Rapport - Bien être et efficacite au travail

8/14/2019 Rapport - Bien tre et efficacite au travail

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Rapport fait la demande du Premier ministre

Bien-tre et efficacit au travail

10 propositions pour amliorer la santpsychologique au travail

Prsent par

Henri LACHMANN Christian LAROSE Muriel PENICAUD

Prsident du conseil de Vice-prsident du Directrice gnrale dessurveillance de Conseil conomique, social ressources humainesSchneider Electric et environnemental de Danone

Avec le support de Marguerite MOLEUX, membre de lInspection gnrale des affaires sociales.

Fvrier 2010


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Avant propos

Le 5 novembre 2009, le Premier ministre nous a demand de lui proposer des

mesures pour amliorer les conditions de sant psychologique au travail. Le prsentrapport est le fruit de nos travaux, qui se sont drouls du 15 novembre 2009 au 15 fvrier

2010.

Il ne sagit pas dun rapport dexperts mais de praticiens : notre ambition tait de

mettre notre connaissance pratique du monde des salaris et de lentreprise au service de ce

sujet. Les dix propositions qui suivent, centres sur lentreprise prive, sont le reflet de nos

expriences respectives, des nombreuses auditions que nous avons menes, mais aussi

dune conviction commune, celle que le sujet de la sant au travail rconcilie le social et

lconomique. Investir dans la sant au travail est dabord une obligation sur le plan

humain : de plus, ce nest pas une charge, cest un atout pour la performance.

Parce que social, sant, organisation et management sont indissociables, nous

navons pas souhait entrer dans le sujet sous langle du seul traitement de la souffrance :

pour nous, lamlioration de la sant psychologique au travail ne doit pas se limiter la

gestion du stress professionnel. Le vrai enjeu est le bien-tre des salaris et leur

valorisation comme principale ressource de lentreprise.

En France, la fiert du travail bien fait occupe une place importante. Le mtier nest

pas quune source de rmunration : il est partie prenante de lpanouissement personnel,

de lintgration et du lien social. Ce lien essentiel avec le travail place lentreprise au cur

des solutions.

Un tat de stress survient lorsquil y a dsquilibre entre la perception quune

personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception quelle a de

ses propres ressources pour y faire face1

. Si le stress au travail nest pas un phnomne

nouveau, le terme de risques psychosociaux (stress, incivilits, harclement) nest pass

que progressivement dans le vocabulaire courant : ses manifestations, ses consquences, et

sa visibilit se sont paralllement accrues. Deux chiffres parmi dautres mettent en

vidence cet tat de fait : au niveau europen, prs dun tiers des travailleurs estime que sa

sant est affecte par le stress ressenti sur le lieu de travail2. En France, les consultations

pour risque psychosocial sont devenues en 2007 la premire cause de consultation pour

pathologie professionnelle3.

Les grandes familles de facteurs de stress ont fait lobjet de nombreux travauxdexperts. Dans notre perspective de praticiens, nous retenons en particulier :

- la frquence accrue des rorganisations, restructurations et changements de primtredes entreprises, qui impactent tout ou partie de lorganisation et modifient parfois

brutalement les conditions dans lesquelles les salaris exercent leur activit ;

- la peur du chmage et lincertitude sur lavenir, qui gnrent chez les salaris unsentiment dinscurit et les rendent plus dmunis face aux difficults rencontres sur

le lieu de travail ;

1 Accord national interprofessionnel du 2 juillet 2008 sur le stress au travail.2

Source : fondation de Dublin.3 Source : AFSSET, rseau national de vigilance et de prvention des pathologies professionnelles.


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- lacclration et laugmentation des exigences des clients dans une conomiefortement tertiarise depuis trente ans, marque par de nouveaux modes de services

(call centers, guichets, caissires) ;

- lutilisation parfois mauvais escient des nouvelles technologies, qui cannibalise les relations humaines : elle fragilise la frontire entre vie prive et vie professionnelle,

dpersonnalise la relation de travail au profit dchanges virtuels et acclre le rapport

au temps de travail introduisant une confusion entre ce qui est urgent et ce qui estimportant. En une gnration, on est pass dun collectif de travail physiquement runi

une communaut dindividus connects mais isols et loigns les uns des autres ;

- le dveloppement de nouvelles formes de taylorisme dans le domaine tertiaire.Caractrises par la standardisation et la parcellisation des tches et des relations, elles

peuvent faire perdre le sens du travail. Lorsque les mthodes de management incitent

simultanment la prise dinitiative, les salaris se trouvent en situation dinjonction

paradoxale4. Les process doivent rester un moyen : ils ne rglent pas les enjeux

humains, qui se jouent dans la proximit du management ;

