rapport De Pfe 1 2 - Neopsis.free.frneopsis.free.fr/Vrac/PFE/Rapport de PFE.pdf · Rapport de PFE 2008 ... la gestion quotidienne du flot de non-conformités à traiter lors de la

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Du�11�Février�2007�au�29�Août�2008� Auteur�:� BURY�Hervé�

Section�:� Mécatronique�–�5ème�Année�

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Tuteur�industriel�:�� SANCHEZ�Frédéric�

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INSA Strasbourg – MIQ 5 Rapport de PFE 2008

Auteur : BURY Hervé

Remerciements�

Cette page est tout d’abord dédiée à tous les acteurs du projet qui, au cours de

ces sept mois, à Beijing comme à Changchun, ont pu m’apporter leur aide pour la réalisation de mes missions.

Parmi ceux là, je souhaite citer tout particulièrement Fréderic SANCHEZ et Grégoire RENIE qui m’ont accordé leur confiance et permis de mener à bien mes objectifs. Aussi, c’est par eux que mes travaux sont publiés et montrent leur utilité.

Ensuite, je veux remercier l’équipe « Supply Chain » de Changchun qui a joué

le jeu et m’a permis de clore la première étape de mon projet. Grace à cette bonne intégration, j’ai pu lier des liens d’amitié avec nombre d’entre eux qui sont des collègues possédant d’admirables qualités humaines.

Enfin un grand merci va à l’équipe « Testing » qui souvent m’a permis

d’analyser mes résultats plus en détail. J’ai beaucoup appris grâce à eux car ils possèdent une connaissance aiguisée de l’EMU et n’hésitent pas à la partager avec ce qui en ont besoin.

Du côté personnel, je souhaite remercier ma fiancée Sophie MESSAOUI avec

qui j’ai beaucoup échangé lorsque la distance se faisait difficile à supporter et qui m’a souvent redonné courage, sans oublier ma famille que j’ai eu très régulièrement au téléphone et qui m’a témoigné tout son support.

Ces dernières lignes vont à trois de mes professeurs qui m’ont consacré du

temps lorsque j’avais des questions sans réponses, je penses à Mme. Virginie GOEPP, M. Pierre RENAUD et bien sur mon tuteur de stage M. Michael GARDONI.


Auteur : BURY Hervé

Résumé�

Ce document constitue mon rapport de projet de fin d’étude que s’est déroulé

au sein d’ALSTOM Transport China. Le poste que j’y ai occupé s’intègre dans le projet EMU China, un projet assurant la mise en service de 60 trains à grande vitesse pour les lignes principales du nord est de la Chine.

Les priorités du projet sont la montée en fiabilité des trains en service et

l’amélioration des processus mis en place sur le site de production du partenaire chinois CRC Changchun Railway Company. Deux missions principales m’ont été confiées durant ce stage.

La première concerne le processus qualité gérant les non conformités générées par la production et les contraintes logistiques du projet. La problématique étant de résoudre les manques de traçabilité du processus par l’automatisation d’un grand nombre de tâches et la consolidation des données. Il s’agissait à terme de rendre l’outil intelligent et d’aider aux décisions des équipes Qualité, Logistique et Achats. La structure de l’outil est issue d’une démarche de modélisation UML décrite dans ce document. Celle-ci fixe de façon formelle les interactions entre chaque acteur et les activités de chaque équipe.

La seconde mission concerne la croissance de fiabilité des trains. Pour piloter les activités du projet et visualiser les points bloquant à la montée en maturité des trains, il a été nécessaire de mettre en place des indicateurs pouvant mettre en lumière les problèmes que le train ou plus généralement le projet rencontre. Activité par activité, vous trouverez un descriptif des différents indicateurs que j’ai pu construire et/ou améliorer.

De fil en aiguille, un certain nombre de changements proposés ont été

acceptés. Forts de ces acquis, il est désormais possible de construire le système d’information permettant l’assistance nécessaire à la prise de décision.

Ce document se veut être une vision objective et complète de ma participation

au projet. Ce projet étant un projet d’expatriation, l’inter-culturalité et les notions d’échelles prennent tout leur sens. Ces différences impliquent des changements conséquents dans notre mode de travail et notre façon de vivre. Une dernière section apporte mon analyse personnelle sur ces 7 mois en Chine.

Je vous invite à poursuivre pour découvrir ce qu’a été mon PFE.


Auteur : BURY Hervé Page : 6/51

Sommaire�

Remerciements ............................................................................................................. 4

Résumé......................................................................................................................... 5

Sommaire ...................................................................................................................... 6

Introduction ................................................................................................................... 7

Le monde ALSTOM ...................................................................................................... 8

Le groupe ALSTOM .................................................................................................. 8

ALSTOM Transport ................................................................................................... 9

ALSTOM Transport China ....................................................................................... 11

• Quelques références de projet en Chine ........................................................ 12

CHR5 EMU Project ................................................................................................. 14

• Beijing Office – HeadQuarters ........................................................................ 14

• ALSTOM Changchun Office – CRC Production Site ...................................... 16

• Savigliano – Europe Support .......................................................................... 17

• Un travail d’équipe ......................................................................................... 17

Mon activité sur EMU China ........................................................................................ 18

Première partie : Modélisation des interactions entre les groupes ........................... 18

• Analyse de situation ....................................................................................... 18

• Ennoncé du Besoin ........................................................................................ 19

• Une solution : Formaliser les activités ............................................................ 20

• Définition et Révision du Modèle .................................................................... 22

• Compromis Opération/Projet .......................................................................... 24

• Communication Chine/Italie ........................................................................... 25

• Vers le système d’information ........................................................................ 28

• Situations à venir & Perspectives ................................................................... 30

Deuxième Partie : Indicateurs de performance ........................................................ 31

• Objectifs ......................................................................................................... 31

• Outils de Communication ............................................................................... 31

• Une aide à la décision .................................................................................... 33

• Actions Secteur / Secteur ............................................................................... 34

• Gains perçus par ALSTOM ............................................................................ 45

• Conclusion ..................................................................................................... 46

Compléments : Un projet en CHINE ........................................................................ 47

• Un projet Multi-culturel ................................................................................... 47

• Changement d’échelle ................................................................................... 47

• Dimension Linguistique .................................................................................. 48

• Rapport à la distance : Etre « Expat’ » ........................................................... 49

• Situation Politique et impact sur la vie d’entreprise ......................................... 49

Conclusion .................................................................................................................. 51



Introduction�

Ce PFE se déroule au sein d’ALSTOM Transport China sur un projet de 60

trains à grande vitesse de type EMU. Les EMU sont des trains grande vitesse sur la base des trains pendulaires disposant de plusieurs unités de traction. J’ai pu travailler sur deux sites clés du projet, le bureau d’ALSTOM Transport à Beijing où se trouve le management et le site d’assemblage à Changchun dans le nord de la Chine.

Comme le sommaire peut le faire pressentir, ce rapport s’orientera autour de

deux axes principaux. Le premier axe est l’établissement des fondations nécessaires à la construction d’un système d’information pour les départements Quality et Supply Chain sur Changchun. Ceux-ci nécessitant une aide logicielle à la gestion quotidienne du flot de non-conformités à traiter lors de la fabrication des trains. Un deuxième axe s’articule autour des outils de pilotage dont dispose le management J’ai été sollicité à la création , à l’automatisation et au maintien de ces indicateurs qui, de façon hebdomadaire, sont diffusés au sein d’ALSTOM Transport.

Mon arrivée en cours de projet m’a permis d’avoir le recul nécessaire pour

dresser un modèle de fonctionnement des équipes de Changchun manipulant les rapports de non-conformités. C’est ce modèle qui, a terme, donnera naissance au système d’information qui aura pour charge d’assurer le bon cheminement de ces non-conformités. Un développement de ma démarche projet étape par étape se trouve au premier chapitre du rapport.

Ma position au sein de l’équipe de projet EMU China est une position très

transversale, où je me place comme un opérateur de service pour chaque équipe nécessitant une automatisation de leurs outils de monitoring. De ce fait, j’ai pu travailler avec chaque équipe pour agrémenter le rapport de croissance de fiabilité en indicateurs à la fois pertinents et durables. Chacune des missions qui m’ont été confiées y sont décrites.

Enfin, en dernière partie, je me permets de vous décrire ce qu’a été mon

expérience d’expatrié. On découvre dans ce type de challenge une nouvelle culture, une autre façon de travailler, un projet à la dimension d’un pays comme la Chine.



Le�monde�ALSTOM�

Le groupe ALSTOM Cette première partie se propose de rapidement présenter l’entreprise et plus

en détail le paysage du projet dans lequel a eu lieu se PFE. Parmi les plus grands groupes français, chacun d’entre nous à déjà pu entendre parler d’ALSTOM. Le groupe comme nous le connaissons aujourd’hui se concentre sur deux secteurs d’activité principaux, la production d’énergie et le transport ferroviaire.

Le groupe connait ces trois dernières années une forte hausse de son activité à

travers le monde. Pour l’année 2006/2007, les commandes Energie et Transport confondus s’élèvent à 19 milliards d’Euro. Ces chiffres appuient la position d’ALSTOM en tant que n°1 mondial dans le secteur des trains à grande vitesse et très grande vitesse, n°2 mondial dans les transports urbain (métro et trams) et n°3 mondial pour la production d’énergie.

Distribution des commandes du groupe ALSTOM Ces commandes sont répartie à travers le monde, cette répartition démontrent

la forte présence d’ALSTOM sur les cinq continents. La Chine est incluse dans le secteur Asia-Pacific, secteur en pleine croissance et de ce fait, extrêmement gourmande en terme d’Energie et de solution de transport.

Répartition des commandes du groupe ALSTOM par Région



Ce succès permet à ALSTOM de lancer un programme de recrutement lourd

pour honorer la totalité de ses contrats. 8700 nouveaux employés on rejoint la famille ALSTOM courant 2006/2007. L’entreprise compte désormais 60000 employés dans 70 pays dans le monde. J’ai moi-même pu profiter de cet appel en participant au projet EMU China.

Employés par Secteur Employés par Région Dans un même effort, ALSTOM lance de nombreux programme de R&D. Pour

la partie Transport, on peut citer l’établissement du nouveau record de vitesse sur rail (572,25 km/h) et le développement de l’AGV (Train à Grande Vitesse, sur le même segment que le TGV doté d’une motorisation répartie atteignant la vitesse commerciale de 360 km/h). Enfin l’ERTMS European Rail Traffic Management System est un projet d’uniformisation des systèmes de signalisation ferroviaire à travers toute l’Europe dans lequel ALSTOM s’investi largement.

Par les trois mots « Trust/Team/Action », le groupe ALSTOM résume les

valeurs qu’il veut promouvoir. Trust signifie assigner à chacun des responsabilités, un scope de décision et

une volonté de transparence. Team signifie faire preuve d’esprit d’équipe afin de profiter au mieux de

l’interdisciplinarité de nos équipes projet et du réseau ALSTOM. Action signifie s’identifier par la rapidité de nos actions et de nos prises de

décision afin de satisfaire les attentes du client avec rapidité et efficacité. Le transport ferroviaire est un des deux cœurs de métier de l’entreprise

ALSTOM et c’est cette branche que je vous propose de découvrir.

ALSTOM Transport L’activité d’ALSTOM Transport est majoritairement (60 %) la production et la

mise en service d’un catalogue de matériel roulant, appelés Rolling Stock en anglais. Cependant, ALSTOM Transport peut assurer les activités de suivi et de maintenance des trains, les solutions d’infrastructures et de signalisation, ainsi que mener des projets clés en main qui combinent toute les activités précédentes en un seul projet global.



ALSTOM Transport possède un très grand catalogue de trains allant du transport urbain au transport à très grande vitesse. Quelque soit la catégorie, sa gamme de produit connait un fort succès et sur les solutions grande vitesse et très grande vitesse ALSTOM Transport se place en tant que leader du marché. L’EMU construit sur la base du Pendolino italien peut atteindre une vitesse commerciale de 200 km/h et relie les grandes villes du nord est de la Chine Shenyang,

Changchun, Beijing, Harbin. Matériel Roulant Ferroviaire d’ALSTOM Transport

Par son offre large en terme de solution ferroviaire, ALSTOM Transport

compose avec les besoin du client et intègre les différents sous-systèmes requis par le projet dans un ensemble projet cohérent et optimisé.

