Rapportr de fin etudes

Projet

ABC-E

DEBORD SIMON

Etudiant en deuxième année de master ESC

Membre de la chaire DD&RGO

CHARGE DE MISSION

PROJET ABC-E

POUR AGRISUD

INTERNATIONNAL

JUIN 2010 – JUILLET 2011

TUTEUR :

YVONNICK HUET

Directeur général Agrisud

MEMOIRE DE STAGE DE FIN D’ETUDES

1

REMERCIEMENTS

Je tiens à remercier dans un premier temps l’équipe pédagogique, les enseignants

chercheurs et les intervenants professionnels de l’école qui m’ont permis, par leurs apports

théoriques, d’avoir les connaissances nécessaires à l’obtention de ce stage. Je remercie tout

particulièrement M. Barbat, coordinateur de la chaire développement durable et responsabilité

globale des organisations, qui m’a permis de rencontrer Agrisud International et m’a suivi tout au

long de ma mission.

Mes remerciements vont ensuite à toute l’équipe du projet ABC-E et toutes les personnes

rencontrées lors de ces 12 mois de stage, qui ont su m’accorder leur confiance et leur soutien dans la

mise en œuvre de mes missions :

M. Yvonnick Huet, directeur général d’Agrisud International, pour la confiance qu’il nous a accordé et

les responsabilités qu’il nous a donné.

Les salariés d’Agrisud, Elphège Ghestem et Raphaël Vinchent pour leur aide et leur expérience

formatrice.

L’équipe du Centre Social Bordeaux Nord pour leur accueil et leur ouverture. Je tiens à remercier tout

particulièrement Estelle Tsalavoutas pour son implication dans le projet, sa volonté et son soutien.

M. Georges Viala, directeur de la banque alimentaire de Bordeaux et Gironde, pour sa ténacité et sa

volonté de réussite. Je remercie également toute l’équipe de salariés et de bénévoles qui travaillent

au service d’une œuvre remarquable.

Messieurs Thibault Beyney, Joris Sandoz et Antoine Castera pour leur esprit d’équipe, leur sens du

travail et leur complicité.

Enfin, je tiens à remercier toutes les personnes qui, de près ou de loin, on su nous écouter, nous

donner leur avis et œuvrer à la réussite de ce projet.

2

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS......………………………………………………………………...………...………1

AVANT PROPOS…………………...………………………………………………………………………3

GENESE…………………………………………………………………………………………………………4

LES PARTIES PRENANTES DU PROJET…………………………………………………………….5

MANAGEMENT DU PROJET………………………………………………………………………...17

La méthodologie d’étude action………………………………………………………………….17

Phase d’étude……………………………………………………………………………………18

Phase d’action…………………………………………………………………………………..21

Financements……………………………………………………………………………………………..24

LA CREATION D’ACTVITES……………………………………………………………………………26

L’approvisionnement………………………………………………………………………………….27

La transformation……………………………………………………………………………………….33

Le marketing ABC-E…………………………………………………………………………………….36

Le modèle économique……………………………………………………………………………….42

UN NOUVEAU MODELE DE REINSERTION…………………………………………………….45

Le couple acteurs du suivi / porteurs de projet……………………………………………46

Une formation adaptée……………………………………………………………………………….47

EPILOGUE....................................................................................................50

ANNEXES.....................................................................................................51

3

AVANT PROPOS

Ma première rencontre avec Agrisud eu lieu lors d’une conférence organisée à l’école, dans

le cadre du programme de la chaire DD&RGO. Avec un petit groupe d’étudiants, nous avons eu

l’occasion de discuter avec son directeur général, Yvonnick Huet. Il nous a alors présenté un projet

nouveau nécessitant un groupe de stagiaires pour une phase d’étude. Quelques semaines plus tard,

nous étions trois stagiaires, accompagnés de Joris Sandoz notre coordinateur, à travailler pour une

période de six mois sur une étude visant à la valorisation des invendus de la banque alimentaire de

Bordeaux.

Ce point de départ, en juin 2010, à été le début d’un stage qui s’est finalement prolongé jusqu’en

juillet 2011. Un an passé à travailler au sein d’une équipe nombreuse vouée à la réussite d’un projet

économico-social : le projet ABC-E, un projet initié avec la Banque Alimentaire Bordeaux et Gironde,

avec le soutien financier de la Fondation Entreprise et Solidarité.

Ce dossier n’a pas pour objectif principal de décrire et d’analyser les missions que j’ai eu

l’opportunité de prendre en charge tout au long de ces douze mois, mais plutôt de capitaliser les

éléments d’une démarche innovante. Le projet pourrait faire école en matière d’aide à l’insertion

économique et sociale dans les pays développés. A l’heure où l’on parle de crises économiques, de

chômage, de creusement des inégalités sociales, il est bon de chercher de nouvelles solutions afin

d’endiguer ces phénomènes. Et n’est-ce pas là en partie le rôle des jeunes générations censées créer

les richesses de demain que de participer à l’émergence de ces solutions ? C’est ce que notre équipe

a essayé de mener à bien, en sachant regrouper les compétences et les énergies de chacun au service

d’un même projet.

4

GENESE

Le projet ABC-E naît en 2010 du constat d’un gaspillage important de produits alimentaires

au sein de la Banque alimentaire de Bordeaux et Gironde. Son directeur, Georges Viala, ancien

directeur de l’école supérieur de commerce de Bordeaux et personnalité reconnue en région

Aquitaine fait de ce constat son nouveau cheval de bataille. En relation étroite avec Yvonnick Huet,

directeur général de l’ONG Agrisud International, ils décident ensemble de se pencher sur cette

problématique, en associant leurs diverses compétences et réseaux au profit d’un projet économique

à dimension sociale. Voici la genèse du projet ABC-E et le point de départ d’un travail débuté au mois

de juin 2010 :

En France, 8 millions de personnes, soit plus de 12% de la population, vivent en dessous du seuil de

pauvreté. En 2009, la banque alimentaire de Bordeaux Gironde (BABG) a distribué 1210 tonnes de

fruits et légumes. Cette distribution a été réalisée après des opérations de tri qui ont conduit à

éliminer 200 tonnes de fruits et légumes (soit 14%).

Ainsi qu’en attestent ces statistiques, la BABG effectue un tri minutieux de ces produits récupérés

auprès de la grande distribution de la métropole Bordelaise afin que leur présentation aux

bénéficiaires de l’aide alimentaire soit la meilleure possible. Les bénéficiaires n’ont donc pas le

sentiment d’être considérés comme des « sous consommateurs » auxquels seraient proposés des

produits dégradés.

Au total en 2009, sur les 200 tonnes de produits frais effectivement jetés lors des opérations de tri,

70 tonnes auraient pu être consommées alors que les Banques alimentaires sont bâties sur le

principe de la lutte contre le gaspillage.

Pour combattre ce paradoxe, la BABG avait l’intuition que la valorisation de ces quantités

importantes d’invendus, en les transformant en jus, compotes ou confitures pouvait représenter une

réelle opportunité économique et sociale en générant des activités économiques fiables et durables

adaptées a un marché local au profit des bénéficiaires de la BABG. C’est pourquoi elle s’est engagée

dans une étude action qui visait en quelques mois à en faire la démonstration et à en définir le ou les

modèle(s) économique(s) possibles. Pour la mise en œuvre de ce projet, la BABG a choisi de

s’appuyer sur l’expertise technique et économique d’Agrisud, une ONG française qui lutte depuis

1992 contre la pauvreté et pour la sécurité alimentaire. Pour le transfert aux bénéficiaires, un

partenariat a été établi avec le Centre social Bordeaux-nord.

5

De ce partenariat entre la banque alimentaire, le centre social et Agrisud est né le projet ABC-E.

(Agrisud-Banque alimentaire-Centre Social – Entreprise et Solidarité).

6

LES PARTIES

PRENANTES

7

ABC-E, c’est la rencontre de plusieurs organisations, plusieurs visions, plusieurs domaines

de compétences au service d’un seul et même projet. De ces entités est née une véritable

complémentarité dans le travail et un but commun : la réussite d’un projet innovant.

AGRISUD INTERNATIONAL

Agrisud International est une Organisation Non Gouvernemental, une association à but non lucratif.

Pour lutter contre la pauvreté, Agrisud aide des personnes pauvres à devenir chefs d’entreprise. Il

s’agit d’exploitations de très petite taille, qui leur assurent des revenus stables.

Depuis 1992, Agrisud a lancé 28 800 très petites entreprises (TPE), près de 100.000 emplois ont été

créés en Afrique, en Asie du Sud et en Amérique du Sud

Ces TPE sont des exploitations agricoles familiales, qui vendent sur les marchés locaux des produits

répondant à la demande locale : légumes, fruits, cultures vivrières, produits de petit élevage, etc. Ces

exploitations sont profitables et durables.

Le taux de survie après 4 ans de ces petites exploitations est de 85 %

Agrisud appuie souvent des populations en crise, du fait d’une pauvreté chronique ou parce qu’elles

ont été victimes d’une guerre civile, d’une catastrophe naturelle, d’une épidémie. Après le temps de

l’action humanitaire, vient celui de la reconstruction économique. Agrisud contribue alors à la «

remise en économie » des personnes et des régions frappées.

Début 2011, Agrisud conduit 40 programmes destinés à 15 000 petites exploitations, dans 15 pays :

Maroc, Niger, Sénégal, Mauritanie, Gabon, Sao Tomé, RD Congo, Angola, Madagascar, Inde, Haïti,

Cambodge, Laos, Brésil et France.

Agrisud propose aux populations l’appui de ses équipes, composées d’experts locaux : formation

agricole, apprentissage de la gestion, soutien

juridique, information sur les marchés, conseil

technique en continu.

C’est une démarche d’accompagnement, vers

l’indépendance économique des familles, et non

une démarche de subvention ou d’assistance.

Pour consolider les petites entreprises, Agrisud

suscite la création d’organisations professionnelles

et de commercialisation, ainsi que d’O.N.G. ou de

services en mesure d’appuyer les petits exploitants

dans la durée.

Le « Cycle d’Apprentissage » élaboré par Agrisud a

permis de transférer à 95 de ces organisations son

savoir-faire et son approche.

Son fondateur, Jacques Baratier...

