RAPPORT FINAL D’ÉVALUATION

Ministère des Affaires étrangères, du Commerce et du Développement (MAECD)

Évaluation du Projet Appui à la production et à l’exportation agro-industrielles (SOCODEVI)

ÉVALUATION MI-PARCOURS DU PROJET :

Appui à la production et l’exportation agro-industrielles (SOCODEVI)

Présenté par : Richard Boisvert

Évaluateur

À l’attention de : Annie Danjou

Premier Secrétaire – Coopération

Programme Bolivie

Direction générale des Amériques

Ministère des Affaires étrangères, du Commerce et du

Développement (MAECD)

Le 1 Juin 2015

RAPPORT FINAL D’ÉVALUATION

Évaluation du projet : Appui à la production et à l’exportation agro-industrielles (SOCODEVI). ii

TABLE DES MATIÈRES

Liste des acronymes .................................................................................................................................... iv

1.0 Résumé administratif ........................................................................................................................ 1

2.0 Vue d’ensemble du projet .................................................................................................................... 9 2.1 Contexte de développement ........................................................................................................................... 9 2.2 Objet de l’évaluation ...................................................................................................................................... 11 2.3 Champ couvert par l’évaluation ................................................................................................................. 12

3.0 Critères et questions d’évaluation ................................................................................................. 12

4.0 Attente concernant l’évaluation ..................................................................................................... 13 4.1 Justification et finalité de l’évaluation ..................................................................................................... 13 4.2 Objectifs spécifiques de l’évaluation ........................................................................................................ 14

5.0 Mandat des consultants ..................................................................................................................... 14 5.1 Membres de l’équipe d’évaluation ............................................................................................................ 14 5.2 Rôles et responsabilités ................................................................................................................................ 14

6.0 Approche et Méthodologie de l’évaluation ................................................................................. 15 6.1 Approche de l’évaluation .............................................................................................................................. 15 6.2 Méthodologie de l’évaluation ...................................................................................................................... 16

6.2.1 Spécification de la méthode proposée .............................................................................................................. 16 6.2.2 Spécification des techniques proposées pour la collecte de données ................................................. 17

7.0 Calendrier de travail .......................................................................................................................... 29

8.0 Constatations : Les résultats de développement ...................................................................... 30 8.1 Efficacité ............................................................................................................................................................. 30 8.2 Efficience ............................................................................................................................................................ 48 8.3 Pertinence .......................................................................................................................................................... 54 8.4 Durabilité ........................................................................................................................................................... 60 8.5 Thèmes transversaux..................................................................................................................................... 68

8.5.1 Égalité entre les femmes et les hommes ............................................................................................................. 68 8.5.2 Viabilité de l’environnement ................................................................................................................................ 76 8.5.3 Gouvernance ............................................................................................................................................................... 80

8.6 Constats clés sur les résultats de l’évaluation ...................................................................................... 82

9.0 Conclusions sur les résultats de l’évaluation ............................................................................ 83

10. Leçons apprises .................................................................................................................................... 89

11. Les recommandations ........................................................................................................................ 91

ANNEXE 1 : Modèle logique ..................................................................................................................... 93

ANNEXE 2 : Cadre de mesure de rendement ..................................................................................... 96

ANNEXE 3 : Chronogramme de la mission sur le terrain ............................................................ 101

ANNEXE 4 : Matrice d’évaluation ......................................................................................................... 105

ANNEXE 5 : Échantillonnage et échantillons utilisés.................................................................... 111

Évaluation du projet : Appui à la production et à l’exportation agro-industrielles (SOCODEVI). iii

ANNEXE 6 : Liste de documents utilisés ............................................................................................ 116

ANNEXE 7 : Outils relatifs à la collecte des données..................................................................... 117 7.1 Guide pour les entretiens semi-structurés .......................................................................................... 117 7.2 Questionnaires destinés aux acteurs du projet (autres que les producteurs-trices) ........... 120 7.3 Questionnaires destinés aux producteurs-trices et productrices d’origan ............................. 123

A. Cuestionario para las entrevistas con las mujeres .......................................................................................... 123 B. Cuestionario para entrevistas mixtas (hombres y mujeres juntos) ......................................................... 131 C. Cuestionario para entrevistas con los hombres ............................................................................................... 133 D. Cuestionario para entrevistas individuales (productores 13+6) ............................................................. 142 E. Cuestionario para entrevistas con productores/familias con más de 3 años de experiencia ....... 144

7.4 Questionnaire des énumérateurs avec résultats ............................................................................... 148

Évaluation du projet : Appui à la production et à l’exportation agro-industrielles (SOCODEVI). iv

Liste des acronymes

ACA Agence canadienne d’accompagnement

ACDI Agence Canadienne de Développement International

AGROCENTRAL Central de Cooperativas Agrícolas de Chuquisaca

CdR Cadre de référence

CMR Cadre de mesure de rendement

DAP Document d’approbation du projet

ECA Escuelas de campo

ÉFH Égalité entre les femmes et les hommes

GAR Gestion axée sur les résultats

FDTA Fundación para el Desarrollo Tecnológico Agropecuario de los Valles

MAECD Ministère des Affaires étrangères, du Commerce et du Développement

(Canada)

ML Modèle logique

PMO Plan de mise en œuvre

OCDE-CAD Organisation de coopération et de développement économiques —

Comité d’aide au développement

PTF Partenaire technique et financier

SOCODEVI Société de coopération pour le développement international

UAP Unité d’appui au programme de coopération canadienne

UNEC Unidad de Negocios de Especias y Condimentos

USAID United States Agency for International Development

Évaluation du projet : Appui à la production et à l’exportation agro-industrielles (SOCODEVI). 1

1.0 Résumé administratif

Titre de l’évaluation : Évaluation mi-parcours du projet : Appui à la production et l’exportation agro-

industrielles (SOCODEVI)

Type d’évaluation : Formative

Commissionnée par : Programme Bolivie, Direction générale des Amériques, Ministère des Affaires

étrangères, du Commerce et du Développement (MAECD)

Consultant : Richard Boisvert

Date : 1 Juin, 2015

Justifications et finalité de l’évaluation

Le projet Appui à la production et à l’exportation agro-industrielles a débuté le 19 janvier 2011 et prendra fin

le 30 juin 2018, ce qui implique que ce projet est maintenant à mi-parcours. Or, il avait été prévu dans le

document d’approbation que le projet serait évalué lorsqu’il atteindrait cette étape.

Les finalités de cette évaluation formative sont :

• informer les parties prenantes, dans l’optique d’entamer de manière optimale la seconde partie du projet,

quant à des améliorations/orientations pouvant être apportées si nécessaire;

• rendre des comptes aux parties prenantes quant à l’atteinte des résultats à ce jour;

• informer d’autres projets, notamment au niveau de l’égalité des femmes et des hommes.

Les conclusions de l’évaluation permettront, d’une part, de favoriser la reddition de comptes en matière de

rendement tant aux partenaires boliviens que canadiens et, d’autre part, de tirer des enseignements de

l’expérience qui pourront être partagés avec l’ensemble des parties prenantes.

Objectifs spécifiques de l’évaluation

Les objectifs spécifiques de l’évaluation consistaient à :

• évaluer l’efficacité du projet;

• évaluer la pertinence des résultats obtenus pour les parties prenantes principales;

• mesurer l’efficience du projet;

• évaluer la durabilité à long terme des résultats atteints;

• dégager des constatations, conclusions et recommandations dans le but d’informer des suites de

l’implantation du projet.

Contexte de développement

Malgré une croissance économique et une diminution de l'extrême pauvreté de 38,2 % en 2005 à 26 % en 2012,

la Bolivie a toujours l'un des plus hauts niveaux d'extrême pauvreté en Amérique latine. La population la plus


pauvre est principalement composée d’indigènes vivants en zones rurales dans les départements andins. Le

revenu de ces populations rurales provient principalement de l’agriculture qui se caractérise surtout par : i) une

agriculture traditionnelle de subsistance, avec des rendements très faibles selon le type de production choisie; ii)

peu d’investissements réalisés en termes d’infrastructures d’irrigation, de diversification, d’identification de

créneaux liés à des marchés; iii) un manque d’investissements dans la formation des ressources techniques et

professionnelles pour prendre en charge les nouvelles opportunités identifiées.

Intervention de développement

Le projet Appui à la production et à l'exportation agro-industrielles a pour objectif de contribuer à

l’amélioration des conditions de vie des femmes et des hommes des populations rurales des zones défavorisées

des départements de Potosí, Chuquisaca et Cochabamba en Bolivie. Le projet qui a débuté le 19 janvier 2011 et

prendra fin le 30 juin 2018 bénéficie d’un financement de 12 000 000 $ pour 7 ans (2010-2017). Au 31 mars

2014, 46 % des fonds (5 464 861 $) étaient dépensés. Ce projet est géré par SOCODEVI en collaboration avec

UNEC-AGROCENTRAL.

Le projet propose de stimuler le développement économique formel des zones rurales défavorisées en

contribuant au renforcement des capacités entrepreneuriales, techniques et de gestion pour la culture, la

transformation et la distribution d'épices et condiments destinés aux marches d'exportation en impliquant les

familles pauvres vivant en milieu rural dans le processus de production. Le projet vise également à renforcer le

positionnement de la chaîne de valeur épices dans les marchés et l'acquisition de compétences par les autorités

locales, régionales et centrales au niveau du développement de chaînes de valeur agroalimentaires. L’égalité

entre les femmes et les hommes est une composante intégrale du projet et implique notamment l’accroissement

de la participation des femmes à tous les niveaux de la prise de décision ainsi que l’accès et le contrôle aux

ressources et aux bénéfices.

Logique d’intervention

De façon succincte, les principaux résultats visés, tels qu’exprimés dans le modèle logique du projet, sont les

suivants :

Résultat ultime

Les conditions de vie des femmes et des hommes des populations rurales des zones défavorisées des

départements de Potosi, Chuquisaca et Cochabamba sont améliorées.

Résultats intermédiaires

1. Rentabilité accrue des exploitations agricoles familiales et l’accès et le contrôle accru des ressources par

les femmes.

2. Accroissement durable de l’efficience organisationnelle et économique des principaux acteurs de la chaîne

de valeur d’épices (UNEC, AGROCENTRAL, coopératives, autres organisations de producteurs).

3. Accroissement par les instances politiques municipales et départementales du développement de chaînes de

valeur agroalimentaires adaptées aux populations rurales des zones défavorisées de Bolivie.

Résultats immédiats

1. Capacités accrues des productrices et producteurs agricoles dans l’optimisation des facteurs de production

de l’exploitation agricole (en tenant compte des enjeux environnementaux et ÉFH).

2. Égalité femmes-hommes (ÉFH) : Capacités accrues des productrices agricoles en leadership, accès et


contrôle des ressources et gestion d’exploitation agricole.

3. Capacités accrues des hommes et des femmes à partager la prise de décision.

4. Capacités accrues des coopératives agricoles, des organisations de producteurs-trices et des structures

traditionnelles à intégrer l’ÉFH et à participer au développement de la chaîne de valeur épices au profit des

femmes et des hommes.

5. Capacités accrues de l’UNEC à optimiser ses opérations commerciales,

6. Meilleures connaissances (actions concrètes) des instances politiques pour stimuler l’activité économique

locale associée à la chaîne de valeur épices.

7. Meilleures connaissances (actions concrètes) par les instances politiques des différentes étapes et les

facteurs favorisant le développement de chaînes de valeur agroalimentaires.

Parties prenantes

a) Partenaires de coopération

L’agence d’exécution pour ce projet est la Société de coopération pour le développement international

(SOCODEVI). La stratégie de mise en oeuvre est dirigée par une équipe au Canada et sur le terrain, appuyée

localement par l’UNEC-AGROCENTRAL pour la livraison du projet.

b) Parties prenantes principales (bénéficiaires directs)

• 3000 nouvelles familles (environ 16 200 personnes) en provenance des départements de Potosí,

Chuquisaca et Cochabamba.

• 1000 femmes productrices agricoles;

• 600 personnes (2/3 femmes) impliquées dans le travail sur la chaîne de valeur épices;

• 17 municipalités, 3 préfectures (Chuquisaca, Potosi, Cochabamba), ainsi que les organes de

l'administration centrale.

Approche et méthodologie de l’évaluation

L’approche

L’approche générale priorisée par cette évaluation s’appuyait sur la chaîne des résultats du projet telle que

présentée dans le cadre logique. Cette approche permet d’utiliser les divers éléments de la chaîne de résultats

comme point de référence afin d’infirmer ou de corroborer l’atteinte des résultats prévus et de répondre aux

différentes questions identifiées par le MAECD dans le cadre de référence de l’évaluation.

La méthodologie

Les objectifs de cette évaluation et la diversité des critères d’évaluation nous ont incité à avoir recours à une

méthode d’enquête que l’on peut qualifier de mixte à savoir qu’elle s’appuyait tant sur une collecte de données

par la méthode qualitative que sur une collecte de données par la méthode quantitative (non expérimentale).

Le recours à la méthode mixte a permis de poser un regard plus complet sur les différentes facettes du projet.

Par exemple, il a été possible par la méthode quantitative de vérifier statistiquement l’atteinte de certains

résultats liés soit au revenu, à la dimension des terres cultivées ou à la participation des producteurs-trices


agricoles. Quant à la méthode qualitative, qui, comme le veut notre approche participative, donne la parole aux

différents acteurs du projet et leur permet d’exprimer leurs attentes et leurs appréciations, elle nous a permis

spécialement de mettre en évidence des processus, de traiter des sujets plus complexes et des aspects

dynamiques du projet.

Les techniques pour la collecte et l’analyse des données

La diversité et l’ampleur des acteurs impliqués dans ce projet ont nécessité le recours à diverses techniques de

collecte de données, à divers échantillonnages et aussi à divers intervenants responsables de la collecte et de

l’analyse des données. La collecte des données était la responsabilité d’une équipe composée par le Chef

d’équipe de l’évaluation, un consultant local et une équipe de 6 énumérateurs1. Le Chef d’équipe et le

consultant local étaient responsables pour la collecte de données relatives aux acteurs institutionnels et les

énumérateurs avaient la responsabilité de recueillir les données provenant des familles de producteurs-trices

d’origan. Le recours aux méthodes d’analyse documentaire, d’entretiens semi-structurés, et de questionnaires

fermés a permis la cueillette d’informations de nature tant quantitative que qualitative.

L’échantillonnage

Au niveau des acteurs institutionnels, les entités qui ont été rencontrées sont les suivantes : le MAECD,

l’Unidad de apoyo de servicios de la cooperación canadiense, l’agence canadienne d’accompagnement

SOCODEVI, les partenaires de mise en œuvre (UNEC et AGROCENTRAL), les instances politiques

nationales — départementales –municipales, les partenaires institutionnels, les acteurs de la chaîne de valeur

(coopératives et organisations de producteurs-trices), les bailleurs de fonds de la région (GIZ-PROAGRO et

l’ONG PROAGRO) et les autres acteurs intéressés par le projet (Camara Departamental de Exportadores de

Chuquisaca- CADEX et Cámara de Industria y Comercio de Chuquisaca).

Au niveau des familles de producteurs-trices, il a été décidé que l’approche la plus appropriée consistait à

diviser les bénéficiaires en deux grands univers :

• les familles de producteurs-trices ayant reçus les 13 formations de base dispensées dans le cadre de

rencontre de groupe (Escuela de campo – ECAs) plus 6 mois d’activités, mais ayant moins de 3 ans

d’expérience (ECAs 13 + 6) et;

• les familles de producteurs-trices ayant une expérience de plus de 3 ans (donc les familles qui avaient

participé à une phase antérieure au présent projet de SOCODEVI).

Les familles de producteurs-trices ECAs 13 + 6

En utilisant une méthode de calcul d’échantillon qui nous permet d’avoir une marge d’erreur souhaitée de 5 %

et un niveau de confiance de 95 %, l’échantillon retenu devait être composé au minimum de 174 familles de

producteurs-trices.

Les familles de producteurs-trices ayant une expérience de plus de 3 ans

Étant donné le caractère homogène de ces producteurs-trices et des les limites des informations qu’il était

1 Des termes de référence ont été développés pour l’embauche des employés locaux à travers un processus compétitif. De plus, des

outils de formation ont été développés et une formation a été dispensée pour assurer la qualité du travail d’enquête sur le terrain.


possible de recueillir chez ce groupe de producteurs-trices, il a été déterminé que des rencontres avec une

vingtaine de familles seraient suffisantes pour tirer des conclusions générales sur leur expérience.

Constatations clés*

Constat clé 1: Les résultats immédiats et intermédiaires du projet ont majoritairement été atteints et ont même,

à maintes occasions, dépassés les attentes.

Constat clé 2: Toutes les parties prenantes du projet sont venues confirmer que cette initiative avait été en

mesure de rencontrer les résultats escomptés.

Constat clé 3: Des efforts importants ont été faits pour réfléchir sur les manières les plus appropriées

d’améliorer l’efficience du projet et, conséquemment, il a été possible de convertir

économiquement les ressources et intrants en extrants de manière efficiente.

Constat clé 4: L’implication du projet dans la transformation et la vente de l’amarante soulève un

questionnement quand à son impact sur l’efficience du projet.

Constat clé 5: La pertinence du projet s’illustre principalement à travers sa capacité à répondre aux besoins et

aux priorités de tous les bénéficiaires, partenaires et parties prenantes impliquées dans ce

projet.

Constat clé 6: La prise en charge locale doit se faire en tenant compte de l’importance de maintenir

l’autonomie de la gérance de l’UNEC.

Constat clé 7: L’expansion du projet passe par l’intégration aux structures décisionnelles de l’UNEC de

nouveaux producteurs-trices résidant hors des zones géographiques couvertes par

AGROCENTRAL et par l’implication de nouvelles municipalités.

Constat clé 8: L’autonomie des producteurs-trices face aux moyens de production dont notamment à l’égard de

l’autoproduction de plantules est étroitement liée à la durabilité du projet.

Constat clé 9: La capacité de répondre aux besoins de l’environnement externe du projet est intimement liée au

travail qui sera réalisé par le département de recherche et développement de l’UNEC.

Constat clé 10: La mise en œuvre de la stratégie d’égalité entre les femmes et les hommes a donné lieu à des

avancées significatives dépassant même les attentes du projet, dont notamment au niveau de

l’avancement de la participation égale des femmes avec les hommes en tant que décideurs, de

l’exercice de leurs droits humains et de la réduction des inégalités fondées sur le sexe en ce qui

concerne l'accès et le contrôle aux ressources et aux avantages liés au développement.

Constat clé 11: L’approche utilisée par le projet en matière d’environnement et la pertinence des enseignements

et des moyens d’intervention proposés ont été en mesure de faire la démonstration, par la

pratique, qu’il est possible de produire de la richesse tout en respectant l’environnement.


Constat clé 12 : Les acteurs du projet ont été en mesure de mettre en place des règles et des pratiques de gestion

respectueuses des principes de bonne gouvernance dans le développement de la chaîne de valeur

épices.

Conclusions clés*

Nos constatations et notre analyse générale par rapport aux résultats du projet nous amènent à conclure que ce

projet se déroule en respect des objectifs qui avaient été établis et présentés au MAECD. Si quelques retards ont

pu être observés, la grande majorité des résultats escomptés ont été atteints dans les échéances prévues, voire

même souvent dépassées. De même, sur la base des résultats atteints à ce jour, tout indique que le projet sera en

mesure d’atteindre ses objectifs finaux dans les délais prévus.

Il importe aussi de mentionner que dans une perspective de développement local, la réussite de l’UNEC à

développer tous les maillons d’une chaîne de valeur vient faire la démonstration qu’il est possible pour les

régions rurales de Bolivie de prendre en main leur développement économique. Si cette initiative arrive à avoir

toute la visibilité et le support qu’elle mérite, elle sera en mesure de servir de référence pour la mise en place

d’autres chaînes de valeur au profit des populations rurales de tout le pays. Lorsque l’on considère que la

culture de l’origan n’existait pas en Bolivie avant l’intervention de SOCODEVI, que peu de chaînes de valeur

rentables n’avaient été développées dans le pays – encore moins à travers l’appui de projets de développement

international – on est en mesure de comprendre l’ampleur du travail réalisé et des résultats atteints dans le cadre

de ce projet.

Recommandations clés*

1. Considérant que l’expansion du projet passe par l’intégration de nouveaux producteurs-trices résidant

hors des zones géographiques couvertes par AGROCENTRAL, il est recommandé d’appuyer

AGROCENTRAL afin d’accélérer le processus qui mènera à une prise de décision sur l’intégration de

représentants des nouveaux comités de producteurs-trices aux structures décisionnelles de l’UNEC.

2. Considérant i) le rôle central joué par le département de recherche et développement de l’UNEC dans le

processus de développement de la chaîne de valeur épices et ii) de l’importance du rôle qu’il sera amené à

jouer dans le futur, pour assurer la poursuite du développement de cette chaîne de valeur – notamment en

travaillant sur la recherche de nouveaux produits et sur l’amélioration du rendement des cultures – il est

recommandé de renforcer le nombre de ressources humaines et le budget du département de recherche et

de développement de l’UNEC.

3. Considérant i) les efforts déployés pour doter l’UNEC d’un système de gestion autonome et efficace et ii)

l’importance de préserver ce système une fois le projet terminé, il est recommandé de sensibiliser et

former les anciens et nouveaux dirigeants des coopératives et d’AGROCENTRAL sur l’importance de

maintenir et respecter la structure managériale en place, afin que les gestionnaires soient à même de

prendre les décisions susceptibles d’assurer la durabilité des résultats.


4. Considérant le lien étroit entre la présence d’un système d’irrigation et l’expansion du projet dans les

régions rurales, il est recommandé au gestionnaire du projet de prioriser la signature d’ententes avec les

municipalités qui amènent ces dernières à appuyer financièrement la mise en place de système

d’irrigation.

5. Considérant l’importance pour la durabilité du projet de rendre autonome les producteurs-trices face aux

moyens de production que nécessitent leur entreprise familiale, il est recommandé que le projet accorde

toute l’attention et l’appui nécessaire pour s’assurer que sa stratégie d’autonomisation des producteurs-

trices puisse être mise totalement en œuvre avant la fin du projet, dont tout particulièrement la capacité

d’autoproduction de plantules d’origan par les producteurs-trices.

6. Considérant les questionnements qu’a fait naître l’introduction de l’amarante – un produit céréalier – dans

les activités de l’UNEC, alors que beaucoup de travail demeure toujours à faire pour développer de

nouveaux produits liés à la chaîne de valeur épices, il est recommandé au projet de développer un

argumentaire pour expliquer les raisons qui ont motivé le choix d’investir dans le développement de

l’amarante et de diffuser l’information à tous les acteurs intéressés.

7. Considérant que le succès du projet et de l’entreprise UNEC soulève l’intérêt de plusieurs intervenants

politiques de voir cette initiative être répliquée ou étendue à travers le pays, alors que les besoins de

développement économique sont importants partout dans le pays, il est recommandé aux gestionnaires du

projet et de l’UNEC d’articuler l’expansion du projet en respectant la méthodologie et les prérequis qui

lui ont valu ses succès.

8. Considérant l’importance de la stratégie d’égalité entre les femmes et les hommes ainsi que du besoin

d’en faire la promotion, il est recommandé de présenter les résultats ÉFH dans le résumé administratif de

chaque rapport annuel, conjointement aux résultats liés aux aspects économiques du projet.

9. Considérant la récente intégration de l’amarante aux activités économiques de l’UNEC, il est

recommandé à SOCODEVI d’inclure dans ses rapports annuels tous les résultats associés au traitement

et à la commercialisation de l’amarante (emplois créés, revenus générés, etc.) et, dans la mesure du

possible, de définir des indicateurs et cibles à atteindre sur une base annuelle.

10. Considérant le caractère unique de la démarche de SOCODEVI qui l’a guidé dans le développement de la

chaîne de valeur épices et le besoin de modèle pouvant être répliqué dans les régions rurales de la Bolivie

voire d’Amérique latine, il est recommandé à SOCODEVI d’investir temps et efforts pour systématiser

les différentes étapes qui ont entouré le développement de ce projet.

Leçons clés*

Étant donné l’état d’avancement du projet, il est encore tôt pour se prononcer sur les leçons apprises dans la

mise en œuvre de ce projet. Ceci dit, nos observations nous amènent à croire que l’une des grandes leçons que


l’on peut tirer de ce projet concerne l’importance qui doit être accordée au processus de planification d’un

projet. Alors que plusieurs initiatives adoptent une approche par essais et erreurs ou par projets pilotes, ce projet

a été précédé par une longue période de recherche pour s’assurer de développer un produit pouvant être adapté

au milieu et aux besoins et attentes des populations cibles.

Une autre leçon apprise concerne l’importance pour un projet de développement de produire des résultats à

court terme qui répondent à des besoins essentiels pour s’assurer d’une forte participation des bénéficiaires. Tel

que l’a démontré cette initiative, lorsqu’un projet arrive à faire ses preuves et remplir les attentes des

bénéficiaires, ceux-ci seront plus attentifs aux informations transmises et souvent plus ouverts à participer à des

formations qui touchent des domaines comme l’égalité entre les femmes et les hommes.

*Les constatations, conclusions, recommandations et leçons présentées ci-dessus sont celles du consultant et ne

reflètent pas nécessairement les vues du MAECD ou du gouvernement du Canada. Le MAECD ne garantit pas

l’exactitude de l’information fournie dans ce rapport.

Réponses de gestion

Réponse du MAECD :

Réponse du (des) partenaire (s) de coopération :

Langue : Ce rapport est disponible en français seulement.

Si vous désirez une copie de ce rapport, bien vouloir communiquer avec [email protected]


2.0 Vue d’ensemble du projet

2.1 Contexte de développement

Les progrès de la Bolivie en termes économiques proviennent en grande partie des recettes

accumulées au niveau de l’exploitation des hydrocarbures et de leurs réinvestissements dans des

programmes sociaux. Les revenus provenant de l’exploitation du gaz naturel comptent en effet pour

plus de 50 % du PNB et pour la moitié des ressources financières annuelles du gouvernement. Ces

revenus ne génèrent cependant pas l’emploi nécessaire pour une croissance économique durable et la

réduction de la pauvreté du pays. Le gouvernement bolivien vise à éradiquer l'extrême pauvreté d'ici

à 2025, en grande partie grâce à la croissance économique inclusive, ainsi que la poursuite

d'investissements dans les secteurs de l'éducation et de la santé. L’agenda de coopération externe de

la Bolivie privilégie la technologie et le transfert de connaissances, dans le but avoué de diversifier

l’économie du pays en mettant l’accent sur le développement économique local, la productivité des

entreprises et la participation de la population dans l’économie formelle. Le gouvernement de Bolivie

a de plus lancé un ambitieux programme en développement rural et agricole. Ce programme prévoit

l’accélération et l’intensification de la réforme agraire, des investissements significatifs en irrigation,

un appui aux efforts de développement au niveau des villages et du financement pour l’agriculture à

petite échelle.

Les trois départements où se déroule le projet (Chuquisaca, Potosi et Cochabamba) sont parmi les

plus pauvres de la Bolivie. Les conditions de vie des familles rurales sont exacerbées par la

divergence économique générée par les inégalités sociales endémiques entre les différents groupes

ethniques. Dans les municipalités couvertes par le projet, la population rurale ne dispose que de

petites parcelles de 2-3 hectares et les rendements obtenus sont significativement plus faibles que

dans les régions les plus prospères. Ces faibles rendements sont dus à plusieurs facteurs comme la

météo, le manque d'infrastructures publiques, les pénuries d'eau saisonnières, la faible qualité des

intrants agricoles et l'éloignement du centre. Les municipalités couvertes sont également caractérisées

par un manque d'opportunités économiques innovantes susceptibles de générer des revenus, créer des

emplois et lutter contre l'exode rural. Cette divergence en termes d'opportunités économiques est

souvent liée à un manque d'accès aux ressources productives (eau et autres intrants), un manque de

connaissances techniques et technologiques et peu d'accès aux marchés. En outre, les produits


traditionnels tels que le blé, l'orge, le maïs et les pommes de terre ont subi un déclin économique au

cours des dernières vingt années (avec des variations annuelles au niveau des pommes de terre), causé

par une faible productivité et une forte concurrence des pays voisins. Comme la production par les

familles rurales dans les zones couvertes par le projet est axée sur la consommation directe de chaque

famille, les revenus monétaires reposent sur la commercialisation de la production agricole

excédentaire, et ce, quand il y a surplus.

Dans ce contexte socio-économique précaire, le risque de marginalisation des pauvres en zones

rurales s'accentue. Afin de réduire ce risque et offrir de meilleures conditions de vie à ces

populations, il importe d’intégrer les femmes et les hommes dans les activités économiques qui

prennent en compte les avantages comparatifs de leur domaine et utilisent des innovations

technologiques adaptées. L’intensification de l’agriculture (par l’irrigation, de meilleures techniques

agricoles et avec des technologies adaptées) et une diversification de la production sont donc

importantes, de même que l’accès aux principaux marchés dans des secteurs plus rentables que les

secteurs traditionnels.

En Bolivie, les femmes ne vivent pas sur le même pied d'égalité que les hommes. Les hommes

reçoivent une meilleure éducation, davantage de soins médicaux, et de meilleurs revenus, tout en

travaillant moins. Dans les zones rurales, les femmes souffrent d'une double discrimination : être

femmes et d'origine autochtone. Le taux d'analphabétisme chez les femmes des zones rurales

couvertes par le projet atteint 38 %, tandis que celui des hommes est de 14 %. La participation des

femmes dans l'économie a augmenté considérablement ces dernières années, cependant elles ne

reçoivent toujours pas leur juste part de la répartition des richesses et participent peu aux organes de

décision. Beaucoup de ménages sont dirigés par des femmes sur une base temporaire ou sur une base

plus permanente. On estime que jusqu'à 50 % des conjoints vivants en zones rurales migrent vers les

villes pour gagner un revenu, principalement au cours des quatre mois où les cultures traditionnelles

sont impossibles à réaliser en raison de la météo et du manque d'eau. La production d'origan est un

énorme avantage pour ces familles, car elle leur permet de maintenir une culture et un revenu au

cours de ces quatre mois critiques. En outre, cette production leur permet de doubler leurs revenus en

permettant aux familles de rester ensemble toute l'année et de partager le travail de leur entreprise

familiale.


2.2 Objet de l’évaluation

Le projet Appui à la production et à l'exportation agro-industrielles a pour objectif de contribuer à

l’amélioration des conditions de vie des femmes et des hommes des populations rurales des zones

défavorisées des départements de Potosí, Chuquisaca et Cochabamba en Bolivie. Le projet bénéficie

d’un financement de 12 000 000 $. pour 7 ans (2010-2017). Au 31 mars 2014, 46 % des fonds

(5 464 861 $) étaient dépensés. Ce projet est géré par SOCODEVI en collaboration avec UNEC-

AGROCENTRAL.

Le projet propose de stimuler le développement économique formel des zones rurales défavorisées en

contribuant au renforcement des capacités entrepreneuriales, techniques et de gestion pour la culture,

la transformation et la distribution d'épices et condiments destinés aux marches d'exportation en

impliquant les familles pauvres vivant en milieu rural dans le processus de production. Le projet vise

également à renforcer le positionnement de la chaîne de valeur épices dans les marchés et

l'acquisition de compétences par les autorités locales, régionales et centrales au niveau du

développement de chaînes de valeur agroalimentaires. L’égalité des genres est une composante

intégrale du projet, et implique notamment l’accroissement de la participation des femmes à tous les

niveaux de la prise de décision ainsi que l’accès et le contrôle aux ressources et aux bénéfices.

Les bénéficiaires directs du projet sont :

• 3000 nouvelles familles (environ 16 200 personnes) des départements de Potosí, Chuquisaca

et Cochabamba;

• 1000 femmes productrices agricoles;

• 600 personnes (2/3 femmes) fourniront plus de 33 500 jours de travail à la chaîne de valeur

épices;


l'administration centrale seront équipés d’outils pour soutenir le développement des chaînes

de valeur agroalimentaires.

De façon succincte, les principaux résultats visés, tels qu’exprimés dans le modèle logique du projet,

sont les suivants :

Résultat ultime

Les conditions de vie des femmes et des hommes des populations rurales des zones défavorisées

des départements de Potosi, Chuquisaca et Cochabamba sont améliorées.


2.3 Champ couvert par l’évaluation

Le champ couvert par l’évaluation porte sur l’entièreté du projet et sur ses résultats escomptés tels

que présentés précédemment. L’évaluation portera sur la période couverte entre le début de la mise en

œuvre du projet jusqu’au début de l’évaluation (décembre 2014).

3.0 Critères et questions d’évaluation

En conformité avec les Normes de qualité pour l’évaluation de l’OCDE–CAD (2010) et des Termes

de référence qui ont été développés par le MAECD, notre travail se concentrera sur les critères

d’évaluation suivants :

L’efficacité; l’efficience; la pertinence; la durabilité et; les thèmes transversaux de l’égalité

entre les sexes, de la viabilité de l’environnement et de la gouvernance.

Résultats intermédiaires

1. Rentabilité accrue des exploitations agricoles familiales et l’accès et le contrôle accru des

ressources par les femmes.

2. Accroissement durable de l’efficience organisationnelle et économique des principaux acteurs

de la chaîne de valeur d’épices (UNEC, AGROCENTRAL, coopératives, autres organisations de

producteurs-trices).

3. Accroissement par les instances politiques municipales et départementales du développement

de chaînes de valeur agroalimentaires adaptées aux populations rurales des zones défavorisées de

Bolivie.

Résultats immédiats

1. Capacités accrues des productrices et producteurs agricoles dans l’optimisation des facteurs de

production de l’exploitation agricole (en tenant compte des enjeux environnementaux et

ÉFHFH).

2. Égalité femmes-hommes (ÉFH) : Capacités accrues des productrices agricoles en leadership,

accès et contrôle des ressources et gestion d’exploitation agricole.

3. Capacités accrues des hommes et des femmes à partager la prise de décision.

4. Capacités accrues des coopératives agricoles, des organisations de producteurs-trices et des

structures traditionnelles à intégrer l’ÉFH et à participer au développement de la chaîne de

valeur épices au profit des femmes et des hommes.

5. Capacités accrues de l’UNEC à optimiser ses opérations commerciales,

6. Meilleures connaissances (actions concrètes) des instances politiques pour stimuler l’activité

économique locale associée à la chaîne de valeur épices.

7. Meilleures connaissances (actions concrètes) par les instances politiques des différentes étapes

et les facteurs favorisant le développement de chaînes de valeur agroalimentaires.


C’est en fonction de ces critères que les questions de l’évaluation ont été formulées dans les Termes

de référence du MAECD. Pour notre part, nous avons utilisé ces questions comme point de départ

pour développer une matrice d’évaluation qui propose une série de questions et sous-questions qui

servent à fournir des réponses aux différentes facettes associées aux critères d’évaluation. De plus,

nous avons tenu compte du Cadre de mesure de rendement du projet — lequel constitue, comme son

nom l’indique, un instrument central pour évaluer l’état d’avancement et les résultats du projet —

pour formuler des questions précises notamment sur l’efficacité du projet.

Toutes ces questions et sous-questions sont associées à différents intervenants du projet en fonction

de leurs responsabilités respectives. À cet égard, des précisions sont fournies dans la matrice

d’évaluation.

La matrice d’évaluation, que l’on retrouve à l’annexe 3, a été élaborée en respect du modèle proposé

dans les Termes de référence de la présente évaluation. La matrice a servi de guide à l’évaluateur tout

au long de l’exercice d’évaluation. Cette matrice, directement inspirée des questions traitées en

priorité par le MAECD, rassemble les questions, sous questions, indicateurs de mesure de rendement,

type/méthode de collecte de données, analyse de données, source d’informations, design, données de

base, échantillon et stratégie qui permettront de répondre adéquatement aux divers critères

d’évaluation déterminés dans le cadre de référence de l’évaluation.

4.0 Attente concernant l’évaluation

4.1 Justification et finalité de l’évaluation

Le projet Appui à la production et à l’exportation agro-industrielles a débuté le 19 janvier 2011 et

prendra fin le 30 juin 2018, ce qui implique que ce projet est maintenant à mi-parcours. Or, il avait

été prévu dans le document d’approbation que le projet serait évalué lorsqu’il atteindrait cette étape.

Les finalités de cette évaluation formative sont :

• informer les parties prenantes, dans l’optique d’entamer de manière optimale la seconde partie

du projet, quant à des améliorations/orientations pouvant être apportées si nécessaire;




Les conclusions de l’évaluation permettront, d’une part, de favoriser la reddition de comptes en

matière de rendement tant aux partenaires boliviens que canadiens et, d’autre part, de tirer des

enseignements de l’expérience qui pourront être partagés avec l’ensemble des parties prenantes.

4.2 Objectifs spécifiques de l’évaluation

Les objectifs spécifiques de l’évaluation consistaient à :

• évaluer l’efficacité du projet;

• évaluer la pertinence des résultats obtenus pour les parties prenantes principales;

• mesurer l’efficience du projet;

• évaluer la durabilité à long terme des résultats atteints;

• dégager des constatations, conclusions et recommandations dans le but d’informer les suites

de l’implantation du projet.

