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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
-------------------
DOMAINE DES SCIENCES
DE LA SOCIETE
----------------
MENTION GESTION
-----------------
MEMOIRE DE MASTER II EN GESTION
PARCOURS : Management des Organisations et Stratégie
Présenté par : Mademoiselle RAHARINAMBININA Sitraka Lalatiana
Sous l’encadrement de :
Monsieur RAVALISON Rijamalala Madame RATSISETRAINA Liva Saholy
Maître de Conférences Responsable Projets et Développement RH
Année Universitaire : 2015/2016
Session : juillet 2018
REFLEXIONS SUR LES CARRIERES PROFESSIONNELLES POUR
UNE MEILLEURE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
CAS D’ORANGE MADAGASCAR
UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
-------------------
DOMAINE DES SCIENCES
DE LA SOCIETE
----------------
MENTION GESTION
-----------------
MEMOIRE DE MASTER II EN GESTION
PARCOURS : Management des Organisations et Stratégie
Présenté par : Mademoiselle RAHARINAMBININA Sitraka Lalatiana
Sous l’encadrement de :
Monsieur RAVALISON Rijamalala Madame RATSISETRAINA Liva Saholy
Maître de Conférences Responsable Projets et Développement RH
Année Universitaire : 2015/2016
Session : juillet 2018
REFLEXIONS SUR LES CARRIERES PROFESSIONNELLES POUR
UNE MEILLEURE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
CAS D’ORANGE MADAGASCAR
REMERCIEMENTS
En premier lieu, remercions DIEU pour son aide et son soutien, parce que la réalisation
Puis, nous tenons à remercier Monsieur RAMANOELINA Panja, Professeur titulaire,
Président de poursuivre nos études en
tout
Ensuite, Monsieur RAKOTO DAVID Olivaniaina, maître de conférences, Doyen de la
faculté ie, de Gestion, et de Sociologie, qui veille toujours aux bien être et
au développement de notre faculté.
Nous tenons aussi à présenter nos sincères remerciements à Madame
RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corinne, maître de Conférences, Responsable de la
Mention Gestion, qui ne cesse de rendre meilleur notre département.
Et aussi à Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur titulaire, Directeur du
REcherche en sciences de GEstion ou CAREGE, pour avoir apporté ses
compétences afin de développer la mention Gestion.
Nous tenons à adresser notre vive reconnaissance à Monsieur RAVALISON Rijamalala,
Maître de Conférences, notre encadreur pédagogique, qui nous a guidé et corrigé lors de la
réalisation de ce présent mémoire.
Nous remercions également Monsieur ANDRIATSILAVO Zo, Directeur des
Ressources Humaines
et nos enquêtes au sein de cette entreprise.
Sans oublier Madame RATSISETRAINA Liva Saholy, Responsable du département
Projets
Madagascar, notre encadreur professionnel, qui nous a corrigé et encadré pendant notre stage
et la réalisation de ce mémoire.
Enfin, nous remercions chaleureusement notre famille, ainsi que tous ceux qui, de près
ou de loin, ont contribué à la réalisation de ce présent mémoire.
SOMMAIRE
LISTE DES ABREVIATIONS
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
INTRODUCTION GENERALE
PARTIE I. MATERIELS ET METHODES
Chapitre I.
Chapitre II. Revue de la littérature
Chapitre III. Les méthodes adoptées pour notre recherche
PARTIE
Chapitre I. La gestion des Ressources Humaines chez Orange Madagascar
Chapitre II. La gestion de carrière chez Orange Madagascar : du côté organisationnel
Chapitre III. La gestion de carrière chez Orange Madagascar : du côté des salariés
PARTIE III. DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Chapitre I. Discussions
Chapitre II. Vérification des hypothèses H1 et H2
Chapitre III. Recommandations et préconisation
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGES SPECIFIQUES ET WEBOGRAPHIE
ANNEXE I
ANNEXE II
ANNEXE III
TABLE DES MATIERES
LISTE DES ABREVIATIONS
ADSL : Asymetric Digital Subscriber Line
ARH : Administration des Ressources Humaines
DCE : Direction Commerciale Entreprise
DCF : Département Compétences et Formation
DCPC : Direction Conformité Performance et Communication
DCVD : Direction Commerciale Vente Distribution
DET : Département Environnement de Travail
DSG : Département Sécurité Globale
DF : Direction Financière
DG : Direction Générale
DMCC : Direction Marketing et Communication Commerciale
DMS : La Direction du Mécénat et de la Solidarité
DRC : Direction Relation Client
DRH : Direction des ressources humaines
DSDD : Direction de la Stratégie et du Développement Digital
DTI : Direction Technique et Informatique
E-RH : Electronique Ressources Humaines
GC : Gestion de Carrière
GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et Carrières
GRH : Gestion des Ressources Humaines
IMMRED : Introduction, Matériels et Méthodes ; Résultats ; Discussion et
recommandations
OMA : Orange Madagascar
PME : Petite et Moyenne Entreprise
PRODEV : Projets et Développement des Ressources Humaines
RH : Ressources Humaines
RRH : Responsable des Ressources Humaines
SIRH : Système
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1. Modèles de GRH, Pichault et Nizet (2000) 16
Tableau 2. Modèle traditionnel des étapes de carrière 18
Tableau 3. Typologie de Driver 20
Tableau 4. 26
Tableau 5. I 36
Tableau 6. Distribution marginale de X 36
Tableau 7. Distribution marginale de Y 37
Tableau 8. Mobilité des salariés 39
Tableau 9. Les typologies de carrières existantes chez OMA 41
Tableau 10. Distribution finale des typologies de carrières 42
LISTE DES FIGURES
Figure 1. . 9
Figure 2. 14
Figure 3. P 15
Figure 4. Cadre théorique 24
Figure 5. S Orange Madagascar 32
Figure 6. Etapes de carrières identifiées chez OMA 37
Figure 7. Récapitulation des étapes de carrières 38
Figure 8. . 39
Figure 9. Mobilité chez le genre féminin 40
Figure 10. Typologie de Driver identifiée 42
Figure 11. Typologie de Lesage et Lesage 43
Figure 12 43
INTRODUCTION GENERALE
De nos jours, le marché du travail devient de plus en plus étroit. Ce qui explique le nombre
croissant de chômeurs, cela ne concerne non seulement les pays pauvres mais également les pays
développés. Ceci est dû aux différentes crises que le monde rencontre actuellement telle la crise
politique, économique, financière, environnemental, les guerres religieuses, les attentats, etc. Il en
résulte que des entreprises ferment leur porte, se trouvent en faillite ou voire même détruites. Elles
sont contraintes à réduire le nombre de son Personnel et ne recrutent plus qu’en cas de besoin
vraiment indispensable. De plus, nous sommes face à une révolution technologique accrue où les
hommes sont petit à petit remplacés par les machines. La grande île subit aussi ces contextes. De ce
fait, après l’obtention de leur diplôme, il est difficile pour les jeunes surtout fraichement diplômés
d’intégrer le monde de l’entreprise et d’y faire carrière.
De leur côté, en raison de ces problèmes que nous avons cités précédemment, les entreprises
de nos jours ne se donnent pas le plaisir de gâcher leur temps et leur argent pour recruter. De plus
la fonction ressource humaine qui est en charge de cette tâche est devenu l’une des fonctions très
importantes dans les entreprises que ce soit de grande ou de taille moyenne ou petite. Cette fonction
a beaucoup évoluée avec la notion d’entreprise. Elle s’occupe davantage de tâches plus complexes,
d’autant plus que l’entreprise est confrontée à des défis plus complexes, la fonction RH doit
cependant adopter des pratiques plus logiques. Ce n’est plus comme autrefois où l’homme était
considéré seulement comme des machines. Par exemple, Hugo Munsterberg, un auteur dans l’ère
des relations humaines, recommande l’adoption de test psychologique pour améliorer la sélection
des employés, défend l’intérêt des théories d’apprentissage dans le développement des méthodes de
formation et préconise l’étude du comportement humain pour la mise en place des techniques de
motivations1.
Les ressources humaines constituent donc un atout majeur de l’entreprise, la mission du
management des RH est donc de développer et de mobiliser les compétences de ses salariés.
Cependant, le recrutement en interne ou externe est plus rude, il faut trouver non pas les candidats
irrépréhensibles mais ceux qui répondent au mieux au besoin du poste, et qui correspond à la
pratique et à la culture de l’entreprise. Alors, un jeune diplômé a un peu de mal à débuter leur
carrière puisque les recruteurs ne leur laissent pas leur chance de faire leurs preuves, du fait que
l’entreprise cherche des personnes opérationnelles. Mais malgré cela , un jeune en début de
1 Cours technique de développement managérial 2016
carrière peut être aussi une source d’idée nouvelle et d’innovation pour l’entreprise. En effet, ce
jeune peut apporter ses savoirs faire, de plus étant donné qu’il sort tout juste de l’université, ces
connaissances théoriques ne sont pas encore rouillées alors ce sera facile de le modeler. Ainsi, la
fonction Ressource Humaine peut faire ressortir les talents de ce jeune ,le rendre plus productif , et
de plus rendre son statut de début de carrière au stade de professionnel, mais cela est plus coûteux
pour l’entreprise. Etant donné que l’homme est une des ressources très importante de l’entreprise, la
prise en compte de sa carrière est donc importante non seulement pour lui mais peut aussi apporter
de l’innovation dans la gestion des ressources humaines.
Quant à ceux qui sont déjà dans l’entreprise, il y en a qui veulent faire carrière du fait de
leurs besoins et leurs aspirations ; leurs habiletés et leurs compétences ; aussi des réseaux de
relations existants ; les stades de leurs vie professionnelle, personnelle, ainsi que familiale. Et cela
va entrainer des conflits et des désordres en cas d’absence ou d’insuffisance de stratégie. Toutes ces
raisons mettent la fonction RH au défi. De plus, une entreprise performante est celle qui repose sur
la capacité des responsables hiérarchiques à développer et à mobiliser les compétences de leur
collaborateur, la force de travail ne constitue plus le seul profil que l’entreprise recherche. Ce
contexte contraint cette dernière à fournir donc des efforts de qualité, de productivité, et de
flexibilité. Et c’est pour ces diverses raisons que nous avons choisi le thème : « réflexions sur les
carrières professionnelles pour une meilleure Gestion des Ressources Humaines ».
L’objectif de cette recherche est de montrer que la considération sérieuse des carrières
des employés qu’ils soient en début ou dans d’autres stades de leur carrière permet une gestion plus
efficace et plus efficiente des Ressources Humaines.
Ainsi, le concept de carrière a beaucoup évolué. Jean Marie Peretti, un auteur de plusieurs
ouvrages de GRH, constate que : « une carrière dans une entreprise, c’est une succession
d’affectations »2. Autrefois, seuls les cadres pouvaient faire carrière dans les entreprises, ces
dernières se basaient sur le principe cadre=carrière, mais ce principe n’y est plus.
2 www.memoireonline.com/02/10/3193/m_La-gestion-du-personnel-dans-une-entreprise-plublique-cas-de-IIIINSS8.htmsl
Désormais « Le terme carrière est utilisé pour décrire l’ensemble des expériences de travail d’un
individu, peu importe son niveau ou son type d’occupation. Le concept ne s’applique donc plus
uniquement aux professions libérales traditionnelles ou aux dirigeants d’entreprises »3.
La gestion de carrière ou GC est donc devenue plus complexe que dans certaines entreprises cette
tâche est attribuée à une branche spécialisée de sa fonction RH. Selon jean Marie Peretti, la GC
« inclut le suivi dans le passé, dans le présent, ainsi que l’avenir des affectations d’un salarié au
sein des structures de l’entreprise »4, c’est-à-dire qu’elle apparaît comme une convention
permanente entre les besoins de l’entreprise ainsi que ceux des employés. D’ailleurs les auteurs
Davis, Werther, Audet et al. Confirment que: « La gestion de carrière présente un compromis entre
les besoins de l’entreprise et les attentes des individus »5.
Gérer les carrières s’agit donc pour jean Marie Peretti de prendre en compte à la fois les
besoins de l’entreprise ; les potentiels et les aspirations de chaque employé. Ainsi, nous nous
demandons alors si une bonne Gestion des carrières peut vraiment garantir à l’entreprise une
gestion des Ressources Humaines plus saine et pérenne? Notre recherche porte donc sur cette
problématique.
De cette problématique découle deux questions de recherche. La première se rapporte sur
la Gestion des Carrières : est- ce que cette dernière peut-elle être considérée comme une bonne
défensive face à la compétitivité accrue des entreprises ? La deuxième question se rapporte sur la
GRH : est-ce qu’une saine gestion des Ressources Humaines permet-elle à l’entreprise de rester
pérenne ?
Ainsi, nous pouvons poser deux hypothèses, à savoir :
_L’hypothèse H1 : « la carrière est un levier stratégique de la Gestion des Ressources Humaines ».
_L’hypothèse H2 : « une saine gestion des Ressources Humaines résulte significativement de la
prise en compte des carrières ».
Pour ce faire, nous avons retenu la méthode d’enquête qualitative réalisée à partir d’un guide
d’entretien semi-directif auprès des responsables RH, ainsi qu’aux salariés, et en abordant des
3 Pierre DELORME. Théories et pratiques actuelles du management, Québec, Presses de l’université du Québec,
1990,203p.
Mémoire intitulé : « Etude de gestion des carrières administratives du personnel d’une multinationale : cas de
l’ASECNA » ; AGBO, (B.E), DESAG, MBA, Centre Africain d’études supérieures en Gestion, 2006-2007
5 Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n°206 – Ressources Humaines.
questions d’ordre général et spécifique visant à cerner les pratiques RH de l’entreprise ; les
responsables ; les stratégies ; les attentes des salariés, leurs plans de carrière.
Le premier axe porte sur la fonction RH. Puis, sur les pratiques de la gestion des carrières c’est-à-
dire tout ce qui concerne les stratégies.
Nous avons jugé préférable de retenir une entreprise ayant au moins dix ans d’expérience et
d’existence afin d’étudier une fonction RH bien structurée et évoluée. L’approche méthodologique
retenue ici est la méthode hypothético-déductive. L’utilisation de celle la permettra de faciliter et de
mieux cerner la problématique.
Pour la réalisation de ce présent mémoire, nous avons effectué un stage, et aussi des enquêtes
au sein de cette entreprise à l’aide des questionnaires bien préparés et bien soignés, et abordant des
questions d’ordre général. Lors du travail, différentes méthodes ont été utilisées. Nous avons eu
recours à la recherche bibliographique ; les consultations de divers site internet, ainsi que les cours
théoriques et les ouvrages de certains auteurs. Ce mémoire suit le plan IMMRED ou Introduction,
Matériels et Méthodes ; Résultats ; Discussion et recommandations. Ainsi, nous allons voir
successivement les trois grandes parties de ce travail.
Dans un premier chapitre nous allons voir l’exposé des matériels et méthodes utilisés pour la
réalisation de ce travail. Ce chapitre consiste dans un premier temps à donner tous matériels que
nous avons pu employer, puis dans un deuxième temps, nous exposerons les méthodes adoptées.
Dans la section Matériels, la zone d’étude choisie sera présentée en premier, ainsi que les raisons
qui nous ont incitées à choisir l’entreprise. Puis nous allons également donner les outils utilisés
pour la collecte d’informations et pour le traitement de ces dernières.
Ensuite, dans une deuxième section, nous allons présenter les aspects théoriques relatifs à notre
thème où nous allons voir les théories concernant la gestion des Ressources Humaines en premier
lieu, et la notion de carrière en deuxième lieu.
Enfin, dans la section Méthode, nous allons voir les méthodes utilisées pour le traitement, ainsi que
pour l’analyse des données. Ensuite, nous donnerons les démarches relatives à la vérification des
hypothèses. Et enfin, nous achèverons par les limites de l’étude, c’est-à-dire, les difficultés que nous
avons rencontrées durant la réalisation de ce présent mémoire, ainsi que le chronogramme d’activité
qui nous montre le planning temporel que nous avons suivi pour réaliser notre travail.
Dans un deuxième chapitre, nous allons présenter les résultats de notre recherche. Nous
allons diviser ce chapitre en trois. Dans un premier temps, nous présenterons les résultats
concernant la fonction RH de la zone d’étude, c’est-à-dire la structure de la fonction ; les acteurs :
le type de GRH adopté. Puis dans un deuxième temps, nous présenterons la gestion de carrière dans
notre zone d’étude, c’est-à-dire le niveau d’importance que cette dernière accorde à leur système de
GC ainsi que ses impacts, puis les méthodes utilisées pour étudier le souhait d’évolution de carrière
de ses salariés. Et enfin, les atouts du système de gestion de carrière et les difficultés rencontrées.
