Rapport Diagnostic Qualite CORAF WECARD_vfDec2013

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DIAGNOSTIC QUALITE (AUDIT DE

PERFORMANCE) DU CORAF/WECARD DANS LA

PERSPECTIVE DE LA MISE EN PLACE DUNE

DEMARCHE QUALITE SELON LA NORME ISO

9001:2008

Dcembre 2013

Afrique Emergence Conseil Vision et actions pour une Afrique mergente

http://www.afriqueemergenceconseil.com

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7, Avenue Bourguiba, BP 48- cp18523- Dakar SENEGAL Tel 221 869 96 18 Fax 221 869 96 31

[email protected] www.coraf.org

Conseil Ouest et Centre Africain pour la Recherche et le Dveloppement Agricoles

West and Central African Council for Agricultural Research and Development

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SOMMAIRE

SOMMAIRE 2

RESUME EXECUTIF 3

1. PRESENTATION DU CORAF/WECARD 5

2. VISION, MISSION ET OBJECTIF DU CORAF/WECARD 6 2.1. Vision ......................................................................................................................................... 6 2.2. Mission ....................................................................................................................................... 6 2.3. Objectif ..................................................................................................................................... 6

3. ORGANISATION DU CORAF/WECARD 6

4. CONTEXTE ET ENJEU DE LA MISSION 8

5. SYNTHESE DU DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL ET QUALITE 9 5.1. Atouts du CORAF/WECARD ...................................................................................................... 9 5.2. Points perfectibles du CORAF/WECARD ................................................................................. 9 5.3. Rsum selon les Chapitres de la norme ISO 9001 :2008 .................................................... 10 5.3.1. Chapitre 4 ............................................................................................................................... 10 5.3.2. Chapitre 5 ............................................................................................................................... 10 5.3.3. Chapitre 6 ............................................................................................................................... 11 5.3.4. Chapitre 7 ............................................................................................................................... 11 5.3.5. Chapitre 8 ............................................................................................................................... 12 5.3.6. Synthse de la maturit Qualit ........................................................................................... 12 5.4. Recommandations majeures ................................................................................................. 13

6. PLAN DACTIONS 15

7. RAPPORTS DETAILLES PAR FONCTION 16 7.1. Pilotage du Secrtariat Excutif et des Programmes .......................................................... 16 7.2. Gestion des programme et suivi-valuation ........................................................................ 17 7.2.1. Planification et assistanat programme ................................................................................. 17 7.2.2. Programme politique, marchs et commerce ..................................................................... 21 7.2.3. Programme Cultures vivrire/semences .............................................................................. 23 7.2.4. Programme Cultures vivrires et cultures non vivrires ..................................................... 25 7.2.5. Programme Gestion des ressources naturelles .................................................................... 27 7.2.6. Programme Elevage, Pche et Aquaculture ......................................................................... 29 7.2.7. Programme gestion des connaissances agricoles et programme

Renforcement des capacits et de la coordination ............................................................. 32 7.2.8. Programme USAID .................................................................................................................. 34 7.2.9. Programme WAAPP ................................................................................................................ 36 7.2.10. Valorisation ............................................................................................................................. 39 7.2.11. Suivi-valuation ...................................................................................................................... 41 7.3. Gestion administrative et financire .................................................................................... 43 7.3.1. Comptabilit et finance......................................................................................................... 43 7.3.2. Gestion des Ressources Humaines ........................................................................................ 53 7.3.3. Accueil et gestion des courriers ............................................................................................ 55 7.4. Passation des marchs ........................................................................................................... 57 7.5. Gestion de la communication et de linformation .............................................................. 60 7.6. Systme dinformation .......................................................................................................... 62

8. CARTOGRAPHIE GENERALE DES PROCESSUS DU CORAF/WECARD 65

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RESUME EXECUTIF Le CORAF/WECARD (Conseil Ouest et Centre Africain pour la Recherche et le Dveloppement Agricoles / West and Central African Council for Agricultural Research and Development) est une association internationale but non lucratif regroupant les systmes nationaux de recherche agricole de 22 pays dAfrique de lOuest et du Centre. Le CORAF/WECARD a pour mission de parvenir la rduction durable de la pauvret et de linscurit alimentaire en Afrique de lOuest et du Centre, contribuant ainsi la ralisation des objectifs dfinis par lUnion africaine travers son programme intitul Nouveau Partenariat pour le Dveloppement de lAfrique (NEPAD) et plus particulirement sa branche agricole, le Programme Dtaill de Dveloppement de lAgriculture Africaine (PDDAA). Les principales fonctions du CORAF/WECARD sont :

- La coordination de la recherche agricole des 22 pays dAfrique de lOuest et du Centre ;

- Le renforcement des capacits des acteurs et des partenaires ; - La gestion des connaissances agricoles ; - Le plaidoyer pour la mobilisation des ressources.

Le CORAF/WECARD est un tournant majeur et crucial de son existence concidant avec un lan africain pour le dveloppement de lagriculture et de la recherche agricole. Il devient ncessaire pour linstitution de montrer ses partenaires de plus en plus nombreux, ses capacits organisationnelles pour raliser avec succs, efficacit et efficience ses missions dans une parfaite gouvernance. Cest lobjectif vis travers la mise en place dun Systme de Management de la Qualit (SMQ) selon la norme ISO 9001 :2008. Le diagnostic qualit est la premire tape du projet Qualit du CORAF/WECARD. Il vise valuer la performance de lorganisation et des processus actuels du CORAF/WECARD afin de statuer sur le niveau de maturit qualit de linstitution. Ce scanning permet dlaborer un plan dactions pour permettre au CORAF/WECARD daller vers la certification ISO 9001 :2008. La dmarche mthodologique utilise est circonscrite autour de 3 tapes :

- La collecte et lanalyse des documents de travail du CORAF/WECARD (rapports dactivits, organigrammes, Manuel des procdures, plan stratgique, plan oprationnels, programmes de recherche, missions, etc.) ;

- La ralisation dentretiens individuels avec les personnes ressources du CORAF/WECARD, collecte ;

- La rdaction du rapport diagnostic faisant un tat des lieux global du CORAF/WECARD (organisation, processus) et identifiant les priorits de mise niveau pour un aller une certification dans des dlais ralistes.

Les enseignements tirs du diagnostic sont nombreux. Le CORAF/WECARD prsente de bons atouts, gages de bonnes perspectives pour la mise en uvre de la dmarche Qualit :

- Une bonne planification des activits majeures (programmes en phase avec les politiques de dveloppement, budget global de fonctionnement, budget pour chaque projet) ;

- Un suivi rgulier lors des runions de coordination ;

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- Une formalisation des principales procdures de travail (Manuel de procdures administratives et financires, procdures de passation des marchs) ;

- Des ressources financires disponibles ; - Un environnement de travail convenable ; - Des audits externes mens par un cabinet dexpertise comptable et par les

bailleurs ; - Un bon climat social ; - Un niveau de qualification du personnel satisfaisant au niveau des diffrentes

fonctions du CORAF/WECARD. Des points restent perfectibles dans lorganisation pour respecter les exigences de la norme ISO 9001: 2008 :

- Le renforcement des effectifs en ressources humaines au niveau de certaines fonctions (Programme Gestion des ressources naturelles, Programme WAAPP et Suivi valuation);

- La communication sur les rles et responsabilits des diffrents collaborateurs ; - Le renforcement des capacits des agents dexcution surtout au niveau des

coordinations nationales ; - Linstauration dun systme dvaluation des performances de chacune des

fonctions de linstitution travers notamment le suivi des tableaux de bord renseigns et en phase avec les objectifs clairement dclins par le Secrtariat Excutif ;

- Laugmentation des capacits darchivage pour une meilleure protection des enregistrements.

Au total, la maturit Qualit du CORAF/WECARD est de 57%. Pour asseoir durablement la dmarche Qualit au sein du CORAF/WECARD, les leviers importants sont les suivants :

- Conforter le style nouveau de management des activits du CORAF/WECAR ; - Dvelopper lcoute clients et partenaires pour amliorer la qualit du service

fourni et consolider le partenariat ; - Vulgariser la culture Qualit auprs du personnel du CORAF/WECARD ; - Optimiser et renforcer la matrise des activits du CORAF/WECARD.

Les impacts attendus de la dmarche Qualit menant la certification ISO 9001 :2008 pourraient se rsumer ainsi :

- Positionnement de la stratgie au cur de la gouvernance du CORAF/WECARD ; - Reconnaissance dune expertise au service du dveloppement agricole ; - Dveloppement de la communication interne et de la cohsion du personnel ; - Amlioration de la satisfaction des clients et partenaires ; - Renforcement de lorganisation.

