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Dossier de recherche : le « Balanced Scorecard » - 1 - REMERCIEMENTS Nous remercions : Anne-Gaëlle MACE, documentaliste, pour sa disponibilité, sa gentillesse et son aide à la structuration du dossier. Monsieur Vincent DELANNOY, directeur de l’entreprise MTA, pour son accueil et sa présentation de la mise en place du Tableau de Bord Prospectif. Messieurs Henri-Philippe GODEAU et Alain PATAKI, consultants, pour leurs conseils.

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Dossier de recherche : le « Balanced Scorecard »

- 1 -

REMERCIEMENTS Nous remercions : Anne-Gaëlle MACE, documentaliste, pour sa disponibilité, sa gentillesse et son aide à la structuration du dossier. Monsieur Vincent DELANNOY, directeur de l’entreprise MTA, pour son accueil et sa présentation de la mise en place du Tableau de Bord Prospectif. Messieurs Henri-Philippe GODEAU et Alain PATAKI, consultants, pour leurs conseils.

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Dossier de recherche : le « Balanced Scorecard »

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SOMMAIRE REMERCIEMENTS................................................................................................................ 1 SOMMAIRE............................................................................................................................. 2 INTRODUCTION.................................................................................................................... 4 I / DESCRIPTION ................................................................................................................... 5

1.1. Fondement du « Balanced Scorecard » .......................................................................... 5

1.1.1. La naissance du « Balanced Scorecard » ............................................................. 5 1.1.2. Le contexte de l’étude ......................................................................................... 5 1.1.3. Changement de la création de valeur ................................................................... 6 1.1.4. Conclusion de l’étude........................................................................................... 6 1.1.5. Structure du TBP.................................................................................................. 7 1.1.6. TBP : véritable outil de pilotage de la stratégie ................................................... 8 1.1.7. Mise en œuvre de la stratégie............................................................................... 9

1.2. Les 4 axes ..................................................................................................................... 10

1.2.1. L’axe financier ................................................................................................... 10 1.2.2. L’axe clients ....................................................................................................... 11 1.2.3. L’axe processus internes .................................................................................... 12 1.2.4. L’axe apprentissage organisationnel .................................................................. 13

1.3. Application à d’autres structures.................................................................................. 15

1.3.1. Holdings ............................................................................................................. 15 1.3.2. Joint ventures...................................................................................................... 16 1.3.3. Les services de soutien des entreprises et des unités opérationnelles ................ 16 1.3.4. Administrations et organisations à but non lucratif ........................................... 16

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Dossier de recherche : le « Balanced Scorecard »

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II / MISE EN PLACE D’UN TABLEAU DE BORD PROSPECTIF................................ 17

2.1. La stratégie ................................................................................................................... 17

2.1.1. Réalisation d'un Gantt ........................................................................................ 17 2.1.2. Information du comité de direction.................................................................... 18 2.1.3. Définition de la stratégie .................................................................................... 18

2.2. Structure du Tableau de Bord Prospectif ..................................................................... 20

2.2.1. Choix des axes.................................................................................................... 20 2.2.2. Choix d’un indicateur......................................................................................... 21 2.2.3. Cahier des charges d'un indicateur de performance ........................................... 23 2.2.4. Communication des objectifs à toute l’entreprise .............................................. 25

2.3. Mise en place et suivi ................................................................................................... 26

2.3.1. Constitution des groupes de travail .................................................................... 26 2.3.2. Etablissement du Tableau de Bord Prospectif.................................................... 27 2.3.3. Sensibiliser à la stratégie .................................................................................... 29 2.3.4. Définir des objectifs individuels et par équipe reliés au TBP ............................ 31 2.3.5. Faire du TBP un processus continu.................................................................... 31 2.3.6. Faire du TBP un système de management ......................................................... 32 2.3.7. Relier les indicateurs à un système d’information ............................................. 32

III / AVIS................................................................................................................................. 33

3.1. Intérêts du TBP............................................................................................................. 33

3.2. Difficultés..................................................................................................................... 34

3.3. Avenir du TBP ............................................................................................................. 36 CONCLUSION....................................................................................................................... 38 GLOSSAIRE........................................................................................................................... 39 BIBLIOGRAPHIE................................................................................................................. 40 ANNEXES............................................................................................................................... 41

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Dossier de recherche : le « Balanced Scorecard »

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INTRODUCTION

Le Balanced Scorecard, ou Tableau de Bord Prospectif, est né aux Etats-Unis dans les

années 1990. Robert Kaplan et David Norton ont répondu à l’attente d’entreprises

américaines en recherche de mesures de performances.

Les bilans financiers mesurent a posteriori les performances des entreprises. Quelques

dirigeants ont jugé nécessaire de développer un nouveau modèle de mesure de la performance

dont le but est de piloter les entreprises en temps réel et d’anticiper les dérives.

Le Balanced Scorecard oblige le comité directeur de l’entreprise à définir des objectifs et

construire une stratégie, à long et moyen terme, conjuguée sur toutes les activités de

l’entreprise.

Il va être nécessaire d’étudier, dans toutes les strates de l’entreprise et sur tous les

métiers, ce qui profitera à l’entreprise. Le Balanced Scorecard permet de coordonner les

actions et les moyens, et de donner une cohérence à l’ensemble. Il peut s’appliquer dans tout

type de structure : entreprises, collectivités…

Nous étudierons les principes développés par Norton et Kaplan, puis nous décrirons la

mise en place d’un Balanced Scorecard dans une entreprise angevine et dans un exemple que

nous avons imaginé. Nous conclurons par notre avis sur la méthode.

Nous n’avons pas étudié les moyens techniques et informatiques qui permettent la mise en

place du Balanced Scorecard, ni comparé le Balanced Scorecard à d’autres méthodes de

management d’entreprises.

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I / DESCRIPTION 1.1. Fondement du « Balanced Scorecard »

1.1.1. La naissance du « Balanced Scorecard »

Le « Balanced Scorecard » est né en 1992 au sein du Nolan Norton Institute (Etats-

Unis), unité de recherche du groupe KPMG, suite à une étude autofinancée. Son PDG, David

P. NORTON, a dirigé cette étude de douze mois intitulée « The Balanced Scorecard:

Measures That Drive Performance. »1 (Le Tableau de Bord Prospectif : système de pilotage

de la performance), publiée dans la « Harvard Business Review », et elle a été conseillée par

Robert S. KAPLAN, professeur de leadership à la « Harvard Business School ».

Elle portait sur des mesures de performance utilisées par diverses multinationales qui

avaient prospéré. Par convention, nous avons choisi la traduction française pour ce dossier de

recherche, à savoir le Tableau de Bord Prospectif (TBP)2.

1.1.2. Le contexte de l’étude

Cette étude part du constat que les systèmes de mesure de la performance des

entreprises, basés sur des indicateurs financiers, ne sont plus adaptés à l’économie moderne.

Passant d’un système reposant essentiellement sur la production de masse, jusque dans les

années 1970, à un système basé sur les connaissances, les économies mondiales ont fait

l’objet d’une importante mutation. Nous sommes entrés dans l’ère de l’information.

A l’ère industrielle, les entreprises créaient de la valeur avec leurs actifs matériels (les

machines transformaient des matières premières en produits finis), les valeurs comptables

matérielles représentaient alors plus de 62% de la valeur de l’entreprise3.

1 R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, « The Balanced Scorecard : Measures That Drive Performance », Harvard Business Review (janvier-février 1992), p. 71-79. 2 R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, Le Tableau de Bord Prospectif , Les Editions d’Organisation, Paris, 1998, réédition 2003, 311 pages. 3 M.B. Blair, Ownership and Control : Rethinking Corporate Governance for the Twenty-First Century (Washington, DC : Brookings Institute 1995), chapitre 6.

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Dossier de recherche : le « Balanced Scorecard »

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A l’ère de l’information, celle-ci ne représente plus que 15%4. La concurrence

acharnée à laquelle se livrent les entreprises, dans cette nouvelle ère, a modifié les avantages

concurrentiels. Il ne suffit plus aujourd’hui de fournir des produits fabriqués en masse à bas

prix, mais de répondre et d’anticiper le besoin personnalisé du client.

