Relèvement des compétences de la main-d’œuvre · 2013-10-10 · Chambre de commerce qui présentent le point de vue de cadres responsables des RH, d’employeurs et d’enseignants

Octobre 2013

Relèvement des compétences

de la main-d’œuvre :

formation parrainée par l’employeur et

correction des pénuries de compétences

La préparation de ce document a été rendue possible grâceau soutien généreux de nos commanditaires

Platine

Or

Diamant

AuRico GoldGE Canada

Rothmans Benson & HedgesThe Economical

1. Pourquoi se concentrer sur le relèvement des

compétences par l’employeur ........................................................................ 3

2. Contexte et objectif du rapport .............................................................. 4

3. Définitions ................................................................................................................................. 5

4. Objectif en matière de formation ........................................................... 7

A. Écosystème de formation destiné aux employés ........................................................ 71. Fournisseurs ................................................................................................................................. 92. Déterminants ............................................................................................................................... 123. Prestation....................................................................................................................................... 134. Petites entreprises ....................................................................................................................... 145. Métiers .......................................................................................................................................... 166. Grande entreprises ..................................................................................................................... 20

Encadrés :• Adapter l’enseignement universitaire aux employeurs .................................................. 11• Formation visant les PME dans les collèges et les instituts ........................................... 15• Point de vue sur la formation d’apprenti dans les établissements polytechniques .... 19• Gestion stratégique de l’effectif et perfectionnement des compétences ....................... 22

B. Formation des employés parrainée par les employeurs ......................................... 24

1. Ce que les employeurs dépensent en formation .................................................................. 242. Ceux qui investissent ................................................................................................................. 263. Ce dans quoi ils investissent .................................................................................................... 27

Encadré :• Le capital humain et la demande de compétences non techniques .............................. 29

C. Lacunes dans la formation des employés ...................................................................... 30

1. Lacunes à l’échelle des secteurs ............................................................................................... 302. Alphabétisation et compétences essentielles ......................................................................... 313. Obtenir un rendement de l’investissement ........................................................................... 324. L’importance du rôle des RH ................................................................................................... 325. Inclusion élargie ......................................................................................................................... 336. Les études et l’insuffi sance du nombre d’emplois ............................................................... 34

Encadrés :• Formation préparatoire à l’emploi et profi l modulable : façons d’agrandir

son bassin de talents ............................................................................................................ 30• Au carrefour de l’innovation et de l’éducation ................................................................. 35

5. Incidences sur les politiques et recommandations ..... 36

Table des matières

Remerciements

Nous remercions Global Public Affairs, notamment John Allen, pour sa collaboration au présent rapport. La participation des commanditaires de l’initiative sur les compétences et des membres du Comité des ressources humaines de la Chambre de commerce fut précieuse. Sarah Anson-Cartwright, directrice, Politiques des compétences, est la personne-ressource de ce rapport.

La Chambre de commerce du Canada 3

1 Gouvernement du Canada. Plan d’action économique 2013: Emplois, croissance et prospérité à long terme 21 mars, 2013. p. 62.

2 ManpowerGroup. “The Great Talent Shortage Awakening: Actions to Take for a Sustainable Workforce.” 2013.

3 La Chambre de commerce du Canada. Crise des compétences au Canada: Ce que nous avons entendu. Septembre 2012.www.chamber.ca/download.aspx?t=0&pid=55625425-ace5-e211-aaf9-000c29c04ade

4 La Chambre de commerce du Canada. Palier la pénurie des compétences: des pistes pour les petites entreprises. Février 2013. www.chamber.ca/download.aspx?t=0&pid=4d625425-ace5-e211-aaf9-000c29c04ade

1. Pourquoi se concentrer sur le relèvement

des compétences par l’employeur

Le déséquilibre des compétences continue de poser problème aux employeurs dans l’ensemble de l’économie canadienne. Le taux de postes vacants demeure élevé dans certaines professions, et on ne prévoit pas de diminution1. Sur le marché du travail, le fait est que l’offre met du temps pour s’adapter à la demande. Dans l’intervalle, les employeurs n’ont pas les moyens de rester là à ne rien faire. Comme ce rapport le révèle, les employeurs sont plus déterminés à combler les lacunes dans les compétences en se concentrant sur les employés en poste.

Il ressort des discussions avec les employeurs qu’ils se débattent tous avec des problèmes de ressources humaines (RH), qui exigent qu’on y porte une attention nouvelle et plus grande que jamais. Alors même qu’ils cherchent à pourvoir les postes vacants et à planifi er les départs à la retraite des membres de leur personnel, ils réagissent de plus en plus en repensant et en réexaminant leur rôle dans la formation, l’apprentissage et le perfectionnement des employés actuels.

Pour ce qui est de la résolution du problème de l’adéquation des compétences aux emplois disponibles, certains soutiennent que « la limite qui sépare le travail des gouvernements et celui des employeurs est mal défi nie2 ».

Une réponse globale engagerait tout au moins les gouvernements, le système d’éducation et les employeurs. Le présent rapport met l’accent sur la réponse des employeurs et, plus particulièrement, sur le rôle de la formation parrainée par l’employeur dans le relèvement des compétences des employés en poste.

À titre d’association de gens d’affaires la plus importante du Canada, la Chambre de commerce du Canada veut que les décideurs et les autres intervenants comprennent comment les employeurs réagissent à la pénurie et au déséquilibre des compétences.

Notre rapport détaillé sur la pénurie de compétences communique l’expérience et l’opinion des chefs d’entreprise, des enseignants et d’autres parties, de tous les secteurs et de toutes les régions du Canada, alors qu’ils font face à la pénurie de compétences et essaient de remédier aux déséquilibres sur le marché du travail3. Le rapport sur notre symposium sur les compétences et les petites entreprises énonce les défi s de la communauté des PME et les besoins qu’elle a de combler les lacunes dans les compétences lorsque le coût, le temps et l’insuffi sance des RH constituent les principaux obstacles à la formation des employés4.

Certes, beaucoup d’employeurs aimeraient que le système d’éducation prépare mieux les jeunes gens en les dotant de compétences non techniques avant qu’ils entament leur carrière. D’autres entreprises investissent beaucoup dans la formation sur place pour se rendre compte à quel point le capital humain peut être mobile, même quand il s’agit de passer d’un employeur important à une petite entreprise. Mais encore, d’autres ont réorienté de façon importante leurs priorités vers le recyclage de leur main-d’œuvre et le fi nancement de postes à venir, en phase avec l’évolution de leur entreprise.

Toutefois, l’ensemble de la communauté des employeurs reconnaît la nécessité de perfectionner le personnel en place. Que ce soit de concert avec des établissements postsecondaires ou en répondant aux mesures incitatives découlant de la politique publique, les employeurs peuvent faire et feront davantage pour donner des possibilités au capital humain. C’est un impératif opérationnel.

Considérez le présent rapport comme un pas à franchir pour comprendre et ultimement optimiser le rôle des entreprises dans la collaboration avec les particuliers, les enseignants et les gouvernements afi n d’obtenir des compétences plus utiles et de meilleurs résultats pour l’économie canadienne.

4 Relèvement des compétences de la main-d’œuvre

2. Contexte et objectif du rapport

On critique souvent les employeurs pour ne pas avoir investi suffi samment dans la formation de leurs employés et le perfectionnement de leurs compétences. On s’attend à ce que les établissements d’enseignement préparent mieux les gens à s’intégrer au marché du travail, possédant davantage les compétences recherchées par les employeurs.

Il ressort du contexte de ce rapport que les employeurs sont susceptibles de parrainer plus de programmes de formation formelle d’employés actuels et éventuels si cela est prévu à leur propre plan de main-d’œuvre ou s’ils ont accès à des incitatifs fi nanciers. Plus particulièrement, dans son budget de 2013, le gouvernement fédéral a introduit des changements au soutien à la formation qui visent à mieux apparier la formation des travailleurs aux compétences dont les employeurs ont besoin.

Pour comprendre les résultats possibles de l’accroissement des activités de relèvement des compétences par les employeurs, il vaut la peine de se représenter la formation parrainée par l’employeur et la nécessité de relever les compétences, et de les réaligner sur le marché du travail.

Essentiellement, le présent rapport fait le tour des études canadiennes afi n de synthétiser ce que nous savons sur l’écosystème de formation et sur ce que les employeurs offrent à leurs employés. Il est entrecoupé d’entrevues, placées dans des encadrés, réalisées avec des membres de la Chambre de commerce qui présentent le point de vue de cadres responsables des RH, d’employeurs et d’enseignants. Il traite de sujets connexes,

y compris la personnalisation de la formation des employeurs, l’enjeu de l’apprentissage, la planifi cation du recyclage et de la réaffectation, la formation préparatoire à l’emploi pour les jeunes et la perpétuelle demande de compétences non techniques.

Ce rapport donne un aperçu des formations formelles en tout genre qui sont proposées aux employés. Il indique également quels types de perfectionnement des compétences, de formation et d’apprentissage semblent déborder du domaine de l’employeur et plutôt appartenir à celui des établissements d’enseignement et d’autres parties.

Le présent rapport a pour objectif principal d’examiner les attentes à l’endroit de la formation parrainée par l’employeur et les résultats éventuels d’une mesure d’encouragement visant ce type de formation. Il accorde la priorité à la formation formelle, que l’employeur choisit, approuve et paie. La formation formelle a généralement lieu à l’extérieur, souvent dans un établissement d’enseignement ou chez un fournisseur de formations capable de délivrer des certifi cats (reportez-vous à la section « Défi nitions » ci-dessous).

En exposant l’écosystème de formation et en présentant ses principaux acteurs, ce rapport révélera toute lacune non comblée par la formation parrainée par l’employeur. Des recommandations en vue de l’établissement d’une politique découleront de la mise en lumière de l’écosystème actuel et de l’analyse des lacunes dans la formation destinée aux employés.


5 Conseil canadien sur l’apprentissage. Assurer la prospérité grâce à l’infrastructure humaine canadienne : L’état de l’apprentissage chez les adultes et de la formation en milieu de travail au Canada 2009. www.ccl-cca.ca/pdfs/SOLR/2009/Adult-Work-Report_EN.pdf

6 Otero, Manuel Souto, Jo Hawley et Anne-Mari Nevala (eds). European Inventory on Validation of Informal and Non-formal Learning. A fi nal report to DG Education and Culture of the European Commission. 2007. www.cedefop.europa.eu/EN/about-cedefop/projects/validation-of-non-formal-and-informal-learning/european-inventory-2007.aspx.

7 L’Organisation de coopération et de développement économique (OCDE). Recognising Non-Formal and Informal Learning. 2010. www.cicic.ca/docs/oecd/rnfi l.en.pdf

8 Lavis, Carrie. Le Conference Board du Canada. Learning and Development Outlook 2011: Are Organizations Ready for Learning 2.0? 2011. www.conferenceboard.ca/e-library/abstract.aspx?did=4490

3. Définitions

Ce rapport se concentre sur l’apprentissage formel parrainé par l’employeur. Le Conseil canadien sur l’apprentissage5 a synthétisé les travaux d’organisations comme le Centre européen pour le développement de la formation professionnelle (CEDEFOP)6 et l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE)7 afi n de défi nir trois larges catégories d’apprentissage : formel, non formel et informel.

• L’apprentissage formel est considéré comme une activité d’apprentissage qui a lieu dans un cadre organisé et structuré, et qui mène à un titre de compétence reconnu (appelé aussi apprentissage structuré).

• De manière générale, l’apprentissage non formel se tient en parallèle d’un programme de formation reconnu, mais il ne mène généralement pas à un certifi cat ou à un titre de compétence offi ciel (appelé aussi éducation permanente ou formation complémentaire). Le Conference Board du Canada désigne cette catégorie sous le nom d’apprentissage social.

