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Pilotage et Suivi des travaux de Chantier YASMINE
ANFA à Casablanca
L’objet de ce travail de fin d’études et d’utiliser la démarche de
management de projet pour réaliser une planification et le suivi
du projet de construction d’un lot d’immeubles sous la tutelle
d’une mission OPC. Aussi, l’aboutissement de notre travail se
fait par l’établissement d’un outil de pilotage entre études et
travaux. Apportant ainsi une solution à la problématique.
SOCOCONSULT
Rue Abderrahmane Sahraoui City Park Quartier
Lusitania 20070 Casablanca.
Réalisé par :
GHARBI Saad 3IB
Encadré par :
GUISSI Abdelali EHTP
BILAL Mohamed SOCOCONSULT
Année universitaire : 2014- 2015
GHARBI Saad
Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
Année Universitaire 2014/2015
1 | P a g e
Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
Pilotage et Suivi des travaux de Chantier YASMINE ANFA à Casablanca
Encadré par :
M. Abdelali GUISSI (EHTP)
M. Mohamed BILAL (SOCOCONSULT)
Réalisé par :
Saad GHARBI
GHARBI Saad
Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
Année Universitaire 2014/2015
2 | P a g e
Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
GHARBI Saad
Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
Année Universitaire 2014/2015
3 | P a g e
Dédicace
Ce travail est dédié à
Mes parents et à mon frère
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Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
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4 | P a g e
Remerciements
Avant d’entamer ce mémoire, je tiens, tout particulièrement, à remercier Monsieur
DESHAYES Matthieu, Directeur Général Délégué de l’organisme SOCOCONSULT et
Monsieur BILAL Mohamed, Directeur Opérationnel de l’organisme SOCOCONSULT,
pour m’avoir offert l’opportunité de participer à cette mission. Durant ce Projet de Fin
d’Etudes, ils ont su être présents et à l’écoute. Je les remercie également pour leurs
soutiens, conseils et éclaircissement contribuant ainsi amplement au bon avancement de
ce projet.
Je remercie vivement Monsieur GUISSI Abdelali, Professeur à l’EHTP et tuteur de ce
projet pour m’avoir guidé pendant toute la durée du projet, d’avoir répondu présent et de
m’avoir conseillé. Je le remercie également pour ces orientations précieuses dont il m’a
fait part.
Je remercie aussi l’ensemble du personnel de SOCOCONSULT, pour leur accueil
chaleureux et pour l’intérêt qu’ils ont manifesté envers mon travail. Ainsi que l’équipe
présente sur le chantier des « Tours Végétales »
Enfin je remercie toutes les personnes qui ont contribué, de près ou de loin, à la réussite
de ce projet et sans lesquelles ce projet n’aurait su voir le jour.
GHARBI Saad
Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
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5 | P a g e
Table des matières
Partie I : Contexte générale du Projet de Fin d’études ......................................................... 11
PRESENTATION DU PROJET .......................................................................................... 12
1. Description du projet ............................................................................................. 12
2. Description des ouvrages ....................................................................................... 13
3. Fiche de projet ....................................................................................................... 14
4. Images de Synthèse ................................................................................................ 15
5. Organigramme du projet ........................................................................................ 17
6. Allotissement du projet .......................................................................................... 18
7. Spécificités de certains lots .................................................................................... 19
8. Mission OPC sur le projet ...................................................................................... 20
PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL ....................................................... 21
1. Zoom sur SOCOTEC............................................................................................... 21
2. Zoom sur SOCOCONSULT .................................................................................. 22
3. Principales missions ............................................................................................... 22
4. Moyens humains .................................................................................................... 23
5. Références .............................................................................................................. 25
Partie II : PRESENTATION DE LA MISSION OPC ............................................................. 28
1 Rôle principal de l’OPC .......................................................................................... 28
2. En quoi consiste la mission OPC ........................................................................... 29
3. Livrables de l’OPC ................................................................................................ 31
4. Les différentes phases dans l’exécution d’une mission OPC ................................ 32
Partie III : PLANNING TCE ................................................................................................... 38
1. Présentation de l’outil ............................................................................................. 38
GHARBI Saad
Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
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6 | P a g e
2. Processus d’établissement du Planning TCE ......................................................... 41
3. Etapes de la planification ....................................................................................... 43
4. Application au projet des Tours Végétales ............................................................ 44
Partie IV : PLANNING CHARNIERE .................................................................................... 61
1. Présentation de l’outil ............................................................................................ 61
2. Méthodologie d’établissement du planning charnière ........................................... 61
3. Utilisation du planning Charnière .......................................................................... 64
4. Outil de suivi et coordination ................................................................................. 64
5. Outil de pilotage ..................................................................................................... 64
6. Les Routines .......................................................................................................... 66
Partie V : SUIVI DU PROJET ................................................................................................. 67
1. Tableau de Bord- SUIVI DES DCE ....................................................................... 67
2. Mesure du retard des études ................................................................................... 69
3. Coût-Délai-Qualité ................................................................................................. 71
4. Impact du retard des études du lot Electricité sur le projet les Tours Végétales ... 74
5. Mesure corrective : Augmenter la cadence ............................................................ 75
6. Mesure corrective : Révision du marché Gros Œuvre ........................................... 76
Partie VI : PLANIFICATION FINANCIERE ......................................................................... 77
1. Présentation de l’outil ............................................................................................. 77
2. Outil de coordination et de pilotage ....................................................................... 77
3. Outil de suivi : ........................................................................................................ 79
4. Méthode d’établissement de la planification financière ........................................ 79
5. Courbe en S ............................................................................................................ 82
Bibliographie ............................................................................................................................ 84
LISTE DES ANNEXES ........................................................................................................... 85
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7 | P a g e
Listes des figures
Figure 1 Nomenclature du Projet Yasmine Anfa Club ............................................................ 13
Figure 2 Fiche de projet ........................................................................................................... 14
Figure 3 Image de synthèse à partir de la Plazza ..................................................................... 15
Figure 4 : Image de synthèse Vue à partir de la Tour A .......................................................... 16
Figure 5 : Organigramme du Projet ......................................................................................... 18
Figure 6 : Intérêt de du planning TCE ..................................................................................... 40
Figure 7 : Caractéristiques du projet ........................................................................................ 41
Figure 8 : Schéma des étapes de planification ......................................................................... 43
Figure 9: Schéma des étapes de livraison ................................................................................ 44
Figure 10 : Processus Charnière Etudes-Travaux .................................................................... 62
Figure 11: Schéma d’établissement du Planning Charnière..................................................... 63
Figure 12 : Schéma des données du planning charnière .......................................................... 66
Figure 13 Schéma pour mesurer le retard des études ............................................................... 69
Figure 14 : Extrait du Planning TCE ........................................................................................ 69
Figure 15 : Extrait du Planning Charnière ............................................................................... 70
Figure 16 : Triangle Isocèle Coût-Qualité-Délai ..................................................................... 71
Figure 17 Figure représentant le prolongement des études ...................................................... 74
Figure 18 : Figure représentant une augmentation des coûts ................................................... 75
Figure 19 : Figure représentant un dépassement dans les coûts et une baisse dans la
qualité ....................................................................................................................................... 76
Figure 20 : Schéma évolution-budget ...................................................................................... 78
Figure 21 : Extrait du tableau d’avancement du GO ................................................................ 80
Figure 22: Diagramme des décomptes du Gros Œuvre ........................................................... 81
Figure 23 : Courbe d’avancement des travaux et des Paiements pour le Gros Œuvre ............ 82
GHARBI Saad
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8 | P a g e
Liste des tableaux
Tableau 1 : Tableau des bâtiments du lot 122 .......................................................................... 13
Tableau 2 : Tableau des lots du projet les Tours Végétales ..................................................... 18
Tableau 3: Tableau des temps unitaire ..................................................................................... 58
Tableau 4: Tableau de bord partiel ........................................................................................... 65
Tableau 5 : Tableau récapitulatif d’avancement du Gros Œuvre ............................................. 80
Tableau 6 : Tableau d’avancement des paiements du Gros Œuvre ......................................... 81
GHARBI Saad
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9 | P a g e
Liste des sigles et abréviations
AMO : Assistance à Maîtrise d’Ouvrage
AMT : Assistance au Marché de Travaux
APD : Avant-Projet Détaillé
APS : Avant-Projet Sommaire
BA : Béton Armé
BET : Bureau d’Études Techniques
CCGA : Cahier des clauses générales administratives
CVC : Chauffage, ventilation et climatisation
DCE : Dossier de Consultation des Entreprises ;
FTP : File Transfer Protocol / Protocole de Transfert de Fichiers
GED : Gestion Electronique des Documents
MDH : Million de Dirham
MO : Maîtrise d’Ouvrage
MOE : Maîtrise d’Œuvre
MOP : Maîtrise d’Ouvrage Privée
OPC : Ordonnancement-Pilotage-Coordination
OPR : Opération Préalable à la Réception
PV : Procès-Verbal
RBS : Ressource Breakdown structure
VRD : Voirie et Réseaux Divers
WBS : Work Breakdown Structure
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10 | P a g e
RESUME
L’objet de ce travail de fin d’études et d’utiliser la démarche de management de projet
pour réaliser une planification et le suivi du projet de construction d’un lot d’immeubles
sous la tutelle d’une mission OPC. Aussi, l’aboutissement de notre travail se fait par
l’établissement d’un outil de pilotage entre études et travaux. Apportant ainsi une solution
à la problématique.
La première partie de notre travail présente le projet des Tours Végétales du promoteur
immobilier Yasmine Immobilier, l’ensemble de ses intervenants, ainsi qu’une description
de ses ouvrages. Il y sera aussi présenté l’allotissement du projet, ses spécificités et ses
principales contraintes. Dans un second temps nous présenterons l’organisme d’accueil.
La deuxième partie présente le métier de l’OPC, ses missions, ses responsabilités ainsi
que ses documents contractuels.
La troisième partie concerne la planification organisationnelle du projet ainsi que sa
planification opérationnelle et l’établissement de différents plannings selon les missions
de l’OPC.
La quatrième partie nous y présenterons le planning charnière un outil de pilotage et
coordination études – travaux. Nous y présenterons aussi l’intérêt pour les intervenants et
le projet de cet outil.
La cinquième partie concerne la prolongation de l’étude du planning charnière pour
mesurer l’impact du retard des études sur les travaux. Nous exposerons aussi les mesures
de rattrapage et leurs impacts sur le projet.
La dernière partie traite de la planification financière du projet. Nous expliquerons
l’intérêt d’une telle planification pour le projet.
GHARBI Saad
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11 | P a g e
Partie I : Contexte générale du Projet de
Fin d’études
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PRESENTATION DU PROJET
Description du projet 1.
Le projet "Les Tours Végétales" consiste en la construction sur trois ilots (Lots 122, 123
& 124) sur le site de l’ancien aéroport d ANFA géré par l’Agence Urbaine de
Développement d ANFA (AUDA) par le promoteur immobilier YASMINE
IMMOBILIER d’un complexe de logements, commerces et bureaux.
