Rapport Du Stage Smb2

SOMMAIRE

Remerciements.Introduction.

Section I : Présentation du groupe………………………………………………………...6

Chapitre I : La description du système intégré de GRH au GBM. 1) Charte de management……………………………………………………… ……….12 2) Les départements de la Direction de Gestion de Ressources Humaines ………...12 * Administration de Personnel et Relations Sociales. …………………… …………...12 * Le Département Des Affaires Juridiques………………………… ……………..16 * Département De Développement De RH. …………………………… ……………..17

Chapitre II : La Fonction Partagées De RH Au Sein De GBM.1) La

Formation…………………………………………………………………………..182) L’évaluation…………………………………………………………………………....

213) Le Recrutement………………………………………………………………….

…….24

Chapitre III : Intégration Des Dispositifs De RH Au Niveau Du Système D’information .1) Présentation Des Modules………………………………………………….

………...252) Quel Utilisation Des Responsables Du RH …………………………….

…………..263) Quelles utilisations pour les responsables opérationnels ………….…………….27

Section II : Conclusion.

Section III : Annexe.

__________________________________________________________________________________________Rapport Du Stage 1Moroccan Management Business School

REMERCIEMENT

Qu’il me soit permit, avant d’entamer les différents voles de ce travail, d’exprimer ma gratitude à tous personnes qui m’ont soutenu durant la période de mon stage .

Ainsi, je présente ma profonde remerciement à Mme Asmaa BEDAROUI, pour son accueil chaleureux et ses recommandations intéressants.

Mes vifs remerciements à M. Khalid BENHILMA Responsable de Développement de RH, pour son collaboration et pour m’avoir donner l’occasion de passer un stage à une société à renommée nationale et internationale comme la société des Brasseries du Maroc.

Enfin, relativement à mon rapport, je remercie mon encadrant et mon professeur M. BENMIR, ainsi que tous les membres du jury.


INTRODUCTION GENERAL

L’environnement socio-économique actuel est marqué par une

accélération de l’internationalisme, de la concurrence et de

l’accroissement du coût des investissements. Ces aspect caractérisant

l’environnement économique nécessitent l’adaptation des pratiques de la

gestion des Ressources Humains. Car l’internationalisme des marchés

favorises les entreprises qui introduisent la dimension internationale

dans leur management des Ressources Humaines : Recrutement, Gestion

de Carrières, Formation…..

De ce fait, pour assurer leur service, les entreprises marocaines

seront contraints de se réorganiser, de mettre en vigueur de nouvelles

bases surtout au niveau de management et de l’organisation de travail, et

par conséquent la requalification de leurs Ressources Humaines.

Ce rôle principal qui joue cette fonction des Ressources Humains de

nos jours explique pourquoi, j’ai choisi d’intégrer à la société des

Brasseries du Maroc. Cette société qui connaît à l’heur actuelle une

grande mobilisation des RH, se traduisant par une nouvelle organisation

du travail un nouveau processus de recrutement, départ….etc.

Il est donc enrichissent d’assimiler comment la rigueur de la gestion

des Ressources Humais devient indispensable au stratégie des

entreprises.


La DRH de GBM est composée d’une quinzaine de personnes

réparties dans trois département directement rattachés au DRH :

*Administration de Personnel et Relations Sociales

*Organisation et Développement RH.

*Gestion des Affaires Juridiques.

Le cadre de ce travail porte sur la partie relative au développement

des Ressources Humaines comme étant un système intégré pour une

fonction partagé de la Management et la base gestionnaire de

l’entreprise.

Le plan se devise en trois grandes parties :

La première partie sera consacrée de présenté les grandes lignes de

la société des Brasseries du Maroc.

La seconde partie, nous allons faire une analyse descriptive au

niveau de système intégré de la GRH dans la GBM, et comment la

rigueur de GRH devient une fonction de base partagée au sein de

l’entreprise.

La dernière parties, nous verrons l’analyse du système d’information

intégré aux dispositifs des RH.


SECTION I

PRESENTATION DE LA SOCIETE DES

BRASSERIES DU MAROC

FICHE SIGNALETIQUE DE LA SBM

PDG: M. Pierre CASTEL

DG: M. Jean – Marie GROSBOIS.

RAISON SOCIALE: Société des Brasseries Du Maroc (SBM).

Société mère du groupe Des Brasseries du Maroc, le leader

implanté au Maroc à travers plusieurs dites de production

certifiés ISON 9002 version 2000.

FORME JURIDQUE: Société Anonyme ;


DATE DE CREATION : 1919 à Casablanca ;

EFFECTIF : 3321 personnes dont 8.5% de personnel d’encadrement ;

ACTIVITES : Fabrication, conditionnement et distribution des bières ,

boissons gazeuses et de l’eau minérale ;

Production et commercialisation des casiers et palettes en plastiques ;

SUPERFICIE : 13.5 Hectares ( unité de TIT MELIL) , BP 2260, Ain

Sebaa, 20000, casablanca.

PATENTE N° : 31200320

REGISTRE DE COMMERCE N° : Casa 347

CNSS TELEX : SOBRAMA 45725 M

N° CNSS : 1928722

CAPAITAL SOCIAL : 286.625.000 DH

* Produits locaux :

Bières : Stork, Spécial Flag, Casablanca Beer, castel Beer , « 33 »

Export.

