rapport d'autoevaluation de l'universite des antilles et de la guyane

RAPPORT D’AUTOEVALUATION DE

L’UNIVERSITE DES ANTILLES ET DE LA GUYANE

CONTRAT QUADRIENNAL 2010-2013

Rapport d’autoévaluation octobre 2013 2

Préambule

Le présent rapport résulte d’échanges entretenus, durant ces derniers mois, entre des

acteurs de la communauté universitaire, enseignants chercheurs, personnels administratifs,

personnels techniques et étudiants.

Il vise, principalement, à analyser les évolutions de l’Université des Antilles et de la

Guyane, au regard des orientations fixées par le contrat de développement de l’établissement,

couvrant la période allant de 2009 à 2013.

Quels sont, pour ce qui concerne les missions fondamentales de l’UAG, les objectifs qui

ont été atteints durant ces dernières années ? Quelles sont les stratégies qui ont été mises en

œuvre pour atteindre ces objectifs ? Quels sont les domaines dans lesquels l’Institution a peu ou

pas progressé ? Quelle analyse explicative des écarts constatés entre le prévu et le réalisé ?

Sur la base des réponses à ces quelques questions, dans une approche réaliste et sincère,

un diagnostic sera établi qui servira de base à la définition des fondements stratégiques du

prochain contrat quinquennal.

En ce qui concerne la méthode adoptée, un groupe de pilotage a été installé avec la

charge :

- de définir les entrées auto évaluatives par grandes fonctions - de constituer des groupes thématiques de travail - d’organiser et de planifier la réflexion - d’identifier des thèmes transversaux - d’animer les groupes de travail, - de veiller au bon déroulement de la procédure et au respect des échéances, - d’effectuer les synthèses intermédiaires - de préparer le rapport final

La description précise de l’organisation et de la planification de cette autoévaluation

apparait dans l’annexe P1 jointe au présent rapport.

En ce qui concerne les indicateurs quantitatifs, ils apparaissent dans l’annexe P2 et

reprennent, en grande partie, ceux retenus lors de la signature du contrat quadriennal auxquels

nous avons ajouté quelques données supplémentaires issues du Plan d’Action Stratégique de

l’établissement.

Le présent rapport a donc été l’occasion d’échanger librement entre acteurs de la

communauté universitaire avec comme objectif principal de contribuer à l’amélioration du Service

d’Enseignent Supérieur et de Recherche de !a région des Antilles et de la Guyane.

Que tous ceux qui y ont participé soient ici remerciés.

NB : il est important de noter que le planning de la phase finale de cette auto évaluation a été largement

perturbé du fait des évènements qui se sont déroulés en Guyane au cours du mois d’octobre et de novembre 2013.


PLAN DU RAPPORT

1. Introduction : rappel du cadre du précédent contrat quadriennal : Faire de l’Université des Antilles et de la Guyane le principal référent universitaire du bassin caribéen et amazonien

2. Gouvernance et stratégie d’un établissement pluri territorial

2.A. Stratégie globale et insertion de l’établissement dans son territoire 2.B. Répartition des rôles entre instances territoriales et centrales 2.C. Innovation organisationnelle

3. La formation au service de la professionnalisation : offre de formation et son pilotage

3.A. Un paysage en mutation, entre contexte démographique difficile, crise économique et sociale 3.B. Le dynamisme de certains secteurs 3.C. La réussite en licence et le plan de réussite licence (PRL) : un bilan en demi-teinte 3.D. Des points à améliorer 3.E. Formation et TIC

4. La vie étudiante 4.A. Insertion des étudiants sur le site (accueil, services à l’étudiant, sentiment d’appartenance à l’établissement 4.B. Stages et insertion dans le tissu économique 4.C. Mobilité nationale et internationale des étudiants

5. Recherche : entre stratégie d’établissement et territorialité 5.A. Structuration et Moyens de la Recherche 5.B. Production, Impact et Valorisation de la Recherche 5.C. Visibilité nationale et internationale 5.D. Formation et Recherche 5.E. Bilan recherche :des résultats en demi teinte

6. Valorisation et formation continue : politique de valorisation et partenariats locaux -

formation continue, 6.A Formation tout au long de la vie et développement des territoires 6.B La Validation des acquis de l’expérience 6.C. Vers l’évolution des partenariats et de la typologie des formations

7. Les ressources documentaires et la diffusion des savoirs 7.A. Politique documentaire au service de la formation et de la recherche 7.B. La valorisation et l’ouverture du patrimoine documentaire – rôle et place du numérique

8. Les moyens au service des missions : pilotage des moyens 8.A. Le renforcement du piltage administratif 8.B. La politique financière et comptable 8.C. La politique de ressources humaines 8.D. Le système d’information 8.E La politique immobilière

9. Conclusion : Bilan au regard des objectifs du contrat et pistes de réflexion pour le prochain quinquennal ( Points forts ,points faibles)


1 . Rappel du cadre du précédent contrat quadriennal : Faire de l’Université des Antilles et de la Guyane le principal référent universitaire du bassin caribéen et amazonien

L’Université des Antilles et de la Guyane (UAG), seul établissement d’enseignement supérieur français à être implanté sur trois régions (dont l’une distante de plus de 1600 kilomètres du siège de l’Université), est régit pour ce qui est de sa gouvernance, par l’ordonnance du 31 janvier 2008. Ce texte prend en compte le caractère spécifique de cette université, en instituant un principe de parité de représentation entre les trois pôles.

Distante d’environ 7000 kms des autres centres universitaires de l’Hexagone, l’UAG jouit donc du privilège d’être l’unique représentante de l’Université française dans les zones caribéenne et amazonienne, même si elle n’est pas la seule université francophone (cf. universités haïtiennes). A ce titre, il était pertinent d’avoir pour ambition de faire de l’UAG le référent universitaire (sans doute francophone) de la zone.

L’idée de départ était que les étudiants du bassin caribéen et amazonien, souvent très attirés par une poursuite d’études en France hexagonale, puissent réaliser cette aspiration plus près de chez eux, par l’intermédiaire de l’UAG, sachant qu’en plus, notre université compte un institut d’études francophones dispensant des enseignements de FLE( Français Langue Etrangère).

Il faut sans doute préciser que la principale concurrente de l’UAG, dans cette zone, est l’Université des West-Indies (UWI), université anglophone de type fédéral, avec des campus sur plusieurs pays.

L’ambition de l’UAG, à l’aube du contrat 2010-2014 était donc d’être en quelque sorte le contrepoids francophone d’UWI, de manière à fédérer une coopération universitaire dynamique et source de rayonnement, et donc, de faire émerger notre établissement comme référent dans la zone.

Toutefois, il faut noter qu’à l’issue de ce contrat les résultats sont relativement mitigés, dans la mesure où plusieurs difficultés, non nécessairement prévisibles, ont surgi :

- Le tremblement de terre du 12 janvier 2010, survenu en Haïti, a profondément modifié la donne, en matière de politique de coopération universitaire de l’UAG, puisque, en raison des liens historiques de coopération entre Haïti et les Antilles, par-delà même l’UAG, il s’avérait prioritaire de concentrer tous les efforts de coopération au redressement du système universitaire haïtien, complètement détruit par le séisme. Entre 2010 et 2012, l’UAG a ainsi accueilli près de 200 étudiants haïtiens, essentiellement en Guadeloupe et en Martinique, en leur offrant une prise en charge, par le biais de « bourses » issues des subventions des collectivités, de particuliers, d’entreprises. Elle a aussi participé aux différentes rencontres internationales sur la question, avec donc de nombreuses missions en Haïti. Il était important que l’UAG prenne toute sa place, afin de « neutraliser » en quelque sorte les ambitions des universités canadiennes, et affirmer la présence de l’université française dans la zone.

- la politique de coopération beaucoup plus agressive des universités dans les zones caraïbe et amazonienne.

En ce qui concerne les Universités françaises, et du fait de la LRU et de la concurrence qu’elle a instauré entre les universités, il s’est développé dans la région Caraïbe /Amérique Latine un rapport concurrentiel qui a eu pour conséquence une présence plus affirmée des universités hexagonales notamment en Haïti et en République Dominicaine, etc….

Il faut également noter durant ce contrat une dynamique très forte des Universités Canadiennes qui cherchent à s’implanter dans la région caraïbe.


- La problématique de la maîtrise des langues, dans une zone où quatre grandes langues véhiculaires, se partagent le territoire : le français, l’anglais, l’espagnol et le portugais. Pour que des étudiants anglophones, hispanophones ou lusophones s’inscrivent à l’UAG, il importe qu’ils aient une excellente maîtrise du français, ce qui suppose que le français, comme langue d’apprentissage, se développe dans la zone.

S’il est vrai que les échanges se sont intensifiés, que des projets se sont consolidés, l’UAG a encore une marge de manœuvre importante, avant de devenir le référent majeur dans ladite zone. Pour cela, il faut qu’elle puisse, en concertation, avec les alliances françaises, l’Agence Universitaire de la Francophonie, les ministères de l’enseignement supérieur des différents pays, affirmer la place du français comme langue d’apprentissage, pour susciter plus de vocations. Il faut bien avoir conscience que la proximité de l’UAG n’est pas vécue nécessairement comme un atout, en raison de l’enclavement de la zone (pas de vols directs), de la cherté des prix (les Antilles et la Guyane ont des PIB plus élevés, du fait de leur rattachement à la France et à la zone euro) et de l’attrait irrésistible de Paris, en particulier, et des grandes métropoles françaises en général.

Inversement, le poids de l’anglais dans la zone explique aussi que l’Université des West-Indies occupe cette place privilégiée. C’est pourquoi l’une des stratégies mises en œuvre par l’UAG a été de créer des liens de coopération avec UWI. Le cas le plus significatif est celui du cursus intégré de sciences politiques entre l’UAG, UWI et l’IEP de Bordeaux, avec à la clé une tri-diplomation et des semestres d’études dans chacun des trois établissements partenaires.

Un projet de master en affaires publiques est en cours de construction avec l’Université autonome de Santo-Domingo et l’Institut des Amériques.

La meilleure stratégie pour récupérer « des parts de marché » dans la zone est sans doute l’instauration de triples partenariats entre universités caribéennes ou amazoniennes, universités ou instituts français et l’ UAG.

Pour rappel, les objectifs de ce contrat visaient principalement à :

Valoriser les forces, compenser les faiblesses induites par le positionnement géographique de l’établissement ;

Développer la visibilité et la reconnaissance de sa recherche ; Structurer une offre de formation en liaison avec la recherche et l’insertion

professionnelle ; Améliorer les services offerts sur les campus et la vie étudiante ; Se préparer au passage aux responsabilités et aux compétences élargies.

Au travers du plan que nous avons retenu nous tenterons de mettre en exergue les résultats obtenus dans chacun de ces domaines, de pointer les champs de progrès, d’analyser les échecs et de dégager les pistes de travail pour l’avenir quelque soit le cadre institutionnel de développement de l’Enseignement et de la Recherche qui sera retenu aux Antilles et en Guyane pour les prochaines années

2 . Gouvernance et stratégie d’un établissement pluri territorial

2.A. Stratégie globale et insertion de l’établissement dans son territoire

L’établissement est implanté sur trois territoires, tout en ayant une structure unique : il lui importe donc d’établir des relations à la fois territoriales et pluri-territoriales avec ses partenaires (collectivités, organismes de recherche, entreprises), ce qui suppose qu’il soit en mesure de déceler les niveaux d’intervention les plus pertinents, selon le principe de subsidiarité. En effet, s’il est vrai que chaque collectivité est autonome et intervient donc à un niveau territorial, d’autres partenaires sont pluri-territoriaux et sont susceptibles de vouloir porter avec l’UAG des projets qui couvrent l’ensemble des trois territoires.


L’insertion de l’UAG dans ses territoires suppose donc qu’elle soit capable de respecter l’autonomie de ceux-ci, tout en parvenant à fédérer les énergies tripolaires pour le portage de certains projets.

La création de la fondation UAG-GBH répond à ce souci de créer un partenariat, autour de la question si cruciale de l’insertion professionnelle, avec une entreprise qui rayonne sur les trois territoires et accompagne l’UAG dans sa mission de formation professionnalisante sur chacun de ses pôles d’implantation. La mise en place du diplôme universitaire de managers de rayons (le DUMAR) en est un bel exemple : d’abord ouverte en Martinique, la formation s’est aussi étendue à la Guadeloupe, avant de s’implanter en Guyane. L’implantation du Groupe Bernard Hayot sur les trois territoires couverts par l’UAG a rendu plus aisé ce déploiement progressif de la formation, puisqu’elle a permis de disposer d’emblée d’entreprises capables d’accueillir les apprentis, tout en « drainant » des entreprises situées uniquement sur tel ou tel autre territoire.

Il en va de même d’organismes de recherche, tels que l’INRA par exemple. Avec l’existence de deux UMR (ECOFOG et QUALITROP) sises, l’une en Guyane, l’autre en Guadeloupe, la collaboration entre l’UAG et l’INRA s’exprime au travers de la recherche, avec des cibles distinctes selon le territoire visé : écologie des forêts en Guyane et démarche qualité dans la production végétale en Guadeloupe.

Ces différents exemples nous montrent qu’une collaboration bien pensée avec les partenaires, à l’échelle territoriale ou pluri-territoriale, permet d’éviter la dispersion, de répondre de manière pertinente aux besoins d’expertise, de formation et de recherche des territoires.

Toutefois, les exemples cités ne doivent pas masquer la difficulté de l’exercice. L’exiguïté des territoires antillais et le caractère discontinu du territoire guyanais qui pourraient être des éléments facilitateurs, ne le sont justement pas. On peut noter, en effet, une tendance à la juxtaposition de projets portés par divers organismes ou instances, plutôt qu’à la mise en synergie de ces projets pour faire émerger un projet global de territoire.

Dans cette propension à l’émiettement des projets, la proximité de l’UAG n’est pas nécessairement vécue comme un atout par les partenaires : il leur paraît parfois plus prestigieux de recourir à un partenaire extérieur (une université hexagonale), plutôt que de faire appel à l’UAG. Ce risque, bien réel, a conduit l’Etablissement à développer une stratégie plus offensive, plus proactive, qui s’est traduite également par un dialogue plus nourri avec les universités hexagonales, visant à leur faire comprendre qu’il n’était guère opportun de concurrencer, sur ses territoires mêmes d’implantation, l’université de proximité.

Si on note donc, au cours de ce contrat, une meilleure assise de l’UAG sur ses territoires (la grande grève de 2009 et les Etats généraux qui s’en sont suivis y sont aussi pour beaucoup), des progrès restent à faire, mais ils ne sont pas liés essentiellement à la stratégie développée par l’UAG et l’acte III de la décentralisation vient compliquer le paysage.

La dynamique de l’UAG durant ce contrat a visé l’évolution des mentalités, et a tenté de provoquer un changement de culture, visant à revaloriser la proximité, la synergie, plutôt que de les pourfendre. Néanmoins, l’actualité de la vie de l’établissement notamment sur le pôle Guyane met bien en exergue la complexité de l’exercice.

2.B. Répartition des rôles entre instances territoriales et centrales

Les pôles de l’université sont dotés d’une forme d’autonomie (cf. ordonnance de 2008 et statuts de l’université) mais les conseils de pôle restent des instances consultatives, ce qui ne permet pas de mettre en place une réelle politique de pôle.

En effet, les P.V des conseils consultatifs ne sont pas transmis en tant que tels au Conseil d’Administration de l’UAG et donc la politique mise en œuvre sur les pôles n’est pas réellement affichée. En réalité, le CA aborde certains points de cette politique (ceux qui lui sont transmis) mais sans se prononcer sur toute une série d’éléments qui restent de la compétence des pôles et qui n’ont donc pas à être examinés en CA.


Autrement dit, les ordres du jour du CA ne reflètent pas toujours les éléments des différents politiques polaires et inversement, cette dimension, uniquement consultative des conseils de pôle, a donc des incidences sur l’implication des élus et sur la mise en œuvre d’une politique polaire ambitieuse.

Par ailleurs, les collectivités territoriales sont de plus en plus désireuses de ne financer que les projets qui concernent uniquement leurs régions respectives et souhaitent donc avoir une vraie lisibilité quant à la politique mise en œuvre sur leurs pôles respectifs, notamment en matière de formation professionnelle et continue.

Il faut aussi préciser que les pôles (en particulier Martinique et Guyane) sont demandeurs d’une forme de délégation de gestion administrative, ce que l’on pourrait dénommer « administration partagée » (concept déjà énoncé dans le Livre Blanc).

La répartition des rôles est donc à la fois claire en théorie, mais l’est beaucoup moins dans le fonctionnement réel. Les tensions existant entre les pôles peuvent conduire les vice-présidents de pôles à définir et mener leur propre politique, ce qui peut nuire à la mise en œuvre d’un vrai projet d’établissement partagé par tous. Les rivalités entre régions, et la concurrence entre les académies, ne sont pas de nature à faciliter les choses.

Si la parité au sein des conseils de l’UAG reste le principe fondateur du maintien de l’unité, il faut bien comprendre que les niveaux de complexité sont nombreux et que les rapports entre les pôles et le siège, entre les pôles eux-mêmes, sont à redéfinir.

Au moment ou est remis ce rapport, les revendications très fortes de la création d’une Université en Guyane qui semble être actée par le Ministère de tutelle illustre bien ce fait.

2.C. Innovation organisationnelle

Dans le projet d’université pluri-territoriale présenté sous l’ancienne mandature, il s’agissait de proposer une nouvelle répartition des compétences au sein de l’établissement, répartition qui permettrait de respecter les grands principes de la LRU, tout en offrant aux pôles l’opportunité de mener une vraie politique territoriale en lien avec les collectivités et les milieux socio-professionnels.

Pour ce faire, il était prévu que les pôles disposent des compétences nécessaires pour assurer la « gestion de proximité», tout en ayant la possibilité de prendre les décisions qui concernent leurs territoires, dans les limites arrêtées par la politique de l’établissement telle qu’elle est élaborée par le CA.

Il s’agissait donc essentiellement de proposer une nouvelle répartition des compétences qui permettrait au CA de se recentrer sur son rôle stratégique.

L’Université pluri-territoriale serait donc administrée par un Conseil d'Administration chargé de déterminer la politique de l'établissement et de délibérer sur l'organisation et l'affectation des ressources (financières, humaines et matérielles). L’affectation des ressources serait votée sur proposition d’une commission des moyens qui proposerait au CA une affectation des ressources par pôle.

Le Conseil Universitaire Territorial (C.U.T.) devait être assisté par un comité d'orientation stratégique, un conseil scientifique, un conseil pédagogique, ainsi qu'un Comité de la Vie étudiante qui ont un rôle d'élaboration et de proposition de la politique générale mise en œuvre par le CA, après avis du CEVU et du CS. Dans ces comités et conseils d’appui au CA siègent des membres des conseils territoriaux à part égale.

Le CA serait garant de l’autonomie des territoires de l’université et du respect des lignes stratégiques retenues lors de l’élaboration de la politique de l’établissement.

Dans l’université pluri-territoriale, chaque pôle territorial se devrait :


- d’être adossé à un GIP ou à un comité de liaison des partenaires territoriaux ;

- d’être doté d’un conseil universitaire territorial, en charge de toutes les questions qui ne concernent strictement que le pôle et dans des champs de compétences bien définis, et à la condition expresse que ces les décisions prises soient compatibles avec la politique générale de l’établissement.

Ce conseil devrait être assisté par un comité scientifique, un comité pédagogique, ainsi qu'un comité de la Vie étudiante, incluant des personnalités extérieures membres du GIP. Il tiendrait compte également des avis du CTS. Le conseil universitaire territorial se composerait des représentants des partenaires du GIP, des membres associés et des différents corps de l'université (enseignants, chercheurs personnels administratifs, doctorants). Ce conseil universitaire territorial qui reçoit les avis des comités pédagogique, scientifique et de vie étudiante du pôle serait compétent dans les domaines suivants et exclusivement pour ce qui a trait à son territoire :

- sécurité et hygiène ; - organisation de la vie universitaire sur les campus du pôle ; - travaux de rénovation ou de construction ; - gestion des emplois du pôle ; - calendrier universitaire du pôle (dans les limites des dates-cadres fixées pour l’établissement) ; - nombre de sessions d’examens ; - politique culturelle territoriale ; - politique d’accueil et d’orientation des étudiants ; - mise en œuvre de la professionnalisation, etc.

Pour les domaines et compétences relevant de l’établissement proprement dit, il était prévu que le conseil universitaire territorial émette des vœux et des avis en matière de pédagogie et de recherche qui sont respectivement soumis au CEVU et au CS, notamment :

- le développement stratégique des formations ; - les nouvelles demandes d’habilitation ; - les créations d’UFR ou d’Instituts ; - la politique d’évaluation ; - les partenariats internationaux ; -- la politique documentaire, etc.

La DGS ou son représentant devrait assister aux travaux du conseil universitaire territorial et vérifier la compatibilité de ses travaux en regard de la politique d’établissement.

Pour les domaines relatifs au territoire, chaque session du conseil universitaire territorial donne lieu à un relevé de décisions qui est porté à la connaissance des membres du CA et qui est diffusé au sein de l’établissement.

Ce projet n’a pas pu véritablement aboutir pour des raisons multiples, liées pour la plupart à de nombreuses résistances internes, un manque de pédagogie, des tensions fortes, mais aussi la proximité des élections (la possibilité de réélection du président sortant a un impact très fort sur les postures des uns et des autres).

Avec le projet d’ordonnance de la loi ESR, un regard critique et constructif pourra être porté sur le fonctionnement actuel des pôles, leur rapport au siège de l’université, les relations entre les VP Pôles et le président, etc.

3. La formation au service de la professionnalisation : offre de formation et son pilotage

3.A. Un paysage en mutation, entre contexte démographique difficile, crise économique et sociale


Outre-mer, la Guyane et la Réunion restent démographiquement dynamiques. La Guadeloupe se situe désormais en deçà du rythme national moyen. La population de la Martinique diminue légèrement. Tableaux de l’économie française, édition 2013, Insee

La période 2010-2014 s’est déroulée, pour l’université des Antilles et de la Guyane, sous deux contraintes extérieures, l’une largement connue liée à la situation sociale et économique (crise de 2009 dans les départements d’Outremer, crise économique nationale et internationale…) et l’autre, liée à la situation démographique divergente des trois départements-régions de Guadeloupe, Guyane et Martinique.

Le contrat 2010-2014 s’inscrivait, en particulier pour la formation, dans le cadre de l’application des décisions prises par le Conseil Interministériel de l’outremer du 6 novembre 2009 (le CIOM), réponse aux états des lieux effectués après la crise sociale de 2009, en lien avec la première contrainte extérieure. La deuxième contrainte, le vieillissement de la population aux Antilles, particulièrement sensible en Martinique, possède un impact brutal sur les tranches d’âges formant le public potentiel des lycées et de l’université, comme le montre le tableau T3-1 ci-dessous.

Année Guadeloupe Guyane Martinique Total

2008 52 885 35 876 54 237 142 998

2012 51 017 38 817 48 087 137 921

-3,5% +8,2% -11,3% -3,6%

Tableau T3-1 : Estimation de la population (tranches d’âge 15-24 ans)1

Cette diminution de la population des 15-24 ans est légère pour la Guadeloupe, importante pour la Martinique. L’accroissement de la population de la Guyane ne compense pas la baisse constatée aux Antilles, la population cible pour l’UAG baissant légèrement. Cette évolution démographique se retrouve dans le nombre d’étudiants de l’université (tableau T3-2) et plus généralement dans les effectifs de l’enseignement supérieur aux Antilles et en Guyane.

Année Donnée Guadeloupe Guyane Martinique Total

2007/08

Effectifs UAG (hors IUFM) 5257 1638 5337 12232

Effectifs UAG + IUFM 5752 2103 5887 13742

Effectifs de l’enseignement supérieur AG 8680 2645 8995 20320

Pourcentage UAG + IUFM dans l’ens. sup. AG

66,3% 79,51% 65,4% 67,6%

2011/12

Effectifs UAG 6047 2034 4629 12710

Effectifs de l’enseignement supérieur AG 9113 2720 7941 19774

Pourcentage UAG dans l’ens. sup. AG 66,4% 74,8% 58,3% 64,3%

Variations Des effectifs UAG hors intégration IUFM +15% + 24% - 13,7% +3,9%

Des effectifs UAG avec intégration des IUFM +5,13% -3,28% -21,37% -7,51%

Des effectifs de l’enseignement supérieur AG +4,99% +2,84% -11,72% -2,69%

Tableau T3-2 : Effectifs de l’UAG, de l’enseignement supérieur aux Antilles et en Guyane et variations

On note cependant que l’attractivité de l’UAG s’est peu modifiée entre ces dates de références. En effet, elle regroupe 67,6% des étudiants des Antilles et de la Guyane en 2007/08 contre 64,3% en 2011/12, ces pourcentages restant supérieurs aux moyennes nationales.

Comme entre 2007 et 2011 le nombre de bacheliers à continuer à augmenter aux Antilles et en Guyane (tableau T3-3), la question plus globale de l’attractivité de l’enseignement supérieur aux Antilles et en Guyane est posée en lien avec celle, de l’émigration de la classe d’âge des 20 ans :

1 Source : Insee - Estimations de population, données actualisées au 15 janvier 2013.

http://www.insee.fr/fr/themes/detail.asp?ref_id=estim-pop&reg_id=99, site consulté le 13 septembre 2013.

http://www.insee.fr/fr/themes/detail.asp?ref_id=estim-pop&reg_id=99


« Pourtant, le départ des jeunes adultes [aux Antilles et à La Réunion], principalement des natifs, a entraîné un solde migratoire négatif entre 20 et 30 ans, pendant que l’arrivée de nouveaux immigrants et le retour de natifs d’âge mûr ou retraités concouraient à un solde positif aux âges supérieurs. »2

Année Guadeloupe Guyane Martinique Total

Bacheliers 2007- 4314 1171 4132 9617

Nouveaux bacheliers Inscrits à l’UAG en 2007/08 1534 465 1292 3291

Bacheliers 2011- 5132 1624 4555 11311

Nouveaux bacheliers Inscrits à l’UAG en 2011/12 1544 4663 856 2866

Tableau T3-3 : Nombre de bacheliers aux Antilles et en Guyane

Pendant cette période, seules les sections de techniciens supérieurs (STS) ont vu leur effectif augmenter significativement, d’un peu plus de 15% sur l’ensemble Antilles-Guyane, de 16% en Martinique, mais de plus de 67% en Guyane. Ce constat recouvre celui de l’augmentation du nombre de DUT délivrés à l’université (voir plus loin) et témoigne du succès des formations courtes et professionnalisantes aux Antilles et en Guyane. Une attention particulière devra donc être portée, dans le cadre du développement des partenariats académiques liés à la loi relative à l'enseignement supérieur et à la recherche, à la liaison avec les lycées porteurs de STS. Ce chantier en est à ses débuts à la Martinique. Par ailleurs, la baisse constatée en Martinique (entre les dates de référence) doit non seulement être analysée au regard de la baisse démographique, mais aussi en la rapprochant de l’offre de formation. Cette offre, différenciée sur les pôles, fera l’objet dans la suite de ce rapport d’une analyse particulière. Mais l’on peut d’ores et déjà noter comme élément explicatif de certaines évolutions la diminution des débouchés traditionnels de l’université. Par exemple, ceux des facultés de lettres et sciences humaines ont été incertains dans la période concernée. Pour la période 2001/2005, la moyenne des postes mis au concours du CAPES de lettres modernes était de 1276 postes, contre 834 pour la période 2006/2010. Du début des années 2000 au début des années 2010, le nombre de postes au concours du professorat des écoles a baissé d’environ cent-vingt en Guadeloupe, une centaine en Martinique à une moyenne de vingt cinq dans ces deux académies. Enfin, il faut noter que la proportion d’étudiantes est d’environ 65% à l’UAG contre 55% en moyenne nationale et qu’elles sont plus nombreuses dans presque tous les secteurs sauf le STAPS.