Les principaux clients de l’évaluation de mi-parcours sont :

1. Les partenaires de Bolivie directement impliquées dans le projet, tels que l’Unidad de

Negocios de Especias y Condimentos (UNEC) et la Central de cooperativas agrícolas de

Chuquisaca (AGROCENTRAL);

2. La Société de coopération pour le développement international (SOCODEVI), ainsi que;

3. Le Ministère des Affaires étrangères, du Commerce et du Développement (MAECD) du

gouvernement canadien.

5.0 Mandat des consultants

5.1 Membres de l’équipe d’évaluation

L’équipe d’évaluation était composée d’un Chef d’équipe spécialisé en évaluation, d’un consultant

local et d’une équipe de 6 énumérateurs.

5.2 Rôles et responsabilités

Le Chef d’équipe

Le Chef d’équipe avait la responsabilité de mener l'évaluation en conformité avec les Normes de

qualité pour l’évaluation du développement de l’OCDE–CAD (2010) ainsi que les meilleures

pratiques en matière d'évaluation.


Le Chef d’équipe avait l’entière responsabilité de :

• S’assurer que tous les livrables adhèrent aux Normes de qualité pour l’évaluation du

développement de l’OCDE–CAD (2010);

• Rendre compte régulièrement des progrès au MAECD;

• Préparer le cadre de référence pour l’embauche de consultants locaux, dont une équipe

d’énumérateurs locaux; et

• Constituer une équipe avec les compétences requises pour collecter les données auprès des

bénéficiaires directs du projet.

Le consultant local

Le consultant local était responsable d’épauler le chef d’équipe en ce qui a trait à la préparation, à la

collecte et à l’analyse des résultats clés du projet, tel que vu par les bénéficiaires, c’est-à-dire :

• soutenir le chef d'équipe dans la préparation des guides et protocoles d’entrevues;

• soutenir le chef d'équipe à engager, former et superviser des énumérateurs afin d’obtenir des

données pertinentes au projet;

• recueillir et analyser les informations prélevées par les énumérateurs;

• soutenir le chef d’équipe au niveau de la rédaction de sections ou parties du rapport

d'évaluation en lien avec le travail des énumérateurs.

Les énumérateurs

Les énumérateurs étaient responsables de la collecte de données auprès des producteurs et

productrices à l’aide des différents questionnaires élaborés à cet effet.

6.0 Approche et Méthodologie de l’évaluation

6.1 Approche de l’évaluation

L’approche générale priorisée par cette évaluation s’appuyait sur la chaîne des résultats du projet telle

que présentée dans le cadre logique. Cette approche nous permet d’utiliser les divers éléments de la

chaîne de résultats comme point de référence afin d’infirmer ou de corroborer l’atteinte des résultats

prévus et de répondre aux différentes questions identifiées par le MAECD dans le cadre de référence

de l’évaluation.

Par ailleurs, l’évaluation a aussi pris en compte le fait qu’il s’agissait d’une évaluation mi-parcours

dont les finalités visaient à :


• informer les parties prenantes, dans l’optique d’entamer de manière optimale la seconde partie

du projet, quant à des améliorations/orientations pouvant être apportées si nécessaires;



Par conséquent, nous avons orienté l’approche de cette évaluation de manière à focaliser sur la

consultation, la participation et l’utilisation.

6.2 Méthodologie de l’évaluation

6.2.1 Spécification de la méthode proposée

Les objectifs de cette évaluation et la diversité des critères d’évaluation nous ont incité à avoir

recours à une méthode d’enquête que l’on peut qualifier de mixte à savoir que cette évaluation

s’appuiera tant sur une collecte de données par la méthode qualitative que par la méthode quantitative

(non expérimentale).

Le recours à la méthode mixte nous a permis de poser un regard plus complet sur les différentes

facettes du projet. Par exemple, il a été possible par la méthode quantitative de vérifier

statistiquement l’atteinte de certains résultats liés soit au revenu, à la dimension des terres cultivées

ou à la participation des producteurs-trices agricoles. Quant à la méthode qualitative, qui, comme le

veut notre approche participative, donne la parole aux différents acteurs du projet et leur permet

d’exprimer leurs attentes et leurs appréciations, elle nous a permis spécialement de mettre en

évidence des processus, de traiter des sujets plus complexes et des aspects dynamiques du projet.

Finalement, il importe de mentionner que les caractéristiques de la méthode mixte impliquent

l’utilisation de diverses techniques et outils de collecte de données (tel que nous pourrons le voir en

détail dans les pages qui suivent) qui viendront grandement faciliter le recoupement des informations

(triangulation) lors de notre analyse finale.

En résumé, compte tenu du temps imparti et des termes de référence, l’évaluation a adopté une

démarche qui s’appuyait sur les étapes suivantes :

• Analyse de données documentaires fournies par le projet;

• Observation directe (visite de terrain);


• Entrevues semi-structurées avec les acteurs institutionnels;

• Entrevues semi-structurées de groupe et questionnaire individuel avec les bénéficiaires

directes;

• Analyse des résultats et triangulation;

• Rédaction des rapports provisoire et final.

Finalement, mentionnons que l’évaluation a été réalisée en conformité avec les Normes de qualité

pour l’évaluation du développement de l’OCDE-CAD (2010) et des meilleures pratiques en

évaluation.

6.2.2 Spécification des techniques proposées pour la collecte de données

La diversité et l’ampleur des acteurs impliqués dans ce projet ont nécessité le recours à diverses

techniques de collecte de données, à divers échantillonnages et aussi à divers intervenants

responsables de la collecte et de l’analyse des données.

La collecte des données était la responsabilité d’une équipe composée par le Chef d’équipe de

l’évaluation, un consultant local et une équipe de 6 énumérateurs1. Le Chef d’équipe et le consultant

local étaient responsables pour la collecte de données relatives aux acteurs institutionnels et les

énumérateurs avaient la responsabilité de recueillir les données provenant des familles de

producteurs-trices d’origan.

L’analyse des données était sous la responsabilité du Chef d’équipe et du consultant local. Le recours

aux méthodes d’analyse documentaire, d’entretiens semi-structurés, et de questionnaires fermés a

permis la cueillette d’informations de nature tant quantitative que qualitative.

A. Analyse documentaire

L’analyse documentaire constitue un élément important de la méthodologie de cette évaluation. Tous

les documents produits et associés au projet ont été passés en revue et analysés afin de nous fournir

des informations de référence susceptibles de faciliter, entre autres, notre compréhension des diverses

dimensions du projet, la vérification des écarts entre les résultats escomptés et les résultats atteints et

1 Des termes de référence ont été développés pour l’embauche des employés locaux à travers un processus compétitif. De

plus, des outils de formation seront développés et une formation a été dispensée pour assurer la qualité du travail

d’enquête sur le terrain.


la vérification de la pertinence tant des outils de gestion (qualité des rapports, pertinence des outils de

suivi, la gestion financière, etc.) que de la qualité de la gestion même du projet.

Les documents consultés sont les suivants :

• Proposition détaillée;

• Document d’Approbation du Projet (DAP);

• Entente de contribution;

• Plan de Mise en Œuvre (PMO);

• Rapports de rendement du projet (APPR);

• Rapports techniques et financiers du projet 2011, 2012, 2013, 2014;

• Plans de Travail Annuels (PTA) 2011, 2012, 2013, 2014;;

• Registre des risques;

• Rapport de suivi (missions de suivi et autres);

• Outils de gestion développés;

• Toutes les études de références ou autres études faites par le projet;

• Tous les rapports de participation aux ateliers ou formations;

• Les procès-verbaux des Comités d’orientation;

• Les conventions signées;

• Documents liés aux stratégies – environnement – égalité entre les sexes;

B. Entretiens semi-structurés

Des entretiens semi-structurés ont été réalisés avec les principales parties prenantes du projet.

L’échantillon retenu pour ces entretiens est présenté avec précision dans le plan d’échantillonnage

situé en annexe 4. En résumé, les entités qui ont été rencontrées sont les suivantes :

• MAECD

• Unidad de apoyo de servicios de la cooperación canadiense

• L’agence canadienne d’accompagnement SOCODEVI

• Partenaires de mise en œuvre

o UNEC

o AGROCENTRAL

• Instances politiques

o National — Ministère

o Départemental

o Municipal

• Partenaire institutionnel

o Care

• Acteurs de la chaîne de valeur


o Coopératives

o Organisations de producteurs-trices

• Les bailleurs de fonds de la région

o GIZ-PROAGRO

o ONG PROAGRO

• Les autres acteurs intéressés par le projet

o Cámara Departamental de Exportadores de Chuquisaca- CADEX-.

o Cámara de Industria y Comercio de Chuquisaca

• Les familles de producteurs-trices (la collecte de données pour les familles de producteurs-

trices sera mixte (questionnaires, entretiens semi-structurés de groupe, rencontres

individuelles)

o Familles avec expérience entre 18 mois et 3 ans

o Familles avec expérience avec plus de 3 ans d’expérience

L’utilisation de la technique des entretiens semi-structurés a permis de collecter les données

pertinentes à cette évaluation en rencontrant les groupes et personnes suivantes :

1. Entretiens avec le MAECD et spécialistes de l’UAP en Bolivie

• Un entretien individuel semi-structuré a été réalisé avec le Chef de l’aide de l’Ambassade du

Canada en Bolivie.

• Un entretien individuel semi-structuré a été réalisé avec la responsable du projet représentante

du MACED en Bolivie. Puisque la gestion du programme de coopération en Bolivie est

décentralisée, il n’a pas été pertinent de faire d’autres entrevues avec le personnel de ce

ministère.

• Des entretiens individuels semi-structurés ont été réalisés avec les spécialistes de l’UAP en

Bolivie dont notamment avec le spécialiste en croissance économique et la spécialiste égalité

hommes/femmes.

2. Entretiens avec l’Agence canadienne d’accompagnement, SOCODEVI

• Un entretien individuel semi-structuré a été réalisé avec le responsable au Canada du projet;

• Un entretien individuel semi-structuré a été réalisé avec le Directeur du projet en Bolivie;

• Un entretien individuel semi-structuré a été réalisé avec chaque membre du personnel local de

SOCODEVI.

3. Entretiens avec les partenaires institutionnels UNEC et AGROCENTRAL

• Des entretiens individuels semi-structurés ont été réalisés dans la ville de Sucre avec le

Président, le gérant général, le coordonnateur technique, le responsable de la comptabilité,

responsable de la commercialisation, le responsable production des semis et contrôle qualité


et avec le responsable de l’usine de l’UNEC.

• Des entretiens individuels semi-structurés ont été réalisés dans la ville de Tomina avec les

techniciens de l’UNEC responsables pour Escana, Redención Pampa et Mizque.

• Des entretiens individuels semi-structurés ont été réalisés avec des représentants

d’AGROCENTRAL à savoir : Raúl Ledezma : Gérant général; Desiderio Cerezo : Président

actuel d’AGROCENTRAL; Justino Loayza : Vice-président de l’UNEC, ex-président

d’AGROCENTRAL et président actuel de la coopérative de Serrano; Lourdes Arancibia :

membre conseil surveillance d’AGROCENTRAL, ex-présidente d’AGROCENTRAL et

Florinda Marin : membre du conseil d’administration d’AGROCENTRAL – Trésorière.

4. Entretiens avec des acteurs de la chaîne de valeur

• Des entretiens individuels semi-structurés ont été réalisés avec les 5 Directeurs de

coopératives directement impliquées dans le projet soit : Tomina, Padilla, Sopachuy.

Redención Pampa et Serrano.

• Des entretiens individuels semi-structurés ont été réalisés avec les représentants de

groupements agricoles de trois zones posant des problématiques de mise en œuvre différentes.

Il s’agit des zones de Escana, Quivale et Misque.

5. Entretiens avec les instances politiques

Des entretiens individuels semi-structurés ont été réalisés avec des représentants des instances

politiques au niveau national alors qu’ont été rencontrés les membres du comité d’orientation du

projet :

— Benito Rodríguez, Viceministro de Empleo, Servicio Civil y Cooperativas de Bolivia;

— Nilo Robles Director General de Políticas Públicas, Fomento, Protección y Promoción

Cooperativa;

— Juan Vargas Lupe: Director Ejecutivo –Autoridad de Fiscalización y Control de

Cooperativas –AFCOOP

— Víctor Jesús Cáceres: Director General de Planificación del Ministerio de Trabajo, Empleo

y Previsión Social.

Au niveau des Autorités départementales des entretiens individuels semi-structurés ont été

réalisés avec des représentants de la préfecture de Chuquisaca, là où il y a le plus d’activités liées

au projet, à savoir, Rosemery Gardeazabal –Directora Consejo Departamental de Competitividad

et Lucrecia Tolaba, Secretaria departamental de Desarrollo Productivo y Economía Plural.

Au niveau municipal des entretiens individuels semi-structurés ont été réalisés avec les maires de


Tomina (Fermin Oriaz), Mizque (Jhonny Pardo) et Icla (Inocencio Sanchez).

6. Entretiens avec un partenaire institutionnel

Un entretien individuel semi-structuré a été réalisé avec le représentant de l’organisation Care,

Marcelo Valasquez.

7. Entretiens avec des bailleurs de fonds de la région

Des entretiens individuels semi-structurés ont été réalisés avec un représentant de GIZ-

PROAGRO, Mauricio Villegas : Responsable de Cuencas para Chuquisaca et avec Felix

Almendras : Coordinador de Gestión Institucional de l’ONG PROAGRO.

8. Entretiens avec les autres acteurs intéressés par le projet

Des entretiens individuels semi-structurés ont été réalisés avec des représentants de la Cámara

Nacional de Exportadores de Bolivia-Chuquisaca et avec la Cámara de Industria y Comercio de

Chuquisaca.

Sommaire des entretiens

Institutions

rencontrées

Échantillon

Cadre

supérieur

Représentant Spécialiste

sectoriel

Technicien Total

MAECD 2 2

UAP 3 3

Autorités nationales 4 4

Autorités

départementales

2 2

Autorités

municipales

(Mairies)

3 3

Rencontre

SOCODEVI — En

Bolivie

1 3 4

Rencontre avec

UNEC

5 2 3 10

Rencontre avec

AGROCENTRAL

5 5

Rencontre avec Care 1 1

Acteurs de la chaîne

de valeur

13 13

Rencontres avec

acteurs impliqués :

2 2


CADEX et CAINCO

Rencontre avec

Bailleurs de fonds de

la région

2 2

Total 35 5 8 3 51

C. Enquête des énumérateurs par questionnaires et entretiens semi-structurés avec les

producteurs-trices

L’échantillon

Pour réaliser l’enquête avec les producteurs et productrices, six énumérateurs ont reçu une formation

qui a été dispensée par le Chef d’équipe. Comme on peut le constater à l’annexe 7B un plan de

formation a été développé pour permettre aux énumérateurs d’acquérir les connaissances et les outils

nécessaires pour mener à bien leur enquête. Le plan de formation a été revu une fois les énumérateurs

choisis en fonction de leur expérience.

La définition de notre échantillon a dû être assujettie à certaines contraintes liées au temps et au

budget imparti ainsi qu’à l’éloignement et la dispersion des bénéficiaires sur le territoire. Le fait que

les bénéficiaires soient l’éloignés et dispersés sur le territoire rendaient impossible, dans le cadre du

budget et du temps imparti, de procéder à des enquêtes au niveau de chaque famille.

Par ailleurs, les coûts et le temps de déplacement qu’auraient dû assumer les producteurs-trices pour

participer à cette évaluation avaient le potentiel de réduire substantiellement leur niveau de

participation. Ainsi, nous avons conclu de pair avec SOCODEVI que la meilleure manière d’assurer

une forte participation des familles était de jumeler les rencontres des énumérateurs avec une

formation technique, déjà prévue dans le cadre du projet, dispensée par les techniciens de l’UNEC

dans le cadre des Escuelas de campo (ECAs). Puisque les bénéficiaires ont l’habitude de se réunir

pour assister aux formations dispensées par les techniciens du projet (formations que les familles de

producteurs-trices valorisent, car ils leur sont nécessaires à la bonne gestion de leur production), les

énumérateurs ont été en mesure de rencontrer de large groupe de bénéficiaires pour leur enquête.

En plus de ces contraintes, un élément important à considérer pour la définition de l’échantillonnage

était la diversité des connaissances des familles de producteurs-trices. On retrouvait, d’une part, un


groupe de 645 familles de producteurs-trices qui avaient une expérience de formation et de

production importante, car ils avaient déjà été impliqués dans un projet similaire de SOCODEVI

avant le début du présent projet. D’autre part, on retrouvait aussi un nombre important de familles

(familles nouvellement intégrées au projet) qui n’avaient pas reçu toutes les formations de base et

n’avaient que très peu ou pas d’expérience de production. Ainsi, ces dernières familles n’avaient pas

l’expérience nécessaire pour répondre aux questions de l’évaluation.

Dans ces conditions, il a été décidé1 que l’approche la plus appropriée consistait à diviser les

bénéficiaires en deux grands univers :

• les familles de producteurs-trices ayant reçus les 13 formations de base de groupe à travers les

Escuela de campo – ECAs) plus 6 mois d’activités, mais moins de 3 ans d’expérience (ECAs

13 + 6) et;

• les familles de producteurs-trices ayant une expérience de plus de 3 ans (donc les familles qui

avaient participé à une phase antérieure au présent projet de SOCODEVI).

Les familles de producteurs-trices ECAs 13 +6

Comme l’indique en détail le tableau de notre échantillonnage à la page suivante, l’univers de ce

groupe est composé de 316 familles réparties dans 10 municipalités et qui se réunissent à travers 21

ECAs. En utilisant une méthode de calcul d’échantillon qui nous permet d’avoir une marge d’erreur

souhaitée de 5 % et un niveau de confiance de 95 %, l’échantillon retenu devait être composé au

minimum de 174 familles de producteurs-trices.

De manière à ajuster cet échantillon avec les groupes de familles réunis en ECAs, nous avons

sélectionné 180 familles, regroupées dans 13 ECAs, en provenance de 10 municipalités. La sélection

des ECAs a été faite de manière à avoir des représentants de chaque municipalité. Par ailleurs,

spécifions que 3 ECAs ont été éliminées d’entrés de jeu (tel que l’on peut l’observer dans le tableau

qui suit — Escana no 2, Era Pampa et Surima), car elles n’étaient pas représentatives – leur

composition regroupant d’anciens et de nouveaux producteurs-trices. Finalement, les ECAs qui

étaient situées dans des régions trop difficiles à atteindre et/ou qui avaient un nombre de participants

trop bas n’ont pas été retenues.

1 En consultation avec SOCODEVI.


Tel que prévu dans le cadre de référence de l’évaluation, l’échantillon a été stratifié en divers

groupes : groupe de femmes – groupe hommes – groupe avec population mixte et rencontre

individuel.

Au plan de la collecte de données, les énumérateurs ont eu recours à une méthode mixte qui, alliant

entretiens semi-structurés (à l’aide de questions ouvertes) et questionnaires fermés, était propice à la

cueillette de données tant qualitatives que quantitatives. Concrètement, les énumérateurs qui étaient

accompagnés d’un technicien de l’UNEC (responsable des formations) se sont déplacés dans diverses

communautés où les attendaient un groupe de familles de producteurs-trices réunis dans son Escuela

de campo. À leur arrivée, les énumérateurs ont eu des entrevues individuelles rapides avec un petit

nombre de producteurs-trices (4 ou 5) – ceux-ci ayant été choisi aléatoirement en fonction de leur

heure d’arrivée à la rencontre. Puis, les familles ont été divisées en groupe de femmes et groupe

d’hommes et chacun des 2 membres de l’équipe d’énumérateurs s’est entretenu avec un groupe en

utilisant les questionnaires développés à cet effet. Puis, les 2 groupes (hommes et femmes) ont été

réunis pour participer à un entretien semi-structuré à l’aide d’un questionnaire qui avait été développé

à cet effet (les divers questionnaires sont situés à l’annexe 7).

Cronograma - planificación para las entrevistas a las familias

Día Fecha Hora Municipio Comunidad Familias Nº flias Equipo

Jueves 5 de febrero 08:30 Yamparaez Soto Mayor º1 ECA 16 º1 y º2

14:30 Yamparaez Soto Mayor º2 ECA 10 º3

Viernes 6 de febrero Trabajo de equipo en oficina y salida a CBBA para º1 y º2 (4 horas de viaje)

Trabajo de equipo en oficina y salida a CBBA para º1 y º2 (4 horas de viaje)

Sábado 7 de febrero

08:30 Mizque Taboada ECA 12 º1

14:30 Mizque Taco Taco Alta #1 ECA 11 º1

08:30 Totora Julpe ECA 8 º2

Domingo 8 de febrero

08:30 Mizque Bañado º2 ECA 14 º1

14:30 Mizque Villa Moderna ECA 9 º1

08:30 Omereque San Carlos ECA 9 º2

08:30 Tomina Kanalla Antiguas 10 º3

Lunes 9 de febrero 08:30 Padilla Recalde Antiguas 10 º3

Martes 10 de febrero

08:30 Icla Tack O Pampa ECA 19 º1

14:30 Icla Jatun Mayu ECA 23 º1

08:30 Álcala Limabamba ECA 5 º3


14:30 Sopachuy Amancaya Antiguas 8 º3

Miércoles 11 de febrero

08:30 Yamparaez Escana º1 ECA 11 º1

14:30 Tarabuco La Ciénega ECA 20 º1

10:00 R.Pampa Curima ECA 12 º2

Jueves 12 de febrero 08:30 Tomina Rodeo el Porvenir º1 ECA 17 º2

Viernes 13 de febrero 08:30 Poroma Sapse º1 ECA 17 º3

Échantillon proposé pour les familles ayant reçu les 13 ECAs (Escuela de campo) depuis 6 mois à un

maximum de 3 ans.

(Depuis le début du projet)

Région

Total de

familles

par Région Municipio

Total de

familles par

municipio

Pourcentage

bénéficiaire par

municipio

Équivalent sur

174 ECAs

Total de

familles par

ECA

Échantillon

proposé

familles ECAs

13+6

Chuquisaca 230 Alcala 5 2 2% 3 Limabamba 5 0

R. Pampa 12 4 4% 7 Curima 12 12

Yamparaez 95 30% 52 Escana no1 11 11

Soto Mayor no1 16 16

Soto Mayor no2 10 10

Escana no2 34 0

Era Pampa no2 24 0

Tarabuco 42 13% 23 Surima 22 0

La Ciénega 20 20

Icla 42 13% 23 Tack'O Pampa 19 0

Jatun Mayo 23 23

Tomina 17 5% 9

Rodeo el Porvenir

no1 17 17

Poroma 17 5% 9 Sapse no1 17 17

Cochabamba 86 Mizque 57 18% 31 Taboada 12 12

Bañado no1 11 0

Taco Taco Alta no1 11 11

Villa Moderna 9 0

Bañado no2 14 14

Totora 20 6% 11 Moyapampa 12 0

Julpe 8 8

Omereque 9 3% 5 San Carlos 9 9

316 10 316 100% 174 316 180


Les familles de producteurs-trices avec plus de 3 ans d’expérience

D’entrée de jeu, il faut spécifier que les familles de producteurs-trices avec plus de 3 ans

d’expérience, qui sont au nombre de 645, entretiennent des liens beaucoup plus ténus avec le projet.

Aussi, plusieurs questions de l’évaluation qui se rapportent aux activités de mises en œuvre ou de

formation n’ont que très peu de pertinence pour ces producteurs-trices (la majorité ayant reçu ces

formations il y a plusieurs années). D’ailleurs, il est important de spécifier que les formations

d’égalité homme/femme n’avaient pas encore été développées lorsque ce groupe a été impliqué dans

le projet. Toutefois, des informations pertinentes ont pu être collectées dont notamment au niveau des

aspects liés à la durabilité des résultats du projet.

Une autre particularité de ce groupe que nous avons dû considérer lors du développement de notre

méthodologie d’enquêtes de terrain concerne le fait que les familles de producteurs-trices avec plus

de 3 ans d’expérience, ne pouvaient pas être rencontrées en utilisant la formule des ECAs, car ceux-ci

ne reçoivent pu de formation à travers le mécanisme des ECAs1 et ne se réunissent en groupe qu’à de

très rares occasions. Ainsi les énumérateurs ont dû se déplacer pour rencontrer les familles de

producteurs-trices sur une base individuelle.

En tenant compte de ce contexte et, encore une fois, du facteur temps, il a été décidé de limiter le

nombre de familles rencontrées par les énumérateurs à un nombre entre 20 et 30 familles. Étant

donné le caractère homogène de ces producteurs-trices et des les limites des informations qu’il était

possible de recueillir chez ce groupe de producteurs-trices, il a été évalué que la rencontre avec une

vingtaine de familles serait suffisante pour tirer des conclusions générales sur leur expérience.

Autrement, spécifions que le nombre de familles rencontrées par municipalité reflète leur

proportionnalité par rapport au nombre de familles bénéficiaires par municipalité. Les familles

interviewées ont été choisies de manière aléatoire, mais aussi en tenant compte des limites posées par

les conditions des routes (les visites des énumérateurs devant prendre place durant la saison des

pluies).

1 Sauf pour de très rares occasions.


6.2.3 L’analyse des données

L’analyse des données était sous la responsabilité de l’évaluateur canadien et du consultant local.

Dans un premier temps, les données collectées par l’entremise de l’analyse documentaire ont été

ordonnées et organisées de manière à les associer à chacune des questions de l’évaluation. Ces

données constituent l’une des bases de comparaison pour favoriser un recoupement (triangulation)

entre les diverses sources d’information.

Dans un deuxième temps, les données recueillies par l’intermédiaire des entretiens semi-structurés

avec les intervenants autres que les familles de producteurs-trices ont été soumises à la même

procédure de traitement que les données de l’analyse documentaire. Cette tâche a été facilitée par le

recours au guide des entretiens semi-structurés (annexe 7 A.) qui venait associer à l’avance, pour

chaque acteur interviewé, quels étaient les critères d’évaluation retenus ainsi que les questions qui

étaient pertinentes.

En ce qui concerne les données recueillies par les énumérateurs à la suite de leur enquête de terrain

avec les familles de producteurs-trices, celles-ci ont été acheminées au consultant local après chaque

rencontre avec un groupe de producteurs-trices. Le consultant local était responsable de vérifier la

qualité des entrées et de demander des précisions ou corrections aux énumérateurs. Le consultant

local, sous la supervision du chef d’équipe, était responsable de traiter et classifier statistiquement les

données quantitatives en fonction d’une part, des différentes strates des populations interviewées

(homme-femmes-mixte individuel) et, d’autre part, en fonction des types des techniques de collecte

de données retenues (entretien semi-structuré ou entrevue individuelle). Finalement, les données

Municipio Comunidades del

municipio

Nº de

comunidades

activas

No de familias de más de 3

años

Échantillon aléatoire

plus de 3 ans

Serrano El Oro (14) 14 34 0

Sopachuy Amancaya 14 71 10

Padilla Recalde 10 64 10

R. Pampa Curima (12) 24 102 0

Presto Sarufaya º2 (24) 4 27 + 36 (Sarufaya) 0

Tarabuco

Surima (22), La

Ciénega (20), Molle

Mayu (14)

11

39 0

Tomina Kanalla 21 136 10

TOTAL 98 509 30


quantitatives ont été associées aux questions de l’évaluation auxquelles elles se rapportaient et entrées

dans des graphes ou tableaux afin de présenter clairement les informations et être en mesure des les

utiliser pour la triangulation avec les autres sources d’information.

Tout comme les données quantitatives, les données qualitatives ont été d’abord triées et associées aux

critères d’évaluation qui leur correspondent. Par la suite, les données ont été interprétées et classifiées

afin de voir la possibilité de synthétiser une tendance. Finalement les données ont pu être comparées

avec les différentes sources de données pour la triangulation finale.

Toutes les données recueillies ont été désagrégées par sexe afin de bien faire ressortir les

informations associées au thème transversal d’égalité entre les sexes.

Finalement, il importe de rappeler que les informations qui ont été recueillies avec les familles qui

ont plus de 3 ans d’expérience visaient particulièrement à vérifier le niveau d’autonomie des

producteurs-trices et parallèlement la durabilité des résultats du projet. En ce sens, les informations

recueillies étaient susceptibles de nous permettre de faire une certaine projection sur le potentiel de

réussite des familles de producteurs-trices avec moins d’années d’expérience.


7.0 Calendrier de travail

Livrables (activités)

Date

1. Analyses documentaires préliminaires et consultations

3-4-5 décembre 2014

2. Soumission du plan de travail préliminaire pour révision

11 janvier 2014

3. Révision par le MAECD

15 janvier 2015

4. Soumission du plan de travail final aux fins d’approbation

18 janvier 2015

5. Collecte de données au Canada

15 décembre 2014

6. Collecte de données sur le terrain (Bolivie)

18 janvier au 6 février 2015

7. Débreffage/validation (Bolivie)

5 février 2015

8. Soumission du rapport préliminaire d’évaluation pour révision

15 avril 2015

9. Révision par le MAECD et les parties prenantes

25 avril 2015

10. Soumission du rapport d’évaluation final pour approbation

1 mai 2015


8.0 Constatations : Les résultats de développement

8.1 Efficacité

8.1.1 Est-ce que le projet a atteint les résultats immédiats et intermédiaires escomptés tels que décrits

dans le modèle logique?

Constat clé 1: Les résultats immédiats et intermédiaires du projet ont majoritairement été atteints et

ont même, à maintes occasions, dépassés les attentes.

De manière à faciliter la compréhension de l’étendue et de la pertinence des différents résultats du

projet, nous présenterons ceux-ci en suivant la cohérence du modèle logique du projet. Nous

examinerons ainsi tour à tour chacun des résultats intermédiaires du projet suivis de nos

observations/constatations sur les résultats immédiats rattachés à chacun de ces résultats

intermédiaires. Ainsi, nous aurons un portrait complet de l’atteinte des résultats par rapport à chacun

des objectifs du projet. Les informations présentées seront basées sur les données fournies par

SOCODEVI dans son dernier rapport annuel pour la période se terminant le 31 mars 2014, sur les

données recueillies auprès des producteurs-trices par les énumérateurs et sur les observations et

entrevues effectuées lors de notre visite sur le terrain.

Observations/Constatations

Résultat intermédiaire 1

Rentabilité accrue des exploitations agricoles familiales et l’accès et le contrôle accrus des

ressources par les femmes.

La vérification de l’atteinte de ce résultat est associée aux trois indicateurs suivants :

Indicateur 1 : Augmentation du revenu net moyen annuel net de 108 US$ ou 258 US$ brut (en

excluant les coûts de la main-d’oeuvre familiale) pour 3 000 exploitations familiales;

Indicateur 2 : Maintien du revenu net moyen annuel de 700 exploitations familiales produisant

actuellement de l’origan;

Indicateur 3 : Niveau de participation dans la prise de décision de la part des femmes dans les

exploitations familiales.

Les données présentées par SOCODEVI démontrent un dépassement des cibles au niveau du 1er

indicateur. L’objectif escompté pour le 31 mars 2014 était de permettre aux exploitations familiales

impliquées dans le projet d’atteindre un revenu net moyen annuel de 218 $ US, alors que ce revenu a


été évalué à 327 $ US. On constate donc qu’au niveau de l’augmentation des revenus, le projet a déjà

dépassé de 27 % son objectif de fin de projet (258 $ US). Du coup, on peut constater que le projet a

réussi à maintenir, voire dépasser, le revenu moyen des 700 exploitations familiales produisant

actuellement de l’origan (2e indicateur), car le revenu moyen de ces dernières est aussi inclus dans le

calcul de SOCODEVI.

Les informations présentées par les énumérateurs à ce sujet qui ont été recueillies en utilisant une

échelle de mesure avec des écarts de 500 pesos boliviens1, nous permettent d’apprécier avec plus de

précision la distribution des revenus familiaux en fonction des déclarations qui ont été faites par les

hommes (ECAs 13+6), les femmes (ECAs 13+6) et les familles de producteurs ayant plus de 3 ans

d’expérience.

Revenu annuel général

Revenus annuel Hommes Femmes + 3 ans Total Pourcentage

0 a 500 Boliviens 19 2 2 23 6,6 %

500 a 1000 Boliviens 43 17 2 62 17,7 %

1000 a 1500 Boliviens 53 29 1 83 23,7 %

1500 a 2000 Boliviens 13 42 2 57 16,2 %

Plus de 2000 Boliviens 43 57 25 125 35,7 %

350

Afin de pouvoir comparer les données recueillies par les énumérateurs avec les indicateurs du projet

et les informations fournies par le projet qui utilisaient le revenu annuel moyen des producteurs-trices

comme valeur de référence, nous avons utilisé l’intervalle central de chacun de nos écarts et fixé le

revenu moyen des revenus de plus de deux milles pesos à quatre milles pesos2. Tel qu’on peut le

constater dans le tableau suivant, le revenu annuel moyen des producteurs-trices ayant plus de 3 ans

d’expérience est établi à 485.18 $ US et les familles ECAs 13+6 à 321.07 $ US. Ces données

confirment l’information présentée par le dernier rapport annuel de SOCODEVI qui indiquait que le

projet avait dépassé ces objectifs d’atteindre un revenu moyen familial annuel de 218$ US.

1 Étant donné que les énumérateurs ne connaissaient pas les producteurs et que ceux-ci non pas l’habitude de discuter

ouvertement de leurs revenus avec des étrangers, il n’aurait pas été possible d’aller chercher des informations valables sur

le revenus des producteurs en posant des questions trop précises sur leurs revenus. 2 Nous avons pris en compte le fait plusieurs producteurs-trices avaient évalué leur revenu jusqu’à six milles pesos.


Revenu annuel général

Revenus annuel Moyenne Hommes 13+6 Femmes 13+6 + 3 ans

0 a 500 Boliviens 250 19 2 2

500 a 1000 Boliviens 750 43 17 2

1000 a 1500 Boliviens 1250 53 29 1

1500 a 2000 Boliviens 1750 13 42 2

Plus de 2000 Boliviens 4000 43 57 25

Total producteurs-trices 171 147 32

Revenu annuel moyen Pesos 2027.48 2387.75 3335.93

Revenu annuel moyen Pesos $ 2207.61 $ 3335.93

Revenu annuel moyen US $ 321.07 $ 485.18

*Taux de change utilisé : 0.14544

En ce qui a trait aux résultats liés au 3e indicateur -le niveau de participation dans la prise de décision

de la part des femmes dans les exploitations familiales- les données recueillies dans le cadre du projet

indiquent que la grande majorité des femmes (95,5 %) qui ont terminé leurs formations affirment

avoir un niveau important de participation dans la prise de décision. Il y a même 73.60 %1 des

femmes qui disent prendre les décisions d’un commun accord avec leurs conjoints. En révisant le

cadre de mesure de rendement, on constate que l’objectif recherché pour ce résultat a été atteint

puisque l’on visait d’avoir un niveau “moyen”2 de participation. Il est par ailleurs intéressant de

mentionner qu’à la suite d’une analyse comparative entre les réponses des femmes et celles des

hommes concernant cette même question de partage de prise de décision, les hommes avaient une

appréciation de la situation très similaire à celles de leurs conjointes.

Le tableau suivant développé par SOCODEVI démontre avec plus de détails le niveau de

participation des femmes dans la prise de décision sur divers thèmes liés à l’exploitation familiale :

1 Cette donnée n’apparaît pas sur le tableau qui suit, mais est indiquée dans le dernier rapport annuel du 31 mars 2014 de

SOCODEVI. 2 Voici les définitions utilisées par le projet pour déterminer le niveau de participation des femmes dans la prise de

décision. Nulo= las mujeres no son consultadas; Bajo= las mujeres son poco consultadas; Medio= las mujeres son

frecuentemente consultadas; Alto= la decisión se toma de común acuerdo.

Thèmes de décisions Niveau de participation des femmes dans la prise de décision

Nul Bas Moyen et Haut


Sans s’être penchés sur tous les thèmes de décisions évalués par SOCODEVI, tel que présentés dans

le tableau précédent, les énumérateurs ont tout de même eu la possibilité d’évaluer l’importante

question de la participation des femmes par rapport à la prise de décision concernant l’utilisation de

l’argent. Le tableau suivant résume l’état de la situation telle qu’évalué par les femmes :

Participation aux prises de décisions sur la gestion des revenus de l’origan

• Selon les femmes consultées par les énumérateurs

Pourcentage

Homme seul 3 %

Homme en consultation avec son épouse 6 %

En commun 79 %

La femme en consultation avec son époux 9 %

La femme seule 3 %

Comme on peut le constater, les informations recueillies par les énumérateurs confirment les données

du projet en indiquant que 97 % des femmes affirment être impliquées (à tout le moins consultées)

dans le processus de prise de décisions concernant l’utilisation de l’argent provenant des revenus tirés

de la culture de l’origan. De plus, on note que 79 % des femmes disent que les décisions concernant

l’utilisation de l’argent sont prises en commun accord avec leur époux. Finalement, il a été intéressant

de constater que cette information était corroborée à travers d’autres données collectées par les

énumérateurs qui indiquent que 86 % des femmes assuraient mettre en pratique ce qu’elles avaient

appris dans les ateliers liés à l’administration des revenus de la production d’origan. Cette dernière

donnée vient, par ailleurs, nous informer sur le niveau d’efficacité et la pertinence du programme de

formation ÉFH par rapport à la question de la participation des femmes à la gestion de ressources

financières familiales.

Résultat immédiat 1.1

Capacités accrues des productrices et producteurs agricoles dans l’optimisation des facteurs de

production de l’exploitation agricole (en tenant compte des enjeux environnementaux et ÉFH).