Vins : Larroque, Comtesse La Courtablaise, Bonassia.

* Produits franchisés :

Bières : Heinken .

Cordonnées de siège social :

Siège social : BD. Ahl Loghlam, BP 2660, Ain Sebaa – Casablanca.

Tél : 022.75.46.46 (LG) Fax : 022. 74.07.64

Direction Administratif & Ressources Humaines

Cordonnées Sites :

Usine Tit Mellil 022 75.92.71 - POSTE 9300

Usine Marrakech 044 .33 .56. 96 - POSTE 5309

Malterie 022.24.43.83

Brasseries de Tanger 039.31. 36. 83/.84 - POSTE 5621

Cépages Marocains Réunis

Meknès 055.54.60.16


Boulaouane 023.38.66.55/57

SVCM 055.54.60.16

Historique :

1919 : création de la société .

1948 : Création de la première filiale à Fès, Branoma.

1966 : Développement du pole eau minérale avec une prise de

participation dans Sotherma.

1967 : Partenariat avec le hollandaise Heinken pour les licences Heinken

et Amstel.

1997 : Achat de SIM, principale concurrent dans les boissons gazeuses,

puis sa

transformation en société de distribution.

1998 : Entrée du Groupe ONA dans le capital via la Société Nationale

d’Investissement( SNI).

2000 : Création de la filiale Maropac.

Séparation des activités bières et boissons gazeuses avec le cession de la

Société

Centrale des Boissons Gazeuses.

2001 : Partenariat avec Danone pour l’exploitation et lancement d’une

nouvelle eau de source, Ain Saiss.

2002 : Filialisation de l’activité bière avec la création de la Société

Nouvelle des Brasseries du

Maroc (SNBM).

2003 : Acquisition de SBM par le groupe Castel ( 9juin 2003).

Absorption de SIM et SNBM par SBM( 9 décembre 2003).

Présentation de la société :

Le principal événement a intervenu au cours de l’année 2003 qui est

le rachat du Group des Brasseries du Maroc par Group Castel. En effet, le


9 juin 2003, la Société Nationales d’investissement a cédé ses parts dans

le Groupe, soit plus de 54% du capital, au groupe français Castel.

Castel est leader français dans les secteur des vins. Il a été crée en

1949 et est présent dans plusieurs pays en Europe et e Afrique

francophone, il est spécialisé dans la production et la commercialisation

de vins, mais il intervient également sur les marchés des bières, des eaux

embouteillées et des boissons gazeuses, marchés dans lesquels il détient

une importante part de marché.

En acquérant les parts de l’ONA dans le capital du Group des

Brasseries du Maroc, le groupe Castel avait une vision claire pour GBM :

le recentrage sur le métier de base, à savoir la production et la

commercialisation de bières, puis l’extension de l’activité à la

commercialisation des vins.

Ainsi, le Groupe des Brasseries du Maroc s’est fixé pour un certain

nombre d’objectifs qui lui permettront de remplir sa nouvelle mission :

répondre au mieux aux besoins de sa cible par la production et la

commercialisation de bières alcoolisées et non alcoolisées.

Par ailleurs, dans un souci d’optimisation de la gestion interne, le

Groupe a fixé des objectifs clairement définis pour toutes les fonctions.

Globalement, la stratégie du Groupe est une stratégie de

concentration qui s’inscrit dans le cadre de l’amélioration des standards

de gestion, et la maîtrise continue de la qualité des produits .

Pour assurer la production et la commercialisation sur tout le

territoire marocaine, l’activité de la société est organisée en 7 centres de

production :

Le centre de Casablanca, qui a commencé son activité en

1979 .


Le centre de Marrakech, opérationnel depuis 1995.

Le centre de Fès.

Le centre de Tanger.

Aujourd’hui, tous ces centres sont conformes aux normes

internationales de qualité et sont certifiées ISO 9001 version 2000.

La distribution quand à elle est organisée en 17 centres à travers

tout le pays. Elle était jusqu’à ce que cette dernière soit absorbée en

2003 par SBM.

Aujourd’hui, SBM contrôle elle – même tout le processus, depuis

l’achat des matières jusqu’à la mise de disposition du consommateur.

Depuis l’acquisition du Groupe des Brasseries du Maroc par le

Groupe Castel, le 9 Juin 2003, l’activité de SBM a été recentré sur le

métier de base du Groupe, à savoir la production et la commercialisation

de bière, métier qui devenu par la suite étendu, en 2003, à la

commercialisation de vins marocains et étrangers.

Ainsi, le Groupe s’est désengagé au cours de l’année 2003 des

activités boissons gazeuses, eaux minérales et emballage , en cédant la

Société Centrale des Boissons Gazeuse (SCBG), ainsi que les parts qu’il

détient dans la Société du Thermalisme Marocaine (Sotherma) et dans

CMB Plastique.

L’année 2003 aura été une année mouvementée pour SBM. En effet,

outre les modifications stratégiques cités au paragraphes précédent, la

fin de l’année a été marqué par absorption des filiales SIM et SNBM par

SBM, suite à la volonté du nouvel actionnaires de référence, en

l’occurrence le Groupe Castel, d’optimiser la gestion du Groupe.

l’organigramme de la SBM :


Le Groupe des Brasseries opère dans le domaine des boissons

(bières, vins).