Le lot 122 qui s’étend sur une surface de 10 000 m² est composée de 4 pavillons jumelés
R+4, une Tour logement R+16 et un commerce en rez-de-chaussée. Le tout sera sur un
niveau supérieur d’un sous-sol commun généralisé.
Le lot 123 qui s’étend sur la même surface est composée de 2 pavillons jumelés R+4, une
Tour logement R+16, une Tour bureaux R+8, 2 commerces en rez-de-chaussée et un
sous-sol commun généralisé.
Le lot 124 qui s’étend sur à peu près la même surface est composée de 5 pavillons
jumelés R+4, une Tour logement R+16, une piscine de surface 200 m², un commerce en
rez-de-chaussée et un sous-sol généralisé.
GHARBI Saad
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13 | P a g e
Mon projet de fin d’études portera sur le lot 122 uniquement qui consiste en la
construction d’une (1) tour R+16 et quatre (4) pavillons R+4 et un (1) commerce en rez-
de-chaussée avec un sous-sol commun généralisé
Description des ouvrages 2.
Ci-joint un tableau récapitulatif des différents paramètres des bâtiments présent sur le lot
122
Bâtiment Typologie Surface totale de plancher
Sous-Sol Général - 7000 m²
Tour A R+16 11376 m²
Pavillon E R+4 3090 m²
Pavillon F R+4 3090 m²
Pavillon G R+4 3090 m²
Pavillon H R+4 3090 m²
Commerce a Rez-de-chaussée 293 m²
Tableau 1 : Tableau des bâtiments du lot 122
Figure 1 Nomenclature du Projet Yasmine Anfa Club
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Fiche de projet 3.
Fiche Projet
Région GRAND CASABLANCA
Province, préfecture Casa ANFA
Intitulé du Projet Les Tours Végétales
Programme Construction de cinq tours, onze pavillons et quatre
commerces
Maître d’ouvrage Yasmine Immobilier
Maître d’œuvre Architecte d’exécution : Groupe 3 Architectes
Bureau d’études TCE : Pyramide Ingénierie
OPC : SOCOCONSULT
Localisation Préfecture de Casa Anfa
Date de lancement travaux janvier-15
Délai prévisionnel des travaux 24 mois
Date de mise en service janv-17
Figure 2 Fiche de projet
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15 | P a g e
Images de Synthèse 4.
Figure 3 Image de synthèse à partir de la Plazza
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16 | P a g e
Figure 4 : Image de synthèse Vue à partir de la Tour A
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17 | P a g e
Organigramme du projet 5.
Mai
tre
d’o
uvr
age
YIA
Architecte de conception
Maison Edouard François
Architecte d’exécution
G3A
OPC
SOCOCONSULT
Bureau d’étude TCE
Pyramide Ingénierie
Décorateur
Pierre-Yves Rochon
Paysagiste
MB Paysage
Bureau de Controle
SOCOTEC
Bureau d’étude Hydraulique
JFL Concept
Bureau d étude Sécurité Incendie
Casa Vigilance
Bureau d’étude Acoustique
Acoustichok
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18 | P a g e
Figure 5 : Organigramme du Projet
Allotissement du projet 6.
Intitulé du lot Désignation
Terrassements généraux L01
Gros œuvre L02
Etanchéité L03
Plomberie Sanitaire- Protection incendie- Arrosage-Climatisation & ventilation
L04
Désenfumage L05
Electricité
L06
Lustrerie
Courants faibles : pré câblage informatique
Courant faible : Vidéo surveillance et contrôle d’accès
Détection incendie
G.T.C.
Faux-plafonds L07
Menuiserie bois L08
Menuiserie Métallique L09
Menuiserie aluminium L10
Revêtements intérieurs sols et murs L11
Revêtements des terrasses
Peinture L12
Revêtements extérieurs L13
Espace vert L14
VRD L15
Garde-corps L16
Cuisines L17
Fontainerie L18
Ascenseurs L19
Tableau 2 : Tableau des lots du projet les Tours Végétales
GHARBI Saad
Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
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19 | P a g e
Spécificités de certains lots 7.
Gros Œuvre :
La particularité du projet est sa géométrie, les étages ayant une forme elliptique dans
le rayon est variable tout au long de la hauteur des tours. Chaque étage est « entouré »
d’une terrasse. Au bord des terrasses les garde-corps qui sont aussi une particularité
du projet et qui sera détaillé juste après. La maîtrise d’œuvre recommande de prêter
une attention particulière à mise en œuvre et au coffrage des bords des terrasses, qui
devront respecter la géométrie elliptique du projet. Une autre particularité chez le gros
œuvre est la grande superficie des terrasses. Le dimensionnement des terrasses oblige
d’utiliser des consoles de 4 mètres.
Lot : Garde-Corps
Le Garde-corps est un élément essentiel dans l’architecture du projet, puisque toute
la tour (R+16) sera « habillée » par ce garde-corps et donc sera la façade de cette
tour.
D’un autre coté le garde-corps est un lot assez important puisqu’en quantité il est à
plus de 1500 m linéaire par tour
Aujourd’hui le garde-corps réalisé en fonte d’aluminium représente un enjeu
technique puisque il est dessiné en 3 trames de 1.15 m de hauteur, une droite, une
concave et une autre convexe. Le rayon de giration des trames courbes sera une
contrainte pour le GO, puisqu’il doit réaliser des formes de dalles correspondantes à
la courbure. Les études d’exécution comprenant les différentes formes figées et aussi
la méthode de scellement sont chez l’entreprise d’exécution
Végétations :
Le projet « Les Tours Végétales » offre une place de choix à la végétation et à
l’écologie puisque l’architecte de conception est le fondateur du courant architectural
GHARBI Saad
Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
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20 | P a g e
dit « Architecture Verte ». Toutes les terrasses sont aménagées avec des pots de 1
mètre de hauteur contenant des bougainvilliers. L’arrosage de ces pots se fera de
manière automatique par un système d’arrosage intelligent au sous-sol de chaque
tour. Pour dimensionner ce système, nous avons fait appel à un bureau d’études
spécialisé en hydraulique pour l’arrosage vertical.
.
Lot Aménagement Extérieur
L’autre particularité de ce projet est le fait qu’il soit sur 3 ilots. Ces 3 ilots sont
raccordés par une plazza, qui comprend une place piétonne, une voirie et le passage
du tramway.
La plazza proposée par l’architecte est un calepinage précis de pierres importées.
Chaque pierre étant dessinée avec des caractéristiques géométriques bien précises.
Ce qui requiert une continuité dans le travail tout au long la plazza, d’où la nécessité
d’attribuer une entreprise pour les trois lots.
Mission OPC sur le projet 8.
SOCOCONSULT a été missionné sur le projet pour remplir la fonction d’OPC au sein de
la Maîtrise d’Œuvre. L’intervention de SOCOCONSULT comprendra les missions
suivantes :
Coordination en phase études,
Assistance à la rédaction des DCE,
Assistance à l’analyse des soumissions des entreprises pour les marchés
travaux (AMT)
Préparation du chantier,
Coordination phase études d’exécution,
Planification des travaux
Gestion financière du chantier,
Coordination et pilotage des travaux TCE,
Réceptions provisoire & définitive des ouvrages (RPO & RDO).
GHARBI Saad
Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
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21 | P a g e
PRESENTATION DE
L’ORGANISME D’ACCUEIL
Zoom sur SOCOTEC 1.
Historique :
1929 : Création du bureau SECURITAS par l’Office général du bâtiment et
des travaux public pour formaliser les règles de l’art. C’est aussi le premier
organisme de contrôle dans le cadre de l’application des règles édictées par ce
même bureau.
1933 : Il existe 9 agences SECURITAS en province, 1 à Alger et 1 à
Casablanca.
1953 : Création le 22 juin 1953 de SOCOTEC : « Société de Contrôle
Technique et d’Expertise de la Construction » suite au transfert des activités
de contrôle et d’expertise rémunérées du bureau SECURITAS vers une société
commerciale.
1969 : SOCOTEC devient une Société Anonyme et compte plus de 1000
salariés
1979 : Création de la filiale SOCOTEC Industrie pour développer les
contrôles industriels et nucléaire en France et à l’étranger.
1986 : Ouverture du capital de SOCOTEC aux investisseurs potentiels.
2002 : Achat de la société Ainf SA, concurrente de SOCOTEC Industrie.
2004 : Fusion de SOCOTEC Industrie et de Ainf SA. Réintégration de 100 %
du capital du groupe aux employés de SOCOTEC.
Le groupe SOCOTEC
Le groupe SOCOTEC est actuellement composé de l’entreprise SOCOTEC SA et de
ses 2 filiales : SOCOTEC Industrie et SOCOTEC International.
SOCOTEC : Réalise les travaux de contrôle en construction mais
regroupe aussi les activités d’assistance technique du maître d’ouvrage, de
coordination SPS, de vérification des installations d’équipement
GHARBI Saad
Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
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22 | P a g e
(Electricité, fluides, machines, etc…), d’aide à la gestion de patrimoine et
de formation (Activités uniquement en France)
SOCOTEC Industries : Regroupe les activités de contrôle dans le
domaine de l’industrie et de la santé. En plus des contrôles obligatoires,
SOCOTEC Industries apporte un soutien technique en termes de qualité,
sécurité, santé et environnement aux professionnels du secteur (Activités
uniquement en France)
SOCOTEC International : Regroupe les 23 filiales présentes dans
différents pays. Ces filiales (une par pays) intègrent toutes les
compétences de SOCOTEC SA et SOCOTEC Industrie vue ci-dessus
Zoom sur SOCOCONSULT 2.
SOCOCONSULT a été fondé en 2007 à Casablanca afin de conduire des projets de
construction dans les domaines suivants : Logements, bâtiments tertiaires, commerciaux,
industriels, universitaires ou médical. Depuis peu, SOCOCONSULT intervient également
dans le cadre d’importants projets de réhabilitation de monuments historiques.
Depuis 2005, SOCOCONSULT a pris part à des opérations TCE pour divers maître
d’ouvrage sur l’ensemble du Royaume.
Spécialiste dans l’organisation et le suivi des projets, SOCOCONSULT déploie son
savoir-faire auprès d’une clientèle principalement composée de grands promoteurs
immobiliers connus sur le marché marocain. Sa principale vocation est de maîtriser pour
le compte de ses clients le Budget, le Délai et la Qualité.
Principales missions 3.
SOCOCONSULT intervient aux côtés de ses clients au travers de trois missions
principales :
Assistance à la Maitrise d’Ouvrage, AMO
Ordonnancement, Pilotage et Coordination, OPC
Audit de Projet
Economie de la construction
GHARBI Saad
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23 | P a g e
Moyens humains 4.
Afin de mieux répondre aux besoins de ses clients et d’assurer une organisation
performante, SOCOCONSULT dispose d’une équipe pluridisciplinaire pour la gestion de
tous corps d’état .
