Total Performance ScorecardRéconcilier l’homme et l’entreprise

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Hubert K. Rampersad

Total Performance ScorecardRéconcilier l’homme et l’entreprise

Traduit de l’anglais par Frédéric Wieder avec la collaboration de François Caupin et Dominique Malsch

Avec un avant-propos de Dorothy A. Leonard, Professeur en administration des affaires,

titulaire de la chaire Wiliam J. Abernathy Harvard Business School, Boston (USA)

ISBN : 2-287-22304-5

© Springer-Verlag France, Paris, 2005Imprimé en FranceSpringer-Verlag France est membre du groupe Springer Science + Business Media

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SPIN : 11017226

Maquette de couverture : Jean-François Montmarché

Hubert K. Rampersad Riet Blom-Mouritsstraat 273066 GL RotterdamThe Netherlandswww.total-performance-scorecard.com

Traduction :Frédéric WiederRue Mathurin Cordier 9CH-1005 LausanneSuisse

Notes de lecture(extraits)

« Trop souvent, on constate un décalage entre les objectifs poursuivis parl’entreprise, la manière dont l’individu fixe ses objectifs personnels et cellepar laquelle il se fait évaluer. Total Performance Scorecard comble cettelacune. Il propose un système intégré qui établit le lien entre les effortsd’amélioration continue, l’apprentissage individuel et les programmes dedéveloppement. Si vous êtes à la recherche d’une boîte à outils pour amélio-rer les résultats de votre entreprise, voici le livre qu’il vous faut ! »

– Philip AndersonINSEAD Alumni fund

Professeur titulaire de la chaire d’Entrepreneurship

« Selon Aristote, il faut valoriser l’être en puissance et non seulementl’être en acte. Cela veut dire valoriser l’humain libre : le management doitlibérer les hommes et non les asservir. Depuis de nombreuses années, lascience du management est à la recherche de cohérence pour donner dusens à l’action des entreprises dans l’univers économique et humain. Par-delà les modes et les mots, mobilisant avec beaucoup de sagesse desconcepts éprouvés, Hubert Rampersad est le premier à apporter une visioncohérente et complète du progrès à tous les niveaux de l’entreprise. Animéd’un profond respect pour les hommes, il nous offre une philosophie originale de l’action et des outils pratiques pour développer durablement laperformance des organisations ».

– Daniel MichelProfesseur Honoraire au Groupe HEC

« Total Performance Scorecard est une approche rigoureuse, systé-matique et intégrée, à la fois de la réussite individuelle et de celle de l’en-treprise. Elle synthétise et prolonge les concepts de conduite du changementet de la réussite, du point de vue de la personne, du management et de l’organisation. Aux dirigeants, elle propose les outils pour établir un bilancomplet de la santé de leur organisation, et à chacun un trésor de connaissances pour conduire sa réussite personnelle ».

– Dave UlrichProfesseur en Administration des Affaires

Université de Michigan

« Hubert Rampersad utilise le tableau de bord équilibré et d’autres conceptsde management pour les réunir en un cadre éthique. En unifiant changementorganisationnel et éthique individuelle, il a écrit une synthèse remarquable quirépond aux défis posés par la gestion d’entreprise au XXIe siècle ».

– Paul BrackenProfesseur de Gestion

Yale School of Management

« Ce livre devrait être lu par tous ceux qui souhaitent agir sur les proces-sus d’amélioration et de changement. En développant et en reliant lesconcepts de Balanced Scorecard, de management de la qualité totale, demanagement de la performance et de management des compétences,Hubert Rampersad les intégre dans un cadre globalisant qu’il appelle TotalPerformance Scorecard ; il offre ainsi un modèle novateur d’organisationapprenante dans lequel la performance de l’individu et celle de l’orga-nisation se renforcent mutuellement. »

– Cornelis A. de KluyverDoyen et professeur de management,

Peter F. Drucker Graduate School of Management Claremont Graduate University.

« L’armée de l’air américaine essaie de rendre compte de sa performanceen utilisant la méthode du Balanced Scorecard, mais j’aime la façon qu’aHubert Rampersad de relier le Balanced Scorecard avec le tableau prospectifpersonnel. C’est presque comme si Kaplan et Norton rejoignaient StephenCovey. »

– Bob MarxUnited States Air Force

« Le dernier livre de Rampersad apporte une réponse éminemment utileà l’éternel défi posé par la synergie entre motivation et comportement de l’in-dividu d’une part et les objectifs de performance de l’entreprise d’autre part. »

– Jon R. Katzenbachco-auteur du bestseller international The Wisdom of Teams

et éditeur de The Work of Teamsun recueil d’articles publiés par la Harvard Business Review.

« Total Performance Scorecard est une technique de management pournotre période moderne. Rampersad fournit un brillant exposé de la manièredont chacun peut harmoniser les motivations et appliquer les principes etles techniques du Balanced Scorecard tant au niveau personnel qu’au niveaude l’entreprise pour concevoir une organisation axée sur l’apprentissagepermanent. »

– Dr James O’TooleMassachusetts Institute of Technology

« Le management des organisations doit s’engager dans la voie du TotalPerformance Scorecard ; c’est urgent. TPS souligne l’importance et la néces-sité d’élaborer une structure et une philosophie de l’organisation conju-guant les buts et les aspirations de l’individu avec ceux de l’entreprise. Ils’agit d’un processus d’intégration qui débouche sur une nouvelle culture,dont les fondations sont autant individuelles que collectives. Les conceptsqu’illustre l’auteur permettent de préserver et de mettre en valeur les droitset les compétences des personnes tout en adaptant la structure et la philo-sophie de l’organisation à ce cadre nouveau. »

– Edward H. BarkerProfesseur à l’Université de LaVerne, Californie

« Comme le Prix de l’Excellence en son temps, le livre de Rampersadvient à point nommé pour lancer son appel aux entreprises américaines.Leur survie repose sur l’intégrité, capable à la fois de stimuler et de maîtri-ser leur recherche de performance. Cette intégrité-là ne saurait être imposéepar décret. Par bonheur, les processus élaborés par Rampersad confrontentl’organisation à sa fibre morale (et à bien d’autres questions importantes).Il n’aurait pas pu venir à un meilleur moment ».

