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INTRODUCTIONAvant dentamer notre sujet qui sintitule la restructuration administrative, il vaut mieux le situer dans son large sens qui est la restructuration. Une restructuration est une opration par laquelle un ensemble organis voit sa structure organisationnelle remanie en vue datteindre une nouvelle configuration. La restructuration dentreprise est une solution moderne pour grer et anticiper les changements. Elle permet daborder sur un mme front les problmes conomiques, sociaux et environnementaux, souvent dans un contexte transnational. Au cours des annes 1990, les restructurations dentreprises sont devenues une composante du paysage conomique europen. Aujourdhui encore, les socits doivent sadapter en permanence aux tendances et aux pressions du march pour maintenir leur avantage concurrentiel. Les rductions deffectifs, lexternalisation et les licenciements sont des lments de raction classiques, face un climat conomique fragile et aux incertitudes. Des approches plus rcentes incluent des possibilits innovantes, telles que les congs de formation, les congs sabbatiques, les plans de partage du travail et le tltravail. Alors, Plusieurs questions se posent, et qui sont les suites Quest ce quune restructuration administrative et ses moteurs ? Quels sont les principaux objectifs ? Quels sont les tudes de cas proposes ? Quels sont les erreurs viter pour obtenir une bonne restructuration administrative ?

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I. La restructuration administrative1) La notion et lHistorique de la restructuration administrativeUne restructuration est une opration par laquelle un ensemble organis voit sa structure organisationnelle remanie en vue datteindre une nouvelle configuration. Le terme est principalement utilis en urbanisme et en architecture, pour dsigner le ramnagement d'un espace, d'un quartier ou d'un btiment, en psychologie, pour dsigner la reconstruction de la personnalit ou de lindividualit, et en conomie, pour dsigner soit une opration caractre financier restructuration du capital , soit la rorganisation d'un activit conomique, d'une administration ou d'une entreprise. Dans ce dernier cas, la restructuration peut se traduire par la mise en cause de tout ou partie de ses activits et mener des suppressions d'emplois. Le terme restructuration sest beaucoup popularis partir des annes 1980 pour dsigner les rorganisations dentreprises et leurs cortges de plans de licenciements, au point qu'il est parfois considr comme un euphmisme qui les dsigne. Plus rcemment, les restructurations se sont trouves elles-mmes euphmismes par l'expression mutations industrielles , qui rend compte de leur permanence mais qui peut tre aussi considre comme plus dterministe et impersonnelle. Formellement, la restructuration d'une entreprise pourra rsulter :

de l'abandon d'un produit ou d'une branche d'activit, voire de la cessation de l'activit de l'entreprise ; de l'adaptation de ses moyens de production un niveau d'activit prvu ; de la dlocalisation de certaines activits ; de l'externalisation de certaines fonctions ; de la rduction de doublons la suite d'une acquisition ou d'une fusion ; de la rorganisation du travail, le plus souvent en relation avec un investissement.

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Remarque :Les causes de la restructuration administrative sont multiples ; et ils dpendent des besoins et des buts spcifiques pour chaque agent conomique. Apprhende en gnralit, la nature du phnomne fait toutefois dbat, les cls dentre tant multiples. Les restructurations et rorganisations dentreprises sinscrivent en effet dans une histoire conomique contemporaine marque par de profondes volutions qui peuvent tre abordes sous un angle historique mais aussi politique, juridique et social[1]. De fait, elles soulvent de nombreux enjeux dont sont porteurs une diversit dacteurs, publics ou privs, au niveau des tats, des entreprises ou des territoires. Dans la recherche acadmique sur les restructurations, cest ce dernier niveau qui a fait lobjet des dfinitions les plus nombreuses, dautres termes, le plus souvent dorigine anglosaxonne, tant par ailleurs frquemment utiliss pour dsigner des phnomnes similaires. Les deux principaux sont : Le downsizing, qui peut tre dfini comme une stratgie de rduction de la taille de lentreprise. Par construction, il se traduit toujours par une rduction des effectifs. Le reengineering, qui peut tre dfini comme une action de rorganisation complte du processus de production d'une entreprise. Il ne se traduit donc pas ncessairement par une rduction des effectifs, mais l'exprience a montr que c'est le plus souvent le cas4. Le downsizing et le reengineering ont fait l'objet d'un engouement particulier, ds les annes 1980 pour le premier, dans le courant des annes 1990 pour le second. Les effets de mode managriale attachs chacune des dmarches se sont prsent assez largement estomps, mais les termes restent utiliss pour dsigner les oprations de restructuration de faon gnrique et se trouvent associs aux travaux acadmiques nord-amricains des 20 dernires annes qui se sont rvls pionniers dans l'approche des restructurations d'entreprises. Si lon fait donc abstraction de diffrences plus smantiques qu'effectives, on trouve deux grandes catgories de dfinition : La premire tend souligner laspect dcisionnel du phnomne. Lexemple classique est la dfinition de Bowman et Singh (1993) qui apprhendent la restructuration comme un ensemble doprations dont lobjectif est dacheter ou vendre des actifs, de modifier la structure du capital ou de transformer lorganisation interne de lentreprise5 . Un autre exemple peut tre trouv chez Cameron (1994) qui aborde le phnomne comme un3

