Rapport Simply MArket Final

5/10/2018 Rapport Simply MArket Final - slidepdf.com

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Rapport de stageAnnée 2009-2010

ESC 2 Amiens Picardie BERNARD Loïc

Simply Market Linselles (59 – Nord)



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Remerciements

Avant de rentrer dans le vif du sujet, je tenais à remercier un certains nombres de

personnes sans qui ce stage n’aurait pas eu lieu. Je souhaiterais commencer par

Madame Lilliette Devillers qui m’a recruté et qui a très vite cru en moi. Au niveau duSupermarché, le directeur, Monsieur Loïc Ghewy, m’a rapidement accueilli comme

membre à part entière de l’équipe dirigeante. Ensuite, je tiens à adresser un

remerciement tout particulier à celui qui a pris le temps de me transmettre son savoir,

de me suivre tout au long du stage, mais qui a également su me donner toute sa

confiance pour le remplacer lors de ses vacances, je veux bien sur parler de mon

maitre de stage, Monsieur Sébastien Lecocq.

Enfin, ce stage ne se serait pas aussi bien passé, si toute l’équipe du supermarché

Simply Market Linselles, n’avait été la pour assurer mon intégration au sein de

l’entreprise, notamment l’équipe que j’ai eu à diriger durant ces 4 mois.

Je n’oublie pas l’ESC Amiens qui m’a permis d’effectuer ce stage mais tout

particulièrement Monsieur Stéphane Carpentier, qui lors de la réunion « retour de

stage » a su être à l’écoute et m’apporter des réponses précises à mes

interrogations.

La réussite de ce stage n’aurait pas été totale sans la participation de toutes ces

personnes.



3

Sommaire

Introduction……………………………………………………..p5

I) L’entreprise d’accueil

A) Le groupe Auchan : un groupe puissant ……………....p6

B) Auchan Super : une filiale en développement ……….p11

C) Simply Market Linselles : une position à reconquérirp15

II) Analyse des missions confiées et des résultats

obtenus

A) Détermination des missions …………………………...p19

B) Réalisation des missions ………………………...…….p20

C) Analyse des résultats …………………………………..p28

III) Apports personnels du stage

A) Apprentissages professionnels ………………………..p40

B) Découverte d’une entreprise…………………………..p41

C) Difficultés rencontrées & aspects critiques ………….p42

Conclusion…………………………………………………….p43



4

Sommaire des

Annexes

Annexe 1 : Compte d’Exploitation du mois d’Avril 2010…..p45

Annexe 2 : Compte d’Exploitation du mois de Juillet 2010 .p46

Annexe 3 : Marge Marchandises Magasin du mois de Mai

2010 ……………………………………………………………….p47

Annexe 4 : Marge Marchandises Magasin du mois de Juillet

2010 ……………………………………………………………….p48

Annexe 5 : Taux de Rupture de la semaine 18 …………….p49

Annexe 6 : Taux de Rupture de la semaine 30 …………….p50

Annexe 7 : Chiffre d’Affaire du mois de Juin 2010…………p51

Annexe 8 : Photographies du magasin et de la « zone

promo »……………………………………………………………p52



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Introduction

J’ai donc effectué ce stage de 4 mois au sein du supermarché Simply Market de

Linselles (59 – Nord). Simply Market, anciennement ATAC fait partie d’Auchan

Super, une des quatre branches composant le groupe Auchan. J’avais pour maitre

de stage Monsieur Sébastien Lecocq, chef du secteur PGC (Produits de Grande

Consommation), lui-même à la tête d’une équipe de 7 personnes.

Maintenant que le décor est planté, voyons le processus qui m’y a amené… Depuis

quelques années, le monde de la grande distribution m’intrigue … En effet, il est

souvent associé aux idées stress, de pression, d’horaires ultra flexibles, d’heures

supplémentaires etc… Bref, rien de spécialement attirant … Seulement, je le vois

d’une autre manière. Pour moi il s’agit du seul secteur d’activité qui réuni quasiment

toutes les classes sociales. Tout le monde va faire ses courses, du nouveau riche au

smicard, en passant par le cadre moyen. C’est aussi la possibilité d’évoluer dans un

milieu qui touche le quotidien même des gens et qui permet d’observer leur méthode

et processus d’achat. C’est ainsi, qu’à l’âge de 15 ans, mon premier « job d’été » fut

dans un Supermarché Intermarché. Au final, le monde de la grande distributionm’intrigue de par ses paradoxes et m’attire par la même occasion.

C’est ainsi que lors de mon DAC au sein de l’ESC Amiens, Madame Lilliette

Devillers, responsable Formation au sein de Simply Market, me dit que mon profil

l’intéresse et qu’elle est prête à me proposer un poste de stagiaire manager de rayon

dans un de ses magasins. J’ai rapidement accepté cette opportunité.

Dans le rapport qui va suivre, je ne pourrais malheureusement pas toujours indiquer

précisément les données avec lesquelles je jonglais quasiment au quotidien pour des

raisons de confidentialité que vous pouvez comprendre.

Tout au long de ce document, nous aborderons plusieurs points concernant mon

stage. Dans un premier temps, je présenterai le groupe Auchan, au sein duquel j’ai

évolué durant ces quatre mois, puis je préciserai les missions qui m’ont été confiées

ainsi que les résultats que j’ai obtenus. Enfin, je vous préciserai quelles sont les

démarches que j’ai entrepris afin que mon stage m’apporte le plus possible, au delà

même de mes missions.



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I) L’entreprise d’accueil

A) Le groupe Auchan

Le groupe Auchan est une multinationale puissante mais complexe de par son

organisation.

A la création en 1961 de celui-ci, on retrouve Gérard Mulliez. Il décida d’implanter

son premier magasin en lieu et place de l’usine textile désaffecté de son père,

créateur de Phildar. Celle-ci se trouvait à Roubaix (59 – Nord), dans un quartier

appelé Hauts-Champs. Le nom Auchan vient donc de là, la première lettre « A » fut

alors choisi afin d’apparaitre en tête de l’annuaire. Dès 1967, de nouveaux magasinsouvrent dans la région Nord (Roncq, Englos …) puis dès 1969, cette extension

concerne la France entière.

Fort de son succès en France, le groupe décide de s’internationaliser, à commencer

par la création d’Al Campo, filiale espagnole puis par son installation en Italie. Mais le

fait marquant reste le rachat de Docks de France en 1996, comprenant les enseignes

ATAC, Mammouth, Sabeco et Pao de Açucar qui garantissent alors une présence au

Portugal et un renforcement en Espagne. Depuis son installation sur de nouveaux

territoires n’a jamais cessé, et Auchan se retrouve aujourd’hui présent dans 13 pays,

sur trois continents, dont des pays très porteurs tels que la Chine ou encore Dubaï.

Il est important de noter qu’Auchan était à l’origine une enseigne qui se voulait

simple, c'est-à-dire sans décoration, sans superflue afin de montrer que tout était fait

pour proposer le prix le plus bas au client. Seulement avec l’émergence des Hard

Discounter, Auchan se devait de revoir son positionnement. C’est alors que ses

magasins ont évolués vers des magasins plus confortable, plus agréable.

Cependant, les slogans ont toujours tourné autour du thème de la vie (quelques

exemples : « La vie Auchan, vous avez le choix », « la vie, la vraie » et le dernier en

date « Vivons mieux. Vivons moins cher »).

Comme nous le montre les deux graphiques suivants, le Hard Discount occupe une

place de plus en plus importante mais connait cependant une stagnation autour des

13% (celle-ci se confirme sur la période 2005-2010). La part occupée par l’ensemble

« Hyper-Supermarché » reste cependant très largement supérieure.



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Part de marché des formes de distribution en 2003*(produits de grande consommation et produits frais)

.

Evolution des parts de marché des magasins de hard-discount*1999 - 2005

Afin de s’adapter aux nouvelles méthodes de consommation, il est maintenant

possible de faire ses courses chez Auchan, de chez vous. Je veux bien sur parler de

sites internet mis à la disposition du client. Vous avez la solution www.auchandirect.fr

qui vous livre à domicile ou www.auchandrive.fr où vous allez retirer vos courses

commandées dans un des points de vente. A ce propos, voici un tableau nous

montrant le nombre de connexions uniques mensuelles en fonction des sites

marchands.

*Source www.distripedie.com

http://www.auchandirect.fr/



http://www.auchandrive.fr/







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Carrefour est de loin la première enseigne de grande distribution e-commerçante enFrance. Elle enregistre en effet près de 6,3 millions de visiteurs uniques en moyenne

mensuelle sur le premier trimestre 2010, selon Médiamétrie NetRatings, soit un taux

de couverture de 16,8 %. Loin derrière, Auchan obtient un taux de couverture de 6,2

%, E.Leclerc 4,5 %, Intermarché 3,2 %, et Monoprix 1,6 %.