Il est nécessaire de faire appel aux actifs immatériels tels que la relation clientèle, les

services innovants, les processus de fonctionnement flexibles, réactifs, les capacités, les

compétences et la motivation des salariés, d’où un accroissement de l’effectif dans les

fonctions d’analyse et une diminution en production.

1.1.3. Changement de la création de valeur

Il s’agit d’une autre création de valeur que les indicateurs comptables et financiers ont

du mal à traduire en terme de performance. Or, c’est en investissant en partie dans cet actif

immatériel que sera déterminée la performance future de l’entreprise. Ces indicateurs ne

permettent pas d’appréhender cette nouvelle donne, car ils ne mesurent que la performance

passée d’une entreprise. « Les investisseurs extérieurs sont mécontents des états financiers

classiques qui ne représentent que la performance passée. Ils souhaitent disposer

d’informations qui les aident à anticiper la performance future des entreprises dans lesquelles

ils ont placé, ou envisagent de placer, leur capital. »5

De plus, le marché devenant de plus en plus concurrentiel, la définition d’une stratégie

à long terme et sa vérification sont devenues indispensables.

1.1.4. Conclusion de l’étude

C’est en partant de ces constats que KAPLAN et NORTON ont mis au point le

Tableau de Bord Prospectif (TBP). Ils le définissent ainsi : « Le TBP traduit la mission et la

stratégie en un ensemble d’indicateurs de performance qui constitue la base d’un système de

pilotage de la stratégie. »6

4 Recherche menée par le Pr Baruch Lev de l’Université de New York, citée dans « New Math For a New Economy », Fast Company, janvier-février 2000, p. 217-224. 5 R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, Le Tableau de Bord Prospectif , Les Editions d’Organisation, Paris, 1998, réédition 2003, p. 52. 6 R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, Le Tableau de Bord Prospectif , Les Editions d’Organisation, Paris, 1998, réédition 2003, p. 14.

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Dossier de recherche : le « Balanced Scorecard »

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Le schéma ci-dessous permet d’expliciter la citation précedente :

Ce système ne perd pas de vue les objectifs financiers, mais tient compte des moyens

pour les atteindre. Il se présente comme un ensemble d’indicateurs, directement relié à la

stratégie développée par l’entreprise en offrant, à son utilisateur, l’opportunité de piloter tous

les déterminants de la performance. Ce sont les facteurs clés de succès déclinés à l’aide de

variables d’action et de résultats, de nature financière et non financière, quantitative et non

quantitative, avec une orientation à court terme et à long terme.

1.1.5. Structure du TBP

Le TBP est construit autour de quatre axes équilibrés permettant de mesurer la

performance d’une entreprise : les résultats financiers, la satisfaction des clients, les processus

internes et l’apprentissage organisationnel. L’objectif est de cerner les moyens de créer de la

valeur ajoutée, mais aussi d’apprécier les déterminants de la performance future.

Il y a équilibre entre les indicateurs externes, à l’intention des actionnaires et des

clients, et les indicateurs internes sur les processus et le développement des compétences. Les

dirigeants d’entreprise possèdent ainsi un outil qui leur donne des indications sur

l’environnement, la performance de l’entreprise et les aide à maintenir le bon cap. Il facilite la

prise de décisions rapides et identifie les ajustements nécessaires de la stratégie pour aboutir à

l’objectif.

Situation actuelle

Que sommes-nous ? Stratégie

Comment y parvenir ? Par quels moyens ?

Vision, mission Que voulons-nous

être ? Où allons-nous ? Quelle orientation souhaitons-nous

prendre ?

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1.1.6. TBP : véritable outil de pilotage de la stratégie

Bien plus qu’un simple système de mesures, le TBP est devenu au fil des

expérimentations, un outil de pilotage de la stratégie ainsi qu’un nouveau système de

management pour gérer la stratégie. Comme le soulignent les auteurs, le plus difficile n’est

pas l’élaboration d’une stratégie, mais son exécution. Un dossier de la revue « Fortune »

concluait ainsi : « Dans la majorité des cas - que nous estimons à 70% -, le réel problème ne

venait pas d’une mauvaise stratégie, mais d’une mauvaise exécution. »7 Attention, le TBP est

un outil qui permet de contrôler la stratégie, en aucun cas il ne permet de l’élaborer.

Source : R. S. KAPLAN et D. P. NORTON. Le Tableau de Bord Prospectif, Les Editions

d’Organisations, Paris, 1998, réédition 2003, p. 23.

7 R. Charan et G. Colvin, « Why CEO’s Fail », Fortune, 21 juin 1999.

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- 9 -

1.1.7. Mise en œuvre de la stratégie

En tant qu’outil de mise en œuvre de la stratégie, le TBP a pour objectif de remplir quatre

fonctions :

• Clarifier, traduire le projet ainsi que la stratégie :

- dans cette phase capitale, il est nécessaire, au sein de la direction, d’obtenir un

consensus et une cohérence sur les objectifs du TBP, car les dirigeants seront

responsables de leur mise en application.

• Communiquer les objectifs et les indicateurs stratégiques :

- l’ensemble de l’organisation doit être informé des objectifs à atteindre pour la

réussite de la stratégie. Tous les acteurs doivent comprendre le but à long

terme envisagé par la Direction ;

- afin d’encourager le changement, des incitations financières doivent être mises

en place.

• Planifier, fixer des objectifs et harmoniser les initiatives stratégiques :

- il s’agit de quantifier les résultats visés à long terme ;

- identifier les mécanismes permettant de les atteindre et mettre en place les

ressources utiles ;

- mettre en place des indicateurs intermédiaires qui constituent des points de

repères pour évaluer les progrès à court terme dans le cadre de la stratégie à

long terme.

• Renforcer le retour sur l’expérience et le suivi stratégique :

- le contrôle stratégique et l’adaptation continue de l’organisation aux

changements de l’environnement ne sont pas possibles sans une mesure de la

performance et de celle de ses acteurs pendant un processus suivi et continu.

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1.2. Les 4 axes

Kaplan et Norton présentent le TBP comme un outil qui ne se contente pas de mesurer

et de contrôler la performance passée, mais qui permet de se positionner par rapport à la

stratégie, de la communiquer et de mettre en cohérence les activités du personnel, des services

et de l’entreprise pour atteindre l’objectif commun. Ils définissent 4 axes du TBP qui

établissent un équilibre entre les objectifs à long terme, les performances souhaitées et les

déterminants de ces résultats. Ces 4 axes sont l’axe financier, l’axe clients, l’axe processus

internes et l’axe apprentissage organisationnel.

TBP et les 4 axes

1.2.1. L’axe financier

L’axe financier matérialise les objectifs financiers à long terme, où chaque indicateur

défini doit être un maillon d’une chaîne de relation de cause à effet avec les indicateurs des

autres axes. Kaplan et Norton disent : « Les objectifs et les indicateurs financiers ont un

double rôle : ils définissent la performance financière attendue de la stratégie, et ils servent de

fils conducteurs pour ceux des autres axes du TBP. » 8

8 R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, Le Tableau de Bord Prospectif , Les Editions d’Organisation, Paris, 1998, réédition 2003 p. 62.

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Les objectifs financiers dépendent de la situation dans laquelle se trouve une entreprise

par rapport au cycle de vie. Ils recensent 3 phases : la croissance, le maintien et la récolte.

La croissance correspond à une unité en début de cycle de vie, où les produits ou

services offrent un fort potentiel de progression. L’objectif financier sera d’accroître le chiffre

d’affaires, les ventes sur les marchés définis lors de la conception de la stratégie. En phase de

maintien, l’entreprise se focalisera sur le maintien de leur part de marché. L’objectif financier

sera la rentabilité.

Enfin, en phase de récolte, l’entreprise se contente d’entretenir son outil de production.

Le but financier est de récolter le maximum de liquidités au profit de l’entreprise.