Jacques Baratier, décédé en 2007, était un

ancien résistant miraculeusement sauvé

par le juge militaire qui avait, quelques

années auparavant, effectué un stage

dans l’entreprise familiale. Sûr de sa

bonne étoile, il se lance et transforme une

PME, les Papeteries de Gascogne, en un

grand groupe international. Plutôt que de

prendre une retraite bien méritée, il crée

AgriCongo, qui deviendra Agrisud

International.

de

co

Les parties prenantes du projet

8

Agrisud International en chiffres


9

LA BANQUE ALIMENTAIRE DE BORDEAUX ET GIRONDE

En 1984, face à la montée de la pauvreté, plusieurs associations caritatives s'inspirent du modèle des

Food Banks américaines et se réunissent pour fonder la première Banque Alimentaire à Paris. Dans

les années qui suivent, d'autres Banques Alimentaires voient le jour partout en France. Suivant cette

dynamique, la Banque Alimentaire de Bordeaux et de la Gironde (B.A.B.G.) est créée à Bordeaux le 9

juin 1986. Aujourd’hui, le réseau français compte 79 Banques Alimentaires réparties sur l’ensemble

du territoire. Elles sont aujourd'hui réunies au sein de la Fédération Française des Banques

Alimentaires (F.F.B.A.).

Comme toutes les Banques Alimentaires, celle de Bordeaux et de la Gironde est une association régie

par la loi de 1901, à but non lucratif. En effet, sa vocation est purement humanitaire. La B.A.B.G.

respecte le principe absolu de neutralité politique ou confessionnelle.

Sa mission

Son objectif est d'aider l'homme à se restaurer, dans son double sens (biologique et psychologique),

en luttant contre le gaspillage, la malnutrition et la sous-nutrition. En ce sens, La B.A.B.G. collecte,

gère, partage et redistribue quotidiennement des denrées alimentaires aux associations adhérentes.

Son action se fonde sur la gratuité, le don, le partage, le bénévolat ainsi que le mécénat. Au-delà de

sa mission dans le domaine de la nutrition et de la santé, elle joue un rôle d'entreprenariat social. En

ouvrant le dialogue avec ses partenaires, elle contribue au dépistage et à l'accompagnement vers la

réinsertion des personnes en situation de précarité ou d'exclusion. En leur fournissant une aide

alimentaire, premier barreau dans l'échelle de la dignité humaine, elle apporte à ces personnes un

soutien indispensable.

La BABG en quelques chiffres

La B.A.B.G. collecte annuellement 4 413 tonnes, dont 1 848 tonnes de produits frais auprès des

supermarchés et des hypermarchés de la Communauté Urbaine de Bordeaux. Ces denrées,

précieuses pour l'équilibre nutritionnel, sont quotidiennement réparties à travers 145 associations

caritatives qui les redistribuent immédiatement aux personnes les plus démunies sur le département

(environ 20 000 bénéficiaires).

La BABG s'appuie sur des moyens humains: une équipe de 12 permanents salariés et plus de 149

bénévoles. Ces derniers occupent des postes variés, allant de la collecte au tri des denrées, en

passant par diverses tâches administratives.

Pour assurer les besoins financiers de l’organisation, chaque association adhérente s'acquitte d'une

cotisation annuelle et participe également aux frais de fonctionnement de la Banque Alimentaire à

hauteur de 15 centimes d'euros par kilo de marchandises enlevées. Par ailleurs, la B.A.B.G. reçoit des

subventions des collectivités publiques (Mairie de Bordeaux, Conseil Général de la Gironde, Conseil

Régionale d'Aquitaine...) mais aussi des dons en provenance d'entreprises, de clubs et de particuliers.

L


10

LE CENTRE SOCIAL BORDEAUX NORD

Un centre social est un projet. Selon la Charte fédérale des centres sociaux adoptée en 2000, celui-ci

se définit comme un "foyer d'initiatives porté par des habitants associés, appuyé par des

professionnels capables de définir et de mettre en œuvre un projet de développement social local".

Le Centre Social Bordeaux Nord (CSBN) voit le jour en 1963, porté par un petit groupe d’habitants

des quartiers nord de Bordeaux, dans le but de favoriser l’entraide et de répondre dans la mesure du

possible aux divers besoins sociaux des familles. Fort d’un constant développement et aujourd’hui

implanté dans un quartier qui compte près de 15 000 habitants, le centre social permet aujourd’hui à

de très nombreuses familles, personnes seules, jeunes ou âgées de bénéficier d’une véritable offre

dans des domaines tels que la culture, l’éducation, l’insertion professionnelle, l’insertion sociale …

Se plaçant dans le mouvement de l’éducation populaire, les trois valeurs fondatrices du centre sont :

la dignité humaine - la solidarité - la démocratie

Les actions proposées par le centre social sont le fruit de réflexions avec les habitants et les membres

du conseil d’administration, en lien avec les objectifs de l’association et souvent en concertation avec

les pouvoirs publics. L’alimentation est malheureusement bien souvent le premier rempart à

l’insertion pour les publics en situation de précarité. Dans ce domaine, le centre social de Bordeaux

Nord propose diverses actions pour soutenir les familles du quartier. Chaque semaine sont distribués

des colis d’aide alimentaire confectionnés grâce aux services proposés par la Banque alimentaire.

Mais il ne s’agit pas ici de la seule action mise en place pour lutter contre les problèmes

d’alimentation. Ainsi ont lieu par exemple des ateliers de cuisine, des ateliers de conserverie dans la

volonté de parfaire l’éduction liée à l’alimentation.

LA FONDATION ENTREPRISE ET SOLIDARITE

Convaincus que l´entreprise est un puissant

moteur de réussite sociale, les membres de la

fondation entreprise et solidarité aident les

personnes qui n’ont pu profiter du moindre

soutien pour démarrer un projet de vie.

Elle est composée d’entreprises régionales et de leurs dirigeants, qui ont la conviction que les

situations de précarité peuvent être enrayées par l’entrepreneuriat. La fondation s’investit donc

pour réunir des fonds et aider les associations et ONG œuvrant dans l’accompagnement d’initiatives

entrepreneuriales. Elle veut donner un sens à la notion de partage de valeurs, en apportant une

réponse majeure à l’épanouissement des hommes et des femmes qui entreprennent pour s’en sortir.

La fondation entreprise et solidarité a fait le

pari, dès les prémices du projet ABC-E, de

financer son étude-action. Elle a ensuite

apporté l'essentiel des moyens pour la mise

en œuvre du projet.

L


11

LES AUTRES PARTIES PRENANTES

La fondation Caritas France, fondée par le Secours catholique, a été pensée

comme un nouvel outil de lutte contre la pauvreté et l’exclusion en France et

dans le Monde.

Elle soutient, par les dons qu’elle reçoit et redistribue, des initiatives d’acteurs

locaux engagés dans la lutte contre la pauvreté sous toutes ses formes.

En France, la Fondation Caritas France soutient des initiatives en faveur des populations et des

territoires les plus marginalisés. Elle soutient les expérimentations dans le champ social. C’est

pourquoi elle a choisi de soutenir le projet ABC-E, et plus particulièrement les cinq bénéficiaires, en

soutenant le démarrage de leur activité.

Le FEDER (Fonds européen de développement régional) vise à

renforcer la cohésion économique et sociale au sein de l’Union

européenne en corrigeant les déséquilibres régionaux. En bref,

le FEDER finance :

- des aides directes aux investissements réalisés dans les entreprises (en particulier les PME)

afin de créer des emplois durables

- des infrastructures liées notamment à la recherche et l’innovation, aux télécommunications,

à l’environnement, à l’énergie et au transport

- des instruments financiers (fonds de capital-risque, fonds de développement local, etc.) afin

de soutenir le développement régional et local et favoriser la coopération entre les villes et

les régions

- des mesures d'assistance technique

Dans le cadre du projet ABC-E, le FEDER soutient une partie des investissements en équipement et

matériel nécessaires à l’atelier de transformation.

LE LYCEE AGRICOLE SAINTE LIVRADE

Au cours de la première phase d’étude du projet et de recherche d’informations sur la

transformation agroalimentaire, un contact a été pris avec le lycée agricole de Sainte Livrade sur Lot.

La directrice de cet établissement s’étant trouvée intéressée par la démarche engagée, celle-ci a mis

l’équipe Agrisud en relation avec un des professeurs ; M. Cau.

Professeur en classe de BTS technologie des aliments, M. Cau a su se rendre disponible dans un

premier temps pour fournir des informations techniques sur le secteur de la transformation

agroalimentaire, puis, dans un second temps, en partenariat avec le centre de recherche Agrotech

d’Agen, pour dispenser des formations spécifiques aux bénéficiaires du projet.


12

121212

Antoine Castera

Mission :

Stagiaire Agrisud, Antoine a participé à toute la

phase d’étude du projet ayant pour responsabilité

toutes les tâches de recherche et de prise de contact

concernant les aspects techniques (transformation

agroalimentaire). Il s’est rendu disponible auprès de

l’équipe pour diverses tâches, même après son

départ officiel de l’équipe.

Période d’intervention :

Juin 2010 à Janvier 2011

Joris Sandoz

Mission :

Bénévole pour Agrisud, Joris tenait le rôle

coordination générale de l’équipe Agrisud durant

toute la phase d’étude et sur le premier volet de la

phase d’action. En deuxième période, Joris était

responsable de la recherche en équipement et

matériel, et de la gestion des relations avec le lycée

Agricole de Ste Livrade.


Juin 2010 à Mars 2011

Thibault Beyney

Mission :

Stagiaire Agrisud, Thibault a été en charge des

aspects techniques relatifs aux approvisionnements

et les relations avec la banque alimentaire en

période d’étude.

Responsable des contenus de formations, du suivi

des bénéficiaires et de la construction du business

plan des TPE à partir du mois de janvier 2011, son

rôle s’est étendu à la coordination générale à partir

du mois de Juillet 2011.


Juin 2010 Août 2011

Simon Debord

Mission :

Stagiaire Agrisud, Simon a été, notamment en

période d’étude, en charge des aspects marketing et

commerciaux relatifs aux activités envisagées.

En deuxième période, responsable de la diffusion de

l’information auprès des parties prenantes et de la

programmation des activités, il s’est également

chargé des aspects juridiques de la création de TPE

et de l’acquisition du matériel nécessaire au

lancement de l’activité.


Juin 2010 à Juin 2011

L’équipe de terrain

13

Océane Robert

Mission :

Stagiaire Agrisud, Océane est en charge de prendre

le relais sur les missions effectuées par les stagiaires

précédents et d’assurer la continuité des actions en

cours.


Juin 2011 à Décembre 2011

Lauranne Thomazic

Mission :

Stagiaire Agrisud, Lauranne apporte grâce à sa

formation d’ingénieure agronome un regard

technique au projet. Elle est responsable des

formations techniques aux bénéficiaires et de la

bonne mise en route du laboratoire de

transformation (respect des normes en vigueur,

mise en route des processus de transformation).


Juin 2011 à Août 2011

Yvonnick Huet

Directeur général de l’ONG, Yvonnick a en charge la

coordination générale des activités. Instigateur du

projet au même titre que Georges Viala, il intervient

sur l’ensemble des prises de décisions et assure le

rôle de représentant auprès des parties prenantes

du projet.