Enfin, deux nouveaux concepts sont testés en ce moment en région parisienne et en

Alsace. Il s’agit de Fredi (produits frais à prix discount) et Eurobounta (Produits non

alimentaire à 1€).

Faisons une rapide analyse SWOT d’Auchan en tant qu’acteur du marché de la

grande distribution.



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Voici donc ce qui concerne la partie grande distribution d’Auchan. Seulement vous

n’êtes pas sans savoir que la famille Mulliez et son association (Association Famille

Mulliez) détiennent également d’autres enseignes telles que Jules, Norauto, Leroy

Merlin, Flunch etc … Au total, ce sont près de 50 marques, dont les secteurs vont du

jouet au bricolage, en passant par la restauration. Je ne m’attarderai pas plus sur cesenseignes, car celles-ci n’ont pas interféré avec mon stage.

En revanche, il me semble pertinent de situer la composante grande distribution au

sein du groupe.

Nous allons donc ajouter quelques dates au bref historique que nous avons

commencé au début du I).

En 1976, la composante Immochan est créée. Elle a pour but d’assurer la maitrise

fonciere de l’environnement commercial des hypermarchés. On entend par

FORCES

MENACESOPPORTUNITES

FAIBLESSES

- Présence et notoriété nationalefortes

- 37.9 milliards d’€ de CA en 2009

- 1 265 hypermarchés dans le monde

- 243 000 employés

- 13ème

distributeur mondial

- Employés actionnaires de la société

- Entreprise non cotée en bourse

- Innovations (nouveaux concepts,

courses en ligne)

- Présence mondiale modéré- Site internet relativement peu visité

- Parts de marché des MDD (Marques

de Distributeur) en hausse de +1.5%

en 2008

- Implantation dans des pays en pleine

croissance

- Carrefour : concurrent mondial et

national

- Concurrence nationale de plus en plus

féroce (Leclercq, Super U,

Intermarché, Cora …)

- Hard Discount de plus en plus appréciépar les ménages

- Recul de la consommation (-0.7% en

2008)



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environnement commercial l’ensemble du parc immobilier du groupe comprenant à la

fois des bâtiments de certains des magasins du groupe et la gestion locative des

centres commerciaux et parcs commerciaux entourant ces magasins. Cette filiale fut

dirigée par Vianney Mulliez, aujourd’hui à la tête du Groupe Auchan (depuis 2006).

En 1983, la Banque Accord est créée. Celle-ci propose principalement des crédits àla consommation et des cartes de crédits. Ses principaux émetteurs sont des

enseignes d’AFM tels que Leroy Merlin ou Auchan. Aujourd’hui, elle compte plus de

5.5 millions de clients en Europe dont 3 en France. En 2007, elle devient même la

première banque européenne à émettre des cartes bancaires en Chine.

En 2004, face au nombre grandissant de supermarchés détenus par le groupe, il est

décidé de scinder la composante grande distribution en deux. D’un coté le pole

Hypermarché, de l’autre Auchan Super.

On obtient ainsi le groupe Auchan divisé en quatre composantes : Hypermarché,Auchan Super, Immochan et Banque Accord.

Le groupe Auchan est non coté en bourse. En effet, l’actionnaire principal est AFM,

puis Gérard Mulliez à titre personnel et enfin, les employés du groupe détiennent13.5%. Ce système a été voulu par G. Mulliez en 1977. Ainsi, l’employé devient un

collaborateur, et cette notion est très importante au sein de l’entreprise. De plus, la

mise en place de ce système évite toute tentative de rachat car les actions ne

peuvent s’échanger qu’entre les trois partis.

Etudions maintenant la filiale Auchan Super.

Groupe Auchan

Hypermarché Auchan Super Immochan Banque Accord



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B) Auchan Super

« Démarrée en 1996, lors du rachat du groupe Docks de France (France,Espagne) et des activités espagnoles et portugaises de Pão de Açúcar, l'activitésupermarchés est présente dans 5 pays : France, Espagne, Italie, Pologne etRussie. Elle regroupe plus de 700 points de vente intégrés et compte égalementquelque 1 600 supermarchés en association ou en franchise, en Italie, en Franceet en Espagne... »*

Voici les dates marquantes d’Auchan Super * :

1996 : Le groupe Auchan rachète Docks de France et les activités espagnoles et

portugaises de Pão de Açúcar. Il devient multi-métiers ; c'est le démarrage de

l'activité supermarchés en France (enseigne Atac) et en Espagne (enseigne

Sabeco).

1997 : L'activité se développe en Italie, en partenariat avec le groupe La Rinascente :

les supermarchés portent les enseignes Sma et Cityper.

2001 : Les magasins Billa polonais sont rachetés ; ils prendront l'enseigne Elea, en

2002.

2004 : En Italie, rachat de la totalité des activités alimentaires de La Rinascente.

2005 : La Russie ouvre son premier supermarché Atak. De nouvelles enseignes

discount sont testées ; Simply Market en Italie et en France, Easy Marché, Fredi enFrance...

2006 : L'Espagne teste à son tour l'enseigne Simply Market. Celle-ci démarre son

développement en France et en Italie.

2008 : A fin 2008, Simply Market compte 363 magasins, en Italie, France, Espagne

et Pologne, soit 50 % du parc des supermarchés intégrés. En Russie, Atak double

son parc, de 10 à 20 points de vente.

2009 : Finalisation du déploiement de Simply Market : 626 supermarchés au 31

décembre (France, Espagne, Italie, Pologne).

Enfin voyons quelques chiffres clés *:

- Plus de 1 600 supermarchés intégrés ou associés

- Présence dans 5 pays

- 6.6 Milliards d’€ de CA en 2009 (54% à l’international)

- 17% du CA total du groupe

- 27 500 collaborateurs

*Source : www.groupe-auchan.com

http://www.groupe-auchan.com/






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Voici donc pour les grandes lignes d’Auchan Super. Passons maintenant au concept

Simply Market.

La nouvelle enseigne Simply Market accélère son déploiement et renforce sonimplantation sur le marché français de la distribution. D’ici la fin du 2ème semestre

2010, tous les supermarchés ATAC intégrés passeront Simply Market. Le parti pris

d’Auchan Super : des courses faciles, rapides, des prix bas et fixes, des produits

frais de grande qualité dans une atmosphère chaleureuse. Une formule moderne qui

s’adapte aux nouvelles tendances de consommation.

Les clés du succès du concept Simply Market reposent sur :

- Le positionnement prix

-La qualité des produits frais

- La simplicité des courses

- Le professionnalisme des équipes

Sur un marché alimentaire en recul, Auchan Super propose un modèle d’actualité qui

allie efficacité économique et intégration au sein de la ville. La décision du

déploiement fait suite à une période de test au cours de laquelle le modèle a fait ses

preuves dans la durée. On constate par exemple que les magasins transformés

continuent de progresser en CA, en nombre de clients, tout en « recrutant » denouveaux clients grâce au bouche-à-oreilles.

Les premiers résultats sont probants :

- 1ère enseigne pour les prix et la rapidité des courses

- 2ème enseigne pour les premiers prix, le rapport qualité/prix des MDD, la

praticité et la rapidité du passage en caisse

- 3ème enseigne pour l’agencement et la modernité des magasins, l’accueil et

l’amabilité du personnel, la qualité et la fraicheur des produits

Enquête annuelle sur l’image des enseignes menée par TNS Sofres en juin 2008

auprès de 13 000 francais.

L’intégralité des magasins Simply Market proposent des prix bas permanents, un

assortiment simplifié et une présence accrue des produits MDD (2 000 produits

Auchan et une centaine de références emblématiques à marque Simply Market)

représentant 30% de l’offre et 40% des volumes vendus. De plus, le personnel est

formé en rayon école, assurant ainsi un professionnalisme au service du client.
























































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Le déploiement de Simply Market se développe autour de trois axes : une relation

client de proximité, l’engagement des collaborateurs et l’attention à l’environnement.

La proximité avec la clientèle est notamment marquée par la présence de produits

régionaux surconsommés localement en plus de l’assortiment standard. De plus,

l’enseigne s’engage à maintenir des prix bas toute l’année, préféré aux promotions

ponctuelles, afin de s’afficher comme un partenaire de regain de pouvoir d’achat. On

peut également trouver au cœur des rayons des fiches conseil pour la cuisson des

aliments, des fiches recettes et des conseils d’accompagnement pour le vin. Tout est

fait pour simplifier la vie aux clients.

Les collaborateurs sont investis dans l’entreprise grâce à des objectifs fixés qui

mènent à des primes s’ils sont remplis. De plus, comme précisé précédemment, ils

sont pour la plupart (environ 97%) actionnaires et participent donc aux bénéfices.

Lorsque qu’un nouveau magasin s’implante, toute l’attention est portée à ce que lanouvelle structure s’intègre parfaitement à l’architecture et à l’environnement naturel

du site. Il est construit dans le respect de la préservation des ressources naturelles,

en accord avec la politique de développement durable d’Auchan Super.