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1. PRESENTATION DU CORAF/WECARD

Le Conseil Ouest et Centre Africain pour la Recherche et le Dveloppement Agricoles

(CORAF), West and Central African Council for Agricultural Research and Development

(WECARD) a t cr en 1987 sous le nom de Confrence des Directeurs de

Recherches Agronomiques Africains et Franais . Cest une organisation sous-rgionale

qui regroupe actuellement les Systmes Nationaux de Recherche Agricole (SNRA) de 22

pays de lAfrique de lOuest et du Centre rpartis dans trois zones agro-cologiques :

- La zone sahlienne de lAfrique de lOuest avec sept (7) pays : Burkina Faso, Cap-

Vert, Gambie, Mali, Mauritanie, Niger et Sngal ;

- La zone ctire de lAfrique de lOuest avec neuf (9) pays : Bnin, Cte-dIvoire,

Ghana, Guine, Guine Bissau, Liberia, Nigria, Sierra Leone et Togo ;

- La zone de lAfrique centrale avec six pays : Cameroun, Congo, Gabon, Rpublique

Centre Africaine, Rpublique Dmocratique du Congo et Tchad.

La population de ces pays membres du CORAF/WECARD est estime plus de 318

millions dhabitants dont 70% sont engags dans lagriculture1 qui contribue pour plus

de 35% du produit intrieur brut (PIB) et reprsente plus de 40% des exportations.

Le CORAF/WECARD a mis en place un nouveau plan stratgique (20072016) scind en

deux tapes pour sa mise en uvre appeles plans oprationnels dont le 1er (2008-

2013) est en cours dvaluation.

Pour latteinte de ses principaux objectifs, le CORAF/WECARD a dvelopp et mis en

uvre huit (8) programmes de recherche :

- Le Programme Elevage, Pche et Aquaculture,

- Le Programme Cultures vivrires,

- Le Programme Cultures non vivrires,

- Le Programme Gestion des Ressources naturelles,

- Le Programme Biotechnologie et Bioscurit,

- Le Programme Politiques, marchs et commerce,

- Le Programme Gestion des connaissances,

- Le Programme Renforcement des capacits et coordination.

Cest lors de la troisime plnire de linstitution, tenue en 1990, ANTANANARIVO,

Madagascar, que la dcision de transfrer le Secrtariat Excutif de Paris Dakar au

Sngal fut prise.

1 CORAF/WECARD : Le CORAF/WECARD en dix points : Producteurs et utilisateurs au centre de la recherche

agricole

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2. VISION, MISSION ET OBJECTIF DU CORAF/WECARD

2.1. Vision

Dici 2015, le CORAF/WECARD vise contribuer une rduction durable de la pauvret et

de linscurit alimentaire en Afrique de lOuest et du Centre.

Pour y parvenir, il sattelle augmenter la croissance conomique, gnre par

lAgriculture, et amliorer le systme de recherche agricole de la sous-rgion.

2.2. Mission

Le but ultime des actions du CORAF/WECARD a pour toile de fond la satisfaction de la

demande sociale des populations de la sous-rgion. Cest pourquoi, le CORAF/WECARD se

proccupe damliorer, de manire durable, la productivit, la comptitivit et les

marchs agricoles de lAfrique de lOuest et du Centre.

2.3. Objectif

Cet objectif est clair, prcis et pertinent. Il sagit damliorer lefficacit et lefficience

des petits exploitants agricoles et de promouvoir le secteur de lagro-industrie. Pour cela,

le CORAF/WECARD met les producteurs et les utilisateurs agricoles au centre de la

recherche.

Le CORAF/WECARD sest donn un mandat clair, prcis et raliste de mettre en uvre les

politiques de recherche agricole rgionale dfinies par les autorits politiques des pays

dont les institutions sont membres.

De ce mandat dcoule son rle :

- De promouvoir la coopration, la concertation et lchange dinformation entre les

institutions membres et entre elles et les partenaires,

- De dfinir les objectifs et les priorits de recherche quils partagent lchelle

sous-rgionale et rgionale,

- De servir dinstance de consultation pour toute recherche mene par les

organisations sous-rgionales, rgionales et internationales intervenant au niveau

de la sous-rgion,

- Dlaborer et assurer la mise en uvre efficace des programmes de dveloppement

de la recherche agricole sous-rgionale visant ajouter de la valeur aux

programmes nationaux.

3. ORGANISATION DU CORAF/WECARD

Quatre organes hirarchiques que sont : lAssemble gnrale, le Conseil dadministration,

le Comit scientifique et technique et le Secrtariat excutif, veillent sur la mise en

uvre de cette vision, de cette mission et de cet objectif par les Units Oprationnelles.

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Structure organisationnelle du CORAF/WECARD

(Lgende : CST= Comit scientifique et technique ; S&E= Suivi et Evaluation ; FCR= Fonds Consultatif Rgional ; Base donnes= Database= Publication documents= documentation ;

P1 etc.= Programmes)

LAssemble Gnrale (AG) est linstance suprme et nomme les membres du Conseil

dAdministration (CA). Elle est souveraine pour toutes les questions relatives

linstitution. Elle dlgue au CA des pouvoirs ncessaires la mise en uvre effective

et efficace des programmes et activits de lorganisation. Elle se runit en session

ordinaire tous les deux ans. Ses sessions extraordinaires se tiennent dans des

circonstances exceptionnelles ou pour examiner des questions lies la modification

des statuts.

Le Conseil dAdministration (CA) est compos de douze membres et se runit en

session ordinaire deux fois par an. Il nomme les douze experts du Comit Scientifique

et Technique (CST) slectionns parmi les reprsentants des SNRA et partenaires

institutionnels.

Assemble Gnrale

Conseil dAdministration

Directeur excutif

Gestionnaire

Information et

Communication

Directeur

Programmes

Directeur

Administration

et Finances

Gestionnaire

Programme

Unit

FINANCE

Unit

Administration Planification

S&E

FCR

Base D | Public | Doc

Audit

CST

P1 |P2|P3| Mise en uvre Projet

travers Rseautage

Assemble Gnrale

Conseil dAdministration

Directeur excutif

Gestionnaire

Information et

Communication

Directeur

Programmes

Directeur

Administration

et Finances

Gestionnaire

Programme

Unit

FINANCE

Unit

Administration Planification

S&E

FCR

Base D | Public | Doc

Audit

CST

P1 |P2|P3| Mise en uvre Projet

travers Rseautage

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Le Secrtariat Excutif (SE) est lorgane dexcution des dcisions de lAG et du CA.

Il est charg :

De veiller la prparation des programmes de recherche, de llaboration

des projets et du budget soumettre au CA et lAG,

Dassurer la gestion quotidienne des activits,

De coordonner la mise en uvre des activits des programmes,

Dassurer le dveloppement du partenariat financier et de la mobilisation des

ressources,

Dassurer le secrtariat des runions du CA et de lAG.

4. CONTEXTE ET ENJEU DE LA MISSION

Cr en 1987, le CORAF/WECARD est un tournant majeur et crucial de son existence.

Avec le plan stratgique global 2007-2016 (scind en deux plans oprationnels

quinquennaux) quil a initi, le CORAF/WECARD peut raliser des gains de productivit par

des amliorations techniques, organisationnelles et oprationnelles.

Pour une optimisation et une amlioration continue de ses rsultats obtenus la fin de ce

1er plan oprationnel (dont lvaluation est en cours de finalisation), une mise en place

dun Systme de Management Qualit (SMQ) savre ncessaire pour le CORAF/WECARD

qui pourra ainsi optimiser son fonctionnement par la prise en charge de toutes les

proccupations des acteurs de la chaine de valeur de ses activits.

Une telle dmarche obirait aux principes fondamentaux du Management de la Qualit :

o Orientation client,

o Leadership,

o Implication du personnel,

o Approche processus,

o Management par approche systme,

o Amlioration continue,

o Approche factuelle pour la prise de dcision,

o Relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs.

De manire spcifique, cette mission de diagnostic qualit va permettre de faire un audit

de performance de lorganisation et des processus actuels du CORAF/WECARD. Ce

scanning de ltat actuel de lorganisation mise en place permettra de dgager une feuille

de route travers des recommandations suite aux points perfectibles qui en seraient

dcels.

Le CORAF/WECARD se mettra niveau par lapplication de ces recommandations travers

un plan dactions afin daborder sereinement la mise en uvre de son SMQ selon la norme

internationale ISO 9001 version 2008 et dobtenir la certification.

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5. SYNTHESE DU DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL ET QUALITE

5.1. Atouts du CORAF/WECARD

Les activits majeures du CORAF/WECARD font lobjet dune planification (budget global

de fonctionnement, budget pour chaque projet, etc.) et dun suivi rgulier lors des

runions de coordination. Il y a galement une formalisation des principales procdures de

travail (Manuel de procdures administratives et financires, procdures de passation des

marchs).