ensemble dactivits entreprises par le management dune organisation et destines amliorer lefficacit organisationnelle, la productivit ou la comptitivit6 . La seconde se focalise sur les effets de ces dcisions sur lentreprise et avant tout sur sa main-d uvre. Dans une acception large, Etzioni (1971) ou Galbraith (1993) dfinissent la restructuration comme un dplacement des frontires de l'organisation par la modification du partage des facteurs de production, de la distribution des responsabilits et de l'autorit ou de l'affectation de l'espace physique7 . Cascio (1993) affirme que dans une restructuration, il sagit principalement de procder la destruction planifie de positions ou demplois8 . Selon Moulin (2001), la restructuration correspond la stratgie intentionnelle dune entreprise qui considre les rductions de la main-d uvre comme un moyen daugmenter lefficacit organisationnelle. Elle vise la rduction des cots salariaux (en rduisant le nombre des salaris), la rorganisation du travail (en liminant certaines positions) ainsi que les changements systmiques (amliorations continues)9 . Dans tous les cas, les restructurations ne se confondent pas avec le changement, la plupart des entreprises ayant dvelopp des mthodes permettant dintgrer le changement dans la gestion courante de lactivit et des comportements au travail. Mais elles en constituent une modalit particulire qui prsente la caractristique dorganiser de brusques ruptures davec la stabilit antrieure et les routines tablies

2) Les objectifs de la restructuration administrative Organiser toutes les fonctions administratives de lentreprise: restructuration des services, mise en place des procdures, recrutement des nouveaux diploms avec des nouvelles mthodes, dtermination et suivi dobjectifs, Dfinir les outils ncessaires au pilotage de lentreprise : laboration du processus budgtaire, dfinition avec les actionnaires les mthode du contrle budgtaire, cration dun plan de trsorerie mensuel et annuel, mise en place dun suivi analytique par service et par mtier Instaurer un contrle interne : travail sur la fiabilisation de la marge au niveau de la valorisation du stock et du contrle des prix, mise en place dune procdure de contrle des autorisations dinvestissements et des frais gnraux..4

Amliorer la rentabilit de lentreprise : diminuer les frais gnraux , faire des analyses concurrentielles pour amliorer les points faibles, participation active la stratgie de lentreprise par lintermdiaire du comit de Direction Assurer la transparence et garantir la fiabilit des comptes sociaux et consolids vis--vis du prsident et des tiers : ngocier avec les banques, rendre compte aux actionnaires, tre linterlocuteur des CAC, des conseils, des assurances crdits Modernisation de la structure de l entreprise : rationalisation de l hirarchie.

3) Les moteurs de la restructuration administrative La normalisation des systmes de gestion et dinformation lchelle des groupes internationaux qui autorise une forte dissociation entre la gographie et l'ensemble des outils de pilotage et de contrle. La mobilit interne des facteurs de production sen trouverait favorise lchelle mondiale ;

L'impact des nouvelles technologies sur le transfert d'information, indpendamment des flux physiques. L encore, la mobilit des facteurs de production, interne et externe, au niveau mondial, sen trouve facilite ;

La recherche de cration et de capture de valeur, par le haut , en cherchant acqurir des positions dominantes sur les marchs, et par le bas , en cherchant rduire les cots et optimiser les conomies dchelle. Elle conduirait engager des dmarches continues de slectivit des marchs et de recherche dconomies ;

L'volution des modles et des systmes de management avec, en particulier, la diffusion des mthodes de pilotage par lignes de services ou de produits, ou encore par missions focalises sur un des lments de la chane de valeur. Ces mthodes auraient permis de dpasser le pilotage par le site, ltablissement ou le pays et ouvert de nouveaux gisements de productivit au travers de la gestion par les processus ;

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La normalisation des systmes de gestion et dinformation lchelle des groupes internationaux qui autorise une forte dissociation entre la gographie et l'ensemble des outils de pilotage et de contrle. La mobilit interne des facteurs de production sen trouverait favorise lchelle mondiale ;

L'impact des nouvelles technologies sur le transfert d'information, indpendamment des flux physiques. L encore, la mobilit des facteurs de production, interne et externe, au niveau mondial, sen trouve facilite ;

La leve des apprhensions sur les risques gopolitiques, du fait de linscription dun nombre croissant de pays dans lconomie de march. Ce mouvement concernerait la grande Europe, y compris sur sa frange orientale, mais aussi lAsie.

II. Les tudes de casAprs cette prsentation thorique des notions de la restructuration administrative, nous avons jug pertinent de faire de tudes de cas rels afin dillustrer les diffrents volets de notre expos, et pour ce faire, notre choix a port sur trois exemples de restructuration lONCF, Le MAPM et LA Socit TOPSTYLE. Notre choix ntait pas fait au hasard, en effet, il sagit de trois organismes dont les missions et les structures ne se ressemblent pas, et qui appartiennent rois secteurs importants de lconomie.

