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Rflchir et apprendre au sujet du leadership
par le docteur thomas e. cronin
IntroductionLe leadership est lun des sujets de discus-
sion les plus rpandus et en mme temps lun des sujets les plus
insaisissables et incompr-hensibles. Les amricains aspirent souvent
un grand leadership transcendant pour leurs communauts, leurs
entreprises, larme, les syndicats, les universits, les quipes de
sport, et pour la nation. Cependant, nous prouvons la fois de
ladmiration et du ddain envers les personnes qui exercent un
pouvoir. Et nous dtestons tout particulirement celles qui essaient
de nous donner des ordres. Bien sr, nous admirons les Washington et
Chur-chill, mais Hitler et Al Capone taient des leaders eux-aussi
et cela soulve un pro-blme fondamental. Le leadership peut tre
exerc des fins nobles, libratrices, enrichis-santes, mais il peut
galement servir mani-puler, tromper et rprimer.
James MacGregor Burns crit A notre poque, lun des dsirs imprieux
les plus universels est celui dun leadership fascinant et cratif .
Mais quoi correspond exactement un leadership cratif ? Un dessin
humoristique du Wall Street Journal reprsentait deux hom-mes
parlant du leadership. Finalement, lun des deux, exaspr, se tourna
vers lautre et dit : Oui, nous avons besoin de leadership, mais
nous avons aussi besoin que quelquun nous dise quoi faire . Cela
pour dire que pour la plupart des gens, le leadership est
gnra-lement une notion assez confuse, lointaine et
Thomas E. Cronin est professeur adjoint en Sciences politiques,
Universit du Colorado, diteur asso-ci de Presidential Studies
Quarterly (Etudes prsidentielles - Trimestriel), diteur consultatif
du The National Journal (Le journal national), et politologue.
Ancien membre de la Maison Blanche et candi-dat au Congrs, il a
beaucoup enseign et crit sur la prsidence amricaine. Le Dr. Cronin
a reu son doctorat lUniversit de Stanford (1969) et est entre autre
lauteur de The State of the Presidency (Ltat de la prsidence),
1980.
mme droutante. Rflchir au sujet du lea-dership ou le dfinir
constitue donc une sorte de dfi de leadership intellectuel en
soi.
Voici quelques rflexions sur le leadership et son enseignement.
Ces rflexions et ces ides sont trs personnelles et peu
scientifiques. Comme je lvoque ci-aprs, la quasi-totalit de ce qui
peut tre dit sur le leadership peut tre contrecarre avec des
contre-exemples. De plus, le sujet en lui-mme est plein de
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ASPJ French - 1er trimestre 2009
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paradoxes. Les ides exposes dans cet article sont le produit de
mes tudes en leadership politique et de ma participation politique
des runions municipales ou au sein de ltat-major de la Maison
Blanche. Certaines de mes ides proviennent daides destines aux
uni-versits et aux fondations, et du Forum du leadership amricain
bas Houston dont lobjectif est dorienter sur les meilleures faons
dencourager le dveloppement du leadership. Enfin, mes rflexions ont
gale-ment t influences de diverses faons par de nombreuses
conversations que jai eues avec cinq auteurs particulirement
perspica-ces en matire de leadership Warren Bennis, James MacGregor
Burns, David Campbell, Harlan Cleveland, et John W. Gardner.
Lenseignement du leadershipPouvons-nous enseigner des
individus
devenir des leaders ? Pouvons-nous enseigner le leadership ? Les
personnes sont divises sur ces questions. Il fut un temps o
lopinion selon laquelle les individus naissent leaders, et ne le
deviennent pas tait largement rpandue ; mais aujourdhui elle ne
lest plus autant. Nous avions galement lhabitude dentendre parler
de leaders inns, mais aujourdhui la plupart des leaders nont pas
hrit de com-ptences en leadership, ils les ont acquises. Mais
lensemble du sujet reste encore trs mystrieux. Quoi quil en soit,
de nombreuses personnes pensent que les facults et les uni-versits
devraient viter le sujet. Voici une liste de motifs pour lesquels
nos institutions den-seignement suprieur sont gnralement rti-centes
quant lenseignement du leadership. Ces motifs peuvent paratre
exagrs, mais il sagit l dobjections frquemment avances par des
personnes srieuses.
Premirement, de nombreuses personnes pensent encore que les
leaders naissent ainsi. Ou que, dune faon ou dune autre, le
lea-dership est une situation principalement acci-dentelle ; ou
tout du moins que les leaders sont issus de circonstances quils ne
crent norma-lement pas. Quoi quil en soit, il est souvent
ajout que la plupart des individus ne sont et ne seront
probablement jamais des leaders.
Deuximement, les valeurs culturelles amricaines soutiennent que
le leadership est un phnomne litiste et donc anti-amricain. Platon,
Machiavel et dautres grands thori-ciens insisteraient probablement
auprs de leurs contemporains sur la ncessit de slec-tionner et de
former quelques individus afin quils occupent des rles de
leadership impor-tants. Mais cela nest pas dans la nature
amri-caine. Il nous plat de penser quici tout le monde peut devenir
un leader de haut rang. Donc, il nest pas ncessaire de dispenser
une formation particulire quelques individus spcialement
slectionns.
Troisimement, il est object que la forma-tion en leadership
serait trs probablement axe sur les comptences, les techniques et
les moyens dobtenir que les choses soient faites. Mais le
leadership pour quoi ? Le lea-dership au service de quoi ? Le fait
de se concentrer sur les moyens alors mme quil ny a pas dobjectif
met les individus tout particulirement les intellectuels mal laise.
Ils ne souhaitent gure tre impliqus dans la formation de futurs Joe
McCarthy, Hit-ler ou Idi Amin.
Quatrimement, bon nombre dindividus pensent que ltude du
leadership est un sujet explicitement professionnel. Il doit tre
prati-qu et appliqu appris pendant les jobs dt, les stages en
entreprise ou sur les ter-rains de jeu. Vous lapprenez sur le tas.
Vous lapprenez en gagnant de lexprience, en faisant des erreurs et
en apprenant de ces der-nires. Et vous devriez lapprendre par
linter-mdiaire de vos mentors.
Cinquimement, le leadership implique souvent un lment de
manipulation ou de sournoiserie, voire mme de cruaut absolue. Pour
certains, le fait dapprendre le leadership quivaut presque
apprendre combattre dans la jungle ou acqurir un instinct de tueur.
Ce sujet nest tout simplement pas suffi-samment pur pour tre
embrass par de nombreux individus. De plus, des leaders comme
Staline et Hitler ont donn une mau-vaise rputation au leadership.
Sils taient
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des leaders, alors nous nous passerons de leurs clones ou
imitateurs.
Siximement, le leadership est, au sens le plus fort du terme, un
sujet tellement univer-sel et intellectuellement gnral quil effraie
non seulement les personnes craintives mais aussi les plus
cultives. Enseigner le leadership est un acte darrogance. Cela
suggre quun individu comprend beaucoup mieux lhis-toire, lthique,
la philosophie, les lettres clas-siques, la politique, la
biographie, la psycholo-gie, le management, la sociologie, le
droit, etc. quune autre personne pourtant trs cultive... et quil
est galement profond-ment imprgn du monde rel.
Septimement, les facults et les universi-ts sont de plus en plus
organises en divisions et dpartements hautement spcialiss, tous
adapts la formation de spcialistes. Alors que la mission de la
facult pourrait tre dinstruire la personne instruite et les futurs
lea-ders de la socit, le systme incitatif est en fait adapt la
formation de spcialistes. La socit actuelle rcompense lexpert ou le
super spcialiste les informaticiens, les pilo-tes, las de la
finance, le chirurgien cardiaque, les exceptionnels retourneurs de
lquipe, etc. Cependant, les leaders doivent apprendre devenir des
gnralistes, et cela souvent bien aprs avoir quitt la facult, les
coles de troi-sime cycle et les coles professionnelles.