Il est composé de 3 sociétés qui produisent de la bière, à savoir :

Société des Brasseries du Maroc (malterie, usines Tit Mellil et

Marrakech)

Branoma (usine Fès)

Brasserie de Tanger

Ainsi que de la SVCM, qui intervient dans l’activité vin.

Par ailleurs, le Groupe dispose de plusieurs centres pour assurer la

distribution

des produits sur l’ensemble du territoire.

La SBM est régie par une direction générale, et ce par la

collaboration de deux comités qui sont composées des membres

suivants :


Direction générale

Comité de direction Comité exécutif

Direction industrielle.

Direction commerciale.

Direction financière & contrôle de gestion.

Direction Administrative et des Ressources Humaine (DARH).

Dir des achats.S/Dir du système d’information.Dir du personnel & des Relations Sociales.S/Dir de contrôle de gestion & de la trésorerie.Dir d’usine de tit-mellil.Dir de BRANOMADir de Brasseries Tanger.Dir d’usine Marrakech.Dir des opérations.

Société des Brasseries du Maroc (S.B.M.)Effectif: 627

CA: 1 288,2 Mdh

BRANOMAEffectif: 177CA: 277,8 Mdh

Brasserie de TangerEffectif: 74

CA: 110,4 Mdh

Groupe des Brasseries du MarocEffectif: 903

CA: 1 547,6 Mdh

S.V.C.MEffectif: 25

CA: 77,9 Mdh

Cépages Marocains

RéunisEffectif: 523

CA: 58,22 Mdh

Figure n°1 : l’organigramme de la SBM.

Chapitre I : La descriptive du système intégré de GRH au GBM. 1) Charte De Management.

Faire partie du Groupe des Brasseries du Maroc, c’est partager des

valeurs qui guident les responsabilités individuelles et collectives de chacun des

collaborateurs de notre Groupe.

La connaissance de nos valeurs, leur mise en pratique permet de s’intégrer

et de jouer un rôle clé de soutien à la réussite de la stratégie de notre Groupe.

Au nombre de quatre, elles forment un cadre éthique et sont au service de

l’ensemble de nos clients internes comme externe ainsi que nos partenaires.

L’ECOUTE : de nos marchés, pour répondre ou précéder les attentes de nos consommateurs, clients et partenaires.

LE PRAGMATISME : nous permet d’être en permanence capable d’évoluer, de réagir et de répondre de façon concrète aux attentes de notre environnement.

LE VOLONTARISME : nous amène tous les jours à aller de l’avant

L’EFFICACITE : nous permet d’optimiser l’usage de nos ressources pour proposer le meilleur rapport qualité/prix. 2) Les départements de la Direction de Gestion de Ressources Humaines. * Administration de Personnel et Relations Sociales. A / REINTEGRATION


Après approbation de la direction concernée pour la réintégration du personnel ayant déjà été au service de la société, le responsable de l’administration du personnel procède aux tâches suivantes :

Renouvellement du contrat de travail .

Dossiers médicales.

B / Mobilité

La mobilité signifie le changement au travail. On distingue deux

catégories de mobilité : mobilité / mutation, et mobilité/promotion. Elles

sont effectuées selon les cas suivants :

pour répondre au besoin exprimé par un salarié et correspond à un

besoin de l’entreprise

suite à la réorganisation d’un service ou d’une direction.

pour combler un poste similaire vacant.

Les mouvements de mutations doivent être validés et notifiés par la D.A.R.H Groupe, et enregistré dans le S.I.R.H pour le maintien à jour.

La mobilité / promotion signifie une évolution :

dans la catégorie socioprofessionnelle.

dans le poste / emploi ou métier.

Dans la rémunération (augmentation de salaire).

C / MISE A JOUR DES DOSSIERS INDIVIDUELS

Chaque salarié a son propre dossier individuel qui reprend les informations

suivantes:

sa fiche signalétique (nom, prénom, adresse, etc.……).

CV, copies des diplômes et attestations justifiants ses expériences

professionnelles antérieures.

la lettre d’engagement.

Chaque recrutement est accompagné par la création d’un dossier

individuel, la mise à jour de ce dernier nécessite les phases suivantes:

1) AJOUT D’INFORMATIONS:


On procède à un ajout d’informations au niveau du dossier individuel d’un salarié

dans les cas suivants :

Changement de situation familiale (naissances).

Enrichissement au niveau de la formation (nouveau diplômes, stages,

séminaires, etc…..).

2) MODIFICATION D’INFORMATIONS:

On procède à des modifications au niveau du dossier individuel d’un salarié

dans les cas suivants :

changement de situation professionnelle (mutation, promotion, titularisation,

mensualisation).

changement de situation familiale (mariage, divorce, naissance, changement

d’adresse).

3) CLÔTURE DU DOSSIER INDIVIDUEL:

Elle est occasionnée par fin de contrat, départ à la retraite, démission,

licenciement ou essai non concluant, invalidité ou éventuellement un décès.