Toutes les équipes peuvent ainsi travailler en accord vers un même objectif de façon coordonnée.

Plusieurs disciplines / Un système cohérent Voici l’organigramme hiérarchique d’ALSTOM Transport, on peut remarquer

que de part la division en région mais aussi la division en type d’opération un même projet peut répondre à plusieurs décideurs. La majorité des structures hiérarchiques d’ALSTOM Transport sont fortement matricielle. Ces structures encouragent la transversalité des fonctions de chacun.

CHR5 EMU



Organigramme hiérarchique d’ALSTOM Transport

ALSTOM Transport China La Chine fait partie de la région Asia-Pacific d’ALSTOM et contribue de façon

importante aux activités du groupe en Asie. Le fort développement économique que la Chine connait ces 20 dernières années crée une demande considérable en terme d’Energie et d’Infrastructure.

Présent en Chine depuis les années 50, ALSTOM est devenu un important partenaire étranger dans le développement de l’industrie du chemin de fer et du secteur de l’Energie. Le niveau de commande reçues illustre parfaitement cette croissance, dépassant 1,5 milliards d’euro de marché. La Chine est le pays où ALSTOM maintien sa plus forte présence en dehors de l’Europe. Le groupe emploie actuellement autour de 8000 personnes au travers des différentes divisions partagées entre Beijing, Shanghai, Wuhan et Hong Kong. Avec pour objectif de renforcer sa présence dans le pays, ALSTOM signa plusieurs partenariats avec des entreprises locales et compte continuer a s’agrandir augmentant ses ressources industrielles et commerciales en Chine.

Sur l’organigramme suivant, on peut aisément remarquer que la même

structure matricielle présentée pour ALSTOM Transport est appliquée aux différents pays. D’un point de vue opérationnel, le directeur de projet sur EMU China avec lequel j’ai pu travaillé, Grégoire RENIE, répond à Pietro SILVESTRO et le Directeur Client qui est Gilberto RICCOBONO. Pour l’exemple, l’équipe C&W, à qui j’ai apporté mon support, répond à Michel PONS.



Organigramme hiérarchique d’ALSTOM Transport China

Quelques références de projet en Chine

HST EMU : En octobre 2004, le ministère du chemin de fer chinois (MOR)

attribua à ALSTOM Transport et son partenaire local CRC Changchun Railway Company une commande concernant la mise en service de 60 trains à grande vitesse de type EMU. La part d’ALSTOM Transport sur ce contrat est de 620 million d’Euro.

Métro METROPOLIS : ALSTOM Transport a été retenu pour différents contrats concernant la livraison de voitures de métro de type METROPOLIS.

- Un contrat signé en 2002 concerne le réseau de métro de Nanjing. - Six autres contrats signés entre 1999 et 2006 concernent le réseau de

métro de la ville de Shanghai (parc de 800 voitures). Locomotives Prima : En février 2005, ALSTOM Transport gagne un contrat

d’une valeur de 380 millions d’Euro attribué par le MOR pour la livraison de 180 locomotives de type PRIMA. L’entrée en service commercial s’est faite sur la ligne Datong-Qinhuangdao courant 2007. 500 autres locomotives suivent ce premier contrat.

Signalisation : ALSTOM Transport s’est occupé du système de signalisation de la ligne de Métro Express de Pékin. En avril 2006, ce contrat d’une valeur de 28 millions d’Euro a été gagné en tant que partie du consortium de BMOC, operateur du métro de Pékin. Le contrat implique la livraison d’un système CBTC (Système permettant la gestion et le pilotage du train de façon entièrement automatique) pour la ligne qui reliera le centre ville au deux terminaux de l’aéroport de Pékin. C’est la première ligne sans conducteur de Chine, permettant aux passagers d’atteindre le centre ville à 110km/h. Cette commande faisait partie du programme de modernisation



des transports en commun de la ville de Pékin pour les jeux olympiques d’été.

La carte ci-après présentent les différents sites ALSTOM à travers la Chine.

Plusieurs d’entre eux implique le projet EMU China car beaucoup d’éléments sont fabriqués en Chine. Les sites de Yongji, Xi’An et Qingdao ainsi que la Joint Venture SATEE sont directement impliqués dans la production des éléments de l’EMU. L’ensemble des opérations pour EMU China sont pilotées depuis Pékin où j’ai eu mon bureau pour les 6 premiers mois du PFE.

Les entités ALSTOM en Chine Après avoir présenté très rapidement ALSTOM Transport China, la dernière

partie de cette section se propose de vous faire découvrir le projet EMU China de façon plus détaillée.



CHR5 EMU Project 9 Octobre 2004, ALSTOM Transport

signa un contrat avec le ministère du chemin de fer de la république populaire de Chine concernant la livraison de 60 trains inter-régionaux (EMU). Cette activité à une valeur de plus de 620 millions d’euros pour ALSTOM incluant un transfert de technologie impliquant 51 trains domestiques construit en Chine.

Maquette de l’EMU ALSTOM Transport fournit 3 trains complets EUR01 à EUR03, 6 trains en kits

appelés CKD01 à CKD06 et de l’équipement pour les 51 trains restant DOM01 à DOM51, depuis les sites de Savigliano et Sesto en Italie et Ornan, Villeurbanne et Tarbes en France. Les trains sont composés de 8 voitures chacun et sont basés sur la technologie PENDOLINO d’ALSTOM Transport, mais n’utilisent pas le système pendulaire. Ils sont capable de transporter 622 passagers par voiture et de rouler à 200km/h sur différentes lignes régionales.

Ces trains représentent l’une des dernière technologie EMU (Electrical Multiple

Units) d’ALSTOM et sont des produits de hautes performances qui ont gagné une excellente réputation internationale à travers de nombreux projet internationaux.

En Chine, deux sites rassemblent la majorité de l’Equipe projet. Ce sont les

bureaux de Beijing et de Changchun. Le support d’Europe viens principalement de Savigliano. J’ai pu avoir l’occasion de travailler avec nombre de ces personnes, je vais donc vous présenter leurs demandes.

Beijing Office – HeadQuarters

Les bureaux de Beijing contiennent le management, le testing, la finance, les

ressources humaines et d’autres responsables d’activité comme C&W et Qualité. Je reporte à deux personnes au sein de l’équipe management. Le premier est Fréderic SANCHEZ, Deputy Project Director qui s’occupe principalement du suivi des équipes techniques et de la montée en maturité des trains. C’est le premier destinataire de mes indicateurs et c’est celui-ci qui après sa validation les transmets au sein d’ALSTOM Transport. La seconde personne à laquelle je reporte est Grégoire RENIE, Project Director. J’obtiens de M. RENIE différentes requêtes ayant pour objectif d’analyser les points bloquant du projet.

Ma position étant très transversale, j’ai eu l’occasion de travailler avec un grand nombre de personnes. Vous trouverez encerclés de rouge les noms des membres pour qui j’ai pu développer un outil de support.



Organisation de l’équipe d’exécutifs de Beijing Liste de présentation

Grégoire RENIE : Project Director Demandes : Indicateurs globaux du projet, Analyses de données sur les

points bloquants, Système d’information du processus de Non Conformités, Consolidation de base de données.

Fréderic SANCHEZ : Deputy Project Director

Demandes : Indicateurs détaillés du projet, Analyses de données de fiabilités, Planification des activités de mise à niveau « Rétrofit » et indicateurs du MOR

Olivier LEUNG-TACK : Deputy Technical Project Manager

Demandes : Suivi de l’activité de « Rework », Analyse de données de fiabilités

Fabien THIBAULT : Testing & Commissioning Manager

Demandes : Indicateurs de l’activité « Testing »

Jeremy PARR : Commissioning *& Warranty Manager Demandes : Suivi des pièces de remplacement utilisée par les équipes

C&W, Maintenance des outils Excel générant des rapports de flotte hebdomadaire.

PROJECT DIRECTOR

Gregoire RENIE

PROJECT

CONTROLER

Aurelie DEFREYNE

QUALITY

MANAGER

Gianni FERRERO

PLATEAU MANAGER

Julien RAT

TECHNOLOGY

TRANSFER MANAGER

Gerard DASSONVILLE

DEPUTY PROJECT

MANAGER - China

Fredric SANCHEZ

CONTRACT MANAGER

Alice CAI

EMU

LOCALIZATION and

INDUSTRIALISATION

DirectorChina

Herve GARIOUD

ASSISTANT

Mei JIN

TECHINICAL

PROJECT MANAGER

Fernando FALCIONE

DEPUTY

LOCAL PROJECT

MANAGER

Frederic SANCHEZ

ASSISTANT

ENGINEER

Herve BURY

INFORMATION

CONTROL MANAGER

Phai HUA-WAY

Testing & Commisioning

MANAGER

Fabien THIBAULT

COMMISSIONNING &

WARRANTY

MANAGER

Jerremy PARR

DEPUTY TECHNICAL

PROJECT MANAGER

Olivier LEUNG-TACK



Aurélie DEFREYNE : Project Controller Demandes : Constitution d’un dossier de claim

ALSTOM Changchun Office – CRC Production Site

Le site de production du partenaire chinois CRC se trouve à Changchun,

grosse ville industrielle et carrefour économique du nord de la Chine. ALSTOM Transport possède un bureau au sein du site de production de CRC, d’où les départements Industrialisation, Configuration, Qualité, Logistique et Achat officient. L’objectif de tous est la sortie des trains et le traitement des problèmes pouvant bloquer la production des trains CKD et Domestiques.

Organisation de l’équipe d’exécutifs de Changchun

Liste de présentation

Hervé GARIOUD : Localization & Industrialisation Director Demandes : Planification des sorties des trains, Calcul de charge de

production, Présentation de situation de projet

Mohamed LEYE : Supply Chain Manager Demandes : Jeux d’indicateurs pour les activités Logistique et Achat en

Chine, Etablissement du modèle UML pour le processus des Non Conformités

Sophie LUO : Quality Manager

Demandes : Jeux d’indicateurs pour l‘activité Qualité, Etablissement du modèle UML pour le processus des Non Conformités

Fulvio CAPRIOLO : Production Manager

Demandes : Indicateurs de production des trains CKD.

EMU

LOCALIZATION and

INDUSTRIALISATION

Director China

Herve GARIOUD

TRANSFER

TECHNOLOGY

Antoine LERAT

SUPPLY CHAIN

MANAGER

Mohamed LEYE

RETROFIT

Giovanni GALLO

ACO QUALITY MANAGER

Sophie LUO

CONFIGURATION

Teresio GERBALDO

LOGISTICS

(Custom Clearance)

Andy JIANG

ACO assistant

You YANG

INDUSTRIALISATION &

PRODUCTION SUPPORT

Herve GARIOUD (Acting)

Deputy Fulvio CAPRIOLO

TESTING MANAGER

Roger VITROTTI

TRAIN VALIDATION

MANAGER

Fabien THIBAULT

OPERATION MANAGER

Antoine LERAT

EHS

T. SUN



Teresio GERBALDO : Configuration Manager Demandes : Mises à jour de la table de suivi de configuration

Antoine LERAT : Opération Manager

Demandes : Présentation de situation de projet

Savigliano – Europe Support

Sur Savigliano, plusieurs personnes apportent un support aux équipes

offshores. Je n’ai eu l’occasion de travailler qu’avec la plate forme logistique qui est l’interlocuteur privilégié des équipes Logistique et Achats d’ACO Alstom Changchun Office. Cette partie est un point clé du projet car les contraintes logistiques d’un projet de cette envergure sont de gros challenges.