Huitimement, le leadership apparat pour de nombreux individus
(et juste titre) comme une notion insaisissable, vague et assez
myst-rieuse. Vous le saisissez, et puis linstant daprs vous lavez
perdu. Le leadership est tellement difficile cerner que vous ne
pouvez pas en dli-miter tous les contours. Un individu peut tre un
leader exceptionnel ici, mais chouer ailleurs. La thorie linaire a
t totalement dmystifie. En fait, le leadership est hautement
situationnel et contextuel. Une chimie particu-lire opre entre les
leaders et les suiveurs, et elle est gnralement spcifique au
contexte. Les suiveurs ont souvent un impact plus impor-tant que
les leaders eux-mmes dans la dtermi-nation du leadership que ces
derniers exerce-ront sur eux. Donc, pourquoi ne pas enseigner les
individus tre trs brillants et instruits, et laisser les choses
suivre leur cours normal.
Neuvimement, la quasi-totalit de ce qui peut tre dit sur le
leadership peut tre dmen-tie ou rfute. Les tudes en leadership,
pour autant quelles existent, ne sont pas scientifi-ques. Il y a un
nombre incalculable de paradoxes et de contradictions dans chaque
crit traitant du leadership. Ainsi, nous aspirons au lea-dership,
mais nous aspirons tout autant la libert et la tranquillit. Nous
admirons le lea-dership entreprenant avec la prise de risque quil
comporte, mais nous critiquons ouverte-ment une prise de risque
excessive, irrflchie ou franchement stupide. Nous voulons des
lea-ders trs srs deux et peut-tre incorrigible-ment optimistes
pourtant nous dtestons ga-lement lorgueil et nous aspirons ce quils
doutent tout de mme un peu deux-mmes (par ex., Cron dans Antigone).
Les leaders doivent faire preuve dune grande dtermina-tion dans
leur conduite et leur engagement, mais une personne trop dtermine
devient une personne rigide, opinitre et intolrable. Nous voulons
que les leaders coutent attentive-ment et reprsentent leurs lments,
pourtant, selon Walter Lippmann, un leadership efficace consiste
souvent donner aux individus ce quils apprendront vouloir et non ce
quils veulent. Alors, comment pouvons-nous tre rigoureux et prcis
dans lenseignement du leadership ?
Diximement, le meilleur des leaderships sapparente beaucoup de
la crativit. Et com-ment enseigner la crativit ? Nous sommes de
plus en plus sensibiliss au fait que la pense crative fait beaucoup
appel la pense incons-ciente, au rve et mme limaginaire. Des
tra-vaux fascinants sont en cours sur lintuition et le
non-rationnel mais les facults traditionnelles, enseignant des
disciplines traditionnelles, ne sont pas trs laise avec ce
sujet.
Les leaders eux-mmes se plaignent sou-vent du fait que le
leadership possde moins davantages que dinconvnients. De nom-breux
individus fuient les responsabilits de leadership en disant que
cela nen vaut tout simplement pas la peine. Une enqute mene sur
1700 leaders dentreprises, du gouverne-ment et professionnels a
identifi de nom-breuses raisons frappantes cela.
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Selon les leaders, quels sont les obstacles au leadership en
Amrique (Pourcentage)
Trs Important
Assez Important
Pas Important
Le systme ne favorise pas les individus les plus com-ptents 54
35 11
Notre systme ducatif napporte pas les comp-tences en leadership
48 37 15
Les lecteurs amricains cherchent les mauvaises qual-its chez les
leaders 46 44 10
Les leaders ne sont pas trs apprcis 23 49 28
Les leaders ne reoivent pas une compensation finan-cire
suffisante 21 48 31
Les pressions inhrentes aux fonctions de leadership sont trop
importantes 18 51 31
Les rles de leadership demandent trop de temps 17 45 38
Les leaders potentiels sont dissuads car ils craignent le manque
de vie prive 16 43 41
Les responsabilits inhrentes aux rles de leadership semblent
trop importantes 14 44 42
Lpoque fait quun leadership efficace est impossible 10 39 51
Source : The Connecticut Mutual Life Report on American Values
in the 80s (Le rapport de la Connecticut Mutual Life sur les
valeurs amricaines dans les annes 80), (Hartford, Connecticut,
1981), 188.
Les relationsIl est ncessaire deffectuer quelques autres
observations initiales au sujet du leadership. La principale
dentre elles tant que ltude du leadership doit obligatoirement tre
lie ou associe ltude du principe du suiveur. Nous ne pouvons pas
rellement tudier les leaders indpendamment des suiveurs, des
lments, ou des membres du groupe. Le lea-der est un produit du
groupe qui est large-ment faonn par les aspirations, les valeurs et
les ressources humaines de ce dernier. Plus nous en apprenons sur
le leadership et plus la relation leader-suiveur est comprise et
raffir-me. Un leader doit raisonner avec les sui-veurs. Etre un
leader efficace consiste en par-
tie avoir dexcellentes ides, ou un clair sens de la direction,
un sens de la mission. Mais de telles ides ou visions sont inutiles
moins que le leader en devenir ne puisse les commu-niquer et les
faire accepter par ses suiveurs. Il y a constamment un engagement
double sens ou une interaction double sens. Lors-que cet engagement
ou cette interaction cesse, les leaders sont perdus, dconnects,
imprieux, ou pire.
La question du lien entre les leaders et les suiveurs soulve une
autre question concer-nant le caractre transfrable du leadership.
Un leader efficace peut-il transfrer cette capacit, cette
comptence, ce style, dune situation donne une autre situation ? La
rponse est mitige. Certains individus se sont
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montrs efficaces dans diverses situations. Par exemple, George
Washington et Dwight Eisenhower. Jack Kemp et Bill Bradley, deux
membres respects du Congrs, et bien connus, taient auparavant des
athltes pro-fessionnels confirms.
Bon nombre de leaders dentreprises ont t efficaces dans le
secteur public et vice versa. Bon nombre de leaders militaires sont
devenus effi-caces au sein des entreprises ou en politique. Parfois
dans les deux domaines. Cependant, il y a un nombre incalculable
dexemples dindivi-dus qui ont chou lorsquils ont essay de transfrer
leurs comptences en leadership dune situation donne une autre
situation compltement diffrente. Parfois cet chec sur-vient car les
objectifs ou les besoins du nouveau groupe sont trs diffrents de
ceux de lorgani-sation prcdente. Parfois il survient car les
besoins en leadership sont diffrents. Ainsi, les besoins en
leadership dun officier militaire conduisant un peloton gravir une
colline au cours dun combat peuvent tre trs diffrents des besoins
en leadership de quelquun qui lon demande de changer les attitudes
et prati-ques sexistes au sein dune grande socit, ou les haines
racistes et ethniques au sein dune ville. Le leadership requis chez
un candidat une fonction administrative est souvent trs dif-frent
de celui qui est requis chez un responsa-ble de campagne. Le
leadership ncessaire lors de la cration dune entreprise peut tre
com-pltement diffrent de celui ncessaire la deuxime gnration de
lentreprise.
Un autre aspect droutant au sujet du lea-dership est que lon
parle souvent du lea-dership et du management comme sil sagis-sait
de la mme chose. Sil est vrai quun manager efficace est souvent un
leader effi-cace, et que le leadership requiert notamment un grand
nombre des comptences ncessai-res un manager efficace, il existe
tout de mme des diffrences. Les leaders sont les individus qui
insufflent une vision au sein dune organisation ou dune socit.
