RAPPORT FINAL indice du collaboratif juillet 2011

SOCRATES -‐ 14 rue du Pré Paillard Parc d’activités des Glaisins 74940 ANNECY-‐LE-‐VIEUX / FRANCE Tél : 04.50.10.47.63 Fax : 04.50.68.51.08 www.socratesonline.com [email protected]

S A R L A U C A P I T A L D E 1 5 0 0 0 € -‐ T V A F R 3 5 4 5 1 3 8 9 9 2 8 -‐ S I R E T 4 5 1 3 8 9 9 2 8 0 0 0 3 2 – N A F 7 0 2 2 Z

L’INDICE DU COLLABORATIF Conception des indicateurs, Trame du questionnaire

RAPPORT FINAL

18 Juillet 2011

Sabrina DIRAND

Gérante – Chargée d’études [email protected]

Jean-Jacques NILLES Professeur de Philosophie, Maître de Conférences en Gestion

Conseil Scientifique jean-‐[email protected]

THESAME PEAK L’indice du collaboratif

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SOCRATES. Cabinet d’études, conseil, formation et évaluation en Ethique Professionnelle et Responsabilité Sociétale

de l’Entreprise. www.socratesonline.com

Sommaire Sommaire ................................................................................................................................................... 2 Partie 1 Conception de l’indice du collaboratif Contexte & Demande............................................................................................................................. 4

Méthode & Ressources ......................................................................................................................... 5

Philosophie................................................................................................................................................ 6 Partie 2 L’indice du collaboratif : le référentiel L’indice du Collaboratif ........................................................................................................................ 9 Partie 3 Les résultats de la phase pilote L’échantillon ...........................................................................................................................................17

Premiers enseignements...................................................................................................................18 Partie 4 Annexes Bibliographie ..........................................................................................................................................26

Contacts ....................................................................................................................................................28


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Partie 1 Conception de l’indice du collaboratif


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Contexte & Demande LE CONTEXTE PEAK est une plateforme multipartenaires d’études et de recherches dans le domaine des Achats. PEAK cherche à promouvoir une nouvelle dynamique dans la relation client/fournisseur. L’ambition de ce projet est de favoriser les relations collaboratives entre donneurs d’ordre et fournisseurs, au profit réciproque des entreprises, par la création d’une plateforme d’Etudes et de Recherches en Achats, en Région Rhône-‐Alpes, sur un périmètre national et avec une visibilité internationale, comprenant :

l’étude et le développement d’un nouveau référentiel donneurs d’ordres/fournisseurs ; l’expérimentation et la diffusion de ces nouvelles pratiques dans la communauté des

Achats ; la formation des nouvelles générations d’acheteurs chez les clients.

Le thème principal de travail de PEAK est celui des relations collaboratives clients -‐ fournisseurs. LA DEMANDE Dans le cadre du développement de la Plateforme Collaborative PEAK, Jean BRETON et Benoît CALLOUD souhaitent développer un outil répondant aux fonctionnalités suivantes :

dispositif permettant de recueillir des données sur des thématiques liées aux relations collaboratives clients -‐ fournisseurs (enquêtes ponctuelles ou récurrentes sur l’un des 3 thèmes traités par PEAK : Achats et Développement Durable, Partage de la Valeur et du Risque, Achats Projets) ;

dispositif permettant de communiquer auprès des adhérents de PEAK sur les travaux / études en cours ;

dispositif permettant de fidéliser les parties prenantes de PEAK autour des travaux / études en cours ;

dispositif permettant de se différencier de la concurrence. Développé dans la droite lignée de la plateforme PEAK, cet outil devra être un support à la réflexion sur les relations collaboratives entre Donneurs d’Ordre et Fournisseurs. L’esprit même de l’outil sera COLLABORATIF, puisqu’il permettra de faire se rencontrer et communiquer différents professionnels sur des sujets communs pour améliorer les pratiques et les rendre plus performantes. La première étude associée à l’Observatoire sera L’INDICE DU COLLABORATIF. La première étape de ce projet, décrite dans ce RAPPORT FINAL, porte sur la phase de conception des indicateurs du collaboratif, permettant de concevoir l’INDICE DU COLLABORATIF, et présente les résultats de la phase pilote du dispositif.


