Rencontre annuelle 2013. L'approvisionnement stratégique, un affaire d'équipe

L’approvisionnement stratégique,

une affaire d’équipe

Groupe-conseil

stratégie et performance ISO 9001:2008

Des concepts et des exemples

27 septembre 2013

Rencontre annuelle 2013

du service des achats

regroupés du CCSR

Testing des équipements de vote

[L:\Mandats\092613 -

CSSS Antoine-

Labelle\004 - Transport

de biens\IV - Dossiers

RCGT\Analysecompilation des

scenarios.xlsx]tableau

pres!$A$2:$P$21

2

Quel genre de fan musical êtes-vous?

1. Rocker dynamique

2. Heureux pop

3. Classico apaisé

4. Dance branché

5. Country lover

Objectifs de l’atelier


CSSS Antoine-





pres!$A$2:$P$21

3

Démontrer que l’approvisionnement stratégique représente

une approche globale de la réponse aux besoins qui

permet de réduire les coûts de fonctionnement

substantiellement

Convaincre les participants de l’importance stratégique

du rôle de partenaires d’affaires des divisions acquisitions

et ressources matérielles

Une équation qui rapporte


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pres!$A$2:$P$21

Appro.

Straté-gique

Équipe

$

Écono-mies

Bénéfices pour tous

4

Approvisionnement stratégique

» Le sourcing, ou gestion stratégique de l’approvisionnement, est

l’approche systématique de gestion des achats de produits ou de

services

» L’approvisionnement stratégique permet principalement de :

Réduire le coût total d’acquisition;

Optimiser la chaîne de valeurs et revoir les processus

d’approvisionnement;

Optimiser les leviers de négociation avec les stratégies

appropriées;

Maximiser la collaboration avec les acteurs internes et

externes;

5

Approvisionnement stratégique – Activités

clés

Analyse dépenses et pratiques d’affaires

Revue des besoins et clients

Identification des opportunités

Objectifs du projet

État de l’industrie

Demandes d’information

Identification des fournisseurs potentiels

Requête d’information

Qualité Stratégie

d’approvision-nement

Processus contractuel

Économies anticipées

Appels d’offres Analyses Visites Négociations Recommanda-

tions Approbations Signature des

contrats Appels d’offres de

services

Politique d’achats

Transformation pratiques d’affaires

Politique externe

Formation

Revue de performance des fournisseurs

Monitoring des transactions et économies

Support des requérants

Formation Service à la

clientèle

Gestion de projet

Communication

1 2 3 4 5

Gestion de l’échéancier

6 Définition de la stratégie

Revue de l’offre

Revue de la demande

Cycle contractuel

Implantation Gestion des catégories

6

Leviers de l’approvisionnement stratégique

Augmenter son pouvoir d’achat en concentrant les volumes

Comprendre les structures de prix et les influences économiques

Standardiser les produits et revoir les spécifications

Revoir les processus

et redéfinir les relations

interentreprises Gestion stratégique de l’approvisionnement

7

Le potentiel de gains

Source : Governance Committee, Richest Sources of Savings, 1997, 66 p.

Standardisation des protocoles de soins

Campagne de sensibilisation

Substitution

Réduction des vols Contrôle aux

points d’utilisation

Certification des fournisseurs

Réduction du nombre de fournisseurs

Réduction du nombre de codes de produits

Recours à un groupe d’achats

Comparatif de prix

Économies en approvisionnement

95 %

Meilleure utilisation

60 %

Standardisation

75 %

Élimination

du gaspillage

25 %

Réduction de prix

40 %

Consolidation

54 %

Meilleure

négociation 46 %

Économies en

logistique

5 %

Économies

potentielles totales 100 %

Gestion en juste à temps Consignation Transfert électronique de fonds

8

Copyright © Beaulieu, Roy et Landry, 2012

8

Votons


CSSS Antoine-





pres!$A$2:$P$21

9

2 - Selon vous, qui assume les fonctions d’approvisionnement

stratégiques au sein de votre organisation ?