Directeur général - Agrisud

International


Elphège Ghestem

Mission :

Salariée d’Agrisud, Elphège intervient sur des

moments clés du projet. Elle a été en charge de

mettre en place le parcours de professionnalisation

des bénéficiaires et la programmation des

formations correspondantes en janvier 2011. Lors

d’une seconde intervention en avril 2011, Elphège

a pu évaluer les avancées, réajuster et programmer

les activités futures. Sur chacune de ces

interventions, un point général sur l’avancement

du projet a été mené permettant une

programmation générale des activités et une

répartition des tâches pour l’équipe projet.

Salariée Agrisud

Interventions régulières

14

Salariée du Centre Social Bordeaux Nord, Estelle a

pris en charge la gestion au quotidien du rôle du

CSBN dans le projet ABC-E. Après le premier choix

des bénéficiaires en janvier 2011, Estelle assure la

responsabilité du suivit technico-économique, social

et administratif. En appui à la création des modules

de formation elle apporte son regard tout au long

des séances données aux bénéficiaires. Elle assure

également la représentation du CSBN lors de

nombreuses réunions avec les différentes parties

prenantes. Actrice de terrain engagée au long terme,

Estelle est la mémoire collective du projet ABC-E.

Georges Viala

Président de la Banque alimentaire depuis deux ans, et

ancien directeur de « sup de co » Bordeaux, Georges

Viala est un homme engagé au service d’une économie

plus juste qui limite les inégalités.

Instigateur du projet ABC-E il est engagé sur tous les

fronts. En lien avec les employés et bénévoles, il a été

chargé de faire accepter ce projet au sein même des

locaux de la banque alimentaire et de gérer la maîtrise

d’œuvre de l’atelier. Il est le garant d’une bonne

communication sur les activités mis en œuvre auprès

des bailleurs de fonds, des élus ou encore des médias.

Président de la Banque Alimentaire

de Bordeaux et Gironde

Directrice du CSBN, Geneviève a su faire confiance,

en accord avec le conseil d’administration et les

équipes du centre social, à Agrisud et à la banque

alimentaire, et faire le pari d’engager le CSBN dans

un projet innovant. Déjà engagé sur le terrain des

problématiques de sécurité alimentaire et d’insertion

professionnelle, le projet ABC-E représente pour le

centre social un exemple de solution nouvelle face à

ces problématiques sociales.

Représentante du CSBN et de ses engagements,

Geneviève anime également des ateliers d’écriture

auprès des bénéficiaires du projet dans le cadre du

travail mené sur l’image de leurs activités.

Geneviève Rando

Directrice Centre Social

Bordeaux Nord (CSBN)


Estelle Tsalavoutas


Démarrage décembre 2010

15

Les porteuses de projet Les porteuses de projet

Disposant d’une formation en hôtellerie / restauration, Sabah est auto-

entrepreneur depuis 1 an dans le domaine de la cuisine. Elle prépare et organise

des repas sur commande et/ou écoule ces derniers sur les marchés. Mais cette

activité n’est pas suffisante et Sabah entend bien améliorer sa situation grâce au

projet ABC - E : « travailler pour augmenter mes revenus et pouvoir changer de

statut ! ».

Un entrepreneur pour Sabah est une personne qui travaille d’arrache-pied. Les

nombreuses compétences qu’elle a acquises par le passé lui seront donc très

utiles : comptabilité (facturation), gestion (inventaire, classement des dossiers),

règles d’hygiène et de sécurité en cuisine, maîtrise de l’outil informatique.

Ses qualités : un bon relationnel, un goût pour le partage et un grand centre

d’intérêt, son métier.

En dehors de son temps, Sabah compte bien mettre sa force et sa volonté pour la

réussite du projet.

Carte maîtresse :

LA BONNE HUMEUR

Son parcours en quelques mots…

Sabah est une autodidacte qui a déjà une première expérience du monde de l’entreprise. Ouverte sur

son environnement, elle s’implique dans de nombreuses activités culturelles et sportives.

Dynamique et décidée à se lancer dans la création d’une activité de

transformation alimentaire, Mimi suit actuellement une formation qualifiante en

cuisine. Elle comprend qu’elle disposera ainsi d’un savoir-faire technique

important mais que cela ne suffit pas pour créer une petite entreprise. Le projet

ABC - E lui apportera les compléments nécessaires : gestion, appui à l’insertion de

son activité dans les milieux professionnels.

Pour Mimi, un entrepreneur est une personne décidée, « qui a un but bien

précis ». La création d’entreprise représente pour elle la possibilité de décider et

de se prouver à elle-même qu’elle est capable de réussir.

Ses atouts : son goût pour la cuisine, son sens du partage et surtout sa prise

d’initiatives.

Consciente que sa formation actuelle ne lui permet pas d’être totalement

disponible pour les étapes de création, Mimi compte bien pouvoir s’organiser

pour rester dans la dynamique du groupe. La principale ressource qu’elle compte

mobiliser : ses idées.

Carte maîtresse :

L’AMBITION


Mimi est bachelière (BAC L obtenu en Algérie). Arrivée en France, elle se consacre à l’éducation de ses

3 enfants. Quand elle décide de reprendre le travail, Mimi décroche surtout des petits boulots dans

l’aide à la personne. C’est à ce moment qu’elle « prend goût » à la cuisine et décide de s’orienter dans

ce domaine.

Mimi BENSETTI

Sabah NOUSSAIR

16

« Releveuse de défi » voilà comment se présente Dominique. Pour elle,

créer son entreprise c’est avoir la possibilité de tenir en main les clés de son

propre destin : « si ça marche, ce sera le fruit de mes efforts ».

Tenace, respectueuse des engagements qu’elle prend et sérieuse,

Dominique se sent prête pour entreprendre. Elle avoue cependant que son

franc-parler pourra peut-être lui jouer des tours et qu’il lui faudra renforcer

ses compétences en gestion.

Pour réussir, Dominique dispose de sérieux atouts : ses expériences

professionnelles passées lui ont permis d’acquérir des compétences en

gestion des stocks et des approvisionnements, en informatique et en

relation clientèle. Elle sait également saisir les opportunités et compte bien

mobiliser « ses réseaux » pour écouler ses confitures.

Aujourd’hui à mi-temps, Dominique doit s’organiser pour pouvoir être

disponible sur les différentes étapes de création.

Son souhait : que le projet réussisse car réaliste, elle comprend que le

marché de l’emploi n’offre pas beaucoup de possibilités pour une

cinquantenaire…

Les porteuses de projet

Carte maîtresse :

LA MOTIVATION


Mama a réalisé ses études en Algérie (études secondaires) et est bilingue (français/arabe). Elle a jusqu’à

présent travaillé dans 2 domaines d’activité : la garde d’enfants ou de personnes âgées, la cuisine /

restauration rapide. Particulièrement investie dans les activités du CSBN, Mama sait valoriser les acquis au

quotidien : ouverture sur son environnement, aisance dans l’expression orale, manipulation de l’outil

informatique, etc.

Mama BELATRECH

Passionnée de cuisine, Mama s’est investie dans de nombreuses activités liées à la

restauration (« secrets de chef », ateliers de cuisine mobile avec le CSBN). Elle a par

ailleurs acquis de nombreuses compétences au cours de ses expériences passées :

organisation du travail, capacité en gestion, relationnel avec les clients et acquisition

des réflexes professionnels en matière de sécurité et d’hygiène en cuisine.

Pour Mama, être entrepreneur, c’est « savoir faire beaucoup de choses » mais

l’entrepreneuriat est avant tout une question de responsabilité : « C’est être son

propre patron et donc être responsable ».

Respectueuse et calme, Mama aime le travail avec les autres et apprécie d’avoir

l’opportunité de créer son entreprise dans un environnement sécurisé (partenaires

en appui, autres collègues à ses côtés).

Persévérance, patience et rigueur sont les 3 ressources dont elle dispose et qu’elle

compte mettre à profit de ce projet. Elle saura également se rendre disponible

durant la phase de création.

Son principal souhait : que la démarche collective aboutisse pour le bénéficie de

chacun !

Carte maîtresse :

L’AMOUR DES CONFITURES


Une licence d’anglais en poche, Dominique a travaillé auprès d’organismes internationaux au Sénégal, au

Bénin et aux Etats-Unis (traductrice auprès des Nations Unies). Arrivée en France, elle a travaillé, et travaille

encore, dans la garde d’enfant et le soutien scolaire.

Côté vie sociale, Dominique aime les activités culturelles : la lecture est une passion et elle s’implique dans de

nombreux ateliers théâtre.

17

Les porteuses de projet

Viorica BUCIUCEANU

Débrouillarde et dynamique, Viorica a déjà créé et géré deux entreprises

en Moldavie et en Russie. Depuis son arrivée en France en 2008, Viorica

souhaite sortir du statut de salariée précaire. C’est dans l’optique de s’en

« sortir dignement » et retrouver une certaine estime de soi, « marcher

la tête haute » qu’elle souhaite mettre à profit son expérience

d’entrepreneuse.

Pour Viorica un entrepreneur doit être polyvalent, organisé, rigoureux et

travailleur, « il doit savoir tout faire ».

« Mes expériences passées m’ont appris à toujours saisir les occasions

qui s’offrent à moi ».

Les atouts de Viorica sont l’énergie et l’optimisme, mais plus encore, elle

aime se risquer.

Sa volonté, son sens du commerce et de l’entreprise, ainsi que son

expérience font d’elle une entrepreneuse convaincue, qualités qu’elle

mettra au service de sa réussite.

Carte maîtresse :

L’INPATIENCE

D’ENTREPRENDRE


Pendant qu’elle mène ses études d’économie et de droit, Viorica monte une première entreprise d’import-

export dans l’agro alimentaire, puis une seconde.

Son parcours professionnel, mais aussi de vie, l’amène à voyager en Europe et à pratiquer plusieurs

langues : le moldave, le russe, le portugais, le français. Installée en France, depuis 2 ans elle décroche des

petits boulots mais compte bien ne pas en rester là.

18

MANAGEMENT

DU PROJET

19

L’expertise d’Agrisud dans la conduite de ce type de projet a permis l’élaboration d’une

méthodologie dite d’ « étude-action » afin de baliser l’environnement dans lequel évoluer et les

actions à mener pour l’équipe chargée de mission.

En juin 2010 débutait donc un projet innovant mené par quatre personnes de terrain, trois stagiaires

issus de l’école de commerce de Bordeaux (dont moi-même) et un coordinateur général, Joris

Sandoz.

Etudier le potentiel que représentait les invendus de la banque alimentaire dans l’objectif de créer

des petites entreprises individuelles de transformation qui écoulent leur production sur un marché

solvable ; voici le point de départ de ce projet.