« La création d’un Tableau de Bord Prospectif doit donc commencer par un dialogue

entre le responsable de l’unité concernée et le directeur financier de l’entreprise, sur la phase

du cycle économique dans laquelle se trouve l’unité et sur ses objectifs financiers. »9

1.2.2. L’axe clients

L’axe clients du TBP permet à l’entreprise de représenter les segments ciblés de son

marché. Pour mesurer cet axe, Kaplan et Norton distinguent deux familles d’indicateurs :

- D’une part, cinq génériques appelés indicateurs clés (part de marché, conservation de

la clientèle, acquisition de nouveaux clients, satisfaction des clients, rentabilité par segment).

Ceux-ci mesurent la performance réalisée et le constat a posteriori ne permet pas une

adaptation des méthodes de travail.

- D’autre part, la famille composée des indicateurs stratégiques, plus orientés sur la

pertinence de l’offre par rapport aux besoins du client ciblé. Elle distingue trois catégories de

paramètres : attributs des produits ou services (fonctionnalité, qualité et prix), relations avec

les clients (déroulement de l’achat et qualité de l’accueil) et image de marque. « Les objectifs

et les indicateurs spécifiques retenus dans ces trois catégories permettent aux managers de

piloter leur action de manière à offrir une prestation supérieure à leurs clients cibles. »10

9 R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, Le Tableau de Bord Prospectif, Les Editions d’Organisation, Paris, 1998, réédition 2003, p. 64. 10 R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, Le Tableau de Bord Prospectif , Les Editions d’Organisation, Paris, 1998, réédition 2003, p. 100.

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1.2.3. L’axe processus internes

L’axe processus internes met en lumière les processus clés de l’entreprise qui permettront

de répondre et d’attirer les clients des segments de marché ciblés. Ils assureront les

performances financières attendues à long terme. Kaplan et Norton insistent sur cet axe et

pensent que le TBP apporte une révolution en matière de mesure des processus. « Dans le

TBP, les objectifs et les indicateurs de l’axe processus internes sont définis à partir de

stratégies explicites visant à répondre aux attentes des actionnaires et des clients ciblés. Cette

démarche séquentielle, menée du sommet vers la base, révèle généralement des processus

entièrement nouveaux dans lesquels l’entreprise doit exceller. » 11

Cela peut entraîner la nécessité de créer de nouveaux processus. Ils distinguent un

modèle générique de 3 chaînes de processus : l’innovation, la production et le service après-

vente.

Le processus d’innovation doit répondre à deux questions :

- Quelles seront les caractéristiques des produits futurs auxquels les clients

accorderont de la valeur ?

- Comment, au travers de l’innovation, devancer les concurrents et offrir avant

eux ces produits aux clients ?

Axes processus internes - modèle générique de chaîne de création de valeur.

11 R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, Le Tableau de Bord Prospectif , Les Editions d’Organisation, Paris, 1998, réédition 2003, p. 109.

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La nécessité de mesurer la rentabilité de ce processus est apparue avec la croissance,

de plus en plus importante, de la part représentative des secteurs R&D en matière de coût.

Le processus de production a pour objectif de fournir des produits, ou des services,

répondant aux besoins des clients ciblés, dans les délais, au moindre coût. Les mesures sont

appliquées sur la qualité, le coût et les délais.

Le service après-vente comprend toutes les activités réalisées après l’achat du client et

qui lui sont nécessaires. Certaines entreprises, dont la stratégie est l’excellence dans ce

processus, s’attacheront à mesurer la réactivité, la qualité et le coût des ressources utilisées.

1.2.4. L’axe apprentissage organisationnel

Le quatrième axe du TBP est constitué des infrastructures que l’entreprise doit

posséder pour améliorer sa performance et croître à long terme. Elle doit être consciente que

ses moyens actuels ne lui permettront pas d’atteindre ses objectifs à long terme. La

concurrence mondiale la contraint à améliorer, sans cesse, sa capacité à répondre aux attentes

des clients et actionnaires. « Le quatrième et dernier axe du tableau de bord prospectif est

celui de l’apprentissage organisationnel. Les objectifs établis sur les axes financier, client et

processus internes identifient les domaines dans lesquels l’entreprise doit exceller pour

améliorer sa performance. Les objectifs de l’axe apprentissage organisationnel sont les

moyens, les facteurs qui permettent d’atteindre ceux des trois autres axes. »12

Ils distinguent trois composantes dans les infrastructures :

- le potentiel des salariés ;

- les capacités des systèmes d’information ;

- la motivation, la responsabilisation et l’alignement des objectifs de l’entreprise

et des salariés.

Déchargé des tâches répétitives, le rôle du salarié a évolué vers une fonction de

réflexion et de créativité au service de l’amélioration continue.

12 R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, Le Tableau de Bord Prospectif , Les Editions d’Organisation, Paris, 1998, réédition 2003, p. 137.

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Kaplan et Norton proposent de mesurer la satisfaction des salariés, la fidélisation du

personnel et la productivité individuelle sachant qu’une note élevée à la première mesure

entraîne une bonne note aux deux autres. En effet, ce qui fait défaut dans la nouvelle phase de

croissance actuelle, ce ne sont pas les capitaux, ce sont les hommes : « 60% des entreprises

américaines ont du mal à recruter et à retenir certains profils de compétences, critiques pour le

développement ou pour le maintien du leadership de leur entreprise. »13 La fidélité du

personnel est primordiale pour pérenniser, amortir les investissements réalisés en formation et

pour conserver l’expérience en entreprise. La mesure de la productivité des salariés permet

d’évaluer la progression en performance, liée aux actions de formation définies pour atteindre

les objectifs sur les axes processus, clients et financiers.

Atteindre les performances souhaitées en matière de motivation et de savoir-faire du

personnel ne peut se faire sans un système d’informations efficace où le salarié aura la

connaissance nécessaire de son client, de son marché, la perception de ses produits par ses

propres clients et le retour d’expérience des différentes étapes de réalisation de celui-ci pour

corriger, réduire et supprimer les anomalies détectées.

La motivation et la responsabilisation des salariés s’obtiennent en les faisant participer

au développement de l’entreprise, en leur montrant les résultats obtenus après la prise en

compte des propositions d’amélioration.

L’étape finale est la mesure de l’alignement des objectifs de l’entreprise et des

salariés. Il est indispensable de vérifier si le TBP défini par la Direction est conforme aux

intérêts des managers dans leurs services et des salariés. « Un tableau de bord prospectif doit

être le miroir de la stratégie de l’entreprise. Il doit identifier et clarifier les hypothèses qui

sous-tendent les relations de cause à effet entre la mesure des résultats et les déterminants de

la performance. Chaque indicateur retenu doit constituer un élément de la chaîne de relations

de cause à effet qui communique la stratégie à l’ensemble de l’entreprise. »14

13 Les Echos « La nouvelle place du facteur humain dans la stratégie » [en ligne]. Disponible sur : http://www.lesechos.fr/formations/strategie/articles/article_9_7.htm (consulté le 3/12/03) 14 R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, Le Tableau de Bord Prospectif , Les Editions d’Organisation, Paris, 1998, réédition 2003, p. 43.

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1.3. Application à d’autres structures

Depuis sa création, le TBP, qui avait été initialement développé pour des entités

autonomes, a été transposé vers d’autres structures telles que :

- les holdings (groupe de sociétés) ;

- les joint ventures (groupe d’entreprises ayant mis en commun certains de leurs

services) ;

- les unités opérationnelles avec des services de soutien ;

- les administrations et organisations à but non lucratif.

1.3.1. Holdings

• Sociétés ayant des activités diversifiées.

Dans ce cas, les objectifs et les stratégies sont trop différents pour être intégrés dans un

TBP de groupe. Seuls les indicateurs financiers de chaque unité remontent jusqu’à la direction

du groupe. Toutefois, le groupe a la possibilité de suivre et d’évaluer la stratégie de chaque

société en mettant en place un TBP pour chacune d’elles.

• Sociétés ayant des interactions étroites avec partage de clients.

Il s’agit de sociétés qui évoluent sur un même secteur d’activité et qui ont le même type

de clients (exemple : secteur santé avec comme clients des hôpitaux, des pharmacies, des

médecins…). A chaque objectif stratégique, le TBP de groupe est transposable à chaque

société, mais les objectifs de chacune sont définis en fonction de leur configuration (taille,

moyens matériels et immatériels…). Il sert à guider chaque unité opérationnelle pour établir

sa stratégie et son propre TBP, afin d’obtenir une finalité et une orientation communes.

