Rapport PFE, Ouassini Abderrahman

ECOLE NATIONALE DES SCIENCES APPLIQUEES - TANGER

UNIVERSITE ABDELMALEK ESSADI

PROJET DE FIN DETUDESPrsent lcole pour obtenir le diplme DINGENIEUR DETAT Spcialit: Gnie Industriel & Logistique Option : Management de projet & Innovation

Titre

Amlioration du systme de gestion des projets au sein de YAZAKI Maroc

Ralis par : OUASSINI ABDERRAHMAN Encadr par : Encadrants dentreprise: CHRISTIAN BAPTISTA ALLAM BRAHIM Encadrant de lENSA de Tanger : BERNOUSSI BENAISSA Soutenu le 26.06.2010

Amlioration du systme de gestion des projets Au sein de YAZAKI Maroc Mmoire de PFE

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SOMMAIRE

REMERCIEMENT.5 Rsum......6 Introduction.7 Chapitre 1 : Prsentation de lentreprise :....8 1-Prsentation du groupe YAZAKI....8 2-Prsentation de YAZAKI MAROC...11 3- Flux de production..16 4- Clients de YMO...19 Chapitre 2 : CADRE DU STAGE :......22 1- Mission de stage......22 2- Prsentation du projet W2.....22 2-1- Prsentation gnrale.....22 2-2- Cycle de vie du projet.23 2-3- Les diffrents intervenants dans le projet W2.....24 Chapitre 3 : GESTION DES PROJETS :...24 1- Les caractristiques et enjeux du management de projet...24 2 - Identifier et associer les acteurs du projet ...31 Chapitre 4 : ANALYSE DE LEXISTANT....36 1- Structure des projets au sein de YMO..36 2- Organisation du projet W237 3- Runions de projet W2...38 4- Problmes dtects..39

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Chapitre 5 : SOLUTIONS PROPOSES..42 1-Crer un nouvel organigramme projet.....42 2-Affectation des taches......44 3- Matrice dvaluation...46 4-Application informatique....49 DIFFICULTES RENCONTREES...56 CONCLUSION..57

TABLE DES ILLUSTRATIONS.58

SOMMAIRE DES ANNEXES.59

SOURCES DOCUMENTAIRES.....60

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Remerciement :

Je tiens remercier tout particulirement lensemble du personnel de YAZAKI Maroc pour mavoir accueilli et maccept parmi eux. Une pense Mes encadrants de stage au sein de lentreprise, M.BAPTISTA Christian, Directeur des projets YAZAKI Maroc et M. ALLAM Brahim, Chef du projet W2, qui ont su morienter dans un apprentissage continu, progressif et cohrant. Ainsi, ils mont permis de dcouvrir la vie et lorganisation des projets, qui fut pour moi une exprience passionnante. Jai beaucoup apprci travailler dans une multinationale comme YAZAKI, encadr par des personnes trs comptentes. Leur transmission de savoir fut trs bnfique pour moi et je tenais les remercier vivement. Jai apprci dcouvrir la gestion des projets dans lindustrie automobile qui a galement t amlior grce aux thmatiques de ce PFE : Amlioration de gestion des projets au sein de YAZAKI Maroc . Aussi, je remercie mon tuteur, M. BERNOUSSI Benaissa, professeur de lENSA de Tanger pour son aide prcieuse et ses conseils qui mont t donns tout au long du Projet de Fin dEtudes. Enfin je remercie tout le staff universitaire de lENSA et surtout nos chers professeurs du dpartement Gnie Industriel leurs efforts pour nous donner une bonne formation durant les cinq annes dtudes.

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Rsum :

Dans le cadre dun projet de fin dtude lEcole Nationale des Sciences Appliqus de Tanger pour lobtention du titre dingnieur dEtat en gnie industriel & logistique, option :Management de projet & innovation, lentreprise YAZAKI Maroc ma accueilli du 26 fvrier au 15 juin 2010 pour raliser une mission de gestion de projet. Jai intgr au sein de lentreprise lquipe-projet W2. Il sagit dun nouveau projet de la phase prototype, la production srie des faisceaux lectriques destins la nouvelle Peugeot 508. Dans ce rapport sera prsent, en premier lieu, le groupe YAZAKI pour donner une ide gnrale sur lentreprise. Jexpliquerai dans un deuxime temps le cadre du stage pour situer lenvironnement dans le quel jai effectu ma mission de gestion de projet, comme troisime partie je parlerai sur la gestion du projet de faon thorique. Jexpliquerai en quatrime partie le fonctionnement en groupe projet avant mon intervention, comme tude de lexistant pour arriver en fin exposer les problmes dtects et expliquer les solutions proposes.

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Introduction :

Dans le cadre de ma formation lENSAT, jai choisi deffectuer mon stage de fin dtudes YAZAKI Maroc au sein du service Gestion des projets. Ce stage correspondait mon projet professionnel : Amlioration de gestion des projets. Vu la forte concurrence qui existe dans lindustrie automobile YAZAKI Maroc a dcid damliorer son systme de gestion des projets, pour le faire dabord il faut organiser les quipes projets, affecter les taches et crer une application informatique efficace pour bien grer le flux dinformation. Cette mission est fortement lie lavancement dun projet qui revt une importance stratgique pour YAZAKI : dfinition et affection des taches du projet. Le stage qui mtait propos tait donc intressant car il me permettait daborder le Management de projet sur deux niveaux : thorique, de lindustrie automobile en gnral, et oprationnel avec lexcution du projet en lui-mme. Ce stage a dur trois mois, du 26 Fvrier au 15 Juin 2010. Afin de mieux comprendre les enjeux de ce projet pour lentreprise ainsi que mon rle et mon apport, la premire partie du rapport sera consacre la prsentation de YAZAKI Maroc.

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Chapitre 1 : Prsentation de lentreprise :1-1-Prsentation du groupe YAZAKI : YAZAKI est une multinationale japonaise qui a t cre en 1941. Le groupe Yazaki dispose de dveloppement, bases de production et des ventes au Japon et l'tranger.

Figure(1) Usines YAZAKI Une implmentation mondiale :

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Figure(2) Implmentation mondiale

Profil de lentreprise :

Figure(3) Profil de lentreprise YAZAKI CORPORATION : Sige Social (20 000m2), Socit familiale, CA de 10 Billion de US Dollars, 180 000 empl. USINE YAZAKI : 120 000 m2, Production des groupes frigorifiques et capteurs solaire, N1 au JAPON YAZAKI EUROPE LIMITED : Sige Europe, contrle 17 pays, 21 000 empl.