Ces deux premières parties seront les résultats des enquêtes effectuées auprès des responsables RH
de cette entreprise. Mais pour la troisième partie, elle fera ressortir les enquêtes effectuées auprès
de quelques employés représentatifs.
Cette troisième et dernière partie nous montrera le cheminement de carrière identifié ; les
typologies de carrière existantes au sein de cette entreprise, et enfin l’étude de la mobilité de ces
salariés.
Enfin, nous achèverons dans un dernier chapitre la discussion et les recommandations
où nous ferons en premier lieu la confrontation des théories énoncées dans le premier chapitre et la
réalité étudiée dans notre zone d’étude. Nous allons confronter en premier lieu la gestion des
Ressources Humaines de cette entreprise avec celle des théories des auteurs.
Puis, nous confronterons les pratiques de la gestion de carrière identifiée dans notre zone d’étude
avec la théorie. Et après ces analyses, nous procèderons à la vérification une par une de nos deux
hypothèses H1 et H2 en fonction des résultats obtenus dans le deuxième chapitre. Et enfin, nous
terminerons par les recommandations et la préconisation, où nous essayerons de donner dans un
premier temps des mesures pour accompagner les points forts du système de gestion de carrière
identifiés.
Et dans un deuxième temps, nous donnerons des mesures pour atténuer les points faibles qui
perturbent la continuité des activités de la fonction RH de cette entreprise.
Nous achèverons notre étude par la présentation des recommandations générales pour améliorer la
gestion des Ressources Humaines dans cette entreprise.
PREMIERE PARTIE : MATERIELS ET METHODES
Dans la première partie, il est indispensable de connaître la zone d’étude, ainsi que les
méthodes que nous avons utilisées pour la réalisation de ce présent mémoire. Nous allons aborder
en premier lieu, à titre de premier chapitre les matériels nécessaires pour la collecte des données.
Par matériels nous allons présenter l’entreprise que nous avons choisie comme zone d’étude, à
savoir : Orange Madagascar. Ensuite, nous exposerons l’historique de cette dernière, ainsi que sa
structure organisationnelle, où nous verrons les différentes directions existantes dans cette
entreprise. Puis, nous allons donner les raisons pour lesquelles notre choix s’est porté sur cette
entreprise.
En deuxième lieu, à titre de deuxième chapitre, nous allons voir les différentes théories de
divers auteurs sur la gestion des Ressources Humaines, ainsi que sur les carrières professionnelles.
Pour la GRH, nous donnerons d’abord les définitions, ensuite les types, et enfin, les acteurs. Et pour
la gestion de carrière, nous commencerons par les définitions, puis nous continuerons avec les
cheminements de carrière des employés, et enfin, nous achèverons par les typologies de carrières.
Enfin, dans un troisième chapitre, nous allons aborder les méthodologies utilisées pour la
réalisation de ce travail. Nous parlerons de la méthode d’approche, c’est-à-dire les moyens utilisés
pour la collecte des informations, et les méthodes de traitement et analyses des données seront aussi
mises en avant. Pour achever ce chapitre, nous allons donner les limites de l’étude c’est-à-dire les
difficultés que nous avons rencontré lors de la réalisation de ce mémoire. Puis, nous clôturerons ce
dernier chapitre par l’exposition du chronogramme des activités, c’est-à-dire l’emploi du temps que
nous avons suivi pour la réalisation de ce travail.
CHAPITRE I. MATERIELS UTILISES POUR LA RECHERCHE
Les matériels sont l’ensemble des équipements et instruments utilisés pour la réalisation de
ce mémoire. Notre cas concerne une entreprise de renommé international et de grande taille. Dans
une première section, nous allons parler de la description de cette zone d’étude. Une deuxième
section va évoquer la justification du choix de la zone d’étude et enfin nous allons nous exprimer
sur les aspects théoriques qui seront la gestion des Ressources Humaines, ainsi que les carrières des
employés.
Section 1. Présentation d’Orange Madagascar
La zone d’étude est le premier élément essentiel pour l’accomplissement de notre recherche,
parce que sans elle, la comparaison des théories avec la réalité ne peut se faire. Pour notre part,
nous avons choisi Orange Madagascar. Nous allons présenter cette entreprise pour avoir un aperçu
plus clair de ses activités.
Selon le site intranet d’Orange Madagascar, Le groupe Orange est tout d’abord un opérateur
mobile et internet internationalement reconnu par son approche différent de la communication. Elle
est une entreprise française de télécommunications créée en 1988, autrefois connue sous le nom de
France Télécom. Elle emploie près de 172000 personnes dans le monde, et sert près de 226 millions
de clients dans le monde. France Télécom s’est internationalisée à la suite du rachat de celui-ci. Le
nouveau groupe ainsi créé est présent notamment en Europe, en Afrique et aux Moyen Orient sous
le nom de « Orange », qui signifie : force, transparence, audace, et simplicité.
Et depuis, elle présente 40,9 milliards d’Euro de chiffre d’affaires en 2016, avec 263 millions de
clients (fixes et mobiles) dans le monde. Elle compte aussi 29 millions de clients Orange Money
dans 17 pays.
En 2010, le groupe comptait 182 millions de clients dans 32pays dont 123,7 millions de clients du
mobile et 1,5 millions de clients ADSL dans le monde. Orange est le 3ème opérateur mobile et le
deuxième fournisseur d’accès internet ADSL en Europe, et aussi l’un des leaders mondiaux des
services de télécommunication aux entreprises multinationales6. En 2017, elle est la 51ème marque
mondiale et valorisée à 21,5 milliards de dollar classement Brand Finance.7
Quant à Orange Madagascar, elle fût implantée à Madagascar le 31mars 1998 sous le nom
de « ANTARIS ». Le 18 juin 2003, elle est devenue « Orange Madagascar ». Cette dernière est
une société anonyme au capital social de 11.088792.000 Ariary, ayant comme siège à la Tour
Ankorondrano.
Elle donne naissance également à la Filiale Orange Money Madagascar le 29 Août 2011. Sa mission
est de développer la télécommunication à Madagascar par l’usage de la téléphonie mobile, Internet,
ainsi que le mobile banking. Elle contribue également au développement de l’économie et du social
de Madagascar, c’est pourquoi elle s’est engagée dans le mécénat depuis 2006, notamment dans
trois axes d’intervention, à savoir : l’éducation, la santé, et la culture. Son association humanitaire
« Orange Solidarité Madagascar » a été créée le 8 mars 2011, afin de renforcer davantage son
engagement d’entreprise citoyenne, responsable et solidaire.
Orange Madagascar compte aujourd’hui 890 Salariés directs, 128 points de vente, 76 Distributeurs,
2159689 clients Orange Money, et 9 grandes villes sont couvertes en 4G 8 .
La signature de cette société a également changé au fil des années :
De 2001 à 2002, elle avait comme signature : « The future’s Bright, the future’s orange » ou
« Le futur, vous l’aimez comment ? ».
Puis de 2004 à 2006 : « Communiquons plus ». Ensuite, de 2006 à 2008 : « Open » qui signifiait
ouvert. A partir de mi-2008 : « Together we can do more » ou « plus loin ensemble ».
En 2010 : « La vie change avec Orange ». Et en 2015 : « Mihamanja ny tontolo miaraka amin’i
Orange ».
En 2016 : « Mahasahana ny tontolom-piainanao ». De 2017 jusqu’à ce jour : « vous rapprocher
de l’essentiel »
Cette société dispose également d’une structure organisationnelle bien définie où nous pouvons voir
les différentes liaisons hiérarchiques et fonctionnelles existantes. Nous allons la représenter dans la
figure qui suit :
Figure 1: Organigramme d’Orange Madagascar
Source : Adapté de l’organigramme d’OMA dans le livret d’accueil 2018
Comme nous pouvons le voir, se trouvant au sommet de la hiérarchie, la Direction Générale (DG).
Cette dernière supervise le travail de son équipe, planifie les stratégies et plans d’actions à suivre
pour son bon fonctionnement. Elle définit également les objectifs généraux, et s’assure
effectivement de leur réalisation. C’est cette direction qui représente l’entreprise à l’extérieur.
Onze autres directions sont en liaison hiérarchique avec la D.G, à savoir :
Dir
ecti
on
Gén
éra
le
Direction du Mécénat et de la solidarité
Direction Marketing etCommunication Commerciale
Direction Commerciale Entreprise
Direction Commerciale Vente Distribution
Direction Conformité Performance etCommunication
Direction Financière
Direction Technique et Informatique
Direction Commerciale Vente DistributionTanà
Direction Relation Clients
Direction de la Stratégie et du développementDigital
Direction des Ressources Humaines
La Direction du Mécénat et de la Solidarité (DMS) : Cette direction s’occupe des différents
projets solidarités, le bénévolat, le mécénat et les évènements institutionnels, les projets à usage
numériques, ainsi que la communication évènementielle et administrative.
Puis, la Direction Marketing et Communication Commerciale (DMCC) : c’est dans cette
dernière que s’effectue l’étude des besoins de la clientèle ainsi que la définition du plan de
marchéage adéquat à l’entreprise. Elle applique aussi la politique des produits et des services et des
offres.
Ensuite, la Direction Commerciale Entreprise (DCE) : Chargée des activités commerciale au niveau
de l’entreprise, elle met en place la politique de vente et les services après-vente. Elle assure aussi le
pilotage des projets clients, ainsi que l’assistance commerciale.
Après, il y a la Direction Commerciale Vente Distribution (DCVD) : elle se charge du lancement
des nouvelles offres et des évènements Orange, ainsi que de la recherche de sponsoring. C’est elle
qui s’occupe de la communication externe dans le but de trouver des collaborateurs mais aussi pour
faire connaître l’entreprise, et essayer de lui donner la meilleure image possible.
Puis, la Direction Conformité Performance et Communication (DCPC) : Partie qui s’assure de
la bonne qualité des produits offerts, elle mesure la qualité perçue par le client. Elle pilote les
projets de l’entreprise c’est-à-dire prépare et suit de près le chef de projet, on peut parler d’appui
méthodologique. Elle s’assure également des relations presses et information, ainsi que la sécurité
du système d’information.
Ensuite ; la Direction Financière (DF) : qui gère le budget de chaque direction en ce qui concerne
les dépenses et en fait le suivi, la règlementation des charges ; et dans le cadre de la production c’est
celle qui s’occupe de la trésorerie.
Nous trouvons aussi la Direction Technique et Informatique (DTI) : elle veille au bon
fonctionnement des matériaux utilisés pour la distribution du réseau téléphonique, gère les
problèmes techniques et informatiques, paramètre les outils informatiques, s’occupe du réseau
intranet. Il y a aussi la Direction Commerciale Vente Distribution Tanà qui occupe les mêmes
rôles et fonctions que celle de la DCVD mais elle se focalise sur la zone tananarivienne. Puis, la
Direction Relation Client (DRC) qui s’occupe des clients c’est-à-dire qu’elle prend un peu la
forme de standardistes recevant quotidiennement les plaintes des clients sur les différents types de
problèmes rencontrés à l’utilisation du réseau Orange ; elle s’occupe aussi des sondages par rapport
au lancement d’un nouveau produit, de la détermination de la satisfaction des clients par rapport aux
offres proposées, et des statistiques des offres qui n’arrivent pas à satisfaire .
Ensuite, la Direction de la Stratégie et du Développement Digital (DSDD) : c’est dans cette
direction que l’on s’occupe du mobile banking Orange Money. Enfin, la Direction des Ressources
Humaines (DRH) : s’occupe de la communication interne, de la gestion de l’emploi et carrières,
du recrutement, de la formation, de l’administration des ressources humaines, de l’environnement
du travail, des projets et développement RH. Et c’est cette dernière qui nous intéresse le plus pour
effectuer notre recherche.
Section 2. Les raisons qui nous ont poussées à choisir cette entreprise
Notre choix s’est porté sur Orange Madagascar en premier lieu du fait de ses 20 ans
d’expérience et d’existence dans la grande île. De plus, c’est une entreprise de grande notoriété tant
au niveau national qu’international. Aussi, du fait qu’elle est une grande entreprise.
Cette société nous inspire la confiance et nous pensons qu’elle peut nous procurer beaucoup
d’informations. Mais aussi, malgré les efforts acharnés de ses concurrents, elle a su maintenir sa
place dans le pays.
Bref, ce sont toutes ces raisons qui nous ont poussés à choisir la société. Il nous faut voir
maintenant les différents outils qui ont servis à collecter et à traiter les données.
Section 3. Outils utilisés pour la collecte et le traitement des données
Pour la réalisation de ce mémoire, nous avons utilisé plusieurs outils. Premièrement, il nous a
fallu des ouvrages de certains auteurs, mais également les cours de GRH et de management que
nous avons appris durant ces cinq années d’études, le recours à internet était aussi d’une très grande
aide. Pour la collecte des données, l’utilisation des blocs notes est toujours indispensable, un
questionnaire présentable et bien soigné était aussi capital pour les enquêtes. En ce qui concerne le
traitement des données, l’utilisation de certains logiciels était vraiment nécessaire. Comme logiciels
utilisés, nous avons utilisés Excel pour le traitement des résultats, et pour la rédaction, nous avons
utilisé le Microsoft WORD 2013. Bref, nous avons vu les outils utilisés pour la collecte et le
traitement des données, nous devons maintenant voir les aspects théoriques de notre thème afin
d’avoir un aperçu de ce que le thème nous réserve en théorie.
CHAPITRE II. REVUE DE LA LITTERATURE
Il est nécessaire de voir les aspects théoriques de notre thème afin de mieux comprendre les
variables importants qui vont être utilisés tout au long de cette recherche. D’abord, nous allons voir
ce qu’est vraiment la GRH, puis nous allons avoir un aperçu de la variable carrière, et enfin nous
achèverons par la GRH et la GC.
Section 1. La Gestion des Ressources Humaines
Nous savons que l’entreprise a en sa disposition plusieurs ressources telles les ressources
financières, les ressources matérielles, les ressources techniques, informationnelles, les ressources
humaines. Actuellement, les ressources humaines sont devenues très importantes pour l’entreprise
et l’homme n’est plus considéré comme de simple ressource que l’on peut exploiter comme
autrefois. Selon Jean-Marie Peretti : « Parler de ressources humaines, ce n’est pas considérer que
les hommes sont des ressources, mais que les hommes ont des ressources »9. Cet auteur constate
également que les structures et les hommes constituent un avantage compétitif à l’entreprise. Ainsi,
la fonction Personnel s’est beaucoup évoluée, et cela touche le profil des hommes qui l’exercent
ainsi que le contenu de la fonction elle-même. D’où la Gestion des Ressources Humaines ou GRH.
La Gestion des Ressources Humaines est d’origine anglo-saxon de l’appellation « Human
Resource Management ». Bernard Martory et Daniel Crozet proposent une définition simple, pour
eux, la gestion des ressources humaines : « c’est la gestion des hommes au travail dans des
organisations »10. En terme stratégique, elle est définie comme un ensemble des activités d’une
organisation qui visent à gérer des compétences, à permettre le suivi et le perfectionnement des
employés et à maintenir leur rendement à un niveau élevé, tout en assurant les conditions
psychologiques et sociales qui favorisent ces objectifs. Selon Olivier Meier : « La gestion des
ressources humaines (la GRH) est un ensemble de fonctions et de pratiques ayant pour objectif de
mobiliser et développer les ressources du personnel pour une plus grande efficacité et efficience, en
soutien de la stratégie d’une organisation (association, entreprise, administration publique, etc.).
C’est une activité fonctionnelle de l’entreprise, de nature transversale (relation horizontale) par
opposition à une activité hiérarchique (relation verticale) »11. Michel Barabel dans
« MANAGEOR » la définit comme : « un ensemble de dispositifs ,de politiques et d’actions qui
permettent à une entreprise de disposer en effectifs suffisants et en permanence de collaborateurs
9 Jean-Marie PERETTY. Gestion des ressources humaines, Paris ,19èed, Vuibert, p.1
10 Bernard MARTORY Et Daniel CROZET. GRH, Pilotage social et performances, Paris, Dunod ; 2003
11 Olivier MEIER. Dico du manager, Paris, Dunod, 2009, p.106
capables de réaliser le travail demandé(adéquation individu/emploi) à un niveau de performance
élevé dans le respect des contraintes budgétaires(valeur créée supérieur aux coûts
salariaux),juridiques(textes législatifs, règlementaires et conventionnels),sociales( climat social le
plus favorable possible, négociation constructive) et humaines( développement et épanouissement
des salariés acteurs, Co-construction)12 ». Quant à Armand Dayan et al. : « En tant que pratique, la
GRH consiste à permettre à l’organisation de disposer en temps utiles des qualifications et des
compétences nécessaires à la production des biens et ou des services. De ce point de vue, elle a
pour rôle d’acquérir et d’intégrer la main d’œuvre nécessaire, puis de la rendre efficiente, c’est-à-
dire la performance possible par rapport à l’objectif recherché par l’organisation »13. Pour l’auteur
Henri Mahe de Boislandelle, « on peut entendre par GRH l’ensemble des opérations effectuées par
une entreprise dans le but de constituer et de développer un potentiel humain, c’est-à-dire un
capital humain capable de produire, de se développer et de s’adapter aux changements auxquels
l’entreprise est soumise »14.