1. Les services utilisateurs (requérants)

2. Le service des approvisionnements

3. Le CCSR

4. Aucun service

5. Tous et chacun

L’apport responsable

Intégration de critères environnementaux, sociaux et

économiques allant au-delà des critères de coût et

de qualité usuellement considérés dans le processus

d’acquisition des biens et servics

Deux approches en approvisionnement responsable

qui vont de pair

» Approche produit

Sélection de produits favorisant les trois pôles du

développement durable

» Approche fournisseur

Choix de fournisseurs présentant une démarche

de responsabilité sociétale

10

Votons


CSSS Antoine-





pres!$A$2:$P$21

11

10 - Intégrez-vous des critères liés au développement durable

et impacts sociaux (notion d’approvisionnement responsable,

fournisseurs locaux, produits recyclés, etc.) dans vos grilles

d’analyse d’achat?

1. Systématiquement sur tous les produits et services

2. Sur certains produits et services ciblés

3. Oui, mais de manière non standardisée

4. Jamais

Les opportunités d’approvisionnement stratégique

de la chaîne logistique collégiale

Services éducationnels & administratifs

Les sphères d’intervention de la logistique collégiale

Opération

Cours et services administratifs

Entretien ménager et immobilier

Alimentation

Imprimerie

Exploitation des bâtiments

Approvisionnement

Achats

Gestion des stocks

Entreposage Transport/distribution

Matériel

Messagerie

Déchets

La nature des produits traités dans un établissement

collégial

Mobiliers de bureau et de classe

Fournitures de bureau , de laboratoire, téléphoniques, électriques, sportives, récréatives , d’entretien et spécialisées

Équipements audiovisuels, réseautiques, informatiques, imprimantes, multifonctions et spécialisés

Produits alimentaires, d’entretien et de nettoyage biotechnologiques

Déchets, recyclage, récupération

Services externes

12

Votons


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13

4- Parmi ces catégories d’achats, quelle est la catégorie

ayant le plus gros budget alloué ?

1. Nourriture

2. Matériel TI (ordinateurs, imprimantes, etc.)

3. Transport

4. Énergie

5. Fournitures de bureau (papier, crayons, etc.)

Votons


CSSS Antoine-





pres!$A$2:$P$21

14

1- Selon vous, dans l’ensemble des achats de votre

établissement, quel pourcentage fait l’objet d’une démarche

d’achats stratégiques:

1. < à 20 %

2. De 20 % à 50 %

3. De 50 à 75 %

4. > à 75 %


Méthodologie par l’exemple

• Pour les équipements d’impression

• Pour le transport

15

Contexte des 2 exemples de projets et

cadre méthodologique

ÉQUIPEMENTS D’IMPRESSION

» L’organisation = 4 sites, multi-fournisseurs,

mutli-équipements , 225 équipements

TRANSPORT

» L’organisation = 5 installations (60 km

entre les 2 principales)