Autant que possible, ils font attention aux valeurs, et aux besoins
et aspirations plus grande chelle de leurs suiveurs. Les managers
font en sorte de faire les choses de la bonne faon. Les leaders
font plus attention identifier la
bonne chose faire puis font en sorte queux-mmes et leurs
organisations se concentrent l-dessus. John Quincy Adams, Herbert
Hoo-ver, et Jimmy Carter taient souvent de bons, et parfois
dexcellents managers. Avant de rejoindre la Maison Blanche, ils
taient tous rputs pour tre des accomplisseurs effica-ces. Ils
excellaient en tant quhommes daffai-res, diplomates, gouverneurs ou
membres de cabinet. En tant que leaders prsidentiels, ils se sont
fait dsirer. Aucun deux na t rlu pour un second mandat. Mme si
aucun na connu un chec absolu, il apparat quaucun na su apporter la
vision ncessaire lpo-que. Ils nont pas su lever lesprit du public
et faire en sorte que la nation prenne de nou-velles orientations
plus souhaitables.
Comme cette brve digression le suggre, tre un leader nest pas la
mme chose quoc-cuper une fonction leve. Un leader efficace est
quelquun qui sintresse bien dautres choses quaux mcanismes de la
fonction. Alors quun bon manager sintresse, juste titre,
lefficacit, faire en sorte que les cho-ses continuent fonctionner,
aux routines et aux procdures oprationnelles standard, et raffirmer
les systmes en place ; le leader cratif agit comme un inventeur, un
entrepre-neur gnraliste, et prend des risques il se demande ou
cherche toujours ce qui est juste, vers quoi nous nous dirigeons,
il sent parfaite-ment les nouvelles orientations, les nouvelles
possibilits, et il accueille le changement. Nous avons besoin de
tous les managers talentueux possibles, mais nous avons galement
besoin de leaders cratifs. Ironiquement, un leader efficace ne
demeure pas efficace trs long-temps moins quil ou elle puisse
recruter des managers afin de laider faire en sorte que les choses
fonctionnent sur le long terme.
Les caractristiquesLune des choses les plus importantes dire
au sujet du leadership est quil est gnrale-ment trs dispers au
sein dune socit. Nos besoins en leadership varient normment. Bon
nombre de grandes avances se produi-sent car des individus bien en
avance sur leur
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poque souhaitent que les choses changent et suggrent de
nouvelles approches originales qui sont encore inacceptables pour
la majorit de lopinion. Bon nombre des besoins en lea-dership dune
nation sont satisfaits par des personnes qui noccupent pas une
fonction leve et qui bien souvent ne ressemblent pas des leaders et
nagissent pas en tant que tels. Ce qui nous amne la question de la
dfini-tion du leadership. Il est difficile darriver un accord sur
une dfinition. Mais les objectifs sont assez clairs, les leaders
sont des individus qui peroivent ce qui est ncessaire et ce qui est
juste, et qui savent comment mobiliser les personnes et les
ressources en vue daccomplir des objectifs communs.
Les leaders sont des individus qui peuvent aider crer des
options et des opportunits qui peuvent aider clarifier des problmes
et des choix, qui peuvent construire un moral et des coalitions,
qui peuvent inspirer les autres et apporter une vision sur les
possibilits et la promesse dune meilleure organisation, ou dune
meilleure communaut. Les leaders ont ces qualits indispensables et
contagieuses que sont la confiance en soi, loptimisme injustifi et
lidalisme incorrigible qui leur permettent dattirer et de mobiliser
les individus afin que ces derniers entreprennent des tches
difficiles quils nauraient jamais pens pouvoir entre-prendre. Pour
rsumer, les leaders autonomi-sent et aident les autres se librer.
Ils accrois-sent les possibilits de libert la fois pour les
individus et les organisations. Ils engagent les suiveurs dans une
voie qui permet bon nom-bre dentre eux de devenir des leaders, cela
de leur propre chef.
Comme nous lavons voqu ci-dessus, de nombreuses avances
importantes de cette nation, dans les secteurs public et priv, ont
t ralises par des individus qui avaient vu toutes les complexits
auxquelles ils devaient faire face, mais qui croyaient galement
telle-ment en eux et en leurs objectifs quils ont refus de se
laisser submerger et paralyser par les doutes. Ils voulaient
inventer de nouvelles rgles et miser sur lavenir.
Les bons leaders ont presque toujours t dous pour rassembler et
pour esquiver. Ils ont t des gnralistes. Les leaders de demain
commenceront trs probablement dans la vie en tant que
spcialistes qualifis. Notre socit rcompense tout particulirement
les spcia-listes. John W. Gardner lexprime bien :
Trop souvent, en cours de route, les jeunes lead-ers deviennent
les serviteurs de ce qui est plu-tt que les sculpteurs de ce qui
devrait tre . Au cours du long processus consistant appren-dre la
faon dont fonctionne le systme, ils sont rcompenss car ils voluent
au sein de la struc-ture complexe des rgles existantes. Dici ce
quils atteignent le sommet, ils seront probable-ment devenus des
prisonniers qualifis de la structure. Cela nest pas totalement
ngatif ; chaque systme indispensable se raffirme. Mais aucun systme
ne peut rester indispensable bien longtemps moins que ses leaders
restent suffisamment indpendants pour laider chan-ger et se
dvelopper.
Ces leaders en devenir doivent tre des gn-ralistes cratifs afin
de pouvoir faire face aux multiples groupes hautement organiss
sous-systmes au sein dun plus grand systme cha-cun se battant pour
obtenir un traitement sp-cial, chacun avec sa propre dfinition
trique de lintrt public, souvent au point de paralyser toute action
importante.
Le leader doit imprativement vaincre ses peurs, et tout
particulirement la peur de franchir les frontires de sa tribu. La
tche dun leader, en tant que personne en charge de renouveler les
objectifs et les aspirations organisationnelles, est dclairer les
objectifs, daider identifier les ressources et les forces
individuelles et organisationnelles, de parler aux individus afin
que tout soit clair dans leur esprit. Le leader cratif efficace est
celui qui peut donner voix et forme afin que les indivi-dus
puissent dire Ah, oui cest bien ce quil me semblait .
Cependant, notez galement que les leaders sont toujours au
courant et au moins en partie influencs par les dsirs et les
aspirations sup-rieurs, et par les objectifs communs de leurs
suiveurs et de leurs lments. Les leaders consultent et coutent tout
comme ils ensei-gnent et essaient de renouveler les objectifs dune
organisation. Ils savent comment regarder avec les oreilles. Les
leaders civiques mergent souvent lorsque nous arrivons nous
mettre
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daccord sur les objectifs. Un analyste a suggr que cela ntait
pas bon pour nous de simple-ment partir la recherche de leaders.
Nous devons dabord redcouvrir nos propres objec-tifs et valeurs. Si
nous obtenons les leaders dont nous avons besoin, nous devrons
dabord nous mettre daccord sur les priorits. Dans un sens, si nous
souhaitons avoir des leaders suivre, nous devrons souvent leur
montrer le chemin.
En recherchant le leadership et des affilia-tions
organisationnelles les personnes recher-chent limportance, la
comptence, laffirmation et limpartialit. Pour rejoindre une
organisation, un individu doit abandonner certains aspects de son
originalit, quelques morceaux de son me. Donc, il y a un prix payer
pour tre affi-li et suivre. Le leader sert de force et dattrac-tion
dans lorganisation mais psychologique-ment, il y a galement un
effet rpulsif en partie du fait de la dpendance au leader. John
Steinbeck disait au sujet des prsidents amri-cains que les
individus croient qu ils nous appartenaient et nous exerons le
droit de les dtruire . Les leaders efficaces doivent savoir comment
faire disparatre ces hostilits, y com-pris les hostilits
latentes.