– George ClineMBA, Président de VitalConcern, Tampa, Floride

« Voici une boîte à outils destinée à ceux qui ont pour ambition deconduire l’organisation apprenante vers une performance élevée. Son succèsréside dans le caractère pratique de ses apports ; son approche éthique estd’une très grande actualité ; l’exploration qu’il mène sur le vaste territoiredu management est passionnante. »

– Professeur Nigel Nicholson, PrésidentCentre de recherche pour l’organisation

London Business School

« Par une approche systémique, Hubert Rampersad a développé, dans unlangage stimulant et pratique, un système de management intégré, mobili-sant de manière extrêmement efficace plusieurs concepts de managementactuels, comme par exemple le tableau de bord prospectif, la qualité totale,le management des connaissances, des compétences, de la performance, lemanagement du changement ainsi que l’organisation apprenante. »

– Professeur Christian Schuchardtprofesseur de gestion des affaires et de management international

au département des affaires internationales de l’Université de Brême.

« Plus que jamais, les entreprises qui réussissent sont des systèmes à hauteperformance. Réaliser la concordance des intérêts et des objectifs de chacunavec les objectifs organisationnels, dans tous les domaines et à tous les niveauxde l’entreprise, est la condition de la performance. Total Performance Score-card est un nouvel instrument qui produit cette cohérence. Il crée une basedurable pour une action guidée par les valeurs et l’éthique. Hubert Rampersada réussi, sur cette idée, une très belle et très convaincante performance. »

– Professeur Kuno Rechkemmerdirecteur de DaimlerChrysler

(chaire pour l’économie générale de l’entreprise) professeur à l’institut du management et des technologies de Stuttgart.

« Je suis frappé de constater que le concept de TPS se répand comme labonne parole. L’approche de Hubert Rampersad est à la fois innovante etpragmatique. Elle combine les enjeux de la performance individuelle etcollective en un modèle de pensée qui aide les organisations à résoudre demanière concrète les questions actuelles de performance et de leadership. »

– Professeur Padmakumar NairOrganisation, Stratégie et Management international,

Institut de Management, Université du Texas, Dallas

Avant-propos de Dorothy A. Leonard ........................................ 11Préface de George A. Kohlrieser ................................................. 15Préface de l’auteur ........................................................................ 17

1 Introduction .................................................................... 21

PREMIÈRE PARTIE : LES BASES DE TOTAL PERFORMANCE SCORECARD

2 Total Performance Scorecard ................................. 27Le principe TPS ............................................................................ 27Le Balanced Scorecard ................................................................. 32Le cycle TPS .................................................................................. 48

3 Formuler le Balanced Scorecard........................... 53Formuler le tableau prospectif personnel ................................. 55Formuler le tableau de bord équilibré de l’entreprise .............. 74

4 Communiquer et relier le Balanced Scorecard 111Communiquer le Balanced Scorecard ........................................ 111Relier le Balanced Scorecard ....................................................... 113

5 Améliorer ........................................................................... 119Choisir les processus ................................................................... 120Évaluer et standardiser les processus ......................................... 137Améliorer les processus ............................................................... 142Améliorer l’exécution .................................................................. 148

Sommaire

6 Développer ...................................................................... 153Programmer les résultats ............................................................ 157Accompagner ................................................................................ 166Évaluer .......................................................................................... 167Développer des compétences métier .......................................... 170

7 Apprendre ........................................................................ 175Examiner ...................................................................................... 175Apprendre .................................................................................... 177

SECONDE PARTIE : EXIGENCES DE L’ORGANISATION

8 Le travail en équipe ..................................................... 195La composition des équipes et les rôles ..................................... 195Le développement des équipes .................................................... 199La communication interpersonnelle .......................................... 203Accompagner les membres d’une équipe ................................... 225Les styles de leadership ............................................................... 229La conduite de réunion efficace .................................................. 238L’évaluation de l’équipe ............................................................... 243

9 Organiser l’amélioration continue ....................... 247Équipes d’amélioration ............................................................... 247Cercles de progrès ........................................................................ 252

10 Gérer le changement............................................... 255

11 Culture de l’organisation ..................................... 273

Épilogue ........................................................................................ 285Annexe A : Formulaires d’évaluation pour Business Jet............ 289Annexe B : Feedback à 360° pour Business Jet ........................... 301Annexe C : Quick scan Total Performance Scorecard ............... 307Bibliographie ............................................................................... 315À propos de l’auteur .................................................................... 321

Demandez à un dirigeant quels sont les principaux atouts de son entreprise ;il vous répondra, en général : « les hommes ». L’époque est révolue où l’em-ployé laissait son cerveau au vestiaire, avec son manteau. Les dimensionstacites de la connaissance individuelle sont tout aussi essentielles à l’atteintedes objectifs de l’entreprise que le contenu explicite et codifié des connais-sances accumulées au fil des ans (1).

À vrai dire, dans notre monde civilisé, qui n’est pas un « travailleur dusavoir » ? Les fermiers possèdent une connaissance très subtile des semailleset des saisons ; les sidérurgistes commandent des machineries hautementinformatisées ; le personnel de nettoyage sait reconnaître des nuances trèsfines entre les différents types de taches et de produits d’entretien. Le savoir-faire, accumulé par celui qui s’est acquitté de certaines tâches suffisammentlongtemps pour se constituer un répertoire d’expériences, peut être unatout très précieux pour l’entreprise qui l’engage.

Par ailleurs, demandez au même dirigeant à quoi il occupe le plus clairde son temps, même dans les entreprises de haute technologie ; il vousrépondra en général : « à régler les problèmes entre les gens ». Cette formuleenglobe un ensemble de choses, allant du comportement égoïste et égocen-trique de la « vedette », incapable de travailler en équipe, à l’alcoolisme etaux autres problèmes personnels, facteurs de rendement diminué, enpassant par des formes ingénieuses de résistance au changement ou par laréticence à partager ses connaissances.

De tout temps, les dirigeants ont eu à relever le double défi consistant,d’une part à exploiter les connaissances et les compétences individuelles auprofit de l’entreprise et, d’autre part à manifester aux employés leur appré-ciation pour les contributions apportées, dans le but de stimuler la produc-tivité continue. Toutefois, au cours des dernières décennies, s’est fait sentirle besoin d’intensifier à la fois le partage des connaissances entre employés,et, chez les dirigeants, la nécessité de récompenser les efforts fournis par lesemployés.

Avant-propos

De nos jours, les entreprises se gèrent avec des structures et desressources très simplifiées au milieu de bouleversements économiques. Dece fait, elles sont tenues d’innover et d’employer des individus capables nonseulement de s’adapter au changement, mais encore d’en tirer pleinementprofit. Chez ceux-ci, deux qualités sont, à l’heure actuelle, particulièrementrecherchées : la rapidité dans l’apprentissage et la créativité. Les dirigeantsd’entreprise ne peuvent s’attendre à stimuler les compétences de chacun sursimple mise en demeure. Pour eux, il s’agit plutôt de développer unecompréhension approfondie des modalités et des motifs de l’apprentissage,ainsi que des facteurs incitant à la créativité. Examinons chacun de cesaspects.