Organisation de l’équipe d’exécutifs de la Plateforme Logistique de Savigliano

Liste de présentation

Julien RAT : Plateau Manager Demandes : Jeux d’indicateurs pour les activités Logistique et Achat en

Europe, Etablissement du modèle UML pour le processus des Non Conformités

Un travail d’équipe

Toutes les personnes présentées dans les trois paragraphes précédents

présentent ces requêtes pour satisfaire un objectif commun. Cet objectif est la production, la validation, la mise en service et le suivi des 60 trains EMU stipulés dans le contrat. Chacun de ces acteurs apporte son savoir faire, son expertise et permet à l’équipe d’atteindre cet objectif. C’est avec ce simple objectif en mémoire que moi aussi j’ai choisi les orientations de mon PFE.

PLATEAU MANAGER

Julien RAT

PPL

Cristina NEGRI

Mariagrazia CAPELLO

P.I.M.

Stefano SOLARI

CONFIGURATION

MANAGER

Cesare GOSSETTI

LES S.S.M

Francois Pierre BLANDIN

FMO S.S.MBertrand CORNEILLE

TCO S.S.M

Marc BOYER

SES S.S.M

Maurizio

SILVESTRINI

O&M, Training

Marco GALFRE

TECHINICAL

PROJECT MANAGER

Ferdinando FALCIONE

PLANNING

MANAGER

Simone ORTALDA

C&W Off Shore support

Fabrizio VILLA



Mon�activité�sur�EMU�China�

Première partie : Modélisation des interactions entre les groupes En première partie de ce rapport, je souhaite présenter le projet « Fil Rouge »

qui m’a été confié en Février par le Project Management. Ce projet consiste en la création d’un système d’information permettant d’aider à la gestion des rapports de non-conformité créé par les départements Qualité et Logistique d’ACO et par le principal partenaire industriel CRC. Ces rapports de Non Conformités, appelé NCR dans ce rapport, sont des documents papier relatant un défaut ou un problème sur la chaine de montage des trains. Cela couvre l’ouverture des boites d’emballage jusqu’au montage sur la chaine. Pour chacune de ces NCR, il s’agit de trouver une solution pour assurer la production et remplacer le ou les éléments concernés par la non-conformité. Jusqu'à présent beaucoup de travaux se basent sur un travail de bureautique fastidieux et risqué, l’intérêt d’un système d’information est de sécuriser, contrôler et piloter les actions menées à chaque étape du processus.

Dans ce processus, des acteurs de Changchun, de Pékin et de Savigliano sont

concernés. L’éloignement entre les équipes implique une forte communication pour que chacun puisse comprendre les modifications apportées par les autres parties. Une part de mon travail à consisté à rendre le transfert d’information entre ces parties plus simple et moins ambigu.

Ce projet est dit « Fil Rouge » car il vient s’ajouter à l’activité de création des

indices de performance qui a été la priorité du projet pendant toute la durée du stage et n’a donc pas bénéficié du temps prévu initialement. J’ai décidé en accord avec ma hiérarchie et mon tuteur de projet de réévaluer mes objectifs et d’arriver à un compromis entre ces deux activités.

Analyse de situation

Le projet EMU China début Février 2008 venait d’atteindre une flotte de 23

trains en service commercial, flotte composée de 1 train importé EUR1, 1 train en coopération CKD1 et 21 trains domestiques DOM1 à 21. L’histoire du projet consiste en un énorme défi logistique pour ALSTOM qui sur les trains CKD et DOM avait une grande quantité de pièces à fournir pour assurer la production. Un très grand nombre de colis ont donc été envoyées d’Europe à destination de la Chine pour la production de ces premiers trains. Avec la production et les ouvertures des boites sont venus les premiers problèmes de qualité. A ces problèmes, la réponse a été de construire un système de gestion des non-conformités permettant un suivi des pièces, des trains et des quantités concernées.



Ce processus initialement lancé par le premier manager Qualité à connu de nombreux changements avec les différentes situations qu’a rencontré le projet. Situations souvent liées à la gestion des pièces entre les entrepôts et les impératifs de production. Très vite un grand nombre de rapport de non conformités ont été rédigés et il a fallu formaliser le mode opératoire concernant ces non conformités. Fort de leurs expériences passées, les managers existant ont mis en place une procédure basée sur un travail de bureautique, s’échangeant les données de façon synchrone et mettant à jour des listes de Non Conformités à traiter. Les solutions apportées à ces non conformités impliquant souvent l’Europe et les équipes d’achat en Italie, il a été nécessaire de partager les fichiers avec l’Italie. La réponse au besoin de synchronisation a été le partage du fichier dans le temps. Impliquant que chaque équipe n’a la main sur le fichier des non conformités que 2,5 jours par semaine. Le reste du temps, les équipes remplissent un tampon de nouvelles entrées nécessitant d’être ajoutées au passage de jeton suivant.

Ce mode de travail constitue un risque élevé d’erreur de synchronisation et demande de la part des acteurs une grande rigueur dans les travaux de mise à jour de cette base de données Excel. A cela se rajoutait les erreurs liées aux entrées massives de données dans un fichier peu protégé.

Le nombre de lignes de cette base de donnée grandissant, il a était très difficile d’en faire ressortir une situation et encore plus difficile de définir une tendance sur ce sujet.

Au vue de la situation, il devenait évident de s’outiller pour rendre un certain

nombre d’opération automatique et ainsi de limiter les risques liés à l’entrée et la manipulation manuelle des données. Améliorer la communication entre les équipes était un point à couvrir, car une communication fluide permet de mieux intercepter les changements de statut des NCR et de ce fait mieux contrôler les actions à réaliser.

L’idée du management était d’aller vers un système verrouillé permettant non

seulement d’intégrer les données mais aussi de pouvoir intégrer suffisamment de logique pour pouvoir fluidifier le processus, en d’autre terme constituer un système d’information.

Ennoncé du Besoin

Bêtes à cornes

Le besoin de l’équipe projet d’ACO Alstom Changchun Office concernant la

gestion des non conformités est très large. Il s’agit de clarifier les différentes étapes de gestion des NCR et de limiter les erreurs liées au traitement sur tout le processus. Une solution logicielle a été envisagée pour atteindre cet objectif. Plusieurs pistes sont envisagées et on peut identifier deux besoins avec deux échéances tres différentes. Un besoin a long terme réside dans la mise en place d’une base de donnée et de modules d’analyse constituant un système d’information complet pouvant non seulement servir au contrôle mais aussi au



pilotage de l’activité. Une échéance à court terme était d’assurer la traçabilité de chaque NCR, permettant aux membres de l’équipe de travailler plus efficacement sans pour autant révolutionner leurs modes de travail.

Objectif Principal

Objectif à court terme Objectif à long terme

Vers le choix d’un modèle d’activité

L’analyse fonctionnelle est une piste pour la création de cette application, mais

elle n’a pas été retenue dans ce cas. J’ai choisi d’explorer une piste moins courante qui réside dans l’établissement d’un modèle qui se veut suffisamment général pour intégrer chaque acteur et les interactions qu’ils ont avec le système. Le but étant d’arriver à une suite de diagramme d’interaction de niveaux différents en fonction du degré de précision que l’on veut atteindre. Ceci déterminera la suite de fonctions que l’application devra réaliser.

Le modèle choisi est largement inspiré de la méthode UML servant principalement à représenter l’architecture de système informatique utilisant des langages de programmation orienté objet.

Une solution : Formaliser les activités

L’intérêt du modèle

Le modèle UML Unified Modelling Language permet par l’utilisation de

diagrammes de visualiser les opérations à réaliser, mais aussi quels seront les objets manipulés au long du processus. Il va jusqu’à définir l’ensemble des propriétés, méthodes et constructeurs nécessaires à chacun d’entre eux. En



l’occurrence, mon modèle utilise les diagrammes d’activité permettant de segmenter en couloir les activités de chaque groupe et de mieux comprendre les implications de chacun dans le Process des NCR. Il permet également de définir les états que prendront les propriétés des objets NCR au cours du processus.

Orientation Objet

L’avantage de garder en mémoire cette notion d’objet , c’est de pouvoir

construire les modules d’analyse autour d’objets prédéfinis qui seront très similaires à ce présent dans le processus physique. Les NCR au format papier sont à la source du processus, elle subissent une suite de traitement permettant leurs fermetures lorsque les non-conformités se révèlent résolues. L’objectif c’est de considérer ce flux physique de NCR et de le retranscrire en flux informatique. La NCR devient un objet, une méthode de programmation appelée « constructeur » rassemble les propriétés de la NCR ou plus exactement les informations contenues dans le formulaire papier. De la, une suite de méthode d’instance peuvent solliciter ces objets et en modifier des propriétés.

Pour chaque table ayant un lien avec le flux physique, il est possible de faire le

lien entre objet matériel et objet informatique .Je parle par exemple des pièces stockées dans l’entrepôt. C’est une façon simple mais puissante d’imaginer le fonctionnement de la base de donnée. Rapprocher l’objet physique et l’objet informatique permet de mieux appréhender les manipulations que vont devoir exécuter les méthodes.

D’un point de vue du code cela permet l’encapsulation et l’enfermement de

chaque opération dans une méthode possédant ces variables privées. Cette méthode étant complètement hermétique au programme qui l’appelle. Celui ne prenant en compte que les valeurs retournées.

Les notions de polymorphisme et d’héritage sont peu utilisées dans mon cas

car mes méthodes n’appellent mes objets que d’une seule façon (1 signature) et je n’ai pas que des objets indépendants et donc pas de relations père/fils entre mes objets.

Condition d’applicabilité du modèle

Il s’agit d’une phase de conception de maquette, ce modèle est applicable à

condition que l’échantillon de NCR passé recouvre toutes les situations que va devoir traiter le système d’information. En quelque sorte, j’estime que ce que j’observe sera une image fidèle de ce pourquoi le système sera utilisé. Si ce n’est pas le cas, les liens logiques du modèle peuvent s’avérer inexistant voire même faux.

Cette façon de traiter les non-conformités est très différente du système

européen plus rigide et plus complexe. Celui-ci est complètement intégré à SAP (Système de gestion des ressources d’achats et de production commun à la



totalité des sites de production) qui après, traite les manquants et introduit les ordres de fabrication pour le remplacement des pièces défectueuses. Le principe a été plus ou moins adapté à la Chine avec beaucoup de simplification liés aux outils de traitement qui se borne à l’utilisation simple de tableur de suite bureautique. Le modèle proposé n’est donc applicable qu’à un projet offshore où le niveau d’automatisation des tâches reste bas.

Définition et Révision du Modèle

Plusieurs sources m’ont permis de dresser les diagrammes d’activités du

processus de gestion des NCR d’ACO. Chacune de ces sources apportent des informations mais aussi des contradictions en terme d’action à mener. Il a été nécessaire de solliciter les auteurs des procédures pour bien comprendre ce qui a amené les déviations et fixer ses points.

Procédures Qualités et Documentation

Les procédures Qualité qui figurent dans la base documentaire contiennent le

mode opératoire de toutes les opérations de l’équipe Qualité. Celles-ci ont été rédigées au début du projet et sont le point de départ de mes recherches. Ces procédures contiennent également les normes de codification utilisées pour le tri des non-conformités. Cependant beaucoup de situations sortant du cadre sont survenues. Il s’agit donc de ne pas perdre de vue qu’il s’est produit un glissement entre les procédures et le mode opératoire appliqué aujourd’hui. Aussi du fait que certain des auteurs ne font plus partie du projet, leurs premières hypothèses sur la rigueur de remplissage des rapports ne sont peut être plus valides deux ans après le départ du projet et les relations parfois conflictuelles qu’entretien ALSTOM et son partenaire chinois.

Patrimoine de données informatiques

J’appelle « patrimoine de donnée informatique » l’ensemble des sauvegardes

que les différentes équipes se sont employées à réaliser tout au long du projet. On peut y trouver les différentes évolutions qu’ont subit les bases de donnée au fur et à mesure que les situations ont demandé l’ajout ou la suppression d’un champ. On peut par exemple citer la PBOM qui lors de chaque révision comprend de nouveaux codes pièces et ces nouveaux codes pièces doivent être mis en relation avec leurs antécédents d’un niveau de configuration différent de façon directe. Ce point handicape nettement les opérationnels qui appliquent les mises à niveau sur le train.