Le groupe utilise le TBP pour engendrer une dynamique au sein de celui-ci, pour que

chaque unité profite du développement technologique et des informations fournies par les

autres entités.

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1.3.2. Joint ventures

L’objectif du regroupement d’entreprises à activités complémentaires est de pouvoir

fournir au client final un produit ou une prestation à forte valeur ajoutée. La référence est le

cycle de vie du produit et il est donc nécessaire de réduire ses coûts. Le TBP sera commun à

l’ensemble du groupe et mettra en avant l’importance de la collaboration verticale entre

chaque unité. Ainsi le groupe atteint une synergie collective.

1.3.3. Les services de soutien des entreprises et des unités opérationnelles

Cette famille intègre les entreprises qui vendent un produit, mais également un service

associé à ses clients. Le TBP doit prendre en compte ces deux données, car la négligence de

l’un par rapport à l’autre peut entraîner l’obsolescence de l’ensemble et la perte rapide de ses

parts de marché.

1.3.4. Administrations et organisations à but non lucratif

A la différence des entreprises, la performance à long terme de l’axe financier n’est

pas l’objectif principal. Au contraire, il impose plutôt une contrainte pour ces structures

(exemple: respect du budget). En revanche, même si cette contrainte est respectée, rien

n’indique que l’organisme a été efficace et que la mission a été remplie.

L’axe principal devient le « Client » et non le « Financier ». La performance de ces

structures doit être mesurée par rapport à l’efficacité et à l’efficience de leur réponse aux

attentes des clients (allocataires, usagers, citoyens, entreprises…).

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Dossier de recherche : le « Balanced Scorecard »

- 17 -

II / MISE EN PLACE D’UN TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

La mise en place d’un TBP émane toujours d’un choix de direction. En aucune façon,

il ne sera mis en place dans une entreprise sans l'implication complète du comité de direction

ou du directeur.

Lors de nos recherches, nous avons découvert que peu d'entreprises françaises avaient

mis en place un Tableau de Bord Prospectif. Parmi celles qui l'ont fait dans la région, nous

avons obtenu un rendez-vous avec le directeur, Monsieur Delannoy de l’entreprise MTA,

pour un entretien d'une heure trente. (Voir Annexe 2 : Article Usine Nouvelle)

MTA Industrie, à Chemillé, fabrique des engrenages de haute précision en petites et

moyennes séries, avec un chiffre d'affaires de 5 millions d'euros et un effectif de 60

personnes. Cette PME a mis en place un TBP il y a un an et demi, en même temps qu'un

programme directeur de production, conseillée par Monsieur Jean-François Le Clainche,

consultant.

Pour Monsieur Delannoy, le but principal de la mise en place de son TBP était de

créer une émulation d’équipe et de mettre en place une méthodologie de travail digne d’un

grand groupe.

Pour d’autres dirigeants, cela peut venir de la réflexion de chercher à redéfinir la

stratégie de l’entreprise, ou pour accompagner des changements stratégiques et organisa-

tionnels majeurs.

2.1. La stratégie

2.1.1. Réalisation d'un Gantt

La première étape consiste à planifier le déroulement de la mise en place.

Dès cette étape, il faudra mesurer les moyens disponibles et les possibilités de financement.

( Voir annexe 1)

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Dossier de recherche : le « Balanced Scorecard »

- 18 -

2.1.2. Information du comité de direction

Il faut, en premier lieu, réunir le comité de direction pour expliquer la philosophie du

TBP. Dans une grande entreprise ou un grand groupe, le choix de mettre en place un TBP doit

être une affaire commune du comité de direction et cela ne pourra pas être confié à un seul de

ses membres. Le consensus est indispensable.

Dans une PME/PMI la mise en place d’un TBP ne peut être que le choix et la décision

du directeur. C'est le cas de MTA. Ici, l'implication des cadres n'est pas indispensable, mais

contribuera à la réussite du TBP.

2.1.3. Définition de la stratégie

Le premier travail du comité de direction consiste à définir la stratégie de l’entreprise

et à l'étendre à tous les niveaux de l’entreprise. Cette étape permet de reformuler la même

stratégie de l’entreprise pour tous et de donner un langage commun.

Suivant la taille de l’entreprise, et selon sa méthode d’organisation, la définition de la

stratégie sera plus ou moins longue, mais cette étape permet, avant toute chose, de donner à

tous les acteurs du comité de direction la même stratégie. Elle permettra surtout de clarifier

les choix à prendre pour chacun dans les orientations futures. Par exemple, les priorités

d'investissements.

Pour ce faire, le comité de direction peut s'aider de différentes méthodes :

Brainstorming, les 5 Pourquoi ou les FCS (Facteurs Clés de Succès).

Ces méthodes, par regroupement d’idées, permettent d’identifier clairement les

principaux critères caractéristiques de la stratégie ainsi que les facteurs clés de succès liés à

cette dernière.

Représentation de la stratégie par les FCS :

Opportunités

Risques

Contraintes

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Dossier de recherche : le « Balanced Scorecard »

- 19 -

Quelle que soit la méthode utilisée, la définition de la stratégie commence par une

bonne connaissance de l’entreprise, aussi bien dans son cycle de vie et celui de ses produits,

que dans le positionnement de l’entreprise par rapport au marché.

Dans une PME/PMI, quand la direction repose seulement sur le directeur de

l’entreprise, cette étape ne peut pas être négligée.

Pour Monsieur Delannoy, directeur de MTA, c’était l’étape importante de la mise en

place du TBP dans son entreprise. Son implication personnelle était très importante, car

malgré l’aide d’un consultant, il ne disposait pas de beaucoup de temps à consacrer dans la

mise en place du TBP.

MTA, par exemple, produit des engrenages très reconnus pour leur qualité dans une

« niche » qui est la fabrication de pignons haut de gamme, avec des délais non mesurés avant

la mise en place du TBP.

La stratégie de MTA « Fabriquer des produits de qualité et les livrer dans les délais »

était déjà définie, mais pas son application à toutes les étapes de son entreprise. Sa première

démarche a consisté à établir des objectifs pour chacun de ses cadres.

L'ISERPA

Pour montrer l'application de cette étape importante, nous avons choisi de prendre

comme exemple l'ISERPA.

A travers celui-ci, nous allons illustrer la mise en place du TBP à partir des éléments

dont nous disposons.

Nous avons défini - les buts de l'ISERPA : « formation de professionnels de la chaîne

logistique » et « pérennité de la formation », - et sa stratégie : « prévoir et adapter la formation

aux besoins des étudiants ».

Nous verrons dans les chapitres suivant comment nous mettrons en place cette

stratégie.

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Dossier de recherche : le « Balanced Scorecard »

- 20 -

2.2. Structure du Tableau de Bord Prospectif

Après avoir identifié clairement la stratégie à travers la partie précédente, le comité de

direction doit alors se pencher sur le choix des axes à considérer.

2.2.1. Choix des axes

Un axe est composé d’indicateurs eux-mêmes composés d’actionneurs. Dans la

première partie, nous avons vu que Kaplan et Norton préconisent un Tableau de Bord

Prospectif de 4 axes : financier, clients, processus internes, apprentissages organisationnels.

Le comité de direction doit s’impliquer dans le développement, la définition et la

gestion de chacun des axes choisis.

L’approche stratégique est essentielle, la méthode BBFM (But, Besoins, Fonctions,

Moyens) peut être utilisée pour structurer la démarche :

L’objectif est d’arriver à un tableau de bord de pilotage de l’entreprise. MTA a

notamment réfléchi dans cette direction en engageant un consultant expert en TBP.

Les différents objectifs choisis devront répondre au principe SMART :

Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporel.

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La direction de MTA, après concertation, s’est accordée sur la définition des 4 axes

préconisés : Financier, Client, Processus internes, Apprentissage organisationnel. Elle a jugé

nécessaire l’ajout d’un cinquième axe : l’axe Partenaires, car l’intervention forte des sous-

traitants conditionne les délais de livraison des pièces aux clients. Ce cinquième élément

s’intercale donc entre les dimensions de la satisfaction client et de l’amélioration du processus

interne définies dans la méthode.