La grande nouveauté dans le concept Simply Market repose sur des univers coloré

afin de faciliter les courses (univers : pain viennoiserie, fruits & légumes, boucherie,

charcuterie et fromage, marée, ultra frais, cave, épicerie …). Le magasin se doit

d’être animé régulièrement, notamment avec des dégustations, des PLV (publicité

sur le lieu de vente) coloré et ludique et des opérations thématiques (coupe du

monde de football, semaine du bio …).

Concernant l’assortiment, il est simplifié, large et peu profond :

- L’essentiel des produits est en libre service

- Les gammes sont lisibles pour un choix rapide

- La signalétique par code couleur permet de se repérer pour aller plus vite

- Les produits frais sont le point fort de l’enseigne, avec un nombre de

références allant de 8 000 à 10 000 références.

Appliquons maintenant l’analyse SWOT à la filiale Auchan Super :


























































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C)

FORCES FAIBLESSES

- Présence internationale

- 6.6 milliards d’€ de CA en 2009 - 1 600 supermarchés dans le monde

- 27 500 employés

- Employés actionnaires de la société

- Nouveau concept

- Résultats de l’enquête TNS Sofres

- Beaucoup de MDD

- Produits frais de qualité

- Changement d’enseigne (ATAC

Simply Market)- Pas toujours assimilé au groupe

Auchan

- Positionnement intermédiaire (entre

supermarché « classique » et

discount)

OPPORTUNITES MENACES

- MDD en progression (+1.5% de PDM

en 2008)

- Forte concurrence avec Carrefour

Market

- Développement des Hard Discounter






























































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C) Simply Market Linselles

Passons maintenant au magasin même dans lequel j’ai évolué durant ces quatre

mois. Il compte une quarantaine d’employés et est situé en centre ville de Linselles.C’est une ville de près de 8 200 habitants dont la majorité a plus de 30 ans*

Ce magasin est passé d’ATAC à Simply Market il y a deux ans. Lors de son

implantation, il réalisait de très bons chiffres, mais la concurrence est apparue et a

réduit par la même occasion sa zone de chalandise. Il doit aujourd’hui faire face à

plusieurs enseignes situé dans un rayon d’une quinzaine de kilomètres à savoir

Carrefour Market, Lidl, Intermarché et le plus proche, ED. Sa clientèle s’est donc

fortement recentrée sur Linselles.

De plus, depuis le mois de Juillet, un boucher charcutier traiteur s’est installé àquelques pas du magasin. Il concurrence donc fortement le rayon charcuterie Libre

Service mais surtout la boucherie à la coupe.

Le CA s’en est donc ressenti, mais depuis quelques années, il remonte notamment

grâce à la révolution Simply Market. Le directeur actuellement en place, Monsieur

Loïc Ghewy, a mené la transformation du magasin.

En dessous du directeur, on retrouve un chef caisse, un chef boucher, un chef frais

et un chef PGC. Chacun de ces chefs dirige une équipe de 5 à 10 personnes. Il y a

en plus une employé chargée de s’occuper des factures et autres tachesadministratives.

Pour ma part, j’avais pour maitre de stage, Monsieur Sébastien Lecocq, chef PGC.

Nous avions à nos cotés un autre stagiaire, Monsieur Thomas Bouchez, étudiant à

l’IAE de Lille. Notre équipe était composée de sept personnes.

Ajoutez à cela un stagiaire en frais et vous obtenez l’organigramme suivant :

* source : INSEE.







































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Directeur du magasin

M. Loïc Ghewy

Chef Caisse :

E. Mouttiere

Chef Boucher :

C.Huddlestone

Stagiaire Frais:

Olivier

Chef PGC :

S. Lecocq

Chef Frais :

N.Soete

Stagiaire PGC:

T.Bouchez

Stagiaire PGC:

L.Bernard

Equipe Equipe Equipe Equipe

Rayon EpicerieRayon Boisson Rayon Bazar Rayon DHP

Cathy Daniel

Paul Nicolas Nathalie Séverine Claudine




























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L’organigramme ci-dessus nous montre donc la hiérarchie pyramidale en place,

cependant, le directeur se montre très proche de son équipe, à l’écoute, et est

souvent présent en rayon, n’hésitant pas à mettre la main à la pate. Il n’y a donc pas

de problème de communication (il s’agit souvent du principal problème rencontr é

dans ce type d’organisation). Il est important également de préciser que la position

des stagiaires est en réalité au même niveau que celle des manager en place. En

effet, nous sommes considérés comme leurs égaux, et ce n’est ici qu’une question

de place sur le schéma.

Loïc Ghewy a également su créer au sein de l’équipe « dirigeante » une forte

solidarité, qui tire le magasin vers le haut.

A titre d’information, le magasin a une surface de vente totale de près de 2 000 m². Il

s’approvisionne auprès de la centrale d’achat situé à Amiens. Il dispose d’une

poissonnerie, d’une boucherie mais pas de charcuterie traditionnelle (seul le rayon

Libre service est présent). On y trouve une zone réservée aux promotions en cours.

Enfin, le parking est assez grand pour accueillir les clients du supermarché mais

aussi des petits commerces environnants.

Faisons une dernière analyse SWOT concernant le magasin Simply Market de

Linselles.
































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Quelques points méritent des éclaircissements : alors que Simply Market avait fait le

choix de se démarquer du groupe Auchan : propre logistique, propre MDD, propres

opérations promotionnelles, propre programme de fidélité etc …

Le problème de cette politique est que Simply Market ne bénéficiait pas de l’image

de marque d’Auchan, contrairement à Carrefour Market avec Carrefour.

Conscient de ce problème, le concept évolue peu à peu, avec l’apparition des MMD

« Auchan » (et non plus « Simply Market »), un rapprochement des programmes de

fidélité, des moyens logistiques communs, des plans promotionnelles communs etc

…

C’est ainsi, que par exemple, Simply Market verra une nouvelle carte de fidélité

arrivait, plus semblable à la carte Waouh d’Auchan. Le tout sera accompagné de

promotions puissantes, communes aux hypermarchés Auchan.

MENACES

FORCES

OPPORTUNITES

FAIBLESSES

- Lancement programmé d’une

nouvelle carte de fidélité

accompagnée d’offres

promotionnelles puissantes dès le

mois d’octobre

- Rapprochement en terme de

logistique avec le groupe Auchan

(réduction des frais)

- Rentrée de septembre forte enopérations

- Concurrence de plus en plus

présentes et féroces (4

supermarchés dans la même zone de

chalandise)

- Ouverture d’un boucher charcutier

traiteur non loin du supermarché.

- Est passé il y a deux ans de ATAC à

Simply Market

- Concept en mutation(rapprochement significatif avec le

groupe Auchan)

- Démarques connues et inconnues en

augmentation

- Branche d’un groupe puissant

(Groupe Auchan)

- Clientèle fidèle- CA en croissance

- Equipe soudée

- Bonne ambiance générale entre

collaborateurs

- Présence d’une zone promo










































































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C’est aussi une force de Simply Market de se rendre compte de ses erreurs, ou

plutôt de ses imperfections, et de redresser la barre.

Cette partie avait pour but de bien assimiler l’environnement dans le quel j’ai évoluédurant 4 mois. La parfaite compréhension de ce milieu permet de prendre les

décisions les plus adaptés.

II) Analyse des missions confiées et des

résultats obtenus

A) Détermination des missions

Lors de nos premières rencontres avec mon tuteur entreprise, Monsieur Sébastien

Lecocq, nous avons fixé les grandes lignes de mon stage avec plusieurs missions.

La principale était de le remplacer durant ses trois semaines de vacances à compter

de début juin. Il me fallait donc d’ici là apprendre à utiliser tous les outils, les logiciels

de gestion etc…

Nous verrons plus tard toutes les taches englobées dans cette mission.

Nous avons ensuite établi des missions secondaires. Elles sont nombreuses et

diverses. Il me fallait gérer au mieux les stocks et les ruptures, effectuer plusieurs

réimplantations de produits, savoir analyser le compte d’exploitation du magasin et

en comprendre les enjeux. Je devais également gérer le coté Humain, à savoir gérer

les conflits, mettre en place les emplois du temps …

Accessoirement, pour approfondir ma connaissance du magasin, nous avons établi

que je devrais effectuer une ouverture du supermarché (à 5h) et une fermeture (à20h). Ceci intègre donc la connaissance la parfaite connaissance du dispositif de

sécurité à mettre en place et à « déverrouiller ».

Fort de ces bases fixées, nous allions pouvoir commencer la période de stage et

donc de travail d’équipe sereinement.



































