RAPPORT SUR LA RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE DE L’ENTREPRISE

PSA2017_RSE_FR_MEL.pdfIGROUPE PSA I RAPPORT SUR LA RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE DE L’ENTREPRISE 2017
2017 RAPPORT SUR LA
RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE DE L’ENTREPRISE
1 UNE CRÉATION DE VALEUR
PARTAGÉE ET DURABLE PAGE 5
1.1. Une démarche RSE pleinement intégrée à la stratégie du Groupe 6
1.2. La RSE dans le modèle de création de valeur 15 1.3. Transparence et engagement RSE : des résultats
tangibles pour le Groupe et ses parties prenantes 23 1.4. Une gouvernance mobilisée pour une croissance
durable 36
DE MOBILITÉ DURABLE PAGE 41
2.0. Concevoir la mobilité de demain : durable, intelligente, sûre et partagée 48
2.1. Réduire les émissions de gaz à effet de serre des véhicules 55
2.2. Améliorer la qualité de l’air en réduisant les émissions des véhicules 71
2.3. Qualité et sécurité des véhicules 78 2.4. Impact environnemental des matériaux :
économie circulaire et gestion durable des matières 94 2.5. Être présent sur tous les segments de la mobilité 107 2.6. Périmètre et méthodologie de reporting 116
3 LES RESSOURCES HUMAINES : CRÉER
LES CONDITIONS DE LA RÉUSSITE PAGE 117
3.0. L’innovation sociale 120 3.1. Dialogue social 120 3.2. Une politique responsable de l’emploi 125 3.3. Le Groupe PSA, constructeur de talent(s) 133 3.4. Bien-être, santé et sécurité au travail 142 3.5. Égalité et diversité 153 3.6. Périmètre et méthodologie de reporting 158
4 LA GESTION RESPONSABLE DE LA CHAÎNE
D’APPROVISIONNEMENT PAGE 159
4.0. Co-innover avec les fournisseurs pour préparer la mobilité de demain 163
4.1. Les fournisseurs : maillons majeurs de la chaîne de création de valeur 163
4.2. Les fournisseurs : pivots de la chaîne de responsabilité 174
4.3. Périmètre et méthodologie de reporting 185
5 LA DIMINUTION DE L’EMPREINTE
ENVIRONNEMENTALE DES ACTIVITÉS INDUSTRIELLES ET LOGISTIQUES
PAGE 187
5.1. La politique de protection de l’environnement du Groupe au niveau industriel : organisation et stratégie 191
5.2. Énergie et empreinte carbone des activités industrielles et logistiques 198
5.3. Rejets et nuisances industriels : maîtriser les impacts sur l’environnement et les riverains 212
5.4. Déchets et cycle des matériaux : optimiser les processus pour utiliser les ressources au juste nécessaire et valoriser les déchets 216
5.5. Maîtrise du cycle de l’eau sur les installations 223 5.6. La protection des milieux naturels
et actions en faveur de la biodiversité 227 5.7. Périmètre et méthodologie de reporting 229
6 ÉTHIQUE, ÉCONOMIE ET GOUVERNANCE
PAGE 231
6.1. Éthique dans les relations d’affaires 234 6.2. Répartition de la valeur ajoutée 245 6.3. Transparence et intégrité des pratiques
d’influence 248 6.4. Les principes de gouvernance 256 6.5. Intégration de la RSE au sein de la gouvernance 260 6.6. Périmètre et méthodologie de reporting 260
7 L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL DU GROUPE
PAGE 261
7.1. Stratégie du Groupe en matière de mécénat et de philanthropie 264
7.2. La mobilité solidaire : les actions de la Fondation 265 7.3. L’investissement philanthropique local 267 7.4. Information et respect du client 268 7.5. Périmètre et méthodologie de reporting 277
8 ANNEXES
PAGE 279
8.1. Référentiels RSE suivis par le Groupe PSA et engagements externes 280
8.2. Instances de dialogue avec les parties prenantes mises en place par le Groupe PSA 281
8.3. À propos de ce rapport 283 8.4. Périmètre et méthodologie de reporting 284 8.5. Tables de concordance 286 8.6. Rapport d’examen du vérificateur 299
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CONTRIBUTION DU GROUPE PSA AUX OBJECTIFS MONDIAUX DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 4
1GROUPE PSA I RAPPORT SUR LA RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE DE L’ENTREPRISE 2017
À la découverte de nos actions en faveur du développement durable...
2 GROUPE PSA I RAPPORT SUR LA RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE DE L’ENTREPRISE 2017
MESSAGE DU PRÉSIDENT DU DIRECTOIRE G4-1
L’industrie automobile fait face à un certain nombre de défis que nous avons identifiés au travers de grandes tendances. Le Groupe PSA les intègre d’ores et déjà au quotidien : la fragmentation des marchés qui impose d’être à la fois global et local, la prise de conscience planétaire du changement climatique et l’économie du partage qui écrivent un droit pour tous à une mobilité durable et abordable, la connectivité et l’autonomie des objets qui ouvrent un immense champ des possibles sans compromis sur la sécurité, la digitalisation qui révolutionne jusqu’à nos modes de pensée, le comportement des consommateurs qui pilote le développement de nos offres.
Face à ces défis, nous devons être plus que jamais darwiniens, agiles et forts de nos trois marqueurs :
LA PERFORMANCE Seule la performance protège.
En un temps record (2014-2016), le Groupe PSA est passé d’une situation de quasi-faillite au rang des acteurs économiques les plus performants de son secteur tant sur le plan financier que sur le plan sociétal. Affichant une marge opérationnelle de 6,1 %, il est aussi devenu en septembre 2017 le leader sectoriel du Dow Jones Sustainability Index et fait partie de tous les indices ISR (1) mondiaux de premier plan. Performance financière et
(1) Investissement socialement responsable.
"Nous sommes confiants dans
la dynamique que notre leadership peut créer, pour le bénéfice de nos clients et
de nos salariés, et plus largement pour nos parties
prenantes."
Face aux défis de l’industrie automobile, nous devons
être plus que jamais darwiniens, agiles et forts de nos trois marqueurs :
performance, responsabilité et transparence.
CARLOS TAVARES
performance extra-financière se nourrissent l’une l’autre et ont permis aux marques PEUGEOT, CITROËN et DS AUTOMOBILES de répondre aux attentes de leurs clients en leur proposant des produits bénéficiant des points forts de notre Core technology Strategy, salués pour leur performance environnementale. Le moteur EB Turbo PureTech a ainsi reçu, en juin 2017, pour la 3e année consécutive, le prix du moteur de l’année dans la catégorie 1 l à 1,4 l et a contribué au succès commercial de la nouvelle PEUGEOT 3008, élue Car of the Year 2017 et de la Nouvelle CITROËN C3, nommée « Best Buy Car of Europe 2018 » par le jury d’Autobest.
De plus, notre Core Mobility Services Strategy, creuset de notre nouvelle marque Free2Move qui révolutionne l’accès aux services de mobilité, nos prises de participation dans de nombreuses startups, nos nouvelles implantations notamment en Afrique, en Asie et aux États-Unis, nos nouveaux partenariats ont donné au Groupe l’élan et la confiance nécessaires à son expansion. Pour consolider cette double performance économique et sociétale, meilleure protection contre les aléas des marchés, il était indispensable que nous confortions notre assise européenne, base de notre développement mondial. L’acquisition d’OPEL/ VAUXHALL en 2017 est une opportunité de création de valeur qui permettra au Groupe d’accélérer son développement international. Groupe PSA mettra toute son expérience au service du redressement
MESSAGE DU PRÉSIDENT DU DIRECTOIRE
"Pour pousser toujours plus
loin l’innovation environnementale et sociétale, nous n’hésitons pas à
bousculer les codes en engageant
des partenariats avec des acteurs
exigeants qui questionnent
et nos missions.”
La responsabilité c’est prendre chaque jour des décisions engageantes dont nous serons
redevables dans le futur. d’OPEL/VAUXHALL dont le plan d’actions PACE! a fixé des objectifs clairs, tant sur le plan économique que sur le plan sociétal : OPEL dégagera une marge opérationnelle de 2 % en 2020 et proposera des versions électrifiées pour 100 % de ses modèles en 2024.
Nous sommes confiants dans la dynamique que notre leadership peut créer, pour le bénéfice de nos clients et de nos salariés, et plus largement pour nos parties prenantes.
Défendre par nos offres de produits et de services la liberté de mouvement, ce droit fondamental pour l’humanité, n’est pas seulement un élément de performance économique. C’est aussi une exigence de responsabilité.
