THESE PROFESSIONNELLE
MASTER SPECIALISE RESPONSABLE DE LA CHAINE LOGISTIQUE
GLOBALE
ECOLE DINGENIEURS CESI MONT SAINT AIGNAN
Auteur : Marcos Quispe Octobre 2011
REMERCIEMENTS Ce travail signifie pour moi la russite dun
objectif personnel qui est devenu un vritable dfi depuis mon arrive
en France. La formation Mastre Spcialis Responsable de la Chane
Logistique Globale ainsi que la mission qui ma t confie en
entreprise mont apport les connaissances et expriences ncessaires
pour rdiger ce quaujourdhui reprsente ma thse de fin dtudes.
Leffort vaut la peine. Cependant, les rsultats obtenus ont t
possibles grce la collaboration de toutes les personnes que mont
accompagn tout au long de cette priode : Je tiens remercier dans un
premier temps, ma tutrice en entreprise, Mme. Agns DhaisVichard.
Elle ma ouvert les portes de Novacel et ma permis de faire mon
alternance au sein du Service Logistique Relation Filiales dont
elle responsable. Son encouragement, ses conseilles au quotidien et
sa disponibilit ont t un facteur de motivation trs important et
dterminant pour la russite de mes diffrentes missions en
entreprise. Je remercie galement la responsable du Service
Assurance Qualit, Scurit et Environnement, Sandrine Legendre. Mon
travail naurait pas pu aboutir de la mme manire sans sa
collaboration. Elle guid pendant toute ma mission et ma motiv
continuer malgr les obstacles prsents.
Mesure de la performanc e de la Supply Chain
est la
Mme.
Comment tablir des priorits de mesure
ma
Je remercie toute lquipe du Service Logistique Relation Filiales
: Virginie Feron, Barbara Burel, Eva Gourdol, Chrystelle Mille,
Maxime Pallois et Paul Lequet, ils mont accueilli et mont apport
leurs savoir faire sur les activits de lentreprise. Je souhaite
mentionner aussi Barbara Zerd et Anthony Planquais, deux collgues
qui sont dj partis et avec lesquels jai eu un excellent feeling. Je
tiens remercier le responsable de la formation MS Responsable de la
Chane Logistique Globale, M. Michel Esnault, qui ma offert
lopportunit dintgrer la formation il y a un an, et qui ma donn les
lments de base ncessaires llaboration de cette thse. Pour conclure,
je souhaite remercier de tout cur ma famille. Tout ce que je suis
est le rsultat dune ducation et une vie familiale trs
chaleureuse.
SOMMAIRE
INTRODUCTION.......................................................................................................4
PARTIE I. ETUDE THEORIQUE SUR LA MESURE DE LA PERFORMANCE DE LA
SUPPLY
CHAIN........................................................................................................6
CHAPITRE I. LE CYCLE DE VIE DU
PRODUIT..........................................................6
1. DESCRIPTION DU
MODELE.........................................................................6
2. CARACTERISTIQUES DU TYPE DE PRODUIT DANS CHAQUE PHASE DU MODELE
DU CYCLE DE
VIE...............................................................................8
CHAPITRE II. LE TYPE DE SUPPLY CHAIN EN LIEN AVEC LE CYCLE DE VIE
DU
PRODUIT..............................................................................................................9
1. 2. 1. 2. 3. 4. 5. LA SUPPLY CHAIN ET LE
MANAGEMENT......................................................9
LA SUPPLY CHAIN ET LES
PRODUITS........................................................11
GENERALITES..........................................................................................14
LE BALANCED SCORECARD (TABLEAU DE BORD
PROSPECTIF)................15 MODELE
SCOR.........................................................................................20
LE TABLEAU DE BORD
LOGISTIQUE..........................................................26
LES AXES DE MESURE DE LA
LERFORMANCE...........................................27
CHAPITRE III. LA MESURE DE LA PERFORMANCE DE LA SUPPLY
CHAIN.............13
6. LA MESURE DE LA PERFORMANCE EN LIEN AVEC LE TYPE DE SUPPLY
CHAIN.............................................................................................................30
7. LE PERIMETRE DE MESURE DE LA SUPPLY
CHAIN....................................31 PARTIE II. ETUDE
TERRAIN MESURE DE LA PERFORMANCE DE LA SUPPLY CHAIN CHEZ
NOVACEL.....................................................................................................34
CHAPITRE I. LE
CONTEXTE.................................................................................34
1. 2. 3. 4. 5. 6. INFORMATION
GENERALE........................................................................34
MISSION...................................................................................................34
VALEURS..................................................................................................35
LA
STRATEGIE..........................................................................................35
LES
PRODUITS.........................................................................................36
ORGANIGRAMME SUR LE SITE DEVILLE LES
ROUEN.................................36
CHAPITRE II. ELABORATION DUNE INTERVIEW AVEC LE SERVICE QUALITE
SECURITE ET ENVIRONNEMENT CHEZ
NOVACEL...............................................37 1. 2.
PLANIFICATION ET STRUCTURE DE
LINTERVIEW.....................................37
RESULTATS..............................................................................................38
3.
ANALYSE DES
RESULTATS.......................................................................41
PARTIE III. PROPOSITION DUN CADRE REFERENTIEL POUR ETABLIR DES
PRIORITES DANS LA SELECTION DES INDICATEURS DE LA SUPPLY
CHAIN............43
CONCLUSION........................................................................................................52
BIBLIOGRAPHIE.....................................................................................................53
ANNEXES..............................................................................................................55
ANNEXE I. Cartographie de Processus de Novacel dans le Systme de
Management Intgr (Source : Manuel Qualit
Environnement).....................................................55
ANNEXE 2. Rsultats des indicateurs de performance NOVACEL - Bilan
fin Juin 2011. . .0 ANNEXE 2. Rsultats des indicateurs de
performance NOVACEL - Bilan fin Juin 2011
INTRODUCTION Pendant ces dernires annes, la littrature
concernant la gestion de la chane dapprovisionnement a volu trs
rapidement en raison de la concurrence mondiale et lintroduction
des technologies de linformation. Rduire les cots et augmenter en
mme temps la rentabilit a toujours t dintrt pour les organisations.
Certains auteurs affirment que cest la chane dapprovisionnement qui
est en concurrence dans le march et non simplement les
organisations avec leurs stratgies et leurs objectifs spcifiques.
Tous les membres de la chaine dapprovisionnement, que ce soit en
amont ou en aval, sont des acteurs qui influencent le rsultat final
de la chane. La stratgie de la chane dapprovisionnement fait partie
de la stratgie globale dune organisation, et donc la performance
logistique aura un impact important dans la performance de
lentreprise. La ncessit de mesurer les paramtres corrects de
performance au sein d'une organisation est vitale, du fait que cela
peut affecter le processus de dcision. Par exemple, si la mesure ne
parvient pas fournir des informations correctes ou pertinentes sur
le processus mesur, elle pourrait conduire une mauvaise dcision
suivie par des actions contre-productives. Plusieurs tudes
soulignent la ncessit de faire un bon choix par rapport aux mesures
de performance dans la chane d'approvisionnement. Ces tudes ont
tent de dcrire les mesures de performance diffrentes travers et
entre les organisations. Toutefois, l'objet d'tude de la plupart
des chercheurs est lorganisation quil y a dans la chane
dapprovisionnement. Lambert et Pohlen (2001) affirment aussi que la
plupart des articles et discussions concernant les indicateurs et
mesures de la supply chain sont en ralit des mesures internes de la
performance logistique. Ce type de mesures ne prend pas en
considration la globalit de la performance de la supply chain. Il
existe un rfrentiel qui permet de faire un benchmarking de la
supply chain. Le Conseil de Supply Chain (Supply Chain Council en
anglais) a prsent le modle SCOR (Supply Chain Operations Reference)
qui a t dvelopp en fonction de 4 processus prioritaires :
planification, approvisionnement, fabrication et livraison. Le but
du modle est de prsenter des mesures standards qui peuvent tre
utilises pour le benchmarking. Nanmoins, ce modle ne prend pas en
compte le type de supply chain (efficiente, rapide, agile, lean ou
hybride) ou le type de produit (une produit fonctionnel, un produit
innovant). En consquence, il est intressant de prsenter un
rfrentiel qui permette danalyser quelles mesures de performance
sont les plus adquates en fonction du type de produit et du type de
supply chain que lorganisation possde. Cette thse se focalise sur
lanalyse de la performance de la supply chain dans les entreprises.
Pour ce faire, les questions de base rpondre sont les suivantes:
Comment les entreprises dfinissent-elles leurs mesures de
performance de la supply chain? Est-il possible dtablir des
priorits sur les mesures de performance ? Comment ?
Pour rpondre ces questions, nous avons structur la thse de la
manire suivante : La premire partie est consacre la documentation
littraire de base qui supporte lanalyse de la performance de la
supply chain. Nous allons prsenter les notions de cycle de vie dun
produit, les diffrents types de supply chain en fonction du type de
produit, les modles ou les rfrentiels actuellement accepts qui
permettent de dfinir les mesures de la performance (tableau de bord
prospectif, modle SCOR, etc.), et la dfinition de plusieurs
primtres de mesure. Cette compilation littraire est fondamentale
pour bien comprendre lenvergure du sujet traiter. Dans la deuxime
partie nous prsenterons une tude terrain faite dans une entreprise
du secteur industriel. A travers une interview nous allons dcouvrir
la manire dont cette entreprise identifie, dfinit, met en place et
pilote les indicateurs de la performance de la supply chain. Les
rsultats de cette interview seront suivis dune analyse critique
pour identifier les points sensibles dans la dmarche utilise par
lentreprise. La dernire partie de la thse correspond la proposition
dun rfrentiel pour tablir des priorits dans la slection des
indicateurs de performance de la supply chain, qui est le rsultat
de lanalyse des bonnes pratiques dans le domaine. Cette proposition
est suivie dun ensemble dindicateurs qui mesurent la chane
dapprovisionnement dans sa globalit.