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B) Réalisations des missions

Avant de rentrer dans le vif du sujet, j’ai effectué ce que nous avons appelé une

période d’immersion. Elle consistait à intégrer un groupement de rayons chaquesemaine. J’ai donc, tous les matins mis en rayon des produits d’épicerie, de DHP

(Droguerie Hygiène Parfumerie), et liquides. Cette phase m’a permis de me

familiariser avec le plus grand nombre de produits et de mieux connaitre la

disposition du magasin. Ceci concernait essentiellement la matinée, l’après-midi

étant plutôt réservé à la découverte des outils.

Ceux-ci sont assez nombreux et complexes, du moins lors de la première prise en

main. Nous allons donc les aborder point par point.

Il y a tout d’abord, surement celui qui est le plus utile au quotidien. Il s’agit de

Magellan Gold. Il sert à gérer le suivi des commandes effectuées par RAO. La

Réapprovisionnement Assisté par Ordinateur permet d’effectuer des commandes

automatiques en fonction des ventes réalisées. Cependant, il est important de

maintenir le contrôle sur ces opérations, nous verrons plus tard, pourquoi et

comment.

Ce logiciel nous sert également à contrôler des prix, saisir les engagements magasin

pour les opérations promotionnelles etc …

Nous avons ensuite le logiciel Pilote. Il nous permet de créer et modifier des prix

d’article, d’encoder les ruptures, analyser les inventaires, consulter et imprimer le

Chiffre d’Affaires journalier, hebdomadaire, mensuel et annuel.

Passons maintenant au logiciel Mapping : il est très riche en fonctionnalités. On peut

en effet, imprimer des labels (étiquettes de différents formats), les valorisations et

comparaisons des engagements promotionnels, l’EXP 102, les démarques …

Gestil est un outil de gestion humaine. C’est grâce à celui-ci que nous créons les

emplois du temps, que nous voyons les heures supplémentaires …

Enfin, nous avions également un accès à l’intranet, nous permettant de comparer les

CA, les taux de rupture des différents magasins, mais aussi de consulter les plans

d’implantation des produits (plan de masse), la politique d’entreprise en terme de

gestion, de commerce et de ressources humaines.















































21

Les opérations précisées ci-dessus sont celles dont je me servais le plus souvent.

Nous les détaillerons au fur et à mesure du rapport.

L’ensemble de ces matinées m’a permis de mieux connaitre les collaborateurs. Pour

moi, apprendre à manager une équipe, c’est avant tout apprendre à la connaitre.

C’est ainsi que j’ai beaucoup observé leur comportement, discuter avec eux à propos

de leur occupation, de leur famille etc …

Cela m’a par la suite permis d’adapter ma façon de leur par ler afin que le message

soit transmis de la meilleure des manières.

Après cette phase de quelques semaines, j’ai donc pu entrer pleinement dans la

réalisation de mes missions.

a) Commander les promotions

Plusieurs étapes sont à respecter : imprimer régulièrement les feuilles de

commandes, via Mapping. Sur ces feuilles figurent le numéro de l’OS (Opération

Spéciales), la période de ventes, la date limite d’engagement, le nom du produit, son

prix unitaire, son PCB (nombre de Produits Contenus par Boite) et surtout le taux de

marge et la nature de la promotion (un acheté un gratuit, un acheté le deuxième à -

50% etc …). Ces deux derniers éléments jouent beaucoup dans le choix de la

quantité à commander. Pour nous aider à prendre les bonnes décisions, nous nous

aidons de l’EXP 102. Il se trouve sur Mapping, et nous montre le taux de marge

habituel et les ventes sur 8 semaines.

Les quantités commandées sont décidées avec le collaborateur qui est en charge

du rayon. C’est aussi un des points importants à assimiler rapidement : les

collaborateurs connaissent très bien leur métier et leur avis doit donc être pris en

compte.

On rentre ensuite les quantités correspondantes dans Magellan Gold. La commande

est donc envoyée, elle peut cependant être modifiée jusqu’à la date limite

d’engagement.

Ensuite, il faut imprimer la valorisation et la comparaison via Mapping. La première

nous permet de voir l’engagement total (en €uro), le CA espéré, et le taux de marge

globale. Le second nous offre une comparaison avec les magasins appartenant au

même secteur. Ces deux documents nous orientent sur les modifications à apporter.

Enfin, lors des OS importantes, des conférences téléphoniques sont organisés entre

les manager des magasins afin d’échanger des avis et des idées. Ce fu t, par

exemple, le cas lorsque début juillet nous préparions le plan de la rentrée. En effet, il
















































22

ne faudra pas décevoir le client en cette période de lancement de la nouvelle carte

de fidélité Simply Market.

Une des principales difficultés à gérer est la place en réserve. En effet, il faut être

rigoureux afin d’éviter d’avoir une réserve remplie, rendant certain produit

inaccessible.

b) Gestion de la « Zone Promo »

Le Simply Market de Linselles à la chance de disposer d’une zone promo. Il s’agit

d’une partie de la zone de vente qui est réservée aux promotions en cours ou aux

ventes saisonnières (rentrée scolaire, foire au vin …). Cette zone est divisée en

deux. D’un coté le « mur » et de l’autre la « zone au sol ». Cet ensemble a réussi à

s’imposer comme un lieu incontournable du magasin.

Commençons par la gestion du « mur promo ». Il faut créer une impression visuelle

convaincante. Le balisage doit être clair, lisible et compréhensible. En moyenne, les

promotions changent toutes les deux semaines, cependant, le mur doit être

entretenu régulièrement dans la semaine. En fonction des ventes de chaque

produits, il faut les replacer, réduire en agrandir leur facing.

A noter que quelques règles sont également à respecter, notamment celle-ci : des

produits DHP ne peuvent pas être adjacents à de l’épicerie.

Comme je l’ai précisé au par avant, le mur peut aussi accueillir des produitssaisonniers. C’est ainsi que j’ai mis tout récemment en place l’ensemble des produits

de la rentrée scolaire.

Passons maintenant à la zone au sol. Elle accueille principalement des palettes, le

plus souvent des boissons, bien qu’il arrive d’y voir de la pate à tartiner ou encore

des accessoires pour le barbecue (encore une fois, selon la saison).

La première opération que j’ai eu à mener fur une opération Coca-Cola. En effet, à

quelques semaines de l’ouverture de la coupe du monde de footall, M. Lecocq me

laisse carte blanche pour occuper la zone promo. Après mure réflexion, j’ai décidé de

cibler les produits Coca Cola, et ce pour plusieurs raisons. La première était qu’à

quelques semaines de la Coupe du monde, le groupe était très présent à travers

plusieurs média (radio, TV, internet, presse), du fait du partenariat les liant à la FIFA.

De plus, l’ensemble des produits Coca-Cola présente un taux de marge intéressant.

Enfin, quelques produits ne se vendaient pas très bien, c’était l’occasion de leur

donner une chance en les mettant en avant. J’ai mené cette opération avec le

représentant, Marc-Laurent, en établissant des plans d’implantation, à la fois au sein

de la zone promo mais aussi à quelques endroits stratégiques du magasin. C’est

ainsi que nous avons installé plusieurs réfrigérateurs comme par exemple près des

























































23

sandwiches à emporter, ou encore près des caisses. En réalité, nous avons tenté de

cibler le maximum de produits qui pouvait être consommés avec un produit du

groupe Coca-Cola. On trouvait donc des PLV (Publicité sur le Lieu de Vente) près

des chips, des sandwiches, de la boulangerie et bien sur en zone promo. L’essentiel

de l’offre consistait à l’obtention de BRI (Bons de Réduction Immédiate) pour le

client. On y a ajoutait des « goodies ». Il s’agissait en l’occurrence d’un mini

Vuvuzela (célèbre trompette Sud-Africaine) en forme de bouteille Coca-Cola pour

l’achat de deux produits.

Cette opération a aussi été l’occasion de découvrir la relation Manager/Représentant.

On parle ici d’une relation gagnant-gagnant. Le manager booste son CA et fait

plaisir au client, le représentant écoule un maximum de stock. Cela inclus également

une relation de confiance. Chacun a des devoirs qu’il se doit d’accomplir pour

maintenir cette relation au beau fixe. A ce propos, mon maitre de stage m’expliquait

qu’il avait arrêter de travailler avec certaines marques car le représentant n’avait pasrespecté ses engagements.

Autre exemple, lorsque mon maitre de stage était en vacances, j’ai du gérer la mise

en place de cette zone, pour le coup d’envoi de la coupe du monde de football (donc

juste après l’opération Coca-Cola). L’OS en cours nous garantissait une importante

quantité de chips. Je leur ai donné une place importante au sein du mur. Il me fallait

ensuite trouver comment occuper la zone au sol. J’en ai donc parlé avec Nicolas, qui

s’occupe d’une partie du rayon liquide. Nous avons pensé centrer notre opération sur

la bière, compagnon incontournable du match de football. Nous avons donc vu ce

que les représentant des groupe Kronenbourg, Heineken et Leffe nous proposait.Les trois offres étaient basées sur BRI (Bons de Réduction Immédiate), sauf

Kronenbourg qui garantissait la présence d’une animatrice afin de stimuler les

ventes. Nous avons décidé d’accorder une place plus importante aux brasseries

Kronenbourg, qui a également implanté une PLV (Publicité sur le Lieu de Vente) et

un jeux concours avec à la clef un abonnement de 6 mois au journal L’Equipe.