Apprentissage : actuellement, la plupart des employés d’une entreprisene sont plus engagés à vie. Les travailleurs du savoir sont plutôt des agentslibres, qui en général mènent plusieurs carrières et s’attendent à travaillerdans de nombreuses entreprises au cours de leur vie professionnelle. Ainsi,la préoccupation des employés sera d’acquérir des compétences au cours deleur emploi et d’accroître leur valeur dans le domaine qu’ils ont choisi, etnon uniquement dans leur entreprise. Par chance, les êtres humains ont unbesoin profond de vivre en communauté ; nous sommes des animauxsociaux et, en général, nous apprécions d’apprendre des autres et avec eux.Ainsi, les managers peuvent faire le lien entre les identités individuelles etl’image des entreprises, les aspirations personnelles et les objectifs écono-miques, ainsi qu’entre les objectifs d’apprentissage personnels et les besoinsde compétences de leurs organisations. Toutefois, ces liens doivent être créésindividuellement, et en se rendant pleinement compte du fait qu’actuelle-ment embaucher quelqu’un c’est engager la personne tout entière – ycompris ses aspirations personnelles. Cela est à la fois une bonne et unemauvaise nouvelle : la personne dont les objectifs d’apprentissage sont enaccord avec ceux de l’entreprise a toutes les chances de s’impliquer pleine-ment et d’être hautement productive ; en revanche, les gens ne sont pastoujours clairs concernant leurs objectifs, et même s’ils le sont, les dirigeantsne sont pas toujours en mesure de mettre en accord les objectifs personnelsde leurs employés et les besoins de l’entreprise. Or, l’ambiguïté mène à lafrustration.

Facteur aggravant, les dirigeants commettent souvent l’erreur de réduirel’apprentissage à la formation. Pourtant, on ne peut acquérir un savoir-faireuniquement en lisant des manuels, en visionnant des présentations sousPowerPoint ou en suivant des cours. Certes, ce genre de sessions donne descadres intellectuels et des structures, autrement dit un savoir théorique, etnous aident à fixer nos connaissances. Cependant, l’apprentissage descompétences fondamentales nous vient de la pratique et de l’expérience. Orl’expérience demande du temps. Changer de poste et participer à deséquipes de projets pluridisciplinaires peut y contribuer, mais les meilleursmanagers se considèrent également comme des « coaches » et des forma-teurs. Les coaches utilisent différentes approches, des directives de résolu-tion des problèmes communes, mais plus l’apprenant se laisse guider par

l’expérience, plus ses connaissances seront durables (2). Les entreprises dontles dirigeants considèrent que l’accumulation et la diversité des expériencessont essentielles et que le développement du personnel est une des princi-pales responsabilités de tout manager, une responsabilité dont ils sontrendus comptables dans leur propre évaluation, ces entreprises jouissentd’un avantage concurrentiel.

Créativité : stimuler la créativité des groupes qu’ils dirigent (3), faitpartie également du pouvoir des managers. Comme nous l’avons déjà dit, ilest peu probable, à l’heure actuelle, que l’identité professionnelle d’unemployé soit durablement attachée à une seule entreprise. Dans ces condi-tions, les dirigeants doivent susciter la loyauté et l’engagement, non par uneattitude condescendante (l’entreprise s’occupera de vous), mais en offrantun cadre de travail intéressant et stimulant. La créativité ne saurait êtregérée ou contrôlée, mais il est sans nul doute possible de la cultiver ou, àdéfaut, de la tuer. En cherchant un sens à sa vie, on peut éprouver unegrande satisfaction à l’idée d’avoir créé un produit, un service, ou unenouveauté qui améliore la condition des gens. Trop souvent, nous négli-geons de faire le lien entre l’activité quotidienne d’un individu et une fina-lité plus large. Pourtant le matin, on ne saute pas de son lit débordantd’enthousiasme à l’idée d’augmenter le chiffre d’affaires de dix pour cent auseul profit des actionnaires. L’objectif est bien trop abstrait, il bénéficie à desinconnus (et rechercher un gain financier pour un autre est un comporte-ment bizarre) ! Il se peut fort bien que le gain économique personnel ne soitmême pas une motivation suffisante. Des études montrent que la motiva-tion résulte d’une combinaison entre motifs intrinsèques (je prends duplaisir à telle activité pour une raison personnelle) et extrinsèques (ce travailme procure une reconnaissance ou une sécurité financière accrue). Parconséquent, les dirigeants en mesure de fournir à leurs employés des motifsà la fois intrinsèques et extrinsèques ont plus de chances de les retenir et derester bénéficiaires de leur précieuses connaissances.

De nos jours, il existe malheureusement de sérieux obstacles à l’appren-tissage par l’expérience et à la créativité, parmi lesquels la contrainte detemps est majeure. Dans une situation de « marche ou crève », on vaproduire de l’information à une vitesse considérable ; mais pour dévelop-per un savoir-faire, il faut du temps. Selon des recherches récentes, la néces-sité d’agir à bref délai freine la créativité (4). Une autre contrainte estl’incompréhension des bases du comportement humain par les dirigeants.Nous avons besoin de leaders ayant suffisamment d’expérience de la viepour comprendre ce qui motive les gens, quelles sont les meilleures formesde communication interpersonnelle, et la signification de la tendance desêtres humains à interpréter les désaccords intellectuels ou ceux liés à desprises de position comme des attaques personnelles. Les dirigeants dotésd’une compréhension fine de la psychologie humaine et sachant comments’en servir dans le cadre professionnel ont plus de chances de bénéficier dupotentiel innovant de leurs employés.

Dans le présent ouvrage, Hubert Rampersad a rassemblé et synthétiséune masse considérable d’idées sur les sujets évoqués ici et sur d’autres quileur sont apparentés. Le livre contient de nombreux exemples et exercicestirés du monde de l’entreprise, et servira de guide pratique. Si le lecteursouhaite approfondir l’un ou l’autre des domaines du savoir que l’auteur aréuni pour créer le concept de Total Performance Scorecard, il trouveraégalement un guide de référence très riche l’orientant vers de nombreuxautres ouvrages consacrés au management.

Dorothy A. LeonardProfesseur en administration des affaires

titulaire de la chaire William J. Abernathy Harvard Business School, Boston (USA).

Références1. Leonard D (1995, 1998) Wellsprings of Knowledge: Building and Sustaining the

Sources of Innovation, Boston, Harvard Business School Press.

