atelier de montage d’une capacité de 3 500 véhicules par an qui produit depuis septembre 2015 la Bluesummer, véhicule électrique conçu par Bolloré par ailleurs distribué par le réseau commercial CITROËN. Le site produira également la Citroën E-MEHARI, cabriolet 4 places électrique qui sera commercialisé en France au printemps 2016. Ce véhicule est équipé d’une technologie de batteries lithium métal polymère issue de l’expertise du groupe Bolloré, lui permettant une autonomie de 200 kilomètres en cycle urbain. Pour le plus long terme, le Groupe a décidé d’un programme de véhicules électriques développé avec DONGFENG MOTOR. Prévu à l’horizon 2020, il s’appuiera sur la plateforme CMP et s’adressera aux segments B et C.

p Les services de mobilité électrique : l es véhicules électriques du Groupe équipent déjà de nombreux services d’autopartage urbain, mis en place avec les collectivités et des partenaires privés dans plusieurs métropoles européennes (voir section 2.5.1). L’accord avec le groupe Bolloré prévoit également une collaboration dans le domaine de l’autopartage en Europe, puis au travers de la création d’une société commune destinée à développer cette activité dans le monde entier avec des véhicules électriques (particuliers et utilitaires) et des véhicules thermiques à faibles émissions.



p Le développement des technologies électriques : le 20 janvier 2016, en marge du Forum économique mondial de Davos, le Groupe a annoncé une initiative innovante de recherche et développement dans le domaine des composants de véhicules électriques : la création d’une co-entreprise formée rassemblant PSA, la PME française Exagon Motors, Investissement Québec ainsi qu’IndusTech, la filiale d’Hydro-Québec. Son premier mandat sera de réaliser une étude de préfaisabilité estimée à 30,8 millions de dollars. Cette étude pourrait mener, dans un premier temps, au

développement de composants pour véhicules électriques haute performance. PSA apporterait son expertise pour l’intégration automobile de ces composants, dont il deviendrait le principal client pour la diffusion mondiale. Ce partenariat illustre la stratégie du Groupe visant à renforcer son avance technologique et souligne également l’intérêt de PSA pour le développement de composants pour véhicules hybrides et électriques de haute performance.

Au-delà des technologies moteur, carburant et hybride, c’est en optimisant l’ensemble des caractéristiques de ses véhicules que PSA vise à se positionner en leader en matière de consommation de carburant et d’émissions de CO2. Le Groupe agit sur tous les leviers techniques contribuant à la réduction des émissions de CO2 que sont la masse, l’aérodynamique, l’architecture véhicule, les matériaux, la résistance au roulement des pneumatiques, la gestion électrique et les différents équipements de confort, de sécurité et d’aide à la conduite :

Grandeur physique

Efficacité énergétique GMP

Chaîne de traction

Pmot .

Véhicule

+ 10 % - 10 g/km

Masse - 100 kg - 8 g/km

Aérodynamique

Gain CO2

(sur cycle NEDC)

t

t

m

S .Cx

Consommation électrique

CrrRésistance au roulement - 1 kg/t - 2 g/km

- 100 W - 2,5 g/km

- 0,05 m2 SCx - 2 g/km

= ( m . + m . g . Crr + . . V 2 . S .Cx ) . V 1

2

* La chaîne de traction fournit la puissance équivalente à la somme des puissances consommées par l’accélération du véhicule, le frottement des pneus, la traînée aérodynamique et les consommateurs électriques.

*

En tenant compte de l’interaction de ces différents leviers, l’offre des futurs véhicules de PSA vise à garantir des synthèses-véhicules cohérentes et compatibles avec les différentes contraintes des marchés sur lesquels le Groupe est présent (coûts, attractivité et équipements, etc.).

La conservation de l’avantage concurrentiel du Groupe sera obtenue au prix d’un important effort technologique mais aussi grâce à la recherche constante d’un équilibre cohérent entre des dimensions, des masses optimisées et un niveau élevé d’attractivité et de prestations offertes (habitabilité, confort, tenue de route, équipements).

La stratégie de généralisation et de renforcement de l’ensemble de ces leviers est tracée pour le moyen et long termes, associée au raccordement de technologies d’innovation « en rupture », sur l’ensemble des zones géographiques.

2.1.6.1. PLATEFORMES

Le Groupe a lancé fin 2013 une plateforme de nouvelle génération, Efficient Modular Platform 2 (EMP2), destinée à couvrir l’ensemble des silhouettes mondiales des segments C et D. Elle apporte un ensemble de solutions performantes :

p une conception modulaire permettant une forte transversalité des composants et une massification des volumes ;

p des gains en rupture aussi bien en masse (réduction moyenne de 70 kg) qu’en consommation (baisse de consommation moyenne de 22 %, associée à d’autres leviers sur les groupes motopropulseurs et les silhouettes véhicules) ;

p des choix technologiques contribuant à l’amélioration des prestations ;

p une compacité technique pour une plus libre expression du style extérieur et une meilleure aérodynamique.

Ainsi, les nouveaux véhicules basés sur cette plateforme EMP2 sont leaders de leur segment en Europe, comme la Peugeot 308 1,6L BlueHDi 120 BVM6 à 82 g/km de CO2 et la Citroën C4 Picasso 1,6L BlueHDi 120 S&S à 94 g/km.

En avril, PSA a par ailleurs annoncé le développement, en commun avec DONFGENG MOTOR, d’une plateforme mondiale pour les véhicules des segments B et C des marques PEUGEOT, CITROËN, DS. Cette nouvelle plateforme, « Common Modular Platform » (CMP), nécessitera un investissement de 200 millions d’euros qui sera financé à 60 % par le Groupe et 40 % par DONGFENG MOTOR.

Cette plateforme permettra à PSA de produire des véhicules sur ses zones de développement. Pour la Chine et l’ASEAN, CMP bénéficiera de la connaissance du tissu fournisseurs de DONGFENG MOTOR, contribuant à atteindre les objectifs de réduction de coûts ambitieux sur des segments très compétitifs.

CMP apportera des solutions performantes en termes de modularité et polyvalence, d’équipements et de réduction des émissions de CO2.

2.1.6. Optimisation des équipements et de l’architecture des véhicules G.22 G.29 G.32



2.1.6.2. ÉQUIPEMENTS

L’efficacité énergétique globale des véhicules repose également sur l’optimisation des équipements et des composants organiques : résistance au roulement des pneumatiques, pertes par frottements mécaniques (freins, roulements, paliers, etc.), gestion des consommateurs électriques (capteurs, actionneurs, moteurs), système de climatisation.

Par ailleurs, des services d’aide à l’éco-conduite peuvent aider le conducteur à optimiser l’utilisation de son véhicule.

En 2014, le Groupe a développé sur les Peugeot 208, 2008, 308, nouvelle 508 et Partner ainsi que les Citroën C4 Cactus, C4 Picasso et C5 un service permettant au client d’accéder aux statistiques de ses trajets au moyen d’une interface simple et intuitive. Link MyPeugeot et Link MyCitroën utilisent une connexion Bluetooth avec l’écran tactile du véhicule pour remonter les informations véhicule à la coupure du contact. Le client peut ainsi optimiser la consommation sur ses déplacements en les comparant entre eux.

Connect Packs, lancé en 2015 chez PEUGEOT, évalue le style de conduite du conducteur selon sept critères (accélérations, freinages, régime moteur, utilisation Stop & Start, vitesse moyenne, température moteur, pente) et le conseille en conséquence de façon personnalisée. Ce service sera lancé début 2016 dans les marques CITROËN et DS.

Le Groupe a par ailleurs plusieurs programmes à destination des flottes d’entreprises : Peugeot Green Connect, en partenariat avec Mobigreen, qui permet d’acquérir les réflexes de l’éco-conduite via une formation en e-learning sur un site web dédié et une formation pratique à l’éco-conduite sur route, et le service Peugeot Connect Fleet qui permet aux entreprises de suivre dans un outil de gestion de parc en ligne les évolutions des consommations de carburant, des émissions de CO2 et du kilométrage de chaque véhicule.

Parmi ses innovations en matière de voiture connectée, PSA a présenté son système Eco-adaptive cruise control à l’ITS World Congress 2015 à Bordeaux, événement mondial présentant les

dernières innovations dans le domaine des systèmes de transport intelligents (ou ITS, In telligent Transportation Systems). Eco-adaptive cruise control est une fonction permettant au véhicule de réguler lui-même sa vitesse afin d’optimiser sa consommation de carburant et de réduire ses émissions de CO2, en s’appuyant sur les informations fournies par le système de navigation, par les autres véhicules (Car2Car) ou l’infrastructure (Car2I) et par des capteurs d’environnement (caméras, radars).

2.1.6.3. MASSE

Déjà placé en position de leader en termes de masse moyenne de ses véhicules, le Groupe poursuit sa démarche vertueuse d’allégement de ses véhicules, levier majeur de réduction de l’empreinte environnementale. Les plans de déploiement technique en place permettent de réduire la masse des véhicules de plus de 100 kg par rapport aux véhicules qu’ils remplacent.

En parallèle de l’optimisation d’architecture des véhicules, une grande importance est accordée au choix des matériaux. L’usage des aciers à haute limite élastique, présentant une forte rigidité, est privilégié. Mais chaque fois que cela est techniquement et économiquement possible, des gains de masse sont réalisés en privilégiant des matériaux à moindre densité (notamment en remplaçant l’acier par de l’aluminium, des matériaux composites ou thermoplastiques). Le recours à des techniques d’assemblage innovantes est source de progrès supplémentaire (emboutissage à chaud, soudure laser contribuent à l’allégement de la caisse tout en permettant une meilleure résistance aux chocs).

Par exemple, la masse de la Peugeot 208 lancée en 2012 est inférieure de 110 kg à celle de la Peugeot 207, celle des Peugeot 308 et Citroën C4 Picasso lancées en 2013 est inférieure de 140 kg par rapport aux modèles remplacés, enfin la masse de la Citroën C4 Cactus lancée en 2014 est inférieure de 200 kg par rapport à une Citroën C4.

2.1.7. Réduction des impacts environnementaux des fl uides frigorigènes G.22 G.32

La Directive européenne 2006/40/CE interdit progressivement l’utilisation des fluides frigorigènes dans les véhicules, dont le Potentiel de Réchauffement Planétaire (PRP) est supérieur à 150 éq. CO2. Cette réglementation est applicable à tous les modèles commercialisés (dont le poids est inférieur à 3,5 t) à partir de 2017.

Les véhicules nouveaux types, du Groupe, utilisent d’ores et déjà des fluides réfrigérants conformes à cette réglementation depuis 2011 (par exemple les modèles Peugeot 308, Citroën C4 Cactus, Citroën

C4 Picasso n’utilisent plus à ce jour de gaz fluoré R134-a). De plus, à partir de 2017, tous les véhicules commercialisés par PSA seront équipés de ces nouveaux types de fluides.

Dès 2008, des contrôles des fuites de fluides frigorigènes dont le PRP était supérieur à 150 ont été mis en place pour tous les véhicules commercialisés par le Groupe. Les limites appliquées autorisent une quantité maximale de fuite de 40 g pour un évaporateur simple et 60 g pour un évaporateur double.


2UN GROUPE PRESCRIPTEUR DE MOBILITÉ DURABLE2.2. Qualité de l’air

2.2. QUALITÉ DE L’AIR G.22 G.24 G.41 G4-DMA G4-EN27

Acteur du débat concernant les enjeux de santé publique et d’environnement liés à la mobilité, PSA a intégré la problématique de la qualité de l’air depuis de très nombreuses années dans ses programmes de recherche et développement : ces derniers lui ont permis de déployer dans ses gammes des motorisations et

technologies réduisant drastiquement les émissions des véhicules, notamment en divisant par 600 les particules émises entre 1992 et 2011 et en réduisant jusqu’à 90 % les émissions de NOx depuis 2013 avec l’introduction de la solution SCR (Selective Catalytic Reduction ).


Le Groupe déploie une politique d’investissements massifs en R&D pour le maintien de la qualité de l’air et la réduction des émissions de gaz à effet de serre.

Ces choix d’investissements (dont 621 millions d’euros pour le développement des chaînes de traction en 2015) lui ont permis de mettre au point une solution unique qui réduit à la fois les consommations de carburant et les émissions de CO2, de NOx et de particules des moteurs diesel. Cette solution intégrant la SCR (Selective Catalytic Reduction) représente un surcoût de 200 à 500 euros par voiture, mais elle est la plus efficace et ne fait pas de compromis entre qualité de l’air et consommation.

Les véhicules PEUGEOT, CITROËN et DS sont donc les seuls qui bénéficient de cette technologie.

Les innovations environnementales relatives au produit sont essentielles pour maîtriser des risques opérationnels (non-homologation des véhicules) et financiers (paiement d’amendes, augmentation de taxes) en cas de non-respect des seuils de consommation ou d’émissions fixés par les réglementations sur les différents marchés du Groupe. Le risque annuel pour un groupe de la taille de PSA est de l’ordre de 1 à 2 milliards d’euros de perte de chiffre d’affaires en cas de non-homologation ou de nécessité de rattraper des véhicules dont les performances seraient instables.

2.2.1. Réduction des polluants atmosphériques des véhicules G4-EN21

2.2.1.1. ÉTAPES RÉGLEMENTAIRES EURO X : FOCUS SUR LES TROIS DERNIÈRES ÉTAPES EURO 4, EURO 5, EURO 6

Ces réglementations fixent des limites pour les émissions de polluants réglementés (CO, HC, NMHC, NOx), particules (selon deux critères : la masse (PM) et le nombre (PN) depuis Euro 5).

Les étapes Euro 5 et Euro 6 (règlements de Bruxelles CE 715/2007 et CE 692/2008 amendés par le règlement UE 2015/45) réduisent

à des niveaux très faibles les limites autorisées de particules et d’oxydes d’azote (NOx) émis par les véhicules diesel et essence (en particulier les technologies essence injection directe vis-à-vis des particules). Euro 5 et Euro 6 représentent plus de 80 % de réduction des particules en masse diesel par rapport à Euro 4. L’exigence en nombre de particules oblige à une haute efficacité de filtration (plus de 99 %). En ce qui concerne les NOx diesel, Euro 5 représente une réduction de 30 % et Euro 6 une réduction de 70 % par rapport à Euro 4.

La palette de solutions existantes pour améliorer la qualité de l’air intègre également les véhicules électriques existants au catalogue du Groupe et ceux qui sont en cours de développement tels que les hybrides plug-in (PHEV).


2 UN GROUPE PRESCRIPTEUR DE MOBILITÉ DURABLE2.2. Qualité de l’air

EXTRAIT DES LIMITES EURO 4, 5, 6Mesures à température ambiante « 20 °C » pour les véhicules particuliers essence, diesel et les véhicules utilitaires légers (N1 classe 1) –

règlements de Bruxelles CE 715/2007 et CE 692/2008 amendés par le règlement UE 2015/45.

Polluants émis à l’échappement à température ambiante (20 °C)

Véhicule essence*, GNV, GPL (g/km) Véhicule diesel (g/km)

Euro 4 Euro 5 Euro 6 Euro 4 Euro 5 Euro 6

CO 1,00 1,00 1,00 0,50 0,50 0,50

HC non méthaniques (NMHC) - 0,068 0,068 - - -

THC 0,10 0,10 0,10 - -

NOx 0,08 0,06 0,06 0,25 0,18 0,08

THC + NOx - 0,30 0,23 0,17

Particules en masse (PM) - 0,005/0,004 5** 0,004 5** 0,025 0,005/0,004 5** 0,004 5**

Particules en nombre (PN) - -6´ x 1012 part./km (1)

6´ x 1011 part./km (2) - 6´ x 1011 part./km (3) 6´ x 1011 part./km

Durabilité (km) 100 000 160 000 160 000 100 000 160 000 160 000

* Les limites en particules (masse et nombre) concernent uniquement les voitures à essence à injection directe à partir d’ Euro 5.

** Aux dates d’application nouveau type 01/09/2011 et tout type 01/01/2013, un changement de méthode de mesure plus précise sera pris en compte et fera passer cette limite de 0,005 à 0,004 5 g/km. Aux mêmes dates : introduction de la limite en nombre de particules (PN) en diesel d’abord.

(1) Limite en dérogation à la demande du constructeur jusqu’aux dates 31/08/2017 en nouveau type et 31/08/2018 en tout type (un an de décalage pour certaines catégories de véhicules).

(2) Limite sévérisée à partir des dates 01/09/2017 en nouveau type et 01/09/2018 en tout type (un an de décalage pour certaines catégories de véhicules).

(3) Introduction de la limite PN en diesel d’abord à partir des dates 01/09/2011 en nouveau type et 01/01/2013 en tout type.

Polluants émis à l’évaporation

Véhicule essence, GNV, GPL (g/essai) Véhicule diesel (g/essai)

Euro 4 Euro 5 Euro 6 Euro 4 Euro 5 Euro 6

HC 2,00 2,00 2,00 - - -

HC : Hydrocarbures imbrûlés – NMHC : Hydrocarbures imbrûlés non méthaniques (sans CH4) – CO : Monoxyde de carbone – NOx : Oxydes d’azote.

En Europe, les véhicules particuliers essence et diesel du Groupe respectent l’étape Euro 6 depuis septembre 2014 pour les nouveaux types commercialisés et depuis septembre 2015 pour tous les véhicules immatriculés (un an de décalage pour certaines catégories de véhicules).

Dans les autres pays du monde, les véhicules commercialisés par PSA respectent au minimum la réglementation en vigueur dans le pays de vente, et bénéficient des avancées techniques développées pour l’Europe.

2.2.1.2. ÉLIMINATION DES ÉMISSIONS DE PARTICULES AVEC LE FILTRE À PARTICULES

Le Groupe avait identifié le besoin de traiter la pollution des particules dès la fin des années 1990, et a introduit sur le marché la nouvelle génération de moteurs diesel HDi qui ont réduit les particules de 60 % par rapport à la génération précédente (soit 100 mg/km sur les nouveaux moteurs HDi, à comparer à 250 mg/km sur les versions précédentes). Le Groupe a ensuite équipé cette nouvelle motorisation d’une technologie de filtration à très haute performance, le filtre à particules (FAP) qu’il a commercialisé dès 2000, en anticipant de plus de neuf ans la réglementation Euro 5 qui l’a rendu obligatoire à partir de septembre 2009.

Le Groupe a fait le choix d’une solution FAP avec additif, solution supérieure aux autres en termes d’efficacité de régénération. La

solution PSA comporte un réservoir d’additif, un filtre céramique et des capteurs. À base de fer totalement retenu par le filtre, l’additif est ajouté automatiquement dans le carburant (sans intervention du conducteur) : il permet d’abaisser d’une centaine de degrés la température de combustion des suies et assure une régénération plus rapide et dans toutes les conditions d’utilisation du véhicule (ville, route, etc.) à la différence des filtres catalysés.

La technologie de FAP additivé développée par PSA réduit la fraction de NO2 dans les NOx, à la différence des filtres catalysés de la concurrence.

Le FAP filtre toutes les granulométries de particules (fines et ultrafines) avec une très grande efficacité (99,9 % en nombre, > 99 % en masse). À la fin des années 1990, avec l’introduction du FAP additivé, les émissions de particules sont passées de plus de 3 500 000 particules en nombre au cm3 sur un moteur diesel non filtré à 3 500 particules au cm3 sur un moteur diesel avec FAP. Le FAP supprime les particules dans toutes les conditions de circulation. Le FAP est un système mécanique qui est opérationnel et efficace dans toutes les phases de fonctionnement du moteur – charge/température à chaud/à froid, sur autoroute/en ville – y compris lorsque le filtre est plein.

Un moteur diesel équipé d’un filtre à particules émet moins de particules qu’un moteur essence à injection directe de dernière génération, avec des niveaux d’émissions de particules très sensiblement inférieurs aux seuils exigés par la réglementation en vigueur (20 fois inférieur en masse, jusqu’à 100 fois en nombre).


2UN GROUPE PRESCRIPTEUR DE MOBILITÉ DURABLE2.2. Qualité de l’air

Mise en perspective du niveau d’émission de particules d’un moteur diesel équipé d’un FAP

AIR PROPRE

(MONTAGNE)< 1 500AIR SORTANT D’UN

MOTEUR DIESEL

ÉQUIPÉ D'UN FAP< 3 500

AIR PIÈCE PROPRE4 000

AIR À PROXIMITÉ

D’UNE ARTÈRE

CHARGÉE

de 10 000à 40 000

FUMÉE

DE CIGARETTES

AIR AU CŒUR

DU TRAFIC

de 50 000à 60 000

SITE INDUSTRIEL

« SALE »

de 100 000à 1 000 000En nombre par cm3

Source : AIRPARIF / PSA

Le FAP efficace sur toutes les tailles de particules

0,01 0,1 1

air d'une artère urbaine véhicule diesel avec FAP air filtré de bonne qualité

Concentration en particules

Diamètre des particules [μm]

Cœur du trafic68 000 particules/cm3

Véhicule équipé d'un FAP3 000 particules/cm³

Air propre (filtré)1 500 particules/cm³

Source : mesures internes PSA.

Nota : Particules fines (PM2.5) = particules de diamètre < 2,5 μm.

Le déploiement des technologies se poursuit et se renforce avec l’introduction de la réglementation Euro 6.

La seconde étape Euro 6 (Euro 6d-TEMP) sera caractérisée par une sévérisation de la limite en nombre de particules des véhicules essence injection directe (même limite qu’en diesel) et par une réduction des émissions en conditions réelles de roulage sur route

(nouvelle contrainte à respecter appelée Real Driving Emissions ou « RDE »).

Sur l’ensemble de ses marchés mondiaux, les véhicules commercialisés par le Groupe respectent au minimum la réglementation en vigueur dans le pays de vente, et bénéficient des avancées techniques développées pour l’Europe.


2 UN GROUPE PRESCRIPTEUR DE MOBILITÉ DURABLE2.2. Qualité de l’air

Le filtre à particules équipe toutes les gammes diesel du Groupe depuis 2010 – il est obligatoire sur tous véhicules commercialisés depuis l’entrée en vigueur de l’étape réglementaire Euro 5 tout type (janvier 2011).

Précurseur dans ce domaine, le Groupe a vendu au cumul 10,1 millions de véhicules diesel équipés de FAP à fin 2015.

En 2015, les véhicules équipés de FAP ont représenté 91 % des véhicules diesel vendus par le Groupe dans le monde, contre 85 % en 2014 et 37 % en 2009.

Pour respecter la seconde étape Euro 6, en complément de l’optimisation des systèmes d’injection, le Groupe étudie une solution de filtre à particules (GPF Gasoline Particulate Filter) sans additif pour réduire les émissions de particules en nombre des véhicules essence à injection directe. Cette solution filtre toutes les granulométries de particules (fines et ultrafines), quelles que soient les conditions de roulage.

2.2.1.3. RÉDUCTION DES NOX AVEC LA SCR (SELECTIVE CATALYTIC REDUCTION)

Cette technologie de post-traitement permet de réduire notablement les niveaux d’émissions d’oxydes d’azote (NOx) par introduction d’un réducteur dans la ligne d’échappement en amont d’un catalyseur spécifique.

Intégrée dans une nouvelle architecture de dépollution en amont du filtre à particules, cette technologie permet l’optimisation du moteur diesel en consommation et émissions de CO2.

En prévision de la seconde étape Euro 6, le Groupe a décidé de déployer dès la première étape Euro 6 (Euro 6b) sur l’ensemble de sa gamme diesel la technologie SCR (Selective Catalytic Reduction) pour accroître la performance en matière de réduction des émissions de NOx, identifiée par le label « BlueHDi » qui allie le FAP et la technologie SCR.

Le label « BlueHDi » se compose :

p d’un filtre à particules additivé permettant l’élimination de 99,9 % des particules en nombre, quelles que soient leurs tailles et quelles que soient les conditions de roulage ;

p d’un système de post-traitement appelé Selective Catalytic Reduction (SCR) positionné en amont du FAP additivé, permettant d’éliminer jusqu’à 90 % des oxydes d’azote (NOx) émis par le moteur.

Ce choix résulte de la prise en compte très en amont de l’arrivée obligatoire de l’homologation RDE à l’horizon de la seconde étape Euro 6 et illustre la volonté du Groupe de réduire en conditions réelles de roulage les émissions de ses véhicules tout en conservant une consommation de carburant ainsi que les émissions de CO2 au meilleur niveau. Cela implique cependant la mise en place aux niveaux français et européen d’un réseau de distribution dense d’urée (AdBlue®) réducteur utilisé pour transformer les NOx en azote.

Lancée en novembre 2013 sur la Peugeot 508 et la Citroën C4 Picasso sur le moteur DW 2,0 litres, la technologie BlueHDi a été étendue au moteur DV 1,6 litre en 2014 pour se déployer ainsi sur l’ensemble des gammes PEUGEOT, CITROËN et DS et représenter ainsi 51 % des véhicules diesel équipés de FAP en 2015 avec presque 758 000 véhicules vendus dans le monde à fin 2015.

La ligne BlueHDi équipe aujourd’hui tous les véhicules particuliers diesel européens produits par le Groupe, pour ainsi ramener les émissions homologuées de NOx à des niveaux proches de ceux des

véhicules essence, tout en conservant l’avantage du diesel (- 15 %) en termes d’émissions de CO2.

Le Groupe continue d’optimiser ses technologies, non seulement pour en réduire le coût à performance égale mais également pour les doter de nouvelles fonctionnalités – comme l’imprégnation du filtre par un catalyseur SCR – et ainsi réduire les NOx et éliminer les particules dans un même système de dépollution appelé aussi brique de dépollution. Il s’agit d’intégrer la SCR sur le filtre à particules (système SCRF Selective Catalytic Reduction on Filter).


2UN GROUPE PRESCRIPTEUR DE MOBILITÉ DURABLE2.3. Qualité et sécurité des véhicules

2.3. QUALITÉ ET SÉCURITÉ DES VÉHICULES G4-DMA

PSA a pour ambition de s’inscrire parmi les meilleurs du marché en termes de qualité de produit, de niveau de prestation et de qualité de service auprès de ses clients. Le Groupe a mis en place des dispositifs ci-après, afin d’atteindre les objectifs qu’il s’est fixés.

2.3.1. Réponses aux attentes des clients et mesure de leur satisfaction

L’engagement Qualité du Groupe est centré sur les attentes des clients, qui reposent sur quatre fondamentaux :

p des véhicules fiables (zéro défaut) ;

p des prestations produit (performance, style, qualité perçue, confort, agrément) et des offres de mobilité conformes à leurs attentes ;

p une excellente qualité de service au moment de la vente (accueil, conseil, explications, mise en main) ;

p une excellente qualité de service en après-vente (accueil, prise en charge, entretien du véhicule, réparation, respect des délais).

La qualité est à la fois un outil de fidélisation des clients et un vecteur de performance économique :

p La fidélité à la marque est directement corrélée au taux d’incident rencontré sur le produit : la satisfaction client diminue quand le nombre d’incidents augmente ;

Relation entre incidents et note qualité

Nombre d’incidents

Satisfaction / nouveau véhicule

p La fidélité du client au réseau est corrélée à la qualité du service après-vente : elle augmente avec le niveau de satisfaction.

Relation entre fidélité et qualité

Satisfaction / véhicule remplacé

Fidélité

Relation entre fidélité au concessionnaire et satisfaction après-vente

Satisfaction SAV

Fidélité concessionnaire


2 UN GROUPE PRESCRIPTEUR DE MOBILITÉ DURABLE2.3. Qualité et sécurité des véhicules

Un niveau de qualité accru se traduit à la fois par un taux de renouvellement dans la marque plus élevé et par un taux de conquête sur la concurrence plus élevé.

L’amélioration de la qualité est aussi un enjeu de réduction des coûts garantie pour le Groupe :

p la réduction des coûts de la garantie liés aux défaillances est proportionnelle à l’amélioration de la qualité : entre 2004 et 2010, une division par près de trois du niveau d’incidents après un an de roulage a permis une division par 2,5 des dépenses de garantie, malgré l’enrichissement du contenu technique des véhicules ;

p le service joue également un rôle majeur : la durée de la mise en main faite au client lors de la livraison de son véhicule impacte significativement sa satisfaction, et réduit sensiblement le nombre de ses critiques. Aussi, PSA déploie des standards pour une mise en main optimale en termes de durée et de qualité des informations délivrées.

Impact de la durée de mise en main sur le nombre de critiques dans l’enquête qualité

0 - 9 min

10 - 19 min

20 - 29 min

30 - 39 min

40 - 59 min

60 min et plusDurée de lamise en main

Nombre de critiques

Distribution des notes de satisfaction selon l’occurrence de la mise en main

N'ont pas eu de mise en main

Ont eu une mise en main

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

La signature Qualité du Groupe « Vos exigences, notre engagement sans compromis » illustre la réponse du Groupe face aux deux enjeux qualité stratégiques :

p satisfaire les exigences des clients, en garantissant une fiabilité des produits au meilleur niveau et en proposant des prestations de qualité ;

p proposer aux clients un service de qualité lors de la mise en main du véhicule et offrir un service après-vente à la hauteur de leurs attentes.

Sur ces deux engagements, l’ambition est de positionner les marques au niveau des leaders, le top 3 du marché, dans chaque r égion où il est significativement présent.

Pour atteindre ses objectifs, le Groupe a mis en place une politique qualité appliquée tout au long de la chaîne de création de valeur et ce, dans tous ses pays d’activité.

La Gouvernance qualité du Groupe est mondiale :

p le Directeur de la qualité du Groupe rapporte directement au Président du Directoire ; il anime les Directeurs qualité des six r égions du Groupe et des Directions Métiers ;

p les équipes qualité dans les Directions Métiers accompagnent les opérationnels dans une optique d’efficience et d’obtention de la qualité du premier coup ;

p les équipes Qualité dans les r égions accompagnent, sur le terrain, les points de vente dans la mise en œuvre des standards qualité opérationnels, et s’assurent qu’une réponse personnalisée est fournie aux clients dans le réseau. L’objectif est d’assurer la mobilisation de ceux qui sont au contact direct avec le client dans les points de vente. Cette pratique permet d’améliorer très nettement les résultats des enquêtes qualité-client.

Un exemple d’application terrain en région : le 14 octobre 2015, DONGFENG PEUGEOT a lancé en Chine sa campagne Blue Care Experience Season à Pékin.

Blue Care est la marque de services après-vente de DONGFENG PEUGEOT. Ses piliers sont « transparence » et « professionnalisme ». Outre l’engagement vis-à-vis du client sur la transparence des prix de ses services, DONGFENG PEUGEOT a développé un concept d’atelier « transparent ».

Après accueil du client, tour du véhicule, et pré-diagnostic, le réceptionnaire conduit le client dans une salle où il peut se reposer en attendant la réalisation des travaux.

En salle de repos, le client peut sélectionner son véhicule sur un écran et suivre les opérations grâce aux caméras placées aux postes de travail. Il peut également suivre le temps restant avant livraison. La validation de la fin de chaque opération permet de mettre à jour l’avancement des travaux .

Grâce à la standardisation de son processus après-vente, grâce à des initiatives telles que l’atelier transparent, Peugeot a été 1er dans l’enquête CSI JD Power en 2013, en 2014, et 3e en 2015. Peugeot va continuer la montée en gamme de son service après-vente en Chine en proposant aux clients une application intégrée de services CRM et APV My Peugeot, qui accompagnera le client de l’achat du véhicule jusqu’au réachat.

Le système de management de la qualité est le moyen permettant de décliner la politique Qualité dans les activités de l’entreprise. Il est basé sur 90 exigences ou principes incontournables sur toute la chaîne de création de valeur de l’entreprise (Programmation, Conception, Achats, Production, Transport, Vente, Après-vente).

Ces exigences sont le socle des processus et standards qualité opérationnels de PSA.

Une auto-évaluation par les entités concernées et un contrôle par des audits « vu du client » complètent le dispositif.

Les reportings et les comités qualité Région et Métiers permettent de s’assurer de la mise en place et du respect de la politique, de l’atteinte des résultats et, le cas échéant, des plans d’actions correctifs.



Ces travaux portent leurs fruits : l’amélioration des performances qualité est saluée .

Le 4 novembre 2015, la co-entreprise DPCA (DONGFENG PEUGEOT CITROËN AUTOMOBILES) a reçu à Pékin le prestigieux Prix National de la Qualité (National Quality Award), la plus haute distinction qualité du pays. Ce prix, qui récompense le management de la performance et les progrès accomplis par DPCA, a été remis à l’occasion de la 15e édition du « China Quality Award ». 80 entreprises étaient en compétition. DPCA devient ainsi la première co-entreprise automobile filiale d’un constructeur national à recevoir cette distinction. Cette reconnaissance démontre l’importance du rôle que joue DPCA dans l’industrie en Chine dans tous les domaines : la stratégie produit, la R&D, les achats, la production, la supply chain, la vente et les services après-vente. Créé en 2001, le Prix National de la Qualité est remis chaque année par l’Association Nationale de la Qualité en Chine après un long processus d’évaluation. C’est la plus haute récompense en matière d’excellence de la performance des entreprises en Chine.

2.3.1.1. DISPOSITIF D’ÉCOUTE CLIENT MONDIAL

G4-PR5

PSA a mis en place, depuis de nombreuses années, un dispositif qui permet aux marques du Groupe de conserver un contact continu avec leurs clients et de réagir dans le temps le plus court en cas de difficulté.

Ce dispositif s’appuie sur :

p des études pilotées par le Groupe, permettant de mesurer au plus près du terrain les progrès réalisés et l’efficacité des actions menées :

p concernant la qualité de service :

Chaque année, les enquêtes qualité clientèle permettent d’interroger les clients (1,7 million en 2015), soit près d’un client sur cinq, dans 32 pays dont la Chine, la Russie, le Brésil et les pays d’Europe. En effet, depuis 2008, le Groupe a développé un vaste système d’enquêtes on line auprès des clients après l’achat du véhicule et après chaque contact avec l’après-vente. Ce dispositif donne toute liberté au client qui peut, d’une part, répondre aux questions au moment le plus opportun pour lui et, d’autre part, formuler librement ses réponses. En moins de 48 heures, le concessionnaire concerné reçoit le contenu des entretiens des clients qui souhaitent être recontactés afin de traiter leur demande. Le Groupe s’appuie sur des systèmes qui permettent de suivre la prise en charge des demandes clients par le réseau.

Le Groupe déploie début 2016 un portail qualité pour les filiales et le réseau qui permet à chaque point de vente de se challenger par rapport aux résultats Pays/Région/Zone et rend encore plus simple et plus facile l’exploitation des verbatim issus des enquêtes, et le suivi de la resatisfaction individuelle d’un client insatisfait,

p concernant la fiabilité des produits :

Le Groupe dispose, en temps réel, de données clients au travers d’enquêtes centrées sur le produit et des remontées clients auprès du réseau. Elles permettent d’identifier les critiques sur les véhicules (incidents, pannes, insatisfactions), de les analyser, de les prioriser et de les traiter via un dispositif réactif, déployé mondialement ;

p des enquêtes inter-constructeurs qui positionnent précisément chaque marque vis-à-vis de la concurrence et permettent de mieux cibler les attentes des clients selon les marchés. Ces enquêtes sont menées dans la plupart des pays où le Groupe est présent. Elles concernent l’achat et la livraison du véhicule et les interventions en après-vente mais aussi la qualité-fiabilité produit et la satisfaction des prestations ;

p un système performant de traitement des réclamations et demandes d’information des clients. Les Services Relations Clientèles des marques sont à l’écoute des clients et traitent systématiquement toute demande qui leur est adressée par quelque canal que ce soit :

p l’objectif primordial de ces équipes est de renforcer la confiance et la fidélité dans la marque, par une vraie écoute des besoins du client en lui offrant une solution personnalisée qui associe toujours le réseau commercial, et de permettre leur re-satisfaction en cas de difficulté rencontrée,

p enfin, ces équipes Relations Clientèles sont un véritable porte-voix du client au sein de l’entreprise en retransmettant les verbatim et réactions des clients auprès de l’ensemble des activités concernées (commerce, marketing, qualité, etc.) qui les prennent en compte dans la conduite des projets ;

Ce dispositif très complet permet donc au Groupe de recueillir des contenus riches sur la qualité de ses prestations à chaque interaction des marques avec les clients et des résultats chiffrés extrêmement précis qui sont fournis et garantis par le Directeur qualité du Groupe et commentés par chaque Directeur de région tous les mois au niveau du Comité exécutif.

Évolution du taux de recommandation dans les enquêtes qualité de service réalisées par le Groupe pour les achats de véhicules neufs et les interventions en après-vente

(% recommandation – cumul 12 mois – Base 100)

2011 2012 2013 20152014

Intervention en après-vente

Achat de véhicule neuf

Taux de recommandation



2.3.1.2. PROTECTION DE LA SANTÉ ET DE LA SÉCURITÉ DES CONSOMMATEURS G4-DMA

G4-SO8

G4-PR1

G4-PR2

G4-PR9

Les véhicules ne sont pas soumis à une réglementation imposant une description exhaustive de leurs composants auprès des consommateurs. Néanmoins, les normes qui régissent l’homologation des véhicules par les pouvoirs publics incluent entre autres des critères de sécurité des passagers et des piétons, des critères de respect de l’environnement (dont émissions CO2) et des critères relatifs à la santé humaine (réglementation REACH

pour les composants, normes européennes d’émissions Euro X pour les polluants atmosphériques). Ces derniers sont décrits dans les chapitres 2.4.1.3. et 2.2.1.

L’ensemble des véhicules des marques du Groupe sont évalués sur leur impact santé et sécurité dans le cadre des procédures d’homologation et respectent les réglementations en vigueur.

Infraction à la réglementation en matière de santé et sécurité des consommateurs

En 2015 , PEUGEOT, CITROËN et DS n’ont pas été poursuivis pour non-respect de la réglementation en matière de santé et sécurité des consommateurs.

2.3.2. Qualité des véhicules

2.3.2.1. DISPOSITIF DE GESTION DE LA QUALITÉ DES VÉHICULES

Le Groupe a mis en place des démarches préventives structurées pour éviter tout problème qualité au client :

p e n conception :

p optimisation des référentiels techniques sur la base des attentes client, en prestations et en fiabilité,

p mise en place d’une démarche spécifique, calée sur les attendus de la clientèle la plus exigeante par zone géographique, pour traiter la qualité perçue, la qualité à l’usage et la durabilité des véhicules PEUGEOT, CITROËN et DS.

Parmi ces démarches :

p une opération de roulage de 2,5 millions de kilomètres est réalisée au volant de 200 véhicules de présérie, afin de détecter tout incident et de le corriger avant la mise sur le marché. Ces expériences « en conditions réelles » sont réalisées à la fois par les équipes de conception, mais aussi par des membres du personnel,

p pour assurer la satisfaction du client dans la durée, des roulages de 60 000 km spécifiques et sévérisés (vibrations, cycles climatiques, chargement, etc.) sont également mis en place ; ils permettent de traiter le vieillissement du véhicule et assurent le client de disposer d’un véhicule ayant les qualités d’un véhicule neuf après trois à cinq ans d’utilisation (selon zone géographique et profil d’utilisation) pour un agrément d’usage et un prix de revente améliorés ;

p e n production : strict respect de la conformité et excellence des processus qualité :

p 1 800 caractéristiques fonctionnelles et d’aspect sont contrôlées sur chaque voiture,

p 50 véhicules par modèle et par jour sont testés en roulage par deux opérateurs professionnels sur des pistes spécialement conçues (pavés, virages, obstacles, etc.) ;

p e n vie série :

Un dispositif « Tour de contrôle » permet une réactivité immédiate à partir de signaux faibles, et pouvant aller jusqu’à la gestion d’une crise. Il permet de faire progresser en continu la qualité des véhicules commercialisés en collectant l’ensemble des défaillances constatées par le réseau (10 000 contacts par jour), et en apportant au plus vite des solutions techniques. En parallèle, la « Tour de contrôle » informe les équipes de concepteurs pour faire évoluer les référentiels de conception, de production et de réparation des véhicules.

p e nfin, PSA assure une veille permanente de l’évolution des attentes des clients via des études et enquêtes qui viennent nourrir les travaux sur les offres à venir. Les études montrent notamment que se développent la conscience énergétique, la nécessité de sécurité à bord, le besoin de rester connecté en continu.

Les mêmes standards d’analyse, traitement, retour d’expérience sur les sujets de qualité/sécurité sont appliqués pour les véhicules produits par les JV du Groupe en Chine (DPCA et CAPSA).



Le taux de défaillance mesure le taux de pannes et incidents à trois mois de roulage

Évolution du taux de défaillance 3 mois de roulage – (Hors p réparation v éhicule n euf) en 12 mois glissants – base 100

0

20

40

60

80

100

120

2011-07 2012-07 2013-07 2015-072014-07

Europe Chine Amlat Moyen-Orient Afrique

2.3.2.2. CAMPAGNE DE MODERNISATION

La démarche mise en place au sein du Groupe vise à maintenir un standard de qualité élevé pour les véhicules en circulation, en éradiquant les défauts potentiels dès qu’ils sont connus.

Cette démarche est appliquée, autant que nécessaire et à l’initiative du Groupe, sur les véhicules de nos trois marques PEUGEOT, CITROËN et DS.

En 2015, pour l’ensemble du Groupe, 33 campagnes ont été réalisées sur des volumes allant de quelques dizaines à plus de cent mille véhicules.

Ces campagnes, courantes chez tous les constructeurs automobiles, sont réalisées en toute transparence par les marques vis-à-vis :

p des administrations compétentes (dépôt des déclarations réglementaires pour les campagnes de sécurité)

Chaque document de notification aux administrations précise les modèles et pièces concernées, les dates de fabrication des véhicules, la nature du risque et la description de l’anomalie, et les mesures correctives prises ;

p des réseaux PEUGEOT/CITROËN/DS

La traçabilité des composants acquise lors de la fabrication permet à PSA d’établir la liste des véhicules potentiellement concernés. Dès qu’une campagne est lancée, une alerte intégrant toutes les informations nécessaires (liste des véhicules concernés, contenu du message vers les clients, gamme opératoire, pièces

nécessaires, etc.) est transmise aux réseaux via les systèmes d’information adéquats ;

p des clients concernés, avertis individuellement.

Le mode d’information du client suit les réglementations locales de chaque pays.

Les clients concernés par une campagne de sécurité reçoivent une convocation leur demandant de prendre rendez-vous chez un réparateur agréé de la marque afin de faire exécuter les opérations nécessaires.

Lors de la prise de rendez-vous, l’atelier précisera au client les détails pratiques (date de rendez-vous, durée d’immobilisation, gratuité des opérations, conditions d’accès à un véhicule de courtoisie, etc.) .

Il est demandé au client d’informer par retour de tout changement de situation du véhicule (vendu/hors d’usage/changement d’adresse).

La réalisation effective de la campagne pour chaque véhicule est enregistrée dans une base de données centrale. Le Groupe suit précisément la réalisation de chaque campagne, au travers d’indicateurs d’avancement. Des relances sont envoyées aux clients qui ne se sont pas manifestés, jusqu’à fermeture de la campagne.

Les opérations réalisées sont gratuites pour le client.

Ces procédures sont également appliquées pour les véhicules produits par les JV du Groupe en Chine (DPCA et CAPSA).




L’amélioration de la qualité des produits du Groupe a permis :

p d’accélérer la baisse du coût des contrôles et retouches qualité en usine, avec un gain en 2015 de 32 euros par véhicule produit en Europe et en Amlat (grâce à l’augmentation des véhicules sans défaut lors de la validation fi nale et à la réduction des avaries subies lors des transports) ;

p à PSA (périmètre de reporting des sociétés consolidées) de réduire ses dépenses de garantie en 2015 de 60 % par rapport à 2006 et de 3 % par rapport à 2013, à conditions comparables de volume et mix ;

p à DPCA (JV DONGFENG – PSA en Chine) de réduire ses dépenses de garantie en 2015 de 15 % par rapport à 2013, à conditions comparables de volume et mix ;

p de réduire les provisions de garantie de 123 millions d’euros en 2015 ;

p d’accroître de 41 % les ventes de contrats d’extension de garantie depuis 2010. En 2015, par exemple, ce chiff re d’aff aires a représenté 97 millions d’euros dans les cinq plus grands marchés européens.

Cette amélioration est également un des facteurs qui légitime le positionnement de la m arque DS dans le haut de gamme, et la montée en gamme de la m arque PEUGEOT.

2.3.3. Sécurité des véhicules G.41

La sécurité des différents usagers de la route figure depuis de nombreuses années en tête des priorités de PSA. Cet engagement lui permet de positionner ses véhicules parmi les plus sûrs au niveau mondial. Le Groupe privilégie des choix technologiques qui assurent à ses véhicules une réelle efficacité en matière de sécurité, à un coût abordable pour le plus grand nombre.

La réponse à l’insécurité routière ne repose pas uniquement sur l’introduction de systèmes de sécurité de plus en plus sophistiqués à bord des véhicules. Elle dépend également de l’amélioration des infrastructures et des actions de sensibilisation et de formation efficaces pour les automobilistes et autres usagers de la route. Pour PSA, exercer ses responsabilités vis-à-vis de la société, c’est aussi mener au quotidien des actions de mécénat et d’éducation. PSA a poursuivi en 2015 ses efforts en faveur de la sécurité routière :

p en aidant à la sensibilisation des enfants, au travers de sa Fondation ;

p en agissant auprès de ses salariés par la mise en œuvre de règles très précises sur les déplacements professionnels et les trajets domicile-travail et la mise en place d’opérations de sensibilisation à la sécurité routière sur ses différents sites.

Le chapitre 7 présente de façon plus détaillée les actions menées sur ces sujets.

2.3.3.1. SÉCURITÉ PRIMAIRE : ÉVITER L’ACCIDENT

L’effort pour des véhicules plus sûrs se poursuit en Recherche et Développement, l’objectif du Groupe étant de parvenir à des véhicules toujours plus contributeurs à l’amélioration de la sécurité routière.

Le Groupe fait conjointement progresser trois types de dispositifs :

Liaisons au sol

La conception des systèmes de suspensions, direction, freins, etc., vise un comportement routier, une précision de direction et une efficacité de freinage qui les classent parmi les meilleures sur le marché.

Ces qualités sont complétées par des dispositifs d’assistance à la conduite destinés à aider les conducteurs :

p en situations d’urgence, l’ABS (système de freinage à antiblocage de roues), la répartition électronique de freinage, l’AFU (a ssistance au f reinage d’u rgence) ou encore l’ESC (Electronic Stability Control), qui corrige la trajectoire du véhicule en situation de dérive pouvant conduire à une sortie de route, sont aujourd’hui généralisés sur toutes les gammes en Europe ;

p le système de contrôle de traction Grip Control ou Contrôle d’adhérence, intégré au calculateur ESC, est disponible sur les Peugeot 2008, 3008 et Partner, ainsi que sur les Citroën C4 Picasso, C5 et Berlingo ;

p la détection de sous-gonflage permet de déceler d’éventuelles chutes de pression des pneumatiques qui pourraient nuire à la stabilité du véhicule.

Vision, Visibilité et distances de sécurité

Au-delà des technologies déjà répandues (l’aide au recul par caméra, la vision panoramique, les projecteurs LED), PSA a développé, dans ce domaine, de nombreuses innovations différenciantes disponibles sur plusieurs gammes de véhicules :

Maîtriser la trajectoire et les distances de sécurité :

p l’AFIL (Alerte de Franchissement Involontaire de Ligne) prévient le conducteur d’une sortie de voie involontaire responsable de beaucoup d’accidents survenus sur autoroutes ;

p la fonction d’alerte d’interdistance ou Distance Alert, indique le temps « intervéhicule » qui sépare le véhicule du conducteur du véhicule suivi (Peugeot 3008 et 208) ;

p un régulateur de vitesse variable intelligent (Peugeot 308 et Citroën C4 Picasso/Grand C4 Picasso) permet d’ajuster la vitesse sur celle du véhicule ;

p un freinage automatique se déclenche si le conducteur ne réagit pas face à un risque de collision ou amplifie le freinage par le conducteur en cas d’urgence sur route ou autoroute (Peugeot 308) ;



p un freinage automatique se déclenche si le conducteur ne réagit pas face à un risque de collision en ville (Peugeot 208, DS3 , Citroën C1, Peugeot 108).

Mieux voir et être vu :

p la surveillance dans l’angle mort (SAM) informe de la présence d’un véhicule (en particulier les deux-roues motorisés) au moyen d’un pictogramme s’éclairant dans les rétroviseurs extérieurs ;

p des projecteurs en appui des fonctions de sécurité (dont l’allumage automatique des feux de détresse en cas de forte décélération et commutation automatique code/route).

Ergonomie et interface homme-machine (IHM)

La multiplication des systèmes d’aide à la conduite et la diffusion croissante des prestations d’info-divertissement exigent une attention particulière lors de la conception des IHM.

PSA mène de nombreuses recherches, sur les facteurs et les risques de distraction, en vue de pouvoir diagnostiquer l’état de vigilance du conducteur et de proposer les interactions qui permettront de le reconcentrer sur sa conduite.

Au travers du projet collaboratif de type « car to x » appelé SCOREF (Système COopératif Routier Expérimental Français) s’appuyant sur les NTIC, ces travaux visent à transmettre aux conducteurs des informations ciblées susceptibles, soit de prévenir un risque d’accident (vitesse conseillée, alerte météos, circulation, obstacle tel un véhicule en panne sur la chaussée, etc.), soit d’offrir un service (station-service, recommandation d’itinéraire, etc.). L’ensemble de ces informations doit être mis à disposition des conducteurs sans distraire leur attention et sans perturber leur conduite.

2.3.3.2. SÉCURITÉ SECONDAIRE : PROTÉGER PENDANT L’ACCIDENT

Le LAB, Laboratoire d’accidentologie de biomécanique et d’étude du comportement humain, est un laboratoire commun à PSA et Renault travaillant sur la sécurité routière réelle et de terrain. Unique en son genre, il réalise depuis 40 ans (15 000 accidents dans les bases de données) des recherches qui servent à mieux comprendre les mécanismes lésionnels et à les relier aux mécanismes accidentels.

Les recherches du LAB ont permis d’orienter les choix technologiques du Groupe et d’en évaluer l’efficacité réelle sur les routes. Le LAB est ainsi à l’origine d’avancées majeures en termes de sécurité automobile telles que le limiteur d’effort sans oublier les airbags et le renforcement de certaines structures de l’habitacle.

PSA travaille particulièrement sur trois domaines :

Carrosserie

Les véhicules sont structurellement étudiés pour dissiper l’énergie d’un choc de façon programmée, grâce aux positionnements des voies d’effort et d’éléments déformables (crash box), tout en assurant la réparabilité. L’habitacle est quant à lui traité comme une véritable cellule de survie en réduisant au mieux les déformations, permettant d’y déployer des dispositifs de retenue performants.

Airbags et autres équipements pyrotechniques

Les performances des structures pour absorber l’énergie et protéger l’habitacle conduisent à diminuer les conséquences pour les occupants en cas de choc grâce notamment à des moyens de retenue sophistiqués. Les véhicules du Groupe proposent jusqu’à huit airbags :

p deux airbags frontaux : ils protègent la tête, le cou et le thorax du conducteur et du passager avant lors d’un choc frontal ;

p deux airbags latéraux avant : ils protègent le thorax, le bassin et l’abdomen du conducteur et du passager avant lors d’un choc latéral ;

p deux airbags rideaux : ils protègent le côté de la tête des occupants avant et arrière pendant un choc latéral ;

p deux airbags latéraux arrière : ils protègent le thorax des passagers arrière en cas de choc latéral.

Spécifique à la silhouette cabriolet, le système de protection des occupants en cas de retournement est composé d’arceaux actifs, qui se déploient en cas de choc par un système pyrotechnique, et de tubes de renfort de montants de baie.

Moyens de retenue

C’est grâce aux habitacles très résistants qu’il a été possible de mettre au point des dispositifs de retenue très sophistiqués et performants, basés sur des pré-tensionneurs de ceinture, des limiteurs d’effort .

Depuis les fixations ISOFIX, garantissant la bonne utilisation des sièges pour enfants, le niveau de protection s’adapte à la morphologie des occupants, à leur place dans le véhicule et au type de choc et permet de contrôler la retenue des occupants en limitant les contraintes sur le thorax, minimisant ainsi les blessures thoraciques et abdominales. Les limiteurs d’effort, équipant déjà les ceintures à l’avant, font progressivement leur apparition aux places arrière. Les témoins de non-bouclage de ceinture alertent le conducteur par un signal sonore et visuel lorsque l’une des ceintures n’est pas attachée dans l’habitacle.

Résultats des tests Euro NCAP et China NCAP

Les véhicules du Groupe testés par les organismes Euro NCAP, China NCAP et Latin NCAP sont récompensés par de très bonnes évaluations, ce qui traduit le haut niveau de prestation offert aux clients des marques PEUGEOT, CITROËN et DS.

Depuis 2009, un nouveau système de cotation Euro NCAP a été mis en place : les véhicules testés reçoivent désormais une note globale (overall rating) tenant compte des résultats en termes de protection des adultes, des piétons et des enfants (qui constituaient jusqu’alors trois notes séparées), ainsi que de la présence d’équipements de sécurité.

15 véhicules du Groupe, testés selon le système de cotation globale entré en vigueur en 2009, ont obtenu le score maximum de cinq étoiles. (Cf. tableau page suivante et publications antérieures.)

Il est à noter qu’à partir de 2014, l’Euro NCAP prend non seulement en compte la performance en sécurité secondaire des véhicules mais aussi la performance de systèmes de sécurité primaire tels que l’AFIL, et le freinage automatique d’urgence sur véhicules. Cette sévérisation a remis en cause l’évaluation d’Euro NCAP : la 5e étoile est dorénavant réservée aux véhicules également munis de ce type d’équipement, la 4e étoile récompensant des véhicules avec un très bon niveau de sécurité secondaire.



VÉHICULES DONT LA COTATION EURO NCAP (VALABLE 6 ANS) EST TOUJOURS VALIDE

Véhicule Année de lancement

Protocole de test en vigueur à partir de 2009

Année de test Notation globale

Peugeot TravellerCitroën Spacetourer (1) 2015 2015 *****

Citroën C1Peugeot 108 (1) 2014 2014 ****

Citroën C4 Cactus 2014 2014 ****

Citroën C-Elysée Peugeot 301 (1) 2013 2014 ***

Citroën Berlingo Peugeot Partner (1) 2008 2014 ***

Nouveau Citroën C4 Picasso 2013 2013 *****

Citroën C1Peugeot 107 (1) 2005 2012 ***

Peugeot Expert 2007 2012 ***

Peugeot 208 2012 2012 *****

DS5 2011 2011 *****

DS4 2011 2011 *****

Peugeot 508 2011 2011 *****

Citroën C-ZéroPeugeot iOn (1) 2010 2011 ****

Citroën C4 2010 2010 *****

Citroën Nemo 2010 2010 ***

(1) Les véhicules apparaissant sur la même ligne ont les mêmes spécifications techniques.

CHINA NCAP

Année de lancement Année de test Notation globale

Peugeot 408 (nouvelle) 2014 2015 *****

DS 6 2014 2015 *****

Peugeot 2008 2014 2014 *****

DS 5 2013 2014 *****

Peugeot 3008 2013 2013 *****

Citroën C4L 2012 2013 *****

Peugeot 308 2012 2012 *****

Peugeot 508 2011 2011 *****

Peugeot 408 2010 2010 *****

Citroën C5 2010 2010 *****

Peugeot 307 Tricorps 2009 2009 *****

Citroën C-Quatre 2008 2009 ****

Citroën C-Triomphe 2006 2007 *****



2.3.3.3. SÉCURITÉ TERTIAIRE : ALERTER, PROTÉGER, SECOURIR

PSA a été précurseur et reste leader européen dans le domaine de la sécurité tertiaire, consistant à atténuer les effets des accidents en facilitant l’intervention des secours via deux moyens :

L’appel d’urgence

En anticipation de la réglementation européenne PE/112, applicable à compter du 30 mars 2018 , le Groupe est le premier constructeur généraliste à avoir déployé à grande échelle un appel d’urgence

géolocalisé, sans abonnement ni limitation de durée. Depuis mars 2010, la Connect Box développée par PSA sépare la fonction télématique des fonctions radio, navigation et téléphonie personnelle et intègre une carte SIM. En cas d’accident ou de malaise à bord d’un véhicule équipé, les occupants sont mis en relation avec un plateau d’assistance spécialisé qui localise avec précision le véhicule. Les délais d’intervention sont ainsi réduits et l’efficacité des secours améliorée. Selon la Commission européenne, plus de 2 500 vies pourraient être sauvées chaque année en Europe si tous les véhicules en étaient équipés. L’efficacité de ce dispositif est particulièrement forte dans les cas d’accidents sans témoin et en zone peu fréquentée.

Cumul à fi n 2012 Cumul à fi n 2013 Cumul à fi n 2014 Cumul à fi n 2015

Cumul des véhicules PEUGEOT et CITROËN équipés en série de l’appel d’urgence PSA 1 278 048 1 498 340 1 672 495 1 877 026

Cumul des appels transmis aux secours 7 207 9 690 12 885 16 167

Pays où le service d’appel d’urgence PSA est ouvert

13 pays : idem + Danemark, Pologne

et Royaume-Uni

17 pays : idem + Rép. Tchèque, Slovaquie,

Norvège et Suède 17 pays : idem 17 pays : idem

Les centres de contrôle autoroutiers en France sont désormais automatiquement avertis des incidents sur leurs routes grâce aux véhicules PEUGEOT, CITROËN et DS équipés du service e-call en 2015. Les autres conducteurs peuvent ainsi être avertis des dangers potentiels à venir, grâce aux messages sur les panneaux autoroutiers.

À l’avenir, les autres véhicules fourniront l’information qui permettra de mieux connaître son environnement. Par exemple, un véhicule sera informé par le véhicule qui le précède de la présence d’un piéton sur la chaussée, permettant d’anticiper le freinage automatique en toute sécurité.

Fiches d’aide à la désincarcération et manuels de secours

Pour faciliter l’intervention des secours, le Groupe élabore conjointement avec les équipes de secours françaises des fiches

d’aide à la désincarcération pour chacun de ses modèles. Des sessions de formation sont régulièrement organisées avec la Sécurité Civile du Ministère de l’Intérieur français et le groupe zonal de désincarcération pour mettre à jour les connaissances des équipes de secours sur les nouveaux véhicules et les nouvelles technologies sur le point d’être commercialisés.

Parallèlement, PSA a piloté au sein de l’ISO les travaux sur la définition d’une norme internationale de fiche de désincarcération unique. Cette norme est applicable depuis janvier 2015 et va devenir un standard dans le monde entier.

De plus, les travaux de normalisation ISO se poursuivent en 2015 avec l’élaboration d’une norme pour les manuels de secours (tout type de véhicules) : le Groupe participe activement à ces travaux pilotés par le CTIF (association internationale des pompiers et équipes de secours).


2 UN GROUPE PRESCRIPTEUR DE MOBILITÉ DURABLE2.4. Impact environnemental des matériaux et fi n de vie : la Gestion durable des matières à chaque étape du cycle de vie

2.4. IMPACT ENVIRONNEMENTAL DES MATÉRIAUX ET FIN DE VIE : LA GESTION DURABLE DES MATIÈRES À CHAQUE ÉTAPE DU CYCLE DE VIEG.22 G4-EN27

Chiff res clés 2013 2014 2015

Part des véhicules vendus dans l’année couverts par les ACV 20 % 28 % 44,5

Part des matériaux recyclés dans la masse globale des derniers véhicules lancés

32 % sur Peugeot 20831 % sur Citroën C4 Picasso

30 % sur Peugeot 30830 % pour Citroën

C4 CactusPas de nouveau

lancement

Taux de recyclabilitéTous les véhicules PSA sont valorisables à 95 %

avec un minimum de 85 % de recyclabilité et réemploi

Taux de valorisation et recyclage effectif Europe 90,2 % perf. moyenne Europe (1) ND ND

Dont celle de PSA en France 92,7 % perf. PSA en France (2) ND ND

(1) Performance moyenne européenne en 2013 issue des déclarations des 28 États Membres de l’UE (Source Eurostat).

(2) Performance PSA en 2013 issue des VHU collectés dans les réseaux de distribution en France (Source PSA/ADEME).


Avec sa gestion des matières premières, PSA s’inscrit dans une démarche conciliant compétitivité et préservation des ressources.

Les conditions économiques en 2015 ont été défavorables aux acteurs des filières de recyclage . Les baisses prolongées de la majorité des cours des matières premières et du pétrole brut ont dégradé la compétitivité des matières premières secondaires (métaux ferreux et non ferreux, et plastiques recyclés). Cette situation a également pour conséquence une concentration des acteurs de la filière.

Pour autant, PSA a maintenu ses efforts pour tenir son engagement d’intégration de 30 % de matériaux recyclés ou biosourcés dans les véhicules.

L’intégration de 30 % de matières recyclées ou biosourcées demeure un des leviers de maîtrise des coûts d’achat des matières : l’utilisation de polypropylènes et polyamides recyclés (au lieu des mêmes matières vierges) a permis d’économiser 5,8 millions d’euros en 2015 (6,4 millions d’euros avaient déjà été économisés en 2014 par exemple), ce qui contribue à l’objectif du Groupe de réduction du prix de revient de fabrication inscrit dans le plan Back in the

Race. Cet objectif contribue aussi à la pérennisation des filières de traitement des véhicules hors d’usage en garantissant un débouché dans l’automobile pour les matières recyclées issues des VHU.

D’autre part, les aciers plats destinés à la carrosserie rentrent dans une boucle d’économie circulaire, les chutes d’emboutissage étant revendues à une filière de recyclage. PSA limite également sa consommation d’acier : en 2015, les besoins d’acier ont été réduits de plusieurs milliers de tonnes, ce qui a permis une économie de 6 millions d’euros.

Le Groupe, à travers ses choix de matières, vise également à favoriser la recyclabilité de ses produits et garantit ainsi la poursuite de l’homologation de ses véhicules et leur commercialisation. Cette ambition permet aussi de générer dans certains cas un chiffre d’affaires additionnel pour les réseaux de distribution. Par exemple, en France, la collecte et le traitement des véhicules en fin de vie a permis en 2015 de générer un chiffre d’affaires global de 3,3 millions d’euros, dont 1,1 million d’euros pour le seul réseau propre (Peugeot Citroën Retail).

Par ailleurs, les marques, avec leurs réseaux de distribution, s’engagent dans l’économie circulaire : sans attendre la promulgation du décret français sur l’économie circulaire (Loi sur la Transition Énergétique), le Groupe propose déjà une offre Gamme Échange Standard en Europe et prépare pour l’année 2016 une offre « pièces de ré-emploi » pour le marché français issue du traitement des véhicules fin de vie. PSA développe une offre « échange standard » d’organes mécaniques rénovés : sur la base de prix inférieurs de 30 % en moyenne par rapport aux mêmes pièces neuves, cette activité a dégagé un chiffre d’affaires global de 107 millions d’euros en 2015.


2UN GROUPE PRESCRIPTEUR DE MOBILITÉ DURABLE2.4. Impact environnemental des matériaux et fi n de vie : la Gestion durable des matières à chaque étape du cycle de vie

2.4.1. Utilisation des matériaux G.28 G4-DMA

Soucieux d’optimiser son utilisation des ressources naturelles et de limiter l’impact de ses produits sur l’environnement jusqu’à leur fin de vie, le Groupe s’appuie sur une démarche d’analyse de cycle de vie pour évaluer et valider les choix de matériaux sur les nouveaux projets. Chaque étape du cycle de vie, et les principaux enjeux environnementaux sont ainsi étudiés.

2.4.1.1. DÉMARCHE VOLONTARISTE D’UTILISATION DES « MATÉRIAUX VERTS »

G4-EN2

PSA a pris comme engagement d’intégrer en moyenne un taux de 30 % de matériaux recyclés et d’origine naturelle sur les véhicules du Groupe. L’intégration de matières recyclées porte sur l’ensemble des matériaux constitutifs des véhicules. Même si les métaux font partie des familles de matières fortement recyclées, la cible est de favoriser le recyclage de ces métaux dans des produits automobiles.

De plus, le Groupe poursuit ses efforts de recherche sur les polymères recyclés (éléments non métalliques et non minéraux), les polymères représentant en moyenne 20 % de la masse totale d’un véhicule. En effet, la majeure partie des autres matériaux (métaux, fluides, etc.) est déjà recyclable et largement recyclée.

Le Groupe classe sous l’appellation « matériaux verts » trois familles de matériaux : les matières recyclées, les matériaux d’origine naturelle (bois, fibres végétales etc.) et les matériaux biosourcés (polymères non issus de la filière pétrochimique mais de ressources renouvelables). Leur emploi présente plusieurs avantages : il permet de réduire l’utilisation des matières d’origine fossile ou minière, et favorise le développement des filières de recyclage, en élargissant leurs débouchés.

Une application large des matériaux verts nécessite la mise en place de filières d’approvisionnement solides, voire des recherches sur de nouveaux matériaux. Pour atteindre ses objectifs, le Groupe mène un travail de sélection et de validation des matériaux présentant le meilleur compromis technico-économique, afin de constituer un portefeuille de solutions à disposition des projets de véhicules.

PSA s’implique dans de nombreux partenariats scientifiques visant à dynamiser la filière des biomatériaux et à développer leurs applications dans l’automobile :

p PSA participe au projet FINATHER qui vise à développer des matériaux composites thermodurcissables innovants à faible impact environnemental pour les secteurs des transports automobile et ferroviaire. L’innovation consiste à substituer largement les composés d’origine pétrochimique ou organique par des composés biosourcés , renouvelables ; cette voie permet également l’allégement des véhicules. Ainsi, pour les matériaux étudiés, les résines pétrochimiques classiques sont substituées par des résines issues d’huile de lin et les fibres de verre, par des fibres de lin et de chanvre ;

p à travers l’Association Régionale de l’Industrie Automobile d’Île-de-France, PSA est partenaire du projet BIOMass for the futur/Miscanthus aux côtés de l’INRA (Institut National pour la Recherche Agronomique).

L’utilisation de matériaux verts est dorénavant intégrée dans les référentiels de conception des ingénieries.

2.4.1.2. DÉPLOIEMENT DES MATÉRIAUX RECYCLÉS ET D’ORIGINE NATURELLE SUR LES VÉHICULES

Les derniers véhicules commercialisés illustrent les résultats obtenus sur l’intégration de matières recyclées et d’origine naturelle :

p la nouvelle Citroën C4 Cactus comporte en moyenne 30 % de matières recyclées et naturelles au global véhicule. Environ 40 pièces en polymères intègrent des matières recyclées et des matières d’origine naturelle ;

p la nouvelle Peugeot 308 comporte en moyenne 30 % de matières recyclées et naturelles au global véhicule. Environ 70 pièces en polymères intègrent des matières recyclées et des matières d’origine naturelle.

Parmi les applications remarquables sur la Peugeot 308, on peut citer :

p les garnitures de panneaux de porte en polypropylène chargé fibres naturelles. Une analyse de cycle de vie, réalisée en partenariat entre PSA et FAURECIA, sur ces garnitures a montré que l’utilisation de polypropylène chargé fibres naturelles permet de réduire d’environ 20 % les impacts environnementaux par rapport à une même pièce en polypropylène chargé talc, et ceci sur tous les indicateurs environnementaux suivis,

p les enjoliveurs de roue en polyamide recyclé.

En moyenne, sur les véhicules commercialisés en 2015, le taux d’intégration moyen de matériaux verts au global véhicules était supérieur à 30 % (moyenne pondérée sur les volumes de ventes véhicules 2015 Europe).

2.4.1.3. LA DIMINUTION DES SUBSTANCES DANGEREUSES G.24 G.41

PSA prend en compte depuis de nombreuses années la sécurité et la santé de ses clients et de ses salariés.

Les exigences réglementaires en lien avec l’utilisation de substances dangereuses sont prises en compte dans toutes les phases de la vie des véhicules du Groupe (conception, fabrication, utilisation, fin de vie) en collaboration étroite avec les fournisseurs. Elles s’articulent autour de deux sujets majeurs :

p l’élimination des quatre métaux lourds (plomb, mercure, cadmium et chrome hexavalent) réglementés dans la Directive 2000/53/CE relative au traitement des véhicules en fin de vie. Depuis 2002, PSA demande à ses fournisseurs, pour toute pièce livrée, un certificat de conformité et depuis 2004, ces informations sont collectées auprès des fournisseurs au travers de l’outil MACSI (Material Composition System Information).

Par exemple :

p le c hrome VI utilisé dans les revêtements anticorrosion de nombreuses pièces métalliques a été substitué,

p le p lomb utilisé dans les masselottes d’équilibrage des roues a été remplacé par des masses en zamak ;



p le respect de la réglementation REACH. En tant qu’acteur final de la chaîne, PSA a mis en place une organisation et un système de communication pour suivre et assurer la bonne prise en compte des exigences du règlement REACH par ses partenaires et fournisseurs. PSA s’appuie pour cela sur le guide de recommandations pour la mise en œuvre de REACH du secteur automobile (Automotive Industry Guideline accessible via le lien, http://www.acea.be/news/news_detail/reach_guideline/) à la rédaction duquel il a participé en tant que membre de l’ACEA (association des constructeurs européens d’automobiles ). Par ailleurs, PSA s’est fixé comme objectif de limiter autant que possible l’utilisation de substances issues de la « liste candidate » de REACH et d’anticiper les interdictions des annexes XIV et XVII en agissant notamment le plus en amont possible dès la phase de recherche et innovation sur les nouveaux matériaux.

Par exemple : le DEHP (Diéthyl Hexyl Phtalate), utilisé comme plastifiant dans les gaines en PVC des faisceaux électriques, a été substitué.

Les autres réglementations en lien avec des substances chimiques (réglementation sur les Polluants Organiques Persistants, sur les Biocides, etc.) ayant un impact sur la conception et/ou la fabrication des pièces sont également prises en compte.

Au-delà du suivi des exigences réglementaires et dans l’objectif de garantir le meilleur niveau de santé et de sécurité de ses clients, PSA a pris volontairement des dispositions techniques telles que la filtration de l’air entrant dans l’habitacle et la limitation des composés organiques volatils dans le choix des matériaux utilisés. De même, les composés chimiques connus pour leur caractère allergisant éventuel font l’objet d’une surveillance particulière au sein du Groupe.

Par ailleurs, il est demandé aux fournisseurs de déclarer via l’outil MACSI l’utilisation de nanomatériaux dans les pièces et matières constitutives des véhicules. Cette exigence est du reste mise en œuvre le plus en amont possible puisqu’elle fait partie du processus d’évaluation environnementale des innovations. Ainsi, pour toutes les innovations, il est demandé aux fournisseurs la déclaration de l’utilisation de nanomatériaux et une analyse de risque associée menée conjointement avec PSA.

2.4.2. Écoconception et analyse de cycle de vie G.28 G4-DMA G4-EN4

Dès les phases de conception, les équipes de PSA sont mobilisées pour limiter autant que possible l’impact de l’automobile sur l’environnement (maîtrise des consommations, des émissions de CO2 et de polluants, utilisation raisonnée des ressources naturelles, meilleure recyclabilité, etc.) et ce à chaque étape de son cycle

de vie. Outre la conformité de ses véhicules aux réglementations environnementales des différents pays de commercialisation, ce travail d’écoconception vise à assurer au Groupe une avance en matière de mobilité durable et de nouveaux matériaux.

Étape du cycle de vie Principaux enjeux

Définition du produit Définir les nouveaux produits et services automobiles en tenant compte des besoins en mobilité des consommateurs partout dans le monde, des législations et des attentes de la société en matière d’environnement, de sécurité, etc.

Conception Concevoir des véhicules à un coût acceptable et réduire leur impact : - sur l’environnement : émissions de CO2, polluants locaux, utilisation de ressources et recyclabilité ; - sur la société : sécurité routière, nuisances sonores, congestion du trafic, etc.

Fabrication Réduire l’impact de la fabrication automobile sur l’environnement.Assurer la sécurité au travail.Participer à la vie des communautés locales sur le plan économique et sociétal.

Transport et commercialisation Tenir compte de l’environnement dans la gestion des opérations de logistique et des réseaux de distribution.Informer les clients de manière responsable (publicité, étiquetage) et veiller à leur satisfaction (vente, après-vente).

Usage Contribuer à limiter les impacts liés à l’usage de l’automobile : promotion des modes de conduite les plus sûrs et les plus respectueux de l’environnement, diminuer les consommations des véhicules, développer des systèmes de dépollution à l’échappement de plus en plus performants.

Fin de vie Faciliter la collecte et le traitement des véhicules et pièces hors d’usage par des organismes spécialisés et optimiser leur recyclabilité (dépollution, recyclage, valorisation, réemploi).

Généralement réalisées en fin de conception de produit, les analyses de cycle de vie peuvent être réalisées dès les phases d’innovation afin de prendre en compte au plus tôt les impacts environnementaux. Ainsi , le Groupe a développé « une méthode d’évaluation des performances environnementales des innovations » à l’attention des équipes de la Direction de la recherche et de l’innovation avancée. D eux outils spécifiques sont utilisés : un premier sur l’évaluation de la recyclabilité des innovations, et un second sur l’évaluation des performances environnementales adaptée à l’innovation.

Ainsi, les impacts environnementaux sont pris en compte dans le processus d’innovation et une évaluation complète est réalisée pour chaque innovation dimensionnante.

Enfin, PSA est membre fondateur du réseau EcoSD, association Loi 1901 dont le but principal est de favoriser les échanges entre chercheurs, entre industriels et de favoriser les interactions

chercheurs et industriels, afin de créer et diffuser les connaissances dans le domaine de l’é coconception de s ystèmes pour un d éveloppement durable (EcoSD) en France, et au-delà de faire reconnaître l’expertise française en EcoSD à l’international.

De plus, PSA souhaite maitriser les risques associés à l’approvisionnement de ses matières. Pour cela, le Groupe a mis en œuvre un suivi de la criticité des matières, et a engagé une traçabilité de l’utilisation des minerais issus de zones de conflits dans ses fournitures (cf. 4.1.2.2 Analyse des risques au service de la politique achat, 4.3.1 Les exigences RSE étendues aux fournisseurs).

La démarche d’écoconception engagée par le Groupe a de plus été présentée par G. Le Borgne, Directeur de la R&D, lors du WORLD MATERIALS FORUM 2015 regroupant industriels et académiques sur le thème des stratégies d’innovation matériaux.


http://www.acea.be/news/news_detail/reach_guideline/


2.4.2.1. ANALYSES DE CYCLE DE VIE G4-EN4

PSA réalise des a nalyses de c ycle de v ie, conformément au cadre défini dans les normes ISO 14040/044, sur ses véhicules et composants. L’objectif de ces études est d’analyser les bilans environnementaux multicritères des véhicules, et de valider des choix de conception pièce ou matière. La totalité du cycle de vie du produit est pris en compte depuis l’extraction des matières premières, en passant par la fabrication, et l’utilisation, jusqu’à la fin de vie.

Le Groupe s’est fixé l’objectif de réaliser des analyses de cycle de vie pour chaque nouvelle famille de véhicule. De plus, pour chaque changement technologique majeur ou innovation stratégique, une étude est réalisée afin d’apprécier les évolutions des impacts environnementaux de ces technologies.

La méthodologie employée pour réaliser les ACV véhicules a été certifiée lors d’une revue critique par Bio By Deloitte, cabinet d’expertise en analyses de cycle de vie.

De ce fait, en 2015, les analyses de cycle de vie couvraient 44,5 % de la flotte totale vendue.

Schéma simplifié du cycle de vie d’un véhicule

FABRICATION

MATIÈRES

PREMIÈRES

RECYCLAGE

MATIÈRE

UTILISATION

DISTRIBUTION

MAINTENANCE

CONSOMMATION

CARBURANT

TRAITEMENT

VHU VALORISATION

ÉNERGÉTIQUE

PRINCIPAUX INDICATEURS D’IMPACTS ENVIRONNEMENTAUX SUIVIS PAR PSA

Impacts sur l’air Potentiel de réchauffement climatique en kg CO2 éq. : Caractérise l’augmentation moyenne en substances qui participent au réchauffement climatique (CO2, CH4, N2O, etc.).

Potentiel d’acidification en kg SO2 éq. : Caractérise l’augmentation de la teneur en substances acidifiantes à l’origine des pluies acides et du dépérissement de certaines forêts (SO2, etc.).

Potentiel de création d’ozone photochimique en kg éthène éq. : Caractérise les phénomènes conduisant à la formation d’ozone ayant des effets néfastes sur la santé humaine et sur les végétaux (COV, etc.).

Impacts sur l’eau Potentiel d’eutrophisation en kg phosphate éq. : Caractérise l’introduction de nutriments sous forme de composés azotés ou phosphatés favorisant la prolifération de certaines algues (NO2, etc.).

Impacts sur les ressources naturelles Potentiel d’appauvrissement des ressources minérales naturelles en kg d’a ntimoine éq. (Sb) : Vise à mesurer l’extraction des ressources naturelles minérales considérées comme non renouvelables.

Les résultats des études d’a nalyse de c ycle de v ie permettent :

p de mettre en évidence l’intérêt environnemental d’une solution innovante par rapport à une autre, et plus généralement l’impact environnemental global d’un produit ;

p d’identifier d’éventuels transferts de pollution d’une phase à une autre du cycle de vie ;

p de mettre en évidence des impacts environnementaux majeurs ;

p d’orienter des choix technologies et matériaux plus respectueux de l’environnement.

Exemples d’application d’a nalyses de c ycle de v ie

Ces études sont réalisées à l’aide de logiciels intégrant des bases de données environnementales permettant de calculer les impacts environnementaux des produits.

L’objectif est de s’assurer que les impacts environnementaux du nouveau véhicule sont inférieurs à la précédente génération. Ces résultats ont été notamment vérifiés sur :

p la Citroën C4 C actus Euro 6 équipée du système de dépollution AdBlue®, en comparaison de la Citroën C4 berline ;

p la nouvelle Peugeot 308 dans les versions essence et diesel Euro 6 en comparaison des versions précédentes de Peugeot 308.

De plus, PSA réalise, en collaboration avec des fournisseurs, des analyses de cycle de vie sur des pièces ou composants véhicule dans le cadre d’innovations majeures (changement de matière première, intégration de matière naturelle/recyclée, innovation stratégique ou fonctionnelle, etc.).

Par exemple, une analyse de cycle de vie réalisée en collaboration avec VALEO et RHODIA a démontré que l’introduction de polyamide

recyclé dans la formulation d’un g roupe m oto-v entilateur permet de diminuer significativement sept indicateurs d’impact environnemental évalués dans le cadre de cette étude, avec notamment une diminution d’environ 30 % de l’appauvrissement des ressources primaires, par rapport à une même pièce fabriquée en polyamide neuf.

En 2016, le Groupe prévoit de réaliser l’analyse de cycle de vie des nouveaux véhicules utilitaires remplaçant Peugeot et Citroën Expert/Jumpy des remplaçantes des Peugeot 3008 et 5008 et poursuivra des analyses sur des pièces composites utilisées pour l’allégement des véhicules.

2.4.2.2. EMPREINTE CARBONE VÉHICULE G4-EN17

PSA a engagé une démarche permettant de calculer le bilan d’équivalent CO2 global de ses activités en Europe.

Ce calcul prend en compte l’ensemble des activités de PSA émettrices de gaz à effet de serre (principalement le CO2), sur l’ensemble du cycle de vie du produit automobile.

Ainsi, ce bilan prend en compte, sur une année d’activité, les émissions :

p de la fabrication des matières et des composants des véhicules produits : l’ensemble des matières constitutives des véhicules produits en 2014 a été pris en compte, depuis leur extraction jusqu’à leur mise en forme et assemblage sur le véhicule, à partir des bases de données d’analyses de cycle de vie ;

p des usines de fabrication du Groupe (usines terminales ou usines de mécanique), et des sites tertiaires (dont les sites de développement) : ces informations sont issues des bilans GES (gaz à effet de serre) réalisés sur toutes les usines et sites tertiaires du Groupe (Bilan GES de référence 2014) ;



p de l’extraction et de la fabrication du carburant nécessaire à l’usage des véhicules produits ;

p de la phase d’usage des véhicules produits.

L’usage des véhicules produits sur l’année 2014 a été pris en compte selon l’unité fonctionnelle suivante : utilisation sur une durée de 10 ans avec 150 000 km parcourus.

Cette hypothèse nous permet d’évaluer la quantité de carburant consommé. L’impact de la fabrication de ces carburants est pris en compte à partir des bases de données d’analyse de cycle de vie.

De même, les données d’émissions de CO2 de chaque véhicule produit ont été prises en compte ;

p de la fin de vie des véhicules : la fin de vie des véhicules a été modélisée sur la base de la filière de traitement actuelle permettant l’évaluation des émissions de CO2 pour les véhicules traités.

La méthode a été vérifiée et validée par Eco Act, cabinet expert en analyse environnementale et particulièrement en diagnostic de gaz à effet de serre.

Répartition de l’empreinte carbone globale des véhicules produits par le Groupe sur une année (données 2014)

0,5 %

Logistique aval

18,0 %

Matières et composants

9,5 %

Amont carburant

0,9 %

LOGISTIQUE

Logistique amont

0,2 %

Sites tertiaires

1,1 %

FIN DE VIE

Recyclage

0,2 %

Réseau de distribution

1,4 %

USAGE

LOGISTIQUE

FONCTIONS SUPPORT

FONCTIONS SUPPORT

1,7 %

Usine Terminale FABRICATION

FABRICATION

USAGE

Maintenance

66,6 %

USAGE

Consommation

Le total des émissions de CO2 équivalents des véhicules produits sur une année par le Groupe s’élève à 33,2 millions de tonnes.

La phase d’usage du véhicule représente près de 80 % des émissions de CO2 équivalent de l’empreinte carbone globale véhicule. C’est pourquoi PSA consacre des efforts de recherche et développement importants sur les enjeux de consommation et d’allégement des véhicules (cf. chapitre 2.1).

2.4.2.3. L’ÉCOCONCEPTION POUR UN MEILLEUR

RECYCLAGE G.25 G4-EN28

Les actions du Groupe en ce domaine s’inscrivent dans le cadre de la Directive européenne 2000/53/CE du 18 septembre 2000, relative aux véhicules hors d’usage (VHU) qui fixe des exigences de conception des véhicules ainsi que des exigences opérationnelles de traitement du véhicule en fin de vie. Elle établit notamment trois types de valorisation des véhicules en fin de vie : le réemploi des pièces, le recyclage des matières et la valorisation énergétique. Elle a imposé un taux de valorisation globale de 85 % en masse

véhicule (dont 80 % minimum de réemploi et recyclage) jusqu’en 2015, puis ce taux est passé à 95 % (dont 85 % minimum de réemploi et recyclage).

Afin de répondre à ces obligations, le Groupe s’est organisé en réseau. Cette organisation très transversale réunit l’ensemble des compétences pour traiter les processus amont et aval. Le pilotage de l’activité est scindé en deux pôles : d’une part l’amont qui répond aux enjeux d’écoconception et l’aval qui traite du suivi de la collecte et du traitement des véhicules hors d’usage. Ces sujets sont menés en étroite collaboration avec nos partenaires tels que les fournisseurs, les opérateurs de recyclage ou les associations de constructeurs.

Les mesures de prévention : l’engagement en faveur de la recyclabilité

En amont, les impacts du recyclage en fin de vie des véhicules sont pris en compte dès l’étape de conception. Les critères de sélection des matériaux entrant dans la composition des véhicules sont de plus en plus stricts et visent à favoriser les filières de valorisation et de recyclage. Les moyens utilisés par le Groupe pour garantir un recyclage élevé comprennent :

p l’utilisation de matériaux connus pour leur aptitude au recyclage ;

p la réduction de la diversité des matières plastiques dans les véhicules afin de faciliter le tri post-broyage et d’optimiser le fonctionnement et la rentabilité des filières de récupération spécifiques ;

p l’utilisation d’une seule famille de plastique par grande fonction afin de pouvoir recycler l’intégralité d’un sous-ensemble, sans démontage préalable des différentes pièces ;

p le marquage normalisé de toutes les pièces plastiques afin de pouvoir en assurer l’identification, le tri et la traçabilité ;

p l’introduction de matériaux verts, notamment de matériaux recyclés, dans la conception véhicule qui permet l’émergence ou le développement de débouchés pour certaines matières ;

p la prise en compte du recyclage très en amont du véhicule, dès les phases d’innovation, notamment pour de nouveaux matériaux ou pièces véhicules. Ainsi, PSA a développé un outil d’évaluation de l’impact des innovations sur la recyclabilité des futurs véhicules. Ces évaluations permettent d’identifier les actions à engager avec les fournisseurs pour le développement ou l’évolution de filières de recyclage ;

p PSA s’engage dans des projets de recherche et développement avec des partenaires de la filière automobile et des partenaires de la filière de recyclage :

p PSA est leader du projet européen ABattReLife avec les partenaires suivants : Bayerische Motoren Werke AG (Allemagne), le Pôle Véhicule du Futur, l’Université de Technologie de Belfort-Montbéliard, l’Université de Technologie de Troyes, Nederlandse organisatie voor toegepast natuurwetenschappelijk onderzoek (Pays-Bas), KEMA Nederland B.V. (Pays-Bas), Fraunhofer-Gesellschaft (Allemagne), Bayern Innovativ GmbH (Allemagne), l’Univeristé de Freiberg (Allemagne) et l’Université de Munich (Allemagne).

Le projet ABattReLife s’est clôturé en août 2015 et a permis d’accroître les connaissances du Groupe en matière de cycle de vie des batteries haute tension. Le projet s’est concentré sur le développement et l’exploitation d’une base de données sur le comportement et la détérioration des batteries haute tension et également sur le développement de stratégies et de technologies pour le recyclage et la réutilisation en seconde vie des batteries lithium ion,

p pour le traitement des batteries des véhicules électriques et hybrides, PSA a d’ores et déjà engagé des partenariats avec des recycleurs spécialisés. Ces batteries en fin de vie seront donc traitées via des technologies de recyclage adaptées et performantes ;



p la prise en compte dès la conception des exigences de dépollution des véhicules. La dépollution, ou prétraitement, est la première étape obligatoire de traitement des véhicules hors d’usage. Elle consiste à vidanger tous les fluides contenus dans le véhicule, à neutraliser les fonctions pyrotechniques, et à démonter les pièces jugées polluantes pour l’environnement. L’objectif de cette étape est d’éviter tout transfert de pollution lors du traitement du véhicule en fin de vie :

p PSA a ainsi développé une méthode interne d’évaluation de l’aptitude à la dépollution des véhicules. Cette méthode qualitative évalue l’accessibilité des pièces soumises à l’étape de dépollution et mesure la facilité à réaliser l’opération de dépollution. Les résultats de ces évaluations permettent de définir de nouvelles exigences de conception dans le but d’améliorer la capacité du véhicule à être dépollué. En phase de conception, chaque concepteur d’un élément soumis à la dépollution doit établir une fiche décrivant la gamme opératoire pour dépolluer son élément.

À titre d’exemple, sur les carters de boîtes de vitesses automatiques, une zone dite de faiblesse est maintenant créée en plus de la vis de vidange. Cette zone sera percée lors de l’opération de dépollution et permettra une purge complète de l’huile contenue dans la boîte. De même, lors de la conception des réservoirs carburant, les concepteurs marquent le(s) point(s) bas afin d’indiquer à l’opérateur menant les opérations de dépollution la (les) zone(s) où il faudra percer afin de purger entièrement le réservoir,

p au travers du consortium IDIS (International Dismantling Information System), le Groupe tient à disposition des opérateurs de recyclage les notices de démontage des véhicules des marques du Groupe.

Le 9 décembre 2014, le Groupe a obtenu le renouvellement, pour une durée de trois ans, du certificat de l’UTAC attestant de sa capacité à mettre en place les process nécessaires pour répondre à l’exigence de recyclabilité/valorisation à 95 % (en masse du véhicule) dont 85 % en réemploi ou recyclage matière : tous les véhicules PEUGEOT, CITROËN et DS sont aujourd’hui homologués pour répondre à cette exigence.

La gestion des produits en fi n de vie : le recyclage et la valorisation

Le recyclage des véhicules hors d’usage (VHU)

En aval, et depuis plus de 20 ans, le Groupe participe à la mise en place de la collecte et du traitement des VHU issus de ses réseaux commerciaux par le biais de partenariats avec des opérateurs (démolisseurs et broyeurs). Les démolisseurs sont en charge de la dépollution et du démontage partiel ou total du véhicule en fin de vie, les broyeurs en extraient ensuite, après traitement, les principales matières pour revente sur les différents marchés internationaux (ferraille, aluminium, cuivre, etc.).

AUTRES INDUSTRIES

PNEUBATTERIE

VE/VHY

MÉTAUX PLASTIQUES

VERRE

RÉNOVATION PIÈCES :USINAGE/REMISE À NEUF

RECHAPAGE PNEUS

PNEUS D’OCCASIONS

MATÉRIAUXORGANIQUES

GRANULÉSPRODUITS DRAINANT

MÉTAUX

MÉTAUXPLASTIQUES

OPÉRATIONS DE REMBLAIEMENT EN TRAVAUX PUBLICS

FABRICATION DE COMBUSTIBLES

VENTE DE PIÈCES ÉCHANGE STANDARD

RÉPARATION VEI (*)

MÉTALLURGIE/PLASTURGIETRAVAUX PUBLICS

(EX. FINES MINÉRALES POUR CONSTRUCTION ROUTES)VERRIER (EX. LAINE DE VERRE)

FABRICATION NOUVEAU VÉHICULE

Rénovation

Réutilisation

Recyclage Matières

Autres valorisations Matières

Valorisation énergétique

(*) VEI = Véhicule Economiquement Irréparable

PIÈCES DE RÉEMPLOI :CONTRÔLE/GARANTIE

CIMENTERIECHAUFFERIE URBAINE

AIRES DE JEUX & ÉQUIPEMENTS SPORTIFSTRAVAUX PUBLICS

(EX : BASSIN DE RÉTENTION D'EAU)

MÉTALLURGIEPLASTURGIE



Pour répondre aux obligations réglementaires en matière de traitement des véhicules en fin de vie et face aux enjeux de rentabilité économique, le Groupe privilégie un mix démolisseur-broyeur, le premier pour sa capacité à développer l’activité pièces de réemploi et valorisation matière par pièce et le second pour son expertise technique en tri post-broyage. Au-delà des seuls métaux et plastiques, PSA a pour ambition de valoriser une gamme plus étendue de matières. Deux filières s’en trouvent ainsi alimentées :

p la filière valorisation matières ;

p la filière valorisation énergétique.

Le tri post-broyage assure aujourd’hui une filière économiquement rentable, sur un marché des matières premières secondaires de plus en plus sujet à la variation des cours.

En France, le Groupe s’appuie sur des partenariats industriels performants techniquement et économiquement. Ils assurent une traçabilité totale des VHU et garantissent l’atteinte du taux de valorisation globale.

Ces partenaires industriels travaillent eux-mêmes avec des réseaux de démolisseurs agréés performants (503 c entres VHU à fin 2015), assurant la collecte des véhicules en fin de vie, la désimmatriculation, la dépollution et le démontage pour revente de certaines pièces (réutilisation).

p Entre 2009 et 2015, cette stratégie a permis d’assurer la collecte et le traitement de plus de 792 500 VHU, issus des points de vente des réseaux des marques PEUGEOT et CITROËN.

La performance effective du Groupe en France en matière de valorisation globale des VHU collectés dans son réseau est conforme à la réglementation européenne et supérieure à la moyenne nationale :

performance du Groupe en 2013 = 92,7 % dont 85,4 % de réutilisation/recyclage (1).

Pour rappel, les dernières données ADEME au plan national font état pour 2013 d’une performance globale en réutilisation, recyclage et valorisation de 89,3 % (dont 85,2 % de recyclage et réutilisation).

L’enjeu majeur est dorénavant de maintenir des conditions économiques favorables pour la filière VHU, tout en assurant le taux ambitieux de 95 % de recyclage et de valorisation effectifs des VHU collectés.

Pour répondre à cette exigence, le Groupe s’appuie sur des partenaires industriels capables d’atteindre ces objectifs : conformité réglementaire, respect des délais d’enlèvement, rémunération incitative dans les réseaux des marques, taux de valorisation globale de 95 %, investissements en R&D pour trouver de nouveaux débouchés de filières de recyclage et de valorisation énergétique.

En outre, cette stratégie ouvre des opportunités de nouveaux sourcings de matières pour l’automobile permettant l’intégration de matières recyclées (plastiques, métaux, etc.) dans la fabrication des véhicules neufs, conformément aux objectifs de conception de PSA.

Afin de permettre à des particuliers souhaitant remettre directement leur véhicule en fin de vie à un démolisseur respectant les normes environnementales les plus strictes, le Groupe a développé pour ses marques un outil de géolocalisation des c entres VHU partenaires les plus proches à partir du code postal ou du nom de la ville. Cet applicatif a été lancé par CITROËN en France en 2015 sur son site de vente de véhicules d’occasions www.citroenselect.fr et PEUGEOT le lancera en 2016 via son nouveau portail Occasion Du Lion (ODL).

Sur les marchés européens, le Groupe participe à la mise en œuvre des plans d’actions définis au sein de l’ACEA (association des constructeurs européens d’automobiles). À titre d’exemples en 2015, une structure pour le suivi opérationnel du recyclage des VHU a été créée en Irlande, une coopération avec les autorités nationales a été mise en place pour enrayer la baisse du volume des VHU traités par les filières légales en Espagne et au Portugal. Par ailleurs, le Groupe suit l’ensemble des contrats pour le traitement des véhicules hors d’usage, signés entre ses filiales et les opérateurs locaux, sur différents critères dont l’atteinte des taux de recyclage et de valorisation, etc.

En Chine, le Groupe apporte sa contribution au débat public en fournissant aux législateurs les éléments de compréhension dans le cadre d’une réglementation à venir sur les produits automobiles en fin de vie.

(1) L’ADEME n’ayant pas publié fin 2015 les déclarations officielles des opérateurs VHU en France, le Groupe n’est pas encore en mesure de déterminer sa

performance pour 2014.


http://www.citroenselect.fr/fr/Voiture-Occasion


Le recyclage des batteries

Conformément à la Directive 2006/66/CE, le Groupe a mis en œuvre les modalités de collecte et de traitement des batteries de ses véhicules hybrides et électriques commercialisés en Europe. Les technologies de batteries pour véhicules électriques et hybrides nécessitent un traitement par procédés spécifiques.

Pour l’ensemble du marché européen, PSA a contractualisé avec un partenaire unique et performant, dont les taux de recyclage sont

supérieurs aux seuils réglementaires de 50 %. Cet accord concerne l’ensemble des réseaux commerciaux et sites industriels du Groupe, pour toutes les technologies de batteries de traction et cela sur toutes les zones de commercialisation en Europe. En termes de réglementation sur les batteries, le Groupe est associé de près à l’évolution des textes de référence via l’association des constructeurs européens d’automobiles (ACEA). Hors Europe, en Chine en particulier, le Groupe est un contributeur actif en partenariat avec les JV locales.

L’inscription dans l’économie circulaire

Le recyclage des pneumatiques

En France, sur le principe de la responsabilité élargie du producteur, les marques du Groupe ont mis en œuvre des modalités de collecte et de traitement des pneumatiques détenus par les centres VHU agréés. En 2015, 3 800 tonnes de pneumatiques issus des VHU ont ainsi été traitées à hauteur de 50 % minimum en « valorisation matière » (réemploi, solution de drainage, granulation, etc.). Par ailleurs, tous les pneumatiques usagés récupérés chez les réparateurs agréés dans le cadre de la réparation automobile, représentant 460 000 tonnes en 2014, sont collectés et intégralement valorisés au niveau national, dont plus de 47 % en « valorisation matière » (réemploi, granulation, etc.) en 2014.