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Méthode & Ressources L’EQUIPE PROJET Groupe de travail :

- Jean-‐Jacques NILLES, SOCRATES – Conseil Scientifique, Expert Ethique dans les relations interentreprises

- Sabrina DIRAND, SOCRATES – Gérante, Chef de projet et Chargée d’études - Benoît CALLOUD, PEAK – Responsable Opérationnel

Expert invité :

- Richard CALVI, Expert universitaire reconnu dans le domaine du management des achats (recherche et enseignement)

Comité de Pilotage PEAK :

- Jean BRETON, PEAK – Fondateur - Benoît CALLOUD, PEAK – Responsable Opérationnel - Pierre JARNIAT, PEAK – Responsable du Développement - Marie-‐Anne LEDAIN, PEAK – Responsable Scientifique

LE PLAN DE PROJET ET LES REUNIONS DE TRAVAIL (PHASE DE CONCEPTION DES INDICATEURS)

Etapes Ressources Date Durée

1. Recherches / Lectures S. DIRAND, J-‐J. NILLES 14 et 15/12/10 1 jour

2. Réunion de travail 1, présentation indicateurs V1

Groupe de Travail + Expert Invité 20/12/10 0,25j

3. CR réunion de travail 1 S. DIRAND, J-‐J. NILLES 20/12/10 0,5 jour

4. Reformulation et conception des indicateurs V2 J-‐J. NILLES Fin Décembre

2010 0,5 jour

5. Réunion de travail, présentation des indicateurs V2 Groupe de Travail 14/01/11 0,5 jour

6. CR réunion de travail 2, mise à jour des indicateurs et compléments (lectures complémentaires)

S. DIRAND, J-‐J. NILLES 19/01/11 1 jour

7. Réunion de travail 3, indicateurs V3 Groupe de Travail 20/01/11 0,25 jour

8. CR réunion 3 et finalisation des indicateurs. Livraison

S. DIRAND, J-‐J. NILLES 24/01/11 0,5 jour

9. Validation des indicateurs Comité de Pilotage PEAK 24/01/11 0,5 jour


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Philosophie Le comité de Pilotage PEAK a souhaité concevoir un indice (indicateur récurent) qui permette d’évaluer le niveau collaboratif d’une relation interentreprises. L’évaluation devait donc porter sur des indicateurs de mesure, permettant de qualifier le niveau collaboratif des relations entre des donneurs d’ordres et leurs fournisseurs. Ce travail s’est appuyé, d’une part sur des recherches et travaux existants sur les thématiques du « collaboratif ou des relations collaboratives » (cf. Revue de littérature), d’autre part sur l’expertise de la société SOCRATES dans l’évaluation de l’éthique et de la confiance dans les relations professionnelles. LA CONFIANCE, ELEMENT CENTRAL DES RELATIONS COLLABORATIVES… L’ensemble des travaux a été conduit sur le principe suivant : des relations collaboratives, pour pouvoir exister et perdurer, doivent être basées sur une confiance réciproque des acteurs de la relation.

Cette confiance n’est bien sûr pas suffisante pour établir des relations collaboratives fortes, mais elle est indispensable. C’est pourquoi elle constituera le noyau central de l’indice du collaboratif, qui s’attachera en majeure partie à évaluer ce niveau de confiance.

… MAIS PAS SEULEMENT. La confiance doit néanmoins être associée et étudiée au regard d’autres dimensions de la relation, elles aussi contributrices et facilitatrices de relations collaboratives, comme :

Les stratégies des entreprises et leur impact sur la relation ; La gestion opérationnelle de la relation (moyens et ressources alloués, fréquence des

échanges, etc.) ; La typologie des acteurs de la relation (taille, niveau de dépendance, ancienneté de la

relation, etc.). COMMENT MESURER LA CONFIANCE ?1 La confiance peut se définir comme une croyance dans la prévisibilité des comportements de l’autre partie. Elle peut être produite par l’institution, par des interactions nombreuses, sur une longue durée, ou par la lisibilité des principes d’action (ou des valeurs) de l’autre partie (Barth, 2010). C’est la raison pour laquelle une éthique forte et crédible est de façon générale considérée comme un élément clé pour l’instauration de relations de confiance entre organisations. C’est l’une des motivations des entreprises pour formaliser leurs valeurs et leurs lignes de conduite et les communiquer : produire la 1 Il est bien évident que les thèmes abordés dans ces quelques lignes mériteraient des développements d’une autre ampleur et une recherche de fond pour argumenter et justifier chacune des propositions avancées. Ce travail devra être repris ultérieurement car il ne peut être mené dans le cadre de la présente étude, compte tenu des délais que nous nous sommes fixés.