Interaction Non Formelle

Je pense que ces interactions sont le ciment qui a pu permettre à ce que le

processus perdure sans s’arrêter. Elles constituent toutes les décisions des acteurs qui ne sont pas écrites dans une procédure. La formalisation n’a pas été



estimée nécessaire car les équipes possédaient des leaders dotés de beaucoup d’expérience et qui prenait les mesures comme des actions directes sans enregistrement. Lors du départ de ces leaders, toutes les décisions ou interactions sous leurs scopes décisionnels n’ont pas été transmise ce qui engendre une grosse perturbation.

J’interviens ici pour retrouver ces activités et organiser la médiation autour de ces activités pour qu’elles perdurent avec les nouveaux acteurs.

Constitution des diagrammes d’interactions (sur le modèle UML)

Cette activité me prit une grosse partie de mon temps car il a fallu faire ressortir

toutes les situations exotiques qui doivent être prises en compte dans le modèle pour que celui-ci soit suffisamment générique pour être suivi tel un document de référence. Ces diagrammes ont connu plusieurs révisions car une fois proposés aux équipes certaines situations ont été mises en lumière et ont nécessités la révision du modèle pour que celui-ci corresponde.

Submiting an NCR

Editing NCR Status

NCR Logs Logistic

Maintaining Logs &

Adding Features

Logistic Manager

Quality Operator

Sourcing Operator

*

*

The Operator would have to follow rules

in order not to add poluted Data in the logs.

One entry form will restrain the possibility

for restricted fields.1

*

Ploting KPI1

*

1

*

1

*

Each operator have only access

to their specified fields for security

and confidentiality purpose. Each time

there is an access to the database, an

access tool give the user restricted

access to his own area.

The logistic manager has to be sure

every NCR is updated before ploting

his KPI.

Administrator

1

*

Logistic Operator

Access Tool

Access Tool

The administrator work on a fully open file

with all the rights. No interface is needed !

Diagramme d’interaction principal



Découverte de situation non traitées dans la procédure

Au cours de mon séjour beaucoup de situations exceptionnelles sont apparues

alors qu’elles n’avaient pas été prévues dans la procédure originelle. Je cite par exemple des interactions de l’entreprise partenaire qui pour des raisons de priorité de production cherche à contourner les procédures préétablies pour faire entrer un nombre plus important de non-conformités dans le système et ralentir les traitements. Beaucoup de pièces concernant les trains CKD ont été livrées dans le temps imparti et ont dormi dans les entrepôts pendant de longue période. Le partenaire pousse désormais pour se faire remplacer des pièces qui ont dépassé la période de péremption ou défectueuses à cause de la longue période de stockage. Ces situations devraient selon moi continuer a être traitée de façon complètement informelle car il s’agit d’expertise.

Compromis Opération/Projet

Héritage du passé

J’appelle « héritage du passé » les habitudes de travail de chacun. Du fait

qu’aucun outil spécifique n’a été mis en place au départ du projet, l’unanimité de l’équipe s’est servie de solution bureautique de type Excel pour faire le suivi des non-conformité. Sans automatisation, l’activité Excel devient extrêmement pénible car elle multiplie les opérations avec le nombre d’objets à traiter. Sur bien des points, il aurait été préférable de choisir un outil plus rigide qu’Excel pour traiter ce sujet mais cela n’a pas été possible à la construction. Plusieurs personnes avant moi ont programmé pour le pole logistique des macros Excel permettant le transport des données de logistique arrivant d’Italie dans un inventaire de pièces commun permettant le suivi des éléments entrant, dormant et sortant de l’entrepôt.

Comme beaucoup d’outils Excel sous forme de macro, ces outils sont extrêmement sensibles aux modifications de format et de structure des documents et demande à être maintenu à chaque modification.

Cela implique que si le concepteur quitte le projet, il laisse de la documentation

et des commentaires sur son travail. Ce qui n’a pas été forcement le cas. J’ai eu la chance de bénéficier d’un mois de passage de relais avec mon prédécesseur qui m’a transmis une partie de ces outils que j’ai pu manipuler, modifier voire transformer par la suite sans difficultés.

TurnOver sur un projet d’expatriation

Le turnover des personnes sur un projet de longue durée comme EMU China

est un problème majeur lorsqu’il s’agit de la transmission d’un savoir faire car si la transmission ne se fait pas convenablement, le processus n’est plus sous contrôle ou perd de son efficacité passée. Avec la réduction des effectifs liés à la fin de projet, beaucoup des ressources nécessaire au traitement des NCRs se trouvent



manquantes au moment où beaucoup de NCR vont être écrite du fait de l’ouverture des dernières boites concernant les derniers trains dont les pièces ont pu être utilisée pour d’autre situation d’urgence.

On peut évaluer l’importance du training et la responsabilisation des acteurs

dans le process. L’équipe supply chain bénéficia de personnes pouvant assurer la suite de leur manager arrivant à la fin de son contrat. Ainsi la majorité des activités a pu être transmise sans période de baisse d’efficacité. Au même moment, l’équipe qualité plus jeunes, moins expérimentée et moins responsabilisée se retrouva au point mort pendant le remplacement du responsable du pôle qualité d’ACO.

Résistance au changement

Un dernier point réside dans les résistances au changement et je pense pour

l’opérationnel le point le plus pénible. Il s’agit de vendre son outil a l’utilisateur final qui peut y voir des contraintes sans y voir d’amélioration. La seule option que j’ai pour vaincre ce frein est la médiation et la promotion de mon travail auprès des différentes équipes.

Etant sur Changchun de façon périodique, j’ai profité de ces occasions pour promouvoir mon travail auprès des différentes équipes. Il s’agit de montrer morceau par morceau quels peuvent être les avantages et les gains en termes de qualité de travail et de temps de traitement que cet outil peut apporter. C’est un travail récurrent qui devra être fait

Le traitement des urgences auquel fait face l’équipe d’ACO empêche la prise de recul nécessaire pour accomplir ce travail de modélisation permettant la création du système d’information.

Ce compromis entre Opération et Projet amène à la conclusion suivante. Il est

possible sur le premier set de train de proposer de petites modifications sur les outils présents et d’amener des outils d’analyse prêt à être utilisé avec peu de maintenance. Mais il ne sera possible d’utiliser la base de donnée Access plus rigide qu’à partir du deuxième set de train car aucun acteur ne dispose du temps nécessaire au changement d’outil. C’est pourquoi ce projet reste une maquette et sera portable sur le second set de train avec les modules d’analyse manquant qu’il faudra programmer en fonction des corrections que proposeront les managers Qualité et Supply Chain à la fin du premier set de 60 trains.

Communication Chine/Italie

Synchronisation des données

La solution adoptée par le passé par l’Italie était l’échange d’un fichier de suivi

en découpant le travail sur ce fichier dans le temps entre Italie et Chine. Ce fichier transite donc d’une équipe à l’autre et chaque transition comporte des changements qui ne sont pas forcément tracés ou marqués. La modification est sous la responsabilité de celui qui entre les données. Ce fichier Excel n’est qu’une



base de donnée dont on a répondu au problème de synchronisation par le partage des activités dans le temps. Ceci génère un gros problème d’efficacité, car pendant les temps mort ou les opérateurs perdent la main, il s’agit de travailler sans communiquer.

L’avantage de la base de donnée c’est que sur le même site au moins ou sur

les deux sites au mieux, on puisse accéder aux données et travailler en groupe de travail. Si quelqu’un édite une donnée dans un « Jeu d’enregistrement » ouvert sur une autre session, un message survient indiquant qu’un rafraichissement des donnée est nécessaires car celles-ci deviennent obsolètes.

Cette situation idéale n’étant pas prête pour le premier set de train j’ai pu

proposer à ACO plusieurs façon de procéder afin d’améliorer la sécurité et la synchronisation de leur fichier partagé. Vous trouverez ci-après un schéma structurel de ce à quoi devrait ressembler un système possédant une clé d’enregistrement ou une interface pouvant restreindre les accès aux champs de la base en fonction des utilisateurs.

Ce modèle était réalisable en conservant l’outil Excel, cependant les requêtes du département qualité ayant une action de modification sur la majorité des données de la NCR n’ont pas permis un verrouillage du fichier comme souhaité initialement. Un outil d’import des nouvelles NCRs permet cependant d’assurer la consistance des nouvelles NCRs en terme de format.

Changchun Local Network

Add New Entry

Modify / Delete Entries

KPI

Quality Sourcing Management

Logistics

Add New Entry


KPI

Add New Entry


KPI

Read only Mode

KPI

Beijing

Savigliano

23/08/2008

Changchun Database

Architecture

Communication link between Quality, Sourcing and Logistics

Concept :

Establishing an authentification process to secure acess of each local DataBase

Locking the main data format with entry forms and validation boxes

Following all the operations mentionned in UML Process

Savigliano Local Network

Support Team

Add New Entry


KPI

SAP Link

Première proposition d’architecture pour l’échange de fichier entre ACO et SAV

Champs de statuts

Une mise en place stratégique a été liée au monitoring de l’activité. Par la mise

en place des modèles, on a pu définir un certain nombre de statut que l’objet prend comme une étiquette inductive change d’état au cours d’un processus de production. Par ce biais, on peut estimer la charge de travail à chaque étape et le



temps qui s’est écoulé entre le moment où la NCR est ouverte et le moment où la dernière étape est franchie. De même on peut calculer le temps qu’on a passé dans ce stage en calculant la différence entre la date d’analyse et le date de passage du statut.

Ces statuts sont une propriété indispensable de l’objet NCR car ils permettent

de tracer l’objet dans le processus. Ils sont la source d’un bon nombre d’outils de monitoring. Leurs mises en places dans les documents Excel est déjà réalisée et la fiabilité des données reportée s’améliore de semaine en semaine.

Documentation de référence

Une documentation de ce modèle a été tentée avec un découpage par niveau. Niveau 0 : Interaction entre les groupes : Recul Maximum / Niveau Super-

Système

Modèle UML Niveau 0 pour le processus de NCR

Niveau 1 : Interaction entre les hommes : Recul sur l’équipe / Niveau Système Niveau 2 : l’activité personnelle : Recul sur l’équipier / Niveau Opération Pourvoir un document comme celui-ci nécessite que chaque personne dans

l’équipe fasse l’effort de remplir les diagrammes niveau 2. Sur le premier set de



train, cela a été possible qu’au sein de l’équipe Supply Chain de façon très sommaire et impossible au sein de l’équipe Qualité car celle-ci était en reconstruction du mois d’Avril à Juillet. A vrai dire, il est nettement plus simple d’établir ce genre de document au début d’un projet où chacun se pose un jour la question des limites de son scope de travail et s’interroge sur les interfaces qu’il aura avec les autres équipes.

Vers le système d’information

Identification des données sources

Tout d’abord, j’ai du dessiner l’interaction entre les données dans ma base de

données. Il s’agit de trouver les liens entre les tables de la base de donnée. Ces liens permettent d’aller d’une table à l’autre et d’extraire des données en relation avec la NCR

Relations de base de donnée NCR Qualité simplifiée

Définition des opérations du noyau

Pour la structure principale, les opérations de base sont les suivantes.

- Créer ou Supprimer des objets (ou enregistrement en langage de Base de donnée)

- Modifier des informations comme les statuts, les solutions de la non-conformités.

- Interroger la base avec une recherche par critère pour filtrer les enregistrements et en réduire leur nombre à une quantité plus propice au travail.



Une page du formulaire d’entrée des NCRs

Systèmes de requêtes

J’ai choisi de générer par moi-même mon propre formulaire de requête. J’utilise

pour ça, le même que le formulaire d’entrée auquel j’ajoute les operateurs de base utilisés dans les chaine de requête SQL. Une fois celles-ci créés, je peux créer un jeu d’enregistrement spécifique qui peut servir pour l’analyse ou un autre module d’analyse qu’un programmeur pourra mettre en place utilisant le modèle d’activité UML. Ce travail était à l’origine dans mon projet, cependant vu la révision des objectifs du projet, ceci ne pourra pas être fait dans le temps imparti.