3.B. Le dynamisme de certains secteurs

3.B.1. La montée en puissance des diplômes délivrés

Malgré la démographie étudiante en demi-teinte, l’UAG voit le nombre de diplômes délivrés augmenter, à l’exception des licences professionnelles.

2Breton D. et al (2009). Les départements d’Outremer face aux défis du vieillissement démographique et

des migrations. Population et sociétés, p1-4 3 Ce nombre est la moyenne des années 2009/10, 2010/11, 2011/12, moyenne jugée plus significative

compte tenu des cohortes relativement faibles.


Nombre de diplômes délivrés 2006/07 2007/08 2008/09 2009/10 2010/11

DUT 91 83 89 103 125

Licences professionnelles 131 125 132 152 109

Licences 891 1020 1082 1039 1054

Masters 211 227 290 525 729

Totaux : 1324 1455 1593 1819 2017

Proportion de diplômes de master 15,9% 15,6% 18,2% 28,9% 36,1%

Tableau T3-4 : nombre et typologie des diplômes L, M et DUT délivrés Il est fondamental de noter que le poids respectif des diplômes a donc été profondément modifié durant ce contrat avec une augmentation très nette des diplômes de second cycle ce qui correspond mieux à la typographie traditionnelle de l’Université Française. Le nombre d’inscrits à l’école doctorale de l’UAG a légèrement augmenté entre 2008/09 (315) et 2012/13 (342). Il faut noter que l’on retrouve, pour les nouvelles inscriptions, quasiment la même proportion d’étudiantes (60%) que pour l’ensemble de l’établissement. Le nombre de thèses soutenues annuellement est passé de 29 en 2008 à 34 en moyenne durant cette période, ce qui est relativement stable En revanche, la répartition disciplinaire a changé, les thèses en sciences technologie et santé représentant les 2/3 des soutenances sur les années 2010, 2011 et 2012.

3.B.2. Le développement des études médicales La période concernée voit la montée en puissance des études médicales (voir tableau T3-5) qui se fait essentiellement au profit du pôle Guadeloupe, avec l’ouverture en 2008/2009 de la deuxième année de médecine et en 2009/2010 de la troisième année. Année Guadeloupe Guyane Martinique Total

2007/08 398 90 421 909

2011/12 783 76 506 1363

Variations +96,7% -15,6% +20,2% +49,9%

Tableau T3-5 : Etudiants de l’UAG engagés dans des études médicales

Par ailleurs, cet accroissement s’effectue dans des régions dont la densité médicale est inférieure d’environ un tiers à la moyenne nationale, où la génération des médecins « baby-boomers » va partir à la retraite et, enfin, où les besoins de soins vont croître en raison du vieillissement de la population en Guadeloupe et à la Martinique.

De plus l’accord a été donné en février 20114 pour l’ouverture de la 4e année de médecine. Les projets pédagogiques pour les 4e, 5e et 6e années ont déjà été élaborés. Ils laissent une large place à la mutualisation et à la circulation des étudiants sur les trois sites lors des stages. Cependant, le conseil de l’UFR des sciences médicales estime les conditions d’ouverture non réunies, avec entre autres des besoins non couverts d’une quinzaine d’emplois de PUPH et MCPH, alors que l’UFR en compte actuellement 26. (Ce qui en fait, et de loin, la plus petite des facultés de médecine.)

3.B.3. Masters : entre effectifs fragiles et attractivité Cette augmentation du nombre et de la proportion des diplômes de second cycle provient de trois éléments principaux :

la réforme de la mastérisation (sans doute l’élément quantitativement le plus important),

le développement de la VAE niveau master (voir la sous partie 6.B),

4 A l’occasion d’une visite de Mme Pécresse, alors ministre de l’enseignement supérieur et de la recherche.

Voir : http://www.fxgpariscaraibe.com/article-valerie-pecresse-en-guyane-et-aux-antilles-66932057.html (consulté le 6 juillet 2013).

http://www.fxgpariscaraibe.com/article-valerie-pecresse-en-guyane-et-aux-antilles-66932057.html


l’attractivité des masters : le nombre de nouveaux entrants en master 2 est passé d’une moyenne de 107 étudiants pour les deux années universitaires 2007/2008 et 2008/2009 à une moyenne de 436 étudiants pour les deux années 2010/2011 et 2011/2012. Les masters attractifs disposent soit d’un ancrage fort dans le contexte régional (qu’il soit économique, linguistique, écologique, etc.) soit d’un rattachement à une Unité de Recherches donc à un laboratoire disposant d’une bonne visibilité au national voire à l’international. La proportion d'étudiants extérieurs à l'UAG peut y atteindre alors entre 50 et 75% selon les années (exemple du master écosystèmes tropicaux naturels et exploités). Ces masters bénéficient également d’un bon taux d’insertion des étudiants dans le monde professionnel, dans des secteurs d’activités proches du master mais assez souvent hors des Antilles et de la Guyane.

Du fait que la moitié de l’offre de formation de niveau master de l’UAG ait été, soit créée soit reconfigurée pour le contrat 2010-20145, on peut considérer qu’elle a joué un rôle moteur dans le développement des formations même si aujourd’hui de nouvelles questions peuvent se poser en raison des faibles effectifs de certains masters par exemple : le Master mathématiques, ou celui de physique chimie. En ce qui concerne ces deux cas, la « concurrence » avec le master éducation et formation peut expliquer la fragilité des effectifs, tandis que la plus grande résistance des masters ALL et SHS pourrait être due à l’inclusion, en leur sein, des parcours métiers de l’éducation jusqu’à l’année universitaire 2013/14. Quoiqu’il en soit, dans le cadre de la campagne d’accréditation 2015-2019, la coïncidence de l’élaboration des masters « métiers de l’éducation, de l’enseignement et de la formation » avec les masters disciplinaires correspondants sera l’occasion de repenser les articulations, les mutualisations possibles, quelque peu mises à mal par les calendriers et les cahiers des charges très différents lors des périodes précédentes.

3.B.4. Les études doctorales : renforcement de leur structuration, de leur rayonnement et pratiques disciplinaires différentes L’établissement possède une unique école doctorale, l’ED 260 « Santé, Environnement et Sociétés dans les Amériques », ED 260 dont les champs d’action couvrent les trois axes de recherche retenu par l’établissement, le Développement Durable et de la Biodiversité, la Santé et le Sport en Environnement Tropical, l’étude des Territoires et Sociétés de la grande région des Antilles et de la Guyane et les domaines lettres sciences humaines (LSH), sciences juridiques et économiques (SJE) et sciences technologie et santé (STS). Le précédent rapport d’évaluation de l’AERES (datant de juillet 2009), a conduit l’école doctorale (ED) à élaborer un plan d’action adopté par le conseil de l’ED identifiant 4 axes de travail :

L’amélioration de l’organisation administrative de l’ED : au-delà d’une redéfinition des missions des directeurs-adjoints polaires, l’école doctorale a produit des documents précisant la doctrine de l’établissement en matière d’inscription, de suivi de thèse, de formation des doctorants et de contrat doctoral. L’ED a également mis en place et suivi ses tableaux de bords.

L’accentuation d’une politique d’accompagnement et de formation de haut niveau en direction des doctorants : cette politique se lit dans la constante augmentation des moyens engagés pour la formation des doctorants (à la fois dans l’absolu et en pourcentage du budget de l’ED).

L’intensification des partenariats avec les institutions publiques ou privées de recherche et de développement dont les instituts présents aux Antilles et en Guyane (INRA, CIRAD, etc.), les relations avec d’autres écoles doctorales ou encore les partenariats avec des collectivités ou la fondation UAG-Groupe Bernard Hayot « agir ensemble pour la formation et l’emploi ».

5 La plupart des autres masters disposaient d’une habilitation débutant en 2006.


L’accroissement de la notoriété et de la dimension internationale de l’Ecole Doctorale, mesurable au travers de l’augmentation des membres de membres de jury de thèse en poste dans un établissement étranger.

Le développement de ces actions a amélioré la visibilité de l’école doctorale (tant interne qu’externe). La tenue de tableaux de bords précis et complets permet de donner des bases solides à un questionnement sur les stratégies à développer en matière d’études doctorales. Les principaux constats sont les suivants :

Les doctorants en LSH sont, en moyenne, plus âgés, en plus grande proportion salariés, avec (conséquemment) des durées de thèse plus longues que ceux des secteurs SJE et STS. C’est dans le secteur STS que l’ont rencontre le plus d’étudiants disposant d’un contrat, avec une durée de thèse moyenne corrélativement plus faible (voir tableau T3-6). Le taux d’abandon y est aussi le plus faible.

L’encadrement des thèses se fait dans des conditions similaires dans les secteurs LSH et SJE, avec une moyenne respective de 4,6 et 4,3 étudiants par titulaire d’une HDR contre 2,5 en STS.

Année civile de soutenance Quatre années

Année 2009 2010 2011 2012

Domaine STS 4,58 3,99 3,50 3,72 3,86

LSH 7,18 5,32 7,19 6,67 6,57

SJE 6,75 8,75 6,15 3,65 6,15

Tableau T3-6 : Durée moyenne de thèse par année civile de soutenance et par domaine

Ces caractéristiques (donc beaucoup sont le fruit des traditions disciplinaires) montre la difficulté du développement d’une stratégie commune lorsque les différents secteurs disciplinaires présentent des caractéristiques si opposées. Au-delà de réduction de la durée moyenne de thèse et des abandons notamment en LSH qui semble nécessaire, la stratégie de l’établissement pourrait être :

soit d’une gestion plus différenciée des secteurs disciplinaires au sein d’une seule école doctorale, tenant compte des caractéristiques relevées supra ;

soit, et c’est l’option préconisée par l’actuelle ED, la création de deux écoles doctorales avec la mise en œuvre d’une stratégie adaptée aux deux grands groupes disciplinaires que sont d’une part les sciences technologiques, exactes et naturelles et d’autre part les sciences juridiques, économiques, humaines et sociales.

3.B.5. Les diplômes universitaires de technologie

L’IUT est, avec la faculté de médecine, la seule composante de l’université qui dispense ses enseignements sur les trois territoires. La progression de ses effectifs est corrélée à celle des autres formations courtes dans les académies des Antilles et de la Guyane mentionnée en introduction du présent chapitre. Ainsi, les effectifs de l’IUT étaient de 331 étudiants pour l’année de référence 2007/08 alors qu’ils sont de 405 étudiants en 2011/12, soit une augmentation de 22,4%6. La progression des diplômes de DUT délivrés mérite également d’être soulignée puisqu’elle est en accroissement de 37,4 % témoignant ainsi d’une amélioration des indicateurs de réussite. Il faut noter, cependant, que le rapport entre le nombre d’étudiants inscrits en IUT et celui du nombre total d’étudiants inscrits dans des formations courtes est plus faible qu’en métropole dans un ordre de 1 à 3, Les étudiants actuellement inscrits en IUT représentent aux Antilles Guyane environ 10% du total « DUT+BTS ». Il existe donc une possibilité de développement des formations de type DUT à l’UAG, sans que cela créé des situations de tension avec les lycées

6 Cette augmentation est supérieure à celle des sections de techniciens supérieurs (augmentation de 15,3%

sur l’ensemble formé de la Guadeloupe, de la Guyane et de la Martinique).


porteurs de STS, puisque ceux-ci reçoivent régulièrement plus de candidatures que de places disponibles. Un des rôles des chargés de missions aux partenariats académiques et à la réussite en licence mis en place sur chaque pôle sera d’identifier ces partenariats DUT/Licence/BTS.

3.B.6. Une masterisation de la formation des enseignants qui n’a pas cassé les logiques de formation professionnelle A l’inverse de la situation nationale, la réforme de la masterisation s’est produite avant l’intégration des trois IUFM à l’université (effective au 1er avril 2011). L’université et les trois IUFM autonomes avaient anticipé la construction d’une offre de formation complète. Le master éducation et formation comportait des spécialités menant aux métiers de l’enseignement primaire et secondaire dans le domaine scientifique, ainsi qu’à celui de conseiller pédagogique. Au coté de ces spécialités spécifiquement « éducation et formation », le master de sciences de l’éducation a trouvé sa place dans cette offre au travers de spécialités recherche (en apprentissage, formation et insertion) et professionnelle (ingénierie des actions d'insertion et de développement local). Les métiers de l’enseignement du second degré dans les domaines ALL et SHS ont été couverts par des parcours spécifiques des masters recherche, comme mentionné ci-dessus. Si, dans la formation des enseignants et des personnels d’éducation, la part dévolue à la formation professionnelle a été réduite par la réforme, ni l’intégration ni la mise en place des masters n’ont brisé les équipes pédagogiques existantes. Cependant, le recours à certaines catégories de formateurs de terrain (par exemple les enseignants maîtres formateurs) a été réduit dans les IUFM, puisque ces personnels sont mobilisés pour l’accompagnement des professeurs stagiaires après le M2.

Même si le champ des masters éducation et formation ne faisait pas partie de l’évaluation actuelle, on peut rappeler les objectifs généraux inscrits dans le contrat et les commenter (en gardant en mémoire la brève période de leur mise en place effective).

Disposer d’un vivier suffisant d’étudiants formés à l’UAG, sensibilisés aux métiers de l’éducation, de la formation et aux métiers connexes. Pour la Guyane, accorder une attention particulière au renforcement et développement de l’offre en direction des filières fondamentales du second degré. Sur ce point, le nombre de licenciés dans certaines disciplines générales (lettres modernes, histoire, géographie, mathématiques, physique-chimie) reste limité et insuffisant en Guyane pour nourrir à la fois des masters « métiers de l’enseignement, de l’éducation et de la formation » et les masters recherche.

Réussir la mastérisation en s’appuyant tout à la fois sur les acquis et sur l’offre existante pour construire la nouvelle identité des 3 écoles internes. Ce point est important à souligner car le master éducation et formation s’est développé au travers des trois sites de manière très satisfaisante. Actuellement ce master est celui qui regroupe l’effectif le plus important de l’établissement. Les parcours ouvrant vers les métiers de la recherche (Contextualisation Didactique en Education et Formation et RAFI), vers la communication et la médiation scientifique (CMS) et vers la formation de formateurs d’adultes (FFA) dépassent leurs prévisions d’effectifs, suscitent des inscriptions en thèse et conduisent à des requalifications professionnelles.

Venir en appui à l’offre de formation continue des enseignants des 3 académies en vue de la préparation aux concours dans le cadre d’une adaptation au nouveau cadre d’exercice de leurs missions. Cette mission a été accomplie dans le cadre de conventions (parfois difficiles à formaliser) entre les académies et l’université. Pour la préparation aux concours, les IUFM ont mis en place des parcours spécifiques qui rencontrent un grand succès auprès des étudiants déjà titulaires d’un master ou dispensé de condition de titre pour se présenter.

Contribuer dans le domaine des relations internationales, à la politique d’ouverture de l’université sur la Caraïbe et l’Amérique du sud en poursuivant les actions de coopération engagées depuis plusieurs années avec des institutions de formation d’enseignants de plusieurs pays de la zone.


Chaque IUFM a participé au développement des relations internationales dans son environnement géographique immédiat : dossiers (en cours de finalisation) de formation de niveau master en Guyane avec des universités brésiliennes ; échanges d’étudiants en Martinique ; relations avec Haïti et le Canada pour l’ingénierie pédagogique en Guadeloupe, etc.

3.B.7. Le démarrage des formations d’ingénieurs

L’Université des Antilles et de la Guyane a obtenu l’habilitation de la commission des titres d’ingénieur en 2012 pour la délivrance de deux diplômes d’ingénieur seules formations de ce type habilitées de la zone Caraïbe/Amériques.

Plus précisément, les deux diplômes d’ingénieurs habilités relèvent des spécialités :

spécialité matériaux : Ce diplôme, en convention avec l’ENSIACET-INP de Toulouse (Ecole Nationale Supérieure des Ingénieurs en Arts Chimiques Et Technologiques), a ouvert dès septembre 2012. La première année se déroule à Toulouse et les deux autres années sont dispensées à l’UAG ;

spécialité Systèmes Energétiques qui a ouvert en septembre 2013 et dont les trois années de formation se déroulent à l’UAG.

Dans le cadre de la montée en puissance de ces formations, l’U.A.G. accueille sur le site de Fouillole en 2013/2014, la première année de la spécialité systèmes énergétiques et la deuxième année de la spécialité matériaux qui débutera en janvier 2014.

Le recrutement

Le recrutement en première année se fait principalement sur dossier et concerne les étudiants de CPGE, de 3ème année de Licence, les diplômés de DUT et de BTS. Le recrutement en deuxième année se fait aussi sur dossier pour des étudiants en Master 1. Le recrutement s’effectue en deux phases, le candidat est d’abord sélectionné sur dossier puis auditionné. Des demandes pour intégrer les banques de Concours Commun Polytechnique ou e3a ont pour l’heure été infructueuses mais la demande sera renouvelée. Quatre places ont cependant été réservées pour les formations de l’UAG à la sortie des Classes Préparatoires Intégrées de l’INP- Toulouse. Les Effectifs à la rentrée 2013

Spécialité Matériaux : Sur les 26 candidatures reçues dont 3 d’étudiants étrangers. 9 candidats ont été auditionnés et 4 ont été retenus. L’effectif de la première année est constitué de 4 étudiants (2 redoublants et 2 DUT France hexagonale). Pour la deuxième année, le nombre d’élèves inscrits n’est pas encore connu, les inscriptions étant clôturées en novembre 2013. On espère cependant un effectif légèrement supérieur à 3 élèves.

Spécialité Systèmes Energétiques : 59 candidatures reçues dont 4 d’étudiants étrangers. 17 candidats ont été auditionnés et 12 ont été admis. 3 étudiants proviennent de licence, 2 étudiants viennent de classes préparatoires, 6 sont titulaires d’un BTS et 1 seul d’entre eux d’un DUT.

On note une certaine fragilité des effectifs explicables par le démarrage récent des formations : les évolutions doivent être suivies avec attention et les efforts de promotion de ces formations innovantes renforcés. Les conditions actuelles de fonctionnement

Les deux premières promotions sont actuellement accueillies par l’UFR des Sciences Exactes et Naturelles et bénéficient des infrastructures communes ou spécifiques en fonction des matières enseignées. Les enseignements sont réalisés par des intervenants de l’UAG, de l’INP-Toulouse, des vacataires et des professionnels. En 2016, grâce à l’aide de la région Guadeloupe, ces formations devraient bénéficier de leur propre infrastructure localisée sur le campus de Fouillole.


3.C. La réussite en licence et le plan de réussite licence (PRL) : un bilan en demi-teinte

En la matière, l’université des Antilles et de la Guyane n’a pas atteint son objectif de 33% de taux de réussite. En effet, ce taux varie de manière non significative au cours du contrat (tableau T3-7).

Moyenne des années 2006/07 et 2007/08 2010 /11 et 2011/12

Taux de réussite en trois ans en licence : 22,3% 23,8%

Tableau T3-7 : Taux de réussite en licence en trois ans Note du tableau : Afin de lisser les effets conjoncturels la moyenne est calculée sur 2 années.

La structure de la population étudiante peut être un élément explicatif de ces taux de succès faible. En effet la proportion d’étudiants de l’UAG titulaires d’un bac professionnel ou technologique est élevée : seuls 73,1% des nouveaux inscrits de l’UAG sont lauréats d’un baccalauréat général contre 84,6% en moyenne nationale. De plus, 37,1% des nouveaux bacheliers (moyenne des trois académies) a obtenu leur baccalauréat avec au moins une année de retard, contre 30,8% en moyenne nationale. Enfin, le nombre de boursiers aux Antilles et en Guyane (près de 47% en 2010/11 contre 37% en moyenne nationale) témoigne de la situation sociale difficile des étudiants.

Pourtant, l’université n’est pas restée inactive face à ces constats. Lors du contrat 2010-2014, l’UAG a œuvré au travers de deux leviers, l’un étant son règlement général de contrôle des connaissances et aptitudes – qui était à l’origine très restrictif – et l’autre le plan de réussite licence (PRL). On peut diviser les actions liées au PRL en deux volets principaux :

Les actions mises en place au niveau des composantes et, de fait, assez souvent au niveau des diplômes. Ce premier type d’actions faisait l’objet d’appels à projets en direction des composantes à partir d’une fiche-type (adoptée par le CEVU, approuvée par le CA), à laquelle s’ajoutait un volet évaluation (fiche adoptée par le CEVU du 14 octobre 2009). Les projets suivaient un circuit classique de validation (conseils de composantes, examen et validation en CEVU, approbation en CA).

On peut regrouper ces actions sous plusieurs rubriques.

o Les dispositifs placés en amont et au démarrage des formations

Les évaluations diagnostic

Non systématisées, elles ont cependant mis en évidence dans les licences où elles ont été pratiquées des éléments convergents, résumés par l’équipe pédagogique de la licence de géographie en les termes suivants :

« manque de maîtrise de l'expression écrite, parfois inadmissible, c'est-à-dire presque du niveau d'un mauvais élève de collège ; absence de structuration logique de la pensée, voire même pour certains d'une ébauche de raisonnement, déjà pénalisé par un manque évident de culture générale, sur des thématiques pourtant classiques étudiées en classe de 1ère ou/et de Terminale ».

o Les entretiens individuels avec les nouveaux étudiants

Ces entretiens ont été mis en place à l’Institut d’Etudes Supérieures de Guyane, composante où le public de néo arrivants titulaires d’un bac professionnel ou technologique est le plus élevé des trois régions (36,5%) ainsi que la proportion de bacheliers en retard d’au moins une année (48,9%). Ces entretiens permettent une information active des néo-arrivants sur les exigences de l’enseignement supérieur.

o L’accompagnement personnalisé pendant la formation

La mise en place d’enseignants référents a été presque systématique permettant de développer l’accompagnement des étudiants, d’essayer d’éviter les décrochages précoces et d’anticiper la question des réorientations, dans le cadre de l’orientation active.


o Le renforcement pédagogique

Celui-ci à pris plusieurs formes :

La mise en place de travaux dirigés de consolidation disciplinaire

Mise en place de travaux dirigés de renforcement des savoirs généraux ou transversaux (culture générale, rédaction en français, soutien à l’apprentissage d’une langue vivante …)

Intégration des tuteurs pédagogiques aux équipes pédagogiques

Dédoublement des groupes de travaux dirigés pour les unités d’enseignement fondamentales

Aide aux étudiants salariés et aux étudiants en situation de handicap (développement de cours en ligne, tutorat, polycopiés, etc.)

o La connaissance de l’environnement régional et des débouchés professionnels

Ces actions ont permis des sorties pédagogiques, par exemple en géographie, en géologie, sous la forme de stage de terrain, de rencontres avec les professionnels

Les actions transversales

o La quasi-systématisation du tutorat étudiants (sous la forme d’un accompagnement des étudiants de L1 par des étudiants de M1), la gestion du dispositif étant confiée à un service commun, la DOSIP, qui s’est chargée du recueil des besoins des composantes, de l’identification des enseignants référents, de la mise en place de la gratification des tuteurs et de l’évaluation du dispositif.

o Le recours aux emplois étudiants, assurant des missions d’accueil et d’accompagnement des usagers des différentes bibliothèques (voir ci-dessous).

o Le concours apporté au STICE pour favoriser le développement des ressources numériques (voir ci-dessous).

Quelle analyse peut-on faire de toutes ces initiatives ?

Une simple présentation du taux de réussite (tableau T3-7) laisserait à penser à un échec de ces différents dispositifs, alors que, paradoxalement, les acteurs en soulignent le caractère bénéfique et l’apport qualitatif à la formation. Cette apparente contradiction peut être éclairée par plusieurs éléments. Tout d’abord la motivation des étudiants de L1 a été variable pour les actions PRL, assez peu d’étudiants s’inscrivant parfois pour des questions d’organisation des emplois du temps. Mais surtout, ceux qui y ont participé – notamment dans les modules de renforcement pédagogique – étaient rarement ceux qui rencontraient les plus grandes difficultés. C’est pour cela que les actions du PRL se sont, dans une deuxième phase, plus tournées vers l’orientation, la connaissance de l’environnement régional et la professionnalisation. Le dispositif de tutorat a également été reconduit en 2013/14 (après enquête auprès des composantes), en inscrivant des plages réservées dans les emplois du temps et en le faisant débuter très tôt dans l’année universitaire pour contrer les décrochages précoces. Enfin, on peut globalement faire le constat de l’échec des étudiants sur les deux premières années de licence, avec en particulier un taux faible de passage du L1 en L2, aux alentours de 30%, ce qui reste inférieur à la cible fixée (35%). Par contre le taux de succès en troisième année de licence progresse régulièrement (tableau T3-8) 2006/07 2007/08 2008/09 2009/10 2010/11

Taux de réussite en 3ème année de licence (cohorte d'inscrits trois ans avant)

71,4 % 76,9 % 74,6 % 73,9 % 79,5 %

Tableau T3-8 : Taux de réussite en troisième année de licence

Le constat effectué au sein de plusieurs UFR montre une proportion importante de lycéens venant en licence 1 en attente, après un premier refus d’inscription en section de technicien supérieur ou


en DUT. Ceci provoque des inscriptions massives dans des filières où l’ancien élève désormais étudiant n’a pas connu l’échec au lycée – par exemple le droit où les sciences économiques, voire les filières STAPS – dont les contenus scientifiques ont peu été abordés dans sa scolarité. Le manque de prérequis de ces étudiants (notamment dans la maîtrise de l’expression écrite et orale) les conduit à un échec massif, en particulier pour ceux issus d’un bac professionnel. Certains, d’ailleurs, ne se présentent pas aux contrôles des connaissances. Il serait nécessaire, pour mieux quantifier ce phénomène que l université mettre en place – dans le cadre du développement du système d’information du CEVU – des indicateurs de décrochage et de réussite basée sur la présence aux examens et non les simple taux de succès basés sur les inscriptions administratives ou même pédagogiques.