L’utilisation de l’argent 3,40 % 1,10 % 95,50 %

L’éducation des enfants 1,70 % 1,10 % 97,20 %

Les cultures agricoles 17 % 11,40 % 71,60 %

Les jardins familiaux 3,70 % 1,90 % 94,40 %

Le bétail 9,70 % 6,50 % 83,80 %

Les petits animaux 0,60 % 1,20 % 98,20 %

Moyenne 6,00 % 3,90 % 90,10 %


La vérification de l’atteinte de ce résultat est associée aux 4 indicateurs suivants :

Indicateur 1 : Nombre d’hectares dédiés à la production d’origan par les nouveaux producteurs-

trices;

Indicateur 2 : Nombre d’hectares dédiés à la production d’origan par les producteurs actuels;

Indicateur 3 : Rendement par hectare d’origan des nouveaux producteurs-trices;

Indicateur 4 : Rendement par hectare d’origan des producteurs-trices actuels.

L’évolution de la situation liée à la croissance de la superficie des terres dédiées à la production

d’origan par les producteurs-trices, tant nouveaux qu’actuels, démontre une progression qui dépasse

les objectifs fixés (indicateurs 1 et 2). En effet, en date du 31 mars 2014 les producteurs-trices

avaient développé 293.21 hectares alors que l’objectif était fixé à 283 hectares. Il s’agit d’une

avancée qui représente 54 % de l’objectif final du projet. L’analyse de SOCODEVI attribue cette

performance à la disponibilité de plantules, à la bonne planification de l’équipe technique qui a su

identifier de nouvelles municipalités et communautés à fort potentiel productif et à l’intérêt croissant

de familles à la recherche de cultures alternatives rentables.

Les résultats par rapport au rendement par hectare (indicateur 3 et 4) n’ont toutefois pas connu le

même succès. Alors que le projet s’était donné comme objectif d’avoir un rendement de

1500 kg/hectare, le résultat a été de 1043,9 kg/hectare. Cette situation s’explique, selon SOCODEVI,

par l'augmentation significative au cours de cette période de nouveaux producteurs, donc de

nouveaux hectares qui ne sont pas encore productifs, réduisant du coup la moyenne globale du

rendement.


Égalité femmes-hommes (ÉFH) : Capacités accrues des productrices agricoles en leadership, accès

et contrôle des ressources et gestion d’exploitation agricole.


Indicateur 1 : Niveau de confiance des femmes pour mettre en pratique les habiletés apprises;

Indicateur 2 : Pourcentage des productrices qui connaissent la comptabilité de base.

Selon les informations présentées par SOCODEVI, les activités du projet ont permis aux femmes

d’acquérir un niveau de confiance qui leur permet de mettre en pratique les habiletés apprises à la

hauteur des objectifs prévus (un niveau de confiance moyen). En date du 31 mars 2014, l'enquête


menée auprès des femmes par SOCODEVI indique que 92 % d’entre elles se sentent un peu (niveau

moyen) ou beaucoup plus (niveau haut) en confiance pour appliquer ce qu’elles avaient appris dans

les ateliers du programme de développement de l'entreprise familiale. Il importe toutefois de

mentionner que le nombre de femmes formées est inférieur à ce qui avait été prévu. Alors qu’on

prévoyait former 400 femmes, seulement 263 avaient été formées en date du 31 mars 2014

(mentionnons aussi que les données indiquant le nombre de femmes réfèrent uniquement à celles qui

ont totalement terminé les ateliers de formation). Pour remédier à cette situation, le projet a mis en

place des ressources humaines et financières pour s’assurer que les formations puissent s’ajuster à la

progression de la mise en œuvre du projet dans les nouvelles communautés.

En ce qui concerne l’indicateur 2, portant sur la connaissance des femmes de la comptabilité de base,

les données de SOCODEVI indiquent que 88,6 % des femmes affirmaient savoir «beaucoup plus»

(47,7 %) ou "un peu plus" (40,9 %) comment calculer les bénéfices de la production, après avoir

participé aux ateliers. Ce résultat dépasse de 40 % les objectifs que s’était fixé SOCODEVI pour la

période évaluée.

Les données recueillies par les énumérateurs nous permettent de confirmer, en premier lieu, le haut

niveau de confiance des femmes pour mettre en pratique les habiletés apprises. D’abord, il faut

mentionner que 98.5 % des femmes qui ont été interviewées ont confirmé avoir participé à tous les

ateliers ÉFH où étaient abordés les thèmes de leadership, accès et contrôle des ressources et gestion

d’exploitation agricole. Les résultats des enquêtes des énumérateurs montrent d’abord que 93 % des

femmes ont trouvé les ateliers ÉFH très1 utilises (d’ailleurs elles ont trouvé les formations ÉFH plus

utiles que les formations données par les techniciens (83 %) sur les pratiques agricoles).

L’augmentation de leur niveau de confiance est d’ailleurs illustrée par leur participation élevée à la

prise de décisions sur l’utilisation des revenus (80 % de prise de décisions en commun), par leur

sentiment d’être maintenant plus valorisées par leurs maris et leurs communautés (100 %) et par

l’augmentation de leur participation aux affaires de la communauté (100 %).

Puis, en ce qui concerne le 2e indicateur, qui se rapporte au pourcentage des productrices qui

connaissent la comptabilité de base, nous nous rappellerons tel que mentionné précédemment que

86 % des femmes assuraient mettre en pratique ce qu’elles avaient appris dans les ateliers liés à

1 L’échelle de mesure se divisait en 5 niveau : nada, poco, algo, bastante, mucho.


l’administration des revenus, ce qui implique savoir utiliser la comptabilité de base. De plus, une

autre donnée qui vient illustrer le niveau de connaissance des femmes des règles de base de la

comptabilité, se rapporte au fait que 78 % de femmes ont déclaré être maintenant en mesure

d’épargner de l’argent.


Capacités accrues des hommes et des femmes à partager la prise de décision.


Indicateur 1 : Niveau de connaissance des hommes en ce qui concerne l’importance/bénéfice de la

prise de décisions en commun par rapport aux ressources économiques de la

famille;

Indicateur 2 : Niveau de confiance des femmes pour discuter, avec leurs époux respectifs, des

décisions sur l’utilisation des ressources économiques.

Le projet a atteint les résultats portant sur l’accroissement des capacités des hommes et des femmes à

partager la prise de décision. En effet, sur la base de l’indicateur 1, 291 hommes sur une prévision de

250 affirment posséder un bon niveau de connaissances sur l'importance et les avantages de la prise

de décision commune sur les ressources économiques de la famille. D’autres informations fournies

par SOCODEVI, lors de nos entretiens sur le terrain, attestent qu’en plus de ces données

quantitatives, les hommes font montre, dans le cadre des ateliers de formation, d’une attitude positive

à l'égard de la prise de décision en commun et la reconnaissance de l'importance que les femmes

participent à de telles décisions.

Les données recueillies par les énumérateurs indiquent d’abord que 100 % des hommes disent être

confortables avec les formations ÉFH qui, bien entendu, touchaient directement l’importance et les

bénéfices de la prise de décisions en commun par rapport aux ressources économiques de la famille.

Autrement, une autre donnée qui, bien qu’elle déborde la question des ressources financières, peut

nous aider à déterminer l’impact du projet par rapport à notre 1er indicateur, nous permet de constater

que 73% des hommes affirment avoir vu des changements positifs dans leur couple au niveau de la

communication et de la collaboration. Il s’agit là d’ailleurs de l’impact le plus important redevable au

projet qui a été mentionné par les hommes.

En ce qui concerne le niveau de confiance des femmes pour discuter avec leurs époux des décisions


sur l’utilisation des ressources économiques (indicateur 2), les données du projet indiquent que

98,1 % des femmes qui ont terminé leur formation disent se sentir moyennement (82,7 %) ou

totalement (15,4 %) en confiance pour discuter avec leurs maris sur l'utilisation des ressources

économiques. Ces résultats atteignent les objectifs du projet en ce qui a trait au niveau de confiance

recherché (moyen) et dépassent les objectifs prévus en termes quantitatifs, alors que 283 femmes ont

été formées sur une prévision de 250 pour la période évaluée.

Pour leur part, les enquêtes des énumérateurs ont permis de constater, lors de leurs entrevues avec les

hommes, que ceux-ci considéraient que leurs épouses participaient à un niveau élevé aux décisions

concernant la gestion des revenus produits par la vente de la production de l’origan. À cet égard, les

données du tableau suivant, élaboré à partir des réponses fournies aux énumérateurs par les hommes,

montrent que seulement 4 % des hommes disent prendre seuls les décisions concernant la gestion des

revenus alors que 76 % des hommes affirment que les décisions sont prises en commun avec leurs

épouses.

Participation aux prises de décisions sur la gestion des revenus de l’origan

• Selon les hommes

Pourcentage

Homme seul 4 %

Homme en consultation avec son épouse 8 %

En commun 76 %

La femme en consultation avec son époux 10 %

La femme seule 2 %

On remarquera que les données de ce tableau correspondent à peu de chose près aux données du

tableau qui présentait le niveau de participation aux prises de décisions sur la gestion de l’argent,

selon les femmes, alors que celles-ci indiquaient - en utilisant les mêmes critères d’évaluation que

ceux du tableau précédent - des pourcentages de participation de 3%; 6%; 79%; 9%; 3%.


Accroissement durable de l’efficience organisationnelle et économique des principaux acteurs de la

chaîne de valeur d’épices (UNEC, AGROCENTRAL, coopératives, autres organisations de

producteurs).



Indicateur 1 : Volume des ventes annuelles de l’UNEC;

Indicateur 2 : Pourcentage des nouvelles coopératives agricoles ou des organisations de

producteurs-trices qui ont mis en oeuvre des mesures ou actions en faveur des

femmes;

Indicateur 3 : Bénéfices nets annuels (sans dépréciation);

Indicateur 4 : Volumes négociés par les nouvelles coopératives ou les structures traditionnelles1.

Les informations se rapportant au premier indicateur démontrent que le projet a atteint ses objectifs

de volume en vendant 302 tonnes métriques (TM), sur une prévision de 301 TM. En complément à

cette information, on remarque que ce volume de vente a permis à l’UNEC de dépasser ses objectifs

en termes de chiffre d’affaires annuel avec un total de vente de 1 345 115.50 $ US par rapport à son

objectif de 904 000.00 $ US.

En ce qui concerne les résultats obtenus par rapport au 2e indicateur, on observe que 89,1 % (41/46)

des organisations ou comités de producteurs-trices (40) et des coopératives (6) ont mis en oeuvre des

mesures ou des actions en faveur des femmes. Ces résultats dépassent largement les objectifs du

projet, puisqu’il était prévu que 5 organisations/coopératives mettraient en oeuvre des mesures ou

actions en faveur des femmes pour la période analysée.

Quant aux informations relatives aux bénéfices nets annuels de l’UNEC (indicateur 3) lesquelles,

précisons-le, sont présentées dans le dernier rapport annuel du projet pour une période de 9 mois, car

la date de dépôt des états financiers de l’UNEC (30 juin) ne correspond pas à celle du dépôt du

rapport annuel du projet (31 mars). Ceci étant, on constate que pour cette période de 9 mois, le projet

a réussi produire des revenus nets de 8 000 $ US. Bien que ce résultat soit positif en soi, il demeure

néanmoins inférieur à l’objectif de 39 000 $ US fixé par le projet pour le 31 mars 2014.

Finalement, en ce qui concerne les résultats par rapport aux volumes négociés par les nouvelles

coopératives ou les structures traditionnelles (indicateur 4), on constate que seulement 120 TM

avaient été négociées par rapport aux 192 TM prévues. L’inclusion de nouvelles municipalités (11) et

communautés dans le projet aurait été, selon les gestionnaires du projet, un facteur clé pour expliquer

le manque à gagner.

1 Selon les informations fournies dans le dernier rapport annuel du projet, on entend par structures traditionnelles les

nouvelles municipalités et communautés en respectant leur forme d’organisation.



Accroissement de la capacité des coopératives agricoles, des organisations de producteurs et des

structures traditionnelles pour intégrer l’ÉFH et pour participer au développement de la chaîne de

valeur épices aux bénéfices des femmes et des hommes


Indicateur 1 : % des nouvelles coopératives agricoles ou organisations de producteurs-trices qui ont

planifié des actions concrètes en appui au développement de la chaîne de valeur

épices;

Indicateur2 : % des nouvelles coopératives agricoles ou organisations de producteurs-trices qui ont

planifié des mesures en faveur de la participation égalitaire des hommes et des

femmes.

Au niveau de l’indicateur 1, on constate que le projet a, ici encore, dépassé ses objectifs. Alors que

l’on visait une augmentation de 20 % des nouvelles coopératives agricoles ou organisations de

producteurs-trices ayant planifié des actions concrètes, c’est plutôt 31,8 % de ces groupes qui ont

planifié des actions concrètes en appui au développement de la chaîne de valeur épices.

Autrement, en ce qui concerne l’indicateur 2, on constate une performance encore plus importante.

Alors que l’objectif du projet était d’avoir 20 % des coopératives agricoles ou organisations de

producteurs-trices ayant planifié des mesures en faveur de la participation égalitaire des hommes et

des femmes, la presque la totalité (95,7 %) avait planifié de telles mesures1.


Accroissement de la capacité de l’UNEC pour optimiser ses opérations commerciales


Indicateur 1 : Frais d'administration de l'UNEC par rapport aux ventes (%) (sans prendre en

compte les coûts de l'assistance technique aux producteurs-trices agricoles);

Indicateur 2 : Nombre de nouveaux produits développés pour les marchés de niche;

Indicateur 3 : Pourcentage de nouvelles exploitations familiales agricoles impliquées dans la

structure organisationnelle de l'UNEC (par l’intermédiaire d’AGROCENTRAL);

Indicateur 4 : Mise en œuvre de l'analyse des risques de l'UNEC;

Indicateur 5 : Système des coûts unitaires mis en œuvre;

1 Une telle différence entre les résultats escomptés et les résultats atteints nous amène à penser que l’indicateur pour ce

résultat avait été mal défini. SOCODEVI pourrait peut être penser à réviser cet indicateur.


Indicateur 6 : Cadre de suivi mis en œuvre (indicateurs financiers, de production, des ressources

humaines et de la rotation des stocks).

Les données relatives aux frais d’administration (Indicateur 1) montrent que l’UNEC a été à même

de relever ce défi en abaissant ses frais d’administration à 11 % alors que son objectif était d’atteindre

15%. Si l’on prend en considération le fait que le projet est seulement à mi-parcours, cette donnée

nous amène à constater que l’UNEC a déjà réussi à atteindre un niveau appréciable de maturité dans

sa gestion d’entreprise.

Quant à la performance par rapport au nombre de nouveaux produits développés pour les marchés de

niche (Indicateur 2), on constate que même si des efforts ont été faits pour développer de nouveaux

produits à travers le département de recherche et développement, le projet n’a pas été en mesure de

terminer sa démarche de manière à pouvoir présenter des résultats dans son dernier rapport. Nous

avons toutefois été en mesure d’observer lors de notre visite sur le terrain, que l’UNEC avait capable

de répliquer le système de traitement et transformation développé pour l’origan, au profit de

l’amarante. En effet, nous avons pu constater que le matériel technologique (senseur optique)

nécessaire au traitement du produit avait été installé et que les premiers tests avaient été effectués à la

satisfaction des gestionnaires de l’UNEC. Les résultats de cette initiative devraient être visibles dans

le prochain rapport annuel du projet. À cet égard, il faut toutefois mentionner que le cadre de mesure

du rendement du projet n’a pas été développé pour mesurer et rendre compte avec précision des

résultats associés à de nouveaux produits. Les discussions que nous avons eues avec les représentants

de SOCODEVI indiquaient que ceux-ci étaient conscients de ce fait et qu’ils avaient commencé à

réfléchir à la manière de régler cette situation.

En ce qui concerne l’augmentation de nouvelles exploitations familiales agricoles impliquées dans la

structure organisationnelle de l'UNEC (Indicateur 3), on constate que le projet n’a pas été en mesure

de produire de résultats. En fait, malgré les formations et les discussions pour amener

AGROCENTRAL à prendre une décision à cet égard, aucune solution définitive n’a encore été

trouvée à ce sujet. Les discussions que nous avons eues avec les gestionnaires du projet, de l’UNEC

et d’AGROCENTRAL indiquent que la réflexion avance et qu’une décision devrait être prise dans un

futur rapproché.

Quant au quatrième indicateur portant sur la mise en œuvre de l'analyse des risques de l'UNEC, des


progrès impressionnants ont été réalisés. Alors que le projet prévoyait développer son système à 50 %

pour la fin de l’année fiscale 2014, l’UNEC a réussi à terminer totalement son analyse des risques

opérationnels et financiers et celle portant sur la règlementation.

Par ailleurs, de bons résultats ont aussi été atteints au niveau de la mise en place d’un système

d’analyse des coûts unitaires de l’UNEC (Indicateur 5). En effet, le projet a réussi à installer

entièrement son système d’analyse des coûts unitaires en respectant les échéanciers prévus.

Finalement, en ce qui concerne la mise en place d’un cadre de suivi pour l’UNEC capable de fournir

des indicateurs fiables sur les aspects liés à ses finances, sa production, ses ressources humaines et la

rotation des stocks (Indicateur 6), le dernier rapport annuel du projet indique que le cadre de suivi a

été totalement mis en place, alors que l’objectif fixé prévoyait qu’il serait développé à hauteur de 50

% seulement.


Accroissement par les instances politiques municipales et départementales du développement de

chaînes de valeur agroalimentaires adaptées aux populations rurales des zones défavorisées de

Bolivie.


Indicateur 1 : Pourcentage des autorités municipales (27) et départementales (3) qui réalisent des

actions concrètes (incluses dans le POA) pour soutenir les chaînes de valeur

agroalimentaires (y compris les aspects ÉFH);1

Indicateur 2 : Pourcentage de nouvelles municipalités (20) qui ont élaboré un plan de

développement des chaînes de valeur agroalimentaires (y compris les aspects

IMH).

Le suivi de l’indicateur 1 démontre que 26,7 % des autorités municipales ont exécuté des actions

spécifiques en faveur de la chaîne de valeur origan. Il s’agit là d’un résultat qui surpasse l’objectif de

20 % que le projet s’était fixé pour cette période. En fait, 8 des 30 gouvernements municipaux

impliqués dans le projet ont engagé des ressources pour soutenir la production d'origan avec des

investissements directs.

1 Bien que cet indicateur fait une distinction entre les municipalités (27) et les départements (3), le rapportage se fait

indistinctement sur la base des 30 autorités gouvernementales. Voir à cet égard le cadre de mesure de rendement. Cette

façon de faire pourrait être modifiée.


Les résultats sont toutefois moins convainquant en ce qui concerne l’élaboration d’un plan de

développement de chaîne de valeur agroalimentaire. En effet, malgré les formations dispensées et les

matériaux fournis aux divers acteurs municipaux, aucune nouvelle municipalité n’a été en mesure de

mettre en place un plan de développement. Il faut néanmoins relativiser ce résultat, car le projet ne

prévoyait avoir qu’une seule municipalité qui aurait mis en place un tel plan de développement sur les

20 nouvelles municipalités impliquées dans le projet.


Meilleures connaissances (actions concrètes) des instances politiques pour stimuler l’activité

économique locale associée à la chaîne de valeur épices. La vérification de l’atteinte de ce résultat est associée à l’indicateur suivant :

Indicateur 1 : Niveau de connaissance des autorités politiques pour stimuler l'activité économique

locale associée à la chaîne de valeur des épices.

Les résultats présentés par SOCODEVI sur cet indicateur se fondent sur les effets produits par la

prestation de sessions de sensibilisation/information à diverses autorités politiques. Ces résultats nous

indiquent que le projet a réussi à dépasser ses objectifs alors que l7 municipalités ont atteint un

niveau de connaissance “moyen”1 sur une prévision de 10 municipalités ayant atteint ce niveau de

connaissance. Il importe de rappeler que c’est en grande partie en raison de ce processus de

sensibilisation/information que les municipalités en viendront à signer des accords-cadres avec le

projet et à programmer des fonds pour supporter des activités liées au développement de la chaîne de

valeur épices.


Amélioration des connaissances des instances politiques sur les différentes étapes et les facteurs qui

favorisent le développement des chaînes de valeur agroalimentaires avec des aspects de l’ÉFH. La vérification de l’atteinte de ce résultat est associée à l’indicateur suivant :

1 Tout comme pour la mesure de la participation des femmes, le projet divise sa pondération en trois niveaux : bas, moyen

et haut. Nous n’avons toutefois pas été en mesure de trouver les éléments spécifiques sur lesquels se basait cette

pondération. Cette situation pourrait être corrigée pour la suite du projet.


Indicateur 1 : Niveau de connaissance des instances politiques locales sur les différentes étapes et

facteurs qui favorisent le développement des chaînes de valeur agroalimentaires

avec des aspects de l’ÉFH.

Tout comme pour le résultat immédiat précédent, l’amélioration du niveau de connaissance des

instances politiques locales s’est faite à travers des ateliers de sensibilisation. Dans ce cas précis, le

projet a développé un bulletin pour faciliter le travail de diffusion de l’information sur les différentes

étapes et les facteurs qui favorisent le développement des chaînes de valeur agroalimentaires avec des

aspects de l’ÉFH. Ces ateliers ont permis de dépasser les objectifs que le projet s’était fixés alors que

17 municipalités ont été en mesure d’atteindre le niveau de connaissance escompté (niveau “moyen”).

Le projet avait comme objectif d’atteindre ce résultat dans 10 municipalités.

8.1.2 Du point de vue des parties prenantes principales, est-ce que l’intervention de développement a

atteint les résultats escomptés?

Constat clé 2: Toutes les parties prenantes du projet sont venues confirmer que cette initiative avait

été en mesure de rencontrer les résultats escomptés.

Tel que le précisent les termes de référence de cette évaluation, les parties prenantes principales du

projet sont SOCODEVI, l’UNEC-AGROCENTRAL, les producteurs-trices et les municipalités.

En ce qui concerne SOCODEVI et l’UNEC-AGROCENTRAL, le projet a certainement atteint la

majorité des résultats qu’il s’était fixé pour la mi-parcours du projet. Nos rencontres avec les

représentants de ces entités confirment leur haut niveau de satisfaction et leur certitude d’avoir été en

mesure, comme le veut l’objectif central de cette intervention, de contribuer à améliorer les

conditions de vie des femmes et des hommes des populations rurales des zones défavorisées des

départements de Potosi, Chuquisaca et Cochabamba. S’appuyant sur la qualité des résultats que nous

venons de présenter dans la sous-question précédente (8.1.1), SOCODEVI et ses partenaires de mise

en œuvre croient aux chances de ce projet de devenir une véritable référence en matière de

développement de chaînes de valeur agroalimentaires. Parmi les aspects les plus marquants et

satisfaisants pour les gestionnaires de SOCODEVI et de l’UNEC-AGROCENTRAL on retrouve,

entre autres, le niveau d’autonomie et de maturité managériale atteint par l’UNEC, la rentabilité

économique de l’UNEC et l’assurance d’avoir trouver un produit (l’origan) qui réponde aux besoins


et attentes des populations locales. Ceci se reflète par le niveau de participation des producteurs-trices

et les changements perceptibles qui ont été produits par la mise en place de la stratégie d’égalité entre

les femmes et les hommes. Les résultats jugés moins satisfaisants ou plus difficiles à atteindre,

concernent d’une part, le niveau d’implication des nouvelles municipalités qui ultimement devrait les

mener à s’impliquer de manière plus importante dans le développement de chaînes de valeur

agroalimentaires et d’autre part, l’intégration des nouvelles associations de producteurs-trices à la

structure décisionnelle de l’UNEC.

En ce qui concerne les producteurs-trices, nos rencontrent sur le terrain et les données que nous

venons de présenter dans le point précédent indiquent que les producteurs-trices sont satisfaits des

résultats atteints par le projet. D’ailleurs, les données recueillies par les énumérateurs indiquent que

88 % des nouveaux producteurs-trices affirment être satisfaits des résultats de leur production

d’origan, alors que 94 % des familles aimeraient accroître leur production. Dans le même ordre

d’idées, 81 % des familles de producteurs ayant plus de 3 ans d’expérience disent être satisfaits des

résultats de leur production et 88 % de ces familles souhaitent augmenter leur production.

Si les producteurs-trices reconnaissent le bien-fondé et la pertinence de toutes les connaissances

acquises, il n’en demeure pas moins que leur évaluation de la réussite de cette intervention est

appréciée avant tout en fonction des revenus produits. Et, à cet égard, les résultats ont été atteints,

voire même dépassés.

Finalement, en ce qui concerne les instances municipales, nous avons été en mesure de constater lors

de nos rencontres sur le terrain que ceux-ci1 considéraient que ce projet avait réussi à rencontrer leurs

attentes. Pour des représentants municipaux des régions rurales de Bolivie, voir un projet de

développement être en mesure de créer des emplois et de la richesse pour les familles d’agriculteurs

vient certainement répondre à leurs attentes. Étant donné la faiblesse du développement économique

des régions rurales, une telle initiative vient grandement participer à dynamiser leur municipalité. Le

cas de la municipalité de Tomina est particulièrement révélateur de l’impact économique et social que

peut avoir un tel projet sur une municipalité. En effet, l’injection de fonds pour la mise en place des

1 Ces propos se basent sur les informations recueillies lors de nos rencontres avec les représentants des autorités

municipales de Mizque, Icla et Tomina.


infrastructures de l’usine de traitement et de transformation de l’UNEC, mais aussi, et surtout le

nombre d’emplois créés tant pour les hommes que pour les femmes, a vraiment permis à la

municipalité de voir son économie se transformer et les conditions de vie de plusieurs habitants

s’améliorer. L’apport d’un tel projet vient aussi modifier la dynamique économique qui pousse

plusieurs hommes à quitter leur communauté pour trouver un emploi en zones urbaines ou à

l’extérieur du pays. Bref, pour les instances municipales les résultats escomptés du projet ont été

atteints et sont jugés appropriés et satisfaisants1.

8.1.3 Est-ce que toutes les parties prenantes principales impliquées dans le projet au niveau régional

bénéficient également de ses résultats?

Comme nous l’avons vu en introduction, les parties prenantes impliquées dans le projet sont réparties

dans les départements de Chuquisaca, Cochabamba et Potosi. Le fait que le projet origine d’une

expérience précédente qui prenait place dans le département de Chuquisaca, où d’ailleurs l’UNEC a

développé les principales infrastructures de son entreprise, a donné lieu à la mise en place d’un plus

grand nombre d’activités aux bénéfices de la population de ce département. En fait, en date du 31

mars 2014, on retrouvait des producteurs-trices impliqués dans le projet qui provenaient de 168

communautés sur un total de 227 communautés participantes.

Avec l’expansion du projet, cette situation a toutefois tendance à se résorber. En effet, au cours des

derniers mois de plus en plus d’activités se sont développées dans le département de Cochabamba où

l’on retrouve maintenant des producteurs-trices de 51 communautés qui participent au projet. La

situation est cependant différente dans le département de Potosi où seulement 8 communautés sont

impliquées.

Ainsi, si l’on prend comme référence le nombre de communautés participantes dans chaque

département, la présence d’un déséquilibre au niveau des retombés du projet au niveau régional ne

fait aucun doute. Toutefois, pour rendre compte de cette situation avec discernement, il importe de

tenir compte du fait que la répartition des bénéfices du projet ne peut se faire sur de simples

considérations liées au maintien d’un équilibre budgétaire entre les trois départements impliqués dans

le projet. En effet, il nous semble essentiel, si le projet veut maintenir la qualité de ses résultats, que

1 Ibid.


l’expansion de ses activités se fasse en respect de la logique de recherche d’efficacité qui a guidé la

mise en œuvre du projet. Cette logique s’appuyait entre autres sur la présence de conditions de base

telles que l’existence de conditions climatiques adéquates, la présence d’eau et l’intérêt et

l’implication des populations de producteurs-trices. Si l’expansion du projet se fait en fonction d’un

simple calcul mathématique qui partage les fonds entre les 3 départements ciblés, sans tenir compte

des conditions de base qui ont permis au projet de devenir rentable, il y a fort à parier que l’efficacité,

l’efficience et la durabilité de cette initiative risquent d’être affectés.

8.1.4 Est-ce que le projet est en voie d’atteindre les résultats escomptés en termes de consolidation

des filières productives, incluant les produits autres que l’origan?

En ce qui concerne la filière productive des épices, représentée pour l’instant par la culture de

l’origan, on est à même de constater que le projet a fait des progrès suffisants1 pour prétendre avoir

atteint les résultats escomptés en termes de consolidation. À preuve, le projet compte maintenant sur

un opérateur industriel et commercial d’expérience — l’UNEC — qui maîtrise les activités de

collecte, d’entreposage, de transformation et d’exportation de sa production et, aspect très important,

dispose de ses propres infrastructures pour réaliser ces activités. De même, l’UNEC peut compter sur

un système de commercialisation et sur un marché qui se consolide avec l’appui continu de

SOCODEVI. De plus, l’UNEC possède des ressources humaines motivées et bien formées ainsi

qu’un système de suivi technique et financier que l’on perfectionne sur une base continue. Les

présentations sur les outils de suivi auxquelles il nous a été donné d’assister lors de notre visite sur le

terrain nous ont permis de constater la pertinence de ces outils et leur adéquation pour appuyer la

bonne marche du projet et de l’UNEC.

L’UNEC peut aussi compter sur un département de recherche et développement qui pourra, entre

autres, le guider vers le développement d’autres produits liés à la chaîne de valeur épices. À cet

égard, des démarches ont déjà été entamées pour intégrer à cette chaîne de valeur de nouveaux

produits tels que le persil, le romarin, le thym. Selon les informations recueillies lors de notre visite

sur le terrain, il sera relativement facile de trouver des marchés pour ces produits, tant au niveau local

qu’international, car les acheteurs intéressés par l’origan ont aussi un intérêt pour les autres épices

que l’UNEC vise à commercialiser.

1 Assertion fondée sur les explications qui suivent.


Finalement, des avancées importantes ont été accomplies pour développer une nouvelle filière

productive qui n’implique toutefois pas une épice, mais une céréale : l’amarante. Profitant d’une

proposition de l’ONG Care Bolivia, SOCODEVI et AGROCENTRAL se sont joints à l’ONG pour

cofinancer la mise en place d’un centre de transformation d’amarante. Lors de notre passage sur le

terrain, nous avons été en mesure de constater que la mise en place des équipements était achevée et

que les premiers essais de traitement de l’amarante avaient été effectués avec succès.

Aux dires des gestionnaires du projet et de l’UNEC, les expériences acquises dans le développement

de la chaîne de valeur épices devraient grandement leur faciliter la tâche pour relever le défi que pose

le développement de cette nouvelle chaîne de valeur.

8.1.5 Est-ce qu’il y a eu d’autres résultats inattendus — qu’ils soient positifs et/ou négatifs ?

Parmi les résultats inattendus du projet qui ont eu une influence sur son efficacité, on notera d’abord

l’initiative de certains producteurs d’origan qui les a amené à pouvoir reproduire de manière

autonome leurs propres plantules d’origan et ceci tout particulièrement dans le département de

Cochabamba.

Par ailleurs, il a aussi été observé un niveau d’autonomie et de prise en charge inattendu de la part des

travailleurs techniques de l’usine de Tomina. En effet, la vitesse d’apprentissage, le niveau

d’autonomie et la capacité d’innovation des travailleurs responsables du soutien technique de l’usine

a permis un meilleur niveau d’efficacité et d’efficience de tous les départements de l’usine de

Tomina.

Finalement, l’impact produit par les formations ÉFH a certainement dépassé les attentes du projet.

Tant les propos que nous avons recueillies auprès de SOCODEVI et l’UNEC que les données

recueillies par les énumérateurs indiquent, d’une part, une réception supérieure aux attentes des

formations dispensées par le projet tant par les femmes que les hommes et, d’autre part, des

changements inespérés au niveau des relations dans le couple et de l’affirmation des femmes dans la

gestion de l’entreprise familiale et dans les affaires de la communauté. Sans pouvoir mesurer avec

précision l’impact des formations ÉFH au niveau de l’efficacité du projet, on peut néanmoins


considérer que ces changements sont venus créer un climat favorable à un développement plus

harmonieux et équitable des entreprises familiales touchées par le projet.

8.2 Efficience


8.2.1 Dans quelle mesure les ressources et les intrants (fonds, expertise, temps, etc.) sont-ils convertis

économiquement en extrants ?

Constat clé 3: Des efforts importants ont été faits pour réfléchir sur les manières les plus

appropriées d’améliorer l’efficience du projet et, conséquemment, il a été possible

de convertir économiquement les ressources et intrants en extrants de manière

efficiente.

La capacité d’un gestionnaire ou d’une organisation à prendre des décisions susceptibles d’augmenter

l’efficience d’un projet est étroitement liée à la qualité du système de suivi sur lequel il ou elle peut

compter. Sans un système de suivi capable de produire des données fiables, il sera difficile, voire

impossible, de prendre des décisions réfléchies pouvant augmenter l’efficience d’une entreprise. Il

importe donc, dans un premier temps, de poser un bref regard sur l’état du cadre de suivi avant de

constater, dans un deuxième temps, comment le recours à cet outil s’est traduit en termes d’efficience

et vérifier ainsi dans quelle mesure les ressources et intrants dont disposait le projet ont être convertis

économiquement en extrants.

Comme nous avons été en mesure de le constater plus tôt, l’UNEC, appuyée par SOCODEVI, a

réussi à développer entièrement son cadre de suivi, dépassant ainsi son objectif de mise en oeuvre de

50 % pour la fin de l’année fiscale 2014. Ce cadre de suivi a été développé en prenant soin de

recueillir toutes les informations essentielles afin de donner à l’entreprise la capacité de poser un

diagnostic rapide de la situation et de prendre au besoin les mesures qui s’imposent. Les éléments

constitutifs de ce cadre de suivi concernent particulièrement les aspects suivants : la productivité des

récoltes; la superficie cultivée; le nombre de producteurs-trices et les zones de production;

l’inventaire; les ententes commerciales en attente; le nombre de conteneurs à vendre; la liquidité en

caisse et; les ratios économiques et financiers.


De plus, comme le mentionnait SOCODEVI dans son dernier rapport annuel, l’UNEC a développé

divers outils pour à appuyer la gestion et la prise de décision. À cet égard, mentionnons, entre autres,

les éléments suivants :

• un registre au niveau industriel (processus, infrastructure, personnel, etc.) et commercial qui

répond au système de “ Bonnes pratiques d’entreprise”;

• un système de gestion des ressources humaines avec un grand potentiel pour guider son

développement dans les domaines du recrutement, sélection, description et l'analyse des

charges, évaluation de la performance, bénéfice social, santé et sécurité, et formation et

développement du personnel;

• un système de suivi des décisions prises dans le conseil d’administration qui permet à

l’UNEC un meilleur suivi des opérations de l’entreprise;

• un système de commercialisation et un marché bien structuré qui ont permis entre autres de

consolider la planification et le budget pour le marketing, la fixation des prix, la recherche de

nouveaux marchés, etc.;

• un système de suivi des audits externes qui sont réalisés chaque année, afin de revoir et de

répondre à toutes les observations.

De manière à vérifier si le recours à ces différents outils a vraiment eu l’effet espéré sur l’efficience

du projet, on peut d’abord poser un regard sur l’état général de la situation en regardant le rapport

direct entre les déboursements effectués et le temps écoulé dans le projet. À cet égard, on constate à

l’aide du simple tableau suivant qu’en date du 31 mars 2014, il existait un équilibre presque parfait

entre les déboursées effectuées et le temps écoulé dans le projet. Pareille situation constitue en soi un

bon indicateur de base pour évaluer l’efficience au niveau de la mise en œuvre des activités

productrices d’intrants.

Temps versus Déboursements

Temps écoulé dans le projet au 31 mars 2014

38/84 (Mois) 45.24 %

Déboursements du projet au 31 mars 2014

5, 464, 861 1 $ 46 %


Si l’on examine maintenant plus en détail les extrants produits par rapport aux objectifs fixés dans le

cadre de mesure de rendement, on constate pour l’année qui vient de se terminer (31 mars 2014) que

le projet a réussi à atteindre, voire à dépasser, ses objectifs par rapport à la majorité des activités

mises en œuvre. Le tableau suivant que nous avons développé en accord avec les données présentées

au niveau des extrants (productos) dans le dernier rapport de suivi du cadre de mesure de rendement

de SOCODEVI1, nous permet de constater que 19 des 31 indicateurs avaient été atteints ou dépassés :

1 Anexo 2 : Seguimiento al proyecto 2013-2014, SOCODEVI, 31 mars 2014.

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

Résultats prévus 100 30 100 1286 600 600 600 600 35 75 75 75 75 100

Résultats atteints 38 62 100 811 286 532 452 449 100 78 20 109 25 100

Résultats prévus versus Résultats atteints au niveau des Extrants -

31 Mars 2014 (1)


* Les résultats dont la valeur était qualifiée de haute ont été pondérés à 50 et celle de moyenne à 25.

Les retards les plus importants (points 4 à 8 du premier tableau) concernent le cycle de formation des

producteurs-trices dont notamment sur la question d’égalité entre les femmes et les hommes. Ils

s’expliquent principalement par la durée des formations qui s’étendent sur de longues périodes.