Dans notre exemple, l’ISERPA, la stratégie définie est « prévoir et adapter la

formation aux besoins des étudiants ». Il faut alors identifier les axes : financier, client,

processus internes et apprentissage organisationnel et les objectifs correspondants. Nous

avons jugé nécessaire d’ajouter un axe, l’axe partenaires.

Axes Objectifs

Financier - Equilibrer les comptes Client - Satisfaire les étudiants Partenaires - Satisfaire les entreprises

- Développer des partenariats avec les entreprises Processus internes - Améliorer le service

- Faire connaître l’école - Renouveler les homologations

Apprentissage organisationnel - Intervenants motivés et compétents - Mise à disposition de matériel performant et adapté

2.2.2. Choix d’un indicateur

- Un indicateur de performance (IP) est une donnée exprimée en quantité qui mesure

l'efficacité de tout ou partie d'un système (ou d'un processus) par rapport à un objectif (ou

d'une norme) qui aura été déterminé et accepté par les acteurs et en cohérence avec la

stratégie.

- Les indicateurs de succès (ou de résultat) : ces indicateurs de performance portent en

général sur les prix, la qualité et les délais.

- Les indicateurs de progrès : indicateurs sur les entrées, flux, gestion, ressources.

Les performances exprimées par ces indicateurs doivent être comparées à celles des meilleurs

concurrents (« benchmarking »).

- Un actionneur (variable d'action) est un facteur, ou un ensemble de facteurs, sur

lequel on peut agir afin de faire évoluer tout ou partie d'un système ou d'un processus. Il a une

fonction de régulateur, il réaligne la performance en cohérence avec les objectifs.

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- 22 -

Pour être efficace, les indicateurs doivent intégrer les critères suivants :

- cohérent par rapport à l’objectif ;

- fiable ;

- facile de mesure ;

- mis au point avec l'utilisateur (visuel, visible, simple) ;

- utile pour l'action ;

- pertinent et non « complaisant » par rapport au chef ;

- être à la bonne unité (en absolu et non en pourcentage, par exemple) ;

- en petit nombre.

C’est une information ou un regroupement d’informations permettant au décideur

d’apprécier la situation. L’indicateur ne se limite pas à un constat, il permet une gestion

dynamique en temps réel.

L’indicateur doit permettre la mesure de la performance. Trois dimensions principales

sont donc à mesurer :

- la pertinence, reliant les moyens aux objectifs ;

- l’efficacité, reliant des résultats à des objectifs fixés préalablement ;

- l’efficience, reliant les résultats aux moyens mis en œuvre.

Les 3 dimensions de la mesure de la performance

En tenant compte de ces dimensions, on distingue 3 états d’indicateurs :

- Les indicateurs d’alerte signalent un état anormal du système nécessitant une

intervention à court terme.

Objectifs

Résultats Moyens

Efficacité

Efficience

Pertinence

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- 23 -

- Les indicateurs d’équilibration assurent le constat de l’état du système et de son

avancement vers l’objectif. Ces indicateurs servent notamment à maintenir le cap. Ils pourront

être à l’origine d’actions correctives s’ils indiquent une dérive.

- Les indicateurs d’anticipation assurent une vision un peu plus large, pouvant

induire des changements de stratégie et d’objectifs.

2.2.3. Cahier des charges d'un indicateur de performance

L’étape de réflexion sur les critères et l’environnement de l’indicateur nous a permis

d’obtenir les pièces d’un puzzle. Il faut maintenant les assembler à l’aide du cahier des

charges suivant :

• Contexte et objectif par rapport à ce contexte :

- le contexte a été clairement situé ;

- l'objectif sur lequel doit porter l'indicateur a été clairement défini.

• Participation des acteurs :

- les acteurs ont compris l'objectif et y adhèrent ;

- les acteurs sont chargés de définir l'IP avec aide extérieure.

• Définition concrète de l'indicateur :

- Définition des responsabilités (qui le met a jour) ;

- fréquence d'observation ;

- durée maximale acceptable entre le phénomène et sa mesure.

• Définition des utilisateurs :

- qui utilise l'IP et pourquoi ? (pour l'acteur ou pour information ?) ;

- forme de la présentation ;

- quelles sont les variables d’action sur lesquelles on peut agir.

• Procédure de « nettoyage » de l'IP :

- critère de décision de supprimer ou de modifier l'IP ;

- qui est chargé de la « maintenance » de l'IP ?

-

Certaines entreprises possèdent déjà des tableaux de bord et ont donc des indicateurs

qui sont identifiés. Cependant, ils ne répondent pas toujours à l’attente, aux besoins des

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- 24 -

différents responsables de service. Pis, ils peuvent être en contradiction d’un service à l’autre,

d’où la nécessité d’une approche stratégique réunissant ces responsables et permettant à

chacun d’exprimer ses besoins en termes de données, d’assimiler les besoins des autres. Ceci

peut se faire notamment lors de réunions de groupes de travail.

Chez MTA, aucun tableau de bord n’était utilisé, il a donc fallu tout créer, définir les

besoins de chacun et les mettre en parallèle de manière cohérente. Une fois les indicateurs

identifiés, il faut les attribuer aux différents responsables de service, suivant leurs besoins.

Ainsi, on responsabilise véritablement les collaborateurs. Cela peut se faire en binôme pour

permettre un suivi régulier de ces indicateurs.

Tableau de répartition des indicateurs par binôme 15

Enfin à chaque indicateur correspondent des actionneurs sur lesquels les responsables

vont pouvoir agir pour atteindre l’objectif souhaité.

Ce processus doit être répété pour tous les axes identifiés.

15 Y. CORABOEUF, rapport « Tableau de bord et indicateurs », novembre 2003, p. 45.

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- 25 -

2.2.4. Communication des objectifs à toute l’entreprise

Le TBP est aussi un outil qui permet de motiver l’organisation, chacun ayant pour

tâche le suivi de la stratégie. Pour cela, il faut communiquer pour éduquer l’organisation. La

direction se doit de communiquer ses objectifs aux collaborateurs. Ce sera souvent fait lors

d’une réunion générale, le message doit être clair, concis. Cette réunion a pour but

d’impliquer les collaborateurs dans la démarche. Comme le souligne le directeur de MTA, la

relation avec les employés doit être similaire à la relation entretenue avec les clients. Souvent

on observe une cohérence des pratiques de motivation et de récompense.

On identifie deux communications.

• La communication interne :

- informer ;

- déclencher une dynamique ;

- rappeler et transformer les valeurs.

• La communication externe :

- exprimer clairement le positionnement aux clients et aux partenaires ;

- redéfinir les règles de fonctionnement avec les partenaires.

Questions à se poser sur la communication :

Cibles Objectifs Messages Support Origine Coût Période

Vers qui ? Pourquoi ? Quoi ? Comment ? Qui ? Combien ? Quand ?

Dans le cas de l’ISERPA, les différents acteurs de la formation doivent être

sensibilisés à la stratégie pour qu’ils se sentent impliqués pleinement. Une affiche dans

chaque salle pourra rappeler les objectifs.

En externe, il est essentiel de faire connaître ce but à tous les intervenants ; cela devra être

clairement explicité dans le cahier des charges du contrat d’enseignement.

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- 26 -

2.3. Mise en place et suivi

2.3.1. Constitution des groupes de travail

La mise en place d’un Tableau de Bord Prospectif est un véritable projet pour une

entreprise, auquel chacun doit être sensibilisé.

Dans une grande entreprise, pour piloter ce projet, on nomme donc un comité de

pilotage, lui-même composé de plusieurs groupes ayant en charge un thème particulier.

Matra Espace, par exemple, a regroupé dans le comité de pilotage des représentants de chaque

direction et de la direction administrative et financière.

Pour MTA, le directeur pilote le projet avec l’appui des cadres et d’un outil de suivi de

production mis en place en parallèle.

Comité de pilotage

Chef de projet

Equipe projet

Groupe de travail

Correspondants

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- 27 -

2.3.2. Etablissement du Tableau de Bord Prospectif

Maintenant que nous avons préparé tous les éléments de la mise en place du TBP, il

faut s’assurer de sa bonne exécution. Une bonne stratégie est nécessaire mais pas suffisante.