Secteurs dactivits : Automobile Faisceau lectrique, Compteurs, quipement interne

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Figure(4) Pices automobile YAZAKI Environnement et quipement Fils et cbles lectriques, Compteur gaz, quipement de Climatisation, Capteur solaire thermique

Figure(5) Equipements YAZAKI Secteur automobile : Yazaki dveloppe et produit des faisceaux de cbles pour les constructeurs automobiles au tour du monde. Yazaki dveloppe et produit aussi des pices d'automobile des systmes lectriques et composants lectroniques en fonction des besoins des constructeurs.

Yazaki est un des premiers fabricants des composants automobile dans le mode.

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Figure(6) Cble automobile 1-2-Prsentation de YMO : 1-2-1- Fiche signaltique : Raison Sociale : YAZAKI Maroc. Type de socit : Socit anonyme. Capital : 86.025.400 DH convertibles. Cration : 2001. Registre de Commerce : 20521 Patente n : 50279338 Identification Fiscale : 04906347 N dAffiliation la CNSS : 6555702 Adresse : Lot 101 Zone franche dexportation Aroport Tanger 90000 Maroc. Tl. : 0539399000 Fax: 0539393448/0539393503 Site : WWW.YAZAKI-EUROPE.COM Banques : BMCE / BMCI / SGMB / BCM

1-2-2- Cration de YMO : Le processus de dlocalisation de la socit sest poursuivi par la cration, en Octobre 2000, dune unit de Production au Maroc, sous la dnomination de YAZAKI SALTANO DE Portugal, Succursale MAROC. En 2001, Le Maroc a t le premier pays africain auquel Mr YAZAKI a fait honneur, par linauguration de son site oprationnel YMO (YAZAKI MOROCCO) pour la production du cblage automobile, en prsence de SM le Roi MOHAMMED VI. Le choix de la ville de Tanger est lgitim par plusieurs raisons dont les principales sont : La proximit avec le continent europen. La frquence des liaisons et correspondances maritimes. Lexistence dun aroport International. La vocation mme de la ville : 2me ville industrielle du pays.-11-


1-2-3- Les dpartements de YMO : Organigramme gnral :

Figure(7) Organigramme gnral

Mission des dpartements : - Le dpartement des ressources humaines : Disposer temps des effectifs suffisants et en permanence, assurer une gestion performante individuelle et collective du personnel par la formation. Il joue aussi le rle de facilitateur et accompagnateur, en social afin datteindre des objectifs escompts par le groupe en matire de ressources humaines. - Le dpartement finance: Assurer les fonctions financires et comptables de lentreprise, dvelopper et implanter les pratiques, les procdures financires et le contrle de gestion qui affectent la sant financire de la compagnie tout en veillant la prservation du patrimoine financier de lentreprise.

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- Le dpartement logistique : Son rle est doptimiser la mise en place et le lancement des programmes de fabrication tout en assurant une gestion optimale du stock et une expdition temps aux clients. - Le dpartement qualit : Cest le garant de la politique et du systme qualit de lentreprise travers limplantation dun systme qualit fiable qui rpond aux exigences des clients afin datteindre le niveau de qualit escompt sur le plan du processus et des produits. - Le dpartement ingnierie : Elle a pour mission dadapter les procds de fabrication conformment aux rgles dfinies par les Directions Engineering et Qualit (plans de surveillance, control plan, ) du groupe. - Le dpartement production : Elle a pour principale mission la ralisation des programmes de production tout en assurant une bonne qualit du produit en respectant les dlais fixs au pralable et en optimisant les performances. - Le dpartement maintenance : Il assure linstallation et la maintenance de tous les quipements de lusine avec une fiabilit optimale et une efficacit maximale dquipement de YMO.

1-2-4- Lactivit de YAZAKI-MO :

Lactivit de la socit est lindustrialisation du cblage.

Quest ce quun cblage? Un cblage est un ensemble de conducteurs lectriques, terminaux, connecteurs et matriels de protection. Il a pour objectif de faire la conductivit lectrique entre des diffrents points dans lautomobile de la source dnergie (la batterie) aux consommateurs de cette nergie. Cest lquivalant des veines et artres dans le corps humain.

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4-1) Les types de cblage:

Figure(8) Familles de cble

Cblage principale (Main) Cblage moteur (Engine) Cblage habitacle (Body) Cblage porte (Door) Cblage toit (Roof) Un cblage se subdivise en plusieurs parties qui sont lies entre elles. Cette division est trs utile pour : Faciliter le montage dans le vhicule. Faciliter la rparation en cas de panne du fonctionnement en aprs vente.

4-2) Composants : Fil lectrique Terminal Connecteur Accessoires

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a)-Fil lectrique:

Figure(9) Fil lectrique

Cest le principal composant du cblage. Il est utilis pour conduire le courant lectrique ou signal lectronique dun point un autre. b)-Terminaux :

Figure(10) Terminaux Les terminaux sont les pices responsables dassurer une bonne connexion entre: Cble Cble Consommateurs dnergie Rcepteur

Source dnergie Emetteur

c)-Connecteurs :

Figure(11) Connecteur Les connecteurs sont des pices ou les terminaux sont insrs. Ils assurent linterface entre le cblage et lquipement.

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d)-Accessoires : Ce sont des composants assurant la protection et lisolation du cblage.

Ruban disolement

1-3- Flux de production :

Tube

*

La coupe

Pr assemblage

Montage

Stock

Figure(12) Flux de production a) La coupe : Aprs la rception et le magasinage de matire premire, cest la premire tape dans le processus de production, on coupe la matire premire (les fils lectriques) selon linstruction (ordre de fabrication ou le Kanban), dans linstruction de coupe on a : la longueur dsire, insertion des terminaux (sertissage), et linsertion des bouchons (joints unifilaires).

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Pour la coupe on utilise deux types de machines : KOMAX, YACC YACC : cest une machine spciale fabrique par YAZAKI. KOMAX : machine standard utilis par toutes les entreprises de cblage. b) Pr assemblage : Dans cette tape on trouve plusieurs postes de travaille, lun pour faire le sertissage, lautre pour faire le soudage plus dautres oprations, on trouve :

Mecal : Cest le sertissage manuel, on ajoute le terminal et le bouchon au fil.