• L’apprentissage informel intervient dans les activités quotidiennes et peut être voulu ou non, et il est reconnu par l’apprenant comme une activité qui a entraîné un transfert de connaissances, de façons de voir ou de compétences (appelé aussi apprentissage expérientiel).

Bien que ces défi nitions nous aident, le fl ou de la démarcation entre apprentissages formel, non formel et informel rend la recherche dans ce domaine diffi cile. C’est ce que démontre l’évolution de la formation en entreprise, décrite dans ses grandes lignes par Bersin, alors que le Conference Board du Canada mentionne également le passage d’un apprentissage formel centré sur l’individu à un apprentissage social centré sur le groupe8.


9 www.bersin.com/blog/post/Modernize-Corporate-Training--The-Enterprise-Learning-Framework.aspx

Formation en entreprise des dernières décennies

Depuis 2008

Apprentissage coopératif, axé sur le talent• Offi cialisation de l’apprentissage informel

• Collaboration et gestion des employés délibérées

1995 à aujourd’hui

Apprentissage hybride et informel• Associant tous les médias et l’apprentissage informel

• Apprentissage sur demande et programmes intégrés

1998 à 2004 Ère de l’apprentissage en ligne• Mise en ligne des documents, information vs instruction

• Didacticiel dans Internet, salles de classe virtuelles

Années 1980 aux années 1990

Formation traditionnelle et assistée par ordinateur• Donnée par un enseignant et informatisée

Source : Bersin, par Deloitte, 20099


10 La Chambre de commerce du Canada. Palier la pénurie des compétences: des pistes pour les petites entreprises. Février 2013.www.chamber.ca/download.aspx?t=0&pid=4d625425-ace5-e211-aaf9-000c29c04ade

11 American Express Small Business Monitor. Investing in Talent: Skills Training and Development. 2012. www.profi tguide.com/news/investing-in-talent-35853

4. Objectif en matière de formation

Le présent rapport vise à réunir les résultats des études disponibles, complétés par des entrevues avec des experts du domaine de la formation et du perfectionnement des compétences, afi n de brosser un tableau des programmes de formation et d’apprentissage que les employeurs parrainent au Canada. À cette fi n, cet examen cherchera à répondre à trois questions principales :

1. À quoi l’écosystème de formation et de perfectionnement des compétences ressemble-t-il ?

2. Dans quels programmes de formation les employeurs investissent-ils ?

3. Où sont les lacunes dans la formation des employés ?

Cette compréhension approfondie contribuera au bout du compte à soutenir les discussions sur les programmes de formation et de perfectionnement des compétences en vigueur, de même que sur la meilleure façon de mettre au point les programmes fi nancés et parrainés par les employeurs.

A. Écosystème de formation destiné aux employésPour faire mieux comprendre les options de formation offertes aux employés, le présent examen tente d’abord de représenter l’écosystème des programmes formels de formation et d’apprentissage qui est destiné aux employés. Cet écosystème peut varier considérablement, aussi bien pour les employeurs que pour les employés, selon

le secteur et l’emplacement, la taille de l’entreprise constituant aussi un facteur important. En effet, même en tenant compte de tous ces facteurs, l’écosystème peut encore varier beaucoup d’une entreprise à une autre, puisqu’il y a des entreprises et des personnes qui accordent davantage d’importance à la formation et au relèvement des compétences pour accroître le rendement.

Quand ils choisissent le programme de formation idéal à proposer aux employés, les employeurs ont généralement à prendre quatre décisions principales qui découlent des questions suivantes :

• Qu’est-ce que je veux accomplir ?

• De quelles ressources est-ce que je dispose ?

• Qui devrait donner la formation ?

• Comment devrait-il ou elle la donner ?

La demande est dictée par des déterminants, c’est-à-dire les raisons pour lesquelles, premièrement, les employeurs souhaitent offrir la formation. On admet de plus en plus que pour réussir, une formation devrait être axée sur la demande et liée aux objectifs globaux de l’entreprise. Toutefois, les entreprises ont encore du chemin à faire avant de devenir stratégiques dans leur façon de perfectionner les compétences de leur personnel10. En déterminant ses objectifs, l’entreprise doit choisir les personnes appropriées pour que la formation soit effi cace.

En établissant ce que l’entreprise – et ses employés – souhaite réaliser par la formation et le perfectionnement des compétences, elle doit décider de la mesure des ressources à y affecter. Comme le montre l’enquête d’American Express intitulée Small Business Monitor11, cette mesure peut varier de rien du tout pour 5 % des entreprises à plus de 21 % des revenus pour 7 % d’entre elles.


Les entreprises ont un vaste choix de fournisseurs de formation, qu’ils proviennent de l’entreprise ou représentent un fournisseur externe, et la formation peut avoir lieu sur place ou à l’extérieur. Les modes de prestation sont aussi variés et ils

évoluent continuellement, en grande partie grâce aux technologies de l’information, et leur très grande effi cacité s’appuie sur les résultats de nombreux travaux de recherche.

Gouvernements, organismes de réglementation et organisations professionnellesÉtablissement d’exigences professionnelles et possibilité d’offrir des mesures

pour inciter à investir dans les compétences

U lisateurs fi naux Déterminants Presta on Fournisseurs

Nécessité de choisir en fonc on des objec fs de l’entreprise

Qu’est-ce qui encourage les entreprises ou les individus à inves r dans les compétences ?

Quels sont les moyens effi caces d’obtenir des résultats ?

Qui propose la valeur et les compétences spécialisées les plus grandes ?

Employeurs

Employés

Exigence

Professions réglementées

Mé ers réglementés

Nécessité

Technique

Compé vité

Souhaitable

Titres de compétence faculta fs

Profi l

Type

Formel

Non formel

Informel

Modes de presta on

Salle de classe

Face à face

En ligne

Hybride

Interne

Externe

Secteur privé

Chaîne de valeur

Gouvernement

Établissements d’enseignement

Réseaux associés

Syndicats

Autres

Facteurs externes qui affectent la formation



13 Bélanger, Paul et Sylvie Ann Hart. L’Organisation de coopération et de développement économique (OCDE). Leveraging Training and Skills Development in SMEs An analysis of two Canadian urban regions: Montreal and Winnipeg. 2012. www.oecd.org/canada/Canada%20report%20FINAL%20formatted.pdf

1. Fournisseurs

En gros, il est possible de diviser les fournisseurs en intervenants internes (ceux qui sont de l’entreprise) et externes. Le choix de fournisseurs externes est large et, pour certaines entreprises, déroutant12.

Le rapport dressé par des chercheurs canadiens pour le compte de l’OCDE classe par catégories les acteurs externes engagés dans la formation et le perfectionnement des compétences, comme l’indique le tableau suivant13.

Formation et apprentissage des fournisseurs

Formateurs et conseillers du secteur

privé

Fournisseurs et autres entreprises liées à la

chaîne de valeur

Organismes gouvernementaux

Établissements d’enseignement Réseaux associés Syndicats Autres fournisseurs

Formateurs

Conseillers

Fournisseurs de matériel, d’appareils et

d’équipements

Autres entreprises liées à la chaîne de valeur

(distributeurs, détaillants)

Autres divisions de la même entreprise

Programmes financés par les gouvernements

Centres de développement

économique

Organismes municipaux

Other ministries

Écoles (centres de formation

professionnelle)

Collèges

Universités

Conseils sectoriels

Associations ou groupes de gens d’affaires

Associations professionnelles

Associations industrielles

Organismes sans but lucratif

Établissements polytechniques


14 American Express Small Business Monitor. Investing in Talent: Skills Training and Development. 2012. www.profi tguide.com/news/invest-ing-in-talent-35853

15 www.hp.com/hpinfo/globalcitizenship/environment/supplychain/ser_program.html

16 www.tervita.com/hse/safety/Pages/our-commitment.aspx


18 www.nlhrmanager.ca

19 www.essentialstoexcel.ca

20 www.scmanational.ca/fr

21 www.fi tt.ca/about

22 www.ufcw.ca/index.php?option=com_content&view=article&id=1994&Itemid=297&lang=en

23 ABC Life Literacy Canada. Investing in Essential Skills. 2012. http://abclifeliteracy.ca/fi les/Investing_In_Essential_Skills.pdf

Les entreprises plus grandes investissent souvent beaucoup dans leur capacité de formation interne, une source d’avantage concurrentiel, et font la promotion du perfectionnement professionnel de façon à attirer les meilleurs talents. En outre, elles peuvent faire appel aux meilleures connaissances de l’extérieur et les adapter à leurs besoins. Lorsque les petites entreprises songent à la formation formelle, elles ont tendance à se fi er davantage à ce qui est offert à l’extérieur, bien qu’elles essaient de se donner une capacité interne14.

• Formateurs et conseillers du secteur privé – Il y a une variété infi nie de fournisseurs du secteur privé qui peuvent adapter la prestation de la formation en fonction du budget de l’utilisateur fi nal.

• Chaîne de valeur – Les partenaires au sein d’une chaîne de valeur peuvent offrir de l’aide au perfectionnement des compétences. De grandes entreprises comme HP15 et Tervita16 collaborent avec leurs fournisseurs et sous-traitants à perfectionner des compétences portant sur la performance et la sécurité environnementales. Les entreprises peuvent aussi présenter la formation comme un avantage pour les clients17.

• Organismes gouvernementaux – En général, ils offrent de l’aide quand ils le peuvent, particulièrement aux petites entreprises. Le gouvernement de Terre-Neuve-et-Labrador, qui a collaboré avec des entreprises à la création de NL HR Manager18, une trousse de gestion des RH en ligne, en est un bon exemple.

• Établissements d’enseignement – Les universités, les collèges communautaires et les établissements polytechniques offrent une gamme de programmes de formation et ont notamment pour avantage de pouvoir conférer

des titres de compétence et des certifi cats. Des entreprises de toutes les tailles peuvent proposer de fi nancer la formation ou d’en couvrir les frais. Selon les besoins (et la taille de l’entreprise), il arrive que ces établissements collaborent avec les entreprises à la conception de programmes personnalisés.

• Réseaux associés – Les associations et les conseils sectoriels sont devenus d’utiles véhicules de mise en commun des ressources pour concevoir et réaliser des programmes de formation. Par exemple, le Conseil canadien des ressources humaines en tourisme a lancé un projet pour évaluer le rendement des investissements et mettre au point des outils qui pourraient servir à l’échelle de l’industrie du tourisme19. Les associations et les conseils sectoriels, comme l’Association de la gestion de la chaîne d’approvisionnement (AGCA)20 et le Forum pour la formation en commerce international (FITT)21, peuvent aussi conférer des titres de compétence.

• Syndicats – En général, ils sont plus répandus dans les métiers. Les syndicats comme les Travailleurs et travailleuses unis de l’alimentation et du commerce du Canada (TUAC)22, proposent des programmes de formation personnelle, des ateliers ainsi que des ressources en ligne et imprimées. L’hôtel Fairmont Royal York de Toronto a collaboré avec la section locale 75, le syndicat des travailleurs de l’hôtellerie de la ville, à la conception d’une démarche sectorielle de la formation au travail23.

Il est aussi possible de faire appel à plus d’un des fournisseurs énumérés ci-dessus. Les partenariats établis en vue de donner de la formation et réunissant différents acteurs de l’écosystème s’avèrent parfois très effi caces.


Lorsque la Irving Oil a décidé d’établir sur place un programme de MBA pour cadres à l’intention de ses employés, elle a présenté sa demande à l’Université du Nouveau-Brunswick. Devinez combien de temps a mis l’université pour mettre en place un programme pour les employés-étudiants. Seulement 90 jours.