Organisé en deux cellules : Synthèses/Travaux, SOCOCONSULT met à la disposition de
ses clients toutes les compétences techniques et organisationnelles indispensables au bon
déroulement des opérations.
Ci-dessous l’organigramme de SOCOCONSULT
GHARBI Saad
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24 | P a g e
Figure 6 : Organigramme SOCOCONSULT
GHARBI Saad
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25 | P a g e
Références 5.
UNIVERSITE MOHAMMED VI DES SCIENCES DE LA SANTE - ANNEXE
PARC DE LA LIGUE ARABE
Descriptif du Projet Programme de réhabilitation et de constructions neuves dédiées à
l’enseignement de la santé :
Salles de cours
Salles TP & TD avec laboratoires
Salle de sport
Bureaux
Maître d’Ouvrage FONDATION CHEIKH KHALIFA IBN ZAID du MAROC
Mission SOCOCONSULT OPC
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26 | P a g e
UNIVERSITE MOHAMMED VI DES SCIENCES DE LA SANTE
Descriptif du Projet Programme comprenant deux tranches totalisant près de 100 000
m2 couverts repartis en :
Université
Centres de recherche (salles blanches)
Cité universitaire
Maître d’Ouvrage FONDATION CHEIKH KHALIFA IBN ZAID du MAROC
Mission SOCOCONSULT AMO
GHARBI Saad
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27 | P a g e
UNITÉ INDUSTRIELLE ABC TANGER – COCA-COLA
Descriptif du Projet Construction de la nouvelle unité de production Coca-Cola de
Tanger, d’une superficie de :
Unité de production : 45 000 m2
Siège ABC : 3 000 m2
Maître d’Ouvrage ATLAS BOTTLING COMPANY (ABC) Diana Holding
Mission SOCOCONSULT Coordination et suivi des travaux
Rédaction des cahiers de charge CEA
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28 | P a g e
Partie II : PRESENTATION DE LA
MISSION OPC
Rôle principal de l’OPC 1.
La loi française du 12 Juillet 1985, relative à la Maîtrise d’Ouvrage Publique et ses rapports
avec la maitrise d’œuvre privée définit l’OPC comme suit :
Ordonnancement : L’ordonnancement et la planification ont pour objectif d’analyser
les tâches élémentaires portant sur les études d’exécution et des travaux, de déterminer
leur enchaînement et leur chemin critique, grâce à des documents graphiques et de
proposer des mesures visant au respect des délais d’exécution des travaux et une
répartition appropriée des éventuelles pénalités.
Pilotage : Mettre en application, au stade des travaux et jusqu’à la levée des réserves
dans les délais impartis dans le ou les contrats de travaux, les diverses mesures
d’organisation arrêtés au titre de l’ordonnancement et de la coordination
Coordination : Permet d’harmoniser dans le temps et l’espace les actions des différents
intervenants au stade des travaux.
Nous pouvons ajouter au rôle de l’OPC, les éléments suivant ;
Faire circuler l’information
Maintenir un historique et assurer la traçabilité du projet
Détecter les décisions à prendre
Fournir les éléments nécessaires à ces prises de décisions
Etablir et suivre les plannings, études et travaux
Signaler en temps utile les éléments qui risquent de perturber la bonne marche du
chantier et de nuire au respect des délais de réalisation
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29 | P a g e
En quoi consiste la mission OPC 2.
Nous pouvons utiliser le terme de chef d’orchestre pour désigner le pilote. Il participe à la
clarification de toutes les difficultés rencontrées au cours du chantier et aide à leurs
résolutions.
L’intérêt de faire appel à l’OPC
Avec la complexification des projets, la réduction des délais, le besoin de maîtriser les coûts
et la multiplication des acteurs, le besoin de disposer d’un interlocuteur unique.
En effet, les retards peuvent s’accumuler et nuire à l’ouvrage pour des raisons éparses, tel que
les études d’avant-projet ou d’exécution qui sont bâclées ou par manque de temps ou manque
de coordination entre les entreprises. Ce défaut de coordination se retrouve après sur le
terrain, chaque entreprise travaillant suivant son plan de charge, selon ses propres intérêts,
sans se préoccuper de l’intérêt même du chantier.
Aujourd’hui l’on peut déterminer deux principaux facteurs qui amènent une nécessité de
coordonner :
Respect du programme sur les volets coût/délai/qualité
La multiplication du nombre des intervenants
Respect du programme :
L’architecte donne vie au projet en traduisant graphiquement le besoin de la MOA, de même
pour le Bureau d’Etudes qui le traduit techniquement. Mais le programme ne se résume pas à
un nombre de m² ou à des prestations, il s’agit aussi :
De respecter une enveloppe budgétaire et de maîtriser tout au long du projet ses dépenses ;
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De respecter un calendrier de réalisation et d’anticiper tout dérapage. Le cas échéant, de les
notifier et de mettre en place de moyens de rattrapage ;
De veiller, durant l’exécution au respect des contrats et à leur application dans le cadre de la
réalisation.
La multiplicité des intervenants :
La nécessité de la coordination s’impose aussi par le fait que l’organisation d’un chantier s’est
beaucoup transformée au fil du temps, par l’apparition de nouveaux intervenants constituants
l’équipe de Maîtrise d’Œuvre ( bureau d’étude, économiste, consultant, programmistes,
contrôleur technique…) et par la complexité et l’importance de plus en plus grandissante des
projets à réaliser.
La multiplicité des intervenants concerne autant les études que les travaux. Avec des
intervenants dans les études qui deviennent de plus en plus spécialisés dans un domaine bien
précis, les zones de contacts et d’interfaces entre ces intervenants augmentent. Parfois aussi,
la multiplicité des intervenants crée des vides dans les études. Le rôle de l’OPC est d’anticiper
ces interfaces et de trouver des solutions pour les traiter.
L’intervention d’un professionnel de l’OPC, au vu de tous ces différents facteurs qui, en
s’accumulant et s’amplifiant de ce fait, l’ont rendu nécessaire voire obligatoire. C’est parce
que chaque entrepreneur n’ayant pas une vision globale du chantier, et dans le but de
diminuer les conséquences de ces problèmes que la mission spécifique de l’OPC a été créée.
Comment se traduit l’OPC sur chantier ?
L’OPC sur un chantier est, couramment, désigné comme étant le chef d’orchestre : il doit en
effet tout savoir, tout voir du chantier et assurer la coordination des entreprises entre elles.
Sur un chantier, l’OPC peut se résumer à ceci :
D’une manière très générale, l’OPC se doit de mener à bien sa mission en termes d’exécution
et en termes de conseil envers une Maîtrise d’Ouvrage qui est considérée comme « non-
sachant »
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En termes d’exécution car :
En fonction du type de contrat de l’OPC, il peut intervenir dès la phase de conception ou
n’intervenir qu’au commencement des travaux. Il est bien sur conseillé de faire intervenir
l’OPC dès la phase conception pour une meilleure connaissance du projet et anticiper au
mieux les risques.
La mission OPC va consister à organiser le chantier en élaborant le calendrier prévisionnel
des travaux ; il coordonne chaque lot pour que les choses soient faites dans les règles de l’art
en respectant une durée initialement donnée. Il répertorie les intervenants et propose
l’organigramme du chantier.
Il établit le processus de circulation et de diffusion des documents.
Il organise le chantier avec la collaboration du coordonnateur SPS et veille à la bonne entente
entre les entreprises.
Enfin, il assiste la Maîtrise d’Œuvre pendant les opérations de réceptions et de levée de
réserves, qu’il aura au préalablement programmées.
Livrables de l’OPC 3.
Afin de répondre au mieux aux attentes du Maître d’Ouvrage, l’OPC est tenu d’assurer la
remise des livrables suivants répartis en quatre catégories :
1. Organisation générale
Règlement de chantier : Organigramme de tous les intervenants et circuit de
diffusion des documents
Matrice des responsabilités
Convention compte prorata
Organigramme cellule synthèse
2. Gestion du temps
Planning enveloppe
Planning des études
Planning des travaux
Plannings Hebdomadaires
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Avancement des travaux et pointage du planning
3. Budget
Budgets prévisionnels
Décomptes provisoires
Décomptes définitifs
Courbe d’avancement budgétaire
4. Pilotage
Tableaux de Bord : Avancement – risques – financier – état des plans
Comptes rendus des réunions de chantier
Rapport mensuel récapitulatif des événements importants du mois avec les
décisions à prendre, comportant les éléments suivants : tableau des effectifs par
entreprise, liste du matériel, échéancier financier (Montants des décomptes
mensuels) etc.
Les différentes phases dans l’exécution d’une 4.
mission OPC
Un marché courant d’OPC comporte trois phases :
La phase conception/études
La phase travaux
La phase « fin de chantier » : Clôture de l’opération
Suivant le type de chantier chacune des phases est différente, mais la méthodologie de gestion
et de suivi de chantier reste la même. L’OPC, pour réaliser une mission correctement, doit
mettre en place des outils d’analyse fonctionnels, et créer ses trames de documents
nécessaires à la mission.
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1. La phase conception/études
La mission OPC est utile, voire indispensable dès les premières phases d’un projet. Il joue un
rôle en établissant des règles et procédures dès le début, dans le but d’aider les autres
intervenants à terminer le projet dans les délais impartis et donc de les aider à tenir leurs
engagements en termes de leur marché.
Sa fonction d’OPC, pendant cette phase, le rend apte à coordonner et planifier les différentes
études, à animer les réunions ou cellules de synthèses. Mais il va apporter aussi ses conseils
par une analyse préalable du chantier et dans la rédaction des clauses techniques particulières
et/ou générales, pour mettre en évidence des technicités particulières qui entraînent de fait un
phasage du chantier particulier.
a) L’analyse préalable du chantier
L’agent OPC va jouer un rôle important dès le début de sa mission.
Il va en premier lieu visiter, étudier et analyser le site et son environnement, afin de
rechercher les contraintes de chantier (accès au chantier, stationnement, l’emprise du chantier
sur la voirie, sur les réseaux…)
Pendant la phase conception, il aura pour mission de :
D’analyser les technologies du projet, pour organiser précisément le chantier en fonction de
phasages spécifiques
D’animer et de participer aux réunions de mise au point entre la Maîtrise d’Ouvrage et la
Maîtrise d’Œuvre, et d’officialiser systématiquement chaque réunion soit par courrier soit par
un compte rendu de réunion.
De prendre contact avec les services techniques de la Ville, les concessionnaires, etc… afin de
s’assurer de l’environnement
De préparer et de suivre les dossiers d’autorisations liés aux installations
b) La planification des études et des démarches
Le rôle du pilote est, dans cette partie, de planifier les études, les démarches de la phase
conception.
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Avant-projet sommaire, avant-projet détaillé, dépôt du permis de construire, projet, dossier de
consultation des entreprises, remises des offres, analyse des offres, signature des marchés,
notification, envoi de l’ordre de service.