Finalement, les extrants produits par des activités liées à la production de revenus, tant au profit des

producteurs-trices que de l’UNEC en tant qu’entreprise, illustrent clairement que les ressources et les

intrants se convertissent économiquement en extrants :

RÉSULTATS

Au début du projet

(Janvier 2011)

Atteints au 31

mars 2014

Escomptés au

31 mars 2014

(%) de l’atteinte

des objectifs

Origan exporté -12 mois (TM)

124 302 301 100 %

Origan produit par les familles -12

mois (TM)

135 306 327 94 %

Hectares d’origan semés

90 293 283 103 %

Revenu moyen par famille -US$

110 327 218 150 %

Volume du chiffre d’affaires de

l’UNEC (en millier US$) 372 1019* 904 113 %

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Résultats prévus 50 50 50 25 50 30 25 12 8 8 30 40 1 2 2 20 22

Résultats atteints 50 50 50 25 50 8 50 17 12 12 23 85 0 5 2 19 25

Résultats prévus versus Résultats atteints au niveau des Extrants -

31 Mars 2014 (2)


* Montant des ventes pour 9 mois (Juillet 2013 à mars 2014)

Sur la base de ces diverses informations, on peut facilement constater que l’UNEC, appuyée par ses

divers outils de gestion et de suivi et par le support de SOCODEVI, a été à même de convertir

économiquement ses ressources et intrants en extrants, et ce, de manière efficiente.

8.2.2 Est-ce que les extrants ont été atteints dans les délais et le budget impartis ?

La première année du projet (2011-2012), comme c’est souvent le cas avec les projets de

développement, a été ponctuée par des délais de mise en œuvre. Ces délais comme l’indique le

document de suivi du cadre de mesure de rendement1 se sont traduits par des retards au niveau de

l’atteinte de plusieurs extrants. Une analyse rapide permet de constater que les cibles de 9 des 18

indicateurs liés aux extrants prévus pour l’année n’avaient pas été atteintes (8 avaient été atteints dont

7 avaient dépassé les résultats prévus). En révisant le document de suivi des déboursées, on constate

que le budget imparti pour chacune des activités suivait le niveau de réalisation des extrants. En effet,

la situation générale des déboursées du projet indique un sous-décaissement de 29.83 %2. Étant donné

que les dépenses associées à l’atteinte des extrants ne souffrent pas de déséquilibre, on ne peut

toutefois pas parler de problème au niveau de l’efficience du projet pour cette première année, mais

plutôt d’une situation assez courante la 1ère année d’un projet de développement.

La deuxième année du projet (2012-2013) a été axée sur la consolidation des activités mises en place

pendant la première année et une attention particulière a été portée sur le renforcement des résultats

qui avaient rencontré des problèmes. On observe qu’au cours de cette année, la majorité des

indicateurs liés aux extrants escomptés avaient été atteints, voire dépassés dans les délais prévus (17

sur 29). Les dépenses plus significatives dont notamment celles liées à l’acquisition de technologies

et de moyens de production ont amené le projet à dépasser ses prévisions budgétaires annuelles de

9 %.

Finalement, l’année 2013-2014 montre que le projet a atteint sa maturité tant par le nombre

d’activités réalisées en relation avec les extrants que par le pourcentage élevé des indicateurs positifs

liés à l’atteinte de ces extrants. En effet, 41 des 58 indicateurs utilisés pour évaluer l’atteinte des

1 Anexo 1 : CMR Advance al 30 Marzo 2012, SOCODEVI, 31 mars 2012. 2 Anexo 2 : Seguimiento al proyecto 2011-2012, SOCODEVI, 31 mars 2012.


extrants égalent ou dépassent les prévisions du projet. Quant au lien entre les extrants produits et le

budget imparti, on note que la situation tend vers l’équilibre. En effet, alors que les déboursées ont

dépassé les prévisions de 13 %, il a été possible d’atteindre des résultats qui dépassent souvent les

attentes (17/37 des indicateurs positifs) et cela malgré que des investissements importants aient été

faits pour améliorer les infrastructures de l’usine de traitement et de transformation de Tomina.

8.2.3 Quels sont les gains d’efficience (forces) du projet, de même que ses faiblesses?



Au cours de l’année fiscale se terminant le 31 mars 2014, l’UNEC, avec l’appui de SOCODEVI, a

travaillé à l’augmentation de l’efficience de sa chaîne de production de plantules. Pour ce faire, on a

développé et mis en œuvre un système continu de production de plantules qui a permis de maximiser

l’utilisation de la main d’œuvre. De nouvelles techniques de transplantation ont aussi été adoptées

pour augmenter le niveau de productivité. Selon les informations recueillies lors de notre visite sur le

terrain à Tomina, l’UNEC a été en mesure d’augmenter la préparation de plantules de 25 % par jour1.

Cette visite de l’usine de Tomina nous a aussi permis d’observer que des modifications importantes

étaient en marche pour modifier significativement la chaîne de traitement et de transformation de

l’origan de manière à la rendre plus efficace tout en réduisant la main d’œuvre nécessaire.

Au niveau administratif, la recherche de l’efficience a aussi été une préoccupation constante pour le

projet. Le développement d’outils de suivi et de contrôle internes a permis de prendre des décisions

qui ont eu un impact positif sur l’efficience au niveau de l’administration du projet. Comme nous

avons été en mesure de le mentionner précédemment, les états financiers du 31 mars 2014 de l’UNEC

indiquaient que les frais administratifs de l’entreprise ne représentaient que 11 % de ses ventes,

dépassant ainsi son objectif fixé à un maximum de 15 %.

Au niveau de la formation, le projet a aussi réussi à améliorer son efficience en modifiant son

approche pour dispenser ses formations au niveau familial, incluant les femmes et les hommes, au

1 Au niveau du processus d’empotage - avant que les plantules soient mises en serres.


lieu de diviser les formations en fonction des thèmes abordés. Cette décision a permis de mieux

partager l’information et d’augmenter la participation de chacun des membres de la famille à tous les

types de formations et cela sans augmenter le nombre de formateurs.

Finalement, en ce qui concerne les faiblesses au niveau de l’efficience, nous n’avons pas été en

mesure de trouver des problèmes significatifs qui pourraient confirmer l’existence de problèmes

d’efficience. Ceci dit, il nous semble toutefois exister un certain niveau de risque par rapport à

l’impact que pourrait avoir l’implication du projet dans la transformation et la vente de l’amarante.

Malgré l’expérience acquise par le développement de la chaîne de valeur épices, il n’en reste pas

moins que des efforts importants devront être consentis pour apprivoiser la nouvelle technologie

propre au traitement de l’amarante, développer de nouveaux marchés et former la main-d’œuvre.

Bref, autant d’efforts qui ne seront pas mis au renforcement du développement de la chaîne de valeur

épices. Si l’UNEC prétend qu’il s’agit au contraire d’une opportunité qui peut venir appuyer sa

rentabilité, seul le temps nous dira si cette décision était justifiée.

8.3 Pertinence


8.3.1 Est-ce que les résultats sont pertinents et de ce fait, correspondent-ils aux besoins et priorités

des parties prenantes principales?

Tel que décrit dans les termes de référence de cette évaluation, les parties prenantes principales du

projet sont constituées par les bénéficiaires directs. Les bénéficiaires directs et les principaux résultats

qui leur sont associés sont les suivants :

• 3 000 nouvelles familles (environ 16 200 personnes) vont doubler leurs revenus dans les

départements de Potosí, Chuquisaca et Cochabamba;

• 1 000 femmes productrices agricoles seront formées en matière de leadership et de gestion;

Constat clé 5: La pertinence du projet s’illustre principalement à travers sa capacité à répondre aux

besoins et aux priorités de tous les bénéficiaires, partenaires et parties prenantes

impliquées dans ce projet.


• 600 personnes (2/3 femmes) fourniront plus de 33 500 jours de travail à la chaîne de valeur

épices;


l'administration centrale seront équipés d’outils pour soutenir le développement des chaînes

de valeur agroalimentaires1.

D’abord, en ce qui concerne la pertinence des résultats du projet qui visent à doubler les revenus des

familles de producteurs-trices des départements de Potosí, Chuquisaca et Cochabamba, celle-ci peut

être illustrée assez facilement en examinant la situation sociale et économique des familles de

producteurs-trices visées par le projet. En prenant pour groupe cible les populations indigènes rurales

de la Bolivie, le projet s’adressait aux populations les plus défavorisées du pays. En accord avec les

données de l’indice de développement humain du PNUD, neuf des vingt-trois municipalités visées

par le projet possédaient les indices de développement les plus faibles de tout le pays2. Non

seulement ces populations avaient un revenu annuel moyen très faible –évalué avant le début du

projet par l’Institut de la statistique de la Bolivie à 110 $. US– mais elles avaient très peu accès à des

activités pouvant générer des revenus. D’ailleurs, comme le relatait SOCODEVI dans sa proposition

détaillée, il n’était pas rare, que des familles visées n’avaient jamais eu «d’argent en main» ou de

liquidités avant l’introduction de cette production («cash crop») qui permet de générer des

revenus …3

Considérant ces faits, on ne peut que conclure à la pertinence des résultats du projet alors que ceux-ci

sont venus répondre directement aux besoins et priorités des populations visées en augmentant

significativement leurs revenus (voir 8.1.1 résultats intermédiaires 1). D’ailleurs, on se rappellera que

les données prélevées par les énumérateurs indiquaient que 88 % des nouveaux producteurs-trices

affirmaient être satisfaits des résultats de leur production d’origan, alors que 94 % des familles

aimeraient accroître leur production. De même, 81 % des familles de producteurs ayant plus de 3 ans

d’expérience affirmaient être satisfaits des résultats de leur production et 88 % de ces familles

voulaient augmenter leur production.

1 Terme de référence de l’évaluation, MAECD, p.4. Il faut préciser que le nombre des bénéficiaires et les résultats qui

sont mentionnés correspondent à la situation que l’on devrait retrouver à la fin du projet. 2 Données du PNUD 2005, Cité dans la Proposition détaillée : Projet de développement d’une chaîne de valeur agro-

industrielle dans le secteur des épices – SOCODEVI - Février 2010, p.7. 3 Proposition détaillée : Projet de développement d’une chaîne de valeur agro-industrielle dans le secteur des épices –

SOCODEVI - Février 2010, p.14.


En complément à ce constat, on peut ajouter qu’un autre aspect important à considérer par rapport à

la pertinence des revenus produits par les activités du projet a trait à la possibilité qu’offre la culture

de l’origan d’avoir accès à des revenus tout au cours de l’année. En effet, puisque la production

d’origan permet aux familles de produire et de vendre trois récoltes annuellement, contrairement aux

cultures de rentes qui ne génèrent des revenus qu’une seule fois l’an, la culture de l’origan permet de

toucher des revenus sur une base plus constante. Ceci vient grandement aider les familles de

producteurs à répondre à leurs différents besoins tout au cours de l’année.

En ce qui concerne la pertinence des résultats liés à la formation des femmes productrices agricoles

en matière de leadership et de gestion, celle-ci peut être observée et démontrée en regardant

l’adéquation entre les conditions de vie des femmes des zones rurales de la Bolivie et les résultats du

projet.

Selon l’analyse/diagnostic présenté par SOCODEVI, confirmé par nos propres observations sur le

terrain et maintes analyses sociologiques1, les femmes des zones touchées par le projet ont un rôle

très important au sein des exploitations familiales, mais celui-ci jouit de peu de reconnaissance, tant

par elles-mêmes que par leur famille. De même, elles sont presque absentes des instances

décisionnelles dans les communautés; ont une estime d’elles -mêmes qui est faible, elles sont peu

alphabétisées et ont peu d’accès et de contrôle des autres ressources et bénéfices (temps libre, terre,

crédit, formation, etc.)2. C’est d’ailleurs en fonction de pareilles considérations que le projet a

présenté l’approche stratégique suivante :

La participation active des femmes au sein des exploitations familiales et leur accès et contrôle des

ressources et bénéfices reposent sur une connaissance et reconnaissance de l’importance des femmes

dans les exploitations familiales et sur l’accroissement de leurs capacités en leadership, production

et gestion3.

1 Voir par exemple : Université populaire Quart Monde Bolivie. «Vers une société bolivienne plus égalitaire». Revue

Quart Monde, Femmes et hommes, Année 2012, Revue Quart Monde 2 Proposition détaillée : Projet de développement d’une chaîne de valeur agro-industrielle dans le secteur des épices –

SOCODEVI - Février 2010, p.39. 3 Idem.


À la lumière des résultats présentés par SOCODEVI1 qui démontrent, entre autres, que les femmes

ont augmenté significativement leur niveau de confiance en soi (92 % affirment se sentir un peu ou

beaucoup plus), leur capacité de discuter avec leur conjoint de l’utilisation des ressources

économiques (98,1 % affirment être moyennement ou totalement en confiance) et leur capacité de

gestion en sachant calculer, par exemple, les bénéfices de la production de l’entreprise familiale

(“beaucoup plus” 47,7 % o “un peu plus” 40,9 %), nous pouvons constater l’adéquation et la

pertinence de l’approche du projet et de ses résultats par rapport aux besoins et priorités des femmes.

Sans revenir sur les statistiques précédemment mentionnées concernant les enquêtes des

énumérateurs, on peut néanmoins confirmer que ces enquêtes nous ont permis de confirmer les

données et interprétations fournies par les rapports de SOCODEVI. En effet, les réponses fournies par

les femmes interviewées par les énumérateurs nous ont permis de constater que la pertinence des

résultats en matière de leadership et de gestion et leur contribution à répondre aux désirs et priorités

des femmes.

En ce qui concerne la pertinence des résultats du projet liés aux jours de travail devant être fournis

par 600 personnes (2/3 femmes) à la chaîne de valeur épices, il n’est nul besoin d’épiloguer sur la

situation pour confirmer la grande pertinence de créer des emplois pour les populations rurales de la

Bolivie. En effet, chaque emploi créé vient répondre aux besoins de la population dont les graves

problèmes de chômage occasionnent chaque année la migration de milliers de travailleurs2. Les

résultats du projet les plus probants et les plus révélateurs de la pertinence de la création d’emplois

pour les populations visées sont certainement ceux qui touchent la municipalité de Tomina, où l’usine

de l’UNEC a permis à plusieurs résidents de trouver un emploi. Nous avons pu constater lors de notre

visite de l’usine toute l’importance que la population accordait à la possibilité d’avoir un emploi,

alors que les employés (les femmes), en accord avec les gestionnaires de l’usine, avaient mis en

place une procédure qui permettait un roulement du personnel afin que le plus grand nombre

d’individus puisse avoir accès à une source de revenus. La même procédure existait aussi pendant la

saison des vacances étudiantes afin de permettre au plus grand nombre d’étudiants d’avoir accès à un

revenu pour les aider à défrayer les coûts de leurs études. Aux dires des gestionnaires de l’UNEC, si

1 Ces résultats ont été présentés dans la section sur l’efficacité. 2 Selon des données de la Banque mondiale, alors que la population rurale de la Bolivie représentait 60% de la population

totale du pays en 1975, elle ne représentait plus que 33.5% en 2010.


cette mesure a nécessité des efforts supplémentaires au niveau de la formation de la nouvelle main-

d’œuvre, elle n’a cependant pas nui au rendement de l’usine, car cette action de solidarité a créé un

climat de travail favorisant une meilleure productivité.

Le dernier indicateur se rapporte à la pertinence des résultats liés à la dotation d’outils aux instances

politiques pour promouvoir et soutenir le développement de chaînes de valeur agroalimentaires. À cet

égard, on constate d’entrée de jeu, en référant au faible niveau de développement économique des

régions rurales où prend place le projet, que tout appui pouvant contribuer à la mise en place

d’activités productrices de revenus et de création d’emplois répond à un besoin et constitue une

priorité.

À travers des ateliers de sensibilisation sur les questions de développement économique rural et des

rencontres d’échange d'expériences entre les municipalités, le projet a réussi à convaincre plusieurs

municipalités d’appuyer la chaîne de valeur épices à travers des actions concrètes. En fait, le projet a

même réussi à dépasser son objectif de participation financière directe de 20 % des municipalités,

pour atteindre 26.7 %.

Toutefois, étant donné les multiples changements de personnel au niveau des autorités

gouvernementales, les exercices de sensibilisation doivent souvent être repris et rendront ainsi le

processus plus lent à s’enraciner dans les habitudes de gestion des municipalités.

8.3.2 Est-ce que les résultats sont pertinents et de ce fait, correspondent-ils aux besoins et aux

priorités des partenaires locaux de coopération (UNEC- AGROCENTRAL)?

L’approche mise de l’avant dans ce projet par SOCODEVI accorde une importance centrale au

renforcement de capacités des partenaires locaux que sont l’UNEC et AGROCENTRAL. Dans les

faits, on note qu’une grande partie des activités du projet, donc de ses résultats, vise la structuration et

la consolidation de l’UNEC et d’AGROCENTRAL. Ces activités d’accompagnement ont été

développées en fonction de besoins et de priorités identifiés sur la base d’une expérience acquise lors

d’un précédent projet avec ces deux mêmes entités1 et, bien entendu, du rôle et des responsabilités

que sont amenés à jouer l’UNEC et AGROCENTRAL dans le développement de la chaîne de valeur

1 Rappelons que l’UNEC a été créée en 2005 avec l’appui de SOCODEVI.


des épices.

Ainsi, tous les résultats acquis en terme de connaissances techniques et managériales au niveau de la

collecte, de l’entreposage, du conditionnement et de l’exportation de l’origan répondent directement

aux besoins et aux priorités de l’UNEC et d’AGROCENTRAL en tant qu’entreprise et actionnaire

d’entreprise. De plus, ces résultats viennent répondre au besoin de consolidation de l’UNEC et

d’AGROCENTRAL qui leur permettra de jouer leur futur rôle de leader en matière de

développement de chaîne de valeur agroalimentaire dans le pays.

8.3.3 Est-ce que les résultats sont pertinents et de ce fait, correspondent-ils aux besoins et aux

priorités du pays et des régions?

Pour la Bolivie et ses régions, générer la croissance économique des populations rurales indigènes

demeure un besoin et l’une des grandes priorités. Comme c’est le cas dans différents pays

d’Amérique latine, la faiblesse de l’économie des régions rurales affecte grandement les conditions

de vie des populations indigènes et fait naître des problèmes qui ont une incidence nationale. À cet

égard, la question de l’exode rural constitue certainement l’une des situations les plus problématiques

qui touchent les populations rurales de la Bolivie. Une telle situation n’est pas sans retenir l’attention

du gouvernement central qui considère la lutte à l’exode rural comme l’un des défis qui doit être

relevé par tous les paliers de gouvernement1.

Ainsi, les résultats produits par le projet, dont tout particulièrement ceux au niveau de la création

d’emplois et de revenus, répondent directement aux priorités du pays et de ses régions. Par ailleurs,

un autre impact tout aussi important pour le pays, tient à l’effet démonstrateur qu’apporte un projet

comme celui de SOCODEVI-UNEC pour toutes les régions du pays. En effet, ce projet constitue un

exemple concret qui prouve à toutes les municipalités qu’il est possible à travers des initiatives

locales de développer une chaîne de valeur complète, de la production jusqu’à l’exportation. Que

l’UNEC soit une entreprise locale qui est détenue majoritairement par des coopératives de

producteurs-trices rend l’exemple encore plus probant et important à diffuser. Selon les représentants

du gouvernement central que nous avons rencontré2, la possibilité de répliquer l’expérience de

l’UNEC dans d’autres régions du pays constitue l’un des défis auquel l’UNEC devrait s’attaquer à

1 Selon les informations recueillies lors de nos entretiens avec les maires et les représentants du gouvernement central. 2 Voir annexe 3.


moyen terme.

8.4 Durabilité


8.4.1 Quelle est la probabilité que les résultats/bénéfices perdureront après que l’implication du

MAECD prenne fin? En particulier,

i. Est-ce que le projet bénéficie d’une prise en charge locale?

Constat clé 6 : La prise en charge locale doit se faire en tenant compte de l’importance de maintenir


L’existence préalable de l’UNEC, comme structure autonome possédant une expérience concrète au

plan de la mise en oeuvre et de la gestion de plusieurs aspects de la chaîne de valeur épices, présupposait

dès le début du projet un fort potentiel de prise en charge locale. D’ailleurs, telle que le mentionnait la

proposition détaillée du projet, l’approche mise de l’avant par SOCODEVI en était une

d’accompagnement et de renforcement qui impliquait, de fait, non seulement la capacité, mais la volonté

de l’UNEC à se responsabiliser et à prendre à sa charge la mise en œuvre de plusieurs activités du

projet.

SOCODEVI a donc choisi de mettre de l’avant une logique d’intervention où son propre rôle se devait

d’être beaucoup plus effacé pour faire de l’UNEC le véritable protagoniste de ce projet, favorisant ainsi

la prise en charge locale. De fait, nous avons été à même d’observer l’application de cette approche tout

au long de notre mission sur le terrain, alors que les responsables de SOCODEVI n’ont pas hésité à

laisser tout l’espace nécessaire aux employés de l’UNEC pour que ces derniers présentent librement les

tenants et aboutissants du projet. Ce faisant, les représentants de l’UNEC ont été à même de démontrer

l’impact positif du travail de renforcement de SOCODEVI non seulement au niveau des capacités et des

connaissances acquises, mais aussi au niveau de leur engagement par rapport à l’atteinte des résultats.

Dans le même ordre d’idées, les observations réalisées lors de notre visite des installations de

l’UNEC à Tomina nous ont permis de constater la présence de ressources humaines hautement


qualifiées pour réaliser les principales activités du projet. Que ce soit au niveau de la formation des

producteurs-trices d’origan, de la production de plantules (essentielle à la pérennité et à l’autonomie

du projet), des différentes phases de conditionnement et de transformation ou encore de la recherche

et du contrôle de la qualité, nous avons pu constater que les ressources humaines de l’UNEC étaient

hautement qualifiées et à même de prendre à leur charge ces activités centrales à l’atteinte des

résultats du projet. D’ailleurs, considérant la performance du projet par rapport à l’atteinte des

résultats escomptés, il est facile de conclure à l’adéquation des ressources humaines. Par ailleurs,

l’attitude proactive des gestionnaires de l’UNEC, perceptible par leurs efforts constants de recherche

d’efficience et d’amélioration des activités du projet, indique leur volonté de s’approprier le projet et

d’en prendre en charge la destinée.

Ceci dit, il faut admettre que si le projet a réussi à produire des résultats dépassant souvent les

attentes, c’est comme nous venons de le dire en bonne partie à cause de la qualité des ressources

humaines impliquées dans le projet, mais aussi parce que les gestionnaires de l’UNEC avaient la

possibilité de prendre des décisions d’affaires hors de toute influence politique externe. L’expérience

acquise par les gestionnaires de l’UNEC leur a permis de comprendre les enjeux relatifs à la chaîne

de valeurs des épices et à la gestion efficace d’une entreprise. Par exemple, nos discussions avec les

gestionnaires de l’UNEC ont permis de constater que la nécessité d’investir dans la recherche et le

marketing pour développer de nouveaux marchés était comprise de tous et n’était nullement vue

comme une dépense, mais plutôt comme un investissement. Cette façon de comprendre le

fonctionnement d’une entreprise demande souvent un changement d’ordre culturel qui nécessite un

long processus d’apprentissage.

En dernier lieu, il nous semble intéressant et révélateur de mentionner qu’au cours de notre mission sur

le terrain, nous n’avons entendu qu’en de rares occasions les acteurs responsables de la mise en œuvre

ou les bénéficiaires utiliser le terme «projet » pour référer à la présente initiative. Certes conscients de

l’appui financier extérieur et de l’appui de SOCODEVI, les intervenants semblaient avoir intégré les

activités du projet comme partie prenante des activités normales de l’UNEC. Autrement, si l’on prend

en compte l’importance des revenus des anciennes familles de producteurs et leur désir non seulement

de maintenir, mais d’agrandir leur production d’origan, on est en droit de penser à la durabilité du projet.

ii. Est-ce que organisations locales et les communautés bénéficiaires du projet sont engagées et


impliquées?

Constat clé 7 : L’expansion du projet passe par l’intégration aux structures décisionnelles de

l’UNEC de nouveaux producteurs-trices résidant hors des zones géographiques

couvertes par AGROCENTRAL et par l’implication de nouvelles municipalités.

Dans ce projet, les organisations locales bénéficiaires sont constituées par les différentes coopératives

(6) situées dans le département de Chuquisaca où prennent place la majorité des activités du projet.

Pour bien comprendre leur niveau d’engagement et d’implication, il importe de rappeler que les

actionnaires majoritaires de l’UNEC sont les membres de ces coopératives qui sont regroupées au

sein d’AGROCENTRAL. À ce titre, AGROCENTRAL qui possède 66 % des actions de l’UNEC a

un représentant sur le Comité d’orientation du projet – instance de réflexion et d’échanges avec

l’équipe d’exécution du projet qui assure aussi le suivi de l’atteinte des résultats1. De même, à titre

d’actionnaire de l’UNEC, AGROCENTRAL sera directement impliqué dans le choix des

gestionnaires de cette entreprise.

Par ailleurs, l’engagement et l’implication des coopératives sont encouragés, voire facilités, par

l’intermédiaire du projet qui met à la disposition de la Direction et des membres d’AGROCENTRAL

des cours de leadership entrepreneurial. Cette formation vise, entre autres, à mieux faire connaître

l’UNEC et son fonctionnement à tous ses membres et doit aussi servir à sensibiliser et proposer aux

nouveaux producteurs-trices des façons de s’impliquer dans l'UNEC. En 2014, SOCODEVI

rapportait que 49 représentants des coopératives incluant des dirigeants, des administrateurs et

membres de coopératives ont participé à ces formations.

Ainsi les diverses coopératives du département de Chuquisaca, dont les membres sont souvent

producteurs-trices d’origan intégrés au projet, sont directement impliquées et engagées à la bonne

marche du projet.

L’expansion du projet dans les départements de Potosi et de Cochabamba, hors du territoire couvert

par AGROCENTRAL (département de Chuquisaca), a amené de nouveaux producteurs-trices, sans

appartenance à quelque coopérative, à se joindre au projet. Appuyés par les gestionnaires du projet,

1 Proposition finale du projet, SOCODEVI, 2010, p.56.


ces nouveaux producteurs-trices se sont constitués en associations facilitant du coup la dispense de

formation à travers les « Escuelas de campo » et favorisant aussi une meilleure implication de ces

producteurs-trices. En mars 2014, ces associations de producteurs-trices étaient au nombre de 40.

Fortement intéressés à augmenter leur implication dans le projet, les représentants de ces associations

ont fait des démarches pour savoir comment ils pourraient participer de manière formelle à la

destinée de l’UNEC.

Si cette situation démontre le désir d’engagement des nouveaux producteurs-trices, elle constitue par

ailleurs l’un des grands défis du projet, car elle implique maintes considérations pour

AGROCENTRAL. On comprendra facilement que pour AGROCENTRAL l’intégration de nouveaux

membres à la structure organisationnelle de l’UNEC qui, de surcroît, ne sont pas issus de

coopératives, pose un problème qui doit être évalué en fonction de leur statut juridique, mais aussi de

considérations d’ordre politique et stratégique, car cette intégration signifie le partage d’une partie du

pouvoir décisionnel d’AGROCENTRAL.

Ceci dit, tous les entretiens que nous avons eus avec les représentants d’AGROCENTRAL1 nous

confirment non seulement leur ouverture face à cette demande des nouveaux producteurs-trices, mais

leur disposition à prendre les mesures nécessaires pour intégrer ces associations.

Finalement, si l’on s’arrête à la situation qui concerne les communautés, on peut apprécier leur

engagement et leur implication en regardant le nombre de municipalités qui ont appuyé la chaîne de

valeur épices à travers des actions concrètes. À cet égard, nous avons été à même de préciser dans la

section sur l’efficacité qu’en date du 31 mars 2014, le projet avait réussi à dépasser son objectif d’une

participation financière directe de 20 % des municipalités impliquées dans le projet pour atteindre

26.7 %. Il est par ailleurs intéressant de mentionner, de manière à bien comprendre le sérieux de

l’engagement des municipalités, que ces engagements financiers n’étaient pas des actions

ponctuelles, mais des décisions planifiées et inscrites dans le Plan d’exploitation annuel des

municipalités (POA - Plan Operativo Anual).

L’implication et l’engagement des municipalités ont aussi été confirmés lors de nos rencontres avec

1 Voir le Chronogramme de la mission sur le terrain Annexe 3.


les maires des municipalités de Icla, Mizque et Tomina. Chaque maire rencontré était très bien

renseigné sur l’état d’avancement du projet, de ses besoins et de la manière que la municipalité

pouvait contribuer à son expansion.

Ceci dit, il reste que l’implication des municipalités, dont notamment des municipalités récemment

incorporées au projet, demeure un défi de taille. Comme nous l’avons vu précédemment

l’engagement des nouvelles municipalités demeure encore très limité, car aucune d’entre elles n’avait

réussi en date du 31 mars 2014 à atteindre l’objectif de mettre en place, comme il était prévu dans le

projet, un plan de développement de chaînes de valeur agroalimentaires.

iii. Y a-t-il responsabilité conjointe au niveau des résultats?

Le rôle et les responsabilités qui ont été confiés au partenaire local, l’UNEC, en accord avec la

stratégie de gestion de SOCODEVI, font en sorte que l’atteinte des résultats est entièrement partagée

entre l’agence d’exécution canadienne et son partenaire local (incluant implicitement

AGROCENTRAL).

En effet, le rôle central de l’UNEC par rapport à la gestion et la mise en place des activités du projet,

rend l’entreprise responsable de l’atteinte des résultats, car, en fait, les résultats escomptés du projet

représentent aussi les résultats que se fixe l’UNEC en tant qu’entreprise. Par ailleurs, le fait que les

gestionnaires de l’UNEC et de SOCODEVI partagent une vision commune sur les objectifs à

atteindre à court et à long terme ainsi que sur les moyens d’y parvenir facilite grandement la

responsabilisation du partenaire local au niveau des résultats à atteindre. Finalement, nous pouvons

aussi mentionner que la responsabilisation conjointe par rapport aux résultats du projet était

particulièrement perceptible dans les efforts déployés par l’UNEC et SOCODEVI pour développer un

système de suivi des résultats qui prend en compte toutes les facettes liées aux résultats des activités

du projet et de l’entreprise.

8.4.2 Est-ce qu’il y a des ressources financières et humaines engagées pour maintenir les avantages

et les résultats ?

Constat clé 8: L’autonomie des producteurs-trices face aux moyens de production dont notamment à

l’égard de l’autoproduction de plantules est étroitement liée à la durabilité du projet.


Le maintien des avantages et des résultats du projet, une fois l’appui extérieur terminé, sera sous la

responsabilité de l’UNEC. D’abord, en ce qui concerne la présence de ressources financières

susceptibles d’assurer le maintien des avantages et des résultats du projet, on peut constater

rapidement à la lumière des états financiers des deux dernières années que l’entreprise avait déjà

atteint son point d’équilibre en 2013, alors que le projet présentait un surplus de 18 000 $US1. En ce

qui concerne le dernier état financier, en date du 31 mars 2014, lequel réfère aux 9 derniers mois du

projet (puisque l’année financière de l’UNEC se termine le 30 juin), on observe que l’UNEC présente

une fois de plus un bénéfice net acquis hors de l’apport financier du projet de 8 000 $.

Ainsi, sans plus argumenter sur cette question, on est à même de constater qu’il existe des ressources

financières pour maintenir les avantages et résultats du projet.

En ce qui concerne l’existence de ressources humaines au sein du projet pour assurer le maintien des

avantages et résultats du projet, la capacité de celles-ci se constate et se confirme d’abord par les

résultats atteints à date par le projet. En effet, étant donné la forte implication de l’UNEC au niveau

de la gestion et de la mise en œuvre de toutes les activités du projet, force est de constater qu’il existe

un niveau de compétence des ressources humaines adéquat, alors que le projet dépasse déjà l’atteinte

de plusieurs résultats prévus pour la fin du projet.

Autrement, tant nos entrevues avec les membres de l’équipe de l’UNEC2 que nos visites de son usine

de transformation de Tomina et des sites de production d’origan nous ont permis de constater que les

ressources humaines actuelles impliquées dans le projet avaient acquis les compétences nécessaires

pour assurer la pérennité des avantages et des résultats du projet. De plus, un autre élément à prendre

en considération pour juger de l’adéquation des ressources humaines pour assurer le maintien des

résultats du projet, est le processus de formation mis en place dans le cadre du projet pour assurer le

transfert graduel de nouvelles compétences aux gestionnaires de l’UNEC. En effet, alors que le projet

n’en est encore qu’à mi-parcours, le personnel de l’UNEC et les producteurs-trices seront en mesure

1 Informations fournies par SOCODEVI selon les données présentées par l’UNEC dans son bilan financier du 30 juin

2013. 2 Voir le chronogramme de la mission sur le terrain à l’Annexe 3 pour la liste des membres du personnel de l’UNEC

rencontrés. Il faut aussi mentionner que plusieurs travailleurs de l’usine de Tomina ont été rencontrés lors de la visite qui

a permis de réviser toutes les étapes de production de plantules et de transformation de l’origan.


d’aller chercher de nouvelles expériences et compétences qui participeront à leur renforcement dont

notamment à travers les formations dispensées par l’Escuela Empresarial qui constitue un outil

fondamental pour assurer le maintien des avantages et résultats du projet.

Au niveau des compétences à renforcer auprès des familles de producteurs-trices, les informations

recueillies par les énumérateurs indiquent d’abord que (40 %) des producteurs-trices ont lié la

poursuite de leurs activités agricoles (production d’origan) à la continuation de l’assistance technique

par les techniciens de l’UNEC. Les principaux besoins d’assistance touchent la question du contrôle

des phytopathologies (38 %) et la reproduction des plantules (23 %).

Finalement, il convient aussi de considérer que l’UNEC pourra compter sur la présence de ressources

humaines qualifiées au niveau de la production des épices (origan) de manière à assurer la matière

première nécessaire au plein fonctionnement de sa chaîne de traitement et de transformation de son

usine de Tomina.

8.4.3 Est-ce que l'environnement externe est favorable au maintien des résultats ?

Constat clé 9: La capacité de répondre aux besoins de l’environnement externe du projet est

intimement liée au travail qui sera réalisé par le département de recherche et

développement de l’UNEC.

Les deux principaux éléments à prendre en considération pour évaluer si l’environnement externe du

projet sera favorable au maintien des résultats du projet sont l’existence de marchés d’exportation des

épices et la stabilité des prix de vente.

Si l’on regarde d’abord la situation avec le marché de l’origan, principal marché d’exportation de

l’UNEC pour assurer le maintien de ses résultats, on constate que la demande pour l’origan est de

loin supérieure à la capacité de production de l’UNEC. Comme le démontrait l’analyse initiale qui a

été effectuée lors de la conception du projet, le potentiel du marché d’origan pour l’UNEC1 sur le

marché régional (Brésil, Argentine et Uruguay) était évalué à environ 1 000 TM d’origan. Ce qui

1 Précisons ici qu’il s’agit seulement du marché annuel que l’UNEC pourrait développer et non du total des importations

d’origan de ces pays.


serait suffisant pour commercialiser le volume prévu de l’UNEC à la fin du projet, soit près de 750

TM1.

Depuis le début de la création de l’UNEC, celle-ci a toujours réussi à écouler sa production sur le

marché régional dont la vaste majorité (plus de 85 %) au Brésil. Malgré la présente situation, l’UNEC

demeure néanmoins consciente de l’importance de diversifier ses marchés d’exportations. C’est

d’ailleurs dans cette perspective que SOCODEVI est venu appuyer les nombreuses démarches de

l’UNEC pour développer de nouveaux marchés, dont notamment en Europe, en participant à des

foires commerciales d’envergure internationale. Cette volonté de développer de nouveaux marchés

est d’ailleurs étroitement liée à la problématique de la stabilité des prix, car les prix pour la

production traditionnelle de l’origan restent toujours susceptibles d’être affectés par les fluctuations

du marché.

La question de la stabilité des prix semble, en effet, constituer un élément de risque plus important

pour le maintien des avantages et des résultats du projet. D’ailleurs, la situation du prix de l’origan en

Amérique latine a connu une baisse marquée au cours de la dernière année. Lors de notre mission sur

le terrain, nos discussions avec le personnel de l’UNEC et de SOCODEVI nous ont permis de

constater que cette problématique était prise en considération et qu’une stratégie claire avait été

développée pour tenter de pallier à cette éventualité. Cette stratégie s’articule principalement autour

de la recherche de nouveaux clients et marchés à l’extérieur de l’Amérique latine et à travers le

développement de marchés de niche dont particulièrement la production de produits organiques et

d’épices de haute qualité.

En terminant, il importe aussi de mentionner que le travail effectué à date pour tenter de développer

des marchés de niche a mis en exergue la qualité du travail effectué par le « département de recherche

et développement » de l’usine de Tomina. En effet, les recherches effectuées par ce département ont

permis de développer des produits susceptibles de répondre aux goûts spécifiques de diverses

clientèles, tout en s’assurant de faire les analyses nécessaires pour toujours fournir un produit de

qualité pour les exportations. Le travail effectué par le département de recherche et développement en

1 Proposition détaillée, SOCODEVI, Février 2010, p.20.


matière de qualité a d’ailleurs permis à l’UNEC de maintenir sa certification internationale de bonne

pratique de manufacture (Buenas Prácticas de Manufactura -BPM).