Par le soutien du Groupe à un de ses partenaires, une nouvelle voie de valorisation matière via un process de vapothermolyse a pu voir le jour fin 2015. Ce procédé permet d’obtenir un recyclage matière de très grande qualité à partir des pneus usagés en fin de vie (45 % de fioul, 32 % de noir de carbone et 5 % de métaux ; les 18 % restants servant à autoalimenter le process de thermolyse).

Le réemploi et la rénovation des pièces

Le Groupe a toujours veillé à la durabilité de ses produits, via diverses offres commerciales de réparabilité, qui permettent de réduire la quantité de déchets générés :

p disponibilité des pièces de rechange neuves, jusqu’à 10 ans après la fin de la production de série du modèle ;

p rénovation des pièces et organes à forte valeur pour proposer une offre d’échange standard ;

Le programme SECOIA (Service ÉCOlogique pour l’Industrie Automobile) démontre l’inscription du Groupe dans l’économie circulaire en rénovant, depuis 30 ans, sur le site d’Hérimoncourt, des pièces usagées collectées régulièrement dans les réseaux de réparateurs des marques.

Avec 16 familles de produits gérées en 2015, 730 000 pièces traitées par an dont les trois quarts sont rénovées et revendues en « échange standard » et le reste fait l’objet d’une valorisation matière, cette activité permet de ne générer aucun déchet. À titre d’exemples, 40 % des groupes motopropulseurs, 53 % des boîtes de vitesses, 54 % des embrayages, 61 % des injecteurs, 78 % des filtres à particules, et 80 % des alternateurs vendus en Europe sont issus de l’échange standard. Ces pièces sont proposées au public avec la même garantie constructeur que les pièces d’origine neuves ;

p récupération de pièces issues de VHU pour proposer une offre de pièce de réemploi :

Les marques préparent une offre commerciale de pièces de réemploi afin que leur réseau de réparateurs puisse proposer à ses clients une solution de sauvetage de leurs véhicules reconnus comme économiquement irréparables par les experts des compagnies d’assurance. Le Groupe démontre ainsi son engagement social avec des offres base of the pyramid et son engagement environnemental en s’inscrivant dans l’économie circulaire.

La loi française sur la Transition Énergétique, entrée en vigueur depuis août 2015, doit aboutir à l’écriture d’un décret relatif aux pièces issues de l’économie circulaire. Les caractéristiques de l’offre de pièces de réemploi commercialisée à terme par le Groupe dépendront des dispositions du décret à venir.

FABRICATION

MATIÈRES

PREMIÈRES

RECYCLAGE

MATIÈRE

BATTERIES

DE PUISSANCE

UTILISATION

RECYCLEUR BATTERIES

Démontage

Hors

électrochimie Electrolyte/

Électrodes

Recyclage matière :

plastiques, aciers

Recyclage matière :

zinc, manganèse,

cobalt, nickel…

MAINTENANCE

CONSOMMATION

CARBURANT

TRAITEMENT

VHU

Centre de

regroupement national

DISTRIBUTION


2 UN GROUPE PRESCRIPTEUR DE MOBILITÉ DURABLE2.5. Offres de services de mobilité

2.5. OFFRES DE SERVICES DE MOBILITÉG.32 G.41 G4-4 G4-8 G4-EN7 G4-EN17 G4-EN27

Au-delà des services automobiles classiques (entretien, financement, assurance), PSA développe des services pour une nouvelle conception de la mobilité.

On observe un changement de comportement du consommateur avec le passage d’un besoin de propriété à un besoin d’usage. L’automobile n’échappe pas à cette tendance de fonds et elle tend à être moins perçue comme un bien d’équipement que comme

un objet de mobilité, en particulier par les nouvelles générations. Ainsi, les observateurs prévoient un marché de 300 000 véhicules en autopartage pour les flottes professionnelles à horizon 2018, et 15 millions d’utilisateurs de solution d’autopartage en 2020 en Europe.

Le Groupe se positionne sur ce marché, en proposant des offres innovantes.

2.5.1. Services de mobilité

Des évolutions sociales, environnementales et techniques impactent le comportement du consommateur dans ses modes de déplacements : l’urbanisation, les réglementations CO2, les crises économiques, la g énération Y, l’utilisation systématique d’appareils connectés ont favorisé le boom de l’économie du partage, particulièrement bien illustré par le secteur de la mobilité.

Le vélo partagé est la forme de transport qui connaît la plus forte croissance dans le monde. La plus grosse communauté se situe en Chine, à Hangzou : 2 000 stations, 50 000 vélos et 240 000 trajets par jour.

L’autopartage, le covoiturage et la location entre particuliers se développent et se démocratisent. Grâce à des offres comme Mu by Peugeot ou Share Your Fleet, ces pratiques deviennent totalement sécurisées et sont plus largement diffusées.

PSA estime le marché e uropéen de la mobilité à plus de 13,6 milliards d’euros en 2020, alors qu’il était de 7,7 milliards d’euros en 2014, soit une explosion de plus de 56 %.

Ainsi seraient au service de ce marché 1,7 million de véhicules en 2020 (vs 1,27 million en 2014) en Europe G10, dont 500 000 sur le seul domaine du car sharing (B2B Car-sharing d’entreprise et le B2C autopartage urbain).

PSA témoigne de sa responsabilité sociétale en développant un bouquet d’offres de mobilité répondant aux évolutions des attentes des parties prenantes : les consommateurs mais aussi les territoires.

Fort de la performance environnementale de ses produits, issue de la mise en œuvre de ses technologies de pointe pour les motorisations thermiques, électriques et hybrides, le Groupe apporte des réponses efficaces et grand public pour tous les types de mobilité grâce à une gamme produits allant du deux-roues au VUL (v éhicule u tilitaire l éger). PSA est ainsi un acteur majeur de ces nouvelles mobilités en étant déjà présent sur les segments suivants :

p l’autopartage urbain via son récent partenariat stratégique avec le groupe Bolloré, et toujours via Citroën Multicity Berlin ;

p l’autopartage en entreprise avec l’offre Share Your Fleet ;

p la location courte durée et le VTC (voiture de tourisme avec chauffeur) avec Mu by PEUGEOT/PEUGEOTRENT.

Une structure au sein du Groupe est en charge de l’offre mobilité : la business unit « véhicules et services connectés & mobilité ». S’appuyant sur les nouvelles technologies de véhicules connectés et sur une gamme produit allant du deux-roues au VUL, le Groupe propose un bouquet de services de mobilité qui couvrent largement les besoins des entreprises et des particuliers avec plus de 5 931 véhicules en parc pour la location en Europe au 31 /12/2015.

2.5.1.1. L’AUTOPARTAGE URBAIN

Des Citroën en autopartage à Lyon et à Bordeaux dès 2016

Au-delà de la fabrication et de la commercialisation du véhicule électrique Blue Summer, le partenariat avec Bolloré permet une alliance stratégique ouvrant sur de larges opportunités dans le domaine des services de mobilité. Le groupe Bolloré est en effet un des leaders mondiaux de l’autopartage. Son service Autolib’ recense aujourd’hui 189 000 abonnés, 2 900 Bluecar, 900 stations, 4 700 bornes de chargement à Paris et dans 66 villes de proche et grande banlieue parisienne. Le service est aussi présent dans les villes de Lyon, Bordeaux et Indianapolis…

L’accord de coopération stratégique signé entre le g roupe Bolloré et PSA en 2015 concrétise l’ambition commune de devenir un acteur majeur du marché de l’autopartage, part importante de l’économie de la nouvelle mobilité en complément de l’offre de transport public. Cet accord prévoit une collaboration dans le domaine de l’autopartage en Europe, puis au travers de la création d’une société commune destinée à développer cette activité dans le monde entier avec des véhicules électriques (particuliers et utilitaires) et des véhicules thermiques à faibles émissions.

Citroën, dans le cadre de ce partenariat avec Bolloré, renforce sa présence sur le marché de l’autopartage urbain en déployant ses véhicules électriques C-Zéro à Bordeaux et Lyon dès 2016.

Citroën Multicity Berlin

https ://www.multicity-carsharing.de/

Première expérience dans le domaine de l’autopartage urbain pour le Groupe, Citroën Multicity à Berlin est un service équivalent à Autolib’ pour les Parisiens. C’est en effet le premier opérateur 100 % électrique de la capitale allemande.

Proposé depuis 2012 en partenariat avec la Deutsche Bahn, ce système est composé d’une flotte de 250 Citroën C-Zéro. Les utilisateurs s’abonnent et réservent leur véhicule sur l’application s martphone ou par Internet. La location est très flexible puisqu’elle est facturée à la minute à des prix très attractifs.


https://www.multicity-carsharing.de/en/

2UN GROUPE PRESCRIPTEUR DE MOBILITÉ DURABLE2.5. Offres de services de mobilité

2.5.1.2. SHARE YOUR FLEET, UNE SOLUTION D’AUTOPARTAGE POUR LES FLOTTES D’ENTREPRISES

http://www.share-your-fleet.com/

Ce service qui s’adresse principalement aux moyennes et grandes flottes d’entreprises permet aux salariés de réserver leurs véhicules online sur une plateforme électronique simple et conviviale, et d’y accéder sans clé grâce à un système d’ouverture avec badge RFID. La technologie Radio Frequency IDentification permet d’identifier une personne porteuse d’un badge par contact rapproché avec un lecteur (exemple : badges d’accès à des locaux d’entreprise).

Share Your Fleet inclut tous les services d’un contrat type l ocation l ongue d urée (maintenance, assurance etc.), une assistance en ligne, et une technologie d’autopartage installée dans les véhicules faisant partie de leur garantie.

Cette solution permet aux sociétés :

p d’abaisser les coûts de la mobilité jusqu’à 30 % grâce à l’utilisation optimisée des véhicules, à la réduction des frais de taxi/transports publics et à des recettes supplémentaires générées par l’utilisation des véhicules à titre privé : dans ce dernier cas, les salariés de l’entreprise peuvent utiliser les véhicules de la Société pour un week-end par exemple, en payant le prix de la location ;

p de procurer un service motivant aux salariés : accès aux véhicules 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, utilisation très flexible (réservation jusqu’à 15 minutes avant le départ).

La flotte Share Your Fleet interne a augmenté de 20 à 30 véhicules en 2015.

Share Your Fleet est disponible pour une large gamme de véhicules qui inclut citadines, berlines, SUV, VU et véhicules électriques.

2.5.1.3. LA LOCATION COURTE DURÉE : MU BY PEUGEOT/PEUGEOTRENT

https://fr-peugeotrent.peugeot.com/accueil.html

Peugeot propose depuis 2010 une offre de location courte durée appelée Mu by PEUGEOT/PEUGEOTRENT . Lancée en France, puis en Allemagne et en Angleterre, Mu by PEUGEOT/PEUGEOTRENT dispose au 31/12/2015 d’un parc de 5 651 véhicules qui répondent à plusieurs types de besoins, pour les professionnels et les particuliers :

p location courte durée classique d’une large gamme de véhicules pour des besoins ponctuels : de la petite citadine pour un déplacement en ville au véhicule utilitaire pour un déménagement par exemple ;

p location permettant un essai prolongé d’un véhicule ;

p location permettant de disposer d’un moyen de mobilité lorsque le véhicule habituel est immobilisé pour maintenance.

Mu by PEUGEOT/PEUGEOTRENT garantit au client de disposer du modèle de véhicule réservé, contrairement aux offres de location plus traditionnelles .

Enfin, le service Mu by PEUGEOT/PEUGEOTRENT permet de réserver une Peugeot 508 avec chauffeur via un partenaire : LeCab.

2.5.2. Une nouvelle experience de la mobilité

Proposer des expériences attrayantes, personnalisées et pertinentes pour satisfaire les exigences sans cesse renouvelées des consommateurs est un des engagements du Groupe. PSA a amorcé très tôt ce virage vers la voiture communicante et poursuit son plan d’innovation sur ce sujet. En effet, PSA a annoncé le 6 janvier 2016 qu’il s’associait avec Ford pour développer la prochaine génération de normes d’info-divertissement embarqué, afin d’offrir aux automobilistes une expérience plus sûre et plus pratique. Les deux partenaires vont ainsi explorer les synergies possibles entre les technologies SmartDeviceLink et Car Easy Apps.

p SmartDeviceLink permet d’intégrer les applications des smartphones (loisirs, état du trafic, stationnement, etc. ) dans les systèmes d’info-divertissement du véhicule afin d’en faciliter l’accès via la reconnaissance vocale, l’écran d’affichage et le tableau de bord. La technologie SDL permet également d’utiliser les données du véhicule et de créer une expérience riche qui se démarque des solutions concurrentes.

p Car Easy Apps permet d’échanger de façon sécurisée les données entre le véhicule, les équipements intelligents et le Cloud, grâce à un contrôle des applications proposées dans le véhicule. En garantissant le respect de la vie privée et le bon fonctionnement du véhicule, cette technologie ouvre des opportunités de création de nouveaux usages et services au client.

2.5.2.1. L’OFFRE DE SERVICES CONNECTÉS

PSA, précurseur de la voiture communicante

Depuis 2003, le Groupe est leader des ventes d’appel d’urgence et d’assistance automatisé, permettant d’appeler automatiquement les secours en cas d’accident. À ce jour, plus de 1,8 million de véhicules PEUGEOT, CITROËN et DS ont été équipés de ce système. Depuis 2012, PSA propose également au conducteur des services en ligne d’assistance, de communication et d’information. Le Groupe est par ailleurs l’un des premiers constructeurs automobiles à utiliser la technologie de déport d’écran du smartphone sur l’écran du véhicule (via MirrorLink©, et Apple CarPlay™ ) et à proposer en première monte un boîtier télématique permettant la gestion à distance des véhicules de flotte.

Avant même que la réglementation ne l’impose en Europe en 2018, PSA poursuit la généralisation des boîtiers télématiques embarqués dans ses gammes. Le boîtier Connect Box permettra de rendre communicants l’ensemble de ses véhicules.

Depuis 2015, l es Connect Packs enrichissent le service d’appel d’urgence et d’assistance qui a fait rentrer en 2010 la voiture dans l’Internet des objets, avec un bouquet de services utiles au quotidien : les Packs Monitoring, Mapping et Tracking.


https://www.domaindiscount24.com/en/errp?domain=www.share-your-fleet.com

2 UN GROUPE PRESCRIPTEUR DE MOBILITÉ DURABLE2.5. Offres de services de mobilité

Chacune des marques du Groupe offre un ensemble de services nommés Peugeot Connect, Citroën Connect et DS Connect.

p Ces services, pilotés par la business unit « Véhicules et Services connectés » de PSA sont dédiés à l’info-divertissement du conducteur, la sécurité, la maintenance, la navigation connectée ou à la prolongation de son expérience automobile même au-delà de son trajet.

Ils sont intégrés dans le véhicule ou le smartphone du client.

2.5.2.1.1. Services connectés intégrés dans le vehicule

L’appel d’urgence et d’assistance

Grâce à la Connect Box avec module GPS et carte SIM intégrés, en cas d’incident ou d’accident, les clients sont automatiquement pris en charge par un opérateur qui les identifie, les localise et leur envoie une assistance technique ou les secours en cas de besoin. Ces deux services sont disponibles sans abonnement, sans limite de durée et sont opérationnels 24h/24, 7j/7, même à l’étranger. Lancés en 2003 sous les noms « Peugeot Connect SOS & Assistance», «Citroën Connect Box avec pack SOS & Assistance » et « DS Connect Box avec pack SOS & Assistance » , ces services équipent déjà plus de 1,8 million de véhicules.

Peugeot, Citroën et DS Connect Packs

La Connect Box permet de proposer des packs de services disponibles grâce à la connexion Internet de la voiture :

Le Pack Monitoring propose un carnet d’entretien virtuel (suivi automatique des kilométrages et des entretiens à prévoir, alerte sur la maintenance à prévoir) et l’éco-conduite (conseils personnalisés sur la base du style de conduite constaté) ;

Le Pack Mapping permet la localisation du véhicule en temps réel, l’affichage et l’historique des différents trajets et alerte par email sur l’utilisation de la voiture (sortie de zone ou d’horaires prédéfinis + affichage des trajets en cours et passés) ;

Le Pack Tracking permet, en cas de vol, de géolocaliser la voiture afin d’aider les forces de l’ordre à la retrouver.

Peugeot Connect Packs vient d’être lancé et Citroën et DS Connect Packs le seront début 2016.

Peugeot, Citroën et DS Connect Fleet Management

Ce service dédié aux entreprises permet de répondre aux trois problématiques des gestionnaires de parc : l’entretien du parc avec la remontée de l’ensemble des alertes mécaniques et techniques ; l’environnement avec le CO2, la consommation réelle et un module d’éco-conduite présentant des conseils personnalisés ; et l’optimisation de l’utilisation des véhicules avec la remontée des heures d’utilisation, de la géolocalisation et des distances parcourues.

Cette offre est compatible avec l’ensemble des véhicules du Groupe équipés du b oîtier Connect Box monté en usine ou d’un boîtier télématique monté en accessoire sur véhicules neufs ou d’occasion.

Lancé en s eptembre 2014, ce service a été déjà vendu à plus de 100 entreprises qui ont équipé plus de 8 000 voitures.

Peugeot Connect Apps, Citroën Multicity Connect

Il s’agit d’un bouquet de 18 applications spécialement conçues pour l’usage automobile et destinées à faciliter et sécuriser les voyages ; avec notamment :

p MICHELIN® : indication des itinéraires à privilégier sur des trajets récurrents. Information trafic et ViaMichelin® avec un guidage visuel et simplifié. Le Guide Michelin, avec une mise à jour permanente des données ;

p COYOTE® : accès à une communauté de 2 millions d’utilisateurs, qui respecte la législation en vigueur dans les différents pays ;

p CARBURANT : avec la localisation des stations les moins chères et une alerte paramétrable en fonction de l’autonomie ;

p PARKING : avec la localisation de ceux-ci et éventuellement le nombre de places disponibles.

Mais également : MyCitroën, TripAdvisor, TellMeWhere, la Météo, les Pages Jaunes, Facebook, Wikipedia, Total, Email Reader, des jeux et aussi des utilitaires (calculatrice, par exemple ).

Il fonctionne à l’aide d’une clef USB spécifique branchée sur un port du véhicule et permet une connexion au réseau 3G et ainsi un accès à des informations en temps réel pour faciliter la vie à bord dans 17 pays européens.

Pour rouler connecté en toute sécurité, des applications intuitives ont été conçues pour être utilisées, via l’écran du véhicule, en roulant ou à l’arrêt, selon le niveau d’information.

Depuis chaque application, les occupants peuvent, d’un simple appui, lancer la navigation ou passer un appel téléphonique.

Lancé fin 2012, ce service a été vendu à près de 20 000 clients.

2.5.2.1.2. Services connectés proposés sur smartphone

Peugeot et Citroën Mirror Screen, DS Mirror Screen

La fonction Mirror Screen permet de profiter d’applications de son smartphone sur l’écran tactile du véhicule en toute sécurité, grâce aux technologies MirrorLink® (téléphones Androïd ) et Apple CarPlay™ (téléphones Apple). Les applications retenues sont certifiées au regard de la sécurité au volant avec une ergonomie spécifique et sont contrôlées depuis l’écran tactile ou par commande vocale dans certains cas. Mirror Screen évite de manipuler directement le smartphone.

Lancé en j uin 2014 sur les Peugeot 108 et Citroën C1, puis en j uin 2015 sur les Peugeot 208 et Partner; les Citroën C3, C4, C5 et Berlingo et les DS 3, DS 4 et DS 5, Mirror Screen équipe aujoud’hui près de 290 000 voitures.

Link MyPeugeot, Link MyCitroën et MyDS

Il s’agit d’applications gratuites, simples et intuitives qui prolongent l’expérience de conduite sur le smartphone.

Grâce à une liaison Bluetooth, l’application récupère des informations techniques du véhicule. Le client peut donc consulter sur son smartphone les statistiques de tous ses trajets et gérer au mieux sa consommation de carburant. De plus, grâce au rappel régulier des échéances de maintenance, il reste informé du prochain entretien périodique à effectuer.

Avec l’aide des fonctionnalités « Localiser ma voiture » et « Continuer la navigation », il revient facilement à son lieu de stationnement et continue son itinéraire à pied jusqu’à sa destination.

MyDS permet en plus, en voiture l’envoi et la réception de SMS par commande vocale, la consultation d’agenda et la recherche de points de vente.

Depuis 2014, plus de 130 000 clients ont déjà téléchargé ces applications.

2.5.2.1.3. Focus sur les services connectés proposés en Chine

Fort de son expérience en Europe, le Groupe a lancé en 2014 en Chine des bouquets de services connectés avec ses partenaires de joint-venture DPCA et CAPSA : Blue-i (Peugeot), Citroën Connect et DS Connect sont déployés sur les nouveaux véhicules. Conçus pour que leur usage soit compatible avec la situation de conduite, ces services fonctionnant 24 heures sur 24 sont offerts aux clients pour une durée de deux ans. Ils permettent d’accéder à l’appel d’urgence, l’appel d’assistance, l’information trafic, la recherche de points d’intérêts par géolocalisation , des nouveautés concernant son


2UN GROUPE PRESCRIPTEUR DE MOBILITÉ DURABLE2.5. Offres de services de mobilité

véhicule, ainsi que de l’actualité. Ils sont complétés d’une application sur le smartphone du client, qui propose par exemple un service de guidage appelé last mile guidance permettant au client de finir son trajet à pied en étant guidé jusqu’à sa destination finale une fois son véhicule garé.

Vers une généralisation des solutions télématiques

D’autre part, pour répondre aux attentes d’un consommateur de plus en plus connecté, le Groupe développe une nouvelle génération de plateforme télématique ouverte et évolutive. Lancée en 2016, celle-ci est pensée pour assurer une véritable continuité numérique avec un smartphone ou une tablette. Cette technologie permettra d’introduire rapidement de nouvelles prestations et un écosystème d’applications verra le jour.

S’intégrer toujours plus dans l’Internet des objets

À partir de 2017, PSA lancera des solutions innovantes qui placeront les véhicules PEUGEOT, CITROËN et DS au cœur de l’Internet des objets. Il sera possible pour nos clients de dialoguer avec les équipements domestiques et commander, à distance en toute sécurisation, certains appareils comme le chauffage ou la télévision.

2.5.2.2. LA VOITURE AUTONOME : PSA OUVRE LA VOIE

Les nouveaux services connectés proposés par PSA visent une mobilité plus efficace, plus respectueuse de l’environnement et de la sécurité.

Pour répondre à tous ces enjeux, la feuille de route Connectivité du Groupe s’appuie sur trois grandes étapes : Save Time (d’ici à 2016), Easy Life (jusqu’en 2018) et Enjoy Life (à l’horizon 2020).

À partir de cette feuille de route, la Groupe introduira graduellement une série de solutions technologiques, comme les services à distance, les technologies de communication entre voitures Car to Car, et entre voiture et infrastructure Car to infrastructure, créant de fait une sorte de « réseau social des automobiles ».

La connectivité continue ouvre la voie vers la conduite autonome, formidable levier d’amélioration de la sécurité routière (près de 90 % des accidents de la route étant aujourd’hui dus à une erreur humaine).

PSA a défini trois étapes pour les systèmes d’aide à la conduite, ou ADAS.

p La première étape est baptisée Hands-On (d’ici à 2016). Le conducteur garde les mains sur le volant tout en étant épaulé par plusieurs solutions, comme le freinage autonome ou l’aide à la conduite.

p La deuxième étape s’intitule Hands-Off et va jusqu’en 2018. Elle verra l’introduction de l’assistance complète pour le stationnement en ville et la conduite.

p Enfin, la troisième et dernière étape s’appelle Eyes-Off , à l’horizon 2020-2025. Elle englobe notamment les capacités de stationnement à distance et l’avènement d’un véhicule entièrement autonome et sans conducteur (Mind-Off). PSA a d’ores et déjà pu faire rouler un prototype sur autoroute en octobre 2015 (voir chapitre 2.0.2.1.).

Ce véhicule autonome répondra à la fois aux aspirations des jeunes générations à un minimum de contraintes, et aux besoins des plus âgés à un maximum d’assistance à la conduite permettant de prolonger leur mobilité. Avec la voiture autonome, le conducteur pourra se recentrer sur du temps utile pour travailler en voyageant et du temps agréable pour communiquer avec ses passagers, rendant le voyage encore plus convivial.

Cette stratégie a été exposée publiquement par le Président du Directoire en ouverture de la table ronde « Comment concilier environnement et mobilité ? Quels enjeux pour notre société ? », qui s’est tenue le 23 novembre 2015 au Palais de la Découverte à Paris, en partenariat avec Universcience.

La vision du Groupe sur le sujet du véhicule autonome fait l’objet de l’engagement n°4 dans le tableau de bord des enjeux RSE stratégiques du Groupe en chapitre 1 de ce rapport.

2.5.3. Off res packagées de fi nancement et d’assurance dédiés

BANQUE PSA FINANCE propose à ses clients particuliers et entreprises dans la plupart de ses implantations des offres packagées – conçues en lien étroit avec les équipes marketing des marques PEUGEOT, CITROËN et DS – combinant le financement du véhicule, les services liés à la maintenance et l’entretien, des assurances sur le bien ou la personne. Ces offres permettent l’accès à un usage constant d’un véhicule en contrepartie d’un « abonnement » mensuel fixe, quels que soient les événements intervenant au cours du contrat : immobilisation du véhicule – panne, accident, chômage, incapacité de travail.

BANQUE PSA FINANCE propose également des solutions d’extension de la garantie constructeur qui permet de prolonger l’entretien d’un véhicule et son maintien en bon état au-delà de la durée de garantie des marques et ainsi faciliter la mobilité de ses clients.

Avec un parc de 430 000 véhicules en location longue durée , BANQUE PSA FINANCE est acteur majeur du financement des flottes d’entreprises en Europe : 6e opérateur sur Europe 31 (dont Turquie).

Pour ses clients entreprises, les solutions de financement destinées aux flottes de véhicules permettent au client selon son profil d’opter soit pour un budget variable en fonction du kilométrage réalisé par ses véhicules, soit pour un budget constant pour des utilisations stables. Un site « extranet » est de plus proposé dans six pays, permettant aux gestionnaires de parc de l’entreprise cliente de maîtriser en temps réel le coût d’utilisation des véhicules (TCO,

Total Cost of Ownership), d’optimiser leurs flottes et de piloter les consommations de carburant .

Lors des réponses aux appels d’offres, en association avec les marques, BANQUE PSA FINANCE propose à ses clients grands comptes une formation à l’éco-conduite à destination des conducteurs des véhicules financés visant à maîtriser les dépenses de carburant en les formant à consommer moins, réduisant ainsi les émissions polluantes et les risques d’accidents et promouvant un meilleur respect de la réglementation routière.

Enfin, lors des appels d’offres, BANQUE PSA FINANCE encourage les clients à s’équiper de pack « business » incluant un système de navigation et Bluetooth afin de rationaliser les déplacements et de réduire les risques d’accidents.

BANQUE PSA FINANCE facilite l’usage par ses clients des véhicules électriques en leur proposant des offres incluant la location de la batterie et sa maintenance, soit sous forme d’offre globale (loyer portant sur le véhicule et la batterie), soit sous forme d’offre scindée (loyer portant sur la batterie seule).

En 2015, la marque PEUGEOT, en collaboration avec BANQUE PSA FINANCE, a proposé à ses clients particuliers une offre « Electric Box » qui associe la location sous forme de LLD (location longue durée ) d’une Peugeot électrique iOn et d’un vélo électrique en contrepartie d’un loyer mensuel de 99 euros, sous réserve de la destruction d’un véhicule diésel de plus de 14 ans.


2 UN GROUPE PRESCRIPTEUR DE MOBILITÉ DURABLE2.6. Périmètre et méthodologie de reporting

En avril 2015, la marque PEUGEOT a proposé aux salariés du Groupe une offre LOA (location avec option d’achat) pour l’acquisition de la Peugeot iOn à des conditions tarifaires préférentielles réservées aux collaborateurs. En novembre 2015, la marque CITROËN a proposé aux salariés du Groupe deux offres similaires, pour l’acquisition de la

Citroën C-Zéro, dont une offre spécifique dans le cas d’une mise au rebut d’un véhicule diesel de plus de 14 ans. Ces offres co-construites avec BANQUE PSA FINANCE ont pour objectif d’encourager les salariés à adopter le véhicule électrique.

2.6. PÉRIMÈTRE ET MÉTHODOLOGIE DE REPORTINGG4-20 G4-22 G4-23

Les données de ce chapitre correspondent à l’ensemble des produits conçus et commercialisés par le Groupe dans ses territoires d’implantation ; lorsque le périmètre est différent, il a été indiqué au niveau de chaque indicateur.


3.1. LA VOIE DU DIALOGUE SOCIAL POUR FAIRE VIVRE LE NOUVEAU CONTRAT SOCIAL DE PSA 89

3.1.1. Un dialogue social partout dans le monde 89

3.1.2. Une dynamique contractuelle 90

3.1.3. Favoriser l’engagement et la motivation des salariés 91

3.2. UNE GESTION RESPONSABLE DE L’EMPLOI ET DES COMPÉTENCES 91

3.2.1. Les dispositifs d’adaptation des ressources aux besoins de l’entreprise 92

3.2.2. Les eff ectifs du Groupe 93

3.2.3. Une politique de recours au travail temporaire et de sous-traitance socialement encadrée 98

3.2.4. L’organisation du temps de travail 99

3.2.5. Accompagner l’internationalisation du Groupe 100

3.3. PSA, CONSTRUCTEUR DE TALENT(S) 101

3.3.1. La gestion par fi lière et métier 102

3.3.2. Attirer les talents 102

3.3.3. Manager les talents, priorité de la politique ressources humaines de PSA 103

3.3.4. L’université PSA : vers une organisation apprenante 104

3.3.5. Manager la performance et le développement 106

3.3.6. Une politique de rémunération globale valorisant la performance 107

3.4. BIEN-ÊTRE, SANTÉ ET SÉCURITÉ AU TRAVAIL 112

3.4.1. Le système de management de la s anté et de la s écurité au t ravail 112

3.4.2. Les engagements prioritaires du Groupe en matière de santé et de sécurité 116

3.4.3. Accords et commissions mixtes Santé et Sécurité 118

3.4.4. Programmes de formation et de prévention 119

3.4.5. Développer le bien-être et la qualité de vie au travail 120

3.5. FAIRE DE NOS DIFFÉRENCES UN ATOUT 122

3.5.1. Diversité, mixité et égalité des chances au cœur du contrat social 123

3.5.2. Droits de l’homme et libre exercice du droit syndical 128


Méthodologie de reporting et défi nitions 129

Périmètre de reporting 130

3HUMAINES, MOTEUR DES TRANSFORMATIONS DE PSA

LES RESSOURCES


3 LES RESSOURCES HUMAINES, MOTEUR DES TRANSFORMATIONS DE PSA

Pour PSA, la performance de l’entreprise est indissociable de sa performance sociale. La politique de ressources humaines initiée par le Groupe représente un avantage compétitif pour faire face aux transformations de l’entreprise, anticiper et innover. Elle se traduit par de nombreuses réalisations qui sont présentées dans ce chapitre.

En privilégiant le dialogue social comme moyen pour définir des solutions innovantes et concertées, la politique de ressources humaines du Groupe préserve la cohésion sociale et crée les conditions de la confiance et de l’engagement.

Cette politique affirme une ambition renouvelée pour tirer le meilleur parti des talents et des compétences qui composent le Groupe. En donnant l’opportunité à chaque individu et à tous les talents de se développer et de s’accomplir, PSA active un levier majeur de sa performance et construit son avenir.

L’accord-cadre mondial sur la responsabilité sociale de PSA et ses engagements pour le respect des droits humains fondamentaux constituent un socle de référence pour cette politique de ressources humaines responsable. Celle-ci apporte une attention à chaque personne pour garantir l’égalité des chances basée sur le mérite.

La politique de ressources humaines de PSA apporte des réponses fortes aux cinq enjeux sociaux identifiés par le Groupe (§ 1.3.2.1) :

p la gestion responsable de l’emploi et le dialogue social ;

p l’attraction, l’identification, le développement et la rétention des talents ;

p le bien-être , la santé et la sécurité au travail ;

p la diversité, la mixité et l’égalité des chances ;

p le respect des Droits de l’homme et du libre exercice du droit syndical.

Cette politique se décline sur trois plans : politique de développement des ressources humaines, politique de santé et de sécurité au travail, politique de relations sociales. Des systèmes de management en décrivent les exigences et les étapes de maturité. Leur application est vérifiée et améliorée dans une logique de progrès continu.

TABLEAU DE BORD


OBJECTIF 2015



GESTION DE L’EMPLOI ET DIALOGUE SOCIAL*

Cf. chapitre 1.3.4.2 : Tableau de bord des engagements et trajectoires sur enjeux RSE stratégiques.SANTÉ ET SÉCURITÉ AU TRAVAIL*

ATTRACTIVITÉ, DÉVELOPPEMENT ET RÉTENTION DES TALENTS

Développer et reconnaître les compétences des salariés.

Plus de 80 % des cadres et TAM réalisent dans l’année une action de développement issue de leur PDP (plan de développement personnel).

Faire du PDP un levier de développement pour plus de 80 % des cadres et techniciens au lieu de 25 % en 2014.

Objectif atteint : un plan de développement personnel pour 81 % des cadres et techniciens.

Doublement des formations digital learning .

DIVERSITÉ ET ÉGALITÉ DES CHANCES

Promouvoir la mixité et la diversité, assurer l’égalité des chances et prévenir les discriminations.

Porter la proportion des femmes cadres supérieures et dirigeantes à 20 %, soit une proportion supérieure à la représentation actuelle des femmes dans l’entreprise.

Féminiser le vivier interne des managers en position d’être promus cadres supérieurs, condition pour soutenir durablement l’objectif de féminisation du top management .

Objectif atteint : un taux de féminisation des promotions dans le vivier de 26 %, témoignant d’une action volontariste, les femmes représentant 20% des postes dont sont issues ces promotions.

Progression de 1 point du taux de féminisation du top management .

DROITS DE L’HOMME ET LIBERTÉ SYNDICALE

Garantir le respect et l’application de l’accord-cadre mondial sur la responsabilité sociale de l’entreprise.

Animer et contrôler les engagements de responsabilité sociale de l’entreprise dans le cadre d’un dialogue social associant les représentants du personnel dans chaque société du Groupe.

Évaluer l’application de l’accord-cadre mondial et atteindre 80 % d’appropriation des 15 engagements RSE de l’accord.

Objectif atteint : taux d’appropriation des 15 engagements RSE de l’accord de 85 % (auto-évaluation réalisée en juin 2015 auprès de 30 pays ).

Zéro non-conformité ou désaccord concernant l’application de l’accord-cadre mondial sans résolution dans l’année.



3LES RESSOURCES HUMAINES, MOTEUR DES TRANSFORMATIONS DE PSA3.1. La voie du dialogue social pour faire vivre le Nouveau Contrat Social de PSA

3.1. LA VOIE DU DIALOGUE SOCIAL POUR FAIRE VIVRE LE NOUVEAU CONTRAT SOCIAL DE PSA

PSA privilégie le dialogue social pour conduire les transformations de l’entreprise et préparer les salariés aux évolutions. C’est une politique responsable qui se traduit par un partage de la stratégie du Groupe avec les organisations syndicales représentant les salariés et une culture du dialogue social pratiqué tant au niveau du Groupe, qu’au niveau de chaque pays et de chaque site de travail.

UN SYSTÈME DE MANAGEMENT DES RELATIONS SOCIALES

PSA affirme le rôle essentiel des organisations syndicales dans le dialogue et la cohésion sociale de l’entreprise. Le Groupe veille au respect de la liberté d’association et de représentation des salariés, à l’indépendance et au pluralisme des organisations syndicales dans tous ses établissements et exerce une politique contractuelle active. Dans tous les pays et tous les établissements à effectif important, des Comités ou des Conseils d’entreprise sont composés de représentants du personnel. 97 % des salariés sont représentés par des organisations syndicales ou des représentants du personnel. En cas d’absence de représentation du personnel, d’autres démarches participatives sont mises en œuvre, comme à Shanghai, le Voice of Employees, instance d’information et d’échange avec des salariés relais de chaque entité composant la Société.

Une représentation des salariés est assurée dans la gouvernance du Groupe (§ 1.2.3).

La politique de Relations Sociales du Groupe, articulée autour de six principes, vise à favoriser un climat social serein sur l’ensemble des sites du Groupe. Les outils déployés permettent notamment d’anticiper et d’accompagner toutes les évolutions qui marquent la vie de l’entreprise et forment un système de management.

Le système de management des relations sociales (SMRS) – les six principes

1. Le Groupe respecte et s’est engagé à promouvoir les principes de la Déclaration u niverselle des Droits de l’homme et de l’Organisation Internationale du Travail

2. Les processus et standards de travail sont conformes aux réglementations de travail en vigueur

3. Le dialogue social du Groupe s’appuie sur des organisations syndicales indépendantes et représentatives des salariés

4. La politique contractuelle tend à allier l’efficacité opérationnelle de l’entreprise avec la satisfaction et l’engagement des salariés, renforçant ainsi la cohésion sociale interne

5. Le dialogue social, appuyé sur les valeurs de respect et de responsabilité, est assuré quotidiennement par les managers dans le cadre des unités de travail

6. Les réalisations de politique sociale dans toutes les filiales font l’objet d’évaluations régulières

3.1.1. Un dialogue social partout dans le mondeG.6 G.7 G.15 G.16 G.17 G.18 G.19 G.40 G.42

L’ACCORD-CADRE MONDIAL SUR LA RESPONSABILITÉ SOCIALE DE PSA

PSA a formalisé son engagement RSE en adhérant au pacte mondial des Nations Unies (Global Compact) dès 2003. Mais le Groupe a souhaité très vite marquer une véritable progression dans son engagement et a choisi d’associer, à une échelle internationale, les parties prenantes à sa démarche. Avec plus de 90 organisations syndicales à travers le monde, IndustriALL Global Union (ex-Fédération Internationale des Organisations de travailleurs de la Métallurgie – FIOM) et IndustriALL Europe (ex-Fédération Européenne des Métallurgistes – FEM), le Groupe a signé un accord-cadre mondial sur la responsabilité sociale de l’entreprise en 2006. Le Groupe a renouvelé cet accord en 2010, en consacrant un nouveau chapitre à la protection de l’environnement et en renforçant les engagements sociaux.

Par cet accord, le Groupe s’engage à respecter et à promouvoir les droits humains fondamentaux issus de la Déclaration universelle des Droits de l’homme , et à appliquer les meilleures pratiques de gestion et de développement des ressources humaines. Le Groupe partage également par clause contractuelle ses exigences avec ses partenaires industriels, ses fournisseurs et les réseaux indépendants de distribution. Cet accord est décliné en 15 engagements.

Les 15 engagements de l’accord-cadre mondial

1. Non-complicité dans la violation des droits humains

2. Liberté d’association et reconnaissance effective du droit à la négociation collective

3. Abolition effective du travail des enfants

4. Élimination de la discrimination et promotion de l’égalité des chances

5. Lutte contre la corruption

6. Sécurité, conditions de travail et santé

7. Développement des compétences de demain par la formation continue

8. Des voies de participation pour les salariés

9. Anticiper la transformation des métiers et des emplois

10. Rémunérations

11. Protection sociale

12. Des organisations de travail négociées

13. Des exigences sociales partagées avec les fournisseurs, sous-traitants, partenaires industriels et réseaux de distribution

14. Prise en compte de l’impact de l’activité de l’entreprise sur le territoire d’implantation

15. Protection de l’environnement


3 LES RESSOURCES HUMAINES, MOTEUR DES TRANSFORMATIONS DE PSA3.1. La voie du dialogue social pour faire vivre le Nouveau Contrat Social de PSA

Cet accord-cadre mondial s’applique à toutes les sociétés du Groupe (§ 3.6 Périmètre). Il favorise la prise en compte des exigences sociales, sociétales et environnementales par un dispositif de suivi et d’animation de plans d’actions particulièrement complet et largement déployé.

Dans le cadre de cet accord, chaque filiale définit chaque année ses priorités et ses plans d’actions pour progresser dans sa prise en compte des engagements de l’accord. 222 plans d’actions ont ainsi été définis en 2015 dans les 89 filiales du Groupe, réparties dans 30 pays, sur quatre continents.

Une auto-évaluation de l’application de l’accord est réalisée tous les trois ans, associant chaque filiale et les organisations syndicales. En 2015, les 79 organisations syndicales ainsi impliquées dans cette évaluation triennale ont témoigné, à hauteur de 85 %, d’un progrès dans l’application des engagements RSE de l’accord. En outre, un processus annuel d’audit est mis en œuvre (§ 3.5 .2.).

LE COMITÉ EUROPÉEN DE GROUPE ÉLARGI, REPRÉSENTANT DE TOUS LES SALARIÉS

Instauré en 1996, le Comité européen de Groupe est une instance de dialogue et d’échange entre la direction et les représentants du personnel. Abordant la stratégie du Groupe, ses résultats et ses perspectives, cette instance permet à la Direction générale d’entendre les préoccupations, les attentes, les propositions des salariés, mais également d’engager les concertations nécessaires

à la réalisation des grands projets transversaux. À l’occasion de sa réunion plénière annuelle, la participation au Comité européen de Groupe est élargie en comité mondial avec les représentants de l’Argentine, du Brésil et de la Russie.

En 2015, le Comité européen et son bureau, le Comité de Liaison, se sont réunis à huit reprises. Comme chaque année, à l’occasion de la réunion plénière, un bilan de l’application de l’accord-cadre mondial a été réalisé.

LE COMITÉ PARITAIRE STRATÉGIQUE, INSTANCE DE DIALOGUE ET D’ÉCHANGE

Instance de dialogue et d’échange, ce comité permet d’impliquer davantage et plus en amont les représentants du personnel dans la stratégie du Groupe. Les organisations représentatives françaises ainsi que les principales organisations syndicales des sociétés européennes non françaises y sont représentées.

Afin de renforcer le dialogue social pour partager la vision, les enjeux et les projets de l’entreprise, les compétences de ce comité ont été élargies en 2013 selon les modalités définies dans l’accord « Nouveau Contrat Social ». Le Plan Moyen Terme à trois ans est présenté au comité paritaire stratégique, comportant la stratégie commerciale, la stratégie de R&D et la stratégie industrielle, incluant les prévisions de lancements produit et de volumes. En 2015, il s’est réuni à cinq reprises.

3.1.2. Une dynamique contractuelle G.7 G4-11 G4-LA4

PSA est impliqué pour faire vivre une politique contractuelle de qualité qui repose sur une bonne connaissance de l’entreprise, qui recherche des solutions innovantes et qui démontre la capacité à réconcilier les enjeux économiques et sociaux de l’entreprise.

LES ACCORDS DANS LE MONDE

En 2015, 106 accords d’entreprise ont été conclus, dont 78 à l’international.

Dans le monde, 95 % des salariés du Groupe sont couverts par une convention collective au niveau de la branche et/ou au niveau de l’entreprise.

La signature de l’accord « Nouveau Contrat Social » le 24 octobre 2013, en France par quatre organisations syndicales représentant 62 % des salariés, traduit le renforcement du dialogue social au cœur de la stratégie de redressement économique du Groupe. En anticipant les transformations, en sécurisant l’emploi et en insérant professionnellement les jeunes dans l’entreprise, cet accord vise à développer la compétitivité et préserver des bases industrielles et R&D fortes en France. Il contribue à la performance de l’entreprise.

À l’international, les accords conclus avec les organisations syndicales ont également permis d’accompagner les mutations de l’entreprise et de gérer l’emploi de façon responsable, concertée et adaptée au contexte économique et social local, notamment en Europe et en Amérique latine. Des accords sur l’emploi ont été négociés et conclus dans chaque filiale européenne où cela était nécessaire (Allemagne, Autriche, Belgique, Italie et Pays-Bas).

DÉLAIS MINIMAUX DE NOTIFICATION PORTANT SUR LES CHANGEMENTS D’ORGANISATION

L’anticipation des transformations des métiers et emplois et l’approche sociale des évolutions d’activité font partie de la politique de ressources humaines de PSA. Dans son accord-cadre mondial sur la responsabilité sociale d’entreprise, le Groupe « s’engage, en cas d’évolution d’activité, à assurer en temps utile l’information et la concertation avec les représentants des salariés ». Les dispositions sont variables selon les réglementations des pays et les types de changements d’organisation envisagés. Les modalités de prévenance et les conditions d’exécution et de rémunération des horaires collectifs de travail sont détaillés dans des accords d’entreprise locaux. Par exemple, en France, l’accord Nouveau Contrat Social précise des règles de modification des calendriers horaires de travail et prévoit une compensation dans l’hypothèse d’une séance collective supplémentaire dans un délai de prévenance inférieur à sept jours calendaires. Il encadre, par ailleurs, dans une durée quotidienne de travail effectif limitée à vingt minutes l’allongement d’horaire qui peut être pratiqué dans le cadre d’une garantie journalière de production. Autre exemple, en Russie, le centre de production de Kaluga a mis en place, pour une durée temporaire de six mois, un horaire de travail réduit pour adapter le niveau de production et préserver les emplois, en appliquant un délai de prévenance de deux mois entre la notification de ce projet et sa mise en œuvre.


3LES RESSOURCES HUMAINES, MOTEUR DES TRANSFORMATIONS DE PSA3.2. Une gestion responsable de l’emploi et des compétences

3.1.3. Favoriser l’e ngagement et la motivation des salariés G4-DMA

PSA veille à informer les salariés, à rester à leur écoute et à mettre en œuvre des démarches participatives. Le Groupe dispose d’un ensemble de moyens pour mesurer la satisfaction des salariés et mieux connaître leurs aspirations. Des enquêtes réalisées sur une base régulière par des instituts d’études d’opinion permettent de mesurer la satisfaction et le niveau de confiance des salariés du Groupe.

Lancée en 2013, l’enquête Team Connect permet d’interroger l’ensemble des salariés. Ainsi, plus de 40 000 salariés dans 33 pays hors France ont eu la possibilité de donner leur avis sur le Groupe. Pour sa deuxième édition, réalisée en novembre 2014, le taux de participation a atteint 81 %, en progression de 3 points.

Ce baromètre social, destiné à mesurer de manière approfondie l’engagement des salariés et à élaborer des plans d’actions concrets et ciblés, explore la motivation et la perception de l’environnement de travail par les salariés. Environ 700 managers ont reçu un rapport de résultats correspondant à la situation de leur équipe. Des Team Connect actions reviews ont été mises en place pour accompagner

les acteurs et partager les bonnes pratiques des pays/directions, avec l’appui d’une communication régulière qui rend compte des actions engagées suite à la première enquête (« votre opinion passe à l’action ! »).

Enfin, le Dispositif d’Évaluation et de Suivi du Stress Professionnel (DESSP : voir § 3.4.2 ), au-delà de la mesure des facteurs de stress, permet d’estimer régulièrement un index de motivation et d’éclairer les éléments qui l’impactent.

Par ailleurs, depuis fort longtemps, le Groupe encourage et valorise les suggestions émises par les salariés ouvriers. Un système d’animation (« Déclic » ou « Idea » selon les pays) permet de recueillir les idées d’amélioration, de les traiter rapidement en vue de leur application et de distinguer les meilleures d’entre elles. Cette démarche participative constitue un indicateur d’engagement et de motivation des salariés. Elle est suivie parmi les indicateurs de performance par chaque unité de production et elle est prise en compte parmi les critères d’évaluation des compétences et dans les plans d’actions de progression professionnelle des ouvriers.

3.2. UNE GESTION RESPONSABLE DE L’EMPLOI ET DES COMPÉTENCES G.34

Pour conduire ses projets de transformation, PSA entretient un dialogue permanent avec les représentants du personnel et privilégie la démarche contractuelle. L’anticipation des transformations par la

Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC), enjeu majeur pour le Groupe, a donc été au cœur de l’élaboration du « Nouveau Contrat Social ».


Les objectifs et les moyens de la reconstruction économique du Groupe formulés dans le projet Back in the Race étaient fondés sur le constat qu’avec un ratio de coûts salariaux sur chiffre d’affaires de 14,5 % en 2013, le Groupe n’était pas profitable et ne parvenait pas à valoriser ses compétences. Partant du constat d’un ratio moyen de 13,5 % observé dans le secteur automobile et de 11 % parmi les meilleurs, le Groupe s’est fixé l’objectif d’atteindre un ratio coûts salariaux / chiffre d’affaires inférieur à 12 % en 2016. Cet objectif est de nature à restaurer la rentabilité du capital humain, accroître la performance de l’entreprise et sécuriser l’emploi.

Cet enjeu de progression du chiffre d’affaires par salarié nécessite différents types d’ajustements qui sont mis en œuvre au moyen d’accords négociés avec les partenaires sociaux pour gagner en flexibilité et en compétitivité.

À fin 2015, le résultat obtenu est de 12 %, en avance par rapport à l’objectif fixé, ce qui contribue à sécuriser l’emploi et à restaurer la profitabilité. L’ambition de performance pour 2016 est de tendre vers les meilleures références et d’améliorer la position concurrentielle du Groupe.

Des éclairages économiques sur le développement des compétences et la sécurité au travail sont présentés dans ce chapitre.


3 LES RESSOURCES HUMAINES, MOTEUR DES TRANSFORMATIONS DE PSA3.2. Une gestion responsable de l’emploi et des compétences

3.2.1. Les dispositifs d’adaptation des ressources aux besoins de l’entreprise G4-DMA G4-LA1 G4-10 G4-LA12

Partout où il doit mettre en œuvre des adaptations et des réorganisations, PSA met en place des dispositifs pour assurer en priorité la performance car elle représente la meilleure protection des salariés et de leur emploi. En cas de réduction d’effectifs, le Groupe prévoit des dispositifs permettant d’accompagner les salariés dans des solutions d’emploi sécurisées. Les programmes de reconversion interne et les mobilités externes poursuivent un objectif d’employabilité et de sécurisation des parcours professionnels.

L’OBSERVATOIRE DES MÉTIERS ET DES COMPÉTENCES, POUR ANTICIPER LES ÉVOLUTIONS

Instance paritaire mise en place par le Groupe en France, l’Observatoire des Métiers et des Compétences permet de développer une vision prospective sur l’évolution des métiers du Groupe et d’établir des diagnostics partagés sur les métiers en tension (besoins à pourvoir) et sur les métiers sensibles (diminution de l’effectif et besoins de reconversion ). Il s’appuie sur la démarche Filières et Métiers (§ 3.3.1). Réuni deux fois par an au niveau central et trois fois au niveau local, l’Observatoire se concrétise par des plans d’actions permanents pour le retour à l’équilibre des métiers.

L’Observatoire des Métiers et des Compétences représente un outil essentiel du Groupe pour anticiper les évolutions de l’emploi, pour communiquer de façon transparente et responsable, pour activer les mobilités professionnelles et pour prévenir les sureffectifs.

LA SÉCURISATION DES PARCOURS PROFESSIONNELS

La priorité est donnée aux ressources internes et à leur développement. Engagé en 2012, le programme « Top Compétences » est un dispositif conçu pour mieux répondre aux enjeux de compétitivité et de redéploiement des compétences dans le Groupe. S’adressant à toutes les catégories socio professionnelles, il a ouvert des possibilités nouvelles de reconversion grâce à un effort accru de formation individuelle. Les salariés qui bénéficient de ce programme de formation accèdent à de nouvelles fonctions porteuses d’avenir.

Avec « Top Compétences », plus de 2 800 salariés ont bénéficié de l’opportunité d’apprendre un nouveau métier à l’intérieur du Groupe, un total de 178 100 heures de formation ont été dispensées via des cursus de 75 heures en moyenne sur des périodes de 18 à 24 mois. Ce programme est déployé en France et dans les autres pays européens.

La sécurisation des parcours professionnels se traduit également par des mobilités professionnelles externes accompagnées de dispositifs pour retrouver un emploi, se reconvertir dans une nouvelle activité ou créer une entreprise. En France, elle s’appuie sur des dispositifs innovants issus de l’accord « Nouveau Contrat Social » :

p période de mobilité probatoire dans le cadre du DAEC (Dispositif d’Adéquation des Emplois et des Compétences), pour garantir une possibilité de retour du salarié volontaire jusqu’au terme de la période d’essai chez un nouvel employeur ;

p période de mobilité sécurisée dans le cadre de la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences), qui prévoit la possibilité de retour chez PSA du salarié volontaire jusqu’à deux ans après le début d’un projet professionnel hors du Groupe ;

p passeport de transition professionnelle dans le cadre des Plate f ormes Territoriales de Mobilité et Transitions Professionnelles (PTMTP).

La sécurisation des parcours professionnels est par ailleurs au cœur du contrat de génération PSA qui conjugue maintien dans l’emploi des seniors et embauches de jeunes : pour chaque senior maintenu dans l’emploi, un jeune est intégré à l’entreprise, en particulier via les contrats de formation en alternance (contrats d’apprentissage tout particulièrement).

CONSTRUIRE UN ECOSYSTÈME FAVORABLE À L’EMPLOI

Illustration de la démarche de responsabilité sociale et sociétale menée par PSA, les Plate f ormes Territoriales de Mobilité et de Transitions Professionnelles (PTMTP) organisent la sécurisation des parcours professionnels à l’échelle territoriale. Elles sont le fruit d’un dialogue soutenu avec les parties prenantes au niveau des territoires.

Créées avec le soutien des pouvoirs publics dans cinq des régions françaises dans lesquelles le Groupe est implanté (Alsace Champagne-Ardenne Lorraine, Bretagne, Franche-Comté, Île-de-France, Nord-Pas-de-Calais), ces p late f ormes s’appuient sur des partenariats noués avec des entreprises recruteuses de toute taille, de la PME au groupe international.

Sur la base des offres proposées par ces entreprises, et de l’engagement de celles-ci de recruter les salariés de PSA s’ils réussissent leur formation de reconversion, le Groupe construit avec ses partenaires des parcours de formation adaptés d’au moins 300 heures. Ce passeport de transition professionnelle permet aux salariés volontaires pour une reconversion externe de combler le différentiel de compétences existant entre leur métier actuel et leur métier futur, tout en restant salariés de PSA jusqu’à leur intégration définitive (fin de la période d’essai) au sein de leur nouvel emploi. Les entreprises partenaires, quant à elles, profitent d’un processus de sélection, de formation et d’intégration professionnelle de salariés motivés et expérimentés. Les PME sont particulièrement bénéficiaires de ce programme. Cette démarche dynamise le marché local de l’emploi et appuie le développement territorial en ligne avec l’engagement sociétal de PSA.

Depuis 2015, ce dispositif est opérationnel et des mobilités professionnelles de salariés du Groupe ont été engagées vers des secteurs tels que le luxe (Hermè s), la chimie (Solvay), les transports (Transdev), la sécurité (Centaure), etc. Le 22 octobre 2015, un premier bilan des réalisations et un partage d’expériences ont été réalisés en présence de l’ensemble des parties prenantes (entreprises, organisations syndicales signataires, acteurs publics et privés) mobilisées au sein des p late f ormes Territoriales de Mobilité et de Transitions Professionnelles pour mettre en œuvre cette démarche innovante pour l’emploi.

UN ENGAGEMENT POUR LA RÉINDUSTRIALISATION

Le Groupe est attentif aux territoires sur lesquels ses établissements sont implantés et il est particulièrement vigilant aux impacts des transformations industrielles qu’il met en œuvre.

Sur le site de Rennes (France), par exemple, la prospection d’activités industrielles nouvelles s’est concrétisée par la création d’un atelier



de rénovation de rames TGV par la SNCF ou encore la création d’Excelcar, un pôle d’excellence carrosserie et de développement d’outillage pour la filière automobile. En mars 2015, B3 Ecodesign, PME transformant des conteneurs maritimes en maisons d’habitation, inaugurait son atelier au sein du site et, en octobre 2015, SITA posait la première pierre d’une nouvelle plate forme multimodale dédiée à la valorisation des déchets produits sur l’agglomération rennaise. Ces activités, créatrices d’emplois et d’innovation, s’appuient sur les savoir-faire de PSA.

À Madrid, le projet Optimad vise à utiliser et valoriser les surfaces industrielles existantes et préserver leur compétivité.

UN ADOSSEMENT DES ACTIVITÉS DU GROUPE SUR DES PARTENARIATS STRATÉGIQUES

Pour restaurer sa rentabilité, la reconstruction économique du Groupe passe par une gestion stratégique du portefeuille d’activités et de compétences. Le Groupe a engagé de nouveaux partenariats stratégiques pour confier certaines activités à des opérateurs dont c’est le cœur d’activité et qui sont mieux à même de développer leur performance et leur compétitivité dans la durée. Bien que figurant parmi les sorties d’effectifs dans les tableaux ci-après, les transferts d’effectifs réalisés dans ce cadre permettent de préserver l’emploi.

3.2.2. Les eff ectifs du Groupe

EFFECTIFS INSCRITS EN CDI ET CDD SUR SIX ANS PAR DIVISION G.1A(Situation au 31 décembre)

2010 2011 2012 2013 2014 2015

Automobile 120 880 122 879 119 783 111 228 103 894 95 669

Autres activités 3 770 3 857 3 679 3 661 3 510 1 270

TOTAL 124 650 126 736 123 462 114 889 107 404 96 939

Les abréviations CDI et CDD signifient respectivement « contrat de travail à durée indéterminée » et « contrat de travail à durée déterminée ».

La diminution d’effectifs dans la rubrique « autres activités » est liée à la sortie du périmètre de consolidation du reporting des sociétés qui sont constituées en joint-ventures entre BANQUE PSA FINANCE et Santander Consumer Finance (voir § 3.6 sur la méthodologie et le périmètre du reporting). Dans le cadre de la coopération mise en œuvre avec Santander Consumer Service, d’autres coentreprises seront créées au cours de l’année 2016.

En Chine, 2e marché du Groupe après l’Europe, PSA, avec ses partenaires stratégiques DONGFENG et CHANGAN , a développé des activités importantes totalisant aujourd’hui cinq usines terminales dont une en construction et deux usines mécaniques, auxquelles s’ajoutent un centre R&D et le siège régional Asie à Shanghai. Ces activités représentent un total de 19 000 emplois qui se répartissent de la manière suivante selon les sociétés :

p DONGFENG PEUGEOT CITROËN AUTOMOBILES (DPCA) : trois usines terminales à Wuhan, une usine terminale en construction à Chengdu, une usine mécanique à Xiangyang, le bureau

commercial de PEUGEOT à Pékin, le bureau commercial de CITROËN à Shanghai et la banque Dongfeng Peugeot Citroën Automotive Finance Company à Pékin, employant au total 15 382 salariés à fin 2015 ;

p CHANGAN PSA AUTOMOBILES (CAPSA) : une usine terminale à Shenzhen, une usine mécanique à Shenzhen et le bureau commercial de DS à Shanghai, employant au total 2 183 salariés à fin 2015 ;

p PSA Management Company, filiale à 100 % de PCA, à Shanghai regroupant l’ensemble des activités du siège régional Asie de PSA, employant au total 175 salariés ;

p Peugeot Citroën Automotive Trade Company, filiale à 100 % de PCA, à Shanghai, regroupant des activités R&D de PSA en Chine, employant 691 salariés à fin 2015.

Seuls les effectifs employés dans les sociétés dont le Groupe contrôle la majorité du capital sont comptabilisés dans le présent rapport.

EFFECTIFS INSCRITS EN CDI ET CDD PAR ZONE GÉOGRAPHIQUE ET DIVISION G.1D(Situation au 31 décembre)

France Europe hors France Hors Europe Total

Automobile 65 809 21 977 7 883 95 669

Autres activités 328 910 32 1 270

TOTAL 66 137 22 887 7 915 96 939

Au 31 décembre 2015, le Groupe comptait 96 939 salariés dans le Groupe : 95 % sont en CDI, soit 92 246 personnes. 32 % des effectifs travaillent hors de France (24 % en Europe et 8 % hors Europe).



Répartition des effectifs inscrits en CDI et CDD par catégorie socioprofessionnelle

(Situation au 31 décembre)

55 %

Ouvriers et employés

20 %

Cadres

25 %

TAM

L’abréviation TAM signifie techniciens et agents de maîtrise .

Pyramide des â ges

(Effectifs inscrits CDI et CDD, situation au 31 décembre)

0

500

1 000

1 500

2 000

2 500

3 000

3 500

4 000

Effectif

Âge

15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68

CRÉATION NETTE D’EMPLOI SUR LA PÉRIODE 2013-2015

Eff ectifs au 31/12/2013 Solde acquisitions/cessions 2013-2015 Création nette d'emplois Eff ectifs au 31/12/2015

Europe (hors France) 29 141 - 650 - 5 604 22 887

Hors Europe 12 249 - 138 - 4 196 7 915

Total monde (hors France) 41 390 - 788 - 9 800 30 802

France 76 612 - 1 754 - 8 721 66 137

TOTAL MONDE 118 002 - 2 542 - 18 521 96 939



DES RECRUTEMENTS CIBLÉS ET DIVERSIFIÉS

En 2015, le Groupe a maintenu des recrutements ciblés sur des profils expérimentés pour répondre aux challenges technologiques et commerciaux actuels ou à venir, tout particulièrement ceux de la digitalisation. C’est par exemple le cas de recrutements d’experts en électricité électronique qui contribueront au développement du véhicule autonome 2020. Par ailleurs, l’entreprise a procédé à près de 200 recrutements de jeunes diplômé s en CDI pour renforcer les équipes commerciales sur le périmètre France.

En 2015, le Groupe a recruté 1 490 salariés. 74 % de ces recrutements concernent les activités du Groupe à l’international. Le taux de féminisation des recrutements en CDI a été de 18,3 % en 2015.

Les actions pour l’emploi jeune caractérisent également l’année 2015. L’objectif de recrutement de 2 000 alternants en 2015, engagement du « Nouveau Contrat Social », a été atteint, doublant ainsi le nombre d’offres au regard de 2014.

La politique de recrutement fait l’objet de développements aux chapitres 3.3.2 et 3.5.1.

RECRUTEMENTS EN CDI G.2A

(Situation au 31 décembre incluant les passages de CDD en CDI)


Automobile 2015 387 601 476 1 464

2014 453 480 243 1 176

2013 450 847 1 082 2 379

Dont PCA (France) 2015 79 0 0 79

2014 88 0 0 88

2013 52 0 0 52


2014 23 28 12 63

2013 13 72 199 284

TOTAL 2015 389 623 478 1 490

2014 476 508 255 1 239

2013 463 919 1 281 2 663

RÉPARTITION DES RECRUTEMENTS EN CDI PAR CATÉGORIE SOCIOPROFESSIONNELLE(Situation au 31 décembre)


Ouvriers et Employés TAM Cadres




Automobile 159 155 73 298 282 21 270 173 33 727 610 127


TOTAL 159 155 75 299 293 31 270 173 35 728 621 141

49 % des recrutements en CDI ont concerné des ouvriers et employés, 42 % des TAM et 9 % des cadres.

Le taux d’embauche en contrat à durée indéterminée (rapport recrutement CDI/effectif total en CDI) atteint 1,6 % en 2015. Le taux d’embauche est calculé en rapportant l’ensemble des embauches CDI de l’année à l’effectif total CDI du Groupe au 31 décembre de l’année.

RECRUTEMENTS EN CDD G.2A(Situation au 31 décembre)


Automobile 2 797 657 144 3 598

Autres activités 20 44 0 64

TOTAL 2 817 701 144 3 662

En 2015, le taux de féminisation des recrutements en CDD a atteint 31,5 %.



LES DÉPARTS DU GROUPE

ÉVOLUTION DU TAUX DE DÉPART CDI(Situation au 31 décembre)

2013 2014* 2015

Taux de départ 12,2 % 12,0 % 11,1 %

* La donnée 2014 inclut Française de Mécanique .

Le taux de départ est calculé en rapportant l’ensemble des départs CDI de l’année (les démissions, les départs pour motif économique, les licenciements individuels et les autres départs : retraites, décès, transferts, etc.) à l’effectif total CDI du Groupe au 31 décembre de l’année.

TAUX DE DÉPART CDI PAR TRANCHE D’ÂGE, PAR SEXE ET PAR ZONE GÉOGRAPHIQUE(Situation au 31 décembre)

<30 ans 30/39 ans 40/49 ans 50 ans et + TotalTotal (H+F)F H F H F H F H F H

France 16,9 % 19,2 % 8,0 % 7,2 % 4,6 % 4,1 % 10,8 % 12,6 % 8,2 % 8,6 % 8,6 %

Europe hors France 19,1 % 24,9 % 11,8 % 11,3 % 13,4 % 10,3 % 29,0 % 30,1 % 15,7 % 16,8 % 16,5 %

Hors Europe 18,8 % 23,8 % 19,0 % 16,9 % 21,3 % 12,4 % 19,0 % 17,6 % 19,4 % 16,8 % 17,2 %

TOTAL 18,3 % 22,0 % 10,9 % 9,7 % 8,0 % 6,0 % 13,8 % 15,5 % 11,3 % 11,1 % 11,1 %

RÉPARTITION DES DÉPARTS CDI PAR TRANCHE D’ÂGE ET PAR SEXE G.2B(Situation au 31 décembre)

< 30 ans 30/39 ans 40/49 ans 50 ans et + TotalTotal (H+F)F H F H F H F H F H

Démissions 157 588 292 925 151 490 72 290 672 2 293 2 965

Licenciements individuels 16 94 65 232 57 221 57 328 195 875 1 070

Ruptures de contrat pour motif économique 44 154 189 604 182 660 326 1 662 741 3 080 3 821

Autres départs : fins de CDD, retraites, décès, etc. 14 78 27 156 52 198 206 1 658 299 2 090 2 389

TOTAL 231 914 573 1 917 442 1 569 661 3 938 1 907 8 338 10 245

RÉPARTITION DES DÉPARTS CDI PAR ZONE GÉOGRAPHIQUE(Situation au 31 décembre)


Démissions 451 1 337 1 177 2 965

Licenciements individuels 398 599 73 1 070

Ruptures de contrat pour motif économique 2 603 1 188 30 3 821

Autres départs : retraites, décès, etc. 1 966 373 50 2 389

TOTAL 5 418 3 497 1 330 10 245

Taux de départ 8,6 % 16,5 % 17,2 % 11,1 %



DÉMISSIONS DANS LE CADRE D’UN CDI(Situation au 31 décembre)


Automobile 2015 441 1 288 1 176 2 905

2014 611 1 106 3 054 4 771

2013 687 1 281 1 595 3 563


2014 23 77 101 201

2013 37 79 26 142

TOTAL 2015 451 1 337 1 177 2 965

2014 634 1 183 3 155 4 972

2013 724 1 360 1 621 3 705

Le volume des démissions enregistrées en 2015 représente 3,2 % de l’effectif en CDI.

LICENCIEMENTS INDIVIDUELS À L’INITIATIVE DE L’EMPLOYEUR DANS LE CADRE D’UN CDI(Situation au 31 décembre)


Automobile 2015 396 594 73 1 063

2014 636 590 76 1 302

2013 721 458 126 1 305


2014 10 26 1 37

2013 13 24 2 39

TOTAL 2015 398 599 73 1 070

2014 646 616 77 1 339

2013 734 482 128 1 344

Les données concernent tous les licenciements individuels dans le cadre d’un CDI, y compris les ruptures de contrat liées aux procédures d’inaptitude, d’invalidité et de licenciement pour motif personnel.

AUTRES DÉPARTS CDI(Situation au 31 décembre)


Automobile 1 964 361 50 2 375


TOTAL 1 966 373 50 2 389

LICENCIEMENTS OU RUPTURES DE CONTRAT DE TRAVAIL CDI POUR MOTIF ÉCONOMIQUE(Situation au 31 décembre)


Automobile 2015 2 597 1 188 30 3 815

2014 3 237 251 91 3 579

2013 3 450 277 1 3 728


2014 12 2 8 22

2013 93 3 0 96

TOTAL 2015 2 603 1 188 30 3 821

2014 3 249 253 99 3 601

2013 3 543 280 1 3 824



3.2.3. Une politique de recours au travail temporaire et de sous-traitance socialement encadrée

À l’initiative de PSA, une charte relative aux conditions d’emploi du personnel temporaire engage réciproquement l’entreprise et les entreprises de travail temporaire à respecter des standards et des bonnes pratiques. Cette charte, qui encadre les conditions d’emploi du personnel temporaire en France, limite notamment la présence continue de l’intérimaire dans l’entreprise à 15 mois, afin de lui donner une visibilité quant au terme de sa mission. Cette charte garantit aux personnels intérimaires des conditions d’emploi similaires à celles des salariés du Groupe exempts de toute forme de discrimination.

Le 14 septembre 2015, un accord a été signé entre le Groupe PSA et le g roupe Manpower en vue d’établir un partenariat novateur relatif au CDI intérimaire, permettant de sécuriser le parcours professionnel

de 300 opérateurs pour les sites industriels de PSA en France. Ces contrats de travail à durée indéterminée garantissent aux salariés une employabilité forte et permanente tant chez PSA que sur le bassin d’emploi concerné via les plateformes territoriales de mobilité, tout en renforçant la performance économique du Groupe grâce à une flexibilité industrielle optimisée.

Ce partenariat s’inscrit pleinement dans l’accord du 10 juillet 2013 sur la sécurisation des parcours professionnels des salariés intérimaires, conforté par la loi française du 17 août 2015 relative au dialogue social et à l’emploi qui prévoit les dispositions législatives nécessaires à l’application du CDI intérimaire.

TRAVAILLEURS TEMPORAIRES(en nombre moyen annuel)


Automobile 2015 3 900 1 009 40 4 949

2014 2 916 807 45 3 768

2013 3 112 748 132 3 992

Autres activités 2015 0 34 - 35

2014 52 34 - 86

2013 59 31 - 90

TOTAL 2015 3 901 1 043 40 4 984

2014 2 968 841 45 3 854

2013 3 172 779 132 4 082

Le nombre moyen annuel de travailleurs temporaires est calculé en divisant par 12 la somme des effectifs des travailleurs temporaires de chaque fin de mois.

NOMBRE DE SALARIÉS D’ENTREPRISES EXTÉRIEURES INTERVENANT DANS LES SITES(Situation au 31 décembre, en équivalent temps plein)


Automobile 2015 3 325 673 480 4 478

2014 3 440 455 508 4 403

2013 3 356 595 480 4 431


2014 26 51 0 77

2013 53 50 0 103

TOTAL 2015 3 325 714 480 4 519

2014 3 466 506 508 4 480

2013 3 409 645 480 4 534

Le personnel d’entreprises extérieures mis à disposition du Groupe dans le cadre de contrats de prestation est comptabilisé. Les principales activités donnant lieu à ces prestations intellectuelles sont l’ingénierie R&D et les travaux informatiques. Le recours à des prestataires concerne des compétences spécifiques ou non

disponibles en interne et permet une flexibilité à la variation de charge globale indispensable à la performance et au raccourcissement des processus de R&D. Depuis 2014, une proportion croissante de ces activités est réalisée en dehors des infrastructures du Groupe.



3.2.4. L’organisation du temps de travail G.4

Dans tous les pays, le Groupe pratique des durées de travail inférieures ou égales aux durées légales et professionnelles.

L’ACTIVITÉ PARTIELLE POUR PRÉSERVER L’EMPLOI

Le recours à l’activité partielle permet de préserver l’emploi en constituant une mesure alternative au chômage et aux licenciements pour motif économique. Ces dernières années, il a été un levier important de maintien dans l’emploi pour le Groupe dans un

contexte de récession de certains marchés automobiles, tout en développant les compétences des salariés et ainsi préserver l’avenir. Ce mode d’adéquation des ressources qui préserve l’emploi a été appliqué dans les différents pays européens dont la France.

Ainsi les heures de chômage partiel réalisées en France représentent l’équivalent de 1 800 emplois préservés en 2014 et 400 en 2015 (nombre d’heures chômées rapporté à un horaire annuel moyen de 1 607 heures).

HEURES DE CHÔMAGE PARTIEL(Situation au 31 décembre)

Total

Automobile 2015 1 178 152

2014 4 172 246

2013 5 734 951

Autres activités 2015 3 061

2014 11 196

2013 0

TOTAL 2015 1 181 213

2014 4 183 442

2013 5 734 951

HEURES SUPPLÉMENTAIRES(Situation au 31 décembre)


Automobile 2015 443 506 514 975 216 595 1 175 076

2014 233 843 588 526 288 697 1 111 066

2013 365 392 766 365 1 036 474 2 168 231

Autres activités 2015 0 8 052 0 8 052

2014 17 002 11 994 4 136 33 132

2013 18 974 16 717 1 012 36 703

TOTAL 2015 443 506 523 027 216 595 1 183 128

2014 250 845 600 520 292 833 1 144 198

2013 384 366 783 082 1 037 486 2 204 934

PSA a mis en place des dispositifs de modulation des horaires de travail, aussi appelés banques d’heures dans la plupart des pays où il a des installations industrielles ou logistiques. Ainsi, dans ces pays, le temps de travail s’apprécie dans un cadre de modulation annuelle ou pluriannuelle.

En 2015, les heures supplémentaires ont représenté à peine 1 % des heures travaillées dans le Groupe.



HEURES D’ABSENCES RÉMUNÉRÉES MALADIE G.5(Situation au 31 décembre)


Automobile 2015 2 537 776 1 261 847 228 209 4 027 832

2014 2 909 390 1 298 668 540 303 4 748 361

2013 4 044 384 1 299 807 783 307 6 127 498

Autres activités 2015 2 618 41 387 119 44 124

2014 54 573 75 027 2 609 132 209

2013 54 687 83 096 1 367 139 150

TOTAL 2015 2 540 394 1 303 234 228 328 4 071 956

2014 2 963 964 1 373 695 542 912 4 880 571

2013 4 099 071 1 382 903 784 674 6 266 648

En 2015, sur 118,8 millions d’heures travaillées, le taux d’absentéisme maladie est de 3,4 %. Par ailleurs, 491 675 heures d’absences maternité et 199 696 heures d’absences liées aux accidents ont été enregistrées.

3.2.5. Accompagner l’internationalisation du Groupe G4-EC6

Le Groupe attache une importance particulière au développement des talents locaux et donne la priorité aux compétences locales. 30 802 femmes et hommes travaillent hors de France dans 30 pays. 92 % des cadres du Groupe qui travaillent à l’international sont des ressortissants locaux. Dans le cadre de l’internationalisation du management, un effort particulier est consacré aux parcours d’intégration et de développement professionnel des managers locaux.

Cette politique de développement des compétences locales s’est traduite par une baisse de près de 40 % des expatriés en deux ans, au profit du développement des talents locaux dans les régions sur les postes stratégiques du top management.

À fin 2015, 485 femmes et hommes travaillent en expatriation dans 39 pays pour une durée moyenne de 36 mois. Plus de 65 % de ces expatriations sont hors d’Europe. Plus de 7 % des salariés expatriés sont des femmes.

La France est devenue pour PSA le deuxième pays de destination des expatriés (61 personnes originaires de 14 pays différents) après la Chine (200 personnes), ce qui illustre la globalisation du Groupe et de son management. Ainsi, la moitié des postes du t op m anagement et les trois quarts des postes de management des régions sont aujourd’hui pourvus par des talents locaux. Cette politique de développement des talents locaux accroît la performance du Groupe par une meilleure connaissance des forces, opportunités et contraintes locales, tant sur le plan technique qu’économique. Ainsi, tout expatrié a pour mission première d’identifier et de développer son remplacement par un talent local.

Pour accompagner cette montée en compétence locale, la politique de mobilité internationale est construite autour de trois objectifs principaux répondant aux besoins de performance du Groupe :

p accroître les niveaux d’autonomie des régions en mettant à disposition des compétences/expertises non disponibles localement ;

p assurer la prise de fonctions de certains postes stratégiques ou clés validés par le Comité exécutif par l’expatriation des meilleurs talents ;

p mettre en œuvre des parcours internationaux pour certains hauts potentiels afin de renforcer la culture managériale internationale du Groupe.

Pour améliorer notre talent management à l’international, rendre plus robuste le choix des meilleurs talents détachés à l’international et développer ceux-ci, un dispositif renforcé a été mis en place : pour chaque candidat pré-identifié, il permet d’évaluer et de valider les forces et points de vigilance techniques et comportementales au regard du besoin et du coût de l’expatriation, permettant ainsi d’asseoir une décision sur une approche de retour sur investissement.

En fonction des programmes industriels et des besoins, le Groupe compte également en moyenne plus de 1 000 salariés en mission à l’international pour des durées allant jusqu’à 18 mois, notamment dans les sites industriels. Il s’agit de participer aux différents lancements produit en accompagnant la montée en compétences locales par l’apport d’expertise.

1 0 0 GROUPE PSA - RESPONSABILITÉ SOCIALE ET ENVIRONNEMENTALE - Orientations, Engagements, Indicateurs 2015

3LES RESSOURCES HUMAINES, MOTEUR DES TRANSFORMATIONS DE PSA3.3. PSA, Constructeur de talent(s)

NATIONALITÉ DES CADRES SUPÉRIEURS(Situation au 31 décembre)

Nationalité Total en nombre

Française 585

Espagnole 11

Anglaise 10

Belge 9

Allemande 7

Portugaise 6

Chinoise 6

Italienne 5

Argentine 4

Brésilienne 4

Néerlandaise 4

Polonaise 2

Américaine 2

Suisse 1

Danoise 1

Marocaine 1

Libanaise 1

Roumaine 1

Croate 1

Slovaque 1

TOTAL 662

3.3. PSA, CONSTRUCTEUR DE TALENT(S)

Avec l’ambition d’offrir les meilleures opportunités de développement et d’employabilité à tous ses salariés, PSA a la volonté d’être un constructeur de talents.

Fédérer les énergies et libérer les talents pour faire gagner PSA figurent au cœur de l’ambition ressources humaines du Groupe. En portant chacun à son meilleur niveau de compétences et en préparant aux transformations des métiers et des technologies, la politique de ressources humaines de PSA construit l’avenir du Groupe.

LA POLITIQUE DE DÉVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES G.11A

G4-DMA

La politique de d éveloppement des ressources humaines, renouvelée en juin 2010 et mise en œuvre à l’échelle mondiale, vise à :

p favoriser le développement professionnel de tous les salariés et rendre les managers responsables du développement de leurs équipes ;

p renforcer la compétitivité et accompagner l’internationalisation du Groupe en attirant les meilleurs talents, en les développant et en les fidélisant ;

p mettre à disposition des salariés des formations professionnelles les amenant au meilleur niveau de compétences ;

p accompagner les salariés dans les transformations.

Cette politique s’articule autour de sept principes et dix dispositifs. Ces dispositifs sont standardisés, outillés et font l’objet d’une évaluation régulière au sein de la communauté RH au travers d’une feuille de route décrivant les étapes de maturité. Ces dispositifs sont : le projet professionnel, le développement des compétences managériales, l’accompagnement des salariés, le système d’entretien individuel, la Talent Review (vivier de compétences et plan de remplacement), le parcours qualifiant, l’offre de formation, la labellisation des formations, la mobilité interne, le plan emploi Groupe.

La politique de d éveloppement des ressources humaines

1. Chaque salarié du Groupe est acteur de son développement professionnel

2. Chaque manager est responsable du développement de son équipe

3. Tout salarié bénéficie d’un entretien individuel annuel

4. Les filières professionnelles, à travers les métiers qui les composent, définissent des parcours de carrière

5. La formation est un investissement majeur pour l’entreprise et pour chacun de ses salariés

6. La mobilité professionnelle permet aux salariés qui le souhaitent d’enrichir leur parcours de carrière et de développer leurs compétences

7. Le Groupe met en œuvre une gestion responsable de l’emploi

GROUPE PSA - RESPONSABILITÉ SOCIALE ET ENVIRONNEMENTALE - Orientations, Engagements, Indicateurs 2015 1 0 1

3 LES RESSOURCES HUMAINES, MOTEUR DES TRANSFORMATIONS DE PSA3.3. PSA, Constructeur de talent(s)

3.3.1. La gestion par fi lière et métier

Pour gérer les talents et piloter les compétences d’aujourd’hui et de demain, la démarche filières et métiers développée par PSA est un des axes forts de la politique de développement des ressources humaines du Groupe.

Cette gouvernance des compétences au niveau mondial repose sur 21 filières et 110 métiers, un métier étant un ensemble de compétences communes participant à une même finalité professionnelle. Cette démarche permet d’élaborer les programmes de développement des compétences, les modalités d’acquisition des compétences, les parcours professionnels qualifiants et leurs passerelles entre métiers et filières, la mobilité professionnelle, les orientations sur l’expertise. Pour garantir l’excellence des compétences, tous les cursus de formation métier sont labellisés par l’Université PSA suivant un audit structuré.

La filière permet d’anticiper les évolutions stratégiques des métiers, d’identifier les compétences futures et donc de préparer les transitions en minimisant les ruptures ou les difficultés (voir Observatoire des Métiers et des Compétence § 3.2.1).

Aujourd’hui, grâce aux f ilières et m étiers :

p 90 % des postes et compétences stratégiques ont au moins un remplaçant « prêt immédiatement » et 120 viviers sont maintenus ;

p chaque salarié connaît les compétences techniques requises sur sa fonction et les actions de développement lui permettant de progresser et peut accéder à 133 parcours qualifiants ;

p 22 m aîtres-experts, 175 experts et 614 spécialistes sont garants du maintien dans leur domaine d’un savoir-faire au plus haut niveau. En 2015, cette démarche de promotion de l’expertise est étendue à toutes les directions du Groupe.

Les filières et métiers ainsi cultivées au sein de PSA font la démonstration de sa capacité à préserver et développer son génie automobile.

3.3.2. Attirer les talents

Les actions de proximité et d’échanges sont privilégiées auprès des jeunes et du corps enseignant, en s’appuyant sur un réseau de campus partners particulièrement actif et motivé, pour faire connaître les métiers du Groupe et les opportunités de formation et d’emploi. Elles se traduisent par la participation à des forums, l’organisation de visites de sites du Groupe, la participation à des enseignements au sein des écoles cibles partenaires, la réalisation de stages au sein de l’entreprise à destination d’enseignants.

PSA développe la diversité et la mixité de chacune de ses équipes. En partenariat avec l’association « Elles bougent », et avec le concours d’un réseau interne de 50 « marraines » réparties sur trois délégations régionales, le Groupe déploie des actions de communication et d’accompagnement pour mieux faire connaître les métiers de l’automobile aux lycéennes et étudiantes des filières scientifiques et technologiques, par exemple, un jeu-concours initié pendant le Mondial de l’Auto pour valoriser le meilleur projet autour du thème « Imaginer la voiture de 2050 ».

Les actions pour l’emploi jeune caractérisent également l’année 2015. L’objectif de recrutement de 2 000 alternants en 2015 en France, engagement du « Nouveau Contrat Social », a été atteint, doublant ainsi le nombre d’offres au regard de 2014. La politique emploi jeune du Groupe inclut également des contrats de doctorants (CIFRE) et des contrats de Volontariat International en Entreprise (VIE). PSA bénéficie d’une forte attractivité auprès des jeunes, qui s’est traduite par plus de 90 000 connexions au site institutionnel « Emploi jeune PSA » et par plus de 7 000 curriculum vitae reçus lors de la campagne apprentissage.

DES PARTENARIATS AVEC LES MILIEUX ACADÉMIQUES

Pour attirer une grande diversité de talents, l’Université PSA s’associe avec des écoles reconnues à l’échelle internationale qui bénéficient d’offres de stage ou préparent leurs diplômes et doctorats au sein des établissements ou laboratoires. L’Université PSA est aujourd’hui partenaire de trente écoles et universités scientifiques ou de management des trois continents (Europe, Asie, Amérique). Ces partenariats sont ainsi déployés au Brésil (Universités de São Paulo

et de Rio), en Chine (Universités de Pékin et de Shanghai) et aux États-Unis (GeorgiaTech d’Atlanta).

Ces partenariats constituent la « clé de voûte » des relations stratégiques avec ces écoles reconnues internationalement. C’est le concept d’« Université Étendue » qui repose sur des relations durables avec les milieux académiques et la mise en place de laboratoires partagés (programmes « StelLab » § 2.0.2.2), de chaires d’enseignement et de recherche et de partenariats académiques.

En France, ce partenariat avec le monde éducatif est formalisé par un original accord-cadre. Najat Vallaud-Belkacem, ministre de l’Éducation nationale, de l’Enseignement supérieur et de la Recherche, et Xavier Chéreau, Directeur des ressources humaines de PSA, ont signé le 12 novembre 2015, au lycée professionnel Jean-Pierre Timbaud à Aubervilliers (93), le renouvellement de l’accord-cadre attestant de leur volonté de contribuer activement au développement de la qualification professionnelle dans le secteur automobile.

Ce partenariat initié il y a 15 ans met l’emploi des jeunes et l’insertion professionnelle au cœ ur des préoccupations de PSA. S’appuyant sur l’expertise du système français d’enseignement professionnel, le Groupe collabore sur la transmission de ses savoir-faire professionnels avec 50 établissements scolaires en France. En 2015, 650 jeunes sont dans le dispositif pour un cursus de deux années en vue de leur insertion professionnelle dans le monde industriel et économique du Groupe et plus largement dans celui de la filière automobile. Depuis 10 ans, ce sont près de 3 500 jeunes qui ont été recrutés dans le réseau PSA.

Fort de cette expérience, le Groupe établit des relations avec le monde éducatif bien au-delà des frontières françaises. En collaboration avec des partenaires éducatifs locaux et l’Éducation n ationale française, le Groupe met en place des centres de formation pour les réseaux des marques PEUGEOT et CITROËN dans les pays où sa présence est forte. C’est notamment le cas en Chine (avec le BVCES), au Brésil (avec le SENAI) afin de former des enseignants, des formateurs, des salariés et de futurs employés du Groupe, aux métiers de l’industrie et du commerce automobile.



3.3.3. Manager les talents, priorité de la politique ressources humaines de PSA G.11B G4-LA10

Contributeur direct à la stratégie de l’entreprise, le management des talents mis en œuvre par PSA vise à :

p diversifier les profils et expériences, identifier les talents plus en profondeur dans l’organisation, réaliser des mobilités inter-filières ;

p fournir les compétences souhaitées et protéger les savoirs et savoir- faire ;

p affecter les jeunes talents sur les postes clés et les projets à forts enjeux ;

p promouvoir et développer les compétences locales et internationaliser les fonctions c orporate ;

p objectiver la performance et promouvoir les nouvelles valeurs du Groupe.

3.3.3.1 LA TALENT REVIEW

Le Groupe déploie chaque année, au niveau mondial, le processus de Talent Review comme un exercice proactif de gestion individuelle de carrière , d’identification et de développement des talents au service de la stratégie de l’entreprise. Ce processus bottom-up consistant à confronter collégialement les avis sur la base de critères de performance, de compétences et de leadership permet une construction d’hypothèses d’évolution plus robustes et un pronostic de carrière explicitement lié aux plans de remplacement.

Il poursuit l’objectif d’une détection et d’un développement des talents plus tôt dans la carrière, avec la mise en place de Talent Pools pour les salariés conjuguant haut niveau de performance et fort potentiel d’évolution.

En 2014, la création d’un Talent Pool international a permis l’identification de plus de 1 200 profils internationaux ayant une expérience à l’international et maîtrisant la langue anglaise. De même, des parcours internationaux ont ainsi été construits pour 60 hauts potentiels.

En 2015, la démarche a été complétée par la Talent S earch , plans d’actions ciblés sur la détection de talents féminins, de jeunes talents et de profils hors France.

Le Talent Management se décline également au travers des démarches d’évaluation et d’accompagnement individuelles et collectives renforcées : 360°, Assessment Center, programme de développement exclusivement adressé aux hauts potentiels (Advanced Executive P rogram) renforcé par des actions de mentoring, coaching, co-développement qui viennent compléter l’offre École du Management.

3.3.3.2 FAIRE GRANDIR LES TALENTS

Depuis 2010, le Groupe déploie des outils de développement du leadership ciblés auprès de ses cadres dirigeants et supérieurs ainsi que des talents prometteurs, avec notamment un dispositif 360° autour d’un référentiel de compétences comportementales, un programme de mentoring et de co-développement et la mise en œuvre d’un réseau de coachs internes.

Ces outils de développement sont entièrement déployés en interne grâce à des « facilitateurs » formés spécifiquement à ces outils.

En cinq ans, plus de 1 250 cadres dirigeants, cadres supérieurs et managers ont pu bénéficier du programme de développement 360°.

I l est construit autour du référentiel des compétences comportementales du Groupe (la vision stratégique, l’orientation résultat, la connaissance de l’environnement et du secteur d’activité, la conduite du changement, la coopération et l’influence, la conduite d’équipe, le développement des compétences, le comportement éthique). Le but de ce programme est d’offrir un outil qui prépare, accompagne et soutient les managers dans leur carrière au travers d’une évaluation à 360° et de la construction d’un plan de développement personnel spécifique. En outre, il permet le renforcement des valeurs d’entreprise d’engagement personnel, de transversalité et de création de valeur.

La démarche de mentoring déployée en 2014 a permis de constituer 130 duos m entee-m entors dans toutes les d irections du Groupe. Le mentor initie, aide à comprendre l’environnement de travail, la culture, à repérer les règles non écrites, partage son expérience, met à l’épreuve et apporte un soutien.

Ces programmes sont orientés en priorité au profit des talents émergents, internationaux et féminins. Ainsi par exemple, à Shanghai sur l’année 2015, ce sont 182 personnes, soit environ un cadre sur quatre, qui ont bénéficié d’une action de développement, dont 15 un développement 360°, 22 un mentoring, 28 une formation manager leader, 27 une formation team manager et 24 une formation cross-culture.

3.3.3.3 DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES

Le développement des compétences permet de cultiver le génie automobile de PSA, c’est-à-dire ses leaderships technologiques et l’employabilité des salariés. Il suppose, au préalable, une bonne évaluation des compétences requises, une mesure des niveaux acquis et la définition des plans de développement pour parvenir à une adéquation optimale des compétences aux enjeux technologiques de l’entreprise.

C’est la raison pour laquelle le Groupe déploie depuis 2014 la Skills Development review. Celle-ci permet aujourd’hui à plus de 12 000 salariés représentant 74 des 110 Métiers du Groupe de s’évaluer annuellement sur les compétences techniques attachées à la fonction occupée, en vue de définir un p lan de d éveloppement mieux ciblé.

Le salarié accède aux compétences et niveaux attendus grâce à l’application « GlobalHR Skills » ainsi qu’à l’offre de développement attachée à chaque compétence. Son auto-évaluation lui permet de visualiser sur un radar graphique l’écart aux cibles définies par son Métier et de sélectionner les actions de développement souhaitées. Évaluation et plan de développement personnel (PDP) sont finalisés au cours d’un échange avec son manager.

Ce dispositif permet au manager d’animer la montée en compétences de l’équipe avec un radar graphique consolidé affiché dans l’espace de travail. Les résultats suscitent des échanges permettant d’optimiser l’organisation du travail et de définir des axes collectifs de progression, ils favorisent également le buddying c’est-à-dire le développement entre pairs.

La consolidation des résultats associée à la vision prospective du Métier permet à celui-ci de définir et d’animer des axes de progression par compétences et domaines d’activité et de construire des actions de formation plus ciblées. Les responsables Métiers deviennent en outre en capacité d’animer des viviers de titulaires de compétences stratégiques.



3.3.4. L’université PSA : vers une organisation apprenanteG.11 G.12 G4 -DMA G4-LA9 G4-LA10

LA POLITIQUE DE FORMATION ET LES MOYENS MIS EN ŒUVRE G.11A

G.11B

L’Université PSA a pour mission de transmettre, partout dans le monde, les connaissances, les savoir-faire et les savoir-être. Elle constitue, de ce fait, un levier majeur de la performance et du développement du capital humain du Groupe.

Lancée en 2010, l’Université PSA s’appuie sur la démarche filières et métiers (voir § 3.3.1). Une importante démarche de labellisation des cursus de formation est mise en œuvre. Des commissions travaillent sur l’évolution prospective des compétences et des projets à accompagner, évaluent la pertinence de l’offre de formation et dimensionnent le volume des besoins en formation. Cette démarche

garantit l’exhaustivité, la pertinence par rapport aux besoins et l’internationalisation du déploiement des cursus de formation.

La priorité a été donnée à la montée en compétences des managers de proximité, à la construction et au déploiement de l’offre de formation liée aux métiers du Groupe et au maintien dans l’emploi de l’ensemble des catégories de salariés.

L’Université PSA entreprend un changement culturel en passant d’une logique de « formation » à une logique de « développement des compétences » qui inclut d’autres modalités pédagogiques présentielles ou distantielles (tutorat, coaching, co-développement, échanges entre pairs, classes virtuelles, etc.).

Chiff res clés 2015

La moyenne des heures de formation par salarié est de 18,4 heures en 2015.

73 659 salariés ont reçu au moins une formation dans l’année. Cela représente un taux d’accès à la formation de 76 %.

Dépenses totales de formation : 80 millions d’euros, soit un coût moyen par salarié du Groupe de 825 euros.

NOMBRE D’HEURES DE FORMATION PAR ZONE GÉOGRAPHIQUE G.12(Situation au 31 décembre)

Nombre d’heures total de formation (en milliers d’heures)

Nombre d’heures moyen de formation par salarié*

France 1 093 18,8

Europe hors France 412 19,9

Hors Europe 88 11,3

TOTAL 1 593 18,4

* Salariés présents (soit hors congés de reclassement et congés senior de maintien dans l’emploi ).

NOMBRE D’HEURES MOYEN DE FORMATION PAR SALARIÉ, PAR CATÉGORIE SOCIOPROFESSIONNELLE ET PAR SEXE,

SELON EFFECTIF TOTAL AU 31 DÉCEMBRE G.12

Situation au 31 décembre, salariés présents*

Femmes Hommes Total

Ouvriers et Employés 18,4 18,8 18,7

TAM 16,1 18,6 18,0

Cadres 20,2 17,7 18,2

MOYENNE 18,0 18,5 18,4

* Salariés présents (soit hors congés de reclassement et congés senior de maintien dans l’emploi ).

NOMBRE DE SALARIÉS AYANT SUIVI UNE FORMATION CERTIFIANTE :

Certifications santé et sécurité : 7 700

Certifications langues 2 168

Certifications métier 520

Plus de 1,5 million d’heures de formation ont été dispensées dans le Groupe, en présentiel ou en e-learning dans le cadre de parcours hybrides ou tutorés. Cela représente un investissement de plus de 80 millions d’euros.



L’Université PSA s’est engagée pour rendre plus innovante, plus globale et plus accessible son offre de formation grâce à l’apprentissage en ligne ou e-learning. Cette technologie a été rapidement déployée dans le Groupe, en étroite collaboration avec la Direction des Systèmes d’Information, pour proposer aux salariés partout dans le monde un tronc commun de connaissances, de savoir-faire et de valeurs conformément à l’ambition de globalisation du Groupe. Pour accélérer le passage aux modalités pédagogiques mutiples et à « l’entreprise apprenante », l’Université PSA a déployé un nouveau système Learn’in PSA , basé sur un Learning Management System majeur du marché. Ce système permet d’enrichir l’offre de formation avec des modalités modernes comme notamment les classes virtuelles, les MOOC (Massive Online Open Course) ou les Rapid Learning.