Le chronogramme ci-dessous reprend la méthodologie de projet depuis la

mise en route de l’étude jusqu’à aujourd’hui

L’

mé

ac

La méthodologie d’étude-action

20

Dans un souci d’organisation du travail d’étude, trois domaines de compétences ont été identifiés.

L’approvisionnement

Le travail à mener avait pour objectif l’étude du système complexe que représente la banque

alimentaire. Quelles sont les quantités effectivement récupérables ? De quels produits parle-t-on ?

Comment intégrer un nouveau processus de récupération de denrées aujourd’hui jetées dans une

organisation aux rouages bien huilés ? Quelles sont les relations à mettre en place entre la banque

alimentaire et d’hypothétiques bénéficiaires du projet étant voués à devenir chefs d’entreprises ?

Toutes ces questions ont nécessité un travail d’immersion et de compréhension d’une organisation

complexe que Thibault Beyney était chargé de mener à bien. Cela a nécessité de sa part une forte

implication afin de se faire accepter par les équipes de salariés et de bénévoles qui ne saisissaient pas

toujours les objectifs de sa présence.

L’ensemble de l’équipe participait régulièrement à des séances de tri des fruits et légumes pour

appréhender aussi le mode de fonctionnement de l’organisation et pour participer à la collecte de

données statistiques nécessaires à l’étude de faisabilité.

La transformation

Comprendre la filière économique de la transformation agroalimentaire, ses acteurs, ses normes.

Identifier les besoins techniques et matériels susceptibles de convenir aux activités envisagées.

Identifier les connaissances nécessaires à de telles activités et les personnes ressources à contacter.

Cette tâche a été attribuée à Antoine Castera qui s’est chargé d’étudié un secteur d’activité alors

inconnu de tous les membres de l’équipe. Il s’est attelé à étudier et rencontrer les professionnels du

secteur (confituriers), les institutions publiques (chambre des métiers…) et toutes autres personnes

susceptibles de nous fournir de précieuses informations.

Juin 2010 … Décembre 2011

DE L’ETUDE DE FAISABILITE A LA

NAISSANCE DU PROJET ABC-E

La phase d’étude

21

Les rencontres et échanges avec le lycée agricole de Ste Livrade et l’Agrotech d’Agen ont été les

principales sources d’information nous permettant ainsi de mieux appréhender les enjeux que

représentaient la mise en place d’un atelier de transformation de fruits et légumes.

Plus tard, la rencontre avec l’entreprise Les Goûters basques, basée à Bayonne, s’avèrera être une

aide précieuse dans l’affinement des choix techniques et commerciaux induits des résultats de

l’étude.

Le marché

Créer un modèle économique, c’est avant tout s’assurer de la pérennité de celui-ci, et une activité

pérenne est une activité qui trouve sa place sur un marché.

Ce troisième volet de l’étude, mis sous ma responsabilité, consistait à évaluer le potentiel du marché

des fruits et légumes transformés pour un modèle d’entreprises nouvelles ; des entrepreneurs

individuels mutualisant leur offre.

Les recherches se sont donc concentrées sur les diverses offres envisageables et leur potentiel

d’écoulement sur un marché que l’on peut qualifier de « saturé ». Depuis l’étude de la concurrence

jusqu’à l’étude du comportement des consommateurs, divers outils marketing ont été utilisés afin de

cartographier l’environnement économique dans lequel de potentiels bénéficiaires du projet

pourraient s’intégrer. Nous avons pu nous appuyer sur l’expertise du groupe Havas, filiale d’Euro

RSCG afin de se rendre compte des diverses tendances de marché sur ce secteur d’activité.

Ces trois volets d’études n’ont pas été abordés de manière cloisonnée et figée. Il était bien

évidemment nécessaire d’avoir une approche transversale et dynamique dans l’échange des

informations et des conclusions émises par l’ensemble de l’équipe. Nous abordions régulièrement les

avancées de nos travaux lors de réunions d’équipe et planifions les activités et recherches à mener.

De même nous nous mettions régulièrement en situation, que ce soit à la Banque alimentaire ou lors

de séances de transformations de produits récupérés, afin d’appréhender le plus possible la réalité

des activités envisagées.

L’objectif de cette répartition des tâches était d’identifier des personnes de référence, responsables

de la transmission et de la collecte des informations.

Les résultats de cette étude, qui seront présentés plus loin, nous ont conduit à défendre

l’opportunité que pouvait représenter les invendus de la banque alimentaire pour un minimum de 4

entrepreneurs, transformateurs de fruits et légumes, sur un modèle de conserverie mutualisée.

Restait donc à trouver un public intéressé par la démarche ; c’est ici qu’intervient le Centre Social

Bordeaux nord.

pr

re

La phase d’étude

22

La naissance du PROJET ABC-E

Les conclusions encourageantes que nous pouvions formuler après les premiers mois d’études nous

ont conduit à rencontrer le Centre Social de Bordeaux Nord en septembre 2010. Après la

présentation de notre démarche et des objectifs de ce projet, l’équipe du centre social s’est très vite

trouvée partante pour un travail en commun sur les bases d’un partenariat entre trois organisations

aux compétences différentes mais complémentaires.

Une planification conjointe a donc été mise en place afin de baliser, tout au long du parcours de

professionnalisation des bénéficiaires, les actions et les compétences de chacun (Annexe 1).

Après une étude des financements des actions du suivi et des discussions en équipe, le CSBN a su très

rapidement affecter une personne à ce nouveau programme d’insertion professionnelle. C’est Estelle

Tsalavoutas, déjà impliquée sur les problématiques d’insertion, qui prit ce rôle.

Le PROJET ABC-E (Agrisud – Banque Alimentaire – Centre Social + Entreprise et Solidarité) était né.

L

La phase d’étude

23

Le projet étant désormais engagé auprès de quatre bénéficiaires, deux grands chantiers s’ouvraient

donc à notre équipe : Offrir une formation couvrant tous les besoins en savoirs techniques et

commerciaux, et trouver une structure d’accueil où monter un atelier de transformation

agroalimentaire.

La formation des bénéficiaires

Offrir une formation de qualité respectant le modèle du parcours de professionnalisation d’Agrisud

n’était pas chose facile. Il fallait d’abord identifier les besoins en savoirs nécessaires à la conduite

d’une activité de transformation de fruits et légumes, selon un profil métier établi avec les

bénéficiaires. Ce travail a été entrepris lors de la première venue d’Elphège Ghestem, spécialiste de

ces questions chez Agrisud.

Nous avons pu ainsi dessiner une feuille de route, en accord avec les femmes, sur leur parcours de

professionnalisation du premier trimestre 2011. Restait donc à produire les contenus de formation et

planifier les séances pratiques et théoriques que nous pourrions leur proposer. Le détail des

formations dispensées sera abordé plus loin dans ce dossier.

Chaque séance de formation nécessite un temps de préparation approprié. Thibault Beyney et Estelle

Tsalavoutas étaient responsables de cette mission et ont pu, à l’aide des outils Agrisud et en fonction

des emplois du temps de chaque bénéficiaire, planifier une séance de formation par semaine. Toute

l’équipe était normalement présente à chacune des séances. Sur le deuxième trimestre 2011,

l’arrivée de Lauranne Thomazic et Océane Robert a permis le basculement sur de nouveaux modules

de formations techniques et marketing.

Les futurs entrepreneurs ont donc pu bénéficier, sur la période Janvier-Juillet 2011 de plus de 200

heures de formations théoriques (cours en groupes, travaux individuels, réunions d’équipe) et

pratiques (visites d’entreprises du secteur, formations en laboratoire en partenariat avec Ste Livrade,

séances de production).

La phase d’action

Janvier 2011 … Juillet 2011

LA MISE EN ROUTE DU

PROCESSUS

24

L’adaptation aux emplois du temps et aux difficultés sociales de chaque bénéficiaire est un préalable

au bon fonctionnement d’un tel projet. De même que nous formions un public aux profils variés,

chaque parcours de professionnalisation se devait d’être adapté aux compétences et aux savoirs

faire de chacun, dans l’intérêt du groupe.

Notre adaptation devait être d’autant plus constante que nous avons raccroché une cinquième

bénéficiaire (Viorica Buciuceanu) au premier groupe de quatre, au cours du deuxième trimestre

2011. Cela ne s’est pas fait sans difficultés étant donné que le modèle économique de base avait été

imaginé au profit de quatre entrepreneurs. Après consultation de l’ensemble des membres du projet,

nous nous sommes accordés sur le fait qu’un nouvel entrepreneur n’apporterait aucune contrainte

supplémentaire en termes capacité de production et d’écoulement des produits. Seul le retard en

acquis de la formation devait être rattrapé, chose qui a été faite au vu du profil de la nouvelle

candidate. Viorica s’est très vite intégrée à l’équipe et au groupe de futurs entrepreneurs, et a su

offrir ses compétences au service de tous.

L’atelier de transformation

Sur la base des travaux effectués par Antoine Castera dans la phase d’étude, nous avons pu imaginer

plusieurs modèles de laboratoire de transformation alimentaire mutualisé. En attendant la validation

par les bénéficiaires des produits qu’ils souhaiteraient confectionner à partir des invendus de la

BABG, nous avons mené sur le premier trimestre 2011 des recherches sur les normes, les formes de

laboratoires et le montant des investissements correspondants. Joris Sandoz et moi-même étions

responsables de ces recherches.

La Banque alimentaire ayant fait accepter le projet par l’ensemble du conseil d’administration en

assemblée générale, nous avons ainsi pu envisager l’installation d’un atelier sur le site même de la

BABG. Après diverses études de solutions techniques et financières, et après consultation des parties

prenantes du projet, nous avons opté pour l’installation d’un module préfabriqué sur l’un des

parkings du site. Cela représentait de nombreuses facilités pour les activités engagées. Tout d’abord

en terme logistique, les entrepreneurs peuvent fabriquer sur leur site d’approvisionnement. De plus,

le projet prévoyait ainsi un laboratoire de transformation entièrement équipé, mis à disposition des

entrepreneurs contre un loyer (amortissement du matériel, frais d’utilisation). Aucun investissement

financier n’était donc à prévoir de la part des bénéficiaires.

La maîtrise d’œuvre a alors été confiée à la banque alimentaire, cependant, nous avons participé à

de nombreux aspects. Les modules préfabriqués ont été commandés auprès d’une entreprise

spécialisée, quant à l’aménagement intérieur, Thibault Beyney et moi-même nous en sommes

chargés.

L’installation se déroulera en deux phases. A l’heure actuelle, un module provisoire est installé sur le

site de la banque alimentaire. Il sera complété, dès acceptation du permis de construire, de deux

autres modules qui formeront un atelier de 80 m².