Lors de cette opération, j’ai pu constater que l’environnement influençait fortement

notre CA. En effet, selon les matchs diffusés, les ventes variaient du simple au

double. De même qu’une fois la Fr ance éliminé, les ventes ont fortement ralenti.

Nous sommes donc dépendants de certains évènements lors de nos opérations.

c) Gestion des TG (Têtes de Gondole)

Cette gestion est proche de celle de la zone promo, mais tout de même différente.

Les priorités sont différentes. On peut décider d’y implanter un produit qui ne se vend

pas très bien afin de booster ses ventes. Cette option est rarement choisie. On

préfère y implanter des produits à forte marge (souvent des MDD) ou bien des

« restes » de promotions. On constate d’ailleurs que les nouveaux produits font leur





























































24

première apparition en zone promo, puis en TG avant de s’installer définitivement en

rayon.

C’est ainsi que j’ai vite fait le parallèle avec le cycle de vie d’un produit.

Cycle de vie d’un produit :

Arrivée du produit Zone Promo TG Rayon

A noter que les courbes de ventes varient lorsque le produit arrive en rayon. Les

ventes peuvent se maintenir si le produit a été apprécié, ou décliner si ce n’est pas le

cas. Ce cycle peut également se répéter si le produit revient lors d’opérations

promotionnelles, c’est pourquoi je ne parle ici que de parallèle.




















25

d) Diminuer le taux de rupture

Lorsque je suis arrivé dans le magasin, on ‘a appris que chaque mercredi, en début

d’après midi, à l‘aide d’un boitier, il fallait répertorier tous les produits en rupture destocks (rayon vide). Les résultats sont envoyés automatiquement au siège, puis notre

taux est calculé. Le travail s’arrêtait là… Je me suis alors dit qu’on pouvait fa ire plus

en agissant à la base du problème. Pourquoi le produit est-il manquant en rayon ? Y-

a-t-il eu une personne qui en a acheté plusieurs créant ainsi cette rupture ? Le

produit est-il dans un coin de la réserve ? A-t-il été supprimé de l’assortiment ? La

centrale d’achat est elle en rupture ?

J’ai donc passé plus de temps à analyser le récapitulatif des ruptures (obtenu grâce

au logiciel pilote). Dès lors qu’un produit se retrouvait en rupture deux semaines

d’affilé, j’allais alerter le collaborateur. Ensemble, nous cherchions l’origine du

problème. Bien souvent le produit se trouvait sur une palette « oubliée » dans la

réserve. Sans mon intervention, la rupture peut se prolonger sur de longues

semaines. En effet, le produit étant gérer par la RAO, les commandes ne s’effectuent

plus. Pour l’ordinateur, bien qu’il n’y ait plus de produits en rayon, les stocks sont

suffisants. On retrouve ce problème avec les produits à fortes démarques inconnues.

La démarque inconnue est principalement composée des vols. C’est pourquoi il est

important d’actualiser régulièrement les stocks.

e) Gestion Humaine

Tout d’abord j’aimerai parler de la relation que j’ai bâtie avec mon équipe. Je voulais

créer une ambiance positive, faire en sorte que venir au travail soit un plaisir. J’ai

donc très vite était proche des collaborateurs. Mon maitre de stage et Thomas

(l’autre stagiaire) l’était moins que moi, préférant instaurer une distance. Preuve toute

simple, je faisais la bise lorsqu’ils serraient la main.

Grâce à mes premières semaines en rayon, j’avais plus ou moins cerné les

caractères de chacun, mais aussi leurs travers au niveau du travail. Très

honnêtement, ils étaient peux nombreux. En effet, j’ai eu la chance d’avoir une

équipe compétente qui maitrisait parfaitement son métier. Ils m’ont d’ailleurs appris

beaucoup de choses sur le magasin, sur la clientèle, leurs habitudes etc…

Malgré mes connaissances acquises grâce à ma formation scolaire, le monde de la

grande distribution possède ses propres « règles » qui peuvent différer. C’est

d’autant plus vrai lorsqu’on évolue dans un supermarché, basé essentiellement sur le

commerce de proximité.




























































26

Concernant les quelques travers, j’en parlais directement avec le collaborateur, mais

le plus souvent en douceur. Comment pourrait-il accepter qu’un stagiaire de 22 ans

vienne lui apprendre le métier qu’il fait depuis 15 ans ? D’où l’obligation de « mettre

des gants ». Le problème le plus récurent était celui des reliquats. Il s’agit des

marchandises qui ne passent plus en rayon, et qu’onstock sur des palettes enréserve. Le problème des reliquats est directement lié à celui des ruptures vu

précédemment. Les collaborateurs n’avaient pas toujours le réflexe de les vérifier et

les remettre en rayon.

Ensuite pour la gestion des têtes de gondole et parfois de la zone promo, je

privilégier un management participatif. Chacun avait son mot à dire et la possibilité

s’il en prouvait la pertinence, de voir ses produits placés dans la zone. Ce type de

management présente des avantages mais aussi des inconvénients :

Ce tableau regroupe mes principaux ressentiments sur ces quatre mois. Je vais

m’expliquer sur quelques points. Concernant les conflits, j’ai constaté que l’équipevenait plus facilement me voir en cas de conflits, avec moi, ou entre membre de

l’équipe. J’étais donc plus apte à les résoudre, évitant ainsi qu’ils prennent de

l’ampleur. Pour le brain storming, le rassemblement des idées de chacun nous

permettait d’avancer sensiblement vers la bonne solution (disposition du mur promo,

des TG …). Enfin, quand je dis que mon autorité était diminuée, c’est parce qu’il

m’est arrivé de demander plusieurs fois à un membre de mon équipe de faire

quelque chose, et le temps de réaction était parfois plus long avec moi qu’avec mon

maitre de stage.

Avantages Inconvénients

- Relation de confiance

- Eviter certains conflits

- Travailler dans une

atmosphère plus sereine

- Brain Storming efficace

- Investissement supérieur de

l’équipe

- Autorité du manager diminuée

- Parfois trop de « laisser-aller »




























































27

Tous les lundis matin, j’organisais une réunion avec mon équipe ayant pour but de

faire un point sur le CA de la semaine, rayon par rayon. J’annonçais donc le CA

réalisés, le taux de progression par rapport à N-1, et l’écart sur objectif. Cette réunion

était également l’occasion de rappeler les évènements qui arrivaient (promotions,

visite du chef de secteur, réaménagement de la zone promo…), mais également les

taches à effectuer (gestion des reliquats, nettoyage de la réserve …).

Dernier point important de la gestion humaine, je veux bien sur parler des emplois du

temps. J’essayais de la faire la plus équitable possible, à savoir de laisser un week

end minimum de libre par mois à chaque collaborateur. Un week end de libre

correspond à un samedi après midi et un dimanche non travaillé.

Grâce à Gestil, nous pouvions corriger les anomalies (pause non pointé,

dépassement, retard …) de notre équipe. Là encore, je me démarquais de M. Lecocqet de Thomas. Si le collaborateur arrivait en retard, ils comptaient le retard, en

revanche s’il était en avance, ils lui laissaient l’horaire normal. De même pour les

départs anticipés et repoussés. Certes, il s’agit à chaque fois de quelques minutes,

mais je considère que le collaborateur doit être rémunéré à sa juste valeur. J’y mets

tout de même une exception : partir en retard, alors que j’ai vu à plusieurs reprises

l’employé discuter, trainer ne me semble pas normal. Dans ces cas là, je laisse

l’horaire normal. J’ai été très transparent avec mon équipe sur ces points.

Enfin, lorsque je n’avais pas trop de travail, je prenais plaisir à aller discuter avec

mon équipe sur le terrain, de travail ou non.

f) Ouvrir et fermer le magasin

L’apprentissage dans cette mission est moindre mais il démontre une marque de

confiance importante. En effet, tous les codes de sécurité du magasin m’ont été

confiés ainsi que les clefs de l’ensemble des portes.

g) Effectuer un inventaire

Une semaine après mon arrivée, nous devions effectuer l’inventaire de la zone PGC

(l’inventaire de la zone Frais étant réalisé tous les mois contre tous les 6 mois pour le

PGC).