Dans un partenariat bénéfi que à tous, l’entreprise et l’université ont collaboré afi n de permettre à 50 employés par année de faire des études de MBA pour cadres. Tous les jours, les employés peuvent mettre en pratique au travail les théories qu’ils ont apprises. Mis en œuvre sous l’impulsion de Mike Ashar, ancien président de l’entreprise, le programme représente l’avantage concurrentiel par l’engagement envers la formation des employés.

Le programme est spécial puisqu’on le donne sur place, plutôt que de demander aux employés de poursuivre leur apprentissage à l’extérieur, après les heures de travail. « La formation des employés est une responsabilité partagée, et les employés doivent réfl échir à ce que leur employeur peut faire pour eux pour maintenir leurs compétences au plus haut niveau », dit Paul Davidson, président de l’Association des universités et collèges du Canada (AUCC), qui représente les 97 universités canadiennes.

« Le nombre d’étudiants à temps partiel n’a pas augmenté au Canada comme il l’a fait dans d’autres pays », signale M. Davidson. Il précise qu’aux États-Unis, par exemple, la majorité des étudiants inscrite au niveau postsecondaire est constituée d’étudiants non traditionnels (c’est-à-dire d’adultes et d’étudiants à temps partiel). Il poursuit en disant : « Des politiques d’encouragement aux études à temps partiel nous rendraient service ».

« Les universités ont acquis des compétences spécialisées leur permettant de fournir des programmes personnalisés aux employeurs et à d’autres parties intéressées dans la collectivité, raconte M. Davidson. Les nouvelles technologies leur permettent de donner la formation dans des établissements éloignés ; par exemple, pour

aider à améliorer les compétences et à préparer les employés pour la vie après le travail dans une industrie d’extraction. »

De surcroît, il faut considérer les universités comme une ressource qui aide les employeurs et les employés-étudiants à atteindre leurs objectifs.

M. Davidson encourage les chefs d’entreprise à considérer les universités comme un élément d’actif sous-exploité – par exemple, pour courtiser des marchés étrangers. Plus de 40 % des professeurs canadiens ont enseigné à l’étranger, les étudiants étrangers nous donnent un aperçu des marchés nouveaux ou émergents et les étudiants canadiens reviennent d’un stage à l’étranger armés de compétences et d’une expérience très utiles.

« Les universités sont des institutions dynamiques, déclare M. Davidson. Un million d’étudiants canadiens recevront leur premier diplôme universitaire d’ici 2017. La moitié des professeurs d’université ont été embauchés ces dix dernières années. »

« Pensez au pouvoir du partenariat universitaire dans la région de Waterloo ou à la façon dont le Quartier de l’innovation est en voie de transformer le centre-ville de Montréal, ou encore voyez le réaménagement urbain qui se dessine à Windsor — tous des exemples d’universités qui répondent aux besoins de la collectivité et des entreprises », ajoute-t-il.

M. Davidson fait écho à Perrin Beatty, président de la Chambre de commerce, qui disait récemment aux chambres membres : « Décrochez le téléphone et appelez un établissement postsecondaire ou, encore mieux, visitez le campus de votre localité. »

Adapter l’enseignement universitaire aux employeurs

« Il existe des centaines d’exemples littéralement remarquables de collaboration entre une entreprise et une université pour répondre à des besoins particuliers. »



25 www.albertacanada.com/immigration/working/occupations-regulated-professions.aspx

2. Déterminants

On a cerné un certain nombre de facteurs qui conduisent les entreprises à investir dans les compétences et la formation. Pour beaucoup d’entre elles, le plus important est la conformité aux règlements et aux autres prescriptions juridiques24. Il se peut que d’autres avantages importants infl uencent un employeur dans sa décision d’investir : l’accroissement de la compétitivité, l’augmentation de la productivité et la croissance de l’entreprise, par exemple. Il est également possible de considérer le relèvement des compétences et la

formation comme un élément de différenciation essentiel pour attirer et conserver les meilleurs employés.

Les normes professionnelles établies par le gouvernement ou la corporation professionnelle elle-même constituent un facteur important dans la détermination des dépenses de formation des entreprises, particulièrement les plus petites. Le gouvernement de l’Alberta25 a divisé ces exigences en deux catégories professionnelles pour les besoins de l’immigration : celles des professions réglementées et celles des métiers réglementés.

Carrières avec titres de compétence (en Alberta)

Professions réglementées : professions encadrées, par un organisme de réglementation professionnel, que le gouvernement provincial a divisées en cinq catégories :

Affaires, fi nances, administration et gestion – comptable et conseiller en gestion, par exemple ;

Génie, architecture, industries et sciences naturelles – architecte, planifi cateur, géologue et vétérinaire, par exemple ;

Soins de santé, dentaires et services d’urgence – chiropraticien, dentiste, opticien, pharmacien et médecin, par exemple ;

Utilisation du sol, ressources naturelles et immobilier – forestier, arpenteur et courtier immobilier, par exemple ;

Travail social ou juridique, éducation et fonction publique – avocat, travailleur social et enseignant, par exemple.

Métiers réglementés : pour exercer un métier à certifi cat obligatoire en Alberta, les employés doivent s’inscrire auprès de l’Alberta Apprenticeship and Industry Training (AIT). Quant aux titres de compétence facultatifs, c’est à l’employeur de décider si l’employé possède les connaissances et les compétences nécessaires, par exemple en vérifi ant si l’employé a déjà fait ce métier ailleurs. Toutefois, quiconque apprend un métier doit devenir apprenti inscrit.

Métiers à certifi cat obligatoire – technicien à l’entretien et à la réparation d’automobiles, électricien, monteur d’installations au gaz, coiffeuse styliste et technicien d’équipement lourd, par exemple ;

Métiers à certifi cat facultatif – boulanger, charpentier, spécialiste de l’isolation thermique, usineur, électricien de réseau électrique et couvreur, par exemple.


26 Organisation for Economic Co-operation and Development. Recognising Non-Formal and Informal Learning, 2010. www.cicic.ca/docs/oecd/rnfi l.en.pdf


28 La fédération canadienne de l’entreprise indépendante. Canada’s Training Ground: SMEs’ $18 Billion Investment in the Nation’s Workforce. 2009. www.cfi b.ca/research/reports/rr3083.pdf


30 Robinson, Nobina. “Business must share responsibility for shortage of skilled workers”. The Globe and Mail. March 6, 2013. www.theglobeandmail.com/news/national/education/business-must-share-responsibility-for-shortage-of-skilled-workers/article9310106/GLOBE ARTICLE


3. Prestation

Les modes de prestation ont évolué au fi l du temps, alors que bien des théories défi nissent la meilleure méthode pour des circonstances données. L’OCDE, l’Union européenne et d’autres ont essayé d’apporter un peu de clarté et d’uniformité à l’écosystème de formation en classant par catégories – formel, informel et non formel – les différents types de formation et de perfectionnement des compétences26.

Une étude de l’OCDE27 a permis de constater que l’importance du certifi cat de compétence comme fi nalité des programmes de formation varie beaucoup d’une région du Canada à une autre. Alors que 62,7 % des programmes de formation à Montréal mènent à un diplôme ou à un certifi cat reconnu, cette proportion s’établit à seulement 19,4 % à Winnipeg. Il existe également des différences entre les petites et les grandes entreprises, alors que les petites préfèrent investir dans la formation informelle, d’après la Fédération canadienne de l’entreprise indépendante (FCEI)28.

Les modes de prestation se multiplient, et les programmes hybrides connaissent de plus en plus de succès. Le Conference Board du Canada29 constate que le cours magistral (ou en classe) est le plus courant, alors que 58 % du temps total de formation y est consacré et que 95 % des entreprises y ont recours. Les trois quarts des entreprises proposent également des programmes d’apprentissage en ligne (rythme personnel). Le Conference Board divise les modes de prestation en cours magistraux, en apprentissages selon un rythme personnel et en apprentissages coopératifs, les moyens de prestation énumérés étant la salle de classe, Internet, le face à face et la présentation hybride. Un programme peut être court et intensif ou, dans certains cas, s’étendre sur plus de cinq ans30.

Pour les petites entreprises, la méthode la plus courante est la formation au travail (y compris les apprentissages), retenue par 53 % des entreprises. L’encadrement par des gestionnaires ou des praticiens externes, au travail ou à l’extérieur, est courant aussi31.


4. Petites entreprises

Les petites entreprises de moins de 100 employés représentent 98 % des entreprises du Canada, employant en tout quelque cinq millions de personnes32. L’augmentation de la productivité, l’accroissement de la compétitivité, la fi délisation et la polyvalence du personnel ainsi que la conformité aux exigences aussi bien du gouvernement que du secteur fi gurent parmi les raisons qui incitent les entreprises plus petites à investir dans la formation33.

De manière générale, les petites entreprises n’ont pas les ressources nécessaires pour se donner une capacité de formation interne, ou même, dans bien des cas, une fonction RH spécialisée. Pour elles, cela se traduit par une dépendance accrue envers les ressources externes, notamment les gouvernements, les associations industrielles et les partenaires34. Cela dit, 26 % des PME reconnaissent qu’elles ont réduit ou limité leurs dépenses de formation et de perfectionnement en mettant sur pied leur propre programme interne35.

Une enquête réalisée par la FCEI en 200836 a permis de constater que 94 % des PME offrent un programme de formation formel ou informel, comparativement à 88 % en 2002. Dans 49 % des

cas, les PME proposent un programme de formation formel. Une enquête menée par American Express auprès de 500 PME du Canada, intitulée Small Business Monitor37, montre que ce nombre s’est maintenu, alors que seulement 5 % des petites entreprises ne prévoient aucune formation à leur budget.

Différents auteurs contestent l’idée selon laquelle les entreprises plus petites investissent moins dans les compétences38. Des études laissent entendre que ces entreprises ont tendance à recourir davantage à la formation informelle et qu’elles sont moins susceptibles de suivre l’évolution des dépenses, ce qui embrouille les choses39.

Un investissement dans les compétences représente parfois un plus grand risque pour les entreprises plus petites puisque leur capacité d’absorber le coût et la charge de travail est moindre. Il arrive que les entreprises plus petites qui en ont la volonté et projettent d’offrir une formation à leurs employés éprouvent des diffi cultés et soient forcées d’abandonner. L’étude de l’OCDE sur l’expérience de la formation dans les PME canadiennes a permis de constater qu’un tiers de ces entreprises à Montréal et qu’un quart d’entre elles à Winnipeg ont dû faire face à de telles diffi cultés40.

32 Industry Canada. Key Small Business Statistics. 2012. www.ic.gc.ca/eic/site/061.nsf/eng/02713.html




36 Fédération canadienne de l’entreprise indépendante. Canada’s Training Ground: SMEs’ $18 Billion Investment in the Nation’s Workforce. 2009. www.cfi b.ca/research/reports/rr3083.pdf


38 Hughes, P. Derek and Alison Campbell. Conference Board of Canada. Learning and Development Outlook 2009: Learning in Tough Times. 2009. www.conferenceboard.ca/e-library/abstract.aspx?did=3162Conference Board, 2009




« Depuis longtemps, les collèges et les instituts collaborent étroitement avec les employeurs de leur collectivité à produire des diplômés hautement qualifi és et aptes au travail », dit Denise Amyot, présidente et chef de la direction de l’Association des collèges communautaires du Canada (ACCC). L’ACCC est le porte-voix national des 131 collèges, instituts, établissements polytechniques et cégeps publics du Canada.

Grâce aux liens étroits qu’ils entretiennent avec les partenaires du commerce, de l’industrie et de la collectivité, les collèges et les instituts profi tent de leur contribution à la mise au point des programmes d’études par l’entremise de comités consultatifs de programme. Les membres de ces comités ont été sélectionnés à l’extérieur parmi les experts de leur domaine qui possèdent un éventail d’expériences et de compétences spécialisées en rapport avec les programmes. Ils dégagent les tendances actuelles et futures de l’industrie, et l’évolution des compétences et des connaissances des diplômés doit répondre aux besoins des employeurs.