LA RESPONSABILITÉ La responsabilité c’est prendre chaque jour des décisions engageantes dont nous serons redevables dans le futur.
Notre Groupe est engagé depuis longtemps dans une démarche de responsabilité sociétale. Il a toujours renouvelé son adhésion aux principes de l’OIT et du Global Compact et assume de longue date ses responsabilités vis-à-vis de la société et de l’environnement. Elles sont profondément inscrites dans sa culture et ses valeurs. Le Groupe PSA soutient les 17 Objectifs de Développement Durable mondiaux publiés en septembre 2015 par les États Membres de l’ONU, feuille de route de l’intérêt général à l’échelle planétaire. Dans ce cadre, en 2017, nous avons formalisé, avec nos parties prenantes majeures, sept challenges auxquels il est de notre devoir de groupe automobile mondial d’apporter des réponses efficaces : lutter contre le changement climatique, réduire la ponction sur les ressources naturelles, réduire les inégalités de développement entre les territoires, respecter et faire respecter les droits humains, permettre le développement de tous les talents, accompagner les évolutions sociétales en matière de mobilité, répondre aux besoins de sécurité et de cybersécurité.
Alors, entrons collectivement en responsabilité, sortons des approches simplificatrices.
Pour une mobilité durable et abordable, seule une approche globale est réellement efficace. Aussi, les travaux des équipes du Groupe PSA questionnent les modèles en considérant toutes les étapes du cycle de vie de nos produits et services : quelles conditions sociales d’extraction des matières premières, quelles sources d’énergie pour faire fonctionner les moteurs thermiques et électriques, quelles capacités de recyclage en fin de vie ?
L’innovation est dans notre ADN, elle impose la rigueur d’une démarche scientifique dans la recherche des solutions les plus efficientes au service du plus grand nombre, seules garantes d’un impact sociétal et environnemental significatif.
LA TRANSPARENCE Il n’y a pas de responsabilité sans transparence.
Notre rôle d’entreprise est de créer de la valeur durable pour nos parties prenantes : nos clients, nos salariés, nos investisseurs, nos fournisseurs, la société civile, l’environnement attendent de nous une contribution positive à la fois économique, sociétale et environnementale.
Pour pousser toujours plus loin l’innovation environnementale et sociétale, nous n’hésitons pas à bousculer les codes en engageant des partenariats avec des acteurs exigeants qui questionnent et font progresser nos pratiques et nos missions :
p avec les deux ONG, Transport and Environment et France Nature Environnement : après avoir mesuré et publié sur nos sites de marques les consommations de carburant en conditions réelles de conduite, nous poursuivons notre engagement unique dans l’industrie automobile pour publier en 2018 les émissions d’oxydes d’azote de nos véhicules en usage réel ;
p dans le cadre de notre Fondation, nous co-construisons des projets au service des publics les plus fragiles avec des associations et ONG les plus opérationnelles ;
p avec la fédération des syndicats IndustriAll, nous déployons notre accord-cadre mondial resigné en mars 2016 sur la responsabilité sociale et partageons les actions menées et les résultats obtenus.
Le Groupe PSA attache une importance capitale à la clarté et à la qualité des informations qu’il publie. Notre transparence nourrit le débat public, au bénéfice de l’intérêt général.
Notre devoir est de fournir à toutes nos parties prenantes les éléments les plus sincères, les plus complets et les plus pertinents afin que leurs décisions d’achat, de collaboration, d’investissement soient les plus éclairées.
Notre rapport RSE annuel vous présente la manière dont nous mettons nos valeurs et nos compétences au service d’un modèle économique responsable, créateur de valeur partagée et durable.
Face à chacun de nos chal lenges, les 23 engagements portés par des membres du Comité Exécutif du Groupe PSA, que vous découvrirez dans ce rapport RSE, nous inscrivent sur une trajectoire volontariste dont je suis personnellement l’avancée. L’ensemble des salariés du Groupe s’engagent avec moi pour mettre en œuvre notre feuille de route RSE qui reflète désormais nos ambitions à horizon 2035 voire 2050.
Bonne lecture.
CARLOS TAVARES
10 Réduire les inégalités dans les pays et d’un pays à l’autre (cf. § 3.5 / 7.2 / 7.3)
11 Faire en sorte que les villes et les établissements humains soient ouverts à tous, sûrs, résilients et durables (cf. § 2.1.1 / 2.4 / 2.5.1 / 7.2.2.2)
12 Établir des modes de consommation et de production durables (cf. § 2.0 / 2.1 / 2.4 / 2.5 / 5.1.3.6 / 5.2.5 / 5.4.2 / 5.4.3 / 5.6 / 7.4.2)
13 Prendre d’urgence des mesures pour lutter contre les changements climatiques et leurs répercussions (cf. § 2.1.0 / 2.1.2 / 2.1.3 / 2.1.5 / 2.4 / 4.1.2.2 / 5.2 / 5.6. / 7.4.2.1)
15 Préserver et restaurer les écosystèmes terrestres, en veillant à les exploiter de façon durable (cf. § 2.4 / 5.6)
16 Promouvoir l’avènement de sociétés pacifiques, l’accès de tous à la justice et des institutions efficaces (cf. § 3.1.1.1 / 6.1.3 / 6.3)
17 Renforcer les moyens du partenariat mondial pour le développement durable et le revitaliser (cf. § 2.0 / 2.4.1.2 / 2.4.3.2 / 3.1.1)
1 Éliminer la pauvreté partout et sous toutes ses formes (cf. § 4.1.2.2 / 4.2.1.1 / 7.2.2)
3 Permettre à tous de vivre en bonne santé et promouvoir le bien-être de tous à tout âge (cf. § 3.4.1.4 / 3.4.2 / 5.3.1 / 5.3.2 / 7.2)
4 Garantir une éducation de qualité et des possibilités d’apprentissage tout au long de la vie pour tous (cf. § 3.3 / 7.2 / 7.2.2.2)
5 Parvenir à l’égalité entre les sexes et autonomiser toutes les femmes et les filles (cf. § 3.5.1)
6 Garantir l’accès de tous à l’eau, l’assainissement et assurer une gestion durable des ressources en eau (cf. § 5.5)
8 Promouvoir croissance économique soutenue, plein emploi productif et travail décent pour tous (cf. § 3.1.1 / 3.1.1.2 / 3.4.2 / 3.5.1 / 3.5.3 / 4.1.2.3 / 4.2.1 / 4.2.2.2)
9 Bâtir une infrastructure résiliente, promouvoir une industrialisation durable et encourager l’innovation (cf. § 2.0 / 2.1. / 2.2.0 / 2.2.3 / 2.3.2 / 3.0 / 3.4.2.2 / 4.0 / 4.2.2.3 / 5.1.3.5 / 6.3.0 / 7.1.2 / 7.4.2.0)
CONTRIBUTION DU GROUPE PSA AUX OBJECTIFS MONDIAUX DE DÉVELOPPEMENT DURABLE
*
2 Éliminer la faim, assurer la sécurité alimentaire, améliorer la nutrition et promouvoir l’agriculture durable
7 Garantir l’accès de tous à des services énergétiques fiables, durables, modernes et abordables
14 Conserver et exploiter de manière durable les océans, les mers et les ressources marines
* Objectifs auxquels le Groupe PSA ne peut contribuer de par la nature de ses activités :
1.1. UNE DÉMARCHE RSE PLEINEMENT INTÉGRÉE À LA STRATÉGIE DU GROUPE 6
1.1.1. Groupe PSA : un constructeur automobile mondial à la pointe de l’efficience, fournisseur de services de mobilité de référence 6
1.2. LA RSE DANS LE MODÈLE DE CRÉATION DE VALEUR 15
1.2.1. Risques et opportunités en matière de RSE sur les perspectives et les performances financières à long terme 15
1.2.2. Cartographie des enjeux RSE du Groupe PSA 20
1.2.3. Le modèle de création de valeur du Groupe PSA 21
1.3. TRANSPARENCE ET ENGAGEMENT RSE : DES RÉSULTATS TANGIBLES POUR LE GROUPE ET SES PARTIES PRENANTES 23
1.3.1. La politique RSE du Groupe 23 1.3.2. Engagements RSE et trajectoires :
le Groupe PSA, an impact player 24 1.3.3. Des résultats tangibles pour les parties
prenantes du Groupe PSA 26
1.4. UNE GOUVERNANCE MOBILISÉE POUR UNE CROISSANCE DURABLE 36
1.4.1. La RSE au niveau de la gouvernance du Groupe 36
1.4.2. Le management de la RSE au niveau opérationnel 38
1.4.3. Le dispositif de Contrôle Interne 39
1 UNE CRÉATION DE VALEUR
PARTAGÉE ET DURABLE
UnE cRéAtiOn dE vAlEUR PARtAGéE Et dURAblE1 1.1. Une démarche RSE pleinement intégrée à la stratégie du Groupe
1.1. Une démarche RSE pleinement intégrée à la stratégie du Groupe
1.1.1. Groupe PSA : un constructeur automobile mondial à la pointe de l’efficience, fournisseur de services de mobilité de référence
G4-3 G4-4 G4-6 G4-8 G4-9 G4-13
1.1.1.1. L’AUTOMOBILE, AU CŒUR DES RÉSULTATS DU GROUPE
CHIFFRE D’AFFAIRES CONSOLIDÉ DU GROUPE PAR ACTIVITÉ
(en millions d’euros) Automobile Équipement automobile Autres activités et éliminations* Total
cHiFFRE d’AFFAiRES nEt 2017 47 973 20 182 (2 945) 65 210
Chiffre d’affaires net 2016 37 066 18 710 (1 746) 54 030
* Y compris les activités de BANQUE PSA FINANCE non concernées par le partenariat signé avec Santander Consumer Finance.