- lintriorisation par le management de la financiarisation accrue de lconomie. Ellefait de la performance financire la seule chelle de valeur dans les comportements

managriaux et dans la mesure de la performance, sans prise en compte suffisante de

la performance sociale ;

- la mondialisation, conjugue avec une centralisation des organisations, qui loigne lessalaris des centres de dcision, dcrdibilise le management de proximit et cre un

sentiment dimpuissance collective et individuelle ;

- le dveloppement des organisations matricielles et du reporting permanent, ainsi quecertains comportements managriaux, qui contribuent au sentiment de perte

dautonomie, defficacit et dutilit des quipes ;

- les difficults dans les relations de travail, au sein dune quipe ou avec le suprieurhirarchique, notamment lorsque lisolement rduit les occasions dchange ou

dcoute ;

- les contraintes de transport, notamment dans les grandes agglomrations ou dans leszones gographiques mal desservies, qui crent de nouvelles tensions surtout

lorsquelles se cumulent avec des questions dorganisation personnelle qui psent

particulirement sur les femmes (modes de garde des enfants etc.) ;

- laugmentation des attentes en matire de lien social vis--vis des entreprises, avec ladiminution des autres formes de lien social (famille, cole, cit, glises), qui devient

critique lorsque difficults personnelles et professionnelles se cumulent.

Dans ce contexte, il nous parat indispensable de repenser des modes de

management, dorganisation et de vie sociale dans lentreprise qui permettent de crer un

nouvel quilibre, intgrant la performance tant sociale quconomique. Si lentreprise ne

fait pas toujours partie du problme, elle fait toujours partie des solutions.

4Se dit de la situation o lindividu est confront deux contraintes qui sopposent et dont chacune empche

la ralisation de lautre (exemple : respecter un mode de travail norm et faire preuve dinitiative).


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Parce quils sont la manifestation dune question plus large, celle de la place dans

lentreprise des hommes qui la composent, nous sommes convaincus que les sujets de sant

psychologique au travail doivent tre ports au plus haut niveau : le conseil

dadministration et la direction gnrale doivent sy intresser. Cest la seule solution pour

que toute lentreprise intgre ces enjeux dans sa culture de travail et leur donne une

traduction concrte travers le management de proximit. Si les hommes constituent la

ressource stratgique majeure, il faut que les dirigeants sen proccupent au mme titre queles enjeux conomiques : ce sont les salaris qui font la performance de lentreprise.

Mais le management ne constitue pas le seul acteur. Limplication des partenaires

sociaux doit tre renforce, travers les instances reprsentatives. Cest cette condition

que se diffuseront la sensibilisation, la connaissance et les comptences pour traiter dun

sujet qui concerne tous les secteurs, tous les mtiers et toutes les relations de travail. Le

dialogue sur ces questions, selon des modalits lies aux spcificits franaises des

institutions reprsentatives du personnel, est une garantie indispensable de la qualit de

leur prise en charge : il commence par la ralisation dun diagnostic objectiv, partag par

lensemble des acteurs, et cibl. De trs gros progrs restent faire en la matire, y

compris sous des formes nouvelles et adaptes aux plus petites entreprises. Des

expriences innovantes peuvent guider les solutions.

Une condition complmentaire est le dveloppement et lutilisation des comptences

des services pluridisciplinaires de sant au travail, pour quils tiennent toute leur place en

matire de prvention et daccompagnement. Dans la mesure o un projet de rforme est

en cours dans ce domaine, nous navons pas souhait aborder spcifiquement la question

des services de sant au travail, qui nen reste pas moins un lment essentiel de prvention

et de prise en charge.

Les nombreuses auditions dexperts franais et trangers, dentreprises,dorganisations demployeurs et de salaris nous ont permis de nourrir notre rflexion :

quils en soient sincrement remercis ici.

Les dix propositions que nous formulons sadressent aux pouvoirs publics, aux

partenaires sociaux et surtout aux entreprises. Certaines sont des recommandations de

bonnes pratiques, dautres explorent des modifications normatives de la politique de sant

au travail. Elles sont prsentes dans les pages qui suivent.

Nous avons centr nos travaux sur le secteur priv : en revanche, nous

recommandons vivement quun travail similaire de diagnostic et de propositions soit

effectu pour le secteur public, qui est lui aussi confront des enjeux majeurs dedveloppement du bien-tre au travail.


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Liste des propositions

1. Limplication de la direction gnrale et de son conseil dadministration estindispensable.

Lvaluation de la performance doit intgrer le facteur humain, et donc la sant des

salaris.

2. La sant des salaris est dabord laffaire des managers, elle ne sexternalise pas.

Les managers de proximit sont les premiers acteurs de sant.