Le leader doit galement toujours tre sen-sible la distinction
quil y a entre le pouvoir et lautorit. Le pouvoir est la puissance
ou la force brute permettant dexercer le contrle sur quelquun, ou
de le contraindre faire quelque chose, alors que lautorit est le
pou-voir qui est considr comme lgitime par les subalternes. La
question du leadership dans son ensemble soulve dinnombrables
ques-tions au sujet de la participation et de laccep-tation du
pouvoir dans les relations suprieur-subalterne. Quel est le niveau
de participation ou dimplication ncessaire, souhaitable ? Quel est
limpact de la participation sur leffi-cacit ? Jusqu quel point le
fait de gagner lacceptation morale et sociale est important pour
son autorit ? En gnral, lAmrique accorde de la valeur la
participation dans tous les types dorganisation, tout
particuli-rement au sein de la vie civique et politique. Pourtant,
nous devons galement admettre quune part de nous aspire un
leadership charismatique. Ironiquement, les sauveurs et les leaders
charismatiques crent souvent,
pour ne pas dire tout le temps, de la distance et non de la
participation.
Lune des tches les plus difficiles pour ceux qui auraient
mesurer et valuer le leadership est celle qui consiste essayer
dobserver les l-ments qui composent le leadership. Une faon
dobserver ces lments consiste suggrer quun leader possde diverses
comptences, quil a ou quil exerce un style distinctif et, dune faon
encore plus vasive, quil a diverses quali-ts qui peuvent tre
marques. Lorsque je parle de comptence, je parle de la capacit
faire quelque chose correctement. Parfois il sagit de quelque chose
qui peut sapprendre et tre amlior, comme la parole, la ngociation
ou la planification. La plupart des leaders ont besoin davoir des
comptences techniques (comme celle de bien crire) ; des comptences
en rela-tions humaines, la capacit superviser, inspirer, construire
des coalitions, etc. ; et galement des comptences que lon pourrait
qualifier de comptences conceptuelles la capacit jouer avec les
ides, rechercher un conseil dune faon astucieuse, et btir une
grande stratgie. Les comptences peuvent tre examines. Les
comptences peuvent tre enseignes. Et les comptences constituent une
part importante de laptitude au leadership. Cependant, les
comptences seules ne peuvent pas garantir le succs du
leadership.
Le style de leadership dune personne peut galement savrer
essentiel son efficacit. Le style fait rfrence la faon dont une
per-sonne interagit avec les individus, les tches et les problmes.
Le style dune personne est souvent une caractristique trs
personnelle et distinctive de sa personnalit et de son caractre. Un
style peut tre dmocratique ou autocratique, centralis ou
dcentralis, com-prhensif ou dtach, extraverti ou introverti, affirm
ou passif, engag ou en retrait. Il en existe bien dautres mais il
sagit l dtre simplement suggestif. Diffrents styles peu-vent
fonctionner correctement dans diffren-tes situations. Cependant, il
y a souvent un ajustement prcis entre les besoins dune organisation
et le style de leadership nces-saire. De nombreuses recherches ont
t ra-lises dans ce domaine mais il reste encore beaucoup
apprendre.
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Le style comportemental dune personne fait rfrence la faon dont
elle interagit avec dautres personnes les pairs, les subal-ternes,
les rivaux, les suprieurs, les conseillers, la presse. Le style
psychologique dune per-sonne fait rfrence la faon dont elle gre le
stress, les tensions, les problmes dego, les conflits internes. Il
y a beaucoup de travail faire dans ces domaines tout
particulire-ment si nous souhaitons apprendre comment mieux prparer
les individus faonner leur style de leadership en fonction des
situations et des besoins. Mais il sagit l dun dfi int-ressant
relever.
Dans son livre sur le leadership, James MacGregor Burns nous
offre pourtant une dis-tinction supplmentaire quil est intressant
daborder. En dernire analyse, Burns dit quil existe deux sortes de
leadership social et politique prpondrants : le leadership
tran-sactionnel et transformationnel. Le leader transactionnel
sengage dans un change, gnralement dans son propre intrt et avec
des intrts court terme en tte. Il sagit essentiellement dune
situation de ngocia-tion : Je voterais pour ton projet de loi si tu
votes pour le mien . Ou Fais-moi une faveur et je te le revaudrais
bientt . Dans le monde du travail, les personnes les plus
pragmatiques pratiquent presque tout le temps le leadership
transactionnel. Il sagit gnralement dune ncessit pratique. Les
individus lutilisent gnralement pour faire des affaires, faire en
sorte que le travail soit fait et pour garder leur emploi. Le
leader transformationnel ou transcendantal est la personne qui,
comme nous lavons vu brivement plus tt, sengage tellement vis--vis
des suiveurs quelle leur apporte une conscience et une activit
politi-ques et sociales accrues, et qui au cours du processus
convertit bon nombre de ces suiveurs en leaders, ce de leur propre
chef. Le leader transformationnel, qui se concentre sur des
aspirations suprieures et dune plus grande porte, est galement un
professeur, un men-tor et un ducateur soulevant les possibilits,
les espoirs, et souvent les rves dont les person-nes ont peine
conscience, et incitant ces der-nires se prparer et faire le
travail nces-saire latteinte de ces objectifs.
Bien sr, tout le monde ne peut pas tre un leader. Et il est rare
quun seul leader puisse rpondre lensemble des besoins en
lea-dership dune organisation. En y regardant de plus prs, la
plupart des entreprises et des socits ont toutes sortes de leaders,
et le succs de ces diffrents leaders dpend gn-ralement beaucoup du
leadership exerc par dautres leaders. Certains leaders sont
excel-lents lorsquil sagit de crer ou dinventer de nouvelles
structures. Dautres sont de bons leaders de tches aidant le groupe
trouver lnergie ncessaire la rsolution dun pro-blme. Dautres encore
sont dexcellents lea-ders sociaux (ou affectifs), aidant construire
le moral et renouveler lesprit dune organi-sation ou dindividus.
Ces leaders sont souvent indispensables pour apporter ce qui
pourrait tre appel la glue humaine qui permet de maintenir la
cohsion des groupes.
De plus, le leadership le plus durable et omniprsent de tous est
souvent intangible et non-institutionnel. Il sagit du leadership
qui est encourag par les ides inscrites dans les mouvements
sociaux, politiques ou artistiques, dans les livres, les documents,
les discours, et dans la mmoire des grands vivants qui ont beaucoup
vcu. Le leadership intellectuel ou dide est le mieux exerc par ceux
ne venant gnralement pas de fonctions politiques ou dentreprises
leves qui peuvent clarifier les valeurs et limplication de telles
valeurs pour la politique. Lessentiel ici est que le leadership
nest pas seulement dispers et divers, mais galement interdpendant.
Les leaders ont besoin de leaders tout autant que les suiveurs ont
besoin de leaders. Cela peut sembler droutant mais il sagit dune
part de vrit concernant le puzzle du leadership.
Qualits ncessaires au leadership
Dans la seconde moiti de cet essai, je vais souligner dune faon
plus gnrale certaines des qualits qui selon moi sont essentielles
au leadership. Tout le monde a sa propre liste nonant les qualits
ncessaires au leadership. Je ne pourrai pas parler en dtail de
toutes les
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miennes, mais permettez-moi de vous proposer ma liste et de vous
dcrire plus en dtail quel-ques unes des qualits les plus
importantes.