Bref, tout ce travail permet à l’UNEC d’avoir un avantage comparatif sur ses plus proches

concurrents (Pérou, Chili et Argentine) qui n’arrivent pas à produire un origan d’aussi grande qualité

ou qui ne visent pas les marchés à la recherche de produits de haute qualité. Tel que l’expliquaient

SOCODEVI et l’UNEC, les propriétés spécifiques et la grande qualité de sa production d’origan

viendront aussi servir de support au développement d’une stratégie de marketing qui pourra faciliter

la conquête de nouveaux marchés.

8.5 Thèmes transversaux

8.5.1 Égalité entre les femmes et les hommes


8.5.1.1 Dans quelle mesure est-ce que la stratégie d'égalité entre les sexes a été mise en oeuvre de

manière satisfaisante et avec des fonds suffisants par les partenaires de coopération ?

Le projet a opté pour une stratégie sur l'égalité entre les femmes et les hommes (ÉFH) adaptés au

contexte local et articulés entre toutes les composantes principales du projet. Cette approche,

conformément à la politique ÉFH de SOCODEVI, vise à contribuer à la réduction des relations

inégales entre les femmes et les hommes. Plus particulièrement, les objectifs et principes stratégiques

du projet en matière d’ÉFH étaient les suivants :

• Assurer une participation plus active des femmes dans le développement des exploitations

familiales et un meilleur accès et contrôle des ressources et bénéfices par celles-ci (micro);

• Assurer une participation égalitaire des femmes et des hommes au sein des organisations de

producteurs-trices en tant que membres et dirigeantes (méso);

Constat clé 10: La mise en œuvre de la stratégie d’égalité entre les femmes et les hommes a donné

lieu à des avancées significatives dépassant même les attentes du projet, dont

notamment au niveau de l’avancement de la participation égale des femmes avec

les hommes en tant que décideurs, de l’exercice de leurs droits humains et de la

réduction des inégalités fondées sur le sexe en ce qui concerne l'accès et le contrôle

aux ressources et aux avantages liés au développement.


• Accroître les capacités des instances politiques et acteurs-trices stratégiques visé-e-s à

promouvoir et soutenir l’ÉFH dans le développement rural des zones défavorisées de Bolivie

(macro).1

Sans aborder les détails concernant les résultats liés aux objectifs d’ÉFH du projet (meilleur accès et

contrôle des ressources et bénéfices, etc.) qui seront traités dans les questions subséquentes touchant

directement ces aspects, nous pouvons tout de même distinguer, en appréciant la démarche, les

énergies et les ressources consenties à la mise en œuvre de la stratégie que cette stratégie a été mise

en oeuvre de manière satisfaisante et avec des fonds suffisants par les partenaires de coopération.

En observant les résultats des activités mises en œuvre par le projet, on constate d’abord que

l’approche stratégique de transversalité de l’ÉFH qui avait été développée dans la proposition initiale

et dans le PMO a été respectée au niveau micro (assurer une participation plus active des femmes

dans le développement des exploitations familiales et un meilleur accès et contrôle des ressources et

bénéfices par celles-ci) et méso (assurer une participation égalitaire des femmes et des hommes au

sein des organisations de producteurs-trices en tant que membres et dirigeantes). Plusieurs données

précises qui confirment la qualité des résultats au niveau micro et méso ont d’ailleurs été apportées

dans la section de l’évaluation qui traite de l’efficacité.

Toutefois au niveau macro, aux dires même de SOCODEVI, le travail entrepris avec les instances

politiques et les acteurs-trices stratégiques n’avait pas connu les mêmes succès et connaissait même

des retards de mise en œuvre. Pour tenter de remédier à la situation, le projet travaille présentement à

développer un nouveau manuel de référence sur le développement de la chaîne de valeur qui viendra

appuyer la formation des instances politiques en matière d’ÉFH. Ceci permettra au projet de donner

une plus grande ampleur à sa stratégie ÉFH.

Si comme nous l’avons vu précédemment, il reste encore beaucoup d’efforts à déployer pour réussir à

convaincre les instances politiques à s’impliquer économiquement au niveau du développement de la

chaîne de valeur épices, la prise en compte de la promotion d’ÉFH par ces mêmes instances

politiques dans le développement rural des zones défavorisées du pays peut certainement être

considérée comme un défi de taille.

1 Proposition finale du projet, SOCODEVI, 2010, p.49.


En ce qui concerne la deuxième partie de cette question, relative à l’adéquation des fonds pour la

mise en œuvre de la stratégie ÉFH, on constate que le projet a pu compter sur les fonds nécessaires

pour mettre en place une véritable équipe ÉFH. Celle-ci est composée d’une coordonnatrice, de 4

formatrices et d’un chauffeur. De plus, un véhicule dédié spécialement aux déplacements de l’équipe

ÉFM vient l’appuyer pour organiser ses ateliers dans les diverses communautés des 3 départements

touchés par le projet. La composition de cette équipe et les fonds dont elle dispose pour développer

des outils de formation lui ont permis non seulement de réaliser toutes les formations planifiées pour

mettre en œuvre la stratégie ÉFH au niveau micro et méso, mais de dispenser des formations de

qualité1. C’est aussi grâce à de pareilles conditions qu’il a été possible de revoir l’approche utilisée

pour dispenser les formations et, comme nous l’avons mentionné précédemment, que des ajustements

ont pu être apportés afin d’intégrer totalement les femmes et les hommes aux divers ateliers de

formation. Ainsi, la disponibilité de fonds suffisants à la mise en œuvre de la stratégie ÉFH a permis

de sensibiliser autant les hommes que les femmes aux diverses thématiques de cette stratégie telle que

présentée dans la proposition de projet.

8.5.1.2 Est-ce que l'intervention a contribué à l'avancement de la participation égale des femmes

avec les hommes en tant que décideurs ?

L’approche utilisée par le projet pour favoriser la participation égale des femmes avec les hommes en

tant que décideurs implique un long processus de sensibilisation bonifié, pour les femmes, par

l’acquisition ou le renforcement de compétences multiples.

À cet égard, il a été possible d’observer en consultant le dernier rapport annuel de SOCODEVI que

les formations de sensibilisation faites aux familles productrices dans le cadre des Escuelas de campo

(ECAs), dont notamment celles sur l’importance et les bénéfices de la prise de décision en commun

et sur la participation des femmes au même niveau que les hommes dans les espaces de décisions,

avaient certainement contribué à jeter les bases pour l’avancement de la participation des femmes

comme décideurs. On se rappellera qu’il avait été observé dans la section traitant de la pertinence du

projet que 92 % de femmes disaient se sentir un peu (niveau moyen) ou beaucoup plus (niveau haut)

en confiance pour appliquer ce qu’elles avaient appris dans les ateliers du programme de

1 Propos recueillis auprès de la coordonnatrice ÉFH. La qualité des formations a été confirmée lors de nos entretiens par

les propos tenus par les femmes rencontrées lors de notre mission sur le terrain et par les données recueillies par les

énumérateurs.


développement de l'entreprise familiale. D’ailleurs, le renforcement du niveau de confiance des

femmes était confirmé par les données présentées par SOCODEVI1 qui indiquaient que la grande

majorité des femmes (95,5 %) qui avaient terminé le processus de formation affirmaient avoir une

participation importante dans la prise de décision concernant l’utilisation des ressources économiques

de l’entreprise familiale. De plus, ce qui apparaît encore plus révélateur en termes de résultats,

73,60 % des femmes déclaraient que les prises de décisions se faisaient d’un commun accord dans

leur couple. Finalement, au niveau des prises de décisions en relation avec l’utilisation de l’argent, de

l’éducation des enfants et d’autres aspects liés à l’entreprise familiale, on pouvait observer que

90,10 % des femmes affirmaient avoir un niveau de participation de moyen à élevé, dans la prise de

décision. Il faut aussi noter que la décision du projet de permettre aux femmes d’avoir accès à une

formation et un appui technique au même titre que les hommes, alors que traditionnellement ces

formations étaient réservées aux hommes, est venue aussi contribuer au renforcement du niveau de

confiance des femmes. Sans revenir sur les informations recueillies par les énumérateurs que nous

avons précédemment présentées, mentionnons simplement que ces informations sont venues

confirmer les données présentées par SOCODEVI auxquelles nous venons de faire référence.

En complément à ces formations, le projet a aussi mis en place au cours de la dernière année un

programme avancé pour femmes en leadership et gestion. Ce programme visait tout particulièrement

à développer davantage les habiletés et connaissances de femmes ayant démontré du leadership pour

qu’elles puissent avoir de meilleures possibilités de participer à des postes de décisions. Des

formations axées sur le leadership, la prise de parole en public, la gestion, la confiance en soi

constituent des éléments qui sont venus contribuer à l'avancement de la participation égale des

femmes avec les hommes en tant que décideurs.

L’une des illustrations les plus probantes de l’impact de ces diverses activités du projet sur la

promotion du rôle des femmes comme décideurs se retrouve au niveau de la participation des femmes

sur les « mesas directivas2 » (conseils de direction) des comités de producteurs-trices d’origan. Alors

que dans les communautés, il n’y a que très peu de femmes leaders, celles-ci étant culturellement plus

réservées et moins enclines à prendre la parole en public, on retrouve maintenant sur chacun des 40

1 Rapport annuel de SOCODEVI, 31 mars 2014. 2 Conseils de direction.


comités de producteurs-trices, formés avec l’appui du projet, une femme sur une des « mesas

directivas » alors que 5 de ces conseils ont même une femme comme présidente. Aux yeux de la

coordonnatrice ÉFH, retrouver des femmes actives dans des postes décisionnels des comités de

producteurs-trices constitue un grand pas pour l'avancement de la participation égale des femmes

avec les hommes en tant que décideurs.

8.5.1.3 Est-ce que l'intervention a aidé les femmes et les filles au plein exercice de leurs droits

humains?

Sans s’être fixé des objectifs précis qui ciblent directement la promotion des droits humains des

femmes et des filles, le projet contribue tout de même à travers la mise en œuvre de ses activités et

des résultats qui en découlent à stimuler l’exercice des droits humains des femmes et des filles.

La situation des femmes dans les régions rurales de la Bolivie, où prend place le projet, est influencée

par les normes sociales caractéristiques des sociétés machistes traditionnelles. Les femmes peu

scolarisées ne connaissent souvent pas quels sont leurs droits et demeurent assujetties au strict

contrôle des hommes qui régissent leurs moindres allées et venues. Bref, la situation des femmes et

des filles par rapport à l’exercice de leurs droits humains demeure critique et demande à être

renforcée, dont notamment au niveau de l’éducation, la santé, la participation politique et le bien-être

économique1.

Comme nous l’avons vu précédemment, les activités du projet contribuent à modifier cette situation.

Les formations dispensées dans le cadre du projet s’attaquent directement aux causes socioculturelles

du non-respect des droits humains des femmes et des filles et ouvre la porte à une participation

citoyenne des femmes. Par ailleurs, les revenus générés par les activités de production d’origan et les

efforts pour impliquer les femmes dans la gestion de ces revenus leurs offrent l’opportunité de

modifier leurs conditions vie et d’exercer leurs droits humains tout en donnant accès à tous les

membres de leur famille, incluant les filles, à l’éducation, la santé et au bien-être économique.

Notons à cet égard que les données recueillies par les énumérateurs indiquent que 88 % des

productrices ont affirmé utiliser les revenus de l’origan pour envoyer leurs filles à l’école.

L’utilisation des revenus consentis à l’éducation constituent d’ailleurs le second poste de dépenses en

importance après l’alimentation.

1 Il s’agit là de secteurs identifiés par le MAECD.


Bien entendu, le projet ne peut prétendre à lui seul changer les mentalités des régions rurales de la

Bolivie, mais son action ponctuelle participe à l’éveil des femmes et des filles et contribue à modifier

les conditions de vie d’un grand nombre de femmes.

8.5.1.4 Est-ce que l'intervention a réduit les inégalités fondées sur le sexe en ce qui concerne l'accès

aux ressources et des avantages liés au développement ?

Comme l’indique la stratégie du projet, l’accès des femmes aux ressources et avantages liés au

développement repose sur une connaissance et reconnaissance de l’importance des femmes dans les

exploitations familiales et sur l’accroissement de leurs capacités en leadership, production et

gestion1. Il importe ici de mentionner que la même stratégie est aussi utilisée pour aborder la question

de la réduction des inégalités fondées sur le sexe, plus particulièrement sur « le contrôle » des

ressources et avantages liés au développement; question qui sera traitée dans le point suivant

(8.5.1.5). Cette situation fait en sorte qu’il devient difficile de départager les informations et données

relatives à ces deux aspects, car celles-ci traitent souvent indistinctement d’accès et de contrôle des

femmes aux ressources et avantages liés au développement. De manière à distinguer ces deux aspects,

nous avons choisi de lier la question de l’accès aux formations reçues et à leur pertinence, de même

qu’aux mesures plus structurantes mises en place au niveau institutionnel. Pour sa part, le contrôle

sera lié à la mise en pratique des connaissances acquises.

L’équipe ÉFH a mis en place un large éventail de formations qui favorisent l’accès des femmes aux

ressources et avantages liés au projet. À ce jour, l'équipe ÉFH a dispensé à travers son programme de

formation appelé “Programa de desarrollo de la empresa familiar” un total 298 évènements de

sensibilisation et formation. Les thèmes abordés lors de ces formations touchent l’importance de la

participation égalitaire des femmes et des hommes dans l’entreprise familiale, le développement des

habilités de leadership et de gestion des femmes et la sensibilisation et l’habilitation des hommes et

des femmes à partager les prises de décisions dans le couple.

Parmi ces formations, dont chacune à sa façon contribue à favoriser l’accès des femmes aux

ressources et avantages liés au développement, c’est sans doute celles qui ont été développées pour

1 Proposition de projet, SOCODEVI, 2010, p.39.


favoriser la prise de décision partagée au niveau de l’entreprise familiale qui ont le plus de

pertinences. Les résultats de ces formations ont permis de constater que tant les hommes que les

femmes des familles formées avaient acquis un bon niveau de connaissance quant à l’importance et

aux bénéfices de la prise de décision en commun en ce qui concerne l’utilisation des ressources

économiques de la famille. Dans le contexte rural où prend place le projet, cette information indique

un changement socioculturel important qui permet de croire en la réduction des inégalités fondées sur

le sexe et en un meilleur accès pour les femmes aux ressources et avantages liés au développement.

Une autre formation qui est venue favoriser l’accès des femmes aux ressources et avantages du

développement concerne l’acquisition de connaissances de base liées à la comptabilité. Cette

formation aborde des aspects essentiels pour la gestion de l’entreprise familiale, tels que la tenue de

livres comptables ou encore le calcul des bénéfices nets d’une production, et ceci, en accordant une

attention toute spéciale aux coûts de production. Conscient de peu d’expérience des femmes en

matière de comptabilité, par rapport aux hommes, SOCODEVI a décidé de modifier sa méthodologie

de formation, en séparant les femmes et les hommes lors des ateliers pratiques de groupes. Ceci a

permis de favoriser l’acquisition de connaissances pour les femmes en leur procurant un meilleur

espace d’apprentissage. Aux dires de SOCODEVI, le fait de regrouper les femmes leur a permis

d’apprendre entre elles — augmentant ainsi leur confiance — et de mieux s’approprier les outils

pédagogiques mis à leur disposition. Selon les données présentées par SOCODEVI1, les résultats

produits semblent confirmer l’adéquation de leur approche. En effet, le système de suivi des avancées

du projet par rapport aux indicateurs ÉFH, mis en place en 2013, indique une amélioration continue

du niveau de connaissance des femmes en matière de comptabilité. À cet effet, les données se

rapportant au dernier semestre de 2014 indiquaient que 13,05 % des femmes affirmaient être

« beaucoup plus » en mesure de calculer les bénéfices de la production. En complément, les

informations présentées par les énumérateurs indiquent que 87 % des femmes productrices déclarent

mettre en pratique ce qu’elles ont appris dans les ateliers d’administration des revenus tirés de

l’origan.

Finalement, en ce qui concerne le travail de l’équipe ÉFH au niveau institutionnel, on constate que les

formations dispensées aux autorités municipales contribuent elles aussi à favoriser l’accès des

1 Rapport annuel de SOCODEVI, 31 mars 2014, p.78.


femmes aux ressources et avantages liés au développement. Depuis le début du projet, 23 formations

portant sur l'importance et les avantages de la participation égale des femmes et des hommes dans le

développement de chaînes de valeur agroalimentaires ont été dispensées à 17 municipalités. Ces

formations étaient orientées de manière à faire ressortir la valeur ajoutée de la participation des

femmes aux activités de la chaîne de valeur, dont notamment au niveau économique. Loin de pouvoir

prétendre que ces formations ont réussi à provoquer des changements en profondeur quant à la

réduction des inégalités basées sur le sexe, celles-ci sont néanmoins venues renforcer les

connaissances des autorités municipales1 qui affirmaient, au 31 mars 2014, avoir une meilleure

connaissance2 des différentes étapes et des facteurs qui favorisent le développement de chaîne de

valeur agroalimentaires avec des aspects ÉFH.

Ce faisant, le projet est venu participer à la création, dans le monde municipal rural, d’un espace

réceptif à l’inclusion des femmes au processus de développement économique. Dans cette optique, on

peut dire que le projet a contribué à réduire les inégalités fondées sur le sexe en ce qui concerne

l'accès aux ressources et avantages liés au développement.

8.5.1.5 Est-ce que l'intervention a réduit les inégalités fondées sur le sexe en ce qui concerne le

contrôle des ressources et des avantages liés au développement ?

Comme nous l’avons mentionné précédemment, nos constatations par rapport à la réduction des

inégalités fondées sur le sexe en ce qui concerne le contrôle des ressources et des avantages liés au

développement se baseront principalement sur la mise en pratique des connaissances acquises à

travers les formations du projet. Il est à noter que nous ne reviendrons pas en détail sur chaque

statistique concernant les résultats relatifs à cette question étant donné que tous ces résultats ont déjà

été présentés dans les sections précédentes.

L’un des résultats susceptibles de nous éclairer sur la question qui nous occupe se rapporte au niveau

de confiance acquise par les femmes pour mettre en pratique leurs habilités apprises lors des

formations reçues en leadership, accès et contrôle des ressources et gestion de l’exploitation agricole.

Les données recueillies par le projet permettent de démontrer que la grande majorité des femmes

(92 %) avaient nettement augmenté leur niveau de confiance pour mettre en pratique les habilités

1 Nous référons ici aux 17 municipalités qui ont été formées. 2 Un niveau de connaissance « moyen » selon la méthodologie de pondération de SOCODEVI.


apprises. Cette situation était d’ailleurs corroborée par des données qui indiquaient que la grande

majorité des femmes affirmaient se sentir plus en confiance pour discuter avec leur conjoint de

l’utilisation des ressources économiques et ceci, tant par les données fournies par SOCODEVI que

par les enquêtes de énumérateurs.

Un autre résultat positif du projet qui est venu favoriser le contrôle des femmes sur les ressources et

les avantages liés au développement est relatif aux connaissances qu’elles ont acquises en

comptabilité. Sans entrer dans les détails, mentionnons simplement que ces formations ont permis

aux femmes d’acquérir des connaissances de base qui leur permettront par exemple de pouvoir

calculer les bénéfices de la production de l’entreprise familiale.

Ainsi, on se retrouve dans une situation où les femmes confiantes de pouvoir discuter avec leur

conjoint de l’utilisation des ressources économiques peuvent maintenant compter sur de nouvelles

compétences leur permettant de mieux exercer un contrôle sur les réels bénéfices produits par

l’entreprise familiale.

Autrement, au niveau institutionnel, on peut aussi considérer que les formations dispensées aux

coopératives et aux comités de producteurs-trices sont venues appuyer la participation des femmes au

niveau du contrôle des ressources et des avantages liés au développement. En effet, les efforts de

sensibilisation et de formation de l’équipe ÉFH ont permis aux femmes d’occuper un espace de plus

en plus important sur les conseils de direction de ces organisations et, ce faisant, leur a permis de

participer aux prises de décisions pouvant influencer la répartition des ressources et des avantages liés

au développement.

8.5.2 Viabilité de l’environnement


Constat clé 11 : L’approche utilisée par le projet en matière d’environnement et la pertinence des

enseignements et des moyens d’intervention proposés ont été en mesure de faire la

démonstration, par la pratique, qu’il est possible de produire de la richesse tout en

respectant l’environnement.

8.5.2.1 Est-ce qu’une stratégie / un plan environnemental a été élaboré et mis en oeuvre par les

partenaires de coopération ?


SOCODEVI a élaboré une stratégie environnementale qui "repose sur une approche d’intégration

transversale" qui vise à "mettre en valeur des bénéfices environnementaux, tout en minimisant les

effets environnementaux négatifs potentiels de la production, de la transformation et de la

commercialisation agricoles "1. L’approche comprend d’abord certains principes directeurs: i)

l’évitement d’un défrichement additionnel de terres à des fins agricoles; ii) l’inclusion de mesures de

conservation de l’eau (par exemple en développant l’irrigation goutte à goutte et d’autres mesures

pour assurer la viabilité et l’optimalisation de telles pratiques); iii) l’amélioration et la conservation

de la productivité, de la fertilité et de la qualité des sols; iv) la promotion de pratiques agro

forestières ou de méthodes de lutte contre l’érosion lorsque requises; v) le renforcement de principes

et pratiques existantes de production biologique2.

De plus, plusieurs aspects qui touchent les maillons de la chaîne de valeur épices ont été pris en

considération, dont notamment:

• … la mise en place de méthodes culturales saines sur le plan environnemental (incluant une

utilisation et un entreposage rationnels et sécuritaires de fertilisants et de produits

phytosanitaires).

• Une attention particulière accordée à la promotion de méthodes de transformation saines,

sécuritaires et moins polluantes.

• Pour toutes les activités de production, de transformation et de commercialisation, le

renforcement des capacités locales est prévu et toutes les activités pertinentes de formation

(ainsi que le matériel développé) incluront des aspects environnementaux, de façon

transversale et/ou comme des thématiques spécifiques de formation.

• La certification biologique sera explorée comme l’une des stratégies du projet pour une

proportion des parcelles touchées.

• Le séchage de l’origan a recours à une petite infrastructure, fonctionnant à l’énergie solaire,

minimisant ainsi les risques potentiels de feu et de contamination de l’eau ou de l’air.

• Les projets d’investissement financés par le projet devront démontrer leur conformité à la

législation bolivienne applicable, à la Loi canadienne sur l’évaluation environnementale

(LCEE) et à la politique environnementale de l’ACDI (1992)3.

Tant à travers la révision des activités et résultats du projet que par nos visites de terrain dans les trois

départements où prend place le projet, nous avons été en mesure de constater que l’UNEC avait mis

en œuvre cette stratégie environnementale. Les multiples formations dispensées depuis le début du

1 Projet de développement d’une chaîne de valeur agro-industrielle dans le secteur des épices, SOCODEVI, 2010, p. 55. 2 Ibid. 3 Ibid.


projet ont permis d’expliquer, de promouvoir et de conscientiser les producteurs-trices et les acteurs

impliqués dans le projet sur l’importance de protéger, respecter et mettre en valeur l’environnement.

Par ailleurs, si l’on considère que la stratégie de développement économique de l’UNEC passe par la

recherche de nouveaux marchés de niche qui sont intimement liés à une clientèle intéressée par les

produits certifiés biologiques, on peut facilement avancer que la stratégie environnementale

développée dans ce projet va non seulement se maintenir, mais devenir de plus en plus importante.

8.5.2.2 Est-ce que les mesures de protection et de renforcement identifiées ont été mises en oeuvre?

Si mises en oeuvre, ces mesures ont-elles été efficaces à prévenir les impacts

environnementaux négatifs et/ou à améliorer la gestion de l’environnement?

Afin de pouvoir mettre en oeuvre les mesures de protection et de renforcement identifiées dans sa

stratégie environnementale, SOCODEVI a développé et dispensées une série de formations qui, par la

suite, ont pu être directement mises en pratique dans le cadre des activités du projet. À cet effet, le

dernier rapport annuel de SOCODEVI nous informe que 811 familles avaient pu bénéficier des

formations touchant plusieurs aspects essentiels pour prévenir les impacts environnementaux négatifs

dont notamment les thématiques suivantes: utilisation d'engrais naturels; mécanismes de contrôle et

de la gestion des ravageurs et des maladies de manière rationnelle, intégrée et en sécurité; utilisation

de technique pour éviter l’érosion des sols; utilisation rationnelle et efficace de l'eau1.

Ces formations ont permis de valoriser les pratiques biologiques qui ont eu des effets positifs sur la

conservation des sols et l’utilisation optimale de l’eau au niveau de la culture de l’origan.

L’utilisation optimale de l’eau a tout particulièrement été visée par les interventions du projet

d’autant plus qu’elle avait le potentiel d’avoir un impact positif sur les revenus des producteurs-trices.

Par exemple, le recours à des technologies favorisant une utilisation efficace de l'eau, tels que

l’utilisation de systèmes d'irrigation par aspersion et le recours d'équipement fonctionnant avec des

pompes (motobombas) a permis le développement de nouveaux hectares sous irrigation au bénéfice

de familles d'agriculteurs de deux municipalités. On remarquera, à cet égard, qu’en date du 31 mars

2014, le projet avait largement dépassé ses objectifs d’avoir 30 hectares sous irrigation pour atteindre

une superficie de 61,77 hectares. De plus, le projet a aussi mis à profit son fonds destiné à l’irrigation

1 À cette occasion, il a été démontré quels étaient les avantages de l'utilisation de systèmes d'irrigation plus efficaces telles

que l'irrigation par aspersion et l'irrigation au goutte à goutte par rapport à l'irrigation par gravité.


(Fondo de riego) pour appuyer plusieurs études environnementales visant l’amélioration de la

conception, du bon emplacement et de l’exploitation des systèmes d’irrigation.

Par ailleurs, une autre mesure qui a permis de limiter les impacts négatifs du projet sur

l’environnement a consisté à mettre à l’essai de nouvelles méthodes de fertilisation des parcelles

d’origan afin d'optimiser les facteurs de production dans un contexte respectueux de l’environnement.

Autrement, nous avons été à même de constater que plusieurs efforts avaient été faits pour s’assurer

que les activités du projet soient conçues et mises en œuvre dans le respect des limites et des

potentiels du milieu naturel. À cet égard, le projet à utiliser une liste de contrôle environnemental

pour guider la mise en œuvre de tous les microprojets d’irrigation (36). Dans le même ordre d’idées,

la construction des séchoirs d’origan a été, elle aussi, soumise aux règles d’un cadre de suivi

environnemental pouvant confirmer le respect de critères de sélection des sites et des pratiques

d’installation. De plus, le projet a porté une attention particulière, lors de la mise en place des lieux de

réception et stockage des épices, pour s’assurer que ses pratiques aient un minimum d’effet sur la

dégradation des sols, favorisent le maintien ou l'augmentation de la couverture végétale autour des

sites, ne mettent pas en péril la santé et la sécurité des populations et évitent toute utilisation

incompatible avec les espaces environnants.

Finalement, tel qu’il est prescrit pour tous les projets bénéficiant d’un financement canadien, ces

installations ont été précédemment analysées pour vérifier leur respect des normes exigées par la Loi

canadienne sur l’évaluation environnement (LCEE).


8.5.2.3 L’investissement a-t-il permis d’obtenir des résultats en matière de viabilité

environnementale?

Si l’on réfère à la définition utilisée par le MAECD de la viabilité environnementale1, on constate que

c’est principalement au niveau de la protection des terres et la gestion de l’eau que le projet a réussi à

produire les résultats les plus concluants. À cet effet, on notera en premier lieu que le travail de

sensibilisation de tous les acteurs impliqués dans le projet (producteurs-trices, coopératives, autorités

gouvernementales) et l’adoption de mesures qui favorisent la prise en considération de l’équilibre

fragile de l’environnement ont contribué à une prise de conscience et un changement de

comportements qui ont eu et auront un effet à long terme sur la viabilité environnementale.

Par ailleurs, sans revenir sur les exemples que nous avons cités précédemment, nous pouvons

simplement mentionner que la mise en pratique des principes directeurs de la stratégie

environnementale du projet – qu’il nous été possible de confirmer par nos visites sur le terrain et par

l’analyse des rapports du projet à savoir : i) l’évitement d’un défrichement additionnel de terres à des

fins agricoles; ii) l’inclusion de mesures de conservation de l’eau (par exemple en développant

l’irrigation goutte à goutte et d’autres mesures pour assurer la viabilité et l’optimalisation de telles

pratiques); iii) l’amélioration et la conservation de la productivité, de la fertilité et de la qualité des

sols; iv) la promotion de pratiques agro forestières ou de méthodes de lutte contre l’érosion lorsque

requises; v) le renforcement de principes et pratiques existantes de production biologique, ont eu des

effets positifs sur la conservation des sols et l’utilisation optimale de l’eau et, de ce fait, ont

directement contribué à la viabilité environnementale.

8.5.3 Gouvernance


Constat clé 12 : Les acteurs du projet ont été en mesure de mettre en place des règles et des pratiques

de gestion respectueuses des principes de bonne gouvernance dans le

développement de la chaîne de valeur épices.

8.5.3.1 Est-ce que l'intervention a obtenu des résultats en matière de gouvernance ?

1 Selon le document du MAECD Viabilité de l’environnement : http://www.international.gc.ca/development-

developpement/priorities-priorites/enviro/index.aspx?lang=fra


Les résultats escomptés en matière de gouvernance visaient ultimement à amener les acteurs

impliqués dans le projet (organisations de producteurs-trices, AGROCENTRAL et l’UNEC), lesquels

seront amenés à jouer un rôle prépondérant une fois le projet terminé, à utiliser des pratiques de

gestion respectueuses des principes de bonne gouvernance dans le développement de la chaîne de

valeur épices.

Pour atteindre des résultats en matière de gouvernance, le projet a eu recours à des formations

touchant directement aux thématiques liées aux principes de gouvernance. À cet égard, les données

présentées dans le dernier rapport annuel1 indiquent que 230 dirigeants d’AGROCENTRAL, des

coopératives agricoles et des organisations de producteurs-trices ont reçu une formation touchant au

thème de la “gouvernance des organisations”. Si le projet a réussi à dépasser ses objectifs en termes

de pourcentage de participation2, le rapport n’a toutefois présenté aucun autre type de résultat de

gouvernance directement lié à ces formations.

En complément aux connaissances acquises dans ces formations, les acteurs du projet ont pu aussi

mettre à profit les enseignements découlant des formations en gestion administrative, technique et

financière toutes nécessaires à la mise en place de pratiques de bonne gouvernance. À ce titre, les

résultats présentés dans les sections traitant de l’efficacité et de l’efficience sont venus confirmer la

présence de pratiques de saine gestion tant entrepreneuriales que financières.

Autrement, nos entretiens avec les gestionnaires de l’UNEC ont permis de constater que la notion de

gouvernance était bien maîtrisée par ceux-ci et qu’ils partageaient les valeurs qui lui étaient

rattachées. À cet égard, nous avons été en mesure de remarquer la présence de pratiques qui attestent

de la bonne gouvernance de l’entreprise, à savoir : la bonne circulation de l’information entre tous les

acteurs impliqués dans le développement de l’UNEC (Conseil d’administration, associations de

producteurs-trices, travailleurs de l’UNEC); la fiabilité de la gestion financière – confirmer par les

audits extérieurs des états financiers auxquels se prête l’UNEC chaque année –; une vision commune

et partagée des objectifs de l’entreprise et; des processus et des structures décisionnelles

1 Rapport annuel 31 mars, 2014, SOCODEVI, p.38. 2 Notons que nous n’avons pas été en mesure de trouver d’autres indicateurs que ceux liés au % de participation (associés

aux extrants) pour évaluer les résultats en matière de gouvernance.


indépendantes et des valeurs partagées par toutes les parties prenantes.

Finalement, on peut aussi considérer les résultats atteints à la suite des formations ÉFH, dont

notamment au niveau de l’augmentation de la confiance des femmes et du partage de la prise de

décision avec les hommes, comme des véhicules ayant favoriser la diffusion de pratiques et de valeur

liées à la bonne gouvernance.

8.6 Constats clés sur les résultats de l’évaluation

L’analyse des données recueillies par les énumérateurs ainsi que celles recueillies lors de notre visite

de terrain et par l’examen des différents rapports annuels du projet, nous a permis de faire ressortir

différents constats clés qui illustrent les résultats associés aux différents critères d’évaluation. Les

constats clés que nous avons identifiés sont les suivants:

Constat clé 1: Les résultats immédiats et intermédiaires du projet ont majoritairement été atteints et

ont même, à maintes occasions, dépassés les attentes.

Constat clé 2: Toutes les parties prenantes du projet sont venues confirmer que cette initiative avait

été en mesure de rencontrer les résultats escomptés.

Constat clé 3: Des efforts importants ont été faits pour réfléchir sur les manières les plus

appropriées d’améliorer l’efficience du projet et, conséquemment, il a été possible de

convertir économiquement les ressources et intrants en extrants de manière efficiente.



Constat clé 5: La pertinence du projet s’illustre principalement à travers sa capacité à répondre aux

besoins et aux priorités de tous les bénéficiaires, partenaires et parties prenantes

impliquées dans ce projet.

Constat clé 6: La prise en charge locale doit se faire en tenant compte de l’importance de maintenir


Constat clé 7 : L’expansion du projet passe par l’intégration aux structures décisionnelles de l’UNEC

de nouveaux producteurs-trices résidant hors des zones géographiques couvertes par

AGROCENTRAL et par l’implication de nouvelles municipalités.

Constat clé 8: L’autonomie des producteurs-trices face aux moyens de production dont notamment à

l’égard de l’autoproduction de plantules est étroitement liée à la durabilité du projet.


Constat clé 9: La capacité de répondre aux besoins de l’environnement externe du projet est

intimement liée au travail qui sera réalisé par le département de recherche et

développement de l’UNEC.

Constat clé 10: La mise en œuvre de la stratégie d’égalité entre les femmes et les hommes a donné

lieu à des avancées significatives dépassant même les attentes du projet, dont

notamment au niveau de l’avancement de la participation égale des femmes avec les

hommes en tant que décideurs, de l’exercice de leurs droits humains et de la

réduction des inégalités fondées sur le sexe en ce qui concerne l'accès et le contrôle

aux ressources et aux avantages liés au développement

.

Constat clé 11: L’approche utilisée par le projet en matière d’environnement et la pertinence des

enseignements et des moyens d’intervention proposés ont été en mesure de faire la

démonstration, par la pratique, qu’il est possible de produire de la richesse tout en

respectant l’environnement.

Constat clé 12: Les acteurs du projet ont été en mesure de mettre en place des règles et des pratiques

de gestion respectueuses des principes de bonne gouvernance dans le développement

de la chaîne de valeur épices.

9.0 Conclusions sur les résultats de l’évaluation

Efficacité

La qualité des résultats que nous avons été en mesure de constater et de documenter, tant à travers les

rapports du projet et de nos observations sur le terrain que des données et propos recueillis par les

énumérateurs ne laissent planer aucun doute sur l’efficacité de ce projet. Si quelques retards ont pu

être observés au niveau de l’atteinte des résultats immédiats et intermédiaires, la grande majorité des

résultats escomptés ont été soit atteints ou dépassés. À cet égard, on retiendra la bonne performance

du projet au niveau de la productivité et du rendement de l’origan qui ont engendré des revenus

annuels moyens pour les producteurs-trices de plus 320 $ US (selon les enquêtes de énumérateurs), la

qualité des résultats liés à la stratégie de l’égalité entre les femmes et les hommes qui a amené 95,5 %

des femmes à affirmer avoir un niveau important de participation dans la prise de décision dans les

exploitations familiales. Dans le même ordre d’idées, la création d’emplois et de richesse pour les

familles d’agriculteurs est venue répondre aux attentes des autorités gouvernementales (municipales,

régionales et nationales)


Dans pareilles circonstances, nous croyons que les résultats obtenus au niveau de l’efficacité

permettent d’affirmer que le projet sera en mesure d’atteindre d’ici la date de fin prévue tous les

objectifs qu’il s’est fixés en matière d’efficacité. Conséquemment, nous ne croyons pas qu’il soit

nécessaire de mettre en place des mesures visant à réajuster la démarche ou l’approche du projet par

rapport à la recherche d’efficacité.

Efficience

Que ce soit au niveau de la production, de la gestion, de la formation ou de la recherche, des efforts

importants ont été faits pour réfléchir sur les manières les plus appropriées d’améliorer les

performances et l’efficience du projet. Les constatations les plus révélatrices à cet égard concernent,

d’une part, le rapport d’équilibre presque parfait entre les déboursées effectuées (46%) et le temps

écoulés dans le projet (45,24%) et, d’autre part, les frais administratifs de l’entreprise qui ne

représentent que 11 % de ses ventes alors que son objectif était fixé à 15 %. Pareilles constatations

constituent en soi de bons indicateurs de base pour démontrer l’utilisation efficiente des ressources et

des intrants du projet. Toutefois, comme le mentionnait notre constat clé 4, on se rappellera que

l’implication du projet dans la transformation et la vente de l’amarante soulève un questionnement

quand son impact sur l’efficience du projet.