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confiance en explicitant son référentiel éthique et en rendant vérifiable la conformité des actes aux intentions (Lepers, 2005). C’est pourquoi nous avons élaboré un modèle centré sur l’éthique et la confiance. Pour déterminer le socle commun de l’éthique dans les relations entre entreprises clientes et entreprises fournisseurs, nous nous sommes appuyés sur les valeurs-‐vertus considérées dans la tradition de la philosophie morale comme cardinales. Nous les avons déclinées en lignes de conduite susceptibles d’être converties en indicateurs du niveau de confiance dans la relation (Nillès, 1998). Cette méthode a fait l’objet d’une première application avec les ex Chantiers Navals de l’Atlantique (trois enquêtes annuelles ont été réalisées). Ces dimensions centrales sont :

- Le respect, qui peut se définir comme la prise en compte par une partie de l’identité et des intérêts fondamentaux de l’autre partie ;

- La justice, qui renvoie à la fois au respect des règles et de l’équité ; - La responsabilité, qui désigne la capacité à prendre des décisions rationnelles et « soutenables »

pour les acteurs de la relation, ainsi que la fiabilité ; - L’engagement, qui renvoie au niveau d’investissement des parties dans la relation.

Nous avons croisé ce modèle avec d’autres modèles étudiés et validés dans la littérature de recherche ou professionnelle, notamment :

- le WRI (Working Relation Index) : (Henke, 2008) ; - le RAP (Relationship Assessment Process) (Johnsen T.E., Rhona E. Johnsen R.E., Lamming R.C.,

2008) ; - l’ECR (Efficient Consumer Response) (CORSTEN D., KUMAR N., 2005) ; - voir aussi le modèle de Whitford J., Simmons S. and Helper S., 2007.

Une revue de littérature conséquente et structurée sur la relation collaborative est proposée par Terro S., 2003. Au-‐delà de ce « noyau dur » des 4 dimensions et des 20 indicateurs de la confiance, nous avons identifié des dimensions clé susceptibles de favoriser une disposition collaborative, toujours à partir de la littérature. La confiance ne peut en effet à elle seule rendre compte de la relation collaborative. Nous avons pris en compte, d’une part, la dimension des stratégies d’entreprises (comment s’imbriquent-‐elles, sont-‐elles symétriques, etc.) et, d’autre part, l’opérationnalité de la relation (comment les interactions sont-‐elles gérées). On trouve une répartition proche chez Goursaud, 2009. Le modèle proposé vise ainsi à prendre en compte :

- les stratégies d’entreprises et leur impact sur la relation ; - les attitudes et comportements mis en œuvre dans la relation ; - la gestion opérationnelle de la relation : les facilitateurs de la collaboration.

Ce modèle ne prétend ni à l’exhaustivité, ni à la perfection dans sa formulation. Nous avons opté pour une démarche exploratoire et expérimentale, visant à le confronter aux données qui seront recueillies auprès des entreprises partenaires d’une relation commerciale, de façon à le faire évoluer a posteriori, en fonction des résultats. Mais nous pensons avoir restitué l’essentiel des facteurs explicatifs d’une relation collaborative – ou tout du moins qui en favorisent l’existence. Nous avons choisi pour l’essentiel de travailler sur des échelles sémantiques différentielles (dites d’Osgood), qui permettent d’introduire plus de finesse dans le recueil de données que les échelles d’accord utilisées classiquement (et que nous avons utilisées pour les Chantiers Navals) et facilitent les réponses de par leur progressivité. Cette méthode consiste à proposer au répondant une échelle bipolaire sémantique, chaque extrémité de l’échelle étant qualifiée par un texte.