3. Donner aux salaris les moyens de se raliser dans le travail.

Restaurer des espaces de discussion et dautonomie dans le travail.

4. Impliquer les partenaires sociaux dans la construction des conditions de sant.

Le dialogue social, dans lentreprise et en dehors, est une priorit.

5. La mesure induit les comportements.

Mesurer les conditions de sant et scurit au travail est une condition du dveloppement

du bien-tre en entreprise.

6. Prparer et former les managers au rle de manager.Affirmer et concrtiser la responsabilit du manager vis--vis des quipes et des hommes.

7. Ne pas rduire le collectif de travail une addition dindividus.

Valoriser la performance collective pour rendre les organisations de travail plus motivantes

et plus efficientes.

8. Anticiper et prendre en compte limpact humain des changements.

Tout projet de rorganisation ou de restructuration doit mesurer limpact et la faisabilit

humaine du changement.

9. La sant au travail ne se limite pas aux frontires de lentreprise.

Lentreprise a un impact humain sur son environnement, en particulier sur ses fournisseurs.

10. Ne pas laisser le salari seul face ses problmes .

Accompagner les salaris en difficult.


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Propositions

La sant nest pas labsence de stress ou de maladie : cest untat de complet bien-

tre physique, mental et social, [qui] ne consiste pas seulement en une absence de maladieou d'infirmit, selon la dfinition donne par lorganisation mondiale de la sant. Si sant

gale bien-tre, alors les entreprises ne peuvent limiter leur action aux risques

psychosociaux. Celle-ci demeure indispensable : mais elle nest quun lment dun enjeu

plus large, la valorisation du bien-tre des salaris dans lentreprise.

Il sagit pour les entreprises dune dmarche la fois sociale et conomique : car la

sant des salaris est une source incontestable defficacit dans le travail, et donc de

performance individuelle et collective. Travail et sant entretiennent mme une double

relation : dune part, la sant est la condition dun travail de qualit. Dautre part, le travail,

effectu dans des conditions adquates, est facteur de sant et de ralisation personnelle.

Les dix propositions qui suivent dclinent dans les diffrents aspects de la vie en

entreprise lide selon laquelle la valeur dune structure est celle des hommes qui la

composent. Elles constituent un matriau que chaque mtier, chaque secteur et chaque

entreprise pourra sapproprier et mettre en uvre en fonction de ses enjeux et en tenant

compte de sa culture.

1. Limplication de la direction gnrale et de son conseil dadministration estindispensable : lvaluation de la performance doit intgrer le facteur humain, etdonc la sant des salaris.

Les hommes constituent la principale ressource stratgique de lentreprise. La

responsabilit des dirigeants sur ce sujet est primordiale : dabord pour dfinir et mettre en

uvre une vritable politique de sant, en repensant notamment les modes de management,

dorganisation et de vie au travail ; ensuite pour impliquer lensemble des acteurs de

lentreprise.

Deux conditions sont essentielles pour y parvenir : un dbat rgulier et direct, au

sein de la direction gnrale, sur les sujets de sant au travail, et la prise en compte des

rsultats en matire de sant dans lvaluation de la performance sociale. Lobjectif est de

responsabiliser davantage lensemble de la direction de lentreprise sur les sujets humains.

Pour garantir leffectivit de cette dmarche, nous encourageons les entreprises :

- sensibiliser et impliquer le conseil dadministration, soit en rendant compteannuellement de la responsabilit sociale de lentreprise incluant la sant dessalaris , soit par la cration dun comit de responsabilit sociale examinant aussi les

questions de sant et de scurit au travail ;

- complter les critres dattribution de la rmunration variable aux managersdirigeants : la performance conomique ne peut tre le seul critre dattribution de larmunration variable. La performance sociale doit aussi tre prise en compte, incluant

notamment des indicateurs de sant, de scurit et de conditions de travail par

exemple le turn over, les accidents du travail, la satisfaction des salaris, la promotion

interne ;


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- affirmer une culture dentreprisesoucieuse de la sant des salaris : amnager desespaces de travail ergonomiques, afficher clairement les rgles de vie et dusage (via

des chartes des relations de travail et dusage des NTIC, par exemple) permet aux

salaris de mieux sapproprier les valeurs de lentreprise. Lespace de travail est un

facteur incontestable de bientre au travail ;

- valoriser le rle du collectif dans lvaluation de la performance : des indicateursde performance exclusivement individuelsnuisent lefficacit collective du travail etau lien social ;

- dfinir le bon niveau et la bonne utilisation des procdures de reporting, pourviter de dresponsabiliser les managers et de rduire excessivement le temps consacr

au management des quipes.

2. La sant des salaris est dabord laffaire des managers, elle ne sexternalise pas :les managers de proximit sont les premiers acteurs de sant.