Des audits externes sont mens aussi bien par un cabinet dexpertise comptable que par

les bailleurs pour sassurer de la bonne excution des activits ainsi planifies. Cette

organisation est renforce par un bon climat social.

Globalement, le niveau de qualification du personnel est satisfaisant au niveau des

diffrentes fonctions du CORAF/WECARD.

5.2. Points perfectibles du CORAF/WECARD

Des points sensibles dans lorganisation sont nots et leur amlioration positionnera le

CORAF/WECARD un niveau de respect des exigences de la norme ISO 9001 version 2008.

La formalisation et la communication de procdures essentielles de travail permettront

une qualit de service quasi gale dans les diffrents services.

Le suivi formalis des actions et activits majeures au niveau de toutes les fonctions dans

des cadres ddis participera la coordination et au suivi rgulier des actions

damlioration et de performances.

Linstauration de runions rgulires danalyse du fonctionnement et des performances

des activits jouera un rle essentiel dans la coordination des actions entre activits.

Une prise en compte et un traitement efficace des retours dinformations des clients et

des partenaires (rserves, rclamations et recommandations) garantiront dsormais la

satisfaction des exigences de toutes les parties intresses. Ces lments contribueront

peaufiner la stratgie du CORAF/WECARD.

Enfin le CORAF/WECARD doit envisager :

De renforcer les effectifs en ressources humaines au niveau de certaines

fonctions : Programme gestion des ressources naturelles, Programme

WAAPP et Suivi valuation,

De communiquer sur les rles et responsabilits par poste,

De renforcer les capacits des agents dexcution surtout au niveau des

coordinations nationales,

Dinstaurer une valuation de performance des fonctions par rapport aux

objectifs clairement dclins dans des tableaux de bord rgulirement

suivis,

Daugmenter ses capacits darchivage pour une meilleure protection des

enregistrements.

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5.3. Rsum selon les Chapitres de la norme ISO 9001 :2008

5.3.1. Chapitre 4

Le systme documentaire du CORAF/WECARD est actuellement constitu des Manuels des

procdures administratives et financires, dexcution des programmes, du plan

stratgique global avec deux plans oprationnels quinquennaux, des guides, des rapports

dactivits, dun ensemble de supports pour le droulement des activits. Toutefois, le

fonctionnement du CORAF/WECARD nest pas encore dfini en processus et les diffrentes

interactions entre processus ne sont pas encore dtermines. Il en est de mme pour la

gestion du systme documentaire qui nest pas dfinie dans ses aspects de cration de

document, modification, archivage et destruction.

Graphique 1 : Evaluation de la maturit Qualit du CORAF/WECARD-Chapitre N4/ ISO 9001 :2008

4.1. Exigences gnrales 4.2. Exigences relatives la documentation

44%

50%

5.3.2. Chapitre 5

Lengagement de la Direction nest pas encore formalis travers une politique et des

objectifs Qualit clairement dfinis conformment la norme. Il existe toutefois une

dfinition des responsabilits et autorits. Par contre, un Responsable Qualit nest pas

encore identifi au sein de linstitution. En dehors des outils de suivi valuation, il

nexiste pas dautres outils formaliss pour la collecte et lexploitation des retours clients

et partenaires.

Les activits majeures du CORAF/WECARD font lobjet dune planification. La

communication interne est assure par des ateliers et runions priodiques, des

affichages, des supports informatiques.


5.1. Engagement de la direction

5.2. Ecoute client 5.3. Politique qualit

5.4. Planification 5.5. Responsabilit, autorit et

communication

5.6. Revue de direction

75% 75% 75%

125%

75%

50%

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5.3.3. Chapitre 6

Le niveau de qualification du personnel du CORAF/WECARD est globalement satisfaisant.

Des formations sont rgulirement pourvues pour le renforcement de ses capacits.

Lvaluation de lefficacit de ces formations reste tre instaure.

Au niveau infrastructures, il reste augmenter la capacit des locaux darchivage pour

une meilleure conservation des enregistrements. A part ladoption par endroit du style

Open Space (style amricain) pouvant occasionner un drangement ou une

dconcentration des experts, lenvironnement de travail reste globalement satisfaisant.

Pour la gestion des informations du CORAF/WECARD, un ensemble dquipements et

dapplications est mis disposition afin de garantir une bonne gestion des donnes du

CORAF/WECARD. Le systme dinformation reste efficace malgr le dfaut de coordination

not dans la sauvegarde des donnes et la gestion partielle (limite la sauvegarde des

donnes) du logiciel comptable TOMPRO. Des sauvegardes individuelles sont toujours

pratiques malgr la mise en place dun systme par le service SI.


6.1. Mise disposition des ressources

6.2. Ressources humaines 6.3. Infrastructure 6.4. Environnement

50% 50% 50% 50%

5.3.4. Chapitre 7

Le droulement des activits du CORAF/WECARD est fait selon le planning dexcution

prtabli et mis jour priodiquement. Pour la ralisation des projets et programmes, un

ensemble de manuels est rdig et mis en uvre : Manuel de gestion des programmes,

Manuel de gestion des fonds comptitifs, Manuel de mise en uvre des fonds comptitifs,

Manuel de suivi valuation et tant dautres en cours dlaboration tel que le Manuel de

gestion de la scurit informatique.

Tous les projets et programmes sont lancs suite un lancement dappel doffres selon les

exigences de passation de march.

La gestion des projets et programmes est sanctionne par des rapports trimestriels qui une

fois exploits, servent dlments dentre pour la rorientation prendre afin de rester

dans le planning prtabli et respecter les objectifs des programmes.

La planification reste perfectible. Car il est not par moment un manque de

communication durant la ralisation des missions, constituant ainsi un blocage pour la

synergie dans leur droulement. Quelques illustrations : absence de coordination pour

faciliter lidentification et transfert des besoins en communication au dpartement

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Information et communication, absence de centralisation des activits de renforcement de

capacits, etc.


7.1. Planification de la ralisation

du produit

7.2. Processus relatifs aux

clients

7.3. Conception 7.4. Achats 7.5. Production et prparation du service

50% 50% 50%

75%

50%

5.3.5. Chapitre 8

Des actions sont systmatiquement planifies pour le suivi et lvaluation mi-parcours et

la fin des projets conformment ce qui a t planifi.

Il y a manque de formalisation des tableaux de bord pour le suivi des indicateurs de

performance au niveau de certaines fonctions dites support en particulier : Direction

administrative et financire, Comptabilit, Contrle financier, Gestion des ressources

humaines.

Lanalyse des donnes fait dfaut des fois engendrant ainsi labsence de mise en uvre

des actions (correctives et prventives) idoines en cas de dysfonctionnements rcurrents.


8.2. Surveillance et mesure

8.3. Matrise du produit

non conforme

8.4. Analyse des donnes

8.5. Amlioration

50% 50% 50% 50%

5.3.6. Synthse de la maturit Qualit

En synthse, la maturit Qualit du CORAF/WECARD est de 57%.

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0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

SMQ Responsabilit de la Direction

Management des ressources

Ralisation du produit

Mesure, analyse et

amliorartion

Synthese

47%

81%

50%55%

50%

57%

5.4. Recommandations majeures

Les recommandations du diagnostic sarticulent autour des axes suivants :

Conforter le style nouveau de management des activits du CORAF/WECARD

i. Fixer des objectifs de performances par activit (service, projet et

programme, etc.),

ii. Piloter sur la base dun plan dactions partag par tous les

responsables,

iii. Suivre la performance de chaque entit travers un tableau de bord,

iv. Gnraliser les runions internes par entit pour promouvoir

lamlioration continue.

Dvelopper lcoute clients et partenaires pour amliorer la qualit du service fourni et consolider le partenariat i. Mesurer priodiquement la satisfaction des clients et des partenaires

techniques, financiers et institutionnels,

ii. Collecter et traiter les rserves, rclamations et recommandations

clients et partenaires,

iii. Sengager sur des dlais ralistes pour satisfaire les clients,

iv. Sengager sur le respect des Procdures et Directives pour satisfaire

les partenaires.

Vulgariser la culture Qualit auprs du personnel du CORAF/WECARD i. Communiquer sur les enjeux du projet tous les niveaux,

ii. Former et sensibiliser le personnel la Qualit,

iii. Veiller la disponibilit des acteurs pour le projet Qualit.

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Optimiser et renforcer la matrise des activits du CORAF/WECARD i. Valider la cartographie des processus2 du CORAF/WECARD (cf

dernire page),

ii. Responsabiliser des managers de processus, garants de la

performance de leurs activits,

iii. Dcrire les activits des processus, complter les procdures et

outils de travail et sengager sur des objectifs de performance,

iv. Faire appliquer les procdures et sortir priodiquement les

indicateurs de performance des activits sous la responsabilit de

ces managers processus,

v. Echanger avec les acteurs et dgager des actions damlioration

mettre en uvre.