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Partie 2 L’indice du collaboratif : le référentiel


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L’indice du Collaboratif MESSAGE D’ACCUEIL Page 1 PEAK (Purchasing European Alliance for Knowledge-www.peak-purchasing.com) est une plateforme de recherche – formations – études dans le domaine des relations collaboratives Clients-Fournisseurs. Cette initiative est portée par le centre de ressources en mécatronique et management de l'Innovation, THESAME, qui apporte son savoir faire dans l'ingénierie de montage, de pilotage de projets complexes, multi acteurs, publics-privés, innovants. PEAK cherche à promouvoir une nouvelle approche du métier des achats par la production, l'expérimentation d'outils et de méthodes innovantes pour manager des relations collaboratives durables et mutuellement bénéfiques dans la relation donneur d'ordre / fournisseur, en développant 4 activités :

• l'enrichissement du contenu pédagogique des partenaires de la formation ; • l'identification des meilleures pratiques collaboratives ; • la création de nouveaux référentiels clients / fournisseurs ; • le développement de nouveaux outils collaboratifs.

C'est dans le cadre de cette dernière activité que PEAK développe un Observatoire du collaboratif (dispositif d'étude et de veille, qui permet de recueillir de façon récurrente, auprès d'un panel de participants, des données sur les relations collaboratives). La première étude de l'Observatoire est l'indice du collaboratif. Page 2 Les objectifs de l'indice du collaboratif sont :

• d'évaluer le niveau collaboratif d'une relation inter-entreprises, à travers des regards croisés (chaque partie prenante d'une relation donne son point de vue sur des indicateurs identiques) ;

• d'en identifier les paramètres facilitateurs ou à l'inverse les freins ; • de proposer aux donneurs d'ordre et aux fournisseurs un indicateur de la relation collaboratif,

véritable repère pour le management des relations inter-entreprises. En participant à la version pilote de l'indice, vous pourrez :

• contribuer activement à la naissance d'un outil innovant ; • évaluer le niveau collaboratif de votre relation avec vos donneurs d'ordre / fournisseurs ; • avoir une vision croisée des points forts et points faibles des relations avec vos partenaires.

L'indice s'articule autour de 4 parties :

I. Stratégies d'entreprises et impact sur la relation II. Niveau de confiance dans la relation III. Gestion opérationnelle de la relation : les facilitateurs de la collaboration IV. Profil du répondant

Pour commencer à répondre, cliquez sur " Suivant ". Merci par avance pour votre contribution. L'équipe PEAK.


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METHODE D’EVALUATION Le questionnaire vise à recueillir les regards croisés des parties prenantes d’une relation sur cette même relation. Aussi, deux acteurs seront interrogés : les donneurs d’ordre et les fournisseurs

- Les variables et leur libellé sont exactement les mêmes quelque soit le statut du répondant. - Tous les répondants répondent aux mêmes questions, quelque soit le statut du répondant.

Préciser sur chaque page l’identité du répondant pour situer l’évaluation :

- si c’est un fournisseur qui répond : « Je suis le fournisseur (nom), j’évalue la relation avec le donneur d’ordre (nom) »

- si c’est un donneur d’ordre qui répond : « Je suis le donneur d’ordre (nom), j’évalue la relation avec le fournisseur (nom). »


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I. Stratégies d’entreprises et impact sur la relation 1. Evaluez sur l’échelle ci-dessous le niveau de collaboration de votre relation client /

fournisseur ? (échelle de 1 à 10) 1 = La relation est une relation de simple sous-‐traitance 10 = La relation est une relation de partenariat approfondi (Co-‐conception ou co-‐

développement, partage de la valeur)

2. Sur quels types d’activités la relation client / fournisseur est-elle collaborative? cocher les cases

Activités Oui Non Recherche et Innovation Définition du besoin (cahier des charges) Conception produit / service Industrialisation (Ingénierie) Production / Réalisation Logistique / Approvisionnement Marketing / Commercialisation Autre : à préciser

3. Quel est selon vous le niveau de confiance dans la relation : Très faible à très élevé (échelle en 10 niveaux) 4. Quelle est la nature de la relation client / fournisseur ? (échelle de 1 à 10)