GRH peut être divisée en deux grandes branches, à savoir : l’administration du personnel (la paie,
les contrats, juridiques, etc.) et la gestion du personnel (gestion des emplois, programme de
recrutement, plans de carrière, mutation et promotion, analyse des postes, évaluation, gestion des
rémunérations, formations, gestion de la communication, information et condition de travail).
Quant aux acteurs, Il n’existe pas de modèle idéal de GRH, mais elle est organisée selon la taille,
les objectifs, le secteur d’activité de l’entreprise, ainsi que les politiques des dirigeants. Ainsi, le
pouvoir peut être décentralisé ou pas. Et la personne qui est chargée d’accomplir les tâches de cette
fonction peut avoir des appellations différentes, à savoir : chef service de Personnel ;
administrateur ; responsable RH ; chargée des relations sociales ; responsable paie et administration
du Personnel ; Responsable des Ressources Humaines (RRH) ; Directeur des ressources humaines
(DRH).
En général, cette dernière a pour rôle d’orienter et de planifier généralement les opérations de son
entreprise, et d’identifier les mains d’œuvres, ainsi que les nouveaux postes de travail et les
qualifications dans le futur. Pierre Louart, identifie différents types d’acteurs de la GRH. Cet auteur
constate qu’il existe des acteurs en interne, en externe, ainsi que des acteurs invisibles15. En interne
se situe le Directeur général ; la fonction RH ; encadrement opérationnel ; les représentants du
Personnel. En externe il y a la concurrence ; les pouvoirs publics ; les tutelles financières ; les
partenaires économiques ou les consultants intervenant à divers degrés. Et enfin les acteurs
12 Cours GRH 201213 Armand DAYAN et al. Manuel de gestion, volume 2, Paris, Ellipses/ AUF, 200414 Henri MAHE de BOISLANDELLE. Dictionnaire de Gestion, Paris, Economica, 1998
invisibles dont la somme des traces structurelles (outils ; techniques ; procédures.) ou cognitives
(représentations) que les décideurs successifs au cours de l’histoire de l’entreprise ont laissés. Pour
cet auteur, la GRH est en pratique souvent réalisée par de multiples acteurs qui ont des pouvoirs
différents, les uns ont des pouvoirs institutionnels et les autres ont une influence liée à leur place
organisationnelle dans des responsabilités opérationnelles ou fonctionnelles.
Quant à la structure, elle dépend de la taille et de l’activité de l’entreprise. La figure suivante, tiré
du feuilletage de l’ouvrage intitulé Gestion des ressources humaines de Patric Moulette et Roques ,
nous montre des exemples :
Figure2. Pôles RH d’une entreprise de moins de 300 employés
Source : Pascal MOULETTES, Olivier ROQUES. Gestion des ressources humaines, Paris,
Dunod, 2014, p.3
Dans la figure ci-dessus, nous pouvons voir les pôles RH d’une entreprise de moins de
300employés. Ici, la personne responsable de la fonction est appelée RRH. Et la fonction est divisée
seulement en deux grandes branches.
La première branche concerne l’administration du personnel où l’on s’occupe de la paie, de la
rémunération, l’administration, et la SIRH.
La deuxième branche quant à elle concerne la gestion du personnel c’est-à-dire la formation,
l’évaluation ; la gestion des compétences ; le recrutement ; la mobilité, ainsi que l’organisation et
l’aménagement du temps. Cette structure est donc assez simple.
La figure qui suit va nous montrer un autre exemple de pôles RH mais pour le cas d’une entreprise à
effectif plus élevé :
Figure 3. pôles RH d’une entreprise de 2000 salariés
Source : Pascal MOULETTES, Olivier ROQUES. Gestion des ressources humaines, Paris,
Dunod, 2014, p.3
Dans ce type d’entreprise, c’est le DRH qui s’occupe de la fonction RH. Ici, cette dernière est plus
complexe que celle de l’entreprise de moins de 300 salariés. Les tâches d’administration et de
gestion du personnel sont plus complexes, alors elles sont divisées en six branches spécialisées, à
savoir : la branche qui s’occupe uniquement de la stratégie sociale ; il y a aussi celle qui s’occupe
uniquement de l’information et de la communication interne ; celle qui est chargée des relations
avec les représentants du personnel ; celle qui s’occupe de la gestion des carrières et mobilité ; il y a
aussi la branche qui s’occupe du SI, de la paie et administration ; et enfin la branche formation et
compétences. Selon Pierre Louart, à partir d’une certaine taille d’entreprise, les rôles managériaux
de GRH se répartissent entre les directions générales, l’encadrement opérationnel et un service de
ressources humaines.
Il en résulte des arbitrages ordinaires sur les activités prioritaires, l’organisation des tâches, la
décentralisation des pratiques ou les missions attribuées à la fonction RH.
Comme nous avions compris précédemment, la façon de gérer les ressources humaines
dépend de la taille et des objectifs de l’entreprise.
Des auteurs ont essayé de donner leur modèle de GRH. Nous allons voir ceux de des auteurs
Pichault et Nizet dans le tableau suivant :
Modèles de GRH, Pichault et Nizet (2000)
Arbitraire Objectivant Individualisant Conventionnaliste Valoriel
-Esprit maison_Gestionempirique_Communication informelle
_ planification_importance desrègles._ hiérarchie_centralisation_planificationquantitative deseffectifs._licenciementfaisant l’objetde conventionscollectives._légalisme,promotion parancienneté oupar concours._communication centraliséeformelle.
_ culture forte_communication internedéveloppée_fortedélégation depouvoir_Évaluationfondée sur unbilan descompétences._Promotion aumérite._Relationsprofessionnellesbasées surl’expressiondirecte.
_ direction collégiale_ importance desculturesprofessionnelles_ décentralisation_Évaluation liée à lareconnaissance, sur labase de critèresélaborés de manièrecollégiale_Promotion sur la based’élection par les pairs(mandat limité dans letemps.)._Temps de travailentièrement sous laresponsabilité desprofessionnels
_ sélectivitédurecrutementsur lesvaleurs_dévouementà la mission_forteaccumulation
Source : cours mobilisation des hommes et conduite du changement 2016
Ce tableau nous montre les modèles de GRH de François Pichault et Jean Nizet. Ces auteurs ont
donné cinq types de GRH possible, à savoir : le modèle arbitraire ; objectivant ; individualisant ;
conventionnaliste ; et Valoriel.
Le modèle arbitraire est fréquent en PME. Il fait rassortir l’esprit maison où les employés se
sentent comme en famille sur leur lieu de travail. D’ailleurs, les auteurs leur attribuent la métaphore
Famille. En cas de changement, ce modèle privilégie le changement autoritaire, c’est-à-dire mené
de manière ferme par la Direction générale. Quant au modèle objectivant, on trouve celui-ci surtout
dans les grandes entreprises et les administrations. Il est basé sur la Hiérarchie, c’est-à-dire relève
de la DRH. En cas de changement, on joue le jeu de la consultation formelle, voire même de la
négociation avec les instances représentatives. Pour le modèle individualisant, on le trouve dans les
entreprises moyennes, le secteur des services, et les adhocraties, où on cherche la persuasion ou on
acceptera la négociation. Quant au modèle conventionnaliste, ce dernier est présent dans les
cabinets d’avocats, les universités. Il est basé sur les traités, et le changement participatif pourra être
C
A
R
A
C
T
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R
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S
T
I
Q
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S
développé. Enfin le modèle fondé sur les valeurs, on le trouve dans certaines PME, dans les
associations, et dans les syndicats. Les employés se sentent comme dans un clan.
Section 2. Notion de carrière
Etant donné que la gestion des carrières fait partie des tâches de la GRH, il nous faut donc
avant tout un aperçu de la variable carrière.
Plusieurs sont les définitions de la carrière. Chaque auteur a sa propre définition de cette dernière.
Amherdt (1999) la définit comme : « un ensemble du cheminement professionnel et extra-
professionnel de l’individu qui va s’étendre durant la totalité de sa vie dite active »16. Jean Marie
Peretti la définit comme une succession d’affectation.
D’autres auteurs partagent cette définition de jean Marie Peretti, Hellriegel D. et al. à leur tour la
définissent comme : « une succession de fonction professionnelle que l’on occupe au cours d’une
vie »17. Pour les auteurs Loïc Cadin, Francis Guerin, et F. Pigeyre : « la carrière peut être définie
comme la succession dans le temps des expériences professionnelles d’une personne »18.
Mais la conception de ce terme est devenue plus complexe et a beaucoup évolué. D’un point de vue
organisationnel, la carrière se rapporte à une organisation au sein de laquelle sont ouvertes des
opportunités d’ascension progressives de nombreux échelons hiérarchiques, ascension répondant à
des règles strictes et préétablies. Comme nous l’avons déjà mentionné précédemment, la carrière
n’est plus seulement réservée aux cadres de l’entreprise.
Quant aux étapes, le cheminement de carrière des travailleurs varie selon les attentes de ces
derniers mais aussi de l’entreprise, mais nous pouvons nous baser sur le modèle traditionnel des
étapes de carrière conçu par Erickson (1950, 1968). Le tableau ci-dessous nous présente ce modèle :
16 Sylvie St-Onge, Michel Audet, Victor Haines, André Petit. Relever les défis de la GRH, Montréal, 2èed, GaëtanMorin, 2004, p.28317 Don HELLRIEGELet al. Management des Organisations, Paris, Bruxelles, Nouveaux Horizons, 199218Loïc Cadin, François Guérin (Auteur), Frédérique Pigeyre (). La Gestion des Ressources Humaines : Pratiques etéléments de Théorie, Paris, Dunod, 2002, 434 p.
Tableau 2: Modèle traditionnel des étapes de carrière
ETAPES AGES CARACTERISTIQUES
Période d’exploration
Jusqu’à
29ans
environ
_ Engagement provisoire ou temporaire pendant lescinq premières années de travail._ Familiarisation avec le monde du travail et sesattentes et recherche d’un gestionnaire dansl’organisation qui peut nous conseiller dans notrecheminement de carrière.
Période de transition
30 à
35ans
environ
_ Changement d’occupation ou de direction_ Retour possible à l’école ou à l’université._ Choix d’une direction précise afin de poursuivreson cheminement de carrière.
Période d’établissement
36 à40ansenviron
_ Adhésion à part entière à une organisation ou à ungroupe occupationnel, promotions possible
Période de transition de mi-
carrière.
41 à45ansenviron
_ Essai d’établissement d’une meilleureharmonisation entre sa vie personnelle et sa vieprofessionnelle, Changement possible de carrière,besoin de croissance personnelle._ Remise en question possible de ses valeurs detravail et sentiment d’être plafonné depuis quelquesannées, sentiment d’être dépassé au point de vue desconnaissances.
Période de stabilité et de
formation d’autrui
46 à 55ansenviron
_ Parrainage d’autres employés dans l’organisation._ Apport d’une productivité soutenue et sentimentd’une solide contribution personnelle, possibilitéd’une période de promotion.
Période de pré-retraite
46 à55ansenviron
_ Acquittement du travail considéré commenécessaire, sans préoccupation relative d’unecarrière future et à des promotions.
Source : Adapté de la théorie de Robert-Paul Bourgeois dans Théories et pratiques actuelles du
management
Ce tableau nous montre et nous explique les six étapes de carrière qu’un employé traverse dans sa
vie professionnel, la première étape qui est la période d’exploration est une période où l’employé
commence à se familiariser avec le monde du travail. Il s’agit surtout de ceux qui sortent à peine de
l’université. Cette période commence pendant la vingtaine environ et se termine jusqu’à 29ans
environ ou plus. Pour d’autres, ils ne restent pas assez longtemps dans cette période.
Puis la période de transition (30 à 35 ans environ) où l’on commence à avoir un aperçu très clair du
chemin professionnel qu’on veut suivre, c’est là que l’occupation change et le choix d’une direction
précise afin de poursuivre le cheminement de carrière voulu. La période d’établissement (36 à
40ans environ) : une période où l’on adhère à part entière à une organisation, c’est-à-dire que le
travailleur a trouvé sa place dans l’organisation avec des responsabilités précises et plus complexes.
Puis, la période de transition de mi- carrière (41 à45 ans environ), c’est une étape où la personne
arrive à une certaine maturité professionnelle où il se sent dépasser en matière de connaissance d’où
le besoin d’acquérir de nouvelle connaissance, alors il est possible de changer de carrière.
La période de stabilité et de formation d’autrui (46 à 55 ans environ) : arrivé à cette période, la vie
professionnelle et personnelle de la personne sont stables, elle peut alors former d’autres employés
dans l’organisation et aussi apporter une solide contribution personnelle. Et enfin la période de pré-
retraite (46 à 55ans environ), l’employé ne se préoccupe plus d’une carrière future et de ses
promotions.
De son côté, l’auteur Henri Mahe de Boislandelle propose quatre grande étapes de carrière. La
première étape s’agit de l’entrée dans le monde du travail et la recherche d’intégration dans une
spécialité. Puis la deuxième s’agit de la progression dans le cadre d’une spécialité ou d’orientations
professionnelles nouvelles.
Ensuite, il y a l’accession à une zone de plafonnement pour des raisons de statut et de qualification,
d’absence de perspectives de promotion, d’impossibilité de remise en cause et d’acquisition de
compétences. Et la dernière étape s’agit du départ pour des raisons personnelles, d’âge et
d’ancienneté, ou pour des motifs d’ordre économique.
Concernant les typologies de carrières, certains auteurs ont pu identifier différents types de
carrière et de travailleurs. Nous allons commencer par le travail de Driver (1982), cet auteur a
identifié quatre types de travailleurs, à savoir : le transitoire ; l’Homéostatique ; le linéaire ; et le
spiral. Pour mieux comprendre ces types de travailleurs, nous allons les présenter dans le tableau
suivant :
Tableau 3 : typologie de Driver
TYPES CARACTERISTIQUES
Transitoire
_ Besoin élevé de changement etd’indépendance._ Choix de travail jamais permanent_ va de travail en travail sans but particulier_ rare mouvement vers le haut
Homéostatique
_ importance considérable à la compétencetechnique ou professionnelle_sécurité d’emploi_aucun mouvement sauf pour obtenir unrevenu plus élevé ou une qualificationprofessionnelle
Linéaire
_champ occupationnel choisi très tôt dans lavie_pouvoir et responsabilité_mouvement vers le haut pouvant se faire àl’intérieur d’une hiérarchie organisationnelleou d’un groupe de référence
spiral
_besoin élevé de croissance professionnelleet personnelle_approche développé par un travailleur dansun champ d’occupation donné pendant unepériode_entre 5 à 7 ans
Source : Adapté de la théorie de Robert-Paul Bourgeois dans Théories et pratiques actuelles du
management, Québec, Presses de l’université du Québec, 1990,203p
En effet, ces types de carrière identifiés par Driver sont considérés comme des types purs de
carrière statique. Ainsi, en se référant au modèle traditionnel de cheminement de carrière
d’Erickson, le transitoire de Driver est celui qui est en période d’exploration continuelle, le linéaire
est celui qui est en avancement continuel, l’homéostatique est celui qui est en période de stabilité
continuelle. La typologie de Driver est donc plus complexe et la dimension dynamique du modèle
traditionnelle d’Erickson ne se trouve pas dans celui de Driver.
Voyons une autre typologie de carrière, celle de Burke(1983)19 dans pratique actuelle de
management. Ce dernier a pu aussi identifier quatre types de carrière.
D’abord, il y a les Self-investors, ces derniers privilégient le développement personnel où les
activités familiales et les loisirs dominent.
Puis, les Activistes sociaux qui sont des idéalistes valorisant le changement organisationnel et la
réforme sociale.
Ensuite, les Carriéristes, qui sont plus traditionnels et visent les récompenses organisationnelles,
ainsi que les responsabilités et les postes de prestige.
Enfin, les Artisans, ces derniers priment le développement professionnel, l’épanouissement
professionnel, ainsi que l’acquisition de nouvelles compétences.