La sant des salaris est dabord laffaire des managers, elle ne peut pas

sexternaliser. Au quotidien, le manager de proximit, qui organise le collectif de travail et

prend les dcisions au plus prs des salaris, en est le premier garant. Il est aussi un relais

essentiel avec la hirarchie de lentreprise : cest lui qui fait remonter les difficults

rencontres par les salaris et qui informe ces derniers sur les orientations et projets de

lentreprise. Son rle dcoute est fondamental : il est intressant de noter que 64% des

salaris souhaiteraient, pour mieux tre entendus, dvelopper les occasions dchange

informel avec leur suprieur hirarchique immdiat5.

Or les managers de proximit se trouvent confronts des difficults nouvelles de

positionnement6

: laugmentation du nombre de cadres experts au dtriment desfonctions de management, lloignement gographique entre les quipes, le poids croissant

des procdures dans les relations de travail, linsuffisante association des managers de

proximit aux dcisions ou encore le dveloppement dorganisations matricielles

contribuent dstabiliser ce maillon essentiel de lorganisation.

Pour rinvestir sur la proximit du management, les entreprises peuvent explorer

plusieurs pistes :

- attnuer le caractre excessivement matriciel de certaines organisations : chaquesalari doit pouvoir identifier clairement sonsuprieur hirarchique, faute de quoi il nesera pas en mesure de dire quelle est sa place dans lentreprise. Dans un organigramme

trop exclusivement matriciel, la relation de proximit entre le salari et son manager

immdiat nest plus garantie. Il ne sagit pas de renoncer aux organisations en mode

projet, mais de maintenir au moins un lien hirarchique structurant pour le salari ;

- raffirmer les comptences de dcision et pas seulement dexcution du managerde proximit : le manager de proximit ne doit pas tre simplement une courroie detransmission. Il doit disposer de marges dadaptation et de dcision pour optimiser

lefficacit et la cohsion de son quipe.

5TNS Sofres, Salaris et sortie de crise, tude ralise pour Altedia, 2009.

6 Institut de lentreprise,Le rle du manager intermdiaire dans lentreprise de demain, novembre 2009.


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3. Donner aux salaris les moyens de se raliser dans le travail : restaurer des espacesde discussion et dautonomie dans le travail.

La performance et linnovation font appel lintelligence collective des salaris : les

occasions de leur redonner de linitiative doivent donc tre favorises. Tout salari veut

tre efficace et utile, cest ce qui donne du sens et de la fiert son travail. Il est souvent le

mieux plac pour identifier les dysfonctionnements et proposer des pistes damlioration

de lefficacit.

La pression de modes dorganisation tayloristes, notamment dans ses nouvelles

formes dans le secteur tertiaire (par exemple les call centers), peut donner aux salaris le

sentiment de ne pas tre matres de leur activit : le risque est de ne pas permettre

limplication personnelle et la mobilisation des savoir-faire, qui sont pourtant des leviers

non seulement de bien-tre mais aussi dune bonne efficacit. Les conditions sur le march

du travail introduisent une pression supplmentaire, ne permettant pas aux salaris de

changer dactivit ou demployeur comme ils le souhaitent. Aider aux transitions

professionnelles est un levier de limitation du stress.

Les espaces de rgulation et de discussion sont donc indispensables, plusieurs

titres : pour que les salaris sapproprient leurs pratiques professionnelles sur le plan

technique et thique, pour donner sa place la performance collective dans le travail, et

enfin pour prvenir les conflits au travail par des espaces de partage et de dialogue sur les

difficults rencontres. Les espaces de discussion sur le travail permettent de dcharger les

problmes au travail dune partie de leur dimension motionnelle : le salari nest plus seul

face son problme.

Si les salaris constituent la ressource stratgique de lentreprise, ils doivent pouvoir

sexprimer et prendre des initiatives. Cela suppose de :

- gnraliser les espaces de discussion sur les pratiques professionnelles, sous la

forme de groupes de travail sur le mtier ou sur le modle des anciens cercles dequalit, afin de crer des lieux o dvelopper un retour collectif sur le travail et sur

la qualit du mtier ;

- systmatiser les marges dautonomie dans lorganisation, y compris danslapplication des process (notamment les ERP7) et dans les mtiers les plusrptitifs et contraints : titre dexemple, une rpartition autonome des plages detravail au sein dune quipe permet dadapter au mieux la prsence de chacun et de

ne pas rajouter un facteur de stress par limposition dhoraires inadapts aux

contraintes personnelles (dplacements, conciliation avec la vie familiale, modes de

garde) ;

- systmatiser les possibilits de recours au suprieur hirarchique de niveaun+2 et un responsable de ressources humaines de proximit en cas de problmeavec le suprieur hirarchique immdiat (dispositif sur le modle one over one ),

afin dagir contre le stress gnr par des relations interpersonnelles difficiles.