1 = La relation entre entreprise cliente et entreprise fournisseur est essentiellement de l’ordre du rapport de force

10 = La relation entre entreprise cliente et entreprise fournisseur est essentiellement coopérative

5. L’entreprise cliente est-elle stratégique pour l‘entreprise fournisseur ? (échelle de 1 à 10) 1 = Pas du tout 10 = Tout à fait

6. L’entreprise fournisseur est-elle stratégique pour l‘entreprise cliente ? (échelle de 1 à 10)

1 = Pas du tout 10 = Tout à fait

7. Quelle est la capacité de l’entreprise fournisseur à influer sur les décisions de l’entreprise cliente ? (échelle de 1 à 10) 1 = Ce que l’entreprise fournisseur peut dire, n’a pas d’influence sur les décisions ou sur

l’organisation du projet au sein de l’entreprise cliente. 10 = L’entreprise cliente a une influence forte sur les décisions ou sur l’organisation du projet au

sein de l’entreprise cliente.

8. L’entreprise cliente dispose-t-elle d’une compétence indispensable pour développer le produit dont l’entreprise fournisseur ne dispose pas ? (échelle de 1 à 10) 1 = Pas du tout 10 = Tout à fait


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9. L’entreprise fournisseur dispose-t-elle d’une compétence indispensable pour développer le

produit dont l’entreprise cliente ne dispose pas ? (échelle de 1 à 10) 1 = Pas du tout 10 = Tout à fait

10. Si vous deviez comparer cette relation client/fournisseur avec d’autres, vous diriez que : La relation est plus collaborative que les autres La relation est aussi collaborative que les autres La relation est moins collaborative que les autres

11. Pour vous, quelles sont en général les conditions d’une relation collaborative approfondie,

efficiente et pérenne ?


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II. Niveau de confiance dans la relation.

Echelle de 0 à 100, les extrêmes sont qualifiés et mentionnés dans les colonnes Valeur 0 et valeur 100 Consigne : Evaluez chacun des critères ci-dessous à l'aide de l'echelle proposée (de 0 à 100).

Le Respect

Valeur 0 Lignes de conduite Valeur 100

L’entreprise partenaire ignore nos compétences, nos méthodes, nos contraintes et notre point de vue.

1. Considération. L’entreprise partenaire prend en compte nos compétences, nos méthodes, nos contraintes et notre point de vue.

Lorsque l’entreprise partenaire nous évalue, elle ne voit que ce qui ne va pas.

2. Reconnaissance positive.

Lorsque l’entreprise partenaire nous évalue, elle voit d’abord ce qui est positif.

En cas d’erreur ou de difficulté, l’entreprise partenaire cherche uniquement à dégager sa responsabilité.

3. Solidarité. En cas d’erreur ou de difficulté, l’entreprise partenaire nous accompagne dans une démarche d’amélioration continue.

Les collaborateurs de l’entreprise partenaire manquent en général de courtoisie.

4. Courtoisie. Les collaborateurs de l’entreprise partenaire font, en toute circonstance, preuve de courtoisie.

Face à un événement positif ou négatif, les collaborateurs de l’entreprise partenaire réagissent à chaud, sans retenue.

5. Retenue Face à un événement positif ou négatif, les collaborateurs de l’entreprise partenaire font preuve de retenue.

La Justice


L’entreprise partenaire recherche uniquement sa performance, au détriment de nos intérêts.

1. Equité

L’entreprise partenaire recherche la performance en préservant également nos intérêts dans le cadre d’une relation équilibrée.

Si elle y a intérêt, l’entreprise partenaire n’hésite pas à enfreindre les règles de droit.

2. Intégrité. L’entreprise partenaire respecte strictement les règles de droit dans ses actions.

L’entreprise partenaire gère les relations de concurrence sur la base de critères subjectifs et déloyaux.

3. Concurrence loyale.

L’entreprise partenaire gère les relations de concurrence sur la base de critères objectifs et loyaux.

Les relations avec l’entreprise partenaire se développent sans que l’on en connaisse les règles du jeu.

4. Clarté et transparence

Les relations avec l’entreprise partenaire s’inscrivent dans le cadre de règles du jeu claires.