PARTIE I. ETUDE THEORIQUE SUR LA MESURE DE LA PERFORMANCE DE LA
SUPPLY CHAIN La premire partie de cette thse introduit les bases
thoriques ncessaires la comprhension de la mesure de la performance
dune chane dapprovisionnement. Nous allons mettre en valeur les
notions de cycle de vie dun produit, les diffrents types de supply
chain reconnus actuellement par les spcialistes de ce domaine, les
cadres rfrentiels qui permettent de modliser une organisation pour
mieux dfinir les indicateurs, et la pertinence de mesurer la
performance de la supply chain. Cette compilation varie de sujets
concernant la supply chain est le rsultat de plusieurs sources
bibliographiques qui sont cites tout au long de la thse. CHAPITRE
I. LE CYCLE DE VIE DU PRODUIT Dans ce chapitre nous allons dcrire
de manire gnrale le cycle de vie dun produit, ses diffrentes phases
(dveloppement, introduction, croissance, maturit, saturation, dclin
et disparition) ainsi que les caractristiques du produit en
fonction de sa situation dans la cycle de vie. 1. DESCRIPTION DU
MODELE Lanalyse du cycle de vie dun produit ou dun service suppose
que ceux-ci ont une vie finie; ils se comportent comme des tres
vivants. La notion de cycle de vie est une notion indispensable
dans lanalyse dun produit/service et dans la gestion du
portefeuille. Les produits/services se situent dans 5 catgories
(dveloppement, lancement, croissance, maturit et dclin). Dans la
plupart des cas le cycle de vie dun produit se traduit par une
courbe en S. Cette courbe traduit la rentabilit du produit/service
par rapport au temps depuis sa date de commercialisation. A travers
ces phases on est en mesure de dterminer le chiffre daffaire qui
est plus ou moins important. Le modle initial a t dvelopp par J.
Dean en 1950, selon lequel 4 phases comprennent la vie dun produit
ou service : la phase de lancement ou introduction, la phase de
croissance, la phase de la maturit et la phase de dclin. Cependant,
cette ide a volu au cours des annes et aujourdhui on identifie 3
phases supplmentaires, savoir : le dveloppement, la saturation et
la disparition.
Figure 1. Les phases du cycle de vie dun produit
Phase de dveloppement: cest dans cette phase initiale que lide
de crer un nouveau produit ou service est conue, le plan du projet
est ralis, des recherches sont mises en place en amont avant le
lancement du produit, et le business plan est labor. Phase
dintroduction : une fois que le produit est lanc au march, le
service de Marketing de lentreprise fait le ncessaire pour assurer
la pntration du produit tel que prvu dans les objectifs du projet.
Les efforts sadressent vers les rseaux de distribution, des
promotions, le merchandising, la gestion de la force de ventes, la
distribution physique pour acheminer les produits aux clients, la
publicit, parmi dautres. Phase de croissance: le produit atteint
son positionnement dfinitif et il augmente sa part de march. Les
caractristiques de cette phase sont les suivantes : positionnement
dans le segment de march concern, croissance de la fidlisation des
clients, bonne maitrise des rseaux de distribution, pntration en
pleine croissance dans le march, augmentation des ventes,
augmentation du chiffre daffaires, etc. Phase de maturit : On
arrive cette phase quand le produit a atteint sa part de march
maximale possible daprs ce que lon avait estim lors de la
planification. Il existe un niveau optimal de pntration dans le
march, la tendance de croissance des ventes se ralenti. Les
concurrents se multiplient et le prix du produit a tendance
baisser. Cest la phase la plus longue du cycle de vie. La
rentabilit est maximale car les cots de dveloppement sont amortis.
De nombreuses variantes du produit voient alors le jour. Phase de
saturation: dans cette phase la demande du produit reste constante
et en consquence elle se sature. Phase de dclin: les ventes
diminuent suite diffrentes causes : changement de la conduite des
clients, innovation technologique qui fait que le produit actuel
devienne obsolte, modification des conditions socioconomiques de
lenvironnement, parmi dautres. Il y a une perte de jusqu 25% de
toutes les positions prcdemment maitrises (ventes, participation du
march, chiffre daffaires, etc.). Il est possible de faire des
efforts pour dclrer la chute, mais il est conseill de ne pas faire
des investissements importants car ce stade le cycle est
irrversible. Il est impratif de planifier la sortie du produit du
march. Phase de disparition : le produit existe encore pour
lentreprise mais il nest plus dans le march, les canaux de
distribution ne le commercialisent plus car il ny a pas de demande.
La sortie du produit est imminente.
1. CARACTERISTIQUES DU TYPE DE PRODUIT DANS CHAQUE PHASE DU
MODELE DU CYCLE DE VIE Fischer1 affirme que les produits peuvent
tre fonctionnels ou innovants, et cette classification dpend des
caractristiques de la demande en termes de la longueur du cycle de
vie, des prvisions de la demande, la varit du produit, ainsi que
les standards du march pour les dlais de livraison et de service.
Huang et Uppal2 soutiennent galement que les produits peuvent tre
classs en fonctionnels et innovants, mais ils ajoutent une troisime
catgorie, savoir, les produits hybrides. Les produits fonctionnels
sont dfinis comme des produits simples, par exemple les produits
pharmaceutiques, les vtements (des jeans et des sous-vtements), les
livres, parmi dautres. Leur demande est prvisible avec exactitude
et leur part de march reste assez constante. Ils bnficient galement
d'un long cycle de vie avec quelques modifications qui mnent des
types de produit diffrents. Ce type de produits possde un processus
bien dfini et on pourrait dire que lorganisation tablit une
relation long terme avec ses fournisseurs en ce qui concerne la
qualit des matriaux, les dlais de livraison et les rductions en
fonction des quantits commandes. Les produits innovants sont dfinis
comme des nouveaux produits qui ont t dvelopps par les
organisations ayant pour but de capturer des nouveaux marchs, ils
ont t conus pour changer les demandes des clients. Dans cette
catgorie on situe aussi les produits drivs qui ont pour but de
capturer une part de march plus importante. Exemple de ces produits
: les mini ipods, les notebooks, etc. Huang et Uppal affirment que
les produits hybrides sont composs de diffrentes combinaisons des
components standards, ou des components standards et innovants
(voir figure 2).
Figure 2. Le type de produit dans les phases du cycle de vie
1 FISHER, Marshal, What is the right supply chain four your
product ?, 1997 2 HUANG S. et UPPAL M., "A product driven approach
to manufacturing supply chain selection", Supply Chain Management:
An International Journal, 2002
De son ct, Cigolini3 qui a travaill aussi avec la catgorisation
des produits, propose deux groupes diffrents : les produits simples
et les produits complexes. Sa vision des produits simples est
similaire la description de produits fonctionnels propose par Huang
et Uppal. Cependant, sa description de produits complexes ne
correspond pas totalement celle des produits innovants. Les
produits complexes indiquent la complexit structurale du produit
fini, ce qui dtermine le nombre de processus de manufacture, les
fournisseurs et les technologies qui doivent tre gres et
coordonnes. Nanmoins, un produit complexe peut tre aussi un produit
fonctionnel. Les produits fonctionnels peuvent tre simples (les
vtements) ou complexes (les voitures), et ils ont t dcrits dans la
littrature comme ceux qui se trouvent dans phase de maturit du
cycle de vie du produit. En revanche, les produits innovants sont
placs dans les phases dintroduction et de dclin. La raison est
simple, ce type de produits a un cycle de vie trs court, par
exemple 3 mois ou 1 an maximum. Cela veut dire que la phase de
maturit est tellement courte que les produits passent presque
immdiatement de la phase dintroduction et croissance celle de
dclin.
CHAPITRE II. LE TYPE DE SUPPLY CHAIN EN LIEN AVEC LE CYCLE DE
VIE DU PRODUIT Nous allons parler tout dabord sur la thorie de la
suppy chain et son management, et ensuite nous allons expliquer
pourquoi il est ncessaire dtablir un lien entre le type de produit
et le type de supply chain qui lui correspond pour assurer une
fabrication effective.
1. LA SUPPLY CHAIN ET LE MANAGEMENT La supply chain, traduite en
franais comme chaine dapprovisionnement , possde un primtre qui a
volu cause dun environnement concurrentiel et globalis. La
reprsentation la plus classique de la supply chain est une squence
horizontale de nuds et de flches, damont en aval, du fournisseur du
fournisseur au client du client. Il existe plusieurs dfinitions de
ce que lon appelle supply chain. Donald Waters4, qui a travaill
comme professeur de management des oprations lUniversit de Calgary,
Canada, apporte la dfinition suivante : A supply chain is the
series of activities and organizations that materials - both
tangible and intangible - move through on their journey from
initial suppliers to final customers En traduisant les deux
dfinitions au franais, on peut dire que, daprs Walters, la chane
dapprovisionnement est lensemble des sries dactivits et des
organisations qui concerne le flux depuis le premier fournisseur
jusquau dernier client.3 CIGOLINI, R., A new framework for supply
chain management, 2004 4 WATERS, D., Global Logistics, New
Directions in Supply Chain Management, 2007
En 1994, la dfinition de lInternational Center for Competitive
Excellence (ICCE) met laccent sur laspect processus: Supply Chain
Management is the integration of business processes from end user
through original suppliers that provides products, services and
information that add value for customers . En 1996, le groupe de
chercheurs quintgraient lICCE, changent de nom pour sappeler Global
Supply Chain Forum, et proposent une nouvelle dfinition de SCM que,
en ralit, ne change pas de celle-l qui a t propos deux ans avant.