Il va ensuite faire le suivi du calendrier de ces études, assurer la coordination et le suivi entre
ces différents intervenants, contrôler les délais de rendu des documents, effectuer les relances
et proposer des actions correctives si besoins.
La coordination et la contrainte du délai pour les études, amène une gestion normale du projet,
et une certaine rigueur.
Toutes les études font l’objet d’un graphique qui les hiérarchise dans le temps. Certaines
s’enchaînent et aboutissent sur une seule et même étude comme l’élaboration du programme.
Elles sont toutes définies dès le début pour former un ensemble cohérent.
c) La rédaction des documents composant le Dossier de Consultation des
entreprises
Lors de cette étape, le projet (études) est arrêté. La mission de l’agent OPC consiste à rédiger
les pièces suivantes :
Un calendrier prévisionnel des travaux. Ce calendrier doit être succinct mais suffisamment
précis pour permettre aux différentes entreprises de répondre à l’appel d’offre et de pouvoir
planifier leurs charges de travail en conséquence.
Un organigramme qui présente hiérarchiquement les différents intervenants du chantier. Il
précisera aussi la fonction de chacun et les relations entre eux.
Un schéma dit « circuit de diffusion des documents » indiquant à qui remettre les plans et
documents d’études, les délais de visa,…
La présentation du projet de plan d’installation de chantier
La rédaction des clauses liées aux délais, aux pénalités, aux intempéries et à l’organisation du
chantier.
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Il doit, entre autre, conseiller le Maître d’Ouvrage sur les procédures d’appel d’offre (le pilote
doit donc maîtriser le code des marchés publics)
Pour finir, il participe à l’analyse des offres des entreprises afin de vérifier leur délai
d’exécution et rédige un rapport.
2. La phase des travaux
La phase des travaux, dans la mission OPC est très certainement la plus importante et qui
requiert une attention particulière et à tout moment du coordinateur. En effet c’est ici
qu’entrent dans la vie du chantier les différentes entreprises et il faut en assurer la
coordination depuis la notification du marché à la phase de réception.
Cette mission se décline en deux phases :
La phase de préparation
La phase des travaux en elle-même
a) La phase de préparation :
Lors du démarrage d’un chantier, s’échangent énormément d’informations et de documents
entre les entreprises, la Maîtrise d’Œuvre et la Maîtrise d’Ouvrage. L’objectif du pilote est de
consigner et de garder toutes traces de ces échanges. Il doit pouvoir à tout moment retrouver
la trace des dernières mises à jour transmises ainsi que la date de leurs validations, etc… et
doit veiller à la bonne communication interentreprises.
Préalable au chantier
Dès la notification des marchés, le pilote va réunir toutes les entreprises et les intervenants
pour une mise au point, ainsi que vérifier la situation avec les concessionnaires.
Il va par la suite faire afficher le permis de construire et faire installer le panneau de chantier
comportant les différents acteurs du projet.
Il va planifier le calendrier des études des corps d’état ainsi que la date de leurs validations :
C’est à dire qu’il va demander à ce que l’on remette aux personnes concernées les plans
d’exécutions, les réservations, les visas, les fiches techniques des matériaux et il veille enfin à
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ce que les entreprises aient bien fait les démarches administratives, et aient pris connaissances
des plans des autres corps d’états.
Les planifications des travaux
Il va tout d’abord, en accord avec le Maître d’Œuvre et la Maîtrise d’Ouvrage, décider d’un
jour pour les réunions hebdomadaires, ainsi que la planification de la remise des échantillons
et prototypes.
Afin de vérifier les dire et études des corps d’état, le pilote doit connaître le projet (d’où
l’intérêt de le faire intervenir dès la phase conception) dans les moindres détails, en effet il est
important de définir quel lot doit la fourniture, la pose de tel matériel, pour établir la
responsabilité de chacun.
Il va ensuite élaborer le planning général du chantier avec les entreprises et le faire signer par
les entreprises pour le rendre contractuel, afin de s’en servir en cas de litiges.
Le pilote ne pourra ordonnancer les tâches qu’à la réception des informations transmises par
les entreprises grâce à une fiche d’enquête qu’il leur remet.
Les informations concernant les effectifs des entreprises qui seront présentes, sur les délais de
fabrications, les délais d’approvisionnements, les délais d’exécutions…
L’OPC va alors pouvoir établir le planning de façon très précise par zone de travaux en
fonction des délais de fabrication, et va pouvoir planifier les dates de commande afin d une
éventuelle relance des entreprises.
Certaines entreprises rallongent volontairement leurs délais afin d’anticiper éventuellement
des retards et ainsi éviter des pénalités, le rôle de l’OPC est de vérifier les délais indiqués et
de les faire corriger si cela lui semble trop important. D’où l’importance pour le pilote d’avoir
une connaissance parfaite de tous les corps d’état et de leur tâche à effectuer.
b) Phase Travaux
Une fois les travaux débutés, l’OPC doit veiller au bon déroulement de ces derniers au
chantier. Pour cela le pilote gère et anime les réunions hebdomadaires entre les différents
intervenants du projet, mais aussi les réunions de travail inter-entreprises.
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Puisque l’OPC est un des intervenants qui sont le plus présent sur le chantier, il va contrôler
les délais d’exécution et d’approvisionnement, en pointant le planning d’exécution.
Grâce au planning d’exécution, l’OPC peut constater les retards sur les travaux des entreprises
et recaler les plannings pour créer des plannings de rattrapages si cela est possible soit
appliquer des pénalités en accord avec le Maître d’Ouvrage.
Aussi l’OPC a la mission de contrôler l’homogénéité des documents d’exécution et leur
diffusion, surtout prêter attention aux mises à jour des plans. Puisque les entreprises doivent
être en possession au chantier des derniers plans visés.
3. La phase « Fin de chantier »
La phase de Fin de chantier est marquée par la réalisation du Dossier des Ouvrages
Exécutées(DOE). Il regroupe tous les éléments de nature à permettre la compréhension de
l’ouvrage, son exploitation et son entretien ultérieur.
L’OPC est un acteur principal des Opérations Préalable aux Réception (OPR), où la Maitrise
d’Œuvre établit une liste des réserves.
D’abord l’OPC assiste la Maitrise d’Œuvre pour la planification des visites de réceptions ainsi
que la planification des essais et des réceptions techniques.
Le suivi de la levée des réserves contenues dans les listes établies par Maitrise d’Œuvre est de
la responsabilité de l’OPC.
A la date de la réception, la liste des réserves sera mise à jour en ne laissant que les réserves
restantes et sera jointe au PV de réception. Elle sera alors inchangeable définitivement.
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Partie III : PLANNING TCE
Présentation de l’outil 1.
Définition de l’outil
Le planning Tout Corps d’Etat dit Planning TCE est un outil très important dans le travail et
la mission de l’OPC.
Le pilote doit planifier l’exécution des travaux tout corps d’état. Pour cela il doit harmoniser
dans le temps et l’espace les actions des différents intervenants au stade des travaux jusqu’à
la levée des réserves dans les délais impartis et de mettre en application les diverses mesures
d’organisation arrêtées au titre de l’ordonnancement et de la coordination.
Cette planification présentera dans un premier temps les enclenchements principaux pour
chaque corps d’états, de manière à permettre la mise en place d’une planification détaillée.
Les objectifs du planning
L’objectif premier de ce planning est de répondre aux obligations dues par le client au Maitre
d’Ouvrage et surtout de mettre en évidence les dates et le niveau critique des taches de
réalisation.
Planifier pour calculer les délais
Vérifier le délai global et préparer le pilotage et la coordination, pour cela le pilote doit
connaitre la logique de travail des entreprises ainsi que les durées des tâches et leurs
enclenchements.
Planifier pour Communiquer et responsabiliser
Le pilote est recommandé d’avoir un seul planning pour tout le projet, pour y définir les
intervenants et établir leurs responsabilités. Pour cela le pilote peut utiliser un autre outil,
appelé la matrice des responsabilités.
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Planifier pour piloter le projet
Le planning est un outil important dans le travail du pilote tout au long des différentes phases
du chantier. Puisqu’ il permet au pilote de maîtriser les coûts et les délais, de maîtriser les
moyens humains pour une meilleure coordination. Il permet aussi au piloter de faire le suivi et
de contrôler l’avancement du chantier et surtout d’enregistrer les écarts et trouver les
solutions.
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On peut résumer l’utilisation de cet outil dans le diagramme suivant :
Figure 7 : Intérêt de du planning TCE
Prévoir
• Savoir anticiper
Organiser
• Mettre en place les moyens humains et matériels en général propre à la réalisation des prévisions
Commander
• Déclancher l exécution des différentes phases de la réalisation des travaux
Coordonner
• Relier entre elles les différentes phases de réalisation des travaux et évaluer toutes les répercussions que peuvent entrainer leurs enchaînements
Contrôler
• Vérifier que la réalisation des travaux est conforme aux prévisions et prendre toutes les mesures nécessaires pour corriger tout écart
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Processus d’établissement du Planning TCE 2.
Avant de commencer à établir le planning TCE, le pilote doit d’abord répondre aux questions
qui dirigeront cette planification, à savoir « Que faut-il faire ? » « Quand doit-on le faire ? »
« Quelle est la durée globale du projet ? » « Combien d’argent va coûter la réalisation de ce
projet ? »
Répondre à ces questions c’est aussi définir les caractéristiques du projet qui détermineront la
qualité du rendu du projet
Figure 8 : Caractéristiques du projet
Objectif
Délai
Budget début et
fin du projet
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Après avoir répondu à ces questions qui déterminent les grandes lignes du projet tout entier, le
pilote doit répondre à des informations plus détaillées sur le travail de chaque entreprise. Pour
cela le pilote doit répondre aux questions suivantes
« Les quantités d’équipements et de matériaux pour la réalisation du projet ? »
Ressources
« La main d’œuvre requise à chaque étape du projet ? »
« Comment éviter les conflits ? » Analyse du Planning
« De quelle façon un retard affecterait les besoins en main d’œuvre ? » Coût
« Qui doit recevoir les informations concernant l’avancement ? Suivi du projet
« Quels genres de rapports faut-il préparer ? » Document de suivi
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Etapes de la planification 3.
Les étapes de la planification peuvent être représentées dans le schéma suivant :
Figure 9 : Schéma des étapes de planification
Vérifier le contenu du dossier marché
Prendre connaissance des documents
Faire l analyse de ces documents
• Préparer
Définir la liste des tâches
Lier les tâches entre elles
Ajouter les contraintes
Calculer les dates des tâches
• Etablir
Vérifier les résultats
Coordonner avec les acteurs concernés
Mettre à jour
Faire notifier le planning
• Finaliser
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Application au projet des Tours Végétales 4.
Organisation Spatiale du projet
Afin d’établir une structure sommaire du projet, nous allons utiliser « un découpage en termes
de produits livrables » (PBS). Ainsi, le premier niveau de découpage contiendra 3 lots de
bâtiments, joint aux travaux d’aménagements extérieurs. Pour chaque lot de bâtiment a été
fixée une date de livraison suivant un programme préalablement déterminé avec l’Agence
Urbaine d’Aménagement d’Anfa.