Pour terminer, nous allons donner les types de carrière identifiés par Lesage et Lesage(1982)20. Ce
dernier a identifié aussi quatre types de carrière se basant sur la personnalité du travailleur. Ce sont :
les internes confiants ; les internes méfiants ; les externes confiants ; et les externes méfiants.
Les internes confiants sont ceux qui cherchent des postes à défi. Ils donnent une importance à la
planification de carrière. Ainsi, ils changent de poste sans qu’il y ait promotion dans le but de
diversifier leur savoir-faire. Ils suivent aussi des cours à l’université et ont aussi tendance à
s’engager dans des situations où la probabilité de succès est raisonnable.
Quant aux internes méfiants, ils agissent dans le but de triompher dans leur milieu de travail en se
méfiant de leurs supérieurs, et ils font souvent des coups de maître dans le seul but de surprendre
leurs collègues.
Pour les externes méfiants, ces derniers n’aiment pas les responsabilités de supervision, et préfèrent
les systèmes non compétitifs de récompenses. Ils sont motivés par la sécurité d’emploi et les
avantages sociaux. Et enfin les externes confiants, qui ont besoin de directives personnalisées et de
contacts presque quotidiens avec leurs supérieurs.
En conclusion, ces types de carrière identifiés par ces auteurs ont peu de ressemblance,
les uns sont plus complexes que les autres. Bref, nous allons maintenant voir en quoi la gestion de
carrière est important pour la GRH.
Section 3. Agrégation de la carrière dans la GRH
Nous avons déjà expliqué précédemment en quoi consiste la GRH, il s’agissait de
l’administration du Personnel et la gestion du Personnel. La gestion des carrières ou GC fait partie
de la gestion du Personnel. Elle s’agit de la planification, de l’organisation, et de la mise en œuvre
et le contrôle des mouvements internes et externes du Personnel. Elle comprend la planification de
carrière ; la planification de la relève, la dotation interne, le recrutement, et enfin la gestion des
risques. Elle interfère aussi avec les systèmes de planification des RH, de formation, ainsi que les
aides aux employés.
Elle comporte aussi une dimension individuelle et organisationnelle, ainsi que des processus qui
permettent à l’employé d’être conscient des possibilités, des contraintes, des choix professionnels et
des conséquences. La GC consiste aussi à la détermination des objectifs de carrière, des actions de
développement ainsi que des étapes de réalisation.
Etant donné la diversité des employés, l’évolution des affaires, le nombre des jeunes diplômés
qui ne cesse de s’accroître, la fonction RH ne peut donc se permettre de négliger la GC. Afin
d’éviter la désuétude des compétences et de stimuler leur renouvellement, et aussi pour avoir un
Personnel compétent et motivé, il est donc nécessaire d’offrir un travail épanouissant ainsi que des
possibilités de croissance pour les employés. Il faut aussi gérer les carrières tout en respectant les
critères d’équité c’est-à-dire la non-discrimination sur le lieu de travail, ainsi que la transparence. Il
faut aussi faciliter l’équilibre entre travail et famille du travailleur et de gérer des carrières à
l’international.
La GC n’est pas une tâche facile pour les personnes chargées de cette dernière. Il faut faire
face à de nombreux problèmes de carrière des travailleurs. Les problèmes de carrières varient selon
le stade ou le type de carrière. A commencer par les travailleurs en début de carrière, c’est-à-dire
ceux qui se trouve en phase d’exploration. Robert – Paul Bourgeois a constaté que l’ajustement
d’un jeune diplômé au marché du travail est difficile et peut provoquer un choc culturel.
Pour lui, l’adaptation du jeune au supérieur est difficile, parce qu’à l’université par exemple, ce
jeune était supervisé par quatre ou cinq professeurs sur une courte période, alors qu’en milieu
professionnel, il sera sous l’autorité d’un même superviseur, et ce dernier a des attentes précises à
son égard. L’auteur a aussi constaté que ce qui pose souvent de problème avec ces jeunes c’est le
manque de rétroaction de la part de certains superviseurs, ou l’inverse, c’est-à-dire un feed-back
presque quotidien avec des directives très précises.
Le jeune en début de carrière manque aussi de prise de décision ou de participation, voire même la
lenteur dans la prise de décision, empirée par la complexité des problèmes organisationnels
auxquels ils doivent faire face. Pour remédier à ces problèmes de début de carrière, les entreprises
ont mis en place des processus multiples de socialisation organisationnelle.
L’auteur souligne l’importance d’un premier emploi qui stimule le nouvel employé et l’incitant à
être plus productif. Le responsable ou le superviseur doit lui fournir les connaissances et les outils
qui lui permettront d’être confiant. Il serait aussi convenable d’attribuer un programme de formation
de courte durée, ainsi qu’un feed-back immédiat concernant leur travail.
Il faudrait aussi un programme d’intégration, et il serait mieux d’affecter les nouveaux employés
vers des unités de travail où le climat de travail est sain, avec un superviseur compréhensif et
compétant, ceci consiste à réduire le niveau d’anxiété, d’où l’apprentissage devient rapide.
En général, les problèmes individuels de carrière que doivent résoudre les acteurs de la GC
sont souvent la frustration ; le découragement ; les isolements ; l’impuissance dans le travail ; et
surtout le stress, mais ils varient selon le stade et le type de carrière comme nous l’avons déjà
mentionné précédemment.
Pour résoudre et éviter ces problèmes individuels de carrière, il faut donner des programmes
d’intégration et de socialisation aux employés, ainsi que des visites de familiarisation. Certains
optent pour le parrainage, le mentorat, le recherche d’emploi pour le conjoint, l’intégration
communautaire, les affectations particulières, les projets personnels, le retour à l’université, gestion
du personnel âgé et des fins de carrière, la préparation à la retraite, et les retraites progressives.
En conclusion, ces matériels sont essentiels car sans eux, notre travail aurait été futile. De plus,
nous avons besoin de ces différentes théories pour mieux comprendre notre thème. Nous pouvons
maintenant voir les méthodes utilisées.
CHAPITRE III. METHODES ADOPTEES POUR LE TRAITEMENT ET
ANALYSES DES DONNEES
Ce deuxième chapitre va nous donner les méthodes utilisées pour mener cette étude. En
premier lieu, il nous a été indiqué d’effectuer l’étude du thème en adoptant le plan IMMRED, c’est-
à-dire Introduction, Matériels et Méthodes, Résultats, Discussion et recommandations. Pour faire
ressortir les résultats, il nous faut donc un cadre théorique bien défini que nous allons développer
dans le point suivant.
Section 1. Cadre théorique
Il est essentiel pour notre recherche de présenter clairement les diverses variables jugées
importantes pour notre recherche afin de mieux faciliter notre travail. Pour notre part, nous avons
identifié quatre types de variable à savoir : une variable dépendante ; une indépendante ; des
variables intermédiaires, ainsi qu’une variable modératrice. Une variable dépendante est celle que
nous devons expliquer ses variations.
Quant à l’indépendante, elle peut être considérée comme la conséquence de la dépendante. Pour la
variable intermédiaire, elle se trouve entre la dépendante et l’indépendante, c’est-à-dire que lorsque
les effets de l’indépendante ne touchent pas directement la dépendante, alors c’est elle qui fait sentir
les effets de l’indépendante sur la dépendante. Enfin, pour la modératrice, elle peut être définie
comme une imprévue qui peut changer la relation entre la dépendante et l’indépendante.
Pour notre cas, la variable dépendante est la GRH ; l’indépendante est la GC, les intermédiaires
sont : la motivation ; la compétence ; performance ; la compétitivité. Et la variable modératrice est
le responsable de GC.
Ainsi, pour avoir un aperçu plus clair de ce que nous avançons, nous pouvons illustrer ce cadre
théorique dans la figure ci-dessous :
Figure 4: Cadre théorique
Gestion de carrières
Source : Auteur 2018
En conclusion, le cadre théorique ci-dessus se résume comme suit : le fait d’accorder plus
d’importance à la gestion des carrières (indépendante) permet à l’entreprise d’avoir une gestion des
ressources humaines plus compétitive (dépendante). Mais cet effet ne peut se sentir directement
sans l’intermédiaire de la motivation ; de la compétence ; de la performance ; et de la compétitivité
(intermédiaires), c’est-à-dire que l’amélioration de la GC touche d’abord la motivation des hommes,
puis cette dernière améliore la compétence ; puis celle-là atteint la performance, et enfin nous
obtenons une GRH compétitive. Il se peut aussi que ces effets en soient autrement du fait de la
façon dont les acteurs de la GC agissent (modératrice).
Section 2. Démarches de vérification des hypothèses
La vérification de nos hypothèses se fera à partir de l’analyse des résultats de notre recherche
auprès des entreprises retenues. Nous allons les vérifier une par une.
Notre hypothèse H1 qui est : « la carrière est un levier stratégique de la Gestion des Ressources
Humaines», sera vérifiée de la manière suivante : d’abord, il faut expliquer ce que nous entendons
Gestion desRessourcesHumaines
MOTIVATION
COMPETENCE
PERFORMANCE
COMPETITIVITE
(Intermédiaires)
par levier stratégique, car la compréhension de ce dernier est essentiel. Puis, nous analyserons le
degré d’importance que ces entreprises accordent à la gestion de carrière de ces salariés. Ensuite, en
fonction de cette analyse, nous pouvons en déduire si la carrière peut vraiment être un levier
stratégique ou non.
Concernant l’hypothèse H2 : « une saine gestion des Ressources Humaines résulte
significativement de la prise en compte des carrières », il nous faut d‘abord voir quels effets
peuvent avoir la bonne GC sur la GRH. Puis, nous verrons ce que nous voulons dire par saine GRH.
Ensuite, en fonction de ces explications, nous pouvons en déduire si l’hypothèse H2 est vraie ou
non.
Pour conclure, la vérification de ces hypothèses est en générale basée sur l’analyse des
différentes variables jugées essentielles. Nous pouvons voir maintenant les limites de notre étude
ainsi que le chronogramme d’activité.
Section 3. Limites de notre études et chronogramme d’activité
. Comme tout travail de recherche, il y a toujours les évènements ou éléments qui nous
empêchent de fouiller tous les détails. Pour notre part, ce qui a rendu difficile notre travail c’est
d’abord la recherche des différentes théories correspondant à notre thème. Puis, le manque de
connexion internet à volonté, ainsi que le manque de concentration. De plus, nous avons perdu notre
motivation du fait que les encadrements ont été suspendus.
Lors de notre stage au sein d’Orange Madagascar, ce qui a été un peu difficile c’est le fait de
demander aux salariés de répondre aux questionnaires parce qu’ils n’avaient pas le temps d’y
répondre, d’autres n’ont pas rendu les questionnaires à temps, et il y en aussi qui n’ont pas rempli
totalement le questionnaire.
Concernant le temps de réalisation de notre recherche, nous allons le montrer dans la figure
suivante :
Tableau 4 : Chronogramme d’activité
Date
Tâches
Janvier-
avril
2018
Mai Juin Juillet
Stage en projets et Développement RH chez OrangeMadagascar
08janvier-30avril
Recherche des ouvrages pour la revue de la littérature,rédaction de la première partie
février
Prise de contact avec l’encadreur pédagogique,validation du thème, correction de la première partie.
24 avril
Enquête auprès des salariés d’OMA et auprès duresponsable de formation et Compétence.
26avril
Récupération des questionnaires, traitement desrésultats et rédaction de la deuxième partie
27mai 20juin
Rédaction de la troisième partie et de la conclusiongénérale
21-26
Correction de l’ouvrage en entier 27juin
Dernière correction et impression 29juin 2 juil
Dépôt définitif 3juillet
Source : Auteur 2018
Pendant les quatre premiers mois, c’est-à-dire le mois de janvier, février, mars, avril, nous avons
effectué un stage en Projets et Développement des Ressources Humaines chez Orange Madagascar.
Aussi, nous avons recherché les différents ouvrages et théories nécessaires à la revue de la
Littérature. Nous avons aussi rencontré notre encadreur pédagogique pour lui monter notre thème
de recherche, ainsi que le protocole de recherche.
Nous avons aussi commencé à rédiger le premier chapitre de notre mémoire. Au mois de Mai, nous
avons effectué la rédaction des autres chapitres et ces derniers ont été corrigés par notre encadreur
pédagogique ainsi que par notre encadreur professionnel. Au mois de Juin, nous avons effectué les
dernières vérifications et les corrections. Et au mois de Juillet, nous avons déposé le mémoire
définitif.
Conclusion Partielle
Cette première partie intitulée matériels et méthodes nous a donné un aperçu général sur
l’organisation étudiée, les aspects théoriques ainsi que les méthodologies relatives au traitement des
données. Dans le chapitre premier, les éléments que nous avons analysés étaient le choix, la
description et l’historique, ainsi que la justification du choix de la zone d’étude. Dans notre cas il
s’agit Orange Madagascar, une entreprise de renommé international, qui existe depuis vingt ans à
Madagascar. Puis, les différents outils utilisés pour la collecte des données s’agissaient surtout des
questionnaires versions papier utilisées lors des enquêtes, les logiciels pour le traitement des
données. Ensuite dans le chapitre revue de la littérature, nous avons présenté les théories de certains
auteurs concernant la gestion des Ressources Humaines, où les définitions et les acteurs de cette
dernière ont été présentés, sans oublier les structures de la fonction RH, et enfin les différents types
de GRH. Nous avons aussi vu dans cette même section, la notion de carrière où nous avons exposé
les différentes définitions proposées par certains auteurs, ainsi que les étapes et les diverses
typologies proposées. Pour terminer cette section, nous avons initié l’agrégation de la carrière dans
la gestion des Ressources humaines. Dans la dernière section les méthodes d’approche, c’est-à-dire
les sources d’informations, ont été traitées. Les méthodes de traitement et analyses des données ont
été aussi l’objet de ce deuxième chapitre, où nous avons vu les démarches pour vérifier les
hypothèses de recherche. Et nous avons achevé ce premier chapitre par la présentation des
difficultés que nous avons rencontrées lors de notre réalisation de l’étude.
Dans la partie suivante, nous parlerons des résultats de notre recherche. Elle exposera en premier
lieu les résultats de notre enquête auprès du superviseur des emplois et carrières. Puis, nous allons
montrer en deuxième lieu les résultats de l’enquête menée auprès du responsable du département
compétences et formation concernant le système de gestion de carrière d’Orange Madagascar. Et
enfin, nous présenterons les résultats des enquêtes menés auprès de quelque salarié de tous les
niveaux et directions de cette entreprise afin d’identifier les étapes de carrières existantes, mais
aussi les typologies et les mobilités.
.
DEUXIEME PARTIE : RESULTATS DE L’ETUDE ET ANALYSE
La deuxième partie nous permettra de voir les résultats de notre recherche. Cette partie se
divisera en trois grands chapitres. Le premier chapitre nous montrera le résultat de l’enquête auprès
du Superviseur des emplois et carrières d’Orange Madagascar où nous verrons en premier les
acteurs de la gestion des Ressources ; le type de GRH identifié, et enfin, nous verrons la structure
de sa fonction RH.
Dans le deuxième chapitre, nous présenterons les résultats de l’étude effectuée auprès du
responsable du département Compétences et Formation où nous allons voir le système de gestion de
carrière d’Orange Madagascar et les différentes pratiques identifiés.
Dans un premier temps, nous exposerons le degré d’importance accordé à la gestion de carrières des
salariés dans cette entreprise, ainsi que ses impacts.
Puis, nous verrons les atouts et les points faibles du système de gestion de carrière de cette
entreprise. Et enfin, nous donnerons les méthodes utilisées pour étudier les souhaits d’évolution des
carrières des salariés et les critères pour avoir une promotion de poste.
Enfin, dans le dernier chapitre, nous montrerons le résultat de l’enquête menée auprès des
salariés. Dans un premier temps, les étapes de carrières existantes dans cette entreprise seront
présentées. Ensuite, nous étudierons la mobilité des salariés, et puis, nous achèverons par les
typologies de carrières identifiées.
CHAPITRE I. LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES CHEZ
ORANGE MADAGASCAR
Pour donner une impression sur la pratique de gestion de carrière de cette entreprise, il est
primordial de passer d’abord à l’analyse de sa gestion des Ressources Humaines. Dans une
première section, nous allons présenter le type de GRH identifié. Puis, dans une deuxième section
les acteurs. Et enfin, dans une troisième section sa structure. Comme nous l’avions constaté dans le
premier chapitre, il n’existe pas de modèle de GRH idéal, par contre, elle est organisée selon la
taille et les activités de l’entreprise. Les pratiques sont différentes dans chaque entreprise. Nous
allons voir comment se présente celle de cette entreprise.