Nous allons élaborer la carte stratégique complète expliquant les hypothèses de la

stratégie retenue. Chaque indicateur est intégré dans une chaîne de cause à effet reliant les

résultats souhaités aux actionneurs.

Chez MTA, sur l’axe apprentissage, il est prévu de former tous les employés de

l’atelier usinage aux machines à commande numérique. Un ouvrier peut piloter trois machines

à commande numérique alors qu’une personne est nécessaire sur chaque machine

traditionnelle. Un deuxième actionneur est le développement de la polyvalence.

Nous constatons que le premier point a un effet direct sur la productivité donc sur la

marge, ainsi que sur la qualité (gain de précision, moins d’erreurs humaines, fiabilité de la

répétitivité dans l’usinage de pièces). Le deuxième a un effet direct sur le délai donné au

client. L’objectif est de supprimer les retards de livraison qui sont liés à une absence humaine.

Chacun doit savoir quel est son apport à l’objectif final.

L’établissement de la carte stratégique permet aussi de s’assurer de deux points très

importants : cohésion et convergence. Nous devons vérifier que les objectifs choisis sur les

différents axes ne sont pas incompatibles.

Chez MTA, les objectifs choisis sont d’augmenter la qualité et de réduire les délais,

sans pour autant négliger le coût de fabrication, donc la productivité. Cependant, les actions à

mettre en place devront d’abord avoir une répercussion sur les deux objectifs finaux : qualité

et délais.

Les objectifs du commercial sont de développer le chiffre d’affaires et le nombre de

clients. Il a deux indicateurs à suivre : le nombre de prospects et le nombre de concrétisations.

Il doit rechercher, de préférence, des clients dont les besoins sont des petites ou moyennes

séries, sur lesquelles l’entreprise MTA a des atouts gagnants par rapport à la concurrence,

grâce à ses délais de réalisation plus courts. Il démarche les clients qui ont aussi des exigences

de qualité très élevées. Le commercial de MTA sait que l’entreprise n’est pas compétitive sur

les produits de grandes séries. Ce sont des produits qui ont une faible marge économique.

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- 28 -

Il sait que ses coûts de revient sont trop élevés et que MTA fait de la « surqualité » sur

ce type de fabrication.

Dans l’exemple que nous avons pris concernant l’ISERPA, nous avons rédigé le TBP

suivant :

AXES OBJECTIFS ACTIONNEURS INDICATEURS

Prix de la formation

Dépenses Bilan financier

Financier Équilibrer les comptes

Augmenter le nombre

d'élèves Nombre d'élèves

Client Satisfaire les

étudiants Qualité de la formation

Nombre d'élèves avec un

emploi au bout de 6 mois

Satisfaire les

entreprises

Proposer des étudiants

compétents et efficaces

Nombre de stages

proposés l'année

suivante

En dispensant une

excellente formation Nombre de partenaires

Partenaires Développer des

partenariats avec les

entreprises Nombre de postes

proposés

Améliorer le service

Embaucher une

documentaliste

Nombre de demandes

d'interventions des

étudiants

Renouveler les

homologations

Répondre aux exigences

de l’homologation

Nombre d’exigences

traitées

Faire connaître l'école Mise en place d'un site

Internet Nombre de connexions

Processus

Internes

Participation aux salons

logistiques Nombre de participations

Intervenants motivés

et compétents Rémunérations Feuilles de notes

Apprentissage Mise à disposition de

matériel performant

Renouvellement des

ordinateurs

Nombre d'ordinateurs

renouvelés par an

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2.3.3. Sensibiliser à la stratégie

La carte stratégique établie doit être communiquée à toute l’entreprise. Il sera

indispensable de réunir tout d’abord les groupes de travail ayant participé au projet de mise en

place du TBP pour la présentation du résultat. Puis nous réunirons l’ensemble des services et

des ateliers pour une information et une explication de tous les points. Chacun doit savoir

quelle est sa contribution à la réussite de l’objectif final.

Exemple de la carte stratégique de la ville de Charlotte :

Source : d’après City of Charlotte de R. S. KAPLAN (Boston, Harvard Business School, 1998)

L’expérience de chez Mobil aux Etats-Unis a montré que le TBP avait suscité des

effets insoupçonnés. Les objectifs ont été communiqués aux chauffeurs : stratégie d’intimité

client, services et relations de fidélisation des automobilistes préférant une station propre

plutôt que de l’essence moins chère. Ils se sont mis à rendre compte au responsable de l’état

des stations services livrées.

La mise en place des feuilles de suggestions est nécessaire pour que tout le monde

adopte le TBP.

La sécurité de la collectivité

La ville dans la ville Le transport

La restructuration

de l'administration

Le développement

économique

Les thèmes stratégiques

AXE CLIENT Réduire la criminalité

accroître la perception de

sécurité

Renforcer les rapports entre

voisins

Améliorer la prestation de

service

Maintenir un prélèvement

fiscal compétitif

Fournir un transport sûr et

comode

Promouvoir les opportunités économiques

Créer des partenariats

pour le financement et

les services

Maximiser le bénéfice / coût

Accroître l'assiette fiscale

Maintenir la notation AAA

Simplifier les contacts avec

les clients

Favoriser la résolution de problèmes au niveau de la collectivité

Accroître la productivité

Augmenter les contacts positifs

accroître la capacité de

l'infrastructure

Développer la gestion de

l'information

Créer un climat positif pour le

personnel

Remédier au manque de

compétencesAXE APPRENTISSAGE ET DEVELOPPEMENT

AXE PROCESSUS INTERNES

AXE FINANCIER

Le tableau de bord général

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- 30 -

Chez MTA, le responsable a reconnu que toute la hiérarchie connaissait bien le TBP

mais pas les opérationnels.

Présentation du diagramme d’interdépendances de notre exemple de l’ISERPA

EQUILIBRER LE BUDGET DE L'ISERPA

AUGMENTER LE NOMBRE D'ELEVES

SATISFAIRE LES ETUDIANTS

SATISFAIRE LES ENTREPRISES

MOTIVER LES INTERVENANTS

FOURNIR DU MATERIEL PERFORMANT

FAIRE CONNAÎTRE L'ECOLE

EMBAUCHER UNEDOCUMENTALISTE

DEVELOPPER DES PARTENARIATS AVEC LES ENTREPRISES

MISE EN PLACE D'UN SERVEUR INTERNET

PARTICIPERAUX SALONS DE LA LOGISTIQUE

CRÉER LESCONDITIONS PROPICES AUX ETUDES

ELEMENTS FINANCIERS RECETTES DEPENSES

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2.3.4. Définir des objectifs individuels et par équipe reliés au TBP

L’étape suivante de la mise en place du TBP, si nous voulons que celui-ci continue à

vivre, sera de relier les objectifs individuels aux objectifs stratégiques. Chez MTA, on aurait

pu définir pour objectif, pour chacun des employés de l’atelier d’usinage, de se former sur

telle ou telle machine, ou bien d’avoir une polyvalence complète avec un binôme à telle

échéance. Mais seule la hiérarchie possède la réalisation de ces tâches dans ses objectifs, le

TBP n’est pas mené à terme.

Maintenant il est temps de relier la stratégie au processus budgétaire. Il faut prévoir les

finances nécessaires aux formations, aux améliorations des machines ou des processus et

enfin à tous les investissements indispensables à l’atteinte des résultats souhaités.

Le TBP réalisé, il est plus facile de faire des choix dans les investissements. Si on

choisit une stratégie de petites séries, il sera plus judicieux d’investir dans les moyens de

changement de séries plutôt que dans l’amélioration du temps de réalisation, si on n'a pas les

moyens de faire les deux. Chez MTA, une partie de la prime trimestrielle est liée aux résultats

obtenus, ajustée par un système de pondération défini par la direction.

2.3.5. Faire du TBP un processus continu

Il faut ensuite transformer la stratégie en un processus continu. Chez MTA, lors de la

réunion mensuelle, les responsables exposent l’avancement de leurs indicateurs. Ceci permet

à tout le monde de mieux comprendre les contraintes des métiers des autres. Le commercial

prend maintenant en compte le goulet de fabrication de l’atelier usinage directement dans son

carnet de commandes. Il connaît la capacité et, dès que celle-ci est atteinte, négocie

immédiatement ses délais de livraison avec les clients.