Cependant, il faut remarquer limportance que ce groupe de
spcialistes donnent la notion de processus. Le SCM ncessite de
passer dune gestion de fonctions cloisonnes une gestion de
processus intgrs. Selon Cigolini5, les auteurs reconnaissent quil
existe une chaine continue qui stend des fournisseurs aux
distributeurs finaux, travers un flux physique. Les auteurs
soulignent lexistence de caractristiques cls, savoir : La plupart
des dfinitions montrent que la supply chain comprend des flux
physiques entre les fournisseurs et les clients finaux. Il est trs
important de mettre laccent sur lide que tous les membres de la
chaine dapprovisionnement doivent tre pris en considration, du dbut
la fin. Les dfinitions prennent en compte les flux physiques au
dtriment des flux dinformation. Dautres auteurs introduisent la
notion de flux dinformation. Linformation doit tre transmise vers
tous les acteurs dans la supply chain pour quils puisent mener les
actions sous leurs responsabilit.
Figure 3. Reprsentation gnrale de la supply chain
5 CIGOLINI, R., A new framework for supply chain management,
2004
Le management de la supply chain traite la manire dont la chane
opre dans son environnement et exige une collaboration relle et des
relations matures afin de fournir la base ncessaire pour la
coopration et le dveloppement commun. Chaque membre de la chane est
un lien vital qui affecte son efficacit, ce qui ncessite un
changement structurel, par exemple, une collaboration plus troite
entre les membres, afin de s'assurer que les solutions de TI
appropries sont employes. Abrahamsson et Brege6 soulignent la
ncessit de faire de changements structurels plusieurs niveaux de la
supply chain et ils argumentent que sans ces changements, les
diverses fonctions opreront plus ou moins indpendantes et le
concept de supply chain ne sera pas plus quun morceau de papier
sans influence sur la performance. Holmberg7 affirme que
limplmentation du management de la supply chain ncessite une
expansion de la vision de lorganisation sur les mesures de la
performance afin dinclure la fois une perspective
interfonctionnelle , une perspective de partenariat et viter les
attitudes centres uniquement vers lintrieur de lorganisation. En
consquence, le management de la supply chain exige une stratgie
similaire celle prsente par Cigolini. Il semble important de
traiter cette question avant de mesurer la performance de la supply
chain.
1. LA SUPPLY CHAIN ET LES PRODUITS Fisher8 a dvelopp un modle
qui sert de base au choix de la supply chain approprie (supply
chain efficiente ou supply chain sensible au march) en fonction du
type de produit. Une supply chain efficiente est recommande pour
les produits fonctionnels, tandis quune supply chain sensible au
march est plus approprie pour les produits innovants. Cigolini9 a
aussi tabli un lien entre les caractristiques du produit et le type
de supply chain, savoir, efficiente, rapide ou lean, et il a conclu
que : Les produits matures et simples ncessitent une supply chain
efficiente. Les produits matures et complexes ncessitent une supply
chain de type lean. Les produits complexes dans la phase de
croissance ncessitent une supply chain de type lean. Les produits
simples dans les phases dintroduction ou de dclin ncessitent une
supply chain rapide. Il existe plusieurs types de supply chain qui
ont t dcrits dans la littrature. Fisher prsente un modle qui lie la
supply chain aux produits. Le modle dcrit 2 types de supply chain
et fait rfrence aux produits fonctionnels et innovants. Une supply
chain efficiente est pertinente aux produits fonctionnels, tandis
quune supply chain sensible au march6 ABRAHAMSSON M, BREGE S.,
Structural Changes in Supply Chain Reengineering, 1997 7 HOLMBERG
S., A systems perspective on supply chain measurements, 2000 8
FISHER, Marshal, What is the right supply chain four your product
?, 1997 9 CIGOLINI, R., A new framework for supply chain
management, 2004
sapplique plutt pour les produits innovants. Une supply chain
efficiente met disposition du march des produits qui sont souvent
vendus en grandes quantits (les journaux, par exemple). Grce la
stabilit des flux de ces produits, les organisations peuvent faire
des investissements long terme, et les initiatives damlioration se
focalisent sur les oprations plutt que sur les innovations du
produit. Une supply chain rapide (les vtements,) est idale pour des
produits dont leur demande est difficile de prvoir. Ces types
dorganisations font des investissements en systmes de manufacture
avec un ratio cot variable vs cot fixe trs lev qui est le rsultat
du fait que la flexibilit de la manufacture est trs importante. Une
supply chain du type lean (par exemple, lindustrie automobile)
traite avec des produits fonctionnels dont la demande peut tre
prvisible. Les supply chain du type lean ont des caractristiques
intermdiaires; les entreprises ne sont pas seulement en concurrence
sur les prix du produit ou de la nouveaut, mais en mme temps sur le
prix, la nouveaut, la qualit et le service la clientle. Une supply
chain lean utilise des processus damlioration continue pour liminer
le gaspillage ou les arrts de non-valeur ajoute tout au long de la
chane. La supply chain lean applique le lean dans la production et
la diminution des dlais pour assurer une opration conomique et
flexible. Les produits innovants cherchent conqurir des nouveaux
marchs et ils sont conus pour changer les demandes de consommation
des clients. Huang et Uppal10 argumentent que ce type de produit a
normalement une demande incertaine et son design peut tre instable.
Ils se situent dans les phases dintroduction et de croissance du
cycle de vie du produit. Ils affirment que cela justifie lemploi
dune supply chain agile. Daprs Naylor11, lagilit signifie
lutilisation des connaissances du march pour exploiter des
opportunits de bnfice dans un environnement trs comptitif. Huang et
Uppal10 ont prsent un modle hybride de la supply chain qui rsulte
de la combinaison dune supply chain de type lean et dune supply
chain agile, ce qui est le plus convenable pour les industries de
manufacture automobile. Dans ce contexte, ils expliquent que
certains components automobiles peuvent avoir caractristiques
innovantes. En consquence, ces components peuvent tre fabriqus en
utilisant des techniques du type lean ou agiles. Une supply chain
hybride peut donc tre approprie. Pour rsumer, les types de supply
chain qui sont dcrits dans la littrature sont les suivants: Supply
chain efficiente : propre aux produits fonctionnels (des journaux,
par exemple) qui sont trs souvent vendus en grandes quantits et
pour lesquels la demande peut tre prvisible. Les organisations qui
fabriquent ce type de produits se focalisent sur les oprations
plutt que sur linnovation. Ce type de produits se trouve dans la
phase de maturit du cycle de vie.
10 HUANG S. et UPPAL M., "A product driven approach to
manufacturing supply chain selection", Supply Chain Management: An
International Journal, 2002 11 NAYLOR, Developing Lean and agile
supply chains in the UK housebuilding industry, 1999
Supply chain rapide : traite avec des produits innovants
(tlphones mobiles), souvent avec un haut niveau technique et une
demande qui est difficile prvoir. Ces types de produits se trouvent
dans les phases dintroduction et de dclin du cycle de vie. Supply
chain agile : elle est similaire une chane d'approvisionnement
rapide dans le sens o elle traite avec des produits innovants pour
lesquels la demande est difficile prvoir, par exemple articles de
mode. Supply chain sensible au march : elle a des caractristiques
similaires celle de la supply chain agile. Supply chain lean :
applicable aux produits fonctionnels dont la demande peut tre
prvisible avec prcision et dont la part de march reste relativement
constante. Ces types de produits (automobiles) se placent dans les
phases de croissance et de maturit du cycle de vie. Supply chain
hybride : elle concerne les produits la fois fonctionnels et
innovants (voitures, chariots lvateurs, parmi dautres) qui sont
dans les phases d'introduction, la croissance et la maturit du
cycle de vie. Les diffrents types de supply chain et leurs liens
avec le types de produit sont alors reprsents ci-dessous (figure 4)
:
Figure 4. Les diffrentes phases du cycle de vie lies au type de
produit et au type de supply chain
CHAPITRE III. LA MESURE DE LA PERFORMANCE DE LA SUPPLY CHAIN
Mesurer la performance nest pas une tche facile. Elle ncessite tout
dabord une dmarche minutieuse qui implique la slection dun modle
rfrentiel avec une approche processus. Plusieurs modles existent
aujourdhui, tels que le balanced scorecard (tableau de bord
prospectif), le modle SCOR (trs particulier pour la supply chain)
ou le tableau de bord
logistique propos par une entreprise amricaine. Par ailleurs, il
faut prendre en compte des diffrents axes de mesure (qualit,
livraison, flexibilit,) et le primtre de mesure souhait. Ces lments
seront traits dans ce chapitre. 1. GENERALITES La performance de la
supply chain a t largement aborde dans la littrature. Plusieurs
tudes rcentes soulignent la ncessit de mesurer l'efficacit de la
supply chain intgre. L'efficacit peut tre dcrite par les clients.
Petroni et Panciroli12 soutiennent que les clients conservent
habituellement les fournisseurs qui obtiennent le score global le
plus lev en termes de prix, la qualit, la flexibilit de production
et les dlais de livraison. De Toni et Nassimbeni13 affirment quune
chane logistique de trs haute efficacit et qualit dpend de la
ralisation d'une performance de haut niveau en termes de cot,
qualit et dlais de mise sur le march. Hayes et Wheelwright14 ont t
les premiers prsenter des mthodes pour aborder la stratgie
oprationnelle au moyen de quatre priorits concurrentielles gnriques
: la qualit, le cot, la flexibilit et la livraison, qui sont les
dimensions des lesquelles une entreprise choisit de concourir dans
un march cible. Hill15 aborde galement les priorits
concurrentielles telles que prix, les cots, la rduction, la
fiabilit de livraison, la rapidit de livraison, la conformit de la
qualit et la flexibilit. Depuis le dbut de l're de fabrication, les
mesures de rendement ont t importantes pour les organisations comme
un moyen d'obtenir des connaissances sur ce qui se passe autour
d'elles. Lambert et Pohlen16 affirment qu'un systme bien conu de
mesures de la chane d'approvisionnement peut conduire un avantage
concurrentiel grce des services diffrencis et des cots plus bas.