Section 1. Le type de GRH d’Orange Madagascar
Nous allons essayer d’identifier si le type de GRH de cette entreprise correspond au modèle
donné par les auteurs Pichault et Nizet que nous avions donné dans le premier chapitre en utilisant
les différents rubriques tels : la relation professionnelle ; le pouvoir ; la culture professionnelle ; la
communication interne ; le temps de travail ; la promotion. Les données proviennent de l’enquête
menée auprès du superviseur des emplois et carrières et aussi de notre observation.
Premièrement, la relation professionnelle chez orange Madagascar est basée sur la hiérarchie, et la
culture professionnelle est forte. Quant au pouvoir décisionnel, il est plutôt centralisé mais à la fois
décentralisé selon le contexte. Puis, la communication interne très développée d’où la fluidité de la
communication dans cette entreprise. Et en ce qui concerne le temps de travail, ce dernier est très
règlementé, de 8h à 12h le matin et 13h 30 à 17 h l’après-midi, soit huit heure par jour. Quant à la
promotion, elle dépend des décisions suite à un entretien managérial. Ensuite, pour les
licenciements, ils suivent entièrement la convention collective de la société.
Nous pouvons en déduire donc de ces données que le type de GRH identifié dans cette entreprise
est le type Objectivant mais avec une culture professionnelle forte.
En conclusion, le type de la gestion des ressources humaines chez OMA correspond au type
objectivant donné par les auteurs Pichault et Nizet. Bref, il nous faut maintenant voir les acteurs de
sa fonction RH.
Section 2. Les acteurs de GRH identifiés dans cette entreprise
Dans cette entreprise, nous avons identifié plusieurs acteurs de la gestion des Ressources
Humaines, étant donné que c’est une entreprise de grande taille. Le premier responsable dans cette
direction est le Directeur des Ressources Humaines, c’est à ce dernier qu’appartiennent les
décisions finales. Mais en tant que grande entreprise, la Direction des RH est divisée en plusieurs
départements, donc en collaboration avec le DRH, il y a les différents chefs de département et ses
équipes que nous détaillerons dans le point suivant.
Bref, ce sont ces acteurs qui sont en charge de développer la fonction RH d’OMA. Il nous
faut maintenant voir sa structure afin de mieux avoir un aperçu de ces acteurs ainsi que leurs rôles.
Section 3. La structure de sa fonction RH
Etant donné que c’est une grande entreprise, sa fonction RH est très développée. Au sommet
de la hiérarchie se trouve le Directeur des Ressources Humaines. Et sont en liaisons hiérarchiques
avec ce dernier sept départements.
D’abord il y a l’Administration des Ressources Humaines ou ARH, ce département s’occupe du
suivi de la vie professionnelle des salariés dès leur insertion dans l’entreprise jusqu’à leur
remerciement (par exemple : enregistrement et contractualisation à l’embauche, traitement des
débauches, administration sociale, gestion de la paie, les avenants aux contrats, la délivrance des
différentes attestations ; gestion des absences ; etc.).
Puis le département Environnement de travail qui accompagne et sert les salariés dans leur cadre
logistique et sociale (par exemple : pilotage de la gestion et le bon fonctionnement des contrôles
d’accès, l’accueil, supervision de la sécurité, des nettoyages, de l’environnement, etc.).
Ensuite, le département Projets et Développement des Ressources Humaines ou Prodev, ce dernier
s’occupe de tout ce qui est Santé Sécurité au travail, des comportements Ethiques, des diverses
projets pour le développement (par exemple : organisation des journées de campagnes se portant sur
la santé et la sécurité des salariés, organisation de la formation Politique Anti-Corruption en salle et
en ligne, etc.).
Puis, le département Communication Interne qui s’occupe de la sensibilisation des salariés ; gère de
la communication interne et ses supports, organise les manifestations ou évènement en interne ou
inter-entreprises, ce département accompagne aussi les diverses activités en transverse.
Quant au département Juridique et régulation, il étudie et rédige les différents contrats (civils,
commerciaux, bail, etc.), il se charge aussi de veiller sur les propriétés intellectuelles de l’entreprise
(veille concurrentielle ; veille permanente sur l’utilisation des marques, etc.), ce dernier se charge
aussi des litiges et contentieux, régularise les provisions, et se charge aussi des réquisitions
juridiques.
Ensuite, le département Compétences et Formation ou DCF : ce dernier se divise en deux, d’un côté
il y a la gestion des Compétences qui s’occupe du recrutement ; gère le Personnel temporaire ;
supervise le pilotage RH ainsi que la GPEC ; développe le marketing RH, assure la gestion des
fiches de postes, il se charge aussi de la gestion des emplois et carrières (mobilités ; évolution et
modification des salaires, etc.).
Puis d’un autre côté, il y a la Formation qui gère le développement des professionnalismes et des
compétences des salariés ; développe et gère aussi Orange School, elle anime aussi les modules de
formation et les actions de professionnalisation.
Enfin, le département Sécurité Globale, ce dernier assure la politique de sécurité globale, de la
sécurité environnementale ainsi que celle des salariés, il gère aussi le système de management de
sécurité, c’est aussi dans ce département que le contrôle de la sécurité et des signalisations se fait.
Afin de mieux comprendre, nous allons présenter dans la figure suivante la structure de la direction
des Ressources Humaines d’Orange Madagascar avec tous les départements que nous avons
exposés ci-dessus :
Figure 5 : structure de la Direction des Ressources Humaines de Orange Madagascar.
Source : Adapté du Livret d’Accueil d’OMA 2018
Bref, ce sont les différents départements qui constituent la Direction des Ressources
Humaines de cette entreprise. Nous nous intéressons plus sur le DCF car c’est de ce département
que s’effectue la gestion des carrières des salariés. Nous allons maintenant entrer dans les détails
concernant la pratique de gestion des carrières de cette entreprise.
CHAPITRE II. LA GESTION DE CARRIERE CHEZ ORANGE
MADAGASCAR : DU COTE ORGANISATIONNEL
Dans cette entreprise, c’est le département Formation et compétences qui se charge de la
gestion des carrières des salariés. C’est en faisant une enquête auprès du responsable de ce dernier
ainsi qu’auprès des salariés que nous avions pu obtenir les résultats que nous allons exposer.
Section 1. Degré d’importance accordé à la gestion de carrière et ses impacts
Chez OMA, la gestion de carrière de ses salariés est très prise au sérieux. Sur une échelle de
notation de 1 à 5, qui va du très faible jusqu’à très bien, la note accordée au degré d’importance de
la GC est de 4/5, cela signifie que la GC a une très grande importance au sein de cette entreprise.
Plusieurs sont les problèmes que non seulement la DRH mais aussi OMA toute entière peuvent
rencontrer si la gestion des Carrières de ses salariés est négligée.
Dans un premier temps, les besoins en quantité ainsi qu’en qualité des entités demandrices de
Ressource Humaine ne seront pas satisfaits, et en conséquence, les missions ne seront pas
accomplies, et les activités ne seront pas faites ou voire males faites. Ces problèmes auront des
impacts sur la performance des entités c’est-à-dire les performances dans les différentes directions
existantes, et au final, cela affectera la performance de l’entreprise elle-même. Puis, dans un
deuxième temps, la négligence de la GC affecte la pérennité de non seulement de la fonction RH
mais également de l’entreprise dans son ensemble, parce qu’une mauvaise gestion des emplois et
carrières peut risquer de ne pas anticiper les besoins futurs. Et cela peut causer le risque de non
adéquation des compétences à termes, donc, la pérennité d’OMA sera en péril dans le futur.
La gestion de carrière est donc essentielle pour la continuité des activités présentes ainsi que
les activités futures de cette entreprise. Il nous faut maintenant connaître le processus d’évolution de
carrière de cette entreprise en donnant les méthodes et les critères de promotion de poste. Nous
allons présenter ces derniers dans la deuxième section qui suit.
Section 2. Méthodes utilisées pour étudier les souhaits d’évolution de carrière des salariés et
les critères pour obtenir une promotion de poste
Chaque entreprise a ses propres méthodes pour étudier les souhaits d’évolution de carrière
de ses salariés. D’après le responsable du département formation et compétences, chez OMA, c’est
durant les séances d’entretien Individuel managérial qui se font semestriellement par les managers
à leurs collaborateurs que les souhaits d’évolution des salariés sont étudiés. Mais dès fois, cela
s’effectue aussi d’une manière spontanée venant du manager ou du salarié lui-même.
Quant à la procédure et les critères pour les promotions de poste, un salarié obtient une promotion
non pas par son ancienneté, ni par concours, ni par mandat, ni par mérite, mais après un entretien
managérial. Le manager du concerné décide de proposer ce dernier à un parcours qualifiant de
reclassification. Il se peut aussi que le salarié a postulé à un poste vacant de niveau supérieur et
qu’il a été retenu et sélectionné.
Ainsi, nous avons vu les outils et les critères pour obtenir une promotion de poste chez
OMA. Il nous faut maintenant connaître l’efficacité de son système de GC ainsi que ses points
faibles.
Section 3. Les atouts du système de gestion de carrière d’OMA et les difficultés souvent
rencontrés.
Afin de mesurer l’efficacité de son système de GC, chaque entreprise utilise ses propres outils.
Pour le cas d’OMA, elle utilise le Baromètre Social International du groupe effectué tous les ans, ce
dernier qui est un outil digital de sondage à l’attention de tous les salariés du groupe pour mesurer
tous les aspects RH d’une filiale.
Ce qui différencie son système de gestion de carrière à ses concurrents c’est sa régularité, sa
fiabilité, ainsi que son efficacité. Renforçant ces atouts sa collaboration avec le groupe ainsi que les
partages d’expériences, et la communication est assez fluide. Mais malgré ces atouts, il n’échappe
pas à des problèmes. En général, ce sont les incompréhensions des règles ou des procédures que les
responsables doivent résoudre les plus souvent. Ces incompréhensions sont dues peut être d’un
manque d’information.
En conclusion, cette deuxième section nous a montré la gestion des carrières du côté
organisationnel. Maintenant, nous allons exposer les résultats de l’enquête auprès des salariés
d’Orange Madagascar.
CHAPITRE III. LA GESTION DE CARRIERE CHEZ ORANGE
MADAGASCAR : DU COTE DES SALARIES
Etant donné que notre recherche se focalise sur la Gestion des Ressources Humaines et la
Gestion des carrières, nous ne pouvons pas omettre la partie des salariés par ce que ce sont les
premiers clients de la DRH. Nous allons voir dans un premier temps, les différentes étapes de
carrière que nous pouvons identifiées chez OMA. Puis, dans un deuxième temps, nous présenterons
l’étude de la mobilité des salariés. Et enfin, dans un dernier temps, nous exposerons les typologies
de carrière existantes dans cette entreprise.
Section 1. Identification des étapes de carrières existantes chez OMA
Les données utilisées pour cette étude proviennent des questionnaires en version papier
distribués dans les différents niveaux. Nous avons distribué au total 50 questionnaires, et nous en
avons récupérer 37 soit 74%, du fait que les personnes ont perdus le questionnaire et d’autres n’ont
pas été rempli.
Dans notre étude, l’étape de carrière est mesurée à partir des questions se portant sur l’âge, le
genre, l’ancienneté dans l’entreprise, dans le poste et dans la profession, ainsi que la perception du
poste actuel. La question posée sur la perception du poste actuel était : « pour vous, votre poste
actuel est : », et les choix de réponses attendues pour chaque étape sont les suivants :
Pour la période exploratoire, la réponse à choisir était : « un engagement provisoire pour se
familiariser avec le monde du travail ».
Pour la période de transition : « vous permettra dans les années à venir de changer d’occupation et
de poursuivre votre carrière », pour la période d’établissement : « Vous permettra d’avoir une
possibilité de promotions et d’adhérer entièrement à l’entreprise. ».
Pour la période de transition de mi- carrière, deux réponses était à choisir, à savoir : « Vous donne
envie de changer de carrière, parce que vous voulez essayer d’établir une meilleure harmonisation
entre votre vie personnelle et votre vie professionnelle. » et « Vous fait sentir dépassé au point de
vues des connaissances. ».
Pour la période de stabilité, les réponses attendues étaient : « Vous procure la stabilité et vous
permet de parrainer d’autres employés » ; « Vous permet d’avoir une solide contribution
personnelle, ainsi qu’une possibilité de période de promotion. ».
Et enfin pour la période de pré-retraite, la réponse attendu était : « vous ne vous préoccupez plus
des promotions car vous partirez en retraite bientôt ».
Le tableau qui suit va nous montrer les résultats de notre enquête après le dépouillement. Ces
résultats seront représentés par genre afin de mieux lire et comprendre facilement la distribution. Et
N dans ce tableau représente la somme des effectifs de la population étudiée.
Le tableau est représenté comme suit :
Tableau 5: identification des étapes de carrière par rapport au genre et à l’âge
Source : Auteur 2018
Dans cette étude, nous avons à faire à des distributions statistiques à deux variables, soit la variable
âge que nous allons représenter par X et la variable étape (Y). Et soit Ni la somme des effectifs ni
de la population étudiée :
Il nous faut en premier lieu chercher les moyennes et les variances marginales de la variable X
Notons par [ei+ ei+1[ la classe I et ci le centre de I. Soit
Le tableau qui suit nous montrera la distribution marginale de l’âge :
M
aa
s
c
u
l
i
n
F
é
m
i
n
i
n
Ni= n1+n2+……+nk
Tableau 6 : distribution marginale de X
Age(ans) ni ci ci2 ni. ci ni.ci
2
[0-20 [ 0 10 100 0 0
[20-30[ 22 25 625 550 13750
[30-40[ 9 35 1225 315 11025
[40-50[ 4 45 2025 180 8100
[50-60[ 2 55 3025 110 6050
[60-70] 0 65 4225 0 0
Total 37 235 11225 1155 38925Source : Auteur 2018
La moyenne marginale de X est notée m où donc
D’où
On note V la variance marginale de X, soit donc
D’où
Quant à la variable Y, nous avons obtenu une distribution marginale à modalité nominale. Le
tableau ci-dessous nous permet de voir cette distribution :
Soit nj l’effectif ou fréquence absolue de la modalité.
Tableau 7 : distribution marginale de Y
Source : Auteur 2018
En effet, 43% de la population étudiée en totalité sont en étape de transition et 19% sont en étape
d’établissement et de stabilité, 5% sont en étape de transition de mi- carrière. Le graphique ci-
dessous nous résume ce résultat :
Figure 6 : Etapes de carrières identifiées chez OMA
Source : Auteur 2018
Bref, nous allons résumer le résultat de cette étude des étapes de carrière de toute la population
étudiée en fonction de l’âge dans l’histogramme qui suit :
Figure 7: Récapitulation de l’étude des étapes de carrières chez Orange Madagascar
Source : Auteur 2018
En conclusion, cette étude nous a permis de mieux voir si les six étapes de carrières
traditionnelles existent dans cette entreprise. En effet, Nous en avons pu identifier cinq étapes à
savoir : l’exploration ; la transition ; l’établissement ; la transition de mi- carrière ; et la stabilité.
L’étape de pré-retraite n’existait pas dans notre population du fait qu’Orange Madagascar dispose
d’une population de jeune employé. Bref, nous allons voir maintenant la mobilité des salariés.
Section 2. Etude de la mobilité des salariés chez Orange Madagascar
Etant donné que la gestion de carrière fait partie de la GPEC, nous ne pouvons pas ignorer la
mobilité des salariés. Pour cela, des questions d’ordre général ont été posées concernant
l’ancienneté du salarié, son ancien poste, ainsi que le poste qu’il occupe à l’heure actuelle. La
première question était : « Depuis quand travaillez-vous dans cette entreprise et quel était votre
poste quand vous avez commencé ? », et pour savoir le poste occupé à l’heure actuelle, la question
posée était : « Quel poste occupez-vous à l’heure actuelle ? ». Après dépouillement, nous avons
obtenu le résultat suivant :
Tableau 8 : Mobilité des salariés
Source : Auteur 2018
Pour le genre masculin, 19% de cette population étudiée n’ont pas eu de changement de poste dont
quatre d’entre eux ont entre un à cinq ans d’ancienneté, et 76% ont eu de mobilité dont la majorité
ont entre cinq à dix ans d’ancienneté. La distribution marginale de la mobilité chez le genre
masculin se présente comme suit :
Source : Auteur 2018
Quant au genre féminin, 25%, n’ont pas eu de changement de poste dont deux ont moins d’un an
d’ancienneté, et 75% ont eu de changement de poste, ces derniers ont entre un à vingt ans
d’ancienneté. La figure ci-après nous permet de voir cette distribution :
Source : Auteur 2018
En effet, nous pouvons en déduire de ces résultats que ce sont surtout ceux qui ont moins d’un an
d’ancienneté dans cette entreprise qui n’ont pas eu de changement de poste ,mais cela n’empêche
pas que certains ont été mobilisés même s’ils sont arrivés récemment dans l’entreprise. Bref, il nous
faut maintenant présenter les résultats concernant l’identification des typologies de carrière chez
OMA.