1) Le cas de lONCFHistoriquement, la construction du rseau des chemins de fer du Maroc remonte au dbut du 20me sicle. En effet, les premires lignes construites voie de 0,60m ont t tablies partir de 1916, et ce n'est qu'en 1923 que la construction des voies cartement normal a t confie trois Compagnies concessionnaires prives. Ces dernires se partagrent le trafic ferroviaire, en exploitant chacune la partie du rseau qui lui tait concde, jusqu'en 1963, lorsque le Gouvernement Marocain a dcid le rachat des concessions et la cration de l'Office National des Chemins de Fer (ONCF). C'est un tablissement public caractre industriel et commercial dot de la personnalit civile et de l'autonomie financire, et plac

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sous la tutelle du Ministre du Transport et de la Marine Marchande .En ce qui concerne les ressources humaines lONCF emploi 9200 dont 730 cadres Les activits principales de lONCF :y

Transport de voyageurs En 2009, lONCF a transport 29,6 millions de voyageurs Transport de marchandises En 2009, le trafic marchandises s'est lev 25 millions de tonnes

y

Et un : Chiffre d'affaires Le chiffre daffaires ralis en 2009 est de lordre de 3 milliards de DH

a) Le diagnosticParmi les projets rcents de lONCF on site : Le doublement des voies entre la Province de Nouaceur et Jorf Lasfar, commenc en 2005 et qui s'est achev en 2007. La rectification du trac et le doublement du tronon Mekns-Fs, qui s'est achev en janvier 2007, aprs une mise en service partielle entre Sidi Kacem et Mekns ds juillet 2005. La construction de gares multimodales la Gare de Marrakech en 2008, la Gare de Fs-Ville en 2009 et Gare Casa-Port en 2010. La rnovation et l'agrandissement de plusieurs gares, celles de Safi, Youssoufia, Settat, Berrechid, El Jadida, Mohammedia, Gare de Rabat-Ville, Gare de Sal-Ville, Gare Knitra-Mdina et Asilah. L'entreprise prvoit la cration d'une gare Hay Riad Rabat. Sur la nouvelle ligne reliant Tanger son nouveau port. L'office y a construit trois gares.

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Parmi les projets en cours de lONCF on site :

contrat-programme 2010-2015 :y

13 milliards de dirhams seront investis dans la mise niveau des axes KnitraCasablanca avec triplement des voies, l'lectrification de la ligne Fs-Oujda, la mise niveau de l'axe Settat-Marrakech, la poursuite de la modernisation des gares, la mise en place de gares logistiques ainsi que l'acquisition et le renforcement du matriel roulant.

Projet phare national dont les retombes seront rcoltes en premier par les citoyens du nord, le TGV Casablanca - Tanger permettra deffectuer le trajet en 2h10 au lieu de 5h45 aujourdhui. Avec une grille horaire qui prvoit un dpart chaque heure, ce sont prs de 8 millions de passagers qui sont attendus terme. Le projet porte sur la construction dune ligne grande vitesse dont 200 km 320 km/h et lacquisition de 18 rames TGV. Le montant dinvestissement y affrent est de lordre de 22 milliards de dirhams :

La situation financire avant la restructuration de lONCFActivit Trafic (106) Voyageurs Fret (tonnes) Phosphate (tonnes) Total 18,55 7,45 25,26 Unit Km (En Milliard) 2,65 1,1 4,44 8,19 Recettes (106 DH) 685 411 1196 2292

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La structure de chiffre affaire par activit

Fret 20%

Phosphate 50%

Voyageurs 30%

Trains journaliersTrains Voyageurs Trains Fret Trains phosphate Total Nombre de gares 148 35 36 219 101

b) La restructuration administrative de lONCFLONCF a opte a une restructuration administrative suite a plusieurs ncessits on site : Un environnement Externe contraignant et mouvant Des srieuses difficults internes . Les facteurs externes : Engagement dun processus de Rationalisation des entreprises publiques Dsengagement progressive de ltat vis--vis des entreprises publiques Mutations profondes du secteur des transports (libralisation)9

Intensit concurrentielle de plus en plus rude Facteurs interne Une situation Financire trs dgrade : RN :-744 M DH =>1994 CAF :-234 MDH =>1994 Une structure organisationnelle rigide et trop centralise. Une plthore du personnel. Une offre de trains inadapte la demande ; Des pertes de parts de march. Un monde de gestion bas sur une logique technicienne Un retard dans la rhabilitation appareil de production. Un climat social tendu. La restructuration administrative de lONCF sest fait en 2 grandes principales phases : 1re tape (1995- 2001) : une logique de restructuration de mise niveau. 2 me tape ( partir de 2002): Une logique de dveloppement durable et profitable. Processus de restructuration de mise niveau:1re tape Leviers daction : Mise niveau de lappareil de production Gestion des sureffectifs Adaptation de loffre la demande Rationalisation des charges partir de ces processus il faut retenir que leffort de restructuration et de mise a niveau ces un redressement spectaculaire de la situation de lentreprise et aussi lquilibre des comptes financiers qui nous emmne a une situation encore fragile : consolider et davantage. Dveloppement durable et profitable : 2eme tape Cette deuxime tape mne une srieuse rflexion qui transforme la structuration en un processus de dveloppement qui lance une tude structurante sur la rorganisation des structures et la stratgie. Pour les tudes structurantes, concertation, dmarche participative et affirmer

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environnement ces des Rfrences de base et en ce qui concerne orientations ces runir les forces pour progresser, amliorer notre part de march, renforcer notre comptitivit, asseoir un dveloppement durable.