1 ère Etape 2ème
Etape 3ème
Etape
Pavillon E3 Commerce C9 Aménagements Extérieurs
Pavillon F4 Tour A
Pavillon G6
Pavillon H8
Figure 10: Schéma des étapes de livraison
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Pour l’étude que nous avons menée lors du projet de fin d’études, nous nous sommes penchés
sur la planification des travaux de construction de la Tour A qui représente le noyau du projet
et qui constitue son chemin critique. Une bonne gestion et planification du projet passera
essentiellement par la planification des travaux de la Tour A.
Décomposition en tâches élémentaires
Afin d’établir une structure détaillée du projet, nous avons utilisé un découpage en terme de
tâches techniques (WBS) conforme au déroulement des travaux.
Le découpage WBS consiste en l’action de dresser l’inventaire et l’ordre de réalisation des
tâches, ou activités, nécessaires à la réalisation des divers produits.
Le dernier niveau du découpage WBS doit contenir les tâches exécutables. Une tâche
exécutable peut être planifiée, suivie, contrôlée et son coût peut être estimé. Néanmoins, il ne
faut pas exagérer avec les décompositions inutiles qui vont rendre la planification fastidieuse.
Après avoir étudié et analysé tous les documents en relations avec les différents lots
(Marchés, DCE, Plans, Programme…), nous avons établis les organigrammes détaillés pour
les lots suivants :
Lot Gros Œuvre
Lot Electricité
Lot Fluides
Lot Etanchéité
Lot Menuiseries
Lot Garde-Corps
Lot Faux Plafond
Lot Revêtement intérieur et terrasse
Lot Ascenseurs
Lot Peinture
Lot VRD
Lot Aménagement extérieur
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1. Organigramme Lot Gros Œuvre
Le découpage du lot Gros Œuvre se présente comme suit :
Lot 2 : Gros Oeuvre
Terrassement en fouille
Semelles
Fut de poteaux
Radier/dalle
Poteaux et voiles de niveau
Dalle de niveau
Maçonnerie de séparation
Pose faux-cadres
Enduit intérieur
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2. Organigramme Lot Electricité
Le découpage du lot Electricité se présente comme suit :
Lot 6 : Electricité
Mise à la Terre
Tubage
Fillerie
Extérieur et colonnes
montantes
Tableaux électriques
Lustrerie
Courant faible
Installation détecteur incendie
Essais
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3. Organigramme Fluides
Le découpage du lot Fluides se présente comme suit :
Lot 4 : Fluides: Plomberie sanitaire-protection incendie-
arrosage
Alimentation
Evacuation
Pose Appareils Sanitaires
Pose Protection incendie
Installation Arrosage
Essais
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4. Organigramme Lot Etanchéité
Le découpage du lot Etanchéité se présente comme suit :
Lot 3 : Etanchéité
Réception support
Application des différentes
couches
Protection et Essais
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5. Organigramme Menuiserie bois
Le découpage du lot Menuiserie Bois se présente comme suit :
Lot 8 : Menuiserie Bois
Faux cadres
Cadres
Ouvrant y/c Vitrage
Accessoires
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6. Organigramme façades (menuiserie Aluminium)
Le découpage du lot façade se présente comme suit :
Lot 10 : Façades Menuiserie Aluminuim
Faux-cadres
Cadres
Ouvrant y/c Vitrage
Accessoires
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Lot 7 : Faux-Plafond
Pose suspentes et pose plaques
Finitions
7. Organigramme Faux-Plafond
Le découpage du lot Faux-plafond se présente comme suit :
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8. Organigramme Revêtement Intérieur et terrasse
Le découpage du lot Revêtement intérieur et terrasse se présente comme suit :
Lot 11 : Revêtements
intérieur et terrasse
Préparation support
Pose forme
Revêtement
Remplissage des joints
Finition et Protection
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9. Organigramme Ascenseurs
Le découpage du lot ascenseurs se présente comme suit :
Lot 18 : Ascenseurs
Réception de la gaine
Guides et supports
Pose Porte
Machinerie
Essais et Réception
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10. Organigramme Peinture
Le découpage du lot peinture se présente comme suit :
Lot 19 : Peinture
Réception Support
Grattage
Enduit Peinture
1ère & 2ème couche
Couche de finition
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11. Organigramme VRD
Le découpage du lot Voirie et Réseaux Divers se présente comme suit :
LOT 14 : VRD
Mouvement de terre
Passage des réseaux
Installation des regards
Essais
Réception Régie
Revetement
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Lot 12 : Aménagement
extérieur
Espace Vert
Mobilier Urbain
ECPU
Plazza
Finitions
12. Organigramme Aménagement Extérieur
Le découpage du lot Aménagement extérieur se présente comme suit :
Estimation des durées
Après avoir décomposé chaque lot en tâches exécutables, nous avons ensuite dimensionné le
projet dans le temps avant le de le projeter sur le calendrier.
L’estimation des durées consiste en l’approximation du nombre de jours de travail nécessaire
à l’achèvement d’une tâche. Pour ce faire il faut prendre en considération la quantité de travail
nécessaire, la contrainte « date de livraison » exigée par le Maître d’Ouvrage ainsi que les
ressources engagées. Remarque cette dernière contrainte doit être revérifiée à la fin de
l’établissement du planning.
Pour ce faire, nous avons principalement eu recours aux méthodes suivantes :
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Retour d’expérience : Guidés par les informations historiques, les chefs de projet de
SOCOCONSULT peuvent donner des estimations à partir de projets similaires. Cette
méthode peut être associée à d’autres méthodes de calcul pour donner des résultats
plus précis au projet actuel.
Estimation paramétrique : la durée d’une tâche est estimée en multipliant la quantité
de travail par les temps unitaires sur d’autres projets dit normalement performants
Ci-dessous le tableau résumant les temps unitaires retenus pour ce projet :
Lot Ratio
(m²/jour)
Gros Œuvre 28.1
Etanchéité 34.3
Electricité 32.5
Fluides 31.8
Ascenseurs 32.0
Gardes Corps 41.7
Menuiserie Bois 35.0
Menuiserie Aluminium 36.9
Menuiserie Métallique 43.8
Peinture 38.1
Faux Plafond 43.1
Revêtement intérieur 44.5
Cuisines 271.3
VRD 271.3
Aménagement Extérieur 271.3
Tableau 3: Tableau des temps unitaire
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Une fois que nous avons déterminé les tâches ainsi que les durées des tâches, nous avons
établi les liens techniques entre les tâches.
Planning Enveloppe
Une fois que nous avons déterminé les tâches, les durées et l’ordonnancement des tâches,
nous pouvons sortir le planning Enveloppe.
Le Planning Enveloppe des travaux est un planning permettant au Maître d’Ouvrage de faire
apparaître les dates clés du projet, à savoir la date fin du projet et les dates de livraison
partielle des différentes parties du projet.
Les dates clés du projet ont été communiquées par le Maître d’Ouvrage, comme hypothèse de
départ. Après la planification du projet, pour des contraintes commerciales, nous devions
pointer et voir si les dates ont été vérifiées.
Le Planning Enveloppe en plus de servir au Maitre d’Ouvrage, nous est d’une grande utilité
dans l’établissement du planning charnière que nous verrons dans la Partie III
Le planning Enveloppe des travaux est présenté en Annexe A
Planning Détaillé des travaux
Le travail réalisé sur les tâches, leur durée et leur ordonnancement nous permet de sortir le
planning détaillé des travaux.
Le Planning Détaillé des travaux comme présenté au début du chapitre est un outil très
important dans le travail du pilote.
Le planning détaillé de la Tour A du projet est en Annexe B
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Planification des jalons
Un jalon est un évènement ou un point significatif dans le projet qui marque des contraintes
temporelles. Les jalons sont considérés comme des tâches exécutables de durée nulle, qui
constitue un évènement particulier. La planification des jalons est un indicateur
supplémentaire permettant d’évaluer l’état d’avancement du projet.
Dans ce qui suit, nous présentons les principaux jalons du projet Tours Végétales :
Signatures de contrats
Ordre de service
Réceptions
Chemin critique
Le chemin critique est une série de tâches qui conditionnent la date de fin calculée du projet
ainsi tout retard dans la réalisation des activités situées sur ce chemin entraine un retard sur
tout le projet.
Les activités du chemin critique sont caractérisées par une marge totale nulle, sachant que la
marge totale est la différence entre le temps nécessaire pour réaliser une activité et le temps
disponible. Ainsi, pour une activité critique le temps nécessaire et le temps disponible sont
identiques.
A noter qu’il peut y avoir plus d’un chemin critique dans un projet. Mais dans ce cas tous les
chemins critiques auraient la même durée.
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Partie IV : PLANNING CHARNIERE
Présentation de l’outil 1.
Le planning charnière est un outil de planification qui fait le lien entre les études aux travaux
sur le chantier.
Le but de cet outil est de déterminer les dates au plus tard de fin des études pour alimenter le
chantier à temps en tout ce qui est plans, détails etc.
Méthodologie d’établissement du planning 2.
charnière
Avant de commencer les travaux d’un lot, plusieurs tâches doivent être réalisées par différents
intervenants du projet.
Nous pouvons schématiser ce processus comme suit :
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Consultation Adjudication Approvisionne
ment
Etudes
d’exécution
Entreprises MO Entreprise BET / ARCHI
Fin
Etude
Début
Intervention
Chantier
Validation des
échantillons
Entreprise
Figure 11 : Processus Charnière Etudes-Travaux
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La qualité du projet dépend indéniablement de la qualité du travail attendu par tous les
intervenants de la maitrise d’œuvre et la maitrise d’ouvrage.
En concertation avec les intervenants, nous avons pris les délais suivants :
Consultation : 4 semaines
Adjudication : 4 semaines
Etudes d’exécution : 3 à 4 semaines
Validation des échantillons : 2 à 4 semaines
Approvisionnement : variable
Nous avons réalisé le planning charnière à travers une rétro-planification sur la base du
planning travaux, comme montrer dans le schéma suivant :
Le planning charnière se trouve en Annexe C
Planning
Charnière Travaux Etudes
Sens de lecture pour l’établissement du planning
Figure 12: Schéma d’établissement du Planning Charnière
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Utilisation du planning Charnière 3.
Le planning charnière est un outil important dans le suivi et le pilotage du projet pour la
mission d’OPC.
Outil de suivi et coordination 4.
Dans le projet des Tours végétales, nous avons à l’heure actuelle une entreprise de Gros
Œuvre qui réalise des travaux sur le chantier. Pour respecter le planning, il faut faire
intervenir les autres lots au moment opportun pour assurer la continuité des travaux.
L’intérêt de réaliser un planning charnière est d’abord de donner à la Maitrise d’Œuvre une
date de fin au plus tard des études et de l’établissement des marchés. Tout comme le Maître
d’Ouvrage lors de l’adjudication des marchés.