D) RESILIATION DE CONTRATS & CLOTURE DU DOSSIER INDIVIDUEL

La résiliation du contrat de travail (à durée déterminée ou à durée indéterminée) peut provenir soit du salarié lui même (démission), soit de l’entreprise (licenciement), soit d’un événement indépendant de la volonté des deux parties.On distingue 6 catégories de résiliation de contrat de travail :

Démission : déclaration écrite de l’employé de sa volonté de quitter l’entreprise.

Fin de contrat : expiration de la période déterminée du recrutement, fin des travaux objets du recrutement ou essai non concluant

Licenciement : faute professionnelle grave. Départ à la retraite : atteinte de l’âge de la retraite normale ou par

anticipation. Invalidité : décision médicale justifiant l’incapacité physique ou

mentale du salarié d’assurer normalement son travail. Décès : naturel ou accidentel.


E) PRETSLes prêts octroyés au niveau du Groupe des Brasseries du Maroc

sont les suivants : Prêt habitat. Prêt véhicule. Prêt social

Les demandes de prêts Groupe (habitat, véhicule et social) suivent

les mêmes modalités de traitement suivant la procédure ci-dessous :

a) Formulation de la demande par l’intéressé(e)

b) Validation de la demande de prêt par le responsable

hiérarchique.

c) Soumission du formulaire dûment renseigné et signé au

responsable d’administration du personnel du centre, du site

ou du siège.

d) Le responsable sur place provoque une réunion au niveau de

la commission sociale locale chargée d’étudier les

demandes, d’examiner leurs conformités par rapport aux

exigences fixées pour chaque nature de prêt et de donner un

premier avis. Les demandes rejetées doivent être notifiées

aux personnes concernées.

e) Le responsable d’administration du personnel du centre ou

du site transmet les demandes déjà examinées par la

commission locale au service affaires sociales au niveau du

siège.

f) Le responsable des affaires sociales au niveau du siège

réalise une étude des prêts demandés par rapport au budget

alloué, provoque une réunion au niveau de la commission

sociale centrale chargée des prêts pour étude et validation.

g) Suite à cette réunion, le chargé des affaires sociales Groupe

établit le compte rendu des travaux de la commission, le fait

signer par le président de cette commission, le notifie aux


Responsables des sites et centres et procède à sa diffusion en

interne par le biais d’affichage.

h) Les demandes rejetées et argumentées par la commission

centrale sont notifiées aux responsables des sites et centres

pour information.

F) TRAITEMENT DE PAIE Au niveau du Groupe des Brasseries du Maroc, nous traitons deux types

de paie:

Paie mensuelle basée sur des appointements mensuels.

Paie horaire basée sur un taux horaire de rémunération.

Le processus saisie des éléments de la paie comprend un ensemble de

procédures qui permettent aux gestionnaires le traitement de l’ensemble

des éléments relatifs à ces deux types de paie.

Ces procédures sont les suivantes :

Saisie des données de paie (indemnités de déplacement,

régularisation sur paie précédente, etc...).

Paiement et retenues fixes (indemnité de logement, de transport,

retenues fiscales ou sociales, etc….).

Avance ou compte sur salaire (avance sur appointements à retenir

sur le mois).

Prêts GBM (habitat, véhicule, social, etc…).

Prêt à la consommation.

Interfaces (commissions sur vente, ventes au personnel, frais

médicaux, activités sur Badge 400).

* Département Affaires Juridiques :Ce département est l’équivalent d’un cabinet juridique de la Société.

Dans la mesure où il se charge de régler la totalité des contentieux

engagés par ou contre la SBM d’une part, et d’une autre part, soit

impliquant des personnes qui font parti de la Société ou des entités de

l’extérieur.


En plus, il est confié à cet organe le traitement et l’étude des

contrats où la Société en est une partie, et finalement l’établissement des

procès verbaux des assemblées des actionnaires, des conventions des

cadres …

* Département De Développement De RH. Stratégie de développement suivit par la SBM :

La poursuite de l’activité Bière en atteignant rapidement un million d’hectolitres.

La promotion des bières de luxe à forte valeur ajoutée. Consolider les résultats financiers afin d’accompagner les

opportunités de développement. GRH : mettre en place un système interactif entre développement

professionnel, formation, évolution de carrière & rémunération.

A/ Points forts & points perfectibles : Points forts :

Organisation & qualité parfaitement intégrées dans le système de management.

Décentralisation & responsabilisation. Ouverture à l’international: partenariats stratégiques(Castel et

Heineken)

Points à améliorer : Revoir l’organisation du commercial & mobilisation plus forte

de la force de vente. Finalisation des systèmes d’information et en permettre une

meilleure utilisation. Introduire la notion de performance individuelle et collective. Mettre à niveau le capital humain à la Brasserie de Tit Mellil &

à l’usine de Marrakech. Marché faible au niveau Export.

B/ Démarche Adoptée Diagnostic des dysfonctionnements ayant pour origine des

problèmes de compétences. Analyse des besoins de formation via les supports d’évaluation. Validation des besoins par rapports aux orientations

stratégiques de la direction générale. Elaboration du plan de formation.


Chapitre Ii : La Fonction Partagées De Rh Au Sein De SBM.