Les comités voient à ce que les programmes soient d’actualité et adaptés à l’industrie, au commerce et à la société. En orientant la mise au point des programmes collégiaux, ils veillent à ce que les diplômés soient bien préparés pour entamer leur carrière et qu’ils apportent quelque chose à leur domaine. Afi n d’obtenir une aide provinciale pour fi nancer un nouveau programme, la plupart des collèges et des instituts doivent s’être déjà dotés d’un comité, auquel siègent des représentants de PME.

Les collèges et les instituts proposent des programmes personnalisés, recyclant les travailleurs déplacés et plus âgés, formant les apprentis du Programme des normes interprovinciales Sceau rouge ainsi que les travailleurs saisonniers, enseignant l’anglais et le français aux nouveaux

immigrants et donnant des compétences essentielles aux employés.

Il arrive que des PME s’adressent au collège ou à l’institut de leur localité pour obtenir une formation personnalisée. Par exemple, l’introduction de nouveaux produits et systèmes logiciels en milieu de travail est continuelle, comme le sont les changements réglementaires qui exigent une mise à niveau des compétences et la certifi cation des employés de PME. Dans les régions rurales et du Nord, le collège communautaire est souvent l’unique source de formation en classe axée sur les compétences techniques et constitue un moyen essentiel d’aider les PME établies en région rurale à exercer leurs activités en correspondance avec les demandes du marché.

Le développement de l’esprit d’entreprise chez les entrepreneurs, les propriétaires de petite entreprise et les cadres va notamment de la mise au point du concept et de la construction du plan d’affaires à la gestion fi nancière et à l’établissement du coût de commercialisation. Par exemple, l’incubateur dirigé par les collèges communautaires de la Nouvelle-Écosse permettra à des entrepreneurs en herbe de démarrer leur propre entreprise en géomatique, en technologie de l’information ou en technologie des communications. Le Centennial College Centre of Entrepreneurship s’est associé au Canadian Union of Skilled Workers pour concevoir un programme devant aider les membres en transition à acquérir des connaissances pour diriger leur propre entreprise de manière effi ciente.

Les commerces et les entreprises industrielles collaborent avec les collèges et les instituts en vue d’adopter des méthodes cohérentes, coopératives et sectorielles pour voir à ce que les besoins et les diffi cultés liés aux compétences soient recensés et intégrés, et qu’ils aient trouvé une solution répondant aux besoins des employeurs.

Formation visant les PME dans les collèges et les instituts


41 Lefebvre, Rock, Elena Simonova et Liang Wang. Certifi ed General Accountants Association of Canada. Labour Shortages in Skilled Trades — The Best Guestimate? 2012. http://ppm.cga-canada.org/en-ca/Documents/ca_rep_2012-07_labour-shortage.pdf

42 www.ellischart.ca/[email protected]

43 Service Canada. “Information about the Red Seal Program.” www.servicecanada.gc.ca/eng/goc/apprenticeship/grants/redseal.shtml

5. Métiers

Un métier est une profession reconnue offi ciellement par la législation provinciale ou territoriale qui exige une formation d’apprenti et une attestation (CGA, 2012)41. Il est possible de les distinguer encore selon

qu’ils exigent un titre de compétence (les métiers à certifi cat obligatoire) ou selon que le titre de compétence est souhaitable (les métiers à certifi cat facultatif).

Le tableau Ellis répertorie 393 métiers. Il compare les programmes de formation d’apprenti au Canada42. Parmi tous ces métiers, 55 appartiennent au programme Sceau rouge, qui représente presque 90 % de tous les apprentis et plus de 80 % de tous les gens de métier au Canada43. (Le programme Sceau rouge veille à ce que les connaissances et les compétences des travailleurs correspondent aux normes communes défi nies par l’industrie partout au Canada, et contribue ainsi à la mobilité interprovinciale.)

Obligatoire : Actuellement, 94 titres professionnels sont obligatoires dans au moins une province ou un territoire.

Facultatif : En outre, 281 titres professionnels sont facultatifs, ce qui veut dire qu’il est souhaitable, mais pas obligatoire, de posséder le titre pour exercer ce métier dans certaines provinces ou certains territoires.

Obligatoire ou facultatif ?


44 Lefebvre, Rock, Elena Simonova et Liang Wang. Certifi ed General Accountants Association of Canada. Labour Shortages in Skilled Trades — The Best Guestimate? 2012. http://ppm.cga-canada.org/en-ca/Documents/ca_rep_2012-07_labour-shortage.pdf

45 Conseil canadien sur l’apprentissage. La défi nition se trouve sur cette page: http://caf-fca.org/index.php?page=apprenticeship-in-canada&hl=en_CA

46 Robinson, Nobina. “Business must share responsibility for shortage of skilled workers” Globe and Mail. March 6, 2013. www.theglobeandmail.com/news/national/education/business-must-share-responsibility-for-shortage-of-skilled-workers/article9310106/GLOBE article

Formations d’apprenti

La différence entre les exigences établies par les 13 gouvernements provinciaux et territoriaux du Canada complique davantage la situation. Nombre de titres professionnels exigent qu’on les maintienne à jour, notamment dans les professions très réglementées qui doivent se conformer à de nouvelles normes industrielles. En conséquence, ils peuvent accaparer une grande partie des budgets de formation des entreprises qui engagent des gens de métier.

Le caractère obligatoire ou facultatif d’un certifi cat a une infl uence sur la formation préparatoire à l’obtention des postes correspondants. On pourrait dire qu’en général, l’apprentissage est la voie

la plus courante pour obtenir un certifi cat de compétence dans un métier à certifi cat obligatoire. Grâce à l’expérience pratique de travail et en passant un examen, des gens peuvent aussi parfois obtenir un certifi cat d’« ouvrier professionnel ». Quant aux métiers à certifi cat facultatif, le choix de voies menant à un certifi cat de compétence est généralement plus large. Il est encore courant de choisir une formation d’apprenti ou d’ouvrier professionnel, mais l’expérience de travail et la formation au travail sont parfois suffi santes44.

Les formations d’apprenti sont des programmes de formation en milieu de travail destinés à transmettre aux étudiants les compétences nécessaires pour atteindre une norme industrielle. D’ordinaire, les formations d’apprenti sont constituées d’une formation en milieu de travail dans une proportion de 80 % à 85 % et d’une formation technique dans une proportion de 15 % à 20 % (Forum canadien sur l’apprentissage, 2013)45. Le volet de formation en milieu de travail exige de l’apprenti qu’il travaille environ 1 600 heures sous la supervision d’un compagnon certifi é, compte tenu du ratio apprentis-compagnons établi par la corporation professionnelle. C’est seulement

après avoir accumulé les heures de supervision exigées que l’apprenti peut passer au volet de la formation en classe.

C’est un collège, un syndicat ou un centre de formation privé, ou encore un site Internet, qui prend en charge le volet technique. L’étudiant ayant effectué les heures de travail ou mené à terme les modules requis peut alors passer un examen afi n d’obtenir le certifi cat d’une province ou d’un territoire.

La durée varie selon les exigences du métier et de la province, mais dans la plupart des cas les formations d’apprenti durent de deux à cinq ans46.


47 http://apprenticeshippays.com/english/PDFeng/Toolkit_pdf_Section1.pdf

48 http://link.springer.com.proxy.queensu.ca/content/pdf/10.1007%2F978-3-531-18757-0_3.pdf

49 http://ppm.cga-canada.org/en-ca/Documents/ca_rep_2012-07_labour-shortage.pdf

50 Conseil canadien sur l’apprentissage. Website citation of employer surveys, available at: http://caf-fca.org/index.php?page=employer-engagement&hl=en_CA

51 www.clsrn.econ.ubc.ca/workingpapers/CLSRN%20Working%20Paper%20no.%2071%20-%20Executive%20Summary.pdf

52 Le Conseil canadien de l’entrepreneuriat. Investir dans les stages complets. Avril 2011

53 http://link.springer.com.proxy.queensu.ca/content/pdf/10.1007%2F978-3-531-18757-0_3.pdf

54 Conseil canadien sur l’apprentissage. Investigating Apprenticeship Completion in Canada. April 2011.

En règle générale, c’est l’employeur qui paie le salaire de l’employé, et ce dernier paie les droits de scolarité47. Pendant le volet scolaire de l’apprentissage, l’apprenti n’est pas payé par son employeur. La pratique courante veut que l’employeur mette fi n à l’emploi de l’apprenti pour que celui-ci demande des prestations d’assurance emploi pendant qu’il suit des cours, que l’on donne habituellement par module de huit à dix semaines, une fois par année48. Pour atteindre chacun des niveaux de l’apprentissage, l’apprenti doit passer un examen au terme de chaque module de formation en classe ; l’examen fi nal permet de se munir d’un certifi cat, qui habilite la personne de métier à exercer tous les attributs de sa profession et à recevoir le titre de travailleur qualifi é. Les apprentis n’y sont pas admissibles à moins de pouvoir acquérir une expérience de travail, et durant les périodes de chômage important, les entreprises pourraient simplement ne pas être en mesure d’embaucher des employés49. Bien que le système soit fondé sur la prise en charge d’apprentis par les entreprises, seulement 19 % des employeurs admissibles qui embauchent des travailleurs spécialisés participent à ce type de formation, et la plupart d’entre eux sont des PME50.

Ayant obtenu le certifi cat de compétence au terme de toutes les étapes de la formation, l’apprenti devient compagnon et peut transmettre son expérience aux apprentis. Le taux d’abandon des apprentis est un problème important pour les métiers51. Ce problème s’explique principalement par le fait que les apprentis, surtout aux stades avancés de leur formation, n’ont pas les moyens de vivre seulement des prestations d’assurance emploi pendant les mois que dure leur formation théorique52.

L’ensemble disparate de règlements provinciaux, qui rend le système diffi cile à comprendre et gêne la mobilité interprovinciale, est un autre facteur qui contribue à dissuader les candidats de suivre leur formation d’apprenti jusqu’au bout53. Le problème des départs, englobant divers facteurs propres à l’employeur, fait l’objet d’un rapport du Forum canadien sur l’apprentissage54.


L’apprentissage est un type de formation, mais au Canada, nous le traitons comme un travail. Les apprentis reçoivent l’aide du régime d’assurance emploi et non du Programme canadien de prêts aux étudiants. C’est là que résident plusieurs des problèmes qui empêchent le Canada d’obtenir le nombre de professionnels reconnus dans les métiers spécialisés nécessaire pour soutenir notre économie.

C’est l’opinion de Nobina Robinson, chef de la direction de Polytechnics Canada, une association qui représente 11 collèges et établissements à forte densité de recherche qui confèrent des grades. En plus d’offrir des titres de compétence postsecondaires, ces collèges et établissements polytechniques proposent une formation en classe applicable à 225 programmes d’apprentissage qui s’inscrivent dans 52 des programmes Sceau rouge à l’échelle du pays. L’an dernier, ces 11 établissements ont accueilli plus de 40 000 stagiaires spécialisés qui y ont suivi une formation d’apprenti à différents niveaux.

Afi n de mobiliser les employeurs et les apprentis, le système comprend une mosaïque de mesures, dont un crédit d’impôt destiné aux employeurs qui embauchent des apprentis et acheminent les subventions vers chacun de ces apprentis.

« Mais rien n’incite les employeurs à vous maintenir en poste (vous, l’apprenti) et à vous libérer pour que vous puissiez suivre une formation technique et obtenir un certifi cat de compétence », signale Mme Robinson.