Qualits ncessaires au leadership Une liste provisoire
Connaissance de soi / confiance en soi.
Clairvoyance, capacit insuffler des valeurs importantes,
transcendantes au sein dune entreprise.
Intelligence, sagesse, jugement. Appren-tissage /
renouvellement.
Esprit ouvert au monde / un sens de lhistoire et une largeur
desprit.
Capacit gnrer une coalition / une architecture sociale.
Capacit construire un moral / une motivation.
Rsistance, nergie, tnacit, courage, enthousiasme.
Caractre, intgrit / honntet intellec-tuelle.
Capacit prendre des risques / esprit dentreprise.
Capacit communiquer, persuader / couter.
Comprhension de la nature du pouvoir et de lautorit.
Capacit se concentrer sur latteinte des objectifs et des
rsultats.
Sens de lhumour, de la perspective, de la flexibilit.
Le leadership est une spirale ascendante, une spirale
dauto-amlioration, de connai-ssance de soi qui consiste saisir et
crer des opportunits afin quune personne puisse faire en sorte que
les choses se produisent, choses qui sinon ne se seraient pas
produites. Tout comme il peut y avoir une spirale ascen-dante, il
peut galement y avoir une spirale descendante caractrise par lchec,
la
dpression, lchec personnel, le doute de soi, et le fatalisme
paralysant.
Si lon me demandait de nommer les quali-ts essentielles un
leadership russi, je sug-grerais les suivantes :
Les leaders sont des personnes qui savent qui elles sont et o
elles vont
Thoreau a crit Ce quun homme pense de lui-mme, voil ce qui rgle
ou plutt indique son destin . La mauvaise perception de soi-mme est
lune des maladies mentales les plus paralysantes. Cela conduit
faire de mauvais choix, et les mauvais choix conduisent une vie
gche. Dans un sens, pour de nombreuses personnes, le problme ne
vient pas des infor-mations quelles nont pas, il vient des
informa-tions quelles ont mais qui sont errones.
Les leaders doivent tre indpendants et faire preuve dune grande
rsistance et tna-cit. Ce sont les personnes enthousiastes qui font
voluer le monde. Loptimisme et des motivations leves sont trs
importants. Ils peuvent lever les organisations. La plupart des
individus attendent ternellement que quelquun vienne allumer la
flamme qui est en eux. Ces individus nont pas appris cette
importante leon qui vous enseigne que vous tes finalement lunique
responsable de votre destin. Ne blmez pas les autres. Ne blmez pas
les circonstances. Impliquez-vous et aidez lentreprise avancer.
Je suis sr que vous tes nombreux avoir t perplexes, tout comme
je lai t, lorsque bon nombre de vos amis talentueux se sont
stabiliss plus tt que ncessaire. Quest-ce qui empche les individus
de devenir ce quils peuvent tre de mieux ? Souvent cela est d un
manque dducation, un handicap physi-que ou une maladie comme
lalcoolisme. Trs souvent, cependant, cela est d au fait que les
individus nont pas t capables de prendre le contrle de leur vie.
Divers vnements effri-tent leur capacit dautoralisation ou ce
quAbraham Maslow appelait lauto-actua-tion. Des problmes familiaux,
une planifica-tion financire inapproprie, une mauvaise sant, ou des
problmes de sant mentale, sont des facteurs cls qui endommagent
les-
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time de soi. Il est clairement difficile pour une personne de
faire face la vie, sans parler des responsabilits de leadership,
lorsquelle sent quelle ne contrle pas sa propre vie. Ce sen-timent
motionnel de vulnrabilit conduit invitablement les individus croire
quils ne sont pas capables, quils ne peuvent pas faire le travail.
Il inhibe galement la prise de ris-que et presque toutes les
qualits associes la crativit et au leadership.
Imaginez une chelle avec une extrmit une attitude Je nai aucun
contrle sur quoi que ce soit et je me sens comme un oiseau en cage
et lautre extrmit une attitude Je suis responsable . Les deux
extrmes peuvent tre pathologiques, mais il est clair que plus une
personne progresse, relativement, vers lattitude Je suis
responsable et plus elle est capable de faire face aux dfis
inhrents un leadership transformationnel ou cratif.
Donc, le plus important est de motiver ou de librer lattitude
que les leaders en devenir ont envers eux-mmes et envers leurs
respon-sabilits vis--vis des autres.
Les leaders doivent galement compren-dre les situations dans
lesquelles ils se retrou-vent. Comme on peut le voir dans Alice au
pays des merveilles, avant de dcider o nous allons nous devons
dabord dterminer o nous sommes actuellement. Aprs il est possi-ble
de sengager au-del de notre propre ego, et cela plus long terme.
Les individus peu-vent trouver une signification leur vie
uni-quement lorsquils sont capables de donner et de recevoir de
leur socit. Limpossibilit dtablir des priorits et de dvelopper des
objectifs personnels importants fragilise pres-que toutes les
capacits de leadership. Lors-quun homme ne sait pas vers quel port
il navigue, aucun vent ne lui est favorable .
Etablir des priorits et mobiliser les nergies
Trop dindividus sont accabls par les dtails, avec des rencontres
constantes dun troisime rang. Les leaders doivent toujours se
focaliser sur les aspirations et les besoins suprieurs de leurs
suiveurs. Sans objectif transcendant impor-tant, le leadership se
transforme en manipula-
tion, tromperie et, pouss lextrme, il cde la place la rpression
et la tyrannie.
Le leader moderne efficace doit tre capa-ble de vivre dans une
re dincertitude. Des priorits doivent tre tablies et des dcisions
doivent tre prises mme si toutes les infor-mations ncessaires ne
sont pas disponibles cela sera certainement encore plus vrai dans
le futur que cela ne la t dans le pass. La rvolution
informationnelle a extrmement accru la fois les opportunits et les
frustra-tions des leaders. Savoir ce que vous ne savez pas devient
tout aussi important que de savoir ce que vous savez. La volont
dexprimenter et dexplorer les stratgies possibles mme face
lincertitude peut devenir une caract-ristique plus prononce du
leader cratif.
La personne qui tablit une priorit dune faon crative apprend la
fois encourager et remettre en question ses tendances intuiti-ves.
Oliver Wendell Holmes Jr. disait que le fait de douter de ses
propres principes pre-miers est la marque dun homme civilis , et
cela est toujours vrai. La capacit de voir les choses diffremment,
et dobtenir un plus grand nombre de conseils et de meilleure
qua-lit est cruciale. La capacit dadmettre ses erreurs et
dapprendre de ces dernires est galement dune extrme importance. Les
lea-ders doivent avoir une trs grande confiance en eux-mmes, mais
ils doivent galement avoir une part de doute. Les leaders doivent
savoir comment communiquer leur besoin en conseils ou en aide,
appliquer une coute cra-tive, sidentifier aux autres et comprendre.
Dans la pice captivante de Sophocle, Anti-gone, le hro tragique, le
roi Cron coute les conseils de son fils mais les rejette
imprudem-ment ou peut-tre ne les coute-t-il mme pas. Pourtant,
Haemon donne des conseils dont tout leader devrait tenir compte
:
Ne laissez pas votre premire ide tre votre seule ide. Cherchez
sil ne peut pas y avoir une autre voie. Assurment, le fait que vous
pensiez que vous seul dtenez la sagesse, que seules votre parole et
votre volont comptent, trahit un esprit futile, un cur vide. Pour
lhomme le plus sage, il ny a aucune faiblesse dans le fait
dapprendre quand il se trompe, de savoir quand cder . . .