Génération du code SQL pour les requête de base de donnée



Authentification et Sécurités

Un système d’authentification a été ajouté me permettant d’assurer la sureté

des données. Je peux garantir un niveau d’accès à la base en fonction de la personne qui s’y enregistre. Ceci était une requête, du département Achats, qui souhaite protéger ses données financières en terme d’accès. Cette fonction permet également de mieux tracer les changements en limitant les utilisateurs autorisés à introduire des modifications dans les tables.

Situations à venir & Perspectives

Le noyau du système d’information étant prêt pour les essais en situation réelle,

je compte pouvoir exploiter le temps qui m’est accordé en Octobre 2008 pour pouvoir le mettre à l’épreuve et y apporter les modifications nécessaires. Si celui-ci donne satisfaction, le transport des activités de base de données Excel vers Access sera possible. Je conserve des doutes à ce sujet car pour ces 60 premiers trains, la deadline se trouve fin janvier et la charge de travail sur les gens des équipes Qualité et Supply Chain ne fera qu’augmenter. Plus probablement, ce modèle et la base de donnée seront utilisés sur le second set de train pour lequel les négociations ne sont toujours pas terminées.

D’un point de vue programmation, il s’agira de programmer les modules dit

« d’intelligence » permettant d’exploiter plus rapidement le résultat des requêtes sur la base. Sous réserve de rester dans le domaine d’application du modèle UML, celui-ci permettra de mettre un nom sur les fonctions que le programme pourra assumer si les acteurs suggèrent l’automatisation de l’interaction. Le travail de mise en forme et de stockage des données étant réalisé, les méthodes appelées pourront se permettre de contenir moins de code que celle présente dans les fichiers Excel pour un résultat meilleur car plus complet.

En perspective, on peut également imaginer que les tables auxquelles font

références les champs indexés pourront elles aussi être updatées par l’intermédiaire d’une interface spécifique. Je parle par exemple de la PBOM Production Bill of Material qui est la liste des codes pièces du train à un niveau de configuration donné. Celle-ci change à chaque niveau de configuration.



Deuxième Partie : Indicateurs de performance Cette deuxième partie se propose de vous présenter mon travail au sein de

chaque équipe projet pour le contrôle et le pilotage des activités de production, de maintenance, de test et de management. La croissance de fiabilité étant une priorité de ce projet, la moitié de mon travail s’est consacré à cette tâche. Par l’intermédiaire des indicateurs que j’ai pu construire, j’ai participé à une meilleure traçabilité sur l’avancement de nos actions et anticiper plusieurs décisions importantes du projet.

Objectifs

Le premier objectif des indicateurs de performance, ou KPI Key Point Indicators

comme ils seront appelés dans ce document, est le suivi des activités du projet dans le but de mieux comprendre les problèmes et orienter les ressources sur les sujets critiques. La croissance de fiabilité des trains implique un grand nombre de personnes impliquées dans chaque étapes du projet (de la production au suivi du matériel roulant). Pour permettre cette croissance, il faut au management un outil permettant d’orienter chaque équipe vers ce même objectif.

L’avantage du document hebdomadaire dont j’avais la responsabilité est qu’il possède une grosse flexibilité de forme me permettant d’y insérer des indicateurs en fonction de la situation. Ces indicateurs doivent être à la fois pertinent mais aussi suffisamment robustes pour pouvoir suivre l’activité au fil du temps sans perdre de leur intérêt.

On peut identifier deux objectifs à ces indicateurs. Le premier objectif est de constituer un outil de mesure le plus proche possible de la réalité permettant de prendre des décisions de façon rapide et ciblée. Ces mêmes indicateurs, sont également des outils de communication adéquats diffusés au client mais aussi largement au sein d’ALSTOM. Cela permet, selon les besoins du management, d’alerter nos équipes off-shore sur un sujet ou de montrer les évolutions d’un autre.

Outils de Communication

Ce premier paragraphe explique en quoi les KPI peuvent être utilisés comme

un outil de communication efficace et compris de tous. Il est courant d’entendre en communication que le message véhiculé par une image, en l’occurrence un graphique, est nettement plus efficace qu’un discours. Les KPI sont des images de certains aspects du projet qui se veulent complètes et justes. Ils sont utilisés comme porteurs de messages à la fois au sein de la cellule projet mais également vers l’extérieur. Par « extérieur », j’entends le client, le MOR (ministère du chemin de fer chinois), j’entends les équipes de soutien en Italie et en France. On peut identifier deux stratégies de communication bien distinctes qui ont chacune un objectif face à leur destinataires.



Stratégie de communication interne

J’appelle stratégie de communication interne, les différents objectifs des KPI

diffusés au sein d’ALSTOM et plus spécialement à l’équipe. Par un suivi régulier de chaque activité, chaque personne comprend mieux les besoins de son voisin. Il est important de diffuser des indicateurs précis pour que les gens puissent s’en servir comme base de travail. Cela implique de ne pas hésiter à montrer du doigt les zones d’ombres, les non consistances dans les données. C’est une réelle démarche d’amélioration continue et d’amélioration des modes de travail par une meilleure connaissance du comportement de son activité.

La représentation choisie est souvent pessimiste, image de la pire situation, permettant à tous de mesurer les risques et de diffuser ses ressources au mieux.

Stratégie de communication externe

La première cible de cette stratégie de communication est le client. Le MOR

dans ce projet a réalisé un appel d’offres et a donné des fractions de ce projet à plusieurs entreprises ferroviaires et entretient la concurrence en comparant les performances de chacun sur les trains en service. Pour permettre au client d’évaluer le quotidien avec un regard plus objectif, nous diffusons une série d’indicateur très généraux lui permettant d’avoir plus de recul sur la situation et de voir l’évolution de nos trains.

Le client chinois n’ayant pas les mêmes objectifs qu’ALSTOM sur la gestion du

parc de trains, ces KPI servent d’arguments lorsqu’il est nécessaire de débattre. Lorsqu’un problème survient sur les graphiques à un degré de gravité suffisant, il nous est possible de faire pression auprès du client expliquant qu’il doit libérer les trains pour les opérations de maintenance mais aussi pour les équipes de retrofit assurant la mise a niveau des trains au dernier niveau de configuration.

Deux Objectifs / Différents Documents

La différence entre ces deux stratégies de

communication implique la création de deux documents distincts. Le niveau de détail et la vision pessimiste de l’un inquiéterait le client, et le recul et la généralité de l’autre serait d’aucune utilité pour les opérationnels. C’est pourquoi périodiquement deux documents sont produits avec chacun un objectif. Le premier hebdomadaire renseigne l’équipe projet et le management d’ALSTOM. Le second bimensuel renseigne le client sur le comportement de la flotte.

Cycle de rafraichissement d’un indicateur

Looking for Up-To-Date

Sources

Generating First Version

of KPI

Improvements & Correction

Submitting Final Version

CommentsIncoming



Une aide à la décision

Pour produire un document permettant l’aide à la décision, il est nécessaire

d’avoir en vue plusieurs cibles. Souvent, en tant qu’intervenant extérieur, il est difficile pour moi de demander aux membres de l’équipe une forte participation à l’élaboration de ces outils de monitoring pour les raisons citées dans le paragraphe « compromis opération/projet » du premier chapitre. C’est pourquoi mon travail commence avec les sources qui me sont disponibles et fini avec l’établissement d’un outil permettant la création de ces indicateurs de façon la plus automatique possible. Une fois établis, ces indicateurs servent d’abord au top management et peu à peu à accoutumer les équipes s’en servent en interne pour leurs décisions internes. Ce document doit pouvoir répondre à des questions de l’opérationnel sur leurs travaux quotidiens. Aucun artisan n’utilisera un outil qu’il n’a pas lui-même choisi ! Voici le processus d’établissement d’un indicateur :

Voici les trois grandes étapes nécessaires à l’élaboration de l’indicateur.

Analyse et traitement de la source

Excel étant l’outil choisi par tous pour le travail de suivi, mes sources sont

exclusivement des tableaux Excel. De ceux là, j’identifie quelles sont les données pertinentes à l’établissement de l’indicateur. Une fois identifiées, je vérifie leurs consistances. Cette vérification est importante, elle permet de définir si elles peuvent être traitées directement par un programme ou si elles nécessitent une action humaine. Une fois ce travail réalisé ayant mes sources identifiées, je peux m’intéresser à la forme de l’indicateur. Souvent cette forme est suggérée, mais parfois l’outil ne permet pas de réaliser un graphique de la sorte. Le résultat est souvent un compromis entre le désiré et le réalisable.

Vue Statique

La première forme, la plus simple est la forme statique. Un instantané de la

situation comme elle est présente dans les données. Cela se résume souvent à un décompte suivant un certain nombre d’hypothèse de tri, un travail de statistique très basique. Le reste du travail joue sur la présentation. Mais ce sujet étant très discuté et relatif à chacun, il est souvent arrêté par le commanditaire. Cependant la présentation met en lumière une information ou permet de faire ressortir un message. C’est donc une partie importante mais celle-ci ne sera que peux développée car elle ne relève pas de la technique mais de la théorie de la réception. *référence bibli*

Vue Dynamique

Les vues dynamiques sont le plus souvent recherchées pour tenter de

visualiser l’évolution d’un problème et plus important encore tenter de prévoir son futur. Comme la majorité des problèmes traités ne répondent pas d’un modèle



dont on connait le comportement au cours du temps, il est très compliqué d’estimer une tendance. On retiendra les allures des courbes de tendance qui donnent généralement une allure réaliste de ce que pourrait être l’avenir du problème. Le temps infirme ou confirme la tendance passée. Plus l’échantillon de donnée s’agrandit, plus il est possible d’avoir une estimation de la progression du problème. On recoupe souvent l’évolution des problèmes avec des échéances de programmes d’amélioration continue les concernant. Encore une fois, il est difficile de mesurer l’impact d’une action sur le comportement d’une flotte complète car l’action porte sur un élément ciblé souvent très profond dans l’arborescence de pièces du train.

Tool Request

• UnderstandingNeeds

• Drawing DraftSolution

PlottingResultsManually

• Digging out information

• Validating results

Automating

• Using UniversalInterface

• Keeping the toolsimple & Flexible

Processus de conception d’un indicateur

Le rassemblement de ces deux vues forme un couple permettant d’avoir une

vision claire de la situation et de son évolution. Chaque problème devrait avoir ces deux pendants de présent dans les KPI. Ce n’est pas toujours le cas car parfois il est difficile de rassembler les données pour permettre l’élaboration d’un graphique dynamique. Le document hebdomadaire est un assemblage de ces indicateurs .

Actions Secteur / Secteur

Reliability Growth Issues – Failure Analysis

. L’analyse des défaillances des trains de la flotte en service est mon « cheval de

bataille ». Chaque jour, une base de donnée Excel est mise à jour avec les travaux des techniciens dans les différents dépôts. Ces opérations sont menées et évaluées par les équipes C&W d’ALSTOM et les techniciens de CRC. Une fois dans mes mains, j’utilise un outil d’analyse d’abord développé par Marco Ung et repris par moi-même. Cet outil rassemble tous les KPI basés sur l’analyse des défaillances du train.

Pour cela plusieurs sources annexes sont nécessaires :

Le relevé des kilométrages du train donne une image juste de son taux d’utilisation dans la semaine. Les kilométrages sont également nécessaires



pour les grandes étapes de maintenance arrêtées contractuellement à un kilométrage donné du train.

Les disponibilités des trains donnent le statut des trains jour par jour, permettant de visualiser les campagnes de mises à niveau, les arrêts de maintenance du client. Ces modes de fonctionnement permettent de dénombrer les défaillances qui ont un sens pour la fiabilité.

La base de données des défaillances du train recueille tout les Work Orders émis par les équipes de C&W et de CRC. Cette base de donnée permet de tracer ,depuis la mise en service du train, l’ensemble des défaillances qui ont été reportées et pour chacune de ces opérations de réparation quels a été le diagnostic de la panne, la pièce incriminée, la nature de la réparation, son responsable…

Comptage des défaillances

MTBF des trains à comparer aux objectifs contractuels



Indicateurs FPMK pour la flotte et les sous systèmes

En recoupant ces informations, on peut générer une batterie d’indicateurs dont

les deux plus importants sont les MTBFs (moyennée et niveaux sous-systèmes) et les FPMK (Failures Per Million KM). Ces deux indicateurs sont des références en terme de comportement pour nos trains. En vis-à-vis, on effectue une suite de décompte et de tri permettant de mettre en lumière quels sont les trains concernés par les défaillances, quels sont les sous-systèmes critiques, quelles défaillances ont causés un délai.