L’entreprise partenaire n’hésite pas à diffuser des informations sensibles. 5. Confidentialité L’entreprise partenaire préserve la

confidentialité des informations sensibles.


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La Responsabilité


L’entreprise partenaire fait ses choix majeurs sans prendre en compte leur impact direct ou indirect pour nous.

1. Responsabilité Sociétale.

L’entreprise partenaire fait ses choix en dialoguant et en prenant en compte leur impact direct ou indirect pour nous.

L’entreprise partenaire ne respecte pas ses engagements. 2. Fiabilité.

L’entreprise partenaire respecte ses engagements.

Les collaborateurs de l’entreprise partenaire fondent leurs jugements, leurs propos et leurs décisions sur des a priori.

3. Objectivité. Les collaborateurs de l’entreprise partenaire fondent leurs jugements, leurs propos et leurs décisions sur des faits précis.

L’entreprise partenaire ne consacre pas de temps à la veille du marché. 4. Curiosité.

L’entreprise partenaire est constamment en veille pour avoir une meilleure connaissance de ses marchés.

Les collaborateurs de l’entreprise partenaire sont toujours dans un discours tactique et on ne peut pas savoir ce qu’ils pensent vraiment.

5. Honnêteté intellectuelle

Les collaborateurs de l’entreprise partenaire disent ce qu’ils pensent et pensent ce qu’ils disent.

L’engagement


Les décisions prises par les interlocuteurs de l’entreprise partenaire sont opportunistes.

1. Consistance Les décisions qui sont prises par les interlocuteurs de l’entreprise partenaire s’inscrivent dans une stratégie lisible.

L’entreprise partenaire ne nous associe jamais à ses démarches d’innovation.

2. Innovation partagée

L’entreprise partenaire nous associe systématiquement à ses projets d’innovation.

L’entreprise partenaire limite systématiquement ses actions à ce qui est défini dans le contrat.

3. Implication En cas de besoin, l’entreprise partenaire va au-‐delà de ce qui est prévu dans le contrat.

L’entreprise partenaire ne cherche pas à développer les compétences mobilisées dans les projets communs.

4. Développement des compétences

L’entreprise partenaire cherche à développer les compétences mobilisées dans les projets communs.

L’entreprise partenaire refuse de remettre en question ses méthodes de travail et ses produits, même lorsque cela s’avère nécessaire pour progresser.

5. Ouverture d’esprit

L’entreprise partenaire sait remettre en question ses méthodes de travail et ses produits, lorsque cela s’avère nécessaire pour progresser.


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III. Gestion opérationnelle de la relation : les facilitateurs de la collaboration 12. A quel niveau hiérarchique la relation client / fournisseur est-elle gérée dans votre entreprise ?

(Cochez l’une des propositions) La relation est gérée à un niveau d’exécution La relation est gérée à un niveau de responsabilité intermédiaire La relation est gérée à un niveau de responsabilité élevé

13. Les personnes affectées à la gestion de la relation chez le partenaire sont-elles adaptées aux

enjeux de la relation : a. Du point de vue du nombre oui / non b. Du point de la compétence oui / non c. Du point de vue de l’expérience oui / non d. Du point de vue du niveau hiérarchique oui / non

14. Quelle est la fréquence des contacts entre les entreprises ?

Quotidienne Hebdomadaire Mensuelle Autre (si « autre », précisez : _____________)

IV. Profil du répondant

1. Quel est votre secteur d’activité ?

Agroalimentaire, Banque/assurance, Bâtiment / travaux publics, Bois/papier/carton/imprimerie, Chimie/parachimie, Commerce/distribution/négoce, Electronique/électricité, Etudes et Conseil, Informatique, Mécanique, Mécanique de précision, Métallurgie/travail du métal, Pharmacie, Plastique/caoutchouc, Textile/habillement/chaussure, Transports/logistique

2. Ancienneté de la relation avec ce partenaire : Moins de 5 ans Entre 5 et 15 ans Plus de 15 ans

3. Volume (%) de Chiffre d’Affaires (achats

ou ventes) réalisé avec ce partenaire : ___ 4. L’entreprise partenaire fait-elle partie :