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Aussi, pre, arrtez et mettez votre colre de ct. Pour peu que ma
jeune opinion ait de la valeur, je pense que mme sil est bien de
poss-der une sagesse infaillible ; qualit peu rpan-due ; il est
galement trs important dtre dis-pos couter de sages conseils.
Les leaders doivent tre capables de dcou-vrir leurs propres
forces et les forces de ceux avec qui ils travaillent. Ils doivent
apprendre comment partager et dlguer. Ils doivent tre capables de
faire en sorte que les indivi-dus pensent quils sont importants,
quils sont ou quils peuvent tre des gagnants. Les indi-vidus aiment
penser que ce quils font est utile, important. Le leader
transformationnel ou cratif sait comment alimenter la convic-tion
et le moral au sein dune organisation.
Les bons leaders savent comment faire pour construire le moral
et renouveler les objectifs afin que les individus se consacrent
nouveau des valeurs longtemps chries mais pas toujours bien
comprises. La motivation peut reprsenter jusqu 40 50 pour cent des
actions de leadership. Vous ne pouvez pas faire grand chose seul,
avec juste de la foi et de la dtermination, et pourtant vous ne
pou-vez pas faire grand chose non plus sans elles. Les
organisations de toutes sortes ont conti-nuellement besoin de
redcouvrir ou de renouveler leur foi, leur orientation et leur sens
de lobjectif.
Des leaders doivent maner la prise de risque et limagination
dentreprise pour leurs organisations et communauts
Les leaders sont capables de voir les choses dans un contexte
diffrent et nouveau. Warren Bennis suggre que le leadership cratif
requiert la capacit de recontextualiser une situation. Willis
Hannon suggre quun leader est quelquun qui peroit les situations et
les problmes sous un autre angle et qui apporte de nouvelles
approches, ides et solutions.
Un cours de CE2 commence et lensei-gnant dit : Prenez vos
crayons et du papier, puis dessinez nimporte quelle chose vous
venant lesprit . Les lves commencent dessiner des ballons, des
arbres, des voitu-res, etc. Lenseignant demande Sally, au
deuxime rang : Ques-tu en train de dessi-ner ? . Sally dit, Je
dessine une image de Dieu . Lenseignant dit : Mais personne na
jamais vu Dieu, nous ne savons pas quoi il ressemble . Sally ne se
dmonte pas et rpond : Et bien lorsque jaurai termin, vous le saurez
!
Cette petite histoire illustre la confiance en soi parfois
irrationnelle et la certitude selon laquelle lchec est impossible,
qui sont autant dlments motivant le leader galvanisateur. En
Amrique, les rvolutionnaires fondateurs, Susan Anthony, Martin
Luther King Jr., Saul Alinsky, et bon nombre dautres, ont eu la
vision dune nouvelle socit meilleure et ont dit Ils connatront une
socit meilleure ou plus juste lorsque nous aurons termin .
Mark Twain dit un jour Un homme est considr comme un cingl jusqu
ce que son ide russisse . Nous avons besoin dun environnement
hospitalier pour le dissident et lindividu cratif. Nous devons
viter de tuer ltincelle dindividualit qui permet la crativit de
fleurir. Nous la tuons avec les rgles, la ligne rouge, les
procdures, les res-trictions dcoulant de lapplication des nor-mes,
et les innombrables avertissements de ne pas faire chouer le
navire.
La crativit est la capacit recombiner les choses. Voir une radio
ici et une horloge l et les assembler. Pour faire un radiorveil.
Louver-ture desprit est essentielle. Trop dorganisations sont
organises avec des structures destines rsoudre des problmes qui
nexistent plus. Lintrt personnel grandit au sein de chaque
institution humaine. Les individus deviennent trop souvent
prisonniers de leurs procdures.
Le psychologue David Campbell souligne que lhistoire enregistre
une longue liste din-novations provenant de lextrieure de
lorgani-sation experte. (Voir galement John Jewkes, The Sources of
Invention (Les sources de linvention)). Lautomobile na pas t
invente par les experts en transport de cette poque, les cheminots.
Lavion na pas t invent par des experts de lautomobile. Le film
Polaroid na pas t invent par Kodak. Les calculatrices de poche
portables nont pas t inventes par IBM, les montres digitales nont
pas t inventes par les fabricants de montres. Les ordinateurs Apple
et
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REFLECHIR ET APPRENDRE 23
le th aux herbes sont deux autres exemples. La liste est sans
fin et la morale vivante.
Les leaders font en sorte que les organisa-tions sintressent ce
quelles vont devenir, non ce quelles ont t. Le leadership cratif
requiert galement de ne pas avoir peur dchouer. La curiosit est lun
des aspects essentiels du leadership cratif. La meilleure faon
davoir des ides inventives est davoir beaucoup dides et une
organisation qui accepte les nouvelles ides quelle que soit leur
valeur. Comme le savent tous les scientifi-ques, lart de la
recherche requiert dinnombra-bles exprimentations et checs avant
daboutir aux rsultats attendus, ou parfois un rsultat inattendu qui
constitue une relle avance.
Les leaders reconnaissent lutilit du rve, de limagination et
dune pense inconsciente. Un dfenseur de la pense crative crit,
La production dides spectaculairement nou-velles semble rarement
se produire par linter-mdiaire dun processus de calcul purement
conscient. La pense inconsciente, la pense dont vous navez pas
conscience, est une contri-bution majeure la production de
nouvelles ides . . .
Les leaders doivent avoir un sens de lhumour et de la
proportion
Les leaders prennent leur travail au srieux, mais ne se prennent
pas trop au srieux. Lhu-mour libre les tensions et permet aux
indivi-dus de se dtendre et de voir les choses un peu diffremment
ou sous un nouveau jour. Les leaders efficaces peuvent gnralement
raconter des blagues, avoir le sens de lhu-mour ou raconter une
bonne histoire. Gn-ralement, ils matrisent galement lart de
raconter des paraboles. Abraham Lincoln, Franklin D. Roosevelt, et
John F. Kennedy viennent tout de suite lesprit, alors que Hoover,
Nixon et Carter taient dpourvus dhumour. Adlai Stevenson disait Si
je ne pouvais pas rire, je ne pourrais pas vivre sur-tout en
politique .
Dans la mme optique, les leaders doivent tre capables de
partager les mrites. Le lea-dership consiste parfois mettre en
avant la dignit des autres et faire attention ce que son
propre orgueil ne devienne pas surdimensionn. Dwight Eisenhower
avait une devise quil essayait dappliquer : Nul besoin de dire tout
ce quune personne peut accomplir tant quelle ne sen voit pas
attribuer tout le mrite .
Ainsi, les leaders doivent avoir un sens de la proportion et du
dtachement. Ils doivent viter dtre des bourreaux de travail et
recon-natre quils devront tre des suiveurs dans la plupart des
entreprises de la vie et des leaders seulement au cours de quelques
priodes de temps. Emerson la bien exprim lorsquil a essay de
rpondre la question Quest-ce que le succs ?
Rire souvent et aimer beaucoup, gagner le res-pect des personnes
intelligentes et laffection des enfants, apprcier la beaut,
identifier ce quil y a de meilleur chez les autres, donner de
soi-mme, laisser le monde bien meilleur soit grce un enfant en
bonne sant, un carr de jardin, ou une condition sociale rachete :
avoir jou et ri avec enthousiasme, et chant avec exaltation, savoir
quau moins une vie a t faci-lite parce que vous avez vcu cest aussi
cela avoir russi.
Humour, proportion et galement com-passion. Une personne capable
de compren-dre les motions et la passion et au moins
occasionnellement de sexprimer avec pas-sion et conviction.