Jetons un coup d’œil à l’interface et aux différentes possibilités de cet outil, mon

travail n’étant pas uniquement de les générer mais de maintenir les existants et d’en construire des nouveaux. Cette application fonctionne comme une page web dont la structure est annoncée par un menu. L’utilisateur navigue entre les pages de données et les indicateurs par l’intermédiaire d’une barre de menu. Une page Menu indique le contenu de chaque feuille de statistique. Jusqu’à présent le document compte 9 feuilles de statistiques s’occupant chacune d’un type d’indicateur.

Il est possible d’aller jusqu’à 4 niveau de profondeurs pour les feuilles de sous menus. Le dernier sous menus généralement rassemble les graphiques de la section et permet de les exportés vers le presse papier afin de facilement les copier dans une présentation power point.

Je suis l’auteur de nombreuses modifications dans cet outil mais n’en suis pas l’auteur. Marco Ung, mon prédécesseur, mis en place cet outil et me le transmis afin qu’il évolue en nombre d’indicateurs et qu’il perdure dans le temps.



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Statistics 9 10 Start : Start Row

11 Input : Input Assistant On / Off

12 Cell : Cell Formula On / Off

13 Reset : Reset Criteria

14 Statistics 1 : MTBF Module

15 MTBF1_Chart1 : MTBF1 Chart 1

16 Refresh : Refresh chart calculation



19 MTBF2 : MTBF2



22 MTBF3 : MTBF3





27 Statistics 2 : Delay Module

28 DelayChart1 : Delay Chart


30 Statistics 3 : Last 8 Weeks' Failures Module

31 Last8WkChart1 : Last 8 Weeks' Failures Chart 1


33 Last8WkByTrainChart1 : Last 8 Weeks' Failures By Train Chart 1


35 Statistics 4 : Failure by Subsystems Module

36 Last1WkBySubChart1 : Last 1 Week's Failures By Subsystems Chart 1


38 Last4WkBySub : Last 4 Week's Failures By Subsystems

39 Last4WkBySubChart1 : Last 4 Week's Failures By Subsystems Chart 1


41 Last2MthBySub : Last 2 Months' Failures By Subsystems

42 Last2MthBySubChart1 : Last 2 Months' Failures By Subsystems Chart 1


44 Statistics 5 : Top5 Failures Analysis Module

45 Statistics 6 : Mileage Module

46 MileageChart1 : Mileage Chart 1


48 KM_Per_1Wk : KM Per 1 Week

49 FailurePer1MKMChart1 : Failures Per 1MKM Chart1


51 FailurePer1WkPer1MKM : Failures Per 1 Week Per 1MKM

54 FailurePer1WkPer1MKMSub : Failures Per 1 Week Per 1MKM By Systems

55 FailurePer1WkPer1MKMSubChart1: Failures Per 1 Week Per 1MKM By Subsystem Chart1


57 KM_Per_8Wks : KM Per 8 Weeks

58 Statistics 7 : Train Availability Module

59 Availability_Chart1 : Availability Chart 1


61 WklyAvailability : Weekly Train Availability

62 Statistics 8 : Traction / Auxiliary Availability Module

63 TCUACU_Chart1 : TCU / ACU Chart 1


65 Statistics 9 : Fleet Distance Module

66 Fleet_Distance_Chart1 : Fleet Distance Chart 1


Command Button

Click to UNPROTECT

Menu de l’outil de génération de KPI au 12/08/08

Dans le but d’assurer une mise à jour facile, le style de programmation est le

même pour chaque indicateur. Ensuite pour assurer l’uniformité de la méthode de comptage, chaque méthode est, ou sera pour les parties les plus anciennes que je n’ai pas retouché, intégrée à une procédure d’appel et une fonction. Ainsi à chaque fois qu’il s’agit de faire appel à un comptage, une et une seule fonction est appliquée. Ce mode de programmation était déjà précédemment utilisés par mon prédécesseur Marco Ung. Grâce au mois de hand over dont j’ai pu bénéficier, il a été facile pour moi de reprendre son code et de le modifier en fonction des besoins du projet.



Commissioning & Warranty

Mon travail pour C&W réside en la maintenance et la mise à jour d’un outil

permettant d’automatiser de nombreuses tâches répétitives de leur service. En effet, les techniciens sur les trains remplissent des documents de travail appelés Work Order, permettant de tracer ce qu’ils ont réalisés sur le train. De même, les conducteurs de trains remplissent un document, le Driver Report, avec les évènements survenus en cours de service. Ensuite l’outil, à partir des différentes sources, produit un document diffusé dans toute l’équipe projet, appelé Train Tracker. Le Train Tracker trace la position des trains sur le réseau couvert, quel dépôt à accueilli le train dans la soirée et dans quel mode d’opération.

Une deuxième activité au sein de CW est le suivi d’inventaire du matériel utilisé

par les techniciens chaque soir. Cette gestion des Spare Parts est très difficile car souvent pour des raisons logistiques, il a été nécessaire d’emprunter un certain nombre de pièces à CRC pour pouvoir assurer les réparations. Les pièces défectueuses et cassés doivent être ou réparées ou remplacées et cela implique pour un certain nombre de ces pièces d’impliquer l’Europe. J’ai donc équipé l’équipe d’un outil de pilotage permettant de visualiser le statut de chaque pièce dans le processus de remplacement, ainsi que le temps qu’elles ont passées dans ce statut.

Indicateurs de suivi des pièces de rechange à retourner à C&W

Delay Bars

2642

68

3618

98

75

120

40

2

111

30 221 1

349

66

323

91104

135

67

254

169

314

0

50

100

150

200

250

300

350

400

< 1 month < 2 month < 3 month < 6 month < 1 year > 1 year Last Step not

ReachedFrom Event to Shipping Date From SAV to Supplier

Supplier Operating Time From SAV warehouse to Shipping Date

Time To Reach DepotOverall Part Tracker

16 %

2 % 7 % 4 %

14 %

26 %

6 % 0 % 20 %

2 %

Closed Without Transfer

CRC

BJ WAREHOUSE

SH WAREHOUSE

In Transfer to SAV Or Waitingto be sent to the Supplier

In the Supplier Factory

Back to SAV And Waitingto be sent back to China

In Transfer to China

Arrived in China

DB Non Consistency



Configuration Management

La gestion de configuration est la clé de voûte de la croissance de fiabilité.

C’est par les niveaux de configuration que l’on sait quelles opérations de retrofit le train nécessite pour atteindre les objectifs de maturité. Les équipes de design proposent un certain nombre de modifications qui doivent être appliquées sur les trains. Ces modifications appelés ECP Engineering Change Proposal résultent d’une étude lancée suite à un problème au cours du projet. Mon travail pour la configuration consiste à maintenir les outils de générations des graphiques témoins du niveau de finition des trains au dernier niveau de configuration. Ces informations me servent pour d’autres indicateurs de production qui nécessitent cette information. Ne disposant pas de système d’information de production sur le site de CRC, la totalité de ces opérations est enregistrée dans des fichiers Excel que le partenaire met à jour, par la suite ces informations sont compilées et consolidées par notre équipe.

91% Completed on EU01 9% 92% Completed on EU01

91% Completed on EU02 9% 93% Completed on EU02

92% Completed on CKD01 8% 92% Completed on CKD01

###

###

###

Legend: Legend:

Close Close

Open Open

###

82% Completed on DOM01 ### 90% Completed on DOM01







Legend: Legend:

Close Close

Open Open

To reach CL11 Mec To reach CL7 Elec

To reach CL11 Mec To reach CL7 Elec

To Reach CL11 Mech

92%8%9%91%

9%91%

To Reach CL11 Mech90%10% 90%10%10% 88%12%16%18%82%

18% 90%84% 82%To Reach CL7 Elec89%11% 89%11%11% 89%11%11% 89%

11%90%

10% 89%89%

To Reach CL7 Elec

92%8%7%8%93%92%

Roues de configuration des trains

ACO Logistic Team

Un projet de cette envergure nécessite un suivi logistique important. C’est

quelque chose de complètement nouveau pour ALSTOM à cette échelle. Des problèmes sont survenus en début de projet concernant la livraison des boites pour les premiers trains dits CKD. Beaucoup de soucis liés à l’ouverture des boites d’emballage sont intervenus et j’ai pu construire des indicateurs montrant la situation. L’analyse des données a permis de démontrer que 90% des boites non ouvertes étaient des boites des trains CKD, CRC donnant la priorité aux trains domestiques.



Indicateurs sur les ouvertures de boites

Aussi l’ouverture des boites est fortement retardée à cause des retards de

production, ce qui signifie que certaines boites restent longtemps dans les entrepôts sans avoir été contrôlées. 85 % des boites closes le sont depuis plus de 6 mois.

ACO Quality Team

De paire à ces problèmes logistiques, certaines pièces présentant un risque de

non-conformité devait très rapidement être inspectées. C’est pourquoi sous la demande du département Qualité, j’ai réalisé un outil permettant de trouver les boites contenant les pièces critiques à contrôler et ainsi définir un ordre d’ouverture pour les inspecteurs. Les pièces figurant dans ces listes noires sont des pièces de bogies qui sont de facture ALSTOM et des pièces très sensibles appartenant aux équipements électriques de traction. Un gros travail d’analyse de chaine de caractère est effectué par mon programme qui en extrait le numéro de colis, le numéro des boites et les dates de livraison. Je dissocie les noms de paquet du numéro de boite et de la date de livraison dont la concaténation peut prendre dans la pire des situations 10 formes différentes. Ces formes multiples sont dues à des erreurs de frappe ou au manque de formalisme.

Interface de l’outil Open Box

52%

71%

48% 51%40% 36%

75%

94% 98%

48%

29%

52% 49%60% 64%

25%

6% 2%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

< 1 week < 2 weeks < 1 month < 2 months < 3 months < 6 months < 1 year >= 1 year Still Not Checked

Overall KC Boxes / Overall KD Boxes Ratios

KD KC

39%

9%2%10%

5%

10%

9%

3%

15%

Boxes Opening - Time Distribution

< 1 week < 2 weeks < 1 month < 2 months < 3 months < 6 months < 1 year >= 1 year Still Not Checked



ACO Production Team

Pour la production, le manque de ressource a causé un gros manque de suivi

dans l’activité de production. Cela servait les desseins de CRC qui profitait de cette faiblesse pour ne produire que les trains domestiques. Avec l’aide de l’équipe production, nous avons, tout d’abord, avec les données de production de l’Italie, établi des diagrammes de charges en fonction des différentes hypothèses émises par les deux parties. Ces plannings de production ont servi d’argumentaire contre CRC montrant clairement que les objectifs de production qu’ils se sont donnés était complètement irréalisables et intenables.

Situation Hebdomadaire des opérations d’assemblage du CKD2

En seconde partie, j’ai suivi de près un train, le CKD 2. Ce train et les CKD

suivant sont très en retard sur le planning de production originel et une attention toute particulière a été portée sur lui. De façon hebdomadaire, je récupère une liste des opérations d’assemblage qui ont été réalisée et dresse un graphique de statut montrant la complétion du train. De plus, j’ai dessiné un graphique montrant le Progress de la situation dans le temps en termes d’opérations. Pour cela j’ai recherché le nombre d’opération/jour pour chaque niveau de finition. J’ai ensuite tracé jour par jour la quantité d’opération pour chaque niveau de finition à réaliser. Enfin de là, je peux tirer un pourcentage en terme de finition du train. Ce travail se base sur le planning le plus optimiste d’ALSTOM finissant CKD6 mi janvier 2009. En parallèle, je trace l’effectif, comment se comportent les opérations de montage de CKD2 et la chaudronnerie sur CKD3 et 4. L’écart s’écartant entre le planning et la situation réelle, ce graphique deviendra un argument de poids auprès de CRC lors de la réunion de claim qui aura lieu en fin de projet.