Bonder 2 : Soudure de plusieurs conducteurs. Bonder 3 : Cest le sertissage de plusieurs fils en un seul terminal. Postes daccessoires :

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- Pour linsertion des accessoires (par exemple le bouchon). Traction : Pour chaque secteur il y a une machine de traction qui mesure la rsistance du couple : fil/terminal ou fil/fil.

C) Montage : Cest la troisime et la dernire tape, qui se dcompose en 4 autres : Chaine de montage : On distribue les fils selon les produits pour les monter sur des tableaux afin de les rassembler, insrer dautres accessoires comme les clips et les connecteurs.

Test Electrique: Pour valider le cble, on vrifie la continuit et ltanchit du cble sur cette machine.

Clip Checkers : Dans cette tape loprateur insert les accessoires de maintien (clips) ou pu protection.

2me visuel : Pour finir, le cble passe par cette dernire tape qui permet loprateur de visualiser dune manire claire la position des connecteurs.

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Les clients actuels de YMO :

Figure(13) Clients YAZAKI Maroc -Land Rover : Cration Dates cls : 1948 : 1994 : Rachat par l'allemand BMW 2000 : Rachat par l'amricain Ford 2008 : Rachat par l'indien Tata Motors Gaydon (Royaume-Uni) : Automobile : Vhicules tout terrain et SUV

Sige social : Activit Produits

Socit mre : Tata Motors Socit sur : Jaguar Effectif : 8500 (40000 emplois indirects chez les fournisseurs de la marque)

-Jaguar : Cration Dates cls : 1922 : 1990 : Rachat par Ford 2008 : Rachat par Tata Motors-19-


Fondateur Sige social Activit

: William Lyons : Coventry (Royaume-Uni)

: Automobile

Socit mre : Tata Motors Socit sur : Land Rover -PSA : Cration Dates cls : 1965 PSA : 1976 : Fusion de Peugeot et Citron.

Personnages cls : Famille Peugeot Sige social Activit Filiales : Paris : Constructeur automobile : Automobiles Peugeot Automobiles Citron Forecia Gefco Peugeot Motocycles Effectif : 201 700 (Dcembre 2008)

Chiffre daffaires : 48,400 Milliards deuros (2009)

-NISSAN : Cration Personnages cls : 1932 : Kenjiro Den, Founder Rokuro Aoyama, Founder Meitaro Takeuchi, Founder Carlos Ghosn, CEO, President, Co-Chair Itaru Koeda, Co-Chair, Exec. VP Takeshi Isayama, Vice Chair : Nishi-ku, Yokohama (Japon)

Sige social

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Actionnaires

: Renault : 43,2 % Daimler AG : 3,10 % : Alliance Renault-Nissan

Socit mre

Socit(s) sur(s) : Renault. Filiale(s) Effectif : Infiniti. : 159,771 (2005)

-FORD : Cration Dates cls : 1903 : 1922 : Rachat de Lincoln 1987 : Rachat de Aston Martin Lagonda Ltd 1990 : Rachat de Jaguar 1999 : Rachat de Volvo Cars 2000 : Rachat de Land Rover 2007 : Vente de Aston Martin Lagonda Ltd 2008 ; Vente de Jaguar et de Land Rover 2010 : Vente de Volvo Cars Personnages cls : Henry Ford, Alan Mulally Sige social Activit Filiales : Dearborn, Michigan (tats-Unis) : Constructeur automobile : Lincoln FPV : 283 000 (2006)1

Effectif

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Chapitre 2 : Cadre du stage :

1- mission du stage: Ma premire mission dans YAZAKI a t de participer la gestion des projets pour arriver proposer un nouvel organigramme interne pour lquipe projet et une affectation des taches prcise pour les acteurs. Pour bien comprendre les taches des projets au sein de YMO, Jai rejoint lquipe projet W2, qui tait en phase prototype et dont le chef du projet est mon encadrant. Gantt du projet : ( Annexe 1)

2- Prsentation du projet W2: 2-1- Prsentation gnrale.

Client Code Projet Site de production Volume Dur de vie Priode de Production Familles PSA SOP SOP Phase Actuelle Silhouettes Familles

: PSA : W2 : PSA Renne : 840 Veh/ jour : 4,5 Ans : 2010 2014 : 8 familles. : Aout 2010. : Juillet 2010 : EL Vhicules : W23, W22 & W24 : PPL, HAB, PDB & Portes AV&AR, Volet et Pavillon

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2-2-Cycle de vie du projet W2:

En 2008 YAZAKI Maroc a t retenu par PSA pour le projet W2. Il concerne la fabrication des cbles pour la nouvelle Peugeot 508, remplaante des Peugeot 407 qui nest pas encore en vente cot PSA. Lorsque le nouveau vhicule est en phase prototype chez le client, il en va de mme pour son cble chez YMO. 12/09/2008 YMO a livr le premier faisceau. 10/11/2008 YMO a livr 50 cbles PSA pour tester leur vhicule. Ds la semaine 11 de lan 2009 YMO a commenc investir dans les outillages et les machines de production pour se prparer la phase de production en srie. A partir de la semaine 22 le vhicule est entr dans la phase prsrie dans lusine PSA, YMO doit fournir 5 vhicules par semaine, puis augmenter jusqu' atteindre lquivalence de 30 vhicule/semaine au 5/09/2010.

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La phase prsrie connait trop de changement au niveau de la conception, car la nouvelle voiture dans cette phase est encore en priode de test et de dveloppement continue. Aout 2010 cest le lancement de la production en srie qui aura comme moyenne 195000 vhicule par an.

2-3-Les diffrents intervenants dans le projet W2 :

PSA : le client Yazaki Europe Limited Paris (YELP) : Seul interlocuteur entre PSA et YMO, cest eux qui suivent les changements techniques du cble avec le client. Porto Technical Center (PTC) : cest un bureau dtudes pour YMO, charg dimplmenter les changements demands par YELP sur les dessins, pour les fournir YMO.