Nous avons pu aménager l’atelier provisoire avec le matériel nécessaire au démarrage des activités

début juillet 2011.

au

ch

La phase d’action

25

Ce deuxième volet de la phase Action nous amène au véritable lancement de l’activité des

bénéficiaires. Après la période de formation précédemment dispensée, elles sont aujourd’hui dans

un processus de véritable création de leur identité d’entrepreneur. Elles bénéficient en effet de

locaux utilisables et possèdent aujourd’hui les apprentissages de base nécessaires au lancement de

leur production.

La difficulté majeure que nous avons rencontré était l’évaluation des avancées dans le parcours de

professionnalisation de chacune des femmes et de leur capacité à mener à bien ce lancement de

l’activité. C’est ici qu’est intervenue une seconde fois Elphège Ghestem afin de réaliser ces

évaluations individuelles et collectives, en binôme avec Estelle Tsalavoutas. Des réajustements ont

pu alors être effectués sur les contenus de formations restants à dispenser et sur l’organisation du

travail de l’équipe (deux nouvelles stagiaires Agrisud étant arrivées).

Les démarches de création des entreprises individuelles ont été abordées en partenariat avec l’UAE

(Union des Auto-Entrepreneurs). Les bénéficiaires du projet ont ainsi pu participer à deux séances de

formation sur les statuts de l’auto-entreprise et programmer les démarches administratives

nécessaires. Celles-ci devraient prendre fin au mois d’août 2011.

Quant à la création du groupement d’activité, un travail de concertation sur les objectifs communs et

les compétences de ce dernier est à réaliser avant le démarrage des démarches administratives.

L’objectif étant de faire coïncider l’inauguration de l’atelier final avec la création de ce groupement.

Tous les détails relatifs au modèle économique et à ses statuts juridiques seront abordés plus tard

dans ce dossier.

La phase d’action

Juillet 2011 …

LE LANCEMENT DES

ACTIVITES

26

EMPLOIS RESSOURCES

Fondation

Entreprise &

Solidarité

Fondation

Caritas FEDER Autres

Coordination, expertise 29 000 29 000

Stagiaires terrain 10 000 10 000

Déplacements 3 000 3 000

Aménagement,

équipements 56 500 34 500 13 000 9 400

Frais de gestion 7 000 5 300 1 600

Fonds d'appui au démarrage 9 000 9 000

TOTAL 114 500 81 800 9 000 13 000 11 000

49 %

25 %

9 %

8 %

6 %

3 %

Aménagement/équipement labo

Coordination - expertise

Stagiaires terrain

Fonds d’appui au démarrage

Frais de gestion

Frais de déplacement

8 %

11 %

Fondation Caritas

FEDER

10 %

Autre

71 %

Fondation Entreprise

et Solidarité

EMPLOIS RESSOURCES

Financements

27

LA CREATION

D’ACTIVITES

28

Entrée des matières premières

Les denrées sont collectéesquotidiennement chez lespartenaires de la BABG(GMS, marché d' intérêtnational ...) + arrivagesponctuels (UE, coopératives...) + grande collecte annuelle

Tri et Stockage

Les denrées sont triées etstockées par catégories(sec, réfrigéré, surgelé ...)

Les fruits et légumes sonttriés par des équipes debénévoles.

Distribution

Les associations membres dela BABG viennent faire leurmarché sur le site et payenttoute denrée 15cts /kg.

Les gros arrivages sontredistribués vers d'autresbanques alimentaires.

La Banque alimentaire est une base logistique de grande envergure. Récupérer les invendus, ou

plutôt les fruits et légumes non distribués pour diverses raisons, c’est intervenir au milieu des

rouages de cette organisation logistique. Il est donc indispensable de comprendre cette organisation

avant même d’analyser le potentiel que représentent les rebuts.

Les rebuts de fruits et légumes

La première opération de tri effectuée par des équipes journalières de bénévoles voit passer les

arrivages quotidiens. Sont alors écartés de grandes quantités de produits pas assez frais, ou

présentant des pourritures. Ceux-ci sont directement jetés dans de grandes bennes. C’est ici que se

trouve la première opportunité de récupération. En effet une grande majorité des produits écartés

sont tout à fait consommables. Ils ne sont cependant pas « présentables » aux associations ou sont à

un âge trop avancé pour espérer passer plusieurs jours avant d’être distribués.

Après la première opération de tri, les produits sont stockés en chambre froide et sont mis à

disposition des associations dès le lendemain à l’ouverture. Chaque matin donc, des fruits et légumes

sont sortis des chambres froides et « mis en

rayon » pour les associations. C’est lors de

cette étape qu’un nouveau tri est effectué.

Les produits n’ayant pas passé la nuit sont

alors écartés. C’est la seconde opportunité.

La troisième opportunité de récupération

de rebuts vient des arrivages ponctuels. Ce

sont parfois plusieurs tonnes d’un seul et

même produit qui sont livrés à la BABG.

Lorsqu’il est impossible de redistribuer ces

produits en temps voulu, de grandes

quantités peuvent alors être mis au rebut.

Palettes de tomates mis au rebut


29

0

20

40

60

80

100

120

140

Qtés réceptionnées

Qtés écartées (15% ou 31%)

lors de la 1ère opération de tri

Qtés transformables (20%)

Trois opportunités de récupération des rebuts existent donc dans le processus logistique de

traitement des fruits et légumes. Afin de quantifier et qualifier les volumes potentiellement

récupérables, nous avons donc mené une étude statistique de ces flux.

Données statistiques : le potentiel d’activité

Les résultats de l’étude menée par notre équipe sont le fruit du croisement de plusieurs types de

données ; des données quantitatives et qualitatives.

Données quantitatives :

La banque alimentaire possède les relevés des entrées et sorties de fruits et légumes en zone de

distribution (les pesées se font après la première opération de tri par les équipes de bénévoles, et

lors du paiement des marchandises par les associations).

Quantifier les produits écartés s’est donc avéré impossible sur la seule base des données statistiques

de la BABG. Les fruits et légumes mis au rebut ne sont pas pesés lors de chaque opération de tri.La

banque alimentaire estime, selon des statistiques nationales, un total de 200 tonnes de fruits et

légumes jetés par an.

Nous avons donc cherché à affiner ces données en réalisant des opérations ponctuelles de pesée des

fruits et légumes jetés lors de la première opération de tri, afin de réaliser des estimations

mensuelles et saisonnières des quantités écartées. Puis, selon nos observations et après consultation

des employés et bénévoles de la banque alimentaire, nous avons déterminé un pourcentage de

produits effectivement transformables parmi les quantités écartées.

Tr

tr

ré


c

30

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Qtés réceptionnées

Qtés écartées (20% ou 39%)

lors de la 1ère opération de tri

Qtés transformables (20%)

En conclusion, nous avons donc estimé le potentiel de quantités transformables à 25 tonnes

par an, ce qui devrait s’avérer suffisant pour 5 entrepreneurs.

Données qualitatives :

Après l’étude du potentiel quantitatif de récupération des produits écartés, qui s’avoue finalement

plus important que prévu, il nous a fallu aborder ces données de manière qualitative. Quels produits

écartés sont effectivement transformables (régularité des approvisionnements, qualité des produits,

contraintes de transformation, demande sur le marché) ?

La régularité des approvisionnements représente un facteur majeur dans la bonne conduite des

activités envisagées. Nous avons donc identifié les fruits et légumes susceptibles d’être présents en

quantités suffisantes sur des périodes conséquentes. Leur qualité sanitaire lors des opérations de

mise au rebut rentre également en jeu.

Un autre facteur important de réussite des activités réside dans les contraintes de transformation. En

effet, certains produits sont présents en quantités suffisantes mais possèdent des contraintes de

transformation trop fortes (exemples : la cerise demande des temps de transformation très

importants, les conserves de légumes demandent un équipement nécessaire à la stérilisation plus

onéreux que pour les conserves de fruits …).

Enfin, l’un des éléments les plus importants dans le choix des produits récupérables est l’opportunité

commerciale qu’ils représentent une fois transformés. Un exemple simple est celui de la banane. Les

quantités récupérables sont énormes mais le potentiel marché de la banane transformée est très

faible.


Les légumes

Les fruits

(en tonne)

(Parmi les quantités écartées)

31

Ainsi, les conclusions de cette étude nous ont conduites au tableau suivant. Il présente le potentiel

de récupération des produits écartés les plus intéressants au vu des contraintes des activités

envisagées. Il nous a donc servi de base à la construction du modèle économique et des ses besoins

techniques.

Des rectifications seront à apporter à ces données. En effet, elles sont le fruit d’estimations faite sur

une court période d’observations. D’autant plus que par mesure de prudence, nous avons toujours

privilégié des estimations basses afin de ne pas mettre en danger les futurs entrepreneurs. Un

affinement pourra donc être apporté dans le temps.

La mise en place de la récupération : nouveau processus et acceptation

Mettre en place un système de récupération des rebuts n’était pas chose aisée. Après avoir compris

le fonctionnement logistique et quantifié les ressources potentielles, il nous fallait à présent

envisager les solutions à mettre en place afin de récupérer les fruits et légumes susceptibles

d’intéresser les futurs entrepreneurs. En plus d’une solution technique, il nous fallait changer les

habitudes de travail des équipes de tri, ce qui s’avérait être le plus gros défi.

La solution technique

Récupérer des produits initialement jetés, c’était ajouter une étape et de nouveaux gestes au

processus de tri déjà en place. Les contraintes étaient nombreuses : trouver une solution qui ne

nécessite pas d’espace supplémentaire, qui ne ralentisse pas le travail des équipes, et qui facilite le

travail des futurs entrepreneurs, le tout, sans investissement trop conséquent.

Le processus de tri initial se présente

comme tel. Tous les produits identifiés

comme non distribuables sont

directement jetés dans de grandes

poubelles situées devant les tables de tri.

J F M A M J J A S O N D Total

Banane 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 6000

Fraise 200 1200 1600 1000 800 800 400 200 6200

Prunes 500 500 500 1500

Pêche 900 1200 900 3000

Poire 330 330 330 330 330 330 1980

Tomate 600 200 200 200 400 600 800 800 600 600 600 600 6200

Total (kg) 1430 1030 900 1900 2500 2100 3000 3800 3230 2130 1430 1430 24880

PROCESSUS INITIAL


32

Poubelle Poubelle Poubelle

Après l’étude de plusieurs solutions en consultation avec les équipes de la BABG, nous nous sommes

arrêtés sur cette proposition :

En substitution de deux poubelles,

nous proposons l’ajout de chariots

dédiés à la récupération des fruits et

légumes à destination des

entrepreneurs.

Après présentation de cette solution aux bénévoles chefs des équipes de tri, le processus a été

accepté à l’unanimité. Il ne restait plus qu’à le mettre en place, ce qui impliquait des changements

dans les habitudes des bénévoles.