3.D. Des points à améliorer

3.D.1. Le difficile développement des licences professionnelles

L’ambition affichée dans le contrat 2010-2014 était considérable dans ce domaine en termes de nombre d’ouverture, puisqu’il était prévu d’aboutir à 29 licences professionnelles. La réalisation ne peut a priori que décevoir puisque sur les douze licences habilitées en 2011, les trois quarts seulement sont ouvertes en moyenne chaque année. Le nombre de diplômés n’a pas augmenté (tableau T3-5). Toutefois, plusieurs éléments modèrent ce constat négatif :

La faiblesse du marché de l’emploi rend les responsables de diplômes prudents du fait de sa rapide saturation ; ceci avait d’ailleurs conduit l’AERES, lors de l’évaluation précédente, à recommander des ouvertures une année sur deux, avec – par exemple – une alternance entre deux spécialités.

Cette faiblesse quantitative des besoins des territoires doit être mise en relation avec la lourdeur des dossiers d’habilitation ce qui fait rechercher des solutions alternatives :

o l’IUT ouvre des licences professionnelles à des publics en contrat d’apprentissage (formation initiale) ou en contrat de professionnalisation (formation continue) par convention avec une université porteuse de l’habilitation correspondante. Les étudiants sont inscrits dans l’université partenaire, peuvent cependant être identifiés à l’UAG dans Apogée par un « code » spécifique, et la convention précise les coûts d’ingénierie que l’UAG reverse, ainsi que les répartitions des enseignements entre les deux partenaires. Une cinquantaine d’étudiants sont concernés en 2013/14 répartis dans quatre licences professionnelles.

o L’ancien Institut Universitaire de Formation Continue (IUFC) et maintenant les Services Universitaires Territoriaux de la Formation Continue (voir également la partie 6) proposent le même type de montage dans le cadre de l’alternance, soit à partir d’une habilitation existante à l’UAG (cas par exemple de la Licence Professionnelle Management des Organisations en Guadeloupe) soit à partir d’habilitations d’autres universités.

Pour autant, l’université est convaincue de l’obligation de continuer le développement des licences professionnelles, dans un triple partenariat collectivités territoriales / académies / employeurs, en jouant sur l’effet de structuration de domaines professionnels que provoque l’existence d’une filière locale de formation.

3.D.2. L'internationalisation des formations

L’UAG propose actuellement un cursus international complet tripartite

Le programme « France Caraïbe » est une formation co-diplômante associant trois institutions depuis 2008/2009 : l’UAG, l’UWI (University of the West Indies, Jamaïque, Kingston) et l’Institut d’Etudes politiques de Bordeaux. Ce programme permet la préparation de la Licence de science politique de l’UAG et, au terme de l’ensemble du cursus, des Masters des trois institutions partenaires, ainsi que du diplôme de Sciences Po Bordeaux. Il crée les conditions d’une spécialisation de très haut niveau sur les pays de la Caraïbe et les relations de coopération internationale. La formation dure quatre ans et


repose sur le principe d’une mobilité annuelle des étudiants, de manière à garantir une expérience d’immersion dans des contextes culturels et linguistiques différents. Chaque année d’étude se déroule sur un site différent pour : année 1 du programme : Bordeaux (IEP) ; année 2 : Schœlcher, Martinique (UAG) ; année 3 : Bordeaux (IEP) ; année 4 : Kingston, Jamaïque (UWI). Le recrutement à bac+1 permet de valider la première année et de délivrer la licence de science politique de l’UAG à l’issue de la 2e année du programme, et le master de l’UWI et le master de l’UAG à l’issue de la 4e année, passée à la Jamaïque. Pour les étudiants de nationalité française, conformément aux règles d’études en vigueur à Sciences Po Bordeaux (3 années doivent être passées dans l’institution pour l’obtention du diplôme), le diplôme de Sciences Po et le Master sont délivrés à l’issue d’une 5e année, qui se déroule dans l’établissement. Les trois masters obtenus par les étudiants sont les suivants : Master mention « Science Politique » de l’UAG, Master mention « Politics and International Cooperation » de l’UWI, Master de Sciences Po Bordeaux, mention choisie par l’étudiant entre Master « Gestion des Risques dans les Pays du Sud » (GRPS), Master « Coopération Internationale et Développement (CID) » et Master Recherche « Politique et développement en Afrique et dans les Pays du Sud » (PDAPS). Le programme a concerné 45 étudiants sur ces 6 années d’existence dont sept étudiantes jamaïcaines et deux étudiantes barbadiennes. Le programme a fait l’objet de financements européens. Les différents frais de mobilité a priori à la charge des étudiants sont cependant partiellement ou totalement couverts par des programmes de mobilité de LADOM7 et les ambassades de France concernées. Des diplômes dirigés vers l’international

A coté de cette formation co-diplomante, l’UAG propose des diplômes en ligne orientés vers les publics extérieurs. Il s’agit par exemple de la Licence en ligne d’Economie-Gestion, réalisé dans un premier temps avec Haïti et faisant actuellement l’objet d’une convention avec l’Université Internationale/Réseau HEC Afrique. Dans la lignée de la licence mentionnée ci-dessus, on peut également signaler le Master en ligne Droit Économie Gestion proposé à l'attention des étudiants d'Haïti de même que le projet de Master en ligne « FLE et Management Interculturel » en Haïti et en République Dominicaine porté par l’Institut Caribéen d'Études Francophones et Interculturelles, département de la faculté de lettres et sciences humaines8.

Une piste d’action qui émerge : permettre la mobilité semestrielle

A l’instar de la formation d’ingénieurs, l’idée est d’introduire des semestres de mobilité dans les cursus de l’université, avec des mobilités entrantes et sortantes. Les établissements partenaires seraient choisis en fonction des contenus pédagogiques permettant une validation croisée des unités d’enseignement effectuées lors de la mobilité. Des obstacles à la mobilité ont été identifiés (voir : 4.C. Mobilité nationale et internationale des étudiants) – dont les coûts et les démarches administratives – et seraient à considérer. Cependant, cette voie, plus légère que la co-diplomation, semble de nature à accroitre l’attractivité de l’université, en l’ouvrant sur son environnement.

3.D.3. Une répartition inégale des moyens d’enseignement

La volonté d’offrir certaines licences généralistes sur deux ou sur les trois pôles de l’université (par exemple : les licences de Mathématiques et Lettres Modernes) s’est traduite par la création du Département Scientifique Inter-facultés (DSI) en Martinique en 1998 et celle du Département

7 Voir la présentation de l’agence sur le site : http://www.ladom.fr/: « La loi du 27 mai 2009 pour le

développement économique des outre-mer (LODEOM) a élargi le champ d’action de l’Agence en lui confiant la gestion du dispositif de Continuité Territoriale qui, outre le financement de la Formation Professionnelle en Mobilité, comporte le financement de deux nouveaux dispositifs : l'Aide à la Continuité Territoriale et le Passeport Mobilité-Etudes. » Site consulté le 10 novembre 2013. 8 L'ICEFI a pour mission de promouvoir, au cœur de la Caraïbe et dans les Amériques, la langue française, les

études et les recherches francophones, dans une perspective d'ouverture au pluralisme linguistique et culturel qui caractérise ces régions.

http://www.ladom.fr/


Pluridisciplinaire de Lettres, Langues et Sciences Humaines (DPLSH) en Guadeloupe en 20039. En Guyane, l’Institut d’Enseignement Supérieur de la Guyane (IESG), créé par en 1991, accueille au sein de ses trois départements (Lettres, Langues et Sciences Humaines, Droit et Sciences Economiques, Sciences Et Technologies) l’ensemble de la formation initiale du pôle, hormis les DUT (IUT de Kourou) et les formations d’enseignants (IUFM puis ESPE). Ce mouvement généreux visant à offrir des formations de proximité, la mobilité inter-pôles restant faible compte tenu des coûts engendrés, possède en revanche l’inconvénient d’alourdir les charges en heures complémentaires. En parallèle aux évolutions de la population étudiante (étudiée dans la partie 3.A.) et à la nécessité de la mise en qualité de ces formations par le recrutement d’enseignants-chercheurs, une politique de redéploiement des moyens d’enseignement a commencé au profit de ces composantes. Pour autant la situation n’est pas encore à l’heure actuelle satisfaisante. Une politique de répartition équitable des moyens d’enseignement, en fonction d’indicateurs précis en cours de consolidation, est sans doute un levier important pour agir sur la réussite étudiante et l’attractivité de l’établissement au niveau L.

3.E. Formation et TICE

Depuis l’actuelle mandature, la politique de l’université en matière de numérique, en particulier pour accompagner l’entrée dans le numérique des diplômes et formations, est portée par le vice-président délégué aux affaires numériques et systèmes d'information. Le service commun des technologies de l’information et de la communication pour l'enseignement (STICE) a, quant à lui, la mission d'impulser, de coordonner et de mettre en œuvre les actions dans ce domaine, avec un focus particulier sur :

la promotion des TICE auprès de la communauté UAG notamment au travers de l’organisation et la mise en œuvre du C2i®1,

l’accompagnement des enseignants aux TICE.

3.E.1 Bilan en matière de promotion des TICE

a) Bilan du C2i®1

Organisation pédagogique

Pour les étudiants en formation initiale, les compétences nécessaires à l’acquisition du c2i®1 sont enseignées au travers les éléments constitutifs OIM des semestres 1 et 2 de la première année de toutes les licences. Ces enseignements se faisaient avant 2010 entièrement à distance via la plateforme pédagogique de l’UAG (e-uag.univ-ag.fr). Une enquête menée auprès des étudiants a conduit à la mise en place de travaux pratiques en présentiel, pour mieux préparer les étudiants, avec des activités évaluées à distance, via la plateforme e-uag.univ-ag.fr. Les Travaux Pratiques permettent de présenter aux étudiants les compétences numériques à acquérir et les activités visent à déterminer si les étudiants possèdent ces compétences. Le fait que les activités soient à réaliser à distance et de façon asynchrone permet à l’étudiant de travailler à son rythme. Un même dispositif transversal pour l’ensemble de l’UAG

C’est le même dispositif qui prévaut sur l’ensemble des composantes des trois pôles (même schéma pédagogique, mêmes modèles d’activités, etc.). Le succès de ce dispositif n’a été possible qu’en organisant régulièrement des réunions de coordinations. Une organisation et des outils facilitant l’homogénéisation du dispositif (formation, évaluation, certification, réunions de coordination en visio-conférence) ont été développés et mis en place par le STICE.

Fort de ces succès, le STICE a pu étendre son dispositif de certification aux étudiants des départements de Médecine (2011-2012), puis de Maïeutique (2012-2013) de l’UFR des sciences médicales.

9 Ces départements sont devenus des composantes autonomes en 2012.


Par ailleurs, le STICE en partenariat avec le SCD et le Service de Formation du personnel a mené en 2010 deux expérimentations sur la certification au c2i®1 du personnel non enseignant. Il en ressort une forte demande d’accompagnement (formation) à l’acquisition des compétences du c2i®1. Le schéma retenu pour les étudiants a été adapté pour prendre en compte les contraintes du personnel. Les activités ont été évaluées conformément au schéma des étudiants. Ces expérimentations ont permis de certifier 5 personnes, sur 18 participants.

Bilans chiffrés du C2i®1 « étudiants »

Le nombre d’étudiants formés aux compétences du c2i®1 a baissé entre 2009-2010 et 2012/2013 de 4900 à 2398 (ce qui est supérieur à la baisse d’étudiants en L1 à l’UAG). Cependant, la baisse du nombre de candidats à la certification est nettement moins forte (voir le diagramme T3.8) et une proportion plus élevée de candidats effectuent toutes les activités. Ainsi, 1420 étudiants ont été candidats à la certification en 2012/2013, avec 450 admis. Le taux de réussite a augmenté, passant de 25% à 32%, en restant légèrement inférieur à la moyenne nationale (36%). Les efforts fournis, notamment l’introduction et l’amélioration de la qualité des TP en présentiel et des activités, ont donc porté leurs fruits.

Figure F3-1 : Le bilan chiffré du c2i®1

b) Bilan du C2i2e Au cours de ce contrat quadriennal, le STICE a été mandaté par la gouvernance de l’UAG pour assurer la coordination administrative du C2i2e mise en œuvre par les trois écoles internes IUFM de Guadeloupe, Guyane et Martinique. Le STICE s’est chargé de la rédaction du dossier de demande d’autorisation à délivrer le C2i2e en concertation avec les correspondants des trois IUFM, ce qui a permis de mettre en place un projet cohérent en tenant compte des contraintes et des impératifs de chaque territoire.

c) Outils TICE Le STICE gère la plate-forme pédagogique de l’UAG sur Moodle qui actuellement est essentiellement utilisé pour de l’accompagnement du présentiel par l’ensemble des enseignants quelle que soit la discipline avec néanmoins une prédominance des enseignants du domaine STS.

Figure F3-2 : répartition des espaces de cours par domaine

D’un point de vue technique, le STICE a procédé en 2013 à la migration de la plate-forme vers la nouvelle version Moodle 2 et réalisé l’intégration des outils développés à cette nouvelle plate-forme. En 2013, on dénombre 608 espaces pédagogiques fréquentés/créés contre 450 en 2010,


soit une augmentation de 26 %. Le nombre d’usagers est passé dans le même temps de 7500 à 8719, soit une augmentation de 14 %. Les profils d’utilisateurs se répartissent en 8315 étudiants, enseignants gestionnaires d’espaces de cours: 174 et 230 autres utilisateurs. Le nombre d’utilisateurs fréquentant régulièrement la plateforme) est de 5125, représentant 40% des étudiants de l’université.

Figure F3-3 : Fréquentation e-uag.univ-ag.fr en 2012-2013

Des services supplémentaires ont été déployés sur la plate-forme notamment pour une meilleure intégration à l’ENT grâce à l’utilisation d’un compte numérique UAG identique pour tous les services numériques ou encore pour lutter contre la prolifération des virus informatique en sécurisant les fichiers issus des productions des étudiants ou ceux ou des ressources pédagogiques des enseignants déposés sur la plate-forme. Une veille pédago-technologique est assurée par le STICE et les enseignants sont régulièrement informés des nouveaux outils disponibles.

3.E.2 Formation des enseignants de l’université

Afin d’accompagner les enseignants dans la pratique d’une pédagogie numérique, différentes actions de sensibilisation aux TICE (ateliers de prise en main de la plateforme, séminaire Vivaldi, entretiens individuels, projets d’équipes, etc.) ont été menées.

a) Les séminaires numériques « Vivaldi » Organisées par l’UAG avec le soutien de la Mission Numérique pour l’Enseignement Supérieur (MINES, DEGESIP- MESR), les Universités Vivaldi ont pour but de rassembler pendant trois jours des acteurs de l’enseignement supérieur motivés par l’utilisation des TICE (Technologies de l’Information et de la Communication pour l’Enseignement). Ces universités s’adressent en priorité aux enseignants qui souhaitent intégrer le numérique dans leurs pratiques pédagogiques. L’Université des Antilles et de la Guyane a organisé quatre séminaires. En Guyane, l’édition de 2010 a vu la participation de 140 personnes et la dernière édition en 2012 en Martinique autour de la pédagogie numérique universitaire a connu un vif succès avec 111 inscrits.

Il est important de souligner que les Universités Vivaldi ont constitué le seul modèle d’événement de l’UAG permettant à des enseignants des trois pôles, toutes composantes confondues, d’échanger sur leurs pratiques pédagogiques notamment celles utilisant le numérique. b) Les ateliers de formation En plus des ateliers de découverte de la plate-forme pédagogique, le STICE a organisé des ateliers de renforcement notamment sur la mise en place d’activités d’auto-formation ou d’auto-évaluation permettant à l’étudiant de s’améliorer. Il ne s’agit donc plus seulement de mettre à la disposition des étudiants les ressources pédagogiques numériques mais aussi de leur proposer des activités hors présentiel. Des enseignants ont mené un bilan comparatif des résultats de leurs étudiants avant et après la mise en place de ce type d’activités. Ce bilan montre la nette valeur-ajoutée de ces activités réalisées en autonomie. Les étudiants eux-mêmes les réclament.


Cependant, le STICE a eu des difficultés à mobiliser les enseignants en groupe. Nous avons alors opté pour des formations plus individuelles ou avec des équipes pédagogique en fonction d’un projet de formation via le numérique clairement identifié. D’une manière plus générale, il nous faut revoir notre offre de formation par rapport aux départements et aux projets disciplinaires.

Par ailleurs, les enseignants porteurs de projets de Formations Ouvertes et A Distance (une quinzaine) ont été sensibilisés aux contraintes de la FOAD et formés à ses usages (plateforme e-uag, valorisation des ressources numérique proposées par les universités numériques thématiques, création de leurs propres ressources via la chaîne éditoriale OpaleSup, communication avec les publics spécifiques à la FOAD, etc.).

c) L’accompagnement aux projets TICE Le STICE est accompagnateur des actions suivantes.

DU épidémiologie : action d’enseignement hybride (regroupements et enseignements à distance tutoré) porté par le centre hospitalier de Cayenne démarré en décembre 2010 et accueille 17 participants.

Tutorat Médecine : dans le cadre du tutorat offert aux étudiants de 1ère année de médecine par l’UAG, ces derniers sont soumis à de nombreux questionnaires tout au long de la PACES : une quarantaine de questionnaires d’entraînement (colles) et autant de questionnaires d’examen blanc à passer sur une très courte période. La faculté de médecine était contrainte d’organiser ces questionnaires de façon simultanée sur les 3 pôles, de réquisitionner des amphis à cette fin, de convoquer les étudiants, de produire de nombreux exemplaires papier à acheminer vers les tuteurs-correcteurs, avec les aléas engendrés par la correction manuelle (erreurs, délais, …). Le constat était que ce tutorat, pourtant gratuit, était plutôt boudé des étudiants (à peine une cinquantaine d’étudiants participaient) et lourd à gérer à la fois pour les tuteurs, producteurs et correcteurs des questionnaires et pour la faculté de médecine, en raison de ses contraintes. Depuis avril 2011, le STICE a mis en place sur la plateforme e-UAG un environnement permettant aux étudiants de passer les questionnaires d’examen blanc en ligne et de bénéficier immédiatement de leur évaluation. Les étudiants des 3 pôles peuvent ainsi passer durant une semaine 1 à 3 questionnaires quotidiens composés de 30 à 60 questions. C’est un gain conséquent pour les étudiants, la vingtaine de tuteurs-correcteurs, les organisateurs, et une revalorisation du tutorat offert par l’UAG, par rapport à celui, payant, des écoles préparatoires privées. Cet environnement met également à la disposition des étudiants les « colles » des années antérieures. Les enseignements de médecine étant depuis plusieurs années diffusés sous forme numérique, l’équipe pédagogique de médecine a commencé une formation dans le cadre d’un projet de diffusion via la plateforme des enseignements de cette discipline.

Par ailleurs, le STICE est impliqué dans des projets en cours d’élaboration :

La mise en place du Master FLE et Management Interculturel complètement à distance pour la rentrée 2014 (voir également : 3.D.2. L'internationalisation des formations),

la Mise en place d’un DAEU complètement à distance pour la rentrée 2014. En conclusion de ce chapitre sur la formation à l’UAG , malgré l’existence d’un Observatoire Interrégional de la Vie des Etudiants et de l’Insertion Professionnelle (voir la sous partie 4.B.) en charge du suivi global des éléments statistiques concernant les formations, l’exercice d’autoévaluation aura contribué à mieux mettre en évidence les lacunes du dispositif. Les différents indicateurs du contrat et du plan d’action stratégique n’ont plus été suivis lorsque la priorité de l’établissement s’est tournée vers le passage au RCE. Les suivis des éléments statistiques demandés dans les dossiers d’autoévaluation, n’a pas été régulièrement assuré, alors que ces données sont disponibles sous Apogée, et ce malgré l’acquisition d’un logiciel approprié. Il en est résulté une course permanente durant les 8 derniers mois à la recherche d’informations.


Cela conduit les responsables de formation à demander, dès avant la mise en place de la nouvelle offre de formation, d’un paramétrage des systèmes d’information liés au CEVU permettant la mise à disposition de tableaux de bord disponibles sous simple requête « depuis leur poste de travail ». Le constat majeur, pour ce qui concerne les formations est que la culture de l’évaluation et de l’autoévaluation est à développer dans l’établissement

Dans la nouvelle donne apportée par l’accréditation, en lien avec le passage au RCE, il est indispensable que l’établissement puisse mesurer l’efficience et la pertinence de ses actions pédagogiques en mettant en rapport les différents indicateurs (taux de réussites, mesure de l’attractivité, de l’insertion, etc.) avec les moyens humains et matériels mis en œuvre.

Il est aussi indispensable que l’établissement sache mieux communiquer sur ce point en interne et vers ses partenaires pour clarifier les « dialogues de gestion » qu’il conduit. Il peut s’agir aussi bien de déterminer des critères d’ouverture d’un diplôme en formation initiale que de l’estimation des coûts d’une formation continue pour la proposer à un tarif à la fois compétitif mais assurant l’autofinancement de l’activité.

A ces éléments, plutôt situés au niveau central ou polaire, doivent s’ajouter des efforts pour promouvoir au sein des équipes pédagogiques la culture de l’évaluation par les usagers. Peu de diplômes mettent en place à l’heure une évaluation formalisée par les étudiants, en particulier au niveau licence, alors qu’un travail préparatoire important avait été conduit en ce sens dans les années 2008-2010. Cependant, les certains responsables de formation organisent, particulièrement dans les formations professionnelles et dans les masters, des évaluations moins formalisées10, notamment lors de rencontres avec les étudiants. Il n’est pas surprenant, dans ce contexte, de constater la difficulté des équipes pédagogiques à se projeter dans l’exercice réflexif qu’est l’autoévaluation – certes pratiquée pour la première fois sous la forme actuelle. Les objectifs en sont encore mal perçus, malgré les débats en CEVU (avril 2013) et en CA (mai 2013), relayés par une information auprès des responsables de composantes et de diplômes. La tendance reste de se projeter dans l’élaboration de l’offre à venir, à partir d’une connaissance assez empirique de celle existante.

4. La vie étudiante

4.A. Insertion des étudiants sur le site (accueil, services à l’étudiant, sentiment d’appartenance à l’établissement)

4.A.1. L’aide à la participation à la vie de l’institution L’organisation polaire de l’Université des Antilles et de la Guyane a permis d’obtenir, dans le cadre de l’ordonnance prise en application de la loi LRU11, que le vice-président étudiant soit assisté, au niveau de chaque pôle universitaire régional d’un vice-président délégué, ce qui permet d’entretenir un double niveau de dialogue.

La participation des étudiants à la vie institutionnelle est encouragée par l’établissement, au travers des réunions d’élus étudiants qui regroupent les élus des trois conseils centraux avant chaque réunion de CEVU, CS et CA. Les ordres du jour de ces réunions sont concertés entre le vice-président étudiant, le vice-président du CEVU et proposés à la signature de la présidente. Ils dépassent les questions de vie étudiante stricto sensu pour s’interroger sur des questions

10

On peut noter une exception, celles de certains parcours mis en œuvre dans les IUFM. L’évaluation par les étudiants de la formation est un élément de leur propre formation professionnelle. 11

Ordonnance n° 2008-97 du 31 janvier 2008.


pédagogiques ou de déontologie. Les vice-présidents des PUR, en tant que de besoin, organisent des réunions du même type pour les questions relevant du pôle.

Le frein majeur au développement de telles réunions en présentiel de ces réunions est d’ordre financier12 et logistique. Pour ce deuxième aspect, la réorganisation de l’administration générale actuellement en cours devrait limiter les difficultés rencontrées dans l’organisation matérielle des réunions. 4.A.2. L’application de la charte pour la dynamisation de la vie associative des universités Ces éléments sont appréciés au regard de la mise en application de la charte pour la dynamisation de la vie associative des universités du 26 mai 2011 et de la circulaire sur le développement de la vie associative et des initiatives étudiantes du 3 novembre 2011. La mise en place des BVE

Pour respecter sa structure tri-territoriale, l’UAG a mis en place trois BVE, un par territoire, dont les statuts ont été adoptés au cours des années universitaires 2011/12 et 2012/13. La mise en place effective de ces bureaux, et surtout leur visibilité sur les campus reste quand même conditionnée par le développement des maisons de la vie étudiante.

Les espaces de la vie étudiante

En Guyane, les services aux étudiants se développent au fur et à mesure de la livraison des bâtiments du nouveau campus de Troubiran. La maison de la vie étudiante sera livrée dans les prochains mois.

Pour la Martinique, un ambitieux projet de maison de la vie étudiante a été élaboré et se heurte aux questions de disponibilité foncières sur le campus. En attendant, plusieurs lieux de vie étudiante ont été aménagés. Ainsi, dans les locaux de la bibliothèque universitaire (dans le cadre de la rénovation de l’ancienne bibliothèque universitaire) les étudiants disposent d’une salle commune (séparée des salles de lecture) et d’un bureau réservé aux vice-présidents étudiants. Deux locaux, mis à disposition par le CROUS sont en cours d’aménagement en salle de musique et de danse. Une dernière salle permettra l’organisation de manifestations étudiantes.

Enfin, si des locaux sont disponibles pour la vie étudiante sur le campus de Saint Claude, le campus de Fouillole souffre à la fois d’exigüité, de vétusté de certains locaux (préfabriqués, ancien bâtiment recherche à détruire) et de retards de livraison pour le nouveau bâtiment recherche. Le PUR a su trouver un accord avec le CROUS sur un montant alloué à la construction de lieux partagés de vie étudiante. La convention entre l’université et le CROUS est actuellement en voie de finalisation pour rendre ce projet effectif dans des délais très brefs.

Le fonds de solidarité et de développement des initiatives étudiantes (FSDIE)

L’application de la circulaire sur le développement de la vie associative et des initiatives étudiantes du 3 novembre 2011 s’est faite au cours de l’année universitaire 2012/13 par la mise en place de la commission FSDIE, ce long délai étant en particulier dû au renouvellement des conseils de l’université (absence de réunion des conseils centraux pendant 6 mois à partir de novembre 2012). Au cours de l’année civile 2013, deux commissions FSDIE auraient du se tenir, mais l’une a du être annulée en raison des événements sur le pôle Guyane de l’université. Le volet social du FSDIE sera mis en place au cours de l’année universitaire 2013/14. 4.A.3. Le SUAPS, un des acteurs principaux de la vie étudiante, associative, sportive, culturelle

12

Une telle réunion déplace une vingtaine d’étudiants dont 10 sur le segment Antilles-Guyane coûte environ 12 000 euros. Elle demande parfois de mobiliser les étudiants sur trois jours, lorsque les horaires des vols entre les Antilles et la Guyane sont peu favorables.