De vos 5 premiers partenaires De vos 5 à 10 premiers partenaires Ne fait pas partie de vos 10 premiers

partenaires 5. Taille d’entreprise :

CA (en k€) : __________ Effectif de l’entreprise : __________

6. Localisation géographique du siège

Liste de pays


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Partie 3 Les résultats de la phase pilote


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L’échantillon

Taux de réponse : 80% 30 répondants représentant 18 entreprises

Echantillon clients : 17 répondants représentant 8 entreprises adhérentes du dispositif PEAK Echantillon fournisseurs : 13 répondants représentants 10 entreprises

Donneurs d’ordres concernés Fournisseurs concernés

ROUTIN GROUPE MASSILLY

BIOMERIEUX LGR EMBALLAGES

LEGRAND METALIS

LEGRAND RHODIA

LEGRAND BAUD

LEGRAND STEQUAL

ALDES Martin Plastiques Innovation

ALDES AZH

ALDES LUXALP

ALDES PAILLET TOLLERIES

TEFAL / GROUPE SEB EFFIPLAST

BLEDINA / GROUPE DANONE SQUARE

GERFLOR PORCHER INDUSTRIES

GERFLOR SUN CHEMICAL

BOSCH REXROTH BAUD INDUSTRIES

BOSCH REXROTH SAVOY MOULAGE

BOSCH REXROTH ADUXXI


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Premiers enseignements L’observatoire du collaboratif, proposé dans sa version pilote à un panel restreint de fournisseurs et de donneurs d’ordre, a permis de dégager 8 enseignements principaux. Ils sont présentés ci-‐dessous, en 2 parties :

-‐ Quelles informations cherche-‐t-‐on à recueillir grâce à l’observatoire ? -‐ Illustration expérimentale de ces informations, recueillies lors de la phase pilote de l’observatoire,

auprès de notre échantillon de répondants.

1. La connaissance du poids stratégique des deux acteurs de la relation

Objectif de l’observatoire/ apport : Le collaboratif suppose que chacun aie une connaissance partagée du poids stratégique qu’il représente pour l’autre : l’entreprise cliente est-‐elle stratégique pour l’entreprise fournisseur ? L’entreprise fournisseur est-‐elle stratégique pour son client ? Ont-‐ils une vision partagée? Les donneurs d’ordre ou les fournisseurs connaissent-‐ils le poids stratégique qu’ils représentent pour l’autre ? Illustration expérimentale : Les donneurs d’ordre et leurs fournisseurs ont une vision symétrique du niveau stratégique qu’ils représentent l’un pour l’autre (niveau stratégique moyen des fournisseurs : 7/10, niveau stratégique moyen des donneurs d’ordre : 7,8/10), même si chacun sous-‐estime le poids qu’il représente pour l’autre.


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2. Le degré d’influence du fournisseur vis-à-vis de son client

Objectif de l’observatoire/ apport : Le degré d’influence du fournisseur est-‐il cohérent avec son niveau stratégique ? Etre stratégique pour son donneur d’ordre signifie-‐t-‐il pouvoir influer sur ses décisions ? Illustration expérimentale : L’expérimentation montre un écart entre la vision stratégique supposée (enseignement 1 : 7/10) et l’influence réelle du fournisseur sur son donneur d’ordre (influence moyenne : 5/10).


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3. La dépendance réciproque et la nature de la sous-traitance (de spécialité ? de capacité ?)

Objectif de l’observatoire/ apport : L’entreprise cliente dispose-‐t-‐elle d’une compétence indispensable pour développer le produit ou service et dont le fournisseur ne dispose pas ? L’entreprise fournisseur dispose-‐t-‐elle d’une compétence indispensable pour la réalisation du produit ou du service, et dont le client ne possèderait pas ? Illustration expérimentale : Les fournisseurs et les donneurs d’ordre sont dans une situation de dépendance réciproque, fondée sur les compétences (pour 70% des répondants), et donc pas exclusivement sur la capacité.