Outil de pilotage 5.
Le planning charnière est aussi un outil de pilotage, puisqu’il permet de dégager un tableau de
bord comparatif de l’état d’avancement des études et de l’octroi des marchés.
Ci-dessous nous présentons une partie du tableau de bord, qui sera étudié et analysé dans la
Partie V
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Tableau 4: Tableau de bord partiel
Date Prévue Date Réele Etat Date Prévue Date Réele Etat Date Prévue Date Réele Etat Date Prévue Date Réele Etat Date Prévue Date Réele Etat Date Prévue Date Réele Etat Date Prévue Date Réele Etat
Lot Electricité 05/02/2015 21/05/2015 Retard 05/03/2015 10/06/2015 Retard 02/04/2015 01/07/2015 Retard 30/04/2015 29/07/2015 Retard 28/05/2015 26/08/2015 Retard 29/05/2015 26/08/2015 Retard 29/05/2015 26/08/2015 Retard
Lot Fluides 05/02/2015 05/02/2015 05/03/2015 08/05/2015 Retard 02/04/2015 05/06/2015 Retard 30/04/2015 03/07/2015 Retard 28/05/2015 31/07/2015 Retard 29/05/2015 31/07/2015 Retard 29/05/2015 31/07/2015 Retard
Lot Etanchéité 05/02/2015 05/02/2015 05/03/2015 28/05/2015 Retard 02/04/2015 25/06/2015 Retard 30/04/2015 23/07/2015 Retard 28/05/2015 20/08/2015 Retard 29/05/2015 20/08/2015 Retard 29/05/2015 20/08/2015 Retard
Lot Menuiserie
Bois07/04/2015 22/05/2015
Retard05/05/2015 18/06/2015
Retard02/06/2015 16/07/2015
Retard30/06/2015 13/08/2015
Retard30/06/2015 13/08/2015
Retard21/07/2015 03/09/2015
Retard22/07/2015 03/09/2015
Retard
Lot Menuiserie Alu 24/04/2015 15/05/2015Retard
22/05/2015 11/06/2015Retard
19/06/2015 09/07/2015Retard
17/07/2015 06/08/2015Retard
17/07/2015 06/08/2015Retard
07/08/2015 27/08/2015Retard
10/08/2015 27/08/2015Retard
Lot Menuiserie
Métal04/05/2015 29/05/2015
Retard01/06/2015 25/06/2015
Retard29/06/2015 23/07/2015
Retard27/07/2015 20/08/2015
Retard27/07/2015 20/08/2015
Retard17/08/2015 10/09/2015
Retard18/08/2015 10/09/2015
Retard
Lot Garde-Corps 12/02/2015 22/06/2015 Retard 12/03/2015 17/07/2015 Retard 09/04/2015 14/08/2015 Retard 07/05/2015 11/09/2015 Retard 04/06/2015 09/10/2015 Retard 30/07/2015 04/12/2015 Retard 31/07/2015 04/12/2015 Retard
Lot Ascenseur 05/03/2015 29/05/2015 Retard 02/04/2015 25/06/2015 Retard 30/04/2015 23/07/2015 Retard 30/04/2015 23/07/2015 Retard 28/05/2015 20/08/2015 Retard 28/05/2015 20/08/2015 Retard 29/05/2015 20/08/2015 Retard
Lot Peinture 01/06/2015 31/07/2015 Retard 29/06/2015 27/08/2015 Retard 27/07/2015 24/09/2015 Retard 27/07/2015 24/09/2015 Retard 24/08/2015 22/10/2015 Retard 24/08/2015 24/08/2015 Retard 25/08/2015 22/10/2015 Retard
Lot Revetement
Intérieur18/06/2015 17/07/2015
Retard16/07/2015 13/08/2015
Retard13/08/2015 10/09/2015
Retard13/08/2015 23/07/2015
Retard10/09/2015 08/10/2015
Retard01/10/2015 29/10/2015
Retard02/10/2015 29/10/2015
Retard
Lot Cuisine 15/12/2015 29/05/2015 Avance 12/01/2016 26/06/2015 Avance 09/02/2016 24/07/2015 Avance 09/02/2016 27/07/2015 Avance 08/03/2016 21/08/2015 Avance 31/05/2016 13/11/2015 Avance 01/06/2016 16/11/2015 Avance
Lot Faux Plafond 21/05/2015 19/06/2015Retard
18/06/2015 16/07/2015Retard
16/07/2015 13/08/2015Retard
16/07/2015 16/07/2015Retard
13/08/2015 10/09/2015Retard
03/09/2015 01/10/2015Retard
04/09/2015 01/10/2015Retard
Lot VRD 24/02/2016 24/02/2016 23/03/2016 23/03/2016 20/04/2016 20/04/2016 20/04/2016 20/04/2016 18/05/2016 18/05/2016 08/06/2016 08/06/2016 09/06/2016 09/06/2016
Lot Aménagement
Extérieur03/01/2016 14/01/2016 31/01/2016 11/02/2016 26/02/2016 10/03/2016 26/02/2016 10/03/2016 28/03/2016 07/04/2016 20/06/2016 30/06/2016 21/06/2016 01/07/2016
Lot
Date début interventionFin Etude Consultation Adjudication Etudes d exécution Validation des echantillons Approvisionnement
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Les Routines 6.
Le travail réalisé dans ce planning charnière est un support réutilisable dans la planification
d’autres projets. Etant entendu que l’ordonnancement des tâches ci-dessous est commun à
toutes les opérations de construction, nous pouvons établir des Routines.
Pour chaque opération, le pilote doit vérifier les durées des tâches suivantes :
Durée de consultation
Durée d’adjudication
Durée des études d’exécution
Durée de validation des échantillons
Durée d’approvisionnement
Pour avoir ces informations le pilote doit coordonner avec les autres intervenants du projet.
Les données sont réparties à travers les intervenants comme présenté dans le schéma suivant :
Figure 13 : Schéma des données du planning charnière
Maitre d’ouvrage
Durée de consultation
Durée d’adjudication
Maitre d’œuvre
Durée de validation des échantillons
Entreprises
Durée des études d’exécution
Durée d’approvisionnement
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Partie V : SUIVI DU PROJET
Tableau de Bord- SUIVI DES DCE 1.
Pour la partie de suivi de projet, nous avons étudié l’impact des retards accusés dans les
études ainsi que le tableau de bord précédemment présenté dans le mémoire.
Ci-dessous le tableau de bord de l’avancement sur les différents lots :
Date Prévue Date Réele Etat Date Prévue Date Réele Etat Date Prévue Date Réele Etat
Lot Electricité 05/02/2015 21/05/2015 Retard 05/03/2015 10/06/2015 Retard 02/04/2015 01/07/2015 Retard
Lot Fluides 05/02/2015 05/02/2015 05/03/2015 08/05/2015 Retard 02/04/2015 05/06/2015 Retard
Lot Etanchéité 05/02/2015 05/02/2015 05/03/2015 28/05/2015 Retard 02/04/2015 25/06/2015 Retard
Lot Menuiserie
Bois07/04/2015 22/05/2015
Retard05/05/2015 18/06/2015
Retard02/06/2015 16/07/2015
Retard
Lot Menuiserie Alu 24/04/2015 15/05/2015Retard
22/05/2015 11/06/2015Retard
19/06/2015 09/07/2015Retard
Lot Menuiserie
Métal04/05/2015 29/05/2015
Retard01/06/2015 25/06/2015
Retard29/06/2015 23/07/2015
Retard
Lot Garde-Corps 12/02/2015 22/06/2015 Retard 12/03/2015 17/07/2015 Retard 09/04/2015 14/08/2015 Retard
Lot Ascenseur 05/03/2015 29/05/2015 Retard 02/04/2015 25/06/2015 Retard 30/04/2015 23/07/2015 Retard
Lot Peinture 01/06/2015 31/07/2015 Retard 29/06/2015 27/08/2015 Retard 27/07/2015 24/09/2015 Retard
Lot Revetement
Intérieur18/06/2015 17/07/2015
Retard16/07/2015 13/08/2015
Retard13/08/2015 10/09/2015
Retard
Lot Cuisine 15/12/2015 29/05/2015 Avance 12/01/2016 26/06/2015 Avance 09/02/2016 24/07/2015 Avance
Lot Faux Plafond 21/05/2015 19/06/2015Retard
18/06/2015 16/07/2015Retard
16/07/2015 13/08/2015Retard
Lot VRD 24/02/2016 24/02/2016 23/03/2016 23/03/2016 20/04/2016 20/04/2016
Lot Aménagement
Extérieur03/01/2016 14/01/2016 31/01/2016 11/02/2016 26/02/2016 10/03/2016
Lot
Fin Etude Consultation Adjudication
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Comme nous pouvons le remarquer, il y a un retard considérable dans les études et nous
allons dans cette partie essayer de déterminer l’impact de ce retard sur les travaux au chantier
et trouver des mesures correctives.
Pour le mémoire de mon projet de fin d’études et pour des considérations de chantier, nous
avons étudié l’impact du retard d’entrée de l’électricien sur le chantier.
Date Prévue Date Réele Etat Date Prévue Date Réele Etat Date Prévue Date Réele Etat Date Prévue Date Réele Etat
Lot Electricité 30/04/2015 29/07/2015Retard
28/05/2015 26/08/2015Retard
29/05/2015 26/08/2015Retard
29/05/2015 26/08/2015Retard
Lot Fluides 30/04/2015 03/07/2015Retard
28/05/2015 31/07/2015Retard
29/05/2015 31/07/2015Retard
29/05/2015 31/07/2015Retard
Lot Etanchéité 30/04/2015 23/07/2015Retard
28/05/2015 20/08/2015Retard
29/05/2015 20/08/2015Retard
29/05/2015 20/08/2015Retard
Lot Menuiserie
Bois30/06/2015 13/08/2015
Retard30/06/2015 13/08/2015
Retard21/07/2015 03/09/2015
Retard22/07/2015 03/09/2015
Retard
Lot Menuiserie
Alu17/07/2015 06/08/2015
Retard17/07/2015 06/08/2015
Retard07/08/2015 27/08/2015
Retard10/08/2015 27/08/2015
Retard
Lot Menuiserie
Métal27/07/2015 20/08/2015
Retard27/07/2015 20/08/2015
Retard17/08/2015 10/09/2015
Retard18/08/2015 10/09/2015
Retard
Lot Garde-
Corps07/05/2015 11/09/2015
Retard04/06/2015 09/10/2015
Retard30/07/2015 04/12/2015
Retard31/07/2015 04/12/2015
Retard
Lot Ascenseur 30/04/2015 23/07/2015Retard
28/05/2015 20/08/2015Retard
28/05/2015 20/08/2015Retard
29/05/2015 20/08/2015Retard
Lot Peinture 27/07/2015 24/09/2015Retard
24/08/2015 22/10/2015Retard
24/08/2015 24/08/2015Retard
25/08/2015 22/10/2015Retard
Lot
Revetement
Intérieur
13/08/2015 23/07/2015Retard
10/09/2015 08/10/2015Retard
01/10/2015 29/10/2015Retard
02/10/2015 29/10/2015Retard
Lot Cuisine 09/02/2016 27/07/2015Avance
08/03/2016 21/08/2015Avance
31/05/2016 13/11/2015Avance
01/06/2016 16/11/2015Avance
Lot Faux
Plafond16/07/2015 16/07/2015
Retard13/08/2015 10/09/2015
Retard03/09/2015 01/10/2015
Retard04/09/2015 01/10/2015
Retard
Lot VRD 20/04/2016 20/04/2016 18/05/2016 18/05/2016 08/06/2016 08/06/2016 09/06/2016 09/06/2016
Lot
Aménagement
Extérieur
26/02/2016 10/03/2016 28/03/2016 07/04/2016 20/06/2016 30/06/2016 21/06/2016 01/07/2016
Lot
Etudes d exécution Validation des echantillons Approvisionnement Date début intervention
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Mesure du retard des études 2.