7Enterprise Resource Planning : systme permettant la gestion intgre des donnes et des tches au sein de

lentreprise.


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4. Impliquer les partenaires sociaux dans la construction des conditions de sant : ledialogue social, dans lentreprise et en dehors, est une priorit.

Lemployeur est lgalement responsable de la sant et de la scurit de ses salaris et

a une obligation de rsultat en la matire. Nanmoins, lensemble des acteurs doit tre

impliqus : la sant au travail est laffaire de tous.

Pourtant, prs dun an aprs lextension de laccord national interprofessionnel (ANI)du 2 juillet 2008 sur le stress professionnel, qui transpose laccord cadre europen du 8

octobre 2004, le dialogue social sur ce sujet demeure ingal : seule une toute petite partie

des branches professionnelles et des entreprises disposent dun accord spcifique sur la

prvention des risques psychosociaux. Cet tat de fait illustre les difficults quprouvent

encore les partenaires sociaux se saisir de problmatiques quils connaissent mal en

comparaison des questions de scurit physique. Outre un manque de formation, la

faiblesse du dialogue social rsulte aussi de la rticence sengager sur un sujet complexe

mlant organisation du travail et problmatiques individuelles. Les organisations

patronales devraient notamment investir davantage ces questions.

Il est prioritaire de recrer de la rgulation sociale sur les sujets de sant au travail enrelanant la ngociation :

- au niveau de la branche, en ngociant sur les facteurs de risques pour la santpsychologique propres chaque mtier et sur les bonnes pratiques existant pour lesprendre en charge, une frquence dterminer ;

- les entreprises de plus de 50 salaris devraient prvoir un bilan et un plandaction annuels sur le sujet des risques psychosociaux, qui permettrait de nourrir leprogramme de prvention. Ce bilan devrait tre effectu sur la base dun diagnostic

objectiv puis partag ;

- les branches professionnelles pourraient par ailleurs tre investies dune missionparticulire de soutien la prise en charge des risques psychosociaux au sein destrs petites entreprises (TPE), en ngociant la mise en place de plans daction,appuys par des fiches pratiques incluant des solutions clef en main . Des instances

ad hoc pourraient tre mises en place, comme lont fait les partenaires sociaux du

secteur agricole travers la mise en place dun comit dhygine, de scurit et des

conditions de travail (CHSCT) dpartemental interentreprises.

Au sein de lentreprise, les CHSCT demeurent trop en retrait sur ce sujet. Longtemps

relgu au second plan, le CHSCT a acquis au fil du temps et de la jurisprudence une

importance centrale, mais parfois trop formelle, dans lapprciation des conditions de

travail. Pour quil puisse exercer pleinement ses missions, les dispositions du Code du

travail relatives au CHSCT pourraient tre modifies afin de :

- renforcer la formation de ses membres sur les sujets de sant psychologique : saprise de fonctions, chaque membre bnficie dune formation de trois cinq jours,

renouvele au bout de quatre ans. Cette formation, trop courte, est insuffisamment

axe sur les sujets de sant psychologique. Elle devrait tre renforce, avec lappui du

rseau des organismes de prvention, et articule avec les programmes annuels de

prvention ;

- donner une nouvelle lgitimit au CHSCT par llection directe de ses membres etune prsidence plus frquente des runions un niveau dcisionnel dans lentreprise.

Le nom du CHSCT devrait galement tre chang en comit de sant, de scurit et

des conditions de travail, en accord avec ses comptences effectives ;


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- clarifier la rpartition de ses comptences avec les autres institutionsreprsentatives du personnel : larticulation entre le comit dentreprise et leCHSCT demeure insuffisante, alors mme que les sujets conomiques et les conditions

de travail sont fortement connects. Une redfinition des modes darticulation entre

ses instances devrait tre recherche (possibilit daccord des membres des CHSCT

pour effectuer une expertise unique sur les sujets stratgiques). Dans certains cas, en

fonction des secteurs dactivit ou des effectifs, il pourrait tre envisag de regrouper moyens constants les comptences du comit dentreprise et du CHSCT dans une

instance unique, sous rserve de laccord des partenaires sociaux ;

- adapter ses moyens aux enjeux de sa mission : chaque membre du CHSCT disposedun minimum de deux vingt heures de dlgation par mois en fonction de la taille

de lentreprise et peut mutualiser son crdit dheures avec les autres membres du

CHSCT (articles L. 4614-3 et suivants du Code du travail). Outre une meilleure

utilisation de ces moyens, le seuil dheures minimal pourrait tre rvalu, et le

nombre dheures adapt en fonction des programmes de prvention dans lentreprise.