Le digital learning prend en compte toutes les actions de formation qui ne se déroulent pas en présentiel : e-learning libre-service, e-learning soumis à validation, classes virtuelles. Son développement est un objectif important qui associe la recherche d’efficience (rapport qualité/coût) et une transformation culturelle en vue de développer « l’entreprise apprenante » et l’autonomie des salariés comme acteurs de leur montée en compétences. Il a été retenu parmi les objectifs prioritaires de l’année 2016 afin de doubler le digital learning , première étape pour atteindre à moyen terme 1/3 des formations réalisées. En 2015, plus de 38 000 actions de formation totalement ou partiellement à distance ont été réalisées, notamment sur les notions fondamentales de finance, d’économie d’entreprise et de management, la sensibilisation à l’ouverture interculturelle ou les formations aux outils de la bureautique. Il existe aujourd’hui plus de 500 références e-learning « Métier » et plus de 1 000 référ ences e-learning leadership et « bureautique et outils du digital » en libre- service, dans l’offre de formation de l’Université.

Pour répondre à l’ambition du Groupe de devenir un acteur global, l’Université PSA propose, sur son nouveau site Learn’in PSA , une offre innovante de formations en ligne pour l’apprentissage de sept langues. L’objectif de ces formations est de soutenir les salariés dans la dynamique internationale du Groupe, en fonction de leurs différents besoins, qu’il s’agisse d’acquérir des connaissances basiques dans la langue du partenaire, de postuler à des missions d’envergure internationale, d’évaluer et de perfectionner leurs compétences linguistiques, en bref, d’entretenir et de développer leur employabilité. Ces formations linguistiques en libre-service s’adressent à tous les salariés, quel que soit leur niveau.

L’École du Management, pour l’excellence du management

L’École du Management propose une offre de formation pour le développement du leadership et la maîtrise du changement destinée à l’ensemble des managers du Groupe.

L’Université PSA a défini différents parcours de formation en e-learning et en présentiel pour répondre à la diversité des besoins en compétences managériales. L’offre de formations présentielles disponibles en 2015 comprend :

p le programme Advanced Executive Programme (AEP) a concerné 98 managers identifiés comme « hauts potentiels » dans le Groupe ;

p le programme Manager Leader , axé sur le développement personnel, s’est adressé à 190 « managers de managers » dont 57 managers hors France ;

p le programme « Prévenir les Risques Psychosociaux , Manager en période de changement » : les managers comprennent les impacts et les risques liés à l’attitude managériale, lors des grandes périodes de transformation de l’entreprise. La formation identifie les attitudes managériales à risque et renforce les attitudes positives. En 2015, ce programme s’est adressé à 1 850 managers ;

p le programme Team Manager : ce programme s’adresse au premier niveau de management et aux primo-accédants à un poste de manager. La formation permet aux managers de prendre conscience des postures managériales qui induisent chez les collaborateurs des comportements générateurs de résultats durables, d’engagement fort et de confiance. En 2015, ce programme s’est adressé à 360 managers ;

p le programme « Piloter mon UEP » : destinée aux personnes accédant à la fonction de Responsable d’Unité (RU) et aux managers de proximité en fabrication, cette formation de quatre semaines a pour but d’apporter la compétence et la maîtrise des bases du métier et des outils nécessaires au management d’une unité élémentaire de production (UEP) . En 2015, 60 salariés ont suivi ce programme ;

p ce dispositif est complété par un programme innovant de pédagogie active Manager 20.20 qui permet de réunir des managers de tous niveaux et expériences et de créer une dynamique collective. Destiné à développer l’intelligence collective et émuler l’esprit collaboratif au travail, le programme Manager 20.20 a concerné 600 managers en France et 100 managers hors France ;

p le programme Team Power : destiné à l’accompagnement des projets stratégiques du G roupe, et à l’accélération des transformations, ce dispositif est adapté de manière spécifique à une/un situation/projet. Il permet à l’ensemble des contributeurs du projet de s’approprier les enjeux de la transformation pour en devenir les acteurs, faciliter les initiatives et la prise de décision en donnant du sens. En 2015, ce programme a impliqué 550 managers et collaborateurs ;

p en 2015, l’Université PSA a proposé un nouveau type d’événement managérial : les Event Days , pour inspirer les leaders du Groupe en leur présentant d’autres manières de voir le leadership et en leur donnant l’occasion d’échanger avec leurs pairs. En 2015, 600 managers y ont participé.

Une université au service du maintien dans l’emploi des salariés du Groupe

Le maintien dans l’emploi des salariés est une préoccupation majeure du Groupe, qui se traduit par des plans de formation spécifiques à chaque pays et zone, qui répondent aux besoins de montée en compétences prioritaires identifiées par les filières Métiers en fonction de leur vision stratégique et des évaluations annuelles des compétences. Ces montées en compétences s’appuient sur des a cadémies et é coles m étiers opérationnelles (R&D, Achats, Industriel, Marketing, etc.). Le programme « Top Compétences » décrit au chapitre 3.2.1 illustre cet engagement.




La priorité est donnée aux ressources internes et à leur développement. Le programme « Top Compétences » répond aux enjeux de compétitivité et de redéploiement des compétences dans le Groupe. Ce programme de formation ouvre des possibilités de reconversion et renforce l’employabilité dans l’intérêt commun de l’entreprise et des salariés. En effet, les salariés qui bénéficient de ce programme de formation accèdent aux métiers clés pour l’avenir du Groupe.

Au-delà de son enjeu social, le programme « Top Compétences » répond à une équation économique simple : l’investissement qui lui est consacré permet d’éviter à la fois des dépenses de recrutement externe et des coûts de licenciement.

En 2015, 1,240 million d’euros a été engagé (hors coût du maintien de salaire) pour la reconversion de 690 personnes. Ce coût est très inférieur au coût moyen d’un recrutement ainsi qu’au coût moyen d’un licenciement et le bilan coûts/gains de ce programme est très positif.

L’Université PSA accorde une grande importance à définir des parcours de formation , dans son offre interne, qui débouchent sur des certifications reconnues officiellement par les instances publiques ou par le marché. Ainsi les formations linguistiques amènent systématiquement au passage du Bright test et le Groupe encourage un nombre significatif de salariés à s’engager dans des parcours Métiers certifiants : Certificats de Qualification Paritaire de la Métallurgie en France (440 CQPM en France en 2015), Certificats d’Aptitude à la Conduite en Sécurité (2800 CACES en France en 2015 et obtention par le Groupe du certificat pour délivrer les CACES en interne), certifications APICS pour la supply chain, certifications PMI pour la gestion de projets, diverses certifications pour les technologies de l’information (Microsoft, IBM, etc.).

Par ailleurs, une attention particulière est portée aux salariés les plus en difficulté vis-à-vis des compétences fondamentales (calcul, lecture, écriture, etc.). En France, le « socle de connaissances et de compétences professionnelles » a été défini par décret en 2015 et l’Université PSA a communiqué auprès des salariés sur la possibilité de mobiliser leur Compte Personnel Formation pour acquérir ces compétences fondamentales et assure une information constante à ce sujet.

Mesurer la montée en compétences

Le système d’évaluation de l’investissement de la formation repose sur plusieurs dispositifs complémentaires.

En premier lieu, un dispositif de validation des acquis formatifs est associé aux actions de formation, généralement sous forme de quiz ou de tests, par exemple dans le cas des formations linguistiques.

Ensuite, un système d’évaluation est appliqué et exploité systématiquement. Dans tous les cas, le stagiaire est appelé à exprimer sa satisfaction au travers d’un questionnaire à l’issue de la session de formation. Les résultats de ces évaluations sont communiqués aux concepteurs des contenus et aux équipes de logistique de formation. Pour les actions de formation les plus importantes, un questionnaire de satisfaction est renseigné par le stagiaire et sa hiérarchie 45 jours après la fin du stage.

Considérant qu’il vaut mieux mesurer la montée en compétences à laquelle contribue la formation que la satisfaction à l’issue de l’action de formation, l’Université PSA s’appuie sur une démarche de labellisation de ses formations. Les Comités Filières et les Référents Métiers sont associés pour accorder la labellisation sur la base d’un dispositif d’évaluation des compétences au sein du métier.

Ainsi, la formation est associée aux 110 métiers du Groupe. En coordination avec l’ensemble des Référents Métiers, l’Université PSA accompagne la formalisation du référentiel de compétences techniques et pilote la construction des cycles de formation associés. Une labellisation sur la base d’un audit sur cinq critères atteste de la maturité et de la cohérence des cursus de formation ainsi établis.

En 2015, la labellisation de la quasi-totalité des métiers du Groupe a été achevée. Une campagne de renouvellement des labellisations attribuées en 2013 a commencé . La labellisation des cursus de formation des métiers est désormais une démarche adoptée intégralement dans le Groupe et permet de garantir la qualité des parcours de développement au poste.

3.3.5. Manager la performance et le développement G.11 G4-LA11

L’Entretien Individuel annuel est un acte managérial fondamental de la performance et du développement des équipes. Au travers de ses trois parties – évaluation, objectifs, orientation et développement –, l’Entretien Individuel est un levier important d’évaluation des contributions de chaque salarié, de reconnaissance et de rétribution de la performance, et de développement individuel donnant lieu à un plan de développement personnel.

Le dispositif d’animation de la performance se décline au travers de trois grands processus annuels :

p dans le cadre des objectifs stratégiques et de performance du G roupe, chaque grande direction décrit et anticipe les évolutions et enjeux des trois ans à venir ;

p les contrats d’objectifs décrivent ensuite pour chaque direction et entité du Groupe, dans une déclinaison top down , les objectifs pour l’année à venir ;

p enfin, dans le cadre de l’Entretien Individuel, les objectifs collectifs d’entreprise sont déclinés en objectifs individuels, appelés Objectifs Annuels de Performance. Au cours de l’Entretien Individuel entre le manager et le salarié (cadre, technicien ou agent de maîtrise), sont fixés deux à quatre Objectifs Annuels de Performance individuels qui découlent du contrat d’objectifs de l’entité d’appartenance du salarié.



Grâce au processus RH unifié depuis 2012 pour l’ensemble des cadres, techniciens/agents de maîtrise du Groupe, la déclinaison des objectifs d’entreprise, via les contrats d’objectifs, en Objectifs Annuels de Performance garantit leur bon alignement et la performance collective.

Outre la définition des objectifs, l’Entretien Individuel 2015 se compose de trois parties essentielles :

p l’évaluation de la maîtrise globale de la fonction composée de la maîtrise technique et comportementale de la fonction, de l’évaluation de la mesure des résultats annuels de performance de l’année écoulée ;

p la fixation des Objectifs Annuels de Performance pour l’année à venir et la sélection d’au moins deux compétences comportementales parmi les sept contenues dans le référentiel

du Groupe (la vision stratégique, l’orientation résultat, la connaissance de l’environnement et du secteur d’activité, la conduite du changement, la coopération et l’influence, la conduite d’équipe et le développement des compétences), avec détermination d’une action de progrès pour chacune d’elles ;

p l’orientation et le développement, à travers l’expression des souhaits de mobilité du salarié, la formalisation d’objectifs de développement qui seront suivis et évalués dans le cadre d’un plan de développement personnel (PDP).

En 2015, 85 % des salariés du Groupe à travers le monde ont réalisé un Entretien Individuel, et une grande partie d’entre eux ont mis à jour leur CV ainsi que leurs compétences techniques auto-évaluées sur la base d’un catalogue de 330 compétences techniques.

POURCENTAGE DE SALARIÉS AYANT EU UN ENTRETIEN INDIVIDUEL(Situation de l’année)

Ouvriers et employés TAM CadresTotal

(toutes CSP confondues)

Femmes Hommes Total Femmes Hommes Total Femmes Hommes Total Femmes Hommes Total

France 86,3 % 89,0 % 88,6 % 67,4 % 79,0 % 76,6 % 92,1 % 99,2 % 97,9 % 82 % 89 % 88 %

Europe hors France 84,4 % 84,3 % 84,3 % 79,2 % 78,9 % 79,0 % 90,9 % 98,2 % 96,6 % 83 % 85 % 85 %

Hors Europe 46,9 % 38,0 % 38,6 % 78,9 % 76,0 % 76,9 % 97,0 % 100 % 99,5 % 79 % 64 % 67 %

TOTAL 84,5 % 84,1 % 84,2 % 73,2 % 78,7 % 77,3 % 92,4 % 99,2 % 97,8 % 82 % 86 % 85 %

3.3.6. Une politique de rémunération globale valorisant la performance G.3

La politique de rémunération du Groupe s’inscrit, dans tous les pays où il est présent, dans des pratiques cohérentes avec celles des différents marchés. Elle répond par ailleurs à des objectifs propres à l’entreprise :

p contribuer à la performance économique du Groupe et, spécifiquement en 2015, à sa reconstruction économique, en alignant les rémunérations, et en particulier les salaires fixes, avec les enjeux de maîtrise des coûts et des frais de personnel ;

p axer la politique de rémunération autour de la performance. Il s’agit d’animer les salariés autour d’objectifs individuels et/ou collectifs et de leur faire partager ainsi les résultats obtenus.

3.3.6.1. DES RÉMUNÉRATIONS ÉQUITABLES ET FONDÉES SUR LA COMPÉTITIVITÉ ET LA PERFORMANCE

G4-EC5 G4-LA13

L’année 2015 a été caractérisée par la poursuite de la modération salariale pour contribuer au redressement du Groupe. Pour autant des budgets d’augmentation salariale ont été maintenus partout et ont donné lieu à des négociations et accords syndicaux dans un certain nombre de pays. Ainsi des négociations collectives ont démontré le fort engagement des partenaires sociaux dans le redressement du Groupe : des accords comprenant une modération salariale significative et permettant de contribuer à la compétitivité des sites ont ainsi été signés à Porto Real au Brésil, à Trnava en Slovaquie, à Vigo en Espagne, à Mangualde au Portugal et à Kaluga en Russie.

Par ailleurs, le Groupe a maintenu les dispositifs de rémunération variable pour les cadres managers de l’ensemble du monde, permettant d’associer les cadres concernés autour d’objectifs

individuels et collectifs contributifs de la performance de l’entreprise. En 2015, environ 14 000 cadres y étaient éligibles, soit plus de 70 % des cadres du Groupe. Pour environ 2 500 cadres, il s’agit de dispositifs spécifiques dédiés aux métiers du retail ou de l’animation des réseaux de distribution dans l’ensemble du monde. La Part Variable Groupe, le dispositif de rémunération variable principal qui concerne les autres 11 500 cadres, a évolué en 2015 pour intégrer, en complément des objectifs collectifs du Groupe, des objectifs d’entité ; cette modification a pour ambition d’animer les cadres concernés autour d’objectifs collectifs auxquels ils sont plus directement contributifs.

De plus, en France, l’animation des salariés et leur association aux résultats obtenus se font via le dispositif collectif de la participation et de l’intéressement. Les bons résultats obtenus par le Groupe en 2014 ont permis de distribuer en France en 2015 des montants significatifs, résultant de l’application des accords « participation et intéressement » en vigueur ainsi que du versement d’un supplément d’intéressement, tel que négocié avec les organisations syndicales dans le cadre du Nouveau Contrat Social. Par ailleurs, les accords de participation et d’intéressement ont été renégociés pour une nouvelle période triennale 2015 – 2017. Cette modification a pour objectif d’adopter une formule de calcul de l’intéressement plus sécurisée pour les salariés, plus lisible pour eux et en lien direct avec les objectifs de reconstruction de l’entreprise du plan Back In the Race. Le Groupe n’a pas versé d’intéressement hors France en 2015 au titre des résultats 2014.

Par ailleurs, le Groupe a annoncé le 16 décembre 2015 son intention de supprimer le régime de retraite supplémentaire à prestations définies dont bénéficiaient les dirigeants mandataires sociaux et les membres du Comité exécutif du Groupe et de redistribuer à l’ensemble des salariés les 34 millions d’euros d’économies ainsi réalisées. Cette redistribution viendra en complément des dispositifs de rémunération et d’association aux résultats du Groupe, après approbation de l’Assemblée Générale.



Accelerate : augmentation de capital du Groupe réservée aux salariés

Un autre dispositif important a permis fin 2014/ début 2015 d’associer les salariés du Groupe à sa reconstruction et à la création de valeur qui en découle : l’augmentation de capital Accelerate qui s’est adressée aux salariés du Groupe dans 14 pays dans le monde et a vu 15 000 d’entre eux souscrire à cette opération qui a eu lieu

en janvier 2015. Les pays dans lesquels la proportion de salariés souscripteurs a été la plus élevée sont la Chine, les Pays-Bas et la France. Cette opération proposait notamment aux salariés deux offres (classique ou sécurisée) et un abondement important de l’entreprise. Le niveau de souscription (très largement supérieur à l’offre d’achat d’actions) a démontré l’adhésion des salariés et leur confiance dans la capacité de l’entreprise à revenir au plus haut niveau de performance.

COÛTS SALARIAUX(Situation au 31 décembre)

(en milliers d’euros) France Europe hors France Hors Europe TOTAL

Automobile 2015 3 509 712 1 118 862 399 732 5 028 307

2014 3 720 040 1 049 665 451 910 5 221 614

2013 3 923 718* 1 061 588 520 711 5 505 017

Dont PCA (France) 2015 2 943 518 - - 2 943 518

2014 3 119 329 - - 3 119 329

2013 3 508 860 - - 3 508 860

Autres activités 2015 98 819 70 590 12 570 181 979

2014 131 851 90 132 12 478 234 461

2013 133 046 90 803 10 005 233 855

TOTAL 2015 3 608 531 1 189 452 412 303 5 210 286

2014 3 851 891 1 139 797 464 388 5 456 076

2013 4 056 764* 1 152 391 530 717 5 739 872

* Sans Française de Mécanique et Sevelnord.

En 2015, les rémunérations versées par les sociétés du Groupe ont représenté 3 970 448 milliers d’euros et les charges sociales afférentes ont représenté 1 239 838 milliers d’euros.

Le salaire annuel médian France est de 35 500 euros en 2015.

INTÉRESSEMENT ET PARTICIPATION

(arrondis au million d’euros) 2013 2014 2015

Total France – Intéressement et participation (accord Groupe) 15 76 115

Intéressement et/ou participation des autres filiales françaises 8 5 9

Intéressement des filiales étrangères 0 0 0

TOTAL 23 81 124

ACCELERATE *

Montant des versements Montant de l’abondement net Nombre de souscripteurs

Fonds Classique Fonds Secure Fonds Classique Fonds Secure Total

12,5M€ 16,2M€ 4,1M€ 4,9M€ 15 273

* Le périmètre ACCELERATE est apprécié au 29 janvier 2015, date de sa réalisation, et donc inclut Banque PSA Finance, SCEMM et PMTC.



Comparaison du salaire moyen hommes et du salaire moyen femmes, population ouvriers et TAM France

(Périmètre PCA France, situation de l’année, base indice 100)

Les ratios de salaire moyen entre les hommes et les femmes sont présentés en fonction de la grille de classification de la convention collective de la métallurgie.

Ouvriers et employés Ratio salaire hommes/femmes TAM Ratio salaire hommes/femmes

170 99,7 255 104,0

175 100,1 270 102,5

180 99,5 285 102,0

185 99,4 305 100,1

190 100,9 320 100,2

195 101,2 335 98,7

200 100,4 365 98,6

215 99,5 395 97,6

225 102,1

240 101,2

255 102,8

270 103,0

285 NS

305 NS

NS : non significatif.

COMPARAISON ENTRE LE SALAIRE MINIMUM PRATIQUÉ PAR LE GROUPE ET LE SALAIRE MINIMUM LÉGAL DU PAYS G.34(Situation de l’année , base indice 100)

Pays Ratio Nature du salaire minimum légal du pays

Allemagne 117 Salaire minimum légal pays

Argentine 171 Salaire minimum légal pays

Autriche 103 Salaire minimum conventionnel

Belgique 142 RMMMG (Revenu Minimum Mensuel Moyen Garanti)

Brésil 164 Salaire minimum légal pays

Chine 100 Salaire minimum légal régional (Shanghai)

Espagne 142 Salaire minimum légal pays

France 123 SMIC (Salaire Minimum Interprofessionnel Garanti)

Italie 103 Salaire minimum légal pays

Pologne 108 Salaire minimum légal pays

Portugal 108 Salaire minimum légal pays

Royaume-Uni 100 Salaire minimum légal pays > 21 ans

Russie 436 Salaire minimum légal régional

Slovaquie 167 Salaire minimum légal pays

Suisse NA Pas de salaire minimum légal ni d’accord de branche

NA : non applicable.

L’information est donnée pour les pays représentatifs de l’organisation du Groupe, comptant plus de 300 salariés. Le ratio est calculé par rapport au salaire minimum légal en vigueur dans le pays (quand celui-ci existe) et ne tient pas compte des spécificités pratiquées pour certaines régions.

L’égalité salariale entre femmes et hommes est assurée, comme le montrent, une nouvelle fois, ces ratios : en 2015, les écarts salariaux constatés entre les femmes et les hommes à même niveau de fonction sont le plus souvent inférieurs à 1 %, tantôt positifs ou

négatifs. Cela résulte d’une politique salariale qui s’assure que la proportion des événements salariaux consacrés aux femmes soit égale ou supérieure à celle concernant les hommes par une série d’indicateurs alertant les managers et pilotés par la fonction RH.



Les rapports de salaire moyen entre les hommes et les femmes de la population cadres concernent le périmètre des pays industriels représentatifs du Groupe.

En France, l’information est issue de la convention collective de la métallurgie, complétée par des accords d’entreprise. Ils sont présentés pour les autres pays selon la classification cadre en vigueur dans le Groupe.

3.3.6.2. LES AVANTAGES SOCIAUX : RÉTRIBUTION GLOBALE ET RESPONSABILITÉ SOCIALE

G4-EC3

G4-LA2

La mise à disposition des salariés d’avantages sociaux, dans les différents pays où le Groupe est présent, vient compléter la politique de rémunération, dans une approche de « rétribution globale » répondant à des enjeux à la fois d’offre compétitive et motivante, de maîtrise des coûts mais aussi de responsabilité sociale. Ainsi, le Groupe s’engage à ce que tous ses salariés dans le monde soient couverts contre les risques lourds, notamment à travers une couverture décès. C’est ainsi que la couverture décès a été complétée en Allemagne en 2015 pour intégrer une couverture invalidité accidentelle pour tous les salariés.

Santé et prévoyance

Le partenariat mis en place par le Groupe depuis plusieurs années avec un courtier international permet à l’entreprise de piloter tout au long de l’année ces dispositifs santé et prévoyance dans le monde et d’en optimiser le rapport coût / prestations, dans l’intérêt de l’entreprise et des salariés qui contribuent pour partie aux cotisations. Ainsi des appels d’offres ont été menés en 2015 sur ces dispositifs, permettant de limiter la hausse du prix des contrats santé et prévoyance dans le monde, en préservant ainsi le niveau de contribution des salariés ; ces appels d’offres ont concerné notamment la Russie, l’Ukraine, l’Argentine, le Brésil, le Chili, le Mexique, la Chine, la Slovaquie et l’Espagne.

Plans d’épargne

Des solutions d’épargne pour les salariés sont proposées dans cinq pays, à savoir la France, l’Espagne, le Portugal, l’Allemagne et le Royaume-Uni. Dans ces cinq pays, ces dispositifs permettent aux salariés d’investir tout au long de l’année dans des actions du Groupe. En ce qui concerne plus précisément la France, le Plan d’Épargne Entreprise comprend deux volets :

p le Plan d’Épargne Actions Groupe ;

p le Plan d’Épargne Diversifié ; il permet d’investir dans différents supports (monétaire, obligataire, actions) avec un rapport rendement / risque varié suivant les supports. Il offre une alternative au plan d’épargne en actions Groupe.

PLANS D’ÉPARGNE FRANCE (PEAG, PED ET PEP)

Montant versé par les salariés du 01/01 au 31/12

(en millions d’euros)

Montant de l’abondement brut du 01/01 au 31/12

(en millions d’euros)Nombre de salariés ayant eff ectué un versement (2) du 01/01 au 31/12

2014 2015 2014 2015 2014 2015

Automobile 3,88 (1) 6,40 1,57 (1) 0 3 961 (1) 7 021

Autres activités 0,12 0,12 0,04 0 75 80

TOTAL 4,00 6,52 1,61 0 4 036 7 101

(1) Sans Française de Mécanique qui a intégré les plans d’épargne en 2015.

(2) Versements : intéressement, participation, versements volontaires.

Argentine, Brésil, Espagne, Portugal, Slovaquie, Russie

Ratio salaire moyen hommes / salaire moyen femmes

Argentine Brésil Espagne Portugal Slovaquie Russie

Cadres dirigeants NS NS NS NS NS NS

Cadres supérieurs NS NS NS NS NS NS

Management supérieur 108,7 103,3 110,6 138,4 122,8 98,5

Cadres confirmés 106,0 109,5 105,7 127,2 85,7 94,3

Cadres débutants 102,5 105,1 106,2 118,0 108,4 119,9

NS : non significatif.

COMPARAISON DU SALAIRE MOYEN HOMMES ET DU SALAIRE MOYEN FEMMES, POPULATION CADRES(Situation de l’année, base indice 100)

France (périmètre PCA)

Cadres Ratio hommes/femmes

Cadres dirigeants 133,8

Cadres supérieurs 109,7

Management supérieur 104,8

Cadres confirmés 101,5

Cadres débutants 101,2

L’écart persistant entre les niveaux moyens de salaire sur les niveaux supérieurs de responsabilité est lié aux promotions proportionnellement plus réc entes des femmes dans ces fonctions.

A contrario, l’écart constaté dans les catégories « cadres débutants » et « cadres confirmés » représentant la majorité des cadres est fort réduit.



Retraites

Le Groupe a mis en place des régimes de retraite à cotisations définies dans les pays où cela s’est avéré nécessaire compte tenu notamment des pratiques de marché et où les ressources disponibles le permettent. De tels dispositifs existent en Allemagne, Belgique,

Espagne, France, Japon, Pays-Bas, République t chèque, Slovaquie et Royaume-Uni. Gérés par des commissions paritaires sous des formes locales, ces systèmes ont vocation à procurer aux bénéficiaires un supplément de retraite par rapport aux dispositifs réglementaires. Par ailleurs, des dispositifs de fin de carrière spécifiques, complémentaires également aux obligations légales, existent au Brésil et en Argentine.

PLANS D’ÉPARGNE INTERNATIONAUX (Situation au 31 décembre)

Montant des versements(en millions d’euros)

Abondement(en millions d’euros) Nombre de participants

2013 2014 2015 2013 2014 2015 2013 2014 2015

Grande-Bretagne 0,76 0,71 0,64 0,39 0,13 0 7 144 6 522 5 315

Espagne 0,10 0,04 0,01 0,05 0,02 0 717 372 76

Allemagne 0,13 0,05 0,00 0,07 0,03 0 326 127 0

Portugal 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0 71 29 0

TOTAL 0,99 0,80 0,65 0,51 0,18 0 8 258 7 050 5 391

RETRAITES SUPPLÉMENTAIRES PAR DIVISION

Montant des cotisations employeur du 01/01 au 31/12

(en milliers d’euros)


(en milliers d’euros)Nombre de salariés

concernés

Automobile 2015 35 859 14 765 41 538

2014 43 063 17 220 49 006

2013 35 515 15 455 45 494


2014 4 209 1 392 2 424

2013 3 175 906 1 363

TOTAL 2015 38 380 15 375 42 449

2014 47 272 18 612 51 430

2013 38 690 16 361 46 857

RETRAITES SUPPLÉMENTAIRES PAR ZONE GÉOGRAPHIQUE

Montant brut des cotisations employeur du 01/01 au 31/12

(en milliers d’euros)


(en milliers d’euros) Nombre de salariés concernés

2013 2014 2015 2013 2014 2015 2013 2014 2015

France 17 947 19 822 17 108 9 125 9 867 8 545 29 043 32 598 25 778

Europe hors France 18 473 23 578 19 739 5 782 7 281 5 917 15 540 16 848 15 153

Hors Europe 2 271 3 871 1 533 1 454 1 465 914 2 274 1 984 1 518

TOTAL 38 690 47 272 38 380 16 361 18 612 15 375 46 857 51 430 42 449

À fin 2015, les engagements comptabilisés dans les comptes du Groupe au titre des régimes de retraite à prestations définies s’élevaient à 3,884 milliards d’euros et étaient couverts par des fonds externes à hauteur de 3,706 milliards d’euros.

Ces évaluations sont effectuées annuellement, conformément à la norme IAS 19, par un cabinet d’actuaires international, sur la base d’hypothèses contrôlées par les Commissaires aux Comptes du Groupe.

Œuvres sociales

L’ensemble des sociétés et des sites appartenant au Groupe contribue aux activités sociales et culturelles ainsi qu’à l’amélioration des conditions de vie au travail en fonction des opportunités nationales et locales. Plus de 134 millions d’euros ont été versés en 2015 dans le Groupe (divisions Automobile, Financement) au titre des avantages sociaux. Représentant 2,5 % de la masse salariale, cette somme comprend les versements de l’employeur au titre du logement, des transports, de la restauration, des services médicaux et sociaux, des conciergeries d’entreprise, des crèches, des mutuelles, des couvertures de prévoyance et des subventions aux Comités d’entreprise et d’é tablissement pour l’organisation des œuvres sociales.


3 LES RESSOURCES HUMAINES, MOTEUR DES TRANSFORMATIONS DE PSA3.4. Bien-être, santé et sécurité au travail

3.4. BIEN- ÊTRE, SANTÉ ET SÉCURITÉ AU TRAVAIL

Avec un taux de fréquence management des accidents de travail avec arrêt de 1,18 point, les résultats de PSA en matière de sécurité et de préservation de la santé atteignent les tout meilleurs niveaux réalisés dans le secteur industriel. Le Groupe figure parmi les trois constructeurs automobiles mondiaux qui obtiennent les meilleurs résultats en matière de sécurité.

Le résultat obtenu en 2015 est le meilleur jamais atteint par le Groupe. Pour la première fois, le nombre d’accidents avec arrêt a été inférieur à 200 sur l’année. C’est le résultat de l’application rigoureuse

du système de management de la santé et de la sécurité au travail développé par le Groupe depuis plusieurs années.

L’objectif du Groupe est de continuer à améliorer la préservation de la santé et la sécurité des salariés et de faire du bien-être au travail une nouvelle priorité. PSA affiche des objectifs à moyen terme très clairs dans trois directions : la sécurité avec l’ambition d’un taux de fréquence management des accidents de travail de 1 point, la santé avec l’ambition d’un taux de maladies professionnelles de 2 points, le bien-être avec l’ambition d’un taux d’excès de stress de 7 %.

3.4.1. Le s ystème de m anagement de la s anté et de la s écurité au t ravail G.8 G4-DMA

TRANSFORMER LA CULTURE DU GROUPE EN MATIÈRE DE SÉCURITÉ

La politique de sécurité et de santé au travail est définie et portée au plus haut niveau de l’entreprise. L e Comité exécutif du Groupe, dans sa nouvelle composition, l’a signée en mai 2014. Elle s’applique à toutes les filiales et les établissements du Groupe et implique des changements radicaux dans les comportements des managers et des salariés.

Chaque salarié, ainsi que toute personne intervenant dans les sites du Groupe, doit travailler en toute sécurité, sans risque pour sa santé. C’est une condition essentielle à un développement responsable du Groupe qui repose sur le respect et la considération à l’égard des personnes. Il ne peut y avoir de progrès continu de l’entreprise sans garantir la sécurité et la santé des salariés.

Le slogan adopté à l’occasion de la deuxième convention mondiale santé sécurité de PSA qui s’est tenue en 2015, « la sécurité pour moi, la sécurité pour tous », traduit le franchissement d’une étape supplémentaire dans l’application du système de management de la sécurité du Groupe et son appropriation progressive au-delà de l’encadrement par l’ensemble du personnel.

UN PROCESSUS QUI CONDUIT AUX RÉSULTATS

La mise en œuvre de la politique Sécurité et Santé du Groupe s’appuie sur le s ystème de m anagement de la s écurité et de la s anté au travail (SMST). Ce mode de management est basé sur six principes fondateurs et 22 exigences qui définissent les points de vigilance et de contrôle : c’est le référentiel sécurité et santé applicable à toutes les entités et filiales du Groupe, au travers d’une feuille de route décrivant les étapes de maturité.

Le système de management de la sécurité et de la santé – les six principes

1. L’engagement de la Direction

2. Une animation structurée

3. Des standards établis et appliqués

4. Des rôles définis

5. Des outils d’alerte

6. Des outils d’amélioration et de contrôle

Le Groupe est en conformité avec la recommandation de l’Organisation Internationale du Travail (OIT) concernant la sécurité et la santé au travail et s’acquitte, dans tous les pays, des obligations qui lui incombent. Le SMST, reprenant l’ensemble des domaines OHSAS 18001, intègre en outre des prescriptions précises en terme de politique, d’engagement, de rôle du comité de santé et de sécurité, déployées dans tous les sites et à tous niveaux. Le SMST intègre aussi un descriptif des équipements de protection individuelle, le mode opératoire prenant en compte les visiteurs extérieurs et les salariés des entreprises extérieures et précise les différents risques à prévenir (risques psycho sociaux, risques chimiques, troubles musculo-squelettiques, risques liés aux trajets, etc.). Ce système de management représente un guide opérationnel vers l’excellence en termes de sécurité.

Les principes de management de ce système sont appliqués sur l’ensemble du Groupe en Europe, en Amérique latine et en Chine. Ce système de management est adapté à l’ensemble des activités du Groupe et aux législations spécifiques des différents pays. Il a été adopté comme modèle par la société CHANGAN PSA (CAPSA ) qui le met en œuvre à Shenzhen.

Il permet de réaliser l’évaluation, le suivi et la maîtrise systématique des risques. Trois comportements guident les actions du Groupe en matière de prévention : l’exemplarité, la vigilance et la réactivité.

La politique Sécurité et Santé au Travail est également formalisée dans l’accord-cadre mondial sur la responsabilité sociale de PSA, dans lequel le Groupe s’engage à appliquer les meilleurs standards et pratiques en matière de conditions de travail, et fait de la santé et de la prévention sécurité une priorité.

Au même titre que les résultats économiques ou le niveau de qualité, le respect des objectifs de sécurité fait partie des critères d’évaluation de la rémunération variable des cadres occupant des postes à responsabilité.

Le SMST est aujourd’hui une réalité opérationnelle dans toutes les structures du Groupe. Un travail de fond est engagé dans l’ensemble des établissements du Groupe qui suit au quotidien une « feuille de route » établie pour aider les managers à déployer le SMST. Les cinq étapes de maturité qui composent cette feuille de route (prise de conscience, évolution des modes de pensée, évolution des comportements, évolution des habitudes et culture d’entreprise) constituent la voie indispensable à emprunter pour un changement durable des comportements. Cette feuille de route s’appuie sur les meilleures pratiques étudiées et permet d’évaluer les résultats obtenus.


3LES RESSOURCES HUMAINES, MOTEUR DES TRANSFORMATIONS DE PSA3.4. Bien-être, santé et sécurité au travail

PERFORMANCE DE PSA EN SÉCURITÉ ET PRÉVENTION DES ACCIDENTS DU TRAVAIL

G.10 G4-LA6

Résultat de la Politique de Santé et Sécurité du Groupe et de son s ystème de m anagement de la s anté et la s écurité (SMST), les progrès importants enregistrés depuis plusieurs années se sont ancrés en

2015, avec un Taux de Fréquence Management (incluant les salariés intérimaires), qui s’établit à 1,18 point, contre 1,38 point en 2014 et 1,19 en 2013. PSA réalise les meilleurs niveaux atteints dans le secteur industriel.

Grâce à une forte action de formation effectuée dès l’accueil et une attention portée à toutes les catégories de personnel, le taux de fréquence des accidents de travail avec arrêt des intérimaires est désormais aussi bas que celui des salariés du Groupe.


Les excellents résultats du Groupe en matière de sécurité au travail sont le fruit d’une démarche d’implication opérationnelle quotidienne de chaque salarié, fondée sur une obligation de résultat : le système de management de la santé et de la sécurité.

L’investissement humain (ergonomes, médecins du travail, préventeurs, etc.) et l’investissement économique (en 2015 : 7 millions d’euros d’investissements en équipements et aménagements des postes de travail, hors nouveaux projets véhicules) consacrés à la sécurité permettent d’obtenir des résultats tangibles avec une fréquence des accidents du travail 19 fois inférieure à la moyenne mesurée dans le secteur de la métallurgie en France.

Seule cible acceptable : 0 accident, 0 situation à risque

Le Groupe considère que la seule cible acceptable est de travailler sans accident, et qu’il ne peut y avoir de progrès sans sécurité des salariés.

L’objectif de Taux de Fréquence Management de 1 point en année pleine que le Groupe s’est fixé à horizon moyen terme est déjà atteint dans 33 établissements en Amérique latine, en Espagne, en France, au Portugal, en Russie et en Slovaquie.

Taux de fréquence management* des accidents avec arrêt

0

1

2

3

4

5

2009 2010 2011 2012 2013 20152014

4,63

3,87

2,42

1,99

1,191,38

1,18

* Le taux de fréquence management des accidents du travail avec arrêt inclut les salariés et les intérimaires. Il correspond au ratio nombre d’accidents de travail avec arrêt x 1 million / nombre d’heures travaillées.

Taux de fréquence des accidents avec arrêt par zone géographique

(Situation de l’année)

France Europehors France

Hors Europe

0,0

0,2

0,4

0,6

0,8

1,0

1,2

1,4

1,6

1,46

0,70

0,26

Le taux de fréquence des accidents déclarés est de 5,07 points en 2015, contre 4,92 en 2014 et 5,73 en 2013. Par ailleurs, le taux de fréquence des premiers soins est de 17 points en 2015, contre 16 points en 2014 et 21 points en 2013.



TAUX DE GRAVITÉ PAR ZONE GÉOGRAPHIQUE (Situation de l’année )

France Europe hors France Hors Europe

Automobile 0,23 0,07 0,01

Autres activités 0 0 0

TOTAL 0,22 0,06 0,01

Le taux de gravité correspond au ratio « nombre de jours d’arrêt consécutifs à un accident de travail x 1 000/nombre d’heures travaillées ».

Le taux de gravité est de 0,16 en 2015, contre 0,15 en 2014 et 0,14 en 2013.

NOMBRE D’ACCIDENTS DU TRAVAIL CONCERNANT DES SALARIÉS D’ENTREPRISES EXTÉRIEURES OU D’ENTREPRISES DE TRAVAIL TEMPORAIRE

Les conditions de sécurité des salariés des entreprises extérieures sont identiques à celles des salariés du Groupe. Un suivi des accidents du travail est effectué pour les prestataires extérieurs, comme pour le personnel intérimaire.



Prestataires extérieurs Intérimaires




TOTAL 359 598 28 50 13 0 400 648

ACCIDENTS DE TRAJET(Situation au 31 décembre )

2014 2015

Indice de fréquence 2,7 2,8

L’indice de fréquence correspond au ratio « nombre d’accidents de trajet avec arrêt x 1 000/nombre de salariés ».

NOMBRE D’ACCIDENTS MORTELS(Situation 2015)


Automobile 4 1 1 4


TOTAL 4 1 1 6

Six décès sont survenus en 2015 à l’occasion du travail, dont trois suite à des malaises survenus sur le lieu de travail et trois suite à des accidents de circulation.

LA SÉCURITÉ ET LA SANTÉ POUR TOUS

La sécurité concerne toutes les personnes qui travaillent dans les sites du Groupe, y compris les salariés des entreprises prestataires.

Sans se substituer à leur responsabilité juridique, le Groupe s’assure que ces entreprises respectent les règles de sécurité et leur demande d’appliquer les exigences du système de management de la sécurité et de la santé au travail.

Un dispositif de suivi et d’animation a été mis en place avec les entreprises de travail temporaire. Il met l’accent sur l’interaction entre les entreprises de travail temporaire et le Groupe dans la prévention et le management de la santé et de la sécurité des intérimaires. Ainsi,

les responsables des entreprises de travail temporaire visitent les établissements du Groupe, participent au programme d’observation préventive et aux analyses d’accidents du travail.

En 2015, les résultats continuent de s’améliorer avec un taux de fréquence des accidents avec arrêt chez les intérimaires qui s’établit à 1,54 point, contre 1,62 point en 2014 et 1,97 point en 2013.

La gestion des entreprises extérieures, notamment lors de projet ou de maintenance estivale, est un domaine particulièrement suivi et animé. Une organisation Groupe est dédiée durant les congés et chaque acteur est formé et responsabilisé en termes de santé et sécurité. En 2015, plus de 7 000 audits santé et sécurité ont eu lieu pendant les travaux d’été.



PERFORMANCE DE PSA EN SANTÉ ET MALADIES PROFESSIONNELLES

G.10 G4-LA6 G4-LA7

La santé des salariés est une composante essentielle de la performance humaine et économique de l’entreprise. Le Groupe considère la santé comme un état de bien-être physique, mental et social, et pas seulement comme une absence de maladie ou d’infirmité.

Sa politique vise à préserver le capital santé de chaque salarié en s’appuyant sur le dialogue social et sur une coordination structurée des médecins du travail. Elle se fonde sur une approche individuelle et collective avec cinq cibles prioritaires :

p disposer d’une veille sanitaire réactive ;

p former pour prévenir toute altération de la santé ;

p corriger les situations pathogènes de travail et développer toutes les actions de nature à favoriser le bien-être au travail des salariés ;

p prévenir les pathologies extraprofessionnelles lorsqu’une action est possible en milieu de travail ;

p accompagner, dans la mesure du possible, le salarié en cas de difficulté de santé.

Les actions, développées pour tous les salariés du Groupe, s’appuient sur des compétences internes et pluridisciplinaires et s’adaptent au contexte, à la réglementation et aux priorités de santé régionales des différentes entités.

MALADIES PROFESSIONNELLES G.10

Les maladies susceptibles d’avoir une origine professionnelle sont traitées en priorité. Elles font l’objet de démarches préventives sur tous les sites du Groupe.

(Situation de l’année - Nombre de maladies déclarées)


Troubles musculo-squelettiques des membres supérieurs 298 9 6 313

Port de charges lourdes 12 0 0 12

Maladie professionnelle suite à une exposition à l’amiante 32 0 0 32

Surdité/bruit 9 0 2 11

Autres 17 48 2 67

TOTAL 368 57 10 435

En 2015, 435 maladies professionnelles pour le périmètre Groupe ont été déclarées. Ces déclarations concernent pour 72 % des maladies liées aux Troubles Musculo-Squelettiques (TMS) des membres supérieurs, pour 3 % celles liées au port de charges lourdes, pour 7 % les maladies professionnelles suite à des expositions à l’amiante, pour 3 % celles liées à la surdité, et enfin, un peu plus de 15 % sont issues d’autres causes.

À l’initiative du Groupe, un suivi du t aux de fréquence des maladies professionnelles a été mis en place (TF = nb de maladies professionnelles reconnues/nombre d’ heures travaillées x 1 000 000).

En 2015, ce taux est de 3,46 contre 3,89 en 2014.



3.4.2. Les engagements prioritaires du Groupe en matière de santé et de sécurité

Conscient de sa responsabilité dans la préservation de la santé et de la sécurité des personnes, le Groupe a choisi de renforcer son approche globale par cinq engagements prioritaires. Ils résultent des risques majeurs auxquels le Groupe est exposé.

Les cinq engagements sont :

p la prévention des troubles musculo-squelettiques (TMS) ;

p les risques chimiques ;

p les risques psychosociaux ;

p les risques routiers ;

p la sécurité au poste de travail, grâce aux audits « STOP ».

LA PRÉVENTION DES TROUBLES MUSCULO- SQUELETTIQUES

Pour le Groupe, les Troubles Musculo-Squelettiques (TMS) représentent la majorité des maladies professionnelles. Le Groupe a donc fait de ce sujet une priorité de sa politique de santé et de sécurité au travail. Les TMS ayant des origines très diverses qui interagissent entre elles, un suivi simultané de facteurs physiques (posture, effort, angulation des articulations des membres supérieurs) et non-physiques (organisation de l’activité – en termes de durée et fréquence des sollicitations, charge mentale – le traitement d’informations, les relations avec les collègues ou la hiérarchie, le ressenti des opérateurs – reconnaissance et motivation, par exemple) est nécessaire. Pour faire face à la dynamique complexe de tous les facteurs amenant aux TMS, le Groupe a développé une démarche structurée destinée à analyser les processus d’apparition des TMS et à trouver les actions permettant de lutter contre leur apparition.

En 2011, le Groupe a réalisé un état des lieux des postes répétitifs sur l’ensemble de ses sites industriels. Basée sur un référentiel composé des sept facteurs les plus impliqués dans les TMS (issus du référentiel EMaS – Ergonomics Management System), cette évaluation a permis de connaître le niveau de chaque métier et de détecter les facteurs les plus impactants. Chaque année depuis

2012, des plans d’actions sont définis et déployés dans l’ensemble des sites du Groupe. Les actions sont conduites par des équipes pluridisciplinaires composées de médecins du travail, d’ingénieurs et de techniciens sécurité, d’ergonomes et de managers. Par ailleurs, une démarche de traitement de la pénibilité sur les postes de travail non répétitif est déployée depuis 2012.

Pour permettre une surveillance plus fine du processus d’apparition des TMS, le Groupe a pris l’engagement, au travers du « Nouveau Contrat Social », de suivre l’exposition des opérateurs au risque vibratoire (local ou corps entier), facteur aggravant du risque de TMS, aux sollicitations posturales afin de disposer d’un suivi plus fin des sollicitations du dos et d’enrichir le processus « Alertes Liées au Travail » (ALT) pour permettre une meilleure détection des signaux faibles de risque TMS.

Parallèlement à cette animation, le Groupe continue d’agir sur les postes de travail : dans tous les sites industriels, la priorité est de diminuer les charges physiques et posturales en réduisant le nombre de postes « lourds ». Cet objectif est pris en compte dès la phase de conception des produits et des process et s’appuie sur une rigoureuse méthodologie de cotation des postes. De 2005 à fin 2015, la proportion des postes « lourds » est passée de 18 % à 7 %, tandis que la part des postes « légers » est passée de 37 % à 59 %. Le Groupe a pour ambition de poursuivre cette évolution et d’atteindre un niveau de 60 % de postes « légers » en 2016.

La maîtrise des risques se traduit en premier lieu dans la conception de nouveaux postes de travail et la transformation des installations existantes dans les usines du Groupe. Ces deux modes d’action sur l’outil industriel s’effectuent selon les principes du lean manufacturing enrichis des méthodes et outils de l’ergonomie industrielle pour prendre en compte les caractéristiques des opérateurs et concevoir et réaliser des installations et des postes de travail performants préservant leur santé. Pour chaque action de conception ou de transformation des installations, des objectifs d’amélioration des conditions de travail sont définis afin d’assurer une prévention primaire des risques de santé et sécurité au travail tout en conservant la performance industrielle du Groupe.

ÉVOLUTION DE LA PROPORTION DES POSTES « LÉGERS », « MOYENS » ET « LOURDS »(Activité industrielle de la division Automobile, en % selon la cotation METEO*)

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 20152014

Postes légers Postes moyens Postes lourds

0

10

20

30

40

50

60

70

4549 51

5356 57 57 58 59

4240 39 38

35 34 35 35

13 11 109 8 9 8 7 7

34

* Méthode d’Évaluation du Travail et de l’Organisation



LES RISQUES CHIMIQUES

Le risque chimique représente un axe important du dispositif de prévention que le Groupe met en place en matière de sécurité et de santé. Il concerne non seulement les risques liés aux produits et substances utilisés mais également ceux liés aux polluants issus des process.

Concernant les produits et les substances chimiques, le Groupe utilise plus de 8 000 références sur les sites industriels et R&D et plus de 1 500 pour les activités commerciales. Certains sont classés comme dangereux et nécessitent des conditions d’utilisation très précises afin de s’affranchir de tout risque. Dans ce domaine, tous les produits chimiques à risque disposent d’une Fiche d’Utilisation au poste de travail (FU) validée suivant le protocole Groupe que ce soit dans les activités i ndustrielles, recherche et développement ou c ommerciales.

Dans le domaine du plan de surveillance de la qualité de l’air, le Groupe s’est fixé pour objectif que toutes les activités disposent d’un plan de surveillance de la qualité de l’air dans les domaines industriels et R&D ainsi que pour les activités commerciales.

De plus, des suivis médicaux rigoureux sont établis pour les produits présentant le niveau de risque le plus élevé.

LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX

La prévention des risques psychosociaux et plus globalement le développement du bien-être au travail constituent non seulement des vecteurs importants de préservation de la santé et de la sécurité au travail mais contribuent directement à la performance de l’entreprise.

Certaines études internationales montrent que les personnes en situation de suractivation durable de leur niveau de stress, ce qu’on appelle « l’excès de stress », ont une perte d’efficience de 30 % en moyenne. La dernière mesure effectuée sur l’année 2015 au sein du Groupe (établissements France et péninsule Ibérique) montre que 8,4 % des salariés sont en excès de stress. Au-delà des considérations de santé et sécurité, l’enjeu en termes de performance est donc considérable.

Dès 2007, le Groupe a décidé de reconnaître les risques psychosociaux comme une famille de risques professionnels en tant que telle.

Avec la signature d’un accord d’entreprise sur ce thème en octobre 2009, renouvelé en 2014, le Groupe déploie et généralise, dans tous les pays et dans toutes ses directions, un plan de prévention des risques psychosociaux.

En 2013, une feuille de route spécifique à la prévention de ce risque a été déployée afin d’aider les établissements et les directions dans l’application du s ystème de m anagement de la s écurité et la s anté au t ravail (SMST), de les sensibiliser au sujet mais également de faire évoluer les comportements. Un dispositif de suivi et d’animation ainsi qu’un réseau de correspondants, environ 50 personnes (RH de site, médecin du travail, assistante sociale, ingénieur sécurité) représentant chaque site et direction, ont été mis en place pour les accompagner dans leur démarche de prévention.

La feuille de route est composée de 13 exigences réparties selon quatre axes fondamentaux qui regroupent l’ensemble des principes du dispositif engagé au sein du Groupe :

p le réseau de vigilance, sa mise en place et son fonctionnement : cet axe concerne la mise en œuvre d’un réseau de vigilance, notamment la veille des intervenants médico-sociaux et les cellules de veille. Les cellules de veille sont en place et actives,

les services médicaux et sociaux jouent au quotidien un rôle important, tant sur le plan de l’alerte face aux situations de détresse que dans l’accompagnement des personnes qui le nécessitent. Une mobilisation aussi forte dans les actions de prévention que dans le traitement des cas de salariés en détresse est un enjeu majeur pour le Groupe ;

p la formation des différents interlocuteurs : les représentants du personnel, les membres des cellules de veille et les managers ont été formés, une formation spécifique pour les salariés est en cours de déploiement. L’objectif de ces dispositifs de formation est de développer l’intervigilance afin qu’à terme l’ensemble des salariés du Groupe devienne acteur de prévention. De plus, chaque membre des organisations syndicales et chaque hiérarchique est formé à la construction de plans d’actions ; un dispositif est en place pour former les nouveaux arrivants. En 2014, le Groupe a mis en place un module de formation spécifique pour les managers afin de les aider dans l’accompagnement du changement. Sur l’année 2015, ce sont plus de 2 000 managers qui ont suivi ce module animé en interne ;

p les facteurs de stress (exploitation des données du dispositif d’évaluation) : afin de pouvoir objectiver la démarche de prévention des RPS, chaque acteur doit connaître des « irritants sociaux » et savoir les exploiter. La mesure du niveau de stress et des facteurs de stress est réalisée en France au moyen d’un Dispositif d’Évaluation et de Suivi du Stress Professionnel (DESSP). Ce dispositif, assuré par les services de santé au travail, permet de détecter les éventuels problèmes sur le plan individuel mais également de disposer d’une mesure collective permanente du stress au travail (mensuel, trimestriel, annuel). En 2015, 12 913 salariés en France, en Espagne et au Portugal ont rempli, en toute confidentialité, des questionnaires. Cette évaluation permet de mettre à disposition des managers des éléments d’analyse collectifs servant de base à l’élaboration de plans d’actions (rapport annuel) ;

p la mise en place de plans d’actions opérationnels : la conduite de plans d’actions est un levier majeur pour identifier les bons comportements à adopter afin de ne pas contribuer au développement de facteurs de risques. Elle se fait en général dans le cadre de Comité de Direction, de Comité de Santé et de Sécurité ou ponctuellement lors de réunions spécifiques avec la fonction Ressources Humaines et/ou les médecins du travail. Ceci a permis la mise en place de groupes de travail (salariés, représentants du personnel, membres de la fonction Ressources Humaines , etc.) non seulement au niveau des directions mais également au niveau de sous-entités (services, u nités de r esponsabilité, etc.).

Partant de données d’entrée combinées aux enjeux de l’entité, le groupe de travail échange sur une ou plusieurs thématiques liées aux RPS. De ces échanges se dégagent des pistes d’actions qui aident à la concrétisation de plans d’actions dont le suivi est effectué par le manager à l’occasion de réunions hebdomadaires. Cette organisation favorise le renforcement des collectifs de travail.

Les RPS sont suivis comme les autres risques du Groupe et sont totalement intégrés dans le s ystème de m anagement de la s anté et s écurité au t ravail.

Des actions ont déjà pu être mises en œuvre depuis le démarrage de la démarche notamment autour de l’équité, la pénibilité physique ou encore la reconnaissance des efforts/résultats. Des réponses existent aujourd’hui pour chaque facteur de risque identifié au sein du Groupe.



LES RISQUES ROUTIERS

De par son métier de constructeur automobile, le Groupe attache une importance particulière à la prévention du risque routier. En collaboration avec les partenaires sociaux, le Groupe a renouvelé en 2010 une Charte de prévention du risque routier professionnel définissant les principes à respecter. Cette charte, portée à la connaissance de tous les salariés, indique notamment les règles d’utilisation de véhicules dans le cadre de missions professionnelles ou lors du trajet entre le domicile et le lieu de travail.

Afin de renforcer l’appropriation des règles de sécurité au cours des opérations de roulage effectuées lors des phases de conception des véhicules, un site intranet réunissant l’ensemble des règles et processus adaptés à ces activités a été créé. Les niveaux d’exigence pour les activités de roulage ont été renforcés et les salariés concernés ont suivi les formations théoriques et pratiques leur permettant d’acquérir et de mettre en œuvre les principes de prévention adaptés.

De nombreux sites ont maintenu leurs efforts en matière de prévention du risque routier, en mettant à disposition des salariés, des lignes de bus privées, pour réduire l’exposition aux risques routiers.

Chaque année, la semaine de prévention du risque routier permet aux établissements, avec la participation de partenaires extérieurs (Force de l’ordre, associations, etc.) de mener des actions de sensibilisation, en particulier destinées aux périodes de départs en congés annuels.

LA SÉCURITÉ AU POSTE DE TRAVAIL : LES AUDITS « STOPTM »

Le programme de Sécurité au Travail par l’Observation Préventive (STOPTM) est mis en œuvre sur les sites Industriels du Groupe depuis 2009. Ce programme a conduit à la formation des managers afin de leur donner la capacité de détecter les situations à risques ou les comportements susceptibles de créer un danger. Dans le cadre de ce programme, le manager est sensibilisé à établir un dialogue avec le salarié afin de créer un échange positif sur le thème de la prévention. L’objectif est que cette démarche soit une source de progrès tant pour le manager que pour le salarié. Au final, le salarié s’engage à continuer à appliquer les comportements de prévention qu’il maîtrise et à progresser dans ceux pour lesquels il a des lacunes.

Chaque mois, par binôme, les managers mènent deux observations qui leur permettent de maîtriser l’approche STOP™ et de résoudre les situations à risques dans les ateliers.

La démarche d’observation des situations à risques et des comportements dangereux est à présent également déclinée pour différentes problématiques, comme les déplacements des piétons au sein des ateliers.

3.4.3. Accords et commissions mixtes Santé et SécuritéG.9 G4-LA5 G4-LA8

Dans la plupart des pays où le Groupe est implanté, des structures paritaires ont en charge le suivi de la mise en œuvre des règles relatives à la santé et à la sécurité des salariés. 97 % de l’effectif du Groupe est représenté par des commissions mixtes sur la santé et la sécurité au travail.

COMMISSIONS MIXTES SUR LA SANTÉ ET LA SÉCURITÉ – POURCENTAGE DES SALARIÉS REPRÉSENTÉS

Le tableau ci-dessous précise les commissions mixtes sur la santé et la sécurité comprenant des représentants de la Direction et des salariés dans les principaux pays.

Pays Structure Composition

Afrique du Sud Comité Santé et Sécurité Représentants des salariés, Représentants de l’employeur

Algérie Comité Hygiène et Sécurité Représentants de l’employeur, Représentants des salariés, Directeur Général

Allemagne Comité Sécurité et Santé Représentants de l’employeur, Représentants des salariés, Médecin du travail, Responsable Sécurité, Consultant externe, Comité de Direction

Cellule de veille aux Risques Psychosociaux Directeur Succursale, Membre du CE, Responsable Santé, Médecin du Travail

Argentine Comité Sécurité, Ergonomie et Prévention des incendies

Représentants des salariés, Représentants de l’employeur, Responsable Sécurité

Autriche Comité Sécurité Comité de Direction, Ressources Humaines, Coordinateur Sécurité, Interlocuteurs externes Sécurité, Comité d’entreprise

Comité Central de Sécurité au Travail Représentants des salariés, Représentants de l’employeur, Médecin du travail, Responsable Sécurité, Directeur Général

Belgique Comité de Prévention et de Protection des travailleurs

Représentant de l’employeur, Représentants des salariés, Conseiller en Prévention

Brésil Commission Interne de Prévention d’Accident Représentants des salariés, Représentants de l’employeur

Chili Comité paritaire d’Hygiène et Sécurité Représentants des salariés, Représentants de l’employeur

Danemark Comité Santé et Sécurité Représentants des salariés, Représentants de l’Employeur

Espagne Comité Sécurité et Santé Représentants des salariés, Représentants de l’employeur, Délégués de prévention



Pays Structure Composition

France Comités d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail (CHSCT)

Représentants des salariés, Représentants de l’employeur, Médecin du travail, Responsable Sécurité

Groupe local d’Insertion Gestionnaire d’Affectation des postes, Médecin du travail, Service santé-sécurité, Conseillers Carrières, Représentants de l’employeur

Comité Santé Sécurité Usine Direction usine, Direction ressources humaines, Ingénieur Sécurité, Médecin du travail, Assistant Social, Préventeurs

Cellule de veille Risque Psychosociaux Directeur des ressources humaines, Médecin du Travail, Assistant Social, Représentant du Personnel

Italie Comité de Sécurité et de Santé Représentants des salariés, Service médical, Responsable du Service prévention et protection

Japon Comité de Santé et d’Hygiène Représentants des salariés, Représentants de l’employeur, Médecin du travail

Pays-Bas Comité de Sécurité et de Santé Représentants de l’employeur, Représentants du personnel

Portugal Comité Santé et Sécurité Représentants des salariés, Représentants de l’employeur, responsable Hygiène Sécurité, Médecin du travail

Royaume-Uni Comités de santé et de sécurité de Pinley House et de Tile Hill

Dirigeants, Directeur des ressources humaines, Directeur Santé & Sécurité, Conseillers Santé & Sécurité, Directeur Centre Technique, Représentants des salariés

Russie Comité Santé et Sécurité Représentants des salariés, Représentants de l’employeur, Service santé et sécurité

Slovaquie Comité Conditions de Travail Représentants des salariés, Représentants de l’employeur, Directeur du Centre de Production

Comité Santé et Sécurité Représentants des salariés, Représentants de l’employeur, Service santé et sécurité, Directeur du Centre de Production

Suède Comité Santé et Sécurité Représentants des salariés, Représentants de l’employeur, Consultant externe

ACCORDS SUR LA SANTÉ ET LA SÉCURITÉ

PSA s’engage à appliquer les meilleurs standards et pratiques en matière de conditions de travail et fait de la santé et de la sécurité une priorité. Plusieurs accords d’entreprise nationaux reprennent la politique du Groupe en matière de conditions de travail.

Chaque année, des accords sont signés sur la santé et la sécurité dans les différents pays où le Groupe est présent. En 2015, 19 accords sur la santé et la sécurité ont été signés.

3.4.4. Programmes de formation et de prévention

Dans le cadre du plan santé, des programmes de formation, prévention, assistance et traitement sont réalisés dans le Groupe. Ces programmes reposent en particulier sur les risques existants au sein de nos entités. Ce plan de formation est la résultante de notre plan d’analyse des risques menée tant en conception, qu’en vie série et en après-vente.

En 2015, les formations dédiées à la prévention de la santé et la sécurité au travail ont représentées 250 000 heures, soit 15,7 % du plan de formation.

UN CONCEPT DE FORMATION INNOVANT : LA S-BOX

La S-Box ou Safety Box est née d’une initiative du site de Vigo (Espagne). Composée de six salles, cet espace de formation de 110 m² est totalement interactif. En utilisant différents supports (affiches, vidéos, bandes sonores, jeux, quiz, etc.), les dix participants par session interagissent avec les activités proposées. Ce type de formation permet un renforcement important de la compréhension des stagiaires et augmente leurs engagements actifs en matière de prévention.

Les cinq objectifs principaux sont :

p sensibiliser tous les salariés du Groupe en matière de sécurité ;

p transmettre, de façon interactive, les consignes du Groupe dans ce domaine ;

p faire prendre conscience aux salariés de l’importance des mesures de sécurité ;

p démontrer la préoccupation du Groupe pour la sécurité de ses employés ;

p faire en sorte que tous les salariés s’engagent en matière de sécurité.

Ce concept a également été décliné pour les activités de travaux menées par des entreprises extérieures. Initiée en 2012, la S-Box a été généralisée en 2013 dans tous les établissements industriels du Groupe. Depuis 2014, une seconde version de la S-Box a été développée et déployée autour des cinq engagements Santé Sécurité du Groupe. Une version dédiée à la prévention des risques psychosociaux a été lancée sur les sites tertiaires et de r echerche et d éveloppement.

ÉTAT DES LIEUX DES PROGRAMMES RÉALISÉS DANS LE GROUPE

À titre d’exemple, les principales actions de formation destinées aux salariés et généralisées dans le Groupe :

p formation à la conduite en sécurité des engins de manutention : ces formations basées sur un programme strict associant théorie et pratique permettent d’appréhender les risques dynamiques, statiques et les interactions engendrées dans les activités de logistique ;

p formation aux risques mécaniques : ces formations visent à sensibiliser l’encadrement et le personnel sur les risques dans l’environnement du poste. Il s’agit en particulier des formations Sécurité Machine, port des protections individuelles, travail en hauteur, etc. ;



p formation aux risques chimiques : dans le cadre de la prévention des risques d’inhalation, d’absorption et cutané et en parallèle de notre approche d’analyse de la qualité de l’air, des formations sont dispensées tant sur les risques toxicologiques que bactériologiques sanitaires existants. Les évolutions réglementaires européennes nécessitent des formations relatives aux nouveaux étiquetages des produits chimiques ;

p formations aux risques électriques : les risques électriques sont une source importante de lésions graves. Que ces risques soient engendrés au niveau des installations industrielles, des équipements des bâtiments ou des véhicules associant l’énergie électrique. Les personnes susceptibles d’être exposées à ces risques suivent des formations en vue de leur habilitation en respectant les programmes de formation des normes internationales les plus exigeantes ;

p formation aux risques routiers : dans le cadre des activités de roulage, des programmes adaptés aux différents types de situations pouvant exister ont été créés et dispensés à l’ensemble des salariés concernés. D’autres formations sont mises en œuvre pour prévenir les risques d’accident de trajet (domicile – lieu de travail). Enfin, la formation des conducteurs d’engin de manutention fait l’objet d’un suivi rigoureux régulièrement mis à jour et adapté à l’environnement ;

p formation aux risques psychosociaux (RPS) : la prévention des risques psychosociaux vise à détecter le plus précocement possible des signes devant susciter l’alerte. Des formations ont été mises en place afin de sensibiliser l’ensemble des salariés aux RPS.

De plus, des formations spécifiques destinées aux professionnels de santé, aux membres de la fonction ressources humaines et aux représentants du personnel sont déployées ;

p formation de sensibilisation aux g estes et p ostures : l’apprentissage des bons gestes représente un outil essentiel dans la prévention des troubles et maladies susceptibles d’être engendrés par les postures de travail et les gestes répétitifs. Dans les ateliers d’intégration, la formation à la bonne gestuelle est assurée. Les services de santé au travail coordonnent avec la hiérarchie les actions de formation, en particulier celles dévolues aux gestes et postures. Des programmes individualisés menés avec des kinésithérapeutes sont proposés aux salariés en difficulté ;

p formation de secourisme et de premiers secours : en matière d’urgence, la formation apparaît comme un outil essentiel permettant de limiter les conséquences d’un événement. Ces formations portent sur le secourisme, la manipulation des défibrillateurs, l’usage des moyens de secours incendie et la formation des équipes de secours internes. Des formations sont spécialement dispensées par les équipes intervenant en cas de risque de pollution ;

p sensibilisation sur les thèmes de la santé publique : les services de santé au travail assurent la promotion des programmes de santé publique en particulier en matière de nutrition, de prévention des addictions, de sensibilisation à la vaccination, d’information sur les risques d’accidents cardiovasculaires et les risques de contamination.

3.4.5. Développer le bien-être et la qualité de vie au travail G.8

3.4.5.1. AMÉLIORER LES CONDITIONS DE VIE AU TRAVAIL

Dans toutes les filiales, succursales et sur tous les sites, quelle que soit l’activité, le Groupe s’attache à créer un environnement de travail agréable et sécurisé. L e Groupe veille à la mise en place d’aménagements optimaux, tels que des espaces de travail et de repos selon une Charte d’implantation définissant les critères à prendre en compte (luminosité, surface des bureaux, sanitaires, salles de réunion, etc.) ou encore des plans de circulation sur les sites.

Une équipe d’une quarantaine d’ergonomes, rattachée à la D irection des ressources humaines, travaille à la bonne prise en compte du facteur humain dans les choix organisationnels et industriels du Groupe. Cela se traduit notamment par un investissement important sur l’ergonomie des postes de travail. À l’origine de la création de l’équipe Ergonomie Industrielle, l’objectif était la réduction de la dépense énergétique humaine mobilisée pour tenir les postes de travail. En s’intéressant à cette dépense énergétique est apparu le besoin de traiter d’autres types de pénibilité tels que les sollicitations biomécaniques, facteurs physiques d’apparition des troubles musculo-squelettiques (TMS), ou les sollicitations mentales, cognitives et psychiques, qui participent au risque d’apparition des TMS et des risques psychosociaux .

3.4.5.2. L’ÉQUILIBRE ENTRE VIE PRIVÉE ET VIE PROFESSIONNELLE

La conciliation vie personnelle/vie professionnelle est un facteur de performance et de prévention du stress au travail. C’est pourquoi le Groupe s’attache à proposer aux salariés des formules d’aménagements individualisés ou encore le télétravail lorsque l’organisation du travail le permet.

Dans la mesure du possible, le Groupe répond favorablement aux demandes des salariés souhaitant travailler à temps partiel. Ces aménagements individualisés s’effectuent en conciliant les souhaits des salariés et le bon fonctionnement des services et répondent également à des situations légales ou médicales. Des solutions adaptées sont donc recherchées : temps partiel à la journée ou demi-journée, temps partiel en heures, etc. Le temps partiel est choisi et non imposé par le Groupe. En 2015, 8 788 salariés du Groupe travaillaient à temps partiel dans le monde (dont 1 686 à mi-temps), répartis ainsi : 35 % de femmes et 65 % d’hommes.



EFFECTIFS INSCRITS EN CDI ET CDD À TEMPS PARTIEL*(Situation au 31 décembre)


Automobile 2015 2 465 6 062 0 8 527

2014 3 198 6 905 1 10 104

2013 2 824 8 000 2 10 826


2014 137 397 0 534

2013 100 440 0 540

TOTAL 2015 2 488 6 300 0 8 788

2014 3 335 7 302 1 10 638

2013 2 924 8 440 2 11 366

* Un salarié à temps partiel est un salarié dont la durée normale de travail, calculée sur une base hebdomadaire ou en moyenne sur une période d’emploi pouvant aller jusqu’à un an, est inférieure à celle d’un travailleur à temps plein comparable.

Afin de faciliter la conciliation vie professionnelle/vie personnelle, de multiples services sont proposés aux salariés : conciergeries d’entreprise, agences de voyages, mise en place de lignes de bus, sites intranet de covoiturage, accompagnements pour réaliser diverses demandes administratives, etc. En 2015, 100 places de crèche sont proposées sur le territoire français.

Par ailleurs, la vie associative est encouragée : plus de 80 associations sportives, culturelles ou caritatives sont très actives. Les Challenges PSA, rencontres sportives multisites , impliquant différents pays, sont devenus des rendez-vous incontournables. Les Comités d’entreprise bénéficiant de subventions de l’entreprise proposent un large panel d’activités sociales, sportives et culturelles. De plus, 15 de nos associations sportives en France sont aujourd’hui labellisées.

2 200 télétravailleurs dans le Groupe

Après une phase expérimentale de deux ans ayant démontré l’impact positif du télétravail sur les conditions de travail et la qualité de vie personnelle, notamment par la diminution des temps de trajet, un accord relatif au télétravail a été signé au travers du « Nouveau Contrat Social ». Ainsi depuis janvier 2014, les salariés TAM et cadres (périmètre France) ont la possibilité de télétravailler depuis leur domicile principal un à deux jours par semaine.

À l’ère du digital, le télétravail est un levier de performance pour l’entreprise, favorisant la motivation et l’engagement des salariés.

À fin d’année 2015, 1 880 salariés en France ont choisi le télétravail, soit près de 8 % de la population éligible à ce nouveau mode de travail. Par ailleurs, l’accord prévoit également le télétravail pour événement exceptionnel pour répondre à des situations inhabituelles et imprévisibles ou à des situations d’urgence (intempérie, pandémie, grève des transports, etc.) déclenché sous l’impulsion du chef d’établissement. Cette modalité a été mise en œuvre pour la première fois en 2015.

À l’occasion du premier anniversaire du télétravail dans l’entreprise, une enquête de perception a été menée auprès des télétravailleurs et de leurs managers. Plus de 1 400 télétravailleurs et managers ont répondu à cette enquête. Les résultats ont été partagés avec les o rganisations s yndicales signataires du « Nouveau Contrat Social »

lors du bilan annuel du télétravail. 100 % des télétravailleurs et 97 % des managers sont satisfaits et 94 % des managers recommanderaient à un autre manager la mise en place du télétravail dans son service. 90 % des télétravailleurs ressentent un impact positif sur leur efficacité et voient le télétravail comme une marque de confiance de la part de leur manager.

Le Groupe s’attache à appliquer cette bonne pratique dans d’autres zones géographiques où il est présent. Le télétravail est d’ores et déjà en usage en Belgique (15 télétravailleurs) et en test au Brésil (160), en Argentine (80), Espagne (11), Slovaquie (32) et République tchèque (23).

Congés maternité et de parentalité

PSA prend en compte la parentalité des salariés dans une démarche de respect de l’égalité professionnelle hommes-femmes. Sa politique consiste à favoriser un environnement de travail favorable à la reprise du travail à l’issue des congés maternité et dans lequel les salariés-parents peuvent mieux concilier leurs vies professionnelle et familiale. En outre, elle s’attache à informer les salariés sur les différentes formules de congés parentaux favorisant la prise de ces congés par les pères aussi bien que par les mères.

Un accord concernant le don de jours de repos pour les parents d’un enfant gravement malade a été signé en juin 2014 en France avec l’ensemble des organisations syndicales. Cet accord, qui s’inscrit dans la politique de responsabilité sociale de l’entreprise et sa culture du dialogue social, instaure un dispositif de cohésion sociale innovant, basé sur les valeurs de solidarité et d’entraide.

Depuis le 1er octobre 2014, les dons de jours de repos peuvent être réalisés de façon anonyme et sans contrepartie. Ils sont versés dans un fonds de solidarité géré par le service social du travail. Le bilan au bout de sa première année d’application est très positif : le fonds de solidarité a été doté de 776 jours dont 626 donnés par les salariés et 150 abondés par l’entreprise. Le service social du travail a activé le dispositif au profit de neuf salariés parents d’un enfant gravement malade qui ont pu bénéficier, au total, de 194 jours pour s’occuper de leur enfant sans perte de rémunération.


3 LES RESSOURCES HUMAINES, MOTEUR DES TRANSFORMATIONS DE PSA3.5. Faire de nos différences un atout

NOMBRE DE SALARIÉS EN CONGÉS MATERNITÉ, PATERNITÉ ET DE PARENTALITÉ PAR CATÉGORIE SOCIOPROFESSIONNELLE(Situation au 31 décembre)

Congé maternité Congé paternité Congé de parentalité

Ouvriers et employés TAM Cadres Total



Automobile 483 346 267 1 096 1 317 323 354 1 994 263 189 84 536


TOTAL 483 388 279 1 150 1 317 326 357 2 000 263 223 87 573

RÉGIMES HORAIRES PARTICULIERS(Situation au 31 décembre)


2013 2014 2015 2013 2014 2015 2013 2014 2015 2013 2014 2015

Automobile Doublage (1) 25 438 22 309 22 812 8 668 7 654 6 516 4 818 14 102 38 924 29 977 29 430

Triplage ou nuit (2) 5 851 6 096 6 795 3 668 3 033 2 970 881 94 30 10 400 9 223 9 795

Fin de semaine (3) 7 74 150 326 47 55 26 5 15 359 126 220

Autres activités Doublage 67 52 0 0 0 0 0 0 0 67 52 0

Triplage ou nuit 0 0 0

Fin de semaine 0 0 0

TOTAL Doublage 25 505 22 361 22 812 8 668 7 654 6 516 4 818 14 102 38 991 30 029 29 430

Triplage ou nuit 5 851 6 096 6 795 3 668 3 033 2 970 881 94 30 10 400 9 223 9 795

Fin de semaine 7 74 150 326 47 55 26 5 15 359 126 220

(1) Doublage : travail en deux équipes.

(2) Triplage : travail en trois équipes (avec équipe de nuit permanente) .

(3) Fin de semaine : horaires réduits de fin de semaine (ex: vendredi, samedi, dimanche) .

3.4.5.3. ASSURER UN SERVICE SOCIAL DU TRAVAIL POUR LES SALARIÉS

Les assistantes sociales du travail ont pour principale mission de faciliter l’insertion professionnelle par l’aide apportée aux salariés confrontés à des préoccupations liées à leur vie personnelle et/ou professionnelle ayant un impact sur le champ professionnel. Le service social est ainsi un lieu d’écoute et d’expression. Il constitue également un appui à la ligne managériale qu’il conseille dans son domaine d’expertise et participe à la mise en œuvre de la politique sociale de l’entreprise.

Le service social du travail est assuré auprès de la totalité du personnel en France, grâce au maillage de 21 assistantes sociales employées au sein de chaque site tertiaire ou industriel. En 2013, ce service a été complété sur l’ensemble du territoire, pour le personnel des établissements du réseau propre de distribution. Avec les mêmes missions, des services sociaux sont mis en place dans d’autres pays, comme le Brésil qui emploie deux travailleurs sociaux au sein de l’usine de Porto Real et qui a mis en place le programme « Conte Comigo » offrant une assistance téléphonique gratuite pour le personnel des autres sites.

3.5. FAIRE DE NOS DIFFÉRENCES UN ATOUT G.15 G.17

Pour PSA, la diversité de ses salariés constitue une source de valeur ajoutée et de performance économique.

En valorisant la représentation en son sein des différentes catégories socio-démographiques (sexe, âge, origine ethnique, lieu de résidence, handicap, etc.) et en garantissant l’égalité des chances, le Groupe fait de ses différences un atout.

Cela représente un enjeu important pour l’entreprise, tant au niveau individuel pour reconnaître tous les talents et leur permettre d’exprimer leur potentiel, qu’au niveau du collectif de travail pour favoriser le bien- vivre ensemble et relever les défis de la performance collective et de l’internationalisation du Groupe.


3LES RESSOURCES HUMAINES, MOTEUR DES TRANSFORMATIONS DE PSA3.5. Faire de nos différences un atout

3.5.1. Diversité, mixité et égalité des chances au cœur du contrat social

3.5.1.1. PROMOUVOIR LA DIVERSITÉ POUR LA COHÉSION SOCIALE ET LA PERFORMANCE

G4-DMA

G4-LA12

G4-HR3

Par la signature avec les organisations sociales d’accords précurseurs, le Groupe s’est publiquement engagé et mobilisé en faveur de la promotion de la diversité, en accompagnant dans cette dynamique ses parties prenantes et ses collaborateurs.

Un accord sur la diversité et la cohésion sociale conclu dès le 8 septembre 2004 a été renouvelé le 21 mai 2015 en France. Il réaffirme la volonté de PSA d’assurer une égalité de traitement entre les personnes en se fondant sur des critères objectifs comme les compétences et les résultats, de combattre certains préjugés et de prévenir les discriminations, directes ou indirectes, conscientes ou inconscientes, notamment relevant des origines réelles ou supposées des personnes. En fondant ses pratiques sur des critères objectifs de compétences et de résultats, le Groupe souhaite favoriser l’engagement et la motivation de chaque salarié.

PSA a choisi d’inscrire la promotion de la diversité dans son dialogue social. L’accord permet d’associer les représentants du personnel sur la base de principes partagés et d’animer sur le terrain les engagements pris. Ce nouvel accord s’est particulièrement attaché aux questions d’accès à l’emploi des jeunes ainsi qu’à la mobilité et l’évolution professionnelle au sein de l’entreprise afin que les règles de fonctionnement garantissent la diversité des profils, l’objectivité des critères de choix et la non-discrimination. Il donne des orientations pour que la communication et la formation soient utilisées pour responsabiliser chaque salarié sur son rôle à jouer contre l’intolérance à l’égard des différences. Le Groupe garantit le respect de la vie privée.

PSA diversifie ses canaux de recrutement, notamment par la création de partenariats avec les systèmes éducatifs et les services publics de l’emploi, le développement des offres en ligne et l’utilisation des réseaux sociaux pour toucher le plus large public. Par ailleurs, il veille à ce qu’aucune étape du processus de recrutement ne soit discriminatoire. Un guide de bonnes pratiques est destiné aux recruteurs et un contrat de service est conclu avec les responsables hiérarchiques associés au recrutement, spécifiant les modalités d’évaluation. Le mode de sélection objectif des candidats est renforcé

par la mise en place d’outils comme la Méthode de Recrutement par Simulation (MRS).

Le Groupe concourt aux politiques publiques en faveur de la diversité. En France, PSA figurait dès 2009 parmi les premières entreprises françaises à obtenir le label Diversité qui récompense la politique et les bonnes pratiques ressources humaines du Groupe en matière de promotion de la diversité, d’égalité des chances et de prévention des discriminations. Le label décerné à l’issue d’une démarche de labellisation exigeante menée par AFNOR Certification dans le cadre d’un audit sur site, a été renouvelé en 2012 et audité en 2014. De même, en Espagne, le Groupe est détenteur du label Diversidad depuis 2009 et a renouvelé ce label en 2012 et 2015.

L’Engagement Diversité Monde

Le Groupe a choisi de formaliser son action en faveur de la diversité dans un engagement commun et applicable à tous les pays d’implantation du Groupe : l’Engagement Diversité Monde. Un référentiel constitué de sept principes fondateurs permet une prise en compte globale de la diversité et de ses enjeux :

p formaliser, mettre en œuvre et animer l’Engagement Diversité Monde au sein des filiales ;

p informer les salariés ;

p sensibiliser et former les salariés du Groupe à la gestion de la diversité ;

p sécuriser et objectiver les processus de gestion des ressources humaines ;

p encourager la diversité, source de complémentarité, d’équilibre social et d’efficacité économique ;

p diagnostiquer, évaluer et améliorer la mise en œuvre de l’Engagement Diversité Monde ;

p promouvoir l’Engagement Diversité Monde à l’extérieur de l’entreprise.

Cet engagement a pour ambition d’améliorer la prise en compte de la diversité dans le Groupe et d’encourager les filiales à progresser dans sa mise en œuvre et sa promotion .

LES 10 NATIONALITÉS LES PLUS REPRÉSENTÉES – HORS NATIONALITÉ FRANÇAISE(S ituation au 31 décembre – pourcentage calculé sur l’effectif total)

Espagne Argentine Brésil Slovaquie Royaume-Uni Allemagne Russie Portugal Italie Chine

0 %

2 %

4 %

6 %

8 %

10 %

12 %

10,23

3,353,03

2,69

2,04 2,03 1,86 1,69

1,060,82



115 nationalités composent les effectifs du Groupe. Le Groupe compte plus de 33 308 salariés de nationalité autre que française, soit 34 % des salariés. Les 10 nationalités les plus représentées (hors nationalité française) constituent 29 % des salariés du Groupe.

La prévention des situations de harcèlement, discrimination et violence au travail

Le Groupe condamne tous les manquements aux droits et à la dignité des personnes, les mauvais traitements verbaux ou physiques, les harcèlements de toute nature, les violences au travail et la discrimination. Ces agissements sont passibles de sanctions et font l’objet de mesures de prévention dans tous les pays. Une communication régulière est effectuée auprès des salariés, et des actions de sensibilisation sont réalisées auprès de nombreux managers.

La Direction du Groupe et les partenaires sociaux ont souhaité sensibiliser l’ensemble des salariés à la problématique du harcèlement moral. Un module e-learning est déployé auprès des salariés du Groupe. Ainsi, au travers d’une animation interactive, ce module de formation aidera les salariés à définir et identifier le harcèlement moral, à repérer les situations à risque, à prévenir et gérer les situations de harcèlement. À fin 2015, plus de 6 000 personnes ont suivi ce module en e-learning.

Les salariés victimes ou témoins de cas de harcèlement, de discrimination et de violences au travail peuvent en référer auprès des services de ressources humaines ou, en cas de difficulté, utiliser les voies classiques de recours. Ils peuvent ainsi alerter, sous couvert d’anonymat, un responsable identifié en charge des questions de diversité et/ou de harcèlement.

Deux boîtes mail « harcèlement » et « diversité » sont des voies de recours complémentaires pour signaler une difficulté et déclencher

une enquête interne contradictoire menée par la fonction ressources humaines.

Une procédure commune de suivi a été instaurée dans l’ensemble des pays où le Groupe est implanté, avec une adaptation des cadres légaux dans tous les pays. Pour chaque situation identifiée, une remontée d’informations à la fonction ressources humaines doit être opérée et une enquête est effectuée. En 2015, 64 cas de harcèlement, de discrimination et de violences au travail ont été remontés au niveau de la Direction des ressources humaines du Groupe.

13 % des réclamations sont encore en cours d’examen par les directions des ressources humaines concernées ou par une autorité extérieure. Parmi les réclamations soldées, 75 % se sont révélées non avérées et 11 % ont donné lieu à une sanction de la personne responsable des faits.

3.5.1.2. LA MIXITÉ ET L’ÉGALITÉ PROFESSIONNELLE ENTRE LES FEMMES ET LES HOMMES

G.13 G4-LA12 G4-10

PSA a adopté depuis plus de dix ans une politique volontariste en faveur de la mixité et de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes. La signature en France le 26 août 2014, avec l’ensemble des six organisations syndicales représentatives, d’un nouvel accord sur l’emploi féminin, quatrième génération d’un premier accord signé en novembre 2003, témoigne d’un dialogue social toujours fructueux et d’un engagement renouvelé.

Voir également chapitres 3.2.2 sur la féminisation des recrutements et 3.3.6 .1 sur l’égalité salariale.

PERSONNEL FÉMININ INSCRIT EN CDI ET CDD(Situation au 31 décembre)

2014 2015



Automobile 8 524 6 603 3 945 19 072 8 177 5 687 3 715 17 579

Autres activités 60 1 211 435 1 706 15 454 201 670

TOTAL 8 584 7 814 4 380 20 778 8 192 6 141 3 916 18 249

Le taux de féminisation atteint 20,2 % pour les ingénieurs et cadres, 25,5 % pour les TAM et 15,3 % pour les ouvriers et les employés.

ÉVOLUTION DU TAUX DE FÉMINISATION DES EFFECTIFS INSCRITS EN CDI ET CDD(Situation au 31 décembre)

Part des femmes 2013 2014 2015

TOTAL 19,3 % 19,3 % 18,8 %

La diminution du taux global de féminisation est liée au périmètre de consolidation et à la sortie des filiales bancaires française, britannique, espagnole et suisse plus fortement féminisées de ce périmètre de consolidation. Ainsi, pour le périmètre automobile, le taux de féminisation de l’effectif reste constant au niveau de 18,4 %.



RÉPARTITION DES EFFECTIFS HOMMES – FEMMES INSCRITS EN CDI ET CDD PAR ZONE GÉOGRAPHIQUE G.1B(Situation au 31 décembre)


Femmes Hommes Femmes Hommes Femmes Hommes Femmes Hommes

Automobile 11 193 54 616 5 052 16 925 1 334 6 549 17 579 78 090


TOTAL 11 356 54 781 5 545 17 342 1 348 6 567 18 249 78 690

Le Groupe a déployé un Engagement Diversité Monde applicable dans les principaux pays et filiales où il est présent. Il comporte des principes forts, déclinés en plans d’actions , pour promouvoir l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes. Les différences des taux d’emploi féminin entre zones reflètent principalement la nature des activités qui y sont menées et l’ancienneté des recrutements effectués.

Recrutements en CDI par tranche d’âge et par sexe


0

100

200

300

400

500498

151

365

71

229

38

126

12

Hommes Femmes

< 30 ans 30/39 ans 40/49 ans 50 ans et +

Un engagement reconnu

PSA a été la première entreprise labellisée « Égalité professionnelle » en 2005 en France. Le renouvellement de ce label, le 16 décembre 2014, marque l’engagement du Groupe dans la durée et sa démarche de progrès continue. En Espagne, PSA est détenteur du label Égalité décerné par le m inistère des A ffaires S ociales et de l’Égalité depuis 2013 et pour la première fois pour ses filiales commerciales en 2015.

Les enjeux et les engagements du Groupe en faveur de l’é galité professionnelle entre les femmes et les hommes :

p la mixité des métiers : considérée comme un objectif de performance de l’entreprise s’inscrivant dans son développement durable, la mixité des métiers doit encore se renforcer. L’accord précise comment PSA, en relation avec ses partenaires, travaillera à développer l’attractivité des métiers de l’automobile auprès des femmes. Par ailleurs, il souligne que la mobilité professionnelle interne doit aussi contribuer à accroître la mixité au sein des différents métiers et filières qui composent l’entreprise ;

p les processus RH qui garantissent l’égalité professionnelle : ils ont montré leur efficacité, leur application doit donc se poursuivre et être vérifiée. En plus de l’examen annuel des indicateurs de rémunération et de promotion comparés entre hommes et femmes, une étude comparative des évolutions professionnelles entre les femmes et les hommes sera effectuée. La maternité est l’objet de dispositions nouvelles, notamment pour garantir que le congé maternité n’entraîne pas d’absence d’évolution salariale individuelle dans l’année où il se produit ;

p l’accès des femmes à tous les niveaux de responsabilité : cet objectif poursuivi chez les cadres dirigeants et supérieurs est déployé à tous les niveaux d’encadrement dans toutes les catégories professionnelles. Cette évolution en cours doit être soutenue sur le long terme par des mesures d’accompagnement et de formation, car c’est le moyen de réduire les écarts persistants et c’est une condition de la performance de l’entreprise et de l’engagement de tous les salariés.

EFFECTIFS INSCRITS EN CDI ET CDD PAR TRANCHE D’ÂGE ET PAR SEXE G.1b G.1c � G.15(Situation au 31 décembre)

< 30 ans 30/39 ans 40/49 ans 50 ans et +


Effectif 2 261 6 686 5 527 20 305 5 637 26 281 4 824 25 418

Taux de féminisation 25 % 21 % 18 % 16 %



PART DES FEMMES DANS L’EFFECTIF CADRES CDI ET CDD PAR TRANCHE D’ÂGE(Situation au 31 décembre)

< 30 ans 30/39 ans 40/49 ans 50 ans et + Total

Effectif femmes cadres 217 1 388 1 548 763 3 916

Effectif total cadres 647 5 133 7 897 5 722 19 399

Part des femmes cadres 33,5 % 27,0 % 19,6 % 13,3 % 20,2 %

2013 2014 2015

Part des femmes dans l’effectif cadres 20,2 % 20,3 % 20,2 %

CADRES SUPÉRIEURS ET CADRES DIRIGEANTS(Situation au 31 décembre)

30/39 ans 40/49 ans 50 ans et + Total


Automobile 5 9 43 214 21 300 69 523

Dont PCA 5 7 37 157 18 248 60 412


TOTAL 7 10 46 237 25 337 78 584

Le tableau comprend les « cadres dirigeants » ayant en charge la définition et la mise en œuvre de la stratégie, des politiques et programmes du Groupe et les « cadres supérieurs » en charge de leur déclinaison. Il ne comprend pas les membres du Comité exécutif. En 2015, la part des femmes cadres supérieurs et cadres dirigeants est de 12 %.

3.5.1.3. FAVORISER L’INTÉGRATION PROFESSIONNELLE

L’emploi des jeunes G.15

En 2015, dans le cadre de son programme d’intégration des jeunes, le Groupe a accueilli 2 954 alternants (contrats d’alternance, de professionnalisation et d’apprentissage) ainsi que 2 200 stagiaires.

Ce programme vise à préserver et à assurer l’accompagnement du Groupe dans la formation des jeunes générations et la transmission des savoirs.

RÉPARTITION DES STAGES, CONTRATS DE PROFESSIONNALISATION, D’APPRENTISSAGE ET D’ALTERNANCE PAR SEXE

Stagiaires(Cumul 2015)

Contrats d’alternance(Situation au 31 décembre)

Dont c ontrats de professionnalisation Dont c ontrats d’apprentissage

Femmes HommesTaux de

féminisation Femmes HommesTaux de



féminisation

Automobile 675 1 506 31 % 810 2 124 28 % 128 513 20 % 682 1 611 30 %

Autres activités 15 4 79 % 15 7 68 % 0 0 0 15 7 68 %

TOTAL 690 1 510 31 % 825 2 131 39 % 128 513 20 % 697 1 618 30 %

L’emploi des seniors G4-LA10 G4-LA12

Le maintien dans l’emploi et la motivation des seniors (31,2 % de l’effectif Groupe) constituent un engagement conforme à la responsabilité sociale de l’entreprise. Il s’agit de garantir l’égalité des chances et un traitement équitable pour tous, sans exclure les

seniors. Les mesures intégrées dans le contrat de génération PSA visent à consolider la place des seniors dans l’entreprise, à mieux considérer leur expérience comme un avantage pour la réussite du Groupe et à considérer la coexistence des générations et la transmission des savoirs comme un atout pour la cohésion sociale et l’efficacité économique.



Action sur le territoire

En signant la Charte Entreprises & Quartiers en France, le Groupe a souhaité apporter son concours aux côtés des pouvoirs publics pour le développement économique et social local des quartiers prioritaires de la Politique de la Ville et de ses habitants.

Conscient que le lieu de résidence peut être un facteur de cloisonnement, d’inégalité des chances, voire de discrimination, le Groupe agit ainsi en tant qu’acteur socialement responsable dans ses territoires d’implantation et engagé dans la promotion de l’égalité des chances et de la diversité au sein de l’entreprise. L’entreprise met en œuvre, en lien avec les pouvoirs publics et le monde éducatif, des actions ciblées en faveur de l’orientation scolaire et de l’insertion professionnelle, particulièrement à destination de personnes éloignées de l’emploi, au moyen de contrats d’insertion et de contrats de formation en alternance.

3.5.1.4. L’EMPLOI DES PERSONNES EN SITUATION DE HANDICAP

G.14 G4-LA12 Dans le monde, le Groupe emploie 5 273 salariés handicapés. La notion de salarié handicapé est définie par les différentes législations locales. 77 % des salariés handicapés sont des ouvriers et employés, 17 % des TAM et 6 % des cadres.

Le Groupe favorise l’emploi et le maintien dans l’emploi des salariés handicapés. En France, dans la division Automobile du Groupe, l’emploi des personnes handicapées représente 7,12 % de l’effectif, soit un pourcentage supérieur à l’obligation d’emploi de 6 % prévue par la législation nationale réalisé au seul moyen du maintien dans l’emploi des personnes handicapées. En complément, les contrats de sous-traitance avec le secteur adapté et protégé représentent un taux d’emploi de 2,98 %, ce qui porte le taux d’emploi total des personnes handicapées à 10,1 %, très nettement au-delà des seuils minimaux légaux.

Depuis 15 ans, le Groupe développe une politique volontariste en faveur du maintien dans l’emploi, de la reconnaissance et de l’insertion des personnes handicapées avec notamment la signature

de plusieurs accords et l’organisation d’initiatives partout dans le monde. En France, le 5e accord sur l’insertion des personnes handicapées dans le Groupe a été signé le 10 mars 2014, confirmant la volonté forte de PSA d’accentuer la dynamique engagée.

Cet accord se déploie autour de quatre axes :

p changer notre regard sur le handicap par la sensibilisation et l’information des salariés tout au long de l’année, et en renforçant la formation des managers et des tuteurs ;

p favoriser la reconnaissance du statut de travailleur handicapé, en proposant des aides et des garanties aux bénéficiaires de l’accord dans leurs vies personnelle et professionnelle ;

p agir pour l’intégration et le maintien dans l’emploi en accompagnant les salariés en situation de handicap et en proposant des solutions de travail ou des postes adaptés et aménagés ;

p mobiliser tous les acteurs pour un pilotage coordonné en renforçant la connaissance de l’accord et des mesures aux contributeurs concernés (correspondant handicap local, service social, service médical, fonction RH, management, représentants du personnel et salariés) et en mettant en place des actions de prévention.

En France, les dépenses liées à l’insertion du personnel handicapé représentent 3,2 millions d’euros. Les Diagnostics Accessibilité permettent de faire un état des lieux dans chacun des sites et d’engager des actions prioritaires d’investissement.

La « semaine du Handicap » permet de mieux communiquer sur la reconnaissance en tant que travailleur handicapé quelle que soit l’entité de travail (tertiaire, R&D et industriel).

La sous-traitance avec le secteur adapté et protégé constitue l’un des volets de l’accord Groupe sur l’insertion sociale et professionnelle des personnes handicapées. Cet engagement du Groupe avec le secteur adapté pour les pièces « série » (ex. : faisceaux, garnitures de pavillon, pédaliers, etc.) est une politique qui a plus de vingt ans et qui a conduit PSA à être le premier acheteur du secteur adapté en France, avec un chiffre d’affaires 2015 en valeur ajoutée achetée de 33 millions d’euros (chiffre d’affaires – prix des composants et pièces), ce qui représente 1 74 7 personnes employées dont 1 726 dans le domaine industriel (voir § 2.3.1.2 ).

PERSONNEL HANDICAPÉ G.14(Situation au 31 décembre)


Automobile 2015 4 843 394 7 5 244

2014 5 240 427 25 5 692

2013 5 722 477 40 6 239


2014 61 30 0 91

2013 79 25 0 104

TOTAL 2015 4 855 411 7 5 273

2014 5 301 457 25 5 783

2013 5 801 457 40 6 343



3.5.2. Droits de l’homme et libre exercice du droit syndicalG.16 G.17 G.18 G.19 G.40 G.42

Le Groupe fonde son développement sur des principes d’action et de comportement socialement responsables, dans tous les pays où il est implanté et dans ses différentes branches d’activités.

Par son adhésion au pacte mondial des Nations Unies (Global Compact) en 2003, le Groupe s’est engagé à respecter et à promouvoir ses 10 principes, inspirés de la Déclaration universelle des Droits de l’homme , de la Déclaration sur les principes et droits fondamentaux dans le travail, de la Déclaration de Rio sur l’environnement et de la Convention des Nations Unies contre la corruption.