Le 1er août 2017, les marques OPEL et VAUXHALL ont rejoint le Groupe PSA. Le nouvel ensemble ainsi constitué positionne le Groupe PSA élargi à la deuxième place en Europe avec une part de marché qui représente 17 % au premier semestre 2017. Fort de cette opération et avec désormais cinq marques automobiles complémentaires et bien positionnées, le Groupe PSA renforce sa présence dans les principaux marchés européens et ce socle élargi servira également sa croissance à l’international.
OPEL et VAUXHALL ont engagé dès cette date la construction d’un plan stratégique avec le soutien du Groupe PSA, dont l’objectif est de rétablir les fondamentaux économiques. Les équipes d’OPEL et VAUXHALL en assurent désormais la mise en œuvre, qui bénéficiera par ailleurs des synergies générées par le nouvel ensemble, estimées à terme à près de 1,7 milliard d’euros par an.
compte tenu de leur date d’acquisition, ce rapport 2017 n’inclut pas les marques OPEl et vAUXHAll. Le plan d’actions mis en place par les équipes inclut l’alignement des modalités de reporting sur les enjeux RSE.
1.1.1.2. LA MOBILITÉ : IDENTITÉ ET STRATÉGIE DU GROUPE PSA
1.1.1.2.1. Une identité construite sur des marques complémentaires G4-4
Le Groupe est structuré en quatre secteurs principaux :
pp la division Automobile qui regroupe principalement :
pp les activités de conception, de fabrication et de commercialisation à des clients particuliers ou professionnels, des voitures particulières et véhicules utilitaires des trois marques :
pp PEUGEOT, « Motion & Emotion », qui a pour ambition de devenir la meilleure marque généraliste haut de gamme,
pp CITROËN, « Inspired by you », qui fait des gens et de leurs modes de vie sa première source d’inspiration,
pp DS AUTOMOBILES, « Spirit of Avant-Garde », l’avant-garde du luxe à la française,
pp les activités de vente de véhicules d’occasion :
pp sous les labels « PEUGEOT OCCASIONS », « CITROËN SELECT » et « DS CERTIFIED »,
pp via la plateforme « CARDAYZ BY PSA RETAIL » (réseau propre du Groupe PSA), dédiée à la vente de véhicules d’occasion en ligne ou en concession,
pp grâce à une al l iance stratégique en 2016 avec ARAMISAUTO.COM, leader français de la vente en ligne de voitures d’occasion toutes marques et première plateforme à proposer des véhicules d’occasion reconditionnés dans une usine dédiée, avec une garantie « satisfait ou remboursé »,
pp via la plateforme CARVENTURA.COM, startup créée par le Groupe PSA, qui facilite et sécurise l’achat et la vente en ligne de véhicules d’occasion entre particuliers,
pp les services de mobilité rassemblés au sein de la marque FREE2MOVE (location, autopartage, etc.),
pp les pièces de rechange et autres services après-vente proposés par le Groupe :
pp DISTRIGO, la marque de pièces de rechange multimarques,
pp EUROREPAR, la marque de pièces de rechange multimarque pour l’entretien et l’usure,
pp EURO REPAR CAR SERVICE, l’enseigne de réparation de véhicules toutes marques du Groupe,
pp FORWELT, la marque de produits consommables pour professionnels de la carrosserie,
pp AUTOBUTLER.FR, le site de réalisation de devis en ligne pour l’entretien et la réparation automobiles,
pp MISTER AUTO, le spécialiste de la vente de pièces détachées automobiles en ligne, qui fait partie du Groupe PSA depuis 2015 ;
pp la division équipement automobile, constituée du groupe FAURECIA spécialisé dans les métiers des systèmes d’intérieur, des sièges d’automobile, d’extérieurs d’automobile et des technologies de contrôle des émissions ;
UNE CRÉATION DE VALEUR PARTAGÉE ET DURABLE
1
p la division Activités de financement, qui correspond au groupe BANQUE PSA FINANCE, assure le financement des ventes aux clients des marques PEUGEOT, CITROËN et DS AUTOMOBILES ainsi que celui de leurs réseaux de distribution. Depuis 2015, BANQUE PSA FINANCE et Santander Consumer Finance (SCF) ont créé un partenariat à parts égales pour développer les activités de BPF en Europe. Cette opération a significativement renforcé la compétitivité des marques du Groupe PSA, permettant une meilleure pénétration du marché du financement automobile ;
p les autres activités du Groupe incluent notamment celles de la société Peugeot S.A., tête de groupe.
Ce rapport reflète les orientations, les engagements et les résultats 2017 en matière de responsabilité sociétale de la division Automobile.
1.1.1.2.2. Push to Pass : la feuille de route du Groupe
Groupe PSA, un constructeur automobile mondial à la pointe de l’efficience, fournisseur de services de mobilité de référence Le plan Push to Pass, présenté le 5 avril 2016, prend appui sur les résultats du plan précédent Back in the Race qui a permis le retour anticipé à l’équilibre pour le Groupe. Ce plan de transformation constitue la feuille de route du Groupe pour la période 2016-2021 et répond aux besoins de mobilité des clients en anticipant la mutation des usages de l’automobile. Impulsé par l’évolution des attentes du client, il permettra de libérer le potentiel de l’entreprise en capitalisant sur la dynamique d’efficience, d’excellence opérationnelle et d’agilité née du plan Back in the Race.
Avec des investissements R&D maîtrisés et une gestion rigoureuse des coûts de production et des coûts fixes, ce plan élève le niveau de performance structurelle du Groupe PSA en fixant comme objectifs :
p une marge opérationnelle courante moyenne de 4 % pour la division Automobile sur la période 2016-2018 et une cible à 6 % en 2021 ;
p une croissance de 10 % du chiffre d’affaires du Groupe entre 2015 et 2018, en visant 15 % supplémentaires d’ici 2021.
Un modèle économique qui évolue Pour atteindre ces objectifs, l’entreprise fait évoluer son modèle économique et créera davantage de valeur en optimisant l’exploitation de sa base clientèle existante, tout en l’élargissant grâce à la digitalisation et à des offres multimarques en après-vente, leasing, véhicules d’occasion, services de mobilité et de gestion de flotte. Des investissements ciblés en capital-risque permettent d’étoffer le portefeuille de solutions de mobilité.
Le développement des marques s’appuie sur :
p une stratégie technologique (core technology strategy) répondant aux enjeux environnementaux, avec notamment le lancement de sept véhicules hybrides rechargeables et quatre véhicules électriques, et la mise en œuvre du programme véhicules connectés et autonomes ;
p une qualité de produit et de service au meilleur niveau, socle du pricing power des marques ;
p un plan produit offensif (core model strategy), avec 26 véhicules particuliers et huit véhicules utilitaires dont un pick-up 1 tonne, permettant de lancer un nouveau véhicule, par région, par marque, par an ;
p un plan services de mobilité répondant aux attentes des clients (avec le lancement de sa nouvelle marque Free2Move).
Ce plan permettra d’assurer une croissance organique responsable et rentable dans toutes les régions dans lesquelles le Groupe est présent. Il constitue une première étape pour atteindre l’ambition du Groupe PSA d’être un constructeur automobile mondial à la pointe de l’efficience, fournisseur de services de mobilité de référence.
Push to Pass est construit sur la convergence des attentes des parties prenantes principales du Groupe : ses clients, ses salariés, ses investisseurs, ses fournisseurs, ses territoires d’implantation. Les bénéfices pour ces parties prenantes sont présentés dans la section 1.3.3 de ce document.