Projets dentreprise 2003/2010Objectifs -Doubler le trafic voyageur : 30 Millions. -Doubler le tarif fret : 7 Millions de tonnes - Volet investissement Plan daction - Volet management

Le volet Management : Mise en place dune nouvelle structure organisationnelle Rnovation des mthodes de gestion des Ressource humaines Adoption dune nouvelle stratgie commerciale oriente Client Optimisation de la chaine de production

Le volet investissement pour la priode (2005-2009): Trois types de projets raliser : Projets de mise niveau Projets daugmentation de capacit Projets dextension du rseau

Les dirigeants de lONCF sont vecteurs et porteur de ce changement a cause plusieurs facteurs on site : Il vient de lintrieur de lentreprise (Ame du changement) pas de recettes

universelle et magiques qui sappuy sur des valeurs intrinsques partages par tous ; Gage dune culture de russite. Capitaliser sur les points forts : Professionnalisme technique Maitrise du mtier ferroviaire11

Manager sur les valeurs intrinsques partages : Priorit accorde scurit, suret. Qualits RH : discipline, disponibilit, Avoir la volont de changer : Nouvelle stratgie commerciale Nouvelle politique GRH Organisation en unit daffaires Refonte du cadre institutionnelle Nouvelle identit visuelle Processus de certification Engagement collectif et individuel : Charte du manager Direction par objectifs Implication de 200 cadres dans ltude de rorganisation Librer les nergies et encourager les initiatives : Modernisation de la GRH Responsabilisation Dmarche participative

c) Les performances ralisesLanne 2006 a connu pratiquement les mmes performances record que lanne 2005.

Chiffres en milliersTonnage en 2004 Phosphates Industries chimiques 27 008 3 740 Tonnage en 2005 27 008 3 740 Tonnage en 2006 27 120 3 930

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Ces rsultats tmoignent de la capacit du groupe honorer ses engagements vis--vis de ses clients internationaux. Ils viennent galement renforcer le partenariat ONCF/OCP appel se dvelopper davantage dans les annes venir.

Bilan des activitsA fin juin 2006, tous les indicateurs de lOffice sont au vert, chiffre daffaires global (+8,5%), rsultat dexploitation (+18,5%), capacit dautofinancement (+20,9%). Concernant lactivit voyageuse, lONCF a transport, au terme des 8 premiers mois de lanne 2006, 18,1 millions de voyageurs correspondant une croissance de 12,4% par rapport la mme priode de 2005. Le trafic pendant la saison estivale a atteint des pics de 80 000 passagers par jour. Loffice a prcis que laugmentation du trafic voyageurs a pu tre rsorbe dans des conditions lgrement meilleures quen 2005 malgr la capacit du parc de matriel qui na pas volu et les contraintes dexploitation en voie unique. Ce rsultat a t obtenu grce une optimisation lextrme de loutil de production et la mobilisation et la vigilance de tous les collaborateurs cheminots. La progression du trafic reflte la confiance que tmoignent les clients lONCF, engag dans un processus damlioration continue, en sa capacit de moderniser le rail marocain au vu des nombreux chantiers dinvestissement ouverts. Ces chantiers denvergure sont rendus possible grce aux bonnes performances de lOffice et son management moderne.

La QualitLes rsultats de lenqute de satisfaction mene en 2006 font ressortir un taux de satisfaction globale de 72% marquant ainsi un gain de 2 points par rapport la premire enqute mene en 2005. Si des paramtres sont favorablement apprcis par la clientle du rail dont linformation sur le voyage (84%), le personnel commercial bord (89%), le sentiment de scurit dans les gares (79%), la propret dans les gares (76%), il reste nanmoins des points perfectibles comme la restauration, la sur occupation en priode daffluence et la programmation des trains sur certaines lignes, la propret dans les trains. La principale conclusion de cette enqute se traduit par la corrlation bien mise en vidence entre un niveau de satisfaction en amlioration et une perception positive des efforts fournis pour assurer une meilleure qualit des prestations.

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ScuritPriorit absolue de lONCF, plusieurs projets visant le renforcement de la scurit, pour une enveloppe de prs de 2 Milliards de DH, sont en cours de ralisation. Ces projets comportent la modernisation des installations de signalisation et de tlcommunication, le remplacement des passages niveau par des ouvrages dart et la construction de murs de clture des emprises ferroviaires.

LinfrastructureIl sagit de trois types doprations de grande envergure, savoir la construction de lignes nouvelles, laugmentation de capacit (doublement de voies existantes) et la mise niveau du rseau (renouvellement voie et catnaire).

2) Cas de Top style TOPSTYLEest une jeune entreprise familiale rige sous forme de socit

responsabilit limite de droit marocain avec un capital de KDH 1 600. La socit est spcialise dans la confection et tricotage de Pull-over pour hommes, femmes et enfants. Depuis sa cration en 1996, la socit TOPSTYLE a gagn en notorit auprs des donneurs dordre trangers grce notamment sa performance, la qualit de ses produits et la flexibilit de sa structure. En consquence, le volume daffaires de la socit est en accroissement constant. Affaire en expansion, le dsir du Top management est de garantir et prserver le crneau. Ceci a toujours suscit de sa part, un questionnement sur les leviers pour promouvoir le dveloppement.

a) Le diagnostic :La socit TOPSTYLE est une PME qui emploie plus de 60 personnes. Cet effectif est concentr surtout dans le systme productif de la socit.