2. Leonard D et Swap W (2001) « The Value of ‘Been There, Done That’. », inHesselbein F, Goldsmith M, Somerville I (éds.), Leading for Innovation andOrganizing for Results, San Francisco, Jossey-Bass, pp. 165–76.

3. Leonard D et Swap W (1999) When Sparks Fly: Igniting Creativity in Groups,Boston, Harvard Business School Press.

4. Amabile T, Hadley C-N et Kramer S-J (2002) « Creativity Under the Gun. »,Special Issue on The Innovative Enterprise: Turning Ideas into Profits, HarvardBusiness Review 80, n° 8, pp. 52–61.

Voici un ouvrage fondamental pour tout dirigeant cherchant à atteindrel’excellence grâce au Balanced Scorecard. En élaborant le remarquableconcept de Total Performance Scorecard, Hubert Rampersad confère auxidées du tableau de bord équilibré une envergure inédite.

Son système crée une perspective entièrement nouvelle ; avec l’objectifd’amener les personnes, les équipes et les entreprises à un niveau de perfor-mance supérieur, il propose un ensemble complet et cohérent d’outils qu’ilest facile d’appliquer à une grande variété de systèmes organisationnels.

Loin de s’arrêter aux comportements individuels, Total PerformanceScorecard vise un objectif bien plus ambitieux : changer les processus orga-nisationnels qui limitent voire entravent la performance individuelle, encommençant par la mesure. Dans cette optique, TPS va au cœur de l’orga-nisation apprenante où les systèmes de mesure servent à faciliter le déve-loppement personnel des employés.

Peter Senge a été le premier à franchir l’obstacle de nos habitudesmentales, en montrant comment la pensée systémique et le changement dusystème jouent un rôle essentiel sur le développement individuel. Cepen-dant, se concentrer exclusivement sur le changement de l’individu est uneperte de temps, car son impact sur l’efficacité de l’entreprise dans sonensemble est pratiquement nul. En revanche, la force de TPS est qu’on ymesure le développement personnel dans son lien direct avec le développe-ment de l’entreprise. Ce processus – hautement interactif – jette les basesd’une dynamique du changement où l’apprentissage et l’améliorationpermanents profitent à tous. Le génie d’Hubert Rampersad consiste à avoirmis en synergie l’idée de la symbiose systémique selon Peter Senge avec lesnotions d’ambition, de vocation et de vision. Lorsque les dirigeants dispo-sent d’un moyen pour prendre la mesure exacte de la performance – qu’ellesoit faible, moyenne ou excellente – l’idéal peut devenir réalité.

En tant que professeur de management et de comportement des organi-sations, j’ai souvent observé des situations dans lesquelles les leaders et lesentreprises revoyaient à la baisse leurs prévisions en matière de perfor-mance, faute de disposer d’un moyen adéquat pour définir avec précision

Préface

un niveau de productivité réaliste et atteignable. Total Performance Score-card est un système efficace pour définir le faisable et encourager l’individuà développer son potentiel.

Le livre du Dr Rampersad examine, en outre, différents types dedilemmes. Par exemple, ce qui oppose indépendance et interdépendance :comment une entreprise pourra réaliser sa vision en permettant aux indi-vidus de réaliser la leur ? Un second dilemme consiste à savoir commentconcilier la bureaucratie d’un système avec la liberté nécessaire à l’action :l’employé a une feuille de route qui lui permet de comprendre cet aspectdans un système complexe, où la valeur de l’entraide est à la hauteur de l’in-térêt personnel. L’ouvrage fournit également des outils permettant derésoudre d’autres dilemmes, tels que celui de la créativité et de la disciplineou encore celui de la peur d’agir et du courage de changer.

Au fil de la lecture, j’étais rempli d’enthousiasme et d’idées nouvelles surce qui peut effectivement être mesuré dans la relation hautement interactiveentre entreprise et individus. L’ouvrage que vous avez entre les mains estune référence inestimable et sera une source permanente d’inspiration pourtous ceux qui visent l’excellence des résultats de leur entreprise à travers unchangement équilibré. Je le recommande vivement.

George A. KohlrieserProfesseur de leadership et de comportement organisationnel

IMD, Suisse

Une certaine rééducation est nécessaire pour faire le lien entre gestion d’entre-prise et vie privée. Depuis toujours, on a pu constater un fossé entre la façondont les gens traitent leur collègues de travail et celle dont ils se comportent avecleur famille et leurs amis. Avec nos amis et nos parents, nous ne considéronspas l’amitié ou la tolérance comme une preuve de sensiblerie, mais plutôtcomme un élément indispensable à la bonne marche des relations. Ne serait-ilpas possible d’étendre ce principe au monde des affaires ? Actuellement, l’écartentre ces deux façons de voir diminue ; c’est peut-être là que réside la solutionaux problèmes de demain.

– Roger Evans et Peter Russell

C’est au cœur même de la nature humaine que s’adresse le véritable appren-tissage. En apprenant, nous nous régénérons nous-mêmes. En apprenant, noussommes capables de ce dont nous étions incapables auparavant. En apprenant,nous reprenons conscience du lien qui nous unit au monde. En apprenant, nousagrandissons notre capacité à créer, à participer au processus générateur de lavie. En chacun de nous, habite une soif profonde de ce type d’apprentissage.

– Peter M. Senge

Pendant de nombreuses années, on est parti du principe que l’améliorationet le changement organisationnels dépendaient d’analyses internes etexternes, de la description des méthodes de travail, de la mise en place deprogrammes de mesure, de l’analyse des résultats ainsi mesurés et dudiagnostic porté sur la culture de l’organisation. Il suffisait aux organisa-tions d’exprimer et d’appliquer avec discernement les objectifs et stratégiesdécoulant de ces procédures pour que l’amélioration soit d’emblée acquise.Cependant, avec le temps, il s’est avéré que cette approche n’était plus satis-faisante. En raison de l’expansion des marchés modernes et du développe-ment de nouvelles théories de gestion au cours de ces dernières années, leprocessus de changement organisationnel a évolué ; on est passé d’unprocessus d’amélioration de la qualité à un processus de gestion de l’amé-

Préface

À ma femme Rita et mes fils Rodney et Warren

Les choses justes et bonnes se font dans le plaisir et la passion, dans laconnaissance de soi, l’apprentissage et les principes éthiques et moraux élevés.