Par la signature de l’accord-cadre mondial sur la responsabilité sociale de PSA du 20 mai 2010, le Groupe a formalisé de façon détaillée et publique ses engagements auprès de ses parties prenantes ainsi que les exigences sociales partagées avec les fournisseurs, sous-traitants, partenaires industriels et réseaux de distribution. Par cet accord, PSA s’engage au-delà du simple respect des normes locales et nationales et se donne un cadre de référence dans le domaine des droits humains fondamentaux. L’accord précise les engagements de PSA et fait référence aux Conventions de l’Organisation Internationales du Travail n° 87, 135 et 98 sur la liberté syndicale, la protection du droit syndical, les représentants des travailleurs, le droit d’organisation et de négociation collective, n° 29 et 105 sur l’abolition du travail forcé, n° 138 sur l’abolition effective du travail des enfants et l’âge minimum, n° 111 sur la prévention de la discrimination, n° 100 sur

l’égalité de rémunération et n° 155 sur la santé et la sécurité des travailleurs (cf. § 2.4.1). Par exemple, en signant les « exigences de responsabilité sociale et environnementale de PSA vis-à-vis de ses fournisseurs », les fournisseurs du Groupe s’engagent notamment à ne pas recourir au travail forcé ou obligatoire ni au travail des enfants. Cette pratique est en vigueur depuis 2006, bien avant l’entrée en vigueur des réglementations telles que le UK Modern Slavery Act.

Le Groupe promeut le respect des Droits de l’homme dans tous les pays où il est présent, y compris dans les zones où l’affirmation de ces droits est encore insuffisante. Par sa politique, le Groupe s’engage à respecter la Déclaration universelle des Droits de l’homme . Cet engagement est public, il est affiché sur le site Internet du Groupe et dans l’intranet ressources humaines (avec un lien direct à la Déclaration universelle des Droits de l’homme via le site Internet de l’ONU) à destination de tous les salariés dans le monde.

Le Groupe veille, d’autre part, au respect de la liberté d’association et de représentation des salariés partout dans le monde, à l’indépendance et au pluralisme des organisations syndicales. Il entretient avec elles un dialogue social permanent dans tous les pays où il est implanté.

Le Groupe n’a fait l’objet d’aucune condamnation pour non-respect des droits humains fondamentaux en 2015.

3.5.2.1. FORMATIONS SUR LES POLITIQUES ET PROCÉDURES RELATIVES AUX DROITS DE L’HOMME

G.40 G4-DMA G4-HR2 G4-HR7 G4-HR8 (Situation de l’année)

Thème Nombre d’heures Nombre de salariés

Égalité des chances, diversité, lutte contre la discrimination 9 258 1 537

Respect du règlement intérieur, accord-cadre mondial, éthique, règlement informatique 8 365 7 034

Corruption et conflit d’intérêts 1 258 863

TOTAL 18 881 9 434

En 2015, 9 434 salariés du Groupe ont reçu une formation spécifique sur les politiques et procédures relatives aux Droits de l’homme . Cela inclut le personnel affecté à la surveillance et à la sécurité. Lorsque ces activités sont confiées à des entreprises extérieures, celles-ci sont choisies en fonction de cette spécialité et de leur compétence et elles doivent se conformer aux exigences issues de l’accord-cadre mondial sur la responsabilité sociale.

Ces formations peuvent concerner un domaine spécifique en relation avec l’activité du salarié, par exemple les règles anti-corruption, la lutte contre les fraudes, les règles anti-blanchiment d’argent ou encore le respect des lois sur la concurrence.

Une formation « Manager la diversité – Prévenir les discriminations » est largement dispensée auprès des personnels d’encadrement et de la fonction ressources humaines. Près de 3 500 personnes ont

suivi cette formation depuis 2009. 30 sessions ont été déployées en France en 2015 pour 339 nouveaux managers. C’est un moyen essentiel pour favoriser les pratiques de management inclusif, traduire concrètement les principes de respect des différences et proscrire toute discrimination. Cette formation est également dispensée aux représentants du personnel (72 en 2015). Des formations sur la diversité et la non- discrimination sont également dispensées dans les autres pays telles l’Allemagne ou la Russie.

Par ailleurs, la politique et les procédures du Groupe relatives aux Droits de l’homme sont expliquées sur le site intranet ressources humaines. Y sont rappelés les différents accords signés par le Groupe, le texte de la Déclaration universelle des Droits de l’homme et les dix principes du Global Compact.


3LES RESSOURCES HUMAINES, MOTEUR DES TRANSFORMATIONS DE PSA3.6. Périmètre et méthodologie de reporting

3.5.2.2. L’AUDIT SOCIAL, GARANT DE L’APPLICATION DE LA POLITIQUE SOCIALE DU GROUPE

G4-DMA G4HR1 G4-HR4 G4-HR5 G4-HR6 G4-HR9 G4-SO2

Déployée à l’échelle internationale, la politique sociale du Groupe fait l’objet d’un suivi régulier. Le Groupe considère l’audit social comme un outil de contrôle au service de l’amélioration continue des processus, pour garantir l’application de la politique sociale du Groupe. Il a pour objectif de s’assurer du niveau de conformité aux exigences légales ou réglementaires, aux engagements contractuels ainsi qu’aux principes de responsabilité sociale du Groupe.

Ainsi, en 2015, l’audit de l’application de l’accord-cadre mondial sur la responsabilité sociale du Groupe a été réalisé dans la filiale du Groupe en Algérie. Par ailleurs, des audits sur l’application de

l’accord relatif à la diversité et la cohésion sociale dans l’entreprise sont menés sur la base d’une grille d’audit. Ces audits donnent lieu à des préconisations tenant compte du contexte et des spécificités de chaque filiale.

Au cours de l’année 2015, 12 audits « sécurité des personnes au travail » ont été réalisé s au sein des différentes activités du Groupe au niveau international (usines, succursales et centres techniques) sur l’application du système de management de la sécurité et de la santé (SMST), en complément des vérifications du respect des standards réalisées localement dans tous les établissements et filiales.

En tant qu’entreprise responsable, le Groupe partage ses exigences sociales avec ses fournisseurs. Depuis 2008, dans le cadre de l’application du plan d’actions développement durable de la Direction des achats, 68 audits sociaux et environnementaux initiaux ont été réalisés chez des fournisseurs (de rangs 1 à 3) identifiés comme potentiellement à risque. Ces audits, conduits par un organisme externe indépendant, donnent lieu à la mise en œuvre de plans d’actions correctifs en cas d’écart constaté (cf. § 4.3.1 et 4.3.2).

3.6. PÉRIMÈTRE ET MÉTHODOLOGIE DE REPORTINGG 4-20 G4-22 G4-23

Méthodologie de reporting et défi nitions

Connaître les femmes et les hommes qui composent le Groupe est un prérequis essentiel pour choisir, mettre en œuvre et améliorer durablement la politique sociale d’un g roupe de 96 939 salariés à travers le monde.

Le Groupe consolide et publie des indicateurs sur la gestion de ses ressources humaines avec trois lignes directrices : transparence, exhaustivité et qualité des informations. Ce processus de reporting social mobilise plus de 300 contributeurs dans l’ensemble de ses filiales dans 30 pays grâce à des outils de collecte interactifs et s’appuie sur une équipe centrale dédiée.

Les définitions des règles de calcul ou des conventions de référence utilisées sont celles des standards internationaux. Un référentiel de fiches techniques précisant les définitions et les modalités de calcul est utilisé par les contributeurs au reporting pour assurer la qualité et l’homogénéité des informations consolidées.

Sont considérés dans la catégorie « cadres » les ingénieurs et managers ayant une évaluation de poste équivalente aux cadres en France. Sont considérés dans la catégorie « TAM » les techniciens et agents de maîtrise.

Les abréviations CDI et CDD signifient respectivement « contrat de travail à durée indéterminée » et « contrat de travail à durée déterminée ». Les CDD comprennent les contrats d’apprentissage, les contrats de professionnalisation et les contrats de doctorants CIFRE.

Le Groupe répond aux exigences légales en matière de reporting (articles L. 225-102-1 et R. 225-105 du Code de commerce – dispositif législatif de Grenelle 2), aux lignes directrices du standard international de reporting (Global Reporting Initiative) et aux demandes de ses parties prenantes, notamment les partenaires sociaux et les agences de notation extra-financière. Il a la volonté de continuer à être reconnu comme une référence dans la qualité de son reporting extra-financier.

Le Groupe entretient un dialogue au-delà de ses parties prenantes internes en établissant des rencontres régulières avec les organisations syndicales au plan international. Il participe en outre aux travaux et échanges de différentes associations agissant pour le déploiement de pratiques de ressources humaines responsables, telles que ORSE ou C3D.


3 LES RESSOURCES HUMAINES, MOTEUR DES TRANSFORMATIONS DE PSA3.6. Périmètre et méthodologie de reporting

Périmètre de reporting

Les indicateurs sociaux publiés correspondent à l’application de l’article R. 225-105-1 du Code de commerce (dispositif législatif « Grenelle 2 ») et aux recommandations du Global Reporting Initiative. Ils ont été établis sur le périmètre des filiales, au sens de l’article L. 233-1 du Code de commerce, et des sociétés contrôlées, au sens de l’article L. 233-3 du Code de commerce, du Groupe apprécié au 31 décembre 2015 :

p le périmètre « Automobile » comprend la division Automobile y compris Française de Mécanique et Sevelnord ;

p les « Autres activités » sont composées de la société holding Peugeot S.A. et BANQUE PSA FINANCE (BPF).

Appréciées au 31 décembre 2015, les modifications de périmètre affectent les données de l’année 2015 sans reprise de l’historique des années précédentes. Les principales modifications de périmètre sont liées à la montée de Mahindra au capital de PMTC au 19 janvier 2014, la montée de Santander Consumer Finance au capital de Credipar, PSA Finance UK (3 février 2015), et PSA Finance Espagne et Suisse (1er octobre 2015), la cession de SCEMM au 31 mars 2015.

BANQUE PSA FINANCE (BPF) publie ses propres informations RSE. PSA n’est pas tenu de faire figurer les données RSE de BPF de manière individualisée.

Les effectifs des joint-ventures ou joint-operations avec DONGFENG (DPCA), CHANGAN (CAPSA), Toyota (TPCA) ou Fiat (Sevelsud) ne sont pas consolidés dans le périmètre du Groupe en raison de l’absence de contrôle exclusif.

Le présent chapitre n’inclut pas FAURECIA, société cotée dont Peugeot S.A. détient 49,48 % du capital et qui dispose, compte tenu de son activité, d’une complète autonomie de gestion.

À chaque fois que le document fait référence à une politique, celle-ci s’applique à l’ensemble des sociétés du Groupe hors FAURECIA. Cela concerne en particulier les thématiques suivantes : la politique de relations sociales, incluant l’organisation du dialogue social, les mesures prises en faveur de l’égalité entre les hommes et les femmes et de lutte contre les discriminations, la politique de santé et de sécurité au travail, la politique de développement des ressources humaines, incluant la formation. Les informations complémentaires peuvent ne concerner qu’une société ou un ensemble de sociétés et le périmètre d’application est alors précisé. Lorsqu’il ne l’est pas, il faut comprendre que l’information concerne la société Peugeot Citroën Automobiles.


4.1. LES ACHATS RESPONSABLES, AU CŒUR DE LA PERFORMANCE DU GROUPE 133

4.1.1. La chaîne d’approvisionnement du Groupe � � 133

4.1.2. La stratégie achats du Groupe 135

4.2. RELATIONS FOURNISSEURS ET PRATIQUES D’ACHATS 139

4.2.1. Une gouvernance renforcée de la relation fournisseurs 139

4.2.2. Relation partenariale avec les fournisseurs du Groupe 141

4.2.3. L’intégration locale, un axe majeur de la politique d’achat de PSA � 143

4.2.4. Un engagement fort de PSA au bénéfi ce du secteur adapté 145

4.3. STANDARDS SOCIAUX ET ENVIRONNEMENTAUX POUR LES ACHATS 146

4.3.1. Des exigences RSE étendues aux fournisseurs � � � � � � � � � � � 146

4.3.2. Le renforcement du dispositif d’évaluation des fournisseurs en matière sociale, environnementale et sociétale � � � � � � � � � � � 147

4.4. OPTIMISATION ENVIRONNEMENTALE DE LA LOGISTIQUE 151

4.4.1. Impact des activités logistiques sur l’empreinte carbone des activités industrielles du Groupe 151

4.4.2. Démarche de rationalisation des déplacements des salariés � 154


Méthodologie de reporting 155

Périmètre de consolidation et taux de couvertures 155

4DE DONNEUR D’ORDRES DU GROUPE

ASSUMER LA RESPONSABILITÉ


4 ASSUMER LA RESPONSABILITÉ DE DONNEUR D’ORDRES DU GROUPE

La Direction des achats a pour mission de déterminer et conduire, au plan mondial, la politique d’achats des biens et services des activités automobiles du Groupe. Elle porte à ce titre la responsabilité de l’interface entre le Groupe et ses fournisseurs, et notamment la responsabilité de l’exécution des diligences légales et réglementaires mises à sa charge au titre de son obligation de vigilance à l’égard de ses fournisseurs.

Les enjeux RSE pour la Direction des achats définis dans l’analyse de matérialité comme les plus pertinents et les plus matériels sont au nombre de trois :

p les standards sociaux et environnementaux pour les achats ;

p les relations fournisseurs et les pratiques d’achats ;

p l’optimisation environnementale de la logistique.

Ces trois enjeux sont décrits dans le chapitre 1.3.2.1 de ce rapport. Face à ces enjeux, PSA a mis en place les dispositifs présentés ci-après.

TABLEAU DE BORD


OBJECTIF 2015



STANDARDS SOCIAUX ET ENVIRONNEMENTAUX POUR LES ACHATS*

Cf. chapitre 1.3.4.2 : Tableau de bord des engagements et trajectoires sur enjeux RSE stratégiques.

RELATIONS FOURNISSEURS ET PRATIQUES D’ACHATS*

OPTIMISATION ENVIRONNEMENTALE DE LA LOGISTIQUE

Réduire les émissions de CO2 de la chaîne logistique.

Émissions de CO2 du transport par véhicule et par kilomètre réduites en 2025 par rapport à 2015.

Stabiliser les émissions de CO2 du Groupe sur la chaîne logistique amont dans le monde.

Objectif atteint : É missions de CO2 sur la chaîne logistique amont dans le monde : 154 kg de CO2 par véhicule produit en 2015 vs 153 kg de CO2 en 2014 et 104 tCO2 par million de kilomètres et million de véhicules en 2015 vs 104 en 2014.

Réduire les émissions de CO

2 du Groupe sur la

chaîne logistique amont et aval dans le monde par véhicule et kilomètre (véh x km) de 2,1 % par rapport à 2015.



4ASSUMER LA RESPONSABILITÉ DE DONNEUR D’ORDRES DU GROUPE4.1. Les achats responsables, au cœur de la performance du Groupe

4.1. LES ACHATS RESPONSABLES, AU CŒUR DE LA PERFORMANCE DU GROUPE

Les achats représentent un enjeu central pour le Groupe dans le cadre de son développement international et de son intégration dans les tissus industriels des pays où il s’implante.

4.1.1. La chaîne d’approvisionnement du Groupe G.39 G4-12 G4-13

CARACTÉRISTIQUES DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT DU GROUPE PSA

La chaîne d’approvisionnement regroupe les acteurs du Groupe en charge de l’ensemble des flux physiques et d’informations depuis les fournisseurs jusqu’au client final, en vue de délivrer le juste produit (pièces, véhicules ou pièces de rechange), là où il faut, quand il le faut, dans une recherche d’amélioration conjointe de la satisfaction client en termes de délai et de qualité, des stocks et des coûts.

La chaîne d’approvisionnement du Groupe se distingue par deux aspects :

p elle est longue et complexe, elle fait intervenir de nombreux acteurs différents depuis la réception des ordres de fabrication jusqu’à la commercialisation des véhicules ;

p elle doit répondre à une grande diversité de combinaisons possibles. Elle repose sur la capacité de réussir des millions de mariages de constituants tous les jours en maîtrisant les coûts.

Le Groupe a fait le choix de sous-traiter son activité de transport à un prestataire extérieur.

Schéma de la chaîne d’approvisionnement du Groupe PSA

FRN : Fournisseur

Flux physique

Flux d’information

Fonderie PSA Usine mécanique PSA Usine terminale PSA

FRN Rang 3Extérieur


FRN Rang 2 FRN Rang 1

Les chiffres clés de la chaîne d’approvisionnement

PROFESSIONNELS ACHATS PSA

DANS LE MONDE

930FOURNISSEURS

7 000+

IMPLANTATIONS

INDUSTRIELLES

PSA

22MONTANT DES ACHATS

DANS LE MONDE EN 2015

21Milliards d’€ LIGNES DE COMMANDES

1 Million

+


4 ASSUMER LA RESPONSABILITÉ DE DONNEUR D’ORDRES DU GROUPE4.1. Les achats responsables, au cœur de la performance du Groupe

LA NATURE DES ACHATS

Les achats du Groupe regroupent :

p les pièces de série :

p les achats des pièces de série véhicules et organes mécaniques (78 % du montant total des achats dont 15 % correspondent à de la matière intégrée dans le prix des pièces). Les pièces de série achetées représentent plus de 75 % du prix de revient de fabrication d’un véhicule du Groupe ;

p les achats directs de matières (13 % du montant total des achats);

p les pièces de rechange et accessoires (7 % du montant total des achats) ;

p les achats hors-série : frais généraux, services, moyens commerciaux, compétition, informatique et télécoms (15 % du montant total des achats).

Répartition du montant total des achats par matière achetée en % de CA

8 %

Aluminium

8 %

Pneumatiques

27 %

Plastiques

2 %

Métaux précieux

3 %

Cuivre, zinc, plomb

4 %

Autres

4 %

Électronique

4 %

Peintures & solvants

5 %

Vitrages

1 %

Terres rares

34 %

Acier

Organisation en régions

Eurasie Europe Moyen-Orient Afrique Amérique latine Chine et ASEAN Asie Pacifique



LA RÉPARTITION DES ACHATS PAR RÉGION DANS LE MONDE EN 2015

(en millions d’euros)Montant

EuropeMontant

Eurasia (yc Russie)Montant

Amérique latineMontant

Chine et Asie du Sud Total

Pièces de série 15 875 32 485 0 16 392

Pièces de rechange 1 393 0 27 0 1 420

Achats hors-série 2 945 0 162 0 3 107

TOTAL 20 213 32* 674 0 20 919

* Ne comprend pas les achats de la JV.

La méthode de calcul a été revue en 2015 afin d’identifier les achats par région de destination et non par société donneuse d’ordres.

Le montant des achats des divisions automobiles de PSA en 2015 est de 21 milliards d’euros, ce qui correspond à 37 % du chiffre d’affaires du Groupe. Au 1er janvier 2016, les achats de pièces automobiles (série et rechange) dans le monde concernaient 1 433 groupes

fournisseurs ou indépendants, soit 3 146 sites de production fournisseurs.

Le Groupe a fait en 2015 l’acquisition de Mister Auto, site de vente en ligne de pièces de rechange dont les éléments seront intégrés dans les prochains rapports RSE.

4.1.2. La stratégie achats du Groupe

Une stratégie achats fondée sur les notions de partenariat et d’intégration locale

G.34 G.38

G4-13

Compte tenu des enjeux économiques de sa présence sur ses différents territoires d’implantation, PSA place la qualité de la relation avec ses fournisseurs au cœur de sa stratégie. La relation fournisseurs est un des cinq macro-processus de la Direction des achats (cf. cartographie p. 136 ). Cela passe par un renforcement de son panel fournisseurs sur un nombre réduit d’entreprises, sélectionnées suivant leur efficience opérationnelle, et avec lesquelles le Groupe établit des relations de partenariat et de transparence.

De plus, du fait de l’importance des technologies achetées entrant dans la fabrication des véhicules, la performance technique, qualité, logistique et financière des fournisseurs est importante : les défaillances de fournisseurs peuvent effectivement conduire à des arrêts de production des usines du Groupe, ainsi qu’à des retards dans les lancements commerciaux des nouveaux véhicules. Tous les fournisseurs sont évalués, sélectionnés et suivis selon différents

critères, notamment la compétitivité, la qualité, la performance logistique, l’aptitude à développer et à industrialiser de nouveaux produits, la pérennité et la responsabilité sociale et environnementale.

Une gouvernance renforcée de la relation fournisseurs

Pour le Groupe, il est indispensable de nouer une relation pérenne avec ses fournisseurs. La Direction des achats s’appuie sur la démarche « Excellence de la Relation Fournisseurs » qui gouverne ses rapports avec ses fournisseurs, dans une logique « gagnant-gagnant », en particulier avec les fournisseurs stratégiques et majeurs. Cette approche a pour objectif de mutualiser les savoir-faire de chacun des partenaires, d’établir une relation long terme, dans une démarche de progrès continu.

Par cette démarche, le Groupe vise à s’entourer de fournisseurs « stratégiques ou majeurs » capables par leur structure financière solide et leurs capacités d’innovations , d’accompagner le développement du Groupe, notamment à l’international.


Des chantiers Monozukuri – méthode japonaise, outil de performance permettant une optimisation globale de la chaîne de valeur – ont été initialisés, d’abord en France en 2013, étendus à l’AMLAT en 2014, puis auprès des partenaires de JV du Groupe en République tchèque (TPCA) et en Chine (CAPSA) en 2015. Cette démarche transversale prévoit la participation active des salariés et des fournisseurs et a pour objectif de réduire le gaspillage sur toute la chaîne de valeur. Le déploiement de 40 animateurs dans le monde et la contribution de 100 fournisseurs ont permis d’atteindre un gain de 5 millions d’euros en 2014 et 25 millions d’euros en 2015.



Le plan Back in the Race : les leviers achats

Dans le cadre du plan Back in the Race, des plans d’actions spécifiques sont mis en place avec les fournisseurs, à qui il est demandé d’accompagner le redressement du Groupe selon les quatre axes opérationnels suivants :

Axes Back in the Race Actions fournisseurs Résultats

Poursuivre la différenciation des marques et améliorer leur positionnement prix

Proposer au Groupe des innovations adaptées au positionnement de chaque marque dans le respect des exigences qualité de chaque cible client

Mise en place de chantiers avec quelques fournisseurs stratégiques pour identifier les produits du futur qui répondraient à l’ADN de chacune des marques (exemple : les air bumps de Citroën C4 Cactus).

Mettre en œuvre une stratégie produit ciblée au niveau mondial

Accompagner le Groupe dans le déploiement de ses projets de modèles mondiaux en assurant la continuité de l’approvisionnement

Optimisation de la politique modulaire pour favoriser la diversité des modèles, accélérer les lancements et optimiser l’utilisation des capacités de production (exemple : la plateforme modulaire EMP2, levier fort en matière de masse et de consommation, de qualité et de compétitivité économique).

Assurer une croissance rentable à l’international et la création de valeur dans les territoires d’implantation

Répondre au besoin du Groupe d’accroître son taux d’intégration locale en respectant les exigences RSE

Accord de création d’une nouvelle usine à Kenitra au Maroc (lancement opérationnel en 2019) avec un taux d’intégration locale annoncé de 60 % au démarrage puis 80 % à terme.

Améliorer la compétitivité

Moderniser et adapter leur outil industriel aux meilleures références mondiales en termes de coût, qualité et délais

Participation des fournisseurs aux chantiers Monozukuri afin de faciliter la modernisation des sites de production (exemple : passage en mono flux des usines de Mulhouse et de Poissy, en ligne avec le p rojet Usine Excellente).

La coopération avec General Motors

Le 12 décembre 2013 avaient été annoncés de nouveaux développements dans le cadre de la coopération avec GM :

p développement de deux véhicules sur des plateformes PSA (véhicules du segment B-CUV et du segment C-CUV) ;

p développement d’un nouveau modèle de VUL (véhicule utilitaire léger) du segment B basé sur la dernière génération de plateforme PSA.

Les premiers véhicules issus de cette coopération devraient être commercialisés à partir de 2016, avec une répartition de la production équilibrée entre l’usine General Motors de Saragosse, en Espagne (pour les véhicules du segment B-MPV) et l’usine PSA de Sochaux (pour les véhicules du segment C-CUV).

Plus de 90 % des économies ciblées en 2014-2015 ont été réalisées.

4.1.2.1. UNE ORGANISATION AU SERVICE

DES ACHATS RESPONSABLES G4-13

Les achats représentent un enjeu central pour le Groupe, dans le cadre de son développement international et de son intégration dans les tissus industriels des pays où il s’implante.

La Direction des achats du Groupe est en charge de la relation avec les fournisseurs. Elle a pour mission de constituer et de maintenir une base de données fournisseurs au meilleur niveau technique, industriel et économique. Elle garantit également la qualité et la sécurité des approvisionnements du Groupe en s’assurant du respect de ses standards par ses fournisseurs notamment en matière de qualité, de logistique et de développement responsable. Elle achète pour l’ensemble des directions du Groupe.

Cartographie des processus achats

Les 930 professionnels des achats de PSA implantés dans le monde appliquent des processus identiques. Ils sont structurés en cinq macro-processus :

p manager la Direction des achats : ce macro-processus définit l’organisation et le management des entités achats du Groupe au niveau mondial ;

p manager la relation fournisseurs : ce macro-processus comprend deux volets, la gestion de la création de valeur entre PSA et ses fournisseurs, et le management des risques. Le pilotage de la responsabilité sociale et environnementale est au cœur de

ce macro- processus et son application se retrouve dans les trois macro-processus opérationnels suivants ;

p établir la politique d’achat : ce macro-processus définit la stratégie d’achat pour chaque région et pour toutes les familles d’achats ;

p engager les marchés : ce macro-processus consiste à identifier les fournisseurs à consulter, rédiger les cahiers des charges, lancer les consultations, analyser les offres, choisir les fournisseurs et contractualiser ;

p piloter l’exécution des contrats : ce macro-processus s’applique sur l’ensemble du cycle de vie des pièces, durant le développement des projets, pendant la vie série, ou en après-vente. Il décrit les processus d’animation des fournisseurs pour s’assurer de l’application des contrats.

Cartographie des processus achats

MANAGER LA DIRECTION DES ACHATS

MANAGER LA RELATION FOURNISSEURS

ÉTABLIR

LA POLITIQUE

D’ACHAT

ENGAGER

LES MARCHÉS

PILOTER

L’EXÉCUTION

DES CONTRATS

Gestion de la création de valeur

et développement durableGestion des risques

Une organisation mondiale G4-13

Le plan Back in the Race renforce les liens avec les fournisseurs et instaure un pilotage et un suivi par région.

Le Groupe est organisé en six régions : Europe, Chine et ASEAN, Amérique latine, Eurasie, Asie-Pacifique, Moyen-Orient Afrique (cf. chapitre 4.1.1). Chaque région est dirigée par un Directeur opérationnel , responsable du résultat économique et du management des ressources du Groupe dans la région, tant pour les activités industrielles que pour les activités commerciales. Cette organisation permet de mieux prendre en compte les spécificités de chacune des régions, d’en identifier les risques et de mieux en saisir les opportunités. C’est ainsi qu’en 2015 de nouveaux marchés



porteurs, le Maroc par exemple, ont été identifiés. Par ailleurs un accord de coopération stratégique a été signé avec Kazakh AllurGroup et la Holding Nationale « Baiterek » pour le Kazakhstan.

Une direction spécifique est en charge de la logistique, elle pilote l’ingénierie logistique des flux pièces, organes, éléments détachés et véhicules. Elle assure aussi les relations avec les fournisseurs de transport.

Formation des acheteurs

L’école achats de PSA organise chaque année des sessions de formation pour les nouveaux acheteurs en Europe et en Amérique latine. Un module spécifique sur la RSE, actualisé chaque année, est déployé à cette occasion. Depuis 2008, 448 personnes ont été formées en Europe et 124 en Amérique latine.

En outre, la Direction des achats organise régulièrement des réunions de ses divisions opérationnelles pour les tenir informées des évolutions sur la RSE.

Depuis 2010, la Charte éthique du Groupe fait explicitement référence à l’intégration de critères éthiques et environnementaux dans la relation fournisseurs . Cette charte est déjà signée par l’ensemble des cadres dirigeants et supérieurs du Groupe. Une nouvelle campagne a été lancée en 2015 auprès de la population des cadres (cf. chapitre 6.1).

En 2015, suite à la décision du Groupe de faire évaluer tout son panel de fournisseurs par un prestataire extérieur, EcoVadis, l’ensemble des acheteurs a été formé aux évolutions du contexte réglementaire RSE et aux attentes du Groupe. Une formation à l’outil d’EcoVadis est en cours de déploiement.

4.1.2.2. L’ANALYSE DES RISQUES AU SERVICE DE LA POLITIQUE ACHAT

G.34

G4-HR11

G4-LA15

G4-EN33

G4-SO10

Les nombreuses crises que le secteur automobile a traversées ces dernières années ont permis au Groupe de faire évoluer son processus d’analyse des risques afin de mieux prévenir l’apparition du risque et d’être plus réactif une fois le risque avéré.

Le processus d’analyse des risques

En cohérence avec la politique risque du Groupe (cf. chapitre 1), les achats sont ventilés en 572 groupes de marchandises pour lesquels la Direction des achats effectue une analyse des risques multicritères (qualité, logistique, financière, RSE, etc. ) afin d’élaborer pour chaque groupe de marchandises une « Politique Technique Industrielle Achats ». Cette politique est définie par les acheteurs en collaboration avec les spécialistes des autres entités du Groupe : analystes financiers, logisticiens, qualiticiens, ingénieurs, etc.

Les diff érentes natures des risques

p Un risque émergent : évolution de la relation entre constructeurs automobiles et équipementiers de taille mondiale

Les équipementiers ont été invités par les constructeurs à accompagner leur développement mondial. Ces équipementiers sont devenus des acteurs économiques de premier plan dont la responsabilité pèse lourdement sur la chaîne de sous-traitance, sur le plan des technologies (moyens dédiés à la R&D, compétences), des capacités de production (répondre à la demande de plusieurs constructeurs concurrents), des enjeux de confidentialité, des enjeux sociétaux (acceptabilité dans les pays d’implantation et

impacts RSE), etc. Conscient de ce risque, le Groupe a mis en place des modes de fonctionnement avec ces équipementiers de rang mondial (global players) qui garantissent la qualité de la relation sur le long terme (cf. chapitre 4.2) et les implique dans la démarche de sécurisation de la chaîne de sous-traitance face à l’ensemble des risques, y compris les risques RSE (cf. chapitre 4.3).

18 groupes fournisseurs représentent 51 % du montant des achats de PSA dans le monde (hors JV).

p Le risque matières

La relation fournisseurs est un vecteur privilégié et stratégique de la politique « matière » et de développement produit du Groupe.

Un suivi économique des matières est réalisé en lien avec les équipes achats et techniques du Groupe pour mieux anticiper l’évolution des coûts liés au marché.

Une cartographie des risques matières est élaborée en intégrant, pour chaque type de matière première, des facteurs de risques : présence dans les véhicules, disponibilité et accessibilité des réserves, coût économique, etc. Cette cartographie a pour but de gérer et de sécuriser sur le long terme l’approvisionnement du Groupe et d’orienter les axes de sa R&D vers des matériaux de substitution.

Cette politique de recherche de matières nouvelles et innovantes se combine avec la volonté du Groupe d’accroître la part de matériaux renouvelables et neutres pour l’environnement dans ses véhicules (cf. chapitre 4.3.1).

p Le risque qualité fournisseur

Le traitement du risque qualité fournisseur est confié à des équipes dédiées et est formalisé au travers du SQM (Supplier Quality Manual).

Au sein de la Direction du Supplier Development (SD), une équipe dédiée d’experts en qualité/ Lean manufacturing est chargée de piloter les sites de production des fournisseurs. Chaque usine d’un fournisseur a un interlocuteur unique au sein du Groupe : ce pilotage personnalisé permet d’améliorer la capacité du Groupe à détecter des « signaux faibles » (début de défaillance qualité ou logistique) afin d’éviter notamment des ruptures d’approvisionnement génératrices de fortes déperditions de ressources. Cette organisation est déployée sur toutes les régions d’implantation du Groupe, afin d’être au plus près des bassins fournisseurs. Les résultats qualité des fournisseurs en développement et durant la vie courante de la pièce sont donc consolidés mondialement. Ils sont utilisés pour piloter la relation fournisseurs au niveau Corporate, et alimentent les dossiers de choix fournisseurs.

Le SQM est basé sur le respect des principes fondamentaux suivants :

p la sécurité et la satisfaction du client ;

p la planification de l’atteinte des objectifs ;

p la conformité de chaque fourniture livrée ;

p la transparence, le devoir d’alerte, la réactivité.

Le SQM couvre tout le cycle de vie des fournitures (du choix fournisseur à la dernière pièce de rechange livrée). Le risque qualité est un des critères de choix fournisseur. Il est pris en compte dès la phase de développement des nouvelles fournitures, et conditionne l’acceptation de la qualification produit/process. En phase de production en série, la performance qualité des fournisseurs est surveillée au travers du « Scoring Bidlist », sorte de permis à points des usines fournisseur. Chaque défaillance est pénalisée selon un barème prédéfini, à partir d’un score de 100 points. Les fournisseurs en dessous de 80 points sont dits « fournisseurs rouges » et sont interdits d’affectation de nouveaux contrats. Un plan d’action correctif est mis en place pour maîtriser le risque qualité vis-à-vis du client. Les « fournisseurs rouges » représentent 4 % du panel mondial de PSA.



p Le risque pérennité financière

Depuis la crise économique et financière de 2008 qui a fortement touché les fournisseurs, le Groupe a mis en œuvre un suivi rapproché. Les résultats financiers de l’ensemble des fournisseurs sont analysés, ce qui permet d’une part d’éviter d’affecter de nouveaux marchés à des fournisseurs en difficultés et d’autre part d’identifier tous les fournisseurs à risque fort de défaillance (santé financière, moralité des actionnaires, etc.). La situation des fournisseurs à risque fort de défaillance est présentée chaque mois au Comité de Direction des achats qui valide les plans d’actions et peut proposer d’engager soit un soutien de trésorerie (réduction ponctuelle des délais de paiement) soit une sécurisation (doublage des productions, recherche de repreneurs ou d’investisseurs, etc.). PSA a mis en œuvre une organisation et des process évolutifs permettant de garantir au maximum le respect des délais de paiements contractuels convenus avec ses fournisseurs. Une animation dédiée aux retards de paiements fournisseurs est en place. Elle permet le cas échéant d’identifier des causes de retards récurrents et d’y apporter les réponses structurelles nécessaires.

En 2015, le suivi curatif des fournisseurs à risque fort de défaillance sur les critères financiers concernait 42 dossiers représentant approximativement 7,2 % de la masse achats.

Grâce à cette stratégie, le Groupe n’a pas eu d’arrêt de production en 2015 suite à des défaillances fournisseurs.

p Le risque industriel fournisseur

Depuis 2012, PSA a mis en place un dispositif spécifique de prévention des risques industriels en s’appuyant sur un retour d’expérience des crises passées (révolution de Jasmin en Tunisie, tsunami au Japon, etc. ). Ce dispositif permet à l’acheteur d’identifier rapidement l’exposition de PSA au risque lié à chaque site de production fournisseur à l’aide d’une matrice qui prend en compte des critères tels que : l’implantation géographique (risque de catastrophe naturelle), la part de PSA dans la production du site , la spécificité de la technologie utilisée par le fournisseur, le nombre de véhicules PSA qui sont concernés par la production de ce site, etc.

Cette évaluation est effectuée systématiquement à chaque appel d’offres et le résultat est pris en compte pour le choix fournisseur.

p Le risque pays

Suite aux crises géopolitiques survenues en 2011 et 2012 dans certains pays d’Afrique du Nord et du Moyen-Orient, le Groupe a décidé de renforcer son approche de prévention des risques. Un réseau de veille a été constitué intégrant des représentants de la qualité, du commerce, des fournisseurs et des réseaux Internet. Ce réseau a pour objectif d’identifier les pays à risques potentiels et de proposer une vision commune sur les risques politiques, économiques et sociaux de ces pays.

Un suivi mensuel est établi pour les pays identifiés à risques critiques : l’Argentine, Israël, l’Afrique du Sud , la Tunisie, le Maroc, la Turquie, l’Iran, la Russie, la Chine, l’Ukraine et le Brésil. Concernant la Russie, le Groupe a décidé d’y maintenir sa présence, malgré une situation économique et politique critique et invite ses fournisseurs à y rester présents aussi.

p Fournisseurs à risques

Un fournisseur à risques est donc celui qui par sa défaillance pourrait conduire à des arrêts de production des usines ou à des retards dans les lancements commerciaux de nouveaux véhicules. On distingue quatre catégories de fournisseurs :

p les fournisseurs avec lesquels PSA partage des projets d’innovation ;

p les fournisseurs qui sont source exclusive d’un produit ou composant ;

p les fournisseurs pour qui les achats de PSA représentent plus de 30 % du chiffre d’affaires annuel ;

p les fournisseurs dont le comportement non responsable en matière de RSE pourrait entacher la réputation de PSA dès lors qu’ils auraient des impacts négatifs substantiels sur l’environnement, l’emploi, les D roits de l’homme et la société (notamment pour des manquements aux règles éthiques).

Les fournisseurs à risques représentent 50 % des fournisseurs du Groupe.

Pour conduire ses activités et maîtriser les risques identifiés ci-dessus, le Groupe s’est doté d’une organisation qui gouverne la relation avec ses fournisseurs. Les modalités sont détaillées en 4.2. Les mesures prises pour maîtriser les risques RSE sont décrites en 4.3.


4ASSUMER LA RESPONSABILITÉ DE DONNEUR D’ORDRES DU GROUPE4.2. Relations fournisseurs et pratiques d’achats

4.2. RELATIONS FOURNISSEURS ET PRATIQUES D’ACHATS

La Direction des achats ordonne son action autour de plusieurs axes : la mise en place d’une gouvernance renforcée de la relation fournisseur (ERF – « Excellence de la relation fournisseurs ») ,

un partenariat étroit avec ses parties prenantes, une forte politique d’intégration locale au plus proche de ses sites de production et une démarche achats unique en faveur du secteur adapté.

4.2.1. Une gouvernance renforcée de la relation fournisseurs G 4-DMA

4.2.1.1. UNE SEGMENTATION DU PANEL FOURNISSEUR : UNE MEILLEURE GOUVERNANCE AU JUSTE NIVEAU

Les couples fournisseurs/groupes de marchandises sont classés en quatre catégories en fonction de leur taux d’interdépendance avec PSA :

p catégorie A : relation incontournable : fort taux de dépendance de PSA vis-à-vis du fournisseur sur ce groupe de marchandises ;

p catégorie B : relation interdépendante : PSA et son fournisseur dépendent fortement l’un de l’autre sur ce groupe de marchandises ;

p catégorie C : relation de dépendance : le fournisseur dépend très fortement de PSA sur ce groupe de marchandises ;

p catégorie D : relation transactionnelle : PSA ne dépend pas du fournisseur (existence de nombreux acteurs dans la famille d’achats concernée) et le fournisseur ne dépend pas non plus de PSA sur ce groupe de marchandises.

Segmentation du panel fournisseurs

SEGMENTATION DES COUPLES FOURNISSEURS/GROUPES

DE MARCHANDISES

SEGMENTATION DES FOURNISSEURS

Dé

pe

nd

an

ce

de

PS

A v

is-à

-v

is d

e s

es f

ou

rnis

se

urs

FA

IBL

EF

OR

TE

FAIBLE FORTE

Fo

urn

isse

urs

clé

s

Dépendance des fournisseurs vis-à-vis de PSA

Fo

urn

isse

u

FOURNISSEURS

STRATÉGIQUES

16

53

FOURNISSEURS DU PANEL

FOURNISSEURS

MAJEURS

TRANSACTIONNELLE DÉPENDANTE

INCONTOURNABLE INTERDÉPENDANTE

À chaque catégorie correspond un mode relationnel spécifique avec le fournisseur, bâti autour de 13 axes de création de valeur qui concernent par exemple :

p la gestion de la relation fournisseur ;

p l’innovation ;

p l’optimisation des capacités industrielles du fournisseur ;

p l’optimisation des processus et coûts de développement pour éviter la redondance des dépenses R&D entre PSA et son fournisseur ;

p le renforcement de la maîtrise des fournisseurs de rang 2 afin de mieux prendre en compte les risques liés à la profondeur de la chaîne de sous-traitance en termes d’approvisionnement.


4 ASSUMER LA RESPONSABILITÉ DE DONNEUR D’ORDRES DU GROUPE4.2. Relations fournisseurs et pratiques d’achats

PSA a mis en place une classification des fournisseurs qui distingue les fournisseurs stratégiques et majeurs de l’ensemble des fournisseurs sur un groupe de marchandises donné.

Les fournisseurs stratégiques : un engagement réciproque au plus haut niveau pour une meilleure gouvernance de la relation fournisseur dans les domaines clés pour PSA.

Le fournisseur stratégique est celui avec lequel PSA souhaite développer un partenariat approfondi (partage de sa vision stratégique, co-innovation, mise en commun des ressources et processus de R&D, internationalisation, simplification des processus, optimisation de la performance logistique, etc.). Le fournisseur stratégique doit a minima :

p être un fournisseur global, capable d’accompagner PSA partout dans le monde ;

p avoir une part de marché significative dans les familles de composants stratégiques que le fournisseur développe et produit pour PSA ;

p posséder une expertise ou un savoir-faire de premier plan et une dynamique d’innovation en rupture dont il fait bénéficier PSA ;

p satisfaire aux exigences du contrat et des conditions générales d’achat définies par le Groupe dont qualité, ESE (emploi salarié d’entreprise ), RSE, etc.

p s’engager à déployer une surveillance active de leur propre chaîne d’approvisionnement sur les critères RSE.

La relation fournisseur stratégique est pilotée aux plus hauts niveaux du Groupe et de ses fournisseurs.

Ainsi, dans le cadre des travaux réalisés sur le véhicule autonome, PSA a lancé une chaire depuis 2014 avec deux partenaires privilégiés VALEO et SAFRAN. L’objectif est de faciliter le transfert de technologie de l’univers militaire vers l’automobile en particulier sur les stratégies de commandes et les technologies de géolocalisation.

À fin 2015 : 16 fournisseurs désignés « stratégiques ».

Les fournisseurs majeurs : un savoir-faire technique reconnu et valorisé par le Groupe.

Le fournisseur majeur est celui qui s’inscrit dans la stratégie technique et achat de PSA et de ses coopérations, qui est important pour atteindre les objectifs du Groupe.

Comme pour le fournisseur stratégique, le fournisseur majeur doit :

p être durablement engagé dans l ’activité automobile (investissements importants en moyens et en R&D) et avoir une bonne santé financière (pérennité) ;

p compter PSA dans ses meilleurs clients ;

p satisfaire aux exigences du contrat et des conditions générales d’achat définies par le Groupe dont qualité, ESE (Emploi Salariés d’Entreprise), RSE ; etc.

p s’engager à déployer une surveillance active de leur propre chaîne d’approvisionnement sur les critères RSE.

À fin 2015 : 53 fournisseurs labellisés « majeurs ».

En 2015, les fournisseurs stratégiques et majeurs série représentent près de 68 % du chiffre d’affaires.

4.2.1.2. DES PRINCIPES CLAIRS ET FORMALISÉS RÉGULENT LE MANAGEMENT DE LA RELATION FOURNISSEUR

L’objectif de la démarche ERF (« Excellence de la relation fournisseurs ») est :

p d’intensifier, en particulier grâce à une gouvernance renforcée et adaptée, la collaboration avec certains fournisseurs afin de créer de la valeur partagée sur un spectre large (visions stratégiques, innovation, processus R&D, internationalisation, simplification des processus qualité, optimisation de la performance logistique, etc.) ;

p de réduire le nombre de fournisseurs dépendants de PSA (c’est-à-dire taux de dépendance du fournisseur supérieur à 30 %).

Basé sur la segmentation du panel qui distingue les fournisseurs stratégiques et majeurs, PSA anime sa relation par le biais de :

p Corporate Business Reviews (CBR) pour les fournisseurs stratégiques ;

p Executive Business Reviews (EBR) pour les fournisseurs majeurs ;

p Performance Reviews pour les autres fournisseurs.

Les CBR et EBR réalisées avec les fournisseurs clés du panel visent à partager et à aligner les stratégies de PSA et de ses partenaires privilégiés jusqu’aux plus hauts niveaux de l’entreprise. L’objectif recherché est d’identifier les actions de création de valeur pour un bénéfice mutuel.

Animation de la relation fournisseur

MO

ND

IAL

RÉ

GIO

NA

L

GOUVERNANCE

CBR (CORPORATE BUSINESS REVIEW)

2 FOIS PAR AN

EBR (EXECUTIVE BUSINESS REVIEW)

1 FOIS PAR AN

PERFORMANCE REVIEW

STRATÉGIQUES

MAJEURS

INT

EN

SIT

É D

E L

A R

EL

AT

ION

Par ailleurs, outre ces fournisseurs clés, d’autres fournisseurs figurent parmi les plus importants de PSA en termes de chiffres d’affaires.

Ainsi, en 2015, 20 groupes fournisseurs représentent plus de 55 % des achats série du Groupe (Aisin Seiki Co.Ltd, Arcelor Mittal, Compagnie Générale des établissements Michelin, Continental AG, Corporation Gestamp SL, DPH Holdings Corporation (Delphi), FAURECIA, Financière SNOP Dunois , JTEKT Corporation, Lear Corporation, Leoni AG, Magneti Marelli SpA, Plastic Omnium, Robert Bosch GmbH, Total SA, TRW Automotive, Valeo, Visteon Corporation, Mahle Stifting GMBH, Grupo Antolin. IrausaI, S.A.).



4.2.2. Relation partenariale avec les fournisseurs du Groupe

Afin de déployer et promouvoir une politique d’achats responsables à travers toute la chaîne d’approvisionnement, il est indispensable d’accompagner les fournisseurs et de communiquer régulièrement avec eux.

UN PARTENARIAT BASÉ SUR DES PRINCIPES CLAIRS ET FORMALISÉS

Les principes gouvernant la relation fournisseur sont établis sur des bases simples et précises :

p chaque fourniture livrée à PSA par le fournisseur est conforme ;

p les responsabilités PSA/fournisseurs sont clairement identifiées ;

p la transparence et le devoir d’alerte sont respectés ;

p l’atteinte des exigences contractuelles est planifiée ;

p les exigences de développement durable sont appliquées.

La Direction des achats définit sa stratégie à travers des PTIA (politiques techniques industrielles et achats impliquant les différents acteurs du Groupe (achats, engineering, qualité, supply chain, etc.).

Celles-ci permettent grâce à la mise en place de business models d’établir une segmentation du panel fournisseurs et de mettre en place une gouvernance adaptée guidée par des critères d’efficacité et de création de valeur, par exemple :

p la différenciation des marques au travers de l’innovation,

p l ’amélioration de la compétitivité en s’appuyant sur l’optimisation du PRF (chantiers Monozukuri , démarche éco PRF avec les fournisseurs réduction des coûts de R&D, etc.) grâce à la prise en compte de l’expertise technique du fournisseur,

p la croissance à l’international (Chine, Amérique latine, Russie et marchés en croissance) par le biais de la mise en place de consultations monde et le renforcement des achats locaux,

p la mise en place d’une stratégie ciblée au niveau mondial impliquant la rationalisation du nombre de plateformes ;

p le renforcement de la maîtrise des achats de rang 2 afin de mieux prendre en compte les risques liés à la profondeur de la chaîne de sous-traitance en termes d’approvisionnement.

FORMATION DES FOURNISSEURS

PSA accompagne ses fournisseurs dans cette démarche RSE en mettant à leur disposition de nombreux outils pour s’informer, se former et s’améliorer. Des réunions d’information fournisseurs sont organisées tous les mois afin d’informer les fournisseurs sur l’actualité RSE, de communiquer aux fournisseurs les attentes de PSA en matière de RSE, de les informer des évolutions légales et réglementaires en matière RSE. De plus, une formation est mise à leur disposition en e- learning sur les principes de la RSE sur la plateforme d’évaluation de leur performance RSE. Des réunions en ligne, webinar, sont organisées afin de leur permettre d’échanger sur les bonnes pratiques.

UN PARTENARIAT ÉVALUÉ PAR UN BAROMÈTRE FOURNISSEUR

La Direction des achats lance tous les deux ans une enquête « le baromètre fournisseur » auprès d’un échantillon représentatif de fournisseurs (stratégiques, majeurs et autres fournisseurs importants) afin de mesurer la qualité de leur relation. Les fournisseurs interrogés représentent 70 % des achats. Cette enquête consiste en un questionnaire portant sur sept thèmes : la gestion de la relation fournisseur, la gestion des projets, la qualité, l’innovation, la compétitivité, la logistique, et les pièces de rechange. L’analyse des réponses des fournisseurs permet d’identifier des axes d’amélioration qui donnent lieu à des plans d’actions et ainsi faire évoluer les pratiques au sein du Groupe.

En 2015, dans le rapport publié par « Opinion Way » suite à l’enquête sur l’évaluation des grandes entreprises par leurs fournisseurs, PSA a été évalué comme étant une entreprise faisant partie des entreprises au- dessus de la moyenne sur l’indice relation fournisseur et délai de paiement.


La Direction des achats a déployé avec les fournisseurs stratégiques et majeurs une animation en central (ECO-PRF) permettant de diminuer le prix de revient du véhicule. Le déploiement de cette animation à haut niveau a permis d’améliorer le taux de concrétisation (en valeur) des idées à fort enjeu économique des fournisseurs stratégiques de 44 % en 2014 à 82 % en 2015.

Au global, les efforts faits par le Groupe et ses fournisseurs ont permis de réduire le prix de revient de fabrication moyen d’un véhicule de 211 euros en 2015.



UN PARTENARIAT FONDÉ SUR DES ÉCHANGES D’INFORMATIONS RÉCIPROQUES

p Réunions d’informations fournisseurs

La RIF (r éunion d’i nformations f ournisseurs) est une réunion mensuelle pour informer les fournisseurs de l’actualité du Groupe et des achats, des budgets véhicules et organes, des fins de série, des faits marquants du cycle, des volumes de production à venir, des calendriers des arrêts de production, des retours des enquêtes de satisfaction fournisseurs, des innovations, de l’actualité RSE tant en termes d’évolution des réglementations en cours et à venir que des bonnes pratiques à partager. Les fournisseurs possèdent ainsi toutes les informations nécessaires à l’adaptation/optimisation de leur production. Ces réunions se déroulent en vidéo live et en présentiel, les supports présentés sont mis à disposition sur le portail B2B.

p Journées i nnovations f ournisseurs

C’est l’occasion pour un fournisseur de présenter aux acheteurs, ingénieurs, stylistes, etc., ses nouveaux produits et son savoir-faire. Une dizaine de JIF sont organisées chaque année avec des équipementiers de toutes tailles. Entre 200 et 350 salariés PSA assistent à chacune de ces journées, avec un taux de satisfaction fournisseurs très élevé (80 % voire 90 %).

À l’issue de chaque JIF, un portefeuille des innovations les plus en adéquation avec les axes stratégiques de PSA est partagé entre les équipes techniques du Groupe et le fournisseur, alimentant ainsi la collaboration future entre PSA et ses fournisseurs.

UN PARTENARIAT QUI MET EN AVANT LA PERFORMANCE RESPONSABLE : TROPHÉES FOURNISSEURS

Chaque année, la Direction des achats récompense ses meilleurs fournisseurs dans cinq catégories :

p création de valeur : cette catégorie récompense les fournisseurs pour leurs capacités à proposer des solutions techniques en rupture, des nouveaux services qui génèrent de la création de valeur, des innovations permettant de mieux répondre aux attentes des clients ;

p management des programmes : cette catégorie récompense les fournisseurs pour leurs performances en termes de qualité, le respect du planning, la maîtrise de la dérive des coûts, le management de projet, la réussite des lancements et d’expertise technique et l’organisation afin notamment de réduire les délais ;

p performance de l’après-vente : cette catégorie récompense les fournisseurs pour la qualité de service mesurée par le respect des délais et des quantités de pièces de rechange livrées dans le réseau commercial, en lien direct avec la fidélisation des clients ;

p économies techniques : cette catégorie récompense les fournisseurs pour leurs capacités à proposer des solutions pour réduire les coûts des pièces série livrées, en utilisant tous les leviers : logistique, marketing et achat permettant de contribuer à la compétitivité/ pérennité du Groupe ;

p performance de l’équipement industriel : cette catégorie récompense les fournisseurs pour leurs performances de service et qualité dans les domaines des prestations de services et des équipements industriels, contribuant aux respects d’engagements environnementaux.

En 2015, 14 fournisseurs ont été récompensés pour leur engagement et la qualité de leurs réponses aux attentes du Groupe. Les « Trophées fournisseurs » sont une occasion de réaffirmer l’importance stratégique de la relation fournisseurs en tant que levier fondamental du plan de redressement du Groupe Back in the Race. La relation avec les fournisseurs est un levier fondamental de la mise en œuvre de programmes de fabrication ciblés et de développement d’innovations technologiques différenciantes pour faire face aux enjeux de compétitivité mondiaux. Cette année, Linda Jackson, directrice de la marque CITROËN, a tenu à remercier tout particulièrement les fournisseurs de Citroën C4 Cactus qui ont fortement contribué à son succès. En effet, Citroën C4 Cactus a reçu plus de 30 trophées dont le très prestigieux « World Car Design of the Year » en avril à New York. Cette cérémonie est également l’occasion de décerner le prix spécifique « Meilleures usines fournisseurs », qui salue les performances de 74 sites industriels (+ ou – 5 % du panel fournisseurs du Groupe) pour leur excellence industrielle répondant aux exigences qualité du Groupe, depuis la production du véhicule jusqu’à la remise des clefs au client final.

ENGAGEMENT DANS LA FILIÈRE AUTOMOBILE EUROPÉENNE

Dans un souci d’amélioration continue, et afin de mieux déployer sa politique d’achats responsables sur toute la chaîne d’approvisionnement, le Groupe collabore avec neuf autres constructeurs européens à un groupe de travail, European Automotive Working Group on Supply Chain Sustainability coordonné par CSR Europe.

Ces travaux permettent de développer et déployer auprès des fournisseurs :

p une approche commune (dont diffusion des principes directeurs communs sur la RSE, avec les membres de l’AIAG – Automotive Industry Action Group) ;

p et des outils communs : formations fournisseurs en 2016 pour les fournisseurs de logistique (Sustainable Supply Chain Logistics Forum) et pour les fournisseurs chinois (Automotive Supply Chain Forum in Shanghaï).

Ce travail en commun rend plus efficace la démarche RSE de chaque constructeur et permet d’améliorer la maîtrise de la chaîne de sous-traitance.

LA MÉDIATION FOURNISSEURS

Le Groupe a soutenu, dans le cadre du CCFA et de la PFA, la création et la mise en place en octobre 2014 du Centre de Médiation de la Filière Automobile, entité indépendante. Cette entité accompagne les entreprises de l’industrie automobile dans la résolution amiable de litiges (relation industrielle entre client et fournisseur). PSA n’a pas été sollicité en 2015.



4.2.3. L’intégration locale, un axe majeur de la politique d’achat de PSA G.34 G4-EC9


Le Groupe mise sur une croissance en Amérique latine et en Russie avec un objectif de 80 % d’intégration locale en Amérique latine et de 50 % en Russie.

L’intégration locale répond au risque majeur de fluctuation des taux de change qui impactent le prix de revient de fabrication, les marges et les volumes de ventes.

L’intégration locale permet de sécuriser les ambitions de réduction des prix de revient de fabrication (400 euros pour la Russie et 450 euros pour l’Amérique latine ), diminuer les coûts logistiques, limiter les frais de douanes et taxes (par exemple au Brésil et en Argentine, les droits de douane sur chaque véhicule importé sont de 35 % du prix de revient de fabrication), mieux maîtriser les délais de livraison, autant de facteurs clés de succès sur ces deux marchés.

L’intégration locale s’appuie aussi sur la nature des ressources en matières premières disponibles localement et les technologies utilisées localement souvent plus en adéquation avec les attentes des clients et mieux adaptées aux conditions locales (climat, état des infrastructures routières).

Les variations importantes du taux de change RUB/€ liées à l’instabilité monétaire du rouble nécessitent d’augmenter l’intégration locale des achats en Russie.

Les achats réalisés localement contribuent aux résultats opérationnels de la région en limitant les effets de taux de change sur les importations mais aussi en réalisant des économies sur les coûts logistiques, sur les taxes douanières, etc . Ils permettent en outre de développer un outil industriel russe exploitable pour les futurs projets de la région Eurasie.

Environ 15 dossiers ont été validés en 2015 dont les principaux sont les batteries (gain de 4,3 euros par véhicule en Total Landed Cost), les roues aluminium (12,56 euros par véhicule), les tuyaux de carburant , les tuyaux de frein.

Enfin, l’intégration locale est un facteur de développement économique : le nombre d’emplois du Cluster Sul-Fluminense, regroupement de fournisseurs autour des sites de production, s’est multiplié par deux entre 2012 et 2015, en passant de 15 000 à 30 000 emplois directes du secteur automobile de la région.

ORIGINE DES PIÈCES (SÉRIE ET RECHANGE) ACHETÉES AUPRÈS DES FOURNISSEURS DE RANG 1 EN FONCTION DU SITE DE PRODUCTION DE PSA (EN POURCENTAGE DU MONTANT DES ACHATS)

Année 2015

Origine des pièces (fournisseurs de rang 1)

Usines PSA

France Europe hors France Russie Amérique latine

Europe 92,64 % 93,21 % 52,7 % 31,8 %

Dont France 50,70 % 22,43 % 31,8 %

Dont Hors France 41,93 % 70,78 % 0,0 %

Russie 0,01 % 0,00 % 40,3 % 0,0 %

Amérique latine 0,16 % 0,1 % 1,00 % 67,4 %

Reste du Monde 7,19 % 6,69 % 6,00 % 0,8 %

Le taux d’intégration locale correspond au montant des achats d’une région auprès des fournisseurs de rang 1 de cette région sur le montant des achats totaux réalisés pour cette région. La méthode de calcul a été revue en 2015 afin d’identifier les achats par région de destination et non par société donneuse d’ordres

PSA est un acteur de la vie de ses territoires d’implantation. Le Groupe s’engage ainsi à poursuivre sa politique de renforcement d’achats

réalisés à proximité de ses sites de production, ce qui contribue au maintien des activités de sous-traitance sur place.

PSA vise en 2021 à dépasser dans chaque région un niveau d’intégration locale en profondeur de 85 %, prenant en compte la réalité de chaque acteur dans sa contribution réelle de la valeur ajoutée locale.



En Europe :

p 93 % des pièces série utilisées par les usines du Groupe en France viennent d’Europe ;

p pour mémoire, le taux d’intégration locale (zone PECO) de l’usine de Trnava en Slovaquie est passé de 5 % en 2005 à 53 % fin 2015.

Grâce à son solide ancrage industriel en France, PSA a une nouvelle fois contribué positivement à la balance commerciale de la France grâce à un excédent de 5,226 milliards d’euros et un solde import/export positif de 324 000 véhicules. Cette contribution à l’excédent commercial de la France est en augmentation de près 10 % par rapport à 2014 . Avec plus de 995 000 véhicules produits en 2015, PSA réalise avec un an d’avance l’engagement pris dans le cadre de l’accord « Nouveau Contrat Social » de produire 1 million de véhicules en France en 2016. La Peugeot 308 est la voiture la plus produite en France en 2015, 243 000 vehicules ont été produits à l’usine de Sochaux, soit 38 % de plus qu’en 2014. Pour maintenir des bases industrielles fortes en France, PSA a engagé une démarche ambitieuse de modernisation de ses usines – optimisation de la logistique, compactage des surfaces, simplification des flux, etc. –, destinée à améliorer la performance de son dispositif industriel.

Le Groupe a obtenu le label « Origine France Garantie » pour 11 véhicules produits dans ses usines françaises (Mulhouse, Poissy, Rennes, Sochaux) : sept véhicules PEUGEOT (Peugeot 208 GTi, 208 XY, 308, 508, 2008, 3008 et 5008), un véhicule CITROËN (Citroën C3) et trois véhicules DS (DS 3, DS 4 et DS 5) ont reçu la labellisation d’« Origine France Garantie » remise par l’association Pro France.

Cette labellisation est délivrée aux produits dont l’assemblage final est réalisé en France et dont plus de 50 % de la valeur sont produits en France également. Elle garantit aux consommateurs l’origine française des produits qu’ils achètent.

De même, le Groupe, par le biais de la marque CITROËN, a organisé début octobre 2015, en Galice, un événement presse sur une semaine autour du thème « Made in Spain ». La m arque CITROËN est historiquement liée à l’Espagne dont les centres de production de Vigo et Madrid produisent des modèles phares à destination du monde entier : les Citroën C-É lysée, C4 Picasso et Grand C4 Picasso, C4 Cactus et Berlingo. À ce jour, plus de 11 millions de voitures CITROËN sont sorties des lignes de production espagnoles, dont la 2CV, la Méhari, la GS, la BX, l’AX ou le Xsara Picasso. En 2015, plus de 350 000 véhicules CITROËN ont été produits en Espagne et commercialisés dans plus de 60 pays.

En Russie :

L’intégration locale augmente de 6,3 % avec les attributions de marché effectuées en 2015 qui prendront effet dès le premier

semestre 2016.

Cette augmentation permet d’atteindre un taux de 40,3 % d’intégration locale à l’usine de Kaluga et donc de limiter les impacts défavorables de la chute du rouble.

En Amérique latine :

p à Porto Real au Brésil, 74 % des pièces sont achetées en Amérique latine ;

p à Buenos Aires en Argentine, ce taux d’intégration locale (i.e. source Amérique latine) se situe autour de 57 %.

Dans le cadre de son plan de développement, le Groupe a la volonté d’accroître son intégration locale au-delà du rang 1. L’engagement pris en matière d’intégration locale dans le plan Back in the Race et dans la vision 2025 présentée dans le tableau de bord RSE du Comex (cf. chapitre 1.3.2.4) inclut la prise en compte des fournisseurs de rangs 1 et 2 dans les calculs de taux d’intégration locale.

DEUX EXEMPLES D’UN ENGAGEMENT FORT : LA FILIÈRE AUTOMOBILE FRANÇAISE ET LES CLUSTERS FOURNISSEURS

Filière automobile française

L’engagement de PSA en faveur de la consolidation de la filière automobile française n’a cessé de s’accroître depuis les États Généraux de l’automobile, tenus début 2009 :

p PSA adhère au Code de performance et de bonnes pratiques du 9 février 2009 relatif à la relation client-fournisseur au sein de la filière automobile. Ce code régit un certain nombre de règles de fonctionnement, en particulier dans les domaines de la propriété intellectuelle et des conditions de règlement ;

p PSA contribue activement aux travaux menés par la P lateforme de la F ilière A utomobile (PFA) dont la mission est de conduire le renforcement de la filière automobile française. Ce sont ainsi une dizaine de cadres du Groupe qui sont détachés ou fortement impliqués dans la gouvernance et les travaux de la PFA, des associations régionales de la filière (ARIAS) ou des pôles de compétitivité. En 2015, la Direction des achats a complété ce dispositif en mettant en place des DAPI (d élégués achats pôle industriel) sur chaque pôle industriel en Europe : Ibérique (Vigo, Madrid et Mangualde), Région parisienne (Poissy et Saint- Ouen), Pays Europe c entrale et o rientale (Trnava), Ouest France (Rennes et Caen), Est France u sines de p roduction (Tremery et Borny), Est France u sines t erminales ( Sochaux et Mulhouse) et Nord France (Sevelnord , Française de Mécanique et Valenciennes).

Les DAPI ont pour mission de remonter les risques et opportunités de leurs pôles. Un de leurs objectifs est l’atteinte des critères de l’usine excellente de PSA dont un des axes est l’implantation de certains de ses fournisseurs dans ses usines.

On peut citer à titre d’exemple les travaux menés sur la filière emboutissage : un état des lieux précis des acteurs en présence et du besoin de capacitaire dans les années à venir a été réalisé, des propositions de consolidation adaptées ont ainsi pu être formulées et sont actuellement à l’étude :

p PSA soutient les travaux de la PFA sur la qualité des relations client-fournisseur au sein de la filière automobile française. PSA a répondu à l’enquête nationale effectuée auprès des constructeurs automobiles, des équipementiers et des acteurs de la filière automobile et participera aux groupes de travail qui ont pour objectif d’améliorer les pratiques au sein de la filière automobile ;

p PSA participe également au Fonds de Modernisation des Équipements Automobiles (FMEA) rebaptisé Fonds Avenir Automobile (FAA), créé en 2009 pour accompagner et soutenir les projets des équipementiers et, à ce titre, contribue financièrement au renforcement de la filière ;

p mi-2012, un groupe de travail sur la RSE pour la filière automobile française au CCFA (Comité des Constructeurs Français d’Automobiles) a été mis en place. Composé des deux grands constructeurs et d’équipementiers français de rang 1, il a pour objectif de faire le point sur les pratiques RSE de chaque entreprise et d’harmoniser celles-ci afin de les rendre plus facilement applicables dans la filière. Un volet important de ces échanges concerne les politiques d’achats responsables des participants – démarches et méthodes d’accompagnement de la chaîne de fournisseurs – afin de rapprocher les pratiques de chaque acteur et de faire émerger un référentiel commun de filière.



Les Cl usters fournisseurs

p Faisant suite à la réussite de son expérience avec le Cluster Automobile de Galicia, Espagne (CEAGA), PSA, accompagné d’un certain nombre d’autres constructeurs et grands équipementiers, a lancé en 2012 un projet de création d’un cluster automobile autour de son usine de production brésilienne, dans la région de Porto Real.

p Ce projet destiné à promouvoir la compétitivité et le développement local à travers des partenariats publics et privés (autorités locales, universités, équipementiers, etc.) a abouti à la création du �Cluster Automobile Sul-Fluminense�. Ce cluster (région s ud de l’État de Rio de Janeiro où se situe l’usine de PSA) a été officialisé publiquement en avril 2013. Il est constitué actuellement de 18 entreprises, les constructeurs automobiles et leurs équipementiers présents dans la région. Les principaux membres signataires sont PSA, Michelin, MAN Trucks et Nissan. Le cluster anime comme actions prioritaires l’amélioration des infrastructures routières/logistiques, de l’énergie électrique, du réseau de télécommunications et de la formation. Dans ce contexte et à ce jour, des contacts réguliers avec les pouvoirs publics (municipalités de la région et État de Rio de Janeiro) se multiplient, pour aller de l’avant vers le développement durable et la compétitivité de la région.

PSA s’est mobilisé pour attirer de nouveaux fournisseurs dans le cluster de Sul-Fluminense. Une conférence en présence du Secrétaire du Développement de l’État de Rio de Janeiro a été

organisée par PSA pour une soixantaine de fournisseurs en mars 2014. Cette réunion avait pour objectif :

p de promouvoir le développement de l’industrie automobile dans la région de Sul-Fluminense ;

p de partager les intérêts communs du développement de la région de Porto Real ;

p d’identifier de nouveaux fournisseurs potentiels.

p D ans le cadre de son nouveau projet industriel de Kenitra au Maroc qui sera opérationnel en 2019, PSA s’est fixé d’atteindre 6 0 % d’intégration locale (composants véhicules et moteur) dès le lancement du premier véhicule et de porter ce pourcentage à 8 0 % à terme. Pour atteindre cet objectif, PSA va s’appuyer sur les fournisseurs marocains déjà présents et développe activement le tissu industriel local complémentaire (rang 1 mais aussi rang 2 et rang 3). PSA demande ainsi à tous ses équipementiers, non installés au Maroc, de l’accompagner dans ce projet « new frontier ».

PSA a présenté son projet à ses équipementiers lors d’une convention fournisseurs à Kenitra le 23 octobre 2015, avec la participation de près de 200 sociétés, dont 20 chinoises (fournisseurs de DPCA et de DFM).

Pour les accueillir dans les meilleures conditions, PSA a réservé un parc de 20 hectares pour ses fournisseurs dans la zone de Kenitra, qui pourrait être étendu si nécessaire. Les équipementiers qui s’implanteront dans ce parc seront à proximité immédiate de l’usine de PSA.

4.2.4. Un engagement fort de PSA au bénéfi ce du secteur adapté G.37

Depuis plus de 20 ans, PSA travaille avec le secteur adapté et protégé pour les pièces de série (exemple : faisceaux, garnitures de pavillon, pédaliers, etc.). La sous-traitance avec ce secteur constitue l’un des volets de l’accord Groupe sur l’insertion sociale et professionnelle des personnes handicapées, 4e accord signé depuis 2000 et 5e accord renouvelé pour la période 2014-2016.

Il est attendu des fournisseurs du secteur adapté et protégé qu’ils répondent aujourd’hui au même niveau d’exigence que l’ensemble des fournisseurs du Groupe sur des critères qualité, réactivité, performance économique, etc. La Direction des achats les a aidés à évoluer pour atteindre ce niveau de performance. Cette montée en compétence a notamment permis à certains des ateliers protégés de faire valoir leur savoir-faire auprès d’autres clients et d’autres secteurs d’activités (ferroviaire, aéronautique, etc.).

Bretagne Ateliers a d’ailleurs été récompensé par PSA avec le trophée « Best plant » pour avoir obtenu au cours de l’année 2014 des performances exceptionnelles en termes d’excellence industrielle. Les critères retenus étaient : la qualité, la ponctualité des livraisons, l’expertise logistique, le service clientèle dans les domaines technique et d’ingénierie et la résolution de problèmes.

Chiffres clés :

p les prestations achetées au titre du secteur adapté et protégé représentent 38 millions d’euros de valeur ajoutée ;

p 2 500 références industrielles sont gérées ;

p le Groupe travaille avec :

p 6 associations majeures : ADAPEI du Doubs, ADAPEI de Haute-Saône , Bretagne Ateliers, Les Papillons Blancs du Haut-Rhin , Les Ateliers de l’Ostrevent et la fondation AMIPI/ SLAMI,

p 1 917 unités bénéficiaires (Équivalent Temps Plein travailleurs handicapés en ESAT ou EA) dont 1 780 unités bénéficiaires dans le domaine industriel, correspondant à 3 points du taux d’emploi des personnes handicapées au sein de PCA (Peugeot Citroën Automobiles S.A.) en France ;

p 100 % des voitures produites en Europe par le Groupe comportent au moins une pièce fabriquée par le secteur adapté et protégé.

PSA maintient sa position de premier acheteur de France au secteur adapté (e ntreprise adaptée) et protégé, (Établissements et Services d’Aide par le Travail) en 2015. Ce résultat est le fruit de la stratégie du Groupe, qui a décidé, depuis plus de 10 ans, de confier à une personne, spécifiquement dédiée à la Direction des achats, l’essentiel de ses achats de pièces industrielles au secteur adapté et protégé. Cette organisation est unique en son genre, elle est d’ailleurs citée comme exemple de bonne pratique par d’autres industriels.


4 ASSUMER LA RESPONSABILITÉ DE DONNEUR D’ORDRES DU GROUPE4.3. Standards sociaux et environnementaux pour les achats

4.3. STANDARDS SOCIAUX ET ENVIRONNEMENTAUX POUR LES ACHATS

Pour mettre en œuvre sa politique achats, le Groupe, adhérent du Global Compact, s’est doté d’outils tels que des audits, des questionnaires qui s’appuient sur des standards sociaux et environnementaux qui respectent les règles édictées par l’Organisation Internationale du Travail (OIT) (Droits de l’homme comme le travail des enfants et le travail forcé), les normes d’hygiène

et de sécurité, les normes en termes de pratiques environnementales (ISO 14001) et les normes les plus strictes en matière d’usage et de rejets de substances (réglementation REACH par exemple) ainsi que l’approvisionnement en matières spécifiques comme les conflict minerals qui font également l’objet d’une attention particulière.

4.3.1. Des exigences RSE étendues aux fournisseursG.38 G.39 G.42 G4-DMA G4-EN32 G4-EN33 G4-LA14 G4-LA15

G4-HR1 G4-HR10 G4-HR11 G4-SO9 G4-S10

La mise en œuvre de la RSE est une démarche globale. C’est en y associant toutes les parties prenantes que les progrès réalisés pourront être durables et s’étendront sur toute la chaîne d’approvisionnement. En adhérant au Global Compact, le 9 avril 2013, PSA s’est engagé à respecter et à promouvoir, auprès de ses fournisseurs, les 10 principes, inspirés de la Déclaration Universelle des Droits de l’h omme, de la Déclaration sur les Principes et Droits Fondamentaux dans le Travail, de la Déclaration de Rio sur l’Environnement et de la Convention des Nations Unies contre la corruption.

L’INTÉGRATION DES CRITÈRES SOCIAUX ET SOCIÉTAUX DANS LE PROCESSUS ACHATS

Le respect des droits humains et des principes environnementaux est un critère déterminant, aussi bien dans le processus de sélection de nouveaux fournisseurs, que pour le maintien des fournisseurs déjà présents au panel. L’entrée au panel de tous nouveaux fournisseurs est systématiquement soumise au respect des critères suivants : environnementaux, pratiques en matière d’emploi, D roits de l’homme (non-discrimination, liberté syndicale, et droit de négociation collective, abolition du travail des enfants, abolition du travail forcé ou obligatoire, pratiques en matière de sécurité et lutte contre la corruption). 100 % des nouveaux fournisseurs sont évalués pour leur entrée au panel.

Le déploiement des principes RSE de PSA s’inscrit dans une démarche de progrès et d’accompagnement du fournisseur, mais PSA se réserve le droit de procéder ou de faire procéder à tout moment à des audits chez les fournisseurs, afin de constater la conformité des pratiques du fournisseur aux exigences de PSA. Tout manquement relatif aux principes énoncés fait l’objet de plans d’actions correctifs voire de sanctions pouvant aller jusqu’au retrait du panel.

p Politique de PSA sur les conflicts minerals : le produit de l’extraction de l’or, l’étain, le tantale, et le tungstène sert à financer les conflits armés en république du Congo et dans les pays voisins. En ligne avec la Loi Dodd Franck de 2010, la politique de PSA est d’établir avec ses fournisseurs toute la transparence sur l’origine des minerais utilisés. C’est ainsi qu’une clause spécifique a été insérée dans les conditions générales d’achat (article 14), stipulant que le fournisseur doit communiquer la composition détaillée des matériaux entrant dans la fabrication des pièces fournies ainsi que toute évolution dans la composition. Le fournisseur doit, de plus, communiquer par écrit toute information nécessaire afin d’être conforme aux législations en vigueur, notamment sur le respect de la protection des consommateurs et sur les conflict

minerals. La Direction des achats, avec l’aide de la Direction r echerche et développement en charge de la gestion des produits sensibles, a donc entrepris d’interroger systématiquement tout le panel fournisseurs afin d’identifier les fournisseurs concernés, leur demander de compléter le formulaire EICC-GeSI et dans le cas où ils s’approvisionneraient auprès de filières illégales de mettre en place un sourcing de substitution. PSA entend ainsi exercer son devoir de vigilance et participer à la mise en place d’un approvisionnement responsable.

CONFLICT MINERALS : SITUATION DU PANEL FOURNISSEURS ÉVALUÉ À FIN 2015

Nombre de groupes fournisseurs ne sachant pas s’ils utilisent ces minerais 14

Nombre de groupes fournisseurs déclarant utiliser ces minerais 64

Nombre de fournisseurs qui déclarent avoir mis en place des procédures mais qui n’en ont pas apporté la preuve 30

p Focus sur les D roits de l ’homme dans la chaîne d’approvisionnement : en ligne avec son engagement historique en faveur du Pacte Mondial, et fort de son accord-cadre mondial qui s’étend aux fournisseurs et partenaires, le Groupe identifie les zones et domaines les plus susceptibles de présenter des risques de violation des D roits de l’homme et notamment de recours à l’esclavage moderne. Il déploie un dispositif gradué de diligences raisonnables lui permettant d’aller jusqu’à radier un fournisseur s’il s’avérait qu’il s’adonnait directement ou indirectement à ce type de pratique.

Quelques exemples d’actions mises en place par les fournisseurs suite à des audits RSE menés par le Groupe :

p violation du droit à la liberté syndicale et à la négociation collective (G4-HR4) : une salle de réunion a été mise à disposition pour un syndicat qui ne disposait pas d’un local pour se réunir,

p non-respect des lois sur le travail des enfants (G4-HR5) : l’employeur d’un mineur de 17 ans a dû le déclarer à l’autorité compétente de son pays,

p pratiques de travail forcé ou obligatoire (G4-HR6) : u n fournisseur avait mis en place un système de prélèvement sur salaire afin d’obliger ses salariés à rester dans l’entreprise. Les employés qui ne restaient pas dans l’entreprise perdaient trois mois de salaire. PSA a obtenu que cette pratique cesse et que les sommes perçues soient remboursées aux salariés.


4ASSUMER LA RESPONSABILITÉ DE DONNEUR D’ORDRES DU GROUPE4.3. Standards sociaux et environnementaux pour les achats

UNE CONTRIBUTION FORTE DES FOURNISSEURS AUX OBJECTIFS ENVIRONNEMENTAUX DU GROUPE

Les fournisseurs du Groupe sont pour la plupart des industries qui sont confrontées aux mêmes enjeux environnementaux que le Groupe : réduire leur empreinte carbone et leur consommation d’eau, maîtriser leurs rejets industriels, mieux recycler leurs déchets, préserver la biodiversité. PSA les associe aux actions permettant de suivre sa feuille de route environnementale.

Les objectifs environnementaux du Groupe portant sur les produits sont ainsi retranscrits en engagements contractuels à travers les cahiers des charges et les politiques achats qui fixent des objectifs « matériaux verts/recyclables » ambitieux. Ces objectifs sont également un des axes majeurs de la politique d’innovation sur laquelle se fonde la stratégie du Groupe en termes de labellisation de ses fournisseurs (cf. chapitre 4.2.1).

Les fournisseurs sont aussi associés aux engagements pris par le Groupe en vue de la diminution des substances dangereuses suivant deux axes :

p élimination des quatre métaux lourds : plomb, mercure, cadmium et chrome hexavalent ;

p respect de la réglementation REACH en s’appuyant sur le guide des recommandations de l’ACEA auquel PSA a participé en tant que membre (cf. chapitre 2).

ÉMISSIONS DE CO2 LIÉES AUX ACHATS DE MATIÈRES ET COMPOSANTS (SCOPE 3)

Émissions de CO2 (en kilos tonnes de CO2) 2014

Production des pièces 1 170

Ces émissions de CO2 correspondent à 30 % des achats réalisés en 2014

4.3.2. Le renforcement du dispositif d’évaluation des fournisseurs en matière sociale, environnementale et sociétale

G4-DMA G4-EN32 G4-EN33 G4-LA14 G4-LA15 G4-HR4 G4-HR5 G4-HR6 G4-HR10 G4-HR11 G4-HR12 G4-SO9 G4-S10

L’évaluation de la performance RSE des fournisseurs est pour PSA un élément indispensable dans le processus de choix d’un fournisseur, lors des appels d’offres. C’est ainsi que 96 % des choix fournisseurs ont été effectués en 2015 en prenant en compte l’avis RSE. Cet avis est constitué des éléments suivants :

Dispositif d’évaluation des fournisseurs

GROUPES FOURNISSEURS

973

DU MONTANT DES ACHATS

93 %DU MONTANT DES ACHATS

52 %

SITES DE PRODUCTION

1 002GROUPES FOURNISSEURS

214AUDITS

DE FOURNISSEURS

À RISQUES DEPUIS 2008

68

SIGNATURE

DE LA CHARTE RSE

QUESTIONNAIRE

D’AUTO-ÉVALUATION

QUESTIONNAIRE

D’ÉVALUATION PAR

UN PRESTATAIRE

EXTÉRIEUR

AUDITS



LA SIGNATURE DE LA CHARTE : « EXIGENCES RSE DE PSA VIS-À-VIS DE SES FOURNISSEURS »

Depuis 2006, les principes de la politique RSE du Groupe sont énoncés dans un référentiel « Exigences de responsabilité sociale et environnementale de PSA vis-à-vis de ses fournisseurs ».

Ce référentiel, sous la responsabilité de la Direction des achats, appelle au respect des principes suivants :

p respect de la légalité ;

p promotion et respect des D roits de l’h omme reconnus sur le plan international ;

p liberté d’association et reconnaissance effective du droit à la négociation collective ;

p élimination de toutes les formes de travail forcé et obligatoire ;

p abolition effective du travail des enfants ;

p élimination de la discrimination en matière d’emploi et d’exercice d’une profession ;

p lutte contre la corruption et prévention des conflits d’intérêts ;

p rémunération correspondant au moins au minimum légal ;

p durée du travail égale ou inférieure aux durées établies par la législation nationale ou par les conventions collectives ;

p respect de la santé et de la sécurité au travail ;

p mise en place d’un système de management de la qualité (Certification ISO 9001 ou ISO TS ou autres référentiels) et environnemental (Certification ISO 14001) ;

p mise en place d’une politique environnementale dans le domaine de la recherche ;

p suppression des substances et matériaux interdits ;

p engagement RSE des fournisseurs vis-à-vis de leurs propres fournisseurs.

Il est demandé à tous les fournisseurs du panel, d’une part, de marquer leur engagement à respecter ces principes en signant ce document ou démontrer qu’ils disposent d’un référentiel équivalent et, d’autre part, de s’engager à promouvoir ces principes avec leurs propres fournisseurs ou sous-traitants.

À fin 2015, 973 fournisseurs se sont engagés, représentant 93 % des achats.

Ce référentiel est intégré dans les documents contractuels (purchase contract), dans les processus achats du Groupe et disponible sur le portail B2B du Groupe.

QUESTIONNAIRE D’AUTO-ÉVALUATION

Depuis mi- 2013, tous les fournisseurs souhaitant participer à un appel d’offres de pièces automobiles doivent répondre à un questionnaire d’auto-évaluation pour chaque site de production sur les trois thématiques suivantes :

p respect des principes sociaux : promotion et respect des D roits de l’homme, liberté d’association et reconnaissance effective du droit à la négociation collective, élimination de toutes les formes de travail forcé et obligatoire, abolition effective du travail des enfants, lutte contre la corruption et prévention des conflits d’intérêts, rémunération, durée du travail, respect de la santé et de la sécurité au travail ;

p respect des principes environnementaux : existence d’une politique environnementale d’entreprise/Groupe, organisation de l’entreprise pour mise en place de cette politique environnementale, environnement du site industriel, gestion du cycle de l’eau, gestion des rejets dans l’air, protection des sols, gestion des déchets ;

p management de la relation des fournisseurs : relation du fournisseur avec ses propres sous-traitants, prise en compte des critères RSE dans les cahiers des charges, règles d’application de l’évaluation des fournisseurs.

Cette évaluation a un triple objectif :

p permettre au fournisseur de se positionner par rapport aux attentes du Groupe ;

p adapter l’accompagnement nécessaire à chaque fournisseur. Un site de production fournisseur coté rouge ne pourra pas être retenu lors de l’appel d’offres sans la mise en place d’un plan d’actions correctif. Les sites de production cotés orange feront l’objet d’investigations plus approfondies sur les points sensibles ;

p constituer un premier filtre pour prévenir les risques.

RÉSULTATS 2015 DE L’AUTO-ÉVALUATION DES SITES DE PRODUCTION DES FOURNISSEURS

Auto-évaluation de 1 002 sites de production fournisseurs Conforme Non-conformités mineures Non-conformités majeures

Score global 90 % 10 % 0 %

Aspects sociaux 95 % 5 % 0 %

Aspects environnementaux 98 % 3 % 0 %

Maîtrise de la sous-traitance 76 % 19 % 5 %


4ASSUMER LA RESPONSABILITÉ DE DONNEUR D’ORDRES DU GROUPE4.3. Standards sociaux et environnementaux pour les achats

ÉVALUATION PAR UN TIERS EXTÉRIEUR

Afin de compléter notre dispositif d’évaluation des fournisseurs, et de le rendre plus robuste, le Groupe a engagé une évaluation de tout son panel fournisseurs sur les critères environnementaux, sociaux, éthiques et de maîtrise de la chaîne de sous- traitance . Il a choisi de confier cette évaluation à un tiers extérieur, EcoVadis. Une première étape a permis d’identifier plus finement les risques fournisseurs.

Le Groupe a informé ses fournisseurs que cette démarche était obligatoire pour être maintenu au panel et qu’un plan d’action s correctif serait systématiquement attendu pour les fournisseurs qui ne seraient pas au niveau requis.

En 2015, 214 groupes fournisseurs ont été évalués, soit 52 % du montant des achats. L’objectif est d’avoir évalué plus de 80 % de la masse achat à fin 2016.

PERFORMANCE RSE DES FOURNISSEURS DE PSA ÉVALUÉS PAR UN TIERS EXTÉRIEUR (ECOVADIS)

Conforme Non-conformités mineures Non-conformités majeures

Performance globale 56 % 38 % 6 %

Performance e nvironnementale 65 % 30 % 5 %

Performance s ociale 57 % 36 % 7 %

Performance é thique 37 % 53 % 10 %

Maîtrise de la chaîne de sous- traitance 36 % 53 % 11 %

Les résultats des fournisseurs de PSA sont meilleurs que les résultats obtenus par l’ensemble des fournisseurs évalués par EcoVadis avec des scores moyens respectifs de 46 et 41.

Répartition des évaluations RSE des fournisseurs de PSA vs EcoVadis

0 %

5 %

10 %

15 %

20 %

25 %

30 %

35 %

0-14 15-24 25-34 35-44 45-54 55-64 65-74 75-84 85-94 95-100

Panel PSA

Ensemble des fournisseurs évalués par EcoVadis

Source :

Répartitiondes fournisseurs

Performance RSEdes fournisseurs

Le panel de fournisseurs PSA évalué par EcoVadis démontre une maturité RSE plus grande que le panel de tous les fournisseurs évalués par EcoVadis

AUDITS DES FOURNISSEURS À RISQUES

Pour les fournisseurs identifiés à risques suivants les critères RSE liés aux pays, produits ou processus, des audits sociaux et environnementaux sont conduits par un prestataire extérieur. Une grille d’audit adaptée aux valeurs du Groupe a été élaborée permettant de couvrir les thématiques suivantes : la politique RSE, les D roits de l’homme, les conditions de travail, la santé et sécurité au travail, environnement et le système de management. Ces audits permettent de visualiser la performance du fournisseur par rapport au référentiel PSA et aux standards légaux et réglementaires locaux. Le cahier des charges prévoit que les audits soient menés par des auditeurs locaux parlant la langue pratiquée sur le site audité et ayant une parfaite connaissance des lois, règlements et pratiques auxquels le site doit se conformer.

Pour chaque audit, un rapport d’audit est établi par l’auditeur externe. Le rapport décrit les non- conformités rencontrées chez le fournisseur et les classe en quatre catégories (critique, majeure, mineure, simples observations), qui appellent chacune la mise en place de plans d’actions correctifs.

Une non-conformité critique ou majeure ne trouvant pas de solution satisfaisante pourra se résoudre par la mise en place d’un plan de désengagement après concertation des acteurs internes du Groupe concernés par cette décision.

Si nécessaire, un audit de vérification de la réalisation du plan d’actions sera déclenché.

Depuis 2008, 68 audits sociaux et environnementaux ont été réalisés chez des fournisseurs de rang 1, 2 ou 3.



BILAN DES AUDITS 2015 DE FOURNISSEURS À RISQUES

Thèmes Sous-thèmes ObservationsNon-conformités

m ineuresNon-conformités

m ajeuresNon-conformités

c ritiques Total

Politique RSE Politique RSE 0 5 0 0 5

Droits de l’h omme

Respect de la liberté d’association et la reconnaissance effective du droit de négociation collective 0 2 0 0

13

Éliminer toutes les formes de travail forcé et obligatoire 0 0 1 0

Abolition du travail des enfants 0 1 0 0

Éliminer la discrimination en matière d’emploi et de profession 0 0 2 0

Lutte contre la corruption et la prévention des conflits d’intérêts 0 1 0 0

Organisation du travail et pratiques disciplinaires 0 1 5 0

Conditions de travailRémunération 0 3 3 0

27Temps de travail 0 1 20 0

Santé et sécurité au travail

Organisation 0 5 8 0

92

Établissements 0 1 4 0

Prévention des incendies 4 7 24 3

Machines/ installations électriques 0 7 3 0

Substances dangereuses 0 6 15 0

Cantine 0 1 0 0

Dortoirs 0 1 2 1

Environnement

Organisation générale 0 4 5 1

20

Déchets 0 0 1 0

Eaux usées 0 0 0 0

Émissions dans l’atmosphère 0 4 2 1

Sols 0 0 0 0

Eau et consommation d’énergie 0 2 0 0

Système de m anagement Chaîne d’approvisionnement 3 6 3 0 12

TOTAL 7 58 98 6

Évolution de la performance RSE des fournisseurs audités de 2008 à 2014

Audits initiaux Après plans d'actions

0 %

20 %

40 %

60 %

80 %

100 %

Conforme Perfectible Sortis du panel

Négatif Critique

EN CONCLUSION : IMPACTS EN 2015 DES PRATIQUES FOURNISSEURS NON CONFORMES AUX EXIGENCES RSE ET MESURES PRISES

p Impacts sur l’environnement : aucun grief n’a été déposé contre le Groupe via des mécanismes officiels au cours de la période de reporting.

p Impacts sur l’emploi : une équipe dédiée accompagne les fournisseurs afin de développer avec eux des solutions alternatives limitant les impacts (cf. chapitre 4.2.3 sur la filière automobile française).

p Impacts sur les D roits de l’homme : aucun grief n’a été déposé contre le Groupe via des mécanismes officiels au cours de la période de reporting.

p Impacts sociétaux : aucun grief n’a été déposé contre le Groupe via des mécanismes officiels au cours de la période de reporting.


4ASSUMER LA RESPONSABILITÉ DE DONNEUR D’ORDRES DU GROUPE4.4. Optimisation environnementale de la logistique

4.4. OPTIMISATION ENVIRONNEMENTALE DE LA LOGISTIQUE G4-EN4 G4-EN30

La maîtrise de la chaîne de sous-traitance implique aussi une optimisation de la chaîne logistique. Les impacts environnementaux causés par le transport ont une large portée, de la pollution localisée (sonore, rejets dans l’air, etc.) jusqu’au réchauffement climatique. L’évaluation des impacts liés au transport de produits, marchandises

et matières, à des fins logistiques (de l’achat de matières premières, à la distribution dans le réseau), ainsi que ceux des déplacements du personnel s’inscrit dans la démarche globale de planification des stratégies de gestion environnementale.

4.4.1. Impact des activités logistiques sur l’empreinte carbone des activités industrielles du Groupe G4-EN17

Lors de la définition de la vision environnementale de la Direction industrielle, les activités logistiques ont été identifiées comme ayant un impact significatif sur l’empreinte carbone des activités industrielles du Groupe. Des projets ont démarré en 2014 afin de quantifier l’impact actuel de la chaîne logistique, et construire la trajectoire « empreinte carbone logistique 2018-2022 » en s’appuyant sur le master plan de la logistique qui a pour fonction d’établir ses grands objectifs à moyen terme.

SCHÉMA DE LA CHAÎNE LOGISTIQUE

La chaîne logistique regroupe les acteurs du Groupe en charge de l’ensemble des flux physiques et d’informations, des fournisseurs aux clients finaux. Une démarche d’amélioration conjointe réunit les acteurs internes et les fournisseurs en vue d’augmenter la satisfaction client sur le délai et la qualité, d’optimiser les stocks, de réduire les coûts et l’impact environnemental des transports.

FRN : Fournisseur

Flux physique

Flux d’information



FRN Rang 2

FLUX AMONT FLUX AVAL

FRN Rang 1

Réseau propre(succursale)

Réseau privé (concession)

Client final

Parc filiale

Usine terminale PSA

Prévisions et commandes

Processus de planification

Fonderie PSA Usine mécanique PSA


4 ASSUMER LA RESPONSABILITÉ DE DONNEUR D’ORDRES DU GROUPE4.4. Optimisation environnementale de la logistique

LA POLITIQUE TRANSPORT DE PSA

Constructeur automobile français d’envergure mondiale, PSA gère quotidiennement des milliers de flux, tant pour approvisionner ses usines depuis ses fournisseurs que pour livrer ses véhicules vers ses clients ainsi que les pièces de rechange.

Sous-traitance des transports

PSA a fait le choix de sous-traiter ses activités transports à un prestataire extérieur qui s’engage par contrat à mettre en œuvre une politique de développement durable qui exige de :

p mettre tout en œuvre pour utiliser les moyens de transport disponibles les moins polluants, en répondant aux normes environnementales les plus avancées ;

p privilégier les modes de transport alternatifs à la route ;

p respecter et faire respecter par l’ensemble de ses sous-traitants toutes les législations et réglementations en vigueur dans chaque pays concerné et notamment à n’utiliser dans l’Union européenne que des véhicules poids lourds répondant aux normes Euro 4

et plus, et dans le cadre du renouvellement de sa flotte, à les remplacer par des véhicules au minimum en Euro 5.

Le déploiement de l’architecture cible des flux d’approvisionnement et de distribution des véhicules engagé en 2014 a pour objectif d’améliorer les coûts des transports amont (pièces) et aval (véhicules) et de réduire l’impact environnemental :

p il permettra d’aboutir à des schémas de transports optimisés grâce notamment à un module d’évaluation des émissions de CO2 qui permettra d’évaluer en continu l’impact environnemental des différents scenarii ;

p la mutualisation des transports de pièces au départ des fournisseurs de PSA pour l’ensemble des usines européennes du Groupe est également un levier d’amélioration. Elle permet de massifier le transport et de réduire le nombre de camions ;

p le Groupe explore aussi des pistes alternatives au fret routier en élargissant le recours au transport ferroviaire ou fluvial. Un approvisionnement ferroviaire des usines françaises en pièces issues des pays de l’Europe de l’Est pourrait supprimer un grand nombre de camions chaque jour, réduisant ainsi les émissions de CO2 de plusieurs milliers de tonnes par an.

RÉPARTITION PAR MODE DE TRANSPORT SUR LES DIFFÉRENTS FLUX (PÉRIMÈTRE MONDE HORS JV, 2015)

Répartition par mode transport (en tonnes) Flux amont Flux aval

Air 0 % -

Fer 0 % 15 %

Route 94 % 64 %

Fluvial/Maritime 6 % 21 %


4ASSUMER LA RESPONSABILITÉ DE DONNEUR D’ORDRES DU GROUPE4.4. Optimisation environnementale de la logistique

LES ACTIONS MENÉES

Actions Leviers utilisés par PSA Bénéfi ces/Résultats obtenus par PSA

Remplissage des camions

Amélioration d’un outil permettant désormais de visualiser en 3D le remplissage théorique des camions en fonction des commandes quotidiennes envoyées aux fournisseursMassification de flux entre plusieurs fournisseurs, Milk-Runs, optimisation des fréquences d’enlèvements

Sur les camions dits « forfaités » (que le Groupe paye en entier pour les usines du Groupe), le Groupe atteint des taux de remplissage supérieurs à 90 % pour le sens « pièces », et entre 70 et 80 % sur le sens vides selon les usines.Les taux de remplissage des camions réceptionnés en usine sont mesurés, avec la mise en place de plans d’actions si des anomalies sont détectées.