La dmarche Qualit menant la certification ISO 9001 :2008 du CORAF/WECARD aura une

valeur ajoute certaine dans son dveloppement.

Renforcement de lorganisation

Dveloppement de la communication interne

Reconnaissance dune expertise au service du dveloppement

agricole

Amlioration de la satisfaction des clients et partenaires

Positionnement de la stratgie au cur de la gouvernance du CORAF

Partage et mise en uvre de la stratgie duCORAF/WECARD travers la dmarche Qualit

Pilotage partag de la performance avecdclinaison aux diffrentes Directions

Evaluation rgulire de limpact socio-conomique des activits du CORAF/WECARDdans le dveloppement conomique desagriculture et lamlioration de la scuritalimentaire

Respect des dlais de ralisation des projetset programmes

Meilleur encadrement des SNRA Impacts perceptibles auprs des populations

et de nos pays

Conscration dun professionnalisme reconnu travers la certif ication ISO 9001: 2008

Reconnaissance du rle primordial jou par leCORAF/ WECARD dans le dveloppementconomique et social des pays africains

Afflux plus renforc des partenairesscientifiques techniques et f inanciers

Mise jour et application des procduresde Gestion

Gestion optimise des ressources

Concertation rapproche entre Experts Planification des interventions Mobilisation et implication du

personnel autour des exigences deperformance

Apports attendus de la

dmarche Qualit

2 Un processus est considr comme tant un ensemble dactivits corrles au sein de linstitution et visant les

mmes objectifs de performance. En somme, un Programme comme Cultures vivrires est un processus. Cest le terme consacr en Qualit pour parler dune entit.

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6. PLAN DACTIONS

ACTIONS N de l'action

JAN FEV MAR AVR MAI JUI JUL AOU SEP OCT NOV DEC

Lancement officiel du projet avec Secrtariat Excutif 1

Lancement de la dmarche avec le personnel 2

Nomination officielle du Responsable Qualit et des

managers processus 3

Sensibilisation du Secrtariat Excutif aux nouveaux

concepts de management 4

Elaboration de la politique et des objectifs Qualit 5

Formation du Responsable Qualit 6

Formation-action des pilotes de processus 7

Validation des fiches processus, y compris les indicateurs de

performance 8

Validation du Plan d'amlioration global 9

Etablir larchitecture documentaire du SMQ 10

Animation des processus: suivi de la performance, gestion

des dysfonctionnements et actions d'amlioration 11

Runions de management avec le Secrtariat Excutif 12

Rdaction et validation du Manuel Qualit 13

Formation et conduite de laudit interne du SMQ 14

Animation de la Revue de Direction Qualit 15

Audit blanc du SMQ 16

Plan d'amlioration du SMQ suite l'audit 17

Constitution et envoi du dossier de certification l'organisme

de certification 18

Audit de certification du SMQ 19

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7. RAPPORTS DETAILLES PAR FONCTION

7.1. Pilotage du Secrtariat Excutif et des Programmes

Les atouts

Il y a un engagement sans faille du Top management pour la mise en uvre dune

dmarche qualit selon la norme ISO 9001 :2008. La Direction excutive a clairement

dclin des objectifs dont latteinte sera favorise par une bonne planification et une

formalisation des activits majeures travers le plan stratgique global, le manuel de

procdures administratives et financires.

Le contrle est aussi privilgi la tenue rgulire daudits (internes et externes) et la mise

en place dun programme de suivi-valuation de tous les programmes et projets tout au

long de leur processus dexcution.

Les activits majeures du CORAF/WECARD font lobjet dune planification (budget global

de fonctionnement, budget pour chaque projet,) et dun suivi rgulier lors des runions

de coordination. Il y a galement une formalisation des principales procdures de travail

(Manuel de procdures administratives et financires, procdures de passation des

marchs, etc.

Des audits externes sont mens aussi bien par un cabinet dexpertise comptable que par

les bailleurs pour sassurer de la bonne excution des activits ainsi planifies. Cette

organisation est renforce par un bon climat social.

Globalement, le niveau de qualification du personnel est satisfaisant au niveau des

diffrentes fonctions du CORAF/WECARD.

Autres points de satisfaction :

- Le renforcement de lintgration rgionale travers les projets commissionns entre

les pays forts et pays faibles,

- Le recrutement de 6 Fellows niveau PHD (phase pilote) qui sont imprgns dans

toutes les tapes de gestion dun programme : ngociation avec les bailleurs, pilotage

et montage des projets, suivi des projets, etc.

- La tenue dune runion mensuelle de coordination.

Les points perfectibles

Les rsultats de la recherche agricole sont faiblement valoriss et limpact rel des

projets sur les populations peine tre clairement dmontr.

La documentation des activits majeures et essentielles reste encore parfaire. Le Top

management na pas formalis son engagement travers une politique et objectifs

qualit. Il ny a pas encore de formalisation gnralise des tableaux de bord pour le suivi

des indicateurs de performance au niveau des fonctions majeures du CORAF/WECARD.

Le systme de suivi-valuation, bien quexistant, reste encore parfaire. Le

CORAF/WECARD prouve encore quelques difficults dans le recouvrement de ses fonds.

sur 66

7.2. Gestion des programme et suivi-valuation

7.2.1. Planification et assistanat programme

Planification

PROFIL Georges A. MULUH, PhD

FONCTION Charg de la planification

MISSIONS

Il intervient dans :

Lidentification de toutes les priorits de recherche,

La planification stratgique et oprationnelle afin de

faciliter tous les processus dintervention en

adoptant une approche chaine de valeur pour

pouvoir intgrer toutes les parties prenantes.

ACTIVITE SECONDAIRE

ORGANISATION LIAISONS HIERARCHIQUES LIAISONS FONCTIONNELLES

- Directeur des Programmes

- Direction excutive (DE)

- Tous les programmes et projets

- Tous les services

- Les institutions

- Les bailleurs

MOYENS MATERIELS MOYENS HUMAINS

- Ordinateur portable

- Internet

- Table de bureau

- Tlphone fixe

- Meubles de rangement

- Armoires de rangement

- Imprimante

-

- Un charg de la planification

INTERFACES CLES - DE

- Gestionnaires des programmes

DYSFONCTIONNEMENTS CHAPITRES DE LA NORME RISQUES ASSOCIES - Taux dexcution budgtaire

insuffisant

- 8.2.3

- Non atteinte des

objectifs faute de

consommation du budget

de financement des

programmes et projets

sur 66

- Effectif du personnel de ce service

insuffisant

- 4.1.d et 6.1

- Surcharge de travail,

inefficacit, insatisfaction

client

POINTS FORTS

- Bonne connaissance des activits,

- Existence des plans stratgique et oprationnel,

- Existence de plusieurs instances de validation avant application :

Au niveau du chef de dpartement,

Au niveau de la DAF,

Au niveau du service Information et Communication,

Conseil de Direction pour arbitrage,

Conseil scientifique et technique pour commentaires et ajustement,

Conseil dadministration et bailleurs pour validation,

Assemble gnrale pour validation finale.

- Evaluation du 1er plan oprationnel 2008-2013 en Octobre 2013 pour une meilleure rorientation

du 2 plan oprationnel,

- Tableau de bord bien suivi avec certains indicateurs (tels que les technologies gnres avec

comme cible = 15) largement atteints,

- Existence dune fiche de poste et de fonction pour le charg de la planification.

PROPOSITIONS DAMELIORATION - Mettre en place une organisation pour une consommation optimale du budget,

- Renforcer leffectif en personnel de ce service.

sur 66

Assistante de Direction bilingue PROFIL

Ccile Edith NDIAYE

FONCTION Assistante de Direction bilingue

MISSIONS

Sous lautorit du Directeur des programmes, lAssistante de

Direction bilingue a en charge :

- Le Secrtariat du Directeur des programmes,

- Le traitement des correspondances du Directeur des

programmes,

- Lappui aux gestionnaires des programmes,

- La contribution lorganisation des runions du

Secrtariat excutif.

ACTIVITES SECONDAIRES

Elle assure les tches et responsabilits suivantes :

- Gestion des correspondances,

- Accueil et intgration des visiteurs et autres

participants aux ateliers,


- Direction des programmes

- Direction excutive

-


- Tous les services


- Ordinateur fixe et ordinateur

- Internet

- Table de bureau

- Tlphone fixe



- Deux assistantes

INTERFACES CLES

- Assistantes de Direction




DYSFONCTIONNEMENTS CHAPITRES DE LA NORME

RISQUES ASSOCIES

- Pas de formalisation des critres

de slection et dvaluation des

prestataires de services sollicits

lors des ateliers (Htels, agences

- 7.4.1

- Visibilit sommaire sur la

conformit et lefficacit des

prestations de services, non-

conformit des prestations,

sur 66

de voyages, socits de

transports, )

- Manque de formalisation dun

tableau de bord pour le suivi des

indicateurs de performance,

- Effectif en personnel insuffisant,

- 4.1. e

- 6.1

insatisfaction des clients et

partenaires

- Pas de visibilit objective sur la

performance du service


inefficacit, insatisfaction des

clients et autres partenaires

POINTS FORTS

- Bonne connaissance des activits,

- Bonne gestion du courrier lectronique en interne,

- Bonne planification des runions avec des programmes trimestriels,

- Existence dun mailing-list,

- Etablissement dune fiche de poste dtaille pour lassistante de Direction bilingue.