UNE CRÉATION DE VALEUR PARTAGÉE ET DURABLE1 1.1. Une démarche RSE pleinement intégrée à la stratégie du Groupe
1.1.1.3. UNE EMPREINTE INDUSTRIELLE MONDIALE PILOTÉE AU PLUS PRÈS DES MARCHÉS SASB-A
Les activités des sites de production automobile, compte tenu de leur taille, ont une empreinte économique et sociale d’envergure au niveau de leur territoire d’opération. Elles contribuent au tissu économique local en matière d’emploi et de développement régional.
Le Groupe PSA est présent dans 160 pays. Il est souvent le premier employeur dans ses territoires d’implantation.
IMPLANTATIONS INDUSTRIELLES, R&D ET COMMERCIALES DES ACTIVITÉS AUTOMOBILES
POR
M
BRÉSIL
MEXIQUE
(1) STAFIM
(3) SAIPA (4) Condor Electronics, Palpa Pro et l’Entreprise Nationale de Production de Machines-Outils (5) CK Birla (6) URYSIA (7) EASA et Nordex (8) SC Uzavtosanoat (9) THACO (10) Naza Automotive Manufacturing SDN BHD (11) PAN Nigeria Ltd (12) Allur Distribution et Saryarka AvtoProm LLP (13) PC Auto et Unison (14) MIE (Mesfin Industrial Engineering's) (15) FIAT (16) Mitsubishi Motors Corp (17) Toyota (18) TOFAS et FIAT (19) Dongfeng Motor Corp (20) Changan PSA Automobiles
Partenaires industriels (cf. § 2.0.3.3.1)
en projet
en partenariat
en projet
en partenariat
en projet
Centre R&D
Pays où le Groupe est présent avec une filiale qui commercialise
Les inclusions ou exclusions au périmètre de reporting RSE sont précisées en § 8.4.1.
Pays où seuls des services de mobilité
1
FRANCE
BELGIQUE
PAYS-BAS
LUXEMBOURG
ALLEMAGNE
ITALIE
AUTRICHE
ROYAUME-UNI
ESPAGNE
SUISSE
SLOVAQUIE
PORTUGAL
RUSSIE
Kaluga(16)
MAROC
INDE
NB : n’apparaissent pas les sites tertiaires, sièges sociaux, sites informatiques, les activités non automobiles, ainsi que les pays où les véhicules du Groupe sont commercialisés par un importateur.
Caen Charleville-Mézières Douvrin (FM) Hérimoncourt Metz Mulhouse Saint-Ouen Sept-Fons Trémery Valenciennes Vesoul
Hordain Mulhouse Poissy Rennes Sochaux
DÉTAIL DES IMPLANTATIONS EN FRANCE
Vélizy La Ferté-Vidame Sochaux Belchamp La Garenne- Colombes Carrières-sous- Poissy
Une organisation mondiale, un pilotage local Le Groupe est organisé en six régions (Europe, Chine & Asie du Sud-Est, Amérique latine, Eurasie, Inde-Pacifique et Moyen-Orient & Afrique) pilotées chacune par une Direction opérationnelle. Chaque Directeur, basé localement, est responsable du résultat
économique et du management des ressources du Groupe dans sa région, tant pour les activités industrielles que pour les activités commerciales. Cette organisation permet de mieux prendre en compte les spécificités de chacune des régions, d’en identifier les risques et de mieux en saisir les opportunités.
UNE RÉPARTITION DE LA PRODUCTION EN LIGNE AVEC SON PLAN DE CONQUÊTE DES MARCHÉS
Région de production 2006 2015 2016 2017 % sur total
production 2017
Amérique latine 189 302 127 451 144 712 144 089 4 %
Chine & Asie du Sud-Est 201 862 710 791 606 157 382 150 10 %
Eurasie 4 909 3 795 1 744 0,05 %
Europe 2 993 844 2 079 304 2 130 716 2 600 698 71 %
Dont France 1 900 759 995 161 1 008 351 1 138 048 31 %
Inde-Pacifique 22 678 16 789 55 160 2 %
Moyen-Orient & Afrique 3 123 36 902 250 618 464 445 13 %
Amérique du Nord 1 456 0,04 %
TOTAL 3 388 131 2 982 035 3 152 787 3 649 742 100 %
Ces volumes représentent la production :
p des véhicules des marques du Groupe PSA (y compris OPEL et VAUXHALL), fabriqués dans les usines du Groupe et dans celles de ses joint-ventures ;
p des véhicules d’autres marques assemblés dans les usines du Groupe et dans celles de ses joint-ventures.
Une répartition des effectifs qui témoigne de l’engagement pour le développement économique des territoires d’implantation
EFFECTIFS INSCRITS EN CDI ET CDD PAR ZONE GÉOGRAPHIQUE (Périmètre PCD (1), hors FAURECIA, situation au 31 décembre)
Effectifs CDI et CDD
et consolidées) Répartition par zone de l’effectif total (%)
Chine & Asie du Sud-Est 791 0,9 %
Eurasie 1 837 2,1 %
Europe 77 443 89,4 %
Moyen-Orient & Afrique 599 0,7 %
TOTAL 86 608 100,0 %
Effectifs des joint-ventures (JV) non consolidées au 31 décembre :
p TPCA = 2 321 à Kolín, en JV avec Toyota ;
p DPCA = 10 786 à Wuhan, Chengdu et Xiangyang, en JV avec Donfeng Motor Corp. ;
p CAPSA = 1 128 à Shenzhen, en JV avec Changan Automobiles ;
p SevelSud = 5 924 à Val di Sangro, en JV avec Fiat ;
p IKAP = 282 à Téhéran, en JV avec Iran Khodro ;
p SCCO = 3 964 à Kashan, en JV avec Saipa Kashan ;
p UPCA = 17 à Jizzakh, en JV avec SC Uzavtosanoat.
1
1.1.1.4. UNE PRÉSENCE SUR TOUS LES GRANDS MARCHÉS DE LA MOBILITÉ DANS LE MONDE SASB-B
VÉHICULES VENDUS EN 2017
2 119 845 1 055 676 52 860
Le Groupe PSA a vendu 3 632 300 (1) véhicules dans le monde en 2017, contre 3 146 000 en 2016, soit une hausse de 15,4 %. C’est la 4e année consécutive de progression des ventes pour le Groupe. Les cinq modèles de SUV lancés au cours des derniers mois rencontrent
un succès grandissant et les ventes de SUV représentent, à fin 2017, 23 % des ventes du Groupe. Le Groupe renforce également son leadership européen sur le marché des véhicules utilitaires légers (VUL), avec 20,2 % de parts de marché.
(1) Depuis le 1er août 2017, le Groupe consolide les volumes de ventes OPEL et VAUXHALL, qui s’établissent à 403 900 unités entre août et décembre 2017.
Région Véhicules vendus
ventes 2016 Véhicules vendus
ventes 2017 Variation 2017
vs 2016
Europe 1 930 200 61,4 % 2 378 600 (1) 65,5 % + 23,2 %
Chine et Asie du Sud-Est 618 300 19,7 % 387 000 10,7 % - 37,4 %
Moyen-Orient et Afrique 383 400 12,2 % 618 800 (2) 17,0 % + 61,4 %
Amérique latine 183 900 5,8 % 206 300 5,7 % + 12,2 %
Inde-Pacifique 19 800 0,6 % 26 100 0,7 % + 31,0 %
Eurasie 10 400 0,3 % 15 200 0,4 % + 45 %
TOTAL 3 146 000 100,0 % 3 632 300 100,0 % + 15,4 %
(1) Dont 376 400 véhicules vendus par les marques OPEL et VAUXHALL. (2) Dont 26 800 unités pour la marque OPEL.
Le Groupe PSA a réalisé un chiffre d’affaires de 65,2 milliards d’euros en 2017, contre 54 milliards d’euros en 2016.
CHIFFRE D’AFFAIRES CONSOLIDÉ DU GROUPE PAR ZONE GÉOGRAPHIQUE
(en millions d’euros) Europe Eurasie Chine et Asie
du Sud-Est Inde
et Afrique Amérique
du Nord Total
2017 CHIFFRE D’AFFAIRES 47 762 481 3 439 1 287 4 719 2 985 4 537 65 210
2016 Chiffre d’affaires 38 959 339 3 191 916 3 781 2 323 4 521 54 030
Les informations détaillées sur la répartition du chiffre d’affaires du Groupe PSA par activité et par zone géographique sont disponibles dans le document de référence.