Planning de production des CKD Versus situation réelle

NCR Follow Up

*** demarche Enfin le sujet le plus suivi car lié à mon premier projet est la constitution des

diagrammes de suivi des NCRs. Tout d’abord il faut imaginer qu’à la base chaque entrée de base de données est un rapport papier qui passe dans la main des inspecteurs Qualité avant d’arriver dans la base de donnée. En amont du processus des NCRs comme je le connais, il y a un étage source qui n’est et ne sera jamais informatisé. Je n’ai que peu de pouvoir sur la source mais cet étage impose beaucoup de contraintes et de difficultés à la consistance des données.

Tout d’abord il s’agissait de trouver une méthode de comptage des NCR

exploitant au maximum les données du fichier. Plusieurs politiques ont été adoptées sur l’ouverture des NCRs. Tout d’abord on ouvrait une NCR pour plusieurs codes de pièces incriminées, puis après une NCR par code pièce. Du coté logistique, on ouvrait en général une NCR par boite contenant des manquants. Cela signifie que ça peut être une NCR pour plusieurs codes pièces différents. On imagine bien que compter les NCR Code masque une grosse quantité de données. J’ai donc choisi de compter les lignes de base de données considérant chaque code pièces comme une entité. Même si ce code pièce peut se retrouver dans 3 NCR différentes. En termes de base de données, c’est une clé indexée avec doublon. Pour la communication, on parle de NCR Part Oriented.

Une fois ceci réalisé, j’ai commencé par dresser un KPI très connu de la

production. L’idée est de représenter la tendance que prend cette activité, en d’autres termes si elle peut espérer trouver une issue ou si la charge de travail se creuse. Le graphe proposé est d’abord constitué de deux parts : la progression cumulée de l’ouverture des NCR Part Oriented et la progression cumulée de leur fermeture. Enfin connaissant ces deux données on peut représenter le ratio ouverture cumulée sur fermeture cumulée dont l’écart à 1 donne une idée du travail restant à accomplir.



Evolution des ouvertures/fermetures de rapport de non-conformité

Evolution des ouvertures/fermetures de NCR Logistique et Qualité séparés

Ensuite je me suis intéressé aux délais que prennent ces NCR. Premier

graphique sont les TTC Time To Close, les graphiques time to close permettent de représenter les performances de l’équipe en termes de fermeture de NCR. L’objectif de ce graphique est de montrer que malgré le nombre de NCR ouvertes la majorité de celle qui ont été fermée ont été fermée dans un temps raisonnable.

2001

990

603456

366473

341234199

307133112

439

602004006008001000120014001600180020002200

Time To Close

Logistic Closed Type GD Type GC Type GB Type GA Type R Type D Type C Type B Type A

Graphique Time To Close global, toutes NCRs confondues

Quality NCRs Open/Close Evolution

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

01/1

2/05

01/0

1/06

01/0

2/06

01/03/

06

01/04/

06

01/05/

06

01/0

6/06

01/07/

06

01/0

8/06

01/0

9/06

01/1

0/06

01/1

1/06

01/1

2/06

01/0

1/07

01/0

2/07

01/0

3/07

01/0

4/07

01/0

5/07

01/0

6/07

01/0

7/07

01/0

8/07

01/0

9/07

01/1

0/07

01/1

1/07

01/1

2/07

01/0

1/08

01/0

2/08

01/0

3/08

01/0

4/08

01/0

5/08

01/0

6/08

01/0

7/08

01/0

8/08

01/0

9/08

01/1

0/08

01/1

1/08

0

1

2

3

4

5

6

7

8

NCR Opening NCR Closing Ratio Open/Close Open/Close Trend

Open/Close Target Closing Trend Opening Trend

Logistic NCRs Open/Close Evolution

0

400

800

1200

1600

2000

2400

2800

3200

01/1

2/05

01/01/

06

01/0

2/06

01/0

3/06

01/04

/06

01/05

/06

01/0

6/06

01/07

/06

01/0

8/06

01/0

9/06

01/10/

06

01/1

1/06

01/1

2/06

01/01

/07

01/0

2/07

01/0

3/07

01/0

4/07

01/0

5/07

01/0

6/07

01/07/

07

01/0

8/07

01/09

/07

01/1

0/07

01/1

1/07

01/1

2/07

01/0

1/08

01/0

2/08

01/03

/08

01/0

4/08

01/0

5/08

01/06

/08

01/0

7/08

01/0

8/08

01/09/

08

01/1

0/08

01/11

/08

0

1

2

3

4

5

6

7

8

NCR Opening NCR Closing Ratio Open/Close Open/Close Target

Open/Close Trend Closing Trend Opening Trend



Les graphes de délais donnent les délais à aujourd’hui des NCR encore ouvertes. C’est un KPI important pour le management qui souhaite voir ces vieilles NCR se fermer car on perd la mémoire de ce qui s’est passé auparavant et c’est difficile ensuite de trouver le responsable et plus loin le payeur des réparations ou du remplacement sur des pièces qui concerne des trains en service depuis plus d’un an.

Analyse des délais pris par les NCRs encore ouvertes à ce jour Ensuite est venu l’idée des statuts. En se basant sur une source sur quatre

champs de base de données, il nous a été possible d’aller plus loin dans la mesure des délais. Il est possible de montrer pour chaque statut, le délai à aujourd’hui des NCR. Ce qui signifie que l’on peut identifier les NCR qui sont bloquées dans le process et les traiter en priorité. Aussi pour les NCR pour lesquelles on a placé un ordre d’achat il est important de mesurer les temps de livraison du fournisseur se fixant pour la partie européenne des objectifs bien trop ambitieux et pose des délais supplémentaires réguliers. L’écart entre la date livraison annoncée et la date de livraison effective permet de mesurer les performances en terme de délais des fournisseurs. Ces statuts montrent clairement le manque de visibilité qu’ont les acteurs sur ce phénomène. Les entrées de base se multipliant au rythme de 40NCRs/ semaine. A ceci s’ajoute des requêtes de CRC sur des listes de part très précises où ils réclament des pièces pour la production. Ces grosses listes viennent impacter sérieusement les tendances et les prévisions ce qui en déroute plus d’un quand à l’issue de ce sujet pour EMU Chine.

0 NCR(s) - 0%

9 NCR(s) - 4%

38 NCR(s) - 16%59 NCR(s) - 24%

36 NCR(s) - 15%

55 NCR(s) - 22%3 NCR(s) - 1%

32 NCR(s) - 13%

0 NCR(s) - 0%0 NCR(s) - 0%

12 NCR(s) - 5%

Still Opened NCRs Europe - Process Steps SituationUnder Analysis

Waiting for Clarification

Waiting for RNC

RDA Not Done

RDA Done Without Order

Ordered

Arrived in Savigliano

In Shipment

Buy In China Request

To be Repaired Request

No Actions from Europe

Répartitions des statuts de NCR traitées par l’Europe

Enfin en cours de développement pour la fin de projet un dernier KPI va se

mettre en route. L’objectif étant de mesurer le glissement sur les pièces à retourner d’Europe. Ces pièces sont d’origine variée, cela peut être des pièces

Still Opened CKD NCRs

54 61

91

633941

2850

3128

159

14

129

00

50

100

150

200

< 1

mo

nth

< 2

mo

nth

s

< 3

mo

nth

s

< 4

mo

nth

s

< 5

mo

nth

s

< 6

mo

nth

s

< 7

mo

nth

s

< 8

mo

nth

s

< 9

mo

nth

s

< 1

0m

on

ths

< 1

1m

on

ths

< 1

2m

on

ths

>=

1y

ea

r

>=

2y

ea

rs

ATSA Incoming Components OpenBox ATSA Incoming Components BodyShellATSA Incoming Components Bogie ATSA Incoming Components FittingATSA Incoming Components Testing CKD Bodyshell ManufacturingCKD Bogie Manufacturing CKD Fitting & TestingRetrofit

788 Parts Concerned

4 Inconsistent Codes Still Opened Domestic NCRs

101816

360173111016

161

6

020406080100120140160180

< 1

mo

nth

< 2

mo

nth

s

< 3

mo

nth

s

< 4

mo

nth

s

< 5

mo

nth

s

< 6

mo

nth

s

< 7

mo

nth

s

< 8

mo

nth

s

< 9

mo

nth

s

< 1

0m

on

ths

< 1

1m

on

ths

< 1

2m

on

ths

>=

1 y

ea

r

>=

2y

ea

rs

CRC Incoming Components OpenBox CRC Incoming Components BodyShellCRC Incoming Components Bogie CRC Incoming Components FittingCRC Incoming Components Testing DOM Bodyshell ManufacturingDOM Bogie Manufacturing DOM Fitting & Testing

268 Parts Concerned

11 Inconsistent Codes



couvertes par la garantie qui ont été empruntée aux Partenaires. Des pièces des colis originaux qui n’ont jamais été envoyées ou enfin des pièces non conformes qui doivent être ou réparées ou remplacées en Europe. L’objectif c’est d’obtenir une date prévisionnelle de retour de ces pièces permettant de mesurer l’évolution des retour réelle par rapport à l’évolution des retours comme elle est attendue. La constitution de ce planning de livraison n’est pas des plus simple car il faut pouvoir mettre une date en face de chaque pièce, de chaque sujet.

Pôle Finance

En Italie, la partie finance avait besoin d’un KPI très particulier permettant de

visualiser au cours du temps comment se sont passées les livraisons et quels était le poids des livraisons en terme financier. L’objectif étant de comparer ces données à notre objectif contractuel sur lequel ALSTOM s’était engagé à la signature du contrat. Pour cela il a fallu coder une macro permettant de chercher les données et de les trier par Kit, puis de les trier par train et enfin de sommer le poids financier du kit pour pouvoir faire le rapport de ce que représentait le colis livrés au regard du kit complet. Le choix de représentation a été un diagramme bulle avec l’aire de chaque bulle représentant le poids financier de chaque livraison. Ci-après un exemple du résultat que peut fournir ce genre d’analyse. On remarque sur cet exemple que la totalité des colis concernant CKD3 à CKD6 ont été livrés après la limite contractuelle.

Détail des livraisons des colis du kit KC02

Gains perçus par ALSTOM

Les indicateurs ont plusieurs motivations contribuent à un certain nombre de

gains. En terme de qualité de travail, ces vues synthétique permettent une identification claire des situations représentées et augmentent la réactivité et la précision des décisions à prendre. Par exemple, les indicateurs liés aux défaillances permettent de façon très rapide d’allouer des ressources à la résolution de problèmes nouveaux. En terme de coût, la consolidation de la base de données des non-conformités et les indicateurs de statuts permettent à l’équipe achat d’annuler les commandes de pièces faîtes sur des pièces qui ont pu être réparées ou utilisées dans l’état. Enfin en terme de délais, le temps de production des rapports d’activités se voit diminué avec l’automatisation des indicateurs. On



peut quantifier se gain à une demi journée de travail par équipe et par type d’indicateur.

Conclusion

Deux axes sont très demandeurs d’indicateur, le premier est la croissance de

fiabilité qui demande un suivi très strict des données pour pouvoir mesurer le progrès fait par nos équipes de Design, de Testing et de Commissioning and warranty. Le second est lié aux échéances financières du projet qui va connaitre un grand débat d’argument, ces arguments ayant plus de poids lorsqu’ils sont alimentés par des chiffres représentés en graphiques.

J’ai activement participé a cette activé et été très sollicité sur ces sujets, car

j’étais en mesure de dresser ces KPI dans un délai raisonnable. Cependant cela a beaucoup impacté le premier projet exposé en première partie de ce rapport. Plusieurs discussions ont été tenues à ce sujet, impliquant mon professeur tuteur, mes responsables hiérarchiques. Il en est ressorti une réévaluation des échéances de projet et un réaménagement de mes priorités. Je pense avoir tenu mes objectifs aussi bien sur le premier projet, proposant un outil suffisamment rigide pouvant être très facilement exploité pour de l’analyse de donnée. Sur le second projet, de même, car j’ai pu donner satisfaction à bien des personnes au sein du projet, et pour une activité de « service » comme la mienne, c’est la première preuve de l’efficacité de son travail. Aussi la fiabilité des données ajoutées aux bases de données augmentent. Sur les enregistrements des trois derniers mois, les macros de contrôle reportent moins de 1% de non-consistances.