Le service universitaire des activités physiques et sportives (SUAPS) joue un rôle majeur dans l’accompagnement des étudiants durant leur parcours universitaire : en 2013, il accueille 5350 étudiants en pratique hebdomadaire et assure 8720 heures d’enseignement et d’animation, chiffres en augmentation d’environ 10% par rapport à 2010. La présentation des activités du SUAPS, regroupées en quatre axes, sert de fil conducteur pour présenter le bilan de l’accompagnement apporté par l’établissement aux actions d’éducation à la santé, d’accueil d’étudiants en situation de handicap, de soutien à la vie associative et culturelle au-delà de l’apport du FSDIE. Vie des Campus et développement des missions de service auprès des étudiants

En termes de vie étudiante, le SUAPS s’est impliqué dans les journées des associations sportives et culturelles et donne accès à des outils de communication comme les reportages sur les événements sportifs et culturels. Sur le plan matériel, l’accueil des étudiants a pu être amélioré sur les campus de Shoelcher et de Fouillole pendant la période contractuelle, tandis que le service a apporté son expertise pour les travaux du complexe sportif à Saint-Claude en obtenant des modifications qui assureront de meilleures performances à l’infrastructure.

Par ailleurs, le SUAPS joue un rôle important en termes d’éducation à la santé au travers de Forum Sport/santé, de participation à la Journée nationale Sport-Santé depuis trois ans. Cette mission est étendue aux personnels au travers du Relais inter entreprise en Guadeloupe pour la santé du Personnel et enseignants de l’U.A.G. (3 kms de course). Une attention est portée à l’insertion des étudiants en situation de handicap avec des cours ciblés sur le handicap. Sur ce plan, le SUAPS agit de manière complémentaire au relais handicap (intégré à la DOSIP et présent sur les trois pôles) dont c’est la mission principale. Il faut noter la mise en place, depuis 2013, de chargés de mission « Handicap, vie sur les campus et action sociale » sur chaque pôle. Il reste à développer une coordination entre l’ensemble de ces actions et à trouver les moyens financiers d’un meilleur accueil des étudiants en situation de handicap, les demandes étant croissantes. En termes d’équipement, la réalisation de bases nautiques en Guadeloupe et Guyane, de parcours de santé en Guadeloupe et Guyane, d’une salle de musculation en Guyane et d’espaces de Tir à l’Arc en Martinique n’ont pu être conduites dans le temps du contrat. Aide à la réussite des étudiants et attractivité de l’université par le sport

Pour l’ensemble des étudiants, le SUAPS organise des stages de gestion du stress et propose une offre d’unité d’enseignement libres (au niveau des licences) dans l’ensemble des composantes, représentant 32 pratiques sportives différentes sur l’ensemble des campus, participant au développement de la culture sportive et touchant environ 3500 étudiants. Le SUAPS participe à la liaison secondaire lycée par l’organisation de rencontres sportives entre lycéens et étudiants. Par ailleurs, le SUAPS organise des formations au tutorat, au managérat, à l’arbitrage au coaching pour permettre notamment aux étudiants d’œuvrer dans le milieu associatif. Il assure une activité de préparation aux épreuves sportives des concours, comme par exemple, pour le professorat des écoles, à la délivrance des Attestations de natation (50 mètres), la préparation des épreuves de danse et athlétique. Le service assure également la préparation aux Brevets d’Etat de la Direction Départementale de la Jeunesse et des Sport, aux Diplôme d’Etat de Danse et intervient Fonctions Publiques et Territoriales. Vie associative et compétitive

Pour l’animation sportive des campus, le SUAPS organise toutes les rencontres Inter-filières et Inter-Facultés sur chacun des pôles et la rencontre de sélections entre étudiants des 3 pôles (RAID en Guyane, Mémorial Max Tassius en Futsal en Guadeloupe, Inter-Campus en Sports collectifs en Martinique, etc.).

Le SUAPS intervient, bien entendu de façon plus approfondie dans le Soutien aux sportifs de Haut Niveau (hébergement, diététique, suivi médical, aménagement des études en relation avec les


UFR). A ce sujet, l’activité du SUAPS est couronnée par 2 à 3 titres de champions de France universitaires et par des titres internationaux en Futsal. Accès à la Culture

En l’absence, jusqu’à présent, de structures spécifiques dédiées à la culture, le SUAPS a pris à sa charge l’organisation de la validation des unités d’enseignement art et culture, l’animation d’ateliers et de stages artistiques, l’organisation d’événements culturels au coté des associations étudiantes. Le service a facilité l’accès des étudiants et des personnels à des spectacles (théâtre, cinéma, danse, musique) et participe (dans des domaines en relations avec ses missions) aux opérations de .Connaissance et conservation du patrimoine ((échanges entre pôle sur les voiles traditionnelles yoles, gommiers, saintoises).

Ainsi au cours de ce contrat on peut constater que la vie culturelle continue à se développer sur chacun des pôles. C’est particulièrement vrai en Guadeloupe où un enseignant-chercheur porte le dossier (au travers le la commission culturelle du pôle) avec plusieurs réalisations de grandes ampleurs, comme l’inclusion des campus universitaires dans des manifestations culturelles emblématiques en Guadeloupe, que se soit musicales (par exemple : le festival Ilojazz), théâtrales (accueil de tournées dans les amphithéâtres). Ces manifestations sont valorisées au travers des réseaux sociaux.

Pour pérenniser ces actions et faciliter la reconnaissance de l’implication (actuellement largement bénévole dans ce développement) des services universitaires territoriaux d’actions culturelles (SUTAC) seront mis en place sur chacun des pôles dans les tous prochains mois. Les statuts de ces services, qui prévoient une coordination entre les territoires, sont en attente de vote par les instances décisionnelles de l’établissement. 4.A.4. Appréciation portée par les étudiants Une enquête menée par le Vice-président étudiant auprès de l’ensemble des élus étudiants montre une appréciation globale de la vie et de l’animation des campus que l’on peut qualifier de moyenne à positive, selon le tableau T4-1 suivant.

Appréciation globale sur le bien être étudiant (notée de 1 à 10)

Note : Entre 1 et 3 Entre 4 et 6 Entre 6 et 10

Pourcentage 28% 42% 30 %

Tableau T4-1 : appréciation globale du bien être étudiant

Les étudiants sont en demande de plus d’animations (ce à quoi répondront les SUTAC), d’échanges entre les composantes. Le développement du sentiment d’appartenance à l’UAG pourrait se faire par le développement d’activités extra-universitaires avec les enseignants et les autres personnels.

En revanche, l’accueil sur les campus est évalué plus défavorablement, tandis que les rapports à l’administration sont estimés globalement moyens (tableau T4-2).

Rubrique Note : Entre 1 et 3 Entre 4 et 6 Entre 6 et 10

Accueil sur les campus Pourcentage 50% 41% 9 %

Rapports avec l’administration Pourcentage 33% 35% 32 %

Tableau T4-2 : accueil et rapport avec l’administration

Les étudiants portent une appréciation assez favorable sur l’action des associations étudiantes (note entre 1 et 3 : 20% ; entre 4 et 6 : 55% ; entre 6 et 10 : 25%). En revanche, ils sont 2/3 à estimer leur pouvoir d’achat insuffisant (notre entre 1 et 3) par rapport à leurs besoins. Ce constat recouvre celui effectué lors des assises de l’enseignement supérieur et de la recherche. Non seulement l’UAG dispose d’une population étudiante financièrement et socialement fragile mais de plus les bourses ne tiennent pas compte des surcoûts de la vie universitaire aux Antilles et en Guyane. Enfin, des problèmes d’insécurité sont soulevés par les


étudiants qui ont fait l’objet d’actions concertées entre les différents services de l’état et les municipalités qui accueillent les campus et l’université.

4.B. Stages et insertion dans le tissu économique

Les dispositifs d’aide à l’insertion professionnelle

L’insertion professionnelle des étudiants rencontre deux difficultés majeures aux Antilles et en Guyane :

Au-delà du secteur public, l’économie y est dominée par les activités d’importation et de distribution de biens de consommation, la construction et les travaux publics, la réparation automobile et le tourisme (plus particulièrement aux Antilles), secteurs générant peu d’emplois de techniciens et de cadres.

La structure des entreprises est caractérisée par le nombre de micro-entreprises (près de 62000 sur les 67000 entreprises présentes en Guadeloupe, Guyane et Martinique13) et très petites entreprises raréfiant les terrains de stage et pouvant rendre certaines propositions non compatibles avec le niveau visé (DUT, licence ou master).

Pour contrer ces obstacles, et en application de la LRU qui renforce la mission d’insertion professionnelle des universités, l’établissement s’est doté d’un schéma d’aide à l’insertion professionnelle identifiant quatre axes principaux :

L’information des étudiants et l’aide à l’orientation,

L’aide à la formulation du projet professionnel (intégrée aux cursus licence et master),

Le rapprochement entre les étudiants et la monde de l’entreprise,

La mise en place d’un dispositif d’observation et d’évaluation de l’insertion professionnelle des diplômés.

La direction de l’orientation, des stages et de l’insertion professionnelle (DOSIP) est l’outil principal chargé de la mise en œuvre de ce dispositif. Son organisation a été articulée autour de trois services :

le Service Universitaire d’Information et d’Orientation (SUIO), ayant une antenne locale sur chaque pôle universitaire régional (campus de Fouillole et Saint-Claude en Guadeloupe, campus de Troubiran en Guyane, Schœlcher en Martinique) ;

le Bureau d’Aide à l’Insertion Professionnelle (BAIP), ayant la même structure que le SUIO ;

l’Observatoire Interrégional de la Vie des Etudiants et de l’Insertion Professionnelle (OIVE-IP), localisé uniquement sur le campus de Fouillole en Guadeloupe.

Pour préparer et favoriser l’insertion professionnelle des étudiants, le dispositif est opérationnalisé par le BAIP notamment au travers :

des forums étudiants des métiers et des carrières, organisées par la fondation UAG-Groupe Bernard Hayot « agir ensemble pour la formation et l’emploi » ;

de la mise en place de la plateforme d’accompagnement pour la réussite de l’insertion (PARI, http://pari.univ-ag.fr/), qui au travers de ses différents espaces (étudiants, enseignants, entreprises, anciens étudiants) est un guichet unique d’aide à l’insertion, la recherche et la gestion des stages (dont les conventions) ;

de la mise à disposition d’un descriptif en termes de compétences de l’ensemble des diplômes, le guide de compétences des diplômes, disponible en ligne :

13

Source INSEE (2010), dispositifs Esane, Connaissance locale de l’appareil productif qui localise les effectifs

salariés et enquête sur les liaisons financières entre sociétés (Lifi).

http://pari.univ-ag.fr/


http://pari.univ-ag.fr/espace-enseignants/consulter-les-fiches-competences

En termes quantitatif, le nombre moyen de rencontres annuelles entre professionnels et étudiants est passé de six pendant le contrat précédent à une vingtaine par an et près de 1400 étudiants bénéficient d’un accompagnement personnalisé à l’insertion. Le nombre d’entreprises partenaires (avec lesquelles existent une coopération formalisée par une convention) est de 75, alors qu’il n’y en avait que très peu voire aucune dans le contrat précédent. En revanche, l’OIVE-IP a eu plus de mal à mesurer l’impact de ces actions sur l’insertion réelle des étudiants, en particulier au niveau licence, et ceci en dépit des efforts déployés : l’enquête « papier » classique a été doublée d’enquêtes électroniques et téléphoniques. Malgré cela, le taux de réponse reste stable autour de 43%. Ce pourcentage ne semble pas en lui-même mauvais pour ce type d’enquêtes, mais il ne permet pas d’analyses quantitatives pour des formations dans lesquelles les promotions sont réduites14 et pour lesquelles la connaissance de l’insertion professionnelle est indispensable, comme les licences professionnelles. Pour ces dernières, on note cependant une insertion professionnelle assez rapide pour quasiment deux tiers des étudiants dans le secteur visé par la licence. Assez souvent, le premier emploi ne correspond pas au niveau que le diplôme permet d’espérer (par exemple : accueil, secrétariat pour la licence d’hôtellerie tourisme, gestion des entreprises touristiques). Dès lors, les poursuites d’études relativement nombreuses en master (souvent hors de l’UAG) peuvent donner lieu à une double interprétation : la première, positive, les présenterait comme une volonté de l’étudiant d’améliorer ses chances d’insertion par un diplôme de niveau I ; la seconde, négative, voit ses poursuites d’études comme une sorte de fuite en avant, faute de pouvoir s’insérer directement avec le diplôme obtenu. La poursuite d’étude des titulaires de DUT en licence peut s’interpréter de manière identique, à ceci près que le DUT n’est plus vu comme un diplôme terminal par beaucoup d’employeurs : ils recommandent, lors des stages, « d’aller jusque la licence » sans pour autant offrir, après coup, de fonctions correspondant au niveau II de ces diplômes. Enfin, il faut noter que l’école doctorale (avec l’appui de la DOSIP) procède à des enquêtes systématiques sur l’insertion des docteurs. Trois ans après l’obtention de leur diplôme, la grande majorité des répondants ont un emploi qu’ils estiment en rapport avec leur formation et plus de la moitié d’entre eux estiment avoir réalisé leur projet professionnel. Ils occupent des emplois relativement stables dans la fonction publique ou dans une collectivité territoriale et ont généralement un statut de cadre.

4.C. Mobilité nationale et internationale des étudiants La politique de mobilité étudiante est portée par le vice président chargé des relations internationales, qui dispose actuellement, comme service d’appui, du bureau des relations internationales (BRI).

4.C.1. Les programmes et partenaires universitaires de la mobilité

Les cadres classiques de la mobilité : ERASMUS, ISEP, CREPUQ

Dans ce cadre, l’UAG a développé une politique d'accords internationaux, notamment dans le cadre du programme ERASMUS (échanges avec les pays de l'Union Européenne), avec le programme ISEP (échanges avec les États Unis) et le programme CREPUQ (échanges avec le Canada). Ces accords ont permis d'accueillir des étudiants internationaux sur les campus de l'UAG, ce qui participe de l'intégration de notre université au sein de l'Éducation Supérieure internationale.

14

Pour les licences professionnelles, le maintien de promotions réduites est nécessaire pour ne pas saturer le marché de l’emploi, pour disposer de terrains de stage de qualité en nombre suffisants.

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Au cours du contrat, le BRI a axé son effort sur deux points pour les étudiants entrants :

la qualité de l’accueil et des services offerts à ces étudiants, par une assistance de proximité et par la fiabilisation des procédures administratives.

La plus grande lisibilité de la présence de ces étudiants pour la communauté universitaire, et au delà pour l'ensemble des populations de nos régions. Ainsi, pour l’année 2013-2014, une cérémonie de rentrée officielle des étudiants en mobilité entrante à été organisée en Martinique et en Guadeloupe ou la communauté universitaire, les associations d'étudiants, les Présidents de Région et les Maires des villes d'implantation des campus, étaient conviés. La presse était également présente et en a assuré une bonne couverture médiatique (radio, télévision, presse écrite) de ces événements.

Parallèlement, les étudiants de l’UAG sont sensibilisés sur l'importance d'effectuer une mobilité d'études ou de stage à l'étranger, ce qui constitue un atout majeur au niveau de leur cursus universitaire, et pour leur insertion professionnelle, outre l'expérience personnelle, culturelle et linguistique. Les actions ont porté en particulier sur les étudiants des domaines d'études autres que les langues étrangères, qui à priori n'étaient pas sensibilisés à cette question et de fait, pouvaient ne pas se sentir concernés. Cette sensibilisation est effectuée dès la première année afin qu'ils envisagent dès ce stade, une mobilité d'études ou de stage à l'étranger. Les partenaires privilégiés de la mobilité sont dans l’environnement géographique de l’UAG

Dans le domaine de l'échange, L’UAG entretient également des relations avec l'UWI (Barbade, Jamaïque et Trinidad) ou ses étudiants effectuent régulièrement des semestres de mobilité. Une délégation de l'UAG s'est rendue à l'UWI Jamaïque en décembre 2012, afin d'envisager avec les responsables de cette université, les conditions d'un renforcement de ce partenariat.

Dans la zone Caraïbe, l’UAG a conclu en juillet 2013 un accord cadre avec l'Université Autonome de Saint Domingue (UASD) avec comme objectif de développer un partenariat qui permettra de proposer aux étudiants des mobilités dans ce pays de la Caraïbe Hispanophone. Un accord similaire sera prochainement conclu avec l'Université Fédérale de Salvador de Bahia (pour la mobilité des étudiants de LEA du campus de Troubiran). 4.C.2. Les points forts de la mobilité entrante à l’UAG : une université aux programmes nationaux, dans un contexte original

Les points forts

Les étudiants internationaux sont très généralement satisfaits de leur mobilité à l'UAG.

Certains d'entre eux prolongent leur séjour : par exemple, une étudiante de l'Université de Vienne qui l'année dernière a effectué une année d'échange dans le cadre d'ERASMUS s'est inscrite cette année en L3 de Biologie à l'UFR sciences exactes et naturelles.

Pour la plupart, ces étudiants choisissent l’UAG car ils peuvent y trouver des programmes nationaux, dans un contexte régional plus affirmé, différend du reste du territoire Français, caractérisé en autre par sa dimension créolophone.

L'environnement tropical constitue également un attrait important, en particulier dans le domaine des Sciences de la Terre, de la Biologie et de la Géographie.

Les points à améliorer

Certains étudiants trouvent que les procédures de notre établissement sont moins structurées et moins normalisées que dans leur établissement d'origine.

Par ailleurs, les conditions d’hébergement sont inégales en fonction des campus. Ainsi, le logement sur le campus de Fouillole est difficile (en raison du déficit en chambres universitaires). Le problème ne se pose pas sur le campus du Camp Jacob ni sur le campus de Schoelcher où les étudiants internationaux peuvent être logés.


Enfin, des difficultés se font jour concernant le maitrise du Français (un cours de FLE est cependant proposé) et les habitudes culturelles et universitaires différentes.

La non reconnaissance de tous les crédits validés à l'UAG par leur établissement d'origine est également évoquée et devrait être examinée à priori. 4.C.3. La mobilité sortante : une certaine timidité, mais des retours positifs

Les points forts

Les retours de nos étudiants partis à l'étranger sont également dans leur très grande majorité, positifs.

Au delà de l'expérience de vie dans un cadre différent, la mobilité leur permet d'expérimenter et de s'approprier d'autres pratiques pédagogiques, d'autres méthodes de travail.

Les freins à la mobilité

Les étudiants souhaitant effectuer une mobilité évoquent surtout comme freins :

La nécessité d'obtenir un bon score au TOEFL (en particulier pour les universités Américaines) ou celle d'avoir une bonne moyenne générale (12/20 et 13/20 pour les disciplines scientifiques) pour le programme CREPUQ ;

Les démarches avant le départ et une fois sur place (qui peuvent se révéler longues et complexes, d’autant que la Guadeloupe, la Guyane et la Martinique ne font pas partie de l’espace Schenghen) ;

Les différences au niveau des méthodes de travail (il semble que les exigences en termes d'autonomie et de travail personnel, soient plus grandes, au sein des universités partenaires) et des systèmes d’évaluation de notation et de la transcription des notes obtenues à l'étranger, qui peuvent parfois être perçues comme défavorables par l'étudiant.

4.C.4. Une difficulté commune pour l’ensemble des mobilités et partenariats : le coût du transport L’ensemble des étudiants entrants et sortants évoque le coût des transports : les liaisons intra-Caraïbes restent coûteuses, souvent incommodes (nécessité de passer par un des hubs régionaux (par exemple : Porto Pico ou Miami), les liaisons avec les continents américain et sud américain sont encore plus difficiles à mettre en oeuvre. Il faut noter que le coût des transports, associé à la difficulté des démarches administratives, au coût de la vie aux Antilles et en Guyane, sont aussi évoqués comme un frein au développement des cotutelles de thèse.

5. Recherche : entre stratégie d’établissement et territorialité

En matière de recherche la politique affichée pour le contrat en cours devait répondre aux exigences suivantes :

poursuivre le développement de recherches et de compétences disciplinaires de niveau international sanctionnées par des publications indexés et par une évaluation par les pairs ;

contribuer au développement des régions par le biais de programmes pluridisciplinaires, en synergie ou en coopération avec les organismes de recherche présents sur chacun des territoires ;

renforcer la position et l’influence de l’Université par un accroissement des coopérations efficientes avec les organismes de recherche de la zone Caraïbe Amérique soumises à des contraintes climatiques et des problématiques de développement similaire :


se doter de moyens financiers humains et instrumentaux nécessaires au fonctionnement, au développement et à l’accroissement de la compétitivité du dispositif de recherche. »

Cette politique devant s’appuyer, pour sa mise en œuvre, sur des moyens financiers et logistiques, les projections en termes de résultats attendus au bout des quatre années du contrat visaient :

Un accroissement du nombre de publications dans les revues à comité de lecture référencées ;

L’augmentation du nombre de HDR et la réduction de la durée de préparation des thèses ;

La restructuration naturelle du dispositif de recherche conduisant à l’augmentation des masses critiques des unités ;

Le renforcement du rayonnement international de l’UAG et des coopérations avec les universités de la zone Caraïbe Amérique latine ;

L’exportation en direction de la bande intertropicale des compétences, savoir-faire développés par l’UAG et ses partenaires

La participation à l’édification de plateformes technologiques

La constitution de deux pôles d’excellences dans les domaines: o Du développement durable en zone intertropicale o De la biodiversité tropicale

Par ailleurs, dans le cadre de sa contractualisation l’UAG s’était engagée sur les 4 points suivants :

renforcer la structuration de sa recherche ;

valoriser davantage cette activité dans la carrière des enseignants-chercheurs ;

renforcer la qualité de ses études doctorales ;

élever les exigences en matière de recherche pour les recrutements futurs et développer la participation aux appels à projet internationaux.

Cette auto évaluation se décomposera en 4 grandes parties, une présentation de la structuration et des moyens de la recherche à l’issue de ce contrat, un état des lieux de la valorisation et du transfert, un focus sur l’insertion de l’UAG dans les réseaux nationaux et internationaux de recherche et une présentation du lien recherche/formation dans l’établissement .

5.A Structuration et Moyens de la recherche

Le contrat quadriennal 2010 – 2013 visait l’amélioration de la structuration de la recherche par un resserrement des thématiques et du nombre des équipes. Cet objectif a été affiché au moment même ou l’offre de formation universitaire, sur les différents pôles s’est fortement accrue, notamment en termes de diversité avec l’arrivée de nouveaux départements d’IUT et de départements pluridisciplinaires, en réponse aux demandes pressantes des territoires. Les résultats au terme de ce contrat comme nous le verrons au fil de ce document sont très contrastés en termes d’effectifs, de taux d’encadrement, de production, de devenir. 5.A.1. Les unités de recherche

Le potentiel de recherche est organisé en Unités de recherche et en structures fédératives.

La contractualisation pour la période 2OO9-2013 a conduit à la reconnaissance de 15 équipes d’accueil (EA) et de 4 Unités Mixtes de Recherche (UMR). En cours de contrat une nouvelle UMR a été contractualisée (ESPACE Dev)* et une a subi une restructuration (QUALITROP)**, suite au départ d’une de ses tutelles.

Unités Mixtes de Recherche

UMR (multi-Orga)

UMR (CNRS)

UMR** (INRA)

UMR (INSERM)

FED Equipe Accueil

TOTAL


Tableau T5-1 : Unités mixtes de recherche et Equipes d’accueil

La liste des unités de recherche du contrat est jointe en annexe 4

5.A.1.1. Les secteurs disciplinaires Les secteurs disciplinaires sont pratiquement tous représentés dans les UR rattachées à l’UAG.

ST1 ST2 ST3 ST4 ST5 ST6 SVEL_LS1 SVEL_LS3 SVEL_LS6 SVEL_LS7

Nbre UR 3 2 2 3 4 3 1 1 1 2

Tableau T5-2 : secteurs disciplinaires

SVEL_LS8 SVEL_LS9 SHS1 SHS2 SHS3 SHS4 SHS5 SHS6 Autre Total

Nbre UR

1 1 3 3 3 3 3 1 3 43

Tableau T5-3 : Nombre d’équipes par secteurs disciplinaires

Si statistiquement ces chiffres conduisent à une moyenne de 2 disciplines par équipe, 55% des équipes sont monodisciplinaires , 16 d’entre elles (80%) couvrent un seul champ disciplinaire, 20% couvrent 2 ou 3 champs disciplinaires (voir tableaux T5-3 et T5-2).

La répartition des UR par grands champs disciplinaires et par pôle est illustrée dans la figure 5-1.

Trois équipes : CEREGMIA, ESPACE-Dev (UMR ) et AIHP-GEODE sont véritablement pluridisciplinaires avec des chercheurs venant de 6 disciplines différentes , les 2 dernières couvrant 3 champs disciplinaires . Il faut noter que l’UMR ESPACE-Dev a rejoint l’UAG en cours de contrat et que AIHP-GEODE a évolué puisqu’elle a accueilli en cours de contrat 2 collègues de SVE et 2 collègue de ST.

Figure F5-1 : Répartition des UR par secteurs disciplinaires et par pôles

Ce diagramme met en évidence la place importante des UR couvrant des disciplines relevant des sciences humaines et sociales particulièrement présentes en Martinique, il s’agit là de la traduction de la prééminence de ces disciplines sur le pôle Martinique. En Guadeloupe et en Guyane la proportion d’unités des sciences et technologies est plus importante. Globalement pour l’UAG, la répartition des unités en fonction de leur champs disciplinaire principal est de 40% SHS, 30%ST et 30%SVE. Les sciences et technologies apparaissent souvent comme une discipline secondaire dans des équipes de SHS ou SVE. 5.A.1.2. Les Axes stratégiques

Dans le plan d’action stratégique (PAS) défini sur la période de ce contrat, trois axes thématiques pluridisciplinaires ont été privilégiés :

Axe 1 : Développement durable et biodiversité ; Axe 2 : Santé, Sport et environnement tropical ;

0%

20%

40%

60%

80%

100%

971 972 973 UAG

SHS

SVE

ST

Nombre 2* 1 1 1 4 16 24


Axe 3 : Territoires et sociétés. L’axe « Développement durable et Biodiversité » le plus représenté, est celui dans lequel se reconnaissent 50% des acteurs de la recherche. C’est celui qui a conduit au cours du contrat au plus grand nombre de regroupements, à la formation d’UMR avec les organismes de recherche et à la mise en place d’un LABEX (labex CEBA).