Des lancements de nouveaux produits pour soutenir la croissance dans chaque région
124 LANCEMENTS
LANCEMENTS PRODUITS22
UNE NOUVELLE VOITURE, PAR RÉGION, PAR MARQUE ET PAR ANNÉE
1.1.1.5. L’EFFICIENCE OPÉRATIONNELLE : ADN DU GROUPE
Nos performances témoignent de la transformation structurelle de l’entreprise, de son efficience et du profond changement d’état d’esprit dans le Groupe. Dans un environnement instable, toutes les équipes sont tournées vers l’excellence opérationnelle et continuent de faire preuve d’agilité dans le déploiement de notre plan stratégique Push to Pass.
Carlos Tavares, Président du Directoire du Groupe PSA
L’efficience opérationnelle : condition pour assurer la sécurité financière, les capacités d’investissement et le déploiement de la stratégie du Groupe L’efficience opérationnelle se décline dans tous les domaines de l’entreprise :
p 1 500 millions d’euros ont été économisés en matière de dépenses et d’investissements R&D, de même des gains de productivité de 5 % par an constituent l’objectif fixé pour la période 2019-2021 ;
p les coûts de production moyens d’un véhicule seront réduits de 700 euros en Europe (en tenant compte de la mise aux normes Euro 6) et de 20 % en Chine entre 2015 et 2018 ;
p les coûts fixes ont également été rationalisés afin de revenir au niveau des meilleures pratiques (réduction de 12 % du ratio frais marketing/chiffre d’affaires, abaissement des frais généraux par filiale commerciale à 1 % du chiffre d’affaires, réduction des coûts immobiliers de 150 millions d’euros entre 2015 et 2018, modernisation et ajustement de la taille des infrastructures, etc.).
L’efficience opérationnelle est une façon pour le Groupe de démontrer sa responsabilité dans la conduite de ses activités : elle vise à assurer la sécurité financière, indispensable au Groupe pour déployer sa stratégie mondiale.
Dans le cadre de son plan stratégique, le Groupe s’est engagé à 124 lancements de nouveaux véhicules répartis dans toutes ses zones de commercialisation dans le monde, il a également annoncé son projet d’implantation aux États-Unis, dans une perspective à 10 ans, avec trois étapes : la commercialisation des services de
mobilité dès 2017 (Los Angeles notamment), puis le développement des solutions de mobilité basées sur des véhicules du Groupe, et enfin, des ventes de véhicules dès la disponibilité de sources d’approvisionnement adaptées.
1
VENTILATION DES INVESTISSEMENTS ET DES ACTIFS PAR ZONE D’IMPLANTATION DES SOCIÉTÉS CONSOLIDÉES
(en millions d’euros) Europe Eurasie Chine et Asie
du Sud-Est Inde
du Nord Total
2017 IMMOBILISATIONS CORPORELLES 11 538 143 478 123 582 73 341 13 278
2016 Immobilisations corporelles 9 686 160 407 118 472 62 388 11 293
SÉCURITÉ FINANCIÈRE
Placements financiers 352 110 165
Actifs financiers courants et non courants 535 1 088 1 575
TOTAL 11 352 12 774 13 322
Lignes de crédit (non tirées) – hors FAURECIA 3 000 3 000 3 000
Lignes de crédit (non tirées) – FAURECIA 1 200 1 200 1 200
TOTAL SÉCURITÉ FINANCIÈRE 15 552 16 974 17 522
Dont FAURECIA 2 234 2 840 2 849
* Dont 43 millions d’euros sur l’Argentine (12 millions d’euros au 31 décembre 2016).
La sécurité financière correspond à la trésorerie disponible, aux actifs financiers mobilisables rapidement et aux lignes de crédit non tirées.
1.1.1.6. LE CHOIX D’UNE CORE TECHNOLOGY STRATEGY POUR RÉPONDRE AUX ATTENTES DES CLIENTS ET AUX ENJEUX CLIMATIQUES
Le Groupe PSA déploie une stratégie technologique en quatre volets :
1. des chaînes de traction best-in-class en termes d’émissions (véhicules équipés de la technologie SCR Selective Catalytic Reduction, moteur essence PureTech élu moteur de l’année 2015, 2016 et 2017, etc.) ;
2. des programmes autour des technologies électriques avec le lancement de sept véhicules hybrides rechargeables (Plug-in Hybrid) et quatre nouveaux véhicules électriques d’ici 2021 ;
3. les technologies permettant aux usagers de rester connectés en permanence dans leurs différentes situations de mobilité ;
4. la poursuite du déploiement des systèmes d’assistance à la conduite préfigurant le véhicule autonome : les premières fonctions de niveau 1 (Hands on) en 2016, les technologies de niveau 2 dites Hands off dès 2020, puis les technologies de niveau 3 (Eyes off) après 2020, puis de niveau 4 (Mind off) à partir de 2025.
Le Groupe identifie et développe les solutions techniques qui présentent le meilleur rapport coût/efficacité pour ses clients. Il combine :
p une approche des marchés segmentée par région et par type d’usage, d’attentes et de budget pour ses clients, à qui il propose une réponse la plus décarbonée possible ;
p avec une approche transversale autour d’un portefeuille de technologies déployables à l’échelle mondiale, lui permettant de rentabiliser sur de forts volumes les investissements réalisés en R&D et d’apporter la réponse la plus large aux défis environnementaux et de santé publique.
En effet, seul l’accès aux technologies les plus efficaces par le plus grand nombre permet de peser réellement dans la lutte contre le changement climatique ou dans l’amélioration de la qualité de l’air.
Le Groupe proposera un mode de traction électrique avec un mode de commercialisation adapté pour ses gammes en fonction des expressions de besoins des marchés et des réglementations locales.
Le Groupe PSA confirme son leadership européen en termes d’émissions de CO2, avec une moyenne de 104,7 g/km de CO2 en 2017.
LA CORE TECHNOLOGY STRATEGY – UN DÉPLOIEMENT RIGOUREUX
Déploiement EMP2 (1)
... EMBARQUANT DES TECHNOLOGIES BEST-IN-CLASS
• Technologies best-in-class pour maîtriser les émissions
Efficient Modular
Platform 2
Plateformes multi-énergies : • Nouvelle génération de véhicules électriques lancée sur CMP • Nouvelle génération de véhicules hybrides rechargeables lancée sur EMP2
Déploiement de la connectivité et de la capacité de mise à jour Over the Air
• Niveau 1 dans la rue ("Hands on" - conduite assistée)
Leadership CO2 en Europe
50 % de modèles électrifiés d'ici à 2020 et 100 % d'ici à 2025
> 90 % des modèles européens avec mirroring en 2017
• EMP2 : depuis fin 2017 • CMP : capacité innée
2016 2017 2018 2019 2020 2021
> 50 % en 2017
CONVERGEANT SUR 2 PLATEFORMES
(1) à travers les modèles des segments C+/D/K - Iran & Chine inclus ; OPEL/VAUXHALL exclus (2) à travers les modèles des segments B/C - Iran & Chine inclus ; OPEL/VAUXHALL exclus
2017 2016 2015
• Niveau 2 à venir ("Hands off" - conduite automatisée)
Les ventes de véhicules du Groupe par zone géographique et par type de carburant sont disponibles en § 2.1.2.
1
1.2. La RSE dans le modèle de création de valeur
1.2.1. Risques et opportunités en matière de RSE sur les perspectives et les performances financières à long terme G4-14 DPEF.B
Jouant un rôle très important dans l’économie des pays développés, l’industrie automobile représente près de 7 % du PIB en Europe, 100 milliards d’euros d’excédent commercial et 12,2 millions d’emplois directs et indirects. Pour répondre aux défis de la mobilité de demain, encore plus propre, encore plus sûre et encore plus connectée, le secteur automobile innove et investit chaque année plus de 44,7 milliards d’euros en recherche et développement. Il est le premier investisseur en R&D en Europe. (Source : European Automobile Manufacturers Association – Pocket Guide – 2016/2017)
L’automobile présente également des enjeux importants pour l’environnement, tout au long du cycle de vie d’un véhicule : en conception, en production, en usage et en fin de vie.
1.2.1.1. LES RISQUES FACE AUX PRINCIPALES TENDANCES DU SECTEUR AUTOMOBILE DANS LES PROCHAINES ANNÉES G4-18 G4-19 G4-21 G4-EC2
En ligne avec les Objectifs de Développement Durable de l’ONU, le Groupe a identifié les macro-risques auxquels il doit faire face. Compte tenu des activités du Groupe, chaque macro-risque se décline en plusieurs enjeux RSE. Le Groupe présente, dans ce rapport, sa réponse face à chacun de ces enjeux, ainsi que les trajectoires qu’il s’engage à suivre.