Le changement des habitudes

Changer des habitudes de travail nécessite une véritable compréhension des actions menées et de

leurs contraintes. Etant présents régulièrement à la banque alimentaire, nous avons pu participer au

travail des bénévoles et ainsi comprendre leurs habitudes afin de leur proposer des solutions

adaptées.

Il n’était en aucun cas envisageable de leur

imposer nos solutions. C’est pourquoi nous

avons consulté les personnes clés dans chaque

équipe de tri. Les trieurs sont en grande

majorité des bénévoles qui donnent de leur

temps libre. Nous avons donc pris le temps

nécessaire pour les écouter et leur expliquer les

raisons de notre présence et les enjeux du projet

ABC-E. Leurs craintes étaient nombreuses, mais

à force de patience ils ont su comprendre que

des changements de leurs habitudes étaient

nécessaires au bon fonctionnement du travail

des futurs entrepreneurs.

Pour que le nouveau processus démarre sur de bonnes bases, deux éléments ont requis notre

attention : une bonne entente entre les entrepreneurs et les équipes de la BABG, et une planification

la plus précise possible des volumes et type de fruits à récupérer.

NOUVEAU PROCESSUS

Une équipe de tri à l’ouvrage

Ap

ar


33

Nous nous sommes donc attelés à faire comprendre aux bénéficiaires du projet que leur relation

avec les bénévoles de la banque alimentaire serait une condition importante au bon fonctionnement

de leur activité. Enfin, un travail sur des outils de planification a été mené afin que les équipes de tri

soient toujours informées de la présence des entrepreneurs et de leurs besoins.

Changer les habitudes de travail des bénévoles ne se fera pas du jour au lendemain. La relation entre

les entrepreneurs et les équipes de tri devra se construire dans le temps, mais sur de solides bases.

Aujourd’hui même, les premières productions sont lancées, et les « trieurs » mettent tout en œuvre

pour la réussite de ce projet. Il convient tout de même d’admirer le travail effectué quotidiennement

par les bénévoles, les salariés, les publics en difficulté, qui s’attèlent à faire fonctionner cette grande

structure qu’est la banque alimentaire. Sans leur implication et leur volonté de bien faire, un tel

projet n’aurait pu voir le jour.

No

av

de


34

En parallèle à l’identification des produits disponibles à la banque alimentaire et des opportunités du

marché des fruits et légumes transformés, il nous fallait étudier dans quelles mesures nous pourrions

monter un atelier de transformation mutualisé. Quel matériel était nécessaire ? Quels étaient les

normes en vigueur ? Que représentait le coût d’une telle installation ?

Nous avons trouvé les réponses à ces questions auprès de différentes sources d’information. Le

directeur de l’agropôle d’Agen, M Baccaunau, a su nous aiguiller dans nos choix, tout comme M Cau,

professeur du lycée de Sainte Livrade. Nous avons également obtenu de nombreuses réponses

auprès des autorités compétentes (Chambre des métiers et de l’artisanat…). Cependant, il ne nous a

été réellement possible de nous projeter sur un atelier adéquat que lorsque nous avons étudié et

rencontré des professionnels du secteur. Grâce à leurs expériences, nous avons pu imaginer un

modèle convenant à plusieurs entrepreneurs et pouvant répondre à nos besoins spécifiques. M.

Sales, directeur de l’entreprise Les Goûters Basques basée à Bayonne, s’est montré très accessible

pour nous fournir les informations que nous recherchions. Nous avons pu visiter son entreprise à

deux reprises (une visite s’est faite avec les bénéficiaires) et avons bénéficié de ses précieux conseils

dès que nous en éprouvions le besoin.

Le choix des produits de fabrication

Le choix des produits fabriqués par les bénéficiaires est né du croisement de plusieurs facteurs : la

cohérence dans l’offre de la marque commune, les compétences et connaissances nécessaires à la

production, les types de fruits et légumes disponibles à la BABG, et enfin, le matériel nécessaire à la

fabrication. Les choix en terme de stratégie marketing seront abordés plus loin dans ce dossier, de

même que les compétences professionnelles qui seront détaillées dans le programme de la

formation dispensée aux bénéficiaires.

Dans un premier temps, la stratégie de développement choisie a été celle de la spécialisation dans la

fabrication de confitures. En effet, le matériel nécessaire à la confection de ce que l’on peut aussi

appeler les purées de fruits ne nécessite pas d’investissement trop important. Les coûts de

production des confitures sont également relativement bas en comparaison avec d’autres conserves

de fruits et légumes. Seuls des approvisionnements en sucre et bocaux sont nécessaires. De plus, la

spécialisation représente également une opportunité d’approfondir le métier. Les femmes pourront

ainsi se focaliser sur quelques recettes, déjà difficiles à maîtriser.

Enfin, au vu des approvisionnements en matière première, il a fallu s’arrêter sur des recettes fixes

pour prévoir les besoins à communiquer aux équipes de tri. Le choix étant tout de même limité, les

produits suivants ont été arrêtés : confitures de pêche, poire, fruits rouges, prune, abricot, cerise,

melon. Les productions se feront donc au fil des saisons, en fonction des quantités disponibles.

D’autres recettes pourront bien sûr être imaginées, si les capacités de production le permettent,

ainsi que l’offre de la BABG.

En

ma

mo

La Transformation

35

Réception des marchandises

Les fruits sontréceptionnés à labanque alimentairequotidiennement.

Les consommables(sucre, bocaux, étiquettes ...) sontcommandésrégulièrement etstockés.

Pré-transformation

Les fruitsréceptionnés sonttriés, lavés et paréspour l'étape detransformation.

Transformation

Les mélanges sontpréparés à base desrecettes prédéterminées et cuitsdans l'atelier.

Mise en pot

Les préparationssont mises en poten fin decuisson, puisétiquetées etstockées.

Le processus de transformation

Le matériel nécessaire

La production de confiture de nécessite pas de matériel complexe, dans la mesure où la production

reste artisanale. Ce sont par contre les normes d’hygiène et de sécurité alimentaire qui imposent aux

professionnels des équipements adaptés.

Sur les conseils de M Sales, le confiturier bayonnais, et M Cau, le professeur de Ste Livrade, nous

avons donc conçu un atelier simple, respectant les normes en vigueur. Trois espaces principaux dans

Principe de la marche

en avant

La Transformation

36

l’atelier ont été imaginés : un espace de réception et stockage des marchandises comprenant bureau

et vestiaire, un espace de transformation et un espace de stockage des produits finis.

L’espace de transformation a été le plus complexe à concevoir et aménager. Il doit en effet respecter

un principe de « marche en avant » que doivent suivre les utilisateurs (cf plan ci-dessus). Chaque

opération du processus de transformation doit se faire l’une après l’autre sans jamais que les

opérateurs n’aient à revenir en arrière. Nous avons donc conçu trois espaces dans l’espace de

transformation : un espace de pré-transformation, un espace de transformation et un espace de

mise en pot.

Nous avons terminé l’acquisition du matériel nécessaire au démarrage de la production début juillet.

La liste des équipements est en annexe 2.

Le local approprié

Trouver le local convenant à une activité de transformation alimentaire n’était pas une chose facile.

Après l’étude de plusieurs solutions (location, acquisition d’un local …), nous avons opté pour

l’acquisition d’un préfabriqué. Ce type de structure possède plusieurs avantages. Premièrement, la

banque alimentaire avait à disposition un espace pouvant l’accueillir. Les gains en termes

d’acheminement logistique des fruits et légumes sont donc considérables. De plus, la modularité du

préfabriqué nous a permis de concevoir un atelier adapté aux besoins de l’activité pour un

investissement raisonnable. Enfin, le caractère mobile et modulaire d’un préfabriqué permet

d’envisager facilement un déménagement ou un agrandissement de l’atelier.

C’est l’entreprise locale BRS, spécialisée dans la conception de ce type de structure qui a été choisie.

L’atelier sera composé de trois modules assemblés et mis aux normes pour former un espace total de

près de 80m². Les plans de cet atelier sont en annexe 3.

Un premier module a été installé au cours du mois de juin 2011, permettant ainsi aux bénéficiaires le

démarrage de leur production pendant la saison d’été, riche en matière première. L’obtention du

permis de construire permettant l’installation des deux modules restants est prévu pour le dernier

trimestre 2011.

Le module provisoire de l’atelier de transformation

l’

et

L’

La Transformation

37

Tout modèle économique, tout business plan est sanctionné par un élément d’importance capitale :

LE MARCHE. Lors de la phase d’étude du projet ABC-E, une attention toute particulière a été

apportée à cette composante. La méthodologie d’Agrisud dans la conduite de ces projets repose sur

un triptyque fondamental : l’entrepreneur, l’entreprise et le marché. Ces trois éléments sont

interdépendants. La réussite d’un projet ne repose que sur une vision la plus juste possible de cet

élément du triptyque. Sans opportunité commerciale, le projet ABC-E serait voué à l’échec.

Une étude approfondie du secteur de la transformation des fruits et légumes a donc été menée afin

d’entrevoir le ou les segments de marché les plus intéressants pour les bénéficiaires. Comme cela a

été démontré auparavant, les produits envisageables sont eux aussi dépendants des deux autres

éléments du triptyque. La vente de confitures était une des opportunités abordée dans l’étude de

marché réalisée sur les deux trimestres 2010. C’est cette opportunité de marché qui devra être

exploitée par les entrepreneurs, au moins dans les premiers temps de leur activité.

Sur les bases des conclusions de notre étude, un travail a donc été effectué, avec les bénéficiaires,

pour valider une identité commerciale, une stratégie de marque et de commercialisation.

L’identité commerciale

Une offre

Les entrepreneurs du projet ABC-E devraient proposer dès le dernier trimestre 2011 une gamme de

confitures confectionnées à partir des fruits estivaux. Celle-ci sera complétée au fur et à mesure des

opportunités disponibles à la banque alimentaire mais on compte aujourd’hui pas loin de 10 parfums

différents. Ces confitures sont conditionnées dans des pots en verre d’environ 250g.

Une gamme tarifaire

- Vente directe (marchés de proximité …): 4,6 €

- Grande distribution (prix fournisseur): 3,2 €

- Petite distribution (prix fournisseur) : 2,5 €

ð Le prix grand public a donc été fixé à 4,6 €

To

Le marketing ABC-E

38

Un positionnement

Les confitures proposées sont de confection artisanale. Elles sont élaborées à partir de fruits frais,

chose très rare sur ce marché (la majorité des concurrents travaillent à partir de fruits congelés).

C’est donc sur un positionnement haut de gamme que ces produits seront vendus. Le prix est gage

de qualité et trouve sa justification dans le temps de travail nécessaire à la fabrication.

De plus, ces produits sont partie intégrante du mouvement de lutte contre le gaspillage alimentaire.