Flux intercontinentaux Refonte des flux d’approvisionnement

Les pièces des fournisseurs situés à l’e st de la France à destination de l’usine a rgentine transitent désormais par Sausheim (68) pour rejoindre le port d’Anvers par barge, d’où elles sont exportées.Une étude est en cours pour faire transiter les flux au départ de l’Italie pour l’usine de Kaluga (Russie) par Trnava (Slovaquie) au lieu de Sausheim, ce qui permettrait d’éviter 460 km de transport routier à chaque trajet, soit 19 t de CO2 par an.Dans le cadre de l’installation d’un site industriel au Maroc en 2019, une solution ferroviaire est étudiée pour acheminer environ 90 % de la production de véhicules depuis la future usine jusqu’au port de Tanger. Ceux-ci seront ensuite transportés dans la zone Moyen- Orient – Afrique via du transport maritime.

Optimisation des conditionnements et du volume transporté

Recours exclusif à des emballages durables et réutilisables

Réduction des déchets : la réutilisation des conteneurs durables (à hauteur de 98 % d’emballages durables) dans les nouveaux projets véhicules est en hausse, grâce à la prise en compte dès la conception des pièces du catalogue de conteneurs existants, pour éviter des développements spécifiques.

Démarche DESIGN To LOGISTICS lancée fin 2013 pour tenir compte des impacts transports dès la conception des pièces. Des STPL (s pécifications t echniques p our la l ogistique) ont été formalisées pour la grande majorité des familles de pièces, précisant les attentes de la logistique vis-à-vis des centres de r echerche et développement du Groupe

Réduction de 1 m3 au minimum du volume des pièces transportées pour un nouveau véhicule par rapport au véhicule remplacé ou équivalent. Ces attendus sont intégrés dans les cahiers des charges des projets véhicules dont la date de lancement est postérieure à 2016. Cette démarche est étendue à des véhicules déjà commercialisés (optimisations en vie série).

Utilisation des transports multimodauxTransfert vers des modes de transport plus respectueux de l’environnement (recours déjà massif au ferroviaire et recours au maritime)

Réduction du trafic routier et de la pollution générée :Expérience maritime en Europe, via une navette régulière entre Saint-Nazaire et Vigo (autoroute de la mer) exploitée depuis plusieurs années, dont la fréquence est passée de deux à trois rotations par semaine en 2015, augmentant ainsi de 5 600 le nombre de camions y transitant annuellement. Chaque camion réduit sa distance par la route de 1 300 km, contribuant ainsi à désengorger les routes et à diminuer les émissions de CO2 à hauteur de 7 000 tonnes par an.Évaluation avec GEFCO de l’opportunité de substituer des flux routiers par des flux ferroviaires et identification des flux du Groupe qui seraient éligibles : par exemple en 2015 un flux hebdomadaire entre le nord de l’Italie et Valenciennes, via la Belgique, s’effectue désormais en caisse mobile sur un train, réduisant les émissions de CO2 de 122 tonnes par an.Utilisation de la ligne Train Express Chine-Europe, longue de près de 11 000 km entre Duisburg (Allemagne) et Chongqing (Chine), qui offre une alternative à l’aérien pour les envois urgents en Chine. En 2015, des conteneurs de boîtes de vitesses au départ de Valenciennes ont ainsi transité par cette liaison ferroviaire pour être livrés à Wuhan.

Évolution de la logistique aval des véhicules

Déploiement depuis 2015 par la Direction s upply c hain d’un projet d’évolution de l’organisation de la logistique aval des véhicules produits en Europe pour optimiser les coûts et délais de distribution

Ce plan d’actions s’appuie principalement sur deux leviers : - la réduction de la distance parcourue par les véhicules neufs en développant l’activité de distribution de véhicules directement depuis nos usines terminales et en les transportant une fois le point de destination finale connu ;

- le développement du transport ferroviaire, moins cher et plus respectueux de l’environnement, avec la mise en place de trains réguliers entre les usines.

Déploiement d’une solution de cross-docking externe

Réorganisation démarrée des centres de regroupements logistiques (CRL) en Europe

Optimisation et massification des transports de collecte de pièces chez les fournisseurs transitant par les cross-docks (plateforme logistique) grâce à une collecte mutualisée entre les usines et à la réduction du nombre d’enlèvements pour PSA (en uniformisant les fréquences d’enlèvement de toutes les usines). La fin du déploiement physique des cross-docks est prévue fin 2016 et une seconde optimisation est planifiée en 2018 avec une évolution des systèmes d’information.Diminution du nombre de flux entre les cross-docks et les usines européennes, avec des camions mieux remplis. Ainsi, sur le cross- dock de Prague, le nombre de relations vers les usines a diminué de 60 %.


4 ASSUMER LA RESPONSABILITÉ DE DONNEUR D’ORDRES DU GROUPE4.4. Optimisation environnementale de la logistique

SYNTHÈSE DES ÉMISSIONS DE CO2 EN TONNES ET PAR TYPE DE FLUX

Périmètre

(Monde hors JV)Mode de Transport

Émissions de CO2 en tonnes - 2013

Émissions de CO2 en tonnes - 2014

Émissions de CO2

en tonnes - 2015

TOTAL 467 000 442 463 443 252

Transport amont Route 249 498 74 % 221 255 77 % 238 435 79 %

Air 30 915 9 % 16 430 6 % 26 046 9 %

Fer 2 139 1 % 1 199 0 % 2 0 %

Mer 54 880 16 % 47 385 17 % 38 940 13 %

Total 337 432 100 % 286 269 100 % 303 423 100 %

Ratio T CO2 de transport / véhicule produit amont 0,171 0,153 0,154

Ratio T CO2 / (M Km x M Veh) amont* nd 104 104

Transport aval Route 105 910 81 % 126 732 81 % 108 314 77 %

Fer 5 748 4 % 6 615 4 % 8 128 6 %

Mer 18 615 14 % 22 847 15 % 23 387 17 %

Total 130 273 100 % 156 194 100 % 139 829 100 %

Ratio T CO2 de transport/véhicule distribué aval 0,056 0,063 0,058

Ratio T CO2 / (M Km x M Veh) aval* 24,7 23,8 21,0

* Ce ratio est plus représentatif de la performance des transports : il tient compte de la distance parcourue (et donc des évolutions de flux et des nouveaux flux) et du nombre de véhicules ou m3 transportés. Il permet de ramener la performance à iso périmètre.

nd = non disponible.

4.4.2. Démarche de rationalisation des déplacements des salariésG4-EN4 G4-EN17

BILAN DES ÉMISSIONS CARBONNE POUR LES DÉPLACEMENTS PROFESSIONNELS DES SALARIÉS DU GROUPE (EN KG DE CO2)

Avion Train Voiture

Année 2014 14 266 992 129 077 -

Année 2015 10 202 752 146 258 111 347

Le Groupe a engagé une démarche de rationalisation des déplacements des salariés suivant six axes :

p déployer le télétravail : d epuis le début de l’année, dans le cadre de l’accord du Nouveau Contrat Social, le télétravail est déployé progressivement dans le Groupe. En un an, plus de 1 880 salariés ont choisi ce nouveau mode d’organisation. Le Groupe se situe ainsi parmi les premiers employeurs de télétravailleurs ;

p encourager l’utilisation des moyens de réunion à distance (audio, système de réunion en ligne, télé-présence). L e nombre de déplacements a diminué de 7 % entre 2014 et 2015 :

p pour les réunions à plusieurs personnes et plusieurs régions géographiques, le Groupe s’est doté début 2010 d’une nouvelle technologie pour réaliser des réunions à distance : la télé-présence. Cette technologie permet à plusieurs personnes situées dans des lieux éloignés d’échanger comme si elles étaient dans la même pièce. Ce moyen de communication, très simple d’utilisation, facilite les échanges avec les équipes situées dans les différentes régions d’implantation de PSA. Dans le monde, 12 sites de PSA sont équipés de salles de télé-présence,

p pour les réunions en petit comité, tous les ordinateurs portables du Groupe sont dotés du système d’audio et de vidéo ;

p proposer une solution d’auto partage :

Le Groupe développe pour ses salariés une solution d’auto partage appelée Share Your Fleet . Ce service de mobilité, actuellement en phase pilote sur les sites de la région parisienne du Groupe, auprès d’une population de testeurs PSA, permet de couvrir divers besoins de mobilité des salariés.

Grâce à Share Your Fleet, les salariés peuvent réserver leur véhicule de J-2 et jusqu’à 15 minutes avant le départ. Le déverrouillage du véhicule se fera par reconnaissance du badge Corporate : plus besoin d’aller chercher les clés.

Enfin, il est désormais possible de conserver le véhicule jusqu’à 17 heures d’affilée. Dès 2016, le service sera accessible à l’ensemble des salariés du Groupe et couvrira également les usages privés (soirs et week-ends : payants) ;

p donner la priorité aux transports ferroviaires : sur les trajets Paris-Bordeaux, Paris-Lyon, Paris-Marseille, Paris-Mulhouse, Paris-Nantes, Paris-Rennes, Paris-Sochaux, Paris-Strasbourg, Paris-Amsterdam ;

p baisse du niveau d’émissions moyen du parc de véhicules de service.

PSA met à disposition de ses salariés des véhicules de service pour leurs déplacements professionnels.


4ASSUMER LA RESPONSABILITÉ DE DONNEUR D’ORDRES DU GROUPE4.5. Périmètre et méthodologie de reporting

Les parcs sont constitués majoritairement de véhicules polyvalents pour les besoins de déplacements de moyenne distance, mais aussi de véhicules à vocation urbaine pour les déplacements entre sites de région parisienne.

La composition des parcs de véhicules de service est encadrée depuis janvier 2014 par une grille orientée vers les véhicules les moins consommateurs de CO2.

TAUX DE CO2 MOYEN DES VÉHICULES DE SERVICE* – FRANCE

(en g/km) 2013 2014 2015

Taux CO2 116 114 108

* Véhicules dédiés aux déplacements des salariés (hors véhicules utilitaires).

4.5. PÉRIMÈTRE ET MÉTHODOLOGIE DE REPORTINGG4-20 G4-22 G4-23

La Direction des achats achète tant pour Peugeot Citroën Automobiles, qui regroupe les activités industrielles (y compris la Société Française de Mécanique et Sevel Nord) et de support du Groupe, que pour le compte des directions centrales des marques,

Peugeot Automobiles et Citroën Automobiles. Les achats les plus importants de BANQUE PSA FINANCE (BPF) sont également sous sa responsabilité.

Méthodologie de reporting

Les indicateurs achats exposés ci-dessus correspondent à l’application des articles L. 225-102-1 et R. 225-105 du Code de commerce et aux recommandations du Global Reporting Initiative (GRI). Un index de concordance avec les indicateurs du référentiel GRI G4 ainsi qu’un index de concordance avec les exigences des articles L. 225-102-1 et R. 225-105 du Code de commerce (Grenelle 2) sont disponibles à la fin de ce présent rapport.

Les données reportées concernent les achats des sites industriels, les sites de R&D, les principaux sites tertiaires, les établissements commerciaux du réseau propre des marques PEUGEOT et CITROËN et les activités de BANQUE PSA FINANCE (BPF).

Périmètre de consolidation et taux de couvertures

Le cas des joint-ventures : le périmètre de reporting ne comporte pas les filiales communes avec d’autres constructeurs et les joint-ventures qui sont mises en équivalence, en raison de l’absence de contrôle exclusif.

Au sein de ces joint-ventures, PSA exerce son rôle d’actionnaire et de partenaire industriel dans une perspective de développement à long terme.

Le Groupe détient des parts dans ces joint-ventures ou joint-opérations industrielles automobiles :

p TPCA, située à Kolín en République tchèque, en joint-ope ration avec Toyota ;

p DPCA, située dans le Hubei (Wuhan et Xiangyang) en Chine, en joint-venture avec DONGFENG MOTOR CORP. ;

p CAPSA, située à Shenzhen en Chine, en joint-venture avec CHINA CHANGAN AUTOMOBILES ;

p Sevelsud, située à Val Di Sangro en Italie, en joint-operation avec Fiat ;

p PCMA Automotiv RUS, située à Kaluga en Russie, en joint-operation avec MITSUBISHI MOTORS CORP.

Toutefois, PCMA Automotiv RUS, située à Kaluga en Russie, en joint-operation avec Mitsubishi Motors Corp., est incluse pour le reporting achats, puisque PSA détient 70 % des parts.

Le Groupe a fait en 2015 l’acquisition de Mister Auto, site de vente en ligne de pièces de rechange dont les éléments seront intégrés dans les prochains rapports RSE.

Le taux de couverture des données de ce chapitre est de 95 %.

Les données présentées dans le chapitre ont fait l’objet d’une vérification par un tiers extérieur, le cabinet Grant Thornton, selon les modalités présentées en annexe 8.


4 ASSUMER LA RESPONSABILITÉ DE DONNEUR D’ORDRES DU GROUPE


5.1. LA POLITIQUE DE PROTECTION DE L’ENVIRONNEMENT DU GROUPE AU NIVEAU INDUSTRIEL : ORGANISATION ET STRATÉGIE 159

5.1.1. Une organisation solide et éprouvée 159

5.1.2. La stratégie de PSA face aux enjeux environnementaux 160

5.2. ÉNERGIE ET EMPREINTE CARBONE INDUSTRIELLE 164

5.2.1. Maîtrise des consommations d’énergie 165

5.2.2. Maîtrise des émissions de gaz à eff et de serre industrielles 169

5.2.3. Participation au système d’échange de quotas de CO2 171

5.2.4. Le recours aux énergies renouvelables 171

5.3. REJETS ET NUISANCES INDUSTRIELS : MAÎTRISER LES IMPACTS SUR L’ENVIRONNEMENT ET LES RIVERAINS 172

5.3.1. Qualité de l’air 172

5.3.2. La prévention des risques chimiques 175

5.4. DÉCHETS ET CYCLE DES MATÉRIAUX 177

5.4.1. Consommation de matières 177

5.4.2. Réduire la production de déchets 178

5.4.3. Quantité totale de déchets par type et par destination 179

5.5. MAÎTRISE DU CYCLE DE L’EAU SUR LES INSTALLATIONS 183

5.5.1. Prélèvements annuels d’eau et recyclage 183

5.5.2. Rejets signifi catifs dans les effl uents industriels 184

5.6. LA PROTECTION DES MILIEUX NATURELS ET ACTIONS EN FAVEUR DE LA BIODIVERSITÉ 186

5.6.1. Implantation à proximité des zones protégées 186

5.6.2. Actions remarquables en faveur de la biodiversité 187




Légende 191

5INDUSTRIELLE DES SITES DU GROUPE

L’ÉCOLOGIE


5 L’ÉCOLOGIE INDUSTRIELLE DES SITES DU GROUPE

PSA a identifié cinq enjeux significatifs sur le domaine de l’écologie industrielle :

p l’énergie et l’empreinte carbone industrielle ;

p les rejets et les nuisances industriels ;

p les déchets et cycles des matériaux ;

p l’eau ;

p la biodiversité.

Ces cinq enjeux sont décrits dans le chapitre 1.3.2.1 de ce rapport. Face à ces enjeux, PSA a mis en place des dispositifs présentés ci-après.

TABLEAU DE BORD


OBJECTIF 2015



ÉNERGIE/EMPREINTE CARBONE INDUSTRIELLE

Poursuivre la réduction de l’empreinte carbone des sites de production

Consommation d’énergie en : - 2018 : 2 MWh, soit 300 kg CO2 éq. ou 1,75 MWh, soit 265 kg CO2 éq. hors fonderie, par véhicule produit

- 2022 : 1,92 MWh, soit 265 kg CO2 éq. ou 1,68 MWh, soit 250 kg CO2 éq. hors fonderie, par véhicule produit (périmètre PCA monde)

Une consommation énergétique de 2,15 MWh par véhicule produit , soit 325 kg CO2 éq. par véhicule produit (périmètre PCA)

Objectif atteint : 2,07 MWh par véhicule produit, soit 283 kg CO2 éq. par véhicule produit

Une consommation énergétique de 2,08 MWh, soit 310 kg CO2 éq. par véhicule produit. Trajectoire maintenue malgré l’intégration de Française de Mécanique

REJETS ET NUISANCES INDUSTRIELS

Maîtriser les impacts sur l’environnement et les riverains

Émissions de COV ramenées à 2,5 kg par véhicule produit en 2018 et 2 kg par véhicule produit en 2022 (périmètre PCA monde)

Des émissions de 3 kg par véhicule produit (périmètre PCA monde)

Objectif atteint : Émissions de 2,69 kg par véhicule produit

Émissions de 2,75 kg par véhicule produit

DÉCHETS ET CYCLES DES MATÉRIAUX

Optimiser le recyclage des déchets

2018 : Zéro déchet enfoui pour les usines terminales en Europe

Échange de bonnes pratiques entre sites pour optimiser les filières de traitement des déchets

4 usines terminales sur 9 en Europe ont atteint zéro déchet enfoui

Maîtrise du traitement des déchets dangereux par le recours systématique à des filières de traitement spécialisées

EAU Réduire la consommation d’eau dans les sites de production du Groupe

Consommation d’eau de 3,3 m3 , o u 3,05 m3 hors fonderie, par véhicule produit en 2018 et de 2,4 m3, ou 2,2 m3

hors fonderie, par véhicule produit en 2022 (périmètre PCA monde)

Une consommation de 3,6 m3 d’eau par véhicule produit (périmètre PCA monde).

Objectif atteint : 3,75 m3 d’eau par véhicule produit, ou 3,55 m3 d’eau par véhicule produit hors Française de Mécanique intégrée récemment(périmètre PCA monde)

Consommation d’eau stabilisée à 3,6 m3 par véhicule produit

BIODIVERSITÉ Préserver la biodiversité dans les sites d’implantation

Les sites de production sont encouragés à engager des actions locales en faveur de la biodiversité et à communiquer sur ces actions dans le cadre de la semaine de la biodiversité.


5L’ÉCOLOGIE INDUSTRIELLE DES SITES DU GROUPE5.1. La politique de protection de l’environnement du Groupe au niveau industriel : organisation et stratégie

5.1. LA POLITIQUE DE PROTECTION DE L’ENVIRONNEMENT DU GROUPE AU NIVEAU INDUSTRIEL : ORGANISATION ET STRATÉGIE

La politique environnementale de la Direction industrielle du Groupe s’applique à toutes les entités industrielles des Directions des r égions. Elle a pour ambition d’atteindre, à horizon 2025, un niveau d’efficacité opérationnelle au niveau des meilleurs. Cette vision engage toutes les usines du Groupe à converger vers « l’Usine Excellente », au niveau des meilleurs constructeurs mondiaux grâce à la consolidation du savoir-faire des différents métiers des activités industrielles dont fait partie le métier environnement.

La politique environnementale de la Direction industrielle contribue aux cinq enjeux ci-dessous, qui seront explicités tout au long du présent chapitre :

p Performance énergétique et empreinte carbone

Réduire l’empreinte carbone des activités industrielles selon deux orientations prioritaires : en réduisant les consommations d’énergie des usines et en optimisant les activités logistiques.

Favoriser le recours aux énergies renouvelables en fonction des opportunités.

p Rejets et nuisances industriels

Maîtriser les impacts environnementaux liés à l’utilisation de produits chimiques (notamment réduire des émissions des ateliers de peinture, et les risques liés à l’emploi de ces produits) et réduire les nuisances auprès des riverains.

p Déchets et cycles des matériaux

Développer des démarches d’économie circulaire, sur la recherche et la mise en œuvre de filières de traitement des déchets avec le concours des partenaires du Groupe dans ce domaine.

p Eau

Maîtriser les consommations, les usages et les traitements de l’eau dans les processus industriels.

p Biodiversité

Préserver la biodiversité identifiée dans la logique de réduction des impacts du Groupe.

Les objectifs sur les principaux enjeux sont déterminés, à horizon 2025 et au-delà, avec des objectifs intermédiaires en 2018 et 2022.

La progression sur la trajectoire étant définie, l’atteinte des objectifs intermédiaires s’appuie sur quatre fondamentaux, déjà bien ancrés :

p une implication de tout le personnel ;

p le déploiement d’un système de management environnemental dans l’ensemble des sites industriels selon le référentiel ISO 14001 ;

p des moyens de production intégrant dès leur conception les meilleures technologies disponibles à un coût économiquement supportable ;

p une exploitation de ces moyens de production selon des bonnes pratiques partagées permettant l’optimisation des consommations et des émissions.

5.1.1. Une organisation solide et éprouvée G.20

Depuis de nombreuses années, le Groupe a mis en œuvre une politique de protection de l’environnement, afin que l’activité de chaque site de production et de r echerche et développement garantisse le respect de la réglementation environnementale en vigueur dans chaque pays d’implantation, en préservant au mieux les milieux naturels et la qualité de vie des riverains avec une exigence d’amélioration continue.

Lancée tout d’abord au sein des sites PCA, cette politique se déploie aussi progressivement dans les établissements des réseaux commerciaux des marques. Le Groupe encourage ses points de vente à piloter leurs indicateurs environnementaux (eau, énergies, déchets) afin de gagner en performance.

La stratégie industrielle du Groupe intègre la protection de l’environnement avec une volonté d’amélioration continue fondée sur une organisation rigoureuse, une méthodologie structurée autour du système de management environnemental (norme ISO 14001), et l’allocation de moyens financiers significatifs. Le reporting des données environnementales est assuré à partir des données 2015 avec un nouvel outil, complétant et harmonisant les applications utilisées dans le Groupe dans ce domaine. L’historique acquis depuis 1989 est conservé, et ainsi le Groupe priorise et intervient efficacement sur les enjeux environnementaux les plus significatifs de ses activités.

Au sein de la division Automobile, pour garantir l’atteinte des objectifs fixés, le Groupe a identifié un m étier Environnement dans les filières métiers développées pour l’ensemble de ses activités majeures. Il est labellisé par l’Université PSA, permet de définir le parcours de formation de chaque acteur majeur de l’environnement pour qu’il puisse accomplir pleinement son activité. Ces cursus de formation intègrent des stages en présentiel, permettant des partages d’expérience, mais aussi des formations en e-learning, avec contrôles des acquis, permettant le maintien à niveau des connaissances.

Le d épartement E nvironnement industriel anime et coordonne l’ensemble de la démarche environnementale des sites industriels. Ce département gère le plan annuel d’investissement. En complément, il assiste ces acteurs par une veille permanente (réglementations et bonnes pratiques), adossée à une assistance externe pour l’identification des textes et des exigences applicables. Sur chaque site, un r esponsable de l’environnement est le garant de la bonne application de la politique d’environnement industriel. Il s’appuie sur des correspondants désignés dans chaque atelier.

Enfin, la Direction de la recherche et du développement dispose également de spécialistes en environnement qui viennent en assistance aux usines, notamment lors des projets industriels.

Ce sont ainsi environ 400 personnes qui sont impliquées directement dans la gestion quotidienne de l’environnement industriel du Groupe.


5 L’ÉCOLOGIE INDUSTRIELLE DES SITES DU GROUPE5.1. La politique de protection de l’environnement du Groupe au niveau industriel : organisation et stratégie

Animation et coordination de la démarche environnementale

PCA & FILIALES INDUSTRIELLES

DIRECTIONS DES MARQUES,

DIRECTIONS MÉTIERS,

DÉLÉGATION DU DÉVELOPPEMENT DURABLE,

ETC.

Les métiers de la Direction de la recherche et du développement disposent de spécialités environnement dans les différents métiers et d’un pôle d’ingénierie environnementale qui vient en soutien des usines lors des projets d’investissement.

AUTRES FILIALES

DU GROUPE

Directeur d’établissement

Établissements industrielsou de recherche

AUTOMOBILES

PEUGEOT

AUTOMOBILES CITROËN

(MARQUES CITROËN ET DS)

FAURECIA*

BANQUE PSA

FINANCE

Chargé d’Environnement

Correspondant Environnement

Direction de la maintenance de l’établissement

Direction des unités des productions

Dans chaque site, un responsable de l’environnement s’appuie sur une structure ad hoc et sur des correspondants dans chaque atelier de l’établissement afin d’assurer une prise en compte efficace de l’environnement en vie courante.

Animation du SMELien métierLien hiérarchique

Délégation de responsabilité

Système de management

environnemental :

manuel environnement

(ISO 14 001) ;

procédures ;

animation.

d’assurer une veille juridique,

une coordination des dossiers

transversaux, un reporting ;

d’assister les sites au cas par cas

sur les sujets environnementaux,

y compris dans les relations avec

les administrations ;

d’animer le système de management

environnemental et d’auditer les sites

certifiés ;

d’animer le réseau des chargés

d’environnement ;

de fournir un appui d’expertise aux

autres directions et entités du Groupe ;

le management et le suivi de l’enveloppe

d’investissement industriel pour

l’environnement.

Le département Environnement

de la Direction industrielle a pour fonction :

DIRECTIONS DE RÉGIONS,

DIRECTION DE LA RECHERCHE ET DU DÉVELOPPEMENT

Subdélégation de responsabilité

Lettre d’instruction

* FAURECIA non consolidé dans le rapport RSE car dispose de sa propre politique environnementale.

5.1.2. La stratégie de PSA face aux enjeux environnementaux

5.1.2.1. UNE STRATÉGIE VISANT « L’USINE EXCELLENTE »

Le respect de l’environnement et sa préservation sont des préoccupations majeures du Groupe, ils s’intègrent complètement dans la stratégie industrielle développée par l’entreprise. Cette stratégie, appelée Usine Excellente, vise à amener chaque usine parmi les meilleurs sites automobiles mondiaux dans tous les domaines de la performance industrielle. Outre la performance de production et de qualité, l’Usine Excellente s’attache à maîtriser et à réduire les impacts environnementaux de ses activités. En effet, compte tenu du nombre et de la taille de ses implantations, et de l’étendue de ses activités qui vont de l’approvisionnement des pièces fournisseurs à la production

(fonderie, mécanique, organes, véhicules terminés) jusqu’à la livraison des véhicules au commerce, la Direction industrielle est consciente de sa responsabilité pour assurer la préservation des écosystèmes et de la biodiversité. Pour cela, elle développe une démarche environnementale selon trois axes principaux en pleine cohérence avec le cœur de son activité : la fabrication de véhicules répondant aux meilleurs standards d’émissions de CO2, de recyclage et de maîtrise des impacts environnementaux. Charpentée par l’application de la norme ISO 14001 et la certification de tous ses sites industriels, cette politique environnementale permet de développer les meilleures pratiques en matière de consommation d’énergie des sites de production et de réduction des impacts environnementaux.



L’ambition d’être exemplaire partout : Shenzhen, l’Usine Excellente 2015

Sa politique de responsabilité environnementale étant conduite dans toutes les régions où il s’implante, le Groupe s’attache à rester exemplaire dans l’exploitation de tous ses établissements en Europe et dans le monde. Ainsi, les nouvelles usines, y compris celles conçues dans le cadre de coopérations, sont aussi dotées des meilleurs savoir-faire du Groupe.

Une illustration de cet engagement est l’usine de CAPSA située à Shenzhen, ouverte conjointement avec le constructeur chinois Changan et produisant les véhicules de la ligne DS pour le marché chinois. Sa capacité de production de 350 000 unités sur une surface totale de 200 000 m² fait d’elle l’une des usines les plus compactes au monde.

Ainsi efficiente en consommation énergétique, elle constitue un exemple de mise en œuvre de la vision environnement de la Direction

industrielle dont l’ambition est de réduire l’empreinte carbone des sites industriels du Groupe. L’usine a ainsi été dotée d’éclairages LED et solaires pour économiser près de 50�% de l’énergie nécessaire à l’éclairage.

Les systèmes de climatisation , eux, fonctionnent grâce à des procédés innovants permettant de fabriquer et de stocker de l’eau glacée pendant la nuit, aux heures durant lesquelles l’électricité est moins chère.

Enfin, l’usine est dotée des meilleures technologies disponibles dans ses différents ateliers avec, par exemple, des peintures hydrodiluables qui n’émettent qu’environ un kilogramme de composés organiques volatils par véhicule peint.

L’usine de Shenzhen illustre l’attachement du Groupe à déployer les meilleures pratiques dans toutes ses usines en matière de respect de l’environnement.

STOCK

PERFORMANTE

ÉTENDUE AUX FOURNISSEURS

DURABLEMENT CHARGÉE

AUTONOME

Capable de s’adapter aux évolutions de la demande client en absorbant plus de diversité (mix) et les variations de volumes.

Parfaitement intégrée à la Supply Chain Excellente.

Gérant au plus près du terrain les adaptations et améliorations (techniques, organisationnelles...) nécessaires.

PRÉSENCE DE FOURNISSEURS SUR SITE

OPTIMISATION DES TRANSPORTS

ASSOCIÉS (logistique amont)

En termes de sécurité, management, qualité, coûts, délais, environnement.

FLEXIBLE

UNE USINE

USINE DE PRODUCTION AUTOMOBILE PSA

UNE USINEUNE USINE

UNE USINE

SOCIALEMENT RESPONSABLE

UNE USINE

UNE USINE

coût total de la pièce,

à l’arrivée au montage

en usine, intégrant

notamment le prix

d’achat au fournisseur,

le transport et les droits

de douane.

LEXIQUE

Total Landed Cost :

Optimisation des coûts salariaux et des frais généraux (développement dela polyvalence, postes innovants et ergonomiques, amélioration continue…)

Maîtrise de la qualité (Bon Direct)

Baisse des rejets industriels

Réduction des frais liés aux bâtiments

(baisse des stocks, vente des

surfaces inutiles)

Sourcing Total Landed Cost

Accompagnement social

des transformations

Dialogue social permanent

Compactage des surfaces, passage au monoligne…

Simplification des flux (monoligne, kitting, flux synchrones…)


5 L’ÉCOLOGIE INDUSTRIELLE DES SITES DU GROUPE5.1. La politique de protection de l’environnement du Groupe au niveau industriel : organisation et stratégie

5.1.2.2. LE DÉPLOIEMENT DES MEILLEURES TECHNIQUES DISPONIBLES À UN COÛT ÉCONOMIQUEMENT ACCEPTABLE

G.20

G.22

La politique environnementale de la Direction industrielle se développe dès la conception de nouveaux moyens de production, pour permettre la prise en compte des impacts environnementaux. Le d épartement E nvironnement industriel assure une veille réglementaire qui permet d’appréhender les perspectives d’évolutions réglementaires structurantes et partage ces données avec les directions de conception des moyens de production pour anticiper au mieux les futures contraintes réglementaires auxquelles les sites de production seront soumis. Ceci est réalisé en toute cohérence avec la volonté du Groupe d’être exemplaire dans tous ses territoires d’implantation et avec le concept d’Usine E xcellente qui propose de faire converger toutes les usines du Groupe vers le meilleur niveau mondial, y compris en termes d’impacts sur l’environnement.

5.1.2.3. L’ANALYSE DES RISQUES ENVIRONNEMENTAUX

G.20

G4-DMA

Menée conformément à la norme ISO 14001, elle permet d’identifier pour chaque site les a spects e nvironnementaux s ignificatifs liés à l’activité du site, et à son intégration dans son environnement. Cette analyse, régulièrement actualisée, permet de relever les enjeux majeurs de chaque usine et d’élaborer les plans d’actions, validés et suivis par la d irection, permettant de maîtriser ce risque. Des audits réguliers, tant par des auditeurs internes qualifiés que par des cabinets externes accrédités (UTAC, SGS, etc.), permettent de vérifier la bonne application du système de management environnemental.

5.1.2.4. UNE POLITIQUE DE CERTIFICATION ACTIVE

G.20

G.21

Au sein de PCA, un système de management environnemental est en place sur tous les sites de production du Groupe. Il est fondé sur la norme internationale ISO 14001, qui est un standard de management et d’organisation reconnu. Elle vise à formaliser une politique environnementale, identifier les a spects e nvironnementaux s ignificatifs de chaque site et en réduire l’impact, rédiger les procédures et standards pour sa mise en œuvre et son fonctionnement, garantir la conformité réglementaire et tendre vers l’amélioration continue, principe de base de la préservation de l’environnement.

Dès 2015, en anticipant les évolutions de la norme ISO 14001 version 2015, le Groupe a engagé une démarche d’adaptation de son système de management environnemental aux principes du PES (PSA Excellence System).

Cette nouvelle norme conforte les principes déjà énoncés, mais conduit à développer une approche par processus et une analyse des impacts tout au long du cycle de vie. La certification des usines selon ce nouveau référentiel débutera en 2016 et se poursuivra en 2017 et 2018, à l’occasion des audits de sites. L’évolution du système de management environnemental par processus s’intègre aussi parfaitement dans la démarche engagée dans le cadre du système de management du Groupe, le PES (PSA Excellence System ) qui vise à harmoniser tous les systèmes de management (qualité, sécurité, environnement). Cette adaptation va permettre de conforter la maîtrise des impacts environnementaux au plus près de leur génération, jusqu’au poste de travail, renforçant ainsi l’implication de tous les opérateurs.

Le système de management environnemental

Dans les établissements industriels du secteur automobile, la norme internationale ISO 14001 fait référence pour la mise en œuvre des politiques environnementales. Toutes les usines automobiles du Groupe dans le monde sont certifiées ISO 14001.

Au sein du Groupe, la certification environnementale ISO 14001 des sites industriels et de r echerche et développement a pour but d’intégrer une démarche de développement responsable et de prise en compte de l’environnement dans les activités du Groupe. En effet, cette approche permet de mettre en place un système de prévention des impacts, incidents et sinistres environnementaux, de gérer au mieux les consommations de ressources naturelles et de production de déchets. En outre, la certification constitue une garantie, pour les autorités et l’ensemble des parties prenantes, de l’engagement environnemental du Groupe.

L’implication et la compétence de tous G.21

La compétence et l’implication des acteurs de l’environnement sont des éléments clés de la réussite des démarches de maîtrise des impacts environnementaux des sites.

Dans le cadre de la démarche ISO 14001, chaque salarié, qu’il soit sous contrat à durée indéterminée ou sous contrat à durée déterminée, mais aussi intérimaire ou stagiaire, reçoit une formation ou une sensibilisation à l’environnement adaptée à sa fonction et à son activité. Cette initiative vaut également pour les prestataires extérieurs qui interviennent dans les usines lorsque est établi le plan de prévention. Ces différents programmes de formation environnementale représentent 6 930 heures en 2015.

Calendrier de la certifi cation ISO 14001 des sites industriels

Engagée depuis plus de 15 ans, la démarche de certification est arrivée à maturité dans les usines de production, qui sont aujourd’hui toutes certifiées ISO 14001. Elle se déploie maintenant sur d’autres établissements, tels les centres de R&D et de pièces de rechange. La certification ISO 14001 fait partie des standards à respecter pour chaque nouveau site de production.



CALENDRIER DES PREMIÈRES CERTIFICATIONS ISO 14001 DES SITES INDUSTRIELS

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2007 2010 2012 2014

Mulhouse Poissy Aulnay(4) Caen Metz Saint-Ouen La Garenne Belchamp Jeppener Kaluga

Sochaux Vigo Rennes Charleville Mangualde Vesoul

Trémery Porto Real Sept-Fons Trnava

Madrid Hérimoncourt (1) Valenciennes

Buenos Aires

Sevel Nord (2)

Française de Mécanique (3)

(1) Site intégré au périmètre PCA à compter de 2005.



(4) Site dont l’activité a cessé fin 2013.

Au-delà de ce périmètre, les joint-ventures industrielles automobiles sont certifiées : TPCA avec Toyota située à Kolín en République tchèque, DPCA avec DONGFENG MOTOR CORP située dans le Hubei (Wuhan et Xiangfan) en Chine, Kaluga avec Mitsubishi située en Russie et Sevelsud avec Fiat située à Val Di Sangro en Italie.

5.1.2.5. LA DÉMARCHE ENVIRONNEMENTALE DANS LES RÉSEAUX COMMERCIAUX DES MARQUES

Les véhicules des trois marques PEUGEOT, CITROËN et DS sont distribués à la fois par des points de vente détenus en propre par le Groupe et animés par Peugeot Citroën Retail (PCR) et par des concessionnaires indépendants.

Depuis 2008, le Groupe utilise un système d’information pour assurer la collecte, le contrôle et la consolidation des données environnementales de l’ensemble de son réseau propre. Une base de données des sites Peugeot Citroën Retail (PCR) est disponible depuis 2012 pour évaluer les types d’infrastructures des points de vente et leur état d’entretien. Concernant le contrôle des consommations, un système de télé-relevé a été mis en place en 2013. Il est déployé au niveau de 97 points de vente du parc français : ce système permet une forte réactivité des points de vente en cas de surconsommation. Il devrait également permettre aux points de vente de mettre en œuvre, sur un plus long terme, des actions correctives à piloter afin de contribuer encore plus efficacement à la diminution de la consommation d’énergie et d’émissions de gaz à effet de serre (GES).

À moyen terme, une fois le réseau optimisé, la volonté est de pouvoir équiper chaque point de vente, du périmètre Groupe, d’un système de télésurveillance.

Enfin, soucieux d’améliorer constamment le service proposé à ses clients, le Groupe engage également ses réseaux de concessionnaires indépendants dans sa démarche de développement durable. L’animation des démarches environnementales dans le réseau des concessions est assurée par un réseau de correspondants nommés dans chaque filiale des marques. Ils ont pour mission de relayer et déployer les démarches environnementales définies par les deux marques et de suivre les évolutions réglementaires spécifiques de chaque pays.

Les r esponsables a près-vente des réseaux PCR France sont amenés à développer leurs compétences environnementales dans le cadre des programmes d’organisation après-vente déployés par les marques : Osmose pour CITROËN et Odas pour PEUGEOT. Des experts interviennent notamment pour les sensibiliser aux conditions de stockage et de récupération des déchets ou encore aux règles de propreté et d’entretien des points de collecte des déchets.

Le réseau des marques PEUGEOT et CITROËN France engage des programmes pour encourager le tri et la valorisation des points de vente via Autoéco, intitulés « Greenpact » (www.citroen-greenpact.com), pour le réseau CITROËN France et « Ici, on trie Green Team » pour le réseau PEUGEOT (cf. § 5.4.2.).

Ces deux dispositifs sont destinés à optimiser la gestion des aspects environnementaux de l’activité des points de vente :

p le tri sélectif des déchets automobiles et leur collecte par des organismes agréés ;

p la conformité des sites avec les réglementations nationales et européennes ;

p la traçabilité des déchets et des pièces hors d’usage dans le cadre de leur recyclage.

La Direction s ervices et p ièces anime également cette démarche environnementale auprès du réseau indépendant d’entretien et réparation automobile multimarque Euro Repar Car Service. L’enseigne met à la disposition de tous ses réparateurs un service de collecte et de recyclage des déchets via des accords avec des sociétés spécialisées agréées .

5.1.2.6. INVESTISSEMENTS ET DÉPENSES EN MATIÈRE D’ENVIRONNEMENT

G4-DMA

G4-EN31

Les investissements en matière d’environnement se répartissent en trois volets :

p la prise en compte des incidences environnementales liées à l’exploitation future de nouveaux moyens industriels dans le cadre des investissements industriels globaux : en 2015, on peut ainsi estimer que 2 % du montant des investissements industriels correspondent à cette prise en compte (exemple : mise en place d’un traitement de surface sans nickel à l’usine de Mulhouse) ;

p un plan annuel d’investissements spécifique, géré par le Département environnement industriel, permettant de financer les actions de mise en conformité des installations liées aux évolutions réglementaires et de réduction des nuisances et risques environnementaux. Ainsi, malgré un contexte économique difficile, ce plan annuel d’investissements fut de 2,5 millions d’euros en 2015 en Europe ;

p un plan de formation spécifique qui garantit le déploiement et le développement des compétences environnementales des salariés (cf. § 5.1.2.4.).


http://www.citroen-greenpact.com/

5 L’ÉCOLOGIE INDUSTRIELLE DES SITES DU GROUPE5.2. Énergie et empreinte carbone industrielle

5.2. ÉNERGIE ET EMPREINTE CARBONE INDUSTRIELLE G.32 G4-DMA

À l’instar de la stratégie-produit où l’accent est mis sur le développement de véhicules décarbonés, la Direction industrielle s’engage à travers sa politique environnementale à participer aux efforts du Groupe en réduisant son empreinte carbone. Celle-ci s’appuie notamment sur le déploiement de la démarche de maîtrise des énergies qui a permis de cartographier la performance énergétique de tous les sites industriels afin d’identifier les axes de travail nécessaires à la révision complète de leurs schémas énergétiques, ainsi que les investissements associés à court terme pour permettre la réduction des consommations énergétiques.

Un autre levier pour réduire l’empreinte carbone est d’agir sur le CO2 lié à l’activité logistique. Les actions consisteront dans un premier

temps à quantifier la situation actuelle et à bâtir un plan d’actions à long terme pour réduire ces émissions à horizon 2022.

Enfin, le troisième levier identifié est d’introduire une part croissante d’énergies renouvelables dans les process industriels afin d’abaisser encore plus l’empreinte carbone. Ainsi, des études seront menées afin de recenser les opportunités d’actions en la matière, à l’instar de la chaudière bois installée en 2012 à Vesoul pour remplacer les anciens moyens de chauffage au fioul lourd ou l’installation de panneaux photovoltaïques à Sochaux avec le concours des partenaires du Groupe.

Réalisation des bilans d’émissions de gaz à eff et de serre G.31

En application de l’article L. 75 du Code de l’environnement, issu des Lois du Grenelle de l’environnement, PCA et une dizaine de ses filiales (sociétés employant plus de 500 personnes) ont réalisé, pour leurs activités en France, un bilan des émissions de GES (6 GES du protocole de Kyoto), sur la base de l’année 2014.

Ces bilans ont pris en compte les sources suivantes, sous contrôle opérationnel des sociétés concernées :

Catégorie d’émissions N° Postes d’émissions Exemple de sources d’émissions

Émissions directes de GES 1 Émissions directes des sources fixes de combustion Combustion d’énergie de sources fixes

2 Émissions directes des sources mobiles à moteur thermique

Combustion de carburant des sources mobiles

3 Émissions directes des procédés hors énergie Procédés industriels non liés à une combustion pouvant provenir de décarbonatation, de réactions chimiques, etc.

4 Émissions directes fugitives Fuites de fluides frigorigènes, bétail, fertilisation azotée, traitement de déchets organiques, etc.

5 Émissions issues de la biomasse (sols et forêts) Biomasse liée aux activités sur le sol, les zones humides ou l’exploitation des forêts

Émissions indirectes associées à l’énergie

6 Émissions indirectes liées à la consommation d’électricité Production de l’électricité, son transport et sa distribution

7 Émissions indirectes liées à la consommation de vapeur, chaleur ou froid

Production de vapeur, chaleur et froid, leur transport et leur distribution

Chaque société assujettie a établi son bilan en appliquant la méthodologie établie au niveau du Groupe, et l’a transmis au préfet de région compétent en décembre 2015.

Le résultat très synthétique des bilans de PCA et ses filiales françaises est le suivant :

5 % VAPEUR

49 %

COMBUSTION

250 619

25 808

8 %

SOURCES MOBILES38 586

2 %

FLUIDESFRIGORIGÈNES

0 %

BIOMASSE

6 %

PROCÉDÉS

29 %

ELECTRICITÉ

148 299

0

12 273

31 741

0 %

BIOMASSE SOURCES MOBILES

2 076

En t éq. CO2

Cette analyse des émissions de CO2 des activités industrielles, sur les émissions directes et indirectes est la seconde itération, sur un périmètre similaire et une méthodologie identique. Cela permet donc des comparaisons représentatives. D’autre part, les émissions de GES des sites français représentent les deux tiers des émissions industrielles de PCA. Les enseignements tirés de cette étude comparative seront donc aussi extrapolables à l’ensemble des usines du Groupe.

Les principales conclusions sont les suivantes :

p l’objectif de baisse de 60 000 tonnes de CO2 sur la période 2012-2014 a été atteint, puisque la comparaison montre une baisse de 80 000 tonnes. Cela confirme que le plan d’actions prévu a bien porté ses fruits ;

p plus de 80 % des émissions de GES sont dues à la consommation de gaz, d’électricité et de vapeur (postes 1, 6 et 7 du bilan GES). Le principal levier de réduction des émissions de gaz à effet de serre des établissements industriels est donc bien la maîtrise des consommations d’énergie.

Ces constats sont repris dans les plans d’actions joints à chaque bilan GES qui couvrent la période 2015 à 2017 et dont le gain attendu total est estimé à plus de 40 000 tonnes d’équivalent CO2. Ils consistent essentiellement en la poursuite du plan de maîtrise des énergies (exemple : réduction des consommations d’électricité ou de gaz), en des actions spécifiques de réduction des émissions de GES (exemple : utilisation de fluides frigorigènes à moindre p otentiel de r échauffement g lobal) et de compactage des usines.


5L’ÉCOLOGIE INDUSTRIELLE DES SITES DU GROUPE5.2. Énergie et empreinte carbone industrielle

5.2.1. Maîtrise des consommations d’énergie G.29

5.2.1.1. DÉTAIL DES CONSOMMATIONS D’ÉNERGIE

G4-EN3

Des audits énergétiques couvrant 65 % des dépenses d’énergie ont été engagés sur les sites européens répondant aux critères définis par la réglementation. Les conclusions ne sont pas encore finalisées, mais sur la base des données acquises, et des conclusions des bilans des GES évoqués précédemment, le profil de consommations des sites industriels et les actions de maîtrise de celles-ci peuvent être établis.

Les consommations d’énergie publiées sont exprimées en MWh pci (unité la plus courante). En termes de méthode sont utilisés les pouvoirs calorifiques recommandés par l’arrêté français du 31 octobre 2012 qui s’inscrit dans l’application du règlement européen n° 601/2012 relatif à la surveillance et à la déclaration des émissions de gaz à effet de serre au titre de la Directive 2003/87/CE du Parlement européen et du Conseil. Les coefficients proposés par ces deux textes sont issus des travaux du GIEC (groupe d’experts intergouvernemental sur l’évolution du climat), comme le sont ceux du GHG Protocole (Greenhouse Gas) pris en référence par le GRI (Global Reporting Initiative). En conséquence, les valeurs exprimées en MWh peuvent être converties en GJ par simple application d’un coefficient multiplicateur de 3,6 (1 Wh = 3,6 kJ).

CONSOMMATIONS D’ÉNERGIES

Année

Énergies combustibles Énergies non combustibles

Consommations énergétiques

totales

Non renouvelables Renouvelables

Électricité

Dont électricité

issue d’énergie

renouvelable VapeurFiouls lourds FOD GN+GPL Coke

Biomasse (b ois)

Automobile 2015 0 1 383 1 673 163 75 848 15 893 2 209 836 343 323 132 146 4 108 269

2014 - 3 818 1 540 952 76 713 14 376 2 218 139 nd 143 707 3 997 705

2013 - 4 789 1 926 517 85 797 16 070 2 239 859 nd 206 428 4 479 460

Dont PCA France 2015 0 1 019 1 126 917 75 848 15 893 1 623 546 238 033 132 146 2 975 368

2014 - 3 606 994 651 76 713 14 376 1 615 187 nd 142 530 2 847 063

2013 - 4 505 1 290 007 85 797 16 070 1 718 439 nd 204 351 3 319 169

Commerce automobile 2015 436 8 886 111 783 0 0 115 095 16 741 3 954 240 154

2014 565 12 128 120 576 - - 123 274 nd 3 751 260 293

2013 524 14 650 159 489 - - 137 862 nd 5 756 318 281

TOTAL 2015 436 10 269 1 784 946 75 848 15 893 2 324 931 360 064 136 100 4 348 423

2014 565 15 946 1 675 106 76 713 14 376 2 348 691 nd 147 458 4 278 854

2013 524 19 439 2 106 213 85 797 16 070 2 385 926 nd 212 184 4 826 153

Fiouls Lourds = Fioul HTS + Fioul BTS + Fioul TBTS.

Fioul HTS = Fioul Haute Teneur en Soufre.

Fioul BTS = Fioul Basse Teneur en Soufre.

Fioul TBTS = Fioul Très Basse Teneur en Soufre.

FOD = Fioul domestique.

GN = Gaz Naturel.

GPL = Gaz de Pétrole Liquéfié.

Les indicateurs énergétiques sont exprimés dans une unité cohérente (MWh pci) par application de coefficients de conversion reconnus officiellement.

Les consommations totales d’énergies des sites de la division Automobile ont légèrement augmenté en valeur absolue + 2,7 % pour une production en hausse de près de 4 %. Le ratio de consommation par véhicule produit s’améliore à 2,07 MWh, contre 2,09 en 2014. Cette évolution est positive malgré l’accroissement du périmètre de reporting après l’intégration de Française de Mécanique en 2014. Du fait du bon déploiement local des démarches de maîtrise de l’énergie sur le site, la convergence vers l’objectif 2018 est maintenue

Une analyse détaillée des consommations de deux principales sources utilisées dans les sites industriels montre que :

p exclusivement en France, la consommation de gaz augmente : l’hiver 2015 un peu plus rigoureux que 2014 explique en grande partie cette hausse ;

p la consommation électrique recule (- 8 300 MWh), confirmant la pertinence des actions d’économies d’énergies menées sur

les moyens de production, et celle des actions de management menées au quotidien dans les ateliers.

La consommation de coke a lieu exclusivement sur la fonderie de Sept-Fons , et l’usage de ce combustible sert à l’apport en c arbone nécessaire à la fabrication des nuances de fonte utilisée pour les pièces automobiles coulées sur le site.

Enfin, la part des énergies renouvelables, au-delà de l’électricité produite par panneaux photovoltaï ques sur le site de Sochaux s’élève à 343 323 MWh, soit 15,4 % de l’électricité consommée.

Les résultats des marques PEUGEOT et CITROËN se rapportent en moyenne à 97 % des sites en 2015 (88 % en 2014, 97 % en 2013) pour les consommations d’énergie directe et 94 % des sites en 2015 (93 % en 2014, 95 % en 2013) pour les consommations d’énergies indirectes.

La diminution des consommations énergétiques du réseau commercial Peugeot Citroën Retail est le fruit d’une politique de suivi des consommations des établissements du réseau commercial mise en place pour économiser les énergies.



5.2.1.2. ÉVOLUTION DES CONSOMMATIONS ÉNERGÉTIQUES ET INTENSITÉ ÉNERGÉTIQUE

G4-EN5 G4-EN6

Le Groupe mène aujourd’hui une réflexion de fond sur son efficacité énergétique : un plan de maîtrise des consommations a permis de cartographier la performance des plus grands sites afin d’identifier les axes de travail nécessaires à la révision complète de leurs schémas énergétiques, ainsi que les investissements associés à court terme pour permettre la réduction des consommations.

Des projets sont réalisés sur chaque site pour rationaliser l’espace de l’outil de production, cela se traduit notamment par le compactage des usines (à capacité de production égale), ce qui permet de faire des gains d’énergies notamment sur le chauffage et la climatisation des installations.

Depuis 1990, les travaux de modernisation d’installations, de substitution du fioul (depuis 2012) et du charbon par le gaz naturel, le développement de la cogénération et les actions de maîtrise des consommations d’énergie ont contribué à améliorer le rendement énergétique et à diminuer les émissions de gaz à effet de serre.

Aujourd’hui, cette politique de maîtrise de la consommation de l’énergie est arrivée à maturité et est reconnue. Ainsi le Groupe compte quatre sites du Groupe certifiés selon le référentiel de la nouvelle norme ISO 50001 : Sochaux a été le premier site industriel français, suivi de Mulhouse puis Trnava et enfin le centre informatique de Bessoncourt, qui a obtenu la certification en décembre 2014. Ceci démontre la maîtrise croissante des consommations d’énergies sur les moyens industriels du Groupe et l’engagement de la Direction industrielle à réduire son empreinte carbone. Cette démarche volontaire de certification a aussi permis d’étalonner notre propre système de maîtrise des énergies, et de conforter qu’il était parfaitement cohérent avec les attendus de la norme et que son efficience était validée.

Évolution des consommations énergétiques

Activité Automobile

0

1

2

3

4

5

6

0,5

0

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

2012 2013 2014 20151995 Objectif

2018

Bois

Fiouls lourds + FOD GN + GPL

F GN + GPL

Charbon + Coke

F Charbon + Coke

Électricité

F Électricité Vapeur

Ratio PCA Ratio PCA hors fonderies

2,69

2,06 1,98

1,85 1,83 1,75

3,08

2,33 2,24

2,09 2,07 2,00

Consommation d'énergie(en millions de MWh)

Ratio(en MWh par véhicule peint)

Ce graphique rend compte de la consommation énergétique de la division Automobile avec et hors fonderies. Ceci permettra notamment de rendre les résultats du Groupe comparables aux autres industriels du secteur n’ayant pas d’activités de fonderies.

Au sein de la division Automobile, la fabrication des véhicules utilise de l’énergie pour des procédés industriels très variés : fonderie, usinage, cuisson des peintures, traitement thermique, etc., mais aussi pour l’éclairage et le chauffage des bâtiments.

Depuis 1995, la consommation énergétique a, en effet, fortement évolué, sous l’effet notamment :

p de l’augmentation de production de véhicules ;

p de la production de moteurs destinés à d’autres constructeurs ;

p de l’utilisation accrue de peintures hydrodiluables, peu émettrices de COV, mais qui nécessitent un surplus d’énergie pour le séchage ;

p de l’augmentation du périmètre de consolidation.

En 2015, la division Automobile a poursuivi la réduction de sa consommation d’énergies ramenée au véhicule produit, bien que le périmètre ait évolué (ajout de la Française de Mécanique, qui impacte les émissions de CO2 sans impacter la production de véhicules). La trajectoire est en ligne avec les objectifs à l’horizon 2018. Cette tendance conforte les plans d’actions engagés.

Le Groupe poursuit par ailleurs les contrats de cogénération sur les sites de Sochaux, Rennes et Mulhouse.

Pour PCA, la répartition géographique de la consommation énergétique globale en 2015 est la suivante : 94 % pour l’Union européenne et 6 % pour le reste du monde, illustrant les difficultés des marchés automobiles en Russie et en Amérique latine.

Réduction des consommations énergétiques

Au sein de la division Automobile

En 2015, plusieurs projets ayant des incidences sur les consommations énergétiques ont été menés à bien. Ces opérations souvent déployées pour des raisons autres que l’économie d’énergie intrinsèque qu’elles engendrent ont permis de profiter des mises aux normes nécessaires pour rendre les moyens industriels plus efficients énergétiquement. Parmi ces opérations, il convient de citer :

p le déploiement sur les sites de Madrid et Mangualde des processus de peinture dits PPC (Process Peinture Compact) qui en supprimant certaines opérations d’application d’apprêts permettent de réduire les installations de cuisson générant ainsi des réductions de consommation d’énergies. Un gain d’environ 13 000 MWh est ainsi relevé en 2015 ;

p les travaux des usines sur les éclairages à LED lors du remplacement des moyens existants, particulièrement intéressants dans la mesure où l’éclairage à LED est 60 % moins consommateur que l’éclairage classique par néons ; Vigo a ainsi procédé à l’installation de 70 000 éclairages LED en lieu et place de tubes ;

p à Sochaux, le processus de peintures hydrodiluables dites « à gamme courte » permettant de se passer de l’application d’apprêts avant de peindre la voiture est complètement déployé et opérationnel. Les estimations de gains en consommation de gaz sont confirmées (10 000 MWh pci annuel de gaz naturel) ;



p toutes les usines poursuivent leurs plans de compactage, qui permettent de réduire les surfaces à chauffer et éclairer. Dans ce cadre, le passage en une ligne de production de l’usine de Poissy a permis l’arrêt de moyens de production en peinture par la rationalisation des flux. Des actions locales de récupération de chaleur sur les étuves de Mulhouse, ou la modification du processus d’élaboration de la fonte à Sept-Fons apportent leur contribution à la réduction des consommations d’énergies. Même des sites de plus faible envergure de consommation, comme Hérimoncourt, réalisent des opérations de réduction de consommation électrique en arrêtant le pompage de l’eau de rivière pour passer en eau potable, réduisant aussi sa consommation d’eau.

En parallèle de ces opérations d’évolution de l’outil industriel, des campagnes de sensibilisation sont effectuées auprès des salariés. En juin 2015, l’usine de Saint-Ouen a ainsi organisé, à l’occasion de la semaine du développement durable, une exposition qui présentait de façon imagée les enjeux de la maîtrise de la consommation d’énergie, d’huile, d’eau, et de la gestion des déchets. Les salariés ont notamment appris que leur consommation annuelle de vapeur chaufferait 1 400 logements de 80 m2, et qu’ils pouvaient encore économiser en énergie électrique l’équivalent de 41 000 litres d’essence. Un plan de l’usine montrait les zones laissées trop souvent allumées, et l’emplacement de tous les boutons d’éclairage, afin d’inciter les salariés à adopter les bons réflexes. Pour aller plus loin, une boîte à idées a été mise à disposition et un quiz sur l’environnement a été proposé avec des cadeaux à la clé.

Dans les réseaux commerciaux des marques

Dans la même logique d’efficience énergétique des bâtiments du Groupe, le réseau des marques a engagé la construction d’un centre de distribution de pièces détachées à Niedersachsen, en Saxe. Ce site de 20 000 m² répondra aux plus hauts standards environnementaux : isolation, éclairage intelligent, toilettes à basse consommation en eau, appoint sur chauffe-eau alimenté par énergie solaire et bornes de recharges électriques. La construction s’achèvera en avril 2016.

Pour les réseaux commerciaux propres du Groupe, l’entité Schéma Directeur Peugeot Citroën Retail (PCR) a mis en place, comme précédemment évoqué, le télé-relevé des compteurs d’électricité, de gaz et d’eau. Les consommations sont ainsi relevées en automatique heure par heure directement sur les compteurs des points de vente. Une alerte du Directeur de site et du gestionnaire comptable est programmée par mail en cas d’anomalie détectée par le système afin de rechercher sa cause (par exemple mise en évidence de fuites non visibles ou de surconsommation due à une mauvaise utilisation des installations).

Les résultats de cette démarche sont encore perfectibles. Si les ateliers de pièces de rechange s’améliorent très sensiblement sur leurs consommations d’eau et d’énergie ainsi que sur leurs émissions, on observe une faible évolution pour les points de vente. Cela s’explique par l’augmentation des activités de vente et d’après-vente en 2015 ainsi que par quelques restructurations de sites et l’installation de stations de lavage supplémentaires. Le Groupe met en œuvre des actions correctives pour réguler et diminuer la consommation de flux d’énergie des établissements.

D’autre part, la Direction immobilière, dans le cadre de la Directive européenne 2012/27/UE liée à l’efficacité énergétique, va coordonner la réalisation d’un audit énergétique en 2016 sur plus d’une centaine d’établissements commerciaux en France. Un plan d’actions sera élaboré pour optimiser les consommations énergétiques à l’horizon 2020.




En 2015, l’économie sur la dépense énergétique est estimée à 11 millions d’euros par rapport à une dépense d’environ 250 millions d’euros, soit une réduction d’environ 4,4 %.

Ces économies se répartissent de la manière suivante :

∞ le groupe a investi plus de 2,2 millions d’euros en 2015 dans des opérations dont le levier principal était les économies d’énergies. Les actions mises en place permettent de réduire les dépenses d’environ 2,5 millions d’euros, ce qui donne un retour sur investissement en à peine un an. Ces opérations conduites localement portent sur des rationalisations d’engagement de moyens (fours à Charleville, production sur le cubilot à Sept-Fons , chaudières à Mulhouse), sur du compactage de surfaces (Metz, Française de Mécanique), sur des optimisations de modes de gestion des moyens de production (aéraulique des cabines et étuves de peinture, échanges thermiques, à Trnava, Mangualde et Mulhouse…), et le déploiement de l’éclairage LED dans les ateliers (Trnava, Vigo, Metz). L’ensemble de ces actions locales a permis de réduire les consommations d’électricité de 17 000 MWh et celles de gaz de 14 500 MWh sur l’année ;

∞ en complément, mais cette fois pilotée par les métiers centraux, la mise en œuvre des gammes courtes de peinture à Madrid, Mangualde et Sevel Nord, permet de réduire la consommation d’électricité d’environ 3 000 MWh et celle de gaz d’environ 10 000 MWh, générant plus de 600 milliers d’euros d’économies. Ces opérations ne sont pas comptabilisées comme des investissements ayant pour but de réduire les consommations d’énergies mais ont tout de même permis de réduire les dépenses en énergie ;

∞ la poursuite des actions de management au quotidien, en particulier sur la baisse des talons de consommation (les consommations résiduelles lorsque l’atelier ne produit pas) est estimée comme contribuant pour 2 millions d’euros ;

∞ enfi n, le meilleur engagement de plusieurs usines, et la stabilisation de la production sur les autres sites ont permis d’économiser environ 6 millions d’euros sur la facture énergétique ;

∞ les plans de maîtrise des consommations d’énergies ont permis de dégager un excédent de quotas de CO2 dans les établissements soumis à ce cadre réglementaire. 650 000 quotas ont ainsi été cédés générant une recette d’environ 4,7 millions d’euros.

Dans un autre domaine, contribuant lui aussi à la maîtrise des impacts environnementaux et à la réduction du coût de traitement des déchets, le Groupe a inauguré, début novembre 2015, une nouvelle installation de plus de 2 millions d’euros sur son site de Sept-Fons pour régénérer les sables utilisés en fonderie. Avec 12 000 carters produits chaque semaine sur le site et 135 000 pièces de freinage, cette nouvelle installation devrait permettre de diviser par deux les déchets de sablerie, et donc, le coût de traitement associé.

Ces éléments entrent significativement dans le prix de revient de fabrication du véhicule et ont un impact sur la performance économique globale du Groupe : ramenée à la voiture produite, l’économie réalisée est évaluée à hauteur de 5 euros, se partageant en 1,5 euro pour l’amélioration des process de fabrication et 3,5 euros pour les facteurs de production.



5.2.2. Maîtrise des émissions de gaz à eff et de serre industrielles

Consciente des enjeux environnementaux liés aux émissions des gaz à effet de serre et sachant que les émissions de gaz à effet de serre industriels représentent 2 % de l’empreinte carbone du véhicule au cours de son cycle de vie, la Direction industrielle s’est fixé des objectifs chiffrés de réduction de ses émissions au-delà de 2020 en balisant un objectif intermédiaire en 2018 où le Groupe prévoit d’atteindre 300 kg CO

2 éq. par véhicule. Il convient de noter que ces

objectifs ont aussi été déclinés pour un périmètre n’incluant pas les consommations des fonderies, afin de pouvoir rendre comparables les résultats du Groupe avec ceux d’autres constructeurs n’ayant pas cette activité.

5.2.2.1. ÉMISSIONS DE GAZ À EFFET DE SERRE

G.31 G4-EN4 G4-EN15

Nota : Les émissions directes sont calculées à partir des consommations d’énergie directe en application des facteurs d’émissions reconnus pour le système d’échange de quotas d’émission de gaz à effet de serre (EU ETS) au titre de l’arrêté du 31 octobre 2012 ou de la décision européenne n°2012/601 pour le CO2 et de la circulaire du 15 avril 2002 pour les autres gaz. Leur variation est donc directement liée à l’évolution de la consommation d’énergie.

(unité : t) Année CO2 N2O CH4

Émissions directes de

GES en CO2 éq. (s cope 1)

Émissions de GES provenant

de sources renouvelables

(CO2 éq. )*

Émissions indirectes de

GES en CO2 éq. (scope 2)

Émissions totales de GES

(s cope 1 + s cope 2)

Automobile 2015 374 740 15,3 25,87 380 025 5 263 185 312 565 338

2014 343 212 13,9 22,1 347 813 4 859 181 884 529 696

2013 425 764 17,4 27,7 431 526 5 430 289 319 720 845

Dont PCA France 2015 262 265 10,4 18,1 265 862 5 263 73 131 338 994

2014 230 778 9,0 14,3 233 755 4 859 64 307 298 061

2013 294 743 11,7 18,6 298 605 5 430 141 453 440 058

Commerce automobile 2015 25 516 1,06 1,65 25 867 0 29 970 55 836

2014 28 240 1,2 1,8 28 620 - 32 186 60 807

2013 36 911 1,5 2,4 37 413 - 35 413 72 826

TOTAL 2015 400 256 16,4 27,52 405 892 5 263 215 282 621 174

2014 374 242 15,2 24,1 379 264 4 859 214 228 593 492

2013 466 829 19,1 30,4 473 152 5 430 325 126 798 278

* Les émissions de gaz à effet de serre provenant de la combustion de biomasse ne sont pas intégrées aux émissions directes conformément aux lignes directrices du GHG Protocol.

Le calcul des émissions directes de GES exprimées en t éq. CO2 s’effectue par l’application de coefficients (pouvoirs de réchauffement globaux) de, respectivement, 298 pour le N2O et 21 pour le CH4 (source : rapports IPCC, respectivement 2006 et 1995). Les émissions indirectes sont calculées à partir des achats d’électricité et de vapeur en application de facteurs d’émission obtenus auprès des fournisseurs pour la vapeur, et par reprise des facteurs retenus l’an passé pour l’électricité.

Au sein de PCA, les émissions de GES augmentent plus fortement que la production, ce qui se traduit par une évolution du ratio de CO2 équivalent par voiture produite de + 6 kg, pour atteindre 283 kg. La principale hausse résulte des émissions des installations de combustion, à cause de deux facteurs : d’une part, l’augmentation de production a une incidence sur les consommations de gaz des processus (étuves de peinture par exemple), et d’autre part les conditions climatiques de l’hiver 2015 furent un peu plus rigoureuses qu’en 2014. Ce dernier constat peut être illustré par l’indicateur météo appelé DJU (d egré j our u nifié). En 2015, le DJU France a augmenté de 12 % par rapport à 2014.

Malgré cet effet négatif, le résultat atteint est en avance sur l’objectif 2018 que le Groupe s’est fixé à 300 kg. La forte implantation industrielle du Groupe en France lui permet de bénéficier d’une électricité peu carbonée qui contribue au faible ratio d’émission de GES par voiture produite.

Les résultats des marques PEUGEOT et CITROËN se rapportent à la même proportion de sites que celle des consommations d’énergies.



Autres émissions indirectes de gaz à eff et de serre

G.31 G.32

Maîtrise des émissions de CO2 des activités de logistique (scope 3)

Lors de la définition de la politique environnementale de la Direction industrielle, les activités logistiques ont été identifiées comme ayant un impact significatif sur l’empreinte carbone des activités industrielles du Groupe. Des études menées pour quantifier l’impact actuel de la chaîne logistique permettent de construire la trajectoire « empreinte carbone logistique 2018-2022 » en s’appuyant sur le master plan de la supply chain qui a pour fonction d’établir les grands objectifs à long terme de la logistique.

Les actions menées à ce sujet en 2015 ont surtout concerné les aspects avals de la production et notamment le transport des déchets. En effet, le Groupe a débloqué des investissements qui ont permis et qui permettront de produire moins de déchets de façon durable. Cela aura pour conséquence de diminuer les besoins en logistique pour évacuer les déchets des sites. L’exemple le plus représentatif est celui de Sept-Fons où un investissement dans une seconde régénération thermique des sables de fonderie permettra de diminuer les quantités traitées à l’extérieur de 13 000 tonnes, ce qui représente environ 400 chargements de poids lourds et 110 T CO

2 éq. d’émissions évitées.

Démarche de rationalisation des déplacements des salariés (scope 3)

Le Groupe a engagé une démarche de rationalisation des déplacements des salariés : encouragement de l’utilisation des moyens de réunion à distance, développement du covoiturage, priorité donnée aux transports ferroviaires, baisse du niveau d’émissions moyen du parc de véhicules de service. Ces éléments sont décrits dans le chapitre 4.3.

5.2.2.2. ÉVOLUTION DES ÉMISSIONS DE GAZ À EFFET DE SERRE ET INTENSITÉ DES ÉMISSIONS DE GAZ À EFFET DE SERRE

G.32 G4-EN18 G4-EN19

Évolution des émissions de gaz à effet de serre (GES)

(Division Automobile)

0

200

400

600

800

1 000

120

0

240

360

480

600

2012 2013 2014 20151995 Objectif

2018

F GES directs F GES indirects

GES directs GES indirects

Ratio GES PCA Ratio GES PCA hors fonderies

492

302 323

246 253 265

552

339 360

277 284 300

Émissions de GES(en milliers de tonnes equivalent CO2 )

Ratio(en kg CO

2 émis par véhicule peint)

Nota : les données d’émissions indirectes pour 1995 ont été calculées à partir des facteurs d’émissions électriques proposés par l’IEA pour cette même année.

Ce graphique rend compte de la consommation énergétique du périmètre PCA avec et hors fonderies. Ceci permettra notamment de rendre les résultats du Groupe comparables aux autres industriels du secteur n’ayant pas d’activités de fonderies.

Le graphique permet de constater qu’un palier a été franchi en 2014 et qu’une phase de consolidation des résultats obtenus est en cours. Les actions évoquées précédemment montrent leur efficacité dans le temps, y compris les actions de management. Les prochains jalons pourront être franchis avec la poursuite des opérations de compactage des usines, et l’alimentation de certains sites en électricité plus fortement décarbonée dans les pays favorisant l’usage d’électricité d’origine renouvelable.

La répartition géographique des émissions directes de gaz à effet de serre en 2015 est la suivante : 89 % pour l’Union européenne et 11 % pour le reste du monde, traduisant encore les difficultés des marchés d’Amérique du Sud et de Russie.



5.2.4. Le recours aux énergies renouvelables G.29 G.31

Le Groupe a recours à des énergies renouvelables, dont la part, au-delà de l’électricité produite par panneaux photovoltaï ques sur le site de Sochaux, s’élève à 343 323 MWh pour l’industriel, soit 15,4 % de l’électricité consommée. Ces données figurent à partir de 2015 dans le tableau en section 5.2.1.1. Elles ont été communiquées au Groupe par ses fournisseurs d’énergie au niveau de chaque site. La reconstitution de l’historique sur les mêmes bases étant délicate, les années 2013 et 2014 ne sont pas renseignées.

La proportion de recours aux énergies renouvelables est similaire pour les établissements du commerce.

Dans cette logique, l’engagement de la chaudière à bois de Vesoul depuis 2012 confirme cette contribution. En 2015, 15 893 MWh ont ainsi été produits à partir de déchets de bois produits sur le site. Est atteint ainsi un double objectif : réduire les quantités de déchets transportés puis éliminés à l’extérieur et réduire les émissions de CO2 (5 263 tonnes de CO2 issus d’énergie fossile).

5.2.3. Participation au système d’échange de quotas de CO2 G.20 G.31

Le Groupe entre dans le champ d’application du système d’échange de quotas d’émission de CO2 mis en place par la Directive européenne n°2003/87/CE modifiée pour d’une part les activités de combustion (chauffage et process) de ses plus grandes unités et d’autre part une de ses fonderies. Pour la troisième phase du dispositif allant de 2013 à 2020, dix établissements sont concernés (Sochaux, Mulhouse, Rennes, Poissy, Vesoul, Vélizy, Sevel Nord, Sept-Fons en France, Madrid et Vigo en Espagne).

Sur les trois premières années de la phase 3 , le bilan global des allocations et des émissions pour les 10 sites susvisés est le suivant :

Année

Allocations gratuites

(quotas)Émissions*

(tonnes de CO2)

2013 324 741 308 395

2014 292 449 250 174

2015 359 802 257 558

* Somme des émissions PSA vérifiées et des émissions théoriques liées à la vapeur achetée pour laquelle nous recevons des quotas gratuits.

À compter du 1er janvier 2015, par décision communautaire, l’activité automobile intègre la liste des secteurs exposés au risque de fuite de carbone, avec à la clé une allocation en quotas gratuits revalorisée.


5 L’ÉCOLOGIE INDUSTRIELLE DES SITES DU GROUPE5.3. Rejets et nuisances INDUSTRIELS : maîtriser les impacts sur l’environnement et les riverains

ÉMISSIONS DE COV DES INSTALLATIONS INDUSTRIELLES DE PEINTURE DE CARROSSERIE PAR ACTIVITÉ

(unité : t) Année COV (t) Ratio (kg/véh.)

Automobile 2015 5 354 2,69

2014 5 393 2,82

2013 5 838 2,94

Dont PCA France 2015 1 610 1,77

2014 1 707 1,93

2013 1 953 2,31

Commerce automobile 2015 nc nc

TOTAL 2015 5 354 2,69

2014 5 399 -

2013 5 846 -

COV : Composés organiques volatils.

nc : non concerné.

5.3. REJETS ET NUISANCES INDUSTRIELS : MAÎTRISER LES IMPACTS SUR L’ENVIRONNEMENT ET LES RIVERAINS G4-DMA

Dans la politique environnementale de la Direction industrielle, le troisième axe identifié est de maîtriser les impacts environnementaux des installations industrielles. Cet axe s’articule autour de la volonté de gérer les impacts liés à l’utilisation des produits chimiques dans les activités du Groupe, principalement la mécanique, l’emboutissage

et la peinture. Les principaux impacts visés sont la pollution de l’air avec les émissions de polluants atmosphériques tels que les COV et les substances appauvrissant la couche d’ozone, la prévention des pollutions des sols, la biodiversité et les rejets accidentels.

5.3.1. Qualité de l’air G.24

Le Groupe s’attache à limiter les émissions dans l’air des oxydes de soufre et d’azote ainsi que des composés organiques volatils, qui sont réglementées, et parce que ces polluants participent aux phénomènes d’acidification (formation des pluies acides), d’eutrophisation (perturbation de l’équilibre biologique due à un excès d’azote) et de pollution photochimique (formation de composés oxydants, tels que l’ozone).

5.3.1.1. ÉMISSIONS DE POLLUANTS ATMOSPHÉRIQUES RÉGLEMENTÉS

G4-EN21

Émissions de COV (composés organiques volatils)

Identifiés à la fin des années 1980 comme polluants précurseurs d’ozone, les composés organiques volatils (COV) font l’objet d’une surveillance et d’un plan d’actions pour la diminution de leurs émissions.

Au sein de PCA, si les émissions globales de COV des ateliers de peinture de carrosserie du Groupe sont marginales au regard du total des émissions françaises de COV dans l’atmosphère (moins de 1 % des émissions anthropiques en France , soit 689 kt ; source CITEPA : Inventaire des émissions de polluants atmosphériques et de gaz à effet de serre (GES) en France 2014 ), elles constituent néanmoins le principal enjeu environnemental au regard des émissions site par site.


5L’ÉCOLOGIE INDUSTRIELLE DES SITES DU GROUPE5.3. Rejets et nuisances INDUSTRIELS : maîtriser les impacts sur l’environnement et les riverains

Les émissions de COV des installations de peinture de carrosserie de PCA sont déterminées par une méthode de bilan matière conforme aux principes de la Directive européenne n° 2010/75/UE relative aux émissions industrielles.

Évolution des émissions de COV des installations industrielles de peinture de carrosserie

(Périmètre PCA)

3 000

6 000

9 000

12 000

2

0

4

6

8

10

2012 2013 2014 20151995 Objectif

2018

COV Ratio (kg/véhicule peint)

8,33

3,302,94 2,82 2,69 2,50

Émissions de COV(en tonnes)

Ratio(en kg de COV par véhicule peint)

La politique de réduction de ces composés se décline selon les quatre axes suivants :

p l’optimisation des ateliers en réduisant la consommation de peintures (et donc de solvants) par l’utilisation de process à meilleur rendement d’application, en choisissant des peintures à teneur en solvants réduite et en recyclant les solvants usés ;

p la mise en œuvre de technologies peu émettrices dans les nouveaux ateliers ;

p l’installation d’équipements de traitement de l’air par incinération in situ des COV si nécessaire ;

p le développement du partage d’expérience et de l’échange de bonnes pratiques entre les différentes usines du Groupe.

Ce plan d’actions, fondé sur l’utilisation des m eilleures t echnologies d isponibles (MTD), a permis au Groupe, d’une part, de réduire les émissions de COV par véhicule dans les installations industrielles de peintures de carrosserie du Groupe de 65 % depuis 1995 et, d’autre part, de respecter pour chaque site les valeurs limites fixées par le chapitre COV (composés organiques volatils) de la Directive 2010/75/UE relative aux émissions industrielles entrée en application en 2010.

En poursuivant la mise en œuvre systématique des meilleures technologies disponibles à un coût économiquement acceptable, le Groupe est passé sous la barre des 3 kg de COV par véhicule produit dès 2013, et continue à améliorer ses performances avec un résultat de 2,69 kg COV par véhicule produit en 2015.

En 2015, le site de Sochaux a donc terminé la conversion de ses trois lignes de peinture pour n’utiliser que des peintures hydrodiluables. En outre, la technologie de gammes dites « courtes » mise en place à Sochaux n’utilise plus de couche d’apprêts et permet d’appliquer directement les laques. La combinaison de ces deux évolutions majeures permet de réduire les émissions de COV et les consommations d’énergies par rapport au processus antérieur.

Cependant, cette modification en profondeur aura nécessité trois ans de travaux et n’aura pu se réaliser que parce que le site disposait d’installations en parallèle, autorisant la modification d’une des quatre lignes de production sans trop perturber la production sur les trois autres lignes. Cette modification importante se concrétise dans l’évolution du ratio PCA France, qui a suivi le déploiement des nouvelles lignes de Sochaux.

D’autre part, le déploiement des gammes courtes (Madrid, Mangualde) contribue aussi à la réduction des émissions de COV.

En revanche, l’attrait des clients pour des véhicules bi-ton (peints de deux couleurs différentes) génère des augmentations marginales d’émissions de COV sur les sites concernés.

Cette démarche de maîtrise des émissions de COV (investissement de moyens, utilisations de produits peu émetteurs, etc.) s’applique aussi aux usines de mécanique exploitant des traitements de surface.

La répartition géographique des émissions de COV en 2015 est la suivante : 91 % pour l’Union européenne et 9 % pour le reste du monde.

Émissions de SO2 et NO2

L’arrêt du fioul lourd comme combustible dans les usines en 2012, et sa substitution par le gaz, a ramené les émissions de SO2 des usines en dessous des 5 tonnes par an.

Les émissions de NO2 sont maîtrisées avec la modernisation du parc de moyens de combustion et l’introduction de brûleurs bas NOx. Les grands plans de rénovation de ces chaudières sont arrivés à leur terme et produisent leurs effets. Les émissions sont maintenant inférieures à 400 tonnes par an.



ÉMISSIONS DIRECTES DE SO2 ET NO2 PAR ACTIVITÉ, EN TONNES

Entités Année SO2 NO2

Automobile 2015 4,42 373,3

2014 4,9 344,7

2013 6,1 429,5

Dont PCA France 2015 3,18 255,2

2014 3,7 226,6

2013 4,7 291,8

Commerce automobile 2015 4,1 27,6

2014 5,4 30,8

2013 6,3 40,0

TOTAL 2015 8,5 400,9

2014 10,4 378,4

2013 12,5 473,9

SO2 = Dioxyde de soufre – NO2 = Dioxyde d’azote.

Nota : Les émissions directes de SO2 /NO2 sont calculées à partir des consommations d’énergies primaires, selon la réglementation en vigueur.

Les résultats des marques PEUGEOT et CITROËN se rapportent à la même proportion de sites que celle des consommations d’énergie directe.

Évolution des émissions directes de SO2 et NO2


0

500

1 000

1 500

2 000

2 500

3 000

3 500

SO2

NO2

1995 2012 2013 2014 2015

Production

Émissions de SO2 et NO

2

(en tonnes par an)Production

(en nombre de véhicules peints)

0

500 000

1 000 000

1 500 000

2 000 000

2 500 000

L’ensemble de ces progrès contribue à l’amélioration de la qualité de l’air dans l’environnement des sites.

La répartition géographique des émissions de SO2 en 2015 est : 94,5 % pour l’Union européenne et 5,5 % pour le reste du monde.

La répartition géographique des émissions de NO2 en 2015 est : 93,7 % pour l’Union européenne et 6,3 % pour le reste du monde.

5.3.1.2. UTILISATION ET ÉMISSIONS DES FLUIDES FRIGORIGÈNES G4-EN20

La limitation d’émissions de gaz qui appauvrissent la couche d’ozone est un sujet qui est pris en compte dans le système de management environnemental des sites.

Après la suppression de l’utilisation du trichloroéthane et du halon entre 1999 et 2003, des CFC et HCFC subsistent dans certains « groupes-froids » (qui servent à refroidir des moyens de production comme les fluides de coupe des machines-outils), des armoires de commandes électriques, ou des locaux.

L’étanchéité des installations contenant des fluides nuisibles à la couche d’ozone est contrôlée annuellement et, lorsque des fuites sont décelées, des actions correctives sont mises en œuvre. La recharge des installations en CFC est interdite depuis 2001 et la recharge des installations en HCFC avec du fluide recyclé était autorisée jusqu’au 31 décembre 2014.

Le Groupe a engagé un plan de remplacement des installations de refroidissement aux HCFC, jusqu’en 2018, à hauteur de plusieurs millions d’euros afin de les substituer par des fluides de type HFC, qui ne font pas partie des substances appauvrissant la couche d’ozone réglementées par le protocole de Montréal.

Pour les fluides frigorigènes utilisés dans les climatisations de véhicules, le passage progressif aux HFO est engagé et s’achèvera en 2016.

Pour l’année 2015, les fuites de fluides frigorigènes dans les usines d’assemblage françaises du Groupe représentent un total de 14 tonnes, dont 94 % sont des fuites de HFC sur les installations de premier remplissage des climatisations de voitures. Des incidents sur quelques sites (Mulhouse, Poissy, Trnava) sont les sources de ces pertes. Les actions correctives ont été menées et ont permis de retrouver le nominal de fonctionnement.


5L’ÉCOLOGIE INDUSTRIELLE DES SITES DU GROUPE5.3. Rejets et nuisances INDUSTRIELS : maîtriser les impacts sur l’environnement et les riverains

5.3.2. La prévention des risques chimiques G.20

5.3.2.1. LES RISQUES CHIMIQUES INDUSTRIELS

Le Groupe s’attache à gérer de manière rigoureuse l’utilisation des produits chimiques définis comme dangereux, sur l’ensemble de ses sites.

Ainsi, l’introduction d’un nouveau produit chimique dans un site est soumise à l’analyse d’un réseau d’experts, qui ont pour charge de vérifier la nature et l’acceptabilité des impacts sur la santé et sur l’environnement et de définir les principales exigences de prévention des risques à mettre en œuvre. L’ensemble des produits ainsi autorisés, avec leurs fiches de données de sécurité est géré et mis à disposition de tous par le biais d’une application unique, baptisée CHEMA (Chemical Health and Environment Managment Application)

En complément de ces conditions d’introduction, des dispositions constructives (ateliers sur rétentions, circulation de fluides polluants dans des réseaux aériens) permettent de limiter considérablement les risques d’accidents majeurs. Pour les autres risques, l’application rigoureuse des consignes définies est auditée régulièrement lors des tours de terrain des différents responsables d’atelier, dans le cadre de l’application du Système de Production PSA. Cette bonne mise en œuvre est également confortée par les audits ISO 14001. Enfin, chaque site analyse régulièrement les quantités de produits chimiques en stock et veille à limiter au strict nécessaire les volumes disponibles sur place. C’est la raison pour laquelle le Groupe ne compte aucune installation classée au titre de la Directive 2012/18 (dite Directive Seveso III).

Sur un autre plan, tous les projets industriels du Groupe font évidemment l’objet des études d’impact et de danger nécessaires à déterminer les mesures adaptées de prévention, et le cas échéant de réaction.

Les profonds changements des réglementations européennes et nationales sur ces sujets (notamment en conséquence des règlements REACH et CLP, et de la Directive Seveso III) conduisent le Groupe à renforcer son animation et ses outils de gestion de sorte à maintenir un haut niveau de prévention des « risques chimiques ». Par ailleurs, au regard du règlement REACH, entré en vigueur le 1er juin 2007 et visant à mettre en place un cadre réglementaire européen pour l’enregistrement, l’évaluation et l’autorisation des produits chimiques, le Groupe est :

p « producteur d’articles » et, à ce titre, s’organise pour pouvoir répondre aux questions de ses clients sur la présence éventuelle de « substances préoccupantes » dans ses articles ;

p « utilisateur en aval » et a engagé, de ce fait, en concertation avec les autres constructeurs automobiles européens (regroupés au sein de l’ACEA – Association des Constructeurs Automobiles Européens), une action auprès des fournisseurs du Groupe. Celle-ci vise à s’assurer de leur bonne prise en compte de cette réglementation afin, d’une part, d’assurer la continuité de livraison de substances et mélanges nécessaires à la production automobile et, d’autre part, de fournir les informations nécessaires pour leur utilisation dans des conditions conformes à la réglementation.

5.3.2.2. POLLUTION DES SOLS G.24 G.30

Le Groupe poursuit une politique rigoureuse de prévention de la pollution des sols dans les sites en exploitation, notamment :

p en dotant les stockages de produits liquides de dispositifs de rétention ;

p et en évitant autant que possible les transports de fluides polluants par voie de canalisation souterraine.

D’autre part, le Groupe s’attache à connaître les pollutions anciennes qui peuvent être présentes dans les sols de ses sites.

À l’instigation des pouvoirs publics, ou de sa propre initiative, le Groupe a procédé à des études de pollution des sols sur de nombreux sites. À l’issue de ces investigations, les experts ont conclu que certains sites étudiés appartenaient à la catégorie pour laquelle une autosurveillance est nécessaire. Au cas par cas, ces analyses sont complétées par des actions ponctuelles de dépollution ou des mesures de prévention. D’autres analyses de sols sont aussi réalisées dans le cadre de cessions ou d’acquisitions d’établissements industriels ou commerciaux, mais également lors du désinvestissement de certaines installations. Ainsi, des investigations sont actuellement engagées sur le site d’Aulnay pour caractériser les éventuels impacts environnementaux liés à l’exploitation.

Les réseaux commerciaux

La Direction i mmobilière du Groupe fait réaliser des études de sols et des diagnostics approfondis aux droits des ouvrages identifiés comme potentiellement polluants. En 2015, une attention particulière a été portée sur l’ensemble des points de vente équipés d’ouvrages enterrés. L’objectif était de s’assurer de la parfaite maintenance des installations, au niveau du périmètre Groupe.

En cas de pollutions avérées, le Groupe met en place un plan d’actions destiné à traiter les pollutions, dans le respect des contraintes réglementaires, afin de rendre le terrain compatible avec l’utilisation prévue post-cession.

En France, dans le cadre des programmes Odas et Osmose, les vendeurs sont sensibilisés à encourager leurs clients à une meilleure prise en compte de leur impact environnemental, notamment lors du lavage de leur véhicule à domicile.

Par ailleurs, au niveau du périmètre Groupe, une gamme de produits d’entretien « Technature » est proposée aux clients afin qu’ils puissent opter pour des solutions plus écologiques (tous les produits de la gamme contiennent au minimum 80 % de composants d’origine naturelle, ils sont biodégradables et non dangereux pour les organismes aquatiques).



5.3.2.3. RÉDUIRE LES AUTRES NUISANCES AUPRÈS DES RIVERAINS G.26

Les mesures à prendre pour la tranquillité des riverains sont appréciées et arrêtées à l’occasion des études d’impacts ou des compléments d’études d’impacts dont le contenu est défini par la réglementation. Ces études évaluent la sensibilité des zones d’habitation situées à proximité immédiate des sites, sur des critères aussi divers que le niveau sonore, les nuisances olfactives, les flux de circulation, etc. Elles sont réalisées dans le cadre de nouvelles implantations ou renouvelées à chaque phase notable de développement d’un site (extension, installation nouvelle ou équipement nouveau), et sont réglementairement soumises à l’avis public et à l’approbation des autorités administratives.

Ainsi, une dizaine d’études d’ impacts est menée chaque année sur les sites du Groupe.

Des instances de dialogue mises en place au niveau des sites permettent aux riverains de faire remonter leurs remarques dans le cas d’éventuelles nuisances. Les griefs sont pris en compte et caractérisés pour définir et mettre en œuvre les solutions adaptées. Ainsi, à Poissy, les odeurs désagréables critiquées par les voisins de l’usine ont conduit à revoir les modes de gestion de l’installation de traitement des eaux de peinture à l’origine de ces désagréments.

5.3.2.4. REJETS ACCIDENTELS G.22 G.23 G4-EN24

G4-EN29 G4-EN34 G4-SO8 G4-SO11

Est considéré comme significatif tout accident avec impact constaté sur l’environnement ayant fait à ce titre l’objet d’une information à l’administration.

En 2015, sept incidents ont fait l’objet d’information auprès de l’administration locale.

Parmi ces incidents, on peut citer :

p l’écoulement d’un mélange carburant glycol d’un banc d’essai moteurs. Le liquide a été confiné dans la rétention avant pompage et évacuation pour traitement ;

p l’écoulement de fines de dépoussiérage de moulage sur le canal longeant la fonderie de Sept-Fons . Après mise en place d’un barrage flottant, les fines ont été récupérées et réintroduites dans le processus de traitement. Les analyses d’eau menées par la suite n’ont révélé aucune modification de la qualité des eaux ;

p la rupture d’une cuve de 10 m3 contenant un mélange de solvants et de 98 % d’eau. Le dispositif de rétention sous la cuve a contenu la totalité du mélange, avant que celui-ci ne soit pompé puis éliminé. Aucun impact sur les milieux n’a été généré par cet incident ;

p les quatre autres incidents répertoriés concernaient des fuites de fluides frigorigènes.

Indemnités versées en exécution d’une décision judiciaire pour atteinte à l’environnement

À ce titre, le Groupe n’a eu à verser aucune indemnité en 2015.

Montant des provisions et garanties pour risques en matière d’environnement G.23

Conformément au décret 2012-633 du 3 mai 2012, le Groupe a constitué, depuis juillet 2014, des garanties financières à hauteur de 1 million d’euros en vue de la mise en sécurité de certaines installations classées pour la protection de l’environnement pour certains de ses établissements français. À terme, en 2019, le Groupe aura constitué des garanties financières d’environ 5 millions d’euros.


5L’ÉCOLOGIE INDUSTRIELLE DES SITES DU GROUPE5.4. Déchets et cycle des matériaux

5.4. DÉCHETS ET CYCLE DES MATÉRIAUX G4-DMA

Soucieux d’appliquer les concepts de développement responsable prônés par la politique du Groupe et pour rester en cohérence avec la stratégie produit qui promeut une meilleure valorisation et recyclabilité des véhicules, les sites industriels du Groupe sont engagés dans le développement de l’économie circulaire dans leurs territoires d’implantation. D’une part, cela se traduit par la volonté d’éviter tous gaspillages de ressources naturelles et de consommer les matières premières au juste nécessaire. D’autre part, cette

démarche s’étend aussi à la gestion des déchets, afin d’atteindre le « zéro » déchet enfoui et favoriser les filières de recyclage et de valorisation. Certains sites étudient aussi localement les éventuelles opportunités d’échanges de flux et de déchets dans le cadre d’expérimentation d’écologie industrielle. Ainsi le Groupe participe à un groupe de travail interentreprises, LAEI (Les Acteurs de l’Écologie Industrielle), qui met en place des expérimentations locales sur les territoires d’implantation communs de ses membres.

5.4.1. Consommation de matières G.28 G4-DMA

La relation fournisseurs est un vecteur privilégié et stratégique de la politique « matière » et de développement produit du Groupe dans un contexte de raréfaction et de renchérissement à long terme des matières premières.

Un département support de la Direction des achats se consacre au suivi économique des matières, en lien avec les équipes d’achats opérationnelles et les équipes techniques de la Direction de la recherche et du développement du Groupe, pour mieux anticiper et gérer l’évolution des coûts et aider à la diversification et à la maîtrise des approvisionnements les plus stratégiques.

La Direction des achats et la Direction de la recherche et du développement collaborent à l’élaboration d’une cartographie des risques-matières, intégrant pour chaque matière première différents facteurs comme son importance dans le développement des technologies des véhicules de demain, l’importance des réserves connues ou estimées et leur localisation géographique, son accessibilité politique ou logistique, son coût, sa place sur les marchés. Cette cartographie doit permettre de gérer et de sécuriser sur le long terme l’approvisionnement du Groupe et d’orienter les axes de sa R&D vers des matériaux de substitution. Cette stratégie initialement mise en place sur les matières brutes est en cours d’extension aux matières premières de synthèse. Cette politique de recherche de matières nouvelles se combine avec la volonté du Groupe d’introduire dans ses véhicules de plus en plus de matériaux renouvelables, issus du recyclage ou biosourcés.

Cette démarche d’analyse des besoins de matériaux stratégiques est partagée avec d’autres industriels français au sein d’un groupe de réflexion national piloté par le ministère de l’Industrie, permettant ainsi le déploiement d’outils d’analyse adaptés à cette méthodologie vers les petites et moyennes entreprises.

5.4.1.1. CONSOMMATION DE MATIÈRES BRUTES

ET RECYCLÉES G4-EN1 G4-EN2

En 2015, le Groupe a consommé :

p 2 090 000 tonnes d’acier (contre 2 195 000 tonnes en 2014) dont 715 000 tonnes en direct (contre 770 000 tonnes en 2014) ;

p 290 000 tonnes de métaux non ferreux (contre 275 000 tonnes en 2014) dont 57 000 tonnes d’aluminium en direct (contre 63 000 tonnes en 2014 ) ;

p 450 000 tonnes de matériaux de synthèse, polymères et élastomères (contre 460 000 tonnes en 2014 ).

Les travaux sur l’allégement de masse entraî nent une réduction générale des masses matières et notamment d’acier dans la fabrication de véhicules du Groupe.

Zoom sur l’utilisation de papier

Le papier est géré et quantifié à tous les niveaux dans le Groupe, dans les sites industriels, les sites tertiaires et les filiales commerciales. Il s’agit du papier utilisé en interne pour des applications de bureautique, ou des imprimés (brochures, plaquettes commerciales, publications annuelles, etc.) réalisés en externe par des imprimeurs.

Concernant le papier bureautique, des campagnes de sensibilisation ainsi que la mise en place d’un système de gestion des impressions sur les imprimantes partagées, dans la majorité des sites en France, permettent la maîtrise de la consommation. Le papier est ensuite, pour une large part, trié et collecté en grande majorité par des prestataires privés qui assurent son traitement dans les filières de recyclage.

Concernant les imprimés, le Groupe est attentif à l’origine du papier utilisé, et privilégie à ce titre des papiers provenant de forêts gérées de manière durable (labels PEFC ou FSC). De plus, PSA est membre fondateur et adhérent de l’éco-organisme EcoFolio. Il déclare annuellement les tonnages des imprimés concernés et paie une éco-contribution qui sert à financer la collecte, le recyclage et la valorisation du papier par les collectivités locales. Dans ce cadre, avec le développement de la dématérialisation de certains supports, il est à noter que la Division industrielle n’atteint pas en 2015 le seuil d’assujettissement à Eco Folio (5 t onnes).


5 L’ÉCOLOGIE INDUSTRIELLE DES SITES DU GROUPE5.4. Déchets et cycle des matériaux

5.4.2. Réduire la production de déchets G.22 G.24 G.25

AU SEIN DE LA DIVISION AUTOMOBILE

La politique du Groupe en matière de gestion des déchets vise la réduction de la masse de déchets par véhicule fabriqué, ainsi que la diminution de la mise en enfouissement au profit des filières de valorisation et de recyclage.

Dans l’optique de créer des démarches d’économie circulaire, la Direction industrielle a défini l’objectif du « zéro déchet enfoui » pour les usines d’assemblage d’Europe puis l’étendra ensuite aux usines de mécaniques et brut.

L’atteinte de ces objectifs passe, dans un premier temps, par des efforts en conception pour optimiser les conditionnements nécessaires à la construction d’un véhicule afin d’éviter de produire des déchets. Dans un second temps, lorsque la production d’un déchet est inévitable, il conviendra de trouver les filières de recyclage ou de valorisation les plus vertueuses afin d’engager certains des déchets du Groupe dans des boucles d’économies circulaires qui permettront leur réutilisation.