Pertinence

Comme l’indique notre constat clé 5, la pertinence du projet s’illustre principalement à travers sa

capacité à répondre aux besoins et aux priorités de tous les bénéficiaires, partenaires et parties

prenantes impliquées dans ce projet. Cette assertion peut d’ailleurs être illustrée par les données

prélevées par les énumérateurs qui indiquaient que 88 % des nouveaux producteurs-trices affirmaient

être satisfaits des résultats de leur production d’origan ou encore, que 98,1 % des femmes affirmaient

être moyennement ou totalement en confiance de discuter avec leur conjoint de l’utilisation des

ressources économiques. D’autre part, l’impact positif des résultats du projet sur le développement

économique des populations rurales indigènes vient sans contredit répondre aux besoins et priorités

de instances politiques des divers paliers de gouvernement en contribuant par exemple, à créer des

emplois, de la richesse tout en freinant l’exode rurale. Finalement, on ne peut sous-estimer l’apport et


la pertinence de ce projet en tant que modèle pouvant inciter d’autres municipalités à développer une

chaîne de valeur dans le secteur agroalimentaire ou dans d’autres secteurs.

Durabilité

Tous les différents éléments liés à la durabilité du projet que nous avons examiné nous amènent à

conclure à la forte probabilité que les résultats/bénéfices du projet perdurent après l’implication du

MAECD.

En effet, qu’il soit question de la prise en charge locale, de l’engagement des communautés et des

organisations locales, de la responsabilité conjointe par rapport aux résultats, de l’existence de

ressources financières et humaines capables de maintenir les avantages et résultats du projet ou

encore de l’environnement externe, nous avons été à même de constater que tous ces aspects

concouraient à assurer la durabilité des résultats et bénéfices du projet. En complément, on peut aussi

ajouter que la durabilité des résultats du projet pourra venir s’appuyer sur des infrastructures

adéquates à tous les niveaux de la chaîne de valeur. Les producteurs-trices auront accès à des

séchoirs, des centres d’entreposage bien répartis sur tout le territoire (centro d’acopio) et à un

équipement hautement spécialisé dans l’usine de Tomina pour assurer le traitement et le

conditionnement de la production (épices et amarante). Ceci dit, il y a cependant divers aspects sur

lesquels nous croyons qu’il serait nécessaire de porter une attention particulière (constats clés 6-7-8-

9).

D’abord, il importe de tenir compte de la demande des nouveaux producteurs-trices résidant hors des

zones géographiques couvertes par AGROCENTRAL de s’intégrer aux structures décisionnelles de

l’UNEC. En effet, tant l’expansion que la durabilité du projet est associée l’intégration de ces

nouvelles familles de producteurs réunies en associations qui, comme nous l’avons vu, sont fortement

intéressés à augmenter leur implication de manière formelle dans le projet.

Dans le même ordre d’idées, il importe aussi de favoriser l’implication des nouvelles municipalités

dans le projet. Considérant que la contribution principale que sont amenées à faire les municipalités

est liée au financement de systèmes d’irrigation, essentiels à la participation de nouveaux


producteurs-trices, on comprendra que le soutien des municipalités viendra facilité l’expansion du

projet qui demeure essentielle à la rentabilité de l’UNEC et conséquemment à la durabilité du projet.

Un autre élément important à considérer en relation avec la question de la durabilité concerne

l’autonomie des producteurs-trices face aux moyens de production. Dans ce projet, comme c’est

souvent le cas pour les projets touchant la production agroalimentaire, la durabilité du projet est

étroitement liée à la capacité des bénéficiaires de produire leurs propres plantules une fois le projet

terminé. D’ailleurs, on remarquera que la production de plantules n’est pas un enjeu central que pour

les producteurs-trices, mais aussi pour l’UNEC, car avec plus de 3500 producteurs-trices à la fin du

projet, il ne sera plus possible et rentable pour l’UNEC de fournir des plantules pour tous les

producteurs-trices. Il est donc impératif pour le projet de redoubler d’efforts pour s’assurer que sa

stratégie d’autonomisation des producteurs-trices d’origan soit efficace et puisse être mise totalement

en œuvre avant la fin du projet.

Par ailleurs, nos constatations nous ont amené à avoir certaines préoccupations en ce qui concerne le

fonctionnement du département de la recherche et développement de l’UNEC. Si nous avons été en

mesure de vérifier la pertinence du travail de ce département pour appuyer la stratégie de l’UNEC de

développement de marchés de niche et pour assurer une haute qualité de produits, notre mission sur le

terrain nous a aussi permis de constater le peu de ressources humaines affectées à ce département. En

fait, les responsabilités de toute la recherche à l’usine de Tomina reposaient sur une seule personne.

Bien que celle-ci pouvait compter sur l’appui de ressources humaines au Canada, il n’en demeure pas

moins que l’importance de la recherche dans l’approche mise de l’avant par le projet est intimement

associée à la durabilité du projet. D’ailleurs comme le mentionnait SOCODEVI dans sa proposition

détaillée, « la recherche et développement est la clé pour être en mesure de bien positionner la

chaîne de valeur épices et condiments sur les marchés internationaux et qu’elle soit à même de

fournir un revenu intéressant pour les petits producteurs ». À ce titre, nous croyons qu’il est indiqué

de renforcer ce département en y ajoutant des ressources humaines.

Finalement, nous croyons que si le projet a réussi à produire des résultats dépassant souvent les

attentes, c’est en bonne partie à cause de la qualité des ressources humaines impliquées dans le projet,

mais aussi parce que les gestionnaires de l’UNEC avaient la possibilité de prendre des décisions


d’affaires hors de toute influence politique externe. L’expérience acquise par les gestionnaires de

l’UNEC leur a permis de comprendre les enjeux relatifs à la chaîne de valeurs des épices et à la

gestion efficace d’une entreprise. Par exemple, nos discussions avec les gestionnaires de l’UNEC ont

permis de constater que la nécessité d’investir dans la recherche et le marketing pour développer de

nouveaux marchés était comprise de tous et n’était nullement vue comme une dépense, mais plutôt

comme un investissement. Cette façon de comprendre le fonctionnement d’une entreprise demande

souvent un changement d’ordre culturel qui nécessite un long processus d’apprentissage.

Ainsi, il nous semble important, maintenant que le projet est à son mi-parcours et qu’il a commencé à

produire des surplus, que des efforts supplémentaires soient investis pour transférer aux membres du

conseil d’administration d’AGROCENTRAL, qui deviendra l’unique actionnaire de l’UNEC une fois

le projet terminé, les informations et connaissances requises afin qu’eux aussi puissent comprendre

les enjeux de l’industrie et consentent et appuient le maintien de l’autonomie de la gérance de

l’UNEC.

Thèmes transversaux

Égalité entre les femmes et les hommes

Les diverses informations recueillies sur les effets des activités du projet en matière d’égalité entre les

femmes et les hommes, nous permettent d’attester du bien-fondé de la stratégie développée par

SOCODEVI ainsi que de la compétence de son équipe ÉFH dans la mise en œuvre de cette stratégie.

Si l’action du projet a été moins importante au niveau des instances gouvernementales municipales,

les efforts déployés au niveau des producteurs-trices et des organisations qui les représentent ont

donné lieu à des avancées significatives. À cet effet, on a pu constater comment le programme de

formation avait su relever le défi de faire reconnaître l’importance du rôle des femmes dans

l’entreprise familiale, de renforcer les compétences des femmes et de leur donner confiance dans

leurs capacités de s’impliquer dans les affaires de l’entreprise familiale. À cet effet, les données

recueillies qui indiquaient que 73,60 % des femmes déclaraient que les prises de décisions se faisaient

maintenant d’un commun accord dans leur couple ou encore, que la grande majorité des femmes

(95,5 %) déclaraient avoir une participation importante dans la prise de décision concernant

l’utilisation des ressources économiques de l’entreprise familiale, sont venues témoigner de


l’importance des changements provoqués par le projet.

De même, nous avons vu que des résultats importants ont été atteints au niveau de l'avancement de

l’implication et de la participation des femmes en tant que décideurs. Les données recueillies ont

montré que l’on retrouve maintenant une femme sur chacun des 40 « conseils de direction» des

comités de producteurs-trices, alors que 5 de ces conseils ont même une femme comme présidente.

Cet acquis qui permet aux femmes de percer les espaces d’exercice du pouvoir est certainement un

indicateur important de l’impact du projet sur le changement du rôle des femmes dans leur famille et

dans leur communauté.

En terminant, on peut souligner que tous les résultats atteints par rapport à la situation de l’égalité

entre les femmes et les hommes sont d’autant plus appréciables, qu’ils impliquent l’introduction de

changements dans les valeurs et les normes des populations des zones rurales de la Bolivie.

Viabilité de l’environnement

En ce qui concerne la question de la viabilité environnementale, il est possible de confirmer, d’une

part, que les résultats du projet sont compatibles avec la stratégie environnementale qui consiste à

mettre en valeur des bénéfices environnementaux, tout en minimisant les effets environnementaux

négatifs potentiels de la production, de la transformation et de la commercialisation agricoles.

D’autre part, nous pouvons aussi affirmer sur la base de nos entretiens et observations de terrain et

des rapports de SOCODEVI que le projet a respecté les principes directeurs de cette stratégie lors de

la mise en œuvre de ses activités. Ce faisant, le projet a non seulement assuré sa viabilité

environnementale, mais a aussi contribué à travers son programme de formation à sensibiliser et

conscientiser les familles de producteurs-trices sur l’importance de poursuivre les pratiques

écoresponsables, car celles-ci contribuent à leur bien-être économique et social à long terme.

En dernière analyse, il est possible d’affirmer que l’approche utilisée par le projet et la pertinence des

enseignements et des moyens d’intervention proposés ont été en mesure de faire la démonstration, par

la pratique, qu’il est possible de produire de la richesse tout en respectant l’environnement.


Gouvernance

Guidés par l’expertise de l’agence d’exécution du projet en matière de gouvernance, les acteurs du

projet ont été en mesure de mettre en place des règles et des pratiques de gestion respectueuses des

principes de bonne gouvernance dans le développement de la chaîne de valeur épices.

Bien que les résultats en matière de gouvernance prennent souvent plus de temps avant de se

matérialiser, nous sommes en mesure de confirmer que les multiples formations dispensées dans le

cadre du projet ont permis de transférer des connaissances importantes qui participent chacune à leur

façon à renforcer les pratiques de bonne gouvernance entourant le développement de la chaîne de

valeur épices et bien entendu la gestion entrepreneuriale et financière de l’UNEC.

Finalement, nous pouvons aussi mentionner que nos observations sur le terrain et l’analyse des

rapports du projet n’ont pas permis d’identifier de problème significatif qui pourrait remettre en

question les façons de faire du projet par rapport au respect de pratiques de bonne de gouvernance.

Au contraire, les informations analysées font montre d’une administration transparente qui partage et

promeut les valeurs liées aux pratiques de bonne gouvernance.

10. Leçons apprises

Étant donné l’état d’avancement du projet, il est encore tôt pour se prononcer sur les leçons apprises

dans la mise en œuvre de ce projet. Ceci dit, nos observations nous amènent à croire que l’une des

grandes leçons que l’on peut tirer de ce projet concerne l’importance qui doit être accordée au

processus de planification d’un projet. Alors que plusieurs initiatives adoptent une approche par

essais et erreurs ou par projets pilotes, ce projet a été précédé par une longue période de recherche

pour s’assurer de développer un produit pouvant être adapté au milieu et aux besoins et attentes des

populations cibles.

Une autre leçon apprise concerne l’importance pour un projet de développement de produire des

résultats à court terme qui répondent à des besoins essentiels pour s’assurer d’une forte participation

des bénéficiaires. Tel que l’a démontré cette initiative, lorsqu’un projet arrive à faire ses preuves et

remplir les attentes des bénéficiaires, ceux-ci seront plus attentifs aux informations transmises et


souvent plus ouverts à participer à des formations qui touchent des domaines comme l’égalité entre

les femmes et les hommes.


11. Les recommandations

1. Considérant que l’expansion du projet passe par l’intégration de nouveaux producteurs-trices résidant

hors des zones géographiques couvertes par AGROCENTRAL, il est recommandé d’appuyer

AGROCENTRAL afin d’accélérer le processus qui mènera à une prise de décision sur l’intégration de

représentants des nouveaux comités de producteurs-trices aux structures décisionnelles de l’UNEC.

2. Considérant i) le rôle central joué par le département de recherche et développement de l’UNEC dans le

processus de développement de la chaîne de valeur épices et ii) de l’importance du rôle qu’il sera amené à

jouer dans le futur, pour assurer la poursuite du développement de cette chaîne de valeur – notamment en

travaillant sur la recherche de nouveaux produits et sur l’amélioration du rendement des cultures – il est

recommandé de renforcer le nombre de ressources humaines et le budget du département de recherche et

de développement de l’UNEC.

3. Considérant i) les efforts déployés pour doter l’UNEC d’un système de gestion autonome et efficace et ii)

l’importance de préserver ce système une fois le projet terminé, il est recommandé de sensibiliser et

former les anciens et nouveaux dirigeants des coopératives et d’AGROCENTRAL sur l’importance de

maintenir et respecter la structure managériale en place, afin que les gestionnaires soient à même de

prendre les décisions susceptibles d’assurer la durabilité des résultats.

4. Considérant le lien étroit entre la présence d’un système d’irrigation et l’expansion du projet dans les

régions rurales, il est recommandé au gestionnaire du projet de prioriser la signature d’ententes avec les

municipalités qui amènent ces dernières à appuyer financièrement la mise en place de système

d’irrigation.

5. Considérant l’importance pour la durabilité du projet de rendre autonome les producteurs-trices face aux

moyens de production que nécessitent leur entreprise familiale, il est recommandé que le projet accorde

toute l’attention et l’appui nécessaire pour s’assurer que sa stratégie d’autonomisation des producteurs-

trices puisse être mise totalement en œuvre avant la fin du projet, dont tout particulièrement la capacité

d’autoproduction de plantules d’origan par les producteurs-trices.

6. Considérant les questionnements qu’a fait naître l’introduction de l’amarante – un produit céréalier – dans

les activités de l’UNEC, alors que beaucoup de travail demeure toujours à faire pour développer de

nouveaux produits liés à la chaîne de valeur épices, il est recommandé au projet de développer un

argumentaire pour expliquer les raisons qui ont motivé le choix d’investir dans le développement de

l’amarante et de diffuser l’information à tous les acteurs intéressés.

7. Considérant que le succès du projet et de l’entreprise UNEC soulève l’intérêt de plusieurs intervenants

politiques de voir cette initiative être répliquée ou étendue à travers le pays, alors que les besoins de

développement économique sont importants partout dans le pays, il est recommandé aux gestionnaires du


projet et de l’UNEC d’articuler l’expansion du projet en respectant la méthodologie et les prérequis qui

lui ont valu ses succès.

8. Considérant l’importance de la stratégie d’égalité entre les femmes et les hommes ainsi que du besoin

d’en faire la promotion, il est recommandé de présenter les résultats ÉFH dans le résumé administratif de

chaque rapport annuel, conjointement aux résultats liés aux aspects économiques du projet.

9. Considérant la récente intégration de l’amarante aux activités économiques de l’UNEC, il est

recommandé à SOCODEVI d’inclure dans ses rapports annuels tous les résultats associés au traitement et

à la commercialisation de l’amarante (emplois créés, revenus générés, etc.) et, dans la mesure du possible,

de définir des indicateurs et cibles à atteindre sur une base annuelle.

10. Considérant le caractère unique de la démarche de SOCODEVI qui l’a guidé dans le développement de la

chaîne de valeur épices et le besoin de modèle pouvant être répliqué dans les régions rurales de la Bolivie

voire d’Amérique latine, il est recommandé à SOCODEVI d’investir temps et efforts pour systématiser

les différentes étapes qui ont entouré le développement de ce projet.


ANNEXE 1 : Modèle logique

MODELO LÓGICO

Título

Desarrollo de una cadena de valor agro-

industrial en el sector de las especias para

permitir el crecimiento económico de las

poblaciones rurales marginadas de Bolivia

No. A034923 PTL John Lok

País/regió

n/

institución

País: Bolivia

Departamentos: Potosí, Chuquisaca y

Cochabamba

Presu-

puesto

Total 15,108,205

ACDI 12 250 000

Duració

n 7 años

Resultado

Principal

Las condiciones de vida de las mujeres y de los hombres de las poblaciones rurales de las zonas desfavorecidas de los departamentos de

Potosí, Chuquisaca y Cochabamba son mejoradas

Resultados

Intermedios

1) Rentabilidad incrementada de las explotaciones

agrícolas familiares: acceso y control incrementado de los

recursos por parte de las mujeres

(presupuesto para este resultado: 53 % del total)

2) Crecimiento sostenible de la

eficiencia organizacional y económica

de los principales actores de la

cadena de valor especias

(presupuesto para este resultado: 41

% del total)

3) Crecimiento por parte de las

instancias políticas (ej. municipios,

departamentos) del desarrollo de

cadenas de valor agroalimentarias

adaptadas a las poblaciones rurales

de las zonas desfavorecidas de

Bolivia (presupuesto para este

resultado: 6 % del total)

Resultados

inmediatos

100 - Capacidades

incrementadas de las productoras y

productores

agrícolas en la optimización de los

factores de

producción de la explotación agrícola

(teniendo en cuenta

los retos

ambientales y la

IMH).

200 – (IMH)

Capacidades incrementadas de

las productoras

agrícolas en liderazgo, acceso

y control de los

recursos y gestión de explotación

agrícola

300 –

Capacidades incrementadas

de hombres y

mujeres para compartir la

toma de

decisiones

400 -

Capacidades incrementadas de

las cooperativas

agrícolas, de las organizaciones

de productores

(as) y de las estructuras

tradicionales para

integrar la IMH y

para participar en

el desarrollo de la cadena de

valor especias en

beneficio de las mujeres y de los

hombres.

500 - Capacidades

incrementadas de la UNEC para

optimizar sus

operaciones comerciales

600 – Mejores

conocimientos de las instancias

políticas para

estimular la actividad

económica local

asociada a la cadena de valor

especias

700 – Mejores

conocimientos de las instancias

políticas sobre las

diferentes etapas y los factores que

favorecen el

desarrollo de cadenas de valor

agroalimentarias

Productos

110 - Tecnologías y

medios de producción

mejorados que

tienen en cuenta los retos ambientales y

la IMH entregados a

los productores (as).

120 –

Capacitaciones que

tienen en cuenta

retos ambientales,

sobre las etapas de

producción, cosecha, secado y

pre-

acondicionamiento del orégano,

desarrolladas e impartidas a los

productores (as)

210 –

Capacitaciones en liderazgo y en la

gestión de las

explotaciones agrícolas que

incluyen, entre

otros, concepto de explotación

familiar,

funcionamiento de las

organizaciones de

productores (as), contabilidad

básica,

presupuesto y costos de

producción, comercialización

y gestión del

crédito, desarrolladas e

impartidas a las

310 –Sesiones

de trabajo con mujeres y

hombres

emprendidos (con el fin de

facilitar y

afianzar la toma de decisiones

en común)

320 - Programa

de

sensibilización sobre la

importancia de

la toma de decisiones en

común, desarrollado y

entregado a los

productores y productoras

410 - (IMH)

Programa de sensibilización

desarrollado y

entregado a las cooperativas

agrícolas, a las

organizaciones de productores

(as) y a los

miembros de estructuras

tradicionales

sobre el desarrollo e

implementación

de medidas específicas que

busquen la participación

igualitaria de

mujeres y de hombres en la

organización.

510 –

Acompañamiento profesional

(coaching)

proporcionado a la UNEC para el

desarrollo de

productos que respondan a las

normas de calidad

de los compradores

internacionales

520 -

Acompañamiento

profesional

(coaching) proporcionado a la

UNEC para el desarrollo de

mercados de nicho

(de alta calidad).

530 -

610 – Programa

de sensibilización e

información

sobre las repercusiones

económicas y

sociales de la cadena de valor

especias para las

poblaciones desfavorecidas

desarrollado y

entregado a las instancias

políticas

620 -

Mecanismo de

información y de concertación

para el

desarrollo de la cadena de valor

«especias»

710 - La

experiencia y el enfoque de

desarrollo de la

cadena de valor especias

(incluyendo las

estrategias IMH y medio ambiente),

documentados y

sistematizados para el beneficio

de las instancias

políticas

720 - Diferentes

modelos de

desarrollo de cadenas de valor

agroalimentarias (incluyendo las

estrategias IMH y

medio ambiente), catalogados y

documentados


productoras

agrícolas

220 – Programa

de sensibilización sobre la

importancia y los

beneficios de una participación

igualitaria de

mujeres y hombres en la

explotación

familiar, desarrollado y

entregado a los

productores y productoras

agrícolas.1

agrícolas.

420 –

Capacitación en

gestión

empresarial (ej. tenencia de

libros, estados

financieros, gobernanza de

las

organizaciones, la economía de

mercado)

desarrollada e impartida a los

(las) dirigentes,

gerentes y empleados (as)

de las

cooperativas agrícolas, y de

las


(as)

430 –

Infraestructuras

para la recepción y almacenaje de

las especias

entregadas a las nuevas

organizaciones

de base (cooperativas

agrícolas,

organizaciones de

productores/as)

Acompañamiento

profesional

(coaching)

proporcionado a la UNEC para la

definición de una

estructura organizacional que

permita la

participación en las decisiones de

las diferentes

categorías de productores.

540 -

Acompañamiento profesional

(coaching)

proporcionado a la UNEC para

implantar un

sistema de precios, de costo, de

control interno y

de gestión de los recursos humanos.

definido e

instaurado en

asociación con

las autoridades locales.

630 – (IMH)

Programa de sensibilización

sobre la

importancia y los beneficios de

una

participación igualitaria de

mujeres y

hombres en el desarrollo de

cadenas de valor

desarrollado y entregado a las

instancias

políticas

para el beneficio

de las instancias

políticas

730 - Programa

de intercambios y

de difusión de experiencias y

modelos posibles

de cadenas de valor en el sector

agroalimentario

(incluyendo las estrategias IMH y

medio ambiente),

elaborado y entregado para el

beneficio de las

instancias

políticas

Actividades

110 - Poner a la

disposición de las explotaciones

agrícolas las

tecnologías y medios de producción

mejorados que tienen

en cuenta los retos ambientales

120 - Desarrollar e impartir las

capacitaciones, que tienen en cuenta los

retos ambientales,

sobre las etapas de producción, cosecha,

secado y pre-

acondicionamiento del orégano, a los

productores (as).

210 – Desarrollar

e impartir las capacitaciones en

liderazgo y en

gestión de explotaciones

agrícolas que

incluyan, entre otros, concepto de

explotación

familiar, funcionamiento

de las organizaciones de

productores (as),

contabilidad básica,

presupuesto y

costos de

producción,

comercialización

y gestión del crédito, a las

productoras

agrícolas

220 – Desarrollar

y entregar un

programa de

310 –

Emprender sesiones de

trabajo con

mujeres y hombres con el

fin de facilitar y

afianzar la toma de decisiones

en común

320 –

Desarrollar y entregar un

programa de

sensibilización sobre la

importancia de

tomar decisiones en

común (mujeres

y hombres)

410 - (IMH)

Desarrollar y entregar un

programa de

sensibilización a las cooperativas

agrícolas, a las


(as) y a los

miembros de estructuras

tradicionales sobre el

desarrollo e

implementación de medidas

específicas que

busquen la

participación

igualitaria de

mujeres y de hombres en la

organización.

420 – Desarrollar e impartir las

capacitaciones en

gestión

510 – Desarrollar

un programa de acompañamiento a

la UNEC para el

desarrollo de productos que

respondan a las

normas de calidad de los

compradores

internacionales

520 – Desarrollar


la UNEC para el

desarrollo de mercados de nicho

(de alta calidad).

530 – Desarrollar un programa de

acompañamiento

profesional (coaching) a la

UNEC para la

definición de una estructura

organizacional que

permita la

610 –

Desarrollar un programa de

sensibilización e

información sobre las

repercusiones

económicas y sociales de la

cadena de valor

especias para las poblaciones

desfavorecidas.

620 –

Desarrollar un

mecanismo de información y

de concertación

para el desarrollo de la

cadena de valor

«especias»

630 – (IMH)

Desarrollar un

programa de sensibilización

sobre

importancia y

710 – Desarrollar

la documentación y sistematizar la

experiencia y el

enfoque de desarrollo de la

cadena de valor

especias (incluyendo las

estrategias IMH y

medio ambiente) para el beneficio

de las instancias políticas.

720 – Desarrollar

la documentación y listas de los

diferentes

modelos de desarrollo

sostenible de

cadenas de valor agroalimentarias

(incluyendo las

estrategias IMH y medio ambiente)

para el beneficio

de las instancias

1 Las actividades para los productos 220 y 320 se harán en las misma sesión de capacitación


sensibilización

sobre la

importancia de los

y beneficios de una participación

igualitaria de las

mujeres y de los hombres en la

explotación

familiar a los productores y

productoras

agrícolas.

empresarial (ej.

tenencia de

libros, estados

financieros, gobernanza de

las

organizaciones, la economía de

mercado) a los

(las) dirigentes, gerentes y

empleados (as)

de las cooperativas

agrícolas, y de

las organizaciones

de productores

(as)

430 – Poner a la

disposición de las

explotaciones agrícolas las

infraestructuras

para la recepción y almacenaje de

las especias entregadas a las

nuevas

organizaciones de base

(cooperativas

agrícolas, organizaciones

de

productores/as)

participación en

las decisiones de

las diferentes

categorías de productores.

540 – Desarrollar


la UNEC para

implantar un sistema de precios

de costo, de

control interno y de gestión de los

recursos humanos.

los beneficios de

una

participación

igualitaria de mujeres y

hombres en el

desarrollo de cadenas de

valor.

políticas

730 – Desarrollar

un programa de

intercambios y de difusión de las

experiencias y

modelos posibles de cadenas de

valor en el sector

agroalimentario (incluyendo las

estrategias IMH y

medio ambiente)


ANNEXE 2 : Cadre de mesure de rendement

* Le cadre de mesure de rendement qui suit se limite à présenter les informations au niveau de l’impact,

des résultats intermédiaires et des résultats immédiats.

Resultados

previstos Indicadores Datos de base Metas

Fuentes de

datos

Método

recolección

Frecuencia

recolección

Responsa-

bilidad

Impacto

Las condiciones

de vida de

mujeres y

hombres de las

poblaciones

rurales de las

zonas

desfavorecidas de

los departamentos

de Potosí,

Chuquisaca y

Cochabamba son

mejoradas

Índice de

desarrollo humano

(IDH) a nivel de

las municipalidades

del proyecto

IDH de los

municipios del

proyecto (27)

promedio de

0.4346 (Datos

del 2005 del

INE)

IDH de los

municipios

del proyecto

(27)

promedio

de 0.4376

PDM

municipios( a

partir de datos

elaborados

por el PNUD)

Encuestas

nacionales

A la mitad,

final y

después del

proyecto1

SOCODEVI/

ACDI/Gob

Ingreso promedio

en las

municipalidades

(27) del proyecto

A precisar para

septiembre

2011 (si la

información es

disponible)

Aumento

del 5%

Instituto

Nacional de

Estadística de

Bolivia (INE)

Encuestas

nacionales

A la mitad,

final y

después del

proyecto2

SOCODEVI/

ACDI/Gob

Resu

lta

do

s In

term

ed

ios 1) Rentabilidad

incrementada de

las explotaciones

agrícolas

familiares y el

acceso y control

incrementado de

los recursos por

parte de las

mujeres

Ingreso neto

promedio anual de

3000 explotaciones

familiares

contempladas

(excluyendo valor

producción para

autoconsumo que

es del 50% de los

cultivos

tradicionales)

(US$)

110 US$=X

Neto: X +

108 US$

Bruto

(eliminando

mano de

obra

familias de

los costos)

X + 258

US$

Encuesta de

hogares sobre

el ingreso

agrícola

Fichas de

transacciones

con los

productores

Muestreo de los

hogares

participantes en

el proyecto

Compilación de

las transacciones

por productores

(as) de orégano

Anual SOCODEVI

Mantenimiento del

ingreso neto

promedio anual de

700 explotaciones

familiares que

producen

actualmente

orégano (US$)

X + 108 US$ X + 108

US$

Encuesta de

hogares sobre

el ingreso

agrícola

Fichas de

transacciones

con los

productores

Muestreo de los

hogares

participantes en

el proyecto

Compilación de

las transacciones

por productores

(as) de orégano

Anual SOCODEVI

Nivel de

participación en la

toma de decisión

(sobre la

utilización de los

recursos

económicos) por

parte de las

mujeres en las

explotaciones

familiares (familias

apoyadas por el

proyecto)

Nulo= las mujeres

no son consultadas

Bajo= las mujeres

son poco

Nulo (a

precisar a

medida de la

integración de

las familias en

el proyecto)

Medio

Encuesta de

hogares

Muestreo de los

hogares

participantes en

el proyecto

Anual SOCODEVI

1 Según frecuencia de recolección del PNUD 2 Según frecuencia de recolección del INE


Resultados


Fuentes de

datos

Método

recolección

Frecuencia

recolección

Responsa-

bilidad

consultadas

Medio= las

mujeres son

frecuentemente

consultadas

Alto= la decisión

se toma de común

acuerdo

2) Crecimiento

sostenible de la

eficiencia

organizacional y

económica de los

principales

actores de la

cadena de valor

especias (UNEC,

AGROCENTRAL

, cooperativas,

otras

organizaciones de

productores (as)).

Volumen de ventas

anual de la UNEC

(TM)

124 Mitad : 345

Final : 650

Informes

comerciales

de la UNEC

Análisis de los

informes Anual SOCODEVI

% de nuevas

cooperativas

agrícolas o de

organizaciones de

productores que

han implementado

medidas o acciones

a favor de las

mujeres

0% 40%

Informe de

ejecución de

las

actividades

proyecto

Análisis de los

informes 6 meses SOCODEVI

Beneficio neto

anual (US$) (sin

depreciación)

0

200 000

US$ (sobre

un precio de

referencia

de 3.00

US$/Kg.

CIF Sao

Paulo)

Informes

financieros de

la UNEC

Análisis de los


Volúmenes

negociados por las

nuevas

cooperativas o las

estructuras

tradicionales (TM)

0

Mi-

proyecto:

306

Final : 578

Ficha de

transacción

Análisis de las

fichas de

transacción

6 meses UNEC

3) Crecimiento

por parte de las

instancias

políticas (ej.

Municipalidades,

Gobernaciones)

del desarrollo de

cadenas de valor

agroalimentarias

adaptadas a las

poblaciones

rurales de las

zonas

desfavorecidas de

Bolivia

Porcentaje de

autoridades

municipales (27) y

departamentales (3)

que realizan

acciones concretas

(inclusión en el

POA e inversiones)

de apoyo a las

cadenas de valor

agroalimentarias

(incluyendo los

aspectos IMH)

0

25 % (para

el real poner

el ratio ej.

7/30)

Informe de

visita y de

reunión

Compilación de

la información

contenida en los

documentos

Anual SOCODEVI

Porcentaje de las

nuevas

municipalidades

(20) que hayan

elaborado un plan

de desarrollo de

cadenas de valor

agroalimentarias

(incluyendo los

aspectos IMH).

0

15 % (para

el real poner

el ratio ej.

3/20)

Documentos

municipales

Compilación de

la información

contenida en los

documentos

Anual SOCODEVI

Resu

lta

do

s

Inm

ed

iato

s

100-Capacidades

incrementadas de

las productoras y

productores

agrícolas en la

optimización de los

Número de

hectáreas por parte

de los nuevos

productores (as)

dedicadas a la

producción de

0 450

Informe de

los técnicos

agrícolas

Ficha de

compra de la

UNEC

Análisis de los

informes y de las

fichas

6 meses SOCODEVI


Resultados


Fuentes de

datos

Método

recolección

Frecuencia

recolección

Responsa-

bilidad

factores de

producción de la

explotación

agrícola (teniendo

en cuenta los retos

ambientales y la

IMH).

orégano

Número de

hectáreas por parte

de los productores

actuales dedicadas

a la producción de

orégano

90 90

Informe de

los técnicos

agrícolas

Ficha de

compra de la

UNEC

Análisis de los

informes y de las

fichas

6 meses SOCODEVI

Rendimiento por

hectárea de

orégano por parte

los nuevos

productores (as)

(H/M) (Kg. materia

seca/Ha)

0 1500

Informe de

los técnicos

agrícolas.

Ficha de

compra de la

UNEC

Análisis de los

informes y de las

fichas

6 meses SOCODEVI

Rendimiento por

hectárea de

orégano por parte

de los productores

actuales (H/M)

(Kg. materia

seca/Ha)

1300 1500

Informe de

los técnicos

agrícolas

Ficha de

compra de la

UNEC

Análisis de los

informes y de las

fichas

6 meses SOCODEVI

200 - (IMH)

Capacidades

incrementadas de

las productoras

agrícolas en

liderazgo, acceso y

control de los

recursos y gestión

de explotación

agrícola.

Nivel de confianza

por parte de las

mujeres para poner

en práctica las

habilidades

aprendidas

Bajo Medio

Sondeo ante

las mujeres al

momento de

finalizar el

programa de

capacitación

Análisis de los

resultados del

sondeo

6 meses SOCODEVI

Porcentaje de las

productoras que

conocen

contabilidad básica

0 %

40 %

Sondeo ante

las mujeres al

momento de

finalizar el

programa de

capacitación

Análisis de los

resultados del

sondeo

6 meses SOCODEVI

300 - Capacidades

incrementadas de

hombres y mujeres

para compartir la

toma de decisiones

Nivel de

conocimiento de

los hombres (en los

hogares

capacitados) en

cuanto a la

importancia/benefi

cios de la toma de

decisiones conjunta

sobre los recursos

económicos de la

familia.

Bajo Medio

Sondeo ante

los hombres

al momento

del

seguimiento

(un año

después de

finalizar la

capacitación)

Análisis de los

resultados del

sondeo

Anual SOCODEVI

Nivel de confianza

de las mujeres de

discutir, con sus

esposos

respectivos, las

decisiones sobre la

utilización de los

recursos

económicos.

Bajo Medio

Sondeo ante

las mujeres al

momento del

seguimiento

(un año

después de

finalizar la

capacitación a

las mujeres)

Análisis de los

resultados del

sondeo

Anual SOCODEVI


Resultados


Fuentes de

datos

Método

recolección

Frecuencia

recolección

Responsa-

bilidad

400 -Capacidades

incrementadas de

las cooperativas

agrícolas, de las

organizaciones de

productores (as) y

de las estructuras

tradicionales para

integrar la IMH y

para participar en

el desarrollo de la

cadena de valor

especias en

beneficio de las

mujeres y de los

hombres.

-% de nuevas

cooperativas

agrícolas o de

organizaciones de

productores (as)que

hayan planificado

acciones concretas

(prestan espacios

de trabajo o

colaboración de su

personal o

miembros, o

tiempo de los

miembros o

dirigentes, o actas

de apoyo) en favor

del desarrollo de la

cadena de valor

especias

0% 55%1

Informe de

ejecución de

las

actividades

del proyecto

Análisis de los

informes 6 meses

UNEC/SOC

ODEVI

-% de nuevas

cooperativas

agrícolas o de

organizaciones de

productores (as)que

hayan planificado

medidas a favor

(como inclusión en

sus estatutos, o

actas u otros

documentos, u

otros de elementos

para favorecer la

participación de las

mujeres) de la

participación

igualitaria de

mujeres y hombres

0% 55%

Informe de

ejecución de

las

actividades

proyecto

Análisis de los

informes 6 meses SOCODEVI

500-Capacidades

incrementadas de

la UNEC para

optimizar sus

operaciones

comerciales

Gastos de

administración de

la UNEC con

relación a las

ventas (%) (sin

tomar en cuenta los

costos de la

asistencia técnica

agrícola a los

productores)

17.62% 4.52% Informes

financieros

Análisis de los


Número de nuevos

productos

desarrollados para

mercados de nicho

0 6

Informe

comercial de

la UNEC

Análisis de los

informes Anual

UNEC/SOC

ODEVI

Porcentaje de las

nuevas

explotaciones

familiares agrícolas

que participan en la

estructura

0%

60% (para

el real poner

el ratio)

Informes de

las asambleas

generales de

AGROCENT

RAL/UNEC

Análisis de los


1 El número de organizaciones se incrementará progresivamente durante el transcurso del proyecto y según el potencial que vayan

demostrando los municipios nuevos que se vayan incluyendo


Resultados


Fuentes de

datos

Método

recolección

Frecuencia

recolección

Responsa-

bilidad

organizacional de

la UNEC (por

intermedio de

AGROCENTRAL)

Análisis de los

riesgos de la

UNEC

implementado

(operacional,

reglamentarios y

financieros)

0% 100%

Documentos

de UNEC

Informe de

auditoría

externa

Análisis de los

documentos y

del informe de

auditoria

Anual SOCODEVI

Sistema de costos

unitarios

implementado

0% 100% Informe del

proyecto

Análisis del

informe Anual SOCODEVI

Cuadro de

seguimiento

implementado

(indicadores

financieros, de

producción,

recursos humanos

y rotación de

stocks)

0 % 100 % Informe del

proyecto

Análisis del

informe Anual SOCODEVI

600- Mejores

conocimientos de

las instancias

políticas para

estimular la

actividad

económica local

asociada a la

cadena de valor

especias

Nivel de

conocimientos de

las instancias

políticas

Bajo Medio

Evaluación

después de las

capacitacione

s.