Chapitre 3 : La gestion du projet :1- LES CARACTERISTIQUES ET ENJEUX DU MANAGEMENT PAR PROJET : Manager un projet, c'est mobiliser sur un mme objectif et pour une dure dtermine des hommes et des ressources consacrs habituellement d'autres activits. L'efficacit du management par projet suppose la mise en place d'une organisation spcifique, au niveau de l'entreprise, pour favoriser la ralisation des projets tout en assurant la prennit de l'entreprise. Le management par projet dfinit donc les modalits de cohabitation, d'association entre une organisation verticale par services et une organisation transversale par projets. Un projet peut se dfinir comme un ensemble d'actions mises en uvre pour atteindre un but prcis, afin de rpondre un besoin spcifique. Il se caractrise par : 1. Un objectif prcis, quantifi ou spcifi sous forme de caractristiques formalisant le besoin d'un client identifi, dans le cadre d'une mission clairement dfinie. 2. Une limite dans le temps : il a un dbut et une fin, marque par l'atteinte de l'objectif.

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3. Une singularit: le projet n'est jamais la reproduction l'identique de ce qui existe dj. 4. Une micro organisation ad hoc non permanente : ensemble de personnes rassembles temporairement pour raliser l'ensemble des actions ncessaires l'atteinte des objectifs. UN MANAGEMENT HORS HIERARCHIE Manager par projet, c'est manager les hommes qui interviennent en apportant leurs comptences dans les projets. Puisqu'il s'agit aujourd'hui de dvelopper des projets plus vite et mieux, la capacit coordonner et faire collaborer des spcialistes de mtiers diffrents devient une cl du succs. Mais manager une quipe-projet est dlicat !!! En effet, le responsable du projet n'est pas le hirarchique des intervenants sur le projet qui restent rattachs leur service d'origine. Il peut mme avoir manager des intervenants qui ont un statut suprieur au sien dans l'organigramme de l'entreprise. De plus, le projet a un dbut et une fin : Au terme du projet, le chef de projet passe le relais. C'est donc un management dure dtermine !!! Qui plus est, les spcialistes, les intervenants qui vont travailler avec lui sont de mtiers diffrents avec chacun son langage, ses enjeux, sa faon de voir le projet. C'est donc un management transversal multiservices !!! Enfin, il s'agit de transformer une simple addition d'experts, au dpart, en une vritable quipe. C'est un management o l'quipe n'existe pas au dbut du projet. FAIRE COEXISTER DEUX LOGIQUES DIFFERENTES DANS L'ENTREPRISE : L'organisation par projet amne faire coexister deux logiques diffrentes dans l'entreprise: 1. La logique du mtier, qui conduit devoir tre rentable et produire dans la dure. 2. La logique du projet qui conduit assurer la ralisation effective du projet en optimisant les trois paramtres interdpendants : dlais, cots, technique. Le fonctionnement par projet ncessite la mise en place d'une organisation spcifique non permanente qui va se superposer la structure de l'entreprise.

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Pendant le temps des projets, les deux structures vont devoir cohabiter. Souvent, le projet perturbe le fonctionnement de l'organisation permanente, les structures projet entrant en contradiction avec les formes traditionnelles de l'organisation. Le management de projet cre ainsi une double contrainte, source de conflits entre : 1. l'entreprise verticalise , et 2. l'entreprise transverse . La faon dont est aborde cette contradiction induit 4 modles types d'organisation. Ces diffrents modles ne sont pas gratuits et psent lourdement sur le management des projets. Chacun des types de structures est plus ou moins adapt aux caractristiques du projet et l'entreprise dans laquelle il va se dvelopper. Dans la ralit, on rencontre bien entendu des amnagements de ces modles. Les quatre types de structures de base pour manager les projets : 1. La structure avec facilitation. 2. La structure avec coordination. 3. La structure matricielle. 4. La structure commando .

1- Organisation par facilitation Lorganisation par facilitation est la plus simple mettre en place. Elle est utilise lorsque limportance et les enjeux du projet sont relativement faibles. Lquipe projet est transversale. Le facilitateur est choisi parmi les intervenants sur le projet (Figure 14). Il dpend de sa hirarchie mtier. Il na aucune autorit sur les autres intervenants. Son principal rle est de favoriser les changes dinformations entre mtiers et de proposer des suggestions aux diffrents intervenants.

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Figure 14 Organisation par facilitation

2- Organisation par coordination Le coordinateur du projet est indpendant des Directions mtiers (Figure 15). Il joue un rle fonctionnel vis--vis du projet : il est le gestionnaire du projet. Lautonomie et le pouvoir de dcision quil acquiert sont fonction de son expertise et de sa reconnaissance au sein de lentreprise. Il na pas dautorit hirarchique sur les acteurs mtiers mais il peut influer sur les ressources pour certains aspects du projet.

Figure 15 Organisation par coordination

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3- Organisation matricielle Lorganisation matricielle est une structure croise : les directions mtiers et le directeur de projet sont coresponsables de la performance du projet (Figure 16). Le directeur de projet dsigne, planifie, organise, contrle son quipe projet. Il a une autorit hirarchique sur les intervenants du projet. Il peut ainsi donner des priorits dans la ralisation des diffrentes tches. Il est responsable de lutilisation des ressources sur son projet mais les intervenants dpendent hirarchiquement de leurs directions mtier. Ces intervenants consacrent une partie de leur temps de travail au projet et doivent galement assumer une partie de leurs tches quotidiennes. Ce type dorganisation est rgulirement mis en place dans les entreprises qui travaillent en parallle sur plusieurs projets de mme nature. La russite de ces projets reprsente en gnral un enjeu fondamental pour lentreprise. Cest le cas des industries pharmaceutiques.

Figure 16 Organisation matricielle 4- Structure commando ou projet en Task force Le directeur de projet a la responsabilit de son quipe qui est totalement autonome. Les intervenants ne dpendent plus de leur hirarchie mtier mais du directeur de projet (Figure 18). Dans cette organisation, les acteurs projet sont souvent runis sur un mme lieu gographique. Cette organisation est trs efficace en cas de crise mais est gnralement rserve pour certains projets exceptionnels ayant une forte part dinconnu.