Objectif : optimiser la logistique du

transport de biens et de personnes

Cadre méthodologique

Étape 1 Étape 2 Étape 3

Élaboration

du portrait de

la situation

actuelle

Démarrage du

projet

Élaboration

des pistes

d’optimisation

TRAVAIL EN ÉQUIPE POUR L’ENSEMBLE

DES ÉTAPES

Facteur clé de succès

16

Objectif : réduire les coûts et le

nombre d’équipements, harmoniser

le parc et optimiser l’utilisation

Nombre

d'entrevues

Comité des usagers 1

Commissaire locale aux plaintes et à la qualité des services 2

Direction des ressources financières 4

Direction des ressources informationnelles et services techniques 6

Direction des services professionnels et hospitaliers 4

Direction des soins infirmiers 3

Direction Programme perte d'autonomie liée au vieillissement 6

Direction Programme santé mentale 5

Direction Programme santé physique 12

Total 43

LES REQUÉRANTS IMPLIQUÉS


CSSS Antoine-



RCGT\Notes d'entrevuesAppels

téléphoniques sur le

transport- gestionnaires

et RCGT

(3).xlsx]Feuil2!$D$18:$E$28

Étapes: visite des sites, partage

des informations, élaboration

des constats et des pistes

d’optimisation et validation des

analyses

TRANSPORT

ÉQUIPEMENTS

D’IMPRESSION

Tous les services +-40 Approvisionnement

Consultant externe

Support Technique

Finance Opérations

Projets Speciaux / Services Generaux

Représentants des divers services clients

17

Votons


CSSS Antoine-





pres!$A$2:$P$21

18

7 - Quel type de relation le service des approvisionnements a

avec les principaux requérants ?

1. Relation de proximité : communication fréquente et

planification concertée des achats

2. Relation standard : communication uniquement lors des

transactions

19

Approvisionnement stratégique Méthodologie par l’exemple Situation de référence ou Panier d’achats

Portrait de la situation actuelle – panier d’achats Équipements d’impression

20

Scénario actuel Site principal Entrepôt Usine TO Total qté Coût annuel

Imprimantes HP 43 72 47 2 164 108 464,00 $

FAX 15 14 6 2 37

Photocopieurs Xerox 5 7 2 1 15

Photocopieurs Canon 5 0 3 1 9 205 692,00 $

Toner - imprimantes 91 200,00 $

Total 68 93 58 6 225 405 356,00 $

Traité par analyse

Portrait de la situation actuelle – panier d’achats Transport de personnes et de biens

Sommaire des coûts 2011-2012

21

Traité par analyse

Impacts environnementaux

Côté impression

» Réduction des impressions par numérisation dirigée, recto-verso automatique, monitoring des impressions couleur, impression sur demande

Côté transport

» Consommation moyenne de carburant des véhicules pour le transport des personnes

Ambulance : 39,2 l de diesel / 100 km

Transport adapté : 16,8 l de diesel / 100 km

Taxi : 9 l d’essence / 100 km

» Il y a donc possibilité de gains environnementaux (réduction de GES) dans le choix du type de transport pour les patients

22

23


Méthodologie par l’exemple

Évaluation des pistes d’optimisation

Équipements d’impression - Stratégies

» Exploiter les forces concurrentielles du marché

» Migrer vers un fournisseur unique

» Rationaliser la gamme de produits

» Exploiter la technologie multifonctionnelle et les

avancements technologiques

» Réduire les coûts opérationnels

» Réduire la consommation de matière

» Demander coût / copie détaillé par service

» Offrir la copie sécurisée / confidentielle

» Avoir une équipe de transition dédiée pour le plan de

mise en œuvre

» Appel d’offres ouvertes – laisser les fournisseurs

proposer des idées pour optimiser le service

24

Stratégie de base

Approche d’approvisionnement

Politique

Mesure de performance

Paiement


» Développer des appels d’offres compréhensibles et

complets

» Inviter les fournisseurs de niveau 1 (Tier 1) et actuels

» Négocier des réductions globales de coûts

» Négocier un accord de partenariat à long terme

» Négocier des mesures de performances adaptées

» Exiger un représentant dédié du fournisseur

» Suivre, rapporter et analyser les mesures de

performances avec les principaux intervenants

25

Stratégie de base


Politique


Paiement


» Département des achats assume la responsabilité

totale de la gestion des fournisseurs

» Obligation de revues semestrielles de performance

» Fournisseurs mesure et rapporte l’ensemble des

mesures de performance

» Adopter des processus responsables:

Réduire les copies couleurs

Utiliser du papier recyclé

Imprimer recto-verso

26

Stratégie de base


Politique


Paiement

Votons


CSSS Antoine-





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27

9 - Sur quelle base de temps réalisez-vous une réévaluation

ou mise à niveau de vos systèmes d’approvisionnement

(catégorie de produit, standardisation ou rationalisation des

produits achetés, bases de données)?