1) La FormationLa Formation est un domaine clé de la gestion des ressources

humaines. Elle permet à l’entreprise de réaliser ses objectifs stratégiques en favorisant l’acquisition des compétences nécessaires.

Le personnel ainsi formé peut assumer de nouveaux métiers, de nouveaux postes, l’entreprise peut rester compétitive sur un marché en constante évolution.

L’investissement formation est une préoccupation majeure du Groupe des Brasseries du Maroc.

La Formation est au cœur de la Gestion des compétences, la gestion de postes et des emplois, la gestion des carrières et le développement des salariés.

* L es Objectifs De La Formation :

La formation répond à la fois aux souhaits du personnel et aux besoins de l’entreprise, et elle contribue en premier lieu à l’atteinte de leurs objectifs : satisfaction professionnelle et performance économique.

La politique de Formation au niveau du Groupe des Brasseries du Maroc permet d’adapter le personnel aux changements structurels, technologiques et économiques. La politique de Formation est très liée à la gestion des postes et des emplois (besoins des structures). La gestion des carrières (formations diplômantes), ainsi qu’à la gestion des compétences (référentiels métiers compétences) et à la réalisation des objectifs stratégiques.

* L e Processus Formation:

Le processus de Formation est composé des processus suivants : Constitution de l’offre de formation à partir des axes stratégiques

de l’entreprise. Détection et analyse des besoins de Formation. Elaboration du Plan de Formation. Mise en œuvre des actions de Formation. Evaluation des résultats.


?Demande de

formation

Projetsstratégiques

Responsables opérationnels

Evolutionde carrière

EmploiPoste

Demandes individuelles

* S ystème De Fonctionnement : L’investissement formation est une préoccupation majeure des

entreprises. HR Access leur permet de gérer la formation non seulement d’un point de vue administratif mais surtout d’un point de vue stratégique en intégrant totalement la formation au cœur de la gestion des compétences, de la gestion de l’organisation, de la gestion des emplois et des postes, et de la gestion des carrières et du développement des salariés.

HR Access est une solution de gestion des Ressources Humaines commercialisée par IBM, qui repose sur des technologies modernes et performantes et un savoir-faire issu d’une expérience de 25 dans le domaine des Ressources Humaines.

* O bjectif Du Plan De Formation : MANAGEMENT :Le management est un processus d’apprentissage. Au-delà de

l’acquisition de nouveaux savoir. Il s’agit d’apprendre à réussir les transformations et les changements de l’entreprise, d’animer des projets, des groupes de travail, des habitudes, des façons de travailler et de prendre et d’assumer des responsabilités.

Chaque manager doit devenir le stratège de son propre changement. Chacun doit être pro-actif pour assurer l’actualisation de son capital compétences. Dans un environnement turbulent, l’agilité des organisations est l’une des premières valeurs stratégiques des entreprises performantes. Au delà des réformes de structures, il s’agit de réussir toujours plus rapidement la transformation des compétences.

Les thèmes proposés en matière de management sont les suivants : __________________________________________________________________________________________Rapport Du Stage 18Moroccan Management Business School

*L’essentiel de la finance pour les managers des Exploitations*Développer son leadership et son style de Management*La conduite de réunion*Mieux communiquer avec son entourage professionnel

LA QUALITE : En espère maîtriser les processus de production, par la mise en

disposition des compétences requises, et ce dans une optique de

compétitivité et de fidélisation de la clientèle.LES FINANCES :

La visée à ce niveau, est de permettre aux cadres financiers

d’acquérir, de renforcer et de maîtriser les nouvelles techniques

existantes sur le marché de travail.LE COMMERCIAL ET LE MARKETING :

La but ultime est de développer les services adressées aux clients,

en permettant à chacun des salariés formés de maîtriser son rôle dans

le processus de création de la qualité rendu, et en transmettant l’image

d’une entreprise tournée vers le client. LA LOGISTIQUE :

Le but attendu est de réduire les coûts et les délais et d’améliorer la

qualité du service.LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES :

À ce niveau, l’exigence des responsables de la fonction Ressources

Humaines est d’opérer avec un réel professionnalisme technique et

relationnel, qui leur permette d’apporter une contribution efficace, tout

en partageant la fonction avec les responsables opérationnels.

LES ACHATS :

L’objectif espéré de ce domaine est d’améliorer de la fonction achat

au sein de la société vu l’importance qu’elle joue dans la création de la

valeur ajoutée, surtout par la maîtrise des négociations menées avec les

différents intervenants.

LE SYSTEME D’INFORMATION :

Concernant ce domaine, la réalisation voulue est d’assurer la

cohérence, la pertinence, et la sécurité requise entre le système

informatique et les nouvelles technologies.


L’INDUSTRIEL : L’objectif principal de l’ensemble des actions de formation proposée

pour ce domaine, est de développer les compétences des opérationnels et

leur fournir des réponses concrètes à l’ensemble de leurs interrogations à

propos du métier.LA BUREAUTIQUE :

Ce domaine joue un rôle clé, c’est la raison pour laquelle les

exigence du personnel visé (cadres et non cadres) tournent autour la bon

utilisation de cet outil pour le bon fonctionnement des taches

quotidiennes.