– Hubert K. Rampersad

lioration et du changement. À l’heure actuelle, on a pris conscience quel’amélioration des organisations va bien au-delà des théories évoquées plushaut ; il ne s’agit pas d’un processus analytique, mais d’un processus d’ap-prentissage novateur, fondé tant sur une vision stratégique que sur desvaleurs et normes nouvelles. Dans le présent ouvrage, j’introduis un conceptintégré et novateur, appelé Total Performance Scorecard (TPS) ou pilotagede la performance totale. Dans ce concept, amélioration, développement etapprentissage sont considérés comme des processus éthiques et cycliques,où le développement des compétences individuelles et collectives ainsi quel’implication personnelle se renforcent mutuellement.

Ce concept implique un certain mode de vie au sein des organisations,où les apports du tableau de bord équilibré, de la gestion totale de la qualitéet de la gestion des compétences ont été développés et enrichis de nouvellesidées. TPS implique une philosophie et un ensemble de règles, principesmoteurs de l’amélioration continue des processus et des comportements.Bien que visant le changement au sein de l’organisation, ce concept estancré dans la modification du comportement – individuel et collectif –conséquence de l’apprentissage. Il s’agit d’un processus dont l’impulsionvient de l’intérieur : sa source se trouve au cœur de l’identité de la personneet sa motivation est une incessante quête de la connaissance de soi. Il s’agitd’explorer les voies conduisant à l’amélioration et au changement enmettant en jeu sa créativité et son inventivité. TPS vous permettra de vousconnaître vous-même, de découvrir les conditions qui vous permettent detravailler de manière optimale, et de vous améliorer en continu. De soncôté, l’organisation accédera à une meilleure compréhension de sa struc-ture, de son environnement et de ses potentialités. TPS est également unebase solide pour accompagner les améliorations dans l’ensemble de l’orga-nisation. Le présent ouvrage montre comment atteindre ces objectifs. TotalPerformance Scorecard vise à ce que le développement personnel maximalde chaque collaborateur et l’utilisation optimale de ses talents permette deréaliser une performance collective du plus haut niveau.

TPS se fonde sur la vision de l’avenir en tant que personne et sur lavision collective de l’avenir de l’organisation. Cette approche diffère fonda-mentalement des concepts de gestion traditionnels. En matière d’améliora-tion et de changement, ceux-ci n’accordent en général pas suffisammentd’importance à l’apprentissage et ne prennent que rarement en compte lesambitions personnelles des employés. En conséquence, ils n’apportentsouvent que des améliorations superficielles, des changements éphémères etde façade. Cela correspond à des projets qui n’aboutissent pas, faute d’avoirsuffisamment été soutenus par le personnel, voire qui produisent des effetsnégatifs. L’approche TPS, au contraire, offre un concept intégré et mobili-sateur qui prend l’ambition personnelle comme point de départ : chacuncommence par formuler son ambition personnelle pour la mettre ensuiteen accord avec son comportement et l’ambition partagée de l’organisation.

Cette manière de procéder favorise la pérennité des améliorations et deschangements mis en œuvre. En fin de compte, l’amélioration et le change-

ment véritables ne sont possibles que si l’individu opère un changementintérieur. Par ailleurs, cette implication personnelle est un stimulant pourl’apprentissage et la créativité des individus et des équipes, tout en permet-tant à chacun d’être son propre guide. En effet, s’ils sont guidés par leurambition personnelle, les gens collaboreront avec plus d’engagement et deloyauté, ce qui, en retour, stimule la motivation, le plaisir, la passion, l’ins-piration et l’enthousiasme. TPS convient parfaitement aux organisationsapprenantes, où l’apprentissage est continu en raison des savoirs qui devien-nent rapidement obsolètes. Les organisations apprenantes se composentd’individus dont les ambitions personnelles sont en accord avec la missionet la vision de l’organisation et qui, par conséquent, adoptent une attitudepositive face à l’amélioration et au changement. Dans les organisationsapprenantes, l’apprentissage se fait individuellement et au sein des équipes.En ce qui concerne ces dernières, différents styles d’apprentissage y sontreprésentés à parts égales, les employés tirent les leçons de leurs erreurs,partagent leurs connaissances, se font mutuellement confiance et commu-niquent librement entre eux.

Dans une organisation apprenante, le cadre a pour rôle d’accompagner,d’aider, d’inspirer, de motiver et d’encourager ; les processus font l’objet derévisions constantes par le biais de mesures de performance et de retoursd’information. Dans le concept TPS, tous ces éléments se complètent etdonnent une orientation claire au développement des capacités d’appren-tissage collectif. Le présent ouvrage rend explicite les liens entre améliora-tion, développement et apprentissage et passe en revue les élémentsfondamentaux de l’amélioration et du changement, liés à l’organisation. Ilvous aidera à mettre en place l’amélioration, le développement et le cycle del’apprentissage dans tous les secteurs de votre activité. Ce livre reprend leschoses là où Stephen Covey, Robert Kaplan et David Norton, maîtres àpenser respectés du management, les avaient laissées. L’ouvrage fait alternerla théorie TPS avec des études de cas, des exemples et des exercices ; cesderniers se fondent sur mes vingt ans d’expérience en tant que consultantspécialiste du comportement et du développement des organisations.

Vu l’important champ d’application des modèles, méthodes et outilsnouveaux qu’il présente, ce livre peut servir de guide aux dirigeants et àleurs collaborateurs, aussi bien dans les entreprises que dans les adminis-trations et collectivités. L’ouvrage est également utile à ceux qui désirents’améliorer, se développer et changer avec succès, aussi bien dans leur travailque dans leur organisation. Il sera également d’une aide précieuse pour lesconsultants impliqués dans les projets de changement et d’amélioration,ainsi que pour les étudiants en gestion d’entreprise. La construction modu-laire et l’articulation claire du livre permettent au lecteur de travailler à fondet systématiquement plusieurs phases de chaque modèle présenté. L’ouvrageest le fruit des réflexions et des efforts de nombreux auteurs et penseurs dumanagement, dont j’ai tiré un grand bénéfice. Je leur suis redevable demaintes inspirations. C’est à eux que revient une bonne part du mérite. Jeveux remercier Frédéric Wieder pour la traduction de cet ouvrage. Je suis

aussi reconnaissant à François Caupin et à Dominique Malsch, dirigeants deTPS Consulting France, qui ont fourni une aide précieuse à la traduction età la préparation du manuscrit. Mes remerciements s’adressent également àDaniel Michel, professeur honoraire du Groupe HEC, qui nous a fourniréflexions et encouragements. Je voudrais aussi remercier Robert Angel,directeur général de TPS Performance Canada Ltd (Toronto), pour sacontribution concernant les besoins des entreprises canadiennes qui choi-sissent les principes de Total performance Scorecard. Je désire enfin expri-mer ma gratitude à Rita, mon épouse, ainsi qu’à Rodney et Warren, qui ontsupporté mon désir obsessionnel de mener à bien ce livre.