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Figure 18 Structure commando

Avant de se prononcer en faveur de telle ou telle structure, n'oublions pas qu'implanter le management par projet c'est faire le choix d'une structure qui offre le compromis optimal entre : 1. la russite du projet, et 2. le maintien de l'activit mtier de l'entreprise. Articuler logique projet et logique mtier constitue un changement profond pour une entreprise qui a gnralement t btie sur un modle pyramidal hirarchis, ne fonctionnant que sur un axe vertical. FACILITER LORGANISATION PAR PROJET : Mettre en place une organisation par projet c'est : 1. Rompre en partie avec le fonctionnement pyramidal et passer de la verticalit la transversalit. 2. C'est dcloisonner les mtiers. 3. C'est fonctionner avec une dose de flou et d'ambigut. 4. C'est penser le management autrement pour trouver de nouveaux repres. Si vous devez mettre en place une organisation par projet, vous pouvez faciliter ce changement en exploitant quelques-unes des ides suivantes :

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1. Il n'existe pas de modle idal. S'organiser par projet amne construire son propre modle de management par projet et dfinir la structure la plus adapte ses projets, ses enjeux et sa culture d'entreprise. 2. La russite du management par projet dpend largement de la volont affiche par la direction. chaque phase du projet, celle-ci doit tre le moteur de la mise en uvre. 3. L'encadrement est remis en cause dans ses repres et pourtant rien ne peut se faire sans lui ou contre lui. Le responsable de projet l'impliquera donc le plus tt possible dans la rflexion. 4. Pour que l'organisation sur le papier se traduise dans les actes quotidiens, il faut faire voluer les hommes, leurs comptences et leurs faons de penser. Ainsi, ils peuvent s'approprier le management projet et apprendre ensemble les nouvelles faons de travailler. 5. La mise en place du management par projet est dj un projet en soi. Il est donc souhaitable d'utiliser les mthodologies de management de projet, avec la mise en place d'une structure de pilotage. 6. Enfin, ne perdons pas de vire que quel que soit le mode d'organisation adopt, le fonctionnement par projet redistribue les cartes au sein de l'entreprise. Dans tous les cas, la difficult du passage d'une structure fonctionnelle classique une structure par projet rside pour l'essentiel dans ce qui est ressenti par les responsables techniques ou fonctionnels comme une perte de pouvoir, de statut, d'autorit. MINIMISER LES RESISTANCES AU CHANGEMENT: Puisqu'il y a bouleversement dans les rles et les faons de faire, toute mise en place de structure projet provoque l'apparition, un niveau ou un autre, de ractions ngatives. Nous pouvons citer ple-mle comme sources de ces rsistances, sans que cette liste soit exhaustive, loin s'en faut : 1. Lhabitude, la peur de l'inconnu. 2. La prfrence pour la stabilit et la scurit. 3. La mfiance justifie des contraintes nouvelles. 4. La peur de perdre son identit ou son pouvoir.

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5. La perte des points de repres spatiaux (marquage du territoire) et temporels (changement des rythmes professionnels). Pourtant, il est tout fait possible de limiter la porte de ces rsistances naturelles, mme s'il ne semble pas possible de les viter. Mais encore il faut le faire assez tt lors de la mise en place d'une structure projet. Quatre rgles de base peuvent aider la mise en place d'une organisation par projet : 1. Le 0 mpris : Si le projet est dcid sans consultation ou information pralable et sans reconnatre aux acteurs potentiels la moindre possibilit d'expression, alors ce mode d'action sera peru comme une dvalorisation de leurs comptences. 2. La crdibilit du responsable du projet : Un manque de crdibilit du responsable du projet va amplifier l'inscurit dans une phase o les demandes de rassurance sont importantes. On trouvera l une nouvelle source de rsistance. 3. Le temps et les moyens proposs sont crdibles : Si le temps ou les moyens apparaissent insuffisants pour apprivoiser le changement d'organisation, alors personne n'adhrera. Faites impliquer le management suprieur pour expliquer les enjeux, prciser les rgles du jeu et dfinir les moyens. 4. Le manque d'information au dbut et au cours du processus Dans tous les cas, un enjeu majeur se prsente : passer de l'organisation projet bien sur le papier l'organisation projet russie sur le terrain .

2 - IDENTIFIER ET ASSOCIER LES ACTEURS DU PROJET : BIEN REPERER LACTEUR PROJET Comprendre un projet, c'est apprhender des relations entre des personnes. L'lment cl de cette analyse et de reprer les divers acteurs du projet, c'est--dire littralement les personnes qui vont y jouer un rle et donc influencer la fois son droulement et son rsultat. L'analyse de l'insertion de l'quipe-projet dans sa structure d'accueil est importante pour apprhender le type d'enjeux auxquels l'quipe va tre confronte. Associer les acteurs, tous ceux qui seront concerns par les applications du projet, le plus en amont possible, favorise la russite de la mise en uvre de l'organisation projet.

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C'est une ncessit car la qualit d'un projet passe d'abord par la prise en compte des attentes et des besoins du client et des futurs utilisateurs, mais aussi par la prise en compte des moyens disponibles auprs des hirarchies concernes. C'est galement une rponse raliste, car l'expertise ncessaire la matrise dun projet est devenue trop complexe pour tre le fait d'un homme orchestre seul. Donc, lors de la mise en place d'une organisation projet, il est souhaitable de commencer par identifier les diffrents acteurs qui vont tre concerns. Il est possible de les reprsenter au travers de trois groupes qui s'imbriquent dans l'organisation du projet : 1. Le groupe destinataires. 2. Le groupe hirarchie. 3. Le groupe quipe-projet . Le groupe destinataires Le terme destinataires et volontairement large et englobe aussi bien les clients, commanditaires, matre d'ouvrages, que les utilisateurs intermdiaires, finaux, directs ou indirects. On peut parler de client , dans une organisation projet, dans la mesure o les destinataires vont, soit, acheter le projet parce qu'ils vont y trouver un avantage court ou moyen terme, soit, au contraire, le refuser en s'y opposant parce que le projet sera peru comme ngatif pour eux. Deux types d'interlocuteurs apparaissent ici pour le responsable de projet : le matre d'ouvrage, bien sr, qui est l'interlocuteur privilgi du chef de projet, c'est celui qui, en quelque sorte, passe commande . C'est souvent une hirarchie suprieure de l'entreprise dans les projets internes. Mais un autre type de client doit tre pris en compte : il s'agit des futurs utilisateurs ou bnficiaires du projet, ceux qui vont tre touchs dans l'entreprise par la mise en uvre du projet. Car rien de positif ne se fera sans eux ou contre eux. Le groupe hirarchie La hirarchie du responsable de projet et des contributeurs a un rle actif dans le projet puisque c'est elle qui va ngocier les moyens disponibles tout au long de la dure du projet, qui dcident du lancement, de la poursuite ou de l'arrt du projet, ainsi que des ressources qui doivent y tre consacres.