LANGUES :À ce propos, la société utiliser la formation comme outil pour Élever

le niveau linguistique des salariés de la société, à tous les niveaux,

partant des employés aux cadres.

2) L’évaluation.L’évaluation de la formation menée tient une place importante. C’est

une phase qui embrasse une logique de rentabilité de l’investissement.

Puisque la SBM a engagé une somme colossale, l’enjeu de cette

opération devient capital pour déceler la valeur ajoutée et de s’interroger

sur les raisons du statue quotidiens.

pourquoi un système d’évaluation?

Mettre en place un système d’évaluation vise à:

Définir pour chaque collaborateur (évalué) des objectifs

professionnels dans le cadre de son plan de performance.

Analyser et évaluer les performances des collaborateurs sur une

période donnée.

Disposer des outils nécessaires à l’établissement d’une politique

cohérente de gestion des compétences de l’entreprise.

Gérer et analyser la gestion de la carrière professionnelle du

personnel cadres & agents de maîtrise grâce à la définition

d’objectifs de développement, et à l’élaboration d’un plan de

carrière et de formation inclus dans un plan d’évolution.


L’évaluation s’opère sur la base de l’entretien annuel d’évaluation.

Cet entretien comprend quatre parties :

A : Evaluation des objectifs :

- évaluation des objectifs fixés pour écoulée.

- Fixation des objectifs pour l’année suivante

Les objectifs fixés sont répartis en trois catégories :

Objectif (s) collectif (s):c’est l’objectif d’une filiale, d’une exploitation ou d’une direction

pour atteindre un résultat commun, exprimant la solidarité et le travail d’équipe. En général, l’objectif sera le résultat généré par l’activité de l’entreprise.

Objectifs individuels quantitatifs:Ce sont des objectifs fixés au collaborateur, liés à sa fonction (se

baser sur la fiche de poste) et rattachés à des valeurs quantifiables valorisées dans un budget annuel. Ces objectifs doivent être accompagnés au moment de leur fixation, des critères d’évaluation qui s’y rapportent.

Objectifs individuels qualitatifs:Ce sont des objectifs liés à la compétence individuelle du

collaborateur, difficilement quantifiables mais qui ont un rapport avec des projets dont

l’importance est stratégique pour l’unité organisationnelle d’appartenance et pour l’entreprise.

B : Evaluation des compétences

Evaluation des compétences et des capacité de l’individu dans l’exercice de sa fonction.

L’appréciation des compétences d’effectue sur la base des références métiers compétences. Les compétence nécessaire pour réaliser les activités dominantes d’un emploi sont classés en trois catégories :

Des compétences techniques.

Des compétences en Management organisationnel.

Des compétences Relations Humaines .

C : Souhaits En Terme De Formation:


- Expression et validation par son supérieur hiérarchique des

actions de formation retenues. Le choix de ces actions de formation est

lié à la tenue du poste :

- Quel déficit en compétences à combler à court t pour la réalisation

des objectifs?

- Quel déficit en compétences compte tenu de l’évolution actuelle et

prévisible des responsabilités?

D : Gestion de carrière :

Il est à souligner que «comité de carrière» est chargé d’étudier les

souhaits exprimés. Son rôle est de:

- Clarifier les ambiguïtés qui peuvent subsister entre souhaits du

collaborateur et décision du supérieur hiérarchique.

- Arbitrer les décision de mutation, de réorientation, de promotion et

autres.

- Veiller à l’harmonisation et la création d’un équilibre entre les

évaluations pratiquées dans différentes filiales, exploitations et directions.

3) L e Recrutement. La politique de recrutement du Groupe des Brasseries du Maroc a pour

objectif de:

Garantir l’adéquation entre les postes à pourvoir et les candidats

internes ou externes afin de rester compétitif.

constituer des équipes performantes autour de projets pour réagir

efficacement face à tout changement (concurrence, démantèlement

douanier, évolution technologique, etc...).

optimiser les coûts de recrutement et éviter des erreurs

d’embauche qui coûtent cher.

A : Le processus de recrutement :

Le processus vise à recruter le meilleur candidat, tout en

diminuant les coûts et en augmentant l’efficacité. La procédure

citée ci-après vise à satisfaire ces objectifs. Nous précisons, par ailleurs,


que les différents processus sont en phase avec les fonctionnalités

offertes par le standard HR Access.

B : La procédure de Recrutement :

La procédure de recrutement comporte 4 processus:

Processus 1 : Expression et analyse du besoin de recrutement.

Processus 2 : Prospection des candidats (internes ou externes).

Processus 3 : Gestion et suivi des candidatures.

Processus 4 : Contrôle et audit de l’efficacité du recrutement.

C : Documents De Référence : La fiche de la demande du personnel mensuel

La fiche d’évaluation du candidat

La fiche de suivi de candidature

La fiche de suivi du nouvel embauche

Le schéma général de poste et de profil

D : Constitution & Création Du Dossier:

Après accord du besoin de recrutement et acceptation du candidat

retenu par rapport au poste à pourvoir par la direction concernée, le

responsable de la gestion administrative du personnel procède aux

tâches suivantes:

Vérification de la décision du recrutement.

Etablissement de la lettre d’engagement selon les conditions de

rémunération arrêtées par la direction concernée et la D.A.R.H en

commun accord avec le candidat.