J’espère que mon ouvrage vous aidera à mieux vous connaître et qu’ilvous permettra d’améliorer et de développer tant votre propre personne quevotre travail et votre organisation apprenante. Je recevrai avec plaisir voscommentaires aux adresses suivantes :www.Total-Performance-Scorecard.com ouHubert.Rampersad@Total-Performance-Scorecard.com

Hubert K. RampersadPresident Quality Management Consulting BV (The Netherlands)

TPS Consulting Franceet TPS Performance Canada Ltd

La contribution la plus importante et, en réalité, la plus originale du manage-ment au 20e siècle, a été de multiplier par cinq la productivité du travailmanuel. La contribution majeure attendue du management du 21e siècle est,symétriquement, la croissance de la productivité du savoir et des travailleursintellectuels.

– Peter F. Drucker

La richesse des nations repose de plus en plus sur la création et l’exploitationde connaissances. Sur cette nouvelle forme de progrès, les entreprises travaillanten réseau construiront leur avantage, car c’est un domaine sur lequel le réseaubénéficie d’une domination substantielle.

– ICIMS News

L’évolution que connaît le monde actuel nous invite à fonder le travail ausein des organisations sur l’enthousiasme, le plaisir et l’éthique. À leur tour,les organisations doivent se caractériser par la vision, l’autonomie, l’ap-prentissage et une relation équilibrée entre l’ambition personnelle de l’indi-vidu et l’ambition partagée de l’organisation. En tant que consultant, j’airemarqué que nombre d’entreprises n’ont pas encore saisi l’importance deces aspects. Dans la plupart des cas, les projets d’amélioration et de déve-loppement sont conduits de manière cloisonnée et selon des méthodestraditionnelles, ayant pour conséquence des résultats éphémères et superfi-ciels. Ainsi, de nombreuses occasions d’obtenir un avantage concurrentieldurable sont manquées. Si j’ai mis au point le présent ouvrage, c’est pourrépondre au besoin d’une approche plus motivante du développement et del’apprentissage organisationnels. Ses objectifs sont présentés dans l’encadréci-dessous.

1Introduction

Après avoir lu ce livre, vous saurez :• apprendre à mieux vous connaître et augmenter votre efficacité person-

nelle : ajuster vos comportements à votre environnement ; être efficaceet innovant dans votre travail ;

• interpréter votre manière de penser, découvrir vos motivations incons-cientes, résoudre vos conflits internes, générer une énergie positive,penser de manière créative et être davantage pro-actif ;

• réunir les conditions d’une équipe ou d’une entreprise durablementapprenante, fondée sur l’approche globalisante TPS et les outilspratiques décrits ici ;

• équilibrer sereinement votre ambition et vos comportements et, de lasorte, vous améliorer vous-même, ainsi que votre travail et votre envi-ronnement ;

• stimuler l’engagement et la loyauté chez vos collaborateurs, grâce auprincipe d’intégration du tableau prospectif personnel ; créer un climatde responsabilité et d’autonomie, de créativité, de plaisir, de passion,d’enthousiasme et de comportement éthique ;

• réduire l’écart entre vos comportements en privé et vos attitudes profes-sionnelles ;

• améliorer et contrôler vos processus pour créer l’avantage concurren-tiel ;

• stimuler le développement de vos employés, valoriser et utiliser leurtalents de manière optimale ;

• établir un système d’évaluation de la performance individuelle ; le lier auxambitions collectives ainsi qu’au projet personnel des collaborateurs ;

• accorder le capital humain avec la stratégie de l’entreprise et avec ladimension éthique ;

• piloter votre propre perfectionnement, à l’aide de votre tableau pros-pectif personnel ou Personal Balanced Scorecard (PBSC) ; vous saurezainsi comment réduire l’usure et le stress, partager une ambition collec-tive et faire le lien avec l’ambition personnelle ;

• réaliser un changement organisationnel durable fondé sur des normeséthiques de haut niveau ;

• mobiliser vos employés et collègues grâce au tableau de bord équilibréde l’organisation ou Organisational Balanced Scorecard (OBSC), assurersa déclinaison jusqu’au niveau des équipes, et le rendre cohérent avec letableau prospectif personnel de chacun ;

• développer vos techniques de relations interpersonnelles et savoircomment les mettre en pratique dans tous les domaines de votre vie ;

• améliorer l’orientation client de votre entreprise ;• créer un environnement de travail où l’apprentissage individuel et l’ap-

prentissage d’équipe ont leur place, où chacun développe ses talents encontinu ;

• gérer les résistances au changement, en tenant compte des particula-rismes culturels de l’organisation.

22 Introduction

Le chapitre 2 présente la philosophie Total Performance Scorecard ainsique les idées qui la sous-tendent. Le cycle TPS – ou grande roue – a été déve-loppé pour appliquer ce nouveau principe de management. En abordant laquestion de manière globale ou holistique, j’ai corrélé les outils etdémarches de changement et de développement des organisations pour encomprendre les mécanismes. Le changement et le développement au sein del’entreprise ne peuvent être menés avec succès que si les trois moteurs ducycle TPS – améliorer, développer, apprendre – entrent progressivement enéquilibre. La grande roue TPS est là pour vous aider à réaliser votre tableauprospectif personnel et à atteindre les objectifs fixés dans le tableau de bordéquilibré de l’entreprise.

Le chapitre 3 porte sur la formulation du projet prospectif personnel etcelle de l’Organisational Balanced Scorecard. Une illustration en est fournieà partir d’un cas fictif : la compagnie d’aviation Business Jet. Ce cas revien-dra tout au long du livre. Le tableau prospectif personnel (PBSC) met l’ac-cent sur le perfectionnement de chacun, en visant son bien-être et saréussite. L’Organisational Balanced Scorecard (OBSC) conduit à l’améliora-tion continue des processus. Dans ce chapitre, on examinera également lafaçon de lier l’ambition partagée de l’entreprise à la perspective éthique, enanalysant et en tirant les leçons de la débâcle d’Enron. Pour mettre en œuvreefficacement le tableau de bord équilibré de l’entreprise, il est essentiel de letransmettre avec conviction à tous, de le traduire en Balanced Scorecarddans toutes les unités et de l’intégrer dans les plans de performance indivi-duels.

Quand cela est acquis, les collaborateurs connaissent l’importance de lapensée stratégique, de l’amélioration continue, du développement et del’apprentissage. Ce processus de communication et de liens constitue l’es-sentiel des développements du chapitre 4.