En dehors des déchets métalliques (tôles, copeaux, etc.) qui sont récupérés en quasi-totalité et trouvent des débouchés naturels en sidérurgie ou dans les fonderies du Groupe, les résultats obtenus depuis 1995 confirment la bonne mise en œuvre de cette politique :

p le poids de déchets par véhicule a diminué de 45 % ;

p l’analyse et la caractérisation des déchets produits pendant les différentes phases de la production (forge, fonderie, mécanique, emboutissage, peinture et assemblage final) permettent d’identifier des filières de traitement alternatives à l’enfouissement. La mise en place progressive de nouvelles filières de traitement, en fonction de l’offre locale, contribue à l’augmentation régulière du taux de valorisation des déchets.

DANS LES RÉSEAUX COMMERCIAUX

En Europe, le Groupe met en place des contrats-cadres avec des prestataires spécialisés dans la gestion des déchets dangereux et non dangereux, tels que Veolia et Chimirec. Cette approche permet d’optimiser le suivi des déchets et d’assurer leur traçabilité au sein des filières de traitement, et constitue un des objectifs de performance des personnels en charge du pilotage économique au sein de la Direction Peugeot Citroën Retail (PCR).

En France, les marques du Groupe engagent des démarches de tri et de valorisation des déchets via AutoEco afin d’encourager leurs points de vente à prendre des initiatives en faveur d’une meilleure gestion de leurs déchets. Par le biais de sa démarche « Greenpact », développée en 2008, le réseau CITROËN France recycle 13 000 tonnes de déchets chaque année. Trente types de déchets automobiles ont jusqu’ici été identifiés comme recyclables. En parallèle, PEUGEOT déploie sa démarche « Ici, on trie Green Team » qui s’inscrit dans la même logique que le programme « Relais Vert Auto », mis en place dans les années 1990 par la marque.

Par ailleurs, dans le cadre du déploiement des programmes après-vente (Osmose pour CITROËN et Odas pour PEUGEOT), les experts qui interviennent sur site intègrent la préservation de l’environnement dans leur coaching, en particulier, les conditions de stockage et de récupération des déchets.

Le label Autoecoclean

De nombreux points de vente du réseau PCR France détiennent la labellisation Autoecoclean. Il s’agit d’un label de qualité attribué annuellement aux adhérents respectant des critères environnementaux. Les adhérents sont classés en fonction de la qualité des données remontées et de la longévité de leur engagement à collecter et trier les déchets.

CITROËN a été le premier constructeur à proposer, en 2009, un label pour ses réparateurs les plus engagés dans la démarche de tri et de recyclage. Le label « Autoecoclean » est décerné par l’organisme indépendant AutoEco , qui assure la traçabilité des déchets collectés dans les ateliers CITROËN. Le label Autoecoclean engage les points de vente dans la durée. Il est attribué tous les ans à ceux qui respectent leurs engagements de trier, faire collecter et recycler au moins cinq déchets dangereux et trois déchets non dangereux. Trois niveaux de certification :

p la première année de labellisation (suivant les résultats de collecte de l’année précédente), le point de vente obtient le label Autoecoclean Bronze ;

p au bout de trois années de labellisation consécutives, le label devient Autoecoclean Silver ;

p après deux années supplémentaires, le point de vente qui respecte toujours ses engagements se voit attribuer le label Autoecoclean Gold.

En 2015, 340 points de vente Citroën Retail sont labellisés dont 169 en statut Bronze (depuis un an), 66 en statut Silver (depuis quatre ans), et 105 en statut Gold (depuis six ans). Le réseau Peugeot Retail comptabilise, quant à lui, 401 points de vente labellisés (176 Autoclean Bronze, et 225 Autoclean Silver).

La société AutoEco organise chaque année, avec le magazine Auto Infos, les Trophées de l’Environnement afin de primer les points de vente les plus exemplaires. En septembre 2015, 33 points de vente du réseau PEUGEOT France et 5 du réseau CITROËN France y ont été conviés. La marque CITROËN s’est distinguée en obtenant le prix « Coup de cœur » pour sa démarche environnementale menée depuis 2009 avec le dispositif Green Pact (optimisation des déchets dans tous les points de vente).

Le réseau indépendant d’entretien et réparation automobile multimarque Euro Repar Car Service est également associé à cette démarche environnementale. Il est animé par la Direction s ervices et p ièces. L’enseigne met à la disposition de tous ses réparateurs un service de collecte et de recyclage des déchets via des accords avec des sociétés spécialisées agréées.

Dès sa première année d’existence, le réseau Euro Repar Car Service a été récompensé par Autoeco pour son engagement dans le tri et la collecte des déchets. Trois labels de bronze « Autoecoclean » ont été remis en octobre 2015 sur le stand de l’enseigne multimarque au S alon Equip Auto. Sept autres garages ont également été récompensés. Enfin, un prix a été remis au r esponsable du réseau Euro Repar Car Service France pour son engagement global.



5.4.3. Quantité totale de déchets par type et par destinationG.24 G.25 G4-EN23

5.4.3.1. QUANTITÉ TOTALE DE DÉCHETS ET RÉPARTITION PAR MÉTIER

En 2015, les sites ont généré 697 868 t onnes de déchets.

Les déchets métalliques (non représentés sur les graphiques et tableaux ci-après) en constituent la part la plus importante avec 461 493 tonnes. Souvent sortis du statut de déchets, ces sous-produits sont recyclés, dans les fonderies du Groupe ou en sidérurgie.

Les sables de fonderie sont en grande partie (85 737 t onnes) régénérés en interne sur des installations dédiées. Après ce traitement ils sont réutilisés dans les processus de fabrication.

7 235 t onnes de déchets de construction/démolition sont aussi comptabilisés, même s’ils ne sont pas liés au processus de production automobile , mais sont le résultat des opérations de compactage des sites.

Par ailleurs, en 2015, les fonderies du Groupe ont recyclé 43 573 tonnes de déchets métalliques achetés à l’extérieur.

QUANTITÉ TOTALE DE DÉCHETS ET RÉPARTITION PAR MÉTIER(Division Automobile, année 2015)

(unité : t) Année Mise en décharge Valorisation Autres traitements Total Recyclage interne

Spécifiques fonderie 2015 3 325 47 272 32 50 629 85 737

2014 3 316 45 550 44 48 909 80 578

2013 4 251 46 892 27 51 170 92 976

Déchets n on d angereux 2015 4 582 59 792 2 777 67 151 980

2014 6 636 58 786 1 745 67 168 4 017

2013 10 868 73 214 1 891 85 973 5 401

Déchets d angereux 2015 497 18 092 14 267 32 857 0

2014 760 18 473 15 138 34 371 0

2013 1 293 16 568 18 794 36 655 0

TOTAL 2015 8 404 125 156 17 076 150 637 86 717

2014 10 712 122 809 16 927 150 448 84 595

2013 16 412 136 673 20 713 173 798 98 376

Ce tableau ne tient pas compte des déchets métalliques (461 493 tonnes en 2015) qui sont recyclés à près de 100 %.

La quantité de déchets recyclés en interne progresse légèrement (+ 2,5 %), grâce aux déchets recyclés en fonderie, voir plus loin. Les autres déchets recyclés en interne correspondent à des emballages bois, réutilisés ou broyés à Vesoul pour alimenter la chaudière bois.

Le volume de déchets dangereux baisse au global de 4,5 %. La réduction la plus significative concerne la filière d’enfouissement (près de 35 %), confirmant la volonté du Groupe de recourir à des filières de valorisation.

Répartition par métier de la production de déchets

(Division Automobile, hors déchets métalliques, année 2015)

25 %

USINES TERMINALES

8 %

CENTRES D’ÉTUDESET TERTIAIRE

58 %

USINES DE FONDERIES

58 873 t

21 627 t

17 852 t

137 971 t

9 %

USINES DE MÉCANIQUE

De par leur activité, les deux fonderies, Charleville et Sept-Fons, génèrent à elles seules plus de la moitié de la quantité totale de déchets, ce qui représente 68 kg de déchets par véhicule. La majorité de ces déchets est constituée des sables de fonderie qui sont en grande partie recyclés en interne, après un traitement de régénération également réalisé sur site.

En 2015, l’usine de Sept-Fons a mis en service une nouvelle installation de traitement des sables de fonderie par attriction. Ce nouveau processus industriel, d’un investissement de plus de 2 millions d’euros, a fait l’objet de brevets déposés par PSA : le sable est séparé puis, une fois nettoyé, est réintégré dans le processus de noyautage ; les liants sont réintroduits dans le processus en substitution de liants neufs, et enfin les particules métalliques sont compactées et réintroduites dans le cubilot. En année pleine, ce procédé devrait permettre de réduire les déchets du site d’environ 13 000 t onnes.



5.4.3.2. ÉVOLUTION DE LA QUANTITÉ DE DÉCHETS PAR NATURE

Évolution de la quantité de déchets par nature

(Division Automobile, hors déchets métalliques recyclés à près de 100 %, année 2015)

0

50 000

100 000

150 000

200 000

250000

300 000

350 000

400 000

Spécifiques de fonderie FDIND DID

DIND F DID F

1995 2012 2013 20152014

Ratio PCA Ratio PCA hors fonderies

Production de déchets(en tonnes)

Ratio(en kg par véhicule peint)

0

50

100

150

250

200

211

140 134

123 119

90

61 62 54 50

La variation de la quantité de déchets produits est essentiellement liée à l’évolution de l’activité des fonderies du Groupe. La quantité de déchets générés pour un véhicule peint atteint 120 kg en 2015. Le poids de déchets par véhicule a diminué de 45 % depuis 1995.

La répartition géographique de la quantité totale de déchets en 2015 est la suivante : 89 % pour l’Union européenne et 11 % pour le reste du monde.

En 2015, la quantité de déchets générés par véhicule se situe à 50 kg, hors déchets de fonderies.

Le bilan de la production des déchets s’appuie sur la codification européenne des déchets et des filières d’élimination.

Zoom sur les déchets d’emballage

(Division Automobile, année 2015)

40 %

EMBALLAGE EN CARTON

12 %

EMBALLAGE EN PLASTIQUE

38 %

EMBALLAGE EN BOIS

8 %

1 %

MÉTAUX

AUTRES EMBALLAGES EN MÉLANGE540 t

3 077 t

14 848 t

15 985 t

5 185 t

Les déchets d’emballage représentent une part non négligeable des déchets produits sur les différents sites. Ils représentent 39 635 t onnes en 2015, (contre 41 310 en 2014). Cette baisse déjà observée l’an passé est en grande partie liée à la baisse d’activité des usines hors Europe, qui génèrent près de la moitié des déchets d’emballage du Groupe (17 800 tonnes en 2015). 3 % de ces déchets (1 188 tonnes) sont des déchets classés dangereux (ce sont des fûts métalliques souillés par les produits qu’ils contenaient). La filière de traitement est le brû lage, qui permet d’éliminer les traces résiduelles de produits tout en conservant la forme et la possibilité de réutiliser ensuite les fûts pour les mêmes usages que précédemment.

Les autres déchets sont des déchets non dangereux. Les filières de traitement sont l’enfouissement pour moins de 1 %, en très nette baisse par rapport à 2014, et toujours pour le site de Kaluga qui poursuit ses actions pour supprimer cette voie d’élimination au moins pour les déchets d’emballage et les progrès sont significatifs. Plus de 85 % des déchets d’emballage suivent une filière de valorisation matière, qui permet de réutiliser la matière ainsi collectée. 8 % partent en valorisation énergétique, soit en interne (Vesoul), soit auprès d’acteurs externes. Le reste des déchets (environ 5 %), des contenants métalliques non souillés sont valorisés comme les autres métaux.

5.4.3.3. ÉVOLUTION DE LA QUANTITÉ DE DÉCHETS PAR FILIÈRE D’ÉLIMINATION

Évolution de la quantité de déchets par filière d’élimination

(Division Automobile, hors déchets métalliques recyclés à près de 100 %)

0

50 000

100 000

150 000

200 000

250 000

300 000

350 000

400 000

CET (décharge)

Recyclage

Autres traitements Valorisation

Ratio PCA (kg/véhicule peint)

Ratio(en kg de déchets en CET

par véhicule peint)

0

10

20

30

50

60

70

80

40

Production de déchetspar filière de traitement(en tonnes)

66

12 8,2

5,6 4,2

2012 2013 2014 20151995

Les actions engagées depuis plusieurs années pour optimiser les filières de traitement des déchets se poursuivent. Les déchets enfouis ont été divisés par 15 en 20 ans, et réduits de 2 000 tonnes entre 2014 et 2015. Le progrès est principalement mené par Kaluga qui a divisé par 10 ses déchets enfouis. L’objectif que toutes les usines terminales d’Europe atteignent le zéro déchet enfoui en 2018 est la cible. Poissy, Sochaux, Mulhouse et Trnava l’atteignent déjà. Pour les autres sites, l’identification de filières alternatives économiquement et environnementalement acceptables se poursuit. À noter aussi dans les progrès que les usines de mécanique de Valenciennes et Hérimoncourt n’enfouissent plus de déchets.



Les sites tertiaires et de recherche de la région parisienne ne génèrent pas de déchets enfouis depuis 2012.

Hors déchets métalliques, 83 % des déchets sont valorisés, soit en matière soit en énergie, en recyclage, ou encore en remblai. Les 17 000 tonnes de déchets suivant des filières d’autres traitements (AUTT) sont pour moitié du total des effluents liquides, (effluents de peinture, eaux de machines à laver ou de liquides de coupe des usines de mécanique….) qui subissent un traitement physico-chimique et/ou biologique selon la nature des liquides. Les usines de mécanique travaillent à réduire les quantités de liquides de coupe éliminées dans ces filières soit en développant l’usage de moyens de traitement comme les évapo-concentrateurs, qui permettent de séparer les phases eau et liquides de coupe, soit en asséchant les copeaux et en recyclant le liquide de coupe ainsi récupéré. Cependant, ces travaux nécessitent des phases de mise au point et de validation avant de porter leurs fruits. Dans ce domaine aussi l’intégration de Française de Mécanique à partir de 2014 masque les progrès globaux réalisés.

Un autre quart est constitué de boues (de stations de traitement, de peinture) dont la siccité ne permet pas une valorisation avec récupération d’énergie. Trnava a travaillé pour réduire la teneur en eau de ses boues de peinture, par un système de séchage utilisant la chaleur recyclée des ateliers de peinture. Cela n’a pas permis d’atteindre le seuil de valorisation énergétique des boues, mais divisé par deux la quantité de boues évacuées. Enfin le dernier quart des déchets classés dans les autres traitements sont les déchets assimilés aux ordures ménagères qui sont incinéré s comme pour les particuliers.

L’ensemble de ces travaux permet d’atteindre l’objectif de 95 % des déchets subissant un traitement autre que l’enfouissement.

Si l’on intègre les déchets métalliques dans le calcul, les déchets enfouis ne représentent plus que 1,37 % du total.

5.4.3.4. QUANTITÉ DE DÉCHETS PAR NATURE ET PAR FILIÈRE D’ÉLIMINATION

QUANTITÉ DE DÉCHETS PAR NATURE ET PAR FILIÈRE D’ÉLIMINATIONPérimètre PCA France

(unité : t) AnnéeMise en

enfouissement Valorisation Autres traitements Total Recyclage interne

Spécifiques fonderie 2015 3 325 47 272 32 50 629 85 737

2014 3 316 45 550 41 48 907 80 211

2013 4 251 46 892 27 51 170 92 976

Déchets n on d angereux 2015 1 432 34 921 2 700 39 053 952

2014 964 30 669 1583 33 216 4 017

2013 1 279 33 407 1 743 36 429 5 219

Déchets d angereux 2015 240 12 671 11 454 24 365 0

2014 183 13 600 12 482 26 265 0

2013 301 13 283 14 251 27 835 0

TOTAL 2015 4 997 94 864 14 186 114 047 86 689

2014 4 463 89 818 14 106 108 388 84 228

2013 5 831 93 582 16 021 115 434 98 195

Périmètre réseau propre des marques (hors déchets métalliques)

(unité : t) AnnéeMise en

enfouissement Valorisation Autres traitements Total

Déchets n on d angereux 2015 5 244 4 856 20 10 120

2014 5 654 4 591 19 10 264

2013 nd nd nd 10 002

Déchets d angereux 2015 250 3196 251 3 697

2014 302 3 463 192 3 957

2013 nd nd nd 4 115

TOTAL 2015 5 495 8 052 271 13 817

2014 5 959 8 054 211 14 221

2013 nd nd nd 14 117

Les résultats des marques se rapportent en moyenne à 95 % des sites en 2015 (88 % en 2014 et 85 % en 2013).

Les déchets dont le mode de traitement n’était pas connu ont été comptabilisés comme étant mis en décharge.

Ce tableau ne tient pas compte des déchets métalliques ( 1 976 tonnes en 2015).



Point sur les déchets dangereux

Les déchets dangereux sont issus de trois processus principaux, le traitement de surface et la peinture des carrosseries, l’usinage des pièces mécaniques et les activités de fonderie.

En 2015, le Groupe a produit 24 365 tonnes de déchets classés dangereux. Cette dénomination est établie après analyse chimique des déchets permettant de définir leur composition.

L’impact environnemental majeur provient de l’enfouissement des déchets. Le Groupe s’emploie progressivement à le supprimer (objectif 2018 : z éro déchet enfoui pour les usines terminales en Europe). Concernant les déchets dangereux, le Groupe veille particulièrement à la performance des filières de traitement et valorisation développées par les spécialistes du domaine. Le recours à ces filières garantit un impact environnemental maîtrisé.

L’enfouissement est la solution ultime de traitement, lorsque toutes les autres filières ont été analysées et n’ont pu donner satisfaction. Moins de 500 tonnes de déchets dangereux suivent cette filière. Ce sont principalement des boues d’hydroxydes métalliques (400 t onnes) pour lesquelles aucune filière de traitement n’est actuellement efficiente, car les teneurs en métaux sont très faibles. Les autres déchets enfouis répondent à une obligation réglementaire (déchets de construction contenant de l’amiante, suies et cendres de la chaudière bois).

La majeure partie des déchets dangereux, environ 40 % en masse, est constituée de déchets des ateliers de peinture et traitement de surface. Ce sont des boues chargées en solvants ou en métaux, qui sont traitées sur des installations permettant la séparation des différentes phases et la récupération des métaux dissous. Les fractions collectées sont ensuite recyclées dans des processus de fabrication et les eaux sont traitées puis rejetées. Les concentrats, souvent riches en matières combustibles, sont ensuite valorisé s énergétiquement quand les pouvoirs calorifiques sont suffisants, sinon ils sont incinéré s.

Les déchets d’usinage (liquides de coupe, toiles filtrantes) qui représentent environ 20 % des déchets subissent des traitements similaires.

Certains sables de fonderie, qui ne trouvent pour l’instant pas de traitement sur site, sont valorisés en externe. Ils représentent une fraction en diminution, moins de 10 % du total et les derniers investissements réalisés dans le Groupe et évoqués précédemment vont contribuer à réduire encore cette part.

Enfin, des déchets généraux (mélange eau et hydrocarbures des séparateurs implantés sur toutes les voies et parcs des sites, boues de station de traitement physico-chimique), soit environ 10 % des déchets, suivent les mêmes filières que celles évoquées ci-dessus. Les très faibles teneurs en hydrocarbures des eaux des séparateurs ne permettent en général aucune valorisation des concentrats. Les fûts métalliques souillés sont traités par brûlage avant d’être réutilisés.

Il est à noter aussi une part importante, environ 20 % du total, de bois classés dans les déchets dangereux. En effet, ces matériaux sont traités chimiquement pour leur conférer une résistance à toutes formes d’attaques. Les teneurs mesurées dans les déchets de bois en interdisent l’utilisation dans la chaudière bois de Vesoul, pour les déchets produits sur le site, et ils doivent donc suivre une filière d’incinération particulière, qui est aussi appliquée pour les déchets de bois des autres sites.

5.4.3.5. TRANSFERTS TRANSFRONTALIERS

DE DÉCHETS G4-EN25

En 2015, les déchets exportés de France vers d’autres États de la Communauté européenne (Belgique) représentent 2 275 tonnes, soit moins de 1 % de la production totale de déchets (hors déchets métalliques).

Ces filières consistent en des valorisations qui ont été retenues, comme pour toutes les autres de ce type, après une appréciation positive de leur fiabilité et de leur proximité géographique, car les usines utilisant ce procédé sont Charleville, Trémery et Française de Mécanique, toutes proches de la Belgique.

Concernant les établissements installés hors de France, seule Mangualde a eu recours à ce type de traitement pour le traitement de solvants usagés (81 tonnes).


5L’ÉCOLOGIE INDUSTRIELLE DES SITES DU GROUPE5.5. Maîtrise du cycle de l’eau sur les installations

5.5. MAÎTRISE DU CYCLE DE L’EAU SUR LES INSTALLATIONS G4-DMA

5.5.1. Prélèvements annuels d’eau et recyclage G4-EN9

Les enjeux environnementaux liés aux consommations et aux rejets des eaux des installations industrielles, bien que significatifs, restent limités pour le Groupe étant donné qu’une seule installation est située dans une zone identifiée par le World Resources Institute comme soumise à des risques élevés de stress hydrique.

5.5.1.1. PRÉLÈVEMENTS ANNUELS D’EAU PAR SOURCE ET PAR ACTIVITÉ

G.27

G.32

G4-EN8

Économiser l’eau est un objectif majeur pour chaque site industriel. Comme pour l’énergie, chaque site dispose d’un plan de maîtrise de la consommation d’eau qui repose notamment sur la généralisation du comptage, l’affichage des modes opératoires les plus économes et

la mise en œuvre de systèmes de recyclage. La notion de ressources disponibles est propre à chaque site. Lors de la réalisation des études d’impacts, une analyse est faite pour déterminer les besoins en eau de l’installation et leur adéquation avec le milieu naturel (par exemple, quel pourcentage du débit de la rivière sera prélevé).

Cette politique a permis, depuis 1995, de diviser quasiment par quatre la consommation d’eau par véhicule produit, contribuant ainsi à la préservation de la ressource.

Dans le même temps, le volume d’eau prélevé, ramené au véhicule peint, a été divisé par trois. PSA s’est fixé un objectif de 3,3 m3 par véhicule en 2018.

Les sites de Trnava et de Mangualde ont déjà atteint de très bonnes performances avec respectivement, par véhicule peint, 0,92 m3 et 1,03 m3 en 2015, qui marquent encore des progrès par rapport aux ratios obtenus en 2014.

PRÉLÈVEMENTS ANNUELS D’EAU PAR SOURCE ET PAR ACTIVITÉPrélèvements d’eau (en m3)

Entités Année Eau de ville Eau de surface Eau souterraine Total

Automobile 2015 1 848 222 3 116 964 2 411 330 7 376 516

2014 1 873 845 2 941 544 3 194 230 8 009 619

2013 1 951 262 3 259 761 3 384 130 8 595 153

Dont PCA France 2015 989 006 1 833 538 1 859 049 4 681 593

2014 942 877 1 996 341 2 585 244 5 524 462

2013 1 040 016 2 755 334 2 394 104 6 189 454

Commerce automobile 2015 507 657 0 50 507 707

2014 559 722 0 0 559 722

2013 613 190 0 0 613 190

TOTAL 2015 2 355 879 3 116 964 2 411 380 7 884 224

2014 2 443 193 2 941 544 3 194 230 8 578 967

2013 2 576 140 3 259 761 3 384 130 9 220 031

La consommation d’eau pour la division Automobile a poursuivi sa décrue significative en 2015 . La baisse est de plus de 600 000 m3 par rapport à 2014.

L’évaluation des prélèvements d’eau est fondée soit sur la facturation du fournisseur d’eau, soit sur les relevés de compteurs.

Les résultats des marques se rapportent à 87 % des sites en 2015 (contre 88 % des sites en 2014 et 84 % en 2013). Les consommations d’eau du réseau sont essentiellement liées à l’usage sanitaire et à l’entretien des véhicules pour les points de vente dotés de stations de lavage.


5 L’ÉCOLOGIE INDUSTRIELLE DES SITES DU GROUPE5.5. Maîtrise du cycle de l’eau sur les installations

5.5.1.2. ÉVOLUTION DU VOLUME D’EAU PRÉLEVÉ

Évolution du volume d’eau prélevé


0

5

10

15

20

25

Eau de ville Eau de surface

F Eau de ville F Eau souterraine

Eau souterraine

1995 2012 2013 2014 2015Objectif

2018

Ratio Ratio hors fonderies

Prélèvements d'eau(en millions de m3)

Ratio(en m3/véhicule peint)

0

3

6

9

12

1514,16

4,86 4,29 4,19 3,72

3,30

13,07

4,51 3,96 3,86

3,41 3,05

Les plans d’actions engagés en 2013 et 2014 pour corriger les dérives constatées les années précédentes ont porté leurs fruits et la consommation d’eau s’est réduite de manière significative en 2015. Les principaux contributeurs à cette performance sont Mulhouse, qui a fortement réduit ses pompages en nappe souterraine (- 30 %

par rapport à 2014) et Sochaux qui a poursuivi les efforts engagés les années précédentes (consommation en baisse de 5 %, après - 36 % en 2014, avec une hausse de production de 16 %).

Cette baisse des prélèvements se traduit dans l’amélioration du ratio de consommation par véhicule produit à 3,75 m3. L’objectif 2018 à 3,3 m3 et son point de passage 2015 à 3,6 m3 ont été construits avant l’intégration de Française de Mécanique dans le Groupe. Si l’on corrige de cette évolution de périmètre, la Française de Mécanique représentant 600 000 m3 de prélèvement par an, le ratio atteint 3,45 m3, soit en ligne avec l’objectif visé.

La répartition géographique du prélèvement d’eau en 2015 est la suivante : 91,5 % pour l’Union européenne et 8,5 % pour le reste du monde.

5.5.1.3. EAU RECYCLÉE ET RÉUTILISÉE

G.22

G.24

G4-EN10

Le Groupe est attentif aux prélèvements d’eau et à la préservation de la ressource. Dans cette logique, quelques bonnes pratiques de recyclage des eaux généralisées à l’ensemble des sites du Groupe peuvent être citées en exemples, notamment dans les process très consommateurs en eau des ateliers de peinture où l’eau peut intervenir sur huit étapes de rinçage en cascade inverse sur les carrosseries. Aussi des évapoconcentrateurs ont été mis en place dans les usines de mécanique pour séparer les phases huileuses des phases aqueuses provenant des machines à laver les pièces. Cette eau recyclée par évapo-concentration est réintroduite dans le process de lavage des pièces à nouveau. La quantité d’eau ainsi recyclée est estimée à 2 millions de m3, ce qui représente plus du quart de la consommation totale du Groupe.

5.5.2. Rejets signifi catifs dans les effl uents industriels

5.5.2.1. REJETS BRUTS DANS LES EFFLUENTS INDUSTRIELS G4-EN22

REJETS BRUTS DANS LES EFFLUENTS INDUSTRIELSRejets bruts dans l’eau en sortie d’usine (en kg/an)

Entités Année DCO DBO5 MES

Automobile 2015 1 469 661 513 618 307 587

2014 1 325 742 483 680 283 031

2013 1 284 528 428 342 372 479

Dont PCA France 2015 850 134 218 599 189 491

2014 713 168 188 829 180 303

2013 824 473 220 781 254 093

Commerce automobile 2015 nc nc nc

2014 nc nc nc

2013 nc nc nc

TOTAL 2015 1 469 661 513 618 307 587

2014 1 326 524 483 961 283 065

2013 1 285 451 428 706 372 514

DCO = Demande Chimique en Oxygène

DBO5 = Demande Biochimique en Oxygène en 5 jours

MES = Matières En Suspension

nc = non connu


5L’ÉCOLOGIE INDUSTRIELLE DES SITES DU GROUPE5.5. Maîtrise du cycle de l’eau sur les installations

5.5.2.2. ÉVOLUTION DES REJETS BRUTS DANS LES EFFLUENTS INDUSTRIELS G.25

Évolution des rejets bruts dans les effluents industriels


0

1 000

2 000

3 000

4 000

5 000

DCO DBO5 MES

Production

Production(en nombre de véhicules peints)

0

500 000

1 000 000

1 500 000

2 500 000

3 000 000

2 000 000

Flux de polluants(en tonnes/an)

1995 2012 2013 2014 2015

Les valeurs relevées indiquent les charges polluantes moyennes cumulées de tous les sites du Groupe. Ces valeurs sont donc purement indicatives et ne correspondent à aucune réalité physique. En effet, les effluents des 34 sites du Groupe se rejettent dans une vingtaine de milieux récepteurs différents, de la Seine à la Besbre ; avec donc des débits et des sensibilités différentes.

Cependant, ces éléments donnent une indication sur les évolutions des charges rejetées par les usines. On peut ainsi constater que la DCO augmente de 11 %, la DBO5 de 5,8 % et les matières en suspension de 7,5, ce qui confirme l’hétérogénéité des origines et des natures de pollution.

Dans tous les cas de figure, tous les sites respectent les prescriptions qui leur sont imposées, soit dans les permis, soit dans les conventions passées avec les entreprises qui exploitent les installations auxquelles nos sites sont raccordés.

Concernant l’évolution des rejets en 2015, on peut constater les éléments suivants :

p l’augmentation de la DCO est à 80 % due au site de Mulhouse, qui a subi de nombreuses transformations dans le courant de l’année avec le passage en monoflux, et l’intégration du TTS vert (traitement de surface sans n ickel). Ces opérations ont conduit aux vidanges des bains de traitement de surface et au nettoyage profond des installations. Les eaux ont été ensuite traitées sur l’installation du site, et si les valeurs limites imposées ont été respectées, la charge polluante a nettement augmenté, mais aucune incidence sur le milieu récepteur n’a été identifiée. Les autres variations de DCO correspondent aux fluctuations de production et de répartition entre les sites, sans qu’il soit constaté de dérive d’un processus de traitement ;

p l’augmentation de la DBO5 est pour moitié due aux évolutions susmentionnées de Mulhouse. L’autre part est assurée par Vigo mais correspond à l’augmentation d’activité du site, induisant en proportion une augmentation de la charge polluante émise et traitée ;

p enfin l’évolution des MES, m atières en s uspension, est le fait de Vigo, qui outre l’augmentation d’activité a conduit des essais d’optimisation du fonctionnement de sa station et de l’emploi des réactifs de coagulation, floculation, ce qui a généré cette augmentation des MES mais pas des autres paramètres polluants et susceptibles de déclasser la masse d’eau réceptrice.

La répartition géographique des flux de polluants en 2015 est la suivante : 98,5 % pour l’Union européenne et 1,5 % pour le reste du monde.

Cet indicateur présente les rejets annuels bruts des sites effectuant une autosurveillance régulière. En 2015, ces sites représentent 98 % de la totalité des eaux prélevées des sites de PCA.

5.5.2.3. REJETS DE MÉTAUX LOURDS DANS LES EFFLUENTS INDUSTRIELS

Pour répondre aux exigences européennes de la directive-cadre sur l’eau (2000/60/CE), la France a mis en place des actions de r echerche des s ubstances d angereuses dans l’e au (circulaires RSDE) ayant pour but d’établir une liste de polluants à surveiller selon le secteur d’activité, de rechercher et, le cas échéant, de réduire (voire de supprimer) de façon ciblée les rejets de substances dangereuses dans les eaux des installations classées soumises à autorisation. Cette démarche méthodique a permis de quantifier les rejets des activités industrielles sur les principales substances déclassant la qualité des eaux réceptrices. En fonction de la sensibilité des milieux récepteurs, des valeurs maximales de rejet sont tolérées, mais doivent être surveillées régulièrement, dans d’autres cas, des obligations de substitution des substances identifiées sont imposées.

Tous les sites industriels du Groupe en France ont réalisé ces campagnes. Sur les 15 sites impliqués, la surveillance pérenne envisagée pour 6 sites a déjà été suspendue, car les résultats montrent des rejets en deçà des seuils de déclenchement de ces obligations. Elle a été revue pour 3 autres et limitée à quelques substances particulières. Le cycle se poursuit pour 4 autres établissements, et enfin 2 sites ont engagé des analyses de faisabilité de substitution, dans les deux cas sur le n ickel présent dans les traitements de surface.

Cette étude a aussi permis de confirmer les couples de métaux lourds attachés à l’activité de construction automobile et au traitement de surface avec les impacts qu’ils peuvent avoir sur le milieu récepteur. Il se confirme que le Groupe n’est pas significativement concerné par des rejets de métaux lourds tels que le mercure, le cadmium, l’arsenic, le plomb, le chrome et le cuivre en termes de flux et n’a donc pas d’obligations particulières de suivis pérennes de ces substances. Il en ressort que les métaux significatifs sont bien le c hrome, le p lomb, le n ickel et le z inc.


5 L’ÉCOLOGIE INDUSTRIELLE DES SITES DU GROUPE5.6. La protection des milieux naturels et actions en faveur de la biodiversité

5.5.2.4. ÉVOLUTION DES REJETS DE MÉTAUX LOURDS DANS LES EFFLUENTS INDUSTRIELS

Évolution des rejets de métaux lourds dans les effluents industriels

0

500

1 000

1 500

2 000

2 500

2005 2014 2015

Chrome Plomb Nickel Zinc

Rejets de métaux lourds dans l'eau en kg/an

Ce graphique permet d’apprécier les efforts effectués par le Groupe pour limiter ses rejets de métaux lourds dans ses effluents.

Le plomb et le chrome hexavalent, polluants historiques majeurs des activités de traitement de surface (TTS), ont pratiquement disparu des rejets avec les nouvelles générations d’installations. Aujourd’hui, les quantités rejetées sont largement en dessous des prescriptions réglementaires des sites.

Concernant le n ickel, largement utilisé par les constructeurs automobiles dans les processus de traitement de surface pour

protéger les carrosseries contre la corrosion, PSA a engagé depuis plusieurs années la mise en place de bains de traitement de surface sans ce métal. La mise en œuvre de ce nouveau procédé est délicate et nécessite non seulement l’adaptation de la ligne de production mais aussi des moyens de traitement des eaux résiduaires. Le TTS vert est opérationnel dans les sites de Mangualde, Madrid, Vigo, Rennes, Vesoul, Sevel Nord, Caen, Porto Real et Kaluga. En 2015, c’est le site de Mulhouse, usine mécanique et usine de carrosserie qui a bénéficié de cette évolution technologique. La suppression des anciens bains de sels de n ickel obère quelque peu les résultats 2015 sur ce paramètre, mais 2016 devrait montrer la poursuite de la baisse des rejets en n ickel.

La situation concernant les rejets en z inc est plus délicate à appréhender, du fait d’un usage plus répandu et plus diffus. Appliqué en sidérurgie sur les tôles constitutives des carrosseries, des particules de zinc sont libérées tout au long du processus de production en usine terminale, et ces particules se retrouvent dans les eaux traitées avant rejet au milieu naturel ou en station communale. Trois usines génèrent 80 % des rejets en z inc. Les deux plus gros émetteurs (Mulhouse 709 kg et Vigo 579 kg), tout en respectant les valeurs limites qui leur sont imposées, se rejettent dans une station communale qui assure un complément d’abattement de ce métal avant rejet au milieu naturel. Les quantités mesurées en sortie d’usine ont donc un impact environnemental marginal. Pour Vigo, l’augmentation des quantités de z inc dans les eaux rejetées est liée aux essais évoqués ci-dessus sur l’optimisation du fonctionnement de la station de traitement interne. Compte tenu de la complexité des processus mis en œuvre à Mulhouse (forge, fonderie, mécanique avec traitement de surface et usine de carrosserie automobile), l’optimisation du fonctionnement de la station en charge de capter les particules de z inc est particulièrement délicate, d’autant que la mise en œuvre du TTS vert a conduit à revoir les modes de traitement. Tous les autres sites rejettent moins de 50 kg par an de ce métal.

Ces paramètres sont suivis dans les autosurveillances des eaux rejetées, au minimum de façon hebdomadaire sur chaque site industriel.

5.6. LA PROTECTION DES MILIEUX NATURELS ET ACTIONS EN FAVEUR DE LA BIODIVERSITÉ G4-DMA

L’activité de production automobile de PSA ne présente pas intrinsèquement un haut risque pour l’environnement. Elle se caractérise cependant par la taille de ses sites, liée aux nécessités de production en très grande série.

5.6.1. Implantation à proximité des zones protégées G.30

G4-EN11

G4-EN13

G4-EN14

L’outil industriel mondial de PSA compte principalement 22 usines de production et 12 centres d’études et sites tertiaires. Ces 33 établissements occupent une surface d’environ 3 750 ha, dont 43 % sont imperméabilisés. L’imperméabilisation des sols limite l’infiltration de l’eau dans le sol, ce qui peut être, selon le milieu récepteur, un facteur de crue. En conséquence, le Groupe crée des moyens de maîtrise de ses rejets d’eaux pluviales, notamment lors des projets d’extension avec par exemple la mise en place de bassins d’orage.

Par ailleurs, la plupart de ces établissements sont implantés en zone industrielle périurbaine. Aucun site n’est inclus dans un espace défini en tant que zone humide (convention de RAMSAR) ou en tant que zone réglementée pour la protection de la faune et de la flore (parcs nationaux, zones Natura 2000, réserves naturelles, zones couvertes par des arrêtés biotopes, etc.). Et si certains établissements (Bessoncourt, Caen, Charleville, La Ferté-Vidame, Mulhouse, Sept-Fons, Trnava, Valenciennes et Vesoul) sont situés à proximité de ces zones, cette proximité n’a pas de conséquence identifiée à ce jour sur les milieux concernés.


5L’ÉCOLOGIE INDUSTRIELLE DES SITES DU GROUPE5.6. La protection des milieux naturels et actions en faveur de la biodiversité

Site Activité Superfi cie (m2)Part de surface

étanche

Proximité d’une zone réglementée

Distance entre le site et la zone Type de zone

Bessoncourt Centre informatique 57 400 51 % Entre et 1 et 3 km Zone Natura 2000

Caen Usine de mécanique 585 000 47 % Plus de 3 km Zone Natura 2000

Charleville Fonderie 550 000 35 % Entre et 1 et 3 km Réserve naturelle

La Ferté-Vidame Centre d’essais 8 080 000 4 % Entre et 1 et 3 km Zone Natura 2000

Kaluga Production automobile 1 430 000 41 % Plus de 3 km Parc national

Mulhouse Production automobile 3 048 474 63 % Moins de 1 km Zone Natura 2000

Sept-Fons Fonderie 202 262 48 % Moins de 1 km Zone Natura 2000

Trnava Production automobile 1 920 000 32 % Plus de 3 km Zone Natura 2000

Valenciennes Production de boîtes de vitesses 890 000 35 %

Entre et 1 et 3 kmParc naturel

régional

Plus de 3 km Zone Natura 2000

Vesoul Magasin de pièces de rechange 1 197 606 89 %

Moins de 1 kmArrêté préfectoral

de biotope

Plus de 3 km Réserve naturelle

5.6.2. Actions remarquables en faveur de la biodiversité G.26

G.33

G4-EN12

5.6.2.1. PRISES EN COMPTE DE LA BIODIVERSITÉ SUR LES SITES INDUSTRIELS DE PSA

G4-EN26

Les exigences d’équilibre et de préservation des milieux naturels, de la flore et de la faune, et les mesures à prendre pour la tranquillité des riverains sont appréciées et arrêtées à l’occasion des études d’impacts ou des compléments d’études d’impacts dont le contenu est défini par la réglementation. Ces études évaluent la sensibilité des milieux naturels situés à proximité immédiate des sites, et notamment la proximité de zones de protection spéciales de la faune et de la flore. Elles sont réalisées dans le cadre de nouvelles implantations ou renouvelées à chaque phase notable de développement d’un site (extension, installation nouvelle ou équipement nouveau), et sont réglementairement soumises à l’avis public et à l’approbation des autorités administratives.

Ainsi, une dizaine d’études d’ impacts est menée chaque année sur les sites du Groupe. En plus de ces études, des analyses des impacts environnementaux de l’activité sont conduites annuellement dans le cadre du système de management environnemental ISO 14001 dans tous les sites certifiés du Groupe.

Ces analyses intègrent :

p les enjeux environnementaux tels que les émissions de gaz à effet de serre, la biodiversité, les consommations d’énergies, les impacts sur la santé, etc. ;

p la caractérisation du milieu du site (zone de protection environnementale, milieu urbain, etc.) ;

p la possibilité de « coter » les aspects environnementaux en fonction de leur impact.

Elles permettent le management de ces enjeux (objectifs, suivi des résultats, etc.).

Chaque site présentant des caractéristiques très différentes, et les régions dans lesquelles ils sont implantés ayant aussi des spécificités, chacun d’entre eux dispose d’une autonomie importante pour appréhender la gestion de sa biodiversité de manière adaptée. Par exemple, Rennes (France) et Madrid (Espagne) poursuivent leurs inventaires floristiques afin d’adapter la gestion de leurs espaces verts. Porto Real (Brésil) et Sochaux (France) ont réhabilité des zones pour y planter des essences autochtones. Les forêts des sites de La Ferté-Vidame et de Belchamp sont gérées de manière durable et sont certifiées PEFC (Pan-European Forest Certification).

L’engagement du Groupe en faveur de la biodiversité peut s’illustrer par plusieurs actions sur différents sites du Groupe. Parmi elles, nous pouvons citer l’exemple du site de Belchamp, dont les équipes proposent une dizaine de parcours arboretum aux salariés tout au long de l’année afin de découvrir la richesse de la biodiversité des 320 hectares de forêt du site au fil des saisons. Aussi, suite à une animation organisée en interne valorisant la passion pour l’apiculture de plusieurs membres du personnel, un rucher participatif constitué de 6 ruches a été créé afin de permettre des échanges entre ses membres, d’accompagner les apiculteurs débutants et de partager les meilleures pratiques.

Par ailleurs, le site de Sevel Nord a aussi établi un inventaire de la biodiversité sur son site et a installé 45 ruches. Outre l’impact symbolique de production de miel local, cette démarche constitue un bon marqueur de l’état de la nature dans le site et ses alentours immédiats.


5 L’ÉCOLOGIE INDUSTRIELLE DES SITES DU GROUPE5.6. La protection des milieux naturels et actions en faveur de la biodiversité

5.6.2.2. LE PUITS DE CARBONE EN AMAZONIE : UN ENGAGEMENT ÉCOLOGIQUE, SCIENTIFIQUE ET SOCIO-ÉCONOMIQUE

La marque PEUGEOT poursuit, en coopération avec l’Office National des Forêts (ONF), le programme de mécénat scientifique « Le puits de carbone Peugeot en Amazonie » débuté en 1998. Prévu pour durer jusqu’en 2038 avec un objectif à terme de 945 000 tCO2 séquestrées, il consiste en un reboisement de grande ampleur de terrains dégradés et en la reconstitution de la biodiversité dans l’État du Mato Grosso au Brésil, avec l’étude de la relation entre reforestation et absorption du gaz carbonique atmosphérique.

Cette reforestation promeut la biodiversité, notamment via le maintien d’espèces végétales natives, et a pour but de reconstituer l’équilibre de l’écosystème. L’Amazonie recèle en effet plus de 50 % de la biodiversité terrestre de la planète.

Intensifi cation de la séquestration de CO2

Après 17 ans, la séquestration totale de carbone par les plantations du projet avoisine les 550 000 tonnes de CO2 équivalents selon les modalités d’estimation du standard VCS (Verified Carbon Standart). Ces chiffres sont communiqués sous-réserve de la publication du rapport d’audit environnemental effectués par les organismes certificateurs du Standard VCS.

Ces crédits de carbone sont commercialisés dans le cadre du protocole VCS, méthodologie conforme aux règles de mesure définies internationalement. La certification de cette classe d’actifs liée à la réalisation de projet de séquestration du carbone a été réalisée par un double audit, d’Ernst & Young et de TUV-SUD. L’obtention de ce label de qualité, par des observateurs indépendants et reconnus, permet de témoigner du très grand sérieux du projet et de la rigueur de son suivi scientifique.

Le puits de carbone forestier Peugeot-ONF est ainsi devenu le premier projet forestier au Brésil émettant des crédits carbone certifiés dans le cadre du label de certification VCS et le second à l’échelle du continent sud-américain. Au total, ce sont 2 millions d’arbres de plus de 50 espèces naturelles qui ont été réintroduits dans une plantation de près de 2 000 hectares.

D’autre part, il existe depuis 2009 un accord de mise en réserve privée du patrimoine naturel (RPPN) entre PEUGEOT, l’ONF et l’État du Mato Grosso. La réserve privée ainsi créée constitue un outil d’étude grandeur nature à la disposition de la communauté scientifique brésilienne et internationale. À l’intérieur de cette réserve, constituée de forêts naturelles sur une superficie de 1 800 hectares, toute activité de coupe et de collecte est interdite, ajoutant une zone de conservation à celle de séquestration constituée par les plantations.

PETRA : Le p uits de c arbone au cœur d’une dynamique régionale et internationale

La pérennité des actions du p uits de c arbone passe également par son intégration harmonieuse dans le tissu économique et social de la région. Elle s’exprime à travers la création d’emplois, facilitant une prise de conscience sur le devenir des forêts et l’importance de les préserver.

En 2012, le programme PETRA (Plateforme Expérimentale pour la gestion des Territoires Ruraux de l’Amazonie légale) a été mis en place avec l’ensemble des partenaires du p uits de c arbone. Ce dernier permet d’amplifier le dispositif d’accompagnement annuel de doctorants franco-brésiliens sur des domaines d’intérêts prioritaires pour le projet (sylviculture, biodiversité, captation de carbone, etc.). D’autre part, ce programme s’appuie sur le p uits de c arbone pour développer des initiatives visant à réconcilier les activités économiques et le maintien de la forêt dans l’Amazonie rurale. Il encourage notamment les petits producteurs locaux dans le développement de systèmes forestiers durables (agro-foresterie et sylvo-pastoralisme entre autres).

Le 15e Conseil Scientifique et Technique du Puits de Carbone PEUGEOT-ONF s’est tenu à Brasilia, au sein de l’Ambassade France, du 23 au 25 mars 2015, en présence de deux nouveaux membres : la D irectrice des politiques publiques de l’I nstitut de recherche environnementale de l’Amazonie (IPAM) et le coordinateur de l’unité de développement durable du Programme des Nations Unies pour le Développement (PNUD) au Brésil.

Les travaux du Conseil Scientifique et Technique ont principalement porté sur l’examen de deux plans de gestion durable préparés par ONF Brasil :

p le plan d’aménagement portant sur 5 000 hectares de forêt tropicale humide prévoit la mise en place expérimentale d’une exploitation à faible impact visant à alimenter les modèles techniques et économiques de gestion durable de ces écosystèmes riches et complexes ;

p concernant les 1 800 hectares de forêt classés depuis 2009 en réserve privée du patrimoine naturel (RPPN), ils fourniront à la communauté scientifique un terrain d’étude incomparable, classifié comme l’une des plus fortes zones de biodiversité terrestre.

Ces deux plans sont en cours de validation auprès du Ministère de l’Environnement de l’État du Mato Grosso.


5L’ÉCOLOGIE INDUSTRIELLE DES SITES DU GROUPE5.7. Périmètre et méthodologie de reporting

5.7. PÉRIMÈTRE ET MÉTHODOLOGIE DE REPORTING G4-20 G4-22 G4-23


Les indicateurs environnementaux exposés dans ce chapitre correspondent à l’application des articles L. 225-102-1 et R. 225-105 du Code de commerce (Grenelle 2) et aux recommandations du Global Reporting Initiative (GRI). Des tables de correspondance avec les indicateurs du référentiel GRI G4 ainsi qu’avec les exigences des articles L. 225-102-1 et R. 225-105 du Code de commerce sont disponibles à la fin de ce présent rapport.

Les données reportées concernent les sites industriels (PCA), les sites de R&D, les principaux sites tertiaires, les établissements commerciaux du réseau propre des marques PEUGEOT, CITROËN et DS.

Nota :

p quelques ajustements des résultats des années précédentes ont été faits pour tenir compte de précisions obtenues après la publication du document de référence précédent. Ces modifications sont commentées dès lors qu’elles entraînent un écart supérieur à 1 % de l’indicateur concerné ;

p les facteurs d’émission pris en compte pour calculer les émissions liées aux consommations d’énergies fossiles seront dorénavant actualisés tous les cinq ans. Ainsi les paramètres utilisés pour le rapport des données 2014 sont reconduits jusque 2018.



Au sein de ces joint-ventures, PSA exerce son rôle d’actionnaire et de partenaire industriel dans une perspective de développement à long terme. Dans ce cadre, le Groupe traite les sujets environnementaux et sociaux avec le même souci de responsabilité que dans ses autres activités.

En fonction du mode de pilotage retenu avec le partenaire industriel, les joint-ventures rendent compte à différents niveaux de leur performance sociale et environnementale.

Le Groupe détient des parts dans ces joint-ventures ou joint-operations industrielles automobiles :

p TPCA, située à Kolín en République tchèque, en joint-operation avec Toyota ;


p CAPSA, située à Shenzhen en Chine, en joint-venture avec China Changan Automobiles ;


p PCMA Automotiv RUS, située à Kaluga en Russie, en joint-operation avec Mitsubishi Motors Corp.

Toutefois, PCMA Automotiv RUS, située à Kaluga en Russie, en joint-operation avec Mitsubishi Motors Corp., est incluse pour les reporting environnementaux et sociaux, puisque PSA détient 70 �% des parts.

Depuis 2007, à l’initiative de PSA et en accord avec le coactionnaire DONGFENG MOTOR CORP., DPCA publie un rapport de développement durable, qui fut le premier rapport de développement durable d’un constructeur automobile en Chine.

LE PÉRIMÈTRE DE LA DIVISION AUTOMOBILE

Automobile (PCA), dont PCA France

S’agissant de l’activité A utomobile (PCA), le périmètre de consolidation comprend les sites de production, les centres techniques et informatiques, le magasin de pièces de rechange et les principaux établissements tertiaires.


5 L’ÉCOLOGIE INDUSTRIELLE DES SITES DU GROUPE5.7. Périmètre et méthodologie de reporting

Les sites de l’activité Automobile (PCA), inclus dans le périmètre de consolidation sont les suivants :

PCA (34 sites)

France

BelchampBessoncourtCaenCarrières-sous-PoissyCharlevilleHérimoncourtLa Ferté-VidameLa GarenneMetz

Française Mécanique MulhouseParis Grande-ArméeParis 17e

PoissyPoissy Pôle TertiaireRennesSaint-OuenSevel-Nord

Sept-FonsSochauxTrémeryValenciennesVélizyVesoulCitroën RacingPeugeot Sport

Espagne Madrid Vigo

Portugal Mangualde

Slovaquie Trnava

Argentine Jeppener Buenos Aires

Brésil Porto Real

Russie Kaluga

Le site industriel d’Aulnay a été sorti du périmètre de reporting depuis 2014 en raison de l’arrêt des activités fin 2013. Néanmoins, le Groupe continue de gérer les impacts environnementaux du site.

De même, le site de PCI à Saint-Étienne n’est plus consolidé suite à sa cession en 2015.

Commerce a utomobile

Les données du reporting du commerce automobile concernent les activités liées au réseau commercial des marques PEUGEOT, CITROËN et DS détaillé ci-après :

p sièges des filiales commerciales ;

p réseau commercial propre aux marques PEUGEOT, CITROËN et DS (Peugeot Citroën Retail) ;

p centres de formation ;

p directions régionales ;

p magasins de pièces de rechange PSA.

Le périmètre du commerce automobile défini ci-dessus est détaillé dans le tableau ci-dessous.

376 sites sont référencés dans le périmètre du commerce automobile. Parmi ces 376 sites, certains étant multi-activités, il a été décidé que la consolidation des données serait rattachée à l’activité principale du site.

Commerce a utomobile (376)

Filiales commerciales (34)

Afrique du S ud Brésil Italie République tchèque Turquie

Algérie Chili Japon Russie Ukraine

Allemagne Croatie Mexique Slovaquie

Argentine Danemark Pays-Bas Slovénie

Autriche Espagne Pologne Suède

Belgique Hongrie Portugal Suisse

Peugeot Citroën Retail (321)

Algérie Croatie Pays-Bas Ukraine

Allemagne Espagne Pologne

Argentine France Portugal

Autriche Hongrie Royaume-Uni

Belgique Italie Suisse

Chili Japon Turquie

Centres de formation (13) Afrique du S ud Pologne

Croatie République tchèque

France Royaume-Uni

Italie Russie

Japon Suisse

Directions régionales (6) France

Italie

Royaume-Uni

Magasins p ièces de rechange (19)

Afrique du S ud Brésil Royaume-Uni

Allemagne Espagne Russie

Argentine France Suisse

Autriche Italie

Belgique Mexique


5L’ÉCOLOGIE INDUSTRIELLE DES SITES DU GROUPE5.7. Périmètre et méthodologie de reporting

Les taux de couverture pour le commerce automobile présentés sous les tableaux correspondent au ratio du nombre de sites qui sont concernés par les indicateurs spécifiés et dont les données sont disponibles, sur le nombre total de sites qui sont concernés par ces indicateurs. La non-disponibilité des données peut être due à une incapacité de répondre ou de calculer l’indicateur (absence de compteur par exemple). Quand ils ne sont pas mentionnés, les taux de couverture sont égaux à 100 %.

Pour le commerce automobile, la période de reporting correspond à une année glissante allant du 1er novembre de l’année N-1 au 31 octobre de l’année N.

Les données environnementales de la BANQUE PSA FINANCE représentent une part marginale des émissions du Groupe, elles ne sont donc pas consolidées dans ce reporting, mais figurent dans le reporting dans le rapport de gestion de BPF.

Les données présentées dans ce tableau ont fait l’objet d’une vérification par un tiers extérieur, le cabinet Grant Thornton, selon les modalités présentées en section 8.4 de ce rapport.

Légende

Automobile : activités de Peugeot Citroën Automobiles S.A. en France (sites de production, R&D, sites tertiaires). La consolidation de l’activité automobile comprend 34 sites dont ceux de PCA France, PCA hors France, Sevel Nord et la Française de Mécanique. Le site industriel de la Française de Mécanique est consolidé depuis 2014.

PCA France : activités de Peugeot Citroën Automobiles S.A. en France (sites de production, R&D, sites tertiaires). La consolidation PCA France comprend 26 sites.

Commerce automobile : activités du réseau commercial des marques PEUGEOT, CITROËN et DS (sièges des filiales commerciales, réseau commercial propre aux marques PEUGEOT, CITROËN et DS (Peugeot Citroën Retail), centres de formation, directions régionales et magasins de pièces de rechange). La consolidation commerce automobile intègre les sites ayant au moins six mois d’activité au cours de la période couvrant l’exercice (ouverts avant le 1er Mai), mais n’intègre pas les sites fermés au 31 o ctobre. Ainsi, le commerce automobile intègre 376 sites pour l’exercice 2015.


5 L’ÉCOLOGIE INDUSTRIELLE DES SITES DU GROUPE


6.1. ÉTHIQUE DANS LES RELATIONS D’AFFAIRES 195

6.1.1. La politique éthique du Groupe et ses documents de référence 195

6.1.2. Le dispositif de prévention des fraudes, corruption, comportements anticoncurrentiels 196

6.2. RÉPARTITION DE LA VALEUR AJOUTÉE 202

6.2.1. Répartition de la valeur créée par PSA 202

6.2.2. Transparence fi scale 203

6.2.3. La rémunération des dirigeants 203

6.3. TRANSPARENCE ET INTÉGRITÉ DES PRATIQUES D’INFLUENCE 205

6.3.1. L’organisation du Groupe 205

6.3.2. Politiques publiques et positions du Groupe 206

6.4. LES PRINCIPES DE GOUVERNANCE 210

6.4.1. Le code de gouvernement d’entreprise AFEP-MEDEF 210

6.4.2. Déclarations sur la situation des membres du Conseil de Surveillance et du Directoire 211

6.4.3. Confl it d’intérêts au niveau des organes de Direction et de S urveillance 214

6.4.4. Traitement et remontée des événements critiques 214

6.5. INTÉGRATION DE LA RSE AU SEIN DE LA GOUVERNANCE 215

6.5.1. Processus d’organisation, de délégation et de nomination 215

6.5.2. Performance RSE des instances de gouvernance 215




6ÉTHIQUE, ÉCONOMIE ET GOUVERNANCE


6 ÉTHIQUE, ÉCONOMIE ET GOUVERNANCE

PSA a identifié trois enjeux significatifs en matière de « gouvernance, éthique et économie » :

p l’éthique dans les relations d’affaires ;

p la répartition de la valeur ajoutée ;

p la transparence et l’intégrité des pratiques d’influence.

Ces trois enjeux sont décrits dans le chapitre 1.3.2.1 de ce rapport. Face à ces enjeux, PSA a mis en place les dispositifs présentés ci-après.

TABLEAU DE BORD


OBJECTIF 2015



ÉTHIQUE DANS LES RELATIONS D’AFFAIRES

Veiller à une pratique éthique des affaires, « tolérance zéro » en matière de corruption et de manquement aux règles de concurrence.

Les mesures de lutte contre la corruption sont déployées et évaluées dans l’ensemble des activités du Groupe, y compris dans la supply chain. Les règles de concurrence sont connues et respectées dans toutes les activités du Groupe.

Campagne de renouvellement d’adhésion à la Charte éthique, déploiement d’un plan d’actions spécifique sur l’anti-corruption.

Objectif atteint : - Campagne de renouvellement d’adhésion à la Charte éthique (15 000 salariés concernés).

- E- learning sur l’anti-corruption développé et video pédagogique déployée en Europe.

- Anti corruption : formation via e- learning suivie par les salariés occupant des fonctions à risque (cf. 6.1.2.3).

- Droit de la concurrence : formation en présentiel de tous les cadres supérieurs et dirigeants du Groupe et mise en place d’une alerte professionnelle.

RÉPARTITION DE LA VALEUR AJOUTÉE

Le Groupe ne recourt pas à des structures artificielles permettant une évasion fiscale.

Le Groupe répond aux obligations de transparence fiscale en conformité aux réglementations dans chacun de ses pays d’implantations.

La politique fiscale du Groupe est publiée.

Objectif atteint : La politique fiscale du Groupe est publiée.

Le Groupe met en place les outils lui permettant de répondre aux futures exigences légales liées au CBCR (Country By Country Reporting).

TRANSPARENCE ET INTÉGRITÉ DES PRATIQUES D’INFLUENCE

Assurer une publication régulière des positions défendues par le Groupe.

Le Groupe assure une transparence sur les positions qu’il défend et sur les groupes d’intérêts auxquels il adhère dans le monde.

Déploiement du code de conduite des délégués aux affaires publiques dans les différentes directions / régions du Groupe.

Objectif atteint. Publication de la Charte du lobbying responsable du Groupe.

Le Groupe a pris des dispositions pour pouvoir répondre à ces enjeux, elles sont décrites ci-après. Son mode de gouvernance a évolué pour mieux intégrer les enjeux RSE, il est présenté en sections 6.4. et 6.5.


6ÉTHIQUE, ÉCONOMIE ET GOUVERNANCE6.1. Éthique dans les relations d’affaires

6.1. ÉTHIQUE DANS LES RELATIONS D’AFFAIRES G4-56

L’histoire du Groupe a donné naissance à une culture d’entreprise basée sur le respect et la responsabilité. Cette exigence éthique est formalisée par des politiques, des signatures d’accords (« accord- cadre mondial ») ou adhésion à des référentiels internationaux (le Pacte Mondial). PSA réaffirme son ambition d’être la référence du secteur en matière de développement responsable.

Cette ambition se traduit par des engagements collectifs envers ses parties prenantes : clients, salariés, actionnaires, partenaires, société civile dans son ensemble. L’atteinte de ces engagements implique le respect par les dirigeants et tous les salariés de règles de conduite éthiques partagées.

Ces règles, fédérées dans la Charte éthique du Groupe, sont organisées autour des exigences suivantes :

p respect de la loi ;

p respect de la personne ;

p respect de l’environnement ;

p respect du client ;

p respect de l’entreprise.

La démarche éthique et conformité du Groupe s’appuie sur trois éléments :

p une politique éthique (la Charte éthique) ;

p une gouvernance éthique et un système de remontées, d’alerte et de suivi structuré ;

p un processus de déploiement rigoureux.

6.1.1. La politique éthique du Groupe et ses documents de référence

6.1.1.1. LA CHARTE ÉTHIQUE DU GROUPE G.40

En 2010, PSA a confirmé son engagement éthique en déployant une nouvelle version enrichie de sa Charte éthique. Cette dernière fait partie des six axes majeurs de la politique du Groupe.

p Cette Charte, articulée autour de 16 règles, a pour objectif de fournir aux salariés des repères éthiques actualisés en vue de l’exercice des responsabilités économiques, sociales et environnementales de l’entreprise. Son format synthétique

permet une appropriation rapide et un affichage aisé. Traduite en 20 langues et déployée dans 29 pays, elle s’applique à toutes les filiales du Groupe y compris BANQUE PSA FINANCE, à l’exception de FAURECIA qui dispose de sa propre Charte éthique. En juin 2015, cette C harte a été complétée et préfacée par un engagement officiel des dirigeants du Groupe en matière d’éthique, signé par l’ensemble des membres du Comité exécutif.

« Notre retour dans la course, pour être pérenne, exige que l’esprit de compétition et la culture de la performance qui nous animent s’inscrivent dans le respect de règles de conduite éthiques, telles qu’elles figurent dans notre Charte. Il en va de la réputation de notre entreprise.

La confiance que nos clients, actionnaires et partenaires nous portent, repose sur l’intégrité de chacun d’entre nous, quels que soient sa fonction, son niveau hiérarchique ou son pays. À l’inverse, une infraction à ces règles peut exposer l’entreprise à des dommages commerciaux, financiers et de réputation très importants.

Respecter notre Charte éthique constitue donc une exigence incontournable. Le Comité exécutif s’y engage en tout premier lieu.

Nous comptons sur chacun des salariés de PSA pour faire du respect individuel et collectif de cette Charte un devoir quotidien et par là, un levier de performance durable. »

Texte signé par les membres du Comité exécutif en juin 2015

Complétée d’un document illustratif, « L’Éthique au quotidien », guide opérationnel comportant des exemples et mises en situation, la Charte éthique est directement mise à la disposition des membres du personnel sur le site intranet du Groupe. Elle fait partie des documents d’intégration systématiquement transmis à tout nouvel embauché.

p La règle de fonctionnement « conformité à la Charte éthique », première règle du référentiel qui régit le fonctionnement du Groupe, s’impose à tous les salariés. Disponible via le p ortail intranet du Groupe, elle précise les obligations pratiques des salariés et des directions en matière d’éthique, les actions à

entreprendre et les circuits à suivre en cas de question ou d’observation de manquements aux principes éthiques du Groupe, le rôle respectif des différentes instances. Elle rappelle, notamment avec la mise en place de la revue éthique de direction et son standard, l’obligation de suivi formel des questions éthiques et conformité dans les directions, appelées à consacrer au moins une réunion par an à l’évaluation de leurs pratiques au regard de l’éthique de l’entreprise. Cette règle est complétée fin 2015 par une règle spécifique concernant le respect des lois concurrence, qui précise notamment l’organisation du Groupe sur ce sujet avec la nomination d’un Competition Compliance Officer et les formations obligatoires associées.


6 ÉTHIQUE, ÉCONOMIE ET GOUVERNANCE6.1. Éthique dans les relations d’affaires

Ces règles incluent des prescriptions détaillées relatives à la fraude, aux comportements anticoncurrentiels, à la prévention des délits d’initiés et à la corruption, en conformité notamment avec les exigences du UK Bribery Act entré en vigueur en 2011, ainsi qu’aux engagements pris par l’entreprise en matière de lutte contre la corruption (accord-cadre mondial sur la responsabilité sociale). Elle s’appuie sur le fonctionnement du « Dispositif de lutte contre la fraude » mis en place en 2012 et actualisé en 2015.

Courant 2015, les deux joint-ventures chinoises (DPCA et CAPSA) se sont dotées de chartes éthiques, orientées sur la prévention de la corruption. Un guide anti-corruption spécifique et conforme aux réglementations et lois chinoises a été publié fin 2014 et fait l’objet de formations.

6.1.1.2. LE DÉPLOIEMENT DE LA CHARTE ÉTHIQUE

La Charte éthique

En 2015, conformément à la règle de fonctionnement « Conformité à la Charte éthique » qui stipule que l’adhésion individuelle des cadres à la Charte est renouvelée tous les trois ans, une nouvelle campagne d’adhésion à la Charte éthique a été lancée auprès de l’ensemble des cadres du Groupe. Cette campagne peut inclure, suivant le choix des directions ou des pays, certaines autres populations plus particulièrement concernées de par leur fonction ou leur région (Direction des achats, Amérique latine, etc.) avec un calendrier échelonné dans les différents pays.

La campagne de renouvellement d’adhésion à la Charte éthique est placée sous l’autorité du Président du Directoire, signe de l’implication des dirigeants du Groupe au plus haut niveau.

…Des enjeux significatifs sont associés à certaines infractions aux lois et règlements rappelés dans notre Charte. En tant que cadre du Groupe, vous avez des responsabilités particulières à cet égard.

…Je compte donc sur vous tous, sans exception, pour vous engager ou renouveler votre engagement à respecter notre Charte, comme l’ont fait ou le font les cadres supérieurs et d irigeants du Groupe.

…J’attends de cette campagne d’adhésion des résultats exemplaires, signes de notre implication et de notre volonté commune de réussite durable.

Carlos Tavares

À fin 2015, plus de 12 000 personnes en France ont adhéré individuellement à la Charte, dont 100 % des cadres dirigeants et 100 % des cadres supérieurs. En février 2016, le nombre d’adhérents est monté à 12 795.

En Amérique latine, il y a eu 2 382 documents complétés et signés avec adhésion à la Charte. Les campagnes ont également été réalisées en Espagne, au Portugal, en République tchèque, en Allemagne, en Italie, en Pologne, en Suisse, au Royaume-Uni et en Autriche.

6.1.2. Le dispositif de prévention des fraudes, corruption, comportements anticoncurrentiels G.40 G4-57 G4-58

Le dispositif destiné à garantir la loyauté des pratiques et à prévenir les fraudes et la corruption repose dans l’ensemble du Groupe sur des principes communs :

p l’implication des salariés ;

p l’analyse des risques et la définition de processus permettant de les maîtriser ;

p la traçabilité des opérations ;

p la séparation des pouvoirs et la signature multiple en fonction des sommes en jeu ;

p la sélection des partenaires.

Défini par le comité éthique du Groupe, le programme « éthique et conformité » est constitué de quatre piliers :

1) les Politiques éthiques et de conformité : Charte éthique, Règles de fonctionnement ; Politique anti-corruption, dispositif de prévention des fraudes, etc. ;

2) le programme de formation qui regroupe :

p des modules de sensibilisation comme ceux qui accompagnent l’adhésion à la Charte,

p des modules de formations en présentiel (concurrence, corruption, d onnées à c aractère p ersonnel) ou en e-learning sur ces mêmes thèmes ;

3) des m écanismes et s tandards, permettant de détecter, corriger et prévenir les comportements susceptibles d’entraîner des manquements à la Charte : les rituels dans les directions comme les revues éthiques, le fonctionnement des différents réseaux relais.

Conformément aux prescriptions du comité éthique, des revues éthiques de direction ont en effet été menées courant 2015 dans les 19 directions qui dépendent directement du Président du Directoire, ainsi que dans quatre entités supplémentaires dont la nature des activités implique un traitement spécifique (Direction services et pièces, Direction des Systèmes d’Information, Peugeot Citroën Retail, BANQUE PSA FINANCE). Effectuées sur la base d’un standard défini par le Secrétariat général, ces revues éthiques consistent à actualiser le niveau de risque d’infraction aux règles de la Charte par la Direction, faire le point d’avancement des plans d’actions définis par la Direction et définir les nouvelles actions à mener. Le risque de corruption est notamment systématiquement évalué.

Le profil de risques « éthiques » de la Direction se dégage de ces travaux sous une forme visuelle et synthétique.

La consolidation de ces travaux au niveau du Groupe permet au comité éthique de disposer d’un panorama global des risques associés à l’éthique et de recenser l’ensemble des plans d’actions en cours dans chaque direction.



6.1.2.1. LA GOUVERNANCE ÉTHIQUE

G4-DMA G4-SO3 G4-SO4

Les modalités de gouvernance éthique et conformité sont décrites dans les règles de fonctionnement correspondantes.

Le pilotage par le comité éthique et conformité et ses relais

Dès 2010, le Groupe s’est doté d’un comité éthique et conformité, rapportant au Comité exécutif. Présidé par le Secrétaire G énéral du Groupe, il réunit le Directeur des ressources humaines, le Directeur de l’audit et du management des risques du Groupe et depuis juillet 2015, le nouveau Compétition Compliance Officer de PSA.

Ce comité se réunit sur une base trimestrielle et a pour mission :

p de déterminer les orientations générales de la démarche éthique et conformité du Groupe, sur la base notamment de la veille externe (nouveaux risques, nouvelles attentes des parties prenantes, nouvelles réglementations) et de la cartographie consolidée des revues éthiques de direction. Il décide en outre de l’évolution des outils et référentiels du dispositif éthique ;

p d’assurer le déploiement opérationnel : fixation et suivi des objectifs annuels, suivi des indicateurs. Il est garant du bon fonctionnement des réseaux relais ;

p d’effectuer l’analyse, le traitement et le suivi des « cas éthiques » remontés ;

p d’être le référent pour les salariés qui ont des questionnements concernant l’éthique ;

p d’assurer le reporting sur ces questions éthiques et conformité au Comité exécutif et au Conseil de Surveillance.

En cas d’affaire présentant un risque majeur pour l’entreprise, le comité éthique alerte le Directoire, lequel apprécie l’opportunité d’informer le Comité financier et d’audit du Conseil de Surveillance.

Les Chief Ethics Officers

Le comité éthique s’appuie sur un réseau mondial de 11 chief ethic officers couvrant les zones géographiques dans lesquelles le Groupe opère et chargés d’assurer localement le déploiement de la démarche éthique. Les chief ethic officers relaient les orientations et les objectifs déterminés par le comité éthique dans les pays et dans les régions. Ils instruisent les cas éthiques de leur région et assurent leur remontée systématique au comité éthique. Ils peuvent, si besoin, alerter le comité, en amont de l’enquête.

Les r esponsables de d étection des f raudes

La Direction de la s û reté Groupe anime un réseau d’environ 20 r esponsables de la d étection des f raudes (un représentant par Direction rattachée au Président du Directoire). Ce réseau a été renforcé et restructuré en 2015, avec une animation mensuelle des RDF, visant à assurer la cartographie des risques de fraude, présenter une analyse des tentatives et cas de fraude, analyser les défaillances, adapter les mesures correctives et de prévention, piloter les plans d’actions de lutte contre la fraude. Ils sont eux-mêmes relayés par 51 r esponsables l ocaux de s écurité nommés dans chacun des é tablissements du Groupe. Au total, environ 96 personnes, hors auditeurs, répartis en fonction des activités du Groupe, des établissements et des zones géographiques, assurent un maillage optimal du Groupe et sont spécifiquement mandatés pour alerter et informer le comité éthique en cas de fraude et assurer le suivi des plans d’actions mis en place.

Les audits fournisseurs

Pour le périmètre hors Groupe, ce dispositif est également complété au niveau des fournisseurs par les audits RSE fournisseurs effectués

par la Direction des achats. Depuis 2008 , 68 audits sociaux et environnementaux ont été réalisés chez des fournisseurs de rang 1, 2 ou 3, impliquant systématiquement un audit des pratiques et de la politique anti-corruption. Ces audits viennent compléter l’auto-évaluation effectuée par tous les fournisseurs eux-mêmes : en effet, dans le cadre du questionnaire RSE qui leur est systématiquement adressé, ces derniers évaluent la maturité de leurs politique et dispositif anti-corruption. En 2015, le Groupe s’est doté d’un outil d’évaluation externe de ses fournisseurs (EcoV adis) qui intègre des critères de loyauté et de conformité. Ce dispositif est décrit dans le chapitre 4 de ce rapport.

Une gouvernance éthique et conformité sur quatre niveaux

p Les directions constituent le 1 er niveau de mise en œuvre de la politique éthique. Animées par le Secrétariat général (Risques, Éthique, Sûreté Groupe, etc. ) et avec le support de la Direction des affaires juridiques et de la Direction des ressources humaines, les directions effectuent dans leur sein et sous la responsabilité du Directeur, l’essentiel de la démarche éthique et conformité du Groupe. Dans le cadre des revues éthiques de direction, exercice annuel obligatoire encadré par un standard, les directions procèdent à une évaluation précise des risques d’infractions aux 16 règles de la Charte éthique qui peuvent se produire dans le cadre de leurs opérations. Elles déterminent, au vu de leurs zones de fragilité spécifiques, les trois domaines prioritaires pour la Direction sur une base annuelle et les plans d’actions qu’elles vont mettre en œuvre. Les risques de corruption et de sensibilité aux règles de concurrence sont systématiquement évalués. Dans le cadre de ces revues ethiques annuelles, un point spécifique sur le dispositif de lutte contre la fraude est intégré depuis 2015. Il porte sur la cartographie des risques de fraude et les plans d’actions.

À fin 2015, les risques de corruption ont donc été évalués dans 21 directions ou entités. Les risques de corruption évalués ont concerné les liens partenaires et fournisseurs et notamment : l’application de la politique en matière de cadeaux et invitations ; les questions de préventions des conflits d’intérêts, les liens avec les acheteurs flottes B2B, la réputation des partenaires et l’application de la politique de Due Diligence.

Les évaluations qui ont lieu dans le cadre d’un Comité de Direction peuvent accompagner la tenue d’un Comité des r isques. Elles peuvent également donner lieu ultérieurement à un audit plus approfondi (contrôle de 2e niveau) effectué par l’Audit i nterne sur une question spécifique. Au total, les directions sont responsables de l’application de la Charte éthique dans leur périmètre et de la mise en place de dispositifs adaptés suivant les niveaux de risque identifiés. Elles définissent et suivent les KPI associés.

Ces risks assessments partiels et la cartographie associée pour les directions permettent d’élaborer par consolidation le profil de risque global de l’entreprise au regard de sa Charte éthique.

p Les a udits internes comme externes constituent le 2e niveau de gestion de conformité. En effet, la Direction de l’audit et du management des risques contrôle la réalité de mise en place des processus. Elle confirme et analyse les cas éventuels de fraude ou corruption. Chaque audit de site ou de filiale comporte une partie consacrée à l’analyse de ce risque.

p Le comité éthique intervient le cas échéant au 3e niveau, comme arbitre des cas difficiles et garant du fonctionnement des mécanismes.

p Le Conseil de Surveillance et les c omités concernés interviennent au 4e niveau :

p s’ils sont saisis par le Directoire ;

p dans le cadre, le cas échéant, d’un débat sur le sujet au Conseil de Surveillance.



Dispositif éthique et conformité

CONSEIL DE SURVEILLANCE

COMITÉ EXÉCUTIF - PRÉSIDENT DU DIRECTOIRE

. Définit les orientations, les documents

de référence (charte, règles, guides, etc.). Définit et contrôle les mécanismes. Anime les réseaux relais *

COMITÉ ÉTHIQUE / CONFORMITÉ

4E NIVEAU de gestion de la conformité :

instances de gouvernance.


Audits.

1ER NIVEAU de gestion de la conformité :

les directions du Groupe,

animées par le Secrétariat général,

en coordination avec la Direction

des affaires publiques et la Direction

des ressources humaines.

AUDITS INTERNES

ET TOP RISQUES

ÉTHIQUE /

CONFORMITÉ

RISQUES

CONTRÔLE

INTERNE

SÛRETÉ

GROUPE

Revues éthiques de direction Prévention et reporting des cas de fraudes Suivi du respect des données à caractère personnel Suivi et application des résultats d’audits…DIRECTIONS DU GROUPE

AUDITS

ENQUÊTES

EXTERNES

* C

orresp

ondants ri

sques

* C

orresp

ondants d

onnées

à

cara

ctère

pers

onnel

* Chie

f Eth

ics O

ffice

rs

* C

orresp

ondants é

thiq

ue

d

e dire

ction

* C

orresp

ondants s

ûreté

d

irectio

n

* Resp

onsable

s déte

ction

fr

audes

* Resp

onsable

s m

aîtris

e

i

nform

ations

DIR

EC

TIO

N R

ES

SO

UR

CE

S H

UM

AIN

ES

DIR

EC

TIO

N A

FF

AIR

ES

JU

RID

IQU

ES

Comité financier et d’audit / Comité nominations, rémunérations et gouvernance


comité éthique, arbitre des cas

et garant de la démarche éthique du

Groupe, il valide les documents

de communication

(document de référence, rapport RSE).

Dispositif de contrôle

p Les principes de séparation des pouvoirs et, en matière de contrôle de gestion, de double ou triple signature en fonction du type d’engagement et des sommes en jeu permettent de limiter et détecter d’éventuels actes de fraude ou de corruption.

p Le dispositif de prévention, contrôle, supervision s’articule autour des départements et entités suivants :

p la Direction de la sûreté Groupe définit les moyens à mettre en place, notamment en matière de prévention des fraudes et de la corruption ;

p la Direction de l’audit et du management des risques consolide, évalue et hiérarchise les risques Groupe. Il assure le reporting à la Direction générale ;

p l’audit Groupe contrôle la réalité de mise en place des processus et confirme et analyse les cas éventuels de fraude ou corruption. Chaque audit de site ou de filiale comporte une partie consacrée à l’analyse de ce risque ;

p le contrôle de gestion vérifie la nature et la réalité des prestations et la conformité des comptes.

p Le comité éthique alimenté par le réseau de Chief Ethics Officers est informé des cas éventuels. Il alerte, le cas échéant, le Directoire et fait un point annuel sur le sujet au Conseil de Surveillance .



6.1.2.2. LES MODALITÉS DE TRAITEMENT DES QUESTIONS ÉTHIQUES

Répartition des cas remontés au comité éthique sur l’année 2015

24 %

Fraudes

9 %

Vol

0 %

Non-respect des règles de sécurité

3 %

8 %

Usage indu des biensde l'entreprise

10 %

Attitudeirrespectueuseet amorale / violences

25 %

Harcèlement

11 %

Conflit d'intérêts

10 %

Discrimination

Dénigrement de l'entreprise /Non-respect confidentialité

Le traitement des questions éthiques s’effectue de la façon suivante :

p les salariés confrontés à des comportements ou à des situations contraires aux règles de la Charte éthique disposent de différents modes de recours, qui garantissent la confidentialité de leur demande. Les demandes anonymes sont traitées même si elles ne sont pas encouragées :

p le canal naturel d’échange en interne est la voie hiérarchique en cas de question ou de situation liées à l’éthique. Les salariés peuvent aussi se référer à leur responsable des ressources humaines, à leur Chief Ethics Officer, à leur r esponsable de la d étection des f raudes, à un membre du Comité exécutif ou directement aux membres du comité éthique,

p toute personne en position hiérarchique qui aurait connaissance par un salarié d’une transgression à la Charte doit transmettre cette information par l’une des voies ci-dessus,

p un process de traitement des manquements avérés aux règles éthiques prévoit des sanctions qui peuvent aller jusqu’au licenciement ;

p un dispositif d’alerte éthique, géré par un organisme indépendant (KPMG en 2015) et reposant sur l’utilisation d’un site Internet est en place en Amérique latine et alimente le comité éthique local ainsi que le comité éthique Groupe. À titre d’exemple, 51 dénonciations ont été effectuées par ce canal en 2015 et l’enquête a débouché sur un licenciement pour 20 salariés. Dans cette région, un comité éthique local traite les cas associés aux activités du Groupe en Argentine, au Brésil, au Chili, en étroite liaison avec le comité éthique du Groupe. Un dispositif d’alerte existe également au Royaume-Uni, tandis que les filiales financières du Groupe (BANQUE PSA FINANCE) disposent d’un système équivalent, conformément à la réglementation. En outre, deux boîtes mail harcèlement et d iversité sont des voies de recours complémentaires pour signaler une difficulté et déclencher une enquête interne.

En interne, de même que pour les parties prenantes, un dispositif renforcé de lutte contre la fraude a été mis en place depuis 2012 dans la division Automobile du Groupe (BANQUE PSA FINANCE disposant de son propre système). Il est placé sous la responsabilité du comité éthique du Groupe qui en délègue l’animation, les opérations d’investigation, le suivi des dossiers et le reporting à la

Direction de la sûreté Groupe, une des entités du Secrétariat général du Groupe. Le dispositif, audité en 2015, est structuré autour des processus de prévention, détection, investigation et traitement ainsi que d’amélioration continue. En 2015, il a été renforcé auprès des r esponsables l ocaux de s ûreté, des r esponsables de d étection des f raudes et des Chief Ethics Officers :

p prévention et dissuasion sont assurées par les directions qui s’engagent notamment à respecter les dispositifs a minima du contrôle interne : tenue à jour des délégations et pouvoirs, principes de séparation des tâches, principe de double signature, bonnes pratiques en matière de gestion des accès aux s ystèmes d’i nformation, etc. ;

p pour la détection, la Direction de la sûreté Groupe s’appuie sur un réseau de r esponsables de la d étection des f raudes (RDF), un par d irection du Groupe ainsi que sur 51 r esponsables l ocaux de s écurité (RLS) nommés dans les établissements ;

p l’investigation est menée sous la responsabilité de la Direction de la sûreté Groupe, en étroite liaison avec la Direction des affaires juridiques et la DRH tandis que les décisions/sanctions sont mises en œuvre par le responsable opérationnel de la Direction. Les responsables opérationnels ont en outre la possibilité de faire appel à des conseils ou avocats extérieurs, spécialistes des législations nationales dans certaines questions, pour affiner leur analyse et mettre en place des solutions adaptées ;

p enfin, dans un souci d’amélioration continue, l’analyse des cas de fraude est effectuée par la Direction de la sûreté Groupe et la Direction de l’audit et du management des risques, sous l’angle de la répétition potentielle de la fraude, de la capacité à la détecter plus rapidement et de son impact, afin de pallier les déficiences du dispositif.

Parmi les mesures 2015 mises en place pour lutter contre la fraude, on peut citer notamment :

p confidentialité et maî trise de l’information : formation de tous les cadres supérieurs et dirigeants puis mise à disposition de tous d’un e-learning ; plan de vérification systématique de la robustesse des mots de passe ;

p programme de sensibilisation et de prévention de la fraude externe (usurpation d’identité, fraude aux fausses coordonnées bancaires, etc.) ;

p données à caractère personnel : une formation e-learning accessible à tous les salariés a été déployée en janvier 2015 via l’outil d’e-learning interne ;

p prévention de la corruption : une vidéo pédagogique, accessible à tous et illustrant le guide pratique anti-corruption publié en 2014 a été diffusée fin 2015 dans toutes les directions et sera complétée courant 2016 par un e-learning ;

p pratiques anti-concurrentielles : une formation e-learning supplémentaire est disponible depuis fin 2015. Elle fera l’objet d’un déploiement conséquent en 2016.

L’ensemble de ces programmes représente pour chacun une formation de 2h15 environ.

Par ailleurs, en septembre 2015, le Directeur des affaires juridiques a été nommé C ompetition C ompliance O fficer. Il sera notamment le destinataire des alertes professionnelles communiquées par le biais d’un système de whistleblowing dédié au respect des règles de concurrence, qui sera mis en place courant 2016. Ce système permettra à tous les salariés du Groupe en France d’adresser au C ompetition C ompliance O fficer les manquements potentiels au Droit de la concurrence qu’ils relèveraient. De plus, afin de s’assurer du bon respect des règles de concurrence en France, un réseau de référents concurrence a été mis en place au sein du Groupe.



6.1.2.3. LES DOCUMENTS DE RÉFÉRENCE

Le dispositif de prévention de la fraude, de la corruption et des comportements anticoncurrentiels fait partie intégrante de la démarche éthique du Groupe. Sur ces trois domaines, les principes adoptés par le Groupe sont formalisés dans les documents de référence suivants directement accessibles sur la page d’accueil du p ortail Groupe :

p documents engageant le Groupe à l’égard de toutes ses parties prenantes :

L’accord-cadre mondial sur la responsabilité sociale a été renouvelé en mai 2010. La lutte contre la corruption constitue l’un des 15 engagements de cet accord. Signé par la Direction du Groupe, la Fédération Internationale des Organisations de Travailleurs de la Métallurgie (FIOM), la Fédération Européenne des Métallurgistes (FEM), cet accord engage près de 90 organisations syndicales représentatives des pays où le Groupe est implanté. Il s’applique à 127 filiales, réparties dans 35 pays et fait l’objet d’un suivi d’application et d’une consolidation des plans d’actions associés ;

p documents à destination des salariés :

p la Charte éthique dans ses règles 1, 11, 12, 16 comporte, notamment, des précisions sur l’interdiction des pratiques anticoncurrentielles et de corruption, la prévention des conflits d’intérêts, les cadeaux, la non-interférence avec les activités politiques. Parallèlement, « L’Éthique au Quotidien » fournit des exemples de situation et de comportement à adopter sur ces mêmes thèmes. La Charte éthique fait partie du kit systématiquement mis à disposition de tout nouvel embauché,

p la règle de conformité à la Charte éthique complétée par la règle concurrence constitue la règle de base des règles de fonctionnement du Groupe. Ces règles incluent des prescriptions détaillées relatives à la fraude, à la prévention des délits d’initiés et à la corruption, en conformité notamment avec les exigences du UK Bribery Act,

p en 2014, un guide pratique anti-corruption destiné à l’ensemble des salariés du Groupe a été publié et a fait l’objet d’une campagne de communication interne via le portail intranet Live in PSA. Ce guide synthétique, qui se télécharge et s’approprie aisément, précise la position globale du Groupe (tolérance 0) à l’égard des pratiques de corruption. Il décrit précisément les règles concernant les cadeaux et invitations, conflits d’intérêts, paiements de facilitation, relations avec les agents, intermédiaires et sociétés de c onseil, etc. Il fournit des contacts et exemples de signaux d’alertes destinés à nourrir le discernement. Intégrant les principales dispositions des lois nationales qui concernent le Groupe et des lois à caractère extra-territorial, il est applicable dans tous les pays,

p en 2015, une video pédagogique de trois minutes, accessible à tous et illustrant le guide pratique anti-corruption publié en 2014 a été réalisée. Outil autonome de sensibilisation pour tous, elle présente les principales situations possibles de corruption et les comportements attendus de la part des membres du G roupe,

p de plus, un support de formation e-learning a été développé sur l’anti-corruption : il sera déployé à partir de 2016. La priorité est donnée aux salariés occupant des fonctions qui les exposent au risque de corruption (fonctions commerce, achats et zones géographiques à risques telles que la Chine, la Russie, ainsi que les nouvelles zones de développement industriel du Groupe en Afrique et au Moyen-Orient) ;

p documents à destination des fournisseurs :

Ces thèmes sont intégrés dans « Les exigences de responsabilité sociales et environnementales de PSA vis-à-vis de ses fournisseurs » ;

p documents à destination des mandataires sociaux :

p une Charte de déontologie boursière applicable aux membres du Conseil de Surveillance et aux d irigeants (cf. § 6.4.3),

p en plus de ce dispositif général et des documents de référence Groupe, des procédures supplémentaires ont été mises en place dans certaines directions du Groupe suivant les risques identifiés ou les réglementations spécifiques.

Quelques exemples (non exhaustifs) :

p filiales du Royaume-Uni : Conflict of Interest and Anti-Bribery Policy mise en place, suite à l’adoption du Bribery Act au Royaume-Uni ; le document a été renforcé et actualisé en mai 2015 ;

p BANQUE PSA FINANCE : « Charte de contrôle interne et procédure de lutte anti-blanchiment » ;

p Direction des achats :

p questionnaire d’auto-évaluation envoyé à tous les fournisseurs comportant systématiquement des questions sur leur politique anti-corruption et enquête préalable fournisseurs dans certains pays jugés à risque,

p audits RSE fournisseurs comprenant systématiquement un audit des pratiques et de la politique anti-corruption ;

p Direction Amérique latine : comité éthique local et processus d’alerte local par Internet. Un questionnaire de déclaration de conflit d’intérêts et cadeaux est systématiquement rempli tous les ans par les cadres et employés et renvoyé aux responsables.



6.1.2.4. LE DÉPLOIEMENT ET LES RÉSULTATS 2015 G4-SO5 G4-SO7 G4-SO8 G4-SO11

Déploiement 2015 : les formations et sensibilisations

Auprès des salariés

FORMATIONS SUR LES POLITIQUES ET PROCÉDURES RELATIVES AUX DROITS DE L’HOMME ET À L’ÉTHIQUE(Périmètre Groupe, situation de l’année 2015)

2015 2014

Nombre d’heures

Nombre de salariés

% de salariés formés

Nombre d’heures

Nombre de salariés

% de salariés formés

Égalité des chances, diversité, lutte contre la discrimination 9 258 1 537 1,59 % 4 338 1 518 1,41 %

Respect du règlement intérieur, accord-cadre mondial, règlement informatique, etc. 8 365 7 034 7,26 % 30 461 8 521 7,93 %

Corruption et conflit d’intérêts, etc. 1 258 863 0,89 % 1 831 887 0,83 %

Concurrence et corruption + fraudes en présentiel 313 215 0,22 % 2 157 1 343 1,25 %

Charte éthique 3 175 12 701 13,10 %

TOTAL 22 369 22 350 23,06 % 38 787 12 269 11,42 %

En 2015, l’ensemble des formations relatives à l’éthique au sens large ont représenté 22 369 heures pour 22 350 salariés. Parmi ces formations, certaines plus générales abordent des sujets comme ceux de la corruption. Par exemple l’accord-cadre mondial sur la responsabilité sociale engage PSA en faveur de la lutte contre la corruption et la prévention des conflits d’intérêts. Dans ce cadre, tous les salariés ont reçu une information et une sensibilisation aux engagements pris par le Groupe. En outre, la campagne d’adhésion à la Charte éthique, renouvelée en 2015, a permis de sensibiliser une nouvelle fois les salariés aux 16 règles de la Charte éthique.

T ous les salariés de PSA doivent, dans l’exercice de leur fonction, se comporter conformément aux lois et règlements en vigueur, nationaux ou européens. Les salariés exerçant des fonctions exposées, notamment dans le domaine des Achats et du Commerce bénéficient de séances de formation ciblées sur les questions de concurrence et de corruption délivrées par les experts de la Direction juridique et du Secrétariat général.

p Ainsi fin 2015, ce sont plus de 1 000 de ces salariés dans 13 pays qui ont déjà suivi ces formations présentielles sur le droit de la concurrence.

p En matière d’anti-corruption, en incluant les formations présentielles effectuées auprès de la Direction Moyen-Orient Afrique et le déploiement de formations en Russie et en Chine, ils sont 529 fin 2015 à avoir suivi une formation présentielle et 304 à avoir suivi une formation à distance.

Auprès des fournisseurs

La lutte contre la corruption et la prévention des conflits d’intérêts sont des points sur lesquels PSA demande à ses fournisseurs de s’engager. Ces points sont stipulés dans les « Exigences de responsabilité sociale et environnementale de PSA vis-à-vis de ses fournisseurs ».

PSA a défini des directives pour les acheteurs afin de limiter les comportements de corruption.

Les résultats éthiques 2015

Le comité éthique s’est réuni quatre fois en 2015 conformément au mode de fonctionnement trimestriel établi.

Cas de conflits d’intérêts

En 2015, aucun cas de conflit d’intérêts majeur n’a été recensé.

Cas de corruption

Aucune condamnation majeure pour corruption n’a eu lieu en 2015.

Cas de non-respect des règles de la concurrence

p En août 2015, suite à l’appel interjeté par le Groupe concernant une condamnation pour pratiques anticoncurrentielles en Argentine, infligée en 2014 par la Commission de la Concurrence Argentine (commercialisation de véhicules dans une zone franche : Tierra del Fuego), la condamnation (14 millions d’euros) a été annulée.

p En juillet 2015, la Commission nationale des marchés et de la concurrence espagnole a décidé de sanctionner 21 entreprises automobiles pour avoir échangé des informations sensibles du point de vue commercial et stratégique. Les filiales espagnoles du Groupe, PEUGEOT España et CITROËN España, ont été condamnées respectivement à 15,7 millions et 14,7 millions d’euros. Le droit de recours du Groupe devant les tribunaux espagnols a été exercé en octobre.

p En 2011, la filiale PEUGEOT Turquie Popas a été condamnée à une amende de 6 millions d’euros. PEUGEOT Turquie Popas a fait appel de cette décision. La procédure est toujours en cours.

p En décembre 2015, l’Autorité de la Concurrence française a infligé une amende d’un montant global de 672,3 millions d’euros aux entreprises du secteur de la messagerie, dont 30,6 milions d’euros pour GEFCO, pour violation des règles de concurrence. PSA est concerné car GEFCO en était une filiale à 100 %, à l’époque des faits. GEFCO et PSA ont fait appel de cette décision.

6.1.2.5. BANQUE PSA FINANCE

Par son statut d’établissement bancaire, BANQUE PSA FINANCE est soumise à la réglementation bancaire, qui encadre les moyens et les actions de la Fonction contrôle interne.

Depuis de nombreuses années, BANQUE PSA FINANCE a mis en place, en application de l’arrêté du 3 novembre 2014 relatif au contrôle interne des établissements du secteur de la banque (précédemment en vertu du Règlement n° 97-02 du CRBF), des procédures et des dispositifs destinés à prévenir les risques auxquels tout établissement financier est exposé et plus particulièrement, dans le cadre de sa politique de contrôle et de déontologie, les procédures suivantes :

p une Charte de contrôle interne définit les principes fondamentaux d’organisation et de fonctionnement de son dispositif de contrôle interne : une diffusion aussi large que possible de ce texte est assurée. Elle est consultable à tout moment par chaque salarié via le système documentaire de la b anque. Cette Charte développe et explicite notamment les principes de séparation des tâches et de prévention des conflits d’intérêts.


6 ÉTHIQUE, ÉCONOMIE ET GOUVERNANCE6.2. Répartition de la valeur ajoutée

Il est attendu de chaque entité du groupe BANQUE PSA FINANCE de veiller, à l’occasion de la rédaction et de la révision de ses instructions, procédures et pouvoirs et lorsqu’elle conduit une réflexion sur son organisation, au respect des principes de séparation des tâches ainsi qu’à la prévention des conflits d’intérêts. Par ailleurs, les corps de contrôle permanent ont pour mission d’assurer la prévention et le traitement précoce des risques au travers de leur identification, évaluation, suivi et maîtrise ;

p un dispositif de l utte c ontre le b lanchiment de c apitaux et le f inancement du t errorisme (LCB-FT) est en place. Il repose sur une procédure cadre BANQUE PSA FINANCE déclinée par des procédures locales, des contrôles portant sur les risques identifiés pour chaque processus opérationnel. Le risque de blanchiment de capitaux ou de financement du terrorisme est analysé trimestriellement lors de l’évaluation des risques de non-conformité, certifiée par le Directeur général de chacune des entités de BANQUE PSA FINANCE.

Des outils informatiques permettent de détecter les personnes faisant l’objet d’une mesure de gel des avoirs de manière à ne pas entrer en relation d’affaires le cas échéant. La qualité de Personne Politiquement Exposée est également contrôlée afin de mettre en place les contrôles et surveillances appropriées, en particulier en matière d’identification et de provenance de fonds. Les salariés

sont régulièrement formés à la réglementation en matière de LCB-FT et aux diligences qu’ils ont à mettre en œuvre ;

p BPF a adhéré à la Charte éthique du Groupe et procède à une revue éthique chaque année ;

p un dispositif de protection des données à caractère personnel est en place. Il repose sur une procédure cadre BANQUE PSA FINANCE déclinée par des procédures locales, des contrôles appropriés et la formation régulière des salariés. Le sujet de la protection des données est abordé trimestriellement lors de l’évaluation des risques de non-conformité, certifiée par le Directeur général de chacune des entités de BANQUE PSA FINANCE ;

p enfin, en complément des dispositifs décrits ci-dessus, BPF a mis en place un système d’alerte professionnelle qui permet à tout salarié du Groupe de porter à la connaissance du r esponsable Conformité de la Banque (des membres du Conseil d’Administration pour les entités opérant en partenariat avec Sandander) toute situation de non-conformité liée aux activités des établissements. Cet outil, placé dans un contexte de strict respect des règles fixées par une procédure interne ad hoc et des impératifs de confidentialité, participe au dispositif de lutte contre les fraudes internes et les conflits d’intérêts.