Bien que le nombre d’inscriptions à un programme de formation dans les métiers soit en hausse, le taux d’achèvement des apprentis est inférieur à 50 % à l’échelle du Canada. C’est important parce que le Canada a besoin d’un plus grand nombre de professionnels reconnus dans les métiers spécialisés pour former la prochaine génération d’apprentis afi n de répondre à la demande du marché de l’emploi.

Les crédits d’impôt pour inciter les employeurs à faire en sorte que leurs employés prennent des mesures pour terminer leurs études et obtenir leur certifi cat fi gurent parmi les recommandations stratégiques de Polytechnics Canada. Ces crédits devraient également faire augmenter le pourcentage d’employeurs dans les métiers spécialisés qui participent aux programmes d’apprentissage, qui est de seulement 19 % selon les données du Forum canadien sur l’apprentissage.

John Tibbits, président du collège Conestoga dans le sud-ouest de l’Ontario, est préoccupé par les employeurs. Au Canada, 98 % de toutes les entreprises sont petites ou moyennes, elles ne disposent pas des infrastructures nécessaires et trouvent coûteux de prendre en charge des apprentis, précise-til.

La réponse de Tibbits, reprise ailleurs dans d’autres établissements polytechniques et collèges, consiste à offrir aux éventuels apprentis des programmes préparatoires à l’apprentissage. « Ils relèvent leurs compétences en mathématiques et avec les outils, dit-il, pour être prêts à devenir apprentis. » En outre, ils ont plus de chances de se faire accepter par un employeur.

Point de vue sur la formation d’apprenti dans les établissements polytechniques

Beaucoup d’apprentis se présentent chez l’employeur sans posséder les compétences de base ni maîtriser les mathématiques nécessaires pour être aptes à une formation sur place. Cette insuffi sance peut entraîner la frustration de tous, les apprentis et les compagnons, que ces derniers soient formateurs ou employeurs.


Peu de petites entreprises peuvent offrir une formation qui porte sur l’éventail complet des compétences d’un métier. Sarah Watts-Rynard, directrice générale du Forum canadien sur l’apprentissage, propose d’autoriser trois à cinq petites entreprises à réunir leurs apprentis pour ainsi pouvoir leur offrir une formation complète dans un métier.

L’attribution, depuis peu, de deux titres de compétence par des établissements polytechniques comme Conestoga est une des

innovations de la formation professionnelle. Les apprentis sont maintenant en mesure de travailler à l’obtention de leur diplôme en administration des affaires tout en se préparant à acquérir des compétences dans un métier. Puisque bien des gens de métier sont aussi entrepreneurs ou propriétaires d’entreprise, ce type de formation double aide à assurer qu’ils sont préparés pour les exigences de l’exploitation de leur propre entreprise.

6. Grandes entreprises

Il semble que les études canadiennes sur les programmes de formation fi nancés par l’employeur soient rares au premier coup d’œil ou intégrées dans des études internationales plus vastes. En grande partie, les études disponibles tendent à faire ressortir les pratiques exemplaires et sont effectuées par des entreprises de service professionnelles.

La liste des 100 meilleurs employeurs du Canada55 donne une idée des initiatives de tous les types qui sont proposées par certaines des plus grandes entreprises qui exercent leurs activités au Canada. Celles-ci peuvent offrir : des bourses d’inscription à un programme d’études, à des cours menant à une accréditation ou à une formation permettant d’obtenir des qualifi cations ; des programmes d’apprentissage ; des programmes formels de formation en gestion ; des programmes d’encadrement ; des programmes de formation internes ; des ressources en ligne ; un programme d’orientation des nouveaux employés ; enfi n, des services de planifi cation de carrière. Les entreprises peuvent également offrir de l’aide sous d’autres formes, en accordant aux employés un horaire variable pouvant accueillir un programme de formation, ou en autorisant un congé (avec solde,

dans certains cas) pour entreprendre un programme d’études supérieures, par exemple. Beaucoup d’entreprises ont établi sur place leur propre centre d’apprentissage pour donner la formation, une chose que les entreprises plus petites ne peuvent pas se permettre. Aux États-Unis, il est d’usage depuis longtemps d’adapter les universités d’entreprise aux besoins de l’employeur56.

55 www.canadastop100.com/national/

56 www.forbes.com/sites/dougguthrie/2013/01/22/corporate-universities-an-emerging-threat-to-graduate-business-education/


Voie

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Cadres supérieurs

Cadres intermédiaires

Cadres de premier

niveau

Spécialistes fonctionnels / Employés de première ligne

Employés de bureau, du service d’exploitation et occasionnels

Experts (conseillers)

Spécialistes principaux

57 www.bersin.com/blog/post/Modernize-Corporate-Training--The-Enterprise-Learning-Framework.aspx

58 www.bersin.com/blog/post/Deep-vs-Wide--The-New-Career-Development-Strategy.aspx

Dans les grandes entreprises, l’avancement professionnel emprunte généralement l’une de ces deux voies : administrative ou professionnelle (technique). La pyramide organisationnelle mise sur pied par Bersin l’illustre bien57. Si les employés gravissent les échelons de l’entreprise, il vient un moment où ils seront dirigés ou bien vers les

fonctions de gestion ou bien vers les fonctions professionnelles ou spécialisées. Généralement, les entreprises plus grandes offrent un programme de formation ou de perfectionnement des compétences aux personnes perçues comme ayant un grand potentiel.

Pyramide organisationnelle de Bersin

Source : Bersin & Associates58

Haute Haute direc ondirec on


59 Voici deux exemples d’appels aux compagnies: www.oxfordeconomics.com/my-oxford/projects/128942

En réponse à l’évolution des compétences requises et de l’éventualité de pénuries de compétences essentielles, la Banque Royale du Canada (RBC) a défi ni deux mesures à prendre concernant la gestion d’une main-d’œuvre importante et en évolution continuelle :

• Préparation à la formation continue et au recyclage.

• Application à la planifi cation des ressources de la même rigueur qu’on a mise à concevoir la stratégie commerciale59.

Les emplois et les compétences requises évoluent continuellement pour tenir compte des changements dans les pratiques commerciales, la technologie et les attentes des clients, et exigent de la part des employés un perfectionnement perpétuel des compétences. Par exemple, puisque les opérations bancaires se font de plus en plus en ligne, les clients sont plus susceptibles de communiquer avec des employés de première ligne pour obtenir des conseils ou régler un problème. Cette situation a énormément changé le rôle des représentants du service à la clientèle dans les succursales et les centres d’appels, ayant fait considérablement monter la demande d’employés qui ont une capacité d’écoute.

Puisqu’on exige de plus en plus de compétences pour les postes de premier échelon, RBC donne une formation poussée au personnel de première ligne avant qu’il entre en contact avec les clients. C’est aussi une occasion, dans un cadre formel, de communiquer aux employés les normes

professionnelles et les attentes culturelles, et de les y sensibiliser. Toutes les entreprises ne donnent pas une formation initiale aussi poussée, choisissant plutôt d’embaucher des employés de première ligne ayant acquis de l’expérience ailleurs. Les employeurs ont le choix entre le recrutement externe et le perfectionnement interne des compétences. RBC a déterminé que la formation, le perfectionnement et le recyclage des employés au fi l de l’évolution des besoins de l’entreprise portent leurs fruits.

« Malgré les grandes capacités de recrutement, de formation et de perfectionnement de RBC, l’évolution de la composition des effectifs est incontournable, et nous nous attendons à avoir de la diffi culté au Canada à doter les postes clés à forte concentration de compétences », déclare Robert Carlyle, directeur, Gestion stratégique des effectifs de RBC, à Toronto. « En revanche, nos problèmes de dotation à long terme sont beaucoup moins graves aux États-Unis et en Europe. »

Vu la pénurie de compétences essentielles et les grandes exigences applicables aux postes de première ligne, il est indispensable de s’engager à la formation, au perfectionnement et à l’épanouissement des employés afi n de maintenir en poste un effectif qui est en mesure de s’adapter à l’évolution des conditions de travail.

Cet engagement doit s’appuyer sur une planifi cation rigoureuse des RH. Comme RBC compte 57 000 employés au Canada et 21 000 à

Gestion stratégique de l’effectif et perfectionnement des compétences


l’étranger, l’occasion de trouver aux employés une place qui correspond à leurs compétences et à leurs attentes est trop importante pour laisser faire le hasard.

« Personne n’a la solution instantanée en matière de planifi cation des RH, mais RBC est en voie d’adopter une approche intégrée de la planifi cation des RH qui s’appuie sur plusieurs pratiques exemplaires, explique-t-il. Essentiellement, nous devons répondre à quatre questions clés :

1. Selon nos plans d’affaires, de combien de personnes aurons-nous besoin pour chaque fonction ?

2. Quelles sont les compétences exigées par nos emplois clés, et comment évoluent-elles au fi l du temps ?

3. Les plans courants de recrutement, de formation et de perfectionnement doivent-ils évoluer avec les besoins en dotation ?

4. Permettons-nous aux employés et aux cadres de faire des choix de carrière qui s’harmonisent avec la demande future d’emplois et de compétences ? »

L’expérience de RBC aura une incidence plus considérable sur les autres employeurs canadiens.

Dans une économie où les compétences exigées évoluent constamment, les entreprises pourraient devoir repenser les compétences exigées par les postes. En exprimant clairement les exigences essentielles d’un poste, il se peut que les employeurs constatent qu’elles doivent modifi er les plans de recrutement et de formation.

C’est au travail, et non en classe, que l’on perfectionne la plupart de ces compétences. Cela s’applique particulièrement aux compétences particulières à l’emploi, aux habiletés sociales et aux aptitudes à résoudre des problèmes. Les plans de perfectionnement des employés devraient prendre en compte l’apprentissage pratique.

Admettez qu’il est diffi cile pour les employés de connaître, sans orientation, les compétences à perfectionner aujourd’hui, et presque impossible de prévoir ce que l’avenir exigera. C’est encore plus diffi cile pour les gens qui se lancent sur le marché du travail. C’est là que l’engagement à la formation continue et la planifi cation des compétences rigoureuse et intégrée mettent tous ces éléments en rapport et aident les employés et l’organisation.


Comparaison des dépenses directes engagées dans l’apprentissage par le Canada et les États-Unis, de 2006 à 2010 ($ CA)

Source : Conference Board du Canada, 201164

1540

11761071

912811

688

2006 2008 2010

U.S. Canada

B. Formation des employés parrainée par les employeurs

1. Ce que les employeurs dépensent en formation

Les employeurs peuvent soutenir le perfectionnement des compétences d’un certain nombre de façons : en donnant la formation, en parrainant la formation, en couvrant les frais afférents à la formation ou en proposant l’horaire variable60.

La notion de course aux talents à l’échelle mondiale est très répandue chez les chercheurs et dans les médias. Selon une étude commandée par KPMG, entreprise par la Economist Intelligence Unit, 81 % des cadres interrogés déclarent que la mise en place de la stratégie de gestion des compétences la plus effi cace sera la clé pour sortir vainqueur de cette compétition (KPMG, 201261). Malgré l’importance accordée au perfectionnement des compétences, les dépenses engagées dans l’apprentissage et le perfectionnement ont diminué au Canada, d’après le Conference Board du Canada (201162). Le Canada prend aussi du retard sur les États-Unis, dépensant en moyenne 64 cents pour chaque dollar investi aux États-Unis dans l’apprentissage et le développement63.