5. La mesure induit les comportements : mesurer les conditions de sant et scurit autravail est une condition du dveloppement du bien-tre en entreprise.

Sans outils de mesure, il nest pas possible de modifier les comportements : mesurer

les conditions de sant au travail est le pralable la dfinition dune stratgie et sa mise

en uvre.

De nombreux travaux dexperts sont venus documenter cette question et ont permis

dtablir un panorama dtaill des facteurs associs une augmentation du stress subi par

les salaris. En revanche, les entreprises demeurent confrontes une offre complexe de

services et de rfrentiels quelles prouvent parfois du mal sapproprier.

Avant toute dmarche, deux questions doivent se poser : dabord, que cherche-t-on

connatre ? Ensuite, sur quoi veut-on intervenir : en amont des risques psychosociaux, en

prvention de la dgradation des situations ou en rparation de situations dgrades ? Selon

les situations, les entreprises peuvent engager une ou plusieurs dmarches : limportant est

de savoir clairement les distinguer, et de chercher intervenir le plus en amont possible.

Il nexiste pas doutil unique pour tablir un diagnostic : la dmarche doit tre

adapte le plus concrtement possible aux problmatiques propres chaque entreprise. Les

outils utiliss doivent tre suffisamment simples pour se traduire en plans daction. Il faut

pour cela :

- laborer un diagnostic objectiv et discut par lensemble des partiesprenantes (management, partenaires sociaux, services de sant au travail), tape-clef pour la conception et la russite du plan daction ;

- adapter la gamme doutils disponible sur la base du constat partag :ladaptation des outils de mesure la situation de lentreprise doit faire lobjet

dune discussion entre toutes les parties prenantes au projet. Cette tape est

indispensable pour que lentreprise sapproprie la dmarche et la dcline ensuite en

un plan daction ;

- inscrire les valuations dans la dure : une seule valuation ne suffit pas. Il faut

mettre en place des outils suffisamment simples et robustes pour tre rutiliss intervalles rguliers par les entreprises : en effet, il est aussi important de mesurer


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7. Ne pas rduire le collectif de travail une addition dindividus : valoriser laperformance collective pour rendre les organisations de travail plus motivantes etplus efficientes.

Les collectifs de travail tendent cder la place un management extrmement

individualis, voire virtuel et distance.

Les NTIC peuvent tre un formidable outil de communication et de collaboration.Mais leur usage sans limites et mauvais escient gnre une certaine dshumanisation des

rapports humains, quil convient de rguler et dquilibrer par davantage de proximit,

dcoute et de dialogue.

La disparition des espaces et temps de dialogue dans le travail, qui ont une utilit

sociale et conomique, accrot lisolement physique et psychologique des salaris et peut

casser le lien social.

Les entreprises peuvent dvelopper le collectif de diffrentes faons :

- par des marges de manuvre dans lorganisation collective du travail : il sagit devaloriser les solutions collectives apportes aux difficults dans le travail ;

- par la valorisation collective de la performance, en introduisant dans larmunration variable des managers des critres collectifs et pas seulement

individuels.

8. Anticiper et prendre en compte limpact humain des changements : tout projet derorganisation ou de restructuration doit mesurer limpact et la faisabilit humainedu changement.

Limpact social et humain du changement est insuffisamment pris en compte :

- dans les projets de changement et de rorganisation ou de restructuration, les impactset la faisabilit humaine et sociale sont insuffisamment pris en compte dans le

processus de dcision, et ne sont traits au mieux que comme un accompagnement des

individus directement concerns ;

- dans les restructurations plus particulirement, limpact humain est sous-estim : on nesoccupe au mieux que de laide la recherche demploi mais trs rarement de la sant

des salaris concerns et de limpact sur ceux qui restent dans lentreprise. La priorit

est trop souvent donne la communication externe plutt qu laccompagnement

dans la dure des salaris ;

- les changements, mme minutieusement prpars, sont trop souvent mis en uvre trs

rapidement voire brutalement, tant pour des raisons de procdure (risque de dlitdentrave) que de sous-estimation des impacts.

Nous recommandons aux entreprises de :

- faire prcder toute dmarche de changement majeur dune tude dimpacthumain (par analogie avec les tudes dimpact environnemental), cest--dire duneanalyse des consquences humaines du changement, y compris les risques

psychosociaux et les besoins de comptences, en associant les partenaires sociaux et le

management de proximit ;


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- enrichir dun volet sant les diffrentes tapes du dialogue social dans la miseen uvre des restructurations. Dans le cadre des consultations lgales et existantesdes institutions reprsentatives du personnel, il serait important dinclure un volet

sant .