6.2. RÉPARTITION DE LA VALEUR AJOUTÉE

6.2.1. Répartition de la valeur créée par PSA G4-EC1 G4-EC4 G4-DMA

RÉPARTITION DE LA VALEUR AJOUTÉE(Divisions A utomobile et B ancaire)

2013 2014 2015

Chiffre d’affaires (en millions d’euros) 38 023 36 674 37 761

Redistributions


(en % du chiffre d’affaires)





CAPEX + R&D (1) 2 585 6,5 % 2 743 7,5 % 2 945 7,8 %

États (2) 1 033 2,6 % 801 2,2 % 626 1,7 %

Employés (3) 334 0,8 % 330 0,9 % 388 1,0 %

Actionnaires (4) 0 0,0 % 0 0,0 % 0 0,0 %

(1) R&D brute, hors crédit impôt recherche et subventions.

(2) Impôts société, droits de douanes.

(3) Participation/intéressement, part variable et augmentations (1,95 % en moyenne en 2015).

(4) Dividendes versés aux actionnaires de Peugeot S.A. au titre de l’année précédente.

D’autre part, la valeur distribuée pour la communauté se chiffre à près de 7,9 millions d’euros pour l’année 2015 (cf. chapitre 7.2.1.2). Cela inclut les projets corporate soutenus par le Groupe, les initiatives portées par les marques PEUGEOT et CITROËN, les p lans l ocaux philanthropiques des sites, ainsi que le budget alloué par la Fondation PSA aux projets sélectionnés.

La création de valeur sur les territoires d’implantation du Groupe se traduit aussi par le recours aux fournisseurs. Le chapitre 4 de ce rapport RSE en précise l’ampleur.

Il convient également d’ajouter les versements au titre des charges sociales qui sont détaillés au chapitre 3 de ce rapport.

Subventions reçues


Au titre des subventions reçues en Europe publiées dans le reporting, figurent 167,1 millions d’euros en 2015 (dont 158,5 millions de crédits d’impôts), contre 199,9 millions d’euros en 2014 et contre 164,9 millions d’euros en 2013. L’impact de ces subventions se répartit entre le résultat et les minorations d’investissement.


6ÉTHIQUE, ÉCONOMIE ET GOUVERNANCE6.2. Répartition de la valeur ajoutée

6.2.2. Transparence fi scale

Conforme à la Charte éthique, inscrite dans le long terme et en ligne avec sa stratégie mondiale et ses objectifs, la politique fiscale du Groupe obéit à des règles de transparence et de responsabilité. Elle repose sur les principes suivants :

1. la politique fiscale est en permanence conforme aux lois et règlements applicables. Elle est guidée par les normes internationales de référence (dont les principes directeurs de l’OCDE), dans leur esprit comme dans leur lettre. Les déclarations fiscales, les paiements des impôts et taxes ainsi que la tenue de la comptabilité ou du reporting fiscal sont effectués en conformité avec toutes les réglementations locales dans les pays où le Groupe exerce son activité ;

2. le Groupe traite avec intégrité et transparence toutes les questions fiscales. Il s’efforce de maintenir des partenariats constructifs avec les autorités fiscales afin d’optimiser les délais de traitement des dossiers. La législation et les procédures fiscales sont cependant des domaines complexes et, en cas d’interprétations différentes des textes ne pouvant pas être résolues rapidement et de façon satisfaisante avec les autorités fiscales, le Groupe utilise toutes les voies de recours disponibles afin de faire prévaloir sa position ;

3. dans l’ensemble des pays où il exerce ses activités, le Groupe gère les affaires fiscales de manière pro-active :

p il n’utilise pas de structures artificielles qui n’auraient aucune justification commerciale (« paradis fiscal »), ne répondraient pas à l’esprit du droit local ou international et seraient destinées à l’évasion fiscale,

p il cherche à répondre à deux objectifs : optimiser la création de valeur pour ses actionnaires et se conformer pleinement à toutes les obligations légales et réglementaires pertinentes, en ligne avec les attentes des différentes parties prenantes ;

4. la politique fiscale menée par le Groupe témoigne également de sa responsabilité. Il s’acquitte des montants de taxes et impôts légalement dus dans les pays où la valeur ajoutée est créée dans le cadre de la réalisation normale de son activité industrielle ou commerciale. Par conséquent, tous les transferts de biens et services entre les sociétés du Groupe sont réalisés dans des conditions de pleine concurrence. Le prix de ces opérations est basé sur les conditions du marché et reflète la nature commerciale des transactions.

La conduite des affaires fiscales du Groupe et la gestion des risques fiscaux sont pris en charge par une équipe mondiale dédiée qui garantit le respect de ces principes.

En 2016, PSA poursuivra ses travaux en vue de répondre aux attendus en matière de Country By Country Reporting. Il s’agira notamment de définir et développer les systèmes d’information adéquats, en ligne avec les concepts qui restent à préciser de la part de l’administration fiscale française. Ce CBCR sera établi en 2017 sur les comptes 2016.

6.2.3. La rémunération des dirigeants G4-51 G4-53

Les principes et les règles arrêtés par le Conseil de Surveillance pour déterminer les rémunérations et avantages accordés aux mandataires sociaux sont présentés au chapitre 3.4 du document de référence.

La politique de rémunération a été décidée par le Conseil de Surveillance sur proposition du Comité des nominations, des rémunérations et de la gouvernance. Elle prend en compte les principes d’exhaustivité, d’équilibre, de cohérence, d’intelligibilité et de mesure.

L’ensemble des éléments de rémunération de chaque membre du Directoire est revu chaque année pour apprécier globalement la rémunération de chacun (rémunération fixe, rémunération variable, attribution éventuelle d’actions de performance, régime de retraite supplémentaire, voiture de fonction).

POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION

La politique de rémunération et le niveau des rémunérations sont détaillés dans le document de référence du Groupe. En 2015, la structure de la rémunération évolue afin de favoriser la réalisation d’objectifs à court et long terme dans une optique de rationalisation et d’alignement des intérêts des membres du Directoire avec ceux de l’entreprise et des actionnaires.

Elle se compose :

p d’une part fixe annuelle ;

p d’une part variable annuelle ;

p d’un plan de rémunération long terme (actions de performance).

Comme en 2014, la rémunération variable annuelle repose sur le degré d’atteinte d’objectifs prédéfinis.

Pour 2015, les objectifs collectifs Groupe représentent 80 % de la part variable cible liée aux objectifs du Président du Directoire et des autres membres du Directoire et portent sur un niveau de free cash flow opérationnel Groupe cumulé et de résultat opérationnel courant PSA (respectivement 40 % chacun). Les objectifs annuels et individuels de performance représentent 20 % de leur part variable cible liée aux objectifs et portent notamment sur des critères RSE (taux de fréquence des accidents avec arrêts, taux de défaillance véhicules moyen Groupe), et sur le résultat opérationnel courant de certaines régions ou de fonctions relevant de la compétence de l’un des membres du Directoire.

En 2016, les objectifs collectifs Groupe, représentant toujours 80 % de la part variable cible des membres du Directoire, se décomposent comme suit :

p marge opérationnelle de la Division Automobile, pour 40 % ;

p croissance du chiffre d’affaires de la Division automobile, pour 40 % ;

p qualité des véhicules, pour 20 %.


6 ÉTHIQUE, ÉCONOMIE ET GOUVERNANCE6.2. Répartition de la valeur ajoutée

Concernant plus particulièrement le Président du Directoire, ses objectifs individuels de performance 2016, représentant 20 % de sa part variable, se décomposent comme suit :

p résultat opérationnel courant du Groupe (+ 100 % BPF et + 50 % JV Chine), pour 10 % ;

p Sécurité au travail + enjeu de mobilité durable (émissions de CO2 : corporate average fuel efficiency, 50 % Europe / 50 % Chine), pour 10 %.

Le Conseil de Surveillance du 17 février 2015 a décidé de procéder à une attribution d’actions de performance pour les membres du Directoire.

L’attribution au Président du Directoire a porté sur 130 000 actions de performance et aux autres membres du Directoire sur 65 000 actions de performance. Cette attribution s’est inscrite dans le cadre d’un plan d’ensemble portant sur plusieurs centaines de cadres dirigeants et supérieurs du G roupe, pour un total de 2 465 0 00 actions (représentant 0,31 % du capital à la date de la décision d’attribution).

Les actions ne sont définitivement acquises qu’au terme d’une période de deux ans. Les actions, une fois définitivement attribuées, devront être conservées par les membres du Directoire pendant une durée de deux ans à compter de la date de leur attribution définitive.

L’acquisition définitive a été soumise à des conditions de performance en termes de free cash flow opérationnel des sociétés industrielles et commerciales 2014-2016 cumulé, de position financière nette des sociétés industrielles et commerciales en 2016 et de résultat opérationnel courant automobile en 2016. Le système est additif (33 % au titre du free cash flow + 33 % au titre de la dette + 33 % au titre du résultat opérationnel courant de la division Automobile).

Cette attribution a été assortie pour chaque membre du Directoire :

p d’une obligation des membres du Directoire de conserver, au nominatif et jusqu’à la cessation de leurs fonctions, au moins 50 % du nombre d’actions définitivement acquises (en fonction de l’atteinte des conditions de performance) à l’issue de la période d’acquisition ;

p d’une obligation des membres du Directoire d’acquérir, à la date de disponibilité des actions attribuées, un nombre d’actions équivalent à 5 % du nombre d’actions définitivement acquises (en fonction de l’atteinte des conditions de performance) à l’issue de la période d’acquisition ; et

p d’un engagement des membres du Directoire de ne pas recourir à des opérations de couverture de leur risque sur les actions attribuées, et ce jusqu’à la fin de la période de conservation des actions qui leur auront été effectivement attribuées.

Autres avantages

Les membres du Directoire ne bénéficient d’aucun avantage en nature autre que la mise à disposition d’un véhicule de fonction et d’une couverture médicale.

Il n’existe aucun engagement donné en faveur des membres du Directoire, passés ou actuels, concernant des avantages dus à l’occasion de la cessation de leur mandat.

Contrat de travail

Aucun membre du Directoire n’exerce de fonction salariée dans le Groupe, étant précisé que les contrats de travail de MM. Jean-Baptiste de Chatillon, Grégoire Olivier et Jean-Christophe Quémard sont suspendus. Cette suspension est justifiée par l’ancienneté importante acquise dans leurs fonctions de salarié. M. Carlos Tavares n’est pas titulaire d’un contrat de travail.

Retraites des dirigeants

En décembre 2015, sur proposition du Président du Directoire, le Conseil de Surveillance de PSA a validé le principe de mettre fin au régime de retraite supplémentaire à prestations définies dont bénéficiaient les dirigeants mandataires sociaux et les membres du Comité exécutif du Groupe. Ce nouveau dispositif a généré une économie de 34 millions d’euros dans les comptes 2015 de PSA, nette du coût de passage d’un dispositif à l’autre. Il sera par la suite moins coûteux pour le Groupe : à titre d’exemple, la charge pour le Président du Directoire sera divisée par plus de trois. Par ailleurs, le Directoire a décidé de redistribuer à l’ensemble des salariés les économies ainsi réalisées portant sur le régime de retraite des dirigeants. Cette redistribution vient en complément des dispositifs actuels de rémunération et d’association aux résultats du Groupe. Sollicité préalablement à sa mise en place, le Haut Comité de Gouvernement d’Entreprise a considéré ce nouveau dispositif conforme sur le fond aux recommandations du code AFEP-MEDEF. L’ensemble de ces dispositions sera soumis aux votes des actionnaires lors de la prochaine Assemblée Générale en avril 2016.

L’information sur le nouveau système de retraite est disponible dans le document de référence 2015 et sur le site PSA.

AVIS DES ACTIONNAIRES SUR LA RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTS MANDATAIRES SOCIAUX

Les éléments de rémunération des membres du Directoire sont soumis à l’avis (say on pay) de l’Assemblée Générale des actionnaires, en application des recommandations du code AFEP-MEDEF de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées (§ 24.3). Ils sont présentés au chapitre 8.1. du document de référence.

Rémunération des membres du C onseil de S urveillance

Les membres du Conseil de Surveillance, ainsi que les censeurs, sont rémunérés par des jetons de présence dont le montant annuel global est préalablement autorisé par l’Assemblée Générale des actionnaires. Le montant de cette enveloppe a été fixé jusqu’à nouvelle décision à 1 000 000 d’euros par l’Assemblée Générale de Peugeot S.A. du 31 mai 2011.

Jetons de présence du Conseil de Surveillance

En 2015, les jetons de présence sont composés :

Pour la participation aux séances du Conseil : Pour la participation aux séances des c omités : Pour les c enseurs :

> part fixe : 20 000 € ; > part variable : 4 000 € pour chaque participation à une réunion du Conseil*, cette part variable étant plafonnée à 20 000 € par an.

> part fixe : 15 000 €, portée à 30 000 € pour la Présidence du Comité financier et d’a udit et à 20 000 € pour la Présidence des autres c omités.

> part fixe de 10 000 € ; > part variable : 2000 € pour chaque participation à une réunion du Conseil*, cette part variable étant plafonnée à 10 000 € par an.

* Y compris par audio-conférence ou visio-conférence.

Ne sont pas prélevées sur l’enveloppe globale de 1 million d’euros, les rémunérations du Président et des vice-Présidents : la rémunération du Président du Conseil de Surveillance (à laquelle M. Gallois a renoncé) s’élève à 300 000 € et celle des vice-Présidents à 40 000 €.


6ÉTHIQUE, ÉCONOMIE ET GOUVERNANCE6.3. Transparence et intégrité des pratiques d’infl uence

Expression de la société civile, le lobbying favorise l’expression citoyenne des acteurs intermédiaires dans une logique de débat public et de respect de la diversité des opinions et des intérêts.

Le Groupe soutient un lobbying responsable contribuant à éclairer utilement les décisions publiques , en ligne avec ses principes éthiques d’intégrité, de respect et de transparence.

À compter de 2016, le Conseil de Surveillance a décidé d’instituer une part variable prépondérante aux jetons de présence qui seront attribués comme suit :

Pour la participation aux séances du Conseil :

Pour la participation aux séances des c omités : Présidence d’un c omité : Pour les c enseurs :

> part fixe : 16 000 € ; > part variable : 24 000 €, si 100 % de présence aux séances*, au prorata en cas d’absence.

> part fixe : 6 000 € ; > part variable : 9 000 € si 100 % de présence aux séances*, au prorata en cas d’absence.

Présidence du Comité financier et d’audit : > part fixe : 12 000 € ; > part variable : 18 000 € si 100 % de présence aux séances*, au prorata en cas d’absence.

Présidence des autres c omités : > part fixe : 8 000 € ; > part variable : 12 000 € si 100 % de présence aux séances*, au prorata en cas d’absence.

> part fixe : 8 000 € ; > part variable : 12 000 € si 100 % de présence aux séances*, au prorata en cas d’absence.

* Y compris par audio-conférence ou visio-conférence.

Pour les mandats ayant pris fin ou ayant pris effet en cours d’année, la partie fixe des jetons de présence attribuable sera calculée au prorata temporis. En cas de risque de dépassement de l’enveloppe globale de 1 million d’euros au cours d’une année, un coefficient de réduction peut être appliqué sur le montant des jetons de présence attribuables aux membres et aux c enseurs.

En 2015 comme en 2014, M. Louis Gallois a renoncé à sa rémunération de Président du Conseil de Surveillance et à l’attribution des jetons

de présence qui lui étaient dus. Mme Anne Valleron (représentant les salariés actionnaires) a également renoncé, comme en 2013 et 2014, à ses jetons de présence.

Les membres du Conseil de Surveillance ne bénéficient d’aucun avantage en nature à l’exception du Président du Conseil de Surveillance qui dispose d’un véhicule de fonction. La Société rembourse les frais exposés pour l’exercice de leur mission par les membres du Conseil de Surveillance.

6.3. TRANSPARENCE ET INTÉGRITÉ DES PRATIQUES D’INFLUENCE G.41

6.3.1. L’organisation du Groupe

La Direction des affaires publiques (DAP) se consacre, pour l’Europe, aux relations avec les pouvoirs publics français (le Gouvernement, le Parlement, les administrations et entités publiques, les collectivités territoriales), les Institutions européennes, les pouvoirs publics étrangers et réprésentations diplomatiques ainsi que, par extension, les milieux économiques et socioprofessionnels et des organisations non gouvernementales.

Ce département, dirigé par un Directeur des affaires publiques, est placé sous l’autorité du Secrétaire Général qui rend compte directement au Président du Directoire.

En Amérique latine, en Chine et en Russie, les personnes dédiées aux relations institutionnelles rapportent directement au Directeur de la région (qui appartient ou rapporte au Directoire).

Les missions de la Direction des affaires publiques sont les suivantes :

p élaborer les positions du Groupe, sur des projets de mesures publiques de toute nature, en collaboration avec les autres directions ;

p défendre les intérêts du Groupe, en faisant valoir ses positions auprès de toutes les autorités susceptibles de prendre des décisions impactant PSA ;

p informer les pouvoirs publics et les relais d’opinion sur les différents enjeux économiques, industriels, sociaux de PSA, et échanger avec eux en particulier en leur apportant l’expertise nécessaire pour leur faire connaître et comprendre les positions du Groupe qui permettent de favoriser les conditions de son développement ;

p représenter PSA auprès de l’Union européenne (Commission, Parlement, Conseil, etc.), auprès de toutes institutions publiques des pays où le Groupe est implanté ou a des intérêts, et auprès des instances professionnelles (ACEA, ANFAC, PFA, CCFA, MEDEF, SMMT, VDIK) ; ainsi que dans les associations, fondations et structures de recherche auxquelles le Groupe participe (Fondation sécurité routière, Avere, Movéo, etc.) ;

p assurer un support central pour les entités Affaires Publiques dans les zones d’activité du Groupe hors Europe ;

p assurer une mission de veille réglementaire et d’information.


6 ÉTHIQUE, ÉCONOMIE ET GOUVERNANCE6.3. Transparence et intégrité des pratiques d’infl uence

6.3.1.1. LES DOCUMENTS DE RÉFÉRENCE

Le mode de fonctionnement du Groupe en matière de lobbying obéit à la première r ègle de f onctionnement du Groupe, validée par le Comité de Direction générale.

Au niveau opérationnel, les cadres de la Direction des affaires publiques ont individuellement adhéré à la Charte éthique du Groupe et se sont explicitement engagés à en respecter les principes. Tout nouvel embauché de ce département se voit remettre la Charte et est particulièrement sensibilisé aux articles qui le concernent.

De plus, ces salariés appliquent des procédures écrites spécifiques, validées et publiées dans le cadre du PSA Excellence System.

6.3.1.2. LE CONTRÔLE DES PRATIQUES

Le plan de lobbying de la Direction des affaires publiques et les actions menées sont supervisés par le Secrétaire Général de PSA qui est membre du Comité exécutif et rapporte directement au Président du Directoire.

Les positions de lobbying du Groupe PSA, sur les sujets les plus engageants, sont arrêtées avec l’accord du Président du Directoire et débattues en Comité exécutif, pour les principales d’entre elles.

Les positions publiques défendues sont en ligne avec la stratégie du Groupe. Le Directeur des affaires publiques vérifie et suit les actions et entretiens conduits au quotidien par les collaborateurs. Des réunions mensuelles de cadrage sont assurées entre les collaborateurs en charge des affaires publiques et les directions en charge de la communication et de la RSE ; les collaborateurs affaires publiques rencontrent également les équipes de la R&D chaque trimestre, sous le pilotage des directeurs respectifs qui sont membres du Comité exécutif .

La Direction des affaires publiques peut être contrôlée par la Direction de l’audit et du management des risques du Groupe, qui agit de manière totalement indépendante et qui rapporte au Conseil de Surveillance. Plus particulièrement, cet audit peut avoir lieu dans le cadre de la vérification de la conformité de la Direction des affaires publiques dans son application des règles contenues dans la Charte éthique.

En cas d’observations d’infractions aux principes de la Charte éthique en matière de lobbying et relations avec les pouvoirs publics, le comité éthique peut être saisi selon les principes décrits en 6.1.2.

PSA est signataire du code de conduite de l’UE pour les r eprésentants d’i ntérêts et des codes français de l’Assemblée Nationale et du Sénat.

6.3.1.3. LES MOYENS G4-SO6

En 2015, une vingtaine de salariés de PSA dans le monde se dédient à l’activité de relations institutionnelles et de lobbying.

Le budget consacré à ces activités fait l’objet d’une planification et d’un suivi par la Direction du contrôle de gestion identiques à celui des autres activités, dans le cadre des procédures budgétaires du Groupe.

En France, le Groupe consacre à ses activités de représentation d’intérêts des moyens qui sont publiés dans le registre des représentants d’intérêts de l’Assemblée Nationale (en 2014, entre 100 000 et 150 000 euros).

Pour la partie européenne, les données sont publiées dans le registre de transparence de l’Union européenne sous la référence 399 008 07 417 – 87 (en 2014, entre 500 000 et 599 000 euros : ces dépenses incluent les salaires du personnel, la location des bureaux, les frais administratifs ainsi que les cotisations aux fédérations professionnelles selon les normes européennes).

Dans le cadre de ses activités , la Direction des affaires publiques s’appuie notamment sur les compétences d’agences de conseil spécialisées en pratique de lobbying responsable. Ces agences sont déclarées dans les registres de transparence français et européen.

Un code de conduite interne guide les actions des collaborateurs de la Direction des affaires publiques. Il a fait l’objet d’une analyse des pratiques d’entreprises et a conduit à une dizaine de réunions de travail avec chacun des membres de la Direction, avec étude de cas concrets. Cette rédaction a ensuite donné lieu à deux séances de formation sur le fonctionnement du système de la décision publique, et sur l’éthique des relations parlementaires. Une autre session de formation, en mai et décembre 2015, a été menée sur les exigences de responsabilité du lobbying au niveau des territoires. Le code s’articule en quatre chapitres : transparence, dialogue et information, respect des règles institutionnelles et internes, déontologie des pratiques.

Le Groupe ne contribue pas au financement des partis politiques.

6.3.2. Politiques publiques et positions du Groupe

Le Groupe s’attache à informer les pouvoirs publics et parties prenantes sur tous les enjeux qui le concernent. En avril 2015, lors d’une audition publique devant l’Assemblée Nationale (Commission des Affaires Économiques et Commission Développement Durable), le Président du Directoire a présenté l’état d’avancement du plan Back in the Race ainsi que la stratégie technologique du groupe PSA.

Pour contribuer et enrichir le débat public, le Groupe organise des conférences sur des thématiques liées à la mobilité. Ainsi, en 2015, une rencontre a été organisée au Palais de la D écouverte autour de Carlos Tavares avec des experts scientifiques, enseignants chercheurs, élus et ONG autour du thème « Comment concilier environnement et mobilité ».

Le Groupe s’attache également à conduire un dialogue continu avec toutes ses parties prenantes. Ce dialogue et les actions menées sont décrit s au chapitre 1 de ce rapport.

En cohérence avec ses enjeux et ses engagements RSE (cf. chapitre 1 de ce même rapport), le Groupe intervient sur les sujets du débat public en lien avec l’industrie, l’automobile, l’écologie et l’environnement, le transport et la mobilité, la sécurité routière et le développement des territoires et le commerce international. Il défend les positions suivantes :



VOLET ENJEU POSITION DU GROUPE

Mobilité durable

Émissions de CO2 des véhicules et consommation de carburant

Harmonisation mondiale des normesAvec pour contexte une prise de conscience mondiale, le débat sur le véhicule écologique du futur garde une place considérable.Concernant les réglementations sur les émissions de CO2 des véhicules, le Groupe défend une harmonisation mondiale sur le cycle et la procédure d’essai des mesures d’émissions (World Light dutyTest Procedure) et sa mise en œuvre rapide en Europe.Plus généralement, le Groupe soutient qu’il n’y a pas une technologie unique permettant de se « libérer » de la contrainte carbone, mais que la réduction globale des émissions de CO2 passe par la commercialisation de plusieurs technologies complémentaires pour répondre aux différents besoins des clients dans le monde en termes d’usages et de prix. Il est généralement considéré que les véhicules thermiques représenteront toujours 85 % des ventes en 2020, et 15 % concerneront l’électrique et l’hybride.Avec les autorités publiques, le Groupe participe à la définition des conditions favorables à l’émergence d’un marché de véhicules « décarbonés ». En effet, le Groupe participe à l’élaboration et à l’évaluation des technologies et normes des infrastructures électriques. De plus, le Groupe incite les pouvoirs publics à accompagner le développement des véhicules électriques, hybrides et hybrides rechargeables en soutenant les acheteurs et les utilisateurs sur ces marchés naissants.Concernant les biocarburants, le Groupe est favorable à l’introduction jusqu’à 10 % en mélange pour un impact significatif et rapide tout en insistant sur la nécessité de prendre en compte des critères de durabilité dans le développement des produits et des filières (sans entrer notamment en concurrence avec les usages alimentaires).Audition le 13 novembre 2015 par l’OPECST (Office parlementaire d’évaluation des choix scientifiques et techniques, en France)Représentant de PSA : le responsable des homologationsSujet : L’état de l’art en matière de mesure des émissions de particules et de polluants pour les véhicules ; regards croisés.Contenu : - les mesures de pollution, les conditions réelles d’utilisation des véhicules ; - l’adaptation de la filière automobile aux enjeux et aux normes de santé publique et d’environnement.

Fiscalité automobilePour assurer une baisse globale des émissions de CO2, le Groupe préconise que le cadre réglementaire et fiscal ne repose que sur le critère des émissions de CO2, quelle que soit la technologie utilisée.La taxation des véhicules selon un critère CO2, visant à orienter les acheteurs vers les véhicules à faibles émissions, se généralise avec une accélération forte depuis 2004. Ces dispositifs amènent une modification de la structure des marchés automobiles, ce qui conduit le Groupe à préconiser une harmonisation européenne de la taxation pour réduire les risques de fragmentation du marché. Le Groupe et l’ensemble des constructeurs automobiles préconisent que l’évolution de la fiscalité soit prévisible.PSA a décidé de se doter d’un portefeuille de quatre technologies propres pour répondre aux attentes des différents profils de consommateurs et pour apporter des solutions appropriées à l’ensemble des marchés sur lesquels PSA intervient. Il s’agit des moteurs à essence de type PureTech, et des moteurs diesel modernes de type BlueHDi – qui permettent à PSA d’être leader européen pour la faiblesse des émissions de CO2 (moyenne de 110 g/km de CO2 en 2014) – et du développement en cours des technologies Plug-in essence rechargeable et de traction électrique de 2e génération.PSA recommande que les objectifs environnementaux fixés par les pouvoirs publics soient d’une parfaite neutralité vis-à-vis des technologies pour permettre au marché de bénéficier de la meilleure créativité concur rentielle de l’ensemble des constructeurs. PSA considère donc que le principe de la convergence des fiscalités essence et diesel est logique, mais que le rééquilibrage doit se faire de manière progressive pour laisser le temps au marché et aux constructeurs de s’adapter. Tout mouvement brutal dans la perception que l’opinion publique peut avoir de l’intérêt de telle ou telle technologie est préjudiciable pour l’industrie.

Qualité de l’air PSA soutient l’introduction rapide du règlement européen RDE (Real Driving Emissions).

Opération de transparence sur la consommation et les émissions de polluantsSoucieux d’améliorer l’information des clients, PSA et l’ONG Transport & Environnement ont décidé de travailler ensemble pour mesurer et publier les données de consommation en usage réel, d’ici au printemps 2016. Cette initiative innovante démontre clairement qu’un constructeur automobile et une ONG indépendante peuvent parvenir à un accord au bénéfice de l’information des clients. En 2016, les niveaux d’émission de polluants des nouveaux véhicules particuliers homologués seront mesurés selon le nouveau protocole européen RDE.PSA a reçu la visite de la Mission d’information sur l’offre automobile française dans une approche industrielle, énergétique et fiscale de l’Assemblée Nationale, sur ses sites industriels et techniques de Trémery et de Carrières-sous-Poissy.

La problématique du parc automobile ancienL’impact du transport routier sur la pollution en zone urbaine est principalement dû aux véhicules anciens. PSA estime que la mise en place des certificats qualité de l’air contribuera au renouvellement progressif du parc. En effet, le certificat qualité de l’air donnera des avantages aux quatre classes de véhicules les plus propres, dont l’accès aux zones à circulation restreinte, l’autorisation de circuler pendant les pics de pollution et éventuellement des facilités de stationnement.

La définition des véhicules à faibles et très faibles émissionsDans le cadre de la Loi de Transition Énergétique, le Groupe est satisfait que le projet de décret respecte le principe de neutralité technologique.

Initiative pour promouvoir le véhicule utilitaire léger électriquePSA prête 10 véhicules utilitaires électriques à la Ville de Paris dans le cadre de l’expérimentation d’un service d’autopartage destiné aux commerçants et aux artisans du 2e arrondissement (lancement officiel prévu mi-2016 ).


6 ÉTHIQUE, ÉCONOMIE ET GOUVERNANCE6.3. Transparence et intégrité des pratiques d’infl uence


Innovation Le financement de la rechercheLe Groupe participe à de nombreux programmes de recherche avec des laboratoires, des pôles de compétitivité et instituts de recherche. Au niveau européen, le G roupe participe à des consortia notamment dans le cadre H2020 – Factory of the Future. En France, dans le cadre des programmes « Investissement d’Avenir » et « véhicule routier du futur », le Groupe est partie prenante ou pilote de nombreux projets d’innovation et d’expérimentation, notamment autour des thématiques de l’allégement des véhicules, du véhicule autonome et de son cadre juridique, de l’hybride et de l’électrique.

Qualité et sécurité des véhicules

Dans le but de devenir un opérateur de services de mobilité de premier plan, le Groupe promeut ses réponses aux défis de la mobilité urbaine auprès des pouvoirs publics, notamment en matière de mobilité partagée.

La voiture connectéeLes voitures vont être de plus en plus connectées aux infrastructures routières, aux autres véhicules et à leur environnement extérieur au moyen de diverses technologies de communication. Ces nouvelles capacités d’échange de données posent des questions à la fois techniques, économiques et sociétales. PSA, très conscient de ces enjeux, est impliqué au sein de nombreux groupes d’experts, tant au plan de la normalisation que de la protection des données privées. La sûreté de fonctionnement, la protection des spécifications techniques des véhicules tout au long de leur vie, l’inviolabilité et la sécurité routière sont au cœur des préoccupations du Groupe.Le Groupe déploie une solution performante, pouvant servir de base à des services télématiques innovants (appels d’urgence, d’assistance, gestion de flotte, carnet d’entretien virtuel, Eco-Driving, etc.).

La sécurité des véhiculesParallèlement, le niveau de sécurité passive des véhicules continue de progresser, malgré la contrainte de l’allégement des véhicules pour réduire les émissions de CO2 et donc limiter le réchauffement climatique.Pour que la technologie automobile contribue toujours à diminuer le nombre des victimes de la route, l’accent est mis de plus en plus sur l’évitement de l’accident, grâce notamment aux apports des nouvelles technologies d’aide à la conduite et de communication .PSA insiste auprès des organismes consuméristes (NCAP) pour que les critères d’évaluation retenus soient basés sur l’efficacité accidentologique réelle.

La sécurité routièreLe Groupe suit les travaux du Conseil National de Sécurité Routière, via le CCFA et en lien avec la Délégation à la Sécurité et à la Circulation Routière, pour veiller à la pertinence des propositions réglementaires au regard des éventuels surcoûts de développement. La réglementation technique automobile, et en particulier sur la sécurité, est élaborée et s’applique au plan européen. Les règles d’usage en la matière sont plutôt de niveau national. Le Groupe est en contact permanent avec les autorités publiques aux deux niveaux pour apporter sa contribution, son expertise, aux règlements en discussion.

Le véhicule autonomePSA a travaillé depuis plus d’un an, au sein de la PFA et avec le groupe interministériel, à l’élaboration d’une procédure d’autorisation de tester des fonctions de conduite autonome sur routes ouvertes. Le Groupe est le premier à avoir obtenu les autorisations de rouler sur certains tronçons, en France et en Espagne.PSA participe aussi aux travaux de la PFA, avec l’institut VEDECOM, sur les aspects juridiques de la conduite déléguée, en particulier en matière de régimes de responsabilité mais aussi dans le cadre des discussions autour de la révision en cours de la convention de Vienne.

Impact environnemental des matériaux et fin de vie

L’économie circulaireLe Groupe est engagé dans l’économie circulaire.Il promeut la réparation de ses produits et à cette fin développe des offres de pièces d’échange standard et des pièces de réemploi.Il est également en faveur du développement d’une méthodologie harmonisée permettant de mesurer les taux d’incorporation des matériaux recyclés et naturels, par son action au sein de la PFA.Le Groupe promeut l’adoption par les Etats membres européens des meilleures pratiques pour la mise en œuvre de la Directive européenne concernant le traitement des v éhicules h ors d’u sage (VHU). Il soutient la professionnalisation et l’amélioration de la performance de la filière de recyclage (centres de dépollution VHU, broyage, tri post-broyage, etc.). Il participe aux comités de pilotage VHU de l’ADEME.PSA s’appuie sur sa connaissance et son expérience du recyclage en Europe pour développer la filière dans d’autres régions du monde telles que la Russie et la Chine.




Achats / supply chain

Relations fournisseurs et pratiques d’achats

La structuration de la filièreLe Groupe est très actif au sein de la Plateforme de la Filière Automobile (PFA) et des ARIA (Association Régionale de l’Industrie Automobile), par le détachement de personnes, le pilotage de groupes de travail et une présence dans tous les comités de la PFA. La PFA au niveau national et les ARIA en région sont la voix de l’industrie automobile et les interlocuteurs des pouvoirs publics, régions, collectivités locales, services de l’État.Le Groupe soutient la création puis le développement des ARIA dans les régions où l’a utomobile joue un rôle significatif, notamment par une présence forte auprès des institutionnels et élus locaux afin d’obtenir leur soutien et leur accompagnement.À titre d’illustration de l’action d’une ARIA, l’ARIA Ile-de-France a accompagné une cinquantaine de fournisseurs pour mener des plans de progrès sur la performance industrielle, la qualité, l’efficacité commerciale.Le Groupe soutient les projets de rapprochements des p ôles de c ompétitivité automobile et des ARIA engagés en 2015 et qui devraient se concrétiser en 2016. Cela contribuera à renforcer l’efficacité des p ôles au profit des entreprises, quelle que soit leur taille.La relation fournisseurs est structurée autour de liens privilégiés avec les fournisseurs stratégiques et majeurs et, pour tous, la mise en place du supplier development. La mission du supplier development est de sécuriser la fourniture des pièces aux usines du Groupe pour permettre un fonctionnement sans aléa et de tendre vers l’excellence industrielle. Pour cela, le Groupe travaille avec les sites des fournisseurs dans une logique d’amélioration continue, sur les axes de : - performance qualité (notamment lors de lancements de produits nouveaux ou d’opération de qualification de nouvelles installations) ;

- performance logistique ; - formation.

Le Groupe travaille avec environ 3 200 sites fournisseurs dans le monde, dont 2 200 en Europe.Cela démontre la volonté du Groupe de mieux préparer l’avenir en développant un partenariat adapté aux compétences des partenaires du Groupe, depuis la R&D pour certains, jusqu’à la mise en production.Le Groupe est signataire via le CCFA du Code de performance et de bonnes pratiques porté par la PFA et à ce titre soutient toutes les initiatives de la PFA et des pouvoirs publics visant à assurer la meilleure application de ce Code et à le faire évoluer.

Standards sociaux et environnementaux pour les achats

Le développement de la RSE de la supply chainAu niveau européen, en collaboration avec d’autres constructeurs automobiles, PSA travaille à l’amélioration de la performance sociale, éthique et environnementale de la supply chain automobile, selon cinq axes de développement : - définir les bonnes pratiques en matière d’achats responsables ; - développer et déployer des outils communs afin de rendre plus efficaces les démarches RSE ; - travailler sur des projets communs afin d’améliorer la maîtrise de la chaîne de sous-traitance ; - harmoniser les exigences et attentes en matière de RSE à transmettre aux fournisseurs et sous-traitants ; - harmoniser les pratiques de reporting extra-financier.

Écologie industrielle des sites du Groupe

Énergie et empreinte carbone industrielle

Le Groupe déploie depuis plusieurs années une démarche de maîtrise de ses impacts environnementaux et d’amélioration permanente dans ce domaine, qui conduit à la certification ISO 14001 de toutes les usines, et à la réduction régulière de l’empreinte environnementale de ses activités industrielles.

Gouvernance, éthique et économie

Éthique et équilibre dans les relations d’affaires

Audition le 27 octobre 2015 à l’Assemblée NationaleReprésentants du Groupe : le Directeur financier et le S ecrétaire G énéral de PSASujet : Les participations financières de l’ÉtatContenu : - rôle de l’État dans la gouvernance de PSA ; - investissement de l’État en soutien d’une dynamique positive de PSA.

Répartition de la valeur ajoutée / fiscalité

Réduction des obstacles au commerce en régions du mondeLe Groupe opère dans plus de 160 pays et est donc particulièrement concerné par les barrières techniques ou les pics tarifaires pouvant constituer des freins au commerce entre pays ou régions.Sur un plan multilatéral, le G roupe vise à promouvoir la réglementation internationale UN-ECE et les dispositifs associés dont l’ « Accord de 1958 » et l’« Accord de 1998 ».Sur un plan bilatéral, le Groupe s’implique dans le suivi des négociations de l’Union européenne pour la conclusion d’a ccords de l ibre é change, notamment avec le Japon et les États-Unis (TTIP). Le Groupe soutient les propositions permettant un meilleur accès aux marchés par une réduction proportionnelle et coordonnée des barrières techniques (harmonisation ou reconnaissance mutuelle des normes) et des tarifs douaniers afin de garantir un bénéfice mutuel à chaque zone.Le Groupe est favorable à une reprise de négociations commerciales entre l’Union européenne et l’ Amérique latine.Il soutient également la politique européenne visant à un développement du commerce avec l’Asie : poursuite des négociations avec les pays de l’ASEAN qui permettront aux véhicules assemblés en Europe de bénéficier de conditions, tarifaires notamment, équivalentes à celles s’appliquant déjà aux importations en provenance d’autres pays d’Asie.De même, le Groupe a fait connaître son souhait de voir s’ouvrir sans délai des négociations commerciales entre l’UE et l’Australie et la Nouvelle-Zélande.


6 ÉTHIQUE, ÉCONOMIE ET GOUVERNANCE6.4. Les principes de gouvernance


Sociétal Implication dans la vie des territoires

Le Groupe est présent sur les territoires où l’automobile joue un rôle économique notoire.Le Groupe contribue à la structuration de la filière (industriels de la filière automobile, fournisseurs, équipementiers) en articulation avec la PFA et les ARIA, en agissant auprès d’institutionnels, d’élus ou directement auprès d’entreprises. Ceci se fait avec un réseau de partenaires (p ôles de compétitivité a uto ou non, UIMM, MEDEF, b ranches professionnelles, FMEA, etc.).Au niveau régional (ARIA) ou national (PFA), le G roupe est partie prenante d’initiatives visant à accroître l’attractivité de la filière (planeteautomobile.com ; campus des métiers, etc.).PSA contribue aussi au développement d’entreprises d’avenir, par exemple par l’utilisation de fonds de revitalisation.

Gestion des données personnelles clients

La protection des données personnelles des consommateursLe Groupe souhaite que soit trouvé un équilibre entre la protection légitime des consommateurs et la performance de l’entreprise.Le Groupe est ainsi favorable au principe d’un règlement européen sur ce sujet qui permettra : - d’harmoniser les normes pour les entreprises et de garantir aux consommateurs une protection accrue de leurs données personnelles ;

- aux entreprises européennes de renforcer leur compétitivité vis-à-vis de concurrents non européens, qui y seront également soumis dès lors qu’ils traiteront des données de consommateurs européens.

Le Groupe s’engage déjà sur les principes essentiels du privacy by design et du privacy by default et améliore continuellement la sécurisation de ses réseaux de stockage et d’échanges de données, d’autant plus avec la voiture connectée qui a fait des constructeurs automobiles des acteurs au cœur de la problématique des données. Il mène des actions de formation/sensibilisation en interne et participe aux groupes de travail entre professionnels pour favoriser l’échange de bonnes pratiques.

Social Gestion responsable de l’emploi et du dialogue social

Le Groupe défend la prise en compte dans les dispositifs réglementaires de la mise en adéquation des besoins en ressources et en compétences nécessaires à sa performance économique.

6.4. LES PRINCIPES DE GOUVERNANCE

La gouvernance du Groupe s’appuie à la fois sur le respect des pratiques préconisées pour le gouvernement d’entreprise et sur une Charte éthique décrite au chapitre 6.3.1. du présent document.

6.4.1. Le code de gouvernement d’entreprise AFEP-MEDEF

La Société se réfère au code de gouvernement d’entreprise AFEP-MEDEF, révisé en novembre 2015, après adaptation pour une société anonyme à Directoire et Conseil de Surveillance. Ce code est consultable sur Internet : http://www.medef.com/.

Un tableau de synthèse présente dans le chapitre 3.3 du document de référence les quelques dispositions du code qui n’ont pas été maintenues et les explications afférentes.


http://www.medef.com/

http://www.planeteautomobile.com/

6ÉTHIQUE, ÉCONOMIE ET GOUVERNANCE6.4. Les principes de gouvernance

La composition du Conseil de Surveillance est équilibrée, avec quatorze membres, dont :

p six membres désignés sur proposition de chacun des trois actionnaires de référence : deux pour l’État (via SOGEPA), deux pour le groupe familial PEUGEOT (composé des sociétés Établissements PEUGEOT Frères – ci-après « EPF » – et FFP) et deux pour DONGFENG (via DONGFENG MOTOR (HONG KONG) INTERNATIONAL Co., Ltd, – ci-après « DMHK »), le titre de vice-Président ayant été conféré à trois des membres désignés par chacun de ces actionnaires ;

p six membres indépendants, dont le Président du Conseil et un membre référent ;

p un représentant des salariés et un représentant des salariés actionnaires.

Cette composition est issue du pacte d’actionnaires signé le 28 avril 2014 entre les trois actionnaires de référence et la Société.

Les membres du Conseil de Surveillance sont nommés pour une durée de quatre ans (à l’exception de Mme Knapp dont le mandat de six ans était en cours lors de la modification statutaire opérée en 2011).

Membre référent

Un membre référent a été désigné parmi les membres indépendants et dispose selon le Règlement intérieur du Conseil de Surveillance des attributions et prérogatives suivantes :

p convoquer et présider les réunions des membres indépendants du Conseil de Surveillance consacrées aux questions de

fonctionnement du Conseil et en restituer les conclusions au Président du Conseil de Surveillance ;

p porter à la connaissance du Président du Conseil de Surveillance tout conflit d’intérêts de nature à affecter les délibérations du Conseil qu’il aurait identifié ;

p prendre connaissance des préoccupations significatives des actionnaires non représentés au Conseil de Surveillance en matière de gouvernance et veiller à ce qu’il leur soit répondu ;

p rendre compte de l’exécution de sa mission au Conseil de Surveillance et, le cas échéant, à l’Assemblée Générale annuelle des actionnaires.

Au cours de l’exercice 2015, une réunion des membres indépendants du Conseil de Surveillance a été organisée.

Représentation des salariés

Le représentant des salariés a été désigné par le Comité européen du Groupe en application de l’article L. 225-79-2 du Code de commerce et du nouveau dispositif statutaire (article 10.I B) voté par l’Assemblée Générale des actionnaires du 25 avril 2014 suite à la promulgation de la loi relative à la sécurisation de l’emploi.

Le représentant des salariés actionnaires a été désigné par les C onseils de S urveillance des FCPE conformément aux dispositions de l’article L. 225-71 du Code de commerce et des statuts (article 10.I C).

En 2015, Mme Anne Valleron a obtenu le Certificat Administrateur de Sociétés de l’Institut Français des Administrateurs. En 2016, M. Kondratiuk suivra également une formation « Administrateur salarié » auprès de cet organisme.

6.4.2. Déclarations sur la situation des membres du Conseil de Surveillance et du Directoire G4-LA12 G4-40

CONSEIL DE SURVEILLANCE

Le tableau ci-après retrace les évolutions survenues au sein du Conseil de Surveillance au cours de l’exercice 2015 et jusqu’au 23 février 2016.

Date d’eff et Changement intervenu

4 juin 2015 Cooptation de M. Zhu Yanfeng en qualité de membre du Conseil de Surveillance et vice-Président en remplacement de M. Xu Ping.

28 juillet 2015 Nomination de M. Aymeric Ducrocq et de M. Wei Wenqing en qualité de censeurs au sein du Conseil de Surveillance.

15 décembre 2015 Cooptation de la société Dongfeng Motor (Hong Kong) International Co. Ltd. (DMHK) en qualité de membre du Conseil de Surveillance en remplacement de M. Zhu Yanfeng. Désignation de M. Zhu Yanfeng en tant que r eprésentant permanent de cette société au sein du Conseil de Surveillance et, à ce titre, nomination de celui-ci en qualité de vice-Président du Conseil de Surveillance.Démission de Mme Dominique Reiniche en qualité de membre du Conseil de Surveillance.

23 février 2016 Cooptation de Catherine Bradley en qualité de membre du Conseil de Surveillance en remplacement de Mme Dominique Reiniche.



Composition du Conseil de Surveillance

Au 23 février 2016, le Conseil de Surveillance est composé comme suit :

Membres du Conseil de Surveillance

Indépendance selon le code AFEP-MEDEF

Date de 1re nomination Principale fonction Appartenance à un comité

Louis GALLOIS √ AG 2014 Président du Conseil de Surveillance de PSA C. strat., CNRG

Bruno BEZARD(Représentant de l’État -art. 139 de la Loi NRE)

AG 2014 Directeur général du Trésor C. strat., CNRG

Marie-Hélène PEUGEOT RONCORONI(Désignée sur proposition du g roupe Familial PEUGEOT)

AG 2014 Directeur général délégué d’Établissements PEUGEOT Frères

CNRG, Comité Asia BD

ZHU Yanfeng CS 12/12/2015 (cooptation)

Président de DONGFENG MOTOR CORPORATION

C. strat., CNRG

Patricia BARBIZET √ AG 2013 CEO de Christie’s International plc CFA (Prés.), Comité Asia BD

Catherine BRADLEY √ CS 23/02/2016 (cooptation)

Administratrice indépendante (FCA) CNRG, CFA

Pamela KNAPP √ AG 2011 Administrateur de sociétés CNRG, CFA

Jean-François KONDRATIUKReprésentant des salariés (Désigné en application de l’art. L. 225-79-2 CCOM)

Comité européen du Groupe du 18/06/2014

Salarié C. strat., Comité Asia BD

LIU Weidong(Désigné sur proposition de DONGFENG)

AG 2014 Directeur général adjoint de DONGFENG MOTOR CORPORATION

Comité Asia BD (Prés.), CFA

Robert PEUGEOTReprésentant permanent de FFP(Désigné sur proposition du g roupe Familial PEUGEOT)

AG 2014 Président d irecteur g énéral de FFP C. strat. (Prés.), CFA

Henri Philippe REICHSTUL √ AG 2013 Administrateur de sociétés C. strat., Comité Asia BD

Geoffroy ROUX de BEZIEUXMembre référent

√ AG 2013 Président de Notus Technologies CNRG (Prés.), CFA

Anne VALLERONReprésentant des salariés actionnaires(Désignée en application de l’art. L. 225-71 CCOM)

AG 2013 Salariée CNRG, CFA

Florence VERZELENReprésentant permanent de SOGEPA(Désigné sur proposition de l’État)

AG 2014 COO d’Engie Europe et CEO d’Engie Russie CFA, Comité Asia BD

INDICATEURS DE GOUVERNANCE 50 %

AG : Assemblée Générale des actionnaires ; CS : Conseil de Surveillance ; Comité strat. : Comité stratégique ; CNRG : Comité des nominations, des rémunérations et de la gouvernance ; CFA : Comité financier et d’audit ; Comité Asia BD : Comité Asia Business Development.

La recommandation AFEP-MEDEF concernant la proportion de membres indépendants est respectée, soit 50 %.

Les membres du Conseil de Surveillance sont nommés pour une durée de quatre ans (à l’exception de Madame Knapp dont le mandat de six ans était en cours lors de la modification statutaire opérée en 2011).

Censeur

Censeurs Date de 1re nomination

Frédéric BANZET(Désigné sur proposition du Groupe Familial PEUGEOT)

CS 29/07/2014

Aymeric DUCROCQ(Désigné sur proposition de l’État)

CS 28/07/2015

WEI Wenqing(Désigné sur proposition de DONGFENG)

CS 28/07/2015


6ÉTHIQUE, ÉCONOMIE ET GOUVERNANCE6.4. Les principes de gouvernance

Aux termes du pacte d’actionnaires auquel la Société est partie, chacun des trois actionnaires de référence peut demander à disposer d’un censeur qui assiste aux séances du Conseil de Surveillance avec voix consultative. Le groupe familial PEUGEOT avait usé de cette faculté en 2014. En juillet 2015, l’État et DONGFENG ont également usé de cette faculté portant ainsi le nombre de censeurs de 1 à 3. Conformément au Règlement intérieur du Conseil de Surveillance, les censeurs sont désignés par le Conseil de Surveillance pour une durée de quatre ans.

Conformément à la loi, un membre du Comité d’entreprise de Peugeot S.A. assiste également aux séances du Conseil de Surveillance avec voix consultative.

L’INDÉPENDANCE DES MEMBRES

Sur avis du Comité des nominations, des rémunérations et de la gouvernance, le Conseil de Surveillance, lors de sa séance du 23 février 2016, a examiné, au cas par cas, la qualification de chacun de ses membres au regard des critères d’indépendance retenus par la Société (art. 9.4. du code AFEP-MEDEF) :

p ne pas être salarié ou dirigeant mandataire social de la S ociété, ni salarié, ou administrateur de sa Société mère ou d’une société que celle-ci consolide et ne pas l’avoir été au cours des cinq années précédentes ;

p ne pas être dirigeant mandataire social d’une société dans laquelle la S ociété détient directement ou indirectement un mandat d’administrateur ou dans laquelle un salarié désigné en tant que tel ou un dirigeant mandataire social de la S ociété (actuel ou l’ayant été depuis moins de cinq ans) détient un mandat d’administrateur ;

p ne pas être client, fournisseur, banquier d’affaires, banquier de financement significatif de la S ociété ou de son G roupe, ou pour lequel la S ociété ou son G roupe représente une part significative de l’activité ;

p ne pas avoir de lien familial proche avec un mandataire social ;

p ne pas avoir été Commissaire aux Comptes de l’entreprise au cours des cinq années précédentes ;

p ne pas être administrateur de l’entreprise depuis plus de douze ans.

Sur la base de ces critères, le Conseil de Surveillance a qualifié six membres d’indépendants : Mme Patricia Barbizet, Mme Pamela Knapp, M. Louis Gallois (Président du Conseil de Surveillance), Mme Catherine Bradley , M. Geoffroy Roux de Bezieux (membre référent) et M. Henri Philippe Reichstul. Il en résulte un pourcentage d’indépendants de 50 % (les membres du Conseil représentant les salariés et salariés actionnaires ne sont pas comptabilisés pour déterminer ce pourcentage selon le code AFEP-MEDEF).

Politique de diversité

Le Conseil s’interroge régulièrement sur l’équilibre souhaitable de sa composition et de celle de ses comités, au vu de la composition, de l’évolution de l’actionnariat de la Société et de la représentation d’une diversité au sein du Conseil. Il comprend à ce jour six femmes et huit hommes, soit un taux de féminisation de 46 % (inchangé par rapport à 2014). Le représentant des salariés n’est pas comptabilisé pour établir ce pourcentage (code AFEP-MEDEF art. 6.4).

Le Conseil a pour objectif de maintenir la présence des femmes et des membres indépendants en son sein à un niveau au moins équivalent à celui-ci. Le Conseil comprend en outre quatre membres de nationalité étrangère (Mme Pamela Knapp, MM. Zhu Yanfeng, Henri Philippe Reichstul et Liu Weidong) et la totalité des membres non-salariés disposent d’une expérience au sein d’une structure internationale. Le Conseil a pour objectif de poursuivre l’internationalisation de s es membres par la présence de membres étrangers ou ayant une grande expérience internationale. Déjà 29 % des membres du Conseil ne sont pas de nationalité française.

D’autre part, le Groupe vise à rassembler une large diversité de compétences nécessaires à son développement (ces compétences sont décrites dans le chapitre 1 du rapport RSE).

Cette composition équilibrée permet d’assurer une grande qualité aux débats et prises de décisions du Conseil de Surveillance.

Pour des développements complémentaires sur la composition du Conseil de Surveillance (présentation des membres, évolution en 2015, mandats exercés, déclarations relatives à l’absence de conflits d’intérêts, liens familiaux, etc.), il convient de se reporter au chapitre 3.1 du document de référence.

Chaque mandataire social a déclaré, comme chaque année, qu’il n’avait pas :

p fait l’objet d’une condamnation pour fraude prononcée au cours des cinq derniers exercices ;

p participé en qualité de mandataire social à une faillite, mise sous séquestre ou liquidation au cours des cinq derniers exercices ;

p fait l’objet d’une incrimination et/ou sanction publique officielle prononcée par une autorité statutaire ou réglementaire ;

p été empêché par un tribunal d’agir en qualité de membre d’un organe d’administration, de direction ou de surveillance d’un émetteur ni d’intervenir dans la gestion ou la conduite des affaires d’un émetteur au cours des cinq derniers exercices.



6.4.3. Confl it d’intérêts au niveau des organes de Direction et de S urveillance G4-41

Les mandataires sociaux ont déclaré qu’aucun conflit d’intérêts n’est survenu au cours de l’exercice 2015 entre leurs obligations envers Peugeot S.A. et leurs intérêts personnels ou leurs autres obligations et qu’il n’en existait aucun à la date du présent rapport .

Aucun prêt, ni garantie n’est accordé ou constitué en faveur de mandataires sociaux par la Société ou une société de son Groupe.

Aucun actif nécessaire à l’exploitation n’appartient à un mandataire social, ni à sa famille.

Des règles de prévention des conflits d’intérêts sont présentes dans le R èglement intérieur du Conseil de Surveillance (ces règles sont exposées au chapitre 3.2 du document de référence : « tout membre du Conseil de Surveillance se trouvant, même potentiellement, de façon directe ou par personne interposée, en situation de conflit d’intérêts au regard de l’intérêt social, doit en informer le Président du Conseil de Surveillance, ou toute personne désignée par celui-ci. Il

s’abstient de participer à la prise de décision sur les sujets concernés, et peut donc être amené, le cas échéant, à ne pas prendre part au vote. »

Chaque mandataire social a adhéré à la Charte de déontologie boursière. Elle a pour objet de définir les mesures préventives autorisant les membres du Conseil de Surveillance, du Directoire et du (des) censeur(s) à intervenir sur les titres Peugeot S.A. et/ou FAURECIA, tout en respectant les règles d’intégrité du marché (rappel des obligations de confidentialité et d’abstention en cas de détention d’une information privilégiée et des sanctions applicables, des obligations déclaratives, définition de fenêtres négatives, inscription sur la liste des initiés permanents, etc.). Elle est disponible dans son intégralité sur le site Internet du Groupe. Ces obligations leur sont périodiquement rappelées par la Société. Une Charte de déontologie boursière identique s’applique aux membres du Comité exécutif.

6.4.4. Traitement et remontée des événements critiques G4-49 G4-50

Le traitement et la remontée des événements critiques suivent un processus structuré :

p pour les événements associés à la qualité produit, il existe un processus dédié au niveau de la Direction qualité ;

p pour la gestion de crise hors « qualité produit » le processus est formalisé dans un document synthétique actualisé en 2015. Ce dernier précise les critères d’appréciation pour le déclenchement de la crise, les contacts à prendre, la composition de l’équipe de gestion et ses modalités de désignation et de pilotage. Ce document est rapidement et aisément accessible aux membres du Comité exécutif par différents moyens (ordinateur portable, tablette, mobile).

En complément, pour tout événement exposant le Groupe à un risque significatif, le Comité financier et d’audit du Conseil de Surveillance est « saisi par le Président du Directoire, le Directeur de l’audit et du management des risques ou les Commissaires aux Comptes et informe le Conseil de Surveillance, le cas échéant ».

Enfin, conformément au Règlement i ntérieur du Conseil de Surveillance, « le Conseil de Surveillance est alerté dans les meilleurs délais par le Directoire en cas d’événement externe ou d’évolution interne mettant en cause de façon significative les perspectives de la Société ou les prévisions présentées au Conseil de Surveillance. »

En 2015, il n’y a eu aucun événement critique dans le cadre de la gestion de crise hors qualité produit.


6ÉTHIQUE, ÉCONOMIE ET GOUVERNANCE6.5. Intégration de la RSE au sein de la gouvernance

6.5.2. Performance RSE des instances de gouvernance

6.5. INTÉGRATION DE LA RSE AU SEIN DE LA G OUVERNANCE

6.5.1. Processus d’organisation, de délégation et de nomination G4-34

La structure de la gouvernance du Groupe est décrite dans le document de référence du Groupe chapitre 3 et dans le chapitre 1 du rapport RSE.

Le chapitre 3 du document de référence comporte des informations sur les expériences actuelles ou antérieures des membres du Conseil et du Directoire et la date de leur recrutement.

Le Conseil comporte des profils diversifiés en termes de sexe, compétences et pays d’origine de ses membres.

Dans le chapitre 3.2 du document de référence, il est rappelé que le Conseil de Surveillance consacre, une fois par an, un point de son ordre du jour à un débat sur son fonctionnement et rend compte de ces évaluations dans le procès-verbal de la réunion concernée.

Tous les trois ans au moins, une évaluation formalisée est réalisée. Elle est mise en œuvre par le Comité des nominations, des rémunérations et de la gouvernance, éventuellement avec l’aide d’un consultant extérieur. Les actionnaires sont informés chaque année dans le rapport annuel de la réalisation des évaluations et, le cas échéant, des suites données. Une réunion des membres du Conseil de Surveillance se tient une fois par an pour évaluer les performances du Directoire et réfléchir à son avenir.

L’évaluation annuelle du fonctionnement du Conseil de Surveillance et de ses comités a été réalisée en novembre 2015 par un cabinet externe (Spencer Stuart).

Le Conseil de Surveillance a examiné en avril 2015 la politique de responsabilité sociale et environnementale du Groupe, en ligne avec les recommandations de l’AMF.

Selon le Palmarès 2015 du cabinet Ethics and Boards, le Groupe occupe la 39e place de la féminisation des instances dirigeantes. Il est en 2015 en tête du classement français en matière de féminisation du Conseil, en ayant instauré la parité du Conseil et des C omités de rémunération et de nomination. Sur ce critère, PSA est en tête dans le secteur automobile au niveau mondial, suivi de GM.

En outre la performance RSE du Directoire est mesurée au travers des objectifs assignés à ses membres. Par exemple, pour 2016, un objectif sur la qualité des véhicules a été fixé aux membres du Directoire, et il représente 20 % de leur part variable cible. Concernant plus particulièrement le Président du Directoire, un objectif sur la sécurité au travail et sur l’enjeu de mobilité durable (émissions de CO2 : corporate average fuel efficiency, 50 % Europe / 50 % Chine) constitue 10 % de sa part variable.


6 ÉTHIQUE, ÉCONOMIE ET GOUVERNANCE6.6. Périmètre et méthodologie de reporting

6.6. PÉRIMÈTRE ET MÉTHODOLOGIE DE REPORTING


Les indicateurs de gouvernance et d’éthique exposés ci-dessus correspondent à l’application des articles L. 225-102-1 et R. 225-105 du Code de commerce et aux recommandations du Global Reporting Initiative (GRI). Un index de concordance avec les indicateurs du référentiel GRI G4 ainsi qu’un index de concordance avec les exigences des articles L. 225-102-1 et R. 225-105 du Code

de commerce (Grenelle 2) sont disponibles à la fin de ce présent rapport.

Les données reportées concernent les sites industriels, les sites de R&D, les principaux sites tertiaires, les établissements commerciaux du réseau propre des marques PEUGEOT et CITROËN et les activités de BANQUE PSA FINANCE (BPF).



Au sein de ces joint-ventures, PSA exerce son rôle d’actionnaire et de partenaire industriel dans une perspective de développement à long terme.

Le Groupe détient des parts dans ces joint-ventures ou joint-operations industrielles automobiles :

p TPCA, située à Kolín en République tchèque, en joint-operation avec Toyota ;


p CAPSA, située à Shenzhen en Chine, en joint-venture avec China Changan Automobiles ;


p PCMA Automotiv RUS, située à Kaluga en Russie, en joint-operation avec Mitsubishi Motors Corp.

Toutefois, PCMA Automotiv RUS, située à Kaluga en Russie, en joint-operation avec Mitsubishi Motors Corp., est incluse pour le reporting, puisque PSA détient 70 % des parts.

Le périmètre de la division Bancaire : les données de la BANQUE PSA FINANCE figure dans ce reporting.

Le taux de couverture des données de ce chapitre est de 100 %.

Les données présentées dans le chapitre ont fait l’objet d’une vérification par un tiers extérieur, le cabinet Grant Thornton, selon les modalités présentées en annexe 8.


7.1. IMPLICATION DANS LA VIE DES TERRITOIRES 219

7.2. STRATÉGIE DU GROUPE EN MATIÈRE DE MÉCÉNAT ET DE PHILANTHROPIE 219

7.2.1. Politique et priorités du Groupe 219

7.2.2 Bilan des contributions 220

7.2.3 L’évaluation de la politique philanthropique 220

7.3. LA MOBILITÉ SOLIDAIRE : LES ACTIONS DE LA FONDATION 220

7.3.1. La Fondation « Un monde en mouvement » 220

7.3.2. Les actions de mobilité solidaire 222

7.4. MÉCÉNAT ET PHILANTHROPIE EN FAVEUR DE L’ANCRAGE LOCAL 223

7.4.1. L’investissement philanthropique local 223

7.4.2. Les actions locales de mécénat et de philanthropie 223

7.5. INFORMATION ET RESPECT DU CLIENT 225

7.5.1. Gestion des données personnelles consommateurs 225

7.5.2. Marketing responsable 226

7L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL DU GROUPE


7 L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL DU GROUPE

PSA a identifié cinq enjeux sociétaux significatifs :

p l’implication dans la vie des territoires ;

p la mobilité solidaire ;

p la gestion des données personnelles des consommateurs ;

p le marketing responsable ;

p le mécénat et la philanthropie.

Ces cinq enjeux sont décrits dans le chapitre 1.3.2.1 de ce rapport. Face à ces enjeux, PSA a mis en place des dispositifs présentés ci-après.

TABLEAU DE BORD


OBJECTIF 2015



MOBILITÉ SOLIDAIRE Renforcer l’action sociétale du Groupe en matière d’accès à la mobilité.

La Fondation PSA est un acteur de référence de la mobilité solidaire et durable dans les pays d’implantation industrielle du Groupe.

Poursuivre le déploiement de plateformes de mobilité solidaire dans le cadre du programme Mouv’Up.

Objectif atteint : Sept nouvelles plateformes de mobilité solidaire ont été essaimées dans le cadre du programme.

Soutenir 10 garages solidaires pratiquant l’insertion par l’activité économique.

MÉCÉNAT ET PHILANTHROPIE

Développer les partenariats avec les collectivités et les acteurs de l’insertion sur les territoires d’implantation du Groupe.

Renforcer le soutien des actions de mécénat et philanthropie par les salariés du Groupe.

10 000 personnes en insertion bénéficiaires d’actions de la Fondation PSA en France.

Objectif atteint. Amorcer le lancement de services automobiles destinés à des publics précaires (Base of the Pyramid).

GESTION DES DONNÉES PERSONNELLES CONSOMMATEURS

Utiliser avec loyauté les données à caractère personnel des consommateurs dans la démarche marketing et commerciale.

Le Groupe est reconnu comme une entreprise référente en matière de respect de la vie privée.

Engagement du programme d’i ntégration des nouvelles évolutions réglementaires prévues pour 2018 dans les applications CRM.

Objectif atteint. Intégrer les attendus du Règlement e uropéen dans un projet de mise en conformité pluriannuel de nos systèmes.

MARKETING RESPONSABLE

Inscrire les actions marketing du Groupe dans le respect de sa Charte de communication responsable.

L’image des marques, de leurs produits et services, a une dimension environnementale et sociétale reconnue par les consommateurs.

nc nc Publication sur les sites Internet des marques, pour les principaux modèles de véhicules particuliers du Groupe, de leurs consommations de carburant et émissions de CO2 en conditions réelles de conduite.

IMPLICATION DANS LA VIE DES TERRITOIRES

Enjeu traité à travers les enjeux de gestion de l’emploi, de philanthropie, de pratiques d’achats, de sécurité routière, etc.


7L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL DU GROUPE7.2. Stratégie du Groupe en matière de mécénat et de philanthropie

7.1. IMPLICATION DANS LA VIE DES TERRITOIRESG.34 G.35 G4-EC7 G4-EC8 G4-SO1

Le Groupe emploie plus de 182 000 personnes dans le monde. Il est souvent l’un des premiers employeurs privés dans ses régions d’implantation industrielle . En tant qu’acteur économique important, il assume sa responsabilité sociétale sur ses différents territoires d’opération :

p en localisant ses achats au plus près de ses sites de production (c f. section 4.2.3) ;

p en exerçant une gestion responsable des restructurations (c f. section 3.2) ;

p en développant et en maintenant de l’activité économique dans ses territoires d’implantation (c f. section 3.2.1 – § « Un engagement pour la ré-industrialisation » et section 4) ;

p en développant les connaissances et compétences scientifiques et techniques dans ses territoires d’implantation (c f. section 2.0 – § : « L e réseau StelLab ») ;

p en développant des technologies qui assurent à ses véhicules une réelle efficacité e n matière de sécurité routière et en engageant des actions d’information favorisant un comportement routier responsable (c f. section 2.3.3) ;

p et en s’engageant dans des actions de mécénat et de philanthropie décrites ci-après.

Pour l’ensemble de ses évolutions ou projets d’implantation, le Groupe associe les parties prenantes aux études d’impacts économiques, sociaux et environnementaux.

7.2. STRATÉGIE DU GROUPE EN MATIÈRE DE MÉCÉNAT ET DE PHILANTHROPIE G.35 G.37

7.2.1. Politique et priorités du Groupe

La politique philanthropique du Groupe répond à deux enjeux sociétaux :

p L’enjeu de la mobilité solidaire :

Le Groupe est convaincu que la mobilité est un enjeu global de société et un droit pour tous. La mobilité influe sur la vie de chacun et accompagne le développement économique. Elle est facteur d’autonomie, de progrès et d’innovation. Avec plus de 100 ans de mobilité automobile, la légitimité du Groupe sur ce thème n’est plus à démontrer. Fort de cette expertise, le Groupe a choisi de s’impliquer dans des actions utiles à la collectivité s’inscrivant naturellement dans le prolongement de sa mission de constructeur automobile.

PSA témoigne de son engagement pour la mobilité solidaire au travers de sa Fondation d’entreprise, créée le 18 juin 2011. Définie par sa signature « Un monde en mouvement », la Fondation PSA soutient des projets mettant la mobilité au service de l’insertion, du rétablissement du lien social et de l’accès à la culture et à l’éducation.

Cet engagement se concrétise à travers des actions éclairées par les réflexions menées au sein de l’Institut pour la Ville en Mouvement (IVM). Les expérimentations menées en matière d’accès à la mobilité (décrites dans le chapitre 2 de ce rapport RSE) permettent au Groupe d’explorer de nouveaux business models.

Les actions soutenues par la Fondation sont proposées par des structures d’intérêt général partout dans le monde, avec une prédilection pour les zones de développement du Groupe. 82 % des projets se situent en France et 18 % à l’étranger. Elle dispose d’un budget de 10 millions d’euros sur cinq ans ;

p L’enjeu du mécénat et de la philanthropie au service de l’ancrage local :

Le soutien à des structures ou associations situées au plus près des bassins d’emploi du Groupe renforce le lien entre celui-ci et son environnement. Cet ancrage est le résultat d’une volonté d’engagement au profit de la société civile. Ses convictions se concrétisent par des actions partout où le Groupe est implanté. Il s’agit des actions des marques PEUGEOT, CITROËN et DS, ainsi que des sites industriels et tertiaires du Groupe qui, depuis 2005, soutiennent des actions de développement local.

Les informations contenues dans ce document proviennent des bases de données de la Fondation, et des supports de communication des sites et des marques. La Fondation d’entreprise travaille en collaboration étroite avec son réseau de correspondants locaux, pour permettre la prise en charge des projets proposés par des associations sur le thème de la mobilité.


7 L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL DU GROUPE7.3. La mobilité solidaire : les actions de la Fondation

7.2.2 Bilan des contributions

2015Contribution

monétaire

Temps de volontariat des

employés pris sur les heures payées Dons en nature

Frais généraux de management TOTAL

Activités de la Fondation PSA 1 700 000 € - 250 780 € 242 310 € 2 193 090 € 27,8 %

Activités philanthropiques des sites, marques et filiales du Groupe 1 000 640 € 26 763 € 218 000 € - 1 245 403 € 15,8 %

Initiatives commerciales des marques du Groupe 4 442 000 € - - - 4 442 000 € 56,4 %

TOTAL 7 142 640 € 26 763 € 468 780 € 242 310 € 7 880 493 €

90,6 % 0,3 % 5,9 % 3,1 %

7.2.3 L’évaluation de la politique philanthropique

Les bénéfices de la politique philanthropique du Groupe pour les communautés sont présentés dans le tableau de bord en introduction de ce chapitre.

7.3. LA MOBILITÉ SOLIDAIRE : LES ACTIONS DE LA FONDATION G.35 G.37

7.3.1. La Fondation « Un monde en mouvement »

La Fondation PSA soutient des projets sur le thème de la mobilité solidaire. Pour assurer sa mission philanthropique, la Fondation s’appuie sur un plan d’actions pluriannuel de 10 millions d’euros sur cinq ans. Le soutien apporté par la Fondation peut être en nature, en matériel ou en fonds.

MODE DE GOUVERNANCE (ÉTABLI LE 11 JUILLET 2011)

p Le Conseil d’Administration : constitué de neuf membres (deux fondateurs, quatre représentants des entités du Groupe, trois personnalités qualifiées), ce Conseil est présidé par le Président du Directoire du Groupe, la vice-Présidence étant assurée par Marie-Hélène Roncoroni, membre du Conseil de Surveillance du Groupe.

p La Délégation Générale de la Fondation : une équipe dirigée par un Délégué Général et rattachée à la Direction de la communication du Groupe.

La Fondation réalise des suivis réguliers et des bilans à la date anniversaire de la signature de la convention de mécénat de tous ses projets. Elle dispose d’un suivi financier actualisé tout au long de l’année dont on trouve notamment le bilan dans son rapport d’activité, disponible sur son site Internet depuis janvier 2015 et qui présente ses projets phares.

(http://www.fondation-psa-peugeot-citroen.org/fr/publications/).

MODE DE SÉLÉCTION DES PROJETS

Sont jugés recevables les seuls projets en lien avec la mobilité ou l’insertion. Chaque projet fait l’objet d’une fiche descriptive standardisée. L’équipe de la Fondation prépare pour chaque dossier une fiche de scoring permettant une évaluation sur six critères : la pertinence de l’action, son caractère innovant, le management du projet, l’impact sociétal du projet et le nombre de bénéficiaires, le degré d’implication du parrain – si le projet est porté par un salarié – et la localisation du projet. Ce scoring est utilisé pour chaque comité de sélection. Les projets jusqu’à 80 000 euros, ou 100 000 euros cumulés dans le cas de projets pluriannuels, sont soumis à un c omité de sélection dont les membres sont désignés par le Délégué Général de la Fondation. Au-delà, c’est le Conseil d’Administration de la Fondation qui statue.

Les dossiers déposés émanent d’associations ou d’ONG, de salariés, ou de projets apportés par les sites du Groupe. Le dépôt de dossiers s’effectue en ligne via un site Internet en deux langues (français et anglais).

BILAN DEPUIS SA CRÉATION

La Fondation a apporté son soutien matériel, financier ou humain à plus de 400 projets, en s’appuyant sur un réseau d’une trentaine de délégués locaux et d’environ 180 salariés-parrains de PSA, qui s’impliquent à titre individuel et bénévole dans des associations.


http://www.fondation-psa-peugeot-citroen.org/fr/publications/

7L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL DU GROUPE7.3. La mobilité solidaire : les actions de la Fondation

BILAN 2015

À fin 2015, 9,1 millions d’euros ont été apportés par la Fondation à des structures d’intérêt général. En 2015, 1,9 million d’euros ont été engagés pour soutenir 87 projets autour de trois thèmes majeurs :

p « mobilité et insertion, urgence sociale » : i l s’agit d’actions au bénéfice de publics en situation d’insertion socioprofessionnelle, ou de grande précarité ;

p « mobilité et actions éducatives et culturelles » : c es actions mettent la mobilité au service de l’égalité des chances ou d’une deuxième chance notamment pour des jeunes fragilisés ;

p « mobilité et handicap » : l’objectif étant de permettre d’accroître l’autonomie et d’améliorer la qualité de vie des personnes en situation de handicap.

Répartition thématique des budgets alloués en 2015 par la Fondation

HandicapInsertion Éducation

& Culture

TOTAL

1 950 000 €

87 PROJETS

1 015 000 €

46 PROJETS785 500 €

19 PROJETS

149 500 €

22 PROJETS

52 %40 %

8 %

Répartition géographique des budgets alloués en 2015 par la Fondation

TOTAL

1 950 000 €

87 PROJETS

1 500 000 €

70 PROJETS

370 000 €

9 PROJETS

80 000 €

8 PROJETS

77 %

19 %4 %

France Hors UE UE

LES PRIX DE LA FONDATION

Soucieuse de l’appropriation des actions de la Fondation par l’ensemble des salariés du Groupe, la Fondation organise depuis 2013 les « Prix de la Fondation » qui promeuvent l’investissement bénévole de salariés au service d’associations ou des projets en lien avec la mobilité. 2015 a vu la troisième édition des Prix de la Fondation, destinés à encourager partout dans le monde l’implication des salariés du Groupe dans des projets de mobilité solidaire. Un jury a départagé les 50 dossiers reçus pour en distinguer 17 qui ont reçu 5 000 euros, et trois qui ont reçu 10 000 euros. Cette année, près de 15 000 internautes ont voté pour le Grand Prix « Coup de cœur des internautes », vote ouvert pour la première fois à l’ensemble des internautes et plus uniquement aux salariés. Le fort engagement des salariés au travers de ces Prix de la Fondation démontre à la fois l’appropriation de l’action de la Fondation par tous les sites du Groupe et la responsabilité de PSA, conscient des enjeux sociétaux qui sont les siens.

L’INSTITUT POUR LA VILLE EN MOUVEMENT (IVM)

Depuis 2000, le Groupe finance ce think-tank qu’il a créé pour la recherche et l’expérimentation en matière d’innovation sociale, sur les thèmes des mobilités urbaines et de l’accès à la mobilité. L’Institut pour la Ville en Mouvement, qui réunit des scientifiques, sociologues et urbanistes, s’est imposé dans le paysage des institutions engagées dans la réflexion et l’innovation en matière de mobilité solidaire et durable. Les travaux de l’IVM sont menés en France, en Europe, en Amérique latine et en Chine. Ils éclairent les orientations de la Fondation PSA. Ces actions sont décrites dans le chapitre 2.0.2.1.

PSA a consacré à l’IVM un budget de 1 million d’euros en 2015.

RÉPARTITION DES BUDGETS ALLOUÉS EN 2015 PAR LA FONDATION


7 L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL DU GROUPE7.3. La mobilité solidaire : les actions de la Fondation

7.3.2. Les actions de mobilité solidaire

7.3.2.1. MOBILITÉ ET INSERTION

La Fondation soutient des associations, au cœur des territoires ruraux et péri urbains, travaillant étroitement avec les acteurs sociaux et les collectivités locales afin de mettre en place des services de mobilité solidaire au profit de bénéficiaires adressés par les services sociaux. L’objectif est de lever les freins à la mobilité pour faciliter le retour à l’emploi ou à la formation. À fin 2015, la Fondation a aidé plus d’une quarantaine d’acteurs de la mobilité solidaire à travers la France. Ces acteurs sont de différents types :

p Plateformes de mobilité solidaire – Elles regroupent différents services sur un territoire donné : diagnostic et conseil en mobilité, location de véhicules à tarif solidaire, transport à la demande, accès au permis de conduire, etc.

La Fondation, en lien étroit avec la FARE (Fédération des Associations de la Route pour l’Éducation) qu’elle soutient depuis 2012 et depuis peu dans le cadre des travaux du Laboratoire de la mobilité inclusive, a fortement contribué à l’émergence et à la définition des plateformes de mobilité. C’est le sens notamment du programme Mouv’Up !, lancé en 2013, qui a permis la création d’une quinzaine de plateformes solidaires en cours de consolidation ou de développement à fin 2015.

p Garages solidaires – La Fondation soutient des garages solidaires qui s’adressent aux bénéficiaires des minima sociaux. Ils permettent de faire réparer, de louer ou d’acheter des véhicules à moindre frais. Entreprises d’insertion, ils offrent aussi un retour à l’emploi à des personnes au chômage. En 2015, la Fondation a soutenu quatre garages solidaires en France. Parmi ceux-ci, citons Convergences P lurielles - garage solidaire du Hainaut ou R oule ma frite 31.

p Auto-écoles sociales – La Fondation soutient des auto-écoles sociales qui s’adressent aux publics éloignés de l’emploi, aux bénéficiaires des minima sociaux et aux jeunes en difficulté. À l’aide d’une pédagogie et de tarifs adaptés, elles leur ouvrent l’accès aux examens de brevet de sécurité routière (BSR), de c ode de la route et du permis de conduire. Elles constituent un formidable outil de réinsertion sociale et professionnelle. L’association Assim’il qui œuvre dans les Ardennes est l’une d’elles.

p Location solidaire – La location de véhicules à moindre coût est un levier pour l’accès à un emploi ou à une qualification. La Fondation soutient des associations qui développent ce service de proximité. Les associations Carbur’emploi, AIIPAM sont exemplaires parmi ces structures.

p Transport à la demande – Les services de transport à la demande facilitent les déplacements des personnes défavorisées et/ou isolées en zone rurale ou dans des périphéries urbaines mal ou peu desservies par les transports publics et tissent du lien social.

p Services itinérants – La Fondation s’est engagée auprès de structures qui ont comme objectif de restaurer du lien social sur des territoires propices à l’isolement.

Avec, la Croix-Rouge française, la Fondation a lancé fin 2012 le projet « Croix-Rouge sur Roues ». Ce partenariat d’envergure nationale rapproche les deux entités autour d’un même but : lutter contre l’isolement. À l’échelle nationale, la Croix-Rouge constate une augmentation de la précarité, un vieillissement de la population, une raréfaction des services publics de proximité ainsi qu’un isolement de certaines zones du territoire. En 2013, ce partenariat

d’une durée de trois ans s’est matérialisé par la création de dispositifs itinérants financés par la Fondation PSA. Ils offrent des services répondant à des besoins fondamentaux tels qu’alimentaires ou vestimentaires et surtout un point d’accueil, d’écoute et de soutien psychologique . Ce projet s’inscrit dans la stratégie de la Croix-Rouge française dont l’objectif est de développer de nouvelles logiques d’accompagnement vers l’autonomie et de diversifier ses modes d’implantation. 2015 a vu la poursuite de ce partenariat par le financement de cinq nouveaux dispositifs qui se sont ajoutés aux dix premiers soutenus par la Fondation pour une dotation globale de 825 000 euros.

Après quatre ans d’existence, la Fondation PSA s’est affirmée comme un acteur expert des mobilités inclusives, fort des travaux de l’Institut pour la Ville en Mouvement et travaillant depuis mars 2014 au sein du Laboratoire de la Mobilité Inclusive aux côtés des acteurs majeurs du sujet, entreprises (Total, Michelin, Macif, Transdev, etc.), ONG (Secours Catholique, Croix- Rouge, Wimoov, FACE, etc.), institutions (Pôle Emploi, FASTT, CNML, etc.) et fédération ( FARE). Le programme de travail de l’année portait sur la poursuite des travaux des groupes de travail engagés en 2014 ( Conseiller en Mobilité, Plaidoyer ) et le lancement de trois nouveaux groupes de travail : une offre « transport/m obilité », le déploiement d’un service civique de mobilité et un dernier sur la thématique numérique et mobilité inclusive ( état de l’art, pistes et leviers d’actions prioritaires etc.).

En partenariat avec la Fondation Macif, la Fondation PSA a lancé le 15 juin 2015 l’appel à projets « Fragiles et mobiles » via le site www.fragiles-et-mobiles.com. La Fondation Macif et la Fondation PSA ont ainsi réaffirmé leur vision de la mobilité comme vecteur de lien social et d’épanouissement pour tous. La dotation globale a été de 300 000 euros pour une vingtaine de projets, qui ont été sélectionnés par un jury composé d’experts en novembre 2015.

Au-delà des succès médiatisés de nouveaux services de mobilité au sein des Grandes Métropoles, c’est aussi dans les territoires défavorisés que les publics précaires et isolés inventent de nouveaux modèles d’accès à l’Automobilité. La Fondation est maintenant présente auprès de toutes ces expérimentations pour éclairer la Stratégie du Groupe sur ces innovations sociales majeures.

7.3.2.3. MOBILITÉ ET ACTIONS ÉDUCATIVES ET CULTURELLES

En 2015, la Fondation a apporté son soutien à 19 projets dans le domaine de l’éducation et de la culture. Les projets culturels soutenus par la Fondation se déroulent majoritairement sur le territoire français.

p Éducation – Favoriser l’accès à l’éducation par la mobilité, c’est mettre la mobilité au service de l’égalité des chances ou d’une deuxième chance pour des jeunes fragilisés. C’est cette conviction que la Fondation défend aux côtés des associations, aussi bien au cœur des quartiers que dans les zones les plus rurales. Hors de France, la Fondation a centré ses programmes éducatifs autour du thème de la sécurité routière. La Fondation a soutenu en 2015 la création d’un kit ludo-pédagogique, conçu par l’association Prévention Routière, destiné aux jeunes en situation de handicap et diffusé dans toute la France à l’aide des comités départementaux de la Prévention Routière et des IME (instituts médico-éducatifs ).


7L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL DU GROUPE7.4. Mécénat et philanthropie en faveur de l’ancrage local

p Culture –. L’objectif est de faciliter la rencontre de la culture et de ceux qui n’y ont pas facilement accès ou qui ne peuvent pas se déplacer. En 2015, la Fondation a noué un partenariat avec le musée du Louvre dans le cadre de la création du nouvel espace « La Petite Galerie ». Ce lieu est un nouvel espace multidisciplinaire, inédit et pérenne dédié à l’éducation artistique et culturelle à destination des publics éloignés de la culture. La Petite Galerie propose également des expositions itinérantes destinées aux entreprises, hôpitaux, écoles, centres sociaux, etc.

7.3.2.4. MOBILITÉ ET HANDICAP

La Fondation a soutenu, en 2015, 22 projets en France et à l’étranger, dont l’objectif est de favoriser les déplacements des personnes en situation de handicap physique ou mental pour que la mobilité ne soit plus une contrainte mais un tremplin vers l’autonomie et pour qu’elle puisse améliorer leur qualité de vie.

7.4. MÉCÉNAT ET PHILANTHROPIE EN FAVEUR DE L’ANCRAGE LOCAL G.35 G.37

7.4.1. L’investissement philanthropique local

PSA, en tant qu’acteur économique important dans ses régions d’implantation développe des actions visant à assumer sa responsabilité sociétale sur ses différents territoires d’ancrage. Ainsi, les actions de mécénat et de philanthropie menées par les sites ou les marques permettent aux établissements d’intervenir directement auprès de structures locales dans des domaines complémentaires du sujet majeur de la Fondation, la mobilité solidaire.

Ces dispositifs locaux ont souvent été repris par la Fondation depuis sa création en 2011 dès lors qu’ils étaient en lien avec la mobilité solidaire. Ils constituent un outil de dialogue avec les parties prenantes des territoires d’implantation et contribuent à la notoriété

et à l’image du Groupe. Ils favorisent le développement local et renforcent l’implication des établissements du Groupe dans les communautés.

L’implication des salariés du Groupe est très forte dans toutes ces actions locales. Elle se traduit souvent par du bénévolat au profit de structures locales.

Pour un meilleur ancrage territorial, les marques CITROËN, PEUGEOT et DS, ainsi que les sites du Groupe, définissent eux-mêmes leurs partenariats avec des associations locales. Leur fil rouge est le développement local et la proximité.

7.4.2. Les actions locales de mécénat et de philanthropie

LES ACTIONS DES MARQUES ET DES SITES

Les actions de mécénat et de philanthropie menées par les sites ou les marques permettent aux établissements d’intervenir directement auprès de structures locales dans des domaines complémentaires du sujet majeur de la Fondation, la mobilité solidaire. En réponse aux attentes des parties prenantes, ces partenariats développent concrètement des projets locaux utiles à tous.

Les actions des marques

Elles soutiennent des associations partout dans le monde, dont le choix incombe à leurs représentants locaux. En voici quelques exemples :

p PEUGEOT Pologne a créé le programme « PEUGEOT SANS BARRIÈRES », avec un site Internet dédié (http://www.peugeotbezbarier.pl/), pour aider les personnes à mobilité réduite à se mettre au volant.

p PEUGEOT Argentine s’est engagé, via son programme « IMAGINATION BY PEUGEOT », à créer de la valeur sociale à travers diverses actions basées sur l’éducation et la préservation de l’environnement. Dans chacun de ces domaines, PEUGEOT Argentine a choisi des partenaires experts avec lesquels il réalise des actions de formation et de sensibilisation :

p la fondation VALORES PARA CRECER (« Valeurs pour grandir ») favorise l’insertion des jeunes à travers un travail de sensibilisation aux comportements attendus dans le milieu professionnel, tels que la proactivité ou le travail d’équipe ;

p la fondation PESCAR (« Pêcher ») met en place des ateliers de formation à l’emploi, permettant une réelle insertion des jeunes vulnérables dans le marché du travail ;

p la fondation REVOLUCION 21 contribue au développement durable en Amérique latine en informant les publics sur les changements climatiques, et en proposant des actions visant à limiter ces changements et à préserver les ressources naturelles du continent ;

p la fondation INECO promeut le développement des neurosciences au niveau mondial, en soutenant des projets universitaires destinés à améliorer la prévention, la détection et le traitement des désordres neurologiques et en assurant la formation scientifique des professionnels et l’éducation des publics.

PEUGEOT Argentine soutient par ailleurs le CONSEJO NACIONAL PUBLICITARIO, une organisation à but non-lucratif dédiée à la création et à la diffusion de campagnes d’intérêt public, avec l’objectif de générer des prises de conscience et de modifier les comportements sur des sujets d’intérêt général.


http://www.peugeotbezbarier.pl/

http://www.peugeotbezbarier.pl/

7 L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL DU GROUPE7.4. Mécénat et philanthropie en faveur de l’ancrage local

p CITROËN est partenaire depuis 2014 de la fondation BACCIGALUPO, qui propose à des jeunes en situation de handicap intellectuel des activités sportives. Le pilote José María López est le parrain de cette fondation. CITROËN a organisé avec lui une séance de co-driving pour les jeunes à bord de la C-Elysée WTCC.

p CITROËN Danemark a fourni quatre véhicules CITROËN pilotés par des ambassadeurs de la Croix-Rouge , qui ont sillonné le Danemark en mai 2015 afin de collecter des vêtements inutilisés. Une action reprise activement par les concessionnaires CITROËN, qui ont organisé en parallèle des collectes dans leurs showrooms. Cet événement est la plus grande collecte jamais réalisée au Danemark avec un total 1 421 tonnes de vêtements récoltés. Lors d’une soirée de gala retransmise à la télévision, les téléspectateurs qui envoyaient leur promesse de don par SMS pouvaient gagner une Citroën C1 ou une Citroën C4 Cactus. Ces SMS ont représenté un total de dons de plus de 4 millions de couronnes danoises.

p CITROËN UK, la Citroën C1 et la chanteuse Foxes sont entrées dans le Guiness World Record à l’occasion d’une levée de fond pour TREKSTOCK, l’association qui vient en aide aux jeunes touchés par le cancer. En mai 2015, la chanteuse a réalisé sept concerts dans sept villes britanniques en moins de 12 heures au volant d’une Citroën C1 qui, à l’issue du record, a été offerte à l’association.

p CITROËN Italie a organisé une vente aux enchères caritative de Citroën C4 CACTUS GIALLOROSSA au profit de l’association ONLUS ROMACARE et a mis à disposition un espace dédié à l’association lors d’un événement Racing.

p CITROËN Argentine et le CSEVI Argentina ont mis en place depuis 2009 un programme de sensibilisation à la sécurité routière dont l’objectif est d’éduquer le public par différentes actions et formations afin de diminuer le nombre d’accidents sur la route (http://www.programa-acs.com.ar/).

p CITROËN Slovaquie a soutenu en 2015 plusieurs projets qui visent le développement culturel et sportif en Slovaquie. Dans le domaine du sport, CITROËN soutient l’organisation DETSKA TOUR PETRA SAGANA, une organisation qui organise des tours à vélo pour les enfants et jeunes. Dans le domaine de la culture, CITROËN Slovaquie a soutenu deux actions pour développer le théâtre alternatif – CIRKULART (festival de nouveau cirque) et KREMNICKE GAGY (festival de théâtre).

p DS Allemagne est partenaire de DS SAILING CUP – THE ROSE OF CHARITY, afin de réunir des fonds pour les personnes atteintes de leucémie. En 2015, DS a fourni un sponsoring financier pour cette coupe ainsi que des véhicules de transport (http://roseofcharity.de/).

p DS Danemark soutient la lutte contre le cancer. Lors de la soirée de gala retransmise à la télévision en octobre 2015, les téléspectateurs pouvaient envoyer une promesse de don pour tenter de gagner une DS 3. Plus de 145 millions de couronnes danoises (20 millions d’euros) ont ainsi été récoltées, la DS 3 étant le lot qui a suscité le plus de promesses de don .

Les actions des sites

Les dispositifs locaux, mis en place depuis plusieurs années par les sites du Groupe, ont été souvent repris par la Fondation depuis sa création en 2011. Ils constituent un outil de dialogue avec les parties

prenantes des territoires d’implantation et contribuent à la notoriété et à l’image du Groupe. Ils favorisent le développement local et renforcent l’implication dans les communautés. L’implication des salariés du Groupe est très forte dans toutes ces actions locales. Elle se traduit par l’incitation au bénévolat au profit de structures locales ou l’implication dans des événements locaux.

p Le site de Poissy est engagé depuis 2001 dans le programme PLATO VAL DE SEINE, porté par la Chambre de Commerce et d’Industrie des Yvelines. Le site a en effet nommé deux cadres qui assurent un coaching de groupe auprès de dirigeants de TPE/PME du territoire de la Vallée de Seine, afin de les aider à améliorer la performance de leurs entreprises. Chaque programme engage les entreprises et les mécènes de compétence pour deux ans.

p Depuis 2011, PSA en Argentine a lancé le programme GUARDIANES DE LA EDUCACION (http://psa-peugeot-citroen.com.ar/rse/educacion/). À travers ce programme, le Groupe contribue à améliorer la qualité de la formation technique : plus de 200 véhicules ont été donnés à ce jour aux écoles et universités, et le Groupe assure également la formation technique des enseignants. Ce programme a été reconnu d’intérêt national par le ministère de l’É ducation.

LES ACTIONS DES FILIALES

Peugeot Cycles

Peugeot Cycles explore de nouvelles solutions de mobilités innovantes et cohérentes avec l ’évolution sociétale et environnementale des villes. Il a ainsi mis en place une station expérimentale de vélos électriques en libre-service au siège du Groupe, à destination des salariés. L’opération arrivant à son terme, les vélos ont été donnés à BICYCL’AIDE, une coopérative destinée à créer des emplois durables et à promouvoir l’usage de la bicyclette , où ils ont trouvé une deuxième vie. Les vélos électriques donnés par Peugeot Cycles servent désormais à la formation des futurs cyclistes et des techniciens, aux déplacements sur les animations mobiles et pour les livraisons de pièces détachées recyclées.

BANQUE PSA FINANCE (BPF)

Le management central de BPF encourage les initiatives de mécénat pour ses entités en France et hors France. Sont exclues de ce périmètre les sociétés communes créées en 2015 entre BANQUE PSA FINANCE et Santander Consumer Finance dans le cadre de l’accord signé le 10 juillet 2014.

p BPF en Belgique a donné, en 2015, du mobilier et des fournitures du bureau à divers établissements scolaires.

p BPF aux Pays-Bas a soutenu, en 2015, les activités de différentes associations, notamment en versant 2 500 euros à l’hôpital pour enfants « Sophia Kinderziekenhuis », et en contribuant au financement de chiens d’assistance pour les handicapés et aveugles.

p BPF en Pologne a maintenu en 2015 les dons de téléphones mobiles et de mobilier de bureau au bénéfice du centre éducatif des enfants aveugles de Laski, près de Varsovie, et des équipes volontaires de la filiale ont aidé à la rénovation du centre. BPF en Pologne a également soutenu, à l’initiative des salariés de la filiale, l’association « Colis de Noël » au bénéfice de familles démunies.


http://www.programa-acs.com.ar/

http://psa-peugeot-citroen.com.ar/rse/educacion/

http://psa-peugeot-citroen.com.ar/rse/educacion/

7L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL DU GROUPE7.5. Information et Respect du client

FONDS PEUGEOT POUR LA MÉMOIRE INDUSTRIELLE

En tant qu’acteur historique de l’industrie française, le Groupe soutient, via le Fonds PEUGEOT pour la mémoire industrielle, le centre d’archives de Terre Blanche. Constitué en fonds de dotation, inauguré en septembre 2010, il a pour vocation de rassembler des documents en provenance de tous les sites du Groupe, industriels et tertiaires. Entièrement rénové pour en conserver ses caractéristiques propres à l’architecture industrielle du XIXe siècle, le bâtiment qui héberge le centre d’archives abrite une collection rare de documents anciens, photographies, plans et objets insolites désormais

sauvegardés. Le centre de Terre Blanche ouvre par ailleurs ses portes aux historiens, chercheurs et étudiants qui peuvent ainsi accéder au fonds d’archives constitué. Le fonds ne cesse de s’enrichir, grâce aux dons et contributions de passionnés parmi lesquels figurent nombre d’anciens salariés du Groupe, qui voient ces témoignages précieux mais fragiles, numérisés et conservés dans des conditions optimales. Ce fonds contribue plus largement à témoigner de plus de 200 ans d’histoire automobile européenne. En 2014, le fonds a contribué à l’organisation d’une exposition « Usine en guerre » dans le cadre de la mission du centenaire de la Première Guerre m ondiale.