MTA a modifié ses objectifs, car dans le marché actuel, les commandes de petites

séries, avec une qualité élevée et un délai de livraison court, ne sont pas suffisantes pour

charger l’entreprise. Ils ont donc décidé de faire une production de moyenne série qui

permette d’augmenter le chiffre d’affaires de l’entreprise.

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Nous pourrons suivre le processus d’amélioration du TBP avec une roue de Deming

Avec ce système, nous pourrons vérifier à chaque réunion de direction concernant la

stratégie que les hypothèses émises pendant la phase de construction du TBP (étape 1) ont

bien été réalisées (étape 2). Nous pouvons maintenant vérifier que les résultats obtenus ont

bien une influence sur les objectifs finaux (étape 3), puis rechercher des améliorations ou

changer d’hypothèses dans le cas où notre relation de causes à effets n’a pas été concluante

(étape 4).

2.3.6. Faire du TBP un système de management

Pour pérenniser un système de management avec un TBP, nous devons

continuellement adapter la stratégie de l’entreprise à l’environnement, à la concurrence. Le

TBP permet à l’entreprise de progresser, mais la concurrence ne reste pas inactive. Ce qui

était, au début du projet, un atout gagnant peut devenir avec le temps une option ordinaire, car

la concurrence nous a devancé. En continuant à le suivre régulièrement, l’avantage du TBP

est de nous alerter des dérives de résultat avant que le bilan financier annuel annonce un

résultat tout à fait différent du prévisionnel.

2.3.7. Relier les indicateurs à un système d’information

Pour faciliter et apporter un gain de temps à l’utilisation et au suivi du TBP, il est utile de

construire un outil informatique en réseau consultable par tous les acteurs. Le choix de l’outil

dépendra de la taille de l’entreprise.

1

2

3

4

Planifier

Réaliser

Evaluer

Améliorer

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III / AVIS 3.1. Intérêts du TBP

Le principal avantage du TBP est de définir une stratégie claire, quand elle existe.

Alain PATAKI, PDG de CAP’ORG et conseiller en organisation d’entreprise, estime à 70%

le nombre d’entreprises qui n’ont pas de stratégie ou ne l’expriment pas. Le TBP remet en

question le contrôle de la direction qui ne s’appuie plus uniquement sur les seuls résultats

financiers, mais l’oblige à définir d’autres indicateurs. Ceux-ci, judicieusement choisis, vont

mettre en avant les relations de cause à effet sur les axes définis.

Il est essentiel de limiter le nombre d’indicateurs et de ne conserver de l’existant que

ceux pouvant être reliés au TBP, afin d’assurer sa lisibilité et donc la clarté de la stratégie.

Le TBP permet de faire un tri de tous les projets existants dans l’entreprise. A sa mise

en place, ceux-ci devront s’intégrer dans le TBP, ou être arrêtés s’ils n’apportent rien aux

objectifs de l’entreprise. Un autre avantage du TBP est de favoriser l’arbitrage des priorités

entre les différents projets, ces derniers ne pouvant pas tous être financés. Grâce à cela, le

manager identifiera clairement son apport à la stratégie globale de l’entreprise et s’en trouvera

d’autant plus motivé, son autonomie étant guidée par l’objectif final et non plus la réussite de

son projet.

Consulté régulièrement lors des réunions du comité directeur, le TBP permet

d’anticiper les dérives. En effet, avant même de connaître le bilan financier et ainsi constater

d’éventuelles pertes, le comité pourra prendre les décisions nécessaires au redressement de

l’entreprise avant qu’il ne soit trop tard. « La seule chose qui soit pire que de mauvaises

nouvelles, ce sont des mauvaises nouvelles qui arrivent trop tard. »16

Un aspect du TBP insoupçonné et découvert chez MTA est son utilisation comme

argument marketing. Lors de la prospection de nouveaux clients, le TBP est présenté pour

communiquer la clarté de la stratégie définie et l’organisation interne qui en découle. Par ce

biais, l’objectif de MTA est de rassurer le client sur le positionnement de l’entreprise vers

l’avenir : il y a un pilote à bord.

16 R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, Comment utiliser le Tableau de Bord Prospectif , Les Editions d’Organisation, Paris, 2001, réédition 2003, p. 347.

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Dossier de recherche : le « Balanced Scorecard »

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3.2. Difficultés

La mise en place d’un TBP est un changement complet de management qui nécessite

une démarche rigoureuse comprenant une implication totale de l’équipe dirigeante, une

adhésion de l’encadrement et une acceptation des changements du personnel. Le bon

fonctionnement du TBP restera toujours sous le contrôle de l’équipe dirigeante. Si celle-ci ne

s’occupe plus du TBP et ne regarde que les résultats financiers, il disparaîtra rapidement.

« C’est sur les dirigeants que repose entièrement l’élaboration des Tableaux de Bord

Prospectifs, puisqu’ils sont porteurs de la vision de la structure qu’ils dirigent et sont donc les

mieux à même de traduire cette vision en stratégie. »17.

Dans le processus de présentation du TBP à l’ensemble des cadres, il est important que

la direction ait intégré leurs intérêts personnels, dès sa construction, sous peine de se heurter à

une résistance, voire une opposition. « Cet outil requiert néanmoins une motivation et une

mobilisation de tout le personnel dont l’adhésion à la stratégie de l’organisation est essentielle

pour l’amélioration des processus internes et l’apprentissage organisationnel. »18

La communication de la stratégie au niveau du personnel est une étape primordiale

mais difficile. Dans l’entreprise visitée, MTA, la communication s’est arrêtée au niveau de

l’encadrement. L’ensemble de la structure du TBP doit être présenté au personnel pour qu’il

intègre la notion de cause à effet sur les différents axes, et qu’il comprenne les incidences de

ses actes sur l’objectif final. L’objectif et les moyens de l’atteindre étant clairement définis, il

sera plus facile au personnel d’accepter les changements. N’ayant pas été informé de la

stratégie, le personnel MTA ne s’est pas investi en formation sur les machines à commandes

numériques, freinant ainsi les objectifs de polyvalence définis par la direction. Cet indicateur

était clairement identifié sur le TBP.

17 Fonction publique. Les Tableaux de Bord Prospectifs, fiche 19. [en ligne] Disponible sur : <http://www.fonction-publique.gouv.fr-communications-guides-cntrl_gestion-pdf-fiche19.pdf> (consulté le 12/11/03). 18 Fonction publique. Les Tableaux de Bord Prospectifs, fiche 19. [en ligne] Disponible sur : <http://www.fonction-publique.gouv.fr-communications-guides-cntrl_gestion-pdf-fiche19.pdf> (consulté le 12/11/03).

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Une autre difficulté est la conversion en indicateurs des actionneurs immatériels. Pour

illustrer notre propos, nous citerons en exemple les mesures de satisfaction des clients et du

personnel. Comment peut-on mesurer la satisfaction d’un client, sur quels critères ?

Le risque de rechercher la perfection lors du déploiement du projet TBP peut entraîner

son étalement dans le temps et engendrer une perte de synergie du dossier. « Le problème

n’est pas qu’il n’a pas duré, mais qu’il n’a jamais débuté. »19

De plus, le TBP, comme de nombreux outils de pilotage, a été développé sous forme

informatique. Cependant, il ne faut pas le mettre en place avant d’en avoir défini clairement la

structure. La tâche d’analyse stratégique ne peut être déléguée ni à une équipe informatique ni

à un consultant.

La mise en place d’un TBP ne doit pas engendrer le syndrome de «Big Brother». La

direction ne doit pas utiliser la ramification comme un outil de surveillance de chaque

employé. Le bon fonctionnement est basé sur une relation de confiance mutuelle entre

direction et personnel. « C’est la raison pour laquelle un progiciel de Scorecard doit garantir

que le plus haut niveau de la hiérarchie n’aura pas accès de façon systématique aux

informations de plus bas niveau. Faute de quoi, les principes mêmes de la direction

participative par objectifs seraient niés. »20

19 R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, Comment utiliser le Tableau de Bord Prospectif , Les Editions d’Organisation, Paris, 2001, réédition 2003, p. 394. 20 J.-F. Le Clainche, Cahier des CPIM N°18, juillet 2001, p. 12.