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La qualit du Top management ressort lors de lanalyse administrative et des performances dvolution commerciale. Toutefois, on notera certaines faiblesses qui ont trait des pratiques managriales : Une concentration du pouvoir de dcision relativement importante ; Une dpendance intgrale au top management ; Un niveau dencadrement du personnel trs efficace dans le processus productif mais dont le contenu managrial laisse dsirer. En effet, lanalyse de la structure de lorganisation et du processus de prise de dcision a montr une concentration de cette dernire entre les mains du chef dentreprise et ce, malgr les efforts dploys par le Top Management dcentraliser les prises de dcision au niveau oprationnel. Leffort versant, par le promoteur, dans linstauration dune politique de participation demeure sans rsultats probants et se trouve handicap en raison, dune part, de la non-matrise par lencadrement intermdiaire des outils de mise en uvre de la politique de participation et dautre part, dun style de leadership quoique dun niveau de concertation lev, il natteint pas pour autant le niveau de participation. Il rsulte de cette analyse, que pour accder une implication de lencadrement dans la prise de dcision et la gestion des ressources humaines, il sagit de les sensibiliser, former et responsabiliser. Par ailleurs, accepter de ne plus tre llment incontournable dans la gestion de lentreprise est une autre apprhension du management, cest en quelques sortes mettre chacun face ses responsabilits. Toutefois, il sagit davoir les outils de suivi adquats pour se permettre un anagement par labsence.

b) la restructuration administrative :En considration des rsultats obtenus en phase dtude et des caractristiques organisationnelles propres TOPSTYLE , la restructuration des ressources humaines au sein de cette socit est conue suivant deux angles, le premier celui de mise en place doutils formelles visant crer une coordination et une transparence et qui permettent de dcliner les

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objectifs organisationnel en tches et actions et le deuxime angle selon lequel le facteur humain est un lment mobiliser afin dobtenir son adhsion. En effet, la gestion des ressources humaines, en tant que fonction au sein de lorganisation, sest dote au fil de son volution de dmarches formelles, doutils et de techniques analyses lui permettant d uvrer la ralisation des stratgies et politiques de lentreprise. Lanalyse et valuation des situations de travail sont le socle de tout systme de gestion des ressources humaines et cest souvent (comme dans notre cas) la premire tape engage dans une dmarche visant mener une rflexion RH. Il sagit danalyser rigoureusement lensemble des activits de chaque emploi avec son contexte dexercice, puis de distinguer, pour chacune de ces activits ; les comptences quil est ncessaire de matriser pour tre en mesure de les raliser correctement . Lappropriation collective mais aussi individuelle dun style de management participatif par tous les acteurs de lentreprise, et en particuliers par lencadrement, est lune des clefs de russite de son intgration. c est dans ce sens quil est prconis Topstyle de baser la restructuration de ses ressource humaines sur : La communication envers tous les acteurs et pas seulement lencadrement et ce travers un vritable plan de communication interne. Mise niveau de lencadrement ou formation qui reprsente a priori le facteur de valorisation principal des RH de lentreprise. La politique de reconnaissance lie la politique de promotion et de rmunration pratiques par lentreprise. Le coaching qui consiste en une srie dentretiens individuels entre un professionnel (le coach) et une personne (le coach) ayant pour but daider cette dernire prciser et atteindre ses objectifs et russir sa vie professionnelle. Echanges de pratiques : Les managers doivent pouvoir se rencontrer rgulirement et changer sur leurs pratiques.

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Les indicateurs de performance et tableaux de bord en tant qu 'outil essentiel de mesure. Ces indicateurs doivent avoir t construits par le manager et son quipe et tre parfaitement apprhends. Ils servent mesurer les progrs raliss et dtecter toute drive anormale. Mise en place de Procdures de gestion : Formaliser les procdures savre ncessaires et demeure en cohrence avec le contexte et lenvironnement, le ralit des travailleurs analphabtes ou issus de rgions rurale avec un niveau de formation bas, ce systme lui donne un rfrentiel par rapport a son apport au sein de lentreprise.

c) les objectifs a raliseLe hirarchique doit fix des objectifs prcis et mesurables atteindre court et moyen terme en prcisant les moyens pour y parvenir. Il y a donc une volont de dcliner les objectifs de lentreprise en objectifs individuels ralistes, ralisables et mesurables. En suivant la pyramide des besoins de MASLOW, nous dirons que la premire exigence des PME serait le remplissage de son carnet de commandes pour lanne, en consquence investir dans les individus en terme de GRH et notamment de formation demeure un luxe superflu. Les Top management des PME prfrent recruter court terme les personnes qualifies lextrieur en fonction des besoins du moment. Le top management de Top style , conscient de limportance du capital humain comme levier de dveloppement face des mutations profondes dans les pratiques et les technologies a empreint pratiques managriales qui tendent impliquer les salaris dans le devenir de cette jeune entreprise travers une concertation avec toutes les personnes concernes, une dlgation progressives de responsabilit et une volont dactiver une participation et une cohsion dans la gestion de leffectif. Cette volont de la part du promoteur a but sur des difficults dordre pdagogiques, de communication et dorganisation. Ceci a t rvl par des problmes de dilution de responsabilit et de prise dcision auprs de son staff dencadrement.