Comme présenté dans la partie du planning charnière, nous sommes partis du planning
travaux en faisant une retro-lecture pour déterminer les dates clés du planning charnière. Pour
mesurer l’impact sur les travaux nous allons refaire une lecture dans le sens direct comme
expliqué dans le schéma ci-dessous :
Sur la base du planning des travaux, les travaux du lot électricité doivent démarrer le
29/05/2015.
Figure 15 : Extrait du Planning TCE
Sens de lecture du planning Travaux
Sens de lecture du planning charnière
Retard
1
3
2
Figure 14 Schéma pour mesurer le retard des études
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Comme expliqué dans la démarche de réalisation du planning charnière, nous avons établi les
dates de fin d’études, de consultation, d’adjudication de validation des échantillons et
d’approvisionnement pour le lot électricité comme suit :
Figure 16 : Extrait du Planning Charnière
Vu le retard que prennent les études électricité, nous avons recalé le planning charnière, ce qui
nous donne une date début d’intervention le 26/08/2015.
Donc nous aurons un retard dans le début des travaux d’électricité de 3 mois à peu près.
Nous aurons d’un autre côté un impact considérable dans le travail de synthèse, puisque
l’entreprise de Gros Œuvre qui doit réaliser des incorporations et réservations dans ses
élévations et gérer les intersections se voit aujourd’hui privée avec l’absence de l’entreprise
d’électricité et les plans de réservations.
GHARBI Saad
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Coût-Délai-Qualité 3.
Management de Qualité
Avant de parler des mesures que l’on peut prendre pour diminuer l’impact de ce retard, nous
allons expliquer les trois paramètres fondamentaux en management de qualité de projet :
Qualité : Il s’agit du soin qui est apporté à la réalisation technique du projet. Un projet
de médiocre qualité remplira les besoins immédiats du client, en s’autorisant un
certain nombre de raccourcis. Un projet de bonne qualité aura été spécifié pour couvrir
certains besoins futurs identifiables, et offrira une ergonomie adaptée, des
performances homogènes, une évolutivité étudiée, une documentation complète.
Coût : Un client est prêt à dépenser une certaine somme pour un projet donné. La
valeur du projet peut éventuellement s’adapter à un certain nombre de critères, mais il
y a forcément un seuil au-delà duquel il est impossible de le rentabiliser. La notion de
DELAI COUT
QUALITE
Figure 17 : Triangle Isocèle Coût-Qualité-
Délai
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coût englobe aussi bien les frais d’étude (en fonction du temps passé aux
spécifications fonctionnelles et techniques) et de réalisation (suivant le nombre
d’entreprises nécessaires, le matériel mis à leur disposition, la présence des équipes et
de validation, …), que les frais d’exploitation.
Délai : Savoir combien de temps doit durer la réalisation d’un projet n’est pas aisé,
même si cela fait partie du travail d’un ingénieur. Certains projets ne sont pas urgents,
ni même importants, mais ils comportent forcément une deadline à partir de laquelle
ils deviennent caducs.
Importance des paramètres Qualité-Coût-Délai :
Ces trois points sont interdépendants, et doivent être pris en compte soigneusement. Nous
pouvons en dégager en général 3 possibilités :
1. Rapide et pas cher => Mauvaise qualité
C’est ce que demandent beaucoup de clients, sans se rendre compte qu’un projet vite fait et à
moindre coût aura forcément des lacunes. Cela peut être satisfaisant pour un témoin qui doit
valider un concept. Mais il faut bien expliquer les risques que cela peut faire prendre à moyen
terme et long terme.
2. Rapide et de bonne qualité => Cher
Si le client peut se le permettre, c’est la solution parfaite. Un projet très important sera traité
de manière prioritaire sur les autres, se verra affecter plus de moyens humains et techniques.
Et donc forcément, cela a un coût important.
GHARBI Saad
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3. Bonne qualité et pas cher => Lent
Un projet bien fait, mais qui ne coûte pas cher ? Il va prendre du temps à être réalisé. Pour
diminuer les coûts, les entreprises ne vont pas mobiliser beaucoup d’effectif, donc la cadence
sera plus faible. Pareil pour les ressources techniques, qui ne seront pas tout le temps
disponibles.
Ce qu’il faut éviter
Dans chaque projet, ce qui n’existe pas, ou ne devrait pas exister :
Rapide, de bonne qualité et pas cher
C’est un fantasme auquel beaucoup de « décideurs » continuent de rêver. Il faut être
complètement déconnecté des réalités du monde du travail pour croire qu’on peut obtenir une
réalisation de qualité irréprochable, pour un coût très inférieur, livrée dès le lendemain de la
signature du contrat.
Lent, de mauvaise qualité, et cher
Personne n’est prêt à payer cher pour une mauvaise réalisation qui ne sera pas disponible
rapidement. Et pourtant, combien de projets se retrouvent à être repoussés sans arrêt, et le
client obligé de payer pour ajouter de nouveaux développements sans lesquels le projet ne
peut pas être terminé, et qui au final ne remplit pas le cahier des charges ? Cela est souvent
représentatif de 2 choses : le client ne sait pas ce qu’il veut, et le travail de spécification n’a
pas été fait correctement.
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Ce qu’il faut faire
Ces trois paramètres, pour un projet de construction, doivent être définis dès le début par le
Maître d’Ouvrage et peuvent être réajustés avec l’expérience et l’expertise de la Maitrise
d’Œuvre, vis-à-vis la vision du projet. Une fois défini le triangle Coût-Qualité-Délai doit être
isocèle.
Toutefois au cours du projet, il est indéniable que ces paramètres vont changer (existence de
plusieurs facteurs qui ne dépendent pas directement de la maîtrise d’Œuvre ou le Maitre
d’Ouvrage), néanmoins, la maitrise d’œuvre sous le contrôle du Maitre d’Ouvrage doit
essayer d’approcher le triangle Coût-Qualité-Délai le plus près du triangle isocèle théorique.
Impact du retard des études du lot Electricité 4.
sur le projet les Tours Végétales
Dans notre cas, le retard des études a un impact direct sur le délai, puisque les travaux
d’électricité auront trois mois de retard, ce qui affectera la fin des travaux d’électricité et
d’autres lots. Ayant des contraintes commerciales, le Maître d’Ouvrage, ne peut tolérer un
retard dans les dates de livraisons.
Nous aurons alors un nouveau triangle pour notre projet qui peut être représenté comme suit :
DELAI COUT
QUALITE
Figure 18 Figure représentant le prolongement des études
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75 | P a g e
Mesure corrective : Augmenter la cadence 5.
Pour remédier au retard que peuvent prendre les travaux, nous pouvons demander à
l’entreprise adjudicatrice d’augmenter sa cadence de travail pour rattraper le retard sur le
projet et ne pas affecter la date de fin. Donc l’entreprise devra passer à une cadence de 48
m²/jour pour les trois premiers niveaux au lieu de 32m²/jour ce qui peut représenter une
augmentation dans l’effectif donc dans le coût du projet.
Après avoir appliqué cette mesure, le triangle peut être représenté comme suit :
Remarque : Même en augmentant l’effectif, l’entreprise est contrainte par des contraintes
techniques, puisqu’elle ne peut pas réaliser des tâches d’un niveau avant d’avoir fini les tâches
du niveau précédent.
DELAI COUT
QUALITE
Figure 19 : Figure représentant une augmentation des coûts
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76 | P a g e
Mesure corrective : Révision du marché Gros 6.
Œuvre
Pour éviter tout retard dans le projet, on peut octroyer les tâches des niveaux affectés à une
des entreprises sur le chantier à savoir l’entreprise GO.
Même si cette mesure nous permet d’éviter un retard sur le projet, nous aurons un grand
impact sur le coût puisque ces tâches seront la base d’un avenant sur le marché du Gros
Œuvre. L’entreprise –connaissant l’importance de ces travaux- facturera ces prestations à un
prix plus élevé que l’entreprise Electricité.
Dans cette mesure, nous aurons aussi un impact sur la qualité, puisqu’il aura une interface
entre les travaux réalisés par l’entreprise GO et les travaux réalisés par l’entreprise Electricité
ce qui peut engendrer une diminution dans la qualité du rendu (matériaux et matériels
différents etc.)
Après avoir appliqué cette mesure, le triangle peut être représenté comme suit :
DELAI COUT
QUALITE
PROJET
Figure 20 : Figure représentant un dépassement dans les coûts et une
baisse dans la qualité
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77 | P a g e
Partie VI : PLANIFICATION
FINANCIERE
Présentation de l’outil 1.
La planification financière est un outil de pilotage important dans le suivi financier du projet.
Outil de coordination et de pilotage 2.
Lors de la rédaction des DCE, la Maîtrise d’Œuvre donne au Maître d’Ouvrage une estimation
du marché pour que ce dernier prévoie de manière générale ses dépenses futures. Avec la
signature des marchés, le Maître d’ouvrage a une idée assez exacte du montant qu’il doit aux
entreprises.
Mais le montant de chaque lot n’est pas suffisant pour le Maitre d’Ouvrage, surtout pour des
marchés s’étalant sur des années. Le Maître d’Ouvrage a besoin de connaitre ses dépenses
prévisionnelles tout au long du projet de construction.
GHARBI Saad
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Estimation
lot 1
Estimation
lot 2
Estimation
lot …
Estimation
Projet
Montant
marché lot
1
Montant
marché lot
Montant
marché lot
…
Montant
Projet
Dépenses
Mois 1
Dépenses
Mois 2
Dépenses
Mois …
BET OPC Entreprises
Figure 21 : Schéma évolution-budget
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79 | P a g e
Outil de suivi : 3.
La planification financière en plus d’être un outil pour le Maître d’Ouvrage, est un outil de
pilotage et de suivi pour l’OPC.
Il permet de suivre l’évolution de la production réelle par rapport à celle planifiée.
Puisque grâce à cette planification le pilote peut suivre le budget tout au long du projet et ainsi
prévoir et prévenir tout dérapage possible sur le budget du projet.