5.A.2. Les moyens dédiés à la recherche

5.A.2.1 Les moyens humains

Dans les équipes reconnues par le ministère le personnel titulaire de l’UAG est constitué de 298 enseignants chercheurs titulaires, 35 chercheurs dont 34 dans les UMR, 73 personnels techniques dont 53 dans les UMR, 7 professeurs émérites, anciens enseignants de l’UAG.

La répartition des personnels titulaires par champs disciplinaires

La répartition des enseignants chercheurs par discipline est de 57% dans les disciplines relevant des SHS, 34% de ST et 9% de SVE. Ces répartitions sont cohérentes avec celles des unités de recherche si l’on tient compte du fait que les plus grosses équipes sont celles de SHS.

On peut noter que dans le domaine des Sciences Médicales, il existe un nombre extrêmement limité de personnels UAG variant de 2 à 4 enseignant-chercheurs.

La figure F5-2 présente la répartition en pourcentage des PU et assimilés/MCF et assimilés sur la base des chiffres suivants : 30% des PU et assimilés en ST, 16% en SVE et 54% en SHS et 37% des MCF et assimilés en ST, 5% en SVE et 58% en SHS.

Figure F5-2 : pourcentage des professeurs et assimilés et des MCF et assimilés

La proportion PU et assimilés/MCF et assimilés est plus élevée dans les disciplines SVE ou les équipes sont essentiellement des équipes de médecine (avec des équipes parfois uniquement composées de PUPH) ou dans les UMR.

La répartition des personnels titulaires par grade/corps

La figure F5-3 présente le pourcentage des personnels titulaires par grade et par corps en poste dans les Unités de Recherche

0%

20%

40%

60%

80%

100%

ST SVE SHS

MCF

PU


Figure F5-3 : pourcentage des personnels titulaires par grade et par corps

La première remarque est que les profils de répartition ne sont pas les mêmes pour toutes les équipes :

50% des équipes ne possèdent aucun personnel ITA/BIATSS il s’agit d’équipes d’accueil 100% UAG. A l’exception d’une équipe d’accueil de ST, on peut noter de façon générale une faible proportion des personnels ITA/BIATSS des équipes d’accueil de l’université.

A l’opposé les UMR possèdent toutes du personnel ITA/BIATSS même si la proportion de personnel ITA/E-C est beaucoup plus élevée en SVE et ST (>30% de ITA) qu’en SHS. On dénombre en effet 72 personnels ITA/BIATSS, contre 48,65 à la fin du précédent contrat. Cette différence est liée d’une part à l’arrivée d’une nouvelle UMR en cours de contrat mais surtout au mode de calcul qui ne permet pas d’intégrer en temps partiel le personnel affecté partiellement à la recherche.

Les chercheurs sont logiquement et fortement représentés dans les unités mixtes de recherche.

Il y a 21% de personnels non titulaires qui sont essentiellement les post-doctorants présents dans les laboratoires et les chercheurs recrutés sur ressources propres ou des enseignants chercheurs ou des chercheurs émérites.

L’Habilitation à diriger des Recherches

Le nombre d’enseignants chercheurs habilités à diriger des recherches est un critère important pour toute unité de recherche envisageant le développement de ses activités

Figure F5-4 : Taux de HDR par champ disciplinaire

A la fin du contrat précédent, le potentiel d’encadrement était de 90 HDR à l’UAG complétée par 13 HDR venant des organismes.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

ACTES

CELTEC

CERJDA

CREDDI

CRPLC

DYNECAR

EPAT

GTSI

LARGE

QUALITROP

PR

MCF

DR

CR

Ch

PRAG

ITA/BIATSS

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

Tauxmoyen ST SVE SHS Pluridisc.etUMR

TauxdeHDRparchampdisciplinaire

Séries1


Pour l’année universitaire 2012-2013, 118 HDR rattachés à l’UAG et 25 en poste dans d’autres structures (principalement de grands organismes de recherche) ont permis de faire évoluer le rapport HDR/EC ou C qui est passé de 0, 35 à 0,42. Ce constat positif est en grande partie liée aux nouveaux recrutements de professeurs ou de chercheurs déjà HDR.

En effet les mesures incitatives du BQR qui ont été mises en place durant ce contrat ne semblent pas avoir produit tous les effets escomptés pour faciliter la soutenance de HDR des EC. Les demandes d’autorisation on chuté régulièrement avec au final un nombre de soutenances qui est passé de 14 à 7 entre 2010 et 2012. En termes de résultats, 43 HDR ont été soutenues durant ce contrat ce qui est en dessous des objectifs visés.

On peut noter également que dans les UMR, le rapport HDR/ EC ou C est supérieur à 66%, à l’exception de l’UMR QUALITROP pour laquelle ce taux est de 38%.

Au niveau des équipes relevant du domaine de la santé, la proportion de HDR est aussi élevée. Dans ce cas, cela s’explique par le fait que les seuls personnels UAG dans ces équipes sont les praticiens hospitaliers MUPH et majoritairement PUPH.

Pour les autres équipes d’accueil, le taux HDR/EC ou C dans les unités de recherche varie entre 17 et 60 % en ST ; entre 26 et 44% en SHS et de 44% en SVE.

5.A.2.2 Les moyens financiers

Le financement de la recherche sur dotation globale sur les quatre dernières années est le suivant.

2010 2011 2012 2013

Dotation Globale Recherche

965 000 1 000 000 1 000 000 800 000

Unités Recherches 517 205,5 517 205,5 516 011,02 516 011,02

FED 112 370,0 112 370,0 112 370,0 112 370,0

AAP BRS 123 144,1 617 642,00 387 846,98 170 118,97

Tableau T5-4 : Financements sur dotation globale

La dotation globale a été répartie entre les équipes et les structures fédératives sur la base de la règle de calcul établie en 2010 à partir du modèle Sympa et du financement sur appel à projet du BRS (AAP BRS).

Cette dotation a été quasiment stable de 2010 à 2012 avant de diminuer en 2013 de 20%. Cette diminution a affecté directement les financements sur appels à projet du BRS dont le financement à baissé de 56% entre 2012 et 2013.

L’appel à projets du BRS ayant été tardif en 2010, le financement de l’appel à projets de 2010 à été partiellement reporté sur l’année 2011, d’où le montant élevé en 2011.

Le financement sur ressources propres des laboratoires Les sources de financement sont variées pour les laboratoires. La première remarque que l’on peut faire est que la part des financements sur projets est de plus en plus importante. Elle était quasiment inexistante il y a 15 ans et représente aujourd’hui la part essentielle des financements des laboratoires. Les projets financés par le FEDER représentent à eux seuls plus de 10 millions d’euros sur ce contrat quand la dotation globale affectée à la recherche est de 4 millions. Les financements européens de type FEDER, FSE, relativement accessibles sur les 2 derniers contrats (2006-2013) sont les plus nombreux. Les autres financements proviennent du European Research Council des programmes cadres (PCRDT), les financements de l’Etat par le biais de ses différents ministères, les agences de


financements nationales (25 projets ANR dont 9 portés par l’UAG, AFD, ADEME), les collectivités régionales et le secteur privé. On peut noter également un accroissement, même s’il est encore insuffisant, du nombre de projets financés sur appel à projet nationaux et européens.

EU (ECR, PCRD,..)

FEDER, FSE

INTERREG ANR ADEM,

AFD MOM, MES,

MAE … Collectivités Privé

Total 15 55 7 32 8 34 30 15

Porté et géré par UAG

2 29 4 9 8 27 25 12

Tableau T5-5 : nombre de projets financés sur appel à projet nationaux et européens.

Le deuxième constat est sans doute le plus inquiétant : il concerne le faible nombre de projets dont la gestion revient à l’UAG.

Des unités de recherche de l’établissement participent à 2 LABEX, 1 EQUIPEX (GEOSUD), 2 IDEX (GEOSUD et GEODENERGIE). Tous ces outils de financements de la recherche visent à soutenir des programmes de recherche sur du moyen terme et sont gérés par l’ANR et le Commissariat Général à l’Investissement. Ils permettent d’assurer par le biais de moyens garantis et d’une sélection des projets réalisés dans le cadre du LABEX une recherche de qualité.

Il faut noter qu’un de ces projets est centré autour des problématiques spécifiques à la Guyane et que la majorité des équipes de recherche du pôle Guyane y participe. Néanmoins l’UAG a du renoncer à la gestion du seul Labex dont il est porteur, n’ayant les moyens de gérer de tels programmes.

5.A.2.3 Les locaux et les équipements

La situation en matière de locaux dédiés à la recherche est inéquitable d’un campus à l’autre. Les campus de Troubiran (Guyane) et du Camp Jacob sont les plus récents et offrent à leurs utilisateurs des espaces adaptés en superficie suffisante pour mener à bien leurs travaux. Sur les campus les plus anciens de Schoelcher (Martinique) et de Fouillole (Guadeloupe) les locaux de recherche sont exigus alors que sur les 20 dernières années le nombre d’enseignant-chercheurs a été multiplié par 4.

Sur le campus de Fouillolle, les locaux de recherche les plus récents sont ceux de la biologie marine. Par contre, le service Hygiène et Sécurité de l’Université a alerté les autorités universitaires. Dès 1998, la situation « non réglementaire » des laboratoires de l’UFR des sciences exactes et naturelles et le manque de locaux face à l’augmentation des effectifs d’enseignants-chercheurs ne permettant le développement de la recherche, a été mis en exergue. La décision de construction de nouveaux locaux a été actée en 1999. Cinq années de programmation ont été nécessaires avant que soit engagé le début de la construction d’un nouveau bâtiment de recherches. Les travaux entamés depuis 8 ans ne sont toujours pas achevés alors même que depuis 2 années les locaux de l’ancien bâtiment de recherche sont fermés. Cette situation est particulièrement pénalisante pour les équipes de Chimie, Physique, Géologie, Biologie et Mathématiques. Elles s’est soldée par des retards dans l’exécution des projets de recherche et des surcoûts liés à l’aménagement pour l’installation provisoire de nouveaux équipements. De plus, elle a été à l’origine de la déprogrammation de financements fléchés, d’abandons de thèse, d’annulations d’invitations de scientifiques étrangers et a généré un retard notable dans l’ensemble des activités de recherche du pôle scientifique. La livraison encore ajournée du nouveau bâtiment de recherche ne sera pas effective au cours de l’année 2013.

Pour ce qui concerne les équipements scientifiques, les laboratoires ont pu se doter, par le biais notamment des financements de type FEDER, de matériels de haute technologie.

5.A.2.4 L’accompagnement financier et logistique


Il était prévu sur ce contrat, pour la mise en œuvre du plan d’action des moyens logistiques et financiers. L’accompagnement logistique de la recherche sous la forme d’une cellule d’appui intervenant notamment sur le montage et le suivi des projets n’a jamais pu être mis en place. Le projet a été présenté au Conseil Scientifique. Cependant les moyens humains et financiers nécessaires à sa mise en œuvre n’ont pas été dégagés. Il en ressort que la gestion des programmes de recherche durant ce contrat a été difficile. S’est posé en particulier, le problème de la gestion des programmes pluriannuels en raison de la programmation de plus en plus tardive des DBM et, corrélativement, de la réduction de la période effective d'engagement des dépenses. La délégation globale de gestion prévue dans le cadre des RCE, qui aurait porté de la souplesse et de la réactivité à la gestion et à la mise en œuvre de la recherche n’est toujours pas mise en application. La mise en application de dispositifs tels que la délégation globale de gestion prévue dans le cadre des RCE, devrait porter de la souplesse et de la réactivité à la gestion et à la mise en œuvre de la recherche. La Prime d’Excellence Scientifique (PES) et l’Appel à Projets du BRS (AAP BRS) sont des outils incitatifs de la politique de recherche qui a été mise en œuvre sur ce contrat. Ainsi les principales rubriques de financement de l’AAP BRS sont celles figurant dans le tableau T.5-6 et les montants correspondants alloués aux équipes de recherche y sont reportés.

Tableau T5-6 : Rubriques de l’appel à projet du BRS et montants alloués

Le financement initialement prévu pour 2010, comme rappelé précédemment, a du être réparti sur 2010 et 2011 à cause du lancement tardif de l’appel en 2010, d’où un montant faible de ce financement en 2010 et particulièrement élevé en 2011. En 2013 la forte diminution est liée à la baisse globale de financement attribué par la commission des moyens à la recherche. Les rubriques sont généralement abondées en fonction des demandes et des barèmes de financements sont appliqués selon le type de demande. Dans le cadre de l’aide financière accordée aux laboratoires sur appel à projets, une ligne de financement est consacrée au « Soutien au développement des relations avec les organismes de recherche» ainsi qu’une autre au « Soutien aux projets à caractère transversal ». Ces financements sont les plus sollicités. En 2013, 22 et 29 projets ont été présentés respectivement sur ces lignes. Les projets menés en collaboration avec les organismes de recherche font généralement l’objet de financement externe. Il apparaît ici que les financements sur des problématiques d’intérêt national ou régional (Chlordécone, cancer,…) ont conduit à des projets collaboratifs et à des rapprochements avec les organismes de recherche. Les principaux organismes sont l’OVSG, le

2010 2011 2012 2013

RUBRIQUES

1. STAGES DE DOCTORANTS ET SOUTENANCES DE THESE 11 927,05 98 041,00 60 250,00 49 250,00 €

2. SOUTIEN AU DEVELOPPEMENT DES RELATIONS AVEC LES ORGANISMES DE

RECHERCHE23 500,00 64 073,00 16 100,00 0,00 €

3. MISSIONS D'ECHANGES SCIENTIFIQUES 20 750,00 50 000,00 52 789,86 33 000,00 €

4. BQR, PRECIPUT ANR ET POLITIQUE CONTRACTUELLE DE L'ETABLISSEMENT

4.1 Politique contractuelle de recherche de l'établissement

4.1.1 incitation à répondre aux appels à projets 7 500,00 28 500,00 31 288,09 5 000,00 €

4.1.2 soutien aux projets à caractère transversal 17 100,00 167 179,00 106 756,81 10 000,00 €

4.1.3 soutien aux jeunes chercheurs 31 000,00 36 000,00 32 452,57 18 500,00 €

4.1.4 soutien à l'accueil des chercheurs et EC étrangers 1 320,00 6 600,00 19 851,87 12 250,00 €

4.1.5 Soutien à la culture scientifique 3 899,05 21 790,00 24 853,33 9 118,97 €

4.1.6 Soutien à l'accueil et à l'accompagnement des enseignants-chercheurs non affectés à une

unité et non produisants0,00 3 950,00 1 000,00 0,00 €

4.2 Organisation de colloques 2 000,00 124 200,00 32 357,83 16 500,00 €

4.3 Publication d'ouvrages ou d'articles 4 148,00 16 949,00 10 146,62 16 500,00 €

TOTAL 123 144,10 617 642,00 387 846,98 170 118,97 €


BRGM, l’INRA. Les disciplines concernées sont principalement les mathématiques, la physique et la chimie. La collaboration en interne est aussi importante comme l’illustre le nombre de demandes de financement. Néanmoins il est difficile de tirer des conclusions faute d’éléments de comparaisons. Les structures les plus impliquées dans ces collaborations sont les structures fédératives (FED) et les laboratoires liés à ces FED. Les champs disciplinaires des UR concernés par ces collaborations transversales sont plus larges. Apparaissent notamment des projets en sciences humaines et sociales. Cependant les disciplines le plus fréquemment impliquées sont les laboratoires de mathématique et d’informatique. Dans le chapitre 4 « Politique contractuelle scientifique de l’établissement » une rubrique est dédiée au « soutien à l’accueil et à l’accompagnement des enseignants-chercheurs non affectés à une unité et non produisants». Cette rubrique est abondée selon les demandes. Il est à noter qu’aucune demande n’a été formulée au titre des années 2010 et 2013. Une rubrique relative à l’incitation à répondre aux appels à projets a aussi été régulièrement sollicitée. Compte tenu de la progression du nombre de projets financés sur appel à projets, il semble que cette mesure ait participé à l’objectif fixé. Une autre rubrique concerne les HDR avec financements dédiés à la préparation, à l’établissement d’un calendrier et enfin à la constitution du jury de HDR. Parallèlement à ces trois points pris en compte, le Conseil Scientifique et l’ED ont mis en place une procédure de reconnaissance du co-encadrement afin de faciliter l’accès à la HDR.

5.A.3 Le bilan

Sur ce contrat où le nombre d’équipes avait été réduit de 22 à 19 les résultats sont très variables selon les champs disciplinaires. En effet, ce resserrement thématique avait été souhaité afin d’augmenter la taille critique des équipes, d’améliorer leur visibilité, d’élargir leur activités, et de donner plus de cohérence à la recherche à l’UAG. Que peut-on donc constater ?

Dans le domaine des « sciences » en Guadeloupe (LAMIA, GTSI, LARGE, COVACHIM-M2E, QUALITROP, DYNECAR), sont appuyés par trois plates-formes d’équipements en mutualisation (3FED). Ce pôle s’est globalement maintenu ou renforcé à l’exception de l’équipe DYNECAR. En effet, l’application des recommandations de l’AERES a conduit à l’éclatement de l’équipe DYNECAR. Les collègues de biologie végétale du pôle Guadeloupe demanderont dans le prochain contrat leur rattachement à l’UMR ECOFOG, tandis que les spécialistes de biologie marine, seront rattachés à l’UMR BOREA dont l’UAG n’est pas tutelle. L’UAG perdra donc en termes d’affichage l’une de ses 2 équipes de biologistes, la seule équipe de SVE sur le milieu marin et donc en pointe sur la thématique « Développement durable et biodiversité ». C’est aussi, de ce point de vue une perte de visibilité.

De même il est à noter que l’expérience de regroupement sous la forme d’une UMR n’a pas été concluante dans le cas de l’UMR QUALITROP. Il s’agira donc de mieux analyser les raisons de ces difficultés.

Parmi les autres regroupements, celui réunissant géologues et physiciens au sein de l’équipe LARGE n’a pas satisfait les parties prenantes. Pour rappel, ce regroupement était apparu comme une nécessité, notamment, en raison du départ à la retraite des collègues titulaires de la HDR dans ces équipes.


En SHS A l’exception du CEREGMIA les regroupements opérés en début de contrat sont essentiellement disciplinaires. Cependant, Il est à noter que l’accueil de chercheurs isolés a conduit dans le cas de l’équipe AIHP-GEODE à des regroupements de champs disciplinaires nouveaux.

Les quatre laboratoires, CRILLASH, CRPLC, CEREGMIA, AIHP-GEODE, sont les plus importants de l’établissement en termes de nombre d’Enseignants chercheurs et de Chercheurs. Ils ont participé au regroupement des laboratoires ou à l’accueil de chercheurs isolés. Ces fusions ont incontestablement permis de renforcer ces équipes, en leur conférant une masse critique en dépit de la complexité inhérente à leur implantation sur les trois pôles de l’UAG, et en leur permettant de développer, pour certaines de ces unités, un dialogue utile entre disciplines. Néanmoins certaines associations nuisent à la cohérence de la politique de recherche de l’établissement.

La présence de la faculté de médecine et les règles d’évolution des carrières de médecins hospitaliers ont dynamisé l’activité de recherche en médecine. La tendance au développement du nombre d’équipes devrait se poursuivre pour le prochain contrat.

Les UMR apparaissent dans leur majorité comme des structures de recherche très efficaces. Elles ont su exploiter, les opportunités qui s’offraient pour leur développement. L’UMR ECOFOG à fort potentiel en Guyane correspond pleinement aux attentes de ce territoire en matière de valorisation de la biodiversité. Au cours de ce contrat, elle a su exploiter son potentiel, et présente un bilan globalement positif (cf Conseil d’UMR) tant en matière de production scientifiques, d’encadrement de thèse que de soutenance de HDR. Elle a aussi été l’un des laboratoires porteurs du Labex CEBA qui a été reconnu par l’ANR. En matière de recrutement, elle a pu bénéficier de 4 recrutements d’enseignant-chercheurs depuis 2008, le nombre d’enseignants-chercheurs titulaires a doublé depuis 2008.

Pour ce qui concerne l’accueil des enseignants chercheurs isolés les mesures incitatives de l’appel à projet du BRS ne semblent pas être efficaces sur le long terme.

5.B Production Impact et Valorisation de la recherche

5.B.1 La production scientifique publiée ;

Le nombre de publication de rang A est passée de 791 à 958 articles soit une augmentation de 21% par rapport au précédent contrat. Les publications de rang A représentent la forme de production scientifique (60%) privilégiée par les équipes de chercheurs contre 33% pour les autres publications de rang B et à comité de lecture et 8% pour des publications de vulgarisation scientifique.

ACL (Rang A) ASC + SCL Vulgarisation Journées, Manifestations

Nombre 958 538 125 262

Tableau T5-6 : nombre de publications de 2008-2012

Même si le critère de publiant a cédé la place à celui de produisant dans l’analyse de l’activité des enseignant-chercheurs, il reste cependant un élément de comparaison utile par rapport au précédent contrat. Le taux de publiants a augmenté et est passé de 169 (56,7%) à à 207 publiants (69,5% des membres des équipes de l’UAG reconnues).

Le recensement des publications de l’établissement publié par l’OST est reporté ci-après. Elle reprend cette évolution, car entre 2004 et 2007 le nombre de publication en compte de présence à était compris entre 176 (2004) et 217 (2007).


Tableau T5-7 : nombre de publications par disciplines de 2008-2012 (Rapport OST 2013)

Sur les 298 enseignants-chercheurs de l’UAG on dénombre 224 produisants soit (75% de produisants).

On note par ailleurs que la on note par ailleurs participation des Enseignants Chercheurs et des Chercheurs à des manifestations de vulgarisation scientifiques ne sont pas négligées par les acteurs de la recherche.

5.B.2 La Valorisation et le transfert

Les brevets qui constituent la part la plus prestigieuse de valorisation transférable ne sont que très rares au cours de ce contrat seuls 4 brevets ont été déposés (1 sur le contrat précédent). Des logiciels ou des codes de calcul innovants ont aussi été créés. Cependant, ils ne constituent pas la seule voie de valorisation. En effet, la majorité des projets menés à l’UAG sont appliqués. De nombreux projets sont menés avec des entreprises locales ou sur des problématiques d’intérêt local ou régional avec les organismes déconcentrés ou relevant de l’Etat, les collectivités publiques, voire des organismes internationaux (UNESCO, OMS). Des demandes émanant d’entreprises n’ont pas toujours pu déboucher sur des projets collaboratifs. La mise en place du pôle de compétitivité Synergile en Guadeloupe a favorisé la participation à des projets partenariaux.

On peut également noter que dans tous les champs disciplinaires et sur tous les pôles la demande sociétale est forte, tant pour des interventions d’experts sur des sujets d’intérêt régional, que pour des expertises, des études d’impact.

De façon plus large, vu la faible dispersion des ressources scientifiques sur nos territoires, l’UAG reste la principale source d’expertise locale sur la grande majorité de ses champs disciplinaires. Les acteurs de la recherche assurent donc ces missions tant au service des collectivités, des organismes décentralisés de l’Etat.

5.C Visibilité Nationale et Internationale

La première source de visibilité est la production d’articles qui est en progression (cf 5B) mais elle est aussi fortement liée aux participations à des réseaux et aux partenariats établis et actifs.

Il est important de souligner que les acteurs de la recherche à l’UAG sont impliqués dans plus de 20 Groupements de Recherche et réseaux nationaux, dans 31 réseaux internationaux, ce qui

IPERU, Juin 2013, Données Thomson Reuters, repérage établissement, traitements OST Page 2

INDICATEURS DE PRODUCTION de l'université des Antilles et de la Guyane

Nombre de publications par discipline (années individuelles)

U_ANTILLES_GUYA

Nombre de publications encompte de présence

Nombre de publications en comptefractionnaire disciplinaire

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Toutes disciplines 225 255 304 309 233 292 225,0 255,0 304,0 309,0 233,0 292,0

Biologie fondamentale 46 45 56 62 39 60 31,3 30,7 36,4 43,3 24,4 39,2

Recherche médicale 79 101 114 116 84 108 64,3 83,6 95,6 95,0 70,1 87,9

Biologie appliquée-écologie 80 84 102 110 91 106 67,3 73,4 86,9 96,4 76,0 92,6

Chimie 14 16 6 9 15 5 10,0 12,1 3,8 6,5 10,0 3,8

Physique 3 4 3 3 2 0 1,5 2,0 2,0 2,0 1,0 0,0

Sciences de l'univers 22 22 35 32 22 35 16,2 14,7 25,8 25,3 17,3 28,5

Sciences pour l'ingénieur 15 12 28 18 14 15 10,5 9,5 20,0 13,7 9,2 11,6

Mathématiques 19 20 32 19 20 18 17,0 19,0 27,7 16,0 17,0 16,3

Sciences humaines** 4 6 3 4 5 4 3,3 3,2 0,8 2,4 1,7 1,2

Sciences sociales** 5 16 12 15 13 13 2,7 6,9 4,9 8,4 6,4 7,0

Non attribué 2 0 0 0 0 4 1,0 0,0 0,0 0,0 0,0 4,0

Les valeurs, calculées selon un compte de présence, ne sont pas additives entre disciplines. En effet, une publication dans un journal classé dans plusieurs disciplines différentes est comptée une fois dans chaque discipline.

Nombre de publications par discipline (années lissées glissantes sur trois ans)

U_ANTILLES_GUYA

Nombre de publications encompte de présence

Nombre de publications encompte fractionnaire disciplinaire*

2009 2010 2011 2012 2009 2010 2011 2012

Toutes disciplines 261 289 282 278 261,3 289,3 282,0 278,0

Biologie fondamentale 49 54 52 54 32,8 36,8 34,7 35,6

Recherche médicale 98 110 105 103 81,1 91,4 86,9 84,3

Biologie appliquée-écologie 89 99 101 102 75,9 85,6 86,4 88,3

Chimie 12 10 10 10 8,6 7,5 6,8 6,8

Physique 3 3 3 2 1,8 2,0 1,7 1,0

Sciences de l'univers 26 30 30 30 18,9 21,9 22,8 23,7

Sciences pour l'ingénieur 18 19 20 16 13,3 14,4 14,3 11,5

Mathématiques 24 24 24 19 21,2 20,9 20,2 16,4

Sciences humaines** 4 4 4 4 2,4 2,1 1,6 1,8

Sciences sociales** 11 14 13 14 4,8 6,8 6,6 7,3

Non attribué 1 0 0 1 0,3 0,0 0,0 1,3

Les valeurs, calculées selon un compte de présence, ne sont pas additives entre disciplines. En effet, une publication dans un journal classé dans plusieurs disciplines différentes est comptée une fois dans chaque discipline.