60 Conseil canadien sur l’apprentissage. State of Learning in Canada: A Year in Review. 2010. www.ccl-cca.ca/pdfs/SOLR/2010/SOLR-2010-Report-FINAL-E.pdf

61 KPMG. Rethinking Human Resources in a Changing World. 2012. www.kpmg.com/Global/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/hr-transformations-survey/Documents/hr-transformations-survey-full-report.pdf




États-Unis Canada





68 American Express Small Business Monitor. Investing in Talent: Skills Training and Development. 2012. www.profi tguide.com/news/invest-ing-in-talent-35853


70 CFédération canadienne de l’entreprise indépendante. Canada’s Training Ground: SMEs’ $18 Billion Investment in the Nation’s Workforce. 2009. www.cfi b.ca/research/reports/rr3083.pdf


Au Canada, une enquête a permis de constater que 92 % des propriétaires de petite entreprise sont persuadés que des employés bien formés sont la clé du succès d’une entreprise65. Globalement, 43 % des chefs d’entreprise, indépendamment de la taille, prévoient dépenser davantage, et seulement 12 % s’attendent à investir moins. L’investissement dans la formation par les petites entreprises est encourageant aussi, alors que 65 % investissent plus de 3 % de leurs revenus dans la formation et le perfectionnement, et seulement 5 % déclarent ne rien investir.

Plus précisément, une enquête réalisée par la FCEI a permis d’estimer que les PME dépensent en moyenne 1 958 $ par employé en formation informelle et 746 $ en formation formelle66. Dans l’ensemble, la FCEI estime que les PME investissent 18 milliards de dollars chaque année dans la formation des employés, dont 5,3 milliards de dollars dans la formation formelle.

Cette étude a également permis de constater que les entreprises qui dépensent le plus en formation par employé sont en fait les plus petites, celles qui comptent moins de 50 employés. Celles qui dépensent le plus comptent 5 à 19 employés. Elles investissent en moyenne 2 917 $ par employé, comparativement aux entreprises de 300 à 499 employés, qui dépensent 1 972 $.

En ce qui concerne les dépenses en formation formelle plus particulièrement, la FCEI a constaté que les entreprises les plus petites (comptant de

deux à quatre employés) sont les investisseurs les plus importants, dépensant en moyenne 827 $, alors que les entreprises de 50 à 99 employés dépensent le moins, mais tout de même presque 634 $67. Chose intéressante, l’enquête d’American Express (Amex) a permis de constater que 19 % des entreprises demandent parfois aux employés de payer une partie des activités de formation et de perfectionnement, et que 2 % le demandent toujours68.

La situation varie également à l’échelle du Canada, l’état de l’économie et la pénurie de compétences et de main-d’œuvre qui en découlent étant des facteurs importants dans la détermination des sommes à investir dans la formation. La FCEI estime que 59 % des petites entreprises ont dû ignorer des occasions d’affaires en raison d’une pénurie de compétences ou de main-d’œuvre69.

L’emplacement aussi est une considération. Les employeurs de l’Alberta, de la Colombie-Britannique et des Prairies sont ceux qui dépensent le plus en formation, alors que les premiers investissent 4 685 $ par employé70. Ce raisonnement découlerait, semble-t-il, du fait que les employeurs doivent dépenser davantage en formation lorsque le marché du travail est restreint et que le taux de chômage est élevé. Le rapport de l’OCDE71 fait également ressortir un clivage entre les régions urbaines et les régions rurales en matière d’investissement dans les compétences.


Dépenses et rendement des investissements dans la formation

72 Percival, Jennifer C., Brian P. Cozzarin et Steven D. Formaneck. “Return on investment for workplace training: the Canadian experience”. International Journal of Training and Development. Vol 17, Issue 1. 2012. http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/ijtd.12002/abstract

73 Ibid.

2. Ceux qui investissent

Les chercheurs ont scruté 14 industries canadiennes, examinant aussi bien le niveau des investissements que leur rendement, à l’aide de données de 1999 à 200572. Les données montrent que les industries de la fi nance et de l’assurance sont celles qui investissent le plus dans la formation ; en même temps, ces industries obtiennent des investissements dans les compétences le rendement le plus élevé. À l’autre bout de l’échelle, le secteur du commerce de détail est celui qui investit le moins par employé. Les auteurs laissent entendre qu’il est réaliste pour

ce secteur de sous-investir en raison de son taux de roulement traditionnellement élevé. Cela dit, l’acquisition d’aptitudes pour le service à la clientèle dans le secteur du commerce de détail peut s’avérer très utile pour les employés et les anciens employés. Puisque seulement quatre secteurs affi chent un rendement des investissements positif, les auteurs donnent aussi à penser qu’il existe peut-être un seuil à partir duquel la formation commence à créer des avantages fi nanciers mesurables.

Secteur ou industrie Dépenses moyennes en forma on ($/employé)

Taux de rendement interne

1 Finance et assurance 430 23 %

2 Communica ons, services publics 327 –

3 Foresterie, exploita on minière, pétrole et gaz 299 22 %

4 Informa on, culture 264 18 %

5 Fabrica on de produits primaires 240 4 %

6 Secteur ter aire capitalis que 233 –

7 Fabrica on de produits secondaires 204 -2 %

8 Services aux entreprises 204 –

9 Transports et entreposage 173 -8 %

10 Construc on 168 –

11 Éducation et santé 151 -18 %

12 Secteur ter aire à prédominance de main-d’œuvre 118 -15 %

13 Immobilier 114 -14 %

14 Commerce de détail 84 -17 %

Source : Percival, Cozzarin et Formaneck, 201373






3. Ce dans quoi ils investissent

L’investissement dans la formation varie selon le secteur et la région. D’après l’étude de l’OCDE74, les dépenses en formation les plus importantes ont trait à la santé et à la sécurité du travail (particulièrement dans les métiers d’électricien ou de monteur de lignes sous tension), formation qui est en train de devenir obligatoire au Canada. Des données anecdotiques publiées au symposium sur les compétences et les petites entreprises de la Chambre de commerce du Canada75 laissent entendre que les prescriptions incontournables de la formation engloutissent les budgets de formation.

Le Conference Board76 constate que 80 % des entreprises offrent un programme de conformité en santé et sécurité du travail. Les aptitudes pour la gestion et la supervision, dans 91 % des cas, suivies de l’orientation des nouveaux employés, dans 85 % des cas, constituent les sujets les plus fréquents. La FCEI aussi attire l’attention sur l’orientation des nouveaux employés77 : elle constate que les recrues sans expérience coûtent le plus cher. Une recrue sans expérience coûte 5 411 $ à former, tandis que les employés en poste coûtent 2 254 $ par année et les recrues ayant de l’expérience, 3 469 $.


0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Santé et sécurité du travail

Formation professionnelle ou technique en rapport avec le travail

Technologies de l’information

Comptabilité et finances

Gestion et RH

Réseautage social

Commercialisation et promotion

Planification d’activités, gestion, direction

Langue seconde

R et D (études de marché, etc.)

Commerce électronique

Entrepreneuriat

Formation en droit (brevets, etc.)

Environnement

Autres

Total

Winnipeg

Montréal

Domaines dans lesquels les entreprises ont entrepris ou parrainé une formation dans les 12 mois précédant la réalisation de l’enquête (proportion des répondants)

Source : OECD, 201278



L’enquête d’Amex79 a permis de constater que les compétences techniques propres au travail constituent, dans les PME, la matière enseignée le plus couramment chez 52 % des répondants, suivies de près par les connaissances ou les compétences

propres à l’entreprise, enseignée chez 49 % des répondants. Les ventes, le service à la clientèle, le savoir encadrer, la négociation, la gestion du temps et la communication sont les autres matières très répandues.


80 Clarke, Marilyn. “Understanding and managing employability in changing career contexts.” Journal of European Industrial Training.Vol. 32, no. 4, 2008. P. 258-284.

81 www.kirkpatrickpartners.com/OurPhilosophy/TheKirkpatrickModel/tabid/302/Default.aspx

Comme elle est l’une des sociétés d’experts-conseils dans le domaine du capital humain qui croît le plus rapidement en Amérique du Nord, Knightsbridge Talents stratégiques compte à l’échelle de l’économie canadienne des clients qui ont des besoins en matière d’apprentissage et de formation. À titre d’associée directrice, Solutions de carrière, Kelly McDougald a une vision large et pragmatique de la façon dont les grandes sociétés et les moyennes entreprises investissement actuellement dans la formation.

« Les pressions concurrentielles et la volatilité dans un secteur peuvent inciter les entreprises à investir davantage, comme elles le font dans l’industrie pharmaceutique et le secteur du commerce de détail », déclare Mme McDougald. Elle a également remarqué que depuis que les médias se sont beaucoup intéressés au Programme des travailleurs étrangers temporaires au début de 2013, Knightsbridge reçoit un plus grand nombre de demandes d’aide à la réaffectation d’employés actuels.

« Il est signifi catif que les employeurs plus importants s’intéressent au maintien en poste et à la réaffectation, et non au recrutement de travailleurs étrangers, poursuit Mme McDougald. Les activités de replacement externe se sont étendues à la réaffectation interne, à la gestion de carrière et à l’évaluation des débouchés, précise-t-elle. Les chefs d’entreprise se demandent s’ils peuvent former quelqu’un pour le muter à un autre poste dans l’entreprise. »

Généralement, il y a un lien essentiel que la majorité des organisations ne fait pas. À son avis, ces entreprises ne bénéfi cient pas d’une analyse systémique des compétences requises et de ce dont elles ont besoin pour les prendre en compte. Des études donnent à penser, en plus des compétences et des aptitudes, que certaines attitudes et certains comportements sont la clé pour déterminer l’employabilité d’une personne80. Cette notion d’employabilité s’applique aux employés qui recherchent l’avancement professionnel au sein d’une entreprise, et aux sans-emploi ou à ceux qui cherchent un nouveau poste auprès d’un autre employeur.

Knightsbridge observe une forte demande de formation des compétences non techniques, et Mme McDougald estime que l’on n’insiste pas suffi samment sur les compétences générales à l’université. Elle fait remarquer que les gouvernements, à titre d’employeurs, abordent de façon très rigoureuse le perfectionnement des compétences aussi bien techniques que non techniques.

Quant à la diffi cile tâche de mesurer les modifi cations à un comportement par suite d’une formation des compétences non techniques, nombre de praticiens des RH se fi ent au modèle Kirkpatrick pour évaluer les programmes de formation81. Ces modifi cations aux comportements doivent résister au passage du temps.

« Compte tenu du préchargement des données et de la valeur des mégadonnées, les professionnels des RH auront de plus en plus besoin d’évaluer le rendement de leurs investissements », signale Mme McDougald. À la recherche d’un rendement des investissements et de durabilité, l’apprentissage en ligne constitue un nouvel accessoire pour consolider les acquis par la formation. [L’expansion des systèmes de gestion de l’apprentissage a permis aux entreprises de mieux gérer et de suivre l’effi cacité de l’apprentissage en ligne. En conséquence, Knightsbridge a beaucoup investi dans les cours de perfectionnement en ligne afi n d’enrichir ses cours magistraux, qui permettent de transmettre certaines compétences plus effi cacement. La combinaison de cours magistraux et d’apprentissage en ligne, baptisée apprentissage hybride, aide à étayer le contenu et mène à un apprentissage plus effi cace et plus durable.]

Bien que les employés ne puissent pas faire reconnaître leurs compétences non techniques, la demande de ces compétences chez les gens qui viennent d’accéder à un poste de gestion est forte. « Un excellent ingénieur a besoin de cultiver ses connaissances générales afi n de les porter à la hauteur de ses compétences techniques », explique Mme McDougald.

Celle-ci se demande dans quelle mesure la personne choisit une formation parce qu’elle souhaite se perfectionner ou parce qu’elle veut s’aligner sur les besoins de l’employeur. Bien souvent, les employeurs désirent s’occuper de leurs employés, et Mme McDougald se dit en faveur des initiatives de maintien en poste et de mobilisation. Cependant, elle recommande fortement aux employeurs de créer une feuille de route.