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Ces acteurs sont rarement engags dans la mise en uvre : ils sont cependant rgulirement informs pour prendre les dcisions qui s'imposent concernant le projet, tout au long de son droulement. Autant identifier qui sera concern ds le dpart. Le comit de pilotage, lorsqu'il existe, assure la matrise d'ouvrage du projet par dlgation de la direction. Il est alors compos de reprsentants des services concerns par le projet et de membres de la direction. Son rle est alors d'valuer l'avancement du projet, de prendre des dcisions cls sur proposition du responsable de projet et de valider le projet la fin de chaque phase. Notons que classiquement, pour certains projets vitaux , c'est le comit de direction qui constitue le comit de pilotage. Le groupe quipe-projet Le groupe le plus vident est l'quipe-projet, c'est--dire les personnes qui consacrent tout ou partie de leur temps pour raliser, conduire et piloter la matrise duvre du projet. Elle peut l'extrme se rduire un individu unique (l'quipe de projet se rsume alors au chef de projet) ou, l'inverse, s'apparenter une structure organisationnelle complte et complexe, mais toujours temporaire (comme par exemple, le comit d'organisation des jeux olympiques ou de la coupe du monde de football). Afin d'viter bien des dconvenues sur la ralisation du projet, il convient de s'entourer de comptences extrieures, contributeurs, experts et fournisseurs de ressources externes : 1. Les contributeurs membres de l'quipe-projet, qui apportent leur expertise technique sur le fond du projet et ont une dlgation de temps pour participer sa mise en uvre. Les membres font partie du contexte dans lequel s'insre le projet, mais ne sont pas en position de dcideurs officiels. Ils sont affects sur le projet, soit par ce qu'ils lui fournissent des ressources (techniques, humaines, etc.) soit parce qu'ils en subissent directement ou non les consquences (services recherche et dveloppement, production, gestion-finance, ressources humaines dans le cas d'une entreprise industrielle, ou, par exemple fdration nationale, comit olympique national, ministre de la jeunesse et des sports dans le cas de la prparation des jeux olympiques). 2. Les experts ponctuels, internes ou externes, auxquels on fait appel au coup par coup, car ils reprsentent une ressource rare ncessaire un moment prcis du projet.

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3. Les fournisseurs de ressources externes l'organisation : ils interviennent tout au long du dveloppement du projet : ils peuvent tre fournisseurs, sous-traitants, partenaires, ou consultants externes. BIEN EVALUER LACTEUR PROJET D'autres typologies d'acteurs peuvent tre imagines, l'une, par exemple, propose une classification des acteurs selon leur localisation : 1. Dedans : chef de projet, membres de l'quipe. 2. Dehors : sous-traitants, fournisseurs, partenaires. 3. Au-dessus : c'est--dire dans la ligne hirarchique : direction, sponsors, comits de projet. 4. Au-dessous : acteurs concerns mais non directement affects au projet.

Il n'y a pas de projet sans client (mme dans le cas d'un projet personnel, o l'on est son propre client) et l'on a toujours intrt faire merger un client principal parmi la liste des candidats possibles. D'autre part, le client est de moins en moins immdiatement reprable. Il serait plus juste de parler de systme clients pour voquer le fait que la notion de client reprsente de plus en plus un ensemble complexe d'acteurs inter relis : 1. Dcideur final (celui qui achte le projet). 2. Utilisateur (celui qui est destin le projet). 3. Porte-parole (celui qui reprsente le dcideur ou utilisateur), etc. Ce rflexe de questionnement du contexte client est galement prcieux pour garder une attitude critique par rapport aux appels d'offres, censs dcrire de faon prcise et exhaustive une demande indiscutable est indiscute. Cependant, ce schma pourtant scurisant issu du modle de stricte sparation des rles entre un matre d'ouvrage suppos savoir exactement ce qu'il veut, et un matre duvre charge de s'en tenir la stricte ralisation de la solution souhaite, ne s'avre que rarement correspondre la ralit. Dans votre cas particulier, les clients-utilisateurs ont souvent du mal formaliser de faon rigoureuse leurs besoins. Tous ceux qui ont un jour fait construire une maison savent bien quil y a toujours des diffrences entre un idal de dpart ( la maison de ses rves ) et la ralisation finale, issue de la confrontation du rve initial avec les contraintes financires aux techniques.-34-


C'est donc bien souvent une approche de type volutive qui s'avre pertinente, o les besoins du commanditaire se prcisent au fur est mesure des interactions avec le prestataire. C'est en aidant le matre d'ouvrage exprimer ses besoins rels, affiner ses objectifs, en le questionnant et en le faisant rgulirement ragir sur des propositions que le matre duvre va mieux calibrer le projet. Une fois les acteurs concerns identifis, et quel que soit le mode d'organisation retenu, le responsable du projet va devoir assurer la mise en uvre effective du projet en optimisant les trois paramtres interdpendants que sont les dlais, les cots et la technique. Cela, bien sr, tout en organisant et contrlant un processus adapt de ralisation compatible avec les structures mtier de l'entreprise.

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Chapitre 4 : Analyse de lexistant :1- Structure des projets au sein de YMO : YMO applique une structure matricielle: Structure Matricielle : Lorganisation matricielle est une structure croise : les directions mtiers et le directeur de projet sont coresponsables de la performance du projet. Le directeur de projet dsigne, planifie, organise, contrle son quipe projet. Il a une autorit hirarchique sur les intervenants du projet. Il peut ainsi donner des priorits dans la ralisation des diffrentes tches. Il est responsable de lutilisation des ressources sur son projet mais les intervenants dpendent hirarchiquement de leurs directions mtier. Ces intervenants consacrent une partie de leur temps de travail au projet et doivent galement assumer une partie de leurs tches quotidiennes. Ce type dorganisation est rgulirement mis en place dans les entreprises qui travaillent en parallle sur plusieurs projets de mme nature. La russite de ces projets reprsente en gnral un enjeu fondamental pour lentreprise. Cest le cas des industries pharmaceutiques.