PROPOSITIONS DAMELIORATION - Formaliser des critres prcis pour la slection des prestataires de services mais aussi pour leur

valuation priodique,

- Mettre en place un tableau de bord pour le suivi des indicateurs de performance spcifiques du

service,


sur 66

7.2.2. Programme politique, marchs et commerce

PROFIL

Dr Mbne Dieye FAYE

FONCTION Gestionnaire du programmes Politique, Marchs et

Commerce

MISSIONS

Identification des options stratgiques et politiques

proposer aux dcideurs et aux acteurs de la chaine de valeur

pour amliorer leur productivit et comptitivit

Appui aux communauts conomiques dans llaboration, la

mise en uvre et lvaluation de leurs diffrents textes et

rglementations en relation directe avec lagriculture.

Cest un processus plusieurs tapes:

- Identification des axes prioritaires avec les acteurs,

- Lancement dun appel proposition sur les thmes

identifis en collaboration avec les acteurs,

- Rception des notes conceptuelles,

- Evaluation des notes conceptuelles par un panel

dexperts,

- Proposition de projets de recherche (par les

soumissionnaires) sur la base des notes conceptuelles

retenues.

ACTIVITE SECONDAIRE


- Directeur des programmes

- Tous les programmes et services

- Institutions

- Bailleurs


- Ordinateurs portable

- Internet

- Table de bureau

- Tlphone fixe



- Table ronde

- Un gestionnaire

- Un chercheur associ

INTERFACES CLES



sur 66

DYSFONCTIONNEMENTS CHAPITRES DE LA NORME RISQUES ASSOCIES - Problme de qualit des

rapports de la part des

coordinations rgionales et

nationales,

- Pas de fiche de poste formalise

pour le gestionnaire du

programme,

- Problme de matrise des

membres des quipes forms

pour la mise en uvre des

projets : ce sont dautres

personnes qui excutent en lieu

et place de celles qui ont

rellement pris part aux ateliers

de finalisation et de lancement

des projets

- 4.2.3

- 6.2.2. d et 7.1.b

- 6.2.2. d et 7.1.b

- Pas de respect de

canevas des bailleurs,

perte de financements

- Conflit de comptences,

- Incomptence,

inefficacit,

insatisfaction clients et

partenaires, perte de

financements,

POINTS FORTS

- Bonne planification des activits (plan stratgique global et plan oprationnel) avec des tableaux

de bord bien ficels,

- Tenue datelier de finalisation avant le dmarrage de chaque projet,

- Bonne exploitation des rapports avec la publication de policy briefs et de brochures (distribues

lors des ateliers et diffuses dans le site web du CORAF/WECARD),

- Planification et tenue dune mission dappui terrain au plus 6 mois aprs le 1er dcaissement,

- Suivi rgulier de la performance des projets travers un tableau de bord avec des indicateurs.

PROPOSITIONS DAMELIORATION - Revoir les modalits dorganisation et de dsignation des participants aux ateliers de finalisation,

- Etablir une fiche de poste et de fonction pour le gestionnaire du programme.

sur 66

7.2.3. Programme Cultures vivrire/semences

PROFIL

Dr Ernest ASIEDU

FONCTION Gestionnaire du programme Cultures vivrires/semences

MISSIONS

Conformment aux plan stratgique global et oprationnel,

des appels doffres sur des projets de cultures vivrires sont

lancs sur le site et dans 3 pays au moins pour le

dveloppement de ces propositions. Tout ceci est fait en

collaboration avec les partenaires et les parties prenantes.

Aprs, le CST intervient pour valuer, commenter et choisir

la meilleure offre. Un atelier de lancement de lancement

consacre le dmarrage effectif de chaque projet avec

llaboration des diffrents contrats.

- Il coordonne galement lamlioration du systme

semencier en Afrique de lOuest avec le financement

australien

ACTIVITE SECONDAIRE Il gre galement le programme semences




- Les institutions

- Les bailleurs



- Internet

- Table de bureau

- Tlphone fixe



-

- Un gestionnaire

- un assistant de programme

- Lassistante de la Direction des Programmes

INTERFACES CLES



- Institutions

- Bailleurs

sur 66

DYSFONCTIONNEMENTS CHAPITRES DE LA NORME RISQUES ASSOCIES - Dlai dvaluation des projets assez

longs (12 18 mois),

- Gestion de ce programme Cultures

vivrires actuellement partage

entre deux coordonnateurs :

Dr Ernest ASIEDU : cultures

vivrires et programme

semencier,

Dr Ousmane NDOYE : Cultures

vivrires et cultures non

vivrires

- Effectif du personnel de ce service

insuffisant vu tous les projets mis en

uvre travers plusieurs pays

membres du CORAF.

- 7.5.2

- 6.2.2. d et 7.1.b

- 4.1.d et 6.1

- Perte de financements,

impacts diffrs


difficult dune valuation

objective



des clients et partenaires,

POINTS FORTS



- Tenue datelier de lancement chaque dmarrage de projet avec la participation de tous les

acteurs et partenaires,

- Existence de rapports (techniques et financiers) et des runions dvaluation des projets mi-

parcours,


PROPOSITIONS DAMELIORATION - Raccourcir les dlais des valuations,

- Responsabiliser un seul coordonnateur pour la gestion de ce programme Cultures vivrires ,


sur 66

7.2.4. Programme Cultures vivrires et cultures non vivrires

PROFIL

Dr Ousmane NDOYE

FONCTION Gestionnaire des programmes Cultures vivrires et

Cultures non vivrires

MISSIONS

Il contribue latteinte des objectifs contenus dans le plan

stratgique global et dans le plan oprationnel :

- Aprs tude de base du programme, il participe au

dveloppement des appels proposition de projets,

- Il veille la bonne excution et la bonne gestion de

ces projets,

- Il participe au renforcement et au dveloppement du

partenariat au niveau sous-rgional et international,

- Il participe aux missions dappui terrain,

- Il participe la coordination de la Recherche

(Exemple : recherche sur la mouche des mangues) au

niveau rgional pour une complmentarit et une

synergie parfaites entre les diffrentes structures.

ACTIVITE SECONDAIRE Il participe au Plaidoyer pour lacquisition des ressources

additionnelles




- Les institutions

- Les bailleurs



- Internet

- Table de bureau

- Tlphone fixe



- Un gestionnaire

- Deux assistants de programme

- Un assistant de suivi-valuation

- Lassistante de la Direction des Programmes

INTERFACES CLES



-

sur 66

DYSFONCTIONNEMENTS CHAPITRES DE LA NORME RISQUES ASSOCIES - Lenteur dans la remonte des

rapports de la part des


nationales

- Pas de fiche de poste formalise

pour le gestionnaire du

programme,

- Effectif du personnel de ce

service insuffisant vu tous les

projets mis en uvre travers

plusieurs pays membres du

CORAF,

- Manque dvaluation de

lefficacit des formations et

manque de formalisation du

Compte-rendu (PV) des runions

et formations : Exemple de

latelier de finalisation du projet

RALSTONIA (sur la tomate)

dvelopp au Sngal, au Mali,

au Burkina Faso et en Guine.

- 7.5.2 et 8.4

- 6.2.2. d et 7.1.b

- 6.1

- 4.2.4 et 6.2.2.c

- Pas de respect des dlais,

retard dans lanalyse des

donnes et dans la mise en

uvre des actions

correctives en cas de

dfaillances


difficult dune valuation

objective



des clients et partenaires

- Pas dapprciation sur les

capacits du personnel

raliser correctement les

activits de ce projet

POINTS FORTS



- Tenue datelier de finalisation chaque dmarrage de projet,

- Tenue de runion annuelle de prsentation des rsultats et planification pour lanne suivante,

- Planification et tenue de 2 missions dappui terrain par an et par projet avec la participation du

CST,


PROPOSITIONS DAMELIORATION - Informatiser le systme de suivi avec une centralisation au niveau du CORAF,

- Etablir une fiche de poste et de fonction pour le gestionnaire du programme,

- Renforcer leffectif en personnel de ce service,

- Etablir des PV pour toutes les runions tenues,

- Evaluer froid systmatiquement lefficacit de toutes les formations.

sur 66

7.2.5. Programme Gestion des ressources naturelles

PROFIL Dr Abdulie JALLOH

FONCTION Gestionnaire du programme gestion des ressources

naturelles

MISSIONS

Elaboration des TDR et lancement des appels doffre

pour les projets comptitifs

Elaboration des TDR et consultation des centres de

recherche pour les projets commissionns

Supervision des activits du programme (dans 17 pays

dont 13 de CEDEAO)

Gestion des informations du programme

Consolidation des rapports techniques et financiers

des projets

ACTIVITE SECONDAIRE Assister le responsable suivi-valuation llaboration des

normes et critres pour lvaluation des projets


- Direction des programmes (DP)

- Tous les gestionnaires de programmes

- Gestion de linformation et de la

communication

- Direction administrative et financire

- Coordonnateurs de projets



- Armoire de rangement

- Ligne tlphonique interne

- Mobilier de bureau

- Document de travail pour la gestion des

programmes : Manuel de gestion des

programmes, Manuel de procdures

administrative et financire, Manuel de

suivi valuation, fiche dimputation des

dpenses, rapports de mission, carnet bon

dachat, Environmental savegard, etc.