Ils soutiennent galement que la mise en uvre dune stratgie de
supply chain exige des mtriques qui alignent les performances avec
les objectifs des autres membres de la chane. La performance de la
supply chain peut tre considre comme un systme de mesures telles
que la qualit, la livraison, la flexibilit et le cot/prix. Mesures
traditionnelles de performance telles que la rentabilit sont moins
pertinentes pour mesurer la performance de la supply chain.
Traditionnellement, les entreprises ont fait le suivi de la
performance bases sur des principes financiers et comptables, qui
datent la plupart dentre eux des anciens gyptiens et phniciens. Les
mesures de comptabilit financire sont importantes certainement pour
dterminer si les changements oprationnels ont amlior la sant
financire de lentreprise, mais elles sont insuffisantes pour
mesurer la performance de la chane d'approvisionnement pour les
raisons suivantes:12 PETRONI A. et PANCIROLI B., Innovation as a
determinant of suppliers roles and performances: an empirical study
in the food machinery industry, 2002 13 DE TONI A. et NASSIMBENI
G., Service Dimensions in the Buyer-Supplier Relationship: A Case
Study, 1994 14 HAYES R. et WHEELWRIGHT C., Restoring our
Competitive Advantage, 1984 15 HILL T., Manufacturing strategy,
2000 16 LAMBERT D. et POHLEN R., Supply chain metrics, 2001
Ces mesures ont tendance tre historiquement orientes et pas
concentres sur ltablissement dune perspective tourne vers lavenir.
Ces mesures ne sont pas lies une performance stratgique et non
financire, comme le service client, la fidlisation des clients ou
la qualit du produit. Ces mesures ne sont pas directement lies
l'efficacit et l'efficience oprationnelles. En rponse certaines de
ces dficiences des mthodes traditionnelles de comptabilit pour
mesurer la performance de la supply chain, une varit de mthodes de
mesure ont t dveloppes, dont les suivantes: Le Balanced Scorecard
Modle SCOR Le tableau de bord logistique Nous allons parler de
chaque rfrentiel pour avoir une ide gnrale du sujet.
1. LE BALANCED SCORECARD (TABLEAU DE BORD PROSPECTIF) The
Balanced Scorecard (BSC) :louvrage des docteurs Robert Kaplan &
David Norton, formalise pour la premier fois, en 1996, le concept
de BSC. Cette mthode de management ne il y a une dizaine dannes aux
Etats-Unis, et qui commence progressivement apparaitre en Europe,
part du principe que pour mesurer la performance dune entreprise,
les seuls critres comptables et financires ne suffisent pas. Il
faut prendre en compte dautres lments, actifs intangibles et biens
matriels de lentreprise qui participent galement sa performance. Do
ladjectif balanced (quilibr). Le tableau de bord prospectif a t
conu par R. KAPLAN et D. NORTON comme un systme de management, plus
prcisment comme celui qui traduit la mission et la stratgie de
lentreprise en un ensemble dindicateurs de performance constituant
la base dun outil de pilotage de la stratgie. Les objectifs et les
mesures de ce systme sont tablis en fonction du projet de
lentreprise et de sa stratgie. Ils permettent dapprcier la
performance dans quatre domaines : les rsultats financiers, la
satisfaction des clients, les processus internes et lapprentissage
organisationnel. La figure 5 montre une relation intgre entre les
lments cl du systme (vision, stratgie et perspectives). Lquilibre
est atteint travers les 4 perspectives, travers la dcomposition de
la vision de lorganisation en stratgie et ensuite en oprations,
ainsi qu travers la traduction de la stratgie dans la contribution
que chaque membre de lorganisation doit apporter pour atteindre ses
buts avec succs.
Figure 5. Un support pour traduire la stratgie en objectifs
oprationnels
Le tableau de bord prospectif (TBP) est plus quun outil de
mesure de la performance tactique ou oprationnelle ; les
entreprises peuvent utiliser ce systme pour dployer leur stratgie
long terme. Les indicateurs du TBP leur permettent de17: Clarifier
le projet et la stratgie et les traduire en objectifs ; Communiquer
les objectifs et les indicateurs stratgiques, et les articuler
Planifier, fixer des objectifs et harmoniser les initiatives
stratgiques, Renforcer le retour dexprience et le suivi stratgique.
Le TBP dcline la mission et la stratgie en objectifs et en mesures
qui sinscrivent sur quatre axes (laxe financier, laxe clients, laxe
processus internes et celui dapprentissage organisationnel). Cest
un moyen de communiquer la stratgie de lentreprise, il sappuie sur
des indicateurs pour faire connatre aux salaris les dterminantes de
la performance prsente et future.
Les quatre perspectives Laxe financier Laxe financier sert en
effet de fil conducteur aux objectifs et aux indicateurs des autres
axes du TBP. Chaque indicateur doit faire partie dune chane de
relations de cause effet dont le but ultime est damliorer la
performance financire. Le TBP doit raconter la stratgie, en
exposant dabord les objectifs financiers long terme puis en les
reliant la srie dinitiatives dployer en relation avec les rsultats
financiers, les clients, les processus internes, les salaris et les
systmes afin de parvenir la performance conomique long terme
vise17.17 KAPLAN R. et NORTON D., Le Tableau de Bord Prospectif,
2008
Le but ultime dune telle approche est damliorer la performance
financire de lentreprise ou, pour reprendre la terminologie des
concepteurs du TBP, de rpondre aux questions suivantes que faut-il
apporter aux actionnaires ? ou, si nous russissons, comment
traiterons-nous nos actionnaires ? Noublions pas que les inventeurs
du TBP ont dvelopp ce systme, dabord, pour les entreprises but
lucratif et quaux USA la rentabilit immdiate du capital investi est
une priorit absolue. Cest pourquoi, laxe financier est un objectif
dominant et est plac tout en haut du TBP. Dans la Figure ci-dessous
on peut regarder un exemple de laxe financier :
Figure 6. Laxe financier du tableau de bord prospectif
Laxe clients Laxe Clients identifie les segments de march sur
lesquels lentreprise souhaite se positionner, ceux qui glneront le
chiffre daffaires ncessaire la ralisation des objectifs
financiers18. Les indicateurs de cet axe permettent aux entreprises
dtablir des mesures cl de la performance concernant les clients
parfaitement adapts aux segments viss. Ils leur permettent aussi de
cerner et dvaluer explicitement leur offre, dont les
caractristiques sont les dterminants de la performance vis--vis des
clients. La construction de cet axe vise traduire la mission et la
stratgie de lentreprise ou dun centre de responsabilit, en
objectifs spcifiques au march et aux clients. Selon les auteurs du
TBP, la conception de laxe clients se fait en trois tapes : Premire
tape : Analyse approfondie du march, afin de prciser clairement les
diffrents segments qui le constituent.
18 KAPLAN R. et NORTON D., Le Tableau de Bord Prospectif,
2008
Deuxime tape : Dfinition des indicateurs de la performance pour
chaque segment de march identifi (il faut faire une dfinition
prcise des indicateurs cl de la performance). Troisime tape :
Identification des principaux dterminants de la performance pour
chaque segment de march.
Le modle gnrique dindicateurs de laxe clients permet de
comprendre le mode de raisonnement qui sous-tend loutil, les types
de mesures utilises et les relations de causalit qui les relient.
On peut identifier les indicateurs cl de cet axe : il sagit de
mesures gnriques que lon retrouve dans toutes les entreprises19:
Part de marche : Indique la part dun certain march revenant une
entreprise. Conservation de la clientle: Indique, en termes absolus
ou relatifs, si une entreprise entretient des relations durables
avec ses clients. Acquisition de nouveaux clients : Mesure, en
terme absolus ou relatifs, le nombre de clients attirs ou gagns.
Satisfaction des clients : Evalue le niveau de satisfaction des
clients en fonction de critres de performance lis leurs attentes.
Rentabilit par segment : Mesure le bnfice net gnr par un client ou
une catgorie de clients, dduction faites des cots
correspondants.
Dans la figure 7 nous pouvons apprcier les relations de causalit
entre les indicateurs de laxe clients.
Part de March
Acquisition de nouveaux
Rentabilit par segment
Conservation des clients
Satisfaction des clients
Figure 7. Indicateurs cls de laxe clients
Laxe processus interne19 KAPLAN R. et NORTON D., Le Tableau de
Bord Prospectif, 2008
Chaque organisation a progressivement construit sa propre chane
de processus internes en vue de rpondre aux besoins de clients et
de gnrer une rentabilit financire pour ses actionnaires. Des choix
sont faits et sont rgulirement revus quant la partie des processus
quil est ncessaire de raliser et de contrler compltement dans
lorganisation, et ceux qui peuvent tre sous-traites pour augmenter
lefficience du processus sans mettre en cause son efficacit. Dans
le tableau de bord prospectif, les objectifs et les indicateurs de
cet axe sont dfinis partir de stratgies explicites, visant rpondre
aux attentes des actionnaires et des clients cibls. Cette dmarche
squentielle, mene du sommet vers la base, relve gnralement des
processus entirement nouveaux, dans lesquels lentreprise doit
exceller20. Le modle du TBP identifie et modlise trois processus
internes de gestion, considrs comme les plus importants, de la
manire suivante : Processus dinnovation : lobjectif est de
dvelopper et dintroduire sur le march de nouveaux produits et
services, dimaginer de nouveaux processus de production ou de
distribution en vue de mieux rpondre aux besoins des clients
existants ou potentiels. Processus de Production : il vise
satisfaire les demandes des clients en crant et dlivrant les
produits et services dans de conditions optimales defficience, en
termes de consommation de ressources, de normes de qualit et de
respect des dlais promis. Les managers doivent identifier les
paramtres de cot, de qualit, de dlai et de performance qui lui
permettront doffrir des produits et des services plus attractifs
leur client cibls. Processus aprs-vente : regroupe lensemble des
activits que lorganisation ralise pour les clients aprs lacte
dachat.