7 macro-risques RSE 23 enjeux RSE liés
CHANGEMENT CLIMATIQUE Face au changement climatique s’impose la nécessité d’une appréhension globale : concevoir des véhicules qui émettent moins de CO2, mais également réduire l’impact carbone de l’outil industriel, de la logistique et des achats, et enfin mettre en œuvre des leviers de compensation carbone.
> Émissions de CO2 des véhicules (cf. § 2.1.) > Énergie/Empreinte carbone industrielle (cf. § 5.2.) > Performance environnementale de la supply chain : achats et logistique (cf. § 5.2.5 et 4.2.1.1.)
RARÉFACTION DES RESSOURCES
À une époque marquée par la rareté des ressources naturelles, la réduction de la dépendance à l’égard des ressources en eau et des matières premières est à la fois une question de responsabilité vis-à-vis de l’environnement mais aussi une question de pérennité de l’entreprise.
> Utilisation raisonnée des matières dans le cycle de vie du véhicule – dont recyclage (cf. § 2.4.)
> Gestion durable de l'eau (cf. § 5.5.) > Optimisation des cycles matière – dont déchets – dans les process industriels (cf. § 5.4.)
SANTÉ/SÉCURITÉ : VIGILANCE DE LA SOCIÉTÉ CIVILE
En réponse à l’inquiétude croissante de la société concernant les effets des produits et des processus industriels sur la santé, les constructeurs automobiles doivent démontrer leur capacité à réduire l’impact de leurs activités et accroître la différenciation positive de leurs produits en termes de sécurité.
> Biodiversité (cf. § 5.6.) > Sécurité des véhicules (cf. § 2.3.) > Impact des véhicules sur la qualité de l’air (cf. § 2.2.) > Maîtrise des rejets et nuisances industriels (cf. § 5.3.)
CROISSANCE DES INÉGALITÉS DANS LE DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUE DES TERRITOIRES
Face aux inégalités croissantes dans le développement économique des régions, une attention particulière doit être portée sur la redistribution de la valeur créée par les entreprises dans les territoires où elles opèrent.
> Développement de l'approvisionnement local dans les territoires d'implantation (cf. § 4.1.)
> Répartition de la valeur ajoutée et gouvernance équilibrées (cf. § 6.2., 6.4. et 6.5.)
> Philanthropie/Mobilité solidaire (cf. § 7.1., 7.2., 7.3. et 7.4.)
ATTEINTE AUX DROITS DE L‘HOMME ET MANQUEMENTS AUX RÈGLES ÉTHIQUES
L’industrie automobile doit anticiper la sévérisation des réglementations nationales et internationales liées par exemple aux minéraux issus des zones de conflit, à l’équilibre et à l’intégrité des relations d’affaires, au devoir de vigilance des grandes entreprises, ainsi qu’à la protection du consommateur.
> Information et marketing responsable (cf. § 7.5.2.) > Pratique éthique des affaires (cf. § 6.1. et 6.3.) > Droits de l'homme dans la supply chain (cf. § 4.2.)
UNE CRÉATION DE VALEUR PARTAGÉE ET DURABLE1 1.2. La RSE dans le modèle de création de valeur
7 macro-risques RSE 23 enjeux RSE liés
CAPITAL HUMAIN ET CLIMAT SOCIAL INTERNE
Dans un contexte de forte évolution du travail au sein de l’industrie automobile (automatisation, transformation numérique, etc.), la compétitivité de l’entreprise doit s’appuyer sur l’ensemble des talents, le dialogue social, le bien-être des employés et la sécurité au travail.
> Attractivité et développement de tous les talents (cf. § 3.3.)
> Gestion des transformations de l’entreprise et dialogue social (cf. § 3.1. et 3.2)
> Santé, sécurité et bien-être au travail (cf. § 3.4.) > Diversité et égalité des chances (cf. § 3.5.)
ATTENTES CLIENTS ET RISQUES DE MARCHÉ
En réponse aux politiques de déplacement et aux contraintes urbaines, les constructeurs automobiles doivent se différencier par le développement de nouvelles solutions adaptées à chaque besoin de mobilité, reposant sur des produits et services de qualité, et une gestion irréprochable de la relation client.
> Qualité des véhicules et des services – satisfaction client (cf. § 2.3.)
> Gestion responsable de la relation et des données clients (cf. § 7.5.1.)
> Développement de nouvelles solutions de mobilité (cf. § 2.5.)
Focus : les risques questionnent le business model Les modèles d’affaires des constructeurs automobiles sont amenés à évoluer. Ils doivent répondre aux questions suivantes :
p comment associer les fournisseurs de rang 1, devenus d’immenses global players, dans la maîtrise des risques sur les enjeux environnementaux et liés aux Droits de l’homme, afin qu’ils exercent leur vigilance dans leur propre chaîne de sous-traitance ?
p quelles alliances stratégiques entre partenaires d’industries différentes – dont la géolocalisation des usagers – pour construire les écosystèmes propices au véhicule connecté ? Comment exploiter, à la fois au bénéfice de la sécurité routière mais aussi au bénéfice de l’entreprise, les données d’accidentologie transmises par les véhicules ?
p quels clients pour quels usages face aux :
p bouleversements liés au passage d’une économie de la possession à une économie de l’usage,
p bouleversements liés à la voiture autonome (selon une étude internationale du cabinet KPMG, les voitures 100 % autonomes pourraient représenter, en 2035, 10 % des ventes de voitures, soit 12 millions de véhicules chaque année, et un marché de 42 milliards de dollars en 2025),
p bouleversements liés à la réduction du « revenu moyen disponible » dans un nombre significatif de pays développés : le coût total de possession du véhicule (TCO – Total Cost of Ownership) est désormais un critère de choix déterminant pour les automobilistes. Hormis les frais de financement de l’achat, le TCO d’un véhicule est composé d’éléments fortement liés aux performances environnementales et qualité des véhicules (consommation d’énergie, taxes liées aux émissions de CO2 et de polluants des voitures, valeur prévisible de revente sur le marché de l’occasion, qui dépend de l’image de la marque et de la réputation du modèle en termes de qualité, coûts d’assurance, qui résultent des performances en matière de sécurité et désormais aussi en matière d’environnement, etc.),
p bouleversements liés à la restriction d’accès aux centres-villes des véhicules individuels : initiative du Cities Climate Leadership Group, créé en 2005, qui rassemble 85 métropoles mondiales – dont Paris, Pékin, Sao Paulo, Moscou, etc. – et lance un appel à projets d’urbanisme innovants, en favorisant de nouveaux investissements pour financer l’action de villes durables et résilientes.
Focus : les risques liés au changement climatique et impacts financiers Le changement climatique fait apparaître deux types de risques, qui ont des impacts sur les résultats financiers de l’entreprise :
p les risques physiques : conséquences d’événements météorologiques de forte intensité plus fréquents ou de catastrophes naturelles, ils peuvent se traduire par des dommages aux installations de production, dans le Groupe mais aussi au sein de la chaîne d’approvisionnement, et généreraient des ruptures de production et de coûteux retards de livraison au client final, des coûts de remise en état des installations, etc. Ils ont des impacts sur le coût de la couverture assurancielle ;
p les risques non physiques tels que :
p les risques régulatoires : normes et réglementations se durcissent et se multiplient pour répondre aux enjeux du changement climatique ; ce qui impose à la fois d’investir massivement en R&D et d’assurer une veille active, pour maintenir les produits et services au niveau de conformité réglementaire attendu. De plus, les réglementations détournent les investisseurs des activités carbo-intensives, ce qui impose aux manufacturiers d’investir dans la révision de leurs outils de production pour les rendre moins énergivores. À défaut, leurs actifs seraient dévalorisés et le coût d’accès aux financements serait renchéri,
p les risques technologiques : les changements dans les attentes des consommateurs de mobilité dans un contexte de bouleversements technologiques rapides, l’apparition de nouveaux acteurs concurrents, les pénalisations financières qui pèsent sur les produits carbo-intensifs, contraignent à rester au minimum au niveau du marché et donc à investir de façon significative en innovation technologique environnementale. Dans le cas contraire, une élimination du marché et une dévalorisation massive des actifs seraient inévitables,
p les risques de marché : les zones urbaines revoient leurs schémas de transport en réduisant la place accordée aux voitures, le revenu moyen disponible des consommateurs se réduit dans les pays développés, la demande s’accroît dans les pays émergents dans des conditions économiques différentes. Le business model des constructeurs automobiles doit évoluer, afin que les sources traditionnelles de revenus soient relayées par de nouvelles offres. Dans le cas contraire, les pertes de revenus pourraient grever leur rentabilité, et conduire à la dépréciation de leurs actifs et à une baisse de valorisation de leurs titres,
p les risques réputationnels : ils peuvent être liés à des choix de partenariats et pourraient porter atteinte à l’image des marques, à leur pricing power et donc aux revenus directs de l’entreprise.