Fichas de

capacitación

Análisis de las

evaluaciones y

fichas

6 meses SOCODEVI

700- Mejores

conocimientos de

las instancias

políticas sobre las

diferentes etapas y

los factores que

favorecen el

desarrollo de

cadenas de valor

agroalimentarias

con aspectos de

IMH

Nivel de

conocimientos de

las instancias

políticas locales

sobre las diferentes

etapas y los

factores que

favorecen el

desarrollo de

cadenas de valor

agroalimentarias

con aspectos de

IMH

Bajo Medio

Evaluación

después de las

capacitacione

s.

Fichas de

capacitación

Análisis de las

evaluaciones y

fichas

6 meses SOCODEVI


ANNEXE 3 : Chronogramme de la mission sur le terrain

Actividades/encuentros

Fecha/Lugar

Hora

Comentario

Llegada a La Paz — Richard Boisvert 18-01-2015 / La Paz Domingo

Reunión MAECD

1. Annie Danjou 2. Alberto Palacios-Hardy

19-01-2015 / La Paz

8h30

19-01-2015 / La Paz

9h30

Trabajo de preparación de las capacitaciones

con el consultor local 19-01-2015 / La Paz 20-01-2015 / La Paz

9h30 à 17h30

Reuniòn con Care Director del Proyecto en Bolivia Marcelo Velasquez

20-01-2015 / La Paz 8h30

Reunión con la UASCC

1. Sergio Villarroel: Consultor Unidad de

Apoyo a los Servicios de la Cooperación

Canadiense 2. Eliana Gallardo y Vivian Arteaga:

Consultoras Unidad de Apoyo a los

Servicios de la Cooperación Canadiense 3. Monica Castro: Consultora Unidad de


Canadiense

(1) 21-01-2015 / La Paz

8h30

(2) 21-01-2015 / La Paz

9h15

(3) 21-01-2015 / La Paz 10h30

Desplazamiento a Sucre 21-01-2015 16h30 Reunión Rubén y Caroline 21-01-2015 Reunión SOCODEVI — En Bolivia

1. Ruben Escamilla : Director de proyecto

2. Caroline Leblanc : Coordinadora en IMH 3. Saúl Mendoza : Coordinador en desarrollo

organizacional 4. Ruben Escamilla con apoyo de Nataly

Peñaranda : Responsable de la gestión

financiera.

(1) 22-01-2015 / Sucre

8h00 à 10h00

Revisión de la

agenda y

entrevistas

(2) 22-01-2015 / Sucre

10h30 à 11h30

(3) 22-01-2015 / Sucre

11h40 à 12h00

(4) 22-01-2015 / Sucre

13h30 à 14h00

Reunión con la UNEC

1. Raul Ledezma : Presidente 2. Roberto Muñoz: Gerente General 3. Jesus Flores : Coordinador técnico 4. Marleny Grimaldo : Responsable de la

contabilidad 5. Roberto Muñoz con apoyo logístico de Iblin

Amparo : Responsables de la comercialización

(1) 22-01-2015 / Sucre

14h15 – 14h45

(2) 22-01-2015 / Sucre

14h45-15h15

(3) 22-01-2015 / Sucre

15h30-16h00

(4) 22-01-2015 / Sucre

16h00-16h30

(5) 22-01-2015 / Sucre 16h30 – 17h00 Reuniones con AGROCENTRAL (1) 22-01-2015 / Sucre 17h15-17h45 Raul


1. Desiderio Cerezo: Presidente actual de

AGROCENTRAL

2. Justino Loayza: Vice-presidente de la UNEC,

ex-presidente de AGROCENTRAL y

presidente actual de la cooperativa de Serrano

3. Lourdes Arancibia : miembro del consejo de

vigilancia de AGROCENTRAL, ex-presidente

de AGROCENTRAL

4. Florinda Marin : miembro del consejo de

administración de AGROCENTRAL –

Tesorera

(2) 22-01-2015 / Sucre 17h45-18h15

(3) 22-01-2015 / Sucre 18h15-18h45

(4) 22-01-2015 / Sucre 18h45-19h15

Viaje Sucre – Escana :

1. Visita centro de acopio y entrevista/reunión

con el técnico de la zona, Pedro Ojeda 2. Visita/entrevistas productores

23-01-2015 5h30 – 7h00 7h00-8h30

Marcial,

Roberto, Rubén,

Richard y

consultor local

Viaje Escana – Icla

1. Reunión con el Alcalde de Icla, Inocencio

Sanchez 2. Visita de 2 parcelas en Chawarani

3. Entrevistas a 2 productoras de Tack’O

Pampa en Chawarani

23-01-2015

(1) 23-01-2015 /Icla (2) 23-01-2015

/Chawarani (3) 23-01-2015

/Chawarani

8h30 – 10h45 11h00 – 11h30 12h00 – 14h00

1. Martín y

Saúl 2. Martín 3. Caroline y

Marcelino

Viaje Icla – Tomina, CAPEC

1. Visita invernaderos, parcelas y laboratorio – a

cargo de Carla Durán y entrevista 2. Visita a las plantas procesadoras – a cargo de

Veymar Amésaga y entrevista

(1) 23-01-2015 / Tomina (2) 23-01-2015 / Tomina

14h00 –16h00 16h00 – 17h30 17h30 – 19h00

En Tomina

1. Entrevistas con Alcalde de Tomina

2. Entrevistas con familias productoras

24-01-2015 (1) 24-01-2015 / Tomina (2) 24-01-2015 / Tomina

8h30 – 9h00 9h00 – 12h00

1- Saúl 2- Veymar

Salida a Mizque (retour du consultant local) 24-01-2015 13h00 – 20h00 Alojamiento, se

encarga equipo

IMH En Mizque

1. Entrevista con la Presidenta del Consejo

municipal de Mizque (en reemplazo del señor

Alcalde) 2. Visita a familias productoras de Tipa Tipa,

Taboada y Aguada y reunión con el técnico

25-01-2015

8h30-9h15 9h45 – 12h00

1. Esteban

Michel

2. Esteban

Michel


de la zona, Esteban Michel Regreso a Sucre 25-01-2015 13h00 – 17h00 Reunión con los actores involucrados 1. Gisela Morales (gerente CADEX), Camara

Departamental de Exportadores de Chuquisaca-

CADEX-. 2. Lorenzo Català (gerente CAINCO) Cámara de

Industria y Comercio de Chuquisaca –CAINCO.

(1) 26-01-2015 / Sucre

9h00 – 9h45 1. Roberto 2. Roberto (2) 26-01-2015 / Sucre 10h00 – 10h45

Reunión con técnico

Fortunato Quiroga (también ex-gerente de la

cooperativa de Redención Pampa), técnico de

Redención Pampa

26-01-2015 / Sucre

11h00- 11h30 Jesús

Reunión con co-financiadores de otros

proyectos en la région

1. Felix Almendras : Coordinador de Gestión

Institucional, ONG PROAGRO. 2. Mauricio Villegas : Responsable de Cuencas

para Chuquisaca, GIZ-PROAGRO.

(1) 26-01-2015 / Sucre (2) 26-01-2015 / Sucre

14h30 – 15h15 15h30 – 16h15

1. Roberto

2. Jesús

Reunión con autoridades departamentales Prefecturas/Gobernación

1. Rosmery Gardeazabal –Directora Concejo

Departamental de Competitividad - Gobierno

Autónomo de Chuquisaca 2. Lucrecia Tolaba, Secretaria departamental de

Desarrollo Productivo y Economía Plural-

Gobierno Autónomo de Chuquisaca

(1) 27-01-2015 / Sucre

9h00 – 12h00

Preparación logística para capacitación 27-01-2015 13h30 — … Capacitación encuestadores – Sucre

El 2 de fébréro test con los technicos (por la

tarde) solo con los 6 encuestadores.

28-01-2015 02-02-2015

8h00 à 17h00 Oficina

Socodevi

Encuentro con SOCODEVI 03-02-2015 8h30 — … Desplazamiento a La Paz 04-02-2015 8h30 Encuentro con autoridades nacionales – LA PAZ 1. Benito Rodríguez Carbajal (membre du

comité d’orientation du projet): Viceministro

de Empleo, Servicio Civil y Cooperativas de

Bolivia

2. Nilo Robles (membre du comité

d’orientation du projet): Director General de

Políticas Públicas, Fomento, Protección y

Promoción Cooperativa

3. Juan Vargas Lupe: (membre du comité

04-02-2015 / La Paz 11h00 – 17h00 Miguel Angel

Peñaranda


d’orientation du projet): Director Ejecutivo –

Autoridad de Fiscalización y Control de

Cooperativas –AFCOOP –

4. Victor Jesús Cáceres Cáceres: Director

General de Planificación del Ministerio de

Trabajo, Empleo y Previsión Social

Debriefing 05-02-2015 10h00 Encuentro con el consultor local para hablar

de las actividades de seguimiento y establecer

un calendario de actividades.

05-02-2015 13h00 à 18h00

Salida a Canadá – Richard Boisvert 06-02-2015 / La Paz 8h41

Ministère des Affaires étrangères, du Commerce et du Développement (MAECD)


ANNEXE 4 : Matrice d’évaluation

Questions clés

Sous-questions

Type de sous-

question

Design

Indicateurs

de mesure de

rendement

Sources

d'information

Situation de

référence1 et

cibles

Stratégie et Échantillon

ou recensement

Instrument de

collecte de données

Analyse des

données

EFFICACITÉ : Le projet a-t-il atteint

les résultats immédiats

attendus et fait des

progrès vers l’atteinte

des résultats

intermédiaires et

ultimes? Sinon

pourquoi ?

1. Est-ce que le projet a

atteint les résultats immédiats

et intermédiaires escomptés

tels que décrits dans le

modèle logique?

Question

descriptive

N.E. Tels que présentés

dans le CMR du

projet (trop nombreux

pour être énoncés).

Bénéficiaires,

PMO, rapports

annuels du projet,

rapports

commerciaux de

l’UNEC, acteurs

du projet.

Situation de

référence : tel

que présentée

dans le CMR

(trop vastes

pour être

énoncées).

Enquêtes des

énumérateurs : Échantillon

Rencontres avec les

acteurs institutionnels et

responsables de la mise en

œuvre : Échantillon

Observations directes.

Analyse documentaire.

Enquêtes des

énumérateurs par

questionnaires.

Entretiens semi-

structurés avec

acteurs impliqués

dans le projet.

Analyse des

rapports

Analyse

quantitative;

Analyse

qualitative;

Synthèse

2. Du point de vue des parties

prenantes principales, est-ce

que l’intervention de

développement a atteint les

résultats escomptés?

Question

normative

N.E. Perception des parties

prenantes

Acteurs du projet

Rapports annuels

Situation de

référence :

Cibles :

Enquêtes des


Rencontres avec les



œuvre: Échantillon


Enquêtes des

énumérateurs par

questionnaires.

Entretiens semi-

structurés avec

acteurs impliqués.

Analyse des

rapports

Analyse

qualitative et

Synthèse;

1 Les situations de références et les cibles sont décrites dans le PMO et le cadre de mesure de rendement.

Cette matrice d’évaluation a été développée en utilisant les questions identifiées par le MAECD dans le cadre de référence de l’évaluation. Le format de la matrice a été ajusté en fonction des informations disponibles et

des besoins de l’évaluation.

N.E = Non expérimental

Évaluation du projet : Appui à la production et à l’exportation agro-industrielles (SOCODEVI), Avril, 2015.

106

3. Est-ce que toutes les

parties prenantes principales

impliquées dans le projet au

niveau régional bénéficient

également de ses résultats.

Question

normative

N.E. Perception des parties

prenantes au niveau

régional

Acteurs du projet

Rapports annuels

Rencontres avec les





Entretiens semi-

structurés avec

acteurs impliqués.

Analyse des

rapports

Analyse

quantitative;

Analyse

qualitative;

Synthèse.

4. Est-ce que le projet est en

voie d’atteindre les résultats

escomptés en termes de

consolidation des filières

productives, incluant les

produits autres que l’origan?

Question

descriptive

N.E. Nombre de filières

consolidées

Acteurs du projet

Rapports annuels

Situation de

référence : 0

filière

Rencontres avec les





Entretiens semi-

structurés avec

acteurs impliqués.

Analyse des

rapports

Analyse

quantitative;

Analyse

qualitative;

Synthèse.

5. Est-ce qu’il y a eu d’autres

résultats inattendus — qu’ils

soient positifs et/ou négatifs?

Question

descriptive

N.E. Pas d’indicateur lié à

cette situation.

Acteurs du projet

Rapports annuels

S/0 Enquêtes des


Rencontres avec les





Enquêtes des

énumérateurs.

Entretiens semi-

structurés avec

acteurs impliqués.

Analyse des

rapports

Analyse

quantitative;

Analyse

qualitative;

Synthèse.

2. EFFICIENCE : Quelle a été l’efficience

du projet?

Dans quelle mesure les

ressources et les intrants

(fonds, expertise, temps, etc.)

sont-ils convertis

économiquement en extrants?

Question

descriptive.

N.E. Tel que décrit dans le

CMR

Rapports narratifs

et financiers

annuels

S/0 Enquêtes des


Rencontres avec les





Enquêtes des

énumérateurs.

Entretiens semi-

structurés avec

acteurs impliqués.

Analyse des

rapports

Analyse

quantitative;

Analyse

qualitative;

Synthèse.

Les intrants étaient-ils

disponibles en temps voulu ?

Leur quantité et leur qualité

étaient-elles suffisantes ?

Les activités ont-elles été

mises en œuvre

conformément au calendrier

et au budget ?

Question

descriptive.

N.E. Satisfaction des

bénéficiaires

Plan de travail

annuel

Rapports narratifs

et financiers

annuels

S/0 Enquêtes des


Rencontres avec les





Enquêtes des

énumérateurs.

Entretiens semi-

structurés avec

acteurs impliqués.

Analyse des

rapports

Analyse

quantitative;

Analyse

qualitative;

Synthèse.


107

Est-ce que les extrants ont été

atteints dans les délais et le

budget imparti ?

Question

descriptive

N.E. Selon les Plans de

travail

PMO, Rapports

annuels et

financiers

S/0 Rencontres avec les





Entretiens semi-

structurés avec

acteurs impliqués.

Analyse des

rapports.

Analyse

quantitative;

Analyse

qualitative;

Synthèse.

Quels sont les gains

d’efficience (forces) du

projet, de même que ses

faiblesses?

Question

descriptive

N.E. Perception des

acteurs du projet

Rapports annuels S/0 Rencontres avec les





Entretiens semi-

structurés avec

acteurs impliqués.

Analyse des

rapports.

Analyse

quantitative;

Analyse

qualitative;

Synthèse.

3. PERTINENCE :

Quelle est la pertinence

du projet pour les

différents acteurs

directs et indirects.

Est-ce que les résultats sont

pertinents et de ce fait,

correspondent-ils aux besoins

et priorités des parties

prenantes principales ?

Question de

cause à effet

N.E. Satisfaction de

bénéficiaires

PMO, Rapports

annuels

S/0 Enquêtes des


Rencontres avec les

acteurs institutionnels:

Échantillon


Enquêtes des

énumérateurs.

Entretiens semi-

structurés avec

acteurs impliqués.

Analyse des

rapports.

Analyse

qualitative;

Synthèse.




et aux priorités

des partenaires locaux de

coopération?

Question de

cause à effet


partenaires locaux

PMO, Rapports

annuels


partenaires locaux:

Échantillon

Entretiens semi-

structurés avec

acteurs impliqués.

Analyse

qualitative;

Synthèse.




et aux priorités

du pays et des régions?

Question de

cause à effet


autorités

gouvernementales

PMO, Rapports

annuels


autorités

gouvernementales:

Échantillon


Entretiens semi-

structurés avec

acteurs impliqués.

Analyse des

rapports.

Analyse

qualitative;

Synthèse.

4. DURABILITÉ :

Dans quelle mesure est-

ce que les résultats du

programme sont

durables ou ont de

bonnes chances de le

devenir?

Est-ce que l’Agence

d’exécution du projet a mis

en place ou prévue une

stratégie de sortie?

Question

descriptive

N.E. Existence de mesures

liées à une stratégie

de sortie.

PMO, Rapports

annuels


responsables de la gestion

du projet: Échantillon


Entretiens semi-

structurés avec les

responsables du

projet.

Analyse des

rapports.

Analyse

qualitative;

Synthèse.


108

Quelles sont les ressources

financières et humaines

engagées pour maintenir les

avantages et les résultats et

sont-elles adéquates ?

Question

descriptive

N.E. Existence de

ressources financières

et humaines

adéquates engagées

pour maintenir les

avantages et les

résultats du projet

PMO, Rapports

narratifs et

financiers annuels


responsables de la gestion

du projet: Échantillon


Entretiens semi-

structurés avec les

responsables du

projet.

Analyse des

rapports.

Analyse

quantitative;

Analyse

qualitative;

Synthèse.

Est-ce que les producteurs-

trices et autres acteurs du

projet auront acquis les

capacités techniques et

financières nécessaires pour

être autonomes à la fin du

projet.

Question

descriptive


bénéficiaires et

pertinence des

formations

dispensées

PMO, Rapports

annuels

S/0 Enquêtes des


Rencontres avec les

acteurs du projet:

Échantillon


Enquêtes des

énumérateurs.

Entretiens semi-

structurés avec

acteurs impliqués.

Analyse des

rapports.

Analyse

quantitative;

Analyse

qualitative;

Synthèse.

5. EGALITÉ FEMMES / HOMMES: Quels ont été les

résultats atteints en

matière d’égalité

femmes/hommes?

Dans quelle mesure est-ce

que la stratégie d'égalité entre

les sexes a été mise en oeuvre

de manière satisfaisante et

avec des fonds suffisants par

les partenaires de

coopération?

Question de

cause à effet

N.E. Satisfaction et

perceptions des

bénéficiaires et

l’adéquation des

fonds alloués

PMO, Rapports

annuels financiers

et narratifs


acteurs du projet:

Échantillon


Entretiens semi-

structurés avec

acteurs impliqués.

Analyse des

rapports.

Analyse

quantitative;

Analyse

qualitative;

Synthèse.

Est-ce que l'intervention a

contribué à l'avancement de

la participation égale des

femmes avec les

hommes en tant que

décideurs ?

Question

descriptive


perception des

bénéficiaires.

Taux de

représentation des

femmes dans les C.A.

des organisations

agricoles

PMO, Rapports

annuels narratifs

Proportionnel

au

membership

féminin

Enquêtes des


Rencontres avec les

acteurs du projet:

Échantillon


Enquêtes des

énumérateurs.

Entretiens semi-

structurés avec

acteurs impliqués.

Analyse des

rapports.

Analyse

quantitative;

Analyse

qualitative;

Synthèse.


aidé les femmes et les filles

au plein exercice de leurs

droits humains ?

Question

descriptive


perception des

bénéficiaires.

Nombre de

formations reçues.

Rapports annuels

narratifs

Niveau de

confiance de

bas à moyen.

Enquêtes des


Rencontres avec les

acteurs du projet:

Échantillon


Enquêtes des

énumérateurs.

Entretiens semi-

structurés avec

acteurs impliqués.

Analyse des

rapports.

Analyse

qualitative;

Synthèse.


109


réduit les inégalités fondées

sur le sexe en ce qui concerne

l'accès aux ressources et des

avantages liés au

développement ?

Question

descriptive.


perception des

bénéficiaires.

Niveau de

connaissance des

hommes en termes

d'importance /

avantages de la prise

de décision conjointe

sur les ressources

économiques de la

famille.

Rapports annuels

narratifs

Niveau de

confiance de

bas à moyen.

Rencontres avec les

acteurs du projet:

Échantillon


Entretiens semi-

structurés avec

acteurs impliqués.

Analyse des

rapports.

Analyse

quantitative;

Analyse

qualitative;

Synthèse.


réduit les inégalités fondées

sur le sexe en ce qui concerne

le contrôle des ressources et

des avantages liés au

développement ?

Question

descriptive.


perception des

bénéficiaires.

Niveau de confiance

des femmes pour

discuter avec leurs

maris, des décisions

sur l'utilisation des

ressources

économiques.

Rapports annuels

narratifs

Niveau de

confiance de

bas à moyen.

Enquêtes des


Rencontres avec les

acteurs du projet:

Échantillon


Enquêtes des

énumérateurs.

Entretiens semi-

structurés avec

acteurs impliqués.

Analyse des

rapports.

Analyse

quantitative;

Analyse

qualitative;

Synthèse.

6. ENVIRONNEMENT:

Est-ce que la viabilité

environnementale du

projet est assurée?

Est-ce qu’une stratégie/un

plan environnemental a été

élaboré et mis en oeuvre par

les partenaires de

coopération?

Question

descriptive

N.E. Existence d’une

stratégie/plan

environnemental

Rapports annuels 1

stratégie/plan

environnement

al

Rencontres avec les


œuvre du projet et

spécialiste de l’UAP:

Échantillon


Entretiens semi-

structurés avec

acteurs impliqués.

Analyse des

rapports.

Analyse

quantitative;

Synthèse.

Est-ce que les mesures de

protection et de renforcement

identifiées ont été mises en

oeuvre? Si mises en oeuvre,

ces mesures ont-elles été

efficaces à prévenir les

impacts environnementaux

négatifs et/ou à améliorer la

gestion de l’environnement?

Question

descriptive

N.E. Nombre de mesures

de renforcement mis

en oeuvre.

Rapports annuels Non défini. Rencontres avec les


œuvre du projet et


Échantillon


Entretiens semi-

structurés avec

acteurs impliqués.

Analyse des

rapports.

Analyse

quantitative;

Analyse

qualitative;

Synthèse.


110

L’investissement a-t-il

permis d’obtenir des résultats

en matière de viabilité

environnementale?

Question

descriptive

N.E. Existence de résultats

en matière de

viabilité

environnementale

Rapports annuels Non défini Rencontres avec les


œuvre du projet et


Échantillon


Entretiens semi-

structurés avec

acteurs impliqués.

Analyse des

rapports.

Analyse

quantitative;

Analyse

qualitative;

Synthèse.

7. GOUVERNANCE Est-ce que

l'intervention a obtenu

des résultats en matière

de gouvernance ?

Est-ce que les coopératives

ont mis en place de mesures

favorisant une meilleure

gouvernance?

Question

descriptive

N.E. Niveau de

connaissance des

dirigeants de UNEC /

AGROCENTRAL

sur les défis et le type

de structure

organisationnelle à

mettre en œuvre.

Rapports annuels De bas à

moyen

Rencontres avec les


autorités

gouvernementales:

Échantillon


Entretiens semi-

structurés avec

acteurs impliqués.

Analyse des

rapports.

Analyse

quantitative;

Analyse

qualitative;

Synthèse.

Est-ce que les autorités

gouvernementales ont adopté

de nouvelles façons de faire

favorisant une meilleure

gouvernance ?

Question

descriptive

N.E. Ratio des nouvelles

autorités politiques

sensibilisées

(municipalités)

Rapports annuels De 0 à 20. Rencontres avec les

autorités

gouvernementales:

Échantillon


Entretiens semi-

structurés avec

acteurs impliqués.

Analyse des

rapports.

Analyse

quantitative;

Analyse

qualitative;

Synthèse.

Dans quelle mesure, les

institutions partenaires ont-

elles assumé leurs

responsabilités et facilité

l’atteinte des résultats ?

Question

descriptive

N.E. Niveau de

participation des

institutions

partenaires.

Rapports annuels S/0 Rencontres avec les

institutions partenaires:

Échantillon


Entretiens semi-

structurés avec

acteurs impliqués.

Analyse des

rapports.

Analyse

quantitative;

Analyse

qualitative;

Synthèse.


ANNEXE 5 : Échantillonnage et échantillons utilisés

Le plan d’échantillonnage de cette évaluation s’appuie sur l’analyse des informations collectées

en consultation avec les parties prenantes impliquées dans le projet. Les différentes catégories

d’acteurs sont :

• MAECD

• Unidad de apoyo de servicios de la cooperación canadiense

• L’agence candienne d’accompagnement SOCODEVI

• Partenaires de mise en œuvre

o UNEC

o AGROCENTRAL

• Instances politiques

o National — Ministère

o Départemental

o Municipal

• Partenaires institutionnels

o Care

• Acteurs de la chaîne de valeur

o Coopératives

o Organisations de producteurs-trices

• Les bailleurs de fonds de la région o GIZ-PROAGRO

o ONG PROAGRO

• Les autres acteurs intéressés par le projet o Camara Departamental de Exportadores de Chuquisaca- CADEX-. o Cámara de Industria y Comercio de Chuquisaca

• Les familles de producteurs-trices bénéficiaires

o Familles avec expérience entre 18 mois et 3 ans

o Familles avec expérience avec plus de 3 ans d’expérience

Le tableau suivant précise les différentes catégories d’acteurs, leur rôle, leur nombre et

l’échantillon sélectionné:

Partie impliquée Rôle Univers Échantillon Commentaires

MAECD – LA PAZ

Responsables de la coopération canadienne en

poste en Bolivie

1. Annie D’Anjou : En charge du projet pour le

MAECD

2. Alberto Palacios : Chef de la Coopération

Supervisent le

projet

1 responsable de

la gestion du

projet

1 responsable de

la section

coopération

2 personnes Préparation du

Plan de travail,

évaluation et

débreffage

UNIDAD DE APOYO DE SERVICIOS DE LA COOPERACION CANADIENSE — LA PAZ

Spécialistes thématiques de la coopération

canadienne

1. Sergio Villarroel: Consultor Unidad de

Assurent le

suivi du projet

1 responsable

croissance

économique;

3 personnes Rencontre sur le

terrain

Évaluation du projet : Appui à la production et à l’exportation agro-industrielles (SOCODEVI), Avril, 2015 112


Canadiense

2. Eliana Gallardo y Vivian Arteaga:

Consultoras Unidad de Apoyo a los

Servicios de la Cooperación Canadiense

3. Monica Castro: Consultora Unidad de


Canadiense

1 responsable

égalité entre les

femmes et les

hommes;

1 responsable

environnement

ÉQUIPE DE PROJET – SOCODEVI — SUCRE

SOCODEVI – Au Canada

1. Michel Mathieu : Chargé de programme

2. Katia Fecteau : Spécialiste ÉFH

Responsables

de la gestion et

du suivi du

projet

1 Responsable de

la gestion et du

suivi du projet

1 Responsable du

suivi de la

composante ÉFH

2 personnes Préparation du

Plan de travail

SOCODEVI — En Bolivie

1. Ruben Escamilla : Directeur projet

2. Caroline Leblanc, Spécialiste ÉFH

3. Saúl Mendoza : Coordonnateur

développement organisationnel

4. Ruben Escamilla avec appui de Orieta

Calvo et Nataly Peñaranda : Responsable

de la gestion financière

Responsable

de la mise en

oeuvre et du

suivi du projet

1 Responsable de

la gestion

1 Responsable

ÉFH

1 Coordonnateur

développement

organisationnel

1 responsable

gestion financière

4 personnes

PARTENAIRES INSTITUTIONNELS — SUCRE

UNEC — SUCRE

1. Raul Ledezma : Président

2. Roberto Muñoz: Gerente General

3. Jesus Flores : Coordonnateur technique

4. Marleny Grimaldo : Responsable de la

comptabilité

5. Roberto Muñoz avec appui pour la

logistique d’Iblin Amparo : Responsables

de la commercialisation

6. Carla Duran : Responsable production des

semis et contrôle qualité

7. Veymar Amesaga : Responsable Usine

UNEC — TOMINA

1. Pedro Ojeda : Technicien de Escana

2. Fortunato Quiroga (aussi ex gérant de la

coopérative de Redención Pampa):

Technicien de Redención Pampa

3. Esteban Michel : Technicien de Mizque

Responsable

de la collecte,

du traitement

et de

l’exportation

1 groupe

fondateur

10 personnes

exerçant des

fonctions clés.


AGROCENTRAL

1. Raúl Ledezma: Gérant Général

2. Desiderio Cerezo: Président actuel

d’AGROCENTRAL

3. Justino Loayza: Vice-président de l’UNEC,

ex-président d’AGROCENTRAL et

président actuel de la coopérative de

Serrano

4. Lourdes Arancibia : membre conseil

surveillance d’AGROCENTRAL, ex-

présidente d’AGROCENTRAL

5. Florinda Marin : membre du conseil

d’administration d’AGROCENTRAL —

Trésorière

Membre

fondateur de

l’UNEC

1 groupe

fondateur

5 personnes

ACTEURS DE LA CHAÎNE DE VALEUR – SUCRE (certains pourraient se déplacer)

Coopératives (5)

1. Gérant de la coopérative de Tomina, Julio

Padilla et le président Modesto Vela

(membre CA UNEC)

2. Gérant de la coopérative de Padilla,

Ademar Salazar et président, Antenor

Heredia (membre CA UNEC)

3. Gérant de la coopérative de Sopachuy,

Claudio Nava et président, Ignacio Condori

(membre CA UNEC)

4. Gérant de la coopérative de Redencion

Pampa, Leymar Cejas et président,

Faustino Maturano (membre CA UNEC)

5. Gérant de la coopérative de Serrano,

Ramon Vasquez et président, Justino

Loayza (vice président du CA UNEC)

Membres de

l’UNEC et

acteurs de la

chaîne de

valeur

5 coopératives 5 coopératives

10 Personnes

Groupements agricoles (3 de 3 zones et

réalités différentes)

1. Escana : Contact avec Pedro Ojeda

(technicien de la zone) : 3 personnes

représentatives dont au moins une femme

2. Quivale (près de Redencion Pampa,

technicien Fortunato Quiroga) : 3

personnes représentatives dont au moins

une femme

3. Mizque : réunion avec le président de

l’association (M. Raul Soto) (l’association

est en cours de constitution), technicien

Esteban Michel et 3 personnes

représentatives dont au moins une femme

3 groupements 3 groupements

9 Personnes

INSTANCES POLITIQUES

Autorités nationales– LA PAZ

1. Benito Rodríguez Carbajal (membre du

Gouvernance

et partenaires

1 Instance

nationale

1 Instance

4 personnes


comité d’orientation du projet):

Viceministro de Empleo, Servicio Civil y

Cooperativas de Bolivia

2. Nilo Robles (membre du comité

d’orientation du projet): Director General

de Políticas Públicas, Fomento, Protección

y Promoción Cooperativa

3. Juan Vargas Lupe: (membre du comité

d’orientation du projet): Director Ejecutivo

–Autoridad de Fiscalización y Control de

Cooperativas –AFCOOP –

4. Victor Jesús Cáceres Cáceres: Director

General de Planificación del Ministerio de

Trabajo, Empleo y Previsión Social

Autorités départementales

Préfectures/Gobernacion

1. Rosmery Gardeazabal –Directora Concejo

Departamental de Competitividad -

Gobierno Autónomo de Chuquisaca

2. Lucrecia Tolaba, Secretaria departamental

de Desarrollo Productivo y Economía

Plural- Gobierno Autónomo de Chuquisaca

Gouvernance

et soutien aux

chaînes de

valeur agroalimentaire

3 Départements 1 département

2 personnes

Autorités municipales

3 Mairies

1. Tomina (Fermin Oriaz)

2. Mizque (Jhonny Pardo)

3. Icla (Inocencio Sanchez)

20 Municipalités 3

Municipalités

3personnes

Restriction de

temps

FAMILLES DE PRODUCTEURS-TRICES BÉNÉFICIAIRES

Bénéficiaires expérience de plus de 3 ans

Producteurs-

trices d’origan

645 familles

(10

Municipalités)

20

Producteurs-

trices

Bénéficiaires avec expérience entre 18 mois et

3 ans

Producteurs-

trices d’origan

667 familles 180 familles segmentées en

sous-groupe :

hommes-femmes

et mixtes

Femmes bénéficiaires, productrices d’origan et

ayant participé au Programme avancé en

leadership et gestion :

1. Prudencia Padilla, Tack’O Pampa.

2. Martina Sanchez, Tack’O Pampa

3. Olga Ramirez, Curima.

4. Celia Flores, Curima.

5. Silveria Plata, Limabamba.

Productrices

d’origan

20 productrices 5 productrices Rencontrer dans

les communautés

de

l’échantillonnage

PARTENARIAT INTERINSTITUTIONNEL – LA PAZ

CARE

Directeur du projet en Bolivie

1. Marcelo Velasquez

Représentant

de

l’organisation

1 organisation

partenaire

1 organisation

1 Personne

BAILLEUR DE FONDS DE LA RÉGION — SUCRE


GIZ-PROAGRO

1. Mauricio Villegas : Responsable de Cuencas

para Chuquisaca

ONG PROAGRO

1. Felix Almendras : Coordinador de Gestión

Institucional

Représentant

de

l’organisation

2 organisations 2 organisations

2 Personnes

AUTRES ACTEURS — SUCRE

Camara Departamental de Exportadores de

Chuquisaca- CADEX-.

1. Gisela Morales (gerente CADEX)

Cámara de Industria y Comercio de

Chuquisaca –CAINCO-

1. Lorenzo Català (gerente CAINCO)

Membres du

Comité

consultatif

8 instances (les 6

autres instances

ont déjà été

mentionnées

précédemment)

2 instances

2 personnes


ANNEXE 6 : Liste de documents utilisés

1. Proposition détaillée du projet;

2. Document d’Approbation du Projet (DAP);

3. Accord de contribution et amendements;

4. Plan de Mise en Œuvre (PMO);

5. Rapports de rendement du projet (APPR);

6. Rapports techniques et financiers du projet 2011 — 2012 — 2013 — 2014;

7. Rapports narratifs du projet 2011 — 2012 – 2013 — 2014;

8. Plans de Travail Annuels du projet 2011; 2012-13; 2013-14; 2014-15;

9. Politique environnementale et guide de mise en application, SOCODEVI, 2011

10. Les procès-verbaux du Comité d’orientation du projet 2011, 2013, 2014;

11. Estrategia de igualdad entre mujeres y hombres (Stratégie EFH du projet), Socodevi.

12. Les conventions signées; Accords avec partenaires locaux; Contrats d’exécution;

13. ACDI, Guide de l’évaluation de l’ACDI, Direction de l’évaluation, Direction générale de

la gestion du rendement et des connaissances, Octobre 2004.

14. OCDE, Normes de qualité pour l’évaluation du développement, Le Comité d’aide au

développement, Réseau du CAD sur l’évaluation, 2010.

15. Site web du projet


ANNEXE 7 : Outils relatifs à la collecte des données

7.1 Guide pour les entretiens semi-structurés

ACTEURS AXE Questions

MAECD Efficacité Forces et faiblesses du projet.

Progrès vers l’atteinte des résultats immédiats et intermédiaires.

Potentiel de développement d’autres filières.

Qualité du suivi.

Efficience Fluidité des transferts financiers.

Comparaison avec d’autres projets en Bolivie.

Est-ce que les extrants ont été atteints dans les délais et le budget imparti?

Quels sont les gains d’efficience (forces) du projet, de même que ses faiblesses?

Pertinence Adéquation du design du projet.

Ressources humaines et financières.

Choix des bénéficiaires.

Adéquation avec les besoins du pays et des régions.

Durabilité Stratégie de désengagement.

Adéquation de l’UNEC.

Implication et responsabilisation des instances gouvernementales.

Exemples de prise en charge locale.

Est-ce que l'environnement externe est favorable au maintien des résultats?

ÉFH Qualité et pertinence de la stratégie ÉFH (suffisance de fonds?)

Est-ce que l'intervention a aidé les femmes et les filles au plein exercice de leurs droits

humains ?

Est-ce que l'intervention a réduit les inégalités fondées sur le sexe en ce qui concerne

l'accès aux ressources et des avantages liés au développement ?

Est-ce que l'intervention a réduit les inégalités fondées sur le sexe en ce qui concerne le


Gouvernance Est-ce que l'intervention a obtenu des résultats en matière de gouvernance?

Environnement Qualité et pertinence de la stratégie

Unidad de apoyo de

servicios de la

cooperación

canadiense

Efficacité Pertinence de l’approche.

Qualité des formations des producteurs-trices.

Capacité de l’UNEC et d’AGROCENTRAL.

Qualité du suivi en matière économique.

Forces et faiblesses du projet (aspects économiques)


Potentiel de développement d’autres filières

ÉFH Forces et faiblesses du projet (aspects ÉFH)

Qualité du suivi en matière ÉFH

Qualité et pertinence de la stratégie ÉFH (Suffisance de fonds?)


humains ?






Environnement Adéquation de la stratégie de SOCODEVI.

Qualité du suivi en matière d’environnement.

Forces et faiblesses du projet (aspects environnement)

Est-ce que les mesures de protection et de renforcement identifiées ont été mises en

oeuvre? Si mises en oeuvre, ces mesures ont-elles été efficaces à prévenir les impacts


L’investissement a-t-il permis d’obtenir des résultats en matière de viabilité

environnementale? SOCODEVI Efficacité Forces et faiblesses du projet.



Qualité du suivi.

Efficacité des transferts de fonds du MAECD.


Comparaison avec d’autres projets réalisés en Bolivie.


Quels sont les gains d’efficience (forces) du projet, de même que ses faiblesses?

Pertinence Adéquation du design du projet



Adéquation avec les besoins des communautés, du pays et des régions.






Responsabilités partagées avec les partenaires.