- Un gestionnaire de programme

- Une assistante de programme

- Un assistant

INTERFACES CLES


- Planification


communication

sur 66

DYSFONCTIONNEMENTS Rfrence de la Norme RISQUES ASSOCIES - Faible niveau de formalisation de

certaines activits du programme :

les actions issues des runions

internes du programme et les

rclamations internes,

- Gestion solitaire de la scurisation

des donnes informatiques: les

sauvegardes sont ralises par le

gestionnaire de programme une fois

par trimestre sur disque dur

externe,

- Insuffisance du personnel par

rapport au nombre de projets (13

projets dans 17 pays),

- Absence de suivi de la performance

par rapport la gestion du

programme. Il existe cependant

une valuation annuelle du

personnel.

- 4.2.4

- 4.2.4

- 7.1 b

- 8.2.3

- Suivi incomplet des actions

proposes lors des runions

de management,

insatisfaction des clients

internes,

- Perte de donnes

- Prise en charge partielle des

projets

- Mconnaissance de la

performance, insatisfaction

des bnficiaires des projets

POINTS FORTS

- Tenue de runion interne au programme

- Production de rapports dvaluation trimestriels par projet

- Large couverture gographique des projets (17 pays)

- Diversit des projets : AUSSI, ILWAC, AUSAID, MDTL, IDRC

PROPOSITIONS DAMELIORATION - Systmatiser le partage et la sauvegarde des donnes informatiques avec le service informatique,

- Mettre sous format lectronique le Carnet Bon dachat interne,

- Renforcer le personnel du programme,

- Disposer dune autonomie de communication (ligne internationale directe) pour faciliter la

communication avec les coordonnateurs de projets,

- Formaliser le plan daction issu des runions internes au programme,

- Si possible, proposer aux instances de gouvernance de linstitution de revoir la flexibilit par

rapport aux heures de travail (heure dbut et sortie de travail).

sur 66

7.2.6. Programme Elevage, Pche et Aquaculture

PROFIL

Dr Hamade KAGONE

FONCTION Gestionnaire du programme Elevage, Pche et Aquaculture

MISSIONS

Elaboration des TDR et lancement des appels doffre

pour les projets comptitifs

Elaboration des TDR et consultation des centres de

recherche pour les projets commissionns

Appui apport aux soumissionnaires pour la

conception des projets

Appui scientifique et technique apport aux projets

Coordination des activits du programme

Gestion des informations par projet


des projets

ACTIVITE SECONDAIRE Assister le responsable suivi-valuation llaboration des

normes et critres pour lvaluation des projets





communication

- Direction administrative et financire




- Application pour la traduction Anglais-

Franais

- Armoire de rangement



- Documentation pour la gestion des




suivi valuation, etc.

- Un Gestionnaire de programme

- Une assistante de programme

INTERFACES CLES


- Planification

sur 66

DYSFONCTIONNEMENTS Rfrence de la Norme RISQUES ASSOCIES - Pas de dfinition claire et

formalise des missions et

attribution du gestionnaire de

programme bien quil existe le

Manuel de gestion des programmes

et les TDR au recrutement

- Absence de rseau intranet pour

faciliter le partage dinformation

- Capacit insuffisante du meuble de

rangement occasionnant le

rangement de quelques documents

mme le sol

- Faible niveau de scurisation des

donnes informatiques : le systme

de sauvegarde nest pas clairement

dfini en termes de mthodologie

et frquence. Le Gestionnaire de

programme ralise toutefois des

sauvegardes hebdomadaires sur

disque dur externe (gard au

bureau). Aucun test de restauration

nest ralis,

- Insuffisance du personnel (bien

quun assistant programme soit

recrut pour 1 an),

- Communication des informations

financires au gestionnaire de

programme non systmatique. Elles

ne lui sont communiques que sur

demande,

- Absence de dfinition des exigences

interne entre les diffrents

services : dlai de transmission des

courriers, dition de supports de

communication, communication sur

les besoins dintervention sur un

programme.

- En dehors des rapports

dvaluation, le partage en interne

des informations du programme est

encore timide : les informations

sont principalement partages avec

le Directeur des Programmes (pour

les besoins de suivi administratif),

- Faible autonomie dans la

communication avec les

- 6.2.2

- 6.3

- 6.3

- 4.2.4

- 7.1b

- 4.1 d / 7.5.1

- 7.2.1

- 6.3

- 6.3

- Mconnaissance des missions

et attributions pouvant

aboutir des conflits de

comptences

- Communication interne

insuffisante

- Perte de donnes du

programme

- Perte de donnes des

programmes

- Couverture partielle des

projets et programmes

- Mconnaissance des fonds

ddis aux programmes et

dfaut de coordination dans

lexcution

- Retard dans lexcution des

projets et programmes

- Manque de visibilit du Top

management sur le

droulement des activits du

programme et leur volution

- Retard dans lexcution des

activits des projets

sur 66

coordonateurs de projets (passage

obligatoire au standard)

POINTS FORTS

- Production de rapports trimestriels par projet,

- Mesure de la satisfaction des bnficiaires du programme travers la ralisation dvaluation

mi- parcours des programmes,

- Suivi des projets suite lexploitation des rapports trimestriels dvaluation,

- Existence dun plan de mise en uvre des recommandations dont le suivi de la leve des

recommandations est fait chaque semestre (en relation avec la banque mondiale),

- Prise en compte dans les projets de laspect genre et les couches vulnrables.

PROPOSITIONS DAMELIORATION - Disposer de meuble supplmentaire pour le rangement de la documentation ;

- Systmatiser le partage et la sauvegarde priodique des donnes informatiques avec le service

informatique ;

- Renforcer le personnel du programme ;

- Disposer dune autonomie en communication (ligne internationale directe) pour faciliter la

communication avec les coordonnateurs de projets.

sur 66

7.2.7. Programme gestion des connaissances agricoles et programme Renforcement des capacits et de la coordination

PROFIL Dr Sidy SANYANG

FONCTION

Gestionnaire des programmes :

- Programme Gestion de la connaissance agricole

- Programme Renforcement des capacits et de la

coordination

MISSIONS

Elaboration des TDR et passation des appels doffre

comptitifs

Mise en uvre et coordination des activits du

programme


des projets

Gestion des informations par projet

ACTIVITES SECONDAIRES

Assister le responsable suivi-valuation

llaboration des normes et critres pour lvaluation

des projets

Suivi et valuation des projets




- Gestion communication et information






- Documentation pour la gestion des




suivi valuation, Guide plate forme

innovation, Training manual (manuel de

formation), Extention and training manual,

Stratgie de management, Training guide

(guide dapprentissage), brochures, rapport

dactivit (customise template).

- Un gestionnaire de programme

- Un assistant

INTERFACES CLES


- Planification

- Communication et information

sur 66

DYSFONCTIONNEMENTS Rfrence de la Norme RISQUES ASSOCIES - Absence de dfinition claire des

missions du volet Coordination

dans le programme renforcement

capacit.