Etablissement du contrat de travail à durée déterminée pour le

personnel temporaire.

Constitution du dossier individuel.

Chapitre III : Intégration Des Dispositifs De RH Au Niveau Du Système D’information .1) Présentation Des Modules.

L’offre HR Access : HR Access apporte aux entreprises une nouvelle approche de la GRH

en la positionnant sur un axe stratégique et en mettant en œuvre les technologies les plus avancées. L’offre HR Access repose sur les principes suivants :


Une solution internationale, pour l’ensemble des domaines

fonctionnels de la GRH dont l’objectif est de satisfaire les besoins nationaux de chaque pays et les exigences d’une gestion internationale,

Une offre globale et intégrée incluant : La paie, La gestion administrative du personnel, La gestion stratégique des ressources humaines, La couverture sociale (Benefits).

Une gestion stratégique des Ressources Humaines qui s’appuie sur la gestion des compétences.

Elle inclut la gestion des organisations, des emplois, des postes, la gestion des carrières et du développement des salariés, la formation, la recrutement, la gestion prévisionnelle des effectifs, la gestion des rémunérations,…

Une ouverture du système des Ressources Humaines à tous les acteurs de l’entreprise.

L’offre HR ACCESS permet d’effectuer un ensemble cohérent de tâches de gestion à savoir :

Gestion des Plans de Carrière Plans de Succession Gestion des Emplois et Postes Recrutement Self-service Paie Gestion de Temps et Activités Administration du Personnel Couverture Sociale, Mutuelles et Retraite Rémunération Globale Gestion des Effectifs et Etudes Sociales Formation Gestion des Compétences Développement du Salarié 2) Quelles utilisations pour les responsables RH ?

Avec HR Access, le système d’information RH est ouvert à tous les acteurs de l’entreprise. En effet, chacun dispose des fonctions nécessaires pour jouer son rôle dans l’entreprise, ainsi que des outils et modes d’accès.

Les spécialistes RH Ils disposent d’outils de requête, de reporting et d’analyse

multidimensionnelle pour mener des études sur la gestion des


organisations, la gestion des compétences et la gestion prévisionnelle et de fonctions de simulation.

Les professionnels RHIls accèdent aux différents processus de l’application HR Access

tels que la gestion de la paie, la gestion administrative du personnel, la gestion des temps et activités, la gestion de la formation et du recrutement. Pour les spécialistes RH, un poste de travail spécifique doté d’outils graphiques leur permet d’effectuer : Des analyses concernant les organisations, les carrières, les effectifs, les emplois, les postes et compétences,

La gestion prévisionnelle des Ressources Humaines, Des simulations, Des représentations graphiques de données relatives à la Gestion des Ressources Humaines.

Le spécialiste peut accéder localement aux données répliquées de la base.

Grâce à l’environnement de personnalisation HR Design/PCW, il peut concevoir des documents spécifiques ou des représentations graphiques :

Fiches individuelles signalétiques ou d’évaluation, Graphiques de synthèse ou d’évolution, Organigrammes représentatifs de la hiérarchie de l’entreprise,…

HR Access s’appuie sur les technologies les plus adaptées à chaque acteur pour distribuer l’information dans toutes l’entreprise :

Une base de donnée relationnelle Une architecture client-serveur à 3 niveaux pour l’accès à la base de données centralisée par les professionnels RH Des outils graphiques et poste nomade travaillant sur les données répliquées pour les spécialistes RH L’intégration des technologies de l’e-business ( Internet / Intranet / Extranet) Des bases de HR Warehouse

2) Quelles utilisations pour les responsables opérationnels ?Les responsables opérationnelsIls peuvent accéder aux informations de leurs collaborateurs. Ils

participent à la GRH en s’appuyant sur des formulaires prédéfinis pour la


saisie des entretiens individuels, la révision des salaires, les plans de performance,…

Les salariés A tous les niveaux de l’entreprise, les salariés s’impliquent dans la

gestion de leurs données individuelles ou leur propre évolution grâce aux fonctions de self-service. Ils peuvent faire une demande de formation , postuler à un poste vacant, mettre à jour leurs compétences,…à travers un navigateur WEB ou des systèmes de serveur vocal interactif ou des systèmes de borne interactive.

Les acteurs extérieurs de l’entreprise

L’entreprise doit communiquer plus vite et plus efficacement avec ses clients, ses fournisseurs, les organismes de formation, les partenaires du recrutement et les candidats. Pour cela, les technologies de l’e-business (Internet, Intranet et extranet ) sont incontournables pour la DRH.

Tous les acteurs de l’entreprise ont un rôle dans la gestion des Ressources Humaines.


Section II : CONCLUSION

Comme vous savez le milieu professionnel est l’endroit idéal pour apprendre les bonnes manières de faire.

Mon expérience des Ressources Humaines au sein du Groupe des Brasseries du Maroc est un enrichissement sans précédent dans mon parcours professionnel.

Ce stage m’a permis c’acquérir des apports à plusieurs niveaux, à savoir :les procédures de Formation, de Recrutement, d’évaluation, gestion des compétences et des carrières…etc.