A l’heure où l’on estime que 40% des aliments sont jetés, du champ à l’assiette, ces produits

participent à un changement dans les modes de consommation. Ces nouvelles activités sont

également le résultat d’une lutte contre les inégalités. A l’heure où celles-ci se creusent, les

bénéficiaires du projet souhaitent gagner leur indépendance économique et sociale.

La valeur ajoutée principale des futurs produits n’est ni le prix ni la qualité mais bien le message et

les valeurs qu’ils défendent.

Des cibles

En cohérence avec le positionnement produit, les cibles visées par les cinq femmes seront les

suivantes :

- Les catégories socioprofessionnelles les plus aisées (pouvoir d’achat)

- Les consom’acteurs (sensibles aux origines des produits)

- Les femmes

La stratégie de marque

Proposer une marque commune, c’est l’opportunité pour les cinq femmes de créer une véritable

taille d’offre sur le marché. Elles pourront ainsi honorer de plus grosses commandes et auront la

possibilité de connaitre une plus forte notoriété.

La marque collective, porteuse des valeurs du groupement d’entrepreneurs sera propriété de ce

dernier. Afin de garantir une image collective porteuse de ces valeurs, une charte d’utilisation sera

mise en place et définira les modalités d’utilisation de cette marque (type de produits, charte

graphique, engagements éthiques, réseaux de distribution …)

A partir des éléments présentés ci après, un graphiste professionnel s’est chargé de faire plusieurs

propositions aux membres du projet. Le travail est actuellement en cours, cependant les premières

ébauches graphiques nous sont arrivées.

Un

Le

Le marketing ABC-E

39

Voici l’univers de marque, conçu lors de la phase d’étude

Les femmes ont désiré s’orienter vers un packaging simple mais travaillé. Leur positionnement se

situe entre les confitures très traditionnelles ornées de tissus et rafia, motifs à carreau, au style

« ancien », et les confitures ayant une image très luxueuse.

L’objectif est de faire transparaître une identité artisanale, locale, féminine, proche des

consommateurs et synonyme d’innovation. La dimension développement durable (lutte contre le

gaspillage alimentaire et projet social) est un élément important mais ne doit pas être le principal

levier de communication. Le produit doit faire appel à l’envie, à la découverte de nouvelles saveurs

ou à la redécouverte des saveurs de l’enfance.

Les Axes de communication sont les suivants :

- Produits à base de FRUITS / LEGUMES FRAIS (très rare sur le marché), sans colorants ni

conservateurs (sans additif chimique) : produits et recettes artisanales

- Une production au fil des saisons et de la disponibilité des produits

- Produits issus des surplus de production et/ou écartés des circuits de distribution. « Nous

contribuons à réduire le gaspillage alimentaire en récupérant dans les circuits commerciaux des

produits frais et sains pourtant destinés à être jetés ». Tous les produits sont fabriqués selon les

normes en vigueur.

- 5 femmes qui ont la volonté d’entreprendre pour s’en sortir en créant des petites entreprises de

transformation alimentaire. Leur force : la mutualisation.

Le marketing ABC-E

40

PRODUCT PRICE

- Gamme de confitures,

- Conditionnements en accord avec le

développement durable (verre …)

- Produit équitable nord-nord,

socialement responsable, produit local

innovant

- Cibles principales : consom’acteur, CSP

+, femme

- Plus cher que les produits de grande

consommation

- Ce n’est pas la variable la plus

importante pour la demande : les clients

visés sont prêts à payer plus cher

PLACE PROMOTION

- Distribution locale et alternative

(marchés de proximité, petites épiceries,

commerces alimentaire de proximité…)

- Taille d’offre limitée pour le

référencement en GMS mais opportunité

intéressante

- Très peu de moyen

- Volonté d’intégrer et/ou de créer une

communauté de consommateurs

- Stratégie de marque commune

FORCES FAIBLESSES

-Produits artisanaux, facilement

adaptables à la demande

- Matière première en abondance

et gratuite

- Produits de fruits et légumes frais

- Taille d’offre à atteindre

- Recettes et gammes de produits à

développer, à parfaire

- Recherche de nouveaux produits à

développer, de nouvelles idées…

OPPORTUNITES MENACES

- Marché mûr sur la nutrition, et la

nécessité de faire attention à son

alimentation

- Tendance à consommer local

- Projet pilote soutenu par de

nombreux partenaires

- Concurrence directe et indirecte

importante

- Les répercussions de la crise

économique sont encore très présentes

et l’environnement économique général

est plutôt morose spécialement pour les

petites entreprises.

Le marketing ABC-E

MIX

MA

RK

ET

ING

A

NA

LYS

E S

WO

T

41

Les premières propositions graphiques

Le parti pris est d’axer le graphisme sur le chiffre 5, qui pourrait également devenir le nom de la

marque commune. C’est un rappel aux cinq confiturières, aux cinq sens, aux cinq doigts de la main.

Les couleurs déclinées sont en accord avec les différentes teintes des confitures, et l’univers

graphique désiré (couleurs chaudes, rappelant la nature et l’origine des fruits).

La stratégie de commercialisation

Afin de rester en cohérence avec l’image artisanale, et pour des raisons de volumes, de coût de

production et d’organisation professionnelle, il a fallu cibler des canaux de distribution. Les voici :

- Marchés de proximité

- Commerces de proximité (épiceries, boulangeries …)

- Commerces spécialisés (magasins de produits artisanaux, commerce équitable …)

- GMS (cas spécifique)

Avant toute distribution commerciale, le premier choix stratégique a été de faire goûter les produits

dans les réseaux du centre social et de la banque alimentaire. Des questionnaires ont été distribués

afin de récupérer les observations des goûteurs. Cela permet d’ajuster certaines recettes et recueillir

les impressions sur le packaging envisagé. Ce n’est qu’après ces ajustements que les produits seront

véritablement lancés sur le marché.

Le marketing ABC-E

42

Les marchés de proximité sont un bon tremplin vers d’autres canaux de distribution. Ils permettent

de recueillir les impressions des clients très rapidement. De plus c’est un des canaux les plus

rentables pour les entrepreneurs. Aucun intermédiaire n’est nécessaire, les marges sont donc plus

importantes.

Les commerces de proximité comme les commerces spécialisés doivent être abordés dans un second

temps, lorsque les entrepreneurs disposeront d’un véritable discours de marque, de catalogues

produits et d’une logistique adaptée.

En ce qui concerne les GMS (grandes et moyennes surfaces), elles ne constituent pas un canal

privilégié. Les contrats avec les grandes surfaces sont à prendre avec prudence. Il est en effet facile

de se laisser porter par des gros contrats qui, en cas de clôture, mettent les entreprises en difficulté.

Les exigences en terme de volumes de production et de logistique (codes barres, livraisons …) sont

très contraignantes pour de jeunes entreprises. Cependant, si les entrepreneurs sont en capacité de

répondre à ces demandes, sans se mettre en danger, elles représentent de réelles opportunités de

développement.

Une proposition de référencement d’une très grande surface alimentaire de l’agglomération

bordelaise nous a été faite. Les cinq femmes pourront alors profiter de cette opportunité, dans la

mesure où leurs volumes de productions seront suffisants, et leur organisation professionnelle assez

mûre.

Le

de

re

Le marketing ABC-E

43

Le cœur de métier d’Agrisud est d’aider à la création de très petites entreprises individuelles. C’est

donc sur cette base que nous nous avons créer le modèle économique correspondant au projet ABC-

E.

L’entreprise individuelle permet de mieux responsabiliser son gérant et évite souvent les

désagréments liés aux luttes de pouvoir au sein de l’organisation. Cependant, un petit entrepreneur

seul sur son marché n’a que très peu de chances de s’en sortir. C’est pourquoi la mutualisation rentre

en jeu et permet aux TPE de mettre partager divers éléments de leur activité.

Dans le cas du projet ABC-E, la mise en commun intervient à presque tous les niveaux de l’activité. La

gestion des approvisionnements et de leur répartition est commune, le laboratoire de

transformation est mutualisé, ainsi qu’une partie de la stratégie commerciale (marque commune et

contrats communs). Comment faire coïncider responsabilité individuelle et mutualisation ? Quels

statuts juridiques adopté pour ce type de modèle ? C’est ce que nous avons tenté de résoudre au

travers des solutions suivantes.

Le modèle envisagé peut être schématisé comme ceci :

TPE TPE TPE TPE

omme

Répartition des fruits et légumes Logistique commune

Atelier commun

TPE

Marque commune

Le

do

E.

Le modèle économique

44

Pour faire fonctionner un tel modèle, deux types d’entités sont nécessaires : les entreprises

individuelles, et le groupement. Les entreprises individuelles étant membres du groupement, ce

dernier prendra en charge la gestion des outils de mutualisation.

Chaque TPE générera donc son propre chiffre d’affaires, son propre résultat. Le groupement n’a pas

d’objectif de rentabilité, c’est le prolongement de l’activité de ces membres (les TPE).

Les statuts juridiques

Trouver des statuts juridiques correspondants à ce modèle s’est avéré être très complexe. La

première solution venant à l’esprit est souvent celle du modèle coopératif. Bien que ce statut très en

vogue présente de nombreux avantages, il n’est réellement en adéquation avec l’approche

individuelle. Nous avons donc recherché le statut le pus adéquat pour les TPE et un statut convenant

aussi au groupement.

Les statuts individuels :

Après étude des avantages et inconvénients des différents types de statuts, nous avons préféré

orienter les femmes vers le statut d’auto entrepreneur, au moins pour la phase de lancement de leur

activité. Bien qu’ayant quelques inconvénients (imposition forfaitaire, plafonds de chiffre d’affaires),

il est cependant bien adapté à des personnes voulant démarrer simplement une petite activité, sans

trop de contraintes administratives. Nous nous sommes donc rapprochés de l’UAE (Union des Auto

Entrepreneurs), qui a offert gracieusement une formation aux bénéficiaires sur ce statut. Leur

inscription comme auto entrepreneur ne les acquitte tout de même pas d’une déclaration à la

chambre de l’artisanat. Leur activité incombe en effet le fait d’être déclaré comme artisan. Nous

avons donc pu mettre en adéquation le modèle économique et une forme juridique correspondante,

du mois en ce qui concerne les TPE.

Le statut du groupement :

Après l’étude des différents types de statuts existants, nous nous sommes intéressés au GIE

(Groupement d’intérêt économique). La souplesse qu’il offre dans la rédaction des statuts convient

bien au modèle envisagé. Un GIE a pour objectif le prolongement de l’activité de ces membres. Il

faudrait donc créer les conditions d’entrée et de sortir du groupement et une répartition des

responsabilités. Enfin, un règlement intérieur définirait les conditions d’approvisionnement en

matière première et leur répartition, les conditions d’utilisation de l’atelier (mis à disposition par la

banque alimentaire) et de la marque commune (propriété du groupement). La gestion du

groupement donnera lieu à des cotisations acquittables par chacun des membres.