Indice de spécialisation scientifique par discipline

U_ANTILLES_GUYA

En référence mondiale En référence française

2009 2010 2011 2012 2009 2010 2011 2012

Toutes disciplines 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

Biologie fondamentale 1,03 1,05 1,04 1,08 0,98 1,01 0,99 1,03

Recherche médicale 1,26 1,27 1,26 1,23 1,31 1,34 1,33 1,30

Biologie appliquée-écologie 4,44 4,45 4,52 4,62 5,07 5,00 4,93 4,92

Chimie 0,26 0,21 0,19 0,19 0,28 0,22 0,21 0,21

Physique 0,07 0,07 0,06 0,04 0,05 0,05 0,05 0,03

Sciences de l'univers 1,15 1,20 1,29 1,37 0,81 0,82 0,85 0,89

Sciences pour l'ingénieur 0,35 0,34 0,35 0,29 0,39 0,38 0,39 0,33

Mathématiques 2,63 2,34 2,39 2,02 1,77 1,55 1,53 1,29

Sciences humaines** 0,21 0,16 0,12 0,14 0,28 0,21 0,16 0,18

Sciences sociales** 0,37 0,43 0,42 0,47 0,77 0,89 0,86 0,91

La valeur neutre de l'indice de spécialisation est 1. Lorsque l'indice est significativement supérieur à 1, l'établissement est spécialisé dans la discipline par rapport à la référence et l'on peut faire l'hypothèse d'un investissement scientifique relatif dans cette discipline. Lorsque l'indice est significativement inférieur à 1, l'établissement est sous spécialisé et l'on peut faire l'hypothèse d'un sous-investissement scientifique dans cette discipline.


n’était pas le cas au début de ce contrat. On note également plus de 50 collaborations nationales animées par les Enseignants chercheurs et chercheurs des laboratoires.

La présence de 65 scientifiques invités accueillis au sein des laboratoires est aussi un bon indicateur de son attractivité. Cet indicateur a chuté au cours de ce contrat, il s’explique par le fait que l’accueil de visiteurs étrangers a été limité du fait de la fermeture du bâtiment de recherche de la faculté des sciences exactes et naturelles, depuis février 2011.

La qualité scientifique de nos laboratoires se traduit également par des distinctions, la reconnaissance nationale ou internationale d’expertises (experts pour d’autres Universités, pour les ANR, les programmes ECR,…). Elle est aussi révélée par le niveau de compétitivité des sources de financement obtenues se sont notablement diversifiées au cours de ce contrat.

5.D Formation et Recherche place de l’école doctorale

5.D.1 Niveau pré-doctoral

Il faut noter que les masters existants à l’UAG sont tous fortement liés à l’expertise des laboratoires et organismes de recherche implantés sur ses territoires. Certaines formations notamment relatives à l’environnement et à la biodiversité tropicale ou amazonienne ont de ce fait aussi une forte attractivité.

Les laboratoires sont des structures d’accueil et d ‘appui pour la formation à la recherche pour les étudiants de Master 2. Ils s’investissent aussi pour plusieurs d’entre eux dans l’initiation à la recherche dès le premier cycle.

5.D.2 Niveau doctoral

Le bilan du précédent contrat, avait mis en évidence un certain nombre de chantiers prioritaires à mener pour permettre à l’Ecole Doctorale de progresser.

En termes de résultats on peut noter globalement que la mise en place progressive de comités de thèse, l’amélioration de l’encadrement en nombre d’HDR/par doctorants, le renforcement de l’implication des EC et des C dans la formation doctorale, ont été des facteurs clés qui permettent de mesurer les progrès réalisés par l’ED. On citera par exemple l’amélioration notable des durées de thèse qui se situe autour de 48 mois pour l’ensemble des doctorants mais qui descend à 39 mois pour les étudiants bénéficiant de bourses ou de contrats doctoraux Toutefois on peut noter de grandes différences en termes de résultats en fonction des disciplines mais également en termes de profils des doctorants ‘statut, âge moyen de soutenance, etc ...) Les différents points cités ci dessus sont abordés dans le bilan du contrat pour l’Ecole Doctorale Il est important de noter qu’un travail de fiabilisation des données sur les doctorants a été effectué durant ce contrat et qui permettra d’ancrer le prochain contrat d’établissement sur des données non discutables. 5.E Bilan Recherche : des résultats n demi-teinte

En conclusion , il est clair que les points sur lesquels l’université a globalement progressé durant ce contrat sont les suivants :

La production scientifique, le nombre des publications de rang A a notablement augmenté

le rapprochement avec les organismes de recherche, même si il ne se traduit pas systématiquement par des conventions ou la création d’unités mixtes de recherche,

le montage de projets pluridisciplinaires

l’ancrage territorial des équipes de recherche

L’amélioration des taux d’encadrement des doctorants,

la réduction des durées de thèse, avec des évolutions variables selon la discipline,

le rayonnement international


On peut noter également que des distinctions prestigieuses nationales ou internationales ont été décernées à des membres de l’institution (1er prix ANR numérique, nomination à l’institut universitaire de France, 2 Doctorat Honoris Causa)

Les points sur lesquels il existe de larges marges de progrès :

l’appui logistique à la recherche est inexistant dans l’établissement, la cellule d’appui n’ayant pas vu le jour.

La création ou la requalification de postes de techniciens et de chercheurs dans les laboratoires universitaires

Le nombre de projets financés sur appel d’offre a doublé au cours du contrat mais reste largement insuffisant. Les réponses aux appels à projets PCRDT, ECR sont encore trop peu nombreuses en dehors des UMR. Il y a dans ce domaine une marge de progression et surtout un besoin vital de soutien technique

L’équipement des laboratoires

Les points sur lesquels il est impératif de progresser :

La mise en place d’un dispositif de pilotage de la recherche

La gestion des programmes de recherche. En effet, ne pas être en mesure de gérer des programmes de type ANR, PCRDT, revient pour l’établissement à se priver de la possibilité de domicilier tous ses programmes.

Les questions que l’on peut toutefois, se poser sont les suivantes :

Quels résultats réels en termes de restructuration des équipes ? Ils semblent variables selon les champs disciplinaires. L’analyse de ces fusions doit être menée sur la durée.

Quelle contribution des différents sites à une performance globale ?

La performance de l’Université est bien sur liée à la performance de chacun de ses sites au travers de ses laboratoires et de ses chercheurs. Néanmoins la contribution de sites à cette performance globale pour être effective doit être partagée par tous tant en externe qu’en interne. Quels seraient donc les dispositifs qui pourraient contribuer à ces échanges ?

la présence d’équipes implantées sur plusieurs sites ?

la diffusion d’informations (annuaires, émissions radio-diffusées, manifestations de vulgarisation scientifique….) sur les trois territoires d’implantation de nos différents campus ?

6. Valorisation et formation continue : politique de valorisation et partenariats locaux - formation continue

La période couverte par le contrat s’est déroulée sous deux formes d’organisation pour la formation continue à l’UAG :

de 2010 à 2012, une organisation relativement centralisée, avec un institut universitaire de formation continue (IUFC), disposant d’une direction générale implantée en Guadeloupe, et de centres IUFC implantés dans chacune des régions ;

à partir de 2013, une organisation territorialisée, avec la mise en place progressive de services universitaires territoriaux de la formation continue (SUTFC) – dont la politique est porté sur chaque territoire par un vice-président délégué à la formation continue et dont les statuts doivent être adoptés par le conseil d’administration du 9 décembre 2013.

6.A Formation tout au long de la vie et développement des territoires


La demande de formation continue universitaire sur les trois territoires est importante en raison des besoins de qualification ou de reconversion, les volontés de promotion sociale des personnes tant dans le public que dans le privé. Cette situation est due au taux de chômage élevé dans les trois territoires, à des niveaux de qualifications inférieurs aux moyennes nationales, à la difficulté de mobilité vers l’extérieur pour les personnes en charge de famille. Cette forte demande est accompagnée par les dispositifs d’aides offertes par les Conseils régionaux. 6.A.1. L’offre de formation existante Face à ce constat, l’IUFC a développé une offre de formation basée sur :

l’ouverture en formation continue de diplômes nationaux habilités à l’UAG,

le développement de diplômes universitaires basé sur l’expertise de l’UAG en termes d’ingénierie de formation,

des conventions avec des autres universités.

Le tableau 4.1. présente une liste représentative (mais on exhaustive) des formations offertes entre 2010 et 2013. Les diplômes nationaux habilités à l’UAG

L’ouverture en formation continue de diplômes nationaux habilités a permis de répondre à certaines attentes, par exemple celle des enseignants contractuels pour la Licence de Sciences de l’Education, celles des candidats à des concours administratifs pour la Licence d’Administration Publique, où à des besoins de qualifications professionnelles Licence Professionnelle Management des organisations PME/PMI pour le DUT Gestion des Administrations et des Entreprises ou la licence professionnelles Management des organisations PME/PMI. Catégorie Intitulé Remarque

Diplômes nationaux habilités à l’UAG

Licence de Sciences de l’Education

Master de sciences de l’éducation ou master éducation et formation

Licence d’Administration Publique

Licence Professionnelle Génie Civil et BTP en zone Intertropicale

Licence Professionnelle Management des organisations PME/PMI

Licence Professionnelle Activités et Techniques de Communication

DUT Gestion des Administrations et des Entreprises

Diplômes d’université (hors médecine)

Diplôme Universitaire des Sciences de l’Education et de la Formation

En lien avec l’offre de formation en sciences de l’éducation Diplôme Universitaire de Formation des Adultes

Diplôme Universitaire Administration Publique

Diplôme Universitaire de Création et Gestion des Entreprises

Diplôme Universitaire Médiation

Diplôme Universitaire Développement Local et Insertion

Diplôme Universitaire Tourisme Interculturalité et Communication

Diplôme Universitaire de Manager de Rayon Voir 6.A.2. ci-dessous

Expertise de l’UAG

Cycle Préparatoire DAEU A et B

Préparation aux concours de catégories A

Préparation aux concours de catégorie B

Diplômes en Partenariat

Licence Professionnelle Option Nautisme (UBO)

Licence Professionnelle Management des organisations du sport (Paris 13)


Catégorie Intitulé Remarque

Master II Administration Générale des Entreprises

Tableau T4-1 : formations diplômantes typiques offertes en formation continue

Les diplômes universitaires

Une offre importante de diplômes universitaires a été mise en place, souvent basés sur l’offre de formation de l’établissement (comme le montre le tableau T6-1), mais dont l’organisation pédagogique et administrative est revue pour la rendre compatible avec les exigences d’un public de la formation continue15. Les diplômes nationaux en partenariat

A coté de ses diplômes nationaux pour lesquelles l’UAG dispose de l’habilitation, l’IUFC – et les SUTFC qui lui succèdent – ont recours à des conventions avec des établissements extérieurs pour répondre à des besoins non couverts. Cette offre de formation utilise les habilitations des partenaires selon un processus décrit pour les licences professionnelles (voir partie 3, sous partie 3.D.). Expertise de l’UAG

Cette expertise est utilisée d’une part pour assurer une partie des enseignements dans le cadre des diplômes en partenariat et d’autre part pour proposer des formations non diplômantes. Ainsi, des cycles préparatoires au DAEU sont mis en place. Il faut noter que le DAEU joue un rôle important pour l’accès aux études supérieures dans des régions où la proportion de bacheliers reste inférieure à la moyenne nationale : il s’agit d’un vecteur réel d'ascension sociale. Dans le même ordre d’idées, les services de formation continue de l’UAG organisent des cycles préparatoires à certains concours administratifs de catégorie A et B. Enfin l’université du temps libre est intégrée à la formation continue et représente 582 inscrits en 2012/2013. Ce chiffre a été dépassé certaines années antérieures sans que des raisons objectives soient trouvées pour expliquer ces variations.

6.A.2. Qualités et défauts de cette offre Au travers de cette offre, l’UAG a en partie répondu aux besoins des régions, plutôt pour le secteur public, en dominante pour des formations longues et diplômantes.

En 2009/10 la formation continue regroupait 932 étudiants (hors UTL) pour 332 diplômes délivrés. Les chiffres sont quasiment identiques en 2011/12 (970 étudiants et 307 diplômes) et 2012/13 (911 étudiants, nombre de diplômes non encore connu). Par ailleurs, l’université est très en retrait pour ce qui concerne la formation continue des entreprises privées (formation des salariés en activité, des cadres et des chefs d’entreprises), et pour les formations courtes et professionnalisantes.

Un premier exemple de réponse ciblée à un besoin de formation professionnelle est donné par la mise en place du Diplôme Universitaire de Manager de Rayon (DUMAR), en lien avec le Groupe Bernard Hayot en 2010/11. Ce diplôme a été ensuite étendu en 2011/12 aux autres groupes de la Grande Distribution, après un travail de communication et de prospection sur le terrain et en collaboration avec le Pôle-Emploi, partenaire de l’action. L’insertion à plus de 90% des lauréats sur le marché du travail est une véritable réussite.

Pour autant, la formation continue de l’université n’est pas suffisamment réactive (par rapport aux organismes de formation privés et aux chambres consulaires) à cause de sa lourdeur

15

Par ailleurs, l’UFR des sciences médicales l’IUT et les ESPE développent, dans le cadre de leurs missions

respectives une offre de formation continue en correspondance avec leur champ d’activité.


administrative, au faible nombre de personnel qualifié face aux activités d’ingénierie de formation (démarchages d’entreprise, constructions d’offres de formation et démarche proactive). Elle mobilise encore peu les ressources disponibles notamment auprès des OPCA.

6.A.3. La réponse de l’UAG : la réorganisation de l’action en matière de formation continue : des pistes pour le prochain contrat Ce manque de proximité avec les acteurs de terrain et de réactivité ont été des motifs puissants de la réorganisation du dispositif de formation continue, dont la mise en place s’effectue actuellement après un séminaire spécifique dédié en mai 2013 à Cayenne.

Cette réorganisation doit être accompagnée, selon les vice-présidents en charge de la formation continue, d’une évolution (sinon une révolution) culturelle pour les services en charge de la formation continue passant notamment par :

La formation du personnel et son repyramidage au profit de personnels de catégorie B et A plus adaptés aux besoins de technicité actuels ;

Une ouverture plus grande au public (horaires d’ouverture, situation géographique du service, etc.) ;

Le développement d’une approche commerciale de ce service spécifique ;

Le recrutement pour chacun des sites de développeurs de formation ;

La révision des processus de la gestion administrative des services des enseignants pour rendre plus rapide les paiements et plus attractive l’intervention en formation continue.

De plus un travail de pédagogie est à faire auprès à l’intérieur de l’université auprès des enseignants, des administratifs pour mieux faire partager les enjeux de la formation continue. Il s’agit ici aussi bien de la qualité et de la spécificité de l’accueil de publics autres que ceux de la formation initiale, du dialogue avec des partenaires professionnels, de la culture des bilans et de l’évaluation des actions de formation.

Enfin, une meilleure connaissance des coûts réels de la formation doit permettre d’afficher une politique tarifaire à la fois compétitive mais garantissant l’autofinancement de l’activité. Pour ce faire, un authentique système d’information adapté à l’activité de formation continue doit être mis en place. 6.B La validation des acquis de l’expérience Une demande forte de VAE existe aux Antilles et Guyane, qui correspond au désir de reconnaissance sociale et professionnelle des compétences acquises dans des territoires où la formation initiale de niveau universitaire s’est développée plus tardivement qu’en moyenne nationale. La montée en charge du dispositif (mis en place à partir de 2006/07 à l’UAG) est sensible, mais surtout marquée par la spectaculaire progression du niveau master (voir tableau T6-2). C’est une conséquence de la réforme de la formation des enseignants et personnels d’éducation qui fait du master le diplôme de référence : d’un coté, les enseignants en poste se sentent dévalorisés par rapport à leurs jeunes collègues « masterisés », de l’autre ce diplôme devient nécessaire pour certaines évolutions de carrière16. Etapes de la procédure Diplôme

demandé 2009/10 2010/11 2011/12 2012/13

Dossiers déposés DUT 3 5 5

Licence 30 40 40 25

16

Les enseignants contractuels – nombreux dans certaines disciplines aux Antilles et dans l’ensemble du système éducatif en Guyane ont eu tendance à anticiper l’exigence du master pour passer les concours internes ou valoriser leur parcours dans le cadre de la constitution de dossiers professionnels.


Etapes de la procédure Diplôme demandé

2009/10 2010/11 2011/12 2012/13

Master 15 38 50 40

Total 45 81 95 70

Candidatures retenues DUT 30 2 4 3

Licence 7 40 30 22

Master 27 36 35

Total 37 77 70 60

Validations totales accordées

DUT 1 1

Licence 22 23 17 18

Master 4 18 22 20

Total 26 41 40 39

Tableau T6-2 : Le dispositif de VAE à l’UAG

Quelle est l’analyse que l’on peut faire du dispositif actuel ?

Dans les points faibles du dispositif, les acteurs notent une phase de recevabilité souvent plus longue que les deux mois prévus par la règlementation. Ceci rejoint les remarques déjà faites dans le présent rapport sur les progrès nécessaires dans l’accueil du public de la formation continue.

Par ailleurs, la qualité inégale des fiches RNCP des diplômes (qu’il faudrait peut être coupler aux annexes descriptives des diplômes) est à noter. C’est un des facteurs qui peut induire des disparités dans l’accompagnement, dans les exigences des jurys ainsi que dans recommandations aux candidats pour les validations partielles. On note une moyenne de 2/3 de validation totale, le dernier tiers se partageant à égalité entre validations partielles et refus de validation. La disparité notée dans l’accompagnement trouve peut être aussi sa source dans une absence de sensibilisation et de formation des accompagnateurs VAE à cette mission spécifique. L’éloignement entre le candidat et son référent – les deux pouvant résider sur des pôles différents vu la sectorisation disciplinaire de l’UAG – peut aussi rendre moins efficient cet accompagnement.

Quelles pistes de progrès ?

Les responsables de la formation continue souhaitent le développement de compétences au sein de l’établissement dans ce domaine : pourquoi pas un référent VAE par composante ? Une cellule dédiée à la VAE au sein des SUTFC ? La création d’un vadémécum de la VAE et d’un espace de gestion et d’accompagnement VAE en ligne à créer en liaison avec le STICE afin de mutualiser les ressources de l’UAG. Plus généralement, les responsables de la formation continue souhaiteraient mutualiser les pratiques avec les autres acteurs locaux de la VAE, essentiellement les rectorats. Ils font également état de la nécessité de la recherche de partenariats nouveaux avec les entreprises, les institutions, le réseau des OPCA et les collectivités, notamment dans le cadre de VAE collectives. Enfin, il semble indispensable de développer à côté de la VAE des prestations de service associées telles que les bilans de compétences des ateliers DIF, des séminaires thématiques et de valoriser la VAE au travers de manifestations comme des cérémonies remise diplômes

6.C. Vers l’évolution des partenariats et de la typologie des formations Au-delà des partenariats mentionnés ponctuellement dans les sous parties 6.A. et 6.B., les évolutions que doivent mettre en place les SUTFC peuvent être synthétisées de la manière suivante, qui reprend les conclusions du séminaire sur la formation continue de mai 2013. 6.C.1. L’identification des partenariats porteurs


Les partenariats les plus porteurs (en termes d’identification des besoins) sont ceux qui sont noués avec les entreprises privées et les branches professionnelles ayant des financements dans le cadre du plan de formation et des prises en charge par les OPCA. Ces partenariats doivent s’envisager dans le cadre d’accords stratégiques avec les régions, qui sont dorénavant porteuses principales de l’action de formation professionnelle. Ils peuvent concerner certaines institutions publiques ou privées comme les rectorats, Pôle Emploi ; la Mission Locale afin de co-construire des actions de formation directement liées à une bonne insertion professionnelle. 6.C.2. Vers une évolution de la typologie des formations Les formations répondant directement aux besoins des entreprises (formation à la carte, formations courtes répondant aux DIF, réponses aux appels d’offres des OPCA) doivent être privilégiées. Ceci nécessite de travailler ave les branches professionnelles afin de construire des formations (qui ne seront pas nécessairement des diplômes universitaires ou des diplômes nationaux) en réponses à des besoins identifiés (secteurs de la banque et des assurances, secteur social, secteur du commerce, secteur de l’automobile, etc.) à l’instar de ce que l’UAG a fait avec la grande distribution en mettant en place le DUMAR. Ces formations privilégieront l’alternance. Ces formations devront également associer la FOAD car il existe une véritable demande de formation et de VAE hors des centres de formation (archipel Guadeloupéen, espaces éloignés en Guyane, cas de Saint Martin et de Saint Barthélémy).

7. Les ressources documentaires et la diffusion des savoirs

7.A. Politique documentaire au service de la formation et de la recherche

Des bibliothèques de nouvelle génération adaptées à l'évolution des pratiques des étudiants

Entre 2010 et 2013 le service commun de la documentation de l’UAG s’est transformé en profondeur, porté par la dynamique des constructions. La nouvelle BU a été conçue à Schoelcher comme un «coeur de campus», tandis qu’à Saint-Claude, elle se veut un trait d’union entre le campus et la ville. A Cayenne, la bibliothèque en forme de livre ouvert parachèvera le campus à la rentrée 2013. Ces réalisations architecturales remarquables ont donné un nouvel élan au réseau des bibliothèques qui a par ailleurs pris une envergure nouvelle avec l’intégration des trois bibliothèques d’IUFM en juillet 2011. Au total, 3 642 m2 supplémentaires sont aujourd’hui consacrés à l’accueil des publics, ce qui porte la superficie totale des espaces en libre accès à 9 796 m2. Les bibliothèques offrent en 2012 une place assise pour 10 étudiants inscrits à l’université, à comparer avec une place assise pour 13 étudiants deux années auparavant, ce qui place l’établissement, pris dans son ensemble, dans la moyenne nationale. La construction simultanée de trois bibliothèques en l'espace de trois ans au sein d'un même SCD est une première à l'échelle hexagonale et représentait un véritable défi. Un défi financier tout d'abord puisque le premier équipement informatique n'était financé dans aucune des trois bibliothèques et que le premier équipement mobilier ne l'était qu'en Martinique. Enfin, aucune création de poste n'était prévue pour faire fonctionner le nouveau site de Guadeloupe et les 5 000 m2 supplémentaires sur les deux autres pôles. Ces contraintes et la dynamique des constructions ont débouché sur une profonde réorganisation, avec pour fil conducteur de transformer un SCD essentiellement tourné vers ses collections en un SCD tourné vers ses publics. Le pari du déploiement d'un système RFID de gestion des collections s'est avéré un bon choix qui a permis, en diminuant les tâches répétitives de prêt-retour, de redéployer des postes dans les nouveaux espaces. Ainsi deux bibliothécaires et deux magasiniers ont été affectés à Saint-Claude en prélevant des effectifs à Fouillole et en transférant deux postes de la section Martinique.


La modernisation des BU

Grâce aux subventions obtenues par le SCD en Guadeloupe et en Guyane, les constructions ont pu être équipées avec du mobilier moderne, convivial et adapté aux pratiques de travail des nouvelles générations d’étudiants demandeurs de places équipées électriquement, connectées WI-FI et permettant le travail collaboratif. Le déploiement du système RFID était le pivot de la réorganisation des services et un engagement de l'université pour le contrat. Initié en 2006 par un projet pilote destiné à valider cette technologie en climat tropical, il a pris toute sa dimension avec l'équipement des sept BU et BUFM du SCD entre 2011 et 2013. Le projet RFID a été mis en avant comme un projet humain permettant de recentrer l'équipe du SCD sur l'accueil et les relations avec le public, plutôt que comme un projet technologique. Baptisés "Livre-service" les automates de prêt ont été rapidement adoptés, tant par les étudiants que par les enseignants qui apprécient leur autonomie. La modernisation est également passée par la refonte du système d'information documentaire qui s'est articulée autour de trois priorités : permettre l'interrogation de l'ensemble des collections électroniques et imprimées en une seule recherche, recenser les ressources de l'ensemble des bibliothèques du réseau et favoriser une plus grande interactivité (en élargissant la présence web du SCD aux réseaux sociaux et en facilitant la diffusion des informations dans l'environnement de travail des étudiants et des chercheurs). Il a donc été décidé de conduire la ré-informatisation des trois bibliothèques d'IUFM dès leur intégration au SCD pour unifier le système d'information documentaire. Ces gros chantiers d'ingénierie documentaire ont été conduits entre novembre 2011 et septembre 2012 si bien qu'aujourd'hui, un usager a accès à l'intégralité des collections des bibliothèques de l'UAG en interrogeant le catalogue Kolibris. Le lancement d'UAGdoc qui permet d'obtenir en une seule recherche des informations provenant à la fois du catalogue (livres imprimés), des bouquets de revues (articles), des bases de données (abstracts), des livres électroniques et de la bibliothèque numérique Manioc a permis de réaliser le vieux rêve de l'interface unique en bibliothèque, juste au moment de l'ouverture des nouveaux espaces. Un coeur de collections imprimées élargi

L'un des objectifs structurants du contrat quinquennal était de développer un coeur de collection de 300 000 ouvrages, objectif particulièrement ambitieux puisqu'il impliquait d'accroître de plus d'un tiers le fonds de monographies imprimées. Cette ambition était d'autant plus difficile à réaliser que l'équipement des ouvrages en puces RFID imposait de poursuivre la mise au pilon des ouvrages obsolètes (11 625 exemplaires ont ainsi été pilonnés en 2011-2012). En dépit de la priorité donnée au déménagement, au déploiement du système RFID et à l'intégration des bibliothèques d'IUFM, le cap des 300 000 ouvrages conservés dans les bibliothèques de l'UAG a été atteint dès la mi 2013, grâce à l'acquisition de plus de 56 000 ouvrages entre 2010 et 2013 et au catalogage rétrospectif de collections conservées en magasin mais non signalées. La modernisation du processus de commande a également contribué à cette dynamique car l'échange informatisé de données, mis en place avec les libraires du SCD et l'externalisation de l'équipement des ouvrages est venu soulager les équipes engagées par ailleurs dans les différents chantiers des nouvelles constructions et par conséquent moins disponibles pour le traitement documentaire. Fin 2012, le SCD comptait 21 ouvrages par étudiant contre 18 en 2009, se rapprochant ainsi de la moyenne des bibliothèques universitaires françaises. Le développement d'une offre de livres électroniques


Le SCD s'est engagé très tôt dans le développement de la documentation électronique adaptée à sa tripolarité et a atteint une masse critique dans son offre documentaire à destination de la recherche. Il restait toutefois à développer une offre similaire pour les étudiants de licence, cela a été la priorité du contrat. L'offre d'ebooks a été multipliée par cinq en ménageant un équilibre entre les livres électroniques acquis (livres de mathématiques et de sciences humaines) et ceux loués (manuels). Fin 2012, 35 000 livres électroniques sont accessibles aux étudiants et chercheurs de l'UAG 24 heures sur 24. Les livres électroniques ont bénéficié d'un solide accompagnement du service de formation des usagers qui a bien contribué au développement de leur utilisation. Le nombre de pages consultées est multiplié par 8 entre 2009 et 2013, passant à plus de 400 000, nettement au delà de l'objectif de 250 000 pages consultées à atteindre en fin de contrat. La documentation de recherche

Pour la première année en 2011, le montant des dépenses consacrées aux collections imprimées et aux collections électroniques est équivalent (370 000 euros). Cet équilibre apparent masque une profonde mutation puisque, entre 2008 et 2012, le budget consacré aux périodiques imprimés est passé de près de 240 000 euros à seulement 95 000 euros, tandis qu'en parallèle se développait la documentation numérique. Les chercheurs de toutes les disciplines travaillent désormais sur les revues électroniques, essentiellement en accès distant, y compris les juristes qui ont mis plus de temps à faire évoluer leurs pratiques. Un des grands avantages de la documentation numérique est de permettre la mesure des usages et de gérer les collections en fonction des statistiques d'utilisation. Le repère de rentabilité est le tarif du PEB (6 euros l'article), toute revue ou bouquet de revues dont le prix à l'article téléchargé est nettement supérieur à 6 euros durant trois années consécutives est supprimé, à moins de faire l'objet d'un co-financement. Cette gestion fine des collections électroniques permet d'avoir des ressources adaptées aux besoins et de compenser l'inflation tarifaire par des suppressions ciblées.