Méthode d’établissement de la planification 4.
financière
Nous avons réalisé la planification financière du projet sur la base du planning des travaux
avec l’hypothèse d’un déroulement de chantier sans problème.
Nous prenons ci-dessous l’exemple de la planification financière pour le lot Gros Œuvre.
Dans la suite, nous avons opté pour une présentation en pourcentage de marché pour faciliter
la lecture.
Après avoir renseigné le budget, nous avons réalisé une projection du travail réalisé dans le
temps.
Ci-dessous le tableau d’avancement du travail de l’entreprise de Gros Œuvre.
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80 | P a g e
Figure 22 : Extrait du tableau d’avancement du GO
On peut résumer l’avancement dans le tableau suivant :
Mois mai-
15
juin-
15
juil-
15
août-
15
sept-
15
oct-
15
nov-
15
déc-
15
janv-
16
févr-
16
mars-
16
avr-
16
mai-
16
juin-
16 juil-16
Avancement Travaux
2% 4% 9% 18% 28% 38% 49% 59% 67% 74% 81% 89% 95% 99% 100%
Tableau 5 : Tableau récapitulatif d’avancement du Gros Œuvre
Avant de continuer la planification financière, nous avons dégagé du marché du gros œuvre
toutes les informations concernant les modalités de paiement et les différentes garanties.
Nom de la tâche Durée Début Fin avr-15 mai-15 juin-15 juil-15 août-15 sept-15 oct-15 nov-15 déc-15 janv-16 févr-16 mars-16 avr-16 mai-16 juin-16 juil-16
Planning TCE-B 150415-modifiable 487 jours 15/04/2015 02/11/2016 0% 2% 4% 8% 17% 26% 37% 47% 57% 64% 71% 77% 85% 92% 96% 98%
EMB 403 jours 15/04/2015 27/07/2016 0% 2% 4% 9% 18% 28% 38% 49% 59% 67% 74% 81% 89% 95% 99% 99%
Fondations 30 jours 15/04/2015 19/05/2015 31% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
GO 22 jours 15/04/2015 09/05/2015 55% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Sous Sol 82 jours 09/05/2015 12/08/2015 0% 21% 21% 75% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99%
RDC 91 jours 29/05/2015 11/09/2015 0% 0% 21% 35% 93% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99%
GO 63 jours 29/05/2015 10/08/2015 0% 0% 46% 70% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99%
N1 98 jours 18/06/2015 09/10/2015 0% 0% 6% 24% 66% 92% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99%
GO 59 jours 18/06/2015 25/08/2015 0% 0% 24% 46% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99%
N2 94 jours 08/07/2015 24/10/2015 0% 0% 0% 15% 38% 84% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99%
GO 55 jours 08/07/2015 09/09/2015 0% 0% 0% 46% 73% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99%
N3 90 jours 28/07/2015 09/11/2015 0% 0% 0% 1% 24% 66% 92% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99%
GO 51 jours 28/07/2015 24/09/2015 0% 0% 0% 3% 46% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99%
N4 86 jours 17/08/2015 24/11/2015 0% 0% 0% 0% 8% 38% 84% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99%
GO 47 jours 17/08/2015 09/10/2015 0% 0% 0% 0% 30% 73% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99%
N5 82 jours 05/09/2015 09/12/2015 0% 0% 0% 0% 0% 18% 69% 93% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99%
GO 43 jours 05/09/2015 24/10/2015 0% 0% 0% 0% 0% 46% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99%
N6 78 jours 25/09/2015 24/12/2015 0% 0% 0% 0% 0% 2% 38% 84% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99%
GO 39 jours 25/09/2015 09/11/2015 0% 0% 0% 0% 0% 8% 73% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99%
N7 74 jours 15/10/2015 08/01/2016 0% 0% 0% 0% 0% 0% 9% 68% 92% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99%
GO 35 jours 15/10/2015 24/11/2015 0% 0% 0% 0% 0% 0% 32% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99%
N8 67 jours 07/11/2015 23/01/2016 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 34% 83% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99%
GO 28 jours 07/11/2015 09/12/2015 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 76% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99%
N9 63 jours 27/11/2015 08/02/2016 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 69% 93% 99% 99% 99% 99% 99% 99%
GO 24 jours 27/11/2015 24/12/2015 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 5% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99%
N10 59 jours 17/12/2015 23/02/2016 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 22% 83% 99% 99% 99% 99% 99% 99%
GO 20 jours 17/12/2015 08/01/2016 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 54% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99%
N11 78 jours 06/01/2016 05/04/2016 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 19% 76% 96% 99% 99% 99% 99%
GO 39 jours 06/01/2016 19/02/2016 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 49% 99% 99% 99% 99% 99% 99%
N12 78 jours 26/01/2016 25/04/2016 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 2% 40% 82% 99% 99% 99% 99%
GO 39 jours 26/01/2016 10/03/2016 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 8% 73% 99% 99% 99% 99% 99%
N13 81 jours 15/02/2016 18/05/2016 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 9% 56% 86% 99% 99% 99%
GO 39 jours 15/02/2016 30/03/2016 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 32% 95% 99% 99% 99% 99%
N14 84 jours 05/03/2016 10/06/2016 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 19% 74% 89% 99% 99%
GO 39 jours 05/03/2016 19/04/2016 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 49% 99% 99% 99% 99%
N15 87 jours 25/03/2016 04/07/2016 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 2% 42% 78% 97% 99%
GO 35 jours 25/03/2016 04/05/2016 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 8% 86% 99% 99% 99%
N16 90 jours 14/04/2016 27/07/2016 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 7% 53% 82% 99%
GO 39 jours 14/04/2016 28/05/2016 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 35% 99% 99% 99%
GHARBI Saad
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81 | P a g e
Ci-dessous les différentes hypothèses prises concernant le paiement :
Paiement mensuel à 60 jours après la signature du décompte
Une avance de 10 % a été accordée à l’entreprise de Gros Œuvre
L’avance sera répercutée sur les 5 décomptes du décompte 3 au décompte 7 à échelle
de 2% du marché
Une retenu de garantie de 10 % sera impacté sur chaque décompte
Nous pouvons alors réaliser le tableau d’avancement des paiements du lot gros œuvre :
Mois
mars-
15
avr-
15
mai-
15
juin-
15
juil-
15
août-
15
sept-
15
oct-
15
nov-
15
déc-
15
janv-
16
févr-
16
mars-
16
avr-
16
mai-
16
juin-
16
juil-
16
août-
16
sept-
16
Avancement Paiement 10% 10% 10% 10% 12% 14% 16% 22% 29% 36% 44% 53% 60% 67% 73% 80% 86% 89% 90%
Tableau 6 : Tableau d’avancement des paiements du Gros Œuvre
Nous appliquons les hypothèses pour avoir la projection des décomptes tout au long du projet
pour le lot Gros Œuvre, comme présenté dans la figure ci-dessous.
Figure 23: Diagramme des décomptes du Gros Œuvre
Ci-dessous le tableau récapitulatif de l’avancement des travaux et des paiements :
Mois mars-15 avr-
15
mai-
15
juin-
15
juil-
15
août-
15
sept-
15 oct-15 nov-15
déc-
15
janv-
16
févr-
16
mars-
16 avr-16
mai-
16
juin-
16 juil-16
août-
16
sept-
16
Avancement Travaux 0%
0% 2% 4% 9% 18% 28% 38% 49% 59% 67% 74% 81% 89% 95% 99% 100%
Paiement 10% 0% 0% 0% 2% 2% 3% 6.10% 7.00% 7% 8% 9% 7% 6% 6% 7% 5% 4% 1%
décomptes Avance
DP1 DP2 DP3 DP4 DP5 DP6 DP7 DP8 DP9 DP10 DP11 DP12 DP13 DP14 DP15
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
Décomptes lot Gros Oeuvre
Paiement
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82 | P a g e
Courbe en S 5.
Nous pouvons représenter la courbe d’avancement des travaux et celle de paiement comme
suit :
Figure 24 : Courbe d’avancement des travaux et des Paiements pour le Gros Œuvre
Le planning Financier du projet se trouve en Annexe E
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Avancement Travaux
Avancement Paiement
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83 | P a g e
CONCLUSION
Le but de cette étude était d’établir un outil qui permet de mettre en relation les études et les
travaux dans un projet de construction.
Avant d’arriver à établir cet outil, notre étude s’est d’abord axée sur la compréhension de la
mission d’OPC, son utilité dans les différentes phases d’un projet de construction.
Nous nous sommes intéressés sur les spécificités du projet des « Tours Végétales » pour
dégager les points les plus sensibles.
Après avoir établi le planning Tout Corps d’Etat, nous nous sommes penchés sur le planning
charnière. Cet outil a été pour le projet un élément essentiel puisqu’il permet de piloter le
projet et de voir la relation entre les études et les travaux.
Nous avons étudié l’impact du retard dans le lot Electricité sur l’avancement des travaux puis
nous avons proposé des mesures correctives. La mission de l’OPC étant de donner
l’information suffisante et nécessaire au Maitre d’Ouvrage pour pouvoir décider sur les
démarches à suivre.
Vu la complexité des projets, le manque de temps et la recherche de l’optimisation, la période
des études s’étend en partie sur la période des travaux, d’où l’importance d’un outil comme le
planning charnière qui permet de suivre de près l’état d’avancement des études, mais aussi de
mesurer les impacts de leur retard et l’on peut sur la base de ce planning charnière proposé
des mesures correctives.
Ce travail a été une expérience très instructive pour moi en tant que futur ingénieur. En
premier lieu, j’ai touché concrètement l’importance de l’Ordonnancement Pilotage et
Coordination et son rôle dans les projets de construction. Je me suis aussi familiarisé avec ses
outils et assimilés ses processus. J’ai aussi eu la chance de travailler avec des intervenants de
hauts calibres dans un projet de grande envergure qui va changer le quotidien urbain de
Casablanca.
GHARBI Saad
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84 | P a g e
Bibliographie
[1] OPC, Ordonnancement Pilotage Coordination, Elite Formation
[2] Support ORDONNANCEMENT PILOTAGE ET COORDINATION, Professeur
Hanae BOUHMOUD, ECOLE HASSANIA DES TRAVAUX PUBLICS
[3] SOCOCONSULT, ETUDES ET MEMOIRES TECHNIQUES DU PROJET « LES
TOURS VEGETALES »
[4] SOCOCONSULT, PROJETS DE REFERENCE
GHARBI Saad
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85 | P a g e
LISTE DES ANNEXES
Annexe A : Planning Enveloppe
Annexe B : Planning TCE
Annexe C : Planning Charnière
Annexe D : Planning Financier
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86 | P a g e
ANNEXE A : PLANNING ENVELOPPE
87 | P a g e
ANNEXE B : PLANNING TOUT CORPS D’ETAT
108 | P a g e
ANNEXE C : PLANNING CHARNIERE
113 | P a g e
ANNEXE D : PLANNING FINANCIER