Enfin je souhaite annoncer que pour le mois d’octobre je serai amener a

retourner en Chine pour assurer le hand over avec la personne me remplaçant sur cette activité.

La dernière partie de ce rapport se propose de vous présenter un peu ce qu’est

un poste d’expatrié, les bons cotés et les mauvais.



Compléments : Un projet en CHINE Cette partie très personnelle se propose d’expliquer comment j’ai pu vivre ce

projet d’expatriation. Je pense que cette caractéristique de mon projet est très importante car le même projet en France ou en Europe n’aurait certainement pas eu les mêmes portées et les mêmes objectifs.

Un projet Multi-culturel

Le premier élément frappant d’un projet d’expatriation est la dimension

multiculturelle. Au sein d’EMU China, se côtoient six nationalités différentes ; Chinois ; Italien ; Français ; Canadien ; Finlandais et Américains travaillent ensemble partageant les mêmes impératifs de projet. Toutes ces cultures sont amenées à travailler main dans la main dans une langue commune qu’est l’anglais. C’est à la fois un atout maître et un talon d’Achille. Un atout maître car ces cultures de travail ont chacune leurs points de vue et cela assure un échange extrêmement enrichissant et amène souvent de nouveaux angles d’approches aux problèmes rencontrés. C’est aussi un talon d’Achille car l’on ne peut éviter les incompréhensions dues au langage ou aux habitudes de chacun.

Parfois il est difficile d’éviter les désaccords et les divergences d’opinion. Il est

donc très important de rester très formel sur les sujets sensibles ou vous savez qu’un Chinois pourrait se vexer, ou qu’un Italien pourrait s’énerver ou qu’un Français pourrait se braquer. Ces réactions sont des stéréotypes qui sont loin d’être anecdotiques.

La technologie qui est a la base de l’EMU est une technologie Italienne implantée sur les Pendolino, trains à grande vitesse italiens. Il est donc évident que les italiens tiennent une place importante dans ce projet. La nationalité, de loin la plus représentée, est la nationalité chinoise. ALSTOM Transport est une société mondiale faisant appel à toute les ressources disponibles de son réseau, c’est pourquoi Français, Canadien et autre Finlandais ou Américains sont présents. Chacun vient apporter l’expertise d’ALSTOM Transport au projet.

Changement d’échelle

La Chine est un pays de 9,6 Millions de km²

composé de 1,3 Milliards d’habitants. Son taux de croissance actuelle dépasse les 12%. Une des merveilles du monde, la grande muraille est longue de 6 700 km, un mur de 7m de haut pour 5 m de largeur. Pékin compte 18 Millions d’habitants et Shanghai au sud en compte 20,6 Millions avec des densités de population approchant les 900 habitants au km².

La Grande Muraille / L = 6700 km



Par ces quelques chiffres, on comprend bien que les besoins de ce pays en termes d’infrastructures sont énormes. Lorsque vous habitez Pékin pour 7 mois et que le village ou vous avez passez 22 ans de votre vie comporte 358 habitants, vous pouvez vous sentir très nettement écrasé par le gigantisme de ce qui vous entoure.

Si l’on s’intéresse aux distances, lors de mon projet, j’allais 2 à 3 fois par mois

sur Changchun afin d’assister à des réunions, rencontrer des Italiens venus en support, valider les étapes de mon projet. Un voyage Beijing/Changchun fait environ 1100 km et dure 1h30 d’avion. Ces voyages sont extrêmement fréquents pour beaucoup d’acteurs du projet et deviennent des déplacements courants. Au sein d’une même ville, du bureau de Pékin (Nord Est) au dépôt des trains (Sud Est), on compte 5 km. Environ 8500 km nous séparent de la France, cela implique 6h de décalage horaire l’été, 7h l’hiver. Lorsqu’il est 14H00 à Pékin, cela signifie le début du travail pour les Italien de Savigliano, ce qui implique une fenêtre de 4 heures « officielles » de travail en commun.

Le changement d’échelle ne s’arrête pas uniquement à la situation

démographique du pays. D’un point de vue des devises, 1 € ≈ 10 Yuan. La culture chinoise et plus exactement l’architecture chinoise alimente en statues, parcs, monuments, infrastructures, la grandeur de la Chine. Une Chine Belle et Puissante pour certains, Ecrasante pour d’autres. Etant « expat » vous n’échappez pas à la règle. Il faut savoir rentrer dans les rangs pour ne pas avoir de problème. J’ai pu compter une trentaine de garde sur les 15 minutes de trajet qui me séparent du bureau. C’est le sentiment que veut transmettre le gouvernement pour les Jeux Olympiques, une ville sous contrôle.

L’impact du nombre - JO2008 - Publicité Adidas

Dimension Linguistique

La langue est je pense un vecteur de réussite, l’anglais est accepté comme la

langue commune du projet. Tous les gens d’ALSTOM Transport parle l’anglais ou ont appris l’anglais par leur propre moyen. A défaut de partager nos cultures et nos opinions, il est possible d’échanger dans la même langue.

On constate même à partir d’un certain moment que les mots nous viennent en anglais et qu’il est parfois plus simple d’écrire son mail en anglais qu’en français alors que le destinataire est français et aurait par conséquent eu aucun problème de compréhension.

Dans cette section, je veux également citer la barrière linguistique que peut représenter le chinois. J’ai eu la chance d’avoir quelques cours de chinois et j’ai



donc pu me rendre compte de la difficulté que représente l’apprentissage des caractères. Les règles de grammaire sont vraiment basiques et le langage un amalgame d’image et de symbole. La difficulté réside dans la mémorisation des mots. Les chinois font se travail toute leur vie, un chinois moyen ne reconnait que 70% des caractères inscrits dans un journal. Imaginez vous-même qui en connaissez peut être trente et êtes capable de les confondre.

Traduction Anglais / Chinois : Une Activité Clé Le pinyin, transcription en caractère latin des symboles chinois, est vraiment

très utile dans votre vie quotidienne. Sans savoir écrire ni même le sens, vous pouvez prononcer et donc parler le chinois. Plusieurs fois, il m’est arrivé de sortir mon livre de chinois et réciter une ou deux phrases sorties du livre pour commander au restaurant ou demander mon chemin.

Ces modes de conversation sont vraiment très limités et je conseille à quiconque partant en Chine de prendre des cours avant de partir, car les premières semaines, il est vraiment difficile de sortir de chez soi en ne sachant que dire bonjour, au revoir et merci.

Rapport à la distance : Etre « Expat’ »

Ayant déjà eu une expérience en dehors de France, je pensais pouvoir gérer ce

côté de l’expérience plutôt aisément. Je m’étais largement trompé ; la distance rend beaucoup de chose difficile moralement. Parfois le mal du pays se fait sentir surtout dans un pays ou le choc culturel reste assez fort.

Il n’est pas étonnant que, par exemple le premier mois, vous continuiez à vivre au rythme français et restez accroché à votre ordinateur pour discuter avec vos proches les après midi en France. Il n’est pas rare non plus que recevoir une carte, une lettre, un colis vous fasse pleurer. Cela n’a pas vraiment d’explication, si ce n’est que vos habitudes sont bouleversées. Je pense même que c’est de l’ordre du ressenti et n’est pas bien rationnel car en moyenne, je passais 2 h par soir connecté à la toile à discuter avec mes proches.

Autrement, mes collègues sont souvent venus avec leur famille ou ont trouvé

une compagne en Asie et multiplient les projets d’expatriation car ils sont maintenant chez eux. Cela fait beaucoup de différence à mon sens, mais en discutant autour de moi, tout le monde ressent ce malaise de n’être pas réellement chez soi même pour les gens qui n’ont pas revu une baguette depuis plus de deux ans.

Situation Politique et impact sur la vie d’entreprise

La politique en Chine garde un certain niveau de contrôle sur les mouvements

des expatriés. Nos vies personnelles par le jeu des visas peuvent en souffrir. En effet, j’ai pu voir l’effet des Jeux Olympiques sur le projet. Les contrôles se resserrent. Les visas deviennent difficiles voire impossible à obtenir. Les



marchandises restent bloquées à la douane à cause des nouvelles régulations qui changent chaque semaine.

L’inflation à Pékin, suite à la hausse du prix des matières premières rends les choses plus difficiles pour les locaux, les hôtels font monter leurs prix à l’approche des jeux, mais de la même façon le gouvernement limite la délivrance de visa parce qu’officiellement Pékin risque de ne pas pouvoir accueillir les nouveaux venus pour le mois d’Août. Le fait réel est que les hôtels à la veille des Jeux ne sont remplis qu’à 40 % et de nombreux bâtiments étaient encore en construction à l’ouverture des Jeux Olympiques.

Un visa chinois - une denrée rare Ces difficultés politiques rendent les meetings compliqués et parfois mènent les

négociations dans des impasses. La vie des gens en est perturbée ! Faire valider son visa demande à rentrer en France mais, une fois en France, le seul visa que l’on puisse obtenir est un visa mono-entrée de 30 jours, ceci signifiant qu’un mois après le jeu recommence et les demandes de visas se multiplient aux ambassades.

Vivre l’expatriation est quelque chose de vraiment très formateur et je

recommencerai volontiers. Cette expérience demande beaucoup de ressources personnelles, presque autant que de ressources professionnelles. Si vous aimez les challenges, si vous voulez découvrir une nouvelle culture, si vous voulez voir le géant chinois évoluer, je ne peux que vous conseillez de vous lancer dans l’aventure. Mais détrompez vous, le paysage que j’ai pu voir cette année sera certainement d’une toute autre nature l’année prochaine. La Chine change et change vite, malheureusement les gens eux n’ont pas toujours la chance de suivre le rythme.



Conclusion�

Au jour où l’information est une ressource essentielle et sa bonne gestion un

gage d’efficacité, il devient essentiel de se munir de vecteurs d’information efficaces. Les indicateurs de performance sont des outils extrêmement efficaces au pilotage des activités projet. ALSTOM Transport, par l’intermédiaire de différents tableaux de bord diffusés largement, les utilisent sans limite. Sur le projet EMU Chine, l’ensemble des indicateurs produits sont désormais connus et surveillés par tous. Ils couvrent l’ensemble des activités projets et servent de support aux décisions du management. Chaque personne pour qui j’ai pu travailler à non seulement compris l’intérêt des indicateurs pour rendre compte d’une activité mais aussi la faculté des indicateurs à montrer les points bloquants et donc aider son commanditaire dans ses activités quotidienne.

Les modèles UML que j’ai pu établir sont des images du bon cheminement des

flux d’information. Ils ont le mérite de pouvoir synthétiser les actions de chacun et d’ainsi constituer une référence. La généralisation de cette méthode à toutes les procédures constituerait une carte de l’information. Ces mêmes modèles sont utilisé pour automatiser ou assister une partie des activités de chacun. Les équipes d’ACO Alstom Changchun Office disposent d’outils logiques nécessaires au traitement des NCRs, possédant une source solide et des procédures bien déterminées.

Les deux missions qui m’ont été confiées ont été menées conjointement et j’ai

pu donner satisfaction aux deux sujets. Les bases nécessaire à la création du système d’information sont disponibles. Je propose pour que le projet réussisse la transition, de développer les modules logiques avec la venue du second set de train. L’outil évoluera avec ses nouveaux utilisateurs qui n’auront pas à changer d’outil. L’obstacle que peut constituer la résistance au changement sera de cette façon complètement effacé.

Au mois d’octobre, je conclurai mon travail auprès d’ALSTOM. J’y assurerai le

passage de relai et transmettrai mes outils et mes documents à la personne qui viendra me remplacer sur EMU Chine. J’espère qu’il sera possible de donner vie au système d’information et d’alléger encore le travail de bureautique des opérationnels d’ACO.