Un SCD recentré sur ses publics

Comme le voulait sa feuille de route 2010-2014, le SCD s'est recentré sur ses publics avec le double objectif d'être un moteur contribuant à la réussite des étudiants et d'être bien intégré au processus de recherche pour participer à sa valorisation et à sa résonnance au delà des campus de l'UAG. Le passeport documentaire

Le passeport documentaire est un dispositif qui illustre bien cette volonté du SCD d'être présent au coeur des enseignements. Il consiste en un ensemble de cours de méthodologie documentaire en ligne dispensés en licence et master. Il est intégré dans une unité d’enseignement complémentaire (UEC) de premier semestre, équivalant à 12 heures TD. Grâce à cette formation méthodologique transversale, les étudiants apprennent à utiliser les services et les outils documentaires utiles à leur cursus. Le dispositif de formation intègre un accueil en présentiel destiné aux étudiants de Licence 1 qui prend la forme d’une visite guidée obligatoire et des modules d’autoformation, accessibles sur la plate-forme pédagogique en ligne de l’UAG. En 2012, 2 802 étudiants ont été formés, parmi lesquels 2687 étudiants de L et 70 étudiants de M. La formation à l'information scientifique et technique

Donner accès de façon simple et directe aux ressources électroniques ne suffit pas. Pour garantir leur utilisation optimale par les étudiants et les enseignants-chercheurs, une médiation est indispensable. C’est pourquoi le SCD poursuit depuis plusieurs années la promotion des ressources électroniques en organisant des formations ciblées. Ces formations portent à la fois sur les outils d’accès à l’information scientifique, sur les outils de gestion de l’information scientifique (Refworks qui


permet la création de bases de données bibliographiques personnalisées) ainsi que sur les contenus. Un programme de 63 heures de formation inscrit dans les maquettes d’enseignement de l’école doctorale est délivré sur les trois pôles et s’adresse aux doctorants de première et deuxième année. Des sessions de formation sont également proposées à la carte, tout au long de l’année universitaire. Elles mettent l’accent sur la connaissance et l’utilisation des revues et bases de données et du logiciel de gestion bibliographique. En 2011 et 2012, 1 284 usagers ont été formés pour un total de 520 heures de formation à la carte.

7.B. La valorisation et l’ouverture du patrimoine documentaire – rôle et place du numérique

L'archivage et la diffusion électronique des thèses

Le conseil scientifique a entériné le projet de diffusion et d'archivage électronique des thèses soutenues à l'UAG et le conseil d'administration a approuvé cette proposition. Le principe du dépôt mixte ayant été retenu, les doctorants déposent la version papier de leurs travaux en même temps qu'une version électronique.

Afin de garantir l'homogénéité et la cohérence des documents électroniques déposés, le SCD assure la formation des doctorants à l'utilisation d’une feuille de style.

Sur les 32 thèses soutenues en 2011 et 2012, 28 et 25 thèses sont respectivement en ligne. L'entrepôt des publications

En juillet 2012 le conseil scientifique a pris position pour le dépôt des publications des chercheurs dans une archive institutionnelle. Après la signature d’une convention avec le Centre pour la communication scientifique du CNRS, le portail institutionnel HAL-UAG a été créé et un moniteur étudiant recruté par le SCD pour former et accompagner les chercheurs au dépôt de leurs travaux dans cette archive ouverte. HAL-UAG a été inaugurée en octobre 2012. Depuis, 680 références sont en ligne, dont 250 en texte intégral. La bibliothèque numérique de recherche en mathématiques et en informatique (BNRMI)

Créée en 2006 et membre du réseau national des bibliothèques de mathématiques (RNBM) depuis 2010, la BNRMI affiche une double ambition : développer un fonds documentaire pour la recherche en mathématiques et en informatique en mettant à la disposition des doctorants et des enseignants-chercheurs de l’UAG, l’information scientifique et technique nécessaire à la production de leurs travaux de recherche et participer au rayonnement de la recherche menée à l’UAG en assurant la valorisation des productions scientifiques de ses chercheurs. Forte du soutien des laboratoires (LAMIA, CEREGMIA, CRREF) et du conseil scientifique (via le BQR), la BNRMI diffuse des ressources documentaires spécialisées en math-info au travers de 1 394 périodiques de mathématiques et 896 périodiques touchant à l’informatique. De plus, la BNRMI compte une offre importante de livres électroniques acquis de façon pérenne auprès de Springer (2 800 ouvrages) et de JSTOR (la collection Mathematics & Statistics). En décembre 2012, un nouveau site web a été lancé, le comité scientifique de la BNRMI ayant fait le choix de s’intégrer au site web du SCD.

Manioc

Bibliothèque numérique dont l’objectif est de valoriser le patrimoine historique et scientifique des territoires de la Caraïbe et de l’Amazonie, Manioc repose sur une structure fédérative articulée depuis sa genèse en 2006 autour de deux axes fondamentaux pour l’UAG : la transversalité et l’interdisciplinarité. Manioc a positionné l’UAG comme acteur majeur du développement


patrimonial des territoires en pilotant le premier pôle associé interrégional de la BnF. La structure fédère aujourd’hui les programmes de numérisation de nombreuses institutions culturelles (bibliothèques, archives) en Guyane, en Guadeloupe et en Martinique. Depuis son lancement en 2009, Manioc est devenu un portail de référence sur la Caraïbe et l’Amazonie avec un total de 479 887 visites en 2012 et 95 577 téléchargements. Outre l’accompagnement des revues Etudes caribéennes et Archipélies, Manioc conserve et diffuse les captations audiovisuelles des congrès, colloques et séminaires organisés à l’université ou par ses chercheurs et contribue à l’édition numérique de bases de données spécialisées. Les revues

Le SCD accompagne la publication et la diffusion de deux revues scientifiques :

Etudes caribéennes, accessible sur la plate-forme revues.org a enregistré 172 637 visites en 2012.

Archipélies, a été accompagnée dès sa création par la structure fédérative Manioc. Le numéro 3-4, De la créolisation culturelle, a été publié en 2012.

La création de ces deux espaces de publication a permis de décloisonner les pratiques de recherche. Pour atteindre l’objectif de valorisation, il a fallu mettre en commun des compétences qui se situent au carrefour de la recherche, de la documentation et de l’édition. Captations

Lors de son lancement en 2009, Manioc diffusait une dizaine de vidéos à titre expérimental. Ce service ayant suscité un fort engouement tant de la part des organisateurs de manifestations que des publics, le comité de pilotage de Manioc a choisi de donner une nouvelle dimension à cette activité. Le déploiement a été initié en Martinique en 2010-2011, puis en Guyane en 2011-2012 et en Guadeloupe depuis la rentrée universitaire 2012-2013.

Manioc propose aujourd’hui plus de 600 vidéos de communications scientifiques. Les axes de recherche de l’université ont ainsi acquis une visibilité nouvelle et des approches pluridisciplinaires fortes apparaissent : biodiversité, tourisme, pouvoirs, oralité, multilinguisme, traduction... Ces vidéos rendent compte de l’activité de recherche menée à l’université et contribuent à la constitution d’un patrimoine scientifique. Elles ont totalisé 14 335 téléchargements en 2011, en plus des consultations en streaming. Edition numérique de bases de données spécialisées

Ce service permet d’accompagner les initiatives de chercheurs et d’en permettre la diffusion, la valorisation et la pérennité. Manioc accompagne deux projets :

la base Esclave de Guyane : 5 655 enregistrements issus de l’inventaire des registres des nouveaux libres, archives conservées en Guyane et en France, ont été retranscrits par un historien. Ces informations permettent de mener à bien des recherches généalogiques et ouvrent des nouvelles possibilités d’analyse aux chercheurs en histoire et en sciences sociales : nombres d’esclaves, origine, âge, etc., autant de données qui peuvent être croisées via le moteur de recherche.

la diffusion de données sur la pharmacopée caribéenne du réseau international TRAMIL. Manioc a apporté une visibilité aux fruits de la recherche de ce réseau pan-caribéen qui existe depuis plus de trente ans, grâce à la réalisation d’un portail web multilingue, la numérisation des publications imprimées, la mise en ligne de vidéos. La Tramilothèque, propose plusieurs milliers d’images de plantes recensées par le réseau (photographies, scans, dessins, coupes microscopiques) ainsi qu’une centaine de monographies décrivant les usages significatifs de ces plantes.

Numérisation de collections patrimoniales


En 2009, Manioc proposait une trentaine d’ouvrages anciens numérisés et une centaine d’images, principalement issus des collections des bibliothèques de l’UAG. Fin 2012, 679 livres, publiés du XVIème au début du XXème siècles, et plus de 4 000 documents iconographiques sont disponibles sur le portail. Dans le cadre du pôle associé interrégional de la BnF, les quatre conventions cadres (interrégionale, Guadeloupe, Guyane, Martinique) ont été reconduites pour la période 2012-2013. Elles s’accompagnent de conventions d’application pour la numérisation en 2013 de 467 ouvrages libres de droits appartenant à la municipalité de Pointe à Pitre, aux bibliothèques du Conseil général de Guyane et à la bibliothèque Schoelcher (Fort-de-France). Le catalogue collectif des périodiques

Douze établissements documentaires signalent leurs périodiques dans le Catalogue collectif des périodiques Caraïbe-Amazonie (1 400 titres recensés en 2012). La base de dépouillement de ces périodiques recense plus de 600 articles de presse spécialisée.

En conclusion, la qualité de l'offre documentaire électronique est assurément un point fort de l'UAG et un important facteur d'attractivité qui compense l'insularité et l'éloignement.

Tous les objectifs du contrat liés au développement des collections ont été atteints. Et, au delà de ces objectifs quantitatifs, un travail de fond a été mené pour le signalement et la valorisation des collections imprimées et électroniques à travers les formations, la communication et l'action culturelle. Le SCD a su inscrire son action au coeur des dispositifs d'enseignement avec le passeport documentaire et au coeur de la recherche avec la bibliothèque numérique Manioc. Cette excellente articulation de la documentation, de la formation et de la recherche est assurément l'une des grandes réussites du contrat 2010-2014. Le SCD a également su se réorganiser dans une période où il fallait à la fois construire des nouvelles bibliothèques et intégrer les bibliothèques d'IUFM. Grâce à des équipes mobilisées, il a su trouver les moyens financiers pour équiper les nouveaux espaces et redéployer des ressources humaines entre ses différents sites des Antilles. Le CEVU en finançant l'emploi étudiant a permis que cette réorganisation en profondeur n'affecte pas trop les conditions de travail des équipes demandeuses de renforts. Le nouveau système RFID et la mise en place d'un système d'information documentaire unifié, plus intégré et plus simple ont permis de moderniser le fonctionnement des bibliothèques. Un gros travail a été mené par les équipes du SCD, les objectifs ont été atteints, les défis relevés. L'ouverture des nouvelles BU de Schoelcher et de Saint-Claude a été un sans faute, les nouvelles bibliothèques sont unanimement plébiscitées. Quelles améliorations pourrions nous envisager pour la période à venir ?

L'extension des horaires d'ouverture au delà de soixante heures par semaine n'était pas concevable durant la période écoulée sans déstabiliser les équipes inquiètes de devoir faire fonctionner les nouveaux espaces à moyens humains constants. Les objectifs nationaux d'extension de l'amplitude d'ouverture étaient incompatibles avec le calendrier et le nombre des constructions à l'UAG (en chantier occupé en Martinique). L'ouverture jusqu'à 20 heures et le samedi après midi en période d'examen pourraient faire partie du projet du prochain contrat.

Le renforcement des moyens humains par le recrutement d'un technicien informatique pour la bibliothèque de Schoelcher pour assurer le bon fonctionnement des équipements et la qualité du service dans une BU à la pointe de la technologie.

L’affichage d’un objectif visant à atteindre 75% d'étudiants inscrits à la BU sur les trois pôles


Le maintien de moyens nécessaires pour développer un fonds de qualité et une politique d'exemplaires adaptée à un public d'étudiants boursiers dans sa très grande majorité.

On peut également souligner le fait que la bibliothèque numérique Manioc qui est la vitrine du SCD ne dispose que d'une équipe réduite pour le traitement documentaire et la médiatisation des contenus. Elle devra être renforcée au vu de l'envergure prise par l'ensemble des projets qu'elle fédère. Il est notamment indispensable de stabiliser la situation du développeur qui assure la maintenance et l'évolutivité des plateformes afin de garantir sa pérennité.

8. Les moyens au service des missions : pilotage des moyens

Dans quel contexte s’est déroulé le suivi de ce contrat ?

Il faut donc en introduction du présent chapitre préciser que le contrat en voie d’achèvement a véritablement signé le passage d’une démarche qui relevait plus de la « gestion au quotidien» et du rattrapage a posteriori, que de la mise en œuvre d’une planification. Cette approche a ses fondements historiques, puisqu’elle s’explique en partie par un établissement qui repose sur une large base de personnels de catégorie C (fonction d’exécution) et par un faible éventail de cadres et de cadres intermédiaires. Elle s’explique également par l’éclatement de l’établissement sur trois pôles, qui rend difficile le contrôle a priori, laissant une grande place à ce que l’on pourrait appeler une « gestion de fait ».

Pour réussir cette planification, le contrat quadriennal 2010-2013 prévoyait que parmi les critères d’évaluation de l’évolution du pilotage de l’établissement interviendrait plusieurs indicateurs. La production et le suivi de ces indicateurs, tant ceux du contrat pluriannuel que ceux du projet d’établissement ont été confiée au Bureau des Études et de la Prospective de l’établissement. La responsable de ce bureau devait mettre en place les outils de suivi, en collaboration avec les porteurs de chacune des thématiques développées dans ces documents stratégiques, et ce, sous la responsabilité du secrétariat général. Le suivi devait être réalisé annuellement en fonction des fiches de qualification des différents indicateurs. La diffusion et les usages étaient limités aux personnes responsables du suivi et de la mise en œuvre de la politique contractuelle et du projet d’établissement (gouvernance, secrétariat général, responsables de thématiques). Dans les faits, ce dispositif a commencé à se mettre en place, mais très rapidement, les acteurs responsables de ce suivi ont été mobilisés sur ordre de la présidence pour préparer et garantir un passage au RCE sans problèmes majeurs dés janvier 2010, avec l’installation d'un comité de pilotage qui a d'abord préparé l'audit de l'IGAENR (Avril à Juin 2010) et ensuite l'audit de la cour des comptes (avril 2011) et enfin les échanges avec le MESR de juillet 2011 à novembre 2012. Ce point a déjà été évoqué dans le présent rapport. En parallèle, la mise en œuvre de la LRU imposait aux établissements de s'inscrire dans des processus formalisé d'amélioration continue, notamment en termes d'auto-évaluation. Dans ce cadre, toutes les Universités ont été audités par l'IGAENR, l'audit de l'UAG ayant eu lieu d'avril à juin 2010. Le suivi des recommandations de l'IGAENR constituait un préalable au passage aux RCE. C'est dans cette optique qu'un suivi a été mis en place par la cellule d'aide au pilotage et le Directeur Général des services à partir des conclusions de l'audit..

Pour conduire la présente auto évaluation et sur la base de ces travaux, une actualisation a été effectuée en Juin 2013, afin de mesurer la progression des chantiers mis en œuvre. Dans l’annexe 5 apparait donc leur état d’avancement.


En nous appuyant sur cette annexe, nous essaierons donc d’évaluer les différents indicateurs relatifs au pilotage administratif financier et comptable, à la gestion des ressources humaines et du patrimoine. Nous évoquerons également, dans ce chapitre une analyse de l’évolution du

système d’information en pratique à l’UAG. 8.A Le renforcement du pilotage administratif Conformément aux préconisations de l’I.G.A.E.N.R., Il s’est agi, d’une part de travailler à conforter, à l’échelle de l’administration générale, le rôle du Secrétaire Général comme Directeur Général des Services à la faveur d’une redéfinition du rôle des instances polaires et de ses trois adjoints au D.G.S., responsables administratifs des pôles (8-A-1) et, d’autre part à adapter les modalités de la gouvernance aux dispositions de l’ordonnance de janvier 2008 (8-A-2).

8.A.1 Conforter, à l’échelle de l’administration générale, le rôle du Secrétaire Général comme Directeur Général des Services :

En premier lieu, affermir le rôle du D.G.S. imposait de sécuriser de façon centralisée et homogénéisée les procédures touchant aux grands domaines de gestion administrative : élaboration de référentiels internes de gestion, des guides de procédures et autres lettres de cadrages dans les domaines tels que les missions (Gestion Administrative des Ordres de Mission dite G.A.O.M.), la commande publique (Règlement Intérieur de l’Achat Public), les services d’enseignants (Gestion Administrative des Services d’Enseignements dite G.A.S.E.), le recrutement des agents non titulaires (Gestion Administrative du Recrutement des Agents Non Titulaires dite GARANT).

En deuxième lieu, affermir le rôle du Directeur Général des Services imposait de mettre à sa disposition une série de cartographies « fonctionnelles » et « stratégiques » permettant de mettre à disposition des acteurs du pilotage l’ensemble des données en matière de stratégie (allocation et gestion des ressources, stratégie de communication, gestion du projet d’établissement), d’outils (d’aide au pilotage, de gestion du système d’informations, de définition des missions et des fonctions) et d’indicateurs (démarche qualité, enquêtes, gestion des observations, gestion des indicateurs et tableaux de bords). Les cartographies fonctionnelles se sont déclinées de façon plurielle et évolutive du processus de paye jusqu’ au suivi des contrats de recherche dernièrement.

En dernier lieu, un nouvel organigramme fonctionnel qui est en voie de finalisation se déclinant par pôles est de nature à renforcer un pilotage efficient du Directeur Général des Services.

Se constituera donc sous l’autorité du D.G.S. :

un « Pôle Affaires Financières » (budget, comptabilité analytique, financement de la recherche, achats et marchés…), « Patrimoine » et « Affaires Juridiques » tandis que la Directrice Ressources Humaines – Moyens – (élevée au rang de Directeur Général Adjoint) couvrira sous l’autorité d’un premier Directeur Général Adjoint

un Pôle « Ressources Humaines, Moyens et Prospectives » (Gestion des personnels, coordination paye, aide au pilotage et rationalisation des moyens en matière de recherche, formation continue, de contrats de recherche…) et la Direction de Etudes, de la Recherche et de l’Internationalisation (Formation et Vie étudiante, valorisation de la recherche, internationalisation des formations et de la recherche).

Enfin, un second Directeur Général Adjoint se voit confier :

un Pôle « Affaires Générales et Vie Institutionnelles » (gestion/suivi des conseils, hors budgétaires et Ressources Humaines, communication institutionnelle et d’établissement).

8.A.2 Adapter les modalités de la gouvernance aux dispositions de l’ordonnance de janvier 2008


Conformément aux préconisations de l’IG.A.E.N.R, l’objet a été premièrement de poursuivre la constitution de relais administratifs des services centraux au niveau des pôles et d’étudier la possibilité d’y concentrer certains actes à la faveur d’un réexamen de leur articulation aux services chargés de mettre en œuvre les compétences propres des pôles.

En effet, force est de constater que l’organisation tripolaire de l’université génère en matière de gestion administrative des insatisfactions de natures différentes d’un pôle à l’autre.

Le concept de l’Université Pluri territoriale (U.P.T.) pouvait répondre en partie à ces demandes car, même si il est plus large dans sa vision du développement de l’UAG, il répond à de nombreuses questions concernant le fonctionnement de l’institution.

Les lourdeurs de l’organisation administrative actuelle et le manque de visibilité territoriale ont donc conduit le Conseil d’Administration de l’université à engager cette réforme.

Cependant, celle-ci n’a pu, pour l’essentiel, se mettre en œuvre :

En fait, la pluri territorialité est la reconnaissance effective de la diversité de l’université. Cette reconnaissance doit se traduire par des attributions nouvelles pour les pôles et une plus grande autonomie pour les décisions qui les concernent.

Ce qui a pu se mettre en œuvre :

Le Conseil d’Administration de l’UAG a voté, dans un premier temps, à l’unanimité la nécessité de renforcer le niveau polaire.

L’organisation des partenariats régionaux via le GIP en Guyane, la CONADUT (Conférence des Acteurs du Développement Universitaire et Territorial) en Martinique et la CoTUADES (Conférence Territoriale de l’Université et des Acteurs du Développement Economique et Social) en Guadeloupe ainsi que la réforme territoriale de la Formation Continue participent de cette démarche. Fondées sur la base d’associations loi 1901, les deux conférences se sont réunies dès 2011 et ont permis d’aboutir à des dispositifs de coproduction articulés en particulier autour de la formation continue dont les besoins étaient exprimés par les acteurs économiques (chefs de rayon, magasiniers, etc.). Le GIP, formule plus intégrée, a été choisie par le Pôle de Guyane.

La question des emplois n’est qu’un moyen de la mise en place de l’UPT. Elle reste cependant au centre des débats. La création d’une bourse des emplois, outil consensuel de rééquilibrage des moyens a été adopté, non sans résistances, par le Conseil d’Administration fin 2011. Cette participation se manifeste non seulement par le déploiement d’un poste par pôle mais aussi par la simplification des procédures administratives et financières. Ainsi, les doyens ont souhaité que l’UAG profite de l’informatisation de la gestion des heures complémentaires pour simplifier la procédure GASE, lourde et chronophage.

Ce qui n’a pas pu, pour l’heure, se mettre en œuvre : La création d’agences comptables secondaires (ACS) devrait également raccourcir les

délais de la dépense. La mise en place par les ACS du Contrôle Hiérarchisé de la Dépense (CHD) sous l’autorité de l’agent comptable participera également à l’allègement des tâches redondantes. Ces sauts qualitatifs pourront être renforcés par le choix des pôles de mutualisations accrues.

Le passage aux RCE se traduira par le transfert de la politique d’action sociale à destination des personnels. Cette responsabilité implique une gestion de proximité, non seulement pour les personnels sollicitant l’aide de l’université mais aussi pour la définition de dispositifs locaux adaptés aux besoins des personnels et aux possibilités offertes par le territoire.

La décentralisation des actes de gestion de proximité aux pôles est nécessaire pour rapprocher les services qui traitent les dossiers des agents. Cette proximité générera une


plus grande réactivité de la GRH et sera susceptible d’accélérer les réponses apportées aux enseignants chercheurs et aux BIATSS.

Mais il conviendra parallèlement de mettre en place un pilotage de la GRH au niveau central. En effet, le rapport de l’IGAENR pointait l’incapacité de l’université à expliquer l’augmentation de la rémunération des contractuels. La gestion des ressources humaines est en effet indissociable de la problématique paie. Ce point ne peut être traité sous le seul angle de son pilotage.

La responsabilité de la paie qui a été transférée à l’UAG a suscité inquiétude et fantasmes. Les hésitations sur les évolutions de l’organisation de la GRH ont alimenté ces craintes. Le service rendu à l’usager, il est vrai, n’est pas aujourd’hui optimal. L’essentiel de la paie est réalisée en temps et en heure et sans erreurs. Cependant, le nombre réduit d’agents qui sont chargés de la paie non seulement fragilise le service mais aussi ne leur permet pas d’apporter des réponses satisfaisantes aux interrogations des usagers. Du point de vue des « personnels payes », l’intervention de deux services dans la procédure de paye (DP et agence comptable) n’est pas de nature à faciliter la communication sur la paye. Le mouvement global de modernisation administrative de la GRH conduit la plupart des institutions à opter pour une gestion intégrée de la paye : le même agent effectue la gestion administrative et financière d’un portefeuille dont il a la responsabilité. Le tableau de répartition des actes de gestion (voir tableau annexé) tient compte de cette difficulté. Il se propose de ne transférer dans un premier temps sur les pôles que les actes de gestion sans incidence financière. En raison de la dimension politique du budget, l’octroi d’une compétence budgétaire aux pôles est l’un des points clefs de l’UPT.

Les RCE impose également la refonte de la procédure d’allocation des moyens. L’inspection générale préconise de modifier le dialogue entre la présidence et les composantes sur le modèle des contrats d’objectifs et de moyens, obligatoire pour les composantes disposant d’un budget propre intégré.

La territorialisation est l’occasion de décliner ces principes au niveau des pôles. En effet, l’octroi aux pôles de la compétence de répartition des moyens budgétaires aux composantes et aux services du pôle ne pourra pas être la déclinaison des clefs de répartition proposées par le niveau central. Le dialogue de gestion qui émergera entre le pôle et ses composantes est l’une des conditions de la réussite du projet. Ce sera l’occasion pour le pôle de traduire budgétairement sa politique de développement notamment à destination de ses partenaires locaux.

Les gains qualitatifs et quantitatifs d’une mutualisation réussie plaident pour une amélioration du dispositif plus que pour un abandon.

8- B La politique financière et comptable

Dans le contrat quadriennal 2009-2013, l'Université des Antilles et de la Guyane à inscrit comme thème général la poursuite et le renforcement des actions en cours avec comme objectif d'assainir sa situation financière. Il y avait entre autre, les actions comme la consolidation du processus d'élaboration budgétaire, la rationalisation de la gestion comptable et financière de l'établissement, le renforcement des contrôles et procédures internes et la réalisation de l'inventaire physique et comptable. Cette rationalisation incluait donc un ensemble d'actions visant à assainir sa situation financière. Ces objectifs à atteindre auraient du permettre une meilleure maîtrise de la dépense publique et un passage aux responsabilités et compétences élargies dans les meilleures conditions possibles.