7.5. INFORMATION ET RESPECT DU CLIENT G4-SO11

7.5.1. Gestion des données personnelles consommateurs

La satisfaction des clients est un enjeu stratégique pour le Groupe : elle conditionne leur fidélisation. Elle impose une connaissance approfondie de leurs besoins et passe inévitablement par la collecte et la transmission de leurs données à caractère personnel. En effet, les données à caractère personnel (DCP) permettent d’établir, puis d’entretenir, le lien qui relie le client à l’entreprise. Elles permettent ainsi une plus grande personnalisation de la relation client et une meilleure prise en compte des attentes des consommateurs.

Le développement des usages d’Internet, et celui des technologies de l’information et de la communication en général, multiplie les occasions de transmission de données susceptibles de susciter certaines craintes chez les consommateurs.

La bonne gestion des données à caractère personnel des consommateurs est à la fois un enjeu de confiance et de compétitivité. Cette bonne gestion constitue également le « carburant » nécessaire au bon fonctionnement de l’économie numérique. Si les données à caractère personnel sont devenues indispensables pour de nombreuses entreprises, leur transmission suppose que le consommateur ait confiance dans l’utilisation qui en sera faite, qu’il ait le sentiment qu’elles ne seront ni détournées de leur finalité ni exploitées de manière illicite ou abusive.

7.5.1.1. RESPECT DES RÉGLEMENTATIONS DE LA VIE PRIVÉE DES CONSOMMATEURS

G4-SO8 G4-PR8

PSA est engagé dans une démarche de veille active pour se préparer à l’arrivée du nouveau règlement européen de 2016. Ce dernier entraîne en effet notamment :

p un renforcement des obligations des entreprises : mise en place d’un correspondant informatique et libertés (CIL); mise en place de principes de privacy by design et privacy by default, notification des failles de sécurité plus contraignante, etc. ;

p un renforcement des droits des individus sur leurs données : droit à l’oubli, droit à la portabilité des données, renforcement de la transparence et de l’information systématique de chaque individu sur ses droits et sur qui collecte et qui traite ses données ; recueil du consentement éclairé du consommateur à l’utilisation de ses données, etc. ;

p un renforcement des contrôles et des sanctions par les autorités de contrôle (en pourcentage du CA monde), etc.

Les principaux axes du projet de règlement européen, appuyés par les représentants des consommateurs, ont déjà été pris en compte dans les évolutions du fonctionnement du Groupe (généralisation de l’opt-in, méthodes commerciales pour informer le client sur le traitement données personnelles, mise en main des véhicules connectés favorisant les explications des nouveaux dispositifs de communication et les modalités de leur désactivation).

Le Groupe travaille à l’homogénéisation de sa politique de collecte et d’administration des données personnelles dans la gestion de la relation client. Notamment, il standardise l’ensemble des mentions « informatique et libertés » de ses différents contrats : bon de commande, services après-vente, services connectés, formulaires Internet, etc. Un référentiel interne de bonnes pratiques a été établi et diffusé ; le référentiel « règles informatiques » a été mis à jour en y incorporant des recommandations utiles.

Sur cette base, le Groupe mène des actions de formation et de sensibilisation en interne auprès des salariés (y compris dans les points de vente). Après déploiement en 2014 auprès des cadres supérieurs et dirigeants, une formation e-learning dédiée a été suivie en 2015 par plus de 1 800 salariés. Le Groupe participe aux groupes de travail entre professionnels et autorités de contrôle pour favoriser l’échange de bonnes pratiques.

Le Groupe exige par ailleurs contractuellement de ses partenaires et fournisseurs qu’ils appliquent le même niveau d’engagement en matière de protection des données.

En parallèle, le Groupe améliore en continu ses dispositifs de sécurisation des réseaux d’échanges et de stockage des données, afin de se prémunir contre tout risque d’intrusion malveillante, en fonction des techniques de cybersécurité en constante évolution.

Infraction à la réglementation en matière de respect de la vie privée des consommateurs

(Droit de la protection des données personnelles, périmètre filiales PEUGEOT et CITROËN)

En 2015, CITROËN et PEUGEOT n’ont pas été poursuivis pour non-respect de la réglementation en matière de respect de la vie privée des consommateurs.


7 L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL DU GROUPE7.5. Information et Respect du client

7.5.1.2. LA PROTECTION DES CONSOMMATEURS

DE PRODUITS BANCAIRES G.41

La distribution de crédits à la consommation, qui représente environ 70 % du total des crédits distribués par BANQUE PSA FINANCE et ses succursales et filiales, fait l’objet d’une réglementation spécifique, protectrice des droits des consommateurs, en particulier au sein de l’Union européenne depuis l’adoption de la Directive 2008/48/CE relative au crédit aux consommateurs, directive désormais transposée par les différents pays membres de l’Union européenne dans leur droit national.

Cette directive a créé des obligations renforcées en matière de publicité, information précontractuelle, étude de la solvabilité des emprunteurs, information contractuelle, qui ont été mises en œuvre par BANQUE PSA FINANCE et ses filiales et/ou succursales concernées.

CREDIPAR a mis en place dans le courant du mois de novembre 2015 un dispositif de détection de ses clients particuliers en situation de fragilité financière en application de la Charte d’inclusion bancaire et de prévention du surendettement adoptée par l’Association Française des Établissements de Crédit et des Entreprises d’Investissement (AFECEI). Ce dispositif mis en œuvre en après-vente et au recouvrement permet, selon des critères prédéfinis, d’identifier précocement les clients fragiles, de les accompagner et de trouver des solutions internes qui évitent l’aggravation de leur situation financière. Les salariés concernés par ce dispositif ont bénéficié d’une formation spécifique.

Plus largement, dans un souci de qualité et d’amélioration de ses processus clients, CREDIPAR a mis en place un dispositif de traitement des réclamations de la clientèle visant notamment à assurer la qualité de leur traitement (engagement sur des délais de réponse, exigence d’une réponse écrite). Ce dispositif repose sur

une i nstruction cadre qui impose à toute filiale ou succursale de BANQUE PSA FINANCE de désigner un responsable du traitement des réclamations , de traiter les réclamations reçues en conformité avec ses dispositions, d’effectuer un suivi de ces réclamations (en volume et par typologie), de les analyser et, dans le cas où leur analyse révélerait des dysfonctionnements, de mettre en œuvre les mesures correctives appropriées.

Par ailleurs, CREDIPAR a adhéré au système de médiation mis en œuvre par l’Association française des Sociétés Financières – ASF – et mentionne, dans ses contrats de crédit, les coordonnées de ce m édiateur indépendant ainsi que celles de son d épartement c onsommateurs en charge du traitement des réclamations. Toute réponse négative du d épartement c onsommateurs à la réclamation du client particulier donne lieu à communication des coordonnées du m édiateur indépendant.

CREDIPAR a également adhéré à « l’Accord sur le recouvrement amiable en crédit à la consommation » conclu entre l’ASF et différentes associations de consommateurs et qui vise à garantir aux clients la mise en œuvre d’un certain nombre de règles de bonne conduite (progressivité dans la démarche de recouvrement, respect de la confidentialité et de la vie privée, transparence des relations avec le client) et privilégie, en conséquence, les réaménagements amiables de créances en cas d’impayés non régularisés.

Crédipar participe au sein de l’ASF à des groupes de travail sur la protection des consommateurs (emprunteurs) et la lutte contre le surendettement.

Internet devenant un vecteur incontournable de la relation avec les clients, BANQUE PSA FINANCE interroge désormais ses clients en ligne pour augmenter encore leur satisfaction et améliorer l’efficacité de ses équipes après-vente. Depuis deux ans, les clients insatisfaits sont recontactés afin de mieux répondre à leurs besoins chaque fois que cela est possible.

7.5.2. Marketing responsable

7.5.2.1. LA CHARTE DE COMMUNICATION RESPONSABLE

Afin de renforcer la prise en compte de la responsabilité sociale et environnementale dans sa communication – respect de la personne humaine, de l’environnement, juste sens des enjeux économiques liés à l’achat d’une automobile, etc. – le Groupe a élaboré en interne, avec les directions marketing des marques PEUGEOT, CITROËN et DS, une Charte de communication responsable dès 2007.

La Charte de communication responsable de PSA est accessible sur le site Internet du Groupe.

Cette Charte s’applique à toutes les formes de communication (TV, Internet, supports imprimés, événementiel, PLV, etc., pour toutes cibles, et dans tous les pays du monde) réalisées par le Groupe, les marques, les directions régionales ou les réseaux.

Disponible en français, anglais, espagnol et chinois, elle a été déployée auprès des équipes concernées du Groupe et des marques (communication, marketing, services juridiques, achats, etc.), ainsi qu’auprès de leurs prestataires.

De plus, le Groupe a signé la Charte d’engagements des annonceurs pour une communication responsable de l’Union Des Annonceurs (UDA) en novembre 2007.



Cette Charte s’appuie sur cinq engagements pour une communication responsable, qui structurent les initiatives mises en place par les marques :

1 - BÂTIR UN CODE DE COMMUNICATION RESPONSABLE ET Y INSCRIRE L’ENSEMBLE DE SES PRISES DE PAROLE

Thèmes/Actions Objectifs et réalisations

Outils ou procédures déjà mis en place

1 La Charte de communication responsable

Cette charte, qui existe depuis 2008, a pour but d’appliquer les engagements de responsabilité sociétale et environnementale du Groupe à toute forme de communication grand public. Elle permet à tous (toutes entités, tous pays) de partager les bonnes pratiques en termes de communication en général et de publicité en particulier.

2 Le guide de prise de parole sur les réseaux sociaux

Depuis 2011, les salariés du Groupe ont accès à un guide sur les bons usages des réseaux sociaux qui les accompagne dans leurs prises de parole . Ce guide est systématiquement envoyé par email à tout nouvel arrivant et il est disponible sur le portail interne du Groupe.

3 Formation à la prise de parole sur le canal digital

En 2013, tous les salariés connectés ont été à nouveau sensibilisés sur leurs pratiques quant au web suite au lancement d’un blog PSA. Il a été décidé que tous les nouveaux chargés de communication seraient dorénavant formés aux bonnes pratiques de communication web et de promotion responsable sur le canal digital.

4 Formation à la prise de parole sur le canal digital

En 2014, la fonction communication a engagé un programme de coaching auprès de ses acteurs amenés à prendre la parole sur le canal digital.

Nouvelles réalisations 2015 et/ou mise à jour des outils et procédures


Un emailing a été réalisé à destination de l’ensemble des métiers concernés par la Charte de communication responsable (Marketing, Communication, Événementiel, Digital). Le but était de s’assurer de la bonne connaissance de la charte par les salariés concernés, malgré le turnover sur ces métiers.

2 Le guide de prise de parole sur les réseaux sociaux

Ce guide a été mis à jour et étoffé en septembre 2015. En octobre 2015, pour accompagner l’arrivée de près de 2 000 alternants, un film de sensibilisation à ce sujet a été diffusé sur le portail interne. Ce film d’animation mettait en pratique les recommandations du guide au travers de plusieurs exemples de situations concrètes.

Indicateurs chiffrés 2015/objectifs 2016 :

- 100 % des salariés du Groupe qui réalisent des supports de communication à destination du grand public appliquent les principes de la Charte de communication responsable ;

- 100 % des agences briefées reçoivent la Charte de communication responsable ; - 100 % des salariés du Groupe ont accès au guide de prise de parole sur les réseaux sociaux.

Actions en cours ou envisagées pour 2016


Mettre en ligne la Charte de communication responsable sur le portail BtoB (portail réservé aux fournisseurs, pour les consultations lors des appels d’offres notamment) + intégrer la Charte de communication responsable dans le document formalisant la relation contractuelle avec les agences sélectionnées (impliquer la Direction des achats).

2 - INCITER LES PUBLICS AUXQUELS ON S’ADRESSE À DES COMPORTEMENTS RESPONSABLES



1 Communication RSE grand public Une rubrique RSE spécifique a été créée sur le site Internet de PSA permettant de rendre plus visibles les engagements du Groupe : mobilité durable, environnement, implication dans les territoires, actions de la Fondation PSA, etc.En avril 2015, un clip présentant la politique RSE du Groupe a été projeté aux actionnaires lors de l’Assemblée Générale. Il est accessible sur la chaîne YouTube du Groupe sous le nom suivant : Le développement durable au cœur de la performance / Sustainable development at the heart of performance.Une infographie a également été réalisée pour présenter de façon visuelle et synthétique les enjeux RSE stratégiques du Groupe. Elle figure en page d’accueil du site Internet du Groupe sous l’appellation suivante : Les neuf engagements de la RSE / The nine commitments of the CSR.Localement, les sites du Groupe sont également invités à communiquer largement sur leurs bonnes pratiques RSE. L’Argentine a notamment créé une rubrique dédiée sur son site Internet : http://psa-peugeot-citroen.com.ar/rse/

2 Promotion des technologies best-in-class auprès du grand public (journalistes et clients)

Les technologies best-in-class, comme les moteurs PureTech et BlueHDi (- 25 % de CO2), sont largement promues (ex : film publicitaire CITROËN « Dog Stretching »), tout comme les c oncept-c ars, vecteurs de solutions technologiques durables, exemple : la planche de bord d’ONYX réalisée à partir de journaux usagés compressés, l’emploi en première mondiale sur QUARTZ d’un textile obtenu par tissage numérique (pas de découpe, donc pas de chute) et tissé avec un fil polyester issu du recyclage de plastiques.

3 Promotion de l’économie circulaire auprès des clients

Une gamme Échange Standard couvrant la plupart des éléments mécaniques est proposée aux clients dans le réseau de réparateurs du Groupe, avec la même garantie c onstructeur que les p ièces d’o rigine neuves. Cette offre, qui consiste à récupérer des pièces usagées et à les rénover sans générer de déchet, invite les clients à s’associer à la démarche d’économie circulaire du Groupe.

4 Formations à l’éco-conduite pour les clients professionnels

PEUGEOT s’est associé à Mobigreen, le spécialiste de la formation à l’éco-conduite, pour proposer à ses clients professionnels le programme de formation Peugeot Green Connect. Destiné aux entreprises, il permet d’acquérir les bons réflexes à l’éco-conduite via une formation en e-learning sur un site web dédié et une formation pratique à l’éco-conduite sur route.


http://psa-peugeot-citroen.com.ar/rse/

https://www.youtube.com/watch?v=Y2Hgyu3AtTw&feature=youtu.be

http://www.psa-peugeot-citroen.com/fr/responsabilite-sociale-environnementale/mobilite-durable/neuf-engagements



5 Mise à disposition d’outils de suivi des consommations de carburant pour les clients particuliers et pour les flottes d’entreprises

Une offre de services embarqués (Link MyCitroën et Link MyPeugeot) permet au client de suivre sa consommation et l’empreinte CO2 de son véhicule dans son espace personnel (MyCitroën.fr ou MyPeugeot.fr) et d’optimiser la consommation sur ses déplacements.Le service Connect Fleet Management, distribué par les trois marques, permet aux entreprises de suivre dans un outil de gestion de parc en ligne les évolutions des consommations de carburant et des émissions de CO2 de chaque véhicule.

6 Sensibilisation des salariés et des clients à l’éco-conduite et la sécurité routière

Une sensibilisation à l’éco-conduite a été engagée auprès des salariés (diffusion de supports expliquant les avantages à adopter l’éco-conduite). Par ailleurs, les sites en France organisent régulièrement des expositions et des actions de prévention sur la sécurité routière.Fin 2014, la marque CITROËN a créé une rubrique « mobilité durable » sur son site web afin de délivrer à ses clients des conseils d’éco-conduite et de les informer sur la stratégie du Groupe en matière de mobilité durable.

7 Mise à disposition de véhicules électriques pour les déplacements professionnels des salariés

Des véhicules électriques (une trentaine de véhicules électriques iOn et C-Zéro) sont intégrés aux pools de véhicules de service en vue de leur utilisation pour les courts déplacements entre sites (sites de r égion parisienne, entre les sites de Sochaux et Mulhouse). Une cinquantaine de points de charge et une dizaine de bornes de charge rapide ont été mis en place sur les sites du Groupe en France.Des vélos électriques ont été proposés en libre-service sur le site de Grande Armée.


1 Sensibilisation des salariés à un usage sécurisé du vélo

À l’occasion de la semaine de la mobilité, l’usine de Saint-Ouen a organisé pour ses salariés un atelier animé par l’association Bicycl’Aide. Des mécaniciens de l’association ont réalisé le diagnostic des vélos avec chacun des cyclistes, pour leur apprendre à repérer et prévenir les pannes. Ils ont appris aux cyclistes à réparer leurs vélos en les conseillant et en mettant les bons outils à leur disposition, et ont abordé avec eux les sujets relatifs à la sécurité routière à vélo.

2 Mise à disposition d’un outil d’aide à l’éco-conduite pour les clients particuliers

Les trois marques proposent dorénavant un Pack Monitoring gratuit qui comprend, entre autres, un module Eco-Driving avec des conseils d’éco-conduite personnalisés afin d’aider le conducteur à réduire sa consommation de carburant, en prenant en compte son style de conduite : accélération, freinage, régime moteur, etc.

3 Encouragement des salariés à s’impliquer dans des projets solidaires

L’opération « Prix de la Fondation » (3e édition) a de nouveau permis d’encourager l’implication des salariés dans des projets de solidarité et d’éducation, via des remises de prix aux salariés parrains d’associations soutenues par la Fondation PSA.

4 Promotion des technologies best-in-class auprès du grand public (journalistes et clients)

Le prix Engine of the Year, attribué au moteur trois cylindres PureTech turbo 110 et 130 ch cette année, a fait l’objet d’une campagne de communication transversale mise à disposition des pays. Le logo Engine of the Year est intégré dans les publicités, et les communiqués de presse y font référence. Par ailleurs, PSA vise à proposer systématiquement des offres parmi les trois meilleures en CO2 pour les modèles à fort volume de ventes dans les principaux segments du marché.

5 Promotion des technologies best-in-class auprès des journalistes

Démarrée à Cancun, l’objectif de « La Route PEUGEOT Diesel HDi » était de démontrer la sobriété des moteurs diesel HDi aux journalistes de la revue Autoexplora. Le challenge était de parcourir 5 600 km avec moins de cinq pleins. Les consommations enregistrées ont été : 4, 3 pleins pour la PEUGEOT 301 HDi (4l/100 km) et 4, 5 pleins pour le PEUGEOT Partner Tepee Outdoor HDi (4, 9l/100 km). Cette course a permis de démontrer le leadership des véhicules PEUGEOT sur le marché mexicain.

6 Développement d’une offre 100 % électrique

PEUGEOT lance l’Electric BOX, la 1re offre de mobilité 100 % électrique. Elle contient la Peugeot iOn à partir 99 euros/ mois + un vélo électrique PEUGEOT offert. Cette offre s’applique dans le cadre d’une reprise d’un véhicule diesel immatriculé avant le 01/01/2001. La batterie de la Peugeot iOn est garantie huit ans, et l’assistance PEUGEOT est offerte jusqu’aux huit ans du véhicule (dépannage, remorquage, solution de mobilité et d’hébergement sans contrat supplémentaire à souscrire).


- promotion des 48* modèles best-in-class CO2 dans leurs catégories respectives (* à fin mai 2015) ; - 550 000 pièces rénovées par an : 40% des groupes motopropulseurs, 53 % des boîtes de vitesses, 54 % d’embrayages, 61 % d’injecteurs, 78 % des filtres à particules, et 80 % d’alternateurs vendus en Europe en 2015 sont issus de l’Échange Standard.


1 Promotion des technologies best-in-class auprès du grand public

Les modèles best-in-class seront systématiquement promus.

2 Encouragement des salariés à s’impliquer dans des projets solidaires

L’opération « Prix de la Fondation » sera reconduite.

3 Promotion de l’économie circulaire auprès des clients

L’offre Échange Standard est pérennisée. Une offre « pièces de réemploi » va être développée.


https://mycitroen-fr.citroen.com/MyCITROEN/

https://mypeugeot-fr.peugeot.com/my-peugeot/Sidentifier/


3 - UTILISER AVEC RESPECT LES INFORMATIONS RELATIVES À LA VIE PRIVÉE DE SES SALARIÉS ET CLIENTS DANS SES ACTIONS DE MARKETING ET COMMUNICATION



1 Stockage des données clients Pour le respect des clients, les informations (ex. : verbatim) recueillies auprès de ces derniers par le service de Relation Clientèle sont rendues anonymes en vue de leur exploitation ultérieure. Les données clients sont conservées sur les serveurs de l’entreprise en France.

2 Politique de collecte et d’administration des données à caractère personnel dans la gestion de la relation client

Depuis 2013, un référentiel interne de bonnes mesures relatif à la mise en place de traitements de données à caractère personnel est disponible sur la base de données documentaire du Groupe. Il est accessible à tous les salariés.Les marques ont signé, avec leur réseau de distribution, des chartes d’utilisation des données CRM spécifiques par pays.

3 Formation/sensibilisation auprès des salariés

En 2013, le Groupe a nommé un pilote Protection des données à caractère personnel (DCP), ce dernier ayant mis en place un réseau de correspondants dans toutes les directions : mise en place d’amphis de sensibilisation, création de supports de communication sur le sujet, etc.

4 Partage et standardisation des bonnes pratiques

Le Groupe participe activement à plusieurs groupes de travail entre professionnels et autorités de contrôle pour favoriser l’échange de bonnes pratiques et formaliser des standards conformes et applicables.

5 Mise en conformité continue des systèmes d’information aux évolutions réglementaires et légales

Poursuite du plan d’actions engagé en 2014, visant à déployer d’ici début 2018 (mise en œuvre du projet européen) les moyens répondant aux évolutions réglementaires.


1 Mise en conformité continue des systèmes d’information aux évolutions réglementaires et légales, en particulier sur les données à caractère personnel

Intégration dans les cahiers des charges (création/évolution de systèmes informatiques) de recommandations permettant des traitements conformes au privacy by design. Chaque nouveau projet en France intègre le respect des consentements.Uniformisation des mentions légales présentes sur les formulaires Internet en France pour une mise en application à partir de fin 2015.Travaux avec les filiales export pour la prise en compte des exigences nationales en matière de respect des DCP.

2 Formation/sensibilisation auprès des salariés

Une formation e-learning sur les données à caractère personnel a été développée et déployée en 2015 via l’outil d’e-learning interne CampusWeb.


- toutes les directions du Groupe ont un correspondant DCP de Direction ; - à fin septembre 2015, 1 857 salariés avaient suivi la formation e-learning sur les données à caractère personnel .


1 Mise en conformité continue des systèmes d’information aux évolutions réglementaires et légales

Poursuite du plan d’actions visant à déployer d’ici 2018 les moyens répondant aux évolutions réglementaires.Travaux dans les bases marketing pour permettre, de façon automatisée, le respect des droits des clients en matière de gestion des DCP.

4 - ENGAGER UN PROCESS PERMETTANT DE VALIDER LES COMMUNICATIONS AVANT LEUR DIFFUSION



1 Processus de validation interne Le processus de validation des publicités, défini en 2004, a été renforcé dès 2008 avec le déploiement, sur un périmètre Groupe, de la Charte de communication responsable. Toutes les campagnes publicitaires sont revues par les marques afin de s’assurer du respect des règles de la Charte. Ce processus a été optimisé en 2013 pour une plus grande efficacité.

2 Processus de validation interne Les communiqués de presse sont validés selon la note interne « Règles de fonctionnement com externe/relations presse ».

3 Processus de validation interne Ce processus de validation des communications externes a été élargi aux dispositifs de communication online , de plus en plus utilisés.


- 100 % des campagnes publicitaires respectent les règles de la Charte de communication responsable ; - 100 % des communiqués de presse sont validés selon les règles de fonctionnement établies.


1 Processus de validation interne Diffuser la check-list UDA pour une communication responsable à destination des marketeurs.



5 - INTÉGRER LES IMPACTS ENVIRONNEMENTAUX ET SOCIAUX DANS LES CRITÈRES DE CHOIX DES SUPPORTS DE COMMUNICATION



1 Recyclage des bâches publicitaires et des drapeaux en articles de maroquinerie par un ESAT (établissement et service d’aide par le travail)

Depuis 2009, les bâches publicitaires des marques PEUGEOT et CITROËN et du Groupe sont recyclées en sacs et pochettes par l’ESAT des Ateliers de Chennevières. Depuis 2010, des sacs à linge et sacs à chaussures sont également fabriqués à partir de drapeaux. Ces articles sont vendus aux salariés PSA de la région parisienne lors d’événements co-organisés par les CE des sites et par l’ESAT, avec une opération spéciale chaque année lors de la semaine du handicap.

2 Utilisation raisonnable de papier Le Groupe recourt à du papier PEFC ou FSC pour les publications récurrentes (rapport annuel, brochures commerciales, etc.) et optimise leur nombre d’exemplaires. En France, le Groupe adhère à EcoFolio. L’éco-contribution correspondante est reversée par EcoFolio aux collectivités pour soutenir leurs opérations de tri et de collectes de papiers. Chaque imprimeur est certifié Imprim’vert ou Imprim’Lux, ce qui garantit le tri et le recyclage des déchets/encres lié à la production imprimée.

3 Dématérialisation de la communication auprès des journalistes

En 2014, les services presses des trois marques et du corporate sont passés au tout numérique (dossiers de presse PDF envoyés par e-mail et liens FTP pour téléchargement des photos et vidéos). Les supports numériques sont également privilégiés sur les différents types d’événements (salons, essais presse) : une carte de visite est remise aux journalistes avec l’adresse du site et les identifiants pour récupérer tous les supports.

4 Dématérialisation de la communication grand public

Depuis 2012, le rapport RSE du Groupe est dématérialisé et uniquement téléchargeable depuis le site Internet du Groupe. Les marques ne proposent plus l’envoi de catalogues papiers sur leurs sites Internet, seules les brochures électroniques sont disponibles. De même sur les salons, les marques ont réduit la production de catalogues papier et les remplacent autant que possible par un e-catalogue.

5 Dématérialisation de la communication interne

La communication interne des marques a remplacé le magazine C MAG par le site intranet CITROËN INSIDE et le magazine In MOTION par le site intranet PEUGEOT In MOTION.

6 Dématérialisation du patrimoine informationnel

La politique de gestion documentaire du Groupe limite les échanges de documents papier.

7 Prise en compte des impacts environnementaux dans le choix des stands

Les marques CITROËN et DS sélectionnent les standistes en tenant compte des impacts environnementaux (choix des matériaux utilisés, recyclage et réutilisation).


1 Généralisation des video-live Pour limiter les déplacements des salariés entre les sites du Groupe, des video-live sont systématiquement proposés pour assister aux grands rendez-vous (réunions de rentrée, conférences, etc.).


- 100 % des publications récurrentes sont imprimées sur du papier PEFC ou FSC ; - Salon de Paris 2014 : - 60 % de brochures papier CITROËN et DS distribuées par rapport à 2012 (envoi d’e-brochures par e-mail à la place) ; - les standistes sélectionnés par CITROËN et DS recyclent 100 % des déchets de production/démolition des stands et réutilisent au minimum 12 % des éléments d’un stand à l’autre ;

- 100 % des bois utilisés sur les stands CITROËN et DS sont issus de forêts gérées durablement.


1 Utilisation raisonnable de papier Les publications récurrentes seront systématiquement imprimées sur du papier PEFC ou FSC.

2 Recyclage des bâches publicitaires et des drapeaux en articles de maroquinerie par un ESAT

Poursuite du partenariat.

3 Prise en compte des impacts environnementaux dans le choix des stands

Poursuite de la sélection des fournisseurs selon les critères établis par CITROËN et DS. PEUGEOT se lance dans une approche similaire.À partir de 2016, dans le cadre des contrats passés avec la Direction des achats, les fournisseurs majeurs, dont font partie les fournisseurs de stands des trois marques, devront répondre aux exigences RSE du Groupe via une évaluation EcoVadis .



FOCUS « COP 21 » : ACTIONS MISES EN PLACE PAR LES COMMUNICANTS POUR CONTRIBUER À PRENDRE EN COMPTE LES ENJEUX D’ÉMISSIONS DE GAZ À EFFET DE SERRE ET DE RÉCHAUFFEMENT CLIMATIQUEIl a été décidé, lors de la réunion du 24 mars 2015 entre signataires de la Charte, d’ajouter ce focus, à titre purement exceptionnel, afin de pouvoir identifier les pratiques des communicants pour intégrer l’enjeu du réchauffement climatique.



1 Réduction de l’empreinte carbone de la logistique liée aux brochures imprimées

L’impression des brochures CITROËN à destination de l’Europe du Sud se fait en Espagne, celle à destination de l’Europe du Nord est réalisée en banlieue parisienne.

+ Actions n° 1, n° 2, n° 3 et n° 6 de la grille de l’engagement n° 2+ Actions n° 2 et n° 7 de la grille de l’engagement n° 5


1 Sensibilisation du grand public à l’utilisation de véhicules électriques

Le CITROËN Berlingo Electric a remporté le 25 septembre le « Tour Poitou-Charentes », épreuve dont l’objectif est de démontrer qu’un véhicule électrique peut avoir une autonomie suffisante au cours d’une journée en alternant périodes de roulage et périodes de charge lors des étapes. En parallèle, les concessionnaires CITROËN de Cognac, Niort et Poitiers étaient présents sur les étapes concernées pour exposer des Citroën C-Zéro et Berlingo Electric et prendre des contacts clients.

2 Sensibilisation des professionnels à l’utilisation de véhicules électriques

Le 21 septembre, le Groupe a participé à l’opération « Livrer sans polluer » organisée par la Mairie de Paris pour accompagner les professionnels dans la transition vers des véhicules moins polluants. Artisans et commerçants étaient invités à venir tester l’offre de véhicules propres pour faciliter leurs livraisons. Les marques PEUGEOT et CITROËN ont exposé leurs véhicules utilitaires légers Peugeot Partner Electric et Citroën Berlingo Electric dans le 4e arrondissement parisien.

3 Sensibilisation du grand public à des comportements éco-responsables

En août 2015, CITROËN Allemagne a lancé l’opération « Tour Eco 2015 ». Cette course en Citroën C4 Cactus BlueHDi 100 Stop&Start qui consistait à parcourir plus de 959 km en consommant le moins possible a été remportée avec un record de consommation de 2,8l/100 km .

4 Création de partenariats pour mener des actions éco responsables

Lors de l’opération « Green Mobility Project » en mai 2015, CITROËN Italie s’est associé à Sibeg, l’embouteilleur sicilien de Coca-Cola en lui fournissant 100 Citroën C-Zéro , la nouvelle citadine 100 % électrique. Pour mener à bien ce projet ambitieux, la marque aux chevrons et l’embouteilleur ont également fait appel au fournisseur d’énergie électrique italien, Enel Energia qui a fourni près de 50 bornes de recharge.

5 Sensibilisation des clients professionnels, des journalisates, des investisseurs et des salariés aux enjeux environnementaux de la mobilité

Le 23 novembre, le Groupe a organisé une conférence à l’attention de ses clients professionnels pour les sensibiliser aux enjeux environnementaux de la mobilité et aux solutions technologiques disponibles pour y répondre. Présidée par le Directeur R&D PSA, cette conférence a permis aux clients de mieux appréhender les axes majeurs de la démarche éco-responsable de PSA, qui ont été présentés de façon pédagogique par trois maîtres experts du Groupe : - le downsizing des moteurs e ssence et la famille trois cylindres PureTech, par le Maître Expert Chaînes de Traction ; - la dépollution des moteurs diesel et la ligne BlueHDi, par le Maître Expert Dépollution et C arburants ; - l’efficience des plateformes : EMP2 et les générations futures, par le Maître Expert Architecture Véhicule.

Le même jour, la Fondation PSA organisait au Palais de la Découverte, à Paris, une table ronde sur le thème « Mobilité et Environnement », à laquelle étaient conviés des journalisates, des investisseurs et des salariés du Groupe.En ouverture, Carlos Tavares, Président du Directoire de PSA, a notamment souligné le rôle essentiel de la mobilité : l’une des conditions d’accès à l’emploi, mais aussi un facteur de prévention de l’isolement et des fractures territoriales. Bernard Sananès, Président de l’Institut Elabe, a ensuite présenté les résultats d’une enquête sur les Français et la mobilité.Une table ronde organisée à la suite a permis un échange de points de vue entre Joël de Rosnay, Président exécutif de Biotics International, Mathieu Flonneau, e nseignant chercheur et spécialiste de l’automobilisme, Olivier Appert, Président de l’Académie des technologies et spécialiste de l’énergie, et Florence Gilbert, Directeur général de Wimoov et Présidente du Laboratoire de la Mobilité inclusive.Un film intitulé « PSA acteur majeur de la mobilité durable » , a été projeté en introduction de la table ronde. Il est accessible sur la chaîne YouTube du Groupe et a également été relayé sur le portail interne du Groupe à destination des salariés.À l’occasion de cette journée du 23 novembre, une frise intitulée « Des technologies au service de la mobilité durable » était affichée dans la zone dédiée à l’accueil des invités et au cocktail. Un flashcode sur l’affiche permettait d’accéder à la version en ligne enrichie.

6 Sensibilisation du grand public à l’utilisation de véhicules à faible impact

À l’occasion de la COP21 sous présidence française, PSA a installé devant son siège (dans le 16e arrondissement de Paris), du 30 novembre au 11 décembre 2015, un centre d’essai et d’éco-conduite réunissant 18 véhicules électriques, hybrides et essence/diesel basses émissions de CO2. En complément de l’envoi d’une invitation à 100 000 clients particuliers et professionnels, le grand public a aussi pu tester les véhicules sur un parcours de 20 minutes. Les participants ont bénéficé des conseils de moniteurs formés à l’éco-conduite, permettant de réduire leur consommation jusqu’à 15 %.La flotte de véhicules basse consommation proposée à l’essai était composée de : - véhicules électriques PEUGEOT (iOn et Partner) et CITROËN (C-Zéro et Berlingo) ; - véhicules essence & diesel de moins de 100 g/km de CO2 des marques PEUGEOT, CITROËN et DS ; - vélos PEUGEOT à assistance électrique, scooters PEUGEOT électriques e-Vivacity.

Pendant la COP21, des animations spéciales ont également eu lieu dans les flagship stores des trois marques (C42, Peugeot Avenue et DS World). Localement, des opérations seront relayées dans les points de vente.

7 Sensibilisation des salariés aux enjeux de la COP21

Un quiz pour tester et enrichir leurs connaissances sur la COP21 a été proposé aux salariés sur le portail interne du Groupe en décembre.

+ Actions 2015 n° 4 et n° 5 de la grille de l’engagement n° 2.+ Action 2015 n° 1 de la grille de l’engagement n° 5.


objectif de l’opération « Green Mobility Project » en Italie : éliminer 300 tonnes de CO₂ par an.


https://www.youtube.com/watch?v=j3T7CQ4kNIo

http://www.technologies-emissions.psa-peugeot-citroen.com/




1 Sensibilisation du grand public et des professionnels aux questions de mobilité durable

Les marques vont poursuivre la mise en place d’opérations telles que les challenges éco-conduite.

+ Actions 2016 n°1 et n°3 de la grille de l’engagement n°2+ Action 2016 n°1 et 3 de la grille de l’engagement n° 5

7.5.2.2. RESPECT DE LA RÉGLEMENTATION EN MATIÈRE DE PUBLICITÉ ET MARKETING, DES RÈGLES D’ÉTIQUETAGE ET D’INFORMATION DES CONSOMMATEURS

G4-DMA G4-PR3 G4-PR4 G4-PR7

Étiquetage et informations aux clients

Dans un souci de meilleure information du consommateur, les marques PEUGEOT et CITROËN ont doté, dès janvier 2006, leurs points de vente d’étiquettes-énergie (étiquetage portant sur la consommation de carburant et les émissions de CO2 des véhicules), en avance sur le délai réglementaire. Une appellation environnementale, définie pour chacune des marques en 2007 et revue en octobre 2010, permet de repérer les véhicules les plus respectueux de l’environnement.

CITROËN France, 1er réseau automobile accessible aux personnes malentendantes et sourdes

Alors que la France compte près de 7 millions de personnes en situation de handicap auditif, la marque CITROËN a souhaité rendre ses concessions accessibles aux personnes malentendantes et sourdes depuis mars 2015 : une première pour un réseau automobile en France ! S’appuyant sur la solution ACCEO, ce service entièrement gratuit pour le client permet à toute personne malentendante ou sourde d’échanger en toute autonomie avec son conseiller commercial par téléphone et prochainement directement au sein des concessions.

La communication auprès des clients sur les technologies environnementales

p BlueHDi : puissant, économe et respectueux de l’environnement

Inaugurée par la nouvelle famille Citroën C4 Picasso en version BlueHDi 150 (couplée à une boîte de vitesses manuelle à six rapports et à une boîte de vitesses automatique à six rapports) et prochainement proposée sur la DS5 en version BlueHDi 180 (couplée à une boîte de vitesses automatique à six rapports), la motorisation BlueHDi offre de multiples avantages : puissance élevée, sobriété et respect de l’environnement.

p Le nouveau système SCR (Selective Catalytic Reduction)

Implanté juste en amont du filtre à particules, il transforme les NOx, en continu, en vapeur d’eau (H2O) et en azote (N2), tous deux inoffensifs.

Ce nouveau système permet également de réduire considérablement les consommations et émissions de CO2 avec au minimum 110 g/ km avec la version HDi 150 sur les nouveaux Citroën C4 Picasso (117 g/km en BVA) et 114 g/km avec le HDi 180 BVA sur la DS5.

De nouvelles motorisations qui respectent dès à présent la norme Euro 6.

p PureTech : une nouvelle offre de moteurs essence pour une efficience améliorée

Conçues et produites en France, les motorisations PureTech utilisent des technologies innovantes, efficientes et économes.

Une famille de motorisations essence toujours plus puissante et plus écologique : + 15 % de puissance et jusqu’à - 25 % de consommation et d’émissions de CO2 par rapport aux générations précédentes.

Après le lancement du nouveau moteur trois cylindres essence dans ses versions atmosphériques (1 litre 68 ch et 1,2 litre 82 ch), cette famille s’agrandit avec l’arrivée d’une variante turbocompressée, l’e- THP 130, premier moteur essence du Groupe à respecter la norme Euro 6. La motorisation e-THP 130 est à la fois performante avec une puissance de 130 ch à 5 500 tr/min et un couple maximal à 230 Nm à 1 750 tr/min , mais aussi respectueuse de l’environnement avec un taux d’émission de CO2 de 110 g/km. La Citroën C4 a été le premier véhicule du Groupe à bénéficier de l’e-THP 130 dès le début de l’année 2014.

Une offre de moteur également élargie avec le lancement de la motorisation e-VTi82 PureTech ETG. Premier moteur de la famille PureTech à être équipé de la technologie Stop & Start de dernière génération avec démarreur renforcé et à se doter de la nouvelle boîte de vitesses pilotée ETG. Cette boîte cinq rapports bénéficie d’une fonction rampage et d’une cartographie de pédale optimum permettant une meilleure dosabilité, pour des démarrages tout en douceur et un meilleur agrément de conduite. Des nouveautés qui permettent à cette motorisation de n’émettre que 95 g/km de CO2 et d’afficher une consommation mixte de 3,9 l/100 km sur la Nouvelle Citroën C3 et la DS3.

p Hybrid Air : une offensive technologique au service de l’environnement

Fidèle à son leitmotiv qui est de proposer des technologies accessibles à tous et pour tous les usages, CITROËN développe une solution full hybrid : l’Hybrid Air.

Véritable rupture technologique, l’Hybrid Air utilise l’air comprimé associé à l’hydraulique, un savoir-faire ancré dans les gènes de la marque.

L’Hybrid Air, c’est : zéro batterie additionnelle pour un prix plus accessible, une habitabilité intacte et un recyclage facilité. Ce sont aussi des performances en rupture avec une diminution de 45 % de la consommation de carburant en ville par rapport à un moteur essence équivalent et un effet boost.

Cette technologie étant particulièrement bien adaptée au segment des citadines, elle est mise à l’honneur sur la Nouvelle Citroën C3 (moins de 3 l/100 km sur le cycle mixte, 69 g/km de CO2) et sur la Cactus.



Infraction à la réglementation en matière de publicité et marketing, des règles d’étiquetage et d’information des consommateurs

(Périmètre filiales PEUGEOT et CITROËN)

En 2015 :

PEUGEOT a été condamné :

p en Argentine : 8 000 euros d’amendes pour trois infractions en matière d’information des consommateurs ;

p en France : condamné pour clauses abusives et/ou illicites dans les bons de commande véhicules neufs, par la Cour d’Appel de Paris le 5 juin 2015 : versement de 60 000 euros de dommages et intérêts à l’association de consommateurs UFC Que Choisir ; publication d’un communiqué judiciaire dans trois quotidiens nationaux et du même communiqué judiciaire, durant trois mois, sur le site Internet de la marque www.peugeot.fr ;

p au Portugal : 150 000 euros d’amende pour prestations d’informations incomplètes – absence de jonction dans le contrat Peugeot Service. Le groupe a fait appel de cette décision, non encore rendu ;

p en Suisse : amende de 1 540 CHF concernant une publicité dans laquelle l’indication de la consommation de carburant a été jugée incorrecte.

CITROËN a été condamné :

p au Brésil : une amende de 9 345,81 euros pour une publicité sur Internet jugée inadéquate ;

p en Espagne : deux sanctions (1 000 et 5 000 euros) à cause d’absence d’information concernant financement de VN ;

p en France : condamnation pour clauses abusives et/ou illicites dans les bon de commande véhicules neufs par la Cour d’Appel de Paris le 5 juin 2015 : versement de 10 000 euros de dommages et intérêts à l’association de consommateurs UFC Que Choisir ; publication d’un communiqué judiciaire dans trois quotidiens nationaux et du même communiqué judiciaire, durant trois mois, sur le site Internet de la marque www.citroën.fr.

7.5.2.3. RÉPONDRE AUX CONTROVERSES : LE BLOG « PLEIN PHARE »

G4-PR6

Plein Phare est un blog consacré à la thématique diesel. Né de la volonté de partager et de donner des clés de compréhension sur ce sujet parfois technique, polémique mais toujours passionnel, il est destiné à traiter des thématiques plus larges telles que la qualité de l’air, les technologies automobiles ou encore l’avenir des motorisations.

Vous aimez discuter technologie, voiture, ou tout simplement vous êtes soucieux de l’air que vous respirez ? Venez échanger, partager des informations et apporter votre contribution pour faire de ce blog une initiative pédagogique sur le diesel.

http://www.pleinphare-leblog.fr/

7.5.2.4. DÉCRYPTER LES INNOVATIONS ET LES NOUVEAUX USAGES DE L’AUTOMOBILE : LE BLOG « IN MOVEMENT »

Le blog In Movement a vocation à partager avec le grand public, professionnels ou amateurs, l’éclairage des experts qui imaginent la mobilité de demain. Ce blog dévoile les coulisses de la conception et de la production de voitures et donne les clés pour appréhender les enjeux de développement durable propres à l’industrie automobile.

Ci-dessous une sélection d’articles publiés en 2015 :

23/11/2015 : Multimodalité et intermodalité : à la découverte des nouvelles mobilités

27/11/2015 : Environnement et mobilité : quels enjeux pour la société ?

06/10/2015 : Paris-Bordeaux sans les mains à bord d’une voiture autonome

26/06/2015 : City Park Remote : sortez, appuyez et vous êtes garés !

Un commentaire, une idée, un avis ? N’hésitez pas à envoyer un mail ou un tweet

http://www.inmvt.com/fr/


http://www.peugeot.fr/

http://www.citroen.fr/accueil.html

http://www.pleinphare-leblog.fr/

http://www.inmvt.com/fr/

http://www.inmvt.com/fr/mobilite-durable/multimodalite-et-intermodalite-a-la-decouverte-des-nouvelles-mobilites/

http://www.inmvt.com/fr/mobilite-durable/environnement-mobilite-enjeux-societe/

http://www.inmvt.com/fr/innovation/paris-bordeaux-sans-les-mains-a-bord-dune-voiture-autonome/

http://www.inmvt.com/fr/innovation/city-park-remote-sortez-appuyez-et-vous-etes-gares/

7 L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL DU GROUPE


8.1. À PROPOS DE CE RAPPORT 236

8.1.1. Période de reporting 236

8.1.2. Cycle de reporting 236

8.1.3. Date de publication 236

8.1.4. Contenu du rapport 236

8.1.5. Global Reporting Initiative 236

8.1.6. Vérifi cation 237

8.1.7. Contact 237


8.2.1. Périmètre de reporting 237

8.2.2. Synthèse du p rotocole de reporting 238

8.2.3. Diffi culté de la mesure 238

8.3. TABLES DE CONCORDANCE 239

8.3.1. Table de concordance Global Reporting Initiative G4 239

8.3.2. Table de concordance Article 225 Grenelle 2 245

8.3.3. Table de concordance Global Compact 247

8.3.4. Table de concordance ISO 26000 248

8.4. RAPPORT D’EXAMEN DU VÉRIFICATEUR 249

Rapport du vérifi cateur indépendant sur les informations sociales, environnementales et sociétales consolidées fi gurant dans le rapport de responsabilité sociale et environnementale 249

Annexe 251

8ANNEXES


8 ANNEXES8.1. À propos de ce rapport

8.1. À PROPOS DE CE RAPPORT

Mesurée par le biais d’indicateurs opérationnels, la performance développement durable du Groupe fait l’objet d’un reporting annuel présenté dans ce présent rapport, qui vient compléter le chapitre 2

du document de référence 2015 ainsi que le rapport d’activité et de développement durable 2015.

8.1.1. Période de reporting

Les informations et indicateurs du présent rapport concernent l’année 2015 et ont été arrêtés à la fin de l’exercice, le 31 décembre 2015.

Les indicateurs sont présentés en majorité avec un historique pertinent au regard des évolutions du Groupe ou du mode de calcul

associé à chaque indicateur. L’historique est généralement de trois ans quand cela est possible et peut être ponctuellement supérieur quand il correspond à une année de référence (par exemple avant la mise en place d’une politique ou d’un plan d’actions ).

8.1.2. Cycle de reporting G4-30

Le rapport RSE est publié annuellement.

8.1.3. Date de publication G4-29

Le présent rapport, portant sur l’exercice 2015, a été publié en avril 2016.

Le précédent rapport, portant sur l’exercice 2014, avait été publié en avril 2015.

8.1.4. Contenu du rapport G4-18 G4-19

Les informations environnementales et sociétales contenues dans ce rapport s’inscrivent dans le cadre du dispositif des articles L. 225-102-1 alinéa 5 du Code de commerce résultant de la Loi n°2010-778 du 12 juillet 2010 portant engagement national pour l’environnement (Loi « Grenelle ») applicables depuis 2012 et des lignes directrices de la Global Reporting Initiative -GRI G4.

Elles sont issues de la prise en compte des attentes des parties prenantes et des agences de notation. Ce rapport présente en effet les engagements du Groupe, sa vision et ses réalisations sur l’ensemble de ses enjeux, qu’ils soient très ou peu matériels.

8.1.5. Global Reporting Initiative G4-32

Un index de concordance avec les indicateurs du référentiel GRI G4 est disponible à la fin du présent document, publié par le Groupe, pour ses divisions Automobile et Bancaire. Les données reportées concernent les sites industriels (PCA ), les sites de R&D, les principaux sites tertiaires, les établissements commerciaux du réseau propre aux marques PEUGEOT, CITROËN et DS, les sites logistiques des sociétés consolidées par intégration globale du Groupe.

Pour la 13 e année consécutive, le reporting de développement durable traduit la volonté constante d’amélioration de la transparence, avec l’application du référentiel de la Global Reporting Initiative (G4 pour la 2 e année).

Une évaluation par tiers externe a été conduite selon la méthodologie d’évaluation préconisée dans le guide d’application et réalisée sur les aspects dont les seuils de matérialité sont de niveau 1 et 2 dans la cartographie des enjeux RSE du Groupe (cartographie présentée en chapitre 1 de ce rapport). L’évaluateur a procédé à la vérification sur la base de l’option de « Conformité » – Critères Essentiels, option retenue cette année par le Groupe.

Pour les aspects dont le seuil de matérialité est de niveau 3 dans la cartographie de ses enjeux RSE, le Groupe publie également des informations qui suivent les préconisations de l’option de « Conformité » – Critères Essentiels du GRI G4.


8ANNEXES8.2. Périmètre et méthodologie de reporting

8.1.6. Vérifi cation

Le processus d’élaboration des informations consolidées sociales, environnementales et sociétales de Peugeot S.A. publiées dans ce rapport, répondant aux exigences des dispositions des articles L. 225-102-1 et R. 225-105 du Code de commerce issu de la Loi Grenelle 2, a été vérifié par un organisme tiers indépendant (Grant Thornton).

La présence des informations RSE de Peugeot Citroën Automobiles S.A. a été attestée par le cabinet.

Les données financières ou relatives à la gouvernance de l’entreprise tirées du document de référence ont également été vérifiées par un tiers extérieur dont le rapport figure dans le document de référence.

Les données relatives aux émissions de véhicules sont issues des certificats d’homologation délivrées dans les pays de commercialisation par des organismes tiers indépendants dans le cadre de processus réglementés et standardisés de mesure et vérification du respect des normes en vigueur.

L’attestation sur la présence et la sincérité des informations de Peugeot S.A., délivrée par l’organisme tiers indépendant, Grant Thornton, est disponible dans son intégralité au chapitre 8.4 du présent document.

8.1.7. Contact G4-31

Pour en savoir plus, notamment sur les procédures de reporting, vous pouvez écrire à la Délégation au Développement Durable, PSA, 75, avenue de la Grande-Armée 75116 Paris, ou contacter la Délégation par mail à l’adresse : [email protected]

8.2. PÉRIMÈTRE ET MÉTHODOLOGIE DE REPORTING G4-17 G4-20 G4-22 G4-23

8.2.1. Périmètre de reporting G4-13 G4-17 G4-20

Le présent rapport concerne la performance économique, sociale et environnementale des sociétés de PSA consolidées par intégration globale.

LES ACTIVITÉS INCLUSES DANS LE REPORTING ET ÉVOLUTIONS

Le périmètre sur lequel sont rapportées de façon détaillée les informations sociales, environnementales et sociétales sur les actions en faveur du développement durable inclut :

p les activités automobiles des sites de production, de r echerche et développement et tertiaires :

Le domaine « automobile » regroupe les filiales PCA, AP/AC, Française de Mécanique, SevelNord, les sites industriels hors de France, les sites de R&D ainsi que les sites tertiaires en France. Parmi les filiales automobiles, seule la filiale PCA a l’obligation de publier des informations sociales, environnementales et sociétales détaillées. Elles figurent dans ce rapport .

Sauf mention contraire, la politique du Groupe s’applique à PCA. C’est le cas en particulier pour les thèmes suivants : conditions de santé et de sécurité au travail, organisation du dialogue social, notamment les procédures d’information et de consultation du personnel et de négociation, ainsi que les accords signés avec les organisations syndicales ou les représentants du personnel, les politiques mises en œuvre en matière de formation, la politique

de lutte contre les discriminations, les actions menées en lien avec l’impact territorial du Groupe, les actions de partenariat ou de mécénat, la prise en compte dans la politique d’achat des enjeux sociaux et environnementaux.

La structure PCMA Automotiv RUS, située à Kaluga en Russie, en joint-operation avec Mitsubishi Motors Corp est aussi incluse dans le périmètre de reporting, dans le domaine « automobile », sur les volets sociétaux et environnementaux.

Les évolutions à noter :

p SevelNord est passée du statut de S.A. à celui de SNC en 2014. De plus, cette société, précédemment classée dans le domaine « autres activités » dans le reporting social, est désormais consolidée dans le domaine « automobile » pour tous les indicateurs RSE,

p la Française de Mécanique, qui était en joint-operation avec Renault jusqu’au 19 décembre 2013, date de prise de contrôle par le Groupe, est intégrée au reporting depuis 2014 ;

p les activités du « commerce automobile » regroupent les sites du réseau commercial détenu en propre, les centres de formations pour les personnels du réseau, les magasins de pièces de rechange, les directions régionales et les sièges des filiales d’importation. Le périmètre « commerce automobile » est inclus dans l’appellation « Automobile » pour les thématiques RH, mais il est traité à part pour les thématiques Environnement ;


8 ANNEXES8.2. Périmètre et méthodologie de reporting

p la filiale d’équipement : FAURECIA, société cotée dont le capital est détenu désormais à 49,48 % par PSA reste consolidée par intégration globale car Peugeot S.A. conserve le contrôle (65,81 % des droits de vote). Conformément aux dispositions légales, FAURECIA dispose d’une complète autonomie de gestion qui établit et publie dans son propre document de référence les indicateurs sociaux, environnementaux et sociétaux relevant de son activité ;

p les « autres activités » sont désormais composées de la société holding Peugeot S.A., et de BANQUE PSA FINANCE (BPF). Les évolutions à noter :

p PMTC France, PMTC Allemagne et PMTC Italie ont été cédées sur la période,

p concernant BPF, les informations sociales et sociétales publiées dans le document de référence consolident les entités détenues à 100 % par BPF au 31 décembre 2015. Cette méthodologie, alignée sur les règles de consolidation de BPF, exclut du périmètre de reporting RSE les joint-ventures créées avec Santander sur l’exercice 2015, dont la liste est présentée dans le rapport de gestion de BPF. BPF publiant ses propres informations RSE dans son rapport de gestion, la Société mère PSA n’est pas tenue de faire figurer les données RSE de BPF de manière individualisée (c f. § Références réglementaires et standards internationaux).

Conformément aux exigences réglementaires, les informations quantitatives ont été publiées sur la base d’indicateurs transversaux et consolidables, dès lors que ces informations étaient pertinentes.

LES EXCLUSIONS DU REPORTING RSE PAR RAPPORT AU REPORTING FINANCIER

Le périmètre de reporting ne comporte pas les filiales communes avec d’autres constructeurs et les coopérations qui sont mises en équivalence, en raison de l’absence de contrôle exclusif :

p TPCA, située à Kolín en République t chèque, en joint-operation avec Toyota ;

p DPCA, située dans le Hubei (Wuhan) en Chine, en joint-venture avec DONGFENG MOTOR CORP. ;

p CAPSA, située à Shenzhen en Chine, en joint-venture avec China CHANGAN PSA AUTOMOBILES ;

p Sevelsud, située à Val Di Sangro en Italie, en joint-operation avec Fiat.

Au sein de ces coopérations, le Groupe exerce son rôle d’actionnaire et de partenaire industriel dans une perspective de développement à long terme. Dans ce cadre, le Groupe traite les sujets environnementaux et sociaux avec le même souci de responsabilité que dans ses autres activités.

En fonction du mode de pilotage retenu avec le partenaire industriel, les coopérations rendent compte à différents niveaux de leurs performances sociale et environnementale.

Depuis 2007, à l’initiative du Groupe et en accord avec le co-actionnaire DONGFENG MOTOR CORP., DPCA publie un rapport de développement durable, qui fut le premier rapport de développement durable d’un constructeur automobile en Chine.

D’autres éléments, en particulier, des exemples d’actions menées, sont plus largement décrits dans les publications RSE (r esponsabilité sociale et environnementale) de chacune des entités. Le rapport RSE du Groupe ainsi que le document de référence de FAURECIA décrivent notamment la politique, les engagements et les résultats des filiales automobile, bancaire et équipementière.

La liste des sociétés du Groupe incluse dans le reporting financier est publiée dans le document de référence au chapitre 5.6.

8.2.2. Synthèse du p rotocole de reporting

Les modalités de collecte des données sont précisées dans chacun des chapitres.

8.2.3. Diffi culté de la mesure G4-22 G4-23

Les modalités de calcul, les évolutions de périmètre, les corrections apportées sur les données antérieures ou les ajustements sont précisés dans chacun des chapitres.


8ANNEXES8.3. Tables de concordance

8.3. TABLES DE CONCORDANCE

8.3.1. Table de concordance Global Reporting Initiative G4 G4-32

Les éléments en gras sont exigés par la GRI G4 au titre du Niveau Essentiel de la Global Reporting Initiative G4, choisi par le Groupe cette année. Un cabinet de conseil spécialiste en reporting extra-financier a attesté de la conformité du Groupe avec ce Niveau Essentiel. Les seuils 1 et 2 de la matrice de matérialité ont été pris en compte pour évaluer ce niveau dans les Éléments spécifiques d’informations. Les éléments en italique sont des éléments relatifs au niveau Exhaustif de la GRI G4, que le Groupe a choisi de publier également, en plus.

Les éléments exigés par le référentiel GRI G4 sont signalés dans le présent rapport par cet icône : G4-XXX

ÉLÉMENTS GÉNÉRAUX D’INFORMATION

Éléments généraux d’information Chapitre du rapport RSE 2015 Vérifi cation externe

STRATEGIE ET ANALYSE

G4-1 1.1. oui

G4-2 1.3.2.1. / 1.3.2.3. oui

PROFIL DE L’ORGANISATION

G4-3 1.2.1. oui

G4-4 1.2.1. / 2.1.2. / 2.5. oui

G4-5 8.1.7. / 4e de couverture oui

G4-6 1.2.1. oui

G4-7 1.2.1. oui

G4-8 1.2.1. / 2.1.2. / 2.5. oui

G4-9 1.2.1. / 1.2.2. oui

G4-10 3.2.1 / 3.5.1.2. oui

G4-11 3.2.1. oui

G4-12 4.1.1. oui

G4-13 4.1.1. / 4.1.2. / 4.1.2.1. / 8.2.1. / 1.2.3. oui

G4-14 1.3.3. oui

G4-15 1.4.3.1. oui

G4-16 1.4.3.2. oui

G4-17 8.2. / 8.2.1. oui

G4-18 1.3.2. / 8.1.4 . oui

G4-19 1.3.2. / 8.1.4. oui

G4-20 1.3.2. / 8.2. / 5.7. / 4.5. / 2.6. / 3.7. / 8.2.1. oui

G4-21 1.3.2. oui

G4-22 8.2. / 5.7. / 4.5. / 2.6. / 3.7. / 8.2.3. oui

G4-23 8.2. / 5.7. / 4.5. / 2.6. / 1.3.2.3. / 3.7. / 8.2.3. oui

IMPLICATION DES PARTIES PRENANTES

G4-24 1.4.1. oui

G4-25 1.4.1. / 1.4.2. oui

G4-26 1.4.2. oui

G4-27 1.4.2. oui

PROFIL DU RAPPORT

G4-28 8.1.1. oui

G4-29 8.1.3. oui

G4-30 8.1.2. oui

G4-31 8.1.7. oui

G4-32 8.1.5. / 8.3.1. / 8.4. oui

G4-33 8.4.1. oui


8 ANNEXES8.3. Tables de concordance

Éléments généraux d’information Chapitre du rapport RSE 2015 Vérifi cation externe

GOUVERNANCE

G4-34 1.2.3. / 6.5.1. oui

G4-35 1.3.1. oui

G4-36 1.3.1. oui

G4-37 1.3.1. oui

G4-38 1.2.3. oui

G4-39 1.2.3. oui

G4-40 1.2.3. / 6.4.2. oui

G4-41 6.4.3. oui

G4-42 1.3.1. oui

G4-43 1.3.1. oui

G4-44 1.3.1. oui

G4-45 1.3.2.3. / 1.4.2. oui

G4-46 1.3.2.1. / 1.3.2.3. oui

G4-47 1.3.2.1. oui

G4-48 1.3.2.3. oui

G4-49 6.4.4. oui

G4-50 6.4.4. oui

G4-51 6.2.3. oui

G4-52 1.2.3. oui

G4-53 6.2.3. oui

G4-54 Données non disponibles

G4-55 Données non disponibles

ÉTHIQUE ET INTEGRITE

G4-56 6.1. oui

G4-57 6.1.2. oui

G4-58 6.1.2.



ÉLÉMENTS SPÉCIFIQUES

Aspects GRI G4 : DMA et indicateurs liés Chapitre du rapport RSE 2015 Omissions Vérifi cation externe

ÉCONOMIE

Valeur économique directe créée et distribuée (Seuil 3 : Répartition de la valeur ajoutée)

G4-DMA 6.2.1. oui

G4-EC1 6.2.1. oui

G4-EC2 1.3.2.1. / 1.3.2.3. / 2.1.1. oui

G4-EC3 3.3.5.2. oui

G4-EC4 6.2.1. oui

Présence sur le marché (Seuil 2 : Attraction, développement et rétention des talents)

G4-EC5 3.3.5.1. oui

G4-EC6 3.2.4. oui

Impacts économiques indirects (Seuil 1 : Implication dans la vie des territoires)

G4-EC7 1.3.2.1. / 7.1. oui

G4-EC8 1.3.2.1. / 7.1. oui

Pratiques d’achat (Seuil 1 : Pratiques d’achats)

G4-DMA 4.2.1. oui

G4-EC9 4.2.3. oui

ENVIRONNEMENT oui

Matières (Seuil 1 : Impact environnemental des matériaux et fin de vie)

G4-DMA 2.4.1. / 5.4.1. oui

G4-EN1 5.4.1.1. oui

G4-EN2 2.4.1.1. / 5.4.1.1. oui

Énergie (Seuil 2 : Énergie / empreinte carbone industrielle)

G4-DMA 5.2. oui

G4-EN3 5.2.1.1. oui

G4-EN4 2.4.2.1. / 4.4. / 5.2.2.1. oui

G4-EN5 5.2.1.2. oui

G4-EN6 5.2.1.2. oui

G4-EN7 2.1. / 2.5. oui

Eau (Seuil 2 : Eau)

G4-DMA 5.5. oui

G4-EN8 5.5.1.1. oui

G4-EN9 5.5.1. oui

G4-EN10 5.5.1.3. oui

Biodiversité (Seuil 3 : Biodiversité)

G4-EN11 5.6.1. oui

G4-EN12 1.3.2.1. / 5.6.2. oui

G4-EN13 5.6.1. oui

G4-EN14 5.6.1. oui

Émissions (Seuil 1 : Émissions de CO2 des véhicules / Consommation carburant)

G4-DMA 5.2. oui

G4-EN15 5.2.2.1. oui

G4-EN16 5.2.2.1. oui

G4-EN17 2.1. / 2.4.2.2. / 2.5. / 4.4.1. / 4.4.2. oui

G4-EN18 5.2.2.2. oui

G4-EN19 5.2.2.2. oui

G4-EN20 5.3.1.2. oui

G4-EN21 2.2.1. / 5.3.1.1. oui




Effluents et déchets (Seuil 2 : Déchets et cycle des matériaux)

G4-DMA 5.3. / 5.4. / 5.5. / 5.6. oui

G4-EN22 5.5.2.1. oui

G4-EN23 5.4.3. oui

G4-EN24 5.3.2.4. oui

G4-EN25 5.4.3.5. oui

G4-EN26 5.6.2.1. oui

Produits et services ( Seuil 1 : Impact environnemental des matériaux et fin de vie)

G4-DMA 2.1. / 2.2. / 2.4.2. oui

G4-EN27 2.1. / 2.2. / 2.4. / 2.5. oui

G4-EN28 2.4.2.3. oui

Conformité (Seuil 2 : Rejets et nuisances industriels)

G4-DMA 5.1.2.3. oui

G4-EN29 5.3.2.4. oui

Transport ( Seuil 3 : Optimisation environnementale / logistique)

G4-EN30 4.4. oui

Généralités ( Seuil 2 : rejets et nuisances industriels)

G4-DMA 5.1.2.6. oui

G4-EN31 Données non disponibles

Évaluation environnementale des fournisseurs (Seuil 1 : standards sociaux et environnementaux pour les achats)

G4-DMA 4.3. oui

G4-EN32 4.3.2. / 4.3. oui

G4-EN33 4.1.2.2. / 4.3.1. / 4.3.2. oui

Mécanismes de règlement des griefs environnementaux (Seuil 2 : rejets et nuisances industriels)

G4-DMA 5.1.2.3. oui

G4-EN34 5.3.2.4. oui

SOCIAL oui

Emploi (Seuil 1 : Gestion responsable de l’emploi et dialogue social)

G4-DMA 3.3.3. oui

G4-LA1 3.2.1. oui

G4-LA2 3.3.5.2. oui

G4-LA3 3.5.2. oui

Relations employeur / employés (Seuil 1 : Gestion responsable de l’emploi et dialogue social)

G4-DMA 3.1.3. / 3.2.1. / 3.3.1. oui

G4-LA4 3.1.2. oui

Santé et sécurité au travail (Seuil 1 : Santé, sécurité et conditions de travail)

G4-DMA 3.4.1. oui

G4-LA5 3.4.5. oui

G4-LA6 3.4.3. / 3.4.4. oui

G4-LA7 3.4.4. oui

G4-LA8 3.4.5. oui

Formation et éducation (Seuil 2 : attraction, développement et rétention des talents)

G4-DMA 3.3.3. oui

G4-LA9 3.3.3. oui

G4-LA10 3.3.2. / 3.3.3. / 3.5.3. oui

G4-LA11 3.3.4. oui

Diversité et égalité des chances (Seuil 2 : Diversité et égalité des chances)

G4-DMA 3.5.1. oui

G4-LA123.2.1. / 3.5.1. / 3.5.2. / 3.5.3. /

3.5.4. / 6.4.2. oui

Égalité des rémunération entre les hommes et les femmes (Seuil 2 : Diversité et égalité des chances)

G4-DMA oui

G4-LA13 3.3.5.1. oui




Évaluation des pratiques en matière d’emploi chez les fournisseurs (Seuil 1 : standards sociaux et environnementaux pour les achats)

G4-DMA 4.3.1. / 4.3.2. oui

G4-LA14 4.3.2. / 4.3.1. oui

G4-LA15 4.1.2.2. / 4.3.1. / 4.3.2. oui

Mécanismes de règlement des griefs relatifs aux pratiques en matière d’emploi (Seuil 1 : Gestion responsable de l’emploi et dialogue social)

G4-DMA 3.6.1. oui

G4-LA16 Données non disponibles oui

DROITS DE L’HOMME

Investissement (Seuil 2 : Droits de l’homme et liberté syndicale)

G4-HR1 3.6.1. / 4.3.1. oui

G4-HR2 3.6.1. oui

Non discrimination (Seuil 2 : Diversité et égalité des chances)

G4-DMA 3.6.1. oui

G4-HR3 3.5.1. oui

Liberté syndicale et droit de négociation collective (Seuil 2 : Droits de l’homme et liberté syndicale)

G4-DMA 4.3.2. / 3.6.1. oui

G4-HR4 4.3.2. / 3.6.1. oui

Travail des enfants (Seuil 2 : Droits de l’homme et liberté syndicale)

G4-DMA 4.3.2. / 3.6.1. oui

G4-HR5 4.3.2. / 3.6.1. oui

Travail force ou obligatoire (Seuil 2 : Droits de l’homme et liberté syndicale)

G4-DMA 4.3.2. / 3.6.1. oui

G4-HR6 4.3.2. / 3.6.1. oui

Pratiques en matière de sécurité (Seuil 2 : Droits de l’homme et liberté syndicale)

G4-DMA 3.6.1. oui

G4-HR7 3.6.1. / 3.5.2. oui

Droit des peuples autochtones (Seuil 1 : Implication dans la vie des territoires)

G4-HR8 Non applicable

Évaluation (Seuil 2 : Droits de l’homme et liberté syndicale)

G4-DMA 3.6.2. oui

G4-HR9 3.6.1. oui

Évaluation du respecte des D roits de l’homme chez les fournisseurs (Seuil 1 : standards sociaux et environnementaux pour les achats)

G4-DMA 4.3.2. oui

G4-HR10 4.3.2. / 4.3.1. oui

G4-HR11 4.1.2.2. / 4.3.1. / 4.3.2. oui

Mécanismes de règlement des griefs relatifs aux D roits de l’homme (Seuil 2 : Droits de l’homme et liberté syndicale)

G4-DMA 4.3.2. oui

G4-HR12 4.3.2. oui

SOCIÉTÉ oui

Communautés locales (Seuil 3 : Mécénat et philantropie)

G4-SO1 7.1. oui

G4-SO2 3.6.1. oui

Lutte contre la corruption (Seuil 2 : Éthique dans les relations d’affaires)

G4-DMA 6.1.2.1. oui

G4-SO3 6.1.2.1. oui

G4-SO4 6.1.2.1. oui

G4-SO5 6.1.2.4. oui

Politiques publiques (Seuil 3 : Transparence et intégrité des pratiques d’influence)

G4-SO6 6.3.1.3. oui

Comportement anti-concurrentiel (Seuil 2 : Éthique dans les relations d’affaires)

G4-DMA 6.1.2.1. oui

G4-SO7 6.1.2.4. oui




Conformité (Seuil 2 : Éthique dans les relations d’affaires)

G4-SO8 2.3.1.2. / 5.3.2.4. / 6.1.2.4. / 7.5.1.1. oui

Évaluation des impacts des fournisseurs sur la Société (Seuil 1 : Relations fournisseurs et pratiques d’achats)

G4-DMA 4.3.1. oui

G4-SO9 4.3.2. / 4.3.1. oui

G4-SO10 4.1.2.2. / 4.3.1. / 4.3.2. oui

Mécanismes de règlements des griefs relatifs à l’impact sur la Société (Seuil 1 : Qualité / sécurité des véhicules)

G4-SO11 6.1.2.4. / 7.5. / 5.3.2.4. oui

RESPONSABILITE LIEE AU PRODUIT

Santé et sécurité des consommateurs (Seuil 1 : Qualité et sécurité des véhicules)

G4-DMA 2.3. oui

G4-PR1 2.3.1.2. oui

G4-PR2 2.3.1.2. oui

Étiquetage des produits et services (Seuil 1 : Qualité et sécurité des véhicules)

G4-DMA 7.5.2.2. oui

G4-PR3 7.5.2.2. oui

G4-PR4 7.5.2.2. oui

G4-PR5 2.3.1.1. oui

Communication marketing (Seuil 3 : Marketing responsable)

G4-PR6 7.5.2.3. oui

G4-PR7 7.5.2.2. oui

Vie privée des clients (Seuil 3 : Gestion des données personnelles clients)

G4-PR8 7.5.1.1. oui

Conformité (Seuil 1 : Qualité et sécurité des véhicules)

G4-DMA 2.3.2.1. oui

G4-PR9 2.3.1.2. oui

Une sélection d’informations a été validée par le cabinet Grant Thornton (voir leur rapport détaillé en section 8.4).



8.3.2. Table de concordance Article 225 Grenelle 2

Les éléments exigés par l’article 225 de la-Grenelle 2 sont signalés dans le présent rapport par cet icône : G.X

Attendus par le décret

Codifi cation PSA des 42 thèmes du

Grenelle 2

Rapport RSE 2015 (chapitres

concernés)

Document de référence 2015

(chapitres concernés)Degré de réponse*

1° Informations sociales

a) Emploi

Effectif total G.1a 3.2.1. 2.4.2.1.

Répartition des salariés par sexe G.1b 3.5.2. 2.4.2.1.

Répartition des salariés par âge G.1c 3.5.2. 2.4.2.1.

Répartition des salariés par zone géographique G.1d 3.2.1. 2.4.2.1.

Les embauches et les licenciements G.2a 3.2.1. 2.4.2.1.

Les licenciements G.2b 3.2.1. 2.4.2.1.

Les rémunérations et leur évolution G.3 3.3.5. 2.4.3.5.

b) Organisation du travail

Organisation du temps de travail G.4 3.2.5. 2.4.2.2.

Absentéisme G.5 3.2.5. 2.4.2.2.

c) Relations sociales

Organisation du dialogue social, notamment les procédures d’information et de consultation du personnel et de négociation avec celui-ci

G.6 3.1.1. 2.4.1.

Le bilan des accords collectifs G.7 3.1.1. / 3.1.2. 2.4.1.

d) Santé et sécurité

Les conditions de santé et de sécurité au travail G.8 3.4.1. / 3.4.2. 2.4.4.1.

Le bilan des accords signés avec les organisations syndicales ou les représentants du personnel en matière de santé et de sécurité au travail

G.9 3.4.5. 2.4.4.4.

Les accidents du travail, notamment leur fréquence et leur gravité, ainsi que les maladies professionnelles G.10 3.4.3. 2.4.4.3.

e) Formation

Les politiques mises en œuvre en matière de formation G.11a 3.3.1. 2.4.3.2. / 2.4.3.3.

Les moyens mis en œuvre en matière de formation G.11b 3.3.2. 2.4.3.2. / 2.4.3.4.

Le nombre total d’heures de formation G.12 3.3.3. 2.4.3.2.

f) Égalité de traitement

Les mesures prises en faveur de l’égalité entre les femmes et les hommes G.13 3.5.2. 2.4.5.2.

Les mesures prises en faveur de l’emploi et de l’insertion des personnes handicapées G.14 3.5.2. / 3.5.4. 2.4.5.4

La politique de lutte contre les discriminations G.15 3.1.1. / 3.5. 2.4.1. / 2.4.2.1. / 2.4.5.1. / 2.4.5.3.

g) Promotion et respect des stipulations des conventions fondamentales de l’Organisation Internationale du Travail relatives

Au respect de la liberté d’association et du droit de négociation collective G.16 3.6. 2.4.1. / 2.4.6.

À l’élimination des discriminations en matière d’emploi et de profession G.17 3.5. / 3.1.1. / 3.6. 2.4.1. / 2.4.6.

À l’élimination du travail forcé ou obligatoire G.18 3.1.1. / 3.6. 2.4.1. / 2.4.6 .

À l’abolition effective du travail des enfants G.19 3.1.1. / 3.6. 2.4.1. / 2.4.6.

2° Informations environnementales

a) Politique Générale en matière d’environnement

L’organisation de la Société pour prendre en compte les questions environnementales G.20

2.0.1. / 5.1.1. / 5.1.2.2. / 5.1.2.3. /

5.2.3. / 5.3.2.2.2.1. / 2.2.2.

Les démarches d’évaluation ou de certification en matière d’environnement G.20 5.1.2.3. / 5.3.2. /

6.3.2.3. 2.2.1.

Les actions de formation et d’information des salariés menées en matière de protection de l’environnement G.21 5.1.2.4. 2.2.2.



Attendus par le décret

Codifi cation PSA des 42 thèmes du

Grenelle 2

Rapport RSE 2015 (chapitres

concernés)

Document de référence 2015

(chapitres concernés)Degré de réponse*

Les moyens consacrés à la prévention des risques environnementaux et des pollutions G.22

2.0.2.1 / 2.1. / 2.1.3. / 2.1.4. / 2.1.5.

/2.1.6. / 2.1.7. / 2.2. / 2.4. / 5.1.2.2. / 5.3.2.4. / 5.4.2. /

5.5.1.3.

2.2.1. / 2.2.1.1. /2.2.1.1.1. / 2.2.1.2. /

2.2.1.3.2. / 2.2.2.

Le montant des provisions et garanties pour risques en matière d’environnement, sous réserve que cette information ne soit pas de nature à causer un préjudice sérieux à la Société dans un litige en cours

G.23 5.3.2.4. 2.2.2.

b) Pollution et gestion des déchets

Les mesures de prévention, de réduction et de réparation de rejets dans l’air, l’eau et le sol affectant gravement l’environnement G.24

2.2. / 2.4.1.3. / 5.3.1. / 5.3.2.2.

/ 5.4.2. / 5.4.3. / 5.5.1.3.

2.2.1.2. / 2.2.1.3.1. / 2.2.1.3.2. / 2.2.2. /

2.2.2.2.1. / 2.2.2.2.2. / 2.2.2.4.2.

Les mesures de prévention, de recyclage et d’élimination des déchets G.25 2.4.2.3. / 5.4.2. / 5.4.3. / 5.5.2.2. 2.2.1.3.2. / 2.2.2.3.2.

La prise en compte des nuisances sonores et de toute autre forme de pollution spécifique à une activité G.26 5.3.2.3. / 5.6.2. 2.2.1.3.2. / 2.2.2.2.3.

/ 2.2.2.5.

c) Utilisation durable des ressources

La consommation d’eau et l’approvisionnement en eau en fonction des contraintes locales G.27 5.5.1.1. 2.2.2.4.1.

La consommation de matières premières et les mesures prises pour améliorer l’efficacité dans leur utilisation G.28 2.4.1. / 2.4.2. /

5.4.1.2.2.1.3.1. / 2.2.1.3.2. /

2.2.2.3.1.

La consommation d’énergie, les mesures prises pour améliorer l’éfficacité énergétique et le recours aux énergies renouvelables G.29

2.1.3. / 2.1.4. / 2.1.5. / 2.1.6. /

5.2.1. / 5.2.4.2.2.1.1.1. / 2.2.2.1.1.

L’utilisation des sols G.30 5.3.2.2. / 5.6.1. 2.2.2.2.2.

d) Changement climatique

Les rejets de gaz à effet de serre G.31 5.2.2.1. / 5.2.3. / 5.2.4. 2.2.1.1.2. / 2.2.2.1.2.

L’adaptation aux conséquences du changement climatique G.32

2.1. / 2.1.3. / 2.1.4. / 2.1.5. / 2.1.6. /

2.1.7. / 2.5. / 5.2. / 5.5.1.1. / 5.2.2.2.

2.2.1.1. / 2.2.1.1.1. / 2.2.1.3.2. / 2.2.1.4. /

2.2.2.1.2.

e) Protection de la biodiversité

Les mesures prises pour préserver ou développer la biodiversité G.33 5.6.2. 2.2.2.5.

3° Informations relatives aux engagements sociétaux en faveur du développement durable

a) Impact territorial, économique et social de l’activité de la Société

En matière d’emploi et de développement régional G.34 4.1.2.2. / 4.2.3. / 7.1. / 3.2.

2.3.1.1. / 2.3.1.2. / 2.4.3.5.

Sur les populations riveraines ou locales G.35 7.1. / 7.2. / 7.3. / 7.4. 2.3.3.

b) Relations entretrenues avec les personnes ou les organisations intéressées par l’activité de la S ociété, notamment les associations d’insertion, les établissements d’enseignement, les associations de défense de l’environnement, les associations de consommateurs et les populations riveraines

Les conditions du dialogue avec ces personnes ou organisations G.36 1.4. 2.1.2.

Les actions de partenariat ou de mécénat G.37 7.2. / 7.3. / 7.4. / 4.2.4.

2.3.1.2. / 2.3.3. / 2.4.5.4.

c) Sous-traitance et fournisseurs

La prise en compte dans la politique d’achat des enjeux sociaux et environnementaux G.38 4.3.1. 2.3.1.1.

L’importance de la sous-traitance et la prise en compte dans les relations avec les fournisseurs et les sous-traitants de leur responsabilité sociale et environnementale

G.39 4.1.1. / 4.3.1. 2.3.1.1. / 2.3.1.3.

d) Loyauté des pratiques

Les actions engagées pour prévenir la corruption G.40 6.1.2. / 3.1.1. / 3.6. / 6.1.1.1. 2.3.4. / 2.4.1. / 2.4.6.

Les mesures prises en faveur de la santé et de la sécurité des consommateurs G.41

2.2. / 2.3.3. / 2.4.1.3. / 2.5. / 6.3.

/ 7.5.1.2.

2.2.1.2. / 2.2.1.3.1. 2.2.1.4. / 2.3.2.

e) Autres actions engagées en faveur des droits de l’homme

Autres actions engagées en faveur des droits de l’homme G.42 3.1.1. / 3.6. / 4.3.1. 2.3.1.3. / 2.4.1.

* Le degré de réponse indique la présence d’une réponse du Groupe à chacun des 42 thèmes du Grenelle et le taux de couverture de cette réponse pour les filiales concernées.

= le Groupe répond au thème du Grenelle et la réponse couvre 100 % des filiales soumises à obligation de publier des informations détaillées.

= le Groupe apporte une réponse, mais elle ne couvre pas la totalité du périmètre soumis.

= le Groupe n’apporte pas de réponse au thème du Grenelle et explique pourquoi (aucun cas).



8.3.3. Table de concordance Global Compact

Thème Principe Code GRI G4

1. Droits de l’h omme

1. Les entreprises sont invitées à promouvoir et à respecter la protection du droit national relatif aux D roits de l’homme

dans leur sphère d’influence ;

G4-HR2, G4-HR7,G4-HR8, G4-HR9, G4-HR12, G4-SO1, G4-SO2

2. À veiller à ce que leurs propres compagnies ne se rendent pas complices de violations des D roits de

l’homme.G4-HR1, G4-HR10, G4-HR11

2. Normes du travail

3. Les entreprises sont invitées à respecter la liberté d’association et à reconnaître le droit de négociation

collective ;G4-11, G4-HR4, G4-LA4,

4. L’élimination de toutes formes de travail forcé ou obligatoire ; G4-HR6

5. L’abolition effective du travail des enfants ; G4-HR5

6. L’élimination de la discrimination en matière d’emploi et de profession.

G4-10, G4-EC5, G4-EC6, G4-LA1, G4-LA3, G4-LA11, G4-LA12, G4-LA13, G4-HR3

3. Environnement

7. Les entreprises sont invitées à appliquer l’approche de précaution face aux problèmes touchant

l’environnement ;

G4-EC2, G4-EN1, G4-EN3, G4-EN8, G4-EN15, G4-EN16, G4-EN17, G4-EN20, G4-EN21, G4-EN27, G4-EN31

8. À entreprendre des initiatives tendant à promouvoir une plus grande responsabilité en matière

d’environnement ;

G4-EN1, G4-EN2, G4-EN3, G4-EN4, G4-EN5, G5-EN6, G4-EN7, G4-EN8, G4-EN9, G4-EN10, G4-EN11, G4-EN12,

G4-EN13, G4-EN14, G4-EN15, G4-EN16, G4-EN17, G4-EN18, G4-EN19, G4-EN20, G4-EN21, G4-EN22, G4-EN23, G4-EN24, G4-EN25, G4-EN26, G4-EN27, G4-EN28, G4-EN29, G4-EN30, G4-EN31, G4-EN32, G4-EN33,

G4-EN34

9. À favoriser la mise au point et la diffusion de technologies respectueuses de l’environnement. G4-EN6, G4-EN7, G4-EN19, G4-EN27, G4-EN31

4. Lutte contre la corruption10. Les entreprises sont invitées à agir contre la corruption sous toutes ses formes, y compris l’extorsion de fonds et

les pots-de-vin.G4-56, G4-57, G4-58, G4-SO2, G4-SO4, G4-SO5, G4-SO6



8.3.4. Table de concordance ISO 26000

Questions centrales

et domaines d’action

Rapport RSE 2015

(chapitres concernés)

Question centrale Gouvernance de l’organisation 1.2.3 / 1.3.1/ 6.4

Question centrale Droits de l’homme

Domaine d’action 1 Devoir de vigilance 3.6 / 4.3.2

Domaine d’action 2 Situations présentant un risque pour les D roits de l’homme 3.6 / 4.3.2

Domaine d’action 3 Prévention de la complicité 3.6 / 4.3.2 / 6.1

Domaine d’action 4 Remédier aux atteintes aux D roits de l’homme 3.6 / 4.3.2

Domaine d’action 5 Discrimination et groupes vulnérables 3.5 / 3.6

Domaine d’action 6 Droits civils et politiques 3.6 / 4.3.2

Domaine d’action 7 Droits économiques, sociaux et culturels 3.6 / 4.3.2

Domaine d’action 8 Principes fondamentaux et droits au travail 3.6 / 4.3.2

Question centrale Relations et conditions de travail

Domaine d’action 1 Emploi et relations employeur/employé 3.1 / 3.2

Domaine d’action 2 Conditions de travail et protection sociale 3.2 / 3.4

Domaine d’action 3 Dialogue social 3.1

Domaine d’action 4 Santé et sécurité au travail 3.4

Domaine d’action 5 Développement du capital humain 3.3

Question centrale E nvironnement

Domaine d’action 1 Prévention de la pollution 2.2/ 5.1/ 5.3 / 5.5

Domaine d’action 2 Utilisation durable des ressources 2.4/ 5.4 / 5.5

Domaine d’action 3 Atténuation des changements climatiques et adaptation 2.1 / 2.5 / 5.2

Domaine d’action 4 Protection de l’environnement, biodiversité et réhabilitation des habitats naturels 5.6

Question centrale Loyauté des pratiques

Domaine d’action 1 Lutte contre la corruption 6.1.2

Domaine d’action 2 Engagement politique responsable 6.3

Domaine d’action 3 Concurrence loyale 6.1.2

Domaine d’action 4 Promotion de la responsabilité sociétale dans la chaîne de valeur 1

Domaine d’action 5 Respect des droits de propriété 6.1.2

Question centrale Questions relatives aux consommateurs

Domaine d’action 1 Pratiques loyales en matière de commercialisation, d’informations et de contrats 7.5

Domaine d’action 2 Protection de la santé et de la sécurité des consommateurs 2.3

Domaine d’action 3 Consommation durable 2.5

Domaine d’action 4 Service après-vente, assistance et résolution des réclamations et litiges pour les consommateurs 2.3 / 7.5

Domaine d’action 5 Protection des données et de la vie privée des consommateurs 6

Domaine d’action 6 Accès aux services essentiels 7.3

Domaine d’action 7 Éducation et sensibilisation 2.5 / 7.3 / 7.5

Question centrale Communautés et développement local

Domaine d’action 1 Implication auprès des communautés 4.2 / 7.4

Domaine d’action 2 Éducation et culture 7.2

Domaine d’action 3 Création d’emplois et développement des compétences 7.1

Domaine d’action 4 Développement des technologies et accès à la technologie 7.3

Domaine d’action 5 Création de richesses et de revenus 4.1 / 4.2 / 7.1

Domaine d’action 6 La santé 2.3

Domaine d’action 7 Investissement dans la Société 7.1


8ANNEXES8.4. Rapport d’examen du vérifi cateur

8.4. RAPPORT D’EXAMEN DU VÉRIFICATEUR G4- 32

La Société a décidé de solliciter l’avis d’un expert indépendant sur la sincérité des informations sociales, environnementales et sociétales consolidées présentées dans le Rapport RSE. Le cabinet Grant Thornton a été désigné en qualité de vérificateur indépendant. Les conclusions de ce rapport sont reprises ci-dessous.

Rapport du vérifi cateur indépendant sur les informations sociales, environnementales et sociétales consolidées fi gurant dans le rapport de responsabilité sociale et environnementale G4-33

Exercice clos le 31 décembre 2015

Aux Actionnaires,

À la suite de la demande qui nous a été faite et en notre qualité de vérificateur indépendant de la société Peugeot S.A. et de professionnel de l’expertise comptable, nous vous présentons notre rapport sur une sélection d’informations sociales, environnementales et sociétales consolidées relatives à l’exercice clos le 31 décembre 2015, présentées dans le rapport de responsabilité sociale et environnementale (ci-après, « Rapport RSE »).

Responsabilité de la société

Les informations sociales, environnementales et sociétales ont été préparées sous la responsabilité du Directoire, conformément aux référentiels utilisés par la société, (ci-après le « Référentiel ») disponibles sur demande au siège de la société et dont un résumé figure dans le Rapport RSE au chapitre 8.2 « Périmètre et méthodologie de reporting ».

Indépendance et contrôle qualité

Notre indépendance est définie par les textes réglementaires et le code de déontologie de la profession inséré dans le décret du 30 mars 2012 relatif à l’exercice de l’activité d’expertise comptable. Par ailleurs, nous avons mis en place un système de contrôle qualité qui comprend des politiques et des procédures documentées visant à assurer le respect des règles déontologiques, des normes professionnelles et des textes légaux et réglementaires applicables.

Responsabilité du vérificateur indépendant

Il nous appartient, sur la base de nos travaux :

p d’exprimer une conclusion d’assurance modérée sur le fait que certaines informations sélectionnées par la société et listées en annexe de ce rapport, sont présentées, dans tous leurs aspects significatifs, de manière sincère conformément au Référentiel (Rapport d’assurance modérée) ;

p d’exprimer, à la demande de la société, une conclusion d’assurance raisonnable sur le fait que certaines informations sélectionnées par la société et listées en annexe de ce rapport ont été établies, dans tous leurs aspects significatifs, conformément au Référentiel (Rapport d’assurance raisonnable).

Nous avons fait appel, pour nous assister dans la réalisation de nos travaux, à nos experts en matière de RSE.

Nous avons conduit les travaux décrits ci-après conformément aux normes professionnelles applicables en France et à la norme internationale ISAE 3000 (1) et à la norme professionnelle applicable aux attestations particulières.

1. RAPPORT D’ASSURANCE MODÉRÉE SUR UNE SÉLECTION D’INFORMATIONS SOCIALES, ENVIRONNEMENTALES ET SOCIÉTALES DONT LA LISTE FIGURE EN ANNEXE DE CE RAPPORT

Nature et étendue des travaux

Nous avons mené une quinzaine d’entretiens avec les personnes responsables de la préparation des informations sélectionnées auprès des directions en charge des processus de collecte des informations et, le cas échéant, responsables des procédures de contrôle interne et de gestion des risques, afin :

p d’apprécier le caractère approprié du Référentiel au regard de sa pertinence, son exhaustivité, sa fiabilité, sa neutralité, son caractère compréhensible, en prenant en considération, le cas échéant, les bonnes pratiques du secteur ;

p de vérifier la mise en place d’un processus de collecte, de compilation, de traitement et de contrôle visant à l’exhaustivité et à la cohérence des Informations RSE et prendre connaissance des procédures de contrôle interne et de gestion des risques relatives à l’élaboration des Informations RSE.

(1) ISAE 3000 – Assurance engagements other than audits or reviews of historical financial information.


8 ANNEXES8.4. Rapport d’examen du vérifi cateur

Concernant les informations consolidées sélectionnées :

p au niveau de l’entité consolidante, nous avons consulté les sources documentaires et mené des entretiens pour corroborer les informations qualitatives (organisation, politiques, actions), nous avons mis en œuvre des procédures analytiques sur les informations quantitatives et vérifié, sur la base de sondages, les calculs ainsi que la consolidation des données et nous avons vérifié leur cohérence et leur concordance avec les autres informations figurant dans le rapport de gestion ;

p au niveau d’un échantillon représentatif de sites que nous avons sélectionnés (1) en fonction de leur activité, de leur contribution aux indicateurs consolidés, de leur implantation et d’une analyse de risque, nous avons mené des entretiens pour vérifier la correcte application des procédures et mis en œuvre des tests de détail sur la base d’échantillonnages, consistant à vérifier les calculs effectués et à rapprocher les données des pièces justificatives. L’échantillon ainsi sélectionné représente 25 % des effectifs et entre 19 % et 100 % des informations quantitatives environnementales présentées.

Nous estimons que les méthodes d’échantillonnage et tailles d’échantillons que nous avons retenues en exerçant notre jugement professionnel nous permettent de formuler une conclusion d’assurance modérée ; une assurance de niveau supérieur aurait nécessité des travaux de vérification plus étendus. Du fait du recours à l’utilisation de techniques d’échantillonnages ainsi que des autres limites inhérentes au fonctionnement de tout système d’information et de contrôle interne, le risque de non-détection d’une anomalie significative dans les informations sélectionnées ne peut être totalement éliminé.

Conclusion

Sur la base de ces travaux, nous n’avons pas relevé d’anomalie significative de nature à remettre en cause le fait que les informations sélectionnées par la société et listées en annexe de ce rapport, prises dans leur ensemble, sont présentées de manière sincère, conformément au Référentiel.

2. RAPPORT D’ASSURANCE RAISONNABLE SUR UNE SÉLECTION D’INFORMATIONS SOCIALES, ENVIRONNEMENTALES ET SOCIÉTALES DONT LA LISTE FIGURE EN ANNEXE DE CE RAPPORT

Nature et étendue des travaux

Concernant les informations sélectionnées par la société et listées en annexe de ce rapport, nous avons mené des travaux de même nature que ceux décrits dans le paragraphe 2 ci-dessus mais de manière plus approfondie, en particulier en ce qui concerne le nombre de tests.

L’échantillon sélectionné représente entre 36% et 51% des informations quantitatives environnementales présentées.

Nous estimons que ces travaux nous permettent d’exprimer une assurance raisonnable sur les informations sélectionnées par la société.

Conclusion

À notre avis, les informations sélectionnées par la société et listées en annexe de ce rapport par la société ont été établies, dans tous leurs aspects significatifs, conformément au Référentiel.

(1) Pour les informations sociales et environnementales : Compagnie Française de Mécanique ; Mulhouse ; Poissy ; Porto Real ; Sept-fons ; Vigo.

Pour les informations environnementales uniquement : Peugeot Carnaxide ; Peugeot Oeiras ; Peugeot RD Chelmsford ; Peugeot RD Manchester.

Paris, le 25 mars 2016

Le vérificateur indépendant

Grant Thornton

Membre français de Grant Thornton International

Alban Audrain

Associé Gilles Hengoat

Associé


8ANNEXES8.4. Rapport d’examen du vérifi cateur

Annexe

LISTE DES D’INFORMATIONS SOCIALES, ENVIRONNEMENTALES ET SOCIÉTALES SÉLECTIONNÉES PAR LA SOCIÉTÉ ET COUVERTES PAR L’ASSURANCE MODÉRÉE

Informations quantitatives sociales :

p Effectifs inscrits en CDI et CDD et répartition par sexe, âge et zone géographique

p Recrutements en CDI

p Départs CDI et licenciements

p Nombre d’heures effectivement travaillées des salariés PSA

p Taux de fréquence des accidents du travail avec arrêt (TF1)

p Taux de gravité des accidents du travail

p Nombre de maladies professionnelles

p Nombre d’heures de formation

Informations quantitatives environnementales :

p Volume d’eau totale prélevée

p Consommation énergétiques totales

p Émissions directes et indirectes de GES

p Émissions de composés organiques volatils (COV)

p Rejets bruts dans l’eau de DCO, MES et DBO5

p Quantité de déchets dangereux et non dangereux

Informations qualitatives des chapitres suivants :

p 2.1. Émissions de CO2 des véhicules et consommation de carburant

p 2.2.1. Réduction des polluants atmosphériques des véhicules

p 2.3.3. Sécurité des véhicules

p 2.4. Impact environnemental des matériaux et fin de vie

p 2.5. Offres de services de mobilité

p 4.1. Les Achats responsables, au cœur de la performance du groupe

p 4.2. Relations fournisseurs et pratiques d’achats

p 4.3. Standards sociaux et environnementaux pour les achats

p 6.1. Éthique dans les relations d’affaires

p 7. L’engagement sociétal du groupe (hors paragraphe 7.5)

LISTE DES D’INFORMATIONS SOCIALES, ENVIRONNEMENTALES ET SOCIÉTALES SÉLECTIONNÉES PAR LA SOCIÉTÉ ET COUVERTES PAR L’ASSURANCE RAISONNABLE

Informations quantitatives environnementales :

p Volume d’eau totale prélevée

p Consommation énergétiques totales

p Émissions directes et indirectes de GES

p Émissions de composés organiques volatils (COV)


8 ANNEXES


Crédits photos : CITROËN COMMUNICATION / Laurent NivalleCITROËN COMMUNICATION / Jean Brice Lemal

MÉDIATHÈQUE GROUPE PSA / Monique Dupont SagorinMÉDIATHÈQUE GROUPE PSA – Direction de la communication

Couverture :

Ce document est imprimé en France par un imprimeur certifié Imprim’Vert sur un papier certifié PEFC issu de ressources controlées et gérées durablement.

http://labrador-company.com/fr/

PEUGEOT S.A.

Société anonyme à Directoire et Conseil de Surveillance

au capital de 808 623 429 €

Siège social : 75, avenue de la Grande-Armée

75116 Paris - France

R.C.S. Paris B 552 100 554 – Siret 552 100 554 00021

Tél. : + 33 (0)1 40 66 55 11 – Fax : + 33 (0)1 40 66 54 14

psa-peugeot-citroen.com



Documents

RAPPORT - b2b.psa-peugeot-citroen.comb2b.psa-peugeot-citroen.com/B2bDocs/Rapport_RSE_2015pdf_FR.pdf · de la première mise en circulation sur autoroute publique de notre véhicule