- Pas de centralisation totale des

activits de renforcement de

capacits du CORAF au sein de ce

programme

- Pas de formalisation des missions et

attributions du gestionnaire de

programme

- Difficult note pour le

renseignement de la base

informatique par rapport la

gestion des connaissances agricoles

(la gestion des connaissances tant

plus accentue sur formation

thorique et pratique sur le terrain)

- 7.1 a

- 7.1

- 5.5.1

- 4.2.4

- Mconnaissance des objectifs

du programme

- Mauvais suivi du

renforcement de capacit,

insatisfaction des

bnficiaires,

- Conflit de comptence

- Dfaut de traabilit, pas de

capitalisation sur les bonnes

pratiques

POINTS FORTS

- Production de rapports trimestriel, semestriel et annuel

- Mise jour systmatique du planning dintervention aprs chaque semestre

- Evaluation des projets et partage systmatique des rapports avec tous les autres programmes

PROPOSITIONS DAMELIORATION - Dcliner les missions relatives au volet Coordination du programme de renforcement de

comptences,

- Centraliser tous les renforcements de capacits au sein de ce programme,

- Revoir la pertinence de la sortie du rapport trimestriel (frquence courte, ne permettant pas

davoir rellement des outputs),

- Doter le responsable du programme dune imprimante fonctionnelle,

- Dvelopper lutilisation de la vido pour les technologies agricoles.

sur 66

7.2.8. Programme USAID

PROFIL

Mr Issoufou KOLLO

FONCTION

Charg du suivi des projets financs par le Programme

AUSAID (Agence Australienne pour le dveloppement

international)

MISSIONS

Coordination du partenariat du CORAF avec le CSIRO sous

lgide de lAUSAID qui finance la recherche agricole

travers des projets (actuellement 6 projets en cours

dexcution dans 10 pays, membres du CORAF/WECARD.

ACTIVITE SECONDAIRE



- Tous les programmes et projets concerns

- Les institutions

- Les bailleurs



- Internet

- Table de bureau

- Tlphone fixe



- Un charg de programme

- Rseau du service de communication


INTERFACES CLES

- Gestionnaires de programmes


- Bailleurs


donnes de la part des

institutions des diffrents pays

- Erreur de planification dans les

projets de recherche

- 8.4

- 7.3




uvre des actions


dfaillances, suivi dcal

- Lenteur dans la phase de

ralisation, non atteinte des

sur 66

- Problme de qualit des

rapports surtout au niveau de

la rdaction scientifique et

technique par les agents

dexcution au niveau des

coordinations nationales

- Matrise sommaire des

techniques dexprimentation

par les agents dexcution des

coordinations nationales.

- 6.2.2/ 8.3

- 6.2.2

rsultats escompts,



financements, pas dimpact

dans le dveloppement

agricole des pays africains

- Exploitation approximative

des rsultats, problme de

fiabilit des donnes

- Doute sur la fiabilit des

rsultats, manipulation de

fausses donnes,



financements

POINTS FORTS

- Bonne planification des activits,

- Etablissement dun rapport synthtique semestriel,

- Evaluation exhaustive des deux premires phases pour corriger les erreurs et mieux prparer la 3

phase en attente de rponse de la part AUSAID,

- Implication du charg de communication et des gestionnaires de programmes dans lexcution de

ce programme AUSAID,

- Planification et tenue des missions dappui terrain.


- Sassurer des comptences relles des agents coopts dans les projets au niveau national,

- Renforcer les capacits des agents dexcution terrain pour une meilleure exploitation des

donnes et rsultats obtenus,

- Assurer un bon chantillonnage pour une meilleure fiabilit des rsultats et donnes (sur au moins

2 ans) car les donnes dune seule anne dexprimentation ne suffisent pas pour un success

story ,

- Mettre en place des dispositifs de vrification de la fiabilit des informations.

sur 66

7.2.9. Programme WAAPP

PROFIL

Dr Lamien NIEYIDOUBA

FONCTION Charg du programme WAAPP (PPAAO = Programme de

Productivit Agricole en Afrique de lOuest)

MISSIONS

Coordination des activits de ce programme pour raliser

une production rgulire et durable de technologies

appropris et un dveloppement des systmes des pays

ouest africains. Pour cela, les activits suivantes sont

effectues :

- Prparer une documentation pour orienter les pays

bnficiaires :

Manuel de suivi-valuation,

Manuel de suivi environnemental et social,

Manuel de stratgie de diffusion de

technologies,

Manuel de mobilit,

Manuel de renforcement des capacits.

- Appuyer de faon ponctuelle ces pays,

- Assurer un suivi rgulier (tous les 6 mois) dans la mise

en uvre du PTBA.

ACTIVITE SECONDAIRE




- Les institutions

- Les bailleurs

-



- Internet

- Table de bureau

- Tlphone fixe



- Un charg de programme

- Un assistant pour le suivi-valuation du

programme

- Rseau du service de communication


INTERFACES CLES

- Responsables de programmes


- Bailleurs

sur 66



institutions des diffrents pays,


service insuffisant,

- Aucun dispositif pour la

vrification de la fiabilit des

donnes reues,

- Problme dexploitation

approfondie des donnes par

les agents dexcution terrain :

dmonstration sommaire et

mme inexistante du vrai

impact des rsultats sur les

populations cibles.

- 8.4

- 4.1.d et 6.1

- 8.4. b

- 8.5.




uvre des actions


dfaillances,




- Inefficacit des actions

mises en place suite au

traitement de ces fausses

informations,

- Visibilit sommaire sur

limpact rel, objectifs

non atteints, insatisfaction


perte de financements,

POINTS FORTS


- Tenue dune runion rgionale dvaluation aprs des runions dvaluation tenues sparment

dans chaque pays,

- Suivi rgulier du tableau de bord avec des indicateurs WAAPP,

- Existence de fichiers de compilation de tous les rsultats des diffrents pays,

- Existence de 9 centres nationaux de spcialisation (CNS) rigs pour la mutualisation des moyens

et ressources et le transfert mutuel des technologies :

Mali spcialis dans le riz,

Sngal spcialis dans les crales sches : sorgho, mil et fonio,

Ghana spcialis dans les tubercules : igname et manioc,

Cte dIvoire spcialise dans la banane plantain,

Burkina Faso spcialis dans les fruits et lgumes,

Nigeria spcialis dans laquaculture,

Bnin spcialis dans le mas,

Niger spcialis dans le btail/viande/lait,

Sierra Leone spcialise dans le riz de mangrove.

sur 66



- Renforcer les capacits des agents dexcution terrain pour une meilleure exploitation des

donnes et rsultats obtenus,

- Mettre en place des dispositifs de vrification de la fiabilit des informations.

sur 66

7.2.10. Valorisation

PROFIL Dr Vincent Joseph MAMA

FONCTION Charg de la Valorisation

MISSIONS

Cr en Avril 2013, le service en charge de la Valorisation

est la plus jeune des structures.

Le responsable de cette structure a en charge de rflchir

au devenir des rsultats et produits de recherche surtout

aprs les 5 ans du 1er plan oprationnel 2008-2013 du plan

stratgique global. Pour cela, il sera tabli une note

conceptuelle sur la valorisation pour non seulement une

meilleure valeur ajoute des produits de recherche mais

aussi un rapprochement des chercheurs avec les privs. Pour

cela, plusieurs activits sont menes:

Etude dadoption et daccessibilit des rsultats de

recherche,

Utilisation et mise jour,

Etude dvaluation dimpact,

Transfert de technologies (information, appui conseil,

apprentissage, ),

Mobilit des chercheurs pour changer les

comptences entre les centres travers le CORAF,

Contrats de recherche,

Protection des rsultats de recherche (licence et

droit la proprit intellectuelle),

Commercialisation des rsultats,

Etc.

ACTIVITE SECONDAIRE Capitalisation des publications et fiches techniques (ex :

Lexique du CORAF partir des fiches techniques)





- Tous les services

- Les institutions

- Les bailleurs



- Internet

- Table de bureau

- Tlphone fixe

- Manuel de procdures



- Un charg de la Valorisation

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-

INTERFACES CLES - Tous les programmes

- Les institutions

DYSFONCTIONNEMENTS CHAPITRES DE LA NORME RISQUES ASSOCIES - Manque de formalisation dun


indicateurs.

- 4.1.e - Visibilit sommaire sur la

performance du service,

POINTS FORTS


- Confection de certains outils :

Guides,

Policy brief (note politique),

Fiches techniques,

Fiches daide la rflexion,

Fiches dinformation,

Etc.

- Capitalisation des publications et des fiches techniques (ex : conservation des pis de mas par

des plantes huiles essentielles ITA/Sngal).