Figure 8. Laxe processus internes. Le modle gnrique de chane de
cration de valeur
Laxe apprentissage organisationnel Ce dernier axe du TBP, qui
est sans doute le plus novateur, se focalise sur les dterminants
long terme de la performance conomique de lentreprise. La question
quil traite est de savoir si les entreprises disposent des
comptences, des capacits et des
20 KAPLAN R. et NORTON D., Le Tableau de Bord Prospectif,
2008
systmes dinformation adquats pour assurer le maintien dune
performance conomique et financire long terme. Le TBP montre quil
est important de ne pas investir uniquement dans les quipements et
la R&D. Ces investissements sont certes indispensables, mais
ils ne sont pas une fin en soi. Les entreprises doivent aussi
investir dans leurs infrastructures (Ressources humaines, systmes
et procdures) pour pouvoir atteindre leurs objectifs de croissance
financire long terme21. Il est trs important de remarquer que la
ralisation des objectifs des axes financiers, clients et processus
internes du TBP est subordonne la performance de lentreprise dans
le domaine de lapprentissage organisationnel. Les indicateurs et
les mesures de rsultat sont moins nombreux et plus gnriques sur cet
axe que sur les trois autres. Le dficit actuel dindicateurs
souligne le potentiel de dveloppement de mesures personnalises,
plus troitement articules la stratgie de lentreprise. Dans la
figure 9 on peut rsumer les diffrents indicateurs cl et les
dterminants de la performance de laxe apprentissage
organisationnel.
Figure 9. Le cadre dvaluation de lapprentissage
organisationnel
1. MODELE SCOR Le modle SCOR a t dvelopp en 1996 par le Supply
Chain Council (SCC), une organisation sans but lucratif regroupant
lorigine deux cabinets de conseil et 69 socits amricaines. Le SCC
compte dsormais plus de 800 membres, dont les entreprises les plus
performantes.21 KAPLAN R. et NORTON D., Le Tableau de Bord
Prospectif, 2008
Les membres de cette organisation affirment quil nexiste pas de
diffrence entre une entreprise industrielle et une entreprise de
services: dans tous les cas le client reste le point commun tout
modle conomique. Certes, il nexiste pas de Supply Chain sans
client. En fonction cette affirmation, le modle SCOR sert, ce jour,
de rfrence de multiples secteurs industriels et de services dans le
monde (aronautique, chimie, agroalimentaire, lectronique, grande
distribution, prestations logistiques). Par ailleurs, de par sa
structure complte, ce modle reprsente un standard de fait sur le
march. Sa seule limite tant la crativit des entreprises. Selon John
Paul (Managing Director chez Icognitive Europe) et Jean-Jacques
Laville (Senior Supply Chain Consultant chez Icognitive Europe),
les entreprises optent pour lutilisation du modle principalement
afin de22 : Soutenir leurs dcisions stratgiques: le modle SCOR est
un excellent vecteur de mise en place des dcisions issues de la
planification stratgique des entreprises. Fournir un cadre cohrent
la mesure de leurs performances : le modle soutient les entreprises
face la complexit des structures organisationnelles qui engendrent
des dysfonctionnements de communication et des incohrences dans la
construction et lutilisation des indicateurs cls de performance.
Contribuer aux oprations dintgration interne et externe: le modle
aide concevoir des structures de flux transversales permettant aux
entreprises de crer de vritables pipelines depuis lentre de la
commande jusqu son paiement (order to cash). Il facilite et initie,
par ailleurs, lintgration des diffrents acteurs de la chane. Le
modle ralise lintgration la fois verticale (de la stratgie la
transaction) et horizontale (de bout en bout) de la chane.
Le cur de SCOR SCOR est conu comme un outil de modlisation. Il
tablit une dmarche, des processus, des indicateurs et les
meilleures pratiques pour reprsenter, valuer et diagnostiquer la
Supply Chain. Ce rfrentiel bas sur le client est gnrique,
rigoureux, complet et structurant. Il offre aux acteurs de la
Supply Chain un langage commun et standardis (alphabet, processus,
indicateurs) qui rpond un besoin de dfinition unique, afin dacclrer
lintgration interne et externe des entreprises.
Linternationalisation accentue ce besoin et le modle contribue
procder un alignement des filiales, la plupart du temps,
culturellement trs diffrentes. Par ailleurs, la multiplication
actuelle de projets collaboratifs (prvisions,) renforce ce besoin
de dfinition commune et standard22. Le modle permet de passer dune
vision des oprations par fonction, matrialise par la chane de
valeur de Michal Porter, une vision des oprations par processus,
qui seule, rpond aux nouveaux dfis conomiques et financiers. Le
modle a une approche dite22 PAUL J. et LAVILLE J., Le modle SCOR :
vecteur dexcellence de la Supply Chain , Supply Chain Magazine,
2007
Top Down qui tablit le lien entre la stratgie de lentreprise et
la gestion individuelle des ordres23. Le modle SCOR sorganise
autour des besoins du client (commandes, rclamations, demandes
dinformations...) et recouvre les processus impliqus dans : Les
interactions avec le client depuis la rception de la commande
jusquau paiement de la facture Les changes depuis le client du
client jusquau fournisseur du fournisseur Les interactions lies la
demande depuis son analyse jusqu lexcution de chaque commande. Le
modle repose sur 5 processus distincts de management : planifier,
approvisionner, fabriquer, livrer et retourner. Lensemble des rgles
de gestion constituant un sixime processus qui gre toutes les
interactions existantes entre les processus (Figure 10).
Figure 10. Le modle SCOR
Les diffrents niveaux du modle SCOR : Le niveau 1 (stratgique)
est le plus agrg et dfinit la Supply Chain selon 5 processus
gnriques : planification, approvisionnement, production, livraison,
retour client et fournisseur.
23 PAUL J. et LAVILLE J., Le modle SCOR : vecteur dexcellence de
la Supply Chain , Supply Chain Magazine, 2007
Le niveau 2 (tactique) permet, en accord avec la stratgie de
lentreprise, de reconfigurer la Supply Chain partir de 30 sous
processus. Le modle met disposition ce niveau une table de
configuration Supply Chain. Au niveau 3 (oprationnel), les
entreprises peuvent prciser les activits des sous processus, les
meilleures pratiques, les ruptures de flux, les fonctionnalits des
progiciels et des outils existants. Le niveau 4 nest pas dans le
modle de rfrence. Il convient chaque entreprise de dfinir les tches
lmentaires des activits (Figures 11 et 12)24.
Figure 11. Les diffrents niveaux du modle SCOR
24 PAUL J. et LAVILLE J., Le modle SCOR : vecteur dexcellence de
la Supply Chain , Supply Chain Magazine, 2007
Figure 12. Table de configuration. Niveau 2 du modle SCOR
Le modle apporte un clairage lentreprise sur sa position
actuelle et montre comment les objectifs de performance de la
Supply Chain peuvent tre atteints. La modlisation se fait
chronologiquement suivant trois tapes25 : Un Business Process
Reengineering modlise la situation actuelle aux niveaux 1, 2 et 3.
Une tape de Benchmarking positionne lentreprise dans son
environnement concurrentiel. Une analyse des Best Practices dfinit
le modle de rfrence cible de lentreprise (Figure 13).
Figure 13. Modle de rfrence de processus
25 PAUL J. et LAVILLE J., Le modle SCOR : vecteur dexcellence de
la Supply Chain , Supply Chain Magazine, 2007
Les indicateurs cls de performance Les nouvelles stratgies en
matire de Supply Chain ne peuvent plus se dfinir sans intgrer des
indicateurs oprationnels et financiers. Cette modlisation SCOR lie
les performances de la Supply Chain aux indicateurs financiers. La
mesure de la performance, vecteur incontournable de la russite des
meilleures entreprises, revt un caractre fondamental. Le modle SCOR
dfinit une structure hirarchique des indicateurs cl de performance
en parfaite corrlation avec la structure des entreprises. Le modle
rend possible la slection dindicateurs adquats en fonction de la
typologie de Supply Chain. Afin de se repositionner continuellement
par rapport lenvironnement concurrentiel, il convient dtablir des
SCORcard qui doivent tre quilibrs, tout comme la structure de
lentreprise. Ces mesures de performance ont deux facettes: lune
oriente sur les performances perues par le client, et lautre, sur
les performances internes. (Figure 14). Par ailleurs, un lien peut
tre aisment tabli avec les Balanced Scorcards, dont le concept a t
introduit par Kaplan et Norton, en tant quoutil de positionnement
stratgique de lentreprise.