Section 3. Les typologies de carrières identifiées
Les typologies de carrières que nous avons essayé d’identifier sont celles identifiées par
les auteurs Driver ; Lesage et Lesage ; ainsi que Burke. Les questions posées étaient : « quel type
de travailleur/travailleuse êtes-vous ?» et « quel poste aimeriez-vous avoir si vous pouvez
choisir ?».
Les réponses attendues pour la typologie de Driver sont les suivantes : pour le Transitoire :
« celui/celle qui a un besoin élevé d’indépendance et de changement de poste sans qu’il y ait
promotion dans le but de diversifier le savoir-faire » ou « celui/celle qui va de travail en travail sans
but particulier ». Pour l’Homéostatique : « celui/celle qui accorde une importance considérable à la
compétence technique ou professionnelle » ou « celui/celle qui accorde une grange importance à la
sécurité d’emploi et les avantages sociaux » ;
Pour le Linéaire : « celui/celle qui a choisi un champ occupationnel très tôt dans la vie » et
« celui/celle qui veut du pouvoir et des responsabilités » ; pour le spiral : « celui/celle qui a un
besoin élevé de croissance professionnelle et personnelle ».
Quant à la typologie de Burke, cet auteur aussi identifiés quatre typologies de carrière mais dans
notre enquête, nous avons oublié de mettre la réponse pour identifier la typologie Activistes sociaux
donc, pour le Self-Investors, la réponse attendue était : « celui/ celle qui privilégie le développement
personnel, les activités familiales et les loisirs » ; pour les Carriéristes : « celui/celles qui veut du
pouvoir et des responsabilités » et « un poste avec plus de responsabilité et un revenu élevé », et
pour les Artisans : « celui/celle qui accorde une importance considérable à la compétence technique
ou professionnelle ».
Pour la typologie de Lesage et Lesage, la réponse pour la typologie Externe Confiant était omise,
en conséquence, seules les trois typologies étaient étudiées. Donc, pour l’Interne Confiant, la
réponse à choisir était : « celui/celle qui a un besoin élevé d’indépendance et de changement de
poste sans qu’il y ait promotion dans le but de diversifier le savoir-faire.
Pour l’Interne Méfiant : « Aucun mouvement sauf pour obtenir un revenu plus élevé ou une
qualification professionnelle » ; pour la typologie Externe-Méfiant, la réponse attendue était :
« celui/celle qui accorde une grande importance à la sécurité d’emploi et les avantages sociaux » et
« un poste avec plus de responsabilité et de défit ».Au total, parmi les 37 personnes ayant répondu
au questionnaire, les réponses de trois personnes étaient inexploitable donc au final, nous allons voir
les résultats pour 34 personnes. Après dépouillement, nous avons obtenu les résultats suivant :
Tableau 9 : les typologies de carrières existantes chez OMA
Soit X la typologie de Driver ; Y la typologie de Lesage et Lesage ; et Z la typologie de Burke. Ce
tableau nous permet d’avoir la distribution finale que nous allons présenter ci-dessous :
Soit ni l’effectif de X, nj l’effectif d’Y et nk l’effectif de Z
Tableau 10 : Distribution finale des typologies de carrières
Source : Auteur 2018
. Nous allons représenter cette distribution dans les trois figures ci-dessous :
Source : Auteur 2018
Pour le Driver, 20% sont du type Homéostatique
Source : Auteur 2018
Pour la typologie de Lesage et Lesage, l’interne confiant et l’externe confiant n’existent pas
Source : Auteur 2018
Dans la typologie de Burke, les activistes sociaux n’y sont pas
Figure 10: Typologie de Driver
identifiée
Figure 11: Typologie de Lesage et
Lesage
Figure 12:Typologie de Burke
identifiée
Conclusion Partielle
En résumé, cette deuxième partie nous a permis de voir successivement les résultats des
enquêtes et des observations que nous avons effectuées chez Orange Madagascar. Dans un premier
temps, nous avons présenté la gestion des Ressources Humaines chez Orange Madagascar en
identifiant le type, ainsi que les acteurs, et puis la structure de sa fonction RH, et les données
présentées provenaient du résultat de l’enquête menée auprès du superviseur des emplois et carrière
de cette entreprise. Dans un deuxième temps, nous avons vu la gestion de carrière dans cette
entreprise du côté organisationnel, et pour cela, nous avons donné les résultats de l’enquête menée
auprès du responsable du département Compétences et Formation. Nous avons mesuré le degré
d’importance de la gestion de carrière des salariés et ainsi que ses impacts sur la GRH de
l’entreprise, puis nous avons présenté les méthodes utilisées pour pouvoir étudier les souhaits
d’évolution de carrière de ses salariés, ainsi que les critères pour qu’un salarié obtienne une
promotion de poste. Et enfin, nous avons aussi donné les atouts du système de gestion de carrière
de cette entreprise, ainsi que les difficultés qu’elle rencontre le plus souvent. Et enfin, dans un
troisième et dernier temps, nous avons étudié la gestion de carrière du côté des salariés où nous
avons identifié en premier lieu les étapes de carrières existantes chez OMA. Ensuite, nous avons
étudié la mobilité de la population étudiée. Et enfin, nous avons terminé par l’identification des
typologies de carrière existantes dans cette entreprise.
En effet, nous pouvons en déduire de cette deuxième partie que dans cette entreprise, la gestion de
carrière de ses salariés est très prise au sérieux du fait que la négligence de cette dernière peut
coûter chère à l’entreprise , de plus c’est sa pérennité qui est en jeu. Quant aux différentes étapes de
carrière, nous en avons identifié les cinq étapes, à savoir : l’exploration ; la transition ;
l’établissement ; la transition de mi- carrière ; et la stabilité. Mais la période de pré-retraite était
absente du fait qu’OMA dispose d’une population jeune. Il est de même pour les typologies de
carrières identifiées, toutes les typologies des trois auteurs n’ont pas été présentes en totalité. Et
pour sa gestion des Ressources Humaines, elle est un peu plus complexe que ce que nous avions
supposé.
Bref, après ces résultats, nous pouvons maintenant entrer dans le dernier chapitre où nous
mènerons successivement les discussions à propos de ces résultats que nous avons obtenus et
analysés, et nous donnerons aussi les recommandations et les préconisations.
TROISIEME PARTIE. DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
La troisième et dernière partie nous permettra de donner notre point de vue sur les résultats
cités dans la précédente partie. Elle permettra de vérifier les hypothèses de départ que nous nous
sommes fixées. Ainsi, nous allons étudier successivement les théories que nous avons présentées
dans le premier chapitre de ce travail et les réalités rencontrées dans notre zone d’étude.
Dans un premier temps, nous allons confronter la gestion des Ressources d’OMA avec
celle des théories. Nous discuterons si les théories sont vraies à propos du type de GRH. Puis nous
vérifierons si les étapes de carrières proposées correspondent à la réalité. Et enfin, nous discuterons
de la mobilité des salariés.
Dans un deuxième temps, nous allons vérifier nos deux hypothèses H1 et H2 avancées dans
l’introduction générale.
Et enfin, à partir de cette étude, nous allons proposer des mesures correctives afin
d’améliorer la gestion des ressources humaines en donnant des solutions pour atténuer les points
faibles du système de gestion de carrière. Puis, nous donnerons aussi des mesures pour
accompagner les points forts ou les atouts de ce système gestion de carrière. Nous achèverons ce
chapitre la présentation des recommandations générales pour améliorer la pratique de GRH de
cette entreprise.
CHAPITRE I. DISCUSSIONS RELATIVES A LA REALITE D’ORANGE
MADAGASCAR FACE AUX THEORIES
Notre étude cherchait à voir dans quelle mesure les théories avancées sur la GRH et la
gestion de carrière correspondent à la réalité dans l’entreprise. Nous allons dans un premier temps
confronter les théories concernant la gestion des ressources et celle d’OMA, et dans un deuxième
temps, nous confronterons celui de la gestion de carrière.
Section 1. Confrontation de la GRH d’Orange Madagascar et les théories
Dans le premier chapitre, nous avons vu les modèles de Gestion des Ressources Humaines
identifiées par les auteurs Pichault et Nizet à savoir : le type arbitraire ; objectivant ;
individualisant ; conventionnaliste ; et Valoriel. Après analyse des résultats dans le deuxième
chapitre, au final, le type de GRH identifiée chez OMA correspond au type Objectivant dont les
caractéristiques sont : centralisation du pouvoir, relation professionnelle basée sur la hiérarchie ; la
communication interne est très développée ; les licenciements faisant l’objet de convention
collective. Les auteurs ont constaté que ce type est identifié surtout dans les grandes entreprises et
les administrations, et ici c’est le cas d’Orange Madagascar du fait qu’elle emploie près de 900
employés.
Quant aux acteurs, Pierre Louart a constaté que la gestion des Ressources Humaines est en pratique
réalisée par des multiples acteurs qui ont des pouvoirs différents dont les uns ont des pouvoirs
institutionnels et les autres ont une influence liée à leur place organisationnelle dans des
responsabilités opérationnelles ou fonctionnelles, et c’est ici le cas d’OMA puisque nous avons
identifié plusieurs acteurs de la GRH dans cette entreprise (DRH ; les responsables de chaque
département et leurs équipes respectives.).
Pour la structure de la fonction RH, nous avons vu dans la première partie les deux pôles RH de
Moulette et Roques, et ce qui nous intéresse c’est le deuxième pôle destiné aux entreprises de plus
de 300 salariés étant donné qu’Orange Madagascar est à 900 employés environs. Ce type de
structure RH se divisait en six branches spécialisées à savoir : la stratégie sociale, l’information
communication interne, relation avec les représentants du personnel, gestion des carrières et
mobilité, SI ; Paie et Administration, et enfin, la formation et compétences.
En effet, celle d’OMA correspond à cette structure mais plus complexe, la gestion des carrières et
mobilité ainsi que la formation et compétences sont regroupées dans un seul département qui est : le
département Compétences et Formation. Quant à la SI, la Paie et Administration ainsi que les
relations avec les représentants du personnel et les stratégies sociales sont regroupées dans un seul
département : l’ARH. Et en plus de ces départements, il y a le département environnement de
travail ; le département juridique et régulation, le département projets et développement RH. Et
enfin le département sécurité globale.
Bref, la Gestion des Ressources humaines d’OMA correspond en générale aux théories
mais un peu plus complexe. Nous allons maintenant confronter la Gestion de carrière de cette
entreprise avec les théories.
Section 2. Les pratiques de GC identifiées chez OMA face aux théories.
Dans le deuxième chapitre, l’auteur Pierre Louart constatait que la gestion des carrières
avait une très grande importance pour l’entreprise car la non négligence de cette dernière permet
d’éviter la désuétude des compétences, de conserver le personnel, de s’adapter aux changements
ainsi que d’améliorer l’efficacité de l’entreprise.
Il en est de même pour OMA car les résultats nous ont révélés que si la GC est négligée, d’abord,
les besoins en quantité ainsi qu’en qualité des entités demandrices de RH ne seront pas satisfaits, et
cela affectera la performance des différentes directions et la performance de l’entreprise elle-même.
Et en conséquence, c’est sa pérennité qui est en jeu.
Un deuxième enseignement obtenu de notre étude concerne les étapes de carrière. Nous avons
donnée dans la revue de la littérature le modèle traditionnelle des étapes de carrière d’Erickson à
savoir : la période d’exploration( jusqu’à 29 ans environ) ; la période de transition( 30 à 35 ans
environ) ; la période d’établissement (36 à 40 ans environ); la période de transition de mi carrière(
41 à 45 ans environ) ; la période de stabilité et de formation d’autrui (46 à 55 ans environ) ; et enfin
la période de pré-retraite (46 à 55 ans environ).
Mais après les analyses des résultats dans le deuxième chapitre, nos données ont confirmées
l’absence de la période de pré-retraite du fait que cette entreprise emploie surtout des jeunes, plus le
répondant est jeune, moins il/elle est préoccupé par sa retraite.
Quant aux autres étapes de carrière, le lien entre ces étapes de carrière et l’âge est très faible, elles
peuvent être vécues à tous les âges (voir tableau 5). On retrouve l’idée d’une complexification des
cycles de vie, avec des individus qui peuvent se trouvés en période de transition à un âge avancé
mais aussi à un jeune âge, ou des individus en période de stabilité ou de transition de mi- carrière à
un jeune âge.
En conclusion, les théories concernant la gestion des Ressources Humaines en générale
sont vraies car la pratique de la gestion des Ressources Humaines d’OMA y correspond mais un
peu plus complexe. Mais, c’est dans la gestion des carrières que se situe l’écart entre la théorie et la
réalité. Bref, nous allons maintenant procéder à la vérification des hypothèses que nous avons
avancées dans le premier chapitre.
Section 3. Discussion sur la mobilité des salariés d’OMA
Nous avons déduit des résultats obtenus concernant l’étude de la mobilité des salariés
d’Orange Madagascar, que dans cette entreprise, la mobilité ne dépend pas forcément de
l’ancienneté du salarié. En effet, certains changent de poste en quelque mois seulement. En premier
lieu, cela est dû à la capacité de la personne, il se peut que cette dernière excelle dans un autre
domaine que celui qu’il occupe, et certes, si elle accepte le poste proposé, elle l’occupera.
Il en est de même dans le cas inverse, il n’a pas les capacités pour son poste actuel, son cas sera à
discuter. Il se peut aussi qu’il y a des postes vacantes et qu’il faut combler ce vide, la personne sera
donc appelée à effectuer le travail, et c’est à la fin du contrat que les deux parties décident si elles
continuent ou non.
En conclusion, la mobilité des salariés dépend non pas de son ancienneté mais plutôt de la
situation de l’entreprise, et cela bien entendu toujours en respectant la convention collective de la
société. Nous allons maintenant vérifier nos hypothèses.
CHAPITRE II. VERIFICATION DES HYPOTHESES
Pour soutenir notre problématique, il nous faut vérifier les hypothèses que nous avons
avancées dans l’introduction, à savoir : l’hypothèse H1 : « la carrière est un levier stratégique de la
GRH », et l’hypothèse H2 : « Une saine gestion des Ressources Humaines résulte significativement
de la prise en compte des carrières ». Vérifions une par une ces deux hypothèses.
Section 1. Vérification de l’hypothèse H1
Cette hypothèse est caractérisée par deux vocables : la carrière ; et levier stratégique. Mais
qu’entendons-nous par levier stratégique ? Ce dernier est défini comme un facteur permettant
d’obtenir une amélioration ou de réussir, ce terme peut être traduit par facteur clé de succès. Ici, la
bonne gestion de carrière, c’est-à-dire une GC efficiente et efficace, est considérée comme l’un des
facteurs clés de succès de la GRH. En effet, une bonne gestion de carrière permet à l’entreprise de
satisfaire les besoins des entités en Ressources Humaines.
Par conséquent, les missions seront menées à bien, donc la performance de la fonction RH sera
automatiquement améliorée, et cela permet non seulement de conserver les Ressources Humaines
mais également la pérennité de la fonction RH, et au final de l’entreprise toute entière.
Nous pouvons en déduire donc que la bonne gestion des carrières est un facteur clé de
succès de la GRH mais aussi de la fonction RH toute entière. L’hypothèse H1 est donc vraie. Nous
pouvons maintenant vérifier l’hypothèse H2.
Section 2 Vérification de l’hypothèse H2
Notre deuxième hypothèses qui est : « une saine gestion des ressources humaines résulte
significativement de la prise en compte de la carrière », en effet, le fait de prendre au sérieux la
carrière des salariés permet à l’entreprise d’éviter la perte des Ressources Humaines en sa
disposition du fait que si leur carrière est négligée, il se peut que ces salariés n’accorderont plus
d’importance à la qualité de leur travail voire même quitter l’entreprise. Et cette perte de Ressources
Humaines aura un impact en premier lieu sur la continuité des activités. Cela affectera aussi
l’image de la GRH, sa performance, ainsi que sa qualité. La DRH sera donc obligée de recruter en
interne ou en externe pour pouvoir combler ces vides.
Bref, après cette discussion, nous pouvons maintenant suggérer des solutions pour appuyer
les points forts du système de GC et de la GRH de cette entreprise.
CHAPITRE III. RECOMMANDATIONS ET PRECONISATION
Comme nous l’avons énoncé précédemment, dans ce troisième chapitre, nous allons donner
des recommandations pour atténuer les points faibles identifiés. Et nous allons donner des
préconisations aux points forts identifiés.