9. La sant au travail ne se limite pas aux frontires de lentreprise : lentreprise a unimpact humain sur son environnement, en particulier sur ses fournisseurs.

Les entreprises doivent veiller ne pas transfrer les risques psychosociaux sur leurs

fournisseurs. Nous recommandons notamment :

- dintgrer limpact humain chez les fournisseurs dans les dlais de mise en uvredes dcisions conomiques ;

- de mettreen place des chartes exigeantdes fournisseurs quils respectent un certainnombre de critres sociaux (droit du travail, sant, scurit).

10. Ne pas laisser le salari seul face ses problmes : accompagner les salaris endifficult.

Laccent mis sur le dveloppement, le plus en amont possible, de conditions de

bien-tre au travail, ne doit pas occulter la ncessit dagir lorsque des salaris se trouvent

en situation de stress. La dtection et laccompagnement efficace des situations de stress

sont un complment indispensable lensemble des prconisations formules

prcdemment.

Cela implique de :

- sensibiliser le plus largement possible lensemble des acteurs la sant au travail :la sensibilisation de lensemble des acteurs la sant au travail est indispensable pour

permettre de mieux reprer les signaux faibles des risques psychosociaux lorsquils se

prsentent ;

- sappuyer sur les services de sant au travail. Dans les entreprises qui disposent dunservice de sant au travail en propre (mdecins, infirmiers, ergonomes,

psychologues), ce service doit permettre de reprer les difficults le plus en amont

possible. Lutilisation, dans le cadre de la visite mdicale, dun questionnaire individuel

sur le stress ressenti par les salaris peut galement permettre daccompagner le salari

en difficult le plus prcocement possible, tout en reprant des zones de risque

collectives ;

- redonner de la place lcoute sur les lieux de travail : la mise en place, ct desmanagers, de responsables des ressources humaines de proximit, ou encore

linstauration de temps rservs au dialogue au sein des quipes, en liaison avec les

membres des organisations syndicales, peut permettre le reprage des difficults et le

traitement en amont des problmes.


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Conclusion

Toutes ces recommandations ont pour objectif de dvelopper davantage de bien-

tre et defficacit au travail, par une meilleure prise en compte des sujets de sant au seinde lentreprise.

Face la complexit de ces problmes, il faut nanmoins rester humbles et

rintroduire du bon sens, voire du sens, dans la conduite des hommes.

Cest en comprenant bien et en agissant le plus possible en amont que lon

prviendra au mieux les risques psychosociaux et que lon dveloppera dans un mme

mouvement bien-tre au travail et efficacit.


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Annexe 1 Liste des personnes auditionnes

1. ENTREPRISES

AdeccoM. Franois DAVY

Air FranceM. Jean-Franois COLIN

Mme Anne GRJEBINEM. Alain BENLEZAR

Bouygues ConstructionM. Franois JACQUEL

M. Jean-Manuel SOUSSANMme Claire PINARD

Mme Ccile ROSENBERG

CapgeminiM. Alain DONZEAUD

M. Jeremy ROFFE-VIDAL

M. Jacques ADOUE

CarrefourMme Ccile CLOAREC

M. Jean-Luc DELENNE

Centre des jeunes dirigeants dentrepriseM. Gontrand LEJEUNE

EssilorM. Xavier FONTANET

M. Jol GAVAZZI

France TlcomM. Stphane RICHARD

GMFM. Thierry DEREZ

M. Joachim PINHEIRO

IBMM. Tim STEVENS

Mme Josiane GAIN

M. Jean-Louis PLEYNET

Lafarge

M. Philippe JACQUESSON


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PSAM. Denis MARTIN

M. Philippe DORGE

PublicisM. Benot ROGER-VASSELIN

RenaultM. Bernard OLLIVIER

Mme Louise DHARCOURT

VivendiM. Stphane ROUSSEL

2. PARTENAIRES SOCIAUX

Organisations syndicales de salaris

Confdration franaise de lencadrement confdration gnrale des cadres (CFE-CGC)M. Bernard SALENGRO

Confdration franaise dmocratique du travail (CFDT)M. Henri FOREST

M. Jean-Louis MALYS

Confdration franaise des travailleurs chrtiens (CFTC)M. Joseph THOUVENEL

Confdration gnrale du travail (CGT)M. Yves BONGIORNO

M. Alain DELAUNAY

Force ouvrire (FO)M. Jean-Marc BILQUEZ

M. Bertrand NEYDANS

Organisations demployeurs

Confdration gnrale des petites et moyennes entreprises (CGPME)M. Georges TISSIE

M. Pierre THILLAUD

Fdration nationale des syndicats dexploitants agricoles (FNSEA)Mme Muriel CAILLAT