1
Le Groupe PSA met en œuvre un dispositif de gestion des risques (décrit en § 1.4.3.) afin d’en maîtriser ou de réduire les impacts et de tirer les bénéfices des opportunités que chacun de ces aspects offre. Les nouvelles offres de mobilité « bas-carbone », les nouveaux marchés de la mobilité urbaine, notamment avec les nouvelles technologies mises en œuvre dans le développement du véhicule autonome, etc., sont autant de nouvelles sources de revenus, d’efficacité opérationnelle, d’accroissement de l’image et de la valeur des marques du Groupe et d’innovation technologique.
La partie 1.2.2. explique comment les enjeux RSE retenus comme matériels par le Groupe sont évalués, notamment selon leur impact à long terme sur la performance du Groupe.
Pour des raisons de confidentialité, le montant de ces impacts, estimé en euros, est substitué dans le rapport RSE par une échelle de cotation de 1 à 4. Cependant, des encarts libellés « Mesure d’impact et évaluation économique » dans les différents chapitres de ce rapport présentent des exemples valorisés d’impact économique des risques et opportunités liés aux enjeux RSE stratégiques.
Le dispositif mis en place par le Groupe pour gérer les risques est décrit ci-après. Les risques RSE s’inscrivent dans ce dispositif. Plus généralement, l’ensemble des risques du Groupe et les modalités de maîtrise associées sont décrits dans le chapitre 1.5 du document de référence du Groupe.
Dispositif de gestion des risques RSE G4-14
En cohérence avec sa détermination à prendre en compte les aspects de responsabilité sociétale, sociale et environnementale dans l’ensemble de ses décisions et activités, le Groupe gère les risques RSE selon le même dispositif que les autres risques du Groupe.
Pour ce faire, le Groupe a déployé un dispositif de management des risques (« Top-Risques ») qui vise à détecter, évaluer et traiter les risques de criticité majeure auxquels le Groupe est exposé (cf. détail de ce dispositif dans le chapitre 1 du document de référence). Les risques majeurs relevant de la RSE s’intègrent pleinement dans ce dispositif : risques relatifs aux émissions, risques fournisseurs, risques industriels, risques environnementaux, risques liés à la santé et à la sécurité au travail notamment. En complément de ce dispositif, l’identification, l’évaluation et le traitement des risques de moindre criticité sont pris en charge par les entités opérationnelles des différentes directions du Groupe, en France comme à l’étranger, soit via un dispositif de management des risques de la direction, via le processus de gestion de crise, via les procédures de Contrôle Interne ou via tout autre processus opérationnel ad hoc.
Les risques RSE sont identifiés dans les différents chapitres thématiques du rapport RSE. Par exemple, les risques éthiques et leurs dispositifs de maîtrise sont présentés dans le chapitre 6, les risques achats sont présentés au chapitre 4, etc. L’ensemble des risques est exposé dans le chapitre 1 du document de référence.
Les thématiques RSE font l’objet, comme les autres sujets, de Contrôle Interne et sont notamment inclus dans le plan d’audit interne du Groupe.
1.2.1.2. LES CHOIX STRATÉGIQUES DU GROUPE PSA EN RÉPONSE AUX RISQUES
Tous les éléments économiques, sociologiques, réglementaires, environnementaux et sociétaux mentionnés ci-dessus constituent un défi pour le secteur automobile. Pour relever ce défi, chaque acteur doit faire évoluer son modèle de création de valeur. Si ces remises en question présentent des risques, le Groupe PSA en saisit les opportunités. En effet, son plan stratégique Push to Pass illustre son choix de faire évoluer :
p ses process d’innovation : aux traditionnels travaux de co-conception avec des fournisseurs s’ajoutent désormais des alliances agiles (ou prises de participation) avec des startups, qui peuvent se permettre de tester des solutions en rupture en version bêta et de les corriger au fur et à mesure. Le Groupe PSA a décidé de consacrer un fonds de 100 millions d’euros à des investissements dans des startups et a d’ores et déjà annoncé des alliances dans les domaines de la mobilité, des data, etc. (cf. 2.0) ;
p ses process de conception : la responsabilité environnementale et sociale sur tout le cycle de vie impose une vigilance particulière sur les matériaux dangereux, les émissions de polluants, les terres rares. Le Groupe PSA déploie longtemps une démarche d’écoconception, il est un acteur engagé dans l’économie circulaire pour gérer la fin de vie de ses produits (cf. 2.4) ;
p ses process de production : le Groupe procède à une utilisation croissante de plateformes et de modules standardisés. De même, pour réduire l’empreinte carbone, il engage des démarches permettant de réduire l’intensité énergétique de ses process et y intègre progressivement des énergies renouvelables, ouverture vers des process de production en rupture d’un point de vue technologique (impression métallique 3D en partenariat avec Divergent) (cf. chapitre 5) ;
p ses process de commercialisation : les outils digitaux accélèrent la transformation de la relation entre les marques et les clients, de nouveaux acteurs apparaissent pour orienter les clients et deviennent prescripteurs. Le Groupe investit massivement en CRM (Customer Relationship Management) et prend sa place sur le marché de l’information client (investissement dans Autobuttler en 2016, plateforme de devis en ligne pour les réparations des véhicules) (cf. 2.3 et 2.5) ;
p ses modes d’organisation du travail et sa gestion des talents : travail collaboratif, équipes projet agiles, télétravail, intégration des technologies du digital dans les métiers, etc. (cf. chapitre 3) ;
p ses produits : développement de chaînes de traction essence hybrides rechargeables, nécessité d’optimiser la performance des batteries des véhicules électriques, downsizing, veille active sur le développement de nouvelles énergies (hydrogène, pile à combustible, nouveaux biocarburants, etc.), nécessité de sécuriser les véhicules, les passagers et les acteurs autour, non plus seulement contre les risques routiers mais désormais aussi contre la cybercriminalité (cf. 2.1 et 2.3) ;
p ses implantations : pour accompagner le développement de ses ventes sur les marchés émergents tels que l’Afrique et le Moyen- Orient, le Groupe a annoncé de nouvelles implantations (Maroc, Algérie) et son retour en Iran, etc. Il augmente également la compétitivité de ses outils de production dans les pays où les marchés stagnent ou reculent ;
p sa communication envers ses parties prenantes : le Groupe fait de la transparence et de la fiabilité des informations le socle de son dialogue avec ses parties prenantes. Les informations financières et extra-financières sont publiées selon les standards mondiaux de référence après avoir été vérifiées par des tiers qui attestent de leur sincérité. De même, le Groupe PSA a pris, en novembre 2015, l’initiative de publier les consommations de ses véhicules en conditions réelles de conduite, avec l’ONG environnementale Transport and Environment (cf. 2.1 et 2.2) ;
p sa gestion des risques : les évolutions technologiques et le développement international imposent une mise à jour permanente et extrêmement réactive des moyens de protection des données, de la veille réputationnelle et de la veille juridique. Les conséquences financières de la gestion des risques sont de plus en plus mesurées par les investisseurs. Le Groupe PSA a élevé son niveau de jeu en matière de Contrôle Interne pour répondre de manière efficace et structurée aux risques auxquels il est exposé, qu’ils soient réglementaires, consuméristes, financiers ou encore cybercriminels (cf. 1.4.3.).
1.2.1.3. LE DIALOGUE PARTIES PRENANTES POUR ANTICIPER LES RISQUES ET CONSTRUIRE LES OPPORTUNITÉS
DPEF.15 DPEF.32 G4-24 G4-25 G4-26 G4-27 G4-45
Élever mutuellement nos niveaux de compréhension Le Groupe, acteur engagé sur ses territoires d’implantation, entretient depuis de nombreuses années des relations avec l’ensemble de ses parties prenantes.
Pour le Groupe PSA, un dialogue de qualité avec ses parties prenantes permet d’élever progressivement le niveau de compréhension et de connaissance mutuel du Groupe et de ses interlocuteurs sur les enjeux matériels. Il permet de mettre en place les conditions de la co-construction de solutions efficientes.
L’expérience de ce dialogue permet notamment une meilleure identification des enjeux et risques sociaux, environnementaux ou économiques. En effet, l’observation continue de l’évolution des attentes, des besoins et des contraintes de la société civile favorise une meilleure compréhension réciproque. Les bénéfices qui en découlent sont une meilleure prévention des risques et des conflits et conditionnent l’adaptation du Groupe aux mutations à la fois sociologiques et technologiques en œuvre au sein de la société.