Au cours de ce contrat, la structure financière de l'établissement est restée organisée de façon classique avec des unités budgétaires affectées aux composantes disciplinaires et statutaires, aux services communs et à l’administration générale. De plus, des unités budgétaires spécifiques, pour la recherche, le CEVU, le patrimoine, la masse salariale, existent pour permettre d'instaurer un meilleur suivi des dépenses comme par exemple les heures complémentaires, les conventions


de recherche et le suivi des salaires du personnel titulaire ou sur ressources propres. Sur cette architecture de base viennent s'additionner les unités budgétaires des trois pôles universitaires régionaux et celles des trois ex-IUFM. Ces derniers ont été intégrés en cours de ce contrat dans le budget de l'établissement.

L'élaboration du budget :

De 2009 à 2012, la procédure budgétaire s'est appuyée sur un calendrier incluant dans les délais le vote du budget primitif en fin d'année n et des décisions budgétaires, en moyenne 3, en cours d'année n+1. Les constats et recommandations de gestion et les orientations étaient fixés par une lettre de cadrage dont les thèmes récurrents comme par exemple, la nécessité d'une réelle maîtrise des heures complémentaires, les répartitions des charges communes, les frais de mission étaient repris chaque année. Le dialogue de gestion était limité à des réunions de la commission des moyens sans réelle portée politique car favorisant essentiellement une logique de répartitions des moyens.

L'exécution budgétaire

Les taux d'exécution ont peu évolués au cours de la période du contrat. Ils sont restés toujours très bas et les unités budgétaires les plus critiques demeurent la recherche, le patrimoine et l’unité à laquelle est rattachée le CEVU. Les crédits alloués en investissement sont faiblement utilisés et les volumes financiers dus aux reports liés aux conventions de recherches (crédits 10 et 20) et aux opérations non réalisées du patrimoine (crédits 20) restent encore important. Ainsi, les écarts entre budget primitif et décision budgétaires modificatives sont restés importants, indiquant la faiblesse du pilotage budgétaire.

Amélioration de l’organisation financière et comptable Malgré les tentatives de formalisation des procédures comme par exemple sur les engagements, la régie, la paye, pour améliorer la qualité des contrôles, la priorité attendue sur le suivi des recettes na pas été suivie et/ou respectée. Ce suivi est resté le point faible, qui s'additionnant à d'autres risques fonctionnels et budgétaires ( non rattachement des charges et des produits à l'exercice) faussent le résultat des exercices et le montant des fonds de roulement et menacent l'équilibre financier de l'établissement. En Mars 2013, la nouvelle gouvernance, dans le but d'apporter de meilleures réponses aux préoccupations majeures et récurrentes du pilotage et de la gestion financière de l'établissement a proposé les actions suivantes :

Au niveau politique la composition de la commission des moyens, anciennement constituée des directeurs de composantes a changé. Elle est désormais constituée des vice-présidents du conseil d'administration, du conseil scientifique, du conseil des études et de la vie universitaire, des trois pôles régionaux et du vice-président étudiant. De même y figurent, un représentant du personnel BIATSS et le représentant des services communs. Le directeur de cabinet, le vice président aux affaires financières et celui des ressources humaines participent aux travaux avec voix consultative. La direction administrative de l'établissement apporte son expertise technique aux membres de la commission.

Au niveau administratif, les services financiers et comptables anciennement regroupés au sein de la division des affaires financières sont désormais séparés. Le nouveau mode d'organisation comprend désormais une nouvelle directrice des affaires financières. Quatre missions principales lui ont été confiées, l'appui méthodologique à la stratégie budgétaire, encadrement et pilotage des engagements pluriannuel contractés en matière de recherche et développement, harmonisation, coordination et suivi des procédures financières et l'analyse des coûts des activités de l'établissement.

Les autres améliorations portées en 2013 sont les suivantes :


la prise en compte de l'exécution budgétaire passée, par l'intermédiaire d'un suivi des données, de l'appui des contrôleurs budgétaires académiques, les travaux de la nouvelle commission des moyens ont permis lors de la première décision budgétaire de proposer aux composantes et services communs une allocation des moyens plus fine et mieux calibrée afin d'éviter les fluctuations importantes constatées antérieurement dans l'évolution du budget primitif.

les décisions budgétaires modificatives ont été également limitées et calibrées pour éviter de bouleverser l'économie du budget initial ;

les reports de crédits ont été encadrés dans la mesure du possible. Lors de la première décision budgétaire modificative de juin 2013, l’établissement a pu disposer de documents, certes synthétiques, mais permettant d'apprécier les reports demandés par les composantes et des laboratoires de recherche conformément à la réglementation.

Afin d'améliorer le dialogue interne de gestion et permettre d'associer les composantes à l'élaboration du budget de l'établissement et arriver à co-construire un modèle de répartition de crédits propre à l'établissement un nouveau processus d'élaboration budgétaire a été proposé tant en terme de contenu que de calendrier aux responsables des composantes et services communs. Cette nouvelle impulsion menée par le vice président délégué aux finances a consisté à définir une trame générale en amont de l'exercice budgétaire n+1 (CA du 08 juillet 2013), puis de proposer la lettre de cadrage au conseil administration d'octobre 2013. Le budget 2014 sera le premier budget construit selon cette procédure. En amont des rencontres ont été organisées, au mois de mai et juin 2013 dans chacun des PUR des réunions pour présenter les modalités du dialogue budgétaire. A ces rencontres ce sont ajoutées deux réunions techniques avec la DAF en septembre 2013.

La fin du contrat quadriennal se caractérise donc par la construction d'un nouveau processus d'élaboration budgétaire dans l'établissement, tant en terme de contenu que de calendrier afin de diminuer les risques fonctionnels budgétaire et financier. Il restera à consolider les actions telles le respect des règles dans la gestion des reports, le suivi des conventions de recherche, dans la politique d'amortissement, la consolidation des dispositifs de contrôle et de suivis, le rattachement des charges et produits à l'exercice.

8- C La politique de ressources humaines

Le constat en 2010 était que l’université présentait une extrême fragilité de sa fonction « Ressources Humaines » due à des problèmes d’organisation, de personnes et de pilotage, ainsi qu’à des outils de gestion insuffisants. Une faible formalisation des procédures avait été constatée ainsi que des carences du système d’information. Les premières actions significatives conduites par l’établissement ont consisté à recruter en 2011 et 2012, un DGS, un DGS Adjoint, une DRH, une chargée de GPEEC. Une formalisation des procédures a été effectuée notamment la procédure de gestion administrative et du recrutement des agents non titulaires (GARANT). Elle a été mise en place en Novembre 2012 et revue au 1er avril 2013 au regard des obligations de la Loi « Sauvadet » de résorption de l’emploi précaire en vigueur depuis le 12 mars 2012. En matière de pilotage des ressources humaines, le constat du début du contrat insistait sur la nécessité de disposer de données fiables pour anticiper les décisions et définir des scénarii. La réponse de l’établissement à consisté à identifier un responsable GPEEC en 2012 pour l’élaboration des cartographies des emplois, des effectifs et des compétences. Cet agent intervient est rattaché à la Direction des Ressources Humaines mais également à la Cellule d’Aide au Pilotage qui a en charge l’élaboration de ces cartographies. A ce jour, les cartographies sont en phase finale d’élaboration mais n’ont pas encore été restituées.


Le constat de 2010 mettait également en évidence que l’UAG n’était pas en mesure d’assurer un réel pilotage de sa masse salariale sur budget propre. De 2011 à 2012, l’établissement a défini l’organisation la plus pertinente pour le pilotage de la masse salariale et des emplois. Elle a identifié un cadre de catégorie A en tant que référent chargé du pilotage de la masse salariale. Un logiciel de gestion de la paye et de la masse salariale a été choisi comme outil interne de gestion et du suivi de la masse salariale. Tous les intervenants RH et Financiers ont été formés à l’utilisation du logiciel WIN PAIE qui est opérationnel depuis juillet 2012. Par ailleurs, l’établissement a recruté un Coordonnateur Paye en juillet 2012. Un processus paye a été formalisé en octobre 2012 par la DRH et l’Agent comptable pour la mise en place de la paye en mode RCE. Il identifie les niveaux d’intervention de chaque acteur et fige les circuits de l’information. Le 4ème objectif visait à construire un Système d’Information fiable des Ressources Humaines. En 2010, l’UAG a acquis un logiciel de gestion des ressources humaines (HARPEGE). Les bases HARPEGE ont été complétées et fiabilisées de fin 2010 à fin 2012. De plus, la Direction des Ressources Humaines a intégré le Bureau de Liaison et des Traitements (Service paye) au paravent situé à la Direction des Affaires Financières. Deux processus ont été élaborés en octobre 2012 et présentés au ministère fin novembre 2012 dans le cadre de la consolidation des outils de gestion de ressources humaines pour le passage de l’établissement aux RCE : le processus Paye et celui de la gestion des heures complémentaires. Le logiciel de gestion des heures complémentaires HELICO a été acquis par l’établissement depuis en 2011. Les agents ont bénéficié d’une formation en juin 2012 mais compte tenu du départ en juillet 2012 des 3 agents constituant le Service de gestion des heures complémentaires, remplacés par un seul agent, la mise en oeuvre du logiciel n’a pu être effective. De plus, de novembre 2012 jusqu'à fin janvier 2013, une période d’administration provisoire de l’établissement a ralenti la formalisation des missions des principaux intervenants sur le dossier de gestion des heures complémentaires Début juin 2013, le premier Copil du Système d’information s’est réuni sous la nouvelle gouvernance. La Directrice de Ressources Humaines a fait évoluer le processus initial de manière à intégrer les étapes de la procédure de gestion administrative des heures complémentaires en vigueur au sein de l’établissement. La mise en évidence de 10 verrous de sécurisation nécessaires à une optimisation de la gestion des heures d'enseignement a permis de mettre en évidence la nécessité de statuer sur l’utilisation souhaité par l’établissement de ce logiciel. Avant le déploiement d’HELICO l’établissement doit définir son positionnement quant à son utilisation : outil de gestion et/ou de pilotage. Un séminaire portant sur la gestion des services d’enseignement a également été envisagé par la Présidente afin d’échanger avec les différents intervenants (composantes, administrations, enseignants) sur cette thématique.

En conclusion, on peut retenir de ce contrat une consolidation de la fonction RH qui s’inscrit désormais dans une organisation rénovée en profondeur de la direction administrative dans son ensemble.

8- D Le système d’informations 8. D-1 Créer un Système d’Information unique


Comme une grande proportion d’universités en 2010, l’analyse de l’existant en matière de Système d’information fait apparaitre des domaines informatisés par des applications étanches.

L’étanchéité de ces applications complique parfois l’utilisation des données pour le pilotage, et l’optimisation des processus métiers.

Cependant certains tels celui des ressources humaines étaient plus que d’autres, en début de contrat, en retrait, ce qui pour le passage au RCE pouvait poser quelques problèmes.

Ainsi au cours de cette période contractuelle 2010 – 2013, l’UAG à lancé les travaux d’obtention de son Schéma Directeur du Système d’Information.

Ceux-ci ont étés menés par le Chargé de mission aux Affaires Numériques (aujourd’hui chargé de mission au Système d’Information) en relation avec le Comité de Pilotage du Système d’Information Global (COPILSIG). La maitrise d’œuvre, elle a été assurée hors d’un contexte de Direction des Systèmes d’Information, par un groupe de travail interne créé en mars 2012, appelé « Cellule urbanisation ». Cette cellule est encore fonctionnelle à ce jour. Elle bénéficie des services de deux IGR, l’un pour un tiers d’ETP et l’autre pour un cinquième d’ETP mais également de la collaboration d’une technicienne depuis 2013 à hauteur aussi d’un cinquième d’ETP.

Les actions (interviews, analyses, cartographies, modélisation, etc.) ont étés réalisées sous la supervision et l’appuie externe du cabinet spécialisé INFHOTEP.

Une grande partie des points et des étapes que doit prendre en compte la réalisation d’un schéma directeur du SI a été à ce jour été en partie ou en totalité abordés avec les priorités et objectifs stratégiques formulés par la gouvernance : cartographies stratégiques, cartographies fonctionnelles, formalisation des processus existants et cibles, cartographies applicatives, cartographie des Infrastructures, tableaux de bord de suivi des coûts du SI et début de détermination de portefeuille de projets. Cependant, dans le contexte de proximité des principales échéances des RCE, trois mois après sa création, les priorités de la cellule urbanisation ont évolués en cours de route pour faire face au souhait que cette méthodologie et ces travaux soient immédiatement mis en œuvres, et ce sans attendre le Schéma Directeur. Ainsi l’accent a été mis sur des chantiers aussi urgents et importants que réalisation de la paye RCE, puis dans un second temps de l’amélioration de la Gestion des heures complémentaires.

Des obstacles ou des évènements ont dû être pris en compte en mobilisant des efforts particuliers :

Les urgences de transformations nécessaires au passage aux RCE en Janvier 2013 ;

Une vision souvent floue ou caricaturale des attentes, contraintes et moyens à associer à l'obtention d'un Système d'Information Global ;

Un fort ralentissement des travaux durant la période électorale et pendant les premiers mois de la nouvelle mandature ;

Des collaborations difficiles entre les chefs des grands domaines administratifs par ailleurs "propriétaires" des principaux processus existants ;

La vacance temporaire de ces « propriétaires » de processus, interlocuteurs indispensables aux travaux sur le Schéma Directeur du SI.

Cependant, le plus impactant a été sans aucun doute l’absence quasi généralisée de formalisation des processus et procédures existantes (parfois appelés au sein de l’établissement « cahier de procédures ») qui constituent la base de toute analyse de l’organisation existante, ainsi que des possibilités d’optimisation rendue possible par la mise en œuvre la plus optimales d’applications et de leur urbanisation. Pour les grandes priorités, une part importante de l’activité de la cellule urbanisation a été ainsi d’accompagner les responsable de domaines qui l’ont souhaité à l’obtention à la formalisation de processus existants, ainsi qu’à la détermination de processus cibles tant ceux qui « existaient » paraissaient fragiles.


Ces travaux ont concerné les domaines suivants : Ressources humaines, Gestion financière et comptable, Recherche, Hygiène et Sécurité et le fonctionnement des PUR. 8. D-2 Mettre en cohérence et compléter le SI

De façon concomitante ou précédant les travaux du Schéma Directeur du SI, a été réalisé un complément sans précèdent du SI lorsque la nécessité de l’informatisation des domaines concernés paraissait évidentes et souvent urgente.

Ainsi les applications suivantes ont étés adoptées : Harpège comme brique importante du SIRH, Winpaie comme outil de paye et de simulations, l’activation du module KAKI de cocktail pour le mandatement de la paye, d’Hyperplanning pour la gestion des emplois du temps mais aussi d’aide au suivi de la réalisation des enseignements, BO pour la constitution de tableaux de bords, POEMS comme outils de suivi de la masse salariale, HELICO pour la gestion des heures complémentaires.

L’ensemble de ces briques applicatives ont donné lieu à des cycles de formation sur plusieurs mois afin d’augmenter leur taux et qualité d’utilisation. L’optimisation de ces derniers restes conditionnés à une meilleure maitrise des processus de manière générale et à l’adoption de nouvelles procédures prenant en compte un plus large éventail des possibilités offertes par ces applications. Les autres conditions sont la disponibilité des services utilisateurs dont l’action a été très largement influencé par le rythme des urgences.

Lorsqu’a été pleinement identifié un véritable point de faiblesse du fonctionnement de l’établissement qu’est le suivi des échanges et des pièces entre acteurs des processus ( composantes, pôles, administration générale, mais aussi individus), un ensemble d’actions pour la dématérialisation des ces échanges a été lancé, en cohérence avec les travaux sur le schéma directeur du SI. Ils prennent aujourd’hui la forme d’un développement interne pour le suivi de la complétude des dossiers et de leurs pièces, ainsi que de l’utilisation progressive du logiciel de gestion électronique de documents NUXEO.

La mise en cohérence du SI à travers le complément des applications a aussi été une préoccupation importante. Cette dernière s’est traduite par les premières actions d’urbanisation que constitue la création d’un référentiel individu unique sur lequel se sont basés les annuaires de l’établissement, et services d’authentifications uniques. Cette mise en cohérence s’est aussi poursuivie par la mise en œuvre systématique de procédures d’alimentation initiale des applications par des données issues des bases de référence du moment (Apogée, Jefyco, …), évitant ainsi les ressaisies et risques d’erreurs. 8. D-3 Fiabiliser les données

La fiabilisation des données a été une préoccupation forte, notamment pour deux gros enjeux : la paye et la base du SIRH.

Pour la première, des actions de migration de données ont étés menées, des logiciels PAPAYE et GIRAFE vers Winpaie avec l’accompagnement de la société CEGAPE. Les données de carrière ont étés elles validées par une grande campagne de vérification impliquant les usagers via l’accès à leurs informations via l’ENT de l’établissement basé sur ESUP Portail.

Beaucoup reste encore à faire, mais une meilleure maitrise des processus devraient permettre d’obtenir et de garder la fiabilité des données que l’établissement souhaitera valoriser. Les actions de fiabilisation des données ont aussi touché les applications plus anciennement implantées comme APOGEE, sous l’impulsion de la « cellule Apogée ».

8. D-4 Construire les outils de pilotage à partir du SI.

Une large ouverture des données à la Cellule d’Aide au Pilotage a permis la réalisation de premiers tableaux de bords. Une meilleure couverture des domaines concernées, une mise à jour plus facile, voire automatique de ces tableaux de bords, une accessibilité plus grande aux


différents acteurs concernés par leur exploitation, restent des objectif d’actualité à reprendre au cours de la prochaine période contractuelle.

En conclusion, ce contrat a été celui d’une véritable émergence de la logique de Système d’Information Global de l’établissement.

Pour la période contractuelle à venir, il s’agira, à partir des objectifs formalisés au sein du schéma directeur adopté, de se donner les moyens de les atteindre.

8- E La politique immobilière Durant ce contrat l’université a poursuivi sa politique d’amélioration de la qualité de son parc immobilier. Un schéma directeur d’ensemble a été produit pour les pôles de Guadeloupe et de Guyane afin de permettre à l’établissement de définir une stratégie suffisamment claire en vue de prendre des décisions efficaces en matière de maintenance, de rénovation et de construction nouvelle. En ce qui concerne le pôle Martinique le schéma directeur fait actuellement l’objet d’une consultation auprès de cabinets spécialisés. De plus l’établissement vise à développer une gestion maitrisée de ses biens immobiliers et s’emploie à optimiser la prise en compte comptable de ses investissements. On peut noter également que l’UAG a réduit considérablement le nombre d’avis défavorables des commissions de sécurité. En revanche, l’acquisition d’un logiciel de gestion de patrimoine n’a pu se faire faute de moyens humains au service de gestion du patrimoine. Pour les années à venir, l’Université des Antilles et de la Guyane prévoit un nombre limité de grands projets immobiliers qui ne sont pas à ce jour totalement arbitrés. La stratégie de l’établissement s’appuiera donc essentiellement sur les opérations issues du prochain CPER 2014-2020 et la remise à niveau de son patrimoine au regard des différents diagnostics réalisés et sur quelques projets structurants.

9. Conclusion : bilan au regard des objectifs du contrat et pistes de réflexion pour le prochain quadriennal

Pour ce qui concerne le pilotage de l’établissement, au regard des thématiques proposées, le bilan du contrat est quasiment à l’image des constats du rapport de l’IGAENR. Si l’on peut souligner des avancées en matière de « complétion de la base Harpège » , de « définition d’une organisation pour piloter la masse salariale et les emplois », de formalisation de « certaines procédures administratives », d’amélioration du « service des recettes », de généralisation de « hyperplanning » pour tenter de mieux cerner les heures complémentaires, il reste encore à faire dans le cadre des recommandations de l’IGAENR en décembre 2010 et éviter de fonctionner toujours dans l’urgence et le rattrapage.

Force est de constater que l’établissement se doit d’entrer pleinement dans une dynamique de programmation et de planification.

Dans le domaine de la formation initiale, le taux de réussite en licence en trois ans n’a pas progressé, Cependant, ce taux s’inscrit au dessus de la moyenne des universités des Outre-mer et la progression du taux de succès en L3, en licence professionnelle et en DUT méritent d’être soulignés. Le faible taux de passage de L1 en L2, qui conditionne celui de la réussite en licence, doit faire l’objet d’une grande attention : le phénomène des étudiants inscrits à l’université par défaut pour bénéficier d’une protection sociale, ou même pour bénéficier d’un accès Internet, mérite d’être mieux quantifié et mieux suivi, afin de proposer des réorientations dès le constat du décrochage.


La liaison avec le monde économique s’est renforcée, notamment au travers de la plateforme d’accompagnement pour la réussite de l’insertion : l’université dispose désormais d’un portefeuille d’entreprises offrant des terrains de stages, les retours (coté étudiants et employeurs) sont positifs, même si la structure de l’économie dominée par les micro et très petites entreprises reste un élément limitatif. Par ailleurs, le développement des licences professionnelles n’a pas répondu aux attentes exprimées dans le contrat : le format classique d’une licence est-il adapté à des bassins d’emplois faibles dans certains secteurs ? Faut-il rechercher des co-habilitations, développer des formations en alternance ? Ces questions devront trouver des réponses pragmatiques au plus près des acteurs économiques pour le prochain contrat.

Tous les masters sont désormais au moins adossés à une unité de recherche labellisée (EA ou UMR). Même si les effectifs y restent parfois faibles, leur attractivité a progressé au cours du contrat. Ainsi, globalement, le profil de l’UAG se rapproche du standard avec une progression importante de la délivrance de diplômes de second cycle. Bien entendu, la réforme de la masterisation a contribué de façon importante à ce changement. Il se poursuit actuellement par la transformation des trois IUFM (intégrés en 2011) en ESPE, accréditées au 1er septembre 2013, autorisant l’UAG à délivrer les 4 mentions de masters métiers de l’enseignement, de l’éducation et de la formation.

La refonte du dispositif de formation continue, actuellement en cours, s’inscrit dans la dimension pluri territoriale de l’établissement et contribue au rapprochement avec les employeurs et les organismes financeurs territoriaux. Les effets en sont mesurables en termes de relance des partenariats, pas encore en termes de nombre de diplômes délivrés de validations de formation et de recettes apportées par ce secteur.

Dans le cadre du contrat en cours, deux axes avaient été mis en avant pour améliorer les services offerts sur les campus et la vie étudiante. En ce qui concerne la consolidation de l’offre documentaire, l’ensemble des objectifs ont été atteints ou dépassés, en notant toutefois une certaine tension en raison de l’ouverture de surfaces et de bibliothèques nouvelles à personnel constant. Pour l’amélioration de la vie étudiante, des locaux et des moyens ont été dégagés sur les trois campus, avec la livraison prochaine de locaux neufs en Guyane la redistribution de surfaces en Martinique. L’implication du CROUS Antilles-Guyane mérite d’être soulignée.

Dans le domaine de la Recherche, les 3 axes thématiques qui correspondent aux enjeux et problématiques définis par l’établissement ont été respectés puisque toutes les unités s’y rattachent. Les points les plus positifs sont l’augmentation de la production scientifique de l’établissement, le succès rencontré par l’appel à projets du BRS, l’encouragement apporté aux maîtres de conférences non HDR : en promouvant leur participation au co-encadrement de thèse, l’institution leur permet de renforcer leur futur dossier d’habilitation. Si le nombre d’HDR soutenues ne répond pas encore aux espoirs, il faut noter en revanche une légère augmentation du nombre de thèses soutenue, une diminution de la durée moyenne de thèse avec toutefois de fortes disparités selon les disciplines. Enfin, la mise en place au niveau de chaque pôle universitaire, d’un chargé de mission « Partenariat scientifiques avec les entreprises et les organismes de recherche » a permis une meilleure visibilité de la recherche sur les différents territoires.

Les efforts en matière de fusion/regroupement des équipes, réalisés à l’entame du présent contrat avec le passage de 21 à 15 EA, ont conduit à des résultats très contrastés, avec dans certains cas un amoindrissement de la cohérence de l’unité. Les unités en ont tiré les conséquences en proposant des restructurations en conclusion de leur bilan.

La politique de valorisation reste encore insuffisamment développée. Par exemple, la participation au CVT VALORISATION-Sud porté par le CIRAD est insuffisant car il ne répond pas à l’attente première des acteurs de la recherche à l’UAG.

Par ailleurs, et malgré la présence récente des chargés de mission aux partenariats, l’ensemble des acteurs de la recherche regrette de ne pas trouver au sein de l’établissement un soutien


suffisant pour le montage et le suivi administratif et financier des projets, ce qu’une cellule de dédiée pourrait procurer.

Enfin, un regret fort est remonté de l’exercice d’autoévaluation : le prix de thèse, qui était un évènement phare de l’activité de recherche de l’établissement mais également un facteur de motivation pour les doctorants, régulièrement attribué jusqu’en 2011, n’a pu l’être en 2012 et ne le sera pas en 2013. Il est important de relancer ce dispositif.

En conclusion, et pour le contrat à venir on peut esquisser les lignes suivantes :

Définir le prochain contrat comme une « Volonté de Rationalisation et Recherche de la qualité dans toutes les missions régaliennes de l’université ».

Consolider une organisation rationnelle mais humaniste de l'administration générale, et construire un nouvel organigramme, incluant une plus forte participation des administrations des pôles à la vie de l'administration générale. De plus la politique des RH devra être dans le cadre de ce nouveau contrat résolument marquée par une volonté du "bien-être au travail" et au service d’une dynamique de projet.

Reconfigurer l'établissement dans une gouvernance forte, conforme aux principes de la loi ESR, mais intégrant de manière plus significative les aspirations polaires : Ordonnance, nouveau statut, nouvelles compétences des conseils à décliner de manière territoriale.

Agir pour une réelle coordination inter-Académique et inter-Régionale dans le cadre de la loi ESR : Liaison secondaire -supérieure / ESPE / Schémas régionaux de l'ESR (SRESR)

Rationaliser notre offre de formation, afin qu'elle soit plus en adéquation avec nos moyens, en recherchant une réelle complémentarité au niveau master. Fonder les nouveaux projets sur des partenariats bien cadrés avec les Régions dans le cadre des SRESR. Faire de la formation continue un réel outil de promotion des salariés et de réponse aux besoins de formations ponctuelles. Inclure le coût de la formation comme élément pertinent dans la définition de tout projet de formation initiale ou continu.

En matière de recherche, il faudra poursuivre une organisation efficace de la Recherche et définir un nouveau partenariat avec les organismes nationaux de Recherche implantés sur nos territoires, dans le cadre des SRESR.

En matière de coopération internationale : il s’agira de rationaliser les partenariats pour les rendre fonctionnels et vivants. Chercher, par un dialogue bien construit avec les instances nationales mais également régionales, des éléments de réponses aux difficultés structurelles (démarches administratives, coût des transports, de la vie aux Antilles et en Guyane pour les étudiants en mobilité entrante…)

Documents

rapport d'autoevaluation de l'universite des antilles et de la guyane