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3.3. Avenir du TBP

Certaines obligations et contraintes internes et externes à l’entreprise nécessitent la

modification du modèle de base du TBP, tel qu’il a été défini par KAPLAN et NORTON. En

France, par exemple, le respect des règles environnementales nécessite le rajout d’un

cinquième axe intégrant cette donnée lors de l’élaboration de la stratégie.

La mise en place d’un TBP dans les administrations et les services impose une

révision de la structure des quatre axes. L’axe financier n’est plus l’axe directif, mais c’est

l’axe client qui devient le moteur. La stratégie est construite en cherchant à apporter le service

attendu par le client ou le patient. « Pour les administrations, le Tableau de Bord Prospectif

est un outil permettant de traduire les missions et la stratégie en un ensemble d’objectifs

concrets et d’indicateurs de performance qui constituent la base du système de pilotage

(management stratégique). Il précise et communique le projet de l’administration à l’ensemble

des agents, en proposant un modèle de performance commun et une démarche générale qui

permettent d’articuler les efforts et les résultats individuels avec les objectifs généraux. »21

« Ce système est très utilisé dans l’administration publique des pays nordiques, mais

aussi au Canada ou aux Etats-Unis où près de 60% de l’administration est concernée. »22

Avec l’arrivée des premiers logiciels informatiques, le risque est de transformer le

TBP en simple outil de gestion comme il en existe beaucoup. Nous pensons que nous

perdrons l’intérêt principal du TBP qui est un système de management complet.

Il est à noter que les experts actuels du TBP se refusent à communiquer sur le sujet.

- Est-ce la crainte de dévoiler la stratégie de leurs clients ?

- Est-ce la peur de perdre un secteur d’activité de niche ?

- Est-ce la peur de révéler les limites ou les défaillances du TBP ?

21 Fonction publique. Les Tableaux de Bord Prospectifs Fiche 19. [en ligne] Disponible sur : <http://www.fonction-publique.gouv.fr-communications-guides-cntrl_gestion-pdf-fiche19.pdf> (consulté le 12/11/03). 22 Fonction publique. Les Tableaux de Bord Prospectifs Fiche 19. [en ligne] Disponible sur : <http://www.fonction-publique.gouv.fr-communications-guides-cntrl_gestion-pdf-fiche19.pdf> (consulté le 12/11/03).

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L’absence de recul ne permet pas de savoir si le choix de mettre en place un TBP est

uniquement lié à un phénomène de mode ou à la réelle volonté de mettre en place un outil

performant, avec le souci d’acquérir un atout gagnant par rapport à la concurrence. « A mon

avis, s’il est vrai qu’il faut mieux ne pas être pire que ses concurrents, il me semble que c’est

bien en ne suivant pas les autres que l’on a le plus de chances de se démarquer et de prendre

l’avantage concurrentiel ! Les exemples sont bien là pour le prouver…»23

23 Alain FERNANDEZ, Balanced Scorecard et Tableaux de Bord, « Une mise au point », 2003.

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CONCLUSION

L’objectif de notre réflexion était de présenter la notion de Tableau de Bord

Prospectif, d’en comprendre l’utilité, la démarche et d’émettre notre avis sur le sujet.

Cette étude nous a permis de mettre en parallèle la théorie de Norton et de Kaplan

avec une mise en place pratique et d’identifier les avantages et les inconvénients de cette

méthode.

Le Tableau de Bord Prospectif permet de suivre une stratégie claire et connue de tous. Les

fondements principaux de la démarche sont la définition, la communication de la stratégie et

ses objectifs. Il repose essentiellement sur le leadership et l’implication des dirigeants,

directeur ou comité de direction.

Grâce à des indicateurs, il permet de piloter au fur et à mesure les résultats et

l’influence des moyens mis en œuvre en rapport avec la stratégie. Aux indicateurs financiers

s’ajoutent d’autres indicateurs mesurant, par exemple, la satisfaction clients.

Les entreprises aménagent le TBP en fonction de leurs besoins. Certaines ne se limitent pas à

la démarche prônée par Kaplan.

Le Tableau de Bord Prospectif est très présent dans les entreprises et administrations

anglo-saxonnes. A contrario, il se développe timidement en France. On peut se demander s’il

va réussir à supplanter les tableaux de bord actuellement utilisés dans la majorité des

entreprises françaises. Le manque de recul (seulement deux ans) ne nous permet pas d’avoir

un avis tranché sur l’avenir du Tableau de Bord Prospectif.

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GLOSSAIRE

Action « Ce que l’on fait, manifestation concrète de la volonté de quelqu’un, d’un

groupe. »

Actionneur « Facteur, ou ensemble de facteurs, sur lequel on peut agir afin de faire

évoluer tout ou partie d'un système ou d'un processus »

But « Fin que l’on se propose d’atteindre, objectif. »

Communiquer « Donner connaissance, faire partager à quelqu’un. »

Indicateur « Un indicateur de performance est une donnée quantifiée mesurant

l'efficacité d'un processus en rapport avec un objectif ou une norme

déterminés au préalable. »

Mission « But élevé, devoir inhérent à une fonction, une profession, une activité et

au rôle social qu’on lui attribue. »

Moyen « Ce qui permet de faire quelque chose. »

Objectif « But, cible que quelque chose doit atteindre. »

Performance « Résultat obtenu dans l’exécution d’une tâche. »

Performant « Capable de bonnes ou de très bonnes performances ; compétitif. »

Piloter « Etre aux commandes de, diriger. »

Prospectif « Orienté vers l’avenir. »

Stratégie « Art de coordonner des actions, de manœuvrer habilement pour atteindre

un but. »

Tableau de bord « Ensemble des renseignements, statistiques et graphiques, permettant dans

une entreprise de vérifier la bonne marche des différents services. »

Vision « Manière de voir, de concevoir, de comprendre quelque chose. »

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BIBLIOGRAPHIE

R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, The Balanced Scorecard : Measures That Drive Performance, Harvard Business Review (janvier-février 1992), p. 71-79. R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, Le Tableau de Bord Prospectif, Les Editions d’Organisation, Paris, 1998, réédition 2003, 311 pages. R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, Comment utiliser le Tableau de Bord Prospectif, Les Editions d’Organisation, Paris, 2001, réédition 2003, 423 pages. M.B. Blair, Ownership and Control: Rethinking Corporate Governance for the Twenty-First Century (Washinton, D.C. : Brookings Institute, 1995), chapitre 6. Recherche menée par le Pr. Baruch Lev de l’Université de New York, citée dans New Math For a New Economy, Fast Company, janvier-février 2000, p. 217-224. R. Charan et G. Colvin, Why CEO’s fail, Fortune, 21 juin 1999. Les Echos « La nouvelle place du facteur humain dans la stratégie » [en ligne]. Disponible sur : http://www.lesechos.fr/formations/strategie/articles/article_9_7.htm (consulté le 3/12/03). Y. CORABOEUF, rapport « Tableau de bord et indicateurs », novembre 2003, p. 45. J.-F. Le Clainche, Cahier des CPIM n°18, juillet 2001, p. 12. Fonction publique. Les Tableaux de Bord Prospectifs, fiche 19. [en ligne] Disponible sur : <http://www.fonction-publique.gouv.fr-communications-guides-cntrl_gestion-pdf-fiche19.pdf> (consulté le 12/11/03). Alain Fernandez, Balanced Scorecard et Tableaux de Bord, « Une mise au point », 2003. C. MENDOZA, M. H. DELMOND, F. GIRAUD, H. LÖNING, Tableaux de Bord et Balanced Scorecard, Groupe revue Fiduciaire, Paris, 2002, 248 pages.

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ANNEXES

Annexe 1 : projet BSC – Organigramme des tâches (GANTT) réalisé sous PSN8.

Annexe 2 : article Usine Nouvelle n° 2884 du 11 septembre 2003, p. 102-105 : « Le BSC pour

rendre sa stratégie plus efficace sur le terrain ».