M. Gilles DEBAIRE

Mouvement des entreprises de France (MEDEF)M. Benot ROGER-VASSELIN

Mme Vronique CAZALSMme Nathalie BUET


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Union nationale des professions librales (UNA-PL)M. Grard GOUPIL

Mme Chirine MERCIER

Union professionnelle de lartisanat (UPA)M. Pierre BURBAN

Mme Houria SANDAL

3. PERSONNALITES QUALIFIEES

Agence nationale pour lamlioration des conditions de travail (ANACT)M. Benjamin SAHLER

AltediaM. Xavier LACOSTE

Caisse nationale des accidents du travail et maladies professionnelles (CATMP)M. Jean-Franois NATONM. Stphane SEILLIER

Capital santM. Romain CRISTOFINI

Centre national de la recherche scientifique (CNRS)M. Jean-Pierre LE GOFF

Centre de recherche en conomie et statistique (CREST)M. Michel GOLLAC

Conservatoire national des arts et mtiers (CNAM)M. Yves CLOT

M. William DAB

Institut franais daction sur le stress (IFAS)M. Eric ALBERT

Universit de Laval, Qubec / StimulusM. Jean-Pierre BRUN

TechnologiaM. Jean-Claude DELGENES

Violences, travail, environnement (VTE)M. Michel DEBOUT

M. Yves GRASSET

Merci par ailleurs toutes les personnes auditionnes individuellement par des membres de la

mission et qui ont contribu sa rflexion.


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Annexe 2 Quelques documents pour aller plus loin

Cette annexe prsente le site de rfrence ainsi que deux exemples pratiques. Les rapports

dexperts, qui ont contribu de faon prcieuse la comprhension et la prise en charge du

sujet, sont disponibles sur le site du ministre du Travail.

Nous avons fait ici un choix slectif pour mettre en vidence deux pratiques particulirementinnovantes, qui tmoignent de la capacit dagir dans toutes les branches, toutes les

entreprises et tous les niveaux.

www.travailler-mieux.gouv.fr

Elabor par le ministre du Travail, ce site propose un ensemble dlments de diagnostic, de

bonnes pratiques et de pistes dintervention sur les diffrents sujets ayant trait la qualit des

conditions de travail, et notamment les risques psychosociaux. Il est enrichi rgulirement et

permet notamment didentifier les ressources publiques existantes (accords, textes, outils,

fiches pratiques, acteurs et territoires, tudes sur des sujets spcifiques comme les NTIC) pour

aider les entreprises mettre en place une dmarche de prvention.

Jean-Pierre Brun, Caroline Biron, France St-Hilaire, Guide pour une dmarchestratgique de prvention des problmes de sant psychologique au travail, juin 2009

Ralis par des chercheurs des universits de Laval et de Lancaster, ce guide propose des

tapes et des outils simples pour les organisations qui souhaitent entreprendre une dmarche de

prvention en matire de sant psychologique au travail.

Son contenu, rparti en cinq tapes stratgiques, comprend notamment une cartographie des

facteurs de risque, des questions pour un tat des lieux, ainsi quun outil daide la mise en

place dun plan daction.

Accord national du 23 dcembre 2008 sur les conditions de travail en agriculture

Conclu par les principales organisations professionnelles et syndicales de lagriculture, cetaccord :

- donne une dfinition du stress et en isolant un certain nombre de facteurs comme lesconditions de travail, le management, le rythme du travail ;

- propose aux entreprises un certain nombre dindicateurs utiles pour reprer des situationsde stress ;

- dveloppe le rle de comits dpartementaux dhygine, de scurit et des conditions detravail.

Il propose aux petites entreprises, notamment du secteur de la production agricole, de

bnficier de dispositifs daide linvestissement dans lamlioration des conditions de travail

dont des conventions de dveloppement de lergonomie reposant sur un systme de chques-

conseil, ou encore des formations lhygine, la scurit et aux conditions de travail ligibles

au droit individuel la formation. Il peut constituer une piste intressante de dialogue social

pour aider les petites entreprises.

Capgemini, Contribution des NTIC la qualit des relations interpersonnelles dansune organisation de travail, janvier 2010

Ralis la demande de la mission, ce document tudie limpact des NTIC sur les relations et

les organisations de travail. Il propose des pistes pour utiliser au mieux leur potentiel de

communication et de collaboration, en djouant les risques de dpersonnalisation de la relation

de travail quelles peuvent comporter. Cela implique de dvelopper un environnement de

travail comportant davantage de lien, dattention et de proximit, ainsi que dencadrer lusage

des NTIC, notamment sur le plan thique, et dy former dans la dure les utilisateurs.

Lintgralit de cette contribution est disponible sur le site www.travailler-mieux.gouv.fr.

Documents

Rapport - Bien être et efficacite au travail