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3) Le cas du Ministre de lagricultureLagriculture marocaine souffre dun dficit de croissance chronique. Elle se trouve aujourdhui la croise des chemins, dans un contexte stratgique en profonde mutation. Dun ct, des potentiels de dveloppement proprement colossaux sur les marchs nationaux et internationaux. De lautre, un risque dacclration marqu de la pauvret en milieu rural. En effet, ce secteur reprsente 15 20 % du PIB national. Lagriculture est une source demploi majeure avec 3 4 millions de ruraux travaillant dans le secteur agricole et 60 100.000 emplois dans lagroalimentaire. Ce domaine a une contribution dcisive aux grands quilibres macroconomiques et la balance commerciale du pays. La balance alimentaire est largement ngative, en excluant la pche. Sur le terrain, 70% des exploitants marocains ont une surface infrieure 2,1 hectares, alors quen Europe 80% des exploitants disposant chacun de plus de 20 hectares. cela, il faut ajouter que 5 bassins sur 8 sont en situation de dficit hydrique court et moyen termes. En fait, plus de 2,2 milliards de dirhams de chiffre daffaires vgtal sont immdiatement risque sur les bassins en situation de surexploitation des nappes phratiques

a) Le diagnosticLes constats identifis par le diagnostic de l'organisation initiale ont dcel un niveau dorganisation trs faible caractris par : une quasi-absence de linterprofession, Linexistence de conformit au cadre rglementaire fixant les rgles dorganisation des dpartements ministriels et aux principes de la dconcentration administrative. La faiblesse de la capacit de lAdministration Centrale en matire dorientation et du pilotage, Labsence de synergie entre les diffrentes entits du Dpartement rsultant du non regroupement des activits et fonctions homognes.

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b) La restructuration administrativeA travers cette tude stratgique, dont les grandes lignes ont t annonces par le ministre de lAgriculture et de la Pche maritime, mardi 22 avril 2008, la cit ismalienne, il a t dcid le lancement dune nouvelle stratgie baptise Plan Maroc Vert , dont lobjectif est la fois, de dvelopper une agriculture performante, adapte aux rgles du march, grce une nouvelle vague dinvestissements privs, organiss autour de nouveaux modles dagrgation quitables (objectif du pilier I) et est de dvelopper une approche oriente vers la lutte contre la pauvret, en augmentant significativement le revenu agricole des exploitants les plus fragiles, notamment dans les zones priphriques (par exemple en bour dfavorable). La russite de la mise en place de cette stratgie ncessite des rformes institutionnelles intgrant l'ensemble des intervenants dans le secteur agricole, y compris les structures publiques. Dans ce cadre, la restructuration du Ministre de l'Agriculture et de la Pche Maritime Dpartement de l'Agriculture comme socle indispensable de la russite de la stratgie s'impose. Dans cette optique, le Ministre de l'Agriculture et de la Pche Maritime propose l'adoption d'une nouvelle organisation du Dpartement aligne sur les orientations stratgiques contenues dans le plan Maroc Vert. Partant de constats relev par le diagnostic le nouveau schma organisationnel repose sur les principes suivants : La refocalisassions des services du dpartement sur les missions rgaliennes et la dlgation des autres fonctions, tel que la vulgarisation et la gestion des eaux dirrigation, d'autres acteurs privs et aux organisations professionnelles ; Le renforcement de la rgionalisation et de la dconcentration. La complmentarit entre les diffrentes structures tatiques intervenant dans le secteur agricole Lharmonie par rapport aux autres rformes institutionnelles, en particulier la rforme des Chambres dAgriculture ;

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Une meilleure rpartition des missions entre lensemble des services du Ministre, en vue dasseoir les bases de la bonne gouvernance et de clarifier les relations entre le dpartement et les autres intervenants publics et professionnels dautres part ; Le renforcement de lefficience et de lefficacit des interventions du dpartement, travers la mutualisation des ressources et des fonctions dappui ; Le renforcement des capacits de lAdministration Centrale en matire de pilotage et du suivi des interventions des Services Dconcentrs ; Louverture au professionnel du secteur et aux diffrents partenaires.

c) les performances ralisesDans le but de rpondre aux principes adopts par le MAPM pour la restructuration de son dpartement il a t procd soit la cration de nouvelles structures pour combler les dfaillances dintervention du Ministre au niveau de certain domaines, soit au regroupement dentits existantes en vu de crer une synergie entre les diffrents services. cest ainsi que le projet de restructuration vis les points suivants : Le renforcement des capacits de lAdministration Centrale en matire dorientation et du pilotage, travers la cration de la Direction de la Stratgie et des Statistiques ; Ladoption des principes de la bonne gouvernance, travers notamment le renforcement des fonctions daudit et de contrle de gestion ; Lencouragement de lutilisation des nouvelles technologies de linformation, travers la cration dune Direction des Systmes dInformation ; La mise en place de structures administratives en charge de la promotion, du suivi et de la rgulation des Partenariats Public Priv dans le domaine agricole ; Le regroupement des structures et des fonctions homognes en vue de dgager les synergies positives et de renforcer lefficacit et lefficience des services du dpartement. Dans ce cadre, il a t procd au :20