J’ai donc pu suivre le déroulement de celui-ci, bien sur y participer, mais je doit bien

avouer que cela ne m’a pas apporter grand-chose … En effet, nous sommes juste enmesure d’analyser une petite partie des résultats, le reste étant analysé par le siège.

























































28

h) Les différents comptes

Je dois être en mesure de comprendre un compte d’exploitation ainsi qu’un compte

Marge Marchandises. Ces deux documents permettent d’accès nos actions et d’en

voir les résultats le mois suivant.

i) Effectuer des réimplantations

Le magasin de Simply Market Linselles vient de passer à un assortiment A3, soit le

plus large des assortiments. Ceci inclus un plus grand nombre de nombre de

références, dans des rayons de même taille …

J’ai convenu avec M. Lecocq de réimplanter le rayon des « Soft Drinks » car c’est

celui que je connais le plus. Plusieurs éléments m’avaient choqué dans ce rayon

comme la position de certaines cannettes, bien trop hautes pour qu’un enfant ne la

saisisse. Ou encore des produits en vogue (type Light), placé dans un coin sur trèspeu de facing. J’ai donc replacé les produits que je jugeais prometteur à hauteur des

yeux ou des mains du client. Ces deux emplacements sont les plus vendeurs.

J’ai également effectué la réimplantation du rayon Vins en étroite collaboration avec

Nicolas. Je trouvais illogique que tous les vins rosés ne soient pas ensemble et de

même pour les vins rouges. Nicolas m’a conforté dans mon opinion quand il m’a dit

que beaucoup de clients trouver qu’il y avait très peu de vins rosés, alors que

d’autres étaient de l’autre coté du rayon.

Nous les avons donc réunis, puis classés par régions et labels (AOC).

L’ensemble de ces missions constitue finalement ma mission principale à savoir

remplacer le chef PGC durant ses vacances. Il faut simplement y ajouter le pointage

des factures, l’envoi des réclamations en cas de réception de marchandises

défectueuses.

C) Analyse des résultats

Nous allons ici analyser les résultats des différentes missions effectuées lors du

stage. Vous comprendrez que pour des raisons de confidentialité des données je ne

pourrais pas toujours m’appuyer sur des valeurs. J’essaierais au maximum

d’employer les pourcentages afin d’illustrer mes propos.

a) Analyse du compte d’exploitation

Celui me permet de connaitre au mieux la situation du magasin à mon arrivée. Vous

trouverez le compte d’exploitation du mois d’Avril en Annexe 1 et celui du mois de























































29

Juillet en Annexe 2 (les valeurs ont été caché, seuls reste les pourcentages et les

écarts/objectifs).

Les deux lignes les plus importantes sont la « Marge – Frais influençables » (vu en

cours sous l’appellation « Marge sur Coûts Variables ») et le « Cash Flow Brut. La

première constitue la limite jusqu’où les employés du magasin peuvent agir. Elle

reflète donc les actions du magasin. Le Cash flow sera plutôt la ligne regardé par le

siège afin de juger de la bonne santé d’un magasin.

On peut donc constater l’évolution positive qu’a suivie le magasin de Linselles entre

Avril et Juillet puisque la marge sur couts variables est passé de 8.34% du CA à

9.45% du CA (avec également une belle progression en valeur).

Le cash flow brut suit la même évolution en passant de 6.24% à 7.25% du CA. C

Ces évolutions résultent d’un travail collectif et non individuel mais chacun desemployés peut en être fier, et je le suis.

b) Analyse du compte marge marchandises

Comme sur le plan d’exploitation, quelques lignes ont plus d’importances que

d’autres. La première constitue un de nos points faibles, à savoir l’alignement

tarifaire. Prenons un exemple tout simple afin de comprendre de quoi il s’agit.

Supposons qu’une promotion annonce « un pack de Vittel (6x1.5L) acheté = 1 pack

de Vittel offert ». Nous décidons de commander 600 packs d’eau. Au bout de deux

jours nous sommes en rupture de stock alors que la promotion dure encore une

semaine. Nous décidons de ne pas décevoir le client et donc nous recommandons

1 000 packs d’eau. Seulement, nous ne bénéficierons pas du même tarif que si nous

l’avions commandé en même temps que les autres. Or nous allons devoir nous

aligner sur le tarif promotionnel, et la différence entre le prix de vente normal et

promotionnel rentrera dans la ligne alignement tarifaire. Ici nous rentrerons donc

l’équivalent en valeur de 500 packs.

Ce qui confirme l’importance de la bonne gestion des promotions. Il faut êtreextrêmement vigilant à ne pas trop commander pour éviter de surcharger la réserve,

mais aussi de décevoir le client en cas de rupture. D’où l’importance des

collaborateurs expérimentés qui ont plus l’habitude.

Une autre ligne qui est importante est la marge globale. Il s’agit de la marge finale

qu’on obtiendra lors de la vente.

Enfin, on retrouve en bas de ce tableau le nombre de jours de stocks.





















































30

Vous trouverez en Annexe 3 et 4 les marges marchandises magasins des mois de

Mai et de Juillet concernant le secteur PGC, celui dont j’étais responsable.

On constate que l’alignement tarifaire a été réduit, il ne concerne plus que 1.59% du

CA contre 2.58% à mon arrivée. Le cumul à l’année (colonnes de droites) affiche

également une progression intéressante (de 2.15% à 2.03% du CA). Cependant ilsouligne aussi que les efforts seront à poursuivre tout au long de l’année. Cela

signifie donc que nous avons su visé au plus juste les quantités lors de nos

opérations promotionnelles.

La marge globale quant à elle passe de 24.67% à 26.51% du CA. En terme de

valeur, elle augmente de près de 5% malgré un CA en baisse. Ces chiffres sont très

bon set indique que le travail au niveau des TG a payé. En effet le choix des produits

à forte marge (le plus souvent type MDD) a prouvé sa pertinence.

Enfin, La ligne la plus difficile à gérer est celle des jours de stock. Certes, elle estpassée de 34 à 32 jours de stocks, cependant j’aurais aimé faire mieux. Ceci

s’explique par les promotions de plus en plus nombreuses. C’est un des points sur

lequel le concept Simply Market s’est remis en question. Il y a encore un an, des

promotions arrivaient environ tous les mois. Actuellement ce sont entre 2 et 5 plans

de promotion chaque mois qui s’installent dans nos rayons. Bien que mon maitre de

stage estime cette évolution très positive, je reste quelque peu perplexe et considère

cette mission comme une demi-réussite.

c) Evolution des taux de ruptures

Afin de comparer au mieux l’évolution, j’ai choisi la première semaine où j’ai pris en

main le problème des ruptures, à savoir la semaine 18, puis une de mes dernières, la

semaine 30. Vous trouverez les deux tableaux correspondant en annexe 5 et 6.

Ceux-ci sont accessibles depuis l’intranet. Ceux que vous retrouverez dans les

annexes ont été modifiés. J’ai en effet supprimé les données concernant tous mes

autres Simply Market de France, pour ne laisser que celui de Linselles et la moyenne

nationale.

Faisons une rapide explication des colonnes clefs avant l’analyse. Le « total ruptures

encodées » est le nombre brut de ruptures rayons constatées. On y retire les articles

non commandables, qui correspondent aux articles non disponibles (pour cause de

retrait de la vente par exemple) pour obtenir le nombre réel logique de ruptures dans

la colonne « Articles commandables ». Enfin les « ruptures Gold (stock=0) »concerne

les ruptures théoriques d’après le stock calculé par l’ordinateur. Cela montre que

certains stocks sont erronés.

Je précise que ces chiffres concernent l’ensemble du magasin, ils ne sont pas

disponibles pour l’unique secteur PGC.




















































31

On constate que malgré un nombre d’articles en hausse (de 10 605 à 10 876), le

nombre de ruptures effectives a légèrement diminué (de 136 à 129). Il en va de

même pour les ruptures théoriques, signifiant que les stocks sont actualisés plus

régulièrement.

C’est d’ailleurs l’occasion de préciser ce qui peut entrainer une erreur de stocks.

Nous avons le vol (vigilance accrue sur les rayons alcools), mais également les

erreurs de « picking ». Il d’agit d’une erreur de la centrale d’achat qui nous envoi par

exemple un 12 packs de nectar d’orange à la place de 12 packs de nectar multi

fruits. Pour l’ordinateur, nous avons bien r eçu nos 12 packs de nectar multi fruits,

nous devons donc corriger manuellement les stocks.

D’autres problèmes de stock surgissent en cas de dépotage des produits. Un pack

de Coca Cola Light censé être vendu par 4, sera souvent acheté à l’unité par les

clients. Encore une fois, il faut régulièrement actualiser les stocks.

Ce sont les principaux éléments entrainant des erreurs de stocks, il faut être vigilant

au quotidien.

Pour conclure, on observe que l’ensemble de nos « chiffres de ruptures » sont trèsbon par rapport aux moyennes nationales, confirmant notre bonne position.

d) Impact des opérations en zone promo et des réimplantations sur la CA

1) Réimplantations

- Réimplantation du rayon « Softs Drinks » le 02 Mai 2010.