Section 1. Mesures d’accompagnement des points forts de la Gestion de carrière
et de la GRH
En générale, le système de gestion de carrière d’OMA est connu par sa régularité, sa
familiarité, son efficacité, la fluidité de la communication, la collaboration avec le groupe. Mais
pour avoir plus d’efficacité et d’innovation, il faudrait un partage d’expérience salarié. Par exemple,
organiser tous les ans une journée de partage d’expérience où les salariés peuvent faire des
échanges avec les différents managers pour avoir un aperçu des caractéristiques des différents
métiers existants dans l’entreprise, et leur permet aussi de les orienter. Et cela permettra à la DRH
de piloter et d’orienter facilement ces clients RH.
Concernant la mobilité au niveau des salariés, ceci constitue aussi un point fort pour
l’entreprise, surtout pour les salariés. En effet, ils bénéficient de beaucoup d’expériences
différentes. Mais il faudrait aussi permettre aux salariés se trouvant dans les zones surtout hors de la
capitale de bénéficier aussi de tous ces avantages car ils se sentent dès fois oubliés. Et cela toujours
dans le but d’améliorer la performance et de maintenir la motivation des salariés.
Quant à la GRH, étant donné que Orange Madagascar est une entreprise qui essaye de rendre
digitale toutes ses pratiques, surtout au niveau de la Direction des Ressources Humaines, et cela par
la mise en place des logiciels et application RH destinés à faciliter le travail des acteurs de la
fonction Ressources Humaines. Constitue le point fort de cette direction, l’e-RH ou électronique
Ressources Humaines. C’est la numérisation des processus Ressources humaines, une application,
un outil destiné à satisfaire de façon automatique les besoins de la DRH, c’est-à-dire, les procédures
passant par la DRH se feront via cette application. Il permet une interconnexion des informations,
un rapprochement entre chaque Département RH et toutes les Directions au sein d’Orange
Madagascar.
L’utilisation de cette application a pour objectif de réduire la consommation des papiers, d’offrir
aux salariés une expérience simple et digitale et de les faire participer au changement. Elle assure
également la fiabilité, la bonne qualité de service avec une optimisation du temps de travail.
L’e-RH permet aux salariés d’initier les différentes demandes telles les demande de congé,
demande de billet de consultation médicale, demande de différentes attestations, mais il leur permet
également d’envoyer les pièces qui justifient leur absence. C’est une application pouvant lier les
différents départements de la DRH en traitant en temps réel les données et les différentes tâches
administratives via l’application sans utiliser du papier, ceci dans le but de réduire au maximum les
erreurs vues durant les traitements manuels des dossiers, assurer la confidentialité des informations,
réduire le volume de travail, assurer la qualité de vie et la santé des salariés, responsabiliser un peu
plus les salariés, assurer la qualité des services RH et accessoirement, rejoindre une idée écologique
du fait du travail « zéro papier ». De plus, elle permet aux gestionnaires RH d’effectuer le suivi des
absences des salariés, ce dernier permet aussi de gérer et suivre les carrières des salariés. Il est très
efficace et très pratique pour les deux parties. Mais pour plus de rapidité dans l’entreprise, il
faudrait donner de l’accès à tous les salariés de l’entreprise. De plus, il faut aussi leur faire connaître
un peu plus les avantages qu’ils puissent en profiter de cette application afin de leur faire avancer
dans leur travail, et surtout éviter les déplacements.
Du côté des gestionnaires, bien que l’e-RH soit un outil permettant d’automatiser les procédures
RH, certaines tâches ne peuvent être automatisées, notamment la saisie de nouvelles informations.
Les nouvelles informations reçues sur les nouvelles recrues, par exemple, sont souvent sur support
papier, donc, pour mettre la base de données à jour, il faut les saisir manuellement. Donc pour
appuyer l’utilisation de cette application, il faudrait un suivi très strict et une réactivité très rapide
de la part des techniciens afin de résoudre les obstacles. Puis, Les limites de l’informatisation
peuvent être solutionnées, dans le sens où on prend un domaine précis, comme la saisie de
nouvelles informations par rapport aux nouvelles recrues. Un portail, ou plus exactement, un site
Internet spécifique à Orange Madagascar existe mais il est très peu utilisé, du fait que la plupart des
candidatures sont envoyées par courrier ou déposées au siège social sous scellées. En promouvant
ce site Internet, on aurait des CV en fichiers électroniques, ce qui faciliterait grandement la collecte
de données. Ensuite, concernant les utilisateurs de cette application, il faudrait projeter en salle des
démonstrations d’utilisation de l’e-RH afin de promouvoir le bon usage de cette dernière.
En effet, trois départements dans la Direction des Ressources Humaines ont leur e-RH, à savoir :
l’ARH, le DET, et le DCF. Pour le département administration des Ressources Humaines, son e-RH
est basé sur la gestion de l’effectif, cet outil, permet de lister automatiquement tous le personnel
selon certains critères (date d’embauche, matricule, nom, adresse, fonction, nature du contrat),
permet également d’accéder aux fiches individuelles de chaque salarié. Pour le département
environnement de travail, il sert pour servir les salariés dans leur environnement de travail telle la
demande de voiture, la demande de fournitures, etc. Quant au département Compétences et
Formation, ce dernier lui sert pour les recrutements, la gestion des stagiaires, et l’évaluation
individuelle.
Nous avions énoncé précédemment que cette application permet est avantageux pour les salariés, en
plus des avantages que nous avions donné, en effet, il existe un e-RH créer pour les salariés, cette
dernière est appelé : « espace salarié », et elle est destinée à tout le personnel de l’Orange
Madagascar. Dans cette application, chaque salarié, connecté à l’intranet de l’entreprise aura son «
espace » personnel, vu que les informations y figurant sont strictement individuelles et
personnelles..
Par ailleurs, cet outil met à jour automatiquement l’effectif du personnel et assure le suivi de toutes
modifications durant la carrière de chaque salarié, par exemple la réorientation vers d’autres
fonctions.
En ce qui concerne l’ambiance au travail ainsi que l’environnement, les salariés se sentent
comme chez eux du fait que dans cette entreprise, il existe un réfectoire où l’on peut venir manger,
il existe un coin café pour ceux qui veulent faire du café ou faire un petit goûter, les chaises sont
confortables, il existe des climatiseurs pour régler la température. Mais pour mettre plus à l’aise et
pour permettre aux salariés de se détendre un peu à chaque fois qu’ils se sentent fatiguer, des
chaises effectuant des massages automatiques. Cela permettra de se dégourdir un peu.
Quant aux valeurs professionnelles, Orange Madagascar inculque des valeurs à ses employés à
savoir la proximité, la simplicité, la transparence, la confiance, le dynamisme, l'audace, l'innovation
et la responsabilité. Mais pour plus d’efficacité, il faudrait rajouter à ces valeurs : le respect
mutuel, la confiance, ainsi que le partage.
Nous avons ainsi vu les mesures pour accompagner les points forts de la gestion de carrière de
cette entreprise en premier lieu, et les mesures d’accompagnement des points forts en générale
.Nous allons maintenant voir quelles mesures prendre afin d’atténuer ses points faibles.
Section 2. Mesures d’atténuation des points faibles et des problèmes
Nous avons identifié dans le deuxième chapitre les points faibles du système de gestion de
carrière d’OMA. En effet, les problèmes souvent rencontrés par les responsables ne proviennent pas
du système en générale mais des salariés. En premier lieu, ce qui perturbe le système c’est
l’incompréhension des règles et des procédures. Pour Atténuer ou réduire ces incompréhensions, il
faudrait les sensibiliser et aussi leur donner une formation après l’embauche parce qu’au moment de
la signature des contrats et des diverses conventions de la société, certains ne lisent pas entièrement
ou ne comprennent pas les différents règlements et les chartes de l’entreprise et cela aura un impact
tôt ou tard sur le fonctionnement du système de GRH et de carrière.
Puis pour le manque d’information qui cause ces incompréhensions, d’abord, il faudrait former
davantage les managers afin qu’ils puissent faire un feed-back immédiat à leur n-1. Nous pouvons
aussi avoir recours au mailing en envoyant par exemple un mail deux fois par semaine concernant
les règlements et conventions, ainsi que les procédures à suivre. Des sondages se portant sur les
procédures et les conventions devront aussi se faire afin de pouvoir apporter des innovations et des
changements.
Quant aux problèmes généraux rencontrés dans la DRH, par exemple, les problèmes d’outils
de travail, certains des machines utilisés sont anciennes, et cela cause des retards dans l’exécution
des différentes tâches. Il faudrait donc remplacer certains de ces machines afin d’éviter les pertes de
temps et pour plus de rapidité.
Bref, nous pouvons maintenant voir les recommandations générales concernant la gestion
des ressources humaines, ainsi que les différents départements existants dans chez Orange
Madagascar.
Section 3. Recommandations générales
Après ces études, nous pouvons donner quelque recommandation à propos de la GRH et la
gestion de carrière de cette entreprise afin d’apporter des améliorations dans leur pratique. Dans un
premier temps, concernant les méthodes utilisées pour étudier les souhaits d’évolution de carrière
des salariés : notre résultat a révélé que c’est seulement durant les séances d’entretien individuel
managérial semestriel que l’étude de ces souhaits se fait.
Mais, cette étude pourrait aussi se faire par des sondages effectués auprès des salariés, en posant des
questions sur leur perception d’un poste, leur avis et leur attente. Des échanges entre les managers
pourront aussi faciliter cette étude, c’est-à-dire que chaque manager fait part aux autres de la
capacité de ses n-1 dans le but de voir des possibilités d’échange de n-1 pour plus d’efficacité
Pour les autres départements de la DRH, nous pouvons aussi donner des recommandations
afin d’y apporter plus d’innovation. Nous allons commencer par le département Communication
Interne. Nous avons vu dans les parties précédentes que la communication interne de cette
entreprise est forte, mais il faudrait aussi la renforcer davantage en forgeant une équipe
polyvalente, c’est-à-dire une équipe composée par exemple d’apprenti journaliste, d’expérimenté
dans la communication, ainsi que des jeunes fraîchement diplômés. Et cela dans le but de réagir et
de répondre rapidement face à des difficultés ou des situations urgentes.
Pour le département Environnement de travail, les différents sondages pour améliorer leur
travail sont très réussis, mais il faudrait quand même améliorer les questions posés dans ces
sondages, c’est-à-dire qu’il faut poser des questions pas trop techniques mais des questions sous
formes de jeux, et cela pour attirer plus de répondant et leur donnant plus de confiance en eux qu’ils
s’amuseront même en répondant aux questions.
Quant au département Administration des Ressources Humaines, ce sont souvent les
incompréhensions des règles qui causent le désordre et le retard des activités dans ce département.
De plus, certains salariés ne respectent pas ou ne considèrent pas les règles comme importantes, et
c’est toujours l’ARH qui doit intervenir et prendre les mesures nécessaires par rapport à ces
situations. Pour ce faire donc, à part les sanctions et les licenciements, il faudrait aussi prendre des
mesures radicales mais toujours en respectant la convention collective de l’entreprise. Et du côté de
la réalisation du travail, il faudrait un circuit clair des divers dossiers à traiter et traités pour faciliter
et de mieux faire les suivies.
Concernant le département Projets et développement RH, son système actuel est efficace,
mais il faudrait juste rajouter des activités ou créer des activités culturelles pour favoriser les
échanges entre les salariés, par exemple, des jeux collectifs à faire tous les derniers vendredi du
mois, et bien sûr, sans oublier ceux qui se trouvent dans les régions.
Et concernant le réseau social propre de la société, pour les nouvelles recrues, il faudrait le faire
connaitre à ces derniers dès leur embauche, c’est-à-dire au moment des signatures de contrat.
Pour cela, il faudrait créer un manuel pour qu’ils puissent avoir un aperçu de ce réseau social.
Puis une fois qu’ils intègrent l’entreprise, il faut aussi leur envoyer à part le mail de bienvenue, des
instructions pour qu’ils puissent avoir envie de créer un compte. Ensuite leur envoyer les assistants
pour leur guider et leur apprendre à manipuler leur compte.
Quant à ceux qui sont déjà dans l’entreprise mais qui n’ont jamais connu ce réseau sociaux, il
faudrait créer un évènement spécial pour le faire connaître, en faisant des diverses animations dans
tous les niveaux, et cela semestriellement. Et pour la Santé et la Sécurité au travail, tous les salariés
de l’entreprise y compris ceux hors de la tour et ceux dans les régions ne connaissent pas
entièrement l’existence du comité santé sécurité œuvrant pour préserver la santé et la sécurité des
employés au travail. Pour cela, il faudrait effectuer des portes ouvertes tous les trois mois sur
l’existence de ce comité afin de le faire connaître davantage. Il faudrait aussi le faire connaître par
mailing, et aussi de diffuser des articles sur le réseau sociaux interne de l’entreprise, ainsi que sur le
site intranet.
Pour le département Sécurité globale, il faudrait faire connaître un peu plus ce dernier, c’est-
à-dire faire connaître en générale son existence pour que les salariés puissent faire un peu plus
attention en sachant qu’il y a de la surveillance accrue pour leur sécurité et la sécurité de
l’entreprise elle-même.
Pour conclure, c’est surtout au niveau de la sensibilisation des salariés à propos des
différentes règles et procédures que nous devons apporter plus de recommandation afin de mieux
les responsabiliser , et réduisant ainsi les désuétudes de compétences , et cela dans le but de
développer non seulement sa GRH, mais également l’entreprise dans son ensemble.
Quant aux différents départements de la Direction des Ressources Humaines, les recommandations
générales que nous avions exposées précédemment permettront d’améliorer leur pratique en
générale.
Conclusion partielle
Pour conclure, cette dernière partie nous a permis en premier lieu de confronter la revue de la
littérature que nous avons présentée dans la première partie avec les réalités d’OMA étudiées dans
la deuxième partie.
En effet, la gestion des Ressources humaines de cette entreprise suit en générale les pratiques
constatées par les auteurs dans le premier chapitre mais avec plus de particularité. Quant aux étapes
de carrière et typologies, les résultats nous ont révélé que ces dernières ne sont pas totalement en
fonction de l’âge.
Puis, en deuxième lieu, nous avons vérifié nos deux hypothèses H1 et H2. Et enfin, nous
avons pu proposer des mesures d’accompagnement des points forts de la gestion de carrière
d’Orange Madagascar en faisant des partages d’expériences entre salariés et manager. Et pour
atténuer les points faibles, des solutions comme la formation des salariés et des managers, ou encore
des sondages se portant sur les règles et les procédures de la société ont été préconisé dans ce
chapitre.
Nous avons aussi donné des recommandations générales concernant la gestion des
Ressources Humaines de cette entreprise en premier. Puis nous avons donné des mesures pour
améliorer chaque département existant dans cette direction. En commençant par la communication
interne, en proposant d’augmenter le nombre de son équipe et de type polyvalent afin de servir de
veille pour l’entreprise. Puis le département environnement de travail où nous avons proposé
quelque amélioration dans leur technique de sondage. Ensuite l’Administration des Ressources
Humaines qui fait face à des défis majeurs tous les jours, où il faut éclaircir davantage les différents
circuits afin de réduire les pertes de temps, ainsi que les malentendus. Après, nous avons aussi
donné des solutions pour améliorer le département projet et développement RH, d’abord le but est
d’augmenter le nombre d’utilisateur du réseau sociaux interne de l’entreprise. Et pour cela, il
faudrait effectuer des divers animations et évènements consacrés à ce réseau sociaux. Et, enfin pour
le département sécurité globale, il faudrait juste le faire connaître un peu plus.
Bref, ce sont ces diverses mesures que ce soit pour préconiser les points forts ou pour
atténuer les points faibles que nous avons vu dans cette dernière partie.
CONCLUSION GENERALE
Cette étude a mis en évidence la gestion de carrière et la gestion des ressources Humaines.
Une entreprise de renommée internationale a été choisie pour l’élaboration de ce mémoire. Il s’agit
d’Orange Madagascar. Pour mieux aborder notre thème de recherche : « Réflexions sur les carrières
professionnelles pour une meilleure gestion des Ressources Humaines », nous avons effectué un
stage au sein de la Direction des Ressources Humaines de cette entreprise, ainsi que des enquêtes
auprès des salariés se trouvant dans toutes les autres directions. Orange Madagascar qui est un
opérateur de téléphonie mobile et internet, implantée à Madagascar en 1998. Sa mission est de
développer la télécommunication à Madagascar par l’usage de la téléphonie mobile, internet, ainsi
que le mobile banking. Elle contribue également au développement de l’économie et du social de la
grande île.