PROPOSITIONS DAMELIORATION - Mettre en place un tableau de bord pour le suivi des indicateurs de performance spcifiques du

service

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7.2.11. Suivi-valuation

PROFIL

Mr Mika NDONGO

FONCTION Assistant de programme et charg du suivi-valuation du

WAAPP

MISSIONS

Assistance des Directeurs et responsables dans la gestion

quotidienne des programmes et projets dans les diffrentes

phases dexcution (planification, animation des ateliers,

tablissements des rapports, ) :

Evaluation des programmes et projets afin de

mesurer le niveau datteinte des objectifs

ACTIVITE SECONDAIRE Il est en plus spcifiquement charg du suivi-valuation du

Programme de Productivit Agricole en Afrique de lOuest :

PPAAO (WAAPP)


- Responsables de programmes


- Les institutions



- Internet

- Table de bureau

- Tlphone fixe



-

- Un assistant de programme

INTERFACES CLES - Responsables de programmes





nationales,

- Pas de mise jour de la fiche de

- 8.4

- 6.2.2. d et 7.1.b

- Pas de respect des

dlais, retard dans

lanalyse des donnes et

dans la mise en uvre

des actions correctives

en cas de dfaillances,


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poste de lassistant suite aux

charges supplmentaires de

suivi-valuation du WAAPS,


service insuffisant vu tous les

programmes assists du WAAPP :

WASP, MDTF, AUSAID, FTE,

- Aucun dispositif pour la

vrification de la fiabilit des

donnes reues,

- Manque dvaluation de

lefficacit des formations :

exemple des formations en Suivi-

valuation dont ont bnfici les

valuateurs des 13 pays

bnficiaires du WAAPP

- 4.1.d et 6.1

- 8.4. b

- 6.2.2. c


inefficacit,


et partenaires,

- Inefficacit des actions

mises en place suite au

traitement de ces

fausses informations,

- Visibilit sommaire sur la

comptence des acteurs,

inefficacit et


et des partenaires,

POINTS FORTS


- Tenue de Comit rgional de pilotage 1 fois par an avec un large partage des informations,

- Tenue de runion de restitution suite aux missions de supervision menes par les bailleurs comme

la Banque mondiale BM au niveau de chaque pays tous les 6 mois (Avril et Octobre).

- Suivi rgulier du tableau de bord avec des indicateurs WAAPP,

- Existence de fichiers de compilation de tous les rsultats des diffrents pays


- Mettre jour la fiche de poste et de fonction de lassistant programme charg du suivi-valuation

du WAAPS par rapport toutes ses fonctions actuelles,


- Evaluer froid systmatiquement lefficacit de toutes les formations,

- Mettre en place des dispositifs de vrification de la fiabilit des informations comme dans les

projets USAID,

- Voir la possibilit de restituer largent non utilis par les institutions conformment au budget.

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7.3. Gestion administrative et financire

7.3.1. Comptabilit et finance

Direction Administrative te financire PROFIL

Mme Safouratou Adaripare AKOSSONGO

FONCTION Directrice Administrative et Financire (DAF)

MISSIONS

Gestion du paquet financier reu des diffrents

bailleurs selon leurs procdures et celles dfinies en

interne,

Assistance de la Direction excutive et de tous les

programmes dans lexcution de tous les projets,

Contribution au dveloppement institutionnel,

Appui aux programmes dans les activits de

planification stratgique et des initiatives internes

pour rpondre lvolution rapide et complexe de

lenvironnement,

Supervision de lquipe de la comptabilit,

Supervision des travaux de clture annuelle des

comptes et prparation de laudit externe,

Veille sur le systme de gestion administrative et

financire dans son ensemble,

Supervision de la gestion des ressources humaines,

Contrle interne de la gestion,

Gestion des finances, de la trsorerie et comptes

bancaires,

Veille loptimisation de lutilisation des ressources

de lorganisation,

Liaison avec les organismes de financement sous la

supervision du Directeur excutif,

Elaboration du budget annuel de lorganisation,

Contrle des dpenses et suivi des engagements par

rapports aux prvisions.

ACTIVITE SECONDAIRE


- Direction excutive (DE)


- Tous les services

- Les institutions

- Les bailleurs

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- Ordinateurs fixe et portable

- Internet

- Table de bureau

- Tlphone fixe




- Etagres darchivage

- Imprimante

- Une DAF

- Un chef comptable,

- 4 comptables,

- Un contrleur financier,

- 1 assistante comptable,

- 1 assistante RH.

INTERFACES CLES

- Rception,

- Contrle financier,

- Direction Administrative et Financire,

- Direction excutive.

DYSFONCTIONNEMENTS CHAPITRES DE LA NORME RISQUES ASSOCIES

- Difficult de collecte des

donnes (indisponibilit des

informations) pour le

renseignement idoine du logiciel

TOMPRO,

- Fiche de poste et fonction

indisponible auprs de certains

agents,

- Tableau de bord pas encore pris

en charge par lactuelle DAF.

- 4.2.3 et 8.4

- 6.2.2.d

- 4.1. e

- Manque dexhaustivit

dans le traitement des

donnes comptables,

fiabilit et clart

sommaires des bilans

comptables,


- Pas dvaluation objective

de la performance du

service

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POINTS FORTS

- Existence dun budget annuel de fonctionnement de lorganisme et dun budget par projet,

- Existence dun manuel de procdures administratives et financires (tabli depuis 2009 et mis

jour en 2013),

- Comptes certifis par un cabinet dexpertise comptable agr (GRANT THORNTON, ex CICE),

- Existence daudits partiels spcifiques mens par les bailleurs de fonds tels que lUSAID (1 fois par

an par Ernst &Young), la Banque mondiale,

- Existence de mission de supervision par ces bailleurs 2 fois par an,

- Utilisation dun logiciel comptable TOMPRO agr par les bailleurs de fonds tels que la Banque

mondiale,

- Existence dun contrat dassistance annuelle par le concepteur (TOM@TE) de ce logiciel travers

son partenaire au Sngal (2D Business Consulting),

- Existence dune comptabilit analytique en plus de la comptabilit gnrale,

- Existence dun logiciel pour la gestion des salaires (TOMPAIE),

Conformit par rapport aux principaux textes lgaux et rglementaires : SYSCOA OHADA,

PROPOSITIONS DAMELIORATION - Mettre en place une organisation facilitant la collecte des donnes et laccs aux informations

comptables pour une utilisation optimale du logiciel comptable TOMPRO,

- Etablir et diffuser les fiches de poste et de fonction tout le personnel.

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Chef comptable

PROFIL Abdou Niang GUISSE

FONCTION Chef comptable

MISSIONS

Participation la ralisation des oprations comptables de

toutes les composantes et la gestion des diffrents

financements reus des bailleurs avec toutes les oprations

de traitement appropries :

Tenue des comptes de ltablissement et la

maintenance de son logiciel comptable,

Prparation des tats financiers soumettre aux

bailleurs de fonds et laudit,

Suivi budgtaire,

Veille au respect des principes comptables gnraux,

Ralisation des dclarations fiscales et sociales de

lorganisation,

Sortie rapide, rgulire et fiable des rsultats

comptables et financiers intermdiaires et annuels,

Gestion de la paie, des dclarations fiscales et

sociales,

Assiste la DAF dans la prparation du budget et son

suivi prvisionnel,

Suivi de la comptabilit analytique,

Assistance aux auditeurs externes dans lexcution de

leur mission.

ACTIVITE SECONDAIRE


- Direction administrative et financire (DAF)


- Tous les services

- Les institutions

- Les bailleurs


- Ordinateurs fixe et portable

- Internet

- Table de bureau

- Tlphone fixe




- Etagres darchivage

- Imprimante

- Un chef comptable

- 4 comptables

- 1 assistante comptable

- Des stagiaires

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INTERFACES CLES

- Rception

- Contrle financier

- Direction Administrative et Financire


DYSFONCTIONNEMENTS CHAPITRES DE LA NORME RISQUES ASSOCIES - Difficults de collecte des

donnes (indisponibilit des

informations) pour le

renseignement correct du

logiciel TOMPRO

- Effectif du personnel insuffisant

- Capacit darchivage trs

insuffisante

- Manque de formalisation dun


indicateurs tels que le taux de

ralisation des activits

planifies

- Pas dvaluation defficacit de

la formation des comptables sur

lutilisation du logiciel TOMPRO,

les attestations de cette

formation nont pas t

montres.

- 8.4

- 6.1

- 4.2.4

- 4.1. e

- 6.2.2. c

- Manque dexhaustivit

dans le traitement des

donnes comptables,

problme de fiabilit et

clart des bilans

comptables non-

conformit

rglementaire


inefficacit,

insatisfaction client

- pertes de donnes et

autres informations,

non-conformit

rglementaire avec des

pnalits,

- Pas dvaluation

objective de la

performance du service

- Pas dapprciation sur

les capacits du

personnel utiliser

correctement le logiciel

POINTS FORTS

- Existence dun budget annuel de fonctionnement de lorganisme et dun budget par projet,

- Existence dun manuel de procdures administratives et financires (tabli depuis 2009 et mis

jour en 2013),

- Comptes certifis par un cabinet dexpertise comptable agr (GRANT THORNTON, ex CICE),

- Existence daudits partiels spcifiques mens par les bailleurs de fonds tels que lUSAID, la

sur 66

Banque mondiale,

- Utilisation dun logiciel comptable TOMPRO agr par les bailleurs de fonds tels que la Banque

mondiale,

- Existence dun contrat dassistance annuelle par le concepteur (TOM@TE) de ce logiciel travers

son partenaire au Sngal (2D Business Consulting),

- Existence dune comptabilit analytique en plus de la comptabilit g

Documents

Rapport Diagnostic Qualite CORAF WECARD_vfDec2013