IL faut savoir que nous disposons de plan d’implantation mais que nous nous

réservons le droit de les moduler. C’est aussi l’avantage de travailler en supermarchécar en hypermarché, il est impossible de les modifier.

Tout d’abord commençons par analyser le CA généré par ce rayon du mois d’avril au

mois de juillet.








































32

Tableau du CA du Rayon Softs Drinks en fonction du mois :

MoisCA Rayon

Avril Mai Juin Juillet

En valeur(en k€)*

50 54 56 62

Progressionen %(/N-1)

+9 +10 +13 +20

*Les valeurs sont faussées mais sont proportionnelles à la réalité

Graphique représentant la courbe du CA du rayon Softs Drinks en fonction du mois :

On constate une croissance du CA à partir du mois de Mai qui correspond à la

réimplantation du rayon.

0

10

20

30

40

50

60

70


C A e

n K € d

e s S

o f t D r i n k s

CA/mois

CA/mois




















































33

Graphique représentant la courbe de progression /N-1 en fonction du mois :

Ce graphique nous montre très clairement l’ascension qu’à connu le rayon en terme

de progression/N-1. Cette évolution est très significative et viens appuyer le premier

graphique.

La réimplantation a donc été clairement génératrice de CA, ce qui prouve la

pertinence des choix d’implantation.

Cette évolution passe par la réussite de certains produits. C’est donc l’occasion

d’analyser les articles que je jugeais mal positionnés. Nous prendrons l’Orangina

Light en bouteille de 1L5 et les packs de 6x33cL d’Orangina Light. J’ai replacé ces

deux produits à hauteur des yeux. Voyons donc leurs évolutions respectives.

Tableau des quantités vendues/articles en fonction du mois :

MoisArticle

Mars Avril Mai Juin Juillet

OranginaLight 1L5

65 55 71 63 71

OranginaLight 6x33cL

21 29 22 31 57

0

5

10

15

20

25


Progression/N-1

Progression/N-1


































34

Graphique des quantités vendues/articles en fonction du mois :

On constate une très forte évolution de l’Orangina Light 6x33cL. Entre Mars et avril,

les ventes ont plus que doublé. Ceci est du au fait que les cannettes était beaucoup

plus visible et plus facile à saisir. Cette courbe démontre la réussite de la

réimplantation de ce produit.

En revanche, je suis un peu plus perplexe sur l’Orangina Light 1L5. Certes, celui-ci a

connu une légère croissance mais son évolution n’est pas très conséquente.

L’analyse sera à poursuivre jusqu'à la fin de l’année afin de juger la pertinence de

son nouvel emplacement.

- Réimplantation du rayon Vins (fin avril)

Avant de rentrer dans l’analyse chiffrée, le premier bon point à signaler à propos decette réimplantation est que le client ne faisait plus de réflexion et n’avait plus à

chercher leur article favori. Ainsi, nous respections un des engagements magasin qui

est de garantir des courses rapides et faciles.

Pour l’analyse chiffrée, nous prendrons en compte le CA du rayon Alcool.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Mars Avril Mai Juin Juillet

Orangina Light 1L5

Orangina Light 6x33CL





































35

Tableau représentant le CA du rayon Alcool en fonction du mois :

*Les valeurs ont été faussées mais sont proportionnelles à la réalité.

Graphique représentant le CA du rayon Alcool en fonction du mois :

Le graphique nous montre une forte augmentation juste après la réimplantation, puis

une forte baisse, avant de revenir au niveau d’origine. On peut donc s’interroger sur

la pertinence de cette réimplantation. Analysons le taux de progression pour y voir

plus claire.

80

82

84

86

88

90

92

94

96

98


CA/mois

CA/mois

MoisCA rayon


En valeur(en K€)*

90 97 86 90

Progression(/N-1)

+2 +18 +1 +11.5



































36

Graphique représentant la progression/N-1 (en %) :

Ce nouveau graphique nous confirme le mois de Juin mitigé connu par ce rayon.

Cependant, il nous montre qu’à part ce « faux pas », il semble être en très nette

progression. A ce stade de l’analyse, on peut considérer la réimplantation comme

une réussite, il sera cependant intéressant de suivre l’évolution du rayon jusqu’à lafin de l’année. Je tiens à préciser que des progressions oscillant entre +10 et +20 %

sont des sont de belles progressions démontrant l’intérêt de la réimplantation.

Ces deux réimplantations prouvent globalement l’efficacité des actions que j’ai

menées mais elles résultent également d’un travail d’équipe et d’un échange d’idées

indispensables à la réussite. Ce travail a aussi pour effet de remotiver l’équipe et de

les investir toujours plus au sein de l’entreprise.

2) Les opérations en zone promo.

- L’opération Coca Cola

Celle-ci a donc eu lieu au courant du mois de mai. Nous allons analyser son impact

sur deux produits du groupe Coca-Cola, à savoir le Fanta Orange 1L5 et le Capri

Sun Orange 10x20cL pendant et après l’opération. L’un des produits est déjà en

réussite (le Fanta Orange 1L5) tandis que l’autre ne décolle pas depuis son

implantation (le Capri Sun Orange 10x20cL).

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20


Progression/N-1 (en %)

Progression/N-1 (en %)














































37

Nous allons donc analyser les ventes de ces deux produits avant, pendant et après

l’opération.

Tableau présentant les ventes/produit en fonction du mois :

MoisArticle

Mars Avril Mai* Juin Juillet

Fanta Orange1L5

244 248 243 277 272

Capri SunOrange6x20cL

20 19 46 87 85

*Le mois de mai était celui de l’opération.

Graphique représentant les ventes/produit en fonction du mois :

Ces deux documents nous montrent que les deux produits ont connu une

augmentation de leur vente. La plus marquante est celle du Capri Sun 6x20cL. Ses

ventes ont quadruplé depuis l’opération et la tendance semble se confirmer. Cela

prouve que le produit n’était peut-être pas connu du client et que la mise en avant

engendré par l’opération lui a donné une chance. Cela marque également la relation

gagnant-gagnant qu’on se doit d’entretenir avec les représentants car une

augmentation des ventes peut en découler comme ce fut le cas ici.

0

50

100

150

200

250

300

Mars Avril Mai Juin juillet

Fanta Orange 1L5

Capri Sun 6x20cL











































38

En revanche le Fanta Orange 1L5 n’a connu qu’une faible augmentation, ce qui peut

s’expliquer par le fait que le produit est déjà connu de la clientèle et qu’ils ont juste

profité des BRI disponibles.

Le produit « Ocean Spray » a connu une évolution semblable à celle du Capri Sun,

que ca soit dans sa version 1L classique ou 1L light.

Cette opération nous a donc permis de compter sur deux nouveaux produits

générateur de CA, mais aussi de conforter la position d’autres produits leader.

- Opération Bières (début Juin)

Cette opération faisait donc suite à l’opération Coca Cola. Obser vons le CA et la

progression/N-1 du rayon bières.

Tableau représentant le CA et la progression/N-1 du rayon bière :

Mois

CA Rayon

Avril Mai Juin** Juillet

Valeur(en K€)*

48 48 52 54

Progression

(/N-1 en %)

+6 +1 +18 +15

*Les données sont faussées mais sont proportionnelles à la réalité

** Le mois de Juin était celui de l’opération



































39

Graphique représentant le CA du rayon Bières (en k€) en fonction du mois :

Ce graphique nous expose une croissance du chiffre d’affaire au moment de

l’opération mais également le mois d’après.

Graphique représentant la progression (/N-1 en %) du rayon bières :

Le taux de progression est impressionnant. Il frôle les + 20% et est ici beaucoup plus

significatif que l’évolution du CA mois par mois.

45

46

47

48

49

50

51

52

53

54

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CA/Mois

CA/Mois

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progression du CA(N-1 en %)

progression du CA(N-1 en %)










































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Fort de ces résultats, on peut dire que l’opération bières fut un réel succès.

Nous avons souligné ici l’importance des opérations. Elles garantissent une

animation continue en magasin, mais aussi l’occasion pour le client de réaliser desbonnes affaires. C’est de plus, une source de CA non négligeable pour le magasin.

De plus, ces opérations combinées avec une bonne gestion des TG résultent sur des

comptes d’exploitation et de marge marchandises satisfaisant. Ces derniers nous

encouragent à rester créatifs et vigilant lors d’organisation de tels évènements.

e) Gestion Humaine

Le management participatif que j’ai adopté me permettait d’avoir une position

privilégiée par rapport à M. Lecocq et Thomas notamment pour obtenir le ressenti

des collaborateurs sur divers éléments. De plus la participation active des

collaborateurs dans les diverses opérations a permis de créer un esprit d’équipe

renforcé et un investissement supérieur. De plus, la solidarité qui existait à mon

arrivée s’est maintenue malgré quelques tensions, que j’ai apaisées du mieux

possible. Alors que mon départ approchait, des collaborateurs sont venus me dire

que je leur manquerai et qu’ils avaient été contents de m’avoir en chef durant ces

quatre mois. Leurs paroles m’ont sincèrement touché et cela restera pour moi, au-

delà des chiffres analysés précédemment, le symbole de la réussite de mon stage.