1. Une fois par mois

2. Au moins deux fois par année

3. Une fois par année

4. Une fois tous les deux-trois ans

5. Presque jamais


» Réduction des coûts (YTD) vs coût actuel

» Appels de service / machines (clause de citron)

» Temps de réponse des fournisseurs

» Disponibilité de fonctionnement des équipements

» Précision de la facturation

» Nombre de pannes et temps de réparation

» Nombre total de copies et coût / copie (pour les N & B

et couleur)

» Réduction des impressions sur les imprimantes

autonomes

» Nombre de copies recto-verso N & B

28

Stratégie de base


Politique


Paiement


» Facturation sommaire électronique mensuel

» Facturation par centre de coûts, selon les besoins

» Centralisation, suivi et examen du total des paiements

trimestriels

29

Stratégie de base


Politique


Paiement

Votons


CSSS Antoine-





pres!$A$2:$P$21

30

5 - Selon vous, le plus bas coût unitaire acheté est-il

nécessairement la solution la plus rentable ?

1. Oui

2. Non

Notes: * - Including Toronto ** - Based on total revised annual volumes of all existing copiers and 154 standalone printers

Cost per Year Canon

Konica

Minolta Ricoh HP Xerox

Current Costs ($K) * 315 315 315 315 315

Proposed Annual Cost ($K) 189 158 187 220 168

Proposed Annual Cost (%) 60% 50% 59% 70% 53%

Projected Annual Savings ($K) 126 157 128 95 147

Projected Annual Savings (%) 40% 50% 41% 30% 47%

Cost per Year - Revised Canon

Konica


Current Costs ($K) ** 420.4 420.4 420.4 420.4 423.5

Proposed Annual Cost ($K) 205.7 174.7 203.7 236.7 184.7

Projected Annual Savings ($K) 214.7 245.7 216.7 183.7 238.8

Projected Annual Savings (%) 51% 58% 52% 44% 56%

Other Cost to Consider Canon

Konica


Rollover Cost HP ($K) 16.5 16.5 16.5 16.5 16.5

Rollover Cost MDF ($K) 10 10 10 10 10

Printers to keep. ($K) 53.6 53.6 53.6 53.6 53.6

Rollover Cost MDF Toronto ($K) 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5

Equipment to keep Toronto ($K) 9.89 9.89 9.89 9.89 9.89

SUB-TOTAL - Other Cost ($K) 90.49 90.49 90.49 90.49 90.49

Annual Cost + Other Cost ($K) 296.19 265.19 294.19 327.19 275.19

Projected Annual Savings ($K) 124.21 155.21 126.21 93.21 148.31

Projected Annual Savings (%) 29.5% 36.9% 30.0% 22.2% 35.0%


Économies annuelles – Équipements d’impression (1/ 2)

31

OPTION: Canon

Konica


Fully Managed Services 45.6 No info 56.1 No info 31.2Annual Cost + Other Cost +

Option ($K) 341.79 No info 350.29 No info 306.39

Projected Annual Savings ($K) 78.61 No info 70.11 No info 114.01

Projected Annual Savings (%) 18.7% No info 16.7% No info 27.1%

Print-Anywhere / Secure print

(ID card recognition) 11.9 No info 40.2 15.6 26.9

SUB-TOTAL - Option ($K) 57.5 No info 96.3 No info 58.1

Annual Cost + Other Cost +

Option ($K) 353.69 No info 390.49 No info 333.29

Projected Annual Savings ($K) 66.71 No info 29.91 No info 90.21Projected Annual Savings (%) 15.9% No info 7.1% No info 21.3%

*Current Cost in the RFP= Excluding Toronto + Personnel printers / Based on 104 HP Printers + 59 MFD

45 MFD + 44 Printer to keep

Savings include New Proposed Cost + Rollover + Option.