« Nous devons plutôt compter sur les employeurs pour qu’ils soient sérieux et résolus, et non désorganisés, lorsqu’ils prennent en main un programme de formation », dit-elle. C’est là la mission que les entreprises du domaine du capital humain doivent remplir auprès de leurs clients.

Le capital humain et la demande de compétences non techniques


82 Percival, Jennifer C., Brian P. Cozzarin et Steven D. Formaneck. “Return on investment for workplace training: the Canadian experience”. International Journal of Training and Development, 2013. http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/ijtd.12002/abstract

83 ManpowerGroup. “Teachable Fit: A New Approach to Easing the Talent Mismatch.” 2010. Available at: https://www.manpowergroup.com.au/documents/White-Papers/2010_Teachable-Fit-Framework.pdf

C. Lacunes dans la formation des employésNous avons dégagé des études citées précédemment des lacunes qui pourraient avoir des incidences à plus grande échelle. Ces lacunes concernent les secteurs, les sujets, les groupes sociaux, le rôle des RH et l’évaluation des résultats.

1. Lacunes à l’échelle des secteursComme nous l’avons mentionné précédemment, certains secteurs sont plus susceptibles que d’autres

d’investir dans le perfectionnement des compétences. Le secteur du commerce de détail, important parce qu’il représente souvent un premier emploi, a été repéré comme un de ceux qui investissent le moins dans la formation82. Bien que cet état de fait puisse trouver une explication dans le taux de roulement élevé du personnel, son rôle de premier employeur pour bien des gens qui passent ensuite à un autre secteur en fait un secteur important à examiner plus en détail. Les études laissent également entendre que le secteur des services en général ne saisit pas bien l’importance de la formation.

Formation préparatoire à l’emploi et profi l modulable : façons d’agrandir son bassin de talents

ManpowerGroup aide les gens à se trouver un emploi. L’an dernier toutefois, la division canadienne de l’entreprise de solutions en matière de RH s’est attaquée à un problème particulier : aider des jeunes sans emploi à trouver une formation préparatoire à l’emploi et un travail.

Le programme Ready-SET-Go! a permis de trouver des jeunes de 15 à 30 ans qui se heurtent à des obstacles à l’emploi. ManpowerGroup Canada leur a proposé un programme de formation intensif de quatre semaines, dont les séances portaient notamment sur l’évaluation de la personnalité, le règlement de différends, les techniques d’entrevue et le code vestimentaire. L’entreprise s’est associée avec des employeurs pour offrir aux jeunes gens un service de placement professionnel de 16 semaines ainsi qu’un encadrement en cours d’emploi. Après le placement, l’objectif pour les jeunes était d’obtenir un emploi ou de retourner à l’école.

Conçu et géré par Janis Sugar, directrice du marketing de ManpowerGroup, le programme a été fi nancé par le gouvernement du Canada, par le truchement de Connexion compétences. L’initiative n’a rien coûté aux employeurs qui ont offert des stages, bien que les jeunes aient reçu un salaire. Le programme, le « groupe de jeunes gens merveilleux » qui y a participé et la possibilité de répéter l’expérience ont enthousiasmé Mme Sugar.

Bien que Ready-SET-Go! se soit concentré sur les jeunes qui se heurtent à des obstacles à l’emploi, les programmes de formation préparatoire à l’emploi s’adressent à un auditoire plus vaste. Objectif carrière fi nance des programmes visant à aider les diplômés du postsecondaire à s’intégrer au marché du travail, par exemple.

De nombreux employeurs affi rment qu’ils sont disposés à enseigner aux gens leur propre métier et qu’ils recherchent des compétences et des aptitudes de base. Dans un livre blanc, ManpowerGroup suggère aux employeurs d’admettre la notion de « profi l modulable ». L’entreprise soutient que les employeurs devraient agrandir leur bassin de candidats en prenant en compte « ceux qui sont les mieux positionnés – grâce à leurs compétences et à leur personnalité – pour profi ter de la formation et du perfectionnement83 ».

La notion de « profi l modulable » met l’accent sur quatre questions :

• Quelles aptitudes sont indispensables pour faire le travail ?

• Lesquelles peut-on transmettre d’une manière effi ciente ?

• A-t-on suffi samment de temps et d’argent pour faire émerger ces aptitudes chez le candidat ?

• Enfi n, les candidats ont-ils la capacité (la motivation et le potentiel) nécessaire pour les déployer ?

Alors, les employeurs peuvent envisager une formation en corrélation avec leur approche du recrutement et du déséquilibre des compétences.



85 McCracken, Mike et T. Scott Murray. The Economic Benefi ts of Literacy: Evidence and Implications for Public Policy. 2010. www.dataangel.ca/en/CLLRNet%20fnal%20Benefi ts%20of%20Literacy.pdf

86 Lavis, Carrie. Le Conference Board du Canada. Learning and Development Outlook 2011: Are Organizations Ready for Learning 2.0? 2011.

87 Statistique Canada. Problem-solving Skills and Labour Market Outcomes — Results from the Latest Adult Literacy and Life Skills Survey. 81-004-X Vol.9 no.1, 2012. www.statcan.gc.ca/pub/81-004-x/2012001/article/11651-eng.htm

Hiérarchie des compétences

Source : Statistique Canada, 201287

2. Alphabétisation et compétences essentielles

La majorité des propriétaires de petite entreprise ayant assisté au symposium sur les compétences et les petites entreprises de la Chambre de commerce84 pense que c’est au système d’éducation qu’il incombe de préparer les personnes à occuper un emploi exigeant des compétences de base, notamment la capacité de lecture et d’écriture et les compétences essentielles. Les entreprises s’occuperaient des compétences propres à l’emploi, mais les patrons sont toujours d’avis qu’on pourrait faire davantage pour préparer les employés éventuels au monde du travail.

En outre, les PME sont celles qu’un investissement global dans les compétences essentielles avantagerait le plus. Les entreprises de moins de 20 employés pourraient obtenir, d’un investissement dans un niveau d’alphabétisation des adultes conforme à une norme concurrentielle à l’échelle mondiale, un taux de rendement de 2 078 % sur cinq ans85. Malgré l’importance indéniable de ces compétences essentielles, les enquêtes les présentent rarement comme un centre d’intérêt des investissements dans la formation86. Emploi et Développement social Canada cherche à relever ce défi par l’entremise de son Bureau de l’alphabétisation et des compétences essentielles. Certaines industries, le tourisme, par exemple, cherchent activement à perfectionner ces compétences chez leurs employés.

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Compétences propres à

l’entreprise et au poste

Résolution analytique de

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Lecture et écriture

Techniques non

spécifiques

Compétences interperson-

nelles de travail

Mathéma-tiques

Capacité d’apprendre CommunicationsCapacités

motrices


88 Dostie, Benoit. “Estimating the Returns to Firm-Sponsored on-the-Job and Classroom Training.” Centre interuniversitaire de researches en analyse des organizations (CIRANO). Montreal. Oct. 2010.


90 Centre pour les compétences en milieu de travail. L’apprentissage effi cace dans le milieu de travail des PME. 2011. www.workplaceskills.ca/_uploads/media/4nvbw3ps0.pdf

91 KPMG. Rethinking Human Resources in a Changing World. 2012. www.kpmg.com/Global/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/hr-transformations-survey/Documents/hr-transformations-survey-full-report.pdf


3. Obtenir un rendement de l’investissement

Les études des dernières années ont beaucoup mis l’accent sur le rendement de l’investissement dans la formation. Cette orientation a pour rôle important d’amener les entreprises et les employés à envisager plus sélectivement la canalisation des ressources et à mettre à jour des stratégies en conséquence. La formation a pour effet d’accroître la productivité des employés : augmentation de l’ordre de 11 % après une formation en classe, et de 3,4 % après une formation en milieu de travail, selon les données canadiennes sur les employeurs et les employés de 1999 à 200688. Un projet de recherche, s’appuyant sur 12 études de cas, a permis de mettre en relief les principaux obstacles à la réalisation d’un rendement des investissements : l’harmonisation insuffi sante avec les mesures importantes ; le non-transfert des compétences au travail ; enfi n, la prise pour cible du mauvais auditoire89.

Des entreprises de toutes les tailles ont du mal à évaluer les résultats concrets de la formation, mais les petites en particulier trouvent que c’est diffi cile. Très peu d’entre elles évaluent les résultats de la formation, tout en souhaitant pouvoir le faire. Bien que certaines petites entreprises tiennent à le faire, elles n’arrivent pas à trouver une méthode économique ou pratique90.

4. L’importance du rôle des RH

Si le service des RH jouait un rôle plus stratégique, il pourrait contribuer à faire monter l’effi cacité du perfectionnement des compétences et de la formation au sein d’une entreprise. Une étude de KPMG91 a fait ressortir une dichotomie séparant, d’une part, les 17 % de répondants qui déclarent que la fonction RH démontre bien son utilité pour l’entreprise et, d’autre part, les 59 % qui sont persuadés que le rôle prendra une importance stratégique croissante ces prochaines années et les 55 % qui s’attendent à ce que les mesures qui défi nissent le succès des RH changent radicalement au cours des trois prochaines années.

Nombre de petites entreprises ne se sont pas dotées d’une fonction spécialisée en RH pour voir à ce que la formation s’intègre davantage aux objectifs globaux de l’entreprise, en resserrant le lien entre la formation et l’évaluation du rendement, par exemple92. Sans investir dans l’ensemble des infrastructures du perfectionnement professionnel, nous ne tirerons peut-être pas pleinement parti de la formation.


93 Conseil canadien sur l’apprentissage. State of Learning in Canada: A Year in Review. 2010. Available online at : www.ccl-cca.ca/pdfs/SOLR/2010/SOLR-2010-Report-FINAL-E.pdf

94 www.aboriginalhr.ca/en/resources/getstarted/labourmarket

95 Conseil canadien sur l’apprentissage. Securing Prosperity through Canada’s Human Infrastructure: The State of Adult Learning and Workplace Training in Canada. September 2009. www.ccl-cca.ca/pdfs/SOLR/2009/Adult-Work-Report_EN.pdf

96 Comité permanent des ressources humaines, du développement des compétences, du développement social et de la condition des personnes handicapées (HUMA). Développement des compétences dans les collectivités rurales éloignées en période de restrictions budgétaires. 2012. www.parl.gc.ca/content/hoc/Committee/411/HUMA/Reports/RP5686006/humarp06/humarp06-e.pdf

97 Bélanger, Paul et Sylvie Ann Hart. Organisation for Economic Co-operation and Development. Leveraging Training and Skills Development in SMEs An analysis of two Canadian urban regions: Montreal and Winnipeg. 2012. www.oecd.org/canada/Canada%20report%20FINAL%20formatted.pdf

98 Comité permanent des ressources humaines, du développement des compétences, du développement social et de la condition des personnes handicapées (HUMA). Développement des compétences dans les collectivités rurales éloignées en période de restrictions budgétaires. 2012 www.parl.gc.ca/content/hoc/Committee/411/HUMA/Reports/RP5686006/humarp06/humarp06-e.pdf

99 Hughes, P. Derek et Alison Campbell. Conference Board of Canada. Learning and Development Outlook 2009: Learning in Tough Times. 2009. www.conferenceboard.ca/e-library/abstract.aspx?did=3162Conference Board Report 2006

100 Park, Jungwee. Statistique Canada. Job-related training of older workers. 2012. www.statcan.gc.ca/pub/75-001-x/2012002/article/11652-eng.pdf

101 Park, Jungwee. Statistique Canada. Job-related training of older workers. 2012. www.statcan.gc.ca/pub/75-001-x/2012002/article/11652-eng.pdf

5. Inclusion élargie

Il existe dans le paysage de la formation des lacunes isolant des groupes de la société qui reçoivent moins de formation de la part des employeurs. Le Conseil canadien sur l’apprentissage distingue les peuples autochtones, les résidents des régions rurales, les personnes à faible revenu et les travailleurs immigrants comme étant des groupes auxquels il faut accorder plus d’importance93. Dans un contexte où le marché du travail a été comprimé, ces groupes retiennent de plus en plus l’attention des employeurs :

• Peuple autochtones : Le taux de chômage des Canadiens d’origine autochtone est d’environ 19 %, soit beaucoup plus que la moyenne canadienne94. Au chapitre de la formation, le gouvernement a pris les devants jusqu’à maintenant, au moyen d’initiatives comme le Partenariat pour les compétences et l’emploi des Autochtones et le Fonds d’investissement stratégique pour les compétences et la formation des Autochtones95, mais le secteur privé joue un rôle grandissant, particulièrement dans le secteur des ressources96.