* Regroupement des missions affrentes au dveloppement des filires de productions animale et vgtale au sein dune mme direction. Ce choix se justifie par la similitude de la problmatique du dveloppement des deux filires et leurs multiples interactions. Ce regroupement au sein dune mme structure permettra, ainsi, de bnficier des synergies et dharmoniser les choix des politiques de dveloppement et dassurer une gestion intgre des filires de lamont laval, en partenariat avec les organisations professionnelles et interprofessionnelles ; * Regroupement des fonctions de la programmation et de la gestion des budgets de

fonctionnement et dinvestissement, ainsi que celle du suivi des activits et des programmes des Etablissements Publics Agricole au sein de la direction financire. Mesure qui permettra une gestion intgre des plans et des programmes du Ministre ; * Regroupement des diffrentes missions affrentes lamnagement de lespace agricole,

actuellement prises en charge par une Administration et quatre Directions, au sein de la Direction de lIrrigation et de lAmnagement de lEspace Agricole ; * Regroupement des fonctions dappui et des fonctions juridiques au niveau de la Direction des Affaires Administratives et Juridiques pour rationaliser la gestion des moyens disponibles et renforcer les capacits de la rglementation du conseil juridique au niveau du dpartement. Outre le Cabinet du Ministre et le Conseil Gnral du Dveloppement Agricole, l'Administration Centrale comprend : Le Secrtariat Gnral ; LInspection Gnrale; La Direction de la Stratgie et des Statistiques ; La Direction de lIrrigation et de l'Amnagement de l'Espace Agricole ; La Direction de Dveloppement des Filires de Production ; La Direction de lEnseignement, de la Formation et de la Recherche ; La Direction des Ressources Humaines La Direction des Systmes d'Informations ;*21

La Direction des Affaires Administratives et Juridiques ; La Direction Financire. Il y a lieu de souligner que la fusion de la Direction de la Protection des Vgtaux, du Contrle Techniques et la Direction de lElevage a donn lieu la cration de l'Office National de Scurit Sanitaire des Aliments, cre par la Loi n 25.08. Ainsi, l'organisation propose est caractrise par la rduction des Directions Centrales de douze (12) huit (8) Directions.

III. Discussions1) Quelles sont les erreurs viter pour obtenir une bonne restructuration ?Pour obtenir une meilleure restructuration, voici les cinq erreurs principales viter :

Attendre trop longtemps avant de restructurerQuand il est clair que les paramtres conomiques de lentreprise (C.A, trsorerie, Rsultats ) se sont fortement dgrads et quil est tout aussi clair que la situation ne se rtablira pas rapidement, il faut restructurer sans attendre : noubliez jamais quil vaut mieux se couper une main quun bras . Or, plus vous attendrez, plus lampleur des mesures que vous devrez prendre sera forte.

Restructurer sans vue systmique de votre entrepriseQuitte restructurer, il faut avoir lesprit ouvert. Il ne sagit pas de diminuer de x%, de manire linaire, les frais de personnel (ou autres). Il sagit de reegineer votre entreprise pour quelle rponde de nouveau aux exigences actuelles des marchs. Et, il faut garder les bonnes comptences, ce qui peut impliquer parfois de garder un collaborateur rcemment engag alors que lon doit se sparer dun autre, lanciennet plus forte , mais aux comptences plus faibles.

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Ne pas mettre en place un timing prcis des oprationsPlus la situation de votre entreprise est grave, plus vous aurez besoin dun timing prcis des oprations mener. Parfois, la survie de votre entreprise dpend non seulement des mesures prendre mais plus encore de leur rapidit dexcution.

Ne pas communiquer clairement sur le sujetPar correction vis--vis de vos collaborateurs, quils restent ou quils partent dailleurs, il est essentiel dexpliquer clairement pourquoi on doit restructurer notre entreprise. Les entreprises qui parviennent le mieux a faire accepter le changement a leurs salaris sont celles qui expliquent le plus clairement la ncessit dune rorganisation .Ce sont celles dont les cadres suprieurs russissent le mieux formuler et exprimer les deux messages cls a faire passer auprs de leur collaborateurs. Le premier de ces messages est le suivant : Voil ou en est aujourdhui notre entreprise et pourquoi elle ne peut en rester la. Le second dit ceci : Voila ce quil nous faut devenir en tant quentreprise.

Ne pas mettre en place un suivi formalis de votre plan dactionsAprs la dfinition des actions et leur timing, il reste encore les suivre au jour le jour. Mener bien une restructuration nest jamais chose aise, mais en vitant les cinq erreurs prcites ,on vitera bien les cueils.

2) Comment russir la restructuration dune entreprise ?Malgr les russite relates dans les tudes de cas prcdente nous devant malheureusement admettre que la plupart des socits qui entreprennent une restructuration chouent. Elles abandonnent leur tentative sans avoir avanc dun pouce, sans avoir ralis le moindre changement significatif, sans avoir vritablement amlior leurs performances, ce qui ne fait que nourrir le scepticisme des salaris. Nous estimons au jug que 50 70 % des organisations qui entreprennent une restructuration ne parviennent pas en tirer les rsultats spectaculaires quelles en attendaient.

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La cl du succs rside dans la connaissance et la comptence, non pas la chance. Si vous connaissez les rgles et que vous vitez de faire des erreurs, vous avez toutes les chances de russir. En outre, les erreurs commises au cours de la restructuration sont toujours les mmes. Connatre ces erreurs habituelles et apprendre les viter est donc un premier pas vers une restructuration russie. On trouvera ci-dessous un catalogue des causes dchec de la restructuration les plus habituelles. vitez-les et vous russirez presque coup sur.