Notre recherche avait comme problématique : « est-ce qu’une bonne gestion de carrières peut
vraiment garantir à l’entreprise une gestion des Ressources Humaines plus saine et pérenne ? ».
Après l’analyse des résultats obtenus surtout du côté organisationnel, nous pouvons en déduire que
la continuité des activités dans la GRH est perturbée si la gestion des carrières est négligée. En
effet, les besoins en Ressources Humaines de l’entreprise ne seront pas satisfaits, et cela affectera
l’accomplissement des missions de la DRH et des autres directions de l’entreprise, ainsi que la
conservation des RH. Par conséquent, les besoins futurs ne seront pas anticipés et donc, l’image de
la GRH ainsi que sa pérennité seront en jeu dans le futur. Et ce n’est plus la fonction RH elle-même
qui est en jeu mais l’entreprise sans son ensemble.
L’objectif de notre recherche était de montrer que la considération sérieuse des carrières des
salariés qu’ils soient en début ou dans d’autres stades de leur carrière permet une gestion plus
efficiente et efficace des Ressources Humaines. Arrivée au terme de cette recherche, il a été
démontré que la bonne gestion des carrières est l’un des facteurs clé de succès du développement
des RH lors de la vérification des hypothèses dans le troisième chapitre. Le présent mémoire se
divise en trois grandes parties, à savoir : les matériels et méthodes ; les résultats de l’étude ; et les
discussions et recommandations.
Nous avons vu dans la première partie la présentation d’Orange Madagascar, ainsi que les
raisons qui nous ont poussées à choisir cette dernière. Le choix pour cette entreprise n’a pas été
difficile étant donné que c’est une grande entreprise et de plus, ses expériences nous inspirent
confiance. Ensuite nous avons donné les outils que nous avons utilisés pour la collecte et le
traitement des données. Puis nous avons vu les aspects théoriques sur la gestion des Ressources
Humaines où nous avons pu définir la GRH et en identifier les acteurs, puis les structures de la
fonction RH, et enfin les types. En effet, plusieurs sont les acteurs de la gestion des ressources
humaines, et la structure dépend de la taille et les activités de l’entreprise.
En deuxième lieu, nous avons présenté la définition, les étapes, ainsi que les typologies de carrières.
Nous avons eu un aperçu de l’agrégation de la carrière dans la Gestion des Ressources Humaines.
En effet, la GC est très importante pour les entreprises afin de conserver son Personnel, mais aussi
de réduire ou voir même éviter la désuétude des compétences. Et pour terminer le chapitre, nous
avons donné les méthodes et les démarches relatives à la vérification de nos hypothèses, et enfin les
limites de l’étude et chronogramme d’activité.
Dans la deuxième partie, Nous avons exposé les résultats de notre stage et des enquêtes
menées auprès de cette entreprise. Dans un premier temps, nous avons présenté la gestion des
Ressources Humaines d’ OMA en identifiant le type, ainsi que les acteurs, et puis la structure de sa
fonction RH. De ce fait, après analyse, nous en avons déduit que le type de GRH de cette entreprise
est du type objectivant des auteurs Pichault et Nizet. Ce dernier qui est le type identifié surtout dans
les grandes entreprises et les administrations, et dont il est caractérisé par la centralisation du
pouvoir ; relation professionnelle basée sur la hiérarchie ; une communication interne très
développée, et licenciements faisant l’objet de la convention collective.
Dans un deuxième temps, nous avons vu la gestion de carrière dans cette entreprise du côté
organisationnel, où nous avons mesuré le degré d’importance de la gestion de carrière des salariés et
ainsi que ses impacts sur la GRH de l’entreprise, puis nous avons présenté les méthodes utilisées
pour pouvoir étudier les souhaits d’évolution de carrière de ses salariés, ainsi que les critères pour
qu’un salarié obtienne une promotion de poste. En effet, chez OMA, la Gestion de carrière est très
prise au sérieux du fait que sur une échelle de 1à5 qui va du très faibles jusqu’à très bien, la note
accordée au degré d’importance accordé à la GC est de 4/5.
Et enfin, nous avons aussi donné les atouts du système de gestion de carrière de cette entreprise,
qui sont : la régularité, la fiabilité et l’efficacité. Les difficultés qu’elle rencontre le plus souvent
sont l’incompréhension des règles et des procédures des salariés par manque d’information. Et
enfin, dans un troisième et dernier temps, nous avons étudié la gestion de carrière du côté des
salariés où nous avons identifié les étapes de carrières existantes chez OMA. Ensuite, nous avons
étudié la mobilité de la population étudiée. Et enfin, nous avons terminé par l’identification des
typologies de carrière existantes dans cette entreprise.
La dernière partie de cet ouvrage est consacré aux discussions et recommandations. C’est
dans cette dernière que nous avons confronté les théories avec la réalité de cette entreprise. Les
discussions mettaient la lumière sur les résultats exposés dans le deuxième chapitre relatif aux deux
hypothèses. En effet, le type de GRH d’Orange Madagascar correspond à celle des théories dans le
premier chapitre. Mais c’est au niveau des étapes de carrières et des typologies que nous avons
trouvé des incohérences avec celles des théories. Les recommandations s’efforcent d’atténuer les
points faibles du système de gestion de carrière ainsi que l’ensemble de la fonction RH, et la
préconisation pour pouvoir accompagner les points forts. Nous avons aussi proposé des
recommandations générales pour améliorer les pratiques dans tous les départements de la DRH
d’Orange Madagascar.
Nos deux hypothèses, à savoir l’hypothèse H1 : « la carrière est un levier stratégique de la
gestion des Ressources Humaines », et l’hypothèse H2 : « une saine gestion des Ressources
Humaines résulte significativement de la prise en compte des carrières » ont été vérifiées. Pour
l’hypothèse H1, en effet, une gestion de carrière efficiente et efficace permet de satisfaire les
besoins des entités en RH. Les missions seront menées à bien, donc la performance de la fonction
RH sera aussi automatiquement améliorée. Quant à la deuxième hypothèse H2, en effet, le fait de
prendre aux sérieux la carrière des salariés, l’entreprise évitera la perte de ses ressources
Personnelles. Si non, cette perte aura des impacts sur l’image de la DRH, sur la continuité des
activités de non seulement de cette fonction mais de l’entreprise toute entière dans son ensemble.
Mais, le thème que nous avons traité était tout de même limité, son traitement a été restreint,
du fait que nous n’avions pas pu aborder le sujet concernant la préparation des relèves. Ce dernier
qui ressort justement de la GPEC. Mais aussi, nous n’avons pas pu étudier les variables
modératrices que nous avions énoncées dans la cadre théorique.
Bref, nous savons maintenant que la prise en compte de la carrière permet d’améliorer la
Gestion des Ressources Humaines, mais qu’en est-il des autres leviers stratégiques des Ressources
Humaines ?
BIBLIOGRAPHIE
_CADIN, (L). GUERIN, (F). PIGEYRE, (F). La Gestion des Ressources Humaines : Pratiques
et éléments de Théorie, Paris, Dunod, 2002, 434 p.
_ DAYAN, (A). Et al. Manuel de gestion, volume 2, Paris, Ellipses/ AUF, 2004
_DELORME, (P). Théories et pratiques actuelles du management, Québec, Presses de
l’université du Québec, 1990,203p.
_HELLRIEGEL, (D). et al. Management des Organisations, Paris, Bruxelles, Nouveaux
Horizons, 1992,112p
_MARTORY, (B). Et CROZET, (D). GRH, Pilotage social et performances, Paris, Dunod;2003
_MEIER, (O). Dico du manager, Paris, Dunod, 2009, 106p.
_Moulettes, (P), Roques, (O). Gestion des ressources humaines, Paris, Dunod, 2014, 238p.
_MAHE de BOISLANDELLE, (H). Dictionnaire de Gestion, Paris, Economica, 1998
_PERETTI, (JM).Gestion des ressources humaines, Paris ,19è éd, Vuibert, 138p.
_SYLVIE, (SO). MICHEL, (A). VICTOR, (H). ANDRE, (P). Relever les défis de la GRH,
Montréal, 2è éd, Gaëtan Morin, 2004
OUVRAGES SPECIFIQUES
_ Cours GRH 2012
_ Livret d’accueil Orange Madagascar 2018
_ Cours mobilisation des hommes et conduite du changement 2016
_ Cours technique de développement managérial 2016
_ Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n°206 – Ressources Humaines
_ Fiches de poste des différentes directions existantes chez Orange Madagascar 2018
_ Fiches de poste des différents départements de la Direction des Ressources Humaines d’OMA
2018
WEBOGRAPHIE
_http://intranet.com.intraorange/fr/pages/actualités.aspsc
ANNEXE I : questionnaire pour le superviseur des emplois et
Carrières.
I. A propos de la Gestion des RH d’OMA
1. la relation professionnelle est basée sur :L’expression directeLa HiérarchieLa gaietéL’esprit maison/familleAutre (à préciser)
2. Dans la direction des RH, le pouvoir décisionnel est :CentraliséDécentraliséFortement décentralisé
3. chez OMA, la culture professionnelle est plutôt :ForteFaible
4. la communication interne est :FormelleCentralisée formellementTrès développéeInformelle
ANNEXE II : questionnaire pour le responsable des emplois et
Carrières
I. A propos de la Gestion des emplois et Carrières.
1. sur une échelle de 1 à 5, quelle note attribuez-vous à l’importance accordée à la gestion de
l’emploi et carrières chez Orange Madagascar :
2. Selon vous, à quel problème s’expose la fonction RH d’OMA si l’on néglige la gestion des
emplois et carrière ?
3. Chez OMA, un salarié obtient une promotion de poste :
Par ancienneté
Par concours
Par mérite
Par mandat
Autre (à préciser)
4. quelle méthode adoptez-vous pour étudier les souhaits d’évolution de carrière des salariés ?
5. Quel outil utilisez-vous pour mesurer l’efficacité de votre système de gestion de carrières ?
6. Selon vous, quels sont en général les atouts de votre système de gestion des carrières ?
7. Pouvez-vous énumérer les problèmes que vous rencontrez en général dans la gestion des
carrières des salariés ?
8. pouvez-vous nous parler un peu de la préparation des « relèves » chez OMA ?
1 2 3 4 5
ANNEXE III : Questionnaire pour les salariés
1. De quel sexe êtes-vous ?
Masculin Féminin
2. Quel âge avez-vous ?
3. Vous aviez quel âge quand vous êtes entré dans le monde du travail ?
4. Depuis quand travaillez-vous dans cette entreprise ? Et quel était votre poste quand
vous avez commencé ?
5. Quel poste occupez-vous à l’heure actuelle ?
6. Pour vous, votre poste actuel :
est seulement un engagement provisoire pour se familiariser avec le monde du travail.
vous permettra dans les années à venir de changer d’occupation et de poursuivre votre
carrière.
Vous permettra d’avoir une possibilité de promotions et d’adhérer entièrement à l’entreprise.
Vous donne envie de changer de carrière, parce que vous voulez essayer d’établir une
meilleure harmonisation entre votre vie personnelle et votre vie professionnelle. .
Vous fait sentir dépassé au point de vues des connaissances.
Vous procure la stabilité et vous permet de parrainer d’autres employés.
Vous permet d’avoir une solide contribution personnelle, ainsi qu’une possibilité de période
de promotion
7. Quel type de travailleur/euse êtes-vous ?
Celui/celle qui a un besoin élevé d’indépendance et de changement de poste sans qu’il y ait
promotion dans le but de diversifier le savoir-faire.
Celui/celle qui va de travail en travail sans but particulier.
Celui/celle qui accorde une importance considérable à la compétence technique ou
professionnelle.
Celui/celle qui accorde une grande importance à la sécurité d’emploi et les avantages sociaux.
Aucun mouvement sauf pour obtenir un revenu plus élevé ou une qualification
professionnelle.
Celui/celle qui a choisi un champ occupationnel très tôt dans la vie.
Celui/ celle qui veut du pouvoir et des responsabilités.
Celui/celle qui privilégie le développement personnel, les activités familiales et les loisirs.
8. Quel poste aimeriez- vous avoir si vous pouvez choisir?
un poste supérieur à celui que vous avez maintenant.
un poste avec plus de responsabilité et de défit.
un poste avec plus de responsabilité et un revenu élevé.
un poste avec moins de responsabilité et de stresse.
vous ne vous préoccupez plus des promotions car vous partirez en retraite bientôt.
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS………………………………………………………………….. i
SOMMAIRE………………………………………………………………………….. ii
LISTE DES ABREVIATIONS………………………………………………………. iii
LISTE DES TABLEAUX……………………………………………………………. v
LISTE DES FIGURES……………………………………………………………….. vi
INTRODUCTION GENERALE……………………………………………………... 1
PREMIERE PARTIE.MATERIELS ET METHODES……………………………… 6
CHAPITRE I. LES MATERIELS UTILISES POUR LA RECHERCHE…………… 7
Section 1. Présentation d’Orange Madagascar……………………………………….. 7
Section 2. Les raisons qui nous ont poussées à choisir Orange Madagascar………… 11
Section.3. Outils de collecte et de traitement des données…………………………… 11
CHAPITRE II. REVUE DE LA LITTERATURE…………………………………… 12
Section1. La gestion des Ressources Humaines……………………………………… 12
Section 2.notion de carrière…………………………………………………………... 17
Section 3. Agrégation de la carrière dans la GRH……………………………………. 21
CHAPITRE III. LES METHODES ADOPTEES POUR NOTRE RECHERCHE…... 24
Section 1. cadre théorique……………………………………………………………. 24
Section 2. démarche de vérification des hypothèses…………………………………. 25
Section 3. limites de notre études et chronogramme d’activité………………………. 25
Conclusion partielle…………………………………………………………………... 28
DEUXIEME PARTIE. RESULTATS DE L’ETUDE………………………………... 29
CHAPITRE I. LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES CHEZ ORANGE
MADAGASCAR……………………………………………………………………..30
Section 1. Le type de GRH d’Orange Madagascar………………………………….. 30
Section 2. Les acteurs de GRH identifiés dans cette entreprise……………………… 31
Section 3. La structure de sa fonction RH……………………………………………. 31
CHAPITRE II. LA GESTION DE CARRIERE CHEZ ORANGE MADAGASCAR :
DU COTE ORGANISATIONNEL…………………………………………………...
34
Section 1. Degré d’importance accordée à la gestion de carrière et ses impacts……... 34
Section 2. Méthodes utilisées pour étudier les souhaits d’évolution de carrière des
salariés et les critères pour obtenir une promotion de poste…………………………..34
.
Section 3. Les atouts du système de gestion de carrière et les difficultés souvent
Rencontrées……………………………………………………………………………35
CHAPITRE III. LA GESTION DE CARRIERE CHEZ ORANGE MADAGASCAR
DU COTE DES SALARIES………………………………………………………….36
Section 1. Identification des étapes de carrières existantes chez OMA……………… 36
Section 2. Etude de la mobilité des salariés…………………………………………... 40
Section 3. Les typologies de carrières identifiées…………………………………….. 42
Conclusion partielle…………………………………………………………………... 45
TROISIEME PARTIE .DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS……………... 46
CHAPITRE I. DISCUSSIONS RELATIVES A LA REALITE D’ORANGE
MADAGASCAR FACE AUX THEORIES…………………………………………..47
Section 1. Confrontation de la GRH d’Orange Madagascar et les théories………….. 47
Section .2. Les pratiques de Gestion de Carrière identifiées chez OMA face aux
Théories…………………………………………………………………………….....48
Section 3. Discussion sur la mobilité des salariés d’OMA…………………………… 49
CHAPITRE II. VERIFICATION DES HYPOTHESES H1 ET H2…………………. 50
Section1.Vérification de l’hypothèse H1……………………………………………... 50
Section 2. Vérification de l’hypothèse H2……………………………………………. 50
CHAPITRE III. RECOMMANDATIONS ET PRECONISATION…………………. 51
Section 1. Mesures d’accompagnement des points forts de la GC pour un GRH
plus efficiente…………………………………………………………………………51
Section 2. Mesures d’atténuations des points faibles………………………………… 53
Section 3. Recommandations générales……………………………………………… 54Conclusion partielle…………………………………………………………………... 57
CONCLUSION GENERALE………………………………………………………... 58
BIBLIOGRAPHIE……………………………………………………………………. vii
OUVRAGES SPECIFIQUES………………………………………………………… viii
ANNEXE I : questionnaire pour le superviseur des emplois et carrières……………. ix
ANNEXE II : questionnaire pour le responsable des emplois et carrières…………… x
ANNEXE III : questionnaire pour les salariés……………………………………….. xi
TABLE DES MATIERES…………………………………………………………..... xiii