4. Le positionnement relatif de la relation Objectif de l’observatoire/ apport : La relation que j’entretiens avec mon donneur d’ordre ou mon fournisseur est-‐elle plus collaborative ou moins collaborative que d’autres ? Illustration expérimentale : Les points de vue divergent sur cette question. Les donneurs d’ordre ont une vision plus positive : ils pensent que la relation qu’ils entretiennent avec leur fournisseur est plus collaborative que les autres (53%), alors que les fournisseurs pensent que les relations qu’il entretiennent avec leur client est aussi collaborative que d’autres (67%).


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5. Les étapes du processus les plus collaboratives Objectif de l’observatoire/ apport : Quelles sont les étapes du processus d’achat où la relation donneur d’ordre / fournisseur est la plus collaborative ? La moins collaborative ? Donneurs d’ordres et fournisseurs partagent-‐ils le même point de vue ? Illustration expérimentale : La collaboration ne se situe ni en amont, ni en aval du processus d’achat.


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6. Le niveau de confiance global Objectif de l’observatoire/ apport : Quel est le niveau de confiance dans la relation ? Donneur d’ordre et fournisseurs ont-‐ils la même vision ? Illustration expérimentale : Le niveau de confiance dans la relation est globalement très élevé (8,1/10) et cette vision est partagée par les deux partenaires de la relation.


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7. Les facteurs de la coopération Objectif de l’observatoire/ apport : Qu’est-‐ce qui favorise la coopération entre donneurs d’ordres et fournisseurs ? Illustration expérimentale : Les premiers résultats montrent que la confiance est étroitement liée au niveau de coopération (relation très significative).


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8. Les facteurs de la confiance, pour améliorer la coopération

Objectif de l’observatoire/ apport : Parmi les 20 indicateurs de la confiance, quels indicateurs favorisent le plus les relations de confiance et donc la coopération ? Illustration expérimentale : A l’aide d’une matrice de type « Importance / Performance » (analyse de régression multiple), on a pu constater que les indicateurs de type « relationnels » (honnêteté intellectuelle, fiabilité, retenue, objectivité) contribuent fortement à la confiance globale. A l’inverse, le critère du « développement des compétences » ne semble pas impacter le niveau de confiance d’une relation.


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Partie 4 Annexes


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Contacts SOCRATES

VOCATION

« EVALUER LES COMPETENCES ET

PROMOUVOIR L’ETHIQUE DANS LES

PRATIQUES PROFESSIONNELLES », pour aider nos clients à « DEVELOPPER DES RELATIONS PROFESSIONNELLES

PERFORMANTES, RESPONSABLES

ET DURABLES, CREATRICES DE VALEUR

PARTAGEE » telle est la vocation de Socrates, cabinet d’études, conseil, formation et évaluation. Notre volonté est d’opérationnaliser les concepts

issus de la recherche pour développer avec les entreprises des outils de gestion innovants

destinés à promouvoir

l’excellence professionnelle.

APPROCHE La spécificité de nos interventions repose sur cette association d'une réflexion conceptuelle et d'une approche très pragmatique des pratiques professionnelles. Cette association nous permet de : • Développer et promouvoir

l’éthique et la RSE dans les organisations ; • Construire des outils

innovants d’évaluation (des

compétences, de l’éthique) pour

faire progresser la pratique des

métiers ; • Réaliser des études pointues.

SECTEURS D’INTERVENTION

Socrates travaille dans les secteurs d’activités suivants : - environnement achats ; - secteur sanitaire, social et

médico-‐social ; - banque, assurance, finance ; - défense ; - collectivités et organisations

publiques ; - organismes de formation.

CONTACTS

SOCRATES PAE des Glaisins 14 rue du Pré Paillard 74940 ANNECY LE VIEUX Tél. +33 (0)4.50.10.47.63 Fax +33 (0)4.50.68.51.08 www.socratesonline.com [email protected]

Sabrina DIRAND Gérante Coordinatrice des Projets Chargée d’études [email protected] Jean-Jacques NILLES Maître de conférences à l'Université de Savoie Laboratoire de l'IREGE Conseil Scientifique SOCRATES jean-‐[email protected]


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L’INDICE DU COLLABORATIF pour PEAK / THESAME Rapport final – Réalisé par SOCRATES

COPYRIGHT © SOCRATES – JUILLET 2011

Documents

RAPPORT FINAL indice du collaboratif juillet 2011