Gouvernance Problèmes de gouvernance rencontrés

Exemple de bonnes pratiques.

ÉFH Est-ce que le projet avait des données de base sur la situation ÉFH avant le début du

projet?


humains ?





Environnement Forces et faiblesses du projet (aspects environnement)

Est-ce que les mesures de protection et de renforcement identifiées ont été mises en

oeuvre? Si mises en oeuvre, ces mesures ont-elles été efficaces à prévenir les impacts


L’investissement a-t-il permis d’obtenir des résultats en matière de viabilité

environnementale?

UNEC

AGROCENTRAL

Efficacité Forces et faiblesses du projet.



Résultats scientifiques et techniques.

Capacités renforcées?

Efficience Comparaison avec d’autres projets.

Fluidité des transferts de fonds




Adéquation avec les besoins du pays et des régions.




Implication et responsabilisation des instances gouvernemtales.



Responsabilités partagées avec les partenaires.

ÉFH Présence des femmes dans l’usine.

Rôles des femmes dans l’usine.

Changement au niveau ÉFH au niveau de la gestion et de la gouvernance de l’Usine.

Gouvernance Changement remarqué au niveau de l’implication des autorités gouvernementales.

Environnement Impacts et mesures liés à l’environnement.

Pertinence de la stratégie.

Problèmes rencontrés.

Instances politiques

• National

• Départemental

• Municipal

Efficacité Impacts des résultats à leur niveau d’administration.

Capacités acquises.

Forces et faiblesses du projet.

Efficience Comparaison avec d’autres projets.



Adéquation avec les besoins (selon leur niveau d’administration).


Potentiel de durabilité?

Capacité et volonté de prise en charge.

ÉFH Connaissance de la stratégie du projet et résultats perçus.

Gouvernance Qualité et pertinence des activités du projet.

Résultats perçus.

Forces et faiblesses.

Potentiel de durabilité des changements visés.

Environnement Connaissance de la stratégie du projet et résultats perçus.

Partenaire

institutionnel

• Care

Efficacité Connaissance du projet.


Pertinence Harmonisation avec leurs activités.

Perception sur la pertinence en fonction de leur expérience.

Durabilité Point de vue sur la durabilité en fonction de leur expérience.

ÉFH Connaissance des activités et valorisation.

Gouvernance Connaissance des activités et valorisation.

Acteurs de la chaîne

de valeur

• Coopératives

• Organisations

de producteurs-

trices

Efficacité Forces et faiblesses du projet.



Qualité des formations.

Qualité du suivi.


Comparaison avec d’autres projets réalisés en Bolivie.


Pertinence Adéquation du design du projet



Adéquation avec les besoins des communautés, du pays et des régions.

Durabilité Connaissance de la stratégie de désengagement.





ÉFH Formations reçues

Changements perçus

Adéquation des formations

Gouvernance Formations reçues

Changements perçus


Environnement Formations reçues

Changements perçus


Les bailleurs de

fonds de la région

• GIZ-

PROAGRO

• ONG

PROAGRO



Pertinence Harmonisation avec leurs activités.

Perception sur la pertinence en fonction de leur expérience.

Durabilité Est-ce que l'environnement externe est favorable au maintien des résultats?

Les autres acteurs

intéressés par le

projet

• Camara

Departamental de

Exportadores de

Chuquisaca

• Cámara de

Industria y

Comercio de

Chuquisaca



Pertinence Perception sur la pertinence en fonction de leur expérience.

Durabilité Est-ce que l'environnement externe est favorable au maintien des résultats?

Potentiel pour développement des autres filières et leur durabilité.

Bénéficiaires

H et F

Des questionnaires spécifiques seront développés pour les femmes et les hommes.

7.2 Questionnaires destinés aux acteurs du projet (autres que les producteurs-trices)

Questions clés

Sous-questions

EFFICACITÉ

Le projet a-t-il atteint les

résultats immédiats

attendus et fait des progrès

vers l’atteinte des résultats

intermédiaires et ultimes?

Sinon pourquoi ?

1. Est-ce que le projet a atteint les résultats immédiats et intermédiaires escomptés

tels que décrits dans le modèle logique?

2. Du point de vue des parties prenantes principales, est-ce que l’intervention de

développement a atteint les résultats escomptés?

3. Est-ce que toutes les parties prenantes principales impliquées dans le projet au

niveau régional bénéficient également de ses résultats.

4. Est-ce que le projet est en voie d’atteindre les résultats escomptés en termes de

consolidation des filières productives, incluant les produits autres que l’origan?

5. Est-ce qu’il y a eu d’autres résultats inattendus — qu’ils soient positifs et/ou

négatifs?


EFFICIENCE

Quelle a été l’efficience du

projet?

1. Dans quelle mesure les ressources et les intrants (fonds, expertise, temps, etc.)

sont-ils convertis économiquement en extrants?

2. Les intrants étaient-ils disponibles en temps voulu ? Leur quantité et leur qualité

étaient-elles suffisantes ?

3. Les activités ont-elles été mises en œuvre conformément au calendrier et au

budget?

4. Est-ce que les extrants ont été atteints dans les délais et le budget imparti ?

5. Quels sont les gains d’efficience (forces) du projet, de même que ses faiblesses?

PERTINENCE

Quelle est la pertinence du

projet pour les différents

acteurs directs et indirects.

1. Est-ce que les résultats sont pertinents et de ce fait, correspondent-ils aux

besoins et priorités des parties prenantes principales ?


besoins et aux priorités des partenaires locaux de coopération? (UNEC-

Agrocentral)


besoins et aux priorités du pays et des régions?

DURABILITÉ

Dans quelle mesure est-ce

que les résultats du

programme sont durables

ou ont de bonnes chances

de le devenir?

Quelle est la probabilité que les résultats/bénéfices perdureront après que

l’implication du MAECD prenne fin? En particulier,

A) Est-ce que le projet bénéficie d’une prise en charge locale?

B) Est-ce que les communautés et organisations locales bénéficiaires du

programme sont engagées et impliquées?

C) Y a-t-il responsabilité conjointe au niveau des résultats?

1. Est-ce qu’il y a des ressources financières et humaines engagées pour maintenir

les avantages et les résultats ?

2. Est-ce que l'environnement externe est favorable au maintien des résultats ?

3. Est-ce que l’Agence d’exécution du projet a mis en place ou prévue une

stratégie de sortie (Économique et ÉFH)?

ÉFH

Quels ont été les résultats

atteints en matière

1. Dans quelle mesure est-ce que la stratégie d'égalité entre les sexes a été mise en

oeuvre de manière satisfaisante et avec des fonds suffisants par les partenaires de

coopération?


d’égalité

femmes/hommes?

2. Est-ce que l'intervention a contribué à l'avancement de la participation égale des

femmes avec les hommes en tant que décideurs ?

3. Est-ce que l'intervention a aidé les femmes et les filles au plein exercice de leurs

droits humains ?

4. Est-ce que l'intervention a réduit les inégalités fondées sur le sexe en ce qui

concerne l'accès aux ressources et des avantages liés au développement ?

5. Est-ce que l'intervention a réduit les inégalités fondées sur le sexe en ce qui

concerne le contrôle des ressources et des avantages liés au développement ?

ENVIRONNEMENT

Est-ce que la viabilité

environnementale du

projet est assurée?

1. Est-ce qu’une stratégie/un plan environnemental a été élaboré et mis en oeuvre

par les partenaires de coopération?

2. Est-ce que les mesures de protection et de renforcement identifiées ont été mises

en oeuvre? Si mises en oeuvre, ces mesures ont-elles été efficaces à prévenir les

impacts environnementaux négatifs et/ou à améliorer la gestion de

l’environnement?

3. L’investissement a-t-il permis d’obtenir des résultats en matière de viabilité

environnementale?

GOUVERNANCE


obtenu des résultats en

matière de gouvernance ?

1. Est-ce que les coopératives ont mis en place de mesures favorisant une meilleure

gouvernance?

2. Est-ce que les autorités gouvernementales ont adopté de nouvelles façons de

faire favorisant une meilleure gouvernance ?

3. Dans quelle mesure, les institutions partenaires ont-elles assumé leurs

responsabilités et facilité l’atteinte des résultats ?


7.3 Questionnaires destinés aux producteurs-trices et productrices

d’origan

* TRADUCTION EN QUECHA EN COULEUR ROUGE

A. Cuestionario para las entrevistas con las mujeres MAMASWAN UYAPURASPA WATUYKUNA

Contexto :

Según los testimonios recogidos por SOCODEVI, las mujeres están orgullosas de su trabajo, se

encuentran satisfechas de sus condiciones de trabajo y de la remuneración recibida. De la misma

manera, ellas están orgullosas de contribuir a los gastos de la familia con sus propios ingresos.

Para muchas de las mujeres beneficiarias del proyecto, el dinero recibido como resultado de la

producción y beneficiado del orégano constituye la primera oportunidad que han tenido de ganar

una suma de dinero que ellas mismas pueden disponer. El impacto sobre su autoestima y su rol

dentro la familia es por consiguiente considerable.

Datos de base a registrar

Fecha:

Nombre del municipio y de la

comunidad:

Asistencia (a partir de la Hoja de

Asistencia) :

Casadas:

Solteras/Viudas:

Rompe-hielo:

- El técnico explica lo que estamos haciendo y lo que NO estamos haciendo: cuales son los

objetivos de esta actividad

- El encuestador, la encuestadora se presenta y luego cada mujer del grupo se presenta

1. ¿Cómo se enteraron del proyecto? (Gobernabilidad)

(por la socialización del proyecto, por la familia, por haber visto a mi vecino y otros)

Imaynamanta yacharqankichis kay pruyictumanta

2. ¿Qué les motivo a entrar al proyecto?


Imajtin aysasurqa sunquyki kay pruyictuman

(es un cultivo nuevo, al ver que funciono para mi vecino, quiero tener un

secador/material y otros)

3. ¿Son 12 talleres en total en la Escuela de campo, no es cierto? ¿En cuántos talleres

han participando?

kasqha chunka iskayniyuj yachaykunas ichari? ¿mayk’aman chay yachaykunasman

chimparqanki?

TEMAS TÉCNICO-PRODUCTIVOS:

Organización de la ECA :

ECAs sayarichiy

Preparación,Manejo y uso del nivel en A y plantación de orégano:

Uriganu mallkista churanapaj, wakichikun chantapis yachayku apaykachayta ñivil A

nisqata

Preparaciónde BIOL, incorporación de materia orgánica y corte apical del orégano:

Kawsajkunamanta jampita wakichiy, uywa sach’a wanusta churayta chantapis uma

umasninta uriganuta rutuyta

Preparación y uso del compost y manejo de estiércol:

Uywa akasta apaykachayta chantapis compst nisqata wakichiyta

Preparación, manejo del humus de lombriz:

Silvi qh’uru (k’uyka) wanunmanta wakichiyta chanta apaykachayta

Construcción y uso correcto de secadores tradicionales - Cosecha de diferentes

variedades de orégano:

Unaykunajina ch’akichina wasi ruwasqa chantapis allin apaykachasqa, uriganuta uqhariy

askha laya wiñajkunata

Apaleo y zarandeo de orégano: Uriganuta wajtana k’aspiwan chanta suysuna

Manejo de la fertilidad del suelo, formas de incorporar estiércol en el cultivo de

orégano:

Jallp’aj Misk’inta apaykachay, tukuy imaynanmanta wanuta churay uriganu chajraman

Elaboración de fungicidas orgánicos para el control de enfermedades:

Unquykunasta jark’anapaj janpista ruwanku sanuta

Insectos benéficos y plagas, elaboración de insecticidas orgánicos:

Mach’a chanta jark’akujkuna qhuritus, qhuruspaj janpita ruway sanuta

Uso y manejo correcto de plaguicidas:

Mach’akunapaj jampita allinta apaykachay atikusqanman

Manejo de la fertilidad de los suelos, cultivos asociados, incorporación de mulchig en

la parcela de orégano:

Uriganu chajraman chay mulchig nisqata churay, puquykunas ujachasqas, misk’i jallp’ata

apaykachay

Cálculo de costos de producción y evaluación y avance de las prácticas de producción

de orégano:

Uriganu puquchiymanta amañasqas waturikunapaj ñawpajman apanapaj chantapis


urqhuriy walisqanta intiru puquymanta

TEMAS IGUALDAD MUJER HOMBRE:

Sensibilización en IMH:

Sunquta llanp’uyarichiy chay kuskapura nin warmi qhari

La empresa familiar:

Yawar ayllu uqh’upi qhapaqyariy

Toma de decisión en pareja:

Puraqmanta yuyaykunasta ari ninapaj

Liderazgo:

Alliy umayyuj kay

Oratoria:

Allinta ch’uwitata rimarij jatuchaj tantakuykunapi

Senbilización IMH II (cocina):

Sunquta llanp’uyarichiy wayqhunasmanta

Autoestima:

Tukuy ima ruwasqasniyta, yachasqasniyta munakuy

Comunicación:

Willanakuykunas

Administración del dinero en la empresa familiar:

Yawar ayllu uqhupi qhapajyana niqapi qulqita apaykachay

4. ¿Cuáles son los temas que les han parecido más importantes?

¿Ima yachaykunas astawan sumaj allin karqa?



ECAs sayarichiy



nisqata














orégano:












apaykachay


de orégano:










Liderazgo:

Alliy umayyuj kay

Oratoria:




Autoestima: Tukuy ima ruwasqasniyta, yachasqasniyta munakuy

Comunicación:

Willanakuykunas



5. ¿En la Escuela de campo, cuánútil han sido los talleres de las Escuelas de Campo?

¿Kay chajra patapi yachaykuna, imakunapi yanapasunki astawan?

1 a 5

Nada

1

Poco

2

Algo

3

Bastante

4

Mucho

5

Talleres con

el técnico

Talleres con

SOCODEVI


6. ¿En qué participas dentro del proceso de producción y post-cosecha del orégano?

¿Kay llank’aykunaspi mayqinkunapi astawan llankárispa kanki uriganu puquchispa?

Preparacióndelterreno

Jallp’awakichiy

Plantación

Mallkichuray

Labores culturales

Puquy patapi llank’ay

Cosecha

Puquytauqhariy

Post-cosecha (secado,

apaleo, zarandeo,

embolsado)

Pirway

Entrega del producto (y

recibe dinero)

Puquyta ranqhay

7. ¿En qué participa su marido dentro del proceso de producción y post-cosecha del

orégano?

¿Uriganu puquchiypi imallank’aykunaspi ruwasisunki qusayki?

Preparación del terreno

Jallp’awakichiy

Plantación

Mallkichuray

Labores culturales


Cosecha

Puquytauqhariy

Post-cosecha (secado,

apaleo, zarandeo,

embolsado)

Pirway

Entrega del producto (y

recibe dinero)

Puquyta ranqhay

8. ¿En cuánto de terreno estás produciendo orégano? (tareas, bolsas, jornales, yuntas,

metros cuadrados, ha)(Eficacidad e Igualdad Mujer/Hombre)

¿Maychhika jallp’api puquchichhanki uriganuta?

Hasta 0.2 ha


0.2 - 0.4 ha

0.4 — 0.6 ha

0,6 - 0.8 ha

Más de 0.8

ha

No sabe

9. ¿Te gustaría aumentar tu terreno de orégano?(Gobernabilidad, Durabilidad y

Pertinencia)

¿Uriganu chajraykita munawajchu yapariyta astawan?

SI (¿porqué?)

Ari (imajtin)

Limitaciones

(jark’aykunas)

NO (¿porqué?)

Mana (imajtin)

10. ¿Cuántos kilos de orégano has cosechado en el año? ¿Cuántos cortes has hecho en el

año? (Eficacidad e Igualdad Mujer/Hombre)

¿Uj watapi mayqh’a kiluta uriganu puqhuyta uqharinki?

0 a 500 Bs.

500 a 1000 Bs.

1000 a 1500 Bs.

1500 a 2000 Bs.

Más de 2000 Bs.

11. ¿Qué cosas nuevas que antes no podía comprar, compra con la ganancia del

orégano? (mencionar la lista abajo y dar a entender que hay una priorización)

¿Uriganu puquchisqhaykiwan imasta astawan rantirikunki kunan, yampajmanta nisqa?

Artículos de usopersonal

Munasqaykitarantirikunaykipaj

Educación de los hijos

Yachaywasipiwawasniykita yachachinaykipaj

Salud

Kawsay

Mejoras en la vivienda

Wasiykitaastawanallinchanaykipaj

Vestimenta

P’acha

Alimentación

Miqh’una


Otros (precisar)

Wajkunas

12. ¿En su familia, como deciden en qué se va gastar el dinero del orégano?

¿Uriganu puquywan imaynamanta qulqhita t’ukurispa kankichis llawar ayllu uqh’upi?

El hombre solo

Qhari sapallan

El hombre consulta a la mujer

Warmiykitachu tapurinki

Los dos en común, en pareja

Iskayniykichis

La mujer consulta al hombre

Warmichu tapun qharita

La mujer sola

Warmilla sapan

Otro

wajkuna

13. En los talleres, ha aprendido diferentes cosas para administrar su dinero, ¿no es

cierto? ¿Ponen en práctica estas cosas que han aprendido para manejar su dinero

que viene del orégano?

Qulqi apaykachanamanta asqha layasta yacharikusqhankichis, chay

yacharikusqhaykichista apaykachankichijchu?

SI (¿cómo?)

Ari (imajtin)

NO (¿porqué?)

Mana (imajtin)

14. ¿La ganancia del orégano y las capacitaciones han permitido que ahora sus hijas

vayan a la escuela o Universidad? (DerechosHumanos)

¿Yachaywasisman, jatun yachaywasisman, warmiwawasniykichista astwanchu

kacharichinkichis kay uriganu qulkiwan?

¿Cuántasproductorastienenhijas?

Qankunamantamayq’awarmiwawaykichis kan

SI (precisar)

Ari (maskha)

Igual que antes

Ñawpajkikillan

NO (¿porqué?)

Mana (imajtin)


15. Ahora, hablaremos más de su familia y de su entorno y de lo que cambio al terminar

los talleres:

Yachay tantakuykuna tukusqantawan, kunan rimarisunchis llawar ayllu ukhumanta,

wankinkunamantawan

a. ¿Ahora, te valorasmás que antes? Dame un ejemplo.

¿Ñanpajmanta nisqha astawan kallpachasqhachu kanki kanki? (willariway uj yuyayta.

b. ¿Qué ha cambiado en tu relación con tu marido?Dame un ejemplo.

b ¿Qusaykiwan ima ruwaykunaspi sumajyarin? (willariway uj yuyayta)

c. ¿Cómo ha cambiado tu participación en la comunidad? Dame un ejemplo.

¿Kumuna uqh’upi sumajyarinchu rimarisqhasniyki? (willariway uj yuyayta)

16. En los talleres de las Escuelas de Campo se ha hablado de temas tales como la toma

de decisión en pareja, la buena comunicación, el apoyo mutuo en la pareja y la

importancia del trabajo de cada uno en la pareja. ¿En cuanto a eso, ha cambiado tu

marido?¿Tendría algún ejemplo concreto?

Qhari warmi llank’asqaykichiswan, purajamanta yuyaychakusqhaykichiswan,

rimarisqhaykichiswan. ¿imaynata qusayki qhawarin?

El esposo ha cambiado (para mejorar)

Qusayki yuyaycharikun yampajman rinapaj

Anotar el número:

El esposo no ha cambiado

Qusayki mana yuyaycharikunchu

Anotar el número:

El esposo ha cambiado (empeorando)

Qusayki yuyaycharikunchu astwan

qh’ipaman rinapaj

Anotar el número:


B. Cuestionario para entrevistas mixtas (hombres y mujeres juntos)

1. ¿Conocen cuánto producen de orégano en su parcela?

¿Uriganu chajraykisijpi yachawajchu mayk’ata puquchisqaykich?

SI (¿Cuánto?)

Ari (mayq’ata)

NO (¿Porqué?)

Mana imarayku

2. ¿Creen que es posible aumentar la producción de orégano en su parcela?

¿Uriganuta chajrata, puquchinaykipaj atiwajraqchu chantapis yuyankirajchu yapayta?

SI (¿Cómo?)

Ari (imaynata

NO (¿Porqué?)

Mana imarayku

3. ¿Están en la posibilidad de aumentar más terrenoparala producción de orégano?

¿Uriganuta puquchinaykipaj jallp’ata atiwajraqchu yapayta atiwaq?

SI ¿cuánto? ¿disponibilidad de tierra?

Ari ¿may k’ajmantaraj jallph’a kanman

NO (¿por qué?)

Mana imarayku?

4. ¿Han pensado ustedes en dejar de producir orégano?

¿uriganu puquchinamanta qankuna yuyankichijchu mak’ajllapis saqiyta?

SI (¿por qué?)

Ari imarayku

NO

mana

5. ¿Cuál es el mayor problema de la producción de orégano?

¿Uriganuta puquchinapaj imakunataj astawan jatuchaj ch’anpaykunas?

Disponibilidad de tierra

Jallp’a kan

Disponibilidad de plantines

Mallky kan

Mano deObra


Maki ruwaykunas

Plagas y enfermedades

Qh’uru chantapis unquykunas

Secado

Ch’akichina

Agua (irrigación)

Qarpana yaku

Precio

Walisqan

Factoresclimáticos

Saqra p’unchaykuna

Otros

Wajkuna

6. ¿Cuál es la mayor ventaja de producir orégano?

¿Imakunataj astawan sumaj uriganuta puquchinapaj?

7. ¿Qué temas de capacitación se necesitarían para solucionar los problemas que

afectan a la producción de orégano (agua, plagas o enfermedades)?

¿(Unquykunasmanta, qh’urusmanta chantapis yakumanta) Uriganu puquchiypi kajtin,

ch’anpaykunasta jallch’anaykipaj ima laya umalliykunatataj unawaq?

8. ¿Piensan ustedes continuar con la producción de orégano así no tengan asistencia

técnica?

Manaña yuyaychajmanta kallpachay kajtin qankuna yuyallankichijpunichu puquchiyta

uriganuta?


9. ¿Si ya no se les entrega los plantines, dónde los van a conseguir para continuar con

su producción?

¿Manaña mallkis jaywakujtin maymanta tariwaj, uriganuta puquchinallaykipajpuni?

Ya produzco mis plantines

Puquchiniña mallkista

Anotarnúmero familias :

Empezaré a producir mis

plantines

Mallkista puquchiyta

qallarisaj


Compraré a mi vecino

Kay kumuna uqh’upi

tiyajmanta ranqhasaj


Otros

Wajkuna


10. ¿En qué aspectos el orégano les ha cambiado su vida?

¿Kawsayniykichijta imakunapi walijyachisunkichij uriganu puquy?

11. En una escala de 1 a 10, cómo calificarían el proyecto de orégano (cada persona debe

ser anotada)?

Ujmanta chunkaman qhawarinapaj, imaynata qhawariwaj uriganu proyectumanta (sapa

runa kanan tiyan qhilqasqa)

1 = malo 5 = promedio 10 Excelente (nada a cambiar)

Mana kusa sumajlla maychay sumaj (ni ima walijyanchu)

C. Cuestionario para entrevistas con los hombres



Fecha:


comunidad:

Asistencia (a partir de la Hoja de

Asistencia) :

Casados:

Solteros/Viudos:

Rompe-hielo:

- El técnico explica lo que estamos haciendo y lo que NO estamos haciendo: cuales son los

objetivos de esta actividad

- El encuestador, la encuestadora se presenta y luego cada mujer del grupo se presente

1. ¿Cómo se enteraron del proyecto? (Gobernabilidad)

(por la socialización del proyecto, por la familia, por haber visto a mi vecino y otros)

¿Imaynamanta yacharqhankichis kay pruyictumanta?

2. ¿Qué les motivo a entrar al proyecto?

¿Imajtin aysasurqha sunqhuyki kay pruyictuman?

(es un cultivo nuevo, al ver que funciono para mi vecino, quiero tener un

secador/material y otros)

3. ¿Son 12 talleres en total en la Escuela de campo, no es cierto? ¿En cuántos talleres

han participando?

Kasqha chunka iskayniyuj yachaykunas ichari? ¿Mayk’aman yachaykunasman

chimparqhanki?



ECAs sayarichiy




nisqata














orégano:











apaykachay


de orégano:










Liderazgo:

Alliy umayyuj kay

Oratoria:




Autoestima:



Comunicación:

Willanakuykunas



4. ¿Cuáles son los temas que les han parecido más importantes?

¿Ima yachaykunas astawan sumaj allin karqa?



ECAs sayarichiy



nisqata














orégano:











apaykachay


de orégano:











Liderazgo:

Alliy umayyuj kay

Oratoria:




Autoestima:


Comunicación:

Willanakuykunas



5. ¿En la Escuela de campo, cuánútil han sido los talleres de las Escuelas de Campo?

¿Kay chajra patapi yachaykuna, imakunapi yanapasunki astawan?

1 a 5

Nada

1

Poco

2

Algo

3

Bastante

4

Mucho

5

Talleres con

el técnico

Talleres con

SOCODEVI

6. ¿En qué participas dentro del proceso de producción y post-cosecha del orégano?

¿Kay llank’aykunaspi mayqhinkunapi astawan llankárispa kanki uriganu puqhuchispa?


Jallp’awakichiy

Plantación

Mallkichuray

Labores culturales


Cosecha

Puquytauqhariy

Post-cosecha (secado, apaleo,

zarandeo, embolsado)

Pirway

Entrega del producto (y recibe dinero)


Puquyta ranqhay

7. ¿En qué participa su esposa dentro del proceso de producción y post-cosecha del

orégano?

¿Uriganu puquchiypi imallank’aykunaspi ruwasisunki qusayki?


Jallp’awakichiy

Plantación

Mallkichuray

Labores culturales


Cosecha

Puquyta uqariy

Post-cosecha (secado, apaleo,

zarandeo, embolsado)

Pirway

Entrega del producto (y recibe dinero)

Puquyta ranqhay

8. ¿El orégano se ha adaptadobien a tu terreno? Pertinencia

¿Jallp’aykipi uriganu mallki allillantachu poqhoy qhallarin?


metros cuadrados, ha)(Eficacidad e Igualdad Mujer/Hombre) no está por de mas

¿Maych’ika jallp’apitaj puquchichhanki uriganuta?

Hasta 0.2 ha

0.2 - 0.4 ha

0.5 — 0.6 ha

0,6 - 0.8 ha

Más de 0.8 ha

No sabe

SI

Ari

NO (¿porque?)

Mana

(imarayku)


10. ¿Te gustaría aumentar tu terreno de orégano?(Gobernabilidad, Durabilidad y

Pertinencia)

¿Uriganu chajraykita munawajchu yapariyta astawan?

SI (¿porqué?)

Ari (imajtin)

Limitaciones

(Jark’aykunas)

NO (¿porqué?)

Mana (imajtin)

11. ¿Cuántos kilosde orégano has cosechado en el año? ¿Cuántos cortes has hecho en el


¿ Watapi mayqh’a kiluta uriganu puqhuyta uqharinki chanta mayk’a kutita rutunki

watapi?

0 a 500 Bs.

500 a 1000 Bs.

1000 a 1500 Bs.

1500 a 2000 Bs.

Más de 2000 Bs.



¿Uriganu puquchisqhaykiwan imasta astawan rantirikunki kunan, yampajmanta nisqha?


Munasqaykitarantirikunaykipaj


Yachaywasipiwawasniyki yachakunankupaj

Salud

Kawsay



Vestimenta

P’acha

Alimentación

Miqh’unapaj kajkuna

Otros (precisar)

Wajkunas

13. ¿En su familia, como deciden en qué se va gastar el dinero del orégano?

¿Uriganu puquywan imaynamanta qulqhita t’ukurispa kankichis llawar ayllu uqh’upi?


El hombre solo

Qhari sapallan

El hombre consulta a la mujer

Warmiykitachu tapurinki

Los dos en común, en pareja

Iskayniykichis

La mujer consulta al hombre

Warmichu tapun qharita

La mujer sola

Warmilla sapan

Otro

Wajkuna

14. En los talleres, ha aprendido diferentes cosas para administrar su dinero, ¿no es

cierto? ¿Ponen en práctica estas cosas que han aprendido para manejar su dinero

que viene del orégano?

Qulqi apaykachanamanta asqha layasta acharikusqhankichis, chay yacharikusqaykichista

apaykachankichijchu?

SI (¿cómo?)

Ari (imajtin)

NO (¿porqué?)

Mana (imajtin)

15. ¿La ganancia del orégano y las capacitaciones han permitido que ahora sus hijas

vayan a la escuela o Universidad? (DerechosHumanos)

¿Yachaywasisman, jatun yachaywasisman, warmiwawasniykichista astwanchu

kacharichinkichis kay uriganu qulqiwan?

¿Cuántas productoras tienen hijas?

Qankunamanta mayk’awarmiwawaykichis

kan

SI (precisar)

Ari (maskha)

Igual que antes

Ñawpajkikillan

NO (¿porqué?)

Mana (imajtin)

16. Ahora, hablaremos más de su familia y de su entorno y de lo que cambio al terminar

los talleres:


Yachay tantakuykuna tukusqantawan, kunan rimarisunchis llawar ayllu ukh’umanta,

wankinkunamantawan

a. ¿Están cómodos con los talleres en igualdad Mujer/Hombre?

¿Qhari warmi kuska kanamanta ima ruwayllapipis chay umalliykuna ayllanchu kanian

qankunapaj?

b. ¿Qué ha cambiado en su relación con susesposas? Denme un ejemplo.

¿Uj yuyayta niriway imataj walijyarin warmiykiwan kanaykipaj?

c. En los talleres de las Escuelas de Campo se ha hablado de temas tales como la

toma de decisión en pareja, la buena comunicación, el apoyo mutuo en la pareja

y la importancia del trabajo de cada uno en la pareja. ¿En cuanto a eso, ha

cambiado tu esposa? ¿Tendría algún ejemplo concreto?

Chay chajrapata umalliypi nin maypichus tukuy imapaj qhari warmipuni imallatapis

t’ukurina kanman nin ¿ima yuyayllatapis niriwankimanchu?

17. ¿En la Escuela de campo, cuán útil han sido los talleres sobre empresas familiares?

¿Chay yawar ayllu uqh’upi qhapajyanapaj umalliymanta, imaynata qhawarinki

yuyasqhaykimanta sumajchu kanian?

1 a 5

Nada

1

Ma ima

Poco

2

Uch’ikita

Algo

3

Tunpita ayllan

Bastante

4

kusalla

Mucho

5

sumaq

Empresas

familiares

Yawar ayllu

uqh’upi

qhapajyana

SI ¿Por qué?

Ari ¿imarayku?

NO ¿Por qué?

Mana

¿imarayku?

La esposa ha cambiado (para

mejorar)

Kunan warmiy yuyaychasqa

Anotar el número:

La esposa no ha cambiado

Warmiy kikillan

Anotar el número:

La esposa ha (empeorando)

Warmiy astawan qhiparisqa

Anotar el número:


D. Cuestionario para entrevistas individuales (productores 13+6)


Fecha :


comunidad :

Nombre productor:

Sexo :

Estado civil :

1. ¿Desde cuándo produces orégano?

¿Mayk’ajmanta uriganuta puquchinki?

Fecha :

Pacha watana

2. ¿Estás contento-a con el orégano?

¿uriganuyuj kaspa kusisqallachu kanki?

SI

Ari

NO (¿porque?)

Mana (imarayku)

3. ¿Estás ganando con el orégano lo que esperabas cuando decidiste plantar orégano en

tu terreno?

¿Jallp’aykipi mayk’ajmanta mallki churayta qallarirqanki chanta munasqaykimanjinachu

qulqisituta jap’ikuchhanki?

4. ¿Ayudan los talleres de las Escuelas de Campo y la entrega de materiales a proteger

tu tierra?

¿Jallp’aykita jark’anaykipaj, chay umalliy chajrapatapi chantapis wajkunasta ima

jaywasqasnin yanapasunkichu?


5. ¿Desde que tienes orégano, todavía dejas la casa para trabajar en la ciudad o en otros

departamentos?

¿Bulivia suyu uqh’upi jatuchaj llajtasman rinkirajchu wasiykita saqhispa uriganu chajrayuj

kasqaykimanta?

No dejaba la casa antes

Ñawpajta mana wasinta saqijchu

Deja la casa menos tiempo que

antes

Wasinta saqin yupasqa killallata

Debe dejar la casa igual que

antes

Ñawpaqjinallapuni wasinta

saqichhan

Debe dejar la casa más que antes

Astawan unaykunasta saqin

wasinta

6. ¿Qué nuevos temas de capacitaciones necesitarías para seguir produciendo orégano?

¿Uriganuta puquchinallaykipajpuni ima laya umalliykunatataj astawan munawaq?

7. ¿Lo que has aprendido en las Escuelas de Campo te servía para lo que necesitabas ese

rato en tu terreno de orégano?

¿Uriganu jallp’aykipi ima munasqaykita llank’anaykipaj sumajchu umalliy chajrapatapi?

8. ¿Haz asistido a los talleres en igualdad mujeres-hombres y de empresa familiar con el

equipo de Socodevi?

¿Chay Socodevi qhutu, ruwajtin umalliykunasta warmi qhari kuska kanamanta yawar ayllu

uqh’upi qhapajyanapaj qhan chinparqanki?

Afirmativo: ¿qué cambios ha percibido?

Kusa ¿imakunasta jap’iqan?


Negativo: ¿Por qué? y si le gustaría asistir.

Mana kusa ¿imarayku? chanta

rillankipunichu

E. Cuestionario para entrevistas con productores/familias con más de 3 años de experiencia


Fecha :


comunidad :

Nombre productor y productora :


metros cuadrados, ha)(Eficacidad e Igualdad Mujer/Hombre)

¿Maych’ika jallp’api puqhuchishanki uriganuta?

Hasta 0.2 ha

0.2 - 0.4 ha

0.6 — 0.6 ha

0,6 - 0.8 ha

Más de 0.8

ha

No sabe

2. ¿Cuántos kilosde orégano has cosechado en el año? ¿Cuántos cortes has hecho en el


¿Uj watapi mayqh’a kiluta uriganu puqhuyta uqharinki?

0 a 500 Bs.

500 a 1000 Bs.

1000 a 1500 Bs.

1500 a 2000 Bs.

Más de 2000 Bs.

3. ¿Han mejorado suganancia con el orégano?

¿Uriganu ranqhasqhaykichiswan yaparikunchu qhulqhiykichis?


4. ¿En cuánto, al año? (Eficaciay IMH)

¿Watapi mayk’awan?

0 a 500 Bs.

500 a 1000 Bs.

1000 a 1500 Bs.

1500 a 2000 Bs.

Más de 2000 Bs.

5. ¿Están ganando con el orégano lo que pensaban cuando empezaron a plantar?

¿Uriganu tarpuy qhallarispa, astawan qhulqhuicharikushankichischu,

t’ukurisqhaykichisman jina?

6. ¿Desearíantener más orégano en su terreno, en cuánto tiempo?

¿Mayk’a unaypi astawan munawajchis uriganu mallkita?

SI (Cuándo)

Ari Mayk’aj)

Limitaciones

Jarkáykunas

NO (¿Porqué?)

Mana ¿imarayku?

7. ¿Necesitarían nueva capacitación para remediar los problemas que afectan a su

orégano (agua, abono, enfermedades)?

¿Jark’aykunata allinch’anapaj, munawajchischu astawan chajrapatipi yachaykunata?

Si (¿qué temas?)

Ari ¿ima yachaykunata astawan?

No

Mana

8. ¿Necesitarían algo para mejorar su orégano (herramientas, plantines, abono)?

¿Uriganuta astawan puqhuchinapa, imastawantaj munawachis?

SI

Ari

NO (Porqué?)

Mana ¿imajtin?


Si (¿qué?)

Ari ¿imasta?

No

Mana

9. ¿Por qué siguen con el orégano?

¿Imarayku uriganuta puqhuchisallankichispuni?



¿Uriganu puqhuchisqhaykiwan imasta astawan rantirikunki kunan, yampajmanta nisqha?


Munasqhaykitarantirikunaykipaj


Yachaywasipiwawasniykiyachachinaykipaj

Salud

Kawsay



Vestimenta

P’acha

Alimentación

Miqh’una

Otros (precisar)

Wajkunas

11. ¿Cómo han cambiado su vida con el orégano? (observar, colectar información lo

más que se puede, etc.)

¿Uriganu puqhuchispa tirarikunchu kausaynin? Qhawarina tiyan wasi chajra

muyuriyninta

NO hay mayores cambios

Manachu tijrarikusqha

kausaynin

SI, hubo cambios

Ari astawan yanpajman

ririsqha

Ejemplos


Yuyaykuna

12. ¿Cómo solucionan los problemas que se presentan en la producción de orégano?

¿Uriganu poqhochispa jark’aykunasta, imaynamanta allinch’arinkichis?

13. En una escala de 1 a 10, cómo califican el proyecto de orégano (cada persona debe

ser anotada)?

Imaynamanta qhankuna qhawarinkichis uriganu pruyictuta ujmanta chunka kama?

1 = muy malo 5 = promedio 10 Excelente (nada a

cambiar)

Hombre:Qhari Mujer:Warmi


7.4 Questionnaire des énumérateurs avec résultats

Femmes ECAs 13 + 6

Hommes ECAs 13 + 6

Mixtes 13 + 6

Entrevues individuelles

Producteurs + 3 ans d’expérience