La phase suivante du cycle TPS a trait à l’amélioration ; elle concerne leperfectionnement personnel et la mise en œuvre d’actions d’améliorationde l’entreprise. On utilise la roue de Deming pour les deux types d’action :d’une part l’amélioration continue des processus, en cohérence avec lesorientations du Balanced Scorecard, d’autre part l’encouragement auprogrès personnel, conformément aux objectifs du projet de performancepersonnel. Cette phase est discutée au chapitre 5.

Le développement sera abordée au chapitre 6. Il comprend la planifica-tion en boucle des résultats, l’accompagnement ou coaching, l’évaluationindividuelle et le développement des compétences professionnelles pourproduire la performance. Le profil de compétences, composé du plan deperformance individuel et d’un ensemble de compétences métier, est lematériau du processus de développement. Seront également abordés, lafixation des objectifs, les entretiens d’accompagnement, l’évaluation desperformances ainsi que l’évaluation 360°. Le processus est illustré par le casde Business Jet (voir annexes A et B).

L’apprentissage constitue la phase finale du cycle TPS. Ici, sont passés enrevue les réussites et les échecs des étapes précédentes, à partir desquels les

Introduction 23

tableaux de bord et les plans de performance individuels peuvent êtreajustés. L’analyse s’appuie sur le cycle d’apprentissage de Kolb. Il aura deuxrésultats : une meilleure connaissance – de l’entreprise par elle-même et deson environnement économique –, et le développement de la capacité d’ap-prentissage de tous, sur lequel il aura une influence bénéfique. Pour accen-tuer ce résultat, un questionnaire « quick scan » de gestion des savoirs a étémis au point. Tous les aspects liés à l’apprentissage sont analysés auchapitre 7.

Tout ce qui concerne Total Performance Scorecard est le résultat d’inter-actions et de la production des équipes. Aussi, le chapitre 8 examine-t-il endétail le travail en équipe : composition et rôles des équipes, l’apprentissageet le développement en équipe, relations interpersonnelles, l’accompagne-ment ou coaching des membres d’équipe, les styles de leadership, la conduitede réunion efficace et l’évaluation des équipes.

Le chapitre 9 explique comment organiser le processus d’amélioration etancrer le concept TPS dans l’entreprise, en faisant vivre des équipes et descercles d’amélioration.

Enfin, la résolution des problèmes de résistance au changement (chapitre10) et la façon de s’adapter à la culture d’entreprise en place (chapitre 11)sont traités en application des principes TPS.

La figure 1.1 montre les interrelations entre les chapitres 3 à 11.

Fig. 1.1 - Corrélations entre les chapitres 3 à 11.

24 Introduction

PREMIÈRE PARTIE

Les basesde Total Performance

Scorecard

Le Seigneur agit de l’intérieur. Le monde influence de l’extérieur. Le monde sortles gens de la misère. Le Christ sort la misère de l’homme, qui se sort lui-mêmede la misère. Le monde façonne les gens en changeant ce qui les entoure.L’Évangile change les hommes qui, à leur tour, changent ce qui les entoure. Lemonde veut modifier le comportement humain, mais le Christ peut changer lanature humaine.

– Ezra Taft Benson

Connaître les autres est sagesse, se connaître soi-même est sagesse supérieure.– Lao Tseu

Total Performance Scorecard est une approche « de l’intérieur vers l’exté-rieur ». Son point de départ est l’identité personnelle. Le chapitre 2 proposeune introduction au principe TPS.

Le principe TPSOn ne peut tout enseigner à un homme, on ne peut que l’aider à tout décou-vrir en lui.

– Galileo Galilei

Total Performance Scorecard relie et développe plusieurs concepts de mana-gement actuels : Balanced Scorecard, qualité totale, gestion des compétences(Rampersad, 2003). TPS est un processus continu, graduel et systématiqued’amélioration, de développement et d’apprentissage. Améliorer, dévelop-per et apprendre sont les trois fondements d’un management global établiselon le principe TPS. Ils sont étroitement mêlés ; l’équilibre entre eux doitêtre maintenu.

TPS = [<AMÉLIORER> + <DÉVELOPPER> + <APPRENDRE>]EN CONTINU

Total Performance2 Scorecard

Total Performance Scorecard aborde dans sa globalité l’interaction entreles personnes et l’organisation, dans chaque dimension où elle s’exprime :mission, vision, rôles clés, valeurs, facteurs clés de succès, objectifs, mesuresde performance, valeurs-cibles et actions de progrès. TPS traite égalementdes méthodes d’amélioration, de développement et d’apprentissage continu.Cinq éléments s’enchaînent pour figurer le processus TPS (voir fig. 2.1) :

1. Le tableau prospectif personnel (PBSC)Le tableau prospectif personnel recouvre la vocation que chaque

personne se donne, sa vision de l’action, la représentation qu’il se fait de sesrôles ou fonctions, les facteurs de réussite, ses objectifs, la mesure de sesperformances, les buts et actions de progrès. Le PBSC intègre, pour chacun,l’amélioration continue de ses compétences et de son comportementpersonnel, en mettant l’accent sur son propre bien-être et son succès dansla société. Vocation, vision et fonctions sont ici appelés ambition person-nelle. La liberté et l’autodétermination sont essentielles pour exprimer lePBSC et ceci concerne chacun dans l’organisation, des dirigeants auxemployés.

2. Le tableau de bord équilibré de l’organisation (OBSC)Popularisé sous le nom de Balanced Scorecard, il recouvre la mission et

la vision de l’entreprise, ses valeurs fondamentales, ses objectifs, ses facteursclef de succès, ses mesures de performance, ses buts et les actions de progrès(Kaplan et Norton, 1996, 2000). Nous le nommons Organisational Balan-ced Scorecard (OBSC). Mission, vision et valeurs fondamentales sont iciappelées les ambitions partagées. L’OBSC intègre l’amélioration continue, lamaîtrise des processus ainsi que l’élaboration de la stratégie, orientés surl’acquisition d’avantages concurrentiels pour l’entreprise. L’OBSC estcommuniqué et transformé à tous les niveaux de l’entreprise : directions,secteurs, équipes. Au niveau de chaque employé, il se traduit en plan deperformance individuel. L’OBSC met l’accent sur l’élaboration et la mise enœuvre de stratégies.