Figure 14. Indicateurs cl de performance du modle SCOR niveau
1
Les apports du modle SCOR Outre les bnfices lis lessence mme du
modle, voici dautres domaines de comptences couverts26 :
Scurisation de la Supply Chain26 PAUL J. et LAVILLE J., Le modle
SCOR : vecteur dexcellence de la Supply Chain , Supply Chain
Magazine, 2007
La reprsentation opre par lintermdiaire du modle permet la mise
en vidence de potentielles sources uniques dapprovisionnement, de
ruptures organisationnelles, de traitements redondants, de flux
dinformation empruntant des circuits tortueux. Le modle SCOR
conduit donc identifier les chemins critiques de la Supply Chain
(nuds et liaisons). Ce qui est essentiel car il est ncessaire de
centrer ses ressources sur les points critiques. La base de
mtriques propose par le modle peut permettre aux entreprises de
slectionner des indicateurs cls de performance pertinents pour
valuer et suivre le niveau des risques dans un cadre pralablement
dfini. Une fois les points de dfaillances identifis et valus, des
traitements peuvent tre proposs par lintermdiaire de meilleures
pratiques rpertories par le SCC. Le modle SCOR rend cohrentes les
actions de diminution des dfaillances entre elles, afin que la
gestion des risques sinscrive dans un cadre dactions global et non
pas local. Alignement de la Supply Chain Notons tout dabord que,
grce au modle, la Supply Chain peut rpondre aux objectifs
stratgiques. Ajoutons que la modlisation SCOR permet des
configurations et reconfigurations rapides de la Supply Chain,
rendant possible la mise en place de modles conomiques rpondant
lenvironnement changeant. Le modle SCOR fournit donc la Supply
Chain la capacit dtre la fois robuste, grce la structure du modle,
mais galement rsiliente, grce aux reconfigurations possibles,
rendues indispensables. Rappelons quapplique la Supply Chain, la
rsilience est la capacit dun systme de retrouver un tat stable aprs
une perturbation (dfaillance dun fournisseur, augmentation imprvue
de la demande). Autres apports Par essence, tant gnrique, le modle
sadapte la plupart des problmatiques Supply Chain issues de
changements stratgiques tels que les fusions/acquisitions
dentreprises, analyses prcdant la mise en place de nouveaux SI
(Lors de la fusion avec Compaq, HP a annonc une conomie denviron 1
Md $ sur la marge oprationnelle aprs mise en place du modle SCOR,
ce qui tend confirmer que lorsquil est parfaitement mis en place,
ce modle assure un retour certain et significatif). Bien videmment,
comme tout projet transversal, mener un projet sur le modle SCOR et
de surcrot, sil est conjugu avec dautres dmarches lies, elles
aussi, lamlioration continue, ncessite le soutien de la direction
gnrale ainsi que ladhsion de tous les acteurs impliqus dans le
projet. Par ailleurs, il est vident que ltape de formation au modle
est une des cls essentielles la russite du projet.
1. LE TABLEAU DE BORD LOGISTIQUE Une autre approche qui permet
de mesurer la performance de la chane logistique a t dveloppe par
Logistics Resources International Inc (Atlanta, GA), une firme de
consulting spcialise principalement dans des aspects logistiques de
la chane
dapprovisionnent ( savoir, l'entreposage et transport). Ce
cabinet de conseil propose l'utilisation dun ensemble de mesures de
performance intgres qui devrait correspondre aux catgories gnrales
suivantes: Mesures de performance financire (par exemple, les
dpenses et le rendement des actifs) Mesures de productivit
logistique (par exemple, les commandes expdies par heure) Mesures
de qualit logistique (par exemple, la prcision des inventaires ou
les dommages lis lexpdition) Mesures de temps de cycle (par
exemple, dlai de saisie dune commande) Cette entreprise
commercialise un outil appel Tableau de Bord Logistique que les
entreprises peuvent acqurir et utiliser pour piloter la performance
de leurs chanes d'approvisionnement, un outil qui peut tre
personnalise en fonction des processus de chaque entreprise.
Contrairement aux autres approches discutes, le tableau de bord
logistique est prescriptif et recommande effectivement
l'utilisation d'un ensemble spcifique de mesures de la performance
de la supply chain. Ces mesures, cependant, sont biaises en faveur
de la logistique, ayant de limites et termes dans dautres domaines
de la chane dapprovisionnement tels que la production et les
achats. Les trois approches expliques dans ce chapitre (tableau de
bord prospectif, modle SCOR et le tableau de bord logistique)
contribuent sans doute la mesure de la performance de la supply
chain. Nanmoins, ces approches ne prennent pas en compte le type de
produit ou le type de supply chain. 1. LES AXES DE MESURE DE LA
PERFORMANCE Dans le domaine de la physique classique et de
lingnierie, la mesure est dcrite comme le processus d'estimation ou
de dtermination du ratio dune proprit quantitative par rapport une
unit de la mme proprit ou relation. Le processus de mesure de
mesure consiste une comparaison des quantits physiques ou la
comparaison de la physique des relations entre les objets (les
angles, par exemple). Toute mesure est le rsultat d'un tel
processus. Par exemple, la mesure de la longueur d'une fissure
pourrait tre de 1 cm, qui est une magnitude estime par rapport une
unit de longueur, dans ce cas le mtre. Un exemple dune mesure de
performance de la chane logistique pourrait tre la livraison: le
produit a-t-il t livr temps pour le client? Les indicateurs sont
donc le systme de paramtres ou des mthodes pour l'valuation
quantitative d'un processus qui doit tre mesur, ainsi que la
procdure ncessaire pour la ralisation d'une telle mesure. Un
indicateur dfinit les lments mesurer et il est dhabitude li un
domaine donn, et dans ce cas il n'est valable que dans un certain
domaine et il ne peut pas tre directement compar ailleurs. Les
indicateurs gnriques peuvent cependant tre regroups selon les
domaines ou units d'affaires d'une entreprise. Dans ce cas, nous
pouvons nous rfrer des indicateurs tels que: 5 sur 10 produits qui
ne satisfont pas les spcifications du client.
Le tableau suivant est un bon exemple des mesures de la
performance dans la suppy chain :Tableau 1. Les 4 axes de mesures
de la performance dans la Supply Chain
Mesure Qualit Livraison Flexibilit
Sub-mesure Le degr dont un produit a t fabriqu en fonction des
spcifications dfinies La capacit de pouvoir livrer le produit la
date promise La capacit de pouvoir fabriquer une de produits
diffrents La capacit doffrir aux clients un produit dont le prix
est infrieure celui propos par les concurrents
Indicateur % de retour % de livraisons temps Nb dunits fabriques
diffrentes Prix
Cot/prix
L'ide principale derrire la mesure de la performance est
d'obtenir des informations sur ce qui doit tre amlior. Les
organisations d'aujourd'hui essaient de mesurer la performance
globale du service client, gnralement la qualit (du produit) et les
dlais de livraison. Certaines entreprises ont besoin d'un systme de
mesure afin de se tenir au courant des besoins des clients (par
exemple, les exigences ISO 9001, ISO 14001). Toutefois,
l'tablissement d'un systme de mesure ncessite des connaissances sur
les processus au sein de l'organisation et entre les clients et les
fournisseurs. Pour avoir cette connaissance, l'organisation doit
dcider quels indicateurs de performance sont pertinents mesurer.
Tel que Robson27 la affirm: sans la connaissance des circonstances
exactes dans lesquelles un systme de mesure permettra d'amliorer la
performance (ou pas), il est difficile de justifier le cot
supplmentaire d'appliquer un tel systme de mesure ". Lambert &
Pohlen28 affirment que la plupart des mesures de performance
connues comme des indicateurs de la supply chain ne sont pas plus
que des indicateurs logistiques qui se focalisent en interne et
nexpriment pas comment l'entreprise obtient de la valeur et
rentabilit de la chane d'approvisionnement. Un systme dindicateurs
de performance de la supply chain se compose d'un ensemble de
paramtres qui peuvent dcrire compltement la performance logistique
et manufacturire du systme d'approvisionnement, telle quelle est
perue par les clients finaux, ainsi que la performance de chaque
acteur de la chane, telle quelle est perue par les acteurs en aval.
Cependant, il existe plusieurs mesures de performance de la supply
chain qui peuvent tre values. Les plus couramment utilises et cites
par la littrature dans ce domaine sont: la qualit, la livraison, le
cot/prix et la flexibilit, qui seront dcrits plus en dtail
ci-dessous. .
27 ROBSON I., From process measurement to performance
improvement, Business Process Management Journal, 2004 28 LAMBERT
D. et POHLEN R., Supply chain metrics, The International Journal of
Logistics Management, 2001
La qualit Selon Hill29, la qualit a t mise sur la scne depuis la
fin des annes 1970. Hill soutient que la dfinition du terme qualit
a t largie pour englober de nombreuses dimensions. Lune des raisons
pour lesquelles les entreprises ne se mettent pas en concurrence
dans le domaine de la qualit est due l'chec de clarifier quelles
dimensions de la qualit fourniront le meilleur rsultat dans le
march. Garwin30 a prsent huit dimensions de la qualit:Tableau 2.
Les 8 dimensions de la qualit selon Garwin
Dimension de la qualit Performance Caractristiques Fiabilit
Conformit Durabilit Service Esthtique Qualit perue Les
caractristiques primaires dun produit Les caractristiques
secondaires dun produit La probabilit de dysfonctionnement dun
produit pendant une priode dtermine Le degr dont un produit a t
fabriqu en fonction des spcifications dfinies La mesure de la vie
du produit en termes de ses dimensions techniques et conomiques La
facilit d'entretien (prvu ou suite une panne), y compris la vitesse
et la provision des services aprs-vente L'apparence du produit
final Comment le client peroit le produit
Les dimensions ci-dessus de la qualit sont des dimensions
gnriques qui peuvent s'appliquer tous types de produits et des
services dans tous les types de marchs. Ces dimensions de la qualit
sont bien connues et souvent cites. Cependant, le terme qualit du
produit qui n'est pas mentionn ci-dessus, peut tre mis dans la
dimension qualit perue , cest--dire, la manire dont le client
peroit le produit. La qualit dun produit est centre sur
l'utilisateur du produit. L'utilisateur peut tre une organisation
ou un individu, et non pas forcment le client final, mais un client
dans la chane d'approvisionnement, soit un client interne.