Le dialogue permanent avec les parties prenantes permet de s’assurer que les enjeux les plus matériels sont bien identifiés et que des actions sont bien engagées pour à la fois réduire les impacts négatifs du Groupe et développer des opportunités de création de valeur sur ces sujets.
Les performances économiques du Groupe reposent sur des décisions qui sont éclairées par les attentes et besoins des parties prenantes qui, directement ou indirectement, influencent et parfois conditionnent ses activités.
1
Un dispositif au service d’un dialogue continu Les activités du Groupe ont un impact sur les décisions d’un grand nombre de catégories de parties prenantes, à la fois internes et externes. Le Groupe a identifié ses principaux groupes de parties prenantes. Ils sont positionnés sur la cartographie ci-après en fonction de leur typologie et de l’importance des interactions avec le Groupe. Dans le premier cercle apparaissent les parties prenantes avec lesquels le Groupe a un contact opérationnel quotidien.
Le Groupe gère les relations avec ces différentes catégories d’acteurs en établissant un dialogue continu visant à la compréhension mutuelle et à la promotion d’actions concrètes.
En effet, un dialogue responsable avec ces acteurs, tant au niveau local qu’au niveau global, permet d’identifier les enjeux les plus matériels, d’écouter les attentes et de proposer des solutions.
La liste des parties prenantes a été établie par les acteurs des métiers du Groupe, sur la base de leur conduite de l’activité au quotidien et des interactions qu’elle procure.
Outils de dialogue mis en place par le Groupe PSA Des instances de dialogue spécifiques à chaque type de parties prenantes ont été mises en place par le Groupe PSA et servent de creuset à des échanges en continu sur toutes les thématiques que les parties intéressées soulèvent. Les principales instances sont détaillées au chapitre 8.2 de ce présent rapport où sont précisés, pour chacune d’elles, les types d’échanges qu’elles hébergent : information, débat, partenariat.
Ces échanges réguliers avec les parties prenantes constituent pour le Groupe une référence pour ses ambitions RSE. Ils nourrissent les plans d’actions que le Groupe lance. Des exemples de ces dialogues illustrent les différents chapitres de ce présent rapport, ils sont visibles dans des encadrés dédiés.
CARTOGRAPHIE DES PARTIES PRENANTES DU GROUPE PSA
CLIENTS
SO U
S- TR
A IT
A N
et joint-ventures
1.2.2. Cartographie des enjeux RSE du Groupe PSA G4-2 G4-21 G4-23 G4-24 G4-45 G4-48 G4-EC8 G4-EN12
23 enjeux RSE, couvrant sept macro-risques (cf. § 1.2.1.1.) sont considérés comme matériels par les experts du Groupe PSA et les parties prenantes. Les enjeux matériels « sont ceux jugés réellement importants et qui représentent les impacts économiques, environnementaux et sociaux de l’organisation, ou ceux susceptibles d’affecter les décisions des parties prenantes ».
Ces enjeux sont décrits dans chacun des chapitres thématiques de ce rapport RSE, et, pour chacun d’eux, il est précisé si ses impacts sont d’ordre interne, externe ou les deux.
L’évaluation des risques RSE a constitué la première étape d’une réflexion qui a abouti au positionnement relatif des enjeux RSE selon deux axes : l’impact de l’enjeu sur la performance économique de l’entreprise et le niveau d’attente des parties prenantes. La matrice de matérialité des enjeux du Groupe, présentée ci-après, met en perspective les enjeux qui sont les plus stratégiques pour le Groupe.
Pour établir cette cartographie des enjeux RSE, le Groupe a suivi les lignes directrices du Global Reporting Initiative (GRI).
La méthode d’élaboration et de mise à jour de la matrice de matérialité est présentée en chapitre 8.4.2 du rapport RSE.
Une fois par an, dans le cadre de la mise à jour du rapport RSE et du chapitre RSE du document de référence, les enjeux RSE sont revus et validés par le Comité Exécutif du Groupe, puis présentés au Conseil de Surveillance.
Pour chacun de ses enjeux, le Groupe déploie des dispositifs proportionnels à la place de l’enjeu sur la matrice de matérialité. Ils sont décrits dans les différents chapitres de ce rapport RSE.
MATRICE DE MATÉRIALITÉ DU GROUPE PSA
IMPORTANCE DE L'ENJEU POUR LA PERFORMANCE ÉCONOMIQUE DE L'ENTREPRISE
7 catégories de macro-risques :
Diversité et égalité des chances
Pratique éthique des affaires
0 1 2 3 4
Utilisation raisonnée des matières dans le cycle de vie du véhicule - dont recyclage
Énergie/Empreinte carbone industrielle
Biodiversité
Optimisation des cycles matière - dont déchets - dans les process industriels
Droits de l’homme dans le supply chain
Maîtrise des rejets et nuisances industriels
Performance environnementale de la supply chain : achats et logistique
Changement climatique
Croissance des inégalités dans le développement économique des territoires
Atteintes aux Droits de l'homme et manquements aux règles éthiques
Capital humain et climat social interne
Attentes clients et risques de marché
Développement de l’approvisionnement local dans les territoires d’implantation*
Gestion des transformations de l'entreprise et dialogue social*
Attractivité et développement de tous les talents*
Sécurité des véhicules*
de l’air*
Gestion responsable de la relation et des données clients*
Qualité des véhicules et des services - satisfaction client*
Développement de nouvelles solutions de mobilité*
* Enjeu lié au plan stratégique Push to Pass
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1.2.3. Le modèle de création de valeur du Groupe PSA DPEF.A
1.2.3.1. LE CHOIX DU GROUPE PSA : UNE GESTION RESPONSABLE DE SES CAPITAUX MATÉRIELS ET IMMATÉRIELS POUR UNE CROISSANCE DURABLE
Pour répondre efficacement à la complexité des défis d’un développement pérenne, une mobilisation forte et concertée de l’ensemble des acteurs de la société est incontournable, et les entreprises ne sauraient s’y soustraire.
Le Groupe s’appuie sur un dialogue continu avec ses différentes parties prenantes (clients, fournisseurs, législateur, etc.) pour construire dans la durée ses réponses aux différents enjeux économiques, environnementaux, sociaux et sociétaux (cf. encadrés
« Dialogue parties prenantes » dans chacun des chapitres thématiques).
Les choix stratégiques se construisent au fil de ce dialogue.
Pour augmenter les impacts positifs et réduire les impacts négatifs de ses activités tout au long de la chaîne de création de valeur, le Groupe mène des actions spécifiques répondant à chacun de ses enjeux RSE.
Ces actions visent à préserver ou faire croître son capital environnemental, son capital relationnel, son capital financier, son capital humain, son capital industriel, son capital intellectuel. En effet, ces capitaux, présentés ci-après, sont les stocks de valeur que le Groupe transforme en bénéfices pour ses parties prenantes au travers de ses activités.
LES CAPITAUX MATÉRIELS ET IMMATÉRIELS DU GROUPE PSA
FINANCIER
Capacité de financement pour engager des projets et assurer le développement économique, dégagée par l'entreprise ou obtenue sur les marchés financiers (emprunts bancaires, émission d'obligations, augmentation de capital, recours à des investisseurs...).
INTELLECTUEL Actifs immatériels tels que la propriété intellectuelle (brevets), droits de reproduction, logiciels et autres droits et licences ; Capital organisationnel tel que les connaissances implicites, les systèmes, procédures et autres protocoles.
RELATIONNEL Relations avec les parties prenantes ; Capacité à partager des informations pour améliorer le bien-être individuel et collectif ; Actifs immatériels associés à la marque et à la réputation.
ENVIRONNEMENTAL Ressources et processus environnementaux renouvelables et non renouvelables : air, eau, sol, minéraux, biodiversité et santé de l’écosystème.
INDUSTRIEL
HUMAIN
Compétences, aptitudes, expériences des salariés : leur motivation pour innover, leur adhésion aux principes de gouvernance, aux méthodes de gestion des risques et aux valeurs éthiques de l’entreprise ; leur capacité à comprendre, élaborer et mettre en œuvre la stratégie ; leur loyauté et leur motivation à améliorer les processus, produits et services ; leur capacité à diriger, gérer et collaborer.
1.2.3.2. LA RESPONSABILITÉ DANS LE MODÈLE DE CRÉATION DE VALEUR La chaîne de valeur du Groupe, ci-dessous, présente une vision holistique, transparente et matérielle de son modèle de croissance. Levier de la performance économique, la performance extra-financière permet au Groupe de créer de l

Documents

RAPPORT SUR LA RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE DE L’ENTREPRISE