Lenthousiasme, lespoir, la vitalit et lnergie sont autant de
qualits cruciales permettant dirradier la confiance.
Les leaders doivent tre des mdiateurs et des ngociateurs
qualifis, mais ils doivent aussi tre capables de tirer les choses
vers le haut et dencourager un conflit sain et souhait
Dans un ancien dessin anim de Snoopy, Char-lie Brown, dpit, sort
dun terrain de softball la fin du match. Exaspr il se lamente
Com-ment pouvons-nous perdre, nous sommes tel-lement sincres ? La
sincrit ou la puret du cur ne sont pas suffisantes pour russir
assumer des postes de leadership.
La force des leaders rside souvent dans leur tnacit, leur
connaissance de la faon dont ils doivent grer les rivalits, leur
connaissance du moment auquel ils doivent transiger, amplifier le
conflit, et sortir une organisation ou une
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communaut dune dissension paralysante pour amener tout le monde
adopter une vision qui va dans le sens du bien commun.
La plupart des citoyens vitent les conflits et les trouvent
dsagrables. Le leader vraiment efficace accepte diffrents types de
conflits et considre un conflit comme lopportunit dun changement ou
dun nouvel essor.
Le fait de tirer les choses vers le haut consti-tue souvent un
pr-requis aux avances socia-les et conomiques. Les droits des
femmes, les droits des noirs, la protection des consomma-teurs, les
mouvements de rforme des impts et mme nos campagnes lectorales sont
autant doccasions de divisions et de conflits. Il sagit l dune
ralit que le leader doit apprendre accepter, comprendre et tourner
son avantage. Harry Truman disait,
Un prsident qui est sacrment bon en tout se fait des ennemis,
beaucoup dennemis. Je men suis moi-mme fait quelques-uns lorsque
jtais la Maison Blanche, et je ne serais pas l o je suis sans
eux.
George Bernard Shaw et dautres lont exprim lgrement diffremment.
Ils obser-vent que les individus raisonnables sajustent la ralit et
font avec ce quils trouvent. Les individus draisonnables rvent dun
monde diffrent et meilleur, et essaient dadapter le monde eux-mmes.
Ce mcontentement ou cette attitude draisonnable constitue souvent
la premire tape de la progression dune personne ainsi que de celle
de la commu-naut ou de la nation.
Mais sachez que ces personnes qui tirent les choses vers le haut
et qui amplifient les conflits sont souvent menaantes pour toute
organisa-tion ou socit. Au royaume des aveugles, le borgne est roi.
Ce proverbe pourrait bien sav-rer tre juste. Mais au royaume du
borgne, la personne qui a ses deux yeux est observe avec beaucoup
de suspicion et peut mme tre considre comme franchement
dangereuse.
Ainsi, tre une personne pourvue de deux yeux au royaume des
borgnes demande du courage, du cran tout autant que de
limagi-nation et de la rsistance. Harlan Cleveland souligne le fait
que tous les leaders ont vcu lexprience de se retrouver dans un
bureau
rempli dexperts. Pour rsumer Ne faisons rien avec prudence . Le
leader est celui qui doit dire Faisons le premier pas . Il ou elle
est lquivalent fonctionnel de la premire sonnerie de tlphone sans
fil, ou ce que les Texans appellent la bell cow (la vache clo-che).
Les experts ont toujours une excuse. Ils sont comme le joueur de
tennis vaincu dont la devise est : Il ne sagit pas du fait de
gagner ou de perdre, il sagit de la faon dont vous attribuez la
faute .
Un leader efficace doit faire preuve dintgrit
Cela a t suggr prcdemment de plu-sieurs faons implicites, mais
il sagit peut-tre de la qualit la plus importante ncessaire au
leadership. Un leader doit tre capable de voir les individus comme
des personnes part entire, qui ont des relations et une vie, et pas
uniquement comme des ressources permet-tant quun travail soit
accompli ou destines amliorer la productivit.
Certains peuvent appeler cela du caractre, dautres de
lauthenticit, de la compassion ou de lempathie. Quelle que soit la
faon dont nous nommons cette qualit, le carac-tre et lintgrit sont
bien plus faciles conserver qu rcuprer. Les individus savent
reconnatre un imposteur. Les individus peu-vent facilement dire si
une personne a du respect pour les autres. Le respect et la
res-ponsabilit appartiennent gnralement ceux qui sont justes,
compatissants et qui font attention aux valeurs, aux croyances et
aux sentiments des autres. En gnral, les person-nes qui ne peuvent
pas slever au-dessus de leurs prjugs chouent. Une personne qui
protge son cur laide dune carapace ne sera pas capable trs
longtemps dexercer un leadership cratif. Michael Maccoby cerne ce
problme.
Lexercice du cur consiste exprimenter, penser dune faon
critique, faire preuve den-thousiasme, et agir de telle faon
triompher de lgocentrisme et partager sa passion avec dautres
personnes . . . et rpondre leurs besoins en leur apportant toute
laide possible . . . Cela demande de la discipline, dapprendre se
concentrer, penser dune faon critique, et communiquer. Lobjectif,
un cur dvelopp,
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implique de lintgrit, un cadre spirituel, un sens du Je qui ne
soit pas motiv par la cupidit ou la peur mais par lamour de la vie,
un sentiment daventure et de camaraderie.
Lintgrit dun leader requiert galement quil ou elle ne soit pas
oppress(e) par des pressions imposes par ses pairs, un proto-cole,
des traditions stupides ou des rgles conventionnelles. Le leader
rellement effi-cace est capable de voir au-dessus et au-del des
contraintes normales et de discerner les aspects appropris et
souhaitables. Le leader possde galement un sens de lhistoire et un
intrt pour la postrit. Cette exceptionnelle capacit ignorer les
pressions externes, est celle qui diffrencie les leaders des
suiveurs.
Le leader doit tre intelligent et large desprit
A lavenir, bien plus que dans le pass, seuls les individus
rellement intelligents pourront tre des leaders.
Harlan Cleveland souligne bien cette qua-lit lorsquil crit :
Gnralement, un leader tait un homme daf-faires qui dcoupait les
travaux qui devaient tre accomplis, puis qui laissait chaque
per-sonne livre elle-mme et qui hurlait si le tra-vail ntait pas
fait correctement . . .
Donner des ordres peut fonctionner si une per-sonne connaissait
tout, mais du fait de la faon dont nous prenons dsormais les
dcisions, travers des comits, une personne commandant rudement est
simplement un obstacle.
Les leaders daujourdhui doivent largir leurs perspectives et
rallonger le point focal de leur pense. Les leaders daujourdhui
doi-vent apprendre enfiler ou assembler des pices disparates et
aller au-del de la pen-se analytique vers la pense intgrative. Pour
cela, il faudra des personnes instruites, ayant beaucoup voyag, qui
pourront slever au-dessus de leurs spcialits et de leurs
profes-sions. Cela ncessitera galement des person-nes qui nont pas
peur de la politique, mais qui voient plutt la politique comme lart
de rconcilier le difficile et le souhaitable.
Le leader politique cratif doit travailler dans un monde rempli
de tensions, entre lunit et les dsaccords, la rgle de la majo-rit
et les droits de la minorit, et dinnom-brables autres
contradictions. Tocqueville disait propos de nous Ces Amricains
aspi-rent au leadership, mais ils veulent aussi tre tranquilles et
libres . Le leader politique essaie toujours de concilier cela et
dautres paradoxes mais le point important est dtre capable de vivre
avec les paradoxes et les dilemmes. Et au-del de cela, le leader
politi-que doit tre capable de crer et de prserver un sens de la
communaut et un hritage par-tag, le lien civique qui nous uni les
indivi-dualistes disparates, combatifs, et farouches ensemble.