A l’heure actuelle, les statuts individuels ont été validés par les femmes et sont en cours de création.

Quant au statut du groupement, un gros travail de définition des objectifs et de rédaction des statuts

et du règlement intérieur reste à faire. Une première ébauche des principes fondateurs du

groupement et de leurs règles associées a été réalisée lors de séances de formation (Annexe 4)

Po

in

de


45

L’activité en chiffres

Sur la base de tout le travail effectué en phase d’étude et des ajustements apportés tout au long du

projet, nous avons pu sortir les états prévisionnels suivants :

Estimations de la cotisation mensuelle au GIE

TOTAL/an Par TPE Mensualité TPE

Loyer et charges (Electricité, eau, gaz) 6 300 € 2 100 € 175 €

Entretien matériel et locaux 1 000 € 333 € 28 €

Primes d'assurances 400 € 133 € 11 €

TOTAL CHARGES FIXES 7 700 € 2 567 € 214 €

Le compte de résultat prévisionnel (année 1)

L

Su


46

UN NOUVEAU

MODELE

D’INSERTION

47

Le projet ABC-E se veut innovant en matière d’aide à l’insertion. Sur le modèle des actions menées

par Agrisud dans les pays en développement, la démarche a été pour la première fois appliquée dans

un pays dit « développé ». Avec un fossé des inégalités grandissant il est nécessaire de trouver de

nouvelles solutions.

La démarche que nous avons utilisée est innovante et singulière à plusieurs égards. Tout d’abord en

ce qui concerne les acteurs de ce programme et la mise en commun de leurs compétences et dans la

formation adaptée quelle apporte aux bénéficiaires.

Le public concerné et les acteurs du suivi : une démarche nouvelle

Comme cela l’a été démontré dans la présentation des ses acteurs, ce projet est né de la

complémentarité des compétences de chacun. Pour la construction du projet, la banque alimentaire

a apporté des compétences techniques, Agrisud a mis au service du projet son expertise dans la

création de TPE, et le centre social a su créer de véritables solutions dans le suivit social des

entrepreneurs. Mais plus que ces trois compétences réunis, c’est la capacité à travailler en commun

qui a su conduire ce projet aux résultats actuels. Chacun a su mettre en commun son énergie et ses

réseaux au service de l’équipe et des bénéficiaires.

Nous n’avons pas cherché à créer un modèle parfait pouvant convenir à diverses opportunités

d’activité. C’est le raisonnement inverse qui a été utilisé ; s’adapter à l’environnement dans lequel

nous évoluons et aux situations économiques et sociales des bénéficiaires.

Le choix d’avoir travaillé avec le Centre social de Bordeaux nord est un véritable atout. Les équipes

présentes sont au fait des réels problèmes que vivent les habitants de leur quartier. C’est donc tout

naturellement vers eux qu’est revenu le choix des bénéficiaires. Etant donné que nous n’avions pas

de cadre officiel concernant la formation, nous n’étions pas en mesure d’assurer des indemnités sur

le temps passé en formation, ni même de pouvoir délivrer un titre professionnel. Tout cela était bien

sur sans compter le caractère innovant du projet, qui ne pouvait garantir aux bénéficiaires

l’assurance d’une réussite. L’équipe du centre social a donc cherché à rencontrer des personnes

qu’elle connaissait et bien répondants aux « critères de sélection ». Il fallait des personnes au

caractère fort, ayant un attrait pour la cuisine, l’envie d’entreprendre et un minimum de goût du

risque. Les cinq femmes qui ont été identifiées étaient toutes partantes pour cette aventure et se

sont engagées dans sa réussite avec une vraie volonté de se sortir de leur situation économique.

Contrairement à beaucoup de projets d’aide à la réinsertion, la volonté d’Agrisud est d’apporter une

réponse personnalisée aux besoins de chaque bénéficiaire, une formation sur mesure, construite à

partir des outils créés et éprouvés par Agrisud.

Le

pa

un

no

Le couple acteurs du suivi / porteurs de projet

48

Une formation adaptée

Pour assurer la dimension individuelle de la formation, chaque bénéficiaire s’inscrit dans ce que l’on

appelle le parcours de professionnalisation. Il s’agit du cheminement du porteur de projet pour

l’acquisition d’une véritable capacité à développer durablement sa TPE et atteindre ainsi son

autonomie économique et sociale.

La première étape de se parcours visait à la validation du couple entrepreneur/activité. Pour ce faire,

nous avons élaboré, avec les porteuses de projet, un profil métier du transformateur de fruits et

légumes (annexe 5). Ce profil reprend toutes les situations professionnelles qu les entrepreneurs

seront susceptibles de rencontrer. C’est sur la base de ce document qu’on été créées et planifiées les

formations, en hiérarchisant les tâches professionnelles suivant le parcours de professionnalisation .

Les cinq premiers mois de janvier ont donc été utilisés pour travailler sur les acquis nécessaires à la

caractérisation du projet (phase identification de l’activité), et sur les apprentissages de base en

matière économique et en gestion.. Deux types de formations étaient dispensées : les formations

théoriques et les formation pratiques (tests en laboratoire, ateliers de transformation …)

Création de l’activité

U

Po


49

Un point d’étape a été réalisé lors de la venue d’Elphège Ghestem début juin 2011. Des entretiens

individuels et une restitution collective ont été menés afin d’identifier les décalages entre les

porteuses de projet dans l’avancement du parcours de professionnalisation.

Une validation des acquis théoriques, et un réajustement du plan de formation sur les mois suivants

a été réalisé. Les formations techniques (théorie et pratique) ont donc pu débuter courant juin 2011,

sous la responsabilité de Lauranne Thomazic.

Exemple du planning du formation des deux premiers trimestres :

Date Références

Profil métier Détails

Février 2011

Mardi 08/02, 15/02

et 22/02 SP1 / A 1.1 / T.1

Etude de marché : finalisation en groupe à

partir du plan détaillé

Mars/Avril 2011

Mardi 1/03 SP1 / A.1.1 / T3

SP2 / A.2.1 / T2-T3-T4

Activités définition des recettes et

identification des ressources

Lundi 7/03

Mardi 8/03, Mardi

15/03, mardi 22/03

SP2 / A.2.4 / T5-T6 Initiation à la petite comptabilité

Elaboration du compte de résultat.

Mardi 22/03, Mardi

29/03, Mardi 05/04 SP3 / A 3.2 / T1 Définition des règles de mutualisation

Mardi 12/04, SP1 / A.1.1 / T5 Rédaction du Business Plan

1ère séance

Mardi 26/04 Formation technique « les goûters basques »

Un

in

po


50

Mai 2011

Mardi 03/05 SP1 / A.1.1 / T5 Rédaction du Business Plan

2ème séance

Mardi 10/05 SP1 / A.1.1 / T4 Formes juridiques des TPE et du groupement :

Définitions et choix

Mardi 17/05 SP1 / A.1.1 / T5 Rédaction du Business Plan

3ème séance

Mardi 24/05 SP1 / A.1.3 / T1-T2 Démarches Administratives

Mardi 31/05 JEU DE ROLE : Présentation du Business plan

en situation réelle


51

EPILOGUE

Mon stage a pris fin au cours du mois de juillet 2011, en pleine période du lancement des activités

des porteuses de projet. Le bilan de cette étude-action est dans l’ensemble très positif. Nous avons

réussi en quelques mois à proposer à des personnes en précarité une alternative à leur situation. Un

processus de formation complexe et riche en apprentissages a été mis en œuvre et sera, quoi qu’il

arrive, un véritable atout pour les cinq femmes qui en ont bénéficié. Deux de ces cinq femmes ne

peuvent pour l’instant s’engager vers une véritable création d’entreprise. Le niveau prise de risque

que cela constitue ainsi que les compétences requises ne sont pas au même niveau chez chacune des

bénéficiaires. Cependant, trois des femmes sont aujourd’hui afféré à mettre en place leur activité

dans la structure qui leur a été offerte. Elles avancent à grands pas dans leur parcours de

professionnalisation et devraient proposer à la vente une vraie gamme de confitures d’ici la fin de

l’année 2011.

Au-delà des résultats obtenus, ce projet fait preuve d’une véritable audace et présente une solution

aux problématiques de réinsertion économique et sociale. Sur ce modèle, on peut imaginer qu’un

grand nombre de banques alimentaires pourraient reprendre cette initiative. Cela est cependant

suspendu aux problèmes de financement. Nous avons en effet bénéficié en quasi-totalité d’un

financement privé. Les pouvoirs publics et les différentes institutions que nous avons démarchés ou

rencontrés sont toujours enthousiastes face à de tels projets, mais sont malheureusement souvent

frileuses quant à les soutenir financièrement ou structurellement.

La démarche entreprise par l’équipe ABC-E s’inscrit tout à fait dans les nouvelles tendances de

l’économie sociale et solidaire, de l’entreprenariat social qui tentent d’apporter des réponses aux

problématiques sociétales actuelles. Remettre l’homme au centre de l’entreprise, voilà un des piliers

du développement durable.

Ce stage m’a conforté dans l’idée que je porte de la nécessité de changer nos pratiques

économiques. Cela passe par la prise de conscience de l’environnement dans lequel nous évoluons,

et des nombreuses difficultés que vit une partie de nos populations. Le défi est grand, mais pas

insurmontable.

52

ANNEXES

53

ANNEXE 1 : Chronogramme ABC-E

ANNEXE 2 : Liste du matériel de l’atelier

ANNEXE 3 : Plan de l’atelier

ANNEXE 4 : Règles du groupement

ANNEXE 5: Profil métier et distinction des tâches

54

Annexe 1 : Chronogramme ABC-E

55

MATERIEL QUANTITE

Petit matériel Tenues 5

Bac plastique 3

Pichets 2

Refractomètre 1

PH-mètre 1

Thermomètre 2

Cagettes 50

Batterie de cuisine (ustensiles, gastro,

casseroles …)

Accessoires

Gros matériel

Bassines de cuisson

2

Brûleurs 2

Hotte

Centrale hygiène 1

Lavabo 1

Plonge 1

Tables inox 2

Distributeur savon 2

Distributeur papier 2

Etagères

Vestiaires

Balance 1

Robot coupe 1

Lave vaisselle 1

Cellule de refroidissement 1

Annexe 2 : liste du matériel de l’atelier

56

Annexe 3 : Plan de l’atelier

57

Annexe 4 : Règles du groupement

58

Annexe 4 : Règles du groupement

59

Annexe 5 : Profil métier et distinction des tâches

60


61


Documents

Rapportr de fin etudes