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2- Organigramme du projet W2 :

Figure 19 Organigramme du projet W2

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3- Les runions du projet W2 : Runions avec les intervenants externes : Dans toutes les runions le chef de projet est le seul reprsentant de Yazaki Maroc, -Runion avec YELP et PTC : Lobjectif de cette runion est de discuter la situation gnrale de projet, dont tous les participants font une prsentation. Pour Yazaki Maroc, le chef du projet doit prsenter : La situation des livraisons si sont en retard, en avance ou bien juste temps. Situation des composants Situation des quipements, statut de rception de chaque quipement. Situation davancement des process

-Runion avec YELP: Cette runion a comme objectif de discuter les points suivants : Les changements : YELP a besoin de connaitre lavancement des changements pour informer le client PSA.YELP dimplmentation des changements. Les process spcifiques : discuter lvolution technique de ces process. Chiffrage des changements : donner le cout de chaque changement. Des points critiques traiter durant la semaine. Runions en interne : -Runion des changements : Planifier avec lquipe projet limplmentation des changements et voir les contraintes de chaque quipe. -Runion Qualit : Discuter les problmes qualit dans lusine, dans les process ou bien des quipements, et discuter les alertes clients pour tout ce qui concerne les anomalies. -Daily meeting :

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Cest une runion quotidienne qui a comme objectif, discuter les problmes de production avec tous les acteurs du projet. -Runion hebdomadaire : Cette runion est la plus importante au niveau davancement du projet, car cest loccasion de lever des ambigits sur les orientations du projet et deffectuer les arbitrages ncessaires ; Mais avant tout un lieu dchange dides, dopinions et de toutes informations lies directement ou indirectement au projet. Le but tant de faire par anticiper tous les membres du projet pour quils convergent dans son droulement. Malheureusement cette runion natteint pas gnralement ses objectifs, dabord cause du grand nombre de participants, dautre part chaque acteur ne connait pas ses taches, ou ne reconnait pas exactement. Souvent cette runion se termine en conflits.

4- Problmes dtects : Assister aux runions avec lquipe projet et voir lavis des acteurs sur les obstacles qui bloquent lavancement du projet ont maid trouv des problmes au niveau organisationnel et au niveau de gestion dinformation. Au niveau organisationnel : Organigramme actuel :

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Daprs cet organigramme on remarque que tous les acteurs du projet sont en contact direct avec le chef du projet. Par consquence ; le chef du projet ne peut pas excuter son rle complet et efficace, car il doit suivre avec chaque acteur ses propres taches, un manque de communication entre les acteurs du projet car il n ya pas dchange direct contact entre eux, ce qui gnre des conflits et bloque des taches qui doivent tre accompli par lensemble des acteurs. Pendant les runions tous les acteurs du projet doivent tre prsents donc trop dintervenants ce qui gnre une difficult chez le chef du projet pour contrler la runion. Donc les runions ne sont pas efficaces. Les Taches: Dautre part on a remarqu quil ya un manque de responsabilit chez les acteurs, car il ny a pas une affectation des taches prcise. Parfois on a des taches que personne ne veut les faire ce qui induit des retards par rapport au dlai du projet. Par consquence on aura des conflits entre les acteurs et des retards pour accomplir les taches.

Au niveau de gestion dinformation : Pour les nouveaux projets qui sont en phase prototype, la gestion ne se fait pas par le systme ERP, car dans cette phase, le projet nest pas encore stable, il ya beaucoup de changement de dfinition produit et la production se fait de faon unitaire. Donc touts les documents du projet cette phase sont grs par des fichiers Excel. Par consquence on a: Un retard pour avoir de linformation, par exemple quand un acteur du projet ou bien chef du projet a besoin dune information concernant un service, il dois appeler lacteur responsable par tlphone pour lui envoyer le fichier Excel par email, encore faut-il que cet acteur soit, en cas contraire il devra attendre sa disponible, ce qui, peut crer du conflit entre eux. Manque de traabilit. Une visibilit pas assez claire sur lavancement du projet, chaque document appart, donc on ne peut pas comparer les donnes et les analyser.

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Diagramme Ishikawa : (causes-effet)

Tableau synthse de lanalyse causal :

Objectif Amliorer la gestion des projets au sein de YMO.

Problme Des retards au niveau dexcution des taches.

Causes Il ny a pas une affectation des taches prcise pour les acteurs du projet. Manque dun systme dvaluation pour les acteurs. Une male dinformation. gestion

Tous les documents sont sous forme des fichiers Excel.

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Chapitre 5 : Solutions proposes :1-Crer un nouveau organigramme pour les projets : Nouvel organigramme:

La structure de l'organisation du projet appuie l'excution des activits du projet et offre un niveau satisfaisant de surveillance, d'examen et d'apport des parties ncessaires. Il est essentiel, pour assurer le succs des projets.

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Pour notre cas on a construit des quipes, la tte des quelles un Team Leader a t affect, son rle sera dassurer lavancement de son quipe et les rapporter directement au chef de projet.

Responsabilits de Team Leader :

Figure 20 Team leader Assurer un leadership et un coaching pour lquipe : Le Team Leader doit prendre la responsabilit datteindre les taches en coordination avec les membres de son quipe dans le dlai fix par le chef du projet. Fournir lquipe une vision claire sur les objectifs du projet. Motiver son quipe. Guider son quipe par tre un bon exemple. Faciliter la rsolution des problmes et collaboration. Fournir les informations ncessaires pour les autres quipes du projet.

Runion hebdomadaire : Aprs la modification de lorganigramme des projets, les participants la runion hebdomadaire sont, les teams leaders de diffrents dpartements et le directeur des projets avec prsence du chef de projet pour assurer le bon droulement de la rencontre et viter les drives. Cette runion est devenu systmique, chaque vendredi matin 9h30.Elle a comme but de faire un point rgulier sur lavancement du projet. Pour quelle soit efficace, chaque team leader doit avoir prpar la runion, suivant les actions dont il est responsable. Le chef de projet peut alors amener les sujets traiter, faire un point sur les actions ralises et planifier-43-


les tapes venir. Il est important que le chef de projet ait dfini un ordre du jour, pour rappeler aux invits le sujet de la runion pour organiser lentrevue.

Maintenant cette runion hebdomadaire est loccasion de lever des ambigits sur les orientations du projet et deffectuer les arbitrages ncessaires ; Mais avant tout un lieu dchange dides, dopinions et de toutes informations lies directement ou indirectement au projet. Le but tant de faire anticiper tous les membres du projet pour quils convergent dans son droulement. A la fin de chaque runion, il est utile de faire un rcapitulatif des actions importantes quil reste faire et de mettre jour le planning du projet avec les membres de lquipe. Par ailleurs, et pour rcapituler ce qui sest dit en runion, un compte rendu est envoy chaque membre du projet, avec la dernire version du journal de bord en copie. Ce compte rendu permet aussi de rappeler les actions importantes entreprendre, et les dates cls du projet.