La livraison Il existe plusieurs sous-mesures de performance
lies la livraison, par exemple les dlais de livraison, la fiabilit
de la livraison, le service de livraison, les frquences de
livraison, la synchronisation de livraison, parmi dautres. La
fiabilit de la livraison consiste 29 HILL T., Manufacturing
strategy, 2000 30 GARWIN A., Managing Quality, The Free Press,
1988
livrer les produits commands la date promise. La livraison temps
est donc une proccupation majeure de la fabrication ainsi que de la
distribution. Hill31 soutient que dans de nombreuses entreprises ce
critre constitue un qualificatif. Une tude de l'industrie
automobile indienne (Saad et Patel32) a montr que les facteurs cl
de slection des fournisseurs identifis par la plupart des rpondants
taient le dlai de livraison, le taux de rejet historique, la
proximit gographique et la fiabilit. Les organisations qui ont
souvent des problmes concernant le respect de la date promise de
livraison, doivent samliorer rapidement avant que les clients
changent de fournisseur. La livraison temps est un facteur de
comptitivit et les clients ont tendance mesurer cet indicateur de
performance. Hill affirme qu'une socit gagne des clients grce sa
capacit de livrer plus rapidement que ses concurrents ou de
respecter la date de livraison requise lorsque peu ou aucun de la
concurrence peuvent le faire.
Le cot La rduction des cots externes et internes dans la chane
d'approvisionnement est vitale pour amliorer la productivit. Hill
affirme que de nombreuses organisations ne concentrent pas leurs
sur les cots les plus reprsentatifs. Au lieu de cela, ils se
concentrent sur la rduction du cot de la main-d'uvre directe. Gadde
et Hkansson33 ont fourni des exemples de ce qui est gnralement
connu comme des cots d'achat indirect. Ces cots peuvent tre: les
cots d'achat, les cots de manutention des marchandises, les cots de
stockage, les cots financiers, les cots de manutention des
fournisseurs, les cots d'administration et les cots de
dveloppement. Le cot est fortement connect la mesure de la
performance du prix. Hill stipule que le prix est de plus en plus
important, en particulier dans les phases de croissance, maturit et
saturation du cycle de vie du produit.
La flexibilit La flexibilit peut tre dfinie comme la mesure dans
laquelle une entreprise a l'intention de rpondre au march, par
exemple, lors dune augmentation significative de la demande 34. De
son ct, dclare: la flexibilit est la gestion de ragir aux
changements de la demande en prservant les ressources de temps,
d'argent, de matriaux, des gens, et des fournisseurs jusqu' ce
qu'ils soient spcifiquement requis . Les deux dfinitions
caractrisent la flexibilit comme la capacit de rpondre aux
exigences individuelles des clients. Celle-ci est une mesure de
performance importante qui comprend: laugmentation de la demande
(en volume), la gamme de produits (nombre), le traitement des
commandes (temps), etc. Hill soutient que, dans certains marchs, la
capacit d'une entreprise rpondre l'augmentation de la demande est
un facteur important qui permet de gagner des31 HILL T.,
Manufacturing strategy, 2000 32 SAAD M. et PATEL B., An
Investigation of supply chain performance measurement in the Indian
automotive sector, Benchmarking: An International Journal,2006 33
GADDE L. et HAKANSSON H., Supply Network Strategies, 2001 34 HILL
T., Manufacturing strategy, 2000
clients. Les constructeurs automobiles japonais sont un bon
exemple de flexibilit, ils ont tabli et ils ont continu dvelopper
un systme de production capable de rpondre aux diffrentes exigences
des clients.
1. LA MESURE DE LA PERFORMANCE EN LIEN AVEC LE TYPE DE SUPPLY
CHAIN Comme indiqu dans des paragraphes prcdents, il existe
plusieurs types de supply chains dcrites dans la littrature, soit
efficace, rapide, agile, lean et hybride, qui ont toutes des
caractristiques diffrentes. Les auteurs dans ce domaine affirment
que les diffrents types de supply chain ncessitent une attention
individuelle pour atteindre la performance optimale. Il parait
judicieux de dire que certaines mesures de performance devraient
tre prioritaires en fonction du type de supply chain.Tableau 3. La
mesure de la performance en lien avec le type de supply chain
Type de supply chain Cot Efficiente Prix
Mesure supply chain
Sous-mesure Cot total de la chane Prix dachat Fiabilit de la
livraison Conformit de la qualit Flexibilit de la production Cot
total de la chane
Livraison Rapide/ agile/ sensible au march Qualit Flexibilit Cot
Prioritaire : Cot
Cot total Qualit Lean Secondaire : Fiabilit de la livraison
Livraison Service client Hybride Qualit Livraison Cot Conformit de
la qualit Fiabilit de la livraison Cot total Conformit de la
qualit
Type de supply chain
Mesure supply chain Flexibilit
Sous-mesure Flexibilit de la production
La figure 15 montre le modle de cycle de vie du produit modifi
par rapport aux mesures appropries pour chaque type de supply
chain.
Figure 15. Les phases du cycle de vie dun produit en lien avec
le type de supply chain et le type de mesure
2. LE PERIMETRE DE MESURE DE LA SUPPLY CHAIN Trs souvent, la
premire tape dans l'valuation de la performance consiste analyser
la manire et lordre dont les activits sont menes. Le processus de
production dans les organisations manufacturires est une activit
qui a un impact majeur sur le cot de production, la qualit et la
rapidit de livraison. Par consquent, le processus de production
doit tre mesur, gr et amlior, et des indicateurs appropris doivent
tre tablis sous les trois rubriques suivantes (Gunasekaran, Patel
et McGaughey35): la gamme de produits et de services, lutilisation
des capacits et lefficacit des techniques d'ordonnancement. Ces
types de mesures sont connus comme des mesures fonctionnelles . Les
mesures fonctionnelles (type 1) valuent la performance d'une
activit ou fonction de la chane, par exemple flexibilit de la
production. Toutefois, Holmberg36 affirme que le pilotage de la
supply chain dans une organisation exige que les perspectives
internes concernant la mesure de la performance soient largies pour
inclure la fois une perspective interfonctionnelle et une
perspective de35 GUNASEKARAN A., PATEL C. et MCGAUGHEY E., A
framework for supply chain performance measurement, International
Journal of Production Economics, 2004 36 HOLMBERG S., "A systems
perspective on supply chain measurements." International Journal of
Physical Distribution & Logistics Management, 2000
partenariat, refusant ainsi les approches replies sur soi-mme.
Il existe des mesures qui montrent les performances de plusieurs
fonctions interconnectes. Des indicateurs tels que le cot total, la
qualit (part par millions de dfauts, PPM), non-conformits et dlai
de livraison, sont appropris tre mesurs. Ces mesures sont appeles
mesures intgres internes (type 2) et reprsentent la performance
travers les frontires fonctionnelles dans lorganisation. Une tude
de l'industrie alimentaire amricaine a montr quune mauvaise
coordination entre les acteurs de la supply chain gnre une perte
estime 30 milliards de dollar par an (Fisher37), ce qui souligne
l'importance dtablir des partenariats dans une chane
d'approvisionnement. L'ampleur du partenariat qui existe entre
l'acheteur et le fournisseur doit tre value et amliore. Il existe
un ensemble de critres /paramtres qui doivent tre considrs lors de
l'valuation d'un partenariat (Gunasekaran et Patel38), par exemple
: le niveau et le degr de linformation partager, le stade auquel le
fournisseur est impliqu, les initiatives de rduction des cots entre
l'acheteur et le fournisseur, la coopration mutuelle pour amliorer
la qualit et l'assistance mutuelle dans la rsolution de problmes.
D'autres mesures qui mritent d'tre examines sont la qualit
(conformit, fiabilit), la performance de la livraison (fiabilit),
le prix du produit et la flexibilit de la planification et de la
production. Ces mesures sont considres comme mesures intgres
unilatrales (type 3) et reprsentent la performance travers les
frontires internes organisationnelles ainsi que la performance de
la chane travers les frontires avec les fournisseurs ou les
clients. Certains auteurs affirment que l'lment le plus coteux de
la logistique est le transport tout au long de la chane. Ils
affirment que le cot du transport routier est la partie la plus
reprsentative du cot total de distribution. Par consquent, il
semble important de considrer la livraison et le cot comme des
indicateurs prioritaires. Stewart39 a identifi les mesures
suivantes de la performance concernant la livraison: la date
requise de livraison, la date promise de livraison et le dlai total
depuis la saisie de la commande jusqu la livraison chez le client.
Ces mesures sont appeles mesures de la chane totale (type 4), car
elles valuent la performance de toute la chane d'approvisionnement,
y compris des liens avec les fournisseurs et les clients. Les 4
types de mesure dcrits peuvent tre lis au modle SCOR labor par le
Supply-Chain Council (CSC), de la manire suivante :
37 FISHER M., "What is the Right Supply Chain for your Product?"
Harvard Business Review, 1997 38 GUNASEKARAN A. et PATEL C.,
"Performance measures and metrics in a supply chain environment."
International Journal of Operations & Production Management,
2001 39 STEWART G., "Supply chain performance benchmarking study
reveals keys to supply chain excellence." Logistics Information
Management, 1995
Figure 16. Les 4 types de situation de mesure de la performance
dans la supply chain
Cette faon de dcrire ou de reprsenter les situations de mesure
fournit une image plus concrte do dans la supply chain de la mesure
de la performance doit tre effectue, soit en interne, du ct du
client, du ct du fournisseur ou dans la chane totale.