Les leaders efficaces daujourdhui et de demain savent galement
comment faire varier leurs styles de leadership en fonction de la
maturit de leurs subalternes. Ils impli-quent leurs pairs et leurs
subalternes dans leurs rseaux de responsabilit. Ils doivent tre de
bons ducateurs et de bons communi-cateurs. Ils doivent galement
avoir cette tin-celle dmotion ou de passion qui peut inciter les
autres les rejoindre dans leur entreprise.
Les leaders les plus efficaces seront gale-ment des
communicateurs efficaces : de bons rdacteurs, de bons orateurs et
des personnes avec lesquelles il sera agrable de parler. Quel-ques
spcialistes exceptionnels pourraient mar-monner, mais ils sont
lexception. De nos jours, le leadership consiste pour beaucoup
persua-der et communiquer. Quelquun qui ne peut pas communiquer
correctement, ne peut pas russir. Pour paraphraser George Orwell,
Si les individus ne peuvent pas communiquer cor-rectement, ils ne
peuvent pas penser correcte-ment, et si ils ne peuvent pas penser
correcte-ment, dautres penseront pour eux .
LAmrique est particulirement perfor-mante pour former les
experts, les spcialistes et les managers. Nous avons beaucoup de
ces leaders spcialistes, mais ils sont presque tou-jours leaders
dans un seul segment. Nous avons tout particulirement besoin
dduquer des leaders multi-segments des personnes qui ont une
perspective globale et qui com-prennent que les lignes ordonnes
entre le
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national et linternational, le public et le priv sont
irrmdiablement floues. La largeur desprit, la capacit
intellectuelle accomplir des tches mentales complexes, voir des
relations entre deux objets apparemment sans rapport, voir des
modles dans des informations incompltes, tirer des conclu-sions
prcises partir de donnes inacheves, sont des qualits indispensables
un leader.
La clairvoyance est la capacit de voir tous les cts dun problme
et dliminer les pr-jugs. La clairvoyance et la largeur desprit en
matire de connaissances placent la personne dans une position
stratgique et empchent le leader de tomber dans les piges que sont
laveuglement et ltroitesse desprit.
Aucune de ces qualits ne peut garantir un leadership cratif,
mais elles peuvent le favori-ser, lorsquelles sont encourages. Nous
avons besoin de tout le leadership que nous pou-vons avoir au sein
et en dehors du gouverne-ment. La vitalit de lAmrique
non-gouver-nementale rside dans notre capacit duquer et lever plus
de citoyens-leaders. Ceux parmi nous qui souhaitent rcolter les
avantages de lautonomie et de la libert doi-vent sefforcer de les
maintenir et dexercer le leadership visant les soutenir.
Apprendre le leadershipPermettez-moi de revenir sur la
possibilit
ou non dapprendre, et ventuellement den-seigner le leadership.
Mon opinion est quil nest gnralement pas possible denseigner des
tudiants tre des leaders. Mais les tu-diants, et toute autre
personne, peuvent tre utilement exposs au leadership, aux
discus-sions sur les comptences et les styles de lea-dership, et
aux stratgies et aux thories concernant le leadership. Les
individus peu-vent apprendre par eux-mmes les forces et les limites
du leadership. Les individus peuvent apprendre les paradoxes, les
contradictions et les ironies du leadership, qui bien que
dcon-certants, sont essentiels pour apprcier la diversit et les
dilemmes inhrents la rsolu-tion des problmes et pour faire en sorte
que les organisations et les nations fonctionnent.
Apprendre le leadership implique de reconnatre le mauvais et le
bon leadership. Apprendre le leadership implique de com-prendre la
relation essentielle entre les objec-tifs et les moyens. Apprendre
le leadership implique galement ltude de la chimie sp-ciale qui se
dveloppe entre les leaders et les suiveurs, pas seulement la chimie
qui existe entre les Amricains et Lincoln, mais gale-ment entre Mao
et les paysans chinois, entre Lnine et les Bolchviques, entre
Martin Luther King Jr et les activistes des droits civils, entre
Jean Monnet et ceux qui rvaient dune Communaut Economique
Europenne.
Les tudiants peuvent apprendre discer-ner et dfinir les
situations et les contextes au sein desquels le leadership sest
dvelopp. Les tudiants peuvent apprendre la faillibilit de la thorie
linaire. Les tudiants peuvent apprendre les problmes contextuels du
lea-dership, pourquoi et quand le leadership est parfois
transfrable, et parfois non. Les tu-diants peuvent apprendre le rle
crucial que les conseillers et les partisans occupent dans lquation
du leadership. Les tudiants peu-vent galement apprendre
dinnombrables stratgies et thories sur la rsolution des pro-blmes,
et participer des exercices de jeux de rles qui aiguisent leurs
propres comp-tences en la matire.
Les tudiants en leadership peuvent apprendre beaucoup en lisant
les biographies des meilleurs et des pires leaders. Les Vies de
Plutarque seraient un bon dbut. Il est possible den apprendre
beaucoup des mentors et de lobservation en tant que participant
interne. Il est galement possible den apprendre beaucoup sur le
leadership en sloignant de sa propre culture et en examinant la
faon dont les leaders, dans dautres circonstances, ont russi
motiver et mobiliser les autres. Il existe dinnombrables
opportunits dap-prendre et daiguiser les comptences dun tudiant en
tant quorateur, dbatteur, ngo-ciateur, clarificateur de problme et
planifica-teur. De telles comptences ne devraient pas tre
minimises. Personne ne devrait gale-ment sous-estimer limportance
de lhistoire, de lconomie, de la logique, ni de tout un tas de
domaines substantiels lis qui aident
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REFLECHIR ET APPRENDRE 27
apporter la largeur desprit et la perspective indispensable au
leadership socital.
Par dessus tout, les tudiants en leadership peuvent sauto-valuer
et commencer iden-tifier leurs propres forces et lacunes. La
ma-trise personnelle est importante. La capacit utiliser son
intuition et enrichir ses pousses cratives lest toute autant. John
Gardner sug-gre Cest ce que vous apprenez une fois que vous savez
qui est rellement important . Les leaders en devenir apprennent
grer leur temps dune faon plus sage. Les leaders en devenir
apprennent que le fait de sapi-toyer sur son sort et dprouver du
ressenti-ment a le mme effet quune substance toxi-que. Les leaders
en devenir apprennent lancienne vrit qui consiste dire que la
plupart des personnes ne sont pas pour vous ou contre vous, elles
sont plutt proccupes par elles-mmes. Les leaders en devenir
apprennent rompre leur emprisonnement
confortable ; ils apprennent mettre de ct les routines et
habitudes assommantes qui asservissent la plupart dentre nous. Les
lea-ders en devenir apprennent comment devenir des personnes
rellement gnreuses et atten-tionnes au sein de leur famille,
profession et communaut. Et les leaders en devenir apprennent
galement constamment quil leur reste toujours plus donner que ce
quils ont dj donn, quoi quils aient dj donn.
Permettez-moi de conclure en paraphra-sant John Adams :
Nous devons tudier la politique [et le leader-ship] et la guerre
[et la paix], pour que nos fils [et filles] aient la libert dtudier
les mathma-tiques et la philosophie, la gographie, lhistoire
naturelle et larchitecture navale, la navigation, le commerce, et
lagriculture, afin de donner leurs enfants le droit dtudier la
peinture, la posie, la musique, la sculpture, la tapisserie et la
porcelaine.
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