2- Affectation des taches : Une quipe de projet peut se comparer un orchestre. Dans une quipe de projet, chaque membre contribue, en jouant son rle, la ralisation du produit. Le chef de projet sassure de la comprhension commune du projet et s'assure que le rsultat atteindra au maximum les attentes du client du projet, voir les dpassera. Dans un orchestre, chaque musicien contribue, en jouant sa partition, l'excution d'une symphonie. Le chef d'orchestre veille la cohsion de l'ensemble et s'assure que le rsultat plaira aux spectateurs.

Figure 21 quipe dorchestre

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Les ressources humaines du projet sont lensemble des acteurs du projet. Ces ressources, si elles sont bien gres, sont des facteurs cls de succs du projet. Elles doivent donc tre particulirement bien pilotes pour ne pas mettre le projet en risque. Cest pour cette raison quon a dcid daffecter des taches chaque quipe projet, pour responsabiliser les acteurs et de sassurer que toutes les taches seront accomplies. (Fiches des taches, les annexes de 1 8) La dmarche : Vue la criticit et limportance daffectation des taches monsieur KLAUS REST (CV. KLAUS REST ; consultant en gestion des projets au niveau du top management de YAZAKI ; a assist lui mme cette demarche, en faisant le dplacement entre lAllemagne et le Maroc deux fois par mois. Phase 1 : Comme premire phase il faut collecter toutes les taches concernant le projet, donc pour le faire jai planifi des entretiens avec chaque acteur du projet pour avoir une ide claire sur ses activits. Apres avoir finir avec les acteurs jai planifi dautres entretiens avec les chefs de projet pour identifier les taches qui nont pas des acteurs dtermins et crent des conflits.

Phase 2 : Apres avoir collect toutes les informations concernant les taches jai cherch les fiches de poste de chaque acteur pour faire une affectation prcise des taches.

Phase 3 : Au niveau de cette phase toutes les taches sont classes selon les quipes du projet, mais il reste les valider avec eux afin davoir leur consentement et viter toute discussion. Cette validation sest droule en 3 tapes : Etape 1 : Runions avec chaque quipe de projet, lintrt de cette runion est de voir la raction de tous les Team Leaders de diffrentes quipes du projet, pour crer un dbat entre eux. On a eu donc 4 runions de cette faon pour les 4 projets, dune dure d 1H chacune.

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Amlioration du systme de gestion des projets Au sein de YAZAKI Maroc Mmoire de PFE 3-Matrice dvaluation pour les Team Leaders :

Dabord on a commenc par la mise en place dun nouvel organigramme pour les projets, car une bonne structure de l'organisation du projet appuie l'excution des activits du projet et offre un niveau satisfaisant de surveillance, d'examen et d'apport des parties ncessaires. Dans ce nouvel organigramme on a introduit la notion des teams leaders pour quils contrlent et orientent leurs quipes.Aprs on a attaqu la partie daffectation des taches, le but tait de responsabiliser les acteurs vis--vis des taches rapportes au projet. Mais le problme qui reste cest quon est dans un management par projet, qui est un management hors hirarchie. Ces teams leaders qui interviennent des diffrents mtiers pour apporter leur comptence dans le projet, le chef du projet na aucun pouvoir hirarchique sur eux, ils restent rattachs leurs dpartements dorigine. Donc il fallait une solution pour Controller les teams leaders, les pousser tre actif dans le projet et respecter les dlais des taches. Pour rsoudre ce problme on a pens une matrice dvaluation qui contient des critres. Chaque caractre est li un pourcentage selon sa criticit, pour arriver enfin une somme de 100%. On a trouv de difficults dans le choix des critres, car il ne faut pas intgrer des rubriques qui visent la personnalit des teams leaders mais des caractres critiques qui visent lintrt davancement du projet.

Les critres : Les critres sont classs par catgorie : Assiduit Travail en quipe Travail individuel

Dans la catgorie assiduit regroupe deux critres : prsence et participation, Pour rsoudre les problmes des runions. Car on a deux cas lors des runions, soit des acteurs absents, soit des acteurs prsents mais sans participation. Par contre on veut avoir un acteur prsent ayant une valeur ajout. Deuxime catgorie, Travail en quipe, contient 4 critres, Relation client fournisseur : Lintrt de ce caractre est que le team leader comprend bien ce quon lui demande Gestion des alternatives : Sens dinitiative et danticipation :-46-


Le team leader doit tre impliqu dans le projet dune faon active, il doit avoir une force de propositions. La rsolution des problmes : En cas de blocage le team leader doit se dbrouiller pour trouver une solution sinon ca va retarder dautres taches lies ce blocage. Troisime catgorie, travail individuel, contient 4 critres : Accomplissement des taches : Le team leader doit livrer ses taches compltes au chef du projet. Respect des dlais :

Mme si les taches du team leader sont livrs compltes, il doit tre livrs temps sinon ca va bloquer dautres taches et retarder lavancement du projet. Prise de dcision : Le team leader doit tre rapide et efficace pour prendre des dcisions critiques. Dlivrables/Formalisation : Le team leader doit toujours actualiser ses documents, pour les fournir dautres acteurs. Pour laffectation des pourcentages on sest mis daccord au dbut quon va donner aux critres des pourcentages gaux, c'est--dire 10% pour chacun, mais vu quil ya des critres plus critiques que dautres, on a dcid de donner : 14% pour : respect des dlais 12% pour : relation client-fournisseur, Gestion des alternatives et Accomplissement des tches. 10% pour : Dlivrables/formalisation 8% pour : Prsence, Participation, sens dinitiative et danticipation, la rsolution des problmes et en fin la prise des dcisions.

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Matrice dvaluation :Catgorie Assiduit Prsence Participation Travail en quipe Relation client fournisseur Gestion des alternatives Sens d'initiative et l'anticipation La rsolution des problmes Travail individuel Accomplissement des tches Respect des dlais La prise de dcision Dlivrables/Formalisation 16 14 6 12 12% 14% 8% 10% 1,92 1,96 0,48 1,2 14 16 12 14 12% 12% 8% 8% 1,68 1,92 0,96 1,12 6 6 8% 8% 0,48 0,48 Critre Note Coefficient Rsultat

Note

12,2

Apres avoir finalis les pourcentages, on a cre une chle qui contient des intervalles pour donner une apprciation au team leader.

< 10 10 < < 12 12 < < 14 15 < < 16 16

Documents

Rapport PFE, Ouassini Abderrahman