Savings include New Proposed Cost + Rollover + Option.


Économies annuelles – Équipements d’impression (2/ 2)

32

Évaluation des pistes d’optimisation Économies globales – Équipements d’impression


CSSS Antoine-





pres!$A$2:$P$21

Fournisseur

unique / coût par

page

Économie

27 %

225 équipements 0,42 M$

Après optimisation

0,31 M$

33

Évaluation des pistes d’optimisation Transport de personnes et de biens

Opportunités d’optimisation

Transport de personnes

Ch

oix

du

mo

de

d

e tra

nsp

ort

Cho

ix d

u typ

e

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sco

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Cha

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fou

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se

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Transport de biens

Éta

blis

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Gestion du transport

Str

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ctivité

s d

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l’H

ML

Économies

évaluées 34

$ $ $ $ $

Évaluation des pistes d’optimisation Économies globales – transport de patients


CSSS Antoine-





pres!$A$2:$P$21

Choix du mode de transport

Combinaison des

transports

Économie

18 %

Transport de patients Coût 2012 1,49 M$

Après optimisation

1,22 M$

35

Évaluation des pistes d’optimisation Économies globales – transport de Biens


CSSS Antoine-





pres!$A$2:$P$21

Circuit multi-

produits

Économie

11 %

Transport de biens Coût 2012 0,32 M$

Après optimisation

0,28 M$

36

Gains environnementaux Transport des patients et des biens

(60,00)

(50,00)

(40,00)

(30,00)

(20,00)

(10,00)

-

10,00

20,00

5% 10% 15% 20%

Ém

iss

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sc

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CO

2)

Taux de transfert d'un mode de déplacement vers un autre

Taxi

Transport adapté

Ambulance

- 9,2 t eCO2

- 18,8 t eCO2

- 28,3 t eCO2

-38,0 t eCO2

37

Réussir le changement,

une question d’équipe

38

Les acteurs du changement : enjeux et rôles

déterminants

39

Haute direction

Destinataires

Champions

Équipes porteuses

Donne l’orientation stratégique Maintient la pression quotidienne en vue du changement Assure les ajustements systémiques

L’engagement de la haute direction est la plus importante de toutes les conditions de succès

Doivent être très crédibles Ils déclenchent et provoquent le changement à tous les niveaux

Toutes les personnes touchées directement ou indirectement par le changement Reconnaître et considérer leurs enjeux Les impliquer tout au long du processus de changement

Appuient les champions : elles sont tout aussi crédibles Soutiennent les activités d’encadrement, les systèmes de gestion

(niveau fonctionnel) et les activités (niveau opératoire)

Votons


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pres!$A$2:$P$21

40

6 - Travaillez-vous avec une équipe multifonctionnelle à

l’interne/externe (employés des secteurs de

l'approvisionnement, des services requérants et des services

afférents (TI, finances, RH et des fournisseurs) pour vos

approvisionnements stratégiques ?

1. Oui

2. Non

3. Parfois

Comment réussir le changement?

En obtenant l’engagement de toute l’équipe

PLANIFIER METTRE EN ŒUVRE

41

Conclusion

42

Une équation qui rapporte


CSSS Antoine-





pres!$A$2:$P$21

Appro.

Straté-gique

Équipe

$

Écono-mies

Bénéfices pour tous

43

Votons


CSSS Antoine-





pres!$A$2:$P$21

44

11 - Selon vous, qui devrait assumer les fonctions

d’approvisionnement stratégiques au sein de votre

organisation ?

1. Les services utilisateurs (requérants)

2. Le service des approvisionnements

3. Le CCRS

4. Aucun service

5. Tous et chacun

Documents

Rencontre annuelle 2013. L'approvisionnement stratégique, un affaire d'équipe