PARTIE II. ETUDE TERRAIN MESURE DE LA PERFORMANCE DE LA SUPPLY
CHAIN CHEZ NOVACEL Cette deuxime partie de la thse est consacre une
tude terrain faite chez Novacel, une entreprise de type industriel
dont le cur mtier est la fabrication des films adhsifs qui servent
la protection temporaire des surfaces. Le but de cette tude est de
comprendre comment la mesure de la performance de la supply chain
est-elle prsente dans la culture de lorganisation, ainsi que les
critres qui sont pris en compte pour la dfinition des indicateurs.
CHAPITRE I. LE CONTEXTE Lobjectif de ce chapitre est dexpliquer le
contexte dans lequel ltude terrain a t faite. Pour ce faire, nous
allons prsenter quelques informations gnrales de Novacel, sa
mission, ses valeurs, sa stratgie, ses produits et son
organigramme. 1. INFORMATION GENERALE Novacel est une Socit Anonyme
au Capital de 1,83 M , filiale de la holding CHARGEURS FILMS DE
PROTECTION. Novacel SA est une socit du groupe CHARGEURS. Elle
emploie 220 personnes pour un chiffre d'affaires d'environ 130 M
sur un site de 7 hectares. Le mtier de lentreprise est la
fourniture des clients industriels de solutions de protection
temporaire de surface composes de produits de films : Enduits ou
coextruds Neutres ou imprims Et dun service largi Assistance
Conseil technique Appui logistique Novacel associe ses filiales
industrielles et commerciales est prsente sur les 3 continents
(Europe, Amrique du Nord, Asie). Cet ensemble est leader mondial du
march de la protection temporaire de surface. 1. MISSION La mission
de Novacel est de permettre ses clients daugmenter la valeur de
leurs produits en : Apportant une solution simple mettre en uvre
qui prserve la qualit des surfaces contre les agressions rencontres
lors des diffrentes tapes du process de fabrication (manutentions,
transformations, assemblage ou transport) Rduisant les cots de non
qualit
Amliorant l'image de marque de ses clients. 1. VALEURS
Innovation Socit dynamique aux structures prospectives claires,
NOVACEL est reconnue du monde entier grce ses ides innovatrices et
ses produits performants. Soucieux d'apporter la meilleure
protection au moindre cot, Novacel propose ses clients des
solutions tenant compte de leurs exigences individuelles et leur
prouve ainsi chaque jour sa capacit d'innovation. 30% de ses ventes
sont d'ailleurs ralises grce des produits ayant moins de 5 ans.
Service Elargi Lengagement de NOVACEL va au-del de l'offre
produit, elle propose ses Clients la prise en charge complte des
besoins de protection, incluant des conseils de pose. Ses quipes
commerciales et techniques expertes, proches des clients, sont leur
coute aux 4 coins du monde pour assurer un service rapide et de
qualit. Dveloppement durable NOVACEL est rsolument engag dans le
Dveloppement Durable et cherche par ailleurs depuis toujours
concilier son activit industrielle avec la protection de
l'environnement. NOVACEL est certifi ISO 14001 depuis 2008.
Amlioration continue Le management par la qualit est pour
NOVACEL un vritable art de vivre qui lui permet aujourd'hui
d'offrir ses clients des solutions mettre en uvre, des conseils
techniques et des informations sur l'application de ses films. Grce
son exprience du mtier, NOVACEL garantit le caractre sans faille de
ses produits. NOVACEL est certifi ISO 9001 depuis 1995.
1. LA STRATEGIE La stratgie de conqute de parts de march repose
sur : Le dploiement des comptences Marketing et Commerciales pour
identifier de nouveaux axes de dveloppement.
L'innovation des forces de recherche et dveloppement pour largir
l'offre en nouveaux produits et procds et en amliorer la
comptitivit. La mise en uvre de partenariat avec des clients, des
fournisseurs de produits et dquipements, des laboratoires pour
accrotre la ractivit de dveloppement et le savoir-faire de Novacel.
La matrise de la production en qualit totale (qualit produit /
productivit / performance des flux). Le dveloppement des comptences
au sein de lorganisation et lintressement des salaris aux rsultats
obtenus. Lanalyse et le pilotage des donnes visant lamlioration
continue de lefficacit du systme de management de la qualit.
Novacel vise la performance de loffre pour la satisfaction des
clients internes et externes.
1. LES PRODUITS Les films de protection temporaire de surfaces
jouent le rle de barrire au cours de la transformation des
produits, de la manipulation et la pose, du transport et du
stockage. Il restitue ltat de surface initial des produits finis.
On distingue deux solutions de protection: Films adhsifs enduits
destins la protection de surface pour les mtaux nus ou prlaqus,
acier inoxydable, aluminium, moquette, stratifi, verre, matires
plastiques, parmi dautres. Films coextruds adhsifs destins une
large gamme de surfaces, principalement aux matires plastiques en
plaque ou en feuilles.
1. ORGANIGRAMME SUR LE SITE DEVILLE LES ROUENFigure 17.
Organigramme de Novacel Dville Les Rouen
CHAPITRE II. ELABORATION DUNE INTERVIEW AVEC LE SERVICE QUALITE
SECURITE ET ENVIRONNEMENT CHEZ NOVACEL
Le Service Qualit, Scurit et Environnement est le responsable de
la mise en uvre de la politique QES de Novacel, dfinit et suit la
politique QES et reprsente la Qualit Novacel lextrieur de
lentreprise. Le Service Qualit gre la qualit oprationnelle dans
toutes les activits de Novacel depuis lexpression du besoin des
clients jusqu laprs-vente, en passant par la conception des
produits et des approvisionnements de la fabrication. Ce service a
tout pouvoir pour arrter la production / installation en cas de
nonconformit du produit ou en cas dimpact ou de danger pour
lenvironnement.
Le Service Qualit, Scurit et Environnement sassure de la
conformit des produits et des exigences clients, dirige le service
Litige client et reprsente la Direction pour lapplication des
directives du Manuel Qualit - Environnement. Il doit sassurer que
le Manuel Qualit - Environnement fonctionne et que la
sensibilisation aux exigences du client est encourage. Rattach au
Service Qualit, Scurit et Environnement se trouve la Responsable
Assurance Qualit Environnement Scurit, qui est en charge du
dploiement et de la mise en uvre : Du systme Qualit Environnement
Scurit pour Dville De la gestion des audits fournisseurs et
processus externaliss De la gestion documentaire Parmi les diverses
activits de la Responsable Assurance Qualit Environnement Scurit,
nous trouvons le suivi des indicateurs de performance de Novacel
Dville. En ce sens, une interview a t planifie avec la Responsable
pour pouvoir obtenir les informations ncessaires concernant la
dfinition, mis en place et suivi de ces indicateurs.
1. PLANIFICATION ET STRUCTURE DE LINTERVIEW Linterview a t
structure sur la forme de questions ouvertes auxquelles la
Responsable Assurance Qualit Environnement Scurit devait rpondre en
fonction de ses connaissances sur le sujet traiter. Pour cela, nous
avons prvu un crneau de 1H, mais flexible selon le droulement de la
runion. Nous avons prpar quelques questions de base, sans que ce
soit limitatif car dautres questions pouvaient se prsenter au fur
et mesure. Les questions de base ont t les suivantes: Question 1 :
Quels sont les indicateurs de performance de la supply chain chez
Novacel ? Question 2 : Comment ces indicateurs ont-ils t dfinis ?
Quels critres ont t pris en compte ? Question 3 : Comment ces
indicateurs sont-ils suivis ? Frquence ? Question 4 : Les
indicateurs de performance sont-ils communiqus au personnel ?
Comment? Question 5 : Les indicateurs de performance sont-ils rviss
priodiquement? Question 6 : Les indicateurs sont-ils lis un cadre
rfrentiel ? lequel ? 1. RESULTATS Pour tre plus prcis dans les
informations recueillies, les rsultats seront exposs par question :
Question 1 : quels sont les indicateurs de performance de la supply
chain chez Novacel ?
Pour rpondre cette question, la Responsable AQES nous a montr un
tableau rcapitulatif de tous les indicateurs quactuellement sont
pilots chez Novacel. Ce tableau de bord est compos de trois types
de processus: Type 1 Processus de management : dans cette rubrique
se trouvent les indicateurs lis la qualit, lassurance,
lenvironnement et la scurit. Type 2 Processus de ralisation : sont
tris dans cette catgorie les indicateurs de marketing, R&D,
mthodes, ingnierie, fabrication, commercial et logistique. Type 3
Processus support : nous trouvons dans ce troisime groupe les
indicateurs dachats, les ressources humaines, la maintenance et
linformatique.
Dans la liste des indicateurs de performance qui sont pilots,
nous avons identifi ceux qui correspondent la mesure de la
performance de la supply chain :Tableau 4. Indicateurs de
performance de la supply chain chez Novacel
Processus -Service
Indicateur Taux de rclamations justifies par Mm vendus
Dfinition Cet indicateur correspond aux rclamations clients
issues dune non-conformit du produit livr Cots de destruction de
stock (produits sans rotation ou de qualit non conforme). Cots de
dchets film, dchets PSO Pourcentage davancement du portefeuille de
projets du Service Recherche
Frquence
Objectif
Mensuelle
0,7 rclamations /Mm vendus
Qualit Cots de non qualit Taux davancement technique des thmes
prioritaires Taux davancement technique des thmes prioritaires
Dveloppement Taux davancement technique des actions rduction de cot
TRS (taux de rendement synthtique) Mensuelle 8.1 /1000 m
Recherche
Trimestrielle
85%
Pourcentage davancement du portefeuille de projets du Service
Dveloppement
Trimestrielle
85%
Pourcentage davancement des actions pour rduire les cots
Trimestrielle
70%
Fabrication Enduction
Indicateur destin suivre le taux d'utilisation de machines. Il
est dfini par la formule :
Mensuelle
65.1%
Processus -Service
Indicateur
Dfinition TRS = Temps utile / Temps employ
Frquence
Objectif
ME11 : T
