REI 2240La gestion des carrières et la

préparation de la relève

Le plan de la séance1. Planifier la relève : il est midi moins une!2. L’enjeu de la relève3. La planification de la relève4. L’évaluation du potentiel5. La relève dans la PME et l’entreprise

familiale6. La relève au féminin7. Les défis contemporains de la gestion de

carrière8. Mise en situation

1. Planifier la relève : il est midi moins une!

Pauline Brassard, CRHAPrésidenteBP Conseils RHLa disponibilité de la main-d’œuvre est au premier rang des préoccupations des dirigeants d’entreprise. Force est de constater qu’une large part des organisations éprouve encore de grandes difficultés à mettre en œuvre une stratégie qui vise à assurer la relève. Pour y parvenir, il faut d’abord bien comprendre les facteurs à la source de ce problème de gestion.

2. L’enjeu de la relève

Les défis environnementaux:

• Vieillissement de la main-d’oeuvre– 1961

• 0-19 ans = 44,3%• 65 ans et + = 5,8%

– 1986• 0-19 ans = 27,4%• 65 ans et + = 10,0%

• Dénatalité• Diversité ethnique

– Bénéficier des compétences des minorités visibles• Féminisation

– Nouvelles approches de leadership

2. L’enjeu de la relève (suite)

Les considérations organisationnelles:

– Faciliter la réalisation de la stratégie – Besoin de mise à jour des compétences – Besoin de fidéliser les employés– Besoin de renouveler le leadership

• Départs massifs• Leadership féminin

– Besoin de transfert des savoirs– Besoin d’atteindre des cibles d’équité en matière

d’emploi

2. L’enjeu de la relève (suite)

• BNC– Sur le plan interne, la Banque Nationale a compris

qu’elle ferait face à des pénuries importantes de personnel qualifié et que le profil de compétences du personnel devrait s’ajuster radicalement aux nouvelles conditions.

– C’est dans ce contexte général que le développement de la relève s’est imposé comme un dossier stratégique pour les dirigeants et, par la suite, pour les autres gestionnaires de la hiérarchie.

2. L’enjeu de la relève (suite)

Les considérations individuelles:

• Connaître une progression de carrière• Éviter le sentiment de plafonnement• Possibilités de développement des

compétences• Être reconnu• Assurer le développement des jeunes de la

génération X ou Y

2. L’enjeu de la relève (suite)

Une étude conjointe de l’ÉNAP et de l’UdeM portant sur le plafonnement de carrière mentionne qu’il y a cinq ans, seulement 30 % des travailleurs pouvaient suivre un cheminement traditionnel dans la hiérarchie. Selon les prévisions, ce taux devait chuter à 10 % au cours des années suivantes.

2. L’enjeu de la relève (suite)• Groupe Cossette Communication

– La compagnie affichait un taux de roulement de 35%. Les cadres intermédiaires partaient car ils avaient l’impression de ne pas évoluer…

– Après avoir complété une série de petits déjeuners avec ses 600 employés, l’organisation a pris deux décisions :

• Renforcer la formation et le mentorat, et préparer l’expansion d’Optimum, la filiale de relations publiques de Cossette

– Les Affaires, samedi 29 novembre 2003, p. 9

3. La planification de la relève

Définition:Processus d’élaboration et de mise en

application de plans et de programmes visant à assurer à une organisation le nombre d’employés et le type de main-d’oeuvre nécessaires et au moment où elle en a besoin.

3. La planification de la relève (suite)

Évolution du concept:• Niveau 1

– Président qui demande aux gestionnaires la liste des candidats appelés à occuper des postes de niveau supérieur

• Niveau 2– Alimenté par un système d’évaluation du rendement

• Niveau 3– Tient compte du cheminement de carrière et du potentiel

de développement• Niveau 4

– Tient compte de tous les niveaux hiérarchiques (bassin plus large de candidats)

3. La planification de la relève (suite)

Éléments de réussite:– Un énoncé de la vision stratégique– Une base de données informatisée à partir de laquelle il

est possible d’identifier les candidats prometteurs– Des canaux de communication ouverts– Le soutien des gestionnaires pour aider à l’identification

des employés à haut potentiel– Un système fiable servant à identifier les candidats et un

système de reconnaissance des gestionnaires qui participent à la promotion de la carrière de leurs employés

– Des plans de développement des compétences, une rétroaction constante et un système d’évaluation des processus mis en place

3. La planification de la relève (suite)

Processus de planification de la relève:

Les 4 grandes étapes sont:1. L’identification des postes clés2. L’identification des individus

susceptibles d’assurer la relève 3. La revue des candidats et l’élaboration

des plans de relève4. L’élaboration des plans de

développement individuels

4. L’évaluation du potentiel

• Évaluation du rendement– Regard sur le passé– Le travail effectué

pendant une période donnée

• Évaluation du potentiel– Regard vers l’avenir– La capacité d’assumer

des responsabilités différentes ou supérieures

4. L’évaluation du potentiel (suite)

• Hydro-Québec– La société d’État compte plus de 1 500 cadres

et presque autant de profils de compétences. Ceux-ci sont revus périodiquement en fonction des changements des enjeux des unités d’affaires et du style de gestion recherché. Les membres du personnel d’Hydro-Québec qui présentent un fort potentiel de relève sont repérés lors des processus d’évaluation annuelle.

4. L’évaluation du potentiel (suite)

• Hydro-Québec (suite)– Les groupes-ressources effectuent une «revue»

des cadres, déterminent les besoins à combler et élaborent un plan de succession pour les postes critiques.

• Foucher, R. et Gosselin, A. (2004). Mettre en place une gestion de la relève : comment procéder, quelles pratiques adopter ? Gestion, 29, 3, 38-48.

5. La relève dans la PME et l’entreprise familiale

Autres1%

Rapports sociaux, discipline

20%

Conditions de travail17%

Recrutement, pénurie, qualifications

59%

Formation et adaptation de la M-O

3%

5. La relève dans la PME et l’entreprise familiale (suite)

• Une série de décisions– Les membres de la famille?– L’intérêt de la personne pour l’entreprise– Les qualités de la personne– La question du transfert de propriété

• Répartition entre les membres de la famille– La préparation du successeur– La sortie du prédécesseur

6. La relève au féminin• Respecter les choix des femmes

– Susan Pinker

7. Les défis contemporains de la gestion de carrière

Causes:• L’aplatissement des organigrammes• Les vagues de rationalisation• Les nouvelles configurations

organisationnelles• L’emploi atypique• Les nouvelles technologies• L’effet de génération• Les nouvelles valeurs

7. Les défis contemporains de la gestion de carrière (suite)

Les solutions plus globales:• Développement de l’employabilité• Développement d’un nouveau contrat

psychologique• Les carrières internationales• L’intrapreneurship• Le travailleur protéen

8. Mise en situation

La carrière des ingénieurs chez Créatec

• Quelles sont les raisons qui amènent les meilleurs ingénieurs à quitter Créatec?

• Croyez-vous qu’en augmentant les salaires des ingénieurs on résoudrait en grande partie le problème?

• Quelle serait, selon vous, la stratégie optimale pour satisfaire les objectifs de carrière des ingénieurs?