• Collectivités rurales : Dans son étude de 2012, l’OCDE est d’avis que la situation de la formation est beaucoup plus dynamique dans les régions urbaines qu’elle a étudiées (Montréal et Winnipeg) que dans les régions rurales, où le choix est souvent limité97. La situation de la formation dans les collectivités éloignées du Canada a fait l’objet d’une étude98 réalisée par le Comité permanent des ressources humaines, du développement des compétences, du développement social et de la condition des personnes handicapées, qui fait ressortir comme solutions possibles des exemples de partenariat public-privé.

• Personnes à faible revenu : Le Conference Board fait remarquer que les membres des groupes les plus instruits reçoivent la part du lion des budgets de formation, laissant les moins qualifi és et les groupes pour lesquels le revenu est généralement faible dans un cercle vicieux99.

• Travailleurs plus âgés : L’âge est un facteur, alors que 32 % des travailleurs de 55 à 64 ans reçoivent une formation, comparativement à 45 % des travailleurs de 25 à 54 ans, bien que cet écart se réduise100. Les travailleurs plus âgés dont le revenu est plus faible ont beaucoup moins de chances de recevoir une formation au travail101.


102 http://mckinseyonsociety.com/education-to-employment/report/

103 Ibid.

6. Écart entre la formation scolaire et les qualifi cations requises

En mentionnant la pénurie de compétences, la Chambre de commerce a également fait ressortir la non-concordance entre la formation scolaire et les besoins du marché du travail. Le Canada n’est pas le seul à avoir cerné cette coupure : dans son rapport publié dans plusieurs pays, intitulé Education to Employment : Designing a System That Works, McKinsey indique que l’écart entre la formation scolaire et les qualifi cations requises préoccupe beaucoup102. Au Canada et ailleurs, le taux de chômage chez les jeunes coïncidant avec une pénurie de compétences requises par les postes à pourvoir demeure élevé. Dans neuf pays étudiés par McKinsey, l’insuffi sance des compétences est la principale raison pour laquelle presque 40 % des employeurs n’arrivent pas à doter des postes de premier échelon103.

Bien que les établissements postsecondaires en semblent pleinement conscients et qu’ils agissent pour combler cet écart, il faut également porter une attention particulière au système d’éducation entre la maternelle et la fi n du secondaire. C21 et Partenariat en éducation sont parmi les groupes qui proposent effectivement des changements au système. Les résultats du Programme pour l’évaluation internationale des compétences des adultes de l’OCDE, qui seront publiés bientôt, fourniront aussi des données et des résultats d’études afi n de produire une image plus contrastée de notre déséquilibre des compétences. Le Conseil des ministres de l’Éducation (Canada) [CMEC], des employeurs et d’autres intervenants voudront forcément y répondre et proposer des mesures s’appuyant notamment sur ce rapport.


Qu’est-ce qu’une université à forte concentration technologique et centrée sur la recherche peut offrir comme formation parrainée par l’employeur ? Demandez-le à Tim McTiernan, président du University of Ontario Institute of Technology (UOIT), et il vous répondra : « Bien des choses. »

Visant à mettre sur pied des programmes devant aligner les compétences sur les exigences des employeurs qui sont axées sur le marché, l’UOIT favorise l’intégration des étudiants dans le milieu de travail. Ayant son siège à Oshawa, en Ontario, l’université se joint aux employeurs de la région pour placer en moyenne 1 000 étudiants par année dans le contexte de programmes coopératifs, par exemple, et, par l’entremise de partenariats avec des entreprises comme General Motors, HewlettPackard, Siemens PLM Software et Sun Microsystems, pour proposer aux étudiants une expérience professionnelle liée aux logiciels dans son milieu d’apprentissage enrichi par la technologie. Grâce à ces projets cadres (de quatre ans), les étudiants concourent par petits groupes à s’attaquer avec des entreprises à un problème ou à un projet, puis proposent des solutions et formulent des recommandations.

Des partenariats de recherche entre l’université et des employeurs incitent les entreprises à s’adresser à l’établissement d’enseignement pour la formation de leurs employés et le relèvement de leurs compétences. Des organisations telles que la Ontario Power Generation et la municipalité régionale de Durham collaborent avec des facultés de l’UOIT afi n d’offrir à leurs employés des programmes menant à un diplôme en rapport avec la carrière ainsi que des certifi cats.

En ce qui a trait aux compétences non techniques, l’UOIT a testé un programme professionnel d’études supérieures comprenant des séances portant sur l’entrepreneuriat.

D’après M. McTiernan, un double problème se pose en même temps aux employeurs et aux enseignants. Les employeurs ont besoin à propos des employés d’une stratégie qui les traite comme un atout précieux. « Le rendement des investissements dans la formation, en temps et en argent, est très élevé, dit-il. Bien que la taille

d’une entreprise ait probablement de l’importance, il y a beaucoup d’exemples de petites et de moyennes entreprises qui procèdent ainsi, qui sont extrêmement productives et qui réussissent à gérer la transformation. »

« Il nous incombe (à titre d’enseignants) de comprendre que notre travail ne consiste pas seulement à prendre de jeunes diplômés du secondaire, à leur donner une formation et à les lancer sur le marché du travail, poursuit-il. Les gens ont besoin de réexaminer leurs compétences, leur capacité d’analyse et leurs aptitudes pour la résolution de problèmes dans un cadre extrêmement dynamique, et de continuer d’appliquer ces compétences et ces aptitudes dans un nouvel environnement de travail. En outre, nous devons communiquer avec l’industrie pour comprendre les tendances. »

Comme université qui contribue à la fabrication de pointe au Canada, à l’analyse des données et à l’informatique, ainsi qu’aux collectivités intelligentes telle la consommation judicieuse d’énergie, la mobilisation de l’industrie et l’innovation réussissent bien à l’UOIT. De plus, s’il existe un domaine qui devrait compléter les stratégies de gestion des compétences des entreprises, selon M. McTiernan, c’est l’occasion que donnent l’analyse des données et l’informatique d’aider ces entreprises à comprendre leur marché de la façon la plus stratégique et la plus sophistiquée. Vous verrez, il y a un avantage stratégique à ne pas manquer.

Au carrefour de l’innovation et de la formation

L’UOIT a intégré les TI dans son modèle d’apprentissage à tous les niveaux, et M. McTiernan a compris l’utilité croissante de la prestation en différé de la formation ; il a ouvert des accès en ligne et sur le campus, et proposé une méthode hybride pour que les gens puissent apprendre lorsqu’ils en ont besoin.


L’écosystème de formation et de perfectionnement est complexe, couvrant l’offre et la demande, comptant de nombreux acteurs et les mesures qu’ils prennent des deux côtés. Pensez à l’infl uence sur un apprenant et futur employé des acteurs situés le long du continuum d’apprentissage, allant des conseillers en orientation et des enseignants du secondaire jusqu’aux employeurs de toutes les tailles, en passant par les professeurs et les instructeurs du postsecondaire, les responsables de programme coopératif et les employeurs qui parrainent des stages, les organismes d’accréditation et les syndicats. Tous ces acteurs sans exception peuvent avoir une infl uence sur l’éventail et la qualité de l’apprentissage et des choix de programme des employés éventuels ou actuels.

Soucieux du rôle de l’employeur dans la formation des employés, le présent rapport a évoqué plusieurs des questions et des lacunes de notre tableau des compétences du Canada. Il n’y a pas de solution instantanée pour améliorer la situation. En dépit des différentes mesures d’encouragement déjà en place, les résultats des études laissent entendre qu’il y a moyen de continuer de changer et d’améliorer le comportement des employeurs au chapitre de l’investissement dans la formation.

En faisant le tour des rapports de recherche, nous avons dégagé trois grands domaines où l’action gouvernementale permettrait d’améliorer le contexte des programmes d’apprentissage et de formation parrainés par les employeurs à l’échelle du Canada :

Développement des compétences : La formation fi nancée par l’employeur semble se concentrer sur les employés les plus instruits et les mieux rémunérés104. Le manque de compétences de base ou essentielles au sein des organisations empêche la réalisation d’un potentiel énorme. Il est possible que les employeurs ne voient pas l’utilité d’investir eux-mêmes dans ces compétences essentielles ou dans ces gens qui entament leur carrière, mais ce faisant, ils produiraient au bout du compte un effet positif dans tous les secteurs.

Directement ou indirectement, le gouvernement devrait :

• offrir des mesures incitatives aux premiers employeurs (les détaillants, par exemple) afi n qu’ils investissent dans la formation des employés ;

• intégrer les capacités de lecture et d’écriture ainsi que les compétences essentielles dans les exigences professionnelles et les programmes de formation ;

• favoriser les partenariats afi n de contribuer au perfectionnement des capacités de lecture et d’écriture ainsi que des compétences essentielles à l’intention des groupes de travailleurs qui ne profi tent généralement pas de la formation fi nancée par l’employeur.

104 Brisbois, Richard, Nicole Pollack et Ron Saunders. “Lessons from Other Countries Regarding Incentives for Employer-Sponsored Training.” CPRN Research Report. Canadian Policy Research Networks. March 2009.

5. Incidences sur les politiques et

recommandations


Suppression des obstacles : C’est par nécessité légale ou sectorielle que les employeurs ont le plus investi dans la formation. Le portrait complexe de la reconnaissance des titres professionnels d’une province à une autre provoque de l’incertitude et de la confusion chez les employeurs qui cherchent à investir dans les programmes d’apprentissage, et chez les apprentis qui cherchent à terminer leur formation.

Le gouvernement devrait :

• alléger le fardeau des exigences obligatoires de la formation, ou encore simplifi er la prestation ;

• harmoniser la reconnaissance des titres professionnels d’une province à une autre, afi n de permettre aux formations techniques de couvrir différentes provinces ou différents territoires au besoin ;

• trouver des options de fi nancement pour permettre aux apprentis de garder leur emploi pendant qu’ils suivent une formation technique.

Évaluation des résultats : Les employeurs ne tirent pas pleinement parti des investissements qu’ils engagent dans la formation et le perfectionnement parce qu’ils ne connaissent pas la meilleure façon d’établir des liens entre la formation et les objectifs de l’entreprise, et ne comprennent pas comment évaluer les résultats. Différents intervenants devraient étudier des façons d’enraciner la notion d’incidence opérationnelle chez les employeurs qui décident d’investir dans la formation et le perfectionnement.

Le gouvernement devrait :

• investir dans les statistiques afi n d’évaluer la situation globale de la formation et du perfectionnement dans tous les secteurs du Canada ;

• mettre au point des outils pouvant servir à évaluer les résultats de la formation et à établir le rôle des RH à l’interne, notamment dans les PME ;

• inciter à suivre les programmes de formation les plus avantageux en incluant des références sur le rendement des investissements dans les demandes de fi nancement et en faisant valoir les pratiques exemplaires.

Pour plus de renseignements, communiquer avec :Sarah Anson-Cartwright | Directrice, Politiques des compétences | [email protected] | 613.238.4000 (236)


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