3. Le management de la qualité totale (TQM)Il s’agit d’un mode de vie organisé à travers toute l’entreprise, reposant

sur l’amélioration continue. L’identification des problèmes, la recherche decauses, le choix d’actions, la vérification de l’efficacité de ces actions et l’ana-lyse des processus de travail sont systématisés (Imai, 1986 ; Rampersad,2001). TQM organise la mobilisation de toute l’entreprise pour répondre enpermanence aux besoins de la clientèle. Il s’agit d’une philosophie ainsi qued’un ensemble de directives qui permettent d’obtenir une entreprise enperpétuelle amélioration, en se fondant sur la roue de Deming (Deming,1985). Quatre phases la caractérisent : planifier (créer un plan d’améliora-tion) ; faire (mettre ce plan d’amélioration en œuvre à petite échelle) ;contrôler (analyser les résultats des actions d’amélioration entreprises) ; etagir (mettre en œuvre les améliorations qui ont fait leurs preuves). Ce cycled’apprentissage, aussi appelé apprentissage PDCA, sert dans TPS à l’amé-

28 Total Performance Scorecard : les bases

lioration continue et graduelle des compétences et des méthodes. Ici, l’ac-cent est mis sur l’apprentissage PDCA et sur la gestion des processus.

4. La gestion de la performance et des compétences Elle aborde le développement continu du potentiel humain au sein de

l’entreprise. Gestion de la performance individuelle et gestion des compé-tences collectives ont un objectif commun : fournir en permanence desperformances de haut niveau, dans une communauté motivée et évoluée.L’une et l’autre mettent l’accent sur le développement maximal desemployés et l’utilisation optimale du potentiel au service des objectifs del’entreprise. Gérer la performance et les compétences conduit au dévelop-pement des métiers, ou contenus professionnels des postes de travail : unensemble d’informations, de techniques, d’expériences, de talents, d’atti-tudes, de références, de valeurs, de manières de voir et de connaissancesayant pour objectif de construire l’expertise professionnelle. Ici, le cycle dedéveloppement est fondamental et comprend les phases : prévoir les résul-tats, accompagner les efforts, évaluer et développer des compétences profes-sionnelles.

5. Le cycle d’apprentissage de KolbL’apprentissage instinctif, ou expérience, se trouve dans les quatre

éléments précédents. L’acquisition d’expérience, combinée à la formation– ou apprentissage conscient – modifie le comportement individuel etcollectif. Expérience et éducation, ainsi qu’apprentissage individuel, appren-tissage PDCA et apprentissage collectif sont des principes importants de TPS.Ils permettent de créer les conditions d’un changement décisif dans l’entre-prise. Le cycle de Kolb suit les quatre phases (Kolb, 1984) :– faire et acquérir l’expérience ;– réfléchir, examiner et évaluer l’expérience ;– penser, transformer les impressions en règles, principes, hypothèses,

modèles et théories, afin de tirer parti d’expériences similaires ;– décider et éprouver ces idées à l’aune d’autres expériences, lesquelles

conduiront à de nouveaux comportements et à de nouvelles expériences.Après avoir suivi les cinq étapes ci-dessus, le cycle recommence.

La figure 2.1 illustre les liens entre les éléments TPS. TPS forme lasynthèse de concepts en étroite relation entre eux, composant un ensembleéquilibré et harmonieux. En effet, le tableau prospectif personnel, le Balan-ced Scorecard, la qualité totale et le management de la performance et descompétences, comme l’indique la figure 2.2, s’imbriquent les uns dans lesautres. Les zones ombrées au centre du schéma illustrent les similitudesconceptuelles. L’amélioration, le développement et l’apprentissage représen-tent une grande partie de ces zones communes. Dans Total PerformanceScorecard, le PBSC met l’accent sur la vie personnelle, le bien-être et lecomportement. À l’opposé, l’OBSC permet de mettre en œuvre une straté-gie d’entreprise et d’en piloter les actions d’une manière cohérente et coor-

Total Performance Scorecard 29

donnée. Le concept de Balanced Scorecard, créé au début des années 1990par Robert Kaplan et David Norton (1996, 2000), offre un moyen d’équili-brer le rapport entre mesures financières et non financières puis de conci-lier les normes stratégiques et opérationnelles.

Le processus cyclique d’amélioration continue dans TPS vise l’améliora-tion graduelle des méthodes de travail, des compétences et du comporte-ment des employés, en se fondant sur l’apprentissage PDCA. De manièredifférente, le processus cyclique de développement continu traite des phasesde planification des résultats, d’accompagnement, d’évaluation et de dévelop-pement des compétences professionnelles des employés afin que chacunaméliore en permanence son travail au quotidien. Le processus d’apprentis-sage continu est en relation avec le cycle d’apprentissage de Kolb : faire, réflé-chir, penser et décider. Ces trois processus d’approfondissement sontdéroulés en permanence et forment les bases de l’organisation apprenante.Dans TPS, l’amélioration, le développement et l’apprentissage sont définiscomme suit :– améliorer : ce processus recouvre l’amélioration des comportements et

des méthodes, en se fondant sur l’apprentissage PDCA. Ici, l’accent est missur les compétences et le comportement personnels des employés parrapport à leur fonction dans l’entreprise, ainsi que sur l’amélioration desprocessus (mesures de performance des processus) ;

– développer : ce processus entraîne un développement et une formationprogressifs des personnes par le biais de l’acquisition de connaissances. Ilmet l’accent sur l’amélioration des performances en relation directe avecles activités quotidiennes dans l’entreprise (développement des compé-tences en relation avec le travail des employés) ;

– apprendre : ce processus entraîne l’adhésion et la mise à jour des connais-sances afin de modifier le comportement. L’apprentissage est une trans-formation personnelle qui est fonction de la connaissance de soi, maisinduisant aussi des changements comportementaux collectifs.

Total Performance Scorecard est une exploration perpétuelle d’amélio-ration, de développement et d’apprentissage. TPS est fondamentalementdifférent des principes traditionnels d’amélioration, de gestion du change-ment et d’élaboration stratégique (voir Chang et Morgan, 2000 ; Harring-ton, 1995 ; Kaplan et Norton, 1996, 2000 ; Oakland, 1995), lesquels tiennentinsuffisamment compte de la première étape, essentielle au développementdurable de l’entreprise et à la qualité d’expression stratégique : la formula-tion des ambitions personnelles, leur ajustement aux comportements et auxambitions partagées de l’entreprise. Dans les approches traditionnelles, lesaméliorations sont bien souvent superficielles et ont même parfois un effetinverse. En réalité, le changement réel et les améliorations organisation-nelles ne sont possibles que si les personnes changent et s’améliorent inté-rieurement.

Une telle implication personnelle fait partie intégrante de Total Perfor-mance Scorecard. L’objectif est d’obtenir la mobilisation de tous et d’en-

30 Total Performance Scorecard : les bases

Total Performance Scorecard 31

Fig. 2.1 - Le principe TPS.

Fig. 2.2 - Les parties en corrélation dans TPS.