III) Apports personnels du stage

A) Apprentissage professionnel

Les premiers points à aborder sont les qualités acquises indispensable à un travailde qualité. Je veux par exemple parler de la rigueur et de l’organisation. Je suis à

l’origine quelqu’un de peu organisé, laissant trainer les choses, repoussant souvent

une action au lendemain. J’ai du très vite modifier mon comportement afin d’être

efficace. Après quelques semaines voire un mois, j’ai su appliquer ces qualités.

De plus, j’ai constaté que le travail d’équipe est un point essentiel de la réussite

d’une entreprise. Il est important de bâtir un esprit d’équipe, et pour cela la

communication doit en être le moteur principal.

J’ai également pu mettre en œuvre des connaissances apprises durant mon cursusscolaire. Je prendrais l’exemple du type de management que j’ai adopté. J’ai toujours












































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pensé qu’il était le meilleur, et j’en reste convaincu après l’avoir « testé ». Cependant,

j’y ajouterai une réserve. Il dépend tout de même fortement de l’équipe à gérer. De

là, une question se pose. Est-ce à l’équipe de s’adapter au comportement de chef ou

l’inverse ? J’aurais tendance à penser que les deux doivent faire des efforts mais que

le chef se doit d’être beaucoup plus à l’écoute et avoir une faculté d’adaptation

importante.

Cette faculté, je l’ai également cultivée car c’est un métier qui touche beaucoup de

domaines et qui demande une réactivité exemplaire. On peut aussi bien être amené

à analyser des CA ou marge, qu’à donner un coup de main à la mise en rayon. On

se doit d’adapter son langage en fonction de son interlocuteur (client, représentant,

supérieur hiérarchique …). On doit aussi bien gérer une équipe que passer un coup

de balai dans le magasin en cas d’incident ou encore faire 30 minutes de caissier.

L’ensemble de ces actions en fait donc un métier complet mais complexe.

Enfin, bien qu’on ne puisse pas réellement considérer cela comme un apprentissage,

il est fort agréable de mettre des valeurs concrètes sur des lignes de compte

d’exploitation par exemple. Sa compréhension devient beaucoup plus facile.

B)Découverte d’une entreprise

Effectuer un stage dans une entreprise, c’est aussi s’y intégrer. S’y intégrer, c’est

avant tout effectuer des recherches ne pas hésiter à poser des questions, éveiller sa

curiosité. C’est sur ce point que toute l’équipe du magasin a été parfaite avec moi.

J’ai ainsi pu découvrir plus en détail le fonctionnement général d’un supermarché,

allant de mon secteur PGC, au rayon frais, en passant par la boucherie et la

poissonnerie. J’échangeais beaucoup avec la plupart des employés, apprenant à

chaque fois quelques éléments supplémentaires.

Ceci était pour la partie connaissance du Supermarché.

Concernant l’entreprise Simply Market, j’ai effectué des recherches sur ses valeurs,

son concept mais j’ai également participé à une réunion qui avait d’ailleurs lieu dans

les locaux du Groupe Sup de Co Amiens Picardie, en amphithéâtre Jules Verne.

Celle-ci réunissait tous les stagiaires et alternants de la région. J’y suis allé plein

d’optimisme, et reparti plutôt déçu. En effet, les points évoqués par les intervenants

me semblaient tellement loin de la réalité rencontrée en magasin, que l’ensemble de

la réunion a perdu en crédibilité. Les points en question concernaient

particulièrement le choix d’un tuteur pour un stagiaire. Les deux sont censés avoir le

même niveau d’études, avoir passés des tests psychologiques afin de déterminer

leur « compatibilité » … Rien de tout ca n’était vrai. C’est dommage car il y avait peu

être des éléments pertinents évoqués lors de cette réunion, mais ils sont passésinaperçus.



























































42

C) Difficultés rencontrées et aspects critiques

Elles n’ont pas été trop nombreuses mais malheureusement récurrentes. Elles ont

commencé au courant du mois de Juin. Paul, qui s’occupait d’une partie du rayonliquide a quitté l’entreprise, comme prévu. Seulement son remplacement n’a jamais

été programmé, Thomas et moi étant censés prendre sa place. Je me suis

clairement positionné contre cette décision auprès de M.Lecocq. Mais le budget

salarial ne permettait apparemment pas de recruter une personne supplémentaire.

De là ont découlé des horaires de plus en plus flexibles et un état de fatigue

psychique et morale de plus en plus faible. Pour être tout à fait honnête, j’avais le

sentiment de faire un « job d’été » le matin et mon stage l’après midi. Je pense que

cela fait que mon stage aurait pu m’appor ter encore plus. Cependant je ne regrette

pas de l’avoir effectué de cette entreprise et particulièrement dans ce supermarché.

Les autres difficultés concernent surtout le système informatique obsolète du

magasin. Les ordinateurs ont déjà plusieurs années, les imprimantes sont les mêmes

depuis l’ouverture du magasin (il y a plus de 15 ans !), je vous laisse donc imaginer

le temps qu’on peut perdre sur une journée. J’ai émis l’idée de renouveler le matériel,

mais cela ne semble pas d’actualité. Je suis pour tant persuadé quee le gain de

temps serait énorme. De plus, vous avez du constaté que nous devions

régulièrement jongler entre plusieurs logiciel entrainant encore une fois une perte detemps. Ces points doivent être améliorés au plus vite selon moi.

Enfin, j’ai le sentiment comme je l’ai exprimé dans ce rapport que le concept Simply

Market est en train de changer. Seulement ce changement est très progressif, ce qui

fait qu’ils existent des paradoxes à l’heure actuelle (présence à la fois de la MDD

Simply Market et Auchan, nombreuses promotions). Le client ne s’’y retrouve pas

toujours. Des progrès sont donc à apporter sur leur positionnement et surtout pour

l’évènement de la rentrée, à savoir le lancement de la nouvelle carte de fidélité. Cartequi démontre une fois de plus le rapprochement significatif de Simply Market avec

Auchan. A ce propos, à partir du mois de novembre, des promotions communes

seront installées dans les supermarchés Simply Market et hypermarchés Auchan.











































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Conclusion

J’ai donc évolué durant quatre mois dans le supermarché Simply Market de

Linselles. Plusieurs missions m’ont été confiées, avec des fortunes diverses bien qu’il

n’y ait eu aucun échec, au pire des demi-réussites. L’ensemble des actions que j’ai

menées m’ont permis d’acquérir de nouvelles compétences mais aussi de découvrir

le fonctionnement d’un supermarché dans sa globalité. J’ai abordé trois grands

domaines que sont la gestion, l’humain et le commerce. C’est la grande force de ce

stage ; à savoir de mettre en œuvre des compétences multiples et de développer sa

faculté d’adaptation. Je pense avoir convaincu Mme Devillers, qui m’a d’ailleurs

proposé une année d’alternance en tant que directeur adjoint d’un supermarché. J’ai

pour le moment repoussé l’offre, car je pars en Australie en année de césure l’année,

ce qui constitue l’aboutissement d’un projet personnel. Cette proposition est

cependant une marque de confiance et de reconnaissance du travail effectué.

Le bilan de ce stage est donc totalement positif et il a éveillé en moi des nouvelles

idées pour mon sujet de mémoire notamment sur l’influence d’un packaging sur les

ventes ou encore plus globalement sur le rôle du distributeur dans la réussite d’un

produit.

Ce stage n’est donc qu’une étape dans mon parcours professionnel et il m’a apporté

beaucoup. Je tiens donc à remercier une dernière fois tous les acteurs qui ont

participé au bon déroulement de celui-ci.




































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Annexes





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Annexe 1

Annexe 2






46

Annexe 2





47

Annexe 3





48

Annexe 4





49

Annexe 5





50

Annexe 6





51

Annexe 7





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Anexe 8





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Rapport de stage

Année 2009-2010ESC 2 Amiens Picardie Nom et prénom de l’étudiant : Bernard Loïc Nom de l’entreprise : Simply Market

Adresse de l’entreprise : Place de la Victoire, Linselles 59

Nom du suiveur de l’entreprise : M. Sébastien Lecocq

Nom du suiveur de l’école : M. Stéphane Carpentier

Dates de stage : Du 19/04 au 19/08/2010

Missions effectuées :

- Gérer la « Zone Promo » du magasin- Gérer les têtes de gondoles- Diriger une équipe de 7 personnes- Remplacer le manager PGC durant trois

semaines- Gérer les stocks- Faire diminuer le taux de rupture- Rester au service et à l’écoute des clients



































Documents

Rapport Simply MArket Final