Par ailleurs, des apports sont à noter en matière de la Gestion des Ressources Humaines dans la mesure où elle devient une fonction partagée entre les différents niveaux de responsabilités. Elle implique donc un travail de cohérence et de mobilisation de l’encadrement de proximité.

En somme, la société dispose d’une structure Ressources Humaines permettant de travailler en équipe. Cette particularité avait l’avantage de me permettre d’avoir accès à toutes les informations concernant la Gestion des Ressources Humaines au sein de cette société.

Pour conclure cette partie, je dirais que l’éducation nous apprend les règles de la vie et l’expérience nous apprend les exceptions. Cette phrase me permet d’exprimer que cette expérience m’a été très bénéfique et en peser sur mon expérience et a perfectionné mes connaissances.





Domaine de Formation :

thème de l’action:

objectif

contenu 1.2.3.4.

population concernée

C : CM : AQ : ASQ :

Effectif * Effectif des participants : NB Groupe :

Durée par groupe

Dates de réalisation par groupe

Date début : Date fin :Horaire adopté : heure début : heure fin :

Lieu de formationintervenant / opérateur de formationcoût estimatif

Coût jour formation x jours formation par groupe x nb de groupes=

joindre la liste nominative des participants, si elle est connue au moment de l’élaboration du plan sinon, l’entreprise est tenue de la joindre à l’avis de réalisation.


Fiche d’identification de l’action de formation

La fiche technique d’une action de formation

DOMAINE:

Thème

Objectifs :

Contenu Prévisionnel :Contribution

attendue:

Indicateurs de mesure:

Organisation de la Formation :Population concernée

Cadres: AM :

Effectif Effectif des participants : NB de groupes :

Durée par Groupe Lieu de Formation :

Date de réalisation

Date début : Date fin :

Horaire adopté heure début : Heure fin :

Opérateur de Formation

Coût Estimatif HT :

Liste des Participants:Noms Prénoms N° CNSS Noms Prénoms N° CNSS


Traitement Mise à jour de l’information demande d’avance.

Fiche : TRAITEMENT réf.: M03B-TR

PERSONNALISATION Modification Création

TEMPS REEL BATCH MIXTE

DESCRIPTION DU TRAITEMENT

Ce traitement met à jour la demande d’avance quand celle ci est traitée au niveau du processus opération.

ENCHAINEMENT DES TRAITEMENTS UNITAIRES

CONTEXTE DESCRIPTION

ERREURS SPECIFIQUES

CODE LIBELLE


Traitement Alimentation de l’information ZYZA avec les paramètres de la demande d’avance

Fiche : TRAITEMENT réf.: M03B-TR

PERSONNALISATION Modification Création

X

TEMPS REEL BATCH MIXTE

DESCRIPTION DU TRAITEMENT

Ce traitement doit être déclenche quand le gestionnaire envoi la demande d’avance .Il contrôle que le montant demandé ne dépasse pas le montant global des dépenses. Il créé ensuite une occurrence pour le salarié dans l’information ZYZA en mettant l’état de la demande à « En instance ».

ENCHAINEMENT DES TRAITEMENTS UNITAIRES

CONTEXTE DESCRIPTION

ERREURS SPECIFIQUES

CODE LIBELLE POIDS

L’organigramme d’élaboration de notre plan de formation .


QUI ? FAIT QUOI ? COMMENT ?


Définir le Projet formation

recueil des besoins en formation des cadres et les

autres catégories du personnel permanent

Directeur Administratif et des

Ressources Humaines

Politique générale et stratégie de

l'entreprise

Pour les cadres et Agents de Maîtrise : Fiche d’évaluation Pour les autres catégories :

Diagnostic / entretiens

Responsables Développement et de Formation

Mise au point avec les responsables pour cerner et prioriser les besoins


Entretien avec les responsables

Mettre en cohérence globale les besoins

exprimés

Traitement et exploitation des

données

Communiquer les différents modules arrêtés

au Directeur d’Exploitation


Transmission du pré-plan à chaque direction et discussion des choix

retenus


OUI

NON

Préparer projet de planification des actions de formation

Groupe, Lieu, date

Validation

Début

1


Responsables DFles directeurs centraux et

d’exploitations



Propositions Contacter et choisir les organismes de formation


Chiffrage prévisionnelFaire le budget

prévisionnel

Le Directeur Administratif et des Ressources

Humaines

Transmettre le plan de formation pour validation

Définitive

Le Directeur Administratif et des

Ressources Humaines

Remettre le plan aux directeurs centraux et

Directeurs d’Exploitation

Responsable de Formationles directeurs centraux et

d’exploitations

Courrier

Remettre copie du plan à l'OFPPT

Responsable de Formation + Relais R.H sites

Programme Inscription Logistique Organisation Timing

Mettre en œuvre le plan

A chaud ( fiche anonyme

d’évaluation )

Evaluer et exploiter les résultats

Construction et mise en œuvre des compétences

Validation

au comité exécutif et Directeurs d’Exploitation

NON

OUI

1

Courrier

=>Fin

Evaluation des acquis par échantillonnage

Apprenants et le Responsable Direct

A Froid ( selon les cas )

OK Programme pédagogique

Responsable de l’Unité et le Responsable Direct

nonou

Organigramme du département des Ressources Humaines