Tenter damliorer un processus au lieu de le changerLe moyen le plus couru pour rater une restructuration est de ne pas faire une restructuration du tout mais de changer le processus en disant que cest de la restructuration. Bien des entreprises se lancent dans de grands frais et dinnombrables difficults pour viter le remodelage radical li la restructuration. Elles se rorganisent, ce qui veut dire quelles ne changent pas les processus de travail mais seulement les boites administratives ou sont rangs les personnes qui les assurent. Elles pratiquent un downsizing, ce qui veut dire seulement dire quelles emploient moins de monde pour faire autant (ou moins) de travail sans changer leur faon de faire. Elles sessaient aux programmes de motivation, en recourant des stimulants pour tenter de faire travailler davantage leurs salaris.

Sintresser uniquement au remodelage des processusUne restructuration comme on la vu, dclenche de nombreux changements. Dfinitions de poste, structures dorganisation, systmes de gestion tout ce qui a un rapport avec le processus doivent tre modifis pour rserver la cohrence du losange de lentreprise. Il arrive souvent que les managers les plus dsireux doprer un remodelage radical des processus soient eux-mmes effrays par lampleur des changements ncessaires. Nous assistons frquemment au scnario suivant : un cadre suprieur charge une quipe damliorer radicalement un processus qui fonctionne mal. Quelque temps plus tard, lquipe revient vers lui avec une ide novatrice qui, dmontre-t-elle, permettrait de rduire les dlais de 90%, les cots de 95%, et les erreurs de 99%. Il strangle de joie. Puis lquipe commence lui expliquer que le processus reconfigur supposera un nouveau systme dvaluation des24

emplois, et le regroupement de plusieurs dpartements, la redfinition des pouvoirs hirarchiques et une transformation de relations avec le la socit , proteste-t-il. restructuration. personnel. Le cadre suprieur strangle nouveau. Je vous ai demand de diminuer les cots et les erreurs, pas de refaire Mais refaire lentreprise, cest prcisment ce que cherche la

Abandonner trop viteOn ne stonnera pas que certaines entreprises abandonnent la restructuration ou rduisant leurs ambitions au premier signe de difficults. Leurs nerfs craquent. Mais nous avons vu des entreprises abandonnent leurs efforts de la restructuration au premier signe de succs. Ds quelles peuvent afficher quelque rsultat en contrepartie de leurs efforts et de leurs souffrances, elles sarrtent

Laisser la culture dentreprise et les attitudes des dirigeants empchent le dmarrage de la restructurationLa culture en vigueur dans une entreprise est susceptible dinhiber ou de ruiner un effort de la restructuration avant mme quelle ne commence. Par exemple, si lentreprise fonctionne par consensus, ses collaborateurs pourront considrer restructuration, impos e den haut par nature. Les entreprises privilgiant le court terme, exclusivement proccupes par leurs rsultats trimestriels, risquent davoir du mal distinguer lhorizon plus lointain qui est celui de la restructuration. Les organisations qui refusent les conflits ne souhaiteront peut-tre pas bousculer des rgles tablies de longue date. Il est de la responsabilit des dirigeants de prvoir et de surmonter de tels obstacles. comme un affront la

Designer pour conduire la restructuration quelquun qui ne le comprend pasPour quil y ait restructuration, il faut quun cadre suprieur assure un leadership, mais nimporte quel cadre ne fera laffaire. Le leader doit comprendre la restructuration et sy engager fonds. Seul un cadre suprieur raisonnant en termes de processus, capable dapprhender dans sa totalit la chane de la valeur ajoute peut conduire un effort de la

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restructuration. Le rang et lautorit ne suffisent pas ; Une bonne comprhension et un tat desprit adapt ont tout autant dimportance. Il existe assurment bien dautres faons de rater une restructuration. Si la restructuration choue, quel quen soit la cause immdiate, ce sera foncirement dun dirigeant. Trop souvent, il y meurt aussi. En dpit des risques dchec, nous sommes encourags parle nombre des succs. Les organisations qui abordent la restructuration sous la houlette de dirigeants comprhensifs, rsolus et nergiques ont toutes les chances de russir. Les bnfices dune restructuration russie sont spectaculaires, pour lentreprise, pour ses cadres et pour ses salaris et pou lconomie dans son ensemble. Il nest plus temps dhsiter, agissons prsent. parce que les cadres dirigeants auront mal compris ou mal dirig. La restructuration nat toujours dans le bureau

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CONCLUSION

En conclusion, je dirai que la restructuration administrative reste une solution valable pour les agents conomique qui veulent augmenter la productivit ; amliorer leurs parts de march ou tout simplement raliser une survie sur le march

La restructuration administrative peut russir comme elle peut chouer, une mauvaise interprtation des moyens, ou une mauvaise estimation des objectifs peuvent mener des rsultats ngatifs.

Notre choix des tudes des cas prcdente n est pas fais au hasard, c est pour montr qu il y a plusieurs mthode et faons pour atteindre les objectifs souhaites.

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WEBOGRAPHIE

http://fr.wikipedia.org

WWW.oncf.ma

http://www.vulgarisation.net

BIBLIOGRAPHIE

La restructuration administrative Christina masquefa

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